¿Tienes problemas para que el personal a tu cargo ejecute tus estrategias? Te enseño como resolverlo.

Existen dos cosas sobre las cuales un líder tiene el poder de ejercer influencia para producir resultados, la estrategia o plan y la habilidad para ejecutarla.

Pero…

¿Qué es más difícil crear la estrategia ejecutarla?

Claro… ¡la ejecución!

Una vez que se ha ideado un plan, el reto más grande será lograr que las personas lo ejecuten, con el nivel de excelencia que se necesita.

Una de las cosas que debemos entender es que el obstáculo mas grande al que se enfrenta el líder no es la planeación, es la ejecución.

Dentro de nuestro trabajo todos los días nos enfrentaremos a dos tipos iniciativas, las que se resuelven con “el poder de la firma” y las que requieren un cambio de conducta.

Las estrategias de “poder de la firma” son aquellas que se ejecutan cuando se ordenan o se autoriza que se lleven a cabo. En pocas palabras, si tu tienes el dinero y la autoridad puedes aplicarlas. Éstas pueden ser desde una inversión importante de capital, un proyecto de automatización, la reasignación de roles y responsabilidades, y contratación de personal o la compra de maquinaria nueva. Aunque ejecutar estas estrategias requiere planeación, consenso, audacia, inteligencia y dinero, uno puede estar seguro de que al final se lograrán.

Las estrategias de cambio de conducta son muy diferentes de las del “poder de la firma”: no se puede simplemente ordenar que se lleven a cabo, pues ejecutarlas significa hacer que las personas cambien (muchas veces una gran cantidad de ellas) para hacer algo de manera diferente. Si alguna vez has intentado hacer que alguien cambie sus hábitos, sabrás lo complicado que esto puede ser. Ya de por si hacer cambios en la conducta de uno mismo ya es suficientemente difícil.

Se debe añadir que no es extraño encontrar muchas estrategias de poder de la firma que, una vez que han sido aprobadas, evolucionan hacia una que requiere cambios de conducta significativos.

“Para alcanzar una meta a la que nunca antes has llegado, debes empezar por hacer cosas que nunca antes has hecho”.

A pesar de la importancia de este problema, es muy raro que un líder diga “desearía mejorar mi capacidad para ejecutar estrategias que requieran que las personas hagan las cosas de una manera distinta”, es mucho más común oír “ojala no tuviera que trabajar con Juan o María”

W. Edwards Deming, el padre del movimiento de calidad total, enseñaba que cuando la mayoría de las personas se comportan de cierta manera la mayor parte del tiempo, éstas no son el problema, sino que esa situación es inherente al sistema. Como líder, tú eres responsable del sistema. Es verdad que un individuo en particular puede representar un gran problema, pero si sueles culpar a otros, deberías recapacitar.

Pero hoy en este articulo hablaremos del principal enemigo de la ejecución… El torbellino.

Antes de comenzar quiero darles las gracias, por que ya somos 1500 en esta comunidad de aprendizaje, me gusta escuchar su retroalimentación y me inspira a seguir trayendo mas y mejor contenido para todos ustedes

De verdad muchas gracias

Sin más que decir… ¡¡¡Demos comienzo al espectáculo!!!

El verdadero enemigo de la ejecución es el trabajo diario. Lo llamaremos el torbellino y es la enorme cantidad de energía necesaria sólo para hacer que la organización funcione en el día a día. Irónicamente, al mismo tiempo se trata de aquello que dificulta ejecutar cosas nuevas. El torbellino nos impide tener la concentración requerida para hacer que nuestro equipo avance.

En general, los líderes nunca ven la diferencia entre el torbellino y los objetivos estratégicos porque ambos son necesarios para la supervivencia de la organización. Sin embargo, la diferencia entre ellos es clara y, aún más importante, compiten de manera constante por el tiempo, los recursos, la energía y la atención. No tenemos que decirle cuál de los dos suele ganar en esta lucha.

El torbellino es urgente, y cada minuto de cada día te afecta a ti y a todos los que trabajan en tu empresa. Los objetivos que has planteado para avanzar son importantes, pero cuando lo importante compite con lo urgente, este último siempre gana. Una vez que tu estés consciente de esta lucha verás que se repite en todos lados, en todos los equipos que intentan ejecutar algo nuevo.

Considera tu propia experiencia. ¿Recuerdas alguna iniciativa importante que haya implementado con éxito en un principio y que con el tiempo haya muerto? ¿Cuál fue la causa de esa muerte? ¿Acaso fue en un gran estruendo, o murió lentamente extinguida por el trabajo del día a día? Se le ha preguntado esto a varios líderes de mantenimiento y la respuesta siempre es la misma: “Muerte lenta por asfixia”. Es como encontrar una vieja prenda al fondo de un cajón y decir: “¡Ah, sí, esa camisa! Me pregunto qué habrá pasado con eso”. Pues murió, y ni siquiera le hicieron un funeral.

En resumen, las metas importantes requieren que tu hagas cosas nuevas y diferentes, pero estas entran en conflicto con el torbellino, el trabajo diario conformado por urgencias que consumen tu tiempo y energía.

Ejecutar a pesar del torbellino no sólo implica superar una distracción muy poderosa, sino también la inercia del “siempre lo hemos hecho así”. No queremos decir que el torbellino sea malo. No lo es. Mantiene viva a la empresa y nunca debes ignorarlo. Si tratas los asuntos urgentes con negligencia, pueden llegar a matarte hoy. Aun así, también es cierto que ignorar lo importante puede ser la causa de muerte mañana. En otras palabras, si tú y tu equipo únicamente actúan desde el interior del torbellino, nunca habrá progreso; toda su energía se consumirá en intentar mantener el barco a flote. El reto es ejecutar las metas más importantes sin dejar aquello que es urgente.

Todos los líderes viven el torbellino de distinta manera. Un líder de mantenimiento dijo una vez “No nos enfrentamos a dragones que llegan a destruir nuestras prioridades, sino a pequeños mosquitos que nos distraen. Cuando miramos hacia atrás nos damos cuenta de que durante seis meses no hemos logrado ninguna de las metas que nos propusimos”

Es muy posible que tú te hayas enfrentado al torbellino mientras intentaba explicar una nueva meta o estrategia a tus compañeros. ¿Recuerdas esa conversación? te concentras en el objetivo y lo explicas en términos fáciles de entender. Sin embargo, mientras tus hablas, la mente de la persona a la que intentas explicarle comienza a alejarse lentamente, sale del cuarto y regresa a lo que llamaría “su trabajo real”, es decir, el torbellino. Y esto a pesar, incluso, de que esa persona haya asentido para expresar entendimiento durante toda la conversación. ¿Crees que ese empleado se sienta comprometido con tal objetivo? Ni de chiste ¿Acaso intenta sabotear tus metas o menospreciar tu autoridad? No. Simple y sencillamente está intentando sobrevivir en su propio torbellino.

Ya conozco el problema… ¿pero como lo resuelvo?

Lo primero, como todo mal, es entender al enemigo, ver cómo actúa y que efectos tiene en nuestro trabajo.

Lo segundo, como tratamiento médico, quiero que pienses que esta solución, aunque parezca sencilla, requerirá de tu compromiso, disciplina, constancia pensamiento a largo plazo.

La solución es… invierte solo el 10% de tu tiempo y el de tu equipo en actividades de mejora.

Así de loco como suena, así de sencillo, tiene muchas implicaciones, pues al pedirte que solo inviertas el 10% de tu tiempo en iniciativas para mejorar el departamento, te darás cuenta que tienes recursos limitados, muy limitados para lanzar tus proyectos de mejora. Y si quieres cambiar el comportamiento de las personas deberás hacer un uso preciso de dichos recursos.

Una vez que entiendes estos vamos a explicarte las 4 disciplinas de la ejecución.

Disciplina 1: enfocarse en lo crucialmente importante

La idea detrás de este principio es que escojas un solo objetivo, mientras mas cosas quieras hacer, menos cosas terminaras haciendo. La concentración es un principio natural, separados los rayos del sol son incapaces de iniciar el fuego ,pero concentrados con una lupa pueden iniciar un incendio rápidamente, así que lo se busca con esto es que escojas una o máximo dos metas mas relevantes para la organización y tu equipo.

Disciplina 2: actuar sobre la causa raíz y ponlas de manera medible

Al tener recursos os limitados, debemos asegurarnos que lo que hagamos de verdad tenga impacto en nuestro objetivo planteado, y  que dichas acciones están relacionadas con las nuevas conductas a implementar en el equipo.

Por tal motivo debemos seleccionar cuales actividades tendrán impacto sobre el objetivo y a partir de estas debemos desarrollar un indicador. Puede ser tan sencillo como litros de grasa colocados en una maquina hasta ordenes repetidas de mantenimiento correctivo.

Disciplina 3: crear un tablero de resultados

 En principio, el nivel más alto de desempeño siempre surge de saber el marcador, es decir, de que los jugadores sepan si están ganando o perdiendo. Es así de simple. Jugar futbol a ciegas puede ser divertido al principio, pero si no puedes saber el marcador, te aburrirás en poco tiempo, incluso si en verdad le gusta el futbol.

Este principio busca que crees un panel visible donde se muestre el indicador de la medida de acción sobre la causa raíz

Disciplina 4: establecer una cadencia de rendición de cuentas

Si no haces que tu equipo rinda cuentas a sí mismo de manera regular, será inevitable que la meta se desintegre dentro del torbellino.

La cadencia de rendición de cuentas consiste en establecer un ritmo regular y frecuente de juntas entre todo equipo que tiene una meta crucial mente importante. Estas reuniones deben llevarse a cabo al menos cada semana e, idealmente, no durarán más de 20 o 30 minutos. En ese tiempo, los miembros del equipo se rendirán cuentas unos a otros respecto a los resultados que han obtenido a pesar del torbellino.

Considera la siguiente experiencia. Tu y tu hija adolescente acordaron que ella podría usar el automóvil de la familia si lo lavaba cada sábado en la mañana. Tu te reuniría con ella todos los sábados para asegurarte de que este limpio.

Se encontraron varios fines de semana y todo salió bien, hasta que tuviste que salir de la ciudad dos sábados seguidos. Cuando regresas te das cuenta de que el auto no había sido lavado y le preguntas a tu hija por qué había fallado en su tarea. Ella te responde ¿Todavía seguimos con eso?

Bastó con que el sistema de rendición de cuentas se rompiera por dos semanas. Si esto sucedió en un asunto entre dos, imagina lo que pasaría con un grupo de trabajo o con toda una organización. La clave está en la cadencia. Los miembros de un equipo deben ser capaces de rendirse cuentas unos a otros de manera regular y según un ritmo. Cada semana todos los miembros deberán responder una pregunta muy sencilla: “¿Qué de las cosas (una o dos) que puedo hacer esta semana fuera del torbellino tendrá un mayor impacto en el tablero?” Los jugadores deberán reportar si cumplieron con los compromisos de la semana anterior, cómo han avanzado, y mencionaran sus compromisos para la semana próxima, todo resumido en pocos minutos.

Esto te suena familiar

Pues si es si…

Es el método Hoshin Kanri del que te hable en el articulo

En resumen

Cada día que vas a trabajar, te enfrentas a un torbellino, el cual debes atender. Este torbellino consume gran parte de tus recursos así que el tiempo y recursos que te sobran los debes usar de forma adecuada. La mejor forma es usando el principio de enfoque. Lo primero que debes hacer es seleccionar una meta, a lo mas dos, sobre las cuales debes trabajar. Lo segundo es establecer una estrategia que impacte directamente sobre dicho objetivo y debes transformar dicha actividad en un indicador medible. Lo tercero es establecer un tablero de seguimiento, en el cual llevaras registro del indicador establecido en el paso dos. Lo curto es tener juntas semanales para asegúrate que tu equipo este llevando a cabo las acciones que les pediste y que se entreguen cuentas con respecto al indicador.

Sencillo en palabras, difícil en práctica, pero sé que tu como líder podrás hacer uso de esta información para mejorar el desempeño de tu equipo.

Sin mas por el momento me despido, no sin antes agradecerte por compartir este articulo y seguirme.

Gracias