Índice

Agradecimientos ..................................................................................................................... 4

Prólogo ................................................................................................................................... 5

Capítulo 1: Bienvenido a la era de las compras ..................................................................... 8

Capítulo 2: Las pequeñas del retail ...................................................................................... 23

Capítulo 3: Las ganancias ocultas del retail ......................................................................... 29

Capítulo 4: El verde imperio de los Solari ........................................................................... 47

Capítulo 5: La herencia de los Gálmez ................................................................................. 93

Capítulo 6: Los Calderón, lazos de familia ........................................................................ 124

Capítulo 7: La otra cara del negocio ................................................................................... 146

Capítulo 8: Gigantes que no dan tregua.............................................................................. 163

Anexos ................................................................................................................................ 170

3
 Agradecimientos

Gracias a todos los entrevistados en esta memoria, que mediante sus testimonios y
observaciones nos permitieron comprender mejor el mundo del retail en Chile, sus redes de poder,
el efecto en la sociedad y en sus trabajadores.

Un reconocimiento especial a nuestra profesora guía, periodista y directora del Instituto de

Comunicación e Imagen (ICEI) de la Universidad de Chile, María Olivia Mönckeberg, por
despertar en nosotras cuestionamientos que permitieron crear una visión más crítica y dieron origen
a ideas como el proyecto de esta memoria. Además de su formación y edición durante el proceso,
que con sus aportes enriqueció nuestro trabajo.

En el transcurso de esta investigación una persona muy importante, que aportó con sus
consejos, guía y disposición fue Cecilia Vargas, de la Unidad de Investigación Periodística de la
Universidad de Chile. Gracias por su paciencia, ojo crítico y asistencia a toda hora.

Agradecemos a nuestro entorno laboral, jefes y colegas, de Radio Universidad de Chile y

Economía y Negocios de El Mercurio. Muchas gracias por su comprensión, apoyo y flexibilidad,
que nos permitieron desarrollar este proyecto con mayor libertad y tiempo. Además de todos los
consejos, guías y orientaciones que nos otorgaron y nos permitieron vivir una aventura con un fin
muy positivo.

Finalmente, nuestros más sinceros agradecimientos a nuestras familias, por su apoyo

incondicional en este largo recorrido. Es por y gracias a ustedes que hoy esta memoria da a luz. Sin
la fuerza que nos otorgaron, este proceso no hubiese sido lo mismo.

4
 Prólogo

En los últimos veinte años el comercio minorista o retail se ha convertido en uno de los
sectores más importantes de la economía chilena. El acelerado y sostenido crecimiento que han
experimentado las empresas ligadas a este rubro se ve reflejado en los más de siete mil millones de
dólares que esta industria mueve anualmente y que la ha hecho convertirse en el barómetro del
ritmo del crecimiento económico de Chile.

En la actualidad las grandes cadenas de retail están presentes en la vida cotidiana de millones
de chilenos que realizan sus compras en supermercados, multitiendas e hiperferreterías. Todo
concentrado en un solo lugar: el centro comercial.

El cambio ha sido tan radical que en poco tiempo quedaron atrás los viejos hábitos de consumo
que caracterizaron las décadas anteriores. Los almacenes y boutiques paulatinamente comenzaron a
desaparecer, lo exclusivo se convirtió en lo masivo y el ahorro fue reemplazado por el crédito. Estas
transformaciones se desataron gracias a la implementación de una economía neoliberal, que además
de facilitar el crecimiento del país durante los ´90, influyó en el abultamiento y consolidación de
una nueva “clase media” consumidora, pilar fundamental de esta sociedad.

Este escenario fue aprovechado por las nuevas generaciones de comerciantes, quienes
convirtieron pequeños negocios familiares en firmas multimillonarias en un abrir y cerrar de ojos.
Si los ´90 fueron el momento de crecer y expandirse en metros cuadrados, los últimos diez años han
servido para diversificar las inversiones y coger pedazos cada vez más grandes de las billeteras de
los consumidores chilenos.

Las primeras en poner en práctica este modelo de negocios fueron las multitiendas, que hace
un siglo partieron haciéndose cargo de una necesidad básica, como la Sastrería Falabella o la
Mueblería Paris para después ampliar su oferta hacia otros rubros, entre estos la decoración,
electrodomésticos, vestuario y perfumería.

Sin embargo, el gran acierto de estas empresas fue su incursión en el negocio financiero. La
entrega de tarjetas de crédito llevó hacia otros niveles el acto de compra y venta y permitió que cada

5
vez más personas pudieran adquirir productos que, de otra forma, no habrían podido obtener. Pero
el verdadero impacto de este mecanismo tiene otra cara: el sobreendeudamiento.

Según los datos de la Superintendencia de Bancos e Instituciones Financieras (SBIF) en

diciembre de 2009 existían más de 16 millones de tarjetas de crédito no bancarias emitidas; es decir,
casi la totalidad de la población chilena tendría en su poder uno de estos plásticos. Pero la entidad
constató además que en ese mismo periodo un poco más de 33 mil personas estaban morosas en el
pago de sus cuotas.

El tema se vuelve aún más interesante si se considera la manera en que ha evolucionado el tipo
de cliente que accede a estas tarjetas. En 1981, por ejemplo, los titulares de la tarjeta CMR de
Falabella pertenecían principalmente al segmento socioeconómico ABC1 (21,6 por ciento) mientras
que el D representaba sólo el 13 por ciento. Esa proporción ha cambiado de forma radical en 26
años. En 2007, el segmento D representaba el 39 por ciento, seguido por el C3 (25,5 por ciento), el
C2 (27 por ciento) y el ABC1 (8,5 por ciento).

La expansión de estas empresas también impuso cambios sustanciales en las relaciones

laborales. Según los datos de la Dirección del Trabajo, esta industria concentra cerca de un millón
de trabajadores en Chile. La mayoría de los empleados son mujeres y jóvenes que han tenido que
adaptarse a largas jornadas sin días libres, bajos sueldos, peleas por las comisiones, horarios
extensos y poca tolerancia con la actividad sindical.

Sin embargo, uno de los principales problemas que han detectado los organismos
fiscalizadores y los propios dirigentes sindicales, es la multiplicidad de razones sociales con las que
operan estas empresas. Cada tienda por departamento opera bajo un RUT específico y se aplican
reglas distintas en cada una de ellas. Esto neutraliza el poder de negociación de los sindicatos e
impide que se otorguen de manera uniforme los beneficios para los trabajadores. Estas diferencias
no se explican cuando las multimillonarias ganancias generadas llegan a un solo lugar,
respectivamente: Cencosud S.A, Ripley Corp o S.A.C.I Falabella.

Por eso, para los empresarios el atractivo de este negocio es innegable. Prueba de ello es que
los principales grupos económicos de Chile ya han puesto sus ojos y sus manos en las multitiendas
que además de crecer dentro del país tienen un gran potencial de desarrollo hacia el resto de
Latinoamérica.

6
 En 2004 el grupo Luksic - que figura dentro de las tres principales fortunas chilenas por sus
actividades mineras, financieras e industriales - incursionó en el retail adquiriendo parte de la
propiedad de Almacenes Paris. Y pese a que este holding sólo estuvo un año a la cabeza de la tienda
por departamento celeste, su presencia dio cuenta del interés que genera entre los “peces gordos” de
la actividad económica del país.

Lo mismo sucedió con el economista, Álvaro Saieh, que en 2009 adquirió el 20 por ciento de
la propiedad de Ripley y quien además es dueño de las cadenas de supermercados Unimarc, Deca,
Bric y Korlaet. Dos rubros (vestuario y alimentos) que eventualmente podrían unirse, para entrar en
competencia directa con los holdings Falabella y Cencosud.

Esta memoria de título, “Multitiendas en Chile: el negocio del siglo XXI”, desarrollada en la
Unidad de Periodismo de Investigación del Instituto de la Comunicación e Imagen (ICEI) de la
Universidad de Chile, intenta dilucidar la articulación de las empresas que forman parte de este
sector, su llegada al país, las dinámicas del negocio, las áreas que les generan mayores utilidades y
los códigos que articulan la relación cliente-consumidor, como el sistema crediticio.

Al mismo tiempo, busca indagar sobre los rostros e historias de vida que están detrás de estas
empresas: determinar cómo llegaron a este negocio, cuáles son sus relaciones con otros actores del
mercado, el peso de sus decisiones en las compañías y qué proyecciones muestra este sector que
influye en el mediano y largo plazo, tan en los bolsillos y la vida de millones de personas.

7
 Capítulo 1

Bienvenido a la era de las compras

Colores vivos, modelos de ensueño y moda europea. Centenares de locales que alimentan
los armarios y casas de miles de personas que se encantan con vistosas vitrinas y engatusadores
avisos comerciales. Uno de los negocios más queridos y necesarios para la sociedad, una receta de
éxito infalible: las multitiendas y tiendas por departamento.

Más del 40 por ciento del producto interno bruto en Chile se debe al cobre; de cerca siguen
la celulosa, la creciente exportación de frutas y verduras, y los maltrechos salmones y pescados 1.
Sin embargo, una gran fuente de negocios, que no conoce los números rojos y que se sustenta con el
bolsillo de todos los chilenos, no está considerada dentro de esta tabla: el denominado retail. Lo
constituyen tiendas que mediante un prolijo orden y atractivos descuentos atraen día a día a más
personas en un consumo que no parece detenerse.

En Chile actualmente existen 982 locales pertenecientes a seis empresas del retail2. Esta
cantidad es mayor que la de establecimientos de educación superior en el país, que bordean los 600,
de acuerdo a cifras del Ministerio de Educación3. El amor a primera vista de miles de chilenos con
estas tiendas comenzó con una simple sastrería en 1889. Pero el gran salto de los últimos años vino
con la moda y consumo al alcance de cualquier bolsillo, gracias a la magia de las tarjetas propias.

Durante la década de los ‘80, Chile experimentó uno de los mayores cambios económicos.
Entre 1985 y 1989 se realizó el primer proceso de privatización de empresas estatales 4 mientras se
aplicaba un modelo neoliberal, que permitió la rápida expansión del comercio minorista, también
denominado retail. Fue precisamente durante este periodo cuando las grandes cadenas comenzaron
a desarrollarse, pero no sería sino hasta en los ´90 cuando alcanzarían un crecimiento total.

1
Estadísticas de exportaciones chilenas, Prochile. Disponible en sitio web de la entidad (www.prochile.cl).
Consultado: 20 de enero de 2010.
2
Considerando locales de la empresa Falabella (213), Cencosud de Paris (640), Ripley (51), Hites (12), La
Polar (31) y Johnson’s (35). Datos extraídos de las memorias anuales de cada tienda.
3
Entre Universidades, Centros de Formación Técnica e Institutos profesionales suman 573, de acuerdo a las
estadísticas del Ministerio de Educación. Estadísticas, Ministerio de Educación. Disponibles en el sitio web
del Ministerio de Educación (www.mineduc.cl). Consultado el 20 de diciembre de 2010.
4
María Olivia Mönckeberg. “El saqueo de los grupos económicos al Estado chileno”. Ediciones B. Chile
2009.
8
 Poco a poco, las grandes ciudades del país comenzaron a ver cómo se levantaban inmensas
construcciones donde convergen todos los sectores del comercio llevados a una mayor escala. Así
surgieron hipermercados, centros comerciales e hiperferreterías, convirtiéndose en uno de los
negocios más rentables de esta época. Y el proceso de expansión fue rápido: recién en 1990
Falabella ingresaba en los malls, y ya en 1993 se convertiría en transnacional al instalarse en
Mendoza5.

Del boulevard al mall

La historia y evolución de estas empresas está llena de características comunes: trayectorias

centenarias, administraciones familiares y agresivos planes de expansión que las han llevado a
convertirse en uno de los motores de la economía chilena.

La denominada revolución del retail en Chile parece haber estallado de un día para otro.
En menos de un segundo de tiempo histórico los chilenos dejaron de comprar sus alimentos en
almacenes y su ropa en pequeñas tiendas o boutiques o en las populares ferias de las pulgas. Los
días del “pedir fiado” quedaron atrás y las plazas fueron reemplazadas por los centros comerciales.

Para el historiador Gabriel Salazar6, la primera referencia de este tipo de negocios se puede
detectar en los albores del siglo XX con la apertura en Chile de grandes tiendas como Los
Gobelinos y Gath y Chávez. Estos lugares tenían características similares a las tiendas actuales,
como una ubicación estratégica - en pleno centro de Santiago - y el asentamiento en grandes
edificios de varios pisos.

En ese tiempo “las mujeres de clase alta iban a pasearse en los salones de venta y a
mostrarse entre sí. Después apareció al frente un cafecito donde iban a lucir las cosas que
compraban. El consumo aparece muy vinculado al comercio exterior y la oligarquía chilena muy
ligada a la importación de esos productos”, relata el Premio Nacional de Historia 2006.

Este tipo de costumbres de la sociedad, se traspasó a negocios familiares como la sastrería

Falabella (1889) y la mueblería Paris (1900), que fueron nuevos escenarios para las compradoras de

5
Historia. Nuestra empresa. Disponible en el sitio web de la empresa (www.falabella.cl) Consultado el 20 de
marzo 2009.
6
Entrevista a Gabriel Salazar realizada por las autoras de esta memoria, 23 de marzo de 2010.
9
esa época. Esto hizo posible que tuvieran el éxito que les ha permitido que sus compañías cumplan
más de un siglo de vida.

Son actitudes, hábitos y costumbres que los chilenos absorbieron como esponja, pero que,
según los expertos, responden a complejos fenómenos históricos, políticos, económicos y sociales.

Salazar fija el inicio de estos cambios mucho antes de que incluso se manifestaran los
primeros atisbos de lo que sería la industria del retail. Según él, sería la oligarquía comerciante la
que habría consumado el hecho de asociar el consumo con un símbolo de estatus. Ya en ese tiempo,
las ropas que vestía la clase alta era lo que las distinguía del resto de la población, que era
mayoritariamente rural.

Otra de las claves para entender este fenómeno desde una perspectiva histórica, sería el
hecho de que la oligarquía siempre prefirió los productos importados y no valorizó lo que se hacía a
nivel nacional. El golpe de gracia, a juicio del académico, lo habría dado la Constitución de 1833
que, de la mano de Diego Portales que, de hecho, era comerciante, puso en un lugar preponderante
al comercio y la especulación por sobre la industria.

Pero la explosión del comercio al detalle tal como se conoce hoy se produjo durante la
década del 90. El economista y coautor del libro El poder de los grupos económicos en Chile7,
Hugo Fazio8, comenta que esto fue favorecido por la apertura de la política económica chilena, que
atrajo nuevos mercados y mantuvo tasas arancelarias muy bajas, lo que promovió las importaciones.

Para Fazio, ex vicepresidente del Banco Central durante el gobierno de Salvador Allende,
una suma de factores permitió la consolidación de estos gigantes: casi naturalmente los pequeños
comercios fueron desapareciendo; el elevado valor del peso durante los ’80 abarató los costos a la
hora de traer productos al país y le dio mayor poder adquisitivo a los chilenos.

En este sentido, el director general del Centro de Desarrollo Alternativo (Cenda), llama la
atención sobre otra serie de proceso que facilitó el crecimiento de estos actores dentro del mercado.
“Esto tiene que ver con diferentes fenómenos como la tendencia mundial. En los últimos años ésta
ha privilegiado que el sector de los servicios crezca, proporcionalmente con otros sectores. Eso

7
Hugo Fazio, Macel Claude, Cristián Gutiérrez. El poder de los grupos económicos en Chile. LOM
Ediciones, Chile, 2005.
8
Entrevista a Hugo Fazio realizada por las autoras de esta memoria, 24 de noviembre de 2009.
10
también se ha dado en Chile, entonces la actividad del comercio al detalle pesa mucho más que
antes”, dice Fazio.

El también profesor de la Universidad de Chile agrega que “otra de las cosas que influyen
en esto es que la política económica los favorece porque una de las características de la economía
chilena es su apertura. Una apertura que es más que una expresión. Implica el libre ingreso de
productos exportados, que entran prácticamente sin pagar arancel. El porcentaje que venden de
artículos exportados es muy alto. Entonces por el no pago de arancel entran en condiciones muy
favorables y adquieren masivamente en países donde el costo de producción es más bajo que en
Chile y empiezan a desplazar a productores internos”.

Así las principales empresas del rubro, Falabella, Almacenes Paris y Ripley lograron
posicionarse dentro del mercado nacional, abriendo tiendas en los principales centros comerciales
de Santiago y en la mayoría de las regiones.

Y aunque la expansión física daba luces del éxito que estaba teniendo ese modelo, fue la
integración del negocio financiero, a través de las tarjetas de crédito, lo que permitió a los retailers
chilenos dar el salto hacia otro nivel de ganancias.

La magia del dinero plástico

El crédito fue la fórmula ideal para disparar las ventas y poner a disposición de los clientes
productos que, bajo otras condiciones, no habrían podido obtener. Fue así como las áreas de
electrodomésticos y artículos tecnológicos pasaron a estar entre las más importantes dentro de las
tiendas por departamento y, además, las mejor remuneradas.

Las tarjetas fueron la gallina de los huevos de oro para las multitiendas que, aparte de
cobrar los intereses asociados a las transacciones crediticias, obtienen ganancias a través de
comisiones por el mantenimiento de las cuentas y de seguros obligatorios que se incluyen al firmar
el contrato.

La idea trajo brillantes resultados. De acuerdo a una encuesta realizada por la empresa
Search, ya en 1992 el 82 por ciento de los consultados reconoció haber comprado en este tipo de

11
comercio y el 48 por ciento poseía tarjeta de crédito de alguna de las casas comerciales9. En la
actualidad, las tres principales multitiendas concentran 9.908.642 tarjetas vigentes10, es decir, más
del 56 por ciento de la población total del país tiene una tarjeta de Falabella, Paris o Ripley.

Según indica el ingeniero comercial Phillip Horden en la primera clase de un e-learning

sobre administración de retail patrocinado por la Universidad Adolfo Ibáñez y publicado en el
diario La Tercera “la industria del retail representa más del 20 por ciento del Producto Interno
Bruto (PIB) del país y ofrece un millón 300 mil empleos, lo que se traduce en un quinto de toda la
fuerza laboral del país” y agrega que dentro de las “peculiariedades del retail chileno se encuentra
su estrecha vinculación con el negocio financiero a través de la emisión y administración de las
tarjetas de crédito”11.

Precisamente el acceso al crédito fue lo que desató mayor adhesión dentro de la sociedad
chilena y la formula que hizo que las grandes empresas de retail aumentaran de manera ostensible
sus ventas. En este sentido, Hernán Calderón12, el presidente de la Corporación de Usuarios y
Consumidores (Conadecus) afirma que “antes éramos vecinos, ciudadanos, hoy somos
consumidores. Este sistema económico sólo nos ve de esa forma”.

En la misma línea, la ex Directora del Trabajo, Patricia Silva 13 sostiene que “lo que hizo
finalmente el retail fue cambiar la cultura del consumo nacional y no nos dimos cuenta”.

Sin embargo, el círculo del denominado retail financiero no termina ahí. Cada compañía es
dueña de su propia agencia de seguros, que ofrece los productos más codiciados en el mercado
como seguros de vida, automotrices, desempleo y hogar y su propio Banco. Estos últimos compiten
cliente a cliente con las instituciones financieras tradicionales que existen en Chile. Pero como la
filosofía de los retailers nacionales es no dar una puntada sin hilo, la ventaja comparativa que
tienen sus bancos se basa en la orientación hacia los sectores medios y bajos de la sociedad14.

9
El Mercurio, 20 de octubre de 1992, “Revelan resultados de encuesta Search: Se consolida sistema de
multitiendas en el país”. Sin autor
10
Informe Trimestral de Tarjetas de Créditos no bancarias. Superintendencia de Bancos e Instituciones
Financieras. Diciembre de 2009.
11
La Tercera, 11 de octubre de 2009, “El boom del retail en Chile”. Phillip Horden.
12
Entrevista a Hernán Calderón realizada por las autoras de esta memoria, 30 de noviembre de 2009.
13
Entrevista a Patricia Silva realizada por las autoras de esta memoria, 6 de noviembre de 2009.
14
Nuestro Banco. Disponible en el sitio web de la empresa (www.bancoripley.cl). Consultado el 1 de mayo
de 2010.
12
El pionero Parque Arauco

El tercer ingrediente que consolidó a las multitiendas fue el negocio inmobiliario.

Acostumbrados a llegar como arrendatarios de locales notaron que parte importante de sus
ganancias se iban al pago de superficie por ventas, sector inexplorado hasta los ‘80 por los holdings
familiares del retail.

Fue la explosiva inauguración de Parque Arauco, reconocido como el primer gran mall de
Chile, el que les demostró el éxito y las ganancias que podrían obtener por esa vía. La técnica fue
sencilla: en 1982 compró un gran terreno comercial para arrendar a pequeñas marcas e incluso a las
mismas tiendas por departamento.

Así en un solo espacio se encontraron los tres gigantes del retail, con otros locales
especializados. A la hora de ganar, daba lo mismo si viene del bolsillo de la competencia o no, el
objetivo era crecer. Por eso, hoy podemos ver en Chile más de 20 centros comerciales que tienen
una superficie de ventas de más un millón de metros cuadrados, donde conviven a diario Falabella,
Paris y Ripley; y estas compañías incluso se arriendan entre ellas espacios privilegiados de estas
gigantes estructuras de consumo.

Por supuesto todo en sociedades separadas, como otro giro de negocio. En el caso de
Falabella su inmueble se llamó grupo Mall Plaza; en París es Cencosud Shoping Centers, y en
Ripley tiene diversos nombres, aunque el principal se llama Inmobiliaria Eccsa S.A. y su reciente
asociación en Nuevos Desarrollos S.A., donde comparte más de un 20 por ciento en dos Mall Plaza
de Santiago. Un negocio multimillonario que consolidó a los retailers mediante la mágica triada:
tiendas, tarjetas y locales, una fusión indestructible que sólo en Falabella logra ventas por 2.800
millones anuales de dólares y más de 180 millones de visitas.

Pero, además, una de las claves para ganar esta batalla fue lo que el economista y experto
en marketing Pedro Hidalgo calificó como “la participación en el bolsillo del cliente”, donde con la
inserción de bancos propios, seguros de vida, agencias de viajes y programas de bebés y novios, las
multitiendas logran un trazo mayor de la suculenta torta de los ingresos de los chilenos. “Más que

13
tomar una participación de las ventas con los distintos clientes, los han logrado retener, es decir, lo
que gastan cada vez lo gastan más en una empresa X como Falabella”, precisa Hidalgo15.

La entrada al nuevo milenio impulsó el negocio hacia cifras multimillonarias. “Tan

importante ha sido este crecimiento que a comienzos de 2007 ya se constataba el desplazamiento de
las eléctricas por el retail como el sector con más peso en la bolsa. Falabella, Cencosud, La Polar,
D&S y Ripley ya eran el 23 por ciento del Índice de Precio Selectivo de Acciones (IPSA) y
rompían la histórica hegemonía de Colbún, Endesa, Enersis y Edelnor”16.

En 2009, el comercio representó el 8,8 por ciento del PIB17 de Chile y en el periodo 2003 a
2006 creció a tasas más altas que otros sectores de la economía. La participación en el mercado la
encabeza Falabella, que en 2008 acaparaba el 37 por ciento de la torta; seguido por Paris con el 25,
5, Ripley con 23, 7 y La Polar con el 13,4. 18

Es así como todos los años, los conglomerados controladores de estas empresas aparecen en
la punta de los rankings de las revistas especializadas. Y el Bicentenario trajo buenas noticias al
sector, pese a los embates que dejó la crisis económica en el periodo 2008 – 2009.

Un proyecto, una familia

Una de las características comunes a todas estas compañías es su articulación en grupos

empresariales cuya actividad es el comercio al por menor en forma masiva. En un estudio de la
Dirección del Trabajo se especifica que “en algunos casos las grandes tiendas constituyen el origen
del grupo (Falabella, Ripley) y en otros han sido incorporadas como nuevas áreas de inversión
(Paris)”19.

El artículo 96 de la Ley 18.045 de Mercado de Valores establece que “son grupos

empresariales el conjunto de entidades que presentan vínculos de tal naturaleza en su propiedad,

15
Entrevista a Pedro Hidalgo realizada por las autoras de esta memoria, 31 de agosto de 2009.
16
Telma Gálvez , Helia Henríquez y Gabriela Morales. Holdings y tiendas: la trama que multiplica las
ventas y redobla el trabajo. Cuaderno de investigación N°36 división de estudios Dirección del Trabajo.
Santiago. Abril 2009. P. 35
17
Datos obtenidos del sitio web del Banco Central (www.bcentral.cl). Incluye comercio minorista y mayorista
y restaurantes y hoteles. Consultado el 14 de julio de 2010.
18
Informe Sector Comercio. Departamento de Estudios BanChile inversiones. Disponible en el sitio web
(www.camaracentroscomerciales.cl) Consultado el 3 de mayo de 2010.
19
Telma Gálvez, Helia Henríquez y Gabriela Morales.Holdings y tiendas: la trama que multiplica las ventas
y redobla el trabajo. Ya citado .P. 29.
14
administración o responsabilidad crediticia, que hacen presumir que la actuación económica y
financiera de sus integrantes está guiada por los intereses comunes del grupo o subordinada a éstos
o que existen riesgos comunes en los créditos que se les otorgan o en la adquisición de valores que
emiten”.

Durante gran parte de su existencia, las principales multitiendas del país han estado en
manos de una misma familia y la máquina de la fortuna es heredada de generación en generación.

Falabella es controlada mayoritariamente por la dinastía Solari; Ripley, por los hermanos
Calderón. Antes de pasar a Cencosud, Paris pertenecía a los Gálmez. Estos clanes tienen más de una
cosa en común, como su bajo perfil mediático y el olfato empresarial.

Según un estudio realizado por la empresa Delloite20, que año a año mide a las 250
empresas del retail con mayores ventas en el mundo, Cencosud lidera a nivel latinoamericano,
ocupando el octogésimo lugar de la lista total con ventas por más de 11 mil millones de dólares 21.
Falabella también logró un lugar destacado en la lista con el quinto lugar en la región y ascendió del
puesto 154 al 134 en el mundo, con ventas por los más de seis mil millones de dólares22.

El holding Falabella

Entre música alegre y colores vivos se abren las puertas de Falabella. Un espacio blanco
decorado con el clásico y corporativo verde que cobra vida entre un desfile de ropa y productos. La
misma tienda que dio sus primeros pasos como sastrería es hoy uno de los cinco gigantes del retail
latinoamericano. Percibe ingresos por sobre los 5 mil millones de dólares y cuenta con más de 70
mil colaboradores repartidos en cuatro países23

¿Pero quiénes están detrás de esta gran empresa? Hoy Falabella es sinónimo de los Solari.
Aquellos que acaparan noticias con la torre Titanium, los mismos de los holdings Bethia, Corso y
Auguri, que además dirigen el Club Hípico y tienen negocios en casi todas las ramas productivas

20
Deloitte. Global Power of retailing 2010. Disponible en el sitio web de la empresa (www.deloitte.com).
Consultado el 29 de abril de 2010.
21
Considera el año fiscal estadounidense 2008-2009.
22
Las ventas de Falabella en total ascendieron a los 6.410 millones de dólares en 2009.
23
S.A.C.I. Falabella. Indicadores relevantes 2010. Disponible en el sitio web de la empresa
(www.falabella.cl). Consultado el 20 de abril de 2010.
15
del país, que a su vez proveen a este gran gigante verde. Una verdadera máquina de hacer dinero
que los posiciona como una de las familias más poderosas del país.

Este clan inició dos siglos atrás con una sastrería en pleno paseo Ahumada. Se hicieron
conocidos con pantalones y chaquetas de confección italiana. Aunque tras la muerte del iniciador
del negocio Salvatore Falabella se diversificaron. Los Solari trajeron la ropa de mujer, de niños e
incluso durante los ’80 sumaron los artículos para el hogar. Mientras Juan Cúneo, sobrino de
Agustín Solari, fue quien impuso por primera vez en Chile una tarjeta propia. El Crédito Multi
Rotativo, más conocido como CMR, fue la puerta al acceso ilimitado para los sectores de menores
recursos.

Así el negocio familiar se convirtió en una mega empresa de profesionales. Las

confecciones italianas fueron remplazadas por los clásicos productos made in China, que se
trasladan en una bolsa de plástico verde que ya ni siquiera se asemeja al color y logo de sus inicios.

Actualmente el grupo cuenta con tiendas para mejoramiento del hogar (Homecenter
Sodimac); tienda por departamentos (Falabella); agencias de viajes (Falabella Viajes); bancos
(Banco Falabella); seguros (Falabella Pro); supermercados (Tottus) e incluso inmobiliarias (Mall
Plaza S.A.). Esto sin contar las sociedades que mantiene con telefonía celular (Entel PCS, Movistar
y Claro); con farmacias (Farmacias Ahumada); bencineras (Copec), y hasta con el Transantiago a
través de tarjetas BIP para pagar en cuotas; todo para posicionar y utilizar en más partes la famosa
CMR24.

Con tanto negocio los ingresos son cuantiosos. A diciembre de 2009 reportaron sólo en
utilidades 198.783 millones de pesos, que obtuvieron mediante ventas y créditos en sus 216 locales
que poseen en toda América Latina. Suman más de un millón de metros cuadrados de superficie
desplegada en sus diferentes locales25. Esto significa que si se juntaran todas las tiendas, superarían
la superficie de la ciudad Coquimbo, que alcanza a 1,42 kilómetros cuadrados.

24
Falabella es dueña de un 20 por ciento de Farmacias Ahumada. Además sus directores tienen acciones en
empresas como Entel PCS, Movistar, Claro, Copec y Transantiago, lo que le permite establecer alianzas
estratégicas para posicionar mejor a la CMR.
25
Falabella tiene una superficie de 1,45 Km.2 desplegado en todas sus tiendas, de acuerdo a los datos
entregados en su memoria anual.
16
 Este gran despliegue inmobiliario tiene como objetivo central satisfacer a los millones de
clientes que atienden diariamente: cuentan con más de cinco millones de personas que tienen la
CMR26. Es decir, al menos uno de cada cuatro chilenos tiene esta tarjeta, que para muchos es el
nuevo carné del ciudadano consumidor. ¿Cuál es el encanto? La tasa de interés más baja entre las
multitiendas, una política que su creador, Juan Cúneo adoptó desde sus inicios y hoy sigue
haciéndolo realidad.

Con más de cien años de historia casi todos sus pasos han sido fructíferos. Con un único
desliz, del que a juicio de Carlos Heller, director de la empresa, todavía no se recuperan: Argentina.

Actualmente esta familia está dividida estratégicamente en holdings, de acuerdo a su

participación accionaria. Ésta sigue creciendo y con planes de ampliarse aún más a polos que
todavía no conquista como México y Brasil. Incluso algunos de ellos se han dedicado a sumar en
sus carteras los negocios que pertenecían al Presidente Sebastián Piñera, como lo hizo el holding
Bethia al comprar las acciones de Lan, en una millonaria operación a través de Celfin Capital en
abril de 2010.

El que quiere celeste que le cueste

La tienda Paris fue el eslabón que completó el imperio del holding de retail más grande de
Chile, Cencosud. El gigante controlado por el inmigrante alemán Horst Paulmann Kemna, adquirió
la tradicional multitienda en 2005, después de un complejo proceso de cambios de propiedad en el
que estuvieron involucrados el grupo Quiñenco, ligado a los Luksic, y el Consorcio Financiero,
liderado por Juan Hurtado Vicuña y Eduardo Fernández León.

En medio de un mercado que no da tregua, Paris se erigió como la segunda tienda por
departamento de mayor relevancia, a unos pocos millones de su principal competencia, Falabella.
En 2008 Cencosud reportó utilidades por 96.340 millones de pesos.27

26
A diciembre de 2009 existían 5.963.305 de tarjetas vigentes, según la Superintendencia de Bancos e
Instituciones Financieras. Disponible en el sitio web de la entidad (www.sbif.cl). Consultado el 10 de enero
de 2010.
27
Cencosud, Memoria anual 2009, Disponible en el sitio web de la empresa (www.cencosud.cl). Consultado
el 13 de junio de 2010.
17
 Sin embargo, mucho antes de integrar el Círculo Más, holding que se conforma en manos
de Paulmann y su compañía Cencosud, la historia de esta empresa se remonta a 1900 cuando José
María Couso inauguró la Mueblería Paris en pleno centro de Santiago. Medio siglo más tarde, el
negocio cambió su nombre por Almacenes Paris, cuando expandió su rubro a la venta de
electrodomésticos, decoración y vestuario.

De ahí en adelante, esta sociedad sólo conoció triunfos de la mano de un patriarca, Juan
Gálmez Couso, y sus cuatro hijos Juan Antonio, José Miguel, Jorge Enrique y Luis Alberto Gálmez
Puig.

Fueron ellos los primeros en incursionar en el negocio financiero vinculado a las tiendas por
departamento cuando en 1980 pusieron en circulación su tarjeta de crédito, inscribiendo uno de los
principales pilares del negocio del retail. En diciembre de 2009 existían 1.516.578 tarjetas Más
Paris, de las cuales 938.744 mantenían operaciones hasta esa fecha28; es decir, cerca del diez por
ciento de la población de Chile hoy tiene en sus billeteras una tarjeta Más Paris.

En 1996 la empresa se abrió a la Bolsa de Comercio; el mismo año lo hizo Falabella, lo que
significó un aumento de capital de 35 mil millones de pesos para la compañía de los Gálmez.
También fueron pioneros en el lanzamiento de un portal de ventas por internet en 1999. Pero la
llegada del nuevo siglo trajo problemas a la tienda.

La evolución de Paris siempre estuvo muy ligada a la de Falabella. Con orígenes similares y
operando dentro del mismo rubro, parecía ser que con el correr del tiempo, las compañías
apuntaban hacia un mismo horizonte. Sin embargo, mientras la empresa de los Solari aprovechó las
condiciones económicas del Chile de los ‘90 para expandirse a pasos agigantados, la de los Gálmez
comenzó a quedar atascada.

Un indicador que grafica más claramente esta situación es el valor de las acciones. Si bien,
hasta 2001 el valor bursátil de ambas empresas se había mantenido parejo, a partir de ese año el
precio de la acción de Falabella creció rápidamente, dejando atrás a su histórico rival. Durante ese
mismo periodo, Almacenes Paris disminuyó sus utilidades en un 36 por ciento y cedió su segundo

28
Superintendencia de Bancos e Instituciones Financieras. Informe Trimestral de Tarjetas de Crédito no
Bancarias diciembre 2009. Disponible en el sitio web del organismo (www.sbif.cl) Consultado el 17 de mayo
de 2010.
18
lugar en el mercado a Ripley29. Como si esto fuera poco, a principios de 2004 la tienda se vio
envuelta en un conflicto laboral en el que la Dirección del Trabajo la sindicó como la empresa que
registró la mayor cantidad de infracciones a las leyes laborales30.

Los malos resultados desencadenaron una serie de decisiones agresivas, que terminaron con
la salida de la familia Gálmez del control de Almacenes Paris el 17 de agosto de 2004. El único que
quedó fue Jorge Enrique, el tercero de los hermanos, quien junto a Quiñenco, al Consorcio
Financiero y a un pariente, José Manuel Ugarte, pasaron a controlar cerca del 53 por ciento de la
compañía31.

Pero la nueva dirección no duró mucho. Cencosud ya tenía los ojos puestos en la tienda de
color celeste que con su área financiera, Banco Paris, y su propia agencia de viajes, completaba el
imperio de retail integrado que, en la actualidad, controla también las cadenas de supermercados
Jumbo y Santa Isabel; las tiendas de mejoramiento para el hogar Easy, y los centros comerciales
Alto Las Condes, Florida Center, Portal La Dehesa, Portal La Reina, Portal Rancagua, Portal
Valparaíso y Portal Temuco. Estos negocios que emplean a más de cien mil personas al año32.

La megacompañía de Paulmann está llevando adelante uno de los proyectos más

ambiciosos en el área inmobiliaria: la construcción de la torre más alta de Sudamérica, el edificio
Costanera Center, en pleno corazón de Providencia, cuya inversión bordea los 600 millones de
dólares. En este proyecto habrá espacio además para otra tienda Paris.

Esta nueva era de Paris bajo el amparo del rey del retail criollo, vino acompañada de una
arremetida publicitaria que incluyó rostros como el de la modelo Tomka Tomicic, el actor Benjamín
Vicuña y la animadora de televisión Claudia Conserva.

En 2009 Paris contaba con 30 locales de venta en todo Chile, y 13 se concentraban sólo en
la Región Metropolitana33. Para los próximos años, el grupo tiene contemplada la apertura de

29
Teodoro Wigodski, Caso Falabella-Almacenes Paris: Profesionalización de la empresa familiar
Departamento de Ingeniería Industrial Universidad de Chile. Enero 2008.
30
La Nación Domingo, 25 de enero de 2004, “El grupo de la plata dulce”, Ana Verónica Peña
31
La Tercera, 22 de agosto de 2004, “El clan que ahora remeció al comercio”, Azucena González y Fernando
Vega.
32
Cencosud, Memoria Anual 2009. Disponible en el sitio web de la empresa (www.cencosud.cl). Consultado
el 15 de julio de 2010
33
Idem
19
tiendas en Arica, Copiapó, Quilpué, San Antonio y Osorno y en el Mall Portal Ñuñoa. Además, el
conglomerado tiene presencia en Brasil, Perú, Argentina y Colombia.

Los Calderón y Ripley

La historia de Ripley comenzó en los años ‘30 en un pequeño local de San Felipe donde
Lázaro Calderón, un inmigrante europeo de raíces judías- sefardíes, vendía telas y retazos. El
negocio caló profundo dentro de sus hijos, Marcelo y Alberto Calderón Crispín, quienes fundaron
la tienda Ripley en 1964, un par de años después que Johnson´s.

A diferencia de sus principales competidoras, este proyecto no surgió a principios del siglo
XX, pero rápidamente se hizo un espacio entre las preferencias de los consumidores chilenos. De
hecho, a comienzos de los ‘90 Ripley ya estaba dentro de los tres grandes y mantiene esa posición
hasta hoy.

Contra viento y marea, esta compañía ha logrado sortear los embates de la crisis económica
que durante 2009 implicó una disminución de un 75,6 por ciento de las utilidades en relación al año
anterior34. Nada para llorar, porque de todas formas acumularon ganancias por 6.547 millones de
pesos, mil millones más de los que se necesitan para pagar los sueldos de toda la planta del Servicio
Nacional de Menores35.

Ripley ha recorrido un camino distinto al de sus competidores. A diferencia de Falabella,

los Calderón no utilizaron su apellido como marca registrada. Por el contrario, la atracción de
Marcelo - el mayor de los hermanos - por las confecciones y su peculiar encanto por la cultura
popular lo llevaron a sus 23 años a instalar un taller en la calle Víctor Manuel. “La empresa se
llamaba Calderón Confecciones y la marca de la ropa era Johnson's - por el ex presidente Lyndon
Johnson -. Luego abrió tres locales de 50 metros cuadrados cada uno en el centro de Santiago. Les
puso Bond - en honor a James Bond -; Harry - por Harry el Sucio - y Ripley -por el programa de
TV, Ripley: aunque usted no lo crea -. Finalmente, se quedó sólo con este último por la alta
audiencia que tenía la serie de TV en Chile”36

34
Ripley Corp, Memoria Anual 2009. Disponible en el sitio web de la empresa (www.ripley.cl).
35
Según la Ley de Presupuesto 2010 los gastos en personal del Sename ascienden a los $ 5.196.105.000.
36
Qué Pasa, 2 de enero de 2009, “Los Calderón frente a la crisis”, Antonieta de la Fuente y María José
López.
20
 Durante sus primeras décadas de funcionamiento esta multitienda era asociada al consumo
de los sectores de menores recursos, sin embargo, ante la contundente arremetida de sus pares en el
mercado, la compañía se vio en la necesidad de dar un salto más grande, una jugada que implicara
vencer o morir.

Fue así como en 1993 Ripley se aprestó a convertirse en la primera tienda de comercio al
detalle que ingresó a un mall. Y el afortunado fue elegido cuidadosamente. La idea era sacarse la
“mala fama” de ser una empresa enfocada al estrato socioeconómico bajo, pero las negociaciones
no fueron fáciles.

Después de una serie de infructíferas conversaciones con Horst Paulmann para ingresar al
Alto Las Condes por “no contar con el perfil del centro comercial”37, los ojos se volcaron hacia el
Parque Arauco de José Said. La apuesta fue un éxito y se celebró con bombos y platillos.

Según constató la revista Qué Pasa “la llegada de Ripley a Parque Arauco es uno de los
grandes hitos en la historia de la compañía y también en la industria. La tienda de 12 mil metros
cuadrados, el posicionamiento que lograron darle y el surtido de productos importados que tenían,
marcaron un antes y un después. Lejos quedaba la imagen de la tienda de 120 metros cuadrados que
surgió en el centro de Santiago en 1964 y que se abastecía localmente”38.

A partir de este hito, todas las multitiendas comenzaron a optar por la inversión en
inmobiliarias, dentro de los centros comerciales, y hoy es parte importante del sustento de estos
negocios.

Ripley logró su máximo esplendor en los primeros años del nuevo milenio. En 2004 sacó
del camino a Paris y se convirtió en la segunda multitienda más importante del país. Posteriormente,
el 14 de julio del 2005 abrió a la bolsa un 15 por ciento de la compañía con la rimbombante
presencia de la top model Cindy Crawford alborotando a los corredores.

En la actualidad, Ripley tiene 40 locales en Chile y 12 en Perú. Además, obtiene ganancias

a través del Banco Ripley y la Agencia de Viajes del mismo nombre, que partió con un convenio
con LAN, la ex aerolínea del Presidente Sebastián Piñera. Hasta 2008 Ripley era propietaria del
ciento por ciento de los malls Panorámico y del centro en Santiago y Rancagua, pero su

37
Idem.
38
Qué Pasa , 9 de julio de 2008, “La revolución del retail en Chile”, Ricardo Román.
21
participación fue vendida en su totalidad por los Calderón durante 2009 a Álvaro Saieh Bendeck,
dueño de Copesa, Unimarc y Corpgroup entre otras pertenencias

Hasta el 2009, los principales accionistas de Ripley eran el grupo Calderón (65,5 por
ciento), el grupo Saieh (20 por ciento) y otros accionistas minoritarios en un 14, 5 por ciento.39

39
Ripley Corp, Memoria Anual 2009, Disponible en el sitio web de la empresa (www.ripley.cl)
22
 Capítulo 2

Las pequeñas del retail

El retail no sólo se nutre de los gigantes. En la pesquisa de consumidores y reparto de
créditos fáciles hay compañías más pequeñas que también se van en busca de la liquidez de los
chilenos.

Sus historias son similares. En su mayoría han seguido la línea del pequeño negocio
familiar que cobra fuerza, aunque de menor tamaño. Apuntan a lo que los sociólogos llaman el
“chileno emergente”, de clase aspiracional, que vive en sectores de menores recursos, pero
mantiene un alto consumo. Por eso se ubican casi siempre en áreas céntricas y populares de las
ciudades.

Las multitiendas son consideradas la división menor de las tiendas por departamento, pero
no tienen nada de chicas. Pese a su tamaño, superan los tres millones de clientes y tienen más de 50
tiendas en casi 70 mil metros cuadrados de superficie. Una presencia que les ha dado un lugar
privilegiado dentro de la billetera de los chilenos.

Una de las multitiendas más llamativas y con mayor potencial para los inversionistas es La
Polar. Con el rostro de Jorge Zabaleta, en su promoción, y transando acciones en la bolsa, ésta es
una de las empresas que más ha crecido durante los últimos años.
“Llegar y llevar”

Igual que Falabella nació como sastrería, pero en Estación Central, en 1920. Pertenecía a la
familia Paz Guendelman y antes se conocía como Comercial Siglo XXI. Sin embargo, no tuvo la
misma rapidez que los gigantes para crecer, no empleó la moda europea como enganche, ni puso
modelos extrajeras en sus portadas. Por el contrario, su eslogan pretendía demostrar que era más
accesible que el resto: “Llegar y llevar”.

En los ’50, La Polar comenzó un programa de financiamiento para clientes y en los ‘80 ya
tenía dos locales más en el centro de la capital. A fines de esa misma década se unió al club del
negocio financiero con la Tarjeta de Crédito La Polar, la misma que hoy cuenta con cerca de 1

23
millón 600 mil millones de clientes40. Y a principios de los ’90, la multitienda decidió expandirse a
regiones.

Sin embargo, su mayor crecimiento y giro se dio en 1999, cuando Southern Cross Group,
empresa inversionista estadounidense, ingresó al negocio y creó un nuevo plan estratégico para
atraer a más público y fidelizar a sus clientes. Al borde de la quiebra, Comercial Siglo XXI terminó
de vender el total del porcentaje que poseía de las tiendas que una vez ellos inauguraron.

Y el cambio fue positivo. La compañía estadounidense logró levantar la empresa. En 2000,

La Polar comenzó su venta de seguros, lanzó su portal de ventas online, se abrió a la Bolsa e incluso
anunció su expansión al extranjero, cuando ya sumaban más de 40 tiendas en el país.

Para La Polar, lo más importante es “mantener la liquidez de su negocio”41 y por eso se ha

enfocado a los sectores populares e incluso ha tratado de generar vínculos con sus clientes. Por eso
fue la primera tienda del retail que creó un club para mujeres de tallas grandes, con toda una línea
para ellas y un club donde reciben consejos: Extra Lindas.

Para reforzar este vínculo tomó a personajes chilenos famosos, como la actriz Fernanda
Urrejola y el futbolista Iván Zamorano. Y su trabajo ha dado frutos: hoy sus acciones bordean los
tres mil pesos42, superando el valor unitario de las de Falabella. Cuenta con más de 400 accionistas
grandes, como Larraín Vial y Celfín Capital y, además, reporta utilidades por un poco más de 45
millones de pesos y espera salir del país43.

De vendedores ambulantes a multimillonarios

A diferencia del resto de los retailers, los hermanos Hites no tenían grandes recursos, su
motor fue la necesidad. Todo comenzó porque el padre de esta familia enfermó y los hermanos

40
1.660.465 millones es el número de tarjetas vigentes a diciembre de 2009, de acuerdo a la Superintendencia
de Bancos e Instituciones Financieras (Sbif). Disponible en el sitio de la Sbif (www.sbif.cl). Consultado el 10
de enero de 2010.
41
La Polar. Memoria Anual 2009. Disponible en el sitio web de la empresa (www.lapolar.cl). Consultado el
13 de enero de 2010.
42
Datos según la Bolsa de Comercio de Santiago. Disponible en el sitio web de la Bolsa
(www.bolsadesantiago.com). Consultado el 20 de abril de 2010.
43
La Polar. Inversionistas 2010. Disponible en: www.lapolar.cl/mipolar/empresa. Consultado el 20 de marzo
de 2010.
24
Hites salieron a vender telas a plazo en la calle. Vendían lo que fuera, desde lápices hasta autos. Fue
ahí cuando Isaac se encantó con los negocios y con sólo 11 años abandonó la escuela para dedicarse
ciento por ciento a ellos44.

Así comenzó comercializando en la calle y después en 1947 por fin pudo comprar un local.
En la calle 21 de Mayo partió con un negocio de electrodomésticos. 40 años más tarde llegarían a
Alameda y en los ’90 comenzó a ofrecer el “Súper Crédito Hites”. Para el 2000 pasó a ser sociedad
anónima y tras establecerse en diferentes puntos del país, se abrió a la Bolsa durante 200945.

Los Hites son una de las familias más herméticas del retail. No suelen dar entrevistas.
Recién en 2009 Isaac accedió a ser portada de la revista Sábado y hablar sobre la historia de su
familia y sus negocios. Dos aspectos de su vida que han sufrido peleas, caídas e incluso estafas.

Al igual que los dueños de La Polar, los Hites apostaron por los clientes de barrios
populares, que a juicio de los expertos, no son “bancarizables”, es decir, no tienen acceso a créditos.
Para ellos esto fue una oportunidad de generar ingresos. Sin embargo, ha sido una de las tiendas
más lentas en crecer. Pese a que tiene más de 60 años de historia, sólo cuenta con 12 puntos de
venta en Chile.

Pero esto no significa que el negocio vaya mal. Actualmente tienen más de un millón46 de
clientes con tarjetas emitidas y reporta utilidades por sobre los tres mil millones de pesos.

Isaac Hites es calmado y dice que pese a que existan gigantes del retail como Horst
Paulmann, “nosotros somos felices como somos, la envidia no la conozco”47, aunque vivió amargos
momentos que marcaron un retroceso en la tienda. Su mayor golpe fue la infructuosa inversión que
hicieron en el diario El Metropolitano, donde tenían apostado parte importante de su capital; pero
nunca generó ganancias para los Hites e incluso provocó un quiebre entre Isaac y Álex48.

44
Revista El Sábado de El Mercurio, 12 de diciembre de 2009. Sabine Drysdale.
45
Hites. Memoria Anual 2009. Disponible en el sitio web de la empresa (www.hites.cl). Consultado el 23 de
julio de 2009.
46
Hites cuenta específicamente con 1.147.317 de clientes con tarjetas emitidas.
47
Revista El Sábado de El Mercurio, “Isaac Hites: Las Confesiones de un rey del retail”. Ya citado.
48
Ídem.
25
Johnson’s y la caída de Calderón

Johnson’s ha sido uno de los más vertiginosos negocios del retail. Sus inicios son
contemporáneos a los de Ripley y proviene de los mismos dueños: la familia Calderón. Su fundador
Marcelo Calderón, ícono de la compañía, comenzó con un negocio puerta a puerta que después
estableció para obtener mayores ganancias. Y por un tiempo lo consiguió.

En el año 1985 empezaron con su tienda a Rancagua y, siguiendo los pasos de las grandes,
nació la tarjeta Johnson’s. En los ’90 cruzaron la frontera con su local Forest en Argentina y crearon
sociedades independientes para administrar el negocio financiero.

Durante el año 2000, la situación cambió. Los Calderón notaron que la técnica no estaba
dando tantos frutos y decidieron reformular su empresa. Tras distintos cambios de logotipos, el
sobrio negro pasó a un naranjo casi eléctrico, y Johnson’s se unió a las pequeñas del retail. Buscó
afianzar clientes en sectores populares. Su tarjeta pasó a ser Johnson’s multiopción y se generaron
alianzas para diversificar su uso en otros locales.

Por tratarse de una sociedad cerrada, a diferencia del resto no entrega sus ingresos ni sus
utilidades en la Superintendencia de Valores y Seguros ni las publica en su sitio web. Pero con su
crecimiento consiguió instalar 57 tiendas en todo el país y da trabajo a seis mil trabajadores.

Sin embargo, las finanzas de Johnson’s salieron a la luz en 2009, cuando se comentó que
tendría una deuda por 300 millones de dólares. Según una auditoría de Deloitte & Touche, la
compañía acumulaba pérdidas por entre los 170 y 180 millones de dólares49.

Ya en 2008 presentaba pérdidas por 60 millones de dólares. Por ello, en la misma nota, se
consigna que “Johnson’s prestó en forma irresponsable (dinero a sus clientes) y no reconoció este
hecho en las provisiones de 2007 y 2008. “Nosotros obligamos a Deloitte a hacerlo con lo cual
destapamos la olla”50.

Por eso cambiaron sus políticas de empresa, con un recorte de un 45 por ciento en el
presupuesto; incluso se elevaron las exigencias para quienes quisieran obtener su tarjeta. Antes
apuntaban a personas sobre los 21 años que acreditaran sueldos de 120 mil pesos hacia arriba, de los

49
El Mercurio. 25 de marzo de 2010. “Auditoría revela que Johnson’s tiene US$ 170 millones en pérdidas y
complica acuerdo con los bancos”. Sin autor.
50
Ídem.
26
segmentos socioeconómicos C2, C3 y D. Tras la debacle, sólo pueden obtener la tarjeta los mayores
de 30 años que acrediten un ingreso sobre los 150 mil pesos.

En abril de 2010, las opciones que barajaba la empresa no eran muchas. Se esperaba que
“sinceraran” sus cifras para poder obtener algún financiamiento de los bancos. Necesitan un crédito
sindicato de 250 millones de dólares para volver a operar con regularidad. Por eso, diez bancos
acreedores de la empresa, liderados por el Banco de Chile, evaluaban la situación51.

Las condiciones que le ponen las entidades bancarias no son pocas. La primera es que
Calderón haga efectivo su aporte por 105 millones de dólares, obtenido a través de la venta de sus
acciones en Ripley al grupo Saieh, en 2009. Además, la administración de la multitienda espera
aumentar las garantías vendiendo activos, es decir propiedades e inmuebles de Johnson’s, si
presenta números rojos al terminar el 201052.

El principal problema de Jonhson´s es la falta de liquidez, consecuencia de las deudas que

acumularon, y sus intereses. Además, sus ejecutivos comentaron a El Mercurio que bajó su negocio
financiero y aumentó la morosidad entre sus clientes53.

Durante un tiempo, su salvavidas fue el crédito que le otorgó el Banco de Chile por 40
millones de dólares, con lo que pagaron a los proveedores y evitaron la quiebra. “El 30 de
diciembre nos depositaron la plata, al otro día cancelamos las deudas y el 2 de enero ya no
debíamos nada”, recuerda un ejecutivo de la empresa, que no quiso publicar su nombre, en un
reportaje de la revista Capital54.

Para muchos, dentro de la compañía, el gran culpable es Marcelo Calderón, por negarse a
capitalizar su “chiche”. De hecho su fábrica textil, otra regalona del empresario, no reporta
ganancias. La situación es tan crítica que el único negocio que en la actualidad muestra números
azules en todo el holding es FES, la tienda de ropa juvenil que controla su nieto Marcelo Konitzki

51
Revista Capital. 6 de abril de 2010. “La cruzada de Johnson’s”. Paula Vargas.
52
Ídem.
53
El Mercurio, “Auditoría revela que Johnson’s tiene US$ 170 millones en pérdidas y complica acuerdo con
los bancos”. Ya citado.
54
Revista Capital, “La cruzada de los Johnson’s”. Ya citado.
27
Calderón. Aunque las ganancias de esta tienda sólo representan un tres por ciento de las ventas de la
cadena, lo que se traduce en al menos 500 millones de dólares55.

Al momento de escribir esta memoria, los bancos todavía no daban su veredicto sobre un
posible plan d sobrevivencia que incluía vender locales. Pero si no lograban un acuerdo, Johnson’s
deberá solicitar un convenio judicial preventivo, que si no es otorgado provocaría su eventual
quiebra.

55
Ídem.
28
 Capítulo 3

Las ganancias ocultas del retail

El indiscutido éxito que han tenido las multitiendas en Chile viene aparejado,
indisolublemente, del asentamiento de la cultura del consumismo. Vestuario, calzado,
electrodomésticos de última generación y aparatos con tecnología de punta forman parte del paisaje
natural de los hogares de la mayoría de los chilenos, para quienes no contar con el dinero suficiente
a la hora de costear los más diversos bienes ya no es un problema.

La venta de productos, giro principal de estas empresas, continúa siendo el gancho de

entrada para las miles de personas que concurren, al menos una vez a la semana, a estos templos de
“lo que está de moda”.

Si bien la experiencia de compra varía de un estrato socioeconómico a otro, existe un factor

que es común a todos: el crédito. De acuerdo a los datos del “Informe del Retail 2010” elaborado
por la revista Capital más del 70 por ciento de las ventas de las multitiendas se hace vía tarjeta.56

Mientras en el lado más vulnerable de la sociedad se “sacan” las cosas que necesitan, en la
medida en que sube la escala social, se aspira a obtener ciertas marcas que, más allá de ser
identificadas con la calidad de un producto, son un símbolo “de pertenecer a la modernidad, indica
el Premio Nacional de Historia 2006, Gabriel Salazar.

En este sentido, el académico de la Facultad de Economía y Negocios de la Universidad de

Chile y especialista en Marketing, Pedro Hidalgo, explica que “este negocio financiero les permite
a las compañías, además, generar ventas, porque mucha gente no podría comprar si no fuera a
crédito. Por otro lado, uno tendría que pensar: ¿Por qué la gente usa este mecanismo? Porque lo
necesita, porque lo satisface”.

Es por eso que las revistas especializadas realizan periódicamente un perfil para dilucidar
claramente quiénes compran en estas compañías. Completas radiografías de la clase media – índice

56
Revista Capital, 20 de febrero de 2010, “Informe del Retail 2010”. Sin autor.
29
por excelencia del nivel de desarrollo de un país – que se han convertido casi en un arte científico,
más allá de lo económico o sociológico, y que buscan conocer al revés y al derecho a esta masa
compradora.

Atracción por las capas medias

Durante la última década se han registrado cambios notorios en relación con la clase media
chilena. “Con mayor poder adquisitivo, más años de educación y menos complejos que antaño, el
grupo cuyos ingresos familiares fluctúan entre los 800 mil y 2,7 millones de pesos es consumista,
aspiracional, marquero, pero también bien informado y con los pies en la tierra”. Así describe el
artículo “La clase media del Bicentenario” publicado el 2 de enero del 2009 en la revista Qué Pasa
a este segmento. “Ese es el perfil de la nueva clase media. Aquella que surgió como resultado de
una serie de procesos sociales y económicos y que hoy tiene a los grandes grupos del retail de
cabeza tratando de encontrar una fórmula para satisfacerlos”.57

El reportaje también hace mención a que “si en los ochentas las libretas de ahorro eran
pasaporte para cumplir los sueños de las familias medias, hoy las solicitudes de crédito hacen lo
suyo, tanto para la casa propia, el auto, las vacaciones, la piscina y todo aquello que permita un
buen pasar. Si antes el presupuesto se regía por la previsión, ahora lo importante es vivir bien hoy”.

Idea compartida por el ingeniero comercial Phillip Horden quien reconoce que “el
crecimiento de los grupos socioeconómicos medios –C1, C2,C3 – explicaría el boom del retail en
los últimos años”58

Sin embargo, tras esta promesa de lograr un mejor estilo de vida está oculta una realidad
que es común a más del 60 por ciento de los chilenos: el sobreendeudamiento.59

Según la definición de la Corporación Nacional de Consumidores y Usuarios de Chile

(Conadecus), el sobreendeudamiento se produce cuando el saldo disponible del ingreso, restando las

57
Qué Pasa, de enero de 2009, “La clase media del Bicentenario”, Constanza Hola Chamy.
58
La Tercera, 11 de octubre de 2009, Ya citado.
59
Informe de Estabilidad Financiera Banco Central 2009. Disponible en el sitio web (www.bcentral.cl).
Consultado el 15 de agosto de 2009.
30
necesidades básicas de una persona o de su grupo familiar, no alcanza para el cumplimiento de las
obligaciones originadas por créditos o cuentas de servicios.

Tanto para las organizaciones de consumidores como para el Servicio Nacional del
Consumidor (Sernac) entre las causas que explicarían este fenómeno se incluiría la entrega
indiscriminada de tarjetas de crédito, la falta de información respecto de las tasas de interés, los
empleos precarios y el estimulo social que recibe el endeudamiento.

La soga financiera al cuello

Cuenta atrasada en mano, carnet y tarjeta son los requisitos para entrar a larga fila de
consumidores que no logran llegar a fin de mes con dinero en la billetera. Con los años, el pago a
crédito se ha convertido en uno de los mecanismos preferidos por los chilenos a la hora de costear
los distintos ámbitos de sus estándares de vida y el innegable atractivo de este instrumento parece
ser una droga que generó adicción en todo el país.

Las cifras hablan por sí solas. En seis años, el nivel de endeudamiento de los chilenos pasó
de casi un 35 a un 60 por ciento.60 Esto significa que los consumidores del país, en la actualidad,
tienen casi el doble de deudas que tenían en 2003.

Sin embargo, el rostro detrás de estos números es conocido por todos y las vicisitudes de
subirse a la rueda de las deudas componen una realidad que asfixia a la mayoría, especialmente, a
aquellos con menores recursos. De acuerdo a los datos del Instituto Nacional de Estadísticas (INE)
el gasto mensual en los hogares del quintil más pobre alcanza los 300 mil pesos, pero sus ingresos
no superan los 200 mil. Mientras, el quintil más rico percibe un ingreso promedio de un millón 681
mil 500 pesos y sus gastos se mantienen bajo el millón y medio al mes 61. Lo que significa que en
Chile, las únicas personas que gastan menos de lo que ganan son los más adinerados.

Para las distintas entidades ligadas al tema, las tasas de interés son un factor esencial en este
proceso. En el caso de las tarjetas de crédito no bancarias – que para el 2009 sumaban más de 16

60
Ídem.
61
Instituto Nacional de Estadísticas (INE). Encuesta de Presupuestos Familiares Julio 2008. Disponible en la
página web del organismo (www.ine.cl) Consultado el 12 de agosto de 2009.
31
millones62 mientras la población activa del país es de 7.3 millones -“el interés es de alrededor del 48
por ciento anual. Esto corresponde al máximo legal permitido que se calcula aplicando un 50 por
ciento del interés promedio cobrado por los bancos o también denominada tasa máxima
convencional”, explica el asesor jurídico del Sernac, Juan Carlos Luengo63.

Esta medida fue aplicada en 1966 cuando las tasas de inflación anuales eran superiores al
30 por ciento, es decir, cuando el valor real del dinero era mucho menor. Pero hace ya más de una
década que la inflación no supera el cuatro por ciento. De hecho, el 2009 Chile terminó con una tasa
negativa del 1,4 por ciento64 y la tasa que manejan los retailers continúa inamovible.

“Esa es la razón por la que las multitiendas que funcionan con créditos se han enriquecido,
ese es su negocio: aprovechar la oportunidad de aplicar un 50 por ciento de interés. Hemos tenido
inflaciones negativas y continuamos con la misma tasa. A menor costo del dinero ellos aumentaron
sus utilidades. No sé qué negocio logra esa rentabilidad hoy”, sostiene el presidente Conadecus,
Hernán Calderón.

Pero la línea que separa lo estrictamente legal de lo abusivo es delgada. En junio del 2005 el
Sernac presentó una demanda colectiva contra Ripley, Almacenes Paris, La Polar, Johnson`s,
Corona, DIN y ABC por cobrar tasas de interés más altas que la máxima convencional en más de
cinco millones de tarjetas.

El litigio se resolvió en el 2006 cuando las multitiendas decidieron acogerse a un

avenimiento que les obligó a pagar 15 mil millones de pesos a los clientes afectados, a través de
bonos que devolvían parte del pago excedido en las mismas boletas de cobranzas. Esta fue la
primera gran acción de clase o “class action” que se llevó a cabo, tal como lo estipula la Ley del
Consumidor.

Y aunque esta hazaña todavía es considerada como la gran victoria de las organizaciones de
consumidores, el trato impidió que el problema llegara a los tribunales, lo que presumiblemente,

62
Informe trimestral tarjetas de créditos no bancarias. Diciembre 2009. Ya citado.
63
Entrevista a Juan Carlos Luego realizada por las autoras de esta memoria, 4 de noviembre de 2009.
64
Diario Financiero, 7 de enero de 2010, “Chile cerró el año 2009 con una inflación acumulada de -1,4%”.
Sin autor.
32
habría causado mayores pérdidas a las empresas. Sin embargo, el episodio marcó un precedente en
este sentido.

“Lo principal que afecta a los consumidores hoy es el sobreendeudamiento y que caigan en
ello tiene que ver con la fijación de la tasa de interés máxima convencional. Las personas se
endeudan porque a una tasa de 4,5 o 4,8, estamos bordeando un interés anual del 50 por ciento. Pero
si a eso le agregamos todos los costos de mantención y cobros adicionales se acerca al 60 o 70 por
ciento anual”65, comenta Calderón.

José Aguirre es uno de los afectados por los traicioneros plásticos. Tiene 55 años y trabaja
como paramédico en un centro hospitalario de Santiago. La mañana del martes 25 de agosto del
2009 se dirigió raudo al módulo de Cobranzas en el último piso de la multitienda Ripley, ubicada en
el Mall del Centro, para tratar de saldar una millonaria deuda que arrastra desde 2007. Él gana
alrededor de 500 mil pesos y junto a su esposa, que también trabaja en el área de la salud, logran un
ingreso familiar líquido de 800 mil, cifra nada despreciable si consideramos que el ingreso
promedio de una familia chilena es de 659 mil 050 pesos66

Los 500 mil de José le permitieron acceder tranquilamente a las tarjetas que ofrecen las
diferentes multitiendas, llave de acceso a todas aquellas cosas que alguna vez le fueron prohibidas.
Y aunque las cuotas parecen aminorar por momentos el verdadero valor de los productos, no hay
deuda que no se pague ni plazo que no se cumpla y es justo allí donde se produce el problema.

Con dos hijos en la universidad y sin derecho a becas, debido al dinero que gana, sus
cuentas lo superaron cuando hace aproximadamente dos años recibió una factura que le indicaba
una deuda de un millón y medio. Como no contaba con el efectivo para cancelarla, recurrió a un
mecanismo llamado repactación.

De acuerdo a la definición del Servicio Nacional del Consumidor, Sernac, la repactación o

renegociación es un ofrecimiento voluntario de la empresa para ayudar al cliente a cumplir con sus
deudas, a través de nuevos plazos, cuotas e intereses. Daniela, encargada de cobranzas en Ripley,
afirma que mensualmente recibe de 90 a 110 solicitudes de repactación. Esto significa que en

65
Entrevista a Hernán Calderón realizada por las autoras de esta memoria, 30 de noviembre de 2009.
66
Informe de Presupuesto Familiar INE 2008. Ya Citado.
33
promedio mil 200 personas al año no pueden pagar sus cuentas a tiempo sólo en este local y más de
40 mil en todos los locales de los grandes del retail en Chile

Cuánto tienes, cuánto vales

Pero el proceso no es igual a las compras. Hay que ir más arriba de los maniquíes y los
zapatos, colindando con los electrodomésticos, para llegar a las oficinas de Atención al Cliente. Un
espacio sobrio sin el encanto típico del comercio. Aquí no hay afiches de descuentos, ni coloridos
productos, sólo adornan el espacio sillas y módulos con los colores corporativos de la empresa.

José llegó hasta aquí, en busca de una forma para salir de sus deudas. Pero el fenómeno del
sobreendeudamiento tiene muchas aristas y una parte, que muchas veces no está clara, son las reglas
del juego. A la hora de pedir plata prestada, la radiografía comercial de cada chileno define su tasa
de interés y sus facilidades, algo que los expertos definen como nivel de riesgo.

Claudio Pizarro, ingeniero del Centro de Estudios del Retail (Ceret) de la Universidad de
Chile, explica que a diferencia de las tasas de interés bancario, que se fijan de acuerdo a la tasa del
Banco Central, éstas miden el riesgo de cada persona y, de acuerdo a eso, se cobra más caro”67.
Aunque también tienen un límite.

Pero no siempre funcionó así. Como forma de prevenir las posibles pérdidas con clientes
que no pagaban sus deudas a las empresas del retail, nace la gerencia de riesgo. Este sector es el
encargado de clasificar a los clientes de cada tienda, según su prontuario comercial. Una fotografía
al interior del bolsillo de cada chileno que define los términos de este arreglo llamado crédito.

Sin embargo, a los ojos de las multitiendas no todos tenemos el mismo valor. El interés de
la repactación varía según el criterio que disponga la gerencia de riesgo de la empresa. “Hay
clientes que tienen una tasa preferencial, que puede ser de 2,2 a 2,8 por ciento, pero la tasa más
común aquí en Ripley es de 4,1”, precisa Daniela, encargada de cobranzas de la multitienda.

Ella explica que en el sistema que maneja al acceder a la repactación figura

automáticamente quienes tienen tasa preferencial, “a ellos les sale más baja la cuota, pero cuando la

67
Entrevista a Claudio Pizarro realizada por las autoras de esta memoria, 21 de agosto de 2009.
34
tasa es normal es mucho lo que sube la deuda”, comenta. Y no se equivoca, en términos prácticos
una persona que debe 500 mil pesos con una tasa de interés de 2,2 sólo pagaría 11 mil pesos más,
mientras que la tasa de 4,1 sube la deuda en 20 mil 500.

Pero antes de la debacle todos son potenciales buenos clientes. Por lo mismo, las
multitiendas ofrecen entregar su plástico en menos de 20 minutos. Paradójicamente, la estabilidad
financiera o, incluso, la acreditación de una renta no son un requisito para ello. Por eso, las personas
pueden optar a los plásticos sin un ingreso mínimo regulado e incluso como estudiante universitario
o dueña de casa, dos actividades que no perciben remuneraciones.

De acuerdo a la información entregada por las captadoras de Almacenes París, un programa

interno determina el cupo máximo y la tasa para cada cliente, de acuerdo a datos como comuna,
lugar de estudio o trabajo y edad, esta es la tarea de los gerentes de riesgo.

Pero, ¿qué es lo atractivo de prestar dinero? “Cobrar la tasa de interés, ese es el negocio. A
ti te interesa un teléfono, entonces yo te presto el financiamiento. Son dos negocios que se
potencian mucho, que es la casa comercial junto con el crédito”, dice Pizarro. Según su opinión este
modelo se gestó en Chile y hoy se expandió por todo el mundo. De hecho, el ingeniero argumenta
que una de las razones que despertó el interés de Wallmart en D&S fue justamente la
internalización de la tarjeta Presto en los supermercados Lider, pues la transnacional sólo lleva dos
años utilizando este modelo.

Las facilidades y los riesgos que asumen las cadenas de retail sustentan su verdadero
negocio. “Vender mercadería es un negocio, pero hacerlo a crédito es un negocio todavía mejor.
Por eso, muchas veces están dispuestos a vender productos con muy poco margen de ganancias,
porque ganan con el cobro administrativo (interés)”, afirma Pizarro.

Con la intención de hacer dinero con dos negocios paralelos, “las cadenas de retail
entregaron créditos a segmentos más riesgosos de la población que, por lo mismo, no eran
bancarizables”, dice Pizarro. Para él este sistema tiene una lógica muy sencilla: “Aquí hay un juego
que es: a los que tienen más riesgo les cobro más caro y estoy dispuesto a correr ese riesgo”.

35
 El asesor jurídico del Sernac, Juan Carlos Luengo, reconoce que no existe mucha
información pública respecto del riesgo que una persona representa para una empresa, pero subraya
que en ningún caso estos factores deberían convertirse en discriminación.

A juicio de Pizarro “no hay un sobreendeudamiento exagerado, aunque sí hay casos donde
la cosa se escapa, pero eso tiene que ver mucho con las personas, o sea a ti te ofrecen un crédito,
pero nadie te obliga a tomarlo”.

Sea obligación o no, según la Superintendencia de Bancos e Instituciones Financieras

(SBIF), a diciembre de 2009 habían cinco millones 944 mil 394 tarjetas de crédito no bancarias en
uso, lo que corresponde a cerca de un 42 por ciento de la población actual en Chile. Noticia positiva
en las cámaras de comercio pues, “las empresas ganan en la medida que les compran con crédito,
porque cobran en la tasa de interés el costo del dinero, por eso es super atractivo y todo el mundo lo
utiliza”, agrega Pizarro.

Además de la rentabilidad de las empresas, Pizarro explica que las tarjetas propias de las
casas comerciales “son una opción para acceder a bienes y servicios con un pago en tiempo
diferido, lo que requiere que yo sea capaz de cubrir la deuda”. Por ello, afirma que lo mejor es no
endeudarse más allá de sus capacidades de pago o ahorrar y después consumir.

El negocio del “Chin Chin”

Otra fórmula de ponerle precio al dinero prestado son los avances en efectivo, beneficio
inmediato de las multitiendas a sus clientes. Sin embargo, de acuerdo al estudio de costos de estos
avances, realizado por el Servicio Nacional del Consumidor, “sólo en el pago de intereses más
comisiones se duplica el valor solicitado de avance. Dicho de otro modo, los consumidores
terminan pagando hasta casi dos veces el monto solicitado al contado”. 68

Pizarro atribuye esto a que “si quieres dinero ‘chin-chin’, una liquidez de ese nivel es muy
cara”. Por eso recomienda que éstos sean utilizados sólo para la adquisición de bienes durables,
como los muebles o una cocina, y no para el gasto cotidiano, por ejemplo, la comida. En el mismo

Sernac, “Costo de los Avances en efectivo”. Disponible en la página web del organismo (www.sernac.cl).
68

Consultado el 16 de agosto de 2009.

36
informe del Sernac, se explica que un avance por 50 mil pesos en Hites genera una deuda de 98 mil
424, donde los 48 mil 424 adicionales equivalen sólo a intereses y comisiones.

Caro o no, el sobreendeudamiento es un fenómeno en constante crecimiento y ante esto

empresas como D&S, a través de su tarjeta Presto han decidido educar a la gente, mediante la
campaña “Úsalas con responsabilidad”. Con el rostro de Luis Jara, la tarjeta de Lider invita a los
chilenos a una página web con información sobre cómo administrar las deudas, llevar un cálculo de
las cuotas y saber cuándo es más conveniente usarlas. Para Pizarro esto es “bonito”, porque “las
empresas no quieren que la gente no le pague, entonces le dicen pídame sólo lo que necesita, no lo
que no pueda pagar”.

Las organizaciones de usuarios y el Sernac también cuentan con informes periódicos

respecto del valor de los créditos y tasas de interés de cada compañía. En ese caso el llamado es a
informarse y cotizar.

La Recaudadora

Sin embargo, los deudores de Chile son muchos y paradójicamente generan miles de
empleos al mes por no cancelar su deuda al día. Bien lo saben en RECSA, la empresa Recaudadora
S.A. La enemiga de los morosos, una completa brigada de telefonistas y visitadores dispuestos a
rastrear a todos los que no cumplen con sus pagos.

La Recaudadora surgió en 1985 para administrar los cobros del mercado financiero. Sin
embargo, con la rápida expansión de las multitiendas y la propagación de las compras a crédito con
tarjetas propias, en 1996 comenzó a trabajar con Falabella, Paris, Ripley y Johnson’s.

Daniela Gallardo, representante de esta compañía explica que “las empresas hacen una
especie de licitación y las mejores ofertas en cuanto a productividad y costos se quedan con las
carteras. Ellos tienen un número de bases de datos y los distribuyen entre las distintas sociedades
que se dedican a esto y la que va reportando mejores resultados obtiene más. Ellos nos entregan la
base de datos y comienza el tema del teléfono y el cobro69”.

69
Entrevista realizada por las autoras de esta memoria, 5 de octubre de 2009 de 2009.
37
 Pero no todas las cobranzas son iguales, existe todo un lenguaje legal que permite clasificar
el número de llamadas y visitas a la hora de cobrar. La Recaudadora ofrece distintos tipos de
servicios y de acuerdo al precio y el procedimiento que realicen, la multitienda le entrega una
cartera de clientes moros para que comience la pesquisa. Existen cinco tipos de servicio en esta
materia: preventiva, prejudicial, extrajudicial, judicial y la recaudación en mora.

La recaudación preventiva es el primer contacto con posibles endeudados para evitar

atrasos. Si con el tiempo, el cliente no cancela la deuda pasa a la prejudicial. Aquí aparecen frases
como “lo llamo para que regularice su situación con nuestra empresa” e involucra llamadas
telefónicas, correspondencia, visitas en terreno y planificación de pago. Proceso similar se realiza
en la parte extrajudicial, esto tras el aviso de que el próximo paso será recurrir a la fuerza pública si
no pagas y presenta alternativas para cancelar el monto pendiente como convenios y repactaciones.

Sin embargo, es en esta etapa donde se producen problemas y los reclamos de los
consumidores suelen ser los mismos: acoso y hostigamiento a través de llamadas a toda hora y en
días domingos y festivos, filtración de la situación a los empleadores o miembros de la familia, o la
llegada de documentos que parecen ser judiciales y no lo son. Todas prácticas que están claramente
sancionadas por la Ley del Consumidor en su artículo 37º, inciso 5º.

En ese sentido, Gallardo indica que “todas estas cosas tienen protocolos, por eso cada vez
que una persona entra a trabajar se le hace una inducción larga y se les dice los criterios que tienen
que aplicar. Todo está regulado por la ley que establece los parámetros y mecanismos y si hay gente
a la que le cobran de mala manera o si se descubre que una de estas compañías tiene malas prácticas
se puede acudir al Sernac, que se encarga de fiscalizar”.

De todas formas, la representante de Recsa reconoce que los procedimientos varían de

acuerdo a los requerimientos de cada empresa. Por lo mismo, existen grupos de trabajo que se
dedican con exclusividad a cada cuenta: una decena de agentes de cobranzas para Ripley, otra para
Paris y así en más. Cada una de ellas puede exigir el cumplimiento de ciertas metas diarias. “Todo
tiene que ser de acuerdo al cliente para el que tú trabajas, pero dentro de la ley”, precisa.

Camila, que prefiere reservar su apellido, trabajó en un Call Center y afirma que a cada
empleado le entregan una base de datos de 500 personas cada dos semanas. “Nosotros teníamos un

38
sistema donde podíamos ver el detalle de cada cuenta y su deuda mes a mes”, dice. Su objetivo es
ubicar la mayor cantidad posible de morosos y dejar constancia de sus respuestas.

“Un mes de atraso es suficiente para empezar a llamar. Claro que no puedes ser
irrespetuoso, porque si no te quitan la cuenta y se la asignan a otro”, comenta Camila. En su trabajo,
les prohibían dejar recados, ya sea en la casa o la oficina a la que contactaran, nunca podían decir
para qué llamaban sólo que se comunicara con la empresa a la brevedad, una frase inocente que de
igual forma puede generar conflicto a los trabajadores.

Ante esto, Juan Carlos Luengo, abogado del Sernac indica que cualquier conflicto que se
presente durante cualquiera de las fases de la cobranza, el responsable es la empresa con la que el
usuario firmó el contrato, en este caso, la tienda por departamento y no la firma que realiza la
cobranza.

Finalmente, luego de todas las insistencias de las primeras etapas de este engorroso proceso
y con meses de retraso en el pago, se pasa a la cobranza judicial. Esta es la última presión de los
acreedores cuando ven que las personas no tienen intención de pago y buscan recuperar el pasivo
del cliente por la vía legal. Aquí se realiza un proceso de investigación y búsqueda que puede llegar
incluso al embargo de bienes si no se cancela el saldo en mora.

Con todo hay que tener claro que estas instancias actúan directamente en desmedro del
bolsillo de los chilenos. Al valor de la cuota se suman los gastos de cobranzas que pueden llegar a
aumentar el monto a cancelar casi en un diez por ciento y mientras más alta es la deuda menor el
porcentaje de la empresa. De acuerdo a la Ley del Consumidor, para montos adeudados de diez UF
se cobra un nueve por ciento, entre diez y cincuenta UF un seis por ciento y sobre las cincuenta UF
un tres por ciento70. Esto significa que si se debe 250 mil pesos, se pagará 22 mil 500 adicionales
por este concepto, pero si el monto adeudado es de 110 mil, se agregan sólo 33 mil, gracias a la
tasa de interés del tres por ciento, pues si se aplicara la tasa el nueve la cuota ascendería a 99 mil.

Sólo en Santiago existe más de veinte empresas dedicadas a esta función que pelean codo a
codo las bases de datos los afligidos chilenos. Entre ellas destaca Orsan, Socofin y Sercom, como

Ley n°19. 496. “Establece normas sobre la protección de los derechos de los consumidores. Párrafo tercero,
70

Del crédito al consumidor. Artículo 37°.

39
las que tienen la mayor cantidad de carteras de las casas comerciales. A esto hay que sumar la
centena de oficinas de abogados que se especializan en la cobranza judicial.

Una vida que no corresponde

Cristián Gallardo, guardia de seguridad de 40 años, conoce de cerca el trabajo de la

Recaudadora. Casado y con una hija de diez años, siente que está en un déjà vu con Ripley. Es la
segunda vez que saca la misma tarjeta y aunque lleva sólo seis meses con ella ya acumuló tres sin
pagar.

Para Cristián, “este es un sistema en el que a uno lo afligen, porque te llaman por teléfono y
hasta llaman a tu mamá para pagar. Te dan amenazas pero ‘de ladito’ no directas, porque dicen
traiga el dinero para no enviar una orden judicial”.

Sin duda, el mayor problema de los deudores es la morosidad, que necesariamente los
inserta en una lista similar a los “más buscados” del comercio, el famoso Dicom. José Aguirre, al
igual que Cristián, lleva más de tres años figurando en el Boletín Comercial, lo que les impide
acceder a un crédito para refinanciar sus deudas. ¿Sus opciones? Seguir repactando bajo los
términos que determine la compañía a la que le debe.

Daniela, explica que hay dos formas de renegociar las deudas, la primera es cuando el
cliente repacta a través de la cartola una de las cuotas y una vez que la paga retoma el resto de sus
cuotas. La segunda y más común es renegociar la deuda total. “En ese caso al cliente se le pide una
cuota inicial y el resto se cancela de 3 a 48 meses”, explica.

José tomó la segunda opción. A causa de los intereses, acumuló una deuda de $3 millones.
De cada pago mensual determinado en la repactación sólo alcanzaba a cubrir los intereses y, hasta
la fecha, aún no puede sanear la deuda completa. Si no vuelve a utilizar el plástico de Ripley su
mora culminaría en 2011, pero seguirá pagando la que mantiene con Almacenes Paris.

Una situación más radical fue la que vivió a la señora Mercedes. A sus 60 años, con un
esposo jubilado y tres hijos en la universidad se vio perseguida por una deuda que ni si quiera podía
repactar. “Fui una clienta antigua, nunca había tenido problemas y siempre pagué mis cuotas al día.

40
Hasta que la situación económica empeoró y tuve que dejar de pagar. No cancelé varias cuotas y ahí
comenzó el problema”, recuerda Mercedes.

Las sonrisas de las vendedoras, que alguna vez la designaron incluso como “Clienta
Premium” de Falabella, se convirtieron en ásperas y secas negativas de las ejecutivas que
traspasaron su caso directo a una oficina de abogados. Con ellos pactó una cuota mensual que
comenzó a pagar en diciembre del 2009.

“Los ejecutivos tampoco me dejaban acudir con sus superiores para explicarles mi
situación. Nunca tuve la intención de no pagar, sólo quería repactar. Agoté todas las instancias e,
incluso, acudí al Sernac, pero nadie podía hacer nada y cómo me iba a ir en contra de Falabella si
son dueños de todo Chile”, relata frustrada.

Resignados, tanto José como Cristián reconocen que han llegado a este extremo “por querer
vivir una vida que no nos corresponde”. Pese a esto, los ciudadanos continúan yendo hacia las
tarjetas como abejas hacia la miel. Tanto es así, que sólo una captadora abre en promedio seis
cuentas antes de la hora de almuerzo.

Más allá de estas situaciones, los chilenos son valorados en el mercado como buenos
pagadores. Así lo demostró la crisis económica que comenzó a hacerse sentir en los bolsillos
nacionales entre el 2008 y el 2009. Según los datos que maneja Conadecus en el período de crisis la
cantidad de personas que mantenía al menos una cuota impaga subió de dos a casi cuatro millones
de tarjetas. Sin embargo, poco a poco la situación comenzó a regularizarse, lo que demostró “la
responsabilidad de la gente con sus deudas”, dice Hernán Calderón.

A su juicio, la preocupación de los usuarios por responder ante sus compromisos, evitó que
en Chile se produjera un fenómeno económico más complicado causado por la falta de liquidez. “La
gente se aprieta el cinturón e incluso dejan de comer para pagar sus lo que debe y lo hacen”,
sostiene.

Cristián sale apurado de la multitienda, deberá conseguir 27 mil pesos antes del viernes, si
quiere evitar que su deuda siga en aumento para comenzar a pagar su repactación en septiembre. El
reloj marca la una de la tarde y las sillas del módulo cobranzas de Ripley aún están repletas.

41
La armadura del consumidor

Los líos entre los consumidores y las multitiendas son diversos, pero los más graves parten
con la firma del contrato crediticio. Tanto el Sernac como Conadecus aseguran que dentro de los
principales reclamos que reciben desde este rubro se destacan los cambios unilaterales en los
contratos, los cobros poco claros por intereses y comisiones y la inclusión de seguros obligatorios.
Todos ámbitos que llegan mes a mes en los estados de cuenta de los millones de chilenos que
utilizan las tarjetas de las casas comerciales. “La cuota sube todos los meses y si le agregamos la
falta de información, la gente sabe que paga, pero no sabe lo que paga”, dice Hernán Calderón.

En medio de un mercado escasamente regulado, la Ley del Consumidor se erige como la

única y más efectiva herramienta con la que cuentan los usuarios para exigir el cumplimiento de sus
derechos. Sin embargo, en la medida en que la cultura del crédito se asentó con mayor fuerza en los
hábitos de consumo de los chilenos, esta legislación tuvo que ir adecuándose sobre la marcha y las
multitiendas no quedaron indiferentes frente a estos cambios.

Uno de los episodios más tensos en este sentido ocurrió en 1997 a pocas semanas de que
entraran en efecto algunos de los artículos emblemáticos de este texto legal como la eliminación de
la letra chica en los contratos.

La nueva ley comenzaría a regir el 5 de junio de ese año y, en los meses previos, las casas
comerciales iniciaron un proceso de renovación de contratos con sus clientes. En ese mismo
periodo Almacenes Paris desvinculó el área de crédito de la administración de la tienda y creó la
filial denominada Administradora de Créditos Comerciales (ACC S.A). Esta empresa sería el nuevo
acreedor de los clientes y permitía, además, ampliar el rubro hacia los avances en efectivo y los
seguros.

Este cambio en las reglas sorprendió a algunos usuarios que recurrieron al Sernac para que
se pronunciara sobre la situación. Efectivamente, las autoridades determinaron que existían
irregularidades, en especial, en los aspectos que corregía la nueva ley del consumidor.

El entonces director de la entidad, Francisco Fernández declaró a la prensa que llamaba la

atención que “estas casas comerciales hayan invitado a renovar los contratos poco antes de la

42
entrada en vigencia del texto legal”, ya que, de acuerdo al derecho, “las leyes no pueden modificar
los contratos en curso”71.

En el caso de Almacenes París, las cláusulas problemáticas tenían que ver con la falta de
notificación sobre el pago de obligaciones como gastos de cobranzas, cuyo sistema de cálculo no se
informa por adelantado, autorización de pasar a Dicom a las personas que no cumplan con sus
pagos sin el compromiso de gestionar su retiro de las listas una vez regulada la situación y la
facultad de ACC de exigir la totalidad del saldo adeudado en caso de mora o retraso.

Para Falabella los reclamos se enfocaban en la variación del sistema de cobro del crédito y
cargar a la línea de crédito de los usuarios todos los servicios que la compañía determinara como
necesarios para operar el sistema y el derecho de la empresa a comunicar al empleador del
consumidor la situación de éste en caso de mora.

A Ripley, en tanto, se le cuestionaba el hecho de cargar al cliente las consecuencias de las

deficiencias, omisiones o errores administrativos; exigir la totalidad de la deuda a los herederos del
titular si llegase a fallecer y reservarse el derecho de modificar el contrato unilateralmente a través
de un aviso escrito.

Trece años más tarde, sorprende que desde el mismo Sernac reconozcan que las principales
deficiencias de las que se quejan los usuarios por el uso de tarjetas sea la desinformación sobre los
cobros de las multitiendas y los cambios arbitrarios en de las condiciones pactadas en el mercado
financiero.72

En la actualidad, existe en el Congreso un proyecto de ley que modifica la actual

legislación, que consagra el pago de multas para los afectados por las prácticas abusivas de las
empresas. El texto fue ingresado el 03 de junio del 2009, luego del escándalo que provocó el caso
de colusión entre las principales cadenas de farmacias que operan en Chile. Está en su segundo
trámite constitucional, sin urgencia.

71
El Mercurio, 18 de mayo de 1997, “La Escaramuza de las grandes tiendas”, Begoña Boffil.
72
El Mostrador, 10 de enero de 2010, “Sernac: contratos del retail contienen cláusulas seriamente abusivas”.
Disponible en el sitio web (www.elmostrador.cl). Consulado el 13 de enero de 2010.
43
 De todas formas, las cifras hablan de un claro avance en cuanto a la exigencia de claridad y
buen trato de parte de las compañías hacia sus clientes. Las causas ingresadas al juzgado por ley del
consumidor aumentaron de 4.446 en 1998 a 10.290 en el 2007. Además, en este mismo período las
consultas y reclamos que llegaron al Sernac aumentaron casi al doble y en más del 80 por ciento de
los juicios, en los que la entidad se hizo parte, se falló a favor de los consumidores.

Mercado no regulado

Parte importante de la explosión del fenómeno del sobreendeudamiento está dada también
por la falta de una legislación que regule el otorgamiento indiscriminado de tarjetas de crédito. En
la actualidad, no existe ningún mecanismo que impida que las personas sin solvencia económica se
adeuden, ya que es el mercado el que fija los requisitos para ello.

El problema estuvo presente en las campañas presidenciales del 2009, en la que candidatos
como Jorge Arrate llamaron la atención respecto de este tema, sin embargo, no se lanzaron
propuestas concretas para resolverlo.

En cambio, sí se habló de una modificación al sistema de información comercial que el

mismo Presidente, Sebastián Piñera, calificó en el segundo debate presidencial televisado como
“una cárcel que le corta las oportunidades a la gente”.

En mayo del 2009 el entonces gobierno de la Presidenta, Michelle Bachelet, envió al

Congreso un proyecto de ley que busca reformular el sistema de administración de los datos
comerciales para eliminar las asimetrías en la información.

La idea es crear una entidad única que administre los datos comerciales de los chilenos.
Este registro contendría información bancaria, pero también la de las casas comerciales. Además,
contará con los datos negativos como las morosidades, y también los positivos como el que una
persona pague sus deudas al tiempo.

Sin embargo, la discusión ya se había dado con fuerza en el rubro y mientras las
instituciones bancarias presionaban por tener acceso al historial comercial completo de los chilenos,
las multitiendas se han erigido como un fuerte opositor de la iniciativa.

44
 Y es que la información a este nivel cobra una relevancia especial para los negocios
comerciales y, en este sentido, las empresas del retail llevan la ventaja, pues tienen acceso a una
mayor cantidad de clientes, especialmente, en el sector más riesgoso, el de bajos recursos.

A juicio de Hernán Calderón “la ley de consolidación de datos también es una herramienta
para prevenir el sobreendeudamiento. Yo puedo acceder a un montón de fuentes de financiamiento
como bancos, las cooperativas de ahorro y crédito, que tienen la facultad por ley de otorgar crédito
y comprometer el 25% del sueldo de una persona y se descuenta por planilla. Eso no está
consolidado en el boletín comercial. Eso debe estar contemplado porque así se puede tener claridad
de cuánto está endeudada una persona y en la medida en que yo sé cuánto es el
sobreendeudamiento, es la cantidad del crédito. En los créditos existen tasas de riesgos que son altas
porque, precisamente, la información no está completa”.

Los intentos para mejorar la regulación de este mercado han sido variados. Sin embargo, la
mayoría no ha podido llegar a buen puerto. En diciembre del 2006 el diputado PS, Pedro Muñoz,
ingresó un proyecto de ley que “Establece un procedimiento para regular la situación de insolvencia
grave de deudores civiles”.

La iniciativa establecía una “fase preventiva”, en la que el deudor debía exponer su

situación financiera al acreedor para coordinar una nueva forma de realizar los pagos. De no
llegarse a un acuerdo, se pasaría a una “fase judicial”, donde un magistrado arbitraría el conflicto y
fijaría las condiciones para pagar la deuda. En la actualidad, el proyecto fue archivado.

El 30 de octubre del 2007 ingresó a su primer trámite constitucional el proyecto de ley que
“regula prácticas agresivas y engañosas asociadas a tarjetas de crédito no bancarias”. La moción fue
planteada por el parlamentario UDI, Gonzalo Arenas y buscaba impedir que las empresas premiaran
con descuentos y liquidaciones exclusivas a los que compraban con tarjeta de crédito. La iniciativa
aún duerme en el Congreso.

El entonces diputado independiente, Álvaro Escobar, ingresó en el 2008 un proyecto de ley

que modifica la ley N° 18.010 (Sobre operaciones de crédito y dinero) en materia de aumentos

45
unilaterales por parte de las entidades financieras de cupos de líneas de crédito y de tarjetas de
crédito, a sus clientes. Tampoco ha pasado del primer trámite constitucional.

46
 Capítulo 4:

El verde imperio de los Solari

Está entre los retailers más grandes de América Latina. Tiene presencia en la banca, los
negocios inmobiliarios, seguros, viajes y hogar. Han sido acusados por conflicto de intereses y
adorados por su gran historia, como una de las familias más poderosas del país.

A mediados del siglo XIX, diversas familias de Italia viajaron a Chile buscando una
oportunidad. Muchos de ellos se instalaron en Argentina y otros llegaron a Antofagasta, Valparaíso
e incluso en La Araucanía. En medio de esta manada llegó Salvatore Falabella al país, buscando un
futuro. Sin más conocimientos que la confección de trajes italianos decidió comercializar ternos,
vestones y pantalones en el corazón de Santiago.

Un hombre, un local y un slogan, así partió todo. “Sin necesidad de salir del país usted
encuentra la última expresión de la moda mundial con auténticos modelos de Paris, Londres y
Nueva York”. El llamado fue rápidamente absorbido por la sociedad chilena. En esos años, un traje
podía costar 350 pesos y el sueldo básico de un empleado no superaba los 465 pesos73.

La sastrería salió a flote y se sumó a la tendencia de la época, caracterizada por negocios

familiares, pequeños y dedicados a un solo rubro. Mientras la industrialización de las fábricas recién
se instalaba en Chile y la “cuestión social”, impulsada por la encíclica Rerum Novarum, generaba
revueltas en el mundo laboral74.

El gigante verde fue durante mucho tiempo una sola tienda. Sus primeros años fueron lentos
y los ’20 no fueron fáciles. Con la crisis económica, que generó el jueves negro en Estados Unidos,
los clientes se volvieron más austeros que nunca.

Sin muchos cambios en el local, Salvatore dejó Falabella en manos de su hijo Arnaldo
Falabella Finizzio. La empresa tomó más fuerza y se consolidó como una de las tiendas de ropa más
importantes del país.

73
Qué Pasa. 9 de julio de 2007. “La revolución del retail en Chile”. Ricardo Román.
74
Memoria Chilena. “1880-1920”. Disponible en el sitio web (www.memoriachilena.cl). Consultado el 1 de
agosto de 2009.
47
 Arnaldo era un hombre de lujosos gustos y criado en los negocios. Si bien los Falabella
llegaron sólo con sueños, no tardaron mucho en hacerlos realidad. Vivió literalmente como un rey y
es por eso que mandó a construir un castillo en el corazón de Providencia. Este es el que hoy
conocemos como la Municipalidad.

En este fastuoso escenario aceptó en su familia al hombre que separaría el apellido de la

marca: Alberto Solari. En 1937, el lujoso salón principal que hoy alberga exposiciones y eventos de
la municipalidad de Providencia, fue testigo del matrimonio entre Solari y Eliana Falabella
Peragallo, hija de Arnaldo.

Solari tenía negocios familiares en Antofagasta. La historia era similar a la de su suegro,

inmigrantes italianos que llegaron al norte del país a instalar el emporio La Confianza, de Solari
Hermanos. Sin embargo, Arnaldo necesitaba más manos y le pidió a Alberto Solari que trabajara en
Falabella.

Para el padre de Eliana era importante dejar la empresa en manos de la familia. Pese a que
tuvo seis hijos, sólo dos eran hombres. Uno de ellos falleció a temprana edad y el otro no podía
administrar el negocio por problemas de salud. Así, sin herederos disponibles dejó a su yerno su
tesoro más preciado. Solari a su vez, se hizo de un compañero fiel, Jorge Mellafe, quien asumió
como gerente comercial y en los ‘80 tomaría una importante tajada accionaria del imperio verde75.

Solari y Mellafe aceleraron el motor de crecimiento en Falabella. Fue tal el cambio, que en
un reportaje de Qué Pasa resaltan que mientras llegar a ocho locales les costó 82 años, alcanzar las
144 tiendas les significó apenas la mitad76.

La expansión de los Solari

Las ideas de Solari marcaron un importante crecimiento para la empresa y a la vez, una
paulatina desaparición del apellido Falabella. El plan era llegar a más gente. Así, en 1940 Alberto
Solari mostró su talento en los negocios al abrir las puertas de Falabella al vestuario para mujeres y
niños.

75
Hugo Fazio. “Mapa de la extrema riqueza”, LOM Ediciones, Santiago, 2005. Pág. 303.
76
Qué Pasa, “La revolución del retail en Chile”. Ya citado.
48
 Alberto Solari y Eliana Falabella tuvieron tres hijas: Liliana, María Luisa y Teresa Matilde
Solari Falabella. Tres mujeres criadas para ser dueñas de casa, que estudiaron en el colegio
particular Dunalastair, de Las Condes, y luego se casaron. En una entrevista de La Nación
Domingo, las Solari Falabella declararon que su madre les había hecho prometer que nunca
entrarían al mundo de los negocios y que dedicarían su vida a la familia, por ello no estudiaron una
carrera profesional77.

“A mí me habría encantado ser veterinaria o médico, pero cómo. Lo único que me

permitieron hacer, cuando salí del colegio, fue entrar a trabajar a la Cruz Roja”, reconoció a La
Nación Domingo, María Luisa Solari78. Así las hermanas estuvieron ajenas al mundo de los
retailers durante sus primeras décadas.

De vuelta en las tiendas verdes, el crecimiento no paraba y Solari necesitó más gente a su
lado. Bajo el eslogan “Santiago no es Chile”, Reinaldo, su hermano y hoy presidente del imperio,
fue a ayudar a Alberto. Con su fábrica de ropa femenina Mavesa andando, se dedicó a administrar
la primera sucursal de Falabella en regiones.

La buena racha era constante y Falabella se convertía en una cotizada mina de oro. La
hermana de Alberto, Marietta, no tardó mucho en sumar un Solari más en la empresa, su hijo Juan
Cúneo.

Con el primo de las Solari dentro, Falabella se diversificó aún más. En 1958, los italianos
comenzaron a vender productos para el hogar, mientras Alessandri Palma dejaba su sello
empresarial dentro del país y un incondicional apoyo al incipiente sistema capitalista de Chile.

Pero el contexto político del país hacía años que le generaba trabas a Falabella para
funcionar con normalidad. Durante la Unidad Popular, los locales fueron obligados a cerrar. En ese
momento la inversión de Alberto Solari y Jorge Mellafe en un restaurante en Ahumada, cerca al
pasaje Matte, fue la mejor opción para sacar algo de ganancias cuando Augusto Pinochet inició su
dictadura y la economía del país enfrentó una de las crisis más crudas para Chile.

77
La Nación Domingo. 30 de marzo de 2003. “Tres Mujeres Precio contado”. Marcela Ramos.
78
Ídem.
49
 "Al salón de té y restaurante le iba bastante bien. Para el golpe de 1973 ese local nos sirvió
de refugio porque las tiendas no se pudieron abrir", recuerda Antonio Mir en la Revista Qué Pasa79,
por el local que operó con éxito hasta 1975.

Los ’80 cambiaron la situación de Chile y también la de Falabella. Arnaldo Falabella había
muerto y este luto traería grandes modificaciones en la empresa. En principio el retailer fue
repartido en partes iguales para las cuatro Falabella Peragallo, sus hijos, y Alberto Solari, como uno
más de la familia. Sin embargo, los hijos de las hermanas- a excepción de los descendientes de
Eliana- vendieron sus partes del negocio, al igual que sus madres80.

La venta colectiva de los herederos fue el pase de entrada definitivo de los Solari
Magnasco. Ellos habían trabajado por la compañía y sabían la proyección que podía tener, por eso
compraron sus partes, al igual que Juan Cúneo, marcando el fin de la administración de los
Falabella.

Cúneo era un joven lleno de ideas y se consagró en Falabella con el mejor invento de todos
los tiempos: el Crédito Multi Rotativo, más conocido como tarjeta CMR. En 1980, el descendiente
de italianos convenció a su tío para vender a plazo, con un sólo plástico, el primero en Chile y con
más clientes a la actualidad.

En busca de un brazo derecho, Juan Cúneo comenzó a trabajar con Antonio Mir, como
encargado del departamento de Créditos. Hoy Mir es gerente asesor de la empresa y lleva más de 70
años trabajando con los Solari.

En la esfera familiar, el luto volvió a tocar la puerta. Alberto Solari, cabecera de la gran
expansión del imperio Falabella, falleció en 1986. Sus tres hijas rompieron entonces la promesa de
no participar en los negocios y pasaron a ser parte del directorio, mientras su tío Reinaldo Solari
Magnasco asume como nuevo presidente de la compañía, puesto que desempeña hasta hoy.

El país seguía en lo que los libros definen como la dictadura más larga de Sudamérica. La
crisis económica de comienzos de los ’80 marcó un tiempo difícil para la expansión del crédito a
plazo. Hernán Bühi Buc, sería “el salvador” para el gran empresariado, al acelerar la puesta en
marcha del modelo económico neoliberal. Tras ocupar diversos cargos gubernamentales, Augusto

79
Qué Pasa, “La revolución del retail en Chile”. Ya citado.
80
Ídem.
50
Pinochet lo nombró ministro de Hacienda en febrero de 1985 y en 1989 postuló -sin éxito- a la
Presidencia de la República en contra de Patricio Aylwin.

Büchi Buc es el primer profesional externo a los Solari en entrar al directorio de Falabella,
junto a Nicolás Majluf Sapag y Jorge Pacheco Matte, quienes compraron acciones de Falabella, a
las hermanas Solari, por convenientes tarifas81.

La forza se segrega

“La propiedad no es corporativa, sino personal”82, ese era el mensaje del clan Solari. Con
ellos en la dirección, sólo quedaba seguir creciendo y como de ropa no vive el hombre, expandieron
sus negocios hacia diferentes áreas: inmobiliarias, mejoramiento del hogar, y posteriormente
supermercados, viajes, seguros e incluso bancos.

El primer paso fue sumar sucursales. Producto de su meteórica expansión, en cantidad de

locales y proyectos inmobiliarios, la empresa creó una sociedad de rentas el 10 de febrero de 1988.
En este movimiento la compañía pretendía elevar su capital social en un 15 por ciento, de 600
millones de pesos a 4 mil millones de pesos. Además dividió la firma en dos sociedades que
mantiene hasta la actualidad: Sociedad Anónima Comercial Industrial Falabella (S.A.C.I.
Falabella), que controla más del 99 por ciento de la compañía, e Inversiones Parmín S.p.A., dueña
de las participaciones minoritarias.

En este punto S.A.C.I. Falabella deja de ser un negocio familiar para ser una sociedad de
holdings. Sin Alberto y con tres nuevas integrantes era hora de “separar aguas” como señala Carlos
Heller, hijo de Liliana Solari -que fue entrevistado para esta memoria83-, y así nació una de las
redes más grandes en los imperios familiares.

S.A.C.I. Falabella agrupó a los holdings Bethia, de Liliana Solari; Corso, de Teresa
Matilde; Auguri, de María Luisa; Liguria, de Juan Cúneo; Amalfi, de Sergio Cardone; y San Vitto,
de Reinaldo Solari. Así se conformó definitivamente la multitienda, que hasta hoy sigue
subdividida.

Ya para 1992, convertida en holding Falabella, registraba ventas anuales por 300 millones
de dólares y más de un millón de personas tenía la CMR. En 1996, dejaron su sociedad de rentas y

81
Ernesto Carmona. “Los Dueños de Chile”, Ediciones La Huella, Santiago, 2002. Pág. 203.
82
Ídem.
83
Entrevista a Carlos Heller realizada por las autoras de esta memoria, 5 de octubre de 2009.
51
se convirtieron en sociedad anónima abierta. Así los Solari comenzaron a transar sus acciones en la
Bolsa de Comercio desde noviembre de ese año. Era el tercer hito para la empresa, cuyas acciones
están entre las de mayor precio de la Bolsa de Santiago.

Durante los años siguientes, los Solari comenzaron a abarcar cada vez más espacio en la
prensa por sus compras e inversiones. En 1993 emprendieron camino a Argentina y se instalaron en
el Plaza Shopping de Mendoza. El primer año facturaron ganancias sobre los 400 millones de
dólares anuales, pero la crisis económica del país trasandino derrumbó los ingresos de Falabella
hasta en un 30 por ciento y la única técnica de supervivencia fue hacer descuentos de hasta un 60
por ciento. Según Heller, este ha sido el único negocio no rentable para todo el clan y a su juicio,
todavía no logran una recuperación total.

En 1995 entraron al mercado peruano de la mano de la Sociedad Andina de los Grandes

Almacenes (Saga) del que tomaron el 61 por ciento de la propiedad, repartida en 460 acciones
distintas por un costo de nueve millones de dólares, lo que permitió elevar el capital del gigante
verde en 13 millones de dólares e inaugurar con dos filiales en Lima. Con las ganancias que le
reportaron los negocios en Perú y el crecimiento en Chile, los Solari siguieron creciendo y hoy
cuentan con locales en Argentina, Perú y Colombia.

Otro crecimiento importante fue el inmobiliario. Comenzó en 1983 cuando abrieron

Falabella Parque Arauco, lo que demostró el éxito de los mall en Chile. Así nació Mall Plaza S.A.,
donde Falabella controla un 59,9 por ciento. El primer inmueble de este nuevo holding fue Mall
Plaza Vespucio, construido en 1990, donde descubrió el éxito que podía generar un centro
comercial en sectores emergentes.

Más tarde instalaron Mall Plaza Oeste en Maipú, El Trébol de Concepción, La Serena,
Tobalaba en Puente Alto, Los Ángeles y Norte en Huechuraba. Actualmente, los Solari tienen 12
mall, diez en Chile y dos en Perú. Además tienen diez power centers, en Chile y Perú: formato de
centro comercial que cuenta con al menos dos tiendas ancla (como Falabella, Paris o Ripley), más
una galería de locales menores y un patio de comidas84.

Su crecimiento siguió en marcha y así en 1997 sus HomeStore pasaron a ser Sodimac, tras
la fusión de los Solari con la familia Del Río, dueña de Derco. Un año más tarde compraron ING
Bank Chile y comenzaron el negocio bancario y una agencia de viajes, además de la venta de

84
S.A.C.I. Falabella. Memoria Anual 2009. Ya citado.
52
productos on-line. Más tarde, los Solari compraron el 20 por ciento de Farmacias Ahumada, lo que
les permitió poner a Juan Cúneo y Juan Benavides en el directorio de esa empresa, y en el año 2000
la tarjeta CMR se podía utilizar en empresas como Copec, Entel y Movisar85.

Su último giro de negocio fueron los supermercados. En 2002 nace el primer supermercado
verde: Tottus, creado para entrar en el rubro86. Para acelerar su expansión dos años más tarde
compró la cadena de supermercados San Francisco y en 2008 intentó fusionarse con D&S, pero el
Tribunal de la Libre Competencia no lo permitió87.

Nada personal, sólo negocios

Una de las frases más ocupadas a la hora de negociar cuando hay alguna diferencia entre las
partes, es que no se trata de “nada personal”, sino sólo negocios. Pese a la unión que aparentaba la
familia Solari, a la hora de ver los números cada uno corre por su cuenta. Por eso en los ’90, y
gracias a sus dietas –por pertenecer al directorio- que no bajan de los 3 mil millones de pesos en los
últimos años88, las diferentes ramas del clan invirtieron sus fortunas en diferentes sectores
productivos.

Cada director o participante formó su propio holding y “family office” con sus cónyuges e
hijos. Cada uno ha ocupado portadas de diarios y revistas por sus inversiones, sin embargo, en el
mundillo económico las más atractivas son las tres Solari Falabella.

Las hermanas tienen un perfil muy particular y diferente de la figura clásica del empresario.
Se reconocen tan fanáticas de la ropa, como de los caballos. Por eso, si no están en las carreras en
Dubai, donde más alguna comparte la propiedad de un equino con jeques árabes, van al
departamento de la “Tere” en Miami, para comprar en Farrey’s. Incluso a veces visitan Estados
Unidos para ir a Bloomingdale’s y otras tiendas de la 5th Avenue, de Nueva York, reconocida como
calle de la moda. Pero no van por una cartera de diseñador. Traen armarios llenos, muebles y
excéntricos adornos, que les llegan por barco, relata Marcela Ramos en el reportaje “Tres hermanas
Precio contado”, publicado en La Nación Domingo89.

85
Ídem.
86
Ídem.
87
Tribunal de la Libre Competencia. 31 de enero de 2008. “TDLC no aprueba la fusión de D&S y
Falabella”. Disponible en su sitio web (www.tdlc.cl). Consultado el 10 de enero de 2010.
88
S.A.C.I. Falabella. Memoria Anual 2009. Ya citado.
89
La Nación Domingo, “Tres Mujeres Precio contado”. Ya citado.
53
 Pese al gran capital que los posiciona entre las familias más poderosas del país, con un
patrimonio cercano a los seis mil millones de dólares90, las herederas no ejercen la misma influencia
política. Los Solari no integran think tanks, como el Centro de Estudios Públicos (CEP), o algún
movimiento religioso, como los Legionarios de Cristo. Por sus características y gustos, se ha dicho
en la prensa que la elite nacional los prefiere lejos91, aunque sus ganancias y movimientos sean
mucho más astutos que los de la mayoría de los inversionistas aceptados por el resto.

La herencia de Reinaldo

Reinaldo Solari, hermano de Alberto Solari y tío de las herederas, ha sido el jefe del clan
durante las últimas décadas en la empresa. Casado con Vicenta Donaggio Marchesiello, tiene tres
hijos: Sandro, Piero y Carlo. Con ellos formó su family office Megeve Consulting, donde se generó
el holding San Vitto, ese grupo controla el 11,94 por ciento de Falabella.

Pero la supremacía de Reinaldo Solari, dentro del imperio verde, parecía que iba a cambiar
con el Bicentenario de Chile. En marzo de 2010, sorprendió con el anuncio de que se retiraría este
año de la presidencia, como señala el diario La Tercera92.

El octogenario empresario e ingeniero calculista de la Universidad de Chile formó todo un

imperio familiar y desde febrero de 2010 comenzó a dejarlo en manos de sus hijos. Según datos de
la Superintendencia de Valores y Seguros, durante ese mes modificó sus sociedades San Vitto,
Barolo, Sangiovese, Brunello, las inmobiliarias Tiberio y Tiberio Dos y Megeve Consulting, que
conforman el grupo San Vitto.

Reinaldo Solari le entregó la administración de estas sociedades a sus tres hijos y a uno de
sus más cercanos colaboradores: Alberto Gary. Así los documentos establecen como únicos
propietarios a Piero, Carlo, Sandro y Gary, “quedando sin efecto la designación y forma de
actuación que se establecía hasta la presente modificación estatutaria respecto de don Reinaldo
Solari Magnasco”, indica el texto oficial citado por la prensa93.

90
Revista Capital. 27 de abril de 2010. “Solari, hermanas”, Paula Vargas.
91
La Nación Domingo, “Tres Mujeres Precio contado”. Ya citado.
92
La Tercera. 21 de marzo de 2010. “Reinaldo Solari organiza salida de la presidencia del grupo Falabella”.
Verónica Moreno.
93
Ídem.
54
 De acuerdo a los medios económicos, su hijo Piero sería quien quedaría en el directorio de
S.A.C.I. Falabella, y su sobrino Juan Cúneo tomaría la presidencia94. Sin embargo, en la junta de
accionistas el 28 de abril de 2010, donde Solari Magnasco informaría su retiro, de acuerdo a los
documentos de la SVS, fue reelegido como presidente del directorio y sigue siendo parte de él95.

Con más de 20 años dentro del holding verde, Solari hizo historia por sus progresos, los que
le permitieron formar su propio imperio personal. En honor a un centro de esquí francés, donde
organizó un campeonato mundial de este deporte en los ’60 le puso Megeve Consulting a su family
office. En él, los Solari Donaggio desarrollan diferentes negocios. Uno de ellos fue el consorcio
Aguas Nuevas, holding sanitario que controlaba Aguas Antiplano, Aguas Magallanes y Aguas
Araucanía, junto a las hermanas Solari Falabella y Juan Cúneo. Esta compañía administrada por su
hijo Piero fue vendida en 2008, lo que le reportó ganancias por 350 millones de dólares al grupo
familiar.

Además, en Megeve Consulting cuentan con la participación de Enaco, constructora que

comparten con Sergio Cardone Solari; es dueño, además, de un porcentaje de Los Parques S.A.,
propietaria del Parque del Recuerdo, cuyo 50 por ciento le pertenece a Eduardo Fernández León.

Los hombres de Reinaldo

Reinaldo Solari como buen calculista no deja nada al azar. Y como buen italiano, se asegura
de tener un círculo cercano que no le falle, por eso eligió con mucha cautela a los hombres de
Megeve.

Como gerente de Inversiones Megeve puso a Dieter Hauser Laclaustra, ingeniero comercial
de la Universidad Católica, que fue analista de inversiones del grupo CB Capitales y gerente de
estudios de Penta Vida. Además participa como accionista en Enaco, Termotasajero y Refinancia
Megeve, filial colombiana de la empresa.

Nicolás Bañados, es el gerente de inversiones privadas de Megeve. Fue analista de seguros

del Consorcio Nacional de Seguros, subgerente de Inversiones Megeve y asociado de inversiones de
The Gap Corporation en Estados Unidos. Economista de la Universidad Católica, participa en
Termotasajero, Refinancia Megeve y Haldeman Mining Company.

94
Ídem.
Superintendencia de Valores y Seguros. 28 de abril de 2010. “Junta ordinaria de accionistas”. Disponible
95

en su sitio web (www.svs.cl).

55
 Jorge Arancibia Pascal, abogado y profesor de la Universidad Católica también está dentro
del grupo. El profesional reconocido por impulsar la iniciativa de rebajar impuestos para quienes se
comprometan con políticas más verdes, participaba en Aguas Nuevas-hasta que los Solari
vendieron- y hoy participa en las empresas de los Solari Donaggio.

Además de Andrés Segú, que también trabajó en Penta Vida, y Julio Dittborn Mayer, hijo
del diputado de la Unión Demócrata Independiente, para quien Megeve es su primer trabajo.

Con tantos años de experiencia, los negocios no han sido pocos. Algunos han perdurado y
otros no, como la empresa Aguas Nuevas. La sanitaria estaba compuesta por todos los herederos de
los Solari: Piero Solari Donaggio, hijo de Reinaldo; Paola Cúneo Queirolo, hija de Juan Cúneo;
Gonzalo Rojas Vildósola, gerente general del holding Bethia; junto a Alex Harasic Durán, quien
también integra el directorio de Cruzados S.A.D.P.; Alberto Muchnick Mlynarz, director del
CorpBanca; Julio Fernández Taladriz,, director de la frutícola David del Curto S.A. y Banco
Falabella; y Axel Christensen de la Cerda, presidente del Consejo Consultivo de Hacienda en el
gobierno de Michelle Bachelet, director de Barclays Global Investors y de la Empresa Nacional del
Petróleo (Enap), designado por la Corporación del Fomento (Corfo).

Sin embargo, en 2009 todos se retiraron juntos del directorio y vendieron su participación.
Pese a que recibían dietas anuales que superaban los 10 mil millones de dólares anuales no tenían
oportunidad de expandirse en el mercado lo que los hizo desincentivarse y finalmente vender. En la
operación recibieron 200 millones de dólares como holding96.

Liguria, el refugio del próximo líder

El segundo timonel de Falabella es Juan Cúneo Solari, el primo de las hermanas Solari
Falabella y hoy vicepresidente de S.A.C.I. Falabella. Un hombre que ha sido definido por sus
cercanos como trabajólico, de carácter fuerte y con un agudo olfato para los negocios.

Con sólo 21 años y recién egresado de la Escuela de Economía de la Universidad Católica,

Juan Cúneo, hijo de Marietta Solari y su padre homónimo, entró a trabajar en Falabella. Sus ideas
parecieron innovadoras desde el primer momento, sin embargo, para él su carrera empresarial
comenzó a los 40 años, pues antes se consideraba un empleado más en la compañía, explica a El

96
La Tercera. 19 de mayo de 2005. “Los nuevos caminos de las tres hermanas Solari Falabella”. Luis Fromin.
56
Mercurio97. Hoy, el empresario del año, elegido por Instituto Chileno de Administración Racional
de Empresas (Icare) en 2004, es el postulante al gran trono verde, cuando se retire su tío Reinaldo98.

Está casado con Joanna Queirolo Botta, quien también participa activamente en todas las
sociedades con su esposo. Tiene dos hijas: Paola Alessandra y Giorganna María, quienes hoy
administran Viña Casas del Bosque, el negocio viñatero de Cúneo. Con sus siete nietos explora su
lado más relajado. Con ellos pasea por el campo, cabalga e incluso les entrega los regalos de
navidad vestido de viejo pascuero, comenta a la periodista Azucena González en una entrevista para
La Tercera99.

Entre los cercanos, reconocen que Cúneo no es un hombre blando. Hace sentir su opinión,
incluso si eso significa criticar a sus parientes, por eso, a la hora de hacer negocios ha formado
holdings independientes de los otros Solari. De hecho cercanos al directorio definieron la estrategia
de Falabella como un “modelo de gestión austero, enérgico, familiar, muy encarnado en los últimos
años en la figura autoritaria y casi arrolladora de Juan Cúneo, pero que ha sido extremadamente
sensible a las oportunidades del crecimiento de la economía y al incremento de los estándares de
consumo”, en la Revista Capital100.

Cúneo no tiene muchas inversiones, pero las ha ubicado muy bien. Iquiqueño y fanático de
Audax Italiano no para en su actividad. Su rutina comienza a las 7 de la mañana y divide los días en
los distintos directorios. Y aunque se hizo famoso por Falabella, en 1975 formó su propia compañía,
la fábrica de confecciones Italmod, pero en los ’80 regresó al holding con sus primas.

El vicepresidente de Falabella reconoce, en una entrevista de La Tercera, que tiene dos

pasiones: Italia y Casablanca, que escogió como escape y lugar de descanso. Ahí pasa sus fines de
semanas. Sin embargo, no deja nada sin inspeccionar, arriba de su caballo se pasea para revisar los
animales, las hortalizas y las viñas. Y si se queda en la ciudad, no es para leer un libro. Con más de
siete décadas en el cuerpo, Cúneo no pasa un día sin ejercitarse o realizar largas caminatas por el
campo101.

97
La Tercera. 31 de julio de 2004. “Juan Cúneo: ‘Mi carrera empresarial comenzó a los 40 años’”. Azucena
González y María de los Ángeles Avilés.
98
La Tercera. “Reinaldo Solari organiza salida de la presidencia del grupo Falabella”. Ya citado.
99
La Tercera. “Juan Cúneo: ‘Mi carrera empresarial comenzó a los 40 años’”. Ya citado.
100
Revista Capital. 1 de junio de 2010. “Pacto de sangres”. Equipo de Revista Capital.
101
La Tercera. “Juan Cúneo: ‘Mi carrera empresarial comenzó a los 40 años’”. Ya citado.
57
 Como buen italiano, la mesa es el epicentro de la familia. El plato no importa, siempre que
sea algo mediterráneo. Cuando quiere salir afuera va al Bellpaese, restaurante italiano, ubicado en
Apoquindo, o el Tiramisú, de la misma línea en Isidora Goyenechea. Y se reconoce un poco
ermitaño, sólo sale para comer, pues no baila en los matrimonios y tampoco le gusta ir al cine,
comenta en el diario de Álvaro Saieh102.

Cúneo es el que más a pecho se ha tomado sus raíces italianas. Llevó a todos sus nietos a
Roma y se preocupa de que hablen fluidez el idioma. Su tarea, traspasando sus tradiciones, no ha
sido en vano, entre cientos de inmigrantes de ese país en Chile ha sido el único invitado a formar
parte del Comitato Mundial de Onor de los Italianos en el Mundo, en 2003, donde sólo hay dos
latinoamericanos.

En el nombre del padre

En Falabella, Juan Cúneo figura a través del holding y grupo de acciones Liguria. Pero el
nombre no viene del connotado restaurante, sino de la región ubicada al noreste de Italia, en ese
lugar Juan Cúneo padre comenzó sus negocios y también una viña artesanal.

Mediante Liguria, Cúneo controla más del 12 por ciento de S.A.C.I. Falabella y recibe una
dieta por 5.597 millones de pesos anuales, por su participación en el directorio de la empresa.
Además en 2009 recibió ingresos por 62.190 millones de pesos por su participación accionaria, a
través de Inversiones Tercera Liguria Dos S.A. e Inversiones Hispana Dos S.A., lo que suma en sus
haberes 67.787 millones de pesos. Esto sin contar los 25.133 millones que le pagan por su cargo
como director de Mall Plaza S.A., los 4.618 millones por Sodimac y los 5.454 millones por
CMR103.

Pero además del grupo, Juan Cúneo bautizó a su inmobiliaria con el nombre de Liguria. La
silenciosa compañía, en 2007 quiso jugar en las grandes ligas y adquirió el 20 por ciento de
Simonetti Inmobiliaria S.A., que tenía Paolo Simonetti104. La empresa a cargo de los hermanos,
Felipe y Alejandro, abrió dos puestos en el directorio para Cúneo. El empresario del año, elegido
por Icare en 2007, instaló ahí a su brazo derecho Ignacio Swett y a Alberto Muchnick. Sin embargo,

102
Ídem.
103
S.A.C.I. Falabella. Memoria Anual 2009. Ya citado.
104
Ciper. 15 de marzo de 2010. “Estas son las constructoras e inmobiliarias de los edificios más dañados en
Santiago”. Equipo Ciper. Disponible en su sitio web (www.ciperchile.cl). Consultado el 31 de abril de 2010.
58
los hermanos Simonetti siguieron al mando, pues el pacto controlador- que incluía a Cristián
Undurraga y Rodrigo Lyon- sumaba un 51 por ciento de la propiedad105.

Entre sus cercanos se comentó que Cúneo se abría encantado con el ADN de la compañía:
el diseño de sus proyectos, su trayectoria y su reconocida marca en el rubro106. Y el negocio va
viento en popa, ya en 2009 registraban un aumento de capital en la compañía, donde sumaban más
de 22 mil millones de pesos107.

La cepa va por dentro

Pese a que Casablanca era su respiro, Cúneo era capaz de sacrificarlo al ver que era un
diamante en bruto. Por eso la tranquila casa de veraneo de los Cúneo Solari se convirtió en Viña
Casas del Bosque. El negocio comenzó en 1993, asesorado por Pablo Morandé, enólogo y fundador
de vinos Morandé. Cúneo reconoció a La Tercera ser un amante del buen vino y estudioso de las
cepas y se aventuró cultivando merlot, todo un desafío para una zona, hasta esos días, reconocida
por su cultivo de blancos108.

El terreno posee cerca de mil hectáreas, con plantaciones de hortalizas como lechugas,
choclos y alcachofas, que se exportaron a Estados Unidos. Hoy, Casas del Bosque tiene más de 250
hectáreas dedicadas a la producción vitivinícola y no contemplan una expansión mayor. “Somos
una viña boutique y nuestro enfoque es la calidad”, aseguró Giorgianna en una entrevista de revista
Qué Pasa109.

La viña se llama Casa del Bosque, en honor a las pequeñas viviendas de adobe que decoran
el paisaje cercado de pinos y álamos. Y aunque la consideren viña boutique, porque prefieren tener
un tamaño menor, los ingresos no son pequeños. Sólo en 2006 exportaron 40 mil cajas, a un precio
promedio FOB110 ya que se de 36 dólares cada una, de acuerdo a datos de la Aduana111.

Cúneo dejó a sus dos hijas a cargo del proyecto viñatero. Para ellas, esta es su principal
tarea y se clasifican en cepas completamente diferentes. Paola, de 45 años, dice que tiene el

105
Qué Pasa. 3 de noviembre de 2007. “Simonetti en su mejor año”. Myriam Mellado.
106
Ídem.
107
Ciper. “Estas son las constructoras e inmobiliarias de los edificios más dañados en Santiago”. Ya citado.
108
La Tercera. “Juan Cúneo: ‘Mi carrera empresarial comenzó a los 40 años’”. Ya citado.
109
Qué Pasa. 7 de abril de 2007. “Las Herederas de Juan Cúneo”. Paula Comandari.
110
Término del anglosajón free on board, que significa franco a bordo, lo que refiere a la mercancía que entra
y sale libre gastos de aduana y/o fletes.
111
Qué Pasa. “Las Herederas de Juan Cúneo”. Ya citado.
59
equilibrio de un pinot noir. Es el cerebro a cargo de los números, lleva las finanzas y la
planificación estratégica112. Desde que se licenció de Ingeniería Comercial, en la Universidad de
Chile, asumió las inversiones de la familia y luego tomo como caballito de batalla la viña. Además
es directora de Banco Falabella y Agrícola Casas del Sur, el negocio lechero de la familia113.

Giorgianna, de 39 años, se define con la intensidad del sauvignon blanc. Es la creativa de

marketing y se encarga de la imagen de los vinos. La publicista, de la Universidad del Pacífico, se
incorporó en 2002 al negocio tras dejar su cargo como jefa de marketing en el Banco de Chile, de
sus amigos Luksic. Ella fue quien comenzó a cambiar la imagen de la viña, que hasta ese año era
sólo una casa rústica de adobe e incluso llamó a artistas para que pintaran las etiquetas de las
botellas. Pese a que está volcada casi en un ciento por ciento a Casas del Bosque, también es
directora de Tottus114.

Para potenciar el valle, las Cúneo se asociaron con las otras viñas para hacer una ruta el
vino en la región. El conjunto de Casablanca lo integran viña Matetic, Veramonte, Indómita- de la
familia Heller Solari- y Morandé, cuyo fundador preside el grupo. Sin embargo Giorgianna tenía
estrategias personales para atraer turistas y fue abrir completamente la viña, lo que puso en vitrina
la histórica casa de veraneo de la familia115.

En 2005 crearon el restaurante del lugar: Tanino, que en temporada alta recibe a más de 400
personas al mes. Entre su cartera VIP de visitas tiene a embajadores, la princesa de Tailandia,
Lucciano Benetton y el cantante, Juan Luis Guerra.

Entre sus actividades fueron pioneros en implantar el “Harvest Experience”, que permite
que cada turista coseche sus propias uvas. Además, tienen 62 caballos chilenos, para que la gente
cabalgue en la viña. Pero levantarla no fue fácil hasta 2007 todavía no salían de los números
rojos116.

El directorio de Viñas Casas del Bosque lo preside Juan Cúneo. Entre sus directores están
sus hijas e Ignacio Swett Lazcano, quien además de participar en la viña fue gerente general de la
Sociedad Concesionaria Autopista Interportuaria S.A. y de la Sociedad Concesionaria Melipilla
S.A, en 2006.

112
Ídem.
113
Ídem.
114
Ídem.
115
Ídem.
116
Ídem.
60
 Casas del Bosque también es una empresa agrícola, con 20 hectáreas, donde Juan Cúneo
produce alfalfa y tiene más de 200 animales en engorda. Pero además de hortalizas y vinos, Cúneo
reconoce una pasión por las vacas. Es por esto que en un predio de 600 hectáreas, entre Paillaco y
Río Bueno instaló su lechería: Agrícola Casas del Sur. Pese a no tener el peso de los Bethia, cuenta
con 700 de estos animales, que producen sobre los 5,5 millones de litros117.

Fasa, la mancha en el expediente de Cúneo

Pese a los reconocimientos, como el del Icare y la comunidad italiana, Cúneo no ha dado
siempre en el blanco. En 1999, el holding S.A.C.I. Falabella compró el 20 por ciento de las acciones
de Farmacias Ahumada, Fasa. En este movimiento, los Solari lograron que la CMR se utilizara en
las farmacias de José Codner.

El acuerdo fue productivo hasta 2008 y les permitió poner a dos hombres de Falabella en el
negocio farmacéutico: Juan Benavides Feliú y Juan Cúneo Solari. Sin embargo, hacia fines de ese
año las farmacias tenían algo más que contar a sus clientes. SalcoBrand, Cruz Verde y Farmacias
Ahumada estaban coludidas para subir los precios118.

Con una lista de 222 remedios de uso común, las empresas manipularon los precios a su
antojo y al unísono, entre noviembre de 2007 y marzo de 2008. Con esto no dejaron muchas
opciones para que los usuarios buscaran ofertas especiales. Y al poco tiempo los glamorosos
ejecutivos, que hasta pocos meses sonreían por las grandes ganancias que les dejaron estos
acuerdos, comenzaron a señalarse unos contra otros, tratando de traspasar responsabilidades119.

Por eso, no fue extraño que José Codner en su desesperación señalara a Juan Cúneo entre
los presentes en la reunión de los coludidos. El vicepresidente de Falabella, y hasta ese día
empresario de irreprochable expediente, tuvo un gran despliegue a través de los medios de
comunicación, en los que se encargó de desmentir al empresario de Farmacias Ahumada.

“Nosotros nunca supimos nada”, dijo el primo de las Solari a La Tercera120. Incluso dijo no
saber de los posteriores acuerdos con las autoridades. “No es efectivo que en la reunión sostenida

117
La Tercera. 7 de febrero de 2010. “Nicolás Ibáñez apuesta por desarrollar en Chile nueva variedad de
ganado”. Verónica Moreno.
118
La Nación. 25 de marzo de 2009. “Fasa admite colusión con farmacias y laboratorios”. Carlos González.
119
Ídem.
120
La Tercera. 16 de abril de 2009. “Juan Cúneo y caso colusión: ‘No supimos nunca nada’”. María José
Tapia.
61
con el Sr. Codner, en el mes de enero pasado, haya sido informado de las negociaciones con la
Fiscalía Nacional Económica", dijo al diario El Mercurio121.

Pese a que Cúneo negó estar informado de la situación, algunos directores ligados al
controlador de Fasa, admiten que Codner le planteó la posibilidad del acuerdo con Fiscalía y que
estaba enterado de todo. Alexander Fernández, miembro del directorio, fue el único en declarar
públicamente que los representantes de Falabella “nunca expresaron disconformidad con el
acuerdo”122.

La polémica generó un quiebre en las relaciones. Mediante una carta, Cúneo y Benavides,
junto a Ernesto Labatut y Pablo Lamarca- directores de Farmacias Ahumada que representaban las
acciones de las AFP- pedían la salida de Alejandro Rosemblat, vicepresidente ejecutivo de la
compañía123.

En Falabella el golpe fue fuerte y se hizo sentir en la reunión de directorio. Ahí las ramas de
las tres Solari Falabella optaron por salir de la farmacéutica. Sin embargo, Cúneo, junto a su tío
Reinaldo, Sergio Cardone y los Del Río quisieron quedarse. Para Carlos Heller, “no tenía sentido
quedarse después de lo ocurrido”. Pero, la opinión de Cúneo pesó más, quien dijo que “Falabella no
sale arrancando de ningún negocio”124.

Y respecto de la colusión, en mayo de 2009 el Tribunal de la Libre Competencia aceptó el

acuerdo de conciliación de Fasa. En él, la farmacéutica quedó a disposición de la corte para aportar
en el juicio contra SalcoBrand y Cruz Verde, debió pagar una multa cercana a los 597 millones de
pesos y retribuir a los clientes el sobrepago de los remedios125.

Bethia, tras los pasos de Piñera

La historia del holding Bethia acaparó portadas el 24 de marzo, cuando una de las
propiedades más emblemáticas del empresario y hoy Presidente de Chile, Sebastián Piñera,
encontró nuevos dueños. El 8 por ciento de acciones de la aerolínea Lan, hasta ese momento en
manos de Axxion, pasaría a ser parte de la gran gama de negocios de uno de los retailers verdes:

121
El Mercurio. 2 de abril de 2009. “Juan Cúneo desmiente que el presidente de Fasa le informara sobre
colusión”. José Troncoso.
122
Ídem.
123
Ídem.
124
La Tercera. 3 de mayo de 2009. “Accionistas de Falabella discutieron venta del 20 por ciento de Farmacias
Ahumada”. Verónica Moreno.
125
Tribunal de la Libre Competencia. 13 de abril de 2009. “TDLC resuelve sobre conciliación en caso
farmacias”. Disponible en su sitio web (www.tdlc.cl).
62
Bethia. Un movimiento en extremo silencio hizo que el holding de Liliana Solari, tras diversas
evaluaciones, se adjudicara la anhelada porción de la compañía y quedara como el tercer mayor
accionista de la aerolínea, con derecho a tener un director en la empresa aérea126.

La historia del family office fue de la mano del desarrollo de su familia. Liliana Solari se
casó con Agustín Heller, un ejecutivo de la fabrica de Falabella, que al contrario de lo que mucho
piensan nunca fue dueño de los calcetines Heller. Con él, Liliana tuvo dos hijos Carlos y Andrea
Heller Solari.

Sin embargo, la familia no duró mucho tiempo unida. En una entrevista, su hijo Carlos
comenta que sus padres se han casado tres veces con diferentes personas127. En el caso de Liliana,
sus amores han tenido contacto directo con sus negocios. Agustín Heller trabajó en la fábrica del
gigante verde hasta su separación. Luego, Liliana se casó con Gonzalo Rojas, uno de los fundadores
del holding Sigdo Koppers, donde se desempeñó durante 12 años como subgerente general y, en su
calidad de periodista, escribió los libros con la historia de la empresa en La hora del trueno y La
hora del trueno II.

La relación con Rojas tampoco duró, sin embargo los negocios se mantuvieron, así su hijo
homónimo juega hasta hoy un rol muy importante en la empresa. Gonzalo Rojas Vildósola se ha
desempeñado como director de Banco Falabella y CMR, gerente y director de Bethia y gerente
general del Club Hípico, después que su familia política -los Heller Solari-, adquirieran las acciones
de la institución. Además es director de las empresas Calán. Incluso Carlos Heller reconoce el
fraterno lazo que existe entre ambas familias hasta el día de hoy128.

Pero la tercera parece ser la vencida y su gran pasión por los caballos de Liliana la llevó a
conocer a su compañero actual, Guillermo Gatica129. El turfman -término anglosajón para los
empresarios dedicados a los caballos- es conocido como “Gato” y comparte hasta la actualidad sus
tardes en el Club Hípico con Liliana. Incluso administran juntos una yegua llamada “Vamo’ a
Galupiar”, que a mediados de 2010 tuvo muy buenos resultados, como consigna el diario La Nación
en junio de 2010130.

126
La Tercera. 24 de marzo de 2010. “Grupo Bethia compra el 8% de las acciones de LAN a Piñera en US$
425 millones”. Sin autor.
127
Revista Poder. Abril de 2010. “Las nuevas alas de Heller”. Ximena Pérez.
128
Ídem.
129
Ídem.
130
La Nación. 3 de junio de 2010. “Liliana Solari: ‘Me volvió el alma al cuerpo’”. Julio Cervellino.
63
 Liliana Solari, presidenta de Bethia, encabeza el holding familiar; su hijo Carlos Heller es
vicepresidente; Andrea Heller, directora; Gonzalo Rojas, director y gerente; y el abogado Alberto
Morgan, director. Pero el cargo de Liliana es casi simbólico. Hoy los caballos ocupan la mayoría de
su tiempo y traspasó a sus hijos y su hijastro Gonzalo Rojas la administración de sus negocios.

En diferentes entrevistas ha declarado que viendo a los equinos es donde más comparte con
sus hermanas y su familia. Por lo mismo, viaja alrededor del mundo con sus caballos, igual que sus
hermanas. Incluso aquél histórico 24 de marzo, mientras su hijo acaparaba las portadas económicas
y los periodistas hacían sonar su teléfono, María Luisa contestó sólo para decir que se encontraba en
los Emiratos Árabes Unidos viendo las carreras de caballos y no sabía en qué negocios andaba
metida su hermana.

Sin embargo, Liliana y sus hijos tienen uno de los holdings más diversificados del grupo.
En 1994 comenzaron su family office que hoy tiene negocios en ocho ramas productivas: lechera,
transporte, agrícola, ganadero, vitivinícola, inmobiliaria, financiero y retail.

Vialat es el centro de la actividad lechera de la familia. Agrupa las empresas Parmalat, que
compró en 2004 tras la quiebra de la compañía italiana por 30 millones de dólares; Calán, adquirida
en 2002; Copalca; y el 34 por ciento de la argentina Milkaut, comprada por el grupo en 2005131.
Estas compañías anotan ventas por sobre los 60 millones de dólares.

Uno de sus últimos movimientos fue la inversión que anunciaron el 23 de junio de 2010.
Los Bethia esperan inyectar 25 millones de dólares a Vialat, con los que ampliarán el plantel
lechero que poseen en el Fundo San José de Bellavista, en Los Ángeles. El proyecto durará nueve
meses en completarse y su objetivo es incrementar en un 30 por ciento su producción y alcanzar los
102 millones de litros de leche producidos por día, esperan lograr esta meta al incrementar sus
5.500 cabezas de ganado a siete mil132.

En el área agrícola, Bethia tiene Ancalí, que reporta ventas por 10 millones de dólares al
año. En 2010 ingresó un proyecto por 5,4 millones de dólares para construir un centro de crianza en
el Fundo Curiche, en la Región del Bíobío133.

131
La Tercera. “Los nuevos caminos de las tres hermanas Solari Falabella”. Ya citado.
132
El Mercurio. 23 de junio de 2010. “Agrícola del grupo Bethia invertirá US$ 25 millones. en su negocio
lechero”. Fernando Vial.
133
Ídem.
64
 Otro de los negocios de Bethia son los vinos, al igual que sus primas Cúneo Queirolo,
Andrea Heller ha sido la líder de la próspera Viña Indómita. Los Heller entraron en 2006 cuando
tomaron el control de la operación por 20 millones de dólares. Hoy tienen más de 500 hectáreas
plantadas entre el valle del Maipo y Casablanca, reciben 30 mil visitas al año, venden 470 mil cajas
de vino anuales con lo que reciben ingresos por 15 millones de dólares134.

Andrea Heller, su administradora, es la de más bajo perfil en el holding Bethia. Sus últimas
noticias han sido más filantrópicas, ya que tras el terremoto que vivió Chile, el 27 de febrero de
2010, decidió dar acogida a los perros abandonados. En su predio de Casablanca tiene a 58 canes y
asegura que es un sueño hecho realidad, pues al igual que su madre siempre tuvo cariño por la
medicina veterinaria135.

En el rubro de transporte el grupo Bethia tampoco se quedan atrás. Su compañía Sotraser

factura 30 millones de dólares anuales, es una de las principales empresas del rubro y, desde luego,
proveedor de Falabella, aunque sus mayores ingresos se deben a reportes por servicios prestados a
mineras136. Además cuenta con Aeroandina, línea de helicópteros para servicios privados; y las
recién compradas acciones de LAN. Se calcula que tienen un capital cercano a los 1.400 millones
de dólares, gracias a su 12,4 por ciento en Falabella137.

Caballos a la baja

Los caballos son una de las mayores pasiones de todos los Solari y Liliana no fue la
excepción. En 1987 comenzó una inversión de por un predio de 200 hectáreas en Los Ángeles.
Compró un fundo para criar caballos finasangre, que cuenta con más de 60 trabajadores y 140
yeguas. Supervisado por Andrea Heller, actualmente, es la mayor empresa del sector y está presente
desde Vilcún hasta Los Ángeles138.

134
Revista Poder & Negocios. Septiembre de 2009. “La viña de Liliana Solari”. Lorena Ampuero.
135
La Tercera. 30 de mayo de 2010. “Andrea Heller crea refugio para perros afectados por el tsunami”.
Gabriela Sandoval.
136
Estrategia. 15 de febrero de 2010. “Los pasos del grupo Bethia para profundizar su diversificación”. Sin
autor.
137
La Tercera. “Los nuevos caminos de las tres hermanas Solari Falabella”. Ya citado.
138
Estrategia. “Los pasos del grupo Bethia para profundizar su diversificación”. Ya citado.
65
 En honor a su padre, Liliana bautizó el fundo como Haras Don Alberto, ya que fue él quien
le inculcó el amor por los caballos139. De hecho el nombre de su holding, Bethia, fue puesto en
alusión a la primera yegua campeona del haras140.

Uno de los últimos movimientos que tuvieron en el rubro equino fue a fines de 2009 cuando
absorbieron cuatro sociedades: Inversiones y Rentas Don Alberto Dos, Helso Dos, Inversiones
Pradilla Limitada e Inversiones Pebles SpA. Después el holding inició una reestructuración interna,
apoyada por un aumento de capital de cuatro millones de dólares con lo que el grupo logró un
capital total de 112 millones de dólares141.

Sin embargo, el panorama no sería tan próspero en otros sectores de la economía equina. El
Club Hípico y el Hipódromo de Chile representan dos polos de negocios donde poseen un
importante porcentaje accionario. Esta fue una de las razones por las que Carlos Heller fue elegido
director del Club Hípico, en 2009 y 2010, con un 7,72 por ciento de las acciones; antes fue Juan
Cúneo quien tiene un porcentaje accionario del 9 por ciento. Además de Teresa Matilde Solari (8,5
por ciento de las acciones) y María Luisa Solari (8,5 por ciento), también comparten directorio con
Jorge Celis (7,22 por ciento), Alberto Gary (2,72 por ciento) y Cristian Lewin (2,72 por ciento).

A principios de 2010 el Club Hípico, a través de sus voceros, dejó ver que continuaban en
una crisis arrastrada desde 2008 por la falta de apuestas e ingresos mediante las carreras. Hoy sólo
saben que los chilenos no están apostando con el mismo riesgo.

Para algunos la ludopatía que generó la proliferación de los casinos en Chile ha dejado a los
caballos de lado. Por eso, los Solari y el directorio del Club Hípico buscaron apoyo en el Ministerio
Hacienda. El objetivo de los empresarios es que el Ministerio, que recibe el 3 por ciento de las
carreras de los caballos, debido a un impuesto específico sobre las apuestas, les entregue este 3 por
ciento para mejorar la rentabilidad del club de Blanco Encalada. Hasta ahora, la situación no ha
tenido mayores concreciones ni movimientos.

Los Solari y sus cercanos, también alimentan a la “farándula económica”, con tensiones por
dinero que manifiesta esta familia de origen italiano. Carlos Heller protagonizó una serie de dimes y
diretes mediáticos con Juan Cúneo, su tío quien lo criticó por ser un “director ausente”, y con
Marcel Zarour, pareja de María Luisa Solari, la tía de Heller. El asunto, que enredó los hilos

139
Estrategia. 26 de enero de 2004. “Los negocios de la familia Heller Solari”. Sin autor.
140
Estrategia. “Los pasos del grupo Bethia para profundizar su diversificación”. Ya citado.
141
Ídem.
66
familiares, se gatilló en un mail de Heller Solari, en su calidad de presidente, donde instó a los
demás directores a “lavar la ropa sucia en casa” y medir los comentarios en la presa o no hablar de
plano. Pese a que cesaron las peleas públicas, en junio de 2010 todavía no tenían definido qué
pasaría con el impuesto a las apuestas142.

El chuncho llega a LAN

Otra de las atracciones de este holding, además de su amor por los caballos es el fútbol, por
eso no causó rareza al ver que “Caco”, como le dicen en la familia a Carlos Heller Solari, comprara
acciones de Azul Azul S.A., la empresa que controla el club de fútbol Universidad de Chile.

“Mi abuelo fue presidente de Audax Italiano. Juan Cúneo es hincha de Audax Italiano. Mi
tío Reinaldo jugó en el equipo oficial de la Universidad de Chile y mis primos Sandro, Carlo y
Piero también son de la U. Mi papá fue miembro de su directorio y yo era como mascota del
equipo, viajaba con los jugadores a todas partes. Jugué en las divisiones inferiores a los 14 años”,
comenta en una entrevista de la revista Poder, en abril de 2010143.

Carlos Heller es por lejos uno de los más conocidos públicamente de todo el holding y la
compra de acciones en Azul Azul S.A. fue para él uno de los negocios más complicados que ha
tenido. En las noticias afirmaron que “su llegada y permanencia en el club de sus amores le ha
traído puros dolores de cabeza”, le dijo a Ximena Pérez en su entrevista para la revista Poder144.

Fue uno de los primeros en comprar acciones de Azul Azul S.A.- un 18 por ciento- y pudo
ser presidente. De hecho, declara que podría haber alcanzado un porcentaje accionario mayoritario
de no ser por los insultos de los hinchas, que le tiraron pintura en la cara e incluso funaron una de
las carreras del Club Hípico parándose en medio de la pista.

Para Heller, el rechazo de la barra de “Los de Abajo” y la pelea que se generó entre él y los
directivos del equipo, a través de los medios, lo hicieron entrar en una fase de hermetismo, ya que
admite que le tiene miedo a la prensa “por como tergiversan lo que uno dice y comienzan a ver
conflictos y cosas raras donde no las hay”, explica en la entrevista que otorgó para esta memoria.

Por eso cuando se rumoreaba que podría ser el nuevo presidente del directorio azul, se negó
ante los medios en una conferencia. “Me enteré que era candidato a la presidencia de la ‘U’, estos

142
La Nación Domingo. 21 de marzo de 2010. “Las grietas del Club Hípico”. Juan Antonio Torres.
143
Revista Poder. “Las nuevas alas de Heller”. Ya citado.
144
Ídem.
67
señores son los culpables”, declaró. “El lunes empecé a madurar la idea. Tengo el espíritu y las
ganas, pero debo saber a qué me estoy exponiendo y si es viable el proyecto. Sería un suicidio
hacerme cargo sin saber en profundidad las deudas”, advirtió145.

Al igual que su familia nunca toma negocios ni responsabilidades donde sabe que no
obtendrá ganancias seguras, aunque sí le gustó la idea de participar en el directorio. “Estoy
dispuesto a integrar un directorio. Ahora, decir que viene un mesías a salvar a la ‘U’ no: que alguien
se meta la mano al bolsillo no sirve si no hay un proyecto detrás. Todos tenemos que poner, no una
sola persona”146, precisó en la conflictiva conferencia que dio a los medios económicos y
deportivos, como consigna el periodista Antonio Valencia, en La Nación.

Heller se considera tímido y sencillo. Y su simpleza se reconoce por sus hábitos, como la
compras de sus ternos en Falabella y no en grandes tiendas europeas, como sus tías. El técnico
agrícola de Inacap, dice ser infantil y los negocios han sido la concreción de sus juegos cuando era
un niño. A corta edad juega con aviones, camiones y pelotas, tres lugares, donde Heller tiene
importante presencia accionaria. En la entrevista de la revista Poder, admite que también jugaba con
barquitos y por ahí podría ir su próximo negocio147.

El “Caco” desde joven administra sus propios negocios, una tradición familiar que
incentivó a toda su familia a buscar oportunidades a corta edad. Por eso, en su currículum figura
desde vendedor de Falabella, como lo fueron todos sus primos, hasta DJ. Durante su adolescencia
puso música en la discoteque Oba Oba de Vitacura e incluso después tuvo un programa radial:
Concierto Discoteque.

Al terminar sus estudios comenzó como vendedor en Falabella y mostró su pasta de

comerciante. Orgulloso recuerda que mientras su antecesor ganaba apenas 50 mil pesos en
comisiones por ventas, él logró ingresos por 100, 200 y hasta 300 mil pesos por el mismo concepto.
Así en muy poco tiempo lo cambiaron a línea blanca.

Pero a veces parece que el hombre sencillo se regalonea en fastuosos escenarios. Sentado en
los grandes sillones del apoteósico directorio del Club Hípico, en el sexto piso, la dirección del club
parece un recinto sólo para hombres. Ese día la característica presencia femenina de sus tías y su

145
La Nación. 2 de diciembre de 2004. “Carlos Heller Solari lanzó su carrera al directorio de la ‘U’”. Antonio
Valencia.
146
Ídem.
147
Revista Poder. “Las nuevas alas de Heller”. Ya citado.
68
madre no está y los hombres pululan de un lado a otro viendo las más de cinco pantallas LCD
instaladas para ver las carreras de caballos.

Con un vaso de whisky, mozos uniformados en todas partes y hombres que constantemente
lo saludan a lo lejos, se instala como amo y señor del recinto. Heller reconoce que no se pierde las
carreras. Con casa en Los Ángeles, en la región del Biobío, viaja constantemente, pero no como
cualquiera. En su jet Citation privado148 reconoce que ha recorrido diferentes países incluso.

Al regreso de sus vacaciones fue ascendido como subgerente de compras de la línea electro-
hogar en Falabella Ahumada149. Y un poco más tarde formó su familia. Escaló hasta ser gerente de
compras, ahí conoció a su ex esposa Paola Ancarola. Ella tenía una hija de 24 años, que comparte
departamento con Pedro, el hijo mayor de los Heller Ancarola. Pedro seguirá los pasos de su padre
y tal vez pueda ser el próximo hombre a cargo de Ancalí o Vialat, pues estudia Agronomía en
Inacap y próximamente viajará a perfeccionarse en una lechería de Wisconsin150.

Hoy Carlos Heller, ya más tranquilo después de los conflictos con Azul Azul S.A. acapara
nuevamente las portadas al comprar el 8 por ciento de LAN y ser designado como el hombre de
Bethia que compartirá mesa con los Cueto.

Titanium, el fuerte de Bethia

Donald Trump, el multimillonario de Estados Unidos, mandó a construir la Trump World

Tower, en la reconocida 5th Avenue de Nueva York, como símbolo de su poder. Y en Chile, los
Bethia hicieron Titanium, la torre más alta del país.

Su inauguración acaparó las portadas de todos los medios chilenos y su invitado de honor
fue el Presidente Sebastián Piñera. Pero los Heller Solari no llegaron a esto solos. En 2006 se
asociaron con el arquitecto Abraham Senerman151, en la compañía ASL Sencorp, para construir la

148
Ídem.
149
Ídem.
150
Ídem.
151
Senerman se dedica a la construcción, en ASL Sencorp.; a los proyectos inmobiliarios, en Senexco; y a la
arquitectura y construcción, Senarq; todo agrupado en el holding Sencorp, que el mismo Senerman preside.
El arquitecto, casado con Frida Volochinsky, abogada y contralora del holding, tiene sólo un hijo, Ricardo
Senerman Volochinsky que administra Senexco y es director ejecutivo del imperio familiar. Entre sus otros
negocios también figuran Valle Nevado, centro de esquí que comparte con los hermanos Alejandro y Eduardo
Ergas. Asociado con la compañía anglosajona Jack Johnson, el 3 de mayo anunció una inversión por 40
millones de dólares para incrementar el parque inmobiliario en la nieve.
69
tercera torre más alta de Sudamérica. Con 56 pisos, 194 metros de altura y 73 mil metros cuadrados
significó una inversión de 170 millones de dólares152.

Senerman lleva años siendo socio de los Bethia y tienen proyectos conjuntos en Chile y
Perú. Desde 1991 ha sido reconocido como el hombre que “revolucionó la arquitectura de oficinas
con el edificio más alto de Chile”, al construir el edificio De La Industria, que se ubica en la
Costanera Andrés Bello nº 2777, en la comuna de Las Condes.

Actualmente, los últimos pisos están siendo ocupados por el holding de Abraham
Senerman, otros fueron vendidos a la firma de abogados de Carey y Compañía. Sin embargo, el 80
por ciento de los pisos lo compró en 2008 el holding alemán Deka Inmobilien, por una transacción
que superó los 200 millones de dólares153. Entre los clientes más importantes están el banco suizo
HSBC, dedicado al segmento ABC1154.

Uno de los últimos trabajos de Senerman está también ligado a los Bethia: el proyecto
inmobiliario Parque Titanium, ubicado en los ex terrenos de lo que fue el Estadio Santa Rosa de Las
Condes, del Club Deportivo de la Universidad Católica. Hoy tiene tres edificios, cada uno con 20
mil metros cuadrados, distribuidos en 23 pisos y cuatro niveles de estacionamientos155.

El ambicioso proyecto ya tiene interesados, el 22 de junio se hizo público el interés de

Entel- ligada a los grupos Matte, Hurtado Vicuña y Fernández León- por comprar una de las torres.
El proyecto, que se emplaza en 6,5 hectáreas implica una inversión de 180 millones de dólares con
los que pretende construir un negocio por año para tener en 2010 al menos unos 260
departamentos156.

Pescados, ropa y Corso

Teresa Matilde Solari Falabella, la menor de las hermanas, es la más alejada de los medios.
A diferencia de María Luisa y Liliana, la Tere nunca tomó las riendas del holding familiar, no se
involucró en los negocios ni ha dado una entrevista exclusiva sobre su parte de la familia. Sus
únicas apariciones han sido junto a sus hermanas.

152
La Tercera. 3 de mayo de 2010. “Inauguran la Torre Titanium, el edificio más alto de Chile”. Sin autor.
153
Ídem.
154
El Mercurio. 20 de abril de 2010. “HSBC inaugura primera sucursal en Torre Titanium”. Sin autor.
155
Estrategia. “Los pasos del grupo Bethia para profundizar su diversificación”. Ya citado.
156
El Mercurio. 4 de mayo de 2010. “Inmobiliaria Titanium alista su llegada a Colombia para 2011”. Claudia
Ramírez.
70
 Tratando de seguir el compromiso a su madre, nunca administró sus negocios y le dejó la
tarea a su hijo mayor Juan Carlos Cortés, homónimo de su padre. Juan Carlos además era el nieto
favorito de Eliana, por eso fue el único a quien le dejó parte de su herencia, otorgándole su casa en
Lo Beltrán nº 2291, en la comuna de Vitacura. La casa que una vez albergó a la nona de los Solari.
Hoy es una corporación sin fines de lucro para niños con discapacidades intelectuales, llamada
Corporación Señales157.

El family office de Teresa fue bautizado como Corso, por la unión de los apellidos Cortés y
Solari. Y no dejan nada al azar, sus cercanos han descrito en la prensa que “más que la rentabilidad
inmediata, lo que busca este grupo son proyectos que se identifiquen con su visión de empresa, es
decir, firmas que hagan un aporte real al desarrollo, que den trabajo y mejoren la calidad de vida de
las personas”158.

A la hora de invertir, los Corso se han inclinado por el lado exportador y agroindustrial. A
diferencia de los Bethia, que siempre tratan de ser accionistas mayoritarios, ellos buscan negocios
permanentes tomando porcentajes minoritarios, pero que logren al menos un representante en el
directorio.

La primera apuesta de los Cortés Solari fue la pesquera Itata, donde poseen el 14,7 por ciento. La
idea de esta compra era vincularse a la exportación para no depender tanto del mercado local, que a
diferencia de Falabella funciona bien con un dólar alto, por el conveniente cambio que le genera
con sus clientes159. Así ganan sí o sí.

Sus cercanos comentaron que una de las cosas que facilitó esta decisión fueron los socios de
Itata, la familia Sarquis. Para los Cortés Solari, la afinidad y cercanía que se generó fue una de las
principales causas, la mejor prueba de esto es que Juan Carlos decidió asumir como director de la
pesquera, pese a que nunca había buscado un directorio aparte de los del retailer verde160.

Además poseen un 27 por ciento de la propiedad de la termoeléctrica Termotasajero, que

comparten con el holding San Vitto, de Reinaldo Solari Magnasco161.

157
Corporación Señales. “Historia de la Corporación”. Corporación Señales. Disponible en su sitio web
(www.senales.cl). Consultado el 3 de mayo de 2010.
158
Revista Capital. “Solari, hermanas”. Ya citado.
159
Ídem.
160
Ídem. .
161
La Tercera. “Los nuevos caminos de las tres hermanas Solari Falabella”. Ya citado.
71
Sus amigos los Sarquis

“Quien se asocia con el agua surge”, ese es el refrán del líder del clan Sarquis -Jorge
Sarquis- que sedujo a los Cortés para involucrarse en su pesquera. Esa también fue la enseñanza que
como fundador de la pesquera en 1948 le dejó a sus hijos: Jorge y Sergio162. Y no se equivocó, pues
en 2009, la salmonera logró ingresos consolidados por 131 millones de dólares, donde Juan Carlos
Cortés obtuvo una dieta de 8.396 millones de pesos anuales como integrante del directorio.

Jorge, vicepresidente de Itata, y Sergio Sarquis Menassa, presidente de la pesquera, también

están vinculados a otras áreas de negocios, como el inmobiliario, a través de Sinergia.

El grupo Sarquis posee un 50 por ciento de la propiedad, un 25 por ciento a los Zalaquett y
25 por ciento a Alberto Kassis163. Además tienen inversiones agrícolas a través de Siracusa, su
director es Carlos Hurtado164 y Sergio es reconocido como uno de los fundadores de la Sociedad
Nacional de Pesca (Sonapesca), de la que fue presidente por varios años, además de ser un
influyente miembro de a Sociedad de Fomento Fabril (Sofofa). Sergio Sarquis está muy apoyado
por sus hijos, uno de ellos, Rodrigo, también es parte del directorio de Itata como segundo
vicepresidente.

Otro de los integrantes es el ingeniero comercial de la Universidad Católica de Chile,

doctorado de la Universidad de Chicago, el director de Itata, Sergio de la Cuadra Fabres. Además
de pertenecer a Itata, quien fue uno de los civiles del grupo económico de Pinochet. Vice-presidente
y presidente del Banco Central de Chile desde 1981 a 1982, fue ministro de Hacienda en 1982. Ha
sido también director de la Bolsa Electrónica y consultor internacional de varios países de América
Latina y miembro de diversos directorios165.

162
Aqua.cl. “Sergio Sarquis: visionario, emprendedor y gremialista”. Disponible en su sitio web
(www.aqua.cl). Consultado el 15 de marzo de 2010.
163
Alberto Kassis es ingeniero civil industrial y perteneció a la sociedad de árabes las Diez Mezquitas, que
junto a Álvaro Saieh Bendeck compraron Banco Osorno durante la dictadura y en el Consorcio Periodístico
S.A., como lo señala María Olivia Mönckeberg en su libro “Los Magantes de la Prensa” (Ya citado).
164
Carlos Hurtado Ruiz Tagle, ex cuñado del ex senador demócratacristiano, Andrés Zaldívar, es ingeniero
comercial. Fue ministro de Obras Públicas, durante el gobierno de Patricio Aylwin. Como secretario de esta
cartera aprovechó de trabajar en la Ley de Concesiones. Tras su estancia en el gobierno aprovechó la ley e
invirtió parte de sus fondos de CMB en concesionarias. También es parte del directorio de Molymet y
consejero de la Sociedad de Fomento Fabril (Sofofa). Además fue director de TVN entre 1994 y 1995 y en
2009 fue escogido presidente de Chilevisión, tras el fideicomiso voluntario de Sebastián Piñera, como señala
María Olivia Mönckeberg en su libro “Los Magnates de la Prensa” (Ya citado).
165
Forbes. “Sergio de la Cuadra Fabres”. Profiles of Forbes People. Disponible en su sitio web
(www.people.forbes.com). Consultado el 10 de mayo de 2010.
72
 Entre éstos, De la Cuadra está en Viña Concha y Toro, Industrias Ceresita- donde figura
Sergio Cardone también-, Nibsa S.A., Banco Monex y Petroquim S.A. Sólo en Concha y Toro por
su participación en el directorio percibe ingresos sobre los 82 millones de dólares166 y causó revuelo
al ser partícipe de los asesores de la salmonera Invertec en 2009, para negociar con los bancos tras
las pérdidas que registraron por el virus ISA167. En el aspecto académico es miembro del consejo de
la Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas de la Pontificia Universidad Católica de
Chile.

Otro integrante externo a la familia Sarquis es Juan Bilbao Hormaeche. Reconocido como
triunfador en el mundo de los negocios, el supernumerario del Opus Dei hizo carrera similar a las de
sus amigos y compañeros de la Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas de la
Universidad Católica: Francisco Pérez, ejecutivo del grupo Luksic, y Alfredo Moreno, ex pieza
clave de Falabella y canciller en el gobierno de Sebastián Piñera168.

La carrera de Bilbao junto a Sebastian Piñera en Citicorp. El ignaciano e ingeniero

comercial también compartió aulas con Felipe Larraín, actual Ministro de Hacienda de Piñera, y
después de años bajo el alero de Piñera se fue como gerente al estadounidense Bankers Trust, donde
incluso llegó a trabajar en Wall Street. Tras la fusión de este banco con Deutsche Bank optó por
invertir en la compañía169.

Después fue asesor de los grupos Hurtado Vicuña y Fernández León, que compraron el
Consorcio Financiero, donde hoy se desempeña como presidente de Consorcio Seguros de Vida,
además de ser director de Viña Santa Carolina y de Colbún S.A, y fue director de Blanco y Negro
S.A., al igual que Sebastián Piñera.

Los progresistas de Corso

Los Cortés Solari calculan todos sus pasos y son muy quisquillosos al decidir con quien
trabajar. Al igual que el resto de los Solari, se rodean de hombres de negocios con buenos contactos,
que habitualmente simpatizan con la derecha política del país. Al formular su holding contrataron a
Bernardo Fontaine Talavera, quien también asesora a los Hirmas.

166
Ídem.
167
El Mercurio. 7 de mayo de 2009. “Sergio de la Cuadra, el negociador de la salmonera de los Montanari”.
Sin autor.
168
El Mercurio. 1 de febrero de 2004. “El trío dinámico”. Laura Garzón.
169
Ídem.
73
 Hijo de Arturo Fontaine Aldunate, quien jugó un significativo rol muy importante en los
’70. Fue abogado, periodista, ex embajador, ex subsecretario de Hacienda y ex director de “El
Mercurio”. Fontaine Aldunate cultivó algo muy similar a los think tank actuales, pero en plena
Dictadura. Acogía cada semana a más de 50 jóvenes gremialistas, para evaluar y planificar los
movimientos del gobierno militar y bajo esa influencia educó a sus seis hijos170.

Los cinco hermanos de Bernardo (46) están todos en distintas áreas: Arturo (58), escritor y
director del Centro de Estudios Públicos (CEP); Juan Andrés (56), Ministro de Economía en el
gobierno de Sebastián Piñera; Hernán (54), abogado y socio del estudio Fontaine y Cía.; María
Valentina (52), diseñadora e ilustradora de libros; María de la Paz (50), profesora de Biología; y
Cecilia (40) que es periodista171.

Bernardo ha hecho su propia historia. Director de LAN, de Metro y de Deutsche Bank,

estuvo presente en Falabella, a cargo del área de servicios financieros hasta el año 2000172. Entre sus
proyectos más recientes y personales estuvo la compra del ciento por ciento de Place Vendôme, a
través de su fondo de inversión Aquiles. La óptica que tiene 28 locales en Chile, obtuvo ventas que
superaron los 7.500 millones de pesos en 2009 y registró inversiones por sobre los 20 millones de
dólares173.

De vuelta a los Corso, Julio Fernández es el líder del grupo. El ex ejecutivo del Banco de
Crédito e Inversiones (BCI), quien además de ser gerente de Equity, es director de la eléctrica de los
Solari en Colombia: Termotasajero174.

Otra de los integrantes del estratégico equipo es Elizabeth Lehmann, quien también
participa de la inmobiliaria Manquehue- donde los Corso tiene un porcentaje- y Michael Gratsy.
Éste abogado comercial fue presidente de la Cámara Chileno Norteamericana de Comercio
(Amcham) entre 2005 y 2007, de Oracle Chile S.A., David del Curto S.A.- empresa ligada a los
Solari- y de Santo Domingo Country School S.A. Pero sus obligaciones no terminan ahí, además es

170
El Mercurio. 23 de mayo de 2010. “La familia que deja Arturo Fontaine Aldunate: Desde un ministro al
director del CEP”. María José Gutiérrez.
171
Ídem.
172
Estrategia. 22 de junio de 2010. “Bernardo Fontaine asume presidencia de Place Vendôme”. Sin autor.
173
Ídem.
174
El Mercurio. 21 de noviembre de 2007. “Grupo Solari se asocia con AFP colombianas y entra al mercado
eléctrico de ese país”. Rosario Zanetta y José Troncoso.
74
director de la Fundación País Digital, de Ban Tattersall S.A. y socio principal y fundador del buffet
de abogados Gratsy, Quintana, Majlis & Compañía175.

Álvaro Bofill es otro brazo derecho de los Cortés Solari, quien además de participar
activamente en negocios como la eléctrica Termotasajero, comparte oficinas con Gratsy en el buffet,
donde se hizo cargo de la fusión Sodimac- Falabella y las apelaciones al Tribunal de la Libre
Competencia por la fallida fusión del retailer verde con D&S176.

El último integrante del gran holding, presidido por Juan Carlos, es Claudio Israel
Quilodrán, esposo de Francisca Cortés Solari, quien aporta su experiencia empresarial en el sector
agrícola y retail, y ha participado en estas áreas dentro de los negocios de los Falabella.

Marcas de lujo y grandes construcciones

A diferencia de los Bethia, que han desarrollado todo tipo de negocios, exceptuando el
retail, para el grupo Corso las tiendas siguen siendo uno de los más importantes giros de negocio,
por ello optaron por las marcas exclusivas.

No es extraño, que si la Tere gusta de lujos en Estados Unidos, uno de sus negocios sea
traer la exclusividad a Chile. Así nació Equity Brands & Retail, en 2005, y a un año de su existencia
reportaron ganancias por cuatro millones de dólares177. La idea de los Cortés Solari fue traer
diversidad y moda internacional a los chilenos, concepto que esperan replicar en toda
Latinoamérica.

Equity es la empresa encargada de traer las marcas de alta costura y diseño a los malls
chilenos. Francisca Cortés, la hija de Teresa es quien se hace cargo de la firma que ha comprado
franquicias de: Zoo Concept, New Balance, Original Penguin, Benetton, Sisley, Sparta, Diesel, Paul
Frank, Melissa, Bata, Trek y Quicksilver.

Otra de las marcas de Equity es Rebels Golf Center. El local dedicado a ropa y accesorios
para jugar golf nació de la pasión de Juan Carlos Cortés por este deporte. Entre sus amigos es
conocido como “El Fenómeno” porque no deja ninguna copa para el resto.

175
Gratsy, Quintana, Majlis & Compañía. “Abogados”. Disponible en su sitio web (www.gqmc.cl).
Consultado el 3 de mayo de 2010.
176
Ídem.
177
El Mercurio. 28 de mayo de 2007. “Equity busca cuadruplicar sus ventas en el negocio del retail
especializado”. Francisco Derosas y Germán Maldonado.
75
 A la hora de jugar comparte canchas con otros connotados hombres de negocios como su
compañero Michael Grasty; la familia Larraín, de P&G Larraín; Sebastián Piñera; Wolf Von
Appen; José Antonio Rabat, de Inmobiliaria Manquehue, donde son socios; Carlos Alberto Délano,
del grupo Penta; Alfonso Swett, de Forus; los hermanos Cueto, de Lan; Leonidas Vial, de
LarrainVial; y Félix Bacigalupo, de Pathfinder, son apenas un ramillete178.

A la hora de posicionar Equity Brands & Retail, la primera en hacerse cargo fue Sandra
Porcile. La gerente general del holding hasta mayo de 2010, tiene una reconocida trayectoria en el
mundo de los negocios. Fue gerente general de Nike en Chile y primera mujer en asumir este cargo
en la región. Además trabajó anteriormente en la empresa Kraft de Estados Unidos y Nestlé en
Chile179.

Tras la renuncia de la ingeniera civil industrial de la Universidad Católica, una nueva mujer
llegó a Equity: Caroline Vlerick. La ex gerente textil de Cencosud180 y MBA de Harvard, comenzó
en el departamento de marketing de Procter and Gamble, en Bruselas. Años más tarde se fue a
trabajar a la financiera JP Morgan en Nueva York y más tarde llegó a Chile, donde fue reconocida
por su renovación en diseño dentro de los textiles de Cencosud181.

Sumado a su exitoso negocio de marcas, los Cortés Solari también incursionaron en el

negocio de las constructoras. Por eso durante años fueron parte de la Constructora Almagro, de
hecho en octubre de 2004 Juan Carlos Cortés elevó la participación accionaria del holding de un
uno por ciento a un 12,5 por ciento, en una inversión que les costó cerca de siete millones de
dólares182.

La empresa tuvo ingresos de explotación sobre los 79 millones de pesos en 2009 183 y Juan
Carlos Cortés tenía un puesto asegurado en el directorio, que compartía con los hermanos Gálmez,
ex dueños de Paris. Hoy uno de ellos, Jorge Gálmez, es dueño del silencioso Mall Sport, ubicado en
Las Condes.

178
El Mercurio. 1 de marzo de 2009. “Clubes de golf: hasta $70 millones cuesta hacerse socio”. Francisca
Vega.
179
El Mercurio. 20 de enero de 2003. “Nueva gerenta general para Nike Chile”. Sin autor.
180
Revista Capital. 10 de mayo de 2010. “Porcile deja Corso”. Sin autor.
181
IE Business School. “Caroline Vlerick”, en IE Business School. Disponible en su sitio web (www.ie.edu).
Consultado el 3 de mayo de 2010.
182
Qué Pasa. 30 de octubre de 2004. “Puro Cash”. Fernando Vega.
183
Constructora Almagro. “Memoria Anual 2009”. Disponible en sitio web de la empresa (www.almagro.cl).
Consultado: 10 de diciembre de 2010.
76
 Sin embargo, en 2007 vendieron sus acciones a 430 pesos cada una a Socovesa, dando paso
así a la formación de la constructora e inmobiliaria más grande de Chile. En los medios se dijo que
por la cantidad de paños, que por sí solos, tenían los Corso habrían evaluado seguir en el negocio
inmobiliario de forma independiente184.

Otro giro de negocio de los Corso fue el área frutícola. En febrero de 2007, Juan Carlos y su
familia se embarcaron en un desafío por salvar la situación financiera de David del Curto S.A. y
tomaron el control de la empresa tras lograr el 51,8 por ciento de las acciones de la compañía. Los
Corso consiguieron ser los socios mayoritarios tras un aumento de capital que costó cerca de 29
millones de dólares, pese a que habían llegado a la compañía sólo dos años antes- en 2005- como
parte del fondo de inversión Proa II de Moneda Asset Management185.

En David del Curto fue probado el talento de los Corso al levantar la empresa en menos de
dos años. Con producción de kiwis, carnes rojas, berries, paltas, cítrico y carnes amarillas, ya en
2009 tenían 10 millones de cajas vendidas y son reconocidas como la mayor frutícola de Chile186. El
directorio lo comparten con Manuel Sánchez Ortega, quien fue socio controlador y presidente de la
compañía mientras estuvo en su peor momento. Casado con cuatro hijos y experiencia en los
negocios ha dedicado más de 40 años a la empresa que salvaron los Corso187.

Otro de los hombres de David del Curto es Juan Carlos Méndez González. El ingeniero
agrónomo, economista y académico fue director de Presupuestos de Augusto Pinochet, desde 1975
hasta 1981. Además de ser consultor del Banco Central y del Banco Interamericano de Desarrollo,
estuvo después en el directorio de AFP Habitat e Iansa. También participó activamente apoyando la
campaña de Joaquín Lavín, en las presidenciales contra Ricardo Lagos, y fue prorrector de la
Universidad Finis Terrae.

Al igual que Reinaldo Solari, Mendez hizo negocios con Julio Fernández Taladriz, que
participa también en Banco Falabella. Otro de los participantes es Álvaro Alliende Edwards,
gerente general de Moneda Asset Management, que es parte a través de la administración del fondo
Proa II, del grupo Corso. Se suman a la lista otros ejecutivos como el ingeniero Juan Pablo Edwards
Guzmán, Ramón Guerrero Ferrogiaro, Eugenio Silva Rozas y Manuel Sánchez Sáez.

184
Revista Capital. Noviembre 2007. “Corso Independiente”. Sin autor.
185
Qué Pasa. 27 de septiembre de 2008. “La mano de Corso en David del Curto”. Antonieta de la Fuente.
186
Ídem.
187
El Mercurio. 8 de diciembre de 2001. “La situación de la compañía es sana”. Laura Garzón.
77
 Los Cortés Solari también tienen parte de sus inversiones dedicadas a los caballos. A través
de Haras “Mocito Guapo”, dirigida también por Juan Carlos Cortés Solari. María Teresa abrió las
haras el 1 de mayo de 1989, con el nombre de su primer caballo, escogido por su padre Alberto
Solari en Argentina. Hoy poseen cientos de caballos que rematan por sobre los cuatro hasta los 18
millones de pesos en el caso de los campeones188.

Auguri, la carga de Ceci

María Luisa “Icha” Solari, es la hermana del medio. Pese a que en los inicios se hizo cargo
de su holding, a los pocos años dejó todo en manos de su hija, María Cecilia Karlezi. La
responsabilidad no fue poca, la “Ceci” está en el directorio de S.A.C.I. Falabella, a través del grupo
Auguri. En él tienen Inversiones Auguri Ltda., Inversiones y Rentas Don Alberto Tres S.A. y Lucec
Tres S.A189.

María Cecilia Karlezi Solari participa activamente en los directorios de Dinalsa S.A. (filial
de Falabella a cargo del desarrollo social y empresarial), Sodimac, y CMR. Además tiene la
Sociedad de Inversiones Santa Filomena, Inversiones Columbus y la empresa de transporte
Campanario.

En los medios María Cecilia se destaca por tener más liquidez que el resto. Su patrimonio
es mucho más joven y privilegia las inversiones de largo plazo, en rubros menos explotados. Su
capital lo dividen en tres sociedades: Auguri, donde figura su porcentaje de Falabella; Santa
Filomena, con la que compró parte de la Clínica Las Condes; y Agrícola Chechi, donde administra
sus viveros190. En ellos Cecilia Karlezi pasaba la mayor parte del tiempo, antes de diversificar la
cartera de Auguri.

San Sebastián está ubicado en Buin y los otros en fundos del sur: Los Gamos, de Osorno, o
Chechi en Frutillar. Por eso, cuando asumió los directorios de su madre, dejó plantada la oficina que
le tenían en Kennedy 5454 y habilitó una en sus viveros, desde donde trabaja con su brazo derecho
Alex Harasic.

188
Haras Mocipo Guapo. “Ventas”. Disponible en página web de la empresa (www.mocitoguapo.cl).
Consultado el 8 de mayo de 2010.
189
S.A.C.I. Falabella. Memoria Anual 2009. Ya citado.
190
Revista Capital. “Solari, hermanas”. Ya citado.
78
 El ejecutivo Harasic fue quien administró su participación en el consorcio Aguas Nuevas y
también pertenece al directorio de Cruzados S.A.D.P. Mientras su esposo, Alejandro Gil Gómez,
con quien tiene un solo hijo, posee una empresa de transportes en Quilicura y además está en el
directorio de Clínica Las Condes, en representación del holding.

Cecilia Karlezi Solari ha hecho noticia por ser la accionista mayoritaria de Clínica Las
Condes. Ingresó en diciembre de 2008 y tras el remate del 9,7 por ciento accionario de Sebastián
Piñera, Karlezi compró 30 mil acciones del centro de salud por 25.100 pesos la acción, a través de
su fondo de inversiones Santa Filomena, lo que le costó cerca de 753 millones de pesos191.

Con este movimiento, Karlezi adquirió un 0,37 por ciento más, del centro de salud que tenía
como director al hoy ministro de salud Jaime Mañalich. Con esto, al hija de la “Icha” alcanzó un
10,41 por ciento de las acciones, superando a Banmédica (10,28 por ciento)192.

El 17 de diciembre de 2009 se supo que Cecilia Karlezi adquirió el 10 por ciento de

Cruzados S.AD.P., la concesionaria del equipo de fútbol profesional Universidad Católica. La
compra de cinco millones de acciones, a 325,555 pesos cada una, que realizó a través de inversiones
Santa Filomena, le costaron en total 3,2 millones de dólares y se convirtió en la accionista
mayoritaria.

Otro de sus amigos que también estuvo entre los primeros inversionistas de la sociedad
anónima del equipo de fútbol fue el hoy canciller Alfredo Moreno Charme, con quien compartía
sillas en el directorio de S.A.C.I. Falabella hasta su nombramiento como canciller193.

Para muchos, los negocios de la Ceci no son suficientes, pues tiene liquidez de sobra: recibe
una dieta de 5.597 millones de pesos anuales, sólo por su puesto en el directorio y una
remuneración que supera los 62 mil millones de pesos anuales por su participación accionaria.
Además de 4.611 millones de pesos por su participación en Dinalsa, 4.618 por Sodimac, y 4.598
por CMR194. Las ofertas para que invierta colapsan su escritorio195.

191
La Tercera. 19 de febrero de 2010. “Cecilia Karlezi sube participación en Clínica Las Condes tras comprar
parte de las acciones de Piñera”. Sin autor.
192
Ídem.
193
La Tercera. 22 de diciembre de 2009. “Cecilia Karlezi, directora de Falabella, compra el 10% de Cruzados
SADP”. Sin autor.
194
S.A.C.I. Falabella. Memoria Anual 2009. Ya citado.
195
Revista Capital. “Solari, hermanas”. Ya citado.
79
Las apuestas de la Icha

Mientras Cecilia Karlezi de multiplica para abarcar sus negocios, su madre, María Luisa
disfruta de los caballos. Tiene un haras llamado “El Sheik”, que también administra la hija, pero
además es parte importante del Hipódrimo de Chile. Desde ahí, la Icha se preocupa de mantener el
legado ecuestre de su padre, junto al ex boxeador y el alcalde de Independencia, Antonio Garrido.
Para el edil “La Ichita es una gran mujer. Tiene un corazón de oro y a los paseadores pobres los
ayuda, igual que a los hogares de menores y ancianos que hay cerca del Hipódromo”, comentaba en
una entrevista en revista Capital196.

Junto a Garrido, María Luisa logró hacer una plazuela en honor a su padre. La heredera de
Falabella le propuso al alcalde financiar una, a cambio de ponerle el nombre de su padre. Por eso,
hoy en plena Independencia Alberto Solari Magnasco tiene una plaza con tres palmeras en su
memoria197. Tan buena es la relación entre ambos, que cercanos comentan que la Icha donó 12
millones de pesos para la campaña del edil de Renovación Nacional198.

En la vida personal, la Icha pasa sus días con el empresario Marcel Zarour; con él ha hecho
negocios juntos, viajan a ver los caballos e incluso visitan los tribunales. Después de la fallida
fusión de los Falabella con D&S, la Superintendencia descubrió que ella y Zarour quisieron subir la
apuesta comprando acciones de los supermercados antes de que se diera a conocer la noticia y
fueron sancionados con una multimillonaria multa. Aunque según ellos, nunca lo hicieron con ese
propósito199.

Cardone, el constructor

Sergio Cardone Solari es uno de los hombres de más bajo perfil en el holding de S.A.C.I.
Falabella. El hijo de Juan Cardone y Ginetta Solari, hermana de Reinaldo, comenzó su carrera muy
joven y en el gigante verde se reconoce su participación a través del holding Grupo Amalfi. Este lo
conforman seis sociedades de papel diferentes, con una participación equivalente a 62.190 millones
de pesos. Participa directamente en los malls y el Banco Falabella, por los que recibe

196
Ídem.
197
La Nación Domingo. “Tres Mujeres Precio contado”. Ya citado.
198
Ídem.
199
El Mercurio. 20 de julio de 2008. “Marcel Zarour: ‘No hubo utilidad ni lucro, absolutamente nada”.
Azucena González.
80
remuneraciones de 30.730 millones de pesos al año, por su participación en el directorio se le suma
una dieta de 5.597 millones de pesos y por ser parte del comité recibe 1.866 millones adicionales200.

Pese a la gran herencia que significó Falabella, donde tiene el mismo porcentaje de control
que todo el directorio (11,94 por ciento), desde los 25 años, Sergio Cardone Solari comenzó a
trabajar en el departamento de estudios del grupo Cruzat. “El Teco”, como lo apodan en casa, es
uno de los más alejados de la prensa, aunque estuvo entre los líderes de la exitosa fusión con
Sodimac y fue director de la forestal Neut Latour. Sus cercanos lo destacan por su “ímpetu, su
sencillez, cercanía con la gente y paciencia”, comentó a La Tercera Carlos Kubik, quien fue gerente
de Banmédica201.

Graduado de ingeniero comercial de la Universidad Católica fue reclutado por Manuel

Cruzat para trabajar en su holding CB, “allí compartió sitio con varios de los ejecutivos y
empresarios que hoy están en la primera línea de los negocios que mueven a este país”202, con
muchos de ellos se reúne, hizo migas y negocios.

En los ’80 Cruzat se quiso desprender de su inmobiliaria Enaco y Cardone tomó el control
junto a su tío Reinaldo Solari, Antonio Tusset, Patricio Muñoz, Enrique Ayala, Alfonso Lacámara y
Juan José Mac Auliffe. Con algunos de ellos mantiene además el fondo de inversión Sabco, la
administradora de fondos de inversión Cimenta, Haldeman Mining Company y Los Parques S.A.,
del cementerio Parque del Recuerdo, donde comparten el otro 50 por ciento con la familia
Fernández León.

De sus cercanos, todos son reconocidos hombres de negocios (Ver Recuadro). Sólo la
constructora Enaco factura anualmente sobre los 100 millones de dólares anuales203. Además,
Sergio Cardone posee una participación en Banmédica y compartió hasta 2009 el consorcio Aguas
Nuevas con sus primas Solari Falabella y Juan Cúneo. En el sector financiero tiene la sociedad
Rentas San Pedro Limitada, la importadora Importy Comercializadora, y además tiene un
porcentaje de la Universidad Finis Terrae, de Tricolor S.A. e Industrias Tricolor S.A.

200
S.A.C.I. Falabella. Memoria Anual 2009. Ya citado.
201
La Tercera. 22 de junio de 2003. “El otro negociador de la fusión Falabella- Sodimac”. Sin autor.
202
Ídem.
203
Diario Financiero. 14 de agosto de 2009. “Patricio Muñoz, socio de inmobiliaria Enaco: ‘Varios saldrán
del Negocio y quedarán sólo los profesionales’”. Marco Gutiérrez.
81
Los hombres de Enaco

Antonio Tusset Jorrat fue gerente general de la Celulosa Arauco y Constitución (Celco),
filial de Copec; ex director del Hogar de Cristo; integrante del directorio de Banmédica, al igual que
Cardone, holding controlado por los grupos Penta y Fernández León. Además es director de
Cristalerías de Chile S.A., de SCL Aeropuerto de Santiago, Tricolor S.A., Masisa S.A., Cisa S.A y
fondos hipotecarios y de inversión Cimenta S.A.

Por su parte, Patricio Muñoz Molina comparte directorio en Haldeman Mining Company
S.A.; Los Parques S.A. y Cimenta S.A. Enrique Ayala Marfil comparte directorio en la minera
Haldeman, además de ser director de Textil Industrial S.A.

Alfonso Lacámara Suárez es gerente general de SCL Aeropuerto de Santiago; y Juan José
Mac Auliffe Granello, fue director de Entel y actualmente pertenece al directorio de Banmédica
también.

Nace un gigante

No todos los Falabella tienen el apellido Solari en alguna parte. Pese a que la familia, cual
clan italiano se mantuvo encerrado en sí mismo durante mucho tiempo, sabían que para crecer hay
que fusionarse.

En 1997, Falabella ingresó a una nueva área de negocio. Tras un contrato de asociación con
la empresa estadounidense The Home Depot, amplió su departamento de mejoramiento del hogar.
Un año más tarde abrió sus primeros dos locales. Sin embargo, a la línea no le fue bien y en 2001,
Falabella compró el ciento por ciento de The Home Depot Chile. Así nació HomeStore, que en
2002 tenía presencia en siete locales del país.

Sin embargo, en este rubro había ya dos marcas que habían generado fidelidad por parte de
sus clientes: Easy, de Cencosud, y Homecenter Sodimac. Por eso, en 2003 los Solari decidieron
abrir la puerta a los hermanos Del Río y fusionar su querida Falabella con Sodimac S.A., la
tradicional empresa de los dueños de Derco. La noticia remeció al mercado, al punto que obligó a
Horst Paulmann a replantear sus negocios en Easy. Aunque los dos eran grandes potencias, el
mejoramiento del hogar tenía un 70 por ciento en poder de vendedores minoritarios204.

La Tercera. 10 de junio de 2006. “Fusión Sodimac Falabella obligará a Paulmann a replantear planes para
204

Easy”. Sin autor.

82
 Con la fusión, Falabella automáticamente llegó a Colombia, gracias a las sedes de Sodimac,
que los Del Río tenían en aquel país. Con esto, el nuevo conglomerado comercial pasó a ser la
mayor empresa del retail con un valor de 2.500 millones de dólares y anticipaba, en esos años,
utilidades por 150 millones de dólares205.

En la transacción los Del Río tomaron el 17 por ciento de Falabella, que les vendieron las
hermanas Solari. Las herederas y principales accionistas, quedaron con el 54 por ciento y recibieron
140 millones de dólares tras la operación. A su vez, Falabella tomó el 80 por ciento de Sodimac,
repartido entre los diferentes grupos del pacto controlador206.

En este movimiento, Juan Cúneo y Reinaldo Solari también compraron partes de las
hermanas Solari. En los medios se declaró que “la intención de las partes Solari fue diversificar la
propiedad de la firma y equilibrar la participación accionaria entre ellos para dar estabilidad en el
largo plazo a la compañía”207.

Pero los hermanos Del Río Goudie tenían una fortuna ya cimentada cuando se unieron a los
Solari. Dersa es el holding que agrupa a los siete hermanos: José Luis, ingeniero comercial de 60
años; Juan Pablo, arquitecto de 58 años; Felipe, ingeniero de 53 años; Ignacio de 49; Sebastián, de
48; Bárbara y Carolina. Integran el holding Del Río; las filiales de Derco, distribuidora de
automóviles y maquinaria; Pesquera Friosur; San José Farms, productora de berries; y la
inmobiliaria Prodeco, dueña de varios locales de Sodimac208.

Los hijos de José Luis del Río Rondanelli, que falleció en 2003, tienen sus labores
repartidas. José Luis, el mayor es quien preside el holding, acompañado por Juan Pablo e Ignacio.
Con ellos monitorea las operaciones de Derco y Friosur.

Derco es la distribuidora de automóviles más grande del país. Administra las marcas
Mazda, Suzuki, JAC, Renault, Samsung, Great Wall, Changan y Greely, con lo que representan un
17 por ciento de la industria automotriz209. Para El Mercurio, esta compañía es la que hace la caja

205
La Tercera. 25 de julio de 2003. “Falabella y Sodimac sellan fusión y estudian ingresar a supermercados”.
Azucena González y Sandra Rojas.
206
Ídem.
207
Ídem.
208
El Mercurio. 21 de enero de 2007. “Los desconocidos negocios de los hermanos Del Río”. Laura Garzón.
209
Estrategia. 2 de noviembre de 2009. “El gran salto que prepara el grupo Del Río”. Sin autor.
83
del grupo, pues factura sobre los 700 millones de dólares, consigna la periodista Laura Garzón en
un reportaje sobre la familia210.

En la salmonera Friosur poseen el 70 por ciento de la propiedad. Sólo en 2009, la pesquera

exportó sobre los 29 millones de dólares, lo que la ubica como la salmonera número 15 por ventas
al extranjero211.

Por su parte, Juan Pablo del Río ha participado activamente en Sodimac y administra Delsa,
el negocio inmobiliario de la familia, y la constructora Santa María212.

Mientras Ignacio ejerce como gerente comercial de Derco y es el encargado de San José
Farms, que a través de por Vita Berry se ha convertido en una de las mayores exportadoras de
arándanos del país213.

Felipe del Río, quien trabajo en la financiera Conosur- también ligada a los Del Río- tomó
un rol directivo en Banco Falabella. Sebastián también tiene un sillón en el consejo directivo de
Derco. Carolina, junto a su esposo Víctor Pucci, pone el glamour al grupo, ya que tiene la
representación de Laura Ashley en Chile, y compartía la propiedad del centro de entretenimiento
Chuck E. Cheese’s con su hermano Sebastián y el actual ministro de Relaciones Exteriores, Alfredo
Moreno Charme. Y Bárbara, aunque no tienen funciones ejecutivas, participar en fundaciones de los
214
Del Rio Goudie . Sólo por Falabella, los hermanos reciben utilidades de casi 30 millones de
dólares.

Los negocios del canciller

Cabe destacar que uno de los brazos derechos del holding durante años y asistente en las
carteras de los hermanos Del Río fue, el hoy canciller y ex partícipe del directorio de S.A.C.I.
Falabella, Alfredo Moreno Charme. El ingeniero de la Universidad Católica desde sus inicios
mostró pasta para los negocios. Conocido en la prensa como “yuppie” junto a sus amigos, Juan
Bilbao Hormaeche y Francisco Pérez Mackenna. Fueron amigos de toda la vida y llegaron a
vincularse con importantes holdings familiares. Moreno Charme, comenzó en el grupo Cruzat y

210
El Mercurio. “Los desconocidos negocios de los hermanos Del Río”. Ya citado.
211
Estrategia. “El gran salto que prepara el grupo Del Río”. Ya citado.
212
Ídem.
213
El Mercurio. “Los desconocidos negocios de los hermanos Del Río”. Ya citado.
214
Ídem.
84
hasta su nombramiento trabajó con los Del Río, y con el grupo Penta, de Carlos Eugenio Lavín y
Carlos Alberto Délano215.

Moreno estudió en el colegio San Ignacio de El Bosque y en la Universidad Católica.

Después viajó durante la década de los ’80 a Chicago para obtener un MBA en economía. Pasó por
la Comisión Progresa, instaurada por el gobierno de Pinochet tras la crisis de los ’80, para
“normalizar” y reprivatizar empresas productivas, servicios y bancos. Más tarde, tomó la Editorial
Santiago, una compañía que idea insertos promocionales para que los medios de comunicación
entreguen a sus lectores y que hoy tiene operaciones en toda América Latina216.

Más tarde adquirió Telemercados Europa, firma de reparto de productos a domicilio que
factura sobre los 42 millones de dólares y comparte la franquicia de Chuck E. Cheese’s con
Carolina Del Río. Además llegó a tener el uno por ciento de Banco de Chile, valorado en 12
millones de dólares, después de haber sido parte del directorio en representación del Patronato
Nacional de la Infancia. Fue también uno de los primeros en comprar el 3,2 por ciento de las
acciones de Cruzados SADP, en más de un millón de títulos por más de 310 pesos cada uno.

A Moreno la Dictadura le abrió las puertas de sus negocios y mediante la Comisión

Progresa también hizo migas con los Del Río, como presidente de Ladeco. Los hermanos pensaron
en adquirir la aerolínea, pero nunca se concretó el negocio, aunque quedaron impresionados con el
manejo de Moreno Charme, a quien le ofrecieron integrar el directorio de Sodimac. Dentro de éste
fue el líder de la exitosa fusión con Falabella y, además, logró obtener importantes ganancias para la
familia al vender la financiera Conosur al Banco de Crédito e Inversiones, BCI217.

A lo largo de su carrera, Alfredo Moreno ha tenido diversos cargos, entre ellos destaca el
haber sido director de Icare y de la Federación de Caballos Chilenos, ya que disfruta del Rodeo. La
dirección de Fundación Teletón también fue una de sus obligaciones más destacadas. Para él, este
puesto tenía una misión, ya que con un padre que vivió toda su vida con el 70 por ciento del cuerpo
quemado vio muy de cerca lo que era sobreponerse a las debilidades físicas y salir adelante218.

215
El Mercurio. “El trío dinámico”. Ya citado.
216
Ídem.
217
Ídem.
218
Ídem.
85
Un DC entra a Falabella

Tras el nombramiento de Moreno, como Ministro de Relaciones Exteriores en marzo de

2010, los Del Río quedaron con un puesto menos en el directorio. Como en muchas empresas, tras
la llegada de Piñera a La Moneda destacados ejecutivos abandonaron sus directorios para asumir un
cargo público y e Falabella no fue la excepción. Pero también los anteriores trabajadores del Estado
empezaron a buscar un sillón en las empresas. Así José Pablo Arellano, ex presidente ejecutivo de
Codelco, llegó a S.A.C.I. Falabella.219.

No deja de ser llamativo que José Pablo Arellano, militante demócrata cristiano, ex
Ministro de Educación, durante el gobierno de Eduardo Frei, y al mando de Codelco, durante el
gobierno de Michelle Bachelet, comparta directorio con Hernán Büchi Buc, ex Ministro de
Planificación y Hacienda de Augusto Pinochet. De hecho, en el diario electrónico de la Radio
Universidad de Chile se mencionó que uno de los que lo nombró fue Büchi, en su calidad de
director independiente, junto a Sergio Cardone220.

El nuevo ejecutivo de Falabella, ganó por votación a Patricio Eguiguren, gerente general de
Viña Lapostolle. Arellano tiene una vasta experiencia en empresas públicas, como Banco Estado y
Televisión Nacional de Chile. Es economista de la Pontificia Universidad Católica de Chile, fue
director de la Corporación de Investigaciones Económicas para América Latina (Cieplan),
presidente de Fundación Chile, consultor del Banco Mundial, del Banco Interamericano del
Desarrollo, del Fondo Monetario Internacional y de la Organización de las Naciones Unidas. En las
empresas privadas fue parte del directorio de Iansa y Viña Santa Rita.

Falabella-D&S, el sueño frustrado

La relación con Fasa no ha sido el único problema de Falabella, como tampoco la mala
inversión inicial en Argentina. Los Solari tenían pensado algo mucho más ambicioso, que dejaría a
Cencosud, muy por debajo del gigante verde. El 7 de mayo de 2007, en un restaurante en Lima se
reunieron los hermanos Felipe y Nicolás Ibáñez con el vicepresidente de Líder, Hans Eben, Juan
Cúneo y Alfredo Moreno Charme, en ese entonces director de Falabella y presidente de Icare.

219
Estrategia. 28 de abril de 2010. “José Pablo Arellano entra a Falabella y Reinaldo Solari renunciará a fin
de año”. Sin autor.
220
Diario Electrónico de Radio Universidad de Chile. 28 de abril de 2010. “José Pablo Arellano ahora es
miembro del directorio de Falabella”. Sohad Houssein.
86
 El objetivo era analizar la posible fusión entre Falabella y los supermercados Líder, de
D&S. Eben y Moreno eran los hombres a cargo de la fusión. Al día siguiente, los encargados se
contactaron con un representante de JP Morgan que analizó el negocio y notificaron a José Luis del
Río, director de S.A.C.I. Falabella, de los avances.

El 10 de mayo Eben y Moreno se reunieron con expertos de JP Morgan, y el 14 y 15 se

dedicaron a pulir los detalles de la fusión. En esta operación fue contactada Ana María Laguna
Galasso, que estaba encargada de las comunicaciones de D&S. Con Eben y Moreno, Laguna
discutió la estrategia comunicacional para dar a conocer la fusión.

Hasta ahí todo iba bien. La noticia saltó a los medios el día 17 de mayo y acaparó todas las
portadas económicas. Mientras en Economía y Negocios de El Mercurio se hablaba del “acuerdo
comercial más grande en la historia de Chile”221, en La Nación afirmaban que “nace un
monstruo”222.

El acuerdo convertía automáticamente a los Solari, los del Río y los Ibáñez, en los segundos
retailers más grandes de toda América Latina, con ventas por más de 7 mil millones de dólares. La
nueva sociedad estaría repartida en un 23 por ciento para los hermanos de Líder y un 77 por ciento
para los pertenecientes a Falabella. La idea era salir en la conquista de Latinoamérica juntos e
imbatibles223.

Reinaldo Solari junto Felipe Ibáñez presentó el acuerdo. “Para Falabella y D&S es muy
importante este paso. Se trata de dos empresas auténticamente chilenas que han satisfecho las
necesidades del público y avanzado en países cercanos… le damos la bienvenida a la familia
Ibáñez, nosotros ya nos juntamos con los Del Río y esperamos que seamos hermanos”, comentó el
presidente del holding verde a El Mercurio224.

El Tribunal de la Libre Competencia tenía entre seis meses y un año para rechazar la
medida. Enrique Vergara, fiscal económico de ese período, inmediatamente mostró preocupación.
“A la Fiscalía lógicamente que le preocupa la operación, porque se está creando un gran
conglomerado del retail […] Nos interesa toda la operación y todo el efecto que pueda tener.

221
El Mercurio. 17 de mayo de 2007. “Falabella y D&S sellan acuerdo de fusión”. Alicia Lecaros.
222
La Nación. 18 de mayo de 2007. “Nace un monstruo: se fusionan D&S y Falabella”. D. Rojas y J.M.
Jaque.
223
El Mercurio. “Falabella y D&S sellan acuerdo de fusión”. Ya citado.
224
Ídem.
87
Lógicamente que nuestras preocupaciones dicen relación a cómo afecta o podría afectar esta fusión
a los consumidores y también a los proveedores”, comentó Vergara a Radio Cooperativa225.

Antes de que se cumpliera el año, el 31 de enero de 2008, el Tribunal de la Libre

Competencia dio su veredicto y desaprobó la fusión entre los supermercados Líder y las tiendas
Falabella y Sodimac.

El tribunal económico argumentó cinco razones para su negativa: produciría un cambio en

la estructura de mercado que los dejaría como actor dominante en todos sus segmentos, dificultaría
la entrada de nuevos actores y disminuirían las condiciones de competencia. Además reconoció que
las razones entregadas no cumplían con los requisitos mínimos para ser aceptadas en un análisis del
propio control de concentraciones y que no existen medidas suficientes para compensar los riesgos
para el resto de los competidores226.

Pese a que los actores apelaron y criticaron a los jueces por tomar medidas
“antiprogresistas”, como menciona Carlos Heller, la situación no cambió. Meses más tarde D&S
olvidaría lo sucedido y adoptaría una fusión aún más grande con Wallmart. Para los Solari esto no
era sorpresa. “Nosotros sabíamos que Wallmart iba a llegar, con o sin nosotros dentro”, dice Heller.

Y todos iban a ser ricos

Sin embargo, mientras a la luz del día se hacían ventajosos negocios entre los Ibáñez y los
Solari- del Rio, algunos optaron por comprar acciones de estas empresas en la oscuridad.

Accionistas, cónyuges e incluso una periodista a cargo de las comunicaciones de la fusión

fueron acusados por uso de información privilegiada por la Superintendencia de Valores y Seguros.
El primer sancionado fue Hans Eben Oyanedel, el director de D&S para la fusión y director de
empresas Tucapel, fue multado por faltar al “deber de reserva” y posteriormente renunció a su cargo
en Líder227.

225
Diario Electrónico de Cooperativa. 18 de mayo de 2007. “Fiscal Económico mostró preocupación por
fusión de D&S y Falabella”. Sin autor. Disponible en página web del medio (www.cooperativa.cl).
Consultado el 14 de abril de 2010.
226
TDLC. 31 de enero de 2008. “TDLC no aprueba la fusión de D&S y Falabella”. Disponible en sitio web
de la entidad (www.tdlc.cl). Consultado el 10 de enero de 2010.
227
Punto Final. 8 de agosto de 2008. “Las alegres comadres de Falabella D&S”. Paul Walder.
88
 Eben negó las imputaciones y recibió el respaldo de Felipe y Nicolás Ibáñez. Según la
Superintendencia de Valores y Seguros (SVS), entre el 11 y el 16 de mayo Eben dio a conocer “la
existencia de negociaciones entre D&S y Falabella” a tres personas de su entorno cercano: su
primo, Vicente Aresti López, Alejandro Irarrázaval Ureta y su hijo, Eugenio Eben Aresti228.

Vicente Aresti López dirige su grupo familiar Soinpro, que incluye la elaboradora de
alimentos para mascotas NutriPro, Viña Aresti y Arrocera Tucapel. Al enterarse de la fusión
compró acciones de D&S por un total que superaba los dos mil millones de pesos, mediante las
sociedades Arlop, Vicar y La Producción, entre el 11 y el 16 de mayo, un día antes del anuncio
oficial. Pasada la noticia, Aresti vendió parte de los papeles de D&S a mayor precio, lo que le
generó ganancias por sobre los 100 millones de pesos, aunque conservó una parte de las acciones229.

Eugenio Eben tuvo una actuar similar. El 11 de mayo, el hijo mayor de Hans Eben, adquirió
casi 50 millones de pesos en acciones de D&S, a nombre de su esposa Caroline Fell. El primogénito
las vendió el 18 de mayo, con lo que obtuvo ganancias por sobre los 14 millones de pesos230.

Mientras, Alejandro Irarrázaval, que era yerno de Aresti López y trabajaba como gerente
general de Tucapel, compró cerca de 470 millones de pesos en papeles de la compañía de los
Ibáñez, a través de su sociedad Sotavento, el día 15 de mayo. Irarrázaval también las vendió el 18
de mayo, con lo que ganó sobre los 100 millones de pesos231.

Para la SVS, los tres familiares de Eben Oyanedel “actuaron de manera coordinada en esta
operación”. La mejor prueba fue que ninguno de ellos era inversionista habitual en la bolsa y todos
pidieron préstamos para realizar las transacciones232.

Por eso, la Superintendencia multó a los implicados y adicionalmente les pidió devolver las
ganancias que consiguieron con la venta de las acciones de D_&S, aunque la cifra que fijó la
institución fue menor a la que consiguieron con este acto. Hans Eben debía pagar 16,5 mil dólares;
Eugenio Eben 46 mil dólares y devolver cerca de 44 mil dólares; Vicente Aresti tuvo que cancelar

228
Ídem.
229
Ídem.
230
Ídem.
231
Ídem.
232
Ídem.
89
1,61 millones de dólares, más dos mil millones de dólares por las ganancias; y Alejandro Irarrázabal
Ureta tenía que pagar 351 mil dólares y devolver cerca de 440 mil dólares233.

Pero los familiares de Hans Eben Oyanedel no fueron los únicos, también estaba implicada
Ana María Laguna Galasso, encargada de comunicaciones de D&S y socia de Extend, la empresa
de Pilar y Marilú Velasco. En la resolución de la SVS se indica que Ana María Laguna fue
sancionada por “acceso y posterior revelación a su cónyuge, Peter Bruno Studer, de información
privilegiada referente a la existencia de negociaciones entre D&S y Falabella”234.

Bruno Studer compró casi ocho millones de pesos en acciones de la empresa de

supermercados, el 16 de mayo de 2007, un día antes de dar a conocer la noticia. La
Superintendencia determinó que tras la compra, las acciones se valorizaron en un 26 por ciento más,
lo que se tradujo en ganancias para Laguna y su esposo. La Superintendencia sancionó a Studer con
una multa de 17 mil dólares, más una devolución de 6 mil dólares, y a Laguna la castigó con 4 mil
dólares235.

Sin embargo, no sólo en D&S la ambición “rompió el saco”. Entre las Solari hubo una
hermana que fue superada por la tentación: María Luisa Solari y su pareja Marcel Zarour Atanacio
fueron también sancionados. El 16 de mayo, a las 7 de la mañana, Reinaldo Solari visitó a su
sobrina la Icha, para que firmara el pacto antes de ir al extranjero236.

Antes de viajar, Zarour hizo una llamada y compró más de cien mil acciones de D&S a 233
pesos por papel, y más de 500 mil acciones para Solari Falabella, a través de sus sociedades
Agrícola Icha Solari y Cía Ltda. y Complejo Turístico Bahía Quimán237.

La Superintendencia sancionó a la directora de Falabella “por estimarse que proporcionó al

Sr. Zarour la información privilegiada de la negociación para el acuerdo de fusión, en virtud de la
cual este último realizó las operaciones de compra de acciones D&S, infringiendo de esta forma el

233
La Tercera. 17 de julio de 2008. “Sancionados por SVS tendrán 10 días para apelar y deberán pagar al
menos un 25 por ciento de la multa”. Sin autor.
234
Punto Final. “Las alegres comadres de Falabella D&S”. Ya citado.
235
La Tercera. “Sancionados por SVS tendrán 10 días para apelar y deberán pagar al menos un 25 por ciento
de la multa”. Ya citado.
236
Punto Final. “Las alegres comadres de Falabella D&S”. Ya citado.
237
Ídem.
90
deber de reserva"238. La “Icha” fue castigada con 40 mil dólares y Zarour fue multado con 113 mil
dólares, más una devolución por sobre los 120 mil dólares239.

Los otros Falabella

Pero no todos los descendientes de Falabella son grito y plata. De hecho la rama que se
desprende de Roberto Falabella Finizzio, el tío abuelo de las hermanas Solari, no es conocida. Sólo
existe una publicación en la Revista Musical Chilena, que habla sobre uno de sus dos hijos: Roberto
Falabella Correa.

Falabella Finizzio, no estaba casado con la madre de Roberto. Se casó después con Paulina
Peragallo, hermana de Eliana Peragallo, que se casó con su hermano Arnaldo. Por eso, fue criado
por su abuela y su tía Hilda, que no tuvo hijos240.

Roberto Falabella Correa es la antítesis de las Solari. Un músico y compositor que estaba
lejos de conocer una familia unida, como la de sus primas. Tuvo una madre ausente, que le dio
muchos hermanos adoptivos, de diferentes padres. Y su desarrollo no fue fácil. Roberto nació con el
síndrome de Little, trastorno que deja los músculos de las extremidades rígidos y más tarde terminó
completamente paralítico. No podía realizar movimientos voluntarios y hablaba con dificultad241.

A diferencia de sus primas, que vivieron en palacios y educadas en los mejores colegios,
Roberto aprendió a leer por sí solo. De hecho, ni siquiera estaba documentado como chileno, ya que
su madre nunca lo reconoció. Su primera profesora, tampoco tuvo muchas expectativas sobre él y
dijo que no tenía la capacidad intelectual para estudiar, aunque demostró que sí al completar sus
estudios con excelentes notas242.

Se casó con Olga Díaz Blanc, una mujer 10 años mayor, con quien tuvo dos hijas, Ximena y
Florencia. Además contaba con dos asistentes y amigos, que traspasaban las notas que producía en
su cabeza a partituras: Eduardo Moubarak y Raúl Rivera.

Fue instruido por consagrados músicos, que siempre dijeron que Falabella Correa era uno
de los que marcó alta calidad musical en el país. Compuso 61 obras musicales completas y

238
Ídem.
239
La Tercera. “Sancionados por SVS tendrán 10 días para apelar y deberán pagar al menos un 25 por ciento
de la multa”. Ya citado.
240
Música Chile. Junio de 2009. “Roberto Falabella: un músico y ser humano excepcional”. Delia Cassareto.
241
Ídem.
242
Ídem.
91
compartía sus ratos con artistas como el Premio Nobel, Pablo Neruda, que le leía sus odas en Isla
Negra y Roberto le puso música a más de algún poema. Además, Violeta Parra era asidua visitante,
con su guitarra le iba a cantar; por eso sus hijas se criaron con recuerdos de la artista y su
“Casamiento de negros”243.

Sin embargo, la fastuosidad de los Falabella se disolvió. Tras la muerte de su padre, el

músico fue excesivamente solidario con los amigos y poco responsable con los negocios. Toda su
millonaria herencia se redujo a deudas244.

Olga trabajó en distintas cosas para cubrir las necesidades de sus hijas y la degenerativa
enfermedad de Roberto. Así mientras las Solari Falabella se criaban en el palacio de Providencia,
Roberto debió criar a sus hijas en una humilde casa en Puente Alto245.

El músico falleció el 12 de diciembre de 1958 en la Clínica Alemana. Hoy, está sepultado

en el mausoleo de los Falabella que mandó a construir su padre. Sus cuadernos de estudio, partituras
y libros fueron donados al Departamento de Ciencias y Artes Musicales de la Universidad de Chile.
Y sus hijas, viven austeramente, ayudadas a veces por sus tías Solari Falabella, aunque nunca
comenten sobre esta rama de la familia246.

243
Ídem.
244
Ídem.
245
Ídem.
246
Ídem.
92
 Capítulo 5

La herencia de los Gálmez

El siglo XIX estaba a punto de llegar a su fin y la presencia de descendientes e inmigrantes

españoles en Chile continuaba tan viva como en los primeros años de la Conquista. Precisamente de
sangre ibérica era José María Couso, fundador de la “Mueblería París”, que se inauguró en 1880 en
la calle Bandera en pleno centro de Santiago.

Couso estuvo 20 años a la cabeza de un negocio que, en poco tiempo, se diversificó y

absorbió la demanda de artículos para el hogar y decoración y que, además, dio un espacio
privilegiado a la venta de prendas de vestuario. Así, con el barco navegando en aguas calmas,
Couso vendió la tienda a su yerno Antonio Gálmez en 1910, quien posteriormente la heredó a su
hijo Juan Gálmez Couso, el reconocido patriarca de la tienda conocida como “Almacenes Paris”.

En casi un siglo, la multitienda se consolidó de la mano de Gálmez Couso y sus cuatro hijos
Gálmez Puig: Juan Antonio (casado con María de la Luz Goñi), José Miguel (casado con María
Francisca Egaña), Luis Alberto (casado con María Isabel Ossa) y Jorge Enrique (casado con Marie
Dominique Tunis) Gálmez Püig. Este último presidió el directorio de la empresa hasta 2004,
cuando pasó a ser controlada por Cencosud y fue el único hermano que continuó involucrado en la
compañía después del cambio de propiedad247.

Los cuatro integrantes del clan Gálmez Puig egresaron del colegio Saint George. Juan
Antonio, José Miguel y Luis Alberto son ingenieros comerciales de las universidades de Portland,
Católica y Adolfo Ibáñez respectivamente, mientras que Jorge se tituló como ingeniero civil
industrial de la Universidad de Chile.

Pese a que compartían asientos diariamente en el directorio de Almacenes París, tienen

intereses distintos, tanto en la vida personal como en los negocios.

Según indica el artículo “El clan que ahora remeció al comercio” publicado en el diario La
Tercera248, el mayor de ellos, Juan Antonio, es el que mantiene un perfil más público gracias a sus
actividades en el mundo gremial. Desde 1997 es consejero de la Cámara de Comercio de Santiago

247
La Nación Domingo, “El grupo de la plata dulce”. Ya citado.
248
La Tercera, “El clan que ahora remeció al comercio”. Ya citado.
93
y, durante todo el periodo, ha podido dar sus opiniones respecto de temas tan relevantes y atingentes
a su rubro como la modificación a la Ley del Consumidor y la de Mercados Capitales. Pero su
verdadera pasión es la caza, deporte que practica en una de las propiedades que tiene cerca de
Osorno.

José Miguel, en tanto, es definido como el “más cerebral”. Se hizo cargo de la gerencia
general de la compañía y bajo su gestión vivieron los procesos de salida a la bolsa y la
incorporación al grupo de centros comerciales Plaza. Participa como consejero de las universidades
privadas Diego Portales y Del Pacifico y, de acuerdo a lo que asegura el mismo reportaje de La
Tercera, junto a su esposa colabora en las obras sociales del Hogar de Cristo y, si la agenda lo
permite, disfruta de jugar golf en el Club de Santo Domingo249.

Quizás el hermano más extravagante sea el menor, Luis Alberto. Aunque su participación
en la compañía pasó un poco más desapercibida, encargándose de la división de vestuario femenino,
es en su tiempo libre donde realmente destaca. El menor de los Gálmez Püig es un coleccionista de
preciados modelos de autos antiguos que utiliza para competir, anualmente, en el Rally de Puerto
Velero que recorre la ruta entre Santiago, el camino Nogales – Zapallar, sigue en Los Vilos y
culmina al norte de La Serena. Su “joyita” es un Austin Healy, modelo producido en la Inglaterra de
la postguerra y que se compara con las famosas y costosas marcas como Jaguar, MG y Triumph250.

La manzana que cayó un poco más lejos del árbol fue Jorge. Sus deseos de emanciparse de
la manera de hacer negocios de su familia quedaron plasmados cuando emprendió con una sociedad
propia: Inmobiliaria e Inversiones Cerro Verde S.A. Esta empresa se caracteriza, al igual que su
dueño, por una “constante búsqueda de oportunidades en el desarrollo de nuevos negocios, la
inversión en distintos rubros y la participación en proyectos innovadores”251.

Jorge Gálmez parece saber que la gallina de los huevos de oro puede estar escondida en
cualquier parte y por lo mismo es uno de los pocos empresarios chilenos que se mueve dentro del
rubro de los deportes y la vida al aire libre. A través de Cerro Verde controla el Mall del Deporte, el
primer centro comercial temático de Chile; Pronaútica, principal distribuidora de embarcaciones en

249
La Nación Domingo, “El grupo de la plata dulce”. Ya citado
250
Idem
251
Mall Sport. Nuestra Empresa. Disponible en el sitio web (www.mallsport.cl) Consultado el 18 de mayo de
2010.
94
el país; Ready Dock, que fabrica instrumentos de uso acuícola; Comercial 720 dedicado a la venta
tablas para la nieve y Eco 100 relacionada con el rubro detallista252.

Jorge Gálmez Puig es pieza clave para entender la forma en que se produjo el cambio de
propiedad de la segunda multitienda más grande de Chile y que concluyó con 104 años de la familia
a la cabeza de Almacenes Paris.

Junto a los “peces gordos”

“La noche del 17 de agosto de 2004, un Gálmez Puig dejó caer algunas lágrimas en el piso
16 de la torre costanera en Las Condes. Eran pasadas las 21 horas y en la oficina del bufete de
abogados Urenda se firmaba el acuerdo que esta semana remeció al mercado: la familia que desde
hace más de cien años controlaba Almacenes París vendía la firma”253. Así graficaba el artículo
periodístico “El clan que ahora remeció al comercio” publicado en La Tercera, el proceso que dejó
a Juan Antonio, José Miguel y Luis Alberto fuera del negocio familiar.

En su reemplazo entraban nada más y nada menos que dos de los grupos económicos más
importantes de Chile: los Luksic, que a través de Quiñenco adquirieron el 11, 4 por ciento de la
empresa desembolsando 55 millones de dólares; y el Consorcio Financiero de los Hurtado Vicuña y
Fernández León que se adjudicó un 9,9 por ciento del capital por 48 millones de dólares, los que se
sumaron al 1, 4 por ciento que ya tenían de la tienda. De esta forma, ambos grupos quedaron con
iguales porcentajes en la propiedad de Almacenes Paris.

Esta transacción confirmó la posición privilegiada que había adquirido el retail dentro del
mercado chileno y el atractivo que generaba para empresarios que se desenvolvían en importantes
rubros como el financiero y el minero.

Fue el caso de los Luksic que a través de Antofagasta Minerals posee un 60 por ciento de la
Minera Los Pelambres, una de las principales cupríferas privadas del país. Además Quiñenco
maneja empresas como el Banco de Chile (el segundo más importante, después del Banco

252
Aqua Chile. “Los nuevos planes de los hermanos Gálmez”. Disponible en el sitio web (www.aqua.cl)
Consultado el 15 de julio de 2010
253
La Tercera, “El clan que ahora remeció al comercio”. Ya citado.
95
Santander, de capitales españoles), la Compañía de Cerveceras Unidas (CCU) y Madeco, empresas
que facturaron más de cuatro mil millones de dólares en ventas el año pasado.254

Este holding es presidido por Guillermo Luksic Craig, el segundo de los hijos de Andrónico
Luksic Abaroa. Su hermano Andrónico dirige el banco y Jean Paul está a cargo del rubro minero.

El Consorcio Financiero, en tanto, es el mayor actor en el área de los seguros. Es dueño de

las filiales Consorcio Corredores de Bolsa, Consorcio Fondos Mutuos y Consorcio créditos
hipotecarios. Asimismo, este grupo controlado por los empresarios Juan Hurtado Vicuña, Eduardo
Fernández León y José Antonio Garcés, maneja la sanitaria Esval y, a través de ella, Aguas del
Valle, la minera Punta del Cobre y las empresas Banmédica, entre otras.

El nexo con estos grupos se gestó gracias a la intervención de José Manuel Ugarte
Hernández, hijo de una prima de Gálmez Couso y amigo cercano de Jorge Gálmez Puig. Ugarte
participó en el directorio de Almacenes Paris hasta el 2004 y era accionista minoritario de la
empresa, a través de la sociedad Lemoniz.

El mismo Jorge Gálmez le habría encomendado a Ugarte encontrar a los mejores postores
para vender la compañía. En ese momento “fuentes cercanas a la multitienda aseguraban que hace
algún tiempo había discrepancias al interior de la familia sobre cómo se estaban manejando las
cosas”, pero precisaban que los hermanos “eran muy cuidadosos en los directorios donde nunca
hicieron ver esas diferencias”.255

Pero Jorge Enrique siempre tuvo en mente mantenerse dentro de la compañía y necesitaba
nuevos socios para comprar el 39 por ciento de sus hermanos. Ugarte había sido gerente de
inversiones del Consorcio Financiero y era muy cercano a Patricio Parodi y Juan Bilbao, gerente
general y socio de la empresa de los Hurtado Vicuña y Fernández León, respectivamente.

“El nexo con los Luksic se produjo de inmediato. Bilbao le propuso a su amigo Francisco
Pérez Mackenna, gerente general de Quiñenco, que se embarcaran en la fiesta del retail a través de
Almacenes Paris”256 relata el reportaje “Y no ardió Paris” publicado en El Mercurio. Y la respuesta
fue positiva.

254
Quiñenco S.A, Nosotros. Disponible en el sitio web de la empresa (www.quinencogroup.cl) Consultado el
19 de junio de 2010
255
El Mercurio, 22 de agosto de 2004, “Y no ardió Paris”, Laura Garzón
256
Idem
96
 Las negociaciones se concretaron en menos de una semana. Los Luksic y el Consorcio se
quedaron con el 14, 4 por ciento cada uno, Ugarte aumentó su participación al cuatro por ciento y
Jorge Gálmez terminó con un 27 por ciento, lo que lo convirtió en el accionista mayoritario de la
multitienda.

“Jorge Gálmez hizo una oferta que sus tres hermanos no pudieron rechazar: recibieron 190
millones de dólares por su parte de la compañía, que correspondían al 76 por ciento de los 250
millones que desembolsó el nuevo grupo de accionistas por el 52 por ciento que tenían los cuatro
Gálmez de la multitienda a través de la sociedad Inmobiliaria e Inversiones Aconcagua”, cuenta el
artículo de El Mercurio.257

De esta forma, los herederos de la centenaria Mueblería Paris separaban aguas, al menos
por un tiempo.

“La compañía llegó a un tamaño grande, pero le faltaba profesionalizarse y eso significaba
que hijos, sobrinos y nietos no podían trabajar en ella. Es natural que mis hermanos quisieran que
sus hijos trabajaran en sus empresas y por eso querían emprender sus propios negocios”, explicó en
ese entonces Jorge Gálmez en una entrevista concedida al El Mercurio.258

Sin embargo, en un extraño movimiento, Juan Antonio, José Miguel y Luis Alberto
recompraron acciones de Almacenes Paris, precisamente el mismo día en que abandonaron la
dirección de la multitienda. Los tres hermanos realizaron 45 operaciones de compra y adquirieron
más de cinco millones de papeles, a través de cuatro sociedades de inversión manejadas por ellos.259

El mayor de los hermanos, Juan Antonio compró 965 millones de pesos a través de
Inversiones El Convento S.A; José Miguel adquirió dos paquetes de 508 millones de pesos
mediante Inversiones Los Castaños S.A e Inversiones Acces S.A y el menor, Luis Alberto,
desembolsó otros mil millones de pesos con Inversiones Costanera S.A. La operación los dejó con
menos de uno por ciento de las acciones de su ex empresa.

El movimiento les valió una multa de la Superintendencia de Valores y Seguros (SVS) por
69 millones de pesos. El organismo fiscalizador determinó que los empresarios omitieron el derecho
a abstención al comprar, pues contaban con información privilegiada de la firma.

257
Idem
258
El Mercurio, “Y no ardió Paris”, Ya citado
259
El Mercurio, 26 de agosto de 2004 “Los Gálmez recompran US$ 5 millones de Paris”, Cristián Rodríguez
97
Nuevos rumbos

Después de su salida de Almacenes Paris, los tres hermanos Gálmez comenzaron a actuar
en bloque en los negocios y a través de sus sociedades personales se diversificaron hacia distintos
rubros.

El luto pasó y el 2005 se consolidó como el año de las compras. En ese período adquirieron
el 24 por ciento de la Inmobiliaria Almagro, donde compartieron propiedad con Francisco Reyes,
Renato Stewart, José Ignacio Tirado, Enrique Quevedo Segismundo Schulin-Zeuthen, Jaime Bauzá
y Hugo Ovando y Teresa Solari, una de las dueñas de Falabella. La constructora, finalmente, se
fusionó en 2007 con Socovesa de Eduardo Gras.

El mismo mes en que entraron a Almagro, los Gálmez saltaron al negocio financiero
mediante de la creación de Interfactor. Esta compañía se dedica al factoring (entrega de dinero por
facturas) y a otorgar créditos a pequeñas y medianas empresas. Partió con un patrimonio de dos mil
400 millones de pesos y en sólo un año de funcionamiento logró una cartera de 250 clientes
activos260. Hoy tiene presencia en ocho ciudades del país.

También durante 2005 aterrizaron en la lucrativa industria salmonicultora, adquiriendo el

80 por ciento de Acuimag, que produce ovas y smolt (salmones pequeños) de agua dulce.

De ahí en adelante el trío ha mantenido sus negocios con bajo perfil.

El círculo de hierro de Paris

La llegada de los grandes grupos económicos a Almacenes Paris dio nuevos aires a la
alicaída multitienda que había perdido su privilegiado segundo lugar en el mercado. El renovado
directorio de 2004 quedó presidido por Jorge Gálmez Puig y, a su lado, un grupo de empresarios top
y futuras figuras políticas.

El segundo en las filas fue Francisco Pérez Mackenna, ex alumno del colegio Tabancura,
ingeniero comercial de la Pontificia Universidad Católica y MBA de la Universidad de Chicago. En
las aulas del plantel estadounidense forjó una cercana relación con Alfredo Moreno Charme, ex
director de Falabella y actual ministro de Relaciones Exteriores. Junto a él formó una consultora en
la que también participó Juan Bilbao Hormaeche, a quien Moreno conocía desde el colegio.

260
Aqua Chile. “Los nuevos planes de los hermanos Gálmez”. Ya citado.
98
 Posteriormente Pérez Mackenna y Bilbao Hormaneche migraron hacia Citicorp, firma
vinculada al Presidente Sebastián Piñera. Allí Mackenna tuvo sus primeros acercamientos con los
Luksic, pero sólo en 1991 ingresó al grupo cuando asumió la gerencia general de la CCU. Previo a
eso fue gerente de administración y finanzas de AFP Provida, cargo por el cual llegó a la
presidencia de la Asociación de AFP.

Aunque no mantuvo una fuerte presencia en el mundo político, militó un tiempo en

Renovación Nacional partido al que fue invitado por el asesinado senador Jaime Guzmán cuando
aún no se formaba la UDI.

En 1998 Pérez Mackenna se consolidó como gerente general de Quiñenco S.A, matriz de
los negocios industriales del grupo Luksic, posición que mantiene hasta hoy. Además, participa en
los directorios del Banco de Chile, Madeco, CCU, ECUSA, CCU Argentina, Inversiones y Rentas,
Telefónica del Sur, Banchile Corredores de Bolsa, LQIF y es asesor del directorio de Viña San
Pedro Tarapacá.

El tercer asiento del directorio de Paris lo ocupó Juan Bilbao en representación del
Consorcio Financiero. Más allá de la relación de trabajo y de negocios, Bilbao y Pérez Mackenna
mantienen una estrecha amistad que se remonta a sus días universitarios, tanto en Chile como en
Estados Unidos. Ambos estudiaron ingeniería comercial en la Pontificia Universidad Católica y
fueron reclutados por el departamento de estudios de la empresa Forestal S.A del grupo de Manuel
Cruzat y Fernando Larraín Peña, que reunía a los más destacados estudiantes de economía de la UC
a fines de los ´70 y principios de los 80 y por donde también pasó el actual ministro de Economía,
Juan Andrés Fontaine.

A sus veinte y tantos años Bilbao “era el showman de la facultad, el animador de todos los
eventos y famoso por sus parodias y chistes.”261Además es recordado por las pomposas fiestas que
eran comparadas con las celebraciones de otras épocas: un menú típico incluía pavo y piernas de
jamón y los comensales frecuentes eran Pérez Mackenna y Moreno Charme262, cuenta el artículo
“Perfiles de tres yuppies chilenos” publicado en el portal de internet gatoencerrado.cl

261
Gato Encerrado, 4 de febrero de 2004, “Perfiles de tres yuppies chilenos: los lazos que unen a Juan Bilbao,
Alfredo Moreno y Francisco Pérez”. Disponible en (www.gatoencerrado.cl) Consultado el 12 de julio de
2010.
262
Gato Encerrado, 4 de febrero 2004. Ya citado.
99
 “Con Juan somos casi hermanos. Es padrino de mis hijos, nos casamos juntos, tenemos
departamento en el mismo edificio en las Brisas de Santo Domingo y compartimos la pasión por el
golf”263, contó Francisco Pérez al mismo sitio web.

Los ´90 trajeron buenas noticias a Bilbao. En 1993 se hizo cargo de los negocios en
Latinoamérica del prestigioso Bankers Trust de Nueva York, cargo que lo posicionó como el
ejecutivo chileno más importante en Estados Unidos.

Hoy preside el Consorcio Financiero, que administra activos que superan los cinco mil
millones de dólares264 y participa en el directorio de la viña Santa Carolina del grupo Larraín que
lidera Fernando Larraín Peña y de la pesquera Itata de los Sarquis y los Solari.

El actual ministro de Hacienda, Felipe Larraín Bascuñán, es la pieza que cierra este círculo
de empresarios que cruzaron caminos en la Universidad Católica y que al alero de los grandes
grupos económicos aterrizaron en Almacenes Paris. Larraín estudió en los colegios San Ignacio del
Bosque y Tabancura del Opus Dei, pero a diferencia de sus colegas y amigos, optó por la
Universidad de Harvard para realizar su postgrado. En Harvard alcanzó el grado de doctor en
economía.

Más que a la vida empresarial, Larraín ha tenido una fuerte inclinación hacia la vida
académica. Fue profesor titular visitante de la cátedra Robert Kennedy de Estudios
Latinoamericanos de la Universidad de Harvard y profesor titular del Instituto de Economía de la
Universidad Católica de Chile.

Durante los ´90 trabajó en el Banco Mundial y asesoró a los países de Europa Oriental para
que concretaran su paso desde una economía socialista hacia una de mercado. Posteriormente
prestó sus servicios en la Comisión Económica para América Latina y el Caribe (Cepal), el Banco
Interamericano del Desarrollo (BID) y el Fondo Monetario Internacional (FMI).

Felipe Larraín es parte del comité de directores de AntarChile, la principal sociedad holding
del Grupo de Empresas Angelini, cuyas ventas consolidadas durante el 2009 reportaron más de

263
Idem
264
Consorcio Financiero. Nuestra Empresa. Quiénes Somos. Disponible en el sitio web de la empresa
(www.consorcio.cl). Consultado el 15 de julio de2010.
100
nueve mil millones de dólares265, es decir, todo el costo del programa de gobierno de Sebastián
Piñera para sus cuatro años de administración.266 Esta sociedad controla empresas como Copec,
Pesquera Iquique la Celulosa Arauco y Constitución (Celco), Abastible, Metrogas, la eléctrica
Guacolda, minera Isla Riesco y la eléctrica Colbún.

Larraín también forma parte del directorio de Cruzados SADP, la sociedad controladora del
equipo de fútbol Universidad Católica y Mercantil Factoring, compañía que otorga servicios
financieros.

El visionario Andrés Navarro

La lluvia de empresarios top del Paris de 2004 no se agotó en los grandes grupos
económicos. Prueba de ello, fue la presencia de Andrés Navarro Haeussler, el geek267 del grupo.
Navarro estudió en el colegio San Ignacio y se tituló como Ingeniero Civil Industrial de la
Universidad Católica.

Aunque nunca ha participado directamente de la actividad política, se había declarado como

simpatizante de la Democracia Cristiana, sin embargo, su actividad empresarial y su cercanía con el
actual Presidente Sebastián Piñera lo matricularon hoy con la derecha.

Desde joven Andrés Navarro siempre fue definido como un visionario. En 1974 cuando
recién había egresado de la facultad, creó la Sociedad Nacional de Datos, más conocida por su sigla
Sonda. La firma fue financiada a través de un préstamo de 15 mil dólares de su padre y del apoyo
de Raúl Espinoza Wellman, gerente general de Copec y su profesor en la UC.

Espinoza logró que Copec , que en ese tiempo estaba en manos del grupo Cruzat-Larraín,
aportara 55 mil dólares a la naciente empresa de computación, cuando ni siquiera se sabía lo que
eran los computadores. En 1996, Navarro volvió a asociarse con Cruzat cuando compró una parte
de CB Capitales, junto a Sebastián Piñera268.

265
AntarChile. Memoria Anual 2009. Disponible en el sitio web de la empresa (www.antarchile.cl)
Consultado el 12 de julio de 2010
266
El programa de gobierno de Sebastián Piñera tiene un costo aproximado de nueve mil 255 millones de
dólares. En tanto que la reconstrucción post terremoto está estimada en ocho mil 432 millones de dólares.
Cifras disponibles en el sitio web (www.gobiernodechile.cl) Consultado el 26 de julio de 2010
267
Término que se utiliza para referirse a una persona fascinada con la tecnología y la informática.
268
La Nación Domingo, 15 de octubre de 2006. “Las redes de Navarro”, Felipe Saleh y Miguel Paz.
101
 Con esta empresa desarrolló el sistema de “morosidad on line” del Boletín Comercial de la
Cámara de Comercio de Santiago, que hoy asfixia a millones de clientes del retail, y el sistema de
venta electrónica de bonos Fonasa, ganado vía licitación con su empresa I-Med.

En la actualidad, Sonda opera en nueve países (Argentina, Brasil, Chile, Colombia, Costa
Rica, Ecuador, México, Perú y Uruguay) y factura 300 millones de dólares al año.

Mientras estudiaba en la UC se hizo amigo de importantes figuras de la Concertación como

José Pablo Arellano, presidente ejecutivo de Codelco durante el gobierno de Michelle Bachelet y el
ex ministro de Transportes René Cortázar, quien también formó parte de este renovado directorio de
la multitienda.

Un artículo publicado en La Nación Domingo en 2006 indica que “en los ’80, en medio de
la convulsión política, estrechó sus lazos con sus amigos de la universidad y otros profesionales
ligados a Cieplan, como Alejandro Foxley y Marcos Lima, y otros como Máximo Pacheco y Javier
Etcheberry”269

Desde el fin de la dictadura, participó activamente de las campañas presidenciales de la

Concertación bajo la consigna de “empresarios que apoyan la democracia”, que financiaron parte de
las campañas. Sin embargo, para la última elección cambió de bando y decidió apoyar a Sebastián
Piñera, con quien mantiene una gran amistad y lazos de negocios: compartieron una parte de la
constructora Aconcagua que posteriormente se fusionó con Salfacorp y que, en la actualidad, es la
principal empresa constructora de Chile. También fueron socios en la propiedad de la Clínica Las
Condes e incluso Navarro forma parte del directorio de Chilevisión, canal que el Mandatario vendió
en agosto de 2010 a la multitinacional de las comunicaciones Time Warner.

En la mesa directiva de Chilevisión Andrés Navarro comparte con otro de los grandes
amigos de Sebastián Piñera, Fabio Valdés Correa y con la hermana menor del Jefe de Estado,
Magdalena Piñera Echeñique. También se codea con el ex presidente de la Sofofa, Juan Claro
González, el ex ministro de Educación, José Joaquín Brunner Ried y con el ingeniero comercial
Santiago Valdés Gutiérrez, hijo de Fabio.

Navarro participa al mismo tiempo en la junta directiva de la Universidad Andrés Bello

donde se relaciona con algunos de los representantes del ala más dura de la UDI, como Luis
Cordero y Miguel Ángel Poduje. También es socio de la Inmobiliaria Andrés Bello que a su vez

269
Idem.
102
controla las sociedades IAB Inmobiliaria - que se hace cargo de los negocios inmobiliarios de la
universidad – y de Inversiones Salud S.A que controla la Clínica Indisa. Ahí comparte directorio
con Ignacio Fernández, Luis Cordero, Marcelo Ruiz, Juan Antonio Guzmán y Francisca Tampier
Ramírez270

Asimismo, Navarro es dueño del colegio Dunalastair, exclusivo establecimiento

educacional ubicado en Chicureo. Entre otras actividades, el dueño de Sonda fue director de la
Fundación Chile durante diez años e integra el directorio de Fundación País Digital junto a Jorge
Carey, Agustín Edwards Eastman y Fernando Flores. Además, pertenece al consejo consultivo de
Fundación Trascender y es consejero del Council of the Americas, centro encabezado por David
Rockefeller que reúne a las más importantes empresas estadounidenses que realizan negocios en
América Latina.

También lideró la Fundación Teletón donde se relacionó con el actual presidente de la

organización, Carlos Alberto Délano, cabeza de Penta, grupo controlador de la AFP Cuprum, a la
que Sonda presta servicios.

El amigo ministro

Andrés Navarro se encontró en el directorio de Almacenes Paris con uno de sus antiguos
amigos, René Cortázar271, quien había llegado a la mesa directiva de la multitienda en 2003, un año
antes que se produjeran los cambios en la propiedad.

Cortázar es ingeniero comercial de la Universidad Católica y doctor en economía del

Massachusetts Institute of Technology (MIT). Antes de ser secretario de Estado, integró los
directorios de D&S, Entel Chile, CorpBanca y AES Gener. También fue vicepresidente de Icare y
director del Centro de Estudios Laborales Alberto Hurtado.

Más que un empresario, Cortázar disfruta del mundo académico y el servicio público. Fue
ministro de Trabajo y Previsión Social durante el gobierno del demócrata cristiano Patricio Aylwin
y se desempeñó como director ejecutivo de Televisión Nacional de Chile (TVN) entre los años

270
María Olivia Mönckeber, Los magnates de la prensa. Ya citado.
271
René Cortázar se desempeñó como profesor de la Universidad Católica de Chile (1972-1975) y profesor
visitante de la Pontificia Universidad Católica de Rio de Janeiro (1981) y de la Universidad de Notre Dame(
(1983 - 1987). Además es profesor titular docente de la Facultad de Ciencias Físicas y Matemáticas de la
Universidad de Chile.
103
1995 y 2000, periodo en el que dejó a la estación pública con utilidades por sobre los tres mil
millones de pesos.272

También fue presidente de la Asociación Nacional de Televisión (Anatel) y de la

Federación de Medios de Comunicación. Pero además fue nombrado por el grupo Luksic como
presidente del directorio de Canal 13 en agosto de 2010, cuando el holding pasó a controlar la
estación televisiva de la Universidad Católica.

Igual que muchas figuras concertacionistas del gobierno de Michelle Bachelet, terminando
su periodo, decidió volver al centro de investigaciones Cieplan, donde forma parte del comité
ejecutivo junto al ex canciller Alejandro Foxley; al ex director ejecutivo de Codelco, José Pablo
Arellano; el también ex director de Codelco, Patricio Meller; el especialista en comunicaciones
corporativas Eugenio Tironi y el actual gerente general de Banco Estado y hermano del Presidente
de la República, Pablo Piñera.

Cieplan nació a principios de los ´70 mucho antes que otros centros de pensamiento o Think
Tanks y fue la trinchera desde donde se criticaron las políticas económicas implementadas en la
dictadura militar. Según indica su página web institucional, en la actualidad se define como una
organización privada sin fines de lucro que busca “aportar a la innovación de las políticas públicas
tanto en Chile como en Latinoamérica”.273

Mientras Cortázar se desempeñaba como ministro de Transporte su amistad con Navarro

fue cuestionada, ya que Sonda se ganó el contrato para proveer el soporte tecnológico del
Transantiago. Pero el potencial conflicto de intereses no fue lo que levantó polvo, sino la
inefectividad del servicio licitado.

Durante la puesta en marcha del nuevo transporte público capitalino, no se podía controlar
la frecuencia ni la localización de los buses; la mayoría de las maquinas no tenían sus cámaras de
seguridad operativas y el sistema de “cobro inteligente” arrojaba fallas continuamente 274. Como si
esto fuera poco, el ingeniero experto en robótica Roberto Sone acusó a Navarro de utilizar la

272
El Mostrador, 10 de agosto de 2010, “El sello que René Cortázar llevará a Canal 12”, Felipe Saleh.
273
Cieplan. Acerca de Cieplan. Quienes Somos. Disponible en el sitio web de la organización
(www.cieplan.cl) Consultado el 15 de julio de 2010.
274
La Nación Domingo, 8 de abril de 2007, “Sonda en la Mira”.
104
tecnología que él había inventado para la empresa TIMM para ganar el concurso público, pero que
finalmente no tuvo los medios para ponerla en práctica275

Navarro siempre negó su relación con Sone y las acusaciones que le imputaban. El conflicto
no llegó a ninguna parte y Roberto Sone pasó a ser accionista mayoritario y controlador de TIMM
México y de todas sus filiales, incluyendo la chilena276.

Un ejecutivo y un abogado

El sexto asiento del renovado directorio de Almacenes Paris lo ocupó Cristián Eyzaguirre
Johnston, un ejecutivo de bajo perfil que durante julio de 2010 fue designado por su ex compañero
de mesa en la multitienda, el actual ministro de Hacienda, Felipe Larraín, como integrante del
comité financiero que asesora a dicha secretaría de Estado.

Un cargo relevante si se considera que esta instancia marcaría las directrices en cuanto a las
inversiones del Fondo de Estabilización Económica y Social (FEES) y del Fondo de Reservas de
Pensiones (FRP), que administran los recursos soberanos del país.277 Allí Eyzaguirre Johnston
trabaja con el ex presidente del Banco Central entre 1989 y 1991 Andrés Bianchi; el ex gerente
general de AFP Habitat y último ministro de Hacienda de Augusto Pinochet, Martín Costabal; el
académico del Instituto de Economía de la PUC, Klaus Schmidt-Hebbel; el también profesor titular
de la PUC, Eduardo Walker Hitschefeld y Ana María Jul, quien laboró durante 27 años en el Fondo
Monetario Internacional (FMI), donde llegó a ser directora ejecutiva.

Eyzaguirre es ingeniero comercial de la Universidad de Chile y Master en Economía de la

Universidad de California, Berkeley. Fue gerente general del Banco Bice y gerente de finanzas de
empresas CMPC, controlada por el grupo Matte.

También fue subdirector del Servicio de Impuestos Internos (SII) y asesor de la Sociedad de
Fomento Fabril (Sofofa). En la actualidad integra los directorios de Cencosud, Besalco, E-CL S.A.,
de las empresas del Grupo GTD e Inforsa y es miembro del comité de inversiones del Hogar de
Cristo.

275
Idem
276
Idem
277
El Mercurio, 7 de julio de 2010, “Ministerio de Hacienda designa a Cristián Eyzaguirre como nuevo
integrante del Comité Financiero”.
105
 Finalmente, la poderosa mesa directiva de la multitienda en 2004 se completó con el nuevo
propietario y primo de Jorge Gálmez Puig, José Manuel Ugarte Hernández y con el abogado Juan
Carlos Dörr Zegers, socio de una de los estudios jurídicos más prestigiosos del país: Urenda,
Rencoret, Orrego y Dörr278.

La firma se especializa en diversas áreas entre las que destacan el derecho corporativo,
inversión extranjera, derecho financiero, mercado de capitales, quiebras y reorganizaciones, derecho
tributario, fusiones y adquisiciones, recursos naturales, minería y energía, libre competencia y
regulación, derecho laboral y previsional entre otras.

Dörr Zegers fue uno de los fundadores de la firma junto a Carlos Urenda Zegers, Álvaro
Rencoret Silva y Alberto Orrego Gamboa. En su currículum figuran como especialidades los
litigios, arbitrajes y soluciones de controversias, además del derecho corporativo y tributario. Fue
abogado integrante del Tribunal Constitucional y fiscal de la Corporación de Fomento Fabril
(Corfo). También participó en la comisión de estudios para la reforma del sistema judicial chileno y
es profesor de Derecho Civil en la Universidad Católica desde 1984.

En el estudio, que lleva más de 40 años operando, trabaja junto a Francisco Urenda
Panadero, quien fue acusado de fraude por el gobierno de Bolivia en 2004, debido a supuestas
irregularidades en el traspaso de terrenos fiscales para uso agrícola.279La acción habría provocado
pérdidas avaluadas en 580 millones de dólares al fisco boliviano por trasferencias ficticias de tierras
para eludir impuestos280. Tanto Urenda Panadero, como su padre Carlos Urenda Zegers y Francisco
Pérez Yoma (hermano del ex ministro del Interior Edmundo Pérez Yoma) - implicados en el caso -
negaron las acusaciones281.

La “traición” de Gálmez

El cambio de propiedad y el nuevo y robustecido directorio de Almacenes Paris dieron

renovados aires al negocio. Sin embargo, el inquieto socio mayoritario y único representante de la

278
También son socios de este bufete de abogados Gonzalo Errázuriz Herrera, Fernando Hurtado Morales,
Sergio Orrego Flory, Pablo Bauer Novoa, Jorge Vial Álamos, Juan Carlos Dörr Bulnes y José Manuel
Bustamante Gubbins.

279
El Mercurio, 27 de enero de 2004, “Bolivia acusa de fraude a tres empresarios chilenos”, Daniel García.
280
Idem
281
Idem
106
familia fundadora, Jorge Gálmez Puig, no duró mucho tiempo satisfecho y comenzó a observar
nuevos horizontes.

Sólo cuatro meses después de la entrada de Quiñenco y del Consorcio Financiero a la

multitienda, Gálmez inició conversaciones con uno de los holdings que durante los ´90 creció a
pasos agigantados y cuyo rubro era, precisamente, el retail. Se trataba de Cencosud - sociedad
liderada por el inmigrante alemán Horst Paulmann Kemna – que, entre sus negocios más
importantes, controlaba la cadena de supermercados Jumbo, el centro comercial Alto Las Condes y
la tienda para el mejoramiento del hogar Easy.

Pero el interés de Paulmann por la Almacenes Paris se remontaba a los meses previos al
primer cambio de propiedad. “Cuando en agosto de 2004 el mercado se remeció al enterarse que el
grupo Luksic, acompañado del Consorcio Financiero entraba a controlar la multitienda, pocos
supieron que había más interesados en entrar a la compañía de los Gálmez: Cencosud ya estaba en
lista de espera”282, indica un artículo de la periodista Carola Rojas publicado en el diario La
Tercera.

El reportaje señala que en los días previos al 17 de agosto –fecha en que se concretó la
salida de tres de los cuatro hermanos Gálmez de la firma – algunos miembros del equipo de
Cencosud se habrían puesto en contacto con altos ejecutivos del Consorcio Financiero para
manifestarles su interés en participar en la transacción. Las negociaciones estuvieron a cargo del
entonces gerente general corporativo de Cencosud y actual ministro de Minería, Laurence Golborne
Riveros.

Golborne era la mano derecha de Paulmann y trabajando con él se convirtió en uno de los
ejecutivos más cotizados del retail. Además de sus aptitudes profesionales, el actual secretario de
Estado es reconocido por su carisma y afable personalidad. La periodista y editora cultural de Radio
Universidad de Chile, Vivian Lavín, lo conoció en una reunión de amigos y lo describe como un
hombre llano, de gran sensibilidad, que disfruta del karaoke y de tocar en su guitarra los clásicos de
las leyendas del rock como Eric Clapton.

Fueron precisamente estas cualidades las que lo hicieron convertirse en uno de los
protagonistas del rescate de los 33 mineros que quedaron atrapados en agosto de 2010 en la mina

La Tercera, 16 de enero de 2005, “El duelo secreto entre Luksic y Paulmann para tomar el control de
282

Almacenes Paris”, Carola Rojas.

107
San José de Copiapó. Con eso pasó de ser uno de los rostros más desconocidos del gabinete
presidencial a uno de los mejores evaluados por la ciudadanía.

Golborne creció en Maipú en el seno de una familia de clase media y su relación con el
comercio se remonta al negocio de su padre, Wilfred Golborne, quien desarrolló su veta empresarial
con la apertura de una ferretería. Laurence Golborne es uno de los símbolos del éxito que alcanza la
clase media ilustrada. Egresó del Instituto Nacional en 1978 y entró a estudiar Ingeniería Civil
Industrial en la Universidad Católica, saliendo como el mejor egresado de su generación. Partió su
carrera trabajando Esso Chile, filial de la petrolera estadounidense Exxon Móvil. En 1990 ingresó a
Chilgener donde llegó al cargo de gerente corporativo de finanzas. Allí estrechó lazos con Juan
Antonio Guzmán y Bruno Phillipi, ambos funcionarios de la dictadura militar. Finalmente, llegó a
Cencosud en 2001 y bajo su gestión la compañía logró instalarse en Perú, Colombia y Brasil.

Golborne encabezó las conversaciones con el Consorcio Financiero para participar en la

venta de Almacenes Paris, sin embargo, desde la empresa vinculada a los Hurtado Vicuña y los
Fernández León no hubo respuesta.

“La negativa se percibió como una señal clara: Consorcio Financiero quería hacer este
negocio sólo con los Luksic. Pero en las oficinas corporativas ubicadas en el mall Alto Las Condes
no se habían dado por vencidos”283, precisa el reportaje “El duelo secreto entre Luksic y Paulmann
para tomar el control de Almacenes Paris” publicado en La Tercera

Fue así como Paulmann programó una serie de reuniones con Jorge Gálmez Puig. La
primera de ellas se llevó a cabo la segunda semana de diciembre de 2004. Posteriormente,
oficializaron posturas junto al abogado Juan Carlos Dörr por el lado de Gálmez y los delegados de
Cencosud, Laurence Golborne, Juan Francisco Gutiérrez (del estudio Philippi) y el gerente de
finanzas, Pablo Castillo.

De acuerdo a lo que señala el artículo de Carola Rojas “las conversaciones se fueron dando
conforme se acababa el año y al final de la tercera ya había acuerdo: Gálmez aceptaba aliarse con
Cencosud para crear una empresa de tres mil 500 millones de dólares en valor bursátil, lo que
equivalía al cinco por ciento del Producto Interno Bruto anual de Chile en ese momento”284

283
La Tercera, “El duelo secreto entre Luksic y Paulmann por el control de Almacenes Paris”. Ya citado
284
La Tercera, “El duelo secreto entre Luksic y Paulmann por el control de Almacenes Paris”. Ya citado.
108
 Según indicó la periodista, “hasta ese entonces las tentativas habrían sido secretas”285. Por
eso, cuando Jorge Gálmez comunicó sus intensiones a sus socios, éstas no fueron bien recibidas. La
idea era que ambos grupos adhirieran a la transacción, pero tanto Francisco Pérez Mackenna como
Juan Bilbao Hormaneche respondieron que la proposición era “inaceptable”.286

La guerra fue declarada y Jorge Gálmez quedó en el medio. En una entrevista publicada en
El Mercurio287, el único representante de la familia fundadora de Almacenes Paris dijo que estaba
molesto con sus socios por no aprobar que su empresa y Cencosud se asociaran, sin necesidad de
hacer una oferta por la multitienda.

“Yo no traicioné a nadie. Cuando Luksic y Consorcio ingresaron a Paris, lo hicieron

sabiendo que había que asociarse con un jugador del rubro apenas la compañía tuviera más valor.
En ese entonces la acción estaba en 460 pesos y hoy alcanza los 788 pesos. Siempre dije que mi
idea era que Paris fuera el número uno. ¿Alguien cree que iba a lograrlo comprando terrenitos o
supermercados? Siempre estuvo en mente una asociación”288, declaró Gálmez a El Mercurio.

El ingeniero finalizó la entrevista al diario diciendo “el contrato es claro. Dice que cada uno
de los accionistas ejercerá su derecho a voto inherente a sus acciones, libre e independientemente de
los otros, sin necesidad de de consulta ni de información previa”289.

El factor Turner

Pero la tozudez de Gálmez frente a este nuevo negocio tenía otra explicación. Según
consignó el diario El Mercurio “la relación entre los nuevos dueños y el antiguo se fue deteriorando
acelerada e irremediablemente. El empresario se sintió sobrepasado por la nueva administración,
liderada por el gerente general Pablo Turner González, a quien Quiñenco y Consorcio se llevaron
desde Falabella para levantar a la alicaída empresa”.290

285
Idem
286
Idem
287
El Mercurio, 29 de enero de 2005, “Jorge Gálmez: ´Yo no traicioné al grupo Luksic ni a Consorcio´”,
Andrea Sierra.
288
El Mercurio, 29 de enero de 2005. Ya citado.
289
Idem.
290
El Mercurio, 10 de marzo de 2005, “El duelo de dos colosos por Paris”, Andrés Sherman y Teresa Correa.
109
 Pablo Turner es considerado un “peso pesado” dentro del retail. En una entrevista
desarrollada por el Diario Financiero291 lo caracterizan como un ejecutivo audaz y muy profesional
poseedor del tan preciado toque del Rey Midas: convierte en oro a todas las empresas con las que se
relaciona.

Estuvo 21 años a la cabeza de Falabella y era muy bien considerado dentro de la empresa.
Su gestión fue reconocida como el ingrediente que logró catapultar al gigante verde hacia sus
procesos de expansión y de consolidación dentro del mercado292. Por eso, sorprendió mucho cuando
en 2004 anunció su salida de la compañía de los Solari.

La decisión habría sido gatillada por su cercanía con el grupo Luksic que le prometió
igualdad de condiciones tanto en lo económico como en lo laboral. Sin embargo, todavía no
terminaba de armar equipos cuando se conocieron las intenciones de fusionar Almacenes Paris con
Cencosud. La situación habría preocupado a Turner quien no se sentía cómodo con el eventual
cambio en las “reglas del juego”293.

“Varias fuentes de Paris indicaron que lo que le preocupaba a este ingeniero comercial era
que su nivel en la nueva empresa se viera disminuido respecto del sitial que tenía en Falabella. Así
se lo habría hecho saber a Jorge Gálmez en una dura discusión”294, relata el diario La Tercera.

De hecho, Turner se convirtió en pieza clave de la estrategia de Quiñenco y Consorcio para

evitar la fusión con Cencosud. Una de las condiciones para aceptar la transacción era que Pablo
Turner ocupara un alto cargo dentro de la nueva compañía e incluso se llegó a plantear que
reemplazara al entonces gerente corporativo de Cencosud, Laurence Golborne. “Esta alternativa fue
descartada por el grupo de Paulmann y se dieron por terminadas las conversaciones”,295señala el ya
citado reportaje “El duelo secreto entre Luksic y Paulmann para tomar el control de Almacenes
Paris” de La Tercera

Pero Turner siguió adelante. Pasó a encabezar la viña San Pedro del grupo Luksic con la
misión de repuntar los números rojos que presentaba hasta el momento. Cuando eso ocurrió

291
Diario Financiero, 28 de marzo de 2008, “Pablo Turner tras su salida de San Pedro: “No me veo
posicionado como un ejecutivo”.
292
Idem
293
La Tercera, “El duelo secreto entre Luksic y Paulmann por el control de Almacenes Paris”. Ya Citado
294
Idem.
295
La Tercera, “El duelo secreto entre Luksic y Paulmann por el control de Almacenes Paris”. Ya citado
110
Guillermo Luksic dijo: “hemos traído al mejor talento”296.Después de dos años, lo logró297, asegura
una nota publicada en el Diario Financiero

Durante 2009 Turner recibió una oferta para integrar las filas de Ripley, sin embargo, el
ejecutivo desechó la idea para dedicarse de tiempo completo a la presidencia del directorio de ABC
Din del holding AD retail, ligado al grupo Yaconi Santa Cruz, en reemplazo del legendario
ejecutivo de esa compañía Jaime Santa Cruz Negri298.

Alguien tiene que ceder

Con Turner fuera del mapa aún no se definía el destino de Almacenes Paris. Por eso fue
necesario encontrarse cara a cara en la bolsa con propuestas concretas para los inversionistas.

En la trinchera de Paulmann y Gálmez apostaron por la fusión de ambas compañías en dos

etapas: en un principio, el empresario de origen alemán tomaría el control de la multitienda a través
de una Oferta Pública de Acciones (OPA) en la que prometía comprar el cien por ciento de los
títulos a los dueños de ese tiempo. Así se quedaría con el 40 por ciento de la firma. La transacción
debía estar concretada a más tardar el 18 de marzo de 2005299.

Si eso resultaba, con el 40 por ciento adquirido más el 27 por ciento de Jorge Gálmez era
posible fusionar las dos empresas y dar origen al mayor holding del retail de ese momento. Tal
como estaba concebido, de todas formas, quedaban intactas las participaciones de Consorcio y de
Quiñenco.

Sin embargo, la propuesta tenía un pequeño resquicio. “Para no endeudarse Paulmann no

pagaría en efectivo, sino que haría un trueque: una acción de Cencosud por cada 1,18 de Paris”300

La oferta dejó tan disconformes a Pérez Mackenna y a Bilbao Hormaneche que lanzaron
una contra OPA, en asociación con José Said de Parque Arauco, quien además es el principal

296
Revista Capital, 27 de julio de 2007, “Luksic x 3” Roberto Sapag.
297
Diario Financiero, 28 de marzo de 2008. Ya citado.
298
“Recambio en ABC Din: Pablo Turner asume la presidencia del directorio” Disponible en el sitio web
(www.jec.cl) Consultado el 25 de julio de 2005.
299
El Mercurio, “El duelo de dos colosos por Paris”. Ya Citado
300
Idem.
111
accionista de embotelladoras Andina y de la Isapre Cruz Blanca, entre otras, “para atravesarles un
valor más alto (900 pesos) por título, que el que ofrecía el dueño de Jumbo (780 pesos).301”

Los ejecutivos de ambos grupos indicaron al diario El Mercurio que esta movida no tenía
nada que ver con Paulmann sino que respondía “exclusivamente a una discrepancia de precios”.
“Somos inversionistas y al precio que él ofrece no vendemos, sino que también salimos a comprar.
Si Cencosud hubiera ofrecido mil por título, le vendíamos las acciones en papel celofán”, 302dijeron
al matutino.

En una entrevista al mismo medio, el propio Juan Bilbao Hormaneche explicó que “las
acciones de Paris, en vez de pagarse, se están canjeando por papeles de Cencosud, cuyo valor
bursátil está sobrevalorado” y agregó que “lo correcto sería que Cencosud emitiera acciones y
levantara unos 850 millones de dólares en el mercado para pagar acciones en efectivo de Paris y que
con ese precio los accionistas libremente decidieran comprar”303

Finalmente, alguien tuvo que ceder. “El grupo de Paulmann anunció su decisión de no sólo
aumentar el precio a pagar, sino también incluir un pago al contado por el 27,3 por ciento de las
acciones de Paris a un precio de 960 pesos, para hacer frente a la contraoferta realizada por
Quiñenco, Consorcio y Parque Arauco, que incluía un precio de 900 pesos por el 27 por ciento de
París y pago al contado”304, según informó en ese entonces Radio Cooperativa.

Y el trío de hierro sucumbió. Almacenes Paris pasó a ser parte del holding de retail
integrado más grande del país con Jorge Gálmez incluido. Sin embargo, el 6 de noviembre de 2008
abandonó el directorio de Cencosud para dedicarse a su propia firma: Inversiones Cerro Verde305.
De esta forma, concluyeron más de cien años de la dinastía Gálmez a la cabeza de la multitienda.

301
Idem.
302
Idem.
303
El Mercurio, 29 de enero de 2005, “Socio de Paris destroza oferta de fusión que lazó Cencosud”, Andrea
Sierra.
304
Radio Cooperativa, “Cencosud logró acuerdo para quedarse con Almacenes Paris”, disponible en el sitio
web (www.cooperativa.cl) Consultado el 18 de junio de 2010.
305
La Tercera, “Jorge Gálmez presenta su renuncia al directorio de Cencosud”. Disponible en el sitio web
(www.latercera.cl). Consultado el 15 de junio de 2010.
112
La era Paulmann

Si hay un empresario o un grupo empresarial que pueda jactarse de haberle “sacado el jugo”
a las buenas condiciones económicas de las últimas dos décadas en Chile es Horst Paulmann
Kemna y su holding Cencosud.

El asentamiento de la sociedad de consumo y la cultura del centro comercial, así como el

explosivo uso del crédito, convirtieron al comercio en uno de los rubros más rentables306, reconoce
el académico Phillip Horden en su primera clase a distancia del curso “Administración de Retail”
publicado semanalmente en La Tercera. Y se podría decir que quien llevó este negocio a otro nivel
fue, precisamente, este inmigrante alemán. También parece ser que en la medida en que su negocio
se consolida, también lo hace su posición dentro de la sociedad chilena.

Su fuerte y seco vozarrón, que mantiene resabios del acento germano, y su gran estatura
hacen que su presencia no pase inadvertida. Hace gala de un buen humor, que en ocasiones parece
forzado, como quedó de manifestado públicamente cuando, durante su aparición en televisión como
telefonista que recibía las donaciones para la Teletón Chile ayuda a Chile para socorrer a las
víctimas del terremoto del 27 de febrero de 2010. En esa oportunidad contó ante el micrófono de
Mario Kreutzberger, que su primer trabajo en el país había sido como telefonista. “Me echaron
porque me dijeron que nunca iba a aprender a hablar español y aquí me tienen”.

En esa ocasión donó a nombre de Cencosud mil millones de pesos a la causa que tuvo como
principales protagonistas a las empresas del retail.

Pese a que en los últimos años su empresa ha acaparado los rankings nacionales,
constituyendo una de las fortunas más grandes de Chile, Paulmann carga sobre sus hombros el
estigma de no tener la estirpe de la elite económica nacional que, según el historiador Gabriel
Salazar, proviene directamente de los hacendados de la época colonial y que se relaciona con la
actividad productiva y la industria307.

Bajo esa óptica, en Chile el comercio pasaría a ser una “segunda clase de fortuna”, tal como
la proveniente de la especulación y del sector financiero, precisa Salazar.

306
La Tercera, 11 de octubre de 2009. Ya citado.
307
Entrevista realizada por las memoristas el martes 26 de marzo de 2010.
113
 Sea por el motivo que sea, a Paulmann le ha costado relacionarse con sus pares y ha tenido
que surgir solo. Su enfrentamiento con los Luksic por la propiedad de Paris fue una muestra de ello,
tal como lo son sus encontrones con el empresario austriaco Thomas Fürst del grupo Plaza, quien lo
llama “el alemán”308

Pero entre otros actores su trabajo es reconocido y admirado. Jorge Errázuriz, socio
principal de Celfin Capital, considera a Horst Paulmann como un símbolo de los nuevos tiempos:
“Se acabó eso de que lo políticamente correcto es ser austero como los Matte. Estamos saliendo del
patrón antiguo donde se valoraba la austeridad y el éxito era mal visto. A diferencia de Eliodoro
Matte, Paulmann no tiene ninguna traba, ni cultural ni social. Es más libre: puede emprender en
Argentina y ser como argentino e invertir en Perú sin ningún complejo. Paulmann, Sebastián Piñera
y Andrés Navarro son un ejemplo a seguir”309

El mismo Paulmann refrendó la postura de Errázuriz al afirmar en 2004 que los empresarios
chilenos eran pasivos y que no estaban preparados para acompañar la internalización de sus
empresas. “No es fácil invertir en otros países. Cuando el ejecutivo chileno debe salir al exterior – y
colonizar con sus emprendimientos y marcas- se les mueve el piso, les cuesta arriesgarse y entender
la forma de pensar localmente. El presidente de una empresa no quiere ir fuera porque tiene una
casa en la playa y porque le gusta jugar golf con sus amigos; el subgerente no se quiere ir porque le
gusta esquiar en Portillo y el gerente de finanzas tampoco porque le gustan los pubs de Vitacura”310,
sentenció el empresario alemán en una entrevista al diario La Tercera.

Con declaraciones como estas el reconocido rey del retail criollo, logra posicionar sus
puntos de vista que cada vez son más valorados dentro del ámbito empresarial chileno.

Los inicios

Horst Paulmann Kemna nació en 1935 en Kassel, una pequeña ciudad alemana ubicada a
orillas del río Fulda. Compartió su infancia junto a siete hermanos en plena Segunda Guerra
Mundial y en 1948, cuando tenía trece años, el núcleo completo se trasladó a Argentina donde vivió
por un año.

308
La Tercera, 10 de abril de 2005 ,“Las opciones que analiza Fürst para impedir que Paulmann ingrese al
grupo Plaza”, Carola Rojas
309
Punto Final, 27 de noviembre de 2009, “La nueva derecha que apoya a Piñera”, Manuel Salazar.
310
La Tercera, 15 de octubre de 2004 “Paulmann acusa pasividad de empresarios chilenos”, Luis Mendoza
114
 En 1949 los Paulmann se instalaron en Osorno en el sur de Chile, donde Horst ingresó a
estudiar al Colegio Alemán; sin embargo, no finalizó sus estudios y se dedicó a trabajar junto a su
padre. En 1952 la familia se trasladó a Temuco donde compró la Quinta de Recreo Las Brisas.
Horst y Jurgen lograron instalar en 1961 un supermercado que llamaron Las Brisas. Al poco
tiempo, el negocio creció y abrieron otros cinco locales. Además, crearon una distribuidora de
alimentos (Adesu) que repartía productos en el sur del país311.

Los supermercados quedaron a cargo de Jurgen y Horst partió rumbo a Santiago. Su

despegue se produjo en 1974, en los albores de la dictadura militar. “Influenciado por sus visitas al
extranjero y la lectura sagrada de publicaciones especializadas, Paulmann creó "P y P, pasando y
pasando", un autoservicio para los pequeños comerciantes, donde lo mínimo que se podía comprar
era una caja de algún producto. El local situado en Santa Rosa 3570 sólo recibía pagos en efectivo.
Es ahí donde podría fijarse el origen de su fortuna: compraba grandes volúmenes con buenos
descuentos y como la inflación en esos años estaba fuera de control ganaba algo adicional gracias a
la subida de precios”, 312
relata el reportaje “La revolución del retail en Chile” publicado en la
revista Qué Pasa.

Su gran salto fue en 1976 cuando decidió instalarse con un hipermercado, tal como los que
había visto en sus viajes a Europa. En sus inicios, la idea era construir un híbrido entre bodega
mayorista y negocio detallista. “En los cinco mil metros cuadrados que poseía en Avenida Kennedy,
en Las Condes, debían convivir ambos mundos de tal forma que los clientes pudieran elegir entre
llevarse una unidad o una caja de productos. Paulmann creía que las dueñas de casa se asociarían
informalmente para comprar al por mayor y luego repartirse los productos con el fin de
ahorrar”,313señala el mismo artículo de Qué Pasa.

Así nació Jumbo, en la avenida Kennedy donde 17 años después se levantó el centro
comercial Alto Las Condes. Fue el primer hipermercado de Chile que estaba hecho a la imagen y
semejanza de aquellos que existían en los países desarrollados: enormes superficies enclavadas al
costado de una carretera, sólo a un par de kilómetros del centro de la ciudad314y cuyo símbolo fue el
elefante de orejas largas que fue bautizado como Jumbo por su gran tamaño. Sin embargo, la

311
Qué Pasa, “La revolución de retail en Chile”. Ya Citado.
312
Idem.
313
Idem.
314
Qué Pasa, “La revolución del retail en Chile”. Ya citado.
115
explosión urbana que vivió la capital durante los últimos veinte años, hoy lo mantiene enclavado
justo en el corazón de Las Condes.

En la actualidad Cencosud opera 118 supermercados con un total de 173.782 metros

cuadrados de salas de venta. En su operación de hipermercados y supermercados en Chile, alcanza
casi el 30 por ciento del mercado. Posee ocho centros comerciales y 21 establecimientos Easy,
además de 25 tiendas por departamentos a través de Paris”.315

Desde las alturas

Pero un coloso que genera ganancias por casi cien mil millones de pesos316 decidió dar una
prueba física de su poder. Si antiguamente, los más influyentes personajes de la elite o los héroes de
la patria quedaban inmortalizados en estatuas o retratos, hoy son los grandes proyectos
inmobiliarios los que dan cuenta de la importancia de alguien en la historia.

Emplazado en el sector oriente de la comuna de Providencia, casi entre los límites entre Las
Condes y Vitacura, se construye el Costanera Center. El edificio superará los 700 mil metros
cuadrados. El proyecto cuenta con cuatro torres: una de 41 pisos, que albergará un centro
comercial, oficinas, un hotel cinco estrellas y un helipuerto; la segunda es un rascacielos de 70 pisos
de 300 metros de altura; otra de 41 pisos que tendrá oficinas y una cuarta que tendrá un hotel cuatro
estrellas y un centro médico317. Porque para soñar hay que hacerlo en grande, parece decir
Paulmann a través de su gigantesca construcción.

La colosal misión está encargada a las oficinas de arquitectos Pelli, liderada por Clark Pelli,
quien se responsabilizará por la Gran Torre Costanera y Alemparte Barreda y asociados, que se
ocupará del resto. La empresa constructora que concretará el sueño será SalfaCorp, que tiene entre
sus accionistas al Presidente Sebastián Piñera y que se fusionó durante 2008 con la inmobiliaria
Aconcagua318.

La construcción no ha estado exenta de problemas. Los primeros roces surgieron con el

ministerio de Obras Públicas en 2007 porque, una construcción de esta envergadura, requería, al
menos, de una propuesta paralela de mitigación vial de la que, por lo general, se hacen cargo de las

315
Cencosud, Memoria Anual 2009. Disponible en el sitio web de la empresa (www.cencosud.cl).
316
Cencosud facturó 96.340 millones de pesos en 2009.
317
Revista Poder, Noviembre 2009 “El sueño de Paulmann”, Lorena Ampuero.
318
Revista Poder, “El sueño de Paulmann”, Ya citado
116
empresas. La afluencia de personas que tendrá este inmueble, que además contará con un centro
comercial, hace presumir que la congestión vehicular, especialmente en las horas de más tráfico,
causaría un grave problema a la comuna. Costanera, además está rodeado por pequeñas calles donde
ya hay situaciones viales conflictivas. Por eso se cuestionó mucho el inicio de las obras, ya que el
permiso municipal estaba supeditado a la solución de este asunto, lo que no se materializó.

Sin embargo, el mayor obstáculo que enfrentó la construcción del Costanera Center fue la
paralización de sus obras el 28 de enero de 2009 debido a la crisis económica mundial que estaba
afectando al país en ese momento.319La decisión dejó sin empleo a cerca de dos mil 500
trabajadores320, que se desempeñaban en labores de construcción y que no percibían sueldos muy
elevados.

El megaproyecto de Paulmann se convirtió en el símbolo de la crisis económica en el país.

Y tal como representó la recesión, Paulmann tuvo que luchar para que se transformara, a fines de
ese mismo año, en el emblema de su término.

El 17 de diciembre, en un acto que contó con la presencia de la ex Presidenta Michelle

Bachelet, el entonces ministro de Obras Públicas, Sergio Bitar, el ex presidente de la Cámara de
Diputados y hoy subsecretario de Hacienda Rodrigo Álvarez (UDI), el alcalde de Providencia
Cristián Labbé y el de Vitacura Francisco de la Masa, además del senador UDI Pablo Longueira,
Paulmann anunció la reanudación de los trabajos en el Costanera Center.

Con casco blanco y ante una gran presencia de los medios de comunicación, el mismo
Paulmann se encaramó encima de una grúa para mover la primera piedra que marcaba esta nueva
etapa. Tan orgulloso estaba que, incluso, invitó a la ex Mandataria a que lo acompañara a lo más
alto de la torre para que presenciara la vista. Y según comentó ella misma, posteriormente, la
sensación de pararse allí era indescriptible.

Pero el conflicto laboral continuaba latente. Muchos de los trabajadores, que durante el
verano protestaron por el cese de sus actividades, no fueron reintegrados al nuevo trabajo.
Paulmann lo justificó diciendo que eran las empresas subcontratistas las que debían encargarse de
eso y agregó que, en el proceso que se iniciaba, no se necesitaban las mismas especialidades que en

319
La Tercera On line. “Cencosud anuncia paralización de obras de megaproyecto Costanera Center”
Disponible en el sitio web (www.latercera.cl) Consultado el 12 de junio de 2010.
320
Revista Poder. “El sueño de Paulmann”. Ya citado.
117
un principio. Algo que causó dudas, porque las obras comenzaron justo donde habían quedado
antes.

El nuevo impulso requirió de una inversión de cien millones de dólares, los que fueron
sacados del plan de inversiones que Cencosud tenía contemplado para 2010 y que totalizaba 700
millones de dólares.321

Se estima que el centro comercial debería estar listo a fines del 2011, mientras que el
rascacielos debería estar finiquitado durante el segundo semestre del 2012.

Los “caballeros” de Paulmann

Si Horst Paulmann es el rey del retail, sus ejecutivos y su círculo de amigos serían sus
“caballeros”. Su soporte más cercano son sus hijos Manfred Paulmann Koepfer, Peter Paulmann
Koepfer y Heike Paulmann Kopefer.

Ellos forman parte de las nuevas generaciones del retail, que recién egresados de la
universidad entran a las empresas familiares para aprender la administración del negocio. El
primogénito, Manfred, es el vicepresidente de la compañía. Ingeniero comercial de la Universidad
de Chile, fue uno de los impulsores de las tiendas para el mejoramiento del hogar Easy en los ´90.322

“Manfred y su hermana Heike comenzaron a trabajar en la empresa en 1992 y su hermano

Peter al año siguiente, cada uno en áreas distintas de la compañía. Manfred, el mayor, se involucró
en la gestión y desarrollo de la cadena Easy; Heike, en los centros de entretenimiento Aventura
Center, y Peter trabajó en el área de centros comerciales, presidió la filial Cencosud Shopping
Center y es director de Unicenter, la división argentina del ramo”.323

321
El Periodista On line, “Presidenta Bachelet reanuda obras de Costanera Center”. Disponible en el sitio
web (www.elperiodistaonline.cl) Consultado el 17 de junio de 2010.
322
El Mercurio. 3 de enero de 2009, “La nueva generación de ejecutivos que encabeza el retail en Chile” José
Troncoso
323
La Tercera, 27 de febrero de 2005, “Horst Paulmann asegura un lugar en el futuro de sus empresas a sus
tres hijos”. Javier López.
118
 Siguiendo los pasos de su padre, los hijos cursaron su enseñanza media en el Colegio
Alemán de Santiago. Los dos mayores estudiaron ingeniería comercial en la Universidad de Chile y
Heike en la Católica. Ya cuarentones, todos tienen sólo un año de diferencia entre ellos.324

Cuando entraron a la empresa su padre los incorporó como directores de Quinchamalí S.A.
Posteriormente, en 1996 ingresaron como socios en partes iguales a Inversiones Latadía. A través
de ambas sociedades la familia controla el holding325.

Ninguno de los hijos de este trío dinámico habría heredado la personalidad avasalladora de
su padre, pero sí su gusto por los negocios.

Heike Paulmann, la menor de los tres hermanos está a cargo de Aventura, la filial que
administra los centros de entretención del grupo. Manfred y Peter, en cambio, tienen sus propias
empresas relacionadas con Cencosud, aunque no en la propiedad. Manfred es socio de Neuralis, un
holding de servicios informáticos que ocupa dos pisos en un edificio en el centro de Santiago y que,
entre otros cosas, se ha encargado de los diseños de los sitios de Internet de empresas del grupo.

Según precisa el reportaje “Horst Paulmann asegura un lugar en el futuro de sus empresas a
sus tres hijos” publicado en La Tercera “Peter es socio de Regalos Geniales o Regen (lluvia en
alemán), una empresa que tiene la representación de una marca de juguetes didácticos para niños,
de productos del personaje animado Bob Esponja y que colaboraba con la quebrada Salo para
comercializar mochilas de su línea Mitos y Leyendas. Regen surte de productos a Falabella, Hites,
Corona, Johnson´s, La Polar y también a Jumbo”326.

El orgulloso padre ha declarado a distintos medios que cree “que los tres salieron buenos
para hacer negocios, los tres son ingenieros comerciales, así que soy un hombre afortunado".327

De navieras y tucanes

Una de las principales críticas que hace un estudio realizado en 2008 por el académico de la
Universidad de Chile, Teodoro Wigodski, a las empresas familiares es que tardan más en llegar a

324
Idem
325
Idem.
326
La Tercera, 27 de febrero de 2005. Ya Citado.
327
Idem.
119
una profesionalización completa en su administración porque siempre se da un lugar privilegiado a
la parentela.328

Paulmann entendió esta condición y se apoyó en dos baluartes de la economía chilena para
manejar su exitoso negocio: el empresario Sven von Appen y el ex presidente de la Sociedad de
Fomento Fabril (Sofofa) Bruno Phillipi.

También de origen alemán, Von Appen tiene una larga trayectoria en el negocio de las
navieras. Lidera el desarrollo de agencias marítimas en Argentina, donde vivió desde 1973 hasta
1979, además de compañías navieras en Chile y Perú. Es socio, ejecutivo y presidente de varias
empresas de su grupo familiar, entre las que se incluye la Sociedad Naviera Ultragas Ltda.,
Ultramar Agencia Marítima Ltda. y Transmares Naviera Chilena Ltda.

Su pasión por el mar se heredó de generación en generación. Su padre Albert von Appen
fue capitán de marina mercante, al igual que su abuelo y su suegro. En 1937 cuando Sven tenía tres
años, su familia se trasladó a Chile, donde Albert comenzó a trabajar como inspector para la costa
oeste de Sudamérica de la empresa naviera alemana Hamburg Amerika Linie (HAPAG) con sede en
Valparaíso329, señala el portal del Centro de Estudios de empresas familiares de la Universidad
Adolfo Ibáñez.

Albert von Appen fue el fundador de Ultramar, que en la actualidad presta servicios con
lanchas y remolcadores, pilotajes y coordina servicios aeroportuarios y posee representaciones
marítimas.

Sven von Appen estuvo en la presidencia de Edeavor, una organización sin fines de lucro
que apoya los emprendimientos en diferentes países del mundo hasta febrero de 2010. En su
reemplazo asumió José Said. Bajo el apellido Von Appen también está bautizado el Centro de
Estudios de las empresas familiares de la Universidad Adolfo Ibañez.

Philippi, en tanto, ha mantenido una trayectoria más diversa. Fue uno de los personajes
civiles que mantuvo una participación activa en el proceso de privatización de empresas públicas
durante la dictadura militar. Colaboró como asesor directo del ministro de Hacienda de Augusto

328
Teodoro Wigodoski, Caso Falabella –Almacenes Paris: La profesionalización de la empresa familiar. Ya
citado.
329
Centro de Estudios empresas familiares Universidad Adolfo Ibañez “Trayectoria de Albert von Appen,
fundador de ultramar”. Disponible en (www.uai.cl) Consultado el 28 de julio de 2010.
120
Pinochet, Hernán Büchi y es reconocido como uno de los artífices de la desestatización de las
compañías energéticas más importantes de la época.

Desde su puesto como secretario general de la Comisión Nacional de Energía entre

mediados de los ´70 hasta 1984 pudo visualizar la importancia este rubro. Una de sus primeras
jugadas fue la privatización de la central hidroeléctrica Pilmaiquén – ex planta de Endesa - firma
de la cual fue director hasta su venta en 1999.

Philippi presidió la también privatizada Chilgener (Compañía chilena de Generación

Eléctrica)- Gener en la actualidad- donde destacó por su habilidad para manejar y hacer crecer la
empresa sin estar involucrado en su propiedad.330 Esta firma nació de la división de las filiales de la
entonces estatal Chilectra junto a Chilmetro y Chilquinta. Hasta 1984 dependía de la Corporación
de Fomento (Corfo). La presidencia de Gilgener le aportó a este ingeniero una dieta bruta de más de
seis millones mensuales. Junto con esto, Philippi integró los directorios de otras sociedades ligadas
a este grupo como Chiver S.A (constituida en Colombia en 1996), Gener Argentina y de Energy
Trade and Finance Corporation.

Dentro de su círculo de amigos más cercano destaca el ex ministro de Educación de

Augusto Pinochet, Juan Antonio Guzmán Molinare. Junto a él, Philippi integró el grupo bautizado
por la prensa opositora a la dictadura militar como “los tucanes”, donde también figuraban los
ingenieros comerciales Álvaro Saieh y Sergio Melnick, el ex “zar de la electricidad” José Yuraszek
y ex ministro de Vivienda del régimen autoritario, Miguel Ángel Poduje. Según explica la
periodista María Olivia Mönckeberg en su libro “Los magnates de la prensa”, ellos fueron los
encargados de “perpetuar las modernizaciones y proyecciones”331 económicas que se hicieron entre
1973 y 1989.

Precisamente, una de esas modernizaciones tenía que ver con la jibarización de la

Universidad de Chile en los ´80, proceso en el cual Bruno Philippi jugó un rol fundamental. El
ingeniero civil formó parte de la “comisión universitaria” - como se conoció oficialmente a los

330
María Olivia Mönckeberg, “El saqueo de los grupos económicos al Estado chileno”. Ya citado. Pág. 38
331
María Olivia Mönckeberg, “Los magnates de la prensa”, Ya citado. Pág. 185
121
tucanes - que inició una serie de reformas que apuntaron a reducir los aportes para infraestructura,
equipamiento y remuneraciones para las universidades estatales332.

Además, Philippi fue uno de los gestores del Fondo de Desarrollo Científico y Tecnológico
(Fondecyt) creado en 1982 a costa de la disminución del Aporte Fiscal Directo a los planteles del
Estado. Este “tucán” también fue un agente esencial dentro del proceso que colocó al ingeniero
comercial, José Luis Federici, como rector designado de la Universidad de Chile en 1987.

Philippi continuó ligado a las compañías que nacieron a raíz del modelo económico
impuesto durante la dictadura militar y se desempeñó como director de la AFP Provida. Asimismo
trabajó en distintas instancias del gobierno relacionadas con la inversión extranjera y el diseño e
implementación de políticas públicas en los sectores de transporte, educación, ciencia, tecnología,
minería y telecomunicaciones333.

Bruno Philippi fue presidente de Telefónica entre 2001 y 2005 y encabezó la Sociedad de
Fomento Fabril (Sofofa), el gremio empresarial más influyente del país, durante dos periodos
consecutivos: de 2005 a 2007 y de 2007 a 2009.

Un futuro brillante

Después de haberse mantenido en silencio por algún tiempo Horst Paulmann volvió al
ataque. Esta vez lo hizo desde Perú, país donde controla los supermercados Wong, la cadena
supermercadista más importante al otro lado de la frontera.

En una entrevista concedida a El Mercurio el 25 de julio de 2010, Paulmann afirmó que el

holding que dirige “se encuentra en excelente camino. Durante un año suspendimos todos los
proyectos, pero hemos vuelto a retomarlos todos. No es fácil cuando se para algo volver a echarlo a
andar pero estamos retomando el ritmo”334

María Olivia Mönckeberg, “El negocio de las universidades en Chile”, Random House Mondadori,
332

Santiago, 2007, Pág 332.

334
El Mercurio, 25 de julio de 2010 “Cuando hay menos impuestos hay más inversiones y eso es lo que
necesitamos”, José Troncoso
122
 Después de un año de crisis, el empresario se levantó con todas las ganas de concretar sus
proyectos y, según sus cercanos, pasa las 24 horas pegado en eso,335cuenta el periodista José
Troncoso en la misma entrevista publicada por El Mercurio.

"En los últimos meses hemos tenido un crecimiento enorme en la rentabilidad, porque
aprendimos a mirar hacia adentro de la compañía. Esto ha sido lo que hemos hecho los meses
después del año 2008, y especialmente 2009. Hoy, Cencosud es cada día más eficiente, y va a
sorprender cada día más"336, indicó Paulmann al diario de Agustín Edwards.

Según aseguró su dueño, el holding estaría vendiendo más de 12 mil millones de dólares a
través de todas sus empresas.

Respecto de los planes de crecimiento Paulmann sostuvo que "no hay mucho más dónde
expandirse. Estamos muy contentos en los países en que estamos y no hay ni una necesidad de
llevar la compañía a otro país. Chile, Colombia, Perú, Brasil y Argentina son excepcionales. Pero a
Argentina hay que saber manejarlo. Como estuve 23 años viviendo ahí, conozco al país, sabemos
cómo hay que moverse. En los 30 años que llevamos, Cencosud nunca hizo un balance negativo.
Son pocas las empresas argentinas que digan eso"337.

Para el 2010 el grupo tiene contemplado invertir un monto cercano a los 800 millones de
dólares, que podrían incluir la construcción de un nuevo centro comercial en las inmediaciones del
colegio Saint George´s en Vitacura.

Paulmann concluye sus proyecciones contando a El Mercurio que "hay mucho capital en el
mundo y no hay proyectos. Y la gran ventaja de Cencosud es que tenemos muchísimos proyectos
muy interesantes, tanto en Brasil como en Perú, Colombia, Argentina y Chile. Esto le da una
fortaleza tremenda a la empresa ¡Porque no hay uno, cinco o diez, hay docenas y docenas de
proyectos que nos van a llevar a un gran crecimiento y esto es lo que les interesa a los
inversionistas!"338.

335
Ídem.
336
El Mercurio. “Cuando hay menos impuestos hay más inversiones y eso es lo que necesitamos”. Ya citado.
337
Ídem.
338
Ídem.
123
 Capítulo 6

Los Calderón, lazos de familia

La historia de Ripley está ligada a otra tradicional familia de comerciantes: los Calderón.
Más que ninguna otra, la tienda cuyo eslogan hacía referencia a la moda de los cinco continentes, ha
estado sujeta a las decisiones familiares, pues todo se administra entre hermanos.

"Son gente muy modesta, humilde y sencilla. Ellos no pudieron terminar sus estudios
escolares, porque tenían que generar recursos para el sustento diario. En esta vorágine de ver cómo
salir adelante, se empiezan a dar oportunidades en el mundo del comercio. Es ahí cuando la historia
nace…”339. Así describe la génesis de esta empresa familiar, uno de los herederos del negocio y
actual gerente general de Ripley Corp, Lázaro Calderón Volochinsky.

Lázaro pertenece a la segunda generación de los Calderón relacionados con la multitienda,

junto a sus hermanos Andrés y Michel. Ellos son responsables de dirigir una compañía que genera
ganancias por más de seis mil millones de pesos340, según constató la Memoria Anual de la empresa
en 2009. Sin embargo, tal como lo reconoce Lázaro, sus antecesores partieron desde lo más bajo.

Los primeros Calderón llegaron a Valparaíso en 1930 provenientes de Europa. Esta familia,
de raíces judías sefradí, se instaló en San Felipe de la mano de su patriarca Lázaro Calderón y su
esposa Vida Crispín. El matrimonio tuvo cuatro hijos: Raquel, Sara, Maxo (prefiere ser llamado
Marcelo) y Alberto.

Fueron los hombres los que tomaron las riendas de la familia y lograron tener la
representación de Algodones Yarur para comercializar telas. La actividad caló hondo en Marcelo.
Corría la década de los ´50 y le comentó a su padre que sería un buen negocio vender pantalones.
Con esa idea en mente, no pasó mucho tiempo, para que creara American Pants, proyecto que lo
llevó incluso hasta Estados Unidos para conocer las últimas tendencias341. Sin embargo la
gran oportunidad se presentó en 1956 cuando junto a su hermano Alberto fundaron Ripley.

339
El Mercurio, 10 de diciembre de 2007. “Lázaro Calderón: ´Ha sido una de las decisiones más importantes
del Ripley´”, Francisco Derosas y Azucena González.
340
En total Ripley generó ganancias por 6.547 millones de pesos, según consigna su Memoria Anual 2009.
Disponible en el sitio web de la empresa (www.ripley.cl)
341
Qué Pasa, “Los Calderón frente a la crisis”. Ya citado.
124
El señor de Ripley

Con sólo 1,65 de altura, Marcelo Calderón Crispín es la prueba de que, al estilo de
Napoleón, no se necesita una figura imponente para conquistar grandes cosas en la vida.

“A diferencia de su padre y su hermano, Marcelo fue más audaz a la hora de hacer

negocios y su personalidad la refleja una anécdota que suele contarle a su equipo de trabajo: cuando
acompañaba a su padre a Santiago – desde San Felipe - se metía en las tiendas y bajaba los precios
de las promociones haciendo que los precios se dispararan”342, cuenta el reportaje “Los Calderón
frente a la crisis” publicado en la revista Qué Pasa el 2 de enero de 2009.

Pese a sus modestos orígenes, Lázaro Calderón adquirió todas las costumbres del
empresariado chileno. Dentro de sus pasatiempos favoritos están el golf y el bridge y es socio del
Club de Golf La Dehesa. Ahí se reúne con sus amigos más cercanos, casi todos miembros activos
de la comunidad judía, como Alejandro Nicoletti, que pertenece a una de las familias pioneras en la
exportación de uva de mesa en Chile, Gabriel Colodro, ligado a la propiedad de la farmacia
Salcobrand y David Albagli.

“Quienes han compartido partidas con él comentan que las apuestas son parte del ritual,
pero sus amigos aseguran que no es un hombre al que le guste hablar de plata”,343cuenta el mismo
artículo de la revista Qué Pasa que recalca que le gusta mantener un bajo perfil.

Sin embargo, no todos los chilenos pueden jactarse de tener dentro de su círculo más
cercano al insigne animador de televisión y símbolo de la Teletón Mario Kreutzberger.

Todo lo que tiene de audaz, tal como es descrito en la prensa especializada, también lo tiene
de tozudo. De hecho, fue su voluntad casi obsesiva de sacar a flote a su “regalona” Johnson´s – una
de las empresas que sufrió fuertemente los embates de la crisis económica durante 2009 - lo que lo
llevó a renunciar a parte de su patrimonio más rentable, la propiedad de Ripley.

“Antes que todo existió Johnson´s. Es mi proyecto personal, mi pasión, mi proyección. Voy
todos los días, converso con mis ejecutivos, con la gente. En los últimos años ha duplicado su
tamaño y cambiado su imagen, por lo tanto, mi respaldo es lo mínimo necesario para asegurar su
crecimiento y consolidación en el tiempo”344, declaró Marcelo Calderón a la revista Qué Pasa para

342
Idem.
343
Idem.
344
Qué Pasa. “Los Calderón frente a la crisis”. Ya citado
125
explicar su decisión de vender el 20 por ciento de un total de 40 de sus acciones en Ripley en mayo
de 2009. Esto serviría para obtener más liquidez y así poder lanzar un salvavidas a Johnson´s.

Durante toda la historia de la multitienda, los hermanos Marcelo y Alberto Calderón Crispín
controlaron el 80 por ciento de la propiedad a través de la sociedad Inversiones R y Compañía
Comandita en Acciones. Cada uno poseía el 40 por ciento de ella.

Sin embargo, en la víspera de la enajenación de los papeles de Marcelo, la sociedad se

dividió y se creó Inversiones Bujorico para dar espacio a la venta del 20 por ciento al que estaba
renunciando345 y que finalmente llegó a las manos de su amigo Álvaro Saieh por 171 millones de
dólares346

El quiebre

Una vez que se conoció la intención de Marcelo Calderón de deshacerse de la mitad de las
acciones que poseía en la empresa que había fundado, el mercado reaccionó como un buitre ante su
presa.

Los primeros rumores apuntaban a que serían los hijos de su hermano Alberto, quienes ya
participaban en la compañía, los que adquirirían el paquete. Incluso se llegó a mencionar el interés
del grupo Luksic por la multitienda, pero los papeles estaban ahí para que se los llevara el mejor
postor.347

Si bien Alberto no manifestó públicamente su disconformidad, este nuevo escenario no le

cayó muy bien. “Quienes los conocen aseguran que la relación entre ambos es cercana, pero
efectivamente han modificado sus rutinas conjuntas. Hasta hace algunos años ambos frecuentaban
al menos dos veces por semana, a las 12 en punto el Café Haití del paseo Ahumada para reunirse
con sus amigos. Ahora sólo va Alberto”348. Así relata un reportaje de la revista Qué Pasa el
ambiente de ese tiempo.

Alberto no se quedó de brazos cruzados y las versiones de prensa apuntaban al hecho de

que “como una forma de blindarse ante el evento de que surjan desavenencias al interior del nuevo
pacto, con Saieh dentro, Alberto Calderón y sus hijos compraron el 4,5 por ciento de la empresa

345
Ídem.
346
La Tercera, 8 de agosto de 2009, “Grupo Saieh acuerda compra del 20% de Ripley y negocia su ingreso al
pacto controlador de la cadena”.
347
Qué Pasa, “Los Calderón frente a la crisis”. Ya Citado
348
Ídem.
126
Ripley, alcanzando casi el 45 por ciento de la sociedad. Con ello mantendrían el control de la
multitienda349”, señala una nota que apareció en el diario El Mercurio el 24 de diciembre de 2009.

Y los roces quedaron evidenciados a la hora de elegir el nuevo directorio. Mientras Saieh
exigía que se revocara, la rama de Alberto Calderón propuso elevar el número de integrantes de la
mesa de nueve a once. De esta forma, Alberto y sus hijos podrían elegir a cinco, Saieh a tres y
Marcelo a dos350, afirma el mismo artículo de El Mercurio.

Pero el fundador de la multitienda no quedó conforme. Marcelo reclamó que su hermano

“no cumplió con el pacto de accionistas, pues al elevar el número de directores se "vulneran" sus
derechos en la compañía. Además, según el empresario, Inversiones R Limitada acordó elevar el
número de directores de la empresa en el Comité de Administración, sin su consentimiento”351.

El conflicto llegó a tal nivel que Marcelo Calderón anunció la constitución de un juicio
arbitral que debía ser dirimido por el juez Marcos Libedinsky.

Finalmente el directorio de la multitienda quedó compuesto por Eduardo Bitrán Colodro

(independiente), Fernando Massú y Juan Pablo Vega representando a Saieh y Andrés Calderón
Volochinsky, Hernán Uribe, Felipe Lamarca, Sergio Henríquez, José Luis Letelier, Jorge
Rosenblut, Michel Calderón y Juan Pablo Matus, por el lado de Inversiones R Limitada.

Los retoños Calderón

Aunque Marcelo Calderón Crispín fue el gestor de gran parte del éxito que tuvo Ripley, no
dejó descendencia que heredara el trono. Tuvo tres hijas, Deborah, Patricia y Esther Calderón Kohn,
pero ninguna de ellas se interesó por entrar al negocio352.

Una suerte distinta corrieron los retoños de Alberto. Lázaro, Andrés y Michel comenzaron a
trabajar en la empresa de su padre a muy temprana edad y son los que han empujado la compañía a
través de sus procesos más importantes: la apertura en el Parque Arauco, la salida a la Bolsa y la
internalización353, relata un reportaje de la revista Capital publicado en mayo de 2010.

349
El Mercurio, 24 de diciembre de 2009, “Rama de Alberto Calderón propone elevar número de directores
en Ripley”, José Troncoso.
350
El Mercurio, 24 de diciembre de 2009. Ya Citado.
351
El Mercurio, 16 de enero de 2010. “Marcelo Calderón evalúa pedir árbitro tras cambios en el directorio de
Ripley”, Azucena González y José Troncoso.
352
Revista Capital, 22 de mayo de 2010, “La cruzada personal de Marcelo Calderón”, Catalina Allendes.
353
Ídem.
127
 Lázaro, heredó el nombre de su abuelo y es la cara visible de Ripley ante los medios de
comunicación. Desde la gerencia general cumple un rol muy activo dentro de la empresa y gracias a
sus cualidades, sería el sobrino favorito de su tío Marcelo, al menos en lo que a negocios se refiere.

“Lázaro y Andrés comenzaron, en los años 90, con la importación de productos desde
China. Un día, el primero llegó a las oficinas de Johnson's -en Ñuble 1034- a visitar a su tío
Marcelo. Llevaba puesto un terno que se había comprado en China. Su tío lo miró de pies a cabeza
y le dijo: "¡Cómo puedes andar tan mal vestido!". Lázaro le contestó: "¿Tío, cuánto cree usted que
me costó?" y Marcelo le dijo "no lo sé". Entonces Lázaro le comentó que lo había comprado en
Oriente y que el precio era irrisorio. Y aprovechó de advertirle que debían comenzar a importar
porque de lo contrario la competencia lo haría”354. Así era la relación familiar en los negocios.

De hecho, cuando Marcelo comunicó sus intenciones de vender la mitad de su participación

en Ripley, muchos pensaron que sería Lázaro quien aprovecharía la oportunidad para zambullirse
en la propiedad de la empresa. “Al igual que su tío, Lázaro se desvive por la compañía. No es raro
que los fines de semana visite las tiendas para revisar que todo esté en orden y se preocupe de
detalles como las colecciones de cada temporada. En más de una ocasión ha viajado con los
gerentes a elegir la mercadería, tal como lo hacía Marcelo, quien vigilaba personalmente cada
prenda que se vendía en los locales”,355consigna la revista Qué Pasa en el reportaje “Los Calderón
frente a la crisis”.

Pero Andrés no se queda atrás. Desde su puesto como director y junto a su hermano Lázaro
eran pieza fundamental en las decisiones de la compañía. De hecho, el alejamiento práctico y
simbólico de Marcelo de Ripley en los últimos años implicó, necesariamente, que ellos absorbieran
la responsabilidad de la empresa. Este rol se vivió, sobretodo, en el proceso de internacionalización
de la multitienda.,356explica el mismo artículo de Qué Pasa.

Aunque el menor de los hermanos Calderón Volochinsky, Michel, también forma parte del
directorio de la firma, su trabajo principal está enfocado en la Inmobiliaria Imagina – sociedad con
la que su familia maneja negocios residenciales totalmente apartes de multitienda.

354
Qué Pasa, “La revolución del retail en Chile”. Ya Citado
355
Qué Pasa, “Los Calderón frente a la crisis”. Ya Citado
356
Ídem.
128
 Esta sociedad partió en 2004 junto a la familia Kreutzberger y su objetivo era cubrir la parte
residencial ya que, con Inversiones R, todos los proyectos se canalizaban a nivel comercial. Al
interior de esta empresa Michel ha demostrado ser un empresario versátil, sin embargo, es
reconocido como el más reservado de su núcleo familar,357indica la nota de la periodista Azucena
González publicada el 13 de junio de 2010 en El Mercurio.

Pero eso no lo hace estar menos conectado. Michel Calderón Volochinsky está casado con
Karen Ventura Nudman, hermana de la esposa del ministro del Interior, Rodrigo Hinzpeter. Un
buen contacto con quien conversar en los almuerzos de domingo.

Para el 2010 Imagina tiene contemplado aterrizar en tierras peruanas para concretar
proyectos por cerca de 300 millones de dólares. Para ello se asociarán con una de las familias
empresarias más importantes del Perú, los Wise. El conglomerado tiene presencia en varios rubros
como el inmobiliario comercial con MegaPlaza y en el previsional con la AFP Integra.358

El otro Calderón

Marcelo Calderón Crispín tuvo tres hijas. Pero el dicho popular reza que todo hombre desea
tener un hijo, alguien en quien proyectarse y que pueda seguir sus pasos.

Un reportaje publicado en 2008 en La Nación Domingo359 afirma que, en el caso del

fundador de Ripley, esto podría ser así, pero que lejos de ser una alegría, la noticia de ser padre de
un hombre se convirtió en un verdadero dolor de cabeza.

El año 2000 apareció en escena Marcelo Calderón Ortiz quien interpuso una demanda
judicial contra el fundador de Ripley, justo cuando se promulgó la Ley 19.585, que terminaba con
los hijos ilegítimos. Este retoño no reconocido sería el resultado de un romance entre Calderón
Crispín y Rebeca Ortiz Godoy en los albores de la década de los ´50. En ese tiempo el dueño de
Johnson´s no era el magnate del retail que es hoy.

Según acusa el hijo en su demanda el primer acercamiento que había tenido con quien sería
su padre se produjo en 1983, cuando Calderón Ortiz ya tenía 30 años. “Él reaccionó violentamente

357
El Mercurio, 13 de junio de 2010 “Familia Calderón se asocia con grupo de Perú y afina plan por US$300
millones”, Azucena González.
358
El Mercurio, 13 de junio de 2010, Ya citado.
359
La Nación Domingo, 14 de septiembre de 2008, “Ripley, aunque usted no lo crea” Javier Rebolledo.
129
y se retiró airado, dándome a entender que no cruzaría una palabra conmigo”360, cuenta Calderón
Ortíz al periodista Javier Rebolledo de La Nación. La acción judicial también señala que Calderón
Crispín se negó a ayudar económicamente a Rebeca con su hijo, debido a que no contaba con
medios económicos361.

“El antecedente principal solicitado por el abogado demandante, Hernán Montealegre, para
dirimir la paternidad fue la práctica de un examen de ADN. Pero la defensa de Calderón Crispín se
opuso de lleno a esta petición, argumentando la "inexistencia de certeza absoluta en la prueba
biológica". Además, Calderón Crispín solicitó que el juicio se dejara sin efecto argumentando
principalmente que el supuesto hijo se encontraba fuera de edad para hacer la solicitud y que la
petición de filiación no era "plausible"”362.

Pero la sangre es más fuerte. Calderón Ortiz también tuvo su inclinación por los negocios y
comenzó a vender cueros sintéticos para las fábricas de calzado. Previo a eso había obtenido un
título como prevencionista de riesgos.

La lucha por que su padre lo reconociera fue intensa, pero al negarse a presentar la prueba
de ADN, la justicia determina, casi por descarte, que el demandante tiene la razón. El artículo
señala, eso sí, que Calderón Crispín le habría ofrecido 140 millones de pesos para que desistiera de
sindicarlo como su padre, pero los abogados del gran señor de Ripley negaron que esto haya sido
así.

El deslenguado Felipe Lamarca

Una de las figuras más polémicas del directorio de Ripley es su presidente, Felipe Lamarca
Claro. El 30 de marzo de 2009 el directorio de la tienda de retail vivió un remezón con la renuncia
de Marcelo Calderón. En un hecho esencial se dio a conocer la salida de uno de los socios
controladores y la llegada del economista, ex presidente de la Sociedad de Fomento Fabril (Sofofa)
y de Empresas Copec, Felipe Lamarca Claro363.

360
La Nación Domingo. “Ripley aunque usted no lo crea”, Ya citado.
361
Ídem.
362
Ídem.
363
La Segunda. 30 de marzo de 2009. “Felipe Lamarca, nuevo presidente de Ripley tras renuncia de
Calderón”. Sin autor.
130
 Desde 2005, Lamarca se desempeñaba como vicepresidente del directorio de Ripley Corp.,
el cargo pasó a manos de Andrés Calderón. Mientras Marcelo Calderón decidió salir para abocarse
a reflotar Johnson’s364.

Pero el historial de Felipe Lamarca en el mundo de los negocios y la política comenzó

mucho antes. Pese a que nació en cuna de oro, pues su familia está compuesta por los clanes
Subercaseaux y Claro, en entrevistas ha dicho que conoce la desigualdad social y el quién es quién
desde pequeño.

Supo con quien hacer amistad, fue parte de la Federación de Estudiantes de la Universidad
Católica (Feuc), que lideraba Jaime Guzmán, y del movimiento gremialista, al que también
perteneció365. Así también apoyó a ojos cerrados la privatización de Codelco.

En 1973, Augusto Pinochet lo nombró director del Servicio de Impuestos Internos, aunque
lo destituyó en 1974. Y es que prometió ser “independiente hasta que duela” y así fue. Según su
versión de la historia, Lamarca no quiso ceder ante las presiones del ex general del Ejército para
bajar un juicio por evasión tributaria contra el amigo de la derecha Rafael Cumsille, esa fue la
primera razón para ganarse el odio del empresariado. “Para que veas las cosas divertidas de esta
sociedad: me llamaron miles de personas diciendo no te preocupes, tienes pega en cualquier lado.
Pasaron los días y no encontraba trabajo. El mundo político estaba operando en mi contra”,
comentó a Lenka Carvallo de revista Caras366.

Pero, su trayectoria profesional pesó más que sus opiniones y fue nombrado presidente de la
matriz industrial del grupo Angelini y director de 11 de sus filiales hasta 2005. No era cualquier
empleado, fue el brazo derecho de Anacleto Angelini, sobre el que comentó en Caras: “Con don
Cleto tuve una excelente relación. Hasta que la compañía comenzó a meterse en los problemas
medioambientales de la Celulosa Arauco y empezaron las peleas con el gobierno. La cosa se puso
cada vez más difícil hasta que un día le dije: ¿sabe qué?, le dejo la pista libre”367.

Ya en 2008 lanzó la primera crítica abierta al empresariado y al mundo político cuando

llamó a corregir el modelo económico de mercado y democratizar la política. “Chile no va a

364
Ídem.
365
Udi. “La Forja de una Generación”. Disponible en sitio web del partido político (www.udi.cl). Consultado
el 10 de marzo de 2010.
366
Caras. Octubre de 2010. “Felipe Lamarca, confesiones de un insolente”. Lenka Carvallo.
367
Caras. “Felipe Lamarca, confesiones de un insolente”. Ya citado.
131
cambiar mientras las elites no suelten la teta”, sostuvo en ese momento el también director de
Fundación Imagen País368.

Pese a su crítica, Lamarca no está lejos de eso. De hecho, en 2004 fue el director mejor
pagado entre las empresas del Índice de Precio Selectivo de Acciones (IPSA). Con 12 directorios, el
ingeniero comercial de la Universidad Católica fue el que acumuló más sillones entre las
empresas369.

Sin embargo, en marzo de 2005 dejó el directorio de Empresas Copec370. “Me pasé un buen
tiempo sin nada. Un golpe durísimo al ego. Me habían bajado del Olimpo y tenía que ir a pagar
solito mis cuentas, admitió Lamarca a revista Caras371.

Lamarca siempre se ha considerado un insolente e independiente, por eso tituló a sus

memorias con el nombre “Las prisas pasan, las cagadas quedan”, que estrenó en 2009372. La vida no
ha sido fácil para él, en 2001 estuvo entre la vida y la muerte a causa de una meningitis infecciosa,
que remeció al empresariado chileno y le sacó lágrimas a Anacleto Angelinni373.

Aunque el golpe más fuerte ocurrió en diciembre de 2008. Su hijo homónimo falleció tras
chocar su auto Subarú Impreza, contra un árbol en Avenida Kennedy.

Los informes del Servicio Médico Legal revelaron que el exceso de velocidad y de alcohol
en la sangre de Lamarca Délano abría provocado el descontrol del vehículo. Llegó con serias
heridas a Clínica Las Condes, cerca de las 4 de la madrugada, cuando falleció374.

La noticia remeció al mundo empresarial. Felipe Lamarca Délano, falleció con tan sólo 31
años de edad, jugaba polo y golf por la Universidad Católica. Además, era uno de los dueños de la
productora y centro de eventos Sala Espacio Cal375.

368
Ídem.
369
La Tercera. 30 de abril de 2005. “Felipe Lamarca fue el director mejor pagado en 2004”. Sandra Rojas.
370
Ídem.
371
Caras. “Felipe Lamarca, confesiones de un insolente”. Ya citado.
372
Ídem.
373
La Segunda. 8 de junio de 2001. “De vuelta a la vida”. Pilar Vergara y Soledad Vial.
374
El Mercurio. 19 de diciembre de 2008. “Hijo de empresario Felipe Lamarca fallece en accidente”. Renata
Robbio.
375
Ídem.
132
 Para Lamarca Claro, la muerte de su dijo lo marcó y por eso en su libro le dedicó unas
palabras “A Felipe, que me enseñó lo que yo no supe enseñarle”. El presidente de Ripley explicó
que su hijo le enseñó a ser sencillo y a hacer amigos, para él era un amigo más376.

Por la boca muere el pez y Lamarca se ha sentido preso de sus palabras muchas veces. Tras
sus críticas al empresariado, El Mercurio mostró un artículo con 27 personajes de la Sofofa
hablando en su contra. “Desde entonces estoy curtido […] Puedo estar loco, pero tengo una misión.
Y si tiene costos personales, es parte del tema. Y, claro, duele, se sufre, pero ¡esta es mi batalla! Y
mientras más dura, más la peleo”, declara a Revista Caras.

El también ex director de Endesa, muchas veces ha sido criticado por su

“desderechización”, ya que en su momento dijo que Lagos sería buen presidente y en 2009 mostró
empatía con el mediático Marco Enríquez-Ominami, aunque en las entrevistas declaró que para las
últimas votaciones sus candidatos más seguros eran don Nulo Blanco y don Garabato377.

Los hombres de Saieh

Juan Pablo Vega Walker es uno de los nombres que salieron a propuesta en abril de 2010,
cuando se realizó la reunión de accionistas de Ripley para elegir a los hombres que los
representarán por los próximos tres años. Álvaro Saieh Bendeck lo propuso como uno de los
directores independientes para el retail de los Calderón, pues conoce su trabajo y capacidad sobre
todo en la industria de los supermercados.

Vega Walker trabajó más de siete años ligado a D&S. Fue uno de los que lideró el
relanzamiento de Ekono. El 25 de octubre de 2007, Álvaro Saieh lo invitó a ser parte de sus filas,
tras la compra de supermercados Unimarc a Francisco Javier “Fra Fra” Errázuriz. El dueño de
Copesa y Corpgroup le ofreció a Vega Walker, la gerencia general de los alicaídos Unimarc. En ese
momento no era un patrimonio muy grande, pues sumaban siete en total, ubicados en La Reina,
Chillán, La Florida, Concepción, 15 por ciento de uno en La Cisterna y dos en Maipú378.

La elección de Juan Pablo Vega Walker como timonel del nuevo giro de negocio que había
adquirido Saieh no fue baladí. El ejecutivo y hoy director de Ripley, trabajó como gerente de ventas

376
Caras. “Felipe Lamarca, confesiones de un insolente”. Ya citado.
377
Ídem.
378
El Mercurio. 25 de octubre de 2007. “Grupo Saieh recluta a ejecutivo que lideró lanzamiento de Ekono”.
Sin autor.
133
y desarrollo de D&S. Además fue desginado director de Alvi, la cadena mayorista de la familia
Villablanca, donde la compañía de los Ibáñez entró con el 20 por ciento de la propiedad379.

Álvaro Saieh Bendeck propuso un segundo nombre para que llevase las riendas de Ripley:
Fernando Massu Taré. El ejecutivo de 53 años, tiene una larga trayectoria empresarial.

Massú se recibió de ingeniería comercial en la Universidad Adolfo Ibáñez y realizó un

curso de gestión profesional en la Universidad de Harvard380. Casado con Beatriz Contreras Verela,
tiene cinco hijos: Rodrigo (24), Andrea (23), Sebastián (21), Vicente (19) e Ignacio (9).

En el ámbito profesional, fue gerente general del grupo que manejaba Sebastián Piñera
Citicorp Chile, desde 1982 hasta 1992. También fue director financiero de Santander Group en
Portugal y Canadá, hasta 1995; y ese mismo año asumió como director bancario de Santander
Chile381.

Fernando Massú entró a las filas de Saieh en 2008, cuando asumió con director de
CorpGroup, y el 15 de octubre de 2009 se convirtió en director y segundo vicepresidente del
directorio de la empresa. En ese momento renunció también a su cargo como director de la Bolsa
Electrónica de Chile382.

El profesor Hernán Uribe Gabler

Otros de los directores, escogido por los Calderón es Hernán Uribe Gabler, director de
Ripley, conoce desde hace tiempo a Juan Bilbao Hormaeche, que fue asesor de los Hurtado Vicuña
y los Fernández León, y posteriormente trabajó para Sebastián Piñera en Citicorp. Junto a él
compartió directorio en Southpack Solutions, la empresa que fabrica envases industriales, de acero
cónico para productos agroindustriales, donde también participa Patricio Parodi Gil, Rodrigo Pérez
Mackena, Francisco Matthews Salgado y Gustavo Palacios Sotomayor383.

379
Ídem.
380
Forbes. “Fernando Massú”. Profile of people Forbes. Disponible en su sitio web
(www.people.forbes.com). Consultado el 15 de mayo de 2010.
381
Ídem.
382
El Mercurio. 28 de mayo de 2008. “Bolsa Electrónica aprueba ingreso de dos nuevos directores”. Sin
autor.
383
Southpack. “Quienes Somos”. Southpack Solutions. Disponible en sitio web de la empresa
(www.southpack.cl). Consultado el 15 de junio de 2010.
134
 El gerente de administración y finanzas de Ripley Corp S.A., igual que muchos ejecutivos y
directivos del retail hace clases. Como Nicolás Majluf Sapag, de Falabella, enseña en la Facultad de
Ingeniería de la Universidad Católica.

Este ingeniero civil de la Pontificia Universidad Católica, que pasó al directorio de Ripley
en 2009 recién, tras las reestructuraciones que se hicieron con la entrada de Álvaro Saieh Bendeck.

La chispa de Jorge Rosenblut

Desde la emblemática compañía que controla la energía en Chile, Chilectra, llegó este
integrante del directorio: Jorge Rosenblut Ratinoff. El ingeniero industrial de la Universidad de
Chile y músico tiene amplia experiencia. Con años en el directorio de la eléctrica, en 2002 asumió
la presidencia de Smartcom PCS, la operadora de telefonía móvil que fue absorbida por Claro384.

Fue director del Instituto de Ingenieros de Chile en 1999 y actualmente es prosecretario de

la entidad385. Además es Master en Administración Pública de la prestigiosa Universidad de
Harvard. Entre 1990 y 1994 estuvo en la Dirección General de Coordinación Interministerial, de
Patricio Aylwin. Luego entre 1994 y 1995 fue subsecretario de Telecomunicaciones del gobierno de
Eduardo Frei y abrió el mercado de la larga distancia, a través del inicio de las operaciones del
sistema multicarrier, y el proceso de fijación tarifaria para CTC en 1994386.

Un año más tarde, el militante del Partido por la Democracia (PPD) pasó a ser subsecretario
de la Presidencia. Pero este reconocido concertacionista, que entregó todo su apoyo a Michelle
Bachelet, además tiene gran relevancia en el mundo empresarial. Es parte de Terra Group, grupo
conformado por Archiplan Chile387 que son dueños de la Freedom Tower, proyecto inmobiliario de
62 pisos y más de 500 departamentos en Miami388.

En su cartera de proyectos también tiene un negocio de guitarras, junto a su compañero de

colegio y diseñador de guitarras artesanales, Lito Benito, y el bajista de la Rue Morgue, Javier
Chamas, que es el gerente general de la empresa. L. Benito Guitars es el nombre de la compañía

384
El Mercurio. 13 de febrero de 2002. “Rosenblut asume en Smartcom en marzo”. Sin autor.
385
Instituto de Ingenieros de Chile. “Directorio”. Instituto de Ingenieros de Chile. Disponible en página web
del instituto (www2.ing.puc.cl). Consultado el 10 de mayo de 2010.
386
El Mercurio. “Rosenblut asume en Smartcom en marzo”. Ya citado.
387
Los socios principales de Archiplan Chile son: Jaime e Ignacio Hernández, Raimundo Onetto, el abogado
estadounidense Padro Martin, su hijo David Martin, Patricio Kreutzberger y Manuel Grosskopf, más un
equipo de 60 personas.
388
El Mercurio. 4 de diciembre de 2005. “La torre de Rosenblut”. Sin autor.
135
que en marzo de 2003 comenzó a comercializar sus productos y luego llegaron a tiendas como
Falabela y Ripley logrando ventas por hasta 500 mil dólares en su primer año de ventas389.

En el área artística, el empresario también fue reconocido por su interés y aporte al cine
chileno. En 2007 trascendió que el ya director de Ripley y, para ese entonces, vicepresidente de
Terra Group aportó con capital para la película de Joaquín Eyzaguirre, “Casa de Remolienda”390.
Fanático de la música rock y el mountain bike, Rosemblut además paso a ser presidente de Endesa
Chile tras la renuncia de Mario Valcarce391.

Los ex ministros

La relación de Eduardo Bitrán Colodro con Ripley nació a través de la gran amistad que
mantiene el fundador de la multitienda, Marcelo Calderón Crispín con su tío Gabriel Colodro.

Ingeniero civil industrial de la Universidad de Chile y doctor en Economía de la

Universidad de Boston, Bitrán es uno de los pocos miembros de este directorio que, al igual que
Roseblut, milita en el PPD desde 1994.

Y los lazos familiares también pesan a nivel político: su tío Marco Colodro pertenece al
círculo íntimo del ex Presidente y fundador del PPD, Ricardo Lagos Escobar.

En 1989 Eduardo Bitrán trabajó en el diseño de políticas tecnológicas para la Concertación

y durante el gobierno del DC Patricio Aylwin se desempeñó como asesor macroeconómico del
ministerio de Hacienda.

Además, fue uno de los fundadores del centro de pensamiento Expansiva, entidad que logró
gran influencia dentro del gobierno de Michelle Bachelet. Incluso fue denominado como “el quinto
partido de la Concertación” por el nivel de participación que tenía dentro de la administración
pasada. De hecho, de este Think Tank surgieron las figuras más significativas del gobierno de
Bachelet, como el ex ministro de Hacienda, Andrés Velasco.

389
El Mercurio. 27 de agosto 2003. “Las guitarras de Jorge Rosenblut y Cía.”. Gonzalo López.
390
El Mercurio. 9 de septiembre de 2007. “Rosenblut pone capital para Casa de Remolienda”. Sin autor.
391
El Mercurio. 17 de diciembre de 2009. “Directorio de Endesa designa a Jorge Rosenblut como nuevo
presidente”. Sin autor.
136
 En ese periodo Bitrán logró obtener uno de los cargos más importantes de su trayectoria, el
de ministro de Obras Públicas. Pero su paso por la secretaría de Estado no estuvo exento de
problemas. Durante su mandato se rechazó la construcción del Puente de Chacao, que tenía como
objetivo unir la Isla de Chiloé con el territorio continental. La decisión le costó muchas críticas que,
sumadas a los derrumbes de infraestructura que experimentó el sur del país después de unas fuertes
lluvias en 2006, terminaron por sacarlo del cargo en 2008. En su reemplazo asumió otro PDD,
Sergio Bitar.

Posteriormente, Bitrán asumió la presidencia del Consejo Nacional de Innovación para la

Competitividad. Además, integró las mesas directivas de Transelec - empresa encargada de
suministrar energía eléctrica desde Arica a Chiloé - Emos, Enami, Ferrocarriles del Pacífico
(Fepasa), Intec, Ciren y Sercotec. Fue parte del directorio de la farmacia ligada a su familia,
Salcobrand – que en la actualidad se encuentra en investigación por colusión junto a Cruz Verde y
Farmacias Ahumada - entre 2003 y 2009.

Al igual que Eduardo Bitrán, otro de los integrantes del directorio de RipleyCorp, Sergio
Henríquez Díaz, ostenta dentro de su currículum su cargo como ministro de Vivienda y Urbanismo
durante la administración de Eduardo Frei Ruiz Tagle.

Militante de la Democracia Cristiana, durante los ´90 fue gerente general de las
desaparecidas O´Higgins asesorías financieras y O´Higgins agentes de valores, ligadas al grupo
Luksic. En 1995 pasó a la gerencia de la empresa estatal sanitaria Esval, que posteriormente fue
privatizada. En ese periodo Henríquez formó parte del directorio de la sanitaria hasta 2007.

El ex secretario de Estado continuó relacionado a las empresas gubernamentales y durante

el gobierno de Ricardo Lagos asumió como presidente de la Polla Chilena de Beneficencia y en el
mandato de Michelle Bachelet fue designado presidente de Correos de Chile.

Hoy forma parte del directorio de Correos y su estadía allí está garantizada, al menos, hasta
el 30 de septiembre de 2012392. Además, gracias a su cercanía con Frei Ruiz Tagle fue uno de los
asesores directos del ex Mandatario en la campaña presidencial del 2009.393

392
Correos de Chile. Nuestra Empresa. Directorio. Disponible en el sitio web del organismo
(www.correos.cl) Consultado el 28 de julio 2010.
393
El Mercurio, 12 de octubre de 2008, “Presidenciales ajustan sus estrategias por cambios de escenario”.
137
 Finalmente, lejos de la prensa y de los bullados negocios que acaparan portadas, también
integran el directorio de RipleyCorp los abogados José Luis Azzari y Juan Pablo Matus Pickering,
designados por la sociedad Inversiones R en representación de los Calderón.

Ambos son egresados de la Universidad de Chile y son los personajes menos conocidos
públicamente dentro de la empresa. José Luis Letelier Azzari fue presidente de Soprole entre los
años 2006 y 2008.

Las mil y un caras de Álvaro Saieh

A la hora de ser multifacético, Saieh marca pauta. Ya en 2004 el periodista Miguel Paz
decía que “todos los caminos conducen a Saieh”394 y es que el economista de la Universidad de
Chile, Chicago boy y gremialista en dictadura tiene inversiones en bancos, seguros, retail,
universidades y medios de comunicación, entre otros.

Para algunos es talento, para otros es suerte, y para él son dos cosas: razón y pasión. Pese a
ser un inmigrante, Saieh vive desde los tres años en Chile. Sus padres se instalaron en Talca, y ahí
conoció el negocio del retail trabajando junto a ellos en “Casa Saieh”. La tienda de su padre que
vendía géneros, tapices y hasta ropa íntima395.

Pero el sexagenario hombre, que anecdóticamente nació un 18 de septiembre (1949), estuvo

presente en momentos históricos para el país y hoy “es un personaje clave en el ajedrez de Chile”396.
En Santiago hizo buenos contactos y entró a una escuela que lo marcó. Ahí pasó de simpatizar con
la Democracia Cristiana a ser un firme gremialista que trabajó para Augusto Pinochet en
dictadura397.

El ingeniero comercial de la Universidad de Chile, y doctor en Economía de Chicago, es un

férreo defensor de la economía que ayudó a implantar en los ’80 Augusto Pinochet. En 2009,
mientras Chile atravesaba los efectos de la crisis financiera, dijo que lo más importante para el

394
La Nación Domingo. 12 de septiembre de 2004. “Todos los caminos conducen a Saieh”. Miguel Paz.
395
María Olivia Mönckeberg. “Los Magnates de la prensa. Concentración de los medios de Comunicación en
Chile”. Editorial Random House Mondadori, Santiago, noviembre de 2009. Pág. 145.
396
María Olivia Mönckeberg, “Los magnates de la prensa…” Ya citado.
397
Ídem.
138
surgimiento de un país es el empresariado, que definió como “la fuerza progresista, más generadora
de bienestar y que más hace por mejorar la condición humana”398.

La razón y pasión, si bien parecen un slogan, son un estilo de vida para el empresario de
apellidos palestino y judío. Una de las pruebas fue la adquisición del 20 por ciento de Ripley, en
2009. Era hora de que el zar transversal de los negocios, como lo consignó La Nación Domingo399,
aterrizara en el retail y los movimientos en la tienda de los Calderón lo hicieron posible.

Desde comienzos de 2009, mientras todos escondían su liquidez hasta que pasara la
recesión, Saieh comenzó a desembolsar dinero para hacerse de un puesto en el directorio que dirige
Felipe Lamarca Claro. Mediante su empresa SMU, donde administra los supermercados Unimarc,
Deka, Bric, Korlaet, entre otros; y los centros comerciales, el dueño de La Tercera compró el 20 por
ciento de las acciones de Ripley, que le pertenecían a Marcelo Calderón. En una venta de 225 pesos
por acción, lo que significó 171 millones de dólares para que uno de los hermanos Ripley fuera al
salvataje de su alicaída Johnson’s400.

El pacto controlador, de Alberto y Marcelo Calderón, negoció la entrada en el directorio del

ingeniero comercial. Además durante la misma semana de ese histórico 8 de mayo, los hermanos de
Ripley le habían vendido tres centros comerciales: Mall del Centro de Santiago, de Rancagua y
Mall Panorámico. Para los expertos, estas compras sumadas a los más de 200 locales de
supermercados que Saieh tenía, podrían ser el tercer retail integrado, después de Falabella y
Cencosud401.

El rey de la Chile

Pero antes de ser un connotado empresario, Saieh cultivó una carrera académica dentro del
régimen militar y donde esperaba convertirse en el primer rector civil de la época en la Universidad
de Chile, según María Olivia Mönckeberg en “Los Magnates de la prensa”402. Este hijo de Bello,
después de su doctorado en Chicago inmediatamente recibió una oferta como gerente de estudios

398
Discurso de Álvaro Saieh en la premiación de Icare 2009. 26 de junio de 2009.
399
La Nación Domingo. “Todos los caminos conducen a Saieh”. Ya citado.
400
La Tercera. 8 de mayo de 2009. “Grupo Saieh acuerda compra del 20 por ciento de Ripley y negocia su
ingreso al pacto controlador de la cadena”. Sin autor.
401
Ídem.
402
María Olivia Mönckeberg. “Los Magnates de la prensa…”. Ya citado.

139
del Banco Central. En ese entonces su ex profesor, amigo y guía, Álvaro Bardón, era el
vicepresidente de la institución.

Además, Álvaro Saieh era profesor de la Universidad de Chile. Más tarde, y con la venia de
los militares, fue director Postgrado de la Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas
(Facea), hoy conocida como Facultad de Economía y Negocios. Y en 1981 fue nombrado prorrector
de la misma Universidad. En ese cargo, Saieh fue una pieza fundamental en la implantación del
modelo económico403 neoliberal.

Saieh fue uno de los contactos entre los Chicago boys y lo uniformados. En la Escolatina, su
amigo y ex profesor Álvaro Bardón estableció un convenio que permitía que los militares estudiaran
y sacaran un grado en la Universidad de Chile. Sin embargo, estas clases llevaban intrínsecas una
importante misión: mostrar las ventajas del sistema neoliberal y la privatización. Así, los militares,
que en principio creían en una economía mixta que resguardara las empresas estratégicas en poder
del Estado, aceptaron el neoliberalismo y la privatización desmedida de las compañías más
relevantes para el país404.

Pero su carrera no finalizó ahí, en 1984 y 1985 fue director de la recién privatizada
Chilgener, empresa eléctrica que surge tras la división de Chilectra. Además, para mantener las
buenas relaciones, Saieh hizo migas con la primogénita de Pinochet: Lucía. El empresario de
Copesa la asesoraba en sus negocios405.

Sin embargo, la meteórica carrera de Saieh se vio suspendida, cuando el rector de ese
entonces, Álvaro Medina, supo que el economista tuvo una conversación más cercana con Miguel
Kast. Hoy su paso por esas aulas se recuerda en su donación para la Facultad de Economía y
Negocios con las TecnoAulas Corpbanca.

Desde Osorno hasta Concepción

Sin embargo, los ’80 no fueron sólo para nutrirse de conocimientos. A la par de su escalada
académica, Saieh también puso ojo en los negocios. Desde fines de los ’70 tuvo dos empresas la

403
Ídem.
404
María Olivia Mönckeberg. “Los magnates de la prensa…” Ya citado
405
Ídem.
140
Sociedad General de Comercio (Sogeco) y Coloso, dedicadas a la maquinaria agrícola y pertrechos
para el ejército.

En 1980, Saieh funda Inversiones Saga Limitada y para 1985 fundó Econsult, Economistas
Consultores S.A., junto a Hernán Cheyre y Erik Haindl. Hoy la consultora está en manos de Cheyre
y José Ramón Valente. Además ese mismo año se incorporó a la empresa creada por su padre, que
llevaba su nombre, José Saieh y Compañía limitada, con un 11 por cierto406.

Al salir de la casa de Bello en 1981 llegó al Banco de Talca, que en ese entonces estaba
dirigido por Carlos Massad, que fue presidente del Banco Central de 1967 hasta 1970 y luego desde
1996 hasta 2003407. Saieh mantuvo negocios con él. De hecho, en 2004 Massad fue propuesto por
las AFP y un grupo de accionistas como director de CorpBanca408.

En 1986, junto a Alberto Kassis, los hermanos Nicolás, Carlos y René Abumohor, y otros
descendientes de árabes hizo una de las compras más importantes en su carrera: el Banco Osorno y
La Unión, en el que entró con un 10 por ciento409. La única exigencia de Saieh fue ser gerente
general410. Cada miembro aportó un millón de dólares, entre los que estaban también Espir Aguad,
Odde Rishmague, Alejandro Kauak, Alejandro Khamis, Juan Pablo Díaz Cumsille, Jorge Selume
Atala y Fernando Abuhadba. Carlos Abumohor fue el presidente de la entidad hasta su venta411.

En 1993, Saieh junto a Abumohor, Sergio De Castro y Juan Carlos Latorre compraron las
acciones que Banker Trust y Citibank tenían en Provida, así pasaron a controlar, la que en ese
momento era la administradora de fondos provisionales más poderosa del país412.

406
Ídem.
407
Banco Central de Chile. “Carlos Massad. Ex presidente del Banco Central de Chile”. Disponible en sitio
web de la entidad (www.bcentral.cl). Consultado el 10 de junio de 2010.
408
La Tercera. 21 de febrero de 2004. “Carlos Massad ingresa a directorio de CorpBanca”. Luis Mendoza.
409
El Banco Osorno comenzó administrado por osorninos, luego por el grupo que lideraba Daniel Sotta. En el
’70 fue estatizado por la Unidad Popular y tras las primeras privatizaciones de Pinochet, pasó a manos de las
familias Fluxá y Yaconi, grupo conocido como “Los Cocodrilos” que se disolvió en 1977. Ese año el Estado
lo traspasó a Ernesto Illanes y otros gremialistas, pero tampoco tuvieron suerte. Luego pasó a los Cruzat
Larraín, y luego llegó al Banco de Santiago, pero para 1983 cayeron juntos ambos bancos.
410
María Olivia Mönckeberg. “Los Magnates de la prensa…”. Ya citado.
411
Ídem.
412
Ídem.
141
 Mientras el español Santander compró el 65 por ciento de Banco Osorno, por casi 500
millones de dólares, aunque Saieh y sus amigos lo adquirieron en apenas en 10 millones. El grupo
de Saieh mantuvo algo más del 7 por ciento. Sin embargo, en 1995 iniciaron las negociaciones para
comprar el 88 por ciento del Banco Concepción, que hoy se conoce como CorpBanca413, y forma
parte del conglomerado Corp Group, entre los que están Corp Leasing, Corp Asesorías Financieras,
Corp Fondos, Corp Factoring, Corp Corredores de Bolsa y Corp Group Inversiones414.

Para Saieh los negocios son su deporte favorito. En 2006 incluso entró a la industria del lujo
en América Latina, cuando compró el hotel Hyatt, de Santiago; el Four Seasons, en Buenos Aires, y
el Carmelo, de Uruguay415.

Además, Saieh estuvo en la propiedad de la Universidad Andrés Bello, junto a Juan

Antonio Guzmán, Jorge Selume y Andrés Navarro, entre otros empresarios hasta 2003, año en que
la vendieron al grupo internacional Sylvan416. Sin embargo, las sedes quedaron en manos de los
mismos personajes, que las arriendan todavía417. La Inmobiliaria Andrés Bello también era la
principal accionista de Clínica Indisa, que desde 2002 es campo de práctica de los alumnos de
Medicina UNAB. Hoy, la Clínica pertenece a Salud Inversiones, hija de la inmobiliaria que también
está en manos de Saieh418.

Copesa, la vitrina de Saieh

Con una foto en medio de la página, sentado de brazos cruzados, como la emblemática foto
de Augusto Pinochet con sus Ray-Ban. Así posó para su diario La Tercera, sección Negocios,

413
María Olivia Mönckeberg. “Los magnates de la prensa…” Ya citado
414
Ídem.
415
El Mercurio. 3 de octubre de 2006. “Saieh adquiere hoteles de lujo en Chile, Argentina y Uruguay”. Sin
autor.
416
Cosas. 2009. “Saieh a fondo”. Lorena Ampuero.
417
María Olivia Mönckeberg. “El negocio de las universidades en Chile”. Ya citado. Pág. 56.
418
María Olivia Mönckeberg. “El negocio de las universidades en Chile”. Ya citado.

142
Álvaro Saieh Bendeck para informar a los medios que las empresas del grupo Saieh donarían dos
mil millones de pesos para reconstruir Talca y Concepción419.

Esto tras el terremoto del 27 de febrero en Chile, para el que se hizo una Teletón para
levantar el país. En una transmisión de 27 horas ininterrumpidas, empresarios como Andrónico
Luksic, los Angelini y Horst Paulmann mostraron su parte humana y donaron miles de millones a
nombre de sus familias, pero Saieh Bendeck no figuró.

Sin embargo, la solución más rápida fue levantar una noticia en algunos de sus medios.
Aunque Copesa no fue siempre de Saieh Bendeck, ni era tan evidente su sello. El Consorcio
Periodístico S.A. fue creado en 1951, por la familia Picó Cañas, que la controlaba a través de Malán
Inversiones S.A. El grupo se retiró casi al terminar la dictadura, pues su economía iba tan mal que
ya un 70 por ciento de la compañía estaba en manos de Banco Estado. Así, tal como la conveniente
compra de Banco Osorno y con ayuda del entonces Ministro de Hacienda, Juan Carlos Latorre
Díaz, Saieh adquirió Copesa, junto a sus socios los Abumohor y Alberto Kassis, en 1989. En ese
tiempo, la empresa de medios sólo contaba con La Tercera y La Cuarta420.

Al adquirir la compañía, en el directorio estaban las mismas caras de la dictadura: Juan

Pablo Román Rodríguez, que representaba a Latorre Díaz y Sergio De Castro; Eric Haindl, actual
decano de la Facultad de Economía y Negocios de la Universidad San Sebastián y amigo de Saieh;
y Jorge Selume Zaror, que fue hasta 1991 director del Banco Osorno e integraba el directorio de
Transbank, de Sebastián Piñera421. Saieh encabezaba el directorio y Miguel Ángel Poduje Sapiaín,
el ex ministro de Vivienda y Secretario General de Gobierno de Pinochet, tomó la vicepresidencia.

La compra fue polémica y estuvo dentro de “La madre de todos los robos”. El artículo que
publicó La Nación Domingo sobre empresas que se privatizaron en dictadura. Sobre Copesa el
artículo menciona que “permutó la deuda por un crédito blando traspasado al Banco Osorno,

419
La Tercera. 7 de marzo de 2009. “Empresas del grupo Saieh donan dos mil millones de pesos para
reconstruir Concepción y Talca”. Sandra Rojas.
420
María Olivia Mönckeberg. “Los Magnates de la prensa…” Ya citado.
421
Ídem.

143
propiedad de Álvaro Saieh y los hermanos Abumohor”. El reportaje también señalaba que la
operación representó un perjuicio de 273 mil UF al patrimonio del banco estatal422.

Una semana más tarde el mismo diario publicó “La historia según Copesa”, una carta de
Álvaro Saieh Bendeck declarando que él sólo tuvo una parte mayoritaria el año 2001, que en 1987
le ofrecieron ser socio capitalista para saldar la deuda de los Picó Cañas da de Bardón para la
permuta de créditos423.

La empresa no detuvo su crecimiento. Más adelante compró la revista Qué Pasa e hizo el
vespertino La Hora, que sumó a El Diario de Concepción, la revista Paula, Mujer, + Decoración y
Guías Turistel. Además de las radios que conforman el Grupo Dial: Beethoven, Carolina, Disney,
Cumbre, Duna, Paula, Zero y La Perla del Dial424, que componen el gran Consorcio Periodístico
S.A.

Pero en medios, Saieh tiene aún más background. En enero de 2010 ingresó a la propiedad
de VTR al comprar el 20 por ciento de la compañía a la familia Claro, por 340 millones de
dólares425. Con esto, entra a las “tres pantallas”, esto es celulares, televisión y computadores. El
impacto no es menor, ya que VTR tiene más de un millón de clientes, 41 por ciento de participación
en el mercado de banda ancha, 17 por ciento en telefonía y un 60 por ciento en cable. Sólo en 2009
la compañía de telecomunicaciones reportó ingresos por 527 millones de dólares, lo que como
señala El Mostrador, quiere decir que VTR recibe más dinero al año, que todos los canales chilenos
de televisión juntos426.

Pero el protagonismo no termina ahí, al igual que Edwards, Saieh Bendeck ha mostrado
mucho interés en Chilevisión, canal privado que a los cuatro meses de gestión presidencial, sigue

422
La Nación Domingo. 24 de julio de 2005. “La madre de todos los Robos”. Felipe Saleh.
423
La Nación Domingo. 31 de julio de 2005. Cartas al Director: “La historia según Copesa”. Álvaro Saieh.
424
El Mostrador. 6 de julio de 2010. “Álvaro Saieh tiene mentalidad televisiva”. Diponible en su sitio web
(www.elmostrador.cl). Consultado el 10 de junio de 2010.
425
Ídem.
426
Ídem.

144
siendo de Sebastián Piñera Echeñique. El histórico canal 11 ha alcanzado un precio cercano a los
130 millones de dólares, cifra que hizo que Saieh buscara otros caminos427.

Sin embargo, el 6 de julio hizo noticia nuevamente. Por 2,5 millones de dólares, esto es
50 veces menos que Chilevisión, compró Más Canal 22, que también fue conocida como TVO,
ABT (Andrés Bello Televisión) y ex Gran Santiago. Lo vendió Máximo Sotta Novoa, ex propietario
del Pabellón de la Construcción428. Para muchos este canal no resulta importante, sin embargo, con
la llegada de la televisión digital en Chile, todos están buscando un pedacito para participar y Saieh
ya obtuvo el suyo.

427
Ídem.
428
Réplica. 6 de julio de 2010. “Saieh entra al negocio de la televisión”. Desinformador. Disponible en su
sitio web (www.revistareplica.cl). Consultado el 6 de julio de 2010.

145
 Capítulo 7

La otra cara del negocio

Trabajos sin días libres, peleas por comisiones, disgregación de razones sociales y
enajenación de la fuerza laboral son algunos de los problemas más graves que enfrentan los
trabajadores de las multitiendas. Negocios poderosos que facturan billonarias cifra y pagan sueldos
que no superan los 700 mil pesos. Por eso, han cambiado las leyes laborales del país, llevado a la
calle los problemas y provocado huelgas de hambre para protestar sobre el funcionamiento de las
tiendas por departamento de Chile.

“Todas las modificaciones en la institucionalidad laboral se han realizado a partir de las

irregularidades que presentan los retailers”, señaló la ex directora del Trabajo, Patricia Silva,
aludiendo a la situación de los empleados del retail429. Un sistema de leyes difusas, históricas
huelgas y múltiples demandas.

Son las ocho de la mañana; los estacionamientos están vacíos, las luces apagadas y los
camiones entran y salen con nuevos productos: es el tras bambalinas de las tiendas por
departamento. Llega un bus con trabajadores, recogidos en puntos estratégicos de la capital y, en
silencio comienza, la jornada.

Uniformados y entrenados más de un millón de trabajadores430 hacen funcionar este gran

motor de negocios que factura anualmente utilidades por 301 mil 672 millones de pesos anuales431.
Esas ganancias casi alcanzan el capital que el Comité de Reconstrucción del nuevo gobierno destinó
para reparar los daños que causó el terremoto en todo el país. Esto significa que con las utilidades
netas de Falabella, Paris y Ripley se podría reparar casi el ciento por ciento de los daños en
educación, salud, vivienda, trabajo y obras públicas en todas las zonas afectadas.

Sin embargo, las altas cifras que genera el retail están cuidadosamente repartidas. El
objetivo es claro: que sus utilidades sean percibidas en sólo algunas de sus sociedades. Prefieren
hacerlo en las más pequeñas, donde no hay muchos trabajadores que puedan ver los azules números

429
Entrevista a Patricia Silva realizada por las autoras de esta memoria, 30 de noviembre de 2009.
430
Marcela Ramos. “Retail en Chile. Breve historia de una industria y un fenómeno: el consumo”, Consejo
Asesor Presidencial Trabajo y Equidad, Santiago, noviembre de 2007.
431
De acuerdo los datos de sus memorias anuales, Falabella tuvo utilidades de 198.783 millones de pesos,
Paris de 96.341 millones de pesos y Ripley de 6.548 millones de pesos.
146
de estas compañías en su liquidación de sueldo. Trabajan todos bajo una marca, pero no son parte
de la misma empresa, ya que están contratados por más de cien compañías diferentes, en los casos
más críticos.

Esta sería la principal dificultad a la hora de regular la organización del retail. “El
problema para la fiscalización laboral y económica de las empresas es distinguir cuándo la división
de los negocios en varias empresas responde a la funcionalidad para operar (como en el caso de los
bancos) y cuándo se trata de obtener ventajas en relación con las obligaciones laborales, la
constitución de los sindicatos o el reparto de utilidades”432.

Por eso, a la hora de hablar no todos tienen representación. Según un informe publicado por
la Dirección del Trabajo en abril del 2009, “las tiendas hacen muchas exigencias para cumplir el
alto nivel de ventas que sus planes contemplan y los trabajadores tienen dificultades para defender
sus derechos o sus prácticas de trabajo”433.

A febrero de 2010, la fuerza laboral de Chile estaba compuesta por casi tres millones de
personas434; de ellos 801.251 están afiliados a algún sindicato435. Esto quiere decir que sólo un 11,9
por ciento de la población económicamente activa está representada en el ámbito laboral. Y en el
comercio las cifras bajan aún más. Un poco más de 156 mil personas están afiliadas a alguna de
estas organizaciones, donde hay más hombres que mujeres436.

De acuerdo a la Dirección del Trabajo, actualmente existen más de nueve mil sindicatos.
De esos, 1.612 pertenecen al comercio; la cifra representa sólo un octavo de los sindicalizados en
Chile. Sin embargo, el sólo hecho de formar un sindicato es complejo. Leandro Cortez, dirigente de
Ripley, comenta que “es por eso que tenemos una tasa de sindicalización muy baja. El 12 por ciento
a nivel nacional”437.

Según José Luis Ortega, presidente de la Confederación Nacional de Trabajadores del

Comercio y el Vestuario (Confecove), la carga política de algunos sindicatos, el estigma que genera

432
Thelma Gálvez, Helia Henríquez y Gabriela Morales. “Holdings y Tiendas: La trama que multiplica las
ventas y redobla el trabajo”. Cuaderno de Investigación nº 36, División de Estudios de la Dirección del
Trabajo, Santiago, 2009. Pág. 57.
433
Thelma Gálvez, Helia Henríquez y Gabriela Morales. “Holdings y Tiendas: La trama que multiplica las
ventas y redobla el trabajo”. Ya citado.
434
La fuerza de trabajo a febrero de 2010 es de 2.810.096 personas, según Instituto Nacional de Estadísticas.
435
Dirección del Trabajo. 2009. “Series Estadísticas, Capítulo I: Sindicalismo”. Dirección del Trabajo.
436
Ídem.
437
Entrevista a Leandro Cortez realizada por las autoras de esta memoria, 23 de marzo de 2010
147
dentro de las empresas y las prácticas antisindicales evitan que haya una mayor proliferación de
agrupaciones. Cortez tiene la misma percepción. “A los empleadores les cuesta asumir que el
sindicato es una organización legal que está para defender los derechos de los trabajadores y que
tiene que ser escuchada”, dice.

Aunque, para Ortega, el panorama ha mejorado mucho respecto a 20 años atrás y reconoce
que pese a los problemas que tiene el retail, lo más complejo es generar diálogo en las empresas
más chicas.

En muchos “retailers” pequeños del sector formar un sindicato era arriesgarse a perder el
empleo. Cortez afirma que así era en algunas tiendas hasta hace cinco años. “Hites, por ejemplo,
siempre se caracterizó por ser una empresa que cuando un grupo de trabajadores se organizaba para
formar un sindicato los despedían a todos”, comenta. Para él, todos esos elementos influyen en que
“los empresarios no reconozcan a los trabajadores, no dialoguen y eso se trasforma en denuncias y
en fiscalizaciones”.

Divide y vencerás

Uno de los principales conflictos que segrega a los trabajadores es la “atomización de

empresas”, como define la ex directora del Trabajo. Este fenómeno se ocasiona por el “multi Rut”.
Esta práctica es común en el retail y consiste en que cada una de las ya reconocidas marcas,
desprende más de cien sociedades anónimas en las que reparte a su voluntad a los trabajadores. Así
el porcentaje de empleados que está contratado directamente por la empresa es casi nulo. En el caso
de Cencosud los trabajadores pueden estar contratados por Paris Administradora Norte, Paris
Administradora Sur o por Eurofashion Ltda., entre otras438. Esta realidad que se repite en todas las
grandes tiendas.

“El retail tiene una estructura empresarial que desde su origen tuvo una fuerte fracturación
de razones sociales. Incluso, a principio de los años ‘90 cada sección de ventas de estas grandes
empresas representaba una razón social distinta”, explica Patricia Silva.

¿Cuál es el truco? A la hora de sindicalizarse las leyes exigen que sean empleados por una
misma compañía. Así los 19.574 trabajadores, que figuraban en las memorias de 2009 de Ripley,
deben organizarse en más de 50 sindicatos distintos porque están contratados por compañías

438
Cencosud. “Memoria Anual 2009”. Ya citado.
148
diferentes. Esta práctica que debilita la organización sindical y la posibilidad de exigir demandas
comunes.

“La multiplicidad de razones sociales en las que están organizadas produce un fuerte
impacto en las condiciones laborales de los trabajadores, especialmente en materia de derechos
colectivos”, afirma la ex directora del Trabajo, Patricia Silva.

La mayoría de los trabajadores del retail busca dar a conocer sus demandas en una
asamblea general, como la Confederación Nacional de Trabajadores del Comercio y el Vestuario
(Confecove). Sin embargo, a la hora de solucionar problemas cada barco va en su propia dirección,
comenta Ortega439. “Cada uno de nosotros tiene un proyecto sindical común, pero que no lo puede
ramificar. Por lo tanto, cada uno va a pelear su terruño”, dice.

Es por eso que a juicio de los mismos trabajadores, el egoísmo de cada uno y las ganas de
recibir un sueldo más grande truncan las posibilidades de emerger como una fuerza unida, aunque
hay empresas que han dado sus primeros pasos en pos de una mejor relación con sus empleados.

“En algunos casos las empresas se están organizando y retrotrayendo, empiezan a unificar
la razón social. Hay algunas que tomaron conciencia, pues han tenido un fuerte rechazo político y
social por su organización”, dice Patricia Silva. Para ella, “ha sido bueno el control y la presión
social”, pues hay retailers que han optado por agrupar sus sindicatos en zona norte, zona centro y
zona sur, para evitar roces y problemas con los trabajadores y llegar a un mejor diálogo.

Ortega coincide con el progreso que significa esta unificación. “Hoy se va creando todo un
esquema con un sindicato inter empresa que ha sido capaz de posicionarse como el único sindicato
de la compañía y puede terminar regulando el conjunto de locales de un país”, explica.

En Ripley también han pensado en esta solución. Cortez comenta que “hay más de 40
razones sociales y cada negociación colectiva, cuando existen, es totalmente distinta a la otra, en
una misma empresa”.

Por eso piensan formar una federación, para “tratar de unificar los beneficios, con una
posición única y darle a entender a la empresa que somos uno, más allá del nombre ficticio que
tengamos, la empresa es una sola. Cuando en la Bolsa se transan las acciones, no se hace de manera
separada”, comenta Cortez.

439
Entrevista a José Luis Ortega realizada por las autoras de esta memoria, 30 de noviembre de 2009.
149
 Tanto para los dirigentes y como para Patricia Silva queda mucho trabajo por hacer.
Aunque reconocen los grandes avances y la importancia que el mundo sindical ha cobrado sobre
todo en el área del comercio, reconocida como una de las más conflictivas y propulsora de la
mayoría de las regulaciones contra los abusos laborales. “El movimiento hoy día es un importante,
organizado y tiene procesos de negociaciones guiados por normas específicas”, comenta Silva.

Más de cien sociedades sin utilidades

Pero los multi Rut no sólo afectan a los sindicatos, también perjudican a los empleados de
forma individual y en desmedro de su trabajo, porque tienen calidad de subcontratados. Este
ejercicio que roza en el límite de lo legal tiene varios resquicios para evitar compartir las utilidades
de la empresa con los que realmente generan las ganancias del retail: los empleados.

“Estas empresas habitualmente juegan a organizar de tal forma su estructura que colocan
todo lo que es utilidad en una razón social y los recursos humanos en otra. Así en temas tan
relevantes como la gratificación, que tiene que ver con la participación de los trabajadores en las
utilidades, se ven muchas veces en cero o a ras. Porque finalmente, las empresas no reciben los
ingresos y tampoco los perciben legalmente en el RUT que tiene destinado para eso”, explica Silva.

Falabella, por ejemplo, registraba más de 130 sociedades en la Superintendencia de Valores

y Seguros. “El modelo Falabella basa su organización laboral en la separación explícita entre la
explotación y la administración del negocio. De este modo, la empresa tiene razones sociales para
contratar a sus trabajadores y trabajadoras y una razón social para vender comercialmente los
productos. Los trabajadores y trabajadoras hablan de una especie de subcontratación oculta dentro
de Falabella, en la medida que cada razón social vinculada a las distintas tiendas finalmente derivan
sus ventas a la razón social madre S.A.C.I. Falabella”440.

Esta organización les quita a los trabajadores opciones para reclamar, pues legalmente no
infringen la ley y no perciben utilidades, porque la empresa que los contrató no factura ningún tipo
de gratificación. Para Carlos Heller, director de S.A.C.I. Falabella este ejercicio es útil para “separar
aguas entre los dueños y las áreas de la empresa”. Aunque independiente de la segregación, “todo
sube, pues la plata siempre llega arriba”, explica. Así deja en evidencia cómo las utilidades de la
empresa sólo se reflejan en las dietas de sus directivos y no en el sueldo de los más de 70 mil
trabajadores que emplea anualmente.

Gonzalo Durán y Marcos Kremerman. “Estudios de Elaboración propia para la Superintendencia de

440

Valores y Seguros”. Superintendencia de Valores y Seguros, Santiago, junio, 2007.

150
 Ortega reclama por esta situación y dice que es inconcebible que una empresa de retail
funcione sin contratar de forma directa los recursos humanos básicos o mínimos. “Nosotros
decíamos: cómo es posible que supermercados Montserrat tenga una empresa externa que le
contrata las cajeras. Eso no puede ser viable, porque las cajeras forman parte del giro del negocio.
Por eso hoy día cada una de las cosas que forman parte del negocio, no pueden ser subcontratadas.
Pero hay una enormidad de empresas chiquititas que forman y son parte de un holding”, comenta.

Pero este truco tiene otras cosas a favor de los dueños. El objetivo de las empresas es
librarse de las capacitaciones, aparentemente “externas”, pero que en realidad no lo son, y los costos
adicionales que significa contratar gente directamente. Estas compañías asumen estos costos que
van desde cursos hasta la compra de los uniformes. Una gran máquina que se atomiza en un tejido
confuso de sociedades anónimas, donde es muy difícil dilucidar a quien pertenecen las ganancias.

Por eso, al mirar a los grandes del retail se puede ver que en el personal de Cencosud sólo
587 personas están contratadas por la matriz y más de 70 mil por filiales. La misma situación se
repite con Falabella quien tiene a un poco más de 600 personas en su matriz y a más de 45 mil en
sus filiales441.

Sueldos variables sin regulación

Otra de las quejas que plantean los trabajadores de las grandes tiendas es la libertad para
subir o bajar sueldos. A la hora de una crisis económica o baja en las ventas ellos son los primeros
afectados.

En Chile no existen estudios sobre los sueldos del retail, ni siquiera hay registros en la
Dirección del Trabajo. No están en la Superintendencia de Valores y Seguros (SVS) ni en las
memorias de las empresas. La periodista Francisca Skoknic, en la investigación “Los sueldos del
retail: el ‘boom’ que nunca existió” publicado en internet en el sitio Ciper, señala que “el único
papel es una encuesta de la DT, que data de 1997: el promedio salarial en las grandes tiendas era de
235.696 pesos de la época, pero a diferencia entre un trabajador y otro podía superar el 400 por
ciento. En la brecha está el misterio”442.

441
Thelma Gálvez, Helia Henríquez y Gabriela Morales. “Holdings y Tiendas: La trama que multiplica las
ventas y redobla el trabajo”. Ya citado.
442
Ciper. “Los sueldos del retail: el ‘boom’ que nunca existió”. Francisca Skoknic. Disponible en su sitio web
(www.ciperchile.cl). Consultado el 10 de enero de 2010.
151
 De acuerdo a los datos recopilados por Ciper, “la conclusión mayoritaria es que los salarios
han bajado a raíz de una compleja suma de factores y prácticas […] Así y todo, la baja en los
sueldos ha sido atenuada por la mayor demanda de los últimos años, que incide en mayores ventas
y- en teoría- en mejores comisiones para los vendedores”443. Aunque en cálculos simples se puede
ver el impacto que genera una pequeña disminución a cada uno de los trabajadores. Por ejemplo, si
Ripley le resta diez mil al sueldo de sus 19.574 trabajadores, ya tiene un ahorro de $195.740.000, es
decir, logran casi 200 millones de pesos de ahorro.

Una de las primeras disminuciones históricas de sueldo, identificadas en la investigación

fue en Falabella el año 1982. Eran tiempos críticos y Juan Cúneo solicitó a los empleados de
Ahumada permiso para recortar en un punto su comisión, para evitar que la empresa fuera vendida.
En ese entonces las comisiones oscilaban entre el 4% y el 5 por ciento de sus ventas (más del doble
que hoy). Los trabajadores accedieron con el compromiso de que se devolviera cuando la empresa
se recupera. Ocho años más tarde, el gigante verde estaba como nuevo, abría las puertas de Plaza
Vespucio, su primer mall, pero nunca les devolvieron ese nivel de comisión a los trabajadores444.

Sobre Ripley, Leandro Cortez comentó en el artículo de Ciper que “el recorte más radical se
produjo cuando la multitienda excluyó el IVA del cálculo de las comisiones. A pesar de ser un
beneficio poco habitual, Ripley solía incluirlo en sus contratos”, en 1999.

En Cencosud el cambio se dio un poco más tarde, en 2006. “Quienes tuvieron la fortuna de
ingresar a Paris Alto Las Condes antes de esa fecha, tenían un sueldo base de 32.500 pesos, pero los
que llegaron después empezaban recibiendo 16.500. En Paris Plaza Oeste el monto bajó de 28.700 a
16.500 pesos. Los bonos por colación disminuyeron de 23.300 a ocho mil pesos en el primer caso; y
de 14 mil a ocho mil en el segundo.

Pese a que no pueden existir cambios unilaterales en las condiciones de los contratos, para
estos gigantes, que alimentan el consumo, la operación es simple. Los trabajadores firman por un
sueldo base muy bajo, que en la mayoría ni siquiera alcanza el mínimo, y el resto se considera
comisión por ventas. Algo así como la letra chica al firmar contrato con una tienda por
departamento.

“La ley no restringe el peso de la comisión en el salario total y tampoco hay una práctica
consolidada que lo haga; el único monto es el ingreso mínimo que fija la ley. En el caso del

443
Ciper. “Los sueldos del retail: el boom que nunca existió”. Ya citado
444
Ídem.
152
comercio, este tema fue objeto de discusión pública durante el año 2007, al quedar a la vista la
vulnerabilidad de los trabajadores cuando la remuneración es tan incierta que no se cumple con el
objetivo de garantizar los medios mínimos de vida.”445

La batalla por la semana corrida

Según Ortega, al analizar las remuneraciones del sector comercio sólo el 37 por ciento de lo
que ganan es sueldo base y el 63 restante es una variable dad por la comisión. Esto significa que si
una persona percibe mensualmente un sueldo de 300 mil, apenas 111 mil son su sueldo base y 189
mil corresponden a las comisiones por ventas.

Por eso una de las iniciativas legales que se tomaron, como modificación al Código del
Trabajo, fue equiparar la remuneración base con el “sueldo ético”, para asegurar un mínimo
ingreso. Sin embargo, el derecho a remuneración por los días domingos y festivos fue la más
conflictiva. Esta es la Ley de Semana corrida y llegó para equilibrar el sueldo de los empleados del
retail recibiendo un pago por el séptimo día trabajado.

Antes de esta medida, el pago era sólo para los trabajadores asalariados por día y ahora
incorpora a los remunerados mensualmente y de forma variable, que incluyen las comisiones y
tratos. Durante su estudio en el Congreso, las empresas mostraron su desacuerdo. Para ellos, “la
ampliación de este beneficio podría significar, según sus cálculos, un aumento inmediato de entre
un diez y un veinte por ciento en las remuneraciones de sus trabajadores”446.

Y la operación no era barata, pero a juicio de los empleados era justa. “Gracias a un
extenso trabajo logramos que se hiciera ley este derecho que beneficia a una cantidad importante de
trabajadores. Las remuneraciones son algo que nos complica”, afirma Cortez.

Así se promulgó la medida con algunos cambios convenientes para los retailers. En
principio debía ser el pago correspondiente a la división de todas las remuneraciones variables por
los días efectivamente trabajados. Pero el acuerdo final consideró sólo el excedente de la suma del

445
Thelma Gálvez, Helia Henríquez y Gabriela Morales. “Holdings y Tiendas: La trama que multiplica las
ventas y redobla el trabajo”. Ya citado.
446
Biblioteca del Congreso Nacional. “Polémica Ley de la Semana Corrida a días de ser una realidad”.
Disponible en su sitio web (www.bcn.cl). Consultado el 3 de enero de 2010.
153
salario base al variable, reduciendo así entre un 25 a un 15 por ciento el incremento en las planillas
de sueldos para las empresas447.

Pese a esta modificación la recepción de las tiendas por departamento no fue la mejor.
“Cuando se promulgó la ley habían empleadores que no le pagaban a los vendedores sus comisiones
para no pagar semana corrida, o buscaban cualquier forma para eludir la ley”, comenta Cortez.

Los grandes del retail no tardaron en cambiar las reglas del juego. Las amenazas en el
campo laboral y las rebajas en los sueldos gatillaron protestas. Los trabajadores salían a las calles e
incluso pidieron un recurso de protección contra sus empleadores.

Sobre París, Cortez comentó que “se redujo el porcentaje de comisiones, o bien
trabajadores fueron cesados de sus funciones”. Jorge Fraimovich, presidente de la Federación de
Trabajadores de Paris comentó en una nota de La Nación, publicada el 6 de abril de 2009, que “la
empresa obligó a los empleados a firmar un anexo de contrato aceptando que se rebajaran las
comisiones entre un 20 y un 25 por ciento, lo que se traduce en 50 mil a 60 mil menos”448.

En la encrucijada muchos accedieron, Fraimovich explicó que “no podía imponer a los
trabajadores a no firmar ese cambio de contrato, pues es eso o quedarse sin empleo”449. Aunque,
quienes no lo hicieron se encontraron con la sorpresa de que también a ellos se les rebajó de forma
unilateral el porcentaje de las comisiones.

Paris respondió a los medios que “a raíz de la entrada en vigencia de la ley de semana
corrida, se regularizaron los contratos de los trabajadores, quedando todos en regla en marzo de
2009, sin rebajar ninguna comisión”450.

En el mismo reportaje, Leandro Cortez comenta que en Johnson’s los turnos se acortaron a
menos de cinco días y que en Falabella disminuyó la jornada laboral para abaratar costos451.

Héctor Martínez, presidente de la Federación de Trabajadores de Falabella, declaró a la

prensa en ese momento que al revisar con abogados las liquidaciones de sueldo, detectaron
reducciones de la jornada que mermaban sus salarios hasta en 40 mil pesos, aunque habían

447
Ley Nº 20.281. Disponible en el sitio de la Biblioteca del Congreso Nacional (www.bcn.cl). Consultado el
3 de enero de 2010.
448
La Nación. 6 de abril de 2009. “Trabajadores del retail presentarán recurso de protección por semana
corrida”. Carlos Alonso.
449
Ídem.
450
La Nación. “Trabajadores del retail presentarán recurso de protección por semana corrida”. Ya citado
451
Ídem.
154
acordado una rebaja promedio de 20 mil pesos. La empresa argumentó que esta era la única forma
de abaratar costos sin recurrir a los despidos masivos452.

Seis mil de sueldo base

Aunque uno de los casos más emblemáticos para evitar pérdidas por semana corrida fue
Ripley y sus contratos por seis mil pesos base, que podía alcanzar un máximo de $18 mil apenas,
dependiendo de la antigüedad de sus trabajadores. Pese a que sus ingresos el año anterior (2006)
fueron de $822 mil millones.

“Todo el mundo en el Congreso hablaba de los seis mil pesos. Ellos tenían contemplado
esto como sueldo base y todo el resto lo hacían por comisión. Y esto para qué, para no pagar
semana corrida, simplemente para eso. Porque la semana corrida, después de la modificación legal
se pagaba en los casos de los que tenían sueldos variables o comisiones asignadas. Entonces como
ellos tenían sueldo base no podían cobrar semana corrida”, comenta la ex directora del Trabajo.

Con el problema ya en el Parlamento se tomaron más medidas que impidieran realizar estas
prácticas. Gracias a estos avances legales hoy por lo menos se les aseguran los 165.000,
reconocidos como sueldo mínimo legal en Chile453. Pese a esto, Cortez declaró en su momento a la
prensa que la bullada Ley de la Semana Corrida “redujo de un 100 a un 50 por ciento el pago de las
remuneraciones”454

A la hora de firmar contrato, la compañía les promete unos 150 mil pesos adicionales, pero
esa suma le será reconocida como comisiones. Esto significa que si bajan las ventas lo acordado
puede disminuir súbitamente, aunque haya sido parte del trato inicial con los empleadores del retail.
Según una realizada por la Dirección el Trabajo, los sueldos de estas empresas en algunos casos
partían en seis mil pesos o diez mil mil como base y sólo después de seis años en algunas podía
elevarse a 109.519 pesos455.

“Nos hicieron unos ajustes, unos juegos y finalmente los trabajadores igual ganan menos
plata que ayer, porque si bien es cierto parten con una base igual que el resto, las comisiones las

452
Ídem.
453
Cifra en abril de 2010, según la Dirección del Trabajo. Disponible en su sitio web (www.dt.gob.cl).
Consultado el 25 de abril de 2010.
454
Carlos Alonso. “Trabajadores del retail presentarán recurso de protección por semana corrida”. Ya
citado.
455
Thelma Gálvez, Helia Henríquez y Gabriela Morales. “Holdings y Tiendas: La trama que multiplica las
ventas y redobla el trabajo”. Ya citado.
155
achicaron. Hoy un trabajador comisionista gana de 300 mil a 350 mil, cuando antes se hablaba de
600, 700 y hasta 800 mil pesos. Eso dejó de ser hace mucho rato”, afirma el representante de
Confecove, José Luis Ortega

“Ellos mismos se han dado cuenta que su política ha sido errónea. Es ilógico no dar
comisiones, porque no se motiva a los trabajadores. Algunos han optado por dar comisiones más
bajas para poder amortizar el incremento que genera”, explica Cortez.

Sin embargo, no todos ganan igual. Pese a las diferencias entre las empresas, el sesgo más
marcado es entre los departamentos. “Los que tienen mejores remuneraciones son los llamados
‘departamentos duros’, por ejemplo, computación, línea blanca, electrónica. Esos pueden ganar un
promedio de 500 mil a 600 mil o más dependiendo del trabajador y de los productos que están a la
venta […] Pero la mayoría de los empleados que trabaja en los departamentos blandos como
vestuario y calzado, reciben un promedio de 150 mil, entonces es bastante la diferencia”, afirma el
dirigente sindical de Ripley.

Así, con los cambios legislativos y el complejo sistema de organización de los retailers, los
dirigentes sindicales reconocen que “ni el vendedor sabe cuánto vendió. El problema es saber qué y
cuánto vendió y cuánto le pagan por cada producto vendido. Nada de esto está totalmente claro, el
registro es dudoso, el vendedor no recibe documento o sistema de registro. Todo es muy
desordenado. La empresa señala que es información reservada y privada, que corresponde a la
política de seguridad de las ventas”456.

Más de 600 tipos de horarios

No sólo los sueldos base, las comisiones y lo que, en definitiva, ganan los trabajadores es
diferente, incluso dentro de una misma tienda, los horarios también presentan muchas variaciones.
Patricia Silva reconoce que una de las cosas más difíciles de constatar es cuánto trabaja una persona
en relación a lo que la ley permite como máximo.

“La Dirección del Trabajo debe preocuparse de que los 40 trabajadores que están en un
local no excedan, al momento de hacer la contabilidad general, las 45 horas semanales, ni las 8
horas diarias y que no hagan más de dos horas extraordinarias por día. Entonces ellos (los retailers)
juegan. Como tienen casi 600 tipos de turnos, arman una malla que les permite no vulnerar

456
Thelma Gálvez, Helia Henríquez y Gabriela Morales. “Holdings y Tiendas: La trama que multiplica las
ventas y redobla el trabajo”. Ya citado.
156
formalmente las disposiciones, pero que dificulta todo. Con ese gran abanico de alternativas de
turno la verdad es que la cosa se complica, incluso en el proceso de fiscalización”.

Este malabarismo de horarios se puede ver hoy en los locales, con empleados que
actualmente trabajan para el retail chileno. Vanesa le pidió a su amiga Nicole hacer su turno del día
sábado si ella la reemplazaba el día lunes. El único problema es que si Nicole accede, Vanesa
cumplirá más de 60 horas semanales, lo que es una práctica ilegal de acuerdo a la ley nº 19.759. Su
jefa Macarena les dice que pueden hacerlo, pero que no marquen en los libros de registro, para que
los inspectores no se den cuenta de esto cuando revisen los libros.

Este ejercicio es el que comúnmente se hace en las empresas del retail: cambios ilegales,
pactados entre trabajadores donde el único testigo es un jefe supervisor. Sin embargo, las empresas
también se aprovechan de ello. Para Ortega, el exceso de horas que se trabaja en el retail también se
alimenta de la ambición de algunos empleados que cuando les ofrecen hacer más de diez días
trabajados seguidos acceden por la plata.

“Por individualismo, el trabajador también es responsable, porque su séptimo día, en vez

de quedarse en la casa, al ver que se genera su mayor venta va al trabajo, no marca registro y eso es
un tema muy permisivo en las empresas. Porque también tiene que ver con la generación de
comisión”, afirma.

Dos domingos al mes

Pero los horarios del retail tienen una principal víctima: la familia. Y es que los horarios de
las grandes tiendas también ponen en juego los feriados, festividades y las famosas enemigas de la
Dirección del Trabajo, las ventas nocturnas. Un ejercicio muy utilizado para incrementar las
ventas. Según Silva, en estas fechas los retailers hacen maromas con los horarios para que a la hora
de contar cuánto trabajaron, milagrosamente nadie haya trabajado demás.

En sus inicios los retailers aplicaban el “sábado inglés”, un horario hasta medio día, y el
domingo todo el comercio cerraba. Pero hacia fines de los ’80 la situación cambió. El objetivo era
mantener las puertas abiertas, al costo que fuese necesario. Y ante la necesidad de un ingreso, los
trabajadores se olvidaron de las tardes dominicales en familia. Los domingos dejaron de ser libres y
sólo tras años de luchas recién en los ’90 lograron tener uno libre al mes. Por eso, cuando
Confecove consiguió los dos domingos libres al mes fue una de las batallas más memorables para
los empleados.

157
 Para ellos, el problema era que el tiempo con la familia e incluso la libertad de credo se
habían olvidado con estas exigencias. “Como le dijimos al ministro José Antonio Viera Gallo, la
libertad de credo en Chile no existe para los trabajadores del comercio. Porque mientras los
propietarios y los dueños de los distintos establecimientos pueden estar en misa el día domingo, a la
hora que quieran, los trabajadores del comercio no”, comenta Ortega.

Tras años de lucha, se consolidó una de las más grandes victorias de los empleados que
trabajan para las tiendas por departamento: garantizar dos domingos libres al mes. Para Patricia
Silva esto es complejo, porque es un trabajo exento de descanso los domingos y feriados, salvo
cuatro festividades al año: 1 de enero, 1 de mayo, 18 de septiembre y 25 de diciembre, que
garantizan un cierre total e irrenunciable.

Para Silva, finalmente los horarios del retail, lo que hicieron fue reconfigurar las
costumbres de las ciudadanos y transformarlos paulatinamente en habitantes de una sociedad de
consumo.

Sobre las ventas nocturnas la pelea también fue ardua. Silva comenta que había turnos hasta
medianoche y el problema era que quien salía a las 12 para las festividades llegaba después de las
celebraciones a su casa. Esta situación, de acuerdo a estudios de la Dirección del Trabajo, se ha
evidenciado en el retail, supermercados e incluso en las farmacias.

“El tiempo prolongado de la empresa no significa, pues, jornadas compactas para cada
trabajador, sino el desarrollo de distintas prácticas que utilizan la mayor libertad para distribuir el
tiempo de trabajo”457, explica el informe de la Dirección del Trabajo. Donde además se señala la
mayor facilidad para establecer o cancelar horas extraordinarias, según la afluencia de público, lo
que a su vez “aumentan las infracciones a la ley en materia de jornada laboral”458.

Un castigo que no duele

Sin embargo a la hora de sancionar al retail son muy pocas las consecuencias que sufren
estas empresas. La Dirección del Trabajo no tiene mayores atribuciones para cerrar locales de estas
empresas. Por eso a la hora de cobrar multas, que sería el mayor castigo, los retailers “son capaces
de pagar todas esas faltas”, explica Silva.

457
Thelma Gálvez, Helia Henríquez y Gabriela Morales. “Holdings y Tiendas: La trama que multiplica las
ventas y redobla el trabajo”. Ya citado.
458
Ídem.
158
 Actualmente, la Dirección del Trabajo tiene como misión fundamental fiscalizar a las
compañías. Para ello analiza los antecedentes que se le entregan, establece correlatos de las
demandas que reciben, emite un informe y luego va a tribunales. Esto principalmente como una
pesquisa a los que infringen la ley laboral y es altamente demandada. Sólo en 2009, la página web
de la entidad recibió cinco millones de visitas que, generalmente, son para notificar cartas de aviso
por despido, certificados de incumplimiento de obligaciones y antecedentes laborales459.

En el retail el registro de sanciones es significativo. Sólo entre 2006 y 2007 las tiendas por
departamento sumaron 3.822 sanciones de la DT. Las tres principales concentraron casi un tercio de
los castigos, que sumaron 1.128 en total por un monto de 1.452.859.210 pesos.

Para bajar la alta tasa de incumplimientos se encarecieron las multas. Antes, de acuerdo a la
ley de los malls, a la empresa le costaba 1.800.000 pesos, por no respetar los horarios del retail.
Esto es apenas un dos por ciento de lo que perciben diariamente los gigantes del retail. Ortega,
trabajador de Sodimac, comentaba que diariamente se venden 80 millones de pesos, entonces
“prefieren pagar el 1.800.000 pesos y seguir trabajado no más”, dice.

En Chile la legislación laboral fija multas de 1 a 65 UTM, esto es entre 35 mil y 2.275.000
pesos, en promedio460. Aunque durante el último período de Patricia Silva la Dirección del Trabajo
consiguió que el legislador multe por trabajador y no por infracción general de la empresa. Así si en
Paris infringen la ley, deberán pagar hasta dos millones de pesos por cada uno de sus 37 mil
trabajadores, lo que implica para ella un gasto de 74 mil millones.

Ortega comenta que este tipo de medida se tomó también la hora de respectar el cierre en
feriados irrenunciables, medida que se fijó en septiembre de 2007. Así los que tienen de uno a 50
trabajadores pagan 50 UTM ($175 mil), los de 50 a 200 empleados reciben multas por 10 UTM
($350 mil) y los que tienen a su cargo más de 200 empleados deben cancelar ($700 mil), cifras
promedio por cada trabajador.

El presidente de Confecove nota los cambios y dice que tras la aplicación de la ley los
retailer “han sido sumamente cuidadosos y a la fecha no hay empresas que la hayan quebrantado.
Fue una obligación (para las grandes tiendas) amoldarse a la ley, porque evadir el sistema es caro y
los ingresos no se más que los egresos”, comenta Ortega.

459
Carlos Alonso. “Trabajadores del retail presentarán recurso de protección por semana corrida”. Ya
citado.
460
Valor de la Unidad Tributaria Mensual (U.T.M.) a abril de 2010.
159
 Pero a juicio de Silva, todavía queda trabajo por hacer. Uno de los proyectos que no se
alcanzaron a concretar antes del término del gobierno de Michelle Bachelet fue una fiscalía laboral,
que modere los derechos en prácticas antisindicales, protegiendo los derechos de los trabajadores.
“La Dirección del Trabajo actúa dentro de sus facultades, pero aún así son limitadas”, dice la ex
directora.

Sin salas cunas

Pero el género también provoca complicaciones en el retail. Un sector caracterizado por un

alto porcentaje de mujeres, sobre todo en el puesto de cajeras y vendedoras. Ortega comenta que “el
mundo de la mujer representa un 40,4 por ciento del total de contratados.

Sin embargo, ser mujer ha sido causa de conflictos, nuevas leyes y más regulaciones.
Ortega comenta que sólo en la división de mejoramiento del hogar de S.A.C.I. Falabella, Sodimac,
hay entre 25 y 30 partos mensuales. Las más afectadas por este fenómeno son las cajeras. Por ello el
presidente de Confecove comenta que no hay explicación para esto, “no sé si el problema son las
sillas o qué”, dice entre risas.

Pero tras el nacimiento, la crianza de un hijo resulta incompatible con los horarios de las
grandes tiendas. Para mejorar esto se estableció el derecho a alimentar, pues para que una madre
pueda dar leche materna a su hijo, lo necesita cerca. Por ello nació la ley de las 20 mujeres con
sala cuna.

Si la tienda tiene a 19 mujeres no es requisito tener una guardería y ahí se produce el

problema. “Todos los estudios indican que sobre el 70 por ciento de las empresas en Chile contratan
menos de 20 mujeres”, comenta Patricia Silva. Para ella, la reacción de las compañías es obvia,
pues nadie quiere gastar de más.

Antes la legislación sólo le otorgaba el derecho a alimentar sólo a las mujeres que contaban
con guardería en el trabajo. Pero ahora la ley se separó y actualmente, todas las mujeres tienen
derecho a alimentar a su guagua. Aunque se han visto, por parte de la DT, graves incumplimientos
en esta materia.

Sólo para que los malls cumplan con esta disposición, se generó una ley que obliga tanto a
tiendas chicas como grandes a financiar una sala cuna para todas las mujeres que trabajan dentro del
centro comercial. Aunque en los locales que están fuera de los centros comerciales, el fenómeno del
19 se mantiene.
160
 Y mientras mayor sea el hijo menores beneficios se tienen. Cortez comenta que una de las
razones de deserción del empleo en las mujeres es el no tener quien cuide de los niños después de
los dos años. “Hay que estar hablando con el gerente para llegar a un acuerdo a ver si le paga algo,
si la puede despedir con alguna indemnización”, explica el dirigente de Ripley.

Otro de los problemas que atañe al retail es la igualdad de remuneración. Aunque para
Ortega, “esto es una injusticia, porque no es un tema de ‘poto’ y ‘teta’”, dice. Para el dirigente
sindical la mujer debe ganarse este sueldo. A su juicio, el país es machista a causa de las exigencias
del género femenino, que esperan retribuciones sólo por su condición de mujer.

Pese a la radical opinión del líder de Confecove, también tiene sueños y metas. En el living
de la Confederación, ubicado en la calle República, Ortega comenta que tiene muchas aspiraciones
para mejorar la realidad de las mujeres y de la familia que trabaja en el retail. Al dirigente sindical
le gustaría tener salitas con psicopedagogas, psicólogas y orientadoras que trabajen con los niños
después de los dos años, pero esas metas que todavía no llegan a puerto.

La DT que Piñera quiere

El cambio literalmente llegó a la Dirección del Trabajo tras el 11 de marzo de 2010. Un día
de remezones tanto en el suelo chileno, con una de las réplicas más fuertes que se vivió desde el
terremoto del 27 de febrero; y en el Congreso, por el cambio de mando que dio paso al primer
gobierno de derecha electo democráticamente después de la dictadura.

Para el mundo sindical este cambio era negativo, principalmente por las intenciones que
Sebastián Piñera, actual Presidente de Chile, presentaba en su programa de gobierno previo a las
elecciones. En ella proponía una “Dirección del Trabajo Autónoma, con directivos elegidos por la
Alta Dirección Pública”461. Para el representante de la Coalición por el Cambio, la Dirección no era
eficiente y lo hizo notar en los debates presidenciales.

La ex directora, Patricia Silva, comentó en su momento que “es obvio que sea así, pues las
críticas provienen de un empresario y nuestra principal función es velar para que ellos cumplan con

Coalición por el Cambio. “Programa de Gobierno para el Cambio, el Futuro y la Esperanza. Chile 2010-
461

2014”. Sebastián Piñera.

161
la normativa laboral garantizando condiciones de un trabajo decente para los miles de trabajadores
que representan a la clase media de Chile”462.

Para Silva esto mantiene dos visiones completamente distintas sobre la DT. Una es la de
aumentar su poder fiscalizador y sus facultades y la otra es “que hay que hacerla como de alta
dirección, entonces hay que eliminar la fiscalización, sanciones de las multas, hay que eliminar todo
eso. Esa es la visión de la mente empresarial que se traspasa al candidato”.

Los más preocupados son los dirigentes sindicales. Con una postura crítica, evalúan
negativamente el programa que propone Piñera. “Nos inquieta mucho, porque muchas de sus
propuestas perjudican al trabajador en vez de beneficiarlo”, dice Cortez.

Para los sindicalistas las reformas laborales no están presenten. “Es seguir adelante con lo
mismo que hizo su hermano, José Piñera, en 1979. El Plan Laboral sigue para él sin cambios, ni en
un punto ni en una coma”, replica Ortega. Y es que entre los cambios que el presidente electo
proponía estaba la eliminación de la indemnización por años de servicio, determinar el ingreso
mínimo por parámetros económicos y técnicos, dejando de lado la participación de la Central
Unitaria de Trabajadores en la fijación.

Además, pretende cambiar el aumento del sueldo base de acuerdo al ingreso mínimo ético
y mayor flexibilidad, un término ambiguo que abarca temas tan trascendentales como los horarios.
“Nos preocupa que se pretenda flexibilizar aún más todavía el trabajo, para nosotros ya es
demasiado flexible”, comenta Cortez.

La nueva ministra Camila Merino no se mostró a favor de la afiliación automática de los

trabajadores a los sindicatos, propuesta por los grandes conglomerados. “Si este gobierno va a
impulsar políticas todo lo contrario de incentivar ocasiones para que los trabajadores se puedan
organizar y negociar colectivamente, nos preocupa y esto puede generar movilizaciones con mayor
coordinación y eso va a provocar paros y tremendas cosas”, explica el dirigente de Ripley.

462
Carlos Alonso. “Trabajadores del retail presentarán recurso de protección por semana corrida”. Ya
citado.
162
 Capítulo 8

Gigantes que no dan tregua

El impacto del retail es tal, que incluso terminó como vencedor de una de las batallas más
duras desde que comenzó lo que los sociólogos llaman la sociedad del consumo. En 2009, mientras
los empresarios guardaban sus arcas e incluso algunos muy preocupados compraban oro, para evitar
la devaluación del dólar, el retail invadía con publicidad.

La caída de Lehmman Brothers, cuarto banco de inversión más importante en Estados

Unidos, el 14 de agosto de 2008463, desató una crisis económica comparable al jueves negro que
vivió el mismo país en 1929. El problema fue el consumo, la gente pidió más créditos de los que
pudo pagar, quedaron morosos y la compañía quebró.

Pero el impacto repercutió en todo el globo, pronto en Chile y el mundo el consumo bajó.
La gente comenzó a perder su empleo y las economías parecían estancarse. En el país el Índice de
Precios del Consumidor (IPC) en enero de 2009 ya estaba en menos 0,8 por ciento, según datos del
Instituto Nacional de Estadísticas (INE). Mientras el Índice de ventas de comercio al por menor,
que en diciembre de 2008 tenía un nivel de 171,3, en enero de 2009- cuando la crisis se hizo sentir
en el país cayó un 25,4 por ciento y no recuperó ese nivel hasta un año después, en diciembre de
2009, según datos del INE.

Los empresarios del retail le dijeron a sus trabajadores que cuidaran el empleo, lo que a su
vez significó no protestar en contra de sus políticas ni exigir cosas en “tiempos malos”, apoyados
por la Cámara de Comercio de Santiago. “Pedimos que cuiden sus puestos de trabajo,
desentendiéndose de las aventuras a los que llaman quienes hacen profesión de las movilizaciones
ilegales”, dijo Peter Hill, presidente de la entidad, en octubre de 2008464. Pese a que las
consecuencias de la crisis no se notaron hasta diciembre de ese año.

Fue un momento en el que todos temían por sus puestos y nadie se quería arriesgar. “Decían
que cómo era posible que el Gobierno y los trabajadores presionaran por una ley que iba a
incrementar las rentas, cuando en el país existía una alta tasa de desempleo. Pero cuando hay altos

463
El País. 15 de septiembre de 2008. “Lehmann Brothers se declara en bancarrota”. Sin autor.
464
Diario Electrónico de Cooperativa. 15 de octubre de 2008. “Empresarios del retail llamaron a
trabajadores a cuidar su empleo”. Disponible en su sitio web (www.cooperativa.cl). Consultado el 10 de
mayo de 2009.
163
índices de empleo tampoco vienen los ajustes. Siempre somos postergados, siempre el empleador
va a tener pretextos para no aumentar las remuneraciones y no mejorar las condiciones de trabajo”,
explica Leandro Cortes, dirigente sindical de Ripley.

Pero el alarmante escenario que preveían los empresarios del retail no fue tan dramático.
De hecho, durante 2008 y 2009 continuaron percibiendo dietas multimillonarias y cifras positivas
en sus ingresos consolidados. Las bajas fueron muy pocas465. La prensa no decía lo mismo,
hablaban de bajas históricas, efectos de la crisis en Chile y cuánto tiempo tardaría en llegar la
recuperación, realidades que a ojo de los expertos fueron una exageración, pues a Chile “la crisis le
pasó por el lado”, comenta Hugo Fazio466.

A nivel de crecimiento, uno de los efectos de la crisis fue la transformación en la conducta

del consumidor, que pasó a adquirir hábitos de compras más moderados. Esto impidió que el sector
se reactivara con la rapidez que se esperaba, pero de todas formas los retailers igual fueron
beneficiados. Los chilenos no dejaron de comprar las cosas usuales, sino que buscaron precios más
económicos. Por ello el mercado de las marcas propias fue el más privilegiado, un rubro que
dominan los retailers desde hace varios años467.

Y aunque a crisis congeló durante un tiempo los niveles de venta, en especial de los bienes
durables, dio paso a un consumidor más responsable - que según describe el Informe de Retail 2010
elaborado por la revista Capital - es más informado, busca la calidad y el precio, vitrinea a través de
la web y utiliza las redes sociales como antecedentes a la hora de tomar decisiones de compra. Con
esto las empresas también se aseguraron de sacar de sus carteras a clientes que acostumbraban a
comprar compulsivamente y a mantener mayores niveles de morosidad.

Sin embargo, la crisis también tuvo un símbolo en Chile, el edificio Costanera Center. Horst
Paulmann debió congelar su tan anhelado proyecto y no logró reanudarlo hasta fines de 2009. La
magna construcción, catalogada por la ex mandataria Michelle Bachelet y el actual Presidente
Sebastián Piñera como símbolo del desarrollo del país, estaba paralizada. Muchos constructores
fueron despedidos del proyecto y en la avenida Andrés Bello todos veían como se cubría con mallas
el ambicioso proyecto.

465
Según datos de las memorias anuales de Cencosud, Ripley y Falabella durante 2008 y 2009.
466
Entrevista a Hugo Fazio realizada por las autoras de esta memoria, 24 de noviembre de 2009.
467
La Tercera. 29 de abril de 2009. “Retail aún no percibe signos de reactivación”. Sin autor.
164
 La historia no fue tan dramática para todos. Pese a que “el desarrollo de Chile” estaba
congelado, Falabella siguió su rumbo normal. Los Heller Solari, junto a Senerman, enaltaron el
pecho cuando vieron que su Titanium seguiría en proceso, mientras el megaproyecto de Cencosud
quedaría en el congelador.

Aunque el ganador por goleada, entre las tres grandes de las multitiendas, fue Álvaro Saieh
Bendeck, que ese mismo año entró a Ripley, mientras Marcelo Calderón intentaba rescatar
Johnson´s. En 2009, cuando todos se escondían, el dueño de Copesa compró Unimarc y un 20 por
ciento de la empresa de los Calderón, creando el tercer retail integrado del país, después de
Falabella y Cencosud. Su aguerrida conducta incluso le valió la condecoración de sus pares en el
Icare y del Colegio de Ingenieros. “Es un ejemplo de saber aprovechar la situación de las empresas
menores”, dijo Hugo Fazio468.

De la derecha, las ventas y los consumidores

Para 2010 la crisis ya estaba superada. Sin embargo, el 27 de febrero de ese año tenía un
remezón para Chile. Un terremoto de 8,8 grados, en escala de Richter, destruyó casas, industrias y
vidas en todo el país. Fue el momento en que los grandes del retail y otras compañías dieron su
apoyo y mostraron una cara nunca antes vista.

Horst Paulmann contó sus inicios como cajero de una tienda, mientras los Angelini hacían
presencia en las 27 horas ininterrumpidas de “Chile ayuda Chile”, para donar 1.500 millones de
pesos a nombre de su familia. El programa conducido por Mario Kreutzberger, que seguía la misma
línea de la Teletón, abrió el corazón de todos los ciudadanos y las billeteras de los empresarios469.

Fue una ocasión histórica, pues nunca se había mostrado en ese ámbito a quienes acaparan
las portadas económicas de los matutinos en Chile. Pero no todos se abrieron. Saieh, a su estilo, no
reveló sus emociones y prefirió publicar su donación a página completa en La Tercera.

Pero antes del terremoto La Moneda había tenido su propio remezón. Después de 20 años
con gobiernos democráticos de la Concertación, Sebastián Piñera fue electo Presidente de Chile.
Para muchos, el éxito que tuvo el empresario se explica por el cambio de mentalidad que se
manifestó en los chilenos gracias al consumo y las aspiraciones. “La derecha logró comunicarse
con los votantes y averiguaron bien cuáles eran sus demandas y necesidades. La Concertación fue

468
Entrevista a Hugo Fazio realizada por las autoras de esta memoria, 24 de noviembre de 2009
469
El Mercurio. 13 de abril de 2010. “Arauco instala dos plantas para construir 10 mil casas de emergencia
en Maule y Biobío”. Fernando Vial y Claudia Ramírez.
165
incapaz de hacer lo mismo”, explica el doctor en políticas públicas de la Universidad de Princeton,
Gregory Elacqua470.

En la votación de 2009 se cruzaron los negocios con la política, pero no por los múltiples
directorios a los que pertenecía Piñera, sino por la forma en que la sociedad chilena se ha
desarrollado. El historiador Gabriel Salazar explica que “antes la gente luchaba por el cambio
social, la política, la justicia, la igualdad. Ahí importaba menos el consumo. Pero como esta es una
sociedad mercantil, todo se transforma en algo que se puede comprar: la educación, la salud. Todo
es comprable”, dice.

El economista de la Universidad de Chile, Pedro Hidalgo, coincide y afirma que al igual

que Piñera, la fortaleza de estos negocios es que están “orientados al consumidor y han sido capaces
de proveer una oferta que el cliente valora y que está dispuesto a comprar, he ahí su éxito y
permanencia”.

Esto fue lo que el candidato de Renovación Nacional logró captar y el ex Presidente Frei
no. “La clase media vive inmersa en el mercado, trabaja en el sector privado y manda a sus hijos a
colegios particulares o subvencionados. El mensaje de la campaña de Frei no lograba conectar con
ellos”, comenta Elacqua.

El académico de Expansiva UDP afirma que “la elite política (de Concertación) no tiene la
capacidad de entender a la nueva clase media y los cambios de ambientes. En 1990 eran una clase
aspiracional y tenían un nivel socioeconómico bajo, pero hoy son consumidores activos. Tienden a
ser optimistas con el futuro, aunque tienen cierta precariedad”, explica.

Sin embargo, para otros el triunfo de la derecha se debe a la ignorancia y sueños de los más
pobres. “Hay trabajadores que ganan 200 mil pesos y menos a veces, pero aún así creen que son de
clase media y votan por la derecha. Los han hecho creer que son de clase media y es complejo,
porque ven en esos partidos un salvador a sus necesidades. Pero van a tener que trabajar siempre”,
comenta José Luis Ortega, presidente de la Confederación Nacional de Trabajadores del Comercio
y el Vestuario (Confecove471).

El cambio de Gobierno afectó fuertemente al mundo sindical y las propuestas que se

entregaron en este ámbito no fueron bien evaluadas por los empleados. “Nosotros fuimos muy

470
Entrevista a Gregory Elaqcua realizada por las autoras de esta memoria, 25 de marzo de 2010.
471
Entrevista a José Luis Ortega realizada por las autoras de esta memoria, 30 de noviembre 2009
166
críticos con el programa de gobierno en el área laboral del Presidente. Y la verdad es que nos
preocupa mucho, porque la gran mayoría de sus proyectos perjudican al trabajador en vez de
beneficiarlo”, dice Leandro Cortez472, de Ripley.

Sin embargo, los dirigentes sindicales del retail reconocen que durante la campaña
presidencial de 2009 no hubo ningún candidato que respondiera a sus demandas. “Encontramos un
Eduardo Frei que habla de un nuevo código del trabajo, pero sin propuestas claras. También un
Sebastián Piñera que habla de mayor facultad de contratación y mano de obra, pero no considera las
reformas laborales. Y Marco Enríquez-Ominami es una aventura, ha disparado contra todo el
mundo y criticado a la Concertación, pero fue parte de ella hasta julio”, comenta el presidente de
Confecove.

Y el impacto no es menor. Debido a la magnitud del retail en el país son muchos los
trabajadores que están en juego. Patricia Silva, ex Directora del Trabajo, dice que “el retail es un
sector económico muy importante, especialmente en contratación de trabajadores. Es un sector
emergente, creciente y altamente competitivo, que llegó para quedarse”473.

Para la ex autoridad laboral, lo más complejo a la hora de velar por los derechos de los
trabajadores es lidiar, precisamente, con este dinamismo: “Les mandan cambios de horarios por
correo electrónico: Mañana hay tal cosa, si quieres vienes o te vas. Así de claro. Entonces esto
genera una cultura de aceptación, porque puede llegar controlar como tú quieras a cientos y miles
trabajadores”, explica.

Uno de los principales temores hoy es quien velará por respetar sus derechos y ayudarlos, si
el primer golpe de Piñera fue poner en la Dirección del Trabajo a María Cecilia Sánchez, quien
participó en Patria y Libertad, un grupo nacionalista que nace en oposición a Salvador Allende y
que es acusado por varios casos de violación a los derechos humanos.

Sin embargo, los trabajadores no serían los únicos afectados con las futuras decisiones y
sobre todo con la importancia del retail en Chile. Pese a que el consumo sería el fuerte que potenció
tanto a Piñera como a los retailers, Hernán Calderón, asegura que no por eso es un sistema que
realmente beneficie a los ciudadanos. Si bien el consumo es un éxito, Calderón explica que “todo lo
que se hace dentro del retail va enfocado hacia la consolidación del consumismo a través del

472
Entrevista a Leandro Cortez realizada por las autoras de esta memoria, 23 de marzo de 2010
473
Entrevista a Patricia Silva realizada por las autoras de esta memoria, 6 de noviembre de 2009.
167
marketing y la publicidad. Las empresas hacen estudios sobre nuestros hábitos y rentas. Estamos en
desventaja, porque yo no conozco a la empresa, pero ésta sí me conoce a mí”, concluye.

A toda máquina

Pero las condiciones que mantienen viva a esta industria permanecen inalterables y la
expansión y conquista de otros mercados se vislumbra inevitable, aumentando cada vez más las
millonarias arcas de los grupos que controlan estas empresas.

Latinoamérica se ve como el escenario ideal para esto. Según los analistas, muchos de los
países de la región están experimentado ahora las condiciones económicas que se dieron en el Chile
de los ´90: crecimiento de los sectores medios y mayor acceso a las facilidades crediticias.

Las empresas de retail chilenas están tan consolidadas que, incluso, no dan pie para que
otros agentes como firmas transnacionales entren al juego. Prueba de ello es que el mega operador
del comercio minorista estadounidense, Wal-Mart, no pudo comenzar a operar directamente en el
país y debió asociarse con una compañía nacional, mientras Carrefour, el gigante del retail francés,
duró unos pocos años y finalmente se retiró vendiendo sus locales a la firma nacional D&S. Como
en muchos otros aspectos de la economía chilena, el mercado tiende a concentrarse y el control y,
por consiguiente, las ganancias de estas compañías quedan en muy pocas manos.

De hecho, según las cifras de la Cámara de Comercio de Santiago estos grandes holdings
corresponden apenas al dos por ciento del mercado, sin embargo, acaparan más del 50 por ciento de
las ventas. El 98 por ciento restante corresponde a almacenes, tiendas y ferreterías que, claramente,
compiten en distintas condiciones.

En este sentido, el investigador del Centro de Estudios del Retail de la Universidad de

Chile, Máximo Bosch comentó al diario Estrategia que “cuando un retail pyme se enfrenta a uno
grande, la competencia es totalmente dispareja. La razón es que los grandes tienen acceso a
tecnologías de gestión que pueden significar reducir los costos operacionales en porcentajes tan
significativos como todo el margen de comercialización. Los retailers grandes tienen mayor poder
negociador que los chicos, entonces el crédito (las facilidades de pago) no tiene las mismas
condiciones para uno y otros”474.

474
Diario Estrategia. 19 de agosto de 2010. ¿Cómo sobreviven las pymes del comercio? Sin autor.
168
 Este poder de negociación también se ve reflejado en la relación con los proveedores, que
se tienen que acomodar a las condiciones que imponen las cadenas a la hora de tranzar los precios
de los productos que se comercializan.

En esa línea, los analistas apuestan a que en el futuro la tendencia seguirá hacia los
denominados grupos de “megaretail” o retail integrado que incluye a los hipermercados,
multitiendas, ventas al detalle en especialidad, centros comerciales y bancos.

Pero el éxito económico de los grandes grupos del retail se traduce también en una
profunda influencia social y en la progresiva entrada a otros importantes rubros de la industria
chilena. Durante 2010, el holding Bethia ligado a Falabella luchó codo a codo con Time Warner,
una de las mayores empresas de telecomunicaciones para quedarse con Chilevisión, que era
propiedad del Presidente Sebastián Piñera.

Asimismo, la presencia e influencia del máximo ejecutivo de Cencosud, Horst Paulmann,

no sólo se siente en Chile, sino también en otros países donde funciona su empresa como Perú. El
18 de Julio de 2010 la cadena del elefante organizó el Corso, un carnaval que supermercados Wong
– compañía absorbida por Cencosud en 2007 – llevó a cabo durante 23 años. A este evento
asistieron más de cien mil personas, lo que obligó a cerrar las calles principales de Lima para
permitir el tránsito de carros alegóricos, grupos de bailes autóctonos y bandas musicales. En medio
del jolgorio estaba Paulmann, quien con satisfacción observaba esta nueva fórmula para posicionar
su marca475.

El poder de los retailers llegó para quedarse. Pocas veces un negocio logra consolidarse de
una manera tal que se vuelve esencial en la vida de millones de personas. Y la estrategia es tan
clara, bien articulada y perfectamente ejecutada que no da espacios para dudas: venta de artículos de
primera necesidad de todos los rubros, entrega masiva de crédito, seguros, bancos, programas de
fidelización a través de puntos, construcción y arriendo de centros comerciales y asociaciones
estratégicas con otras empresas. Una fórmula infalible que promete seguir aportando millonarias
ganancias a tres de las familias más ricas de Chile.

475
El Mercurio, 25 de julio de 2010. Ya citado.
169
 Anexos

Fuentes Bibliográficas

Libros:
Nombre Autor Utilidad Comentario

“El saqueo de los María Olivia Entrega una visión de Aunque los grupos
grupos económicos al Mönckeberg cómo operan los económicos del retail
Estado chileno”, grandes grupos no eran los más
Ediciones B, 2001. económicos. Cuál es grandes del país,
su forma de hasta ese entonces,
administrar el entrega una visión
negocio y el contexto general y también
histórico en el que se permite perfilar a
desenvuelve su personajes que se
expansión y repiten en los
consolidación en directorios de
Chile hasta ese empresas de
momento, como un diferentes rubros,
background inicial. cómo han
diversificado sus
negocios y el
contexto en el que lo
hicieron durante esa
época.

“Los dueños de Ernesto Carmona Informe completo Pese a que el texto no

Chile”, Editorial La sobre la composición está centrado en los
Huella, 2002. de los grandes grupos dueños del retail,
económicos de Chile, realiza un perfil de
Latinoamérica y el los dueños de
mundo. Traza un Falabella (familia
mapa de la riqueza a Solari) y es de gran
nivel local e utilidad para
internacional, descubrir las
identificando y conexiones con
caracterizando actores de otros
claramente a sus rubros de la
protagonistas economía chilena.

170
 “El poder de los Hugo Fazio, Marcel Entregar una visión Si bien no es
grupos económicos”, Claude, Cristián de cómo opera los específico en el
Editorial LOM, 2005. Gutiérrez y Nelson grandes grupos Retail, entrega una
Soza económicos. Cuál es panorámica sobre los
su forma de distintos grupos
administrar el económicos en Chile,
negocio y el contexto que se comportan de
histórico en el que se forma similar y cómo
desenvuelve su las políticas de ese
expansión y momento permitieron
consolidación en su consolidación.
Chile.

“Mapa de la extrema Hugo Fazio Es un mapa de la El texto señala una

riqueza al 2005”, riqueza de los modificación en el
Editorial LOM, 2005. principales grupos mapa de la riqueza
económicos chilenos que está dada por el
hasta 2005. Se crecimiento de los
destaca la presencia y retailers y por los
posicionamiento de procesos de apertura
los grupos Solari, económica, comercial
Paulmann e Ibáñez y en las cuentas
Scout como capitales de carácter
crecientes nacional. Así también
protagonistas en la muestra la aparición
torta de la riqueza de nuevos actores en
chilena. el mapa de retailers,
como Álvaro Saieh,
la fusión de los Del
Río con los Solari, la
salida de Gálmez y el
fuerte predominio
que consiguió
Paulmann.

“Los Magnates de la María Olivia Permite ver en detalle Es el libro más actual
Prensa”, Random Mönckeberg los negocios de sobre este
House, 2009. Álvaro Saieh, el multifacético hombre
hombre que se ha de negocios y permite
posicionado este año poner en perspectiva
en el retail gracias a su comportamiento
la compra del 20% en el ámbito
accionario de Ripley económico, lo que
Corp. Entrega una enriquecerá la parte
171
 panorámica de sus de quién es quién,
movimientos, pues lo pone en
estrategias y las redes contexto, explica los
de poder que se tejen lazos y analiza los
a su alrededor. movimientos más
recientes que ha
hecho.

Prensa:
Medio Fecha Utilidad Comentario

El Mercurio 1980 - 1989 Panorama completo Destaca la construcción

sobre los primeros de los primeros centros
asentamientos de las comerciales a gran escala
multitiendas en el país. y se atisban los primeros
cambios en los hábitos de
consumo de los chilenos

El Mercurio 1990 Este año está marcado Es una época donde hay
por los nuevos millonarias inversiones
dispositivos por parte de las
tecnológicos, para llegar multitiendas para
registro de las ventas, y asentarse rápidamente en
las nuevas ofertas de diferentes ciudades del
servicios en las país y tratar de cubrir
multitiendas. rápidamente el país con
este nuevo concepto de
tienda.

El Mercurio 1991 Durante este año En este periodo Falabella

persiste la inversión en se formula como Sociedad
nuevas tecnologías en la de Rentas, paso previo a
multitiendas que la Sociedad Anónima.
sistematicen las ventas. Surgen reportajes
Además de planes de analizando el fenómeno
expansión en nuevos de las multitiendas en la
locales. sociedad, el consumismo
y la guerra entre los
incipientes centros
comerciales.

172
El Mercurio 1992 Este año está marcado En este periodo se
por el inicio de la mantiene un alto rango de
internacionalización de inversión por parte de
las multitiendas, estas empresas para
partiendo con la pionera expandir su negocio a
Falabella que dio sus regiones, además
primeros pasos en comienza a esbozarse la
Mendoza. idea de las tarjetas propias
con el anuncio de que
nacerá CMR en Falabella.

El Mercurio 1993 Las noticias de este año Nace Ripley Parque

están enfocadas en el Arauco, como la mayor
proceso expansivo de tienda de Latinoamérica
las multitiendas y las hasta ese entonces. Esto
millonarias sumas de pone en la mira la
dinero que dedicaban a importancia de los malls
agrandar su negocio, al en la época y como poco a
igual que los malls poco comienzan a generar
(Parque Arauco, Alto lazos con las tiendas por
Las Condes y Mall departamentos, siendo
Plaza Vespucio). Esto incluso un nuevo foco de
marca el inicio de la negocios para los grupos
expansión inmobiliaria económicos a cargo de los
para el comercio retails. Por otra parte, los
minorista. reportajes enfocados en
consumo comienzan a
denunciar el aumento de
sobreendeudamiento
producto de estas nuevas
empresas y las tasas de
interés que manejan. Este
es el inicio de un
problema que se mantiene
hasta nuestros días.

El Mercurio 1994 Este año se consolidad Durante este período se

inversiones de analiza reiteradamente el
multitiendas en el crecimiento de inversión
extranjero. Estas en publicidad de las
empresas comienzan a multitiendas y las tasas de
usar el sistema de interés para las tarjetas y
transferencia de datos créditos de consumo, lo
electrónica (EDI) para que da paso a una
173
 sistematizar sus ventas. investigación posterior en
la inversión que realiza el
sector para promocionar
sus productos. Además,
JC Penney anuncia su
llegada, aunque su estadía
en Chile fue corta
producto de la alta
competencia que
significaban las
multitiendas nacionales
que le obstaculizaron el
paso. Además se anuncia
por primera vez el
comienzo del proyecto
Costanera Center.

El Mercurio 1995 Este año está Durante este periodo, las

caracterizado por las multitiendas y el
expansiones de las Congreso se ven
multitiendas hacia el enfrentados a un nuevo
sur, además de tipo de delito, el
potenciar su presencia informático, tras el robo
en Argentina y de bases de datos en
Falabella da sus Falabella. Además JC
primeros pasos en Perú Penney inicia lucha por
mantenerse en el país ante
la competencia nacional
que le cierra las puertas.

El Mercurio 1996 Las informaciones de Se destaca, además, el

este año se centraron en rápido proceso de
los entretelones de la expansión –
apertura a la bolsa de especialmente a nivel
las dos multitiendas más inmobiliario – tanto de las
grandes del país: multitiendas como de los
Falabella y Almacenes centros comerciales.
Paris.

El Mercurio 1997 Panorama completo de Cada vez hay mayor

las expansiones presencia de artículos
inmobiliarias de las sobre los hábitos de los
grandes tiendas, las consumidores, inversión
ganancias con la en publicidad y la
174
 apertura a la bolsa de preocupación de las
Falabella y Almacenes autoridades por el ya
Paris asentado fenómeno del
endeudamiento.

El Mercurio 1998 Descripción del efecto Se percibe un tratamiento

de la crisis asiática en la alarmista y negativo
economía mundial. respecto del impacto que
Descripción de su pueda tener la crisis en la
efecto en el consumo y, economía chilena
por consecuencia, en las
multitiendas

El Mercurio 1999 Las informaciones para Se destaca además el

este año se enfocaron en proceso de recuperación y
fusiones, planes de reactivaciones de las
expansión y inversiones de estas
diversificaciones de su empresas como un
oferta. período post crisis
asiática.

El Mercurio 2000 Este año las Durante este período

multitiendas comienzan sigue en boga las
a experimentar las diferencias de los créditos
ventas por Internet. de consumo de bancos y
Además, se deja atrás la empresas. También
crisis pues las tres más surgen estudios para
grandes (Falabella, potenciar los convenios de
Almacenes París y las tarjetas propias en
Ripley) manifestaron otros locales.
alzas en sus ventas.

El Mercurio 2001 Este año está netamente Durante este periodo

enfocado al bajan las ventas de
consumidor, pese a que consumo en las
persisten las inversiones multitiendas. Además el
en regiones como comercio detecta altas
Calama, se estipulan pérdidas por los robos
nuevas leyes fijando hormiga. El gobierno
derechos del comienza a exigir la
Consumidor publicación de las tasas de
resguardadas por el interés y el costo real de
Sernac y se difunden. un crédito de consumo
Además se percibe una

175
 nueva batalla del retail con proyecto de ley.
entre los locales de
mejoramiento del hogar.

El Mercurio 2002 Este año está marcado Se sistematizan las deudas

por la incipiente por Internet, nacen las
presencia de las listas de novios en
empresas de retail en multitiendas. Además
los bancos, con mejores nace Conadecus
ofertas que estos lo que (Corporación Nacional de
genera disputas. Consumidores y
Además crecen las Usuarios).
compras con tarjetas,
aunque persiste el
problema por el alto
costo de los créditos. Y
los temporales y la
economía Argentina
generan importantes
pérdidas para el sector.

El Mercurio 2003 Este año está marcado Durante este periodo

por la disputa entre los comienza el auge de los
bancos y las casas centros de llamados o call
comerciales a raíz de su centers (empresas
oferta crediticia. externas a las multitiendas
Además, el comercio es dedicadas a contactar
el sector más afectado clientes de empresas para
por las caídas de la promocionar productos
bolsa. y/o para cobrar cuentas
impagas). Además Mall
Plaza (60% Falabella)
emite cláusulas a sus
arrendatarios para evitar
que mantengan negocios
con Paulmann, fenómeno
consignado por la prensa
de la época como “la
guerra de los malls”.

La Tercera 2003 Entretelones del cambio Se publican todos los

de propiedad en detalles del proceso de
Almacenes Paris negociación de Paris a
Cencosud. Se refleja
176
 rencillas de Luksic con
Paulmann y el rol de Juan
Gálmez (heredero
fundador) en el proceso

El Mercurio 2008 Se centra básicamente Permite conocer los

en el conflicto que planes de estas
generó la fusión de multitiendas a futuro y
Falabella-D&S cómo se fiscaliza aquí en
Chile. Fue el primer caso
de fusión rechazado y
tuvo implicancias en la
organización interna de
las empresas.

El Mercurio 2009 Se enfoca en la fusión Aparecen todo tipo de

de D&S con Wal- Mart artículos que señalan
y la forma en que la cómo hacer frente a la
crisis económica ha crisis y cómo la han
afectado a las vivido los ejecutivos de
multitiendas. Además estas compañías.
destaca el
posicionamiento de La
Polar como un agente
importante dentro del
mercado

Revistas:
Medio Título Fecha Publicación Utilidad Comentario

Revista Informe del Artículo Diagnóstico En este artículo se

Capital Retail correspondiente al técnico de la realiza, además, una
número 247 (6 al situación del retail diferenciación de los
19 de marzo de
en la actualidad. gustos de cada
2009)
Describe los cliente por estrato
efectos del crisis socioeconómico.
sub prime en la
industria y realiza Plantea que el futuro
proyecciones sobre del retail está en la
el futuro de este competencia y la
rubro relación con los

177
 proveedores.

Revista Qué “Ranking de Artículo Da una visión Ubica a los retailers

Pasa grupos correspondiente al sobre las ganancias como uno de los
empresariales” número 2000 (7 de de los principales agentes más
agosto 2009)
grupos importantes en
empresariales en medio de este
medio de la crisis. contexto. Destaca
que es uno de los
rubros que mantuvo
la mayor cantidad de
plazas laborales
durante el 2009.
Todos los grupos
que manejan el retail
aparecen
encabezando las
listas.

Revista Las 500 mayores Especial Da cuenta de las Permite ver cómo
América empresas de correspondiente al mayores empresas están situadas los
Economía América Latina número del 31 de de la región, sus retailers chilenos y
julio de 2009
utilidades, quiénes lideran la
crecimiento y nivel competencia.
de inversión.

Revista Qué “La crisis al Artículo Se centra en el Se explica

Pasa interior de los correspondiente al impacto que han claramente cómo se
Malls” número publicado sufrido las tiendas determina el valor
el 14 de marzo de
a nivel del metro cuadrado
2009
inmobiliario por la en las tiendas que
disminución de las forman parte de los
ventas centros comerciales.
Llama la atención la
variación de costos
que existe si se está
ligado a las grandes
tiendas (porcentajes
bajan porque sus
dueños son además
dueños del mall)

Revista Qué “Los Calderón Artículo Describe los Se expresan en cifras

correspondiente al desacuerdos que se concretas sobre
número publicado
178
 Pasa frente a la crisis” el 3 de enero del han generado entre cómo ha afectado en
2009 los hermanos que las utilidades la
dirigen Ripley crisis económicas y
Corp en medio de de qué manera se las
la crisis y los han ingeniado para
artilugios que, uno sortearla. Establece
de ellos, Marcelo hitos fundamentales
Calderón ha en la administración
utilizado para de Ripley Corp.
salvar a Johnson`s,
la primera empresa
familiar. Narra la
historia de esta
familia desde sus
inicios.

Revista Qué “La clase media Artículo Caracterización de Se describe a este

Pasa del Bicentenario” correspondiente al los hábitos de sector como
número publicado consumo y estilos “consumista” y
el 3 de enero del
de vida de la “aspiracional” y
2009
población que como uno de los
recibe ingresos pilares de las ventas
entre los 800 mil y en las multitiendas,
2,7 millones de ya que estarían
pesos acostumbrados a
vivir con el crédito.

Revista Qué Artículo publicado Narración de la Todos los grandes

Pasa “La revolución el 9 de septiembre historia de los operadores de
del retail en de 2007. fundadores del multitiendas se
Chile” negocio del retail. instalaron como
Quiénes son, de negocio familiar y
dónde llegaron y las fortunas y
cómo se instalaron administraciones se
en el país. pasan de generación
en generación.

179
Informes:
Nombre Institución Utilidad Comentario

Informe de Banco Central Datos estadísticos Indica el patrón de

Estabilidad sobre la cantidad de conducta financiero
Financiera tarjetas de crédito de los chilenos y
emitidas al año 2008 señala que la
y el nivel de población ha
endeudamiento de los aumentado su nivel
chilenos. de endeudamiento en
un 50 por ciento
durante la última
década.

Encuesta de Instituto Nacional de Informe estadístico Se desprende

presupuestos Estadística sobre la composición claramente la forma
Familiares (Julio de del gasto de los en que se reparte el
2008) hogares chilenos en gasto de los hogares
relación con su en Chile (cuánto se
ingreso autónomo. asigna a alimento,
vestuario, educación,
entre otros) y el nivel
de endeudamiento en
relación al ingreso
familiar

Análisis Coyuntural BCI Corredor de Estudio que evalúa la Esta investigación

Bolsa S.A. conducta del sector también muestra las
Sector Retail: Control retail, sus fortalezas y tendencias del
de Calidad debilidades para guiar mercado y los efectos
(noviembre, 2008) a los accionistas. que sufrió a
Permite ver una comienzos de la crisis
evaluación hecha por subprime en EE.UU..
terceros sobre el Además explica que
comportamiento del sus utilidades se
sector para invertir de explican porque
forma segura. mejoran el
rendimiento en
metros cuadrados, la
apertura de locales y
la constante
expansión de

180
 negocios.

Catastro de Proyectos Cámara Nacional de Permite saber cuánto Entrega un detalle de

de Inversión Sector Comercio, CNC dinero destinaron las la inversión en todos
Comercio empresas a expandir los negocios
(junio/2008) sus negocios en dedicados al retail lo
locales, multitiendas que permite comparar
y malls. la inversión con los
supermercados
incluso, además de
dar un detalle de la
expansión por
regiones.

Informe Sectorial: Banchile Inversiones Entrega un estudio Muestra cómo se

Comercio detallado sobre el reparte la torta en
comportamiento de cada sector del retail:
cada área del retail, tienda por
los sectores de cada departamento,
empresa y cuál de mejoramiento del
ella tiene mayor nivel hogar, créditos,
de riesgo, supermercados y
proyecciones, también analiza los
expansiones y negocios que estas
mejores resultados. compañías mantienen
en otros países de
Latinoamérica y cual
está dando mayores
frutos.

The Knowledge Colliers International, Da cuenta de las Entrega la tasa de

Report: Panorama Santiago (2º nuevas tendencias de habitantes por strip
Económico semestre, 2008) inversión en el center (centros
comercio, cómo se comerciales más
reparte la torta por pequeños en forma de
comuna y áreas del L que se ubican en
retail. avenidas y cuentan
por lo general con
una farmacia como
tienda ancla) en cada
comuna y la
evolución de ventas
en cada rubro.

181
 Cambios en el Nielsen Entrega un estudio Analiza las
Mercado Chileno sobre el crecimiento tendencias del
económico de Chile consumo y los
dentro del contexto cambios históricos en
económico de la el comportamiento de
región consumo alrededor de
latinoamericana, la los últimos años.
evolución del PIB per
cápita, las
expectativas del
consumidor, cómo se
distribuye el retail en
Chile y su nivel de
ventas.

Estudio de Tarjetas Collect- GfK Este estudio entrega Identifica el uso que
de créditos- Casas información sobre lo la gente de la da a
Comerciales: que piensa la gente de estas tarjetas y qué
Determinación de las tarjetas de crédito, sectores etarios se
actitudes y opiniones cómo las evalúa y inclinan más por unas
respecto a las tarjetas cuáles prefieren. que por otras, lo que
de crédito de casas permite establecer el
comerciales. público objetivo de
cada multitienda.

Memorias Anuales:
Multitienda Año Utilidad Comentario

S.A.C.I. Falabella 2008 Identificar Aquí se encuentran

accionistas, directorio todas las sociedades
y radiografía que conforman
económica de la S.A.C.I. y las redes
empresa. que se entrelazan
entre los distintos
negocios del
conglomerado Solari-
Del Río. Además de
datos económicos
como sus utilidades y
cantidad de tarjetas
emitidas, que sirven

182
 para graficar la
relevancia de esta
empresa en la
sociedad.

La Polar 2008 Identificar Permite conocer más

accionistas, directorio a fondo la
y radiografía organización de la
económica de la multitienda, que a
empresa. pesar de tener un
tamaño menor, divide
sus propiedades de
forma similar que las
más grandes. Sus
datos permiten
graficar la relevancia
de esta empresa sobre
todo en los sectores
socioeconómicos más
bajos.

Hites 2008 Identificar Permite conocer más

accionistas, directorio a fondo la
y radiografía organización de la
económica de la multitienda, que a
empresa. pesar de tener un
tamaño menor, divide
sus propiedades de
forma similar que las
más grandes. Sus
datos permiten
graficar la relevancia
de esta empresa sobre
todo en los sectores
socioeconómicos más
bajos.

Ripley Corp 2008 Identificar Permite distinguir el

accionistas, directorio proceso de expansión
y radiografía que está realizando la
económica de la empresa,
empresa. especialmente, hacia
el extranjero.

183
 Cencosud 2008 Identificar Se aprecia claramente
accionistas, directorio el deseo de este
y radiografía holding de
económica de la posicionarse como el
empresa. máximo referente en
el mercado del retail.
Se hace mención a la
crisis económica (en
la carta del
presidente), pero
destacan las
millonarias utilidades
que generaron.

Almacenes Paris 2004 Identificar Último año en que la

accionistas, directorio familia Galmez
y radiografía (fundadores del
económica de la negocio) encabeza la
empresa antes que propiedad de la
pasara a manos de multitienda. Sirve
Cencosud. . como un marco
comparativo de los
negocios de
Almacenes Paris bajo
distintas
administraciones.

FECUS (Ficha Estadística Codificada Uniforme) trimestrales 2009:

Multitienda Trimestres Utilidad

S.A.C.I. Falabella I, II, III, IV Permite ver los

hechos esenciales
(movimientos de
directorios, compra y
venta de acciones y
juntas
extraordinarias).
Además permite ver
el estado en el que
está la empresa,
incluyendo las

184
 utilidades que
reporta, dato
importante para ver
su preponderancia en
el mercado.

Ripley Corp. I, II, III, IV Permite ver los

hechos esenciales
(movimientos de
directorios, compra y
venta de acciones y
juntas
extraordinarias).
Además permite ver
el estado en el que
está la empresa,
incluyendo las
utilidades que
reporta, dato
importante para ver
su preponderancia en
el mercado.

Cencosud I, II, III, IV Permite ver los

hechos esenciales
(movimientos de
directorios, compra y
venta de acciones y
juntas
extraordinarias).
Además permite ver
el estado en el que
está la empresa,
incluyendo las
utilidades que
reporta, dato
importante para ver
su preponderancia en
el mercado.

Hites I, II, III, IV Permite ver los

hechos esenciales
(movimientos de
directorios, compra y
185
 venta de acciones y
juntas
extraordinarias).
Además permite ver
el estado en el que
está la empresa,
incluyendo las
utilidades que
reporta, dato
importante para ver
su preponderancia en
el mercado.

La Polar I, II, III, IV Permite ver los

hechos esenciales
(movimientos de
directorios, compra y
venta de acciones y
juntas
extraordinarias).
Además permite ver
el estado en el que
está la empresa,
incluyendo las
utilidades que
reporta, dato
importante para ver
su preponderancia en
el mercado.

Johnson’s I, II, III, IV Permite ver los

hechos esenciales
(movimientos de
directorios, compra y
venta de acciones y
juntas
extraordinarias).
Además permite ver
el estado en el que
está la empresa,
incluyendo las
utilidades que
reporta, dato
importante para ver
186
 su preponderancia en
el mercado.

Leyes:
Nombre de la ley Número de la ley Utilidad Comentario

Ley de Mercados de 18.045 Sirve para conocer y Los tecnicismos

Valores manejar los propios de la
conceptos de la redacción de la ley,
reglamentación legal serán consultados con
respecto de las bolsas un abogado experto
de valores, corredores
de bolsa y emisores e
instrumentos de
oferta pública.

Entrevistados
Nombre Cargo Objetivo Estado Utilidad

Ernesto Escritor de “Los Entrevista de Realizada Comprender cómo

Carmona dueños de Chile” background que el día operan estos grupos
permita sábado a económicos y poner
interiorizarnos en el 10 de en contexto sus
tema y nos entregue octubre de movimientos, el por
su percepción del 2009. qué de sus intereses,
tema como sus inversiones y
investigador. cómo llegaron hasta
donde están.

Hugo Fazio Economista y Entrevista de Realizada Comprender cómo

escritos de “El poder background, que el día operan estos grupos
de los grupos permita martes 24 económicos, ponerlos
económicos en interiorizarnos en el de en contexto con la
Chile” tema y nos entregue noviembre historia, analizar sus
su visión como de 2009. decisiones de
economista e negocios y proyectar
investigador. sus movimientos a

187
 futuro.

Carlos Heller Sobrino nieto de Entrevista, Realizada Conocer cómo

Solari Reinaldo Solari y testimonio para el el día funciona Falabella,
director de S.A.C.I. perfil de la familia, viernes 9 sus cambios
Falabella interiorizarnos en las de octubre fundamentales,
políticas de la de 2009. quiénes toman las
empresa y la historia decisiones, cuáles
que envuelve a los han sido los
Solari. problemas más
grandes y qué pasos
tienen pensados para
el futuro, desde una
óptica más íntima.

Claudio Ingeniero e Entrevista como Realizada Comprender el

Pizarro integrante del Centro fuente y como el día 21 sistema de las
de Estudios del background, para de agosto multitiendas, cuál es
Retail (Ceret). aprender sobre el de 2009. su verdadero negocio
manejo de estas y las lógicas con las
compañías, cuál es su que operan respecto
negocio y su del
percepción como sobreendeudamiento.
consultor en Además de entregar
compañías de este proyecciones para los
tipo. gigantes del retail.

Pedro Hidalgo Académico Facultad Entrevista como Realizada Comprender el

de Economía y fuente y como el 31 de sistema de las
Negocios background, para agosto de multitiendas, cuál es
Universidad de aprender sobre el 2009. su verdadero negocio
Chile, experto en manejo de estas y entregar
marketing. compañías, cuál es su proyecciones para los
negocio y su gigantes del retail.
percepción.

Juan Patricio Abogado de Libre Entregar los Realizada Comprender los

Alvear Competencia lineamientos el día marcos legales que
Consultores. generales que regulan martes 13 regulan a estas
a estas empresas, los de octubre empresas, los vacíos
principales de 2009. que existen, cómo los
problemas que han aprovechan y los
tenido y cómo se problemas que han

188
 regulan. enfrentado.

José Aguirre Testimonios Entregar su Realizadas Dar cuenta de cómo

(Ripley) afectados por el testimonio respecto el 27 de las empresas y sus
sobreendeudamiento del agosto de formas de operar
y sobreendeudamiento, 2009. repercuten en la
Cristián cómo lo enfrenta, sociedad, mostrar la
Gallardo cómo lo trata la otra cara de las
(Ripley) empresa y las multitiendas y cómo
razones de sus persiguen a los
deudas. deudores.

Además cómo
enfrentan ellos este
problema por qué se
endeudan y cómo los
trata la empresa.

Juan Carlos Abogado del Sernac Entregar una visión Realizada Comprender cómo
Luengo sobre cómo debería el día funciona el sistema
operar el sistema y jueves 5 de protección de los
cómo debería tratar a de consumidores ante
las personas, noviembre los distintos
facilidades y de 2009. conflictos que se
herramientas. pueden presentar con
las multitiendas, ya
sea a nivel de
productos o con los
créditos. Además
sirvió para trazar los
límites del marco
legal en que se
mueve el negocio
financiero y los
abusos que se dan
dentro de él

Hernán Presidente de Dar cuenta de cómo Realizada

Calderón Conadecus se pueden defender el día 30
los consumidores, de
qué han logrado y noviembre
qué alternativas de 2009.
existen.

189
Leandro Sindicato de Ripley Dar cuenta de los Realizada
Cortes, problemas laborales el día
dirigente del dentro de la empresa, martes 23
sindicato de cómo los manejan y noviembre
Ripley qué implica estar en de 2009.
él

José Luis Confecove- Dar cuenta de los Realizada

Ortega, Confederación problemas laborales el día
presidente de Nacional de de estas empresas, lunes 30
la Trabajadores del cómo los manejan y de
confederación Comercio y qué esperan mejorar. noviembre
Vestuario de 2009.

Patricia Silva Directora del Visión de cómo Realizada Ver a las empresas de
Trabajo. opera en Retail en el día 6 de retail desde su
materia laboral, noviembre política laboral, las
cuáles han sido las de 2009. artimañas que
problemáticas más emplean para
importantes, cómo lo abaratar pagos y
han manejado y hacer que los
cuáles son sus trabajadores cumplan
principales fortalezas más horas de las
y falencias como permitidas
empleadores. legalmente. Los
principales conflictos
con sindicatos y
cómo la flexibilidad
en su horario de
atención general
problemas en los
trabajadores.

Gabriel Historiador. Entrevista de Realizada Comprender cómo

Salazar background que el día operan estos grupos
permita martes 23 económicos y poner
interiorizarnos en el de marzo en contexto sus
tema y nos entregue de 2010. movimientos, el por
su percepción del qué de sus intereses,
tema como sus inversiones y
investigador. cómo llegaron hasta
donde están.

Gregory Subdirector Centro Entrevista que Realizada Comprender cómo

190
Elacqua Políticas comparadas permita el día afectan estos grupos
de Educación UDP interiorizarnos en la martes 23 económicos en la
arista sociológica y de marzo sociedad. Como el
las consecuencias del de 2010. consumo que generan
consumo en la gente repercute en la
y su opinión política. sociedad y su actuar
político.

Utilidades de las empresas durante 2009

Para medir el éxito de las multitiendas, las utilidades son el mejor indicador. Estos son los
números que los gigantes del retail consiguen:
Empresa Utilidad
(Millones de $Ch)

Falabella $198.783

Cencosud $96.341

Ripley $6.548

Fuente: Memorias de Falabella, Cencosud y Ripley de 2009.

191
Los sueldos del Retail
De acuerdo al estudio de la Dirección del Trabajo, estos son algunos casos de sueldos base
en las grandes tiendas por departamento.
Antigüedad Monto ($Ch)

Caso1:

Hasta 23 meses 10.000 brutos

De 24 a 47 meses 13.000 brutos

De 48 a 71 meses 15.000 brutos

72 meses y más 18.000 brutos

Caso 2:

Hasta tres años 69.238

De tres a seis años 94.415

Seis años y más 109.519

Caso 3:

Tramo 1 Entre 6.000 y 18.000 mensuales

Tramo 2 Entre 30.000 y 40.000 mensuales

Caso 4:

10 años 65.000

Fuente: Datos extraídos de “Holdings y Tiendas: La trama que multiplica las ventas y
redobla el trabajo”, Cuaderno de Investigación nº 36, División de Estudios, Dirección el
Trabajo, Santiago, 2009, p. 107.

192
Las Sociedades del Retail

Cencosud

Banco Paris S.A.Cerrada Paris Administradora Ltda.

Cencosud Adm. de Procesos S.A.Cerrada Inmobiliaria Mall Calama S.A.
Cencosud Adm. de Tarjetas S.A.Cerrada Inmobiliaria Mall Viña del Mar S.A.
Cencosud Servicios Integrales S.A. Cerrada Agrojumbo S.A. (Argentina)
Cencosud Shopping Centers S.A. Cerrada Agropecuaria Anjullón S.A. (Argentina)
Cencosud Supermercados S.A. Blainsten S.A. (Argentina)
Círculo Más S.A. Cerrada Carnes Huinca S.A. (Argentina)
Costanera Center S.A. Cerrada Cavas y Viñas El Acequión S.A. (Argentina)
Easy S.A.Cerrada Cencosud S.A. (Argentina)
Easy Administradora Norte S.A.Cerrada Corminas S.A.(Argentina)
Inmobiliaria Santa Isabel S.A.Cerrada Inversiones Jumbo S.A. (Argentina)
Inversiones Don Alberto S.A. Cerrada Invor S.A. (Argentina)
Inversiones Don Alberto II S.A. Jumbo Retail S.A. (Argentina)
Jumbo Administradora S.A. Pacuy S.A. (Argentina)
Jumbo Administradora Norte S.A. Supermercados Davi S.A. (Argentina)
Jumbo Administradora Temuco S.A. Unicenter S.A. (Argentina)
Montecarlo Administradora S.A. Cencosud Colombia S.A. (Colombia)
Paris S.A. Easy Colombia S.A. (Colombia)
Sociedad Comercial de Tiendas S.A. Easy Cooperatief U.A. (Holanda)
Viajes Paris S.A. Easy Holland BV (Holanda)
Cencosud España S.L. Easy Holland BV 2 (Holanda)
Adm. del Centro Com. Alto Las Condes Ltda. Easy Holland BV 3 (Holanda)
Administradora y Comercial Los Ángeles Ltda. Easy Holland BV 4 (Holanda)
Administradora y Comercial Puente Alto Ltda. Easy Holland BV 5 (Holanda)
Administradora de Servicios Paris Ltda. Cencosud Brasil S.A. (Brasil)
Cencosud Internacional Ltda. Gbarbosa Comercial Ltda. (Brasil)
Comercial Food and Fantasy Ltda. Gbarbosa Holding S.A. (Brasil)
Mercantil Rodrigues Comercial Ltda.
Eurofashion Ltda. (Brasil)
Immobiliaria Bilbao Ltda. Gbarbosa Holding LLC (Americana)
Logística y Distribución Paris Ltda. Almacenes Metro S.A. (Perú)
Mercado Mayorista P y P Ltda. Cencosud Perú S.A. (Perú)
Paris Administradora Centro Ltda. Cinco Robles SAC (Perú)
Paris Administradora Norte Ltda. E.Wong S.A. (Perú)
Paris Administradora Sur Ltda. Hipermercados Metro S.A. (Perú)
Paris Corredores de Seguros Ltda. ISMB Supermercados S.A. (Perú)

193
Prestaciones Adm. y de Servicios Ltda. Las Hadas Inversionistas S.A. (Perú)
Santa Isabel Administradora Norte Ltda. Loyalty Perú SAC (Perú)
Santa Isabel Administradora Sur Ltda. Teledistribución S.A. (Perú)
Cencosud Retail S.A.Cerrada Tres Palmeras S.A. (Perú)
Santa Isabel Administradora S.A. Cerrada

S.A.C.I. Falabella

Home Trading S.A. Plaza Viña S.A.

Banco Falabella S.A. Administradora Plaza Vespucio S.A.
Inversiones Falabella Ltda. Desarrollos e Inv. Internacionales S.A.
Inversiones Parmin SPA Desarrollos Urbanos S.A.
Inversiones Serva Ltda. Inversiones Alcalá S.A.
Dinalsa S.A. Autoplaza S.A.
Tottus S.A. Agrícola y Comercial Río Chamiza S.A.
Falabella Retail S.A. Sodimac Tres S.A.
Falabella Inv. Financieras S.A. A.T.C. LTDA.
Promotora CMR Falabella S.A. Comercializadora e Imp. Impomac Ltda.
Viajes Falabella Ltda. Traineemac S.A.
Falabella Pro Inversiones Sodimin SPA
Desarrollos Inmobiliarios S.A. Traineemac Nueva S.A.
Sociedad de Rentas Falabella
S.A. Home Let S.A.
Plaza S.A. Homecenter S.A.
Sodimac S.A. Houseware Trading Co.
Imperial S.A. Centro Hogar Sodimac Argentina S.A.
Fallbrooks Properties LTD. Soc. de Créditos Comerciales Ltda.
Inmobiliaria Málaga S.A. Sodilog S.A.
Nuevos Desarrollos S.A. Servicio de Cobranza Cyser Ltda.
Plaza Antofagasta S.A. Inversiones Venser Dos Ltda.
Plaza Cordillera S.A. Inversiones y Prestaciones Venser Uno Ltda.
Plaza El Trébol S.A. Inversiones y Prestaciones Venser Dos Ltda.
Plaza La Serena S.A. Inversiones y Prestaciones Venser Tres Ltda.
Plaza Oeste S.A. Servicios Generales Bascuñán Ltda.
Plaza San Bernardo S.A. Sociedad de Servicios de Comercio Ltda.
Plaza SPA Alameda Ltda.
Plaza Tobalaba S.A. Aporta Ltda.
Plaza Valparaíso S.A. Apyser S.A.
Plaza Vespucio S.A. Cale Ltda.

194
Cerrillos Ltda. Puente Alto 37 Ltda.
Cerro Colorado Ltda. Puente Ltda.
Colina Ltda. Puerto Antofagasta Ltda.
Ecocycsa Ltda. Segeangeles Ltda.
El Bosque Ltda. Segebol Ltda.
Estación Central Ltda. Segecop Ltda.
Manquehue Ltda. Segecur Ltda.
Melipilla Ltda. Segehuechuraba Ltda.
Multibrands Ltda. Segei Ltda.
Punta Arenas Ltda. Segemontt Ltda.
San Bernardo Ltda. Segenan Ltda.
San Fernando Ltda. Segepro Ltda.
Antofagasta Centro Ltda. Segequil Ltda.
Fotova Ltda. Segequinta Ltda.
La Calera Ltda. Segesexta Ltda.
La Dehesa Ltda. Segesorno Ltda.
La Florida Ltda. Segetalca Ltda.
Nataniel Ltda. Segevalpo Ltda.
Norte Sur Ltda. Tobalaba Ltda.
Presertel Ltda. Tradis Ltda.
Sertel Ltda. Tradisur Ltda.
Proalto Ltda. Trasciende Ltda.
Oeste Ltda. Vespucio Ltda.
Paseo Centro Ltda. Serena Ltda.
Prosechil Ltda. Inv. y Prestaciones Venser Seis Ltda.
Prosegen Ltda. Confecciones Industriales S.A.
Prosenor Ltda. Mavesa Ltda.
Proser Ltda. Hipermercados Tottus S.A.
Proseval Ltda. Adesa Ltda.
Plaza Puente Alto Ltda. Administradora CMR Falabella S.A.

195
Serv. de Ev. y Créditos Sevalco Ltda. ABC de Servicios S.A.
Serv. de Evs.y Créditos Sevalco Ltda. Falabella Perú S.A.A.
Soluciones Crediticias CMR Ltda. Saga Falabella S.A.
Servicios Falabella Pro Ltda. Sodimac Perú S.A.
Promotora Chilena de Café Colombia S.A. Malls Perú S.A.
Comercial ECCSA II S.A. Aventura Plaza S.A.
Falabella Corredora de Seguros
Inmobiliaria Mall Calama S.A. S.A.C.
South America Textiles Ltda. Falabella Servicios Generales S.A.C.
Shearvan Corporate S.A. Falacuatro S.A.
Comercial Monse Ltda. Inmobiliaria Kaino S.A.
Inversiones Serva 2 Ltda. Logística y Distribución S.A.C.
Inverfal S.A. Inversiones Corporativas Beta S.A.
Inversiones Corporativas Gamma
Nueva Inverfin S.A. S.A.
Invercol S.A. Hiperpuente Ltda.
Inversora Falken S.A. Quillota Ltda.
Tever Corp.
Inversiones Falabella Argentina S.A.
Falabella S.A.
CMR Argentina S.A.
Viajes Falabella S.A.
Clamuu S.A.
Centro Logístico Aplicado S.A.
García Hermanos y Compañía
Servicios de personal logístico S.A.
Inversiones Falabella de Colombia S.A.
Falabella de Colombia S.A.
Agencia de Seguros Falabella Pro Ltda.
Agencia de Viajes y Turismo Falabella
Ltda.
Gamma Inmobiliaria S.A.
Providencia Inmobiliaria S.A.

196
Ripley

Adm. de Inversiones Corporativas Ltda. Inmobiliaria Edificio Panorámico S.A.

Administración Tarjetas de Crédito Ltda. Inv. en Tiendas por Departamento S.A.
Inv. en Tiendas por Departamento Perú
Adminitradora R S.A. S.A.
Alameda Store Ltda. Inversiones Padebest Ltda.
Alto Stores Ltda. Inversiones Padebest Perú Ltda.
Atlantis Fondo de Inversión Privado Iquique Stores Ltda.
Antofagasta Stores Ltda. La Dehesa Store Ltda.
Austral Store Ltda. La Serena Stores Ltda.
Calama Stores Ltda. Maipú Store Ltda.
CAR S.A. Mall del Centro Concepción S.A.
Central Store II S.A. Mall del Centro de Talca S.A.
Central Store S.A. Mall del Centro Rancagua S.A.
Central Warehouse S.A. Mall del Centro Rancagua II S.A.
Centro de Entretenimiento para el Trabajo
Ltda. Mall Puente III Ltda.
Chillán Stores Ltda. Mall Puente Ltda.
Comunicación y Adm. de Tarjetas Extra S.A. Oeste Department Store Ltda.
Comercial ECCSA S.A. Puerto Montt Store Ltda.
Comercial ECCSA II S.A. Rancagua Stores Ltda.
Comercial Inter Store Ltda. Ripley Chile S.A.
Compushack S.A. Ripley Express Ltda.
Concepción Stores Ltda. Ripley Financiero Ltda.
Corredora de Seguros Ripley Ltda. Ripley Hong Kong Limited
Crillón Stores Ltda. Ripley Internacional S.A.
Department Store Company Ltda. Ripley Retail II Ltda.
Distribución, Logística y Servicio Ltda. Ripley Retail Ltda.
El Trébol Store Ltda. Sociedad de Cobranzas Payback S.A.
Evaluadora de Créditos Ltda. Sociedad Immobiliaria ECCSA II S.A.
Florida Stores Ltda. South Store Ltda.
Huechuraba Store Ltda. Temuco Store Ltda.
Inmobiliaria ECCSA S.A. Tienda Dep. Ate S.A. (Perú)

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Tienda Dep. Callao S.A. (Perú)
Tienda Dep. Chorrillos S.A. (Perú)
Tienda Dep. Cono Norte S.A. (Perú)
Tienda Dep. del Norte S.A. (Perú)
Tienda Dep. del Puerto S.A. (Perú)
Tienda Dep. Las Begonias S.A. (Perú)
Tienda Dep. Limatambo S.A. (Perú)
Tienda Dep. Los Olivos S.A. (Perú)
Tienda Dep. Miraflores S.A. (Perú)
Tienda Dep. Moterrico S.A. (Perú)
Tienda Departamentos Ripley S.A.
(Perú)
Tienda Dep. San Miguel S.A. (Perú)
Tienda Dep. Surco S.A. (Perú)
Lutavi S.A.
Tobalada Store Ltda.
Fashion Store Ltda.
Valparaíso Stores Ltda.
Viña del Mar Stores Ltda.
West Store Ltda.

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