Modelo Mintzberg

U N I VE R S I D A D D E C H I L E 1
I N S T I T U T O D E C I EN C I A P O L I T I C A
ESCUELA DE GOBIERNO, GESTION PUBLICA Y CIENCIA POLITICA
Asignatura: ORGANIZACION Y METODOS

Apuntes de Clases
Modelo de las Configuraciones de Henry Mintzberg

Profesor Carlos Ramírez Guerra
Objetivo
Presentar una síntesis de los principales planteamientos de Henry Mintzberg, profesor

de la Universidad McGill -varias veces galardonado con el Premio McKinsey en la
Revista Harvard Bussines Review-, por sus importantes aportes en relación al diseño de
estructuras organizacionales.
Se estima que los aportes de Mintzberg son trascendentes de conocer en esta

asignatura, atendido el aporte que involucran en materia de diagnóstico como en lo
que se refiere al diseño organizacional.
Consideraciones sobre el desarrollo de un Modelo
Un modelo es una forma de representar “en pequeño” una realidad determinada, es

por tanto, una simplificación, puede ser, también, un “ideal” que sirva para efectos de
investigación o experimentación.
Como es lógico suponer, el modelo no pretende ni puede ser entendido como la

realidad que representa; es más, su construcción, necesariamente, involucra cierta
dosis de subjetividad. Lo importante es que sea útil.
Los modelos pueden ser isomorfos (iguales en la forma, como los productos al final de
una línea de montaje), u “homomórficos” (los que si bien, no son siempre del mismo
tamaño, guardan cierta proporcionalidad con la realidad que representan, por
ejemplo, una maqueta de un edificio).
Como podremos suponer, la organización social, es extremadamente compleja como

para que un modelo responda a satisfacción de los miles de requerimientos que se le
podrían plantear. 1
Existe consenso, por ejemplo, acerca de que los organigramas tradicionales son
estáticos, formalistas y que no explican cómo, en definitiva, de verdad funcionan las
1 Sólo sobre el concepto de organización existen múltiples posibilidades de aproximarse a esta

noción: “Nuestra forma de ver el mundo está siempre limitada” (Gareth Morgan, Imágenes de la
organización, editorial Alfa Omega . ra-ma, México, 1996).
organizaciones. Sin embargo, si tenemos tal conciencia, encontraremos que si nos son
útiles para entender las relaciones formales que deberían existir entre las unidades, los
criterios de departamentalización vigentes y otros que lo hacen ser como un mapa
que, si bien, no constituye la realidad, si nos permite ubicarnos espacialmente.
En consecuencia, toda construcción de un modelo que se concuerde a efectos de

conceptualizar la organización y para posteriormente facilitar su análisis, diseño o
rediseño:
ß Nunca podrá comprender toda la realidad;

ß Nos servirá para entender las relaciones e interacciones fundamentales;
ß tendrá que demostrar su utilidad para analizar la especificidad de las
organizaciones del sector público o privado que nos interese estudiar, y
ß Si bien contendrá, a lo menos, los elementos y variables fundamentales, siempre
tendremos que considerar que la realidad siempre será más compleja como para
limitarnos a las reglas que supone usar un solo paradigma.
Sobre los “modelos” se ha discutido bastante sobre su importancia y relevancia. En

particular, es interesante la vinculación que existe entre esta noción y el concepto de
“paradigma” cuyo pionero fue Thomas Kuhn (Estructura de la revolución científica).
En relación a esta temática, Joel Arthur Barker, en su popular video sobre el tema (The
Business of paradigms), define este término como “un conjunto de reglas y
reglamentos que establecen ciertos límites, y nos explican como resolver problemas
dentro de esos mismos límites”.
Se considera a los paradigmas como ciertos prejuicios a través de los cuales vemos la
realidad; no siendo, en si mismos, positivos ni negativos, y que vienen a actuar como
filtros de nuestras experiencias. Un paradigma puede ser entendido, además, como
una forma de hacer las cosas.
Necesitamos de los paradigmas para procesar toda la información que recibimos. El

problema que plantean, es su rigidez, fenómeno que se produce cuando no somos
capaces de cambiarlos o adaptarlos cuando se producen otros nuevos.
En general, existe evidencia empírica que prueba que elegimos los datos que mejor se
adaptan a nuestras normas y reglamentos, descartando, tergiversando o ignorando
aquellos datos que se apartan de nuestros marcos conceptuales o creencias. Los
paradigmas, influencian, entonces, y son determinantes en comprender el cómo y
por qué de nuestras percepciones.
Los paradigmas están siempre presentes en nuestras vidas, pero rara vez somos
conscientes de su existencia. Los paradigmas tienen, también, un ciclo de vida.
3
U N I VE R S I D A D D E C H I L E
En lo fundamental, los paradigmas nos llevan a ver lo que queremos observar. Son,
además, comunes y útiles, pues, nos muestran lo importante, y nos ayudan a enfocar
nuestra atención en lo sustantivo. En síntesis, los paradigmas, nos proveen las reglas
para solucionar nuestros problemas. 2
Además, diversos autores han señalado la importancia que reviste el advertir que
pensamos con “imágenes”; la fuerza de las “visiones compartidas” que llevan a las
personas a encontrar la forma de cristalizarlas, y la necesidad de generar estímulos
útiles para abandonar los actuales patrones de pensamiento, entre otros
planteamientos. 3
La construcción de “imágenes” al estar relacionada con las formas de pensamiento,

también, permite facilitar el aprendizaje para poner en acción los postulados del
modelo.
Finalmente, es necesario que todo esfuerzo modelístico cuente con un pensamiento

estructural o sistémico que permita articular y comprender las interacciones y mutuas
influencias de los componentes.
A continuación, trataré de sintetizar en lo fundamental el modelo de análisis y diseño

organizacional de Henry Mintzberg.
Este autor plantea que el éxito de diferentes negocios se puede explicar, no por el uso
de un atributo organizativo cualquiera (tal como un tipo concreto de sistema de
planificación o forma de descentralización), si no por cómo se interrelacionan varios
atributos.
Los aportes de Mintzberg son pertinentes a propósito de estudiar, evaluar y definir cuál
es la configuración más apropiada para una organización u empresa, atendida la
riqueza conceptual que su modelo involucra en materia de diagnóstico como en lo
que respecta al diseño organizacional.
Fundamentos y tesis
Si bien, Mintzberg concuerda en que no existe una mejor y única manera de diseñar y
administrar organizaciones, al igual que ocurre con aquellos autores del denominado
enfoque de contingencias, su tesis fundamental sostiene que “los elementos de la
2 Ver Joel Arthur Barker, Paradigmas. El negocio de descubrir el futuro, editorial McGraw Hill,
Colombia, 1996.
3 Por ejemplo, Marc Van Der Erve, El Futuro de la Gerencia, editorial Legis, Colombia, 1990, p. 21; Peter
Senge, La Quinta Disciplina, editorial Granica, España, 1995, pp. 222 y siguientes, y Gareth Morgan,
Imágenes de la Organización, editorial Alfaomega - ra-ma, México, 1996.
4
estructura deben ser seleccionados para lograr una consistencia interna o armonía,
tanto como una consistencia básica con la situación de la organización: su dimensión,
antigüedad, el tipo de ambiente en que funciona, los sistemas técnicos que usa,
etc.“.4
Estructura
Definida por Mintzberg como la suma total de las formas en que un trabajo es dividido
entre diferentes tareas y luego es lograda la coordinación entre esas tareas; 5 ha sido
estudiada y generado diversos planteamientos.
La investigación académica, a juicio de este autor, ha tenido tendencia a limitar sus

puntos de vista al preferir el análisis a la síntesis. Durante mucho tiempo se planteó que
una buena estructura era una basada en reglas y una jerarquía de autoridad rígida;
más recientemente, se ha generalizado la tendencia de seleccionar algunos
elementos -las distintas maneras de dividir un trabajo y coordinar sus tareas-, como la
mejor manera de diseñar o perfeccionar una estructura organizacional. Ha existido
una tendencia a centrarse en variables individuales más que en conjuntos de atributos
que se presentan en determinados tipos, arquetipos, gestalts o configuraciones.
Mecanismos Coordinadores
Para lograr la coordinación de las tareas que involucra la división del trabajo,
Mintzberg distingue diversas modalidades de interacción entre las personas que
conforman la organización a los cuales conceptualiza como los elementos más
básicos de la estructura, el aglutinante que mantiene unida a las organizaciones, 6 y
son:
Adaptación o ajuste mutuo

Figura Nº 1
CUMBRE
Logra la coordinación por el simple CULTURA

ESTRATÉGICA
CULTURA
proceso de la comunicación informal

(como la conversación entre dos TECNO-
ESTRUC-
TURA STAFF
operarios), no siendo determinante el LINEA MEDIA DE

APOYO
papel de un eventual supervisor para

que las cosas funcionen.
NUCLEO DE
OPERACIONES
CULTURA
4 H. Mintzberg. Diseño de Organizaciones eficientes. Ed. El Ateneo, Argentina, 1991, p., 6.

5 Ibíd.
6 H. Mintzberg, Mintzberg y la Dirección, editorial Díaz de Santos S. A., España, 1991, p. 118.
5
Supervisión directa
Figura Nº 2
La coordinación se logra cuando una CUMBRE
persona asume la responsabilidad por el CULTURA

ESTRATÉGICA
CULTURA
trabajo que ejecutan otros, emitiendo
ordenes e instrucciones y supervisando sus TECNO-
ESTRUC-
acciones. TURA
LINEA MEDIA
STAFF
DE
APOYO
NUCLEO DE
OPERACIONES
CULTURA
Normalización o estandarización de los procesos de trabajo
Figura Nº 3
La coordinación se logra a CUMBRE
través de especificar o
ESTRATÉGICA
CULTURA
CULTURA
programar los contenidos de los
trabajos. Generalmente, TECNO-
mediante normas, reglas y ESTRUC-

TURA STAFF
DE
LINEA MEDIA
procedimientos que se deben APOYO
llevar a cabo para desarrollar

los trabajos. En definitiva, se NUCLEO DE
OPERACIONES
establece el “cómo” han de

realizarse las labores. CULTURA
Normalización de los productos o out puts

Figura Nº 4
Se logra la coordinación al CUMBRE
especificar los resultados del CULTURA

ESTRATÉGICA
trabajo, dimensiones del producto o CULTURA
del desempeño. En concreto, lo

importante es aclarar “qué” debe
TECNO-
ESTRUC-
TURA STAFF
hacerse. LINEA MEDIA DE
APOYO
NUCLEO DE
OPERACIONES
CULTURA
Normalización de las habilidades o destrezas

Figura Nº 5
CUMBRE
ESTRATÉGICA
La coordinación se logra al CULTURA

CULTURA
precisar las habilidades o

destrezas requeridas para TECNO-
desarrollar los trabajos. Lo ESTRUC-
TURA STAFF
relevante en este caso es LINEA MEDIA DE

APOYO
determinar “quién” es el más

apto para desarrollar una
tarea (perfil).
NUCLEO DE
OPERACIONES
CULTURA
Normalización de las reglas

Figura Nº 6
Son las reglas que afectan el trabajo las CUMBRE
que se controlan, generalmente a nivel

ESTRATÉGICA
CULTURA
de toda la organización, para que todo

CULTURA
el personal funcione de acuerdo con el

mismo conjunto de doctrinas, como en TECNO-
ESTRUC-
STAFF
una orden religiosa.
TURA
LINEA MEDIA DE
APOYO
NUCLEO DE
OPERACIONES
CULTURA
Las partes y personas de una organización
Mintzberg plantea que “las organizaciones están estructuradas para captar y dirigir
sistemas de flujos y para definir las interrelaciones entre las distintas partes. Estos flujos e
interrelaciones no son de forma lineal, con un elemento siguiendo prolijamente a otros.
Sin embargo, las palabras deben tomar una forma lineal. Por eso muchas veces
resulta difícil describir la estructuración de organizaciones exclusivamente con
palabras”, por eso que éstas deben ser suplementadas con imágenes (Véase Figura
7).
I N S T I T U T O D E C I EN C I A P O L I T I C A 7
Figura Nº 7
Las partes y sistemas de la organización
Fuente: H. Mintzberg. Mintzberg y la... , op. cit., p. 114.
El núcleo de operaciones
En la base de cualquier organización se encuentran sus operarios, aquellas personas

que realizan el trabajo básico relacionado directamente con la fabricación de los
productos y/o de prestar los servicios que la entidad entrega a la comunidad.
Los operadores realizan cuatro funciones principales:
ß aseguran los insumos para la producción;

ß transforman los insumos en producción;
ß distribuyen las producciones, y
ß proveen apoyo directo a las funciones de entrada, transformación y producción.
El núcleo operativo es el corazón de la organización, la parte que produce la

producción esencial que la mantiene viva.
La cumbre o ápice estratégico
Se encuentra en el otro extremo de la organización. Aquí están aquellas personas

encargadas de la responsabilidad general de la organización: el director y todos
aquellos gerentes de alto nivel cuyos intereses son globales, como aquellos que les
suministran apoyo directo: secretarios, asistentes, etc.
La cumbre o ápice estratégico está encargado de asegurar que la organización

cumpla su misión de manera efectiva, y también que satisfaga las necesidades de
aquellos que la controlan o que tienen poder sobre la organización: propietarios;
oficinas gubernamentales; sindicatos, etc. El cumplimiento de esta misión les obliga a
desarrollar las siguientes funciones:
ß asignar recursos, emitir órdenes de trabajo, autorizar decisiones importantes,

resolver conflictos, diseñar y nombrar al personal de la organización, controlar el
desempeño de los empleados, motivarles y recompensarles;
ß administrar las condiciones fronterizas de la organización -las relaciones con el

ambiente-, informar a la gente influyente (accionistas), establecer contactos de
alto nivel, negociar acuerdos con agentes externos y, a veces, cumplir funciones
de ceremonial como figuras representativas de la entidad, y
ß desarrollar la estrategia de la organización, interpretando el ambiente y

desarrollando los esquemas consistentes en corrientes de decisiones
organizacionales para tratar con el mismo.
La Línea Media
Es la cadena de altos gerentes hasta supervisores de contacto, como capataces que

van desde la cumbre estratégica hasta el núcleo operativo y que se forma a medida
que la organización crece y aumenta la necesidad de ejercer supervisión directa.
La tecnoestructura
A medida que la organización continua su proceso de elaboración, puede buscar

más la “estandarización” para coordinar su trabajo, y aquí aparecen las asesorías o
staff, que son grupos de personas fuera de la línea o jerarquía que se preocupan de
estandarizar o normalizar procesos de trabajo. Sirven a la organización afectando el
trabajo de otros. Están fuera de la corriente de trabajo operacional, pueden diseñarla,
planearla, cambiarla o entrenar al personal para que lo haga, pero no lo hacen ellos
mismos.
Los analistas de la tecnoestructura desarrollan funciones como:
ß colaborar en la adaptación de la organización al medio (planeación estratégica).

ß control de gestión.
ß estudios del trabajo:
- ingeniería industrial,
- organización y métodos.
ß planeamiento y control:
- planificación,
- control de calidad,
- programadores.
ß de personal:
- reclutadores
- entrenadores.
ß estandarización (generación de normas, reglas y reglamentos).
El staff de apoyo
Son unidades especializadas que proporcionan servicios indirectos a toda la orga-

nización y que se encuentran fuera de su corriente operacional. Pueden ejercer
labores de:
ß conserjería (por ej.: asesoría legal).

ß personal.
ß remuneraciones.
ß servicios generales.
ß seguridad.
ß cafetería.
ß central telefónica, etc..
La Cultura Organizacional
Mintzberg no usa exactamente esta denominación, el plantea la idea de ideología

que, por lo que involucra hemos preferido presentar de esta manera. Este aspecto
viene a ser como la ideología dominante, abarcando las creencias y tradiciones que
distinguen a la organización de otras e infunden una cierta vida al esqueleto de su
estructura.
El Contexto
A nivel externo, distintas personas y agrupaciones pueden afectar el funcionamiento

organizacionalal defender sus intereses, entre los cuales se pueden mencionar:
propietarios; asociaciones de empleados, proveedores, clientes, competidores, y la
propia acción de organismos gubernamentales.
Figura Nº 8 . Influencias internas y externas sobre una organización

Minzberg y la dir.., p. 115.
Parámetros de diseño
La esencia del diseño organizativo es la manipulación de una serie de parámetros que

determinan la división del trabajo y el logro de la coordinación. Los principales son: 7
7
Minzberg y la dir.., pp. 119-122.
ß especialización del trabajo, horizontal (pocas o muchas tareas) y verticalmente (se

tiene o no el control sobre las tareas);
ß formalización del comportamiento o grado de normalización de los procesos de

trabajo que imponen instrucciones operativas, descripciones de puestos y
reglamentos (mecánicas u orgánicas);
ß formación o programas que normalizan las destrezas o habilidades requeridas;
ß adoctrinamiento (programas y técnicas por medio de las cuales se normalizan las

reglas de los miembros de una organización);
ß La agrupación de unidades o criterios de departamentalización: funciones

realizadas o mercados a los cuales se sirve y sus variantes. 8
ß tamaño de la unidad (número de puestos; ámbito de control);
ß sistemas de planificación y control que se usan para normalizar los out puts
(planificación de acciones, y los sistemas de control del rendimiento);
ß dispositivos de enlace para fomentar la adaptación mutua entre y dentro de las

unidades (puestos de enlace, grupos de trabajo, directivos integradores y
estructuras matriciales), y
ß descentralización o difusión del poder para tomar decisiones (vertical y horizontal;

selectiva; paralela; vertical y horizontal; vertical y horizontal selectiva y
descentralización pura).
Estructura y contexto
Existen ciertos factores de contingencias o situación que influyen sobre la elección de

estos parámetros de diseño, y viceversa. Entre éstos, se incluyen:
Edad y tamaño de la organización
Según Mintzberg, se ha verificado en diversas investigaciones que mientras más años

tiene una organización, más formalizado es su comportamiento. Lo mismo ocurre
cuando se trata de organizaciones de gran tamaño.
8 El texto Administración. Una perspectiva global, de H. Weihrich y H. Koontz, de la editorial McGraw -

Hill, México, 1994, pp. 265 y siguientes, contiene una completa referencia sobre las ventajas y
desventajas de cada uno de los criterios de departamentalización.
12
A su vez, se ha constatado que cuanto más grande es una organización, más

elaborada es su estructura; esto es, más especializados son sus puestos de trabajo y
unidades y más desarrollados son sus componentes administrativos.
Por último, la estructura reflejaría la época de la fundación del sector industrial al que
pertenece la organización, independientemente de su propia edad.
Sistema técnico
Referido a los instrumentos usados en el núcleo de operaciones para producir los out
puts (bienes o servicios), presenta las siguientes características:
ß cuanto más regulado esté, o sea cuanto más controle el trabajo de los operarios,
más formalizado y burocratizado estará el trabajo.
ß a mayor complejidad del sistema técnico, más elaborado y profesional será el staff
de apoyo, y
ß cuando se automatiza el trabajo del núcleo de operaciones transforma una

estructura administrativa burocrática en una orgánica.
Entorno
En este factor se incluyen varias características del ambiente externo de la

organización, entre otras: los mercados; el clima político y las condiciones
económicas, apreciándose que:
• mientras más dinámico es el entorno de una organización más orgánica será su

estructura;
ß cuanto más complejo sea el entorno de una organización, más descentralizada

será su estructura;
ß cuanto más diversificados sean los mercados de una organización, mayor será la
propensión a dividirse en unidades basadas en el mercado, o divisiones, dada una
economía de escala favorable, y
ß la hostilidad extrema del entorno hace que una organización centralice su

estructura provisionalmente.
13
Poder
En este factor se incluye el grado en que una organización está controlada desde
fuera, apreciándose que:
ß cuanto mayor sea el control externo de una organización, más centralizada y

formalizada será su estructura;
ß una coalición externa dividida hará aparecer una coalición interna politizada, y
viceversa, y
ß la moda favorece la estructura del momento (y la cultura), aunque a veces sea

inadecuada
De forma ideal, los parámetros de diseño se eligen según los dictados de la edad,
tamaño, sistema técnico y entorno, sin embargo, en realidad la moda parece tener
también un papel, favoreciendo el que muchas organizaciones adopten parámetros
de moda. 9
Tipos de organización o configuraciones
A partir de los atributos mencionados: mecanismos de coordinación, partes o sistemas

indicados, parámetros de diseño y factores de situación, Mintzberg elabora su
“hipótesis de configuración”, que postula que las organizaciones efectivas logran una
consistencia interna entre sus parámetros de diseño así como compatibilidad entre sus
factores situacionales (Véase Figura Nº 9) 10
9 Minzberg y la dir.., pp. 122-126.

10 H. Mintzberg. Diseño de Organizaciones eficientes. Ed. El Ateneo, Argentina, 1991, p. 127.
SÍNTESIS DEL MODELO DE LAS
Figura Nº 9 14
CONFIGURACIONES DE MINTZBERG (elaboración propia)
Parámetros de Diseño
Determinan la división del trabajo y el Estructura y Contexto

Hipótesis de Configuración
logro de la coordinación:
Factores de contingencia o
• Especialización del trabajo Las organizaciones efectivas situación que influyen sobre la
• Formalización del comportamiento logran una consistencia interna elección de los parámetros de
• Formación / destrezas entre sus parámetros de diseño:
• Adoctrinamiento del personal diseño así como compatibilidad
• Criterios de Departamentalización • Edad y tamaño de la organización
• Tramo (ámbito) de Control entre sus factores de situación. • Sistema Técnico (tecnología)
• Sistemas de Planificación y Control • Entorno (ambiente externo)
• Dispositivos de enlace • Poder (externo)
• Descentralización
Configuración
•Mecanismo Coordinador
•Idea fuerza
•Parte o Sistema Clave
Organización
Política
Estructura Simple •Ninguna
•Supervisión directa •Competición
•Dirección
•Cumbre
Estratégica
Burocracia Mecánica Burocracia Profesional Organización Divisional Adhocracia Organización Misionera

•Estandarización de •Estandarización de •Estandarización de •Ajuste Mutuo •Estandarización de las
procesos destrezas productos •Aprendizaje reglas
•Eficiencia •Capacitación •Concentración •Staff de •Cooperación
•Tecnoestructura •Núcleo Operativo •Línea Media Apoyo •Cultura / Ideología
Profesor Carlos Ramírez Guerra Asignatura Organización y

Métodos
15
Según Mintzberg, en cada configuración domina un mecanismo coordinador

distinto, una parte diferente de la organización desempeña el papel más
importante, y es usado un tipo distinto de descentralización.
Estas configuraciones son típicamente puras, lo que una vez Max Weber denominó
“tipos ideales”. En la realidad no existen como tales, son modelos, simplificaciones,
útiles para la clasificación, la comprensión, el diagnóstico y el diseño, siendo su gran
fortaleza la armonía, la consistencia y el ajuste, pero, también la flaqueza que las
debilita. 11
Según Mintzberg; cada una de las partes de la organización ejerce ciertas presiones
que hace que, en definitiva, la organización se diseñe a si misma con una
configuración particular (V. Figura Nº 10).
Figura Nº 10
Presiones básicas sobre la Organización
Mintzberg y la dir…, p. 128
11 Henry Mintzberg y James Brian Quinn. El proceso estratégico. conceptos, contextos y casos. Ed.
Prentice Hall, México, 1993, pp. 858 y 859.
Las presiones, son: 12
ß El ápice estratégico ejerce una presión para liderar, por medio del cual conserva el
control sobre la toma de decisiones, consiguiéndose la coordinación por la
supervisión directa. Las organizaciones que ceden a esta presión adoptan la
configuración centralizada llamada de estructura simple o empresarial.
ß La tecnoestructura ejerce su presión para racionalizar, de forma ideal, por medio de

la normalización de procesos de trabajo, fomentando sólo la descentralización
horizontal limitada. Las organizaciones que ceden a esta presión, debido a la
necesidad de disponer de una rutina eficiente, adoptan la configuración de
burocracia mecánica o maquinal.
ß En su búsqueda de autonomía, los directores de línea media ejercen una presión

para balcanizar la estructura, para concentrar el poder en sus propias unidades por
medio sólo de una descentralización vertical (y paralela) limitada para ellos
mismos. Cuando la organización cede a esta presión, adopta la configuración
diversificada o forma divisional.
ß Los miembros del núcleo de operaciones ejercen una presión para profesionalizar la
organización, con el objeto de minimizar la influencia que otros tienen sobre su
trabajo (directivos y tecnócratas). Cuando la organización cede a esta presión,
tiende a adoptar la configuración de burocracia profesional, con completa
descentralización horizontal y vertical del poder entre el núcleo de operaciones,
lográndose la coordinación principalmente por medio de la normalización de
habilidades.
ß El staff de apoyo ejerce una presión para colaborar, con el objeto de implicarse a sí
mismo en la actividad central de la organización. Cuando la organización cede a
esta presión adopta la configuración innovadora o de adhocracia.
ß La ideología existe fundamentalmente en forma de una fuerza dentro de

organizaciones de otros tipos, fomentando el que sus miembros se aglutinen; pero,
a veces, puede llegar a dominar la normalización de las reglas como mecanismo
coordinador principal, haciendo que la organización adopte la configuración
misionera, logrando la forma más pura de descentralización, ya que a cada
miembro se le encomienda que decida y actúe por el bien general de la
organización.
ß La política también existe en otras organizaciones, como fuerza conflictiva que

hace que las personas se segreguen, pero también puede dominar cuando no
12
Mintzberg y la dir…, pp. 128-133.
predomina ninguna parte de la organización ni ningún mecanismo de

coordinación, entonces la organización adopta la configuración política en que no
tiene ninguna forma estable de centralización o de descentralización.
A continuación, se resumen las características más relevantes de cada una de las

configuraciones identificadas por Mintzberg.
La Estructura Simple u Organización Empresarial
Estructura
ß simple informal, flexible, con poco staff o jerarquía de línea media.
ß actividades que giran alrededor del director general, quien ejerce el control
personalmente, por medio de la supervisión directa.
Figura Nº 11. La Organización simple o empresarial

Contexto
ß entorno sencillo y dinámico
ß fuerte liderazgo, a veces carismático, autocrático
ß iniciación, crisis y giro
ß organizaciones pequeñas, “fabricantes locales”.
Estrategia
ß proceso a menudo visionario, deliberado en líneas generales pero emergente y
flexible en los detalles
ß el líder coloca a la organización maleable en nichos protegidos.
Consecuencias
ß responsable, sentido de misión
ß pero
ß vulnerable, restrictiva
ß peligro de desequilibrio entre la estrategia y operaciones, a favor de unas u otras. 13
13
H. Mintzberg, Mintzberg y la Dirección, editorial Díaz de Santos S. A., España, 1991, p. 136.
18
La Burocracia Mecánica u Organización Maquinal
Estructura
ß burocracia centralizada
ß procedimientos formales, trabajo especializado, división pronunciada de la mano
de obra, generalmente agrupaciones funcionales, amplia jerarquía
ß la tecnoestructura es clave, encargada de normalizar el trabajo, pero claramente
separada de la línea media (ella misma muy desarrollada)
ß amplio staff de apoyo también para reducir las incertidumbres.
Figura Nº 12. La burocracia mecánica o maquinal

Contexto
ß entorno simple y estable

ß organización generalmente más grande y madura.
ß trabajo racionalizado, sistema técnico racionalizador (pero no automatizado)
ß control externo -forma instrumental
ß también puede ser en forma de sistema cerrado
ß habitual en producción en masa, servicio de masas, gobierno, organizaciones de
control y seguridad.
Estrategia
ß proceso de planificación ostensible, pero que es en realidad programación
estratégica
ß resistencia al cambio de estrategia, es necesario superponer una configuración
innovadora para su revitalización o bien revertir a la configuración empresarial para
dar un giro
ß por tanto, patrón cuántico de cambios: largos períodos de estabilidad
interrumpidos por estallidos ocasionales de revolución estratégica.
Consecuencias
ß eficiente, fiable, precisa, coherente
ß pero
ß la obsesión por el control conduce a:
ß problemas humanos en el núcleo de operaciones, que conducen a
ß problemas de coordinación en el centro administrativo, que conducen a
ß problemas de adaptación en el ápice estratégico. 14
La Burocracia Profesional
Estructura
ß burocrática pero descentralizada, depende de la formación para la normalización
de las habilidades de sus muchos profesionales operativos.
ß la clave del funcionamiento es la creación de un sistema de casillas dentro de las
cuales los profesionales individuales trabajan en forma autónoma, sometidos a los
controles de la profesión
ß tecnoestructura mínima y jerarquía de línea media, lo que supone ámbitos de
control amplios sobre el trabajo profesional, y staff de apoyo grande, más bien de
tipo maquinal, para apoyar a los profesionales.
Figura Nº 13. La burocracia profesional

Contexto
ß complejo pero estable
ß sistema técnico sencillo
ß sector servicios a menudo pero no necesariamente.
Estrategia
ß muchas estrategias, muy fragmentadas, pero también hay fuerzas de cohesión

ß la mayoría son elaboradas con la opinión del profesional y decididas
colectivamente (colegial y políticamente), algunas por decreto administrativo
14
ß estrategia global muy estable pero cambia continuamente en los detalles.
Consecuencias
ß ventajas de la democracia y la autonomía

ß pero
ß problemas de coordinación entre las casillas del mal uso de las libertad de los
profesionales, de la resistencia a innovar
ß las respuestas públicas a estos problemas a menudo son disfuncionales (tipo
maquinal)
ß la sindicación exacerba estos problemas. 15
La organización diversificada (holding)
Estructura
ß divisiones basadas en el mercado débilmente acopladas bajo la central

administrativa
ß las divisiones dirigen los negocios en forma autónoma (lo que supone nada más
que una descentralización limitada para los directores de división), sometidas al
sistema de control del comportamiento que normaliza sus outputs
ß tendencia a dirigir las estructuras de las divisiones hacia la configuración maquinal,
como instrumentos de la central (aunque la tendencia de la organización total sea
del tipo de sistema cerrado).
Figura Nº 14. La Organización diversificada o holding

15
Contexto
ß diversidad de mercados, especialmente de productos y servicios (en oposición a la
de clientes o regiones); la diversidad de subproductos y productos relacionados
fomenta las formas intermedias, siendo la forma más pura la de la diversificación
conglomerada
ß se encuentra de forma característica en las organizaciones más grandes y más
maduras, especialmente en las corporaciones empresariales pero también, y cada
vez más, en otras esferas públicas y gubernamentales (universidades).
Estrategia
ß la central dirige estrategia “corporativa” como una cartera de negocios, las
divisiones dirigen las estrategias de los negocios individuales.
Consecuencias
ß resuelve algunos problemas de las estructuras funcionales integradas (maquinales)
(dispersión del riesgo, movilidad del capital, adición y eliminación de negocios, etc.
ß pero:
ß a veces la diversificación conglomerada es costosa y no fomenta la innovación; las
mejoras en el funcionamiento de los mercados de capital y los consejos pueden
hacer que los negocios independientes sean más eficaces que las divisiones
ß el sistema de control del comportamiento lleva a la organización hacia un
comportamiento socialmente insensible o irresponsable
ß a pesar de la tendencia a utilizar en la esfera pública, los peligros son aún mayores
debido a la naturaleza no conmensurable de muchos objetivos.16
La organización innovadora o adhocrática
Estructura
ß fluida, orgánica, selectivamente descentralizada, “adhocracia”

ß expertos funcionales desplegados en equipos multidisciplinarios de staff, operarios,
y directivos para llevar a cabo proyectos innovadores
ß coordinación por medio de la adaptación mutua, fomentada por el personal de
enlace, directivos integradores y estructura matricial.
16
22
Figura Nº 15. La Organización adhocrática o innovadora

Contexto
ß entorno complejo y dinámico, que incluye alta tecnología, cambios frecuentes de

productos (debido a la fuerte competencia), proyectos temporales y gigantescos
ß típicamente joven debido a la presión burocrática que hay con el envejecimiento
ß usual en industrias de jóvenes
ß dos tipos básicos: adhocracia operativa para proyectos contratados, adhocracia
administrativa para proyectos propios, esta última es frecuente cuando el núcleo
de operaciones está truncado o automatizado.
Estrategia
ß fundamentalmente proceso de aprendizaje o “radicular”

ß en gran parte joven, va evolucionando según una variedad de procesos de abajo
hacia arriba, más bien moldeados que dirigidos por la dirección
ß ciclos característicos de convergencia y divergencia en el centro estratégico.
Consecuencias
ß combina más democracia con menos burocracia, siendo, por tanto, una estructura
de moda
ß eficaz en cuanto a la innovación (una configuración extraordinaria)
ß pero:
ß 6a eficacia se logra al precio de la ineficiencia
ß también hay problemas humanos de ambigüedad y peligro de transición
inadecuada a otra configuración. 17
17
La Organización Ideológica o Misionera
ß sistema rico de valores y creencias que distingue a una organización

ß enraizada en el sentido de misión asociada a un liderazgo carismático,
desarrollada a lo largo de tradiciones y sagas y luego reforzada por medio de
identificaciones
ß puede cubrir una figura convencional, frecuentemente empresarial, seguida por la
innovadora, profesional y luego maquinal.
Figura Nº 16. La Organización Misionera

ß tan fuerte a veces que provoca una configuración propia.

ß misión clara, centrada, inspirada y distintiva
ß coordinación por medio de la normalización de reglas (“cooperación”), reforzada
por la selección, socialización y adoctrinamiento de los miembros
ß pequeñas unidades (“enclaves”), organizadas débilmente y fuertemente
descentralizadas pero con controles normativos potentes
ß formas: reformadora, conversora y claustral
ß amenazas de aislamiento por una parte, asimilación por otra.18
18
H. Mintzberg, Mintzberg y la Dirección, editorial Díaz de Santos S. A., España, 1991, p. 262
24
La Organización Política
Figura Nº 17. La Organización política

ß medios de poder técnicamente ilegítimos, a menudo por propio interés, resultando

en conflictos que separan a los individuos o las unidades
ß se expresa en juegos políticos, algunos coexisten con, son antagonistas de, o
sustituyen a, los sistemas de poder legítimos
ß generalmente envuelven a una organización convencional, pero a veces son lo
bastante fuertes para crear su propia configuración.
ß ausencia de ideas convencionales de coordinación concentrada y de influencia,
sustituidas por el juego del poder informal
ß las dimensiones del conflicto -moderado/intenso, confinado/extendido, así como
duradero/breve- se combinan dando cuatro formas: confrontación, alianza
inestable, organización politizada, arena política completa
ß se puede deducir el desarrollo de las formas a través de un ciclo de vida que
consta de impulso, desarrollo, resolución del conflicto
ß la política y las organizaciones políticas desempeñan una serie de papeles
funcionales en las organizaciones, especialmente para ayudar a efectuar los
cambios necesarios bloqueados por los sistemas legítimos de influencia. 19
19
25
Resumen de ideas fuerza, mecanismos coordinadores y clave de las configuraciones
Configuración Mecanismo coordinador Parte o Sistema Clave Ideas fuerza

Estructura simple o Supervisión Directa Cumbre estratégica Dirección
empresarial
Burocracia mecánica Estandarización de Tecnoestructura Eficiencia
u organización Procesos
maquinal
Burocracia profesional Estandarización de Núcleo de Operaciones Capacitación
Destrezas
Organización Estandarización de Línea Media Concentración
diversificada Productos
Adhocracia Adaptación Mutua Staff de Apoyo o N. de Aprendizaje
Oper.
Organización Estandarización de las Cultura (ideología) Cooperación
misionera Reglas
Organización política Ninguna Ninguna Competición
Conclusiones
El modelo de Mintzberg que hemos intentado sintetizar en las páginas precedentes, es

un enfoque multifacético y complejo que resulta ser una gran ayuda para la
clasificación, comprensión, diagnóstico y diseño de las organizaciones. Su objetivo
está principalmente en servir de guía para el diseño de organizaciones que puedan
enfrentar exitosamente el desafío de la eficacia y eficiencia.
El trabajo de Mintzberg, se inscribe en el enfoque que pretende vincular la estrategia

de la organización con el diseño de la misma, y como tal prosigue el trabajo de Alfred
Chandler (Strategie and Structure, MIT, 1962), que permitió apreciar la importancia de
la selección estratégica para empresas de negocios y concluir que ésta tiende a influir
en la estructura e indirectamente en las actividades, tecnología y entornos de la
organización (Palma, 1993: 192).
La hipótesis sobre las configuraciones se sustenta en una impresionante cantidad de

referencias bibliográficas que aportan evidencia empírica y que dan fuerza,
coherencia y credibilidad a sus hipótesis y configuraciones (Ver La estructuración de
organizaciones: Una síntesis de la investigación).
Cumplidos cerca de 20 años desde los planteamientos iniciales de Mintzberg, su

modelo ha demostrado ser útil y es de permanente y continua referencia y consulta
por parte de quienes se han especializado en el diseño organizacional, con lo cual, se
estima que ha aprobado “el examen del tiempo” a que se refiere Richard Hall,
cuando analiza la contribución de Mintzberg, en su reconocido texto “Organizaciones,
estructuras y proceso” al pasar amplia revista a los diversos aportes teóricos acerca
de la naturaleza y clases de las organizaciones (1992: 45).
Sin embargo, habiendo sido planteado a fines de la década de los ’70, Mintzberg no
alcanzó a advertir el fenómeno de la externalización o terciarización creciente de las
actividades, por efecto del impacto de las ideas de Michael Porter, y sus
recomendaciones de concentrar la energía en aquellos asuntos propios del negocio
de la empresa.
Tampoco, su modelo alcanza a dar cuenta del fenómeno de aplanamiento

(downsizing) que por efecto de los planteamientos de la reingeniería de Michael
Hammer, repercutirían en una tendencia muy fuerte a reducir los niveles jerárquicos
de las empresas.
Por último, la irrupción y difusión mundial de la gestión de calidad a partir de la

década de los ’80, tampoco encuentra una sistematización en el modelo.
No obstante, conscientes de estas limitaciones que perfectamente el analista puede

incluir en su trabajo, el modelo continua siendo útil y un macizo marco de referencia
conceptual.
BIBLIOGRAFÍA
Richard Hall. Organizaciones, estructuras y proceso. Editorial Prentice-Hall, México, 1992.
Henry Mintzberg. La naturaleza del trabajo directivo. Editorial Ariel S. A., España, 1983.
Henry Mintzberg. La estructuración de organizaciones: Una síntesis de la investigación. Editorial

Prentice Hall, México, 1979.
Henry Mintzberg. Diseño de organizaciones eficientes. Editorial El Ateneo, Argentina, 1991.
Henry Mintzberg. Mintzberg y la Dirección. Editorial Díaz de Santos S. A., España, 1991.
Henry Mintzberg y James Brian Quinn. El proceso estratégico. conceptos, contextos y casos.
Editorial Prentice Hall, México, 1993.
Arturo Palma Le-Blanc. Dirección de Organizaciones. Ediciones Dolmen, Chile, 1993.
Santiago, agosto de 1999

1.1. CONCEPTO DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL.
Las organizaciones para funcionar de manera correcta necesitan organizarse, La palabra
organización tiene tres acepciones; la primera, etimológicamente, proviene del griego organon
que significa instrumento; otra se refiere se refiere a la organización como una entidad o grupo
social; y otra más que se refiere a la organización como un proceso
Agustín Reyes Ponce
Organización es la estructuración de las relaciones que deben existir entre las funciones,
niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin
de lograr su máxima eficiencia dentro de los planes y objetivos señalados
La forma de expresión de la organización es la estructura, que es el esqueleto de la

organización, que integra, todos los elementos de la empresa: las personas, las tareas, las
relaciones, los recursos, etc. La estructura que es la forma de dividir y coordinar las actividades
de la empresa, esta depende de dos aspectos uno externo que es la estrategia que se define
para alcanzar los objetivos y el segundo que es interno, y que es la tecnología que emplee la
organización.
El diseño es la foto que contiene la estructura, es una arquitectura del formato de una
organización y refleja su estructura, es como el ADN de la empresa.
El diseño organizacional es el proceso que se usa para construir y adaptar o readaptar
constantemente la estructura, pues el diseño define la estructura.
El diseño organizacional entraña algunos aspectos básicos; por ejemplo como se divide el
trabajo, como se asignan los puestos, grupos, unidades y departamentos y como se coordina
todo para alcanzar los objetivos de la empresa.
“Si un empleado falla en repartir el trabajo entre sus asistente es probable que uno duplicara el
trabajo del otro. Si se descuida en distinguir entre los tipos de trabajo tan pronto como la
cantidad de esfuerzo lo permita perderá las ventajas de la especialización. Si tarda en designar
supervisores, con el resultado de que la tarea de vigilancia exceda su capacidad el trabajo no
estará tan bien hecho como debiera. Cualquiera de estos errores reduce, si no se previene, el
éxito de la empresa. En cada caso la organización se ha descuidado; no ha realizado su misión
como medio para un esfuerzo coordinado más efectivo.” Alvin Brown
1.2. EL DISEÑO ORGANIZACIONAL y LOS MODELOS

A través del diseño de la organización se busca el logro de un adecuado
grado de eficacia y eficiencia de la organización
.
Las empresas no tienen las mismas estructuras. Una empresa con 30 empleados no puede
verse como una de 3.000, incluso las organizaciones de tamaño comparable no tienen
estructuras similares. Lo que funciona para una organización puede no funcionar en otra.
Entre las formas en las que la organización decide organizarse encontramos dos tipos de
modelos que representan extremos de alternativas organizacionales de estructuración.
Cuando los diseños son muy acentuados, formales y rigurosos dan como resultados modelos
mecánicos de organización. Cuando la estructura es menos rigurosa, se adoptan modelos de
flexibilidad y de agilidad, con poca formalidad.
LA ORGANIZACIÓN MECANICISTA: que es una organización de estructura inflexible y

controlado, centralizada en sus decisiones, con marcada jerarquía de la autoridad, con gran
grado de especialización y estandarización de los procedimientos, departamentalización rígida,
amplitudes de control reducidas, alto grado de formalización, y una red de información limitada.
El modelo tradicional se presenta en una forma piramidal de manera rígida e inflexible, se
describen como maquinas eficientes que dependen considerablemente de normas y
reglamentaciones, con tareas estandarizadas y controles también. En resumen se caracteriza
entonces por las siguientes características:
• Alto grado de formalización

• Centralizada
• Jerárquica
• Alto grado de especialización
• Departamentalización rígida
• Amplitud de control reducida
• Información limitada.
LA ORGANIZACIÓN ORGANICA: Es una estructura adaptable y flexible, de poca

formalización, baja en reglamentación estandarizada, cambia rápidamente según lo requiera,
algunos autores la representan como circulares, pues está basada en equipos multifuncionales
y provisionales. Tiene división de trabajo pero los trabajos no son tan estandarizados, tiene
empleados muy capacitados y con poder para manejar varias actividades. Usa mucho equipos
de trabajo, existe muy pocas reglas formales y poca supervisión directa. Se caracteriza
entonces por:
• Formalización escasa
• Equipos integrados por varios niveles jerárquicos
• Equipos inter-funcionales
• Dinámica,
• Amplitud de control extensas
• Libre flujo de información
El modelo mecánico fue adecuado para ambientes estables que presentaban pocos cambios,
sin embargo, no existen organizaciones puras: solo mecanicistas o solo orgánicas, pero las
gubernamentales se acercan mucho a las mecanicistas.
Centralización de decisiones Descentralización de decisiones

Jerarquía de autoridad y cadena de mando Nivelación de poder
División de trabajo y especialización Integración y coordinación
División en departamentos Equipos multifuncionales de trabajo
Formalización en las comunicaciones Poca formalización en las comunicaciones
Formato piramidal Formato circular
1.3. IMPORTANCIA DE ORGANIZAR y LOS FACTORES QUE

AFECTAN AL DISENO ORGANIZACIONAL
Una de las razones principales para organizar es establecer líneas de autoridad, con el fin de
crear orden dentro del grupo, pues la ausencia de la autoridad por lo general lleva a situaciones
caóticas en las que todo el mundo le dice a todo el mundo que hacer.
La segunda es porque la organización mejora la eficiencia y calidad del trabajo pues las
unidades individuales deben trabajar juntas para lograr sinergia, es decir que en conjunto se
podrá producir de manera mayor que la suma de sus partes y esto se puede lograr
organizándonos, y la última razón para organizarse es debido a que una estructura define
claramente los calanes de comunicación, y esto implica comunicaciones eficientes.
La mayor parte del trabajo de hoy en día se lleva a cabo por la organización, que es un grupo
de personas que trabajan juntas en algún tipo de esfuerzo coordinado para lograr sus objetivos.
Organizarse adecuadamente resulta mejor para el uso de los recursos. La organización es el
proceso de crear la estructura organizacional, que permita a los empleados realizar su trabajo
con eficiencia y eficacia.
Si consideramos que una estructura organizacional es la distribución formal de los empleos

dentro de una organización. Cuando los gerentes desarrollan o cambian la estructura, realizan
un proceso de diseño organizacional, proceso que involucra decisiones sobre seis elementos
claves:
1. La Especialización del trabajo
2. La Departamentalización
3. La cadena de mando
4. La amplitud de control,
5. Centralización
6. Formalización.
1.4. La especialización de trabajo o división de trabajo1

Ya hemos visto la descripción de Adam Smith que fue el primero en identificar la división de
trabajo, concluyendo que contribuía a aumentar la productividad; hoy usamos este término para
describir el grado en que las actividades de una organización se dividen en tareas separadas.
La esencia de la especialización es que un solo individuo no realiza todo el trabajo sino que
este se divide en etapas y lo concluyen personas diferentes. Durante mucho tiempo este
proceso fue una fuente inagotable de productividad aumentada, sin embargo actualmente el
aburrimiento, fatiga, tensión, calidad deficiente, ausentismo y rotación frecuente han superado
por mucho las ventajas económicas.
La mayoría de las empresas usan esta especialización de trabajo como un mecanismo de
organización importante, pero no como inagotable, se reconoce las escalas económicas que
proporciona, pero también problemas al llevarlos a los extremos.
1
Rue&Bars, Administración: Teoría y aplicaciones
El trabajo se puede dividir de manera vertical u horizontal, La división de trabajo vertical se
basa en establecer líneas de autoridad y definir niveles que forman la estructura organizacional.
El trabajo horizontal facilita el flujo de comunicación dentro de la organización.
La división de trabajo horizontal se basa en especialización de trabajo. La suposición básica
para resaltar este tipo de especialización es que al hacer cada trabajador su tarea, se puede
producir más trabajo con el mismo esfuerzo incrementando eficiencia; y calidad. De la división
de trabajo horizontal se resaltan las siguientes ventajas.
1. Se requieren menos habilidades por persona
2. Es más fácil especificar las habilidades requeridas para seleccionarlas o entrenarlas
3. La repetición o práctica del mismo trabajo desarrolla habilidad
4. El eficiente uso de habilidades del trabajador cuando se usa las mejores habilidades
principalmente
5. Más calidad en el producto final si cada pieza se produce siempre por la misma persona
El problema principal de la división de trabajo horizontal es que puede resultar en un trabajo

aburrido y también en la degradación del trabajador. Un ejemplo extremo de la división de
trabajo horizontal es la línea de montaje. Pero para tratar los problemas que pueden
presentarse si no se divide de manera correcta, es indispensable diferenciar dos conceptos:
El ámbito de un trabajo que se refiere al número diferente de operaciones realizadas, y la
profundidad de trabajo, que se refiere a la libertad del trabajador para organizar su propio
trabajo y trabajar a su paso.
Cuando se realiza un trabajo con un ámbito estrecho, el trabajador lleva a cabo pocas
operaciones y repite el ciclo frecuentemente, esto incide negativamente según, la persona que
lo lleva a cabo, puede resultar en menor calidad y mayores errores, por esa falta de ámbito.
La falta de profundidad en el trabajo puede resultar en un descontento en el trabajo y evasión
del mismo lo que puede terminar en ausentismo, tardanza y sabotaje.
Por ello la división del trabajo no es eficiente ni deseable en todas las situaciones, existen 2
requisitos básicos para ello:
a) Un volumen de trabajo relativamente grande. Producir suficiente para permitir
especialización y para mantener a los trabajadores ocupados.
b) Estabilidad en el volumen de trabajo, asistencia del trabajador, calidad de
materia prima, diseño del producto y tecnología de producción.
1.5. La cadena de mando
El concepto de cadena de mandos fue antes angular en el diseño de la estructura, pero si bien
ahora ha cobrado menos importancia, todavía se necesita tomar en cuenta sus implicaciones.
La cadena de mando es la línea continua de autoridad que se extiende de los niveles
organizacionales más altos a los más bajos, y; define quien informa a quien. Ayuda a los
empleados a resolver preguntas como: ¿A quién recurro si tengo un problema? ¿Ante quién
soy responsable?
Para entender este claramente a la cadena de mando es importante tener claro que es
AUTORIDAD, UNIDAD DE MANDO Y RESPONSABILIDAD.
La autoridad tiene que ver con los derechos inherentes a un puesto gerencial (es el derecho
de mandar e invertir recursos), deciden y ordenan que hace el personal, y los coordina. Los
gerentes de una organización forman parte del mando y se les otorga cierto grado de autoridad
para cumplir con su responsabilidad.
La responsabilidad, es la obligación o expectativa que los gerentes asumen sobre llevar a
cabo una tarea, la que la realizan mediante la coordinación e integración de los empleados.
Una vez que se acepta la responsabilidad, resulta una obligación realizar el trabajo asignado.
Unidad de mando (uno de los 14 principios de Fayol) Este principio establece que un
empleado debería tener solamente un superior inmediato, y debe informar a una sola persona,
este principio ayuda a mantener el concepto de línea continua de autoridad. Sin unidad de
mando, las exigencias y prioridades en conflicto de múltiples jefes pueden crear problemas.
Expertos especulan que la violación de este concepto es razón de hasta el 30% de problemas
de relaciones humanas en la industria norteamericana. La violación de este concepto se da
especialmente cuando no hay líneas de autoridad claras.
Con el avance del tiempo ha ido decayendo la importancia de este concepto, la información se
encuentra disponible con facilidad en la organización sin necesariamente pasar por canales
formales, mas aun con las nuevas formas de organización de equipos multidisciplinarios o auto-
dirigidos, de varios jefes.
Las líneas de autoridad sirven para unir componentes en la organización. La delegación de
autoridad que no esté clara es fuente principal de confusión y conflicto.
1.6. AMPLITUD DE CONTROL

¿A cuántos empleados puede un gerente dirigir de manera eficiente y eficaz?. Esta es la
pregunta a la que demuestra porque la amplitud de control es importante, pues determina el
número de niveles y gerentes que tiene una organización. Fayol trato este concepto, pero a
quien se le da el crédito más amplio es a Sir Ian Hamilton, general británico de la Primera
Guerra Mundial, pues desarrolla la primera versión popular del concepto de amplitud de control
limitado, al sostener que un ámbito de control estrecho (no más de seis subordinados
reportando a un superior) permitirían al ejecutivo cumplir con su trabajo de la mejor manera.
Desde el punto de vista de lo económico, se podría decir que siempre que todo permanezca sin
cambios, cuanto mayor sea la amplitud, más eficiente será la organización. Ejemplificando:
Si tenemos 2 empresas con 64 empleados, y la primera empresa tiene una amplitud de control
de 4 por gerente, y la segunda una amplitud de control de 8 por gerente, nuestra distribución,
será la siguiente:
1
4 1
16 8
64 64
EMPRESA AMPLITUD 4 EMPRESA AMPLITUD 8
La empresa con amplitud de 8 tiene 3 niveles en total y un nivel menos que la empresa con
amplitud de 4. La empresa con amplitud de 4, tiene 16 gerentes en el nivel de línea y 4
gerentes en mando medio, (20 en total), La empresa con amplitud de 8 tiene solo 8 gerentes, lo
que implican 12 gerentes menos; y, si simplificamos, un gerente en promedio gana 2.000
dólares mensuales, la organización que tiene mayor amplitud, ahorrara 24.000 mensual y
288.000 anual.
Sin embargo después de cierto nivel, las amplitudes mayores reducen eficacia, pues cuando
una amplitud se vuelve demasiado grande, el desempeño de los empleados sufre porque los
gerentes ya no tienen tiempo para proporcionar el liderazgo y apoyo necesarios.
En 1933 V.A. Graicunas publicó un artículo clásico que analiza la relación subordinado-superior
en términos matemáticos, esta forma se baso en la teoría de que las complejidades en la
administración aumentan geométricamente mientras el número de subordinados lo hace
aritméticamente. Graicunas estudia el número de relaciones sencillas y directas así como las
relaciones cruzadas.
De esta manera es simple poder ver como Graicunas observa de manera preocupante un
número de control de más de 6 subordinados. Sin embargo, se ha criticado continuamente
como muy restrictiva su teoría, pues el punto de vista contemporáneo reconoce que existen
diversos factores que influyen en el número adecuado de empleados que un gerente puede
dirigir de manera eficiente y eficaz. Entre estos factores tenemos: la destreza y la capacidad, o
calidad de la gente que desempeña el trabajo: por ejemplo, cuanto mayor capacitación y
experiencia tengan los empleados, menor será la supervisión directa que necesitaran, por lo
tanto si los gerentes tienen empleados bien capacitados y experimentados podrán funcionar
bastante bien con amplitudes de control mayor. Otra variable de contingencia es la similitud de
tareas de los empleados, la complejidad de las tareas y la cercanía física de los subordinados,
el grado de estandarización, la cultura organizacional y su fuerza y el estilo del gerente.
Existe actualmente tendencia hacia amplitudes de control mayores de control, intentando
reducir costos y acelerar la toma de decisiones, aumentando flexibilidad, estando más cerca de
los clientes confiriendo poder a los empleados; la forma de garantizar el rendimiento aun a
costa de amplitudes mayores es utilizando la capacitación de los empleados.
1.7. CENTRALIZACION y DESCENTRALIZACION

En algunas organizaciones, los gerentes de alto nivel toman todas las decisiones, y los
gerentes de niveles inferiores y empleados simplemente ejecutan las órdenes. En el otro
extremo están las organizaciones en las que la toma de decisiones se desplaza a los gerentes
que están más cerca de la acción. Las primeras organizaciones del ejemplo son centralizadas y
las segundas descentralizadas.
La centralización describe el grado en el que la toma de decisiones se concentra en un solo
punto de la organización. La centralización o descentralización se refiere al grado de autoridad
delegada por la administración Superior, y esto se refleja generalmente en el numero y el tipo
de decisiones hechas en los niveles más bajos de la administración. Mientras aumenta el
número e importancia de las decisiones a nivel más bajo, el grado de descentralización también
aumenta.
El concepto de descentralización o centralización, es relativo, no absoluto, una organización
nunca es completamente centralizada o descentralizada. Pues pocas organizaciones podrían
funcionar eficazmente si lo un grupo selecto de gerentes toma decisiones o si todos los
empleados toman decisiones (se les delegaran todas las decisiones).
La pregunta que interesa, es en cuanto debe una organización descentralizar, y tampoco se
puede contestar de manera general, la respuesta depende de la situación, y de la organización
específica.
Conforme se dan los retos y dinamismos de las organizaciones, es más necesaria la flexibilidad
y por ello ha habido una tendencia hacia la descentralización en la toma de decisiones,
especialmente en grandes empresas, pues la descentralización permite mayor flexibilidad y una
acción más rápida, también disminuye tiempos al ejecutivo de trabajo permitiéndole priorizar
mejor este recurso, muchas veces incluso resulta en una moral más alta al permitir que niveles
administrativos más bajos se involucren activamente en los procesos. La desventaja principal
de la descentralización es la probable pérdida de control y la duplicación de esfuerzos. Y como
no existen fórmulas para determinar el grado de descentralización adecuado, la administración
debe evaluar constantemente su situación y las ventajas de ser tener mayor descentralización
o centralización.
1.7.1. FACTORES QUE INFLUYEN EN EL GRADO DE DESCENTRALIZACION.

MAS CENTRALIZACION MAS DESCENTRALIZACION
• Ambiente estable • Ambiente complejo e incierto
• Gerentes de niveles inferiores no muy • Los gerentes de niveles inferiores capaces y
capacitados o experimentados en comparación experimentados en toma de decisiones
con los superiores • Los gerentes de niveles inferiores desean tener
• Los gerentes de niveles inferiores no desean voz ni voto en las decisiones
tener voz ni voto en las decisiones • Las decisiones son relativamente menos
• Las decisiones no son importantes importantes
• La organización está en crisis o riesgo de • Cultura corporativa abierta a permitir opinar a los
quiebra gerentes sobre lo que sucede.
• La empresa es grande • La empresa está dispersa geográficamente
• La implementación eficaz de estrategias • La implementación eficaz de estrategias
depende de que los gerentes eviten opinar de lo depende de que los gerentes tengan
que sucede participación y flexibilidad para tomar decisiones.
1.8. LA FORMALIZACION
Es el grado en el que los trabajos de una organización están estandarizados, y en el que las
normas y procedimientos guían el comportamiento de los empleados. Si un trabajo está bien
formalizado la persona que lo realiza tendrá poco poder de decisión en cuanto a la tarea,
cuando y como lo hará; además si la estandarización se extiende a todos los empleados se
genera una producción consistente y uniforme. En organizaciones con un alto grado de
formalización existen descripciones de trabajo explicitas, numerosas normas organizacionales y
procedimientos claramente definidos que abarcan los procesos de trabajo. Por otro lado
cuando la formalización es baja, los comportamientos de trabajo son poco estructurados, y los
empleados tienen mucha libertad al realizar su trabajo.
El grado de formalización también varía de acuerdo a las organizaciones e incluso dentro de
ella. Por ejemplo, una editora de periódicos, los reporteros de noticias tienen mucho poder de
decisión, con frecuencia en su trabajo, pero los compositores y los tipógrafos que diseñan las
páginas del periódico no tienen esa clase de libertad, están limitados tanto en el tiempo como
en el espacio, pues su trabajo es más estandarizado.
1.9. FACTORES DE CONTINGENCIA

Entonces como decidir que diseño usar o como me debo organizar?. Esto depende de ciertos
factores a revisar denominados FACTORES DE CONTINGENCIA que reviso a continuación:
Saber cual estructura es adecuada para una empresa depende de 4 variables:
1. La estrategia
2. El tamaño
3. La tecnología, y;
4. El grado de incertidumbre ambiental de la organización.
La estrategia y la estructura: La planeación viene primero ya que define objetivos, como es
lógico se organizan las empresas para avanzar usando los recursos de manera eficiente y así
conseguir los objetivos, por ello la forma como se consigan los objetivos será primordial para
organizarnos, lo que nos lleva a concluir que un cambio de estrategia puede producir
modificaciones en la estructura (incrementar penetración de mercado, requiere nuevas zonas
de comercialización, y esto obliga a modificar estructuras), empresas que buscan innovación y
tecnología, deberán buscar formas flexibles de organización, mientras que empresas que
buscan minimizar costos requerirán de estructuras muy inflexibles generalmente.
El tamaño y la estructura: El tamaño de una empresa afecta de manera significativa la forma
en la que se organice, así por ejemplo organizaciones grandes requerirán más
especializaciones y mayor departamentalización, mayores reglamentos, etc que las pequeñas.
Es importante considerar entre lo más común que un aspecto que siempre afecta el diseño de
las organizaciones es el tamaño, ya habíamos dicho que se clasifican en grandes medianas
pequeñas, y microorganizaciones y cuando una organización crece generalmente se debe a su
éxito, por ello el tamaño de una organización depende de su evolución o ciclo de vida; el patrón
de evolución estudiado, divide al ciclo de las organizaciones en 4 etapas2:
1. Etapa de nacimiento, cuando un emprendedor crea o funda una pequeña organización,
suele tener una estructura muy sencilla y simple
2. Etapa de infancia, cuando la organización empieza a crecer con rapidez, La estructura
empieza a expandirse y las responsabilidades se distribuyen entre varias personas.
Aumenta la especialización vertical y la horizontal.
3. Etapa de juventud: Cuando la organización aumenta de tamaño debido a su éxito. La
organización se va tornando más compleja y su estructura se fortalece, tiene necesidad
de varios niveles administrativos en la cadena de mando (mas especialización vertical y
se crean unidades en las que recae responsabilidad de funciones (mas especialización
horizontal). Empieza a tener más problemas el fundador para controlar el negocio.
4. Etapa de madurez Cuando la organización se estabiliza y permanece en un
determinado tamaño suele adoptar estructuras rígidas, se vuelve gigante y pesada,
suelen muchas veces recurrirse a reducir el tamaño de la organización y el número de
empleados (downsizing), u otras veces realizar unidades con mayor autonomía dentro
de la misma empresa.
Tecnología y estructura: Toda organización tiene su forma de tecnología para convertir sus
insumos en productos, entre las que se distinguen especialmente:
Producción por unidades: producir artículos en unidades o lotes pequeños.
Producción masiva: describe la producción de lotes grandes
Producción de procesos: produce artículos en proceso continuo.
Estos tipos de producción influyen en la manera necesaria de organizarse, más o menos
vertical u horizontal, así como en la necesidad de altos o bajos grados de formalización.
Mientras más rutina exista en la tecnología, menos necesidad existe de flexibilidad (masiva) y
2
Idalberto Chiavienato. Comportamiento. La dinámica de éxito en las organizaciones
se puede acudir a organizaciones verticales, mientras más tecnología no rutinaria se necesite
es indispensable más flexibilidad y horizontalidad.
Incertidumbre ambiental y estructura: Con ambientes sencillos menor necesidad de
flexibilidad, con ambientes complejos es mejor la flexibilidad, con mayor incertidumbre mas se
necesita de flexibilidad, a menor incertidumbre menos necesaria la flexibilidad.
1.10.Departamentalización y Diseño organizacional

Cuando los trabajos son divididos por la especialización de trabajo, se agrupan las tareas
comunes para coordinar de mejor manera, y para ello se divide a la empresa en
Departamentos. El fundamento mediante el cual se agrupan las tareas se denomina
DEPARTAMENTALIZACION. Toda organización tiene su forma específica de clasificar y
agrupar las actividades laborales. Los autores Rue-Bars, en su libro Administración Teoría y
Aplicaciones, afirman que esencialmente aunque se puede usar distinta terminología las
organizaciones tienen tres funciones básicas: PRODUCCION, VENTAS Y FINANZAS, La
producción se refiere a crear algo de valor, ya sea en bienes o servicios o ambos. A la
distribución la llamamos generalmente ventas o mercadotecnia, y finalmente cualquier
organización tiene una estructura financiera para cumplir con sus actividades. Estas actividades
básicas a su vez pueden ser reclasificadas, por ejemplo la producción en departamentos de
mantenimiento, control de calidad, ingeniería, etc. La mercadotecnia en: Publicidad, ventas e
investigación.
Para Robins, existen cinco formas comunes de departamentalización:
1. La departamentalización funcional,
LAS ESTRUCTURAS DIVISIONALES DE
2. la departamentalización de productos,
3. La departamentalización geográfica,
4. la departamentalización de procesos,
5. la departamentalización de clientes.
6. OTRAS DEPARTAMENTALIZACIONES
La departamentalización funcional agrupa los trabajos según el criterio de las funciones
desempeñadas, y puede ser usada en todos los tipos de organizaciones. La ventaja principal
de este tipo de departamentalización, es que permite especialización dentro de las funciones,
también puede presentar aspectos negativos como especializaciones exhaustivas,
comunicación deficiente en las áreas funcionales, visión limitada de los objetivos
organizacionales.
Características de la organización funcional:
• Autoridad funcional o dividida. Es una autoridad que se sustenta en el conocimiento.
Ningún superior tiene autoridad total sobre los subordinados, sino autoridad parcial y
relativa.
• Línea directa de comunicación. Directa y sin intermediarios, busca la mayor rapidez
posible en las comunicaciones entre los diferentes niveles.
• Descentralización de las decisiones. Las decisiones se delegan a los órganos o cargos
especializados.
• Énfasis en la especialización. Especialización de todos los órganos a cargo.
Ventajas de la organización funcional:

• Máxima especialización.
• Mejor suspensión técnica.
• Comunicación directa más rápida.
• Cada órgano realiza únicamente su actividad específica.
• No es muy costosa, por la
1.10.1. FUNCIONAL
Enfoque divisional:
Cuando la empresa crece, se requiere alguna forma de estructura con divisiones a efecto de
motivar a los empleados, controlar las operaciones y competir con éxito en diferentes
ubicaciones. Una estructura con enfoque divisional es una estructura organizacional integrada
por secciones, unidades o divisiones de negocios separadas. En este diseño, cada unidad o
división, posee autonomía relativamente limitada. Con un gerente de división responsable del
rendimiento y que tiene autoridad estratégica y operativa sobre su unidad. En estas estructuras
por lo general la matriz actúa como supervisor externo para coordinar y controlar las diversas
divisiones y a menudo proporciona servicios de apoyo, como los legales o financieros.
La departamentalización por productos, agrupa a los trabajos por línea de productos. En

este enfoque cada área importante de productos se coloca bajo la autoridad de un gerente que
es responsable de su línea. En este tipo de agrupación, todas las actividades necesarias para
producir y vender un producto o servicio se encuentran generalmente bajo un solo
administrador. Tiene la ventaja de que permite a las personas identificarse con un producto en
particular, facilitar la administración a cada producto, representar independientemente como
centro de utilidad, Mayor cercanía a los clientes, proporcionar oportunidades de mayor amplitud
de funciones al personal ejecutivo en un amplio campo de actividades. Los problemas que
pueden surgir son competitividades de los departamentos que pueden ir en detrimento de la
organización, la duplicación de funciones y equipo. Este tipo de organización es mejor en
grandes organizaciones con diversidad de productos.
La estructura divisional se puede organizar de 4 maneras:
• Por zona geográfica

• Por servicio o producto
• Por cliente
• Por proceso
La departamentalización geográfica. Agrupa los trabajos con base al territorio o la geografía,

es más probable que ocurra en organizaciones que mantienen operaciones u oficinas dispersas
y autónomas físicamente. La departamentalización geográfica permite el empleo de
trabajadores y/o vendedores locales. La ventaja es que puede mostrar cercanía en la región en
la que está sirviendo, autonomía de toma de decisiones diversas, buena reputación con los
clientes con conocimiento de deseos y sentimientos locales, puede proporcionar también un
alto nivel de servicio. Sin embargo puede duplicar funciones y sentir aislados a otras áreas
organizacionales.
Para las organizaciones cuyas estrategias se tienen que diseñar con el propósito de ceñirlas a
necesidades y características particulares de clientes de diferentes zonas geográficas. Es más
adecuado para organizaciones que tienen instalaciones de sucursales similares, ubicadas en
zonas bastante dsipersas.
Permite la participación local en la toma de decisiones y una mejor coordinación dentro de la
región.
GEOGRAFICA
La estructura divisional por producto es eficaz para implementar estrategias en cuyo caso
los productos o servicios específicos requieren especial atención.Se usa mucho cuando una
organización sólo ofrece unos cuantos productos o servicios o cuando los productos o servicios
de una organización difieren en forma sustancial.
Permite tener control estricto, Permite prestar gran atención a las líneas de productos,
Requiere un equipo directivo más capacitado, Requiere menor control de la alta dirección
POR PRODUCTOS
La departamentalización por procesos. Agrupa los trabajos en base del flujo de productos o
clientes, es muy parecida a la departamentalización funcional, las tareas se agrupan de
conformidad al equipo o proceso usado, cuando esto representa un flujo más eficiente de las
actividades de trabajo, sin embargo este tipo de agrupamiento puede usarse solamente con
cierto tipo de productos.
La estructura divisional por proceso:
Similar a la estructura funcional, toda vez que las actividades están organizadas dependiendo
de la forma como se realiza el trabajo de hecho.
Diferencia entre la estructura divisional por proceso y la estructura funcional:
Estructura funcional Estructura divisional por proceso
Los departamentos no son responsables de Los departmentos son evaluados con base a
las utilidades o ingresos los resultados por proceso
La departamentalización por clientes. Agrupa los trabajos en base a los clientes, que tienen
necesidades y problemas comunes, permitiendo atenderlos mejor y mas especializadamente.
Ejemplos comunes se dan en las distribuciones: minoristas, mayoristas e industriales, o en los
bancos cuentas regulares, corporativas, etc.
La estructuraa divisional por cliente es la manera más eficaz de implementar estrategias,
Permite a la organización atender debidamente los requisitos de grupos de clientes definidos
con claridad
1.1.1. POR CLIENTES
Otra de las formas de agrupamientos que están siendo muy usados en las organizaciones son
los equipos inter-funcionales que son grupos multidisciplinarios de individuos expertos en
varias especialidades y que trabajan juntos.
Al estructurar las instalaciones de la empresa, existe la opción de representar una estructura
jerárquica de equipo utilizando equipos superiores e inferiores. Toda la organización, está
integrada por grupos o equipos de trabajo, es indispensable que exista empowerment:
delegación de trabajo, pues solo así se permite autoridad gerencial.
OTRAS ESTRUCTURAS NO DESCRITAS

1.1.2. Estructuración simple (enfoque
lineal)
Cuando las organizaciones empiezan, generalmente se integran por propietarios y empleados,
se agrupan por una estructuración simple, en la que existe escasa departamentalización,
amplitudes de control extensas, autoridad centralizada en una sola persona y poca
formalización. Esta estructura la usan con mayor frecuencia las empresas pequeñas en las que
el propietario y el gerente general son la misma persona. Es la estructura más simple y más
antigua. Se caracteriza por vínculos verticales directos entre los niveles, no existe consejo
directivo, y todos los miembros de la organización reciben instrucciones de conformidad a una
cadena de escalafón.
Características de la organización lineal:
• Se basa en el principio de autoridad lineal o principio esencial, con una jerarquía de
autoridad en la cual los subalternos obedecen a sus superiores; muy defendida por
Fayol en su teoría clásica de la administración.
• Presenta líneas formales de comunicación; únicamente se comunican los órganos o
cargos entre ellos por medio de las líneas presentes en el organigrama con excepción
de quienes se sitúan en su cima.
• Centraliza las decisiones, une al órgano o cargo subordinado con su superior
La mayoría de empresas no permanece como estructuras simples a medida de su crecimiento,

llega a un punto en el que tienen que agregar empleados. A medida que aumentan el número
de empleados, la estructura tiende a volverse más especializada y formalizada, se introducen
reglamentos, el trabajo se vuelve especializado, se crean departamentos, los niveles de
gerencia aumentan y la organización se vuelve más burocrática, y generalmente pasan a
estructuraciones funcionales o divisionales.
Ventajas de la organización lineal:
• Estructura sencilla y de fácil comprensión.
• Facilidad de implantación.
• Estabilidad considerable.
• Es el tipo de organización más indicado para pequeñas empresas.
1.1.3. Enfoque matricial
La estructura matricial es un diseño desarrollado para formar equipos de proyectos de manera

temporal, se denomina también en ocasiones sistema de mandos múltiples. Es una estructura
que asigna especialistas de diferentes departamentos funcionales para a trabajar en uno o más
proyectos dirigidos por gerentes del proyecto. (Proyecto es una combinación de recursos
reunidos de manera temporal, hasta lograr un objetivo específico) Cada proyecto es dirigido por
un individuo que dota a su proyecto con personal de cada uno de los departamentos
funcionales. Se incluyen dimensiones verticales a departamentos funcionales y horizontales
tradicionales, entrelazándolos y creando una matriz, entonces una organización con una
estructura matricial cuenta con dos tipos de estructura simultáneamente.
Los empleados tienen, de hecho, dos jefes; es decir, trabajan con dos cadenas de mando. Una
cadena de mando es la de funciones o divisiones, el tipo que se diagrama en forma vertical en
las gráficas que anteceden. El segundo es una disposición horizontal que combina al personal
de diversas divisiones o departamentos funcionales para formar un equipo de proyecto o
negocio, encabezado por un gerente de proyecto o un grupo, que es experto en el campo de
especialización asignado al equipo. Los gerentes de proyecto tienen autoridad sobre otros
miembros funcionales que forman parte de su equipo de proyectos en áreas que tienen relación
con objetivos del proyecto. Sin embargo, decisiones como asensos, remuneraciones, y
evaluaciones siguen siendo responsabilidad del gerente funcional. Para trabajar con eficacia
los gerentes de proyecto y funcionales deben tener amplia comunicación y coordinar las
necesidades laborales de los empleados y resolver juntos los conflictos.
VENTAJAS
Con frecuencia, la estructura matricial es un medio eficiente para reunir las diversas habilidades
especializadas que se requieren para resolver un problema complejo. Otra ventaja de la
estructura matricial es que concede a la organización una gran flexibilidad para ahorrar costo.
Como a cada proyecto sólo se le asigna la cantidad exacta de personas necesarias, se evita la
duplicación innecesaria.
DESVENTAJAS
Una desventaja es que no todo el mundo de adapta bien al sistema matricial. Los miembros del
equipo, para ser efectivos, deben presentar habilidades interpersonales, ser flexibles y estar
dispuestos a cooperar. Resulta difícil cooperar cuando existe una violación al principio de
unidad demando lo que puede desarrollar conflicto si no se delinean claramente las formas de
autoridad.
1.1.4. Enfoque de redes

Es una opción organizacional que pretende minimizar los límites organizacionales, y se trata de
una pequeña organización central que realiza su abastecimiento de manera externa de
funciones de negocios importantes, permitiéndose concentrarse en lo que mejor realiza y
contratando para otras actividades de las empresas diferentes especialistas. Aprovecharse de
este tipo de organización puede ser un excelente negocio sin poseer instalaciones de
manufactura (así lo hacen Nike, Reebok y Cisco y ahora muchas empresas multi y
transnacionales.), muy parecida a lo que otros denominan empresas modulares (adquirir por
partes)
Contenidos
1. UNIDAD LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL 3
1.1. CONCEPTO DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL. 3
1.2. LA ESTRUCTURACION SEGÚN HENRY MINTZBERG 4
1.3. EL DISEÑO ORGANIZACIONAL Y LOS MODELOS 9
1.4. IMPORTANCIA DE ORGANIZAR Y LOS FACTORES QUE AFECTAN AL DISENO
ORGANIZACIONAL 10
1.5. LA ESPECIALIZACIÓN DE TRABAJO O DIVISIÓN DE TRABAJO 11
1.6. DEPARTAMENTALIZACIÓN 13
1.7. LA CADENA DE MANDO 14
1.8. AMPLITUD DE CONTROL 15
1.9. CENTRALIZACION Y DESCENTRALIZACION 17
1.10. LA FORMALIZACION 19
1.11. FACTORES DE CONTINGENCIA 19
1.12. DISEÑO DEPARTAMENTAL: 22
1.12.1. ESTRUCTURACIÓN SIMPLE (ENFOQUE LINEAL) 22
1.12.2. ENFOQUE FUNCIONAL 24
1.12.4. ENFOQUE DIVISIONAL: 27
1.12.6. ENFOQUE MATRICIAL 30
1.12.7. ENFOQUE DE EQUIPOS 31
1.12.8. ENFOQUE DE REDES 32
1.12.9. ORGANIZACIONES HÍBRIDAS 33
1.12.10. ORGANIZACIONES VIRTUALES 34
2. UNIDAD: DISEÑO DE PROCESOS DE TRABAJO 34
2.1. SISTEMAS Y SUBSISTEMAS DE TRABAJO 35
2.2. SISTEMA ADMINISTRATIVO: LOS PROCESO Y FLUJOS DE TRABAJO 37
2.2.1. PARA QUE EXISTEN LOS SISTEMAS ADMINISTRATIVOS 38
2.2.2. Puesto de Trabajo 39
2.2.3. Procedimientos administrativos, procesos o rutinas: 39
2.2.4. Flujo de trabajo 40
2. 3. REDISEÑO DE LA ORGANIZACIÓN 42
2. 3.1. REDISEÑO ESTRUCTURAL 42
2. 3. 2. REDISEÑO DE PUESTOS 43
2.3.3. REINGENIERIA 43
2. 3.4. COMO REDISEÑAR PROCESOS CLAVES 43
1. UNIDAD LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
1.1. CONCEPTO DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL.
Las organizaciones para funcionar de manera correcta necesitan organizarse, La palabra
organización tiene tres acepciones; la primera, etimológicamente, proviene del griego
organon que significa instrumento; otra se refiere se refiere a la organización como una
entidad o grupo social; y otra más que se refiere a la organización como un proceso
Agustín Reyes Ponce
Organización es la estructuración de las relaciones que deben existir entre las funciones,
niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el
fin de lograr su máxima eficiencia dentro de los planes y objetivos señalados
La forma de expresión de la organización es la estructura, que es el esqueleto de la

organización, que integra, todos los elementos de la empresa: las personas, las tareas, las
relaciones, los recursos, etc. La estructura que es la forma de dividir y coordinar las
actividades de la empresa, esta depende de dos aspectos uno externo que es la estrategia
que se define para alcanzar los objetivos y el segundo que es interno, y que es la
tecnología que emplee la organización.
El diseño es la foto que contiene la estructura, es una arquitectura del formato de una
organización y refleja su estructura, es como el ADN de la empresa.
El diseño organizacional es el proceso que se usa para construir y adaptar o readaptar
constantemente la estructura, pues el diseño define la estructura.
El diseño organizacional entraña algunos aspectos básicos; por ejemplo como se divide el
trabajo, como se asignan los puestos, grupos, unidades y departamentos y como se
coordina todo para alcanzar los objetivos de la empresa.
“Si un empleado falla en repartir el trabajo entre sus asistente es probable que uno
duplicara el trabajo del otro. Si se descuida en distinguir entre los tipos de trabajo tan pronto
como la cantidad de esfuerzo lo permita perderá las ventajas de la especialización. Si tarda
en designar supervisores, con el resultado de que la tarea de vigilancia exceda su
capacidad el trabajo no estará tan bien hecho como debiera. Cualquiera de estos errores
reduce, si no se previene, el éxito de la empresa. En cada caso la organización se ha
descuidado; no ha realizado su misión como medio para un esfuerzo coordinado más
efectivo.” Alvin Brown
1.2. LA ESTRUCTURACION SEGÚN HENRY MINTZBERG
Uno de los autores muy reconocidos por la Ciencia Administrativa es Henry Mintzberg,
quien para describir las formas organizacionales que toman las estructuras, describe a la
organización como un esqueleto formado por 5 partes:
1. El ápice estratégico está formado por las personas cuyo trabajo consiste en
gobernar toda la organización. Suele estar compuesto por una sola persona que
ostenta el mando supremo de la organización y por un conjunto de directivos del
más alto nivel que comparten con él las responsabilidades de carácter global.
2. La línea media: La línea media está provista de autoridad formal y abarca desde los
mandos situados bajo el ápice estratégico hasta los supervisores de primera línea,
que son los que ejercen la supervisión directa sobre los operarios. Cuanto mayor
sea el tamaño de la organización, mayor número de directivos habrá en la línea
media y mayores niveles jerárquicos habrá en la línea media.
3. El núcleo de operaciones: El núcleo de operaciones está formado por los
operarios, que son aquellos miembros de la organización que realizan el trabajo
básico directamente relacionado con la producción de bienes y servicios propios de
la actividad característica de la organización.
4. La tecnoestructura está formada por los analistas y por su personal administrativo
de naturaleza no directiva que sirven a la organización operando sobre el trabajo de
los demás miembros de la misma. Participan indirectamente en el flujo de
operaciones, ya que lo diseñan, lo planifican, lo cambian y preparan a las personas
que lo realizan.
5. El staff de apoyo está formado por unidades especializadas cuya función consiste
en proporcionar asistencia a la organización fuera del flujo de trabajo de
operaciones corrientes, es decir, no participan en el flujo de operaciones
Cuando en una organización toma importancia especial una de las partes de la
organización más que las demás, la estructuración empieza a tomar su forma: por ello
Mintzberg caracteriza también 5 formas de estructuración de la siguiente manera:
• ESTRUCTURA SIMPLE: Se da
especialmente cuando el negocio
es pequeño y empieza, poca
división de trabajo y de unidades,
la parte más importante es EL
APICE ESTRATEGICO o la parte
directiva de la empresa
• BUROCRACIA MAQUINAL:
Es la estructura en la que toma
fuerza su línea media, regula
mejor y más especializadamente
el trabajo, aunque continua siendo
sencillo y repetitivo. Típico de
organizaciones con un tamaño
mayor que el de la estructura
simple pero que suele ser reflejo
de su crecimiento
• La forma divisional es el
resultado de un crecimiento mayor
que el anterior, que surge de la
necesidad de realizar divisiones
propias y con autonomía.
Resultado del crecimiento de la
TECNOCRACIA
• Otra forma de organización es la
que describe Mintzberg es la
burocracia profesional, en la que
la parte que más se destaca el
núcleo de operaciones, el mismo
que es muy preparado por ello la
llama profesional, un ejemplo de
este tipo de organizaciones son
las universidades.
• Finalmente habla de la
Adhocracia: la que describe como
una organización muy innovadora,
y diferente a las demás, que
combina más circularmente los
elementos y trabaja en equipos y
proyectos. En este tipo de
organizaciones cobra importancia
el STAFF DE APOYO
Grandes aportes de Mintzberg, previo presentar la teoría de Diseño empresarial de
otros autores se pueden resumir en las siguientes gráficas, en las que se exponen los
mecanismos coordinadores de cada configuraciòn, la parte mas importante de cada
sistema, y las ideas que reinan en cada una de estas configuraciones.
Así mismo se exponen los elementos claves según Mintzberg para la estructuración y
las circunstancias contingentes que influyen en el proceso de configurar.
1.3. EL DISEÑO ORGANIZACIONAL y LOS
MODELOS
A través del diseño de la organización se busca el logro de un
adecuado grado de eficacia y eficiencia de la organización
.
Las empresas no tienen las mismas estructuras. Una empresa con 30 empleados no
puede verse como una de 3.000, incluso las organizaciones de tamaño comparable no
tienen estructuras similares. Lo que funciona para una organización puede no
funcionar en otra.
Entre las formas en las que la organización decide organizarse encontramos dos tipos
de modelos que representan extremos de alternativas organizacionales de
estructuración.
Cuando los diseños son muy acentuados, formales y rigurosos dan como resultados
modelos mecánicos de organización. Cuando la estructura es menos rigurosa, se
adoptan modelos de flexibilidad y de agilidad, con poca formalidad.
LA ORGANIZACIÓN MECANICISTA: que es una organización de estructura inflexible

y controlado, centralizada en sus decisiones, con marcada jerarquía de la autoridad,
con gran grado de especialización y estandarización de los procedimientos,
departamentalización rígida, amplitudes de control reducidas, alto grado de
formalización, y una red de información limitada. El modelo tradicional se presenta en
una forma piramidal de manera rígida e inflexible, se describen como maquinas
eficientes que dependen considerablemente de normas y reglamentaciones, con
tareas estandarizadas y controles también. En resumen se caracteriza entonces por
las siguientes características:
• Alto grado de formalización

• Centralizada
• Jerárquica
• Alto grado de especialización
• Departamentalización rígida
• Amplitud de control reducida
• Información limitada.
LA ORGANIZACIÓN ORGANICA: Es una estructura adaptable y flexible, de poca

formalización, baja en reglamentación estandarizada, cambia rápidamente según lo
requiera, algunos autores la representan como circulares, pues está basada en
equipos multifuncionales y provisionales. Tiene división de trabajo pero los trabajos no
son tan estandarizados, tiene empleados muy capacitados y con poder para manejar
varias actividades. Usa mucho equipos de trabajo, existe muy pocas reglas formales y
poca supervisión directa. Se caracteriza entonces por:
• Formalización escasa
• Equipos integrados por varios niveles jerárquicos
• Equipos inter-funcionales
• Dinámica,
• Amplitud de control extensas
• Libre flujo de información
El modelo mecánico fue adecuado para ambientes estables que presentaban pocos
cambios, sin embargo, no existen organizaciones puras: solo mecanicistas o solo
orgánicas, pero las gubernamentales se acercan mucho a las mecanicistas.
Centralización de decisiones Descentralización de decisiones

Jerarquía de autoridad y cadena de mando Nivelación de poder
División de trabajo y especialización Integración y coordinación
División en departamentos Equipos multifuncionales de trabajo
Formalización en las comunicaciones Poca formalización en las comunicaciones
Formato piramidal Formato circular
1.4. IMPORTANCIA DE ORGANIZAR y LOS FACTORES

QUE AFECTAN AL DISENO ORGANIZACIONAL
Una de las razones principales para organizar es establecer líneas de autoridad, con
el fin de crear orden dentro del grupo, pues la ausencia de la autoridad por lo general
lleva a situaciones caóticas en las que todo el mundo le dice a todo el mundo que
hacer.
La segunda es porque la organización mejora la eficiencia y calidad del trabajo pues
las unidades individuales deben trabajar juntas para lograr sinergia, es decir que en
conjunto se podrá producir de manera mayor que la suma de sus partes y esto se
puede lograr organizándonos, y la última razón para organizarse es debido a que una
estructura define claramente los canales de comunicación, y esto implica
comunicaciones eficientes.
La mayor parte del trabajo de hoy en día se lleva a cabo por la organización, que es
un grupo de personas que trabajan juntas en algún tipo de esfuerzo coordinado para
lograr sus objetivos.
Organizarse adecuadamente resulta mejor para el uso de los recursos. La
organización es el proceso de crear la estructura organizacional, que permita a los
empleados realizar su trabajo con eficiencia y eficacia.
Si consideramos que una estructura organizacional es la distribución formal de los

empleos dentro de una organización. Cuando los gerentes desarrollan o cambian la
estructura, realizan un proceso de diseño organizacional, proceso que involucra
decisiones sobre seis elementos claves:
1. La Especialización del trabajo
2. La Departamentalización
3. La cadena de mando
4. La amplitud de control,
5. Centralización
6. Formalización.
1.5. La especialización de trabajo o división de

trabajo1
Ya hemos visto la descripción de Adam Smith que fue el primero en identificar la
división de trabajo, concluyendo que contribuía a aumentar la productividad; hoy
usamos este término para describir el grado en que las actividades de una
organización se dividen en tareas separadas. La esencia de la especialización es que
un solo individuo no realiza todo el trabajo sino que este se divide en etapas y lo
concluyen personas diferentes. Durante mucho tiempo este proceso fue una fuente
inagotable de productividad aumentada, sin embargo actualmente el aburrimiento,
fatiga, tensión, calidad deficiente, ausentismo y rotación frecuente han superado por
mucho las ventajas económicas.
1
Rue&Bars, Administración: Teoría y aplicaciones
La mayoría de las empresas usan esta especialización de trabajo como un mecanismo
de organización importante, pero no como inagotable, se reconoce las escalas
económicas que proporciona, pero también problemas al llevarlos a los extremos.
El trabajo se puede dividir de manera vertical u horizontal, La división de trabajo
vertical se basa en establecer líneas de autoridad y definir niveles que forman la
estructura organizacional. El trabajo horizontal facilita el flujo de comunicación dentro
de la organización.
La división de trabajo horizontal se basa en especialización de trabajo. La suposición
básica para resaltar este tipo de especialización es que al hacer cada trabajador su
tarea, se puede producir más trabajo con el mismo esfuerzo incrementando eficiencia;
y calidad. De la división de trabajo horizontal se resaltan las siguientes ventajas.
1. Se requieren menos habilidades por persona
2. Es más fácil especificar las habilidades requeridas para seleccionarlas o
entrenarlas
3. La repetición o práctica del mismo trabajo desarrolla habilidad
4. El eficiente uso de habilidades del trabajador cuando se usa las mejores
habilidades principalmente
5. Más calidad en el producto final si cada pieza se produce siempre por la misma
persona
El problema principal de la división de trabajo horizontal es que puede resultar en un

trabajo aburrido y también en la degradación del trabajador. Un ejemplo extremo de la
división de trabajo horizontal es la línea de montaje. Pero para tratar los problemas
que pueden presentarse si no se divide de manera correcta, es indispensable
diferenciar dos conceptos:
El ámbito de un trabajo que se refiere al número diferente de operaciones realizadas,
y la profundidad de trabajo, que se refiere a la libertad del trabajador para organizar
su propio trabajo y trabajar a su paso.
Cuando se realiza un trabajo con un ámbito estrecho, el trabajador lleva a cabo pocas
operaciones y repite el ciclo frecuentemente, esto incide negativamente según, la
persona que lo lleva a cabo, puede resultar en menor calidad y mayores errores, por
esa falta de ámbito.
La falta de profundidad en el trabajo puede resultar en un descontento en el trabajo y
evasión del mismo lo que puede terminar en ausentismo, tardanza y sabotaje.
Por ello la división del trabajo no es eficiente ni deseable en todas las situaciones,
existen 2 requisitos básicos para ello:
a) Un volumen de trabajo relativamente grande. Producir suficiente para
permitir especialización y para mantener a los trabajadores ocupados.
b) Estabilidad en el volumen de trabajo, asistencia del trabajador, calidad
de materia prima, diseño del producto y tecnología de producción.
1.6. Departamentalización
Cuando los trabajos son divididos por la especialización de trabajo, se agrupan las
tareas comunes para coordinar de mejor manera, y para ello se divide a la empresa en
Departamentos. El fundamento mediante el cual se agrupan las tareas se denomina
DEPARTAMENTALIZACION. Toda organización tiene su forma específica de clasificar
y agrupar las actividades laborales. Los autores Rue-Bars, en su libro Administración
Teoría y Aplicaciones, afirman que esencialmente aunque se puede usar distinta
terminología las organizaciones tienen tres funciones básicas: PRODUCCION,
VENTAS Y FINANZAS, La producción se refiere a crear algo de valor, ya sea en
bienes o servicios o ambos. A la distribución la llamamos generalmente ventas o
mercadotecnia, y finalmente cualquier organización tiene una estructura financiera
para cumplir con sus actividades. Estas actividades básicas a su vez pueden ser
reclasificadas, por ejemplo la producción en departamentos de mantenimiento, control
de calidad, ingeniería, etc. La mercadotecnia en: Publicidad, ventas e investigación.
Para Robins, existen cinco formas comunes de departamentalización:
1. La departamentalización funcional,
2. la departamentalización de productos,
3. La departamentalización geográfica,
4. la departamentalización de procesos,
5. la departamentalización de clientes.
La departamentalización funcional agrupa los trabajos según el criterio de las
funciones desempeñadas, y puede ser usada en todos los tipos de organizaciones. La
ventaja principal de este tipo de departamentalización, es que permite especialización
dentro de las funciones, también puede presentar aspectos negativos como
especializaciones exhaustivas, comunicación deficiente en las áreas funcionales,
visión limitada de los objetivos organizacionales.
La departamentalización por productos, agrupa a los trabajos por línea de

productos. En este enfoque cada área importante de productos se coloca bajo la
autoridad de un gerente que es responsable de su línea. En este tipo de agrupación,
todas las actividades necesarias para producir y vender un producto o servicio se
encuentran generalmente bajo un solo administrador. Tiene la ventaja de que permite
a las personas identificarse con un producto en particular, facilitar la administración a
cada producto, representar independientemente como centro de utilidad, Mayor
cercanía a los clientes, proporcionar oportunidades de mayor amplitud de funciones al
personal ejecutivo en un amplio campo de actividades. Los problemas que pueden
surgir son competitividades de los departamentos que pueden ir en detrimento de la
organización, la duplicación de funciones y equipo. Este tipo de organización es mejor
en grandes organizaciones con diversidad de productos.
La departamentalización geográfica. Agrupa los trabajos con base al territorio o la
geografía, es más probable que ocurra en organizaciones que mantienen operaciones
u oficinas dispersas y autónomas físicamente. La departamentalización geográfica
permite el empleo de trabajadores y/o vendedores locales. La ventaja es que puede
mostrar cercanía en la región en la que está sirviendo, autonomía de toma de
decisiones diversas, buena reputación con los clientes con conocimiento de deseos y
sentimientos locales, puede proporcionar también un alto nivel de servicio. Sin
embargo puede duplicar funciones y sentir aislados a otras áreas organizacionales.
La departamentalización por procesos. Agrupa los trabajos en base del flujo de
productos o clientes, es muy parecida a la departamentalización funcional, las tareas
se agrupan de conformidad al equipo o proceso usado, cuando esto representa un
flujo más eficiente de las actividades de trabajo, sin embargo este tipo de
agrupamiento puede usarse solamente con cierto tipo de productos.
La departamentalización por clientes. Agrupa los trabajos en base a los clientes,
que tienen necesidades y problemas comunes, permitiendo atenderlos mejor y mas
especializadamente. Ejemplos comunes se dan en las distribuciones: minoristas,
mayoristas e industriales, o en los bancos cuentas regulares, corporativas, etc.
Otra de las formas de agrupamientos que están siendo muy usados en las
organizaciones son los equipos inter-funcionales que son grupos multidisciplinarios
de individuos expertos en varias especialidades y que trabajan juntos.
1.7. La cadena de mando

El concepto de cadena de mandos fue antes angular en el diseño de la estructura,
pero si bien ahora ha cobrado menos importancia, todavía se necesita tomar en
cuenta sus implicaciones.
La cadena de mando es la línea continua de autoridad que se extiende de los niveles
organizacionales más altos a los más bajos, y; define quien informa a quien. Ayuda a
los empleados a resolver preguntas como: ¿A quién recurro si tengo un problema?
¿Ante quién soy responsable?
Para entender este claramente a la cadena de mando es importante tener claro que es
AUTORIDAD, UNIDAD DE MANDO Y RESPONSABILIDAD.
La autoridad tiene que ver con los derechos inherentes a un puesto gerencial (es el
derecho de mandar e invertir recursos), deciden y ordenan que hace el personal, y los
coordina. Los gerentes de una organización forman parte del mando y se les otorga
cierto grado de autoridad para cumplir con su responsabilidad.
La responsabilidad, es la obligación o expectativa que los gerentes asumen sobre
llevar a cabo una tarea, la que la realizan mediante la coordinación e integración de
los empleados. Una vez que se acepta la responsabilidad, resulta una obligación
realizar el trabajo asignado.
Unidad de mando (uno de los 14 principios de Fayol) Este principio establece que un
empleado debería tener solamente un superior inmediato, y debe informar a una sola
persona, este principio ayuda a mantener el concepto de línea continua de autoridad.
Sin unidad de mando, las exigencias y prioridades en conflicto de múltiples jefes
pueden crear problemas. Expertos especulan que la violación de este concepto es
razón de hasta el 30% de problemas de relaciones humanas en la industria
norteamericana. La violación de este concepto se da especialmente cuando no hay
líneas de autoridad claras.
Con el avance del tiempo ha ido decayendo la importancia de este concepto, la
información se encuentra disponible con facilidad en la organización sin
necesariamente pasar por canales formales, mas aun con las nuevas formas de
organización de equipos multidisciplinarios o auto-dirigidos, de varios jefes.
Las líneas de autoridad sirven para unir componentes en la organización. La
delegación de autoridad que no esté clara es fuente principal de confusión y conflicto.
1.8. AMPLITUD DE CONTROL

¿A cuántos empleados puede un gerente dirigir de manera eficiente y eficaz?. Esta es
la pregunta a la que demuestra porque la amplitud de control es importante, pues
determina el número de niveles y gerentes que tiene una organización. Fayol trato
este concepto, pero a quien se le da el crédito más amplio es a Sir Ian Hamilton,
general británico de la Primera Guerra Mundial, pues desarrolla la primera versión
popular del concepto de amplitud de control limitado, al sostener que un ámbito de
control estrecho (no más de seis subordinados reportando a un superior) permitirían al
ejecutivo cumplir con su trabajo de la mejor manera.
Desde el punto de vista de lo económico, se podría decir que siempre que todo
permanezca sin cambios, cuanto mayor sea la amplitud, más eficiente será la
organización. Ejemplificando:
Si tenemos 2 empresas con 64 empleados, y la primera empresa tiene una amplitud
de control de 4 por gerente, y la segunda una amplitud de control de 8 por gerente,
nuestra distribución, será la siguiente:
1
4 1
16 8
64 64
EMPRESA AMPLITUD 4 EMPRESA AMPLITUD 8
La empresa con amplitud de 8 tiene 3 niveles en total y un nivel menos que la
empresa con amplitud de 4. La empresa con amplitud de 4, tiene 16 gerentes en el
nivel de línea y 4 gerentes en mando medio, (20 en total), La empresa con amplitud de
8 tiene solo 8 gerentes, lo que implican 12 gerentes menos; y, si simplificamos, un
gerente en promedio gana 2.000 dólares mensuales, la organización que tiene mayor
amplitud, ahorrara 24.000 mensual y 288.000 anual.
Sin embargo después de cierto nivel, las amplitudes mayores reducen eficacia, pues
cuando una amplitud se vuelve demasiado grande, el desempeño de los empleados
sufre porque los gerentes ya no tienen tiempo para proporcionar el liderazgo y apoyo
necesarios.
En 1933 V.A. Graicunas publicó un artículo clásico que analiza la relación
subordinado-superior en términos matemáticos, esta forma se baso en la teoría de que
las complejidades en la administración aumentan geométricamente mientras el
número de subordinados lo hace aritméticamente. Graicunas estudia el número de
relaciones sencillas y directas así como las relaciones cruzadas.
Graicunas aplicó la siguiente fórmula para obtener matemáticamente el número de
relaciones cruzadas:
R = n [¨2 n-1 + (n - 1)]
Cuando n = 5, tenemos : R = 5 [ 24 + 4] R = 100SIGNIFICA QUE
CON UNA AMPLITUD DE CONTROL DE 5 SUBORDINADOS OBTENDREMOS 100
RELACIONES CRUZADAS.
PARTE DE LA TABLA
2=6 6 = 222
3 = 18 7 = 490
4 = 44 8 = 1.080
5 = 100
De esta manera es simple poder ver como Graicunas observa de manera preocupante
un número de control de más de 6 subordinados. Sin embargo, se ha criticado
continuamente como muy restrictiva su teoría, pues el punto de vista contemporáneo
reconoce que existen diversos factores que influyen en el número adecuado de
empleados que un gerente puede dirigir de manera eficiente y eficaz. Entre estos
factores tenemos: la destreza y la capacidad, o calidad de la gente que desempeña el
trabajo: por ejemplo, cuanto mayor capacitación y experiencia tengan los empleados,
menor será la supervisión directa que necesitaran, por lo tanto si los gerentes tienen
empleados bien capacitados y experimentados podrán funcionar bastante bien con
amplitudes de control mayor. Otra variable de contingencia es la similitud de tareas de
los empleados, la complejidad de las tareas y la cercanía física de los subordinados, el
grado de estandarización, la cultura organizacional y su fuerza y el estilo del gerente.
Existe actualmente tendencia hacia amplitudes de control mayores de control,
intentando reducir costos y acelerar la toma de decisiones, aumentando flexibilidad,
estando más cerca de los clientes confiriendo poder a los empleados; la forma de
garantizar el rendimiento aun a costa de amplitudes mayores es utilizando la
capacitación de los empleados.
1.9. CENTRALIZACION y DESCENTRALIZACION

En algunas organizaciones, los gerentes de alto nivel toman todas las decisiones, y los
gerentes de niveles inferiores y empleados simplemente ejecutan las órdenes. En el
otro extremo están las organizaciones en las que la toma de decisiones se desplaza a
los gerentes que están más cerca de la acción. Las primeras organizaciones del
ejemplo son centralizadas y las segundas descentralizadas.
La centralización describe el grado en el que la toma de decisiones se concentra en un
solo punto de la organización. La centralización o descentralización se refiere al grado
de autoridad delegada por la administración Superior, y esto se refleja generalmente
en el numero y el tipo de decisiones hechas en los niveles más bajos de la
administración. Mientras aumenta el número e importancia de las decisiones a nivel
más bajo, el grado de descentralización también aumenta.
El concepto de descentralización o centralización, es relativo, no absoluto, una
organización nunca es completamente centralizada o descentralizada. Pues pocas
organizaciones podrían funcionar eficazmente si lo un grupo selecto de gerentes toma
decisiones o si todos los empleados toman decisiones (se les delegaran todas las
decisiones).
La pregunta que interesa, es en cuanto debe una organización descentralizar, y
tampoco se puede contestar de manera general, la respuesta depende de la situación,
y de la organización específica.
Conforme se dan los retos y dinamismos de las organizaciones, es más necesaria la
flexibilidad y por ello ha habido una tendencia hacia la descentralización en la toma de
decisiones, especialmente en grandes empresas, pues la descentralización permite
mayor flexibilidad y una acción más rápida, también disminuye tiempos al ejecutivo de
trabajo permitiéndole priorizar mejor este recurso, muchas veces incluso resulta en
una moral más alta al permitir que niveles administrativos más bajos se involucren
activamente en los procesos. La desventaja principal de la descentralización es la
probable pérdida de control y la duplicación de esfuerzos. Y como no existen fórmulas
para determinar el grado de descentralización adecuado, la administración debe
evaluar constantemente su situación y las ventajas de ser tener mayor
descentralización o centralización.
1.9.1. FACTORES QUE INFLUYEN EN EL GRADO DE

DESCENTRALIZACION.
MAS CENTRALIZACION MAS DESCENTRALIZACION
• Ambiente estable • Ambiente complejo e incierto
• Gerentes de niveles inferiores no muy • Los gerentes de niveles inferiores capaces y
capacitados o experimentados en comparación experimentados en toma de decisiones
con los superiores • Los gerentes de niveles inferiores desean tener
• Los gerentes de niveles inferiores no desean voz ni voto en las decisiones
tener voz ni voto en las decisiones • Las decisiones son relativamente menos
• Las decisiones no son importantes importantes
• La organización está en crisis o riesgo de • Cultura corporativa abierta a permitir opinar a los
quiebra gerentes sobre lo que sucede.
• La empresa es grande • La empresa está dispersa geográficamente
• La implementación eficaz de estrategias • La implementación eficaz de estrategias
depende de que los gerentes eviten opinar de lo depende de que los gerentes tengan
que sucede participación y flexibilidad para tomar decisiones.
1.10. LA FORMALIZACION
Es el grado en el que los trabajos de una organización están estandarizados, y en el
que las normas y procedimientos guían el comportamiento de los empleados. Si un
trabajo está bien formalizado la persona que lo realiza tendrá poco poder de decisión
en cuanto a la tarea, cuando y como lo hará; además si la estandarización se extiende
a todos los empleados se genera una producción consistente y uniforme. En
organizaciones con un alto grado de formalización existen descripciones de trabajo
explicitas, numerosas normas organizacionales y procedimientos claramente definidos
que abarcan los procesos de trabajo. Por otro lado cuando la formalización es baja, los
comportamientos de trabajo son poco estructurados, y los empleados tienen mucha
libertad al realizar su trabajo.
El grado de formalización también varía de acuerdo a las organizaciones e incluso
dentro de ella. Por ejemplo, una editora de periódicos, los reporteros de noticias tienen
mucho poder de decisión, con frecuencia en su trabajo, pero los compositores y los
tipógrafos que diseñan las páginas del periódico no tienen esa clase de libertad, están
limitados tanto en el tiempo como en el espacio, pues su trabajo es más
estandarizado.
1.11. FACTORES DE CONTINGENCIA

Entonces como decidir que diseño usar o como me debo organizar?. Esto depende de
ciertos factores a revisar denominados FACTORES DE CONTINGENCIA que reviso a
continuación:
Saber cual estructura es adecuada para una empresa depende de 4 variables:
1. La estrategia
2. El tamaño
3. La tecnología, y;
4. El grado de incertidumbre ambiental de la organización.
La estrategia y la estructura: La planeación viene primero ya que define objetivos,
como es lógico se organizan las empresas para avanzar usando los recursos de
manera eficiente y así conseguir los objetivos, por ello la forma como se consigan los
objetivos será primordial para organizarnos, lo que nos lleva a concluir que un cambio
de estrategia puede producir modificaciones en la estructura (incrementar penetración
de mercado, requiere nuevas zonas de comercialización, y esto obliga a modificar
estructuras), empresas que buscan innovación y tecnología, deberán buscar formas
flexibles de organización, mientras que empresas que buscan minimizar costos
requerirán de estructuras muy inflexibles generalmente.
El tamaño y la estructura: El tamaño de una empresa afecta de manera significativa
la forma en la que se organice, así por ejemplo organizaciones grandes requerirán
más especializaciones y mayor departamentalización, mayores reglamentos, etc que
las pequeñas.
Es importante considerar entre lo más común que un aspecto que siempre afecta el
diseño de las organizaciones es el tamaño, ya habíamos dicho que se clasifican en
grandes medianas pequeñas, y microorganizaciones y cuando una organización crece
generalmente se debe a su éxito, por ello el tamaño de una organización depende de
su evolución o ciclo de vida; el patrón de evolución estudiado, divide al ciclo de las
organizaciones en 4 etapas2:
1. Etapa de nacimiento, cuando un emprendedor crea o funda una pequeña
organización, suele tener una estructura muy sencilla y simple
2. Etapa de infancia, cuando la organización empieza a crecer con rapidez, La
estructura empieza a expandirse y las responsabilidades se distribuyen entre
varias personas. Aumenta la especialización vertical y la horizontal.
3. Etapa de juventud: Cuando la organización aumenta de tamaño debido a su
éxito. La organización se va tornando más compleja y su estructura se
fortalece, tiene necesidad de varios niveles administrativos en la cadena de
mando (mas especialización vertical y se crean unidades en las que recae
responsabilidad de funciones (mas especialización horizontal). Empieza a tener
más problemas el fundador para controlar el negocio.
4. Etapa de madurez Cuando la organización se estabiliza y permanece en un
determinado tamaño suele adoptar estructuras rígidas, se vuelve gigante y
pesada, suelen muchas veces recurrirse a reducir el tamaño de la organización
2
Idalberto Chiavienato. Comportamiento. La dinámica de éxito en las organizaciones
y el número de empleados (downsizing), u otras veces realizar unidades con
mayor autonomía dentro de la misma empresa.
A medida de que la organización comienza a crecer rapidamente en la etapa de la

juventud se suele introducir más personas y responsabilidades gerenciales es
entonces cuando la organización genera presiòn sobre las estructuras simples
forzando hacia su cambio, pues las organizaciones empiezan a cambiar y
generalmente con cada etapa suele incrementar la tendencia hacia la formalidad
ya que son estructuras más complejas. En la etapa de madurez las empresas
suelen estabilizar su tamaño y normalmente se encuentran con estructuras más
mecanisistas corriendo riesgos de volverse lentas y conformistas, es importante
tomar medidas para contrarestar esta tendencia con cretaividad e innovación,
muchas veces las empresas encuentran soluciones buscando que funcionen
estructuras simultaneas, mecanicas y organicas para que reaccionen con
eficiencia.
Tecnología y estructura: Toda organización tiene su forma de tecnología para

convertir sus insumos en productos, entre las que se distinguen especialmente:
Producción por unidades: producir artículos en unidades o lotes pequeños.
Producción masiva: describe la producción de lotes grandes
Producción de procesos: produce artículos en proceso continuo.
Estos tipos de producción influyen en la manera necesaria de organizarse, más o
menos vertical u horizontal, así como en la necesidad de altos o bajos grados de
formalización. Mientras más rutina exista en la tecnología, menos necesidad existe de
flexibilidad (masiva) y se puede acudir a organizaciones verticales, mientras más
tecnología no rutinaria se necesite es indispensable más flexibilidad y horizontalidad.
Incertidumbre ambiental y estructura: Con ambientes sencillos menor necesidad de
flexibilidad, con ambientes complejos es mejor la flexibilidad, con mayor incertidumbre
mas se necesita de flexibilidad, a menor incertidumbre menos necesaria la flexibilidad.
1.12. DISEÑO DEPARTAMENTAL:

Al diseñar una estructura que apoye el logro eficiente y eficaz de los objetivos
organizacionales, los gerentes pueden decidir seguir diseños organizacionales
tradicionales entre los que se distinguen la Estructura simple, la estructura funcional, la
estructura divisional o de divisiones, o podrían buscar diseños que se adecuen a los
ambientes cada vez más dinámicos y complejos, recurriendo a organizarse de manera
más plana, flexible e innovadora, utilizando la creatividad en la organización del
trabajo, con el propósito de lograr organizaciones más sensibles a necesidades de
clientes, empleados y otros grupos organizacionales, para lo que se observan
estructuraciones más modernas como la estructura de equipos, la estructura de
proyecto o matriz, la estructura sin límites o de red y virtual, así como la organización
modular.
1.12.1. Estructuración simple (enfoque

lineal)
Cuando las organizaciones empiezan, generalmente se integran por propietarios y
empleados, se agrupan por una estructuración simple, en la que existe escasa
departamentalización, amplitudes de control extensas, autoridad centralizada en una
sola persona y poca formalización. Esta estructura la usan con mayor frecuencia las
empresas pequeñas en las que el propietario y el gerente general son la misma
persona. Es la estructura más simple y más antigua. Se caracteriza por vínculos
verticales directos entre los niveles, no existe consejo directivo, y todos los miembros
de la organización reciben instrucciones de conformidad a una cadena de escalafón.
Características de la organización lineal:
• Se basa en el principio de autoridad lineal o principio esencial, con una
jerarquía de autoridad en la cual los subalternos obedecen a sus superiores;
muy defendida por Fayol en su teoría clásica de la administración.
• Presenta líneas formales de comunicación; únicamente se comunican los
órganos o cargos entre ellos por medio de las líneas presentes en el
organigrama con excepción de quienes se sitúan en su cima.
• Centraliza las decisiones, une al órgano o cargo subordinado con su superior
La mayoría de empresas no permanece como estructuras simples a medida de su

crecimiento, llega a un punto en el que tienen que agregar empleados. A medida que
aumentan el número de empleados, la estructura tiende a volverse más especializada
y formalizada, se introducen reglamentos, el trabajo se vuelve especializado, se crean
departamentos, los niveles de gerencia aumentan y la organización se vuelve más
burocrática, y generalmente pasan a estructuraciones funcionales o divisionales.
Ventajas de la organización lineal:
• Estructura sencilla y de fácil comprensión.
• Facilidad de implantación.
• Estabilidad considerable.
• Es el tipo de organización más indicado para pequeñas empresas.
Desventajas de la organización lineal:
• La estabilidad y la constancia de las relaciones formales pueden conducir a la
rigidez y a la inflexibilidad de la organización lineal.
• Es probable la existencia de un solo administrador forzado en el campo de
trabajo, la estructura puede ocasionar que la organización resulte demasiado
dependiente de uno o dos individuos claves que son capaces de llevar a cabo
muchas tareas.
• No se responde de manera adecuada a los cambios rápidos y constantes de la
sociedad moderna.
• Se basa en la dirección única y directa, puede volverse autoritaria.
• Enfatiza en la función de la jefatura y de mando y la exagera, porque supone la
existencia de jefes capaces de hacerlo y saberlo todo.
• La unidad de mando hace del jefe un generalista que no puede especializarse
en nada (la organización lineal impide la especialización).
• A medida que la empresa crece, la organización lineal conduce inevitablemente
a la congestión, en especial en los niveles altos de la organización.
Campo de aplicación de la organización lineal:
• Cuando la organización es pequeña y no requiere ejecutivos especialistas en
tareas altamente técnicas.
• Cuando la organización comienza su desarrollo.
• Cuando las tareas realizadas por la organización están estandarizadas, son
rutinarias y tienen pocas modificaciones.
• Cuando la organización tiene vida corta y la rapidez en la ejecución del trabajo
se hace más importante que su calidad.
• Cuando la organización juzga más interesante invertir en consultoría externa u
obtener servicios externos, que establecer órganos internos de asesoría.
1.12.2. Enfoque funcional

Es un diseño organizacional que agrupa especialidades ocupacionales, similares o
relacionadas, La organización por funciones reúne, en un departamento, a todos los
que se dedican a una actividad o a varias relacionadas, que se denominan funciones.
Es el tipo de estructura organizacional, que aplica el principio funcional o principio de
la especialización de las funciones para cada tarea.
Es probable que la organización funcional sea la forma más lógica y básica de división
por departamentos. La emplean esencialmente las pequeñas empresas que ofrecen
una línea limitada de productos porque posibilita aprovechar con eficiencia los
recursos especializados. Facilita considerablemente la supervisión porque cada
gerente sólo debe ser experto en un área limitada de conocimientos y habilidades.
Además, facilita el movimiento de los conocimientos y habilidades especializadas para
su uso en los puntos donde más se necesitan.
Características de la organización funcional:
• Autoridad funcional o dividida. Es una autoridad que se sustenta en el
conocimiento. Ningún superior tiene autoridad total sobre los subordinados,
sino autoridad parcial y relativa.
• Línea directa de comunicación. Directa y sin intermediarios, busca la mayor
rapidez posible en las comunicaciones entre los diferentes niveles.
• Descentralización de las decisiones. Las decisiones se delegan a los órganos o
cargos especializados.
• Énfasis en la especialización. Especialización de todos los órganos a cargo.
Ventajas de la organización funcional:

• Máxima especialización.
• Mejor suspensión técnica.
• Comunicación directa más rápida.
• Cada órgano realiza únicamente su actividad específica.
• No es muy costosa,
Desventajas de la organización funcional:

• Pérdida de la autoridad en el mando. La exigencia de una obediencia y la
imposición de la disciplina, aspectos típicos de la organización lineal, no son lo
fundamental en la organización funcional.
• Subordinación múltiple. La organización funcional tiene problemas en la
delegación de la autoridad y en la delimitación de las responsabilidades.
• Presenta una tendencia a la competencia entre los especialistas, ya que los
diversos órganos o cargos se especializan en determinas actividades; ellos
tienden a imponer a la organización su punto de vista y su enfoque.
• Exhibe una tendencia a la tensión y a los conflictos en la organización. La
rivalidad y la competencia, unidas a la pérdida de visión de conjunto de la
organización pueden conducir a divergencias y a la multiplicidad de objetivos
que pueden ser antagónicos y crear conflictos entre los especialistas.
• Tiende a la confusión en los objetivos, ya que la organización funcional exige la
subordinación múltiple; no siempre el subordinado sabe exactamente a quién
informar sobre un problema. Esa duda genera contactos improductivos,
dificultades para la orientación y confusión en cuanto a los objetivos que deben
alcanzar.
Campo de aplicación de la organización funcional:

• Cuando la organización, por ser pequeña, tiene un equipo de especialistas bien
compenetrado, que informa a un dirigente eficaz y está orientado hacia
objetivos comunes muy bien establecidos y definidos.
• Cuando en determinadas circunstancias, y sólo entonces, la organización
delega durante un período determinado autoridad funcional a algún órgano
especializado.
1.12.3. FUNCIONAL
1.12.4. Enfoque divisional:
Cuando la empresa crece, se requiere alguna forma de estructura con divisiones a
efecto de motivar a los empleados, controlar las operaciones y competir con éxito en
diferentes ubicaciones. Una estructura con enfoque divisional es una estructura
organizacional integrada por secciones, unidades o divisiones de negocios separadas.
En este diseño, cada unidad o división, posee autonomía relativamente limitada. Con
un gerente de división responsable del rendimiento y que tiene autoridad estratégica y
operativa sobre su unidad. En estas estructuras por lo general la matriz actúa como
supervisor externo para coordinar y controlar las diversas divisiones y a menudo
proporciona servicios de apoyo, como los legales o financieros.
Ventajas de la estructura divisional:
• Responsabilidad del desempeño queda muy clara

• Ofrece a los administradores la oportunidad de hacer carrera
• Permite el control local de las situaciones locales
• Permite añadir secciones, negocios y productos nuevos con facilidad
Limitaciones de la estructura divisional:
• Es cara por varias razones:

• Cada división requiere especialistas en funciones que deben recibir su
remuneración
• Existe cierta duplicación de servicios administrativos, instalaciones y personal
• Los administradores deben tener grandes capacidades, pues el diseño de las
divisiones impone la delegación de autoridad
• Requiere un sistema de control muy elaborado y manejado desde la oficina
matriz
La estructura divisional se puede organizar de 4 maneras:
• Por zona geográfica

• Por servicio o producto
• Por cliente
• Por proceso
La estructura divisional por zona geográfica es adecuada:
Para las organizaciones cuyas estrategias se tienen que diseñar con el propósito de
ceñirlas a necesidades y características particulares de clientes de diferentes zonas
geográficas. Es más adecuado para organizaciones que tienen instalaciones de
sucursales similares, ubicadas en zonas bastante dsipersas.
Permite la participación local en la toma de decisiones y una mejor coordinación
dentro de la región.
GEOGRAFICA
La estructura divisional por producto es eficaz:
Para implementar estrategias en cuyo caso los productos o servicios específicos

requieren especial atención.Se usa mucho cuando una organización sólo ofrece unos
cuantos productos o servicios o cuando los productos o servicios de una organización
difieren en forma sustancial.
Permite tener control estricto, Permite prestar gran atención a las líneas de productos,
Requiere un equipo directivo más capacitado, Requiere menor control de la alta
dirección
POR PRODUCTOS
La estructura divisional por cliente:
Manera más eficaz de implementar estrategias, Permite a la organización atender

debidamente los requisitos de grupos de clientes definidos con claridad
1.12.5. POR CLIENTES
La estructura divisional por proceso:

Similar a la estructura funcional, toda vez que las actividades están organizadas
dependiendo de la forma como se realiza el trabajo de hecho.
Diferencia entre la estructura divisional por proceso y la estructura funcional:
Estructura funcional Estructura divisional por proceso
Los departamentos no son responsables Los departmentos son evaluados con
de las utilidades o ingresos base a los resultados por proceso
1.12.6. Enfoque matricial
La estructura matricial es un diseño desarrollado para formar equipos de proyectos de

manera temporal, se denomina también en ocasiones sistema de mandos múltiples.
Es una estructura que asigna especialistas de diferentes departamentos funcionales
para a trabajar en uno o más proyectos dirigidos por gerentes del proyecto. (Proyecto
es una combinación de recursos reunidos de manera temporal, hasta lograr un
objetivo específico) Cada proyecto es dirigido por un individuo que dota a su proyecto
con personal de cada uno de los departamentos funcionales. Se incluyen dimensiones
verticales a departamentos funcionales y horizontales tradicionales, entrelazándolos y
creando una matriz, entonces una organización con una estructura matricial cuenta
con dos tipos de estructura simultáneamente.
Los empleados tienen, de hecho, dos jefes; es decir, trabajan con dos cadenas de
mando. Una cadena de mando es la de funciones o divisiones, el tipo que se diagrama
en forma vertical en las gráficas que anteceden. El segundo es una disposición
horizontal que combina al personal de diversas divisiones o departamentos
funcionales para formar un equipo de proyecto o negocio, encabezado por un gerente
de proyecto o un grupo, que es experto en el campo de especialización asignado al
equipo. Los gerentes de proyecto tienen autoridad sobre otros miembros funcionales
que forman parte de su equipo de proyectos en áreas que tienen relación con
objetivos del proyecto. Sin embargo, decisiones como asensos, remuneraciones, y
evaluaciones siguen siendo responsabilidad del gerente funcional. Para trabajar con
eficacia los gerentes de proyecto y funcionales deben tener amplia comunicación y
coordinar las necesidades laborales de los empleados y resolver juntos los conflictos.
VENTAJAS
Con frecuencia, la estructura matricial es un medio eficiente para reunir las diversas
habilidades especializadas que se requieren para resolver un problema complejo. Otra
ventaja de la estructura matricial es que concede a la organización una gran flexibilidad
para ahorrar costo. Como a cada proyecto sólo se le asigna la cantidad exacta de
personas necesarias, se evita la duplicación innecesaria.
DESVENTAJAS
Una desventaja es que no todo el mundo de adapta bien al sistema matricial. Los
miembros del equipo, para ser efectivos, deben presentar habilidades interpersonales,
ser flexibles y estar dispuestos a cooperar. Resulta difícil cooperar cuando existe una
violación al principio de unidad demando lo que puede desarrollar conflicto si no se
delinean claramente las formas de autoridad.
1.12.7. Enfoque de equipos

Al estructurar las instalaciones de la empresa, existe la opción de representar una
estructura jerárquica de equipo utilizando equipos superiores e inferiores. Toda la
organización, está integrada por grupos o equipos de trabajo, es indispensable que
exista empowerment: delegación de trabajo, pues solo así se permite autoridad
gerencial.
Utilización
• Un equipo superior es un sistema complejo formado por varios equipos
individuales. Puede representar la estructura del sistema montando equipos
individuales en el equipo superior.
• Todos los elementos de la estructura representada por los equipos superiores,
y los sub-equipos montados en los mismos, son equipos. Son objetos que
deben mantenerse como unidades autónomas y para los cuales debe crearse
un historial de mantenimiento individual.
• Puede estructurar un sistema complejo con tantos niveles como necesite
utilizando equipos superiores y sub-equipos. Es posible montar tantos sub-
equipos como sea necesario en los equipos superiores. Un sub-equipo puede
ser un equipo superior para otros equipos. Esto causa la estructura jerárquica
Ventajas:
• Los empleados participan más y se les confiere mayor poder. Disminuye las
barreras entre las áreas funcionales.
Desventajas:
• No hay una cadena de mando definida.
• Los equipos tienen mucha presión a la hora de hacer su trabajo.
1.12.8. Enfoque de redes

Es una opción organizacional que pretende minimizar los límites organizacionales, y
se trata de una pequeña organización central que realiza su abastecimiento de
manera externa de funciones de negocios importantes, permitiéndose concentrarse en
lo que mejor realiza y contratando para otras actividades de las empresas diferentes
especialistas. Aprovecharse de este tipo de organización puede ser un excelente
negocio sin poseer instalaciones de manufactura (así lo hacen Nike, Reebok y Cisco y
ahora muchas empresas multi y transnacionales.), muy parecida a lo que otros
denominan empresas modulares (adquirir por partes)
1.12.9. Organizaciones híbridas

Organización híbrida es un cuerpo que funciona en ambos sector público y sector
privado, actividades del mercado comercial público simultáneamente satisfaciente de
los deberes y el convertirse. Consecuentemente la organización híbrida se convierte
en una mezcla de una parte de gobierno y una empresa comercial.
Los ejemplos incluyen universidades eso proporciona servicios de la consulta en una
base comercial, cubierta social abastecedores que compiten con los reveladores de
característica comercial, escuelas públicas entrenamientos de esa oferta para las
compañías y hospitales eso proporciona chequeos médicos privados.
Las organizaciones híbridas tienen fuerte así como puntos débiles. La combinación de
deberes públicos y de actividades comerciales puede tener significativo sinergia
efectos. Pero hay también el riesgo de competición injusta y eso mercado las
actividades podía expulsar público actividades.
1.12.10. Organizaciones virtuales

Una empresa u organización virtual está formada por personas que no están ubicadas
en el mismo espacio físico, a veces ni en la misma localidad o país. Es una
organización que no tiene fronteras y sus miembros la mayoría de las veces no suelen
conocerse en forma directa entre sí.
Se trata de un nuevo tipo de organización, de estructura descentralizada, plana y muy
profesionalizada. Una organización virtual reduce costos estructurales, otorga más
dinamismo y una mejor adaptación al medio en que se desenvuelve.
Tiene como ventajas el mejor aprovechamiento de oportunidades internacionales e
interorganizacionales, operar con mayor flexibilidad, reducir costos de viajes y
desplazamientos para reuniones, reducir el tiempo de seguimiento de los objetivos de
los proyectos, así como facilita la conciliación entre la vida laboral y familiar de las
personas que trabajan.
Para compensar la descentralización, es preciso desarrollar una cultura especial
basada en la confianza, la responsabilidad, los valores compartidos, la transparencia.
En estas organizaciones se reemplaza el sentido de pertenencia a un lugar por el de
pertenencia a una comunidad, aunque la comunidad sea en gran parte virtual.
UNIDAD: DISEÑO DE PROCESOS DE

2.
TRABAJO
En anteriores ocasiones ya hemos hablado sobre el concepto de la teoría General de
los sistemas, que ve a las organizaciones como sistemas interrelacionados e
interdependientes, sistemas abiertos que tienen contacto y dinámica con su exterior y
a su vez subsistemas internos.
La tarea de los gerentes es mantener un sistema de esfuerzo cooperativo en una

organización formal. Muchos autores ven a los subsistemas de la empresa como los
departamentos, “…unidades o componente menor de trabajo dentro de una
organización mayor…” 3 que sirven a las necesidades de la organización en su
conjunto, y están relacionados pues cada uno apoya el trabajo de los demás, en la
realidad para que esta integración funcione de esta manera es indispensable que el
diseño organizacional cree subsistemas y coordine las relaciones que satisfagan de la
mejor manera los intereses de la organización.
2.1. SISTEMAS Y SUBSISTEMAS DE TRABAJO

Según Katz uno de los autores de la Teoría General de los Sistemas los cinco
subsistemas que conforman una organización son:
Subsistema de Objetivos y Valores: Es uno de los más importantes. La organización
toma muchos de estos valores de un medio ambiente sociocultural más amplio. Una
premisa básica es que la organización como subsistema de la sociedad debe lograr
ciertos objetivos determinados por el sistema que la envuelve. La organización cumple
con una función para la sociedad, y si quiere tener éxito en recibir entradas, debe
responder a los requerimientos sociales.
Subsistema Técnico: Se refiere al conocimiento requerido para el desempeño de las

tareas, incluyendo las técnicas utilizadas en la transformación de entradas en
productos. Está determinado por los requerimientos de trabajo de la organización, y
varía dependiendo de las actividades particulares. La tecnología para fabricar
automóviles difiere sustancialmente de la utilizada en una refinería de petróleo o una
compañía electrónica. De la misma manera, los requerimientos de trabajo y la
tecnología en un hospital son diferentes a los de una universidad. El subsistema
técnico adquiere su forma de acuerdo con la especialización de conocimiento y
habilidades requeridas, los tipos de maquinaria y equipo implicados, y la disposición
de las instalaciones. La tecnología afecta la estructura de la organización, así como su
subsistema psicosocial.
3
ADMINISTRACION, Schermerhorn, Grupo Noriega Ediciones, 2009
Subsistema Psicosocial: Integrado por individuos y grupos en interacción. Consiste
en el comportamiento individual y la motivación, relaciones de función y posición,
dinámica de grupos y sistemas de influencia. Se ve afectado también por sentimientos,
valores, actitudes, expectativas y aspiraciones de la gente dentro de la organización.
Estas fuerzas crean el "clima organizacional" dentro del que los participantes humanos
realizan sus actividades y desempeñan su función. Por tanto, se prevé que los
sistemas psicosociales difieren significativamente entre las diversas organizaciones.
Ciertamente, el clima para la persona en la línea de ensamble es diferente del de un
científico en el laboratorio o el de un medico en el hospital.
Subsistema Estructural: Se refiere a las formas en que las tareas de la organización

están divididas (diferenciación) y son coordinadas (integración). En un sentido formal,
la estructura está determinada por los estatutos de la organización, por descripciones
de puesto y posición, y por reglas y procedimientos. Tiene que ver también con
esquemas de autoridad, comunicación y flujo de trabajo. La estructura de la
organización representa la formalización de relaciones entre los subsistemas técnico y
psicosocial. Sin embargo, debe aclararse que esta vinculación de ninguna manera es
completa y que entre los subsistemas técnico y psicosocial ocurren muchas
interacciones y relaciones que rebasan la estructura formal.
Subsistema Administrativo: Abarca toda la organización al relacionarla con su

medio ambiente, fijar los objetivos, desarrollar planes estratégicos y operativos,
diseñar la estructura y establecer procesos de control.
2.2. SISTEMA ADMINISTRATIVO: LOS PROCESO
Y FLUJOS DE TRABAJO
Las empresas y sus gerentes enfrentan en todos los casos un problema básico en
general, sin importar de que producto o personas se traten, siempre debemos
mantener la empresa operativa, eficiente y eficaz. Parece un problema de fácil
expresión, pero no de sencilla resolución, mas aun considerando el entorno externo
cada vez menos predecible y cambiante y en su ambiente interno lleno de variables
que integran la empresa con aspectos legales, tributarios, financieros, económicos,
productivos, comerciales, abastecimientos, humanos, tecnológicos y administrativos, a
los que hay que conducir, operar y controlar.
Definimos a los sistemas administrativos como la red de procedimientos relacionados

de acuerdo a un esquema organizado tendientes al logro de los fines de una
organización. Esto quiere decir que un conjunto de procedimientos relacionados y
dentro de determinadas condiciones, constituyen un sistema. Así, el sistema de control
de producción, por ejemplo, consiste en un conjunto de procedimientos de pedidos de
materiales, procedimientos de despacho o ruteo, procedimientos de control, etcétera.
Obsérvese la condición de “relación” como elemento indispensable para que un
conjunto de partes configuren un sistema. En toda definición de sistema aparece
siempre ese factor como común denominador que transforma la individualidad de cada
componente de tal modo que ya no tiene sentido sino dentro de un conjunto.
Los profundos cambios experimentados en los últimos años en el ambiente
socio/político/económico en que se desarrolla la empresa moderna, unido esto a los
avances de la tecnología, obligan a encara urgentemente la necesidad de su
remodelación y adecuación al concepto de sistema. Es indudable que en la gestión
empresarial sobreviven aquéllos que utilizan los mejores procedimientos y emplean los
mejores medios para alcanzar sus objetivos.
2.2.1. PARA QUE EXISTEN LOS SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
El principal objetivo del sistema administrativo es facilitar la dirección de las empresas, los sistemas
administrativos tiene como meta proporcionar un enfoque integrado y sistematizado de los problemas
administrativos a efectos de lograr las soluciones adecuadas mediante el uso de las técnicas más modernas de
análisis, diseño y decisión, tratando de:
• Registrar los procedimientos actuales y desarrollo y mantenimiento de los
Procedimientos;
• Normalización y control de los formularios y equipo de oficina de la empresa;
• Logro de uniformidad de procedimientos en los sectores similares de la empresa;
• Solución de problemas y dificultades en las tareas administrativas a media que se

presenten (función de asesoramiento);
• Reducción del costo y mejora de la efectividad final de los procedimientos;
• Implementación de nuevos procedimientos surgidos como consecuencia de nuevas

operaciones de la empresa o de condiciones modificadas de operaciones anteriores.
• Asesoramiento en la selección de hardware/software/redes y soporte para soluciones

informáticas.
La utilización de sistemas administrativos parece ser la metodología más adecuada

para el logro de los objetivos centrales de cualquier organización. En la actualidad, la
mayoría de las organizaciones modernas apuestan al desarrollo de sistemas
administrativos que le permitan hacer frente a la complejidad y multiplicación de las
operaciones en forma bastante efectiva. Si bien el planeamiento estratégico y la
formulación de los objetivos corporativos son variables que se definen en el nivel más
alto de la organización, el cumplimiento de los mismos se lleva a cabo a través de los
niveles medios e inferiores que son los responsables de la ejecución, seguimiento y
contralor de las rutinas, procesos y generación y transmisión de información
necesarios para su concreción.
Debemos dejar entonces claros los conceptos de puesto de trabajo, Procedimientos o
procesos de trabajo, y flujos de trabajo para una mejor comprensión:
2.2.2. Puesto de Trabajo

Se entiende por puesto de trabajo a la zona de actividad laboral de uno o varios
trabajadores, equipados con los medios necesarios para el cumplimiento de la tarea
asignada, en una determinada unidad de producción o de prestación de servicios
(entidad laboral).
Es la célula básica (primaria) del proceso productivo; o sea el subsistema primario del
sistema empresa.
En el que constan
• Los trabajadores:
Es el elemento fundamental, no forma parte del Puesto de Trabajo, pero debe ser el
elemento fundamental al diseñar el mismo.
• Los objetos de trabajo:
Las materias primas, productos en bruto, etc.; son los objetos sobre los cuales se
trabaja, tiene que estar presente en el Puesto de Trabajo, garantizar su ubicación; no
podemos decir tampoco que sea parte del Puesto de Trabajo pero debe tenerse en
cuenta al diseñar el Puesto de Trabajo.
• Los medios de trabajo: componentes físicos del Puesto de Trabajo:
• Equipos básicos (de existir) (equipo tecnológico básico).

• Equipos técnico-organizativos.
• Equipos tecnológicos.
2.2.3. Procedimientos administrativos, procesos o rutinas:
Son las secuencias de operaciones de oficina ejecutadas generalmente con la

participación de varias personas en una o más oficinas, establecida para asegurar el
manejo uniforme de transacciones repetitivas. Obsérvense los elementos básicos de
esta definición:
Conjunto de “operaciones” de oficina (por su naturaleza administrativa) dispuestas en
un orden secuencial invariable;
Participación de varias personas en una o más oficinas; o sea los procedimientos
pueden abarcar más de un sector de trabajo;
Asegurar el manejo uniforme de transacciones repetitivas; podemos hablar de
procedimientos cuando se establece por escrito o por costumbre la secuencia de
operaciones que es necesario ejecutar para llevar a cabo transacciones que se repiten
con frecuencia dentro de la organización.
En un proceso o rutina se define:

• Qué tarea debe ser realizada por los distintos participantes;
• Quiénes son esos participantes;
• Cuándo deben ser realizadas cada una de esas tareas, es decir, su orden sucesivo y el
momento.
2.2.4. Flujo de trabajo

Es el movimiento de trabajo desde un punto a otro en los proceso de fabricación o de
suministro de servicios. Son los diversos aspectos de un proceso de trabajo que
deberán completarse para lograr los resultados deseados.
La Administración estudia la forma de hacer procesos, procedimientos y flujos de
trabajo, para estas diagramaciones se pueden utilizar variadas técnicas o combinarlas,
a continuación dejo un ejemplo de símbolos que pueden usarse:
DENTRO DEL MANEJO DE UNA ORGANIZACIÓN, nos encontramos con procesos
de cambios y ajustes como ya hemos descrito de conformidad con los factores de
contingencia a los que la empresa se ve expuesta, por ello puede enfrentarse a
procesos de
2. 3. REDISEÑO DE LA ORGANIZACIÓN
Rediseñar la organización significa ajustar de manera creciente o innovar radicalmente
realineando a los departamentos, modificar quién toma las decisiones y fusionar o
reorganizar departamentos y sus prioridades, este concepto implica rediseño de
estructura, reingeniería y rediseño de puestos.
2. 3.1. REDISEÑO ESTRUCTURAL

La reestructuración significa reconfigurar la distribución de autoridad, responsabilidad
y control de una organización.
2. 3. 2. REDISEÑO DE PUESTOS
Esto significa modificar las responsabilidades, funciones y tareas específicas de los
puestos de los empleados. Se puede modificar un puesto ya sea por nuevas
tecnologías, por rediseños de estructura, o por necesidad de ajustes.
Hay dos formas de rediseñar un puesto, simplificándolo o enriqueciéndolo.
La simplificación del puesto incluye un análisis de tareas para descubrir
procedimientos que ayudan a ser más eficiente y más efectivo. (se identifican tareas y
los métodos de trabajo (manuales o tecnológicos), haciendo los estudios con la
utilización de ingeniería, esto generalmente significa bajar la amplitud de trabajo,
concepto revisado en temas anteriores.
El enriquecimiento de los puestos significa modificar especificaciones del puesto,
ampliando o aumentando el desafío de las tareas requeridas, para incrementar
productividad. Esto significa modificar 4 aspectos:
1. Las relaciones básicas entre empleados y su trabajo
2. La forma de comportamiento de los trabajadores, hay que aumentar la
independencia y la libertar personal para generar buenas actitudes.
3. Oportunidades para generar cambio organizacional
4. Desarrollo de nuevas competencias.
2.3.3. REINGENIERIA
Para mejorar la eficiencia y eficacia organizacional muchas veces hay que estudiar los
procesos internos y en caso de definir que estos deben cambiarse radicalmente, la
empresa estaría enfrentando el concepto denominado REINGENIERIA, que suele
implicar un abandono de estructura basada en departamentos funcionales para pasar
a basarnos en procesos claves. Esto frecuentemente implica rediseño de
organizaciones tanto en su forma (organigrama) como en su contenido
(comportamiento humano)
2. 3.4. COMO REDISEÑAR PROCESOS CLAVES
En reingeniería se considera que un proceso es una caja negra afirma Schermerhorn,

en el que existen entradas y salidas, el proceso es lo que convierte a las entradas en
salidas y estas ultimas deberían tener mayor valor que el que poseían al entrar. Los
procesos de trabajo deben definirse a partir de la misión, visión, objetivos y estrategias
de una organización, para ello se usa una técnica llamada análisis del valor de un
proceso, la que identifica y evalúa los procesos claves en función de su contribución al
desempeño empresarial. Generalmente el analizar el proceso implica 6 pasos:
1. Identifica procesos clave
2. Elabora un mapa de procesos clave en relación con flujos de trabajo
3. Evalúa todas las tareas de los procesos clave
4. Buscar formas para eliminar tareas o trabajo innecesario
5. Busca formas para eliminar retrasos, errores y malos entendidos
6. Busca eficiencia en la forma como el trabajo se transfiere entre personas y
departamentos.
3.UNIDAD. LA COMUNICACIÓN
“Así como hace falta en cualquier relación una comunicación abierta y sincera para que se
mantenga saludable, las relaciones dentro de una corporación mejoran cuando se
comparte la comunicación libre y acuciosamente”. La mala comunicación es causa de
divorcios, guerras, problemas raciales y otros problemas demasiado numerosos para
mencionarlos. Dentro de las organizaciones hay un sinnúmero de lugares donde la mala
comunicación puede ser costosa, de no ser desastrosa.
La buena comunicación ayuda a las actividades coordinadas, por ejemplo, es importante

conocer si las operaciones proceden de acuerdo con el plan, para poder realizar ajustes
oportunos cuando sean necesarios. Existen otras actividades que no se planean por
adelantado, y la coordinación se logra solo con personas que tienen una información
actualizada del trabajo. La comunicación de información en condiciones operativas y la
anticipación de los cambios son vitales en la preparación de programas futuros. Por lo
tanto cuando algo no funciona bien a menudo se escuchan comentarios ¿Por qué no me
lo dijo alguien?, ¿Cómo iba a saber?
Toda organización funciona a partir de los procesos de comunicación, los miembros deben
estar debidamente entrelazados e integrados, En la empresa se trabaja como un sistema
de cooperación en el que las personas interactúan entre sí, la única manera de alcanzar
los objetivos de la mejor manera es mediante la comunicación, pues ninguna labor es
aislada, sino se relaciona con las demás.
Cuando un comunicador inicia una comunicación, debería tener muy claro el propósito o
lo que persigue, de manera muy definida:
1. Muy a menudo dedica demasiada atención en cómo y no suficiente en el por qué

de las comunicaciones.
2. El segundo factor a considerar es a quien se dirige la comunicación, como parece

que el receptor la interpretara, la atmosfera del alrededor
3. La tercera consideración es la claridad de la comunicación: su sinceridad, y

simplicidad que son claves de la buena calidad.
Los datos organizados y SIGNIFICATIVOS, encauzan la información, y ayudan en la toma de

decisiones y la acción. En la actualidad al contrario de épocas pasadas, ya no se busca con
desesperación estar informado, existe un volumen enorme de información (era de la
información y TIC) por lo que el secreto se encuentra en la selección de la información
RELEVANTE para las decisiones.
3.1. LOS DATOS, LA INFORMACION Y LA COMUNICACIÓN

Para entender claramente que es la comunicación, distinguiremos 3 conceptos:
a) DATO: Es un registro o anotación respecto a un hecho o un caso determinado,

un banco de datos acumula y almacena conjuntos de datos que pueden ser
combinados y procesados luego. Los datos por si solos carecen de sentido o
significado pues son símbolos que representan cantidades, acciones, cosas, etc.
Cuando el conjunto de datos tiene significado entonces es INFORMACION
b) INFORMACION: Es un conjunto de datos con significado determinado, son

datos que juntos forman un sentido, y se vuelven útiles, es conocimiento
disponible que puede usarse y que permite orientar la decisión y la acción,
permite organizar el comportamiento.
c) COMUNICACIÓN: Es la transmisión de información de una persona a otra o de

una organización a otra. Es el proceso de intercambio de información
comprendía y compartida, que hace que un mensaje sea común entre las
personas involucradas.
3.2. CONCEPTO DE COMUNICACIÓN
No existe una definición aceptada universalmente, la palabra viene del latín communis,
que significa común, y es la raíz de la palabra comunicación. La comunicación es un
proceso de interacción social a través de símbolos y sistemas de mensajes que se
producen como parte de la actividad humana. En la empresa la comunicación es una
herramienta gerencial importante, es indudable que empleados y gerentes la necesitan
para tener información necesaria y lograr un trabajo eficiente y eficaz, y no hay duda que
una buena o mala comunicación influye con el desempeño de la gerencia, por lo que
debemos tener claro que significa.
Samuel C. Centro: “Es el proceso de compartir información con otros individuos”
David R. Hampton: “El proceso mediante el cual las personas que trabaja en las
organizaciones transmiten información entre ellas e interpretan su significado
Joaquín Rodríguez Valencia: “Es un proceso mediante el cual se introducen e intercambian
ideas, planes o información en la mente de una persona y se busca con ello un
comportamiento determinado en el sujeto receptor”
ROBBINS Y COULTER: “Comunicación es la transferencia y comprensión de significados.”

Esto significa que si no se ha transmitido la información o las ideas, la comunicación, no se
ha llevado a cabo. El orador que no es escuchado o el escritor que no es leído no se ha
comunicado. Se observa además que se habla de comprensión, pues para que la
comunicación sea exitosa el significado debe impartirse y ser entendido. Una carta escrita
en portugués a alguien que no la entiende se considera una comunicación cuando se
traduce al idioma para que se entienda.
Cabe recalcar que el comunicador muchas veces define a la buena comunicación como un
acuerdo con el mensaje más que con el entendimiento. Es posible que un mensaje sea
entendido sin que eso implique que se esté de acuerdo con él, no es necesario que para
que sea una buena comunicación se acepten nuestros puntos de vista.
3.3. COMUNICACIÓN INTERPERSONAL

La comunicación interpersonal se puede describir como un enfoque de comportamiento a
la comunicación, porque realza la importancia de esta entre los individuos. Incorpora el
proceso de percepción del idioma, motivación y aprendizaje dentro del proceso de
comunicación. Se hace énfasis en la importancia de escuchar y retroalimentar.
La comunicación interpersonal está fuertemente influida por la Semántica, por la

percepción, y por la forma de escuchar.
LA SEMANTICA: Es la ciencia del significado y el estudio de las palabras y símbolos. La idea

básica es que los significados en las en las personas y en sus reacciones hacia las palabras
y no en las palabras mismo. Muchas palabras tienen numerosas definiciones y esto influye
en la comunicación, pues las palabras son la forma más usualmente utilizadas, por lo que
debemos seleccionarlas cuidadosamente para llegar de la manera más clara y ajustada al
mensaje que pretendemos transmitir.
LA PERCEPCION: La gente a menudo percibe la misma situación de manera diferente,

pues los individuos observamos lo que sucede desde nuestros propios procesos, en los
que influyen nuestras personalidades individuales, las experiencias vividas y los estímulos
cuya combinación es diferente para cada individuo (cada persona es un mundo). Por lo
tanto la percepción es un proceso importantísimo de influencia en la comunicación.
ESCUCHAR- FACTOR IMPORTANTE- Un estudio dirigido por el Dr. Paul Rankin de Ohio
University, encontró que el tiempo designado para la comunicación generalmente es de
9% para escribir, 16% para leer, 30% para hablar y 45% para escuchar. ¿Cuántas personas
reciben educación formal para escuchar?
Estudios empíricos revelan que la eficiencia de escuchar medida en términos de retención

de la información transmitida es de aproximada mente 25%, pues la persona puede
escuchar 4 veces más rápido de lo que puede hablar, lo que constituye una eficiencia muy
baja.
Para desarrollar la escucha eficiente se sugieren especialmente 3 manipulaciones

mentales que deben estar presentes en entrenamientos de este tipo:
• Anticiparse al siguiente punto del orador: si el que escucha adivina correctamente,

se refuerza, si adivina en forma equivocada aprende por comparación. De
cualquier forma se benefician
• Identificar elementos de apoyo: Separe los hechos de las emociones
• Hacer resúmenes mentales: siempre que el orador se detenga o interrumpa haga

resúmenes mentales de lo que se ha cubierto.
3.4. FUNCIONES DE LA COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
La comunicación sirve a cuatro funciones principales dentro de un grupo u organización: el

control, la motivación, la expresión emocional y la información.
1. La comunicación actúa para controlar el comportamiento individual de diversas

maneras. Las organizaciones tienen jerarquías de autoridad y guías formales a las
cuales deben atenerse los empleados. Por ejemplo, cuando se pide a los
subordinados que comuniquen primero a su jefe inmediato cualquier irregularidad
relacionada con el trabajo, con el propósito de seguir la descripción de su puesto o
de cumplir con las políticas de la compañía, la comunicación cumple una función
de control. Pero la comunicación informal también controla el comportamiento.
Cuando los grupos de trabajo molestan o acosan a unos miembros que producen
más que los demás, informalmente se lo comunican y controlan su
comportamiento.
2. La comunicación favorece la motivación al aclarar a los empleados lo que se ha

hecho, si se están desempeñando bien y lo que puede hacerse para mejorar su
rendimiento, si es que está por debajo del promedio. El establecimiento de metas
específicas, la retroalimentación sobre el progreso hacia las metas y el
reforzamiento de un comportamiento deseado estimulan la motivación y
requieren de la comunicación.
3. La comunicación que tiene lugar dentro del grupo es el mecanismo fundamental

por el cual los miembros muestran sus frustraciones y su satisfacción. La
comunicación, por tanto, proporciona un alivio a la expresión emocional de los
sentimientos y el cumplimiento de las necesidades sociales.
4. La función final que la comunicación desarrolla se relaciona con su papel de

facilitador de la toma de decisiones. Proporciona la información que los individuos
y grupos necesitan para tomar decisiones al transmitir la información para
identificar y evaluar las opciones alternativas.
Para que los grupos se desempeñen eficazmente, necesitan mantener alguna forma de
control sobre los miembros, estimular el rendimiento, proporcionar un medio de
expresión emocional y tomar las decisiones.
3.6. PROCESO DE LA COMUNICACIÓN

León Meggison, describe al proceso de la comunicación organizacional como la
transmisión descendente de política y ordenes de la compañía; la obtención ascendente
de sugerencias opiniones y sentimientos; y los intereses de seguridad, buena voluntad y
cooperación de todos los empleados. Describiendo así la comunicación desde arriba hasta
abajo”
La comunicación puede entenderse como un proceso o un flujo. Los problemas de

comunicación ocurren cuando existen desviaciones u obstáculos en el flujo.
Para que la comunicación tenga lugar, es necesario un propósito, expresado como un

mensaje a transmitir. Éste pasa a través de una fuente (el transmisor) y un receptor. El
mensaje es codificado (convertido en una forma simbólica) y luego enviado mediante
algún medio (canal) al receptor, quien traduce nuevamente (decodifica) el mensaje
originado por la fuente. El resultado es una transferencia de significado de una persona a
otra. Es importante reconocer además que todo proceso de comunicación está expuesta a
que existan ruidos, que no es más que alteraciones que interfieren con la transmisión de
la recepción o retroalimentación del mensaje (x ejemplo: letra ilegible, estática telefónica,
falta de atención, ruidos de maquinaria u otras conversaciones)
Retroalimentación
UN TRANSMISOR Es quien tiene una idea o pensamiento, inicia un mensaje codificando

para ser entendido – La codificación puede tomar muchas formas como expresiones
faciales, expresión verbal, documentos escritos, señales de computadora u otras
numerosas formas, es decir, codificar es poner la forma en el que se transmite el mensaje.
EL MENSAJE es el producto físico real de la fuente codificadora. “Cuando hablamos, el

habla es el mensaje””. Documento, discurso, gestos o expresiones, El mensaje recibe
influencia de los símbolos utilizados, el contenido del mensaje y las decisiones que
tomamos al seleccionar y arreglar tanto la codificación como el contenido, afectan nuestro
mensaje.
Cuatro condiciones influyen en la eficacia del mensaje: LAS DESTREZAS, LAS ACTITUDES,
EL CONOCIMIENTO Y EL SISTEMA SOCIO CULTURAL. Sin destrezas un escritor no llevaría el
mensaje al lector, debe tener destrezas para escribir. Las ideas preexistentes (actitudes)
influenciaran en la forma de comunicarse, La cantidad de conocimiento afectan también
el mensaje, El sistema en el que vivimos, creencias y valores afectaran también lo que
comunicamos.
EL CANAL es el medio a través del cual viaja el mensaje. A la fuente le corresponde

seleccionarlo y determinar cuál canal es el adecuado (Si la oficina se está incendiando el
memorándum para comunicarlo no será el método adecuado). Estos canales también
pueden ser afectados por ruidos. En el caso empresarial es importante utilizar los mejores
canales para disminuir posibilidades de distorsión (Retroalimentación de evaluación de
desempeño por ejemplo)
EL RECEPTOR es el individuo a quien se dirige el mensaje. Pero antes de que el mensaje

pueda recibirse, el deberá decodificarlo es decir entender sus símbolos deben traducirse a
una forma que pueda entender el receptor. Así como el codificador estuvo limitado por
sus habilidades, sus actitudes, sus conocimientos y su sistema sociocultural, el receptor
está igualmente restringido, y deberá escuchar, conocer y percibir en el proceso de
entendimiento.
El final del proceso de la comunicación es la RETROALIMENTACIÓN. “Si una fuente de

comunicación decodifica el mensaje que codificó, si el mensaje se pone de nuevo en el
sistema, surge retroalimentación”. La retroalimentación consiste en verificar si tuvimos
éxito al transferir nuestros mensajes como intentamos transferirlos desde el principio.
Determina si el entendimiento se ha logrado o no. Idealmente el mensaje recibido es
idéntico al mensaje transmitido.
EXISTE UNA GRAN DIFERENCIA ENTRE COMUNICACIÓN EFICIENTE Y EFECTIVA.1
COMUNICACIÓN EFICIENTE COMUNICACIÓN EFECTIVA

El emisor habla bien El mensaje es claro, objetivo y correcto
El transmisor funciona bien Se transmite correctamente el mensaje
El canal no tiene ruido El canal es el más apropiado
El receptor realiza su función El receptor comprende el mensaje
Comunicación sin pérdida de tiempo Comunicaciones con retroalimentación.
1
CHIAVENATO IDALBERTO, COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
3.5. BARRERAS DE LA COMUNICACIÓN:
Durante el proceso de comunicación pueden presentarse ciertos obstáculos que la
dificultan y que es necesario detectar para evitarlos y lograr una comunicación eficiente; a
dichos obstáculos se les denomina como barreras de comunicación y se clasifican en:
• AMBIENTALES O FISICAS: Son las circunstancias que se presentan no en las

personas, sino en el medio ambiente y que impiden una buena comunicación:
entonces son impersonales, y tienen un efecto negativo en la comunicación,
puede ser incomodidad física (calor en la sala, una silla incomoda, etc.)
distracciones visuales, interrupciones, y ruidos (timbre, teléfono, alguien con tos,
ruidos, iluminación, distancia, falla o deficiencia de los medios que se utilizan para
transmitir un mensaje: teléfono, micrófono, grabadora, televisión, etc.)
• VERBALES: Estas son la forma de hablar, que se interponen en la comunicación, a

modo de ejemplo: personas que hablan muy rápido, o no explican bien las cosas.
Las personas que hablan otro idioma es obvia la barrera, pero incluso a veces
nuestro propio idioma es incomprensible, por nosotros mismos, ya sea por
diferencia de edad, clases sociales, nivel de educación e incluso entre dos
profesionales, de distinto interés, como ejemplo: un médico, no podría hablar de
temas medicinales con un ingeniero, sino solo con un colega o persona
relacionada, con la salud. El no escuchar bien, es otro tipo de barrera verbal,
cuando no existe atención. (En este tipo además se localizan las barreras
SEMANTICAS, -de significado-descritas con anterioridad)
• FISIOLOGICAS.- Son las deficiencias que se encuentran en las personas, ya sea del
emisor (voz débil, pronunciación defectuosa) o del receptor (sordera, problemas
visuales, etc.) que son factores frecuentes que entorpecen o deforman la
comunicación.
• INTERPERSONALES o PSICOLOGICAS: Es el asunto entre dos personas, que tienen

efecto negativo en la comunicación mutua. Estas barreras interpersonales más
comunes, son las suposiciones incorrectas, y las percepciones distintas.
Una SUPOSICIÓN, es algo que se da por hecho. Correcta o no correcta la suposición será
una barrera en la comunicación.
La PERCEPCIÓN, es lo que uno ve y oye, es nuestro punto de vista, ósea dos personas
pueden percibir un tema con distinto significado, cuando tomamos un punto de vista
como un hecho nos cerramos a otras perspectivas.
Los prejuicios con relación a la edad, sexo, raza, o religión son también barreras
interpersonales. Estos perjuicios pueden ser tomados negativamente, según como se
planteen.
3.6. BARRERAS PARA LA COMUNICACIÓN EFICAZ EN LA

ORGANIZACIÓN
• La filtración es la manipulación de la información del emisor para que sea vista
más favorablemente por el receptor. Los intereses personales y las percepciones
de lo que es importante de aquellos que resumen están presentes en los
resultados de la información, lo que hace imposible que los receptores consigan
información objetiva. Mientras más vertical es la estructura de la organización más
posibilidades de filtración habrá.
• Las emociones: La manera en que un receptor se siente cuando recibe el mensaje,

su forma de interpretarlo, pues todas las comunicaciones se interpretan de
manera diferente por nuestra Percepción selectiva, que es la forma en la que
vemos y escuchamos basados en necesidades, motivaciones, experiencia,
antecedentes lo que no permite que se perciba la realidad y en su lugar se
interprete según el parecer de cada cual.
• Sobrecarga de información: Cuando la información que revisamos sobrepasa

nuestra capacidad de procesamiento, los casos en que se nos torna imposible
manejarla, y asimilar, situaciones en las que se pierde la información, la ignoramos
y la comunicación se vuelve menos eficaz
• Defensa. Cuando el receptor se siente amenazado, tiende a reaccionar en formas

que reducen su habilidad para lograr entendimiento mutuo, respondiendo en
formas que retardan la comunicación eficaz
• Lenguaje. La edad, la educación y los antecedentes culturales son variables que

influyen en el lenguaje que una persona usa. Las palabras significan diferentes
cosas para diferentes personas lo que crea dificultades en la comunicación.
• Cultura Nacional: Diferencias culturales que afectan la emisión e interpretación de

lo que hablamos o comunicamos.
Sobre este tema es importante recalcar que el estudio del contexto cultural resulta
importantísimo al transmitir el mensaje, pues las condiciones que rodean a las
personas y/o a las organizaciones influyen en su comportamiento. Las diferencias
de este contexto cultural entre países por ejemplo varían según la forma de
comunicación interpersonal, así entonces culturas denominadas de alto contexto,
se caracterizan por establecer relaciones de confianza antes de abordar relaciones
con trabajo. La tendencia de las culturas de alto contexto es la de fijarse más en el
contexto e interpretar el significado del mensaje de manera implícita, obteniendo
muy poco significado de la información verbal o explícita. Por el contrario, las
culturas de bajo contexto valoran la información verbal o explícita, sin prestar
atención a la información contextual
Las diferencias básicas que podemos encontrar son:
CULTURAS DE ALTO CONTEXTO CULTURAS DE BAJO CONTEXTO
• Valoración de la comunicación no verbal • Valoración de comunicación verbal

• Dispuestos a interpretación de mensajes • Sin disposición a interpretaciones. Información
• Respeto a la pausa y el silencio en la precisa y específica.
comunicación • Ansiedad ante pausas y silencios en la comunicación
• Atención a las intenciones en la comunicación • No se presta atención a las intenciones del otro en la
• Valoración de la persona cuyo estilo de comunicación
comunicación es indirecto (es educada y discreta) • Percepción de que las personas de comunicación
indirecta son desconsideradas, deshonestas y
• Preferencia por estilos de negociación indirectos mentirosas, insultan al interlocutor
y políticos • Preferencias por estilos de negociación directos y de
confrontación.
OTRAS DOS FORMAS QUE AFECTAN LAS COMUNICACIONES CULTURALES SON EL

CROMATISMO Y LA CRONEMICA
EL CROMATISMO: Es la comunicación mediante el uso del color. La ropa, los productos,

empaques o regalos envían mensajes deliberados o no en las comunicaciones
transculturales, asi por ejemplo en Hong Kong el rojo significa felicidad o buena suerte y
por ello los vestidos nupciales son rojos, los hombres evitan el verde por la expresión
“Trae puesto un sombrero verde” que significa su esposa lo engaña, En Chile regalar rosas
amarillas significa “no me gustas”
LA CRONEMICA: Significa el uso del tiempo en una cultura, la puntualidad en el norte de

Europa, Alemania y los Estados Unidos son factores muy importantes, en una cita de
negocios retrasarse unos cuantos minutos es un insulto, en sectores como en América
Latina los horarios son menos importantes, al punto de que en Ecuador la gente
acostumbra llegar a las reuniones 15 o 20 minutos retrasados y todavía se considera a
tiempo.
3.7. CANALES y REDES DE LA COMUNICACIÓN
La comprensión de la comunicación gerencial no es posible sin revisar los fundamentos de

la comunicación organizacional, La comunicación en una organización, se describe con
frecuencia como comunicación formal o informal. La comunicación formal es aquella que
sigue la cadena oficial de mando, necesaria para realizar trabajos. La comunicación
informal, es la comunicación organizacional que no está definida por la jerarquía de la
estructura, y que cumple dos propósitos en la organización, permite satisfacer las
necesidades de interacción social, y puede mejorar el rendimiento creando canales
alternativos más eficaces y eficientes.
De estos dos tipos de comunicación, nacen los dos tipos de canales:
· Canales de Comunicación Formales (CCF)
· Canales de Comunicación Informales (CCI)
Los Canales de Comunicación Formales se circunscriben en el organigrama de la empresa

siguiendo cuatro trayectorias: ascendente, descendente, horizontal y diagonal. Cada uno
de estos recorridos favorece el contacto entre distintos niveles, departamentos y áreas de
la organización, al tiempo que persiguen la consecución de objetivos particulares:
construcción de identidad, consenso, participación, feed-back, cohesión, trabajo en
equipo, etc. La conquista de cualquiera de estos objetivos es posible gracias a que los CCF
son diseñados y administrados por la empresa, ejerciendo, de este modo, un control
significativo sobre la información que por ellos circula.
La comunicación descendente (hacia abajo): Es la comunicación que fluye de un nivel

jerárquico superior a un inferior, de un gerente hacia un empleado, se usa para informar,
dirigir, coordinar y evaluar a los empleados. Los gerentes la usan para asignar objetivos,
proporcionar descripciones de trabajo e informar sobre políticas y procedimientos
organizacionales, se señalan problemas que requieren atención o se evalúa desempeño.
La comunicación ascendente (hacia arriba): Los gerentes dependen de sus empleados

para obtener información, reciben informes, controlan avances, se informan de
problemas. La comunicación hacia arriba es la que se da de empleados a gerentes. Sirve
para dar a conocer a los gerentes como se sienten los empleados con sus trabajos, sus
colegas y con la organización en general, sirve además para obtener ideas sobre la manera
de mejorar las cosas. El grado de comunicación ascendente depende de la cultura
organizacional, si los gerentes han creado un ambiente de confianza y respeto, si usan
toma de decisiones participativas, si practican empowerment, existirá una importante
comunicación hacia arriba. En un esquema autoritario muy estructurado la comunicación
ascendente se dará en forma limitada.
Comunicación lateral u horizontal Es la que se lleva a cabo entre empleados del mismo
nivel organizacional, son muy necesarias en la dinámica organizacional, a menudo se usan
para ahorrar tiempo y facilitar coordinaciones, sin embargo pueden crear conflictos si no
se mantienen informados sobre decisiones o acciones tomadas.
Comunicación diagonal: Es la que pasa a través de las áreas de trabajo a los niveles
organizacionales. Se explica mejor mediante el siguiente ejemplo: Se da cuando un
empleado de análisis de programas se comunica con un gerente de ventas, para
comunicarle el problema de un cliente: como se observa son dos departamentos
diferentes. Se observa la misma probabilidad de conflicto de la comunicación lateral u
horizontal.
Dentro de una organización podemos definir a la Red Formal como aquella que entrelaza
a sus miembros siguiendo una estructura jerárquica o predeterminada. Por el contrario,
una Red Informal vincula a sus integrantes obedeciendo sólo a la empatía natural que
entre ellos se genere, independientemente del cargo o posición que ocupen.
Las redes de comunicación formal u organizacional se pueden combinar en tres tipos de

patrones:
1. Redes de cadena
2. Redes de rueda
3. Redes de todos los canales
La red en cadena tiene una comunicación que fluye de acuerdo con la cadena formal de
mando tanto hacia arriba como hacia abajo.
La red de rueda representa la comunicación entre un líder identificable y fuerte y el resto
del grupo o equipo de trabajo. El líder sirve como centro y a través de él pasa toda la
comunicación
La red de todos los canales, la comunicación fluye libremente entre todos los miembros
de un equipo.
¿Qué red debo usar? Depende de los criterios y necesidades que tengamos en la
siguiente grafica distinguimos la eficacia de las redes tomando en cuenta varios criterios.
En cuanto a la red de comunicación informal es importante resaltar que es una fuente de

información importante, pues según encuestas exploratorias se pudo informar que el 75%
de empleados oye primero los asuntos a través de los rumores que surgen de la
comunicación informal. Sin embargo ya que son fuentes de difícil control para los
gerentes, lo que debe buscarse es minimizar consecuencias negativas de los rumores
limitando su impacto, y la manera de controlarla es mediante comunicación abierta,
completa y honesta con los empleados sobre todo en situaciones o acciones
3. UNIDAD ADMINISTRACION DE RECURSOS
HUMANOS
NO existe dentro de las organizaciones un aspecto màs importante que el del talento
humano, el éxito es desarrollado y logrado por personas, ellas lo forjan y son las
responsables de un trabajo bien ejecutado o de un fracaso sin salida, por eso la
importancia de estudiar como se Administra el Talento humano.
El Autor de Administración Robbins afirma de manera acertada que la Administración
de Recursos Humanos es importante por tres razones:
1. Es fuente de ventajas competitivas, pues es el capital humano el generador de
valor y la fuente de conocimientos de la empresa
2. Es parte importante de la estrategia de la organización
3. La manera en la que la organización trata a su gente se traduce en su
desempeño
Sobre la Administración del Talento Humano, centraremos nuestra atención en los
siguientes temas
1. Planificación de Recursos Humanos, identificación y selección de empleados
2. Capacitación y Desarrollo
3. Evaluación de Desempeño
4. Compensación.
3.1. PLANIFICACIÓN DE RECURSOS HUMANOS,

IDENTIFICACIÓN Y SELECCIÓN DE
EMPLEADOS
Toda organización para necesita de gente para realizar el trabajo, debe conseguirla de
manera eficiente y eficaz, es decir, esa gente debe ser competente y talentosa para
esas tareas.
3.1.1. LA PLANEACION DE RECURSOS HUMANOS: Es el proceso de pronosticar los
recursos humanos que se necesitarán y preparar las medidas para satisfacer esas
necesidades, con el objeto de asegurar contar con el número correcto de personas
adecuadas en los lugares apropiados y en los momentos oportunos evitando escasez
o abundancia repentina. Se garantiza entonces el número y el tipo correcto de talento
necesario.
La planeación de RRHH supone 2 pasos:
1. Evaluación de la situación actual: Inicia con un inventario de empleados
actuales que contenga la información de los empleados, también denominado
inventarios de competencias. Este archivo detallado es un registro de
información como: grado de estudios, la capacitación, experiencia, antigüedad,
nombramiento actual y el sueldo, asi como el historial del desempeño. Parte
importante de esta evaluación es la herramienta denominada análisis de
puestos, en done además se define el puesto y el comportamiento necesario
para realizarlo, siendo la forma de captar la información con entrevistas,
observaciones individuales y grupales y con cuestionarios y encuestas de
actividades diarias y de expertos que deberán identificar las características
específicas de su puesto. Una vez obtenida esa información se genera un
documento escrito que delinea el puesto llamado DESCRIPCION DE
PUESTOS, en el que constan las cualidades mínimas que deben poseer las
personas para hacer su trabajo con éxito y a ello se le llama ESPECIFICACION
DEL PUESTO
2. Cumplimiento de necesidades futuras de RH: Estas se determinan mediante
la misión, visión, estrategias y planes de la organización, en estas se
establecen los crecimientos y necesidades y la manera de encontrar
empleados calificados.
3.1.2. EL RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE EMPLEADOS: Es Localizar, identificar y
atraer candidatos capaces para la organización, es el proceso de buscar
dentro y fuera de la organización las personas que cubrirán las vacantes.
Estas actividades pueden cumplirse dentro o fuera de la organización. Las
principales fuentes de reclutamiento algunas con grandes ventajas en
cuanto a la socialización pues pueden llegar a gran número de candidatos
como el INTERNET O LOS SITIOS WEB de las compañías, y otras muy
buenas para reclutamientos más específicos sobre habilidades
especializadas como por ejemplo Universidad, Colegios profesionales.
Generalmente los sitios de mayor expansión suelen generar tantos
candidatos entre los que se tienen muchos calificados y muchos no
calificados, otros cierran posibilidades en otros campos de acción.
INTERNET
REFERIDOS
WEB
UNIVERSIDAD
COLEGIOS
PROF
UNA vez que se tiene un grupo de candidatos lo siguiente es la SELECCIÓN, que es

el proceso de decisión sobre cuales empleados serán contratados y para que puestos.
Las fuentes de información común para esta toma de decisiones son:
• Currìculos, u hojas de vida
• Verificación de referencias
• Entrevistas
• Pruebas
• También se usan herramientas como formatos de solicitud
Al seleccionar lo que se busca es predecir un candidato que va a tener éxito en el
puesto, y que quienes no lo tendrán no serán contratados. Un costo de error en la
aceptación incluyen costo de capacitación del empleado, utilidades perdidas por la
incompetencia, costo de ruptura y costos de reclutamiento y evaluación posterior
nuevamente. Por ello el éxito de seleccionar esta en elegir de manera correcta sin
perder los mejores perfiles.
Para que los procesos de selección tiendan a hacer buenas decisiones deben ser
validados, tratar de cubrir mediante calificaciones en cada prueba de selección, y que
estos puntajes argumenten de forma lógica la diferenciación de los candidatos,
midiendo siempre de manera consistente en el tiempo.
Herramientas conocidas para el proceso de selección son: 1. Formas de solicitud
LA SOLICITUD ES UN INSTRUMENTO
UTILIZADO DE MANERA CASI
UNIVERSAL, ES UTIL PARA OBTENER
INFORMACION, LA MISMA QUE LOGRA
SER CONSISTENTE Y UNIFORME PARA
TODOS LOS ASPIRANTES, EN ESTA
CONSTA LO QUE LA EMPRESA
REQUIERE CONOCER PARA PREDECIR
EL DESEMPEÑO EN EL PUESTO, SIN
EMBARGO SIEMPRE ES UN
INSTRUMENTO QUE NO FACILMENTE
ES GARANTÌA DE QUE SIRVA DE
MANERA COMPLETA PARA ESE FIN.
2. PRUEBAS
Las pruebas que se realizan para seleccionar pueden servir para varios objetivos pues
pueden pretender medir aptitudes, conocimientos y habilidades así como actitudes,
personalidad e intereses.
Las pruebas escritas generalmente están relacionadas con el puesto, son populares y
muy usadas especialmente en selecciones de puestos de supervisión entre ellas
tenemos:
Los Test Psicométricos sirven para

evaluar de forma ràpida y simple a los
candidatos, se usan para conocer rasgos
de personalidad, capacidades y aptitudes,
Entre los test más usados están los Test
de inteligencia que miden el cociente
intelectual, la capacidad de sìntesis, de
análisis y valorar el razonamiento
nùmerico, verbal o abstracto,
concentración y lógica.
Además también se aplican las pruebas de aptitud, en las que se miden capacidades y
aptitudes profesionales, dotes de mando, toma de decisiones y dominio de idiomas.
Otras pruebas muy usadas son los test de personalidad, en los que se analizan los
rasgos màs determinados según las competencias que necesiten los puestos, así por
ejemplo el control, estabilidad emocional, sociabilidad etc.
3. SIMULACION DE DESEMPEÑO
La simulación es una prueba que supone medir el comportamiento actual en el puesto,
los candidatos son evaluados en tareas relacionadas con el puesto apropiado para
rutinas estandarizada y en otros casos simulación de toma de decisiones, apropiadas
para evaluar el potencial gerencial.
4. ENTREVISTAS
La entrevista es una herramienta usada en
la selección de personal incluso varias
veces, al hacerlas es necesario conocer
exactamente en que se va a basar, que se
puede preguntar y que es ùtil preguntar,
es útil para todo tipo de trabajo
2. INVESTIGACION DE ANTECEDENTES
UNA FUENTE VALIOSA DE

INFORMACION ES LA VERIFICACION
DE DATOS DE LA SOICITUD
ACTUALMENTE EXISTEN MUCHOS
SITIOS USADOS PARA VERIFICAR
INFORMACION, PERO SIEMPRE
DENTRO DE LA ETICA PROFESIONAL
7. EXAMENES FISICOS. Se aplican para puestos que tienen requerimientos

físicos específicos, utilizándolos para propósitos seguros.
3.2. LA CAPACITACION: BRINDAR A

EMPLEADOS EL CONOCIMIENTO Y LA
HABILIDAD NECESARIA.
Existen dos tipos de formas en las que se da la capacitación: la primera se llama
inducción y la segunda capacitación misma.
3.2.1. LA INDUCCION: Este proceso no es màs que el denominado orientación, y es

la introduccion de los individuos a la organización, pues la primera vez que las
personas ingresan en las empresas el escenario suele ser de inquietud e
incertidumbre sobre el nuevo trabajo, un proceso importante es el ingresarlo a la
informaciòn (cultura organizacional, concepto ya revisado) sobre las reglas, normas,
filosofía, procedimientos, historia etc., a lo que podríamos llamar orientación
organizacional; y, tambièn sobre sus nuevas labores a lo que se llama orientación
sobre la unidad de trabajo. Unas cuantas horas de capacitación, inclusive algún
gesto alentador, ayudará a que se convierta en un entusiasta de tiempo
completo.
Es de vital que exista una acogida que permita a las personas sociabilizar en
su nuevo entorno en el que generalmente se explican temas como: misión,
visión, objetivos e historia de la organización; políticas de la empresa, horarios
laborales, días de descanso y pago; programas especiales, servicio de
medicina preventiva, entre otros puntos, todo esto con el fin de producir una
sensación de pertenencia y aceptación, generando una receptividad con
interés por el trabajo. Hay que tener en consideración que mientras màs rápido
los trabajadores sean independientes y productivos la empresa puede
aprovechar de mejor manera su eficacia y eficiencia.
3.2.2. LA CAPACITACION DE LOS EMPLEADOS:

La capacitación es la dotación de conocimientos técnicos, teóricos y
prácticos que van a contribuir al desarrollo del individuos en el
desempeño de una actividad, pretendiendo asegurara la formación
permanente del talento humano en el desenvolvimiento de las labores y
su desempeño.
Es importante citar como herramientas de la capacitación al
entrenamiento y al adiestramiento, los que distinguiremos de la siguiente
manera:
El entrenamiento es la preparación que se sigue para desempeñar una
función.
Mientras que el adiestramiento es el proceso mediante el cual se
estimula al trabajador a incrementar sus conocimientos, destreza y
habilidad.
La capacitación y una cultura orientada al aprendizaje benefician no solo
a los empleados sino especialmente a la empresa, pues profesionales
competitivos y en mejora continua que están en permanente
perfeccionamiento representan ventajas competitivas (la competencia no
los supera) para las organizaciones, con empleados leales es fácil
establecer planes de sucesión
Mediante la siguiente gráfica pretendo explicar algunas de las
herramientas más utilizadas para la capacitación:
COACHING: En caso de altos directivos y CONFERENCIAS EN CLASE: Asistencia a

de empelados visibles lo que se suele conferencias diseñadas para transmitirles
usar para desarrolar nuevas competencias informacion específica (dentro y fuera)
es el entrenamiento de un experto, que lo
observa durante varias semanas y luego
le da retroalimentación, guiandolo de CAPACITACION EN EL TRABAJO: Aprender
forma permanente en busca de su mejora. a hacer las tareas simplemente
ejecutandolas, por lo general luego de la
EJERCICIOS DE EXPERIENCIAS: Son introduccion inicial de la tarea
simulaciones en papel o en otros tipos de
capacitación cara a cara.
MENTORING: Los empleados trabajan con otro
que es experimentado, siendo su mentor,
protegiendolo para aumentar sus competencias,
ROTACION DE PUESTOS Los empleados
logros conocimeintos, proporcionando
trabajan en diferentes puestos dentro de un
información, soporte o aliento también llamado
área en particular, lo que los expone a
APRENDICES
diferentes tareas
MANUALES- CUADERNOS DE TRABAJO:

Usar manuales para obtener informaciòn.
APRENDIZAJE EN LINEA: Capacitación por
internet, paritcipando en simulaciones o
modulos interactivos
CAPACITACIONES CON MAS

PARITCIPACION TECNOLOGICA
VIDEOCONFERENCIA: Se atiende o participa
mientras se transmite la información o se
muestra cierta técnica
TECNOLOGIA GRABACION: Los empleados

escuchan o ven medios de información para
demostrar ciertas técnicas
3.3. LA EVALUACION DE DESEMPEÑO.

La evaluación del desempeño es un sistema formal y estructurado que sirve
para revisar el desempeño del empleado en el puesto. Se trata de documentar
lo productivo que es una persona y cuál es el área de desempeño del
empleado que se puede mejorar.
Técnica Usada VENTAJA DESVENTAJA

ENSAYO ESCRITO: El evaluador Fácil de usar Puede ser subjetiva,
describe fortalezas y debilidades del depende solo del escritor y
empleado proporcionando sugerencias de su habilidad de
escritura.
INCIDENTES CRITICOS: El evaluador Ejemplos ricos, Consume mucho tiempo no
se enfoca en comportamientos de basados en se puede cuantificar.
desempeño muy efectivo o no comportamiento
efectivo.
ESCALAS GRAFICAS: Mètodo que lista Se enfoca en No proporciona información

un conjunto de calificaciones comportamientos sobre el comportamiento del
específicos puesto.
COMPARACIONES Compara empleados Difícil con un gran número
MULTIPERSONALES: Los empleados entre sí. de empleados
se clasifican en comparación con otros
del mismo grupo
ADMINISTRACION POR OBJETIVOS: Se enfoca en Consume mucho tiempo
Se evalúa qué tan bien cumplen los objetivos y se orienta
objetivos específicos en resultados
EVALUACION 360 GRADOS: Usa Riguroso Consume mucho tiempo
retroalimentación de supervisores,
compañeros, empleados
3.4. LA COMPENSACION Y BENEFICIOS

Uno de los sistemas más importantes para retener a los empleados es el desarrollo de
un sistema para compensar al personal, siendo efectivo y apropiado para generar un
efecto de desempeño estratégico. Cabe recalcar que hablar de compensación no solo
incluye la forma monetaria llamada remuneración, sino tambien los premios sociales y
psicológicos asi como el reconocimiento, el respeto y las oportunidades de desarrollo
personal.
Una compensacion monetaria es el pogo directo de sueldos, salario y bonos asi como
las prestaciones y planes de seguridad del empleado.
Es importante establecer sistemas de remuneraciones justas, basadas en
remuneraciones base que muchas vecesa las estable la Ley,
Cuando la compensacion menetaria está vinculada al nivel del desempeñose dice que
se trata de un pago de incentivos y cuando hay pagos en especies o servicios
brindados a los trabajadores por pertenecer a la organización le llamamos
PRESTACIONES.
1. UNIDAD LIDERAZGO EN LA ORGANIZACIÓN
1.1. CONCEPTO DE DIRECCIÓN
La palabra dirección viene del verbo dirigere, que se forma por el prefijo di de intensivo y
regere de regir, gobernar. La dirección es aquel elemento de la administración que logra la
realización efectiva de todo lo planeado usando para ello la autoridad del administrador,
que se basa en la toma de decisiones y vigilando que estas órdenes se cumplan. Es el
punto central de la administración, y quizás por lo mismo existen tantas discrepancias
aunque se las puede definir principalmente como semánticas, así:
• Terry la define como “actuación”, el cómo hacer que todos los miembros del grupo
se propongan lograr el objetivo de acuerdo con los planes y la organización,
realizados por el jefe administrativo.
• Koontz y O’Donnell adoptan el Termino de Dirección, definiéndola como la función

ejecutiva de guiar y vigilar a los subordinados,
• Fayol en su lugar define la dirección indirectamente al señalar: "Una vez constituido

el grupo social, se trata de hacerlo funcionar: tal es la misión de la dirección, la que
consiste para cada jefe en obtener los máximos resultados posibles de los
elementos que componen su unidad, en interés de la empresa".
• La escuela del sistema social, mediante Chester Barnard considera que la dirección
es coordinar esfuerzos esenciales de quienes integran el sistema.
• Robbins y Coulter definen a la dirección en la función de la administración que

consiste en motivar a los subordinados, influir en los individuos o equipos mientras
trabajan, seleccionar los canales de comunicación más eficaces o enfrentar de una
forma u otro problemas de comportamiento de los empleados.
Observando estas descripciones, se puede observar que las principales coincidencias se

centran en: “obtener resultados que se han previsto y planeado, para los que la empresa se
organiza” tomando en cuenta para ello que existen y se coordinan 2 niveles: el de ejecuta
(HACE, LLEVA A CABO LAS ACCIONES PRODUCTIVAS), y el que administra (TODOS
LOS NIVELES DE JEFATURA, que coordinan y dirigen realmente, si bien no ejecutan
hacen que otros ejecuten)
Se puede entonces sugerir qué dirección: Es la aplicación de los conocimientos en la toma
de decisiones, llevando a los subalternos a la consecución de los objetivos; para la
discusión de este papel es debe saber cómo es el comportamiento de la gente, como
individuo y como grupo. Dirigir implica mandar, influir y motivar a los empleados para que
realicen tareas esenciales. La relación y el tiempo son fundamentales para las actividades
de la dirección. De hecho, la dirección llega al fondo de las relaciones de los gerentes con
cada una de las personas que trabajan con ellos. Los gerentes dirigen tratando de
convencer a los demás de que se les unan para lograr el futuro surge de los pasos de la
planificación y la organización. Los gerentes al establecer el ambiente adecuado ayudan a
sus empleados a hacer sus mejores esfuerzos.
1.2. ADMINISTRAR O LIDERAR?

Al revisar el concepto de Dirección es necesario comprender la diferencia entre lo que es
ser líder y lo que significa ser gerente, está claro que el concepto de administrador y de
líder se consideran, indebidamente, como equivalentes, Los Administradores buscan
eficacia, eficiencia, planifican, imponen orden, diseños organizacionales, la dirección y
vigilancia de los resultados. El líder define cambios, desarrolla una visión de futuro y
compromete a las personas inspirándolas. En la práctica el administrador o gerente debe
ser un líder, aunque no todo líder debe ser gerente. La diferencia está en la forma de
ejercer el liderazgo, mientras el gerente se basa en su posición jerárquica, el líder lo hace
en sus propias cualidades personales. Administrar y liderar no son actividades idénticas, en
el mundo de hoy no basta con tener características administrativas para ser ejecutivo
exitoso, el gerente debe entender la diferencia entre administrar y liderar, y saber cómo
combinar la administración y el liderazgo.
La administración puede funcionar con límites, la administración jerárquica, “...basada en
las relaciones de mando y obediencia va destinándose poco a poco al museo del viejo
mundo de los negocios”1, Hay muchos procedimientos y rutinas que pueden ser de sencillo
manejo, horarios, procesos, ciertos recursos, pero ¿cómo se administra la actitud, las
competencias, la dedicación, los valores, la pasión? Pues solo con liderazgo.
CARACTERISTICAS DEL ADMINISTRADOR CARACTERISTICAS DEL LIDER
Administra Controla Innova Sus perspectivas son a
Sigue modelos Visión a corto plazo Es original largo plazo
Mantiene Pregunta cómo y cuando Se desarrolla Pregunta el que y porque
Estructura Imita Se enfoca en las Vista al horizonte
Acepta el status Es buen empleado personas Es original
No corre riesgo Inspira confianza Se arriesga con causa
Desafía su status
La administración y el liderazgo son dos conceptos necesarios en todos los niveles de la
organización, no es un caso u otro, los sistemas y los procesos son fundamentales para el
1
IDALBERTO CHIAVENATO: COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL, THOMSON EDITORES,
2004
éxito. La organización puede usar su mejor enfoque hacia clientes internos y externos hacia
las personas en general (liderazgo), pero sin métodos y enfoques para estructurar y
organizar su trabajo no será sólido y el desempeño general puede verse afectado. En la
organización las personas pueden tener muchas facultades, energía, motivación, pero si los
sistemas, procesos o tecnologías no son las adecuadas jamás podrán triunfar.
A medida que incrementan las necesidades de los equipos, la delegación o empowermet, la
participación de las personas se intensifica, aumentaran las tareas administrativas diarias, y
también el liderazgo resultara fundamental. Desafortunadamente ser líder no depende de la
estructura jerárquica, NO ES POSICION, es ACCION, son actitudes y no sitios en el
organigrama, es necesario conectarse, relacionarse y llamar la atención del equipo,
apasionarse, entusiasmarse, tomar iniciativas con emoción, orgullo y voluntad de triunfar;
todo esto promovido por visión y propósitos contagiosos.
Es necesario que exista un equilibrio entre administración y liderazgo
ADMINISTRACION LIDERAZGO
Sistemas: proceso y tecnología Personas: contexto y cultura
Objetivos, patrones y medidas Visión del futuro, principios y propósitos
Control Compromiso
Planeación estratégica Pensamiento estratégico
Manera de hacer Una forma de ser
Dirección de personas Servir a las personas
Responder, reaccionar Iniciar y originar
Mejorar continuamente lo que existe Penetración innovadora en lo que podría ser.
Administrar es controlar, manejar y manipular, Liderar es guiar, influir y persuadir, a la

mayoría de personas ser encabezadas por un líder más que por un administrador, pues las
cosas se administran, pero las personas se lideran. Por ello se piensa que los humanos no
son recursos, pues nos tocaría ser administrados.
1.3. ¿QUE ES EL LIDERAZGO?

Dentro del ámbito de la teoría organizacional pocos términos tienen tantos conceptos como
tan pocos acuerdos, aunque todos parecen estar de acuerdo del liderazgo involucra un
proceso de influencia
Comúnmente, la palabra liderazgo se relaciona con:
La posición asociada a una figura de autoridad como, por ejemplo, un Presidente.
La posición asociada a una persona con habilidades o experiencia técnicas, como el líder
de un equipo o un ingeniero supervisor. Un grupo de gente con cierta influencia. Guía y
dirección, como en la frase "el emperador no muestra suficiente liderazgo". La capacidad o
habilidad de dirigir.
Si simplemente definimos al liderazgo como "la influencia que se ejerce sobre otros con
determinado propósito" y definimos al seguidor como "alguien que es influenciado por otros
para un determinado propósito", entonces el líder y el seguidor resultan ser dos lados de la
misma moneda. En este contexto, el liderazgo (exitoso o no) no ocurre hasta que al menos
un seguidor decide serlo.
El liderazgo ha sido definido como la "actividad de influenciar a la gente para que se
desempeñe voluntariamente en el logro de los objetivos del grupo".
Se encuentra entonces varios conceptos de liderazgo, señalados en el libro
Comportamiento Organizacional de Idalberto Chiavenato, pues el asunto es complejo, al
mismo que le he realizado una adaptación para poderlo expresar en uno solo:
El liderazgo es el proceso de dirigir el comportamiento de las personas, con el uso de la
habilidad llevándolas a actuar de cierta manera, bajo un proceso de comunicación, y
utilizando la influencia interpersonal que se ejerce en ciertas situaciones, todo esto con el
fin de lograr un determinado objetivo o meta. Lo que nos lleva a considerar que el liderazgo
es una actividad que se enfoca a las personas y no a las actividades.
De tal definición surgen los dos campos fundamentales de liderazgo:
1) El proceso intelectual de concebir los objetivos:
2) El factor humano, esto es, influenciar a la gente para que voluntariamente se empeñe en
el logro de los objetivos.sistema
John P. Kotter, en su excelente obra "The leadership factor" (1988), dice que el liderazgo se
caracteriza por lo siguiente:
1. Concebir una visión de lo que debe ser la organización y generar las estrategias
necesarias para llevar a cabo la visión.
2. Lograr un "network" cooperativo de recursos humanos, lo cual implica un grupo de

gente altamente motivado y comprometido para convertir la visión en realidad.
La definición de liderazgo citada al principio contiene una palabra clave: "voluntariamente",

que también podría traducirse como "de buena gana". No se trata sólo de influenciar a la
gente sino de hacerlo para que voluntariamente se desempeñe en los objetivos que
correspondan. Puede concluirse que liderazgo y motivación son dos caras de una misma
moneda, en donde la primera mira al líder y la segunda a sus seguidores; por lo tanto,
también podemos afirmar que liderar es provocar motivación.
1.4. BASES DE PODER
El liderazgo ya hemos dicho que es un poder personal, y sobre todo una influencia, la
influencia es un concepto muy ligado a la autoridad, EL PODER es un potencial de una
persona para influir, que puede o no ejercerse, en una organización el poder es la
capacidad para afectar y controlar las decisiones y actos de otras personas aun cuando se
resistan. La autoridad es un poder legítimo, derivado del puesto. La capacidad para influir,
persuadir y motivar a seguidores eta estrechamente relacionada con el poder que
percibimos de esa persona:
Las fuentes de poder son las razones que justifican el uso del poder. French y Raven (1959)
distinguen cinco tipos básicos de poder:
• Legítimo,
• Experto,
• Carismático,
• De recompensa y
• Coercitivo.
El poder legítimo o del cargo, Este es un poder que se deriva de un cargo que se ostenta
dentro de una organización estructurada jerárquicamente (p. ej. el ejército, una empresa).
Es necesario que los subordinados acepten la jerarquía y distribución de autoridad, que se
admita el “derecho” del cargo a ejercer esa influencia y poder (p. ej. que el “juez” imponga
sanciones, que el “directivo” tome decisiones organizativas, etc.). Si no se cuenta con esa
aceptación, el poder de la figura jerárquica disminuye y las medidas que adopte pueden ser
poco atendidas.
El poder experto, Es un poder basado en la especialización, talento, competencia y

experiencia o conocimientos, basado en la relativa “autoridad” que confiere la posesión de
aptitudes y habilidades técnico-prácticos (destacados por su especificidad y profundidad) y
en la capacidad de la persona para evaluar, analizar y controlar las situaciones y tareas
correspondientes al grupo (p. ej. el especialista en investigación de mercado, el analista
informático, el asesor jurídico o financiero, etc.). Depende del grado de competencias que
es atribuido por el receptor a la persona que lo ostenta. (también llamado PODER DE
COMPETENCIAS O HABILIDADES)
El poder carismático y de referencia de una persona depende de cualidades y características
particulares, ideas, popularidad que posee, y que se configuran como atractivo personal (o
carisma), haciendo que los demás se identifiquen con él y le sigan (p. ej., Ghandi, Luther
King). El líder es admirado por algunos rasgos de personalidad deseable, EMANA DE LA
ADMIRACION Y DESEO DE PARECERSE. (PODER REFERENTE)
El poder de recompensa, Es el poder que se apoya en el otorgamiento de premios, incentivos
o elogios, basado en la capacidad del líder para recompensar a sus seguidores con
premios deseados por ellos, tanto a nivel económico como psicológico (elogio,
reconocimiento, retribuciones). En las organizaciones puede estar muy ligado al poder
legítimo, en la medida que un directivo tenga la potestad de otorgar recompensas y
ventajas. (PODER PARA PREMIAR)
Es poder coercitivo, Poder basado en el temor y la coacción, se refiere a la capacidad de
castigar-sancionar. Está basado en el temor de los subordinados a que, el no cumplir las
expectativas del líder, ocasionará resultados no deseados (refuerzos negativos o castigos,
por ejemplo, despido, no promoción, eliminación de privilegios, etc.). Sus efectos son
bastante incontrolables porque pueden existir reacciones en contra, tales como el
absentismo, informes falseados, ocultamientos, etc., que actúan en detrimento del buen
funcionamiento organizacional. (PODER PARA COACCIONAR)
Tipo Depende del: Basado en:
Legítimo lugar jerárquico ocupado por quien lo exhibe Sistema Legal

en una organización
Retributivo(de control de las compensaciones de otro Control de las emanantes
Recompensa) (Incluso más allá de los bienes materiales) a de los agentes de poder
cambio de determinadas conductas.
De castigar (también psicológicamente), miedo
Coerción(de Recursos Escasos
Castigo) a las consecuencias (castigos)
Del Experto Control del conocimiento y habilidades Personalidad del
(reconocimiento, por parte del destinatario, de agente de poder
la superioridad en habilidades, destrezas, (conocimientos o
preparación, conocimientos y experiencia Personales) (Referente o
Carismático) Proceso de identificación: de un sujeto atributos).
Carisma = Don respecto de otros, que posee características o
rasgos personales atractivos y valiosos para
él, pudiendo ser inconsciente.
1.5. TEORIAS SOBRE EL LIDERAZGO
¿El líder nace o se hace? 2
En el campo de la administración la pregunta si un líder nace o se hace ha creado mucho

interés, pues cada vez que se habla de liderazgo sale a relucir esta disputa. Esta pregunta
por mucho tiempo ha sido fuente de discusión y mucha polémica, tanto así que aún hoy no
ha sido satisfactoriamente resuelta. El problema radica en definir el concepto de líder, para
luego esclarecer si ciertos individuos pueden llegar a ser un buen líder.
Esta polémica ha traído como consecuencia que muchos teóricos destacados en el área de
los negocios, la administración, el liderazgo, y áreas afines profundicen sobre esta cuestión,
y por tanto haya una producción abundante al respecto.
El planteamiento más generalizado es que hay líderes que nacen con capacidades innatas
y hay otros que se van formando en su desarrollo profesional, pues hay quienes, que sin
dar espacio a la duda afirman que el líder nace, otros afirman que es una cualidad fruto de
su experiencia personal, por su parte hay quienes plantean que existe un punto medio al
respecto. Más aún, hay quienes se apartan de todas estas posturas y plantea que al líder lo
hacen. En este renglón se ubica Hiebaum (2006) quien plantea que “Mi visión personal, sin
embargo, se aparta algo de las anteriores propuestas. Más que hacerse, al líder -en buena
medida- le hacen. La educación es el auténtico baluarte del liderazgo”.
Si observamos a nuestro alrededor, podemos encontrar casos que se aplican a las
diferentes posturas expuestas hasta aquí, donde intervienen muchos factores: políticos,
religiosos, familiares, culturales, situacionales, formación personal, entre otros.
Podemos encontrar personas que vienen desarrollando un liderazgo fruto de una herencia
familiar, que vienen cultivando de generación en generación, otros que se han convertido
en líderes como fruto de su desarrollo profesional, y otros que han hecho una combinación
de ambos elementos.
Por ello resulta importante el estudio de técnicas de liderazgo, de toma de decisiones, de

conducción de equipos, de motivación, de comunicación, etc. que el líder tiene que conocer
y dominar.
2
REFERENCIA:
Hiebaum, Karin Silvina (2006). ¿Cual es el origen de un líder? [on line] disponible en:
http://www.gestiopolis.com/canales2/gerencia/1/orilider.htm. Consultado el 06-02-07.
¿Cómo se clasifican las Teorías del Liderazgo?
Las teorías del Liderazgo se clasifican en 4 grupos:

a. La teoría de los Rasgos: Sobre características físicas y psicológicas
b. Teorías de comportamiento: Estilos distintivos, diferencia de estilos. Se
distinguen por cómo se comportan
c. Teorías contingenciales: El liderazgo depende de las condiciones en que se
dé.
d. Teorías situacionales: Los estilos de liderazgo varían según las situaciones
1.5.1. TEORIA DE LOS RASGOS

Es el estudio que se basó en la creencia de que los líderes nacen, por lo tanto es el estudio
de rasgos físicos (madurez, apariencia), aspectos sociales (diplomacia, popularidad,
estudios, condición social), personalidad (capacidad de adaptación, ímpetu, seguridad en sí
mismo), características del propio trabajo (iniciativa, aceptación de responsabilidades).
Desde fines de la Primera Guerra Mundial y hasta nuestros días, algunos investigadores
han realizado estudios con el propósito de encontrar aquellas características de
personalidad comunes en los líderes que se distinguen principalmente como conductores
de grandes masas. Sus conclusiones son las que se conocen como TEORÍA DE LOS
RASGOS.
Teoría de la que los medios de comunicación parecen haber sido creyentes por mucho
tiempo, porque cuando hablan de los grandes líderes los describen como carismáticos,
entusiastas, con ángel, inteligentes, valerosos o audaces. La búsqueda de atributos de
personalidad, sociales, físicos o intelectuales ha preocupado a investigadores como
Stogdill, que identificó algunas características que parecían ser comunes a los líderes
dividiéndolas entre 5 especiales de Rasgos físicos, 4 de capacidad, y 9 sociales, tenemos
entre ellas: Inteligencia, confiabilidad, responsabilidad, actividad social, gran originalidad y
status socioeconómico.
Un grupo de investigadores de la Universidad de Minnesota recopilaron datos de 13
empresas de Minnesota con un tamaño entre 100 y 4000 empleados y llegaron a descubrir
que muchos gerentes de éxito compartían las siguientes características:
1. Disfrutaban sus interacciones con las demás personas;
2. Eran más inteligentes;
3. Tenían mejor educación;
4. Sus motivaciones eran más elevadas que las de sus colegas de menor éxito;
5. Manifestaron una preferencia sobresaliente por las actividades asociadas con
los negocios.
Otros estudios encontraron características de éxito afirmando que los líderes son más
perceptivos que los menos afortunados, y más hábiles para diferenciar entre sus mejores y
peores subalternos, además de que los líderes más eficientes eran más reservados y
retraídos en sus relaciones dentro de las organizaciones. Aunque no se han encontrado
rasgos o cualidades universales que distingan a los supervisores y directivos más
eficientes, sí se descubrió que existen algunas características personales que ayudan al
gerente y al supervisor a influir en sus subordinados, más inclinados hacia el estudio de las
habilidades y competencias así por ejemplo
1. Habilidad mental superior.
2. Madurez emocional.
3. Necesidad intrínseca de logro.
4. Habilidad para resolver problemas.
5. Empatía.
6. Representatividad ante los superiores.
La teoría de los rasgos sigue pendiente, muchos de los especialistas en este campo han
vuelto su atención a las Teorías.
Otros estudios se han dedicado a estudiar más bien las habilidades de liderazgo, entre
ellas:
1. habilidades de carácter, acciones basadas en valores,
2. habilidades para las relaciones, de experticia social,
3. habilidades para mediar, manejo de conflictos y acuerdos,
4. habilidades de sabiduría, de comprensión, imaginación, juicio e intuición,
5. habilidades contundentes, de motivación, actuación involucramiento, inspiración,

orientación, innovación
6. habilidades para la acción, para comprometer e influir en las personas, dedicación,

responsabilidad, autocritica, preocupación por la calidad
1.5.2. TEORÍAS BASADAS EN EL COMPORTAMIENTO.
Debido a las difundidas incongruencias del estudio de los rasgos de la efectividad del
liderazgo. La investigación continuó y se enfocó a los patrones del comportamiento, o
estilos, de los líderes con respecto a su interacción con los miembros del grupo. Muchos
investigadores de esta escuela de pensamiento sugieren que hay un "estilo mejor" para
todos los escenarios administrativos, y que sus esfuerzos de investigación intentan
sustanciar sus afirmaciones.
Los teóricos del comportamiento afirman que el estilo de un líder está orientado hacia un
énfasis centrado en el empleado o centrado en el puesto. En el caso de estar centrado en
el empleado, el líder enfatiza el desarrollo de relaciones abiertas y amistosas con los
empleados y es muy sensible a sus necesidades personales y sociales. Una orientación
centrada en el puesto, es aquella en la cual el líder enfatiza tener el trabajo hecho mediante
la planeación, organización, delegación, toma de decisiones, evaluación del desempeño y
el ejercicio de un estrecho control administrativo. Varios esfuerzos de investigación se han
enfocado en esos dos extremos y en los niveles intermedios del comportamiento del
liderazgo.
La teoría del comportamiento trata de demostrar la variedad de estilos de administración
que están a disposición del administrador. La administración de las organizaciones en
general está fuertemente condicionada por los estilos que utilizan los administradores para
seguir el comportamiento de las personas. A su vez, los estilos de administración
dependen, sustancialmente, de las convicciones de los administradores con respecto al
comportamiento humano dentro de la organización. Estas convicciones moldean no sólo la
manera de conducir las personas sino la forma como se divide el trabajo y se planean y
organizan las actividades. Las organizaciones son proyectadas y administradas de acuerdo
con ciertas teorías administrativas, cada una de las cuales se fundamenta en ciertas
convicciones sobre la manera como se comportan las personas en las organizaciones.
Las teorías de comportamiento estudian las diferencias del liderazgo, los estilos y el
desempeño de los líderes, centrados en relaciones o en tareas.
El primer estudio de estos se da en la Universidad de Iowa en 1938que es una de las
propuestas más conocidas son los estudios dirigidos por Kurt Lewin, Ronald Lippitt, y
Ralph Withe, quienes enfocan su atención a 3 estilos básicos, a los que denominaron:
autocrático, laissez faire; y, democrático.
1. Autocrático: En general este tipo de líder toma todas las decisiones, sus principales
características en grupo son:
a. Esta muy consciente de su puesto

b. Tiene poca confianza y fe en sus subordinados
c. Siente que la paga es una buena recompensa por el trabajo y que es la única
recompensa que motivara al trabajador
d. Da órdenes y pide que se lleven a cabo. No se permiten preguntas y no se
dan explicaciones
e. Los miembros del grupo no asumen responsabilidades por el rendimiento y
solamente hacen lo que se les dice
f. La producción es buena cuando está presente el líder, pero baja en su
ausencia.
2. Laissez faire: Este tipo de líder permite a los individuos del grupo tomar todas las
decisiones. Sus características y las de su grupo son:
a. No tiene confianza en su habilidad de dirección

b. No establece metas para el grupo
c. La toma de decisiones la lleva a cabo cualquiera que lo desee en el grupo
d. La productividad es generalmente baja y el trabajo descuidado
e. El grupo tiene muy poco interés en su trabajo
f. La moral y el trabajo de grupo en general son bajos
3. Democrático: Este tipo de líder guía y anima al grupo a tomar las decisiones. Sus
principales características y las de su grupo son:
a. La toma de decisiones se comparte entre el líder y el grupo

b. La crítica y los premios se dan objetivamente
c. Las nuevas ideas y los cambios son bienvenidos
d. Un sentimiento de responsabilidad se desarrolla dentro del grupo
e. Cuando el líder toma una decisión, explica sus razonamientos al grupo
f. La calidad y la productividad generalmente son altas
g. El grupo se siente exitosos generalmente bajo el líder democrático.
Dichos estudios concluían que el líder democrático parecía ser el que contribuía con una
buena cantidad y calidad de trabajo. ¿Se encontró la respuesta? Por desgracia, no era tan
sencillo, pues estilos autocráticos y democráticos muestran resultados mixtos, así por
ejemplo, en algunas ocasiones el estilo democrático producía niveles más altos que el
autocrático, pero otras veces, niveles de desempeño más bajos o similares.
1. Likert. UNIVERSIDAD DE MICHIGAN
SISTEMAS DE DIRECCIÓN DE LIKERT. (UNIVERSIDAD DE MICHIGAN)
Rensis Likert (1903-1981) fue un educador estadounidense y psicólogo

organizacional y es conocido por sus investigaciones sobre estilos de gestión.
Desarrolló la escala Likert y el modelo de vinculación (en inglés: linking pin model).
Likert fundó el Instituto de Investigación Social de Michigan de la Universidad de
Míchigan en 1946 y fue su director hasta 1970, cuando se retiró para fundar la Rensis
Likert Associates, una empresa consultora para ofrecer servicios a numerosas
compañías. Durante su mandato, Likert dedicó especial atención a la investigación en
las organizaciones. Durante los años 1960 y 1970, sus libros sobre la teoría de la
gestión fueron sumamente populares en Japón y su impacto es visible en la
organización de las empresas japonesas modernas. Realizó investigaciones sobre las
grandes corporaciones de todo el mundo, y sus estudios han predicho con exactitud el
desempeño posterior de las corporaciones
Propone la clasificación, definiendo cuatro diferentes perfiles

organizacionales.
AUTORITARIOS: El mando autoritario parte de la idea que él lo sabe todo mejor
que sus dirigidos, y lo curioso es que cuando no sabe algo, se ve forzado a dar la
imagen de enterado, presionando, gritando o imponiendo su autoridad para que los
colaboradores no tengan oportunidad de poner tela de juicio sus conocimientos.
La relación con los colaboradores es buena sólo cuando éstos a su vez se
consideran inferiores, y que el jefe (por el solo hecho de serlo) sabe más que ellos y
es un ser superior. Estas imágenes de jefe subordinado no sólo son anticuadas sino
que son propias, lamentablemente, de la falta de cultura y preparación de las
personas.
1. Autoritario coercitivo.- Es un sistema administrativo, autocrático y fuerte,
coercitivo y notoriamente arbitrario que controla todo lo que ocurre dentro de la
organización, este es el sistema más duro y cerrado. Se basa en el temor y
amenazas, hacia el empleado, donde la comunicación es desde altos mandos hacia
el más bajo. Hay un distanciamiento psicológico entre el supervisor y el
subordinado.
2. Autoritario benevolente.- Es el sistema administrativo autoritario que constituye

una variación atenuada del sistema, en el fondo es un sistema condescendiente y
menos rígido. Esto es el cumplimiento a través de las recompensas. Las actividades
del personal son de subordinación hacia sus superiores. La información fluye de
arriba hacia abajo y pocas veces hacia arriba, limitándose a las cosas que el jefe
quiere escuchar, las decisiones son tomadas por la cúspide de la empresa. Algunos
jefes, en lugar de imponer órdenes "venden" sus ideas de forma paternalista dando
consejos e insinuando "lo peligroso de no cumplir con el deber".
"Hacemos que trabajen más y mejor, insinuando, prometiendo, dejando ver posibles
premios", medidas con las cuales en un principio los trabajadores se motivan e
ilusionan, pero que posteriormente les hacen caer más en el desánimo, sintiéndose
engañados y frustrados con las falsas promesas.
El mando autoritario absolutista y paternalistas tienen criterios comunes: los
trabajadores son inferiores, deben obedecer, se les paga para cumplir, los conflictos
deben reprimirse, el orden debe imperar por presión o persecución. Esto encierra
una posición existencial negativa respecto a los trabajadores: "Yo estoy bien, los
otros están mal", que se traduce en pensar "yo mando, tengo la verdad y los
trabajadores deben obedecerme por las buenas o por las malas".
3. Consultivo.- Se trata de un sistema que se inclina más hacia el lado participativo
que hacia el lado autocrático e impositivo, como en los 2 sistemas anteriores,
representa un gradual ablandamiento de la autoridad organizacional. Cumplimiento
con consecuencia de las recompensas y castigos. La información en este sistema
se transforma en comunicación de igual manera de arriba hacia abajo. Las
decisiones son tomadas también en la cúspide de la empresa y los subordinados
pueden tener una cierta cantidad de influencia, quienes pueden tomar las decisiones
en su nivel.
4. Participativo o Gerencia Grupal.- Es el sistema administrativo. Democrático por

excelencia, es el más abierto de todos los sistemas anotados por Likert.
Recompensas económicas. En este sistema todos participan y se comunican, el
empleado se involucra desarrollando nuevas metodologías y proceso de trabajo. La
comunicación se presenta de abajo hacia arriba a diferencia de los demás sistemas
aunque también puede ser ambos lados y se realiza sobre cierta base. Los
supervisores y los empleados están muy cerca entre sí desde un punto de vista
psicológico.
5. Estudios de la Universidad de Ohio. (Ohio State University). Esta Universidad es la que

implemetenta un cuestionario de descripción del comportamiento del líder (LBDQ
Leader Behaivor Description Questionnarie), para determinar que la conducta de los
líderes debe seguir un doble camino: por un lado orientar al personal y que esta
orientación vaya encaminada hacia el trabajo diario. De estos estudios concluyeron que
se producía una mayor satisfacción en aquellos trabajadores hacia los que se prestaba
una mayor atención por parte del líder. Así como en la manera de llevar a cabo el
liderazgo. Grid Gerencial de Black y Mouton. Elaborada por Robert Blake y Jane
Mouton, establecen la rejilla del liderazgo basada en cinco estilos de liderazgo, en
estos estilos se combina tanto el interés de las personas como el interés de la
producción.
Parten del supuesto que el administrador que trabaja en una empresa siempre está
orientado hacia dos asuntos:
ESTRUCTURA DE INICIACION: Grado en que el líder define su rol, y el de sus miembros,
organización del trabajo, y relación laboral
ESTRUCTURA DE CONSIDERACION: Grado en el que un líder tiene relaciones de
confianza mutua, y respeto de ideas y sentimientos.
La malla gerencial de blake y Mounton
Interes x Personas Interes x Resultados Tipo de Trabajador

Logro de calidad, se hacen responsables unos a
+ +
otros, siendo los resultados de 1ªcalidad
- - Neutralidad, “estar presente estando ausente”

Cómodo y agradable, Los puntos con problemas se
+ -
suavizan.
Producir o morir, Desmotivación por parte del
- +
trabajador
Acomodación y arreglo, se logran todos los procesos
+/- +/-
si se siguen las normas de la compañía
LA MALLA ADMINISTRATIVA O “GRID GERENCIAL” DE BLAKE Y MOUTON PROPONEN 5

tipos de líderes:
1. DIRECCION TIPO CLUB CAMPESTRE O CLUB DE AMIGOS 1.9: Bajo interés por la
producción (1), y alto interés por las personas (9), completa atención al personal
deseando satisfacerlo en todas sus necesidades, tratando de lograr un ambiente de
cordialidad, y buenas relaciones, (BUSCA AMIGOS) EN LUGAR DE GUIAR AL GRUPO
SE DEJA GUIAR POR EL,
1. DIRECCION NO ME IMPORTA 1.1: Bajo interés en la producción (1), bajo interés en las
relaciones (1) Aplica el esfuerzo estrictamente indispensable para evitar críticas,
procura mantenerse ajeno a todo lo que no se le asigne explícitamente, casi no dedica
ningún esfuerzo a lograr los objetivos organizacionales, ni demuestra interés por los
problemas humanos.
2. DIRECCION HAGASE COMO DE LUGAR 9.1: Alto interés en la producción, o tareas (9)
y bajo interés por las relaciones (1) Se trata de lograr un alto grado de eficiencia en la
producción concediéndole poca importancia a las necesidades de personal, Reconoce
la autoridad de su posición y la ejerce con jerarquía militar.
3. DIRECCION PUNTO MEDIO (LAS MEJORES PRACTICAS SON LAS DE EL PASADO)
(5.5): Interés medio en las relaciones 5 y medio en la producción, Trata de logra
objetivos de la organización mediantes un equilibrio entre el trabajo y el
mantenimiento del ambiente satisfactorio
4. DIRECCION DE EQUIPO, Y RESUELVE PROBLEMAS (9.9): Alto interés en las
relaciones y Alto interés en las tareas: Los objetivos de la organización se tratan de
lograr en común acuerdo con el personal a través de una acción de equipo, y las
relaciones en la organización se caracteriza por la confianza y el respeto.
1.5.3. TEORÍAS SITUACIONALES O DE
CONTINGENCIAS.
Los teóricos situacionales insisten en que su investigación del liderazgo apoya la tesis de que
el liderazgo de éxito depende de la relación entre la situación organizacional y el estilo del líder.
La situación organizacional puede incluir variables tales como el entorno, los valores y los
gerentes y de los subordinados, las actitudes y la experiencia, así como la naturaleza del
trabajo en particular que deba desempeñarse, incluyendo tiempo y dinero.
El objetivo del líder situacional, según los teóricos, es pronosticar el estilo de liderazgo más
efectivo bajo circunstancias variables. Examinaremos algunas de las teorías situacionales más
populares que intentan satisfacer este objetivo.
En el trabajo diario del administrador éste siempre se pregunta cuál será la mejor manera de
hacer su labor, hay muchas interrogantes que no tienen solución en los libros o manuales. La
Teoría Situacional (TS) asume que no hay una respuesta universal a todas las inquietudes
porque las organizaciones, las personas y las situaciones varían y cambian constantemente.
El modelo de contingencia de Fiedler propone que el desempeño eficaz del grupo depende de
la concordancia adecuada entre el estilo en que el líder interactúa con sus seguidores y el
grado en el que la situación permite al líder controlar e influir. Lo que el modelo proponía que
cierto estilo de liderazgo podría ser más eficaz en diferentes situaciones, por lo que la clave
consistía en definir los tipos de liderazgo y los diferentes tipos de situaciones para identificar las
combinaciones apropiadas.
Para medir esas variables Fiedler y sus asociados usaron la escala o test denominado "El
compañero de trabajo menos deseado" (CMP), mejor conocido por las siglas en inglés, que
son LPC (Least Preferred Co-worker), Este cuestionario LPC contiene 16 conceptos (20 en la
versión amplia). A la persona que contesta el cuestionario se le pide que piense en el individuo
con quien considere poder trabajar menos bien. Dicha persona debe ser aquella con quien el
participante haya tenido las mayores dificultades para llevar a cabo un trabajo, y en conclusión
define 3 elementos claves que condicionan las situaciones favorables o no para el líder
Relaciones Líder - Miembro Estructura de la Tarea Poder del Puesto o Posición
Calidad de las relaciones entre el líder y Grado en que la tarea se programa, Grado en que el puesto o posición le permite al
el grupo. Grado de confianza, se asigna y explica para que sea líder influir en sus subordinados para que se
confiabilidad y respeto que los realizado el trabajo por medio de unan a él y acepten su dirección y liderazgo.
subordinados tienen en su líder. procedimientos establecidos. Esta influencia se deriva de la posición en la
Se mide por la aceptación que se haga Claridad al establecer metas y estructura formal de la organización e incluye
de las personas, que se les tenga objetivos, funciones y la autoridad para contratar, disciplinar,
confianza y lo cálida y amistosa que sea responsabilidades, especificando recompensar, castigar, promover o degradar y
la relación entre líder y subordinados. procedimientos. autorizar incrementos salariales.
Fiedler propone que un factor clave del liderazgo era el liderazgo básico del individuo orientado
hacia las tareas o a las relaciones, luego de usar una serie de herramientas para evaluar el estilo
de liderazgo del individuo, se debía determinar las situaciones, llegando a establecer los
siguientes 8 hallazgos de posibilidad
RELACIONES ESTRUCTURA DE PODER DE SITUACION

LIDER MIEMBROS TAREAS POSICION FAVORABLE
BUENAS ALTA FUERTE MUY FAVORABLE
BUENAS ALTA DEBIL FAVORABLE
BUENAS BAJA FUERTE FAVORABLE
BUENAS BAJA DEBIL MODERADA
DEFICIENTES ALTA FUERTE MODERADA
DEFICIENTES ALTA DEBIL MODERADA
DEFICIENTES BAJA FUERTE DESFAVORABLE
DEFICIENTES BAJA DEBIL MUY DESFAVORABLE
Otra posición de la teoría Situacional es la de Hersey y Blanchard: Esta teoría se centra en la

disposición de los seguidores; se argumenta que el liderazgo será exitoso cuando se
selecciona el estilo adecuado, lo que depende de la predisposición de los seguidores a aceptar
o rechazar una tarea, de esto dependerá el éxito del liderazgo, sin importar demasiado lo que
haga el líder su eficacia depende también de las acciones de sus seguidores. Esta teoría se
explica usando los mismos aspectos que Fiedler y las teorías de comportamiento:
¡ ESTRUCTURA DE INICIACION: Grado en que el líder define su rol, y el de sus
miembros, organización del trabajo, y relación laboral
¡ ESTRUCTURA DE CONSIDERACION: Grado en el que un líder tiene relaciones
de confianza mutua, y respeto de ideas y sentimientos.
Sin embargo, van un paso más adelante al considerar una combinación de la madurez del
subordinado con cuatro comportamientos específicos que el líder debe contemplar:
COMPORTAMIENTOS DEL LIDER:
•EL INSTRUCTOR: (ALTO EN TAREAS-BAJO EN RELACIONES) El líder define los papeles y
señala a la gente que, como, cuando y donde realizar las tareas. Enfatiza el comportamiento
específicos de líder.
•PERSUASIVO (ALTO EN TAREAS Y EN REALCIONES) El líder proporciona tanto
comportamiento directivo como comportamiento de apoyo
•PARTICIPATIVO (ALTO EN RELACIONES BAJO EN TAREAS) El líder y el seguidor
comparten la toma de decisiones, el papel del líder es facilitar y comunicar.
•DELEGADOR (ALTO EN RELACIONES Y FUERTE EN TAREA) El líder proporciona poca
dirección o apoyo.
El componente final de la teoría de Hersey y Blanchard es definir cuatro etapas de la

disponibilidad del seguidor. Dichas etapas son:
M1. Los subordinados no pueden o no quieren llevar a cabo determinadas tareas, es decir son
INCAPACES Y NO DESEOSOS O INSEGUROS. Por lo tanto no son competentes ni seguros.
(el líder debe ser INSTRUCTOR)
M2. Los subordinados no se encuentran en posibilidad para realizar las tareas, pero están
dispuestos a llevarla a cabo y poseen la seguridad de que son capaces. INCAPACES PERO
DESEOSOS O CONFIADOS (el líder debe presentar fuerte acento en la tarea y a la relación:
PERSUASIVO)
M3. La gente es capaz pero no está dispuesta o es demasiado aprensiva para hacer lo que el
líder quiere. CAPACES PERO NO DESOSOS O INSEGUROS. (líder debe ser estilo
PARTICIPADOR)
R4. La gente es capaz y está dispuesta a hacer lo que se le pide. CAPACES Y DESEOSOS Y
CONFIADOS ( El líder no necesita hacer gran cosa DELEGADOR)
La teoría considera la relación entre el líder y el seguidor como análoga a la de padre e hijo.
Del mismo modo como los padres necesitan renunciar al control a medida que sus hijos
maduran y son responsables así también deben hacerlo los lideres, debiendo los lideres no
solo a seguir disminuyendo control de actividades sino también el comportamiento de sus
relaciones
UNIDAD 4 QUE ES MOTIVACION
El desempeño de una empresa, para alcanzar sus objetivos depende de factores como
estrategia, tecnología, diseños y culturas organizacionales pero por sobre todo, definitivamente
de las personas, ellas son la energía que mueven las organizaciones, y es indispensable que este
talento humano tenga conocimientos competencias y habilidades, para poder dar el resultado
necesario, por ello es indispensable que estén motivadas; y uno de los mayores retos que
enfrentan las organizaciones es motivarlas, pues esa es la piedra angular del comportamiento.
Por ello es indispensable que el administrador conozca la motivación humana. Para mantener
tal grado de compromiso y esfuerzo, las organizaciones tienen que valorar adecuadamente la
cooperación de sus miembros, estableciendo mecanismos que permitan disponer de una fuerza
de trabajo suficientemente motivada para un desempeño eficiente y eficaz, que conduzca al
logro de los objetivos y las metas de la organización y al mismo tiempo se logre satisfacer las
expectativas y aspiraciones de sus integrantes.
En psicología y filosofía, motivación son los estímulos que mueven a la persona a realizar
determinadas acciones y persistir en ellas para su culminación. Este término está relacionado
con voluntad e interés.
La motivación considerada como el impulso que conduce a una persona a elegir y realizar una
acción entre aquellas alternativas que se presentan en una determinada situación. En efecto, la
motivación está relacionada con el impulso, porque éste provee eficacia al esfuerzo colectivo
orientado a conseguir los objetivos de la empresa, por ejemplo, y empuja al individuo a la
búsqueda continua de mejores situaciones a fin de realizarse profesional y personalmente,
integrándolo así en la comunidad donde su acción cobra significado.
La motivación está constituida por todos los factores capaces de provocar, mantener y dirigir la
conducta hacia un objetivo. Hoy en día es un elemento importante en la administración de
personal por lo que se requiere conocerlo, y más que ello, dominarlo, sólo así la empresa estará
en condiciones de formar una cultura organizacional sólida y confiable.
El estudio de la motivación y su influencia en el ámbito laboral, no es otra cosa que el intento

de averiguar, desde el punto de vista de la sicología, a qué obedecen todas esas necesidades,
deseos y actividades dentro del trabajo, es decir, investiga la explicación de las propias acciones
humanas y su entorno laboral: ¿Qué es lo que motiva a alguien a hacer algo? ¿Cuáles son los
determinantes que incitan?
4.1. CONCEPTO DE MOTIVACION
No existe un acuerdo de definición, como en muchos conceptos de comportamiento, por ello

en general usamos los términos necesidades, deseos, voluntades, metas objetivos impulsos
motivos e incentivos. Motivación viene del latin moveré, que significa mover, por ello algunos
autores se concentran en factores que incitan, otros enfatizan metas por alcanzar, otros al
comportamiento y energía, etc.
La motivación está compuesta por 3 elementos: necesidades, impulsos e incentivos, los mismos
que actúan interdependientemente:
Las necesidades aparecen cuando surge un desequilibrio en nuestra fisiología o psicología, por
ejemplo cuando las células del cuerpo están privadas de alimento, agua, o cuando nos privan
de compañía, etc. El organismo se caracteriza por buscar constantemente estados de equilibrio,
y cada vez que este se rompe surge una necesidad.
Los impulsos o motivos, El impulso genera comportamiento, una búsqueda de objetivos o

incentivos que satisfagan las necesidades. Es el corazón del proceso de la motivación pues es
orientador de la acción.
Los incentivos son lo que puede aliviarla necesidad o reducir el impulso, alcanzarlo restaura el
equilibrio del cuerpo o de la psiquis.
Todas las definiciones coinciden en que la motivación es un proceso o una combinación de

procesos, que buscan influir de alguna manera en la conducta de las personas. Entre los
conceptos de motivación tenemos:
La motivación es un término genérico que se aplica a una amplia serie de impulsos, deseos,
necesidades, anhelos y fuerzas similares. Koontz (MOTIVOS)
La motivación es una combinación de procesos intelectuales, fisiológicos y psicológicos que

deciden con que vigor se actúa y en qué dirección se encauza la energía Ricardo Solana
(INTESIDAD)
“Motivación, son los procesos responsables del deseo de un individuo de realizar un gran
esfuerzo para lograr los objetivos organizacionales condicionados por la capacidad del
esfuerzo de satisfacer alguna necesidad individual.” Robbins /Coulter. Para este autor
existen 3 definiciones claves: esfuerzos, objetivos organizacionales y necesidades, siendo el
esfuerzo la medida de la intensidad o impulso, añade que una persona motivada se esfuerza
mucho pero sus niveles altos de esfuerzo no necesariamente conducirán a llevar a un buen
desempeño a menos que se canalice en una dirección que beneficie la organización, por lo
que el esfuerzo debe dirigirse hacia los objetivos organizacionales y ser congruente con ellos
(esos son los que busca un gerente), buscando por último la satisfacción de necesidades
(estado interno que hace que ciertos resultados parezcan atractivos).
La motivación es el proceso mediante el cual se energiza y dirige la conducta de un individuo,

hacia el logro de una meta especifica. En este proceso están involucrados una serie de
elementos, que promueven una conducta determinada, en un momento determinado.
Resulta necesario saber qué es lo que se requiere para motivar a la gente, al respecto Don
Hellriegel afirma que para resolver esta inquietud debemos enfocarnos en_
1. Saber satisfacer necesidades humanas básicas

2. Diseñar puestos motivadores
3. Intensificar la creencia de que se pueden lograr premios deseados
4. Tratar a la gente en forma equitativa
Necesidades Diseño
Humanas puesto
PROCESO DE
MOTIVACION
EQUIDAD
Para explicar la importancia de la motivación, se ha explicado que el desempeño es una función

del nivel de capacidad y de la motivación de una persona, se explica mediante esta fórmula:
Desempeño = f(capacidad x motivación)
Según esta función para lograr un desempeño exitoso una persona debe realizar su trabajo con
capacidad, la habilidad es el talento de alguien, para realizar el trabajo o la tarea. Sin embargo,
sin importar la competencia de una persona, la habilidad por sí sola no basta para un
desempeño en niveles altos, hace falta además que esa persona desee alcanzar ese
desempeño. Por ello los estudios de la motivación dependen de:
1. Intensidad del comportamiento

2. La dirección que sigue el comportamiento
3. La persistencia de ese comportamiento
La intensidad es el esfuerzo que una persona decide poner para dirigir hacia un curso
determinado, esta intensidad no siempre corresponde con su calidad, es decir puede no haber
congruencia entre el esfuerzo y lo que se pretende alcanzar, osea el objetivo deseado.
Dirección: es el curso que toma el comportamiento, el esfuerzo se debe encaminar hacia

alcanzar un objetivo, y el objetivo debe definir la dirección, ya sea este organizacional o
individual.
Persistencia: es la cantidad de tiempo durante el cual la persona mantiene un esfuerzo. Una

persona motivada suele persistir en su comportamiento hasta alcanzar el objetivo.
4.2.El proceso de la motivación

Las personas nos motivamos por gran variedad de factores, le gusta su trabajo por que satisface
necesidades de seguridad, sociales, internas propias, etc., sin embargo las necesidades
humanas cambian continuamente, y lo que hoy me motiva no me motivara necesariamente
mañana, por ello es necesario conocer el proceso de motivación.
La mayor parte de teorías exponen que el proceso que motiva está dirigido a cumplir metas o
necesidades (metas=resultados que busca la persona) y que esas necesidades disminuyen
cuando se alcanza lo deseado. Las necesidades son carencias fisiológicas o sicológicas que
también imprimen comportamientos; y, son el motor del comportamiento.
El proceso de la motivación se puede explicar así:
• Las necesidades y carencias provocan tensión e incomodidad en la persona y

desencadenan un proceso que trata de reducir o eliminar tensión
• La persona elige un curso de acción para satisfacer esa necesidad, surge un

comportamiento dirigido a esa meta (impulso)
• Si la persona logra satisfacer esa necesidad el proceso de motivación tiene éxito. La

satisfacción elimina o reduce la carencia (logro de incentivo, recompensa o sanción). Si
algo obstaculizara o impidiera satisfacer una necesidad existirá una frustración, conflicto
o estrés.
• Se evalúa nuevamente las necesidades personales.
• Se desencadenan nuevos procesos de motivaciones siguiendo un patrón circular.

2
1 Tratar satisfacer
NECESIDAD necesidad
(impulso)
6
3
Necesidad
Comportamiento
revaluada por la
dirigido a la meta
persona
5 4
Satisfacción de la Desempeño,
necesidad (con el propósito
(incentivo o de alcanzar la
sanción) meta)
Cabe resaltar que el modelo del proceso en el mundo real no es tan definido, que cuando
observamos comportamientos solo podemos inferir motivos, que todas las personas tienen
diversas necesidades, no les satisface lo mismo, y que incluso cambian sus motivaciones con el
transcurso del tiempo, y finalmente también que cada persona responde diferente a la
motivación.
En cuanto al proceso organizacional, el modelo tiene presente otros factores que son de
importancia en la empresa que involucran esfuerzo y habilidades, siendo los esfuerzos la
energía invertida por la persona para realizar el trabajo y las habilidades las aptitudes come
inteligencia y destreza. Factores internos importantes en el proceso de motivación (si una
persona no tiene capacidad o habilidades para resolver un problema no se esforzara mucho en
su solución)
Una necesidad es un estado interno que hace que ciertos resultados parezcan atractivos, si
existe una necesidad insatisfecha crea tensión, al punto que un individuo reduce el esfuerzo,
por ello la definición de motivación tiene inherente el requisito de que las necesidades del
individuo deben ser compatibles con los de la organización. Cuando no concuerdan los grandes
niveles de esfuerzo pueden ser contrarios a la organización.
Variables organizacionales como el diseño de las tareas, la amplitud de control, el estilo del
líder, la cohesión grupal y la tecnología son factores externos del contexto de trabajo que
también influyen en el proceso de motivación. Todas las personas buscan la satisfacción laboral,
es otra variable importante, pues es la realización personal en virtud de la experiencia
provocada por diversas actividades y recompensas.
Motivación y satisfacción no son sinónimas, son conceptos relacionados, la motivación es el
comportamiento que alcanza metas o incentivos y la satisfacción es un sentimiento derivado
del éxito al alcanzar el proceso de motivación.
MOTIVACION LABORAL.
Variables NECESIDADES FOMENTAR ESFUERZO SATISFACCION

Individuales Y CARENCIAS INVESTIGACION EJERCIDO
(IMPULSO)
Personalidad,
habilidad,
esfuerzo, etc. Fisiológicas Experiencia Habilidad El Trabajo
Variables Psicológicas Importancia Legado aprendido El sueldo

organizacionales
Sociológicas Posibilidad de éxito Desempeño La promoción
Estructura, diseño individual
Los
de puesto,
compañeros
cultura, liderazgo,
cohesión grupo. Los gerentes
4.3.ESTUDIO DE LAS TEORÍAS DE MOTIVACIÓN Y SU CLASIFICACION.

Existen muchas teorías e investigaciones estudiadas desde diferentes perspectivas, algunas de
ellas muy cuestionadas en la actualidad, en términos de validez, y sin embargo son los enfoques
más ampliamente conocidos, de las que no hay como desconocer que representan el
fundamento a partir del cual se desarrollaron las teorías de motivación contemporáneas, y que
todavía sirven en su terminología para explicar la motivación de los empleadas, a pesar de que
su estudio se profundiza hasta la segunda mitad del siglo XX, no obstante aún continúan las
investigaciones sobre el tema.
Las diferentes teorías o modelos estudian el comportamiento desde ángulos diferentes y

desarrollan sus propias categorías conceptuales. Estas la podemos clasificar de la siguiente
forma:
• Teorías de contenido (satisfacción). Se refieren a los factores internos de la persona y a

la manera en la que activan, dirigen, sustentan o paralizan su comportamiento, es decir,
estas teorías estudian y consideran las necesidades específicas que motivan a las
personas. Se concentran en la búsqueda de la respuesta a la pregunta ¿qué motiva a
una persona?
• Teorías de proceso. Son las que describen y analizan los procesos mediante los cuales se
dirige el comportamiento, estudian o tienen en cuenta el proceso de pensamiento por
el cual la persona se motiva. Contempla el proceso de manera global, tratando de
descubrir el cómo se generan los deseos y cómo se desarrollan las expectativas de
recompensa y cómo los resultados obtenidos influyen en ulteriores niveles de
motivación.
• Teorías de refuerzo: Se basan en las consecuencias del comportamiento que llega a un

término exitoso o fallido.
Entre las teorías de contenido podemos citar las siguientes:
Teoría de la Pirámide de las Necesidades de Abraham Maslow.

Teoría ERG (Existence, Relatedness and Growth) de Clayton Alderfer
Teoría de la Motivación – Higiene de Frederick Herzberg.
Teoría de las Necesidades de David Mc. Clelland.
En cuanto a las teorías de proceso se destacan:
Teoría de las Expectativas de Víctor Vroom.

Teoría de la Equidad de Stacey Adams.
Teoría del Establecimiento de Metas (Edwin Locke).
En cuanto a las teorías de refuerzo se destaca:
Teoría de la Modificación de la Conducta o del Reforzamiento. (B. F. Skinner).
4.3.1. TEORIAS DE CONTENIDO
a) TEORÍA DE LA JERARQUIA DE LAS NECESIDADES (1954)

Esta teoría es la más conocida, recibió gran auge durante las décadas de 1960 y 1970, debido
quizás a su lógica intuitiva y facilidad de comprensión, y fue propuesta por Abraham H. Maslow,
quien fue un psicólogo que propuso la visión de las cinco necesidades, que se basa en que cada
humano se esfuerza por satisfacer necesidades escalonadas, que se satisfacen de los niveles
inferiores a los superiores, correspondiendo las necesidades al nivel en que se encuentre la
persona.
Nec. Nivel superior
Satisfacción interna
Nec. Nivel Inferior
Satisfacción externa
Los niveles de la pirámide representan las necesidades siguientes.
• Necesidades Fisiológicas: Se relacionan con el ser humano como ser biológico, son las
más importantes ya que tienen que ver con las necesidades de mantenerse vivo,
respirar, alimento, bebida, vivienda, dormir, satisfacción sexual, etc. (Garantizan la
supervivencia del individuo)
• Necesidades de Seguridad: Vinculadas con las necesidades de sentirse seguro, libre de

peligros, protección al daño físico y emocional, orden, seguridad, conservar su empleo,
estabilidad, junto con la certeza de que se siguen satisfaciendo las necesidades físicas.
• Necesidades de Pertenencia (Sociales): Necesidades de relaciones humanas con

armonía, ser integrante de un grupo, recibir cariño y afecto de familiares, amigos,
personas del sexo opuesto. ACEPTACION
• Necesidades de Estima: Son necesidades relacionadas con la forma en que la persona se

ve a sí misma, Factores de estima internos, respeto a uno mismo, autonomía, logros
necesidad de sentirse digno; y, factores de estima externos como, ser respetado, con
prestigio, poder, estatus, reconocimiento y atención.
• Necesidades de Autorrealización: Se les denominan también necesidades de

crecimiento, son necesidades elevadas del ser humano, incluyen la realización,
aprovechar todo el potencial propio, hacer lo que a uno le gusta, y es capaz de lograrlo.
Se relaciona con las necesidades de estima.
Maslow, descubrió dos necesidades adicionales, para personas con las cinco anteriores
satisfechas (muy pocas personas según él), las que llamó cognoscitivas.
• Necesidad de satisfacción estética, referidas a las necesidades de belleza, simetría y
arte en general.
• Necesidad de conocer y entender, relacionada con los deseos de conocer y entender el

mundo que le rodea y la naturaleza. Auto actualización.
Las necesidades básicas se rigen por un proceso de motivación más rápido, mientras que las
más elevadas requieren de un ciclo mucho más largo.
Algunas consideraciones sobre la jerarquía
Mashlow argumento que cada nivel de jerarquía debe estar satisfecho antes de que se active el
siguiente, una vez que la necesidad está satisfecha en forma importante, ya no motiva el
comportamiento, aunque una necesidad no esté satisfecha por completo, una necesidad muy
satisfecha ya no motivara al individuo, por lo tanto para motivar a alguien se necesita entender
en qué nivel de jerarquía esta esa persona.
Es de destacar que esta teoría tiene también sus detractores los cuales plantean algunos
elementos en contra tales como:
• Asume que todas las personas son iguales desconociendo que puede existir una
necesidad para alguien que para otra persona no lo sea.
• La teoría asume el orden de las necesidades con poca flexibilidad al cambio.
• No es práctico ya que enfoca el desenvolvimiento de las personas pero no considera la

incentivación por la organización.
• Finalmente cabe anotar que Maslow no proporciono apoyo empírico a su teoría, y

varios estudios que intentaron validarla no lo lograron
b) Teoría ERG (Existence, Relatedness and Growth) (De Clayton Alderfer)

(1969)
Esta teoría debe su nombre a las palabras: Existence, Relatedness and Growth, las que
traducidas significan: Existencia, Relación y Crecimiento y fue desarrollada por Clayton Aldefer.
Alderfer trabajó con la pirámide de Maslow, pero la ajustó con investigación empírica,
verdaderamente no se basa en elementos nuevos sino que fundamenta en la misma pirámide y
la condensa en tres grupos de necesidades EXISTIR, RELACIONARSE Y CRECER.
• Existencia, el grupo de necesidades que satisface son las relacionadas con los requisitos
básicos de la vida, son necesidades de bienestar físico, preservación y supervivencia.
(Incluyen necesidades fisiológicas y de seguridad de Maslow).
• Relación, como expresa su nombre requiere para su satisfacción de las relaciones

interpersonales y la pertenencia a algún grupo (Incluye categorías de necesidades
sociales y necesidades de pertenencia).
• Crecimiento, Son las necesidades del desarrollo del potencial humano representa el
deseo de crecimiento interno así como necesidades de reconocimiento, autoestima,
autorrealización y desarrollo personal (necesidades de estima y autorrealización).
Además de sustituir cinco necesidades por tres ¿en qué otro aspecto son diferentes la teoría de
Alderfer con la de Maslow? En el contraste con ambas teorías, la ERG demuestra que:
• Más de una necesidad puede operar al mismo tiempo.
• Si una necesidad de alto nivel se reprime, el deseo de satisfacer una necesidad de bajo
nivel se incrementa.
• La jerarquía de necesidades de Maslow sigue una progresión como una escala. La teoría
ERG no asume que exista una jerarquía rígida donde una necesidad baja deba ser
sustancialmente satisfecha antes de poderse mover hacia delante. Por ejemplo una
persona puede trabajar en el crecimiento aun cuando las necesidades de existencia o de
relación estén insatisfechas; o las tres categorías podrían estar operando al mismo
tiempo.
Maslow sostuvo que un individuo se quedaría en cierto nivel de necesidad hasta que ésta fuera
satisfecha. La teoría ERG se contrapone al considerar que cuando se frustra un nivel de
necesidad mayor, surge en el individuo el deseo de incrementar una necesidad de nivel menor.
La incapacidad de satisfacer una necesidad de interacción social, por ejemplo, podría
incrementar el deseo de más dinero o de mejores condiciones de trabajo. Así, la frustración
puede llevar a una necesidad menor.
c) TEORÍA DE LA MOTIVACIÓN- HIGIENE (1959)

Esta teoría fue elaborada por el psicólogo Frederick Herzberg, quien creía que las actitudes de
los individuos hacia el trabajo determinaban el éxito o el fracaso, por lo que investigo la
pregunta: ¿Qué desean las personas de sus trabajos?. Herzberg, realizó sus investigaciones en
empresas de Pittsburg, EEUU; pidió a las personas que proporcionen descripciones detalladas
de situaciones en las que se sintieron excepcionalmente bien o mal en sus trabajos; finalmente
se concluyó que las respuestas que dieron cuando se sentían bien en los trabajos diferían en
forma significativa de cuando se sintieron mal, Cuando se sienten bien muestran tendencia a
atribuirlo a ellos mismo, al contrario de cuando se sienten mal se da por causas externas, y los
resultados lo llevaron a agrupar en dos factores los elementos relacionados en su teoría, éstos
son los de higiene y los de motivación. Algunas características se presentaron relacionadas
sistemáticamente con la satisfacción y otras con la insatisfacción. Por lo tanto este autor
propone que la satisfacción y la motivación en el trabajo se relacionan con los factores
intrínsecos, en tanto que la insatisfacción en el trabajo se relaciona con factores extrínsecos,
por lo tanto para eliminar los factores de insatisfacción, lo que se debía hacer era crear armonía
en el sitio de trabajo, pero no necesariamente motivación. Los factores extrínsecos de
insatisfacción los denomino factores de higiene: que son aquellos que eliminan la insatisfacción
laboral, pero que no crean motivación. Cuando desea un gerente motivación, Herzber sugirió
destacar los motivadores, es decir los factores intrínsecos.
MOTIVADORES (intrínsecos) FACTORES DE HIGIENE (extrínsecos)

Logro, realización personal Supervisión
Reconocimiento Política de empresa
El trabajo mismo, metas y objetivos Relación con el supervisor/ Estilo
Responsabilidad total de trabajo Condiciones de trabajo, Prestaciones
Progreso sociales
Crecimiento Salario
Uso de habilidades personales Relación con los colegas
Libertad para decidir cómo ejecutar el Vida personal
trabajo Relación con los subordinados
Autoevaluación de desempeño Estatus
Seguridad, Condiciones de trabajo
CUANDO EXISTEN AUMENTAN LA CUANDO EXISTEN EVITAN INSATISFACCION
SATISFACCION EN EL TRABAJO. DE TRABAJO
(INCREMENTAN MOTIVACION) (NO INCREMENTAN MOTIVACION)
Entonces los factores higiénicos son las condiciones de trabajo que rodean a las personas,
instalaciones, ambiente, condiciones físicas, salario y prestaciones sociales, políticas de la
organización, estilo de liderazgo, clima laboral, relaciones entre dirección y empleados,
reglamentos, oportunidades de crecimiento, relación con los colegas etc., Estos factores tienen
capacidad limitada para influir en la gente, solo evitan insatisfacción y su influencia en el
comportamiento no eleva en forma sustancial ni duradera la satisfacción, aunque son precarios
provocan insatisfacción. (son externos al individuo y de necesidades primarias).
Los factores motivacionales se refieren al perfil del puesto y a las actividades relacionadas con
él, producen satisfacción duradera, y aumentan la productividad, a niveles de excelencia.
Cuando estos son óptimos elevan sustancialmente la satisfacción de las personas; entre ellos
tenemos, uso de habilidades personales, libertad para decidir cómo hacer el trabajo,
responsabilidad por el trabajo, definición de metas laborales y autoevaluaciones de
desempeño.
Como aspecto distintivo, comparándola con la teoría de Maslow, se sustenta la motivación en

el ambiente externo y en el trabajo del hombre y no en las necesidades humanas. Sin embargo
si la relacionamos con la teoría de Maslow podemos observar lo siguiente:
Algunas sugerencias que refuerzan los factores de motivación planteados anteriormente.
• Estimule a las personas para que acepten responsabilidades.

• Comuníqueles las expresiones positivas emitidas, por los clientes u otros, sobre su
trabajo.
• Recompense los resultados de trabajo (no necesariamente con dinero).
• La forma en que realicen su trabajo no es lo más importante sino sus resultados.
• Delegue la tarea completa, en lo posible, en una sola persona.
• Incíteles a que expongan criterios e ideas en relación con sus proyectos o con sus
orientaciones.
• Permítales que respondan preguntas y realicen explicaciones.
• Confíe (verdaderamente) tareas para que se superen.
• Delegue autoridad.
• Realce el contenido de cada tarea.
• Tenga la certeza que han comprendido bien la tarea.
• Cree condiciones para que todos tengan la posibilidad de ascender. Permita y estimule
la participación en cursos de adiestramiento.
• Valore correctamente la capacidad de cada persona.
La popularidad de esta teoría se dio en los 70 hasta los principios del los 80, las criticas
surgieron con relación al procedimiento y metodología, y a su simplicidad.
d) Teoría de Mc. Clelland de las Necesidades. (De David Mc. Clelland) 1961
David McClelland y otros han propuesto la teoría de las tres necesidades: la misma que afirma
que la dinámica del comportamiento humano parte de tres motivos o comportamientos básico:
1. Necesidades de Logro o realización, Es la necesidad de éxito competitivo, es el estímulo

para sobresalir, su interés es desarrollarse, destacarse aceptando responsabilidades
personales, obtener logros en relación a una serie de normas y luchar para tener éxito,
incluso por encima de los premios. Búsqueda de excelencia.
2. Necesidades de Poder, Es la necesidad de controlar a otras personas, su principal rasgo es

el de tener influencia y control sobre los demás, consiguiendo que los otros se comporten
de una manera en la que no lo harían normalmente, tienen deseo de tener mando.
Prefieren la lucha, la competencia y se preocupan mucho por su prestigio y por influir sobre
las otras personas incluso más que por sus resultados.
3. Necesidades de Pertenencia o Afiliación.- Es la necesidad de establecer relaciones

humanas, cercanas y amigables, su rasgo esencial ser solicitados y aceptados por otros,
persiguen la amistad y la cooperación, buscan comprensión y buenas relaciones. Esta
necesidad hace que la preferencia se dé en situaciones de cooperación y no de
competencia.
Estas tres necesidades son adquiridas (no innatas), se aprenden y se adquieren a lo largo de la
vida como resultado de las experiencias personales.
De estas 3 necesidades es la necesidad de logro la que más se ha estudiado. El avance de

muestra importante de esta investigación es mostrar que las personas que tienen gran
necesidad de logros luchan por obtener logros personales más que por los símbolos y
recompensas de éxito. Es en la empresa la necesidad de triunfar en la competencia, buscar
excelencia y llegar al éxito, algunas personas tienen esa inclinación natural y persiguen la
realización personal más que la recompensa.
Tienen deseo de hacer lo mejor de manera más eficiente a como se había hecho antes.
Prefieren trabajos que ofrecen responsabilidad personal para encontrar soluciones a los
problemas, establecen objetivos moderadamente desafiantes. Las personas con gran necesidad
de logros no son jugadores, no les gusta lograr el éxito por casualidad, les motiva el reto de los
problemas y aceptan la responsabilidad personal sea de éxito o fracaso.
Puntos importantes de crítica constituye que los que tienen gran necesidades de logro, evitan
las tareas que perciben como muy fáciles o muy difíciles. Además, una gran necesidad de logros
no significa que una persona sea un buen gerente, sobre todo en grandes organizaciones,
(probablemente porque esencialmente esas personas se basan en sus propios logros, mientras
que dirigir implica llevar a otros a lograr los objetivos)
Las otras dos necesidades de esta teoría no se han investigado tanto. Los niveles de este tipo de
necesidades se investigan mediante una prueba psicológica proyectiva conocida como Prueba
de Apercepción Temático (TAT) que trata de evaluar la reacción a fotografías, e
interpretaciones.
(Si usted desea hacerse una evaluación TAT puede a manera de de dinámica usar la siguiente
dirección: http://www.utpsyc.org/TATespanol/LIWCTATessay.php)
A manera de conclusión:
MCCLELLAND
REALIZACION
PODER
AFILIACION
4.3.2. TEORÍAS DE PROCESO:
A) Teoría de la Equidad. (De Stacey Adams) : 1965

¿Se ha preguntado qué tipo de calificación obtiene en un examen o una tarea importante la
persona que está junto a usted en el salón de clase? LA MAYORIA LO HACE, los seres humanos
tenemos tendencia a compararnos con los demás. Esta teoría se basa en la comparación que las
personas hacen normalmente, fue desarrollada por Stacey Adams.
En toda empresa los empleados hacen comparaciones sobre sus aportes individuales al trabajo
y los beneficios que obtienen en relación con los demás. Las personas comparan su trabajo con
el de los otros, es decir, aquello que aportan, como su esfuerzo, experiencia, educación,
competencia, y los resultados que obtienen, como la remuneración, aumentos o
reconocimiento.
“Los sentimientos de injusticia estaban entre las fuentes más frecuentes de descontento en
relación con el trabajo que Herzberg y sus asociados registraron.”1 El modelo de equidad
concentra atención en los sentimientos respecto a la equidad y la comparación. Esta teoría se
manifiesta y se enfoca sobre la base del criterio que se forma la persona en función de la
recompensa que recibe comparándola con las recompensas que reciben otras personas que
realizan la misma labor o con aportes semejantes. El factor central para la motivación en el
trabajo es la evaluación individual en cuanto a la equidad y la justicia de la recompensa
recibida. El término equidad se relaciona con el concepto de justicia y el mismo trato
comparado con los demás que se comportan en formas similares. Existen muchas evidencias de
que los empleados comparan sus contribuciones y resultados laborales con los de otros y que
las desigualdades influyen en el grado de esfuerzo que los empleados ejercen.
En este aspecto Stacey Adams plantea La teoría de la Equidad sostiene que un empleado
compara su relación de entradas y salidas de su empleo con la de otros empleados importantes
y después corrige cualquier diferencia.
Si una empleada percibe que su relación es igual a la de otros empleados importantes, existe un
estado de equidad. En otras palabras, ella percibe que su situación es justa, que la justicia
prevalece, sin embargo, si la relación es desigual, existe inequidad y se ve a sí misma como
compensada insuficientemente o excesivamente.
En otras palabras cuando las comparaciones llevan a pensar que las relaciones son iguales, las
personas se consideran en estado de equidad. Cuando perciben que estas relaciones son
desiguales, entonces experimentan una tensión negativa que las lleva a la necesidad de
emprender una acción correctiva con el fin de eliminar cualquier injusticia. Se obtienen
entonces 3 estados posibles: Equidad, inequidad negativa, e inequidad positiva. En el siguiente
cuadro se observa las relaciones de comparación y la percepción:
RAZONES DE COMPARACION PERCEPCION

(Salidas-ingresos)
RM/CM < RO/CO INEQUIDAD NEGATIVA: soy sub-compensado

RM/CM = RO/CO EQUIDAD
RM/CM > RO/CO INEQUIDAD POSITIVA: soy sobre-compensado
RM= RECOMPENSA MIA
C CONTRIBUCION MIA
RO = RECOMPENSA DE OTRO
CO= CONTRIBUCION DE OTRO
1
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL, HELLRIEGEL, SLOCUM, CENAGE LEARNIG, 2004
Otro aspecto importante de esta teoría es quienes son los “otros”, con los que las personas se
comparan. El referente son las personas, sistemas o individuos mismos con los que nos
comparamos para evaluar la equidad, que son importantes variables de la teoría divididas en
cuatro categorías: los demás, el sistema, uno mismo, los otros implican individuos con empleos
similares en la organización, pero también amigos, vecinos, profesionales asociados.
Existen 4 referentes de comparación que un empleado usa:
1. Interno propio (Yo interno): Mis experiencias cuando estaba en otra de posición
diferente en la misma organización
2. Externo propio (Yo externo): Comparación de experiencias propias en un puesto fuera
de la organización
3. Interno de otro (Otro interno): Comparación con otro individuo o grupo de individuos
dentro de la organización
4. Externo de otro (otro externo): Comparación con otro individuo o grupos de individuos
de fuera de la organización.
Con la base que oímos en el trabajo, leemos en los periódicos o revistas comparamos también
el sueldo de otros = categoría del sistema. La categoría de uno mismo se refiere a las
experiencias personales y los contactos pasados que reciben influencia de criterios como
trabajos anteriores o compromisos familiares, Del referente escogido depende la información
que se obtenga para comparar. Existen cuatro variables importantes tomadas en cuenta para
esta teoría, estas son: Sexo, antigüedad del empleo, nivel en la organización, e historial
educativo o profesional. Investigaciones sugieren que los hombres y mujeres prefieren
compararse con gente de su mismo sexo, y que las mujeres suelen recibir menos dinero que los
hombres por trabajos iguales, por lo que si una mujer escoge a otra como referente tendrá un
punto de referencia más bajo. De encontrarse en ambientes menos discriminantes ser harán
comparaciones mixtas y de mejor referente.
Los empleados que llevan poco tiempo en las empresas tienen poca información, por lo que se
apoyan en sus propias experiencias personales. Los trabajadores antiguos se apoyan más en las
comparaciones con sus compañeros. Los empleados de nivel superior y profesionales tienden a
ser más generales en la información, por lo que suelen basarse en informaciones externas.
Cuando un empleado percibe desigualdad puede inclinarse por tomar 6 opciones de

comportamiento.
1. Cambiar sus aportaciones (disminuir sus esfuerzos)

2. Cambiar sus productos (por ejemplo si la paga es por pieza, empezar a producir más
pero de menos calidad)
3. Distorsionar las percepciones sobre uno mismo (solía pensar que trabajo a un ritmo
moderado, ahora pienso que trabajo demasiado, más duro que los demás)
4. Distorsionar las percepciones sobre los demás (el trabajo de mi compañero no es tan
bueno como yo pensaba)
5. Escoger una referencia diferente (bueno no gano como mi hermana, pero gano más de
lo que ganaba mi papa cuando tenía mi edad)
6. Retirarse del campo (renunciar)
La percepción de inequidad positiva es la mejor tolerada, las injusticias creadas por una buena
paga no modifican gran cosa el comportamiento.
La teoría de la equidad reconoce que a los individuos les interesa no solo la cantidad absoluta
de recompensas por el esfuerzo sino también la relación de esta cantidad con la que reciben los
demás, pues elabora juicios sobre los aportes y los beneficios de todos, compara beneficios de
todos, y en caso de percibir desigualdades crean tensión que influyen en la motivación.
Sin embargo quedan sin establecerse claramente ciertos elementos clave, Por ejemplo ¿Cómo
pueden los empleados manejar las señales de conflicto de equidad, como cuando los sindicatos
señalan a otros grupos de empleados que están sustancialmente las cosas, mientras la gerencia
sostiene que están mejor? ¿Cómo las personas definen los empleados, las aportaciones y
beneficios para llegar a los totales? ¿Cuándo y cómo los factores cambian con el tiempo? Sin
embargo esta teoría continúa ofreciendo puntos de vista importantes.
B) TEORIA DE LA FIJACION DE METAS (EDWIN LOCKE 1968)

Para Edwin Locke la mayor fuente de motivación es el propósito de luchar por alcanzar un
objetivo, por lo tanto se debe señalar cuanto esforzarse para alcanzarlo. Cuando realizamos
cualquier trabajo o proyecto recibimos la sugerencia ya sea de un jefe o un líder (incluso el
maestro) a hacer su mejor esfuerzo. ¿Qué significa esa vaga declaración sobre el “mejor
esfuerzo”? el esfuerzo mejora cuando alguien le señala cuantificando la necesidad de su
calificación: 90% para tener su promedio alto? En lugar de llamarlo a hacer el mejor esfuerzo.
La investigación sobre la teoría de fijación de las metas aborda este tipo de estudios, y los
hallazgos son impresionantes pues resulta tener excelentes efectos la especificidad de
objetivos, el reto y la retroalimentación del desempeño.
Existe gran apoyo para esta proposición de que las metas específicas aumentan desempeño y
que las metas difíciles aceptadas también dan mejor resultado de desempeño que las fáciles. A
esta proposición se le conoce como teoría de las metas.
La evidencia demuestra que los objetivos difíciles producen mejores resultados, que las metas
genéricas, la demostración de esta teoría puede resumirse en 6 puntos:
1. Esta teoría señala que la intención de trabajar hacia lograr una meta constituye una
fuente importante de motivación laboral. Los estudios sobre fijación de metas han
demostrado que metas específicas y desafiantes son fuerzas motivadoras superiores. Las
metas difíciles y específicas producen un nivel de rendimiento más alto que la meta general
de “haz tu mejor esfuerzo”. Cuando un objetivo es específico actúa como estímulo interno.
Por ejemplo cuando un vendedor se propone hacer mínimo 8 llamadas diarias esa intención
le proporciona un objetivo que tratara de lograr. Es decir que siempre que lo demás
permanezca igual, el objetivo claro y específico superara a quienes operan con metas
generales “mejor esfuerzo”
2. Si la persona es bien capacitada y acepta el objetivo cuanto más difícil sea este, mas alto
será el nivel de desempeño. El compromiso con un objetivo difícil depende que la persona
realice un esfuerzo importante. ¿Es una contradicción que la teoría de la fijación de metas
afirme que la motivación se maximiza por medio de metas difíciles, en tanto que la
motivación hacia el logro se estimula por metas moderadamente desafiantes? NO. La teoría
de la fijación de metas se aplica a las personas en general, en tanto que las conclusiones
sobre la motivación hacia el logro se basan en las personas que tienen un alto nivel de
necesidad de logros. Dado que menos del 10 al 20% en los países subdesarrollados son
personas que se maneja por necesidades de logro, las metas difíciles son recomendables
para la mayoría de los empleados. Sin embargo es importante destacar que estas metas
motivan a aquellos que las aceptan y se comprometen con ellas, darán resultado solo si se
aceptan.
3. Las personas se desempeñan mejor cuando obtienen retroalimentación sobre su

progreso hacia las metas, porque ayuda a identificar las discrepancias entre lo que han
hecho y lo que desean hacer; es decir la retroalimentación guía el comportamiento. Aunque
no toda retroalimentación tiene la misma eficacia, la retroalimentación más poderosa ha
comprobado ser la generada por uno mismo (cuando el empleado tiene capacidad de
supervisar su propio progreso), obtiene mejores resultados que la retroalimentación
generada externamente.
4. ¿Se esforzarán más los empleados si tienen oportunidad de participar en la fijación de

metas? Aunque esto no sea una regla general o siempre deseable, es preferible cuando se
espera resistencia a aceptar retos difíciles. Pues en muchos casos las metas establecidas
participativamente estimulan desempeño superior; aunque existen casos en que los
individuos se desempeñan mejor cuando los gerentes fijan las metas.
5. Otros factores contingenciales o situacionales relacionado con las metas son el

compromiso con las metas, la autoeficacia adecuada y la cultura nacional. La meta supone
que el individuo está comprometido con la meta, el compromiso ocurre con mayor
probabilidad cuando la meta se hace pública, cuando el individuo tiene un centro de control
interno y cuando el individuo fija las metas en lugar de que le sean asignadas. La auto
eficacia se refiere a la creencia de un individuo de que es capaz de realizar una tarea. En
situaciones difíciles, las personas con autoeficacia baja tienen mayor probabilidad de reducir
su esfuerzo o renunciar por completo, mientras que los de autoeficacia elevada se esforzara
más para superar el reto y responderán a la retroalimentación negativa con aumento de
esfuerzo y motivación, mientras que los de autoeficacia baja por el contrario reducirán su
esfuerzo ante la retroalimentación negativa. Finalmente la teoría de la fijación de metas se
relaciona con la cultura nacional, pues dependiendo de ella las personas reaccionan
independientemente, buscaran metas desafiantes, y consideraran la importancia de del
desempeño.
6. La posibilidad de fijar los propios objetivos no funciona bien en todas las tareas. El
proceso funciona mejor cuando la tarea es simple, conocida e independiente. En tareas
interdependientes es mejor que el grupo fije los objetivos
Como conclusión la teoría de la fijación de metas trata de mostrar que las intenciones son una
fuerza motivadora y poderosa, y que pueden resultar en un alto desempeño bajo condiciones
adecuadas. No existe evidencia de que esas metas se relacionen con aumento en la satisfacción
de trabajo
• Metas publicas
• Individuo con buen centro de
control interno
• Metas establecidas por el AUTOEFICACIA
Individuo Retroalimentación en
progreso generada
por el individuo
Comprometido
con el logro Motivación: (intención de Mayor desempeño mas
METAS
trabajar hacia la meta) logro de la meta
ACEPTADAS
Específicas CULTURA
Difíciles NACIONAL
Participación en el
establecimiento
La teoría de la definición de objetivos habla de 4 elementos para motivar:
1. El Dinero: sin ser el único motivador pero debe aplicarse con los 3 elementos restantes
2. Definición de objetivos
3. Participación en la toma de decisiones y definición de objetivos
4. Rediseño de puestos y tareas, con desafíos y responsabilidades
C) Teoría de las Expectativas. Victor Vroom (1967) y Edward e. Lawler (1975)
Esta teoría o modelo para la motivación fue elaborada por Víctor Vroom y Philipe Yetton, y
enriquecida en varias ocasiones sobre todo por Poster y por Lawler. Es una de las explicaciones
más completas y ampliamente aceptadas, a pesar de tener gran cantidad de críticos, es
apoyada fuertemente por evidencias de investigación. Este modelo afirma que las personas
están motivadas a trabajar, cuando esperan lograr cosas que desean de sus trabajos,
probablemente esas cosas satisfacen las necesidades individuales.
Esta teoría de las expectativas, afirma que un empleado es una persona racional y piensa en lo
que debe hacer para obtener premios y lo que los premios representan para ellos, tiene varias
formas de comportamientos a elegir cuando quiere satisfacer una necesidad, y explica como las
personas tiende a actuar de cierta manera comportándose para llegar a los resultados que les
resulten atractivos, es decir con base en la expectativa de que después del hecho se presentara
un resultado dado y ese resultado será atractivo para el individuo. Se basa en que el esfuerzo
para obtener un alto desempeño, está en dependencia de la posibilidad de lograr este último y
que una vez alcanzado sea recompensado de tal manera que el esfuerzo realizado haya valido
la pena. Se explica sobre la base, que ésta es el resultado del producto de tres factores que son:
Valencia, Expectativa y Medios.
DESEMPEÑO
ESFUERZO 1 2 3 METAS
RECOMPENS INDIVIDUALES
A
1. Expectativa. Creencia de que un esfuerzo obtendrá un desempeño deseado. Es una
relación entre el esfuerzo realizado y el desempeño obtenido en la realización de una
tarea. Es la probabilidad percibida por el individuo de que ejercer una cantidad dada de
esfuerzo produciría un cierto nivel de desempeño.
2. Medios. Es la creencia que el desempeño está relacionado con las recompensas. Es el

grado en el que el individuo cree que desempeñarse a un nivel particular es un medio
para lograr un resultado deseado.
3. Valencia. Es la importancia que un individuo otorga al resultado o recompensa que

puede lograr en el trabajo. Cada persona tiene preferencias (valencias), por ciertos
resultados, la valencia puede variar con el tiempo, dependiendo de las necesidades que
van siendo satisfechas y otras que aparecen. Una valencia positiva indica deseo por el
resultado, una valencia negativa implica un deseo de huir de un resultado.
Esta explicación puede parecer compleja, pero en la realidad no lo es, pues corresponde a
responder:
1. ¿Qué tan duro tengo que trabajar para lograr cierto nivel de desempeño?
(EXPECTATIVA)
1. ¿Qué puedo lograr realmente en ese nivel? (MEDIOS)
2. ¿Qué tan atractiva es la recompensa que obtendré en ese nivel? ¿Qué tan atractiva es la
recompensa para mí? (VALENCIA)
La motivación se expresa como el producto de estos factores vistos anteriormente:

Motivación = V x E x M
La Expectativa, se le asume un valor entre 0 y 1 en dependencia de su estimación sobre el

esfuerzo realizado y el desempeño obtenido, si no ve correspondencia entre esfuerzo y
desempeño el valor será 0 y viceversa 1.
Los Medios, también asumen un valor entre 0 y 1, si su estimación sobre la obtención de

recompensa es equitativa con su desempeño este factor tendrá una alta calificación y de lo
contrario baja.
La Valencia, puede ser positiva o negativa, en el primer caso existirá un deseo por alcanzar
determinado resultado y en el otro caso el deseo será de huir de un determinado resultado
final.
La clave de la teoría de las expectativas es comprender el objetivo de un individuo y el vínculo

entre el esfuerzo y el desempeño, entre el desempeño y las recompensas, y por ultimo entre las
recompensas y la satisfacción de objetivos individuales. El hecho de estar motivado para
realizar el esfuerzo (es decir, trabajar) en cualquier momento depende de sus objetivos
particulares y su percepción de si cierto nivel de desempeño es necesario para lograrlos. Por
ello es necesario que las recompensas ofrecidas concuerden con lo que necesita el individuo.
Esta teoría reconoce que no existe un principio universal para explicar lo que motiva a los
individuos por lo que encuentra más bien resultados que parecen más o menos atractivos. Se
destacan además comportamientos adecuados.
Elija y seleccione personas capacitadas
PARA AUMENTAR LAS EXPECTATIVAS
Entrene personas en habilidades y capacidades
Haga que las personas se sientan
Apoye el esfuerzo de las personas
competentes y capaces de alcanzar un
nivel deseado de desempeño. Aclare los objetivos de desempeño
Permita que las personas participen en definir objetivos
Aclare los contratos o acuerdos bajo palabra

PARA AUMENTAR LOS MEDIOS Proporcione retroalimentación de desempeño
Haga que las personas entiendan y Demuestre cuales son las recompensas que dependen del
confíen en que las recompensas vendrán desempeño
como consecuencia del desempeño. Proporcione apoyo y liderazgo, orientando a las personas
Identifique las necesidades individuales de las personas

PARA AUMENTAR LAS VALENCIAS Ajuste las recompensas de organización a esas necesidades
Haga que las personas entiendan el Recompense a las personas
valor de los posibles beneficios y Festeje objetivos alcanzados: organizacionales e individuales
recompensas Valore los beneficios y las recompensas
En cuanto a Lawler encontró evidencia de que el dinero puede motivar el desempeño y otros
tipos de comportamiento, tales como compañerismo, dedicación a la organización, tomándolo
como valor simbólico de intercambio. A pesar de ello se constata que el dinero presenta poco
poder de motivación pues la mayoría de organizaciones lo aplican incorrectamente. Esta
relación poco consistente entre dinero y desempeño, se debe a varias razones:
1. El prolongado espacio de tiempo entre el desempeño de la persona y el incentivo

salarial correspondiente. Lo débil del incentivo y la demora de tiempo para recibirlo
producen una falsa impresión de que la ganancia de la persona es independiente de su
desempeño.
2. Las evaluaciones de desempeño no producen diferencias en los salarios, pues

administradores y evaluadores no les gusta confrontar a personad de bajo desempeño.
Así los salarios tienden a conservarse en la media y terminan sin recompensar
excelentes desempeños.
3. La política de remuneración de organizaciones se vincula a políticas gubernamentales o

negociaciones sindicales generales y comunes, que reglamentan salarios sin distinción,
pretendiendo neutralizar abusos y efectos de inflación, por lo que los salarios no se
definen por buen o mal desempeño
4. La mala concepción del dinero que existe hasta nuestros días como algo vil y sórdido,
base de las teorías humanistas, que desconocen que el dinero es una de las razones
principales por las que las personas trabajan en una organización.
Las bases para la teoría de Lawler se argumentan en que:

1. Las personas desean dinero para satisfacer necesidades fisiológicas y de
seguridad y también brinda condiciones para satisfacer necesidades sociales, de
autoestima y de realización personal, ES UN MEDIO Y NO UN FIN EN SI ,
2. Si las personas perciben y creen que su desempeño es al mismo tiempo, posible

y necesario para obtener dinero, seguramente se desempeñara lo mejor
posible. El dinero puede ser un poderoso motivador si las personas realmente lo
relacionan con el desempeño, y solo así se puede obtener un resultado efectivo.
4.3.3. TEORIAS DE REFUERZO
A) Teoría del reforzamiento (1971)

Esta teoría es contraria a la teoría de definición de objetivos, que observa que los fines que
persigue una persona orientan el comportamiento (interno). Los teóricos del reforzamiento ven
el comportamiento como causado por el ambiente, sugiere que los propósitos de cada persona
son los que orientan sus actos. Esta teoría ignora el estado interno del individuo y se concentra
únicamente en lo que le ocurre a una persona cuando realiza una acción. La teoría del
reforzamiento ignora sentimientos, actitudes, expectativas y otras variables que impactan el
comportamiento, argumenta que el refuerzo condiciona el comportamiento.
Esta teoría dice que el comportamiento depende de sus consecuencias. Lo que controla el
comportamiento son los reforzadores, es decir cualquier consecuencia que sigue
inmediatamente a una respuesta y que aumenta la probabilidad de que el comportamiento se
repita. “A cada acción una reacción”
Las premisas básicas de esta teoría se basan en la ley del aprendizaje operante y en la ley del
efecto de Thondyke: El comportamiento que proporciona resultado agradable tiende a
repetirse, al contrario con el desagradable. Con esta base B:F: Skinner (1971), populariza el
concepto del condicionamiento operante, o aprendizaje por refuerzo, explica la teoría: es muy
probable que la gente lleve a cabo el comportamiento deseado, si se les recompensa por
hacerlo, estos premios son más efectivos si siguen de inmediato a una respuesta que se desea.
Es más probable que las personas participen si reciben recompensas, las mismas que son más
eficaces si se proporcionan inmediatamente después de un comportamiento deseado y el
comportamiento que no es recompensado o castigado tiene menos probabilidades de que se
repitan. Los 4 elementos importantes de entender como estrategias de esta teoría son:
REFUERZO POSITIVO: Este tipo de refuerzo sirve para aumentar la frecuencia o intensidad de
una conducta deseable, relacionándolo con una consecuencia agradable cada vez que esta
ocurre. Premios por aportes
REFUERZO NEGATIVO: Un refuerzo negativo Este reforzador sirve para aumentar el
comportamiento deseable por medio de evitar una consecuencia desagradable. Si produces
mas no tendrás que trabajar horas extra.
CASTIGO O SANCIÓN. Disminuya la frecuencia de una conducta indeseable mediante la

aplicación de una consecuencia desagradable. Multas ante la impuntualidad.
EXTINCIÓN. Sirve para disminuir la frecuencia de una conducta o de un comportamiento

indeseable mediante la eliminación de la consecuencia agradable. La extinción no entraña
recompensa alguna. A alguien que falta está siendo aprobado por sus compañeros, el gerente
llama la atención al grupo para que le dejen de dar esa aprobación.
Por medio de la teoría de reforzamiento los gerentes pueden influir en el comportamiento de

los empleados reforzando acciones que consideren deseables. Sin embargo como el énfasis es
el reforzamiento positivo y no el castigo, los gerentes deben ignorar no castigar el
comportamiento no deseable. Aunque el castigo elimina el comportamiento indeseable más
rápido que la ausencia de reforzamiento, su efecto es solo temporal y puede producir después
más efectos secundarios desagradables, incluyendo un comportamiento disfuncional, como
conflictos en el lugar de trabajo, ausentismo y rotación. La investigación demuestra que el
reforzamiento es una influencia importante en el comportamiento laboral, pero no es la única
explicación de las diferencias de motivación de los empleados.
4.3.4. INTEGRACION DE LAS TEORIAS CONTEMPORANEAS DE LA

MOTIVACION
¿Por qué hay tantas teorías de la motivación? ¿Será porque ninguna corresponde a la realidad?,
una posible explicación es que cada una aborda aspectos específicos y complejos. Por ello el
reto es analizarlas en conjunto y relacionarlas, ya que muchas ideas que se contemplan en ellas
son complementarias, es mucho más fácil analizar cómo se motivan las personas cuando se
observa la manera en la que concuerdan las teorías.
A partir de las teorías estudiadas podemos plantear el siguiente proceso motivacional:
La persona es impulsada a la acción por fuerzas internas, representadas en los motivos, deseos
y necesidades (DESCRIPCIONES DE CONTENIDO DE LA MOTIVACION), El sujeto actúa, entonces,
dirigiendo su conducta hacia el logro de la meta o motivador externo, que le permite satisfacer
dichas fuerzas internas. Las metas personales orientan, dirigen el esfuerzo individual. De
acuerdo con la teoría del establecimiento de las metas, las metas dirigen el comportamiento.
La persona orienta su conducta en función de las distintas expectativas que se generan
alrededor de las mismas, en la creencia de que su acción puede satisfacer dichos motivos,
deseos o necesidades. La teoría de las expectativas predice que un individuo ejercerá un alto
nivel de esfuerzo si percibe que existe una fuerte relación entre el esfuerzo, el desempeño y las
recompensas y la satisfacción de las metas personales; Para que el esfuerzo lleve a un buen
desempeño, el individuo debe tener la habilidad indispensable de desempeñar, y el sistema de
evaluación del desempeño del individuo debe ser percibido como justo y objetivo. La relación
desempeño-recompensa será fuerte si el individuo percibe que es el desempeño lo que se está
recompensando. El nexo final en la teoría de las expectativas es la relación recompensa-metas.
La teoría ERC entraría en juego en este punto. La motivación sería tan alta, al grado de que los
premios que un individuo haya recibido por su alto desempeño satisfarían las necesidades
dominantes consistentes con sus metas individuales.
La integración de los modelos considera la necesidad de logro y las teorías del reforzamiento y
la equidad. Quien tiene una alta necesidad de logro se siente motivado por la evaluación que
tendrá de su desempeño, de ahí el salto del esfuerzo hacia las metas personales para aquellos
con una alta necesidad de logro.
La teoría del reforzamiento entra dentro de la integración, ya que el reconocimiento recibido

por las recompensas ven reforzando el desempeño individual. El resultado que se obtiene a
partir de la acción realizada, proporciona una información específica al individuo, que refuerza
o no sus motivos, deseos, necesidades, expectativas, y acciones y, por lo tanto, puede incluso a
llevar a la persona a cambiar o abandonar sus prioridades (meta), así como la manera en que se
aproxima a ellas (conducta). Esto es lo que se denomina, comúnmente, el proceso de
retroalimentación (teoría del establecimiento de metas).
Visto desde la perspectiva laboral, si la gerencia tiene un sistema de recompensas que es visto
por los empleados como que “paga” por el buen desempeño, las recompensas reforzaran la
continuación de un buen desempeño. Si un docente recompensa positivamente a un alumno
por su buen comportamiento en el aula, sin duda alguna reforzará esta buena conducta en el
alumno
Las recompensas también juegan una parte clave en la teoría de la equidad, los individuos
compararán las recompensas o beneficios que reciben de los aportes que hacen con la razón
beneficios-aporte de los demás (teoría de la equidad).
Otro análisis sobre el modelo muestra que el individuo considera una relación entre el logro y la
necesidad, la equidad, el logro y el ambiente. Las personas que tienen grandes necesidades de
logros no se sienten motivadas por la evaluación que la organización hace de su desempeño ni
por las recompensas organizacionales, de ahí el salto desde las metas hasta las metas
individuales para quienes tienen gran necesidad de logro, pues estas personas tienen siempre
un impulso interno siempre que los trabajos que realicen proporcionen responsabilidad
personal, retroalimentación y riesgos moderados. No tienen interés en los vínculos entre
esfuerzo y desempeño, desempeño y recompensas o recompensas y metas.
Queda claro que en el modelo se reconoce que las recompensas de la organización refuerza el
desempeño del individuo. Si los gerentes diseñan un sistema de recompensas que los
empleados consideran como compensación por buen desempeño, las recompensas reforzaran
y fomentaran la continuidad del buen desempeño, estas recompensas juegan un rol importante
en la teoría de la equidad, los individuos comparan las recompensas que reciben con los
esfuerzos realizados en relación que las de otros individuos. Si existieran inequidades es posible
que se afecten los esfuerzos realizados.
1. UNIDAD EL CONTROL
1.1. Fundamentos del control

“El control es una palabra como el poder, si usted no tiene cuidado, puede tener una connotación negativa…” 1En
los negocios y mercados globales competitivos de este tiempo quienes deseen que sus organizaciones logre niveles
de alto desempeño, deben establecer las mejores prácticas de las empresas más exitosas; y al compararse con los
mejores, los gerentes buscaran las brechas de desempeños especificas en las que deben mejorar donde se
requieren mejorar los controles del trabajo.
El control es algo universal: las actividades humanas cualesquiera que sean, siempre utilizan el control, consciente o
inconscientemente. Si la operación no está de acuerdo con sus planes, él efectúa la debida corrección. La esencia
del control consiste en verificar si la actividad controlada está alcanzando o no los resultados deseados. Cuando se
habla de resultados deseados, se presupone que se conocen y están previstos. Esto significa que el concepto de
control no puede existir sin el de planeación.
Las empresas procuran igualmente controlar sus actividades manteniéndolas siempre dentro de los parámetros
adecuados. Allí surge la noción de control. El control busca atender dos finalidades principales:
a. Corregir fallas o errores existentes

b. Prevenir nuevas fallas o errores
1.2. Concepto de control

Un concepto sencillo nos dice que el control significa simplemente conocer lo que está pasando realmente en
comparación con los objetivos. Es un proceso que asegura que las actividades estén de acuerdo con el plan. El
propósito del control es esencialmente que los planes se cumplan y que el desempeño de la empresa satisfaga o
supere los objetivos planteados.
Control es el proceso que consiste en supervisar las actividades para garantizar que se realicen según lo planeado
y corregir cualquier desviación significativa. La función de control involucra a todas las divisiones de una
organización, aunque sus departamentos estén funcionando según lo planeado. Los gerentes no pueden saber en
realidad si sus departamentos tienen un buen desempeño sino hasta que evalúen lo que se ha hecho y se compare
con el desempeño de la norma deseada. Un sistema de control eficaz asegura que las actividades se completen y se
dirijan hacia el cumplimiento de los objetivos, mientras más ayude a cumplir las metas, el sistema de control se
considera como más eficiente.
1.3. Importancia del control
El control es la fase final del proceso administrativo, y esto se debe a que la planeación se lleva a cabo mediante la
creación de una estructura organizacional, que facilite eficientemente a lograr los objetivos, de esta manera se
dirige con canales de comunicación y un liderazgo eficaz, pero todo esto no da la seguridad de que las actividades
se estén cumpliendo según lo planeado, o que los objetivos que se plantearon se estén logrando, por lo tanto el
control es el vínculo final de las funciones de gerencia (administrativas), ya que el Control es el proceso que consiste
en supervisar las actividades para garantizar que se realicen según lo planeado y corregir cualquier desviación
significativa, y es la única forma para saber si se cumplen los objetivos o si no. “El control vigila que sucedan las
cosas de forma correcta, de forma adecuada y en el momento oportuno”2
Los gerentes deben efectuar el seguimiento para tener la seguridad de que se está haciendo lo que se debe y los
objetivos se están logrando pues caso contrario hasta “los mejores planes establecidos a menudo fracasan”.
Planeación
Metas
Objetivos
Planes-
Estrategias
Organización
Control Estructura
Normas
Medidas
Comparación-
111
ADMINISTRACION, Schermerhorn, Limusa Wiley, 2008 Acción
2 Dirección
IBIDEM
Motivación
Liderazgo
Comunicación-
Comportamiento
Objetivos
Planes-
2. MEDICION
3. COMPARACION
1.4. El proceso del control 1. METAS Y
El proceso de control consiste en 4 etapas: OBJETIVOS
1. Establecimiento de patrones
2. Medición del desempeño
3. Comparación del desempeño con el patrón
4. Toma de medidas 4. TOMA DE
MEDIDAS
Paso 1: Establecer objetivos e estándares de medición

Un estándar es un valor que se usa como punto de referencia para comparar con otros valores. Es muy importante
que la planificación anteceda al control debido a que en una planeación, se establecen los estándares para el
trabajo en un proyecto y el control se hace dependiendo de unos estándares de rendimiento anteriormente
especificadas por la empresa.
El proceso de control se inicia cuando se establecen los objetivos y los que se deseen alcanzar o mantener. El
estándar es un nivel de actividad establecido para servir como modelo de la evaluación del desempeño
organizacional. Los estándares sirven como marco de referencia para determinar si la actividad organizacional es
adecuada o inadecuada. Los estándares dependen directamente de los objetivos y proporcionan las guías para el
funcionamiento del sistema.
La aplicación de los estándares surge durante la administración científica de Frederick Taylor a principios del siglo
XX mediante el desarrollo de técnicas y métodos para determinar estándares de desempeño. El estudio de tiempos
y movimientos es una de éstas aplicada para definir el tiempo promedio que debe emplear un operario en una
actividad de producción. Asimismo, el costo estándar que fija el costo promedio en que se debe incurrir para la
producción con el fin de controlar los costos totales.
Existen varios tipos de estándares utilizados para evaluar y controlar los diferentes recursos de la organización:
1. Estándares de cantidad: número de empleados, volumen de producción, total de ventas, porcentaje de

rotación de inventario, índice de accidentes, índice de ausentismo laboral, etc.
2. Estándares de calidad: estándares de calidad de producción, índice de mantenimiento de máquinas y

equipos, calidad de los productos o servicios ofrecidos por la organización, índice de asistencia técnica,
índice de atención al cliente, etc.
3. Estándares de costo: costo de almacenamiento de materias primas, costo de procesamiento, costo de

material, costo de una orden de servicio, relación beneficio- costo de un equipo, etc.
4. Estándares de tiempo: permanencia media del empleado en la organización, tiempo estándar de

producción, tiempo de procesamiento de los pedidos de los clientes, ciclo operacional financiero, etc.
Cada organización implementa los estándares que crea adecuados
Otro ejemplo ilustrativo es el de la aerolínea American Airlines, que aplica dos estándares para medir su desempeño
en los aeropuertos de todo el mundo:
• Una puntualidad mínima del 95% en los horarios programados de llegada de los vuelos;
• Los retrasos no deben superar los 15 minutos.
• Una espera de menos de 5 minutos para el 85% de los pasajeros al registrar sus equipajes en sus puestos
de atención en los aeropuertos.
Paso 2: Medición del desempeño real

Para determinar cuál es el desempeño real, los gerentes deben obtener información sobre lo que sucede. Por lo
tanto en esta etapa de control Medimos el desempeño, existen autores que a este paso le denominan supervisión
del rendimiento, que implica aislar los resultados de las áreas y determinar su rendimiento para compararlos con el
plan, se denomina así porque la información se recolecta en procesos de supervisión.
COMO MEDIMOS. Cuatro fuentes de información que se usan con frecuencia son: La observación,
los informes estadísticos, los informes orales y los informes escritos.
Observación. La observación del nivel de actividad, mediante indagaciones hechas a los empleados,
comentarios obtenidos de los clientes, noticias de los consumidores, etc., es un importante medio
para saber cómo van las cosas. La observación personal es una técnica de medición que consume
horas de los directores, gerentes y supervisores, ya sea visitando fábricas, paseando por las oficinas,
conversando con el personal, con los clientes, con los proveedores, etc. Este método demanda
mucho tiempo, pero es muchas veces la única forma de obtener un cuadro exacto de lo que sucede
realmente, aunque el peligro de este método es la mala interpretación de los subordinados y su
cambio de comportamiento, o en el caso del observador la lectura demasiado subjetiva de la
información. La observación personal permite una evaluación que nunca es posible por medio de
informes orales o escritos. En realidad, no existe un sustituto adecuado para la observación directa,
en cuanto a la evaluación del desempeño. Aunque consume gran parte del tiempo de los
administradores, la observación personal es una parte esencial de la administración; ella brinda al
supervisor una ventaja que el gerente y el director generalmente no tienen: cuanto más el director o
el gerente se distancian de las actividades operacionales y del contacto íntimo con el personal que
las ejecuta, más dependientes se vuelven ellos en relación con las fuentes secundarias de
información como es el caso de los informes. En las pequeñas empresas son muy comunes las
conversaciones informales de los dirigentes con los supervisores y empleados sobre su trabajo y su
familia. El nivel de actividad, el comportamiento de los empleados, sus reacciones, sugerencias, etc.,
son directamente observados y utilizados para formar una imagen mental acerca de cómo están las
Cosas dentro de la empresa.
Informes. El concepto de control gerencial incluye un sistema de informes capaz de suministrar

informaciones respecto de lo que ocurre en todas las áreas, y de los problemas y sus causas. Por
medio de los informes, los datos llegan al administrador, de tal forma que le permite hacer
comparaciones y realizar las acciones más indicadas, por ejemplo, los informes sobre ventas en los
diversos mercados, mostrando el comportamiento de los productos en los diversos territorios; los
informes sobre investigaciones salariales; sobre producción, mantenimiento, etc. Las principales
formas de informes son:
Estadísticos: se basan ampliamente en números y símbolos, comparaciones cuantitativas, etc.
Narrativos: verbales descriptivos
Escritos: narrativas escritas que al igual que los verbales pueden ser:
• Analítico: Interpretan hechos

• Informativo: Presentan hechos
• Periódicos: emitidos con regularidad y en tiempos programados, como diarios, semanales,
semestrales o anuales.
• Informes de progreso: que informan la marcha de un proyecto o asunto desde su
comienzo hasta su cumplimiento o conclusión. También se llaman informes de follow-up o
de seguimiento.
• Especiales: elaborados irregular y esporádicamente como respuesta a asuntos específicos
y no rutinarios. Por lo general se refieren a asuntos intangibles.
TECNICA VENTAJAS DESVENTAJAS

Observación Obtiene información de primera mano Sujeta a prejuicios personales
La información no se filtra Requiere tiempo
Cobertura intensiva de actividades Evidente
laborales
Informes Fáciles de visualizar Información limitada
estadísticos Eficaces para mostrar relaciones Ignoran factores subjetivos
Informes orales Rápidos para obtener información Se filtra la información
Permiten retroalimentación verbal y no La información no se puede
verbal documentar
Informes Completos Requieren más tiempo de
escritos Formales elaboración.
Fáciles de archivar y recuperar
QUE MEDIMOS: Lo que medimos probablemente es más importante para el control que como medimos. Y esto se
debe a que debemos elegir criterios importantes, ya que si elegimos los erróneos, podemos ocasionar
consecuencias disfuncionales graves. Además lo que se mide determina en gran parte aquello en lo que las
personas deberían sobresalir.
Algunos criterios de control son generales para cualquier situación gerencial. Por ejemplo criterios de satisfacción
de empleados o tasas de rotación y ausentismo. La mayoría de los gerentes también tienen presupuestos
establecidos según los costos para su área de responsabilidad. Por lo tanto, mantener costos dentro del
presupuesto es una medida muy común de control. Pero también existen sistemas de control útiles en las empresas
según sus características, así por ejemplo una fábrica medirá su tasa de productividad de conformidad al producto
que fabrique y entre ellas mismo podrían usar diferentes tipos de criterios importantes según su producto, una
empresa pública tendrá otra manera de medir su rendimiento, funcionalmente incluso entre las diversas áreas
existirán diferentes criterios de medición de conformidad a sus funciones. Pero la mayor parte de los trabajos y
actividades se pueden expresar en términos tangibles y medibles, y los que no pudieran hacerlo deberán ser
medidos de forma subjetiva,, lo que tendrá limitaciones pero que resultaría mejor que no tener estándares e
ignorar el control.
Paso 3: Comparar resultados con objetivos e estándares

El paso 3 en el proceso de control consiste en comparar el desempeño con los objetivos y los estándares para su
medición, con el propósito de establecer qué acciones son necesarias. Se trata principalmente de comparar el grado
de variación entre el rendimiento real y estándar. Aunque es posible esperar cierta variación en el desempeño de
todas las actividades es fundamental determinar el margen de variación aceptable. Las desviaciones que excedan
este límite marcado, resultan las importantes y requieren la atención del gerente. Si el grado de variación es
demasiado alto, el gerente tiene la obligación de buscar la forma para que el rendimiento que se está dando, llegue
a ser parecido o igual al rendimiento deseado y estandarizado.
Esta descripción se entiende mucho mejor en el siguiente ejemplo: Una empresa distribuidora de varias marcas de
cerveza, elabora un informe de ventas cada mes, clasificándolos por marca, presenta un cuadro que muestran las
variaciones reales en comparación con los límites estándares establecidos:
Marca Estándar Real Variación

Heineken 1.075 913 -162
Molson 630 634 4
Irish Amber 800 912 112
Victoria Bittter 620 622 2
Labatts 540 672 132
Corona 160 140 -20
Amstel Light 225 220 -5
Dos Equis 80 65 -15
Tecate 170 286 116
TOTAL DE CAJAS 4.300 4464 164
Como fruto de la comparación debe determinar la variación, estableciendo los límites dentro de los cuales esa
variación se aceptara como normal. Las variaciones que ocurren dentro de estos límites no necesitan corregirse,
sino las que superan los límites de los estándares permitidos, las cuales se denominan errores, desvíos o
anormalidades. El control busca separar lo normal de lo excepcional, para que la corrección se concentre en las
excepciones. En el caso del ejemplo, si suponemos que desviaciones aceptables se consideran diferencias hasta 120
unidades tanto en más como en menos del estándar, tendríamos que analizar la importancia de la variación de
marcas como: Heineken en menos y de Labatts en más, ya que probablemente de seguirse marcando esa diferencia
es preferible tomar acciones como reducir compras de Heineken e Incrementar compras de Labatts. Reducciones
que evitaran stocks amortizados e incrementos de compras que permitirán abastecer el incremento de las
demandas.
Paso 4: Emprender acciones correctivas
Para tener un eficiente sistema de control se debe considerar que mientras más grande sea la diferencia entre el
desempeño real y el desempeño deseado, mayor será la necesidad de acción. Por lo tanto, el último paso en el
proceso de control consiste en emprender cualquier acción que sea necesaria para corregir o mejorar las cosas. Es
la cuarta y última etapa del control que busca corregir el desempeño para adecuarlo al estándar esperado. La acción
correctiva es siempre una medida de corrección y adecuación de algún desvío o variación con relación al estándar
esperado. Cuando el gerente vea que tiene que tomar una acción, puede hacer tres cosas: No hacer nada, corregir
el rendimiento real o revisar los estándares.
El hecho de no hacer nada, se explica por sí mismo, por lo tanto estas tres acciones, se convierten dos al momento
del análisis
CORREGIR EL DESEMPENO REAL.- Esta es una acción, que se da cuando la fuente de variación del desempeño es un
trabajo insatisfactorio, el gerente deseara tomar medidas correctivas. Entre estas medidas puede situarse el cambio
de estrategia, los programas de compensación o los de capacitación, el rediseño de empleos o el despido de
empleados.
Las medidas a tomar pueden ser Medidas correctivas inmediatas que resuelvan problemas instantáneamente para
que el desempeño retome su curso, o una Medida correctiva básica, que es más analizada, como y porque se
desvió el desempeño para luego corregir una causa. No es raro observar que muchos gerentes toman y se
contactan rápidamente con la medidas correctivas inmediatas, sin embargo dependiendo de los beneficios, si estos
lo justifican, se deben tomar un tiempo para señalar y corregir las causas de la variación.
REVISAR ESTANDARES.-
Es probable que la variación se deba dar por la aplicación de estándares poco realistas, es decir, la meta se
encuentra demasiado alta o demasiado baja, casos en los que la acción correctiva deberá darse no en el desempeño
sino en los estándares buscando unos más bajos o más altos. El problema se torna más difícil si el desempeño a
revisar está muy bajo, pues probablemente las personas involucradas atacaran a la meta o estándar y
probablemente causara desmotivación (estudiantes y vendedores) cuando se considera que argumentadamente se
tiene la razón no se debe fácilmente ceder terreno.
Cabe mencionar que la Retroalimentación: Es básica en el proceso de control, ya que a través de la

retroalimentación, la información obtenida se ajusta al sistema administrativo al correr del tiempo. Siempre será
necesario dar a conocer los resultados de la medición a los miembros de la organización para solucionar las causas
de las desviaciones. Se les pueden proporcionar los resultados tanto a los individuos cuyas actuaciones son
medidas, como a sus jefes, o a otros gerentes de nivel superior y los miembros del staff. Cada decisión tendrá sus
ventajas e inconvenientes y dependerá del tipo de problema que se desee afrontar. En todo caso, la información
debe darse de la forma más objetiva posible. De la calidad de la información dependerá el grado con el que se
retroalimente el sistema.
1.5. TIPOS DE CONTROLES DESDE LA PERSPECTIVA DEL TIEMPO

Hay tres tipos de controles administrativos: preventivos, concurrentes y de retroalimentación. Cada uno de ellos es
aplicable a una fase diferente del ciclo de actividades de la organización y todos cumplen un papel importante en la
búsqueda de la productividad a largo plazo y de un desempeño elevado.
• Controles preventivos o anticipados
Los controles preventivos o también llamados controles preliminares, se realizan antes de que se inicie una
actividad de trabajo. Garantizan que el escenario esté preparado para un alto desempeño, estos controles son de
naturaleza preventiva. Se diseñan para eliminar los problemas potenciales que pudieran surgir durante el proceso.
Este es un enfoque preventivo y proactivo del control que se opone al control reactivo y defensivo del mismo.
Ejemplo: en un restaurante como McDonald’s, el control preventivo de los alimentos juega un papel importante en
el programa de calidad de la firma. La compañía exige que los proveedores de sus panes para hamburguesas los
elaboren según las especificaciones exactas, que cubren desde la textura, sabor hasta la uniformidad en el color.
Con ese objetivo, efectúa alianzas con proveedores para asegurar una calidad confiable.
La clave del control de alimentación anticipada es tomar medidas antes que ocurra el problema. Estos son
deseables porque permiten a los gerentes impedir problemas en lugar de corregirlos después de que se produzca el
daño. Por desgracia, estos controles requieren información oportuna y exacta que a veces es difícil de obtener.
•Controles concurrentes o simultáneos
Los controles concurrentes se concentran en lo que sucede durante el proceso de trabajo. Son también llamados
controles de dirección, porque monitorean las operaciones y las actividades en curso para asegurar que las cosas se
hagan de acuerdo con lo planeado. De manera ideal, los controles concurrentes permiten emprender acciones
correctivas antes de que se termine una tarea. El punto central de interés es la calidad de las actividades de las
tareas durante el proceso de trabajo. Este enfoque del control puede reducir el desperdicio que se presenta en la
forma de productos o servicios terminados, pero inaceptables. Una de las formas de implementación de este tipo
de control son los manuales de instrucciones que cumplen la labor de “dirigir” a los trabajadores en la forma como
deben realizar su trabajo.
Control concurrente: Consiste en las actividades de los supervisores que dirigen el trabajo de sus subordinados; la
dirección se refiere a las actividades del gerente cuando instruye a sus subordinados sobre los medios y
procedimientos adecuados y cuando supervisa el trabajo de los subordinados para asegurarse de que se realiza
adecuadamente. ADMINSITRACION CAMINANDO
Ejemplo: En McDonald`s, los jefes de turno llevan a cabo un control concurrente a través de la supervisión directa.
Observan constantemente lo que sucede incluso mientras están ayudando con el trabajo. Están capacitados para
intervenir inmediatamente cuando algo no está bien hecho y para corregir las cosas en el momento.
• Controles de retroalimentación o posterior
Los controles de retroalimentación, llamados también controles posteriores a la acción, se implementan después de
que el trabajo está terminado. Se concentran en la calidad de los resultados finales y no en las entradas y los
procesos. La retroalimentación como control proporciona una información útil que sirve para mejorar las cosas en
el futuro. También proporciona documentación formal acerca de los logros que pueden ser útiles para asignar
recompensas basadas en el desempeño.
Ejemplo: En los restaurantes le preguntan al cliente si le gustó la comida; en las universidades le preguntan a los
alumnos que tan bien se desempeñó el profesor después de la terminación del curso; un examen final le informa a
los alumnos sobre su nivel de aprendizaje; un informe de presupuesto indica a los gerentes si se excedieron en los
costos; el estado de resultados informa si se han cumplido las metas en cuanto a utilidad lo cual sirve para estimar
los utilidades a repartir a los socios y las recompensas a los empleados. Los empleados de McDonald`s están
preparados siempre para recibir auditorías de sorpresa que verifican la comida y el servicio. Cuando hay fallas, el
auditor proporciona retroalimentación a fin de mejorar las operaciones futuras.
1.6. Niveles de control
Los controles pueden estar situados en el nivel institucional, en el nivel intermedio o en el nivel operacional, o
incluso diseminados en todos ellos, según las características de la empresa.
NIVEL INSTITUCIONAL CONTROL ESTRATEGICO

NIVEL INTERMEDIO CONTROL TACTICO
NIVEL OPERACIONAL CONTROL OPERACIONAL
Nivel CARACTERISTICAS TIPOS
ESTRATEGICO Global Desempeño de la empresa

(Institucional u largo plazo Informes contables
organizacional) Genérico Control de pérdidas y Ganancias
Total Análisis de retorno de la inversión
planteamiento de estándares
TACTICO Departamentos Control presupuestal
(medio o mediano plazo presupuesto programas
Departamental) cada unidad de la empresa Contabilidad de costos
su esencia es la acción
Verificación de estándares
OPERACIONAL Ejecución de operaciones o tareas Producción en línea de montaje
(FUNCIONAL) individuales Cuadros de productividad
Corto plazo Automatización
objetivo inmediato Control de calidad
Acción correctiva inmediata
CONTROL ESTRATEGICO
El control estratégico, es el sistema de decisiones de la cúpula, que controla el desempeño y los resultados de la
empresa en su totalidad, teniendo como base las informaciones de retroalimentación que provienen del ambiente
externo a la empresa y del nivel intermedio también llamado control organizacional, es tratado en el nivel
institucional de la empresa y se refiere a los aspectos globales que cobijan a la empresa como un todo. Su
dimensión temporal es a largo plazo. Su contenido es genérico y sintético.
El control estratégico está localizado en el nivel superior o directivo de la organización, y tiene las siguientes
características:
• Dirigido al largo plazo.
• Preocupación por el futuro
• Incluye toda la organización
• Se enfoca en el ambiente externo
• Énfasis en la eficacia
CONTROL TÁCTICO
El control ejercido en el nivel intermedio de las empresas es el control táctico, también denominado control por
departamentos o control gerencial. De manera general, el control táctico se refiere a los aspectos menos globales
de la empresa.
Su espacio de tiempo es el mediano plazo. En otras palabras, su contenido no es tan genérico ni tan amplio como el
control estratégico. Está orientado al mediano plazo y aborda cada unidad de la empresa, como un departamento o
cada conjunto de recursos, de manera aislada.
El control táctico está ubicado en el nivel intermedio de la organización, y tiene las siguientes características:
• Dirigido al mediano plazo

• Incluye cada departamento o unidad funcional
• Se enfoca en la interrelación de las unidades internas de la organización
CONTROL OPERACIONAL
El control en el nivel operacional, o simplemente control operacional, es el subsistema de control efectuado en el
nivel de ejecución de las operaciones. Se trata de una forma de control realizada sobre la ejecución de las tareas y
las operaciones desempeñadas por el personal no administrativo de la empresa. En este sentido, el control
operacional se refiere a los aspectos más específicos, como las tareas y operaciones. Su espacio de tiempo es el
corto plazo, ya que su objetivo es inmediatista: evaluar y controlar el desempeño de las tareas y las operaciones en
cada momento. El control operacional es el subsistema de control efectuado en el nivel más bajo de la organización
empresarial; su contenido es especifico y está orientado a cada tarea u operación y se dirige al corto plazo y a la
acción correctiva inmediata.
El control operacional está ubicado en el nivel inferior u operacional, y tiene las siguientes características:
• Dirigido a corto plazo

• Incluye cada tarea u operación
• Se enfoca en cada proceso
• Énfasis en la eficiencia

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U N I VE R S I D A D D E C H I L E 1

Asignatura: ORGANIZACION Y METODOS

Modelo de las Configuraciones de Henry Mintzberg

Presentar una síntesis de los principales planteamientos de Henry Mintzberg, profesor

Se estima que los aportes de Mintzberg son trascendentes de conocer en esta

Consideraciones sobre el desarrollo de un Modelo

Un modelo es una forma de representar “en pequeño” una realidad determinada, es

Como es lógico suponer, el modelo no pretende ni puede ser entendido como la

Como podremos suponer, la organización social, es extremadamente compleja como

1 Sólo sobre el concepto de organización existen múltiples posibilidades de aproximarse a esta

En consecuencia, toda construcción de un modelo que se concuerde a efectos de

ß Nunca podrá comprender toda la realidad;

Sobre los “modelos” se ha discutido bastante sobre su importancia y relevancia. En

Necesitamos de los paradigmas para procesar toda la información que recibimos. El

La construcción de “imágenes” al estar relacionada con las formas de pensamiento,

Finalmente, es necesario que todo esfuerzo modelístico cuente con un pensamiento

A continuación, trataré de sintetizar en lo fundamental el modelo de análisis y diseño

La investigación académica, a juicio de este autor, ha tenido tendencia a limitar sus

Adaptación o ajuste mutuo

Logra la coordinación por el simple CULTURA

proceso de la comunicación informal

operarios), no siendo determinante el LINEA MEDIA DE

papel de un eventual supervisor para

4 H. Mintzberg. Diseño de Organizaciones eficientes. Ed. El Ateneo, Argentina, 1991, p., 6.

persona asume la responsabilidad por el CULTURA

Normalización o estandarización de los procesos de trabajo

mediante normas, reglas y ESTRUC-

llevar a cabo para desarrollar

establece el “cómo” han de

Normalización de los productos o out puts

especificar los resultados del CULTURA

trabajo, dimensiones del producto o CULTURA

del desempeño. En concreto, lo

Normalización de las habilidades o destrezas

La coordinación se logra al CULTURA

precisar las habilidades o

relevante en este caso es LINEA MEDIA DE

determinar “quién” es el más

Normalización de las reglas

que se controlan, generalmente a nivel

de toda la organización, para que todo

el personal funcione de acuerdo con el

Las partes y personas de una organización

En la base de cualquier organización se encuentran sus operarios, aquellas personas

Los operadores realizan cuatro funciones principales:

ß aseguran los insumos para la producción;

El núcleo operativo es el corazón de la organización, la parte que produce la

La cumbre o ápice estratégico

Se encuentra en el otro extremo de la organización. Aquí están aquellas personas

La cumbre o ápice estratégico está encargado de asegurar que la organización

ß asignar recursos, emitir órdenes de trabajo, autorizar decisiones importantes,

ß administrar las condiciones fronterizas de la organización -las relaciones con el

ß desarrollar la estrategia de la organización, interpretando el ambiente y

Es la cadena de altos gerentes hasta supervisores de contacto, como capataces que

A medida que la organización continua su proceso de elaboración, puede buscar

Los analistas de la tecnoestructura desarrollan funciones como:

ß colaborar en la adaptación de la organización al medio (planeación estratégica).

Son unidades especializadas que proporcionan servicios indirectos a toda la orga-

ß conserjería (por ej.: asesoría legal).

Mintzberg no usa exactamente esta denominación, el plantea la idea de ideología

A nivel externo, distintas personas y agrupaciones pueden afectar el funcionamiento

Figura Nº 8 . Influencias internas y externas sobre una organización

La esencia del diseño organizativo es la manipulación de una serie de parámetros que