Aurrerabide - Modelo de gestión pública avanzada del Gobierno Vasco

MODELO DE GESTIÓN
PÚBLICA AVANZADA DEL
GOBIERNO VASCO

MODELO DE GESTIÓN
GOBIERNO VASCO
Octubre 2014

MODELO DE GESTIÓN
GOBIERNO VASCO
© Administración de la Comunidad Autónoma de Euskadi
3

#1 Una gestión que añada valor a la
sociedad........................................... 5
#2 La administración pública que
queremos ser................................... 6
#3 Un modelo para lo público:
el Modelo de Gestión Pública
Avanzada del Gobierno Vasco......... 7
#4 Ejes, líneas de actuación y acciones
del Modelo de Gestión Pública
Avanzada del Gobierno Vasco......... 8
#5 Ideas clave para gestionar el
cambio.......................................... 32
#6 Los medios para implantar el
Modelo de Gestión Pública
Avanzada del Gobierno Vasco....... 34
Glosario......................................... 36
Anexos.......................................... 42
Estrategia 10
1.1 Alinear adecuadamente la política y la gestión.................................................. 11
1.2 Recabar la información necesaria para la definición
de la estrategia y de la planificación de la unidad.............................................. 11
1.3 Establecer la estrategia de la unidad y realizar su planificación.......................12
1.4 Comunicar, desplegar, revisar y actualizar la estrategia y la planificación......13
Servicios 14
2.1 Gestionar adecuadamente las relaciones con la ciudadanía y
con las personas o entidades a las que van dirigidos los servicios..................15
2.2 Desarrollar servicios y productos orientados a la ciudadanía...........................15
2.3 Gestionar con agilidad los procesos y mejorar de manera continuada
los servicios y productos......................................................................................16
2.4 Coordinar los procesos con toda la organización y con otras
organizaciones relevantes....................................................................................16
2.5 Gestionar el presupuesto para que contribuya eficazmente al logro
de los objetivos......................................................................................................17
2.6 Gestionar la tecnología y las instalaciones.........................................................17
Personas 18
3.1 Planificar y desarrollar el conocimiento y las destrezas de las personas.........19
3.2 Generar condiciones que potencien el compromiso de las personas............. 20
3.3 Ampliar la capacidad de liderazgo de las personas.......................................... 21
Innovación 22
4.1 Definir los objetivos y la estrategia para innovar, aprovechando
el potencial de nuestro entorno.......................................................................... 23
4.2 Crear el contexto interno para innovar............................................................... 23
4.3 Gestionar las ideas y los proyectos innovadores.............................................. 24
Sociedad 25
5.1 Promover la buena administración y la ética pública....................................... 26
5.2 Impulsar el trabajo colaborativo y las alianzas con otras
administraciones e instituciones públicas y privadas....................................... 27
5.3 Asumir la responsabilidad con la sostenibilidad, la igualdad de
oportunidades, la igualdad de mujeres y hombres y la normalización
del uso del euskera............................................................................................... 27
Resultados 28
6.1 Resultados estratégicos....................................................................................... 29
6.2 Resultados en la ciudadanía y en las y los destinatarios de los servicios....... 29
6.3 Resultados en las personas................................................................................. 30
6.4 Resultados en la innovación................................................................................ 30
6.5 Resultados en la sociedad................................................................................... 31
1
2
3
4
5
6
Índice
4
Glosario Índice

Una gestión que
añada valor a la
sociedad
#1
Por razones muy diversas, la política atraviesa hoy por
uno de sus momentos más difíciles. La confluencia de
diversos factores la sitúan en unos altos niveles de desle-gitimación
social. En la medida en que las administracio-nes
públicas son el instrumento que permite transformar
la política en acción, esa falta de legitimación les afecta
de manera significativa y no escapan al cuestionamiento
del sentido de su actividad.
Por otra parte, la ciudadanía espera de las administracio-nes
públicas que le presten servicios de calidad creciente,
capaces de responder a unas necesidades que han ido
cambiando y aumentando a lo largo del tiempo. Sin em-bargo,
en el convulso contexto socio-económico actual,
caracterizado por una crisis de gran profundidad, cuyas
consecuencias trascienden los originales planos financie-ro
y económico, esa expectativa se enfrenta a una grave
limitación de los recursos disponibles. Así, las adminis-traciones
públicas se sitúan también ante el desafío de
dar una respuesta de calidad a las necesidades de la ciu-dadanía,
unas necesidades que la propia crisis económi-ca
agudiza, con una significativa limitación de recursos.
Afrontar esta situación con éxito es clave para que las
administraciones públicas sigan cumpliendo adecuada-mente
su función social, que no es otra que satisfacer las
necesidades de las personas y los grupos sociales me-diante
el uso de los recursos disponibles, con equidad y
eficiencia. Es decir, las Administraciones Públicas deben
añadir valor a la sociedad de la que forman parte. Hoy,
más que nunca, han de poner de manifiesto su alta cua-lificación
técnica, su capacidad para gestionar eficiente-mente
los recursos públicos que les son encomendados
y su aportación significativa a la mejora de la calidad de
vida de la ciudadanía. En este marco se sitúa el Modelo
de Gestión Pública Avanzada del Gobierno Vasco.
Este empeño por adecuar la gestión de nuestra adminis-tración
a las necesidades cambiantes de la sociedad a la
que sirve no es nuevo y puede seguirse su estela desde
la Comisión para la Reforma de la Administración Pública
del Parlamento Vasco hasta el reciente Plan de Innova-ción
Pública del Gobierno Vasco. El Modelo de Gestión
Pública Avanzada del Gobierno Vasco se nutre de esa ex-periencia
y de la de otras múltiples organizaciones pú-blicas
y privadas que han ido aportando conocimiento y
experiencia a este reto.
5
Glosario Índice

La administración
pública que
queremos ser
#2
Los valores que informan el Código Ético y de Conducta
de los cargos públicos y personal eventual de la Adminis-tración
General e Institucional de la Comunidad Autónoma
de Euskadi y que guían su actuación son: integridad, ex-celencia,
alineamiento entre política y gestión, liderazgo
e innovación.
Además, el Estatuto Básico del Empleado Público recoge
un conjunto de principios éticos, que aluden al respeto
a la legalidad, la satisfacción de los intereses generales
de los ciudadanos, la lealtad y buena fe, la no aceptación
de trato de favor, el evitar conflictos de intereses o la in-fluencia
en la agilización de trámites o procedimientos, la
eficacia, economía y eficiencia, la dedicación al servicio
público o el respeto de los derechos fundamentales y li-bertades
públicas.
A partir de estos valores y principios, el Modelo de Ges-tión
Pública Avanzada del Gobierno Vasco busca desa-rrollar
una administración pública de la que se sientan
orgullosos las ciudadanas y ciudadanos a los que sirve y
que se caracterice por ser una administración:
Proactiva e innovadora, en proceso permanente de
evolución, probando nuevas formas de prestar servi-cios
capaces de responder de manera más eficiente a
las necesidades cambiantes de las personas.
Accesible, abierta, transparente y cercana.
Con un adecuado alineamiento entre política y gestión.
Que articula el cumplimiento de la ley con
la agilidad y flexibilidad necesarias para la
buena administración.
Comprometida con la ética pública.
Liderada política y técnicamente de una
manera sólida y comprometida.
Que desarrolla el desempeño de las y los em-pleados
públicos, promueve su participación y
potencia su compromiso y corresponsabilidad.
Con objetivos y compromisos explícitos y evaluables.
Orientada a obtener resultados social-mente
útiles y eficientes, que es evaluada
y rinde cuentas ante la sociedad.
Apoyada en dinámicas participativas y en
procesos colaborativos públicos y públi-co-
privados.
Que da ejemplo y es vanguardia de las exigen-cias
sociales de sostenibilidad social, económica
y medio-ambiental, de las políticas la igualdad
de oportunidades, de igualdad de mujeres y
hombres y de normalización del uso del euskera.
6
Glosario Índice

Un modelo para lo público:
el Modelo de Gestión
Pública Avanzada
del Gobierno Vasco
#3
Aportar valor a la sociedad es el resultado último de una
gestión pública avanzada. Para ello, las personas direc-tivas,
políticas y técnicas, responsables de los Departa-mentos
del Gobierno Vasco y de sus Organismos Autó-nomos
han de impulsar y comprometerse elaborando
una estrategia que articule las políticas públicas y los
objetivos estratégicos del Gobierno en su conjunto con la
estrategia de gestión de la propia unidad.
Así mismo, han de gestionar los servicios orientándolos
a las necesidades y expectativas de la ciudadanía y a las
personas e instituciones que sean sus destinatarias di-rectas;
impulsando la innovación pública y gestionando
a las personas empleadas para que aporten lo mejor de
sí mismas.
Todo ello desde un compromiso con la sociedad que se
manifieste en la buena administración y la ética pública
en todos sus comportamientos, en trabajar en colabora-ción
con otras entidades e instituciones públicas y priva-das
en beneficio de las personas, y en hacerse cargo del
impacto de su actividad en la sostenibilidad, la igualdad
de oportunidades, la igualdad de mujeres y hombres y la
normalización del uso del euskera.
El Modelo de Gestión Pública Avanzada
del Gobierno Vasco:
Es un marco de
referencia en el que cada
unidad organizativa de los Depar-tamentos
y Organismos Autónomos
del Gobierno Vasco (en adelante unidad o
unidades) puede mirarse para identificar
aquellos ámbitos que necesita fortalecer
para responder de una forma más
adecuada a las exigencias de
la sociedad.
Sienta las bases para
la gestión de todas las unida-des,
identificando aquellos aspectos de
carácter más básico que se han de constituir
en parte integrante de la forma de gestionar de
cualquiera de esas unidades. Así mismo, muestra
otras buenas prácticas de gestión que pueden
irse implantando progresivamente, según
las características y la situación de
cada una de ellas.
Será revisado
periódicamente para
adecuarlo tanto a los cambios
que acontezcan en nuestra sociedad,
como a la propia evolución de la
gestión del conjunto del Go-bierno
Vasco.
7
Glosario Índice

Ejes, líneas de
actuación y acciones
del Modelo de
Gestión Pública
Avanzada del
Gobierno Vasco
#4
8
Glosario Índice

El Modelo de Gestión
Pública Avanzada del
Gobierno Vasco está
compuesto por seis
ejes que contribuyen
a añadir valor a la
sociedad.
En torno a cada uno de estos ejes se
articulan diversas líneas de actua-ción.
Para cada una de estas líneas
de actuación se especifican una se-rie
de acciones que pueden ser lle-vadas
a cabo para desarrollar una
gestión pública avanzada en cada
una de las unidades. Estas acciones
están diferenciadas en dos catego-rías,
las acciones de carácter más
básico y aquellas otras que suponen
un mayor grado de desarrollo. Los
caminos para llevar adelante estas
acciones serán necesariamente di-versos
y adecuados a la situación
de cada una de las unidades, pero
en todos los casos se encuadrarán
en el marco que este Modelo defi-ne,
siendo las acciones más básicas
aquéllas a las que es necesario aten-der
en primer lugar.
Glosario Índice

1 Es conveniente que las unidades que inician su proceso
La estrategia de un gobierno señala las políticas públicas
a las que éste da prioridad y enmarca la acción gestora de
las unidades que han de desplegar esa estrategia en sus
ámbitos respectivos. El Modelo de Gestión Pública Avan-zada
cambiantes. Estrategia
del Gobierno Vasco establece el marco de gestión de
esas unidades. En consecuencia, la estrategia que aquí se
plantea alude, de un lado, a la forma en que cada unidad
alinea su estrategia y sus objetivos con los marcados por
el propio Gobierno, y de otro, a la estrategia y a la pla-nificación
específicas que cada unidad pueda establecer
para hacer frente a los retos y objetivos propios de su
ámbito de actuación.
Para ello han de gestionar la información necesaria para
definir su estrategia específica y asegurarse que ésta es
comunicada y desplegada adecuadamente al conjunto de
su ámbito organizativo. Esta definición de la estrategia
y de la planificación que conlleva, se realizará median-te
procesos participativos lo más amplios posibles y en
los que participen tanto las personas que componen la
unidad como otras personas y colectivos, tanto internos
como externos.
Así mismo, la gestión de los recursos disponibles, tan-to
económicos como tecnológicos o de información, ha
de estar al servicio de la estrategia y de la planificación
establecidas.
Por otra parte, la planificación y la estrategia resultante han
de ser entendidas como elementos dinámicos en constan-te
contraste y revisión, a fin de adecuarse a la situación de
cada momento y dar respuesta a las necesidades y circuns-tancias
de avance en la gestión aborden inicialmente los siguien-tes
aspectos básicos:
Conocer las estrategias y los objetivos del Gobierno
que afectan a la unidad a fin de garantizar un adecuado
alineamiento con los mismos.
Definir la estrategia de la unidad: la misión y
la visión que aspira alcanzar.
Concretar la planificación, desplegando la estrategia
en objetivos estratégicos y acciones, y establecien-do
planes de gestión coherentes con ella.
Identificar aquellas personas, entidades e institu-ciones
que están "interesadas" en la actividad de
la unidad de que se trate y en sus resultados. Son
los denominados "grupos de interés" como, por
ejemplo, el conjunto de la ciudadanía, las perso-nas
que utilizan los servicios que se ofrecen o las
que reciben algún tipo de ayuda, las empresas pro-veedoras,
el Parlamento, las personas empleadas
en el Gobierno, otras unidades del Gobierno, otras
administraciones públicas, otras instituciones del
tercer sector, etc.
Identificar unos indicadores básicos que aporten in-formación
sobre el grado de avance en relación con
las estrategias de la unidad.
Para avanzar en el adecuado desarrollo del eje Estrategia,
las personas directivas y las responsables de la unidad
impulsarán las siguientes líneas de actuación, promo-viendo
la implicación y la responsabilidad colectiva en
torno a ellas del conjunto de las personas que componen
la unidad.
10
Resumen Glosario Índice

1.1 ALINEAR ADECUADAMENTE LA POLÍTICA
Y LA GESTIÓN
Las personas elegidas por la ciudadanía son
quienes definen, en un sistema democrático,
las políticas públicas que han de impulsarse.
Quienes gestionan las organizaciones públi-cas
tienen la responsabilidad de hacer efecti-vas
esas políticas. Por ello, la gestión pública
avanzada ha de prestar especial atención al
alineamiento entre política y gestión.
Para ello, las personas directivas y las responsables
de la unidad pueden impulsar y comprometerse,
junto con el conjunto de personas que la componen,
con las acciones siguientes:
llConocer las estrategias y objetivos del Gobierno
que afectan a su ámbito de responsabilidad para
desplegarlos en planes, programas o acciones.
llConocer las estrategias y los planes transversales de-finidos
para el conjunto del Gobierno, a fin de plan-tearse
de qué manera la estrategia específica de la
unidad puede contribuir al logro de esas estrategias.
llPriorizar la visión estratégica y la planificación con
la finalidad de prever la solución a los problemas
y a los retos futuros.
llCompartir metas y objetivos con los grupos de
interés, así como poner todos los medios a su al-cance
para que las políticas públicas del Gobierno
Vasco sean exitosas en sus resultados y reviertan
positivamente en las ciudadanas y ciudadanos.
llCompartir ideas, proyectos e información con el
resto de sus colaboradores y personas empleadas
para el logro de las políticas públicas marcadas
por el Gobierno Vasco.
llPromover que las personas que componen su uni-dad
trabajen leal y profesionalmente en el desa-rrollo
efectivo de la estrategia del Gobierno.
1.2 RECABAR LA INFORMACIÓN NECESARIA PARA LA
DEFINICIÓN DE LA ESTRATEGIA Y DE LA PLANIFICACIÓN
DE LA UNIDAD
La estrategia y la planificación resultante han
de basarse en una información relevante y
significativa que les dé un fundamento sólido.
llIdentificar los denominados "grupos de interés".
llConocer qué necesidades tienen estos "grupos de
interés" y cuáles pueden ser sus expectativas para
el futuro.
llConocer los objetivos y proyectos estratégicos de
los diferentes "grupos de interés" que les pueden
afectar.
llIdentificar las fuentes de información que pueden
ser significativas para la definición de la planifica-ción
y la definición de la estrategia de la unidad
como, por ejemplo, la información relativa a las
preocupaciones y expectativas ciudadanas, a la
evolución de las principales variables poblacio-nales,
sociales y económicas, buenas prácticas de
otras administraciones públicas, etc.
llValorar los resultados alcanzados en el período
anterior por la unidad y su comparación tanto con
otras organizaciones del entorno como con aque-llas
que resulten especialmente significativas para
la unidad.
llPlantear una sistemática para recoger estas in-formaciones,
valorarlas y convertirlas en conoci-miento
útil para la planificación y la definición de
la estrategia de la unidad.
11

1.3 ESTABLECER LA ESTRATEGIA DE LA UNIDAD Y
REALIZAR SU PLANIFICACIÓN
Cada unidad planifica sus estrategias y obje-tivos,
definiéndolos con claridad y trasladán-dolos
a planes de gestión. Así mismo, esta-blece
los recursos necesarios para llevarlos
a la práctica y las alianzas que puedan ser
necesarias para alcanzarlos.
llEstablecer un método para realizar la reflexión
estratégica que incorpore la mayor participación
posible de los diferentes "grupos de interés", tanto
internos (personas empleadas de la unidad, por
ejemplo) como externos.
llDefinir la visión de lo que la unidad desea llegar a
ser en el futuro.
llIdentificar los valores, así como los principios éti-cos
y de buena administración, a los que la unidad
ha de prestar especial atención, estableciendo los
objetivos y acciones necesarias para llevarlos a la
práctica.
llEstablecer los objetivos estratégicos de la unidad,
así como los resultados concretos que se esperan
obtener, manteniendo la alineación con el Plan de
Gobierno y con el de las unidades de rango supe-rior
a las que esté adscrita.
llAnalizar en qué medida las necesidades y expec-tativas
de los grupos de interés encuentran res-puesta
en los objetivos estratégicos que se están
definiendo.
llTrasladar la estrategia a planes de gestión que con-templen
las iniciativas, planes de actuación, proyec-tos
y acciones a desarrollar y se concreten en los
diferentes ámbitos que componen la organización.
llDeterminar los recursos necesarios para llevar ade-lante
la estrategia planteada: recursos económicos,
de conocimiento, destrezas de las personas, proce-sos
que han de implicarse, inversiones, etc.
llValorar las posibles alianzas necesarias para llevar
adelante la estrategia.
12

1.4 COMUNICAR, DESPLEGAR, REVISAR Y ACTUALIZAR LA
ESTRATEGIA Y LA PLANIFICACIÓN
El éxito de una estrategia depende de la
forma en que ésta es comunicada a las
personas que han de llevarla a la práctica. Así
mismo, una gestión avanzada busca implicar
en la estrategia a otros grupos de interés, por
lo que también ha de asegurarse que ésta
es compartida con ellos. Por otra parte, la
estrategia ha de alcanzar a todos los niveles
de la organización, de tal forma que toda ella
actúe focalizada en torno a unos mismos
objetivos. Finalmente, la planificación ha de
tener presente que surgirán cambios y situa-ciones
no previstas que han de ser incorpo-radas
mediante una adecuada sistemática de
seguimiento y revisión de la estrategia.
llEstablecer los mecanismos más adecuados para
trasladar a las personas de la unidad la estrategia
y los objetivos definidos (tanto aquéllos vincula-dos
con las políticas públicas del Gobierno como
con los específicos de la unidad), valorando el gra-do
de comprensión y asunción de los mismos.
llComunicar a la ciudadanía, a las personas usuarias,
a las entidades destinatarias de los servicios, a los
aliados y otros grupos de interés aquellas partes de
la estrategia que les puedan ser relevantes.
llDesplegar la estrategia a los diferentes niveles de
la unidad, estableciendo objetivos para los equi-pos
operativos más básicos, de tal forma que pue-dan
contribuir a orientar las actuaciones de las
personas empleadas.
llAdaptar el funcionamiento organizativo y de ges-tión
para que contribuya de manera más efectiva
al desarrollo de la estrategia.
llValorar periódicamente los resultados obtenidos
en el trabajo realizado con los diferentes aliados,
así como su grado de satisfacción con la relación
establecida.
llEstablecer cuadros de indicadores que permitan
gestionar la unidad y sus diferentes equipos facili-tando
un seguimiento continuado de los mismos.
llAsegurarse de que los indicadores utilizados con-templan
diferentes aspectos relacionados con:
actividades, resultados, datos económicos, ciuda-danía,
personas a las que se dirigen los servicios,
mejora de los procesos, desarrollo organizativo,
de las personas y del conocimiento.
llFijar una sistemática de revisión periódica de la
estrategia y de los objetivos establecidos, que
permita actualizarlos y adecuarlos a los cambios
y nuevas circunstancias que puedan producirse.
13

Servicios
El elemento que da sentido último a la acción de la admi-nistración
pública es el servicio a las ciudadanas y ciuda-danos.
y le son aplicables las líneas de actuación y las acciones
que se mencionan en este eje. Una ciudadanía que a veces es cliente o usuaria
de esos servicios, otras veces los financia a través de los
impuestos, pero no los utiliza, y otras veces obtiene el
producto de la actividad de la administración a través de
intangibles como la igualdad, el bienestar, la seguridad,
el cuidado del medio ambiente o la calidad de vida.
La ciudadanía, si bien asume en ocasiones el papel de
cliente o usuaria de los servicios públicos, presenta la
singularidad de ser sujeto de derechos y deberes legal-mente
reconocidos. De hecho, la ciudadanía, a través del
ejercicio de sus derechos políticos, decide la orientación
política que ha de gobernar la sociedad y, en consecuen-cia,
la administración pública.
Hay unidades administrativas en las que el producto de
su trabajo revierte en otra unidad del propio Gobierno
o de otra administración pública. Incluso en esos casos,
su actividad sólo tiene sentido entendida como un paso
necesario en un proceso más amplio que tiene siempre
como destinataria la ciudadanía. Ahora bien, desde la
perspectiva de la gestión, en esos casos la unidad recep-tora
de los servicios asume el papel de "cliente interno"
2
Es conveniente que las unidades que inician su proceso
aspectos básicos:
Identificar los servicios que presta la unidad en un
catálogo de Servicios, incluyendo las personas o
entidades destinatarias de los mismos (ciudadanía
usuaria o beneficiaria de servicios o ayudas, au-tónomos,
empresas o entidades del tercer sector
receptores de servicios o ayudas, otras unidades
dentro del Gobierno Vasco para las que se realiza la
actividad, otras administraciones o entidades pú-blicas
para las que se realiza la actividad).
Reflexionar sobre las necesidades y expec-tativas
que las ciudadanas y ciudadanos o
entidades destinatarias pueden tener res-pecto
a los servicios que se prestan.
Reflejar en un mapa los procesos que re-sumen
la actividad de la unidad.
Concretar los procesos clave, es decir, aquellos
que inciden de manera más significativa en el
logro de los objetivos estratégicos. Revisarlos y
documentarlos de forma sencilla, identificando
la persona responsable de cada uno de ellos.
Establecer un procedimiento para la gestión
de avisos, peticiones, quejas y sugerencias.
Elaborar los presupuestos en coherencia con la
estrategia definida.
Para avanzar en el adecuado desarrollo del eje Servicios,
la unidad.
14

2.1 GESTIONAR ADECUADAMENTE
LAS RELACIONES CON LA
CIUDADANÍA Y CON LAS
PERSONAS O ENTIDADES A
LAS QUE VAN DIRIGIDOS LOS
SERVICIOS
Una gestión pública avan-zada
ha de garantizar una
adecuada relación con la
ciudadanía, estableciendo
cauces para dialogar e
interactuar con ella, para
conocer su grado de satis-facción
con los servicios
recibidos y dar respuesta
rápida y ágil a lo que ésta
pueda plantear.
llEstablecer dinámicas para garantizar el contacto de
las personas de la unidad con las ciudadanas y ciu-dadanos
en general y con las personas o entidades
a las que se dirigen sus servicios en particular.
llDisponer de un sistema de gestión de las solici-tudes,
quejas y sugerencias que permita dar una
respuesta rápida a las mismas.
llDisponer de información sobre el grado de satis-facción
que sobre los servicios prestados tienen
las personas o entidades que los utilizan, así como
la ciudadanía en general.
llUtilizar las oportunidades que ofrecen las nuevas
tecnologías de la comunicación para mostrar con
transparencia la actividad y la gestión de la orga-nización,
así como para interactuar con las ciuda-danas
y ciudadanos y las entidades a las que van
dirigidos los servicios.
llAsegurarse de dotar a las personas de la organi-zación
de la responsabilidad, la información, las
herramientas y las destrezas necesarias para dar
una adecuada respuesta a la ciudadanía.
llEstablecer y desarrollar acciones que garanticen
el uso del euskera como lengua de servicio a las
ciudadanas y ciudadanos.
llEstablecer y desarrollar acciones que garanticen
la igualdad de mujeres y hombres y sus represen-tación
equilibrada en los cauces participativos que
se establezcan.
2.2 DESARROLLAR SERVICIOS Y PRODUCTOS ORIENTADOS
A LA CIUDADANÍA
Conocer las necesidades y expectativas de
aquéllos a quienes van dirigidos los servicios
resulta clave para que éstos respondan a los
niveles de calidad que se espera de ellos. Así
mismo, es importante abrir cauces de participa-ción
para la mejora de los servicios y una ade-cuada
forma de comunicación de los mismos.
llIdentificar las diferentes tipologías de personas y
entidades (internas o externas) que son destinata-rias
de los servicios que se prestan, o que pueden
llegar a serlo.
llConocer las necesidades y expectativas, actuales
y futuras de la ciudadanía en general, y de aque-llas
personas o entidades a las que van dirigidos
sus servicios en particular. Para ello se utilizarán
metodologías plurales como grupos focales, en-cuestas,
etc., que tengan en cuenta los diferentes
tipos de destinatarios de los servicios.
llDisponer de una sistemática de participación que
permita implicar a las ciudadanas y ciudadanos y
a las entidades (internas o externas) con las que se
relaciona, en la mejora de los servicios que se les
ofrecen y en el desarrollo de otros nuevos.
llEstudiar las formas de comunicación más adecua-das
para dar a conocer los servicios y productos
que se ofrecen, utilizando eficientemente los re-cursos
existentes (canal web, portales institucio-nales,
etc.)
15

llIdentificar el catálogo de servicios que presta la
unidad.
llIdentificar los procesos que realizan, reflejándolos
en un mapa de procesos y documentándolos de
forma sencilla.
llIdentificar a las personas responsables de cada
proceso y establecer una dinámica para realizar un
seguimiento, revisión y mejora de esos procesos.
llRevisar la coherencia de cada proceso con la es-trategia
y los objetivos planificados, así como lo
que aportan a los mismos.
llEvaluar el impacto de las nuevas tecnologías de la
información y la comunicación y de los servicios
electrónicos en los procesos, para adecuarlos,
adaptarlos o, incluso, cuestionarse su existencia.
llEstablecer una dinámica de revisión y simplifica-ción
de los procesos.
llRevisar el uso del lenguaje en las relaciones con la
ciudadanía, a fin de hacerlo fácilmente comprensi-ble
por la misma e inclusivo, no sexista.
llPlanificar la actividad de la unidad para organizar
adecuadamente los recursos existentes y reducir
el tiempo de tramitación y de diseño de nuevos
servicios o productos.
llGarantizar la calidad de los servicios o productos,
estandarizando los métodos de trabajo.
llElaborar, publicar y revisar cartas de servicios.
2.3 GESTIONAR CON AGILIDAD
LOS PROCESOS Y MEJORAR
DE MANERA CONTINUADA LOS
SERVICIOS Y PRODUCTOS
Definir con claridad los
servicios que se prestan
y los procesos necesarios
para ello permitirá una
mejora continuada de los
mismos, garantizando
que son gestionados de
manera ágil y prestados
con la máxima calidad.
Así mismo, es necesario
mantener una actitud
proactiva orientada a
lograr la mayor simplifi-cación
y claridad para las
personas e instituciones
destinatarias de los servi-cios
o productos.
2.4 COORDINAR LOS PROCESOS CON TODA LA
ORGANIZACIÓN Y CON OTRAS ORGANIZACIONES
RELEVANTES
La interconexión entre los servicios que se
prestan es muy elevada. Incluso muchas
políticas públicas tienen un carácter transver-sal.
Por ello, es necesario prestar atención a
la adecuada coordinación con otras unidades
e incluso con otras organizaciones públicas,
potenciando una cultura de trabajo colaborati-vo
y transversal que favorezca la complemen-tariedad
y evite las duplicidades.
llIdentificar la cadena de prestación de servicios del
conjunto de la organización en la que se engarzan
los procesos de la unidad.
llEstablecer formas de coordinación con otras unida-des
y administraciones públicas que formen parte
de los procesos de prestación de servicios a las ciu-dadanas
y ciudadanos, compartiendo información
y analizando conjuntamente la mejora y simplifica-ción
del proceso y evitando las duplicidades.
llCrear grupos de trabajo con otras unidades, ad-ministraciones
públicas o entidades privadas para
solucionar problemas y abordar mejoras en los
procesos compartidos.
llFomentar una cultura de trabajo transversal, com-partido
y colaborativo.
16

2.5 GESTIONAR EL PRESUPUESTO PARA QUE CONTRIBUYA
EFICAZMENTE AL LOGRO DE LOS OBJETIVOS
El presupuesto es un instrumento clave para
hacer efectiva la estrategia. Su elaboración,
los documentos que lo componen y su ges-tión
han de contribuir al logro de la misma.
llAlinear el presupuesto y su gestión con los obje-tivos
estratégicos de una forma eficaz y eficiente.
llUtilizar las memorias presupuestarias, tanto las de
elaboración como las de ejecución, como herra-mientas
de gestión de la unidad.
llIncluir datos de resultados en los documentos pre-supuestarios,
como información de objetivos de
resultados e impacto.
llDesarrollar una contabilidad analítica que permi-ta
conocer los costes de cada servicio o producto,
así como de los diferentes pasos que se requieren
para su prestación o entrega, mejorando así la efi-ciencia
tanto de los procesos operativos como del
conjunto de la organización.
2.6 GESTIONAR LA TECNOLOGÍA Y LAS INSTALACIONES
Una gestión pública avanzada de una unidad
también ha de prestar atención a la gestión
de la tecnología, las instalaciones y otros
recursos materiales, aunque la misma pueda
tener un alto nivel de centralización. En con-secuencia,
ha de identificar aquellos aspec-tos
en los que puede incidir para asegurar
una gestión eficiente de todos ellos.
llAsegurar un uso seguro, eficaz y eficiente de la
tecnología, atendiendo a las diferentes necesida-des
que puedan tener las personas de la unidad.
llHacer un uso eficiente de los programas informá-ticos,
potenciando sinergias y evitando desarro-llos
desproporcionados, duplicidades o infrautili-zación
de los mismos.
llAsegurar un uso eficiente y sostenible de las ins-talaciones,
basado en los objetivos estratégicos y
operativos, tomando en cuenta las necesidades de
las personas.
llAsegurar un mantenimiento eficiente y sostenible
de los edificios, espacios, equipamientos, y de cua-lesquiera
otros recursos materiales empleados.
17

3 Es conveniente que las unidades que inician su proceso
funcionamiento de la organización. Personas
Una gestión avanzada implica crear un clima de confian-za
y corresponsabilidad que permita que cada persona
pueda dar a la organización pública, y en consecuencia,
a la sociedad, lo mejor de sí misma. En la generación de
ese clima, las personas con responsabilidades directivas,
tanto políticas como técnicas, tienen el máximo com-promiso.
En ese marco, promoverán la cohesión de los
equipos de trabajo, estimulando la interacción en su fun-cionamiento
y la proactividad, y delegando todas aque-llas
responsabilidades que sean necesarias para el buen
aspectos básicos:
Identificar los comportamientos y las destre-zas
esperables del ejercicio del liderazgo en
los diferentes puestos de la unidad.
Disponer de una metodología para la acogi-da
de las nuevas personas que se incorporan
a la unidad.
Identificar las carencias de comunicación y elabo-rar
un plan de información-comunicación interna.
Establecer medidas que favorez-can
la creación y funcionamiento
de equipos de mejora.
Identificar el conocimiento y las destrezas
existentes a fin de determinar las necesidades
formativas de las personas de la unidad, en
coherencia con su estrategia.
Para avanzar en el adecuado desarrollo del eje Personas,
la unidad.
18

3.1 PLANIFICAR Y DESARROLLAR EL CONOCIMIENTO Y
LAS DESTREZAS DE LAS PERSONAS
La gestión pública avanzada de una unidad
requiere de un claro conocimiento de las
necesidades actuales y futuras de personas
para hacer frente a los objetivos plantea-dos,
así como del perfil y destrezas de las
mismas. Por otra parte, las organizaciones
públicas basan una parte importante de su
actividad en la gestión del conocimiento, por
lo que es necesario prestar especial atención
al desarrollo del mismo entre las personas
empleadas. La autonomía de las personas, su
flexibilidad ante los cambios, el espíritu críti-co,
la creatividad, la capacidad de innovación
y de emprendimiento son otros aspectos que
poseen un valor clave.
llIdentificar las necesidades actuales y futuras de
personas para el logro de los objetivos plantea-dos,
así como el perfil requerido (conocimientos,
actitudes, potencial innovador y de liderazgo, etc.),
para trasladarlo a los órganos responsables e inte-grarlo
en la planificación global del Gobierno.
llIdentificar los conocimientos y las destrezas cla-ve
que son necesarias para abordar los objetivos
planteados y contrastarlos con las que ya existen,
a fin de determinar las estrategias de desarrollo y
capacitación que se requieren.
llEstablecer procedimientos para facilitar el proceso
de incorporación a la unidad de nuevas personas,
ofreciéndoles el apoyo y la tutela necesaria para
que puedan aportar el máximo nivel en el periodo
de tiempo más breve.
llEstablecer planes, recursos, procesos de apren-dizaje,
tutorías, etc., que apoyen y faciliten el
desarrollo de las destrezas requeridas (técnicas,
tecnologías de la información y la comunicación,
habilidades sociales, lingüísticas, etc.) por parte
de las personas de la unidad.
llImpulsar el uso del euskera como lengua de traba-jo
en el seno de la unidad.
llImpulsar el cambio de valores entre las personas
de la unidad para lograr una igualdad real y efecti-va
entre mujeres y hombres y un marco de trabajo
con valores más igualitarios.
llUtilizar las oportunidades que ofrecen las tecnolo-gías
de la información y de la comunicación para
preservar y compartir el conocimiento.
llImpulsar la autonomía de las personas y su flexi-bilidad
para adaptarse a los cambios que han de
afrontarse.
llDesarrollar el espíritu crítico, de observación, crea-tivo,
innovador y emprendedor de las personas.
19

3.2 GENERAR CONDICIONES QUE POTENCIEN EL
COMPROMISO DE LAS PERSONAS
Lograr el compromiso de las personas con el
proyecto es un reto para cualquier organiza-ción.
Para ello han de crearse las condiciones
que lleven a las personas a establecerlo,
potenciando un entorno de confianza, respe-to,
comunicación, participación, empodera-miento,
trabajo colaborativo, reconocimiento
y claridad en las expectativas.
llPromover una cultura de comunicación abierta, de
diálogo y de motivación para el trabajo en equi-po,
siendo proactivos en la creación de un entor-no
que propicie la aportación de ideas, así como
en la generación de espacios para la participación
de las personas, especialmente en el proceso de
planificación y reflexión sobre la estrategia, per-mitiendo
así que se incorporen sus opiniones, ne-cesidades
y expectativas a la toma de decisiones.
llAcompañar y facilitar el empoderamiento de las
personas de la unidad para que tomen decisiones
en sus ámbitos de responsabilidad, realicen un se-guimiento
de su trabajo, mejoren la eficacia y efi-ciencia
de los procesos y, en general, se comprome-tan
proactivamente en el éxito de la acción pública.
llIdentificar las carencias de comunicación y elabo-rar
un plan de información-comunicación interna.
llEstablecer una dinámica de comunicación con las
personas de la unidad que garantice que éstas tie-nen
conocimiento de los objetivos definidos y de
la evolución para su logro, poniendo de manifies-to
su contribución al proyecto común.
llEstablecer las expectativas y los objetivos para cada
persona mediante el diálogo y el consenso, dándole
retroalimentación continuada sobre su desempeño
y reconociendo tanto las actitudes y los esfuerzos
realizados, como los logros alcanzados.
llFacilitar a las personas la información necesaria
(técnica, económica, jurídica, sobre proyectos,
etc.) para dar sentido a su trabajo, de tal forma
que puedan comprenderlo desde una perspectiva
más global.
llPotenciar los métodos de trabajo que aumentan
la comunicación y la cooperación eficaz y ágil (tra-bajo
en equipo, en red, proyectos transversales
o interdisciplinares, espacios de colaboración y
co-creación, comunidades de prácticas y aprendi-zaje,
etc.)
llEstablecer los métodos necesarios para asegurar-se
que conocen la opinión de las personas em-pleadas
de la unidad sobre el entorno de trabajo,
el trabajo en equipo, el desempeño de sus respon-sables
directos y otros aspectos vinculados a su
satisfacción con el trabajo.
llEquilibrar el cumplimiento de los requerimientos
legales y el principio de igualdad con planteamien-tos
flexibles que permitan atender la diversidad y
las situaciones particulares de las personas.
20

3.3 AMPLIAR LA CAPACIDAD DE LIDERAZGO DE LAS
PERSONAS
Las organizaciones públicas requieren de
personas capaces de liderar, generando
influencia en sus equipos y en las personas
con quienes trabajan y colaboran. Fortalecer
y desarrollar esa capacidad de liderazgo ha
de ser una preocupación continua.
llIdentificar el comportamiento y las características
del liderazgo que la organización ha establecido
para hacer frente a las exigencias de la sociedad
y a los objetivos estratégicos, trasladándolo a los
aspectos concretos de la unidad.
llFavorecer el desarrollo de la capacidad de ejer-cicio
del liderazgo por parte de las personas con
responsabilidades directivas, y ampliarla progre-sivamente
a otras personas con vistas a generar
un liderazgo extendido y compartido.
llCuidar la coherencia entre lo que la organización
formalmente establece o declara y las prácticas in-ternas
reales, especialmente en lo relacionado con
los valores y los principios éticos.
llImplicar a las personas en la mejora del sistema
de gestión de la unidad, en la reflexión estratégi-ca,
en la identificación de oportunidades de me-jora,
en la aportación de ideas y de propuestas
innovadoras, etc.
llApoyar, formar y tutelar a las personas en el de-sarrollo
de capacidades y destrezas para mejorar
la comunicación, argumentación y debate, dele-gación
y asunción de responsabilidades, toma de
decisiones, trabajo en equipo, etc.
llRealizar autoevaluaciones y evaluaciones entre
las personas de la unidad para conocer su grado
de avance en el desarrollo del ejercicio del lideraz-go
y establecer nuevos objetivos.
21

de la organización. Innovación
El entorno que afrontan hoy las empresas, los munici-pios,
las regiones y los países, dado su alto dinamismo,
genera grandes dosis de complejidad e incertidumbre,
que sólo pueden acometerse anticipándose y adaptándo-se
a los cambios mediante el aprendizaje y la innovación.
El sector público tiene un fuerte impacto externo en la ge-neración
de productividad y desarrollo global del sistema
económico y social, en interacción con el ámbito privado
y la propia ciudadanía, dado que es el que provee el en-torno
administrativo y regulador, el sistema impositivo,
el sistema prestacional y de servicios sociales, el sistema
básico de generación y difusión de conocimiento e inno-vación
y de disponibilidad y uso de las tecnologías de la
información y la comunicación. Pero además de generar
el contexto para que la innovación se produzca en la so-ciedad,
la propia administración pública debe ser sujeto y
protagonista de la innovación, introduciéndola en la for-ma
en cómo diseña y presta sus servicios.
Para las administraciones públicas la innovación es un
gran desafío que es ineludible abordar. Máxime cuando la
ciudadanía expresa, cada vez con mayor claridad, la nece-sidad
de que se reinvente y reaccione a los retos que plan-tea
la sociedad del siglo XXI. Por ello, para aportar valor a
las ciudadanas y ciudadanos y lograr los objetivos plan-teados,
se requiere gestionar la capacidad de innovación
4
aspectos básicos:
Diagnosticar las oportunidades
de innovación en la unidad.
Identificar fuentes de aprendizaje para el
desarrollo de la innovación en la unidad.
Generar un entorno de confianza que
facilite la realización de aportaciones
disonantes con los hábitos de trabajo
establecidos, así como la expresión
de opiniones críticas, la realización
de propuestas que, en principio, pu-dieran
parecer poco realistas, etc.
Para avanzar en el adecuado desarrollo del eje Innova-ción,
las personas directivas y las responsables de la
unidad impulsarán las siguientes líneas de actuación,
promoviendo la implicación y la responsabilidad colec-tiva
en torno a ellas del conjunto de las personas que
componen la unidad.
22

4.1 DEFINIR LOS OBJETIVOS Y LA
ESTRATEGIA PARA INNOVAR,
APROVECHANDO EL POTENCIAL DE
NUESTRO ENTORNO
Identificar los ámbitos
específicos en los que
plantearse el esfuerzo
innovador es el primer
paso para poder enfocar
en ellos las metodologías
orientadas a la innovación.
Así mismo, la innovación
ha de realizarse de mane-ra
abierta, favoreciendo
el intercambio con otros,
utilizando las redes socia-les,
estableciendo alian-zas
y mirando más allá de
nuestro ámbito de trabajo
específico.
llIdentificar los ámbitos en los que ha de centrarse
el esfuerzo innovador, concretando la orientación
en que éste ha de moverse.
llPromover la "innovación abierta", favoreciendo el
intercambio de ideas entre diferentes unidades,
con otras administraciones públicas, con entida-des
y asociaciones, centros de investigación, ex-pertos,
ciudadanía, etc.
llEstablecer mecanismos para detectar aquellas in-formaciones
científicas o técnicas relevantes para
nuestro ámbito de actuación, así como para ana-lizar
sus potencialidades, difundirlas y desarrollar
proyectos para su utilización.
llEstablecer alianzas con aquellas entidades, perso-nas
u organizaciones que pudieran aportar inno-vaciones
útiles o complementarias a la acción del
propio Gobierno.
llFomentar una actitud de exploración hacia ámbi-tos
ajenos a la administración pública y a las acti-vidades
que la caracterizan, a fin de buscar nuevas
ideas, enfoques, prácticas, etc., que puedan apor-tar
una mirada diferente a los servicios y produc-tos
propios o a las necesidades y problemas que
se pretenden abordar con ellos.
llUtilizar las redes sociales y el conjunto de las tec-nologías
de la información y la comunicación para
mejorar los procesos y las relaciones, tanto dentro
de la propia organización como con la ciudadanía
y las entidades externas.
4.2 CREAR EL CONTEXTO INTERNO PARA INNOVAR
No se busca la innovación puntual, sino gene-rar
una organización innovadora. Para ello es
imprescindible crear un contexto que permita
incorporar la innovación en la actividad ordi-naria.
Generar un clima en el que el pensa-miento
crítico y las aportaciones diferentes
sean bien recibidas, dar facilidades para dedi-car
tiempo a la exploración de nuevas ideas,
promover entornos colaborativos, reconocer
la actitudes, ideas o resultados innovadores,
etc. son elementos que generan el contexto
para una organización innovadora.
llGenerar confianza respecto a las aportaciones di-ferentes,
el pensamiento crítico y la búsqueda de
retos y desafíos para estimular la creatividad y la
generación de ideas.
llGestionar el equilibrio entre respetar y cumplir las
normas, procedimientos e instrucciones de traba-jo
existentes y buscar nuevas formas de llevar a
cabo las actividades.
llEstimular y dar oportunidades a las personas para
que exploren, reflexionen, aporten ideas y elabo-ren
propuestas innovadoras.
llEstablecer entornos colaborativos formales e
informales tales como lugares de reunión y en-cuentro,
foros virtuales, etc. que permitan a las
personas interactuar e intercambiar ideas, conoci-mientos
y reflexiones.
llDifundir, comentar y reconocer formal e informal-mente
las actitudes innovadoras, ideas, proyectos
y resultados, incluidos aquellos casos en que no
se ha tenido el éxito deseado.
23

4.3 GESTIONAR LAS IDEAS Y LOS PROYECTOS
INNOVADORES
Las ideas y proyectos innovadores necesitan
ser gestionados para poder convertirse en
aportaciones significativas para la organiza-ción.
Por ello es necesario prestar atención
no sólo a su generación sino al proceso de
puesta en práctica: asignar responsabilida-des,
establecer metodología, destinar re-cursos,
promover proyectos piloto, etc. Por
otra parte, aprender de la experiencia y hacer
partícipe a la sociedad de las innovaciones
realizadas son también aspectos de interés.
llAsignar responsabilidades a algunas personas,
unidades o equipos específicos, para dinamizar
aspectos relacionados con la innovación.
llConfigurar un método para la recogida estructu-rada,
análisis, evaluación y priorización de ideas
y proyectos innovadores que permita generar una
relación de proyectos de innovación.
llDedicar recursos a actividades innovadoras, re-flexionando
sobre el retorno de la inversión que
pueden generar y teniendo presente la incerti-dumbre
propia de estas actividades.
llCrear equipos de innovación específicos de per-sonas
para emprender iniciativas y desarrollar
proyectos, dotándolas de tiempo y de otros recur-sos
requeridos, y capacitándolas en metodologías
para la creatividad y para la gestión de proyectos
innovadores.
llPromover la realización de proyectos piloto que
permitan explorar la potencialidad de las ideas
innovadoras.
llAnalizar las lecciones aprendidas en los proyectos
realizados y extraer conclusiones para reforzar la
eficacia de proyectos futuros. Compartir las "me-jores
prácticas" entre los equipos de proyectos.
llCompartir con la sociedad nuestra experiencia en
innovación.
24

desarrollar un trabajo colaborativo y buscar alianzas que
contribuyan a ese fin. Sociedad
El compromiso con la sociedad forma parte de la esencia
de cualquier administración pública, ya que su actividad
se dirige a añadir valor público a la misma. Sin embargo,
la sociedad requiere de las administraciones públicas un
compromiso que alcance también a la forma en que rea-lizan
su función. Así, en la actualidad, la sociedad espera
de la administración pública que actúe con transparencia,
de acuerdo a una ética pública, que rinda cuentas de su
actividad, que se abra a la participación de las ciudada-nas
y ciudadanos más allá de las convocatorias electo-rales,
y que realice su trabajo comprometiéndose con la
sostenibilidad futura de la sociedad.
Este compromiso con la sociedad se manifiesta también en
el reconocimiento de la corresponsabilidad del conjunto de
instituciones y entidades, públicas y privadas, en el aumen-to
del bienestar de nuestra sociedad. Por ello es necesario
5
aspectos básicos:
Ser proactivos en la difusión del Código Ético
y de Conducta del Gobierno Vasco así como
de los principios éticos establecidos del Esta-tuto
Básico para el Empleado Público.
Establecer un plan de acciones concretas para
mejorar el nivel de transparencia y de rendi-ción
de cuentas de la unidad.
Identificar otras entidades, públicas o privadas, con
las que colaborar, que permitan aumentar la capa-cidad
de aportar valor a la ciudadanía y a otros gru-pos
de interés.
Identificar obstáculos o riesgos en la unidad
en relación con la igualdad de oportunidades
e implementar las acciones recogidas en los
programas de igualdad departamentales.
Para avanzar en el adecuado desarrollo del eje Sociedad,
la unidad.
25

5.1 PROMOVER LA BUENA ADMINISTRACIÓN Y LA ÉTICA
PÚBLICA
La sociedad exige de sus administraciones
públicas la rigurosa aplicación de los principios
de la buena administración y de la ética pública.
Tomar medidas para evitar cualquier mal uso
de las prerrogativas que puedan derivarse del
desempeño de un puesto en una administra-ción
pública, velar por una adecuada fundamen-tación
de las decisiones, rendir cuentas perió-dicamente,
actuar con transparencia, facilitar el
acceso a la información o promover la parti-cipación
ciudadana, son algunos elementos
que pueden manifestar significativamente el
compromiso con esta demanda de la sociedad.
llAsegurarse de que todas las personas de la uni-dad
conocen el Código Ético y de Conducta de los
cargos públicos y personal eventual de la Admi-nistración
General e Institucional de la Comunidad
Autónoma de Euskadi, así como los principios éti-cos
establecidos en el Estatuto Básico del Emplea-do
Público, y adoptar las medidas para garantizar
su cumplimiento.
llEvitar en todas las personas de la unidad cualquier
práctica o actuación que esté afectada o pueda le-vantar
cualquier sospecha de favoritismo a deter-minadas
personas o entidades públicas o privadas.
llPoner los medios para que nadie de la unidad uti-lice
su posición institucional o las prerrogativas
derivadas de su cargo con la finalidad de obtener,
directa o indirectamente, ventajas para sí mismo
o procurar ventajas o desventajas para cualquier
persona o entidad, siempre que tales medidas no
estén previstas en el ordenamiento jurídico.
llPromover el cumplimiento de los mandatos en
materia de igualdad de mujeres y hombres para
asegurar la igualdad de trato, de oportunidades y
el respeto a la diversidad y la diferencia.
llVelar porque todas las decisiones, resoluciones y
actos estén fundamentados en información feha-ciente
(informes, estudios, proyectos o dictáme-nes)
y procurar basarlas en análisis objetivos de
los datos que estén a su disposición en relación
con el tema a dirimir.
llRendir cuentas públicas de manera periódica de la
actividad de la unidad y de los resultados que la
misma ha obtenido, e impulsar el acceso efectivo
de las ciudadanas y ciudadanos y de las organiza-ciones
a la información pública, con las limitacio-nes
que establezcan las leyes.
llDesarrollar el cumplimiento efectivo del principio
de publicidad activa y tomar medidas para garan-tizar
que todas las actividades políticas, de direc-ción
pública y de gestión de la unidad se someten
al principio de transparencia, salvo en aquellos
casos en que la ley exija confidencialidad o que
puedan afectar a derechos de terceros.
llGarantizar respuestas ágiles y convenientemente
razonadas a las solicitudes de información que les
sean cursadas.
llPromover la utilización de la participación ciuda-dana
a través de Internet y de las redes sociales
en el diseño de las políticas públicas y en los pro-cesos
de toma de decisiones.
26

5.2 IMPULSAR EL TRABAJO
COLABORATIVO Y LAS ALIANZAS
CON OTRAS ADMINISTRACIONES
E INSTITUCIONES PÚBLICAS Y
PRIVADAS
En la sociedad actual
resulta prácticamente
imposible que una organi-zación
pueda alcanzar sus
objetivos por sí sola. Por
ello adquiere un peso sig-nificativo
la capacidad de
trabajar en colaboración y
de establecer alianzas con
otros de tal forma que
ambas partes se benefi-cien
de ello y, finalmente,
la organización pública
aumente su capacidad de
añadir valor público a la
sociedad.
5.3 ASUMIR LA RESPONSABILIDAD CON LA
SOSTENIBILIDAD, LA IGUALDAD DE OPORTUNIDADES,
LA IGUALDAD DE MUJERES Y HOMBRES Y LA
NORMALIZACIÓN DEL USO DEL EUSKERA
El compromiso con la sociedad pasa también
por la asunción de las responsabilidades en el
impacto medio ambiental que las actividades
de la unidad puedan tener, así como en la
promoción de la igualdad de oportunidades, la
igualdad de mujeres y hombres y el impulso
de la normalización del uso del euskera.
llIdentificar el impacto medio ambiental de la uni-dad,
tanto en sus actividades como en las conse-cuencias
de las mismas.
llConcienciar y formar a las personas en un uso
sostenible de los recursos propios: eficiencia
energética, conservación y uso del agua, reciclaje,
prevención de la contaminación y el ruido, etc.
llPromover la reducción del impacto medio ambien-tal
en las actividades y en los desplazamientos de
las personas de la unidad.
llPromover un trato igual, sin discriminación por
cualquier tipo de razones o circunstancias, tanto a
las ciudadanas y ciudadanos, como a las diferentes
entidades u organizaciones, salvo los supuestos
previstos legalmente de discriminación positiva.
llImpulsar e implementar las medidas y acciones
específicas propuestas en los programas departa-mentales
para la igualdad de mujeres y hombres.
llPromover el uso del euskera en la sociedad, favo-reciendo
su normalización.
llIdentificar a otras entidades, públicas o privadas,
con las que puedan establecerse alianzas para au-mentar
la capacidad de aportar valor a la ciudada-nía
y a otros grupos de interés.
llDesarrollar redes que ayuden a identificar nuevas
oportunidades de alianzas y potencien el trabajo
colaborativo.
llEstablecer alianzas sobre la base de la estrategia
y las necesidades organizativas, buscando la com-plementariedad
entre las características, la filoso-fía
y el desempeño de las partes.
llRealizar un seguimiento de las alianzas estableci-das,
evaluando la aportación de las mismas y su
eficiencia.
llConstruir una relación sostenible con sus socios y
aliados basada en la confianza, el respeto mutuo y
la transparencia.
llTomar medidas para promover el uso del euskera
como lengua de trabajo en las relaciones entre las
organizaciones públicas.
llFomentar el principio de coordinación y colabora-ción
entre las diferentes entidades para que sus ac-tuaciones
en materia de igualdad sean más eficaces.
27

6 Para una adecuada valoración de los resultados obteni-dos
Resultados
Una gestión pública avanzada ha de manifestarse nece-sariamente
en la obtención de buenos resultados. Para
ello es necesario plantearse objetivos retadores y alcan-zarlos,
haciendo realidad la visión que la estrategia plan-teada
buscaba. Estos objetivos han de fijarse teniendo
presentes las propias tendencias de la unidad, los resul-tados
que obtienen otras unidades del Gobierno, otras
administraciones públicas, e incluso organizaciones pri-vadas
con servicios similares o de referencia.
Los resultados de las administraciones públicas tienen
dos vertientes diferenciadas. De un lado los resultados de
las políticas públicas que se han puesto en marcha y, de
otro, el grado de cumplimiento de los objetivos plantea-dos
por las unidades gestoras. Valorar los resultados de
las políticas públicas corresponde a la evaluación de las
políticas públicas, un enfoque que incorpora otras pers-pectivas
más allá del logro de los objetivos de gestión.
Desde el punto de vista del Modelo el análisis o evaluación
de resultados se circunscribe a los resultados en relación
con los objetivos planteados por la unidad, dejando para
el campo de la evaluación de las políticas públicas otras
perspectivas de análisis. es importante tener en cuenta:
——La comparación con los objetivos que se han estable-cido,
a fin de valorar en qué medida se han alcanzado.
——En qué medida los objetivos se han establecido en re-lación
con aspectos relevantes.
——La comparación de los datos a lo largo del tiempo, iden-tificando
las tendencias que puedan haberse producido.
——La comparación de los datos con los de otras organi-zaciones
equivalentes o que son referente en el ámbi-to
de actividad.
——La relación entre los resultados obtenidos y las medi-das
adoptadas, pudiendo analizar en qué medida esos
resultados son consecuencia de las mismas.
——La relación entre los resultados obtenidos y los recur-sos
utilizados.
aspectos básicos:
Conocer la opinión de las personas e institu-ciones
que reciben los servicios.
Identificar los indicadores clave para valorar el
funcionamiento de la unidad y el logro de sus
objetivos estratégicos.
Para avanzar en el adecuado desarrollo del eje Resul-tados,
las personas directivas y las responsables de la
unidad impulsarán las siguientes líneas de actuación,
promoviendo la implicación y la responsabilidad colec-tiva
en torno a ellas del conjunto de las personas que
componen la unidad.
28

6.1 RESULTADOS ESTRATÉGICOS
Se encuadran en este apartado aquellos
resultados directamente relacionados con la
visión, las estrategias y los objetivos plantea-dos
para alcanzarla. Pueden referirse a aspec-tos
de los diferentes ejes del Modelo, siendo
su singularidad el impacto en la estrategia
definida.
de la unidad pueden impulsar y comprometerse, jun-to
con el conjunto de personas que la componen, en
medir resultados atendiendo a los criterios siguientes:
llEn qué medida se avanza en el logro de la Visión, las
estrategias y los objetivos planteados por la unidad.
llEl grado de cumplimiento del plan de actuación
de la unidad.
llIndicadores económicos que reflejan la buena
gestión de los recursos asignados, incluyendo as-pectos
relativos a la eficiencia y al cumplimiento
del presupuesto, teniendo en cuenta su grado de
ejecución tanto al final del periodo presupuestario
como a lo largo del mismo.
llDatos relativos a las actividades realizadas y a las
personas u organizaciones que han utilizado o re-cibido
los servicios que presta la unidad.
6.2 RESULTADOS EN LA CIUDADANÍA Y EN LAS Y LOS
DESTINATARIOS DE LOS SERVICIOS
Permiten valorar el logro de los objetivos
planteados en relación con la ciudadanía y las
personas e instituciones a las que se dirigen
los servicios que se prestan.
llLa valoración del conjunto de la ciudadanía de los
servicios que presta la unidad.
llLa satisfacción de las personas o instituciones que
reciben los servicios con respecto a las caracterís-ticas
de los mismos (plazos, calidad técnica, cum-plimiento
de requisitos, amabilidad, accesibilidad,
posibilidad de consultas, rapidez de las respues-tas,
etc.)
llLa satisfacción de las personas o instituciones que
reciben los servicios con respecto a la información
que se les facilita (claridad, concreción, inteligibi-lidad,
adecuación a las necesidades de quien la
recibe, etc.)
llIndicadores del funcionamiento interno como, por
ejemplo, relacionados con el tiempo en las fases
de prestación del servicio (atención, informe, re-solución,
comunicación, etc.)
llIndicadores relativos a quejas y reclamaciones.
29

6.3 RESULTADOS EN LAS PERSONAS
Aportan información para conocer los resulta-dos
alcanzados en relación con las necesidades
y expectativas de las personas empleadas.
llLa satisfacción de las personas empleadas con su
trabajo (entorno físico, condiciones laborales, de-sarrollo
profesional, clima laboral, etc.)
llGrado en que las personas se sienten involucra-das,
implicadas e ilusionadas con el proyecto que
representa la unidad, en la estrategia formulada y
en los objetivos establecidos.
llLa valoración del liderazgo que ejercen las perso-nas
con responsabilidad en la organización (capa-cidad
para fijar objetivos, claridad de la informa-ción
que facilitan, frecuencia de la información,
impulso del trabajo en equipo, capacidad de es-cucha,
apertura a las propuestas que se realizan,
delegación, comportamiento ético, capacidad de
organización y gestión, etc.)
llSatisfacción con las posibilidades de participa-ción,
aportación, contribución a la innovación, etc.
llIndicadores relacionados con la gestión de perso-nas
(absentismo, porcentaje de participación en
las encuestas de satisfacción, porcentaje de parti-cipación
en equipos de mejora o de proyecto, etc.)
6.4 RESULTADOS EN LA INNOVACIÓN
Nos permiten valorar el grado de desarrollo
de medidas innovadoras y su impacto en la
estrategia y en las personas e instituciones
destinatarias de los servicios.
llLa satisfacción de las personas e instituciones
destinatarias de los servicios, así como de otros
grupos de interés, respecto a nuestros objetivos
y estrategias en relación a la innovación pública
(cómo se desarrollan las ideas innovadoras, en
qué medida se dan opciones de participación en
ellas, la información que reciben sobre las mis-mas,
etc.)
llLa satisfacción de las personas empleadas respecto
a las opciones de que disponen para innovar (tiem-po
y otros recursos para desarrollar la creatividad,
investigar, hacer propuestas; cauces establecidos
para que pueda fluir la creatividad; reconocimiento
derivado de asumir los riesgos e incertidumbres de
las propuestas innovadoras; etc.)
llSugerencias e ideas aportadas, porcentaje de ellas
que se han llevado a cabo, tiempo de respuesta a
esas aportaciones, etc.
llProyectos innovadores, colaboraciones con otras
entidades orientadas a la innovación, a la detec-ción
de nuevos conocimientos y prácticas inno-vadoras,
tiempo empleado en cada uno de estos
ámbitos, etc.
llIndicadores que muestren el impacto que las in-novaciones
desarrolladas han generado, espe-cialmente
aquellos con impacto en los objetivos
estratégicos.
30

6.5 RESULTADOS EN LA SOCIEDAD
Dan información sobre el grado en que se
alcanzan los objetivos relacionados con
aspectos que la sociedad actual exige a sus
administraciones públicas.
llOpinión de los grupos de interés más significati-vos
respecto al comportamiento ético de la uni-dad,
la rendición de cuentas, la participación de
la ciudadanía, la transparencia, la sostenibilidad,
el trato dado a la igualdad de oportunidades, los
avances en materia de igualdad de mujeres y
hombres y en el uso euskera.
llIndicadores sobre la rendición de cuentas realizada.
llDatos sobre el grado de transparencia en la gestión.
llInformación sobre los resultados obtenidos en la co-laboración
con otras entidades públicas y privadas.
llDatos relativos al impacto medioambiental y a las
mejoras conseguidas.
llInformación sobre la manifestación de la igualdad
de oportunidades.
llIndicadores relativos al avance en el logro de la
igualdad real y efectiva de mujeres y hombres.
llIndicadores relativos al uso del euskera tanto in-terna
como externamente.
llDatos sobre participación de las ciudadanas y
ciudadanos en relación con la actividad de la uni-dad,
tanto en Internet y redes sociales como por
otros medios.
31

Ideas clave para
gestionar el cambio
#5 Las organizaciones que componen el Gobierno
El Modelo de Gestión Pública Avanzada del Gobierno
Vasco plantea el enfoque de gestión a desarrollar por to-das
las unidades organizativas de los Departamentos y
Organismos Autónomos del Gobierno Vasco. Este proce-so
de transformación implica un profundo cambio en la
forma de gestionar la organización. Las experiencias ya
acumuladas, dentro y fuera de la administración, permi-ten
identificar una serie de ideas clave que pueden ayu-dar
a gestionar el proceso de cambio:
Vasco ya han realizado acciones que pueden en-marcarse
en algunos de los ejes del modelo que
aquí se describe. No se parte de cero, por lo que
un paso inicial en el proceso ha de ser identificar
el punto real de partida.
ÆÆEl éxito de las estrategias orientadas al desarrollo
de una gestión pública avanzada está directamen-te
relacionado con el grado de implicación perso-nal
de quienes tienen la máxima responsabilidad
en la organización (tanto política como técnica).
Si esa implicación es baja también los resultados
que se obtengan lo serán. Esa implicación es requi-sito
necesario para el éxito, aunque no suficiente;
ya que éste depende también de otras variables
como la forma en que el proceso se comunica y
se desarrolla.
ÆÆEl desarrollo de los elementos que componen el
Modelo de Gestión Pública Avanzada del Gobier-no
Vasco no requiere del desarrollo simultáneo de
acciones en todos los ejes del mismo, ni el orden
en el que ir abordándolos ha de ser necesariamen-te
el de los propios ejes. Cada entidad ha de de-terminar
cuál o cuáles son los pasos que más le
pueden ayudar en ese proceso. Sin embargo hay
unos elementos básicos, identificados en el Mo-delo,
sin los cuales es difícil desarrollar la gestión
pública avanzada que el mismo plantea. Por ello,
es necesario prestarles atención en los momentos
iniciales del proceso.
32
Glosario Índice

ÆÆSi bien estamos hablando de cambios en el sis-tema
de gestión, estos cambios afectan signi-ficativamente
a la manera de estar y trabajar en
el Gobierno Vasco. En este sentido ha de tenerse
presente que el avance hacia una gestión avanza-da
va a suponer un cambio cultural, que si bien
puede ser más o menos profundo en unos mo-mentos
u otros, acaba siendo ineludible para el
éxito del proceso.
ÆÆEn las fases iniciales del proceso habrá algunas
personas que se impliquen decididamente. La
constancia en la tarea, la coherencia entre lo que
se dice y lo que se hace, el respeto hacia quienes
tienen dudas y reticencias, la utilidad de lo que se
hace, llevarán a que se vayan sumando más per-sonas
con más entusiasmo al proceso
ÆÆEs importante establecer desde el comienzo un
grupo o equipo que lidere el proceso de cambio
en cada una de las unidades. Una composición
plural (en cuanto a equipos, perfiles profesionales,
representación de ambos sexos, etc.) contribuirá a
un mayor impacto. Sin embargo, entre sus com-ponentes
es necesario que estén presentes perso-nas
de responsabilidad en la unidad con capaci-dad
para adoptar decisiones (personas directivas,
responsables de servicio y, en su caso, delegadas,
subdirectoras y responsables de área)
ÆÆGenerar un relato del proceso que permita expli-car
con claridad lo que se pretende lograr suele
ser de gran ayuda en la comunicación al conjun-to
de la organización y a otros grupos de interés.
Acertar con una adecuada estrategia de comuni-cación
suele ser un aspecto clave, al igual que la
habilidad para establecer cauces de participación.
ÆÆComo todo proceso de cambio, requiere dedicar
un tiempo a la formación y tener previsto un so-porte
técnico para su desarrollo. Ambos aspectos
son contemplados en el proyecto de implantación
del Modelo de Gestión Pública Avanzada del Go-bierno
Vasco.
ÆÆEn los proyectos de mejora es habitual y lógico
centrar la atención en lo que falta, en lo que no se
tiene, en lo que no se está satisfecho. Sin embar-go,
es clave dejar espacio para conocer, compartir
y reconocer lo que se hace bien. Esos puntos fuer-tes
han de ser el trampolín desde el que acometer
nuevos desafíos.
ÆÆEs necesario plantearse el logro de resultados con-cretos
a corto plazo que ejemplifiquen el sentido
del proceso. Si esos resultados tardan en llegar, o
se pretenden abordar al comienzo los problemas
de gran complejidad que llevan años sin ser re-sueltos,
es posible que el proceso pierda fuerza en
poco tiempo.
ÆÆEl proceso de implantación del Modelo de Gestión
Pública Avanzada del Gobierno Vasco, es un me-dio,
nunca un fin en sí mismo. El objetivo no es
poner en marcha lo que el Modelo plantea o su-giere,
sino que la gestión del Gobierno contribuya
de forma más efectiva a crear valor público para la
sociedad. Para ese fin, el Modelo pretende ser una
palanca de cambio. En este sentido, será revisa-do
y actualizado para que cumpla adecuadamente
esta función instrumental.
ÆÆA pesar de su dificultad, lo más complicado no es
iniciar o desarrollar un proceso de cambio, sino
mantenerlo en el tiempo. Es importante dedicar
tiempo al establecimiento de mecanismos de
mantenimiento y seguimiento.
33
Glosario Índice

Los medios para
implantar el Modelo
de Gestión Pública
Avanzada del
Gobierno Vasco
#6
Si bien el progreso en la implantación del Modelo de
Gestión Pública Avanzada ha de partir del compromiso
por parte de cada unidad con capacidad de gestión pro-pia,
el Modelo es un marco al que han de converger todas
las unidades. Por ello, se plantean un conjunto de medi-das
de carácter transversal y corporativo encaminadas a
apoyar este avance. De forma resumida estas estrategias
se resumen en el siguiente gráfico.
impulsar
capacitar
acompañar
facilitar
COMPARTIR
RECONOCER
DIFUNDIR
EXPERIMENTAR
detectar
34
Glosario Índice

EXPERIMENTAR
impulsar capacitar facilitar acompañar
Veámoslas más en detalle:
Impulsar
Actividades de difusión del Modelo.
Actividades de sensibilización para la mejora
de la gestión.
Medidas de incentivación hacia las unidades
que se comprometen con planes de acción es-pecíficos
orientados a la mejora de la gestión.
Capacitar
Actividades de formación y aprendizaje para el
desarrollo de las destrezas específicas reque-ridas
por las diferentes estrategias de mejora
identificadas en el Modelo.
Medidas para facilitar las visitas de aprendi-zaje
a otras unidades del Gobierno Vasco, de
otras administraciones o de entidades destaca-das
por la puesta en práctica de las estrategias
planteadas en el Modelo.
Experimentar
Realización de experiencias piloto, facilitando
los medios para que puedan tener lugar, con
objeto de probar y, en su caso, validar metodo-logías
e instrumentos innovadores.
Compartir
Foros de encuentro que permitan compartir ex-periencias
y encontrar apoyo mutuo.
Instrumentos y soportes colaborativos que
permitan compartir los conocimientos y las ex-periencias
generadas.
Soportes para compartir las metodologías, tec-nología
y buenas prácticas detectadas.
Reconocer
Política global de reconocimiento hacia las uni-dades
y equipos que destaquen en el proceso
de incorporación y desarrollo del Modelo.
Difundir
Soportes y actividades orientadas a difundir en
el conjunto de la sociedad los avances realiza-dos
y los beneficios que los mismos puedan
reportar a la ciudadanía y a la buena adminis-tración.
Los órganos competentes en materia de organi-zación
coordinarán la planificación de las actua-ciones
encaminadas a la aplicación del Modelo de
Gestión Pública Avanzada del Gobierno Vasco, y
evaluarán de forma sistemática los resultados e
impactos conseguidos mediante las citadas ac-tuaciones.
A estos efectos, junto a la aprobación
del presente Modelo, el Gobierno Vasco aproba-rá
la puesta en marcha del Proyecto Aurrerabide
2014-2017, que contemplará las medidas para su
implantación así como la previsión de la realiza-ción
de la fase de formación-acción Egiten-Ikasi,
de evaluaciones de gestión y de sucesivos planes
de mejora en cada una de las unidades.
CUADRO RESUMEN DE LAS MEDIDAS TRANSVERSALES
Facilitar
COMPARTIR
RECONOCER
DIFUNDIR
detectar
Desarrollo de políticas en los departamentos
horizontales del Gobierno Vasco (Lehendakarit-za,
Hacienda y Finanzas y Administración Pú-blica
y Justicia) que colaboren y contribuyan a
los objetivos planteados en el Modelo.
Acceso a materiales y metodologías útiles en
el desarrollo de las estrategias planteadas en
el Modelo.
Plataformas comunes para el trabajo colaborativo.
Espacios y actividades para compartir las expe-riencias
y el conocimiento generado en los pro-cesos
de mejora mediante actos, publicaciones
y redes sociales.
Acompañar
Apoyo técnico especializado mediante recur-sos
propios o a través de apoyos externos.
Detectar
Labores de antena tecnológica, identificando
metodologías, tecnologías y buenas prácticas
dentro y fuera del Gobierno Vasco.
35
Glosario Índice

A
Actividad: Diferentes acciones que se desarrollan
para la prestación de un servicio. La actividad tie-ne
un plazo de ejecución, un costo, y una asigna-ción
de recursos. Se divide en tareas.
Acciones: Relación de trabajos en que se descompo-nen
las líneas de actuación de los ejes del Modelo.
Administración Pública (organizaciones públicas):
Conjunto de organizaciones públicas que realizan
la función administrativa y de gestión de la Comu-nidad
Autónoma del País Vasco
Alianzas: Relaciones de trabajo entre dos o más
partes que crean un valor añadido para el cliente
y para la organización. Pueden ser entre entidades
semejantes o no, pero aportan beneficios mutuos
y permiten conseguir las estrategias marcadas por
la entidad.
Autoevaluaciones: Análisis detallado del funciona-miento
del sistema de gestión de la organización,
usando como guía los elementos del Modelo. Lo
realiza la propia unidad.
B
Buena Administración / Buen Gobierno: Forma de
ejercicio del poder caracterizada por rasgos como
la eficacia, la eficiencia, la transparencia, la ren-dición
de cuentas, la participación de la sociedad
civil y el estado de derecho, que revela la determi-nación
del gobierno de utilizar los recursos dispo-nibles
a favor del desarrollo económico y social.
Buenas Prácticas: Toda experiencia que ha arroja-do
resultados positivos, demostrando su eficacia
y utilidad en un contexto concreto.
C
Capacitar: Facultar para la adquisición de conoci-mientos
y destrezas en orden a un objetivo prede-terminado.
Capacidades: Aptitudes que posee una persona,
innata o entrenadamente, para la adquisición de
conocimientos. Es el poder de aprender y adap-tarse
por él.
Carta de Servicios: Documento al alcance de la
ciudadanía y de las personas usuarias en el que se
refleja la manera de trabajar de una organización
y, a la vez, se establecen determinados compro-misos
de prestación del servicio frente a dichas
personas.
Catálogo de Servicios: Documento que recoge, iden-tifica
y define los servicios de referencia de la unidad.
Ciudadanía: Conjunto de personas que, como per-tenecientes
a una comunidad organizada, tienen
determinados derechos y deberes públicos.
Ciudadano-a/Cliente-a: Persona a quien se diri-gen
los servicios y que tiene que ser considerada
como ciudadana, que forma parte de una socie-dad
democrática con derechos y obligaciones. La
persona también puede ser considerada como
cliente, no sólo en el contexto de la prestación de
servicios en el que adopta la posición de benefi-ciaria
de los servicios, donde tiene derecho a ser
tratada de forma justa y cortés y a que se atiendan
sus necesidades, sino también en un contexto
en el que tiene que cumplir con sus obligaciones.
Además de como simples receptoras de servicios,
el papel de las personas ciudadanas/clientes pue-de
enfocarse desde cuatro ángulos: como co-dise-ñadoras,
co-tomadoras de decisiones, co-produc-toras
o co-creadoras y co-evaluadoras.
Como co-diseñadoras, su impacto se traduce
en qué y cómo las organizaciones públicas
quieren prestar un servicio para dar respuesta
a una necesidad concreta. Como co-tomado-ras
de decisiones, irán adquiriendo una mayor
involucración y sentimiento de pertenencia de
las decisiones que les afectan.
Como co-productoras o co-creadoras, partici-parán
en la producción y/o en el ciclo de entre-ga
de los servicios y de su calidad.
Como co-evaluadoras expresarán su opinión
sobre la calidad de las políticas públicas y de
los servicios recibidos.
Código de Ética y de Conducta de los cargos pú-blicos:
Código que identifica cuáles son las con-ductas
y comportamientos exigibles de los cargos
públicos con el objeto de que sus acciones, tanto
públicas como privadas, estén en correcta conso-nancia
con los valores, principios y estándares de
conducta exigibles a su condición.
Comunidades de Práctica: Grupos de trabajo rela-tivamente
homogéneos de profesionales que per-siguen
una finalidad común, que perduran en el
tiempo, y que tienen las características siguientes:
compromiso mutuo (cada integrante comparte su
propio conocimiento), actividad conjunta (todos
los miembros tienen unos objetivos y necesidades
comunes que cubrir) y formas de hacer comunes
(los miembros van adquiriendo rutinas o maneras
de hacer que sirven para mantener el grupo cohe-sionado
y en constante dinamismo).
Comunidades de Aprendizaje: Grupos de personas
que adquieren conocimiento en común, utilizando
herramientas comunes en un mismo entorno.
Glosario
36
Glosario Índice

Creatividad: Generación de ideas que da lugar a
prácticas de trabajo y/o productos y servicios nue-vos
o mejorados. El proceso o juego mental fuera
de toda censura y restricción, que permite generar
ideas ilimitadamente.
D
Destreza: Forma estandarizada de resolver un
problema.
E
Eficacia: Relación entre los objetivos establecidos
y el impacto, efecto o los resultados alcanzados.
Ser eficaz. Hacer lo necesario para alcanzar o
lograr los objetivos deseados o propuestos.
Eficiencia: Relación entre el impacto o resultados
alcanzados y el nivel de recursos empleados
Ser eficiente. Alcanzar un objetivo determina-do
con el mínimo viable de recursos posibles.
Empoderamiento (Responsabilización): Proceso
por el cual las personas fortalecen sus capacida-des,
confianza, visión y protagonismo para un
mejor desarrollo de sus cometidos. Generalmente
implica el desarrollo en la persona empoderada
de una confianza en sus propias capacidades.
Eje: Cada uno de los módulos en los que se descom-pone
el Modelo de Gestión Pública Avanzada del
Gobierno Vasco: 1. Estrategia, 2. Servicios, 3. Perso-nas,
4. Innovación, 5. Sociedad, y 6. Resultados.
En el Modelo los ejes se dividen, a su vez, en lí-neas
de actuación y acciones.
Emprendimiento: Capacidad de una persona para
hacer un esfuerzo adicional por alcanzar una meta
u objetivo. Es aquella actitud y aptitud de la per-sona
que le permite emprender nuevos retos,
nuevos proyectos; es lo que le permite avanzar un
paso más, ir más allá de donde ya ha llegado. Es lo
que hace que una persona esté insatisfecha con lo
que es y lo que ha logrado, y como consecuencia
de ello, quiera alcanzar mayores logros.
Encuesta: Recogida de datos sobre opiniones, ac-titudes
o conocimiento de individuos o grupos. Es
frecuente que el estudio se dirija solo a una mues-tra
representativa de la población total.
Encuesta de Satisfacción: Estudio para determinar
el grado de satisfacción del encuestado. La en-cuesta
suele obtener la información a partir de un
cuestionario que puede ser respondido de manera
presencial, en papel, por teléfono, o vía web o por
correo electrónico. Las encuestas de satisfacción
tienen como finalidad conocer el grado de satisfac-ción
de un público objetivo ante un servicio ofreci-do
o la valoración de un conjunto de circunstancias.
Equipo: Grupo reducido de personas con habilida-des
complementarias que asumen la responsabi-lidad
de objetivos específicos, con un propósito y
un enfoque común.
Equipos de Innovación: Grupos de trabajo especí-ficos,
formados por un conjunto de profesionales
heterogéneo, y creados para resolver una proble-mática
puntual (innovación ocasional), que desapa-recerán
una vez implantada la solución propuesta.
Equipo de Mejora: Grupos trabajo dedicados a la
mejora constante en la gestión. La idea del traba-jo
en grupo se basa en el reconocimiento de que
la calidad es competencia de todos y que quienes
mejor conocen los procesos de trabajo son quie-nes
los realizan diariamente.
Equipo de Trabajo: Conjunto de personas que se
organizan de una forma determinada para lograr
un objetivo común.
Estatuto Básico del Empleado Público: Norma
que establece los principios generales aplicables
al conjunto de las relaciones de empleo público,
empezando por el de servicio a los ciudadanos y
al interés general, incidiendo en mejorar la calidad
de los servicios que el ciudadano recibe de la ad-ministración.
Estrategia: Uno de los seis ejes del Modelo de
Gestión Pública Avanzada del Gobierno Vasco:
cómo se planifican los objetivos, alineándolos con
la estrategia global del Gobierno y trasladándolos
a la organización.
Ética Pública: En el servicio público, el término
puede definirse como aquellos valores y normas
comunes que los empleados públicos asumen en
el cumplimiento de sus deberes.
Evaluación: Resultado de Juzgar el mérito o el va-lor
de algo. Técnicamente es el proceso utilizado
para verificar y medir el cumplimiento de objeti-vos
preestablecidos y las características de pro-ductos
y servicios. Puede realizarse sobre el resul-tado
final obtenido, o sobre el proceso utilizado.
Evaluación de las Políticas Públicas: Instrumento
para la mejora continua de la transparencia, la cali-dad,
la pertinencia, la eficacia y la eficiencia de las
actuaciones de las administraciones públicas. La
evaluación comprenderá todo el conjunto de políti-cas,
estén o no articuladas en planes, programas o
documentos estratégicos similares. Hay tres tipos
de evaluación, la que se realiza en la fase de dise-ño,
denominada ex-ante, la realizada durante la im-plantación
de la política, y la que se realiza una vez
implantada la política, denominada ex-post.
Excelencia (gestión excelente o gestión avanza-da):
Prácticas sobresalientes en la gestión de la
organización y logro de los resultados basados en
37
Glosario Índice

conceptos fundamentales que incluyen: orienta-ción
hacia los resultados, orientación al ciudada-no,
liderazgo, gestión por procesos, implicación
de las personas, mejora continua e innovación,
alianzas, etc.
Expectativa: Aspiración o esperanza de alcanzar
un determinado resultado, objetivo o nivel de sa-tisfacción
respecto de la prestación de un servicio.
G
Gestión del conocimiento: Gestión del capital in-telectual
en una organización, con la finalidad de
añadir valor a los productos y servicios que ofrece
a la sociedad.
Gestión de las personas: Gestión por los líderes y
responsables de las unidades de las personas em-pleadas,
generando las condiciones que potencien
su compromiso, creando un clima de confianza y
corresponsabilidad que permita que cada persona
pueda dar a la administración y, en consecuencia,
a la sociedad, lo mejor de sí misma.
Grado de Satisfacción: Valoración que es el resul-tado
de comparar el rendimiento percibido de un
producto o servicio con sus expectativas.
Grupos de Interés: Todos los colectivos que tienen
impacto actual o potencial sobre la capacidad de
la organización para alcanzar sus objetivos. Todos
aquellos grupos que tienen interés en una orga-nización,
sus actividades y sus logros. Entre ellos
se pueden incluir a ciudadanos/clientes, provee-dores,
empleados, accionistas, agentes sociales y
poderes políticos.
Grupos Focales (grupo de discusión o "focus
group" en inglés): Técnica de estudio de las opi-niones
o actitudes de un público. Consiste en la
reunión de un grupo de personas, con un mode-rador,
investigador o analista; encargado de ha-cer
preguntas y dirigir la discusión. Su labor es la
de encauzar la discusión para que no se aleje del
tema de estudio. Las preguntas son respondidas
por la interacción del grupo en una dinámica en
que los participantes se sienten cómodos y libres
de hablar y comentar sus opiniones.
I
Igualdad de oportunidades: Ejercicio efectivo por
parte de mujeres y hombres en condiciones de
igualdad de los derechos políticos, civiles, eco-nómicos,
sociales y culturales y del resto de los
derechos fundamentales que puedan ser recono-cidos
en las normas, incluido el control y acceso
al poder y a los recursos y beneficios económicos
y sociales.
La igualdad de oportunidades se ha de entender
referida no sólo a las condiciones de partida o ini-cio
en el acceso al poder y a los recursos y bene-ficios,
sino también a las condiciones para el dis-frute
y control efectivo de aquéllos. (Ley 4/2005,
de 18 de febrero, para la Igualdad de Mujeres y
Hombres)
Igualdad de trato: Ausencia de discriminación
basada en el sexo de las personas, tanto directa
como indirecta.
Existe discriminación directa cuando una perso-na
sea, haya sido o pudiera ser tratada de ma-nera
menos favorable que otra en situación aná-loga
por razón de su sexo o de circunstancias
directamente relacionadas con el sexo como el
embarazo o la maternidad, sin que exista una
justificación objetiva y razonable. Sin perjuicio
de su tipificación como delito, el acoso sexista
en el trabajo tiene la consideración de discrimi-nación
directa por razón de sexo.
Existe discriminación indirecta cuando una
disposición, criterio o práctica aparentemente
neutra perjudique a una proporción sustan-cialmente
mayor de miembros de un mismo
sexo, salvo que dicha disposición, criterio o
práctica resulte adecuada y necesaria y pue-da
justificarse con criterios objetivos que no
estén relacionados con el sexo. (Ley 4/2005,
de 18 de febrero, para la Igualdad de Mujeres
y Hombres)
Indicadores: Descriptores que construimos con la
información a la que podemos acceder (disponi-ble
o por recoger o elaborar) y que nos dicen algo
de un aspecto (una variable) de la realidad. Medi-das
indicativas de un fenómeno, por ejemplo, de
los resultados de una acción.
Indicadores de Funcionamiento: Son las nume-rosas
medidas operativas que se utilizan para
ayudar a controlar, entender, predecir y mejo-rar
el funcionamiento y la gestión.
Indicadores Clave de Rendimiento: Son las me-diciones
más críticas que muestran de forma
significativa la eficacia y eficiencia de los resul-tados
alcanzados.
Información: Recopilación de datos organizados
para formar un mensaje; es un conjunto de datos
que ha tomado sentido.
Innovación: Uno de los seis ejes del Modelo de
Gestión Avanzada del Gobierno Vasco: cómo se
definen los objetivos de la innovación y se crea
el contexto para innovar y gestionar las ideas y
proyectos innovadores.
Innovación Abierta: Modelo para el aprovechamien-to
del conocimiento generado tanto dentro como
fuera de la organización con fines innovadores.
38
Glosario Índice

L
Liderazgo: Capacidad de motivación y de buen
ejemplo que pueden poseer profesionales de cual-quier
posición de la organización, y que produce
transformaciones en las personas, los equipos hu-manos
y sus relaciones.
Líderes: 1.- Aquellas personas que coordinan y
equilibran los intereses de todos los grupos que,
de una u otra forma, tienen interés en la organiza-ción,
incluidos los equipos de dirección, los demás
directivos y todos aquellos que dirigen equipos o
participan de la función de liderazgo. 2.- Personas
que son vistas por otras como las principales res-ponsables
para el logro de los objetivos del grupo.
Líneas de actuación: Cada uno de los ámbitos en
los que se desglosan los ejes del Modelo de Ges-tión
Pública Avanzada del Gobierno Vasco.
M
Mapa de Procesos: Diagrama debidamente secuen-ciado
donde se representa el sistema de gestión
con una visión general. En él se representan los
procesos que componen el sistema así como sus
relaciones principales. Dichas relaciones se indican
mediante flechas y registros que representan los
flujos de información. Se suelen diferenciar:
Procesos estratégicos. Ayudan a fijar y desa-rrollar
la estrategia.
Procesos operativos (o de servicio). Coinciden
con las actividades ordinarias o de servicio.
Procesos de apoyo. Son instrumentales y sir-ven
para poder desarrollar adecuadamente el
resto de la actividad.
Mejora Continua: Actitud y disciplina que favorece la
implantación de cambios incrementales que benefi-cian
el funcionamiento de la actividad y los procesos.
Misión: Declaración que describe el propósito o
razón de ser de una organización. Puntualiza lo
que hace esa organización, para quién lo hace,
para qué lo hace y cómo lo hace.
O
Objetivo: Algo que debe ser alcanzado o que se
desea conseguir. En un proyecto, los objetivos son
los resultados deseados del proyecto o de cual-quier
fase o parte del proyecto, en términos de
entregables concretos y resultados (servicio me-jorado,
en menos tiempo, etc.). Debe ser medible
y alcanzable.
Objetivos Estratégicos: Objetivos globales a me-dio
y largo plazo que indican la dirección en la que
quiere avanzar una organización. Describen los re-sultados
o impactos/efectos finales que se quieren
perseguir.
P
Participación (Derecho de Participación): Facultad
de exigir ser informado y asesorado sobre los dis-tintos
instrumentos de participación y colabora-ción
ciudadana en la gestión pública, así como a
participar de manera real y efectiva en la gestión
de los asuntos públicos y en los procedimientos
administrativos, de acuerdo con lo dispuesto en la
legislación aplicable.
Participación (Principio de Participación): Proceso
que canaliza la opinión y los conocimientos de la
ciudadanía en el diseño y la articulación de políti-cas
públicas.
Personas: Uno de los seis ejes del Modelo de Ges-tión
Pública Avanzada del Gobierno Vasco: cómo se
gestiona a las personas empleadas públicas, su co-nocimiento
y destrezas, generando las condiciones
que potencien su compromiso. El eje personas se
refiere a todas las personas empleadas en la organi-zación,
con independencia de la naturaleza jurídica
de su relación, de si ésta es a tiempo completo o par-cial,
e incluye a los altos cargos y personal eventual.
Plazo: Período de tiempo en el que se deben alcan-zar
resultados. A corto plazo (menos de un año), a
medio plazo (período entre uno a y cinco años), a
largo plazo (más de cinco años).
Políticas Públicas: Acciones que desarrollan las orga-nizaciones
públicas en relación a una materia o pro-blema
de interés público. Pueden ser de acción o in-acción
de gobierno, decisiones o falta de decisiones,
e implican la elección entre diferentes alternativas.
Presupuestos: Instrumento de gestión de las orga-nizaciones
o instituciones, cuyos planes y progra-mas
se formulan por término de un año, basado
en la asignación de recursos a actividades con-cretas.
Elaborar un presupuesto permite a los go-biernos
y organizaciones establecer prioridades y
evaluar la consecución de sus objetivos.
Principios Éticos: Leyes morales universales que
adopta la organización y por las cuales se guía
(Ver Código de Ética y de Conducta).
Proactividad: Actitud en la que el sujeto u organi-zación
asume el pleno control de su conducta de
modo activo, lo que implica la toma de iniciativa en
el desarrollo de acciones creativas y audaces para
generar mejoras, haciendo prevalecer la libertad de
elección sobre las circunstancias del contexto. La
proactividad no significa sólo tomar la iniciativa,
sino asumir la responsabilidad de hacer que las co-sas
sucedan; decidir en cada momento lo que que-remos
hacer y cómo lo vamos a hacer.
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