控制范围是一个人力资源管理术语，指的是主管负责管理的下属数量。 控制范围是指在经理或领导直接控制下的下属数量。 例如，负责七个下属的经理的控制跨度为七个。 通常控制范围可以从窄（更分层）和宽（更扁平的组织）。
| 元件 | 限制在控制范围内 | 分析 | 国际私人包机价格项目范例 | 应用领域 |
|---|---|---|---|---|
| 下属人数 | 一个跨度内直接管理的下属。 | 考虑有效监督的最佳比率。 | 一名团队负责人管理 5 名软件开发人员。 | 确定组织中的管理层次结构。 |
| 管理层 | 管理层级及其影响。 | 高层管理人员的跨度往往更大。 | 部门经理监督团队领导。 | 设计管理结构以提高效率。 |
| 管理技能 | 授权、领导力等技能。 | 提高跨度有效性的能力。 | 善于团队激励的管理者。 | 培养管理能力的培训计划。 |
| 组织结构 | 组织结构对跨度的影响。 | 扁平结构可以允许更宽的跨度。 | 具有双重报告的矩阵组织。 | 使跨度与组织设计保持一致。 |
| 通信系统 | 跨度内有效沟通的作用。 | 高效的系统促进协调。 | 使用数字工具进行实时更新。 | 实施通信技术。 |
| 监督责任 | 分配给经理的具体任务。 | 界定管理职责的范围。 | 主管监督绩效评估。 | 明确管理者的角色和职责。 |
| 工作复杂性 | 下属执行的任务的复杂性。 | 复杂的任务可能需要更窄的跨度。 | 管理研发团队。 | 根据工作性质调整跨度。 |
| 工业和部门 | 行业规范和行业特定标准。 | 医疗保健行业与科技行业的跨度有所不同。 | 医疗保健护士主管与 IT 经理。 | 行业特定跨度注意事项。 |
| 组织文化 | 文化和价值观对跨度的影响。 | 价值观可能会优先考虑更密切的监督。 | 自主文化与严格遵守文化。 | 使跨度与文化期望保持一致。 |
| 技术和工具 | 现代技术和管理工具的影响。 | 科技通过连接促进更广泛的跨度。 | 基于云的项目管理平台。 | 利用科技实现高效管理。 |
了解控制范围
控制跨度可以用来衡量一个组织的效率，前提是它是在以下情况下考虑的 组织结构.
通常，控制范围或窄或宽，各有优缺点。
窄跨度
窄跨度与 等级组织结构 具有许多报告级别。
管理层花更多时间监督下属，有更多机会 发展 和发展。
然而，狭窄的跨度往往更昂贵，因为它需要招聘相对更多的管理人员。
等级组织的监督性质如果被滥用，也会导致微观管理和下级授权减少。
控制跨度窄的其他特征包括：
- 更严密的监督—— 一名经理手下的下属较少，后者可以提供更频繁和更详细的监督。 这减少了员工的自主权，但增加了反馈、指导以及围绕任务和角色的清晰度的范围。
- 交流– 由于管理级别较少，沟通渠道通常更短、更直接，控制范围也更窄。 这可以导致更有效的沟通和更快的信息传播。
- 有限授权—— 由于能够分担工作量的下属人数较少，与控制范围较广的公司相比，管理人员可能会发现自己更多地参与日常运营。
大跨度
宽跨度与 扁平化组织结构 报告级别较少。
管理层的存在是为了回答问题、解决问题，并通过增加责任和决策权来鼓励员工赋权。
尽管跨度大有好处，但这种结构可能导致管理者被需要高水平指导、支持和监督的下属压得喘不过气来。
相反，一些更愿意接受直接指导的下属可能会感到士气和工作满意度下降。
控制跨度大的其他特点：
- 增加问责制—— 在广泛的控制和不太详细的监督下，管理人员可能需要依靠绩效指标和其他客观措施来评估员工绩效。 对于某些员工性格类型，这将增加问责制和绩效。
- 增强决策能力—— 分散决策意味着决策是由直接了解情况的员工更接近前线做出的。 这种环境鼓励快速有效的决策和解决问题。
- 领导能力 - 拥有广泛控制范围的管理者需要成为有效的领导者。 他们必须能够在可行的情况下进行指挥，但也有信心将更多的工作委派给下属。
杂交种
混合跨度根据与项目相关的功能结合广泛和狭窄； 这越来越接近 矩阵式组织结构.
最佳控制跨度是多少？
最佳控制跨度当然会因组织而异。 管理专家 George P. Hattrup 建议四到五个报告级别对除最大型组织以外的所有组织都足够。
就控制范围而言，专家建议每位经理约 15 至 20 名下属是大多数现代公司的理想选择。
想要采用更细致入微的方法来确定其控制范围的企业应考虑以下几点：
文化塑造
更宽松和包容的公司文化倾向于更扁平的组织结构，而更严格和专制的文化倾向于有等级制度。
在确定合适的控制范围时，企业需要考虑他们当前或期望的文化。
任务复杂度
与松散定义并需要频繁专家输入的更复杂的工作相比，常规的、低复杂性的工作需要更少的监督。
因此，越窄的跨度和越高的管理者比例，更有利于复杂任务的完成。
管理能力
与经验不足的经理相比，经验丰富的经理具有更广泛的控制范围，尤其是在监督琐碎的、低复杂性的任务时。
在这里，考虑经理在执行其职位的技术、非管理方面的能力方面也很有用。
员工能力
出于同样的原因，更有经验的员工需要更广泛的控制范围，更少的培训、指导和授权。
经验较少的员工将需要更高比例的管理人员。
沟通
电子邮件、即时消息、视频会议和项目管理工具等有效的沟通渠道可以简化管理者与其下属之间的沟通。 这使领导者能够监督众多员工，从而扩大控制范围。
技术还可以实现更及时的信息交换，使管理人员能够访问有关工作进度、绩效指标和其他相关指标的实时数据。
基于这些信息，管理层能够做出明智的决策，并及时向更广泛的下属群体提供反馈。
专业技术
技术还使员工能够在没有经理监督的情况下独立执行某些任务和访问信息。 这可以腾出管理者的时间，让他们监督更多的下属。
例如，人力资源、IT 和其他管理职能的自助服务门户使员工能够访问信息和完成任务，而无需上级的直接干预。
事实证明，技术在大流行引发的向远程工作和虚拟团队的转变中也很有用。 然而，一些人反驳说 自 2020 年以来可获得零成本资本 一些公司由此产生的招聘热潮已经将普通经理的控制范围扩大到难以管理的水平。
地理分布
如果下属广泛分布在不同的地理位置，经理可能需要更多的精力和时间来监督和协调他们的工作。 这限制了上级可以合理管理的下属数量，并导致控制范围缩小。
控制范围的缺点
管理超载：
- 控制范围广： 如果管理者拥有广泛的控制权，他们可能会承担过多的监督职责，从而导致管理和监督的有效性降低。
- 监管不足的风险： 跨度过大可能会导致对下属的监督和支持不足，从而可能导致绩效和士气下降。
沟通挑战：
- 信息超载： 拥有大量直接下属的经理可能会面临与所有团队成员保持清晰有效沟通的挑战。
- 潜在的沟通错误： 在更大范围内增加沟通层次可能会导致误解或信息淡化。
对决策的影响：
- 延迟决策： 广泛的控制范围可能会减慢决策过程，因为管理者可能需要更多的时间来咨询更多的下属。
- 响应能力降低： 在动态环境中，跨度过大可能会妨碍管理者快速响应变化或问题的能力。
员工发展问题：
- 有限的个人关注： 员工从经理那里得到的个人关注和支持可能会减少，这可能会影响他们的职业发展和工作满意度。
- 非人性化的工作环境： 过大的控制范围可能会造成非人性化的工作环境，削弱团队的凝聚力和参与度。
何时使用宽控制范围与窄控制范围
控制范围广：
- 适合高技能或自主工人： 员工经验丰富、技术精湛、能够独立工作。
- 在稳定环境中有效： 在哪里 商业 环境稳定，任务常规或标准化。
- 成本效益考虑因素： 在减少管理层可以节省成本的情况下。
控制范围狭窄：
- 复杂、专业或新的任务： 任务复杂、需要专业技能或对团队成员来说是新任务的地方。
- 高交互环境： 需要经理与员工进行广泛互动的角色，例如辅导、指导或频繁的反馈。
- 快速变化的行业： 敏捷性和快速决策至关重要，并且需要更密切的监督。
如何优化控制范围
评估和调整：
- 评估任务复杂性和团队能力： 定期评估任务的复杂性和团队成员的能力，以确定最佳的控制范围。
- 根据管理能力调整： 在确定管理者的控制范围时，请考虑管理者的个人能力和风格。
实施策略：
- 对经理的支持： 为监督广泛控制范围的管理者提供足够的支持和资源，例如行政协助或管理培训。
- 利用技术： 利用技术实现高效的沟通和管理流程，以有效地处理更大的团队。
最佳实践：
- 定期反馈机制： 实施定期反馈机制，确保员工感到被倾听和支持。
- 平衡方法： 在太宽和太窄的控制范围之间找到平衡，以优化有效性和效率。
调整控制范围可以期待什么
组织影响：
- 对管理效率的影响： 调整控制范围可以显着影响管理效率和有效性。
- 对组织结构的影响： 控制范围的变化可能会导致控制范围的变化 组织结构，影响层次结构和报告关系。
潜在的好处和挑战：
- 增强灵活性或节省成本： 更大的跨度可能会节省成本并提高灵活性。
- 员工离职的风险： 如果管理不当，控制范围的变化可能会导致员工脱离工作或士气下降。
控制范围是组织的一个重要方面 设计 和管理有效性。平衡它需要仔细考虑各种因素，包括工作性质、员工技能、管理风格和组织文化。
业务中的控制范围示例
Apple
蒂姆·库克 (Tim Cook) 于 2011 年接替史蒂夫·乔布斯 (Steve Jobs) 成为 Apple 首席执行官，从那时起，直接向他汇报的员工人数增加了大约两倍。
2015年， 国家期刊登记处 报道称， 库克有 17 名直接下属 - 从他接替乔布斯时的 9 个上升。
虽然 Apple 既没有确认也没有否认这个数字，但可以从公司高管简介页面上的简介推测该信息是准确的。
无论如何，关于这种极其广泛的控制范围是否明智甚至现实的讨论很多。
例如，在与 2 人进行的 17 小时会议中，据推测，库克只能与每个人直接交谈大约 XNUMX 分钟。
麻省理工学院领导力中心的执行主任哈尔格雷格森指出，这将使库克难以正确发展他的团队并了解他们的优势和劣势。
2019年， 直接报告的数量增加到 19，库克在公司结构中增加了新的管理层。
在首席执行官的领导下，高管们负责监督服务、芯片、软件、人工智能、财务和 市场营销, 仅举几例。 这还包括库克的行政助理。
苹果公司的广泛控制至少可以部分地由库克来解释 领导力 的风格。
与乔布斯不同，库克是一个共识建立者，他喜欢与高级员工密切合作，并且不参与产品决策。
尽管如此，库克的控制范围是 更像是呼叫中心的经理 那里的工作非常标准化和自动化。
肯德基
快餐连锁店肯德基的控制范围非常狭窄，其内部只有六级管理 组织结构 安排如下：
- 管理委员会（包括 CEO Sabir Sami，他本人向母公司 Yum! Brands 的 CEO 汇报）。
- 总经理。
- 总经理助理。
- 单位（分公司）经理、助理单位经理、值班经理。
- 团队成员，以及
- 工人。
在董事会层面，Sami 得到另外七位管理公司全球运营的高管的支持。
其中包括一名总裁、首席运营官和五名负责以下领域的工作人员： 市场营销、法律、数字化转型、发展和人（文化）。
在较低的管理层，肯德基狭窄的控制范围受到其行业性质的影响。 经理监督每家餐厅的厨师和收银员，以确保顾客满意并保持卫生标准。
与竞争对手麦当劳一样，狭窄的控制范围使肯德基门店管理层能够确保员工遵守 SOP，并在公司数千家门店中提供一致的产品。
虽然商店员工负责各种各样的客户和与食品相关的任务，但大多数肯德基餐厅都配备了大约 5 到 10 名直接向轮班或商店经理报告的一线人员。
在商店内，也可能有初级经理。
关键外卖
- 控制跨度是人力资源管理术语，指主管负责管理的下属人数。
- 控制范围可以以两种方式之一分类。 广泛的控制范围与平坦度相关 组织结构 具有较少的报告级别和较高的下属自主权。 相反，狭窄的控制范围与层次结构相关联 组织结构 报告级别更高，下属自主权降低。
- 控制跨度因公司而异，但在选择方法之前，每个组织都应考虑一些要点。 这些包括公司文化、管理能力、员工能力和任务复杂性。
关键亮点
- 定义和解释： 控制范围是人力资源管理中的一个概念，指主管或经理负责监督和管理的下属或员工的数量。
- 测量和解释： 它是通过经理拥有的直接下属的数量来衡量的。 例如，如果一名经理对七名下属负责，那么他们的控制范围就是七。 这个概念对于理解至关重要 组织结构 和管理有效性。
- 控制范围的两类：
- 影响控制范围的因素：
- 文化： 宽松和包容的文化倾向于扁平化的结构，而僵化的文化则倾向于等级制度。
- 任务复杂性： 复杂的任务可能需要更窄的跨度来提供足够的监督和指导。
- 管理和员工能力： 经验丰富的经理和员工因其知识和技能而可以处理更广泛的跨度。
- 通讯： 有效的沟通工具和技术可以支持更广泛的控制范围。
- 技术： 自动化和技术可以通过赋予员工权力和简化任务来实现更广泛的跨度。
- 地理分布： 更广泛的地理分布可能需要更窄的跨度来管理协调。
- 最佳控制范围： 各个组织之间有所不同，但一般来说，专家建议每个经理 15 到 20 名下属对于大多数现代公司来说是理想的选择。 文化、任务复杂性、管理和员工能力、沟通、技术和地理分散等因素在确定最佳跨度方面发挥着重要作用。
- 商业中的例子：
- 苹果： 蒂姆·库克接替史蒂夫·乔布斯后，首席执行官的控制范围显着扩大。 虽然更广泛的跨度可以促进沟通和协作，但它也会挑战团队的发展和对个人优势的理解。
- 肯德基： 快餐连锁店肯德基由于其行业性质，跨度较小，管理层次不同，确保产品交付一致并遵守标准。
- 关键要点：
- 控制范围是指管理者所管理的下属数量。
- 它可以是窄的，也可以是宽的，每种都有自己的特点和含义。
- 最佳跨度取决于文化、任务复杂性、能力、沟通、技术和分散等因素。
- 苹果和肯德基等现实世界的例子展示了不同控制范围的应用和影响 商业.
什么是控制跨度及其类型？
为什么控制跨度很重要？
了解控制跨度背后的动态对于评估组织是否运行良好至关重要。 事实上，当控制范围变得太窄时，组织可能处于微观管理模式，在这种模式下，管理人员无法为其团队提供足够的决策权。 在相反的情况下，跨度大的组织更扁平。 这对于规模较小的小型组织和初创企业来说非常有效，因为它们的规模较小，可以而且必须更快地行动。
示例的控制范围是多少？
组织结构类型
孤立的组织结构
功能
分区
开放的组织结构
矩阵
平面
互联领导概念和框架
主要指南：
