Todos podemos concordar que a comunicação eficaz é fundamental para os esforços de gestão da mudança. Na verdade, os praticantes de gestão da mudança o consideram um dos principais contribuintes para o sucesso do projeto na pesquisa de Melhores Práticas em Gestão de Mudanças da Prosci há mais de 20 anos. Infelizmente, em tempos de mudança, as organizações geralmente desenvolvem e executam planos de comunicação sem considerar uma estrutura ou perspectiva de gestão de mudanças. As comunicações têm um propósito importante na gestão de projetos e em outros processos, mas as comunicações de gestão de mudanças diferem dessas comunicações de maneira significativa.
Os programas de treinamento em gestão de mudanças da Prosci fornecem o conhecimento, as habilidades e as ferramentas necessárias para uma comunicação eficaz durante a mudança organizacional — e muito mais.
Explore programas virtuais e presenciais
Informar X comunicar
Um plano de comunicação que não faz parte de uma abordagem maior de gestão de mudanças geralmente não produzirá resultados positivos para gerenciar o lado humano da mudança. Em vez disso, esses planos resultam em planos informativos, e não em um plano de comunicação. As comunicações eficazes de gestão de mudanças devem ter como alvo um público específico, compartilhar porque a mudança está acontecendo, abordar suas preocupações específicas e atender ao público onde eles estão no processo de mudança. O tempo, o conteúdo e o remetente das mensagens também são importantes durante a mudança.
O plano de comunicação de gestão de mudanças é excepcionalmente eficaz por quatro razões:
1. Faz parte de um plano mestre
Esses planos fazem parte de uma abordagem holística e robusta de gestão de mudanças que inclui um Plano Mestre de Gestão de Mudanças composto por outros planos de gestão de mudanças, como o Plano do Patrocinador (atividades específicas exigidas pelos líderes seniores), Plano do Gestor de Pessoas (como gestores e supervisores envolverão suas equipes), Plano de Treinamento (conhecimento e capacitação para que as pessoas adotem a mudança) e Plano de Comunicação (identificação de públicos, desenvolvimento de mensagens-chave e determinação da frequência de comunicações, mecanismos de entrega e remetentes).
2. É parte de um processo geral de gestão de mudanças
O Prosci 3-Phase Process ocorre em três fases:
Antes de desenvolver o plano de comunicação na Phase 2 – Manage Change, você deve concluir o trabalho estratégico que ocorre na Phase 1 – Prepare Approach, avaliando sua situação exclusiva e definindo como será um estado futuro bem-sucedido para seu projeto ou iniciativa. Este trabalho de estratégia ajuda você a evitar o erro de criar seu plano de comunicação no vácuo. O resultado é uma forte consciência situacional e apreciação dos riscos e desafios específicos do projeto.
3. É construído sobre uma base de mudança individual
O Prosci ADKAR Model descreve os estágios pelos quais os indivíduos passam à medida que experimentam a mudança de mudança. Para que as pessoas possam fazer a transição com sucesso, elas devem ter Awareness, Desire, Knowledge, Ability e Reinforcement. As comunicações construídas a partir dessa premissa estão alicerçadas no fato de que as mudanças organizacionais só acontecem quando cada indivíduo adota e utiliza as mudanças necessárias no seu dia a dia de trabalho.
4. Concentra-se em “eles” e não em “nós”
O plano de comunicação deve se concentrar nas pessoas e equipes impactadas – aqueles que devem adotar e usar a mudança em seu trabalho para tornar o projeto bem-sucedido. Esta é uma distinção importante. Um plano de comunicação que se concentra em “nós” geralmente resulta em um plano informativo ineficaz. No entanto, quando a gestão de mudanças orienta os esforços de comunicação, você deixa de dizer aos colaboradores o que um projeto está fazendo e passa a responder às perguntas e preocupações dos colaboradores impactados, o que coloca o foco “neles”.
Comunicações com e sem gestão de mudanças
O plano de comunicação de gestão de mudanças tem intenção, foco, frequência, métodos e remetentes muito específicos. Quando as organizações desenvolvem o plano de comunicação sem a gestão de mudanças, surgem dificuldades em cada uma dessas áreas e podem sabotar o sucesso do projeto.
|
Intenção |
|
| Com gestão de mudanças | Comunicações projetadas para conscientizar e envolver os colaboradores no processo. |
| Sem gestão de mudanças | Comunicações que vêm de “nós” e dizem a “eles” o que estamos fazendo. |
|
Foco |
|
| Com gestão de mudanças | Responde a perguntas-chave:
“Por que a mudança está acontecendo?” “O que eu ganho com isso (WIIFM)?” “Qual é o risco de não mudar?” “Quais são os benefícios da organização?” |
| Sem gestão de mudanças | Detalhes do projeto, detalhes do projeto, atualizações de status e progresso e milestones. |
|
Frequência |
|
| Com gestão de mudanças | Alta frequência com repetição de mensagens-chave |
| Sem gestão de mudanças | Direcionado aos marcos do projeto |
|
Métodos |
|
| Com gestão de mudanças | Interações “face-to-face”, discussões e uma variedade de mídias (sempre comunicações bidirecionais) |
| Sem gestão de mudanças | Mensagens de difusão (geralmente comunicações unidirecionais) |
|
Remetentes |
|
| Com gestão de mudanças | Patrocinadores e gestores de pessoas |
| Sem gestão de mudanças | Membros da equipe do projeto e especialistas em comunicação |
Se você estiver se comunicando sem gestão de mudanças, este checklist pode ajudar. Embora não substitua uma abordagem holística de gestão de mudanças, pode ser útil para alinhar suas comunicações com técnicas eficazes de gestão de mudanças.
Pare de informar e comece a se comunicar
Quando as equipes de projeto dizem que já têm um plano de comunicação para mudanças no projeto, geralmente descobrimos que desenvolveram um plano para informar aos outros na organização sobre o trabalho deles, o progresso deles e os planos deles. Mas “informar planos” como esse, geralmente não leva à resultados bem-sucedidos durante a mudança. Em vez disso, alinhar suas comunicações com uma estrutura confiável de gestão de mudanças ajuda a evitar consequências negativas e a preparar sua organização para o sucesso das mudanças.
Escrito por
Tim Creasey
Tim Creasey é Prosci’s Chief Innovation Officer e líder globalmente reconhecido em gestão de mudanças. Seu trabalho forma a base do maior corpo de conhecimento do mundo sobre como gerenciar o lado humano da mudança para entregar resultados organizacionais.
