Managementul Resurselor Umane

Managementul resurselor umane
cursuri universitare
Ştefan Stanciu
Mihaela lonescu
Cristina Leovaridis
Dan Stănescu
Managementul
resurselor umane
comunicare.ro
Toate drepturile asupra acestei ediţii aparţin Editurii Comunicare.ro,
2003
SNSPA, Facultatea de Comunicare °i Relaţii Publice „David

Ogilvy"
Strada Povernei 6-8, Bucure°ti
Tel./fax: (021) 313 58 95
E-mail: editura@comunicare.ro
www.editura.comunicare.ro
CUPRINS
CAPITOLUL 1 - Introducere în managementul resurselor umane / 11

1.1. Organizaţiile / 11
1.1.1. Definirea organizaţiilor / 11
1.1.2. Structura organizaţiilor / 12
1.1.3. Tipuri de organizaţii / 18
1.1.4. Perspective în teoria organizaţiilor / 21
1.1.5. Cultura organizaţională / 24
1.2. Managerul - consideraţii generale / 30
1.2. Funcţiile managementului / 31
1.4. Sisteme de management / 34
1.5. Comunicarea în cadrul organizaţiei / 37
1.6. Managementul resurselor umane / 41
1.6.1. Concepte / 41
1.6.2. Obiective privind resursele umane / 43
1.6.3. Departamentul de resurse umane / 44
1.6.4. Managementul competenţelor / 49
CAPITOLUL 2 - Manageri şi leadership/ 57

2.1. Managerii / 57
2.1.1. Caracterizare generală / 57
2.1.2. Profiluri manageriale / 60
2.1.3. Caracteristicile managerilor / 64
2.2. Managerii de resurse umane / 73
2.3. Delegarea / 77
2.4. Decizia - funcţie esenţială a conducerii / 79
2.4.1. Concepte / 79
2.4.2. Tipuri de decizie / 81
2.4.3. Decizia de grup / 83
2.4.4. Etapele procesului decizional / 85
2.5. Leadership / 91
2.6. Dezvoltarea competenţelor managerilor / 100
2.7. Aplicaţii şi studii de caz / 102
CAPITOLUL 3 - Strategii, politici şi planuri privind resursele umane

3.1. Strategii / 111
3.1.1. Schimbarea organizaţională / 111
3.1.2. Planificarea strategică / 115
3.1.3. Cerinţe şi linii strategice / 116
3.1.4. În ce constă strategia de personal? / 117
3.1.5. Opţiuni strategice / 119
3.2. Politici de personal / 121
3.2.1. Caracteristicile politicilor tradiţionale / 121
3.2.2. Caracteristicile politicilor moderne / 122
3.2.3. Politici cu spectru larg / 126
3.2.4. Politici privind plecările voluntare / 130
3.2.5. Previziunea şi planificarea personalului / 131
3.3. Prognoza resurselor umane / 136
3.4. Tendinţe în domeniul resurselor umane / 137
3.5. Practici privind personalul / 140
3.5.1. Demotivarea, absenteismul şi abandonul / 140
3.5.2. Fluctuaţia de personal / 141
3.5.3. Discriminare şi practici negative / 142
CAPITOLUL 4 - Proiectarea, analiza şi evoluţia posturilor / 153

4.1. Definiţii şi concepte / 153
4.2. Proiectarea posturilor / 155
4.3. Definirea posturilor / 159
4.3.1. Concepte / 159
4.3.2. Analiza posturilor / 160
4.3.3. Metode de analiză a posturilor / 164
4.3.4. Descrierea postului / 170
4.3.5. Evaluarea posturilor / 176
4.4. Evoluţia postului / 177
4.5. Reproiectarea posturilor / 179
4.6. Anexe / 180
4.6.1. Criterii de evaluare a posturilor / 180
4.6.2. Indicatorii standardelor de performanţă / 181
CAPITOLUL 5 - Recrutarea şi selecţia resurselor umane / 187

5.1. Recrutarea resurselor umane / 187
5.1.1. Organizarea şi desfăşurarea recrutării / 189
5.1.2. Surse şi metode de recrutare / 192
5.1.3. Recrutarea prin Internet / 197
5.2. Procesul de selecţie / 198
5.2.1. Factorii care influenţează selecţia / 200
5.2.2. Descrierea procesului de selecţie / 201
5.2.3. Anexe / 210
CAPITOLUL 6 - Evaluarea personalului / 217

6.1. Performanţa profesională / 217
6.2. Procesul de evaluare a performanţelor / 224
6.3. Criterii de evaluare / 225
6.4. Responsabilitatea evaluării / 226
6.5. Dinamica evaluării / 229
6.6. Metode de evaluare a performanţelor / 229
6.7. Surse de erori în evaluarea performanţei / 240
6.8. Feedback-ul / 242
/ 111
CAPITOLUL 7 - Motivaţia şi satisfacţia în muncă / 247
7.1. Motivaţia profesională / 247
7.2. Tipuri de motivaţii / 249
7.3. Teorii ale motivaţiei / 254
7.3.1. Teoria ierarhiei nevoilor / 254
7.3.2. Teoria X şi Teoria Y / 256
7.3.3. Teoria factorilor duali / 258
7.3.4. Teoria ERD / 259
7.3.5. Teoria achiziţiei succeselor / 259
7.3.6. Teoria performanţelor aşteptate / 260
7.3.7. Teoria echităţii / 261
7.3.8. Teoria condiţionării operante / 262
7.3.9. Teoria caracteristicilor postului / 263
7.4. Satisfacţia profesională / 265
CAPITOLUL 8 - Pregătirea resurselor umane. Dezvoltarea carierei

/ 269
8.1. Pregătirea şi dezvoltarea / 269
8.1.1. Factorii de influenţă / 271
8.1.2. Condiţiile reuşitei / 272
8.1.3. Desfăşurarea procesului / 272
8.2. Dezvoltarea carierei profesioanale / 278
8.2.1. Planificarea carierei - factori de influenţă / 278
8.2.2. Planificarea carierei organizaţionale / 283
8.2.3. Dezvoltarea carierei / 285
CAPITOLUL 9 - Managementul conflictelor / 293

9.1. Managementul conflictelor / 293
9.1.1. Conflictele - definire şi tipologii / 293
9.1.2. Cauzele conflictelor / 298
9.1.3. Soluţionarea conflictelor / 302
9.2. Raporturile de muncă. Dialogul social / 314
9.2.1. Raporturile de muncă / 314
9.2.2. Participarea la dialogul social / 316
9.3. Elemente de legislaţia muncii / 321
9.3.1. Contractul colectiv de muncă / 321
9.3.2. Legislaţia privind conflictele de muncă / 324
9.4. Documente, aplicaţii şi studii de caz / 330
Cuvânt înainte
În pofida prognozelor rezervate şi rapoartelor de ţară puţin încurajatoare în privinţa

progreselor economice, dezvoltarea resurselor umane din România se situează,
indiscutabil, la nivelul parametrilor statelor dezvoltate. Dovadă stau poziţionările tot
mai frecvente ale specialiştilor români în funcţii de conducere la sediile centrale ale
multinaţionalelor, interesul managementului companiilor mari pentru achiziţia celor
mai performanţi angajaţi sau „vânătoarea de capete" pentru posturile cheie din firmele
intrate în etape decisive de creştere. Dezvoz-tarea fără precedent a sistemelor de
formare şi specializare în domeniul resurselor umane reprezintă o formă de reacţie, la
fel de evidentă şi de obiectivă, a unei pieţe a muncii funcţionale. Tot mai mulţi tineri dar
şi experţi preocupaţi de îmbunătăţirea competenţelor se orientează acum către
programe speciale de management în resurse umane. Structurarea aplicativă a ofertelor
de formare continuă şi a surselor informaţionale reflectă adaptarea rapidă a furnizorilor
la nevoile acute pentru dezvoltarea abilităţilor în conducerea oamenilor.
Lucrarea coordonată de Domnul Ştefan Stanciu constituie, în noul context de
abordare a carierei profesionale, un model de concepere şi realizare a unui suport de
informare interactivă pentru orice persoană dornică să-şi dezvolte potenţialul sau să se
specializeze în domeniul gestionării performante a capitalului uman. Managementul
resurselor umane sintetizează aspectele de bază ale domeniului şi modelele teoretice
menite să demonstreze eficacitatea gestionării strategice a resurselor umane, propunând
soluţii utile oamenilor care lucrează într-o companie performantă. Autorii abordează
sistemul de conducere a resurselor umane din-tr-un alt punct de vedere, cel orientat spre
cultură şi spre valorile fundamentale ale organizaţiei. În structura sistematizată în mod
deliberat sub forma unui manual cu aplicabilitate directă în activitatea specialistului în
resurse umane sunt inserate constant studii de caz, exerciţii sau teme menite să
contribuie la utilizarea calităţilor personale şi a potenţialului creativ pentru a adapta
cunoştinţele, metodele şi tehnicile specifice la un context determinat. Provocarea este cu
atât mai mare cu cât sistemul de integrare a expunerilor teoretice şi a argumentelor
aduse din zona studiilor ştiinţifice permit cititorului să aleagă metoda cea mai indicată
sau să adere la acea filosofie care concordă cu valorile culturale specifice, capabile să-l
orienteze în atingerea scopurilor propuse.
Viorica Ana Chişu, editor coordonator al
revistei Capital
10
Introducere în managementul resurselor umane
După ce veţi citi acest capitol veţi fi capabili să:

—definiţi organizaţiile şi să le descrieţi caracteristicile principale;
—distingeţi între diferite tipuri de organizaţii;
—cunoaşteţi şi să comparaţi diferite forme de împărţire pe compartimente a unei
organizaţii;
—descrieţi principalele tipuri de perspective din teoria organizaţională;
—explicaţi ce este cultura organizaţională şi să distingeţi între diferite forme de
manifestare ale acesteia;
—explicaţi ce este managementul şi să descrieţi funcţiile acestuia;
—analizaţi punctele tari şi slabe ale diverselor sisteme de management;
—cunoaşteţi diferite tipuri de comunicare practicate într-o organizaţie;
—discutaţi evoluţia care a avut loc prin trecerea de la teoria tradiţională a între-
prinderii la managementul resurselor umane;
—cunoaşteţi atribuţiile departamentului de resurse umane;
—discutaţi alternativa managementului competenţelor, în raport cu managementul
taylorist.
1.1. Organizaţiile
1.1.1. Definirea organizaţiilor
A defini o organizaţie, prin precizarea câtorva trăsături considerate indispensabile

existenţei sale, pare a fi o sarcină destul de simplă, pentru că fiecare dintre noi a făcut sau
face parte la un moment dat dintr-o organizaţie; totuşi, lucrurile nu sunt atât de facile pe
cât par la prima vedere. Termenul „organizaţie" provine din grecescul organon, care
înseamnă unealtă, instrument; prin urmare, se consideră că organizaţiile sunt instrumente
necesare atingerii unui scop, realizării unor obiective.
În literatura de specialitate există o multitudine de perspective de abordare a teoriei
organizaţionale (sociologice, economice, politice, psihologice etc.), ceea ce duce la lipsa
unei definiţii cuprinzătoare acceptată de toţi analiştii; mai mult decât atât, chiar evoluţia
în timp a organizaţiei, adică a însuşi obiectului cercetat, a dus la apariţia a noi modalităţi
de definire, cerute de noul context.
Prin urmare, pentru a introduce o oarecare unitate în multitudinea modurilor de
abordare a organizaţiilor vom prezenta mai jos o definiţie sintetică, urmând ca în
11
continuare să facem o trecere în revistă a celor mai importante perspective de analiză în

domeniu.
Organizaţiile sunt grupuri de oameni care activează în comun, structurate deliberat
în vederea realizării unor obiective comune şi specifice. Întreprinderile economice,
partidele politice, şcolile, spitalele, instituţiile de cercetare, armata, Biserica etc. sunt
exemple de organizaţii.
Puteţi da şi alte exemple de organizaţii? Care le sunt obiectivele?
Secolul XX a fost, printre altele, secolul dezvoltării rapide a organizaţiilor, atât ca

număr, cât şi din punct de vedere al complexităţii. Prin ele însele, organizaţiile prezintă o
orientare structurală spre realizarea cât mai eficientă a obiectivelor propuse, trăsătură pe
care o găsim mai ales în cazul întreprinderilor economice; tocmai acestui fapt i se
datorează o mai mare aplecare a cercetătorilor din domeniu asupra laturii aplicative,
practice. Există foarte puţine studii descriptive asupra organizaţiilor; cele mai multe au ca
punct de pornire întrebarea „Ce trebuie făcut într-o organizaţie pentru a i se îmbunătăţi
performanţele?".
Elementele componente ale unei organizaţii (Figura 1.1.), care îi conturează tră-
săturile definitorii sunt: oamenii (ca indivizi şi în grupuri), sarcinile şi tehnologia,
structura, procesele şi managementul (Hoffman, 1999, p. 10).
1.1.2. Structura organizaţiilor
În general, elementul principal în existenţa şi funcţionarea unei organizaţii îl

constituie structura acesteia care, la rândul ei, depinde de tipul de management practicat.
Structura este dată de modul de grupare a oamenilor, de relaţiile relativ stabile, repetabile,
reproduse permanent în procesul funcţionării sale (şi nu de relaţiile accidentale, de
moment).
Structura organizaţională este modul în care o organizaţie îşi împarte munca în
sarcini specifice şi realizează coordonarea acestora (Johns, 1998, p. 458). Ea implică
existenţa unei riguroase diviziuni a muncii, atât pe verticală, cât şi pe orizontală.
Diviziunea verticală a muncii se preocupă în primul rând de împărţirea autorităţii
pentru planificarea şi luarea deciziilor - cine ajunge să-i spună cui ce să facă? Într-o firmă
de producţie, diviziunea verticală a muncii apare de obicei pe următoarele niveluri:
preşedinte, vicepreşedinte, manageri de nivel ierarhic mediu,
supraveghe-tori-coordonatori şi muncitori. Într-o firmă cu niveluri numeroase, pe măsură
ce se coboară pe scara ierarhică, domeniul autorităţii şi elaborării deciziei se restrânge;
altfel spus, managerii de nivel inferior au mai puţină autoritate pentru un număr mai
12 Managementul resurselor umane
mic de probleme, spre deosebire de managerii de la vârf. Dimpotrivă, o ierarhie aplatizată

împinge autoritatea mai jos şi permite persoanelor din eşaloanele ierarhice inferioare să ia
mai multe decizii.
Cum se regăseşte diviziunea verticală a muncii într-un institut de cercetare?
Diviziunea orizontală a muncii grupează activităţile de bază care trebuie îndeplinite

pentru atingerea scopurilor organizaţiei în posturi şi compartimente. Când organizaţia se
dezvoltă, apare şi posibilitatea diviziunii pe orizontală, diferitele activităţi specifice fiind
repartizate diferitelor grupuri de angajaţi. Astfel, diviziunea orizontală a muncii
sugerează o anumită specializare a forţei de muncă. Tot într-o firmă de producţie,
diviziunea pe orizontală poate determina formarea următoarelor departamente: realizarea
bunurilor, vânzarea bunurilor, activitatea financiară şi gestionarea resurselor umane.
Odată activităţile fundamentale grupate în posturi, apare întrebarea: „Cum să fie grupate
posturile pentru a fi eficiente?". Gruparea posturilor pe compartimente se numeşte
compartimentare; unele organizaţii folosesc, în loc de „compartiment", termeni
alternativi ca: departament, unitate, grup sau divizie. Există câteva metode de creare a
compartimentelor, fiecare cu puncte tari şi puncte slabe. Le enumerăm în cele ce urmează.
Intrări organizaţionale din mediul exterior
Capital Resurse Tehnologie Reglementări Materii Condiţii
umane guvernamentale prime economice
ORGANIZAŢIA
Management
Introducere în managementul resurselor umane 13
Indivizi şi grupuri
Crearea compartimentelor funcţionale - angajaţii cu responsabilităţi (funcţii) şi

i i i
Rezultate organizaţionale
Performanţe individuale Performanţe de grup Eficacitate organizaţională
Figura 1.1. Elementele componente ale unei organizaţii

capacităţi înrudite îndeaproape sunt repartizaţi în cadrul aceluiaşi compartiment. Astfel,
cei cu pregătire în vânzări sau publicitate sunt grupaţi la compartimentul de marketing,
cei cu pregătire în contabilitate sau în finanţe la serviciul financiar etc.
Crearea compartimentelor pe produs - compartimentele sunt formate pe baza unui
anume produs, linie de produse sau de servicii. Fiecare dintre compartimente poate
funcţiona cu destulă autonomie, pentru că are proprii săi specialişti care se ocupă doar de
producţia acelui compartiment. De exemplu, o firmă de computere poate avea un
compartiment de hardware şi unul de software, fiecare cu personal propriu de producţie,
marketing sau cercetare.
Crearea compartimentelor matriceale - este o încercare de a acumula simultan
punctele tari ale compartimentului funcţional şi ale celui pe produs. Formal, angajaţii
rămân legaţi de un compartiment funcţional - cum ar fi cel de marketing sau cel de
producţie, dar ei raportează şi unui manager de produs care le solicită serviciile.
Crearea compartimentelor geografice - unităţi relativ autonome, care livrează
produsele sau serviciile organizaţiei în teritorii geografice de interes.
Crearea compartimentelor pe clienţi - unităţi relativ autonome, care livrează produse
sau servicii unui grup specific de clienţi.
O unitate militară poate fi o organizaţie de tip organic? Dar o universitate?
Crearea compartimentelor hibride - structuri bazate pe un amestec al sistemelor

compartimentelor funcţionale, pe produs, geografice sau pe client. De exemplu,
McDonald's are o structură funcţională la sediul central, dar şi divizii geografice care
servesc preferinţele regionale şi rezolvă problema distribuţiei eficiente.
încercaţi să descoperiţi care sunt punctele tari şi punctele slabe ale fiecărei metode de creare a
compartimentelor.
Deseori, structura unei organizaţii este ilustrată prin organigrama acesteia.

Organigrama este reprezentarea grafică a relaţiilor oficiale (formale) care decurg din
modul de organizare prevăzut în statutele de funcţionare şi în regulamentele de ordine
interioară ale organizaţiilor. Orice organizaţie, fie ea de natură economică, culturală,
politică etc., este înainte de toate o colectivitate umană specific structurată, participanţii
având diferite statusuri şi roluri de îndeplinit în cadrul activităţilor pe care le desfăşoară;
rolul organigramei este tocmai acela de a prescrie toate legăturile necesare bunei
desfăşurări a activităţii comune şi de a indica sarcinile şi responsabilităţile fiecărui
participant şi compartiment (Zamfir, Vlăsceanu, 1998, p. 406).
Vă oferim mai jos un exemplu de organigramă al Asociaţiei de Standardizare din
România (sursa: http://www.asro.ro/romana/info/b organigramahtml) - Figura 1.2.
DIRECTOR GENERAL
,_J DIRECŢIA DIRECŢIA ,_| ORGANIGRAME

STANDARDIZARE PUBLICAŢII CERTIFICARE
,_| DIRECŢIA
ECONOMICĂ
OFICIUL JURIDIC
COORDONARE,
PRODUSE (OC RESURSE
TEHNICA, PROGRAME, - P) FINANCIARE,
METODOLOGIE CONTABILITATE
BIROU IMAGINE,
RELAŢII
PARTENERIALE
W CALITATEA VIEŢII Şl A
MEDIULUI
BIROU
ASIGURAREA
SISTEME DE CALITĂŢII
MANAGEMENT AL
CALITĂŢII (OC-SMC)
ADMINISTRATIV
SISTEME DE
MANAGEMENT DE
MEDIU (OC-SMM)
CONSTRUCŢII MAŞINI . BIROU BIROU RESURSE
(ECHIP. BAZA) COOPERARE M UMANE
INTERNAŢIONALĂ
ELECTROTEHNICĂ
DEPARTAMENT ASISTENT
PRODUCŢIE MARKETING BANCA DE DATE DIRECTOR GENERAU
PUBLICAŢII PRODUCŢII
ELECTROTEHNICA-T FORMARE
EHNOLOGIA DEPARTAMENT PROFESIONALĂ
INFORMAŢIEI INFORMARE
CENTRUL PT SCHIMB]
CONSTRUCŢII DE INFORMAŢII
(INDUSTRII DE PRODUCŢIE
BAZĂ)
Figura 1.2. Organigrama Asociaţiei de Standardizare din România (ASRO)
Există o serie de trăsături care caracterizează structura unei organizaţii: aria de

control, numărul de niveluri ierarhice, formalizarea şi centralizarea (Johns, 1998, pp.
469-471).
Aria de control este dată de numărul de subordonaţi supravegheaţi direct de un
superior ierarhic; cu cât aria este mai mare, cu atât scade atenţia pe care supraveghetorul o
poate acorda fiecărui subordonat. La nivelurile inferioare din secţiile de producţie, o arie
de control poate număra 20-30 de subordonaţi, pe când la nivel managerial, unde
îndatoririle nu mai sunt de rutină, managerul general poate colabora cu doar câteva
persoane (managerii de resurse umane, finanţe, producţie, respectiv de marketing).
O organizaţie plată are puţine niveluri ierarhice de autoritate (maxim 3-4), pe când
una înaltă are, comparativ, mai multe (7-9 niveluri). Structurile mai plate tind să împingă
puterea decizională spre bază, pentru că un număr dat de decizii se distribuie pe mai
puţine niveluri.
Formalizarea se referă la măsura în care rolurile de muncă sunt detaliat definite de
către organizaţie. O organizaţie foarte formalizată va tolera foarte puţină variaţie în
modul în care membrii săi se achită de îndatoriri.
Centralizarea se referă la măsura în care puterea decizională este localizată într-o
anume parte a organizaţiei. În cea mai centralizată organizaţie, puterea pentru toate
deciziile cheie o deţine un singur individ, de exemplu preşedintele; în organizaţii
descentralizate, puterea decizională se dispersează între departamente.
O clasificare a organizaţiilor în funcţie de structură le împarte în organizaţii
mecaniciste (formale, birocratice) şi organizaţii organice (informale). Organizaţia
mecanicistă este caracterizată prin: folosirea pe larg a regulilor şi regulamentelor formale,
centralizarea luării deciziei, responsabilităţile postului sunt strict definite, iar autoritatea
se supune unei ierarhii rigide. În contrast cu aceasta, organizaţia organică este
caracterizată prin folosirea de la slab la moderat a regulilor şi regulamentelor formale, o
structură de autoritate flexibilă cu puţine niveluri în ierarhie, luarea deciziei în mod
descentralizat şi prin participare, responsabilităţile postului definite doar la modul
general.
În raport cu finalitatea sa, fiecare sistem se divide funcţional în subsisteme specifice.
Datorită faptului că orice organizaţie este un sistem care realizează o finalitate şi că în el
sunt implicaţi oameni, există posibilitatea de a identifica câteva tipuri generale de
subsisteme ale organizaţiilor. Katz şi Kahn (Zamfir, 1974, pp. 55-56) formulează
următoarele cinci tipuri generale de subsisteme: subsistemul de producţie, de susţinere,
de menţinere, subsistemul adaptativ şi subsistemul managerial. Alţi autori (Vlăsceanu,
1999, pp. 184-190) vorbesc despre împărţirea pe trei niveluri a componentelor unei
organizaţii: nivelul central (căreia îi corespunde funcţia de conducere strategică), nivelul
intermediar (care include departamentul de cercetare şi comunicare, administraţia - adică
departamentul financiar şi cel de resurse umane şi conducerea intermediară - şefii
echipelor de lucru de la nivelul productiv) şi nivelul de bază (domeniul operativ,
productiv).
Orice organizaţie produce ceva, adică realizează o finalitate, având un obiectiv: un
bun material, un serviciu etc. Întreprinderile industriale produc bunuri, cele de deservire
produc servicii, partidele politice realizează organizarea şi conducerea societăţii etc.
Subsistemul de producţie este subsistemul principal al oricărei organizaţii şi lui îi
corespunde nivelul de bază, operativ.
Subsistemul de susţinere îndeplineşte două funcţii esenţiale. În primul rând, el procură
din mediul înconjurător materialele necesare procesului de producţie. În al doilea rând, el
are ca funcţie crearea şi menţinerea unui mediu favorabil pentru funcţionarea respectivei
organizaţii prin construirea şi păstrarea unor relaţii armonioase între aceasta şi celelalte
sisteme ale societăţii (juridice, politice, economice etc.); acest subsistem se regăseşte în
departamentul de aprovizionare şi în cel de comunicare.
Subsistemul de menţinere îndeplineşte o funcţie deosebită. Deoarece organizaţiile
presupun activităţi umane, depinzând esenţial de acestea, preocuparea lor majoră este
recrutarea şi selecţia participanţilor, formarea şi motivarea lor în vederea realizării în cele
mai bune condiţii a sarcinilor date; acest subsistem se regăseşte în departamentul de

resurse umane şi în departamentul economico-financiar.
Subsistemul adaptativ are ca funcţie înregistrarea schimbărilor survenite în mediu şi
adoptarea măsurilor pentru adaptarea sistemului la aceste schimbări -activităţi ce revin
departamenului de cercetare.
Subsistemul managerial (conducerea strategică, de la nivelul central) are ca funcţie
organizarea şi conducerea întregii activităţi a sistemului.
Principiile care trebuie să stea la baza proiectării structurilor şi substructurilor unei
organizaţii performante sunt (Mihuţ, 1998, pp. 193-196):
- principiul managementului participativ;
- principiul supremaţiei obiectivelor (fiecare structură şi fiecare substructură
organizatorică trebuie să cunoască şi să acţioneze pentru atingerea obiectivelor cadru şi
ale celor derivate din acestea);
- principiul unităţii de decizie şi de acţiune (să existe câte un singur şef care poartă
răpunderea pentru îndeplinirea sarcinilor de serviciu ale subordonaţilor, pentru fiecare
compartiment);
- principiul apropierii managementului de execuţie (reducerea numărului de trepte
ierarhice facilitează activităţile de comandă, control şi evaluare şi asigură creşterea
performanţelor organizaţiei) - Figura 1.3.;
Axa numărului de salariaţi
Figura 1.3. Reprezentarea grafică a principiului apropierii managementului de execuţie
- principiul interdependenţei minime (cu cât dependenţa dintre posturile de lucru şi

dintre compartimente este mai accentuată, cu atât se diluează responsabilităţile);
- principiul permanenţei managementului sau delegării de autoritate (fiecărui şef
trebuie să-i corespundă un alt salariat care, prin delegare de autoritate, poate prelua, la
nevoie, atribuţiile acestuia);
- principiul economiei de comunicaţii (redundanţa nu este favorabilă);
- principiul definirii armonizate a posturilor şi funcţiilor;
- principiul concordanţei cerinţelor postului de lucru cu aptitudinile titularului
(încadrarea posturilor cu personal trebuie să asigure corespondenţa dintre volumul, natura
şi complexitatea sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor postului cu pregătirea,

deprinderile, calităţile şi experienţei titularului postului) - Figura 1.4.;
POStUl Pi POStUl P2 POStUl Pi
Figura 1.4. Omul potrivit la locul potrivit
- principiul instituirii de echipe mixte - cu personal din compartimente diferite, în

vederea rezolvării unor probleme complexe;
- principiul flexibilităţii (structura organizatorică a organizaţiei trebuie să fie astfel
proiectată încât să permită modificarea cu cheltuieli minime a naturii şi structurii
producţiei);
- principiul eficienţei (minimizarea cheltuielilor şi maximizarea performanţelor);
- principiul determinării variantei optime (structura organizaţiei trebuie să fie
proiectată în mai multe variante care să permită aplicarea criteriilor de optimizare);
- principiul reprezentării structurii (schema organizatorică trebuie să fie astfel
proiectată încât să poată fi prezentată sub forma unei organigrame care să reflecte flu-
xurile decizionale, de materiale, informaţionale, precum şi ierarhizarea funcţională).
1.1.3. Tipuri de organizaţii
Unul dintre criteriile importante de diferenţiere a organizaţiilor îl constituie forma de

proprietate după care organizaţiile pot face parte din sectorul public, sectorul independent
sau nonprofit şi sectorul privat, fiecare dintre ele imprimând organizaţiilor respective
anumite caracteristici (Vlăsceanu, 1999, p. 56-66).
Sectorul public se referă la bunurile colective, adică la cele utilizate în comun şi este
gestionat de stat, pe când cel privat presupune proprietate privată şi obţinerea de profit.
Organizaţiile nonprofit se află de fapt la intersecţia dintre sectorul public şi cel privat; ele
sunt private din punct de vedere al proprietăţii şi al generării profitului, dar publice prin
obiective, deoarece oferă bunuri pentru uzul comun. Mai mult, profitul obţinut trebuie
reinvestit pentru îmbunătăţirea calităţii bunurilor comune oferite. Misiunea, obiectivele şi
eficienţa funcţionării organizaţiilor din cele trei sectoare este diferită. Organizaţiile
publice (o mare parte din cele care activează în domeniul sănătăţii, al educaţiei, al
protecţiei sociale, al mediului înconjurător etc.) sunt dependente de organismele statale,
ele trebuie să se conformeze unor norme, regulamente, statute, autonomia lor este una
limitată şi delegată; pentru că finanţarea lor este asigurată din fondurile bugetului de stat,
ele sunt supuse constrângerilor acestui buget. În sectorul privat, organizaţiile
funcţionează exclusiv după regulile pieţei, în prezenţa concurenţei, având ca unic scop
maximizarea profitului. În timp ce organizaţiile publice tind să rămână conservatoare,

cele private sunt inovatoare tocmai în vederea eficienţei. În cadrul ONG-urilor, sursele de
finanţare sunt parţial publice, prin contractare cu organisme guvernamentale, parţial
private, prin perceperi de taxe de la beneficiari sau prin primirea de donaţii şi
sponsorizări. Focalizarea exclusiv pe client este regula principală a organizaţiilor private;
în cele publice clientul are relativ puţine posibilităţi de sancţionare a calităţii serviciilor
oferite.
Valoarea centrală a organizaţiilor publice este echitatea, exprimată prin oferirea de
servicii publice accesibile tuturor. Valoarea organizaţiilor private este eficienţa,
manifestată prin maximizarea profitului, iar valoarea fundamentală a ONG-urilor este
flexibilitatea, apărută din necesitatea supravieţuirii prin adaptarea la diferitele contexte
sociale şi economice.
Găndiţi-vă la un ONG pe care îl cunoaşteţi din experienţă proprie; care este natura activităţii sale şi în ce
măsură se regăsesc trăsăturile expuse mai sus?
Mai mult decât atât, în organizaţiile publice scopurile sunt formulate în termeni
generali, pentru a face faţă intereselor economice şi politice; autoritatea este limitată prin
existenţa organismelor ierarhic superioare şi, uneori, sunt întâlnite relaţiile informale de
tipul nepotismului şi favoritismului. În cele private, autoritatea se bazează pe competenţă,
se aplică stimulente pentru recompensarea performanţelor, ierarhiile sunt aplatizate, iar
obiectivele sunt clar formulate în funcţie de ele sta-bilindu-se eficienţa organizaţiei.
O interesantă clasificare a structurilor organizaţiilor o datorăm lui Henry Mintzberg
(1939), care prezintă cinci cazuri tipice posibile (ibid., pp. 193-210):
1. Organizaţia cu structură ierarhică simplă se regăseşte în organizaţiile de
dimensiuni mici şi/sau nou înfiinţate. Ierarhia este aplatizată, iar conducerea strategică
este concentrată în jurul unui singur conducător, care de regulă este şi proprietarul
organizaţiei. Conducătorul unic este fie autocrat (deţine întrega putere de autoritate şi de
decizie), fie carismatic (atrage ataşamentul celor care lucrează, în virtutea calităţilor sale
personale) şi tinde să devină paternalist, împiedicându-şi subalternii să dobândească
independenţă în gândire şi acţiune. Astfel de organizaţii apar în economii cu un nivel
scăzut de industrializare, în perioade de tranziţie sau de transformări sociale majore şi în
condiţii de latenţă a antreprenoriatului, datorită dominării monopoliste exercitate de
firmele mari. Ea nu dispune de mecanisme interne de dezvoltare, singurul receptor şi
iniţiator de inovaţii fiind conducătorul; de aceea, timpul de supravieţuire al acestei
organizaţii este scurt, ea fie se transformă, fie piere.
2. Birocraţia mecanică este o alternativă des întâlnită în organizaţiile publice
actuale din domeniul sanitar, educaţie, poştă etc.; se caracterizează prin ierarhie
multinivel, responsabilităţi bine definite, control şi supraveghere din partea superio-
rilor, comunicare formală, existenţa regulilor şi regulamentelor scrise, diviziunea
sarcinilor de muncă în operaţii simple şi repetitive, aplicând deci principiile formu-
late de Taylor, Weber şi Fayol. Se întâlneşte în organizaţii mari şi mature, în socie-
tăţi stabile aflate în medii uşor predictibile şi în sectoare unde munca poate fi uşor
divizată în operaţii de rutină (organizaţii comerciale - hoteluri, magazine alimenta-
re). De asemenea, ea este adecvată sectoarelor în care măsurile stricte de siguranţă
(pentru eliminarea riscurilor) sunt absolut necesare: transportul aerian, minerit, pro-
ducţia şi distribuţia de energie.
3. Birocraţia profesională este alternativa funcţională potrivită pentru

organizaţiile şcolare, medicale, contabile, juridice, de asistenţă socială, producţie
meşteşugărească etc. Comun acestora este producţia de servicii şi bunuri standardi-
zate de către o forţă de muncă înalt calificată, de specialişti înalt profesionalizaţi.
Autoritatea bazată pe competenţe este mai puţin formală şi este reglementată prin
norme interne. Birocraţiile profesionale sunt considerate organizaţii colegiale, în
care domeniul operativ se află la vârf, iar administraţia şi chiar conducerea strate-
gică la bază, ca elemente de suport. Managerul conduce prin interacţiune perma-
nentă cu grupul de specialişti. Dificultăţile acestui tip de organizaţie sunt date de
tensiunea dintre profesionişti şi administraţie, dar şi de lipsa de cooperare dintre
specialiştii înşişi - dornici fiecare de competiţie şi afirmare profesională.
4. Forma divizională constă în existenţa mai multor compartimente sau diviziuni
administrative răspândite geografic şi sectorial, relativ autonome, dar conectate între ele
funcţional prin intermediul unei centrale sau cartiere generale (organizaţiile
multinaţionale cu filiale în diferite ţări - McDonald's, Carrefour etc.). Filialele
funcţionează ca birocraţii mecanice în interior, dar îndeplinesc cerinţele de performanţă
ale conducerii centrale.
5. Adhocraţia este organizaţia specialiştilor, a profesioniştilor, care nu se bazează
însă, ca birocraţia profesională, pe standardizarea calificărilor, ci pe combinarea
competenţelor unor profesionişti cu specializări diferite, integraţi în echipe temporare,
centrate pe probleme şi, deci, înalt flexibile şi foarte inovative. Problema sau proiectul
structurează echipa de specialişti ce comunică informal, fără planificare sau control. Faţă
de individualismul specialistului din birocraţia profesională, în adhocraţie esenţială este
cooperarea interdisciplinară, centrată pe inovare. Este tipică pentru o organizaţie tânără,
din domeniul tehnologiei înalte, cercetare, consultanţă sau mass-media. Adhocraţia este
mereu în schimbare, în căutare de noi proiecte, are un grad mare de incertitudine, spre
deosebire de birocraţia mecanică, foarte predicitibilă.
1.1.4. Perspective în teoria organizaţiilor
În teoria organizaţiei au existat de-a lungul timpului numeroase perspective, care

relevă complexitatea obiectului de cercetare. În continuare, vom face o scurtă trecere în
revistă a principalelor şcoli şi curente care au avut contribuţii importante în teoria
organizaţională (Hatch, 1997, pp. 5-59): clasicismul (1850-1950), având originea în
ideile economistului Adam Smith, modernismul (1950-1980), simbolismul (1980-1990)
şi postmodernismul (din 1990 până în prezent).
Şcoala clasică (1850-1900) îi are ca reprezentanţi pe Emile Durkheim, Max Weber şi
pe Karl Marx, iar managementul clasic (1900-1950) pe Frederick Taylor, Henry Fayol şi
Chester Barnard.
Economistul scoţian Adam Smith este cel care vorbeşte pentru prima dată, în 1776, în
lucrarea Averea naţiunilor, despre creşterea eficienţei prin diviziunea muncii şi
diferenţierea sarcinilor. Acestea au stat mai târziu la baza conceptului de structură socială
a organizaţilor.
Filosoful şi economistul german Karl Marx aduce în discuţie organizaţiile industriale
în special, în contextul teoriei sale despre capitalism, ca teren al luptelor permanente de
clasă între deţinătorii de capital şi muncitori pentru profitul rezultat din diferenţele dintre
sumele mari obţinute din vânzarea produselor şi costurile mici de producţie.
Sociologul francez Emile Durkheim introduce conceptul de „diviziune a muncii

sociale", de specializare a sarcinilor, prin care explică apariţia revoluţiei industriale şi a
civilizaţiei. Mai mult, face distincţia între aspectele formale (economice) şi cele
informale (umane) ale unei organizaţii.
Economistul american Frederick Taylor este întemeietorul managementului ştiinţific;
el propune aplicarea metodelor ştiinţifice, a calculului raţional, pentru descoperirea celor
mai eficiente metode de muncă. „Mâna invizibilă" a pieţei (după expresia lui Adam
Smith) este înlocuită cu „mâna vizibilă" a managerului.
Nu ne propunem să tratăm pe larg caracteristicile taylorismului, dar vom prezenta, pe
scurt, câteva dintre principiile sale de bază:
- disjuncţia netă dintre conducere şi execuţie, golirea execuţiei de orice autonomie,
participare, decizie şi interes pentru problemele generale - salariatul fiind văzut doar ca
„mână de lucru";
- specializarea cât mai mare a muncii de execuţie, fragmentarea la maximum a
activităţilor (cu cât munca este mai divizată, cu atât este mai simplă, mai uşor de învăţat şi
executat, lucrătorul ajungând un „necalificat specializat");
- reducerea motivaţiei la câştig - se considera că salariatul avea ca unic scop câştigul,
iar consumatorului i se ofereau produse standardizate pe acelaşi principiu pecuniar (preţul
de vânzare cât mai mic);
- un control foarte puternic şi rigid, circulaţia informaţiei exclusiv de sus în jos
(transmiterea deciziei) şi de jos în sus (ca sistem de raportare şi control);
- depersonalizarea omului, masificarea acestuia, transformarea salariatului într-un
„necalificat perfect" şi a clientului într-un „număr" ce măreşte vânzările;
- considerarea managementului ca ştiinţă, în sensul că mediul de activitate era redus
la factori constanţi, determinaţi, dominaţi prin perfecţionări tehnologice. Ca
„management ştiinţific" managementul se învăţa şi se practica după o serie de reguli bine
determinate, iar insuccesul îşi avea ca explicaţie fie o cunoaştere incompletă, fie neluarea
în consideraţie a regulilor cunoscute.
Principiile taylorismului au fost dezvoltate apoi de Henry Ford care, prin introducerea
benzii rulante, a prezentat clar şi concis concepţia şi practica tehnocentrică: omul devine
subordonatul maşinii („asistentul maşinii"), care-i impune ritmul, ordinea operaţiilor,
natura activităţii.
Inginerul şi managerul francez Henri Fayol introduce mai târziu ideea
departa-mentalizării organizaţiilor (prin gruparea activităţilor similare în cadrul unor
departamente) şi a construirii unor ierarhii piramidale conduse de un singur manager. El
formulează principiile generale ale managementului, din care enumerăm câteva:
- unitatea de direcţie - un singur şef şi un singur program pentru un ansamblu de
operaţii vizând acelaşi scop;
- subordonarea interesului individual faţă de cel general (armonizarea intereselor
contradictorii);
- ierarhia în organizaţie trebuie să asigure buna transmitere a dispoziţiilor;
- disciplina implică ascultare, stăruinţă, activitate, ţinută corespunzătoare,
manifestarea semnelor exterioare ale respectului conform convenţiilor stabilite de
întreprindere.
Tot în concepţia şi practica tayloristă se încadrează şi gândirea sociologului german
Max Weber, care construieşte modelul ideal al birocraţiei. Birocraţia presupune ca
membrii ei să îndeplinească următoarele criterii:
1. sunt persoane libere, supuse unei autorităţi doar în carul obligaţiilor lor imper-
sonale oficiale;
2. sunt organizaţi într-o ierarhie a posturilor clar definită;
3. fiecare post are o sferă de competenţă bine definită;
4. postul este ocupat pe baza unei relaţii libere contractuale, ca urmare a unei
selecţii;
5. candidaţii sunt selecţionaţi pe baza calificării lor tehnice (examene, certificate);
6. sunt remuneraţi printr-un salariu fix şi au dreptul la pensie;
7. postul este considerat ca singura sau, cel puţin, principala ocupaţie profesională a
titularului său;
8. activitatea pe post reprezintă o carieră, ceea ce implică promovare în funcţie de
vechime şi de activitate, promovare ce depinde de aprecierea superiorilor;
9. angajatul nu este proprietarul mijloacelor de muncă şi nu poate să-şi însuşească
postul său;
10. angajatul este supus unui control şi unei unei discipline stricte şi sistematice
în muncă.
Puteţi da câteva exemple de instituţii birocratice, în sensul dat de Weber, din societatea românească
actuală?
În cadrul organizaţiei, Max Weber distingea trei tipuri de autoritate:

a) tipul raţional (de exemplu, birocraţia), pe care-l consideră cel mai eficient, este
caracteristic instituţiilor moderne, se bazează pe un sistem de scopuri şi mijloace studiate
raţional, precum şi pe un set de reguli şi proceduri;
b) tipul tradiţional are la bază relaţia stăpân-supus şi importanţa acordată rangului în
societate, fiind legat de persoană şi nu de funcţie (de exemplu, sistemul ereditar);
c) tipul carismatic se bazează pe calităţile personale ale unui individ şi presupune
obedienţa totală a membrilor faţă de lider, care ia decizii pe cale intuitivă.
Au existat numeroase încercări şi experienţe de a depăşi modelul taylorist. Printre ele
se numără teoria relaţiilor umane, a lui Elton Mayo, conform căruia motivaţia muncii şi
productivitatea sunt dependente de natura relaţiilor dintre salariaţi şi dintre salariaţi şi
şefii lor. Cercetările sale efectuate în 1930 la uzinele Western Electrics Hawthorne din
Chicago au evidenţiat rolul deosebit pe care îl joacă grupurile informale, necesităţile
psiho-sociale ale indivizilor, starea de satisfacţie sau de insatisfacţie pentru calitatea şi
cantitatea activităţii desfăşurate în organizaţie. Şi Chester Barnard accentuează
importanţa preocupării pentru motivarea muncitorilor, precum şi pentru comportamentul
organizaţional.
O altă analiză critică a modelului raţionalităţii „omului economic", a fost făcută de
modernistul Herbert Simon (1960), care a pus în evidenţă faptul că pentru a prevedea
comportamentele oamenilor nu este suficientă cunoaşterea scopurilor, fiind necesară şi
luarea în considerare a structurii interne a oamenilor, a modului lor de adaptare şi a
aspiraţiilor lor. El propune modelul raţionalităţii limitate, conform căruia omul, care are
posibilităţi reduse de cunoştere, examinează alternativele una câte una şi când o soluţie
satisfăcătoare (nu optimă, ca în modelul raţionalităţii clasice) este găsită el se opreşte la ea
(fără a mai evalua şi restul soluţiilor posibile).
Moderniştii (prin L. Bertalanffy, K. Boulding) propun teoria sistemelor generale
(după care societatea, grupurile, indivizii sunt formate din părţi care conlucrează între
ele), sisteme aflate într-o ierarhie dispusă pe nouă niveluri, fiecare nivel superior are
trăsăturile celui inferior plus altele noi; nivelul organizaţional este situat pe un nivel
superior celui uman, fiind considerat mult mai complex decât acesta din urmă.
Simboliştii (P. Selznick, T. Luckmann, C. Geertz, E. Goffman, P. Ricoeur, R. Barthes)
se concentrează pe originea subiectivă a realităţilor organizaţionale - ei sunt de părere că
atunci când folosim conceptul de „organizaţie" creăm, de fapt, fenomenul pe care vrem
să-l studiem. După ei, realitatea este construită social, prin negocierile interpersonale, în
care se ajunge la un consens despre cum percepem lumea, iar organizaţiile sunt de fapt
produsul credinţelor membrilor societăţii, ele reconstruindu-se permanent în cadrul
interacţiunii sociale.
Postmoderniştii (M. Foucault, J. Derrida, J. F. Lyotard, J. Baudrillard) critică cla-
sicismul din perspectiva intenţiei de a realiza o teorie integrată a universului, pentru a
introduce ordinea în haosul real. Epoca postmodernă, numită anterior post-industrială,
este caracterizată prin fragmentare, descentralizare, relativism, diversitate, pluralism,
ambiguitate şi lipsa ierarhiilor. Raţionalitatea unică este înlocuită de raţionalităţi
multiple; interesele şi scopurile convergente sau forţate să conveargă se manifestă acum
ca interese şi scopuri diverse, diferenţiate, contextualizate cultural; coerenţa şi consistenţa
sunt înlocuite de incoerenţe şi inconsistenţe globale, regionale sau locale. Dacă în
clasicim eficienţa era sau se presupunea a fi legată de un singur tip de organizare, astăzi
eficienţa poate fi atinsă pe căi multiple. Structura organizaţională unică este înlocuită de
alternative de organizare, organizările post-moderne sunt deschise, naturale, diverse,
multiple, permanent create şi prinse în reţele adesea virtuale.
Toate perspectivele prezentate mai sus au construit diferite metafore pentru a defini
cât mai adecvat organizaţiile, cele mai des întânite fiind metafora maşinii (organizaţia ca
maşină pusă în funcţiune de manager), a organismului (organizaţiile ca sisteme vii),
metafora culturală (organizaţiile-culturi) şi colajul (accentuează importanţa
perspectivelor multiple, se folosesc părţi din diverse teorii pentru a crea o nouă teorie
organizaţională) - Tabelul 1.1. (ibid., p. 52).
Tabelul 1.1.
Etapa Metafora Imaginea organizaţiei ca... Managerul ca.
Perspectiva Maşina maşină construită să îndeplinească scopuri inginer ce proiectează şi
clasică predefinite conduce maşina or-
ganizatorică
Perspectiva Organismul sistem viu care îndeplineşte funcţii necesare parte interdependentă a
moderniştilor supravieţuirii (adaptarea la lumea ostilă) sistemului adaptiv
Perspectiva Cultura un pattern de sensuri create şi menţinute de simbol al organizaţiei
simboliştilor asocieri umane prin valori împărtăşite, tradiţii,
obiceiuri
Perspectiva Colajul un colaj din unităţi de cunoştere şi înţelegere expert cu rol de catalizator
post- puse împreună pentru a forma o nouă
moderniştilor perspectivă care are referinţe în trecut
1.1.5. Cultura organizaţională
Rareori se întâmplă să citim descrierea unei companii - fie în paginile unui ziar, fie
într-un context academic - şi să nu se amintească despre cultura firmei respective. De
exemplu, am putea citi despre o companie americană de computere care foloseşte un
management de tipul „să nu te încurci cu prizonieri" ( take no prisoners) - prin aceasta
înţelegându-se o cultură competitivă de tip dur, sau despre caracterizarea unei bănci
britanice ca fiind „de sânge albastru" (un mod de a spune că această companie are o
politică arogantă, elitistă). Conceptul de „cultură organi-zaţională" constituie o parte
intrinsecă a abordărilor moderne privitoare la managementul resurselor umane. Toate
procesele dintr-o firmă, indiferent de natura lor (de exemplu, crearea ierarhiei de valori de
care depinde procesul de direcţionare strategică a sistemului, stabilirea cadrului
paradigmatic al relaţiilor interumane, modul de utilizare a timpului şi spaţiului,
configurarea sistemului informaţional, determinarea atitudinilor fundamentale faţă de
mediul intern şi extern), sunt influenţate în mod sensibil, sub raportul conţinutului şi al
desfăşurării, de cultura firmei respective.
Există numeroase definiţii pentru acest concept complex, începând de la cele mai largi
sensuri (modul de viaţă dintr-o organizaţie) până la cele mai restrânse (valori, credinţe,
cunoştinţe). Prezentăm mai jos câteva dintre acestea (ibid., p. 205):
- ceea ce defineşte comportamentul corespunzător, care uneşte şi motivează indivizii
şi aduce soluţii acolo unde există confuzie;
- concepţiile managerilor la vârf ai unei companii despre cum trebuie să acţioneze şi
să-i dirijeze pe ceilalţi angajaţi, dar şi cum trebuie condusă afacerea;
- colecţie de convingeri şi reacţii organice aproape instinctive, de eroi şi personaje
pozitive şi negative, de realizări, interdicţii şi de porunci;
- sistem de reguli informale care ghidează comportamentul oamenilor din orga-
nizaţie în cea mai mare parte a timpului;
- ansamblu de valori şi credinţe împărtăşite de personalul unei organizaţii, având
anumite semnificaţii şi oferind reguli pentru un comportament acceptat;
- forma principiilor sau postulatelor de bază care au fost create, descoperite sau
dezvoltate de un anumit grup, învăţând să-şi rezolve problemele de adaptare la mediul
extern şi de integrare internă, care s-au dovedit suficient de eficiente pentru a fi
considerate valabile şi care, în consecinţă, pot fi predate noilor membri ca fiind justa
modalitate de a percepe, de a gândi şi de a simţi în legătură cu aceste probleme.
Care este aspectul determinant care influenţează în mod esenţial cultura organizaţională?
Poate cea mai adecvată definiţie este cea dată de Edgar Schein (1985). El defineşte
cultura organizaţională ca fiind ansamblul cunoştinţelor comune acumulate de un grup de
salariaţi, dobândite în urma punerii lor în practică şi înfruntării provocărilor lansate atât
de mediu cât şi de însăşi dezvoltarea companiei. În timp, au apărut soluţii care s-au
dovedit în mod repetat eficiente. Aceste soluţii preferate s-au constituit într-o înţelegere
unanim împărtăşită - o cultură a firmei respective. Atunci când organizaţia adoptă noi
membri, lor li se transmit implicit sau explicit aceste cunoştinţe şi, astfel, cultura se
perpetuează.
Cel mai important factor al culturii organizaţionale îl constituie angajaţii firmei, care
vin fiecare în cadrul organizaţiei cu propriile lor valori culturale. Organizaţiile devin
astfel mari sisteme culturale, mai ales cele cu filiale în diferite ţări, unde se întâlnesc
diferenţele culturale naţionale (unii membri preferă riscul, inovaţia, alţii sunt
conservatori; unii sunt individualişti, alţii pun accentul pe colectivitate; pentru unii
contează dezvoltarea carierei proprii, pentru alţii - relaţiile umane etc.). Cultura reprezintă
un adevărat „mod de viaţă" pentru membrii organizaţiei, care consideră adeseori influenţa
sa ca fiind înţeleasă de la sine. Cultura unei organizaţii devine evidentă, în mod frecvent,
numai atunci când este comparată cu cea din alte organizaţii sau atunci când este supusă
schimbării.
Formele de manifestare pentru majoritatea elementelor referitoare la firmă sau

întreprindere sunt vizibile, deci înţelegerea lor nu implică probleme deosebite. Prin
contrast, formele de manifestare a culturii organizaţionale (ritualurile, miturile,
credinţele, valorile şi normele de comportament, simbolurile) sunt, în cea mai mare parte,
intangibile, ceea ce explică şi percepţiile diferite pe care le generează. În cele ce urmează
vor fi prezentate principalele forme de manifestare a culturii organi-zaţionale.
Ritualurile reprezintă acţiuni planificate, cu conţinut dramatic, prin care anumite
valori organizaţionale capătă o expresie culturală - întâlniri protocolare, festivităţi sau
reuniuni cu ocazia unor sărbători religioase, aniversări, onomastici, pensionări etc.
Miturile transmit, de la o generaţie la alta, valori esenţiale ale organizaţiei. Ele
reprezintă un tip de povestiri care se referă, de regulă, la conducătorii de prestigiu ai
firmei; situaţia relatată s-a derulat cu mai mult timp în urmă, iar gradul său de repetare şi
de acceptare este foarte mare. Istorioarele şi miturile constituie folclorul firmei, care are
menirea de a oferi modele comportamentale pentru salariaţii săi.
Credinţele exprimă consideraţiile generale privind lumea, mediul încojurător şi
oamenii (credinţa că un grup poate reuşi acolo unde un singur om nu poate să realizeze
acest lucru - „unde-s doi, puterea creşte").
Valorile sunt preferinţe sau atitudini colective care se impun membrilor organizaţiei şi
care devin percepţii împărtăşite (onoare, cinste, devotament, loialitate, solidaritate,
încredere, recunoaştere reciprocă) orientate către îndeplinirea unei anumite misiuni.
Normele sunt reguli specifice de comportament, scrise sau nescrise, care se aplică
tuturor membrilor organizaţiei şi care derivă din credinţe şi din valori. Acestea permit
manifestarea consensului, a nevoii de apartenenţă la grup şi de securitate.
Simbolurile sunt purtătoare de mesaj sau exprimă filosofia organizaţiei atât pentru cei
din interiorul organizaţiei, cât şi pentru cei din exterior. Ele pot fi formule, cuvinte,
gesturi, imagini sau obiecte care exprimă un aspect semnificativ, oferind înţelesuri
comune componenţilor organizaţiei, permiţându-le să comunice şi să se armonizeze
(denumirea firmei, logo-ul, inscripţionările valorilor după care se ghidează compania).
În cadrul unei culturi organizaţionale (care mai poartă numele şi de cultură do-
minantă) pot apărea diverse subculturi (culturi ale membrilor unei organizaţii care se
identifică pe ei înşişi ca un grup distinct în interiorul organizaţiei). Cauza apariţiei
subculturilor o constituie diferenţele multiple care există între membrii săi în ceea ce
priveşte nivelul ierarhic, ocupaţia, dar şi atracţia interpersonală şi oportunităţile de
interacţiune. Organizaţiile eficace dezvoltă o cultură integratoare care poate controla
astfel de diviziuni. Un tip aparte de subculturi îl constituie contra-culturile, care neagă
valorile culturii dominante a organizaţiei.
Un cercetător care a studiat companiile de calculatoare din Silicon Valey a descoperit că angajaţii din
domeniul tehnic se împărţiseră în „tipii hardware" şi „tipii software". La rândul lor, tipii hardware se
subîmpărţeau în proiectanţi constructori şi tehnologi, în timp ce tipii software se subîmpărţeau în proiectanţi de
soft şi cercetători în ştiinţa computerelor. Fiecare grup îşi avea propriile valori, credinţe şi ipoteze despre
modul în care ar trebui concepute sistemele computerizate (Johns, 1998, p. 278).
Anumite culturi au un impact mai mare decât altele asupra membrilor organizaţiei. În
culturile puternice, normele, valorile, credinţele şi comportamentele care constituie
cultura sunt tot atât de intense pe cât sunt de răspândite în întreaga organizaţie. Cu alte
cuvinte, elementele acestei culturi sunt sprijinite puternic de majoritatea membrilor,
dominând chiar orice altă subcultură care ar putea exista.
Caracteristicile culturilor puternice sunt următoarele (Figura 1.5.):

- componenţa membrilor organizaţiei sau a grupului este omogenă şi stabilă;
- experienţele împărtăşite de membrii săi au o durată lungă şi o mare intensitate (deci
cultura puternică nu caracterizează organizaţiile foarte tinere sau pe cele în care rotaţia
cadrelor este mare);
- există coordonare între managerii superiori şi executanţi (prin urmare valorile,
credinţele şi atitudinile sunt larg răspândite şi presupun consensul membrilor);
- există o preocupare pentru socializarea ridicată a noilor angajaţi (învăţare şi
consolidare a culturii, care devine astfel mai puternică).
În culturile slabe normele, valorile, credinţele şi comportamentele sunt implantate
mai superficial şi/sau sunt mai puţin răspândite în cadrul organizaţiei. Culturile slabe sunt
din această cauză mai fragmentate şi au un impact mai mic asupra membrilor organizaţiei.
Transformarea societăţii umane, ca rezultat al progresului economic şi ştiinţific, al
creşterii gradului de civilizaţie a marcat contextul şi evoluţia managementului
organizaţiilor.
Până la începutul secolului XX managementul a fost considerat ca un domeniu al
bunului simţ şi al experienţei acumulate. Cunoştinţele despre management se acumulau
pe măsura însuşirii meseriei (ucenicie plus experienţă). Abia când în societate au apărut
noile organizaţii industriale a crescut şi interesul şi cerinţa pentru o teorie sistematică
despre modul de conducere a activităţii economice şi fundamentarea ştiinţifică a
deciziilor manageriale. În esenţă, contextul în care se desfăşoară managementul
organizaţiilor contemporane este prezentat în Figura 1.6. (adaptare după Mihuţ, 1998, p.
Roluri consistente Selecţie riguroasă Experienţe orientate către acceptarea

normelor şi valorilor
l 1
Folclor de Aderare la valorile Recompensarea şi controlul Instruirea în organizaţie
consolidare organizaţiei consolidează comportamentul conduce la stăpânirea
normelor de bază
Figura 1.5. Caracteristicile culturilor puternice
8).
Într-o accepţiune largă, managementul este un proces conştient de coordonare a
acţiunilor individuale şi de grup pentru realizarea obiectivelor diferitelor organizaţii,
într-un mod care să fie favorabil pentru o mare parte a societăţii (Dijmărescu, 1996, p.
7).
Produsele finite ale managementului sunt deciziile; adoptarea acestora este
determinată de culegerea şi de prelucrarea informaţiilor, de identificarea soluţiilor pentru
atingerea scopului şi de punerea lor în practică. În schema din Figura 1.7. (adaptare după
Mihuţ, 1998, p. 13) sunt prezentate datele de intrare ale procesului managerial, „ieşirea"
fiind chiar obiectivul de atins.
La nivelul organizaţiilor economice, a ONG-urilor etc. managementul este definit în
funcţie de criteriile funcţionării acestora şi de conţinutul muncii şi activităţii lor specifice.
Se pot da diferite definiţii care să abordeze managementul din perspective diverse, dar
toate fac apel la om (explicit sau implicit):
„Managementul înseamnă a şti exact ce doresc să facă oamenii şi a-i supraveghea ca

ei să realizeze aceasta pe calea cea mai bună şi cea mai ieftină" - Frederick Taylor (ibid.,
p. 15).
„Managementul reprezintă o disciplină distinctă şi determinată, care conduce la
rezolvarea unor obiective prestabilite, utilizând în modul cel mai eficient potenţialul
uman şi material" (Heyel, 1963, p. 148).
„Managementul este arta conducătorilor de a realiza unele lucruri folosind eforturile
altor oameni" - J. L. Massie (Mihuţ, 1998, p .16).
„Managementul presupune conducerea cu succes a unei acţiuni, sau administrarea
eficientă a unei întreprinderi, ce include de fapt o sumă de procese ştiinţifice moderne, de
rezolvare a problemelor decizionale, aparţinând cercetării operaţionale, teoriei deciziei,
psihosociologiei etc." (Boldur, 1973, p. 16).
„Managementul poate fi privit ca o funcţie de coordonare legitimată prin care
conflictul dintre interesele diferitelor grupuri din întreprindere poate fi aplanat şi pot fi
formulate răspunsuri inovative" (Deetz, 1992, p. 5).
Diversitatea modalităţilor de definire a managementului îşi are justificarea în aceea că
el este realmente conceput în diverse feluri în raport cu numeroase obiective, criterii,
contexte. Nu există doar un tip de management necesar a fi definit, ci
CONDIŢIILE POLITICE NORMELE

ADMINISTRATIVE
CONDIŢIILE ECONOMICE
CONDIŢIIL
COMPETITORII (CONCURENŢA)
E VALORILE SOCIALE
EXTERNE NIVELUL TEHNOLOGIEI
POTENŢIAL
UL DECIZIA
MANAGERIA MANAGERIAL
COMPETENŢA
L
ASUMAREA RISCULUI Ă
CREATIVITATE
STIL
STRATEGICĂ
MANAGERIAL
CONDIŢIILE DE MEDIU
RESURSELE UMANE CONDIŢIIL

RESURSELE MATERIALE E
RESURSELE FINANCIARE INTERNE
RESURSELE INFORMAŢIONALE
Figura 1.6. Contextul managementului organizaţiilor contemporane
Figura 1.7. Diagrama procesului de management în organizaţii

diverse optici asupra a ceea ce el ar trebui să fie şi, în consecinţă, asupra a ceea ce el
realizează efectiv.
1.2. Managerul - consideraţii generale
Managementul, ca proces şi teorie aplicată, a generat statutul de „manager" ce se

referă la persoana care pregăteşte, iniţiază şi supraveghează acţiunile importante pentru
organizaţie. Conţinutul termenului de „manager" corespunde activităţii de a administra, a
ordona, a conduce, a antrena, a dirija, a explica, a influenţa, a integra, a clarifica, a
informa, a perfecţiona etc.
Peter F. Drucker susţine că managerul este persoana care direcţionează şi influenţează
activitatea celorlalţi astfel încât aceştia să-şi îndeplinească munca. După Aldag şi Stearns,
munca managerului constă în a recunoaşte şi a înţelege cum se intercondiţionează
elementele contextului procesual intern şi extern în care se desfăşoară managementul
(vezi Figura 1.6.). Impactul acestor elemente este diferit de la o organizaţie la alta. Chiar
şi în cadrul aceleiaşi organizaţii, impactul asupra funcţiilor manageriale ierarhizate este
diferit.
Astfel, manageri sunt acele persoane care ocupă o funcţie managerială şi care au
competenţe decizionale şi responsabilităţi în activitatea de coordonare a unor grupuri
diferite ca mărime - de la echipe până la organizaţii. Din această perspectivă, managerii
sunt: de vârf, de nivel mediu şi din prima linie - operaţionali (Figura 1.8.).
Rolul esenţial al managerului constă în: stabilirea obiectivelor (scopuri urmărite),
cunoaşterea stării de lucruri reale (informarea) şi luarea măsurilor necesare (decizionale
ANGAJAŢII
Figura 1.8. Ierarhia funcţiilor manageriale

şi acţionale) pentru îndeplinirea obiectivelor propuse.
Cum managerii se confruntă mereu cu obstacole generate de concurenţă, societate

(instituţiile statului) şi de conjunctura pieţei (de exemplu scăderea cererii) etc., ei sunt
nevoiţi să le facă mereu faţă. Pentru aceasta, managerul va apela la forţa de muncă din
subordine şi la resurse materiale.
Henry Mintzberg consideră că pentru exercitarea autorităţii, managerul trebuie să
îndeplinească o serie de roluri fundamentale: de reprezentare, informaţionale, de-
cizionale, decizionale speciale, de alocare a resurselor şi de negociere. Acestora le sunt
asociate alte roluri secundare, care orientează efectiv activitatea managerului.
Pentru îndeplinirea acestor roluri, managerilor de la toate nivelurile le sunt necesare
trei calităţi manageriale fundamentale: conceptuale, umane şi tehnice.
Calităţile conceptuale trebuie să domine în cazul managerilor de vârf; ele constau în
capacitatea de conştientizare, înţelegere şi adaptare a organizaţiei la schimbările
contextuale care au loc în exteriorul acesteia pentru înscrierea activităţilor organizaţiei pe
coordonatele descrise de obiectivele ei strategice.
Calităţile umane implică capacitatea de a comunica şi lucra cu alţi oameni, fie ei şefi
ierarhici, colegi sau subalterni, în vederea asigurării armoniei sociale; această
caracteristică ar trebui să predomine în cazul managerilor de nivel mediu.
Calităţile tehnice, absolut necesare managerilor operaţionali, presupun capacitatea de
a finaliza performant o sarcină specializată profesional; ele ţin de activitatea practică şi
sunt corespunzătoare cu munca specifică a fiecărui manager.
Acţiunile de management eficiente se datorează, în mare măsură, cunoştinţelor
teoretice acumulate de manager, talentului acestuia, dar şi experienţei lui practice.
Eşecurile acţiunilor de management apar acolo unde managerii nu au formulat obiective
clare, nu au strategii de acţiune, nu cunosc bine piaţa, nu stimulează material şi moral
salariaţii, nu dispun de informaţii precise din interior şi din exterior, nu au experienţă etc.
1.3. Funcţiile managementului
Pentru a fi analizată şi realizată mai uşor, activitatea managerială a fost împărţită în

mai multe părţi sau funcţii specifice, după sfera de acţiune pe care o implică.
Henri Fayol este cel care a identificat pentru prima dată funcţiile managementului:
previziunea, organizarea, comanda, coordonarea şi controlul. Ulterior a mai fost
identificată o funcţie, care a dobândit din ce în ce mai multă importanţă -antrenarea,
motivarea angajaţilor în muncă, iar importanţa funcţiei de comandă a fost treptat
minimalizată. Prezentăm mai jos principalele caracteristici ale celor cinci funcţii ale
managementului.
1. Funcţia de previziune. Funcţia de previziune constă în ansamblul proceselor de
muncă prin intermediul cărora se determină principalele obiective ale organizaţiei,
precum şi resursele şi mijloacele necesare realizării lor (Nicolescu, Verboncu, 1995, p.
24).
Previziunea răspunde la întrebarea „Ce trebuie şi ce poate fi realizat în cadrul
organizaţiei?", întrebare căreia îi este asociată identificarea resurselor necesare. Ea
trebuie să se bazeze pe analiza unei serii de aspecte: resursele disponibile, rezultatele
activităţii trecute, situaţia curentă şi scopurile activităţii. Numai ca urmare a acestei
analize, managerul poate identifica problemele existente şi poate formula soluţii,
proiectând pe viitor activitatea organizaţiei.
Rezultatele previziunii sunt de trei tipuri, în funcţie de orizontul de timp avut în
vedere, de gradul lor de detaliere şi de caracterul de obligativitate: prognozele, planurile
şi programele.
Prognozele acoperă un orizont de minim 10 ani şi sunt orientative. Ele sunt
exploratorii şi se referă la aspecte esenţiale cu privire la organizaţia pe ansamblu.
Planurile au în vedere perioade cuprinse între o lună şi 5 ani, au un grad de detaliere
mai mare decât prognozele, referindu-se într-un mod destul de amănunţit la obiectivele
organizaţiei şi la resursele necesare. Planurile au un caracter obligatoriu în multe
organizaţii din diferite ţări.
Programele au un orizont de timp foarte redus (10 zile, o săptămână, o zi, chiar o oră),
sunt foarte detaliate şi fac referire la aspecte foarte concrete din activitatea firmei (de
exemplu, aprovizionarea cu materie primă necesară executării unui produs).
În prezent, o caracteristică a majorităţii organizaţiilor este aceea de a-şi fundamenta
funcţia de previziune prin cercetare de piaţă şi studii de marketing, pentru identificarea
precisă a publicului-ţintă şi a cerinţelor acestuia.
2. Funcţia de organizare constă în ansamblul proceselor de muncă prin care se
stabilesc şi se delimitează activităţile (operaţii, sarcini, lucrări, timpi) ce trebuie
realizate de fiecare verigă din întreprindere şi relaţiile dintre aceste verigi, astfel
încât obiectivele fixate să se realizeze în condiţii economice cât mai avantajoase.
Organizarea răspunde la întrebarea „Cine şi cum contribuie la realizarea obiectivelor
firmei?" şi implică mai multe aspecte: determinarea activităţilor necesare îndeplinirii
obiectivelor fixate, gruparea activităţilor într-o anumită structură logică şi repartizarea
acestor grupuri de activităţi pe funcţii şi salariaţi.
Organizarea operează cu organigrame, descrierea posturilor, sisteme de salarizare,
evaluarea posturilor, standarde de calitate etc.
În cadrul organizării distingem, pe de o parte, organizarea de ansamblu a firmei
(stabilirea structurii organizaţiei şi a sistemului informaţional), ce revine manage-
mentului superior şi, pe de altă parte, organizarea departamentelor firmei (cercetarea,
producţia, departamentul financiar etc.), ce revine managementului mediu şi inferior.
3. Funcţia de antrenare reprezintă ansamblul proceselor de muncă prin care

angajaţii firmei sunt determinaţi să contribuie la realizarea obiectivelor prevăzute pe
baza luării în considerare a factorilor care îi motivează.
Antrenarea răspunde la întrebarea „Ce trebuie făcut pentru ca personalul firmei să
participe cât mai eficient la realizarea obiectivelor acesteia?". Scopul antrenării constă în
implicarea cât mai eficientă a personalului din producţie şi din conducere la realizarea
sarcinilor conturate prin obiectivele firmei.
Antrenarea se realizează pe baza motivării, ce constă în realizarea unei corelări între
satisfacerea necesităţilor şi intereselor salariaţilor şi îndeplinirea sarcinilor atribuite.
Motivarea poate fi pozitivă (recompense băneşti şi materiale, garanţii privind locul de
muncă, acordarea unor titluri, acordarea încrederii, delegarea de competenţe, lauda şi
mulţumirea exprimată public), dar şi negativă (bazată pe ameninţare, pedeapsă, blam,
amenzi etc.). S-a demonstrat că aplicarea factorilor motivaţionali negativi a condus,
sistematic, la diminuarea performanţelor profesionale ale indivizilor; rezultatele aşteptate
au fost obţinute, de regulă, prin aplicarea mijloacelor de stimulare pozitive.
4. Funcţia de coordonare constă în ansamblul proceselor de muncă prin care se
armonizează acţiunile personalului firmei şi ale subsistemelor sale, conform pre-
viziunilor şi organizării anterior stabilite şi în acord cu sistemul de motivare ales.
Coordonarea răspunde la întrebarea „Ce trebuie făcut pentru a menţine şi perfecţiona
starea ordonată a proceselor din cadrul diferitelor componente ale firmei, cât şi a relaţiilor
dintre aceste componente?".
Pentru realizarea cu succes a coordonării este necesară asigurarea unei comunicări
adecvate în cadrul organizaţiei - proces ce presupune transmiterea nedistorsionată de
informaţii şi perceperea integrală şi corectă a acestor mesaje.
Coordonarea este funcţia managementului mai puţin formalizată, ce depinde în mod
esenţial de calităţile umane ale managerului. Realizarea coordonării se poate face prin
discuţii - în reuniuni şi şedinţe, dar şi prin crearea unor grupuri de specialişti din diferite
sectoare, pe durată limitată în timp, care să-i ajute pe manageri în rezolvarea unor
probleme de coordonare specifice acelor sectoare. Coordonarea este considerată ca fiind
principala funcţie a managementului, de unde şi percepţia (cu referire la organizare) că
managementul este o artă.
5. Funcţia de control-evaluare reprezintă ansamblul proceselor prin care rezul-
tatele firmei şi ale componentelor sale sunt măsurate şi comparate cu obiectivele
fixate iniţial, în vederea eliminării şi depăşirii deficienţelor constatate.
Această funcţie răspunde la întrebarea „Cu ce rezultate s-a finalizat munca depusă?".
Procesele de control-evaluare implică patru faze:
a) înregistrarea şi cuantificarea realizărilor;
b) evaluarea realizărilor cu obiectivele stabilite iniţial, evidenţiind abaterile pro-
duse;
c) determinarea cauzelor care au generat abaterile identificate;
d) efectuarea corecturilor necesare şi îndepărtarea cauzelor care au generat defi-
cienţele.
Nu este de ajuns să se constate doar eroarea, trebuie intervenit cât mai curând pentru
corectarea ei şi pentru prevenirea repetării ei pe viitor.
Pentru a fi cât mai eficientă, funcţia managerială de control-evaluare trebuie să se

exercite în mod continuu şi nu numai în perioadele de încheiere a planului sau
programului, pentru corectarea din timp a abaterilor apărute.
1.4. Sisteme de management
Sistemele de management (Mihuţ, 1998, p. 208) sunt modalităţi de alocare în timp şi

în spaţiu a totalităţii factorilor umani şi materiali de care dispune organizaţia în scopul
utilizării la maximum a potenţialului productiv existent. Modalităţile de acţiune ale
managementului trebuie să fie extrem de diversificate, în primul rând datorită
subordonării unor principii diferite şi, în al doilea rând, a necesităţii utilizării unor tehnici,
procedee şi instrumente ce depind de condiţiile concrete în care se exercită
managementul. Deşi în literatură sunt analizate diferite sisteme de management, din
motive pragmatice le vom aborda numai pe acelea despre care credem că au şanse sigure
de adaptare şi aplicare în condiţiile firmelor româneşti. Dintre acestea menţionăm:
managementul pe bază de plan, managementul prin rezultate, managementul prin bugete,
managementul prin excepţii, managementul prin produs, managementul prin proiecte,
managementul prin obiective (ibid., pp. 217-242).
Managementul pe bază de plan presupune realizarea procesului de conducere
(previziune, organizare, coordonare, antrenare, control şi evaluare) la nivelul orga-
nizaţiei, firmei sau instituţiei pe baza cadrului general de activităţi numit plan.
Care dintre funcţile managementului este preponderentă, în cazul aplicării sistemului de management pe
bază de plan?
Pentru instituţii cvasistabile, care conservă valorile tradiţionale şi care îşi menţin
obiectivele pentru lungi perioade de timp, managementul pe bază de plan poate fi o
variantă de conducere acceptată, dacă previziunea a fost realizată pe baze ştiinţifice.
Pentru organizaţii care funcţionează pe principii comerciale, managementul pe baza
prognozelor şi planului nu poate asigura şanse reale de performanţă, datorită abaterilor
majore pe care piaţa le prezintă şi care nu pot fi anticipate în totalitate. Pentru aceste
firme, planul poate constitui un instrument de conducere secundar.
Există câteva etape recomandate pentru organizaţiile care operează cu planul ca
instrument: a) investigarea mediului exterior, a pieţei; b) adoptarea unor obiective
realiste, pentru o lungă perioadă de timp, care să conducă la armonizarea intereselor
firmei cu cerinţele pieţei; c) corelarea obiectivelor generale cu obiectivele centrelor de
profit şi pe domenii funcţionale în cazul organizaţiilor care funcţionează pe baze
comerciale; d) obiectivele astfel stabilite vor fi convertite în indicatori ai planului global
al organizaţiei, respectiv ai planurilor pe centre de profit; e) ultima etapă este constituită
din alocarea resurselor.
Managementul prin rezultate implică realizarea actului de concepţie a strategiei de
dezvoltare a firmei pe baza rezultatelor obţinute de aceasta în perioada anterioară În acest
caz, funcţia preponderentă a managementului la care se face apel este evaluarea (Figura
1.9.).
Etapele caracteristice managementului prin rezultate sunt:
a) evaluarea potenţialului organizaţiei la momentul dat şi a conjuncturii în care se
găseşte mediul exterior organizaţiei;
b) definirea obiectivelor, alocarea resurselor, stabilirea regulilor de coordonare,

control şi evaluare;
c) alegerea perioadelor de evaluare intermediară;
d) elaborarea unei metodologii de evaluare periodică a rezultatelor muncii;
e) evaluarea periodică a rezultatelor parţiale la nivel departamental şi organi-zaţional;
f) aplicarea programului de motivare pozitivă pentru colectivele care au atins
rezultatele preconizate şi de sancţionare a şefilor de colective care nu au atins normele
cantitative şi calitative pe care şi le-au asumat.
Figura 1.9. Dinamica dezvoltării unei activităţi
Managementul prin bugete este caracterizat prin faptul că funcţiile manageriale sunt
asigurate cu ajutorul bugetelor. Materializarea prin bugete a previziunii, organizării,
coordonării, antrenării şi motivării, precum şi a controlului şi evaluării se face prin bugete
specifice. Bugetul reprezintă expresia financiară a veniturilor şi cheltuielilor organizaţiei
pentru o perioadă dată de timp. Etapele caracteristice managementului prin bugete sunt:
a) stabilirea centrelor de profit ale organizaţiei şi adecvarea bugetului general pentru
aceste subunităţi;
b) corelarea intrărilor şi ieşirilor financiare ale subunităţilor funcţionale cu pre-
vederile bugetului general;
c) execuţia bugetară pe centre de profit şi pe ansamblul organizaţiei
d) evaluarea abaterilor de la bugetul general şi adoptarea corecţiilor prin decizie
managerială.
Care consideraţi că este avantajul principal pe care îl prezintă managementul prin bugete?
Managementul prin excepţii este sistemul prin care managerii identifică cazurile
(fenomenele) care, prin evoluţia lor, constituie o excepţie (abatere de la normal), situaţii
ce justifică intervenţia. În Figura 1.10. este prezentată schematic evoluţia unui parametru
caracteristic unui produs. Pot fi stabilite mai multe niveluri de eroare: pentru abaterile de
rangul 1 este necesară intervenţia şefului de compartiment; pentru abaterile de rangul 2

este necesară intervenţia superiorului şefului de compartiment ş.a.m.d.
Etapele principale care trebuie parcurse sunt:
- delimitarea responsabilităţilor corespunzătoare fiecărui compartiment de muncă;
- stabilirea indicatorilor şi rangurilor de eroare pe produs, etape, locuri de muncă şi pe
persoane;
- evaluarea periodică a proceselor de muncă şi înregistrarea eventualelor abateri ale
indicatorilor de produs;
- aplicarea corecţiilor de către cei abilitaţi, conform regulilor prestabilite.
Rang 3 (+)
Rang 2 (+)
Răngi (+)
0
V \ r*-"^
—» P
\ / timP
Răngi (-)
Rang 2 (-)
Rang 3 (-)
Figura 1.10. Evoluţia unui parametru caracteristic unui produs
Managementul pe produs implică faptul că managerul general al organizaţiei îi

atribuie unui subordonat (director) responsabilitatea producerii şi comercializării unui
produs nou, foarte important (Figura 1.11.). Etapele care trebuie urmate sunt:
- stabilirea produsului care va fi realizat în regim special;

- delegarea managerului de produs;
- alegerea mijloacelor pentru realizarea produsului;
- modificarea organigramei firmei pentru facilitarea funcţionării în condiţii optime a
subsistemului creat;
- evaluarea rezultatelor parţiale de către managerul de produs. Managementul prin
proiecte are caracteristici asemănătoare cu managementul pe
produs. Proiectul reprezintă un obiectiv complex, cu caracter de noutate, la realizarea
căruia contribuie salariaţi din diferite compartimente ale organizaţiei; comparativ cu
produsul, proiectele au un grad mai mare de dificultate şi de anvergură, necesită personal
foarte divers calificat şi mobilizează resurse deosebit de importante. În cazul
managementului prin proiecte, obiectivul de atins este concret, cu termene clare de
realizat. Din structura piramidală ierarhică a organizaţiei se desprinde o substructură în
care sunt cuprinse toate persoanele legitimate să contribuie prin sarcini concrete la
finalizarea produsului în termenul cerut de beneficiar.
Sistemul de management prin proiecte are unele limite. Le puteţi identifica?
1.5. Comunicarea în cadrul organizaţiei
Indiscutabil, principala preocupare a oricărui manager, indiferent de nivelul

managerial la care se află şi de natura activităţii firmei în care îşi desfăşoară activitatea,
trebuie să fie comunicarea.
Comunicarea, în sens larg, reprezintă transmiterea de la emitent către receptor şi
invers, printr-un canal de comunicare, a unor date, impresii sau idei, cu intenţia de a
informa, a instrui, a da dispoziţii etc. Managerul comunică în interiorul organizaţiei cu
subordonaţii (pe verticală, transmiţând ordine şi primind informaţii), cu şefii ierarhici
superiori (pe verticală, primind ordine şi transmiţând informaţii) şi cu ceilalţi manageri
(pe orizontală, pentru consultare şi concertare) - Figura 1.12. Managerul comunică, de
asemenea, cu persoane din mediul exterior: manageri,
_ Managerul de proiect
" Coordonatori ai
subproiectului, specialişti
^^^^ Lucrători
Figura 1.11. Substructura organizaţională implicată în proiect

clienţi, reprezentanţi ai instituţiilor statului etc. În organizaţii, se face deseori greşeala de
a se confunda procesul de comunicare cu cel de informare. Foarte mulţi manageri
consideră că dacă au dat subordonaţilor indicaţii şi au transmis note de serviciu, rapoarte
etc., au comunicat suficient cu aceştia. În cazul informării, mesajul parcurge drumul
numai într-un singur sens - dus, în timp ce comunicarea implică un schimb de idei,
concepte în dublu sens.
Începând cu anii '80, comunicarea a devenit deosebit de importantă în domeniul
afacerilor. Publicitatea, relaţiile publice, marketingul sunt doar câteva zone în care
comunicarea a devenit vitală pentru realizarea activităţilor specifice acestor domenii.
Specialiştii consideră comunicarea ca fiind chiar a şasea funcţie a managementului,
alături de previziune, organizare, antrenare, coordonare şi control-eva-luare. De ea
depind, în ultimă instanţă, toate celelalte, pentru că succesul unei afaceri este asigurat de
felul în care se construieşte şi se valorifică imaginea firmei respective şi se stabilesc
relaţiile cu principalii parteneri sau clienţi. De altfel, aşa cum o arată cercetările în
domeniul comunicării, oricare manager performant îşi consumă circa 80% din timpul de
muncă primind şi dând informaţii; aşadar, un manager care vrea să-şi facă eficientă
munca trebuie să acorde maximă importanţă aspectului comunicării.
Din diversitatea stilurilor adoptate de manageri, există câteva care grupează cele mai
frecvente atitudini de abordare a comunicării (Chişu, 2002, pp. 156-158). Le prezentăm
în cele ce urmează.
1. Structurativ (de informare). Este un stil util în mediile complexe de lucru, unde
apar dificultăţi care trebuie identificate, structurate şi rezolvate. Managerul urmăreşte,
printr-un limbaj clar şi concis, să sistematizeze şi să controleze situaţiile complexe; de
aceea trebuie să aibă cunoştinţe şi competenţe superioare în domeniul pus în discuţie.
Stilul este recomandat în cazul implementării unor proceduri noi, pentru trasarea
sarcinilor sau atribuirea unor noi responsabilităţi angajaţilor din organizaţie.
2. Egalitarist (de convingere). Managerul care adoptă acest stil trebuie să-şi
încurajeze interlocutoul să-şi exprime propriile păreri vis-â-vis de problema discutată.
Stilul este recomandat atunci când se doreşte implementarea unui nou proiect,
MANAGER
I DE RANG
SUPERIOR
Clienţi, Managerii altor

beneficiari, ^ departamente,
MANAGER
parteneri consilieri
SUBORDONAŢII
Figura 1.12. Comunicarea managerială multidirecţională

acceptarea unei schimbări etc.; de asemenea, atunci când se urmăreşte crearea unei echipe
sau întărirea cooperării între membrii ei. Rezultatul va fi cel aşteptat dacă se comunică în
grupuri mici şi interlocutorii sunt motivaţi în mod adecvat.
3. Dinamic (de rezolvare a problemelor). Acest stil presupune participarea mana-
gerului şi a persoanelor cărora le este adresat mesajul la rezolvarea problemei apărute.
Între cele două părţi apare un dialog care poate influenţa rezultatul comunicării. Stilul se
foloseşte atunci când se doreşte o schimbare durabilă la nivelul întregii organizaţii, în
momente de criză sau în medii economice instabile.
4. Directiv. Se caracterizează printr-o comunicare într-un singur sens, managerul
folosindu-şi autoritatea pentru a se face ascultat şi a-i convinge pe cei de faţă să acţioneze
aşa cum consideră că este oportun. Stilul e întâlnit în organizaţiile birocratice mari, unde
salariaţii sunt pasivi şi au un grad scăzut de autonomie, subor-donându-se necondiţionat
modului rigid de comunicare. Stilul acesta este eficient în situaţii de criză, în care
managerul trebuie să acţioneze rapid şi ferm, asumându-şi întreaga responsabilitate.
5. Autoritar. Managerul urmăreşte în acest caz să descopere greşeala şi vinovatul şi să
critice, comportament care va duce la blocarea canalelor de comunicare cu angajaţii şi la
rezolvarea dificilă a problemei, interlocutorul adoptând o atitudine ostilă, chiar agresivă.
Alegerea stilului de comunicare managerială este determinată de stilul de conducere
din cadrul firmei: un manager cu stil de conducere democrat-participativ va opta pentru
stilul de comunicare egalitarist sau dinamic, pe când cel cu un stil de conducere autoritar
va apela la blamare, manipulare şi, mai rar, la informare. Dintre toate stilurile de
comunicare managerială de mai sus, s-a constatat că acelea bazate pe egalitatea
interlocutorilor, pe posibilitatea acestora de a-şi exprima propriile opinii şi de a lua decizii
sunt cele care creează un climat de cooperare în organizaţie, concretizându-se în creşterea
eficienţei activităţii organizaţiei.
În general, există o mare varietate de abordări ale comunicării organizaţionale. Teoria
a structurat câteva moduri de comunicare, grupate după o serie de criterii (ibid., pp.
158-161): gradul de oficializare, sensul în care circulă informaţia, modul de transmitere a
informaţiilor, forma reţelelor de comunicare.
După primul criteriu, comunicarea poate fi formală (când urmează liniile formale ale
structurii de autoritate şi se desfăşoară conform actelor normative sau procedurilor scrise
din organizaţie - de exemplu, şedinţe, rapoarte etc.) şi informală (cuprinde informaţii cu
caracter personal şi apare în mod spontan).
După direcţia în care circulă informaţia, comunicarea poate fi ascendentă,
descendentă şi pe orizontală. În primul caz, informaţia circulă de la bază spre vârful
organizaţiei; li se oferă astfel angajaţilor posibilitatea de a transmite propriile lor păreri
sau soluţii cu privire la problemele puse în discuţie la vârf. În comunicarea descendentă,
informaţia circulă de la nivelurile superioare ale organizaţiei spre bază; ea permite
explicarea regulamentelor, obiectivelor şi politicii organizaţiei, transmiterea dispoziţiilor
etc. Comunicarea pe orizontală permite circulaţia informaţiilor între departamentele
organizaţiei, în scopul coordonării activităţilor, sau între organizaţie şi alte entităţi.
După modul de transmitere a informaţiilor, comunicarea poate fi scrisă, orală şi
nonverbală. Comunicarea scrisă constă în note, planuri, decizii, rapoarte, referate etc. Are
avantajul de a fi bogată în informaţii sau doar concisă, de a fi diseminată cu uşurinţă şi,
spre deosebire de comunicarea orală, documentele scrise pot fi consultate şi folosite în
orice moment; mai mult, poate fi stocată în baze de date. În schimb, are un caracter formal
şi nu există un feedback rapid.
Comunicarea orală poate avea loc faţă în faţă sau la telefon. Prezintă avantajele că este
rapidă, feedback-ul fiind asigurat imediat, permite manifestarea şi receptarea
sentimentelor, este directă şi neprotocolară, creează participanţilor sentimentul de
participare la actul decizional etc. Are însă dezavantajul că informaţiile transmise pot fi
distorsionate sau incomplete, poate avea un caracter puternic subiectiv.
Comunicarea nonverbală constă în aspecte precum: expresia corporală, tonul vocii,
înălţimea vocii, tăcerea şi pauzele etc. şi însoţeşte de obicei comunicarea orală. În scris,
comunicarea nonverbală este reprezentată de stilul de exprimare, volumul informaţiilor
etc.
După relaţiile dintre participanţii la procesul de comunicare, reţelele de comunicare
pot fi descentralizate (participanţii sunt egali în procesul de comunicare), centralizate
(participanţii se află în relaţie de subordonare, mijloc care se regăseşte în cazul stilului
autoritar de conducere) sau multiple (fiecare comunică cu toţi ceilalţi, existând astfel
riscul întârzierii luării deciziilor). Reţelele descentralizate pot fi, la rândul lor, în cerc
(apare în cazul stilului de conducere democratic participativ, în cadrul lucrului în echipă,
când părerea fiecărui membru contează în mod egal) sau în lanţ (corespunde stilului de
conducere laissez-faire, când activităţile se desfăşoară de la sine). Şi reţelele centralizate
pot fi, la rândul lor, de două feluri: în Y (apare atunci când stilul de conducere este slab
centralizat) şi în stea (când stilul de conducere este puternic centralizat) - Figura 1.13.
Reţea în cerc Reţea în lanţ Reţea în Y Reţea în stea
Figura 1.13. Tipuri de reţele de comunicare

Iată câteva princiipii de bază care trebuie respectate dacă dorim să realizăm o comunicare eficientă:
Găsiţi-vă timp!
Fiţi înţelegător cu celălalt!
Nu amestecaţi persoana cu problema!
Spuneţi ce simţiţi!
Ascultaţi activ!
Oferiţi feedback specific şi la timp!
Ce se ascunde, de fapt, în spatele pricipiilor prezentate sintetic mai sus? Încercaţi să le detaliaţi şi să le
concretizaţi, imaginând câte o situaţie în care fiecare să-şi dovedească utilitatea.
1.6. Managementul resurselor umane
1.6.1. Concepte
În teoria tradiţională a organizaţiei, salariaţii erau priviţi din perspectiva modului în

care aceştia executau anumite operaţii prestabilite, puneau în mişcare maşini şi
dispozitive tehnologice sau îndeplineau unele activităţi. Aşa au apărut şi conceptele,
folosite şi astăzi din păcate, de „forţă de muncă" sau „mână de lucru". Ceea ce interesa era
capacitatea acestora de a pune în operă deciziile conducătorilor, conform regulilor. Aşa a
apărut împărţirea muncii în „muncă productivă" a „creatorilor de bunuri materiale",
respectiv „muncă neproductivă" a „personalului neproductiv", care era de obicei asociat
cu cei care desfăşurau activităţi de natură intelectuală. Conceptul de „forţă de muncă" era
folosit întotdeauna la singular şi desemna ansamblul, masa; niciodată individul, cu
personalitate, nevoi, comportament şi viziune specifică nu intra în obiectivele
conducătorilor - vezi Tabelul 1.2. (adaptare după Mathis, 1997, p. 4).
Managementul resurselor umane presupune îmbunătăţirea continuă a activităţii

tuturor angajaţilor în scopul realizării obiectivelor organizaţionale. În acest sens, acţiunile
manageriale trebuie să ia în considerare fiecare salariat ca o individualitate distinctă, cu
caracteristici specifice. Aplicarea cu succes a managementului resurselor umane
presupune existenţa unui sistem de evaluare a performanţelor, a unui sistem de stimulare
şi de recompensare a rezultatelor angajaţilor.
Resursele umane reprezintă acele valori ale firmei, care îndeplinesc criteriile în
virtutea cărora pot fi considerate sursa principală ce asigură competitivitatea acesteia;
resursele umane sunt valoroase, rare şi relativ de neînlocuit.
Potrivit literaturii de specialitate, managementul resurselor umane presupune o
abordare globală, interdisciplinară şi profesională a problematicii personalului din cadrul
Tabelul 1.2.
Caracterizare Concepţii privind personalul
Teoria tradiţională a Managementul resurselor
întreprinderii umane
Noţiuni folosite Forţă de muncă, mână de lucru Resurse umane
Categorii cu caracter discri- Muncă productivă şi creatori de Resurse umane

minatoriu bunuri (categorii privilegiate) /
muncă neproductivă şi personal
neproductiv (categorii discriminate)
Modul de abordare a personalului În mod global, ca masă de oameni Ca individualităţi, cu personalităţi, nevoi,
de către manageri capabili să muncească comportamente şi viziune specifică
Principiul fundamental de În funcţie de munca depusă În funcţie de rezultatele obţinute
salarizare
Activitatea de evaluare a per- Nesemnificativă, formală Esenţială
formanţelor
Stimularea iniţiativei salariaţilor Absentă; iniţiativa salariaţilor este Susţinută şi promovată prin recompense
considerată o diminuare a autorităţii (promovare în funcţie, salarii mai mari
şefilor ierarhici etc.)
unei organizaţii.
„De ce vin oamenii să lucreze la o anumită orgnizaţie?" „Cum
sunt indivizii identificaţi şi selectaţi?" „Cum ştiu angajaţii ce
să facă la posturile lor?"
„Cum ştiu managerii dacă angajaţii au performanţe adecvate? Dacă nu au, ce se poate
face?" etc.
Acestea sunt numai câteva din întrebările ale căror răspunsuri fac obiectul mana-
gementului resurselor umane.
Încercarea de a defini managementul resurselor umane este dificilă, având în vedere
multitudinea de factori care potenţează procesul; câteva dintre posibilele propoziţii
definitorii cvasiechivalente sunt (Manolescu, 1998, pp. 29-30):
- funcţiunea care permite organizaţiilor să-şi atingă obiectivele prin obţinerea şi

menţinerea unei forţe de muncă eficiente;
- abordarea strategică a asigurării, motivării, antrenării şi dezvoltării resursei cheie a
unei organizaţii;
- ansamblul deciziilor şi practicilor manageriale care afectează sau influenţează
direct oamenii sau resursele umane, care muncesc pentru organizaţie;
- ansamblul activităţilor de ordin operaţional (planificarea, recrutarea, menţinerea
personalului) şi de ordin energetic (crearea unui climat organizaţional corespunzător),
care permit asigurarea organizaţiei cu resursele umane necesare;
- cuprinde toate activităţile orientate spre factorul uman, având drept obiective:
conceperea, proiectarea, utilizarea optimă, întreţinerea şi dezvoltarea socio-umană;
- reprezintă un complex de măsuri concepute interdisciplinar cu privire la recrutarea
personalului, selecţia, încadrarea, utilizarea prin organizarea ergonomică a muncii,
stimularea materială şi morală până în momentul încetării contractului de muncă.
Prin urmare, parcurgând şi analizând diferitele definiţii prezentate, se poate aprecia
că, în prezent, nu există o definiţie unanim acceptată a managementului resurselor umane
care să întrunească consensul specialiştilor în domeniu. Se constată că definiţiile amintite
nu conţin elemente contradictorii, acestea se completează reciproc, fiecare definiţie
contribuind la circumscrierea conţinutului managementului resurselor umane.
O sinteză a acestor definiţii ar fi aceea că managementul resurselor umane include
toate deciziile manageriale şi practicile care influenţează sau afectează în mod direct
oamenii, respectiv resursele umane care îşi desfăşoară activitatea în cadrul unei
organizaţii.
1.6.2. Obiective privind resursele umane
Indiferent de modul de organizare, activitatea de resurse umane dintr-o organizaţie

trebuie să se subordoneze strategiei generale a firmei şi să contribuie la îndeplinirea
obiectivelor acesteia; mai mult decât atât, ea trebuie să aibă două categorii de obiective
proprii:
- obiective strategice, care se referă la prognoza, planificarea şi adoptarea politicii de
personal pe termen lung;
Prezentăm, ca exemplu, obiectivele strategice ale managementului resurselor umane dintr-o organizaţie
militară din ţara noastră (sursa: http://www.actrus.ro/biblioteca/cursuri/manage-ment/petca/f_10_1.html):
- integrarea strategică a managementului resurselor umane în contextul previziunii de ansamblu a
organizaţiei militare, în concordanţă cu politica şi cultura acesteia;
- sporirea flexibilităţii organizaţiei militare prin intermediul elaborării şi al dezvoltării unei structuri
organizatorice articulate, receptivă la schimbări;
- stimularea loialităţii personalului faţă de organizaţia militară printr-o motivarea corespunzătoare;
- garantarea calităţii întregii activităţi militare, prin implementarea conceptului Total Quality
Management (T.Q.M.).
- obiective operaţionale, de natură tactică şi administrativă, care au în vedere

organizarea activităţilor curente, inclusiv gestionarea problemelor privind personalul
organizaţiei. Managerii de vârf din firmele româneşti nu acordă, încă, o suficientă
importanţă obiectivelor strategice în domeniul managementului resurselor umane,
datorită limitelor individuale (cunoştinţe insuficiente) sau din lipsă de interes.
Politica în domeniul resurselor umane, formulată de conducerea organizaţiei,
orientează activitatea fiecărui salariat. Pentru acesta, este necesar ca elementele acestei
politici să fie detaliate şi concretizate la fiecare nivel ierarhic.
Cerinţele unei politici eficiente în domeniul resurselor umane pot fi rezumate astfel:
- integrarea managementului resurselor umane în managementul organizaţiei;
- obţinerea adeziunii întregului personal, pentru derularea activităţilor care decurg din
necesitatea atingerii obiectivelor strategice pe care organizaţia şi le-a asumat;
- asigurarea unui climat de implicare şi de valorificare a potenţialului fiecărui salariat;
- motivarea pozitivă pentru indivizii care obţin rezultate performante şi stimularea
celor care pot atinge acest stadiu;
- orientarea fiecărui angajat către autoperfecţionare;
- antrenarea indivizilor care doresc să participe în mod direct la adoptarea actului
decizional.
1.6.3. Departamentul de resurse umane
Desfăşurarea normală a activităţii unei organizaţii necesită organizarea unor

compartimente de specialitate constituite sub formă de servicii, birouri sau departamente,
în funcţie de profilul şi volumul de activitate, forma de organizare şi mărime. Dintre
acestea face parte şi departamentul de resurse umane (DRU), organizat în funcţie de
raţionamentele proprii ale firmei.
Departamentul de resurse umane reprezintă structura organizaţiei abilitată să pună
în valoare toate celelalte resurse de care dispune organizaţia, în vederea atingerii
obiectivelor strategice şi imediate. Managementul resurselor umane vizează asigurarea
tuturor posturilor din structura unei organizaţii cu oameni potriviţi. Aceasta presupune
identificarea necesarului de personal, recrutarea, selectarea, angajarea,
stimularea/motivarea, salarizarea, promovarea, formarea şi perfecţionarea, precum şi
activităţile cu caracter social. Astfel, departamentul poate desfăşura activităţi în
următoarele domenii:
- personal, incluzând recrutarea, selecţia, încadrarea şi promovarea, gestionarea
cărţilor de muncă, evidenţa salariaţilor;
- învăţământ, cuprinzând pregătirea personalului, specializarea şi perfecţionarea
acestuia;
- salarizare - stabilirea drepturilor salariale, motivare şi promovare;
- normarea muncii - elaborarea şi revizuirea normelor de muncă;
- evaluarea performanţelor salariaţilor.
Problema fundamentală la proiectarea unei organizaţii constă în asigurarea condiţiilor
pentru utilizarea optimă a resurselor umane, având în vedere că acestea determină gradul
de utilizare a tuturor celorlalte resurse şi subsisteme. Proiectarea orientată către factorul
uman asigură un nivel ridicat al performanţei celorlalte subsisteme din componenţa
organizaţiei. Managementul resurselor umane vizează, deopotrivă, cerinţele factorului
uman determinate de caracteristicile particulare psihosociale, precum şi de cerinţele
generate de producţie şi de posibilităţile tehnice.
Tabelul 1.3
Denumirea etapelor Conţinutul activităţilor

1. Conceperea politicii de realizare a - obiectivele firmei
- planificarea strategică
subsistemului resurselor umane
- studiul performanţelor individuale
- perspectiva globalizării
- motivarea şi participarea candidaţilor
2. Proiectarea subsistemului resurselor - descrierea şi analiza posturilor
- dimensionarea necesarului de personal
umane
- norme de echitate şi discriminare pozitivă (n.n.)
- proiectarea comunicaţiilor
- drepturile şi obligaţiile angajaţilor
- sistemul informaţional
3. Aplicarea politicii privind resursele umane - recrutarea
- selecţia
- instruirea
- integrarea
4. Utilizarea optimă a subsistemului - formarea personalului
- dezvoltarea carierei angajaţilor
resurselor umane
- evaluarea personalului
- motivarea personalului
- compensaţiile şi stimulentele
- asigurarea echităţii
- protecţia şi securitatea muncii
- eficienţa utilizării resurselor umane
- dezvoltarea relaţiilor cu sindicatele
5. Întreţinerea şi valorificarea potenţialului - evaluarea posturilor
- restructurarea personalului
resurselor umane
- asigurarea fondurilor de întreţinere a resurselor umane
- asigurarea echităţii
6. Dezvoltarea subsistemului resurselor - modernizarea protecţiei şi normelor de securitate a muncii
umane - restructurarea personalului
- analiza posturilor
- evaluarea personalului
- asigurarea echităţii şi discriminării pozitive
- asigurarea fondurilor de dezvoltare a resurselor umane
Structurarea unei firme începe prin proiectarea DRU. Această substrucură trebuie
proiectată pentru a fi capabilă să valorifice factorul uman în folosul firmei şi al
individului. Adaptând schema propusă de Maslow, pot fi stabilite etapele realizării
subsistemului resurselor umane - vezi Tabelul 1.3. (după Mathis, 1997, p. 15).
Deoarece firmele se dezvoltă şi devin din ce în ce mai complexe, departamentul de
resurse umane dobândeşte o mai mare importanţă. Scopul lui de bază rămâne acelaşi;
diferenţa constă doar în modalitatea utilizată pentru a-şi îndeplini obiectivele.
Uneori, micile firme au o unitate şi câţiva specialişti în domeniul resurselor umane -
vezi Figura 1.14. (Mondy, 2002, p. 12); alteori, managerii înşişi gestionează activităţile
legate de resursele umane. Ei îşi concentrează activitatea pe angajarea şi promovarea
persoanelor competente. Unele aspecte ale resurselor umane pot fi chiar mai importante
în firmele mici decât în cele mari; de exemplu, o greşeală a conducerii (angajarea unui
salariat incompetent care înlătură toţi clienţii) poate cauza falimentul firmei, ceea ce
într-o firmă de mari proporţii are efecte mai reduse.
Într-o firmă de mici dimensiuni, pe care o cunoaşteţi, cine se ocupă de activităţile privitoare la resursele
umane?
Într-o firmă de dimensiuni medii, precum cea reprezentată în Figura 1.15. (ibid., p.
13), există un manager specializat care coordonează toate activităţile legate de resursele
umane şi care are rolul esenţial, fiind secondat de un asistent.
Când activităţile legate de resursele umane devin prea complexe pentru a fi realizate
de o singură persoană, se creează divizii (servicii) separate, conduse de un director de
resurse umane. Aceste divizii îndeplinesc sarcini precum: administrarea, planificarea şi
normarea muncii, aplicarea legislaţiei muncii şi salarizarea, recrutarea, selecţia şi
angajarea, integrarea, perfecţionarea şi consilierea în carieră, protecţia şi securitatea
muncii - Figura 1.16. (idem). Fiecare divizie are un manager care colaborează cu
directorul de resurse umane. Acesta din urmă poate fi şi vicepreşedintele firmei, lucrează
în cadrul managementului de vârf şi formulează strategiile firmei.
Activităţi privind resursele umane
Manager & patron
Vânzări Producţie Finanţe
Figura 1.14. DRU într-o firmă de dimensiuni mici

Preşedinte
Managerul de Managerul de Managerul Managerul de

vânzări producţie financiar resurse umane
Figura 1.15. DRU într-o firmă de dimensiuni medii
Iniţial, managerii firmei selectează personalul care va ocupa posturile departa-

mentului de resurse umane. Specialiştii selectaţi pot fi: jurişti, psihologi, sociologi,
specialişti în managementul organizaţiei, statisticieni, informaticieni, ingineri şi alţii -
buni cunoscători ai domeniului de activitate al firmei. Este recomandabil ca o parte din
acest personal să aibă o pregătire complementară de psihologie. Juriştilor le revine rolul
de a le prezenta managerilor firmei toate reglementările privind legislaţia muncii şi de a
organiza din punct de vedere juridic-formal procedurile de recrutare, selecţie, angajare,
perfecţionare şi salarizare. Psihologilor li se cere să definească şi să pună la punct
procedurile şi tehnicile pentru recrutarea, selecţia şi evaluarea candidaţilor pentru
posturile vacante, respectiv pentru personalul angajat.
Diversitatea problemelor şi activităţilor cu care se confruntă profesioniştii în
domeniul resurselor umane face ca aceştia să fie pregătiţi pentru o arie largă de activităţi.
Experţii susţin o împărţire a cunoştinţelor pe trei domenii: educaţie generală (limbi
străine, matematică, psihologie, sociologie), cunoştinţe fundamentale din domeniul
afacerilor (management, contabilitate, statistică, finanţe), managementul resurselor
umane, incluzând şi cunoştinţe generale privind legislaţia muncii, comportament uman,
administrarea salariilor, negocieri colective, psihologie industrială.
Preşedinte
Vicepreşedinte Vicepreşedinte Vicepreşedinte Vicepreşedinte

marketing producţie financiar resurse umane
Manager Manager Manager Manager Manager

normarea salarizare recrutare şi integrare şi protecţia
muncii selecţie perfecţionare muncii
Figura 1.16. DRU într-o firmă de dimensiuni mari

Tabelul 1.4
Domenii Atribuţii
1. Recrutare, selecţie, angajare - stabilirea criteriilor de recrutare şi selecţie
- elaborarea şi aplicarea testelor pentru selecţie
- angajarea şi repartizarea pe posturi
- negocierea contractelor individuale
- desfacerea contractului de muncă
- integrarea noilor angajaţi
- evidenţa personalului
- controlul respectării disciplinei muncii
2. Motivare, salarizare - stabilirea criteriilor şi metodelor de evaluare
- evaluarea performanţelor fiecărui angajat
- aplicarea unor forme adecvate de salarizare
- conceperea de stimulente nepecuniare
- asigurarea unor corelaţii între creşterea producţiei, productivităţii
muncii, fondului de salarii şi salariului individual
3. Calificare şi perfecţionare profesională - stabilirea nevoilor de pregătire şi de perfecţionare a pregătirii
profesionale
- elaborarea programelor de pregătire şi de perfecţionare, precum şi
urmărirea aplicării lor
- organizarea cursurilor de pregătire şi de perfecţionare
- asigurarea condiţiilor pentru participarea salariaţilor
- evaluarea acţiunilor de pregătire şi perfecţionare
4. Promovarea personalului - elaborarea criteriilor de promovare
- folosirea unor metode adecvate de promovare
- elaborarea unui plan de promovare
- organizarea concursurilor de promovare
5. Stabilirea necesarului de personal - elaborarea criteriilor de stabilire a necesarului de personal
- normarea muncii
- dimensionarea echipelor de lucru
- descrierea şi analiza posturilor, elaborarea fişelor posturilor
- proiectarea structurii organizatorice şi repartizarea posturilor
- elaborarea Regulamenului de Ordine Interioară (ROI)
- elaborarea planului de muncă şi salarii
6. Strategia - elaborarea strategiei şi politicii de personal
şi politicile de personal
- crearea unei bănci de date în domeniu
- întocmirea programului de asigurare pe termen lung a personalului
pe categorii şi profesii, cu precizarea surselor de recrutare şi
stimulare
- elaborarea programului de îmbunătăţire a condiţiilor de muncă
7. Asigurarea unor condiţii bune de muncă - elaborarea contractului colectiv de muncă
- negocierea şi urmărirea realizării prevederilor acestuia
- identificarea posibilităţilor de îmbunătăţire a protecţiei şi igienei
muncii
- organizarea şi prestarea unor servicii social-culturale
Responsabilitatea managementului resurselor umane revine atât departamentului de

specialitate cât şi managerilor superiori, iar cooperarea dintre aceştia este esenţială. Mai
mult, şeful acestui departament trebuie să fie subordonat direct managerului general.
Managerii de vârf au datoria de a cunoaşte activităţile specifice ale resurselor umane,
stimulând cooperarea eficientă dintre compartimentele firmei şi departamentul de resurse
umane.
Principalele atribuţii ale departamentului de resurse umane, sistematizate pe domenii

de activitate, sunt prezentate în Tabelul 1.4. (Mathis, 1997, pp. 17-18).
Pentru îndeplinirea acestor atribuţii, managerii de vârf trebuie să stabilească cu şeful
departamentului de resurse umane orientările care vor sta la baza activităţii, precizând
clar relaţiile cu celelalte departamente ale firmei.
În mod tradiţional, s-a considerat că rolul departamentului de resurse umane a fost
acela de a susţine şi oferi informaţii conducerii şi nu de a lua decizii. În numeroase cazuri,
conducerea firmelor apelează la departamentul de resurse umane, îi cere lucrări pe care,
uneori, le aplică.
Astăzi, concepţia conform căreia activitatea de resurse umane este de consultanţă a
început să se schimbe, deoarece specialiştii din acest domeniu au şi responsabilitatea de a
impune respectarea legislaţiei muncii. În tot mai multe firme, departamentul de resurse
umane capătă autoritate, urmărind ca deciziile din acest domeniu să corespundă
prevederilor legale.
1.6.4. Managementul competen]elor
Deşi formele de management prezentate mai sus şi-au dovedit pe deplin eficienţa şi
raţionalitatea de-a lungul timpului, având o aplicabilitate foarte lungă în timp, astăzi sunt
aduse din ce în ce mai mult în discuţie, mai ales în ţările Uniunii Europene, forme
alternative de management, cum ar fi: managementul competenţelor, managementul
antropocentric, managementul instituţiilor intensiv-cognitive, managementul adhocraţiei
etc. Dintre acestea, vom pune accentul în continuare pe managementul competenţelor.
Modelul competenţelor construieşte un nou tip de management al resurselor umane -
bazat pe pregătirea oamenilor şi pe competenţe (Hoffman, 1999, pp. 48-59).
Managementul centrat pe om implică o redefinire şi reconsiderare a problematicii umane
a întreprinderilor. Nu este vorba doar de a folosi mai mult şi mai bine omul (omul ca
mijloc, în cazul managementului ştiinţific, taylorist, tehnocentric), ci, în primul rând, a
socoti omul ca scop suprem şi a vedea ce poate şi ce trebuie să facă întreprinderea pentru
ca el să se realizeze uman prin muncă.
Toate problemele omului, ca salariat şi cetăţean, se cuvin a fi luate în consideraţie, iar
întreprinderea trebuie să se comporte adecvat, soluţionând exigenţele de viaţă ale
cetăţenilor (se vorbeşte de „întreprinderea-cetăţean"), punând accentul nu numai pe ce se
produce, ci şi pe cum se produce, trecând de la mai mult spre mai bine. Părăsind viziunile
ce masificau şi standardizau individul, managementul competenţelor presupune a-i reda
acestuia umanitatea, individualitatea creatoare, personalitatea, autonomia responsabilă,
aprecierea celuilalt, dialogul cu „semeni diferiţi" etc.
De fapt, resursele umane nu se identifică cu realitatea nemijlocită dată de personalul
unei întreprinderi, ci constituie o construcţie socio-culturală ce valorizează şi valorifică
potenţialul oamenilor din întreprindere şi contextele lor de acţiune.
La început, termenul de resursă umană a fost echivalat cu termenul de „personal"
(totalitatea salariaţilor dintr-o întreprindere - număr, sex, vârstă, stare de sănătate,
pregătire, experienţă etc.), ceea ce conduce în practica managerială la tratarea omului ca o
altă resursă alături de resursele naturale şi tehnologice. Ca şi materiile prime, omul era
achiziţionat (angajat), repartizat, folosit, fiind ca un obiect la dispoziţia întreprinderii. De
fapt, resursele umane trebuie să se constituie în noua viziune managerială a
competenţelor într-un proces interactiv între manageri şi salariaţi (potenţiali şi actuali),
de negociere (tranzacţie) a ceea ce managerul solicită (valorizează disponibilităţile

actuale sau viitoare ale salariaţilor) şi a ceea ce salariaţii oferă. Spre deosebire de
managementul taylorist, care preţuia în om doar potenţele fizice, de execuţie,
managementul bazat pe competenţe apreciază po-tenţele de ansamblu ale omului ca fiinţă
multidimensională: valorile morale, sociale, religioase, sentimentele de responsabilitate
şi solidaritate umană, cooperarea şi relaţiile bazate pe încrederea reciprocă, credinţa.
Managementul competenţelor presupune o negociere democrată (adică de pe poziţii de
egalitate a diferiţilor deţinători de interese) pentru a genera, selecta şi introduce
responsabilităţi reciproce, a produce un spaţiu alternativ (în managementul taylorist, nu
exista negociere, individul trebuia să îndeplinească responsabilităţile asociate postului
său, riguros stabilite pe baza unei organigrame, sau să renunţe la post; managerul
„folosea" din capacităţile salariatului doar ceea ce-i trebuia). Competenţele se evidenţiază
în procesul negocierii, al realizării de compromisuri; responsabilităţile postului se pot
modifica permanent pe parcursul activităţii omului în organizaţie.
Prezentăm mai jos componenţa şi atribuţiile biroului de resurse umane din cadrul Universităţii Bucureşti
(adaptare după: http://www.unibuc.ro/ro/adminbs_bru_ro) Componenţa:
- şef birou economist
- consilier juridic
- inspector de specialitate
- inspector de specialitate
- referent de specialitate
- referent de specialitate
- secretar dactilograf.
Atribuţii:
- Ţinerea evidenţei personalului didactic, didactic auxiliar, economic şi tehnic-administrativ din
universitate, respectiv din facultăţi, colegii, cămine, cantine, imobile, editură, grupe tehnice, departamente şi
colective de cercetare.
- Întocmirea formelor pentru încadrarea şi promovarea în funcţie a personalului universităţii şi emiterea
deciziilor respective.
- Întocmirea formelor pentru transferări, detaşări, şomaj, desfaceri de contract de muncă.
- Emiterea deciziilor pentru tranşele de vechime în învăţământ, a gradelor şi treptelor profesionale, a
sporurilor de suprasolicitare neuropsihică, de stabilitate şi de doctorat pentru întregul personal al universităţii.
- Calcularea şi emiterea deciziilor privind acordarea sporului de vechime în muncă pentru întregul
personal al Universităţii şi pentru departamentele şi colectivele de cercetare, pentru pensionarii angajaţi prin
cumul de funcţii.
- Calcularea vechimii pentru acordarea concediilor de odihnă, medicale şi pentru creşterea şi îngrijirea
copiilor.
- Întocmirea formelor pentru angajările în cumul de funcţii la universitate şi la colectivele de cercetare, a
celor angajaţi în Universitate, a celor din afara instituţiei sau care sunt pensionari.
- Emiterea deciziilor privind acordarea gradaţiilor de merit pentru cadrele didactice, a salariului de merit
pentru întregul personal al universităţii, privind creşterile salariale în conformitate cu prevederile Statutului
personalului didactic şi a celorlalte reglementări legale.
- Întocmirea formelor şi emiterea deciziilor pentru profesorii consultanţi şi actualizarea lunară a
indemnizaţiilor cuvenite.
- Întocmirea cărţilor de muncă pentru noii încadraţi, completarea şi înregistrarea permanentă în cărţile
de muncă a tuturor modificărilor intervenite pentru personalul din schemă.
- Întocmirea documentaţiei pentru publicarea în presă a posturilor vacante şi organizarea concursurilor
în vederea ocupării lor, a promovărilor şi, totodată, participarea la desfăşurarea acestora în calitate de
secretar al comisiei de încadrare şi promovare a personalului economic, tehnic-administrativ şi de altă
specialitate şi emiterea deciziilor respective.
- Întocmirea deciziilor de transformare a posturilor aprobate de conducerea Universităţii din Bucureşti.
- Ţinerea la zi a registrului matricol.
- Întocmirea şi eliberarea adeverinţelor pentru ambasade, pentru biblioteci şi pentru burse.
- Întocmirea diferitelor situaţii statistice din punct de vedere al problemelor de personal.
- Întocmirea şi vizarea permanentă a legitimaţiilor de serviciu
- Întocmirea listei de propuneri pentru preşedinţii de bacalaureat şi anunţarea cadrelor didactice numite
de Ministerul Educaţiei, Cercetării şi Tineretului.
- Relaţii cu publicul privind problemele de personal.
Posturile se determină pe parcursul negocierii. Nu se mai merge de la post spre om, ci

invers, de la om spre post: se stabilesc competenţele pe care omul le poate realiza şi pe
care firma le acceptă; pe această bază, se proiectează şi reproiectează posturile şi
obligaţiile specifice.
În cadrul acestui tip de management, se urmăreşte nu numai individualizarea
salariaţilor, ci şi a consumatorilor (apar produse cu un grad înalt de personalizare,
segmentarea pieţelor pe criterii socio-culturale legate de stilul de viaţă, sporirea
exigenţelor valorice ale clientului faţă de produs, mai ales în domeniul bunurilor de
folosinţă individuală: îmbrăcăminte, încălţăminte, locuinţe, maşini, mobilă etc.).
Produsele încorporează mai multe valori, funcţii (o haină, de exemplu, nu mai are doar rol
de apărare împotriva frigului, ci şi rol de evidenţiere a status-ului purtătorului ei, a stilului
de viaţă al acestuia, rol estetic etc.).
În Uniunea Europeană productivitatea se redefineşte ca număr de servicii pe produs,
în timp ce în restul ţărilor europene productivitatea muncii se calculează încă drept număr
de produse în timp. Se trece de la masificare la personalizare în ceea ce priveşte produsul,
derivând de aici o segmentare a pieţelor pe criterii de stil de viaţă şi nu pe criterii
economice, ca în taylorism. De la analizele Anthropocentric Production Systems - axate
prioritar pe problemele producţiei, Uniunea Europeană a trecut la abordarea
Anthropocentric Production, Produce and Consumer Systems
- Sistemele Antropocentrice de Producţie-Produs-Consum - ce cuprinde unitar
problematica umană a producţiei, produsului şi consumului.
1.7. Aplicaţii şi studii de caz
1. Daţi exemple de organizaţii de tip organic şi organizaţii de tip mecanicist. Care sunt
meritele comparative ale primului tip de organizaţii, faţă de cel de-al doilea? Argumentaţi
răspunsul.
2. Dana, George şi Mihai vor să deschidă împreună o firmă de consultanţă în
domeniul economic. Dana este proaspătă absolventă a Academiei de Studii Economice,
George a urmat Psihologia, iar Mihai - Dreptul. Care dintre cele cinci tipuri de structuri
organizaţionale enumerate de Henry Mintzberg ar fi cea mai adecvată pentru firma lor,
astfel încât aceasta să aibă şanse cât mai mari de succes în condiţiile economice actuale
din România?
3. Prezentaţi avantajele şi dezavantajele structurilor reprezentate prin organigramele
din figurile a) şi b).
MANAGER GENERAL
Contabil şef
4. Ce mod de compartimentare este potrivit unui spital? Dar unei companii

multinaţionale producătoare de maşini? Dar unui laborator de cercetare pentru crearea de
noi produse cosmetice?
5. Care sunt avantajele şi dezavantajele unei culturi organizaţionale puternice?
Imaginaţi-vă că aţi iniţiat o afacere în domeniul turismului (sunteţi patronul unui hotel cu
restaurant pe litoral) şi doriţi să asiguraţi servicii de o calitate superioară clienţilor cazaţi
în hotelul dvs. Ce puteţi face pentru a dezvolta în rândul angajaţilor hotelului o cultură
organizaţională puternică, în măsură să sprijine această misiune?
6. „Managementul este arta conducătorilor de a realiza unele lucruri folosind
eforturile altor oameni" (J. L. Massie). Pornind de la această definiţie, enumeraţi câteva
elemente care fac din management o ocupaţie dificilă sau cel puţin interesantă,
provocatoare.
7. Pentru fiecare metodă de management, daţi exemple de firme din diferite domenii
de activitate, în care aplicarea respectivei metode să asigure cu o probabilitate cât mai
mare succesul firmei.
8. În contextul comunicării organizaţionale, ce sens asociaţi expresiei „Când eşti la
Roma, poartă-te ca romanii!"? Detaliaţi, recurgând la exemple.
9. Sunteţi sau nu de acord cu afirmaţia „Este imposibil să stabileşti o bună comunicare
şef-subordonat"? Indiferent de răspuns, argumentaţi.
11. Să presupunem că lucraţi în departamentul de resurse umane al unei firme
multinaţionale de telecomunicaţii, ca specialist în probleme de instruire şi formare
profesională. Constataţi că managerii firmei investesc foarte puţin în specializarea
salariaţilor proprii, afirmând că nu au fonduri suficiente, dar angajează experţi din
afara firmei pe perioade limitate.
Consideraţi că managerii firmei procedează corect? Dacă da, de ce? Dacă nu, ce
sugestii de rezolvare eficientă a situaţiei puteţi propune conducerii firmei?
12. Care sunt avantajele şi dezavantajele managementului competenţelor, din punct
de vedere al salariatului şi din punct de vedere al angajatorului?
13. Compania Unilever Home and Personal Care a apărut în anul 1998, prin unirea
companiilor Lever Brothers, Helene Curtis şi Chesebrough-Ponds, aflate în zone
geografice destul de îndepărtate ale unei ţări nordice. Ele au fost transformate în
compartimente geografice ale companiei care le-a preluat; acestea produceau şi
distribuiau o gamă identică de produse în regiunile în care se aflau, produse impuse de
firma care le-a preluat şi pe care anterior le producea ea însăşi. În aceste condiţii, în
următoarea perioadă de timp, firma a întâmpinat o serie de dificultăţi:
- vânzările au scăzut brusc, cererea pentru noile produse fiind foarte mică, în schimb,
s-a constatat că în fiecare zonă exista o cerere destul de mare pentru produse de un anumit
tip, în funcţie de standardele de viaţă ale locuitorilor din respectivele zone;
- training-ul angajaţilor din echipa de vânzări a devenit o problemă din mai multe
perspective. În primul rând fiecare companie avea anterior o altă metodologie de
pregătire, alte tehnici de piaţă. Totodată, menţinerea aceloraşi 3-5 sesiuni anuale de
training a devenit din ce în ce mai ineficientă, datorită costurilor apărute pentru
deplasarea în localitatea unde se afla sediul central al noii companii;
- noua companie era organizată pe 7 niveluri ierarhice, iar şefii (cu excepţia
managerilor de la vârf) nu făceau decât să transmită permanent, către subordonaţii lor,
deciziile luate la nivel înalt, ameninţând cu concedierea pe toţi acei care ar fi fost găsiţi
vinovaţi că nu îndeplineau normele predefinite strict în regulamentul de ordine interioară
al companiei. În ciuda acestui fapt, greşelile de producţie apăreau deseori, deoarece
informaţia ajungea distorsionată la nivelurile de bază ale companiei.
Întrebări:
1. Imaginaţi-vă că sunteţi unul din noii manageri de la vârf, angajaţi de managerul
general pentru a scoate compania din impas. Ce măsuri l-aţi sfătui să ia pentru rezolvarea
situaţiei? Analizaţi toate cele trei probleme apărute şi găsiţi soluţii pentru fiecare dintre
ele.
2. Folosindu-vă de noţiunile şi clasificările introduse în teoria prezentată anterior,
descrieţi starea actuală a companiei, comparativ cu cea rezultată după aplicarea noilor
măsuri propuse de dumneavoastră.
14. La secţia de boli interne a unui spital bucureştean, a fost angajată, în urma unui
concurs foarte dificil, o tânără asistentă, care lucra pentru prima oară şi care abia
absolvise cursurile postliceale în domeniu. Tânăra s-a adaptat relativ rapid la cerinţele
noului loc de muncă şi la modul de a fi al colegilor din secţie. Noua asistentă era
subordonată atât medicului şef de secţie cât şi asistentei şefe, care răspundea de
activitatea asistentelor din întreg spitalul.
Fata era foarte atentă cu bolnavii; deseori, după efectuarea tratamentelor rămânea ore
întregi de vorbă cu ei - ascultându-le problemele, mai ales ale celor singuri, la care nu
veneau niciodată rudele. Asistenta îndeplinea întotdeauna cu conştiinciozitate toate
instrucţiunile medicului şef de secţie, un om foarte atent şi comunicativ cu personalul din
spital, cu care pleca uneori împreună spre casă la ieşirea din tură. În schimb, răspundea cu
ostilitate la comenzile foarte autoritare ale asistentei şefe - o femeie de altfel foarte
competentă, dar foarte exigentă şi tăcută, care în cei 25 de ani de când lucra în spital nu
fusese niciodată auzită de nimeni purtând discuţii cu colegii pe teme extraprofesionale.
Era o femeie singuratică, foarte mândră de comportamentul ei rigid, despre a cărei viaţă
nici unul dintre colegi nu ştia nimic.
Asistenta şefă, observând că noua angajată o evită, ba uneori chiar nu-i îndeplineşte
ordinele, rugând deseori pe alte colege să facă ceea ce i se cerea ei, propune directorului
spitalului demiterea fetei. Chemată de director, aceasta se apără, explicând că nu poate

lucra în condiţii de stres, cu o şefă, care nu spune niciodată nimănui „te rog" şi care îşi
tratează subalternele aproape ca pe nişte sclave; acest lucru e cu atât mai nedrept cu cât ea
i se adresează atât şefei cât şi tuturor colegilor cu politeţe, afişând modestie,
înţelegându-se şi comunicând foarte bine cu aceştia din urmă.
Întrebări:
1. Ce soluţie aţi adopta, dacă aţi fi în locul directorului de spital, pentru a îmbunătăţi
comunicarea între asistenta şefă şi restul personalului din spital?
2. Ce ar trebui să facă în continuare noua asistentă, pentru a nu-şi pierde locul de
muncă abia câştigat?
3. Ce vicii de organizare există în instituţia menţionată? (Stanciu, Leovaridis, 2003,
pp. 20-21)
Bibliografie
1. Boldur Gheorghe, Fundamentarea complexă a procesului decizional economic, Editura Ştiinţifică,

Bucureşti, 1973.
2. Chişu Viorica Ana, Manualul specialistului în resurse umane, Casa de Editură IRECSON, Bucureşti,
2002.
3. Deetz Stanley A., Democracy in an Age of Corporate Colonization, State University of New York Press,
New York, 1992.
4. Dijmărescu Ion, Bazele managementului, Bucureşti, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1996.
5. Hatch Mary Jo, Organizational Theory. Modern, Symbolic and Postmoderne Perspectives, Oxford
University Press, New York, 1997.
6. Heyel Carl, Encyclopedia of Management, Reinhold Publishing, New York, 1963.
7. Hoffman Oscar, Management. Fundamente socioumane, Editura Victor, Bucureşti, 1999.
8. Johns Gary, Comportament organizaţional, Editura Economică, Bucureşti, 1998.
9. Manolescu Aurel, Managementul resurselor umane, Editura R.A.I., Bucureşti, 1998.
10. Mathis Robert, Nica Panaite, Rusu Costache, Managementul resurselor umane, Editura Economică,
Bucureşti, 1997.
11. Mihuţ Ioan (coord.), Management, Universitatea „1 Decembrie 1918" Alba-Iulia, Alba-Iulia, 1998.
12. Mondy R. Wayne, Human Resource Management, Prentice Hall, New Jersey, 2002.
13. Nicolescu Ovidiu, Verboncu Ion, Management, Editura Economică, Bucureşti, 1995.
14. Pichault Franşois, Nizet Jean, Les pratiques de gestion des ressources humaines : approches
contingente et politique, Editions du Seuil, Paris, 2000.
15. Stanciu Ştefan, Leovaridis Cristina, Managementul resurselor umane. Teste şi studii de caz, Editura
Bren, Bucureşti, 2003.
16. Vlăsceanu Mihaela, Organizaţiile şi cultura organizării, Editura Trei, Bucureşti, 1999.
17. Zamfir Cătălin, Psihosociologia organizării şi conducerii, Editura Politică, Bucureşti,
1974.
18. Zamfir Cătălin, Vlăsceanu Lazăr (coord.), Dicţionar de sociologie, Editura Babel,
Bucureşti, 1998.
52
Manageri [i leadership
Obiectivele capitolului sunt complexe:

- analiza profilului personalităţii managerilor, în general şi a managerilor de
resurse umane, în special;
- cunoaşterea caracteristicilor, abilităţilor şi competenţelor managerilor;
- studierea deciziei ca funcţie esenţială a conducerii;
- cunoaşterea leadership-ului.
2.1. Managerii
2.1.1. Caracterizare generală
La origine, cuvintele manager şi management provin din latinescul „manus" = mână,

respectiv „a mânui" - în general, dar şi „a struni caii la o căruţă" - în special. Din limba
franceză, cuvântul „manege" a trecut în limba engleză sub forma verbului „to manage",
cu sensul iniţial de „a struni caii", dar şi cu înţelesul de a relaţiona corect cu diverse
persoane cu scopul de a obţine rezultate, a duce ceva la bun sfârşit. Cu timpul,
semnificaţia verbului s-a extins, cu raportare directă la desfăşurarea unei activităţi
operaţionale sau de logistică, sens din care au derivat mai târziu substantivele „manager"
şi „management" (Chişu Ana Viorica, 2002, p. 4).
Verbul „to manage" înseamnă a mânui, a (te) descurca, a conduce sau a administra.
Conform dicţionarelor, ,,managerul este persoana care conduce o întreprindere, o
afacere"; în altă ordine de idei, „a conduce" semnifică ,,a îndruma un grup de oameni, o
activitate, o organizaţie etc.", ,,a lua hotărâri potrivit competenţei legale, cu privire la
desfăşurarea activităţii unei instituţii sau întreprinderi, răspunzând de aceasta",
respectiv ,,a dirija o discuţie, o dezbatere etc."
Consideraţi că, din punct de vedere managerial, „a te descurca" are o conotaţie negativă? Argumentaţi
răspunsul!
Definiţiile prezentate permit schiţarea profilului managerului, profil care face obiectul
acestui capitol. Manualele privind managementul resurselor umane prezintă doar indirect
cerinţele, trăsăturile de personalitate, competenţele, abilităţile, stilul, metodele de lucru şi
alte instrumente care servesc la aplicarea funcţiilor managementului. Considerăm că
prezentarea aspectelor menţionate este strict necesară, în contextul faptului că managerii
lucrează cu oameni.
53
În sens larg, managerul este persoana care aplică funcţiile managementului, în acord
cu sarcinile, competenţele şi responsabilităţile atribuite funcţiei pe care o exercită.
După nivelul ierarhic la care se situează, managerii sunt: de nivel inferior - cei care
lucrează direct cu executanţii, de nivel mediu - cei care au în subordine atât executanţi cât
şi manageri de nivel inferior, respectiv de nivel superior - cei care au în subordine toate
nivelurile ierarhice ale organizaţiei.
Schematic, ponderea activităţilor managerilor - în planul conceptual, al relaţiilor
umane (motivare, antrenare, comunicare) şi în plan tehnic este diferită, în funcţie de
nivelul la care activează fiecare (Figura 2.1., Chişu, 2002, p. 29).
Într-o altă abordare, managerii sunt: „executivi", „generalişti" şi „specialişti" (Mondy
Wayne, Noe Premeaux, 2002, p. 11); managerii de top sunt „executivii", generaliştii sunt
cei cărora le revine aplicarea tuturor funcţiilor manageriale în domeniul resurselor umane,
iar specialiştilor le revin activităţi concrete (recrutare, inteviuri pentru selecţie, evaluarea
performanţelor etc.).
Competenţa managerială se evidenţiază prin capacitatea conducătorilor de a-şi
îndeplini sarcinile la standardele adoptate de organizaţie.
Activităţi
Manageri superiori (Top concepţie

managemet)
Manageri de nivel mediu (Middle coordonare
management) antrenare
Manageri de nivel inferior activităţi tehnice
(Supervizori)
Figura 2.1. Ierarhia managerilor
Activităţile specifice managerilor îşi au originea în funcţiile clasice, formulate de

Henri Fayol în 1946: previziune, organizare, comandă/coordonare şi control.
În opinia lui Henry Mintzberg (citat de Mihuţ, 1998, p. 22) rolurile pe care managerii
trebuie să şi le asume şi să le exercite sunt:
A. roluri de reprezentare (stabilesc şi menţin contacte umane, reprezintă grupu-
rile pe care le conduc);
B. roluri informaţionale (monitorizare, diseminare, sunt purtători de cuvânt);
C. roluri decizionale (antreprenoriat, decid asupra problemelor deosebite care
apar în viaţa organizaţiei, alocă resurse, negociază).
Rolurile managerilor sunt conexe; nici unul dintre acestea nu poate fi neglijat. Lista
responsabilităţilor rituale ale directorilor (Cribbin, 1986, pp. 41-42) este impresionantă:
1) planifică - trebuie să prevezi viitorul pentru a-l conduce;
2) organizează cu efort minim şi rezultate maxime;
3) recrutează şi contribuie la perfecţionarea resurselor umane;
4) conduc - împart rolurile şi atribuie funcţiile necesare, stabilesc normele de
producţie, determină reponsabilităţile;
5) coordonează munca, indivizii şi grupurile, astfel încât organizaţia să
funcţioneze fără risipă de resurse;
6) încurajează colaborarea;
7) controlează eforturile angajaţilor, întreţinând un proces continuu de infor-

mare;
8) studiază şi evaluează munca angajaţilor;
9) conduc angajaţii spre a-i încuraja să facă ceea ce trebuie făcut;
10) gestionează cele patru atuuri principale pe care le deţin: timpul, ideile, ta-
lentul şi comportamentul.
Managerilor le revin activităţile care derivă din funcţiile managementului: creează şi
aplică strategii de dezvoltare, fac previziuni şi planuri; organizează şi coordonează
munca; asigură un climat propice performanţei, care motivează angajaţii; se preocupă de
creşterea eficienţei actului de conducere; promovează comunicarea cu personalul, cu
clienţii şi cu furnizorii; dezvoltă relaţii strategice etc. Managerilor le sunt asociate verbe
de acţiune: a face, a dezvolta, a interveni, a dirija, a corija şi altele asemenea. Managerii
nu gestionează stări de echilibru, ci fenomene dinamice; ei nu caută menţinerea unei
situaţii existente, dacă aceasta nu mai este profitabilă. Managerilor le este asociat verbul a
schimba. Lor le este caracteristic faptul că pot identifica adevărata ierarhie a priorităţilor,
că pot acţiona eficient în domenii interdisciplinare cu grad înalt de incertitudine,
asumându-şi riscuri şi găsind căi de rezolvare, nu în ultimul rând prin conjugarea
eforturilor colaboratorilor lor.
Potrivit lui Henri Fayol (apud Jack Duncan, 1990, p. 87), munca managerială este
dificilă şi cere din partea persoanelor care o exercită caracteristici excepţionale:
cunoaşterea esenţei tuturor aspectelor administrative, tehnice, comerciale şi financiare ale
organizaţiei, capacitatea de soluţionare a problemelor atipice care li se prezintă spre
rezolvare, rezistenţă fizică, psihică şi mentală, precum şi putere de muncă pentru a reuşi în
confruntarea cu beneficiarii şi cu partenerii de afaceri.
2.1.2. Profiluri manageriale
Personalitatea este componenta stabilă a conduitei unei persoane înglobând par-

ticularităţile sale intelectuale, afective, de voinţă şi temperamentale.
Elementele sistemului psihic uman aflate în relaţii complexe de determinare sunt:
senzaţiile, percepţiile, reprezentările, memoria, gândirea, imaginaţia, limbajul, atenţia,
conştiinţa, inconştientul, inteligenţa, intuiţia, motivaţia, afectivitatea, voinţa, deprinderile,
predispoziţiile, aptitudinile, temperamentul, caracterul şi comportamentul. Dintre acestea
aptitudinile, temperamentul şi caracterul sunt considerate însuşirile de bază ale
personalităţii, care au relevanţă pentru activitatea oricărui conducător.
Aptitudinile sunt dispoziţii naturale sau dobândite pentru a efectua anumite sarcini.
Aptitudinile pot fi intelectuale, senzoriale, motorii etc.
Activitatea managerială presupune o serie de cerinţe care se exprimă prin funcţiile
managementului. Fiecare funcţie corespunde unei anumite aptitudini în planul
personalităţii, iar fiecare aptitudine a personalităţii va satisface o anumită funcţie în planul
managerial.
Aptitudinea de planificare constă în capacitatea managerului de a configura prin
gândire imaginativă elementele viitorului într-un ansamblu coerent de idei şi de a
întrevedea posibilităţile de realizare. Aptitudinea de a decide presupune o mare capacitate
de obţinere şi prelucrare a informaţiei şi nevoia de a gândi analitic şi critic. Este nevoie de
discernământ şi obiectivitate în alegere, conjugând gândirea lucidă cu spiritul realist.
Aptitudinea de organizare constă în capacitatea managerului de a pune în condiţii
funcţionale resursele materiale, financiare, informaţionale şi umane, astfel încât să se
obţină atingerea obiectivelor asumate cu eficienţă şi eficacitate. Organizarea cere o
Manageri şi leadership 55
gândire sintetică, asociativă, critică, realistă, suplă şi dinamică, simţul timpului şi

temeinice cunoştinţe de specialitate.
Aptitudinea de coordonare cere ca managerul să aibă tact şi o bună cunoaştere a
oamenilor, precum şi capacitatea de a comunica cu aceştia raţional şi afectiv. Aptitudinea
de coordonare presupune un comportament dinamic, nuanţat şi raportat la context.
Aptitudinea de control presupune echitate şi fermitate, stabilitate emoţională, gândire
analitică şi sintetică, atenţie concentrată şi distributivă, răbdare, tact şi încredere în
oameni.
Temperamentul este prezentat de dicţionarele de psihologie ca fiind ansamblul de
elemente biologice care caracterizează dinamica externă a acţiunii omeneşti: modul de
acumulare şi descărcare a tensiunii (de unde caracteristicile: energic, exploziv, rezistent,
expansiv şi contrarele lor) şi dinamica acţiunii (rapid/lent).
Clasificarea propusă de Hippocrate conturează portretele temperamentale fun-
damentale.
Temperamentul coleric este caracterizat prin: reactivitate motorie şi comportamentală
accentuată, lipsa stăpânirii de sine, agitaţie, tendinţa spre agresivitate, procese afective
intense şi puternic exteriorizate, explozii emoţionale, fire deschisă, alternanţă între un
regim dinamic şi delăsare, înclinaţie spre exagerare. Managerul coleric este extravertit şi
dezechilibrat, dispus să-şi asume iniţiative, este autoritar şi entuziast, are putere de
muncă, este imprevizibil, poate fi generator de conflicte şi tensiuni, are tendinţa de a
domina grupul; într-o activitate concretă îşi etalează rapid posibilităţile. Este incapabil să
desfăşoare munci migăloase. Poate fi un bun conducător pentru compartimente
operaţionale.
Temperamentul sanguin este caracterizat prin atributele: hiper-reactivitate motorie,
dinamicitate ridicată şi adaptabilitate, vorbeşte mult şi repede, decide cu rapiditate, are
fire deschisă şi comunicativă, are emoţii intense şi dispoziţie stenică, simte deseori nevoia
de schimbare, îşi etalează rapid posibilităţile, dă dovadă de capacitate de muncă
îndelungată, îşi menţine echilibrul şi rezistenţa psihică în situaţii dificile, acceptă şi
suportă eşecurile. Managerul sangvinic este extravertit şi echilibrat, ceea ce înseamnă că
întruneşte toate cerinţele pentru un adevarat lider: creativitate, flexibilitate, dorinţa de
acţiune şi simţ practic dublat de instinct. Se axează pe relaţiile umane, dar nu neglijează
constrângerile impuse de structură. Este prototipul managerului democrat, iubit de
subordonaţi - pe care îi consideră colaboratori.
Temperamentul flegmatic este calm, lucrează lent, este echilibrat emoţional, dar are
sentimente durabile, prezintă un ansamblu comportamental sărac, vorbeşte puţin şi lent,
are răbdare şi înclinaţie spre rutină, este tolerant, nu iubeşte schimbările, poate munci cu
atenţie timp îndelungat, este tenace şi cugetat. Managerul flegmatic este introvertit şi
echilibrat, consecvent, meticulos şi relativ pasiv. Pentru că este realist poate fi manager,
dar nu lider.
Ce departamente pot conduce cei care aparţin temperamentului flegmatic?
Temperamentul melancolic manifestă o slabă rezistenţă neuropsihică, are capacitate

de muncă redusă în condiţii de suprasolicitare, este foarte sensibil şi afectat de insuccese,
compensează dificultăţile de adaptare prin închidere în sine, dovedeşte prudenţă
exagerată în situaţii neaşteptate, sentimentele îi sunt trainice, depinde de grup, este
migălos, ajunge uneori la epuizare. Managerul melancolic este introvertit şi dezechilibrat,
are simţ analitic şi are tendinţa de a fi autoritar şi incompetent. Acesta nu face faţă
situaţiilor conflictuale şi nu le poate controla, deci nu poate fi un bun manager.
În practică, temperamentele pure se întâlnesc rar, mai degrabă este vorba de tem-
peramente combinate.
Atenţie! În determinarea temperamentului trebuie să se ţină seama de împrejurări:
situaţie obişnuită, situaţie inedită, situaţie critică sau situaţie limită.
Caracterul este ansamblul atitudinilor, valorilor, normelor, actelor de conduită,
fenomenelor cognitive, volitive şi afective, integrate într-un sistem complex. Caracterul
este cadrul normativ şi de acţiune a persoanei, este modul de a fi, de a simţi şi de a
reacţiona al unui individ. Dintre sutele de trăsături de caracter existente, pentru manageri
pot fi importante următoarele: orientarea (capacitatea de a selecta influenţele externe după
criterii moral-valorice), stapânirea de sine, consistenţa (concordanţa dintre idee, atitudine,
vorbă şi faptă), generozitatea şi altruismul, puterea caracterului (capacitatea de a domina
împrejurările şi de a se domina pe sine), statornicia şi optimismul.
E. Kretschemer a clasificat oamenii după înfăţişarea lor fizică, identificând tipurile
somatice prezentate în cele ce urmează.
Tipul picnic se caracterizează prin statură mijlocie şi exces ponderal. Din punct de
vedere comportamental acestuia îi sunt caracteristice: vioiciunea, mobilitatea,
optimismul, capacitatea de a stabili uşor contacte, dovedeşte înclinaţie spre concesii şi
compromisuri.
Tipul astenic are corpul lung şi slab. Comportamental este înclinat spre abstractizare,
interiorizare, sensibilitate, meticulozitate până la pedanterie, are simţul onoa-rei, precum
şi ambiţie care ascunde uneori anumite complexe de inferioritate.
Tipul atletic este bine proporţionat fizic, are trăsături psihice intermediare între
celelalte două: trăiri afective echilibrate, încredere în sine, dă dovadă de realism şi
prezintă înclinaţie spre activităţi care reclamă un mare consum de energie.
Asemenea tipologii umane prezintă interes în studierea caracteristicilor managerilor,
doar dacă pot fi asociate cu aspecte comportamentale dominante predictibile.
Condiţiile de acţiune sunt esenţiale în studiul psihologiei manageriale. De exemplu, în
condiţii conflictuale grave sunt preferaţi managerii energici, autoritari, curajoşi, decişi,
care se orientează repede în context, chiar dacă recurg la mijloace ferme pentru a depăşi
criza. Pe de altă parte, în situaţii obişnuite, dar care presupun dezvoltare organizaţională,
sunt preferaţi managerii calmi, echilibraţi, răbdători, democraţi şi stăpâni pe sine.
Din multitudinea factorilor noncognitivi ai personalităţii ne vom referi în câteva
rânduri la extraversie/introversie şi la stabilitate/instabilitate emoţională.
Extravertiţii tipici sunt orientaţi spre lumea din afară a obiectelor şi relaţiilor sociale,
fiind preocupaţi mai ales de rezolvarea unor probleme practice; sunt mai rapizi în reacţii,
sunt activi şi expansivi, vorbesc mult, stabilesc uşor prietenii şi cunosc multă lume;
lucrează bine împreună cu alţii şi preferă să aibă multe îndatoriri sociale; se enervează
repede, dar nu pentru multă vreme; fiind adesea mai superficiali în gândire şi sentimente,
sunt totuşi tovarăşi plăcuţi şi întreţin o atmosferă tonică şi de bună dispoziţie oriunde s-ar
afla.
Introvertiţii tipici sunt prudenţi, taciturni, impenetrabili şi izolaţi, reacţionează mai
greoi şi se enervează când sunt forţaţi să-şi schimbe modul obişnuit de lucru; ei îşi
limitează cercul cunoştinţelor la câţiva prieteni aleşi cu grijă; în relaţiile sociale se
manifestă cu stângăcie şi evită ocaziile de a vorbi în public; mai profunzi în sentimente şi
gândire, se descurcă mai greu în treburile practice.
Tipul stabil emoţional manifestă armonia dispoziţiilor şi statornicia intensităţii
acestora, are un stil ponderat şi rezistenţă la solicitări emoţionale, dă dovadă de optimism,
prezintă un comportament antrenant şi spirit realist, practic, transmite senzaţia de confort
psihic interior şi de sănătate, afişează şi transmite încrederea de sine.
La polul opus, se constată treceri abrupte de la o stare afectivă la alta, pesimism,

rigiditate, tendinţe spre imaginar, iritabilitate, nelinişte şi senzaţie de disconfort psihic.
Persoanele instabile emoţional pot trăi sentimente de vinovăţie, se subestimează, tind
către singurătate şi manifestă fluctuaţii ale atenţiei.
Echilibrul proceselor nervoase, respectiv stabilitatea emoţională sunt considerate
cerinţe importante în activităţile de conducere a personalului.
De regulă, managerii sunt selecţionaţi dintre personalităţile caracterizate prin
capacitate de organizare şi promovare a relaţiilor interpersonale.
În articolul „L'artiste, l'artisan et le technocrate" din revista Gestion (mai, 1993)
Patricia Pitcher prezintă trei tipologii de manageri: artişti, profesionişti (artizani) şi
tehnocraţi. Menţionăm faptul că tehnocraţia este considerată, de regulă, ca fiind ramura
managementului care supraestimează locul şi rolul tehnicienilor şi minimalizează
funcţiile politicii organizaţionale.
Managerii sunt, în primul rând, oameni care fac tot ceea ce ştiu şi tot ceea ce pot să
facă; posibilităţile managerilor sunt, evident, mai largi decât ale celorlalţi membri ai
organizaţiei, dar sunt, totuşi, limitate. Literatura de specialitate privind managementul
resurselor umane abundă în indicaţii privind ,,ce" şi ,,cum" trebuie făcut; ceea ce apare
mai rar este ,,cine" poate face ceea ce trebuie făcut pentru ca organizaţia să progreseze şi
efectele economice şi sociale să fie pozitive.
Cele trei tipuri de manageri se deosebesc esenţial:
a) managerul care are visuri şi ambiţii de mare anvergură - artistul;
b) managerul care cosideră că visurile sunt de prisos - profesionistul (artizanul);
c) mangerul care dispreţuieşte şi reprimă visurile - tehnocratul.
În Tabelele 2.1. şi 2.2. sunt nominalizate principalele caracteristici ale acestor
tipologii manageriale. Analizându-le, se poate pune, firesc, întrebarea: care este tipul de
manager care poate conduce organizaţia spre succes? Răspunsul la această întrebare este
simplu: în funcţie de natura, dimensiunile, tradiţia, prestigiul, obiectivele strategice
majore, structura personalului, conjunctura economică şi socială, resursele materiale şi
financiare, organizarea internă etc. - toate tipurile de manageri prezentate pot conduce cu
onestitate organizaţia spre realizări economice notabile, conservând fondul de bază al
resurselor umane ale organizaţiei.
În Figura 2.2. este prezentată o schemă privind dependenţa dintre caracteristicile
managerilor şi rezultatele obţinute prin aplicare a politicilor acestora.
Se observă că activitatea managerului tehnocrat se evidenţiază prin eficacitate
ridicată, dar măsurile nepopulare pe care le adoptă îl fac vulnerabil pe termen lung; cu
managerul artist se poate câştiga prin inspiraţia de moment, dar se poate pierde în viitorul
imediat sau îndepărtat, datorită lipsei de profesionalism. Profesionistul asigură rezultate
bune pe termen mediu, dar poate fi surprins, uneori, de o conjunctură de piaţă
nefavorabilă. El poate însă aduce satisfacţia lucrului în echipă după reguli atent verificate.
O mai largă paletă de tipologii manageriale aparţine lui Roger Moyson. Acesta
nuanţează categoriile identificate de Patricia Pitcher, subliniind calităţile, nevoile,
defectele şi limitele pe care le prezintă în lucrul cu oamenii (Tabelul 2.3. după Moyson,
2001, p. 145).
•5 N
Figura 2.2. Performanţele managerilor în raport cu timpul
2.1.3. Caracteristicile managerilor
Persoanele angajate în activităţi manageriale trebuie să fie puternic motivate pentru a

satisface exigenţele posturilor de conducere pe care le ocupă. Managerii trebuie să
dorească să ajungă la performanţă; această caracteristică umană se manifestă la indivizii
care prezintă motivaţii individuale şi de ordin social. Din categoria motivaţiilor
individuale face parte, în primul rând, dorinţa de a avea putere; unii oameni doresc să aibă
putere pentru a-i putea influenţa şi dirija pe ceilalţi oameni şi pentru a dobândi
recunoaştere din partea acestora. Dorinţa de a deţine puterea este ancestrală; pe de altă
parte, dorinţa de a o folosi pentru interese proprii reprezintă o situaţie periculoasă atât
pentru individ, cât şi pentru organizaţiile şi grupurile sociale subordonate. Dacă individul
dovedeşte că are autocontrol, că-şi stăpâneşte emoţiile şi că nu-şi foloseşte puterea în
scopul de a domina pur şi simplu, va fi urmat de subordonaţi şi va câştiga prestigiu şi
admiraţie.
Persoanele care au în subordine grupuri de oameni trebuie să întrunească o serie de
calităţi printre care: inteligenţă, memorie, spirit de observaţie, capacitatea de concentrare,
sănătate, caracter integru ş.a. Pe de altă parte, aceştia trebuie să aibă cunoştinţe temeinice
în domenii diverse: management, economie, psiho-sociologie, juridic, tehnic etc. Ei
trebuie să aibă cultură generală şi să cunoască cel puţin o limbă străină pentru a se putea
informa.
Tabelul 2.1.
Tipul Caracteristici
Mangerul Managerul artist
Managerul artist este îndrăzneţ, plin de imaginaţie, exploziv, entuziast, vizionar, imprevizibil, emotiv,
vesel, ciudat, inspirator, are spirit de iniţiativă şi intuiţie. Nu acceptă în nici un caz interpretările
convenţionale despre afaceri, despre piaţă sau despre lume, în general. Fiind ataşat pe deplin
organizaţiei, cheltuieşte din plin energie şi încercă să-i antreneze şi să-i inspire, prin exemplul său, pe
subordonaţi.
profesionis
Mangerul profesionist (artizan) are o bogată experienţă în domeniul în care activează. A reuşit să
t (artizan)
dobândească cunoştinţele necesare exercitării meseriei parcurgând toate treptele acesteia şi

consideră că în domeniul său cunoaşte totul. Nu acceptă ca munca să se desfăşoare aleator,
respectând toate etapele prevăzute pentru fiecare gen de activitate. Este exigent şi, în general,
răbdător. Îi place munca pe care o face şi nu doreşte să facă altceva. Este înţelept, prudent, amabil,
binevoitor, demn de încredere, onest, direct, rezonabil, realist, responsabil şi, evident, conservator -
pentru că respectă tradiţiile şi le pune în valoare. Nu acceptă schimbările organizaţionale decât atunci
când realizează utilitatea lor evidentă. Îşi cunoaşte bine concurenţii. Nu se lasă păcălit de subordonaţii
care încercă să-i prezinte idei depăşite într-un nou ambalaj; acestora le trebuie argumente puternice
ca să-şi convingă superiorul, care dă dovadă de flexibilitate şi de toleranţă, dar care nu face
compromisuri. Dacă managerul s-a convins că proiectul propus de subalterni este solid, acesta va
face toate eforturile pentru a-l aplica. Managerul profesionist lucrează în sistemul paşilor mărunţi: mai
întâi trebuie să se amelioreze ceea ce nu este încă desăvârşit, urmează apoi explorarea etapelor
următoare, urmărind cu asiduitate să promoveze spiritul de echipă.
Tehnocraţii sunt excelenţi manageri; lucrează precis, rapid, fără ezitări sau complexe, punându-şi în
valoare principiile, metodele şi tehnica managerială performantă. Ei fac să prevaleze aspectele
concrete, tehnice ale unei probleme, în detrimentul consecinţelor sociale. Aceştia îşi controlează
tehnocrat
Mangerul
emotivitatea, menţin distanţa faţă de subalterni, sunt serioşi, analitici, metodici, cerebrali, conservatori,
profunzi, hotărâţi şi dovedesc, de multe ori, excelenţă. Sunt respectaţi, dar nu sunt iubiţi. Puterea lor
constă în profunda analiză a situaţiilor pe care le stăpânesc pe deplin. Sunt capabili de a oferi pentru
oricare situaţie soluţii de rezolvare. Au capacitatea de a transmite altora cunoştinţele lor, ceea ce este
o calitate apreciată de subordonaţi. Managerii tehnocraţi contează pe alianţe şi pe planificarea
strategică. Dau dovadă de oportunitate în toate planurile şi în toate programele pe care le pregăteşte
şi pe care şi le asumă.
Tabelul 2.2.
Tipul Implica]ii economice [i sociale
Temperamentul managerului artist este fluctuant; acesta trece cu uşurinţă de la stări de exaltare la
Managerul artist
stări depresive, de la stări de bucurie - în caz de reuşită, la stări de mâhnire - în caz de eşec. De
regulă, este optimist dar, neavând simţul detaliilor, nu poate anticipa efectele unor proiecte pe care
doreşte să le pună în practică, astfel încât rezultatele finale nu au şanse sigure de succes. Acţionează
sporadic, uneori incoerent şi dă dovadă de o gândire eclectică. Nu se străduieşte să conjuge eforturile
subordonaţilor. Pe termen lung, strategia (improvizată) pe care o practică managerul artist este
contra-productivă pentru organizaţie; pe termen scurt, arta improvizaţiei sale manageriale poate face
ca realizările firmei să fie deosebite, ceea ce poate contribui la creşterea popularităţii sale. Fiind
ambiţios şi onest reuşeşte să înveţe atât din succese cât şi din greşeli.
Managerul profesionist este calm, optimist, ponderat şi prudent. Percepţia sa este axată pe viitorul
imediat, pe achiziţia de rezultate concrete; nu se lasă sedus de aspectele privind sarcinile imediat
următoare, nu permite abordarea unor proiecte care nu sunt bine structurate şi bine argumentate. O
asemenea atitudine reprezintă o bună garanţie pentru organizaţie, cu atât mai mult cu cât reuşeşte
să antreneze subordonaţii în realizarea obiectivelor pe termen scurt sau mediu pe care şi le asumă.
Consideră că obiectivele pot fi realizate din aproape în aproape, astfel încât nu expune organizaţia
unor eşecuri imediat previzibile. Are capacitatea de a da încredere salariaţilor şi de a le asigura
nevoia de securitate.
Managerul tehnocrat nu este, de regulă, optimist; consideră lumea şi organizaţia ca fiind entităţi
care trebuie administrate cât mai bine posibil, la nivel global. Gândirea sa foarte structurată, aproape
rigidă, îi permite să identifice metode, tehnici şi reguli după care organizaţia poate fi condusă. După
părerea sa, strategia, principiile şi tehnicile care trebuie abordate faţă de fluctuaţiile pieţei trebuie
elaborate doar de către experţi. Această abordare este axată în exclusivitate pe obţinerea de
beneficii concrete, dar nu neapărat imediate. Pentru momentul dat, proiectarea tuturor acţiunilor spre
viitor conduce la constângeri şi la renunţări economice.
Tabelul 2.3.
Tip managerial Calităţi Nevoi proprii Defecte În lucrul cu oamenii
se bazează pe
Senzitiv sociabil, armonie cu mediul manipulare afectivă creativitate,
intuitiv, structură,
protector responsabilitate
Visător adaptabilitate, are nevoie de dependenţă faţă de structură şi
imaginaţie, încredere directive clare şi de alţii responsabilitate
în oameni distanţă mare faţă de
anturaj
Caracteristici cerute managerilor

Capacitatea de a înţelege cadrul general în care evoluează organizaţia
Capacitatea de a planifica, organiza şi coordona şi capacitatea de gestionare a timpului
Capacitatea de a decide
Capacitatea de a acţiona
Capacitatea de a menţine bune relaţii umane şi capacitatea de a lucra în echipă Capacitatea de creaţie şi
spiritul de iniţiativă Capacitatea de a se perfecţiona Dorinţa de a conduce
Cunoştinţe manageriale, economice şi de psiho-sociologie
Experienţă managerială
Simţul responsabilităţii
Starea sănătăţii
Loialitatea faţă de organizaţie
Conduită morală sănătoasă
Vechime semnificativă în organizaţia respectivă
Unele dintre aspectele prezentate mai sus trebuie şi pot fi dezvoltate. Astfel, prin
capacitatea de a menţine bune relaţii umane se înţelege acel ansamblu de trăsături de
comportament care-i determină pe conducători să se implice în procesele din interiorul
grupurilor prin acordarea încrederii, exprimarea respectului faţă de munca colaboratorilor
şi faţă de probleme lor.
Arta de a comunica presupune ascultarea atentă, vorbirea cursivă, netendenţioasă şi
prietenoasă, exprimarea manifestă a încrederii în interlocutor, absenţa iritării şi grabei etc.
Stăpânind-o, managerii pot afla cu uşurinţă care sunt adevăratele probleme ale
salariaţilor, care sunt cauzele acestora, ce aspiraţii şi ce nevoi au şi care sunt soluţiile pe
care ei le întrevăd (Locke et al., 1991, pp. 38-39).
Adevăratul conducător trebuie să poată să se adapteze la orice situaţie, trebuie să fie
capabil să acţioneze adecvat şi trebuie să fie consecvent cu sine şi cu principiile sale
(Cribbin, 1986, p. 19).
Pentru ca un lider sa aibă un comportament adecvat, compatibil şi consecvent trebuie
să posede calităţile la care ne vom referi în cele ce urmează:
1) capacitatea de percepţie, ceea ce permite interceptarea semnalelor care-i sunt
transmise.
2) simţul oportunităţii, ceea ce îi permite să analizeze semnalele pe care indivizii şi
grupurile i le trimit. Cu alte cuvinte, colaborarea cu inferiorii sau superiorii şi munca în
echipă sunt vitale pentru succesul eforturilor lor.
3) darul negocierilor - pentru ca liderul să fie eficace trebuie să aibă bune relaţii cu
superiorii, omologii şi cu subalternii.
Sintetic, în opinia lui Louis Sahuc (1987), comportamentul managerilor şi cerinţele
aferente se manifestă în două planuri: în situaţii de conducere efectivă (A) şi în plan
general (B), aşa cum apar în tablourile de mai jos.
A
- Sensul responsabilităţii
B
Disponibilităţi intelectuale: adaptabilitate, creativitate, imaginaţie, capacitatea
- Capacitatea de motivare
de a se face înţeles, credibilitate profesională
- Discernământ
Comportament uman: maturitate, credibilitate în plan uman, capacitatea de a
- Disponibilitate
comunica, acceptarea eşecului şi absenţa frustrării
- Conştiinţă de sine
Comportament profesional: capacitatea de organizare, capacitatea de a
pune proiectele în operă, deschidere spre schimbare, eficacitate
profesională, disponibilitatea de a delega
Caracteristica distinctivă a managerului o constituie puterea sa asupra celorlalţi

(Mihuţ, 1998, pp. 276-278).
Puterea presupune atât dreptul cât şi abilitatea de a influenţa comportamentul
celorlalţi.
Dreptul de a impune altor persoane o anumită conduită este numit autoritate. Aceasta
are un caracter legitim, instituţionalizat şi reprezintă latura formală a puterii.
Abilitatea unui individ da a determina comportamentul celorlalţi, respectiv latura

informală a puterii, constituie capacitatea sa de influenţă. Această caracteristică este
determinată de calităţile cerute managerului: caracter, deschidere spre oameni,
inteligenţă, cunoştinţe de psiho-sociologie etc. Din compararea laturii formale şi a celei
informale a puterii rezultă că acestea sunt independente; dacă ambele aspecte (autoritatea
şi capacitatea de infuenţă) se regăsesc în aceeaşi persoană acesta este un lider autentic.
Managerii trebuie să aibă capacitatea de a îmbina laturile puterii, de a realiza un stil de
conducere cu valenţe participative.
Pentru ca managerul să îi poată motiva şi antrena pe alţii, acesta trebuie să se afirme ca
o personalitate puternică, care dovedeşte că este cea mai influentă persoană a organizaţiei.
În condiţiile în care capacitatea de influenţă este inferioară autorităţii manageriale,
rezultatele organizaţiei vor fi modeste, chiar dacă managerul are pregătirea de specialitate
adecvată funcţiei. Dacă autoritatea managerială este inferioară capacităţii de influenţă,
rezultatele organizaţiei vor fi bune, chiar dacă pregătirea de specialitate a managerului
este insuficient adecvată funcţiei. În acest caz, managerul are capacitatea de a-şi antrena
subalternii, de a-i motiva şi de a le asigura satisfacţia muncii. Există şi excepţii de la
regulile exprimate mai sus.
Dacă managerul deţine în mod evident capacitate de influenţă, atunci el poate fi numit
conducător sau lider. Dacă predomină latura formală a puterii el va fi numit şef, director,
dar nu lider.
Un adevărat manager nu spune: trebuie să facem asta!; face el însuşi sau îi determină pe colaboratori să
facă ceea ce trebuie.
În studierea personalităţii managerului de succes se consideră (Mihuţ, 1998, pp.

300-305) că următoarele variabile deţin o importanţă majoră: caracteristicile
anato-mo-fiziologice, gândirea şi dominanta emisferică, simţul timpului şi, ca un corolar,
temperamentul.
Caracteristicile fizice pot determina într-o măsură însemnată succesul unui manager,
dar nu există reţete după care să ne ghidăm; avem doar preferinţe. Statura trebuie să fie
impunătoare, iar înfăţişarea trebuie să fie agreabilă. Statura nu este percepută, totuşi, în
acelaşi mod, în toate continentele şi în toate timpurile. Culoarea deschisă a ochilor este
interpretată în spaţiul european ca aparţinând unei persoane reci, calculate; nasul
proeminent, dar nu dezagreabil, induce în subordonaţi impresia de om hotărât, ambiţios,
energic şi plin de încredere.
Vârsta potrivită pentru un manager este diferită de la o ţară la alta, de la o cultură la
alta. Managerii tineri sunt mai dinamici, mai ambiţioşi, mai liberali, predis-puşi să-şi
asume riscuri, dar sunt lipsiţi de experienţă. Subordonaţii tineri preferă să aibă drept
manageri persoane tinere, cei vârstnici - persoane vârstnice.
Sexul nu condiţionează performanţa managerială. Atât bărbaţii cât şi femeile pot fi
autoritari şi au capacitatea de a influenţa oamenii. Câteva diferenţe psihologice şi
atitudinale sunt evidente: eficacitatea bărbaţilor este uşor superioară în raport cu cea a
femeilor; bărbaţii pun accent pe echitate, iar femeile pe egalitate; bărbaţii utilizează o
varietate mai amplă de tactici şi de strategii; profilul motivaţional al femeilor este ceva
mai apropiat de unul optim; subordonaţii (indiferent de sex) preferă să aibă manageri
bărbaţi.
Gândirea pozitivă reprezintă orientarea îndreptată spre viitor şi valori superioare,
fiind caracterizată prin entuziasm şi optimism. Referitor la încrederea deplină în propriile
capacităţi trebuie subliniat că majoritatea succeselor se datorează faptului că managerii au
dorit să le realizeze; dacă managerii au dubii că un anumit obiectiv poate fi atins atunci, de
regulă, acesta nu va fi atins. În Tabelul 2.4. apar diferenţele dintre gândirea negativă şi
gândirea pozitivă (adaptare după Mihuţ, 1998, p. 303).
Dominanta emisferică constituie un aspect important care determină comportamentul
managerului. Este cunoscut faptul că emisfera stângă a creierului constituie centrul de
raţionalitate. Funcţiile ei sunt în domeniul concretului, al analiticului; aici se formează
percepţia detaliilor, percepţia timpului, de aici e controlată vorbirea. Persoanele la care
predomină funcţiile acestei emisfere sunt, de obicei, „dreptaci", raţionali, tehnicişti, cu
picioarele pe pământ. Stilul autocrat este adoptat, de regulă, de către persoanele din
acesată categorie; managerii profesionişti (artizani) şi managerii tehnocraţi sunt, de
regulă, dreptaci.
Emisfera dreaptă a creierului este locul în care se naşte imaginaţia, creativitatea,
simţul estetic şi intuiţia. Managerii la care predomină aceste trăsături sunt managerii
artişti; nu iubesc matematica şi tehnica, le pace să improvizeze, au har, inspiraţie şi
intuiţie; de regulă, sunt stângaci. Ca manageri, sunt orientaţi spre relaţiile umane -pe care
le promovează şi le întreţin; sunt prietenoşi, altruişti, cultivă spiritul de echipă şi acordă
subordonaţilor libertate de acţiune.
Stilul managerial democrat apare atunci când funcţiile ambelor emisfere cerebrale au
aceeaşi pondere. Marile personalităţi manageriale au fost beneficiarele unui perfect
echilibru al funcţiilor celor două emisfere.
Simţul timpului este una din cele mai importante caracteristici manageriale. Din
păcate, timpul nu poate fi stocat, nu poate fi înlocuit cu alte resurse şi nu poate fi
recuperat. În calitate de alocator de resurse, managerul are datoria să ierarhizeze pri-
orităţile organizaţiei, astfel încât să nu fie depăşit de evenimente. În funcţie de modul în
care managerii gestionează timpul, aceştia se regăsesc într-una din variantele prezentate
în Figura 2.3. (Mihuţ, 1998, p. 305).
În lucrarea Managementul timpului sau Cum să ne stabilim priorităţile? Stephen R.
Covey arată că dependenţa de urgenţă este un comportament autodistructiv, care satisface
doar temporar un gol creat de necesităţi neîmplinite (Covey, 2000, p. 33). Instrumentele şi
abordările managementului tradiţional al timpului hrănesc de fapt această dependenţă.
Planificarea zilnică şi listele de obiective menţin atenţia concentrată pe îndeplinirea
sarcinilor prioritare axate pe urgenţă. Atunci când urgenţa devine factorul dominant din
viaţa individului, sensul importanţei se pierde. Priorităţile par a fi lucrurile urgente.
63
Tabelul 2.4.
Gândirea pozitivă (proactivă) Gândirea negativă (reactivă)

să vedem ce-am putea face nu putem face nimic
pot şi altceva aşa sunt eu
prefer să fac asta trebuie să fac asta
după ce mă voi pregăti, voi putea realiza acest lucru nu pot să fac aşa ceva
sunt stăpân pe situaţie acest lucru mă enervează
am o echipă excelentă indivizii ăştia nu se pricep la nimic
voi obţine rezultatele dorite e o muncă teribil de grea
puţină odihnă şi la treabă! sunt obosit
Preocupare
pentru
activităţi
importante
Manager depăşit de Manager realist
evenimente
Manager Manager
iresponsabil hiperstresat
Preocupare pentru activităţi urgente

Figura 2.3. Managerii şi timpul
Fiecare persoană are de-a face în viaţă cu factorii precum: urgenţa şi importanţa. Dar
în luarea deciziilor de fiecare zi, unul dintre aceşti factori are tendinţa să domine.
Când se foloseşte termenul „urgenţă", vor fi folsite şi cuvinte ca „epuizat", „ne-
împlinit" sau „istovit". Când apare însă termenul „importanţă", el va fi asociat cu termeni
precum: „încrezător", „împlinit", „pe calea cea bună", „semnificativ", „liniştit". Aceste
stări spun o serie de lucruri semnificative despre rezultatele obţinute în viaţă (Sadler,
1995, p. 39).
Sursele de irosire a timpului sunt numeroase: lipsa de obiective clare, planificarea
defectuoasă a activităţilor, ierarhizarea neadecvată a problemelor de soluţionat, lipsa de
perspectivă, motivarea insuficientă a acţiunilor, lipsa disciplinei în organizarea
priorităţilor, incompetenţa şi altele asemenea.
În mod frecvent se fac următoarele greşeli de gândire şi de comportament: analiza în
termeni de tipul „totul sau nimic", perfecţionismul, generalizarea evenimentelor
particulare, gândirea catastrofică sau amplificarea consecinţelor oricărei greşeli,
comparaţia exagerată (supraestimarea sau subestimarea calităţilor celorlalţi în defavoarea
celor personale), acceptarea fără rezerve a părerii celorlalţi, concluzi
7 2 M a n a g e m e n t u l resurselor
umane
ile pripite, personalizarea deciziilor - se consideră decizia ca o ofensă adusă propriei

persoane, gândirea de tipul „ar fi trebuit să-mi dau seama".
În Figura 2.4. sunt sistematizate cele ,,patru cadrane" ale activităţilor manageriale
(Sadler, 1995, p. 36).
ACTIVITĂŢI URGENTE ACTIVITĂŢI MAI PUŢIN URGENTE
I. II.
Exemple: şedinţele de negociere, stingerea Exemple: planificarea, perfecţionarea
IMPORTANTE
conflictelor, realizarea comenzilor scadente, profesională, dezvoltarea relaţiilor interu-mane,

ACTIVITĂŢI
ameliorarea imaginii organizaţiei, activităţi cu cercetarea, normarea muncii şi activităţile de

termen fix, alocarea resurselor etc. dezvoltare organizaţională etc.
Caracterizare şi efecte: stres, epuizare, Caracterizare şi efecte: perspective de
supra-aglomerare, celelalte activităţi sunt dezvoltare, controlul situaţiilor, evoluţie personală
amânate. Mod de rezolvare: se rezolvăla o dată fixată
Mod de rezolvare: sarcinile se rezolvă imediat şi ulterior sau se rezolvă imediat prin delegare
nu pot fi delegate
III. IV.
Exemple: convorbiri telefonice, întâlniri de Exemple: corespondenţa, instruirea
SECUNDARE
afaceri etc. personalului, audienţele, şedinţele de rutină,

ACTIVITĂŢI
Caracterizare şi efecte: activităţile de acest tip activităţile reglementate etc.

sunt considerate ca fiind lipsite de valoare şi Caracterizare şi efecte: contribuie la menţinerea
consumatoare de timp. stabilităţii organizaţiei, dar sunt considerate ca
Mod de rezolvare: prin delegare fiind consumatoare de timp.
Mod de rezolvare: prin participare directă şi prin
delegare
Figura 2.4. Cele patru cadrane ale timpului
În lucrarea sa Les grandes idees du management Jack W. Duncan (1990) prezintă

concluziile lui J. P. Kotter privind „radiografia" unui interval de 500 de ore petrecute la
serviciu de către 15 directori generali. S-au desprins următoarele concluzii:
- Cel puţin 70% din timp managerii se află în compania altor persoane.
- O bună parte dintre cei cu care discută sunt persoane din afara organizaţiei, dar este
vorba şi de colaboratori, subordonaţi, clienţi şi furnizori, într-o ordine aleatoare care
fragmentează linia de comunicare funcţională.
- Subiectele discuţiilor purtate de manageri sunt extrem de diverse.
- Cu prilejul întâlnirilor menţionate managerii pun numeroase întrebări, care
sugerează căi de urmat sau ridică probleme noi.
- Deciziile importante sunt rareori luate cu ocazia discuţiilor respective.
- În conversaţiile managerilor se abordează frecvent subiecte care nu au legătură cu
domeniul lor de activitate; tonul este relaxat, iar contactele sunt deseori informale.
- Cel mai adesea sunt aduse în discuţie subiecte fără importanţă pentru organizaţie -
managerii considerându-le pierdere de timp.
- În timpul discuţiilor respective, directorii dau rareori instrucţiuni şi ordine.
- Cu prilejul discuţiilor, managerii încearcă, să-i inflenţeze pe interlocutori, să le
sugereze soluţii şi chiar să-i intimideze.
- Cu ocazia întâlnirilor, care se desfăşoară în avans faţă de programarea iniţială,
managerii au un comportament reactiv.
- Conversaţiile sunt, de regulă, scurte.
Pentru buna gestionare a timpului, managerii realişti aplică următoarele reguli (Mihuţ,
1998, p. 306): identificarea sistematică a izvoarelor de risipă a timpului, stabilirea clară a
priorităţilor, adoptarea deciziilor ferme care permit atingerea obiectivelor, valorificarea
competenţelor subalternilor, motivarea şi implicarea tuturor subalternilor, concentrarea

pe activităţi importante, evaluarea fenomenelor în echipă, dezvoltarea un sistem de
organizare proprie, evitarea întreruperilor, fişe clare şi concrete pentru fiecare post,
evitarea rezolvării problemelor altora etc.
Pentru a controla procesele manageriale, managerii trebuie să aibă o agendă de lucru
în care sunt notate zilnic activităţile din fiecare cadran - importante sau mai puţin
importante, urgente şi lipsite de urgenţă - ceea ce înseamnă un prim pas spre
îmbunătăţirea eficienţei personale. Pe măsură ce un manager progresează în carieră, este
de aşteptat ca timpul alocat conducerii să crească direct proporţional cu reducerea
timpului de acţiune propriu-zisă.
Ce efecte au factorii de mai jos asupra managerului, subordonaţilor şi imaginii organizaţiei?

- Convorbiri frecvente şi lungi la telefon
- Vizite multiple neprogramate sau alte întreruperi
- Corespondenţa personalizată pentru fiecare adresant
- Comunicare nesatisfăcătoare cu ceilalţi, schimb de informaţii lent
- Delegarea sarcinilor nu se face corect, apoi managerii fac munca altora
- Dificultatea de a spune NU la solicitările altora
- Tendinţa de a amâna sarcini complexe sau mai puţin plăcute
- Dificultatea de a urmări până la capăt sarcinile complexe sau mai puţin plăcute
- Lipsa priorităţilor
- Încercarea de a rezolva prea multe lucruri deodată
- Dificultatea de a stabili scopuri clare şi obiective clare
- Dificultatea de a pune în practică ceea ce s-a stabilit că trebuie făcut
Recomandarea autorilor lucrării „Manual - Bazele managementului cultural"

(Program „Dimensiunea culturală a democraţiei", RO971-01, Ministerul Culturii
România, NOMISMA, FIMAN/ECUME) este ca managerii să-şi propună o singură
prioritate pe zi, o singură sarcină de îndeplinit pentru acea zi. Mulţi manageri greşesc
stabilindu-şi prea multe priorităţi şi direcţii de acţiune, riscând să nu reuşească nimic.
Ziggy Ziggler spunea: „Cel mai important lucru este să ştii care este cel mai important
lucru în fiecare moment."
Principalele deficienţe ale organizării şi folosirii timpului de către manageri sunt
structurarea necorespunzătoare a timpului de lucru (activităţi lipsite de importanţă la
primele ore ale dimineţii, de exemplu), fragmentarea unei activităţi începute pentru a
răspunde la telefon sau pentru a da indicaţii unor subalterni şi prelungirea activităţilor, în
mod sistematic peste programul de lucru normat. Efectele acestor deficienţe sunt stresul,
lipsa de coerenţă în desfăşurarea acţiunilor şi deciziile pripite.
Atribuţiile concrete ale unui manager, în viziunea specialistului G. P. Achambault de
la Ecole des Hautes Etudes Commerciales din Montreal, prezentate în cadrul Şcolii de
vară de la Ascona, Elveţia, în 1997, sunt:
1. Competenţa de a efectua transformarea subordonaţilor profesionişti în profe-
sionişti implicaţi în administrarea afacerilor organizaţiei;
2. Competenţa de a-şi perfecţiona propriul stil de conducere a personalului;
3. Competenţa de a identifica problemele şi variabilele cheie şi de a gestiona
organizaţia în situaţii complexe;
4. Competenţa de a administra organizaţia în situaţii conflictuale interne şi de a gira
implementarea noilor tehnologii;
umane
5. Competenţa de a mobiliza personalul pentru aplicarea schimbărilor structurale şi

funcţionale şi de a înţelege natura şi amplitudinea rezistenţei pe care acesta o poate
opune;
6. Competenţa de a gestiona problemele de personal într-un mod etic: prevăzând
situaţiile în care principiile eticii pot să fie abandonate, promovând un repertoriu de
acţiuni pentru a-i împiedica pe alţii să se plaseze în situaţii riscante şi contribuind la
dezvoltarea unui climat organizaţional bazat pe principii morale;
7. Competenţa de a redresa organizaţia aflată într-o situaţie de criză.
2.2. Managerii de resurse umane
Sarcinile care revin managerilor de resurse umane sunt aplicaţii ale funcţiilor
managementului, conform schemei din Figura 2.5.
Previziune şi planificare stabilirea obiectivelor, planificare

Organizare atribuirea sarcinilor, alocarea resurselor, comunicarea
Coordonare recrutare şi selecţie, salarizare, instruire, consiliere
Antrenare gestionarea personalului, motivarea, menţinerea moralităţii
Control şi evaluare standarde de calitate, evaluarea performanţelor, corecţii
Figura 2.5. Managementul resurselor umane
Acestor sarcini şi responsabilităţi li se mai adaugă şi altele: realizarea conformităţii

dintre salariaţi şi posturi, integrarea noilor salariaţi, implicarea fiecărui salariat,
dezvoltarea relaţiilor dintre salariaţi şi între aceştia şi manageri, monitorizarea costurilor
de personal, dezvoltarea abilităţilor şi competenţelor salariaţilor şi altele (Dessler, 2003,
p. 4).
Conform studiului prezentat la cursurile Şcolii de vară de la Ascona, Elveţia, în 1997,
- Habiletes a posseder ou arts a maitriser - studiu elaborat de Francine Harel Giasson de
la Ecole des Hautes Etudes Commerciales de Montreal, pentru a fi managerul direcţiei de
personal sau al departamentului resurselor umane din cadrul unei organizaţii, calificarea,
caracteristicile, competenţele şi abilităţile acestui personaj trebuie să fie specifice. Astfel,
atributele pe care le-am prezentat în paragraful anterior îşi găsesc concretizarea în lista
prezentată mai jos.
Managerul de personal trebuie să posede:
1. arta de a alege între a scrie şi a vorbi;
2. arta de a scrie;
3. arta de a vorbi;
4. arta de a stăpâni şi utiliza comportamentul nonverbal;
5. arta de a interpreta comportamentul nonverbal al altora;
6. arta de a utiliza variabilele situaţionale (locul, distanţa, momentul, durata,
cadrul intim, prezenţa altora etc.);
7. arta de salva presitigiul subordonaţilor, precum şi propriul prestigiu;
8. arta de a acţiona în echipă;
9. arta de a anticipa reacţiile;
10. arta de a lucra cu persoane dificile;
11. arta de a lucra cu pesonalul în situaţii dificile;
12. arta de a descrie o situaţie;

13. arta de a identifica variabilele cheie în analiza unei situaţii;
14. arta de a concepe un plan de acţiune;
15. arta de a prevedea efectele (consecinţele) unei acţiuni;
16. arta de a conduce până la capăt o acţiune;
17. arta de a învăţa (de la alţii, din propria experienţă, prin observare, din lecturi, din
expunerile prezentate la conferinţe, simpozioane etc.);
18. arta de a se întări din punct de vedere psihologic prin: viaţa interioară, viaţa de
familie, cercul de prieteni, colegi, timpul liber utilizat optim, sprijinul pe cei apropiaţi
etc.;
19. arta de a diferenţia obiectivele, valorile, punctele de vedere, interesele;
20. arta de a stăpâni regulile jocului: respectarea convenţiilor şi procedurilor stabilite
la niveluri superioare, reglementările adoptate în cadrul direcţiei sau departamentului;
21. arta de a lăsa o marjă de manevră;
22. arta de a identifica sursele de autoritate;
23. arta de a mobiliza sursele de putere;
24. arta de a convinge oamenii;
25. arta de a mobiliza oamenii;
26. arta de a colabora;
27. arta de a planifica o reuniune;
28. arta de a anima o reuniune;
29. arta de a participa la o reuniune;
30. arta de a pune în valoare hotărârile unei reuniuni;
31. arta de a stăpâni stările incoerente în timp şi în spaţiu;
32. arta de a înregistra percepţiile altora;
33. arta de a monitoriza, stăpâni şi de a contribui la rezolvarea conflictelor;
34. arta de a evalua o persoană;
35. arta de a chestiona şi de a dialoga;
36. arta de a asculta;
37. arta de a justifica o decizie sau o atitudine comportamentală;
38. arta de a-şi recunoaşte erorile.
În impresionanta listă de mai sus, exprimarea „arta de a ..." trebuie acceptată în sensul
larg al cuvântului.
Caracteristicile prezentate trebuie să poată fi aplicate în contextul extrem de larg şi de
important al obiectivelor şi activităţilor derivate acestora, specifice politicii privind
resursele umane.
F. H. Giasson propune o lungă listă de activităţi, atribuţii şi sarcini care revin
managerului departamentului de resurse umane. Dintre acestea amintim doar câteva:
concertarea activităţilor tuturor direcţiilor, departamentelor şi seviciilor care au atribuţii
privind resursele umane; alocarea posturilor necesare direcţiei sau departamentului de
personal şi a bugetului adecvat; administrarea efectivului de personal (număr de posturi,
repartiţia responsabilităţilor, normarea muncii etc.); recrutarea de personal; integrarea
noilor angajaţi în cadrul organizaţiei; transferarea salariaţilor; evaluarea randamentului şi
potenţialului personalului; promovarea personalului; retrogradarea unor salariaţi;
concedierea unor persoane; asigurarea asistenţei la începerea unei noi activităţi;
asigurarea dezvoltării carierei salariaţilor; identificarea persoanelor cu potenţial înalt;
asistarea managerilor inferiori în aplicarea propriilor politici de personal; asigurarea
echităţii în tratamentul personalului şi obţinerea certitudinii că echitatea este percepută;
umane
cuantificarea obiectivelor şi activităţilor; asigurarea atingerii rezultatelor scontate;

stabilirea regulilor pentru funcţionarea organizaţiei prin prisma managementului
resurselor umane; evaluarea rezultatelor profesionale şi analiza cauzelor rezultatelor
nesatisfăcătoare; aplicarea corecţiilor în raport cu rezultatele nesatisfăcătoare;
promovarea sistematică a mijloacelor de ameliorare a performanţelor; stabilirea
„regulilor jocului" în limitele disciplinei în muncă; asigurarea disciplinei; informarea
personalului asupra propriilor decizii (cu argumentarea lor), aspectelor care se petrec la
nivelurile superioare (cu argumentarea lor), aspectelor care se petrec la nivelurile
inferioare (cu argumentarea lor), fenomenelor din exteriorul organizaţiei şi a implicaţiilor
lor asupra organizaţiei; analiza cererilor provenite din partea mediului exterior
organizaţiei şi a implicaţiilor lor asupra unităţii; apărarea reputaţiei prsonalului; păstrarea
confidenţialităţii; acordarea unei atenţii speciale numărului şi potenţialului salariaţilor;
acordarea unei atenţii speciale opiniilor salariaţilor; menţinerea şi dezvoltarea com-
petenţelor personalului; recunoaşterea meritelor celor performanţi; compensarea
carenţelor de personal şi ale structurii de personal; prezentarea felicitărilor persoanelor
performante; prezentarea observaţiilor pesoanelor care nu au dovedit performanţă;
sesizarea aspectelor premergătoare apariţiei unei probleme privind personalul;
respectarea nivelurilor de autoritate; asigurarea unei balanţe corecte în raport cu
subordonaţii: distanţă - familiaritate; corelarea mesajelor de apreciere, de reproş, de
agresivitate şi de indiferenţă provenite din partea personalului; asigurarea mijloacelor de
cooperare cu persoanele dificile sau cu cele aflate în dificultate; sprijinirea formelor de
ajutor reciproc din cadrul organizaţiei; sprijinirea cooperării între departamente şi servicii
pentru utilizarea optimă a resurselor umane; sprijinirea activităţilor sociale; participarea
la activităţile sociale; asigurarea aplicării politicilor şi procedurilor adoptate sau stabilite
la niveluri superioare; asigurarea conformităţii dintre filosofia şi managementul
organizaţiei; gestionarea situaţiilor incoerente (schimbarea unor directive, schimbări de
comportament, cazuri de excepţie, imposibilitatea de onorare a cuvântului dat); eliberarea
cu promptitudine şi discernământ a aprobărilor cerute; contribuţie la realizarea satisfacţiei
subordonaţilor prin acordarea resurselor adecvate; asumarea manifestă a responsabilităţii,
în situaţia în care managerul însuşi are probleme.
Managerilor de personal le sunt asociate verbe care pot caracteriza succint munca şi
comportamentul lor: a anticipa, a identifica (potenţialul subordonaţilor), a alege (în
legătură cu recrutarea), a primi (noii salariaţi), a aprecia (performanţa), a remunera, a
orienta, a forma, a anima şi a comunica (Peretti, 2001, p. 19).
Sintetizând, managerii de personal trebuie să întrunească următoarele competenţe şi
abilităţi (Schuler, Huber, 1993, p. 15):
a) orientare strategică, dar şi de afaceri, în măsură să cunoască valoarea resurselor
investite în personal şi să-l poată pune în valoare;
b) promotor al schimbării, pe baza cunoaşterii nevoilor de dezvoltare
organi-zaţională;
c) abordare proactivă pentru a putea valorifica oprtunităţile strategice şi capacitatea
de a ierarhiza priorităţile;
d) înţelegerea şi cunoaşterea oamenilor, crearea unui climat de afirmare a
potenţialului uman, capacitatea de a organiza lucrul în echipă;
e) abilităţi de organizare, coordonare, comunicare şi antrenare;
f) capacitatea de sinteză şi evaluare.
Tony Sadler a chestionat un eşantion reprezentativ de directori de resurse umane,
obţinând răspunsuri interesante la întrebarea privind cea mai importantă caracteristică a
managerilor domeniului respectiv (Sadler, 1995, p. 169): 44% dintre ei au pus pe primul
plan cunoştinţele legate de domeniul de activitate al companiei, 20% au fost de părere că
importante sunt cunoştinţele profesionale şi capacitatea de înţelegere a fenomenelor
specifice, alte 20 de procente au indicat gândirea strategică iar diferenţa până la 100%
având alte opţiuni.
Există aspecte şi practici lipsite de etică, pe care managerul de resurse umane nu
trebuie să le aplice (Schuler, Huber, 1993, p. 25): angajări preferenţiale, promovări,
evaluări şi sancţionări discriminatorii, hărţuire sexuală şi discriminare, absenţa
confidenţialităţii privind datele personale ale angajaţilor, evaluarea neprofe-sionistă a
performanţelor profesionale etc.
2.3. Delegarea
Delegarea este „procesul de atribuire temporară a unei sarcini, însoţită de autoritatea

şi responsabilitatea coespunzătoare realizării ei, aparţinând unui post de manager către
unul din subordonaţii săi" (Zorlenţan, 1996, p. 284), adică a transmite unei persoane
dreptul de a acţiona ca reprezentant al unui manager sau unei organizaţii, pe timp limitat,
cu organizarea sau realizarea unei lucrări.
În această acţiune, managerul îl investeşte pe subordonat cu autoritate - adică îi acordă
dreptul de a lua decizii, îi indică mijloacele de acţiune şi îi precizează particularităţile
sarcinii atribuite, acordându-i libertate în desfăşurarea acţiunii. Pe de altă parte, persoana
delegată îşi asumă responsabilitatea îndeplinirii sarcinii.
Delegarea reprezintă o formă managerială modernă, care degrevează managerii de
responsabilitatea directă a rezolvării unor probleme concomitent cu implicarea
subordonaţilor care participă activ la luarea deciziilor, care devin mai motivaţi în
activitatea lor în cadrul organizaţiei. Persoanele care au preluat sarcini şi care şi-au
asumat responsabilităţi vor putea promova mai rapid la nivelurile ierarhice superioare
pentru că au dovedit că au capacitatea de a guverna procese şi de a conduce.
Prin delegare managerii beneficiază de timp suplimentar pentru rezolvarea acti-
vităţilor importante şi sunt eliberaţi de rolul rezolvării sarcinilor de rutină; procedeul
contribuie la reducerea timpului de adoptarea a deciziilor importante.
Managerii nu trebuie să încredinţeze toate sarcinile lor altora şi nu trebuie să evite să
acorde încredere subordonaţilor lor.
Acordarea încrederii este cel mai important factor motivator legat de procesul
delegării.
Delegarea sarcinilor şi transferul autorităţii şi responsabilităţii către subordonaţi nu
absolvă managerul de răspundere, acesta fiind singurul responsabil legal pentru
rezultatele obţinute de persoanele care au fost delegate şi care şi-au asumat respon-
sabilităţi.
Delegarea ca formă de conducere este recomandată atunci când managerul este prea
ocupat, atunci când nu poate acorda suficient timp priorităţilor organizaţiei, când doreşte
să motiveze subalternii altfel decât prin mijloace pecuniare. Delegarea este recomandată
şi în cazurile în care subordonaţii pot rezolva mai bine sarcinile care reveneau de drept
managerului. Delegarea este recomandată în cazurile în care subordonaţii sunt pregătiţi să
conducă activităţi şi să ia decizii, precum şi atunci când raportul dintre aceştia şi manageri
a fost consolidat pe baza unor realizări anterioare.
Delegarea este recomandabilă numai pentru sarcini clar precizate care au, dacă este
posibil, rezultate previzibile, lipsite de incertitudine. Cei care fac delegarea sunt obligaţi
să indice resursele pe care subordonaţii delegaţi le pot utiliza, să stabilească termenele la
umane
care trebuie finalizate activităţile şi să stabilească regulile comunicării pe durata

procesului. Delegarea se finalizază printr-o evaluare care permite managerului şi
subordonatului să tragă concluzii privind acest stil de conducere democrat participativ.
După caz, managerul monitorizează desfăşurarea activităţii supusă delegării; acesta poate
stabili măsuri de îndrumare şi de control, dar este preferabil ca decidentul delegat să aibă
o independenţă relativă pentru a nu se anula avantajele pe care delegarea le presupune.
Dacă subordonatul nu se abate de la reglementările stabilite atunci când a preluat
responsabilitatea unei sarcini, dacă nu a depăşit resursele alocate şi nici termenele de
finalizare a sarcinilor, atunci managerul nu are motive să intervină.
În situaţii de criză, când este vorba despre sarcini cu caracter strategic sau de activităţi
care pot avea consecinţe majore pentru organizaţie, precum şi atunci când subordonaţii nu
sunt competenţi, nu este permisă delegarea de sarcini şi transmiterea de responsabilităţi.
Nu este etic ca atunci când se urmăreşte retrogradarea subordonatului acesta să fie
delegat, ca instrument al motivării negative, pentru că eşecul procesului este aproape
sigur.
Delegarea de autoritate poate avea două forme (Mihuţ, 1998, p. 187):
- delegarea implicită, care se stabileşte prin înţelegerea nereglementată în scris între
conducător şi subordonat;
- delegarea reglementată, care este exprimată printr-un document scris, cunoscut de
toate persoanele implicate în activităţile directe şi conexe.
Ioan Mihuţ şi colaboratorii au stabilit principiile care pot asigura succesul delegării
(1998, p. 187):
- principiul excepţiilor, conform căruia managerul intervine în activitatea pe care a
transmis-o subalternilor numai în cazuri deosebite;
- principiul nivelului deciziei, conform căruia delegarea de competenţe de la un nivel
dat către un nivel inferior poate fi făcută numai dacă la nivelul inferior informaţiile sunt
percepute corect şi resursele sunt asigurate;
- concordanţa dintre nivelul autorităţii delegate şi cel al responsabilităţii asumate;
- principiul limitelor controlului, care impune ca efectuarea delegării autorităţii să fie
făcută numai până la acele niveluri ierarhice la care este posibilă realizarea controlului
îndeplinirii sarcinilor delegate;
- principiul unităţii de conducere, conform căruia subordonatul delegat nu poate avea
ca şef decât pe managerul care l-a delegat cu autoritate.
La nivelul managerilor, delegarea implică următoarele dificultăţi (Mihuţ, 1998, p.
188): apariţia sentimentului de nesiguranţă în capacitatea subordonaţilor de a duce la bun
sfârşit ceea ce şi-au asumat; teama că, prin delegare, prestigiul conducătorilor se va
diminua; teama că nu vor fi corect şi complet informaţi asupra aspectelor cele mai
importante ale activităţilor care au fost controlate de subordonaţi.
La nivelul subordonaţilor care şi-au asumat responsabilităţi pot să apară, de asemenea,
semne de disconfort (Mihuţ, 1998, p. 188): teama că nu vor putea finaliza sarcinile
atribuite, nesiguranţa legată de delegarea implicită (mai puţin clară în specificaţii) şi
tendinţa de suprasolicitare.
Cu toate aceste inconveniente, delegarea de competenţe şi asumarea de respon-
sabilităţi s-a dovedit a fi una dintre cele mai performante metode manageriale.
Termenul „împuternicire" a intrat de curând în management (Manual - Bazele
managementului cultural, Programul „Dimensiunea culturală a democraţiei", RO971-01,
Ministerul Culturii România, NOMISMA, FIMAN/ECUME, p. 8). El este o „direcţie a
managementului care încurajează şi permite angajaţilor de la toate nivelurile să ia
decizii şi să fie responsabili pentru acţiunile lor". Împuternicirea este mai mult o stare de
spirit sau un mod de lucru, foarte apropiată şi legată de motivare. Ar putea fi descrisă
drept crearea unui cadru ce îi încurajează pe angajaţi să se automotiveze. Există mai multe
elemente care conduc la crearea unei forţe de muncă împuternicite. Dintre acestea pot fi
enumerate:
- crearea unei atmosfere pozitive de lucru, care să se concentreze pe rezolvarea
problemelor şi nu pe identificarea vinovaţilor;
- dezvoltarea unui spirit şi unei viziuni clare comune asupra direcţiei de urmat;
- dezvoltarea sentimentului de încredere şi al simţului de responsabilitate.
2.4. Decizia - funcţie esenţială a conducerii
2.4.1. Concepte
Capacitatea de a prevedea îi îngăduie omului să reducă elementele-surpriză ale

evoluţiei situaţiei şi să-şi pregătească din timp mijloacele de acţiune. De aceea, efi-
cacitatea acţiunilor omului depinde în mare măsură de calitate previziunilor sale.
Previziunea rezultatelor diferitelor acţiuni posibile şi alegerea unei anumite direcţii de
acţiune reprezintă esenţa actului de decizie, unul dintre cele mai importante semne care
atestă autenticitatea comportamentului uman.
Conform lui Valeriu Ceauşu prin decizie se înţelege orice modificare de com-
portament care, decurgând dintr-o trebuinţă, este declanşată după un proces de evaluare în
vederea realizării unui obiect prefigurat (Ceauşu, 1972, p. 35).
Ca fenomen psihologic complex, decizia are o natură dublă: pe de o parte reprezintă
un fenomen psihologic individual (decizii individuale) şi, pe de altă parte, un fenomen
psiho-social (decizii colective).
În primul caz, în centrul problematicii deciziei stă individul şi trebuinţele sale
psihologice, decizia apărând ca produs al activităţii cognitive individuale, determinată de
coincidenţa sau concomitenţa acţiunii asupra individului a unor categorii multiple de
factori (de natură strict individuală, subiectivă, dar şi obiectivă sau orga-nizaţională).
Deciziile individuale sunt strâns legate de trăsăturile de personalitate ale fiecărui individ
care nu numai că îl orientează pe om spre un anumit tip de comportament decizional, dar
îşi pune amprenta asupra acestuia. Cunoscând trăsăturile de personalitate putem prevedea
comportamentul decizional.
În cel de-al doilea caz (decizii colective), în centrul problematicii deciziei stă grupul,
colectivul uman, necesităţile comune ale grupului care trebuie satisfăcute prin
intermediul deciziei. Decizia apare ca o expresie a interacţiunii mai multor persoane, a
raportării lor în plan afectiv sau comunicaţional, toate fiind interesate în aceeaşi măsură
de soarta întregului grup. La stabilirea deciziei optime, finale, fiecare îşi aduce
contribuţia; însă, în expresia sa ultimă, decizia nu mai poate fi redusă la nici una dintre
contribuţiile individuale. Ea nu este doar o însumare mecanică a deciziilor individuale,
parţiale, ci o sinteză şi o generalizare a lor, un produs in-teracţional cu potenţe şi valenţe
noi, deosebit de importante (Zlate, 1981, p. 224).
Steve Cooke apreciază că „nu putem avea în centrul atenţiei problematica deciziei şi
a transpunerii ei în acţiune fără a lua în calcul dimensiunile persona-lităţii"(Cooke,
Slack, 1991, p. 232).
umane
Privită din perspectiva psiho-socială, decizia se înscrie în problematica grupului, a

organizaţiei şi vizează necesităţile comune ce trebuie satisfăcute prin intermediul
deciziei. Decizia apare ca expresie a interacţiunii mai multor persoane, a raportării lor în
plan afectiv şi comunicaţional.
În esenţă, a conduce înseamnă a lua decizii. Orice activitate a unui conducător, ca şi
toate funcţiile specifice procesului de conducere (planificare, organizare, coordonare,
antrenare, control) implică necesitatea de a lua decizii. Instrumentele cu care operează
managerii sunt deciziile.
Atât succesul sau eşecul activităţii de conducere, cât şi performanţele unui conducător
depind în cea mai mare măsură de calitatea deciziilor luate şi, ca atare, sunt analizate în
raport cu capacitatea decidentului de a lua decizii eficiente. Iar capacitatea unui
conducător de a lua decizii trebuie înţeleasă într-un context mai larg, care vizează
raţionalitatea procesului de luare a deciziei. Toate acestea, asociate cu deosebita
complexitate a vieţii moderne, cu sistemul accelerat de dezvoltare a cunoaşterii şi
tehnologiilor informaţionale, precum şi cu proliferarea şi radicalizarea schimbărilor
sociale, implică necesitatea considerării procesului decizional ca un proces raţional şi nu
dependent exclusiv de capacităţile personale ale unui conducător.
În general, se consideră că un proces decizional este raţional dacă, utilizând o analiză
logică a cunoştinţelor relevante, ajunge la selectarea deciziei celei mai bune (Zamfir,
1990, p. 16).
În opinia lui J. A. Conger (1998), un nou curent privind luarea deciziei manageriale
tinde să cuprindă tot mai multe organizaţii: metoda convingerii, a persuasiunii. Aşa cum
s-a arătat, pentru a fi convingător, un manager trebuie să fie credibil, demn de încrederea
altora şi trebuie să dovedească că are o putere de judecată reală. Managerul trebuie să fie
capabil de a convinge interlocutorii că organizaţia există prin ei şi pentru ei, că
organizaţia şi angajaţii au obiective comune. Managerul trebuie să fie capabil să se
adreseze colaboratorilor direct, „pe limba lor", să aibă un discurs simplu, logic şi
convingător.
Luarea deciziei de către grup reprezintă, în momentul de faţă, o ruptură faţă de stilul
de management autoritar care se mai păstrează totuşi în 90% din organizaţiile
performante. Cu toate acestea, stilul managerial prin persuasiune se va extinde, pentru că
tinerii absolvenţi ai vremii nu mai acceptă birocraţia, sistemele piramidale rigide,
încetineala în comunicare, stocarea informaţiei doar la nivelul conducătorilor.
Compararea modelelor manageriale menţionate este prezentată în Tabelul 2.5.
Etapele managementului prin persuasiune sunt:
a) construirea credibilităţii conducătorilor şi creşterea capacităţii lor de convingere;
b) adaptarea deciziilor conducătorilor la nevoile şi la aspiraţiile colaboratorilor;
c) argumentarea temeinică a demersurilor conducătorilor şi utilizarea metodelor
persuasive pentru motivarea şi antrenarea colaboratorilor;
d) inserarea unei dimensiuni umane în acţiunile iniţiate de conducători.
Tabelul 2.5.
Managementul autoritar Managementul prin persuasiune

- puterea (autoritatea) este atributul con- - puterea (autoritatea) se dobândesc în măsura în
ducătorilor; care conducătorii dovedesc aptitudini de lider;
- organizaţia este piramidală; - organizaţia este un sistem;
- nu există colaboratori ci doar subordonaţi; - nu există subordonaţi, ci doar colaboratori;
- mijlocul cel mai bun de a conduce subordonaţii - cel mai bun mijloc de conducere este de convinge
este de a le da ordine; colaboratorii de necesitatea atingerii unor obiective

- se poate avansa ierarhic, prin atitudinea comune;
obedientă faţă de superiori; - se poate avansa ierarhic, prin dovada că persoana
- nivelul „n" respectă fără discuţii ordinele primite în cauză are putere de convingere;
de la nivelul „n + 1". - nivelul „n" are dreptul să pună în discuţie ordinele
date de la nivelul „n + 1".
2.4.2. Tipuri de decizii
În lucrările de specialitate sunt menţionate numeroase tipuri de decizie, clasificarea

realizându-se în funcţie de mai multe criterii. Importanţa acestor clasificări rezidă, mai
ales, în evidenţierea implicaţiilor de ordin psiho-social şi organizaţional care pot antrena
modificări importante la nivelurile grupurilor umane, afectând interacţiunea umană în
diversele planuri funcţionale (perceptiv, comunicaţional, afectiv etc). Din această
perspectivă decizia apare ca fiind un reglator al comportamentului uman grupal (Zlate,
1981, p. 226).
Redăm în Tabelul 2.6. principalele criterii de clasificare şi tipurile de decizii
corespunzătoare.
Aceste criterii nu sunt separate, diferitele tipuri de decizii care corespund unui criteriu
corelându-se într-un anumit fel cu deciziile aparţinând celorlalte criterii. Referindu-ne la
criteriul nivelului ierarhic putem reface clasificarea, după cum urmează: deciziile la
nivelurile ierarhice superioare sunt decizii strategice şi neprogramate (nestructurate), în
timp ce deciziile la nivelurile ierarhice inferioare sunt decizii tactice, operaţionale sau de
Tabelul 2.6.
CRITERIUL TIPUL DE DECIZIE

Nivelul ierarhic a. decizii la nivelurile ierarhice superioare (de conducere)
b. decizii la nivelurile ierarhice inferioare (administrative
şi de execuţie)
Gradul de angajare a elementelor sistemului şi perpectiva de acţiune a. decizii strategice
b. decizii tactice
c. decizii operaţionale
d. decizii de corecţie
Modalitatea de luare a deciziei a. decizii programate (structurate)
b. decizii neprogramate (nestructurate)
c. decizii semiprogramate
Condiţiile în care se iau deciziile a. decizii în condiţii de certitudine
b. decizii în condiţii de incertitudine
c. decizii în condiţii de risc
Modalitatea de alegere a. decizii raţionale
b. decizii afective
Natura deciziei a. decizii individuale
b. decizii colective (decizii luate în grup)
corecţie.
DECIZII STRATEGICE DECIZII

NESTRUCTURATE
Decizii luate cel mai adesea
la nivelurile ierarhice superioare
DECIZII OPERAŢIONALE DECIZII
umane
STRUCTURATE
Decizii luate cel mai adesea la nivelurile
ierarhice inferioare
Deciziile strategice sunt decizii creative (ş i nu de rutină, ca cele tactice), cu referire la

capacitatea de a descoperi, formula şi analiza o problemă pentru a găsi cea mai bună
soluţie de rezolvare a ei, respectiv cel mai bun curs de acţiune pentru implementarea ei.
Necesitatea confruntării cu astfel de decizii creşte pe măsura înaintării spre vârful
ierarhiei de conducere.
Caracteristica principală a deciziilor strategice, indiferent de importanţa sau com-
plexitatea lor, este aceea că ele nu trebuie luate niciodată prin simpla rezolvare a unei
probleme (prin încercarea de a descoperi răspunsul corect la o întrebare). Sarcina cea mai
dificilă a conducătorilor care iau decizii strategice este aceea de a formula în mod adecvat
întrebarea şi nu răspunsul (Vlăsceanu Mihaela, 1993, p. 234).
O altă tipologie a deciziilor poate fi stabilită în funcţie de criteriile persoanei (in-
dividului) şi participării la decizie (Tabelul 2.7.). Scopul invocării acestor criterii rezidă
Tabelul 2.7.
CRITERIUL DECIZIE INDIVIDUALĂ DECIZIE COLECTIVĂ

Persoana decizia este luată de o singură decizia este luată de mai multe persoane
persoană
Participarea decizia este elaborată şi luată la decizia este elaborată prin contribuţia
la decizie în funcţie nivelurile ierarhice superioare tuturor nivelurilor ierarhice
de nivelul ierarhic
în stabilirea situaţiilor în care o decizie este de natură individuală sau colectivă.

Se pune, în mod firesc, întrebarea: Care tip de decizie este mai bună? Acest lucru
depinde de situaţie, de specificul ei:
a) sunt situaţii în care este mai bine ca deciziile să fie luate în colectiv (este cazul
problemelor complexe, nestructurate, care nu au o soluţie care poate fi găsită printr-un
algoritm logic; în această situaţie gândirea colectivă este mai eficace decât cea
individuală, grupul putând aduce în discuţie o cantitate mai mare de informaţii relevante,
eliminându-se, astfel, unele estimări eronate;
b) în alte situaţii, este mai indicat ca deciziile să fie luate în mod individual (cazul
problemelor mai simple, structurate, cu o singură soluţie, prin aplicarea unui algoritm
logic).
Se impune încă o precizare: pe fondul unor decizii de tip colectiv, orice act de
conducere implică o mulţime de decizii individuale. Problema este de a distinge corect
între condiţiile în care deciziile trebuie supuse unor dezbateri colective şi deciziile care
trebuie luate în mod individual.
Este preferabil ca deciziile colective să se refere la activitatea colectivă, iar cele
individuale la activitatea individuală. Aceasta nu este o regulă absolută, dar pare a fi
justificată în cele mai multe cazuri.
Psihologia socială şi organizaţională este interesată în aceeaşi măsură de ambele
categorii de decizii, însă diferenţiat. De prima categorie (decizii individuale) se
interesează în măsura în care aceasta apare ca rezultat al acţiunii asupra individului a unor
variabile organizaţionale ce conduc spre o decizie individuală. De cea de-a doua categorie
(decizii colective) este interesată în şi mai mare măsură deoarece deciziile colective au o
extensiune mai mare, sunt de regulă mai puternice, mai greu de zdruncinat şi totodată
mult mai eficace, mai ales atunci când sunt corecte. De asemenea, ele sunt mult mai intim
legate de problema participării, dând sentimentul contribuţiei din plin a celor care le iau,
chiar dacă aportul lor afectiv la definitivarea deciziei a fost relativ mic sau chiar nul.
N. Maier, într-un studiu dedicat capacităţii grupului de rezolvare a problemei, arăta că
o comparaţie între avantajele grupului şi ale individului în rezolvarea problemei depinde
de natura problemei scopul ce trebuie realizat (soluţie de înaltă calitate, soluţie cu un
grad înalt de acceptare, comunicare eficientă şi întelegerea soluţiei, inovaţie, o soluţie ce
trebuie rapid găsită) şi capacitatea conducătorului discuţiei (Vlăsceanu Mihaela, 1993,
p. 262).
2.4.3. Decizia de grup
Cercetările au demonstrat superioritatea deciziilor colective faţă de cele individuale.

Cu privire la avantajele grupului în rezolvarea problemelor decizionale sunt invocate
de regulă următoarele aspecte:
- în grup există posibilitatea ca numărul variantelor decizionale să fie mai mare, dat
fiind numărul mai mare al membrilor componenţi;
- potenţialul creator al grupului este mai mare decât cel al individului, ceea ce permite
soluţiilor decizionale să fie calitativ superioare celor ale indivizilor luaţi separat. În grup,
prin schimb de opinii, se pot depăşi mai uşor tiparele intrate în rutină ajungându-se la
soluţii noi.
Pentru creşterea creativităţii gândirii şi a calităţii deciziei colective sunt utilizate mai
multe metode şi tehnici (brainstorming-ul, metoda Delphi, tehnica Gordon, promovarea
controversei etc).
Grupul utilizează o cantitate mai mare de informaţii şi cunoştinţe. Fiecare participant
deţine unele cunoştinţe pe care nu le deţin ceilalţi. Cumularea acestor cunoştinţe oferă o
bază informaţională mult mai largă pentru decizie decât cea existentă în cadrul deciziei
individuale. Sunt luate în consideraţie mai multe variante, sunt examinate mai multe
consecinţe posibile în legătură cu fiecare variantă în parte. Astfel, este asigurată o mai
mare probabilitate de a găsi o soluţie superioară din punct de vedere calitativ.
În probleme complexe, caracterizate printr-un grad ridicat de incertitudine, estimările
produse de către grup sunt mai apropriate de estimarea corectă decât cele produse de
fiecare individ în parte.
Decizia colectivă generează un grad mai ridicat de consens în raport cu decizia
individuală, dar acest lucru se întâmplă mai ales în grupurile mari; în grupurile mici acest
aspect trebuie verificat. În estimarea calităţii unei decizii este necesar a se lua în
consideraţie şi gradul de consens pe care ea îl creează. Toate cercetările au pus în evidenţă
faptul că dezacordul blochează decizia, în timp ce consensul are efect facilitator. În plus,
dezacordul generează tensiuni, conflicte, o stare de spirit negativă în grup.
Grupul, datorită mecanismelor sale interacţionale, dispune de posibilităţi de reglare şi
compensare mult mai mari decât indivizii.
Subliniind superioritatea deciziilor colective faţă de cele individuale, nu trebuie să
pierdem din vedere faptul că deciziile colective au şi o serie de dezavantaje, printre care
cele mai importante sunt prezentate mai jos.
Blocarea deciziei. Sunt cazuri în care discuţia nu a reuşit să apropie opiniile diferite
existente în colectiv, caz în care o decizie comună poate fi luată cu greu sau nu poate fi
luată deloc. Ca urmare a intrării în funcţiune a unor mecanisme psihosociale (mentalităţi,
umane
prejudecăţi, imitaţie sau contagiune, iluzii ale percepţiei sociale etc) procesul decizional
poate fi blocat. De aceea, în cadrul optimizării procesului decizional, trebuie avute în
vedere aceste procese interacţionale.
Consumul excesiv de timp. Uneori discuţiile de grup consumă mult timp, datorită
divagaţiilor şi insistenţelor excesive pentru susţinerea propriului punct de vedere.
Tensiunile şi conflictele generate de punctele de vedere diferite sunt păgubitoare.
Compromisurile. Se poate accepta o soluţie nu pentru că este considerată a fi mai
bună, ci pentru că împacă puncte de vedere diferite.
Diferenţele de opinii exprimate fac să transpară adesea interese şi atitudini personale
care duc la scăderea calităţii deciziei.
2.4.4. Etapele procesului decizional
Pentru a înţelege comportamentul decizional, ne vom referi la principalele elemente şi

etape pe care le implică procesul de luare a deciziei. Orice proces decizional presupune
patru elemente esenţiale:
1. decidentul (persoana sau grupul);
2. problema de rezolvat;
3. soluţia la respectiva problemă care urmează a fi identificată şi adoptată prin
decizie;
4. activitatea de adoptare a respectivei decizii.
Sub raport psiho-social, decizia implică atingerea mai multor etape. Succesiunea lor
corectă şi riguroasă asigură, în final, eficienţa deciziei. Momentul deciziei este o sinteză a
tuturor aspectelor anterioare, purtând în mare măsură pecetea lor. Mai mult, momentul
deciziei va declanşa un proces ulterior tocmai în funcţie de felul în care s-au concretizat în
el cuceririle etapelor anterioare.
În mersul firesc al procesului decizional se disting următoarele faze esenţiale, fiecare
dintre acestea necesitând parcurgerea unor paşi:
1. Cu referire la problema de rezolvat: definirea problemei, analizarea problemei;
2. Cu referire la soluţie: formularea soluţiilor alternative, evaluarea soluţiilor
alternative;
3. Cu referire la soluţie: alegerea celei mai bune alternative (decizia);
4. Cu referire la activitatea de aplicare a respectivei decizii: implementarea
deciziei cu privire la cursul de acţiune ce trebuie urmat.
Primele două faze pot fi considerate predecizionale, a treia decizională, iar ultima
postdecizională (Figura 2.6.).
Definirea problemei reprezintă unul dintre cele mai importante aspecte legate de actul
deciziei. Orice proces decizional porneşte de la întrebarea: Ce problemă trebuie
rezolvată? De modul în care este definită problema de rezolvat depinde întregul proces
decizional, calitatea deciziei ce urmează a fi luată.
Paşii care trebuie parcurşi în definirea problemei sunt următorii:
a) descoperirea elementelor cu adevărat importante sau relevante pentru proble-
ma de rezolvat (identificarea problemei reale);
b) determinarea condiţiilor permisive/restrictive pentru soluţionarea ei.
A. ETAPA PREDECIZIONALĂ a. Formularea problemei (definirea)

0
b. Analizarea problemei
c. Formularea soluţiilor alternative
d. Evaluarea soluţiilor alternative

0
B. ETAPA DECIZIONALĂ e. Alegerea soluţiei (decizia)

0
C. ETAPA POSTDECIZIONALĂ f. Implementarea deciziei (acţiunea)
Figura 2.6. Adoptarea deciziei (apud Zamfir, 1990, p. 18)
Decidentul trebuie să se centreze asupra cauzelor problemei de rezolvat şi nu pe

simptomele ei. Dacă se va lua o decizie pe baza unei diagnoze simptomatice, şi nu prin
descoperirea şi definirea problemei reale, decizia agreată ar putea îmbunătăţi o situaţie în
cel mai bun caz, dar nu ar putea să rezolve problema reală.
Identificarea sau determinarea condiţiilor necesare soluţionării problemei înseamnă a
stabili activităţile necesare pentru realizarea obiectivelor propuse, dar implică şi
considerarea restricţiilor induse de o anumită soluţie (posibilităţi financiare, politica de
personal etc). Aceste restricţii deşi teoretic ar părea viabile, din punct de vedere practic,
prin implementarea lor, nu ar conduce la rezultatele aşteptate. A stabili restricţiile unei
situaţii presupune de fapt a decide ce nu trebuie făcut şi nu ce trebuie făcut, a elimina
dintru început alternativele inacceptabile din perspectiva implementării lor.
Analizarea problemei. Odată ce problema a fost definită, urmează analizarea ei,
respectiv clasificarea ei şi colectare datelor.
Importanţa clasificării problemei derivă din cerinţa implementării deciziei, deci din
necesitatea de a o transforma în acţiune efectivă. Iar pentru a specifica autoritatea şi
responsabilitatea asociate diferitelor tipuri de decizii ce trebuie luate este necesar să se
ştie exact cine trebuie să ia decizia, cine trebuie să fie consultat în elaborarea ei şi,
totodată, cine trebuie informat cu privire la decizia luată.
Prin urmare, clasificarea problemei vizează modul esenţial de soluţionare a acesteia
prin decizie. Peter Drucker propune patru criterii de clasificare, în funcţie de tipul şi
caracteristicile deciziilor ce trebuie luate, în scopul de a proteja calitatea procesului
decizional, implicit analizarea problemei. Redăm, în cele ce urmează, cele patru criterii
de clasificare:
1. impactul deciziei asupra viitorului organizaţiei;
2. impactul deciziei asupra funcţiilor sau asupra unităţilor organizaţiei;
3. numărul factorilor calitativi afectaţi de o decizie (principii de bază ale con-
duitei, valori etice, credinţe sociale sau politice şi, cel mai important, fiinţele umane);
4. periodicitatea sau unitatea deciziei.
Obţinerea datelor se referă la necesitatea de a colecta informaţii sigure şi cu un grad
crescut de relevanţă pentru explicarea şi clarificarea situaţiei. Se decide asupra volumului
şi calităţii informaţiilor necesare pentru luarea deciziei, asupra relevanţei şi validităţii
datelor disponibile şi asupra surselor din care se vor obţine. Sarcina cea mai dificilă
umane
constă însă, nu atât în colectarea datelor sau informaţiilor cât în examinarea şi

interpretarea lor.
Aici se impune o precizare. Cele mai multe decizii se bazează pe o cunoaştere
incompletă, fie datorită imposibilităţii de a obţine informaţia, fie din pricina costurilor
prea mari implicate de obţinerea ei, fie în legătură cu capacităţile limitate ale decidentului
de a integra chiar şi informaţiile de care dispune. Este vorba de ceea ce numim
incertitudine cognitivă a decidentului.
Cătălin Zamfir defineşte incertitudinea cognitivă cu referire la incompletitudinea şi
fragilitatea cunoştinţelor relevante în raport cu un proces decizional specificat (Zamfir,
1990, p. 39).
Dacă incompletitudinea cunoştinţelor relevante se referă la cantitatea acestora,
fragilitatea se referă la calitatea lor; chiar şi atunci când decidentul posedă toate
cunoştinţele şi informaţiile relevante, el poate prezenta un grad ridicat de incertitudine în
ceea ce priveşte calitatea lor pentru că el nu ştie cu exactitate cât de bune sunt cunoştinţele
şi informaţiile de care dispune.
Pentru a lua o decizie validă se impun două cerinţe:
a) decidentul să fie conştient de precaritatea informaţiilor şi a cunoştinţelor
disponibile; el va trebui să recurgă la presupuneri şi aproximări, ceea ce înseamnă că
decizia nu este infailibilă fiind supusă unor corecţii permanente;
b) decidentul să ştie măcar ce informaţii îi lipsesc sau care este zona cu o incertitudine
mai mare, astfel încât să fie conştient de riscul pe care îl implică decizia, ca şi de gradul de
precizie şi rigurozitate ce poate fi aşteptat prin implementarea deciziei.
Formularea soluţiilor alternative. După ce problema a fost corect definită şi analizată,
decidentul va trebui să identifice soluţiile alternative.
Necesitatea formulării mai multor alternative reprezintă o premisă importantă pentru
calitatea deciziei ce va fi luată. Aceasta întrucât ignorarea tuturor variantelor posibile va
conduce la limitarea sau restrângerea câmpului de acţiune.
Identificarea soluţiilor alternative nu reprezintă neapărat şi garanţia deciziilor corecte.
Este de presupus însă, că examinarea unui evantai mai larg de alternative posibile va
împiedica cel puţin luarea unei decizii greşite tocmai datorită analizării mai multor
soluţii.
În această fază decidentul se poate baza fie pe propria experienţă, fie pe experienţa
altora. Dar această abordare nu este şi suficientă. Complexitatea şi dinamica problemelor
actuale este atât de mare încât aproape nici o decizie nouă nu poate fi luată numai pe baza
experienţei trecute. Mai mult, premisa cea mai importantă pentru calitatea deciziei în
această fază se referă la creativitatea decidentului, la capacitatea lui de a explora şi
imagina soluţii care depăşesc cadrul experienţei.
Peter Drucker afirma că soluţiile alternative sunt singurul nostru instrument de a
mobiliza şi educa imaginaţia; este uimitor cât de mult poate percepe o persoană prin
educarea sistematică a imaginaţiei (Vlăsceanu Mihaela, 1993, p. 140).
Cu alte cuvinte, imaginaţia poate fi educată şi disciplinată, una dintre metode fiind
aceea de a căuta şi elabora mai multe soluţii alternative pentru o problemă
(brainstorming-ul, sinectica, „tehnica 635" etc.).
Evaluarea soluţiilor alternative. Problema evaluării se pune indiferent dacă este
vorba de o singură soluţie sau de mai multe, întrucât decidentul va trebui să cântărească
avantajele şi dezavantajele fiecărui curs de acţiune, respectiv să-i determine consecinţele
sau modul în care va contribui la obţinerea unei soluţii optime. Considerarea avantajelor
şi dezavantajelor fiecărei alternative este extrem de importantă din perspectiva
implementării ei. De aceea, este necesară anticiparea eventualelor dificultăţi sau

deficienţe pe care le implică o alternativă sau alta.
Pentru a găsi soluţia cea mai bună, decidentul trebuia să aibă în vedere următoarele
aspecte cu privire la fiecare alternativă:
- dacă soluţia va elimina reapariţia condiţiilor care au determinat necesitatea
schimbării;
- dacă ea are în vedere restricţiile impuse unei soluţii în faza definirii problemei;
- impactul ei din punct de vedere al problemelor considerate în faza de analizare a
problemei;
- ce alte beneficii specifice s-ar putea obţine prin aplicarea ei.
Alegerea soluţiei (decizia). Pe baza evaluării alternativelor disponibile, decidentul va
trebui să aleagă soluţia despre care se crede că va contribui cel mai eficient la rezolvarea
problemei. Alegerea se va face pe baza criteriilor prezentate în Tabelul 2.8.
Implementarea deciziei. Accentul se mută de la decident la persoanele care o vor pune
în practică. Acestea vor transforma decizia în acţiune sau soluţia în realitate. De modul în
care este înţeleasă şi acceptată decizia va depinde calitatea procesului decizional.
Rolul decidentului nu s-a sfârşit însă în acest moment. Pentru ca decizia să poată fi
efectiv realizată este necesar ca decidentul să dezvolte un plan de implementare a sa, în
care să fie specificate următoarele aspecte: procedurile specifice de acţiune,
responsabilitatea persoanelor implicate, modalităţile de comunicare a deciziei, strategiile
de motivare a oamenilor afectaţi de decizie etc.
Problema comunicării deciziei şi a planului de acţiune în vederea aplicării ei
reprezintă condiţiile esenţiale ale implementării eficiente a deciziei. Aceasta, întrucât
transformarea unei soluţii de rezolvare a problemei în acţiune propriu-zisă implică
necesitatea ca oamenii să înţeleagă exact ce schimbări sunt aşteptate atât în
comportamentul lor, cât şi în comportamentul celor cu care interferează.
În consecinţă, decidentul va trebui să determine cu precizie ce, când, cum şi cui este
Tabelul 2.8.
Riscul Asumarea rezultatelor alegerii făcute şi evaluarea corectă a raportului dintre

riscul anticipat şi rezultatele aşteptate.
Criteriul economic Necesitatea de a considera acele alternative care vor conduce la cele mai bune
rezultate, dar implicând cea mai mică investiţie de efort uman şi financiar şi cât mai
puţine perturbări la nivelul organizaţiei.
Timpul disponibil Caracterul de urgenţă impus de o situaţie şi timpul optim de luare a deciziei sunt
corelate cu valoarea unei decizii; acest aspect solicită o gestionare adecvată a
timpului de analiză şi a timpului de opţiune pentru fiecare alternativă dintr-un set
disponibil.
Resursele umane Alegerea unei alternative trebuie să ia în considerare competenţa, energia sau
capacitatea de înţelegere a oamenilor care urmează să implementeze un anumit
curs de acţiune.
necesar să i se comunice informaţiile cu privire la decizia luată.

În cadrul tuturor celor trei etape ale procesului decizional (etapa predecizională,
decizională şi postdecizională) figura centrală este omul. Această polarizare implică
interacţiune umană.
Etapa predecizională are un caracter colectiv şi presupune măcar ca posibilitate,
participarea activă a fiecărui membru al grupului la furnizarea informaţiilor. Fiecare îşi
umane
poate exprima opinia, poate aduce sugestii în legătură cu problema asupra căreia trebuie
să se decidă, astfel încât decizia finală să reflecte nevoile şi necesităţile participanţilor.
Relaţia dintre cel care strânge informaţiile şi cel care le furnizează (individul sau
grupul) este, practic, o relaţie interpersonală sau intragrupală cu întreaga sa
funcţionalitate specifică. Aceasta înseamnă că ea va fi în funcţie de momentele per-
ceptive, comunicaţionale, apreciativ-cognitive, afectiv-situaţionale şi, mai ales, de
succesiunea şi interacţiunea lor.
Realizarea corectă sau eronată a percepţiei interpersonale, apariţia unor perturbări ale
comunicării, a unor relaţii de preferinţă sau de respingere ar putea afecta profund procesul
de colectare al informaţiilor. O astfel de relaţie poate genera sau reactualiza o serie de
comportamente cu impact atât asupra deciziei, cât şi asupra eficienţei concrete a celor
consultaţi.
De asemenea, strângerea de informaţii în vederea elaborării deciziei incumbă o serie
de particularităţi: informaţiile trebuie să fie necesare, pertinente, exacte, complete,
recente şi eficiente din punct de vedere economic.
Cei mai mulţi autori consideră că o decizie este eficientă numai dacă se iau în
considerare doi parametri: calitatea deciziei (raţionalitatea), care răspunde faptelor
obiective (faptele situaţiei) şi acceptarea deciziei, care răspunde acordului emoţional al
celor care trebuie să o aplice (faptele subiective, sentimentele oamenilor).
N.R.F. Maier este de părere că decizia eficace este produsul dintre calitatea ei şi
acceptarea ei. El stabileşte următoarea formulă:
Decizia eficace ( D E ) = Calitatea deciziei ( Q ) x Acceptarea deciziei ( A )

Precizare: nu orice decizie implică în egală măsură cei doi factori. În unele cazuri este
necesară asigurarea calităţii, în timp ce în altele calitatea are o importanţă redusă. De
asemenea, sunt decizii care implică acceptarea tuturor participanţilor, în timp ce altele cer
fie o acceptare parţială fie mai redusă.
În raport cu această etapă, Maier consideră că în practică există trei tipuri de situaţii:
1. Situaţii de tipul Q/A, care presupun calitatea deciziei şi mai puţin acceptarea ei. În
acestă categorie intră problemele generale ale organizaţiei legate mai ales de realizarea
scopurilor ei generale: optarea pentru o anumită tehnologie, realizarea unui nou produs
etc. Aceste probleme aparţin mai ales conducerii şi specialiştilor, deoarece implică
cunoştinţe temeinice de specialitate. Numai după ce s-a adoptat decizia cea mai bună din
punctul de vedere al calităţii, decidentul se va ocupa de obţinerea acceptării executanţilor.
Sunt decizii luate la nivelul conducerii.
2. Situaţii de tipul A/Q, care implică o largă acceptare, dar nu şi o calitate deosebită.
Aici sunt încadrate probleme ce se referă la decizia de grup (la care participă şi cei care nu
au funcţie de conducere). Sunt probleme curente (cine să facă ore suplimentare, cine să
plece în concediu, cine să facă un curs de perfecţionare etc.), a căror rezolvare nu necesită
cunoştinţe de specialitate, dar implică stările afective ale participanţilor, acceparea sau
non-acceptarea fiind hotătoare.
3. Situaţii de tipul Q-A în care atât calitatea cât şi acceptarea sunt esenţiale. În
această categorie intră probleme ca: stabilirea ritmului muncii, a unor măsuri de
evitare a accidentelor, de ameliorare a activităţii etc. Sunt decizii care interesează
într-un grad foarte mare şi individul şi organizaţia şi care presupun o foarte mare
abilitate din partea conducătorului pentru a obţine acceptarea deciziei de către sub-
ordonaţi.
Autorul citat observă că două treimi din lista situaţiilor descrise implică acceptarea
din partea subordonaţilor. Maier atrage atenţia asupra faptului că în ochii conducătorilor o
decizie este mai bună atunci când atestă o valoare mare, trecân-du-se deseori cu vederea
acceptarea deciziei. El indică şi o metodă de clasificare a situaţiilor de mai sus, evaluând
separat importanţa calităţii şi a acceptării prin acordarea de note de la 0 la 9 (Figura 2.7.).
Corelarea acestor indici este importantă pentru etapele ulterioare ale deciziei.
Etapa decizională este prin excelenţă participativă: grupul de decizie discută, are
iniţiative şi hotărăşte în vederea luării unei decizii optime; interacţiunea tuturor
membrilor este esenţială, deoarece numai în felul acesta se pot conştientiza toate
aspectele problemei, se pot inventaria toate alternativele, decizia luându-se în final în
cunoştinţă de cauză.
Executarea deciziilor implică participarea concretă a membrilor organizaţiei (a celor
care nu deţin funcţii de conducere), angajarea lor în vederea aplicării acestora. Etapa
implică probleme de ordin psiho-social specifice: comunicare, înţelegere, autoritate,
Puternică 9
7 A/Q Q-A
6
Acceptare 5
4 Problemele acestui sector
3 pot fi rezolvate de la sine
2 (nici calitatea nici acceptarea Q/A

1 nu1au mare2 importanţă)
3 4 5 6 7 8 9
Inferioară CALITATE Superioară
Slabă 0
acceptare, participare.
Figura 2.7. Tipologia situaţiilor decizionale (după Maier, 1964, p. 29)
2.5. Leadership
Latura informală a puterii - capacitatea de influenţă - defineşte ceea ce în literatura de

specialitate este leadership-ul. Leadership-ul reprezintă fenomenul de influenţare a
comportamentului subalternilor, cu ajutorul intrumentelor de natură psihosocială
(motivare, implicare în realizarea obiectivelor, generarea satisfacţiei etc.), astfel încât
aceştia să realizeze anumite acţiuni, conform obiectivelor organi-zaţionale. The Collins
English Dictionary (Harper Collins Publishers, 1998) prezintă mai multe sensuri pentru
acest termen; dintre acestea, cel mai cuprinzător pentru contextul managerial este
abilitatea de a conduce. Adepţii liderului acceptă relaţia de subordonare, recunosc
capacitatea acestuia de a deschide drumuri noi şi abilitatea de conduce oameni şi procese.
Persoana centrală a leadership-ului, liderul, este cea în jurul căreia gravitează ceilalţi
membri ai organizaţiei şi care se identifică cu acesta.
Termenul de leadership reprezintă procesul de influenţare şi orientare a oamenilor
prin abilitatea conducătorului de a-i determina să obţină performanţe înalte; leadership-ul
este o artă şi un stil de conducere eficace în măsură să direcţioneze energiile creatoare
umane
către îndeplinirea obiectivelor pe termen lung. Liderul este persoana care propune
obiective de atins şi determină subordonaţii-colaboratori sau echipele de lucru să şi le
asume şi să le realizeze cu convingere şi competenţă.
Leadership-ul a apărut în secolul al XlX-lea ca urmare a revoluţiei industriale şi s-a
dezvoltat ulterior pe parcursul secolului XX. Primele teoretizări relevante aparţin lui Kurt
Lewin, Ronald Lippitt şi Ralph White în perioada anilor 1938-1952. Experimentele lor au
încercat să evidenţieze aspectele leadership-ului eficace. Cei trei au studiat stilurile
democratic, autocratic şi laissez-faire în cadrul unor grupe de copii aflate sub
responsabilitatea unor monitori adulţi. Pe baza acestor experimente, în care se urmăreau
anumiţi indicatori de personalitate, performanţă, nivel de agresivitate, organizare etc. ei
au observat că există avantaje şi dezavantaje diferenţiate pentru fiecare tip de leadership.
Aceste studii au fost continuate în timpul celui deal Il-lea Război Mondial pe diverse
eşantioane ierarhizate ale armatei americane în încercarea de a identifica principalele
trăsături ale persoanelor care aveau un ascendent asupra celorlalte. Concluzia:
ascendentul era dat de inteligenţă, iniţiativă şi încredere în sine.
În contemporaneitate, leadership-ul înseamnă consolidare democratică. Este de
neconceput stilul managerial autocratic, într-o lume impregnată de o cultură democratică
şi de respectare a drepturilor civile. În unele părţi ale lumii sensul leader-ship-ului are
încă o conotaţie hegemonică (a fi lider este echivalent cu a fi şef).
Alain Duluc (2000) observă că stilul democratic, ce se impune odată cu eficacitatea
dovedită a managementului anglo-saxon (american, cu predilecţie), are un cadru de
referinţă în care predomină valorile libertăţii, acţiunii voluntare, autonomiei în
îndeplinirea sarcinii şi a preeminenţei echipei în raport cu acţiunea individuală.
În viziunea aceluiaşi autor calităţile fundamentale ale liderului de tip anglo-saxon
sunt:
- viziunea - capacitatea de a anticipa crize, evoluţii, tendinţe;
- pasiunea - capacitatea de a acţiona cu pasiune pentru a atinge un obiectiv, dar şi de a
insufla aceeaşi atitudine celorlalţi;
- a da un exemplu celorlalţi şi a fi integrat - capacitatea de a se raporta la echipă (a fi
coordonatorul ei şi de a face parte din ea);
- a fi îndrăzneţ, curios, inovator;
- a încuraja mai degrabă decât a condamna - liderul trebuie să dea echipei sentimentul
că munca ei este importantă; el nu trebuie să distribuie culpabilităţi şi să creeze privilegii
neadaptate la rezultate.
În 1959 John French şi Bertram Raven (apud Duluc, 2000) au identificat sursele puterii,
în calitatea lor de pârghii ale acţiunii leadership-ului. Distincţia acestor surse se face
după:
a) poziţie (puterea coercitivă bazată pe capacitatea de a exercita sancţiuni sau de a
pedepsi, puterea de recompensă legată de capacitatea de a putea oferi un avantaj, puterea
legitimă bazată pe definiţia statutară a postului ierarhic);
b) putere personală (puterea carismatică, deoarece persoana este subiect de admiraţie
sau de identificare, puterea bazată pe experienţă, întemeiată pe cunoştinţe şi competenţe
profesionale).
Autorul observă cu obiectivitate că această teorie nu ţine seama de caracteristicile
personale ale liderului.
Diferenţa dintre management şi leadership decurge din modul de influenţare a
salariaţilor. Managementul este înţeles numai ca o acţiune de sus în jos, se referă numai
la subordonaţi şi are ca suport funcţiile managemetului; leadership-ul se poate exercita

în afara graniţelor şi responsabilităţilor ierarhice şi vizează toate tipurile de relaţii: cu
colaboratorii, cu colegii, cu managerii, cu beneficiarii etc.
La baza leadership-ului se află spiritul de echipă - definit ca starea care reflectă
acceptul oamenilor de a gândi, de a se comporta şi de a acţiona armonizat în vederea
îndeplinirii unui scop comun.
Spiritul de echipă se realizează pe baza unor aspecte cumulative: o experienţă
anterioară comună care a condus la construirea încrederii reciproce, asumarea unui
obiectiv comun, existenţa unor interese convergente care conduc la o motivare puternică
(individuală şi de grup) şi desfăşurarea proceselor decizionale în regim participativ.
Motivaţiile liderului sunt legate de realizarea unor proiecte care să ducă la dezvoltarea
organizaţiilor şi la promovarea colaboratorilor pe trepte mai înalte de competenţă, în
comparaţie cu individul care are motive strict personale pentru a domina. Liderul altruist
- adevăratul lider prezintă o serie de aspecte care îl onorează (Locke et al., 1991, pp.
38-40):
- demonstrează un real echilibru emoţional;
- dă dovadă de spirit de întrajutorare;
- este caracterizat prin dinamism şi voinţa de a progresa;
- dă dovadă de înţelegere a naturii umane, sprijinindu-i pe colaboratori, inclusiv prin
manifestarea încrederii pe care le-o acordă.
Liderii sunt persoane carismatice, au o mare disponibilitate pentru comunicare şi, mai
ales, o reală capacitate de înţelegere a cadrului în care evoluează organizaţia. Lor le sunt
caracteristice realismul, viziunea, curajul de a aborda şi dezvolta lucruri noi în condiţii de
moralitate. Lipsa voinţei de a progresa şi exprimarea fricii faţă de schimbare sunt
contraproductive. Este de dorit ca managerii să se regăsească în cadranul patru al
diagramei lui Pascal Leleu (citat de Devillard Olivier, 2001, p. 81) - Figura 2.8.
Liderii sunt promotorii schimbării, au un orizont filosofic propriu, au capacitatea de a
face previziuni, sunt creativi, originali şi dinamici, sunt integri, au capacitatea de a-şi
asuma riscuri, sunt altruişti, au încredere în oameni, sunt capabili de perfecţionare
continuă şi pot lucra în situaţii complexe. De asemenea, liderii au o personalitate
remarcabilă, îşi stăpânesc emoţiile, ţin seama de toate persoanele implicate în procesele
de muncă, ascultă toate părţile înainte de a judeca, sunt oneşti, acceptă critica şi sfatul
altora, contribuie la promovarea carierei subordonaţilor, ascultă mai mult decât vorbesc,
sunt buni planificatori ai utilizării resurselor, întreţin o atmosferă pozitivă, au simţul
umorului, sunt sinceri şi fermi, se grăbesc încet, au o bună memorie şi un nivel adecvat al
vocabularului, se exprimă direct şi eficient, au încredere în sine ş.a. Determinarea,
entuziasmul, generozitatea şi căldura umană de care dau dovadă îi face să fie caracterizaţi
ca fiind oameni carismatici.
Compararea caracteristicilor şefului cu ale liderului este prezentată în Tabelul 2.9.
(Mihuţ, 1998, p. 281).
Specialist în fenomenul leadership-ului, profesorul John Kotter, (apud Tony Sadler,
1995, p. 31), a realizat o listă a lucrurilor care trebuie făcute pentru a pune în valoare
gândirea proactivă: stabilirea sensului de mers şi a obiectivelor strategice, crearea unor
echipe de lucru puternice, comunicarea privind obiectivele, împuternicirea echipelor
pentru atingerea obiectivelor asumate, planificarea atingerii unor reuşite - pas cu pas,
consolidarea implicării salariaţilor şi valorificarea achiziţiilor noi, performante.
Teamă puternică
2. 1.
Proastă dispoziţie, Inhibiţie,
statism, nelinişte,
conservatorism ezitare
Absenţa Voinţă
voinţei 3.
0 4. puternica
Apatie, inerţie, Inovare, schimbare,
veleitarism, lipsă creativitate,
de inspiraţie asumarea riscului
Absenţa temerii
Figura 2.8. Diagrama voinţă - teamă
Tabelul 2.9.
Caracteristicile şefului Caracteristicile liderului
administrează inovează
copiază este original
menţine dezvoltă
se concentrează pe sistem şi pe structură se concentrează pe oameni
se bazează pe control inspiră încrerdere
are un orizont de vedere scurt are o perspectivă îndelungată
întreabă „cum?"şi „când?" întreabă „ce?"şi „de ce?"
imită creează
acceptă status - quo-ul îşi schimbă statutul
bun soldat propriul stăpân
face lucrurile bine face lucrurile bune
Se porneşte de la premisa că liderii trebuie să aibă energie fizică şi nervoasă,

inteligenţă, deteminare, flexibilitate, entuziasm, curaj, generozitate şi căldură umană,
respectul pentru sine şi pentru alţii, ştiinţa de a asculta, integritate şi ştiinţa de a comunica.
Liderul trebuie să fie consecvent cu el însuşi.
Spre anii '50 specialiştii în leadership se confruntau cu o dilemă. Abordarea bazată pe
personalitate al cărei scop era identificarea calităţilor marilor lideri nu funcţiona, iar
incoerenţa teoriei împiedica punerea sa în practică. Astfel, cercetarea s-a orientat spre
abordarea întemeiată pe comportamentul liderului, pe o viziune care are în centru
noţiunea de situaţie (secretul oricărei predicţii în materie de leadeship constă într-un
amestec complex în care intră situaţia căreia trebuie să-i faca faţă liderul şi maniera în
care acţionează).
Ordway Tead reprezentant al leadership-ului bazat pe personalitate (conform lui
Duncan, 1990) identifică în lucrarea sa The Art of Leadership (1935) câteva trăsături
caracteristice liderilor dintre care cele mai importante sunt:
a) energie fizică şi nervoasă - leadership-ul presupune o mare cantitate de muncă, de
unde se poate deduce că liderul trebuie să posede o energie ieşită din comun;
b ) deteminare - liderul trebuie să aibă scopuri şi să-i determine şi pe alţii să le adopte;
c) entuziasm - liderul trebuie să fie competent pentru a fi recunoscut ca autoritate;
d ) generozitate şi caldură umană - liderul nu trebuie temut ca să fie iubit, ci trebuie
iubit ca să fie urmat de ceilalţi;
e) integritate - liderii trebuie să fie demni de încredere.
Ralph M. Stogdill a inventariat şi analizat toate cercetările anterioare legate de tradiţia
personalităţii şi a afirmat că, dacă anumite trăsături se regăsesc la toţi liderii, leadership-ul
relevă mai degrabă interacţiuni variabile care fluctuează şi evoluează constant (Duncan,
1990, p. 60). Argumentul de mai sus a bulversat viziunea despre leadership care dintr-un
ansamblu de caracteristici a devenit o activitate. Preocupările teoretice sunt orientate
acum, mai degrabă, spre analiza comportamentului liderului decât pe personalitatea sa. În
acord cu Ralph M. Stogdill, Fred Fiedler a construit o teorie circumstanţială a
leadership-ului. Lucrarea sa fundamentală este A Theory of Leadership Effectivenees
(1967). În lucrare se arată că există contexte favorabile sau nefavorabile liderului. Din
punctul de vedere al autorului există lideri motivaţi de relaţiile cu colaboratorii şi lideri
motivaţi de natura muncii. Este evident că există o interacţiune puternică între
personalitatea liderului şi contextul în care acesta îşi asumă rolul - la situaţii diferite,
stiluri diferite.
Cercetarea despre leadership cunoscută ca „teoria cale-scop" (House şi Mitchell,
1974) priveşte influenţa acţiunii conducătorului asupra modului în care cei conduşi îşi
percep obiectivele profesionale şi personale, precum şi metodele de urmat pentru a le
atinge. Această observaţie este bazată pe teoria asteptării - eficacitatea leadership-ului
fiind legată de capacitatea liderului de a-şi recompensa subordonaţii, de a lega
recompensa de realizarea unor sarcini sau de atingerea unor obiective. Conform autorilor
citaţi de Jack W. Duncan, în Les grandes idees du management (1990) comportamentul
liderului este acceptat de subordonaţi dacă aceştia ştiu că va produce rezultate imediate şi
va satisface nevoi viitoare. Din punct de vedere practic, această teorie le sugerează
liderilor multiple variante de acţiune, care vor stimula performanţele subordonaţilor:
recunoaşterea şi stimularea voinţei subordonaţilor pentru a atinge un obiectiv asupra
căruia liderul are control; creşterea remuneraţiei angajaţilor care ating obiectivele fixate;
facilitarea progresului spre obiectivele dorite, prin indicarea direcţiilor (liderul cu rol de
mentor); încurajarea subordonaţilor să-şi precizeze obiectivele şi aspiraţiile, mai ales
dacă există ambiguităţi cu privire la ceea ce se aşteaptă de la ei (liderul aduce precizări în
plus); îndepărtarea obstacolelor care frânează realizarea proiectelor.
Realităţile şi tendinţele sociale cu care se confruntă conducătorul (Cribbin, 1986, pp.
10-11) sunt multiple:
- oamenii gândesc - oamenii au învăţat să gândească, nu sunt doar executanţi pasivi şi
docili;
- oamenii nu mai sunt slabi - doresc o parte din prăjitură, vor să câştige;
- oamenii sunt egocentrici - dorinţa legitimată psihologic de a accede la o mai bună
calitate a vieţii profesionale;
- oamenii se aşteaptă să fie ascultaţi - au idei, opinii şi nu se îndoiesc că vor fi
împărtăşite;
- oamenii sunt mai scumpi ca niciodată - mâna de lucru nu mai trebuie să fie neapărat
ieftină, ci eficace şi productivă;
- oamenii au un mare potenţial - cei care conduc trebuie să elibereze şi să canalizeze
talentul neutilizat al celor pe care îi conduc;
- explozia cunoaşterii - potenţialul de cunoaştere al fiecărui domeniu este în creştere.
Trebuie înţeles în ce măsură îi influenţează aceste realităţi pe angajaţi; managerii
trebuie să le ia în calcul.
După James J. Cribbin, miturile care înconjoară persoana conducătorului (1986, pp.
17-19) sunt demne de prezentat şi analizat. Le enumerăm în cele ce urmează:
1. Şeful trebuie să aibă personalitate puternică - a căuta caracteristici magice care fac
din lider un adevărat conducător nu este profitabil pentru profilul real al acestuia. Este
adevărat că există un set de caracteristici comune conducătorilor, dar important este ca ei
să profite de atuurile pe care le au deja şi să nu cheltuiască energie şi timp pe reţete.
2. Trebuie să acţioneze democratic - democraţia este filosofie politică, nu teorie a

conducerii, ea poate degenera în pseudo-democraţie.
3. A fi şef este ceva genetic - e important ca şeful să profite de ereditate, dar ereditatea
fără învăţare nu te face şef.
4. Un şef trebuie să fie abil şi strălucitor - un mit manipulator, machiavelic, pentru că
şi cel mai slab dotat poate fi strălucitor în viaţă.
5. Un şef trebuie să aibă carismă, dar carisma are trei neajunsuri: nu se ştie din ce e
făcută, nimeni nu ştie cum să dobândească acest magnetism şi cum să-l dezvolte, dar
aceasta îi face pe angajaţi mai docili.
6. Un şef trebuie să ştie să profite de situaţii oportune - situaţia este evident arena în
care şeful operează, dar ea nu este omnipotentă.
7. Un şef trebuie să fie agresiv - şeful trebuie să posede un repertoriu de com-
portamente la care face apel, pentru a răspunde unor nevoi sau situaţii date. Există o
vreme pentru autoritate/agresivitate, dar şi pentru demersuri mai subtile.
În opinia lui James J. Cribbin (1986, p. 46) există o distincţie clară între trei tipuri de
comportamente la conducători (Tabelul 2.10. şi Tabelul 2.11.). Mai întâi este directorul -
personaj al cărui scop este doar de a conduce, de a lua măsuri necesare pentru a-şi
influenţa superiorii, colegii sau angajaţii. Şeful eficace ajunge să-i incite pe ceilalţi să se
comporte potrivit aşteptărilor sale, astfel încât munca să fie
Tabelul 2.10.
îndeplinită. În fine, şeful competent îi convinge pe ceilalţi să acţioneze potrivit

aşteptărilor sale, dar găseşte şi mijloacele de a le satisface nevoile. Este evident că poţi fi
eficace utilizând coerciţia, ameninţările, manipularea, teama sau persuasiunea. Nu e mai
puţin evident că şefii eficace nu obţin decât rezultate pe termen scurt şi trebuie să ţină
lumea lor mică sub o strânsă supraveghere. Prin urmare, eficacitatea se referă mai ales la
îndeplinirea sarcinilor, în timp ce competenţa adaugă un plus de „satisfacţie" de care
beneficiază cei care muncesc performant şi creativ.
Şefi eficace (după Cribbin, 1986, p. 49)
Tip Slogan Caracteristici Comportament tipic

Regulamentul este Raţional, formalist, impersonal, de Urmează regulamentele ad
Birocratul
respectat ad litteram. o politeţe falsă, diciplinat. Foarte lent litteram. Orientat spre muncă mai
în reacţii şi/sau ataşat de funcţiile, degrabă decât spre relaţii umane.
drepturile şi prerogativele sale. Strateg logic, abil din punct de vedere
Orientat spre secretele organizaţiei. politic şi/sau iubitor de şicane.
Facem a[a cum Solitar, neliniştit, prolix, prea Se consacră în întregime binelui
consider eu. independent, extrem de competent. întreprinderii, aşa cum îl concepe el.
Zelosul
Sare etape, îi agasează pe birocraţi. Foarte orientat spre muncă, însă

Insensibil la sentimentele celorlalţi. puţin preocupat de ceilalţi. Agresiv şi
Competenţe modeste. Drept, dar dominator. Foarte încăpăţânat, dar
exigent. susţinător fervent al celor care sunt
de partea sa.
Vă depersonalizăm Egocentric, perspicace, ipocrit, Oamenii sunt obiecte făcute pentru
pentru a vă folosi. calculat, amoral, manipulator. a fi exploatate şi înşelate. Nu
Machiavelicul
Ghiceşte foarte bine slăbiciunile colaborează decât atunci când este

altora. Foarte oportunist. Flexibil, spre folosul său. Consideraţiile
poate merge de la colaborarea personale nu intră la socoteală.
aparentă la agresivitatea nemiloasă. Trebuie să câştige cu orice preţ.
Rece, dar ştie să se arate fermecător.
Să ne iubim unii Mult prea preocupat de alţii şi de Administrator afectuos care acordă
Misionarul
pe alţii! ceea ce gândesc despre el. Orientare o importanţă supremă armoniei.

subiectivă. Agreabil, dar face prea Puţin orientat spre muncă. Se lasă
multe eforturi pentru a fi iubit. dominat de propria afectivitate.
Excelente calităţi interpersonale, dar Plasează situaţia pe un plan
nu ajunge să câştige respectul. personal. Are tendinţa să facă ceea
Insistă pentru ca fricţiunile şi ce e popular. Ignoră exigenţele între-
conflictele să fie aplanate. prinderii.
Calc în picioare tot ceea Energic, motivat, egocentric. Ajunge să se strecoare pe primul
ce-mi stă în cale. Uneori curtenitor, dar mereu agresiv. loc. Comportament de prădător faţă
Arivistul
Opotunist, dar mereu pe cale de a de colegii mai slabi. Primeşte

ţese intrigi sau de a manipula. Lipsit favorabil schimbările susceptibile de
de loialitate faţă de întreprindere sau a-l face să progreseze. Orientat
membrii săi. Adesea foarte compe- poate spre muncă, dar are scopuri
tent. Mereu pe cale de a-şi face faţă personale, nu pentru binele
sieşi. întreprinderii. Abil cu ceilalţi, dar nu
are nici un interes pentru semeni.

Când latru, ei ascultă. Arogant, insistent, insultător. Îi Exercită un control personal
Exploatatorul
minimalizează pe ceilalţi, este constrângător. Flagelează pe oricine

coercitiv, răzbunător, dominator. se arată vulnerabil. Foloseşte teama
Adesea foarte competent. Rigid, plin pentru a face să se execute munca.
de prejudecăţi, orientat spre judecăţi Cere ascultare şi supunere. Foarte
foarte prompte. Exploatează orientat spre muncă. Îi consideră pe
slăbiciunile altora. subalterni drept servitori.
Mirosim de unde bate Tendinţă spre compromis. Ezitare. Slab orientat spre muncă. Puţin
vântul. Atrage dispreţul celorlalţi. Se simte interesat de relaţii umane. Se îndoaie
zdrobit, dar nu face nimic. Instinct de la presiunea cea mai puternică.
Temporizatorul
conservare uneori foarte dezvoltat. Reacţionează nu acţionează.

Comportamentul variază în funcţie de
presiuni. Se vinde foarte bine. Puţin
orientat spre muncă.
Lăsaţi copiii să vină la Efervescent, superfluu, entuziast, Nu se preocupă de ceilalţi, deşi se
mine! prietenos într-un mod superficial, descurcă foarte bine cu ei.
extravertit. Excelente calităţi Avansează graţie efectului
Tipul onest
interpersonale. Lipsă de profunzime, personalităţii sale. Caută mereu să

mediocru. Instinct de conservare impresioneze pentru a-şi ameliora
foarte dezvoltat. Vorbăreţ, dotat cu un poziţia. Se foloseşte uneori de
anumit simţ al umorului, este lipsit de oameni, dar îi ameninţă rar.
substanţă.
Şefi eficace şi competenţi (după Cribbin, 1986, p. 54) Tabelul 2.11.

Slogan Caracteristici Comportament tipic
Eu sunt cel care Extrem de competent, energic, Incapabil să muncească mult timp
comandă. Numai cei individualist, egocentric, dominator, în calitate de subaltern. Trebuie să
cărora le place să-şi încrezător în el însuşi. Mare domine şi ştie să atragă loialitatea
asume riscuri mă intere- realizator. Inovator. Încăpăţânat şi echipei sale. Oferă provocări,
Antreprenor
sează. voluntar. Puţin solitar. Nu ascultă de posibilităţi de succes şi de realizări

alţii şi nu face decât după capul său. proporţionale cu riscurile asumate.
Este loial, protector şi generos faţă Nu-i ajută pe angajaţi să se
de echipa sa. perfecţioneze. Nu este deschis ideilor
care diferă de ale sale. Se
interesează de toate aspectele
organizaţiei. Exercită un control
foarte strict. Motivează prin exemplu,
recompense şi teamă.
Eu sunt cel care Dominant dar nu dominator. Se preocupă de succesul
conduce dansul, dar Comandă, dar lasă o libertate întreprinderiii. Câştigă respectul
lucrăm în echipă. considerabilă angajaţilor săi. Îi place celorlalţi. Foarte orientat spre muncă.
Corporator
consultarea, dar nu participarea. Conducător profesionist înzestrat cu

Evaluează judicios oamenii. Cordial, maniere agreabile. Dă oamenilor
îi ţine totuşi pe ceilalţi la distanţă. impresia că au de jucat un rol. Delegă
şi consultă păstrând în acelaşi timp
conducerea de fapt. Îi ajută pe
subordonaţi, dar nu lasă sentimentele
personale să intre în joc.
Angajaţii sunt cea mai Are încredere în angajaţii săi. Vrea Foarte orientat spre relaţiile umane.
importantă resursă a să-i ajute să-şi realizeze potenţialul. Deşi productivitatea echipei sale este
Perfecţionist
noastră. Excelente capacităţi de relaţionare. foarte ridicată, consideraţiile umane îl

Câştigă loialitatea celorlalţi. Creează fură câteodată. Oamenii simt că sunt
un climat de susţinere şi de succes. utili. Îi ajută pe angajaţi, devenind
prietenul lor.
Facem o muncă Excelent antrenor şi sfătuitor. Îi place să inoveze, să repare, să
importantă cât putem Amabil, conservator, extrem de lucreze cu produse de calitate. Nu se
noi mai bine. conştiincios. Are principii, este foarte preocupă peste măsură de poziţia sa.
calificat şi autosuficient. Foarte Motivat de o dorinţă de excelenţă.
Tehnician
orientat spre muncă. Acordă o Exigent cu el însuşi, îi ajută pe

importanţă capitală competenţei. subordonaţi. Proiectele şi nu oamenii
Satisfăcut, cinstit, direct, îi trezesc ambiţia profesională. Nu
perfecţionist, independent, analitic, are îngăduinţă pentru întârzierile
politicos. Îşi iubeşte munca. birocratice. Îi place să rezolve
problemele singur sau în colective
restrânse.
Acordul general şi Egalitar, îşi susţine personalul şi Împarte conducerea. Se gândeşte

Integr
ator
angajamentul colectiv încurajează participarea. Excelente la ceilalţi ca la nişte asociaţi mai

sunt esenţiale. calităţi interpersonale. Constructor de degrabă decât ca la nişte subalterni.
echipă, înzestrat pentru a unifica Le dă mare libertate şi putere.
diverse contribuţii. Subtil, preferă ca Primeşte favorabil ideile altora.
deciziile să fie luate la nivel colectiv. Interacţiuni pozitive. Rol de

catalizator siner-gic.
Câştigăm cu toţii, dar eu Rapid, flexibil, înzestrat pentru a Vrea să devină un strateg respectat
câştig mai mult decât urca. Foarte competent şi calificat. şi să construiască o echipă
voi. Autonom, îndrăzneţ, îşi concentrează câştigătoare. Are plăcerea de a
Jucător
eforturile spre victorie, nu e nici câştiga o victorie respectând regulile

meschin, nici răzbunător. Inovator. organizaţiei. Adoră concurenţa,
Nu se bucură de eşecul altuia. intrigile şi manevrele. Perspicace,
Oportunist, dar nu imoral. Eşecul nu-i calificat, fără prejudecăţi şi rezistent,
afectează entuziasmul. pune la încercare şi recompensează
angajaţii. Se debarasează fără
scrupule de cei slabi şi de perdanţi.
2.6. Dezvoltarea competenţelor managerilor
După McClelland, citat de Marc Thiebaud în articolul „Developper des compe-tences

de direction" apărut în revista Gestion din aprilie 1995, paradoxul suprem al
leadership-ului este acela că liderul trebuie să facă astfel încât toţi colaboratorii săi să
devină lideri. În acest efort, managerul-lider trebuie să se preocupe atât propria carieră cât
şi de cariera celor pe care îi conduce.
Marc Thiebaud prezintă o schemă care permite liderului să se autoevalueze şi să
parcurgă etapele care îi permit să rămână performant; adaptarea schemei menţionate este
prezentată în Figura 2.9.
În articolul „Apprendre ă diriger en dirigeant", Hamid Bouchikhi, citându-l pe Max de
Pree, prezintă (în revista Gestion din noiembrie 1995) o definiţie extrem de concisă şi de
interesantă pentru activitatea managerială; acesta spune: a conduce este mai întâi o artă, o
convingere şi o stare de spirit mai mult decât o listă de lucruri care trebuie făcute.
Semnele vizibile ale reuşitei acestei arte se exprimă prin practică.
Referitor la necesitatea managerilor de a învăţa continuu, Hamid Bouchikhi face
următoarele observaţii: învăţarea şi studiul sunt prioritare (emergente), învăţarea trebuie
să fie graduală, învăţarea este influenţată de schemele mentale fixate de experienţa
trecută, procesul învăţării determină adaptarea stilului de conducere, este deosebit de
important a învăţa din încercări, din erori şi din eşecuri, procesele de învăţare trebuie să
fie colective, a învăţa costă, dar a nu învăţa costă enorm.
Tony Sadler afirmă (1995, p. 199) că managerii de personal trebuie să aibă capacitatea
de a învăţa permanent în domeniul lor de activitate: arta negocierii, a persuasiunii, despre
luarea decizei, dar şi tehnici computerizate pentru gestiunea personalului.
În opinia autorilor Robert Mathis, Panaite Nica şi Costache Rusu (1997, pp. 428-429),
mutaţiile previzibile în exercitarea funcţiilor manageriale sunt numeroase; printre acestea
sunt următoarele: managerii vor consuma mai mult timp pentru planificarea strategică şi
mai puţin timp pentru conducerea propriu-zisă a organizaţiei, ei vor fi mai puţin
autoritari, facilitând deciziile de grup, iar controlul privind activitatea salariaţilor va f i
mai redus, fiind promovată evaluarea performanţei de către înşişi salariaţii.
Pentru a reuşi, ca manager, nu mai este suficient să fi performant; pentru a reuşi
trebuie să dai dovadă de excelenţă.
Observarea propriilor Indiferen

defecte ţă
Aşteptarea unei situaţii care să pună Perfecţionarea autocunoaşterii: cu ocazia

în evidenţă propriile defecte: mai depăşirii situaţiilor cu caracter de noutate,
devreme sau mai târziu - o gravă prin obţinerea de informaţii, prin analiza
eroare, o evaluare nefavorabilă etc. feedback-ului, prin introspecţie
Acceptarea Negarea
responsabilită
responsabilităţii ţii
Diagnoza lipsurilor
Neajunsuri date de: lipsa Ca efect al: personalităţii, capacităţii

cunoştinţelor, lipsa experienţei, limitate, inadaptării la situaţie
lipsa competenţei
Ce este de făcut Se ignoră

? lipsurile
Consolidare perioada de învăţare, repere sau

a învăţare folosirea obiective
personalităţi Anticiparea experţilor Schimbarea:
i: situaţiilor: Compensarea: angajarea
identificarea expunerea evitarea unui consilier,
situaţiilor directă a anumitor situaţii, schimbarea
din care se problemelor, delegarea, unei părţi a
poate învăţa, cercetarea identificarea, personalului,
identificarea poziţiei subordonaţilor căutarea
mijloacelor care pot acoperi căilor
de sprijin pe rezervarea punctele slabe, raţionale de
timpului pentru schimbarea unor schimbare
Figura 2.9. Autoperfecţionareea

1. Completaţi lacuna din textul de mai jos cu termenul corespunzător.

Managerul este persoana care exercită funcţiile ...................................... în virtutea
obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor specifice funcţiei pe care o
ocupă.
2. Indicaţi dacă fraza de mai jos este adevărată sau falsă.
Managerul trebuie să aibă capacitatea de a identifica şi de a înţelege legăturile cauzale
dintre părţile/resursele conjugate, în vederea realizării obiectivelor asumate.
3. Care dintre afirmaţiile următoare sunt adevărate?
a) Managerii de nivel mediu au în subordine atât executanţi, cât şi manageri de nivel
inferior.
b ) Managerul artist se caracterizează prin visuri şi ambiţii de mare anvergură,
existând o mare probabilitate de a obţine performanţe pe termen lung.
c) Managerul cu temperament flegmatic poate fi un foarte bun lider.
d ) La un lider predomină latura formală a puterii (autoritatea).
e) Managerul de tip tehnocrat consideră că obiectivele organizaţiei pot fi cel mai bine
îndeplinite prin tehnica paşilor mărunţi.
f) Tehnocraţii fac să prevaleze aspectele concrete, tehnice ale unei probleme, în
detrimentul consecinţelor sociale.
1 0 2 M a n a g e m e n t u l resurselor umane
g) Percepţia managerului profesionist este axată pe obţinerea de rezultate concrete în

viitorul apropiat, iar în elaborarea strategiilor se bazează pe părerile experţilor.
h) Liderul inovează, concentrându-se pe oameni, în timp ce şeful administrează,
punând accent pe sistem şi pe structură.
i) Se consideră că, prin aplicarea politicilor managerului profesionist, organi-
zaţia va obţine performanţe foarte bune pe termen scurt.
4. Adevăratul lider prezintă o serie de caracteristici printre care:
a) este matur din punct de vedere emoţional;
b ) are un temperament coleric sau flegmatic;
c) exercită puterea în beneficiul organizaţiei;
d ) nu este tentat să utilizeze puterea pentru manipularea oamenilor;
e) este caracterizat prin iniţiativă;
f) îşi exercită cu fermitate autoritatea;
g) este deschis spre problemele oamenilor;
h) beneficiază de o largă perspectivă de evoluţie.
Indicaţi care dintre variantele de mai sus sunt incorecte.
5. Cercetaţi validitatea inferenţelor de mai jos.
a) În cazul managerilor de nivel superior ponderile activităţilor acestora în planul
conceptual, în planul relaţiilor umane şi în plan tehnic sunt egale, de vreme ce au în
subordine toate nivelurile ierarhice ale organizaţiei.
b ) Managerul de tip tehnocrat îşi fundamentează strategia de acţiune pe opiniile
experţilor, motiv pentru care lucrează în sistemul paşilor mărunţi - întâi repară ceea ce s-a
greşit în urmă şi abia apoi porneşte în parcurgerea noilor etape.
6. Caracteristicile liderilor sunt următoarele:
a) cunosc bine oamenii şi stimulentele care îi motivează;
b ) cunosc bine domeniul de activitate;
c) au o bună reputaţie;
d ) au capacitatea de a-şi impune ideile;
e) au aptitudini şi competenţe deosebite (capacitate de analiză, raţionamente si-
gure, gândire strategică, facultatea de a stabili bune relaţii de muncă, sensibilitate
faţă de semeni, înţelegerea naturii umane);
f) au calităţi personale (integritate, onestitate);
g) sunt puternic motivaţi.
Printre răspunsurile de mai sus se numără şi unul fals. Care este acela?
7. Atingerea celor „patru colţuri" ale liderului (caracteristici de bază) - viziune,
realism, asumarea riscului şi moralitate - A, B , C şi D este un ideal (P.
Koestenbaum). Consideraţi că un individ căruia îi lipseşte realismul, de exemplu,
poate conduce o organizaţie? Dacă da, în ce împrejurare?
8. Completaţi lacuna din fraza de mai jos cu noţiunea corespunzătoare.

reprezintă fenomenul de influenţare a comportamentului subal-
ternilor, cu ajutorul instrumentelor de natură psiho-socială (motivare, implicare în
realizarea obiectivelor, generarea satisfacţiei etc.), astfel încât aceştia să realizeze
anumite acţiuni, conform obiectivelor organizaţionale.
9. Indicaţi valoarea de adevăr a frazei de mai jos.
În timp ce liderii sunt creativi, au capacitatea de a-şi asuma riscuri, au încredere în
oameni, acceptă că pot greşi, întreţin o atmosferă pozitivă, cer sfatul altora în caz de
dubiu ş.a., şefii se concentrează în special pe sistem şi pe structură, pot fi buni
administratori şi executanţi, recurg adeseori la controlarea subordonaţilor.
10. Indicaţi dacă fraza de mai jos este adevărată sau falsă.
Delegarea înseamnă a transmite unui grup dreptul de a acţiona ca reprezentant al unei
persoane sau al unei instituţii; a însărcina pe cineva, pe timp limitat, cu executarea,
supravegherea sau organizarea unei lucrări.
11. Studiu de caz (Stanciu, Leovaridis, 2003, p. 40)
Cosmin şi Alexandru sunt arhitecţi la aceeaşi firmă. Ei au lucrat asiduu în ultimul an
la proiectul unui nou centru comercial, proiect cu care vor să participe la un concurs
internaţional. Dacă proiectul lor ar ieşi câştigător, firmei lor i se va oferi de către
beneficiarii proiectului un contract pentru construirea centrului respectiv, ceea ce ar
însemna obţinerea unor sume foarte mari de bani atât pentru firmă, cât şi pentru autorii
proiectului.
Managerul firmei, o persoană în vârstă şi foarte conformistă, nu este de acord cu
proiectul lui Cosmin şi Alexandru, considerând că are prea multe elemente de arhitectură
futuristă, ieşite din comun; prin urmare, el crede că ar f i o pierdere de timp să-l
definitiveze şi să participe la concurs, şansele de reuşită fiind minime. De aceea, îi trimite
să termine urgent proiectul a două blocuri de locuinţe dintr-o localitate apropiată, proiect
întrerupt de câtva timp şi care trebuia predat cât mai curând beneficiarului, care deja
achitase o mare parte din suma cuvenită.
Cosmin şi Alexandru sunt înzestraţi cu un deosebit simţ artistic, sunt foarte bine
pregătiţi profesional şi au chiar câte un stagiu de lucru în străinătate; ei ştiu că stilul
abordat de ei în proiectul pentru centrul comercial reprezintă tendinţa actuală în
arhitectura mondială şi că proiectul lor are şanse mari să fie ales. În ciuda acestor
argumente, sunt ameninţaţi cu scăderea salariului dacă mai îndrăznesc să insiste să
participe la concurs.
Cei doi iau în calcul şi posibilitatea de a participa la concurs pe cont propriu, dar
aceasta ar fi însemnat asumarea unui risc destul de mare: acela de a-şi pierde serviciul, în
cazul în care şeful ar f i aflat şi, mai ales, în cazul în care nu ar fi câştigat.
Întrebări:
a) Ce stil de conducere aplică şi ce tip de manager întruchipează şeful celor doi?
b ) A procedat bine managerul? Justificaţi răspunsul.
c) Cum ar trebui să acţioneze în continuare Cosmin şi Alexandru? 12. În care parte a
programului de lucru trebuie să:
8 9 10 11 12 13 14 14 15 16 17 18
9 10 11 12 13 15 16 17 18 19
răspundeţi la corespondenţă
organizaţi o reuniune
cu persoane din conducere
primiţi subordonaţii în audienţă
faceţi evaluarea activităţilor deja efectuate
vă ocupaţi de planificarea strategică
vă ocupaţi de negocieri/ contracte
13. Leadership
Studiu de caz (autor Adrian Cojocaru)
Localizare: 1998, România
Compania: Postul de Televiziune Dog Tv, marcă a trustului de presa Dog Media S.A.,
înfiinţat în România în 1994. Televiziunea nou înfiinţată numără circa 150 de angajaţi.
Climat competitiv: Dog Tv a fost încă de la înfiinţare „aerul proaspăt" de care aveau
nevoie mass media din România. Pornit la drum cu mult entuziasm, cu o echipă de
excepţie, în care tinereţea şi profesionalismul se armonizau perfect, noul post era primul
şi singurul privat, concurînd cu succes televiziunea naţională.
La 6 luni de la lansarea Dog Tv, apare pe piaţă Cat Tv. Fără a avea la început un profil
distinct, lipsit de profesionişti de primă mărime şi de entuziasmul unor creatori tineri, Cat
Tv se sprijină pe un acţionariat ambiţios, cu foarte mari interese politice pe termen lung.
După circa un an de la înfiinţarea Dog Tv, apare pe piaţă un competitor puternic, cu
acţionariat internaţional - Bird Tv. Curînd, noul post, cu o politică agresivă de recrutare a
celor mai buni profesionişti, cu o politică de marketing susţinută de experienţa
internaţională, cu un departament structurat de vînzări de spaţiu publicitar şi o cotă de
investiţii care se reflectă în dimensiunea impresionantă a salariilor, dotărilor, instruirii
oferite angajaţilor, cu un management experimentat şi arogant, dar sensibil şi flexibil în
raport cu valoarea, devine o ameninţare de calibru mare.
Scurt istoric al Dog Tv
Acţionari: Anton, unul dintre cei mai importanţi impresari şi producători occidentali
de muzică; Barbu - cel mai puternic acţionar într-un trust de presă autohton, gestionînd
cel mai bine vândut cotidian şi cea mai vândută revistă săptămînală; Constantin - inginer
constructor, fost director al unei importante instituţii de cultură, de fapt un intelectual
idealist devenit prin capriciile destinului său matrimonial om de afaceri.
Manager general: Popescu - cel mai cunoscut şi mai activ om de televiziune, de un
profesionalism necontestat, creator de şcoală jurnalistică şi de vedete, cu înnăscut simţ al
afacerilor.
De fapt, ideea şi efortul de a înfiinţa Dog Tv i-a aparţinut în întregime, făcînd efortul
de a găsi din numitele surse finanţarea. Popescu era, fără discuţie, liderul carismatic al
unei organizaţii caracterizate prin flexibilitate şi coordonare, prin control direct, cu
concentrarea puterii în mîinile directorului general şi o minimă diferenţiere între
departamente. În acelaţi timp, Popescu îşi baza organizaţia pe competenţele unor
specialişti operând în echipe de proiect pentru a face faţă unor provocări imediate şi
schimbărilor rapide. Structura creată de el era extrem de politizată, dând naştere la
competiţii şi conflicte interne, pe care, desigur, prin comunicare deschisă, dar şi printr-un
sistem obscur de informaţii, Popescu venea să le rezolve.
Dog Tv beneficiase de o publicitate importantă pe postul naţional de televiziune şi, cu
toate că nu era unicul concurent al acesteia, reuşise - pe bună dreptate - să stîrnească un
enorm interes, nu numai datorită primei lansări de piaţă adevărate făcută de o instituţie cu
acest specific, ci şi calităţii oamenilor pe care Popescu avusese grijă să-i ia cu sine pe arca
ce părea că se îndreaptă spre performanţă sub numele Dog Tv.
Descrierea crizei şi contextului prezent al organizaţiei

Popescu îşi prezintă demisia.
În pofida faptului că relaţia lui cu Constantin, care deţinea şi autoritatea operaţională
asupra organizaţiei, intrase în zona prieteniei intime, situaţia a devenit conflictuală De ce?
Anton a anunţat că stopează furnizarea de fonduri de producţie şi salarii pentru că
organizaţia devenise profitabilă - şi devenise!
Barbu a ameninţat că se retrage din societate şi începuse să-şi pregătească ieşirea.
În cursul unei discuţii Popescu i-a cerut acestuia să îi cesioneze o parte din acţiuni.
Constantin nu a consimţit. Mai mult, într-o ieşire furioasă, a doua zi după discuţie, a
poruncit companiei de pază a instituţiei să îi interzică accesul lui Popescu la birou şi i-a
comunicat că a fost concediat din instiuţia al cărei creator era.
Popescu face totul public, generând în presă un curent de opinie deloc favorabil
acţionariatului şi postului Dog Tv, iar apoi îşi oferă serviciile la Bird Tv, care l-a primit cu
braţele deschise.
Atmosfera creatoare de altădată din Dog Tv e înlocuită de un set de lupte intestine
între veleitarii care se bat pe funcţii nou create şi de o prelungită spaimă între pro-
fesioniştii care se întreabă cine mai urmează să fie dat afară ca pe o măsea stricată.
Ionescu, un prezentator scăpătat, ocupă scaunul directorial. Zorba, un inginer cu o
carieră fără strălucire, devine director de programe.
Organizaţia cunoaşte un declin rapid, dar sigur, început cu plecarea celor mai tineri şi
mai buni creatori de emisiuni, direct la Bird Tv.
Salariile au întîrzieri între 3 săptămîni şi 4 luni. Oamenii sunt disperaţi.
Constantin îl destituie zgomotos pe Ionescu şi preia el însuşi conducerea.
Achiziţionează cea mai puternică antenă de transmisie prin satelit din sud-estul Europei,
cu tehnologia aferentă, menită să asigure o excelentă acoperire pe o arie care nu mai
fusese vizată de nimeni. Aceasta era axul investiţional al planului său de redresare a
companiei. Ea trebuia combinată cu noua firmă de cablu tv şi cu un nou post de
televiziune, cu transmisie specializată. Alte două firme ale trustului -una de producţie
muzicală, alta de organizare de evenimente - aveau să susţină dezvoltarea.
Ca parte din planul de refacere, el îl numeşte director general pe dl. Bunea, un teleast
expirat, cu relaţii stranii şi o istorie dubioasă, fără să îi dea autoritate managerială.
Conform licenţei de emisie, Dog Tv trebuia să difuzeze în proporţie de 47% producţii
proprii. Cînd Bunea a fost numit, audienţa generală a postului era de 1,5% şi continua să
scadă.
Cu toate acestea, exista un segment de piaţă pe care îl mai ocupa încă destul de
confortabil: persoane cu studii superioare, în majoritate bărbaţi, trecuţi de 30 de ani. Alte
informaţii
Chiar dacă este uşor îmbătrânită, aparatura de înregistrare şi prelucrare video
funcţionează bine. Carul de transmisie este uneori închiriat, cu personal cu tot, de la Cat
Tv., pentru că Dog Tv nu mai face emisiuni complexe. Dog Media S.A. a investit în
construirea unor studiouri grandioase, dar, după turnarea fundaţiei, terenul a fost
revendicat de foştii proprietari, iar clădirea lăsată pradă degradării.
Zorba, directorul de programe, a încercat să compenseze lipsa de viziune prin atragerea
unor realizatori pasionaţi de meserie.
Chiar dacă Departamentul Muzical e alcătuit acum din doar patru oameni, directorul
este o persoană extrem de inteligentă şi carismatică. Singurul lucru despre care oamenii
lui cârcotesc este faptul că ia acasă raţia de apă minerală destinată întregului departament
timp de o săptămână. În rest, domnul Luca îi sprijină în iniţiativele pe care le au şi
colaborează excelent cu celelalte firme din trust - de producţie muzicală şi organizare de

evenimente, fiind el însuşi un fin şi experimentat muzician.
Departamentul de Divertisment este scindat pe echipe de proiect, dedicate emi-
siunilor. Cei care realizează emisiunea de dimineaţă se preocupă extrem de mult de
imaginea lor, construindu-şi un statut de vedete media, pe care îl utilizează pentru a cere
patronatului, direct lui Constantin, salarii din ce în ce mai mari, chiar dacă nu le primesc
la timp.
Cei care realizează emisiunile de la finalul săptămânii lucrează foarte mult cu
colaboratori externi, la care renunţă cînd aceştia cer banii pe colaborări. În schimb, invită
tot felul de personalităţi din lumea politică sau de afaceri, iar persoanele care se ocupă de
producţie au şoptit că s-ar lua bani serioşi de la „sponsori", cu toate că şeful
departamentului de publicitate şi realizatoarea emisiunii neagă cu tărie acest lucru.
Doamna Zina este o persoană extrem de experimentată, talentată şi inteligentă, o
vedetă legendară printre profesioniştii de televiziune pentru frumuseţea şi talentul ei de
reporter de investigaţie. Ea semnează acum o seamă de emisiuni culturale, fiind
directoarea Departamentului Cultural şi consilierul apropiat al lui Zorba, pe a cărui
carieră a vegheat-o atent. De fapt, la sfatul ei, Zorba a invitat o tânără realizatoare cu
potenţial să vină să reformuleze una din emisiunile de week-end care îşi pierduseră
audienţa.
Tânăra Georgescu, deşi avea formaţie artistică, parcurgea un MBA plătit din resurse
proprii şi demonstrase excelenţă în mai multe domenii tv: ştiri, divertisment, film.
Proiectul propus pentru noua emisiune încântase pe toată lumea, dar i se ascunsese faptul
că nu va dispune de oamenii şi spaţiile de transmisie necesare.
Cu toate acestea, ea a încercat, în funcţie de noua situaţie, să realizeze o altă emisiune,
cu resurse minime, pe care o prezenta împreună cu Luca, directorul muzical. În numai trei
ediţii de la lansare, emisiunea avea o cotă de 15%, ocupînd un onorabil loc trei în topurile
naţionale de audienţă, deşi emisia era recepţionată pe o arie mult mai mică decât a
concurenţilor.
Georgescu avusese ideea ca echipa cu care lucra să utilizeze inclusiv reporteri şi
redactori ai postului de radio, care astfel îşi lărgeau activitatea, iar ei se arătaseră
încântaţi.
Directorul Bunea a adus cu sine o seamă întreagă de debutanţi. În general, aceştia
aveau sediul în anticamera directorială şi erau trimişi după placul lui Bunea să ia
interviuri, să prezinte rubrici sau chiar emisiuni, să coordoneze programe. La sfatul lui
Bunea, Constantin a refuzat să mai onoreze un contact barter de publicitate cu firma care
le închiriase spaţiul transformat în studio de transmisie pentru emisiunea realizată de
Georgescu & Luca.
Bunea pretindea că trebuie aplicată o politică agresivă de restaurare a imaginii publice
a postului şi invitase un dubios jurnalist de scandal, care a reuşit să stârnească unul dintre
cele mai pline de tensiune scandaluri sexuale. Postul şi-a pierdut astfel şi din cota lui de
siguranţă, clatinându-şi serios credibilitatea. Mai mult, postul naţional a ameninţat că va
da în judecată Dog Tv pentru că utilizează imagini din arhiva sa; acestea erau filmate cu
circa 25 de ani în urmă de Bunea, care pretindea că sunt proprietate personală.
Temă:
Realizaţi o analiză a leadership-ului la Dog Tv şi recomandaţi măsuri care să ducă la
repoziţionarea postului pe piaţă şi recâştigarea unei cote egale cu a principalului jucător,
Bird Tv, care în prezent deţine peste 14%.
Bibliografie
1. Archamault G., „Quand la forme l'emporte sur le fond", Revue Gestion, 1996.
2. Burloiu P., Managementul resurselor umane, Editura Lumina Lex, Bucureşti, 1997.
3. Cândea Rodica, Cândea Dan, Comunicarea managerială aplicată, Editura Expert,
Bucureşti, 1998.
4. Ceauşu Valeriu, De la incertitudine la decizie, Editura Militară, Bucureşti, 1972.
5. Chişu Ana Viorica, Managementul strategic al resurselor umane, Note de curs, Şcoala Naţională de
Studii Politice şi Administrative, Facultatea de Comunicare şi Relaţii Publice, Bucureşti, 2002.
6. Steve Cooke, Nigel Slack, Making management decisions, Second edition, Prentice Hall International,
U.K., 1991.
7. Conger J.A., Winning'em over, A new Model for Management in the Age of Persuasion, Edition Simon
& Shuster, California, 1998.
8. Covey R. Stephen, Merrill A. Roger, Merrill R. Rebeca, Managementul timpului sau Cum să ne stabilim
priorităţile, Editura ALLFA, Bucureşti, 2000.
9. Cribbin J. James, Le leadership, Les Editions de l'homme, Montreal, 1986.
10. Dessler Gary, Human Resource Management, Ninth Edition, Prentice Hall, Pearson Education
International, New Jersey, 2003.
11. Devillard Olivier, Coacher, Dunod, Paris, 2001.
12. Druker F. P., Managing in Turbulent Times, Harper & Row, New York, 1980.
13. Duluc Alain, Leadership et confiance, Dunod, Paris, 2000.
14. Duncan W. Jack, Les grandes idees du management, Afnor, Paris, 1990.
15. Furnham Adrian, Personality at Work. The role of individual differeces in the workplace, Routledge,
London, 1992.
16. Hellriegel D., Slocum, J. W., Woodman, R. W., Organisational behavior, West Publishing Company,
St. Paul, New York, Los Angeles, San Francisco, 1992.
17. Kotler P., Managementul marketingului, Teora, 1997.
18. Levinson H., Vingt criteres pour choisir un cadre superieure, Harvard l'Expansion, hiver 1980-1981.
19. Locke A. Edwin and Associates, The essence of Leadership, Lexington Books, Lanham, 1991.
20. Maier N. R. F., Prise collective de decision et direction des groupes, Edition Hommes et Techniques,
Paris, 1964.
21. Manolescu A., Managementul resurselor umane, Editura RAI, Bucureşti, 1998.
22. Mathis R. et al., Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti, 1997.
23. Mihuţ I. et al., Management, Universitatea „1 Decembrie 1918" Alba Iulia, Seria DIDACTICA, 1998.
24. Moyson Roger, Le coaching, Developper le potentiel de ses collaborateurs, De Boeck et Lacier,
Bruxelles, 2001.
25. Roşca Alexandru, Psihologie generală, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1976.
26. Nicolescu O. ş.a, Management, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucueeşti, 1992.
27. Peretti Jean-Marie, Ressources humaines et gestion des personnes, 3 edition, Libraire Vuibert, Paris,
2001.
28. Pitcher P., „L'artiste, l'artisan et le tehnocrate", Revue Gestion, mai, 1993.
29. Redl F., Emotion de group et leadership, în Psychologie sociale (dir. Andre Levy), Tome II, BORDAS,
Paris, 1978.
30. Reedin J.W., Testez votre competences de manager, Top Edition, F.D.S., Paris, 1992.
31. Rondeau A. şi Boulard F, „Gerer des employes qui font probleme, une habilete a developper", Revue
Gestion, februarie 1992.
32. Rotaru A. ş.a., Managementul resurselor umane, Universitatea „Al. I. Cuza", Iaşi, 1994.
33. Sadler Tony, Human Resource Management, Developing a strategic Approach, Kogan Page Limited,
London, 1995.
34. Sahuc Louis, Comment identifier les futurs managers? Une approche par les contre-indi-cattions,
INSEP Editions, Paris, 1987.
35. Schuler S. Randall, Huber L. Vandra, Personnel and Human Resource Management, Fifth Edition,
West Publishing Company, St. Paul, Minneapoils, 1993.
36. Stanciu Ştefan, Leovaridis, Cristina, Managementul resurselor umane. Teste şi studii de caz, Editura
37. Vlăsceanu Mihaela, Psihologia organizaţiilor şi a conducerii, Editura Paideia, Bucureşti, 1993.
38. Zamfir Cătălin, Psihologia organizării şi a conducerii, Editura Politică, Bucureşti, 1974.
39. Zamfir Cătălin, Incertitudinea; o perspectivă psihosocială, Editura Ştiinţifică, Bucureşti, 1990.
40. Zorlenţan T. et.al., Managementul organizaţiei, Vol. I şi II, Holding Reporter, Bucureşti, 1996.
41. Wayne R. Mondy, Noe M. Robert, Premeaux R. Shane, Human Resouce Management, Eighth Edition,
Prentice Hall, New Jersey, 2002.
42. *** Manual - Bazele managementului cultural, Program „Dimensiunea culturală a
democraţiei", RO971-01, Ministerul Culturii România, NOMISMA, FIMAN/ECUME.
3
Strategii, politici şi planuri privind resursele umane
După parcurgerea acestui capitol veţi putea cunoaşte:

- natura relaţiilor dintre organizaţie şi mediul exterior;
- importanţa, cerinţele şi opţiunile privind planificarea strategică;
- aspectele cele mai relevante ale politicilor de personal;
- modalităţile de realizare a prognozelor privind personalul;
- cele mai importante practici legate de gestionarea problemelor personalului;
- aspecte privind practicile discriminatorii.
3.1. Strategii
3.1.1. Schimbarea organizaţională
Pentru a se menţine şi dezvolta, organizaţiile sunt nevoite să-şi creeze structuri

capabile să anticipeze tendinţele de evoluţie economică şi socială, în general, precum şi
modificările structurale şi de conţinut ale pieţei, în special. Planificarea strategică a
organizaţiei, inclusiv a fondului resurselor umane, reprezintă cea mai importantă
activitate managerială cu efecte pe termen lung. Organizaţiile performante alocă resurse
financiare considerabile pentru elaborarea strategiilor, precum şi pentru adoptarea
politicilor privind resursele umane.
Schimbările organizaţionale ale ultimelor trei decenii au condus la creşterea
capacităţii de adaptare la mediu; este vorba de managementul prin obiective, mana-
gementul participativ, managementul calităţii totale, extinderea cercurilor de calitate şi a
controlui implicit, planificarea strategică, extinderea comunicării interne, aplatizarea
structurilor ierarhice (apropierea managementului de subsistemul operativ) etc.
Mediul economic, social şi politic actual impune, în condiţiile globalizării, o
competiţie din ce în ce mai acerbă, astfel că succesul unei organizaţii depinde de
capacitatea ei de a se diferenţia de concurenţă printr-o contribuţie multidimensională
(Carmen-Aida Huţu, 1999, p. 15): să ofere valoare şi satisfacţie clienţilor, să deschidă
perspective de dezvoltare profesională şi personală pentru angajaţi, să asigure
prosperitatea proprietarilor şi investitorilor şi să asigure bunăstarea membrilor
comunităţii din care face parte.
Strategiile de personal au în vedere următoarele aspecte: dinamica populaţiei, gradul
de pregătire generală şi de specialitate a populaţiei active, tendinţele de dezvoltare a pieţei
3
- inclusiv a pieţei muncii, fenomenul globalizării, creşterea accesului la informaţie,

amplificarea ponderii societăţilor productive şi comerciale cu caracter multinaţional,
creşterea mobilităţii lucrătorilor şi modificarea standardelor instituţionale, legislative şi
de calitate, în contextul previzibilei aderări a României la Uniunea Europeană.
În faţa acestor factori de mare complexitate, organizaţia este obligată să facă evaluări
privind: propria structură, randamentul fluxurilor de informaţie şi de resurse, nivelul
performanţelor, gradul de adaptare a organizaţiei la mediul exterior, capacitatea
personalului de a utiliza noi tehnologii, capacitatea de a finanţa propria restucturare,
capacitatea de a investi în perfecţionare şi în recalificarea personalului etc. Strategiile
organizaţionale decurg din obiectivele majore care se referă la dezvoltare.
Strategiile au rolul de a pune în valoare competenţele angajaţilor, de a-i păstra pe cei
performanţi - forţa de muncă specializată, de a-i forma pe cei care au potenţial de
dezvoltare şi de a-i îndepărta pe cei care nu corespund nivelului momentului.
Dacă se doreşte îmbunătăţirea majoră a performanţei în muncă, managerii res-
ponsabili cu resursele umane trebuie să atingă succesiv nivelurile următoare (Sadler,
1995, p.126):
a) nivelul administrativ (personalul administrează organizaţia, fără să fie preocupat
de obiectivul strategic al acesteia);
b ) nivelul operaţional (personalul conduce sistemul, după indicaţiile managerilor,
fără nici o contribuţie la dezvoltarea acestuia);
c) aplicarea strategiei (personalul are răspunderea implementării deciziilor
strategice);
d ) crearea strategiei (personalul are rolul de a participa la elaborarea deciziilor
strategice).
Strategia este necesară pentru că în procesul de atingere a obiectivelor sunt esenţiale
continuitatea şi predictibilitatea (Cascio, 1989, p. 8).
Strategia privind resursele umane implică deseori schimbare: noi proceduri de
recrutare şi de selecţie, noi standarde de evaluare, alte abordări privind promovarea şi
motivarea. Rezistenţa la schimbare este specifică oamenilor şi, pentru a o depăşi, sunt
necesare: a) reducerea forţelor rezistente care tind să menţină starea anterioară şi
conştientizarea nevoilor pentru perioada următoare; b ) punerea în aplicare a noului
mecanism de funcţionare şi promovare a noilor valori şi atitudini; c) stabilizarea în noua
stare.
Două caracteristici socio-economice conjugate legate de resursele umane justifică
managementul previzional: inerţia şi conservatorismul oamenilor - pe de o parte şi
capacitatea lor de adaptare - pe de altă parte. Evoluţia mediului este un factor care poate
inhiba, la aceasta adăugându-se nevoia de securitate pe care oamenii
o reclamă permanent. Ca urmare, sigurul mod de a face faţă schimbărilor anticipate este
previziunea de personal; anunţarea viitoarelor schimbări organizaţionale şi pregătirea
psihologică adecvată îi va face pe oameni să se adapteze mai întâi mental şi apoi
comportamental noului cadru instituţional. Se consideră că adaptabilitatea este una dintre
cele mai valoroase caracteristici umane - superioară competenţelor tehnice, de exemplu.
Conjugarea inerţiei sistemelor umane care încetinesc mişcările de tip intrare/ieşire cerute
de conjunctura mediului în care evoluează organizaţia, cu flexibilitatea oamenilor
permite, în cele din urmă, dezvoltarea acesteia.
Pentru a modela şi conduce strategic organizaţia este nevoie să fie înţeleasă atât
complexitatea factorilor interni implicaţi (Figura 3.1., adaptare după Allaire şi Fârşirotu,
1993, p. 385) cât şi influenţa celor externi (Figura 3.2., prelucrare după Desmarteau,
1997, p.16).
Mediul Istoria
exterior organizaţi
ei
Contingen
ţa
Contextu
c
T
Cadrul
mental
Cultura Structura
organizaţională organizaţională
bl
4
a2
l actual
Context
ul
anticipat
Figura 3.1. Organizaţia
LEGENDA:
Mediul exterior cuprinde totalitatea valorilor culturale, sociale, politice şi juridice.
Istoria organizaţiei se referă la geneza acesteia, la reuşitele, eşecurile, valorile perene,
liderii şi eroii evocaţi, factorii de influenţă, caracteristicile şi competenţele motrice
anterioare, reţetele strategice de reuşită şi altele. Acest ansamblu formează o rezervă
cumulativă cu valoare de simbol şi dau o perspectivă asupra lumii.
Contingenţa: factorii tehnologici, economici, concurenţiali şi de reglementare (forma
de proprietate, normele de drept) care au influenţat evoluţia organizaţiei.
Cultura organizaţională: valori şi premise de decizie şi de acţiune, viziunea asupra
lumii, sistemele de simboluri şi semnificaţii, tradiţii şi obiceiuri.
Structura organizaţională: obiective, scopuri şi strategii explicite, organigrama,
politicile şi sistemele de motivare şi de remunerare, structura de autoritate şi de control,
sistemele de gestiune (buget, planificare, informatică de gestiune).
Actorii - salariaţii şi managerii care: încearcă să înţeleagă ce se întâmplă în lume,
societate şi organizaţie; au obiceiuri şi se supun unor norme; emit ipoteze de lucru şi pun
Strategii, politici şi planuri privind resursele umane 103
în practică planurile anticipate anterior; pretind recompense materiale, recunoaştere şi

sentimente de apartenenţă la grup; au atitudini oportuniste, dar dovedesc şi angajament;
fac dovada limitelor cognitive în situaţii complexe; influenţează şi sunt influenţaţi de
cultura organizaţională.
al - Legitimare: Cultura organizaţiei contribuie la legitimarea structurii sale. Sistemul
cultural şi cel organizaţional se dezvoltă în interdependenţă.
a2 - Sprijin: Structura organizaţiei susţine valorile şi aşteptările organizaţiei.
bl, b2 şi b3 - Analiză sincronică: Se urmăreşte identificarea caracteristicilor culturale
şi organizaţionale determinante asupra modalităţilor de elaborare a deciziilor, strategiilor,
planurilor de acţiune şi soluţiilor.
c - Analiză diacronică - studiul materialelor şi documentelor legate de factorii
anteriori analizei la momentul dat. Aceşti factori stau la baza refundamentării valorilor,
presupoziţiilor, miturilor etc. care caracterizează cultura organizaţională.
Contextul politic, juridic, social, economic şi tehnologic
Strategie anticipată (dezirabilă)
Alegerea unei strategii formale
Strategie realizabilă
Misiunea 3^ Centrul
greutate
de
Cultura Structura
■
organizaţională organizaţională
Actorii
Figura 3.2. Elaborarea strategiei organizaţiei
Kinsey Lord (Sadler, 1995, p. 135) prezintă marile diferenţe între organizaţiile
puternic structurate ierarhic ( A) şi având conducere autoritară, care sunt în dezavantaj
faţă de cele în care structura este aplatizată şi deciziile se adoptă în stil
demo-crat-participativ ( B ) .
A Personalul a încetat să se mai pregătească

profesional.
Top managemetul este prea îndepărtat de Energia sistemului este redusă.
nivelurile inferioare. Acestuia îi revine sarcina stabilirii B
strategiei, contactelor cu mediul extern şi executării
controlului. Top managementul este vizibil, stabilirea strategiei
Managerii de nivel mediu au rolul de a organiza se realizează cu participarea salariaţilor.
(inclusiv comunicarea organizaţională), de a Managerii de nivel mediu au ca sarcină principală
coordona şi controla. antrenarea, susţinerea şi motivarea salariaţilor.
Sarcinile salariaţilor sunt clar formulate. Sarcinile nu sunt individualizate, acestea fiind
Rangul salariaţilor este dat de importanţa muncii atribuite unei întregi echipe.
lor. Poziţia în cadrul organizaţiei este determinată de
Comanda de sus în jos funcţionează cu precizie ca contribuţia la atingerea obiectivului comun.
un sistem tehnic.
Organizaţia se bazează pe echipe de lucru, mai ales învăţând. Energia sistemului este ridicată.
pe cele informale. Oamenii se perfecţionează
3.1.2. Planificarea strategică
Planificarea strategică este procesul de alegere a obiectivelor şi de adoptare a

deciziilor privind activităţile care trebuie organizate pentru atingerea acestora. Acest
proces cuprinde (Cascio, 1989, p. 153):
a) Definirea filosofiei. Care este raţiunea de a fi a organizaţiei? Care este contribuţia
semnificativă pe care organizaţia o aduce pentru dezvoltarea mediului în care evoluează?
b ) Formularea declaraţiei de identitate, declararea scopurilor şi obiectivelor. Care
este misiunea organizaţiei? Care sunt obiectivele departamentelor? Sunt acestea
conforme cu obiectivele generale ale organizaţiei?
e) Evaluarea oportunităţilor şi constrângerilor. Identificarea factorilor care pot
contribui şi a celor care pot împiedica atingerea obiectivelor.
f) Alcătuirea structurii organizaţiei. Care ar trebui să fie departamentele organizaţiei,
ce ar trebui să facă fiecare, cum ar trebui să coopereze pentru realizarea obiectivelor şi
îndeplinirea misiunii?
e) Dezvoltarea strategiei. Care vor fi obiectivele punctuale pentru fiecare componentă
a structurii organizaţiei? Cum poate fi evaluată, cantitativ şi calitativ, atingerea lor la
momentul preconizat?
f) Alcătuirea planurilor şi programelor de acţiune. Care vor f i componentele pla-
nurilor şi programelor şi care vor f i resursele, inclusiv umane, care trebuie alocate?
Formalizarea analizei strategice implică contextul mediului exterior, dar şi factorii de

mediu intern - dintre care cel mai important este centrul de greutate al organizaţiei ( a se
revedea Figura 3.2.), adică suma competenţelor profesionale şi valorilor
comportamentale care permit atingerea obiectivului strategic.
Avantajele planificării strategice sunt, în opinia autorilor Luis R. Gomez-Mejfa,
David B. Balkin şi Robert L. Cardy (1988, pp. 17-18), următoarele:
1. Încurajarea orientării proactive în defavoarea acţiunilor reactive. A fi proactiv
înseamnă a privi către viitor şi a ghida resursele umane pentru atingerea scopurilor
organizaţiei. Prin contrast, a fi reactiv înseamnă, doar, a răspunde provocărilor şi
cerinţelor momentului.
2. Comunicare explicită şi obiective strategice clare. Existenţa obiectivelor strategice
permite organizaţiei să identifice şi să atragă personal şi know-how pentru a le atinge.
3. Stimularea gândirii critice şi evaluarea din mers a opiniilor exprimate. Asigurarea
unui mediu propice exprimării ideilor salariaţilor este una dintre căile prin care managerii
pot să ia decizii în cunoştinţă de cauză cu acceptul explicit al acestora. Managerii trebuie
să dea dovadă de flexibilitate, pentru că opţiunile exprimate la un anumit moment pot să
nu mai fie potrivite pentru a f i puse în practică ulterior, datorită dinamicii accentuate a
mediului extern.
4. Identificarea şi evaluarea discrepanţei dintre situaţia curentă şi viziunea asupra
viitorului. Răspunsurile la întrebările: „Unde ne găsim în prezent?" şi „Unde vrem să
ajungem?" pot conduce la identificarea stării resurselor umane şi a viitorului lor.
5. Încurajarea participării tuturor managerilor la elaborarea deciziilor. Practica

curentă este ca doar managerii de vârf să adopte deciziile, managerilor de personal
revenindu-le doar rolul de a le aplica.
6. Identificarea constrângerilor şi oportunităţilor în domeniul resurselor umane.
Strategia de personal trebuie să fie în acord cu cea generală, cu respectarea aşteptărilor
salariaţilor. A căuta noi deschideri şi a identifica piedici înseamnă a crea şanse pentru
viitor şi a limita sursele potenţiale de conflict.
7. Crearea unei culturi comune tuturor. Firmele pentru care „Cine suntem noi?" este
doar întrebarea principală tind către non-performanţă, pentru că nu se preocupă de
ajustarea culturii lor organizaţionale la cerinţele date. Întrebarea care trebuie pusă este:
Cine vrem să devenim?
3.1.3. Cerinţe şi linii strategice
a) Conectarea permanentă a organizaţiei la mediul exterior, pentru a-i înţelege

tendinţele de evoluţie astfel încât să se poată alege soluţiile pentru viitor în cunoştinţă de
cauză.
b ) Evitarea diversificării producţiei prin proiecte care cer resurse peste posibilităţi sau
abordarea proiectelor prea numeroase şi insuficient pregătite.
c) Necesitatea deschiderii spre alianţe strategice cu alte organizaţii pentru a face faţă
crizelor şi pentru avantajele date de complementaritate.
d ) A avea înţelepciunea de a elabora proiecte de dezvoltare centrate pe client.
e) Elaborarea structurii organizaţionale centrate pe procese, produse, servicii sau
proiecte în defavoarea structurii axate pe funcţiile întreprinderii şi pe dependenţele
ierarhice neproductive.
f) Aplatizarea structurii organizaţionale pentru facilitarea comunicării.
g) Responsabilizarea salariaţilor şi promovarea controlului implicit.
h) Promovarea echipelor de lucru cvasi-autonome.
i) Promovarea valorilor culturale pozitive: respectul faţă de client, calitate, spi-
rit antreprenorial, flexibilitate mai degrabă decât stabilitate, încredere în colabora-
tori şi parteneri, reducerea surselor de „zgomot" în procesele de comunicare, valo-
rificarea şi recompensarea performaţei şi comportament moral.
3.1.4. În ce constă strategia de personal?
Strategia de personal înseamnă calea de urmat pentru a ajunge la o stare superioară.

De aici şi întrebările de plecare:
1. Unde ne aflăm?
Care este nivelul competenţei lucrătorilor şi managerilor? Este actuala structură de
personal eficientă şi eficace? Este efectivul, calitativ şi cantitativ, corespunzător
sarcinilor asumate anterior analizei? Care parte a personalului are potenţial de dez-
voltare? Starea resurselor umane este sănătoasă? Comunicarea internă este favorabilă
schimbării strategice? Este pregătit personalul pentru schimbare? Există metode valide de
recrutare şi selecţie? Există sisteme transparente de motivare, remunerare şi evaluare?
Cât de sănătoasă este relaţia cu sindicatele? Care sunt reglementările şi efectele privind
mobilitatea personalului? Care sunt costurile sociale ale disponibilizării de personal? Ce

prevederi legale există în materie de personal?
2. Unde vrem să ajungem?
Care este nivelul de competenţe pe care trebuie să-l atingem? Ce structură de personal
dorim să avem? Care sunt dezideratele privind recrutarea, selecţia, formarea, motivarea,
remunerarea, evaluarea şi ieşirea din serviciu? Ce imagine a organizaţiei dorim să
construim? Ce se preconizează în domeniul legislaţiei muncii? Care sunt normele pe care
firmele româneşti, în cazul nostru, trebuie să le îndeplinească în domeniul resurselor
umane în contextul aderării la Uniunea Europeană?
Găsirea răspunsurilor la cele două întrebări capitale se traduce în aplicaţii pe care le
numim politici. Punerea în aplicare a politicilor se realizează prin planurile concrete
adoptate prin decizii.
Strategia înseamnă: ÎNCOTRO MERGEM? Politicile

înseamnă: CUM MERGEM?
Strategia ne arată încotro mergem, politicile reprezintă chiar drumul de urmat până la
ţintă, iar planurile sunt hărţile traseelor.
Aşadar, strategia vizează efectivul şi calitatea personalului, precum şi nevoia de
asigurare cu resurse umane apte să facă faţă schimbărilor de mediu - inclusiv tehnologice.
Politicile se referă la modul de angajare, formare continuă, motivare, evaluare,
remunerare, dar şi la modalitatea prin care organizaţia păstrează sau îndepărtează acea
parte a personalului care nu mai poate ţine pasul cu noile tehnologii şi norme sau care nu
este destul de motivată pentru a contribui la atingerea obiectivelor. Politica de personal
trebuie să stabilească câtă responsabilitate pot primi salariaţii, cum şi în ce măsură se
aplică principiul delegării de competenţe, cum şi în ce măsură pot fi atraşi angajaţii
pentru a participa la adoptarea deciziilor, cum trebuie soluţionate conflictele de muncă
etc.
Locul strategiilor şi politicilor privind personalul este prezentat în Figura 3.3.
Figura 3.3. Strategii, politici şi planuri
Strategiile privind resursele umane parcurg, logic, treptele: evaluarea organizaţiei în

ansamblul său (cultură şi obiective), evaluarea potenţialului uman (performanţe şi
contraperformanţe), estimarea capacităţii de dezvoltare a personalului, evaluarea
costurilor privind restructurarea grupelor de muncă, evaluarea costurilor şi oportunităţii
de a recruta şi selecta noi segmente de personal; urmează prognozarea efectelor care vor
decurge din măsurile deja menţionate (Mathis, Nica şi Rusu, 1997, p. 23). Acest
ansamblu de opţiuni face parte din planificarea strategică şi este prezentat în Figura 3.4.
Etapele de evaluare, stadiul prognozei şi planificarea resurselor de care organizaţia va

avea nevoie se încheie cu alocarea resurselor financiare, cu investiţiile. Feedback-ul este
asigurat de o nouă evaluare, de o nouă confruntare cu piaţa, după care ciclul se reia. Este
evident că strategia privind resursele umane este coroborată cu strategia generală a
organizaţiei.
ORGANIZAŢIA: Filosofie şi cultură. Misiunea şi obiectivele strategice
i
Evaluarea performanţelor
r
Evaluarea performantelor
EDI EXTERIOR
organizaţiei personalului
>
Planificarea strategică a organizaţiei

+
Planificarea strategică a
UL
personalului
+
Aplicarea planurilor
Figura 3.4. Strategie şi planificare
3.1.5. Opţiuni strategice
Opţiunile strategice ale organizaţiilor pot fi multiple (Figura 3.5. - adaptare după
Gomez-Medjia, 1998, p. 23).
În cursul lui Adrian Cojocaru (2003, pp. 81-82) sunt prezentate câteva direcţii
strategice concrete de urmat de către manageri: angajaţi-vă într-o dinamică evolutivă
permanent sincronizată cu mediul extern; creaţi structuri în care au loc dezbateri
constructive de idei; eliminaţi din echipele de conducere persoanele cu un eu hipertrofiat
şi pe intriganţi; creaţi structuri cu niveluri ierarhice minime (structuri aplatizate); recrutaţi
persoane capabile care îşi pot susţine până la capăt ideile şi iniţiativele; înlocuiţi
procesele de evaluare formală cu demersuri constante de comunicare; concentraţi-vă pe
valoarea adăugată în fiecare structură, relaţie sau proces şi înlocuiţi demersurile care
consumă timp şi resurse cu unele care produc rezultate imediate; asiguraţi-vă că există în
organizaţie atât manageri cât şi lideri - oameni care ştiu să administreze, dar şi oameni
care văd perspectiva.
Alte două recomandări pentru manageri:
1. Fiţi amabili! 2. Prezentaţi la loc vizibil „piramida" ierarhică răsturnată (Figura 3.6.
b ) , adaptare după Martory şi Crozet, 2001, p. 245).
Strategiile privind resursele umane vizează ţinte limitate sau majore (Manolescu,
1998, p. 117). Ţintele limitate sunt recomandate pentru organizaţiile care au un statut
cvasistabil; este vorba de instituţii publice care beneficiază de reglementări de organizare
stabilite prin lege, prin hotărâri de guvern sau prin deciziile altor autorităţi. În aceste
cazuri, conţinutul strategiei de personal este schematizat în Figura 3.7. Pentru marile
companii, îndeosebi pentru cele cu caracter comercial, aportul exterior de resurse umane
poate fi considerabil în anumite faze ale dezvoltării lor; de asemenea, perfecţionarea şi
reorientarea profesională a personalului existent reprezintă o componentă strategică
importantă (Figura 3.8.).
Productivitate Control Creativitate

Fişe explicite ale posturilor Flexibilitate
Planificarea strictă a muncii
Fişe cu un evantai larg de activităţi Planificare orientativă a muncii
Recrutare internă Recrutare externă

Decizii strategice luate la vârf Decizii adoptate de DRU
Adeziune şi compatibilitatea salariatului la Accent pe cunoştinţele, competenţele şi
cultura organizaţională abilităţile salariatului
Angajare şi integrare informală a noilor Angajare şi integrare formală a noilor
veniţi veniţi
Pensionare sau retragere voluntară

Evaluare personalizată
Structură fixă
Evaluare graduală Evaluare
Sprijin pentru salariaţii în vârstă Politici
multiplă
preferenţiale de (re)angajare
Evaluatorii pot fi superiori, egali sau sub-
Concediere
ordonaţi
Recrutare după nevoi
Proceduri uniforme de evaluare Evaluare
Lipsa sprijinului pentru salariaţii în vârstă
tematică Evaluare focalizată Evaluatorii pot fi
Lipsa politicilor preferenţiale
doar managerii
Training în echipă Training în unităţi

Training individual
specializate Training pentru abordări flexibile
Training intern
Obţinerea competenţelor prin training cu
Training specific job-ului
salariaţi mai puţin experimentaţi şi acordarea
Angajarea specialiştilor cu competenţe
de salarii nu foarte ridicate
înalte şi acordarea salariilor ridicate
Salarizare flexibilă Salarii personalizate Salarii

Salarizare fixă
în acord cu performanţa profesională
Salarii diferenţiate în raport cu tipul postului
Decizii descentralizate privind salarizarea
Salarii crescătoare cu vechimea în muncă Decizii
la vârf privind salarizarea
Comunicare de jos în sus şi feed-back

Comunicare de sus în jos Suprimarea sau
Acceptarea activităţii sindicale Management
limitarea acţiunilor sindicale
elevat
Confruntare cu concurenţa
greşelilor
Disciplină pentru reducerea greşelilor
Protecţia muncii
Protecţia angajaţilor Standarde etice
informale Norme de etică şi proceduri de constrângere
Acţiuni preventive pentru reducerea
Adaptarea la cultura locală Încredere în

Crearea culturii organizaţionale globale
naţionalităţi Agrearea informală a
Încredere în expatriaţi
repatriaţilor Politici specifice locaţiei
Agrearea repatriaţilor
companiei
Politici generale ale companiei
Figura 3.5. Opţiuni strategice

a) Reprezentare tradiţională reglementări şi proceduri

conforme
Decizie cu organigrama structurii
managerială Decizii şi acţiuni
individuale
birocratice
b) Reprezentare
modernă Mediul
exterior (piaţa) A A
Aplicarea deciziilor cu AAAA
luarea în considerare Planificarea
a normelor transmise şi alocarea
de eşaloanele resurselor
superioare
Instrucţiuni, Managemen
t strategic
Figura 3.6. Reprezentări organizaţionale
Strategia Perfecţionarea
organizaţiei personalului existent
(investiţii moderate)
Politici şi practici de
recrutare moderate, de
mică amploare
Figura 3.7. Strategie simplă
Strategia Perfecţionarea personalului existent (investiţii moderate)

organizaţiei
Perfecţionarea
3=> personalului existent

(investiţii moderate)
Politici şi practici de
recrutare moderate, de
mică amploare
Figura 3.8. Strategie complexă
3.2. Politici de personal
3.2.1. Caracteristicile politicilor tradiţionale
Organigarama este stabilită pe termen mediu şi lung. Eliberarea unor posturi prin
transfer, pensionare sau prin plecarea la studii este previzibilă şi foarte puţin dinamică.
Fişele posturilor cuprind generalităţi, dar şi norme privind: ce, cum şi cât trebuie
făcut, relaţiile de subordonare şi normele de control explicit. Aceste instrumente de lucru
sunt considerate deseori formale şi fără efecte directe asupra activităţii pro-priu-zise.
Recrutarea se rezumă la folosirea anunţurilor interne şi a celor publicate în ziare. Se
preferă recrutarea internă, pentru a motiva salariaţii şi întrucât piaţa muncii nu este
perfect vizibilă.
Motivarea se rezumă la acordarea de prime, adesea nivelul acestora fiind stabilit după
consultarea sindicatelor. Salarizarea este foarte puţin flexibilă, diferenţele fiind stabilite
în funcţie de pregătirea şi de vechimea în muncă. Evaluarea se bazează pe scale formale
puţin relevante în ceea ce privea performanţa propriu-zisă.
3.2.2. Caracteristicile politicilor moderne
Mondy R Wayne, Robert M. Noe şi Shane R Premeaux afirmă (2002, p. 37) că

politicile sunt ghiduri predeterminate cu rol de orientare a deciziei. Mai mult decât set de
reguli, în calitate de ghiduri, politicile prezintă flexibilitate, cer o adecvată interpretare şi
o bună judecată în aplicarea lor. Multe dintre firmele performante care aplică politici
transparente au reuşit să determine salariaţii să se implice în dezvoltarea acestora şi să
participe la elaborarea deciziilor. Lucrătorii ajung prin efort conştient să găsească soluţii
la probleme care anterior erau rezolvate doar de superiorii lor, contribuind la scurtarea
termenelor de execuţie a lucrărilor, dobândind, astfel, un grad mai ridicat de autonomie.
Aplicarea politicilor deschise şi pozitive din domeniul resurselor umane are efecte
importante:
- contribuie la crearea sentimentului de securitate şi siguranţă pentru toţi salariaţii;
- încurajează salariaţii să-şi valorifice potenţialul;
- motivează salariaţii, contribuind la creşterea productivităţii şi a producţiei în
termeni cantitativi şi calitativi;
- conferă salariaţilor convingerea că sunt cei mai buni pe locul lor de muncă şi-i
încurajează să ocupe posturi percepute ca fiind mai importante şi mai cuprinzătoare.
Politicile cu valenţe pozitive sunt destinate tuturor lucrătorilor, creând şanse de
dezvoltare pentru fiecare.
După autorii celei de-a noua ediţii a manualului de management de resurse umane
(Dessler, 2003, p. 9 ) , două sunt căile prin care diversitatea salariaţilor poate fi concertată:
a maximiza capacităţile forţei de muncă şi a crea cât mai multe similitudini printre aceştia
pentru a fi în măsură să lucreze în echipă.
În perioade de criză se recomandă aplicarea următoarelor măsuri cu caracter strategic
(Cameron, Sutton şi Whetten, 1998, p. 67): redefinirea politicilor legate de personal;
crearea şi susţinerea de subunităţi operaţionale specializate pentru anumite produse sau
servicii care să permită relansarea sigură a organizaţiei; selecţie de personal riguroasă,
strict monitorizată, pentru ca în organizaţie să intre valori autentice capabile să
revitalizeze subsistemele cu şanse de dezvoltare; promovarea încrederii în personal;
clarificarea rolurilor, a status-urilor şi dependenţelor, precum şi a mecanismelor de
alocare a resurselor.
Politicile moderne dau valoare proceselor şi instrumentelor de lucru cu personalul.
Oferim mai jos câteva argumente.
a) Organigarama este flexibilă, având ca rol principal motivarea salariaţilor dornici

de promovare. Se cunoaşte că reprezentarea grafică a organigramei are un efect
psihologic important pentru salariaţii care aspiră la posturi mai cuprinzătoare sau la cele
în care se exercită puterea.
b ) Fişele posturilor companiilor de mari dimensiuni - în care diviziunea muncii este
reglementată - cuprind norme stricte privind sarcinile, volumul şi calitatea produselor
cerute lucrătorilor. Calificarea îngustă este utilă firmelor respective pentru perioade de
vârf de producţie, dar este dezavantajoasă pentru salariaţi la schimbarea profilului
acesteia. Fişele posturilor micilor companii sunt foarte cuprinzătoare, ceea ce înseamnă
că lucrătorii trebuie să fie policalificaţi şi apţi să înveţe rapid noi tehnologii. Producţia de
serie mică, menită să acopere cerinţe de piaţă foarte concrete, cere competenţe şi abilităţi
profesionale deosebite.
c) Principiul care conduce la o integrare rapidă a noului angajat este „omul potrivit la
locul potrivit". De obicei, fişa postului era alcătuită independent de experienţa, abilităţile,
factorii motivatori şi de comportament ai lucrătorului care urmează să ocupe acel post. Ca
urmare, căutarea „omului potrivit" era dificilă, îndelungată şi costisitoare. Este mai firesc
să fie proiectat postul pe măsura specialistului aşa cum este el, ceea ce creează premisele
motivării pozitive, aşa cum sugerează Figura 1.4.
d ) Controlul este, frecvent, explicit în companiile nord-americane, implicit în cele
nipone şi mixt în cele europene, în funcţie de complexitatea verificării calităţii.
Managementul calităţii totale (TQM) este în prezent mai mult decât un concept, este o
realitate; această practică se referă la asigurarea calităţii în toate fazele muncii şi la
responsabilizarea directă a tuturor lucrătorilor care alcătuiesc o echipă.
e) Recrutarea externă este preferată celei interne, pentru că mobilitatea specialiştilor
este ridicată şi piaţa muncii este transparentă.
f) Motivarea îmbracă toate formele eficiente cunoscute şi se bazează pe principiul că
salariatul trebuie respectat şi încurajat să se dezvolte profesional. Salarizarea foarte bună
a lucrătorilor performanţi, care dau dovadă de creativitate, este menită să-i menţină cât
mai mult timp în cadrul organizaţiei.
g) Evaluarea performanţei este complexă şi sistematică şi are urmări imediate:
promovarea, recalificarea, specializarea sau îndepărtarea salariatului, după caz. Dacă
organizaţia îşi construieşte activitatea pe ideea de proces, atunci evaluarea sistematică
este necesară pentru a măsura potenţialul salariaţilor. Dacă se aplică managementul
calităţii totale, atunci evaluarea este implicită şi continuă.
h) Politicile se adresează oamenilor foarte diferiţi ca moştenire genetică şi per-
sonalitate, având vârste diferite, aflaţi în diferite stadii de pregătire profesională,
care pot fi motivaţi diferit, având probleme sociale deosebite unele de altele, femei
sau bărbaţi, localnici sau imigranţi, cu sau fără probleme de sănătate, fără probleme
sau cu deficienţe fizice sau psihice, cu o experienţă aparte de viaţă profesională,
debutanţi sau începători etc.
Particularităţile fondului de resurse umane al organizaţiei sunt diverse (Manolescu,
1998, pp. 11-22):
1. Oamenii reprezintă resursa principală a organizaţiei; aceştia ştiu ce, când, unde şi
cum trebuie acţionat pentru realizarea obiectivelor strategice şi celor apropiate.
Organizaţiile există şi se dezvoltă deoarece oamenii au capacitatea fizică şi intelectuală
de a le organiza, de a le pune în funcţiune şi de a le dezvolta.
2. Resursele umane reprezintă cea mai costisitoare şi cea mai sigură investiţie pe care
organizaţia o poate face.
3. Resursele umane au potenţial inepuizabil de creştere şi de evoluţie.
4. Omul este creator şi consumator de resurse.
5. În societate, omul este subiect, obiect şi scop al diferitelor activităţi.
6. În domeniul resurselor umane, deciziile manageriale sunt cele mai dificile pentru
că trebuie să aibă valenţe morale, etice şi legale. Angajarea, promovarea, perfecţionarea,
motivarea, concedierea ş.a. sunt acte manageriale complexe, pentru că implică oameni cu
nevoi specifice, cu personalitate, cu obiective şi cu probleme personale proprii. În cadrul
unei organizaţii, adoptarea unor decizii manageriale poate afecta sănătatea, cariera,
viitorul profesional al salariaţilor sau chiar viaţa acestora. În domeniul resurselor umane,
deciziile manageriale trebuie să fie responsabile, nediscriminatorii şi flexibile; acestea nu
trebuie să conducă la apariţia sau la întreţinerea conflictelor sociale, nu trebuie să lase loc
interpretărilor şi nu trebuie adoptate împotriva voinţei structurilor sindicale legal
constituite.
7. Deciziile manageriale din domeniul resurselor umane trebuie adaptate per-
sonalităţii şi gradului de pregătire a salariaţilor. Personalul nu este un grup eterogen;
acesta trebuie considerat ca un ansamblu de personalităţi distincte, cu ţeluri, speranţe şi
obiective individuale care pot fi concertate.
8. Potenţialul uman nu este acelaşi pentru fiecare individ; diferă moştenirea genetică,
factorii biologici, influenţele sociale, culturale, educaţionale, conjunc-turale, familiale
etc.
9. Din spirit de conservare, oamenii prezintă o rezistenţă deosebit de mare la tendinţa
de schimbare; pe de altă parte, oamenii dovedesc o nebănuită adaptabilitate la schimbarea
propriu-zisă. Oamenii trebuie ajutaţi să facă faţă schimbării şi încurajaţi în efortul lor de a
participa creativ la proces.
10. În ceea ce priveşte mentalităţile, obiceiurile şi comportamentul individual şi de
grup, oamenii sunt relativ conservatori; valorile economice şi sociale sunt percepute
diferit de către indivizi diferiţi. Organizaţia trebuie să aibă capacitatea de a contribui la
orientarea pozitivă a indivizilor, la concertarea valorilor proprii acestora.
11. Încercările de manipulare a oamenilor se răsfrâng împotriva organizaţiei care
adoptă această metodă de conducere.
12. Deciziile manageriale în domeniul personalului trebuie adoptate cu
respectarea demnităţii umane, indiferent de poziţia pe care subordonatul o ocupă în
cadrul organizaţiei; oamenii trebuie trataţi decent şi cu condescendenţă contribuind,
astfel, la motivarea lor pozitivă.
Analizând cele mai sus prezentate, se înţelege că managementul resurselor umane este
diferit de managementul general, deoarece acesta serveşte nu numai organizaţiei ci şi
individului; este locul să specificăm faptul că termenul „resurse umane" a înlocuit
termenul „personal", pentru a sublinia importanţa aportului pe care indivizii îl aduc la
dezvoltarea organizaţiei, în special şi a societăţii, în general.
În opinia lui Wayne Cascio (1989, p. 25) următoarele sunt aspectele pe care salariaţii
le urmăresc atunci când se referă la activitatea lor productivă: salariul (77% dintre
lucrătorii americani au indicat acest factor ca fiind cel mai important); facilităţile oferite
de companie (asistenţă medicală asigurată, de exemplu); securitatea muncii; program de
lucru flexibil (ora de începere să fie aleasă de lucrători); nivelul de stres; participarea la
adoptarea deciziilor; practici democratice la locul de muncă; participare la profit;

pensionare avantajoasă; programe care să conducă la creşterea bunăstării.
Cum se pot conjuga eforturile tuturor acestor oameni? Potrivit lui Mondy R Wayne et.
al. (2002, pp. 39-44) iată câteva răspunsuri posibile:
1. Managerii de personal trebuie să cunoască toate aspectele legate de oameni pentru
a le satisface nevoile particulare, pentru a-i determina să lucreze performant individual
sau/şi în grup. Este mai important pentru un manager să reuşească să coordoneze grupul
de oameni pe care-l conduce decât să dea atenţie detaliilor tehnice ale muncii
subordonaţilor lui.
2. Organizaţia şi, în mod concret, specialiştii depertamentului de resurse umane
trebuie să pună în valoare avantajele „organizaţiei informale", adică ansamblul relaţiilor
care se stabilesc spontan şi care creează salariaţilor sentimentul de apartenenţă şi
siguranţă. Pe de altă parte, disciminările de orice fel pot fi sancţionate într-o manieră
formală, dar abordarea informală le poate pune capăt mai rapid.
3. Cooperarea dintre departamentele aflate în legătura dată de logica producţiei este
absolut necesară pentru finalizarea acesteia. Ceea ce pentru unii sunt mărimi de ieşire,
pentru cei aflaţi în aval înseamnă mărimi de intrare. Departamentul de marketing este, în
final, cel care asigură desfacerea bunurilor realizate în comun, dar lucrătorii din amonte
nu trebuie să fie frustraţi datorită faptului că nu ei sunt cei care vând produsele.
4. Politici clare trebuie aplicate pentru salariaţii necăsătoriţi şi având copii. Pentru
aceştia - şi nu numai - organizaţia poate înfiinţa creşe şi grădiniţe sau poate găsi alte
formule pentru sprijinul lucrătorilor lor aflaţi în dificultate.
5. Politici de încurajare trebuie identificate şi aplicate şi în cazul salariaţilor -soţ şi
soţie - care au în îngrijire copii. În anul 1996, de exemplu, 57,5% dintre persoanele de sex
masculin şi 46,4% dintre cele de sex feminin desfăşurau activităţi productive (Mihaela
Monica Drăghici, p. 3). Programele de lucru care ţin cont de preluarea îngrijirii copiilor
de la un părinte la altul, de exemplu, sunt instrumente prin care organizaţia îşi păstrează
salariaţii şi îşi îmbunătăţeşte imaginea. Nu în ultimul rând, facilităţi cum sunt
restaurantele de incintă sau serviciile interne care permit efectuarea cumpărăturilor
pentru acasă pot conduce la rezolvarea problemelor cotidiene ale salariaţilor. Pentru toţi
salariaţii pot fi oferite servicii diverse: asistenţă medicală în incinta organizaţiei, săli de
sport şi recreere, dar şi sprijin în a găsi un alt loc de muncă în situaţia când aceasta nu mai
poate fi continuată în cadrul organizaţiei de origine.
Creşterea mediei de vârstă a salariaţior şi scăderea ratei de creştere a natalităţii face ca
organizaţiile să apeleze din ce în ce mai des la acceptarea prelungirii perioadei de
activitate pentru lucrătorii în vârstă sau acceptarea acestora pentru activităţi în part-time.
În România, vârsta medie a populaţiei active era situată în jurul a 39,7 ani (Drăghici
Mihaela Monica, p. 2). Piaţa muncii din SUA avea o medie de vârstă de 37,8 ani în 1995,
iar media de vârstă preconizată pentru 2005 va fi de 40,5 ani (Dessler, 2003, p. 9).
Pentru persoanele care au anumite deficienţe fizice sau psihice, angajatorii pot să
găsească locuri de muncă potrivite şi să-i ajute să se integreze. Este şi de datoria lor să
îndepărteze prejudecăţile legate de oamenii cu deficienţe şi să contribuie la crearea unui
climat permisiv.
În ceea ce priveşte salariaţii debutanţi şi tineri, trebuie să se organizeze cu atenţie
integrarea lor pentru ca aceştia să nu debuteze cu un eşec. Este bine-cunoscută întrebarea
pusă tinerilor la interviul de angajare: „Ce ştii să faci?" Răspunsul este, deseori, ezitant şi
neconvingător. Pentru că tinerii au competenţe academice, dar nu profesionale, aceştia
trebuie ajutaţi efectiv şi susţinuţi până îşi găsesc făgaşul şi până capătă deprinderi cu care
n-au mai fost obişnuiţi.
3.2.3. Politici cu spectru larg
Politicile definesc relaţia dintre organizaţie şi mediul exterior, precum şi relaţia

organizaţie - angajat, prefigurează activităţile concrete privind recrutarea, selecţia,
angajarea şi integrarea profesională, se referă la toate segmentele de personal şi sunt
transparente pentru întreg efectivul.
În Tabelul 3.1. sunt prezentate sintetic principalele caracteristici care definesc
politicile privind resursele umane. (Manolescu, 1998, pp. 123-124).
Analizând diferitele modele de management, Franşois Pichault şi Jean Nizet (2000,
pp. 114-152) identifică şi politicile de resurse umane asociate acestora, după cum se poate
urmări în Tabelul 3.2.
La modelul arbitrar tensiunile pot să apară datorită delegării deficitare şi a supunerii
pe care trebuie s-o manifeste salariaţii faţă de conducători. Polul pozitiv al modelului îl
constituie aplicarea principiului încrederii în subordonaţi. Modelului obiectivant îi este
asociată trasparenţa procedurilor, dar motivarea salariaţilor este greu de realizat. Modelul
individualizant are avantajul că pune în valoare, în mod diferenţiat, competenţele
salariaţilor şi că-i responsabilizează, dar controlul explicit ar putea să nu fie acceptat cu
uşurinţă de aceştia. Modelului convenţionalist nu i se pot identifica aspecte slabe;
tensiunile pot să apară, totuşi, dacă membrii echipelor de lucru nu sunt reciproc
compatibili. Modelul valorilor poate avea ca factor de tensiune dificultatea integrării
Tabelul 3.1.
Politici de Caracteristici
personal
Politica şanselor egale Organizaţia acordă tuturor angajaţilor acces la cursuri de perfecţionare profesională.
Costurile acestei politici sunt ridicate, dar sunt asigurate stabilitatea şi prestigiul
organizaţiei.
Politica de integrare Organizaţia sprijină perfecţionarea profesională a tuturor angajaţilor care participă la
dezvoltarea instituţională şi aplică metode care să combată suficienţa şi absenteismul.
Politica paternalistă Organizaţia se preocupă de problemele sociale ale angajaţilor pe toată durata carierei
lor, de la angajare până la pensionare.
Politica participativă Organizaţia acordă o parte din beneficii acelor angajaţi care contribuie la dezvoltarea
acesteia.
Politica motivării pozitive Organizaţia aplică programe pentru motivarea angajaţilor şi asigură participarea la
profit pe măsura contribuţiei lor la dezvoltarea organizaţiei.
Politica Organizaţia salarizează la cel mai înalt nivel personalul care dovedeşte performanţă.
încurajării
performanţei
diversităţii comportamentale.
Conform unui model aplicat încă din 1993 în cadrul majorităţii firmelor japoneze, dar
care se regăseşte în puţine companii nord-americane (Allaire şi Fârşirotu, 1993, pp.
356-357), sunt angajaţi oameni cu studii medii sau universitare, în care se investeşte apoi
prin pregărire la locul de muncă sau în alte unităţi până la formarea lor completă ca
specialişti al firmei. Aceşti profesionişti sunt recunoscuţi ca atare în interiorul firmei, dar
nu obligatoriu şi în afara acesteia. Randamentul profesional al angajaţilor este evaluat
sistematic, iar promovarea lor se face numai pe baza performanţei dovedite. Remunerarea
se face pe criterii legate de poziţia ierarhică şi de vechimea în muncă, ţinând cont de
rezultatele generale ale companiei. Politica de personal vizează securitatea şi siguranţa
muncii, eliminarea absenteismului şi cooperarea cu sindicatele. Politica promovării este
transparentă şi motivatoare, salariatul manifestând loialitate, angajament şi
responsabilitate. Recrutarea este aproape exclusiv internă, rezultând costuri mici şi
reprezentând un factor motivator suplimentar pentru proprii angajaţi. Costurile pentru
acţiunile concertate de formare profesională sunt ridicate, dar salariaţii sunt apţi să
utilizeze tehnologii noi, ceea ce permite adaptarea organizaţiei la schimbările mediului
extern. Politica investiţiilor sistematice în formarea şi motivarea personalului permite
organizaţiei să acumuleze o considerabilă sumă de competenţe profesionale, de
cunoştinţe şi abilităţi tehnice transmisibile doar în interiorul acesteia.
Tabelul 3.2.
Caracteristici: absenţa oricăror criterii predefinite; o parte a angajărilor se bazează pe anunţuri sau
pe baza unor recomandări personale; pentru noul angajat se prevede o „perioadă de probă", la
sfârşitul căreia decizia de angajare este confirmată sau nu; slabă planificare a efectivelor; cultura
Modelul
arbitrar
organizaţională articulată pe spirit de castă; dezinteres pentru formarea personalului;

evaluare/promovare într-un mod intuitiv; salarizare bazată pe sarcină autonomă; nediferenţiere între
timpul de lucru şi timpul liber; comunicare centralizată şi informală; participare slab dezvoltată; relaţii
profesionale inexistente.
Caracteristici: gestiunea intrărilor se bazează pe planificare; fişele posturilor sunt riguroase;
planificare cantitativă a efectivelor, acordându-se prioritate recrutării; cultură fondată pe respectarea
obiectivant
autorităţii ierarhice şi pe aplicarea regulilor; formare centrată pe competenţe şi pe know-how;

Modelul
evaluare bazată pe descrierea funcţiilor, cu aplicarea unor criterii uniformizante; promovare prin
vechime sau prin concurs (nu are întotdeauna legătură cu evaluarea); salariul stabilit a priori;
distincţie clară între timpul de lucru şi timpul liber; comunicare centralizată şi formală; relaţii
profesionale bazate pe delegare/reprezentare.
Caracteristici: model centrat pe noţiunea de competenţă explicită - pivotul central al MRU; intrarea în
organizaţie centrată pe un proces de selecţie bazat pe interviuri multiple şi pe teste care simulează
individualizat
situaţii reale de muncă; gestionarea previzională a competenţelor, acordând prioritate selecţiei;

cultură organizaţională articulată în jurul unui proiect managerial; formare centrată pe know-how;
Modelul
evaluare bazată pe bilanţul competenţelor; promovare pe merit; salariu variabil, determinat a

posteriori; timp de lucru clar delimitat; comunicare descentralizată, laterală şi informală; delegare la
nivel operaţional; relaţii profesionale bazate pe exprimarea directă.
Caracteristici: criteriile pentru politicile şi practicile de resurse umane fac obiectul unor dezbateri care
conduc, cu ajutorul votului, la definirea unor norme formale; validare colegială a recrutării şi selecţiei;
convenţionalist
formarea profesională este condusă în întregime de profesionişti; evaluarea legată de recunoaştere

şi de competenţe dovedite explicit; promovare prin opţiunea ambelor părţi - salariat şi organizaţie;
Modelul
salariu negociat la angajare; timpul de lucru controlat în întregime de specialişti; comunicare descen-
tralizată şi colegială, dar limitată; relaţii profesionale bazate pe etica profesională.
Caracteristici: nici un proces formal de recrutare sau selecţie nu este stabilit a priori; selecţie bazată
pe identificarea cu misiunea; numeroase plecări voluntare; cultură organizaţională articulată în jurul
valorilor
Modelul
proiectului managerial; formare slab instituţiona-lizată, bazată pe cunoştinţe, know-how; evaluare

tacită şi consensuală; promovare rară; salariul este considerat a fi o problemă secundară în raport cu
urmărirea misiunii; nediferenţiere între timpul de lucru şi timpul liber; comunicare informală, cu ca-
racter persuasiv; consultare privind orientările doctrinare.
După opinia cercetătorilor Yvan Allaire şi Mihaela Fârşirotu, acest capital de

cunoştinţe şi practici nu poate fi achiziţionat nici imitat de către alte companii pentru că a
fost dobândit în timp şi cu eforturi concertate. Această politică de personal şi acest
„contract psihologic, social şi economic" nu au putut şi nu pot fi aplicate în firmele

nord-americane datorită deosebirilor esenţiale dintre culturile orga-nizaţionale nipone şi
americane. Pe de altă parte, caracteristicile politicilor de personal din organizaţiile
nord-americane, citate în lucrarea autorilor amintiţi mai sus (1993, p. 358) sunt bazate pe
o realitate complexă caracterizată prin:
- specializarea îngustă pe domeniile de activitate cerute de piaţă (marketing, finanţe,
resurse umane etc.);
- emergenţa cunoştinţelor de specialitate care, fiind un bun cvasi-comun, uşor de
transmis, devin adevărate instrumente de producţie;
- flexibilitatea şi mobilitatea strategică a companiilor;
- disponibilitatea firmelor de a-şi adapta efectivul în funcţie de conjunctură;
- proliferarea firmelor de recrutare şi a „vânătorilor de creiere" care satisfac, la
cerere, aproape orice nevoie de personal supercalificat;
- supremaţia marilor companii în comparaţie cu cele mici în materie de creativitate,
ceea ce reprezintă cauza şi consecinţa migrării forţei de muncă inter-firme;
- marile firme conferă prestigiu social şi recompense economice - factor motivator
superior.
Abandonând treptat recrutarea internă, organizaţiile îşi atrag din exterior specialiştii
care le asigură dezvoltarea, iar salarizarea acestora este pe măsură. Aceşti profesionişti
pot lucra succesiv în decursul carierei lor profesionale în 6-7 companii diferite. Sunt
promovate astfel, elitele în materie profesională. Oportuniştii şi cei care nu ţin pasul cu
specialiştii de marcă sunt, puţin câte puţin, marginalizaţi şi încurajaţi să-şi găseacă un alt
loc de muncă. Compania nu se poate împotrivi cererii de plecare a unui specialist către
altă firmă, dar poate opta pentru alţii aflaţi în exterior, utilizând această „armă" a
motivării negative. Este încurajată performanţa înaltă pe termen scurt şi este transferat
managementul carierei către angajatul însuşi. Revirimentul unor companii ca IBM şi
General Motors este explicat tocmai prin trecerea de la politica de personal de tip
„contract psihologic, social şi economic" la politica recrutării externe şi a ajustării de
efectiv. În plus - „erezie penibilă" - la aceste companii au fost aduşi manageri străini!
(Allaire şi Fârşirotu, 1993, p. 359).
Limitele politicii de personal „liberale" descrise mai sus sunt importante:
- există o ruptură însemnată între performeri şi restul salariaţilor, ceea ce înseamnă o
veritabilă sursă de conflicte;
- specialiştilor nu le este caracteristic spiritul de solidaritate, ceea ce conduce la
imposibilitatea formării unor echipe durabile cu toate avantajele care decurg dintr-o astfel
de colaborare;
- lipsa de loialitate a specialiştilor nu duce la crearea unei imagini pozitive pentru
organizaţie.
Într-o organizaţie pot fi identificate patru segmente de personal: angajaţii cu per-
formanţe înalte şi cu potenţial de dezvoltare, angajaţii cu performanţe medii şi înalte -
fără potenţial de dezvoltare, angajaţii cu performanţe aleatoare şi angajaţii cu probleme
de adaptare şi cu potenţial redus de perfecţionare - Figura 3.9., adaptare după Manolescu
(1998, p. 114).
Grupul „1", redus numeric, după distribuţia Gauss - normală, conferă organizaţiei
capacitatea de abordare a obiectivelor majore, de avangardă, care produc profit, care
conferă prestigiu şi oferă siguranţă pentru viitor. Grupul „1" este al celor „care ajung
departe" - „high flyers"). Grupul „2" are dimensiuni apreciabile şi reprezintă componenta
care asigură stabilitate, mai ales pentru organizaţiile ale căror obiective sunt tradiţionale.
Al treilea grup este eterogen; în compunerea lui intră persoane cu posibilităţi de

exprimare limitate, persoane care au dificultăţi privind integrarea sau care nu se
acomodează la schimbările mediului intern şi extern. Printre acţiunile sale strategice,
organizaţia trebuie să identifice indivizii care au probleme de adaptare şi să găsească
mijloacele de recuperare şi de integrare adecvate. În ceea ce priveşte incapacitatea de
perfecţionare a angajaţilor respectivi, departamentului resurselor umane îi revine sarcina
de a identifica posturile cele mai potrivite pentru aceştia. Putem considera că în acest grup
se află şi indivizii care au atins propria limită de competenţă şi care vor trebui să
părăsească organizaţia în perspectiva alegerii altor tehnologii pe care aceşti oameni nu le
vor putea stăpâni. Indivizii cu performanţe aleatoare (grupul „4") vor intra într-un
program sistematic de monitorizare; în acest fel, se pot determina atât disfuncţionalităţile
organizaţiei cât şi carenţele de pregătire ale respectivilor salariaţi. Evaluarea organizaţiei
şi a fondului resurselor umane pune astfel în evidenţă călile de urmat, pentru ca riscurile
şi accidentele care pot surveni în evoluţia de ansamblu să nu fie majore.
4. 1.
angajaţii cu performanţe aleatoare angajaţii cu perfomanţe
înalte şi cu potenţial de
dezvoltare
3. 2.
angajaţii neperformanţi, angajaţii cu perfomanţe medii şi înalte, fără
cu probleme de adaptare potenţial de dezvoltare
şi cu potenţial redus de
perfecţionare
>
-
Performanţa actuală
Figura 3.9. Angajaţi diferiţi - probleme diferite
Un aspect de care politicile de personal trebuie să ţină seama este „piramida"

vârstelor. În funcţie de competenţele dovedite, de gradul de motivare, de loialitate, de
potenţialul de dezvoltare profesionlă şi de alţi indicatori, distribuţia poate fi foarte
diferită. Un bun exerciţiu este acela de a găsi raţiuni pentru una sau alta dintre „formele"
prezentate în Figura 3.10. în care N este numărul salariaţilor.
3.2.4. Politici privind plecările voluntare
Un fenomen care trebuie atent monitorizat de organizaţie este acela al plecărilor

datorate incompatibilităţii unor salariaţi cu domeniul de activitate, cultura organizaţiei
sau cu stilul de management aplicat. Acest fenomen nu costituie un semnal de alarmă, dar
în cazul managementului deficitar poate fi.
Organizaţiile sănătoase acceptă mai uşor plecările voluntare, datorită efectelor
pozitive pe care acestea le atrag: diminuarea tensiunilor interne şi a stărilor conflic-tuale
latente, posibilitatea atragerii de personal cu competenţe corespunzătoare nevoilor de
dezvoltare - fără creşterea masei salariale, primenirea personalului, reducerea vârstei

medii a salariaţilor etc. Alte plecări voluntare se datorează supracali-ficării unor lucrători
şi imposibilităţii utilizării corespunzătoare a competenţelor lor.
Acceptarea unei rate relativ înalte de intrări-ieşiri poate face ca organizaţia să se
dezvolte în acord cu cerinţele mediului exterior în permanentă schimbare, dacă pot fi
menţinute la valori rezonabile costurile acestui fenomen.
61-65 de
ani
56-60 de
ani
46-50 de
ani
41-45 de
ani
36-40 de
ani
31-35 de
ani
24-30 de
ani
18-23 de
ani
N0 N0 N N
a) b) c) d)
Figura 3.10. Distribuţia pe grupe de vârstă
Este raţional ca plecările voluntare să fie încurajate atunci când piaţa este în scădere, când
produsele organizaţiei nu mai sunt căutate sau când se doreşte schimbarea semnificativă a
domeniului de activitate, ceea ce înseamnă necesitatea altor competenţe.
3.2.5. Previziunea şi planificarea personalului
Wayne F. Cascio constată cu convingere (1989, p. 152):

„Marii antrenori de fotbal îl aveau. Istoria ne arată că marii conducători de oşti îl aveau.
Managerii performanţi îl au.
- Ce anume?
- Câte un plan."
Consecinţa adoptării strategiei şi politicii de personal constă în apariţia necesităţii ca
specialiştii departamentului de resurse umane să aplice principiile şi să parcurgă etapele
planificării, dezvoltării, modernizării şi restructurării schemei de personal.
Principiile planificării resurselor umane sunt simple: a) planificarea resurselor umane
trebuie cuantificată prin indicatori numerici, calitativi şi financiari; b) planificarea (cantitativă
şi calitativă) trebuie să fie exactă, în măsura în care prognoza pe termen lung a organizaţiei a
fost efectuată cu rigurozitate (abaterile tolerate faţă de estimări pot fi cuprinse între 5 - 10 %).
După însuşirea de către managerii firmei a direcţiilor strategice şi politicii adoptate

privind resursele umane, cele mai fireşti întrebări pe care specialiştii departamentului
resurselor umane trebuie să şi le pună sunt, de exemplu, următoarele (Manolescu, 1998, p.
202): Care sunt categoriile de personal pe care trebuie să le selectăm? Care este efectivul de
personal pe care trebuie să-l selectăm? Care sunt standardele pe care le impunem pentru
procesul de selecţie? Care sunt mediile din care se poate face selecţia? Care sunt şansele ca o
parte din personalul actual să poată fi recalificat? Care sunt costurile cerute de recrutarea,
selecţia, angajarea şi integrarea noului segment de personal? (Atenţie!) Cum se va proceda cu
persoanele disponibilizate? (Atenţie!) Care sunt costurile sociale şi financiare antrenate de
disponibilizarea unor salariaţi? Care sunt avantajele (cuantificate) care rezultă prin
disponibilizare?
Găsind răspunsurile la aceste probleme, managerii departamentului resurselor umane pot
pune în aplicare etapele planificării personalului pentru perspectiva imediată sau medie
(Figura 3.11., adaptare după Martory şi Crozet, 2001, p. 17).
Din schema prezentată în Figura 3.11. rezultă că planificarea resurselor umane este în
interdependenţă cu planificarea organizaţională şi succede acesteia. După Michael Armstrong
(apud Manolescu, 1998, p. 207), „succesul planificării resurselor umane este determinat de
raportul acesteia cu planificarea strategică a organizaţiei".
Administrarea/gestionarea personalului în perspectivă imediată sau medie (6 luni până la
3 ani) este mai uşor de realizat, pentru că factorii perturbatori de mediu economic, tehnologic
şi social sunt mai bine cunoscuţi şi au un grad mai mic de incertitudine. Proiecţia pe termen
mediu se realizează pe baza analizei posturilor, fără legătură cu persoanele care le ocupă la
momentul „t". Analiza posturilor continuă cu etapele: diagnoză, prognoză şi proiectare de noi
posturi sau de reproiectare a celor existente, pentru a face faţă cerinţelor momentului „t + 1".
Schema prezentată reflectă un proces dinamic, timpul fiind principala variabilă a funcţiei
de personal. Pe de altă parte, sistemele productive sunt în continuă transformare, dar nici
fluxul resurselor materiale, financiare şi informaţionale nu este constant.
Un deficit cantitativ de resurse umane poate fi compensat prin mobilităţi interne:
redimensionarea formaţiilor de muncă, promovare, formare sau reformare profesională, dar şi
prin îmbunătăţirea condiţiilor de muncă sau prin creşterea timpului de lucru. Penuria de
personal poate fi compensată şi prin mobilităţi externe: angajări (inclusiv pe durată
determintă) sau externalizarea temporară şi parţială a unor lucrări.
Excedentul de personal poate fi compensat, de asemenea, prin mobilităţi interne, respectiv
externe: rotirea pe posturi, redimensionarea formaţiilor de muncă, reducerea timpului de
muncă, respectiv prin încurajarea pensionărilor şi prin concedieri, cu respectarea prevederilor
legale în materie.
Dezechilibrele calitative sunt mai greu de gestionat. Astfel, incompetenţa profesională a
unor lucrători - dovedită prin evaluarea performanţelor individuale conduce la: nevoi de
formare sau de reformare profesională; modificarea componenţei formaţiilor de lucru, având
în vedere o mai judicioasă conjugare a eforturilor lucrătorilor cu vârste diferite; îmbunătăţirea
sistemului de stimulare; concedieri şi recrutare externă.
Luând în considerare succesiunea strategiilor, politicilor şi planurilor se ajunge la schema
dinamicii managementului previzional care este prezentată în Figura 3.12. - după Franşois
Vettes, „Informatique et gestion previsionnelle des resources
Nevoi de personal Resurse umane

Producţia de Starea
Plan strategic
bunuri şi servicii la resurselor umane
de dezvoltare
momentul „t+1" la momentul „t"
3X
Starea sistemelor Sistem de
productive
menţinere
Plan de investiţii
<0
Modificarea duratei
Matricea „cerere" a operaţiunilor şi productivităţii Matricea „ofertă" a
posturilor la momentul posturilor la momentul
„t+1" „t+1"
Starea sistemului
intern de formare
profesională
Mobilităţi externe:
transferări, demiteri,
Mobilităţi interne: rotaţie pe posturi, demisii, pensionări,
promovări, formare sau perfecţionare întreruperi de activitate
profesională Constrângeri
1
Y ----- 1 legislative
şi de piaţă
Starea de echilibru a resurselor umane la momentul „t+1"
Figura 3.11. Dinamica de personal

Strategii şi politici
Competenţe Posturi aspecte

calitative
conformitate
om / post
Nevoi de resurse umane Organigrame

previzionale
Estimări privind recrutarea, selecţia, formarea

profesională, rotirea pe posturi, plecările aspecte
voluntare, pensionările, demisiile, promovarea cantitative
internă
Simulări, analiză comparativă, cercetarea

aspectelor financiare (masă salarială)
Planuri de recrutare Planuri de rotire pe posturi aspecte

şi de promovare Planuri de formare calitative şi
profesională cantitative
Figura 3.12. Management previzional
humaines: espoirs et recommandations'', Enjeu humain, nr. 2, CEPP Publications, 1990,

citat de Martory şi Crozet (2001, p. 15).
Previziunea calitativă este, evident, prealabilă anticipării meseriilor şi nevoilor de
calificare profesională necesare evoluţiei organizaţiei într-un nou context. Previziunea
calitativă se referă în mod concret la posturi şi la relaţiile dintre acestea. În sfârşit,
recrutarea este operaţia care permite realizarea conformităţii dintre posturile proiectate
pentru viitorul apropiat sau îndepărtat şi persoanele apte să le ocupe. Procesul previzional
este anevoios pentru că există o multitudine de factori cu grad redus de certitudine care
trebuie anticipaţi. Însăşi perioada de 3 până la 5 ani pentru care se face de obicei
previziunea este un factor greu de stăpânit.
Printre metodele analitice de estimare a necesarului de personal se numără, în primul
rând, studiul fişelor competenţelor angajaţilor pentru fiecare dintre subunităţile
organizaţiei. Modelul acestui instrument de lucru este prezentat în Tabelul 3.3.
(Manolescu, 1998, pp. 219-220, şi Lefter, 1995, p. 71).
I se atribuie fiecărui angajat, de la A la N, pentru fiecare activitate (S1, S2, Sn), un
punctaj între 0 şi 4, cu semnificaţia: 0 puncte - angajatul nu deţine nivelul profesional
cerut de natura sarcinii; 1 punct - angajatul nu cunoaşte în ce constă
sarcina, dar are nivelul profesional de bază; 2 puncte - angajatul cunoaşte sarcina în
general; 3 puncte - angajatul ştie bine ce are de făcut; 4 puncte - angajatul cunoaşte foarte
bine sarcina.
Tabelul 3.3.
Numele salariatului Sarcina S\ Sarcina S2 ............. Sarcina Sn
A
B
C
..........................
N
Fişa permite determinarea numărului persoanelor competente pentru realizarea mai

multor sarcini de producţie şi a numărului persoanelor competente să desfăşoare un
singur gen de activitate.
Planificarea strategică şi tactică (operaţională) contribuie decisiv la reducerea
factorilor de risc, permite proiectarea organizaţiei şi alegerea personalului astfel încât
misiunea organizaţiei să fie îndeplinită.
Planul tactic se referă la stabilirea activităţilor şi operaţiilor, precum şi la alocarea
resurselor - inclusiv umane - pe departamente.
Planul tactic pentru personal se proiectează în dependenţă de planul tactic de afaceri
general şi are menirea să pună în valoare resursele materiale, financiare şi
Control şi evaluare
i
Inventarierea personalului
<
Planul strategic şl Obiectivele Cerinţa netă de Planuri şi

planul tactic resurselor umane resurse umane * programe de
acţiune
t
Previziune de personal:
intrări şi ieşiri
, + !
Piaţa muncii
Figura 3.13. Conexiuni ale organizaţiei cu mediul exterior

informaţionale. Legătura dintre acestea este sugerată de Figura 3.13. (adaptare după
Cascio, 1989, p.164).
În rezumat, planificarea resurselor umane cuprinde mai multe etape (Viorica Ana
Chişu, 2002, p. 60). Prima se referă la estimarea necesarului de resurse umane pe termen
mediu şi lung. A doua este analizarea disponibilităţilor cantitative şi calitative (personal
existent, nou recrutat şi pierdut prin demisii, pensionare şi demiteri) pentru fiecare
categorie de personal. Urmează analizarea posibilităţilor de asigurare cu resursele
necesare prin recrutare internă şi externă. Se identifică apoi posibilele promovări şi se
stabilesc persoanele care vor urma programe de pregătire profesională. Se trece la
elaborarea şi punerea în aplicare a planului (acţiuni, responsabilităţi, calendar şi buget).
După aplicarea planurilor, activitatea se încheie cu evaluarea rezultatelor; acestea pot fi
evaluate cantitativ (costuri şi sporuri de productivitate) şi calitativ (noi competenţe şi
valori umane).
3.3. Prognoza resurselor umane
Prognoza resurselor umane face parte dintre activităţile manageriale strategice ale
organizaţiei. Se doreşte dimensionarea fondului resurselor umane, în raport cu viitoarele
activităţi care vor decurge din strategiile adoptate la un moment dat. Sunt cunoscute
numeroase tehnici de previziune/prognoză privind necesarul de personal, pentru perioade
medii şi lungi de timp. Este de subliniat că această prognoză trebuie să fie în concordanţă
cu prognoza privind resursele materiale şi financiare şi, mai ales, cu tendinţele de evoluţie
economică, socială, tehnologică şi de piaţă (a se vedea interdependenţele prezentate în
Figura 3.14., preluată după Mathis, Nica şi Rusu, 1997, p. 30).
Dintre metodele intuitive de prognoză a resurselor umane, cele mai cunoscute sunt
metoda Delphi şi metoda brainstorming-ului. Metodele analitice cunoscute şi aplicate cu
succes sunt: extrapolarea, cercetarea operaţională şi metoda balanţei.
Metoda extrapolării porneşte de la evaluarea dinamicii cifrei de afaceri şi a pro-

ductivităţii muncii, pentru perioade semnificative de timp (Tabelul 3.4. şi Tabelul 3.5.).
În acest fel, sunt identificate colectivele de muncă performante şi cele care prezintă
probleme de ritm sau de adaptare la tehnologiile folosite; se măsoară, de asemenea,
durata operaţiilor pentru diferitele activităţi, pe grupe de lucrători şi pe indivizi. Un
indicator care permite redimensionarea cifrei de personal este raportul dintre „valoarea
adăugată" şi numărul lucrătorilor. Aceste evaluări permit: identificarea viciilor de
organizare şi de comunicare, identificarea indivizilor care sunt sub-încărcaţi, respectiv
supraîncărcaţi şi, nu în ultimul rând, a indivizilor care manifestă grevă de zel. Cunoscând
volumul activităţilor anticipate şi ieşirile previzionate de personal, se redimensionează
fondul resurselor umane.
Prognoz Prognoz Prognoz Prognoze
e e e privind piaţa
politice sociale tehnologic muncii
e
Obiective Planificarea
organizaţional resurselor umane
e
Planuri şi
programe
A AAA
Dezvoltare Dezvoltarea
a resurselor
organizaţie umane
i
Prognoza Prognoza Prognoza

resurselor resurselor resurselor umane
financiare materiale
Figura 3.14. Prognoza resurselor umane
Tabelul
3.4
Anul Cifra de afaceri ( %) Productivitatea muncii ( %)
1999 100% 100%
2000
2001
2002
3.4. Tendinţe în domeniul resurselor umane
Transformările pe care le va aduce deceniul deja început sunt conturate: dezvoltarea

organizaţiilor multinaţionale şi internaţionale, deschiderea cvasitotală a pieţei muncii,
dezvoltarea accesului la informaţie, creşterea gradului de specializare a companiilor şi
creşterea interdependenţei dintre acestea, promovarea tehnologiilor nepoluante,
schimbări ale mediului înconjurător - ca urmare a exploatării intensive anterioare,
diminuarea resurselor primare convenţionale, creşterea gradului de pregătire generală şi
de specialitate a populaţiei active, promovarea şi generalizarea aplicării standardelor de
calitate şi de performanţă pentru bunuri şi servicii etc.
Marile companii sunt compuse, de regulă, din zeci de unităţi cvasi-independente de
mici dimensiuni; declinul unei unităţi nu va putea antrena căderea companiei care este
capabilă să solicite altei unităţi, în timp extrem de scurt, să preia angaja-
mentele/contractele iniţial asumate de către prima şi/sau să-i preia pe angajaţii aflaţi în
dificultate. Dezvoltarea întreprinderilor mici şi mijlocii prezintă avantaje importante:
angajarea unui segment mai mare din populaţia activă şi, implicit, reducerea şomajului,
posibilitatea adaptării firmei la cerinţele pieţei şi utilizarea judicioasă a resurselor de
energie primară; de asemenea, firmele de mici dimensiuni dovedesc flexibilitate
structurală şi pot utiliza forţa de muncă în regim modular (activităţi la domiciliu, activităţi
cu program de lucru redus, activităţi temporare). Costurile administrative şi manageriale
pentru întreprinderile mici şi mijlocii sunt mult mai reduse, în termeni relativi,
comparativ cu cele pe care le înregistrează unităţile cu mii de angajaţi.
Tabelul 3.5.
Indicatorul 1999 2000 2001 2002
Cifra de afaceri (milioane lei)
Profit (milioane lei)
Productivitatea pe un lucrător din sectoarele operative
(milioane lei)
Productivitatea muncii pe un angajat (milioane lei)
Efectiv de personal (calificarea 1)
Efectiv de personal (calificarea 4) ...
Efectiv total de personal
În toate organizaţiile este evidentă creşterea cererii de specialişti de înaltă calificare.

Creşterea cantitativă a resurselor umane de valoare este mai puţin pregnantă decât a
resurselor materiale şi financiare. Fenomenul are caracter exponenţial; calificările mai
înalte atrag după sine tehnologii noi şi o nevoie acută de a ţine pasul cu acestea prin noi
competenţe. Această dinamică nu mai poate fi monitorizată empiric; este imperios
necesar ca managerii să achiziţioneze şi să utilizeze programe specializate în gestiunea de
personal. Acele organizaţii care vor fi gestionate după principii şi cu mijloace moderne
vor fi în măsură să facă faţă viitoarelor cerinţe ale pieţei.
Creşterea frecvenţei şi amplitudinii comunicării organizaţionale este unul dintre

factorii care pot asigura creşterea satisfacţiei în muncă, a loialităţii şi motivării. Absenţa
comunicării sau comunicarea aleatoare este un semn al managementului deficitar şi
neperformant.
Creşterea salariilor este un fenomen generalizat. Pe de o parte, acest fapt apare ca
urmare a creşterii productivităţii, dar şi datorită creşterii numărului lucrătorilor din ce în
ce mai specializaţi. Efectele fenomenului se regăsec, cel mai adesea, în inflaţie sporită.
Creşterea importanţei recrutării de personal se datorează faptului că operaţiunea ţine
de managementul strategic - singurul în măsură să asigure supravieţuirea organizaţiei pe
termen lung.
Investiţiile în resursele umane fac diferenţa dintre organizaţiile performante şi cele
care luptă pentru supravieţuire.
Bernard Martory şi Daniel Crozet (2001, p. 249) au constatat că managementul
strategic de personal este aplicat deja în bună măsură în multe întreprinderi europene.
Astfel, 73% dintre întreprinderile din Marea Britanie, 83% dintre cele franceze, 81%
dintre întreprinderile spaniole, 92% dintre cele suedeze şi 64% dintre organizaţiile
germane sunt performante, pentru că au aplicat deja acest sistem de conducere de
personal, departamentele de resurse umane fiind, în aceste cazuri, factorii activi în
dezvoltarea de ansamblu. Schema prezentată în Figura 3.15. permite compararea
managementului clasic cu cel performant.
Aceste trăsături definitorii pentru viitorul resurselor umane au condus la modificări
manageriale de substanţă (Mathis, Nica şi Rusu, pp. 428-429): organizaţia este concepută
ca un sistem cu mărimi de intrare şi mărimi de ieşire, funcţiile ei fiind modelate după
caracteristicile acestora din urmă; pentru manageri, planificarea strategică devine
activitate prioritară; tehnicile de planificare, inclusiv prin simulare, devin din ce în ce mai
rafinate şi mai cuprinzătoare; deciziile manageriale se descentralizează; rolul consiliilor
de administraţie creşte; deciziile strategice se vor adopta prin consens; pentru
valorificarea optimă a potenţialului uman, posturile de lucru vor f i adaptate calificărilor
şi competenţelor indivizilor; pregătirea psihologică a personalului va avea aceeaşi
pondere cu pregătirea de specialitate; organizaţiile sindicale vor face parte din ansamblul
forurilor şi persoanelor care adoptă decizii majore; stilul managerial autoritar va f i
înlocuit cu proceduri de negociere; se va extinde regimul prestărilor de servicii în regim
contractual individual prin particularizarea contractului colectiv de muncă; evaluarea
rezultatelor muncii se va face, de regulă, de angajaţii înşişi; autoevaluarea reprezintă deja
o pârghie managerială eficientă; evaluarea globală a rezultatelor activităţilor va fi posibilă
prin informatizarea organizaţiei; programe expert vor asista managerii în adoptarea
deciziilor majore.
OBIECTIV: CONSTRÂNGERI: Respectarea ierarhiilor,

Nivel calitativ _, Resursele materiale, coordonare,
şi cantitativ înalt -, financiare -, antrenare
al producţiei şi umane şi control explicit
OBIECTIV: CONSTRÂNGERI: Gestionarea diversităţii şi complexităţii

Eficacitate şi -i Resurse umane -i resurselor, managementul schimbării,
eficientă, ~i competente, scumpe ~i motivarea prevalează asupra
inovare şi greu de motivat controlului explicit
Figura 3.15. Sisteme de management

3.5. Practici privind personalul
3.5.1. Demotivarea, absenteismul şi abandonul
Demotivarea, absenteismul şi abandonul pot fi cauzate de numeroşi factori: ma-

nagementul autoritar, deficitar sau improvizat, condiţiile precare de muncă, nivelul scăzut
al tehnologiei utilizate (ultimii doi factori conducând la o rată înaltă de rebuturi şi
contribuind la înregistrarea accidentelor de muncă), nivelul scăzut al salarizării, lipsa
facilităţilor (creşe, grădiniţe, locuri pentru servirea mesei, cabinete medicale etc.), lipsa
programelor de dezvoltare profesională, evaluarea şi promovarea subiectivă,
discriminările, absenţa comunicării etc.
Absenteismul îmbracă numeroase forme: concediile de boală, concediile datorate
bolilor profesionale şi accidentelor de muncă, concediile de maternitate şi pentru
îngrijirea copiilor, concediile de studii, zilele libere destinate sărbătorilor legale,
detaşările şi delegaţiile, absenţele autorizate în interes personal şi absenţele voluntare.
Absenteismul poate fi cuantificat prin raportarea numărului de ore de inactivitate la
numărul lunar/anual de ore de muncă. Un alt indicator este frecvenţa absenţelor, adică
raportul dintre numărul de absenţe într-o unitate de timp şi numărul de salariaţi.
Cauzele absenteismului trebuie corelate cu factorii prezentaţi în cele ce urmează, unii
dintre aceştia fiind, în opinia autorilor Bernard Martory şi Daniel Crozet (2001, pp.
178-179), determinanţi.
1. Sexul. Absenteismul este mai ridicat la femei decât la bărbaţi atât din cauze
naturale, dar mai ales din pricina discriminărilor la care sunt supuse.
2. Vârsta. Tinerii sub 30 de ani absentează perioade scurte de timp şi vin cu întârziere
la lucru, iar vârstnicii absentează perioade de timp mai lungi, îndeosebi datorită
îmbolnăvirilor.
3. Natura organizaţiei şi a formei de proprietate. Instituţiile finanţate de la bugetul de
stat suferă, de regulă, de o mai mare rată a fenomenului decât organizaţiile comerciale.
4. Locaţia organizaţiei. În regiuni geografice diferite rata absenteismului nu este
acceaşi, datorită toleranţei diferite manifestate de conducători - în acord cu normele
nescrise ale culturii organizaţiei.
5. Distanţa dintre locuinţă şi locul de muncă. Acest factor poate fi însemnat, dacă
infrastructura oraşelor este precară, iar transportul în comun este insuficient de bine
organizat. Puţini salariaţi au autoturism propriu, dar problema traficului rutier este aceeaşi
şi pentru aceştia.
6. Ziua din săptămână. Din cauze diferite, în zilele de luni şi vineri se înregistrează
cele mai multe absenţe totale sau parţiale, la începutul zilei, respectiv la sfârşitul acesteia.
7. Perioada din an. Ianuarie, februarie şi decembrie sunt, evident, perioadele cele mai
afectate de absenteism, dar în cadrul organizaţiilor care au ca salariaţi oameni cu sau în
legătură proprietăţi agricole lipsa de la serviciu apare şi în perioadele în care se efectuează
anumite munci de sezon.
8. Stabilitatea organizaţională. Neadaptarea la dinamica pieţei şi a economiei, în
general, poate constitui una dintre cauzele de nesiguranţă a lucrătorilor, contribuind la
tendinţa de abandon parţial sau total, pe baza demotivării.
9. Natura şi felul muncii. Muncile grele, periculoase, stresante sau lipsite de

atractivitate sunt cele care conduc, de regulă, la fenomene de mobilitate accentuată a
personalului.
10. Calificarea salariaţilor. Salariaţii cu înaltă pregătire generală şi de speciali-
tate sunt mai ataşaţi de organizaţie, având în vedere că au posibilitatea de a se infor-
ma şi de a evolua în consecinţă.
Limitarea absenteismului şi motivarea salariaţilor este un proces costisitor, dar absolut
necesr. El poate fi realizat prin eliminarea cauzelor deja prezentate. Pe lângă acestea, de
exemplu:
- trebuie încurajat dialogul sistematic şi direct dintre manageri şi subalterni, la
iniţiativa mangerilor, pentru că feedback-ul îi motivează pe salariaţi şi le asigură
managerilor informaţii suplimentare despre sistem;
- aplicarea sistemului de management al carierei;
- încurajarea accesului direct al subalternilor la manageri;
- amenajarea birourilor manageriale „deschise", fără pereţi despărţitori, pentru că în
felul acesta managerii demonstrează deschidere, orizont larg şi spirit de solidaritate;
- eliminarea termenilor „subaltern" sau „subordonat", în favoarea termenului de
„colaborator" pentru a demonstra formal că şefii şi salariaţii au aceleaşi obiective şi că
interesele şi aspiraţiile lor sunt convergente;
- flexibilitatea salarizării, motivarea nepecuniară şi îmbunătăţirea climatului de
muncă;
- rotirea pe posturi, practica delegării de competenţe ş.a.
3.5.2. Fluctuaţia de personal
Aspecte pozitive:
a) eliberarea/vacantarea unor posturi creează posibilitatea promovării unor salariaţi;
b) plecările intenţionate trebuie să conducă la revizuirea politicilor de personal şi la
îmbunătăţirea condiţiilor de muncă.
Aspecte defavorabile:
- perturbarea fluxului de producţie;
- încărcarea suplimentară (temporară) a colegilor celor care au părăsit posturile;
- perturbarea relaţiilor dintre salariaţi;
- prejudiciu de imagine pentru organizaţie, mai ales dacă fenomenul este sem-
nificativ;
- cheltuieli legate de recrutarea altor persoane pentru posturile eliberate;
- costuri mari şi prejudiciu de imagine pentru organizaţie, dacă cel care a părăsit
postul era un manager de vârf.
Fluctuaţia de personal, ţinând cont de fenomenul globalizării, a fost studiată în
profunzime de Yvan Allaire şi Mihaela Fârşirotu care în lucrarea L'Entreprise
strategique: penser la strategie (Gaetan Morin Editeur, 1993, p. 365) au prezentat un
tablou sinoptic al vulnerabilităţii organizaţiei în coordonate geografice şi de timp (Figura
3.16.).
3.5.3. Discriminare şi practici negative

Se consideră că există anumite greşeli majore în domeniul resurselor umane; acestea

sunt (Dessler, 2003, p. 3):
- angajarea persoanelor nepotrivite cu posturilor vacante;
- angajarea persoanelor după alte criterii decât cele legate de performanţa pro-
fesională;
- practici discriminatorii de personal;
- acordarea discreţionară a salariilor.
În unele firme angajările se fac sub presiunea momentului, pe criterii subiective şi
discriminatorii, de către personal fără pregătire de specialitate; de asemenea, nu există
nici grile de salarizare, nici sisteme de evaluare a performanţelor, iar serviciul de
salarizare nu este integrat celui de resurse umane.
În alte firme, femeile câştigă mai puţin decât bărbaţii care ocupă aceleaşi poziţii. În
timp, decalajul între salarii creşte, iar rata promovării va fi în favoarea bărbaţilor.
Organizaţiile adoptă uneori politici globale care nu ţin cont de particularităţile
individuale specifice. Se acordă, de exemplu măriri de salariu pentru toţi angajaţii, fără a
avea în vedere faptul că aceştia ar putea fi interesaţi şi de altceva în afară de bani. Sau,
dimpotrivă, se oferă programe sofisticate de perfecţionare unor angajati care ar prefera o
mărire de salariu.
Un demers care favorizează crearea sentimentului de loialitate este o prezentare
detaliată a organizaţiei şi postului care urmează să fie ocupat; în realitate, de multe ori,
există tendinţa de a trece sub tăcere aspectele mai puţin atractive ale postului. Greşeala
aceasta este una dintre principalele elemente care duc la plecarea voluntară, implicând
pierderi financiare şi de imagine pentru angajator.
Un prim factor demotivator îl constituie agresiunea la locul de muncă manifestată
printr-un comportament persistent, ofensator, abuziv, de intimidare, răutăcios sau
jignitor, prin abuz de putere sau sancţionare nedreaptă, aspecte care îl fac pe angajat să se
simtă ameninţat, umilit sau vulnerabil, care îi subminează încrederea în sine şi care pot
să-i provoace afecţiuni legate de stres.
De asemenea, agresiunea verbală din partea managerilor este, de asemenea, un aspect
care duce la demotivare. Atunci când se produce un astfel de abuz, el este cunoscut atât de
către colegii de muncă cât şi de către angajator. Agresorul se află într-o poziţie de
autoritate asupra persoanei sau persoanelor pe care le terorizează şi, de aceea, el este
prima autoritate căreia i s-ar putea aduce la cunoştinţă existenţa actului verbal. Existenţa
cercului vicios va suprima automat orice potenţială plângere; cei care îşi manifestă într-un
fel sau altul nemulţumirea vor fi ridiculizaţi chiar şi de ceilalţi membri ai
departamentului.
Atitudinea managementului faţă de agresori este determinantă, aceştia privind
distanţarea conducerii de problemele angajaţilor ca pe o amplificare a tendinţelor lor de
conducere pe bază de intimidare. Dar agresivitatea generează la rândul ei agresivitate -
cauză pentru apariţia conflictelor majore de muncă.
Se consideră că fiinţa umană a păstrat intacte de-a lungul evoluţiei sale mecanismele
hormonale şi chimice de răspuns la pericol, care îi dădeau posibilitatea omului primitiv să
reacţioneze în faţa ameninţării respective sau, dimpotrivă, să se retragă. Stilul de viaţă al
omului modern nu-i mai permite reacţii de ordin fizic la problemele întâmpinate, iar
retragerea ar însemna părăsirea voluntară a locului de muncă; evitarea reacţiilor de orice
fel conduce la stres şi la afecţiuni legate de stres.
În manifestările sale primare stresul este un factor care stimulează organismul uman şi
conduce la rezultate profesionale mai bune, pe termen scurt. Dacă factorii stresanţi se
manifestă timp îndelungat, fără existenţa unor compensaţii acceptate de lucrători,
persoanele respective dau semne de slăbiciune, surmenaj intelectual şi fizic, iar sănătatea
le este pusă în pericol, datorită faptului că organismul le este bombardat cu factori de
stimulare care produc în creier substanţe chimice asociate cu prezenţa stresului. A fost
demonstrată legătura dintre agenţii stresanţi şi efectele acţiunii lor: unele afecţiuni ale
inimii, alcoolism, depresii, stări de anxietate, accidente de muncă şi agravarea unor
probleme familiale.
Este indiscutabil faptul că stresul are un impact negativ asupra sănătăţii indivizilor,
dar şi asupra sănătăţii organizaţiei.
Din punct de vedere legal, discriminarea este definită prin tratamentul defavorabil sau
nedrept aplicat unei persoane în comparaţie cu alţi membri ai organizaţiei pe motive de
rasă, culoare a pielii, religie, origini, vârstă, handicap fizic sau psihic sau pe motive de
orientare sexuală. Legislaţiile europeană şi românească interzic unui angajator să aplice
tratamente discriminatorii persoanelor angajate, indiferent de poziţia lor, începând cu
procesul de recrutare, selecţie, evaluare, promovare, training, aplicarea măsurilor
disciplinare sau pensionare. Deciziile legate de gestionarea forţei de muncă trebuie să fie
bazate doar pe factori legaţi direct de performanţă şi merit. Discriminarea poate afecta
toate practicile de resurse umane: salarizarea (egalitatea salariului pentru aceeaşi muncă
depusă), accesul nediferenţiat în câmpul muncii, programele de formare profesională
conform necesităţilor postului, condiţiile de muncă egale, promovarea sau demiterea,
publicarea de anunţuri referitoare la posturile vacante etc.
Hărţuirea sexuală se defineşte prin intimitate fizică nedorită, cereri de favoruri
sexuale, adresarea de cuvinte sau fraze cu conotaţie sexuală şi punerea în circulaţie a unor
materiale cu caracter obscen sau altele de acest tip la locul de muncă. Forme de
comportament inacceptabil în practica organizaţională sunt: a) pătrunderea nepermisă a
şefului în spaţiul intim al subordonatei; b) glumele cu caracter sexual; c) limbajul obscen.
Cererile nedorite sau comportamentele percepute ca având tentă sexuală sau legată de
gen, care aduc ofense, umilesc sau intimidează, sunt considerate a fi hărţuire sexuală.
Harţuirea sexuală este o formă de discriminare care îngrădeşte dreptul unei persoane
de a lucra într-un mediu liber de avansuri sexuale nedorite şi de alte presiuni de ordin
sexual.
Toate formele de hărţuire sexuală sunt considerate ilegale. Exemplele pot fi
următoarele: oferta de compensare pentru anumite favoruri sexuale poate fi considerată o
formă de dare de mită; angajarea în hărţuire sexuală, în detrimentul prestaţiei la locul de
muncă, poate constitui o neglijare a îndatoririlor de serviciu; utilizarea poziţiei pe care o
deţine cineva pentru a obţine gratificaţii sexuale creează premisele comiterii infracţiunii
de extorcare; atingerea unei persoane într-o manieră necuvenită ar putea constitui o formă
de agresare.
Prevederile Legii nr. 202 din 2002 stabilesc principiile egalităţii de şanse şi nece-
sitatea promovării unui comportament nediferenţiat în interiorul organizaţiei:
„Art. 4. - Termenii şi expresiile de mai jos, în sensul prezentei legi, au următoarele
definiţii: a) prin discriminare directă se înţelege diferenţa de tratament a unei persoane în
defavoarea acesteia, datorită apartenenţei sale la un anumit sex sau datorită gravidităţii,
naşterii, maternităţii ori acordării concediului paternal; b) prin discriminare indirectă se
înţelege aplicarea de prevederi, criterii sau practici, în aparenţă neutre care, prin efectele
pe care le generează, afectează persoanele de un anumit sex, exceptând situaţia în care

aplicarea acestor prevederi, criterii sau practici poate fi justificată prin factori obiectivi,
fără legatură cu sexul; c) prin hărţuire sexuală se înţelege orice formă de comportament în
legătura cu sexul, despre care cel care se face vinovat ştie că afectează demnitatea
persoanelor, dacă acest comportament este refuzat şi reprezintă motivaţia pentru o decizie
care afectează acele persoane; d) prin măsuri stimulative sau de discriminare pozitivă se
înţeleg acele măsuri speciale care sunt adoptate temporar pentru a accelera realizarea în
fapt a egalităţii de şanse între femei şi bărbaţi şi care nu sunt considerate acţiuni de dis-
criminare; e) prin munca de valoare egală se înţelege activitatea remunerată care, în urma
comparării, pe baza aceloraşi indicatori şi a aceloraşi unităţi de măsură, cu o altă
activitate, reflectă folosirea unor cunoştinţe şi deprinderi profesionale similare sau egale
şi depunerea unei cantităţi egale ori similare de efort intelectual şi/sau fizic.
Prezentăm în continare alte câteva prevederi ale Legii nr. 202 din 2002.
Art. 5. - (1) Este interzisă discriminarea directă sau indirectă după criteriul de sex.
(2) Nu sunt considerate discriminări: a) măsurile speciale prevăzute de lege pentru
protecţia maternităţii, naşterii şi alăptării; b) măsurile stimulative, temporare, pentru
protecţia anumitor categorii de femei sau bărbaţi; c) cerinţele de calificare pentru
activităţi în care particularităţile de sex constituie un factor determinant datorită
specificului condiţiilor şi modului de desfăşurare a activităţilor respective."
Aspectele care pot constitui surse de discriminare sunt: sexul, statutul marital, statutul
familial, vârsta, deficienţele: absenţa parţială a abilităţilor fizice sau mentale, boli cronice
manifeste sau nu, deficienţe de învăţare sau de personalitate, o
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Mobilitatea de personal inter-firm e (manageri şi tehnicieni) Scăzută
Ridicată -------------------------------------
- Contractul economic şi valorile fundamentale - Angajament raţional al personalului
stabilesc relaţia dintre salariat şi organizaţie pentru asigurarea succesului fimei
-Aport de competenţe tehnice mai degrabă decât - Formarea şi dezvoltarea întregului
dezvoltare internă personal
- Raportul risc/randament foarte ridicat se traduce - Piaţa şi clienţii devin valorile dominante
în recompense financiare foarte generoase pentru pentru întreg personalul
performanţe înalte - Controlul echilibrului dintre com-
- Strategie de promovare personală şi de portamentul oportunist şi constrângerile de
mobilitate pentru manageri ordin general
- Incitare pentru dezvoltarea competenţelor - Cunoştinţe, abilităţi şi tehnologii
Sentiment de vulnerabilitate şi precaritate a organizaţiei
organizaţionale inamovibile şi dificil de imitat dobândite şi dezvoltate în cadrul firmei şi

- Rivalitate raţională între sindicate şi manageri care rămân proprietate exclusivă
-Adaptare rapidă la noul context - Cooperare între manageri şi sindicate
- Căutarea formei adecvate pentru contractul de America de Nord
angajare pentru a prezerva personalul cu valoare (1950-1975), Japonia (1995-199?)
strategică 1
- Dificultăţi în gestionarea efectivelor de personal
pe termen scurt
America de Nord (1975-), Japonia (199?), Europa
(post-Masstricht?)
3
- Calculul raportului cost/beneficii din partea - Importanţa valorilor şi socializării ca
faţă de membrii săi
personalului mecanism de control a oportunismului

- Remunerare forfetară generoasă şi productivitate - Puternice tendinţe de birocratism şi de
ridicată politizare
- Aport de resurse în conformitate cu nevoile de - Nivel ridicat al formării profesionale
dezvoltare interne şi al dezvoltării tehnologice în
Slab
- Asimetrie a personalului cvasi-mobil în raport cu cadrului modelului de conducere birocratică

salariaţii staţionari în funcţie de conjunctură - Măsuri de protecţie a siguranţei locurilor
- Situaţie de tranziţie mai mult sau mai puţin rapidă de muncă şi de ridicare a nivelului salariilor
spre cadranul 3 - Utilizarea resurselor financiare
De exemplu: marile întreprinderi în fază de privatizare excedentare pentru asigurarea păcii sociale
sau supuse schimbării cadrului de dezvoltare a interne
domeniului de activitate America de Nord, Japonia şi Europa (pentru
4 sectoare de activitate supuse unor
reglementări, monopoluri, societăţi de stat,
instituţii publice)
2
Figura 3.16. Fluctuaţia de personal

boală sau un neajuns care afectează procesele mentale ale unei persoane, percepţia
realităţii, emoţiile sau judecata sau care are ca rezultat tulburări de comportament; se
referă, de asemenea, la disfuncţionalităţi trecute, prezente sau pasibile de a se manifesta
datorită unor factori exteriori.
Discriminarea poate să se manifeste în gestionarea resurselor umane datorită

existenţei unor politici care dezavantajează o persoană sau un grup, dezavantaje generate
de o anumită trăsătură personală, care, la rândul ei, este absolut irelevantă din punct de
vedere al performanţelor în muncă.
În situaţiile în care promovarea se face pe baza vârstei sau vechimii în muncă, fără a se
lua în considerare competenţa profesională, poate apărea favoritismul sau ,,nepotismul' şi
se pot declanşa conflicte interne.
,,Art. 8. - (1) Este interzisă discriminarea prin utilizarea de către angajator a unor
practici care dezavantajează persoanele de un anumit sex, în legatură cu relaţiile de
muncă, referitoare la: a) anunţarea, organizarea concursurilor sau examenelor şi selecţia
candidaţilor pentru ocuparea posturilor vacante din sectorul public sau privat; b)
încheierea, suspendarea, modificarea şi/sau încetarea raportului juridic de muncă ori de
serviciu; c) stabilirea sau modificarea atribuţiilor din fişa postului; d) stabilirea
remuneraţiei; e) beneficii, altele decât cele de natură salaria-lă şi măsuri de protectie şi
asigurări sociale; f) informare şi consiliere profesională, programe de iniţiere, calificare,
perfecţionare, specializare şi recalificare profesională; g) evaluarea performanţelor
profesionale individuale; h) promovarea profesională; i) aplicarea măsurilor disciplinare;
j) dreptul de aderare la sindicat şi accesul la facilităţile acordate de acesta; k) orice alte
condiţii de prestare a muncii, potrivit legislaţiei în vigoare.
(2) Sunt exceptate de la aplicarea prevederilor alin. (1) lit. a) locurile de muncă în
care, datorită naturii sau condiţiilor particulare de prestare a muncii, prevăzute de lege,
particularităţile de sex sunt determinante.'
,,Art. 10. - (1) Este considerată discriminare după criteriul de sex şi hărţuirea sexuală a
unei persoane de către o altă persoană la locul de muncă sau în alt loc în care aceasta îşi
desfăşoară activitatea.
(2) Constituie discriminare după criteriul de sex orice comportament definit drept
hărţuire sexuală, având ca scop: a) de a crea la locul de muncă o atmosferă de intimidare,
de ostilitate sau de descurajare pentru persoana afectată; b) de a influenţa negativ situaţia
persoanei angajate în ceea ce priveşte promovarea profesională, remuneraţia sau
veniturile de orice natură ori accesul la formarea şi perfecţionarea profesională, în cazul
refuzului acesteia de a accepta un comportament nedorit, ce ţine de viaţa sexuală.'
,,Art. 11. - Pentru prevenirea şi eliminarea oricăror comportamente, definite drept
hărţuire sexuală la art. 4 lit. c) şi la art. 10, angajatorul are următoarele obligaţii: a) să
prevadă în regulamentele de ordine interioară ale unităţilor sancţiuni disciplinare, în
condiţiile prevăzute de lege, pentru angajaţii care încalcă demnitatea personală a altor
angajaţi, comiţând acţiuni de discriminare definite la art. 4 lit. a) - c) şi la art.
10; b) să asigure informarea tuturor angajaţilor cu privire la interzicerea hărţuirii sexuale
la locul de muncă, inclusiv prin afişarea în locuri vizibile a prevederilor regulamentare de
ordine interioară pentru prevenirea oricărui act de hărţuire sexuală; c) să aplice imediat
după sesizare sancţiunile disciplinare împotriva oricărei manifestări de hărţuire sexuală la
locul de muncă, stabilite conform lit. a)."
1. Studiu de caz (autor Adrian Cojocaru)

Localizare: România, azi
Compania:
Firma WiCa tocmai a împlinit 3 ani - 3 ani care, cînd operezi în dezvoltarea de
software, aşa cum e cazul companiei respective, trec repede.
Acţionari sunt doi entuziaşti, prieteni - un inginer, specializat în dezvoltarea de
programe şi un economist care nu are cunoştinţe aprofundate despre IT.
Descrierea contextului prezent al organizaţiei:
În trei ani, de la o aventură începută entuziast firma a crescut neaşteptat, numărând în
prezent 15 angajaţi, majoritatea programatori.
Până acum, lucrau la cerere pentru clienţi mici sau mijlocii care doreau să dezvolte
programe pentru gestionarea datelor interne. Acum, în urma unei licitaţii în care firma a
trebuit să-şi demonstreze potenţialul de creştere şi competenţa în dezvoltarea de soft, au
câştigat dreptul de a fi unicii reprezentanţi ai celui mai mare producător mondial de soft
destinat managementului întreprinderilor. Au un contract iniţial pe cinci ani, în care:
a. trebuie să contacteze marile întreprinderi locale şi să le aducă pe lista lor de
clienţi;
b. trebuie să-şi creeze o bază de clienţi mijlocii cu potenţial de creştere;
c. trebuie să-şi creeze în Sud-Estul Europei o întreagă reţea de companii care să
le revândă produsele, în termen de doi ani.
În cazul în care la finalul perioadei convenite analiza dă rezultate satisfăcătoare, firma
poate fi vândută - extrem de profitabil - chiar celor pe care îi reprezintă. Până atunci, însă,
au loc evaluări ale rezultatelor trimestriale, semestriale şi anuale, firma primind tot
sprijinul partenerului extern - know-how şi feed-back consistent în privinţa a ceea ce
trebuie făcut pentru atingerea obiectivelor convenite.
Cei doi acţionari decid:
a. Pentru a nu pierde baza de clienţi deja existentă, cel specializat în IT să se
ocupe în continuare atent de această parte a afacerii şi să-şi asume titlul de direc-
tor executiv;
b. Economistul să conducă dezvoltarea acelei părţi din companie care ges-
tionează crearea şi creşterea pieţei pentru soft-urile destinate managementului între-
prinderilor şi să se numească director general.
Deciziile ulterioare legate de strategie le vor lua împreună.
După primele şase luni întîlnirea de evaluare cu partenerii externi nu a fost deloc
veselă. Ei au constatat că majoritatea persoanelor pe care WiCa încercase să le angajeze
demisionau încă înainte de finalizarea perioadei de probă. Mai mult, cînd au încercat un
dialog cu angajaţii mai vechi, care urmau să asiste marile companii în implementarea
produselor lor, n-au prea avut succes. Aceştia au arătat o tehnică ieşită din comun şi o
înţelegere deplină a produselor pe care aveau să le gestioneze, dar după aceasta au început
să fie mai atenţi doar la monitoarele şi tastaturile lor. Aveau stabilită o întîlnire cu
programatorul care urma să se ocupe de cel mai sofisticat produs, dar acesta a întîrziat trei
ore, declarând nonşalant când a apărut răvăşit la birou, că nu reuşise să se trezească decât
după prânz.
Persoana care se ocupase de lansarea firmei şi parteneriatului în România, extrem de
agreată la recrutare de partenerii din străinătate, demisionase. După ce strategia de
marketing îi fusese acceptată, practic nu se putea executa nimic din ea pentru că
acţionariatul refuza să îşi asume costurile, în pofida faptului că pe nişte proiecte foarte
bine argumentate, ale căror beneficii se evidenţiau clar, puteau uşor obţine sprijin
financiar nerambursabil de la parteneri - mai exact, de unul din acţionari, directorul

general.
Tot el a decis că, din considerente de cost, îşi va asuma managementul financiar, al
vânzărilor şi al resurselor umane - în fond, nu era mare lucru.
Climat competitiv:
Extrem! Este o piaţă în care, de la o zi la alta, apar fie integratori sau dezvoltatori de
software care oferă cele mai noi şi tentante soluţii. Alte informaţii:
Nici unul din angajaţii sau acţionarii firmei nu are pregătire managerială - de fapt,
nimeni nu s-a gîndit că ar fi nevoie de aşa ceva, chiar dacă în cursul discuţiei de evaluare
a activităţii partenerii străini au sugerat că aceasta ar fi o urgenţă.
Relaţia de afaceri cu partenerii străini presupune colectarea comenzilor de pe piaţa
locală, trimiterea de comenzi on-line, primirea, livrarea, implementarea şi service-ul
post-vânzare al soft-urilor, adică on-line business.
Chiar dacă aranjamentul biroului este făcut în maniera spaţiului deschis, angajaţii nu
vorbesc între ei. Cantitatea de e-mail-uri venite fie de la top-management, fie de la colegi
este de 30-40 pe zi. Acesta este şi motivul pentru care directorul general, cel de marketing
şi cel de vânzări aveau programate întâlniri la aceeaşi oră, în aceeaşi încăpere, dar fiecare
cu altă persoană, cu toate că la toate întîlnirile ar fi trebuit să participe toţi trei, conform
directivelor directorului general.
Directorul de vânzări era o persoană care inovase, practic, piaţa video locală,
propunînd unor producători soluţii care le-au crescut semnificativ profiturile. Totuşi, aici
se simţea stînjenit: nu ştia nici o iotă despre software şi nici nu găsea pe cineva care să îi
prezinte produsele într-un limbaj accesibil. Directorul general l-a sfătuit să aibă răbdare şi
să înveţe singur, de pe site-ul companiei pe care o reprezentau, dar când rezultatele la
vânzări nu fuseseră nici pe departe aliniate cu angajamentele asumate contractual, acesta
a căzut pradă crizei de nevi, insultându-şi grav subordonatul (fost amic) şi acuzându-l de
incompetenţă. Tema:
a. Aveţi în continuare un set de funcţiuni de afaceri, care ar trebui să se regăsească în
structura firmei. Sarcina dumneavoastră este să le numerotaţi pe cele vitale afacerii, în
ordinea priorităţilor. Începeţi cu cifra 1, pentru cel mai important departament. Plasaţi-vă
numerele în căsuţa din dreapta fiecărei funcţiuni.
Dacă vedeţi ca utilă contractarea din exterior, nu ezitaţi să specificaţi.
Argumentaţi-vă pe scurt deciziile (maxim 200 cuvinte/paragraf).
Vînzări □ Financiar □
Marketing □ Aprovizionare □
Trade marketing □ Resurse umane (RU) □
Relaţii publice □ Tehnologia informaţiei □
Logistică □ Cercetare - Dezvoltare □
b. Aveţi în continuare un set de politici de resurse umane. Sarcina dumneavoastră este

să le numerotaţi pe cele vitale afacerii, în ordinea priorităţilor. Începeţi cu cifra 1, pentru
politica prioritară. Plasaţi-vă numerele în căsuţa din dreapta fiecăreia.
Dacă vedeţi ca inutilă dezvoltarea vreuneia dintre ele, nu ezitaţi să specificaţi.
Argumentaţi-vă pe scurt deciziile (maxim 100 cuvinte/paragraf).
POLITICA de RU PRIORITATEA ARGUMENTUL
Ierarhie
Definirea posturilor
Recrutare
Selecţie
Salarizare
Beneficii
Disciplină
Relaţii cu angajaţii
Relaţii cu sindicatele
Evaluarea performanţei
Comunicare internă
Dezvoltare
Instruire
Fidelizare
Plecare din firmă
Administraţie
c. Aveţi în continuare un set de formulare şi documente utilizate de o bună parte din

departamentele de resurse umane. Sarcina dumneavoastră este să le numerotaţi pe cele
vitale afacerii, în ordinea priorităţilor. Începeţi cu cifra 1, pentru documentele prioritare.
Plasaţi-vă numerele în căsuţa din dreapta fiecăreia. Dacă observaţi inutilitatea vreunuia,
treceţi în dreptul lui cifra 0. Precizaţi în maxim 8 cuvinte beneficiul adus de fiecare
document.
DOCUMENT PRIORITATE BENEFICIU
Scrisoare de ofertă
□
Contract individual de muncă
□
Manualul angajatului
□
Regulament de ordine interioară
□
Plan de acomodare cu organizaţia
□
Directive pentru conducerea
în siguranţă a maşinilor companiei
□
Specificaţia postului
□
Profilul psihologic al angajatului
□
Fişa nivelurilor de salarizare a angajatului
□
Fişa personală a angajatului
□
Fişa nevoilor de instruire ale angajatului
□
Planul de dezvoltare personală
□
Fişă de evaluare a performanţei individuale
□
Fişa cursurilor parcurse de angajat
□
Plan individual de beneficii
□
Angajament individual de respectare
a normelor din Regulamentul intern
□
Condica de prezenţă
□
Formular final (la plecarea din organizaţie)
□
Fişa abaterilor individuale şi a sancţiunilor
□
Bibliografie
1. Allaire Yvan, Mihaela Fârşirotu, L'Entreprise strategique: penser la strategie, Gaetan Morin Editeur,
Quebec, 1993.
2. Cameron S. Kim, Robert I. Sutton, David A. Whetten, Readings in Organizational Decline,
Frameworks, Research and Prescriptions, Ballinger Publishing Company, Cambridge, Massachusetts, A
Subsidiary of Harper & Row, Publishers, Inc., 1998.
3. Cascio F. Wayne, Managing Human Resources, Second Edition, McGraw-Hill Book Company, 1989.
4. Chişu Ana Viorica, Manualul specialistului în resurse umane, Casa de editură IRECSON, Bucuresti,
2002.
5. Cribbin J. James, Le leadership, Les Editions de l' homme, Montreal, 1986.
6. Cojocaru Adrian, Managementul schimbării orgnizaţionale, Note de curs, Facultatea de Comunicare şi
Relaţii Publice „David Ogilvy", Şcoala Naţională de Studii Politice şi Administrative, Bucureşti, 2003.
7. Decker Jean Franşois, Reussir son developpement personnel et professionnel, Editions d'Organisation,
Paris, 1989.
8. Desmarteau Robert, Comprendre son organisation et modeler une strategie, Note de curs, Şcoala
universitară de vară, Ascona, 1997.
10. Devillard Olivier, Coacher, Efficacite personnelle et performance collective, Dunod, Paris, 2001.
11. Drăghici Mihaela Monica, Indicatori pe piaţa muncii,
http://universulenergiei.educatia.ro/documente/revista/piata fortei de muncapdf
12. Duncan W. Jack, J. W., Les grandes ide'ees du management, Afnor, Paris, 1990.
13. Gomez-Mejfa R. Luis, Balkin B. David, Cardy L. Robert, Managing Human Resources, Second
Edition, Prentice Hall, New Jersey, 1988.
14. Lefter Viorel, Manolescu Aurel, Managementul resurselor umane, Editura Didactică şi Pedagogică,
R.A., Bucureşti, 1995.
15. Manolescu Aurel, Managementul resurselor umane, Editura RAI, Bucureşti, 1998.
16. Martory Bernard, Crozet Daniel, Gestion des ressources humaines, Dunod, Paris, 2001.
17. Mathis L. Robert, Nica C. Panaite, Rusu Costache, Managementul resurselor umane, Editura
Economică, Bucureşti, 1997.
18. Moyson Roger, Le coaching, Developper le potentiel de ses collaborateurs, De Boeck et Lacier,
Bruxelles, 2001.
19. Pichault Franşois, Jean Nizet, Les pratiques de gestion des ressources humaines, Editions du Seuil,
Paris, 2000.
20. Piolle Jean-Marie, Valoriser les competences, Un levier pour l'entreprise, Edition EMS, Colombelles,
2001.
21. Roux-Dufort Christopphe, Gerer et decider en situation de crise, Dunod, Paris, 2000.
22. Sadler Tony, Human Resourse Management, Developing a Strategic Approach, Kogan Page Limited,
London, 1995.
23. Schuler S. Randall., Huber L.Vandra, Personnel and Human Resource Management, Fifth Edition,
West Publishing Company, St. Paul, Minneapolis, 1993.
24. Wayne R. Mondy, Noe M. Robert, Premeaux R. Shane, Human Resouce Management, Eighth Edition,
4
Proiectarea, analiza şi evoluţia posturilor
După parcurgerea acestui capitol veţi dobândi cunoştinţe legate de:

- proiectarea posturilor (obiective, sarcini, competenţe, responsabilităţi);
- variantele de proiectare a posturilor;
- definirea posturilor;
- analiza posturilor şi metodele de analiză;
- descrierea posturilor (identificarea, definirea sumară, sarcinile de efectuat şi
cerinţele, respectiv specificarea posturilor);
- normele cerute pentru elaborarea fişei postului;
- evaluarea posturilor.
4.1. Definiţii şi concepte
Postul reprezintă componenta primară a structurii organizatorice şi funcţionale a unei

organizaţii (Manolescu, 1998, p.128). Gruparea posturilor conduce la realizarea
structurilor numite, după caz: colective, ateliere, birouri, servicii, secţii, departamente,
direcţii şi direcţii generale.
Postul poate fi definit ca fiind un grup de poziţii sau situaţii identice în privinţa
sarcinilor lor principale sau un grup de poziţii similare privind sarcinile şi îndatoririle
(Peretti, 2001, pp. 50-51); el reprezintă ansamblul sarcinilor, activităţilor şi
responsabilităţilor care presupun un anumit grad de calificare şcolară (universitară) şi
profesională (Mathis, 1997, p. 60).
Pentru individ, postul reprezintă suma activităţilor pe care acesta trebuie să le presteze
în coordonate spaţiale şi de timp determinate. Ca urmare a efectuării în condiţii
contractuale a sarcinilor postului, indivizii sunt salarizaţi. Postul este important pentru
fiecare salariat pentru că-i determină standardul de viaţă, aşezarea domiciliului, status-ul,
precum şi recunoaşterea de sine şi de către ceilalţi. Experienţa managerială în domeniul
resurselor umane a demonstrat că performanţele organizaţiei pot fi asigurate pe termen
lung, dacă fiecare post este atractiv; motivarea salariaţilor, nu neapărat prin majorări
salariale, este mijlocul prin care organizaţia îşi asigură capacitatea de producţie, de
inovare şi de dezvoltare.
Postul este important pentru organizaţie pentru că este „vehicolul" cu ajutorul căruia
sunt realizate obiectivele muncii (Wayne Cascio, 1989, p. 115).
Funcţia: ansamblul sarcinilor corespunzătoare unui rol într-un sistem de muncă.
4
Ocupaţia (pentru individ): ansamblul funcţiilor încredinţate parţial sau integral unui
salariat.
Ocupaţia (în general) - grup de posturi similare care se regăsesc în diferite organizaţii
la momente diferite (inginer, vânzător). Termenul ocupaţie este mai cuprinzător decât
termenul post - job (Wayne Cascio, 1989, p.119).
Ca urmare, putem afirma că, pe baza definiţiilor de mai sus,
postul = ocupaţia + locaţia
Meseria: ansamblul cunoştinţelor profesionale şi competenţelor care permit unui

salariat să ocupe un post.
Tabelul 4.1.
Elementele de bază ale postului (adaptare după

Manolescu, 1998, p. 131)
Obiective Standarde de calitate
Sarcini (repetitive sau variate) Interdependenţă internă şi externă
Metode de lucru Autoritate
Tehnologie şi tehnici Responsabilităţi
Timpi, ritm, frecvenţe şi secvenţialitate Mijloace de control şi evaluare
Wayne Cascio (1989, p. 119) are în vedere următoarele definiţii care le completează
pe cele deja prezentate:
Sarcina - activitate distinctă îndeplinită pentru un scop concret (a realiza cu ajutorul
programului Excel un tabel cu preţurile unor mărfuri, de exemplu); în limba engleză -
task.
Datoria - suma unor sarcini de realizat pentru un lucrător (a realiza analize de preţ
utilizând date multiple, de exemplu); este înţelesul termenului duty din limba engleză.
Postul (job - în limba engleză) - una sau mai multe datorii de îndeplinit într-un timp
dat (director de marketing, de exemplu).
Cariera - succesiunea posturilor şi/sau ocupaţiilor pe care un individ le ocupă de-a
lungul timpului.
În limba română termenii „post" sau „serviciu" se referă la suma activităţilor de
efectuat, iar „funcţia" este titulatura angajatului (contabil, şef de gară, redactor).
Dezvoltată de Richard Hackman şi Greg Oldham (apud Luis R. Gomez-Mejfa et al.,
1988., pp. 58-59), teoria caracteristicilor postului aduce clarificări privind influenţa
acestora asupra motivării personalului. În opinia autorilor, caracteristile de bază ale
postului pot avea efecte psihologice semnificative care conduc la implicare şi la
performanţă. Acestea sunt prezentate în cele ce urmează.
Varietatea sarcinilor. Se consideră că posturile care presupun activităţi variate sunt
foarte atractive şi conduc la o motivare pozitivă.
Identitatea postului. Posturile în care se iniţiază şi se finalizează activităţi care au ca
rezultat obţinerea de bunuri şi de servicii finite sunt cele care conduc la satisfacţii
profesionale importante în comparaţie cu posturile care contribuie doar la realizarea lor.
Semnificatia postului - recunoaşterea importanţei muncii respective atât în interiorul
cât şi în exteriorul organizaţiei.
Autonomia. Factorii cu impact asupra comportamentului lucrătorilor sunt: programul

flexibil (flex-time), libertatea de adoptare a deciziei şi organizarea muncii fără
constrângeri.
Feedback-ul. Salariaţii cărora li se comunică sistematic rezultatele muncii lor sunt mai
motivaţi şi se implică în dezvoltarea organizaţiei.
În plus, recunoaşterea valorii şi a experienţei muncii, recunoaşterea formală şi
informală a responsabilităţii pe care o exercită, precum şi a rezultatelor obţinute de
salariaţi le creează acestora starea propice pentru performanţă, limitează abandonul şi
absenteismul.
4.2. Proiectarea posturilor
Cu referire la posturi se pot pune numeroase întrebări:

Câte posturi sunt necesare într-o organizaţie?
Ce rol şi ce obiectiv are fiecare post?
Care trebuie să fie şi care este conţinutul specific postului?
Care este relaţia funcţională dintre posturi?
Cum se comunică între posturi?
Care sunt calificările necesare ocupării fiecărui post?
Cum poate fi evaluată eficacitatea fiecărui post?
Capitolul de faţă încearcă să arate cum pot fi găsite răspunsurile la acest gen de
întrebări.
La proiectarea posturilor trebuie să fie luate în considerare atât variabilele mediului
exterior organizaţiei (competitorii, gradul de pregătire a populaţie active şi disponibile,
nivelul dezvoltării tehnologice etc.) cât şi variabilele mediului interior (strategia privind
resursele umane, politica de dezvoltare şi resursele organizaţiei).
Toate teoriile motivaţionale arată că posturile pot fi proiectate astfel încât să conducă
la creşterea performanţei şi motivării (Luis R. Gomez-Mejfa et al., 1988, pp. 59-61).
Proiectarea postului este procesul care permite organizarea muncii în conformitate cu
sarcinile şi cerinţele atribuite unui post.
Factorii de care se ţine seama la proiectarea postului sunt:
a) Continuitatea muncii. Postul are mărimi de intrare, precum şi procese şi mărimi de
ieşire, care se îndreaptă către alte posturi. Fluxul materialelor şi informaţiilor trebuie să se
afle într-o înlănţuire logică. Nu sunt permise stagnări, întreruperi sau suprapuneri ale
fazelor de lucru. Calitatea bunurilor sau serviciilor realizate într-un post se regăseşte, cu
efecte pozitive sau negative, la postul care le preia.
b) Strategia organizaţiei şi structura adecvată strategiei. De exemplu, o puternică
diviziune a muncii cu secvenţe simple şi înguste conduce la o structură birocratică, care
trebuie administrată cu acurateţe pentru a fi eficientă.
Proiectarea posturilor este activitatea managerială de atribuire a obiectivelor şi sarcinilor, precum şi a

competenţelor şi responsabilităţilor pe care şi le vor asuma titularii acestora.
Obiectivele postului sunt ţintele de atins prin activităţile care se derulează în cadrul
acestuia şi reprezintă motivaţia care a stat la baza înfiinţării postului.
În raport cu anvergura lor, obiectivele pot fi punctuale, limitate şi largi.
Proiectarea, analiza şi evoluţia posturilor 141
După factorul timp, obiectivele sunt apropiate, de medie şi de lungă durată

(cvasipermanente). Obiectivele de durată medie sunt numite şi tactice, iar cele cu bătaie
lungă de timp au caracter strategic.
Sarcinile postului sunt activităţile concrete, anticipate sau nu, care urmează a se
produce în perioade de timp determinate sau previzibile; acestea sunt periodice,
cvasiperiodice sau aleatoare.
Caracteristicile sarcinilor posturilor sunt conforme cu tipurile obiectivelor care
trebuie atinse. Legătura cauzală, liniară, dintre obiective şi sarcini este schematizată în
Figura 4.1. a). Legătura cauzală de tip neliniar între obiective şi sarcini (Figura 4.1. b) este
întâlnită în organizaţiile mari, care dovedesc o mare flexibilitate managerială în ceea ce
priveşte organizaţia şi personalul acesteia.
Este posibil ca proiectarea posturilor să conducă la o suprapunere parţială a sarcinilor
(activităţilor) prevăzute pentru posturi care vizează realizarea aceluiaşi obiectiv; schema
din Figura 4.2. a) sugerează o asemenea situaţie. De asemenea, este posibil ca, printr-o
greşită proiectare a posturilor să existe activităţi care nu revin niciunui post - Figura 4.2.
b). Suprapunerea parţială a sarcinilor pentru unele dintre posturi are dezavantaje evidente:
neefectuarea acestora, efectuarea sarcinilor în paralel de către doi angajaţi, disconfortul
creat de confuzia privind atribuţiile şi disiparea responsabilităţilor. Cazul existenţei unor
secvenţe de activităţi neacoperite cu personal reprezintă o gravă greşeală de proiectare a
posturilor.
Competenţele postului se referă la natura problemelor asupra cărora salariatul poate
lua decizii şi la limitele în care poate desfăşura activităţi hotărând, de exemplu, asupra
succesiunii, tempoului şi duratei unora dintre acestea. Competenţele implică aspectele:
autorizare, autoritate profesională şi putere de decizie.
Responsabilitatea este obligaţia salariaţilor de a asigura calitatea şi cantitatea
produselor şi serviciilor pentru care s-au angajat şi de a respecta termenele la care vor fi
îndeplinite activităţile corespunzătoare postului. Managerii departamentului de resurse
umane trebuie să aplice sistematic şi fără discriminare principiul respon-sabilizării
co "5 Sarcini 3.1 Postul 3.1

Obi ecti
Sarcini 3.2 Postul 3.2

v

1
i-"5 Sarcini 4.1 Postul 4.1
,
Obi ecti

v
Figura 4.1. b ) Posturi complexe

fiecărui salariat, indiferent de poziţia pe care o ocupă pe scara ierarhică
"5 >
1 nO Sarcini 1.1
> Sarcini
1.2
nO
Sarcini
CM
1.3
Postul 1.1
Sarcini
2.1 Postul 1.2
Sarcini Postul 1.3

2.2
Sarcini Postul 2.1

2.3
Postul 2.2
Postul 2.3
Figura 4.1. a) Posturi simple
Sarcini cu apartenenţă neclară Sarcini neacoperite
Sarcinile
/\ Sarcinile
postului
postului - Sardni|e
1
' postului 2 0 3
Sarcinile
postului 4
Sarcinile
postului 5
Sarcinile
postului 6
OBIECTIV OBIECTIV
UL UL
Figura 4.2. a ) Posturi redundante Figura 4.2. b ) Sarcinin neacoperite
a organizaţiei, pentru că este unul dintre cele mai importante mijloace pentru motivarea şi
evaluarea salariaţilor.
Este de remarcat că supradimensionarea responsabilităţii poate conduce la o atitudine
autoritară subiectivă, iar lipsa responsabilizării poate conduce, de regulă, la neimplicare,
absenteism sau abandon.
Proiectarea posturilor se realizează în regim dinamic şi, în acest proces, mana-

gementul resurselor umane trebuie să aibă în vedere interacţiunea dintre post şi salariat.
Variante de proiectare a posturilor
1. Activităţi simple
Activităţile sunt împărţite în secvenţe scurte şi simple, repetitive sau nu, astfel încât să
se asigure maximum de eficienţă şi eficacitate. Asigurarea continuităţii muncii presupune
o planificare riguroasă şi o logistică adecvată pentru conjugarea rezultatelor intermediare
ale muncii. Metoda este recomandată cu precădere pentru realizarea produselor
standardizate sau pentru domenii care nu sunt afectate de schimbările mediului economic.
Posturile astfel proiectate nu sunt atractive, nu motivează şi pot duce la absenteism.
Salariaţii care ocupă astfel de posturi au dificultăţi în a cunoaşte adevărata semnificaţie şi
valoare a muncii lor şi pot considera că ei nu reprezintă decât simpli „pioni".
2. Posturi cu activităţi variate
Efectele negative pe care posturile simple le determină nu se mai regăsesc la posturile
cu activităţi multiple, variate, bogate în conţinut şi lipsite de repetitivitate. Lucrătorilor
acestor posturi li se cer calităţi deosebite: competenţă înaltă, creativitate, spirit de
inţiativă şi responsabilitate adecvată. Pentru aceştia munca nu este prea obositoare, iar
stresul atinge pentru ei doar nivelul care asigură performanţa.
3. Rotirea pe posturi
Activitatea predominantă sau stereotipă care revine unui salariat poate alterna cu o
alta - atractivă; astfel, se creează condiţiile pentru evitarea oboselii şi scăderii calităţii
muncii.
4. Posturi cu activităţi integrate
Pentru lucrători capabili, implicaţi şi cu experienţă se pot proiecta posturi în care se
derulează câte un set întreg de activităţi, rezultând produse sau servicii finite. Aceştia îşi
vor asuma responsabilitatea organizării, desfăşurării şi calităţii întregului proces.
Motivaţia dată de aceste posturi este semnificativă, iar gradul de implicare atinge cote
superioare. Posturile cu activităţi integrate conferă autonomie, prestigiu şi satisfacţie.
5. Posturi pentru echipe de lucru
Echipele respective vor fi împuternicite să decidă asupra organizării şi desfăşurării
întregii activităţi şi vor prelua responsabilitatea muncii lor. Avantajele muncii în echipă
sunt importante: motivare înaltă, conjugarea competenţelor, formare şi perfecţionare
continuă, autonomie şi altele. Proiectarea posturilor în această manieră este caracteristică
organizaţiilor cu structuri aplatizate - cu puţine niveluri ierarhice - la care
descentralizarea este principiul cheie de acţiune.
6. Posturi cu ocupare alternativă
Este vorba despre posturi ocupate de persoane care se află pentru anumite perioade
din zi acasă, pentru îngrijirea copiilor lor sau membrilor bolnavi ai familiilor lor.
Pregătirea suplinitorilor trebuie să fie egală cu cea a titularilor posturilor respective, dar
motivaţia lor este diferită. Planificarea activităţii pe aceste posturi trebuie să ţină cont de
discontinuitatea prilejuită de actul predării-primirii sarcinilor şi responsabilităţilor. Se
estimează, de exemplu, că în Franţa 20% dintre lucrători ocupă posturi din această
categorie, în Marea Britanie 30%, iar în Spania circa 70% (Luis R. Gomez-Mejfa et al.,
1988, p. 72).
7. Posturi pentru sezonieri
Sunt posturi suplimentare pentru perioade de vârf de activitate. Sarcinile şi cerinţele
acestor posturi sunt aceleaşi cu ale celor permanente, diferenţa fiind că activităţile sunt
prevăzute pentru durată determinată.
8. Posturi part-time
Sunt posturi pentru activităţi care nu se desfăşoară pe toată durata zilei sau pentru că
există persoane care nu pot munci câte 8 ore pe zi. Studenţii, de exemplu, au prilejul ca,
ocupând aceste posturi, să capete experienţă, pregătindu-şi debutul în carieră.
4.3. Definirea posturilor
4.3.1. Concepte
Definirea posturilor se bazează pe activitatea de proiectare a obiectivelor, sarcinilor,

competenţelor şi resonsabilităţilor salariaţilor care şi le vor asuma (Manolescu, 1998, p.
129).
Definirea unui post cuprinde analiza, descrierea şi evaluarea acestuia. (Mathis, 1997, p. 60).
Sarcina definirii posturilor revine managerilor organizaţiei atât la înfiinţarea acesteia,

precum şi în perioadele de schimbare organizaţională. Premisele care permit definirea
unor posturi noi sunt:
- necesitatea atingerii obiectivelor de viitor;
- necesitatea realizării unor activităţi de factură nouă pentru organizaţie;
- nevoia de restructurare a organizaţiei. Acestor
premise le pot fi asociate întrebările:
- Care sunt motivele majore care justifică definirea a noi posturi?
- Câte posturi noi sunt necesare?
- Care trebuie să fie configuraţia noilor posturi?
- Ce resurse materiale şi financiare trebuie alocate noilor posturi? Definirea
posturilor este un proces continuu şi participativ în care sunt implicate
toate departamentele organizaţiei. Procesul de definire a posturilor are o dinamici-tate
ridicată pentru că este condiţionat de evoluţia organizaţiei şi de noile cerinţe tehnologice.
În mod firesc, când se restructurează, organizaţia defineşte mai puţine posturi decât sunt
necesare, pentru a nu se înregistra eşecuri majore, urmând ca fluctuaţiile favorabile sau
nefavorabile să conducă la redimensionarea structurii şi efectivului de personal.
4.3.2. Analiza posturilor
Analiza posturilor este activitatea managerială de studiere şi evaluare permanentă a

obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor aferente, fără a ţine cont de
caracteristicile profesionale şi comportamentale ale persoanelor care le ocupă. Procesul
mai cuprinde identificarea caracteristicilor personale ale celor care vor ocupa posturile
respective: educaţie, experienţă, cunoştinţe, competenţe, calificări necesare, îndemânare,

abilităţi sau dexterităţi. De asemenea, este un proces de căutare sistematică a informaţiilor
despre condiţiile de lucru şi de ocupare. Analiza posturilor serveşte nemijlocit procesului
de luare a deciziilor privind activităţile acelui post.
Informaţiile privind posturile se referă şi la durata activităţilor care se desfăşoară -
fapt care permite anticiparea discontinuităţilor şi interferenţelor, precum şi a situaţiilor de
risc.
Analiza posturilor poate pune în evidenţă aspecte legate de apariţia bolilor pro-
fesionale şi de eventualul risc de poluare a mediului.
Analiza posturilor presupune identificarea tuturor informaţiilor privind: activităţile
zilnice periodice sau aleatoare, conexiunile cu alte posturi, mijloacele de comunicare,
salarizarea şi alte facilităţi, condiţiile de lucru etc.
Aceste date sunt supuse permanent schimbărilor, astfel încât analiza posturilor se
constituie ca activitate periodică.
Postul trebuie analizat la momentul şi în împrejurările date; pe de altă parte, nu este
relevantă evaluarea postului prin prisma persoanei care îl ocupă, ci doar în ceea ce
priveşte conţinutul acestuia. În acelaşi scop, este necesar ca titularii posturilor evaluate să
fie reprezentativi şi să aibă experienţă pe posturile respective. Acestora trebuie să li se
explice că analiza este făcută în scopul optimizării activităţilor caracteristice şi nu vizează
evaluarea performanţei lor; altfel, salariaţii vor fi stingheriţi şi vor compromite sau
denatura procesul.
Analiza postului urmăreşte stabilirea aspectelor lui caracteristice, după cum urmează:
a) denumirea postului şi a funcţiei aferente;
b) denumirea postului ierarhic superior şi a funcţiei aferente;
c) obiectivele directe şi indirecte pentru a se confirma necesitatea existenţei lui;
d) activităţile principale şi activităţile secundare descrise calitativ şi cantitativ pentru
a răspunde la întrebările: ce, cum, unde, cu ce, cât;
e) calendarul activităţilor;
f) tehnologiile, echipamentele şi alte resurse utilizate;
g) relaţiile şi mijloacele de comunicare cu alte posturi;
h) mijloacele de autoevaluare şi de evaluare a rezultatelor activităţilor planificate
pentru post;
i) condiţiile de muncă (program, loc, timp);
j) cerinţele postului: pregătirea, aptitudinile, experienţa anterioară;
k) limitele de competenţă, responsabilităţile, gradul de confidenţialitate cerut pentru
activităţile şi informaţiile aferente postului şi nivelul până la care se pot lua decizii,
precum şi marja de eroare acceptată;
l) salarizarea, bonificaţiile şi alte facilităţi acordate, corelate cu rezultatele obţinute.
Se recomandă ca analiza postului să fie efectuată de specialişti în managementul
organizaţiei şi al resurselor umane, în psihologia muncii şi ergonomie; echipa este
completată cu şeful departamentului în care este integrat postul. Menţionăm că
ergonomia reprezintă domeniul interdisciplinar (sociologie, psihologie, fiziologie,
medicina muncii - inclusiv antropometria, ştiinţe economice, ştiinţe tehnice - inclusiv
protecţia muncii) care studiază condiţiile de solicitare a omului în procesul muncii

(Lefter, 1995, p. 161). Ergonomia permite asocierea caracteristicilor postului cu
specificaţiile postului (trăsături şi caracteristici umane adecvate postului), adică permite
personalizarea acestuia.
Rezultatele descrierea postului - sarcinile, îndatoririle şi responsabilităţile cerute de postul

analizei postului respectiv
conduc la:
specificarea postului - cerinţele privind pregătirea, experienţa, trăsăturile de

personalitate, aptitudinile fizice şi speciale necesare ocupării postului respectiv
— proiectarea sau reproiectarea posturilor şi punerea lor în relaţii cu alte

posturi din cadrul organizaţiei
Analiza postului respectă principiile:

- se referă numai la ceea ce se face în realitate la locul de muncă analizat, nu la ceea
ce ar trebui să se facă;
- se referă doar la activităţi şi sarcini, nu la angajat.
Acest proces trebuie să conducă la aflarea utilităţii activităţilor postului şi să descrie
factorii implicaţi în muncă: materiale, relaţii şi mediu.
Analiza postului nu este o activitate agreată de salariaţi pentru că este percepută ca
având menirea să schimbe ordinea anterioară cu orice preţ şi, mai ales, să afecteze poziţia
şi veniturile lor. De aceea, această activitate trebuie bine pregătită, inclusiv prin
comunicarea adevăratelor raţiuni pentru care se desfăşoară.
Analiza postului este procesul de descriere a caracteristicilor esenţiale ale unui post,
informaţii prin care acesta se diferenţiază de un altul: a) activităţile procesului de muncă;
b) activităţile legate de post (proceduri, procese) şi caracteristicile legate de angajat
(modele de comportament uman şi cerinţele personale pentru cel care ocupă postul
respectiv); c) echipamentul folosit în cadrul muncii; d) elementele şi procesele de
legătură a postului cu altele (schimburi de materiale, servicii şi informaţii); e) standardele
de performanţă şi intervalul de timp necesar pentru a îndeplini sarcinile aferente postului;
f) contextul postului (condiţiile fizice, programul de muncă, mediul social şi
organizaţional); g) cerinţele de personal (cunoştinţele şi abilităţile cerute de post, nivelul
de educaţie, pregătire şi experienţă, aptitudinile, dexterităţile şi trăsăturile de
personalitate). Acest proces este necesar pentru că permite elaborarea sistemului de
remunerare în condiţii de echitate şi, în plus, serveşte direct recrutării şi selecţiei de
personal, evaluării performanţelor, stabilirii sistemelor de salarizare şi nevoilor de
perfecţionare profesională (Figura 4.3. după Dessler, 2003, p. 61).
Analiza postului Descrierea şi
specificarea postului
î
Recrutarea Evaluarea Evaluarea postului şi Perfecţionare/
şi selecţia performanţelor salarizarea Training
Figura 4.3. Contextul analizei posturilor
Analiza posturilor este o activitate importantă din următoarele motive (Schuler,

Huber, 1993, pp. 153-154):
- îi ajută pe şefii departamentelor şi pe subalternii lor - titulari ai posturilor -să
cunoască în aprofunzime sarcinile şi responsabilităţile postului;
- serveşte ca ghid pentru salariaţii care optează pentru mutarea pe alte posturi;
- determină importanţa factorului timp în activităţile postului;
- identifică adevăratele interdependenţe şi relaţiile de muncă;
- conduce la eventuala schimbare a sistemului de management;
- conduce la determinarea valorii financiare a postului;
- serveşte la dezvoltarea carierei salariaţilor;
- identifică redundanţele legate de muncă;
- serveşte în mod direct prezentării posturilor vacante pentru recrutare. Scopul
analizei posturilor este complex: creşterea fluenţei şi eficacităţii muncii,
studiul metodelor de muncă în vederea aplicării normelor ergonometriei, stabilirea
standardelor şi normelor de muncă şi dezvoltarea altor activităţi de personal (recrutarea,
selecţia, evaluarea performanţei salariaţilor şi perfecţionarea profesională).
Analiza poate duce la concluzia că unele dintre posturi sunt supraîncărcate şi altele nu.
Procesul de analiză are drept consecinţă elaborarea fişei postului.
Această analiză caută răspunsuri la întrebările: ce, de ce, când, în ce condiţii, cu ce,
cum etc. sau, mai concret:
- Care sunt activităţile care trebuie executate în decursul unei zile de lucru?
- Ce aptitudini şi ce calităţi trebuie sa aibă cel care ocupă postul?
- Munca se desfăşoară în condiţii de stres sau nu?
- Ce responsabilităţi implică postul?
Informaţiile asupra caracteristicilor postului ajută la identificarea persoanei care ar
putea ocupa postul respectiv.
Etapele analizei postului:

- definirea obiectivelor analizei
- alegerea metodelor de lucru
- identificarea postului
- strângerea informaţiilor
- descrierea atribuţiilor şi evidenţierea cerinţelor postului pentru ocupantul său
- stabilirea responsabilităţilor
- descrierea postului
- elaborarea fişei postului şi informarea salariaţilor privind rezultatele procesului.
Chestionar pentru analiza postului (exemplu)

1. Generalităţi
- Care este numele postului pe care îl ocupaţi?
- Cui îi sunteţi subordonat?
- Cui raportaţi asupra activităţii desfăşurate?
- Care sunt subunităţile de care răspundeţi?
- Cine vă sunt subordonaţii?
- Care sunt atribuţiile subordonaţilor dumneavoastră?
2. Obiective
- Care este obiectivul activităţii postului dumneavoastră?
- Cum se regăseşte obiectivul respectiv în obiectivul general al organizaţiei?
3. Sarcini
- Care sunt activităţile pe care le aveţi de îndeplinit şi care este ordinea lor?
- Care este ordinea activităţilor după importanţa lor?
- Care sunt îndatoririle zilnice, periodice şi ocazionale?
- Cine vă transmite sarcinile?
- Cînd, cu ce frecvenţă şi cum vi se transmit sarcinile?
- Ce departamente sau posturi preiau bunurile, serviciile sau informaţiile pe care le
produceţi?
- Care sunt duratele în care realizaţi sarcinile?
4. Mijloace şi condiţii
- Enumeraţi aparatele, dispozitivele, maşinile, echipamentele şi instrumentele pe care
le folosiţi.
- Arătaţi în ce scop şi pe ce durată folosiţi mijloacele de mai sus.
- Care sunt mijloacele software pe care le folosiţi? Indicaţi frecvenţa şi scopul.
- În ce condiţii se desfăşoară munca dumneavoastră?
- Care sunt solicitările fizice, psihice şi intelectuale pe care le cere postul?
- Ce responsabilităţi aveţi faţă de propria muncă, de resurse şi de munca subor-
donaţilor dumneavoastră?
- Care sunt factorii de risc de care trebuie să ţineţi seama?
5. Contacte
- Care sunt departamentele şi persoanele cu care sunteţi în legătură în procesul
muncii?
- Care este frecvenţa contactelor interne şi care sunt exigenţele legate de acestea?
- Cu ce entităţi exterioare organizaţiei aveţi contacte?
- Care este frecvenţa contactelor externe şi care sunt exigenţele legate de acestea?
- Care sunt problemele dificile legate de contactele menţionate?
6. Evaluare şi efecte
- Cine, când şi cum controlează activitatea dumneavoastră?
- Cu cine vă consultaţi atunci când aveţi o problemă cu caracter de noutate?
- Care sunt limitele autorităţii pe care sunteţi abilitat să o exercitaţi?
- Cine este autorizat să vă îndrume munca?

- Aveţi libertatea de opţiune asupra procedeelor sau soluţiilor de urmat?
- Care sunt limitele impuse în ceea ce priveşte luarea deciziei?
7. Cerinţe
- Ce pregătire este necesară pentru a realiza ceea ce se cere pe postul dumneavoastră?
- Ce experienţă este necesară pentru ocuparea postului?
- Ce calităţi trebuie să aibă titularul postului pe care-l ocupaţi?
4.3.3. Metode de analiză a posturilor
Metodele de analiză a postului sunt: analiza documentelor, observarea, autoevaluarea

sau jurnalul, interviul, chestionarul de analiză a postului, chestionare specializate, analiza
incidentelor critice şi procedeele grafice. Pentru a fi cuprinzătoare, analiza postului
trebuie realizată prin mai multe metode; una singură poate duce la concluzii parţiale sau
chiar eronate. Cea mai frecventă combinaţie de metode de analiză este binomul
observaţie-interviu.
Aplicarea metodelor prezentate conduce la o evaluare obiectivă, dacă este realizată de
profesionişti. Dată fiind diversitatea lor, nu există reţete unice de analiză a posturilor;
aplicarea mai multor metode de investigare se face obligatoriu înaintea restructurării
firmei, dar şi atunci când, deşi firma are asigurat segmentul de piaţă pentru desfacerea
produselor şi serviciilor sale, cantitatea sau calitatea acestora este nesatisfăcătoare.
Analiza posturilor pune în evidenţă aspectele critice pentru organizaţie şi cauzele care
conduc la neîndeplinirea sarcinilor la termenele stabilite.
Metodele folosite în analiza posturilor sunt prezentate în Tabelul 4.2. (adaptare după
Mathis, 1997, p. 62).
Tabelul 4.2.
METODA PERSOANELE COMENTARII

IMPLICATE
Analiza documentelor, Analiştii, alţi specialişti, Documentele se referă la intrările şi la ieşirile de
inclusiv a organigramei şi reprezentanţi ai departamentului de materiale, echipamente, servicii, resurse
a regulamentului de resurse umane, şeful financiare, productivitate ş.a. Metoda presupune
organizare şi funcţionare compartimentului în care este arhivarea tuturor documentelor referitoare la
-ROF încadrat postul postul analizat.
Observarea Analiştii şi titularul postului Cu sau fără avizarea salariatului este observată
activitatea acestuia la intervale semnificative de
timp.
Autoevaluarea sau Titularul postului Angajatului i se cere un raport scris privind
jurnalul caracteristicile postului, fără a i se impune un
standard; metoda reprezintă şi mijlocul pentru
evaluarea persoanei care ocupă postul respectiv,
dar aplicarea ei în mod unilateral poate conduce
la informaţii eronate datorită supraevaluării.
Interviul individual Analistul postului şi salariatul Se desfăşoară în absenţa şefului direct; este
structurat pe aspectele legate de activităţile
caracteristice, conexiuni, mijloace, resurse, surse
de disconfort.
Interviul colectiv Analiştii şi salariaţii Se desfăşoară în absenţa şefului direct. Poate fi
dublat de interviul luat în prezenţa şefului direct;
sunt reluate aspectele de la interviul individual,
pentru obiectivarea datelor.
Chestionarul de ana- Analistul postului şi salariatul Chestionarul este structurat pe aspecte privind:
liză/evaluare a postului obiectivele, sarcinile, competenţele şi
responsabilităţile postului, precum şi pe
specificitatea acestuia.
Chestionare specializate Analiştii, economişti, specialişti în Se urmăreşte clarificarea unor aspecte

ergonomie, psihologie, managerul caracteristice postului sau domeniului de
compartimentului şi angajatul activitate.
Analiza incidentelor critice Analiştii, lideri ai sindicatelor, Metoda presupune o evidenţă clară a tuturor
manageri, specialişti în medicina activităţilor desfăşurate în unitatea în care se află
muncii ş.a. postul; se pun în evidenţă situaţiile care conduc la
stagnări, erori, accidente de muncă ş.a.
Procedee grafice Analiştii şi managerii Activităţile sunt reprezentate grafic în
simultaneitatea sau în succesiunea lor; metoda
permite identificarea secvenţelor care împiedică
desfăşurarea cursivă a muncii. Metoda se
utilizează în special pentru activităţi tehnice, dar
şi pentru altele, predominant practice.
1. Analiza documentelor
Este vorba de studierea oricărui document care are legătură cu postul. Aceste
informaţii reprezintă punctul de plecare al viitoarei analize.
2. Observarea
Prin observare sunt puse în evidenţă activităţile care se desfăşoară pe post în
dinamicitatea lor firească, sunt evidenţiate relaţiile dintre participanţi, factorii care
condiţionează derularea activităţilor, factorii de risc, condiţiile de muncă şi sursele de
disconfort fizic sau psihic, suprapunerea sau inconsistenţa unor activităţi, precum şi
cauzele care induc stări confuze etc. În urma fiecărei sesiuni de observare se întocmeşte
un raport care se pune în legătură cu cele referitoare la posturile conexe.
Analistul observă activitatea persoanei care ocupă postul analizat, fără a se interfera
cu aceasta. Pentru a prelucra mai bine informaţiile şi pentru acurateţe, observarea este
înregistrată. Acest procedeu nu se poate aplica în cazul posturilor noi şi nici în cazul în
care titularii lor efectuează preponderent o muncă intelectuală. Uneori informaţiile pot fi
neconcludente, pentru că se observă modul în care ocupantul postului îşi desfăşoară
activitatea - aspect pur subiectiv şi personal - şi nu activităţile în sine.
Avantajul metodei este faptul că analistul vede direct cum se desfăşoară activităţile
postului, surprinzând aspecte care nu pot fi descrise cu acurateţe. În plus, metoda este
directă, facilă şi prezintă omogenitatea grilelor de analiză.
Pentru a fi eficientă, observarea trebuie făcută după consultarea instrucţiunilor şi
manualelor pe care însuşi lucrătorul le utilizează.
Dezavantajele metodei sunt (Peretti, 2001, p. 53):
- necesită mult timp;
- este limitată la procesele scurte şi/sau repetitive;
- este posibilă interferenţa analist - lucrător, fapt care poate denatura procesul;
- apare stresul lucrătorului;
- poate să apară reticenţa lucrătorului aflat la post;
- nu poate pune în evidenţă procesele mentale, precum şi aspectele de creativitate
pentru care lucrătorul poate opta.
3. Interviul
Interviul reprezintă una dintre metodele cele mai des utilizate pentru analiza pos-
turilor, mai ales pentru activităţi care se derulează în timp îndelungat (posturi de dispecer,
de exemplu) sau pentru care prezenţa observatorului nu poate fi asigurată (posturi de
instalator în locuri inaccesibile sau posturi de realizator de programe TV, de exemplu).
Interviul poate fi structurat sau nestructurat. Analistul poate intervieva indivizi sau
grupuri. Cele mai bune informaţii sunt oferite de interviul individual, dar acesta cere mai
mult timp decât interviul de grup. Interviurile de grup nu oferă informaţii la fel de
detaliate ca interviurile individuale, dar informaţiile obţinute sunt mai obiective. Se
recomandă realizarea interviurilor individuale urmate de interviul de grup. Este evident

că interviul de grup are un caracter stresant şi poate da naştere la conflicte intergrup.
După analiza documentelor legate de post se structurează interviul, urmărindu-se
aflarea răspunsurilor la întrebările:
- Ce se face concret zilnic, săptămânal şi lunar?
- Care sunt sarcinile majore şi care sunt cele secundare?
- Cu ce instrumente, echipamente şi maşini se lucrează?
- Care sunt relaţiile funcţionale şi de subordonare?
- Care sunt responsabilităţile?
- Ce mijloace şi ce standarde sunt folosite pentru evaluarea rezultatelor muncii?
- Ce studii sunt necesare pentru exercitarea atribuţiilor postului?
- Ce exigenţe fizice, psihice, intelectuale şi formative cer activităţile postului?
- Ce experienţă profesională cere postul?
- Care sunt riscurile şi constrângerile postului?
- Există aspecte la care nu ne-am referit, dar care au relevanţă pentru dumneavoastră?
Pentru că răspunsurile la interviu sunt prompte, metoda este rapidă şi conduce la
informaţii semnificative. Gary Dessler (2003, p. 63) consideră că interviul este şi prilejul
cu care i se pot da salariatului informaţii în plus despre nevoia şi importanţa postului, dar
şi despre oportunităţile de promovare. Analiza poate duce la concluzia că postul a fost
proiectat greşit, că unele sarcini nu sunt înlănţuite logic cu altele sau că responsabilităţile
sunt atribuite nesatisfăcător. Ca şi în cazul observării postului, din răspunsurile primite de
la lucrător se poate stabili eventuala incompatibilitate a acestuia cu postul sau faptul că nu
este instruit pentru a realiza sarcinile corespunzătoare acestuia. Menţionăm că analiza
postului nu se identifică cu evaluarea performanţelor salariatului (nu foloseşte aceleaşi
mijloace şi nu are aceleaşi scopuri), dar ocazia poate aduce informaţii şi despre acest
aspect. Totuşi, dacă analiza postului vizează şi conformitatea post - individ, acest aspect
va fi adus la cunoştinţă salariatului.
Interviul individual are avantajul că, fiind condus de analişti, pune în evidenţă aspecte
care nu au fost înregistrate în documente, care au scăpat observatorului sau care au fost
prezentate denaturat în urma evaluării. Analistul trebuie să-l asigure pe salariat că scopul
analizei postului, indiferent de metoda aplicată, nu se referă la verificarea activităţii
persoanei, ci la ordonarea, simplificarea şi la siguranţa muncii.
Pentru departamentul de resurse umane, elaborarea structurii de interviu este o
problemă dificilă şi importantă, cu atât mai mult cu cât acestea sunt aplicaţii diferite
pentru posturi extrem de diverse. Dezavantajul major al interviului este dat de
subiectivismul şi de reticenţa salariatului, care percepe că acţiunea poate duce la
pierderea locului de muncă.
4. Chestionarul de analiză/evaluare a postului este varianta scrisă a interviurilor.
Foarte concis, chestionarul corectează dezavantajele interviului, asigurând mai multă
acurateţe datelor. Această metodă de investigare şi obţinere de informaţii despre postul
vizat este rapidă şi puţin costisitoare; informaţiile primite de analişti în urma aplicării
chestionarului trebuie coroborate cu cele obţinute cu ocazia interviurilor.
Chestionarul de analiză a postului trebuie să cuprindă informaţiile complete privind
condiţiile locului de muncă, pentru a permite ameliorarea acestora şi pentru asigurarea
securităţii muncii. În Tabelul 4.3. (Mathis, 1997, p. 68) sunt prezentaţi, ca exemplu,
posibilii factori de evaluare (A - H) şi criteriile cantitative şi calitative care descriu
condiţiile de lucru. Fiecare criteriu este evaluat după o scară având 5 niveluri ergonomice
de apreciere: nivelul 1 este cel mai favorabil, iar nivelul 5 cel mai defavorabil.
Chestionarele prezintă avantajul că orientează investigaţia, realizând o importantă

economie de timp în raport cu interviurile. Alte avantaje ale utilizării chestionarelor:
rigurozitatea alcătuirii lor permite surprinderea tuturor aspectelor muncii şi posibilitatea
prelucrării datelor obţinute, în sistem centralizat, cu programe adecvate. În plus, dacă sunt
mai multe posturi asemănătoare, chestionarul poate fi distribuit tuturor titularilor lor,
obţinânu-se mai multe informaţii, inclusiv prin compararea răspunsurilor obţinute.
Dezavantajul principal al metodei este dat de timpul îndelungat necesar elaborării
chestionarelor diferite pentru posturi diferite.
Tabelul 4.3.
FACTORI CRITERII
Denumire Nr. Denumire

Concepţia locului de muncă înălţime - Distanţă
Intrări - Ieşiri
Aglomerare - Accesibilitate
Comenzi - Semnale
Factorul de securitate A Securitatea muncii

Factori Ambianţă fizică B Ambianţă termică
ergonomici Ambianţă sonoră
Iluminat artificial
Vibraţii
Igiena atmosferică
Aspectul postului
Sarcină fizică C Poziţie principală
Poziţie defavorabilă
Efort de muncă
Poziţie de muncă
Efort de manipulare
Poziţie în timpul manipulării
Sarcină nervoasă D Operaţiuni mentale
Nivel de atenţie
Factori Autonomie E Individuală

psihologici De grup
şi Relaţii de muncă F Independente de muncă

sociologici Dependendente de muncă
Repetitivitate G Ciclică
Chestionarele structurate au la bază liste
Conţinutul muncii H
de întrebări care se referă la sarcini, atribuţii,
Potenţial
timpi, conduită, responsabilităţi etc. Sunt cerute, de asemenea, date despre frecvenţa
Responsabilitate
activităţilor, gradul lor de dificultate, importanţa muncii respective, despre relaţii şi
Interes faţă de muncă
comunicare, constrângeri şi altele.
În opinia lui Wayne Cascio (1989, p. 125), un chestionar structurat cuprinde
capitolele:
a ) mărimi de intrare (de unde şi cum obţine lucrătorul informaţii despre
sarcinile care trebuie efectuate);
b ) procese mentale (gândirea, planificarea şi implicarea);
c ) mărimi de ieşire (activităţi fizice şi aparatura utilizată);
d ) relaţii de muncă (cu superiorii, colegii şi subordonaţii);
e ) contextul muncii (mediul fizic şi social).
5. Jurnalul zilnic. Pentru posturile bogate în conţinut, variate şi dificil de urmărit

de către un observator, salaraţii care le ocupă ţin evidenţa activităţii lor, în scris,
inserând date, timpi şi aspecte caracteristice.
6. Metoda incidentelor critice
Această metodă constă în studierea tuturor documentelor şi relatărilor despre
fenomene aparte legate de un anumit post: anomalii, perturbări, abateri, erori, amânări de
activităţi, percum şi lipsa sau insuficienţa resurselor - fenomene care au împiedicat ca
sarcinile postului să fie realizate la timp şi în condiţiile stabilite iniţial.
Pentru fiecare incident se analizează cauzele, circumstanţele şi acţiunile lucrătorului
aflat în situaţia respectivă şi, nu în ultimul rând, consecinţele evenimentului deosebit.
Sinteza incidentelor conduce la concluzii privind neajunsurile pe care însuşi postul
le-a generat.
7. Procedeele grafice analizează desfăşurarea activităţilor în raport cu variabila
timp. Un exemplu simplu de grafic om - maşină este cel al unui muncitor care
deserveşte trei aparate identice - A 1, A 2 şi A 3, succesiv (Figura 4.4.). T1 este
timpul de lucru la aparatul A 1; T2 reprezintă durata deplasării la aparatul A 2
ş.a.m.d. Pe scara timpului apare, prin însumare, durata totală de lucru activ şi dura-
ta totală de transfer TN.
Utilizând aceeaşi categorie a procedeelor grafice se pot urmări fluxurile de materiale
şi cele informaţionale.
8. Analiza funcţională. Analistul şi angajatul alcătuiesc liste de sarcini atribuite
postului. Fiecare sarcină trebuie astfel formulată încât să răspundă la întrebările:
Cine execută? Ce acţiune îndeplineşte? Cu ce scop? Ce echipamente foloseşte?
După ce reglementări se lucrează?
După ce sarcinile, responsabilităţile, conexiunile şi contextul sunt identificate,
analistul le stabileşte complexitatea pe baza unor scale de măsură pentru domeniile:
- date - angajatul se raportează la date, informaţii şi fapte;
- oameni -interacţiunea angajatului cu colegii, superiorii şi clienţii;
- lucruri - interacţiunea cu maşinile şi echipamentele.
Analistul asistat de angajat urmează apoi să determine procentul în care cele trei
domenii sunt prezente în activitatea specifică unui post. Nivelul de complexitate şi
procentajele oferă o descriere globală a postului.
A1 T1 T2 T2
--------------
A2 ►
------- fc- 2 T1 T2 T1
A3 T
r
I -----
►
1 1 "2 T1 1 "2
TN TN TN TN
minute
Figura 4.4. Activităţi paralele
4.3.4. Descrierea postului
Descrierea postului se bazează pe datele şi concluziile rezultate în urma analizei

postului şi include lista principalelor sarcini şi responsabilităţi. Aceasta constă în
identificarea postului (poziţie, rol, atribuţii) şi în specificarea postului - cerinţele privind
educaţia, trăsăturile comportamentale, experienţa şi aptitudinile (pregătirea generală,
pregătirea de specialitate, abilităţile fizice şi deprinderile intelectuale, experienţa de
muncă, nivelul competenţelor profesionale şi relaţionale, capacitatea de a lucra în condiţii
de stres, atitudinea faţă de risc, capacitatea de a lucra în echipă etc.).
Descrierea postului cuprinde:
- identificarea postului;
- definirea sumară;
- sarcinile de efectuat;
- cerinţe (specificarea postului) şi minimul de calificări;
- observaţii generale.
Identificarea postului conţine ansamblul informaţiilor care servesc situării postului în
organigrama organizaţiei: numele postului, locaţia, numele analistului care a redactat
documentul şi data redactării acestuia. Denumirea postului nu trebuie să fie prea generală,
ea va reflecta cât mai exact conţinutul muncii respective.
Definirea sumară este ceea ce se prezintă de obicei în anunţurile ocazionate de
recrutare (obiectivul general, principalele funcţii şi natura lor, precum şi sarcinile
principale).
Sarcinile de efectuat concretizează şi completează activităţile cuprinse în definirea
sumară. În această secţiune a descrierii postului sunt cuprinse: sarcinile principale şi
secundare în ordinea în care acestea apar, precum şi sarcinile ocazionale şi specifice.

Pentru fiecare sarcină se indică modul în care trebuie dusă la îndeplinire şi timpii care
sunt prevăzuţi pentru fiecare activitate în parte. În această parte a documentului trebuie să
se utilizeze verbe active (Mathis R., 1997, p. 70) cu înţeles clar. De exemplu, pentru un
manager sunt folosite verbele: a planifica, a dezvolta, a coordona, a menţine etc.
Cerinţele (specificarea postului) şi minimul de calificări. Secţiunea prevede
cunoştinţele tehnice, metodele, programele de calcul, abilităţile etc. şi studiile pe care
ocupantul postului trebuie să le aibă.
Rubrica observaţii generale cuprinde acele indicaţii care-l ajută pe lucrătorul care
urmează să ocupe acel post la buna înţelegere a muncii în contextul în care aceasta este
prevăzută să se desfăşoare.
Un exemplu de document numit „Descrierea postului" este prezentat mai jos.
DESCRIEREA POSTULUI
Departamentul Serviciul
Denumirea postului Poziţia în organigramă
Subordonat direct faţă de ................................................................................................. căruia îi raportează
Cerinţe (echipamente şi tehnici folosite, stabilirea de contacte interne şi externe etc.) ..........................................
Condiţii de lucru (schimburi, serviciu de noapte, condiţii de lucru speciale etc.) ......................................................
Cerinţele postului (cunoştinţe, abilităţi, dexterităţi etc.) ............................................................................................
Descrierea postului serveşte la stabilirea cadrului în care salariatul îşi va asuma

responsabilităţi pentru a putea să dea dovadă de spririt de iniţiativă şi creativitate.
Sintetic, descrierea postului este compusă din:

a ) identificarea postului - stabilirea rolului şi poziţiei acestuia, precum şi precizarea atribuţiilor;
b ) specificarea postului - cerinţele privind educaţia, experienţa, trăsăturile de personalitate, calităţile
fizice şi psihice şi aptitudinile necesare angajatului care va ocupa postul.
Descrierea postului se regăseşte în „fisa postului" (job description). Acest document

se referă la post şi nu la titularul acestuia. Documentul este elaborat de analiştii care au
evaluat rezultatele obţinute la analiza postului.
După Carmen Novac (2003, p. 21) specificarea postului reprezintă portretul
angajatului ideal pentru acel post.
Descrierea postului trebuie să fie mereu actualizată, în funcţie de schimbările care au
loc în cadrul organizaţiei.
Fişa postului este documentul care descrie în termeni cantitativi şi calitativi atribuţiile
salariatului, condiţiile de muncă, durata activităţii zilnice, recompensele ş.a. Datorită
faptului că postului îi corespund anumite caracteristici funcţionale, persoanei care îl
ocupă îi revin funcţiile/atribuţiile corespunzătoare. Astfel, salariaţii au anumite „funcţii"
adică poziţii/ranguri ierarhice determinate, acompaniate de responsabilităţile aferente.
Văzute prin ochiul salariaţilor, posturile reprezintă ele însele jaloanele care marchează
evoluţia profesională, statutul în cadrul organizaţiei, premisele pentru asigurarea
câştigurilor salariale. Ocuparea anumitor posturi conferă salariaţilor sentimentul realizării
profesionale, mijlocul de informare şi afirmare, motivaţia pentru perfecţionare,

posibilitatea de progres pe plan profesional şi social.
Nu se admite ca fişa postului să conţină elemente vagi, activităţi şi termene nedefinite.
Fişa postului are, pe lângă aspectele formale, rolul de a stimula creativitatea salariatului,
de a conduce la obţinerea de către acesta a recompenselor morale şi material-financiare la
care aspiră. Dacă fişa postului este judicios întocmită se evită fluctuaţia de personal şi
absenteismul.
Fişa postului este documentul care formalizează angajarea şi salarizarea personalului.
Fişa postului cuprinde un sumar al sarcinilor şi cerinţelor care sunt esenţiale pentru
poziţia respectivă. Analiza postului este procesul prin care aceste sarcini şi cerinţe sunt
identificate, iar fişa postului este un scurt sumar al rezultatelor obţinute printr-o analiză a
postului.
Fişa postului cuprinde:
1. Data întocmirii
2. Denumirea postului, locaţia şi departamentul din care face parte, numele şi
funcţia titularului
3. Codul, conform nomenclatorului de profesii şi meserii
4. Numele superiorului direct
5. Obiectivele postului
6. Relaţiile cu celelalte posturi pe verticală (superiori şi subordonaţi) şi pe orizontală
(colaboratori)
7. Sarcinile cheie sau un scurt sumar al muncii prevăzute pentru postul respectiv
8. Atribuţiile postului şi responsabilităţile, precum şi descrierea sarcinilor, precizarea
materialelor folosite şi indicaţii privind eventualele atribuţii de conducere. Indicaţii
privind autonomia postului
9. Condiţiile de muncă şi programul de lucru
10. Mediul social. Informaţii despre mărimea grupului de muncă şi nivelul de
relaţii interpersonale necesar pentru îndeplinirea activităţilor specifice postului
11. Modul de evaluare şi recompensare
12. Specificarea postului: studii, experienţă profesională, cunoştinţe, abilităţi etc.
Fişa postului trebuie actualizată periodic, datorită diferitelor schimbări care
intervin în procesul muncii.
Un exemplu de model de fişă a postului este prezentat mai jos.
FIŞA POSTULUI
Denumirea postului
Sarcini şi îndatoriri
Subordonat faţă de
Direct subordonat faţă de
Superior faţă de
Programul de lucru
Condiţii de fizic
stres psihic
Nivelul de autoritate
Limitele autonomiei
Mijloace materiale folosite
Bonificaţii salariale şi alte stimulente
Penalizări în cazurile în care

Oportunităţi de ierarhică ................ salarială ................ altele ...................
promovare
Observaţii
Profilul candidatului ideal

Sex Calităţi fizice
Vârstă Abilităţi tehnice
Educaţie generală Abilităţi intelectuale
Formare profesională Dexterităţi
Trăsături de personalitate Experienţă în domeniu
Limbi străine cunoscute Alte cerinţe
Prezentăm, în continuare, ca exemplu, fişa postului de inspector şcolar general (sursa:

http://www.edu.ro/download/dgepd6cpdf.pdf )
FIŞA POSTULUI ISG

FIŞA POSTULUI NR. .......................
Ministerul Educaţiei, Cercetării şi Tineretului
Inspectoratul Şcolar al Judeţului ............................ /Municipiului Bucureşti
Denumirea postului — Inspector şcolar general
Grad profesional al ocupaţiei postului - inspector şcolar general
Nivelul postului - proiectare şi execuţie
Cerinţe.
- studii
- studii specifice postului
- grade didactice
- vechime
- Punctajul postului: a ) minim b ) maxim c ) mediu
STANDARDUL DE PERFORMANŢĂ ASOCIAT
Cantitatea (numărul de activităţi realizate, numărul de documente elaborate şi de
dosare soluţionate)
Stabilirea strategiei de coordonare şi direcţiile de dezvoltare ale inspectoratului.
Planificarea activităţilor din cadrul inspectoratului. Asigurarea repartizării resurselor
financiare necesare desfăşurării activităţii inspectoratului. Organizarea activităţilor
inspectoratului. Conducerea/coordonarea activităţilor inspectoratului. Asigurarea
climatului de muncă eficient în inspectorat. Asigurarea resurselor umane necesare
desfăşurării activităţii inspectoratului. Verificarea activităţii inspectorilor generali
adjuncţi, inspectorilor, a întregului personal din subordine şi a directorilor unităţilor de
învăţământ. Elaborarea materialelor de sinteză. Reprezentarea în relaţii publice.
Consilierea şi facilitarea schimbului de informaţii. Asigurarea dezvoltării/formării
profesionale a personalului din inspectorat şi din unităţile din subordine. Prezintă
Direcţiei Generale pentru Învăţământ Preuniversitar şi Direcţiei Generale pentru
Evaluare, Prognoze şi Dezvoltare rezultatele analizei diagnostic pe baza standardelor şi
criteriilor de performanţă, obiectivelor, strategiilor de adaptare a politicilor educaţionale,
listei priorităţilor şi grupurilor ţintă, programelor, responsabilităţilor stabilite fiecărui
membru al compartimentului, metodelor şi procedurilor selectate pentru realizarea
obiectivelor stabilite, programelor de pilotare a proiectelor, modalităţilor de
corecţie/actualizare a obiectivelor, metodelor/variantelor de monitorizare a activităţilor,
modalităţilor de dezbatere a rezultatelor şi de luare a deciziilor în vederea elaborării

planului managerial şi stabilirii activităţilor şi acţiunilor semestriale şi anuale la nivelul
inspectoratului şcolar. Informarea periodică a Directiei Generale pentru Învăţământ
Preuniversitar şi Direcţiei Generale pentru Evaluare, Prognoză şi Dezvoltare din MECT
asupra progresului înregistrat în aplicarea practică a planului managerial şi în îndeplinirea
obiectivelor, asupra apariţiei unor eventuale situaţii neprevăzute şi solicitarea de
consultanţă în vederea luării de măsuri operative pentru rezolvarea acestor situaţii.
Calitatea (gradul de satisfacere a solicitărilor/solicitanţilor) Stabilirea obiectivelor
activităţii inspectoratului. Stabilirea metodelor şi procedurilor de coordonare a
activităţilor inspectoratului. Stabilirea metodelor de monitorizare şi evaluare a activităţii
inspectoratului. Elaborarea proiectului de plan managerial al inspectoratului. Întocmirea
listei de priorităţi. Stabilirea necesarului de resurse financiare, materiale şi umane.
Propuneri privind bugetul, în baza unei analize riguroase. Alocarea resurselor financiare,
materiale şi umane. Repartizarea sarcinilor şi responsabilităţilor. Controlul folosirii
eficiente a resurselor alocate/repartizate; monitorizarea îndeplinirii sarcinilor şi a
deontologiei profesionale. Verificarea îndeplinirii obiectivelor şi activităţilor planificate.
Delegarea autorităţii. Asigurarea funcţionării inspectoratului. Sprijinirea iniţiativelor şi
stimularea creativităţii. Promovarea lucrului în echipă şi a unui stil de conducere
cooperant. Monitorizarea progresului şi a disfuncţiilor apărute. Asigurarea corectitudinii
şi transparenţei în activitate. Verificarea îndeplinirii, potrivit graficului, a planului de
îndrumare şi control. Redactarea materialelor de sinteză, pe baza analizei informaţiei. Ra-
portarea semestrială/anuală şi ori de câte ori este solicitată. Transmiterea propunerilor şi
măsurilor de îmbunătăţire a activităţii educaţionale din teritoriu. Dezvoltarea şi
menţinerea legăturilor cu partenerii sociali, cu autorităţile, cu organizaţii nongu-
vernamentale şi instituţii de specialitate. Consilierea personalului şi consultarea
angajaţilor din inspectorat şi din unităţile de învăţământ. Analiza necesităţilor de
pregătire a personalului şi stabilirea modului de participare a acestora la forma de
dezvoltare profesională.
Timpul (timpii de execuţie a lucrărilor) - respectarea termenelor.
Costurile - reducerea la minim a cheltuielilor financiare, consumului de energie şi
materiale, folosirii de personal, convorbirilor telefonice inutile.
Utilizarea resurselor: asigurarea resurselor umane calificate, utilizarea raţională a
resurselor materiale şi resurselor financiare potrivit prevederilor programului managerial
aprobat; tehnoredactarea documentelor; fax, telefon, E-mail, internet; bază de date
computerizată.
Modul de realizare (atitudini comportamentale): folosirea cunoştinţelor, experienţei,
competenţei profesionale, capacităţii de analiză, sinteză, de planificare, de organizare şi
coordonare, de monitorizare; capacitatea de comunicare şi negociere, respectul,
corectitudinea, onestitatea, receptivitatea, comportamentul empatic, spiritul de iniţiativă
şi sprijinirea iniţiativelor, obiectivitatea, promptitudinea, discernământul şi
responsabilitatea, eliminarea birocraţiei excesive, transparenţa în luarea deciziilor privind
activitatea inspectoratului.
Capacitatea de lucru în condiţii de stres, mobilitate, seriozitate, pregătirea continuă,
colaborarea cu membrii echipei şi cooperarea cu celelalte compartimente şi servicii din
inspectorat şi cu structuri din afara inspectoratului.
DESCRIEREA POSTULUI
1. Pregătirea profesională impusă ocupantului postului: studii superioare de lungă
durată cu diplomă de licenţă sau diplomă echivalentă; titular în învăţământ, cu gradul
didactic I sau doctorat şi o vechime în învăţământul preuniversitar de cel puţin 8 ani;

calificativul „foarte bine", în ultimii cinci ani şi recomandarea Consiliului
şcolar/consultativ; să aibă vârsta cu 4 ani mai mică decât vârsta maximă de pensie pentru
munca depusă şi limită de vârstă; parcurgerea tuturor etapelor de dezvoltare profesională
în învăţământul preuniversitar şi experienţă managerială (de conducere, de îndrumare şi
control); perfecţionări periodice necesare menţinerii competenţei (minim 120 ore -
maxim 2 ani); cunoştinţe operare PC; o limbă de circulaţie internaţională.
2. Experienţa necesară executării operaţiunilor specifice postului: experienţa în
învăţământ pentru specialitatea cerută de post: minim 1 an; perioada necesară iniţierii în
vederea executării operaţiunilor specifice postului: 90 zile.
3. Dificultatea operaţiunilor specifice postului: cunoaşterea învăţământului
pre-universitar sub toate aspectele; cunoaşterea R.O.D.I.S. şi M.A.R.O.D.I.S.;
cunoaşterea şi aplicarea legilor, hotărârilor de guvern, ordonanţelor de urgenţă ale
Guvernului, metodologiilor, regulamentelor şi a celorlalte documente legislative şi de
management educaţional; aprecierea ofertelor de recrutare angajare, formare managerială
şi dezvoltare instituţională. Soluţionarea contestaţiilor şi sesizărilor; consultanţă de
specialitate; informarea, monitorizarea informaţiei şi a acţiunilor la nivelul inspec-
toratului şcolar şi la nivelul unităţilor de învăţământ, în vederea asigurării calităţii
managementului educaţional; organizarea, controlul-verificarea, evaluarea şi luarea
deciziilor; experienţa practică corespunzătoare.
4. Responsabilitatea implicată de post: responsabilitate privind organizarea,
managementul, controlul-verificarea, comunicarea, autoritatea informală; responsa-
bilitatea privind corectitudinea şi aplicabilitatea documentelor elaborate, corectitudinea
aplicării prevederilor documentelor normative; responsabilitatea soluţionării stărilor
conflictuale sesizate direct sau exprimate prin reclamaţii. Responsabilitatea propunerilor
decizionale.
5. Sfera de relaţii (comunicare/relaţioare) cu: Ministerul Educaţiei, Cercetării şi
Tineretului, compartimentele inspectoratului şcolar, membrii inspectoratului, unităţile
conexe, conducerile unităţilor de învăţământ, comunitatea locală, sindicatele, or-
ganizaţiile guvernamentale, organizaţiile non-guvernamentale etc.
4.3.5. Evaluarea postului
Evaluarea postului ataşează o valoare financiară postului. Pentru a stabili salariul ce

corespunde postului respectiv, trebuie să fie cunoscute cât mai multe informaţii despre el.
Ca urmare, evaluarea postului urmează analizei postului. Evaluarea postului constă în
determinarea complexităţii acestuia, comparativ cu alte posturi.
Evaluarea postului presupune determinarea cât mai obiectivă a ponderii pe care o are
fiecare factor de muncă şi a dificultăţii muncii pentru a se putea stabili o ierarhie a
posturilor numită „grila posturilor".
Evaluarea postului decurge din analiza acestuia şi se bazează pe descrierea postului.
Ea urmăreşte determinarea importanţei relative a postului, în scopul asigurării echităţii
interne a sistemului de salarizare şi recompensare.
După Carmen Novac (2003, p. 45) evaluarea posturilor are şi alte raţiuni:
- compatibilizarea cu sistemele de salarizare din alte organizaţii similare;
- măsurarea performanţelor individuale;
- reducerea cauzelor care ar putea duce la conflicte de muncă;
- stimularea salariaţilor pentru promovare pe posturi superioare;
- selecţia personalului necesar dezvoltării organizaţionale.

Evaluarea posturilor - care decurge din analiza acestuia - trebuie să parcurgă două
etape: identificarea factorilor care dau valoare postului respectiv (specificitatea muncii şi
dificultatea muncii, gradul de creativitate şi de autonomie etc.) şi determinarea nivelului
fiecărui factor caracteristic. Suma cotaţiilor factorilor caracteristici reprezintă scorul care
permite poziţionarea postului în ierarhia organizaţiei.
Un exemplu de stabilire a nivelului factorilor caracteristici este prezentat în Tabelul
4.4. (adaptare după Carmen Novac, 2003, pp. 49-50).
Faţă de postul cu încărcare maximă posibilă, postul evaluat reprezintă 66%. Gradul de
complexitate pentru fiecare subfactor a fost stabilit de analist, pe baza analizei anterioare
şi a comparării cu posturi de aceeaşi natură.
Clasificarea postului. Prin acest proces se grupează posturile în funcţie de sarcini,
cunoştinţe, abilităţi şi deprinderi, dar şi de factori precum: dificultatea, complexitatea şi
responsabilităţile presupuse de post. Aceste informaţii ajută la stabilirea similarităţii
dintre posturi. După ce similaritatea este determinată, categoriile (sau nivelurile de
clasificare) pot fi stabilite.
Tabelul 4.4.
Factori Punctaj Subfactori Puncte alocate pe grade de Ponderea
maxim complexitate subfac-torul
şi ui în totalul
pondere postului %
I II III IV
Aptitudini (abilităţi) 260 26% 1. Cunoştinţe 35 70 105 140 70:660x

100%=
10,6
2. Experienţă 20 40 60 80 9
3. Iniţiativă 10 20 30 40 6
Efort 240 4. Fizic 20 40 60 80 3

24% 5. Intelectual 40 80 120 160 18,1
Respon- 360 6. Pentru politica firmei 20 40 60 80 6

sabilitate 36% 7. Pentru munca 40 80 120 160 24,3
subordonaţilor
8. Pentru relaţiile cu clienţii 20 40 60 80 6
9. Pentru resursele firmei 10 20 30 40 4
Condiţiile 140 10. Condiţii de lucru 20 40 60 80 3

postului 14% 11. Riscuri 15 30 45 60 9
Total 1000 100% Suma cotaţiilor pentru postul 100%
punctaj posibil
evaluat este, de exemplu 660
4.4. Evoluţia postului
Organizaţiile trebuie să anticipeze schimbarea şi să admită că posturile vor evolua

cantitativ şi calitativ în decursul timpului.
De obicei, durata activităţilor legate de un loc de muncă este de 8 ore pe zi, timp de
cinci zile pe săptămână, adică 40 de ore în total. Există tendinţa ca, în unele domenii de
activitate, să se treacă la 10 ore lucrătoare pe zi şi la doar patru zile lucrătoare pentru a
lungi week-end-ul şi pentru a limita absenteismul înregistrat în zilele de vineri. Măsura

are avantaje, dar este dificil de estimat dacă pe toată durata celor 10 ore muncă
desfăşurată este la fel de productivă. Pentru multe persoane oboseala este cea care nu
conduce la randament egal pe toată durata zilei.
Un concept şi o practică modernă, dar care nu poate fi aplicată oricărei ramuri de
activitate, este programul de lucru flexibil aşa-numitul flexible time - flextime. Se ştie că
intervalul orar central de la 10 la 15 este cel în care trebuie să se afle toţi lucrătorii la
posturile lor. Completarea celor 8 ore general obligatorii de muncă poate fi, deci, realizată
din intervalele alese de lucrător. Satisfacţia este asigurată, rolul social al părinţilor
salariaţi este valorificat, dar proiectarea posturilor şi controlul acestui nou sistem de lucru
sunt sarcini dificile pentru managerii de personal. Compania Hewlett-Packard are
prevăzut, de exemplu, intervalul orar central de 8,30 la 14,30, venirea la serviciu fiind
aleasă de lucrători între 6,30 şi 8,30. Întâlnirile de lucru sunt programate totdeauna în
intervalul orar central (Luis R. Gomez-Mejîa et. al.,1998, p. 74).
Principalele căi de flexibilizare a timpului de lucru sunt prezentate în Tabelul 4.5.
(după Peretti, 2001, p. 250).
Postul îşi poate modifica structura şi conţinutul şi datorită introducerii tot mai
accentuate a tehnicii de calcul în toate domeniile de activitate.
Reproiectarea posturilor trebuie să aibă în vedere toate aceste transformări,
urmărindu-se eliminarea posturilor care devin lipsite de conţinut.
Tabelul 4.5.
Variante de Avantaje Costuri
flexibilizare
Timp de lucru Prelungirea vieţii echipamentelor Polivalenţă Gestionare mai dificilă Cereri
parţial complementară a salariaţilor salariale mai mari
(part-time)
Modularizarea Adaptarea capacităţilor de producţie pentru atingerea Dificultăţi de organizare Scăderea
timpului anual de obiectivelor asumate duratei anuale de lucru
lucru
Segmentarea Creşterea randamentului Creşterea aportului de Creşterea efectivelor
timpului de lucru polivalenţă
zilnic
Săptămâna de lucru Mai buna folosire a echipamentelor Scăderea Creşterea costurilor de integrare
condensată absenteismului Creşterea oboselii către sfârşitul
programului de lucru
Orar variabil Creşterea randamentului Climat Coordonare dificilă
agreabil de muncă
Muncă la domiciliu Reducerea constrângerilor legate de timp Coordonare dificilă
Regim flexibil al Echilibrarea sarcinilor de producţie Costuri mai ridicate decât pentru
concediilor concedii regulate
Externalizarea Scăderea costurilor cu mâna de lucru Creşterea şomajului, pierderea
producţiei unor competenţe, creşterea
termenelor de livrare a produselor
şi dificultăţi de coordonare
Evoluţia cantitativă poate fi anticipată prin metodele (Peretti, 2001, p. 56):

a ) estimarea făcută de manageri pentru perioade de 2, 3, 5 şi 10 ani;
b ) analiza tendinţelor prin metoda regresiei (modelele matematice pot conduce la
rezultate privind numărul şi calitatea posturilor, dacă se iau în calcul factori precum
nivelul producţiei, cota de piaţă, schimbările tehnologice etc.);
c ) analiza tendinţelor prin indicii productivităţii (compararea sistematică a nivelului
productivităţii şi a gradientului de variaţie a productivităţii cu normele stabilite).
Evoluţia calitativă a posturilor se poate previziona prin modificările anticipate ale

tehnologiei domeniului, care cer alte meserii, calificări şi posturi.
4.5. Reproiectarea posturilor
Reproiectarea posturilor este etapa care poate urma analizei posturilor, dacă
rezultatele activităţilor respective nu au fost satisfăcătoare în ceea ce priveşte pro-
ductivitatea, securitatea muncii şi alte criterii majore.
Reproiectarea posturilor apare ca necesară şi atunci când obiectivele organizaţiei se
modifică, precum şi în cazul în care se hotărăşte retehnologizarea.
Reproiectarea posturilor poate cuprinde aspectele:
a ) lărgirea atribuţiilor şi/sau responsabilităţilor titularului postului prin asumarea de
sarcini suplimentare în defavoarea unor posturi aflate pe acelaşi palier (adiţiune pe
orizontală);
b ) diminuarea atribuţiilor şi/sau responsabilităţilor titularului postului;
c ) asumarea de competenţe şi responsabilităţi suplimentare în relaţiile cu posturile cu
care se învecinează pe verticală;
d ) combinarea sarcinilor mai multor posturi şi rearanjarea lor;
e ) redimensionarea timpilor de desfăşurare a activităţilor;
f ) diversificarea sau restrângerea aplicaţiilor specifice;
g ) modificarea identificării postului;
h ) modificarea specificării (cerinţelor) postului ş.a.
Reproiectarea posturilor urmează etapele cerute definirii posturilor; acest ansamblu se
constituie ca o activitate ciclică; sunt luate în considerare atât nevoile organizaţiei cât şi
personalitatea distinctă a fiecărui salariat.
Proiectarea şi reproiectarea posturilor trebuie să pună în valoare talentul, calificarea,
motivaţia, deschiderea spre nou, capacitatea de comunicare şi alte trăsături umane şi să
răspundă nevoii de dialog şi de participare activă şi conştientă a salariaţilor la realizarea
obiectivelor organizaţiei.
4.6. Anexe
4.6.1. Criterii de evaluare a posturilor
(conform ANEXEI Nr. 1 a Legii nr. 154/1998 privind sistemul de stabilire a salariilor
de bază în sectorul bugetar şi a indemnizaţiilor pentru persoane care ocupă funcţii de
demnitate publică).
Criterii Conţinut
1. Pregătirea profesională impusă 1.1 Pregătirea de bază (corespunzătoare studiilor absolvite, potrivit
ocupantului postului prevederilor legale):
1.1.1. şcoală generală
1.1.2. medie - liceală
1.1.3. medie - postliceală
1.1.4. superioară de scurtă durată
1.1.5. superioară de lungă durată
1.2. Pregătire de specialitate:
1.2.1. calificare tehnică, economică sau de altă specialitate,
necesară postului (medie, superioară)

1.2.2. perfecţionări (specializări) periodice, necesare menţinerii
pe post
2. Experienţa necesară executării 2.1. Experienţa în muncă
operaţiunilor specifice postului 2.2. Experienţa în specialitatea cerută de post
2.3. Perioada necesară iniţierii în vederea executării operaţiunilor
specifice postului
3. Dificultatea operaţiunilor 3.1. Complexitatea postului, în sensul diversităţii operaţiunilor de
specifice postului efectuat
3.2. Gradul de autonomie în acţiune
3.3. Efortul intelectual caracteristic efectuării operaţiunilor speci-
fice postului
3.4. Necesitatea unor aptitudini deosebite
3.5. Tehnologii speciale care trebuie cunoscute
4. Responsabilitatea implicată de 4.1. Responsabilitate de conducere, coordonare structuri, echipe,
post proiecte
4.2. Responsabilitatea pregătirii, luării unor decizii, păstrarea
confidenţialităţii
5. Sfera de relaţii (de a intra în 5.1. Gradul de solicitare din partea structurilor interne ale
relaţii, de a răspunde) instituţiei publice
5.2. Gradul de solicitare din partea structurilor externe instituţiei
publice
5.3. Gradul de solicitare din partea cetăţenilor şi subiecţilor ser-
viciilor oferite de instituţia publică
4.6.2. Indicatorii standardelor de performanţă
(conform ANEXEI Nr.1 a Legii nr. 154/1998 privind sistemul de stabilire a salariilor
de bază în sectorul bugetar şi a indemnizaţiilor pentru persoane care ocupă funcţii de
demnitate publică).
a ) Cantitatea
Se măsoară volumul lucrărilor exprimate în unităţi de măsură specifice operaţiunilor sau
activităţilor executate într-un anumit post. De exemplu:
- Numărul de dosare soluţionate;
- Numărul de apeluri telefonice la care s-a răspuns.
b ) Calitatea
Se măsoară nivelul completitudinii şi corectitudinii soluţionărilor prezentate în lucrările
specifice postului. De exemplu:
- Numărul de corecţii operate de şeful direct;
- Numărul de contestaţii/reclamaţii primite;
- Gradul de satisfacere a beneficiarilor serviciilor oferite (măsurate sistematic sau
prin sondaj).
c ) Costurile
Se măsoară interesul angajatului pentru a limita costurile administrative. Prezintă interes
raportul dintre volumul de activitate şi costurile implicate. De exemplu:
- Numărul de convorbiri telefonice, numărul de accesări ale serviciilor de tip
Internet;
- Numărul de deplasări.
d ) Timpul
Se măsoară timpii de execuţie a lucrărilor mai ales pentru acele lucrări pentru care nu
se pot stabili norme de timp.
e ) Utilizarea resurselor
Se apreciază capacitatea angajatului de a utiliza eficient resursele puse la dispoziţia

postului (echipamente, programe de calculator etc.).
f ) Modul de realizare
Se apreciază capacitatea angajatului de a se integra în efortul colectiv depus de echipa
din care face parte, modul în care pune la dispoziţia colectivului cunoştinţele şi experienţa
pe care le deţine etc.
4.7. Aplica]ii şi studii de caz
1. Studiu de caz (autor Adrian Cojocaru)

Localizare: România, în zilele noastre
Compania:
Compania este înfiinţată de circa 8 ani şi operează în domeniul distribuţiei bunurilor
de larg consum.
Acum îşi creează o divizie de vânzare cu amănuntul, pe care a numit-o ,,Peste drum"
şi care îşi propune înfiinţarea unui set de chioşcuri-standard. În afara unităţii principale a
chioşcului, în care urmează să fie vîndute toate mărcile prestigioase de ţigări, băuturi
răcoritoare, băuturi alcoolice, ciocolată, produse de panificaţie şi lapte UHT existente pe
piaţa românească, firma oferă acces gratuit la două WC-uri ecologice.
Climat competitiv:
Firma este prima şi unica de acest fel de pe piaţa românească. De-a lungul celor 8 ani
de existenţă relaţiile sale cu firmele ale căror mărci le distribuie au fost excelente.
Descrierea contextului prezent al organizaţiei:
,,Peste drum" este concepută să funcţioneze independent, aflându-se în prezent în
etapa recrutării masive de personal.
Chiar dacă nu există o strategie pe departamente, strategia generală a companiei este
să ofere permanent produse de înaltă calitate, accesibile tuturor segmentelor de
consumatori, de la omul de afaceri care ajunge seara târziu acasă, până la şcolarul care îşi
cumpără gustarea de pe drum. Preţul este unul din elementele de atracţie, produsele fiind
mai ieftine decît la concurenţa micilor chioşcari, astfel încât este exclusă posibilitatea ca
firma să plătescă pentru orice mijloc convenţional de publicitate.
Alte informaţii:
Patronul este tânăr. El vede în utilizarea contractorilor externi o manieră foarte
eficientă de a reduce costurile cu personalul. Tot ce ar trebui să însemne departamentele
de Resurse Umane şi Financiar aparţine furnizorilor externi.
Sediul firmei este în Bucureşti, dar afacerea a început în două dintre cele mai mari
oraşe din provincie şi se va extinde treptat, într-un ritm mediu de 6 oraşe anual.
Pentru aprovizionarea chioşcurilor firma va utiliza sistemul de distribuţie al
firmei-mamă, fiind, practic, încă un client al acesteia. Avantajul este că ,,Peste drum" nu
trebuie să îşi asume costurile cu o flotă costisitoare de maşini sau cu personalul care
asigură aprovizionarea.
Tema:
În urma unei licitaţii, dumneavoastră sunteţi consultantul de RU chemat să recomande
structura organizaţiei şi setarea ei pentru performanţa optimă pe piaţă.
Sunteţi rugat să specificaţi structura departamentelor mai ales al celui de marketing în
care la numărul de persoane veţi ataşa şi sarcinile specifice fiecăreia.
2. Completaţi lacunele din propoziţia următoare cu termenii corespunzători.

Fişa postului descrie ............................ şi ......................... atribuţiile salariatului,
condiţiile de muncă, durata activităţii zilnice, recompensele ş.a.
3. Înlocuiţi spaţiul punctat din afirmaţia de mai jos cu noţiunea adecvată.
Ansamblul sarcinilor, activităţilor şi responsabilităţilor care presupun un anumit
grad de calificare şcolară (universitară) şi profesională poartă numele de
4. Definirea posturilor are caracter:
a ) aleator
b ) dinamic
c ) interactiv
d ) iterativ
e ) limitat
Care dintre răspunsurile de mai sus sunt corecte?
5. Menţionaţi care dintre următoarele variante sunt corecte.
Descrierea posturilor are ca scop stabilirea:
a ) obiectivelor
b ) sarcinilor
c ) timpilor de lucru pe activităţi specifice
d ) competenţelor
c ) responsabilităţilor
6. Înlocuiţi punctele de suspensie din propoziţia de mai jos cu sintagma core-
spunzătoare (două cuvinte).
Activitatea managerială care are drept scop stabilirea caracteristicilor structurale
şi funcţionale ale posturilor se numeşte ...........................
7. Care este valoarea de adevăr a următoarei fraze?
Sarcinile postului reprezintă ansamblul activităţilor concrete, anticipate sau
neanticipate a se produce în perioade de timp nedeterminate. Sarcinile postului sunt
definite pentru a conduce la atingerea obiectivelor posturilor, fiind subsumate acestuia.
Sarcinile posturilor sunt, de regulă, concrete, bine definite în spaţiu şi în timp; de cele mai
multe ori, sarcinile posturilor sunt repetabile/periodice, pe durată îndelungată de timp.
8. Responsabilitatea este acea trăsătură a postului care caracterizează
................................ salariaţilor de a gira pentru calitatea, cantitatea şi termenele la
care activităţile corespunzătoare postului vor fi îndeplinite.
Înlocuiţi spaţiul punctat din afirmaţia de mai sus cu noţiunea corespunzătoare.
9. La proiectarea posturilor, trebuie să fie luate în considerare şi variabilele
mediului exterior organizaţiei:
a ) politica de dezvoltare a organizaţiei
b ) cererea, respectiv oferta pieţei muncii
c ) indicatorii motivării
d ) gradul de pregătire a populaţiei active disponibile
e ) pragul atins de dezvoltarea tehnologică în domeniul de activitate al organi-
zaţiei.
Care dintre variantele enumerate sunt corecte?
10. Indicaţi valoarea de adevăr a frazei următoare.
Scopul analizei posturilor este acela de a determina salariaţii care ocupă respectivele
posturi să muncească la randamentul lor maxim, în vederea obţinerii unui profit cât mai
mare de către organizaţia din care fac parte.
11. Descrierea postului constă în identificarea postului (poziţie, rol, atribuţii) şi

în specificarea postului - cerinţele privind educaţia, trăsăturile comportamentale,
experienţa şi aptitudinile:
a ) pregătirea generală
b) pregătirea profesională
c ) norme privind salarizarea
d ) abilităţi fizice şi deprinderi intelectuale
e ) experienţă de muncă
f ) marja de eroare
g ) nivelul competenţelor relaţionale
h ) capacitatea de a lucra în condiţii de stres
i ) atitudinea faţă de risc
j ) spiritul de echipă
Unele dintre răspunsurile de mai sus sunt false. Care sunt acelea?
12. Studiu de caz (Stanciu, Leovaridis, p. 54)
Iată o scrisoare primită de un specialist în domeniul resurselor umane din partea unui
prieten, salariat al unei mari companii, foarte bine pregătit în domeniul său de activitate:
Compania la care lucrez doreşte să-mi rezilieze contractul de muncă. Deşi politica
firmei nu permite această procedură decât dacă angajatul doreşte sau are transfer în altă
parte etc., cauza pentru care se doreşte această reziliere este o greşeală a unui manager,
care după un an de zile a observat neconcordanţa între calităţile mele şi cele cerute de
postul respectiv. Am aflat că ultima analiză a posturilor a fost făcută de respectivul
manager în urmă cu 5 ani, atunci când când compania şi-a deschis prima filială în ţara
noastră, iar de atunci s-au schimbat o mulţime de lucruri în procesul de producţie.
Ce mă sfătuiţi să fac în acest caz, în condiţiile în care la compania respectivă îmi
merge destul de bine (din punct de vedere al salariului, dar şi al satisfacţiilor
profesionale), însă cel care m-a angajat nu mai doreşte colaborarea cu mine?
Întrebări:
1. Dacă aţi fi în locul specialistului în resurse umane, ce l-aţi sfătui să facă pe
expeditorul scrisorii?
2. În cazul în care angajatul are dreptate, iar greşeala aparţine managerului, cum o
poate repara?
13. Fişa postului cuprinde:
a ) denumirea
b) departamentul
c ) caracteristicile psihomotoare ale salariatului
d ) codul, conform nomenclatorului de profesii şi meserii
e ) categoria de încadrare
f ) normele privind concediul legal
g ) descrierea sumară a postului
h ) activităţile de efectuat
i ) cerinţele postului j ) contextul postului
Menţionaţi care dintre răspunsurile enumerate sunt false.
Bibliografie
1. Cascio F. Wayne, Managing Human Resources, Second Edition, McGraw-Hill Book Company, 1989.
3. Gomez-Mejfa R. Luis, Balkin B. David, Cardy L. Robert, Managing Human Resources, Second Edition,
Bucureşti, 1995.
5. Manolescu Aurel, Managementul resurselor umane, Editura RAI, Bucureşti, 1998.
7. Novac Carmen, Analiza posturilor, evaluarea performanţelor şi remunerarea, Note de curs, Şcoala
Naţională de Studii Politice şi Administrative, Facultatea de Comunicare şi Relaţii Publice, Bucureşti, 2003.
e
8. Peretti Jean-Marie, Ressources humaines et gestion des personnes, 3 edition, Libraire Vuibert, Paris,
2001.
9. Schuler S. Randall, Huber L. Vandra, Personnel and Human Resource Management, Fifth Edition, West
Publishing Company, St. Paul, Minneapolis, 1993.
10. Stanciu Ştefan, Leovaridis Cristina, Managementul resurselor umane. Teste şi studii de caz,
Editura Bren, Bucureşti, 2003.
5
Recrutarea şi selecţia resurselor umane
La finalul parcurgerii acestei secţiuni veţi putea dobândi următoarele competenţe:

- să cunoaşteţi semnificaţia proceselor de recrutare şi selecţie;
- să caracterizaţi mediul intern şi extern de recrutare şi selecţie;
- să descrieţi etapele proceselor de recrutare şi selecţie;
- să identificaţi sursele şi metodele interne şi externe de recrutare;
- să cunoaşteţi importanţa interviului preliminar;
- să descrieţi tipurile de teste, metodele de intervievare şi tipurile de interviuri
utilizate în procesul de selecţie;
- să descrieţi Centrele de evaluare (Assessment Centers) pentru selecţie;
- să descrieţi specificul recrutării prin Internet;
- să utilizaţi aparatul teoretic în rezolvarea unor situaţii practice.
5.1. Recrutarea resurselor umane
Majoritatea studiilor dedicate analizei funcţiei de recrutare a resurselor umane, fie că

sunt concepute din perspectivă teoretică, fie că se bazează pe acumulări empirice, înţeleg
prin recrutare procesul de identificare şi atragere într-o organizaţie, pe o bază adecvată şi
în număr suficient de mare, a persoanelor care dovedesc pregătirea şi abilităţile necesare
să candideze la un post vacant sau ce urmează a fi creat.
Găsirea unui mod adecvat de a încuraja persoanele calificate să candideze pentru un
post este un factor extrem de important atunci când o firmă are nevoie de personal.
Recrutarea implică, aşadar, căutarea şi atragerea unui număr de candidaţi calificaţi pentru
un post, astfel încât organizaţia să poată selecta apoi cea mai potrivită persoană care să
satisfacă cerinţele postului respectiv (Mondy R. Wayne, Noe M. Robert, Premeaux R.
Shane, 2002, p. 125). În plus, activitatea de recrutare trebuie să aibă în vedere şi nevoile
candidaţilor la post.
Recrutarea nu reprezintă doar un proces de atragere a candidaţilor pentru ocuparea
unui loc într-o organizaţie, ci şi un proces de creştere a şanselor de a-i păstra odată ce i-a
angajat. Activitatea de recrutare a resurselor umane trebuie făcută în conformitate cu
prevederile legale în vigoare.
Recrutarea presupune un set de activităţi realizate cu scopul general de a obţine un
număr semnificativ de candidaţi calificaţi pentru un post. Altfel spus, ea atrage în
organizaţie resursele umane, recunoscute astăzi ca fiind cele mai importante pentru
supravieţuirea şi competitivitatea organizaţiei.
5
Obiectivele specifice ale recrutării sunt (Schuler S. Randall, Huber L. Vandra, 1993,
pp. 189-190):
- determinarea nevoilor de recrutare actuale şi viitoare ale organizaţiei în colaborare
cu planificarea resurselor umane şi analiza posturilor;
- contribuţia la creşterea ratei de reuşită a procesului de selecţie prin reducerea
numărului de candidaţi necalificaţi sau supracalificaţi;
- micşorarea numărului de candidaţi, care, odată recrutaţi şi selectaţi, părăsesc
organizaţia după o scurtă perioadă de timp;
- dezvoltarea eficienţei individuale şi organizaţionale pe termen scurt, mediu şi lung;
- evaluarea eficienţei diverselor tehnici şi surse de recrutare pentru toate tipurile de
candidaţi.
Companiile iniţiază procese de socializare chiar din etapa de recrutare cu scopul de a-i familiariza pe
viitorii angajaţi cu aşa numita cultură orgnizaţională, cu noile modalităţi de lucru, cu valorile organizaţiei etc.
Printre companiile care au perfecţionat procesele de socializare se numără Procter&Gamble şi IBM. Când
aceste procese se desfăşoară cu succes se pot câştiga multe. Puteţi arăta în ce constau aceste câştiguri?
Corelate cu obiectivele, activităţile de recrutare presupun:

- determinarea nevoilor organizaţiei pe temen scurt, mediu şi lung în funcţie de
profilul postului şi nivelul pe care îl ocupă în ierarhia organizaţională;
- strângerea de informaţii despre candidaţii de pe piaţa muncii;
- realizarea materialelor necesare recrutării;
- dezvoltarea programelor de recrutare în colaborare cu conducerea organizaţiei;
- atragerea candidaţilor calificaţi pentru posturi vacante sau ce urmează a fi create
prin apelul la diverse surse şi metode de recrutare;
- evaluarea eficienţei efortului de recrutare;
- îndeplinirea tuturor activităţilor de mai sus în condiţiile repectării legalităţii.
Toate aceste activităţi au ca rezultat identificarea persoanelor calificate în vederea
selecţiei şi plasării ulterioare. Figura 5.1. evidenţiază aspectele recrutării din perspectiva
relaţiilor cu alte activităţi de resurse umane (Schuler S. Randall, Huber L. Vandra, 1993,
p.191).
Unul dintre punctele nevralgice ale acestui proces constă în găsirea unui mod cât mai
adecvat de a încuraja persoanele calificate să candideze pentru un post pe care organizaţia
îl are în vedere. De fapt, această problemă se converteşte într-o problemă de găsire a
surselor şi metodelor celor mai potrivite de recrutare a candidaţilor.
Conform ultimelor studii, recrutarea şi selecţia se plasează în priorităţile organizaţiei
(Milkovich George, Boudreau W. John, 1991, p. 262). Într-adevăr, resursa cea
mai importantă a unei organizaţii este reprezentată de oamenii săi. Această afirmaţie a
depăşit de mult stadiul de slogan. Angajarea celor mai buni oameni a devenit o problemă
critică şi de primă importanţă în contextul globalizării şi al competiţiei actuale.
5.1.1. Organizarea şi desfăşurarea recrutării
Actorii implicaţi în procesul de recrutare sunt numeroşi, dar fiecare îşi asumă o
partitură foarte limpede structurată. Departamentul de resurse umane (DRU), coordonat
de managerul de resurse umane este arareori singurul implicat în procesul de recrutare.
DRU coordonează această activitate, pregăteşte recrutorii, colaborează cu şefii de
departamente şi cu aparatul de conducere. DRU trebuie să ştie exact ce presupune postul
Recrutarea şi selecţia resurselor umane 171
respectiv, să revadă fişa postului pentru a se asigura de faptul că cerinţele nu s-au

schimbat. De asemenea, DRU trebuie să dea recrutorilor informaţii despre:
- cerinţele postului respectiv;
- stilul de conducere al organizaţiei respective;
- condiţiile de lucru;
- abilităţile pe care trebuie să le aibă noul angajat.
Activităţi conexe
recrutării Planificarea Metode interne
resurselor umane Anunţurile Oferfeţe
Analiza posturilor de candidatură
Pregătirea şi dez-
Recrutarea
voltarea resurselor
Cine? Câţi? Surse externe
umane
Unde? Agenţii de plasare
Plaja candidaţilor
Şcoli Alte companii
calificaţi
Mediul extern Mediul 1 Sindicate Asociaţii
economic Competiţia profesionale
Aspecte legale -
Surse interne
Promovare Transfer Metode externe
Radio Televiziune
Rotaţia posturilor
Preda scrisă
Reangajare
Activităţi de Selecţie şi integrare
recrutare
Figura 5.1. Conexiuni ale recrutării

O echipă de cercetători a încercat să afle care sunt percepţiile candidaţilor în privinţa
practicilor de recrutare. Ei au chestionat un grup de recrutori, cerându-le să caute un
număr de candidaţi cât mai diferiţi între ei ca sex, rasă, vârstă etc. Au fost identificaţi 41
de candidaţi care au fost intervievaţi de recrutori la începutul campaniei de recrutare şi
la final, 8-10 săptămâni mai târziu. Rezultatele au arătat că, iniţial, percepţiile
candidaţilor au fost influenţate de caracteristicile postului şi ale companiei şi mai puţin
de contactul cu recrutorii. Rezultatele interviurilor desfăşurate spre finalul procesului de
recrutare au arătat că opiniile majorităţii susţin ideea că recrutorii le-au influenţat
raportarea la post. De pildă, unii s-au simţit foarte speciali, pe când alţii, din cauza
recrutorilor, au considerat postul mai puţin atractiv.
Din perspectiva unei clasificări pe sexe, s-a observat că femeile au simţit din plin
influenţa recrutorilor. Peste 50 de procente au susţinut că interacţiunile cu recrutorii au
fost ofensive.
Acest studiu a sugerat limpede că este foarte important ca un angajator să-şi selecteze
cu atenţie recrutorii întrucât succesul şi diferenţele între organizaţii sunt susţinute şi de
oamenii pe care-i punem în prima linie (Randall S. Schuler, Vandra L. Huber, 1993, p.
203).
Coordonarea pe orizontala şi pe verticala organizaţiei este capitală pentru succesul

recutării.
Managerul de resurse umane are responsabilitatea de a realiza fişa postului. Poate o organizaţie să-şi
desfăşoare eforturile de recrutare şi să determine unde pot fi localizaţi şi cum pot fi atraşi cei mai buni
candidaţi, bazându-se doar pe fişa postului?
Din perspectiva organizaţiei, recrutarea resurselor umane implică crearea unei

strategii ce presupune trei decizii fundamentale (Barber A., 1998, passim):
1. determinarea publicului ţintă - prima problemă pe care trebuie să şi-o pună
organizaţia atunci când se referă la tipul de candidat căutat. Localizarea sa se
ghidează după următoarele aspecte: competenţele necesare ce atestă calificarea (se
stabilesc prin analiza posturilor, analiza naturii relaţiilor de muncă pe care organi-
zaţia doreşte să le menţină etc.) şi tipul de angajare (angajare temporară sau per-
manentă). Pe baza acestor informaţii organizaţia poate determina:
- limitele geografice ale procesului de recrutare (de exemplu, se poate face recrutare
la nivel local, judeţean, regional etc.);
- tipul de pregătire specifică (proaspeţi absolvenţi de liceu, persoane cu studii
superioare etc.);
- interesul pentru un grup anume (absolvenţi cu rezultate foarte bune, minorităţi,
pensionari etc.).
2. determinarea surselor de recrutare - organizaţia are la dispoziţie mai multe
surse de recrutare a candidaţilor. Descrierii acestora li se va acorda o secţiune spe-
cială.
3. identificarea modurilor celor mai adecvate de atragere a candidaţilor spre
organizaţie pentru că, pe o piaţă în plină competiţie, organizaţia trebuie să decidă cum să
atragă candidaţii cei mai competenţi. În acest scop, ea trebuie să aibă în vedere:
- natura informaţiilor pe care le oferă potenţialilor solicitanţi (salarizare, beneficii,
mediu de lucru);
- sursele acestor informaţii - de pildă, managerul de resurse umane care coordonează
o astfel de acţiune trebuie să aibă grijă ca organizaţia să fie prezentată cât mai realist, dar
şi mai stimulativ în broşuri, pliante sau pe site-ul propriu;
- perioada de iniţiere a eforturilor de recrutare.
Identificarea surselor de recrutare şi antrenarea indivizilor să candideze şi să accepte
oferte de muncă sunt lucruri diferite. Luarea acestei decizii reprezintă un element
important în atingerea scopului recrutării. Atunci când se hotărăsc să participe la fiecare
stadiu al procesului de recrutare, candidaţii au în vedere anumiţi factori care pot fi
sistematizaţi astfel: atributele postului (salariu, beneficii, tip de muncă, oportunităţi de
avansare etc.), potrivirea dintre valorile organizaţiei şi cele ale individului, practicile de
recrutare (Belcourt M. et al., 1999, p. 99).
Recrutarea unei forţe de muncă cât mai diversă presupune nu doar o asumare a rigorilor legislative, dar şi
o necesitate datorată creşterii numărului candidaţilor ce fac parte din rândul minorităţilor, a candidaţilor în
vârstă sau femei. Ce alte grupuri care să se poată încadra la capitolul diversitatea forţei de muncă mai puteţi
identifica? Cum îşi poate canaliza eforturile o firmă pentru a recruta o forţă de muncă cât mai diversă?
Etapele procesului de recrutare a resurselor umane. Procesul de recrutare a resurselor

umane comportă anumite etape ce sunt schematizate în Figura 5.2. (Mondy R. Wayne,
Noe M. Robert, Shane R. Premeaux, 2002, p. 125).
Schema prezentată sugerează că, atunci când planificarea resurselor umane indică o
nevoie de personal, firma trebuie să evalueze alternativele de angajare. Dacă aceste
alternative nu sunt satisfăcătoare, va începe procesul de recrutare. Pasul următor constă în
identificarea angajaţilor disponibili din interiorul organizaţiei, care întrunesc condiţiile de
calificare cerute de post (sursă internă de recrutare) sau a candidaţilor disponibili din
exteriorul organizaţiei (apel la surse externe de recrutare).
Arătaţi în ce constă evaluarea alternativelor de angajare ce precedă iniţierea procesului de recrutare?
Procesul de recrutare nu are loc în gol. Atât mediul intern al organizaţiei cât şi mediul
extern reprezintă poli importanţi de influenţă.
Factorii externi organizaţiei care pot afecta semnificativ eforturile de recrutare sunt:
- raportul dintre cererea şi oferta de pe piaţa muncii;
- condiţiile economice şi sociale;
- condiţiile legislative în vigoare;
- imaginea organizaţiei.
Mediul extern
Mediul intern
Planificarea
Alternativele
la recrutare
Recrutarea
Recrutarea Recrutarea
Recrutarea Recrutarea
Persoane recrutate
Figura 5.2. Etapele procesului de recrutare
Cum influenţează condiţiile economice şi sociale procesul de recrutare? Dar imaginea organizaţiei?
Exemplificaţi.
Mediul intern de recrutare implică faptul că recrutarea poate fi influenţată şi de

politicile şi practicile organizaţionale. De pildă, organizaţia poate să aibă o politică de
promovare din interior. Ea are avantajul de a favoriza un mediu de lucru motivat,
stimulativ şi, totodată, de a se baza pe cunoaşterea prealabilă a angajaţilor. Pot apărea însă
şi scurtcircuite precum nepotismul sau traficul de influenţă.
5.1.2. Surse şi metode de recrutare

Datorită costurilor mari ale recrutării, organizaţia trebuie să utilizeze cele mai
eficiente surse şi metode de recrutare disponibile. Sursele de recrutare reprezintă locurile
în care pot fi găsiţi candidaţii calificaţi pentru un post. Metodele de recrutare sunt
mijloacele specifice prin care potenţialii angajaţi pot fi atraşi în organizaţie. Sursele şi
metodele de recrutare pot fi interne şi externe. Pentru atingerea obiectivelor recrutării
trebuie utilizate surse şi metode ce se colează pe nevoile specifice ale organizaţiei.
Metodele interne de recrutare reprezintă mijloacele specifice prin care sunt iden-
tificaţi angajaţii actuali, capabili să ocupe posturile disponibile dintr-o organizaţie.
Instrumentele specifice pentru recrutarea internă includ: bazele de date cu angajaţii,
anunţurile despre posturile disponibile şi ofertele de candidatură. Anunţurile reprezintă o
procedură de informare a angajaţilor asupra existenţei unor posturi diponibile. Ofertele de
candidatură reprezintă o tehnică ce permite angajaţilor care cred că posedă calificările
necesare să candideze la un post anunţat.
Responsabilitatea recrutării interne revine departamentului de resurse umane care,
odată ce a identificat posturile disponibile, va trimite o informare şefilor departamentelor
unde sunt localizate posturile respective. Aceştia, la rândul lor, îi vor anunţa pe
subordonaţi despre activităţile legate de recrutarea internă.
Procedurile enunţate mai sus au următoarele avantaje:
- previn suspiciunile angajaţilor legate de faptul că nu ar fi niciodată informaţi de
existenţa unui post disponibil;
- evidenţiază transparenţa organizaţiei faţă de angajaţi;
- este încurajată libertatea de alegere şi dezvoltarea carierei;
- se salvează timp şi bani.
Din categoria dezavantajelor acestor tehnici fac parte următoarele situaţii:
- dacă solicitanţii nu reuşesc să obţină postul, atunci trebuie să li se explice de ce nu
au fost aleşi;
- dacă se face o alegere nepotrivită, atunci aceasta echivalează cu diminuarea
credibilităţii conducătorilor;
- chiar dacă procedurile ar fi implementate cu succes, nu se pot preîntâmpina
nemulţumirile celor ce nu au fost selectaţi.
Care dintre dezavantajele procedeelor de recrutare internă invocate aici pare a fi insurmontabil? Odată
identificat, cum ar putea fi totuşi preîntâmpinat? Argumentaţi răspunsurile.
Metodele externe de recrutare se referă la mijloacele de atragere într-o organizaţie a

candidaţilor localizaţi prin sursele externe de recrutare. Metoda externă convenţională de
recrutare este publicitatea. Dar acest proces poate decurge cu succes apelând şi la
sprijinul agenţiilor de recrutare şi al asociaţiilor profesionale. În plus, organizaţiile pot
face recrutare externă cu ocazia evenimentelor speciale sau pe perioada desfăşurării
stagiilor de practică a studenţilor.
Publicitatea este o modalitate prin care se comunică publicului nevoile de angajare
ale unei organizaţii. Cei care fac recrutarea trebuie să aibă în vedere:
- mijloacele de publicitate - alegerea celui mai bun medium (presă scrisă, televiziune,
radio, internet) depinde de natura posturilor pentru care se face recrutarea;
- modul de construire a anunţurilor.
În construirea anunţurilor specialiştii recomandă folosirea ghidului AIDA (Atenţie,
Interes, Dorinţă, Acţiune) (Dessler Gary, 2003, pp. 101-102). Anunţul trebuie să atragă
atenţia, să dezvolte interesul şi dorinţa pentru post (să conţină cuvinte-cheie de genul
„provocare", „călătorii", „avansare") şi nevoia de a acţiona (prezenţa unor formulări
precum „sună azi", „sună pentru mai multe detalii").
Nu trebuie uitat faptul că, prin publicitate, se oferă o imagine a organizaţiei.
Compania trebuie să dea potenţialilor angajaţi o imagine despre sine şi despre post.
În cele două casete de mai jos sunt anunţuri publicitare apărute în presa scrisă românească. Faceţi o
analiză a acestora pe baza itemilor de mai sus. Reconstruiţi-le corect, dacă este cazul.
Companie cu capital integral străin, cu sediul comuna Cornu, judeţul Prahova, domeniul de activitate:
producător de piese mecanice de precizie, scoate la concurs un post pentru activitatea de aprovizionare şi
operaţiuni import-export. Cerinţe: Studii superioare; experienţă în domeniul comercial (operaţiuni
import-export, transporturi, aprovizionare); posesor permis de conducere categoria B; cunoaşterea limbii
engleze, cunoştinţe operare PC, abilităţi de comunicare. Se oferă: salariu motivant, oportunitatea de a lucra
într-un mediu occidental într-o companie modernă. Persoanele interesate vor depune CV-urile până la data de
10 septembrie 2003, prin e-mail la adresa sales@micron.ro sau fax: 0244/367.238 sau 0244/367.673.
Acum căutăm persoane serioase (avantaj supraponderali), 200 $. 322.74.94.
Agenţiile publice şi private de recrutare sunt organizaţii specializate care ajută

firmele să recruteze angajaţi şi, totodată, îi asistă pe indivizi să localizeze un post vacant.
Agenţiile publice sunt oficii de recrutare a forţei de muncă care nu percep taxe nici
viitorului angajat, nici angajatorului, costurile recrutării fiind suportate de către stat sau
acoperite din publicitate. Agenţiile private de recrutare percep însă taxe de recrutare fie
potenţialului angajat, fie organizaţiei.
Evenimentele speciale reprezintă o metodă de recrutare care implică efortul unui
angajator de a atrage un număr cât mai mare de candidaţi pentru interviuri. De pildă,
târgurile de muncă sunt proiectate pentru a-i strânge laolaltă atât pe candidaţi cât şi pe
reprezentanţii diverselor companii. Avantajele acestora, din perspectiva angajatorului
sunt:
- oportunitatea de a întâlni un număr cât mai mare de candidaţi în cel mai scurt timp;
- costurile scăzute (în general, ele sunt sponsorizate de organizaţii caritabile, de stat
sau de partenerii de afaceri).
Stagiul de practică reprezintă o formă specială de recrutare ce implică plasarea unui
student/elev într-un post temporar, cu lipsa obligativităţii companiei de a-l angaja ori a
studentului/elevului de a accepta postul permanent. Practica se poate desfăşura fie în
timpul anului şcolar, fie pe perioada verii. Avantajele acestei metode sunt:
- se poate evalua dăruirea faţă de carieră a celui care efectuează practica;
- practicanţii pot deveni recrutori în sensul că vorbesc altora despre organizaţie;
- practicanţii sunt un instrument de relaţii publice ce conferă vizibilitate companiei;
- în perioada practicii se pot evalua performanţele şi se pot aprecia calificările,
abilităţile aplicanţilor.
Asociaţiile profesionale. Multe asociaţii profesionale din diverse domenii (finanţe,
relaţii publice, marketing, publicitate etc.) pot furniza servicii de recrutare şi plasare
pentru membrii lor.
Sursele interne de recrutare îi includ pe actualii angajaţi care devin candidaţi în
vederea promovării, transferului sau rotaţiei pe posturi, precum şi pe foştii angajaţi care
sunt disponibili pentru reangajare.
Promovarea din interior. Avantajele acestei surse rezidă în faptul că:
- angajaţii pot fi mai bine calificaţi;

- angajaţii sunt deja familiarizaţi cu colegii, procedurile şi politicile organizaţiei;
- angajaţii se simt mai în siguranţă;
- angajaţii îşi identifică interesele pe temen lung cu cele ale organizaţiei;
- disponibilitatea pentru promovarea organizaţională îi motivează mai mult în muncă
pe angajaţi;
- este mai puţin costisitoare ca timp şi bani. Printre
dezavantajele promovării interne putem nota:
- inconvenientul de a nu găsi cea mai calificată persoană;
- chiar dacă este găsită persoana potrivită, aceasta poate refuza promovarea.
Transferul este un alt mod de recrutare internă important pentru o organizaţie din
perspectiva promovării ulterioare a angajatului. Criteriile transferului sunt vechimea şi
meritele.
Rotaţia pe posturi este folosită pentru a-i pune pe candidaţi în situaţia de a lua contact
cu diferite aspecte ale vieţii organizaţiei. Rotaţia are un caracter temporar. Ea presupune
avantajul eliminării stresului, dă oportunitatea de a testa funcţionalitatea unor noi posturi
fără teama de eşec, iar conducerea are şansa de a verifica angajamentul pe temen lung al
salariatului.
Reangajărilelrechemările reprezintă o sursă de recrutare relativ necostisitoare.
Organizaţia are informaţii despre performanţele şi aşteptările candidaţilor. Aceştia sunt
familiarizaţi cu valorile companiei şi tind să muncească mai bine şi să fie mai loiali.
Această sursă se utilizează, mai ales, în organizaţiile unde există fluctuaţii sezoniere de
personal (construcţii, turism etc.)
Sursele externe de recrutare
La un moment dat, o firmă trebuie să caute potenţiali angajaţi dincolo de graniţele
sale, îndeosebi pentru ocuparea unor posturi noi, să coopteze angajaţi cu abilităţi pe care
nu le posedă salariaţii actuali, să angajeze personal cu un background diferit faţă de cel
existent, în scopul încurajării creativităţii. În plus, recrutarea internă nu produce suficienţi
candidaţi calificaţi, mai ales în organizaţiile care au o ascensiune rapidă sau care au mare
nevoie de creativitate şi talent. În această situaţie, se apelează la recrutarea externă. Cert
este că organizaţiile au nevoie, de obicei, de ambele resurse.
Sursele externe de recrutare pot fi: liceele şi şcolile vocaţionale, universităţile,
competitorii şi alte firme dar şi şomerii, pensionarii şi liber profesioniştii.
Liceele şi şcolile vocaţionale au programe de pregătire ce vizează dezvoltarea
anumitor abilităţi şi deprinderi specifice în funcţie de profilul acestora.
Universităţile reprezintă o sursă de recrutare importantă pentru multe organizaţii.
Potenţialii profesionişti sunt găsiţi în aceste instituţii. Relevantă în acest sens este
dezvoltarea parteneriatelor de tip public-privat prin care firmele şi universităţile întreţin
relaţii apropiate din care câştigă ambele.
Competitorii şi alte firme din aceeaşi arie geografică şi de interes pot fi surse
importante de recrutare pentru posturi în care se cere experienţă.
Şomerii şi pensionarii sunt adesea o sursă foarte preţioasă de recrutare. De pildă,
pensionarii muncesc mai bine decât tinerii, nivelul absenteismului este mai mic, se
implică mai mult şi sunt mai fideli organizaţiei.
Liber profesioniştii pot reprezenta o sursă de candidaţi pentru orice tip de posturi care
cer expertiză tehnică, administrativă sau antreprenorială. Ei pot activa cu succes în
posturi care solicită creativitatea.
Majoritatea lucrărilor de specialitate se pun de acord în privinţa faptului că, dată fiind
unicitatea unei organizaţii, reuşita procesului de recrutare depinde de adaptarea acestuia
la nevoile specifice ei. Altfel spus, sursele şi metodele de recrutare trebuie să se coreleze
atât cu tipul de organizaţie cât şi cu natura postului ce urmează a fi ocupat. Înainte de a
alege metodele, trebuie identificate sursele de recrutare. Metodele specifice de recrutare
folosite sunt influenţate de factorii externi de mediu (raportul cerere-ofertă de pe piaţa
muncii ş.a.). De aceea, fiecare organizaţie trebuie să determine metodele şi sursele
adecvate unor circumstanţe diferite.
Avantajele surselor interne de recrutare Dezavantajele surselor interne de recrutare

- încurajarea unei etici a promovării - probleme de natură etică cu cei care nu au fost
- evaluarea eficientă a abilităţilor promovaţi
- minimalizarea costurilor - apariţia luptelor interne pentru promovare
- motivarea în vederea atingerii unei mai bune
performanţe în muncă
Avantajele surselor externe de recrutare Dezavantajele surselor externe de recrutare

- „sânge nou" şi perspective noi - poate fi selectat cineva nepotrivit cu cerinţele
- costuri mai mici în raport cu programele de pregătire postului, cultura şi valorile organizaţiei
a specialiştilor - pot apărea probleme cu potenţialii candidaţi din
- pot furniza informaţii privind activitatea concurenţei interior
- necesită adaptare mai lungă în timp
5.1.3. Recrutarea prin Internet
Nu putem neglija formularea unor puncte de reper în ceea ce priveşte raportarea

procesului de recrutare la noile tehnologii care conduc, la scară mare, spre o reconstrucţie
a tabloului explicativ al lumii. Chiar dacă filosofia procesului de recrutare nu a suferit
schimbări majore totuşi, din perspectiva noilor achiziţii tehnologice, ne confruntăm cu un
set de resemnificări ce nu poate fi neglijat. Astfel, putem spune că recrutarea este
influenţată progresiv de apariţia Internetului.
Într-un studiu de specialitate (Belcourt, M. et al., 1999, p. 110) se estima existenţa a
peste 35.000 de site-uri specializate în recrutare. Tot mai multe organizaţii apelează la
această sursă de recrutare din mai multe motive:
- costurile scăzute în raport cu alte surse de recrutare;
- rapiditatea - de cele mai multe ori candidaţii sunt identificaţi în aceeaşi zi în care s-a
făcut anunţul;
- schimbul de informaţii suplimentar şi relevant atât despre organizaţie cât şi despre
candidat, în timp real.
În România există peste 20 de site-uri specializate în recrutare. În toamna lui 2003, a fost organizat primul
târg virtual de locuri de muncă. Pe site-ul pus la dispoziţie (www.bestjobs.ro) au fost depuse peste o mie de
oferte de către firme publice şi private.
Identificarea completă a unei liste de dezavantaje este totuşi prematură. De aceea, nu

le vom nota decât pe cele mai evidente:
- media de vârstă a celor care utilizează Internetul se plasează în zona sub 40 de ani,
bărbaţi în special. Pericolul rezidă în reducerea îndeplinirii obiectivelor organizaţiei
legate de recrutarea unei forţe de muncă cu potenţal diversificat;
- prezenţa unor solicitări pentru alte posturi decât cele disponibile;

- un număr foarte mare de CV-uri ce solicită mult timp de analiză;
- violarea confidenţialităţii în cazul în care nu există sisteme de protecţie. Internetul
oferă organizaţiei trei căi de recrutare:
1. site-uri generale şi specializate în recrutare;
2. crearea propriei pagini de Internet care să ofere secţiuni dedicate posturilor
vacante, să pună la dispoziţie mijloacele prin care solicitanţii pot să-şi construiască
şi să-şi trimită CV-ul;
3. participarea la forumuri de discuţii on line despre carieră.
Foarte multe organizaţii au obţinut rezultate impresionanate utilizând recrutarea prin
Internet, în special prin apelul la propria pagină web. Numărul site-urilor specializate în
recrutarea de personal a crescut uimitor în ultimii ani. Trecerea în revistă a acestora nu
face obiectul prezentării noastre. Putem sublinia însă că majoritatea profesioniştilor în
resurse umane preferă să primească CV-urile şi să utilizeze o serie de teste prin Internet.
Foarte multe pagini de web ale organizaţiilor pun la dispoziţie solicitanţilor secţiuni
speciale care afişează formate de CV-uri ce pot fi completate on line.
În completarea unui astfel de CV sunt de evitat următoarele greşeli:
1. folosirea caracterelor speciale;
2. folosirea tastei Tab în loc de tasta destinată spaţiului;
3. folosirea caracterelor bold sau italice.
În ciuda faptului că majoritatea organizaţiilor şi-au creat propria bancă de CV-uri care
variază în funcţie de mărime, conţinut şi acesibilitate, regulile de mai sus rămân valabile
în toate cazurile.
Alte aspecte ale recrutării pe Internet vizează redefinirea rolului recrutorilor şi a
surselor şi metodelor externe şi interne de recrutare. Recrutorul, numit în literatura de
specialitate cyber-recrutor, devine, în primul rând, o persoană responsabilă de utilizarea
Internetului în procesul de recrutare cu tot ce implică acesta. Pe de altă parte, sursele
externe de recrutare conexate cu metodele aferente sunt utilizate din perspectiva
legăturilor cu Internetul. Recrutarea internă se schimbă şi ea semnificativ, în măsura în
care firmele şi angajaţii dezvoltă folosirea intranetului. Dacă un angajat doreşte să afle
ceva despre un post vacant este suficient să verifice agenda trimisă prin intranet.
5.2. Procesul de selecţie
Dacă procesul de recrutare are scopul de a-i determina şi încuraja pe oameni să caute
un post într-o organizaţie, procesul de selecţie are scopul de a-i identifica şi angaja pe cei
mai calificaţi solicitanţi.
Selecţia reprezintă procesul prin care se aleg candidaţii cei mai potriviţi pentru
ocuparea unui post vacant într-o organizaţie, conform unor reguli şi criterii bine stabilite.
Selecţia este un proces prin care se acumulează informaţii despre candidaţii la un post
vacant, în condiţii legale, cu scopul de a determina cine poate fi angajat pe termen scurt,
mediu sau lung într-o organizaţie. Selecţia implică alegerea unor candidaţi ale căror nevoi
să fie adecvate nevoilor organizaţiei. Potrivit lui Lawrence A. Klatt et al. (1985), selecţia
personalului este o activitate de previziune care încearcă să acomodeze nepotrivirile
dintre caracteristicile indivizilor şi cerinţele posturilor nou create sau vacante. Selecţia se
corelează cu celelalte etape ale managementului resurselor umane: planficarea resurselor
umane, analiza posturilor, recrutarea, evaluarea performanţelor personalului. Legăturile
dintre aceste procese sunt prezentate în Figura 5.3. (Schuler S .Randall, Huber L. Vandra,
1993, p. 234).
Responsabilitatea selecţiei revine departamentului de resuse umane, alături de
specialiştii din departamentele care au posturi vacante şi, după caz, managerii din
poziţiile ierarhic superioare. DRU este responsabil îndeosebi cu verificarea preliminară a
dosarelor de candidatură, primirea candidaţilor la sediul organizaţiei, realizarea
preselecţiei, pregătirea interviurilor şi coordonarea procedurilor de selecţie până în etapa
finală.
Procedurile de selecţie asigură şi îmbogăţesc esenţa unei organizaţii care constă în
resursele sale umane. Selectarea candidaţilor capabili să lucreze performant aduce
îmbunătăţiri substanţiale la nivelul productivităţii şi scade costurile. Scopul procesului de
selecţie este de a găsi cea mai bună îmbinare între personal, post şi organizaţie. Dacă
personalul este subcalificat sau supracalificat sau, pur şi simplu, nu se potriveşte culturii
organizaţionale atunci probabil va părăsi organizaţia.
Potrivit sistematizării propuse de Randall S. Schuler şi Vandra L. Huber (1993, p.
233) obiecivele selecţiei rezidă în:
- contribuţia la realizarea obiectivelor organizaţiei în mod eficient şi eficace;
- obţinerea certitudinii că investiţiile financiare ale organizaţiei nu sunt inutile;
- evaluarea şi angajarea candidaţilor atât în interesul acestora cât şi al organizaţiei;
- minimalizarea pericolului neadaptării la legislaţia în vigoare cu privire la selectarea
personalului;
- contribuţia la realizarea strategiilor şi obiectivelor organizaţiei.
Este foarte important de reţinut că succesul recrutării are un impact semnificativ
asupra calităţii procesului de selecţie. Pe de altă parte, trebuie cunoscut faptul că procesul
de selecţie a personalului reprezintă una dintre cele mai dificile şi mai importante decizii
ale unei organizaţii. „Dacă o firmă angajează mai multe <mere stricate>, nu poate avea
succes pe termen lung, chiar dacă are planuri perfecte, o solidă cultură organizaţională
şi sisteme de control adecvate." (Mondy R. Wayne, Noe M. Robert, Premeaux R. Shane,
2002, p. 176) Această afirmaţie întăreşte ideea
Activităţi conexe Evaluarea perfor- Cererea de

manţelor angajare
Referinţe
Pregătirea
şi dezvoltarea
Mediul intern
Strategia
organizaţională
Cultura Procesul de luare
Candidaţii a deciziei
potenţial Aspecte legale

Criteriile şi etapele
calificaţi
de selecţie
selecţiei
Planificarea
Culegerea de
resurselor umane informaţiilor despre
Analiza posturilor candidat prin
Interviu Teste
Recrutarea
Luarea deciziei de selecţie Evaluare Performanţa

Angajare Respingere Validitate
Promovare Consistenţă
Obiectivele
selecţiei
Figura 5.3. Conexiunile selecţiei

că obiectivele şi scopurile organizaţiei nu pot fi atinse în absenţa oamenilor competenţi.
Mai mult, putem nota în acord cu lucrările de specialitate că, actualmente, chiar dacă
multe organizaţii au acces la aceeaşi tehnologie, ceea ce le diferenţiază realmente sunt
oamenii.
De pildă, firmele mici nu-şi pot permite să facă greşeli de angajare; în firmele mari, existenţa unei singure
persoane incompetente are consecinţe mai puţin nefavorabile, dar nu în orice condiţii; o eroare asemănătoare
într-o organizaţie mică poate fi devastatoare. De ce? Argu-mentaţi-vă răspunsul.
5.2.1. Factorii care influenţează selecţia
Factorii care influenţează procesul de selecţie pot fi sintetizaţi astfel: legislaţia, viteza
de decizie, ierarhia organizaţională, lotul candidaţilor, tipul de organizaţie şi perioada de
probă (Mondy R. Wayne, Noe M. Robert, Premeaux R. Shane, 2002, pp. 177-179).
1. Legislaţia. Managementul resurselor umane este condiţionat într-o mare măsură de
legislaţie. Conducerea şi specialiştii în resurse umane trebuie să stăpânească foarte precis
toate aspectele legale ale procesului de selecţie atunci când fac angajări. Ca o organizaţie
să nu piardă timp şi bani, este foarte important să cunoască condiţiile legale în vigoare sub
umbrela cărora se desfăşoară procesul de selecţie. Altfel spus, dacă în procesul de selecţie
se produc scurtcircuite de natură legală (discriminări de gen, etnice ş.a.m.d.), atunci
organizaţia poate fi antrenată în procese costisitoare şi, totodată, poate pierde din
capitalul de imagine.
2. Viteza de decizie. Timpul disponibil pentru a lua o decizie cu privire la candidatul
ce urmează a fi selectat poate avea, de asemenea, un efect major asupra procesului de
selecţie. Dacă procesul de selecţie durează prea mult este foarte probabil ca cei mai buni
candidaţi să se orienteze către alte organizaţii.
3. Ierarhia organizaţională. Procesul de selecţie este constrâns şi de cei care fac
selecţia, în sensul că posturile vacante ce urmează a fi ocupate aparţin unor niveluri
diferite. Astfel, apare necesitatea adecvării celor care selectează la natura postului. De
pildă, există o diferenţă evidentă între un post de şef de departament într-o organizaţie şi
un post de recepţioner. În primul caz, selecţia va fi condusă nu numai de departamentul de
resurse umane, dar şi de persoane din poziţiile ierarhice superioare. În cel de-al doilea
caz, este suficientă implicarea DRU.
4. Lotul candidaţilor. Procesul de selecţie poate fi influenţat şi de numărul can-
didaţilor calificaţi pentru un post anume. În cazul în care există mai mulţi candidaţi
calificaţi este mai uşor să-i alegi pe cei mai buni. Dacă plaja de opţiuni este mai mică,
atunci procesul de selecţie se poate transforma într-o „alegere din ce avem la îndemână."
Procesul de selecţie mai poate fi afectat şi de extinderea sau, dimpotrivă, micşorarea
pieţei de muncă. Raportul dintre numărul de posturi ce urmează a fi ocupate şi numărul de
candidaţi disponibili este un factor de prim rang.
5. Tipul organizaţiei. Selecţia mai poate fi predeterminată de tipul de organizaţie în

care candidaţii urmează să fie angajaţi. Dacă organizaţia este privată, publică/de stat sau
nonprofit, selecţia se va desfăşura în mod diferit.
6. Perioada de probă. Multe organizaţii apelează la o perioadă de probă, care durează
de obicei între 3 şi 6 luni, ce le permite să evalueze abilităţile angajatului de probă.
Această practică influenţează procesul de selecţie deoarece poate substitui unele faze ale
sale sau îi verifică validitatea.
5.2.2. Descrierea procesului de selecţie
Procesul de selecţie comportă anumiţi paşi. Figurile de mai jos (Figurile 5.4. şi 5.5.)
indică etapele tipice ale unui proces de selecţie. Evident, acestea pot varia în funcţie de
organizaţie, dar ele exprimă, în genere, cum se desfăşoară acest proces (Mondy R.
Wayne, Noe M. Robert, Premeaux R. Shane, 2002, p. 179; Cherrington D. J., 1991, p.
198).
Mediul extern
Mediul intern
Candidaţii recrutaţi
Interviul preliminar
Analiza dosarelor şi a
CV-urilor candidaţilor
Testele de selecţie
Interviurile de angajare
Verificarea referinţelor şi
a background-ului
Luarea deciziei
Examenul medical
Proaspătul angajat
Adesea, în activitatea practică, nu se respectă toate aceste etape, apărând situaţii în

care decizia de angajare se ia chiar la nivelul interviului preliminar, fără ca aceasta să fie
neapărat stigmatizată de umbra insuccesului.
Coroborarea selecţiei cu aspectele

rezultatelor legale
Obţinerea angajare din partea

confirmării de candidatului
înştiinţarea
candidaţilor asupra
deciziei
Analiza rezultatelor
selecţiei şi luarea deciziei
Testarea medicală şi
verificarea abilităţilor
senzorio-motorii
Interviul final
Verificarea referinţelor şi
a cunoştinţelor de fond
Teste profesionale, simulări M
Teste pentru
determinarea abilităţilor,
personalităţii şi gradului
de motivare
Interviul preliminar
Primirea dosarelor şi a |—I

cererilor de angajare
De regulă, selecţia debutează cu interviul preliminar care are drept scop eliminarea
candidaţilor necalificaţi pentru postul respectiv sau a celor care nu răspund unor cerinţe
minime. În pasul următor, candidaţii rămaşi completează cererea de angajare. Urmează
filtrarea lor printr-o serie de teste de selecţie, interviul de angajare, verificarea
referinţelor, examinarea medicală şi, în fine, evaluarea rezultatelor selecţiei în vederea
luării deciziei de angajare. Şi în procesul de selecţie factorii de mediu au un impact
considerabil (pentru detalii a se vedea secţiunea dedicată recrutării resurselor umane).
Luarea deciziei de angajare trebuie raportată şi la influenţele mediului intern şi extern.
Vom descrie în continuare, pe larg, etapele procesului de selecţie.
1. Interviul preliminar. Procesul de selecţie începe, de regulă, cu interviul pre-
liminar. Scopul principal al acestei selecţii iniţiale este acela de a-i elimina pe cei
care nu îndeplinesc în mod vizibil cerinţele postului în cauză. În acest stadiu,
reprezentantul DRU pune întrebări clare şi la obiect. Această etapă aduce beneficii
organizaţiei pentru că, pe de o parte, identifică şi elimină rapid candidaţii neadec-
vaţi şi, pe de altă parte, poate conduce la recunoaşterea unor candidaţi care dispun
de abilităţi pentru alte posturi vacante din organizaţie.
Pot fi folosite mai multe tipuri de interviuri preliminare: interviul telefonic, interviul
faţă în faţă, interviul asistat de calculator.
Figura 5.5. Etapele selecţiei

În anii '80 întrebarea cea mai frecventă adresată în timpul unui interviu era „vorbiţi despre
dumneavoastră". Această întrebare a devenit desuetă? Argumentaţi răspunsul.
Interviul telefonic are avantajul că menţine la un nivel scăzut costurile selecţiei.

Dezavantajul ţine de faptul că se pierde contactul direct. De pildă, nu se pot observa
manifestările nonverbale ale candidatului şi nici aptitudinile de relaţionare
inter-personală aşa cum se întâmplă în interviul faţă în faţă. Acesta din urmă presupune
însă costuri mai mari, dar nesemnificative în raport cu beneficiile. O formă nouă de
interviu este cel asistat de calculator, mai precis folosind pagina de Internet a organizaţiei.
Aici sunt postate formulare cu întrebări la care trebuie să răspundă candidaţii. După
completare, ele sunt prelucrate de un program ce afişează rezultatele.
2. Analiza cererilor de candidatură. Această etapă poate preceda sau urma inter-
viul preliminar. Prin intermediul său se conturează o perspectivă asupra candidaţilor.
Angajatorul evaluează datele din cererea de angajare pentru a vedea dacă există o
potrivire între cerinţele postului vacant şi candidat. Cererea de angajare trebuie să
fie bine concepută, să fie cerute informaţiile esenţiale şi să aibă un format standard.
Cererile de angajare diferă de la organizaţie la organizaţie şi în funcţie de tipul pos-
tului.
O cerere de angajare tip conţine următoarele rubrici: nume, adresă, număr de telefon,
serviciu militar, pregătire şi experienţă profesională. Dacă organizaţia nu solicită
completarea unei cereri de angajare atunci înseamnă că se va baza pe analiza
curriculum-ului vitae (v. Anexa).
Cererea de candidatură sau CV-ul vor fi analizate având în vedere cerinţele fişei
postului pentru a determina adecvarea dintre solicitările organizaţiei şi calificările
individului. Este de notat că, în această fază, procesul de selecţie poate fi îngreunat
întrucât unii candidaţi tind să se pună într-o lumină favorabilă, dar nu neapărat realistă.
3. Administrarea testelor de selecţie. Utilizarea testelor de selecţie a devenit o
procedură prevalentă în evaluarea abilităţilor, aptitudinilor şi capacităţilor candidaţilor. În
funcţie de ceea ce se urmăreşte prin testare, testele pot fi conduse de reprezentanţi ai
departamentului de resurse umane, specialişti din organizaţie, firme specializate în
testare, experţi şi consultanţi din afara organizaţiei.
Testele de selecţie reprezintă mijloace precise care vizează selectarea candidaţilor
calificaţi pentru un post. Costul testelor de selecţie este mic raportat la faptul de a câştiga
un angajat bine calificat. Principalul motiv al utilizării testelor consistă în identificarea
aptitudinilor, motivaţiei necesare ocupării postului în cauză. Aceste aspecte nu pot fi
decelate în interviul preliminar. Testele reprezintă mijloace eficiente de a acumula acel
tip de informaţii la care nu se poate ajunge prin interviul preliminar sau prin analiza
CV-ului şi a cererii de candidatură. Şi la nivelul acestei proceduri de selecţie este
fundamentală cunoaşterea funcţiilor şi cerinţelor esenţiale ale fiecărui post pentru că
numai astfel se pot proiecta teste potrivite naturii sale.
Testele de selecţie constituie un bun suport de predicţie în ceea ce priveşte abilităţile
unui candidat, dar nu au acelaşi succes atunci când este vorba de determinarea motivaţiei.
Întrucât performanţa în muncă este dependentă nu doar de abilităţile personalului, dar şi
de motivaţia sa, această indigenţă a testelor devine importantă. O altă problemă pe care o
pot genera testele este anxietatea. Candidaţii devin adesea neliniştiţi când trebuie să se
confrunte cu un obstacol care vizează eliminarea lor din cursă. În aceste circumstanţe
performanţa lor poate fi subevaluată. De aceea, modul în care sunt realizate şi aplicate
testele şi modul cum sunt aleşi profesioniştii care participă la această procedură trebuie să
reducă din ameninţare. În plus, testele trebuie conjugate cu alte instrumente de selecţie.

Conform lui Gary Desler (2003, p. 128, passim) caracteristicile testelor bine
proiectate sunt: standardizarea, obiectivitatea, fiabilitatea şi validitatea.
Standardizarea se referă la uniformitatea procedurilor şi condiţiilor legate de
administrarea testelor. De pildă, conţinutul instrucţiunilor oferite, timpul alocat sau
mediul de testare trebuie să fie aceleaşi pentru toţi candidaţii. Obiectivitatea este o
condiţie ce trebuie îndeplinită atunci când se consideră că aplicanţii pot obţine rezultate
foarte asemănătoare la un test dat. Fiabilitatea reprezintă măsura în care testele de
selecţie oferă rezultate certe. Ea relevă gradul de încredere ce i se poate acorda testului.
Validitatea reprezintă cerinţa de bază a testelor de selecţie. Ea semnifică acurateţea cu
care testele măsoară ceea ce trebuie să măsoare sau satisfac funcţiile pe care sunt
proiectate să le satisfacă.
Tipuri de teste de selecţie. În funcţie de performanţele avute în vedere pentru
ocuparea unui post este nevoie să fie testate şi măsurate anumite capacităţi precum:
aptitudinile cognitive, psihomotorii, vocaţionale, personalitatea, nivelul de interes,
cunoştinţele profesionale etc.
Testele de aptitudini cognitive sunt instrumente ce determină capacitatea de gândire în
general, memoria, vocabularul, fluenţa verbală ş.a. Ele sunt utilizate pentru identificarea
candidaţilor cu o bază temeinică de cunoştinţe, care în condiţiile unor schimbări de natură
tehnologică sau de organizare, să îi ajute să se poată adapta repede.
Testele de abilităţi psihomotorii măsoară forţa, coordonarea şi dexteritatea. Sunt
meserii care solicită o bună coordonare a mişcărilor, dexteritatea manuală sau alte reacţii
motorii. De pildă, pentru meseria de salvamar este nevoie de stăpânirea procedurii de
înot. Evident că un candidat la acest post va trebui să facă faţă unui test de abilităţi
psihomotorii.
Testele privind profesia măsoară gradul de cunoaştere de către solicitant a înda-
toririlor postului pentru care candidează, dar şi cunoştinţele în diverse domenii pro-
fesionale ca economie, marketing etc. Aceste teste sunt proiectate pe baza datelor
furnizate de analiza posturilor.
Testele de simulare cer candidaţilor să îndeplinească o sarcină reprezentativă pentru
postul respectiv. Aceste teste sunt, prin natura lor, legate de configuraţia postului. Ele au
avantajul că rezultatele nu pot fi falsificate, candidaţii nu-i pot înşela pe evaluatori asupra
performanţelor şi ajută la configurarea unor predicţii bune. Prin simulări, candidatul îşi
poate evidenţia abilităţile, cunoştinţele, experienţa profesională în act. Testele de
simulare trebuie să fie monitorizate de specialişti în profesia respectivă.
Testele vocaţionale indică faptul că un candidat este interesat şi poate fi satisfăcut de
postul respectiv. Aceste teste compară motivaţia candidatului cu motivaţia altui individ
care realizează performanţe într-un post similar celui scos la concurs.
Testele de personalitate. Aptitudinile cognitive sau fizice ale unei persoane certifică
doar performanţele sale legate de profesie; dar şi alţi factori precum motivaţia,
temperamentul sau caracterul candidaţilor sunt foarte importanţi. Testele de personalitate
pot fi folosite pentru a-i identifica pe indivizii care sunt puternic motivaţi, flexibili şi
capabili să lucreze bine în echipă. Deşi folosirea testelor de personalitate în procesul de
selecţie este considerată controversată întrucât ele sunt cel mai greu de evaluat şi folosit,
totuşi sunt utilizate cu succes.
Centrele de testare (Assessment Centers) - tehnica centrelor de testare/evaluare are în
vedere identificarea şi selectarea candidaţilor prin supunerea lor la probe care le cer să
îndeplineaască sarcini similare cu cele specifice postului pentru care candidează. Ele
reprezintă o metodă mai scumpă de selecţie şi de aceea sunt folosite mai degrabă pentru
ocuparea poziţiilor manageriale sau în selecţia internă. Într-un astfel de centru, candidaţii

sunt supuşi unui număr de teste de simulare, evaluate de specialişti profesionişti. Aceste
centre au avantajul că oferă informaţii valide în procesul de selecţie.
Există şi alte tipuri de teste precum testele grafologice, genetice sau astrologice care sunt însă fie
controversate din punct de vedere legal, fie inspiră neîncredere.
În Statele Unite testele grafologice au devenit obişnuite. În Europa un număr mare de angajatori folosesc
aceste teste pentru a selecta şi plasa candidaţii. Peste 80 de procente din firmele din Israel şi Elveţia utilizează
testele grafologice.
Care credeţi că sunt avantajele şi dezavantajele acestor teste?
Interviul reprezintă o conversaţie structurată, orientată către un scop, în care atît

intervievatorul cît şi candidatul schimbă informaţii. Interviurile reprezintă metoda de
bază pe care organizaţiile o utilizează ca să evalueze candidaţii. Ele sunt semnificative dat
fiind faptul că solicitanţii ajunşi la acest stadiu sunt „supravieţuitorii" etapelor de selecţie
preliminare. În această etapă se confirmă sau se infirmă predicţiile făcute în etapele
anterioare. Până la acest punct, candidaţii rămaşi în cursă par calificaţi pentru postul la
care concurează. Este necesară însă o informaţie suplimentară care să ateste dacă
individul se poate adapta sau nu la organizaţia respectivă.
Planificarea interviului reprezintă o acţiune esenţială în procesul de selectare a
candidaţilor. În planificarea interviului majoritatea specialiştilor susţine că trebuie avute
în vedere următoarele aspecte:
- calendarul interviului, unde se specifică data când are loc acesta;
- locaţia trebuie să fie plăcută şi să ofere minimum de întreruperi;
- intervievatorul trebuie să aibă o personalitate plăcută, să fie empatic, comunicativ şi
să ştie să asculte;
- stabilirea unui profil al postului bazat pe fişa postului;
- existenţa unui punctaj care să se refere explicit la următoarele elemente: con-
formitatea dintre cererea de candidatură şi CV cu cerinţele postului, calităţile vizate de
post, planul de prezentare pe puncte a postului, companiei, departamentului,
comportamentul profesional al candidatului relativ la istoria sa profesională.
Desfăşurarea interviului
După stabilirea contactului cu aplicantul, intervievatorul trebuie să obţină informaţii
suplimentare în ceea ce-l priveşte, complementare celor oferite de alte instrumente de
selecţie. Interviul ajută la clarificarea unor aspecte şi aduce informaţie suplimentară
despre candidat astfel încât decizia selectării să fie întemeiată. Intervievatorul trebuie să
dea informaţii despre companie, post şi răspunsuri la aşteptările candidatului dacă nu a
făcut-o DRU. Studiile de specialitate arată că ar fi un gest necugetat ca un candidat să nu
se informeze în prealabil despre compania unde vrea să se angajeze (a se vedea Mondy R.
Wayne et al., 2002, p. 191).
Subiectele tipice incluse în interviu sunt analizate în cele ce urmează.
- Experienţa profesională a candidatului. Intervievatorul trebuie să exploreze
cunoştinţele, deprinderile, abilităţile şi gradul de asumare a responsabilităţii a can-
didatului.
- Realizările academice. Dacă persoana intervievată nu are o experienţă profesională
semnificativă, abordarea performanţelor şcolare este foarte importantă.
- Aptitudinile de relaţionare interpersonală. Actualmente, munca în echipă este
adeseori vitală într-o organizaţie. De aceea, pe lângă deţinerea unor abilităţi profesionale,
o persoană trebuie, de cele mai multe ori, să aibă capacitatea de a lucra foarte bine şi cu
alţii.
- Calităţile personale. Pe durata interviului, intervievatorul trebuie să observe
calităţile fizice, abilităţile de vorbire, vocabularul, echilibrul, adaptabilitatea candi-

datului. Aceste atribute sunt urmărite în măsura în care sunt esenţiale în satisfacerea
cerinţelor postului.
- Adecvarea la cultura organizaţională se referă la conformitatea dintre valorile
candidatului şi cultura organizaţiei. Acest lucru este foarte important întrucât, în cazul
unei nepotriviri, organizaţia investeşte suplimentar timp şi bani.
- Obiectivele candidaţilor. Trebuie reamintit faptul că şi solicitanţii îşi fixează
anumite obiective în vederea susţinerii unui interviu. Cel mai frecvent este acela de a afla
ce salariu îi va plăti firma pentru început. Alte obiective pot fi: să fie ascultaţi şi înţeleşi,
să aibă ocazia să-şi prezinte abilităţile, să fie trataţi corect şi respectuos, să primească
informaţii despre post şi companie.
Aspectele pe care le probează un interviu sunt: factorii intelectuali, motivaţio-nali, de
personalitate, experienţă, cunoaştere etc. Interviul trebuie să se încheie într-o notă
pozitivă şi destinsă.
După încheierea interviului, intervievatorii trebuie să identifice candidaţii potriviţi
pentru post şi să întocmească lista de propuneri de acceptare.
Într-un interviu este mai important să afli informaţii negative sau pozitive despre candidat?
Tipuri de interviuri
Există mai multe tipuri de interviuri ce pot fi utilizate în procesul de selecţie. Vom
insista asupra interviului nestructurat şi interviului structurat.
Interviul nestructurat nu are un format predeterminat; prin urmare, intervievatorul îşi
poate orienta întrebările spre direcţii diferite. Lipsa unei structuri îi dă posibilitatea
intervievatorului să urmărească puncte de interes ce apar spontan în răspunsurile date de
candidat, la întrebările adresate. Pe de altă parte, candidaţii pot sau nu pot primi aceleaşi
întrebări. În afară de câteva întrebări specificate dinainte, celelalte sunt formulate pe
moment.
Interviul structurat. În cadrul acestui tip de interviu întrebările şi răspunsurile
potrivite sunt specificate dinainte. Intervievatorul urmează un format prestabilit. În
practică, nu toate interviurile structurate specifică şi răspunsurile aşteptate pentru a se
asigura conformitatea om-post. Interviul structurat are avantajul creşterii fiabilităţii şi
acurateţei procesului de selecţie şi minimalizează gradul de subiectivitate şi inconsistenţă
al interviului nestructurat. De regulă, interviul structurat conţine cinci tipuri de întrebări:
- contextuale - sunt întrebări care-l pun pe candidat într-o situaţie anume pentru a
determina cum s-ar comporta într-un context similar la locul de muncă. Se pot pune
întrebări de tipul: să presupunem că faceţi o prezentare şi apare o problemă tehnică la care
nu puteţi răspunde, ce faceţi?
- cu caracter profesional - sunt întrebări care testează cunoştinţele şi abilităţile
profesionale ale candidatului. Ce factori credeţi că trebuie să luaţi în considerare pentru
dezvoltarea unei campanii de publicitate la TV?, de exemplu.
- de simulare, care se referă la situaţii reale, în care solicitanţilor li se cere să
îndeplinescă o anumită sarcină legată de cerinţele postului pentru care candidează - să
facă un proiect de exemplu.
- legate de experienţa profesională (puteţi da exemplu de o situaţie în care aţi făcut o
campanie de prezentare care s-a soldat cu succes?).
- ce testează dorinţa de adaptare la cerinţele postului - întrebări care demonstrează
dorinţa aplicanţilor de a se conforma cu cerinţele postului (vă place să faceţi o muncă
statică sau să călătoriţi?).

Iată câteva exemple de întrebări ce pot fi adresate candidaţilor:

- De ce doriţi să vă schimbaţi locul de muncă?
- De ce aţi părăsit ultimul loc de muncă?
- Ce v-a plăcut şi ce nu v-a plăcut la ultimul loc de muncă?
- Ce calităţi vă recomandă pentru postul disponibil?
- Vă menţine postul pe care doriţi să-l ocupaţi în câmpul dumneavoastră de pregătire? Cum?
- Ce faceţi în timpul liber?
- Care sunt obiectivele dumneavoastră legate de carieră în următorii cinci ani?
- Care sunt punctele tari şi punctele slabe?
- Ce strategie v-aţi propus pentru îndeplinirea obiectivelor dvs.?
- Ce vă motivează în muncă?
- Caracterizaţi situaţia economică actuală.
- De ce consideraţi că trebuie să vă angajăm?
- Cum vă caracterizaţi colegii de la ultimul loc de muncă?
Metode de intervievare
Interviurile pot fi realizate şi aplicate în mai multe feluri. Alegerea lor şi a metodelor
de aplicare se face în funcţie de natura postului. Dintre acestea amintim: interviul unu la
unu, interviul de grup şi interviul sub presiune.
Interviul unu la unu este folosit preponderent şi presupune întâlnirea dintre un
candidat şi un intervievator. El este mai puţin ameninţător pentru candidat. În timpul
desfăşurării sale, poate avea loc un adevărat schimb de informaţii. De regulă,
reprezentantul DRU utilizează acest tip de interviu, în faza preliminară a procesului de
selecţie.
Interviul de grup, în timpul căruia mai mulţi candidaţi interacţionează atât între ei cât
şi cu reprezentanţii companiei. Are avantajul de a furniza mai multe date despre
candidaţi, despre competenţelor lor interpersonale şi de a salva timp pentru organizaţie.
Interviul sub presiune. Se ştie că majoritatea interviurilor este proiectată pentru a
elimina presiunea candidaţilor. În cadrul acestui interviu, presiunea este creată deliberat
pentru a observa cum reacţionează un candidat în condiţii de stres. În mod intenţionat,
intervievatorul îi pune candidatului întrebări inconfortabile, într-un ritm alert, pentru a
determina toleranţa sa la stres. Potenţialele probleme ale intervievării sunt:
- întrebările neadecvate. Nu trebuie adresate întrebări care pot genera probleme în
evaluare sau din punct de vedere legal.
- judecăţile premature. Cercetările arată că intervievatorii îşi fac o părere despre
candidaţi în primele minute.
Se spune că la interviurile de selecţie prima impresie contează şi, prin urmare, nici nu mai trebuie să mai
deschizi gura. Comentaţi această afirmaţie.
- dominaţia intervievatorului. Informaţia trebuie să fie schimbată de ambele părţi.

Intervievatorii trebuie să ştie să fie şi buni ascultători dar şi surse de informare.
- întrebările inconsistente. Dacă intervievatorii le pun candidaţilor aceleaşi întrebări
atunci îi judecă pe aceleaşi baze. De aceea, dacă posturile sunt diferite şi întrebările
trebuie să fie diferite.
- efectul de halo apare atunci când intervievatorii consideră că doar una dintre
caracteristici este determinantă. Rezultatul constă în faptul că, probabil, cel mai bun
candidat nu este selectat.
- efectul contrastelor apare atunci când intervievatorul se întâlneşte cu candidaţi slabi
şi mediocri. Prin comparaţie, cei slabi vor părea buni.
- comunicarea nonverbală. Intervievatorii nu trebuie să trimită semnale nonver-bale
care să-i favorizeze pe unii dintre candidaţi.

În ciuda carenţelor sale, de ce credeţi că interviul este cel mai popular instrument de selecţie?
5. Verificarea referinţelor, a experienţei profesionale şi a studiilor candidaţilor

Etapa reprezintă un mijloc prin care se câştigă un plus de informaţie despre can-
didat. Totodată se verifică acurateţea informaţiei date de acesta. Acest pas este foarte
important întrucât există foarte multe persoane care tind să minimalizeze sau chiar
să falsifice referinţele.
Această etapă mai include examinarea următoarelor aspecte:
- locul de muncă anterior;
- pregătirea şcolară;
- cazierul;
- experienţa profesională.
Verificarea este esenţială şi din perspectiva nivelului ierarhic al postului. Dacă este
vorba despre posturi de conducere, unde responsabilitatea este mare, candidatul trebuie să
fie eligibil din punct de vedere legal.
6. Luarea deciziei în procesul de selecţie
După ce organizaţia a obţinut şi evaluat informaţiile despre finaliştii procesului de
selecţie, a alcătuit lista de propuneri, va fi luată decizia de angajare. Va fi selectat
individul cu calificările cele mai adecvate postului scos la concurs. Evident că
DRU trebuie să fie implicat în toate etapele procesului de selecţie, dar decizia o ia
conducerea, în special pentru posturile manageriale. Ea trebuie să revadă rezultatele
selecţiei şi, în funcţie de ele, să decidă.
Rezultatele procesului de selecţie sunt comunicate cât mai curând posibil, atât celor
care au reuşit cât şi celor care nu s-au calificat. Candidaţilor care nu au reuşit trebuie să li
se comunice informaţia cu respect şi eleganţă, lăsând loc pentru o eventuală candidatură
ulterioară. În fiecare etapă a procesului de selecţie sunt eliminaţi candidaţi din joc. Ca şi
în celelalte, şi în etapa finală, cei care nu s-au calificat trebuie informaţi. Mijloacele de
informare pot fi diferite: prin contact personal, prin telefon sau în scris. Scrisoarea de
respingere este obligatorie, pentru a contribui la consolidarea imaginii pozitive a
organizaţiei, dar mesajul ei nu trebuie să-l descurajeze pe aplicant. Ea trebuie să conţină o
tuşă personală care va mai îndulci refuzul şi nu va suscita reacţiile negative ale
candidatului faţă de organizaţie. În plus, o selecţie obiectivă şi corectă îl face pe un
candidat să accepte respingerea mai uşor.
5.2.3. Anexe
Scrisoarea de intenţie
Candidatura pentru ocuparea unui post presupune, de cele mai multe ori, pe lângă
ataşarea la dosar a documentului numit Curriculum Vitae, şi elaborarea unei scrisori de
intenţie. Scopul principal al scrisorii de intenţie constă în prezentarea candidatului astfel
încât să atragă atenţia organizaţiei asupra sa. Scrisoarea de intenţie nu trebuie să repete
informaţiile din CV. Ea reprezintă mijlocul prin care solicitantul se prezintă ca om şi ca
specialist, în care vorbeşte despre realizările şi aspiraţiile sale şi, nu în ultimul rând,
despre resorturile care îl animă. În scrisoare, candidatul face demonstraţia compatibilităţii
lui cu postul dorit.
Conţinutul scrisorii de intenţie este diferit în funcţie de circumstanţe. Iată câteva
reguli ce servesc drept ghid de îndrumare în scrierea unei scrisori de prezentare:
1. când concepeţi o scrisoare de acest fel utilizaţi un format standard, recunoscut în
mediul în care doriţi să activaţi. Numele, adresa şi numărul de telefon trebuie plasate în
colţul din stânga sus, iar data - în colţul din dreapta sus al paginii. Numele celui căruia vă

adresaţi trebuie să apară în stânga paginii. Formula de adresare cea mai indicată este:
Stimată Doamnă/Stimate Domnule X. Nu trebuie să vă adresaţi unei persoane folosind
titulatura funcţiei sale (de pildă, Stimate Domnule manager de resurse umane);
2. atunci când concepeţi o scrisoare, puneţi-vă în locul celui care o citeşte. Cititorul ar
vrea să afle cine sunteţi, de ce îi scrieţi, ce doriţi şi ce-i puteţi oferi. Stilul de comunicare
trebuie să fie direct. Altfel spus, utilizaţi propoziţii scurte, termeni accesibili şi persoana
întâi, singular. (Am capacitatea de a ...);
3. începeţi scrisoarea cu o frază simplă şi fermă (Vă scriu ca urmare a anunţului
publicat în ziarul România liberă din d a t a . ) ;
4. scrieţi într-un paragraf ce ştiţi să faceţi şi motivele care vă recomandă ca fiind
calificat pentru post (În experienţa mea de patru ani în finanţe, am făcut...);
5. nu vă supraestimaţi, nu vă supraevaluaţi, folosiţi verbe active;
6. încheiaţi scrisoarea într-o notă fermă (În speranţa unei întâlniri directe...);
7. verificaţi scrisoarea încă o dată pentru a evita greşelile şi confuziile;
8. scrisoarea de intenţie nu trebuie să aibă mai mult de o pagină.
Curriculum Vitae (CV)

În general sunt utilizate trei tipuri de Curriculum Vitae:
- Curriculum Vitae cronologic. Pe lângă datele de identificare, CV-ul cronologic
prezintă fiecare loc de muncă deţinut, începând cu cel mai recent şi sfârşind cu primul
ocupat. Este cel mai întâlnit şi este ideal pentru persoanele care au avut iniţial o profesie,
au trecut prin perioade fără ocupaţie şi au schimbat mai multe locuri de muncă.
- Curriculum-ul Vitae funcţional este centrat pe abilităţi şi experienţă profesională.
Este recomandat celor care au avut mai multe locuri de muncă, diferite ca natură,
persoanelor aflate în proximitatea vârstei pensionării ori care s-au reîntors în câmpul
muncii după o lungă absenţă.
- Curriculum-ul Vitae cronologico-funcţional combină atât criteriul funcţional cât şi
cel cronologic. Este ideal pentru persoanele care au o carieră semnificativă şi doresc să
folosească avantajele ambelor abordări. De asemenea, poate fi utilizat şi de un tânăr
absolvent.
Componentele unui Curriculum Vitae

1. Numele - evitaţi folosirea iniţialelor; scrieţi mai întâi prenumele şi apoi
numele (Ana Spătaru).
2. Adresa - evitaţi abrevierile (strada şi nu str.).
3. Numărul de telefon sau fax - includeţi întotdeauna codul zonei şi indicaţi numărul
de telefon personal (de pildă, 021.822.33.44 şi nu 822.33.44) şi nu pe cel de la serviciul
actual (este posibil să fiţi căutat într-un moment nepotrivit şi, astfel, pierdeţi din
discreţie).
4. Adresa de e-mail - dacă aveţi o adresă sau un site în care sunteţi înregistrat
include-ţi-le în CV.
5. Pregătirea - această secţiune trebuie să conţină referiri la diplomele obţinute,
numele şcolilor absolvite, datele de absolvire, bursele, distincţiile obţinute. De regulă,
pregătirea trebuie plasată după experienţa profesională. Doar în cazul în care este vorba
despre un proaspăt absolvent poate trece înainte de aceasta.
6. Experienţa profesională (posturi, funcţii, colaborări la diverse proiecte, sarcini,
responsabilităţi).
7. Activităţi şi realizări extraprofesionale în acord cu domeniul de interes sau cu cel
pentru care se face aplicaţia.
8. Centre de interes profesional.

9. Hobby-urile pot fi precizate în CV numai în măsura în care pot întregi tabloul

activităţilor şi competenţelor profesionale.
Ce hobby credeţi că l-ar face eligibil pe un candidat la postul de funcţionar la un ghişeu poştal?
CURRICULUM VITAE
IOANA STAMATE
Strada Viilor, numărul 8, Bl. 4 A, scara 1, etajul 1, sector 2 Bucureşti
Telefon: 021.586.43.81
E-mail: ioana.stamate@yahoo.com
OBIECTIV:
- obţinerea unei poziţii superioare într-un Departament de Resurse Umane, la o companie privată.
EXPERIENŢĂ. PROFESIONALĂ.:
Ianuarie 1999 - prezent, Asistent manager la Rose Cosmetics
- coordonarea magazinelor de desfacere;
- strângerea datelor din departamentele specializate ale firmei pentru realizarea raportului lunar;
- organizarea şedinţelor;
- planificarea agendei manageriale zilnice;
- organizarea întâlnirilor de afaceri şi întocmirea rapoartelor finale;
- menţinerera contactului cu asociaţii şi partenerii de afaceri;
- coordonarea activităţilor de protocol.
septembrie 1997 - ianuarie 1999, Secretară la Metropolitan Asigurări
- întocmirea evidenţelor de contabilitate primară;
- primirea şi selectarea corespondenţei;
- redactarea scrisorilor către clienţi şi partenerii de afaceri;
- activităţi de relaţii cu publicul;
- activităţi de protocol.
PREGĂTIRE
- Masterat în Resurse Umane, Universitatea Bucureşti (în curs);
- Facultatea de Psihologie, Universitatea Bucureşti, 2000, nota examenului de licenţă: 9.88;
- Liceul Mihai Bravu - profilul economic, Videle, 1996. ABILITĂŢI:
- cunoştinţe de operare pe calculator: Microsoft Word, Power Point, Excel, Corel Draw, Internet
Explorer;
- carnet auto categoria B.
ALTE ACTIVITĂŢI:
- participarea la sesiuni de comunicări ştiinţifice cu lucrări legate de psihologia organizaţiilor;
- coordonator al Târgului de Locuri de Muncă pentru Studenţi organizat de Universitatea Bucureşti.
Ce nu trebuie să includă un Curriculum Vitae

- Motivele pentru care aţi părăsit un loc de muncă (întrucât această problemă va fi
abordată la interviu, este de prisos aici);
- Referinţele;
- Supraaprecierile, exagerările (nu sunt recomandabile pentru că pot fi descoperite la
interviu).
Cum se scrie un Curriculum Vitae
1. Un CV trebuie să fie clar, concis şi direct;
2. Se recomandă folosirea verbelor de acţiune: a face, a acţiona, a se adapta, a creşte,
a produce etc.;
3. Este preferabilă folosirea temenilor cantitativi ori de câte ori este nevoie (o creştere
a vânzărilor cu 40%);
4. Se recomandă folosirea unei fraze mai lungi decât a mai multor propoziţii prea
scurte;

5. Sunt de evitat exprimările ambigue, confuze.
1. Faceţi o vizită la o agenţie publică de recrutare a forţei de muncă din oraşul

dumneavoastră. După această vizită, încercaţi să răspundeţi la următoarele întrebări:
Ce tipuri de posturi sunt disponibile în agenţie? Clasificaţi-le. Care sunt documentele pe
care trebuie să le prezinte şi să le completeze un candidat la o astfel de agenţie pentru a fi
înregistrat în baza de date? Ce alte servicii mai furnizeză agenţia?
Faceţi o comparaţie dintre agenţia respectivă şi o agenţie privată.
2. Care credeţi că sunt sursele şi metodele de recrutare a cadrelor didactice într-o
universitate?
3. Analizaţi cel mai slab interviu la care aţi luat parte ca intervievat/intervievator.
Care sunt punctele slabe ce v-au determinat să-l catalogaţi astfel?
4. Ce tipuri de teste de selecţie aţi aplica candidaţilor la un post de director de creaţie
într-o agenţie publicitară de dimensiuni medii.
5. Care credeţi că sunt obiectivele interviului preliminar la o firmă ce doreşte să
angajeze agenţi de pază?
6. Studiu de caz
George Manda, specialist în recrutarea resurselor umane la compania Bestsoft, a
încercat în nenumărate rânduri să identifice candidaţii potriviţi pentru ocuparea unui post
de inginer de sistem care cerea un set de competenţe de rang superior.
- Nu ştiu ce mai pot face, îi spune el directorului de resurse umane, Matei Călin. Am
recrutat peste trei sute de candidaţi din toate facultăţile de profil din zonă. Am apelat şi la
studenţii care au făcut practică la noi în companie. Până acum nu am ajuns la nici un
rezultat şi nici unul dintre candidaţi nu are nivelul de experienţă care ne trebuie.
Întrebări:
1. De ce acţiunea de recrutare a lui George Manda a fost un eşec?
2. Identificaţi sursele corecte de recrutare în situaţia dată şi corelaţi-le cu metodele
adecvate.
3. Studiu de caz (adaptat după Dessler Gary, Human Resource Management, 2003)
Software Inc. este una dintre companiile cu cea mai rapidă dezvoltare din industria
software. Ea este mândră de cultura sa organizaţională unică şi neobişnuită.
Majoritatea demersurilor sale de afaceri sunt neconvenţionale, dar par să meargă ţinând
cont de schimbările rapide şi de mediul antrenant din organizaţie.
La Software Inc. nu există reguli privind îmbrăcămintea, iar angajaţii îşi fac propriul
lor program, adesea mult peste opt ore. Ei discută tot timpul, se întâlnesc la cantina unde
iau masa şi participă la evenimentele organizate de companie. S-a dezvoltat chiar un
jargon al casei şi o istorie comună în cei opt ani care au adus firmei un statut „de legendă".
Responsabilitatea este foarte mare şi asumată încă de la angajare, caracterizată de
atitudinea lui „fă acum!", atitudine care elimină stagiile lungi de ucenicie. Noilor angajaţi
li se acordă câteva săptămâni de pregătire intensivă. Participanţii descriu programul de
antrenament ca fiind mai mult o „tabără de instrucţie" decât o şcoală de training
profesional. Software Inc. aşteaptă de la noii angajaţi să-şi investească întreaga experienţă
şi vitalitate în activităţile companiei.
John Smith, un director de numai 28 de ani, responsabil cu recrutarea absolvenţilor cu
studii superioare, admite că această firmă puternică şi neconvenţională nu este un

angajator pentru oricine. „Este însă, în mod sigur, un mediu în care oamenii pasionaţi de
ceea ce fac pot reuşi", susţine el.
Compania are cam 500 de asemenea oameni pasionaţi. Conducerea de la Software
Inc. ştie că dezvoltarea rapidă pe care o doreşte depinde de posibilitatea de a avea o
echipă formată din cei mai buni oameni pe care îi pot găsi, antrenaţi rapid şi cărora să li se
dea responsabilităţi mari şi libertate de decizie cât mai repede posibil.
Software Inc. încearcă să găsească oamenii potriviţi pentru îndeplinirea obiectivelor
companiei. Cei care recrutează personalul îi urmăresc îndeaproape pe cei mai
„proaspeţi", chiar dacă mai puţin experimentaţi, oameni de pe piaţa muncii. Ei cutreieră
târgurile de muncă organizate în facultăţi pentru a coopta oameni talentaţi, cu ambiţie şi
instinct de afaceri.
Managerii conduc prima rundă de interviuri, informându-i pe aspiranţi că vor fi
impulsionaţi să muncească, dar vor fi şi bine plătiţi. Angajaţii îi iau pe candidaţii cu cele
mai bune rezultate într-o vizită preliminară a companiei ce durează trei zile.
În ultimul an, Software Inc. a studiat 15.000 de CV-uri, a condus 4.000 de interviuri, a
selectat 850 de candidaţi pentru interviurile de angajare şi a angajat efectiv 262 de
absolvenţi de facultate. Acest proces a justificat munca a mai mult de trei angajaţi. Costul
pentru fiecare angajare a fost de 12.000 de dolari. John Smith crede că a meritat fiecare
bănuţ.
Întrebări:
1. Identificaţi câteva tehnici de recrutare ce caracterizează modul neconvenţional de
la Software Inc. de a atrage noi talente.
2. Ce elemente specifice din cultura sa organizaţională solicită compania la potenţalii
angajaţi?
3. Ce sugestii aţi face firmei Sofware Inc. în vederea îmbunătăţirii procesului de
recrutare?
4. Cum este proiectat procesul de selecţie la Software Inc.?
Bibliografie
1. Barber A., Recruiting Employees: Individual and Organizational Perspectives, Thousand Oaks, CA,
Sage, 1998.
2. Belcourt Monica, Sherman Arthur, Bohlander George, Snell Scott, Managing human resources, Second
Canadian Edition, ITP Nelson, Toronto, 1999.
3. Bramhan T., Cox D., Cum să obţii uşor un loc de muncă, Teora, Bucureşti, 1997.
4. Byars Loyd, Rue Leslie, Human Resource Management, Homewood, Irwin, 1987.
5. Cherrington D. J., The Management of Human Resource, Allyn and Bacon, Boston, 1991.
6. Chişu V. A., Rotaru F., Manualul specialistului în resurse umane, Irecson, Bucureşti, 2002.
7. Cândea Rodica, Cândea Dan, Comunicarea managerială, Expert, Bucureşti, 1996.
8. Cole G. A., Managementul personalului, CODECS, Bucureşti, 2000.
9. Dessler Gary, Human Resources Management, Prentice Hall, Pearson Education Inc., Upper Saddle
River, New Jersey, 2003.
10. Heneman H. G et al., Personnel Human Resource Management, Fourth edition Irwin, Boston, 1989.
11. Klatt A. Lawrence, Murdick R. G., Schuster F. E., Human Resource Management, Charles, E. Merill
Publishing A. Bell Howell Company, Columbus-Toronto-London-Sydney, 1985.
12. Manolescu A., Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti, 2001.
13. Milkovich, G. T., Boudreau J. W., Human Resource Management, Sixth edition Irwin, Boston, 1991.
14. Mondy R. Wayne, Noe M. Robert, Premeaux R. Shane, Human Resource Management, Pearson
Education Inc., Upper Saddle River, 2002.
15. Schuler S. Randall, Huber L. Vandra, Personnel and Human Resource Management, Fifth edition,
West Publishing Company, 1993, USA-MN St. Paul.
16. Tapia Claude, Management et Sciences Humaines, les Editions d'Organization, Paris, 1991.
17. Torrington D., Hall L., Personnel Management, London, 1995.

6
Evaluarea performantelor
După parcurgerea acestui capitol veţi fi în măsură să:

—definiţi evaluarea performanţelor;
—prezentaţi obiectivele evaluării performanţelor;
—descrieţi procesul de evaluare a performanţelor;
—identificaţi factorii care influenţează performanţa profesională;
— prezentaţi avantajele şi dezavantajele utilizării diferitelor categorii de evalu-
atori;
— descrieţi diferite metode de evaluare a performanţelor;
— creaţi, evaluaţi şi administraţi cel puţin patru modalităţi de evaluare a perfor-
manţelor;
—explicaţi şi exemplificaţi problemele asociate evaluării performanţelor. 6.1.
Performanta profesională
Principala resursă, principiul dinamizant al evoluţiei şi nu doar factor cu pondere

calculabilă precum energia, materia primă sau tehnologia, este omul. Problema aspectului
diferenţiat al calităţilor psihice şi fizice ale omului a devenit tot mai actuală pe măsură ce
s-a accentuat diviziunea muncii şi revoluţia ştiinţifico-tehnică a dus la sporirea şi
diversificarea profesiunilor.
Performanţa este - poate mai mult decât în oricare altă perioadă - o cerinţă fun-
damentală, în condiţiile unei concurenţe economice ce devine din ce în ce mai acerbă cu
fiecare zi.
Evaluarea performanţelor are o influenţă deosebită asupra activităţii
economico-sociale şi a climatului organizaţional din cadrul unei firme cu efecte directe
asupra creşterii eficienţei şi a productivităţii. Acest proces constituie o parte deosebit de
importantă a sistemului de management în general şi a sistemului managementului
resurselor umane în special.
Evaluarea performanţelor profesionale reprezintă un proces care serveşte organizaţiei
dar şi fiecărui salariat în scopul creşterii productivităţii muncii, a calităţii precum şi a
perfecţionării competenţelor profesionale. Cu alte cuvinte, aprecierea performanţelor
profesionale se află la baza tuturor deciziilor de personal, oferind totodată posibilitatea
6
identificării elementelor de progres sau regres profesional, precum şi a necesităţii unor

cursuri de formare şi perfecţionare profesională.
Totodată, prin acest proces, se apreciază cât de bine este efectuată o activitate de către
angajaţii unei organizaţii, unui anumit departament etc.
Evaluarea performanţelor constă în aprecierea gradului în care angajaţii îşi
îndeplinesc responsabilităţile ce le revin, în raport cu postul ocupat (Mathis R., 1997, p.
159) Figura 6.1.
Aprecierea performanţelor reprezintă una dintre activităţile de bază a manage-
mentului resurselor umane, desfăşurată în vederea determinării gradului în care an-
Pregătirea Definirea Promovare

Productivita
evaluării obiectivelor te Motivare
evaluării Salarii
Concediere
+
Evaluarea
performanţelor
Alegerea
criteriilor de Evaluare
evaluare pentru: a
potenţialul
ui
t
Alegerea
metodelor şi
EVALUAREA a
PERFORMANŢELO periodicităţii
R RESURSELOR în funcţie de
UMANE complexitat
ea postului
şi de
criteriile de
evaluare
Asigurare Pregătirea
a evaluatorilor şi
climatului a celor
evaluaţi
Evaluarea — Culegerea — Fapte privind

propriu-zisă ► informaţiilor ► punctele tari şi
punctele slabe
Analiza Comunicarea Recomandări

de
rezultatelor — rezultatelor — perfecţionare
► ►
Controlul Informaţii privind Analiza

efectelor
Figura 6.1. Sistemul de evaluare a— evaluarea informaţiilor
—1997, p. 161)
performanţelor (după Mathis R.,
evaluării
► ►
gajaţii unei organizaţii îndeplinesc eficient sarcinile sau responsabilităţile care le revin.
Evaluarea performanţelor a fost descrisă ca fiind procesul prin care este evaluată
contribuţia unui angajat al organizaţiei pe durata unei anumite perioade de timp.
Evaluarea performanţelor este considerată o acţiune, un proces sau un anumit tip de
activitate cognitivă prin care un evaluator apreciază sau estimează performanţa unei
persoane în raport cu standardele stabilite, precum şi cu reprezentarea sa mentală,
propriul său sistem de valori sau cu propria sa concepţie privind performanţa obţinută.
Ea este definită ca fiind un sistem formal şi structurat de măsurări şi evaluări,
influenţând atribuţiile profesionale ale angajatului, comportamentul şi alte aspecte
precum nivelul absenteismului, descoperirea gradului său de productivitate şi a ceea ce
poate face el pentru a putea lucra mai eficient în viitor, pentru beneficiul său, al
organizaţiei şi al societăţii în general.
De asemenea, evaluarea performanţelor reprezintă un proces sistematic şi deosebit de
complex, prin care se efectuează analize şi aprecieri atât asupra comportamentului în
muncă şi a performanţelor obţinute de membrii unei organizaţii, cât şi asupra
potenţialului sau capacităţii de dezvoltare a acestora (Manolescu A., 2001, p. 390).
În practică, procesul de evaluare cunoaşte o serie de particularităţi determinate de
condiţiile concrete în care ea se efectuează, de scopurile urmărite şi de metodele utilizate.
Evaluarea performanţelor poate avea un rol benefic atât pentru organizaţie, cât şi
pentru indivizi numai dacă este efectuată în mod corect. Posibilitatea cunoaşterii valorii
profesionale dă celui evaluat încredere în propriile-i forţe şi creează posibilitatea
autoanalizei în faţa semnelor de întrebare ridicate, constituind în acelaşi timp şi un factor
psihologic motivaţional, generator al unei atitudini pozitive faţă de muncă. Informaţiile
despre calitatea factorului uman oferă date utile despre calitatea sistemelor de selecţie şi
repartiţie a personalului şi despre procesul de instruire.
În general, se apreciază ca performanţă toate rezultatele activităţii ce deţin un rang
maxim fie în ordinea individuală, fie în cea colectivă (Popescu-Neveanu, 1978, p. 531).
Termenul de performanţă înseamnă o realizare deosebită într-un domeniu de activitate.
Performanţei îi sunt asociate o serie de factori care interacţio-nează: aptitudinile,
însuşirile de personalitate, sistemele de valori, calităţile fizice, interesele, motivaţiile,
vârsta, sexul, nivelul de şcolarizare, experienţa, orizontul cultural, mediul social, sistemul
de recompense, sistemul de instruire şi control etc.
McCormick şi Tiffin (după Pitariu H., 2000, p. 22) propun un model conform căruia,
performanţa în muncă este un vector rezultat din compunerea a două variabile majore:
individuale şi situaţionale. Setul de variabile individuale participante la munca productivă
definesc, de fapt, personalitatea individului, structura sa bio-psiho-socială, adică acele
însuşiri psihice, generale şi speciale care pot asigura reuşita profesională. Dar, în
desfăşurarea activităţii o contribuţie la fel de importantă o au condiţiile de muncă şi
constrângerile organizaţionale. Pentru ilustrarea acestei teorii, cei doi autori au elaborat
un model grafic sintetizator privind interacţiunea dintre variabilele individuale şi
situaţionale asociate performanţelor în muncă. Pe baza celor de mai sus putem conchide
că performanţa este determinată de un complex de factori care pot acţiona concomitent
sau succesiv (Figura 6.2.).
Astfel, alături de domeniul cognitiv reprezentat de aptitudini, identificăm domeniul
noncognitiv, domeniu ce grupează o serie de factori precum însuşirile de personalitate,
sistemele de valori, interesele şi motivaţiile, sexul şi vârsta, nivelul de şcolarizare şi
orizontul cultural.
Evaluarea performanţelor 197
Analizând performanţa din punct de vedere psihologic se observă că psihologii au

considerat abilitatea cognitivă ca unic predicator al performanţei profesionale, al suc-
cesului în meserie. Ipoteza a fost următoarea: cu cât un individ este mai inteligent, cu atât
are şanse mai mari de succes într-o meserie sau profesie. Abordarea tradiţională,
unidimensională a performanţei profesionale, ca fiind egală cu îndeplinirea tuturor
sarcinilor profesionale, a umbrit importanţa personalităţii şi a deprinderilor
interper-sonale pentru succesul profesional, accentuând importanţa inteligenţei.
Figura 6.2. Reprezentarea interacţiunii variabilelor individuale şi situaţionale asociate

performanţelor în muncă - (după McCormick şi Tiffin în Pitariu H., 1994, p. 22)
Considerând această abordare reducţionistă, apreciem că există o seamă de factori
care joacă un rol major în adaptare şi performanţă: factorii motivaţionali,
afec-tiv-atitudinali şi caracteriali, predictori ai personalităţii mai degrabă decât ai
inteligenţei.
Analiza modului în care organizaţiile evaluează performanţele propriului personal, ne
conduce la ideea că nu există o procedură ideală, metodele şi tehnicile utilizate find
expresia acţiunii unor factori cum ar fi istoria şi cultura organizaţiei, mărimea, domeniul
de activitate, orientările strategice şi metodele folosite pentru angajarea, salarizarea şi
promovarea personalului (Mathis R., 1997, p. 162).
Istoria şi cultura organizaţiei. Evaluarea este influenţată de istoria firmei şi de
sistemul său de valori. Un sistem de evaluare care nu este considerat normal şi care nu
este pe deplin acceptat de membrii organizaţiei riscă să genereze adversitate, neînţelegeri

şi o puternică rezistenţă din partea acestora.
Mărimea firmei şi domeniul de activitate. Aceşti factori condiţionează în mod direct
conţinutul şi structura procesului de evaluare, cu variaţii semnificative în funcţie de
mărimea organizaţiei. Astfel, organizaţiile mari cu departamente solide de resurse umane
şi-au dezvoltat sisteme sofisticate de evaluare, integrând în cultura organizaţională rolul
şi importanţa performanţei spre deosebire de cele mici în care, în cele mai multe cazuri,
nici nu există un sistem formal de evaluare a performanţelor.
Orientările strategice. Criteriile de performanţă şi metodele de evaluare cores-
punzătoare sunt alese în concordanţă cu misiunea, obiectivele şi strategiile
organi-zaţionale.
Practicile folosite la angajarea, salarizarea şi promovarea personalului. Fiind în
strânsă legătură cu toate celelelate arii ale sistemului de management al resurselor umane,
sistemul de evaluare a performanţelor este puternic influenţat de acestea, modul de
angajare, sistemul de salarizare etc. reprezentând unii dintre cei mai importanţi factori în
alegerea criteriilor şi procedurilor de evaluare.
Consideraţi că evaluarea performanţelor ar trebui efectuată şi în organizaţiile orientate pe calitate? Dacă

da, ce ar trebui măsurat şi în ce mod?
Evaluarea performanţelor este folosită pentru atingerea unor obiective diferite, în

funcţie de scopul evaluării şi de metodele folosite. Sintetizând, obiectivele evaluării
performanţelor pot fi grupate în patru categorii (Tabelul 6.1. şi Figura 6.3.).
Evaluarea performanţelor poate avea un rol benefic atât pentru organizaţie, cât şi
pentru indivizi numai dacă este efectuată în mod corect.
Evaluarea performanţei reprezintă o sursă importantă de informaţii referitoare la
salariaţii care au rezultate bune şi, în acelaşi timp, oferă date despre sectoarele care
necesită unele îmbunătăţiri.
Totodată, evaluarea performanţelor permite depistarea punctelor slabe, a potenţialului
şi a nevoilor de instruire a angajaţilor. Pe de altă parte, angajaţii pot fi informaţi cu privire
la progresele înregistrate şi deprinderile pe care ei trebuie să le dobândească pentru a
beneficia de eventuale recompense sau de promovarea în funcţie.
Obiectivele evaluării performanţelor (după Mathis,1997, p. 165)
Tabelul 6.1.
Obiective Facilităţi
obiective organizaţionale - concordanţa performanţelor şi contribuţiilor individuale cu misiunea
şi obiectivele organizaţionale
- sesizarea neconcordanţelor între obiectivele orga-nizaţionale
şi strategiile privind resursele umane
- descrierea posturilor şi ajustarea conţinutului lor
- ameliorarea eficacităţii organizaţionale
- garanţia că responsabilităţile sunt bine definite, iar planurile sunt
echilibrate
- realizarea unei concordanţe între oamenii şi funcţiile existente în
structura organizatorică
obiective psihologice - posibilitatea individului de a raporta contribuţia sa la norme şi de a
atrage atenţia superiorilor
- şansa dialogului
- cunoaşterea de către fiecare individ a contribuţiei sale la realizarea

obiectivelor organizaţiei
- perceperea poziţiei şi a relaţiilor în ierarhia organizaţiei
obiective de dezvoltare - posibilitatea fiecărui salariat de a cunoaşte şansele de evoluţie în
funcţie de performanţele proprii şi de obiectivele organizaţiei
obiective procedurale - realizarea unui diagnostic permanent al resurselor umane
- gestiunea carierei (promovare, schimbare din funcţie, retrogradare,
concediere)
- identificarea nevoilor de formare şi perfecţionare
- ameliorarea relaţiilor interpersonale
- dimensiunea salariilor
- sesizarea deficienţelor structurale şi actualizarea grilelor de
calificare
Cunoaşterea performanţelor profesionale conduce întotdeauna la îmbunătăţirea lor,

prin adoptarea unor strategii şi măsuri adecvate. Acest mecanism de tip feed back se
dovedeşte a fi complex şi multideterminat.
Feedback-ul despre propria activitate profesională are loc într-un context social care
implică o multitudine de factori, neidentificabili prin simple cercetări teoretice. O
pondere substanţială în contextul muncii o au interacţiunile interpersonale, prestigiul
profesional, consideraţia şi trebuinţele de realizare ale personalului etc. Acest feedback
reprezintă o resursă importantă pentru cel implicat în procesul muncii,
Obiectivele evaluatorului
- motivarea subordonaţilor
- întărirea percepţiei corectitudinii
Obiectivele organizaţiei
- diferenţierea angajaţilor
- identificarea punctelor forte şi a punctelor slabe
- documentarea nivelului performanţei
Obiectivele evaluatorului
- obţinerea feedback-ului asupra performanţei
- transmiterea informaţiilor referitoare la nivelul performanţei
Obiectivele clienţilor
- îmbunătăţirea bunei funcţionări a organizaţiei în scopul asigurării
bunurilor şi serviciilor de calitate
Obiectivele societăţii
- garantarea corectitudinii şi echităţii în evaluare
Figura 6.3. Exemplificarea multiplelor obiective ale evaluării (după

Murphy R.K., 1995, p. 393)
acesta având la bază câteva repere sau motive posibile: corectarea erorilor, trebuinţa de
autoevaluare, motivaţia eficacităţii, reducerea incertitudinii etc.
Studii recente au identificat 20 de utilizări diferite ale informaţiilor obţinute în urma
procesului de evaluare a performanţei (Tabelul 6.2.). Acestea pot fi grupate în patru
categorii: evaluarea personalului, dezvoltarea personală, întreţinenerea sistemului şi
documentarea/justificarea deciziilor de resurse umane.
Manolescu A. (2001, p. 396) identifică printre cele mai importante obiective ale
evaluării performanţelor pe următoarele:
- desfăşurarea corespunzătoare a unor activităţi din domeniul resurselor umane:
angajări, transferări, retrogradări, concedieri sau disponibilizări etc.;
- recompensarea echitabilă a personalului;
- furnizarea informaţiilor necesare angajaţilor pentru propria lor dezvoltare, dându-le

încredere în propriile forţe;
- identificarea nevoilor individuale de pregătire şi dezvoltare a personalului, precum
şi evaluarea rezultatelor programelor de pregătire şi dezvoltare a acestuia;
- discutarea planurilor pe termen lung, precum şi a obiectivelor carierei angajaţilor;
- integrarea planificării resurselor umane în cadrul celorlalte activităţi de personal;
- validarea programelor de selecţie;
- sporirea motivaţiei angajaţilor;
- îmbunătăţirea relaţiei manager-subordonaţi;
- îmbunătăţirea comunicării şi intensificarea colaborării între manageri sau superiori
şi subordonaţi;
- aplicarea principiului oportunităţilor egale.
Utilizarea informaţiilor obţinute în urma procesului de evaluare a performanţei (după
Schuler şi Huber, 1993, p. 283)
Tabelul 6.2.
Scopul Scorul Poziţia
Evaluarea personalului
Administrarea salariilor 5,6 2

Recunoaşterea performanţelor individuale 5,0 5
Identificarea performanţelor slabe 5,0 5
Deciziile de promovare 4,8 8
Decizii de menţinere/concediere 4,8 8
Disponibilizări 3,5 13
Dezvoltarea personală
Feedback privind performanţa 5,7 1

Identificarea punctelor tari/slabe 5,4 3
Determinarea transferurilor 3,7 12
Identificarea nevoilor individuale de perfecţionare 3,4 14
întreţinerea sistemului
Dezvoltarea scopurilor individuale şi ale organizaţiei 4,9 7

Evaluarea atingerii scopurilor de către indivizi, echipe, unităţi de lucru 4,7 10
Planificarea resurselor umane 2,7 15
Determinarea nevoilor de formare ale organizaţiei 2,7 15
Întărirea structurii de autoritate 2,6 17
Identificarea nevoilor de dezvoltare organizaţională 2,6 17
Audit/verificare a sitemului de RU 2,0 20
Documentarea
Documentarea deciziilor de RU 5,2 4

Îndeplinirea cerinţelor legale 4,6 11
Criterii de validare a cercetărilor 2,3 19
Pentru cele mai multe dintre organizaţii, principalul obiectiv al evaluării îl constituie
îmbunătăţirea performanţei. R. Wayne Mondy şi Shane R. Premeaux, (2002, p. 280)
afirmă că aceste informaţii pot fi utilizate în aproape orice arie a resurselor umane şi
susţin cele mai importante activităţi ale managementului resurselor umane.
6.2. Procesul de evaluare a performanţelor
Aurel Manolescu (2001, p. 398) consideră că acest proces continuu, sistematic şi

autoreglator conţine următoarele etape principale:
- definirea obiectivelor evaluării performanţelor;
- stabilirea politicilor de evaluare a performanţelor;

- stabilirea periodicităţii evaluării;
- mediatizarea internă a procesului;
- alegerea standardelor şi criteriilor de performanţă;
- alegerea metodelor şi tehnicilor de evaluare;
- evaluarea propriu-zisă;
- sintetizarea informaţiilor achiziţionate şi analiza acestora;
- comunicarea rezultatelor evaluării performanţelor;
- adoptarea măsurilor care decurg din analiza rezultatelor procesului.
Este posibil ca unele organizaţii să adopte o altă ordine a „paşilor" menţionaţi, dar nu
pot renunţa la nici unul dintre aceştia, atunci când se află în pragul adoptării unor decizii
strategice majore.
----------------------------------------------- MEDIUL EXTERN ------------------------------------------------
MEDIUL INTERN
1
Identificarea
Stabilirea
obiectivelor specifice
rezultatelor
de evaluare a
aşteptate
performanţelor
Examinarea
muncii
efectuate
Evaluare
a
performanţe
lor
Discutarea
rezultatelor
cu angajaţii
Figura 6.4. Procesul de evaluare a performanţelor (după

Mondy Wayne R., 2002, p. 283)
6.3. Criterii de evaluare
O evaluare validă şi adecvată a performanţei se dezvoltă pornind de la o analiză

comprehensivă a muncii, astfel încât să poată fi identificate cele mai importante
caracteristici de personalitate, responsabilitate şi tipurile de activităţi specifice fiecărui
post. Odată ce acestea au fost descrise cu precizie, se trece la dezvoltarea criteriilor
performanţei.
Criteriul care defineşte performanţa în muncă este construit din elemente specifice,
alese aşa încât să exprime gradul în care cei ce execută activitatea în cauză să reuşească să
întrunească cerinţele detaliate şi impuse de sarcinile de muncă, exigenţele şi

particularităţile activităţii solicitate. Criteriile de apreciere a competenţei profesionale
sunt diferite de la o profesie la alta. Există profesii în care performanţa poate fi exprimată
nemijlocit, criteriile de evaluare fiind obiective şi altele, în care acestea sunt mai mult
subiective.
Una din cele mai importante decizii legate de evaluarea profesională se centrează pe
tipul de criteriu ales. Există trei categorii de criterii de bază ale performanţei.
Criteriile bazate pe trăsături - se centrează pe caracteristicile personale ale
angajatului. Factori ca loialitatea, independenţa, capacităţile comunicaţionale, apti-
tudinile de lider, iniţiativa sunt adesea luaţi în considerare în procesul de evaluare. Acest
tip de criterii de performanţă spune multe în legătură cu ceea ce o persoană este, dar
eşuează în a arăta ceea ce realizează sau nu realizează o persoană la locul de muncă. Cele
mai multe dintre criteriile bazate pe trăsături sunt subiective şi, de obicei, legătura dintre
trăsături şi performanţă este slabă. Aceasta se datorează, în mare parte, influenţei
factorilor situaţionali şi imposibilitatea de a defini cu acurateţe trăsăturile.
Criteriile bazate pe comportamente - se centrează pe modul în care munca este
efectuată. Asemenea criterii sunt importante îndeosebi pentru muncile care implică
contacte interpersonale. De exemplu, modul în care un psiholog deschide discuţia cu un
client este extrem de important pentru succesul şedinţei de consiliere. Criteriile
comportamentale sunt deosebit de importante pentru dezvoltarea angajaţilor. Criteriile
comportamentale sunt mai puţin adecvate pentru muncile în care performanţa efectivă
poate fi atinsă folosind mai multe comportamente diferite. Totuşi, identificarea celor mai
adecvate comportamente poate servi ca ghid pentru majoritatea acţiunilor angajaţilor.
Criteriile bazate pe rezultate - au crescut în popularitate odată cu creşterea
importanţei productivităţii şi a competitivităţii internaţionale. Acest tip de criterii pune în
prim plan ceea ce a fost îndeplinit sau produs şi mai puţin felul în care a fost produs.
Criteriile bazate pe rezultate sunt adecvate atunci când nu este foarte important modul în
care au fost atinse obiectivele, dar ele nu pot fi utilizate pentru orice tip de muncă. Astfel,
numărul cazurilor rezolvate anual de un avocat poate fi calculat cu uşurinţă, dar nu ne
spune nimic referitor la calitatea serviciilor oferite sau la modul de finalizare a cazurilor.
În plus, este imposibil de prevăzut timpul necesar rezolvării fiecărui caz. Criteriile de
evaluare nu se exclud reciproc. În practică, multe dintre sistemele de evaluare utilizează o
combinaţie a acestor criterii.
Ce criterii ar trebui folosite pentru evaluarea performaţei unei echipe? Performanţa individuală ar mai
trebui evaluată? Da sau nu? De ce?
6.4. Responsabilitatea evaluării
O problemă foarte importantă este aceea a categoriilor de evaluatori care pot efectua
evaluarea performanţelor. În majoritatea organizaţiilor, departamentul de resurse umane
are responsabilitatea conceperii şi implementării programelor de evaluare a
performanţelor. Deosebit de important este însă gradul de interacţiune, de cunoaştere a
persoanei care va fi evaluată. De aceea, de cele mai multe ori superiorul direct are un rol
deosebit în acest proces.
În funcţie de poziţia din ierarhia organizaţională sau faţă de persoana celui evaluat pot
fi identificate în practică diferite variante:
Evaluarea de către superiorii direcţi. În general, evaluarea de către şeful direct este
cea mai des întâlnită opţiune pentru evaluarea performanţelor. Raţionamentul care
sprijină această opţiune porneşte de la faptul că şeful direct este persoana cea mai
autorizată să aprecieze cât mai obiectiv performanţele subordonaţilor, deoarece se află în
cea mai bună poziţie pentru a-i observa şi evalua. Un alt motiv este acela că el este cel mai
în măsură să relaţioneze performanţele individuale cu obiectivele departamentale şi
organizaţionale; în plus, el este responsabil pentru performanţele profesionale ale
subordonaţilor.
Evaluarea de către şeful direct are însă şi dezavantaje. În primul rând, deoarece şeful
deţine controlul asupra recompenselor şi pedepselor, aceasta îi face pe subordonaţi să se
simtă ameninţaţi. Mai mult, şeful direct poate să nu posede aptitudinile de relaţionare
interpersonală necesare pentru a oferi un feedback de calitate sau nu are pregătirea
necesară pentru a evalua în mod obiectiv contribuţia subordonaţilor săi.
Activităţile managerului înainte, în timpul şi după evaluare (după Cascio

Wayne F., 1989, p. 332)
Tabelul 6.3.
Activităţile managerului înainte, în timpul şi după evaluare
Înainte
- Comunică frecvent cu subordonaţii despre performanţa acestora
- Se instruieşte în tehnici de evaluare a performanţelor
- Foloseşte o abordare de tipul „rezolvarea problemelor"
- Încurajează subordonaţii să se pregătească pentru evaluare
În timpul
- Încurajează participarea subordonaţilor
- Evaluează performanţa, nu personalitatea sau manierismul
- Este specific
- Ascultă activ
- Stabileşte de comun acord viitoarele obiective După
- Discută frecvent cu subordonaţii despre performanţele acestora
- Evaluează periodic progresul în atingerea obiectivelor
- Oferă recompense în legătură directă cu performanţa
Evaluarea de către subordonaţii direcţi. În practică s-a constatat că evaluarea de către

subordonaţii direcţi poate oferi informaţii extrem de valoroase referitoare la capacitatea
managerială a şefilor lor. Această modalitate de evaluare îi poate determina pe manageri
să acorde o mai mare atenţie nevoilor subordonaţilor şi permite îmbunătăţirea
performanţelor şi a potenţialului managerial, precum şi evidenţierea eventualelor situaţii
conflictuale sau identificarea managerilor incompetenţi.
Totodată, evaluarea de către subordonaţi are şi anumite dezavantaje. Principalul
dezavantaj constă în faptul că managerii pot fi prinşi într-un „concurs de popularitate",
încercând să atragă bunăvoinţa subordonaţilor sau, dimpotrivă, pot avea reacţii negative
faţă de această situaţie. De cealaltă parte, datorită fricii de represalii, subordonaţii nu
evaluează întotdeauna în mod obiectiv şi corect performanţa şefului, existând tendinţa de
supraevaluare. Pentru a proteja caracterul confidenţial al evaluării, evaluarea trebuie să
fie efectuată de cel puţin 3-4 subordonaţi şi înmânată altcuiva decât şefului evaluat.
Evaluarea de către colegi de pe poziţii egale. Punctul forte al evaluării de către colegii
de pe poziţii egale este reprezentat de faptul că aceştia lucrează împreună cu cel evaluat şi
au o perspectivă nedistorsionată cu privire la performanţa acestuia, deoarece
comportamentele manifestate în faţa colegilor sunt mai naturale şi mai aproape de

realitate, iar ocaziile de a observa aceste comportamente sunt mai numeroase. Această
modalitate de evaluare este deosebit de eficientă, în special în organizaţiile care pun
accent pe lucrul în echipă deoarece: membrii echipei îşi cunosc performanţele
profesionale mai bine decât oricine; presiunea colegilor este un factor motivator puternic
pentru membrii echipei; membrii echipei care ştiu că vor fi evaluaţi de către colegi vor fi
mai productivi; evaluarea de către colegi implică numeroase opinii şi nu depinde de o
singură persoană.
Problema principală este aceea că implicarea colegilor în evaluarea performanţelor
poate crea neînţelegeri şi conflicte; de aceea, de cele mai multe ori, aceştia evită să-i
critice pe cei cu care lucrează, în special când se lucrează în echipă. În plus, în majoritatea
cazurilor, aceştia nu au pregătirea necesară pentru a face această evaluare.
Evaluarea de către comisii de evaluare. Multe organizaţii folosesc comisii de
evaluare. Aceste comisii sunt compuse de obicei din şeful direct al celui evaluat şi alţi trei
sau patru superiori. Utilizarea mai multor evaluatori poate fi benefică. Chiar dacă pot
apărea discrepanţe în evaluările diverşilor şefi, media acestora tinde să fie obiectivă,
corectă şi completă.
Autoevaluarea. Această metodă reprezintă un instrument eficient de autodezvoltare,
autodepăşire, de identificare a punctelor tari şi slabe, precum şi de evaluare a propriului
potenţial. Schuler şi Huber (1993, p. 290) identifică un set de şapte întrebări la care ar
trebui să răspundă un angajat în contextul autoevaluării:
- Pe o scară de la 1 la 10, unde se situează performanţa mea?
- Care sunt punctele forte ale muncii mele?
- Care sunt punctele slabe?
- De ce nu am obţinut 10?
- Unde pot ajunge în cariera mea în următoarele 8 luni sau în următorii 4 ani?
- De ce abilităţi, cursuri de formare sau perfecţionare am nevoie pentru a ajunge
acolo?
- Ce pot face pentru aceasta, începând de mâine?
Autoevaluarea poate fi influenţată însă de o serie de distorsiuni generate de tendinţa
de supraevaluare prin acordarea de calificative înalte, datorită filtrării informaţiilor prin
propriul sistem de valori şi a raportării permanente la imaginea de sine.
Evaluarea computerizată. O tendinţă recentă în aria evaluării performanţelor pro-
fesionale este reprezentată de utilizarea computerelor şi a Internetului în strângerea şi
prelucrarea datelor privind performanţele angajaţilor.
Progresele din domeniul tehnologiilor informatice au făcut posibilă colectarea şi
analiza continuă a informaţiilor referitoare la performanţele profesionale ale angajaţilor.
Astfel, managerii au acces la informaţii în orice moment şi pot genera rapoarte privind
performanţele profesionale ale subordonaţilor după diferite criterii.
6.5. Dinamica evaluării
În general, cele mai multe organizaţii efectuează evaluarea performanţelor la intervale

cuprinse între 6 luni şi un an, intervale ce corespund ritmului natural al organizaţiei.
Perioada de evaluare a performanţei depinde şi de scopul sau obiectivele evaluării.

Astfel, pentru obiective vizând promovarea sau formarea şi perfecţionarea profesională,
este recomandată o analiză a performanţei pe o perioadă mai îndelungată. Dacă
performanţa se menţine la un nivel înalt sau se îmbunătăţeste permanent, o decizie
privind promovarea este justificată.
În multe organizaţii, evaluarea performanţei se face în funcţie de momentul în care
angajatul a intrat în organizaţie - modelul aniversar. Această abordare nu leagă
performanţa individuală sau a echipei de cea a organizaţiei; de aceea avantajele strategice
ale evaluării sunt oarecum irelevante. În cealaltă abordare, toţi angajaţii sunt evaluaţi în
aceeaşi perioadă a anului. Principalul avantaj al acestei abordări este că se pot efectua
comparaţii între diferiţi angajaţi, managerul având astfel o privire de ansamblu a
performanţelor tuturor subordonaţilor. Dezavantajul major este constituit de faptul că
această abordare necesită un efort considerabil din partea evaluatorilor într-o perioadă
scurtă de timp.
6.6. Metode de evaluare a performantelor
Necesitatea evaluării performanţelor a generat elaborarea a numeroase metode şi

tehnici de apreciere. Au existat multe încercări de clasificare a acestor metode, dar o
taxonomie cvasicompletă este propusă de Pitariu H. (2000, p. 53):
a) Scale de evaluare
- scale grafice
- scale de evaluare cu paşi multipli
- scale standardizate
- scala pe puncte
b) Sisteme de comparare a persoanelor
- sistemul de ierarhizare pe baza ordinii de merit
- sistemul comparării pe perechi
- sistemul distribuirii forţate
- sistemul comparării între grupuri
c) Liste prescalate
- metoda intervalelor aparent egale
- metoda evaluărilor sumative
d) Descrieri comportamentale
- scale de evaluare cu ancore comportamentale
- scale de evaluare standard mixate
- scale de observare a comportamentului
- scale comportamentale rezumative
e) Alte tipuri de scale şi tehnici de evaluare
- evaluarea prin alegere forţată
- tehnica incidentelor critice
- listele de responsabilităţi
- notarea binară
- metoda aprecierii obiective - Zapan
- tehnica „feedback 360°"
La acestea, alţi autori adaugă: eseurile scrise, analiza unui anumit domeniu, testele de
aptitudini, de personalitate sau de performanţă şi managementul prin obiective.
Scale de evaluare grafice. Acestea sunt cele mai utilizate modalităţi de evaluare a
performanţei datorită simplităţii lor şi a faptului că sunt relativ uşor de conceput şi folosit.
Bazându-se pe atribuirea de calificative conform unor standarde prestabilite, scalele de
evaluare grafice constau dintr-un segment de dreaptă pe care sunt fixate o serie de repere
sau ancore care desemnează diferite niveluri de performanţă de la polul pozitiv spre cel
negativ. Evaluatorul trebuie să marcheze pe segmentul de dreaptă respectiv poziţia unde
consideră că se încadrează cel mai bine persoana evaluată.
Principalele avantaje ale scalelor de evaluare grafice sunt (Manolescu A., 2001, p.
425): pot fi relativ uşor de elaborat şi de folosit; pot include mai mult decât o dimensiune
a performanţei; scorurile angajaţilor pot fi comparate; metoda este acceptată de
evaluatori.
Scale de evaluare cu paşi multipli. Este vorba de alcătuirea unei liste de aspecte sau
dimensiuni profesionale, detaliate pe câteva niveluri de performanţă. Evaluatorul va
marca pentru fiecare aspect căsuţa care corespunde cel mai bine comportamentului celui
evaluat. Astfel, evaluatorul nu face altceva decât să compare itemii descriptivi în termeni
comportamentali cu manifestările comportamentale observate la cel evaluat (Pitariu H.,
2000, p. 57).
înaltă Scăzută
A. Calitate
înaltă Scăzută
B. Calitate
1
înaltă Scăzută
C Calitate Mult peste medie Peste medie Medie Sub medie Mult sub medie
5 4 3 2 1
D. Calitate 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
Scăzută Satisfăcătoare Medie Superioară Excelentă
Calitate
Munca este Produsul Calitate medie a De obicei Calitate
rareori conţine defecte muncii execută excepţională a
satisfăcătoare frecvente munca la un muncii
nivel superior
F. Calitate Evaluează numărul rebuturilor; ia în considerare atenţia şi precizia cu care îşi îndeplineşte
sarcinile şi responsabilităţile; este receptiv la aprecierile controlului de calitate. ____________
Legendă: Slab, 1-6; Mediu, 7-13; Bun, 14-20
Figura 6.5. Diferite forme de scale grafice (după Schuler S.
Dimensiuni Niveluri de performanţă

profesionale
Calitatea Realizează Lucrări de Nu Se Calitate
lucrărilor lucrări de calitate calitate întotdeauna încadrează la îndoielnică
superioară corespunzătoare lucrările sunt de minimul
calitate
prescripţiilor de
corespunzătoare
calitate
Figura 6.6. Fragment dintr-o scală de evaluare cu paşi multipli

Randall, Huber L. Vandra, 1993, p. 297)
Scala standardizată utilizează un set de repere standard, pentru persoane plasate ca

exemple pentru comparare. Evaluatorul trebuie să compare persoana evaluată cu
indivizii-reper înscrişi pe scală. Deficienţa majoră constă în găsirea standardelor
potrivite şi ridică, mai ales, probleme de etică datorită etichetării anumitor persoane din
organizaţie, fapt ce ar putea duce cu uşurinţă la nemulţumiri şi frustrări.
Scala pe puncte. Este o listă de evaluare prin atribute care pot caracteriza o per-
soană. Evaluatorul marchează pe această listă de atribute pe acelea care descriu cel mai
bine persoana evaluată. Se poate atribui valoarea (+1) pentru un atribut pozitiv,
respectiv (-1) pentru un atribut negativ, în final obţinându-se un scor global prin simplă
adunare. Principalul dezavantaj este legat de faptul că aceste scale pun prea mare accent
pe factorii de personalitate şi mai puţin pe aspectele asociate în mod direct cu
performanţa şi că nu poate fi corelată pe deplin cu particularităţile locului de muncă.
Listă de evaluare prin atribute

Tabelul 6.4.
Se marchează cu „x"numai atributele care definesc persoana evaluată

Precis
□ Paşnic
□ Prudent
□
Generos
□ Reţinut
□ Competitiv
□
Agreabil
□ Vesel
□ Tolerant
□
Optimist
□ Ambiţios
□ Disciplinat
□
Respectuos
□ Argumentativ
□ Maleabil
□
Loial
□ Docil
□ Minuţios
□
Însufleţit
□ Convingător
□ Categoric
□
Admirabil
□ Resemnat
□ Nerăbdător
□
Iniţiator
□ Neliniştit
□ Perseverent
□
Activ
□ Sobru
□ Direct
□
Capricios
□ Schimbător
□ Eficace
□
Idealist
□ Discret
□ Imaginativ
□
Loial
□ Inconstant
□ Rezonabil
□
Responsabil
□ Tăcut
□ Sincer
□
Adaptabil
□ Rigid
□ Suspicios
□
Spontan
□ Tenace
□ Încăpăţânat
□
Scala cu ancore comportamentale (SEAC) utilizează exemple de manifestări com-

portamentale, în locul unor simple adjective, cifre sau explicaţii generale, exemple
prezentate în limbajul curent al evaluatorilor/evaluaţilor şi nu în acela al altor persoane
din afara contextului profesional. Dimensiunile de performanţă evaluate reprezintă

factori ai succesului profesional lesne de înţeles de către evaluator şi simplu de cotat.
Logica SEAC este că ancorele constau în propoziţii explicative care pot deosebi cu
precizie un profesionist slab de unul bun (Figura 6.7.).
Acest tip de scală prezintă următoarele avantaje:
- factorii de succes profesional sunt definiţi cu multă acurateţe;
- ancorele descriu cu multă precizie principalele categorii poziţionale ale fiecărei
scale;
- răspunsul evaluatorului este bine dirijat prin urmărirea unor instrucţiuni precise de
operare cu scala.
Compararea simplă presupune ierarhizarea angajaţilor în ordine, de la cel cu
performanţa cea mai ridicată la cel cu performanţa cea mai scăzută. Principalul
dezavantaj este reprezentat de faptul că mărimea diferenţei dintre indivizi se presupune a
fi egală. Totodată, această metodă nu se recomandă în cazul grupurilor mari de angajaţi,
deoarece devine dificilă surprinderea diferenţelor, în special pentru cei cu performanţe
medii sau aflaţi pe niveluri de performanţă foarte apropiate.
Compararea alternantă. Deoarece este uşor de făcut distincţia dintre cel mai bun şi
cel slab angajat, această metodă este foarte des utilizată. Primul pas este acela de a-l pune
într-un capăt al listei pe cel mai bun angajat şi în celălalt capăt pe cel mai slab angajat.
Apoi, evaluatorul îl selectează pe următorul cel mai bun şi, respectiv
COMPETENŢA TEHNICĂ
Interes faţă de noutăţile din informatică. Familiarizarea cu mai multe domenii ale informaticii. Operarea cu cel puţin
două limbaje de programare; cunoaşterea facilităţilor sistemelor de operare. Facilităţi în proiectare: scheme
structurale optime, elaborarea de programe modulare reutilizabile. Scriere inteligibilă a programelor cu comentarii şi
notaţii adecvate.
NOTE EXEMPLE
9 - Îşi însuşeşte constant cunoştinţe noi din domenii de vârf.

- Este creator de cultură informatică.
Performanţe la cote - Cunoaşte erorile şi anomaliile ce pot apărea în sistemul de operare şi le
superioare de calitate şi evită utilizând tehnici adecvate
volum - Elaborează scheme clare, segmentarea optimă, după care scrie cu
uşurinţă programul.
- Programele sale sunt scrise clar, inteligibil, utilizează comentarii şi
8 notaţii adecvate.
7 - Prezintă interes faţă de noutăţile din informatică, dar nu le aplică în practică.

- Informaţii generale despre unele domenii ale informaticii.
Rezultate medii, de nivel
- Poate utiliza baze de date de diferite tipuri.
obişnuit, fără să se detaşeze - Modulele sale de program rezolvă, în general, mai multe probleme.
- Scrie programe corecte, dar lipsite de comentarii.
- Nu prezintă interes faţă de noutăţi, deşi are capacitatea de a şi le

6 însuşi.
- Găseşte cu greutate în documentaţie ceea ce îl interesează.
- Întreabă mereu cum să folosească un utilitar sau altul.
5
- Lipsit de claritate în proiectarea programului.
Performanţe la limită - Scriere confuză a programelor. Datele unui program îşi schimbă
denumirea de la un modul la altul.
4
Evaluare: 987654321
Figura 6.7. Exemplu de scală cu ancore comportamentale - programatori -dimensiunea

„competenţa tehnică" (după Pitariu H., 2000, p. 281)
pe următorul cel mai slab din cei rămaşi, până când toţi angajaţii sunt evaluaţi, poziţia din
mijlocul listei fiind ultima care va fi ocupată.
2
Scala de comparare
alternantă
Pentru criteriul: ......................
Ierarhizaţi toţi angajaţii după criteriul dorit. Puneţi numele angajatului cu cea mai înaltă
performanţă în poziţia 1. Puneţi numele angajatului cu cea mai scăzută performanţă în
poziţia 20. Apoi treceţi următorul angajat cu performanţe înalte în poziţia 2, cel cu
performanţe scăzute în poziţia 19. Continuaţi până când numele tuturor angajaţilor apar
pe scală.
1. (Angajatul cel mai performant) 11.

2. 12.
3. 13.
4. 14.
5. 15.
6. 16.
7. 17.
& _______________________ _1& _____________________
9. 19.
10. 20. (Angajatul cel mai puţin performant)
Figura 6.8. Scala de comparare alternantă (după Dessler G., 2003, p. 246)
Compararea prin distribuţie forţată. Termenul de distribuţie forţată este des folosit
deoarece evaluatorului i se impune să respecte distribuţia gaussiană şi să-l încadreze pe
fiecare subiect într-una din categoriile fixate anterior. O scală obişnuită de distribuţie este
împărţită în cinci categorii, fiecare având procentaje fixe. În mod normal, distribuţia
procentajelor respectă curba distribuţiei normale:
foarte buni buni medii slabi foarte slabi

10% 20% 40% 20% 10%
Problema principală care apare este reprezentată de faptul că, în cazul grupurilor mici
de salariaţi, nu sunt suficiente elemente pentru a obţine o distribuţie normală sau anumite
grupe de subordonaţi pot să nu se încadreze în aceste procentaje fixe. Această metodă
permite evitarea erorilor de tipul indulgenţei/severităţii sau a tendinţei centrale şi este
uşor de folosit; dar, în acelaşi timp, poate crea disensiuni în cazul grupurilor formate
numai din angajaţi cu calificare înaltă, aceştia simţin-du-se îndreptăţiţi să fie clasaţi în
categoria celor cu performanţe ridicate.
Compararea pe perechi implică compararea angajaţilor, între ei, în raport cu fiecare
trăsătură în parte, stabilindu-se astfel performanţa superioară pentru fiecare pereche de
angajaţi. Această metodă presupune formarea tuturor combinaţiilor posibile de câte doi
angajaţi şi, de aceea, ea este foarte greu de utilizat atunci când se doreşte evaluarea unui
număr mai mare de angajaţi. Numărul posibil de perechi se poate determina utilizând
formula:
F
2
Criteriul Criteriul
„Calitatea serviciilor furnizate" „Adaptabilitate"
Angajaţii evaluaţi: Angajaţii evaluaţi:
A B C DE A B C D E
A + + +- A - + - -
B - - - B + - + +
-
C + +- C + + +
- -
D + - - D + - - -
-
E + + + + E + - - +
unde, Np - reprezintă numărul total de perechi de angajaţi, iar n - numărul anga-jaţior

evaluaţi.
Semnul ( + ) pune în evidenţă superioritatea relativă, iar semnul (-) pune în evidenţă
inferioritatea relativă. Individul cu cele mai multe semne ( + ) se află în
fruntea grupului. Figura 6.9.
Compararea pe perechi
Tehnica incidentelor critice. Managerii diferitelor compartimente înregistrează

permanent toate aspectele, evenimentele sau elementele favorabile şi nefavorabile,
pozitive şi negative, care privesc procesele de muncă, atitudinile şi comportamentele care
reprezintă excepţii (incidente critice) faţă de evenimentele de rutină ce caracterizează
activitatea unui salariat.
Prin „incident critic" se înţelege orice acţiune umană, oarecum ieşită din comun, care
este suficient de completă pentru a permite efectuarea de inferenţe şi predicţii privitor la o
anumită activitate (Pitariu H., 2000, p. 82). Această metodă prezintă mai multe avantaje.
Ea oferă exemple reale ale performanţelor înalte sau scăzute pe care managerul le poate
utiliza pentru a justifica calificativul dat şi nu reflectă numai performanţa cea mai recentă
a subordonaţilor, acoperind întreaga perioadă de evaluare.
Tehnica incidentelor critice presupune parcurgerea următorilor paşi (Gomez-Mejîa
R., 1998, p. 232):
- identificarea dimensiunilor principale asociate performanţei profesionale;
- generarea „incidentelor critice" ale performanţei;
- verificarea incidentelor astfel încât să reprezinte o singură dimensiune;
- repartizarea eficacităţii pentru fiecare incident.
Totodată, această metodă poate genera anumite efecte negative în plan psihologic,
angajaţii fiind îngrijoraţi de ceea ce îşi notează şeful zilnic despre ei, însemnările
căpătând semnificaţia unei „liste negre"(Mathis R., 1997, p. 186).
Eseul scris reprezintă o formă de evaluare liberă în care evaluatorul descrie per-
formanţele angajaţilor, punctele lor forte şi slabe, precum şi sugestiile de îmbunătăţire a
performanţei. Calitatea acestui tip de evaluare depinde în foarte mare măsură de abilităţile
evaluatorului de a scrie şi de a surprinde elementele cu adevărat esenţiale. Datorită unor
excelente abilităţi de a scrie, unii manageri pot face ca şi cel mai puţin performant angajat
să pară un performer de top. Fiind una dintre cele mai simple metode de evaluare, eseul
scris este preferat de mulţi dintre manageri.
Testele de aptitudini, de personalitate sau de performanţă. Definit drept o probă
standardizată în ceea ce priveşte administrarea şi interpretarea ei, care furnizează date
asupra anumitor caracteristici psiho-fiziologice (Popescu-Neveanu P., p. 719), utilizarea
testului presupune competenţă, cere profesionalism şi nu stă la îndemâna oricui; de aceea
trebuie evitată utilizarea lor de către nespecialişti, astfel de practici putând aduce mari
prejudicii atât la nivel individual cât şi organizaţional.
Obiectivul urmărit prin testare rezidă în obţinerea unor informaţii cât mai precise şi
mai juste asupra caracteristicilor psihice ale subiectului examinat, pe baza cărora să se
poată formula prognoze şi, poate mai important, să se ofere posibilitatea intervenţiilor
modelatorii în direcţie pozitivă asupra unei realităţi psihocom-portamentale. Testele
psihologice cunosc o mare varietate, printre cele mai cunoscute şi utilizate numărându-se:
- testele de aptitudini - timp de reacţie, vedere cromatică, dexteritate manuală
etc.
- chestionarele de personalitate: Keiresy Temperament Sorter, Myers-Briggs Type
Indicator, NEO-PI, Freiburg Personality Inventory, MMPI etc.
- testele proiective: TAT, Luscher, Szondi, Rosenzweig, Rorschach etc.
- testele de inteligenţă: Binet-Simon, Matricele Progresive Raven, Wechsler etc.
Obţinerea unor rezultate concludente privind activitatea profesională a
salariaţilor necesită luarea în considerare a unei multitudini de factori precum: impactul
vieţii cotidiene, starea fizică şi psihică, personalitatea, originea socială, cultura,
experienţa, ambianţa, atitudinea evaluatorilor etc., evitând în acest fel aplicarea mecanică
ce poate duce cu uşurinţă la concluzii eronate.
Analiza unui anumit domeniu constă în crearea unei echipe formate din specialiştii
departamentului de resurse umane şi din specialiştii compartimentului sau domeniului
care urmează a fi evaluat. Acest grup formulează structuri de interviuri pe care trebuie să
le completeze toţi salariaţii compartimentului vizat. Interviurile realizate sunt analizate,
rezultând astfel modul general în care se desfăşoară activităţile în compartimentul
menţionat, precum şi performanţele colective şi individuale realizate.
Figura 6.10. Exemple de planşe din testele Rosenzweig, respectiv TAT: pentru prima figură
se cere să se precizeze răspunsul subiectului în situaţia dată, iar pentru pentru cea de-a doua
se cere construirea unei scurte poveşti pe baza imaginii prezentate.
Metoda este laborioasă, dar completă; aceasta permite identificarea

disfuncţio-nalităţilor, a lipsei de comunicare, a calităţii manageriale etc. Performanţa
salariaţilor este evaluată în contextul muncii, în corelare cu toţi factorii implicaţi,
evitân-du-se influenţa subiectivismului.
Ca dezavantaje pot fi invocate dificultatea elaborării structurilor de interviu şi durata
relativ ridicată a procesului. Pe de altă parte, evaluatorii şi cei care elaborează materialele
pentru interviuri trebuie să fie buni cunoscători ai domeniului de activitate evaluat şi să
cunoască particularităţile fiecărui loc de muncă.
Metoda listelor de verificare sau de control constă în utilizarea unei liste de cerinţe ce
revin unui anumit post; activitatea celui evaluat este analizată în raport cu fiecare item al
listei, stabilindu-se gradul de îndeplinire corespunzător. Problemele majore ale acestei
metode sunt: calificativele pot avea sensuri diferite pentru diverşi evaluatori; listele
exhaustive de acest tip sunt dificil sau chiar imposibil de alcătuit, în special în cazul
activităţilor complexe.
Managementul prin obiective (Management By Objectives) necesită din partea

managerului stabilirea unui set specific de obiective măsurabile pentru fiecare angajat şi
urmărirea permanentă şi revizuirea periodică a progreselor făcute. Metoda se referă la un
program de evaluare bazat pe obiective; ea conţine şase paşi (Dessler G., 2003, p. 252):
1. Într-un grup mare, cel mai adesea:
a ) îi prezinţi tu pe alţii
b ) eşti tu cel prezentat
2. Ideea de a face o listă cu ceea ce trebuie rezolvat până săptămâna viitoare:
a ) te atrage
b ) te lasă rece
c ) te deprimă cu siguranţă
3. Crezi că este o greşeală mai mare:

a ) lipsa de înţelegere
b ) lipsa de judecată
4. Când eşti confruntat cu o dificultate neaşteptată în timpul lucrului, o resimţi ca pe:
a ) un ghinion
b ) o supărare
c ) o parte din ziua de lucru
5. În munca zilnică:
a ) mai degrabă te bucuri de o urgenţă, care face ca munca ta să fie contra cronometru
b ) urăşti să lucrezi sub presiune
c ) de obicei îţi planifici munca astfel încât să nu fie nevoie să lucrezi sub presiune
6. Când ai de făcut o lucrare specială, preferi să:
a ) o organizezi cu grijă, înainte de a începe
b ) să vezi ce este necesar, pe măsură ce înaintezi în rezolvarea ei
7. Este mai greu pentru tine să te adaptezi la:
a ) rutină
b ) schimbare continuă
8. Ai lucra mai degrabă sub conducerea cuiva care este:
a ) totdeauna amabil
b ) totdeauna drept
Figura 6.11. Exemplu de itemi din testul Myers-Briggs Type Indicator
1. Stabilirea obiectivelor organizaţionale;

2. Stabilirea obiectivelor departamentale;
3. Discutarea obiectivelor departamentale;
4. Definirea rezultatelor aşteptate;
5. Verificarea performanţelor;
6. Oferirea feedback-ului.
Principalele probleme ale MBO sunt: stabilirea unor obiective neclare şi
nemăsurabile; necesită un consum mare de timp; posibilitatea stabilirii obiectivelor
împreună cu angajatul se poate transforma deseori într-o adevărată luptă în care
managerul doreşte cote cât mai înalte, iar angajatul mai scăzute.
Pentru a evita stabilirea unor obiective neclare, vagi este esenţial ca acestea:
- să indice direcţia corectă;
- să arate ce trebuie să ţintim;
- să precizeze ce trebuie să facem pentru a ne atinge ţinta;
- să servească la măsurarea performanţei.
În practică se poate face disticţia între următoarele tipuri de obiective:
- obiective de intenţie - sunt generale, stabilesc contextul pentru celelalte obiective,
sunt formulate în termeni generali;
- obiective de direcţie - ne arată cât de departe trebuie să „călătorim", indică o
schimbare, sunt formulate în termeni de mişcare - creştere, reducere, îmbunătăţire;
- obiective de rezultate - sunt specifice, precizează rezultatul de atins, data la care
trebuie atins, sunt măsurabile, sunt cele mai importante, dar şi cel mai greu de stabilit,
sunt agreate de comun acord, rezonabile, relevante şi realizabile;
- obiective de sarcină - descriu activităţile de realizat, precizează data finalizării.
MBO prezintă numeroase avantaje (Manolescu A., 2001, p. 435):
- obiectivele înlocuiesc dificultăţile de observare ale unor caracteristici subiective;
- încurajează inovaţia şi creativitatea, angajaţii având libertatea de a alege

modalitatea de realizare a obiectivelor;
- permite îmbunătăţirea performanţei individuale;
- creează un efect de cascadă a coordonării;
- permite asumarea de responsabilităţi şi participarea angajaţilor la procesul
decizional.
Tehnica feedback 360°". Numită şi evaluarea multievaluatori este o metodă din ce în
ce mai utilizată şi presupune o evaluare circulară. În centrul acţiunii se află persoana
evaluată, care este apreciată de către managerul direct, de către subordonaţi şi colegi, la
care se adaugă evaluarea din partea clienţilor şi autoevaluarea. Fiind o procedură extrem
de laborioasă, ce implică numeroşi evaluatori, necesită un consum mai ridicat de timp şi
resurse. Prin utilizarea mai multor evaluatori, implicit a mai multor puncte de vedere, pot
fi reduse sau eliminate cele mai multe dintre erorile de evaluare.
Pentru a crea un sistem eficient de evaluare de tip 360° trebuie respectaţi următorii
paşi:
- managementul comunică obiectivele şi cerinţele sistemului de evaluare de tip 360°;
- angajaţii şi managerii se implică în dezvoltarea criteriilor de evaluare şi în procesul
propriu-zis;
- angajaţii sunt pregătiţi pentru a primi şi oferi feedback;
- angajaţii sunt informaţi cu privire la instrumentele şi procesul unui sistem de
evaluare de tip 360°;
- sistemul de evaluare de tip 360° trebuie pretestat pe o mică parte a organizaţiei;
- managementul susţine continuu obiectivele unui sistem de evaluare de tip 360° şi
este pregătit să facă schimbări dacă este necesar.
Consideraţi adecvat ca organizaţiile să-şi evalueze şi recompenseze angajaţii în conformitate cu factorii

obiectivi ai performanţei, chiar dacă este recunoscut faptul că performanţa este parţial determinată de factori
ce nu pot fi controlaţi ?
6.7. Surse de erori în evaluarea performanţei
Procesul de evaluare a performanţelor se confruntă inevitabil cu o serie de erori şi

imperfecţiuni ale diferitelor tehnici de evaluare provenind atât din partea evaluatorilor
aceştia fiind supuşi propriilor lor limite şi imperfecţiuni cât şi a instrumentelor de
evaluare. Acestea pot altera rezultatele şi pot antrena consecinţe importante, defavorabile
organizaţiei.
Pitariu H. (2000) împarte aceste erori în trei mari grupe:
a) erori care aparţin persoanei evaluatorului
- efectul de halo
- eroarea indulgenţei/severităţii
- eroarea tendinţei centrale şi a micşorării dispersiei
- eroarea evaluării „logice"
- eroarea de contrast şi similaritate
- eroarea proximităţii
b) erori cauzate de deficienţe de construcţie a instrumentului de evaluare
- fidelitatea şi consistenţa internă
- acordul interevaluatori
- echivalenţa formelor alternative
- validitatea convergentă şi validitatea discriminativă

- validitatea relativă la constructul măsurat
- validitatea relativă la criteriu
c) erori ale preciziei cu care se face măsurarea
- nivelul de precizie
- nivelul de diferenţiere
- acurateţea stereotipului
- precizia capacităţii de diferenţiere.
Este corect să evaluăm un angajat peste sau sub nivelul care-i corespunde numai pentru a încerca să-i
„trimitem un mesaj" sau acest tip de comportament este greşit?
Alţi autori, în încercarea de sistematizare a acestor surse de erori adaugă acestei liste
următoarele: efectul criteriului unic, standarde neclare de performanţă, ameninţarea
individuală, ameninţarea pentru supraveghetori, gradul scăzut de diferenţiere, înclinaţia
spre evaluări subiective, efectul recent, încrederea în evaluatori, ajustarea informaţiilor,
suma problemelor zero, fetişul numerelor, erorile intenţionate şi neintenţionate.
Efectul de halo apare în situaţia în care evaluatorul ia în considerare numai unul dintre
criteriile de evaluare, celelalte fiind ignorate sau în cazul în care o dimensiune a
performanţei este atât de ridicată sau importantă încât le umbreşte pe toate celelalte.
Astfel, dacă un angajat este evaluat superior din punctul de vedere al unei anumite
trăsături, poate apărea tendinţa de a fi evaluat în acelaşi mod şi pentru celelalte trăsături.
Cu alte cuvinte, eroarea de halo presupune extensia unei trăsături pozitive sau negative a
unei persoane asupra celorlalte atitudini sau comportamente ale acesteia (Manolescu A.,
2001, p. 402). În plus, în practică s-a constatat că evaluatorii tind să aprecieze global
calităţile unei persoane în strânsă dependenţă cu notările pe care le-au efectuat anterior.
Eroarea de contrast şi similaritate rezultă din compararea persoanelor între ele şi nu a
standardelor de performanţă. Astfel, persoanele slab cotate dintr-un grup bun, pot fi mai
performante decât cele mai bune dintr-un grup slab. Totodată, eroarea de contrast apare şi
în situaţiile în care evaluatorul manifestă tendinţa de a-i aprecia pe ceilalţi în contrast cu
propria persoană care devine astfel etalon. Eroarea similarităţii, opusă erorii de contrast,
constă în aprecierea celorlalţi printr-un filtru personal, evaluatorul nefăcând altceva decât
să-şi aprecieze astfel propria persoană.
Eroarea indulgenţei/severităţii se concretizează în supraevaluarea sau în sub-
evaluarea performanţelor angajaţilor. În acest caz apare tendinţa de a opera numai în aria
polului pozitiv sau negativ al scalei de apreciere, prin acordarea nejustificată de
calificative foarte favorabile sau defavorabile.
Pentru a evita eventualele conflicte sau controverse cu privire la evaluare, un manager
poate supraevalua toţi subordonaţii. Eroarea poate apărea mai ales în cazul în care
evaluatorul trebuie să comunice personal evaluaţilor rezultatele obţinute.
La polul opus se află eroarea severităţii, în care evaluatorul acordă calificative scăzute
indiferent de nivelul performanţei. Evaluatorii neexperimentaţi, cei cu o imagine de sine
defavorabilă sau cei care au primit la rândul lor calificative scăzute sunt cei mai
predispuşi la această eroare. Principala modalitate de prevenire sau estompare a acestei
erori constă în instruirea evaluatorilor cu privire la modul în care se face notarea.
apreciere severă apreciere corectă
/
2£
100 80 apreciere / indulgentă
60 40
20 -r\
i i
u 1 1
i
1
0 1 2 3 4 5 6
nota acordată
Figura 6.12. Reprezentarea grafică a erorii indulgenţei/severităţii

Eroarea evaluării „logice" reprezintă o variantă a erorii efectului de halo şi apare în
situaţiile în care evaluatorii sunt tentaţi să acorde un anumit calificativ pe considerente
pur logice - este „logic" ca un angajat care are un nivel de inteligenţă ridicat să posede şi
alte catracterstici într-o manieră similară.
Eroarea proximităţii are drept cauză principală construcţia instrumentului de
evaluare, mai precis modul în care itemii au fost plasaţi, evidenţiind astfel influenţa unui
item asupra celorlalţi. Astfel, un item care reprezenta un aspect ce a fost notat ca foarte
bun poate influenţa notarea rezultatelor itemilor următori în aceeaşi manieră.
Eroarea tendinţei centrale se maifestă atunci când evaluatorii au tendinţa de a evita
valorile extreme ale scalei de evaluare, atribuind preponderent calificative medii într-o
proporţie mai mare decât cea justificată de distribuţia gaussiană normală. Această eroare
se întâlneşte în special atunci când evaluatorul trebuie să justifice în scris calificativele
foarte slabe sau foarte înalte, acesta dorind să evite astfel nemulţumirea celor evaluaţi şi
să nu fie acuzat de favoritism sau indulgenţă.
„Uneori unui angajat trebuie să i se amintească cine este şeful, iar evaluarea performanţelor este o bună
ocazie pentru aceasta." Ce eroare de evaluare este posibil să facă managerul care a făcut această afirmaţie?
800 700
600 -500
400 -300
200 -100
0 1 2 3 4 5 6 7
8
nota acordată
Figura 6.13. Reprezentarea grafică a erorii tendinţei centrale
6.8. Feedback-ul
Evaluarea performanţelor are o influenţă puternică asupra vieţii sociale, a climatului

general dintr-o organizaţie, cu efecte nemijlocite asupra productivităţii muncii.
Calificativul obţinut reprezintă o sursă de informaţii faţă de care managerii şi subordonaţii
nu pot rămâne indiferenţi şi în baza căreia se pot pune semne de întrebare şi se pot lua o
serie de decizii cu caracter individual şi organizaţional.
Feedback-ul despre propria activitate profesională poate conduce la îmbunătăţiri
substanţiale ale performanţelor viitoare, reducând incertitudinea şi oferind o imagine
unitară a propriei valori profesionale. În muncă feedback-ul are la bază o serie de motive,
dintre care (Pitariu H., 2000, p. 154):
- corectarea erorilor - feedback-ul se află la baza obţinerii informaţiilor referitoare la
calitatea şi cantitatea propriei performanţe şi a corectării acesteia;
- trebuinţa de autoevaluare - Festinger preciza că oamenii manifestă un impuls
inerent spre autoevaluare;
- motivaţia eficacităţii - reprezintă tipul de motivaţie de a acţiona eficient, de a se
autodepăşi;
- reducerea incertitudinii - este cunoscut faptul că o situaţie, indiferent de natura ei,
care conţine elemente neclare, ambigue, declanşează un conflict la nivelul expe-rienţial al
individului, conflict care poate fi aplanat prin aducerea de noi informaţii referitoare la
acea situaţie, reducându-se în acest mod incertitudinea şi nesiguranţa.
Studiile de specialitate prezintă ca o concluzie generală faptul că aportul
feed-back-ului la sporirea performanţelor profesionale este unul semnificativ,
înre-gistrându-se în medie o îmbunătăţire a rezultatelor între 8-26% (Landy şi Farr, după
Pitariu H., 2000, p. 161).
1. Pe baza modelelor de mai jos, construiţi o scală de evaluare cu ancore com-

portamentale pentru a evalua performanţa profesională a unui cadru didactic din
mediul universitar. (Figura 6.14. şi Figura 6.15.)
Maria şi Ioana sunt vânzătoare la două magazine ale aceleiaşi firme private care se
ocupă cu producerea şi comercializarea confecţiilor de lux. Cele două magazine se află
situate în zone ale Bucureştiului foarte diferite din punct de vedere al nivelului de trai al
locuitorilor - unul se află în zona Unirii, având o vânzare foarte bună, celălalt se află
într-un cartier de la periferia capitalei, vânzările fiind aici foarte reduse.
Patronul firmei a fixat o normă pentru suma obţinută din vânzări, normă ce trebuie
realizată lunar. Nefiind realizată norma de magazinul situat la marginea Bucureştiului,
vânzătoarei i-a fost micşorat considerabil salariul până aproape de salariul minim pe
economie; pe de altă parte, vânzătoarei din magazinul central -care realiza lunar uneori şi
triplul normei stabilite - i-a fost menţinut salariul la acelaşi nivel, în jur de 100 de euro.
Patronul a motivat luarea acestei măsuri prin faptul că profitul adus de magazinul din
centrul oraşului abia acoperea pierderile datorate celuilalt magazin şi, de aceea, fondurile
pentru salarii deveneau insuficiente. Cele două colege şi-au manifestat deseori
nemulţumirea vis-ă-vis de modul de salarizare, însă patronul le-a răspuns de fiecare dată
că nu le poate ajuta în nici un fel, chiar dacă în sinea sa ar fi regretat foarte mult pierderea
unor vânzătoare cu asemenea experienţă. Întrebări:
1. Ce soluţie au cele două vânzătoare, în condiţiile în care ambele au o vârstă de peste
45 de ani, deci şansele de reangajare în cazul în care ar demisiona sunt minime?
2. În cazul în care patronul ar apela la serviciile unui specialist în domeniul resurselor
umane, ce l-ar sfătui acesta?
ORGANIZARE ŞI EXECUŢIE
Pentru a completa această fişă, încercuiţi:

0 - dacă nu aveţi informaţii referitoare la comportamentul acestui angajat
1 - dacă angajatul a manifestat acest comportament între 0-64% din timp
Relaţia cu clienţii
1. Înjură în faţa clienţilor 0 1 2 3 4 5
2. Îi învinuieşte pe clienţi pentru defecţiuni 0 1 2 3 4 5
3. Vorbeşte cu clientul spunându-i pe nume 0 1 2 3 4 5
4. Îi pune pe clienţi să demonstreze ce făceau în momentul în care s-a 0 1 2 3 4 5
produs defecţiunea
Munca în echipă
1. Colegii se plâng de grosolăniile acestui angajat 0 1 2 3 4 5

2. Schimbă verbal informaţii tehnice cu ceilalţi colegi 0 1 2 3 4 5
3. La nevoie, îi consultă pe colegi pentru a rezolva anumite probleme 0 1 2 3 4 5
4. Când nu termină o lucrare lasă scris instrucţiuni clare pentru schimbul 0 1 2 3 4 5
următor
5. Îşi face partea sa de lucru peste program 0 1 2 3 4 5
Planificare
1. Estimează corect timpul necesar reparaţiilor 0 1 2 3 4 5

2. Termină la timp sarcinile avute 0 1 2 3 4 5
3. Îşi stabileşte eficient priorităţile zilnice 0 1 2 3 4 5
4. Chiar dacă nu termină o lucrare, curăţă locul de muncă la sfârşitul 0 1 2 3 4 5
schimbului
5. Identifică problemele reale sau potenţiale care pot afecta reparaţiile 0 1 2 3 4 5
sau timpul alocat
Reparaţii de întreţinere planificate
1. Execută reparaţiile de întreţinere planificate 0 1 2 3 4 5

2. Reglează echipamentele în concordanţă cu 0 1 2 3 4 5
specificaţiile acestora fără erori
3. Înlocuieşte componentele numai când este 0 1 2 3 4 5
necesar şi nu din comoditate
4. Consumă mai mult timp decât cel alocat pentru reparaţii 0 1 2 3 4 5
Figura 6.14. Scala cu ancore comportamentale - programatori - dimensiunea „organizare şi execuţie"

(după Pitariu H., 2000, p. 281)
Organizarea şi planificarea muncii proprii; încadrarea în termene; estimarea corectă a sarcinilor. Rezistenţa la
suprasolicitări, factori stresanţi şi frustrare. Testează programele astfel încât să solicite toate posibilităţile logice ale
acestora; reducerea numărului de testări prin adoptarea de strategii de lucru adecvate.
NOTE
EXEMP LE
9 - Îşi planifică din timp fazele lucrărilor şi îşi respectă termenele fixate.
- Stabileşte multe termene proprii veghind la respectarea lor.
- Răspunde cu seriozitate la orice solicitare.
8 Performanţe la cote - La testarea programelor urmăreşte relaţiile dintre module, şi felul cum
superioare de calitate şi funcţionează acestea ca un tot unitar conform specificaţiilor prestabilite.
volum - Îşi întocmeşte fişiere cu date complexe.
7 - Gata oricând să rezolve o problemă dificilă, are mare capacitate de

concentrare; este neobosit.
- Îşi propune o rezervă de timp, dar uneori nu şi-o poate crea.

6
- Nu se poate încadra întotdeauna în termene, deşi le prevede.
- Testează toate ramurile programului, limitându-se la observarea
Rezultate medii, de nivel corectitudinii execuţiei.
5 obişnuit, fără să se - Rezolvă probleme dificile, dacă este într-o stare psihică favorabilă.
detaşeze - Îşi duce sarcinile la bun sfârşit, dar numai cu preţul unui efort susţinut.
- Alţii trebuie să-i organizeze munca. Se încadrează cu greu în

termene.
Performanţe la limită - Dezordonat, lucrează neplanificat.
2 - Programul este „terminat" după un mare număr de rulări.
- Nu verifică corectitudinea rulării, mărginindu-se să verifice doar
dacă i-a ieşit situaţia.
- Mereu se plânge că i se dă de lucru peste puterile sale. Evaluare:
987654321
Figura 6.15. Scala de evaluare cu ancore comportamentale pentru mecanici de întreţinere (după Schuler şi
Huber, 1993, p. 301)
3. „Magda, am nevoie de sfatul tău într-o problemă", îi spune Alexandru, şef de secţie
la o firmă care asamblează calculatoare, Magdei managerul de resurse umane. Mircea
lucrează în echipa mea de 3 ani şi nu a lipsit niciodată. Din păcate însă nu străluceşte cu
nimic în munca pe care o face, chiar dacă a participat la o serie de cursuri de perfecţionare
şi i s-a atras atenţia în mod special asupra acestui fapt. Am auzit că se doreşte o diminuare
a personalului şi, în timp ce lucram la evaluarea performanţelor profesionale ale echipei
mele, Mircea a venit la mine în birou şi mi-a oferit două tigări de foi spunând că soţia sa a
născut gemeni. „Sunt foarte derutat şi nu ştiu cum să procedez cu evaluarea lui Mircea",
spuse Alexandru. Întrebări:
1. Ce aţi răspunde dacă aţi fi în locul Magdei?
2. Cum credeţi că ar trebui să procedeze Alexandru?
Bibliografie
1. Chişu Ana Viorica, Manualul specialistului în resurse umane, Casa de editură IRECSON,
Bucureşti, 2002.
2. Dessler Gary, Human resource management, Ninth edition, Prentice Hall, New Jersey, 2003.
3. Gomez-Mejîa R. Luis, Balkin B. David, Cardy L. Robert, Managing human resources -Second edition,
4. Kulcsar Tiberiu, Factorii psihologici ai reuşitei şcolare, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti,
1978.
5. Mamali Maria, Rolul factorilor de personalitate în eficienţa muncii în industria electronică, Editura
Academiei, Bucureşti, 1977.
6. Manolescu Aurel, Managementul resurselor umane, Ediţia a treia, Editura Economică, Bucureşti, 2001.
8. Minulescu Mihaela, Chestionarele de personalitate în evaluarea psihologică, Garell Publishing House,
Bucureşti, 1996.
9. Mondy R. Wayne, Noe M. Robert, Premeaux R. Shane, Human resource management, Eight edition,
10. Pitariu D. Horia, Managementul resurselor umane - măsurarea performanţelor profesion-
ale, Ediţia a II-a, Editura All BECK, Bucureşti, 2000.
11. Popescu-Neveanu Paul, Dicţionar de psihologie, Editura Albatros, Bucureşti, 1978.
12. Sadler Tony, Human resource management - Developing a strategic approach, Kogan Page Limited,
London, 1997.
13. Schuler S. Randall, Huber L. Vandra, Personnel and Human Resource Management, West Publishing
Company, Minneapolis/StPaul, 1993.
15. Wayne F. Cascio, Managing Human Resources: productivity, quality of work life, profits -Second
edition, McGraw-Hill Book Company, Denver, 1989.
16. Zamfir Cătălin coord, Dezvoltarea umană a întreprinderii, Editura Academiei, Bucureşti, 1980.
Motivaţia şi satisfacţia în muncă
După parcurgerea acestui capitol veţi fi în măsură să:

— definiţi motivaţia profesională;
— explicaţi şi exemplificaţi diferitele tipuri de motivaţii;
— descrieţi principalele teorii motivaţionale;
— definiţi satisfacţia profesională.
7.1. Motivaţia profesională

222
Când ne aflăm în situaţia de a ne explica conduita unui anumit subiect, de multe ori nu
reuşim să ne dăm seama de resorturile intime care-l animă, de acea parte ascunsă a
personalităţii sale care-l determină să procedeze aşa şi nu altfel. Suntem prea preocupaţi
să-i măsurăm I.Q.-ul, să îl definim caracterologic, neglijând astfel acea forţă lăuntrică
care-i orientează şi-i întreţine energetic acţiunea şi anume motivaţia. Motivaţia este
esenţială pentru activitatea umană, pentru înţelegerea şi explicarea comportamentului.
Problema esenţială a motivaţiei se referă la determinarea mijloacelor prin care
membrii organizaţiei, fiecare cu propriile necesităţi şi cu propria personalitate, pot fi
stimulaţi să contribuie pozitiv şi eficient la îndeplinirea obiectivelor stabilite (Vlăsceanu
M., 1993, p. 281).
În genere, prin termenul de motivaţie se desemnează starea internă de necesitate a
organismului care orientează şi dirijează comportamentul în direcţia satisfacerii şi
dispariţiei ei (Zlate M.,1981, p. 291). Esenţial pentru motivaţie este faptul că ea
impulsionează şi declanşează acţiunea. Totodată, ea nu numai că stimulează şi dina-
mizează organismul, dar îl direcţionează spre un anumit mod de satisfacere, spre anumite
obiecte capabile să o îndeplinească.
Definită ca fiind totalitatea mobilurilor interne ale conduitei, fie că sunt înnăscute sau
dobândite, conştiente sau inconştiente, simple trebuinţe fiziologice sau idealuri abstracte
(Roşca Al., 1966, p. 336), motivaţia este înţeleasă ori ca ansamblu de motive, ori ca
proces al motivării sau ca împingere spre acţiune (Popescu-Neveanu, 1978, p. 464).
Cu alte cuvinte, factorii care declanşează, energizează şi impulsionează omul în
activitate circumscriu domeniul motivaţiei (Vlăsceanu M., 1993, p. 281). Motivaţia este
influenţată de trei categorii de astfel de factori: trebuinţele prin latura lor de energizare,
impuls, imbold, tendinţe; relaţiile afective şi atitudinile constituite faţă de diverse aspecte
ale mediului şi faţă de propria persoană; obiecte şi împrejurări imediate sau imaginare
care se dobândesc în funcţie de scopuri. Dar, după cum afirma Popescu-Neveanu (1978,
p. 465), „niciodată omul nu acţionează sub imperiul unui singur motiv, ci sub influenţa
unor constelaţii motivaţionale, în care de regulă se produc şi se depăşesc conflicte".
Schema modelului motivaţional (Figura 7.1., Zorlenţan, T., 1996, p. 263) conduce la
înţelegerea dinamicii interne a proceselor de stimulare. Rezumând, conceptele care
fundamentează motivarea ca proces sunt următoarele:
- motivele (dorinţele şi impulsurile care îi determină pe oameni să acţioneze, în
vederea realizării unor obiective);
- nevoile primare şi nevoile psiho-sociale;
- aşteptările;
- disponibilităţile.
Figura 7.1. Schema modelului motivaţional

223
Se degajă astfel complexitatea deosebită a conceptului, multidimensional, esenţial

pentru activitatea umană şi pentru înţelegerea şi explicarea acesteia. Expunerea câtorva
aspecte va fi edificatoare.
În primul rând, o asemenea complexitate provine şi din faptul că fenomenele
motivaţionale nu pot fi observate direct, ceea ce face ca identificarea şi denumirea lor să
fie dificilă.
Diversitatea, mobilitatea, înlănţuirea riguroasă sau doar aparentă a motivelor între ele,
trecerea de la unele la altele sau din unele în altele complică şi mai mult observarea şi
îndeosebi măsurarea lor. Toate aceste caracteristici permit ca la un moment dat să se
stabilească şi să se manifeste la un individ oarecare o adevărată configuraţie
motivaţională care este atât de dinamică şi de mobilă, încât este aproape imposibil s-o
surprinzi în chip autentic.
Neîndoielnic însă că diferenţele enorme care există între indivizi, nu numai pe direcţia
naturii motivaţiei dar şi pe cea a modalităţilor de satisfacere a ei, fac ca la stimuli
asemănători sau identici să se răspundă diferit. Acest fapt ne atrage din nou atenţia asupra
complexităţii actelor convenţionale. La unii oameni satisfacerea unor trebuinţe este
însoţită de stingerea lor, în timp ce la alţii trebuinţa satisfăcută duce la apariţia altora de
acelaşi tip sau aparţinând altor categorii.
Aşadar, problema motivaţiei este esenţială pentru activitatea umană, pentru
înţelegerea şi explicarea comportamentului organizaţional al omului. O bună cunoaştere a
fenomenelor motivaţionale a membrilor unei organizaţii se poate dovedi utilă pe
următoarele direcţii (Zlate M., 1981, p. 296):
- a explicării şi înţelegerii diverselor comportamente organizaţionale ale oamenilor;
- a prevenirii sau a ameliorării unor comportamente datorate intrării în funcţiune a
diferitelor tipuri de motivaţii;
- a stimulării creşterii motivaţiei şi a evitării pierderii ei, contribuind astfel la
maximizarea eficienţei organizaţiilor.
7.2. Tipuri de motiva]ii
Cea mai cunoscută tipologie a motivelor este cea elaborată în funcţie de raporturile lor
cu activitatea la care se referă. Astfel, având în vedere sursa tensiunii motivatorii, care
poate fi exterioară sau interioară activităţii propriu-zise de muncă putem nominaliza două
tipuri de motivaţii: extrinsecă şi intrinsecă.
Motivaţia extrinsecă se manifestă în plan subiectiv prin trăiri emoţionale care sunt fie
negative, fie pozitive, distingându-se astfel două categorii de motivaţii: pozitivă şi
negativă.
- motivele extrinseci pozitive au o orientare pragmatică, vizând dobândirea de
beneficii sau utilităţi rezultate din practicarea cu succes a muncii: recompense băneşti şi
materiale, garanţii privind locul de muncă, acordarea unor titluri, acordarea încrederii,
urmată de delegarea de competenţe, lauda şi mulţumirea manifestă, promovarea sau
dobândirea de poziţii ierarhice superioare, prestigiu social şi profesional etc. Motivaţia
pozitivă se produce atunci când se asociază în mod direct rezultatele muncii cu atitudinea
faţă de muncă a individului.
- motivele extrinseci negative se manifestă prin reacţii de respingere sau de aversiune
faţă de consecinţe neplăcute: sancţiuni administrative, penalizări, teama de eşec, critică
etc. Motivaţia negativă este bazată pe ameninţare, pedeapsă, blam, amenzi etc. Aplicarea
acestor mijloace trebuie să fie limitată, pentru că există o serie de aspecte care fac ca
eficienţa lor să fie redusă (Zorlenţan, T., 1996, p. 260):
- sancţiunile foarte aspre au efecte motivaţionale scăzute fiind considerate de către
salariaţi ca fiind incorecte;
- sancţiunile nu pot fi aplicate în mod obiectiv şi cu aceeaşi intensitate pentru indivizi
diferiţi aflaţi în situaţii diferite, dar care au greşit în aceeaşi măsură şi, din această cauză,
sunt considerate discriminatorii;
- aplicarea frecventă a sancţiunilor duce la insensibilizarea celor sancţionaţi;
- organizaţia nu se poate dezvolta pe o cultură cu valenţe negative. Motivaţia
intrinsecă este solidară cu procesul muncii, izvorând din conţinutul
său specific. Munca ajunge să fie o trebuinţă care se constituie şi se dezvoltă în chiar
procesul satisfacerii ei. Astfel, cea mai importantă sursă a motivaţiei intrinseci este însăşi
munca, după cum afirma şi psihologul francez E. Claparede : „Viaţa ar fi un infern dacă
umanitatea ar trebui să muncească într-o manieră pur extrinsecă. Această poziţie fiind
de nesuportat, muncitorul îşi creează mobiluri intrinseci, chiar şi atunci când situaţia
exterioară nu i le furnizează" (Mamali C., 1981, p. 147). Motivaţia intrinsecă are în
principal trei surse:
1. natura muncii - omul se realizează şi se dezvoltă prin activitatea desfăşurată, munca
însăşi este scopul angajării sale, ea generează plăcere sau satisfacţie;
2. finalitatea socială a muncii - omul nu numai că munceşte, dar vizează anumite
rezultate: superioare calitativ, mereu îmbunătăţite, destinate satisfacerii anumitor nevoi
sociale;
3. realizarea propriei persoane - fiecare din noi suntem animaţi de dorinţa de a acţiona
astfel încât să dăm o anumită măsură propriei identităţi în raporturile cu ceilalţi. Munca
reprezintă unul dintre domeniile cele mai propice pentru a ne pune în valoare propriile
posibilităţi şi capacităţi. Dorinţa de realizare şi de afirmare personală se prezintă astfel ca
o sursă importantă a motivaţiei intrinseci.
Motivaţia şi satisfacţia în muncă 225
Motivaţia intrinsecă, indiferent de sursă, este mai rezistentă în timp şi la factori cu

acţiune contrară decât cea extrinsecă şi, totodată, are o puternică forţă de declanşare şi
menţinere a activităţii.
Condiţiile care influenţează motivaţiile pentru muncă se structurează pe patru niveluri
I II III IV
Dezvoltarea personală Cultura muncii Organizarea şi infrastructura Situaţia de muncă
tehnico-economică a muncii
Autoevaluare
1 1 Participare
Importanţa Posibilităţi de practicare a muncii şi
scopurilor şi valorilor de —► manifestare —
r*
Atitudini faţă —>-de muncă
asociate muncii şi
aşteptarea că
individuală activă
acestea se
realizează prin
muncă
t
Generare
t
Contextualizare
t
Cristalizare
t
Realizare
Figura 7.2. Niveluri şi funcţii în procesul motivării pentru muncă (după

Vlăsceanu M., 1993, p. 294)
diferite (Vlăsceanu M., 1993, p. 291) - Figura 7.2.

1. Dezvoltarea personală. Cercetările psihosociale au demonstrat că trăsăturile
relativ stabile ale personalităţii au un rol important în motivarea participării la muncă.
Dintre acestea, autoevaluarea şi atitudinea faţă de muncă sunt cele mai relevante,
constatându-se astfel că persoanele active, care au încredere în propriile forţe, tind să se
angajeze şi să participe intens în activităţile de muncă, pe când cele care se subapreciază
necesită intervenţia unor stimuli exteriori suplimentari. Atitudinea faţă de muncă se
manifestă sub formă de aprecieri, orientări, proiecţii afective care favorizează sau
dezaprobă munca în general sau un anume gen de muncă pe baza cunoaşterii unor
experienţe anterioare.
2. Cultura muncii. Este caracterizată prin sistemul de cunoaştere, valorizare şi
practicare a muncii, de relaţii şi comportamente în muncă. Normele, valorile, credinţele
specifice societăţii în care s-a dezvoltat şi a fost educată o persoană vor determina în mare
măsură comportamentul acesteia.
3. Organizarea şi infrastructura tehnico-economică a muncii se referă la condiţiile
logistice ale munciii într-o organizaţie, de la disponibilitatea echipamentelor tehnice la
organizarea grupurilor şi a locurilor de muncă.
4. Situaţia de muncă se referă la modul de practicare şi finalizare a muncii, la
participarea în cadrul activităţii respective.
Problema constă în integrarea celor patru niveluri, deoarece motivarea pentru muncă
este un proces continuu; deşi motivaţia se constituie individual, ea este con-textualizată
cultural şi cristalizată instituţional (Figura 7.2.).
În clasificarea diferitelor tipuri de motivaţii apare încă de la început dificultatea
alegerii criteriului care ar putea fi utilizat. Pornind de la principalele categorii de stimuli
implicaţi în viaţa profesională, Mielu Zlate consideră că următorii sunt esenţiali:
a) stimuli băneşti, financiari, economici - motivaţie economică;
b) munca, activitatea profesională - motivaţie profesională;
c) interacţiunea dintre membrii grupului de muncă - motivaţie psihosocială.
Tipuri de motivaţii ale comportamentului organizaţional (Zlate M.,1981,

p. 311)
Tabelul 7.1.
Categorii de stimuli Varietăţi concrete de stimuli Tipuri de motivaţii
Stimuli materiali - salariul economice
- participarea la beneficii
- premiile
Munca şi condiţiile ei - munca în sine profesionale
- condiţiile fizice ale muncii

- finalitatea muncii
Interacţiunea membrilor grupurilor - scopul grupului psihosociale
de muncă - structura grupului

- mărimea grupului
Motivaţia economică este produsă de stimulii băneşti, financiari. Deşi banii nu au o

valoare stimulativă, ei pot căpăta valenţe motivaţionale prin faptul că ei reprezintă
principalul mijloc prin care omul îşi satisface cele mai multe dintre trebuinţele sale. Este
însă foarte grea, dacă nu imposibilă, găsirea unui sistem de retribuire care să conţină
numai aspecte pozitive, capabile să-i satisfacă pe toţi angajaţii în aceeaşi măsură. Mai
utilă este folosirea unor forme cât mai variate de retribuire, astfel încât să se asigure
îndeplinirea cât mai multor nevoi. În plus, s-a constatat că una şi aceeaşi formă de plată
poate avea în anumite condiţii efecte pozitive iar în altele negative; de aceea, este
necesară manipularea adecvată a sistemului de retribuire.
Comentaţi afirmaţia lui S. Gellerman conform căreia a conduce bine înseamnă a plăti suficient pentru a
aţâţa dorinţa salariaţilor de a deveni bogaţi, dar astfel încât să se menţină o incertitudine în legătură cu
securitatea muncii.
Stimulii economici, ca activatori ai motivaţiei economice ocupă un loc important

printre celelalte categorii de stimuli. Totuşi, s-a constatat că mulţi oameni continuă să
muncească chiar şi după ieşirea la pensie, alţii continuă să muncească chiar după ce au
ajuns la un anumit nivel financiar, iar alţii preferă unele locuri de muncă retribuite mai
prost în locul altora retribuite mai bine. Cercetările efectuate au demonstrat că salariul
ocupă locurile 3-4 sau chiar 6-7 în listele ce conţin şi alţi stimulenţi capabili să motiveze
comportamentul oamenilor. În ceea ce priveşte suplimentele de remunerare, acestea au
mai mult o influenţă preventivă decât creativă. Ele preîntâmpină apariţia atitudinilor
negative, dar nu crează atitudini pozitive (Zlate M., 1981, p. 318).
Consideraţi că simpla recunoaştere este suficientă în motivarea angajaţilor sau trebuie întotdeauna să fie
însoţită şi de bani?
Motivaţia profesională are drept sursă stimulatoare situaţia de muncă. Ea apare ca

urmare a raportării omului la munca sa, la particularităţile acesteia. Dar munca ca
activitate umană complexă poate fi interpretată din mai multe puncte de vedere. Astfel, o
putem interpreta pur şi simplu ca un consum de energie în vederea realizării unui scop,
apoi o putem interpreta prin prisma condiţiilor în care se desfăşoară sau din perspectiva
finalităţii ei. Toate aceste aspecte ale muncii pot să se constituie în stimuli motivaţionali:
- munca ca şi cheltuială de energie fie ea fizică sau intelectuală nu duce după cum se
crede de obicei la o epuizare a organismului; în anumite limite, acest consum de energie
poate fi plăcut în sine, devenind o veritabilă sursă motivaţională;
- condiţiile muncii reprezintă un alt parametru care poate deveni un stimul
moti-vaţional. Astfel, condiţiile fizice - temperatură, umiditate, luminozitate, zgomot etc.
- cât şi cele legate de particularităţile uneltelor, maşinilor cu care se lucrează contribuie la
stimularea motivaţiei fie pe calea incitării dorinţei de a le schimba sau ameliora, fie pe cea
a abandonării lor. Problema care apare este aceea că aceleaşi condiţii de muncă pot
motiva diferit indivizi diferiţi sau chiar pe unul şi acelaşi individ în momente diferite;
- scopul muncii - o muncă al cărei scop este clar pentru membrii grupului şi este
perceput ca fiind realizabil, va motiva mai mult decât o alta al cărui scop este imprecis,
vag conştientizat sau considerat greu realizabil.
Motivaţia psihosocială derivă din faptul că, în cadrul procesului de muncă, omul se
raportează nu numai la munca sa ci şi la semenii săi, la ceilalţi colegi sau parteneri de
muncă, la grupul din care face parte sau la alte grupuri învecinate. Munca favorizează
realizarea contactelor sociale dintre oameni, le acordă statut social, le prijeluieşte
stabilirea unor relaţii afective sau de comunicare, le satisface, prin intermediul grupului,
anumite nevoi.
Scopul grupului permite stimularea şi angajarea în activitate a tuturor membrilor
grupului, oferind astfel posibilitatea realizării, prin unificarea eforturilor, a unor per-
formanţe crescute.
Structurile grupurilor. Factorul psihosocial cel mai des invocat în calitate de sursă
pentru declanşarea motivaţiei psihosociale a muncii este interacţiunea membrilor, precum
şi natura şi intensitatea relaţiilor care se stabilesc între ei. Dar nu orice tip de interacţiune
declanşează motivaţia. Valoare stimulatorie are doar acea interacţiune care respectă
anumite reguli, care dispune de o serie de particularităţi discriminate în funcţie de
caracteristicile psihoindividuale ale membrilor grupului şi de caracteristicile specifice
grupului din care ei fac parte. Printre acestea putem menţiona: natura, calitatea şi
intensitatea interacţiunii dintre membrii grupului; valoarea pe care o au relaţiile pentru cei
ce intră în interacţiune; sensul de manifestare a relaţiilor; similaritatea partenerilor care
intră în interacţiune; tipul relaţiilor inter-personale; măsura în care permite realizarea
scopurilor individuale.
Care sunt pricipalele categorii de nevoi pe care grupul tinde să le satisfacă membrilor săi?
Mărimea grupului stimulează motivaţia participanţilor dintr-o organizaţie nu prin sine

însăşi ci prin caracteristicile de care dispune sau prin fenomenele psihosociale pe care le
prilejuieşte.
Stimulii psiho-sociali, la fel ca şi stimulii economici sau profesionali, permit nu

numai stimularea şi evocarea unei motivaţii specifice, dar şi satisfacerea unor nevoi
proprii ale oamenilor, care se nasc tocmai ca urmare a acţiunii lor într-o situaţie de grup
sau a dorinţei de a acţiona în grup. Printre aceste nevoi satisfăcute de stimuli psiho-sociali
putem încadra: nevoia de grupare sau de apartenenţă la un grup, nevoia de securitate,
nevoia de statut social, nevoia de stimă şi preţuire.
7.3. Teorii ale motivaţiei
Există mai multe teorii care schematizează determinarea, motivarea, angajarea şi

participarea salariaţilor. Printre autorii care au elaborat concepţii proprii sau teorii asupra
motivaţiei putem menţiona: F. W. Taylor - conducerea ştiinţifică, Elton Mayo - teoria
relaţiilor umane, H. A. Murray - teoriile instrumentaliste, A. H. Maslow -piramida
trebuinţelor, B. F. Skinner - teoria condiţionării operante, Frederick Herzberg - teoria
factorilor duali, Clayton Alderfer - teoria ERD, V. H. Vroom -teoria aşteptării, J. S.
Adams - teoria echităţii, bazată pe teoria disonanţei cognitive a lui L. Festinger şi alţii. În
Tabelul 7.2. (Mathis, 1997, p. 40) sunt sintetizate principalele teorii motivaţionale
identificate în prezent în literatura de specialitate.
7.3.1. Teoria ierarhiei nevoilor
Dezvoltat de Abraham Maslow, modelul ierarhiei nevoilor este bazat pe etaje

suprapuse de motive crescânde ca importanţă, „piramida" fiind structurată pe opt niveluri
distincte, prezentate în cele ce urmează.
1. Trebuinţe fiziologice: nevoia de hrană, de odihnă, de repaus, de sexualitate,
satisfacerea pulsiunilor şi apetiturilor, nevoia de a-şi păstra sănătatea.
2. Trebuinţe de securitate: căutarea securităţii, nevoia de securitate emoţională şi în
muncă, de securitate în faţa pericolelor, a deposedării, nevoia de stabilitate la locul de
muncă, nevoia de protecţie.
Tabelul 7.2.
Categorii Caracteristici Teorii Exemple
Teorii vizează factorii care incită - X-Y motivaţia prin bani, statut
de conţinut-Ierarhia sau iniţiază - Factori duali social şi realizări
nevoilor comportamentul motivat - ERG
- Achiziţia succeselor
Teorii de proces vizează factorii care - Performanţe aşteptate motivaţia prin pornirea
direcţionează com- - Echitate interioară a individului
portamentul pentru muncă, performanţă
şi recunoaştere
Teorii vizează factorii care - Condiţionare operantă motivaţia prin recom-
de întărire
determină repetarea unui pensarea comportamentului
comportament
3. Nevoi sociale: nevoia de apartenenţă şi adeziune, nevoia de a se identifica afectiv

cu un grup sau o categorie socială, de a fi membru al unei familii.
4. Trebuinţe în legătură cu Eul: trebuinţa de conservare, nevoia de a te estima pe tine
însuţi, nevoia de respect pentru sine, de a-i stima pe alţii, dorinţa unei reputaţii bune,
dorinţa de prestigiu, de consideraţie, de atenţie, nevoia de a fi important, de a-şi da
propriul consimţământ în diferite ocazii.
5. Nevoi de realizare a sinelui: nevoia de a-şi valorifica propriul potenţial creativ, de
a-şi aduce contribuţia la procesele de muncă, de a realiza ceva conform aptitudinilor şi
intereselor.
6. Nevoi cognitive: nevoia de a şti, de a înţelege, de a învăţa, de a descoperi, de a
explora.
7. Trebuinţe estetice: nevoi de ordine, simetrie, de finalizare a muncii sale, de puritate,
dragoste de natură şi frumuseţe.
8. Trebuinţele stadiului de concordanţă: nevoi de concordanţă între simţire,
cunoaştere şi acţiune.
În completarea acestui model Maslow face următoarele precizări (Zlate M., 1991, p.
57):
- o trebuinţă este cu atât mai improbabilă cu cât este mai complet şi continuu
satisfăcută;
- o trebuinţă nu apare ca motivaţie decât dacă cea inferioară ei a fost satisfăcută;
- succesiunea trebuinţelor nu trebuie înţeleasă şi interpretată rigid în sensul că
trecerea la o altă trebuinţă ar necesita satisfacerea în întregime şi pe termen lung a
trebuinţei anterioare;
- apariţia unei trebuinţe noi după satisfacerea alteia anterioare vechi nu se realizează
brusc, ci gradual.
În Figura 7.3. este prezentată structura piramidală a modelului propus de Maslow:
Figura 7.3. Trebuinţele fundamentale care reglează motivaţia (după

Popescu-Neveanu P., 1977, p. 456)
Anumiţi autori (Mamali C., 1981, p. 55) arată că modelul ierarhiei nevoilor are şi o
serie de limite:
- ierarhia propusă de Maslow are un caracter static, presupune o lume a lui „aici şi
acum", o lume în care nevoile pot să fie real satisfăcute într-o ordine secvenţială şi apoi
abandonate, excluzându-se astfel o caracteristică importantă a nevoilor -ciclicitatea lor;
- ierarhia are un caracter cultural limitat, fiind considerată identică pentru orice epocă
şi pentru orice cultură, în toate societăţile umane;
- evoluţia motivaţională, datorită modului de concepere a scării, devine identică
pentru personalităţi foarte diferite.
7.3.2. Teoria X şi Teoria Y
Pornind de la teoria elaborată de Maslow, McGregor a evidenţiat existenţa a două

supoziţii referitoare la natura umană şi la comportamentul în muncă. Această teorie se
bazează pe două seturi de afirmaţii dispuse la polii opuşi ale continuumului
comportamental. Deşi sunt bazate pe comportamente extreme şi foarte simplificate,
teoriile elaborate de McGregor pot fi identificate în atitudinea managerilor faţă de
angajaţi. În practică, aceste atitudini sunt influenţate de particularităţile situaţionale; ca şi
managerii, şi salariaţii se pot regăsi într-una din cele două teorii. Combinaţiile posibile
(manageri şi subordonaţi) pot conduce la situaţii comportamentale interesante.
O comparaţie a stilurilor de management şi a atitudinii faţă de angajaţii din culturi
diferite ne este oferită de Ouchi. El propune un modelul japonez concretizat în Teoria Z.
Sintetic, afirmaţiile corespunzătoare celor trei teorii sunt prezentate în Tabelul 7.3.
Tabelul 7.3.
Teoria X Teoria Y Teoria Z

(D. McGREGOR) (D. McGREGOR) (OUCHI şi GELENIER)
- oamenilor nu le place - oamenii nu sunt leneşi - performanţa salariaţilor
munca - oamenilor nu la displace să este dependentă de
- oamenii evită să muncească satisfacţia muncii
muncească, dacă este posibil - oamenii au capacitatea de - oamenii preferă să lucreze
- oamenii sunt puţin a se automotiva în grupuri autonome
ambiţioşi - oamenii sunt stimulaţi de - oamenii preferă să ia
- oamenii preferă să fie responsabilităţi deciziile prin consens
conduşi, dirijaţi - oamenii se implică în - oamenii acceptă manage-
- oamenii sunt egoişti şi schimbare, având capaci- mentul participativ
indiferenţi la necesităţile tatea de a imagina şi de a - oamenii preferă asocierile
organizaţiei din care fac parte crea informale
- oamenii nu îşi asumă - oamenilor nu le place să fie
responsabilităţi supravegheaţi
- oamenii sunt preocupaţi de - oamenii nu le place să fie
securitatea lor în procesele controlaţi
de muncă - pe lângă nevoile primare şi
- oamenii se opun de securitate, indivizii au şi
schimbărilor nevoie de autoperfecţionare
- oamenii trebuie controlaţi şi de autodepăşire
şi, după caz, pedepsiţi - efortul fizic şi efortul int-
- oamenii doresc să maxi- electual în muncă sunt tot
mizeze doar avantajele mate- atât de necesare ca şi odihna
riale, neglijând nevoile psiho- şi distracţia
sociale
- pentru atingerea obiec-
tivelor organizaţiei trebuie uti-
lizată constrângerea
7.3.3. Teoria factorilor duali
Teoria bifactorială elaborată de Frederick Herzberg porneşte de la ideea centrală

conform căreia există o discontinuitate între factorii care produc satisfacţia şi cei care
produc insatisfacţia în muncă. Teoria bifacorială susţine că satisfacţia în muncă este
determinată numai de un anumit tip de factori - cei de conţinut sau motivatori, iar
insatisfacţia este produsă de un alt tip de factori - cei de context sau igienici.
Fundamentul teoretic al modelului bifactorial al motivaţiei se află în ierarhizarea lui
Maslow şi include toate avantajele şi dezavantajele care decurg de aici. Cele două grupe
de factori motivaţionali sunt prezentate în Tabelul 7.4. (Zorlenţan, 1996, Vol. II, p. 268).
Tabelul 7.4.
Natura Relaţia cu munca şi Aspecte implicate Efecte
factorilor cu mediul
„de igienă" (se referă la - extinseci - salarii şi alte câştiguri - prezenţa lor nu aduce
mediul de muncă) - stabilesc relaţia cu - securitatea muncii satisfacţie
mediul organi-zaţional - condiţii de muncă - în absenţa lor apar
- statut social insatisfacţiile
- politica de personal - produc satisfacţii
- competenţă managerială - absenţa lor nu atrage
- relaţii cu superiorii, colegii insatisfacţia
şi subordonaţii
„motivatori" (se referă - intrinseci - munca prestată
la conţinutul muncii) - stabilesc relaţia - responsabilităţi atribuite
individului cu ceilalţi sau asumate
- promovarea
- recunoaşterea contribuţiei
şi a efortului
- dezvoltarea carierei
Tabelul 7.5.
Nevoi de existenţă (E) Nevoi relaţionale (R) Nevoi de dezvoltare (D)

- de supravieţuire - bune relaţii familiale şi cu - nevoia de creaţie
- securitatea muncii superiorii - nevoia de împărtăşire a
- condiţiile de muncă - bune relaţii cu colegii experienţei
- program normal de lucru şi salarii - nevoia de exprimare a
adecvate pentru menţinerea puterii de personalităţii
cumpărare - nevoia de autorealizare
- acordarea beneficiilor suplimentare, în - nevoia de autodepăşire
acord cu rezultatele muncii
7.3.4. Teoria ERD
Teoria ERD are ca punct de plecare clasificarea nevoilor făcută de Maslow prin
comprimarea celor opt niveluri într-un model cu trei categorii. Concepţia lui Clayton
Alderfer evidenţiază trei categorii de nevoi individuale care trebuie satisfăcute gradual
(Tabelul 7.5.): nevoi de existenţă (E) - cele care privesc supravieţuirea, nevoi relaţionale
(R) - cele care privesc legăturile cu mediul social şi nevoile de dezvoltare (D).
Modelul lui Alderfer îmbogăţeşte modelul lui Maslow cu următoarele idei:
- un individ poate urmări satisfacerea concomitentă a două sau mai multor nevoi;
- un individ poate renunţa la satisfacerea unei trebuinţe de ordin superior, dacă îi sunt
satisfăcute, în compensaţie, nevoi de ordin secundar.
7.3.5. Teoria achiziţiei succeselor
Teoria achiziţiei succeselor pleacă de la ideea că toate motivele sunt învăţate. Nici
chiar cerinţele biologice nu pot deveni impulsuri până când nu sunt legate de anumiţi
indicatori care pot semnala prezenţa sau absenţa lor.
Denumită şi teoria nevoilor de realizare, modelul propus de McClelland şi Atkinson
arată că organizaţia oferă posibilitatea satisfacerii a trei tipuri de nevoi:
- nevoia de putere, exprimând dorinţa de a fi important, de a avea influenţă asupra
oamenilor;
- nevoia de afiliere, exprimând dorinţa de prietenie, colaborare şi relaţii
inter-personale;
- nevoia de realizare, exprimând dorinţa de a dobândi ceva, de a face ceva important.
Dorinţa de a dobândi putere este caracteristică oamenilor autoritari, care tind să
domine, să conducă, care au iniţiativă, care au capacitatea de a lua decizii în timp real şi
care au dorinţa de autorealizare. Aceştia caută medii sociale în care să poată avea
influenţă şi sunt puternic preocupaţi de prestigiul personal.
Oamenii cu o mare nevoie de afiliere prezintă o puternică dorinţă de a stabili şi
menţine relaţii personale amicale, doresc să fie plăcuţi de ceilalţi, au abilităţi sociale şi
tendinţa de a comunica frecvent cu ceilalţi. Aceştia preferă evitarea conflictelor şi a
competiţiei şi munca în echipă.
Subiecţii care au nevoie de realizare îi consideră pe colegi drept parteneri şi eventuali
propulsori spre succes, având un comportament complex (Mathis R., 1997, p. 45):
- caută, în special, sarcini de dificultate medie;
- au capacitatea de a amâna momentul recompensării;

- persistă mai mult timp în faţa eşecului;
- disting situaţiile pe care le pot controla şi pe cele pe care nu le pot controla;
- tind spre situaţii noi, care implică riscul şi inovarea;
- au nevoie să cunoască rezultatele acţiunilor lor şi gradul în care acestea au fost
apreciate.
Plecând de la ipoteza că forţa motivaţională de producere a unui anumit act este o
funcţie a produselor dintre puterea motivului, probabilitatea subiectivă că actul va avea
drept consecinţă obţinerea stimulentului (expectanţă) precum şi valoarea stimulentului,
Atkinson a ajuns la următoarea formalizare (Mamali C., 1981, p. 152):
Motivaţia = f (Motiv x Expectanţă x Stimulent)
7.3.6. Teoria performanţelor aşteptate
Denumită şi teoria valenţei şi instrumentalităţii, teoria performanţelor aşteptate

dezvoltată de Victor H. Vroom porneşte de la ideea conform căreia motivaţia este
determinată de rezultatele pe care oamenii le aşteaptă ca efect al acţiunilor lor la locul de
muncă. Modelul propus de Vroom consideră forţa motivaţională ca fiind o rezultantă
complexă care apare din combinarea a trei factori după cum sugerează Figura 7.4. (Chişu
V. A., 2002, p. 167):
Aşteptare
Credinţa că randamentul va Satisfacţia faţă de
Credinţa că efortul va duce la conduce la performanţă consecinţele asociate
randament Valenţă performanţei
Instrumentalitate
Efort Randament Consecinţe
Figura 7.4. Modelul lui Vroom
Structura tridimensională a motivaţiei este formată din:

a) valenţa (V) - definită prin orientările afective spre un anumit rezultat care se
exprimă prin preferinţe;
b) expectanţa (A) (sau aşteptarea de gradul I) este definită prin perceperea şanselor de
a obţine rezultatele dorite în urma unor acţiuni;
c) instrumentalitatea (I) (sau expectanţa de gradul II) este definită ca o asociere de
tipul rezultat-rezultat, adică performanţa înaltă duce la recompensele dorite.
Conform acestei teorii, puterea motivaţiei poate fi definită ca o funcţie de cele trei
mărimi implicate (Mathis R., 1997, p. 46):
F=2(AxI)xV
Schematic, modelarea teoriei aşteptărilor este prezentată în Figura 7.5.
Credinţa că efortul
va duce la Credinţa că
performanţă performanţa va
duce la
recompensă
Figura 7.5. O formulă a motivaţiei
7.3.7. Teoria echităţii
Elaborată de J. Stacey Adams, teoria echităţii decurge dintr-o teorie cu largă

răspândire în psihologia socială şi anume din teoria disonanţei cognitive a lui Leon
Festinger. Ea afirmă că motivaţia îşi are sursa în compararea rezultatului muncii cu
efortul propriu depus în vederea realizării lui, într-un context social determinat, cu
rezultatele şi eforturile altor persoane apropiate sau semnificative pentru cel în cauză. În
urma acestor comparări apare în plan subiectiv sentimentul de echitate/inechitate care se
asociază cu o stare de satisfacţie sau insatisfacţie în muncă (Figura 7.7.).
O formulă preluată din marketing permite evaluarea gradului de motivaţie, astfel
(Figura 7.6.):
MOTIVAŢIA
Percepţia referitoare la
efortul depus
Figura 7.6. Motivaţia în viziunea comercianţilor
Oamenii îşi doresc să fie trataţi în mod egal şi corect, sunt motivaţi să menţină o
relaţie de schimb echitabilă între intrări (calificări, competenţe, abilităţi, experienţă,
talent, spirit de iniţiativă, productivitate etc.) şi ieşiri (recompense, recunoaştere,
presitigiu, stimă etc). Aceasta presupune recompense egale, la muncă egală, tratament
nediscriminatoriu în timpul de lucru şi facilităţi echivalente în timpul liber.
Politica echităţii este percepută de individ numai prin compararea (subiectivă)
mărimilor de intrare şi a celor de ieşire proprii membrilor colectivului de muncă. Astfel,
dacă mărimile de intrare ale individului sunt superioare celor de ieşire pot apărea efecte
ca: diminuarea efortului depus şi a rezultatelor, alterarea percepţiei privind rezultatele
muncii, frustrări, apariţia sentimentului de insatisfacţie, tendinţa de abandon,
demotivarea sau părăsirea organizaţiei. Dacă balanţa este înclinată în celălalt sens,
individul poate percepe că supraevaluarea activităţii sale este un mod de a fi îndemnat să

producă mai mult şi mai bine; în acelaşi caz, percepţia poate fi aceea că organizaţia nu
poate cuantifica corect mărimile de intrare şi, ca urmare, poate să apară sentimetul de
incertitudine şi, treptat, comportamentul de suficienţă.
Perceperea
echităţii
recompenselor
Recompense
intrinseci
Performanţa Satisfacţie
Recompense
extrinseci
Figura 7.7. Echitatea ca factor motivator (după Mathis R., 1997, p. 47)
7.3.8. Teoria condiţionării operante
Se porneşte de la procesele de învăţare şi de condiţionare descrise de B. F. Skinner.

Acesta a stabilit existenţa unor relaţii între modalităţile de adoptare a unui anumit
comportament în funcţie de consecinţele care pot apărea (Chişu, 2002, p. 169). Ideea de
bază a acestei teorii este aceea că, dacă un comportament este recunoscut şi recompensat
atunci el se va repeta (Figura 7.8.).
stimuli comportament
comportament consecinţe
viitor
Figura 7.8. Procesul de operare condiţionată (după Mathis R., 1997, p. 49)
Teoria operează cu următoarele structuri:
- stimulii trebuie să fie clar şi uşor identificabili;
- consecinţele comportamentului trebuie să fie asociate acestuia;
- recompensa trebuie acordată cât mai repede posibil după adoptarea compor-
tamentului dorit;
- performanţa trebuie reflectată în recompense pozitive;
- rezultatele slabe trebuie să determine consecinţe negative.
7.3.9. Teoria caracteristicilor postului
Dezvoltată de Richard Hackman şi Greg Oldham, teoria caracteristicilor postului

propune existenţa unor caracteristici esenţiale ale posturilor care au un anumit impact
asupra angajaţilor. Cu alte cuvinte, angajaţii vor fi mai motivaţi şi mai satisfăcuţi de
munca lor dacă aceasta conţine anumite caracteristici esenţiale. Aceste caracteristici
favorizează condiţiile ce permit angajaţilor să experimenteze trăirea unor stări
psihologice critice, care sunt corelate cu anumite rezultate, inclusiv motivaţie înaltă
pentru muncă.
Modelul propus de cei doi autori conţine cinci caracteristici esenţiale ale postului care
activează trei stări psihologice critice.
1. diversitatea aptitudinilor - gradul în care cerinţele postului implică activităţi diverse
şi utilizarea unei mari varietăţi de abilităţi, deprinderi şi talente;
2. identitatea sarcinii - gradul în care un angajat poate realiza o muncă de la început
până la sfârşit, cu rezultate vizibile;
3. importanţa sarcinii - gradul în care postul are un impact semnificativ asupra
celorlalţi - atât în interiorul cât şi în afara organizaţiei;
4. autonomia - gradul de libertate şi independenţă pe care angajatul îl are în stabilirea
propriului program de lucru, luarea deciziilor şi a modului în care îşi îndeplineşte
sarcinile;
5. feedback-ul - gradul în care postul îi oferă angajatului informaţii clare şi directe
despre rezultatele muncii şi performanţele obţinute.
Cele trei stări psihologice critice influenţate de caracteristicile esenţiale ale posturilor
sunt:
a) însemnătatea muncii prestate - măsura în care angajatul percepe munca ca fiind
importantă şi valoroasă;
b) responsabilitatea resimţită pentru rezultatele muncii - gradul în care angajatul se
simte personal răspunzător de rezultatele muncii;
c) cunoaşterea rezultatelor reale ale activităţii profesionale - gradul în care angajatul
înţelege în mod constant cât de eficient este în îndeplinirea sarcinilor.
Teoria caracteristicilor postului susţine ideea că posturile pot fi proiectate astfel încât
să conţină acele caracteristici pe care angajaţii le consideră ca fiind motivatoare şi care le
oferă satisfacţii.
În Figura 7.9. este prezentată schematic teoria caracteristicilor postului.
7.4. Satisfacţia profesională
În contextul cercetărilor asupra motivaţiei s-a evidenţiat unitatea dintre componentele

motivatorii - satisfacţia şi eficienţa în cadrul concret al vieţii sociale. Motivaţia şi
satisfacţia sunt intim corelate. Astfel Martin G. Wolf (după Zlate M., 1981) susţinea că
prin diverse categorii de motive individul caută să-şi maxima-lizeze satisfacţiile,
atrăgându-şi stimuli capabili să-i producă plăcere, în timp ce, printr-o altă categorie de
motive, el caută să minimalizeze, să evite durerea, neplăcerea (motivaţia aversivă),
satisfacţia apărând ca un efect al motivaţiei
Caracteristicile Rezultate
esenţiale ale postului
Stări psihologice
critice
Diversitatea
Identitatea sarcinii Importana sarcinii
aptitudinilor
Responsabilitatea Performanţă
resimţită pentru profesională de calitate
Autonomie rezultatele muncii înaltă
Satisfacţie profesională
Cunoaşterea rezultatelor
ridicată
Feedback reale ale activităţii
profesionale Absenteism şi fluctuaţie
însemnătatea
resimţită a înaltă motivaţie internă de personal reduse
muncii pentru muncă
prestate
Puterea relaţiilor este

determinată de
intensitatea nevoii de
dezvoltare
Figura 7.9. Teoria caracteristicilor muncii

(după Gomez-Mejîa R. Luis, 1998, p. 59)
Edward E. Lawer (după Zlate M., 1981) încearcă să releve un alt aspect al relaţiei,
pentru el satisfacţia fiind un indicator al motivaţiei.
În relaţiile dintre motivaţie şi satisfacţie ni se par esenţiale următoarele enunţuri:
- Starea de satisfacţie/insatisfacţie este un indicator al motivaţiei, al modului eficient
sau ineficient de realizare;
- Motivaţia şi satisfacţia apar într-o dublă calitate, atât de cauză cât şi de efect.
Astfel, se cunosc suficient de multe cazuri când satisfacţia se poate transforma într-o
sursă motivaţională. Satisfacţia obţinută de un individ într-o activitate l-ar putea motiva
să o continue, pentru a obţine alte noi satisfacţii;
Atât motivaţia cât şi satisfacţia se raportează împreună la performanţa activităţii pe
care o pot influenţa fie pozitiv, fie negativ.
În ceea ce priveşte satisfacţia, aceasta se referă la evenimentele care dau naştere la un
sentiment subiectiv de uşurare, de plăcere, ce poate fi exprimat sau descris de individul
care îl trăieşte, dar care nu poate fi observat din exterior de către o altă persoană. În sens
strict ea este o emoţie plăcută, pozitivă, rezultată din evaluarea muncii depuse (Mathis R.,
1997, p. 52).
Satisfacţia profesională reprezintă configuraţia psihică complexă nu întotdeauna
integral conştientă, consistând într-un set de atitudini pozitive ale persoanei faţă de munca
efectuată (Popescu-Neveanu, 1978, p. 633).
Ea este unul din factorii eficienţei generale a muncii. Din perspectivă psihosoci-
ologică, satisfacţia muncii apare ca un rezultat al diferenţei dintre ceea ce indivizii obţin
ca recompensă a muncii şi ceea ce ei estimează că ar trebui să obţină. Exprimată sintetic,
satisfacţia muncii este dată de:
O-E
SM = —„— O
unde:
O = ceea ce indivizii obţin real în muncă: retribuţie, status etc. E = ceea

ce indivizii estimează că ar trebui să obţină.
Când O=E, rezultă o stare de deplină satisfacţie; când O<E, se instalează o stare de
insatisfacţie, care este cu atât mai puternică cu cât diferenţa este mai mare. De asemenea,
când O>E, indivizii trăiesc un sentiment de disconfort, pentru că oamenii, contrar
simţului comun, nu caută o recompensă cât mai mare pentru munca lor, ci o recompensă
echitabilă: cu cât contribuţia lor în muncă este mai mare (cantitate, calitate, importanţă
socială, nivel de calificare, efort de perfecţionare etc.) cu atât compensaţia aşteptată va fi
mai ridicată. Desigur acest lucru este valabil, îndeosebi pentru o piaţă a muncii stabilă,
aşezată, cu principii şi reguli bine înrădăcinate şi unanim acceptate.
Comentaţi afirmaţia lui Roustang conform căreia satisfacţia nu este un scop în sine: trebuie să ştim cu ce
preţ este obţinută.
Satisfacţia în muncă reprezintă un mod complex de raportare a fiecărui individ la

totalitatea situaţiei sale de muncă. Ea poate depinde de factori individuali -vârstă, nivel de
instrucţie, nivel de calificare, vechimea în întreprindere, vechimea în ramură, de factori
organizaţionali, de climat - practicile democratice de decizie, condiţiile tehnico-materiale
ale muncii, preocuparea întreprinderii pentru îmbunătăţirea condiţiilor sociale ale
personalului etc., plus factorii de personalitate (cum este ea trăită subiectiv). Ea se referă
la o colecţie de atitudini pe care le au lucrătorii faţă de munca lor.
Credeti ca există o legătură între satisfacţie şi performanţă? Dacă da, în ce mod se manifestă aceasta?
Unul dintre cele mai utilizate instrumente de evaluare a satisfacţiei profesionale este
Job Description Inventory (JDI - Tabelul 7.6.). Instrumentul este structurat pe cinci
dimensiuni principale ale satisfacţiei: munca actuală, salariul actual, posibilităţile de
promovare, şeful, oamenii cu care lucrează. O serie întreagă de cercetări au evidenţiat
validitatea JDI, acesta fiind cotat ca cea mai adecvată modalitate de măsurare a
satisfacţiei profesionale.
Putem deosebi cel puţin două aspecte ale satisfacţiei. Primul dintre acestea poate fi
numit satisfacţia parţială care reprezintă tendinţa unui angajat de a fi mai mult sau mai
puţin satisfăcut de diferite aspecte ale muncii sale. În plus faţă de satisfacţia parţială
putem concepe o satisfacţie generală, un indicator însumat al satisfacţiei unei persoane
faţă de toate aspectele muncii ei. Într-un anumit sens satisfacţia generală este o medie sau
un total al atitudinilor pe care le au indivizii faţă de diferitele faţete ale muncii lor.
Satisfacţia în muncă este structurată pe mai multe dimensiuni. Unele includ satisfacţia
muncii prin ea însăşi, altele includ salariile, locul de muncă asigurat, perspectiva de
promovare, recunoaşterea, raportul cu managerii şi colegii, accesul la luarea deciziilor,
sentimentul efectuării unei munci utile sau cel al muncii bine făcute, participarea la o
activitate interesantă, atrăgătoare, cultura organizaţională şi filosofia organizaţiei. Fiecare
dimensiune contribuie mai mult sau mai puţin la conturarea sentimentului de satisfacţie a
muncii.
Scala indexului descriptiv al muncii (JDI- William K. Balder, 1990)

Tabelul 7.6.
Presupunând că sunteţi salariaţi, gândiţi-vă la salariul pe Presupunând că sunteţi salariaţi, gândiţi-vă la

care-l primiţi în prezent. Cât de bine caracterizează posibilităţile de promovare pe care le aveţi în prezent.
fiecare dintre cuvintele sau propoziţiile de mai jos Cât de bine caracterizează fiecare dintre cuvintele sau
salariul dvs. actual? În spaţiul gol din faţa fiecărei propoziţiile de mai jos aceste posibilităţi ? În spaţiul gol
afirmaţii scrieţi: din faţa fiecărei afirmaţii scrieţi: D de la „DA", dacă ea
D de la „DA", dacă ea caracterizează salariul dvs. caracterizează posibilităţile dvs. de promovare. N de la
N de la „NU", dacă nu-l caracterizează; ? dacă nu vă „NU", dacă nu le caracterizează; ? dacă nu vă puteţi
puteţi decide decide
SALARIUL ACTUAL POSIBILITĂŢI DE PROMOVARE
1. Salariu potrivit pentru cheltuieli normale I.Bune posibilităţi de promovare
2. Echitabil 2. Posibilităţi de promovare oarecum limitate
3. Abia poţi trăi din salariu 3. Promovare conform priceperii profesionale
4. Prost 4. Nici o şansă de promovare
5. Salariul îmi permite să fac lux 5. Şanse bune de promovare
6. Nesigur 6. Politică de promovare neechitabilă
7. Mai mic decât aş merita 7. Promovare extrem de rară
8. Sunt bine plătit 8. Promovare regulată
9. Sunt insuficient plătit 9. Şanse de promovare destul de bune
7.5 Aplicaţii şi studii de caz

Dana, Maria, Mihaela şi Ioana sunt bune prietene, încă din copilărie. Ele dispun
fiecare de capital, pe care vor să-l pună în comun şi să deschidă împreună o afacere cât
mai profitabilă. Dana a absolvit Facultatea de Finanţe-Bănci în cadrul A.S.E., Maria -
Design vestimentar, Mihaela - Facultatea de Inginerie Mecanică, iar Ioana - Sociologia.
Deşi foarte bune prietene, cele trei viitoare asociate au aspiraţii foarte diferite în ceea
ce priveşte cariera lor: Dana visează la o slujbă în care să fie foarte bine plătită, pentru a-şi
asigura un nivel de trai foarte ridicat; Maria doreşte să-i fie recunoscut talentul şi
capacitatea artistică de către specialiştii din domeniul ei; Ioana are o mare dorinţă de a-şi
cunoaşte cât mai bine semenii, pentru ea cel mai important aspect în carieră constituindu-l
apartenenţa la un colectiv unit, bazat de relaţii de încredere şi simpatie, ca o mare familie,
în care toţi colegii să fie foarte buni prieteni şi să se cunoască reciproc cât mai bine;
Mihaela consideră ca fiind foarte importantă stabilitatea locului de muncă.
Întrebări:
a) În ce domeniu ar trebui să-şi deschidă afacerea cele patru prietene?
b) Ce post ar trebui să ocupe fiecare dintre ele, în cadrul respectivei afaceri, pen-
tru a fi îndeplinite în cât mai mare măsură aspiraţiile lor? Argumentaţi răspunsul.
2. Studiu de caz
Informaţiile referitoare la salarii sunt considerate de obicei ca fiind confidenţiale în
majoritatea organizaţiilor. Chiar dacă cei mai mulţi dintre angajaţi ştiu că există diferenţe,
numai câţiva cunosc exact nivelurile salariilor: şeful direct, responsabilii departamentului
de resurse umane şi conducerea. în acest fel este protejat un aspect important legat de
munca lor.
Confidenţialitatea salariilor este totuşi extrem de vulnerabilă. Astfel, în organizaţia
PrimIT S.R.L., un angajat care urma să fie disponibilizat a trimis prin e-mail, fiecărui
coleg, lista cu salariile tuturor angajaţilor, stârnind un val de proteste. Angajaţii aflaţi la
nivelurile inferioare de salarizare s-au revoltat că alţii câştigă mai mult decât ei, iar cei
aflaţi la nivelurile superioare ale grilei de salarizare au fost puşi în dificultate.
Managerul DRU trebuie să facă faţă unor provocări precum: să împace angajaţii, să
corecteze percepţia privind sistemul de retribuire şi să decidă asupra modalităţii de
asigurare a confidenţialităţii salariilor.
Întrebări:
1. Cum i-a afectat pe angajaţi această dezvăluire?
2. Ce s-a evidenţiat odată cu dezvăluirea salariilor?
3. Ce teorie motivaţională explică cel mai bine problemele generate de această
situaţie?
Bibliografie
1. Chişu Ana Viorica, Manualul specialistului în resurse umane, Casa de editură IRECSON, Bucureşti,
2002.
2. Gomez-Mejfa R. Luis, Balkin B. David, Cardy L. Robert, Managing human resources -Second edition,
4. Manolescu Aurel, Managementul resurselor umane, Ediţia a treia, Editura Economică, Bucureşti, 2001.
5. Mamali Cătălin, Balanţa motivaţională şi coevoluţie, Editura ştiinţifică şi enciclopedică, Bucureşti,
1981.
7. Popescu-Neveanu Paul, Curs de psihologie generală, volumul II, Universitatea din Bucureşti -
Facultatea de Filozofie, Bucureşti, 1977.
8. Popescu-Neveanu Paul, Dicţionar de psihologie, Editura Albatros, Bucureşti, 1987.
9. Roşca Alexandru, Psihologie generală, Editura didactică şi pedagogică, Bucureşti, 1996.
11. Vlăsceanu Mihaela, Psihosociologia organizaţiilor şi a conducerii, Editura Paidea, Bucureşti, 1993.
12. Zlate Mielu, Psihologia muncii - relaţii interumane, Editura didactică şi pedagogică, Bucureşti, 1981.
13. Zlate Mielu, Fundamentele psihologiei, partea a II-a, Editura Hyperion XXI, Bucureşti, 1991.
14. William K. Balder, Patricia C. Smith, Scala indexului descriptiv al muncii (JDI) şi al muncii în general
(JIG), Departamentul de Psihologie - Universitatea de Stat Bowling Green, 1990.
15. Zorlenţan, T. ş.a., Managementul organizaţiei, VoL I şi II, Holding Reporter, Bucureşti, 1996.
8
Pregătirea resurselor umane. Dezvoltarea carierei
La finalul parcurgerii acestei secţiuni veţi putea dobândi următoarele competenţe:

- să definiţi procesele de pregătire şi dezvoltare a resurselor umane;
- să cunoaşteţi factorii care influenţează pregătirea şi dezvoltarea;
- să descrieţi procesele de pregătire şi dezvoltare;
- să identificaţi metodele de pregătire şi dezvoltare;
- să identificaţi mijloacele prin care sunt implementate şi evaluate programele de
pregătire şi dezvoltare;
- să definiţi conceptele de planificare şi dezvoltare a carierei;
- să descrieţi stadiile dezvoltării carierei şi ancorele carierei;
- să explicaţi relaţia dintre planificarea individuală şi organizaţională;
- să cunoaşteţi metodele de dezvoltare şi planificare a carierei;
- să utilizaţi aparatul teoretic în rezolvarea unor situaţii practice.
8.1. Pregătirea şi dezvoltarea personalului
Pregătirea şi dezvoltarea reprezintă centrul eforturilor continue de îmbunătăţire a

competenţelor angajaţilor şi, implicit, a performanţei organizaţiei. Pregătirea şi
dezvoltarea resurselor umane costituie o funcţie de prim rang a managementului
resurselor umane.
Deşi termenii de pregătire şi dezvoltare sunt adesea folosiţi ca sinonimi, există o
distincţie. Pregătirea este procesul de asigurare, prin învăţare, a cunoştinţelor şi
deprinderilor necesare angajaţilor în activitatea lor profesională. Dezvoltarea reprezintă
un proces de învăţare pe temen lung care îi pregăteşte angajaţi să facă faţă nu doar
cerinţelor actuale ale postului ci să se adapteze tuturor schimbărilor şi evoluţiilor într-o
lume ce se confruntă cu un ritm alert al provocărilor.
Multe organizaţii investesc în pregătire şi dezvoltare deoarece cred că acestea le pot
aduce creşteri mari de profit. „Pregătirea îmbunătăţeşte adesea aptitudinile personalului
şi le creşte motivaţia. Acestea conduc la o mai mare productivitate şi generează profit"
(R. E. Ganger apud Schuler S. Randall, Huber L.Vandra, 1993, p.
512). De aceea, costurile pregătirii şi dezvoltării trebuie luate ca atare: o investiţie în
resursele umane ale organizaţiei în calitatea lor de factor strategic al acesteia.
Recrutarea şi selecţia angajaţilor cu potenţial mare nu garantează performanţele lor
profesionale efective. Nu este suficient să vrei să faci ceva dacă nu ştii ce să faci sau cum
să faci. Astfel, un pas important al managementului resurselor umane ţine tocmai de
8
asigurarea acestei dimensiuni a orientării şi pregătirii personalului. Organizaţiile trebuie

să se adapteze la schimbările tehnologice, să-şi îmbunătăţească productivitatea şi
calitatea serviciilor pentru a rămâne în competiţie. De aceea, angajaţii au nevoie de
pregătire.
Detaliaţi natura relaţiilor dintre procesul de recrutare a personalului şi pregătirea şi dezvoltarea

resurselor umane.
Pregătirea este, în esenţă, un proces de învăţare. Studiile arată că există mai multe
lucruri care trebuie făcute pentru a îmbunătăţi învăţarea. Nu ne vom referi aici la
pregătirea resurselor umane ca şcolarizare instituţionalizată în vederea dobândirii
cunoştinţelor de cultură generală şi de specialitate pentru exercitarea unei profesii sau ca
formare iniţială, ci la pregătirea după încadrarea în muncă. Pregătirea este foarte
importantă deoarece furnizează acele deprinderi necesare pentru prezentul şi viitorul
organizaţiei. Pregătirea asigură toate acele aptitudini, abilităţi şi cunoştinţe utile
personalului unei organizaţii în vederea asigurării supravieţuirii şi competitivităţii
acesteia pe piaţa concurenţială. Deoarece pregătirea este foarte importantă, dar şi
costisitoare, organizaţiile doresc ca aceasta să fie cât mai eficientă.
Pregătirea şi dezvoltarea resurselor umane reprezintă orice încercare de a îmbunătăţi
performanţele profesionale actuale şi viitoare ale angajaţilor prin dezvoltarea abilităţilor
lor profesionale.
În opinia lui Randall S. Schuler temeiurile care susţin nevoile de pregătire şi dez-
voltare sunt:
- organizaţia poate angaja personal cu abilităţi insuficiente;
- schimbările tehnologice rapide cer formarea unor noi deprinderi;
- organizaţia îşi poate redefini posturile;
- personalul poate fi transferat sau promovat în posturi care cer noi abilităţi şi
cunoştinţe.
În toate aceste cazuri, nevoile de pregătire şi dezvoltare pot fi imediate sau anticipate
şi planificate.
Pe baza celor notate mai sus, construiţi un set de argumente în favoarea necesităţii implementării unor
programe de pregătire şi dezvoltare în organizaţia în care lucraţi. Nu uitaţi că argumentele sunt destinate să
convingă conducerea firmei!
8.1.1. Factorii de influenţă
Scopul de bază al pregătirii şi dezvoltării este acela de a anticipa schimbarea şi a

răspunde activ la ea. Schimbarea implică trecerea de la o stare la alta, fapt care afectează
indivizii, grupurile şi întreaga organizaţie. Cele mai proeminente schimbări care
influenţează o organizaţie sunt:
- schimbările în structura organizaţiei datorate fuziunilor, achiziţiilor, dezvoltării
rapide etc.;
- schimbările tehnologice şi nevoia de personal foarte calificat;
- schimbările la nivelul educaţiei angajaţilor (unii sunt foarte instruiţi, alţii au nevoie
de perfecţionare);
- schimbările legate de nevoia unei forţe de muncă diversificate;

- presiunile exercitate de concurenţă;
- accentuarea tendinţei organizaţiilor de a deveni instituţii de învăţare, în condiţiile în
care pregătirea şi dezvoltarea devin procese continue.
Potrivit lui R. Wayne Mondy et al., factorii care influenţează pregătirea şi dezvoltarea
resurselor umane pot fi:
- schimbarea;
- susţinerea conducerii - managerii trebuie să ia parte activ la aceste programe şi să
pună la dispoziţie resursele necesare;
- angajamentul tuturor managerilor - aceştia trebuie să fie implicaţi efectiv în
programele de pregătire şi dezvoltare;
- progresul tehnologic - calculatorul şi Internetul afectează astăzi modul în care sunt
transmise şi ritmul în care se extind cunoştinţele;
- complexitatea organizaţiei - actualmente, interacţiunile dintre indivizi şi grup
(într-o organizaţie) au devenit mai complexe. Lanţul tradiţional de conducere a
organizaţiei este depăşit. Pe de altă parte, schimbările amintite mai sus îi pun pe angajaţi
în faţa unor nevoi constante de a-şi îmbunătăţi aptitudinile. Toate acestea conduc către o
nevoie mare de pregătire şi dezvoltare;
- principiile învăţării - schimbarea afectează totodată şi procesul de învăţare care
trebuie să facă faţă, el însuşi, unor noi principii şi actualizări;
- alte funcţii ale resurselor umane cum ar fi recrutarea şi selecţia influenţează
procesele de pregătire şi dezvoltare.
În sens restrâns, scopul pregătirii şi dezvoltării este acela de a elimina lipsa de
performanţă la nivelul angajaţilor care lucrează sub aşteptările dorite. Pregătirea şi
dezvoltarea sunt importante întrucât contribuie la creşterea percepţiei pozitive şi a
gradului de angajare a salariaţilor faţă de organizaţie. Acestea generează dezvoltarea
productivităţii şi evitarea absenteismului.
În Japonia pregătirea şi dezvoltarea resurselor umane este vitală în strategia unei organizaţii. În firmele
japoneze angajaţii sunt promovaţi din interior şi, de aceea, îşi schimbă tipul de activitate pe care o desfăşoară.
În acest context, pregătirea permanentă devine o necesitate.
Şi în Germania firmele consideră că factorul esenţial al succesului lor de piaţă este datorat forţei de
muncă bine instruite. Acestea au sisteme de pregătire şi dezvoltare destinate angajaţilor care, deşi sunt
costisitoare, asigură un personal calificat, matur şi stabil pe termen mediu şi lung.
8.1.2. Condiţiile reuşitei
Reuşita programelor de pregătire depinde de răspunsurile la următoarele întrebări:

cine participă la pregătire?, ce tipuri de abilităţi trebuie dobândite?, unde şi cum este
coordonată pregătirea?
Cine participă la pregătire?
Odată ce au fost stabilite nevoile de pregătire, trebuie să se hotărască cine vor fi cei
care urmează a fi pregătiţi; aceasta deoarece majoritatea programelor de pregătire au în
vedere un anumit public ţintă şi vizează o anumită problematică (Schuler S. Randall,
Huber L. Vandra, 1993, pp. 519-522). De asemenea, trebuie să fie cunoscut şi numărul de
angajaţi ce urmează să fie pregătiţi în acelaşi timp. Programele de pregătire vor fi
proiectate şi în funcţie de acest aspect.
Pregătirea resurselor umane. Dezvoltarea carierei 245
Cine coordonează pregătirea?

Programele de pregătire şi dezvoltare pot fi coordonate de una sau mai multe persoane
cum ar fi:
- şefii de departamente;
- consultanţi ai departamentelor;
- experţi interni;
- experţi externi organizaţiei.
Căutaţi exemple de programe de pregătire şi dezvoltare ce pot fi coordonate de cele patru entităţi
enumerate mai sus în mod separat sau asociate.
Ce tipuri de abilităţi trebuie dobândite?

Programele de pregătire trebuie să aibă în vedere tipurile de deprinderi ce urmează să
fie dobândite. În general, acestea pot fi împărţite în trei mari categorii: deprinderi de bază,
interpersonale şi integrative.
Unde şi cum este coordonată pregătirea?
Răspunsul la întrebarea legată de locul pregătirii este constrâns de următoarele
aspecte: tipul de deprinderi care trebuie dobândite (de bază, interpersonale, inte-grative),
costurile şi timpul. În funcţie de locul în care se desfăşoară pregătirea se aleg şi metodele
de pregătire. Se răspunde astfel şi la întrebarea cum are loc pregătirea prin metodele
enumerate în cele ce urmează.
8.1.3. Desfăşurarea procesului
Procesul de pregătire şi dezvoltare a resurselor umane constă în cinci etape. Ele pot fi
observate în Figura 8.1. (Mondy R. Wayne et al., 2002, p. 220).
Odată identificate condiţiile schimbării organizaţionale sau funcţionale şi factorii care
influenţează pregătirea şi dezvoltarea începe procesul de determinare a nevoilor de
pregătire şi dezvoltare. În esenţă, trebuie să ne punem două întrebări: care sunt nevoile de
pregătire şi ce dorim să realizăm prin eforturile de pregătire şi dezvoltare.
În companiile paradigmatice, există o strînsă legătură între obiectivele strategice ale
organizaţiei şi obiectivele programelor de pregătire şi dezvoltare. Aceste obiective
îngemănate sunt revăzute periodic. După stabilirea obiectivelor programelor de pregătire
şi dezvoltare, trebuie găsite cele mai adecvate metode de îndeplinire a lor. În plus,
pregătirea şi dezvoltarea trebuie evaluate constant pentru a ne asigura de îndeplinirea
obiectivelor organizaţionale asumate.
1. Determinarea nevoilor de pregătire şi dezvoltare
Primul pas în procesul de pregătire şi dezvoltare a resurselor umane constă în
determinarea nevoilor specifice de pregătire şi dezvoltare. Ele pot fi identificate prin
realizarea unor analize la diferite niveluri. Din perspectivă organizaţională, se impune
necesitatea studierii obiectivelor şi planurilor strategice ale organizaţiei împreună cu
rezultatele planificării resurselor umane. Al doilea nivel de analiză este centrat pe
sarcinile care trebuie îndeplinite în vederea atingerii scopurilor organizaţiei. Datele
importante de la acest nivel sunt legate de fişa postului, evaluarea performanţelor şi
calificativele asociate performanţei. În fine, cea de-a treia etapă vizează identificarea
nevoilor individuale de pregătire. În acest moment apare necesitatea cristalizării unor
soluţii la întrebările: la ce nevoi răspund programele de pregătire şi ce tip de pregătire este
necesară?
2. Stabilirea obiectivelor
Proiectarea unor programe de pregătire şi dezvoltare a resurselor umane nu este
posibilă fără formularea unor obiective clare şi concise. De asemenea, evaluarea unor
astfel de programe este dependentă tot de obiective. Pe baza lor managerii pot determina
dacă o persoană a obţinut sau nu cunoştinţele necesare.
Anumite firme şi-au creat planuri de pregătire şi dezvoltare pentru fiecare dintre angajaţii lor. Aceste
planuri specifică sectoarele în care fiecare angajat are nevoie să-şi dezvolte anumite competenţe şi capacităţi şi
identifică modalităţile specifice de realizare efectivă a lor. Ca un astfel de plan să fie complet el trebuie să se
plieze pe obiectivele angajaţilor. Ce strategii aţi utiliza pentru a contura lista acestor obiective?
3. Metode de pregătire şi dezvoltare

Există o diversitate de metode de pregătire şi dezvoltare ce pot fi clasificate în funcţie
de diferite criterii. Unele dintre acestea sunt aplicabile la nivel managerial, altele la
nivelurile inferioare ierarhic. Însă, marea lor majoritate se aplică tuturor tipurilor de
angajaţi. Metodele pot fi utilizate fie la locul de muncă, fie în afara sa. Tabelul 8.1. indică
câteva tipuri de metode dintre care vom aborda câteva pe larg.
Pregătirea în afara mediului de lucru
Atunci când se consideră că efectele pregătirii la locul de muncă pot fi nesa-
tisfăcătoare este reomandată alegerea unor metode aplicabile în afara locului de muncă.
Acest tip de pregătire este adecvat şi în situaţiile în care trebuie antrenate şi dezvoltate
abilităţi complexe sau când se au în vedere aptitudini interpersonale specifice ce nu pot fi
Mediul extern
Mediul intern
Determinarea nevoilor de pregătire

şi dezvoltare
Stabilirea obiectivelor specifice

e
Metode de pregătire şi
dezvoltare
Implementarea programelor de
pregătire şi dezvoltare
p
Evaluarea programelor de pregătire

şi dezvoltare
educate în mediul normal de lucru.

Figura 8.1. Etapele pregătirii şi dezvoltării
Tabelul 8.1.
Metode de pregătire la locul de muncă Metode de pregătire în afara locului de
muncă
Instruirea la locul de muncă Metoda instruirii şi tutorierii
Metoda uceniciei Rotaţia Studiul de caz Simularea Jocurile
posturilor Învăţarea prin asistare de rol Cursurile formale Cursuri
pe suport video
Costurile pregătirii în afara mediului de lucru sunt mari şi există riscul ca posibilitatea
de aplicare în practică a cunoştinţelor căpătate de salariaţi să fie mai redusă.
Metoda instruirii şi tutoriatului reprezintă o metodă de bază a pregătirii la locul de
muncă. Instruirea este considerată ca fiind responsabilitatea de bază a şefului de
departament care are cea mai mare experienţă şi responsabilitate în domeniul formării
continue a personalului. Totodată, el se află în postura de a oferi sfaturi avizate. Tutoriatul
presupune acelaşi lucru ca şi instruirea dar, în plus, tutorele poate fi şi din afara
organizaţiei. Relaţiile cu participanţii la program pot fi de natură formală sau informală.
Instructorii şi tutorii îndeplinesc următoarele roluri:
- asigură instruirea;
- susţin dezvoltarea profesională;
- elaborează sarcini care stimulează creativitatea;
- încurajează afirmarea pozitivă a angajaţilor;
- încurajează prietenia, acceptarea şi colaborarea;
- consiliază.
Descrieţi ce tip de relaţii trebuie să existe între tutore şi tutoriat astfel încât această metodă să fie folosită
cu succes.
Studiul de caz reprezintă o metodă de pregătire în care participanţii trebuie să studieze

informaţia furnizată despre un caz anume şi să ia decizii pe baza acesteia. De regulă,
studiul de caz este utilizat la clasă, sub supravegherea unui moderator/instructor.
Casetele video reprezintă un instrument extrem de popular, utilizat în pregătirea
tuturor angajaţilor. Ele sunt folosite de firmele mici care nu-şi permit metode mai
costisitoare. Metoda are avantaje legate de costul redus şi de flexibilitate şi are drept scop
modelarea comportamentului. Cu ajutorul casetelor video se ilustrează aptitudinile
interpersonale şi comportamentale în diferite situaţii inspirate din domeniul de activitate
al participanţilor. Aceştia trebuie să observe modelele de comportament şi să le raporteze
comparativ la ale lor.
Jocurile de rol reprezintă o metodă folosită în general pentru nivelul managerial, la
locul de muncă. Ea vizează un tip de pregătire în care li se cere participanţilor să răspundă
unor probleme specifice legate de activitatea lor profesională. Jocurile de rol au scopul de
a rezolva probleme legate de munca în echipă, comunicare, analiza stilului de conducere
etc.
Rotaţia posturilor. Metoda rotaţiei este o tehnică prin care un angajat se mută dintr-un
post în altul, la intervale planificate. Metoda îi ajută pe noii angajaţi să aibă un tablou
general asupra varietăţii posturilor şi situaţiilor de decizie, să înţeleagă legăturile ce se
stabilesc între acestea. Din perspectiva strategiei de planificare a carierei nu este
recomandat să se apeleze la această metodă pentru că poate conduce la scăderea simţului

responsabilităţii. Este recomandat să se opteze pentru sarcini mai fixe dar mai
provocatoare.
Produceţi argumente pro şi contra utilizării rotaţiei posturilor ca metodă de pregătire a resurselor umane.
Pregătirea bazată pe calculator este o metodă care are avantajul vitezei, memoriei şi
manipulării unui număr mare de date. Mai mult, ea oferă flexibilitate în instrucţie. Alte
avantaje: independenţă faţă de instructor, utilizarea multimedia.
Pregătirea bazată pe Internet/intranet. Internetul şi intranetul sunt utile pentru că
oferă acces la materialele de curs. Prin intemediul lor are loc tutoriatul interactiv ce le
permite persoanelor interesate să participe la cursuri on line. Avantajul major al acestei
practici este că pune la dispoziţie oriunde, oricând, în limbi diferite, ceea ce se cere. În
plus, informaţia este prezentată atractiv.
Învăţământul la distanţă. Această metodă a devenit foarte populară. Avantajele sale
sunt:
- flexibilitate;
- reducerea costurilor programelor de pregătire şi dezvoltare;
- creşterea accesului la programele de pregătire şi dezvoltare;
- utilizarea noilor tehnologii de comunicare;
- asigurarea consistenţei instruirii.
Pregătirea la locul de muncă reprezintă o abordare informală a pregătirii ce constă în
a învăţa pe cineva o profesie concomitent cu exercitarea sa. Această metodă are avantajul
de a corela foarte bine teoria cu practica. De asemenea, îi motivează foarte bine pe
angajaţi întrucât face evidentă necesitatea pregătirii.
Puteţi identifica dezavantajele pregătirii la locul de muncă?
Metoda uceniciei este folosită încă din Evul Mediu. Ea reprezintă un proces structurat
prin care personalul dobândeşte abilităţi prin activităţi combinate de instruire la clasă şi la
locul de muncă. Pentru a fi eficientă ea trebuie să fie bine planificată şi să ţină seama de
diferenţele dintre indivizi.
Nominalizaţi posibilele diferenţe dintre indivizi.
Simularea reprezintă o tehnică de pregătire şi dezvoltare care îi pune pe participanţi în

condiţii similare cu cele ale posturilor pe care le ocupă. De pildă, liniile aeriene de
pasageri îşi pregătesc piloţii utilizând simulatoarele de zbor, ceea ce implică mai puţin
stres şi absenţa riscului. Metoda este folosită pentru toţi angajaţii care practică aceeaşi
meserie. Avantajele sale pot fi:
- reducerea frustrării participantului în caz de nereuşită;
- evitarea unor accidente sau erori în exercitarea reală a profesiei;
- salvarea imaginii organizaţiei.
Centrele de evaluare au fost abordate în capitolul anterior ca dispozitiv de selecţie.
4. Implementarea programelor de pregătire şi dezvoltare
Un program de pregătire şi dezvoltare proiectat perfect poate fi sortit eşecului dacă
managerii nu-i persuadează pe participanţi de meritele şi avantajele sale. Participanţii
trebuie să fie convinşi că programele sunt utile şi valide şi că îi pot ajuta în realizarea
obiectivelor profesionale şi personale. Cu alte cuvinte, implementarea programelor şi

reuşita lor ţine de gradul de credibilitate al acestora.
Puteţi descrie câteva modalităţi de motivare a angajaţilor în vederea participării la programele de

pregătire şi dezvoltare?
Implementarea este un pas foarte dificil din mai multe motive:

- managerii nu acordă destulă importanţă programelor de pregătire şi dezvoltare în
sensul că acţionează şi se comportă ca şi cum alte lucruri ar fi mai presante;
- există sau nu specialişti calificaţi disponibili;
- se manifestă rezistenţa angajaţilor la schimbare - feedback-ul participanţilor este
vital în această etapă a procesului;
- trebuie asigurat un nivel ridicat al rezultatelor pe parcursul programului - acest
lucru este foarte important în măsurarea eficienţei programului şi a progresului
angajaţilor implicaţi în proces.
Aceste probleme nu sunt însă insurmontabile, dar ele trebuie rezolvate prompt pentru ca
şansele de reuşită ale programului să fie asigurate. 5. Evaluarea pregătirii şi dezvoltării
Această etapă are în vedere identificarea beneficiilor tangibile pe care le are or-
ganizaţia prin implementarea programelor de pregătire şi devoltare a resurselor umane.
Pentru evaluarea procesului se poate face apel la o serie de criterii cum ar fi:
- opiniile participanţilor. Evaluarea programelor de pregătire şi dezvoltare se poate
realiza prin identificarea opiniilor participanţilor. Această activitate reprezintă o
modalitate ce oferă răspunsuri şi sugestii pentru îmbunătăţirea programelor, dar nu ne
putem baza doar pe ea. De pildă, programul se poate desfăşura într-un loc exotic, ce oferă
diverse prilejuri de relaxare, care pot induce evaluări subiective. Să recunoaştem că este,
totuşi, un mod bun de a obţine feedback rapid.
- aria de cuprindere a instruirii. Anumite organizaţii administrează teste pentru a
determina ce au învăţat participanţii la program. Testările preliminare şi post-testările pot
fi o procedură de evaluare a programelor. Conform acesteia, se adminis-treză aceleaşi
teste la începutul şi la finalul programului. Compararea lor arată ce au acumulat în
realitate candidaţii.
- schimbarea comportamentală. Testele pot arăta nu numai ce a învăţat participantul,
dar şi cum i s-a schimbat comportamentul.
- îndeplinirea obiectivelor programelor. O altă procedură de evaluare a programelor
de pregătire şi dezvoltare este determinarea măsurii în care au fost atinse obiectivele
asumate; la programele cu caracter aplicativ este mai uşor, pe când la cele care tratează
chestiuni de mare anvergură este mai greu.
8.2. Dezvoltarea carierei profesionale
Dezvoltarea carierei salariaţilor este importantă pentru organizaţii în măsura în le care

asigură deprinderile şi experienţa necesare pentru a face faţă schimbărilor legate de
natura muncii.
În general, prin carieră înţelegem direcţia şi drumul pe care alege să le urmeze o
persoană din punct de vedere al activităţii profesionale. O persoană îşi poate schimba
cariera o dată sau de mai multe ori de-a lungul vieţii, fie datorită schimbărilor economice,
tehnologice sau sociale, fie dintr-o motivaţie personală.
De-a lungul timpului cariera a fost considerată ca fiind succesiunea posturilor (de
regulă în ordinea crescătoare a ierarhiei) pe care le ocupa o persoană pe parcursul vieţii
sale, în acelaşi loc sau în diverse companii. Astăzi, cariera reprezintă o problemă ce
presupune o gestionare complexă din mai multe perspective: planificare individuală,
organizaţională, dezvoltare, securitate etc. Prin urmare, abordarea problemei dezvoltării
carierei profesionale nu poate ignora configurarea relaţiilor pe care le presupune aceasta
atât cu planificarea carierei organizaţionale cât şi cu planificarea carierei individuale.
Totuşi, nu trebuie omis nici faptul că abordarea carierei individuale şi organizaţionale nu
este posibilă decât în interiorul aşa numitului sistem al managementului carierei.
Managementul carierei este un proces prin care o organizaţie încearcă să adapteze
obiectivele individuale ale angajaţilor legate de carieră la cerinţele organizaţionale
(Scarpello V. G., Ledvinka J., 1988, p. 524). Acest lucru este posibil prin asigurarea de
către organizaţie a unei asistenţe coerente în favoarea angajatului, în vederea planificării
şi dezvoltării strategiilor individuale legate de carieră.
Nu cu foarte mult timp în urmă, majoritatea oamenilor rămâneau fideli companiei şi carierei pe tot
parcursul vieţii lor adulte şi active. Acum, aceste timpuri au apus. Consultanţii în resurse umane sunt de părere
că oamenii sunt mai loiali carierei lor decât organizaţiei. De ce credeţi că s-a schimbat modul în care se
raportează angajaţii la organizaţii?
În Figura 8.2. sunt prezentate, conform lui Thomas G. Gutteridge, relaţiile dintre
sistemul planificării carierei individuale şi sistemul planificării resurselor umane - cu alte
cuvinte sistemul managementului carierei.
8.2.1. Planificarea carierei - factori de influenţă
Planificarea carierei individuale reprezintă un proces activ prin care un individ îşi
stabileşte scopurile carierei şi îşi identifică mijloacele de realizare a acestora. Aspectul cel
mai important al planificării carierei constă în realizarea unei adecvări între obiectivele
individuale şi oportunităţile de promovare posibile.
Planificarea carierei organizaţionale reprezintă un proces prin care organizaţia
identifică mijloacele şi activităţile prin care fiecare angajat se poate dezvolta. Procesul are
ca scop îmbunătăţirea capacităţii organizaţiei de a se desăvârşi prin identificarea setului
de abilităţi şi a tipurilor de angajaţi de care are nevoie pentru a fi în pas cu vremurile.
Sistemul Sistemul planificării
resurselor carierei
Planificarea
resurselor umane
Planificarea nevoilor de
personal (cantitate,
Evaluarea Planificare Evaluarea 4—►
abilităţi,
cererilor de resurselor
competenţe) a carierei
muncă disponibile
Strategii Dezvoltarea carierei

de Evaluarea performanţelor
reducer Dezvoltarea carierei
ea individuale Pregătire şi
deficitul formare (managementul
ui de dezvoltării) Inventarierea
personal resurselor umane
Strategii
de
recrutar
e
Strategii
de
compen
sare
Strategii
de
dezvolta
re a
resursel
or
umane
Figura 8.2. Sistemul managementului carierei
Planificarea carierei organizaţionale şi individuale nu sunt distincte. De pildă, o persoană

care nu-şi poate realiza aspiraţiile individuale legate de carieră într-o organizaţie, o poate
părăsi la un moment dat. Cu alte cuvinte, dacă organizaţia nu oferă oportunităţi legate de
carieră, atunci angajatul poate renunţa oricând la ea. Pentru a preîntâmpina aceste
probleme, organizaţia trebuie să asigure angajaţilor asistenţă în planificarea carierei. În
acest mod ambele părţi implicate au de câştigat. Factorii determinanţi ai planificării
carierei Printre factorii care influenţează planificarea carierei distingem:
- impactul stadiilor de viaţă asupra carierei;
- ancorele carierei.
Impactul stadiilor de viaţă asupra carierei
Cariera unei persoane trece prin diferite stadii care influenţează bagajul individual de
cunoştinţe, dar şi preferinţa pentru anumite ocupaţii. Întrucât oamenii se schimbă, ei vor
percepe diferit cariera în diferitele stadii de viaţă. Pentru individ, schimbările rezultă, în
general, din procesul de îmbătrânire şi din existenţa unor oportunităţi diferite de
dezvoltare şi de status. Principalele stadii ale vieţii pot fi văzute în Figura 8.3. Ele
corespund principalelor stadii ale carierei (Mondy R. Wayne et al., 2002, p. 253).
Stadiul dezvoltării
Stadiul explorării
Stadiul integrării
Stadiul conservării
Stadiul declinului
Figura 8.3. Stadiile carierei
Stadiul dezvoltării cuprinde perioada ce debutează odată cu momentul naşterii până la

14 ani. Pe parcursul acestui decupaj temporal individul îşi dezvoltă o viziune despre sine
identificându-se şi interacţionând cu ceilalţi. În această perioadă, copiii experimentează
diferite moduri de comportament şi de acţiune. Aceste experienţe îi ajută să înveţe cum
reacţionează ceilalţi la diferite tipuri de comportament şi cum contribuie la descoperirea
identităţii lor personale.
Stadiul explorării reprezintă perioada cuprinsă între 15 şi 25 de ani. În acest moment
indivizii explorează, descoperă diferite alternative ocupaţionale. Ei încearcă să îmbine
aceste alternative cu propriile lor interese şi abilităţi, formate sau descoperite prin
educaţie, activităţi libere şi muncă. În general, tinerii îşi conturează alegerile în privinţa
ocupaţiei la începutul acestei perioade. Cea mai importantă realizare la nivelul acestui
stadiu este aceea că indivizii ajung la o înţelegere realistă a talentelor şi capacităţilor lor şi
explorează alternativele cu privire la carieră, începând trecerea către lumea adultă.
Stadiul integrării este cuprins între 25 şi 44 de ani. El reprezintă o parte majoră a vieţii
profesionale a individului. Cele mai norocoase persoane găsesc o ocupaţie potrivită în
această perioadă şi se angajează în activităţi care îi ajută să-şi stabilească cariera. Pe
durata acestei perioade indivizii sunt flexibili, îşi testează continuu capacităţile şi
abilităţile încercând să depăşească alegerea ocupaţională iniţială, dacă aceasta nu li se
potriveşte. Acest stadiu are trei substadii:
- substadiul încercărilor cuprinde peroada 25-30 de ani. Acum individul caută să afle
dacă opţiunea sa profesională este cea potrivită. Dacă nu este aşa, atunci va tinde să o
schimbe.
- substadiul stabilizării cuprinde perioada 30-40 de ani. În acest interval, individul îşi
va stabili obiective profesionale mai ferme şi se va angaja în mod clar în procesul de
planificare a carierei, încercând să cunoască oportunităţile care să-l ajute, la îndeplinirea
acestor scopuri.
- substadiul crizei de la mijlocul carierei; undeva, în jurul vârstei de 40 de ani apare şi
această criză. Acum indivizii îşi reevaluează progresele în carieră în funcţie de scopurile
şi ambiţiile iniţiale. În acest stadiu, individul va avea de gestionat atât cariera cât şi
problemele familiei şi ale timpului liber. Este aşadar timpul alegerilor dificile.
Stadiul conservării situat între 45 şi 65 de ani corespunde individului care şi-a creat
deja un loc pe piaţa muncii. Majoritatea eforturilor sale se concentrează pe menţinerea
câştigurilor carierei. Individul se mai focalizează şi pe împlinirea nevoilor de pregătire şi
dezvoltare în vederea conservării unei linii ascendente a carierei.
Stadiul declinului. Acum pensionarea devine o realitate irefutabilă. Această perioadă
se caracterizează prin reducerea nivelului reponsabilităţii şi implicării. De regulă,
indivizii îşi asumă acum alte roluri, precum îndrumarea altor angajaţi. În cazul în care
sunt însă depăşiţi de limitele fizice ale rezistenţei trebuie să se retragă.
Ancorele carierei reprezintă un alt set de factori care influenţează cariera.
În timp ce perspectiva stadiilor carierei ajută la clarificarea problemelor pe care
salariatul trebuie să le gestioneze în diferitele momente ale activităţii sale profesionale,
perspectiva ancorelor carierei poate fi considerată un factor al determinării preferinţelor
ocupaţionale. Oamenii îşi aleg profesia datorită experienţei de viaţă, intereselor, nevoilor,
valorilor şi altor cerinţe ale personalităţii lor. Cercetările au arătat că indivizii cu aceeaşi
ocupaţie au preferinţe similare în raport cu locul de muncă (Scarpello, Ledvinka, 1988, p.
536).
E. Schein (1978) structurează trei grupe de factori pe care se bazează ancorele
carierei:
- autoperceperea talentelor şi abilităţilor generate de reuşitele actuale la locul de
muncă;
- autoperceperea motivelor şi nevoilor generate de oportunităţile de testare a
punctelor tari şi punctelor slabe;
- autoperceperea abilităţilor şi valorilor generate de normele şi valorile organizaţiei.
Toţi aceşti factori ghidează, constrâng şi fundamentează conceptul despre sine şi
predetermină aşteptările indivizilor legate de carieră.
E. Schein (1975) afirmă în cercetarea sa că ancorele carierei diferă la membri unui
grup profesional. În urma studiilor efectuate pe un grup de 44 de absolvenţi de masterat în
management şi pornind de la premisa că fiecare om are aspiraţii, experienţă şi cunoştinţe
diferite, el identifică cinci ancore care cântăresc în balanţă atunci când un individ alege şi
se pregăteşte pentru o carieră:
- competenţa managerială. Scopul managerilor este acela de a dobândi calităţi
analitice (abilitatea de a identifica, analiza şi rezolva probleme în condiţiile lipsei de
informaţii complete şi într-un climat de incertitudine), interpersonale (abilitatea de a
influenţa, superviza, conduce, coordona şi controla oamenii la toate nivelurile
organizaţiei, cu scopul atingerii obiectivelor organizaţionale), emoţionale (capacitatea de
a fi mai degrabă stimulat de crize emoţionale şi interpersonale decât obosit şi saturat).
Indivizii care se folosesc de aceste substraturi îşi doresc să conducă oameni.
- competenţele tehnice/funcţionale. Motivaţia tehnicienilor constă în a-şi dezvolta
talentele tehnice. Astfel de oameni nu-şi doresc funcţii de conducere.
- securitate/stabilitate. Motivaţia indivizilor ce-şi doresc siguranţa este aceea de a
menţine stabilă cariera profesională.
- creativitatea - indivizii creativi doresc, de regulă, să creeze, să construiască ceva
care să le aparţină în întregime.
- autonomia şi independenţa - cariera se întemeiază pe dorinţa persoanelor de a fi
libere de constrângerile organizaţionale.
Unii specialişti (Mondy R. Wayne, Noe M. Robert, Premeaux R. Shane, 2002, p. 255)
au adăugat o altă ancoră la tabloul lui Schein, pentru a oglindi mai fidel schimbările şi
evoluţia naturii forţei de muncă actuale, aflată în plină revoluţie tehnologică. Este vorba
despre competenţa tehnologică tradusă prin afinitatea naturală pentru tehnologie şi

dorinţa de a lucra cu aceasta oriunde şi oricând.
Care credeţi că sunt ancorele carierei ce au predeterminat propria dumneavoastră alegere?
Alături de Schein, Derr (1980) a abordat în studiile sale indicatorii care îi ghidează pe
angajaţi în definirea preferinţelor legate de carieră. Într-o cercetare asupra ancorelor
carierei realizată pe 154 de ofiţeri de marină, Derr a păstrat doar două dintre ancorele din
modelul lui Schein: competenţele tehnice şi autonomia/independenţa. El a extins şi
modificat celelalte ancore astfel încât a stabilit două tipuri de competenţă managerială,
două tipuri de creativitate şi o variantă a ancorei securităţii/stabilităţii a lui Schein.
Modelul inovator al lui Derr cuprinde tipologiile pe care le analizăm mai jos.
- Conducătorul orientat spre ascensiune. Subiecţii la care s-a identificat această
ancoră promovează în carieră în mod natural, fără efort, aducând contribuţii reale în
activitatea lor profesională. Pe măsură ce le creşte reponsabilitatea devin lideri excelenţi.
- Creativitatea orientată spre dezvoltare îi caracterizează pe subiecţii care manifestă
o nevoie permanentă de dezoltare, inovaţie şi creativitate.
- Creativitatea antreprenorială îi caracterizează pe subiecţii care construiesc,
asumându-şi riscuri dacă este necesar.
- Spiritul de luptător - ancoră neidentificată de Schein - îi caracterizează pe subiecţii
cu mare nevoie de aventură, chiar aventură la limita dintre viaţă şi moarte. Ei sunt iubitori
ai acţiunii, ai misiunilor periculoase al căror succes depinde de aptitudinile şi abilităţile
lor.
Studiile despre ancorele carierei ale lui Schein şi Derr au implicaţii importante în
planificarea dezvoltării carierei şi, în genere, în managementul resurselor umane; de
pildă, ele pot oferi informaţii esenţiale în proiectarea posturilor. Aceste concepţii ajută
organizaţia să discearnă preferinţele angajaţilor legate de carieră şi să determine ce
aspecte creează diferenţe în planul preferinţelor.
Cele două abordări asupra ancorelor carierei sunt complementare. Ele arată că
ancorele tehnice şi funcţionale sunt comune majorităţii oamenilor. Dacă anumite ancore
pot fi caracteristice unui grup profesional, altele pot fi reprezentative, mai degrabă,
într-un anume departament şi nu într-altul.
8.2.2. Planificarea carierei organizaţionale
De-a lungul timpului s-a crezut că planificarea carierei este un proces liniar, fără
asperităţi şi linii sinuoase. Astăzi însă, schimbările rapide au un puternic impact asupra
planificării carierei şi este important să fim capabili să facem predicţii. „Predicţiile au un
puternic impact asupra planificării carierei; aceasta din urmă, la rândul ei, fiind
esenţială pentru supravieţuirea indivizilor şi organizaţiilor" (Mondy R. Wayne et al.,
2002, p. 256).
După cum am mai arătat, planificarea carierei implică două niveluri: individual şi
organizaţional.
a ) Planificarea carierei individuale
În vederea planificării carierei, un individ îşi evaluează constant interesele, abilităţile,
îşi apreciază oportunităţile, îşi stabileşte scopurile carierei şi proiectează activităţi de
dezvoltare. Aşadar, procesul de planificare individuală a carierei presupune înţelegere de
sine şi autoevaluare. Numai după aceasta o persoană este capabilă să-şi stabilească
obiectivele şi să-şi proiecteze modul în care le poate împlini.
Autoevaluarea reprezintă procesul cunoaşterii de sine. O autoevaluare realistă îl poate
ajuta pe individ să evite greşelile care pot afecta traiectul său profesional.
Există numeroase instrumentele utile în autoevaluare. Dintre acestea amintim: balanţa
punctelor tari şi punctelor slabe, trecerea în revistă a ceea ce place şi displace.
Balanţa punctelor tari şi punctelor slabe
Este o procedură de autoevaluare, al cărei creator a fost Benjamin Franklin, ce îi ajută
pe indivizi să-şi localizeze slăbiciunile şi punctele forte. Angajaţii care îşi conştientizează
punctele tari se pot folosi la maxim de ele. Conştientizându-şi slăbiciunile ei le pot depăşi.
O astfel de balanţă presupune următoarea procedură: se împarte o foaie de hârtie în două;
într-o coloană se notează punctele tari, în cealaltă punctele slabe. De regulă, numărul
slăbiciunilor surclasează numărul punctelor tari. Acest proces trebuie reiterat până ce
persoanele ajung la o corectă cunoaştere de sine. Utilitatea procesului este garantată şi de
faptul că, la un moment dat, în timp, după reluări succesive, unele puncte slabe pot deveni
puncte tari.
Realizaţi o balanţă a punctelor tari şi a punctelor slabe în ceea ce vă priveşte, utilizând modelul propus.
Inventarul a ceea ce place şi a ceea ce displace

Este o procedură care îi ajută pe indivizi să determine restricţiile pe care şi le pun ei
înşişi. Cunoaşterea acestora poate conduce la evitarea unor probleme ce pot apărea la un
moment dat în carieră. Printre tipurile de restricţii pe care şi le auto-impune un individ
întâlnim: neplăcerea de a călători, mărimea organizaţiei, tipul de oraş în care vrea să
locuiască etc. În Tabelul 8.2. este prezentat un exemplu de astfel de inventar.
Pe lângă autoevaluare, un individ mai poate ţine seama şi de următorii paşi în
planificarea carierei individuale (Marcus Sander, Jotham G. Friedland):
- acceptarea noilor valori de la locul de muncă;
- încercarea de a fi mereu cât mai valoros pentru organizaţie;
- evitarea lipsei de informare;
- căutarea unor noi forme şi mijloace de formare;
- proiectarea unor scopuri financiare şi profesionale, concomitent cu planurile de
realizare a lor;
- pregătirea pentru supravieţuire în actualul post şi pentru obţinerea următorului;
- motivarea prin propriile obiective nu prin teamă sau mânie;
- punerea în valoare pe piaţa muncii („să ştii să te vinzi");
- îmbunătăţirea motivaţiei şi implicării;
- anticiparea punctelor slabe viitoare;
- flexibilitate şi adaptabilitate la schimbare;
- stabilirea propriilor limite.
b ) Planificarea carierei organizaţionale
Planificarea carierei organizaţionale începe odată cu plasarea unei persoane într-un
post şi cu orientarea iniţială. Conducerea va trebui să înregistreze performanţa în muncă
şi să o compare cu standardele postului respectiv. De asemenea, trebuie identificate
punctele tari şi punctele slabe ale salariatului pentru a lua o decizie referitoare la cariera
acestuia. Evident că această decizie nu este definitivă, întrucât ea poate fi infirmată pe
parcursul procesului.
Tabelul 8.2.
Ceea ce place Ceea ce displace

Să călătorească. Să lucreze pentru o firmă mare. Să lucreze într-un oraş
Să locuiască în partea de sud a oraşului. mare. Să lucreze la un birou toată ziua. Să poarte
Să fie propriul şef. costum tot timpul. Să lucreze noaptea.
Să locuiască într-un oraş mic.
Să joace fotbal în timpul liber.
Această decizie preliminară se bazează pe următorii factori:

- nevoile individuale;
- aspiraţiile şi abilităţile;
- nevoile organizaţiei.
Următorul pas constă în planificarea programelor de dezvoltare în funcţie de nevoile
specifice ale angajaţilor.
Nu trebuie să uităm că planificarea carierei este un poces dinamic. De aceea,
flexibilitatea este absolut necesară în mediile organizaţionale de astăzi.
Planificarea organizaţională a carierei este strâns legată de planificarea individuală.
Companiile trebuie să îşi orienteze eforturile de planificare a carierei organi-zaţionale
spre obiectivele specifice ale angajaţilor legate de carieră. Ele trebuie să le furnizeze
acestora opotunităţi diverse de învăţare şi acţiune. Organizaţiile trebuie să dezvolte
programe de planificare a carierei.
Programele de planificare a carierei trebuie să îndeplinească următoarele obiective:
- cunoaşterea, punerea în valoare şi dezvoltarea eficientă a talentelor angajaţilor;
- creşterea loialităţii şi motivaţiei angajaţilor;
- determinarea nevoilor de pregătire şi dezvoltare ale angajaţilor;
- evaluarea oportunităţilor profesionale ale angajaţilor;
- stimularea unei atitudini pozitive şi adeziunii la cultura oragnizaţională.
Credeţi că există vreo legătură între dispariţia unor meserii vechi şi apariţia altora noi şi procesul de
planificare a carierei?
8.2.3. Dezvoltarea carierei
Dezvoltarea carierei reprezintă o cale formală utilizată de o organizaţie în scopul de

a-i ajuta pe angajaţi să dobândească abilităţile şi experienţa necesare în vederea
îndeplinirii unei activităţi. Dezvoltarea carierei este foarte importantă întrucât motivează
şi creşte loialitatea resurselor umane dintr-o organizaţie. Ea îi pregăteşte totodată pe
angajaţi atât pentru satisfacerea nevoilor individuale cât şi a nevoilor actuale şi viitoare
ale organizaţiei.
Dezvoltarea carierei presupune o interacţiune între aptitudinile şi aspiraţiile indi-
vidului legate de autorealizare şi oportunităţile oferite de organizaţie. Această problemă
nu poate fi discutată doar în context organizaţional, ci şi din perspectiva dezvoltării în
anasamblu a individului. Ca urmare, studiile de specialitate (Torrington
D., Hall L., London, 1995, p. 438) accentuează asupra faptului că dezvoltarea carierei
reprezintă, în primul rând, o responsabilitate a individului. Rolul organizaţiei în
dezvoltarea carierei vizează integrarea, loialitatea angajaţilor, implementarea unor
programe de pregătire adecvate şi sprijinirea celor ce caută oportunităţi de dezvoltare.
Pregătirea şi dezvoltarea carierei reprezintă o parte integrantă a evaluării perfor-
manţelor organizaţionale.
Conform lui Lawrence Klatt, elementele dezvoltării carierei sunt:

a. stabilirea scopurilor şi a acordurilor de pregătire;
b. identificarea sarcinilor critice ale postului;
c. pregătirea şi dobândirea altor experinţe;
d. evaluarea periodică.
Schema conexiunilor dintre elementele enumerate este prezentată în Figura 8.4.
Sarcinile critice
ale postului
Stabilirea Evaluare
scopurilor şi periodică,
Dezvoltare
a feed-back,
a
acordurilor bazat pe
permanent
de scop şi pe
ă a carierei
pregătire acordul de
pregătire
Pregătirea şi
dobândirea altor
experienţe
Figura 8.4. Elemetele dezvoltării carierei
O abordare a acestei probleme nu poate ignora trecerea în revistă a accepţiunilor

conceptului de carieră şi totodată a miturilor ţesute în jurul său. Numai astfel putem
identifica relaţiile corecte dintre dezvoltarea carierei, individ şi organizaţie.
Studiile de specialitate (a se vedea, de pildă, sistematizările lui L. Klatt) relevă faptul
că termenul de carieră nu poate fi definit univoc. În ciuda ariei sale semantice foarte largi,
vom încerca să sistematizăm următoarele accepţiuni:
- cariera ca avansare, ascensiune într-o organizaţie;
- cariera ca profesie (dezvoltarea profesională a unui individ);
- cariera ca ocupaţie (post ocupat de un individ);
- cariera ca succesiune de posturi ocupate de un individ de-a lungul vieţii;
- cariera ca perspectivă subiectivă - rolul pe care îl are munca în viaţa unei persoane;
- cariera ca percepţie obiectivă - dezvoltarea personalului din perspectiva dezvoltării
aptitudinilor comportamentale, abilităţilor necesare ocupării diverselor posturi.
Sesizaţi vreo diferenţă între siguranţa locului de muncă şi siguranţa carierei? Argumentaţi răspunsul.
Potrivit lui Loyd L. Byars şi Leslie Rue (1987, p. 274) abordarea problemelor legate
de planificarea şi dezvoltarea carierei poate fi împiedicată de existenţa unor mituri. Ei îşi
propun deconstruirea acestor mituri ale carierei cu scopul declarat de a întemeia cât mai
riguros o perspectivă corectă asupra acestor activităţi specifice managementului
resurselor umane. Iată mai jos care sunt miturile însoţite de critica lor.
1. La nivelurile ierarhice superioare mai este întotdeauna loc pentru încă o persoană.
Această presupoziţie poate genera frustrări la nivelul personalului prin supraestimarea
şanselor de obţinere a unui post de conducere.
2. Succesul depinde de prezenţa la locul şi momentul potrivit. Există situaţii în care
funcţionarea acestui mit poate genera probleme de neacceptare a unor previziuni.
3. Sunt promovaţi cei mai competenţi angajaţi. Critica acestui mit se referă la faptul
că performanţa într-un post nu garantează performanţa în altele.
4. Planificarea şi dezvoltarea carierei sunt activităţi ce aparţin exclusiv departa-
mentului de resurse umane. Este adevărat că acesta din urmă poate asista, consilia şi
evalua dezvoltarea individului, dar nu în exclusivitate.
5. Avantajele revin celor care muncesc mult şi în condiţii dificile. Faptul că managerii
îşi doresc ca angajaţii lor să petreacă mult timp la serviciu sau că personalul doreşte să o
facă urmărind astfel să-şi impresioneze superiorii, este o iluzie.
6. Avansarea depinde de tipul de manager. Acest mit poate conduce la lipsa de
implicare şi adoptarea unei atitudinii defensive în dezvoltarea propriei cariere. De
asemenea, poate genera şi o lipsă de responsabilitate atunci când apar insuccese.
7. Identifică slăbiciunile şi corectează-le muncind din greu! În practica manage-
mentului resurselor umane mai importantă este determinarea punctelor tari în dezvoltarea
carierei; după aceea pot fi îmbunătăţite punctele slabe.
8. Viaţa de familie şi profesia sunt distincte. O persoană nu-şi poate planifica cariera
şi realiza obiectivele decât în raport cu împlinirea altor interese ce nu sunt neapărat legate
de profesie. Cu alte cuvinte, obiectivele carierei nu trebuie să intre în conflict cu
obiectivele vieţii private.
9. Vaca vecinului dă lapte mai gras. Acest mit se traduce astfel: întotdeauna altă cale a
carierei pare mai potrivită decât cea aleasă iniţial.
Referitor la metodele de dezvoltare a carierei, notăm faptul că sunt numeroase şi că
majoritatea lor include diferite tipuri de pregătire prezentate deja în capitolul dedicat
pregătirii şi dezvoltării resurselor umane.
Dezvoltarea carierei profesionale presupune o serie de obiective pe care le vom putea
compara cu obiectivele clasice ale activităţilor de resurse umane (Desler Gary, 2003, p.
274) ca în Tabelul 8.3.
Tabelul 8.3.
Activitatea de resurse Obiectivele clasice ale Obiectivele dezvoltării

umane activităţilor de resurse umane carierei
Planificarea resurselor umane Analiza posturilor, aptitudinilor, Îmbogăţirea informaţiilor despre
sarcinilor actuale şi viitoare. interesele şi preferinţele individuale.
Cunoaşterea nevoilor de personal.
Pregătirea şi dezvoltarea Furnizarea oportunităţilor pentru Asigurarea informaţiilor despre
învăţare şi informare. orientarea carierei şi despre orientarea
dezvoltării individuale.
Evaluare şi/sau recompensă Evaluarea performanţelor Creşterea plajei scopurilor individuale şi
planurilor de dezvoltare.
Recrutarea Identificarea şi atragerea celor mai Asigurarea adecvării dintre indivizi şi
calificaţi candidaţi posturi pe baza unor variabile legate de
interesele profesionale ale angajaţilor.
Compensaţii şi beneficii Recompense pentru productivitate, Recompensarea activităţilor conexe
talent etc. profesiunii.
Instrumentele dezvoltării carierei se referă la abilităţi, educaţie, experienţă, modificări

comportamentale care - abil gestionate de manageri - permit salariaţilor să muncească
mai bine şi mai performant.
Cei care participă la elaborarea efectivă a programelor de dezvoltare a carierei sunt:
- conducerea abilitată să ia decizia de a susţine programul şi de a aloca resursele
necesare;
- specialiştii departamentului de resurse umane - oferă informaţia necesară, asigură
instrumentele de lucru şi orientarea salariaţilor;
- şefii de departamente sunt responsabili cu furnizarea suportului logistic şi
înregistrarea feedback-ului;
- angajaţii în calitate de responsabili ai dezvoltării carierei lor.
Metode de dezvoltare şi planificare a carierei
Există numeroase metode de planificare şi dezvoltare a carierei. Unele sunt utilizate
independent, altele combinat. Dintre acestea amintim:
- discuţiile de cunoaştere a angajaţilor - metodă formală ce presupune discuţii între
subordonaţi şi superiori sau reprezentanţi ai departamentului de resurse umane cu scopul
stabilirii celor mai bune tipuri de activităţi de planificare şi dezvoltare a carierei;
- materialele de sprijin (ghiduri, broşuri) - anumite firme furnizează materiale
specifice concepute să-i ajute pe angajaţi în planificarea şi dezvoltarea carierei. Acestea
sunt realizate astfel încât să se coleze pe nevoile specifice ale organizaţiei;
- sistemul evaluării performanţelor se referă la aprecierea performanţei şi la
evaluarea punctelor tari şi punctelor slabe ale angajaţilor;
- atelierele de lucru - anumite companii organizează workshop-uri cu scopul de a-i
ajuta pe angajaţi să-şi planifice şi să-şi dezvolte cariera în interiorul companiei;
- planurile de dezvoltare individuală - angajaţii sunt încurajaţi să conceapă propriul
lor plan de dezvoltare a carierei, care va constitui un nucleu de pornire.
1. Programele de pregătire şi de dezvoltare bine concepute sunt cruciale pentru noii

angajaţi, fie că au sau nu experienţă. Comentaţi această afirmaţie utilizând cunoştinţele
acumulate.
2. Explicaţi cum puteţi determina nevoile de pregătire ale unei persoane care ocupă
un post de contabil la o firmă de dimensiuni mijlocii, student la o facultate de contabilitate
şi finanţe şi care tocmai a fost respins la examenul de contabilitate susţinut în timpul
sesiunii.
3. Ce obiective urmăresc programele de pregătire şi de dezvoltare a carierei în
organizaţia unde lucraţi?
4. Planificarea şi dezvoltarea carierei sunt foarte importante într-o organizaţie. Acest
enunţ a devenit deja un loc comun în managementul resurselor umane. Angajaţii doresc
să ştie cum se vor adapta viitorului organizaţiei. Evaluaţi această situaţie din perspectiva
celor studiate.
5. Studiu de caz (adaptat după Gary Dessler, Human Resource Management, 2003)
Jim Wayne, preşedintele firmei Doors are următoarea problemă: deşi le spune angajaţilor
săi cum să-şi facă treaba, ei lucrează invariabil „după capul lor", departe de modul în care
a hotărât el. În acest context, apar certuri frecvente între Jim, salariaţi şi şefii de
departament. De pildă, în departamentul de proiectare a uşilor, proiectanţii ar trebui să
colaboreze cu arhitecţii, conform unor specificaţii prestabilite. Proiectanţii greşesc

invariabil. Ei proiectează uşile folosind o mare cantitate de oţel („deşi nu fac rachete", ca
să-l cităm pe Jim), crescând inutil şi semnificativ costurile de producţie. Aceleaşi
probleme apar şi în alte departamente.
Procesul obişnuit de pregătire a personalului la Doors se derulează cu sincope pentru
că nici un departament nu are vreun manual de pregătire profesională, şi numeroase fişe
de post sunt neactualizate. Pregătirea noilor angajaţi se face exclusiv la locul de muncă.
De obicei, persoana care urmează să părăsească compania îl pregăteşte pe noul angajat,
într-un interval de una-două săptămâni. Dacă angajatul a părăsit deja Doors, personalul
nou este pregătit de alţi salariaţi care au ocupat ocazional postul respectiv. În esenţă,
procesul de pregătire se desfăşoară la fel în toate departamentele companiei - pentru
maşinişti, secretare, funcţionari etc. Întrebări:
1. Explicaţi de ce angajaţii de la Doors lucrează „după capul lor".
2. Ce rol joacă fişa postului în pregătirea personalului?
3. Explicaţi detaliat cum poate fi îmbunătăţit procesul de pregătire a resurselor
umane în această companie.
George şi Mihai au aceeaşi vârstă şi sunt colegi la un institut de biochimie, care a
primit numeroase recunoaşteri internaţionale pentru descoperirile în domeniu realizate
aici. Amândoi sunt cercetători principali gradul III. George are o vechime în domeniu de
6 ani, iar Mihai de 7 ani. În institut apare o oportunitate - se eliberează un post de
cercetător principal gradul II (nivelul imediat superior celor doi), post ce poate fi ocupat
de persoane cu o experienţă de 7 ani în domeniu sau, în cazuri excepţionale, de persoane
cu o vechime mai mică de 7 ani dar mai mare de 4 ani, însă care au obţinut rezultate
deosebite. O astfel de situaţie ieşită din comun o avea George, care în anul anterior făcuse
nişte descoperiri cu totul remarcabile în domeniul biochimiei, descoperiri pe baza cărora
putea fi eradicată o boală cu care omenirea se luptă de mult timp.
Şeful celor doi este pus într-o situaţie dificilă, neştiind cui să acorde postul, în
condiţiile în care fiecare din cei doi se consideră îndreptăţiti să-l primească, iar în cazul în
care nu se întâmplă aşa, cel nepromovat ameninţă cu darea demisiei, ceea ce ar însemna o
mare pierdere pentru institut. Responsabilul cu resursele umane vine cu propunerea fie de
a angaja pe cineva din afară, fie de a lichida postul liber, sperând ca în acest caz celor doi
colegi nu le va fi afectat orgoliul şi vor renunţa la ideea de a-şi da demisia.
Întrebări:
1. Ce decizie aţi lua, dacă aţi fi în locul şefului celor doi cercetători?
2. Ce atitudine aţi adopta, dacă aţi fi în locul lui George sau al lui Mihai şi nu
aţi fi promovat, fie pentru că a fost promovat colegul, fie cineva din afară, fie a fost
lichidat postul?
3. Există o problemă legată de management în Institutul de Biochimie?
Bibliografie
1. Belcourt Monica, Sherman Arthur, Bohlander George, Snell Scott, Managing human
resources, Second Canadian Edition, ITP Nelson, Toronto, 1999.
2. Bramhan T., Cox D., Cum să obţii uşor un loc de muncă, Teora, Bucureşti, 1997.
3. Byars Loyd, Rue Leslie, Human Resource Management, Homewood, Irwin, 1987. Cherrington D. J.,
The Management of Human Resource, Allyn and Bacon, Boston, 1991.
4. Chişu V. A., Rotaru F., Manualul specialistului în resurse umane, Irecson, Bucureşti, 2002.
5. Cândea Rodica, Cândea Dan, Comunicarea managerială, Expert, Bucureşti, 1996.
6. Cole G. A., Managementul personalului, CODECS, Bucureşti, 2000.
7. Dessler Gary, Human Resources Management, Prentice Hall, Pearson Education Inc., Upper Saddle
River, New Jersey, 2003.
8. Heneman H. G et al., Personnel Human Resource Management, Fourth edition Irwin, Boston, 1989.
9. Klatt A. Lawrence, Murdick R. G., Schuster F. E., Human Resource Management, Charles, E. Merill
Publishing A. Bell Howell Company, Columbus-Toronto-London-Sydney, 1985.
10. Manolescu A., Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti, 2001.
11. Milkovich, G. T., Boudreau J. W., Human Resource Management, Sixth edition Irwin, Boston, 1991.
12. Mondy R. Wayne, Noe M. Robert, Premeaux R. Shane, Human Resource Management, Pearson
Education Inc., Upper Saddle River, 2002.
13. Organ W. Dennis, Thomas Bateman, Organizational Behavior, Homewood, Illinois, 1986.
14. Schuler S. Randall, Huber L. Vandra, Personnel and Human Resource Management, Fifth edition,
West Publishing Company, 1993, USA-MN St. Paul.
15. Scarpello, V. G., Ledvinka, J., Personnel/Human Resources Management, 1988, PWS-Kent
Publishing Co., USA.
17. Tapia Claude, Management et Sciences Humaines, les Editions d'Organisation, Paris, 1991.
18. Torrington D., Hall L., Personnel Management, London, 1995.
9
Managementul conflictelor
După ce veţi citi acest capitol veţi fi capabili să:

— definiţi conflictul şi să distingeţi între diferitele tipuri de conflicte;
— identificaţi cauzele care duc la apariţia conflictelor;
— enumeraţi etapele prin care se naşte conflictul;
— discutaţi diversele stiluri de a trata conflictele;
— treceţi în revistă o suită de tehnici de negociere;
— discutaţi meritele implicării celei de-a treia părţi în negociere şi cele mai
importante trei modalităţi de punere a ei în practică;
— distingeţi între diferiţii parteneri care iau parte la dialogul social şi să identificaţi
rolul jucat de fiecare;
— reţineţi şi să înţelegeţi cele mai importante prevederi ale legislaţiei româneşti cu
privire la contractul colectiv de muncă;
— să explicaţi modul de soluţionare a două tipuri de conflicte de muncă;
— să descrieţi aspectele esenţiale cu privire la grevă, aşa cum reies din lege.
9.1. Managementul conflictelor
9.1.1. Conflictele - definire şi tipologii
Pe măsură ce organizaţiile răspund unui mediu tot mai dinamic, managerii trebuie să
facă faţă unei duble provocări: tensiunile mediului şi transformările şi schimbările
organizaţionale. În acest context, preocuparea pentru studiul conflictelor este pe deplin
justificată, iar abordarea creativă a acestei probleme poate oferi o şansă pentru
revitalizarea organizaţiilor. Mai mult, managementul conflictelor este tot mai mult
abordat în literatura managerială deoarece contribuie la o mai bună cunoaştere a
comportamentelor individuale şi de grup în cadrul unei organizaţii.
Termenul de conflict este utilizat pentru a descrie o serie de stări afective ale
indivizilor, cum ar fi neliniştea, ostilitatea, rezistenţa, precum şi toate tipurile de opoziţie
şi interacţiune antagonistă dintre indivizi, inclusiv competiţia. În opinia lui H. Stern,
conflictul reprezintă un punct de vedere comportamental sub formă de opoziţie centrată
pe adversar. Baza conflictului constă în incompatibilitatea scopurilor, intenţiilor sau
valorilor recunoscute de părţile care se confruntă. Conflictul a fost descris ca o stare
tensională care apare atunci când două sau mai multe părţi ale organizaţiei intră în
interacţiune pentru a lua o decizie, a realiza un obiectiv sau a soluţiona o problemă şi:
9
- interesele părţilor sunt diferite;

- acţiunile unei părţi determină reacţii negative într-o altă parte;
- părţile incapabile să soluţioneze controversa, se critică reciproc (Zorlenţan, 1998, p.
531).
Elementele comune de definire a noţiunii de conflict implică existenţa unei
incompatibilităţi între părţi, precum şi existenţa unei interacţiuni între părţi. Definirea prin
interacţiune, percepţie şi opoziţie cuprinde toate tipologiile posibile de conflicte.
Stephen P. Robbins defineşte conflictul ca fiind un proces care începe când o parte
percepe că o altă parte a afectat negativ sau este pe cale să afecteze negativ ceva care are o
anumită valoare pentru prima parte (Robbins, 1998, p. 921). Robert Callahan şi
colaboratorii folosesc termenul de conflict pentru a descrie stările afective ale indivizilor
(ostilitate, frământare, nelinişte sau anxietate), stările cognitive (conştientizarea situaţiilor
conflictuale) şi cele comportamentale (de la rezistenţa pasivă până la agresiunea
declarată).
Judith R. Gordon consideră că termenul de conflict are în vedere toate tipurile de
opoziţie şi interacţiune antagoniste, toate formele de intoleranţă rezultate din încercările
cu influenţă incompatibilă între indivizi, grupuri şi organizaţii (Gordon, 1996, p. 374).
Gary Johns defineşte conflictul ca fiind procesul care are loc atunci când o persoană, un
grup sau un departament dintr-o organizaţie îl împiedică pe un altul în atingerea
obiectivului propus (Johns, 1998, p. 420).
Care dintre definiţiile enumerate mai sus descrie mai adecvat propria voastră viziune despre conflict?
În general, conflictul apare ca o formă a interacţiunii umane prin care doi sau mai
mulţi membri ai unei colectivităţi intră în dezacord total sau parţial asupra unor probleme;
cu alte cuvinte, conflictul este amestecul intenţionat al unui individ sau al unui grup în
eforturile de realizare a scopurilor altui grup. Deoarece scopurile celor două părţi sunt de
cele mai multe ori divergente, realizarea scopului de către una din părţi face imposibilă
realizarea acestuia de către cealaltă parte. Acest punct de vedere conduce la ideea că o
situaţie conflictuală poate deveni o strategie de obţinere a unui rezultat cât mai bun în
detrimentul celorlalţi; în consecinţă, conflictul trebuie considerat ca un element al vieţii
organizaţionale, tocmai datorită divergenţelor existente între atitudini, scopuri, modalităţi
de acţiune sau faţă de o situaţie legată de procesul de conducere.
Astfel, în opinia noastră, conflictul este un fenomen social care apare când doi sau
mai mulţi actori aflaţi în interacţiune urmăresc scopuri incompatibile sau au
intenţii ori valori incompatibile. Dar nu toate conflictele presupun neapărat o incom-
patibilitate de scopuri; conflictele pot să apară şi între părţi care urmăresc acelaşi obiectiv,
contestându-se eventual regulile jocului.
În ceea ce priveşte rolul pe care îl au conflictele în viaţa organizaţională, există mai
multe puncte de vedere. Pe de o parte, conflictele sunt percepute ca având o conotaţie
negativă, sunt percepute ca stări anormale în activitate, având un profund caracter
disfuncţional şi presupunând o trimitere la o valorizare negativă. Pe de altă parte,
conflictele sunt considerate ca aspecte fireşti de existenţă şi de evoluţie a afacerilor, având
un rezultat benefic, pozitiv. Practica managerială a dezvoltat de-a lungul timpului două
viziuni asupra conflictelor.
Conform conceptelor promovate în vechea viziune:
Managementul conflictelor 265
- conflictul poate fi evitat;

- conflictul e cauzat de erori manageriale în proiectarea şi conducerea organizaţiei;
- conflictele dezbină organizaţia şi împiedică obţinerea performanţei optime;
- obiectivul managementului este de a elimina conflictul;
- performanţa optimă necesită îndepărtarea conflictului. Noua
viziune asupra conflictelor poate fi rezumată astfel:
- conflictul este inevitabil;
- conflictul poate fi cauzat de structura organizatorică deficitară, de diferenţele între
scopuri, percepţii, de evaluarea neprofesionistă a resurselor umane etc., motive care pot
conduce la perfecţionarea managementului;
- conflictele contribuie la scăderea performanţei organizaţiei în diferite grade;
- obiectivul managerului este de a conduce nivelul conflictului spre obţinerea
performanţelor optime;
- performanţa optimă necesită reducerea nivelului conflictului.
Domeniul soluţionării conflictelor propune o altă definire a conflictului. Alături de
opoziţie şi de ciocnirea de interese, se vorbeşte şi despre elementul de conştientizare a
existenţei conflictului, subliniere importantă deoarece duce la caracterizarea stării
conflictuale în funcţie de gradul de implicare a actorilor participanţi. Actorii au adesea o
cunoaştere eronată asupra intereselor lor reale, deci asupra confruntărilor în care pot intra.
La aceasta contribuie şi faptul că persoanele care intră în conflict pot să aibă percepţii
extrem de diferite, oamenii pot să considere în mod fals că au motive reale, concrete de a
intra în competiţie, deşi conflictul există doar la nivelul percepţiei, fără o bază în realitatea
obiectivă. Din acest punct de vedere, conflictul poate fi real (conflictul există şi indivizii
îl percep ca atare), latent (există, dar nu este perceput), fals (nu există, dar este perceput)
sau inexistent (nici nu există, nici nu este perceput) - Figura 9.1.
Starea obiectivă a lumii
Conflict Fără conflict
Conflict real Conflict fals

Conflict latent Lipsa conflictului
Conflict
Lipsa conflictului
Figura 9.1. Tipuri de conflicte în funcţie de raportul dintre realitate şi percepţiile subiective ale părţilor
aflate în conflict (Vintilă, 2001, p. 9)
Puteţi da câte un exemplu de conflict latent şi conflict real?
Din punct de vedere al naturii lor, conflictele se pot împărţi (Mathis, 1997, p. 329), în
două categorii: conflicte esenţiale (de substanţă) şi conflicte afective.
Conflictele esenţiale sunt determinate de existenţa unor obiective diferite pentru
diferite segmente de personal sau pentru personal, respectiv pentru organizaţie.
Conflictele sunt cu atât mai grave cu cât una dintre părţi caută să obţină avantaje, pe
seama exploatării viciilor de organizare ale celeilalte părţi. Personalul şi organizaţia nu
sunt şi nu trebuie să fie părţi antagoniste; diferitele compartimente ale organizaţiei nu
sunt, nici acestea, în opoziţie, ci într-o eventuală competiţie. Nu orice neînţelegere dintre
părţi reprezintă un conflict esenţial în sensul juridic al acestui cuvânt. Conflictul apare
atunci când una dintre părţi recurge la un mijloc de presiune, sau când sunt lezate
interesele celeilalte părţi. Conflictul este întreţinut de managementul autoritar al
organizaţiei. Reducerea şi îndepărtarea stării conflictuale pot fi realizate dacă sunt
îndeplinite simultan următoarele condiţii: a) părţile fac declaraţii sincere; b) părţile
recuosc că singura cale de rezolvare a conflictului este dialogul; c) părţile fac toate
eforturile pentru a identifica mijloacele prin care obiectivele pot să devină proprii
amândorura.
Conflictele afective sunt generate de stările emoţionale care intervin în sfera relaţiilor
interpersonale.
Pentru organizaţie, conflictele esenţiale pot fi distructive sau pot avea caracter
benefic.
Prin prisma efectelor asupra organizaţiei, conflictul poate fi:

—funcţional (confruntarea de idei şi opinii conduce la creşterea performanţelor
organizaţiei);
—disfuncţional (confruntarea părţilor implicate în conflict aduce daune organizaţiei
sau părţii adverse, în general). Un conflict disfuncţional poate evolua conform scalei
prezentate în Figura 9.2. până la intenţiile şi acţiunile de distrugere totală (Vintilă, 2001,
p. 37).
Conflict anihilat
Eforturi deschise şi declarate de
distrugere a părţii opuse
4 Atacuri fizice agresive
Ameninţări şi ultimatumuri
Contestarea şi sfidarea
Dezacorduri minore sau neînţelegeri

Lipsa conflictului
Figura 9.2. Evoluţia posibilă a unui conflict disfuncţional
Caracterizarea completă a celor două grupe de conflicte este prezentată în Tabelul 9.1.
(adaptare după Mathis, 1997, p. 333).
Din punct de vedere al subiecţilor aflaţi în conflict, pot exista mai multe categorii de
conflicte (ibid., pp. 330-332):
— conflictul individual interior apare atunci când un individ nu ştie cu precizie ce
trebuie să facă şi ce se cere de la el, când cerinţele muncii pe care trebuie să o presteze
sunt în contradicţie cu valorile proprii sau când consideră că munca pe care o desfăşoară
este sub posibilităţile sale; o astfel de stare stimulează acutizarea celorlalte categorii de
conflicte;
— conflictul dintre indivizii aceluiaşi grup, din grupuri diferite sau din organizaţii
diferite este cauzat de obicei de diferenţele de personalitate; adesea, aceste conflicte se
declanşează pornindu-se de la maniera în care oamenii personalizează conflictele;
— conflictul dintre indivizi şi grupuri este o reflectare a modului în care un individ
recepţionează starea de presiune pe care grupul propriu sau alte grupuri o exercită asupra
sa. Efectele unor performanţe reduse ale grupului propriu sau ale altor grupuri din cadrul
organizaţiei se pot răsfrânge în mod direct asupra individului, prin prisma salariului pe
care acesta îl primeşte sau a aprecierilor generale nefavorabile. De multe ori, la baza unor
astfel de conflicte stau relaţiile interpersonale tensionate, existente între indivizi din
diferite grupuri şi organizaţii;
- conflictul intergrupuri are de obicei un caracter complex prin cauzele apariţiei, prin
efectele pe care le produce şi prin metodele manageriale folosite pentru soluţionare.
„Stingerea" unor astfel de conflicte ţine de competenţa managerilor superiori şi constituie

principalul tip de conflict inclus în categoria conflictelor orga-nizaţionale. Astfel de
conflicte apar adesea între sectoarele de producţie şi cele administrative sau între
conducere şi sindicate;
- conflictul între organizaţii se manifestă frecvent sub forma competiţiei pentru
lansarea unui produs nou, poziţionarea pe o piaţă, obţinerea unor avantaje din punct de
vedere al competitivităţii.
9.1.2. Cauzele conflictelor
Cauzele care generează stările conflictuale pot fi căutate atât în aspectele de ordin
psiho-sociologic, cât şi în elementele structurale care caracterizează organizaţiile. Stările
conflictuale pot fi determinate de: stilurile manageriale şi ambiguităţile organizaţionale,
diferenţele în perceperea realităţii şi a sistemului de valori, comunicarea defectuoasă,
dependenţa departamentală reciprocă, dependenţa de resurse limitate, diferenţele de
statut social etc.
Disputele asupra obiectivelor sunt foarte întâlnite în organizaţii. Iată ce spune managerul general de la
divizia de ambalare a dulciurilor din fructe din cadrul companiei General Mills, referindu-se la conflictul deja
banal dintre marketing şi producţie: „Scopul celor de la producţie este circulaţia rapidă a loturilor cu caserole,
pe când obiectivul celor de la marketing este să prezinte tot timpul consumatorului ceva nou. Celor de la
producţie nu le place modul în care se schimbă culorile ambalajelor şi că se plasează surprize în cutii, ceea ce
este esenţial, dacă vrei să îţi crească vânzările" (Johns, 1998, p. 422).
Comunicarea defectuoasă. Conflictul poate apărea pentru că emitentul şi receptorul

mesajului sunt confruntaţi cu diferite obstacole (psihologice sau organiza-ţionale) - ceea
ce duce la oferirea de informaţii insuficiente sau incomplete, folosirea unui limbaj
neadecvat interlocutorului (fie el ca formă ori conţinut) etc., mediul de transmitere a
mesajului poate fi neprielnic sau canalul de comunicare ales nu este cel mai potrivit. Dacă
cei antrenaţi într-un asemenea conflict doresc să coopereze pentru găsirea unei soluţii, ei
pot începe prin a schimba, în mod deschis şi sincer, informaţii relevante. Nu de puţine ori
se descoperă că adevărata cauză de conflict este departe de a fi cea presupusă la început.
Schimbul de informaţii permite fiecărei părţi accesul la raţionamentul şi cunoştinţele
celeilalte părţi, neîncrederea şi confuzia putând fi astfel diminuate. Neînţelegerea
mesajelor determinate de transmiterea defectuoasă a informaţiilor de la manageri la
subordonaţi sau invers poate genera un conflict intergrupuri sau între individ şi grupuri.
Folosirea unui limbaj prea specializat poate duce la interpretări subiective care au acelaşi
rezultat.
Diferenţele în perceperea realităţii şi a sistemului de valori conduc la conflicte pe
seama unor divergenţe de opinii privind realitatea înconjurătoare; oamenii acţionează pe
baza a ceea ce percep că este realitatea şi rareori pe baza realităţii obiective a lumii. De
asemenea, împărtăşirea unor valori diferite orientează conduitele, canalizează eforturile
pentru a atinge anumite scopuri şi încurajează stabilirea anumitor relaţii interpersonale.
Conflictul este inevitabil în acest caz, pentru că valorile sunt considerate durabile, iar
modalităţile de comportament specifice introduc relaţia de preferinţă în raport cu un mod
opus de comportare sau de existenţă. Dezacordurile pot viza aspecte etice, limite şi
modalităţi în care trebuie exercitată puterea, limite între care acţiunile pot fi considerate
morale sau corecte etc. Ceea ce rezultă este incapacitatea decizională determinată de
împărtăşirea unor valori preluate din contexte culturale diferite în funcţie de propriile
raţionamente care sunt impuse în faţa celeilalte părţi.
Construiţi un exemplu de conflict generat de comunicarea defectuoasă, apelând la propria experienţă.
De multe ori, încercarea de a soluţiona astfel de conflicte se transformă într-un

adevărat „dialog surzilor". Una dintre soluţii este ca părţile implicate să ajungă să
recunoască şi să accepte diferenţele, adoptând soţutii de acţiune în care să se evite
„punctele nevralgice".
Un caz de conflict cultural datorat sistemelor de valori diferite care a intrat în istoria orală a companiei,
s-a petrecut la Apple Computer, când aceasta s-a extins şi a angajat personal din alte companii cu propriile lor
culturi puternice. În primii ani, Apple a recrutat puternic de la Hewlett-Packard, National Semiconductor şi
Intel, iar diferenţa de stiluri şi obiceiuri a acestora s-a reflectat în rezultate. Exista o antipatie evidentă între
durii de la semiconductoare şi cei de la Hewlett-Packard care făceau computere. Unii din aceştia din urmă se
vedeau ca pionieri ai civilizaţiei şi erau oripilaţi de stilul primitiv al „brutelor" de la semiconductori. Mulţi din
cei de la National Semiconductor şi din alte firme cu un stil aspru priveau cu dispreţ pe recruţii de la
Hewlett-Packard, ca pe nişte mimoze afectate...(ibid., p. 421).
Existenţa unor scopuri diferite. Nu întotdeauna indivizii sau grupurile cad de acord
asupra a ceea ce trebuie făcut. Grupurile tind să devină specializate şi diferenţiate din
punct de vedere al scopurilor, obiectivelor şi personalului. O astfel de diferenţiere duce
deseori la conflicte de interese sau de priorităţi, chiar şi atunci când se urmăreşte
realizarea aceloraşi scopuri organizaţionale. Uneori problemele apar la alcătuirea listei de
priorităţi, alteori scopurile pot fi total diferite. Devine periculos atunci când indivizii sau
grupurile au o „agendă ascunsă", scopuri nedeclarate, de multe ori diferite de cele ale
organizaţiei, pe care le urmăresc în detrimentul acesteia.
Stilurile manageriale şi ambiguităţile organizaţionale. Unii manageri alimentează
conflicte interpersonale tocmai pentru a-şi întări poziţia (dezbină şi stăpâneşte!).
Managerii autoritari care îşi simt poziţiile ameninţate ştiu că dacă grupul pe care îl conduc
este fragmentat, va deveni mai uşor de condus. Incoerenţa
300
Tabelul 9.1.
Conflictul disfuncţional Conflictul funcţional
Caracteristici
- Conflictul este generat de erori de organizare sau - Conflictul poate fi generat de erori de organizare
de neconcordanţa dintre obiective (interferenţa posturilor, de exemplu) sau de
- Conflictul a fost scăpat de sub control, nefi-ind neconcordanţa dintre obiective
soluţionat în faza incipientă - Soluţionarea confictului trebuie începută la primul
- Problemele au fost atât de acute, încât nu s-a putut semnal al divergenţelor
ajunge la un acord - Comunicarea dintre părţi trebuie să fie directă,
- Comunicarea dintre părţi este dificilă sau lipsită de sinceră, completă
sinceritate - Dialogul trebuie să permită fiecărei părţi să îşi
- Părţile nu prezintă disponibilitate pentru reluarea exprime toate argumentele
dialogului - Părţile trebuie să dovedească disponibilitate pentru
rezolvarea problemelor de principiu şi a detaliilor
- Trebuie să se plece de la premisa că părţile pot
câştiga, în egală măsură, prin rezolvarea stării
conflictuale declarate
Mijloace pentru obţinerea unor avantaje faţă de competitori
- Părţile acţionează în forţă, sfidând prevederile legale, Nu se urmăreşte obţinerea de avantaje de către o
denaturând realitatea şi oferind mediior de informare singură parte, în detrimentul celeilalte părţi
informaţii parţial adevărate (adevărurile parţiale sunt
minciuni, prin omisiune)
Evoluţie
- Escaladarea conflictului continuă - Cu cât conflictul avansează, se intensifică
- Costurile întreruperii activităţilor cresc eforturile pentru identificarea căilor de dezamorsare şi
- Scad şansele de rezolvare prin bună înţelegere rezolvare
- Numărul persoanelor implicate în dialog se
măreşte
- Investiţiile fiecărei părţi în negocieri cresc
proporţional cu importanţa crizei
Factori de influenţă
- Importanţa şi numărul problemelor divergente - Importanţa şi numărul problemelor divergente
- Cuprinderea unor segmente tot mai mari de - Cupriderea unor segmente tot mai mari de salariaţi
salariaţi şi antrenarea salariaţilor altor unităţi sau ramuri şi antrenarea salariaţilor altor unităţi sau ramuri de
de producţie producţie
- Acceptarea costurilor antrenate - Acceptarea costurilor antrenate
- Numărul constrângerilor morale - Numărul constrângerilor pe care părţile le pot
îndepărtate/suprimate îndepărta
Efecte
- Organizaţia înregistrează pierderi de producţie şi - Organizaţia îşi întăreşte prestigiul şi câştigă în
pierderea parţială a prestigiului domeniul organizării şi al producţiei
- Relaţiile interumane se degradează - Organizaţia atinge faza utilizării optime a
- Scade coeziunea socială a membrilor organizaţiei resurselor
(mai ales când patronatul foloseşte tehnici de - Conflictul a permis rezolvarea altor probleme
manipulare şi dezbinare) legate de organizare şi de funcţionare
- Piederea irecuperabilă poate fi dată de intrarea în - Creşte coeziunea socială a personalului
procedura de falimentare, închiderea unităţii sau - Creşte potenţialul resurselor umane
preluarea ei de către alte structuri economice şi - Personalul devine sau îşi întăreşte rolul de
financiare partener al patronatului
- Creşte ataşamentul personalului faţă de
organizaţie
- Conflictul de muncă poate fi motorul procesului de
schimbare
sistemului managerial, inconsecvenţa măsurilor luate, necunoaşterea şi nerespec-tarea

ierarhiei, neparticiparea tuturor nivelurilor la luarea deciziilor (în aceeasi măsură ca
delegarea necontrolată), inexistenţa unui sistem coerent de apreciere a performanţei şi de
motivare sunt principalele erori ale managerilor incompetenţi şi posibile cauze de
conflict.
De exemplu, în scopul îmbunătăţirii situaţiei economice a unei firme, departamentul de vânzări urmăreşte
ca preţurile să fie cât mai mici, pentru a atrage clienţii, cel de producţie vrea ca preţurile să fie cât mai mari
pentru a putea mări salariile, iar cel de aprovizionare doreşte să fie folosite toate materialele din stoc.
Dependenţa de resurse limitate. Fiecare organizaţie are propriul personal, are acces
limitat la resurse băneşti, materiale, echipamente şi spaţii, în timp ce nevoile sunt tot mai
mari. Ca urmare a alocării lor pe componente structurale, apar şi cauzele generatoare de
conflicte.
De exemplu, astfel de conflicte pot apărea în cadrul unei universităţi, atunci când se pune problema
stabilirii cifrei de şcolarizare pe facultăţile componente.
Problema nu este ca resursele să fie nelimitate şi la dispoziţia tuturor, ci să ajungă

pentru atingerea obiectivelor şi îndeplinirea sarcinilor. Resursele date nu fac altceva decât
să stimuleze concurenţa neloială, superficialitatea, suspiciunea etc. De cele mai multe ori,
problema nu este lipsa de resurse, ci planificarea lor defectuoasă datorită stabilirii unor
obiective prea ambiţioase sau neanticipării anumitor situaţii. În mod normal, repartizarea
resurselor ar trebui să constituie subiect de negociere, atenţia conducerii centrându-se pe
controlul şi gestionarea conflictului într-o manieră constructivă.
Dependenţa departamentală reciprocă. Este o cauză importantă a conflictelor,
deoarece dă posibilitatea de amestec şi de obstrucţionare. Atunci când două sau mai multe
departamente/colective/compartimente/proiecte depind unele de altele, conflictul
structural este de neevitat. în genere, cu cât interdependenţa este mai mare, cu atât este
mai mare probabilitatea unui conflict. Relaţiile dintre departamentele unei organizaţii
sunt determinate de reacţiile unora la necesităţile celorlalte, de corectitudinea schimbului
de informaţii, de corecta evaluarea a performanţelor şi de eforturile fiecăruia, de
atitudinea membrilor unui departament faţă de alte departamente şi faţă de membrii
acestora. Aceste situaţii sunt cu atât mai dificil de gestionat cu cât departamente diferite
au şi scopuri, obiective şi metode de lucru diferite. Conflictele cu o astfel de cauză se
manifestă prin distorsionarea sau blocarea informaţiilor, prin supraevaluarea necesităţilor
pentru a bloca evoluţia celorlalte departamente, prin neîncredere în informaţiile primite
de la acestea etc.
Diferenţele de statut social. Diferenţele de statut nu impulsionează conflictul când cei
cu statut inferior depind de cei cu statut superior; acesta este modul de funcţionare a celor
mai multe organizaţii şi oamenii sunt educaţi social pentru a nu fi surprinşi. Însă
activitatea poate fi perturbată atunci când oameni care, tehnic vorbind, au un statut
intelectual sau profesional inferior, se află în poziţia de a da ordine sau de a controla pe
alţii superiori în materie.
Restaurantele oferă un bun exemplu. În multe restaurante, chelnerii dau ordine şi lansează solicitări
bucătarilor, cu statut mai înalt. Aceştia ajung să se simtă jigniţi de inversarea direcţiei clasice de transmitere a
influenţei.
O altă cauză de conflict legată de diferenţele de statut social o constituie şi faptul că

membrii unui grup au un statut profesional considerat în exterior mai bun faţă de cel al
membrilor (de acelasi nivel socio-profesional) altui grup.
9.1.3. Solu]ionarea conflictelor
Conflictele organizaţionale cunosc, de regulă, o anumită evoluţie prin acumularea

treptată a stărilor tensionale; din acest punct de vedere, pot exista cinci stadii (Mathis,
1997, p. 342).
Starea tensională, în care există toate condiţiile declanşării conflictelor, fără ca
acestea să fie încă sesizate. Caracterul limitat al resurselor, dorinţa de autonomie corelată
cu neacceptarea controlului, interdependenţele dintre departamente, necon-cordanţa
dintre scopurile personale şi cele ale organizaţiei etc. pot duce la apariţia stării tensionale.
Efectele mediului pot influenţa şi ele conflictul latent.
O organizaţie abia înfiinţată care doreşte să se afirme, în condiţiile unui cadru legislativ incoerent şi
schimbător se confruntă cu condiţii mult mai stresante decât o alta aflată în plină dezvoltare, într-un mediu cu o
legislaţie stabilă.
Recunoaşterea stării conflictuale de către cei implicaţi în conflict sau de către alte
persoane din afara grupurilor implicate. Obiectivele divergente nu generează conflictul
decât în momentul în care aceste divergenţe sunt percepute. Conflictul înţeles este încă
într-o fază incipientă, iar părţile nu au reacţionat încă afectiv. Ameninţările sunt
percepute, dar nu sunt considerate ca fiind suficient de importante pentru a li se acorda
atenţie. Odată focalizată atenţia asupra acestor stări, situaţia conflictuală este resimţită,
recunoscută şi începe să-i preocupe pe toţi cei implicaţi în conflict. Conflictul înţeles nu
devine însă întotdeauna conflict resimţit; oamenii pot să nu fie de acord cu privire la o
problemă, dar aceasta nu generează în mod necesar nelinişte, resentimente sau ostilitate.
Accentuarea stării conflictuale constă în acumularea de tensiuni; deşi conflictul nu s-a
declanşat, acesta devine inevitabil.
Declanşarea conflictului presupune descătuşarea forţelor şi încercarea de afirmare cât
mai puternică a intereselor divergente. În acest stadiu, conflictul este vizibil şi pentru cei
neimplicaţi în conflict.
S-a demonstrat că există o corelare între nivelul performanţelor atinse de organizaţie
şi frecvenţa şi anvergura conflictelor între grupurile formale şi informale (schema din
Figura 9.3. sugerează această dependenţă).
Figura 9.3. Dependenţa performanţelor organizaţiei de frecvenţa şi anvergura conflictelor
Încheierea conflictului se realizează prin schimbarea factorilor care l-au provocat.

Părţile fac eforturi pentru crearea unor condiţii noi, de cooperare sau construiesc
argumente pentru declanşarea unui nou conflict, mult mai puternic de această dată.
Cum tindeţi să reacţionaţi în situaţii conflictuale? Sunteţi agresiv sau „vă ascundeţi capul în nisip"?
Subiectului rezolvării conflictelor i s-a atribuit o importanţă majoră în ştiinţele

comportamentale, începând cu 1940, prin eforturile depuse de psihologul social Kurt
Lewin şi de studenţii săi de la Universitatea Yale. După două decenii, prin anii '60,
conflictele de muncă încep să constituie un subiect tot mai polular pentru cercetători, iar
în anii '70 se aduc în discuţie sistemele alternative de rezolvare a conflictelor. Pentru cei
mai mulţi dintre manageri important este să cunoască tocmai acest evantai de alternative
pe care le au la dispoziţie în dorinţa de a rezolva conflictele. Cunoscând sursele şi
substanţa conflictelor, managerii le pot gestiona corect sau, atunci când este necesar, pot
să le orienteze în limite controlabile. După cum observă expertul în conflicte Kenneth
Thomas, există câteva reacţii fundamentale care pot fi considerate ca stiluri, strategii sau
intenţii de a trata un conflict. După cum se arată în Figura 9.4., aceste abordări ale
managementului conflictelor sunt dependente de capacitatea managerilor de a se impune
în încercarea de a satisface nevoile organizaţiei şi ale grupului propriu, precum şi de
capacitatea de cooperare în a satisface nevoile celeilalte părţi. Trebuie subliniat că nici
unul din cele cinci stiluri de a trata conflictele prezentate nu este superior în sine, fiecare
are locul său, în conformitate cu situaţia în care se desfăşoară episodul conflictual (Johns,
1998, pp. 423-425; Vintilă, 2001, pp. 31-35).
A-B
1:0 Diagonala
Impunere A câştigă, A-B
0-1-2
B pierde 1:1
Diagonala
de sumă 1
Partea A Neimpunere 0:0
Impunere (tentativa Colaborare

de impunere a Competiţie Compromis *•»
•♦* *«.^.**
punctului de vedere
..♦* A-B'u. A-B
propriu)
'* 1/2:1/2 *' 0:1
Ocolire A pierde, B câştigă,
A-B **»,_ Acomodare
Necooperare Partea B Cooperare
(tentativa de satisfacere a nevoilor celorlalţi)
Figura 9.4. Abordări ale managementului conflictelor organizaţionale
Stilul ocolitor. Stilul bazat pe ocolirea conflictului (evitarea lui) este caracterizat prin
capacitate redusă de a-şi impune interesele proprii şi prin cooperare redusă cu oponentul.
Acesta este răspunsul prin „ascunderea capului în nisip". Deşi evitarea poate oferi o
reducere a stresului creat de desfăşurarea conflictului, în realitate nu schimbă situaţia şi,
de aceea, eficienţa sa este limitată. Totuşi, evitarea conflictelor are rolul ei: dacă este ceva
neînsemnat sau lipseşte informaţia, oamenii trebuie să-şi păstreze calmul, iar dacă
oponentul este foarte puternic şi ostil, ocolirea conflictului este o soluţie înţeleaptă.
Utilizarea acestui stil este indicată mai degrabă în situaţiile în care:
- problema este nesemnificativă;
- efectele disfuncţionale potenţiale ale confruntării depăşesc beneficiile soluţionării;
- este necesară o perioadă de calmare a stărilor emoţionale.
Stilul îndatoritor (acomodarea). Se caracterizează prin cooperarea cu cealaltă parte în
scopul satisfacerii dorinţelor acesteia şi nesusţinerea până la capăt a interesului propriu;
de aceea se mai numeşte şi stil curtenitor. Deşi poate fi considerat deseori ca un semn de
slăbiciune, totuşi acest stil poate fi o reacţie eficientă când prima parte nu este sigură că
are dreptate, când problema este mult mai importantă pentru cealaltă parte sau când se
doreşte construirea unei relaţii bazate pe bunăvoinţă. Este util atunci când:
- partea care îl adoptă nu are dreptate;
- problema este mai importantă pentru cealaltă parte;
- se doreşte creditarea părţii adverse, pentru viitor;
- se tratează de pe o poziţie slabă;
- se consideră că este mai important să se menţină relaţia existentă.
Stilul competitiv - competiţia. Este stilul care tinde să maximizeze impunerea
interesului propriu şi să minimizeze cooperarea. Procedând astfel, există tendinţa de a
încadra conflictul în termeni stricţi de câştig/pierdere, prioritare fiind obiectivele, faptele
sau procedurile proprii. Acest stil este recomandabil să fie aplicat în cazurile în care
managerii dispun de multă putere, sunt siguri de realitatea faptelor, situaţia este realmente
de tipul câştig/pierdere sau nu o să mai aibă de-a face cu oponentul în viitor. Acest stil
este recomandabil să se aplice în cazurile în care:
- problemele aflate în conflict sunt minore;
- este necesară o decizie rapidă;
- se instalează un curs nedorit al acţiunii;
- este necesar ca managerul să se impună în faţa subordonaţilor;
- decizia nefavorabilă a părţii adverse ar fi păgubitoare;
- subordonaţii nu au expertiza necesară pentru a lua decizii tehnice;
- problemele aflate în discuţie sunt importante.

Stilul concesiv - compromisul. Acest stil combină în doze medii impunerea interesului
propriu şi cooperarea, fiind el însuşi un compromis între competiţia pură şi cedarea pură.
De fapt, o parte încearcă să satisfacă într-o oarecare măsură şi interesele oponentului,
sperând că acelaşi lucru îl va face şi partea opusă. Această cădere la înţelegere între părţi
este un exemplu de compromis şi se bazează pe determinarea regulilor de schimb
reciproc. Compromisul nu este o soluţie universal valabilă, el nu este folositor în
rezolvarea conflictelor care izvorăsc din asimetria puterii, partea mai slabă având puţine
de oferit părţii mai puternice. Însă el constituie o soluţie eficientă în conflictele rezultate
din insuficienţa resurselor şi o bună poziţie de retragere când alte strategii eşuează. Este
indicat să se recurgă la acest stil atunci când:
- scopurile părţilor sunt mutual exclusive;
- părţile au o putere aproximativ egală;
- nu se poate ajunge la un consens;
- stilul integrator sau competitiv nu are succes;
- este necesară o soluţie temporară.
Colaborarea. Este stilul care maximizează atât impunerea interesului propriu cât şi
cooperarea, în speranţa obţinerii unui acord care să satisfacă interesele ambelor părţi. Se
pune baza pe o soluţie de tipul câştig/câştig, în care nu se pleacă de la presupoziţia că una
din părţi trebuie să piardă ceva; dimpotrivă, se presupune că soluţionarea conflictului
poate aduce avantaje ambelor părţi. Acest stil funcţionează cel mai bine când conflictul
nu este prea intens şi atunci când fiecare parte deţine informaţii utile celeilalte. Deşi stilul
colaborativ poate cere timp îndelungat şi exerciţiu pentru a deveni eficient, el conduce
deseori la creşterea realizărilor organizaţiei. Acest stil este recomandat în cazurile în care:
- problemele sunt complexe;
- este necesară o sinteză a ideilor pentru a furniza soluţii mai bune;
- este necesar un angajament din partea celeilalte părţi pentru aplicarea soluţiei de
succes;
- există timpul necesar pentru soluţionarea raţională a problemelor;
- trebuie utilizate resursele ambelor părţi.
Negocierea. Odată ce am acceptat că interacţiunea dintre persoane, grupuri şi
organizaţii generează în mod natural conflicte, devine evident că şi negocierea -metoda
cea mai importantă de soluţionare a conflictelor dintre părţi - trebuie să fie prezentă în
toate domeniile vieţii organizaţionale. „Totul se poate negocia!" ne avertizează mulţi
autori care s-au dedicat acestui subiect. Situaţiile în care este necesară negocierea sunt din
ce în ce mai numeroase, căci conflictul este o „industrie" în plină dezvoltare; oamenii sunt
diferiţi şi, pentru a depăşi diferenţele, recurg la negociere. Majoritatea oamenilor iau
deciziile prin negociere atât în afaceri, în guvernare cât şi în familie. Putem deduce că
există întotdeauna două sau mai multe părţi care participă la negociere, există mereu un
conflict de interese între diverse părţi, iar acestea doresc, cel puţin pe moment, să caute o
înţelegere în loc să lupte deschis sau să forţeze o parte să capituleze. Atunci când
negociem, ne aşteptăm la o situaţie de tip „oferă-primeşte", ne aşteptăm ca ambele părţi
să-şi modifice într-un fel cererile sau solicitările şi să cedeze din punctele şi argumentele
lor de plecare. În schimb, negocierile cu adevărat creative pot să nu se bazeze doar pe
compromis, pentru că părţile pot să inventeze o soluţie care să satisfacă obiectivele
tuturor, şi chiar să identifice resurse suplimentare, astfel încât „tortul" egal cu unitatea
să-şi sporească dimensiunile până la dublu!
Un exemplu semnificativ de colaborare dintre organizaţiile contemporane este şi acela dintre companii şi
furnizorii lor. În mod tradiţional, aceste relaţii erau dominate de competiţie, cumpărătorii încercând să obţină
cel mai mic preţ posibil de la vânzători, care adesea erau împinşi în situaţia de a se lupta între ei. În aceste
condiţii, vânzătorii, aflaţi veşnic în nesiguranţă, nu mai investeau în îmbunătăţiri care să vizeze un anumit
client. Lucrurile s-au schimbat însă la firma Honda, care a pus la dispoziţia furnizorilor săi consultanţă extinsă
de engineering. Firmei
Donelly Corporation of Holland, Michigan, i s-a dat exclusivitatea ca furnizor de oglinzi de exterior,
bazându-se doar pe o înţelegere prin strângere de mână. (Johns, 1998, p. 426).
Principalele caracteristici ale negocierii sunt:

- implicarea a cel puţin două părţi;
- părţile au un conflict cu privire la cel puţin un subiect;
- părţile sunt dispuse să găsească o soluţie prin negociere.
Literatura de specialitate menţionează că succesul în negociere nu stă neapărat în
modul în care se desfăşoară disputa, în dramatismul prezentării argumentelor, cât mai
ales în procesul de planificare care are loc înainte de începerea dialogului; din păcate,
foarte mulţi negociatori nu sesizează nevoia unei planificări riguroase, nu-şi definesc clar
propriile poziţii şi rămân descoperiţi în faţa părţii adverse.
Negocierea este justificată şi necesară din cel puţin două motive: 1. să creeze ceva ce
nici o parte nu poate realiza individual prin mijloace proprii şi 2. să ducă la rezolvarea
disputei dintre părţi. O asemenea explicaţie rezultă şi din definiţia pe care o propune
academicianul Mircea Maliţa pentru acest proces: „Negocierile sunt procese competitive
desfăşurate în cadrul unor convorbiri paşnice de către două sau mai multe părţi, ce
acceptă să urmărească împreună realizarea în mod optim şi sigur a unor obiective, fixate
în cuprinsul unei soluţii explicite, agreată în comun" (Maliţa, 1972, p. 147).
Definiţia pe care o propunem noi este aceea că negocierea constituie un proces în care
părţile urmăresc să cadă de acord asupra unei soluţii convenabile pentru toţi. Soluţia
obţinută prin negociere trebuie să respecte scopurile fiecăreia dintre părţile implicate.
Procesul are la bază respectarea normelor legale, sociale, morale şi culturale. Părţile
desfăşoară activităţile legate de negociere ele însele sau prin reprezentanţii numiţi şi
acceptaţi.
Negocierea presupune: prezentarea de cereri/propuneri de către una dintre părţi,
evaluarea cererilor/propunerilor de către cealaltă parte şi emiterea de către aceasta de
contrapropuneri sau formularea unor concesii.
Strategiile folosite în cadrul procesului de negociere sunt similare stilurilor de
abordare a conflictelor şi includ: competiţia (negocierea distributivă, de tip
câştig-pierdere), colaborarea (negocierea integrativă, de tip câştig-câştig) şi acomodarea
(negocierea îndatoritoare) cu interesele părţii opuse. Urmărind calitatea relaţiilor dintre
părţi, Roy Lewicki şi colaboratorii săi au identificat fazele procesuale ale strategiilor
enunţate, pe care le redăm în Tabelul 9.2. (adaptare după Lewicki, 1999, pp. 48-49).
Tabelul 9.2.
Aspect Competiţie (negociere Colaborare Acomodare
distributivă) (negociere integrativă) (negociere îndatoritoare)
Structura Resursele care urmează să fie Resursele sunt în cantitate Resursele care urmează să fie
resurselor împărţite sunt limitate. variabilă împărţite sunt limitate.
Scopuri Urmărirea propriilor scopuri, în Urmărirea scopurilor se Subordonarea propriilor
urmărite detrimentul celeilalte părţi. realizează cooperativ. scopuri, în favoarea celor ale
oponentului.
Relaţii Accent pe relaţia pe termen Accent pe relaţia pe termen Relaţiile pot fi pe termen scurt
scurt. Părţile nu vor mai lung. Părţile consideră că vor (pentru întărirea relaţiei) sau
negocia în viitor. mai colabora ulterior. pe termen lung, pentru
încurajarea reciprocităţii în
viitor).
Motivare Maximizarea propriilor Maximizarea rezultatelor Maximizarea rezultatelor
esenţială rezultate. comune. celuilalt, pentru întărirea
relaţiei.
Încredere Poziţii defensive. Păstrarea Deschidere, încredere, Cel puţin o parte este relativ
secretului. Încredere mare în ascutare activă, explorarea deschisă, dezvăluin-du-şi chiar
propria persoană şi mică în comună a alternativelor. şi vulnerabilităţile.
partea opusă.
Cunoaşterea Părţile îşi cunosc proprii-ile Părţile îşi cunosc nevoile O parte este foarte atentă cu
nevoilor nevoi, dar le ascund sau le proprii, încearcă să le nevoile celeilalte,
prezintă deformat, pentru satisfacă, ţinând cont şi de reprimându-şi propriile nevoi.
manipularea celorlalţi. nevoile celuilalt.
Predictibili-tate Părţile folosesc elementul Părţile sunt flexibile şi O parte este complet
surpriză pentru a-i surprinde predictibile, încercând să predictibilă, pentru a proteja
pe ceilalţi. minimizeze posibilele surprize. interesele celuilalt.
Agresivitate Părţile folosesc ameninţări, Părţile împart informaţiile O parte renunţă la propriile
apelând la tehnici fără mănuşi. onest şi se tratează cu respect poziţii, chiar dacă partea
şi înţelegere. opusă se manifestă violent.
Măsuri ale Succesul este sporit, prin Succesul cere abandonarea Succesul este stabilit prin
succesului creşterea imaginii negative a imaginilor negative a celuilalt şi minimizarea sau evitarea
celuilalt. Creşte ostilitatea evaluarea ideilor pe bază de conflictului. Sentimentele
dintre părţi. valoare. personale sunt ignorate, în
favoarea armoniei.
Atitudinea Eu câştig - tu pierzi. Care este cea mai bună soluţie Tu câştigi - eu pierd.
cheie pentru toate nevoile invocate?
Remedii Dacă apar impasuri, poate fi Dacă apar impasuri, este Dacă această procedură se
pentru chemat un mediator sau un necesară intervenţia unui repetă, partea care o aplică
eşecuri arbitru. facilitator al dinamicii de grup. poate ajunge la faliment.
Prezentăm mai jos câteva sfaturi practice care ar trebui luate în considerare de către părţi într-o negociere
(sursa: www.telemobil.ro/telemobil/HR/conflict.htm). Atunci când începem o negociere nu trebuie să uităm că:
- nu putem motiva brusc pe ceilalţi să facă ce vrem noi;
- toţi oamenii au o motivaţie pentru acţiunile lor;
- oamenii acţionează conform principiilor lor, nu ale dvs.;
- o calitate prea mult folosită se poate transforma în slăbiciune;
- unele dintre cele mai des întâlnite forţe motivaţionale sunt teama şi răsplata. O
negociere poate fi considerată de succes atunci când:
- implementarea soluţiei acceptate este uşoară, riscul de eşec este redus, problemele ce se pot ivi pe
parcurs sunt minime;
- ambele părţi au considerat negocierea satisfăcătoare;
- relaţia dintre părţi a continuat mulţumitor după negociere (eventual chiar a crescut încrederea între
părţi).
Iată în continuare câteva lucruri care trebuie făcute şi câteva care nu trebuie făcute într-o negociere - DA-uri şi
NU-uri în negociere. DA-uri:
Puneţi cât mai multe întrebări (cele mai bune întrebări sunt cele deschise!); consecinţele vor fi:
- veţi obţine informaţii
- veţi avea controlul asupra discuţiilor
- vă ajută să evitaţi neînţelegerile şi falsele presupuneri
- ocupă timpul interlocutorului reducându-i timpul de analiză şi obosindu-l
- vă oferă timp pentru analiză şi repliere
Folosiţi-vă de iniţiativele celuilalt pentru că:
- veţi uşura consensul
- veţi facilita implicarea părţilor în procesul de negociere

Clarificaţi-vă percepţiile pentru că:
- veţi evita neînţelegerile
- veţi rezolva diferenţele de percepţie
- vă ajută să propuneţi soluţii acceptabile pentru cealaltă parte
Argumentaţi-vă poziţiile pentru că:
- veţi crea o atmosferă neutră, partenerul va fi mai deschis
- veţi evita apariţia unor tensiuni suplimentare Controlaţi-vă
comportamentul, iar efectele vor fi pozitive:
- veţi fi ascultat cu mai mare atenţie
- veţi crea o atmosferă calmă
- veţi reduce ambiguitatea
- veţi evita comportamente reactive din partea celuilalt
- veţi induce o doză controlabilă de formalism
Prezentaţi mai degrabă propuneri decât soluţii:
- veţi mări şansele de susţinere
- veţi reduce rezistenţa din partea celuilalt
Declaraţi-vă sentimentele/opiniile cu privire la procesul de negociere; prin aceasta:
- veţi mări sentimentul de siguranţă şi încredere a partenerului
- veţi reduce pericolul apariţiei unor frustrări
NU-uri:
Nu folosiţi expresii iritante, nu vă supraevaluaţi calităţile, nu subestimaţi oponentul pentru că:
- greşelile de mai sus duc la enervarea partenerului
Nu răspundeţi unei propuneri cu o contrapropunere; dacă o faceţi:
- veţi complica situaţia
- veţi deschide noi arii de discuţie care vă pot deturna de la subiectul iniţial
- veţi irita oponentul
- veţi da senzaţia de permanent dezacord
Nu vă exprimaţi în mod făţiş dezacordul; riscaţi să:
- blocaţi comunicarea
- daţi senzaţia de inflexibilitate
Nu oferiţi mai multe clarificări decât vi se cer pentru că:
- vă puteţi pierde din atu-uri
- veţi favoriza nejustificat oponentul
- veţi deschide oponentului breşe noi de contracarare
Nu sustineţi cu prea multe argumente propunerile dvs.; dacă o faceţi:
- vă veţi expune punctele slabe
- veţi da senzaţia de vulnerabilitate şi nesiguranţă
- veţi crea senzaţia că sunteţi în criză de timp
Nu vă prezentaţi propunerile sub formă de afirmaţii; dacă o faceţi:
- veţi da senzaţia de deţinător al adevărului absolut şi vă veţi irita adversarul
- veţi părea inflexibil, nedispus la concesii Depăşirea
blocajelor în negociere:
- solicitaţi o pauză - poate că oboseala este de vină!
- purtaţi o discuţie neoficială („off the record")
- schimbaţi cadrul de negociere
- modificaţi termenii de negociere
- reveniţi asupra problemelor identificate: poate mai există şi altele
- discutaţi pe faţă cu oponentul: poate ca împreună veţi găsi o ieşire
- modificaţi-vă stilul
- modificaţi echipele de negociatori.
Implicarea celei de-a treia părţi. Cât timp părţile reuşesc să-şi rezolve disputele în
mod direct, într-o manieră constructivă, nu este necesară intervenţia altor actori. Când
disputa ajunge într-un impas major, intervenţia celei de-a treia părţi rămâne deseori
singura soluţie. Terţii pot contribui la soluţionarea disputelor prin tehnici cum ar fi:
reducerea tensiunii, controlarea numărului de probleme, îmbunătăţirea comunicării,

stabilirea unor teme comune sau sublinierea anumitor opţiuni de decizie pentru a le face
mai atractive pentru părţi (Vintilă, 2001, p. 52). Intervenţia terţilor poate fi dorită de părţi
sau poate fi impusă din afară prin reguli, legi, obiceiuri etc. În general, putem stabili
următoarele situaţii în care este necesară intervenţia unei a treia persoane:
- emoţiile intense par să blocheze realizarea unui acord;
- comunicarea este influenţată de abilitatea părţilor de a o îmbunătăţi;
- percepţii greşite sau stereotipuri care blochează relaţiile productive;
- comportamente negative repetate (furie, acuzarea sau insultarea celorlalţi) care
creează bariere între părţi;
- diferenţe valorice exagerate care divizează părţile;
- absenţa unor proceduri sau protocoale clare de negociere;
- incompatibilitatea reală sau doar percepută de interes între părţi, pe care acestea nu
pot să le concilieze;
- neînţelegeri asupra numărului şi tipurilor problemelor aflate în dispută (ibid., p.54).
De reţinut că intervenţia terţilor trebuie făcută doar atunci când este necesară, iar
părţile trebuie controlate doar atât cât trebuie pentru a le ajuta să ajungă singure la o
soluţie; sunt extrem de riscante intervenţiile nedorite, sau situaţiile în care un superior
intervine în disputele dintre subdordonaţi. Între beneficiile majore pe care le aduce
intervenţia terţilor pot fi menţionate readucerea stabilităţii, a normalităţii şi înscrierea
părţilor într-un discurs civilizat în care se pot reîncepe negocierile de soluţionare a
conflictului, restabilirea sau îmbunătăţirea comunicării, remedierea relaţiilor blocate,
crearea unei perioade de temperare a stărilor pasionale, concentrarea asupra problemelor
importante etc.
Unii autori de specialitate sugerează că perspectivele asupra soluţionării conflictelor
pot fi plasate pe o axă unică în care stilurile sunt prezentate în ordine crescătoare în
funcţie de gradul de coerciţie care este folosit pentru ca părţile să accepte un acord impus
de un terţ - Figura 9.5. (ibid., p. 50). Astfel, în cazul unei coerciţii foarte reduse, părţile
preferă chiar să nu se angajeze împreună în tratarea problemelor, căutând să evite
problema sau să o abordeze în mod informal. La cealaltă extremă, terţii acţionează cu
forţa legii sau a autorităţii legitime pentru a impune acorduri; mai mult decât atât, părţile
pot trece de cadrul legal sau al reglementărilor acceptate de comun acord pentru a recurge
la metode violente sau non-violente de presiune asupra celuilalt.
Cele mai des folosite modalităţi de implicare a celei de-a treia părţi sunt arbitrajul,
medierea şi concilierea.
Arbitrajul. Arbitrajul implică niveluri scăzute sau practic inexistente ale controlului
părţilor asupra rezultatelor soluţionării disputei, dar menţine un control ridicat asupra
modului de desfăşurare a procesului conflictual. Este, probabil, cea mai frecventă, dar nu
şi cea mai dorită formă a intervenţiei terţilor. Procesul arbitrajului este, în esenţă, simplu:
când părţile au ajuns la un blocaj major sau sunt confruntate cu o criză majoră de timp,
după ce au soluţionat mai multe aspecte ale disputei, îşi prezintă poziţiile unui terţ neutru.
Terţul ascultă ambele părţi şi apoi decide asupra modului în care se va rezolva în cele din
urmă disputa. Arbitrajul este folosit deseori în disputele dintre patronat şi sindicate, când
tratarea divergenţelor în cadrul unei proceduri negociate nu conduce la o soluţionare
favorabilă (ibid., p. 56).
Să ne gândim şi la arbitrajul din jocurile sportive! Poate fi comparat cu cel practicat în cadrul
organizaţiilor?
Evitarea conflictului
Discuţii informale şi încercări de de negociatori

soluţionare
Negociere
Mediere
Decizii
luate
de terţi independenţi
Decizii administrative
Arbitraj
Decizii
luate de terţi
(cu autoritate formală)
Decizii judecătoreşti
Decizii legislative
Decizii luate
Acţiune directă non-violentă
„Decizii" ilegale
Violenţă
Figura 9.5. Tipuri de soluţionare a conflictelor în funcţie de gradul de coerciţie folosit pentru ca
părţile să accepte un acord impus de un terţ
Există mai multe forme de arbitraj. În primul rând, cei care arbitrează pot să decidă
asupra unei singure probleme aflate în dispută sau asupra mai multor probleme. În al
doilea rând, arbitrarea poate să fie voluntară sau coercitivă; arbitrajul voluntar presupune
ca părţile să îşi prezinte poziţiile persoanei care arbitrează, dar nu sunt obligate să
respecte decizia ei, în timp ce arbitrajul coercitiv presupune ca decizia să fie impusă prin
lege sau prin angajamentele luate de părţi. Arbitrajele au două avantaje clare: oferă o
soluţie clară pentru soluţionarea unui conflict şi ajută părţile să evite costurile prelungirii
disputei.
Există însă şi o serie de dezavantaje majore ale arbitrajului: - părţile anticipează eşecul
rezolvării disputei şi nevoia unei arbitrări coercitive, îşi pot pierde motivaţia de căutare a
soluţiilor proprii pentru rezolvarea conflictului;
- părţile îşi pot pierde interesul pentru soluţionarea conflictului când percep
arbitrarea ca pe un eşec al capacităţii lor de a soluţiona conflictul;
- arbitrii nu sunt atenţi ca deciziile lor să nu defavorizeze sistematic una dintre părţi
şi nu fac eforturi pentru a menţine o imagine de corectitudine şi lipsă de favoritism.
Medierea. În contrast cu arbitrajul, medierea este din ce în ce mai populară şi mai

studiată. Deşi obiectivul ultim al medierii este acelaşi ca şi al arbitrajului, adică
rezolvarea conflictului, diferenţa majoră este că prin mediere se caută ca părţile să ajungă
la un acord, mediatorul nefiind parte activă în negociere; de aceea, mulţi autori consideră
medierea ca fiind „o extensie a procesului negocierii".
Medierea a însoţit de multe ori negocierile în mod informal, negocierea însoţită de
mediere tinzând să amplifice ceea ce părţile îşi doresc. Este important de menţionat că
medierea formală sau contractuală se bazează pe reguli şi proceduri stabilite şi acceptate.
Mediatorii nu au puteri formale asupra rezultatelor negocierii şi ei nu pot rezolva disputa
singuri sau nu pot impune singuri o soluţie; în schimb, eficienţa lor vine din abilitatea de a
se întâlni în mod individual sau împreună cu părţile, de a asigura o înţelegere a
problemelor aflate în dispută, de a identifica zonele de compromis posibil pentru fiecare
parte şi de a încuraja părţile să facă compromisuri pentru atingerea unui acord. Medierea
este din ce în ce mai mult folosită în soluţionarea disputelor civile şi comunitare; astfel, au
fost înfiinţate numeroase centre de mediere a conflictelor comunitare în care medierea
este foarte utilizată într-o arie largă de probleme, de la conflictele în familie, până la
disputele comerciale, între diferite agenţii guvernamentale etc.
Câteva elemente ale procesului de mediere sunt decisive pentru succesul ei. Primul
este alegerea momentului: medierea trebuie să apară când părţile sunt cu adevărat
pregătite să accepte ajutor. Datorită faptului că medierea este un proces în întregime
voluntar (părţile nu sunt forţate să intre în mediere), el poate fi eficient doar dacă părţile
sunt dispuse să coopereze. Un alt element important este că mediatorul trebuie să fie
acceptat de toate părţile implicate în conflict. Mediatorul este perceput în mod tradiţional
ca un individ neutru pe care părţile îl consideră imparţial şi experimentat în rezolvarea
conflictelor şi despre care se crede că poate fi de ajutor. Autorii de specialitate propun o
serie de principii practice care trebuie urmate în timpul medierii, dintre care reţinem
(Cornelius Faire, 1996, pp. 241-242):
- crearea unui climat de securitate psihologică în care fiecare poate renunţa la
mecanismele de apărare pentru a se înscrie într-o linie de concesii utile;
- definirea zonei comune asupra căreia ambele părţi sunt de acord şi conştientizarea
punctelor de consens;
- formularea sugestiilor poate fi realizată sub formă de opţiune, nu de directivă;
- orientarea spre viitor prin prezentarea perspectivelor asupra evoluţiei situaţiei;
- orientarea pozitivă spre acţiune.
Concilierea constituie un set de activităţi din partea consultantului care ajută părţile
aflate în dispută să perceapă, să înţeleagă şi să acţioneze asupra evenimentelor. Obiectivul
cel mai important al concilierii este diminuarea aspectelor emoţionale ale disputei şi
îmbunătăţirea comunicării dintre adversari, sporindu-le abilităţile de a soluţiona conflicte
viitoare. Această metodă nu este eficientă pentru relaţiile pe termen scurt, deoarece nu
este absolut necesară instruirea părţilor pentru soluţionarea conflictelor viitoare, dacă ele
nu vor mai interacţiona în viitor. Mai mult, dacă părţile nu sunt suficient de motivate să
acţioneze împreună, dacă doar una din părţi este deschisă la dialog şi cooperare, iar
cealaltă este ostilă, folosirea concilierii poate duce chiar la o amplificare a conflictului.
9.2. Raporturile de muncă. Dialogul social
9.2.1. Raporturile de muncă
În dezvoltarea organizaţiilor un rol foarte important revine relaţiilor dintre manager şi

subordonaţi. Raporturile dintre cele două părţi se manifestă în permanenţă şi se amplifică
atunci cînd organizaţiile trec prin perioade de criză. Un astfel de moment îl reprezintă
conflictele de muncă. Pentru preîntâmpinarea lor, managerul trebuie să depună eforturi de
îmbunătăţire a raporturilor cu subordonaţii, eforturi care sunt de durată şi care se regăsesc
sub forma negocierilor în procesul muncii. Rezultatul negocierilor este concretizat în
contractul colectiv şi în contractul individual de muncă, documente ale căror clauze
precizează drepturile şi obligaţiile reciproce ale managerilor şi angajaţilor în scopul
promovării unor relaţii de muncă echitabile şi profitabile pentru ambele părţi. În unele
organizaţii asistăm şi la comportamente lipsite de etică din partea angajatorilor, care nu
respectă întotdeauna drepturile profesionale prevăzute în actele legislative şi garantate de
Constituţie. De fapt, contribuţiile celor două părţi la realizarea unui adevărat parteneriat,
în viziunea relaţiilor de muncă, se reduc la ceea ce dă şi primeşte fiecare în schimb (altfel
spus, o relaţie de tip tranzacţional). Dacă există un dezechilibru între contribuţiile mana-
gerului şi ale subordonatului relaţia de parteneriat este dificilă, iar climatul de muncă se
deteriorează. Contribuţia părţilor la parteneriat, în viziunea relaţiilor de muncă, este
prezentată în Tabelul 9.3.
Drepturile angajaţilor sunt interesele ale acestora care necesită o protecţie specială
(prin acte legislative şi regulamente proprii), tocmai pentru că sunt indispensabile unei
vieţi decente, constituind un standard al relaţiilor de muncă din cadrul oricăreigerului şi
ale subordonatului relaţia de parteneriat este dificilă, iar climatul dsecinţă, angajatul unei
unităţi are anumite drepturi şi obligaţii care decurg din prevederile legale, din contractele
colective şi individuale de muncă, precum şi din regulamentele de organizare şi
funcţionare ale organizaţiei.
Contribuţia părţilor în cadrul raporturilor de muncă
Tabelul 9.3.
Managerul oferă: Subordonatul oferă:

- instruire - cunoştinţe
- mijloace de muncă, obiectul muncii - timp
- sarcini de muncă - abilităţi şi experienţă
- securitate - dependenţă
- motivare, recompense, apreciere - forţa sa de muncă
Managerul primeşte: Subordonatul primeşte:
- muncă - salariu
- timp - apreciere
- loialitate, angajare - recompensare
- dependenţă, recunoaştere - provocare
Potrivit prevederilor Codului Muncii, persoana angajată într-o unitate are următoarele
drepturi (Codul Muncii), art. 39, alin. 1):
a) dreptul la salarizare pentru munca depusă;
b ) dreptul la repaus zilnic şi săptămânal;
c) dreptul la concediu de odihnă anual;
d ) dreptul la egalitate de şanse şi de tratament;

e) dreptul la demnitate în muncă;
f) dreptul la securitate şi sănătate în muncă;
g) dreptul la acces la formarea profesională;
h) dreptul la informare şi consultare;
i) dreptul de a lua parte la determinarea şi ameliorarea condiţiilor de muncă şi
a mediului de muncă;
j ) dreptul la protecţie în caz de concediere;
k) dreptul la negociere colectivă şi individuală;
l) dreptul de a participa la acţiuni colective;
m) dreptul de a constitui sau de a adera la un sindicat.
Consideraţi că angajatul ar trebui să mai beneficieze şi de alte drepturi, care nu au fost prevăzute în lege?
Care ar fi acelea?
Fiecare drept implică obligaţii din partea angajaţilor; cu alte cuvinte, nici un drept nu
poate exista fără obligaţii corespunzătoare. Salariatului îi revin, în principal, următoarele
obligaţii (ibid., art.39, alin. 2):
a) obligaţia de a realiza norma de muncă sau, după caz, de a îndeplini atribuţiile
ce îi revin conform fişei postului;
b ) obligaţia de a respecta disciplina muncii;
c) obligaţia de a respecta prevederile cuprinse în regulamentul intern, în con-
tractul colectiv de muncă, precum şi în contractul individual de muncă;
d ) obligaţia de fidelitate faţă de angajator în executarea atribuţiilor de serviciu;
e) obligaţia de a respecta măsurile de securitate şi sănătate a muncii în unitate;
f) obligaţia de a respecta secretul de serviciu.
Nerespectarea acestor obligaţii, inclusiv a normelor de comportare statuate în
organizaţie constituie abatere disciplinară şi se sancţionează, după caz, cu mustrare,
avertisment, diminuarea salariului, retrogradarea în funcţie, desfacerea contractului de
muncă. Măsurile disciplinare se aplică de către organele de conducere ale unităţii, după ce
au fost evaluate corect faptele.
La rândul lui, şi angajatorul are o serie de drepturi şi obligaţii (ibid, art. 40, alin.1 şi 2):
Acesta are, în principal, următoarele drepturi:
a) să realizeze organizarea şi funcţionarea unităţii;
b ) să stabilească atribuţiile corespunzătoare pentru fiecare salariat, în condiţiile legii;
c) să dea dispoziţii cu caracter obligatoriu pentru salariat, sub rezerva legalităţii
lor;
d ) să exercite controlul asupra modului de îndeplinire a sarcinilor de serviciu;
e) să constate săvârşirea abaterilor disciplinare şi să aplice sancţiunile cores-
punzătoare potrivit legii, contractului colectiv de muncă aplicabil şi regulamentului
intern.
Angajatorului îi revin, în principal, următoarele obligaţii:
a) să informeze salariaţii asupra condiţiilor de muncă şi asupra elementelor care
privesc desfăşurarea relaţiilor de muncă;
b ) să asigure permanent condiţiile tehnice şi organizatorice avute în vedere la

elaborarea normelor de muncă şi condiţiile corespunzătoare de muncă;
c) să acorde salariaţilor toate drepturile ce decurg din lege, din contractul colectiv de
muncă aplicabil şi din contractele individuale de muncă;
d ) să comunice periodic salariaţilor situaţia economică şi financiară a unităţii;
e) să se consulte cu sindicatul sau, după caz, cu reprezentanţii salariaţilor în privinţa
deciziilor susceptibile să afecteze substanţial drepturile şi interesele acestora;
f) să plătească toate contribuţiile şi impozitele aflate în sarcina sa, precum şi să reţină
şi să vireze contribuţiile şi impozitele datorate de salariaţi, în condiţiile legii;
g) să înfiinţeze registrul general de evidenţă a salariaţilor şi să opereze înregistrările
prevăzute de lege;
h) să elibereze, la cerere, toate documentele care atestă calitatea de salariat a
solicitantului;
i) să asigure confidenţialitatea datelor cu caracter personal ale salariaţilor.
9.2.2. Participarea la dialogul social
Dialogul social reprezintă ansamblul organizat de contacte şi acţiuni prin care

anumite grupuri (salariaţi, conducere, patronat, sindicate, organizaţii profesionale etc.)
participă la elaborarea celor mai bune soluţii pentru problemele economice şi sociale cu
care acestea se confruntă, la armonizarea intereselor şi la prevenirea conflictelor
(Petrescu, 1995, p. 411). Problematica dialogului social poate fi privită la nivelul întregii
economii, dar şi la nivelul organizaţiei.
În cadrul organizaţiei, dialogul social se desfăţoară pe mai multe niveluri (Lefter,
Manolescu, 1995, p. 46):
- la nivelul locului de muncă, în scopul stabilirii condiţiilor de muncă şi a
conţinutului activităţilor specifice;
- la nivelul relaţiilor umane propriu-zise, în scopul îmbunătăţirii relaţiilor dintre
executanţi şi conducători la nivelul subunităţilor organizaţiei şi creşterea gradului de
descentralizare a activităţilor;
- la nivelul cointeresării financiare, în scopul adoptării unor politici salariale care să
motiveze şi să stimuleze salariaţii (bonusuri, prime etc.);
- la nivelul asocierii la putere, în scopul participării salariaţilor la capitalul social al
întreprinderii; salariaţii devin astfel, într-o oarecare măsură, proprietari ai întreprinderii,
ceea ce amplifică gradul de aderare a lor la obiectivele şi rezultatele obţinute.
Funcţionarea acestor structuri este asigurată prin intermediul delegaţilor salariaţilor
(oameni aleşi de către angajaţi pentru a prezenta conducerii diferite opinii sau solicitări),
a delegaţilor sindicali (care reprezintă doar interesele celor care au aderat la sindicatul
respectiv) sau a comitetelor de întreprindere (constituite din reprezentanţii aleşi ai
salariaţilor şi reprezentanţi ai conducerii întreprinderii).
În ceea ce priveşte dialogul social la nivel naţional, la acesta participă trei parteneri:
organizaţiile patronale, sindicatele şi guvernul. Participarea acestor actori este în
conformitate cu recomandările Organizaţiei Internaţionale a Muncii, care promovează în
mod constant principiul tripartitismului.
Organizaţiile patronale au ca scop exercitarea unei activităţi de lobby pentru

influenţarea modificării legislaţiei şi reglementărilor administrative şi fiscale, inclusiv a
legislaţiei muncii. Membrii acestora sunt patronii; patronul, denumit şi angajator, este
persoana juridică înmatriculată sau persoana fizică autorizată, potrivit legii, care
administrează şi utilizează capitalul, indiferent de natura acestuia, în scopul obţinerii de
profit în condiţii de concurenţă şi care angajează muncă salariată (Codul Muncii, art.
230). În România există 9 confederaţii patronale reprezentative la nivel naţional:
Consiliul Naţional al Întreprinderilor Private Mici şi Mijlocii din România (CNIPMMR),
Confederaţia Naţională a Patronatului Român (CNPR), Confederaţia Patronală din
Industria României (CONPIROM), Consiliul Naţional al Patronilor din România
(CoNPR), Uniunea Generală a Industriaşilor din România - 1903 (UGIR - 1903),
Uniunea Generală a Industriaşilor din România (UGIR), Patronatul Naţional Român
(PNR), Uniunea Naţională a Patronatului Român (UNPR), Asociaţia Română a
Antreprenorilor de Construcţii (ARACO). Confederaţia Patronatelor din România (CPR),
organizaţia care reuneşte o mare parte din cele nouă de mai sus, a fost admisă, începând
cu 1996, în Organizaţia Internaţională a Patronilor, ceea ce arată că organizaţiile
patronale din ţara noastră au îndeplinit criteriile fundamentale de reprezentativitate,
independenţă organizatorică şi patrimonială, respectarea liberei iniţiative etc.
Pentru viitor, se aşteaptă ca activitatea patronatului să se îndrepte către îmbunătăţirea
legislaţiei privind funcţionarea organizaţiilor membre, o implicare mai activă în Consiliul
Economic şi Social, în negocierile colective, în activităţile internaţionale, în educarea şi
formarea profesională a membrilor, devenind vocea unică a patronilor, sporindu-le
credibilitatea şi impactul în faţa sindicatelor şi a autorităţilor publice.
Sindicatele au renăscut după decembrie 1989 constituind astăzi partenerul social cel
mai bine organizat şi dezvoltat. Aşa cum se precizează în Codul Muncii (ibid., art. 217),
sindicatele „sunt persoane juridice independente, fără scop patrimonial, constituite în
scopul apărării şi promovării drepturilor colective şi individuale, precum şi a intereselor
profesionale, economice, sociale, culturale şi sportive ale membrilor lor". Formele de
manifestare a libertăţii sindicatelor sunt:
- independenţa sindicală în raport cu autorităţile publice, partidele politice şi
patronatele;
- dreptul membrilor de sindicat de a-şi alege liber reprezentanţii sau liderii;
- libertatea sindicatului de a se asocia cu alte sindicate sau de a se afilia în federaţii şi
confederaţii sindicale.
În general, organizaţiile sindicale au de îndeplinit două obiective prioritare: să
contribuie la asigurarea locurilor de muncă pentru toţi angajaţii şi să se constituie ca
partener egal în raporturile cu patronii şi managerii (Mathis, 1997, p. 312). Primul
obiectiv vizează asigurarea locurilor de muncă astfel încât să permită obţinerea unor
câştiguri corespunzătoare satisfacerii cerinţelor unui nivel de trai cât mai bun; de aceea,
sindicatele acţionează pentru ca angajaţii să obţină salarii cât mai mari, un număr normal
de ore de muncă, siguranţa postului, condiţii bune şi sigure de muncă etc., acţiuni
îndreptate în general spre problemele privind locul de muncă, sănătatea şi securitatea
muncii, creşterea salariului minim pe economie, protecţia socială şi regimul pensiilor. În
esenţă, sindicatele urmăresc ca nevoile şi problemele angajaţilor să fie luate în
considerare atunci când se elaborează legi care afectează salariaţii. Cel de-al doilea
obiectiv, de contrapondere faţă de patroni şi conducere are rolul de a urmări ca
managementul să fie „onest" şi să ţină seama de impactul politicilor sale asupra

angajaţilor. Sindicatul apără drepturile membrilor săi care decurg din legislaţia muncii şi
din contractele colective de muncă. Prin reprezentanţii lor, managerii şi sindicatele
consumă o mare cantitate de timp şi efort pentru soluţionarea unor dezacorduri; datorită
faptului că sunt situate pe poziţii adverse şi au roluri diferite, dezacordurile sunt de
aşteptat.
Potrivit reglementărilor legale în România (Legea nr. 54/2003, art. 2, 6 şi 7 ), pentru
constituirea unei organizaţii sindicale este necesar un număr de cel puţin 15 persoane din
aceeaşi ramură sau profesiune, chiar dacă îşi desfăşoară activitatea la angajatori diferiţi.
La data stabilită are loc adunarea de constituire a sindicatului, ocazie cu care se adoptă
statutul privind organizarea, funcţionarea şi dizolvarea sindicatului. Statutul cuprinde
prevederi cu privire la: scopul constituirii, denumirea şi sediul organizaţiei sindicale;
modul în care se dobândeşte şi încetează calitatea de membru al organizaţiei sindicale;
drepturile şi îndatoririle membrilor; modul de stabilire şi încasare a cotizaţiei; organele de
conducere, denumirea acestora, modul de alegere şi de revocare, durata mandatelor şi
atribuţiile lor; condiţiile şi normele de deliberare pentru modificarea statutului şi de
adoptare a hotărârilor; mărimea şi compunerea patrimoniului iniţial; divizarea, comasarea
sau dizolvarea organizaţiei sindicale. Statutele nu pot să conţină prevederi contrare
Constituţiei şi legilor. Organizaţiile sindicale au dreptul de a-şi elabora reglementări
proprii, de a-şi alege liber reprezentanţii, de a-şi organiza gestiunea şi activitatea şi de a-şi
formula programe proprii de acţiune, cu respectarea legii. Este interzisă autorităţilor
publice şi patronatelor orice intervenţie de natură să limiteze ori să întrerupă exercitarea
drepturilor sindicatelor. După această etapă, împuternicitul special al membrilor fonda-
tori ai sindicatului depune o cerere de înscriere la judecătoria pe a cărei rază de activitate
îşi are sediul sindicatul; după admiterea cererii, judecătoria înscrie sindicatul într-un
registru special, iar acesta din urmă îşi dobândeşte astfel personalitate juridică.
Organizaţiile sindicale legal constituite se pot asocia după criteriul ramurii de
activitate, al profesiunii sau după criteriul teritorial. Două sau mai multe organizaţii
sindicale constituite la nivelul unor unităţi diferite din aceeaşi ramură de activitate sau
profesiune se pot asocia în vederea constituirii unei federaţii sindicale. Două sau mai
multe federaţii sindicale din ramuri de activitate sau profesiuni diferite se pot asocia în
vederea constituirii unei confederaţii sindicale.
Federaţiile sindicale şi confederaţiile pot constitui uniuni sindicale din sindicatele
componente ( ibid., art. 41). Organizaţiile sindicale asociate în federaţii sau confederaţii
dobândesc personalitate juridică; în acest scop, pe baza hotărârii adunării de constituire şi
adoptare a statutului organizaţiei respective, tribunalul judeţean şi al municipiului
Bucureşti au competenţa de a hotărî acordarea sau ne-acordarea personalităţii juridice.
Confederaţiile sindicale reprezentative la nivel naţional şi participante la dialogul social
sunt: Confederaţia Naţională Sindicală Cartel-Alfa (CNS Cartel-Alfa), Blocul Naţional
Sindical ( B N S) , Confederaţia Sindicatelor Democratice din România (CSDR),
Confederaţia Naţională a Sindicatelor Libere din România Frăţia (CNSLR - Frăţia),
Confederaţia Naţională Sindicală Meridian (CNS Meridian).
Deşi sindicatele organizate pe profesiuni reprezintă o formă mai eficientă pentru
apărarea intereselor profesionale, în prezent structura mişcării sindicale în România este
de tip industrial, sindicatul de întreprindere fiind celula constitutivă a întregului sistem.
Sindicatul de întreprindere cuprinde toate categoriile de personal (atât „gulere albastre"
cât şi „gulere albe"), activitatea lui fiind orientată spre negocierea colectivă şi
supravegherea aplicării corecte a rezultatelor acesteia. Deşi se recunoaşte că, în raport cu
ceilalţi parteneri sociali, sindicatele s-au structurat cel mai rapid, devenind în scurt timp
cel mai activ actor în cadrul dialogului social, rezultatele activităţii sindicale pe parcursul
celor zece ani sunt deosebite mai ales în plan instituţional şi al reformei legislaţiei muncii,
dar sunt relativ modeste în raport cu aşteptările imediate ale membrilor de sindicat. În
această situaţie, capitalul de încredere de care s-au bucurat sindicatele în rândul
membrilor de sindicat la începutul anilor '90 a scăzut. „Ca o consecinţă directă, rata de
sindicalizare a coborât sub 60%, de la peste 90% cât înregistra în 1990" (Cartel-Alfa, p.
1).
Guvernul deţine un rol important în dezvoltarea dialogului social, care se con-
cretizează în exercitarea următoarelor funcţii, mai mult sau mai puţin limitate:
- asigură cadrul de desfăşurare a dialogului social;
- promovează actele normative necesare acestuia, controlând modul lor de punere în
practică;
- mediază situaţiile conflictuale dintre partenerii sociali de pe poziţia de susţinător al
interesului general.
În România, dialogul tripartit se realizează prin intermediul unui organism autonom şi
de interes public, ce poartă numele de Consiliul Economic şi Social (CES). „Consiliul
Economic şi Social este instituţie publică de interes national, tripartită, autonomă,
constituită în scopul realizării dialogului social la nivel naţional dintre patronat, sindicate
şi Guvern şi a climatului de stabilitate şi pace socială. El are rol consultativ în stabilirea
strategiilor şi politicilor economice şi sociale, în aplanarea stărilor conflictuale la nivel de
ramură sau la nivel naţional apărute între partenerii sociali, precum şi în realizarea,
promovarea şi dezvoltarea dialogului social şi a solidarităţii sociale" (Legea nr. 109/1997,
art. 1 şi 2). CES este format din 27 de membri ( 9 numiţi de guvern, 9 numiţi de
confederaţiile patronale reprezentative la nivel naţional şi 9 numiţi de confederaţiile
sindicale reprezentative la nivel naţional) şi are ca principale atribuţii: analizează şi
avizează proiectele de hotărâri şi de ordonanţe ale Guvernului şi proiectele de lege ce
urmează a fi prezentate spre adoptare Parlamentului, precum şi proiectele de programe şi
strategii nematerializate în proiecte de acte normative, înainte de adoptarea lor;
analizează cauzele stărilor conflictuale apărute la nivel naţional sau de ramură şi face
propuneri de rezolvare a acestora în interes naţional; elaborează şi susţine implementarea
de strategii, programe, metodologii şi standarde în domeniul dialogului social; urmăreşte
îndeplinirea obligaţiilor ce decurg din Convenţia nr. 144/1976 a Organizaţiei
Internaţionale a Muncii privitoare la consultările tripartite destinate să promoveze
aplicarea normelor internaţionale ale muncii ( ibid., art. 6). De asemenea, în cadrul
ministerelor şi prefecturilor funcţionează comisii de dialog social, cu caracter consultativ,
între administraţia publică, sindicate şi patronat.
Atât în anul 2001 cât şi în 2002 a fost semnat, de către cei trei parteneri sociali,
Acordul Social Tripartit („Acordul de pace socială"); obiectivele generale ale Acordului
se referă la relansarea creşterii economice, perfecţionarea mecanismelor economiei de
piaţă şi dezvoltarea parteneriatului social, acoperind o arie problematică foarte largă: rata
inflaţiei, şomajul, creşterile salariale, ocuparea forţei de muncă, educaţia şi cercetarea,
politicile de sănătate, ordinea publică şi siguranţa naţională, reforma administraţiei
publice, măsurile bugetare şi fiscale etc. Deşi Acordul Social nu dă naştere la obligaţii
reciproce între părţi din punct de vedere juridic şi nu poate antrena sancţiuni în cazul în
care o parte sau alta nu îl duce la îndeplinire, totuşi el creează premisele unui dialog
constructiv, în spiritul respectului reciproc, pentru continuarea proceselor de reformă în
toate domeniile vieţii economice, sociale şi politice.
9.3. Elemente de legislaţia muncii
9.3.1. Contractul colectiv de muncă
Negocierea colectivă de muncă reprezintă un dialog între partenerii social-eco-nomici

cu interese opuse, în care se confruntă argumente privitoare la raporturile de muncă,
urmărindu-se realizarea echilibrului de forţe la un moment dat, dialog care se
consemnează în clauzele unui contract colectiv de muncă.
Contractul colectiv de muncă este convenţia încheiată între patron sau organizaţia
patronală, pe de o parte, şi salariaţi, reprezentaţi prin sindicate ori în alt mod prevăzut de
lege, de cealaltă parte, prin care se stabilesc clauze privind condiţiile de muncă,
salarizarea, precum şi alte drepturi şi obligaţii ce decurg din raporturile de muncă (Legea
nr. 130/1996, art. 1). Prin încheierea contractelor colective de muncă se urmăreşte
promovarea unor relaţii de muncă echitabile, de natură să asigure protecţia socială a
salariaţilor, prevenirea sau limitarea conflictelor colective de muncă, ori evitarea
declanşării grevelor.
Prevederile contractului colectiv de muncă produc efecte pentru toţi salariaţii din
unitate, indiferent de data angajării sau de afilierea lor la o organizaţie sindicală din
unitate. Contractele colective de muncă se pot încheia la nivelul unităţilor, ramurilor de
activitate şi la nivel naţional.
Participarea actorilor sociali la deciziile comune ce vor fi cuprinse în contractul
colectiv de muncă este condiţionată de îndeplinirea de către aceştia a unor criterii de
reprezentativitate. La negocierea contractului colectiv de muncă la nivel naţional, de
ramură sau de grup de unităţi participă asociaţiile patronale care îndeplinesc cumulativ
următoarele condiţii (ibid., art. 15):
a) la nivel naţional:
- au independenţă organizatorică şi patrimonială;
- reprezintă patronii ale căror unităţi funcţionează în cel puţin jumătate din numărul
total al judeţelor, inclusiv municipiul Bucureşti;
- reprezintă patronii ale căror unităţi îşi desfăşoară activitatea în cel puţin 25% din
ramurile de activitate;
- reprezintă patronii ale căror unităţi cuprind minimum 10% din efectivul salariaţilor
din economia naţională;
b ) la nivel de ramură:
- reprezintă patronii ale căror unităţi cuprind minimum 10% din numărul salariaţilor
din ramura respectivă.
Cunoaşteţi o organizaţie patronală reprezentativă la nivel de ramură?

De asemenea, există condiţii de reprezentativitate şi pentru organizaţiile sindicale,

după cum urmează (Legea nr. 143/1997, art. 17):
a) la nivel naţional:
- au statut legal de confederaţie sindicală;
- au în componenţă structuri sindicale proprii în cel puţin jumătate din numărul total
al judeţelor, inclusiv municipiul Bucureşti;
- au în componenţă federaţii sindicale reprezentative din cel puţin 25% din ramurile
de activitate;
- organizaţiile sindicale componente au, cumulat, un număr de membri cel puţin egal
cu 5% din efectivul salariaţilor din economia naţională;
b ) la nivel de ramură:
- au statut legal de federaţie sindicală;
- organizaţiile sindicale componente au, cumulat, un număr de membri cel puţin egal
cu 7% din efectivul salariaţilor din ramura respectivă;
c) la nivel de unitate:
- au statut legal de organizaţie sindicală;
- numărul de membri ai sindicatului reprezintă cel puţin 1/3 din numărul salariaţilor
unităţii.
Puteţi da un exemplu de organizaţiei sindicală reprezentativă la nivel de ramură?
Negocierea colectivă, la nivel de unitate, este obligatorie, cu excepţia unităţii care are
mai puţin de 21 de salariaţi. Contractul colectiv de muncă se încheie pe o perioadă
determinată, care nu poate fi mai mică de 12 luni sau pe durata unei lucrări determinate.
La expirarea termenului pentru care a fost încheiat contractul colectiv de muncă, părţile
pot hotărî prelungirea aplicării acestuia, în condiţiile în care a fost încheiat sau în alte
condiţii ce vor fi convenite.
Negocierea colectivă are loc în fiecare an, după cum urmează: a) după cel puţin 12
luni de la data negocierii precedente neurmate de încheierea contractului colectiv de
muncă sau de la data intrării în vigoare a contractului colectiv de muncă, după caz; b ) cu
cel mult două luni înaintea expirării contractelor colective de muncă încheiate pe un an.
Negocierea colectivă va avea ca obiect: salariile, durata timpului de lucru, programul de
lucru şi condiţiile de muncă. Iniţiativa negocierii aparţine patronului. În cazul în care
patronul nu angajează negocierea, aceasta are loc la cererea organizaţiei sindicale sau a
reprezentanţilor salariaţilor, după caz, în termen de 15 zile de la formularea cererii (Legea
nr. 130/1996, art. 3).
Clauzele contractelor colective de muncă produc efecte, după cum urmează:
- pentru toţi salariaţii din unitate, în cazul contractelor colective de muncă încheiate
la acest nivel;
- pentru toţi salariaţii încadraţi în unităţile care fac parte din grupul de unităţi pentru
care s-a încheiat contractul colectiv de muncă la acest nivel;
- pentru toţi salariaţii încadraţi în toate unităţile din ramura de activitate pentru care
s-a încheiat contractul colectiv de muncă;
- pentru toţi salariaţii încadraţi în toate unităţile din ţară, în cazul contractelor
colective de muncă la nivel naţional.
La ce credeţi că se referă „caracterul minimal" al contractului colectiv de muncă?
Contractele colective de muncă nu pot conţine clauze care să stabilească drepturi la un

nivel inferior celui stabilit prin contractele colective de muncă încheiate la nivel superior.
De asemenea, contractele individuale de muncă nu pot conţine clauze care să stabilească
drepturi la un nivel inferior celui stabilit prin contractele colective de muncă. Prevederile
legale ale contractelor colective de muncă au caracter minimal pentru părţile contractante
(ibid., art. 8).
Executarea contractului colectiv de muncă este obligatorie pentru părţi.
Neîndeplinirea obligaţiilor asumate prin contractul colectiv de muncă atrage răspunderea
părţilor care se fac vinovate de aceasta.
Legea privind contractul colectiv de muncă nu prevede obligativitatea încheierii
acestui fel de contract, părţile având libertatea de a negocia sau nu condiţiile generale ale
desfăşurării activităţii. În lipsa unui astfel de contract, raporturile de muncă vor f i
reglementate de contractul individual de muncă (contractul în temeiul căruia o persoană
fizică, denumită salariat, se obligă să presteze munca pentru şi sub autoritatea unui
angajator, persoană fizică sau juridică, în schimbul unei remuneraţii denumite salariu) ce
are caracter obligatoriu.
Un alt act normativ cu caracter obligatoriu îl reprezintă Codul Muncii, adoptat în
decembrie 2003, care „reglementează totalitatea raporturilor individuale şi colective de
muncă, modul în care se efectuează controlul aplicării reglementărilor din domeniul
raporturilor de muncă, precum şi jurisdicţia muncii" şi care se aplică (Codul Muncii, art. 1
şi 2):
a) cetăţenilor români încadraţi cu contract individual de muncă, care prestează muncă
în România;
b ) cetăţenilor români încadraţi cu contract individual de muncă în străinătate, în baza
unor contracte încheiate cu un angajator român, cu excepţia cazului în care legislaţia
statului pe al cărui teritoriu se execută contractul individual de muncă este mai favorabilă;
c) cetăţenilor străini sau apatrizi încadraţi cu contract individual de muncă, care
prestează muncă pentru un angajator român pe teritoriul României;
d ) persoanelor care au dobândit statutul de refugiat şi se încadrează cu contract
individual de muncă pe teritoriul României, în condiţiile legii;
e) ucenicilor care prestează muncă în baza unui contract de ucenicie la locul de
muncă;
f) angajatorilor, persoane fizice şi juridice;
g) organizaţiilor sindicale şi patronale.
Codul Muncii cuprinde prevederi grupate pe capitole care privesc: contractul
individual şi colectiv de muncă, concedierea, demisia, timpul de muncă (munca
suplimentară, munca de noapte, norma de muncă) şi timpul de odihnă (pauza de masă,
repaosul săptămânal, concediul de odihnă anual, concediile pentru formare profesională),
salarizarea (salariul minim garantat, plata salariului), sănătatea şi securitatea în muncă,

formarea profesională, dialogul social (sindicate, patronate), conflictele de muncă,
răspunderea juridică (disciplinară, patrimonială, contravenţională, penală).
Aplicarea reglementărilor generale şi speciale în domeniul relaţiilor de muncă,
securităţii şi sănătăţii în muncă este supusă controlului Inspecţiei Muncii, ca organism
specializat al administraţiei publice centrale, cu personalitate juridică, în sub-ordinea
Ministerului Muncii şi Solidarităţii Sociale.
9.3.2. Legislaţia privind conflictele de muncă
Pentru prima oară după 1989, conflictele de muncă au fost reglementate prin Legea
15/1991 privind soluţionarea conflictelor de muncă pentru că apoi, din cauza
schimbărilor intervenite în relaţiile dintre partenerii sociali şi a experienţelor acumulate, a
apărut necesitatea unei noi reglementări în domeniu; acest lucru a determinat apariţia
Legii 168/1999 privind soluţionarea conflictelor de muncă, lege care a abrogat
reglementările anterioare şi care a intrat în vigoare la 1 ianuarie 2000.
În aceasta din urmă, conflictele de muncă sunt definite ca reprezentând „conflictele
dintre salariaţi şi unităţile la care sunt încadraţi, cu privire la interesele cu caracter
profesional, social sau economic ori la drepturile rezultate din desfăşurarea raporturilor
de muncă" (Legea nr. 168/1999, art. 3). Faţă de vechea lege, în care se utiliza termenul
general de „conflicte colective de muncă", noua lege face distincţia între două categorii
de conflicte de muncă:
- conflictele de interese - sunt conflictele de muncă ce au ca obiect stabilirea
condiţiilor de muncă cu ocazia negocierii contractelor colective de muncă şi sunt
conflicte referitoare la interesele cu caracter profesional, social sau economic ale
salariaţilor;
- conflictele de drepturi - sunt conflictele de muncă ce au ca obiect exercitarea unor
drepturi sau îndeplinirea unor obligaţii decurgând din legi sau din alte acte normative,
precum şi din contractele colective sau individuale de muncă şi sunt conflicte referitoare
la drepturile salariaţilor (ibid., art. 4 şi 5).
Părţile implicate în conflict sunt unitatea, în sensul de persoană juridică legal
constituită care utilizează munca prestată de angajaţi şi salariaţii organizaţi sau nu într-un
sindicat.
Conflictele de interese pot avea loc la nivelul unităţilor, la nivelul grupurilor de
unităţi, al ramurilor ori la nivel naţional. Conflictele de interese pot avea loc şi la nivelul
unor subunităţi, compartimente sau al unor grupuri de salariaţi care exercită aceeaşi
profesie în aceeaşi unitate, în măsura în care între partenerii la negocieri s-a convenit ca
aceştia să îşi stabilească, în mod distinct, prin contractul colectiv, condiţiile de muncă. Nu
pot constitui obiect al conflictelor de interese revendicările salariaţilor pentru a căror
rezolvare este necesară adoptarea unei legi sau a altui act normativ. Mai mult, pe durata
valabilităţii unui contract colectiv de muncă salariaţii nu pot declanşa conflicte de
interese.
Conflictele de interese pot fi declanşate în următoarele situaţii (ibid., art. 12):
- unitatea refuză să înceapă negocierea unui contract colectiv de muncă, în condiţiile

în care nu are încheiat un contract colectiv de muncă sau contractul colectiv de muncă
anterior a încetat;
- unitatea nu acceptă revendicările formulate de salariaţi;
- unitatea refuză nejustificat semnarea contractului colectiv de muncă, cu toate că
negocierile au fost definitivate;
- unitatea nu îşi îndeplineşte obligaţiile prevăzute de lege de a începe negocierile
anuale obligatorii privind salariile, durata timpului de lucru, programul de lucru şi
condiţiile de muncă.
În toate cazurile în care într-o unitate există premisele declanşării unui conflict de
interese, sindicatele reprezentative sau, în cazul în care în unitate nu este organizat un
astfel de sindicat, reprezentanţii aleşi ai salariaţilor vor sesiza unitatea despre această
situaţie. Sesizarea se va face în scris, cu precizarea revendicărilor salariaţilor, inclusiv a
motivării acestora, precum şi a propunerilor de soluţionare. Conducerea unităţii este
obligată să primească şi să înregistreze sesizarea astfel formulată. Revendicările
salariaţilor, motivarea acestora şi propunerile de soluţionare pot fi exprimate de sindicatul
reprezentativ sau de către reprezentanţii aleşi ai salariaţilor şi cu ocazia primirii la
conducerea unităţii; discuţiile purtate cu acest prilej sunt consemnate într-un
proces-verbal. Conducerea unităţii are obligaţia de a răspunde în scris sindicatelor sau, în
lipsa acestora, reprezentanţilor salariaţilor, în termen de două zile lucrătoare de la
primirea sesizării, cu precizarea punctului de vedere pentru fiecare dintre revendicările
formulate. În situaţia în care unitatea nu a răspuns la toate revendicările formulate sau,
deşi a răspuns, sindicatele nu sunt de acord cu punctul de vedere precizat, conflictul de
interese se consideră declanşat ( ibid., art. 14, 15 şi 16).
Concilierea conflictelor de interese. În cazul în care conflictul de interese a fost
declanşat, sindicatul reprezentativ sau, după caz, reprezentanţii salariaţilor sesizează
Ministerul Muncii şi Solidarităţii Sociale, prin organele sale teritoriale, în vederea
concilierii. În termen de 24 de ore de la înregistrarea sesizării, Ministerul desemnează
delegatul său pentru participare la concilierea conflictului de interese, care are obligaţia
să ia următoarele măsuri: comunicarea sesizării unităţii în termen de 48 de ore de la
desemnarea sa şi convocarea părţilor la procedura de conciliere la un termen ce nu poate
depăşi 7 zile de la înregistrarea sesizării.
Folosindu-vă de informaţiile furnizate de mass-media, puteţi da un exemplu de conflict de interese care a

avut loc în întreprinderile din ţara noastră în trecutul apropiat?
Pentru susţinerea intereselor lor la conciliere, sindicatele reprezentative sau, după caz,
salariaţii aleg o delegaţie formată din 2-5 persoane, care va fi împuternicită în scris să
participe la concilierea organizată de Ministerul Muncii şi Solidarităţii Sociale; din
delegaţia sindicatului pot face parte şi reprezentanţi ai federaţiei sau ai confederaţiei la
care sindicatul este afiliat.
Pentru susţinerea punctului de vedere al unităţii conducătorul acesteia, dacă nu
participă personal, va desemna printr-o împuternicire scrisă o delegaţie compusă din 2-5
persoane care să participe la conciliere. Susţinerile părţilor şi rezultatul dezbaterilor se
consemnează într-un proces-verbal, semnat de către părţi şi de delegatul Ministerului. În
cazul în care, în urma dezbaterilor se ajunge la un acord cu privire la soluţionarea
revendicărilor formulate, părţile vor definitiva contractul colectiv de muncă, conflictul de

interese fiind astfel încheiat, iar rezultatele concilierii vor fi aduse la cunostintă
salariaţilor de către cei care au făcut sesizarea pentru efectuarea concilierii (ibid., art. 21,
22 şi 23).
Aşa cum rezultă din lege, trăsăturile caracteristice concilierii conflictelor de interes
sunt: prima fază, obligatorie, este a încercării de soluţionare a conflictelor; are o durată
determinată în timp; constă în negocierea colectivă dintre părţi organizată de Ministerul
Muncii şi Solidarităţii Sociale; are drept scop rezolvarea conflictelor de interese.
În cazul în care conflictul de interese nu a fost soluţionat ca urmare a concilierii,
părţile pot hotărî, prin consens, iniţierea procedurii de mediere.
Medierea conflictelor de interese. Mediatorii sunt aleşi de comun acord de către
părţile aflate în conflict de interese, dintre persoanele care au calitatea de mediator.
Mediatorii sunt numiţi anual de ministrul muncii şi solidarităţii sociale, cu acordul
Consiliului Economic şi Social. Durata medierii nu poate depăşi 30 de zile calculate de la
data la care mediatorul ales a acceptat medierea conflictului de interese. Alte trăsături
caracteristice ale medierii sunt: este o procedură facultativă; se realizează numai cu
ajutorul mediatorilor al căror rol este de a propune o soluţie de conciliere pentru părţile
aflate în opoziţie. Părţile aflate în conflict de interese au obligaţia de a pune la dispoziţie
mediatorului datele necesare pentru îndeplinirea misiunii sale; mediatorul are dreptul să
convoace părţile şi să le ceară relaţii în scris cu privire la revendicările formulate. La
încheierea misiunii sale, mediatorul trebuie să întocmească un raport cu privire la situaţia
conflictului de interese, să îşi precizeze părerea cu privire la eventualele revendicări
rămase nesoluţionate; raportul va fi transmis fiecărei părţi, precum şi Ministerului Muncii
şi Solidarităţii Sociale.
Arbitrajul conflictelor de interese. Pe întreaga durată a unui conflict de interese părţile
aflate în conflict pot hotărî prin consens ca revendicările formulate să fie supuse
arbitrajului unei comisii. Comisia de arbitraj se compune din 3 arbitri desemnaţi după
cum urmează: un arbitru - de către conducerea unităţii, un arbitru - de către sindicatele
reprezentative sau, după caz, de către reprezentanţii salariaţilor şi un arbitru - de către
Ministerul Muncii şi Solidarităţii Sociale. După stabilirea comisiei de arbitraj, părţile sunt
obligate să depună la aceasta întreaga documentaţie privind revendicările formulate şi
susţinerea acestora. În termen de 3 zile de la primirea documentaţiei, comisia de arbitraj
are obligaţia să convoace părţile şi să dezbată împreună cu acestea conflictul de interese.
Comisia de arbitraj se pronunţă în termen de 5 zile de la data încheierii dezbaterilor
printr-o hotărâre irevocabilă. Hotărârile pronunţate de comisia de arbitraj sunt obligatorii
pentru părţi şi completează contractele colective de muncă. Începând cu data pronunţării
hotărârii de către comisia de arbitraj, conflictul de interese încetează (ibid., art. 33, 38).
Cum a fost soluţionat conflictul de interese pe care l-aţi dat ca exemplu mai sus?
Conflicte de drepturi sunt considerate următoarele:

a) conflictele în legătură cu încheierea, executarea, modificarea, suspendarea şi
încetarea contractelor individuale de muncă;
b ) conflictele în legătură cu executarea contractelor colective de muncă;
c) conflictele în legătură cu plata unor despăgubiri pentru acoperirea prejudiciilor

cauzate de părţi prin neîndeplinirea sau îndeplinirea necorespunzătoare a obligaţiilor
stabilite prin contractul individual de muncă;
d ) conflictele în legătură cu constatarea nulităţii contractelor individuale sau
colective de muncă ori a unor clauze ale acestora;
e) conflictele în legătură cu constatarea încetării aplicării contractelor colective de
muncă (ibid., art. 67, 68).
Conflictele de drepturi se soluţionează de către instanţele judecătoreşti; cererile
referitoare la soluţionarea conflictelor de drepturi se adresează instanţei judecătoreşti
competente în a cărei circumscripţie îşi are sediul unitatea. Termenele de judecată nu pot
f i mai mari de 10 zile. În cazul în care sunt contestate măsuri unilaterale dispuse de
unitate, aceasta are obligaţia ca, până la prima zi de înfăţişare, să depună dovezile în baza
cărora a luat măsura respectivă. La prima zi de înfăţişare, înainte de intrarea în dezbateri,
instanţa are obligaţia de a încerca stingerea conflictului de drepturi prin împăcarea
părţilor. Hotărârile instanţei sunt definitive.
Tot Legea 168/1999 privind soluţionarea conflictelor de muncă reglementează şi
dreptul la grevă. Greva reprezintă un drept care aparţine fiecărui salariat, fiind garantat de
Constituţia României; ea constituie o încetare colectivă şi voluntară a lucrului într-o
unitate şi poate fi declarată pe durata desfăşurării conflictelor de interese, cu excepţiile
prevăzute de lege. Greva poate fi declarată numai dacă, în prealabil, au fost epuizate
posibilităţile de soluţionare a conflictului de interese prin procedurile prevăzute de lege
(prezentate mai sus) şi dacă momentul declanşării a fost adus la cunoştinţă conducerii
unităţii de către organizatori cu 48 de ore înainte. Greva poate fi declarată numai pentru
apărarea intereselor cu caracter profesional, economic şi social ale salariaţilor; greva nu
poate urmări realizarea unor scopuri politice (ibid., art. 40, 41, 49).
Hotărârea de a declara greva se ia de către organizaţiile sindicale reprezentative
participante la conflictul de interese, cu acordul a cel puţin jumătate din numărul
membrilor sindicatelor respective. Pentru salariaţii unităţilor în care nu sunt organizate
sindicate reprezentative, hotărârea de declarare a grevei se ia prin vot secret, cu acordul a
cel puţin unei pătrimi din numărul salariaţilor unităţii sau, după caz, ai subunităţii,
compartimentului sau grupului de salariaţi în care s-a declanşat conflictul de interese.
Conform legislaţiei româneşti, grevele pot fi de avertisment, propriu-zise şi de
solidaritate; mai pot fi întâlnite şi alte feluri de grevă - greva generală ce cuprinde o
unitate, o ramură sau întreaga economie şi greva parţială, ce cuprinde doar o parte din
unitate.
Greva de solidaritate poate fi declarată în vederea susţinerii revendicărilor formulate
de salariaţii altor unităţi. Greva de solidaritate nu poate avea o durată mai mare de o zi şi
trebuie anunţată în scris conducerii unităţii cu cel puţin 48 de ore înainte de data încetării
lucrului. Hotărârea de a declara grevă de solidaritate poate fi luată de către organizaţiile
sindicale reprezentative afiliate la aceeaşi federaţie sau confederaţie sindicală la care este
afiliat sindicatul organizator.
Cunoaşteţi şi alte tipuri de grevă, în afara celor deja menţionate?
În ceea ce priveşte grevele propriu-zise, participarea este liberă. Nimeni nu poate fi

constrâns să participe la grevă sau să refuze să participe. Pe durata în care revendicările
formulate de salariaţi sunt supuse medierii ori arbitrajului, acestia nu pot declara grevă. În
situaţia în care, după declararea grevei, jumătate din numărul salariaţilor care au hotărât
declararea grevei renunţă la grevă, aceasta încetează. Dacă este posibil, salariaţii care nu
participă la grevă îşi pot continua activitatea. Salariaţii aflaţi în grevă trebuie să se abţină
de la orice acţiune de natură să împiedice continuarea activităţii de către cei care nu
participă la grevă. Organizatorii grevei, împreună cu conducerea unităţii au obligaţia ca
pe durata acesteia să protejeze bunurile unităţii şi să asigure funcţionarea continuă a
utilajelor şi a instalaţiilor a căror oprire ar putea constitui un pericol pentru viaţa sau
pentru sănătatea oamenilor.
Pe durata grevei conducerea unităţii nu poate f i împiedicată să îşi desfăşoare
activitatea de către salariaţii aflaţi în grevă sau de organizatorii acesteia. Conducerea
unităţii nu poate încadra salariaţi care să îi înlocuiască pe cei aflaţi în grevă. Participarea
la grevă sau organizarea acesteia, cu respectarea dispoziţiilor legale, nu reprezintă o
încălcare a obligaţiilor de serviciu ale salariaţilor şi nu poate avea consecinţe negative
asupra greviştilor sau asupra organizatorilor. Pe durata grevei, salariaţii îşi menţin toate
drepturile ce decurg din contractul individual de muncă, cu excepţia drepturilor salariale
(ibid., art. 53, 54).
Conducerile unităţilor pot solicita suspendarea grevei pe un termen de cel mult 30 de
zile de la data începerii grevei, dacă prin aceasta s-ar pune în pericol viaţa sau sănătatea
oamenilor. Cererea de suspendare se adresează curţii de apel în a cărei circumscripţie îşi
are sediul unitatea şi se soluţionează în termen de 7 zile de la înregistrare; hotărârile
pronuntaţe sunt irevocabile.
În timpul grevei organizatorii acesteia continuă negocierile cu conducerea unităţii, în
vederea satisfacerii revendicărilor care formează obiectul conflictului de interese. În
cazul în care organizatorii grevei şi conducerea unităţii ajung la un acord, conflictul de
interese este soluţionat şi greva încetează. Dacă unitatea apreciază că greva a fost
declarată ori continuă cu nerespectarea legii, ea se poate adresa judecătoriei în a cărei
circumscripţie teritorială îşi are sediul cu o cerere prin care se solicită instanţei încetarea
grevei. Judecătoria examinează cererea prin care se solicită încetarea grevei şi pronunţă o
hotărâre prin care, după caz: a) respinge cererea unităţii; b ) admite cererea unităţii şi
dispune încetarea grevei ca fiind ilegală. Hotărârile pronuntate de judecătorie sunt
definitive. În cazul în care dispun încetarea grevei ca fiind ilegală, instanţele, la cererea
celor interesaţi, pot obliga persoanele vinovate de declanşarea grevei ilegale la plata unor
despăgubiri ( ibid., art. 57, 60, 61).
În situaţia în care greva s-a derulat pe o durată de 20 de zile, fără ca părţile implicate să
fi ajuns la o înţelegere şi dacă continuarea grevei ar fi de natură să afecteze interese de
ordin umanitar, conducerea unităţii poate supune conflictul de interese unei comisii de
arbitraj. Cererea de arbitrare se adresează organelor care au efectuat concilierea
conflictului de interese.
Există însă şi unele categorii de salariaţi care nu pot declara grevă: procurorii,
judecătorii, personalul Ministerului Apărării Naţionale, Ministerului de Interne şi al
unităţilor din subordinea acestor ministere, personalul Serviciului Român de Informaţii,
al Serviciului de Informaţii Externe, al Serviciului de Telecomunicaţii Speciale,
personalul militar încadrat în Ministerul Justiţiei, precum şi cel din unităţile din
subordinea acestuia. Personalul din transporturile aeriene, navale, terestre de orice fel nu
poate declara grevă din momentul plecării în misiune şi până la terminarea acesteia.
Personalul îmbarcat pe navele marinei comerciale sub pavilion românesc poate declara
grevă numai cu respectarea normelor stabilite prin convenţii internaţionale ratificate de
statul român. În unităţile sanitare şi de asistenţă socială, de telecomunicaţii, ale radioului
şi televiziunii publice, în unităţile de transporturi pe căile ferate, inclusiv pentru gardienii
feroviari, în unităţile care asigură transportul în comun şi salubritatea localităţilor,
precum şi aprovizionarea populaţiei cu gaze, energie electrică, căldură şi apă, greva este
permisă cu condiţia ca organizatorii şi conducătorii grevei să asigure serviciile esenţiale,
dar nu mai puţin de o treime din activitatea normală, cu satisfacerea necesităţilor minime
de viaţă ale comunităţilor locale. Salariaţii din unităţile sistemului energetic naţional, din
unităţile operative de la sectoarele nucleare, din unităţile cu foc continuu pot declara
grevă cu condiţia asigurării a cel puţin unei treimi din activitate, care să nu pună în pericol
viaţa şi sănătatea oamenilor şi care să asigure funcţionarea instalaţiilor în deplină
siguranţă (ibid., art. 63, 64, 65, 66).
9.4. Documente, aplicaţii şi studii de caz
A. Documente
A.1. Prezentăm mai jos, ca exemplu, un extras din Statutul Federaţiei Naţionale
Sindicale „Alma Mater", cuprinzând obiectivele şi acţiunile pe care le are în vedere
federaţia
(sursa: http://www.almamater.ro/statutul.htm.)
„I.1 Federaţia Naţională Sindicală ALMA MATER, numită în continuare Federaţia
ALMA MATER, este o organizaţie constituită la nivel naţional, prin liber consimţământ,
din organizaţii de tip sindical, înfiinţate după 22 decembrie 1989 în universităţi, unităţi
conexe şi institute de cercetare din România, care funcţionează ca persoană juridică de
sine stătătoare, pe baza prevederilor prezentului statut.
11.1 Federaţia ALMA MATER activează în vederea unirii tuturor categoriilor
profesionale din învaţământul universitar şi cercetare din România, în sindicate libere,
profesionale, de ramură în scopul îndeplinirii aspiraţiilor lor pentru o viată mai bună,
decentă şi pentru condiţii de muncă civilizate.
11.2 Federaţia ALMA MATER îşi propune să acţioneze pentru realizarea
următoarelor obiective principale:
a) asigurarea respectării drepturilor fundamentale ale membrilor săi la muncă, la
protecţie socială şi securitatea muncii, la odihnă şi asigurări sociale, ajutor garantat în caz
de şomaj, la pensie, precum şi la alte drepturi garantate de legislaţia în vigoare;
b ) asigurarea unui loc de muncă pentru fiecare membru al său corespunzător cu
nivelul de calificare şi competenţă profesională;
c) asigurarea condiţiilor adecvate de perfecţionare profesională sau calificare
superioară, pentru toţi membrii săi;
d ) promovarea liberei initiaţive, a libertăţii de exprimare şi asigurarea unităţii de
acţiune a sindicatelor şi grupurilor de iniţiativă sindicală afiliate;
e) acţionarea prin toate mijloacele legale pentru perfecţionarea continuă a legislaţiei

muncii, în concordanţă cu modificările ce pot interveni în viaţa economică şi socială;
f) respectarea întocmai a prevederilor legale referitoare la ocrotirea şi garantarea
muncii şi a drepturilor ce derivă din acestea;
g) statornicirea şi respectarea strictă a duratei zilei de muncă şi a normelor
săptamânale prin alinierea legislaţiei României la prevederile internaţionale, core-
late cu specificul şi condiţiile locului de muncă;
h) plata integrală a orelor de muncă efectuate peste programul de lucru obişnuit
sau în zilele de repaus săptamânal, cât şi în timpul sărbătorilor legale. Munca pre-
stată peste program se va efectua numai cu acordul persoanei în cauză;
i) asigurarea protecţiei liderilor de sindicat şi delegaţilor sindicali, atât pe dura-
ta mandatului lor cât şi după expirarea acestuia;
j) asigurarea plăţii concediului anual de odihnă şi a concediului suplimentar
corespunzător condiţiilor de lucru, pentru toţi membrii săi;
k ) realizarea unei depline securităţi a muncii prin negocieri cu conducerea mi-
nisterului de resort şi consiliile de administraţie ale unităţilor, ale căror sindicate sau
grupuri de initiaţivă sindicală, sunt membre ale Federaţiei ALMA MATER, în scopul
asigurării condiţiilor normale de muncă, a microclimatului în limitele admise de normele
în vigoare, a combaterii poluării de orice natură, în special chimică şi radioactivă, a
scoaterii imediat din funcţiune a maşinilor, utilajelor şi instalaţiilor cu dispozitive
generatoare de accidente şi pentru dotarea acestora cu dispozitive şi aparate de prevenire
a accidentelor şi îmbolnăvirilor profesionale;
l ) Federaţia ALMA MATER poate cere oficial Ministerului Educaţiei, Cercetării şi
Tineretului, oprirea temporară sau definitivă a unei unităţi sau instalaţii aflate într-o
instituţie de învăţământ superior, dacă ea pune în pericol viaţa sau sănătatea lucrătorilor
sau acţionează în mod negativ asupra mediului înconjurator;
m ) acordarea echipamentului de lucru şi de protecţie, a antidoturilor, materialelor
igienico-sanitare precum şi a sporurilor de salariu şi concediu suplimentar de odihnă
personalului muncitor care îşi desfăşoară activitatea în condiţii de muncă grele, nocive
sau periculoase;
n ) încadrarea unor sectoare lucrative în grupe de muncă corespunzătoare, ţinând cont
de complexitatea şi periculozitatea proceselor tehnologice sau a activităţilor profesionale,
în conformitate cu legislaţia în vigoare;
o ) asigurarea unui raport favorabil între nivelul salariilor celor ce lucrează în
învăţământul superior şi cercetare şi salariul mediu pe economie.
II.3 Pentru realizarea scopului şi a obiectivelor asumate, Federaţia ALMA MATER va
negocia şi milita prin mijloacele specifice sindicatelor libere, prevăzute de legislaţia în
vigoare. Activitatea Federaţiei ALMA MATER va cuprinde următoarele acţiuni:
a ) sprijinirea propunerilor unor proiecte de legi, acte normative şi reglementări,
referitoare la raporturile de muncă, drepturile şi îndatoririle salariaţilor, ce sunt în
concordanţă cu reglementările internaţionale şi favorizează personalul angajat în
învăţământul superior, cercetare sau unităţi conexe;
b ) interpelarea prin presă a Guvernului, a membrilor Parlamentului, a altor organe

centrale de stat, în cazul în care acţiunile acestora contravin şi afectează negativ interesele
membrilor săi de sindicat;
c ) tratative cu Ministerul Educaţiei, Cercetării şi Tineretului, alte organe de stat şi cu
Guvernul, în cazul conflictelor de muncă, pentru soluţionarea acestora corespunzător cu
drepturile legale şi statutare ale membrilor săi;
d ) folosirea petiţiei, a mitingului, a demonstraţiei şi a grevei ca acţiuni de protest în
lupta pentru apărarea intereselor membrilor săi şi pentru respectarea demnităţii şi
drepturilor fundamentale ale omului;
e ) sprijinirea sindicatelor afiliate în organizarea şi desfăşurarea acţiunilor de protest,
dacă acestea sunt justificate;
f) constituirea de grupuri de initiaţivă sindicală formate din persoane angajate în
instituţiile de învăţământ superior, cercetare sau unităţi conexe, în care nu există sindicate
afiliate la Federaţia ALMA MATER, ori din alte persoane care recunosc condiţiile
prezentului statut. Aceste nuclee se subordonează Biroului Executiv, cu drept de
reprezentare în structurile Federaţiei ALMA MATER, conform prezentului statut;
g) chemarea în faţa instanţelor judecătoreşti a persoanelor fizice sau juridice care se
fac vinovate de încălcarea legislaţiei referitoare la dreptul muncii, dreptul sindical sau
care încalcă contractul colectiv de muncă unic la nivel de ramură, contractul colectiv de
muncă la nivel de instituţie sau contractul colectiv de muncă individual;
h) acordarea asistenţei juridice sindicatelor afiliate în procesele acestora cu per-
soane fizice sau juridice cauzate de conflicte de muncă;
i) medierea conflictelor apărute între sindicatele membre, între acestea şi minis-
ter sau alte organe ale puterii de stat şi administrative, între acestea şi alte sindicate
neafiliate la Federaţia ALMA MATER;
j ) adresarea de apeluri Organizaţiei Internaţionale a Muncii şi altor organizaţii
sindicale internaţionale la care a aderat Federatia ALMA MATER, în cazuri de afectare
gravă a drepturilor membrilor săi, pentru sprijinirea acţiunilor sale;
k) efectuarea în colaborare cu instituţii naţionale şi internaţionale de specialitate a
unor studii şi analize privind evoluţia condiţiilor de muncă în învăţământ şi cercetare."
A.2. Prezentăm în continuare, selectiv, câteva prevederi ale contractului colectiv de

muncă unic la nivel de ramură - învăţământ, încheiat în anul 2003 între Ministerul
Educaţiei, Cercetării şi Tineretului şi federaţiile sindicale reprezentative din învăţământ:
Federaţia Educaţiei Naţionale, Federaţia Sindicatelor Libere din Învăţământ, Federatia
Sindicatelor Independente din Învăţământ „Spiru Haret" şi Federaţia Naţională Sindicală
„Alma Mater" (sursa:http://www.isjcta.ro/contract_ colectiv_de_munca.php).
„Art.12. Durata normală a timpului de muncă este, în medie, de 8 ore pe zi, 40 de ore
pe săptămână, realizate prin săptămâna de lucru de 5 zile.
Art. 25. Pentru rezolvarea unor situaţii personale, salariaţii au dreptul la 30 de zile
lucrătoare, concediu fără plată, acordate de conducătorul instituţiei sau al unităţii de
învăţământ.
Art. 28. Personalul didactic beneficiază la fiecare tranşă de vechime în învăţământ de
un spor de 3% din salariul de bază, pentru suprasolicitare neuropsihică.
Art. 30. Părţile contractante convin ca personalul din învăţământ să beneficieze de

următoarele premii:
a) un premiu anual, conform Hotărârii Guvernului nr. 829/1994, care se acordă până
la sfârşitul anului calendaristic, Ministerul Educaţiei, Cercetării şi Tineretului făcând
demersurile necesare în acest sens;
b ) un premiu lunar în cuantum de 2% asupra fondului de salarii; acest fond de
premiere trebuie utilizat lunar, sumele nefolosite putând f i utilizate în lunile următoare în
cadrul aceluiaşi an bugetar şi în acelaşi scop;
c) un premiu dintr-un fond constituit în limita a 30% din totalul veniturilor nete
realizate în unităţile şi instituţiile de învăţământ care realizează venituri extrabugetare,
prin activităţi suplimentare faţă de cele prevăzute în bugetul de venituri şi cheltuieli care
se negociază cu reprezentanţii federaţiilor sindicale semnatare ale contractului colectiv de
muncă.
Art. 34. Pentru prestarea activităţii în locurile de muncă cu condiţii deosebite, salariaţii
primesc, potrivit legii, sporuri la salariul de bază, durata redusă a timpului de lucru,
alimentaţie specifică, concedii suplimentare, reducerea vârstei de pensionare,
echipamente şi materiale de protecţie gratuite.
Art. 37. Personalul din învăţământ beneficiază în mod gratuit de asistenţă medicală în
cabinetele medicale şi psihologice şcolare sau în policlinici şi unităţi spitaliceşti stabilite
prin protocol încheiat între Ministerul Educaţiei, Cercetării şi Tineretului şi Ministerul
Sănătăţii şi Familiei. Analizele medicale se vor realiza gratuit în baza trimiterii medicului
de familie, contravaloarea acestora fiind suportată de Casa de Asigurări de Sănătate.
Art. 44. Personalul din învăţământ beneficiază de o compensaţie de la bugetul
asigurărilor sociale de 50% din valoarea transportului, a cazării, a mesei şi a tratamentului
în bazele de odihnă şi tratament ale învăţământului şi sindicatelor, precum şi în alte spaţii
contractate de Ministerul Muncii şi Solidarităţii Sociale."
A.3. Redăm în continuare un exemplu de grevă de avertisment, aşa cum a fost ea

prezentată în presă (sursa: http://www.cotidianul.ro/anterioare/1999/social/
soc1925apr.htm)
Astăzi, în organizarea celor patru mari confederaţii sindicale, grevă de avertisment de două ore în toata
ţara
A fost declanşat primul val de proteste concomitente ale celor mai importante centrale sindicale, CNS -
Cartel Alfa, CNSRL - Frăţia, BNS şi CSDR. Astfel, cele patru centrale sindicale au anunţat pentru astăzi
declanşarea unei greve de avertisment de două ore. Revendicările sindicatelor vizează, în principal, creşterea
salariilor şi micşorarea impozitelor, deblocarea financiară în economie şi modificarea sau aprobarea, în regim de
urgenţă, a unor legi privind răspunderea ministerială, condiţiile şi relaţiile de muncă. Dacă după greva din 19
aprilie guvernanţii nu vor rezolva aceste cereri, sindicatele amenintă că vor înceta total lucrul, pe 26 aprilie.
O parte din serviciile publice îşi întrerup activitatea

Uniunea Sindicatelor Libere Metrou a decis ca acţiunea lor să aibă loc între orele 4.00 şi 6.00, pentru ca
protestul să nu-i afecteze prea tare pe cei care călătoresc de obicei cu metroul. Circulaţia va fi reluată la ora 6.00,
trenurile urmând a fi dispuse în staţii în aşa fel încât să poată intra în traseu conform programului obişnuit de
circulaţie. Reamintim că programul de funcţionare în trafic al metroului bucureştean începe în mod normal la
ora 5.00. Şoferii mai multor societăţi de transport în regim de taxi şi maxi-taxi, precum şi transport de marfă, vor
întrerupe lucrul între orele 7.00 şi 9.00. Acţiunea lor este determinată atât de nerezolvarea cererilor celor patru
confederaţii, cât şi de scumpirea carburanţilor şi de alte măsuri cu influenţe negative asupra activităţii de
transport.
Angajaţii Regiei Autonome de Distribuire a Energiei Termice Bucureşti sunt singurii sindicalişti din cadrul
serviciilor publice locale care vor participa astăzi, între orele 9.00-11.00, la greva de avertisment. Acesta nu va
afecta populaţia Capitalei, după cum a declarat Gheorghe Dabela, directorul RADET. El a explicat că, pe durata
protestului, nu se va interveni decît în cazul avariilor foarte grave. RADET va primi toate solicitările de revizie
sau reparaţie a instalaţiilor, pe care le va remedia numai după sfârşitul protestului.
Cursuri suspendate
Chiar în prima zi de şcoală, după vacanţa de Paşte, învăţământul preuniversitar se va afla în grevă de
avertisment, între orele 9.00 şi 11.00. Aceasta acţiune este privită, însă, diferit de către cele trei federaţii
sindicale din sistemul preuniversitar. Astfel, Federaţia Educaţiei Naţionale a anunţat suspendarea orelor de
studiu în intervalul 9.00-11.00, elevii fiind supravegheaţi la clase. În schimb, sindicaliştii federaţiei „Spiru
Haret" vor purta la braţ banderola albă, a grevei japoneze, programul elevilor nefiind întrerupt. La rândul său,
Federaţia Sindicatelor Libere din Învăţământ a lăsat la alegerea oamenilor din teritoriu modalitatea de protest:
fie greva de avertisment, fie greva japoneză. Începând cu ora 10.00, universităţile vor înceta lucrul timp de patru
ore, după cum a anuntat federaţia „Alma Mater".
Grevă japoneză
Salariaţii filialelor locale ale CONEL şi Romgaz nu pot participa la grevă pentru că legea interzice
angajaţilor din sectorul energetic să întrerupă lucrul. „Noi vom fi însă în grevă japoneză, cu banderole albe pe
braţ", a declarat Nicolae Oproiu, liderul sindicatului din cadrul Sucursalei Electrocentrale Bucureşti.
Nici angajaţii societăţii de salubrizare REBU, ai regiei de apă RGAB şi din transportul local de suprafaţă
(RATB) nu vor opri lucrul pe durata grevei anunţate de confederaţiile sindicale. Sindicaliştii acestor societăţi nu
sunt afiliaţi şi nu au probleme care să ducă la declanşarea unui conflict de muncă.
B. Aplicaţii şi studii de caz
1. Prezentaţi comparativ aspectele negative ale stilurilor ocolitor şi competitiv de

management al conflictelor.
2. Pentru fiecare dintre cele cinci stiluri de management al conflictelor, indicaţi în ce
cazuri nu este recomandabil să se recurgă la ele.
3. Gândiţi-vă la insuficienţa resurselor sau la ambiguitatea organizaţională, ca factori
care duc la declanşarea conflictelor organizaţionale. Un manager iscusit îi poate folosi
pentru a face o serie de schimbări radicale benefice în organizaţia sa. Imaginaţi-vă două
astfel de cazuri, câte unul pentru fiecare factor.
4. Una dintre cele mai bine dovedite inechităţi ce caracterizează locurile de muncă
contemporane este diferenţa de salariu dintre bărbaţi şi femei: femeile sunt plătite mai
puţin, deşi sunt egale cu bărbaţii din punct de vedere al cunoştinţelor şi al experienţei
acumulate.
Dana urmează să fie angajată ca director de vânzări la o firmă privată producătoare şi
distribuitoare de mobilă.
La ce tip de negociere ar trebui să recurgă ea în discuţia cu managerul general, pentru
a obţine un salariu mai mare, cel puţin egal cu al fostului director de vânzări (bărbat), care
tocmai demisionase cu puţin timp în urmă? Dezvoltaţi şi justificaţi alegerea făcută.
5. În ce constau punctele comune şi diferenţele dintre cele trei modalităţi de
intervenţie a terţilor în procesul negocierii?
6. „La UPS Ocna Mureş s-a înregistrat ieri primul conflict de muncă după ce uzina de
produse sodice s-a privatizat. Angajaţii sunt nemultumiţi pentru că, în ciuda
promisiunilor optimiste, în luna aprilie au obţinut salarii de numai 50 la sută din suma ce
li se cuvenea. Salariaţii spun că şi-au făcut norma şi că au dreptul la un salariu de sută la
sută. Unii dintre ei susţin că au muncit chiar peste program şi nu se aşteptau să li se ia din
bani. Liderul de sindicat a fost nevoit să-i reprezinte pe oameni în faţa conducerii şi,
pentru că nu a avut câştig de cauză, a înregistrat astăzi conflictul de muncă la Judecatoria
Alba Iulia. Cei circa 1500 de angajaţi vor să-l determine pe patron să-şi ţină promisiunile
făcute angajaţilor la preluarea societăţii. În caz contrar, oamenii vor recurge şi la alte
forme de protest." (adaptare după:
http://www.geocities.com/unireapres/arhiva/2001/mai/11mai/pag1.html)
Încercaţi să intraţi în rolul sindicaliştilor, pe de o parte, şi al patronatului, pe de altă
parte şi să negociaţi pentru a ajunge la un acord. Dacă nu se ajunge la un acord şi dvs. aţi
fi delegatul Ministerului Muncii şi Solidarităţii Sociale, trimis să pună capăt conflictului,
cum aţi soluţiona problema? În această situaţie, care dintre cele trei modalităţi de
implicare a celei de-a treia părţi (reprezentantul Ministerului Muncii) ar fi cea mai
eficientă?
7. „În cadrul relaţiilor de muncă funcţionează principiul egalităţii de tratament
faţă de toţi salariaţii şi angajatorii".
„Munca forţată este interzisă".
„Relaţiile de muncă se bazează pe principiul consensualităţii şi al bunei-cre-dinţe".
Comentaţi aceste principii fundamentale ale Codului Muncii (Codul Muncii, art. 4, 5
şi 11) şi construiţi exemple în care se aplică aceaste prevederi.
8. Consideraţi că există obstacole care stau în calea dialogului social dintre sindicate,
patronate şi guvern? Dacă da, care credeţi că sunt acestea? Dacă CES ar avea mai multe
atribuţii, atunci ar exista riscul de a se abuza de ele?
9. Unul din serviciile pe care Blocul Naţional Sindical (B NS) le oferă membrilor săi
(federaţiile profesionale afiliate la ea) este şi acela de a participa prin reprezentanţi,
atunci când sunt solicitaţi, la negocierea contractului colectiv de muncă la nivel de
ramură. Constituie acest serviciu o încălcare a prevederilor legale în domeniu?
10. Identificaţi diferenţele dintre Contractul Colectiv de Muncă la nivel naţional şi
„Acordul de pace socială".
11. Care sunt bazele pentru recunoaşterea diferiţilor actori implicaţi în dialogul
social? Cui i se aplică rezultatele acordurilor (convenţiilor) bipartite şi tripartite
(întregii populaţii, angajaţilor, altora etc.)? Pe ce subiecte se centrează aceste acorduri?
12. Studiu de caz (Stanciu, Leovaridis, 2003, pp. 124-125).
S.C. MARCUS S.A. a luat fiinţă în anul 1995, an în care Lucian Tabără tocmai
absolvise facultatea de management. Era entuziast, se considera bine pregătit în domeniu,
deşi a întrerupt studiile doi ani de zile pentru că a dorit să pună ceva bani deoparte din
activităţi comerciale „diverse". Dorea să se afirme ca specialist lucrând într-o firmă nouă,
dar ambiţioasă.
Imediat după absolvire, Lucian şi-a cumpărat un calculator performant şi s-a abonat la
Internet pentru a se putea informa, deşi cheltuiala făcută i-a secătuit economiile.
Telefonul mobil l-a primit de ziua lui, la 25 de ani, de la prietena lui, Laura, care era cu
câţiva ani mai în vârstă decât el. Laura i-a devenit şefă chiar de la angajare. Aceasta
conducea departamentul de resurse umane al firmei şi se ocupa mai ales de recrutare şi de
procedurile de selecţie de personal. Lui Lucian în revenea sarcina de a redacta
corespondenţa, de a elabora chestionarele pentru interviuri şi de a face evaluarea
performanţelor salariaţilor.
Firma la care s-a angajat Lucian reunise specialişti cu experienţă - vârstnici aproape,
dar şi tineri absolvenţi.
La S.C. MARCUS S.A. se asamblează, sub licenţă, echipamente industriale de
automatizare. Dorinţa tinerilor specialişti în automatizări de la S.C. MARCUS S.A. este
de determina conducerea firmei să aprobe începerea propriei producţii de aparatură. Cei
din conducere sunt mulţumiţi de calitatea produselor lor şi nu se încumetă să treacă la
diversificarea producţiei, cu atât mai mult cu cât un studiu de fezabilitate în domeniu nu a
dus la concluzii favorabile.
Ca urmare a refuzului evaziv al managerilor de a trece la un sortiment proiectat şi
realizat integral cu forţe proprii, unii dintre tinerii specialişti au anunţat-o pe Laura că
intenţionează să părăsească firma. Managerul general i-a cerut Laurei să găsească o
soluţie pentru a-i păstra pe tineri în firmă şi pentru a calma spiritele.
Pe de altă parte, între tinerii specialişti şi cei vârstnici se anunţa un anume conflict,
pentru că Lucian le-a spus textual tinerilor că cei vârstnici sunt mai bine plătiţi „dat fiind
că sunt harnici şi nu întârzie dimineaţa la serviciu".
Laura l-a rugat pe Lucian să identitfice soluţia de urmat, cu atât mai mult cu cât el
însuşi a pus paie pe foc. Entuziast ca de obicei, dornic de afirmare, Lucian le-a promis
celor din conducere, nu însă şi Laurei, că o să facă în aşa fel încât să fie toată lumea
mulţumită.
Întrebări:
a) Cum puteţi caracteriza sistemul de management de la S.C. MARCUS S.A.?
b ) Ca manageri, aţi trece la o producţie originală? Dacă da, cum?
c) Care credeţi că sunt motivele pentru care Lucian s-a solidarizat cu lucrătorii în
vârstă şi s-a rupt de cei tineri?
d ) Ce soluţie poate propune Lucian în privinţa dublului conflict de muncă?
13. Studiu de caz (Stanciu, Leovaridis, 2003, pp. 117-118)
Pe 15 aprile 2003 a avut loc un conflict de muncă în faţa sediului fostei fabrici de
confecţii-tricotaje Sanda SRL, când zeci de muncitoare, disponibilizate în urmă cu o lună,
au ieşit în stradă, exprimându-şi astfel nemulţumirea faţă de transformările care au avut
loc în vechea fabrică. Din cauza datoriilor pe care le avea la bugetul statului, Sanda SRL a
intrat în procedură de lichidare judiciară, activele acesteia fiind vândute prin Agenţia de
Valorificare a Activelor Bancare (AVAB) societăţii Zefir S.A. După o analiză internă a
producţiei, conform comenzilor existente, conducerea societăţii Zefir a hotărât că
personalul pe care îl va păstra va fi mai puţin numeros, însă plătit suplimentar, potrivit
legii, pentru orele lucrate peste program. Această cerinţă a noului patron a nemulţumit
însă pe majoritatea disponi-bilizaţilor, care sperau obţinerea de plăţi compensatorii, dar şi
o nouă reangajare, refuzând însă să muncească aşa cum vrea noul patron.
În dimineaţa zilei de 15 aprilie, zeci de muncitoare s-au adunat în faţa sediului
întreprinderii, cerând rezolvarea conflictului. Multe dintre nemulţumite, în vârstă de peste
40 de ani, au declarat că, în cazul lor, nu se mai poate pune problema unei recalificări
profesionale, fiind dezinteresate şi de reangajarea la alte societăţi din branşă, deşi oferta
locală în domeniu este de peste 700 de posturi vacante. Aceasta, în timp ce salariaţii care
au acceptat condiţiile noului proprietar susţin că, de fapt, „grevistele nu au chef de muncă
la patron".
Pentru a soluţiona conflictul apărut la fosta fabrică Sanda SRL, economistul Doru
Popescu, directorul Agenţiei Judeţene pentru Ocuparea Forţei de Muncă, a fost prezent la
discuţiile dintre reprezentantele protestatarelor şi patronat, încercând să explice că, aşa
cum prevede Legea 1/1991, dacă refuză încadrarea pe posturi din acelaşi domeniu,
persoanele disponibilizate nu mai au dreptul să beneficieze de ajutorul de şomaj:
„Trebuie ca toată lumea să înţeleagă faptul că îndemnizaţia de şomaj nu poate fi acordată
oricui şi oricum, ci pe motive profesionale, nu medicale, cum au încercat unii
nemulţumiti de la Sanda SRL care, dorind cu orice preţ şomajul, au obţinut scutiri de
muncă pe motive de sănătate. Ajutorul de şomaj nu înseamnă o rentă, el este acordat
numai atunci când nu se găseşte efectiv un loc de muncă în domeniul respectiv".
Întrebări:
a) Cine consideraţi că este principalul vinovat în acest conflict şi de ce?
b ) Dacă aţi f i în locul moderatorului Doru Popescu, chemat la discuţiile dintre
reprezentantele protestatarelor şi patronat, ce soluţie aţi propune pentru rezolvarea
conflictului?
c) Ce modalitate de implicare a celei de-a treia părţi este recomandat să se aplice în
acest caz?
14. Studiaţi şi comentaţi textele de mai jos decupate din presă: Gardienii publici nu pot
intra în grevă. Sindicatul lor a fost desfiinţat, ca urmare a unei hotărâri judecătoreşti în
acest sens, după ce justiţia a considerat că legea nu permite angajaţilor unei structuri
aproape militarizate să înfiinţeze o astfel de organizaţie.
Cursele Companiei Tarom vor urma orarul normal de zbor, întrucât angajaţii
companiei nu vor participa la greva de avertisment organizată de cele patru confederaţii
sindicale. Sindicatele de la Tarom nu au deschis un conflict de muncă cu administraţia
companiei, aşa că nu au baza legală de declanşare a grevei.
Pe ultima sută de metri, feroviarii au decis să amâne greva de avertisment după ce
administraţia căilor ferate le-a propus majorarea salariilor în medie cu 15%. Conflictul de
muncă declanşat de feroviari rămâne însă deschis, o decizie privind acţiunile ulterioare
urmând a f i luată în cursul acestei săptămâni.
Bibliografie
1. Cornelius Helena, Faire Shoshana, Ştiinţa rezolvării conflictelor, Editura Ştiinţă şi Tehnică, Bucureşti,
1996.
2. Gordon Judith R., Organizational Behaviour. A Diagnostic Approach, Prentice Hall, Boston, 1996.
Bucureşti, 1995.
5. Lewicki Roy, Sauders David, Minton John, Negociation, McGrow-Hill, Boston, 1999.
6. Maliţa Mircea, Teoria şi practica negocierilor, Editura Politică, Bucureşti, 1972.
7. Mathis Robert, Nica Panaite, Rusu Costache, Managementul resurselor umane, Editura Economică,
Bucureşti, 1997.
8. Petrescu Ion, Managementul resurselor umane, Editura Lux Libris, Braşov, 1995.
9. Robbins Stephen P., Organizational Behaviour, McGrow Hill, Boston, 1998.
10. Stanciu Ştefan, Leovaridis Cristina, Managementul resurselor umane. Teste şi studii de caz, Editura
11. Vintilă Sergiu, Negociere şi soluţionarea conflictelor, Editura Ars Docendi, Universitatea Bucureşti,
Bucureşti, 2001.
12. Zorlenţan Tiberiu, Burduş Eugen, Căprărescu Gheorghiţă, Managementul organizaţiei, Editura
13. *** Codul Muncii, 2003.
14. *** Legea nr. 54/2003 (Legea sindicatelor).
15. *** CNS Cartel Alfa, Sindicalismul în schimbare.
16. *** Legea nr. 109/1997 privind organizarea şi funcţionarea Consiliului Economic şi Social.
17. *** Legea 130/1996 privind contractul colectiv de muncă.
18. *** Legea 143/1997 pentru modificarea şi completarea Legii nr. 130/1996 privind contractul colectiv
de muncă.
19. *** Legea nr. 168/1999 privind soluţionarea conflictelor de muncă.

Managementul Resurselor Umane

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Managementul Resurselor Umane

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Managementul resurselor umane

SNSPA, Facultatea de Comunicare °i Relaţii Publice „David

CAPITOLUL 1 - Introducere în managementul resurselor umane / 11

CAPITOLUL 2 - Manageri şi leadership/ 57

CAPITOLUL 3 - Strategii, politici şi planuri privind resursele umane

CAPITOLUL 4 - Proiectarea, analiza şi evoluţia posturilor / 153

CAPITOLUL 5 - Recrutarea şi selecţia resurselor umane / 187

CAPITOLUL 6 - Evaluarea personalului / 217

CAPITOLUL 8 - Pregătirea resurselor umane. Dezvoltarea carierei

CAPITOLUL 9 - Managementul conflictelor / 293

În pofida prognozelor rezervate şi rapoartelor de ţară puţin încurajatoare în privinţa

Introducere în managementul resurselor umane

După ce veţi citi acest capitol veţi fi capabili să:

1.1.1. Definirea organizaţiilor

A defini o organizaţie, prin precizarea câtorva trăsături considerate indispensabile

continuare să facem o trecere în revistă a celor mai importante perspective de analiză în

Puteţi da şi alte exemple de organizaţii? Care le sunt obiectivele?

Secolul XX a fost, printre altele, secolul dezvoltării rapide a organizaţiilor, atât ca

1.1.2. Structura organizaţiilor

În general, elementul principal în existenţa şi funcţionarea unei organizaţii îl

mic de probleme, spre deosebire de managerii de la vârf. Dimpotrivă, o ierarhie aplatizată

Cum se regăseşte diviziunea verticală a muncii într-un institut de cercetare?

Diviziunea orizontală a muncii grupează activităţile de bază care trebuie îndeplinite

Crearea compartimentelor funcţionale - angajaţii cu responsabilităţi (funcţii) şi

Figura 1.1. Elementele componente ale unei organizaţii

O unitate militară poate fi o organizaţie de tip organic? Dar o universitate?

Crearea compartimentelor hibride - structuri bazate pe un amestec al sistemelor

Deseori, structura unei organizaţii este ilustrată prin organigrama acesteia.

,_J DIRECŢIA DIRECŢIA ,_| ORGANIGRAME

Figura 1.2. Organigrama Asociaţiei de Standardizare din România (ASRO)

Există o serie de trăsături care caracterizează structura unei organizaţii: aria de

mai bune condiţii a sarcinilor date; acest subsistem se regăseşte în departamentul de

Axa numărului de salariaţi

Figura 1.3. Reprezentarea grafică a principiului apropierii managementului de execuţie

- principiul interdependenţei minime (cu cât dependenţa dintre posturile de lucru şi

şi complexitatea sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor postului cu pregătirea,

POStUl Pi POStUl P2 POStUl Pi

Figura 1.4. Omul potrivit la locul potrivit

- principiul instituirii de echipe mixte - cu personal din compartimente diferite, în

1.1.3. Tipuri de organizaţii

Unul dintre criteriile importante de diferenţiere a organizaţiilor îl constituie forma de

maximizarea profitului. În timp ce organizaţiile publice tind să rămână conservatoare,

3. Birocraţia profesională este alternativa funcţională potrivită pentru

1.1.4. Perspective în teoria organizaţiilor

În teoria organizaţiei au existat de-a lungul timpului numeroase perspective, care

Sociologul francez Emile Durkheim introduce conceptul de „diviziune a muncii

În cadrul organizaţiei, Max Weber distingea trei tipuri de autoritate:

1.1.5. Cultura organizaţională

Formele de manifestare pentru majoritatea elementelor referitoare la firmă sau

Caracteristicile culturilor puternice sunt următoarele (Figura 1.5.):

Roluri consistente Selecţie riguroasă Experienţe orientate către acceptarea

Figura 1.5. Caracteristicile culturilor puternice

„Managementul înseamnă a şti exact ce doresc să facă oamenii şi a-i supraveghea ca

CONDIŢIILE POLITICE NORMELE

RESURSELE UMANE CONDIŢIIL

Figura 1.6. Contextul managementului organizaţiilor contemporane

Figura 1.7. Diagrama procesului de management în organizaţii

1.2. Managerul - consideraţii generale

Managementul, ca proces şi teorie aplicată, a generat statutul de „manager" ce se

Figura 1.8. Ierarhia funcţiilor manageriale

şi acţionale) pentru îndeplinirea obiectivelor propuse.

Cum managerii se confruntă mereu cu obstacole generate de concurenţă, societate

1.3. Funcţiile managementului