EL PAPEL ESTRATEGICO DE LA ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS

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1 EL PAPEL ESTRATEGICO DE LA ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS
CAPITULO 1 EL PAPEL ESTRATEGICO DE LA ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS

2 LA ADMINISTRACION DE PERSONAL EN EL TRABAJO
PLANIFICAR ORGANIZAR PROVEER DE PERSONAL DIRIGIR CONTROLAR

3 ADMINISTRACION DE PERSONAL
La administración de personal se refiere a las políticas y las practicas que se requieren para llevar a cabo los aspectos relativos a las personas o al personal del puesto administrativo que ocupa. Se efectuara para una buena administración lo siguiente:

4 ADMINISTRACION DE PERSONAL
Realizar análisis de los puestos Planificar las necesidades laborales y reclutar a candidatos para esos puestos Seleccionar candidatos para los puestos Orientar y capacitar a los nuevos empleados

5 ADMINISTRACION DE PERSONAL
Administrar los sueldos y salarios Brindar incentivos y prestaciones Evaluar el desempeño Comunicar Capacitar y desarrollar Fomentar el compromiso de los empleados

6 ¿POR QUÉ LA ADMINISTRACION DE PERSONAL ES IMPORTANTE PARA TODOS LOS GERENTES?
Tal vez seria mas fácil contestar la pregunta con una lista de algunos errores relativos al personal. Contratar a la persona equivocada para un puesto Tener una gran rotación de empleados

7 ¿POR QUÉ LA ADMINISTRACION DE PERSONALES IMPORTANTE PARA TODOS LOS GERENTES?
Descubrir que su personal no está haciendo su mejor esfuerzo Perder tiempo en entrevistas inútiles Hacer que su compañía sea demandada en los tribunales por sus acciones discriminatorias

8 ¿POR QUÉ LA ADMINISTRACION DE PERSONALES IMPORTANTE PARA TODOS LOS GERENTES?
Hacer que su compañía sea multada por sus practicas carentes de seguridad de acuerdo con la legislación federal para la seguridad ocupacional Hacer que sus emplados consideren que sus sueldos son injustos y desiguales en comparación con los de otras personas de la organización

9 ¿POR QUÉ LA ADMINISTRACION DE PERSONALES IMPORTANTE PARA TODOS LOS GERENTES?
Hacer que sus emplados consideren que sus sueldos son injustos y desiguales en comparación con los de otras personas de la organización Permitir que la falta de capacitación afecte la eficacia de su departamento Cometer injusticias laborales

10 LAS RESPONSABILIDADES DE ADMINISTRACION DE PERSONAL DEL DEPARTAMENTO DE PERSONAL
AUTORIDAD DE LINEA La autoridad que ejerce un gerente de personal cuando dirige las actividades de personas, dentro de su departamento y en las areas de servicio.

11 LAS RESPONSABILIDADES DE ADMINISTRACION DE PERSONAL DEL DEPARTAMENTO DE PERSONAL
AUTORIDAD IMPLICITA La autoridad que ejerce un gerente de personal en razón de que otros saben que tienen acceso a la administración superior.

12 LAS RESPONSABILIDADES DE ADMINISTRACION DE PERSONAL DEL DEPARTAMENTO DE PERSONAL
CONTROL FUNCIONAL La autoridad que ejerce un gerente de personal como coordinador de las actividades del personal.

13 CAPITULO 2 ANALISIS DE PUESTOS

14 ¿QUÉ ES ANALISIS DE PUESTOS?
Es el procedimiento para determinar las obligaciones correpondientes a estos y las características de las personas que se contrataran para ocuparlos.

15 METODOS PARA RECABAR INFORMACION PARA EL ANALISIS DE PUESTOS
Individuales Entrevistas De grupo A supervisores Cuestionarios Observación Diarios o bitacoras de los participantes

16 ¿QUE ES DESCRIPCION DEL PUESTO?
Se refiere a: Lista de las obligaciones de un puesto Responsabilidades de supervisión Reporte de relación Condiciones laborales

17 REDACTAR DESCRIPCIONES DE LOS PUESTOS
La identificación del puesto Un resumen del puesto Las responsabilidades y obligaciones La autoridad del titular Estandares del desempeño Condiciones laborales

18 ESPECIFICACIONES DEL PUESTO
Lista de los “requisitos humanos” para un puesto, es decir, los estudios, las habilidades, la personalidad, etc., requeridos como producto del análisis del puesto.

19 RECLUTAMIENTO DE PERSONAL
CAPITULO 3 RECLUTAMIENTO DE PERSONAL

20 El proceso de reclutamiento consiste en pronosticar las necesidaes de personal. Tendra que tomar en cuenta: La rotación de personal proyectada (renuncias o despidos). La calidad y las habilidades de sus empleados (necesidades cambiantes)

21 Las decisiones para mejorar la calidad de productos o servicios o para entrar en nuevos mercados.
Los cambios tecnológicos y de otro tipo que son resultado del aumento de productividad. Los recursos financieros disponibles para su departamento.

22 ¿CÓMO PRONOSTICAR LA OFERTA DE CANDIDATOS?
El pronóstico de la demanda de personal solo representa la mitad de la ecuación del personal necesario al contestar la pregunta “¿cuántos empleados necesitaremos? ”

23 OFERTA DE CANDIDATOS INTERNOS
Mediante tres sistemas: Inventarios de calificaciones Gráficas de personal sustituto Fichas de sustitutos al puesto

24 FUENTES DE CANDIDATOS INTERNOS
ANUNCIOS: Avisar a los empleados de un puesto vacante mediante un anuncio en el tablero de noticias enumerando sus características como habilidades, quien sera el supervisor, el horario de trabajo y el salario.

25 CANDIDATOS EXTERNOS La economia Las condiciones del mercado local
Esto tal vez requiera que pronostique las condiciones generales de: La economia Las condiciones del mercado local Las condiciones del mercado de las ocupaciones

26 LOS ANUNCIOS COMO FUENTES DE CANDIDATOS EXTERNOS
Los expertos usan una guía de 4 puntos que llaman AIDA Atención Interes Deseo Acción

27 CANALES PARA EL RECLUTAMIENTO EXTERNO
ESPONTANEOS REFERENCIAS DE OTROS EMPLEADOS PUBLICIDAD AGENCIAS PRIVADAS INSTITUCIONES EDUCATIVAS ASOCIACIONES PROFESIONALES ORGANIZACIONES GREMIALES AGENCIAS DE EMPLEOS TEMPORALES FERIAS DE TRABAJO RECLUTAMIENTO INTERNACIONAL

28 EL RECLUTAMIENTO POR INTERNET
En la actualidad existen muchas fuentes para el reclutamiento y la colocación por via internet. Muchas empresas cuentan con una página de reclutamiento en su portal WEB. Estas páginas suelen incluir un medio para que las personas que solicitan el empleo envien sus curriculums por correo electrónico y averiguen lo que significaría trabajar en esa empresa.

29 FORMAS DE SOLICITUD DE EMPLEO
Es un medio para reunir con rapidez datos verificables y, por consiguiente bastante exactos del historial del candidato. Contiene información acerca del grado de estudios, registro de trabajos anteriores y habilidades.

30 INFORMACION QUE PROPORCIONAN LAS FORMAS O SOLICITUDES
¿El candidato tiene los estudios y la experiencia necesaria para ingresar al trabajo? Se pueden sacar conclusiones respecto al avance y el crecimiento anterior del solicitante; rasgo que resulta de suma importancia para los candidatos para la GERENCIA. Estabilidad del solicitante con base a su historial laboral.

31 CAPITULO 4 SELECCIÓN DE PERSONAL

32 La selección de personal es un proceso dinámico cuyo objetivo es encontrar las personas mas adecuadas para cubrir un puesto de trabajo en una empresa determinada. Es importante encontrar al candidato que mejor se ajuste al puesto en cuestión y no el que más alto puntue en los test.

33 NECESIDADES MAS FRECUENTES QUE LLEVAN A INICIAR UN PROCESO DE SELECCION DE PERSONAL
Creación de nuevos puestos Rotaciones y promociones Incorporación de nuevas tecnologías Jubilaciones Despidos Fusiones con otras empresas

34 APLICACIÓN DE TECNICAS DE SELECCION
Análisis del curriculum Entrevistas Aptitud Pruebas específicas de Personalidad Motivación Pruebas de conocimiento

35 CONCEPTOS BASICOS DE LAS PRUEBAS
Una prueba es básicamente una muestra de la conducta de una persona pero algunas pruebas presentan con mas claridad la muestra de conducta que otra Validez de la prueba Validez del criterio Validez del contenido

36 ANALISIS DEL CURRICULUM
Es conveniente, que antes de someter a los candidatos a pruebas y entrevistas realicemos una primera “ selecciòn ” analizando y estudiando los curriculums que los aspirantes al puesto nos han presentado junto a sus hojas de solicitudes de empleo. Este primer análisis nos ayudara a rechazar a algunos candidatos que no se ajustan al puesto y nos ayudara a ahorrar tiempo y energía.

37 ENTREVISTAS Cuando hablamos “entrevistas de selecciòn” nos estamos refiriendo a una entrevista cuya finalidad es obtener informaciòn sobre aspectos determinados de los distintos candidatos. La entrevista consiste en un diálogo entre personas que establecen una interacción con el objetivo de obtener una información determinada

38 CLASES DE ENTREVISTA Entrevista Estructurada : Es aquella cuyas preguntas están fijadas ya de antemano y donde no hay ninguna improvisación Entrevista Semiestructurada : Deja un lugar para la improvisación necesario para la buena obtención de información Entrevista libre o no estructurada : Tiene lugar sin que el entrevistador haya elaborado de antemano las preguntas

39 RECOMENDACIONES PARA EL DESARROLLO Y CIERRE DE LA ENTREVISTA
Escuchar más que hablar No emitir juicios de valor No adoptar un tono autoritario Mostrarse relajado Crear un clima de apertura y confianza Evitar la inversión de roles

40 Criticar los hechos, no las personas
Asegurarnos de haber recogido toda la información deseada Agradecerle su colaboración Mostrar una buena imagen de la empresa No dejar que el entrevistado vea que lo que dice nos impresiona favorable o desfavorablemente

41 CAPACITACION CAPITULO V
Cada vez es mas común ver a un adulto de más de 40 años que vuelve a las aulas Universitarias. El hombre moderno padece una intensa curiosidad de contiunuar experimentado esed eseo de saber, que además de enriquecer sus vidas personales beneficiara a la Organización a que pertenecen

42 EL PROCESO DE CAPACITACION
La capacitación se refiere a los métodos que se usan para proporcionar a los empleados nuevos y actuales las habilidades que requieren para desempeñar su trabajo. El enfoque de la capacitación se ha ampliado en años recientes. La capacitación técnica sola ya no basta.

43 ASPECTOS JURIDICOS DE LA CAPACITACION
Las leyes relativas a la igualdad en el empleo son muy importantes cuando se diseñan y ponen en práctica programas de capacitación. Una trampa jurídica podría ser la capacitación negligente. La capacitación negligente se presenta cuando el empleador no capacita en forma adecuada y el empleado, más adelante produce daños a un tercero.

44 Las precauciones deben incluir:
Los tribunales considerarán que el empleador es culpable en caso de capacitación negligente, sobre todo cuando la actividad se dirige hacia la atención al público Las precauciones deben incluir: Confirmar las habilidades y la experiencia que dicen tener los solicitantes. Disminuir la posibilidad de daños, capacitando a fondo. 3. Asegurarse de que la capacitación incluye procedimientos para proteger la salud y la seguridad de terceros. 4. Evaluar la actividad de la capacitación para determinar si es efectiva.

45 DETECCION DE LAS NECESIDADES DE CAPACITACION
El primer paso en la capacitación consiste en determinar qué tipo de capacitación se requiere. La evaluación de la necesidad de capacitar a los empleados actuales resulta más compleja, toda vez que también tendra que decidir si la capacitación es la solución o no. El Análisis de Tareas y el Análisis del Desempeño son dos formas básicas para identificar las necesidades de capacitación

46 EL ANALISIS DE TAREAS Evaluación de las necesidades de capacitación de los empleados nuevos.- Se usa para determinar la necesidad de capacitar a empleados nuevos en su puesto; el objetivo es desarrollar las habilidades y los conocimientos requeridos para un buen desempeño. En este caso, las descripciones del puesto y las especificaciones del trabajo son muy utiles, ofrecen un punto de referencia básico para determinar la capacitación

47 TECNICAS PARA LA CAPACITACION
La CEP La C de aprendices Aprendizaje informal La CET Aprend. Programado Las clases Técnicas audiovisules La C de vestíbulo La C por computadora La C por internet

48 COMO EVALUAR EL ESFUERZO DE LA CAPACITACION
Cuando evaluamos un programa de capacitación debemos abordar dos temas básicos. Diseño del estudio para la evaluación (experimentación controlada). Los efectos que debe medir

49 Los efectos que debe medir: La reacción El aprendizaje La conducta
La experimentación controlada: Es el mejor método para evaluar un programa de capacitación. Los efectos que debe medir: La reacción El aprendizaje La conducta Los resultados

50 Enfoques de Capacitación y Desarrollo
Al seleccionar una técnica especifica deben considerarse varios factores. El mejor método depende de: La Efectividad respecto al costo El contenido del programa La idoneidad de las instalaciones Las preferencias y la capacidad de las personas que recibirán el curso Las preferencias y la capacidad del capacitador Los principios de aprendizaje a emplear

51 EVALUACION DEL DESEMPEÑO
CAPITULO VI EVALUACION DEL DESEMPEÑO La definición de evaluación del desempeño sería calificar a un empleado comparando su actuación, presente o pasada con las normas establecidas para su desempeño. El proceso de evaluación implica: Establecer las normas del trabajo Evaluar el desempeño real del empleado con relación a dichas normas Volver a presentar la información al empleado

52 METODOS DE EVALUACION Método de escala gráfica de calificaciones
Método de clasificación alterna Método de comparación por pares Método de la distribución forzada Método del incidente crítico Método de la administración por objetivos

53 PROBLEMAS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
Las evaluaciones fallan por razones diversas: porque no se informa los subordinados por adelantado exactamente qué se espera de ellos en función de un buen desempeño; o por problemas con las formas o los métodos que se usan para evaluar el desempeño; o por normas poco claras y tambien otros problemas se presentan en la sesión de la entrevista para proporcionar retroalimentación al empleado, se incurre en discusiones o mala comunicación

54 COMO EVITAR LOS PROBLEMAS DE LA EVALUACION
ACLARAR LAS NORMAS MANEJAR EL EFECTO DEL HALO LA TENDENCIA CENTRAL ELIMINAR ERRORES A LA HORA DE CALIFICAR

55 QUIEN DEBE HACER LA EVALUACION
La evaluación del supervisor inmediato Las evaluaciones de los compañeros Comités de estimación Autoestimaciones Evaluación por los subordinados Retroalimentación de 360 grados

56 CAPITULO VII COMPENSACIONES
Aspectos Básicos.- Todas las formas de pagos o recompensas destinadas a los empleados que se derivan de su empleo son compensaciones. Factores Básicos para determinar las tarifas salariales.- Cuatro factores básicos influyen a la hora de diseñar un plan salarial. Lo Jurídico Lo Sindicatos De las Politicas Los de Equidad

57 CONSIDERACIONES JURÍDICAS PARA LAS COMPESACIONES
Existen varias leyes, estas leyes incluyen: Ley Davis–Bacon: Empleados que trabaje para el Gobierno Federal. Ley de Normas Laborales justas: Contienen disposiciones relativas a los salarios minimos, las jornadas maximas de trabajo, y pago de horas extras, la igualdad de paga y la protección para los menores de edad que trabajan. Ademas incluye a los trabajadores agricolas y a los empleados de ciertas companías grandes, minoristas y de servicios.

58 Ley de igualdad en el pago
Ley de igualdad en el pago.- Establece que esta prohibido pagar a los empleados de un genero un salario más bajo que a los empleados del genero opuesto por un trabajo mas o menos equivalente. Ley de Derechos Civiles.- Establece que un empleador cometerá un acto ilícito si en la contratación, la compensación, los términos, las condiciones o los privilegios de un empleo, discriminan a una persona en razón de su raza, religión, género u orígen nacional.

59 LAS INFLUENCIAS DE LOS SINDICATOS
La ley Nacional de Relaciones Laborales legitimaron el movimiento obrero, esta otorgó protección jurídica a los sindicatos y a los empleados el derecho a organizarse para las negociaciones colectivas y otro tipo de ayuda. La tarifa salarial ha sido, desde el punto de vista histórico, el tema central de las negociaciones colectivas. Sin embargo, otros temas importantes serían las licencias con goce de sueldo, la seguridad de los ingresos, el ajuste al costo de vida y distintos beneficios como los servicios médicos

60 POLITICAS PARA LAS COMPENSACIONES
Las políticas del empleador influyen en los sueldos y las prestaciones que paga, pues estas políticas proporcionan importantes lineamientos. Por lo general, el Gerente de Personal o de compensaciones redacta estas políticas junto con la alta dirección. Una consideración sería si la empresa es Líder en cuestiones salariales. El supuesto de que pagar sueldos bajos lleva a una empresa a ser más competitiva podria ser un “mito peligroso”.

61 LA EQUIDAD Y SUS EFECTOS EN LAS TARIFAS SALARIALES
En la práctica, el proceso para establecer las tarifas salariales de que sean equitativas tanto interna como externa consta de tres pasos. Realizar una encuesta salarial referida a lo que pagan otros empleadores (Equidad Externa) Determinar cuánto vale cada trabajo por medio de una evaluación del puesto (Equidad Interna). Agrupar los trabajos similares en escalas salariales.

62 Encuesta Salarial.- Pueden ser formales o informales; Formales: los cuestionarios para reunir información de otros empleadores. Informales: las encuestas telefónicas. Evaluación del puesto.- Se trata de una comparación formal y sistemática de los puestos con el objeto de determinar cuánto vale un puesto con relación a otro en función de su esfuerzo, responsabilidad y habilidad. Escala Salarial.- Un escalafon salarial está compuesto por puestos de un grado de dificultad o importancia aproximadamente equivalente.

63 LA SEGURIDAD Y LA SALUD DE LOS EMPLEADOS
CAPITULO VIII LA SEGURIDAD Y LA SALUD DE LOS EMPLEADOS El compromiso de la alta Dirección.- Casi todos los expertos en seguridad están de acuerdo en que el compromiso con la seguridad arranca en la administración principal. Como administrador preocupado por la seguridad debe tratar de imbuir en sus trabjadores el deseo de trabajar con seguridad.

64 ¿QUÉ PROVOCA LOS ACCIDENTES?
Las tres causas básicas de los accidentes son: los hechos fortuitos, las condiciones de inseguridad y los actos peligrosos por parte de los empleados. Los hechos fortuitos (como ir caminando junto a un ventanal en el momento que alguien lo rompe con una pelota), están fuera del control de la administración.

65 Las Condiciones de Inseguridad. - Son la causa principal de accidentes
Las Condiciones de Inseguridad.- Son la causa principal de accidentes. Estás incluyen factores como: Equipo protegido en forma indebida Equipo defectuoso Procesos peligrosos alrededor de máquinas o equipos Iluminación inadecuada. Ventilación inadecuada

66 Actos peligrosos de los empleados
Actos peligrosos de los empleados.- Tendencias de la conducta y actitudes indeseables: Arrojar materiales Operar a velocidades inseguras Hacer inoperantes los mecanismos. Usar procedimientos inseguros Levantar cargas en forma incorrecta. Distraer, molestar. Abusar, alarmar

67 COMO PREVENIR ACCIDENTES
Reducir las condiciones de inseguridad.- Los resbalones y las caídas en el trabajo muchas veces son consecuencias de que hay basura o alguna sustancia resbaladiza en el piso. Reducir los actos inseguros por medio de la Selección.- Eliminar en la selección a las personas que podrían ser propensas a sufrir accidentes. La técnica básica consiste en identificar el Rasgo Humano.

68 A continuación citamos las calificaciones para medir estos rasgos.
Las pruebas de personalidad y estabilidad emocional Las medidas de coordinación muscular. Las pruebas de habilidades visuales Las pruebas de confiabilidad de los empleados

69 Reducir los actos inseguros por medio de carteles y otra propaganda
Reducir los actos inseguros por medio de carteles y otra propaganda.- Los carteles deben cambiarse con frecuencia. Los carteles no sustituyen a un programa global de seguridad. Reducir los actos inseguros por medio de la capacitación.- Para los nuevos empleados es necesario advertirles cuales son los posibles peligros y trabajar para desarrollar su predisposición a la seguridad.

70 Reducir los actos inseguros por medio del compromiso de la administración superior.- Este compromiso se manifiesta al involucrarse la administración principal en persona, al conceder gran prioridad en las juntas y en los programas de producción, al otorgar al ejecutivo de la compañía encargado de la seguridad un Rango y Posición elevados.

71 Reducir los actos inseguros enfatizando la seguridad
Reducir los actos inseguros enfatizando la seguridad.- Es fundamental demostrar con palabras y hechos que la seguridad es crucial: Felicite a los empleados y escúchelos cuando le presenten sugerencias, preocupaciones o quejas. Dé el buen ejemplo siguiendo cada regla y procedimiento de seguridad. Con regularidad visite las áreas de la planta. Pruebe alarmas y cambie equipos en forma periódica.