PMP-6.4 控制范围
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确定范围和控制范围是两个连续的过程或者说在一个步骤中就可以执行。
在小型的项目中，不需要分的那么清楚，除规划的内容需要提前做，执行和监控基本都是一起做的。
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一、 控制范围基础内容
0. 涉及领域：
（1）范围管理计划
范围管理计划记录了如何控制项目和产品范围。
（2）需求管理计划
需求管理计划记录了如何管理项目需求。
（3）变更管理计划
变更管理计划定义了管理项目变更的过程。
（4）配置管理计划
配置管理计划定义了哪些是配置项，哪些配置项需要正式变更控制，以及针对这些配置项的变更控制过程。
（5）范围基准
用范围基准与实际结果比较，以决定是否有必要进行变更、采取纠正措施或预防措施。
（6）绩效测量基准
使用挣值分析时，将绩效测量基准与实际结果比较，以决定是否有必要进行变更、采取纠正措施或预防措施。
1. 控制范围阶段需参照文档
（1）经验教训登记册
在项目早期获得的经验教训可以运用到后期阶段，以改进范围控制。
（2）需求文件
需求文件用于发现任何对商定的项目或产品范围的偏离。
（3）需求跟踪矩阵
需求跟踪矩阵有助于探查任何变更或对范围基准的任何偏离对项目目标的影响，它还可以提供受控需求的状态。
2. 控制范围的定义
控制范围是监督项目和产品的范围状态，管理范围基准变更的过程。
3. 控制范围的作用/影响
作用：本过程的主要作用是，在整个项目期间保持对范围基准的维护。
影响：控制项目范围确保所有变更请求、推荐的纠正措施或预防措施都通过实施整体变更控制过程进行处理。
（1）在变更实际发生时，也要采用控制范围过程来管理这些变更。控制范围过程应该与其他控制过程协调开展。
（2）未经控制的产品或项目范围的扩大（未对时间、成本和资源做相应调整）被称为范围蔓延。变更不可避免，因此在每个项目上，都必须强制执行某种变更控制。
4. 控制范围的执行时间
本过程需要在整个项目期间开展。
5. 控制范围阶段可影响的领域/文件
领域
（1）范围管理计划
可以更新范围管理计划，以反映范围管理方式的变更。
（2）范围基准
在针对范围、范围说明书、WBS 或 WBS 词典的变更获得批准后，需要对范围基准做出相应的变更。
有时范围偏差太过严重，以至于需要修订范围基准，以便为绩效测量提供现实可行的依据。
（3）进度基准
在针对范围、资源或进度估算的变更获得批准后，需要对进度基准做出相应的变更。
有时进度偏差太过严重，以至于需要修订进度基准，以便为绩效测量提供现实可行的依据。
（4）成本基准
在针对范围、资源或成本估算的变更获得批准后，需要对成本基准做出相应的变更。
有时成本偏差太过严重，以至于需要修订成本基准，以便为绩效测量提供现实可行的依据。
（5）绩效测量基准
在针对范围、进度绩效或成本估算的变更获得批准后，需要对 绩效测量基准做出相应的变更。
有时绩效偏差太过严重，需要提出变更请求来修订绩效测量基准，以便为绩效测量提供现实可行的依据。
文件
（1）经验教训登记册
更新经验教训登记册，以记录控制范围的有效技术，以及造成 偏差的原因和选择的纠正措施。
（2）需求文件
可以通过增加或修改需求而更新需求文件。
（3）需求跟踪矩阵
应该随同需求文件的更新而更新需求跟踪矩阵。
二、控制范围过程
1. 输入--工作绩效数据
工作绩效数据可能包括收到的
（1）变更请求的数量
（2）接受的变更请求的数量
（3）核实、确认和完成的可交付成果的数量
2. 工具与技术
（1）偏差分析
偏差分析用于将基准与实际结果进行比较，以确定偏差是否处于临界值区间内或是否有必要采取纠正或预防措施。
确定偏离范围基准的原因和程度，并决定是否需要采取纠正或预防措施，是项目范围控制的重要工作。
详见：https://www.cnblogs.com/hemukg/p/17932413.html
（2）趋势分析
趋势分析旨在审查项目绩效随时间的变化情况，以判断绩效是正在改善还是正在恶化。
详见：https://www.cnblogs.com/hemukg/p/17932413.html
3. 输出
（1）工作绩效信息
控制范围过程产生的工作绩效信息是有关项目和产品范围实施情况（对照范围基准）的、相互关联且与各种背景相结合的信息， 包括
<1> 收到的变更的分类
<2> 识别的范围偏差和原因
<3> 偏差对进度和成本的影响
<4> 对将来范围绩效的预测
（2）变更请求
分析项目绩效后，可能会就对如下内容提出变更请求
<1> 范围基准和进度基准
<2> 项目管理计划的其他组成部分
变更请求需要经过实施整体变更控制过程的审查和处理。
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监控过程组的内容不是很多，基本都是对工作绩效数据进行监控、核查交付成果，如果有变更处理变更即可。
整个监控过程组，其实从项目开始（规划完成之后），就开始了，是针对几个重要文档的持续更新。
愿各位在进步中安心！
2024.01.25 禾木
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