ET ALEXANDRE DEVINT GRAND

Epuisé par deux nuits de négociations, mais tout sourire, avec le teint hâlé d'un tennisman qui sortirait d'un set victorieux joué en plein soleil, Alexandre Bompard termine un des plus beaux vendredis de sa vie professionnelle en sirotant un thé citron. «Le café, on en a consommé beaucoup au cours des dernières heures!» s'excuse-t-il presque. Le Savoyard de 43 ans a la jubilation modeste quand il se remémore, assis en face d'un poster de Marilyn Monroe dans la salle contiguë à son bureau d'Ivry, les quatre mois d'intenses tractations qui ont abouti, ce matin du 6 novembre, à l'annonce du mariage entre la Fnac, qu'il préside depuis cinq ans, et Darty.

Un coup de maître, enfin à la hauteur des compliments dont ses nombreux amis du nouvel establishment ont toujours été prodigues à son égard. «Jusqu'à présent c'était un des chouchous du système, maintenant tout le monde peut constater sa vraie mesure», se félicite Antoine Gosset-Grainville, associé fondateur du cabinet BDGS, et ancien directeur adjoint de cabinet de François Fillon à Matignon, qui siège à son conseil. Pour cette vieille connaissance, celui qu'on surnommait «le dandy» quand il le côtoyait à l'inspection des finances au début des années 2000 est «potentiellement un des dix grands patrons français de demain». Alain Minc, qui le repéra dans ce «club anglais» qu'est l'inspection, applaudit lui aussi: «Il a fait la preuve qu'il a une vision, qu'il est un très bon gestionnaire, et en plus qu'il est couillu.» Rodolphe Belmer, l'ex-directeur général de Canal +, auquel on l'a opposé lorsqu'ils étaient l'un et l'autre les plus proches collaborateurs de Bertrand Meheut, alors PDG de la chaîne cryptée, note beau joueur: «Son accord avec Darty signe une réussite stratégique, après une réussite opérationnelle.» Représentante du principal actionnaire Artémis, au conseil de la Fnac, Patricia Barbizet estime qu'Alexandre Bompard a démontré les trois qualités d'un vrai chef d'entreprise: «La puissance stratégique, la force de conviction, et le talent d'exécution». Allant jusqu'à souffler que c'est ce précieux alliage qu'elle apprécie depuis toujours chez François Pinault. Personne pour se lever et lancer à ce patron lettré, lecteur proclamé des Vies des hommes illustres, ce que Plutarque y écrivait du riche athénien Aristide: «Je suis las de l'entendre nommé le Juste.»

UN JEUNE HOMME TROP PRESSÉ?

Dans quelques semaines, le bienheureux Alexandre prendra la présidence d'un leader de la distribution de produits technologiques, culturels et électroménagers pesant 7 milliards de chiffre d'affaires, contre moins de 4 milliards pour sa seule enseigne. «J'ai une immense confiance en lui, il est très, très fort», confie sans ambages Jacques Veyrat, le financier d'Impala, un de ses plus proches compagnons de route, également à son conseil. Prudent, visiblement inquiet de la cohabitation avec le solide Alsacien Régis Schultz, son homologue du camp d'en face, qui s'est montré moins allant à rapprocher les deux maisons, le PDG de la Fnac s'impose encore un devoir de réserve. Même si vendredi, à peine sèche l'encre du communiqué officialisant l'alliance, il consultait déjà au déjeuner un vieux sage, Henri Lachmann, le président de son conseil de surveillance - et patron charismatique de Schneider pendant presque un septennat -, sur la meilleure façon de marier les deux cultures d'entreprise. A cause de cette tendance à préparer perpétuellement le coup d'après, les rares qui acceptent de lui trouver un défaut disent de Bompard que c'est un homme trop pressé. «Il va vite, nuance son copain Xavier Niel, le fondateur de Free, qui le connaît depuis 2008, et avec lequel ils refont le monde quatre à cinq fois dans l'année. Aujourd'hui, c'est une exigence pour un dirigeant.»

Rapide, il le fut à la mi-novembre 2010 quand il choisit de quitter Europe 1 pour prendre la direction d'une Fnac en train de suffoquer sous la vague du numérique. Déstabilisé par sa candidature malheureuse à France Télévisions, le jeune chef de file de la radio de Lagardère accepta, en trois jours, l'offre de François-Henri Pinault, président de PPR (devenu Kering). Lui-même n'avait pas mesuré l'énormité du pari: «Il était difficile d'imaginer à quel point nos modèles étaient attaqués», admet-il maintenant. Jusqu'alors, la biographie de l'ancien haut fonctionnaire du Trésor ressemblait un peu trop aux films de Claude Sautet qu'il adore. Un parcours où la vie des affaires n'a l'air d'être là que pour servir de décor à des histoires de potes. Entre résultats trimestriels et concerts de rock, loge du PSG et antichambres de l'Elysée, matchs de tennis à Wimbledon et rivalités feutrées d'état-major à Canalou Europe 1, la subjuguante capacité de séduction de ce premier de la classe - n'avouant pour seules passions, tellement peu coupables, que la Résistance et la Renaissance -, semblait destinée pour l'essentiel à distiller une petite musique sympathique aux oreilles des médias. Pour le «wonder boy» aux multiples «parrains», la distribution, métier de boutiquiers et d'hommes de terrain, ne paraissait pas vraiment la voie royale. Il explique qu'il a, comme pour tous ses choix de carrière, qu'il s'agisse du service de l'Etat, de la télévision ou de la radio, privilégié une marque qui était étroitement associée à sa vie de provincial. Plus prosaïque, Xavier Niel laisse entendre qu'il n'y avait pas photo entre un tel challenge entrepreneurial et le management d'Europe 1, une organisation guère plus grande qu'un «gros garage de la région parisienne».

N'empêche, à ce moment-là, il ne s'agit pas d'un cadeau. L'enseigne de biens culturels tangue sous les coups d'Amazon qui tout à la fois casse les prix sur les produits «bruns» et se fait le chantre du livre numérique. Les marchés des produits éditoriaux - livre, mais surtout disque et vidéo - chutent au rythme de 15% par an à cause de la digitalisation et du téléchargement. Pour couronner le tout, la première mission que lui confie le patron de PPR n'est pas vraiment positive: il s'agit avant tout de sortir la Fnac d'un groupe qui ne veut plus des vieux rossignols de la «distrib» des années 80. Le Printemps, Conforama, la CFAO, La Redoute: toutes ces marques phares du commerce français doivent passer par-dessus bord pour faire place au luxe (Gucci, Saint Laurent) et au sport (Puma). Pas très glamour comme feuille de route. D'autant plus que personne n'a voulu racheter celui qui reste le premier libraire de France et que la seule issue passe par une scission suivie d'une introduction en Bourse. «Avec cette épreuve boursière, on nous accusait ni plus ni moins d'être des fossoyeurs, alors que c'était le passage obligé pour mettre en oeuvre le projet industriel», se rappelle l'intéressé.

Son plan, il l'applique avec une détermination qu'il cache fort bien sous son allure de gendre idéal. Didier Quillot, l'homme qui a suggéré à Arnaud Lagardère de le nommer à Europe 1 en 2004, le confirme: «Sa plus grande qualité, c'est qu'il ne doute jamais.» A l'époque patron de Lagardère Active, il avait négocié avec Bompard son arrivée à la tête d'Europe, à la place de Jean-Pierre Elkabbach. «J'avais proposé de donner en compensation une fonction honorifique à Jean-Pierre; Alexandre s'y est opposé au risque de tout perdre dans la dernière ligne droite, voulant que les responsabilités soient claires», se souvient Quillot. Et pourtant, même le journaliste, qui pointe «sa féroce envie de réussir», juge qu'ils ont ensuite «bien travaillé ensemble». Le plan Fnac, il l'a déployé avec le même caractère méthodique qui l'enchante chez le cinéaste de César et Rosalie. En témoigne l'anecdote dont se régale ce cinéphile: «Quand Claude Sautet a envoyé une nouvelle copie de son film à la télé, il a pris soin d'avertir son dialoguiste Jean-Loup Dabadie: «J'ai fait la révolution»; en fait, il avait juste coupé quelques secondes!»

LE FINANCIER SE FAIT STRATÈGE

A la Fnac, Bompard a commencé par couper bien plus que ça: 500 emplois pour dégager 80 millions d'économies. Le commerce ne pouvait survivre qu'en devenant multicanal: il a rémunéré les vendeurs pour les commandes que ceux-ci passaient en ligne sur Fnac.com. Amazon cassait les prix: il a construit une politique de promotions régulières redressant l'image-prix de son enseigne sans trop en dégrader la marge. Les métiers historiques se diluaient dans la numérisation: il a lancé des contre-feux en ouvrant de nouveaux rayons, petit électroménager design, papeterie, jeux et jouets. «En mettant fortement l'accent sur notre arrivée dans le petit électroménager, plutôt que sur la papeterie ou les jeux, nous voulions frapper les esprits sur notre volonté de faire évoluer notre mix produits», explique ce familier du marketing. Free a révolutionné les télécoms, il a aussitôt vendu des smartphones «nus», sans abonnement. Une habile stratégie de petits pas qui n'a pas rompu avec les fondamentaux d'une marque aimée des Français.

Le succès boursier de la Fnac et la reprise de Darty a révélé une autre facette: celle d'un financier pour le coup stratège. Personne en France ne croyait en l'«IPO» de la Fnac: Alexandre Bompard est allé chercher des investisseurs à Londres et à New York. «Des gens qui ne jugent que sur des chiffres et des argumentaires, pas sur des idées reçues», résume son directeur financier Matthieu Malige. Le PDG d'AccorHotels, Sébastien Bazin, conquis par le personnage il y a dix ans quand il négociait avec lui les droits du foot en tant que représentant du PSG, insiste sur le courage dont il a dû faire preuve pour retourner en sa faveur ce piège boursier. «Il a réussi à vendre aux investisseurs une stratégie d'adaptation à la nouvelle donne numérique, une nouvelle histoire, et il s'y est tenu», souligne-t-il. C'est ainsi qu'alors que les ventes se stabilisaient à peine, le titre Fnac est passé de 20 à 60 euros en deux ans. Ce qui fait de son PDG virtuellement un multi-millionnaire, son conseil lui ayant versé il y a deux ans un gros paquet d'actions, comme l'a révélé le «Canard enchaîné». La valorisation de la Fnac s'étant gonflée, Darty, qui fait le même chiffre d'affaires ou presque et dégage la même petite rentabilité, est devenue une cible possible. Par le biais d'un échange d'actions, avec pas plus de 95 millions d'euros de cash. «Quelques mois auparavant, c'est Darty qui aurait pu lancer la même opération sur la Fnac», reconnaît l'un de ses proches conseillers avec honnêteté. Xavier Niel tient toutefois à préciser: «C'est Alexandre et lui seul qui a sauvé la Fnac et créé de la valeur.» Propos de connaisseur, car, dans les heures sombres, Jacques Veyrat, Philippe Houzé, président des Galeries Lafayette et Xavier Niel, avaient songé à acheter «l'agitateur culturel» à PPR pour sauver le soldat Bompard. Tandis que le créateur d'Iliad tout seul, sur les conseils d'Emmanuel Macron, alors banquier chez Rothschild, s'est intéressé à Darty!

De l'art de sortir un coup gagnant au tie-break qui va de soi chez l'admirateur de Federer, lui-même classé 15/3, un excellent niveau au tennis («Son revers est inférieur à son coup droit, très, très puissant», analyse son partenaire occasionnel depuis plus de dix ans, le nouveau président de TF1, Gilles Pélisson). Le natif de Saint-Etienne, élevé au pied du Mont-Blanc à Megève, reconnaît la dette managériale qu'il doit aux années passées à Canal +, entre 2004 et 2008. D'abord, comme directeur de cabinet auprès de Bertrand Meheut, auquel l'avait présenté une relation commune, l'avocat Jean-Luc Soulier, puis comme responsable du sport. «Ma première expérience professionnelle forte, confesse-t-il, c'est l'appel d'offres en 2005 sur les droits du foot de la Ligue 1. Dans un contexte économique difficile pour le groupe, Bertrand Meheut a mis tout son poids dans la balance pour convaincre l'actionnaire d'investir 1,8 milliard sur trois ans pour conquérir l'exclusivité des droits. Il s'est totalement engagé pour affirmer que le sort de l'entreprise était en jeu.» Etre celui qui décide et pas celui qui «entoure le décideur», voilà où Bompard a attrapé le virus. L'ex-PDG de Canal en garde un souvenir fort: «On nous a pris pour des fous.» C'est à cette occasion qu'il a pu juger de l'extrême réserve de convivialité dont disposait son collaborateur avec lequel il faisait la tournée des présidents de club. «Il a l'art de savoir créer des liens conviviaux avec tous, même quand les intérêts divergent», observe l'ancien «boss».

La leçon de Canal a en tout cas été décisive cette fois encore si l'on en croit son ex-bras droit. Lui aussi est parvenu à convaincre ses actionnaires, à commencer par François Pinault, il est vrai d'entrée séduit par son audace, de partir à l'assaut de Darty. Tâche plus délicate, Eric Knight, le très vorace mais aussi très francophile premier actionnaire de Darty a fini par être sensible à son entregent. L'éclectisme de ses soutiens a sans doute fait impression, même outre-Manche. Sarkozy et Minc, hier, Jean-Pierre Jouyet, l'ami intime de François Hollande et actuel secrétaire général de l'Elysée, Manuel Valls qui fêtait avec lui ses 40 ans, ainsi qu'Emmanuel Macron, deux icônes gouvernementales du social-libéralisme, sans oublier le «banquier rock'n'roll» Matthieu Pigasse, l'un de ses conseils dans l'opération, Stéphane Richard, le patron d'Orange, Sébastien Bazin, Gilles Pélisson, ou Stéphane Courbit, un des papes de la production télévisuelle. En face, les dirigeants de Darty, éloignés des centres de décision français par leur cotation à Londres, offraient moins d'assurances. Et de perspectives.

«Il a un projet pour Darty comme il a su donner une nouvelle jeunesse à la Fnac», assure Laurent Solly, patron de Facebook France, un autre membre de cette immense cohorte de familiers sur laquelle Bompard semble avoir fait souffler, pour se distinguer d'un patronat engoncé et institutionnel, l'esprit Vincent, François, Paul... et les autres. Mais par la suite, de quoi pourra encore rêver ce gros lecteur, qui dévore pour l'heure Le Voyant de Jérôme Garcin? Malgré les sollicitations, il n'a jamais cédé aux sirènes de la politique. François Fillon, qui lui avait proposé, en vain, la direction de son cabinet en 2007 à Matignon, après lui avoir donné sa première chance comme conseiller technique sur la formation professionnelle aux Affaires sociales en 2003. Comme les autres, l'ancien Premier ministre salue en lui «une forme d'optimisme chaleureux qui le rend disponible et agile dans l'action». Une telle machine à séduire peut-elle se mettre longtemps sur «pause»? Va-t-il supporter un jour de casser une image, brillante mais lisse, qu'il peaufine méticuleusement, gérant avec le même soin maniaque ses réseaux que son business? Gilles Pélisson le considère plus manager d'endurance qu'on ne le croit. Il a admiré le courage avec lequel son ami a traversé une période très douloureuse, il y a quelques années, après le grave accident de son épouse magistrate: «Le plus éprouvant dans la vie de dirigeant, sur la durée, c'est d'avoir à affronter ce type de difficultés personnelles ou professionnelles, sans se décourager et surtout laisser transparaître le stress qui pourrait nuire à l'entreprise.» En ce moment où tout lui réussit, l'épreuve de la durée, c'est le vrai piège pour Alexandre Bompard. Son insatiable appétit de compétiteur pourrait lui faire oublier le conseil plein de sagesse de Romain Gary, son auteur culte: «Il ne faut pas avoir peur du bonheur, c'est juste un bon moment à passer.»