A terme, ce changement pourrait avoir un impact sur des milliers d’emplois en Suisse, sur le destin de plusieurs entreprises et sur des dizaines de manifestations culturelles. Ces cinquante dernières années, les millions de la fondation de la famille Sandoz ont en effet ruisselé sur la Suisse romande.
L’actuel glissement générationnel s’opère dans une discrétion absolue. Le site internet de la fondation n’a pas été mis à jour depuis 2015 au moins. Les départs du président Pierre Landolt et de son bras droit Gabriel Prêtre en mars sont passés inaperçus. Tout comme celui du secrétaire général de la fondation, le notaire Olivier Verrey, en 2016. Contactés, les trois hommes n’ont pas souhaité s’exprimer. Ceux des 11 descendants que nous avons pu atteindre non plus. A l’image de plusieurs responsables d’entités détenues par la fondation, ils nous ont renvoyés vers son porte-parole, qui a répondu par écrit à nos questions (voir ci-dessous).
Silence écrasant
Aussitôt que l’on s’approche de la fondation de la famille Sandoz, la pression du silence se fait écrasante. La quinzaine d’interlocuteurs que nous avons rencontrés a exigé l’anonymat avant d’accepter une rencontre. Ces heures de discussions permettent de mieux comprendre la transition qui est en train de s’opérer à la tête de ce qui est peut-être la plus puissante fondation du pays.
Imaginée dès les années 1950 mais créée seulement en 1964, la Fondation de famille Sandoz repose sur un trésor colossal: 3,49% des actions Novartis. Au cours de ce vendredi (86 francs), cela représente un pactole d’environ 7,6 milliards. Surtout, il y a les dividendes versés chaque année par le géant bâlois de la pharma. L’an dernier, à 2,80 francs par action, cela a représenté près de 250 millions, soit peu ou prou ce qui a été versé les années précédentes.
Soutien industriel…
En 1964, Edouard-Marcel Sandoz fixe deux objectifs à sa fondation initialement installée dans le canton de Vaud. Elle entend d’abord «prôner l’esprit d’entreprise et l’innovation, de même que le respect de la tradition industrielle suisse par le moyen de participations à long terme dans divers secteurs d’activité», selon son site internet. Au fil des années, elle a investi dans des secteurs aussi diversifiés que les hôtels, la presse écrite (actionnaire du Temps à hauteur de 20% entre 1998 et 2001), la banque privée, les télécoms, l’horlogerie ou les imprimeries. On peut estimer aujourd’hui que la fondation emploie directement ou indirectement environ 1600 personnes en Suisse.
Pour l’anecdote, en 1994, dans une brochure détaillant ses «Concepts économiques», le Parti socialiste a fait planer une menace sérieuse sur les fortunes des fondations. Au grand dam des autorités vaudoises de l’époque, la Fondation Sandoz imagine alors une astuce consistant à se diviser en deux entités distinctes: l’une s’installera à Glaris – d’où proviennent les Landolt; les Sandoz sont originaires du Locle (NE) – l’autre, la Sandoz FamilienStiftung, à Vaduz, au Liechtenstein. Cette situation a perduré jusqu’à aujourd’hui et permet d’importantes économies d’impôts.
… et «fusil à un coup»
Les prises de participations ne sont pas le seul objectif de la fondation. Elle vise aussi à soutenir les descendants Sandoz. Concrètement, les membres de la famille peuvent percevoir un montant de la fondation au début de leur carrière, lorsqu’ils veulent lancer leur entreprise. En 1998, dans une interview, Pierre Landolt résumait: «La règle est simple dans la famille: chacun a droit à une aide de départ. C’est comme un fusil à un coup: on reçoit un chèque pour s’installer, puis on se débrouille.»
Qui sont ces descendants? Edouard-Marcel Sandoz a eu une unique fille, Nicole (1916-2012), qui ne s’est toujours intéressée que d’assez loin à la fondation. Elle a eu quatre enfants avec Jacques Landolt: Monique (1939-2007), Marc-Edouard (1942-2005), Pierre (1947-) et François (1948-). Jusqu’au milieu des années 1990, c’est Marc-Edouard qui présidait la fondation de famille mais son frère Pierre, qui avait la plus forte personnalité et qui représentait déjà la famille chez Novartis, a repris le flambeau en janvier 1995.
La rentabilité, une option
C’est à peu près à cette date que certains des 11 enfants de la génération suivante ont commencé à participer activement au conseil de famille, qui valide les grandes directions stratégiques à la fondation à raison d’environ quatre séances par année. Mais Pierre Landolt reste l’homme fort de la maison et en devient progressivement la figure publique. Chez Novartis, mais également sur la scène culturelle romande.
Durant plusieurs années, cette organisation a fonctionné sans accrocs. Pierre Landolt à la barre, ses enfants, neveux et nièces ont profité, eux, du «fusil à un coup» pour lancer toutes sortes de projets allant des hors-bord aux produits cosmétiques en passant par le manoir anglais. Mais, déjà, les relations familiales ne sont pas au beau fixe. Certains descendants affichent un désintérêt marqué pour la conduite des affaires. D’autres rechignent à débloquer de l’argent pour des institutions culturelles. «Sous des apparences de bonne entente, ces gens ne s’apprécient guère», soutient quelqu’un qui fréquente aujourd’hui les coulisses de la fondation.
Pierre Landolt conduit le navire à sa façon. Il n’attend par exemple pas de ses investissements qu’ils se révèlent rentables. Il le répète dans différentes interviews: «Nous nous intéressons d’abord à l’investissement, puis à sa rentabilité. C’est un luxe, je le concède volontiers.» L’un de ses amis résume: «Il gérait la fondation à la vieille école: une poignée de main et l’affaire était souvent entendue. Même pour des montants importants.» Un autre abonde dans ce sens: «Généralement, un coup de téléphone suffisait. C’était comme ça avec lui.» Au fil des années, des dizaines de millions sont notamment données à la culture. En Suisse, en termes de mécénat, la fondation fait figure d’exemple de générosité.
Croissance du pôle hôtelier
Et il y a le volet industriel. Des trois grands piliers qui constituent la fondation, le pôle «Imprimeries» est celui dont on parle le moins. C’est d’abord le plus petit (environ 150 personnes) et il ne gagne ni ne perd vraiment de l’argent. Il est bâti autour de l’entreprise de Renens PCL Presses Centrales. En janvier 2012, sous l’impulsion de son secrétaire général Olivier Verrey, la fondation a racheté l’entier du capital de l’imprimerie Genoud SA – spécialiste des beaux ouvrages qui compte une quarantaine d’employés. Cette acquisition a divisé la fondation. «Une bonne action pour soutenir la belle imprimerie», assurent certains. «Un gaspillage d’argent», répondent d’autres, qui ne voient guère d’intérêt à investir dans le papier à l’ère du numérique.
Du côté hôtelier, les affaires marchent bien. Les différents actifs ne rapportent pas de dividendes (pour des raisons fiscales) mais ne coûtent rien à la fondation. Le Beau-Rivage Palace, qui borde le lac Léman, en est le navire amiral. Autour de lui, une petite flotte s’est constituée. En 2001, le Palafitte de Neuchâtel est construit pour l’Expo.02 – il en est d’ailleurs l’un des derniers vestiges. En 2015, le pôle s’offre le Lausanne Palace et le Château d’Ouchy pour environ 190 millions de francs. Tout n’est pas toujours facile: la cohabitation avec Jean-Jacques Gauer, emblématique patron du Lausanne Palace durant deux décennies, ne se serait pas déroulée comme prévu et ce dernier a été remercié en 2016. Contacté, il n’a pas souhaité s’exprimer.
François Dussart, le patron de ce pôle de 850 employés, est l’un des rares à parler librement. Il dit que «les affaires marchent très bien» et que «l’année 2018 pourrait marquer un record pour le Palafitte». Bien sûr, il a entendu les rumeurs qui courent quant à une éventuelle vente du Lausanne Palace, mais il assure qu’elles sont «complètement absurdes». Il soutient que la transition générationnelle en cours dans la fondation n’a pas d’impact sur lui.
Déboires horlogers
Il n’en va pas de même pour le pôle horloger. Ce bras de la fondation contient six entreprises, emploie environ 600 personnes et perd chaque année des dizaines de millions de francs. Il a été imaginé pour servir la marque Parmigiani, née en 1996 à Fleurier (NE) de l’association entre Pierre Landolt et l’horloger Michel Parmigiani. Pour comprendre la situation, il faut remonter au tournant des années 2000, quand toute l’industrie horlogère investissait massivement dans l’outil de production afin de profiter du regain d’intérêt pour la belle mécanique. Voulant faire grandir sa marque, la fondation s’est offert différentes entreprises pour constituer un véritable groupe horloger intégrant toutes les étapes de production de la montre (des boîtes aux mouvements, en passant par les cadrans, les rouages et même les spiraux).
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Malgré toutes ces dépenses, les ventes des montres haut de gamme Parmigiani ne décollent pas. Dès son lancement, la marque a connu de graves problèmes de qualité, et quantité de pièces ont dû passer par la case du service après-vente. «Cela ne pouvait être qu’un échec, car personne, dans la famille Landolt, ne connaît rien à l’horlogerie, une industrie si particulière, avec un pied dans la technologie et un autre dans le luxe», assène un bon connaisseur du milieu des montres. De nature discrète, Michel Parmigiani, le fondateur encore aujourd’hui au sein de l’entreprise, ne s’est jamais imposé comme l’homme fort de la marque. Il a toujours préféré le silence de son établi.
Avec les années, la situation n’a pas cessé de se dégrader. Le premier licenciement collectif a lieu en 2015. Puis, les directeurs se sont succédé et un comité exécutif a été mis en place. Cela n’a pas suffi. En 2017, selon différentes sources internes et externes à la marque, Parmigiani a réalisé un chiffre d’affaires situé entre 25 et 30 millions pour des pertes atteignant le double de ce montant. Cela n’a surpris personne.
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Une f1 pour rouler à 80 km/h
«Chaque année, la marque perd des sommes pharamineuses. La fondation est au courant, ça leur a été dit, expliqué, mais ils n’ont jamais voulu arrêter ce massacre», affirme, incrédule, un employé. «La dignité, la belle horlogerie, la reconnaissance font partie de l’ADN de Parmigiani. La vente, non», lance un proche de la marque. Davide Traxler en est le nouveau patron depuis cet été. Contacté, il a renvoyé nos questions au porte-parole de la fondation.
Si Parmigiani peine à trouver sa clientèle, le pôle horloger dans son ensemble connaît en fait un problème structurel. Il faut comprendre que Vaucher Manufacture possède un outil industriel capable de produire environ 25’000 mouvements par année. Atokalpa peut sortir 250’000 oscillateurs sur la même période. Ces machines tournent, mais Parmigiani, qui a rarement vendu plus de 6000 montres en douze mois (en 2017, plutôt 3000 pièces), ne peut pas absorber toute cette production.
De fait, il a fallu trouver d’autres clients. En 2006, Hermès rachète 25% de Vaucher Manufacture. Richard Mille ou Corum, par exemple, sont de bons clients des calibres haut de gamme du pôle. Il n’empêche: ce dernier reste aujourd’hui comme une f1 qui roulerait à 80 km/h. Jean-Daniel Dubois, patron de Vaucher Manufacture, n’a pas souhaité s’exprimer dans le cadre de cet article.
La mauvaise santé de Parmigiani a continué de grever le bilan financier du pôle. Qu’importe, elle était la «danseuse» de Pierre Landolt, comme le disent de nombreux proches. Jusqu’à très récemment, la fondation a pudiquement fermé les yeux sur ce gouffre à millions. Mais les temps changent.
Nouvelle génération, nouvelle culture
Il n’y a eu ni coups d’éclat ni scènes de famille. Mais, progressivement, la nouvelle génération s’est lassée de cette gestion façon «vieille école». «Ils ont engagé une armée de coachs, d’avocats, de consultants», assure un proche. Nouvelle génération, nouvelle culture.
En 2016, le secrétaire général de la fondation Olivier Verrey est poliment mis à la retraite après vingt-quatre ans de services (en 1964, c’était son père, Pierre Verrey, qui avait constitué la fondation). Un autre tournant a eu lieu en début d’année. Pierre Landolt a quitté le conseil d’administration de Novartis en février, juste après ses 70 ans. Par manque d’intérêts – et de compétences, raillent certains –, aucun membre de la famille ne prendra sa succession au board du groupe pharmaceutique. Dans la foulée, il quitte également la présidence de la fondation, emmenant avec lui Gabriel Prêtre, l’un de ses fidèles lieutenants. «Les jeunes ont mis en place une stratégie qui consiste à faire le vide. Presque toutes les personnes qui avaient participé à la vie de la fondation depuis quinze-vingt ans ont été éliminées», constate quelqu’un qui reçoit régulièrement de l’argent de la fondation.
Pour les remplacer, la nouvelle génération mise sur Monika Matti (ancienne juriste de Novartis) et sur Charles Gebhard. On retrouve notamment des traces de ce Zurichois né en 1941 chez Bobst, où il a participé à la transition entre les différentes générations. Ces derniers mois, le Registre du commerce a fait apparaître son nom au conseil d’administration de plusieurs entreprises liées à la fondation (Vaucher Manufacture, Parmigiani ou NewtechCo).
Cabinet zougois à la manœuvre
Que va devenir la fondation? Sera-t-elle dissoute? Continuera-t-elle à soutenir la culture? Le pôle horloger sera-t-il vendu? Aucun de nos interlocuteurs ne s’avance. «C’est le flou», répètent-ils. Une seule chose paraît sûre: la nouvelle génération attend manifestement davantage de rigueur financière. Pour cela, ils ont fait appel à TCO. Depuis le début de l’année, ce cabinet zougois spécialisé dans les «transitions» scanne les différents actifs de la fondation. «Dans les imprimeries et dans l’horlogerie, on les voit partout, ces Zurichois», assure un cadre de l’une de ces entreprises (François Dussart, responsable du pôle hôtelier, dit ne pas en avoir entendu parler).
Pour Parmigiani, par exemple, les équipes de TCO ont imaginé cinq scénarios de développements différents. Chaque piste esquisse un plan B en cas d’imprévu. Pour l’heure, aucune décision stratégique n’a été prise, à l’exception de différents désinvestissements marketing. Depuis cette année, la marque ne soutient ainsi plus des événements pour lesquels elle s’est pourtant longtemps engagée comme le festival international de ballons de Château-d’Œx. Un contrat lie encore Parmigiani au Montreux Jazz Festival jusqu’en 2019, mais des discussions seraient en cours (ces jours) pour sa reprise par une autre marque horlogère indépendante.
Le Montreux Jazz est d’ailleurs un bon exemple d’entité culturelle qui dépend directement du soutien de la fondation. Dans une interview en 2016, Pierre Landolt (par ailleurs vice-président du festival) reconnaissait à demi-mot l’avoir sauvé à plusieurs reprises. «Oui, durant les années difficiles, il a contribué personnellement à ce que l’on puisse continuer», confirme le directeur Mathieu Jaton. Il souligne que la fondation verse toujours 150 000 francs par année à la Montreux Jazz Foundation, qui soutient de jeunes musiciens. Comme d’autres, il est aujourd’hui dans le flou. «J’ai relativement peu d’informations concernant l’avenir», admet-il. Il n’a pas souhaité s’exprimer sur la reprise potentielle du contrat de sponsoring de Parmigiani.
Autres activités culturelles
C’est bien connu: outre ses activités industrielles, la fondation a soutenu jusqu’ici quantité de manifestations culturelles. Le Ballet Béjart, le théâtre de Vidy, l’opéra de Lausanne, le musée de l’Hermitage, mais également des dizaines de festivals de musique plus ou moins importants… Il se dit dans le milieu que la nouvelle génération «est moins attachée à ce qui est local et ce qui est musique classique». Un bon connaisseur de la scène musicale classique n’évoque rien de moins qu’un tremblement de terre si la nouvelle génération venait à revoir ses dons à ce niveau.
Une partie du pays retient aujourd’hui son souffle. Et espère que, tout en planchant sur les bateaux à moteur, les tisanes biologiques et les manoirs anglais, les héritiers Sandoz n’oublieront pas de continuer à soutenir une certaine vision de la Suisse romande.
«C’est un défi pour toute famille»
Le processus de transition se déroule «progressivement et dans le calme». C’est ainsi que se termine un courrier adressé au Temps vendredi. La Fondation de famille Sandoz a répondu aux différentes questions relatives à son avenir dans une lettre de deux pages envoyée par son porte-parole.
«Dans le contexte de la démission annoncée de Pierre Landolt de son mandat de président […], la fondation a entrepris une analyse de la situation concernant ses participations, écrit-elle en prologue. Vu les premiers résultats, la Fondation a défini les éléments centraux de l’orientation future. Ceux-ci comportent un attachement clair à la participation dans Novartis ainsi qu’aux autres engagements dans des entreprises. Par ailleurs, une fondation philanthropique qui regroupera les activités actuelles de mécénat est en cours de création.»
Cette dernière «pourra ainsi déployer des moyens considérables de manière encore plus ciblée». Le porte-parole ajoute que la constitution de cette nouvelle fondation a pu entraîner certains retards dans les attributions des montants aux différentes entités culturelles, mais que cela ne témoigne «absolument pas» d’un désintérêt. L’objectif est de séparer plus distinctement les engagements philanthropiques des engagements industriels.
La fondation ajoute: «Tous les engagements précédents sont satisfaits conformément aux contrats. Il va néanmoins de soi que tous les engagements sont examinés régulièrement.» Sur le fait qu’aucun membre de la famille n’ait remplacé Pierre Landolt au conseil de Novartis, la fondation répond «qu’il n’était pas nécessaire de le remplacer». Elle ajoute qu’un processus est encore en cours pour le remplacement de Pierre Landolt à la présidence de la fondation.
Pas de maximisation des bénéfices
En principe, «une consolidation des activités précédentes» est visée. La fondation entend se tenir à ses valeurs historiques que sont «l’esprit d’entreprise et l’innovation, de même que le respect de la tradition industrielle suisse». Elle continuera en outre de «ne pas se focaliser sur la maximisation à court terme des bénéfices».
Quid de l’architecture de la fondation, éclatée elle-même en plusieurs sous-fondations? «Cette structure résulte des objectifs de la fondation visant à déployer son patrimoine en vue d’encourager l’entrepreneuriat et les intérêts culturels, ainsi que de soutenir les membres de la famille. Conformément au droit suisse, ces directives ne peuvent être mises en œuvre que partiellement, voire pas du tout, dans les fondations de famille», regrette-t-elle. De fait, «la Fondation de famille Sandoz à Glaris opère, entre autres, aux côtés d’une fondation philanthropique en cours de création destinée à des activités de mécénat et une fondation au Liechtenstein.»
Repositionnement «indispensable» de Parmigiani
Du côté du pôle hôtelier, «les entreprises identifiées sous l’étiquette «Sandoz Foundations Hotels» doivent poursuivre leur success story». L’engagement dans le secteur de l’imprimerie «fait partie intégrante d’une analyse approfondie». «L’excellence technique» de ces entreprises est reconnue, mais «il s’agit de les positionner pour qu’elles restent durablement compétitives». Les résultats de l’analyse en cours seront disponibles «vers la fin de l’année».
Reste l’horlogerie. La fondation dit maintenir intégralement son engagement en faveur de cette industrie. Toutefois «un repositionnement de la marque PF [Parmigiani Fleurier] est indispensable compte tenu de la situation actuelle insatisfaisante de l’entreprise», assure la fondation. Dans les prochains mois, «il s’agira d’opérer un retour aux sources pour cette marque, de la positionner en conséquence et d’ajuster les structures de l’entreprise. Cette approche s’accompagnera également de changements de personnel dans une certaine mesure. Le processus encadré par des experts externes cherche à renforcer durablement l’entreprise et à la rendre compétitive.» Dans ce cadre, les différents partenariats de Parmigiani sont «examinés».
La fondation ne confirme aucun des chiffres avancés. Ni fermeture ni cession ne sont à l’ordre du jour. Elle se dit «parfaitement consciente de sa responsabilité sociale dans ce contexte». Enfin, la fondation conclut en affirmant «qu’un processus de ce type (un changement de génération) constitue un défi pour toute famille. Dans ce cas, ce processus est animé par tous les participants grâce à une volonté de fer de faire preuve d’unité et de trouver des solutions.»
Une précision a été apportée à l'article après publication. Ce n'est pas le pôle hôtelier dans son ensemble qui connaîtra une année 2018 record, mais seulement le Palafitte de Neuchâtel.