Estructuracion de Las Organizaciones - Henry Mintzberg COMPLETO

.
ArieIEconoma Henry Mintzberg
La estructuracin

de

las
organizaciones
Traduccin de
DEBORAH BONNER y JAVIER NIETO
Asesor
JAVIER NIETO
EditorialAriel, S.A
Barcelona
ArielEconoma Henry Mintzberg
Ji
LA ESTRUCTURACIN
DE LAS ORGANIZACIONES
Traduccin de
DEBOMH BONNER y JAVIER NIETO
Ariel
~-~~~~~~~~~--~~~~~~~~-----------~~---------;
A Tutyi
,. , ms all de la adhocracia
(pero an en estudio)
Diseo de la cubierta: Nacho Sonano
Ttulo original:
The Structuring o( Organizations
(A Synthesis of the Research)
l.a edicin: septiembre 1984

La edicin en Ariel Economa: ulio 1988
8. a reimpresin: abril 2005
979 by Prentice-Hall, Ine.,

Englewo~d elifEs, N. J. 07632
Derechos exclusivos de edicin en espaol

reservados para todo el mundo
y propiedad de la traduccin:
1984 Y 2005: Editorial Ariel, S. A.
Avda. Diagonal, 662-664 - 08034 Barcelona
ISBN, 84-344-6102-1
Depsito legal: B. 20.931 - 2005
Impreso en Espaa
2005. - BOOK PRlNT DIGITAL

Botanica 176-178
08901 L'Hospitalet de Ll.
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Indice
Prembulo a la Serie 11
Prefacio 17
Una nota para el lector 21
1. La esencia de la estructura 25
PRIMERA PARTE
Cmo funciona la organizacin 41
2 Las cinco partes fundamentales

de la organizacin 43
3 La organizacin como un sistema
de flujos 61
SEGUNDA PARTE
Los parmetros de diseo 95

4 Diseo de puestos:
Especializacin 99
5 Diseo de pestos:
Formalizacin del comportamiento 112
6 Diseo de puestos:
Preparacin y adoctrinamiento 126
7 Diseo de la superestructura:
Agrupacin de unidades 136
8 Diseo de la superestructura:
Tamao de la unidad 168
--------------------'--------------~=~--------_._-- . _--_.__._'._---.. . . . . . . .
10 ESTRUCTURACIN DE LAS ORGANIZACIONES
9 Diseo de vnculos laterales:

Sistemas de planificacin y control 182
Prembulo
10 Diseo de vnculos laterales: a la Serie
Dispositivos de enlace
lZJ
196
11 Diseo del sistema decisor:
Descen tralizacin vertical
y horizontal 218 La Teora
de la Poltica
de Gestin
TERCERA PARTE
Los factores de contingencia 253
12 La estructura efectiva
de las organizaciones 255
13 Edad y tamao 266
14 Sistema tcnico 289
15 El entorno 308
16 Poder 330
La Poltica de gestin ha sido durante mucho tiempo la oveja negra de
la escuela empresarial, puesto que si bien deba ser impartida, ya que los
CUARTA PARTE
(e mas que trata son demasiado importantes para ignorarse, nunca alcan-
z el status de otras disciplinas, como pudieran ser la administracin, la
Configuraciones estructurales 341 psicologa de la organizacin o el marketing. Las razones parecen estar
claras: mientras los otros campos se desarrollaban mediante sustantivas
17 La estructura simple 347 aportaciones tericas durante los sesenta y los setenta, la Poltica de ges-
18 La burocracia maquinal 357 tin -habiendo establecido su perdurable orientacin de principios-
centraba su atencin en la enseanza de casos concretos. La teora, el
19 La burocracia profesional 393 conocimiento sistemtico, era, y a menudo contina siendo, mal recibida
20 La forma divisional en el curso de Poltica.
426
Tuve la suerte de realizar mi doctorado sobre Poltica en una escuela
21 La adhocracia 479 -la Sloan School de MIT (Massachusetts Institute of Technology)- que
no tena departamento de Poltica, ni tan siquiera un solo profesor en la
22 Un pentgono como conclusin 519 materia, lo que me permiti explorarla desde una perspectiva muy dis-
tinta. Los casos no tenan especial cabida en MIT, la teora s; de ah que
Bibliografa 533 mi exploracin deviniera una bsqueda de teora de Poltica de gestin;
lndice alfabtico 547 especficamente teora descriptiva, basada en investigacin emprica.
Esta bsqueda me convenci de que en realidad existe un amplio y
relevante cuerpo de dicha teora, suficiente para emplazar la disciplina
en una slida fundamentacin conceptual. Pero esta teora no resultaba
especialmente accesible en ninguna obra determinada, e incluso gran par-
te de ella no era per se reconocida como teora de Poltica de gestin. En
otras palabras, me encontraba ante un campo falto de sntesis, incluso
de compendio (la presentacin conjunta de los materiales tericos utili-
PREMBULO 13
zables), de manera que, al completar mi doctorado en la Sloan School, en LA ESTRUCTURACION

1968, me haba decidido a escribir una obra titulada La teora de la Po- LOS ELEMENTOS DE LAS
ltica de gestin. DE LA POUTICA ORGANIZACIONES
Diez aos consum pagando el precio de esa decisin. Las que empe- LA NATURALEZA
zaron como carpetas de cada captulo pronto se convirtieron en cajas, DEL TRABAJO
que ms tarde se desdoblaran por sucesivos desbordamientos, hasta dos " ClIRECTIVO
y tres veces en algunos casos. Convencido de que la materia requera de
una publicacin exhaustiva, dej que los captulos adquirieran su exten-
sin natural, sobrepasando en dos casos nada menos que las 400 pginas
de texto. De ah la razn de esta Serie.
El proyecto inicial de La teora de la Poltica de gestin prevea once
captulos, ocho de los cuales pueden verse en el grfico que sigue. Dos, EL PROCESO DE
que no se muestran, eran introductorios. El primero, titulado El estu- DETERMINACION
DE POUTICAS LA FORMACION DE
dio de la Poltica de gestin, trazaba el desarrollo de la materia desde LAS ESTRATEGIAS
sus principios generales y tradiciones en el estudio de casos hasta los DE LA ORGANIZACION
planteamientos actuales basados en la planificacin y en el uso de teora
eclctica y descriptiva.
Este captulo conclua que el campo de estudio poda construirse a
------
partir de teora descriptiva; que una tal teora debera fundamentarse en
la investigacin inductiva del proceso de determinacin de polticas, pu- ,:'
diendo tambin apoyarse en investigaciones en disciplinas subyacentes,
como la psicologa del conocimiento, la sociologa de las organiz~cior:~s
o las ciencias polticas, y que esa investigacin sobre la determznacwn ANALISIS AL
de polticas podra resultar enriquecida por la descripcin del mundo NIVEL DE LAS
POLrTICAS EL ROL
real, sin obsesionarse por el rigor. El segl.fndo captulo, Una teo~a sub- DEL ANALISTA
yacente a la Poltica de gestin, combinaba la teora general de sIstemas DE POUTICAS
de Ludwig van Bertalanffy con la teora de decisin de Herbert Simon,
A Synthesis of the Research (La estru.ct.u~acin ,de las organiza~~ones:
para desarrollar un marco general en el que integrar los diferentes temas una sntesis de la investigacin), es el tmctal capttulo 3 que crecw a.lgo
de la poltica de gestin. Estos dos captulos existen como tales en la ac- ms de la cuenta. El prximo, que ser Power In and Ar~und Or~amza
tualidad, y tal vez vean la luz algn da como nico libro sintetizado. A la tions (El poder y las organizaciones), es el cap~ulo 5, crec~do en aun ma-
espera de ese momento, ambos han sido parcialmente publicados en "Po- yor medida. Ambos estn basados en el estudw de amplws cuerpos de
licy as a Field of Management Theory (La Poltica como camp~ de la
teora de gestin), aparecido en la Academy of Management RevIew en literatura, en su mayor parte emprica. .. , , .
Los dos captulos sobre el proceso de determznacw.~ de POlttIC~S
enero de 1977, artculo en donde se delinean mis opiniones generales so- intentaban concentrarse en el ncleo de la Poltica de gestwn. The Makmg
bre la materia. of Strategic Decisions (La determinacin de las decisiones estra~gicas)
El ncleo central del libro -la teora descriptiva- constaba de cinco existe en la actualidad como un (no irracionalmente) largo capItulo 6,
captulos, que componen esta Serie tal como est concebida en la actua- que ser desarrollado en un (no irraCionalmente) brev~ volume~ cuarto.
lidad. Los tres primeros -los elementos de la Poltica- se proponan Por igual que el presente libro, combinar una sn.tests de Id. ltt~ratur~
sintetizar. la investigacin emprica sobre tres temas, generalmente in- emprica con nuestras propias investi,gaciones, realtzadas en MCGlll ym-
cluidos en teora de la organizacin, que creo subyacen al anlisis de versity y publicadas en forma de arttculo como The Structure of Un.-
la determinacin de polticas: el trabajo directivo, la estructura organi- structured" Decision Processes (La estructura de los procesos de deCl-
zativa y el poder en las organizaciones. The Nature of Managerial Work sin <<no estructurados), junto con Duru Raisinghani y Andr Thoret, en
(La naturaleza del trabajo directivo), basado en mi propia investigacin Administrative Science Quarterly de junio de 1976. Dicho cua.rto volum~n
doctoral as como en la literatura emprica afn, fue originariamente pu- estudiar cmo toma la organizacin cada decisin estratgtca. El quzn-
blicado en 1973.* El presente volumen, The Structuring of Organizations: to, The Formation of Organization Strategies (La formacin de e~tra~e
gias de la organizacin) se ha destinado a mostrar cmo las orgamza~w
* Hay trad. cast., La naturaleza del trabajo directivo, Ariel Gestin, Barcelona, 1983. nes combinan este tipo de decisiones en el tiempo, formando estrategIas.
(N. de los T.)
14 ESTRUCTURACIN DE LAS ORGANIZACIONES PREMBULO 15
Este es el nico libro de la Serie que todava no existe como tal, pese a que conoce de un fenmeno; en su lugar memoriza una teora, una abs-
haber comenzado a tomar forma en dos artculos, Strategy Making in traccin que explica muchos de ellos. El nivel de esa abstraccin puede
Three Mode~ (D,eterminacin de estrategias en tres modalidades), publi- variar considerablemente. Estos libros pretenden presentar teora de ni
~ado en CalIforma ~anagement Review en invierno de 1973, y Patterns vel intermedio: la Serie intenta situarse entre -y por tanto diferenciar-
In Strategy ~ormatlOn (Pautas en la formacin de estrategias), publica- se por igual de-, por una parte, la tradicin existente en Poltica de
do ~n e~ numero de mayo de 1978 de Management Science. Tambin estudiar casos, que nunca aspir a desarrollar una interpretacin con-
a9t;t1 la llteratura emprica ser combinada con nuestra propia investiga- ceptual de sus descripciones de carcter concreto; y, por otra, la tradi-
Clan, con la salvedad de que ambos volmenes sern mucho ms exten- ci6n de principios, cuyas elevadas abstracciones han perdido el contacto
sos: cuatro archivadores de materiales publicados se combinarn con los con la realidad.
result~dos de casi una dcada de investigacin. Una fecha de publicacin A lo largo de toda la Serie procuro asimismo presentar teora bien
aproptada parecera ser 1984.* fundada, basada en datos, que crezca por induccin a partir de una in-
, La seccin normativa de La teora de la Poltica de gestin -tres ca- vestigacin sistemtica del comportamiento de las organizaciones.
pItulas referentes al anlisis al nivel de las polticas y un cuarto sobre Estoy firmemente convencido de que la mejor va hacia una elabora-
el fr:lturo d~ la Poltica d,; gestin- permanece como proyecto en un cin ms eficaz de polticas consiste en mejorar los conocimientos que
honzonte dl!~S?, aunqu~ .Sl se ha publIcado una serie de breves trabajos actualmente tienen en mente los que las realizan. Significa ello que asu-
sobre el analzsls de polztlcas, como puedan ser Impediments to the Use mo mi posicin como investigador y escritor para generar y diseminar
o~, Managem~~t Information (Impedimentos para el uso de la informa- la mejor teora descriptiva posible. Creo que es trabajo de los que inter-
c~on. de gestlOn), monografa presentada en 1975 ante la National Asso- vienen en la prctica -los directivos en lnea, los analistas del staff, los
CtatlOn of :4ccountants (Asociacin Nacional de Contables) y la Society consultores (entre los que me incluyo, cuando ejerzo como tal)- el pres-
of, Industnal A~countants (Sociedad de Contables Industriales) de Cana- cribir y encontrar mejores enfoques en la determinacin de las polticas.
da; T~e ?lannzng D.ilemma (~l dilema de la planificacin) con James "', En otras palabras, creo que la mejor prescripcin surge de la aplicacin
S. H.ekzmtan, ap~reclda en el numero de mayo de 1968 de Management' del conocimiento conceptual sobre un fenmeno en un contexto familiar
Rev~ew, y, especl~lmente, !,eyon~ Im~lementation: An Analysis of the y especfico. Para m, una buena teora descriptiva, en las manos adecua-
Resls~ance. to Polzcy Analysls (Mas alla de la aplicacin: un anlisis de das, es una herramienta normativa, tal vez la ms potente de que dis-
la retlcer:cla al anlis~s de polticas! en las actas de la Conference of the pongamos.
InternatlO~~l FederatlOr: of OperatlO.nal ?esearch Societies (Congreso de La palabra poltica ha recibido numerosas acepciones. La poltica
la FederaclOn InternaclOnal de Socledades de Investigacin Operativa) del gobierno puede variar desde tener que utilizar tinta negra para re-
de /?~8. Puede ,q~e se renan todos ellos en un sexto volumen sobre el llenar el impreso E5 hasta la negativa a conceder ayuda a los pases no
anallSls de polltlcas, aunque parece ms probable que el libro trate alineados, por 10 que optamos aqu por utilizarla estrictamente para de-
el tema m,s amplio de la efectividad de la organizacin. nominar la disciplina dedicada al estudio de la gestin de la organizacin
y ~ue hay de La teora de la Poltica de gestin? En un futuro no en su totalidad, con un inters especial por el comportamiento en las
n: uy lejano espero sintetizar los conceptos fundamentaleS de todos estos decisiones. (Prefiero Poltica de gestin a Gestin estratgica, trmino
lzb.r~s y artculos en una nica obra, un manual acorde con la concepcin propuesto en ciertos mbitos, porque este ltimo sugiere, en mi opinin,
ongInal. una orientacin ms limitada y normativa.)
. S,~o algunas palabras acerca del 1tulo de la Serie. La pretende Finalmente, califico a la poltica de gestin, y no de empresa,
slgnzflcar el cuerpo de teora Poltica de gestin; y no la nica teo- como es ms frecuente, para indicar que esta Serie versa sobre todo tipo
r~. De hecho, si ~ay un t~ma. central que transcurre a lo largo de la de organizaciones: no slo empresas de automviles, bancos o firmas
~lsma, es el empeno por smtetlzar, buscando la reconciliacin entre tea- consultoras, sino tambin centros culturales, penitenciaras y agencias
nas opu~stas. Ifl mtodo de aproximacin es en esencia contingente: no espaciales. Lo que nos permite esta amplia perspectiva es la atencin al
tan~o cual teona es la correcta cuanto dirimir bajo qu condiciones debe proceso antes que al contenido: la determinacin de las estrategias antes
aplzc.a:se cada ~na. ~o plan.ificacin versus improvisacin, sino cundo que las estrategias mismas, los flujos de poder antes que las metas re-
pl~nzflcar. y cU,ando lmp'ro~lsar; no maximizacin versus mero cumpli- sultantes.
mlento, SInO donde maXlmlzar y dnde cumplir. Me reservo los correspondientes reconocimientos para cada volumen,
Teora ~ignifica 1u:.e la Serie pretende construir marcos conceptua- con una excepcin. Comenc a trabajar en La teora de la Poltica de
les. Las teonas son utlles porque reducen la necesidad de almacenar gestin cuando impart por vez primera el curso de Poltica en el pro-
grandes volmenes de datos. Uno no necesita recordar todos los detalles grama MBA * de la McGill University, en 1968, al particularizar las lneas
* d EI autor se refiere, naturalmente, al plan de publicacin de las ediciones norteamericanas. MBA es la abreviacin de Master in Business Administration, grado acadmico equivalente
(N . e os T.) a nuestra licenciatura en Ciencias Empresariales. (N. de los T.)
maestras del proy.ecto origin.al para mis primeros alumnos en ese curso.
Con el paso del tIempo, casI un millar de graduados en este programa Prefacio
han colaborado en distintas versiones de este trabajo, muchos de ellos
extensamente. Est?s alumnos pueden parcialmente confortarse Con el he-
cho de que la Serze ~~ haya beneficiado enormemente de sus aportacio- La estructuracin
n~s. ~n concreto, utllzzando la teora como base de estudio de las orga-
nzzaclO~es de fv!ontreal, los alumnos han aplicado, elaborado, modificado de las organizaciones
y re.batldo v~rzas fartes de esta teora, con lo que la asentaban en la
realIdad, enrzqueclendol~ c~mo ninguna otra fuente hubiese podido ha-
cer. Les debo a to~os mI mas profunda gratitud, y slo me resta esperar
que hayan aprendIdo algo en el camino.
HENRY MINTZBERG
Escribo en primer lugar para m mismo. As es como aprendo. Tal como

indiqu en el precedente Prembulo a la Serie, escrib este libro porque
me interesaba estudiar cmo las organizaciones elaboran sus estrategias,
y me pareci que lo primero que deba hacer era aprender cmo se es-
tructuran. As que me dispuse a recopilar toda la literatura relevante que
pudiera para a continuacin desarrollar una explicacin sobre la estruc-
turacin de las organizaciones.
Ello result ser una tarea nada fcil. La linealidad es la dificultad
principal del oficio de escribir, y este libro contiene ms de 200.000 pa-
labras dispuestas de principio a fin en una nica secuencia lineal. Pero
el mundo no es lineal, y menos el correspondiente a la estructuracin
de las organizaciones, en donde se entremezclan toda suerte de complejos
flujos: paralelos, circulares y recprocos.
Empec con dos carpetas llenas, con ms de 200 artculos y extractos
de libros. Si mi propsito hubiese sido confeccionar un tradicional ma-
nual de texto, me habra limitado a resear la literatura, clasificar los
artculos en distintos grupos (o escuelas de pensamiento) y resumir
las tendencias de cada uno de ellos, sin prestar demasiada atencin a las
inconsistencias que pudieran entreverse. Pero mi intenciil era otra: no
pretenda escribir un manual, no al menos en el sentido usual del tr-
mino, ni tampoco revisar la literatura sobre la cuestin. Antes bien, me
haba propuesto responder a una pregunta: Cmo se estructuran las or-
ganizaciones? De aqu que tuviera que extraer todos los detalles que
18 ESTRUCTURACIN DE LAS ORGANIZACIONES PREFACIO 19
me parecieran tiles de cada libro o artculo, combinndolos a fin de ndice.) Todo ello supuso unos veinticuatro meses (ms otros doce de
obtener una nica respuesta integrada. En otras palabras, buscaba la produccin), e implic a gran nmero de personas, algunas de las cuales
sntesis; y, especficamente, una sntesis de la literatura que describe lo quisiera nombrar aqu.
que realmente hacen las organizaciones, una sntesis de la literatura ba- La mitad del trabajo se realiz en Aix-en-Provence, Francia, donde
sada en investigacin emprica. pas un largo perodo sabtico. Por ser una de las ciudades ms delicio-
As que empec a leer y apilar mis fichas, hasta que sobrepasaron los saS" del mundo, Aix no es lugar para escribir un libro: Parcialmente ro-
30 cm. de altura. Entonces intent reunirlas en un nico esquema, en esa d~ada por escarpadas montaas, con los Alpes a un par de horas hacia
nica secuencia lineal. Jams me ha frustrado tanto tarea alguna, como arriba y el mar a una hora hacia abajo; Italia a tres por la izquierda y
podran atestiguar los que se aventuraron por mi stano durante aque- Espaa a seis por la derecha, Aix realmente no permite escribir con faci-
llos oscuros meses. (Una parte no pequea de esa frustracin se deba lidad. Por todas estas distracciones y por los dos maravillosos aos que
al considerable cuerpo de investigacin que complicaba innecesariamen- pas en Aix, debo dar gracias a Maurice Saias y a su quipe del Centre
te un tema de por s complejo; como esos estudios al alcance de la mapo d'Etude et de Recherche sur les Organisations et de la Gestion de la Uni-
que confundeR sus vagas percepciones de vagas dimensiones con el mun- versit d'Aix-Marseille, as como al decano de mi Facultad en Canad,
do real de la estructuracin, mezclando las organizaciones de manera Stan Shapiro, cuyo apoyo y tolerancia en los ltimos aos han sido mag-
que imposibilitan la comprensin de su contexto.) No obstante, todo fue nficos.
tomando forma gradualmente, hasta constituir un borrador de casi Entre un ordenador en Montreal y un profesor en Aix-en-Provence,
200 pginas. No estaba mal, considerando que haba sido originalmente conectados por dos sistemas de correo que no siempre funcionaron como
concebidu como un captulo de otro libro .. debera esperarse de una burocracia maquinal, se sentaba Donna Jen-
En retrospectiva, sent que haba estado trabajando sobre un inmen- sen. Que las veintinueve horas de grabacin magnetofnica y las doscien-
so rompecabezas del que faltaban abundantes piezas. Algunas de las que tas citas bibliogrficas pegadas con cinta adhesiva fueran mecanografia-
ya tena parecan ocupar ll,lgares obvios; as que, en cuanto hube situado!"- das ya era digno de admiracin; pero que se hiciera tan rpidamente y
suficiente cantidad de las mismas, empec a forjarme una imagen global, con tanta precisin es un tributo al talento de Donna. El gran error de
que fue definindose progresivamente en tanto aada nuevas piezas. Donna al abandonar la McGill para dedicarse a mejores labores fue dejar
Cuando hube terminado, tuve la impresin de haber dado con el lugar su nmero de telfono. Acept en principio realizar las correcciones me-
lgicamente adecuado para cada pieza de que dispona. La imagen lleg nores y al cabo de poco se encontr mecanografiando de nuevo el origi-
incluso a revestir tal claridad que me senta con fuerzas para describir nal dos veces ms. Donna se pas muchas y largas noches en casa, escri-
algunas de las piezas que faltaban. (Y tambin para describir imgenes biendo a mquina, sin quejarse en ocasin alguna (al menos que yo sepa)
relacionadas: al escribir sobre la estructuracin: como el lector compro- y acab su trabajo en un tiempo excepcional. Y, por tanto, le estoy eter-
bar ms adelante, aprend bastante sobre la formacin de estrategias; namente agradecido.
sobre la alienacin y la democracia en las organizaciones y sobre toda Mi ayudante en Aix fue Sylvia Niquet, quien me ayud de muchas
una serie de temas afines. La estructura parece encontrrse en la raz de minsculas e importantes maneras; y, ms adelante, en Montreal, Nina
muchas de las preguntas que nos surgen sobre las organizaciones.) Y por Gregg fue quien se ocup de los permisos de reproduccin de citas, mien-
ello, aunque representara la tarea ms frustrante de cuantas haya reali- tras Cynthia Mulherin mantuvo eficientemente el flujo de trabajo ms
zado, sus resultados no pudieron satisfacerme en mayor medida. Puede regular. Esther Koehn, de Prentice-Hall, se uni por ltimo al equipo
que la imagen parezca demasiado ntida y que el mundo real no est tan como eficaz y agradable editor de produccin.
claramente definido como se refleja en este libro, pero as es como sali. Hubo una serie de colegas, amigos y otras personas cuyos comenta-
Por lo dems, a quin le interesa una teora ambigua? rios resultaron sumamente tiles. Mi hermano Leon repas la primera
Llev a cabo mis lecturas y los apuntes de 200 pginas prcticamente versin, resolviendo gran cantidad de problemas. Roger Gosselin me de-
a solas,. durante unos seis meses de trabajo a jornada completa (si es dic mucho tiempo y ayuda, habiendo tambin influido constructivamen-
que me puedo fiar de mi mala memoria). Eso fue lo ms duro. Lo que te en distintas partes de la obra, mediante sus comentarios, Jim Waters,
vino a continuacin fue la primera redaccin, preparacin de diagramas, Don Armstrong, Maurice Boisvert, John Hunt, Derek Channon, Rosemary
insercin d y citas, preparacin de la bibliografa, mejorar la redaccin, Stewart, Pierre Romelaer, Rich Livesley y, tambin, Gerry Susman, Craig
mecanografiarla, revisarla, repartir copias de esa primera versin, volver Lundberg y Herb Simon, quienes comentaron la primera versin a soli-
a leer (noventa y dos artculos ms), volver a redactar y mecanografiar, citud de Prentice-Hall. Cabe asimismo distinguir a Herb Simon como el
repasar otra vez, corregir y mecanografiar de nuevo antes que el original nico individuo que, mediante sus escritos, defini el marco conceptual
estuviera listo para el editor. (Luego vinieron los permisos para repro- sin el cual este libro no podra haberse escrito. Quisiera tambin expre-
ducir partes de otros textos, la revisin de las correcciones de la edito- sar mi agradecimiento a Mattio Diorio pour le symbolisme des cinqs, a
rial, lectura de pruebas galer:tdas y luego paginadas, y preparacin del Carson Eoyang por la sugerencia de la sexta posibilidad y a Bye Wynn
por el breve cursillo de refresco en geometra (aunque sigo prefiriendo

Una nota para el lector
el hexgono).
Por ltimo, a Yvette, a quien dedico este libro, y a Susie y Lisa, quie-
nes todava me dirigen (y continan interrumpindome mientras escribo
en el stano), vayan mis insuficientes palabras de gratitud por una rica
y amorosa vida familiar, que influye en un libro como ste en tantas
formas profundas e inexplicables.
HENRY MINTZBERG
Me gusta pensar que este libro no es un snack americano ni un smorgas-

brod sueco, sino un banquet francs. No pueden comerse de prisa y co-
rriendo, ni pueden degustarse al azar, sus numerosos platos: Deben ser
tomados uno por uno y en el especfico orden en que se los presenta. Rei-
terando en una cuestin sobre la que ya se ha puesto nfasis en el Pre-
facio anterior, este libro no constituye una revisin de la literatura, sino
una sntesis de los hallazgos de la investigacin recogida en la misma.
Este libro ha sido escrito para todos los interesados en la estructura-
cin de las organizaciones: directivos que la construyen, especialistas que
asesoran al respecto, profesores que la investigan y estudiantes que de-
sean entenderla. He procurado escribir el libro a partir de mi creencia
en que incluso los puntos ms difciles pueden hacerse comprensibles al
nefito, sin perder en absoluto su riqueza para el experto. Ello, natural-
mente, no implica que todos los lectores tengan los mismos gustos y ape-
titos; antes bien, es precisamente en funcin de esas diferencias por lo
que escribo la presente nota.
En primer lugar cabe hacer un breve resumen: El banquete consta
de veintids captulos divididos en cuatro secciones. La primera de ellas
constituye la introduccin (los hors-d'oeuvres) y comprende los captu-
los 1, 2 Y 3; tratando el primero sobre cinco mecanismos fundamentales
de coordinacin del trabajo en las organizaciones, el segundo sobre cin-
co partes bsicas de las mismas y el tercero sobre cinco sistemas fun-
damentales de flujos en las organizaciones.
A continuacin de estos tres captulos encontramos el anlisis del
NOTA PARA EL LECTOR 23
libro, desde el captulo 4 al 16, dividido en dos secciones, donde se ins-
pecciona el fenmeno de la estructuracin de la organizacin, tratando Los captulos 1 y 2 deben leerse en su integridad, ya que sientan ,las
uno por uno todos los elementos. De hecho, el lector se expone a todos bases de todo lo que sigue, siendo tambin st~ el cas? de los ~aplt.u
los sinsabores que participan en un banquete de estructuracin de la or- los 17, 18, 19, 20 Y 21, que constituyen la esenCIa del hb~o, la smtes~s.
ganizacin. Entre los captulos 4 y 11 se comentan cada uno de los nueve Esta sntesis est especficamente contenida en las dos pnmeras seccIO-
parmetros del diseo organizativo, los cuatro primeros de los cuales (la nes de cada uno de esos captulos, en la descripcin de la estructura
especializacin del puesto, en el captulo 4; la formalizacin del compor- bsi,ca y sus condiciones, La ltima seccin de cada uno d~, estos ca-
tamiento, en el 5; la preparacin y el adoctrinamiento, en el 6; y la agru- ptulos, sobre algunos temas relacionado~ ~?n la configuraclOn estruc-
pacin de necesidades, en el captulo 7) son platos clsicos, servidos ms tural, puede considerarse como una guarmclOn, para. tom.arse a gusto. de
o menos a la clsica usanza. El tamao de la unidad (denominado a me- cada cual. Y el breve captulo 22 corresponde al dtgestlf que creo .lm-
nudo mbito de control), comentado en el captulo 8, constituye tam- prescindible para asegurar la buena di~estin de. ~sta abu~dant.e comld~.
bin un plato clsico, pero su modo de preparacin es contemporneo. En cuanto a los captulos entre la mtroducclOn y la smtesls, sugen-
A partir de aqu empieza a percibirse el sabor a sntesis. El captulo 9 ra al lector familiarizado con la literatura que leyera ntegramente
sirve los sistemas de planificacin y control en una nueva y ligera salsa; los captulos 11 y 12, prestando especial atencin al material que le resul-
mientras que el captulo 10, sobre los dispositivos de enlace, constituir te desconocido de los captulos 8, 9, 10, 13, 14, 15 Y 16, y rastreara el
una novedad slo para el que no haya asistido anteriormente al banquete resto del libro. Cabe tener en cuenta que rastrear el libro se facilita me-
de Jay Galbraith. El captulo 11 ofrece ese plato algo pesado denomi- diante el uso de negrita (como sta) para las frases principales, que,
nado descentralizacin en una nueva salsa que, inevitablemente, resulta tomadas en su conjunto, resumen los puntos primordiales de esta obra.
un poco espesa. En la tercera seccin del libro, desde el captulo 12 has- Como mnimo imprescindible, la lectura de estas frases centrales de l~s
ta el 16, se comentan los factores de contingencia, esto es, aquellas con- diecisis primeros captulos proporcionar al e~tendido e~ la matena
diciones de la organizacin que influyen de forma. ms visible en s\l-- el sentido de la lnea argumental y del vocabulano necesano para apre-
eleccin de parmetros de diseo. El captulo 12, sobre la estructuracin ciar los seis ltimos captulos. Al hojear el libro buscando estas frases
efectiva de las organizaciones, sirve de importante transicin entre di- pueden tambin apreciarse los diag~amas, que son nur:nerosos a fin de
chos parmetros y los factores de contingencia; mientras que los cuatro reflejar estos fenmenos tan poco lmeales y que permIten ~l lect~r ex-
captulos siguientes comentan, respectivamente, la influencia que sobre plorar los prrafos conexos en busca de puntos nuevos ? lmp~evlstos.
la estructura tienen la edad y el tamao de la organizacin, su sistema Aquellos que no sean iniciados, sin embargo, no quedaran satl~fech?s
tcnico, su entorno y su sistema de poder. A travs de toda esta seccin nicamente con estas frases centrales. Para ellos, estas sentencla~ tle-
se entremezclan los sabores nuevos con los tradicionales. nen la utilidad del resumen (pues no se incluye ningn otro suman,o en
Las pie ces de rsistance del banquete nos llegan en la cuarta seccin el libro), permitindoles, tal vez, dejar de lado sus rotuladores amanllos.
(la sntesis), que comprende del captulo 17 al 22. Aqu es donde todos As pues, la mesa est servida. Bon apptit!
los sabores de los platos precedentes se combinan formando otros cinco
completamente nuevos, denominados configuraciones estructurales (es-
tructura simple, burocracia maquinal, burocracia profesional, forma di-
visional y adhocracia). En cierto sentido, los diecisis primeros captulos
preparan el paladar para los seis ltimos, que son los autnticos motivos
del banquete. Del captulo 17 al 21 se comentan cada una de estas confi-
guraciones, mientras el captulo 22, el digestif, permite una ojeada final
sobre las interrelaciones.
Los hay que llegan a la mesa muy hambrientos y con ganas de sa-
ciarse, mientras que los famiIiHizados con esta cocina reservan sus ape-
titos para las novedades, deseando apenas probar los platos clsicos para
juzgar sobre el modo en que el chef los prepara. Pero nadie debiera em-
pezar sin los hors-d'oeuvres, ni finalizar sin el digestif. Por su parte, los
que despachen demasiado de prisa las pie ces de rsistance corren el ries-
go de quemarse la lengua con los sabores picantes, estropeando lo que
pudiera haber sido una buena comida. Por ello quisiera hacerle alguna
sugerencia al lector ya familiarizado con la cocina de la estructuracin
de las organizaciones.
1
La esencia
de la estructura
La seora Raku se dedicaba a la cermica en el stano de su casa. Ello

le supona realizar una serie de distintas tareas, como hacer porciones de
barro, dar forma a las piezas, pulidas cuando estuvieran medio secas,
preparar y aplicar a continuacin los esmaltes y, finalmente, hornearlas.
La coordinacin de todas estas actividades no le supona problema algu-
no; Lo haca todo ella.
El problema vino por su ambicin y por lo atractivo de sus piezas.
Los encargos que reciba excedan su capacidad de produccin, as que
contrat a la seorita Bisque, que tena unas ganas enormes de aprender
el oficio de ceramista. La seora Raku se vio entonces obligada a divi-
dir el trabajo: Dado que las tiendas de artesana queran que las piezas
fueran realizadas por ella misma, se decidi que la seorita Bisque hi-
ciera porciones de barro y preparara los esmaltes, quedando todo lo de-
ms en sus propias manos. Para ello haba que coordinar el trabajo, lo
que representaba un mnimo problema ya que dos personas en un taller
de cermica pueden comunicarse informalmente sin demasiada dificultad.
La solucin puesta en marcha funcion estupendamente, hasta tal
punto que, al poco tiempo, la seora Raku se encontr nuevamente fren-
te a un exceso de pedidos. Necesitaba de ms ayudantes. Pero esta vez,
anticipndose al da en que ellos mismos dieran forma a las piezas, la
seora Raku se decidi por contratarlos directamente de la escuela de
cermica de la localidad. As, mientras el aprendizaje de la seorita Bis-
que le haba llevado algn tiempo, los tres nuevos ayudantes sabran
exactamente, y desde el principio, lo que tenan que hacer, adaptndose
26 ESTRUCTURACIN DE LAS ORGANIZACIONES LA ESENCIA DE LA ESTRUCTURA 27
de inmediato. Incluso siendo cinco personas, la coordinacin no presen- En CERAMICO, la divisin del trabajo (hacer porciones de barro, dar-
taba problema alguno. les forma, pulir, esmaltar y hornear) vena en gran parte determin~da
No obstante, y tras contratar dos ayudantes ms, empezaron a surgir por el sistema tcnico disponible para dicha realizacin, La coordma-
problemas de coordinacin. Un da, la seorita Bisque tropez con un cin, por su parte, resultaba presentar ms complicaciones por el hecho
cubo de esmalte y rompi cinco piezas. En otra ocasin, la seora Raku de implicar ms medios, que podramos denominar mecanismos de c~or
abri el horno y se encontr con que todas las macetas haban sido es- dinq6in, aunque cabe tener en cuenta que afectan tanto a la comumca-
maltadas por error de color fucsia. Entonces cay en la cuenta de que cin y al control como a la coordinacin. l
siete personas, en un pequeo taller de cermica, no podan coordinar Hay cinco mecanismos de control que parecen explicar las formas
todo el trabajo mediante el simple mecanismo de la comunicacin infor- fundamentales en que las organizaciones coordinan su trabajo: adapta-
mal. (Haba 21 posibles canales mediante los cuales podan comunicarse cin mutua, supervisin directa, normalizacin de los procesos de traba-
dos de dichas personas.) Para colmo, la seora Raku, que ya se daba a jo, normalizacin de los resultados del trabajo y normalizacin de las
conocer como Director General de Cermicas Limitadas, se vea obligada habilidades del trabajador.2 A stos se los debera considerar como los
a prestar ms y ms atencin al trato con los clientes, siendo ms pro- elementos fundamentales de la estructura, como el aglutinante que man-
bable en esos das encontrarla vestida con un conjunto de Marimekko tiene unida la organizacin. De estos mecanismos parte todo lo dems,
que con unos tejanos viejos. As que nombr a la seorita Bisque como tanto la estructuracin de las organizaciones como el tema de este libro,
directora de estudio, pasando ella misma a ocuparse exclusivamente de modo que les echaremos una breve ojeada antes de proseguir en la
de la supervisin y coordinacin del trabajo de los cinco ceramistas. direccin que emprende la obra.
y la empresa sigui creciendo. Los siguientes cambios importantes
se produjeron cuando se contrataron los servicios de un analista de pro-
cesos de trabajo, quien recomend que cada persona realizara una nica ADAPTACIN MUTUA
tarea en una de las lneas de productos (jarrones, ceniceros, macetas':Y
figuras de animales): el primero hara porciones de barro, el segundo les La adaptacin mutua consigue la coordinacin del trabajo mediante
dara forma, el tercero las pulira, y as sucesivamente, realizndose la la simple comunicacin informal. En este tipo de mecanismo, el control
produccin en cuatro cadenas de montaje. Cada uno segua una serie de .del trabajo corre a cargo de los que lo realizan, tal como indica la figu-
instrucciones normalizadas, preconcebidas con miras a coordinar todo el ra l-l(a). Al tratarse de un sistema tan simple, la adaptacin mutua se
trabajo. Naturalmente, Cermicas Lirriitadas ya no venda a tiendas de utiliza, como es natural, en las organizaciones ms sencillas, como pue-
artesana. La seora Raku solamente aceptaba pedidos al por mayor, dan ser dos personas en una canoa o unas cuantas en un taller de cer-
muchos de los cuales provenan de cadenas de grandes almacenes. mica. Paradjicamente, se recurre al mismo mecanismo en las ms com-
La ambicin de la seora Raku no conoca lmites, as que en cuanto plicadas, dado que (como veremos ms adelante) es el nico que funcio-
pudo diversific sus actividades. Empez por baldosas de cermica, pa- na bajo circul)stancias extremadamente difciles. Pensemo? en la orga-
sando luego a revestimientos para cuartos de aseo y,-por ltimo, a los nizacin encargada de mandar un hombre a la Luna por pnmera vez: Se
ladrillos de barro. La empresa pas por tanto a dividirse en tres seccio- trata de una actividad que requiere una divisin del trabajo de suma
nes: productos de consumo, de construccin e industriales. Desde su complejidad; en la que miles de especialistas realizan todo tipo de l~bo
despacho del piso 55 del Edificio Cermica coordinaba las actividades de res distintas, aunque al principio nadie sabe exactamente qu habra ~e
las distintas secciones, revisando trimestralmente el rendimiento de cada hacer. Y no llegan a averiguarlo hasta estar ya enfrascados en el. trabaJO,
una y pasando personalmente a la accin cuando las cifras de beneficio de tal modo que en un anlisis final, a pesar del uso de mecamsm.o~ de
o crecimiento no alcanzaban los niveles presupuestados. Un buen da, coordinacin, el xito de la empresa depende ante todo de la hablhdad
sentada en su despacho revisando estos presupuestos, alz la vista hacia de los especialistas para adaptarse entre s a lo largo del impreciso ca-
los ra,scacielos de los alrededores y decidi dar a su empresa el nuevo mino que recorren, casi por igual que las dos personas de la canoa.3
nombre de CERAMICO.
Toda .actividad humana organizada (desde la formacin de piezas de

barro hasta el envo de un hombre a la Luna) plantea dos requisitos, a 1. Los ms recientes adelantos en los campos del control o de la ciberntica han demostrado
la vez fundamentales y opuestos: la divisin del trabajo en distintas que (el control y la coordinacin) constituyen el x,nismo prin~ipio (Litterer, 1965, p. ~33).
2. Esta tipologa refleja en parte las conclUSIOnes de Slmon (1957), March y Slmon (1958)
tareas que deben desempearse y la coordinacin de las mismas. La
y Galbraith (1973). . .
estructura de la organizacin puede definirse simplemente como el con- 3. Puede hallarse un tratamiento ms extenso de las dlstmtas formas en que pueden coor
junto de todas las formas en que se divide el trabajo en tareas distintas, dinar sus acciones los decisores independientes, en Lindblom (1965, caps. 2-5). El captulo 14
del mismo libro comenta tambin cmo la adaptacin mutua puede en ciertas ocasiones aportar
consiguiendo luego la coordinacin de las mismas. una mejor coordinacin que la supervisin directa o determinadas formas de normalizacin.
Consideremos la estructura de un equipo de rugby americano: La di-

SUPERVISION DIRECTA visin del trabajo est claramente perfilada, con once jugadores diferen-
ciados por la tarea que realizan, su situacin en el campo de juego y los
A medida que una organizacin supera su estado ms sencillo (ms requisitos fsicos de su labor. El delgado halfback, medio volante, se
de cinco o seis individuos en el taller de cermica, quince remando una sita detrs de la lnea de scrimmage y lleva el baln, mientras el forta-
canoa de guerra) suele recurrirse a un segundo mecanismo de coordina- ch~' tackle, defensa, se queda en la lnea y obstruye el paso. Como la
cin. La supervisin directa consigue la coordinacin al responsabilizarse adaptacin mutua no es suficiente para coordinar el trabajo, se nombra
una persona del trabajo de los dems, dndoles instrucciones y contro- a un capitn del equipo, el quarterback, que coordina el trabajo orde-
lando sus acciones, tal como puede observarse en la figura 1-1(b). De nando las jugadas.
hecho, un cerebro nico controla numerosas manos, como pueda ser
el caso del supervisor del taller de cermica o del que dicta con su voz
el ritmo de los remos en la galera de guerra. NORMALIZACION
D Directivo El trabajo puede coordinarse tambin sin adaptacin mutua ni su-

pervisin directa: puede normalizarse: La coordinacin de las partes se
incorpora en el programa (de trabajo) al establecerse ste, reducindose
Analista A1 - - - " 1 en consecuencia la necesidad de una comunicacin continuada (March
y Simon, 1958, p. 162). La coordinacin se obtiene en la mesa de dibujo,
por as decirlo, antes de que se realice el trabajo. En circunstancias nor-
males los operarios de una cadena de mntaje de automviles y los ciru-
janos de un quirfano de hospital no tienen por qu preocuparse de
coordinarse con sus compaeros de trabajo, pues saben exactamente qu
pueden esperar los unos de los otros y actan en consecuencia.
o O O La figura 1-1(c) muestra las tres formas bsicas de la normalizacin
Operador Operador en las organizaciones: Tanto los procesos de trabajo en s, como los
inputs (las habilidades y los conocimientos de los que realizan dicho tra-
(a) Adaptacin mutua (b) Supervisin directa bajo) y los outputs, pueden disearse de tal modo que se ajusten a una
normativa predeterminada.
NORMALIZACION DE LOS PROCESOS DE TRABAJO

D
Se normalizan los procesos de trabajo cuando el contenido del mismo

queda especificado, es decir, programado. Como ejemplo podra pensarse
en las instrucciones de montaje incluidas en un juguete. El fabricante
normaliza el proceso de trabajo del padre. <Coja el tornillo Phillips de
cabeza redonda de dos pulgadas e introdzcalo en el orificio BX, aco-
plando esta pieza a la XB con la arandela de cierre y la tuerca hexago-
nal, sujetando a la vez ... )
La normalizacin puede utilizarse muy extensamente, como en las
cuatro cadenas de montaje de. Cermicas Limitadas, o en el caso del re-
Habilidades Procesos de .Outputs. llenador de tartas que observ en cierta ocasin en una pastelera, que
e inputs. trabajo (Resultados) introduca miles de veces al da su cucharn en un bidn con relleno. De
cerezas, zarzamoras o manzanas, le daba igual; se limitaba a vaciar el
(e) Normalizacin contenido en el molde de hojaldre que le llegaba por la cinta transpor-
tadora. Requera poca supervisin directa y ninguna comunicacin infor-
mal con sus compaeros de trabajo, a excepcin de la imprescindible
Figura 1-1. Los cinco mecanismos de coordinacin. para no perder el sano juicio. La coordinacin de su trabajo se haba
conseguido al disear la cinta transportadora, as que nuestro reIlenador mo modo que los hospitales contratan a mdicos. E.stas ~nstituciones
de tartas se limitaba a seguir instrucciones sin preocuparse de los dems imbuyen a los trabajadores de los programas de trabaJo, aSI como de la
operarios, encargados de colocar el hojaldre por encima del relleno. Por coordinacin bsica; por lo que, al desempear sus funciones, cada cual
supuesto, hay otras normas de trabajo que permiten mayor libertad de parece trabajar de modo independiente, por igual que el buen actor apa-
accin: El agente de ventas puede verse obligado a conseguir al menos renta desde el escenario estar hablando extemporneamente. De hecho,
tres pedidos de ms de 10.000 dlares, aunque, aparte de eso, pueda rea- tanto los unos como el otro se han aprendido muy bien el texto, de
lizar su labor del modo que ms le plazca. modo que la normalizacin de las habilidades logra por va indirecta
lo que consigue directamente la normalizacin de los procesos o de .lo,s
resultados del trabajo: controla y coordina. Al encontrarse en el qUlro-
NORMALIZACION DE LOS RESULTADOS fano anestesista y cirujano para una intervenCin de ap~ndicitis, apenas
necesitan comunicarse, puesto que, gracias a la preparacin de ambo~,
Se normalizan los resultados al especificarse los mismos, como pue- saben exactamente lo que pueden esperar de la labor del otro. Sus habI-
da darse con las dimensiones del producto o del rendimiento. No le de- lidades normalizadas se ocupan de gran parte de la coordinacin.4
cimos al tax:ista cmo debe conducir ni la ruta que debe tomar, sino que
simplemente le comunicamos nuestro destino. Al encargado de hacer por-
ciones de barro no se le dice cmo preparar el material, sino slo que UN CONTINUUM ENTRE LOS MECANISMOS DE COORDINACION
debe hacerlo en bloques de cuatro libras; el que maneja el torno sabe que
estos bloques producirn piezas de un tamao determinado (su propia Estos cinco mecanismos de coordinacin parecen seguir cierto orden.
norma de resultados). Una vez normalizados stos, se predeterminan los A medida que el trabajo de la organizacin se vuelve ms complicado,
nexos entre tareas, como en el caso del encuadernador que sabe que lag" los medios de coordinacin primordiales van cambiando, tal como indica
pginas recibidas por un lado se ajustarn perfectamente a las cubier- la figura 1-2, de la adaptacin mutua a la supervisin direct~ y luego a
tas que recibe por otro. De este modo, todos los jefes de seccin de la normalizacin, preferentemente de los procesos de trabaJO; en caso
CERAMICO se comunican con el ncleo central a propsito de las nor- necesario, se pasa luego a la normalizacin de los resultados y de las
mas de rendimiento; tienen la obligacin de producir determinados ni- habilidades sucesivamente, revirtiendo por ltimo otra vez a la adapta-
veles de beneficios y de crecimiento cada trimestre, pero el modo en cin mutua.
que lo hagan es asunto suyo. Normalizacin
/ del trabajo ~
NORMALIZACION DE LAS HABILIDADES Adaptacin - - - - 1 1..- Supervisin / Normalizacin Jo Adaptacin

directa .. de resultados / mutua
mutua
En algunas ocasiones resulta imposible normalizar tanto el trabajo
como sus resultados, necesitndose no obstante algn tipo de coordina-
~ Normalizacin
de habilidades
cin. Anthony Jay (1970) plantea est~ punto en el contexto de los impe-
rios coloniales: Cmo podan los reyes controlar, y coordinar las activi- Figura 1-2. Los mecanismos de coordinacin' Un esbozo del
dades de sus gobernadores, en manos de los cuales quedaban las leja- continuum de complejidad
nas colonias, cuando la supervisin directa se vea obstaculizada por me-
dios de comunicacin que tardaban meses en completar su cifra, teniendo El individuo que trabaja a solas no siente gran necesidad de recurrir
en cuenta que ni el trabajo ni los resultados del mismo eran suscepti- a ningn mecanismo, puesto que la coordinacin se produce sin mayor
bles de una normalizacin? La solucin que adoptaban (la misma a la complicacin en un nico cerebro; al.aadirse u~a segunda pers~na, no
que recurra la seora Raku para contratar ayudantes en su taller de obstante, la situacin cambia sustancialmente: tlene que prodUCIrse al-
cermica) consista en normalizar al trabajador en el momento de su guna coordinacin entre mentes distintas., Por norma general, las perso:
contratacin, de no poder normalizar el trabajo en s o los resultados. nas que trabajan juntas en grupos reduCldos suelen amoldarse entre SI
Las habilidades (y los conocimientos) se normalizan cuando ha quedado de modo informal, resultando la adaptacin mutua el medio de coordi-
especificado el tipo de preparacin requerida para la realizacin del tra- nacin primordial. .
bajo. El rey confiaba en sus gobernadores porque l mismo los prepara- No obstante, a medida que va creciendo el grupo resulta cada vez
ba; aunque es ms frecuente que el individuo reciba una preparacin 4. Por lo visto, puede afirmarse lo mismo de operaciones, mucho ms complej~s, ~a ?bserva-
antes de vincularse a la organizacin, como en el caso de la seora cin de una intervencin quirrgica a corazn abIerto de cmco horas de duracIn. mdlc que
apenas exista comunicacin informal entre los cirujanos cardiovasculares y el anestesIsta (Gosse-
Raku, que contrataba a estudiantes de una escuela de cermica, del mis- lin, 1978), '
LA ESENCIA DE LA ESTRUCTURA 33
slo sea para paliar la rigidez de la normalizaci?n.5 Hasta en, la !brica
ms difcil la coordinacin informal. Miller (1959) observ que los grupos ms automatizada (es decir, totalmente normahzada), las maqumas se
de mineros de carbn de hasta 41 miembros funcionaban efectivamente, averan, los empleados se ausentan y la planificacin t~mporal tiene qu~
pero que al ser mayor el nmero de trabajadores o ms marcada la divi- cambiarse en el ltimo momento, por lo que ~os supervIsores se ven obl~
sin de las tareas en distintos turnos o lugares, o disponindose de siste- gados a intervenir, debiendo tener los trabajadores, por su 'parte, .la 11-
mas tcnicos ms complejos, la supervisin resultaba imprescindible: be:rtad de accin suficiente para hacer frente a problemas ImprevIstos.
Wren (1967) describi el sistema de cuadrcula elctrica del norte de
Canad y Estados Unidos, que era totalmente ~utomtico p:ro que c.are-
El aplazamiento de la diferenciacin de la funcin directiva ms all ca de reservas efectivas: Desde el punto de VIsta tecnologlCo, los SIste-
de la fase ptima ... conduce a un declive en la eficiencia del sistema ...
Las energas de los miembros dEiI grupo, otrora dedicadas a la tarea mas estaban relacionados con miras a las economas operativas, pero no
primordial, se concentran cada vez ms en el mantenimiento de la uni- era ste el caso desde el punto de vista organizativo. Apenas se haba
dad del grupo ... (p. 88). estudiado el sistema de enlace entre sistemas autnomos pero interde-
pendientes (p. 73). El resultado fue el f~n;.oso apagn d~ 19?5.
En general, pasado cierto tamao mlmmo, las orgamzacIOnes suelen
As pues, ,existe una necesidad de liderazgo. El control del grupo de recurrir en la medida de lo posible a la normalizacin. En aquellos as-
trabajo pasa a un nico individuo; de hecho, a un nico cerebro que pasa
a regular a los dems, convirtindose la supervisin directa en el meca-
pectos para los cuales no resulta vi.able, utili.zan la su~ervisin directa
la adaptacin mutua, que son parCIalmente mtercambIables. Al falls,r l~
nismo de coordinacin imperante. supervisin directa, y debido posiblemente a que la. ta~e,a de la coordI-
A medida que el trabajo gana complejidad, suele producirse otra im- nacin es excesiva para un nico cerebro, la orgamzacIOn recurre a la
portante transicin: as como en el ltimo caso que hemos observado_ adaptacin mutua. Por otra parte, al fallar esta ltima, debido quizs a
parte del control sobre el trabajo pasaba del trabajador a un supervisor;' la necesidad de que un cerebro gue a los dems, que no logran ponerse
lo que sucede ahora es que se impone una normalizacin. Tal como indi- de acuerdo, la organizacin opta por la supervisin directa.
camos anteriormente, la organizacin se plantea tres opciones: cuando
las tareas son sencillas y rutinarias, la organizacin se suele inclinar por
confiar en la normalizacin de los proce~os de trabaj.o en s; no obstan- A PARTIR DE LOS MECANISMOS DE COORDINACION
te, ello puede resultar imposible si el trabajo implica cierta complejidad,
debindose normalizar en consecuencia los resultados, especificando stos Hay pelculas que comienzan con la escena ms in;.po.rtante, most~an
pero dejando a discrecin del trabajador el proceso de su realizacin; do a continuacin el ttulo y los crditos. Tal como mdIcamos antenor-
cuando el nivel de complejidad del trabajo es elevado, en cambio, tam- mente estos cinco mecanismos constituyen el aglutinante de la estruc-
poco pueden normalizarse los resultados, por lo que tiene que recurrirse tura, los elementos bsicos que mantienen unidas a las organizaciones.
a la mera normalizacin de las habilidades del trabajador, de ser ello Lo son asimismo del presente libro, sirviendo de fundamentos para el
posible. material que veremos a continuacin. As pues, veam?s ~l r~?arto: en
De resultar imposible la normalizacin de las tareas divididas en la primer lugar, un breve resumen de l~ literatura con mdIcacIOIl; ?e sus
organizacin, puede sta verse obligada a regresar al punto de partida, principales debilidades; y, acto segUIdo, un resumen esquematlCo de
inclinndose por el mecanismo de coordinacin ms sencillo y, aun as, la obra.
ms verstil de todos: la adaptacin mutua. Tal como indicamos ante- 5. Emery y Trist (1960) defienden que un grupo de trabajo slo ser .efectivo cuando pueda
riormente, los sofisticados expertos encargados de resolver problemas, gestionar su propia coordinacin (es decir, cuando recurra a la a,daptacIn. mutua). La tarea
enfrentados a situaciones sumamente complicadas, tienen que recurrir a primordial para la gestin global de una empresa consiste en relaclO.nar el SIstema total con ~u
entorno y no meramente confiarse a la regulacin jnter~a:>. (p. ,93). MI postura al respecto es dIS-
la comupicacin informal a fin de poder cumplir sus funciones. tinta, pues es inviable abandonar totalmente la supervlSlon dIrecta aunque parte de las umda-
El razonamiento expuesto hasta ahora implica que en determinadas des deban recurrir a la adaptacin mutua. ....
6. Estas conclusiones se han adaptado y modificado de !!'odo slgmfic~t~vo a parhr de Gal-
condiciones la organizacin preferir uno de los mecanismos de coordi- braith (1973). segn el cual las organizaciones intentan. en ?nmer lug,,;r utIhzar reglas y progra-
nacin a los dems, a la vez' que sugiere que los cinco son, en cierto gramas, luego la referencia jerrquica, y despus la plamficacln, a medIda que va .aun:entando el
volumen de informacin a tratar. De fallar la planificacin, segu? Galbralth, .Ia orgamzacln. empren-
do, sustituibles (la organizacin puede, en un determinado momento, der unO de los siguientes caminos: o bien eliminar la neceSIdad de las m:erdepende~cIas entre
cambiar uno por otro). No obstante, no cabe suponer en consecuencia que tareas, creando grupos de regulacin de recursos, pl~zos teml?orales s;tpenores, umdades au-
cualquier organizacin puede recurrir a un nico mecanismo de coordi- tocontenidas; o bien reforzar la capacida.d de tratamIe?to ~e mfOnn!CIn de la ~structura :ecu-
rriendo al uso de complejos sistemas de mfonnacln dIrectIva (SID) ,o estableCIendo .relaclOnes
nacin. En general suelen utilizarse los cinco a la vez. Como mnimo, se laterales, dispositivos de adaptacin mutua como puedan ser los roles de enlace, eqUIpos espe-
combina a menudo cierto grado de supervisin directa con la adaptacin ciales o estructuras matriciales.
mutua, sea cual sea el grado de normalizacin. Las organizaciones actua- * Management Information Systems (MIS), en el original. (N. de los T.)
les son inconcebibles sin el liderazgo y la comunicacin informal, aunque
La literatura. En un principio, la literatura prestaba atencin a la La investigacin ms reciente se ha alejado de ambas posturas extre-
estructura formal, a las relaciones documentadas y oficiales entre los dis- mas, pudindose observar en la ltima dcada una tendencia a concebir
tintos miembros de la organizacin. Hasta los aos cincuenta, predomi- la estructura de un modo ms global; estudiando, por ejemplo, las rela-
naron en la literatura dos escuelas de pensamiento, preocupada una por ciones entre lo formal y lo informal, entre la supervisin directa y la
la supervisin directa y la otra por la normalizacin. normalizacin, por una parte, y la adaptacin mutua, por otra. El intere
La escuela de pensamiento de los principios de la gestin, encabeza- sau.te trabajo del Tavistock Institute a principios de los aos cincuenta
da por Henri Fayol (1949, traduccin al ingls), cuya primera publicacin marc la pauta; Trist y Bamforth (1951) llevaron a cabo un estudio de
vio la luz en el ao 1916, siendo a continuacin introducida en el mundo investigacin, de una sensibilidad y un nivel de detalle insuperables, so-
de habla inglesa gracias a Luther Gulick y Lyndall Urwick (1937), cen- bre la~ reper~usi~nes del cambio tecnolgico en los grupos de trabajo
traba su atencin en la autoridad formal, es decir, en el papel de la su- de la mdustna mmera del carbn, concluyendo que los sistemas de es
pervisin directa dentro de la organizacin. Estos autores divulgaron tructuras tcnicas y sociales estaban ntimamente vinculados. Ms ade
trminos tales como unidad de mando (la nocin de que un subordina lante, Michel Crozier mostr en su obra The Bureaucratic Phenomenon
do debera tener un solo superiop, escala de mando (la lnea directa (El fenmeno burocrtico, 1964) cmo la normalizacin y los sistemas foro
de dicho mando desde el director general y a travs de sucesivos supe- males de autoridad afectan a, y son a su vez afectados por, las r.elaciones
riores y subordinados hasta llegar al trabajador) y mbito de control * d~ poder extraoficiales. Ms recientemente, Jay Galbraith (1973) ha estu-
(el nmero de subordinados a las rdenes de un nico superior). dIado la estructura de la compaa Boeing, construyendo un esquema
La segunda escuela de pensamiento comprende dos grupos que, en conceptual para describir las relaciones existentes entre los distintos me-
nuestra opinin, promocionaron el miSmO tema (la normalizacin del canismos de coordinacin. Galbraith fue en realidad el primero que ex-
trabajo a travs de toda la organizacin). Ambos surgieron a principios plic claramente el papel de los dispositivos de adaptacin mutua en la
de siglo gracias a una serie de importantsimos investigadores, uno ;1" actualidad, como puedan ser los equipos especiales de trabajo y las for-
cada lado del Atlntico: Frederick Taylor (1947) en Amrica, al frente mas matriciales.
del movimiento de la gestin cientfica,** cuyo mayor inters era la pro- Estos y otros estudios semejantes han demostrado que las estruc-
gramacin del contenido del trabajo obrero (de operarios de hierro en turas formales e informales estn estrechamente vinculadas, no pudindo-
lingotes, de carbn, etc.), y Max Weber (Gerth y Mills, 1958) en Alemania, se apenas distinguir entre ambas en muchas ocasiones. Se ha comproba-
que escribi acerca de las estructuras . maquinales o burocrticas en do, por ejemplo, cmo se utilizaban la supervisin directa y la normaliza-
las cuales las actividades quedaban formalizadas mediante reglas, des- cin como dispositivos informales para obtener poder y, contrariamente,
cripciones del puesto y una preparacin previa. cmo los dispositivos destinados a realzar la adaptacin mutua se han
As pues, durante casi la mitad de este siglo, la estructura de la orga- incorporado a la estructura formal. Se ha transmitido asimismo el impor-
nizacin significaba una serie de relaciones de trabajo oficiales y normali- tante mensaje de que la estructura formal refleja, a menudo, un recono-
zadas, concebidas en torno a un rgido sistema de autoridad formal. cimiento oficial de las pautas de comportamiento generadas espont-
En el ao 1939, con la publicacin de la obra de Roethlisberger y neamente; de que la estructura formal evoluciona en la organizacin
Dickson sobre una serie de experimentos realizados con trabajadores de como las carreteras en el bosque; esto es, siguiendo la trayectoria de
la central Western Electric Hawthorne, empez a percibirse que pasaban senderos ya transitados.
tambin otras cosas en las estructura's organizativas; concretamente, sus Existe otro grupo de investigadores contemporneos que trllbajan bajo
observaciones respecto a la presencia de una estructura informal (rela- el rtulo de teora de contingencia, que se dedican al estudio de las
ciones extraoficiales dentro del grupo de trabajo) constituyeron la acep- relaciones entre estructura y situacin, que se oponen a la nocin de una
tacin de que la adaptacin mutua serva de importante mecanismo de nica estructura formal idnea, intentando, por contraposicin, identifi-
coordinacin en todas las organizaciones. Ello condujo al establecimien- car en cada caso la forma estructural alternativa (bien sea basada en la
to de una tercera escuela en los aos cincuenta y sesenta, denominada supervisin, en algn tipo de normalizacin, o en la adaptacin mutua)
en un principio la de las relaciones humanas, cuyos proponentes inten- que mejor se ajuste a las particulares condiciones concretas. La labor
taban demostrar, mediante la investigacin emprica, que contar con la que abri el camino a esta tendencia corri a cargo de Joan Woodward
estructuraformal (concretamente, con los mecanismos de normalizacin (1965), que hall, en un estudio de la industria de una regin de Ingla-
y de supervisin directa) era como mnimo un error, y, en el peor de los terra durante los aos cincuenta, clarsimos indicios de que la estructura
casos, un autntico peligro para la salud psicolgica del trabajador (Li- de la empresa estaba ntimamente ligada a su sistema tcnico de produc-
kert, 1951, por ejemplo). cin. Se observ que las empresas de produccin en serie necesitaban el
tipo de estructura formal preferido por los autores mencionados al prin-
Span of control, en el original. (N. de los T.) cipio; mientras que las empresas de produccin por unidades o procesos
Scientific Management, en el original. Tambin se conoce a dicho movimiento corno el de la
<organizacin cientfica del trabajo. (N. de los T.)
no necesitaban una estructura tan rgida, sino una que dependiera ms de
LA ESENCIA DE LA ESTRUCTURA 37
la adaptacin mutua. A continuacin, dos investigadores de Harvard, Paul de dicha literatura. La mayor parte de las obras contemporneas no con-
Lawrence y Jay Lorsch (1967), descubrieron, mediante un estudio de las siguen relacionar la descripcin de la estructura con la del funciona-
empresas americanas de los sectores de embalaje, productos alimenticios miento de la organizacin. Raras veces se le dice al lector lo que real-
y del plstico, que las condiciones del entorno de la organizacin afecta- mente sucede en el seno de la estructura, cmo la atraviesan de hecho
ban en un grado sustancial su eleccin de una estructura. Las empresas los procesos de trabajo, de informacin y de decisin; y, as, encontra-
de embalajes, rodeadas por entornos ms bien sencillos y estables, recu-
ms que, tras una extensa bsqueda de textos que vinculasen los flujos
rran a la supervisin directa y a la normalizacin; la .industr~a del pls- de comunicacin con la estructura de la organizacin, Conrath (1973)
tico, ya ms dinmica y compleja, se inclinaba por la adaptacIn mutua;
conclua:
mientras que las empresas de productos alimenticios quedaban en un
terreno intermedio. Pueden hallarse en la literatura numerosos conceptos sobre la estruc-
Otro grupo, encabezado por Derek Pugh, con sede en la Universidad de tura de la organizacin ... Desafortunadamente, son escasos los que pue-
Aston, en Inglaterra, descubri que el tamao de la organizacin era el dan relacionarse con propiedades de la comunicacin, y estos pocos se
determinante de mayor peso en cuanto a las caractersticas de su estruc- limitan ante todo al estudio de los grupos reducidos ... No se encontr
tura (Pugh et al., 1963-1964, 1968, 1969a, b; Hickson et al., 1969). Por ejem- ningn caso en que se utilizaran directamente los datos de la comuni-
plo, cuanto mayor era la organizacin, ms importante resultaba la nor- cacin para comprobar las propiedades de la estructura (p. 592).
malizacin como mecanismo de coordinacin. Los resultados de Aston, ba- Esta debilidad es debida en gran parte a la investigacin a distan-
sados en extensas muestras de organizaciones varias, fueron contestados cia: esto es, la que recopila las percepciones de los directivos eX} en
en diversas ocasiones (Inkson et al., 1970; Child, 1972b, pongamos por cuestas, en vez de sus comportamientos reales; o la que investiga sec-
caso) estimulando, por otra parte, una serie de estudios sobre las relaciones representativas, tomando medidas nicamente en un mo~eD:to
ciones entre la estructura y diversos factores de contingencias. Khand- dado, o recurriendo a medidas abstractas en una gama de orgamzacIO-
walla (1973a, b; 1974a), por ejemplo, recopil datos sobre 79 empresi's nes demasiado diversa (descentralizacin en escuelas 'parroquiales o en
estadounidenses y, ms adelante, sobre 103 de Canad, hallando relacio- oficinas de correos). Ninguna de las investigaciones de esta ndole ha
nes algo ms complejas entre la estructura y el sistema tcnico, el tama- sido capaz de captar los complejos flujos que se producen en las organi-
o y el entorno de las que se haban ~ndicado anteriorment~.. . zaciones. En cuanto dispongamos de un marco conceptual podremos
En resumen, disponemos de una lIteratura de base empInca, amplIa
aprovechar parte de la informacin que nos ofrecen, per~ cabe n~co::-d.ar
y en rpido crecimiento, gran parte de la cual es reciente. Cabe sealar que es de escasa utilidad para generar el marco necesano en prmc~pIO.
tambin que se trata de una literatura que se ha utilizado a s misma Una debilidad corolaria en la literatura es que a menudo se extraIgan
como base, procediendo los investigadores, por regla general, a partir de conclusiones sobre una organizacin en su totalidad, cuando resulta evi-
un conocimiento de los estudios anteriores. La literatura tiene en poten- dente que de hecho slo son aplicables a determinadas partes de la mis-
cia mucho que decirnos respecto a cmo se estructuran las organizacio- ma. No puede afirmarse, por ejemplo, que una empresa est descentra-
nes, pero carece de sntesis, de la agrupacin de los. distintos hallazg~s lizada por el mero hecho de que parte del poder de decisin pase del
en una nica teora global: Cada uno ha estado molIendo en su propIO director general a los responsables de las distintas divisiones, puesto que
molino como dice la antigua expresin, consciente de que los dems el grado de descentralizacin depender tambin d~ lo que suce?a en
hacan' lo mismo, pero sin querer abandonar su parcela para combi- los niveles inferiores a dichos responsables. Por lo mIsmo, descubnr que
nar su grano con el de sus colegas. Existen, en honor a la verdad, alla empresa crea equipos especiales para la puesta en marcha de nuevos
gunos resmenes de la literatura, pero no son ms que eso, pasand? productos no describe la estructura global, sino una porcin muy limi
muchos de ellos de un tpico a otro, sin una visin clara de las orgam tada de la misma.
zaciones; o reproduciendo diversos estudios en libros de recopilacin Todo ello nos indica que las conclusiones de la investigacin carecen
y dejando que los estudiantes se encarguen de interrelacionarlos (Pe- a menudo de un contexto: el tipo de organizacin y la parte de la mis-
rrow, 1973, p. 7). Este libro parte de la premisa de que la investigacin ma a la cual pueden aplicarse, as como las relaciones entre la estructura
sobre la estructuracin de las organizaciones ha madurado ya, no siendo y el funcionamiento de la organizacin. En consec~encia, estas cO?clu,
ste el caso de la literatura sobre el tema; por lo que hay que examinar siones con frecuencia pueden parecerle al lector alejadas de la realIdad,
la investigacin desde cierta distancia, analizarla en su contexto y sin- desprovistas de una sustancia real. Tras haber ledo mucho ms de 200 li-
tetizarla, para fonnar una teora manejable. Este libro aspira a propor- bros y artculos a fin de preparar la versin inicial de esta obra, ya no
cionar dicha sntesis. estaba muy seguro de lo que la estructura era en realidad; me encontr
ansioso de un marco de referencia y, finalmente, antes de que pudiera
Un punto dbil. La obra no comienza, sin embargo, con la literatura empezar a desarrollar mis propias conclusiones, sent la necesidad de
sobre la estructuracin organizativa, debido a una debilidad importante coleccionar una serie de diagramas sobre las organizaciones, gran parte
38 E~TRUCTURACI6N DE LAS ORGANIZACIONES LA ESENCIA DE LA ESTRUCTURA 39
de los cuales conoca a fondo, a fin de establecer un contexto personal los enlaces entre los parmetros de diseo comentados anteriormente;
para todo el material conceptual que haba ledo .. no obstante, la seccin II presenta, en esencia, anlisis, y no sntesis,
atribuyendo mayor importancia a las partes constituyentes que a los
El borrador. Esta obra ha sido concebida para intentar evitar este subconjuntos integrados.
problema, para asegurar que el lector pueda situar lo que lee acerca de La seccin III sita los parmetros de diseo en el contexto, inten-
la estructura dentro de un contexto. As pues, la primera seccin no ha- tando relacionarlos uno por uno con los distintos factores de contingen-
bla de la estructura de la organizacin, sino de cmo funciona. Aun no
siendo muy extensa la literatura sobre este punto, es importante tomar
nota desde un principio de todo lo que sabemos al respecto con miras
Burocracia Adhocracia
a que pueda servirnos de base para la teora posterior. Maquinal (Cap.21)
La seccin I consta de dos captulos: El primero resume las cinco
I
(Cap. 18)
partes fundamentales de la organizacin contempornea (el ncleo de
operaciones, el. pice estratgico, la lnea media, la tecnoestructura y el \
sta!! de apoyo), comentando cmo se relacionan entre s. El segundo so-
breimpone 9inco sistemas de flujos en las partes mencionadas anterior-
mente, presentando de hecho cinco teoras sobre cmo funciona la orga-
nizacin: como sistema de autoridad formal, como sistema de flujos
controlados de informacin, como sistema de comunicacin informal, de
constelaciones de trabajo y de procesos de decisin ad hoc. A stos se los
considera complementarios, puesto que cada uno describe una parte d~
lo que sucede en el seno de la organizacin; su combinacin apunta ha: Poder (Cap. 16)
cia lo que sera la complejidad del sistema en su conjunto. Entorno (Cap. 15)
Estos dos captulos, junto con esta introduccin, constituyen los fun- Sistema tcnico (Cap. 14)
damentos del libro, tal como pueden observarse en la figura 1-3, conce-
Edad y tamao (Cap. 13)
bida para proporcionarle al lector un,resumen conceptual de la obra.
Dichos fundamentos constan de cinco mecanismos de coordinacin bsi 111. ANLISIS: LOS FACTORES OE CONTINGENCIA
cos, de las cinco partes fundamentales de la organizacin y de los cinco
sistemas de flujos bsicos que se producen dentro de la misma. Es a
partir de ellos como se construye el ncleo central de este libro, los Descentralizacin horizontal (Cap. 11)
anlisis presentados en las secciones rr y III, en los cuales se desarma Descentralizacin vertical (Cap. 11)
la estructura, observando una por una sus partes consfitutivas y, a con- Dispositivos de enlace (Cap. 10)
tinuacin, cada uno de los factores que afectan a dichas partes. Sistemas de planificacin y control (Cap. 9)
Los captulos de la seccin rr comentan nueve parmetros de diseo, Tamao de la unidad (Cap. 8)
como elementos bsicos utilizados para concebir las estructuras organi-
Agrupacin de la unidad (Cap. 7)
zativas. Se estudian a continuacin: (1) la especializacin del puesto,
Preparacin y adoctrinamiento (Cap. 6)
(2) la formalizacin del comportamiento y (3) la preparacin y el adoc-
trinamiento (correspondiendo los tres al diseo de los cargos individua- Formalizacin del comportamiento (Cap. 5)
les); (4) la agrupacin en unidades y (5) el tamao de stas (que juntos Especializacin del puesto (Cap. 4)
constituyen el diseo de la superestructura); (6) los sistemas de plani- 11. ANLISIS: LOS PARMETROS DE DISEO
ficacin y control y (7) ~os dispositivos de enlace (ocupados ambos con
el diseo de los enlaces laterales); y, por ltimo, la descentralizacin
Cinco mecanismos Cin'co partes fundamentales Sistema de flujos
(8) verticaLy (9) horizontal (que constituyen el diseo del sistema de toma de coordinacin (Cap. 2) (Cap. 3)
de decisiones). Cada uno de estos parmetros de diseo recibe un tra- (Cap. 1)
tamiento individual en su propio captulo (a excepcin de los dos aspec-
LFUNDAMENTOS: CMO FUNCIONA LA ORGANIZACiN
tos de la descentralizacin, que se comentan conjuntamente en el cap-
tulo 11). Cada captulo concluye con un comentario del parmetro de Figura 1-3. Un resumen conceptual de la obra.
diseo en cada una de las cinco partes de la organizacin; asimismo, a
medida que vamos progresando, dedicamos cada vez mayor atencin a
cias. Es aqu donde encontramos la mayor parte de la investigacin PRIMERA PARTE

actual. En primer lugar, observamos en el captulo 12 los resultados dis-
ponibles sobre la efectividad de la organizacin, que sugieren que las elec-
ciones estructurales obedecen en un grado bastante elevado a la situacin
de la organizacin, en primer lugar, y, secundariamente, a la necesidad,
por parte de los parmetros de diseo, de formar subconjuntos inter-
"
namente slidos. Partiendo de este punto de vista en la seccin III, pre-
sentamos diecisis hiptesis que resumen buena parte de los resultados COMO FUNCIONA
de la investigacin sobre la relacin entre estructura y situacin. El ca- "
ptulo 13 trata sobre las repercusiones de la edad y del tamao de la
organizacin; el 14, sobre los sistemas tcnicos que utiliza; el 15, sobre
LA ORGANIZACION
el entorno que la rodea; y el 16, sobre sus condiciones de poder. Aunque
comiencen a detectarse los primeros indicios de sntesis en esta seccin,
de hecho forma todava parte del anlisis: En realidad, parece dividir
ms que unificar, mantenindose independientes las diversas hiptesis y
llegando incluso a contradecirse en ciertas ocasiones. No obstante, cons-
tituyen un paso necesario hacia nuestro objetivo final.
Dicho objetivo, la sntesis, se aborda en la seccin IV. Observamos
anteriormente que las organizaciones efectivas parecen conseguir una
coherencia interna entre sus parmetros de diseo, y que, por otra:'"par-
. te, las distintas estructuras corresponden a situaciones distintas. En la
seccin IV intentamos mostrar que tanto los parmetros de diseo como
los factores de contingencia forman agrupaciones naturales, configura-
ciones, cinco de las cualespre<;lominan sobre las dems. Como tipolo-
ga, logran explicar un sorprendente nUmero de hallazgos de las investi-
gaciones, incluidas muchas de las contradicciones. Por otra parte, estas Para poder entender cmo se estructuran las organizaciones, tenemos
cinco configuraciones se ajustan a lo que parece ser una correspondencia que ~nte~der en prirr:er lugar cmo funcionan, cOnociendo sus. partes
ms que coincidente con los cinco mecanismos de coordinacin, resul- constItutIvas, las funCIOnes que desempea cada una de ellas y la forma
tando primordial una de las cinco partes de la organizacih en cada una en que se relacionan entre s dichas funciones. Concretamente, tenemos
de las cinco configuraciones. Junto con el parmetro de- diseo y la parte que saber cmo atraviesan las organizaciones los flujos de los procesos
primordial de la organizacin correspondientes, las cinco configuraciones de trabajo, autoridad, informacin y decisin.
son: Estructura sencilla (supervisin directa, pice estratgico), Burocra- En la actualidad nuestros conocimientos de estos flujos no son muy
cia maquinal (normalizacin de los procesos de trabajo, tecnoestructura), profundos, pues ha sido escasa la investigacin realizada sobre el fun
Burocracia profesional (normalizacin de las habilidades, ncleo de ope- cionamiento de la empresa en s. No obstante, es importante tomar nota
raciones), Forma divisional (normalizacin de los resultados, mandos de lo que s sabemos, a fin de sentar unas bases a partir de las cuales
intermedios) y Adhocracia (adaptacin mutua, staff de apoyo). A cada podamos construir nuestros hallazgos sobre la estructura organizativa.
configuracin le corresponde un captulo de la seccin IV, junto con sus En el primer captulo de esta seccin, la organizacin se describe de
parmetros de diseo, su sistema de funcionamiento y los factores de acuerdo con cinco partes fundamentales. Luego, en el segundo captulo,
contingencia que lo afectan. En estos cinco captulos me permito tam- observamos una serie de perspectivas distintas respecto a cmo funciona
bin comentar algunos de los temas principales, tanto de naturaleza di la ~rganizac~n (como sistema de procesos de autoridad formal, flujos
rectiva como social, que incumben a cada una de las configuraciones. El de mformacln controlados, comunIcacin informal, constelaciones de
captulo final del libro resume en el contexto de un pentgono algunos trabajo y decisiones ad hoc). Estas distintas perspectivas parecen opo.
de los ejemplos, hbridos y transiciones entre las cinco configuraciones, nerse entre s, pero, tal como observaremos a travs de la o1;>ra toda
especulando asimismo sobre una sexta posibilidad. organizacin real funciona de hecho con una compleja combinaci'n! de
los cinco sistemas.
2
Las cinco partes
.fundamentales
de la organizacin
En el captulo 1 se describan las organizaciones a tenor de su uso de

los mecanismos de coordinacin. Percibimos que, en teora, la organiza-
---- dn ms sencilla poda recurrir a la adaptacin mutua para la coordi.
nacin de su trabajo bsico de produccin de un servicio o producto
determinado. Sus operarios (los que realizan este trabajo bsico) son por
norma general autosuficientes.
No obstante, a medida que la organizacin crece y va adoptando di.
visiones de trabajo ms complejas, entre sus operarios aumenta la nece-
r ,'.sHlad de una supervisin directa. Se necesita otro cerebro (el del direc-
para ayudar a coordinar ef trabajo en su conjunto. As pues, mien-
que la divisin del trabajo ha-sta este punto se habia producido entre
mismos operarios, la introduccin de un directivo presenta la prime-
divisin administrativa del trabajo en la estructura, entre los que rea-
.>. '"_.u el trabajo y los que lo supervisan. A medida que la organizacin va
i:""~,~~~,~::~~:~ complejidad se van aadiendo ms directivos, ya no slo

-1:: dirigir a, los operarios, sino tambin para dirigir a los propios ai-
construyndose en consecuencia una jerarqua administrativa
autoridad.
A medida que evoluciona este proceso, la organizacin empieza a in-
en mayor medida por la nonnalizacin, como medio de coordi-
del trabajo en sus operarios. La responsabilidad de gran parte
esta normalizacin recae sobre un tercer grupo compuesto de analis-
algunos de los cuales, como puedan ser los analistas de estudios del
y los ingenieros industriales, se ocupan de la nonnalizacin de
los procesos de trabajo; otros, como los ingenieros de control de cali

dad, los contables, los planificadores y los programadores de produccin,
se concentran en la normalizacin de los resultados; mientras que otros
CMO FUNCIONA LA ORGANIZACIN
de cualquier organizacin de cierta envergadura, resulta evidente que se

trata de un importante segmento que no debe confundirse con los otros
uatro. Seran ejemplos de grupos de apoyo en una empresa de fabrica-
45
l
pocos, como los tcnicos de personal, se encargan de normalizar las ha- ~in tpica el departamento de investigacin y el desarrollo, el bar res-
bilidades (aunque la mayor parte de la normalizacin de este tipo se taurante, la asesora jurdica, el departamento de relaciones pblicas, la
produce fuera de la organizacin, antes de que los operarios sean con- seccin de pagos de nmina y la seccin del correo.
tratados). La introduccin de estos analistas trae consigo un segundo La figura 2-1 muestra un reducido pice estratgico conectado por una
tipo de divisin administrativa del trabajo entre los que lo realizan y lnea media que se ensancha hasta llegar a un amplio y achatado ncleo
los que lo normalizan. En el primer caso, los directivos asuman una de operaciones. Estas tres partes de la organzacin aparecen como una
responsabilidad propia de los operarios, correspondiente a parte de la secuencia ininterrumpida para indicar que suelen estar conectadas me
coordinacin de su trabajo, reemplazando L::. adaptacin mutua por la su diante una nica lnea de autoridad formal. La tecnoestructura y el staff
pervisin directa, mientras que ahora vemos que los analistas asumen ]a de apoyo estn situados a uno y otro lado para indicar su separacin de
responsabilidad de los directivos (y de los operarios) reemplazando la su dicha linea principal de autoridad, influyendo en el ncleo de operacio.
pervisin o la adaptacin mutua por la normalzacin. Anteriormente, el nes de modo indirecto.
operario perda parte del control sobre su tratajo, mientras que ahora Puede que sea pertinen te relacionar ahora este esquema con algunos
es tambin el directivo quien pierde ese control a medida que los sste de los trminos utilizados con frecuencia en las organizaciones. El tr
mas diseados por los analistas se responsabilizan cada vez ms de la
coordinacin. El analista institucionaliza el trabajo directivo.
Acabamos con una organizacin que consiste en un ncleo de opera
pice
rios, que realizan el trabajo fundamental de produccin de servicios y gstratgico
productos, y un componente administrativo de directivos y analistas que
se responsabilizan parcialmente de la coordinacin de su trabajo; lo cual
nos conduce a la descripcin conceptual de la organizacin mostrada en
la figura 21, imagen a la que seguiremos recurriendo a travs del libro,
adaptada a veces para mostrar los flujos, y modificada otras para ilus-
trar estructuras especiales. Surge de hecho como el logotipo o smbolo
de la obra.*
En la base del logotipo encontramos el ncleo de operaciones, dentro
del cual los operarios realizan el trabajo fundamental de la organizacin: ln~a
las tareas c:le input, proceso, outptd y apoyo directo relacionadas con la 8tafh
media d.
produccin de servicios o productos. Justo encima vemos al componente apoyo
administrativo, dividido en tres partes. En primer lugar encontramos a
los directivos, divididos a su vez en dos grupos: los que ocupan el estra
to superior de la jerarquia constituyen, junto con su staff personal, el
pice estratgico; los que se sitan por debajo de stos, vinculando dicho
pice con el ncleo de operaciones mediante la cadena de mando consti
tuyen la lnea media. A su izquierda se sita la tecnoestructura, donde
(
los analistas desarrollan su labor de normalizacin del trabajo ajeno,
aplicando tambin sus tcnicas analticas a fin de facilitar la adaptacin
de la organizacin a su entorno. Por ltimo, aadimos un quinto grupo,
el staf! de apoyo, que figura a la derecha de la linea media, y que respal~
da el funcionamiento del ncleo de operaciones por va indirecta, es de~
cir, aparte del flujo fundamental de trabajo operativo. El staf! de apoyo Nlideo de operaciones
ha recibido una atencin prcticamente nula en la literatura sobre la
estructuracin organizativa, pero, al echar una ojeada rpida al diagrama
Este logotipo se ha constituido incluso en slmbolo de la serie ~La Teora de la Pol1tica Figura 21. Las cinco parresfundamentales de la organizacin.
de Gestin. (N. de 105 T.)
/
----- ---------------
.\Ii!P
. ............
~~;-
;~:
46 ESTRUCTURACIN DE LAS ORGANIZACIONES CMO FUNCIONA LA ORGANIZACI6N 47

mino (mandos intermedios), aun sin llegar a definirse detalladamente en Algunos conceptos de James D. Thompson. Antes de continuar con
la mayora de los casos, incluye por regla general a todos los miembros na descripcin ms detallada de cada una de las cinco partes fundamen-
de la organizacin que no estn situados en el pice estratgico ni en el ~ les de la organizacin, sera til introducir algunos de los conceptos
ncleo de operaciones; as pues, de acuerdo con nuestro esquema, los :opuestos por James D. Thompson (1967), para quien da incertidumbre
{(mandos intermedios) abarcaran tres grupos claramente diferenciados: Presenta el problema fundamental de las organizaciones complejas, y
directivos de lnea media, analistas y stat! de apoyo. No obstante, y para hacer frente a dicha incertidumbre resulta por su parte ser la esencia
evitar confusiones, utilizaremos el trmino nivel intermedio para des. del proceso administrativo)) (p. 159). Thompson describe la organizacin
cribir conjuntamente los tres grupos, reservando el mando), para los de acuerdo con un (<ncleo tcnico) equivalente a nuestro ncleo de ope-
directivos del pice estratgico y de la lnea media. raciones, Y un grupo de (unidades transfronterizas.* En su opinin, la
Cabe tambin situar la palabra {(stalf) dentro de este contexto, En organizacin reduce la incertidumbre aislando su ncleo del entorno de
un principio, el trmino se utilizaba en la literatura en contraposicin a tal modo que las actividades operativas puedan quedar protegidas. Las
lnea; en teora, los puestos de linea suponan una autoridad formal unidades transfronterizas hacen frente al entorno directamente, tratando
para tOmar decisiones, en contraposicin con los puestos de staft, que se la incertidumbre que trae consigo este. Por ejemplo, el departamento de
limitaban a asesorar (asumiendo lo que se ha denominado en alguna OCa. investigacin interpreta el confuso entorno cientfico de la organizacin,
sin autoridad duncionab), en contraposicin a la autoridad formal o yel departamento de relaciones pblicas aplaca un entorno social hostil.
jerrquica de lnea). Allen (1955), por ejemplo, perfilaba las principales Tanto Thompson como otros autores que han partido de este trabajo,
actividades del sta!! como: 1) la aportacin de asesoramiento, con,sejo, describen diversos mtodos utilizados por las organizaciones paTa proteo
sugerencias y orientaciones respecto a la planificacin de objetivos, pol. ger sus ncleos -de operaciones. Uno de los principales, naturalmente, es
ticas y procedimientos para el gobierno de las operaciones en los deparo la normalizacin de los procesos de trabajo. Los dems implican distin~
tamentos de lnea, y respecto a cmo mejor poner en prctica las deci. tas formas de anticipacin: planificacin, acumulacin de materias pri
siones, y 2) la realizacin de determinadas actividades de servicios para mas, mantenimiento preventivo nivelacin de la produccin, desarrollo
J
la lnea, como puedan ser la instauracin de sistemas de presupuestacin de actividades de inteligencia, etctera. Las organizaciones aspiran asi-
y la contratacin de personal de lnea, do cual puede incluir la toma de mismo a dominar sus entornos a fin de reducir la incertidumbre, lo que
decisiones a solicitud de las autoridades de la lnea) (p. 348). Tal COmo hacen fijando precios, estableciendo crteles e integrndose en sentido
podremos ver ms adelante, esta distincin entre H"nea y staf! se man- vertical (convirtindose en sus propios proveedores y clientes).
tiene en determinadas estructuras y deja de ser vlida en otras; no obs- Thompson presenta tambin un esquema conceptual que explica las
tante, la distincin nos sigue resultando til, por lo que retendremos interdependencias entre los miembros de la organizacin. Seala tres
estos conceptos, aunque con algunas ligeras modificaciones. Calificare modos distintos en los que puede acoplarse el trabajo, tal como puede
mas de staff tanto a la tecnoestructura como al staff de apoyo; esto es, observarse en la figura 22. El primero es el acoplamiento mancomunado,
los grupos que figuran a ambos lados en la figura 21. Pertenecern a la mediante el cual los distintos miembros pueden compartir los recursos
linea las partes centrales de dicha figura, los directivos que participan comunes cons'ervando por lo dems su independencia. La figura 2-2(a)
en el flujo de autoridad formal desde el pice estratgico hasta el ncleo podra representar a los maestros de una escuela que comparten unas
de operaciones. Cabe sealar que esta definicin no hace referencia a la instalaciones y unos presupuestos comunes pero trabajan a solas con sus
capacidad de decisin o de asesoramiento; tal como veremos ms ade- respectivos alumnos. En el acoplamiento secuencial los miembros traba-
lante, el staf! no se dedica primordialmente a asesorar, sino que tiene jan en serie, como en una carrera por equipos en la que el relevo pasa
que realizar una serie de funciones y tomar determinadas decisones de un corredor al siguiente; la figura 2-2(b) podra representar una fbri-
aunque stas slo se relacionen de modo indirecto con las funciones del ca de produccin masiva en la que la materia prima entra por un lado~
ncleo de operaciones. Puede que el cocinero de la cantina de la fbrica es t~abajada y fabricada en, secuencia, pasa a continuacin por una
participe en un proceso de produccin, pero no tiene nada que ver con cadena de montaje por varios puntos distintos y aparece por ltimo
el proceso bsico de fabricacin. Del mismo modo, el poder de asesora corno producto acabado. En el acoplamiento recproco los miembros
miento de la tecnoestructura equivale en ciertas ocasiones al poder de se van transmitiendo el trabajo entre s en uno y otro sentido, pro-
decisin, pero ello no forma parte del flujo de autoridad formal que su-
pervisa el ncleo de operaciones, 1 niein, las funciones de produccin y de ventas de la tpica empresa de fabricacin son sin lu
gar a dudas actividades de lnea, perteneciendo en cambio al staft tanto la investigacin como
~.
Existen otros usos absolutamente distintos del trmino staff, de los que hacemos caso las relaciones pblicas. La cuestin de si la ingeniera corresponde al staff o a la lnea (si sirve
omIso en este contexto. Los ~jefes de staff" de la jerarqua militar son en realidad directi\los indirectamente al ncleo de operaciones o forma una parte integrante del mismo) depender de la
del pice estratgico; los mdicos del staff dd hospital son en realidad operarios. Por otra ~",!''';~n,i, atribuida a esta funcin en cada empresa en concreto. Existe un terreno indefinido
parte, la distincin entre lnea y staff que establecemos aqu no pretende disimular todos los linea y staff; en los casos en que es estrecho, como sucede en muchas organizaciones, r-e-
problemas existentes, sino diferenciar claramente los directamente implicados de los que tienen tenemos la distincin, mientras que, cuando es ancho, la eliminamos eltpllcjtamente.
una influencia perifrica sobre el trabajo operativo de las organizaciones. Segn nuestra defi * Boundary sparming units, en el original. (N. de 105 T_J
CMO FUNCIONA LA ORGANIZACIN 49
l R~tursus J , nando cada uno outpLlts y recibiendo inputs de los dems. Ello
PorclO " ' tanto um'd a d es d e
L ~ )
d ilustrado por las lmeas aereas, que contIenen
que aciones como de mantenimiento. La produccin de la unidad de man-
opera " ' f en arma d e un
/ . ento constItuye
tenlm l .
un mput para las operacIOnes,
. .
" que reqUIere serVIClOS; el producto (o subproducto
) d
e las opera.
avlOn . . . f d ..
/ . es constituye un mput para el mantemIDlento, en orma e un aVlOn
Cl~; requiere revisin (Thompson, 1967, p. 55). La figura 2-2(c) po~ra
q se comO una representacin de este ejemplo, por igual que el hOspItal
ver donde la enfermera prepara al paCIente,
, e1"
cIrujanO 1O opera y 1a
~~fermera se ocupa a continuacin .de los cuidados post?per~torios. , .
Resulta evidente que el acoplamIento mancomunado ImplIca el mmI
mO de interdependencia entre los distintos miembros. Puede eliminarse
cualquiera de ellos, que, con tal que no se produzca un acusado cambio
de los recursos disponibles, los dems podrn seguir con su trabajo sin
~ Flujo de trabaio
(a) A~oplame!lto mancomunado que se produzca interrupcin alguna. Contrariamente, si eliminamos a
uno de los miembros de una organizacin de acoplamiento secuencial,
es como si le quitramos un eslabn a la cadena, por 10 que debe cesar
toda la actividad. Ni que decir tiene que el acoplamiento reciproco es
todava mas interdependiente, dado que un cambio en una tarea no slo
afecta a los eslabones posteriores, sino tambin a los anteriores de la
cadena.
Observemos ahora cada una de las cinco partes de la organizacin,
EL NOCLEO DE OPERACIONES
El ncleo de operaciones de ]a organizacin abarca a aquellos miem.

bros (los operarios) que realizan el trabajo bsico directamente rela.
cionado con la produccin de productos y servicios. Los operarios de-
(b) Acoplamiento secuencial
sempean cuatro funciones principales: (1) Aseguran los inputs para la
produccin; por ejemplo, en una empresa de fabricacin, el departamen~
to de compras adquiere la materia prima y el de recepcin la coloca en
el almacn. (2) Transforman los inputs en outputs. Algunas organizacio~
nes transforman materias primas, talando arboles, pongamos por caso,
convirtindolos en pulpa y, acto seguido, en papel. Otras transforman
partes individuales convirtindolas en unidades completas, montando
mquinas de escribir, por ejemplo; o bien otras transforman informa-
cin o personas, escribiendo informes de asesoramiento, enseando a
estudiantes, cortando el pelo o curando enfermedades, (3) Distribuven
los outputs, por ejemplo, vendiendo y distribuyendo fsicamente los'" r~
sultados- del proceso de transformacin, (4) Proporcionan un apoyo di-
recto a las funciones de input, transformacin y output, manteniendo
las mquinas en funcionamiento y haciendo el inventario de las materias
l?rimas, pongamos por caso.
Dado que es este ncleo de operaciones 10 que intentan proteger las
le) Acoplamiento raciproco dems partes de la organizacin, suele ser ah precisamente donde la
normalizacin se aplica en mayor profundidad; profundidad que queda.
Figura 2-2. Acoplamienro mancomunado, secuencial y recproco de/trabajo 'r naturalmente determinada por el trabajo que se est realizando: son
_ .--~ ...- - -
50 ESTRUCTURACIN DE LAS ORGANIZACIONES CMO FUNCIONA LA ORGANIZACIN 51
operarios tanto los montadores de una fbrica ~e automvil~s como los Pero la gestin de una organizacin no se , limita
' a la mera supervisin
'
profesores de una universidad, aunque el trabajo de los pnmeros est . motivo por el cual incluso las orgamzaclOnes que la neceSItan en
dIrecta, 1 d ""
mucho ms normalizado que el de los ultimos. .. "mo grado ~las ms pequeas, que recurren a a a aptaClOTI mu-
un mlllllas profesionales, que se aSIentan
, sobre la educacton., f arma, 1 por
El ncleo de operaciones constituye el centro de toda organizacin, la
parte que produce los p:;pultados esenciales para su superviven.cia; pero, t~a, Ola- precisan directivos, El segundo conjunto de obligaciones del
a excepcin de las organ~zaciones ms pequeas, todas neceSItan crear eJemp
, ice estra4:gico corresponde a la gestlO,?". de las con d"lCIOnes
" en 1os r,Iml~ "
componentes administrativos, que comprenden el- pice estratgico, la
lnea media y la tecnoestructura.
::5
.
de la organizacin: ~sto ~s, sus relaclo~es con el en~orno, Los dlrec-
del pice estrateCTlCO tIenen que dedIcar mucho tlempo al rol de
UVOS 1:>, i t 1
taVO Z , informando a personas mfluyentes de entorno respec o a as
po~ 'dades de su organizacin; de enlace, desarrollando contactos de alto
actlVI , '. 'b" "
EL APICE ESTRATEGICO " 1 Y de monitor , a fin de recurrIr a dIchos contactos para
nIVe, , reCI
'fl.
Ir m~
acin y servir de punto de contacto para los que qUIeran tn Ulr en
i~;~bjetivos de la organizacin; de negociador, cuand~ hay que llegar a
En el otro extremo de la organizacin encontramos el pice estratgi~ " ortantes acuerdos con entidades externas; a veces mcluso de cabeza
CO, que abarca a todas las personas encargadas de una responsabilidad ~
visible, " "
desempeando oblIgacIOnes . como p~~ d a se~ rec~b"Ir
protocola::as
general de la organizacin: el director general (denominado tanto Presi- a los clientes importantes, (En alguna ocaSlOn se defimo al dIrectIVo,
dente como Superintendente o Papa) y los dems directivos de nivel su- medio en broma, como la persona que recibe a las visitas a fin de que
perior cuyas preocupaciones sean de carcter global, incluidos quienes los dems puedan llevar a cabo su trabajo,)
les asisten directamente, como secretarias, adjuntos, etc,2 -En algunas El tercer conjunto de obligacione? corresponde al desarrollo de la
organizaciones el pice estratgico comprende el comit ejecutivo (por- estrategia de la organizacin, Dicha estrategia puede verse como una
que su mando es global aunque sus miembros representen intereses esfuerza de mediacin entre la organizacin y su entorno, por lo cual su
pecficos); correspondiendo en otras a lo que suele denominarse direccin formulacin requ.iere la interpretacin del entorno as como el desa~rollo
general, en la cual dos o tres personas comparten el puesto del direc, de pautas coherentes en flujos de decisiones ?rganizativas (:<e.strateglaS)),
tor general, para poder hacerle fr~~te, As :pues: al geStl?r:ar las CO~~lclnes en los
El pice estratgico se o~upa de que la organizacin cumpla, efecti lrntes de la organizaclOD, los dIrectIvos del aplee estrateglCo desarrollan
vamente, con su misin y de que satisfaga los intereses de las personas un conocimiento del entorno, y, al cumplir con sus obligaciones de su-
que controlan o tienen algn poder sobre la organizacin (accionistas, pervisin directa, intentan adaptar la estrategia a sus fuerzas y necesi-
agencias gubernamentales, sindicatos laborales, grupos de presin, por dades, procurando mantener un ritmo de cambio que responda al en-
ejemplo). Ello implica tres conjuntos de obligaciones: una es la super- torno sin resultar problemtico para la organizacin, Concretamente, en
visin directa, de la cual ya hemos hablado anteriormente, En la me el rol de empresario los directivos superiores buscan formas efecttvas
dida en que la organizacin recurre a este mecanismo de coordinacin, de llevar a cabo la (misin de la organizacin (la realizacin de produc-
son los directivos del pice estratgico y de la lnea media quienes la tos y servicios bsicos), jntentando incluso en algunos casOS cambiar
nevan a cabo, Entre los roles directivos (Mintzberg, 1973a) relacionados esta misin, En una empresa de fabricacin, por ejemplo, la direccin
con la supervisin directa figuran el de asignador de recursos, incluidos puede decidir cul es el slstema tcnico ms adecuado para el .n~clo de
el mismo diseo de la estructura, la asignacin de personas y de recursos operaciones, qu vas de distribucin llevan con mayor efectlvldad los
a determinadas tareas, la emisin de rdenes de trabajo y la autoriza~ productos al mercado, cules deberian ser estos mercados y, fundamen~
cin de las principales decisiones adoptadas po,r los empleados; el de talmente, qu productos hay que producir. Los directivos superiores sue~
gestor de anomalas, que comprende .la resolucin de conflictos, excep~ len dedicar gran parte de su tiempo a distintos proyectos de mejora
dones y anomalas que ascienden por la escala jerrquica en busca de mediante los cuales intentan instaurar cambios estratgicos en sus orga
una solucin; el de monitor, correspondiente a la revisin de las activi- nizaciones, Por supuesto, y tal como tendremos ocasin de ver rr:s ade-
dades de los empleados; el de difusor, que supone la transmisin de in- lante, el proceso de formulacin de estrategias no es tan senclllo, En
formacin a los empleados, y el de lder, que incluye la formacin de primer lugar, las dems partes de la organizacin, incluido el nc,leo de
equipos de staff as como la motivacin y recompensacin de los mis operaciones en algunos casos, pueden desempear un papel ,actlVo en
mas, En esencia, la supervisin directa en el pice estratgico implica la formulacin de estrategias, y, en segundo lugar, las estrategIas se for-
velar porque toda la organizacin funcione debidamente como una uni- man a veces a s mismas, casi imperceptiblemente, a medida que los
dad integrada, directivos responden ante las presiones de su entorno, decisin tras de
cisin,
2. En adelante, los comentarios se refieren eJl;c1usivamente a los directivos del pice estrate
gico, dado que el trabajo de sus ayudantes se considera parte integrante del mismo, No obstante, cabe sealar que el pice estratgico suele jugar el
CMO FUNCIONA LA ORGANIZACIN 53
papel ms importante entre las cinco partes de la organizacin en cuanto tena y de decena. Que juzguen ellos al pueblo en todo tiempo; y todo
a la formulacin de la estrategia.3 asunto grave 10 traern a ti, y ellos juzgarn todo asunto pequeo. As
Es generalmente el pice estratgico quien tiene la perspectiva ms aliviars la carga de sobre ti, y la llevarn ellos contigo. Si esto hicieres
amplia de la organizacin (que acaba siendo la perspectiva ms abstrac. y Yav te 10 mandare, t podrs sostenerte, y el pueblo podr atender
ta). El trabajo en este nivel suele caracterizarse por un mnimo de repe. en paz a 10 suyo (xodo, 18: 21-24).
ticin y de normalizacin, por una libertad de accin considerable y por
unos ciclos de toma de decisiones relativamente largos, siendo la adap. '- As pues, la jerarqua organizativa surge en cuanto un supervisor de
tacin mutua el mecanismo de coordinacin predilecto entre los direc_ rimera lnea se pone al frente de un grupo de operarios para formar
tivos del mismo. Pna unidad fundamental de organizacin; otro directivo asume el mando
~e dichas unidades formando una unidad de orden superior, y as suce.
ivamente hasta que todas las unidades restantes quedan al mando de
LA LINEA MEDIA
~n nico directivo en el pice estratgico, el director generah, forman-
do as la organizacin completa.
En esta jerarqua y en el flujo de supervisin directa, el directivo de
El pice estratgico est unido al ncleo de operaciones mediante la linea media desempea una serie de tareas por encima y por debajo
cadena de directivos de la lnea media, provistos de autoridad formal.
Dicha cadena pasa de los directivos superiores situados justo bajo el
pice estratgico hasta los supervisores de primera linea (jefes de taller,
por ejemplo), que ejercen una autoridad directa sobre los operarios,
constituyendo el mecanismo de coordinacin que denominamos supervi.
sin directa. La figura 2-3 muestra una muy conocida cadena de autori.
dad, la del ejrcito de los EE. UU., desde el general de cuatro estrellas en
el pice estratgico hasta el sargento, supenisor de primera linea.
Esta cadena de autoridad en particular es escalar, puesto que describe
una nica lnea ascendente; no obstante, y tal como veremos ms ade.
lante, no todas lo son, puesto que las hay tambin que se dividen y vuel-
ven a unirse, pudiendo tener un subordinado}} varios superiores)}.
Qu hacen todos estos niveles directivos? Si el pice estratgico pro-
porciona la direccin general y el ncleo de operaciones produce servi-
cios y productos, para qu se necesita toda una cadena de directivos de
linea media? Una de las respuestas resulta evidente: En la medida en que
la organzacin es grande y cuenta con la supervisin directa para su
coordinacin, necesita directivos de lnea media. Aunque en teora un
nico directivo (el director general del pice estratgico) pueda supervi-
sar a todos los operarios, en la prctica vemos que la supervisin di.
recta precisa un estrecho contacto personal entre directivo y opera.
rio, existiendo por tanto un lmite de] nmero de operarios que pueda
supervisar un nico individuo, lmite que denominaremos mbito de
control). Las organizaciones de tamao reducido Rueden funcionar con
un solo directivo situado en el pice estratgico, mientras que las mayo-
res necesitarn ms en la lnea media. Tal como le dijeron a Moiss en
el desierto:
Adems escoge t de entre todo el pueblo varones de virtud, temero-

sos de Dios, varones de verdad, que aborrezcan la avaricia; y consti-
tyelos sobre el pueblo como jefes de millar, de centena, <le cincuen-
3. El anterior comentario referente a los roles directivos est basado en Mintzberg (1973a), y Figura 2-3. La cadena escalar de mando
el de la formulacin de estrategias, en Mintzberg (1978).
en el ejrcito de 105 E E. UU
~~- ~~-------~~-----
de su propio puesto. Recopila informacin de feedback respecto al ren.

dimiento de su unidad, transmitindola parcialmente a continuacin a
los directivos situados en puestos speriores al suyo, y agregndola a me-
nudo en este proceso. El jefe de ventas de una delegacin puede recibir
informacin sobre cada venta, pero slo informa al jefe de ventas de la SuperiOfu
zona del total de las ventas mensuales. Por otra parte, influye en el flujo
de decisiones. Ascienden hacia arriba las anomalas de la unidad, las
propuestas de cambio y las decisiones que necesitan una autorizacin,
ocupndose personalmente el directivo de lnea media de gran parte de
ellas y transmitiendo las restantes a un nivel superior de la jerarqua
para que se realice la accin ms adecuada. En contraposicin, van des_
cendiendo los recursos que debe asignar en su unidad, las reglas y los
planes que debe elaborar as como los proyectos que debe poner en prc-
tica. Por ejemplo, si el pice estratgico de Correos se decidiese por in. ~ Slafhdeapcy!l
Analistas~
Dinlctivu
troducir un proyecto de venta de domestogramas, cada directivo regio_ de linea
nal y, a su vez, cada directivo de distrito tendran que elaborar un plan ~ Otrasdirectw!ls
P8rSOflas~
media
que se adaptara a su zona geogrfica. de fuera
de linea media
. No obstante, el directivo medio, al igual que el superior. no puede li-
mitarse a la supervisin directa: Tiene tambin una serie de condiciones
en los lmites que gestionar; condiciones horizontales relacionadas con
el entorno de su unidad, que puede abarcar otras unidades dentro de la
organizacin total as como otros grupos exteriores. El jefe de ventas
tiene que coordinarse mediante adaptacin mutua con los directivos de
produccin e investigacin, debiendo tambin visitar a algunos clientes
de la organizacin. El encargado tiene que dedicar mucho tiempo a los Subordinados
ingenieros industriales que normalizan el trabajo de los operarios y al
proveedor que instala una nueva mquina en el taller, mientras que el Figura 2-4. El direcrivo de linea situado en el centro.
jefe de fbrica' pasa mucho tiempo con el programador de produccin y
con el arquitecto que disea las nuevas instalaciones. De hecho, todo
directivo de lnea media mantiene contactos de enlace con otros directi- ,~.,lielm!JO reah del directivo -ante todo los de negociacin y tratamiento
vos, analistas, miembros del sraff de apoyo y personas de fuera cuyo anomalas~ revisten especial importancia en los niveles jerrquicos
trabajo sea interdependiente con el de su unidad. Por otra parte, el di- inferiores (Mintzberg, 1973a, pp~ 110~113)~ Martin (1956) estudi las deci-
rectivo de lnea media, al igual que el de nivel superior, se ocupa de tomadas por los directivos de produccin de cuatro niveles distin-
formular la estrategia de su unidad, aunque sta quede naturalmente en la escala de autoridad, 11egando a la conclusin de que en los
afectada de modo significativo por la estrategia de la organizacin global. niveles progresivamente inferiores eran ms frecuentes, de menor dura
En general, el directivo de linea media desempea todos los roles cin y menos elsticas, ambiguas y abstractas; las soluciones solan ser
del director general, pero en el contexto de la gestin de su propia !0','> ,,,,a, fijas o predeterminadas; la significacin de los acontecimientos y
unidad (Mintzberg, 1973a): debe servir de cabeza visible de la unidad las interrelaciones era ms evidente, y, en general, la toma de deci
y dirigir a sus miembros, desarrollar una red de contactos de enla~ estaba ms estructrada.
ce, controlar el entorno y las actividades de su unidad, transmitiendo La figura 2-4 muestra al directivo de lnea rodeado por un campo de
parte de la informacin que recibe a la unidad, a los niveles jerrquicos ftlerza.s, que a veces son de tal intensidad (sobre todo en los casos de ana-
superiores y a elementos ajenos a la cadena de mando; asignar recursos intentan institucionalizar el puesto mediante la instauracin
dentro de su unidad, negociar con personas de fuera, iniciar cambios esen la unidad), que el individuo que ocupa el puesto apenas
tratgicos y hacer frente a anomalias y conflictos. ser denominado directivo)~, en el sentido de que est realmente
No obstante, la orientacin de los puestos directivos cambia a medida ",:ncara,no de una unidad organizativa. tste surge con frecuencia al
que se desciende por la cadena de autoridad. Existen claros indicios de supervisor de primera lnea, como puedan ser el encargado en
que el puesto se vuelve ms detal1ado y complicado, menos abstracto Y empresas de produccin en serie (v. fig. 18~1) Y los directores
agregado, ms centrado en el flujo de trabajo. As pues, los roles de sucursales de algunas grandes organizaciones bancarias.
LA TECNOESTRUCTURA Mientras que los analistas existen para normalizar el trabajo ajeno,
propio trabajo parecera estar coordinado con el de los dems, ante
Encontramos en la tecnoestructura a los analistas (as como a su per. SUdO mediante la adaptacin mutua (aunqueJa normalizacin de habili~
sonal administrativo) que sirven a la organizacin afectando el trabajo ~o des juega tambin un papel en esta coordinacin, porque los analistas
ajeno. Estos analistas pueden eliminarse del flujo de trabajo ?-e opera ~elen ser especialistas con una preparacin de alto nivel). As pues, los
ciones; puede que lo diseen, que lo planifiquen, que lo cambIen o que s alistas dedican mucho tiempo a la comunicacin informal. Guetzkow
preparen a las personas que lo realizan, pero no participan en l. As (f965 , p. 537), por ejemplo, indica que los miembros del staff suelen te-
pues, la tecnoestructura slo resulta efectiva cuando puede recurrir a _ er contactos de comunicacin ms amplios que los que pertenecen a la
tcnicas analticas para hacer ms efectivo el trabajo ajeno:~ -~structura lineal, y mi resumen de la literatura sobre el trabajo directivo
En qu consiste la tecnoestructura? Se compone de los analistas (Mintzberg, 1973a, pp. 116118) presentaba indicios de que los directivos
que estudian la adaptacin, el cambio de la organizacin en funcin de de statl prestaban ms atencin a los roles de tratamiento de informa
la evolucin del entorno, y de los que estudian el control, la estabiliza, cin (monitor, difusor, portavoz) que los directivos de lnea.
cin y la normalizacin de las pautas de actividad en la organizacin
(Katz y Kahn, 1966). En esta obra prestarnos mayor atencin a los ana,
listas de control, los que centran directamente sus esfuerzos en el diseo STAFF DE APOYO
y el funcionamiento de la estructura. Los analistas de control de la tec-
noestructura sirven para afianzar la nonnalizacin en ]a organizacin. S echamos una ojeada al diagrama de casi. cualquier organizacin
Con ello no quisiera insinuar que los operarios no son capaces de nOrma actual de cierta envergadura, veremos que existe un gran nmero de im.l.
lizar su propio trabajo, del mismo modo que cada uno establece su pro- dades especializadas cuya funcin consiste en proporcionar un apoyo a
pio sistema para vestirse por las maanas; ni que no puedan hacerlo la organizacin fuera del flujo de trab:ajo de operaciones. Entre ellas
en su lugar los directivos, pero, por regla general, cuanto ms recurre la figura el staff de apoyo. En una universidad, por ejemplo, encontraremos
organizacin a la normalizacin, ms confa en su tecnoestructura. Di- la asocacin de antiguos alumnos, el departamento de edificios y terre
cha normalizacin reduce la necesidad de supervisin directa, capaci- nos, el museo, la editorial universitaria, la librera, la oficina de pagos, el
tando al personal administrativo para ocuparse de lo que antes haca el servicio de limpieza, la oficina de becas, la de correos, el departamento
directivo. . de seguridad, la centralita, el departamento de deportes, la bolsa de tra
Podemos distinguir tres tipos de analistas de control correspondien- bajo para los estudiantes, las residencias estudiantiles, el club de los pro
tes a tres tipos de normalizacin: los analistas de estudios de trabajo fesores, el servicio de orientacin pedaggica y la capilla. Nada de todo
(como puedan ser los ingenieros industriales), que normalizan los proce- esto forma parte del ncleo de operaciones; es decir, 110 se dedican
sos de trabajo; los analistas de planificacin y control (como puedan ser la enseanza ni a la investigacin, ni apoyan directamente a stas
los planificadores a largo plazo, los analistas de presupuestos y los con- (como s lo hara, por ejemplo, el centro de informtica de la bibliote
tables), que normalizan los outputs, y los analistas de personal (inclui- , ca). No obstante, cada una de estas unidades existe paTa proporcionar
dos los preparadores y responsables de contratacin), que normalizan las indirecto a estas misiones fundamentales. En las ernuresas de
habilidades. Jabrica,ci,n existe una amplia gama de las mismas, desde aseso;'as lega
En una organizacin plenamente desarrollada, la tecnoestructura pue w
hasta cantinas de fbrica.
de funcionar en toda la escala jerrquica. En los niveles inferiores d.e la Lo ms sorprendente es que estas unidades de apoyo apenas han re-
empresa de fabricacin, los analistas normalizan el flujo de trabajo de atencin alguna en la literatura sobre la estructuracin organiza~
operaciones programando la produccin, llevando a cabo estudios de m En la mayora de los casos quedan englobadas junto con la tecnoes.
todos y tiempos sobre el trabajo de 105 operarios, e instaurando sistemas !nle!1Jra y son denominadas como staff de asesoramiento de la direccin.
de control de calidad, En los niveles intermedios, intentan normalizar el son claramente distintas de la tecnoestructura; no se preocupan
trabajo intelectual de la organizacin (preparando a los directivos me~ la normalizacin y no pueden verse ante todo como asesoras (aun~
dios, por ejemplo) y realizar estudios de investigacin de operaciones a veces s lo sean), sino que tienen una serie de funciones determi~
sobre las tareas informativas. Actuando de acuerdo con el pice eSitra!, '; desempear. La editorial universitaria publica libros, el club
gico, disean sistemas de planificacin estratgica y desarrollan sistemas prot<'3c)r3,d proporciona un entorno social para los profesores, y la
financieros para controlar los objetivos de las unidades principales. oeiacin de antiguos alumnos aporta dinero.
qu tienen tantas unidades de este tipo las grandes organizacio~
4. Surge aqu una cuestin interesante: la tecnoestructura supone un compromiso implcito Gran parte de estos servicios podran adquirirse de proveedores
de cambio, de perpetuar mejoras. Sin duda, la obsesin de la organizacin actual el cam
bo deriva al menos en parte de las grandes y ambiciosas tecnoestructuras que
t"Tnos,pero la organizacin opta por proporcionarlos ella misma. Por
gurar su supervivencia. La organizacin perfectamente estable no necesita tecnoestructura moti'yo? Segn Thompson, la respuesta sera sin duda que la exis-
CMO FUNCIONA LA ORGANIZACI6N 59
tencia de un staff de apoyo refleja el intento de abarcar ms actvidan_. a agruparse en algn nivel jerrquico especial los grupos
fronterizas a fin de reducir la incertidumbre dentro de la organza':i~' la organizacin, bien sean tcnicos o de apoyo? Un estudio de
y controlar los propios asuntos. Al publicar sus propios ;eiJocn:cO organizaciones (Kaufmann y Seidrnan, 1970) sugera que, men-
sidad evita algunas de las incertidumbres que surgiran con las lneas medias de las organizaciones suelen formar pirmi-
~ < C'U C
comerciales; al defender sus propios juicios, la empresa de fabr'icaci," es ste el casO del staff, -cuya forma es_ sumamente irregular,
controla en buena medida a los abogados a los que recurre, y, al ;'~,,sent,an,io, en todo caso, una pirmide invertida (p. 446). As pues,
tar a los empleados en la cantina de la fbrica, se reduce la hora 2-1 muestre una lnea media que va amplindose en sen-
comida, pudiendo incluso llegar a determinarse el nivel nutritivo de desc<'n<ler1te, describe tanto la tecnoestructura como el statt de
alimentos que ingieren. forma elptica. Ms adelante tendremos ocasin de ver cmo.
Gran nmero de unidades de apoyo quedan autocontenidas: !,(~~~~~l::a~~fo;nn~::a especfica vara segn el tipo de estructura que utilice
yen miniorganizaciones, gran parte de las cuales disponen de su
equivalente de un ncleo de operaciones, como es el caso de un senno;n ~' ms acusado que hayamos podido observar en las or-
de impren ta en una universidad. Estas unidades toman recursos @'k.,oizacilon.es en las ltimas dcadas se ha producido en estos grupos de
organizacin global, proporcionndole a cambio una serie de servicj,n, tanto en la tecnoestructura como en el staft de apoyo. Litterer
concretos. No obstante, funcionan independientemente del ncleo de pp. 584~585), por ejemplo, observ, en su estudio de treinta empre-
raciones, quedando acopladas nicamente de un modo la creacin de 292 nuevas unidades de staft entre 1920 y 1960, casi
Comparemos por ejemplo el departamento de mantenimiento con la
tina de la fbrica: el primero representa un servicio directo, una
integrante del ncleo de operaciones, con el cual est ConsejO de Administracioll
acoplado~ la cantina, en cambio, queda bastante separada de dicho Presidef1te
cleo, acoplndose a l nicamente con relacin a la distribucin de Comit ~Stafuda
Ejecutivo ?r~sidellt:./ __~_
cio y de fondos. Existen no obstante otras unidades de apoyo que
tienen relaciones secuenciales o recprocas con unidades situadas ,
Asesoramiellto
encima del ncleo de operaciones. estratgica
Las ~nida~es de ap.oyo pueden hallarse en distintos niveles jerrqui~ Relacll.mes pblicas
cos, segun qUlenes recIban sus servicios. En la mayora de empresas Controlador
fabricacin, las relaciones pblcas y -el asesoramiento jurdico nrnn." Relaciones IrtorJes
posiciones elevadas, dado que suelen servir directamente al pice PreparacilI del persOflal
tgico. En los niveles intermedios encontramos las unidades que IlIwstigaciOn y desarrollo
las decisiones tomadas en dichos niveles, como puedan ser las relac:iOlles
Inv1!Stigacin operati~a Establecimiento de precios
industriales, la determinacin de precios, la investigacin y el desarrollo: - Ce" .", .., ..
En los niveles inferiores encontramos unidades con trabajo ms n()Hno. ),,, Oficina de pagos
1i~~do, relacionado con el del ncleo de operaciones: la cantina, el Programacin de
la pr!Jduccin
VICJO de correos, la recepcin y la oficina de pagos. La figura 2-5 muestra valltas Recepcin
todas estas u~idades de apoyo en el contexto de nuestro logotipo, as Estudio de trabajo ragionales
como una sene de grupos tpicos pertenecientes a las otras cuatro par Corraos
tes de la organizacin, utilizando de nuevo como ejemplo la empresa de .Stafh MEnito
fabricacin. Encargados Jefes de Cantina
'Ielltas de distritll
Dadas las grandes variaciones en tre los tipos de unidades
resultara imposible sacar una -nica conclusin definitiva ;e;~e~t;'~. .
mecanismo de cordinacin idneo para su totalidad; cada urlldad cuenta.''
con el mecanismo que mejor se ajusta a sus necesidades (~0r,~'~~~~:~:~~
de las habilidades en la oficina de asesoramiento jurdico,
., OlJllrarios de
maquinaria
Montadores Vendedores Transportistas
mutua en el laboratorio de investigacin, normalizacin de los

de trabajo en la cantina). No obstante, dado que gran nmero
des de apoyo estn sumamente especializadas y se basan en un staff
profesional, la normalizacin de las habilidades puede constituir el prin~
cipal mecanismo de coordinacin. FiRUra 2~5. A1RUnos miembros y unidades de una empresa defahricacin.
10 unidades por empresa, ms de la mitad de las cuales

hecho entre .1950 y 1960,
3
Las orgari'izaIones siempre han contado COn operarios y altos
tivos, con personas que desarrollan el trabajo de base y otras que
tienen en funcionamiento el sistema global. A medida que fueron
biando, elaboraron, en primer lugar, y como era de esperar, su
La organizacin
de lnea media, de acuerdo con la literatura de los primeros tiempos,
afirmaba que la coordinacin deba lJevarse a cabo mediante la '~pel"Vl'
como un sistema
sin directa. Pero, a medida que fue imponindose la .
mecanismo de coordinacin, comenz a surgir tambin la te':n,)e';tnucluC:
de flujos
Ta. La obra de Frederick Taylor gener el movimiento de la
cientfica en los aos veinte, que vio la contratacin de muchos
tas de estudios de trabajo. Justo despus de la Segunda Guerra Mc.ndial
el establecimiento de la investigacin operativa y la instauracin del or:
denador hicieron que la influencia de la tecnoestructura alcanzara
niveles medios de la organizacin, y con la ms reciente popularidad
tcnicas como puedan ser la planificacin estratgica y los
c;ontroles financieros, la tecnoestructura tambin se ha establecido
plenitud en los ms altos niveles de la organizacin. El crecimiento
staft de apoyo, por su parte, ha sjdo quiz ms pronunc_,i~a;d;'O:i~ji~;~;~:
dado que se han desarrollado en el curso del ltimo siglo e,
nes de todo tipo (investigacin cientifica en una amplia gama
pos, como puedan ser las relaciones industriales y las relaciones
cas, entre otros muchos). Las organizaciones se esfuerzan cada vez
por abarcar dentro de sus lmites tanto a estas funciones como a haber definido las cinco partes de la organizacin (el ncleo de ope-
de apoyo ms tradicionales (mantenimiento, cantina, etc.), por lo i~,:iones, el pice estratgico, la lnea media, la tecnoestructura yel statt
las elipses de la izquierda y de la derecha de nuestro logotipo se podemos plantearnos cmo funcionan conjuntamente~ Sera
convertido en inmensos bultos en muchas organizaciones. Joan ':\,:lnDosible describir una nica forma en que se produzca este fundona-
ward (1965, p. 60) descubri en, SLl.,,' ipve,stigaciones que las ad"aJe" !:'l'i"nt", al indcar la jnvestig~cin que los vnculos son variados y corn-
industrias de proceso (como las refineras de petrleo, por ejemplo) Las partes de la organizacin estn unidas entre s mediante dis-
nan un promedio de un miembro de statt por menos de tres operarios; flujos: de autoridad, de material de trabajo, de informacin y de
siendo en algunos casos el personal de sta!f muchsimo ms numeroso }\l!r<,ce,ws de decisin (informativos de por s). En este captulo examina-
que los operarios.5 flujos segn una serie de distintas escuelas de pensamiento
j
~J~~~:~~~ sobre teora organizativa: Empezamos con la visin
como un sistema de autoridad formal, vindola a
de la
contj
5. Las tablas y los textos de Woodward son bastante confusos sobre este punto, debido
menos en parte a algunos errores de lneas en la composicin de las pginas. Los datos como un sistema de flujos controlados; ambas perspectivas re-
se basan en la figura 18 de la pgina 60, que parece llevar el titulo correspondiente a la figura
J aparenta referirse a la figura 7 de la pgina 28, y no a la figura 8, como afirma Woodward. tendencias tradicionales respecto al funcionamiento de la or-
.~.~::;~~~~: habiendo sido divulgada aqulla por los primeros tericos de
~~ y sta por los defensores de la gestin cientfica y, ms ade-
los tericos de sistemas de control. Hoy en da se siguen en-
con facilidad ambas perspectivas en la teora de la burocracia
los sistemas de planificacin y de informacin. A continuacin ve-
la organizacin como un sistema de comunicacin informal. -visin
~,u'gaua por los tericos de las relaciones humanas y apreciada actual-
por gran nmero de cientficos conductistas. Las dos visiones fina-
organizacin como sistema de constelaciones de trabajo y como
de procesos de decisin ad hoc), aun sin haberse. desarrollado
en la literatura, son ms representativas de las acnra1es ten den-
----------------------
62 ESTRUCTURACIN DE LAS ORGANIZACIONES CMO FUNCIONA LA ORGAh'IZACIN 63
cias en la t~ora organizativa, en parte porque combinan las

formales e mformales dentro de las organizaciones.
t~:~.in:~~;:;:J,~,g~rt~a;m,;(;a~)).2
:';~ .
en la figura 3~1 (la pri-
Ei organigrama mostrado
ya que su sencillez le
es de carcter simblico,
~ada u~a de estas cinco visiones queda representada como una repre'sentar cualquier estructura que no sea la de las orga~
?relmP:,eslOll de nuestro logotipo. Hemos tomado la nocin de la ms pequeas que podamos encontrar en nuestros das.
lmpreslOll d~ Pfiffn~r y Sherwood (1960), quienes indican que el El organigrama constituye una polmica representacin de la estruc-
de las sobrelmpreslOnes puede llegar a ser tan complejo, que dado que, mientras la mayora de organizaciones siguen conside-
~paco ... (p. 19), pero, al tratarlas individualmente en relacin a 1 ",incio indispensable (el organigrama es inevitablemente lo primero que
lIdad, nos resultar ms fcil comprender la compleJ"idad de' a i
le ensea a la persona interesada por la estructura), muchos tericos
globa1.! ' ganizativOs lo han rechazado por juzgarlo una descripcin incompleta
.:~~: 10 que realmente suc.ede en la organi.zacin. Evidentemente, cada
~.:organizacin dispone de Importantes relaclOnes de poder y de comuni~
LA ORGANIZACIN COMO SISTEMA DE AUTORIDAD FORMAL : cin que no constan en los documentos. No obstante, el organigrama
ca . .
na debera rechazarse, smo situarse en su contexto, pesto que nos pue~
.Tradicionalme?-te,. se ha descrito a la organizacin de acuerdo "'de indicar puntos tiles aun ocultndonos otros: Se parece a un mapa,
dIagrama orgamzatlVO (siguiendo la tradicin francesa, recurrir
Con Un
al ~ idneo para localizar ciudades y carreteras pero in.til para informarnos
sobre las relaciones econmicas o sociales entre las distintas regiones.
- ,'Vemos as, pues, que, aunque el organigrama no nos muestra las relado-
: nes informales, proporciona una fiel representacin de la divisin del
trabajo, permitindonos ver con una rpida ojeada (1) las posiciones
existentes dentro de la organizacin, (2) cmo se agrupan stas en uni-
dades y (3) cmo fluye entre ellas la autoridad formal (describiendo de
hecho el uso de la supervisin directa). Van de Ven (1976a, p. 70) califica
oportunamente al organigrama de configuracin del esqueleto) de la or-
ganizacin.
Aunque la autoridad formal no representa ms que un aspecto suma-
, mente limitado de la compleja organizacin, hay que estudiarla y enten
a fin de poder comprender el funcionamiento de esta ltima. Tal
indica Melville Dalton (1959) en su perspicaz estudio sobre las re~
ladones informales en una empresa americana de fabricacin, la estruc-
.tura formal limita a la informal de tres formas distintas: En primer
lugar, lo formal suele dictar la direccin que acabar tomando lo infor-
mal; en segundo lugar, define en consecuencia el carcter de las defensas
creadas por lo informal; por ltimo, tanto si resulta evidente como si
fuera difusa la existencia de lo formal entre la masa de contradicciones,
requiere la conformidad explcita con sus preceptos (p. 237).
LA ORGANIZACIN COMO SISTEMA DE FLUJOS REGULADOS
La figura 3-2, la segunda sobreimpresin, muestra la organizacin

una red de flujos regulados. El diagrama est estilizado, como sue
ser el caso, representando a la organizacin como un sistema ordena~
de flujos, de perfecto funcionamiento. Esta visin no slo era la pre~
Figura 3-1. Elflujo de autoridad formal. ;,
,;':;
~1;~~i~~~;,~ entre los primeros tericos organizativos, sino que sigue en
plano en la literatura actual sobre sistemas de planificacin y
1. Pfiffner y Sherwood presentan cinco 50b' . 1" ":60'ntr01. La figura 3-3 muestra una versin ms elaborada 'de esta visin,
c?rresponde en realidad a nuestra sobreimp ~:lID.~eslones en! a ~plr~de puesto-tare~ (que
~~~mp,tunt'a:" d",e sistdeema de, co~tratos funcional:~~l~~ cua~~~~~~a a dea c:~:~~dad
po r y as Vlas de comunicacin.
formal)' la red so-
toma de decisiones,.'
de
Organigramme, en francs.
-,,
Ni~el del
64 ESTRUCTURACIN DE LAS ORGANIZACIONES I Cmlsejo de
I Administrar.in
I
I
11
Directorio de
Desarrollo
...,
~
Oir!!ctorio de
OperacJnes
Centro de
Control
Corpurativu
Figura 3~2. ElJ7ujo de actividad regulada.
procedente de la obra de Stafford Beer titulada Brain

cerebro de la empresa, 1972). Centro de
COfltrul de la
La segunda sobreimpresin muestra los flujos de materiales de Divisin
bajo, de informacin y de procesos de decisin, pero slo los
que quedan sistemtica y explcitamente controlados. Asi pues,
tras que la primera visin de la organizacin describe el USo
supervisin directa COmo mecanismo de coordinacin, sta, en cambic),:
describe el uso de la normalizacin. Pueden identificarse en el
regulado tres flujos claramente diferenciados: el de trabajo de op,er.,doi
nes, el de informacin y decisiones de control, y el de informacin
slaff
El flujo de trabajo de operaciones. El flujo de trabajo que
viesa el ncleo de operaciones aparece en forma simplificada en la
inferior de la figura 3-2 como tres flechas sucesivas que
simblicamente a las funciones de input, de proceso y de output.
flujos de trabajo de operaciones abarcan los movimientos de los
riales y de la informacin en muchas combinaciones distintas. En las
Una visin de la organizacin como sistema deflujo5 regulados (de
presas de fabricacin, el flujo de trabajo se centra en materiales que Beer. 1972. p. 199j.
-... -_..._------,
transformados (las piezas que avanzan por la cadena de montaje,

gamos por caso) respaldados por flujos de informacin como
ser los documentos de trabajo y las hojas de horas. Contrariamente,
chas empresas de servicios transforman la informacin, que fluye
forma de documentos:
En una compaa de seguros de vida, por ejemplo, se reciben

tudes, se examinan y se aceptan o rechazan; se conceden
factura por primas a los que disponen de stas, se cursan las
mas y se pagan los beneficios. El archivo que representa la pliza
vidual es el centro neurlgico del trabajo de la organzacin
1957, p. 159).
!
En las empresas de venta al por menor, tanto el material como la . 'ii
formacin (la mercanca, los pagos al contado, los datos del
dar, etc.) se mueven en sistemas paralelos, mientras que, en los
1 ""
~
cos, la informacin y los materiales avanzan en sistemas distintos; el

de trabajo informativo de la redaccin aUmenta el flujo de trabajo
1~ '"
~
1'2
1::
terial (papel y tinta) de ta seccin de imprenta. A veces el mismo cliente
es objeto del flujo de trabajo, como pueda ser en una clnica o en una
barbena.3
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Fase A
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FIgura 3-4. Unjlujo de trabajo sumamente regulado (de Chapple y Sayles.
1961. p. 30).
-
~
,
:
El control del flujo de trabajo de operaciones varia segn la orgallF':

zacin, La figura 3A muestra un flujo de trabajo sumamente
con un acoplamiento secuencial, en la cadena de montaje de una enlplre",;
de fabricacin. Es menos elevada la regulacin de los flujos
por Holstein y Berry (1970) en lo que suele denominarse un taller
trabajo, un grupo de estaciones de trabajo (mquinas de una
J, Argyris (1966) ofrece una buena descripcin dd cliente como el que marca la pauta en
flujo de trabajo de un departamento de depsito de valores de una institucin financiera.
68 ESTRUCTURACIN DE LAS ORGANIZACIONES CMO FUNCIONA. LA ORGANIZACIN 69
en este caso), que se transfieren el trabajo de muchos modos a",tIloto,; Cl}f\sejo de
'dmioi~"d" ~
Cabe observar en la figura 3-5 que no hay ninguna transferencia
PoUtica de
ocupe ms de un 4,4 \VO del total. Los o~jetos pasan de una ~stacin litlanera , pHlOOcc!on
trabajo a otra segn sus necesidades partIculares de procesamlento,
pueda ser el caso de los coches en los talleres de mecnica o los
pradores en los grandes almacenes. En general, ello condu~e a una
da ms compleja de acoplamiento mancomunado, sec~enClal y
ca. Pero puede observarse tambin en la figura 3-5 un. mteresante I
Jefe de
cOfltabilidad I CastgS de jl(oduccin : Jefa de fbrica
I
go de Holstein y Berry, cuando encontraron una consIderable estRlctlJra' Programa
p" suuasta del
de flujo de trabajo}) (p. B32S). es decir, determinadas pautas que seguan. ~ partamento maestro
la mayora de las rdenes. En otras palabras, y tal como hemos .
repetidamente en este libro, las pautas aparecen con naturalidad en
flujos y las estructuras de las organizaciones.
Como nota final, puede sealarse que las relaciones entre t1ujos
I Contable I Programa de costes del departamento
I
Jefa del
departamento
I
Programa d.
lados de trabajo, por igual que muchas caractersticas del ncleo Costes del
d. partiimento
produc~in d.,
operaciones, pueden tambin producirse en otros niveles de la deyartame 010
La figura 36 muestra el cambio regulado de informacin entre
Jefe Seccin
financieros y de produccin en cuatro niveles jerrquicos de una
sa de fabricacin. I Administrativa I Datos sobre progresos Supervisores
I
Tarjetas de
CllStes
Los flujos de control regulados. Oficialmente, el sistema formal Irabaio
control regula Jos flujos verticales de informacin y de toma de
nes, subiendo desde el ncleo de operaciones y atravesando la cadena
I
Personal
autoridad. Los flujos de control regulados aparecen en la figura 3-2
vas verticales que suben y bajan por la lnea media. El flujo asce:cdenl:i.
Administrativo
I
I RecibGs, nminas, etc j Dperativos
I
es la informacin de feedback respecto al trabajo de operaciones,
I
l!liarme
Inlalme de
pondiendo el descendente a las rdenes e instrucciones de trabajo. financiero proucdn
mos, adems, unas flechas circulares en cada nivel de la jerarqua
gestin que indican el rol de decisin de los directivos medios en el Figura 3-6. L/na ilustracin de {os/lllios dI? control regulados (de Patenon.
tema de controL Realizamos a continuacin un examen ms detenido /969. p. 49/
cada uno de estos aspectos:
Las rdenes e instrucciones van transmitindose en sentido de la organizacin. La figura 36 muestra algunos aspectos de los
dente a partir del pice estratgico o de un puesto de lnea media, de control en una empresa de fabricacin: el sistema de planifica.
rndose a medida que van bajando. En el proceso de planificacin gana amplitud a medida que desciende, y el SID agregado en
mal, por ejemplo, los planes (estratgicos generales se establecen ascenden te respecto a las finanzas y la produccin.
pice estratgico, elaborndose a continuacin sucesivamente para , de contra! regulado de la organizacin comprende tambin
mar programas, presupuestos de capital o de operaciones, y ,de los tipos de decisiones que pueden tomarse en cada nivel
operaciones (de marketing o de recursos humanos, por jernt'!o), lo cual representa de hecho la divisin vertical de la -labor
zando finalmente el ncleo de operaciones en forma de de.cisiones. Por ejemplo, la autoridad de gastos de los direc-
detalladas instrucciones de trabajo. De hecho, en el sistema controllado, fiJars~ en $ 1.000 para los supervisores de primera lnea,
las decisiones tomadas en el pice estratgico detonan olas de de,ci:,ion, los dIrectivos de distrito, y as sucesivamente hasta llegar
de realizacin, que van ganando amplitud a medida que descienden general, que puede llegar a autorizar gastos de hasta $ 100.000
escala jerrquica. que solicitar la aprobacin del Consejo de Adminstracin. La
El sistema de control ascendente existe como sistema de infolTIlac6 muestra un ejemplo ms desarrollado de un sistema regulado
directiva, o SID, que recopila y 'clasifica datos sO.bb~re~re~!~:~e~:~ir:;~~~~'
:cisioULes.
partir del ncleo de operaciones. A medida que la il combir:-a.m0s esta nocin de la divisin vertical del trabajo
cada nivel de la jerarqua, se va agregando, hasta alcanzar trn.allnem<:l de deCiSIones con las de los flujos regulados de informacin
pice estratgico en forma de un resumen aproximado del en sentido ascendente en la jerarqua, y de las rdenes elabo-
70 ESTRUCTURACI6N DE LAS ORGANIZACIONES
radas, en sentido descendente, descubrimos que los directivos

tos niveles pueden interrumpir dichos flujos para tomar decisiones
cuadas para su nivel, tal como representan las flechas circulares de
lnea media en la figura 32. Las rdenes que bajan en la jerarqua
den detenerse en determinado nivel y recibir un t:Patamiento deteJrm;n,
do, como sucede cuando un director general recibe la queja de un
y se la transmite al jefe de ventas de la regin para que reciba el
tratamiento. Por su parte, la informacin sobre excepciones
nes de decisiones que no pueden tratarse en un nivel determinado) va
biendo con la escala jerrquica hasta llegar a manos de un directivo
la suficiente autoridad formal como para poder efectuar la gestin
T. T. Paterson (1969) nos proporciona una serie de interesantes Bus
dones de este regulado sistema de decisin, la ms representativa de
cuales corresponde al Ministerio de Hacienda britnico. Basndose
su propia experiencia, afirma Paterson:
Al encontrarme ante un problema con mi declaracin de renta por

tener ingresos por mis publicaciones y mis emisiones de radio, adems
de un salario, decid acudir a la Delegacin de Hacienda locaL Una joven
me vio entrar .. as que se acerc a la ventanilla para atenderme. Le
que tena algunos problemas y le mostr mi declaracin de renta. Me
respondi de inmediato dicindome: Pues mire, rellene esto aqu, 'f
luego esto otro ac ... As no resolva nada, ni ella tampoco saba qu
otra solucin podna haber, de modo que abri la puerta colateral
la ventanilla y me dej pasar a las oficinas, conducindome hasta una'
habitacin en la que encontramos a un hombre, a quien tom por el
jefe de la seccin, a juzgar por la mesa de roble y los tres metros cua-
drados de alfombra. Examin. mi caso y consult un gran tomo sobre
la reglamentacin del impuesto sobre la renta. Debera dar una respues-
ta sobre mis beneficios de acuerdo con la seccin 23, prrafo A, pero,
desafortunadamente, ello no se ajustaba exactamente a mi caso con-
..
creto ..
Acto seguido me condujeron a otra habitacin que supuse que perte.
neca al inspector general, porque tena una mesa de caoba y una al-
fombra que cubra todo el suelo. Vio que mi caso era excepcional, y.
I
o

que la respuesta quedaba a medio camino entre los prrafos A y B, por-
10 que decidi (al tener derecho a hacerlo) que deba contestar en un
trmino intermedio .. tomando una decisin que quedaba dentro de los
lmites establecidos por las reglas. Dichas reglas hablan sido fijadas en
un principio por el personal del Inland Revenue de Londres, a fin de
proporcionar lmites dentro de los cuales los inspectores generales pu-
dieran tomar nuevas y excepcionales decisiones, o establecer nuevas
reglas que fueran seguidas con precisin por el jefe de la oficina (p-
ginas 28-29). ."".:..'>"
Los flujos regulados de informacin de staff. El tercer aspecto der

sistema de control es el flujo de comunicacin entre lnea y staft, cuyo
fin consiste en proporcionar la informacin y asesoramiento del staf! a ,
las decisiones de lnea. Dichos flujos aparecen en la figura 3-2 como l.
neas horizontales, entre directivos de linea, en medio, y entre el staft
tecnocrtico y de apoyo, en ambos lados. Por ejemplo, puede que un
grupo tecnocrtico ayude a un directivo en un nivel determinado Durante siglos y siglos, tanto los lideres como los observadores han
que formule planes que se difundan en sentido descendente, o que percibido la ~ist~ncin entre los comportamientos previsto e imprevisto
unidad de apoyo ayude al directivo en la gestin de una excepcin en las orgaruzaC.lOJ?-es. El hecho de. que esta distincin siga hacindose
ha ido subiendo por la escala jerrquica. La figura 3-7 muestra los bajo nombres dlstmtos apunta hacla una condicin aparentemente uni~
tactos de este tipo, en los distintos niveles, ente los miembros del versal. Al r.nenos. desde los tiempos de Csar Augusto, estas diferencias
se reconoc~an e rncorporaban rr.tediante los tnninos de jure (de dere-
de contabilidad de la tecnoestructura y los difectivos de lnea media. cho) Y de tacto (de h~c~o), eqUIvalentes aproximados de legal u oficial
Suele ser la tecnoestructura (contables, ante todo) lo que disea y acUlal pero e:xtraOftClal. Hoy en da se sigue oyendo continuamente
pone en funcionamiento el sistema de informacin de gestin para tanto en la industria c.o:n0 e~ ,el comercio, el mismo sentido general:
directivos de lnea; por otra parte, determinados grupos de staff formulado como. adIDlmstraclOn versus poltica, <1teora versus Drc-
pecializan en la recopilacin de informacin de inteligencia para tica, burocracIa versu.s relaciones de trabajo, (ddeas versus he-
directivos, es decir, informacin externa a la organizacin. Puede chos, etc. (Dalton, 1959, p. 219).
grupo de anlisis econmico recopile datos sobre la situacin econmliC
para los directivos del pice estratgico, o que otro dedicado a la define lo formal .u oficial como do planeado y acordado, ~ien
tgacin del mercado informe a los directivos de marketing sobre el o extraofiCIal ,dos enlaces espontneos y flexibles entre
porta miento del comprador. Las flechas tramadas en la parte supeMat miembros movidos por sentimientos e intereses personales in-
izquierda y derecha de la figura 3-2 representan dicho flujo de inl'onn,:' sp"nsa01es para el funcionamiento de los aspectos formales, pero' de,
cin de inteligencia.4 wa,sia,do fluidos para corresponder exclusivamente a stos) (p. 219). As
En conclusin, la segunda sobreimpresin muestra la contrariamente a las dos primeras visiones de la organizacin que
como un sistema regulado, caracterizado por flujos ordenados en cuenta el uso formal de la supervisin directa y de la norma-
riales, de informacin y de procesos de decisin, incluyendo los
horizontales de trabajo tanto en el ncleo de operaciones como
l, los flujos ascendentes con informacin agregada sobre el rendimient
y las excepciones, los descendentes consistentes en rdenes
(interrumpidos los dos ltimos segn las exigencias del sistema
lado de decisiones) y los flujos horizontales de informacin
pecialistas del staff y directivos de linea.
LA ORGAN1ZAC16N COMO SlSTEMA DE COMUNICACIN INF1JRl<fAl
Desde que se realizaron los experimentos de Hawthorne,

progresivamente evidenciando que las organizaciones funcionan
dos mucho ms complejos que los indicados en las se,b'eirnl?nosionoes
y 2. En efecto, la investigacin ha logrado descubrir una conslderat
actividad ajena a los sistemas de autoridad formal y a los n>w'p,n<
flujos regulados. Existen centros de poder carentes de recono,cnnb,.
oficiaL Las vas reguladas se ven complementadas y a veces incluso
ladas por fuertes :redes de comunicacin informal, y los procesos de
cisin atraviesan la organizacin independientemente del sistema
lado,
. 4. Boulding (1962) observa que, extraoficialmente, la inteligencia puede ser tambin

Cln interna, utilizada para .;:::mfirmar la infonnacin 'fonnal que se filtra hasta las
de la jerarqua. March y Simon (1958, p. 167) observan otras tareas ini:f,~o,~m~'~,,;~':":,~rn(:;,~~;
que desempean los miembros del stalf, como puedan ser las de transmitir'
cio de mensajero), preparar informes (ccntabilidad, etc.) y retener'
ejemplO). Elflujo de comunicacin informal (basado en Pfiffner y Sherwood.
l%O,p, 291j
lizacin, sta se centra en la adaptacin mutua como mecanismo de se responsabilizaba de todo el trabajo de extraccin del car-
dinacin. inforl'am'vL1eta. Las tareas eran mltiples e intercambiables, recurriendo
La tercera sobre impresin aparece en la figura 3-8, en la que a sus propios mtodos de principio a fin; la comunicacin era
el flujo de comunicacin informal en una administracin munic~pal, y se mantena de.ntro del grupo: se.~do de hecho la adaptacin
como lo presentan Pfiffner y Sherwood (1960, p. 291), pero el principal mecanIsmo de coordmaclOn.
en nuestro logotipo. De hecho, el diagrama de dichos autores la lleaada de un nuevo sistema tcnico ms adelantado se forma-
cilmente en nuestra figura basada en cinco partes: los dos divisin del trabajo; cada rninero no slo qued separado en fun-
pice estratgico representan el consejo urbano y el director la tarea realizada, sino tambin segn el turno en el que traba-
la estructura; la posicin de lnea media corresponde al dire.'t,,, su emplazamiento en la veta. Se eliminaron los medios de cornu-
to; las cuatro unidades del ncleo de operaciones son los dep;;q tanentel' y coordinacin informales, y, por otra parte, el trabajador ya
de urbanismo, de polica, de parques y de bomberos; las cuatro unIdades la conclusin natural de su tarea, realizando una nica tarea
tecnocrticas de la izquierda son la comisin de asistencia tanto en el espacio como en el tiempo.
partamento de administracin pblica, el de ingeniera y' el de pl,milic. les.af,orl:urla<lalTlt:nte, no exista mecanismo de coordinacin alguno
cin; las tres unidades de apoyo de la derecha son la fiscala, la UHJ11elle'. de reemplazar a la adaptacin mutua. Se nombraron directivos,
ca y el departamento financiero. la supervisin directa no resultaba efectiva debido a la distancia
Pfiffner y Shervv-ood denominan su diagrama como una visin entre los trabajadores, la oscuridad y las peligrosas condiciones
mtrica de los dos contactos (ms frecuentes) del directivo, de su aUJUIItcr minas. La normalizacin de los procesos de trabajo, inherente en
y de los jefes de departamento). (p. 291), sealando que en "'we'dU sistema tcnico, no era suficiente para la coordinacin, mientras
exponiendo nicamente la punta de un inmenso iceberg de la normalizacin de los outptltS de los trabajadores individuales no
nes informales. El (sociograma no es ms que un mapa quin viable, debido a que se-derivaban nicamente de los esfuerzos coor-
comunica con quin dentro de la organizacin, sin tener en cuenta de todos los miembros del grupo. As pues, la nueva estructura
vas formales. El que vemos aqu nos permite hacer una serie de el sistema de comunicacin informal sin reemplazarlo por otro
vaciones de inters: en primer lugar, el director general, suplIe"tam"nte.' dando lugar a un bajo nivel de productividad y a una considera-
el centra neurlgico del flujo de comunicacin, est dispuesto a nre"'en.; alienacin del trabajador. Trist y Bamforth describen cuatro defen
dir de las vas formales; en segundo lugar, si vemos cules son a las que recurran los mineros para hacer frente a la nueva situa-
tactos del directivo medio, inferiremos que su rango formal dentro establecan pequeos grupos de trabajo informales; si no, desarro
la jerarqua puede resultar engaoso; no se observa contacto alguno un individualismo reactivo en el que solan reservarse un carcter
las unidades de operaciones, a pesar de que, segn este diagrama, (p. 31); buscaban chivos expiatorios en los dems
directivo es responsable de ellas; por otra parte, el ingeniero en la
de la tecnoestructura "ocupa una posicin vital, afectando a la com,eni,'" ;~:~~~~::~;~:::"; la culpa de los problemas surgidos; y, por ltimo,
cacin de la organizacin (p. 291). Vemos as otra peculiaridad del ~~ propusieron una solucin que reconoda tanto el siste-
tema regulado: un hombre del stat!, a un lado del diagrama, ocupa informal como el sistema tcnico formal. (Ms adelante, Eme
puesto de sumo poder. ",',";"1'";,,, 1960, escribieron un artculo sobre el sistema {<sociotcnico).)
organizarse las responsabilidades a fin de permitir que el
... el status jerrquico no es el nico factor significativo. El- u"::':~:~;:: tcnico fuera utilizado por los mineros en pequeos gru-
es una persona de elevado status en los gobiernos municipales,
o,s,in.folmal<" y autogestionados. Empezaron as pues a compartirse las
ante todo a sus identificaciones profesionales, su participacin en
subcul tura profesionaL su elevado prestigio radica tambin en el establecindose la comunicacin informal y surgIendo natural-
rcter central de su rol funcional para el trabajo de muchos otros liderazgo dentro del grupo cuando era necesario; el rendimien
partamentos (pp. 290-291). pedirse Y, por tanto, normalizarse: De hecho, se lleg a un
entre los sistemas formal e informaP
El estudio de minas de carbn de Trlst y Barnforth. Antes de
tar explicar por qu resulta tan importante la comunicacin informal de la -comunicacin informal. Existen dos motivos
el funcionamiento de la organizacin, valdra la pena examinar un nc'rdiaJ.es para la comunicacn informal en las organizaciones, que
dio bastante revolucionario sobre la compleja relacin entre c~,~:~~;~t.~ observarse claramente en el estudio de la mina de carbn. Uno
cin formal e infOrmal. Trist y Bamforth (1951), del British ~
Institute, ana!izarnn en minucioso detalle la situacin de trabajo en Otro estudio del Tavistock Institute igualmente deta!!ado es el anlisis realizado por Rice
minas de carbn britnicas antes y despus de haberse jntroducido ,sobre el trabajo en una fbrica de tejidos india (as como el informe posterior de Miller.
al respecto). Ambos estudios de Tavistock son excelentes ejemplos de .investigacin de
mecanizacin. Durante la primera poca, previa a la mecanizacin, el , en la cual se intenta a la vez describir la situacin de una organizacin y mejorarla.
76 ESTRUCTURACIN DE LAS ORGANIZ,\CIONES CMO FUNCIONA LA ORGANIZACIN 77
est directamente relacionado con el trabajo, mientras que el 'nformacin, construyendo redes de contactos informales que
naturaleza social. de sU 1 suS autnticos sistemas de informacin y de inteligend~.
En uno de sus estudios, Conrath (1973) descubri que un 60 % de obser}la, en su estudio de la informacin externa que ut!
contactos cara~acara estaban directamente relacionados con las 'rectivos que las fuentes personales son notablemente supe
los dl ' . C' d 1
desempeadas. Es escaso el trabajo que pueda realizarse sin cu'm.on;ie
1 'mpersonales (71 Y 29 % respectlvamente). Ita a uno e os
dn informal alguna; la vda es demasiado complicada corno para aas socios de una empresa de InVerSIOnes
. ' bancanas, con re f eren
'
pueda controlarse todo, por lo que la normalizacin tiene que verse fuente ms importante de informacin externa para el directivo
plernentada por la adaptacin mutua, aun si slo es para poder n una gran sociedad annima: la red informal de contactos de
frente a los cambios imprevistos. Vimos un buen ejemplo de ello e fuera de la organizacin (p. 76).J
r~orm~nte, cuando hicimos refe~encia al fallo garrafal del Sistema segundo motivo social por el que se produce la comunica-
Cuadncula de Northeast Electrle por no saltarse un nivel . . ;n!'orm dentro de las organizaciones: la gente necesita relacionarse
Incluso en los sistemas ms sencillos y estables, las normas 'no seres humanos, tanto por razones de amistad como para descargar
cubrir todos los requisitos del trabajo; un buen ejemplo de ello
las huelgas de celo, la estratagema preferida de los trabajadores Con que gran parte de la comunicacin informal se desarrolle iode-
gas ms normalizados (archivo del correo, por ejemplo). Siguen i ~,::.~~~:'~t~, del trabajo de la organizacin, como pueda suceder en
ciones al pie de la letra, y el resultado es un caos. En conclusin :"f sociales (buenos das)}; ~(bien, gracias) a las que hace re-
sistema totalmente normalizado, desprovisto del recurso de la ' Desmond Morris (1967) en The Naked Ape (El mano desnudo);
cacin informal, es prcticamente inviable, dado que las de comunicacin social son claramente antifuncionales)~J in-
humanas no pueden ser tan maquinales. (El ejemplo anterior de dir'ier,do activamente en la realizacin del trabajo. Eri muchas organi
trucciones de montaje del juguete qued muy claro. Es increble la gente no hace caso de los sistemas regulados para dar pdo-
ficil que puede ser explicarle por escrito una tarea tan sencilla a necesidades personales; revelan informacin significativa a
que no entienda en la materia; no obstante, lo entendera de fuera o retienen datos de mxima importancia sin transmi-
se lo enseara personalmente alguien que s supiera.) a sus directivos. No obstante, stos tambin hacen usos (antifun-
En los .distintos niveles de gestin son innumerables los estudios de la informacin; en su obra Organizational Intelligence (In-
indican que los directivos de todo tipo se inclinan ms por las vas de la organizacin), Wilensky (1967) observa la existencia de
bales del sistema informal que por los documentos pro-tocolarios, de informacin clandestina, mediante los cuales los lderes ob-
cando entre un 65 y Un 80 % de su tiempo al contacto verbal. Se ha polticos e ideolgicos respecto a sus subordinados a fin de
tambin que pasan casi tanto tiempo comunicndose fuera de la su autoridad (paradjicamente, encuentra que estos sistemas
de autoridad formal (un promedio del 45 %) como dentro de la con especial fuerza en las organizaciones ms democrticas,
Las vas controladas son a menudo lentas y de escasa confianza, mero hecho de que los lderes tienen que conocer las opiniones de
tenido demasiado limitado" El SID formal hace caso omiso de les votaron),1
macin caliente,'" intangible y especulativa, aun a pesar de los Cj,msmnos, obstante, en la mayoria de los casos la comunicacin social repre~
indicios de que los directivos dependen de ella. Por otra parte, al un elemento imprescindible para el xito de la organizacin. El
que documentarse y agregar a continuacin informacin fra, el SIn de Trist y Barnforth demostr que la comunicacin social en la
de a ser demasiado lento para el directivo, anunciando que la de carbn era necesaria para tranquilizar a los trabajadores en su
estaba abierta horas despus de que saliera el ganado. Adems, la entorno, y el contacto que se produca en el bar contribua a
gacin de la informacin en el SID suele hacer que 10 que nn,aJlneJQ1~:, ,ordila,:in entre distintos turnos.
llega al pice estratgico sea tan abstracto y vago, que su describe en su estudio con gran viveza las intrigas, pre-
muy limitado a la hora de tomar decisiones concretas. Ccml:ramente di,;!orsi,on,es subyacentes al sistema regulado de una empresa de
los documentos inspidos del SID, las vas de comunicacin sostiene que los estratos superiores no pueden imponer
nas al flujo controlado, aportan valiosos datos al directivo capaz de
las expresiones de la cara, los gestos y los tonos de voz v en cons.,cuew,
puntos de los dos ltimos prrafos sobre cmo utiliza el directivo la informacin or
cia, reaccionar de inmediato. - .J ,
un tratamiento ms extenso, junto con referencias a la literatura de las investiga.
~
As pues, los directivos suelen prescindir del SID para conseguir rE:~i~;~'E~~.~'!:u y los captulos 3 y 4 de The Natu.re of Managerial Work (La natura
en la monografa titulada Impediments to he USe of MaMagement
para el uso de la informacin directiva, Mintzberg. 1973a, 1975). Ver
de Aguijar, Scanning [he Business EnvironmeMt (Sondeo del entorno del ne
.. Soft injormalion. en el original. El trmino se suele utilizar en contraDosicin a hard .
formatan, la informacin dria~, objetiva y cuantificada propia de los do'cumentos "om",tan en los capitulas 5 y S algunos fallos en el funcionamiento del sistema de flu
(N. de tos T.)
reglas contrarias a la voluntad de los grupos inferiores. En ciertas dos compaeros se comunican directamente en vez de hacerlo
siones, los encargados se solidarizaban con los trabajadores que Se I de sus jefes, sustituyendo de hecho la supervisin directa del
na n a determinadas reglas impuestas desde las altas esferas. Los de autoridad formal por la adaptacin mutua propia del sistema
bias- slo podan realizarse median te la persuasin y la . en el segundo, de comunicacin diagonal, el individuo de un
esencia, respetando las relaciones existentes entre los sistemas i~:;~~,:~~\~:~as~e~pone en contacto directo con el subordinado de un
y social). ~i en un nivel inferior; en el tercer caso, se prescinde
aUltorida'd de un directivo, efectundose un salto de eslabn en la
La red de comunicacin informal. El sistema de comunicacin' al comunicarse su superior directamente con el su~
formal de la organizacin dispone de mltiples y variadas vas, tal de dicho directivo, generalmente para evitar la agregacin
expresa claramente Pfiffner (1960): distorsin de la informacin transmitida. La utilizacin de vas de
tipo es muy frecuente en todos los niveles jerrquicos; Burns (1957).
En vez de seguir ese flujo ordenado que va ascendiendo, eslabn pOr r"JeJ[lFHU, concluy, en su estudio del trabajo de setenta y seis direc-
labn, la cadena jerrquica,_tal como sugiere el modelo que generalmet superiores Y medios, lo siguiente:
te se ha aceptado, la informacin describe en realidadnU~,n~:.ao~:~a:~~;~t~
de comunicaciones fonnada por vas superpuestas, a Puede que la visin aceptada de la gestin como una jerarqua activa
dictarias y esquivas; no se trata de vas en el sentido estricto que sigue las lneas del esquema de la organizacin sea peligrosamente
labra, sino que surgen mensajes mutuos y compensadores, cu.me'nn,".. errnea; y es que la gestin simplemente no funciona como un flujo de
do una galaxia .. (pp. 129~130). informacin ascendente a travs de una sucesin de filtros y otro flujo
de decisiones e instrucciones descendente a travs de una sucesin de
Podra concebirse ]a red de comunicacin informal como una . amplificadores (p_ 60).
de vas informales conectadas por centros neurlgicos (Irldlvl<lucls
tuados en las encrucijadas entre distintas vas). Esta red sirve para haber estudiado los agentes de compras del ncleo de operado-
los individuos puedan prescindir del sistema de autoridad formal y (1962-1963) escribi un detallado artculo referente a sus
municarse directamente. En la figura 3-9 observamos tres casos: en de relaciones laterales)). Descubri que los agentes ms efecti-
status ms elevado preferan la adaptacin mutua a la supervi-
y a la normalizacin: se mostraban reticentes a acudir al
rec:urrir a las reglas o exigir confirmaciones por escrito para resol-
conflictos con otros departamentos, ante todo el de ingeniera;
engrasar los engranajes de la burocracia protocolaria}) (p_ 173)
en la amistad, en el intercambio de favores y en su propio
, po'tico informa1.8
importante red de comunicacin informal, formada por un con-
vas extraoficiales, es la del rumor. Un estudio realizado por
(al Contacto directo entrg ~ompa~eros sobre los Rumores durante las guerras jndicaba que este sis-
sorprendentemente rpido, fiel y exhaustivo; y Davis
'il~:'O~~I~.~~l;S;~U parte, descubri en una empresa de 600 personas que
Vi . Y discriminatorio. Observ que al surgir un problema
calidad a partir de una carta enviada por un cliente, red-
I~'~~l;~::~:~i.~~ un 68 % de los ejecutivos, pero slo catorce de las
h se haban producido dentro de la cadena de mando (Da-
p.48).
encrucijadas, o nudos), de las vas de comunicacin hallamos
neurlgicos}~, los individuos que recopilan informacin de
y la transmiten selectivamente a otras. Determinados espe-
staff se encuentran en esta situacin debido a su acceso a
-gama de directivos de lneas de distintos niveles jerrquicos
{bl Contacto dirg~to diagonal (e) Salto ellla cadena Bscalar
(1%1-1962) propordona tambin un exhaustivo comentario sobre ~The Horl.
Figura 3-9, Algunas v{as de comunicacin que prescinden de la esrruclurQ in Bureaucracyn (La dimensin horizontal en la burocracia).
jerrquica.
-------------- - ,

(Davis, 1953; Strauss, 1962-1963); otros adoptan este papel gracias ""hrler<)n, en su estudio de una Delegacin de Hacienda de los EE. UD.,
condicin de porteros que controlan la entrada de importante 64 % de la comunicacin de rumores entre miembros (no direc~
man externa a la organizacin. All~n y Coh~n (.1969) ., . su mayora) estaba destinada hacia las personas incluidas en
presencia de (porteros tcnicos}) que mtrodUClan mformaclOll funcional. Contrariamente, Davis (1953) observ que para los
en el laboratorio de investigacin, y Strauss (1962-1963), por su parte, el flujo principal de los rumores corra de una funci.n a otra,
descubri entre los agentes de compras, que aportaban informacin que Burns (1953), por su parte, encontr la presencia de gru.pos
ca de los proveedores. Hay otros centros neurlgicos ,del sta!! . entre los directivos, que pasaban la mayor parte de su tiempo
entre distintos departamentos que los enlazan entre 51, como lo hace reducido grupo de compaeros:
ingeniero que lleva informacin del depart~men~o de. inve~tigacin al
marketing y viceversa. Por ltimo, los propIOs dIrectivos tIenen una Quizs uno de los resultados ms sorprendentes.. sea la segregacin
cin de centro neurlgico (de portero), dado que, tal como uniforme en un grupo de tres, normalmente, o de cuatro altos directi.
en la figura 2-4 y a partir de los datos ofrecidos en el presente vos, El director general puede llegar a pasar la mitad del tiempo que
se sitan no slo en el flujo vertical de informacin, sino tambin en dedica a las conversaciones internas (con el personal de la fbrica) con
horizontal, entre los analistas, el staft de apoyo, los dems directivos los dos otros miembros de su grupo (p. 60).
las personas de fuera. As pues, Sutton y Porter (1968) des.cubr.ieron
estudios sugieren que las personas de las organizaciones suelen
un estudio de un centro gubernamental que todos Jos dIrectIVos
en grupos exclusivos, pequeos crculos de compaeros basados
como un diez por ciento de los subordinados) serv.ian de centros
irel'lcil)n'" horzontales, y no verticales. En los niveles_~inferiores, s-
gicos ({<individuos de enlace}), seg(i.n su propia definicin) en 'ei flujo
forman de acuerdo con la especializacin funcional del flujo de
informacin de los rumores.
mientras que en los niveles directivos suelen abarcar distintas
En conclusin, vemos un marcado contraste entre el orden y la
qua de las dos primeras sobreimpTesio~es y esta tercera, que e~:;~':::;~' y funciones.
fJ (l96, 1967) apoya esta conclusin en Una serie de estudios,
la existencia de muchos ms procesos flmdos y no tan ordenados que la organizacin consiste en una serie de redes de comuni~
organizaciones. Pero las tres visiones del funcionamiento de ~stas grupos exclusivos) netamente diferenciadas en los distintos ni.
cen dicotomizar excesivamente los sistemas en formales e ielcrQllicos. Este autor descubri asimismo que cada uno serva de
Ambos parecen tener cierto grado de dependencia mutu~; al menos, neurlgico de alguna informacin especializada: .. .1a jerarqua
fonnal parece condicionar a lo informal, mientras que lo mformal
se convierte en un conjunto de distintas redes de comunicaciones
ejercer una gran influencia sobre lo que puede funcionar en lo
reflejando incluso en algunas ocasiones ]a forma que va a. ad~~tar. ~~:;:~~~a~ temticamente y cuyo centro est situado en el punto
;~ en el cual se le permite o se le exige penetrar en el tema})
de
as, pues, considerar dos visiones que sugieren una combmaclOn de
29).
~
tos extremos. r~:~~~(l:f9167,porp. consiguiente,
una ntida imagen: los miembros de la
situados en un nivel determinado de la jerarqua tratan la
cuya naturaleza difiere de la correspondiente a los dems
LA ORGANlZACION COMO SISTEMA DE CONSTELACIONES
cual contrasta directamente con la visin del sistema contra.
DE TRABAJO
la cual todos Jos niveles jerrquicos tratan el mismo tipo
ltormaciD, slo que de un modo ms agregado o elaborado: por
En la ltima sobreimpresin vimos la organizacin como un .
vendedor, el jefe de ventas y el director de marketing tratan
un tanto arbitrario de vas de comunicacin conectadas mediante
de marketing, referente en el primer caso a ventas concre.
tras neurlgicos. Veremos ahora otra perspectiva que sugiere que
el segundo a totales semanales, y a informes trimestrales en el
red informal sigue determinadas pautas, estando relacionada con
Los hallazgos citados sugieren, por el contrario, que los temas
tema de autoridad formal. A fin de revelar algunas de ellas, cabe
en cada nivel son fundamentalmente distintos, En realidad, la
en cuenta en primer lugar l.,lna serie de datos referentes a la
adopta la forma de un conjunto de constelaciones de tra-
cin inormal en las organizaciones. En su artculo de resumen
teora de la organizacin, Scott (1961) observ que, cuando las crculos prcticamente independientes de individuos
tomar decisiones adecuadas a su particular nivel jerrqui.
trabajan en estrecha colaboracin y comparten una serie de
comunes, se comunican extensa e informalmente entre s en Landsberger (1961-1962) concluye en su estudio del fluio
)luni,oa,:i.n horizontal en las organizaciones: -
elusivos, tal corno puede verse a menudo en los departamentos
mente especializados y en los flujos de trabajo que producen un flujos que yacen, por as decirlo, los unos sobre los otros, pue-
contacto fsico entre individuos, Paralelamente, Sutton y Porter ser relativamente independientes y cualitativamente distintos . entre
s. Puede que un directivo de nivel superior dedi~ue al~ tiempo constituidos de modo informal, al reunirse individuos de unida.
arbitraje entre subordinados, pero es al menos .de Igual Importancia
tiempo que dedica a resolver problemas propiOs de su ruvel Con para formular decisiones de cierto tipo, como sucede cuan-
legas pertenecientes aproximadamente al mismo (p. 305). investigadores, los ingenieros industriales y los jefes de produc.
de ventas tienen que planificar juntos el lanzamiento de nuevos
Segn la descripcin de Weck (1976), estas constelaciones de (Naturalmente, este grupo podra ser semiformal, si, por
estn ligeramente acopladas); * La imagen sugiere numerosas le nombrara oficialmente comit permanente)).) De hecho,
raciones de acontecimientos con un estrecho acoplamiento que la mayora de constelaciones de trabajo del ncleo de
ligeramente acopladas entre s (p. 14). De hecho, cada co.nstelacin correspondan al flujo de trabajo, quedando reflejadas como
trabajo se responsabiliza de una serie de decisiones determmadas formales en el organigrama. Los peridicos, por ejemplo, y tal
de la organizacin, bien sea la introduccin de nuevas lineas de puede observarse en la figura 310, disponen de cuatro constelacio-
tos, el tratamiento de los asuntos financieros, la negociacin de con
la programacin de la produccin o cualquier otra cuestin. Cabe
ner que una gran proporcin de la comunicacin informal y de la
de decisiones de la organizacin se produce en -el seno de estas Coostelain
puhlicitaria
laciones de trabajo, efectuando los centros neurlgicos mucha de la Cilnstalacin de
redaccin
municacin entre ellas y recopilando los porteros) gran parte de la .
formacin externa.
Una vez aceptado este punto, parecen surgir todo tipo de Iltlstra';ia:
nes alrespecto en la literatura, siendo quiz la ms clara la de L"wrerlce
y Lorsch (1967, pp. 5556), quienes descubrieron que los pr.oDlenDas
produccin en las empresas de plsticos se gestionaban a nl,vel ,
de fbrica, encargndose de los problemas de naturaleza mas
tanto los propios cientficos como sus superiores inmediatos (jefes Constelacill1
delmpreota
grupo, por ejemplo); los problemas de marketing se si.tuaban en un
rreno intermedio, corriendo su gestin a cargo de los Jefes de
de otros directivos de nivel equivalente, a la mitad de la escala jel:araUl
ca del departamento de ventas. 5ills (1957), por su parte, descubri,
su estudio de la National Foundation for Infantlle Paralysis '""''''"el
Nacional para la Parlisis Infantil), que realiz una gran campaa
fica, una clara divisin de las responsabilidades de decisin entre la
nacional y las delegaciones regionales, responsables estas ltimas
recaudacin de fondos y de la asistencia econmica a las Vi;~~;~;:~c.~
la polio, mientras que la sede se ocupaba directamente de
nar la investigacin cientfica. Se coordinaban as las actividades de Constelacin
vestigacin a nivel nacional, evitndose a la vez <da posibi.lidad de de circulacin
las delegaciones dedicaran menos esfuerzos al programa de investi.gaciIJi
.
inclinndose por la ayuda al paciente, ms inmediatamente "rar",c.a""
(p. 73). Gustavsen (1975), por su parte, ha encontrado . Cuatro constelaciones de Irahajo en el ncleo de operaciones de
un peridico.
incluso el Consejo de Administracin funciona como una c0"d:;:i~~::~,~d
trabajo: Pareca que el Consejo. funcionaba ms en
campos que como nico cuerpo de direccin global en "la cumbre" trabajo, cada una de las cuales funciona con relativa indepen-
la empresa>) (p. 36); concretamente, en los campos de la inversin, de pero desemboca de hecho en un nico flujo de trabajo secuencial-
fusiones, etctera. acoplado. La constelacin publicaria, que vende espacio para
Las constelaciones de trabajo oscilan entre lo formal y lo y la consteladn de redaccin, que escribe el material, entre-
entre grupos de trabajo que figuran como unidades claramente a una constelacin impresora, encargada de producir 1
ciadas en el organigrama, como. pueda ser el caso de la oficina de sta, a su vez, entrega su producto a una constelacin de t
encargada de distribuirlo. (El ejemplo se basa en un estudio ~
Loose(y cOllpled. en el original. (/.{. de los T.) bajo la supervisin del autor por estudiantes de ciencias em. ~
ESTRUCTURACIN DE LAS ORGANIZACIONES CMO FUNCIONA LA ORGANIZACIN 85
84
con otros -particularmente con directivos de lnea- a fin de
a cabo dichos cambios. Los directivos de lnea, por su parte, y tal
sealamos anteriormente, participan en complejos conjuntos de
.rellaciorles ---constelaciones de trabajo, en realidad- no slo con los ana~
tambin con determinados miembros del staff de apoyo y con
de otras unidades.
figura 311, l.a cua:ta sobreimpresin, ilustra algunos de los pun-
hemos vemdo senalando acerca de las constelaciones de trabajo.
una empresa de fabricacin como un conjunto de diez conste~
de las que tres, situadas en el ncleo de operaciones, estn
secuencialmente en el flujo de trabajo y corresponden a las
del organigrama: un taller de fabricacin, una operacin de
y un departamento de. distribucin. Encima y a la izquierda del
de operaciones vemos la constelacin de produccin administra-
de programar la produccin, normalizar el trabajo de
y hacer frente a los problemas que surjan en la fbrica,
a analistas y supervisores de produccin de primera linea,
ser l?s ingenieros industriales y los programadores de pro~
enCIma vemos la constelacin de nuevos productos, en la
nor''cic>all analistas, miembros del staff de apoyo y directivos de
lnea media, como puedan ser los investigadores de mar.
ingenieros del departamento de investigacin y desarrollo.
comprendidos ex.c1usivamente en la elipse del staff de apo
a las umdades formales del organigrama, aparecen
departamento de investigacin y desarrollo, en rne~
lte,csecci',m,n,dose con la constelacin de nuevos productos), y, en
supenor, el departamento de relaciones pblicas. Por ltimo, se
constelaciones de trabajo conectadas con el pice estratgico: la
de finanzas enlaza a los altos directivos con los miembros
Figura 3-11. El conjunlO de constelaciones de trabajo.
T rma.ncer' mient~as q;;e la constelacin de planificacin a largo
presariales en la McGill University; 9 se utilizarn ms ejemplos de a los altos dlrectlVos con algunos miembros del'Consejo y
tipo a lo largo de la presente obra.) '~~~:,~~~~~ de alto nivel dentro de la tecnoestructura.
Paralelamente, esperaria.lJlos encontrar en el statt de apoyo 51 . esta sobreimpresin, como todas las dems, .$e basa en
rrespondencia directa entre muchas de las unidades f0.rmales y lplifi,:acin, mostrando nicamente una parte de las numerosas
telaciones de trabajo. De hecho, s se encuentran, const1tuye~do de trabajo que p~eden hallarse en cualquier empresa de
dad de apoyo una constelacin con un estrecho ~cop.l~mlento de envergadura medIa, y no presenta la multitud de centros
pero ligeramente acoplada con el resto de la orgamzaclOn: la que aportan el necesario acoplamiento, por escaso que sea,
el departamento de relaciones pblic.as, pongamos por caso, constelaciones, ni los porteros), que vinculan cada
nan servicios concretos y autocontemdos. el medio exterior.
En cuanto a la tecnoestructura y a la lnea media, ':~'l~~~~~:I'O~,S:c~S,~is~~temas de autorid~d formal y de flujos regulados
segn los resultados obtenidos por Dav1s, Burns y Tho~ason, a ;1.: como una espeCIe de resorte en espiral de roa.
citamos anteriormente, cabe suponer que las constelacIOnes de . cuya forma cnica acaba en un pice; el sistema de
seran menos formales, atravesando a menudo las fronteras mf~rm~l, e.r;t camb~o, la describe como un mrmol cuyas
tres distintos departamentos. Los analistas, por ejemplo, rce,~~~~ . en mIL dlreccIOnes dIstintas; por ltimo, el sistema de cons-
bajo modificando ~1 de los dems, por lo que tienen que trabajo la c~n~ibe Como una tarta de varios pisos, menos
el resorte comeo pero ms que las vetas en el mrmo1.
9. Basado en un estudio entregado al autor en la clase de Gestin 420, McCill
Arthur Aran, Mike Glazer, Daniel Lichtenfeld Y Dave Saltzman.
'sin de mnima estructuracin efectuada con irregularidad. Los pro~

c1
rle s de decisin se han categorizado tambin de acuerdo con su rea
LA ORGANIZACIN COMO SISTEMA DE PROCESOS ceso"onal (decisiones de nuevos productos en marketing, de inversiones
fun c "
DE DECISJON AD Roe finanzas, de contrataclOD en el departamento de personal, etc.).
en Los procesos de decisin se han dividido tambin ~n grupos, de acuer~
La autoridad y la comunicacin no representan en s fines de la orga. d con su 'importancia dentro de la organizacin, grupos que correspon
nizacin, sino procesos que facilitan los dos flujos fundamentales: la d~n por regla general a las operaciones) la administracin y las estra
toma de decisiones y la produccin de servicios y de mercancas. Al Co- tegias.
mentar el sistema regulado vimos ya el flujo de trabajo de operaciones,
as como el de procesos regulados de decisin. Veremos ahora la toma 1. Las decisiones de operaciones suelen tom.arse algo rutinariamente
de decisiones desde otra perspectiva: como un flujo algo ms flexible de en procesos que suelen programarse y ejecutarse con rapidez, casi
procesos de decisin ad hoc. Observaremos cmo los aspectos formales automticamente, a manos de operarios o de miembros del staf!
e informales de la_ organizacin (la autoridad formal, el flujo regulado de de apoyo de nivel inferior que trabajan individualmente. El ope-
informacin y el flujo de comunicacin informal) se combinan para de. rario del torno toma una decisin de operaciones cuando pone en
terminar el comportamiento organzativo. marcha o para la mquina, al igual que el bibliotecario cuando
En qu consiste una {decisin? Podramos definiTla como un com- tiene que localizar una referencia sencilla. Los procesos de deci-
promiso de accin, o, en la mayora de los casos, un compromiso de re sin de este tipo suelen quedar dentro de los lmites del -sistema
c,ursos; dicho de otro modo, la decisin seala una intencin explcita regulado, quedando en ellos claramente definido el reconocimien
de actuar. to, en manera no muy distinta a la paloma que sale volando por
Y un proceso de decisin? Desde luego, no es la mera seleccin de la comida en cuanto suena un timbre. Existen pocos diagnsticos
una lnea de accin. Nuestra investigacin (Mintzberg, Raisinghani y y diseos de soluciones hechos a medida; en realidad, todas las
Thoret, 1976) nos indica que la seleccin es a menudo la salsa que alia fases de ]a toma de decisiones de operaciones -(identificacin, de-
el plato, slo una etapa en la trayectoria que conduce a una decisin, y sarrollo y seleccin) estn en su mayor parte predeterminadas, en
no necesariamente la ms importante. El proceso de decisin abarca to formas tales como: ({si sucede a, hacer x; {(si sucede b, hacer y.
dos los pasos que se dan desde el momento en que se percibe el estmulo 2. Las decisiones administrativas pueden considerarse coordina ti vas
de accin hasta que se produce el compromiso de la accin a realizar. o excepcionales. Las coordinativas orientan y coordinan las deci-
Esta investigacin sugiere que estos pasos se basan en siete tipos de ac siones de operaciones, correspondiendo a este apartado gran n
tividades o ({rutinas)): dos se producen en la fase de identificacin de la mero de decisiones de los niveles administrativos del sistema
toma de decisiones (la rutina de reconocimiento, en la que se percibe controlado, como puedan ser las referentes a planificacin de pro
la necesidad de iniciar un proceso de decisin, y la de diagnstico, en la yectos, planificacin temporal o presupuestacin. Los procesos de
que se valora la situacin de la decisin), ,otras dos en la fase de desa- decisin suelen ser rutinarios, efectundose segn un horano fijo
rrollo de soluciones (la -rutina de bsqueda, en la que intentan hallarse y siendo incluso en algunos casos programados en cierto grado,
soluciones ya disponibles, y la de diseo, en la que se desarrollan solu aunque menos que en los procesos de decisin de operaciones. Al
ciones especiales adecuadas para cada caso concreto), y las tres ltimas gunos son sometidos a categoras funcionales (los re!acionados con
en la fase de seleccin (el estudio de soluciones ya disponibles, la evalua presupuestos de marketing, planes de personal o programacin
cineleccin de una solucin y la autorizacin de la misma por las per- de produccin, por ejemplo). Los realizan directivos de lnea o
sonas que normalmente no participan en el proceso de la decisin). Un analistas del sta!!, que trabajan juntos en algunas ocasiones, aun-
nico proceso de decisin puede comprender una o todas estas rutinas, que los procesos ms programados pueden ser llevados a cabo por
pudindose incluso ejecutar cada una repetidas veces. administrativos de la tecnoestructura o incluso por un ordenador.
Las decisiones de excepciones son las que se toman ad hoc, pero
Categorizacin de los procesos de decisin de la organizacin. No cuyas consecuencias globales no son de gran relieve; no son ruti-
existe ninguna ({tipologa de aceptacin extendida que se base en una in narias y estn menos programadas que los dos primeros procesos
vestigacin emprica del tipo de procesos de decisin que emprenden las de decisin a los que hemos hecho referencia. As pues, presentan
organizaciones. S disponemos, en cambio, de algunas tipologas concep- una etapa claramente diferenciada de reconocimiento, soliendo
tuales de carcter ms bien general. Por ejemplo, los procesos de deci ser las etapas de diagnstico, bsqueda y seleccin ms complejas
sin de la organizacin se han categorizado en programados e imprevis que en las decisiones de operaciones y en la mayoda de deciso
tos, as como en rutinarios y ad hac. En un extremo hallamos la decisin nes de coordinacin. Pueden incluir tambin el diseo de solu-
sumamente normalizada efectuada a intervalos regulares y en el otrO la ciones hechas a medida para situaciones concretas. Las decisiones
de excepciones suelen tambin extenderse a distintas -reas nicamente cuando suben los costes; en la imprenta, en cambio,
nales; de hecho, muchas surgen a raz de un acontecimiento ser de operaciones, una decisin que tomen varias veces al da
desborda una nica funcin, como pueda suceder cuando los loS administrativos trabajando con listas de precios normaliza~
rectivos de marketing y de produccin discuten respecto a la dos. Las decisiones estratgicas son las menos rutinarias o pro~
dad de un producto. Puede surgir una decisin de excepcin gramadas de todos los procesos de decisin; a menudo tardan
un nico nivel jerrquico, como cuando qUlebra el aos en concluirse, participando en ellas numerosos miembros de
btual y el departamento de compras tiene que iniciar un la organizacin, tanto del pice estratgico como de otros niveles.
de decisin para encontrar uno nuevo; o (b) ascendiendo la Nuestras investigaciones indican que los procesos de decisin es-
jerrquica en busca de su solucin, como cuando la queja tratgica implican una combinacin sumamente compleja de siete
cliente pasa del vendedor al jefe de ventas para que se rutinas: el reconocimiento suele constar de muchos estmulos, en
accin debida, o (e) bajando en la jerarqua para que se su mayora de difcil interpretacin; el diagnstico es una rutina
un cambio, como cuando la decisin tomada en el pice es trat,,;' clave pero no muy sistemtica; se dedican muchos esfuerzos al
co respecto al' lanzamiento de una nueva lnea de productos desarrollo de soluciones, ante todo la actividad de diseo, dado
quiere que el jefe de fbrica adquiera nueva maquinaria y que stas deben a menudo hacerse a medida; la seleccin tiende
jefe de personal contrate a ms vendedores. En efecto, la decisii,oo tambin a ser un proceso complejo, compuesto de mltiples eta-
de excepcin de tipo (a) se realiza dentro de un"a~:s;~a~i:ap~~~:~I~ pas. La complejidad resulta todava mayor al subdividirse cada
cIn de trabajo, mientras que los tipos (b) y (e) e decisn estratgica en muchas decisiones menores que se toman
sistema regulado de decisiones. Cabe sealar no obstante que en procesos sometidos a constantes interrupciones, bloqueos a
misma decisin de excepcin puede surgir en cualquiera de causa de factores polticos o de otra naturaleza, retrasos o acele-
tres modos. Un jefe de ventas puede decidirse a contratar a raciones producidos por las mismas personas que tornan las deci~
vos vendedores porque sus superiores han decidido lanzar siones, y al tener que reciclarse, volviendo sobre s mismas. La
nueva lnea de productos; porque el personal de ventas bajo decisin estratgica puede surgir a raz de un cambio en el entor~
mando se queja de una sobrecarga de trabajo; o porque un -no, como por ejemplo cuando se desarrolla un nuevo sistema
dedor haya renunciado (haciendo que la decisin corresponda tcnico; a raz de una excepcin que asciende por la escala jerr-
clusivamente a su nivel). quica, como cuando la queja de un cliente indica un problema de
3. Las decisiones estrategicas son tambin de excepcin, aunque peso con un importante producto nuevo; o por iniciativa indivi~
ya por definicin significativas en cuanto a su impacto dual, como sucede cuando un directivo decide que es hora de lan-
organizacin. Constituyen ejemplos surgidos en nuestras zar una nueva lnea de productos. En general, las decisiones estra-
gaciones (Mintzberg, Raisinghani y Thoret, 1976) el caso tgicas inician oleadas de decisiones que van extendindose por
empresa de consulting que se vio obligada a fusionarse toda la estructura j-errquica, siendo muchas las decisiones de ex-
perdido a su principal cliente; el de un aeropuerto que cepcin y coordinacin necesarias para su puesta en -prctica, tal
alargar una pista de aterrizaje-, y el de una empresa de como vemos cuando, a raz del lanzamiento de una nueva lnea
que decidi expansionarse adquiriendo los derechos nece"arioK productos, hay que contratar a ms personal de statt, adquirir
para operar en una de las principales bolsas.* Cabe tener en maquinaria nueva y preparar nuevos planes, presupuestos y pro~
ta que no hay decisin alguna que sea intrnsecamente es1:rat.ita,' gramas, desembocando finalmente en toda una serie de cambios
sino que es el contexto lo que les aporta dicho carcter. en los procesos de decisiones de operaciones: de ah que sean es-
zamiento de un nuevo producto representa un gran aconte<:inlien, tratgicas.
para la destilera de cerveza, pero no para el fabricante de
tes, por lo que podemos calificar a una misma decisin ms importante que una tipologa de las decisiones es la com-
tgica, de excepcin o de operaciones segn el contexto en de cmo atraviesan la organizacin los flujos de los procesos
se produzca: la decisin respecto a' los precios que vaya a Concretamente, tenemos que entender cmo estn vincula-
empresa de astilleros que realice inmensos bUqUeSp~~.~~~~~; las decisiones de operaciones, administrativas y estratgicas,
estratgi~a; para el restaurante ser de excepcin, juegan los distintos participantes (operarios, directivos de
y media, miembros del staff tecnocrtico y de apoyo) en
* En los EE. VU. hay (res mercados nacionales de valores (New York Slock ,"ch,n",,: etapas de cada proceso de decisin. Tenemos que saber
r!can SlOck exchange y Nalional SlOck exchange) , todos enos emplazados en la dudad la necesidad de tomar una decisin de determinado tipo,
York, que contabilizan el 90 % de las transacciones orgq.nizadas. En cada uno de ellos,
cin de ser miembro (o tener un asiento) es un derecho potencialmente sujeto a agnastica la situacin, quin desarrolla la solucin, quin la auto-
(N. de los T.) sucesivamente. Disponernos de pocos resultados al respecto,
-1
de la decisin, surgido en el ncleo de operaciones, se ha des-

como excepcin a travs del sistema regulado, subiendo por la
hasta el pice estratgico; es aqu donde se produce el rec~
",",;.,,,0 formaI, dirigiendo el presidente al jefe del departamento de
operativa para que rena un equipo especial encargado
la situacin y disear una solucin (5). El jefe de inves-
de operaciones crea dicho equipo con individuos de distintas
y niveles diferentes: el jefe de ventas de lnea, un miembro !lel
investigacin de marketing y un analista de contabilidad. Juntos
el nuevo producto, regresando cada miembro a su unidad para
detalles concretos, corno puedan ser las estimaciones de cos-
5
y potencial de mercado (6b). Poco despus, el directivo de inves-
de operaciones presenta los hallazgos del grupo ante el comit
(7), que aprueba la propuesta, autorizando por tanto la deci-
p<,'rale,,,ca. Se inicia a continuacin la etapa de puesta en prctica,
e~li~~~:~OtS:' oleadas de decisiones de coordinacin y de excepcin que
"i todos los confines de la organizacin. Por ejemplo, el depa~ta-
publicidad desarrolla una campaa de promocin del nuevo
;iJ,du<:to (8) y el jefe de ventas (junto con los analistas) prepara nuevos
y presupuestos, especificando las necesidades de staff para poder
a cabo los cambios necesarios en el departamento de ventas (9).
da, dieciocho meses despus de que se iniciara el proceso, el
vendedor toma una decisin de operaciones [resuelve volver al
de su cliente para presentarle el nuevo producto (lO)].
sealar dos puntualizaciones importantes res~ecto a esta sobre-
: en primer lugar, nuestro recuento apenas presenta el esque"
que en realidad sucede cuando una organizacin lanza un nuevo
figura 3-12. Efjlujo de un proceso de decisin ad hoc. si tuviramos que mostrar una parte sustancial de lo que de
CO"5ti'i:Uy'e la etapa de puesta en prctica, el resultado sera tremen-
dado que se ha realizado muy poca investigacin sobre la forma en confuso, con lneas en todos los sentidos y direcciones concebi-
atraviesan las organizaciones los flujos de los procesos de decisin. descripcin completa del proceso de decisin estratgica ocupa-
cia el final de la presente obra, y basndonos en nuestros propios pginas, no varios prrafos. No se ha dicho prcticamente
llazgos, especularemos sobre la respuesta correspondiente a los . acerca de la comunicacin informal que necesariamente acompaa
tos tipos de estructuras. No obstante, nos limitaremos de momento "01'0(:e50 de decisin estratgico de este tipo, as como sobre los pro-
presentar un ejemplo para ilustrar a la organizacin como sistema polticos que surgen inevitablemente a raz de un importante
procesos de decisin ad hac. en una organizacin, o sobre los numerosos ciclos, interrupcio-
, retrasos que surgen en el transcurso del proceso. Por otra parte, la
Un proceso de decisin ad hoc. La quinta sobreimpresin, m05i,raru sobreimpresin apenas apunta a la relacin existente entre las
en la figura 3~12) presenta un ejemplo hipottico de un ~telaciO!Je5 de trabajo y el proceso de decisin, que es una relacin
sin ad hoc que supone una mezcla de los distintos tipos de riqueza, quedando algunas partes del proceso contenidas den~
que acabamos de comentar. El ejemplo comienza con un vendedor determinadas constelaciones y requiriendo otras complejas interac-
despacho de un cliente, mostrado en el punto 1, en el ncleo de entre constelaciones distintas. En general, cabe suponer que el
dones. Dicho cliente no est satisfecho con el producto de la de decisin estratgica atraviesa muchas constelaciones de tra~
sugirindole al vendedor que se lleve!). a cabo ciertas dividindose, por el contrario, el proceso de puesta en prctica con
encontrar cierto mrito en las sugerencias, pero careciendo de la nitidez entre constelaciones distintas.
dad necesaria para aplicarlas, el vendedor le transmite la idea al . segunda puntualizacin es que esta sobreimpresin muestra un
ventas (2). ste se la manda a su vez al director de marketing (3), de decisin de arriba abajo), en el que el poder de decisin per~
saca el tema, ms adelante, en una reunin ejecutiva (4). De hecho, en la cumbre de la organizacin: el proceso de decisin estrat~
l
92 ESTRUCTURACI6N DE LAS ORGANIZACIONES CMO FUNCIONA LA ORGANIZACIN 93
lUSl on, reiterarnos la cuestin de que cada una de las cinco

cone
b;;~inlpr'esiorl~s de sistemas presenta una . .meompletad lef un-
Imagen
,nlun.ielHO real de la organizacin, pero, aun as, explica un aspecto im
. al observarlas en Su conjunto, tal como las presenta la figu-
gieren la autntica complejidad del funcionamiento de la orga-
sUsirviendo a su vez de marco fundamental a partir del cual
construir ahora nuestra descripcin de la estructura de la or-
Figura 3-13. Una sobreimpresin combinada: elfuncionamiento de la

off?anizacin.
gica parti desde el pice, ponindose en prctica a continuacin en los
niveles inferiores de la jerarqua. Tal como veremos ms adelante, se
trata de uno de los muchos procesos de decisin ad hocexistentes: las
decisiones estratgicas pueden surgir en cualquier punto de la organiza-
cin, como pueda ser en el ncleo de operaciones cuando un equipo de
psiquiatras de un hospital decide cambiar su mtodo de tratamiento. Por
otra parte, las decisiones estratgicas no estn siempre tan claramente
difen::nciadas de las de puesta en prctica. Veremos ms adelante estruc.
turas en las cuales las decisiones que parecen ser de operaciones condu.
cen de hecho a cambios estratgicos.
A pesar de estas puntualizaciones, la quinta sobreimpresin tiene
una funcin importante, que sirve para concluir nuestra discusin so-
bre el funcionamiento de la organizacin: muestra la compleja mezcla
de los flujos formales e informales de autoridad, comunicacin y pro-
cesos de decisin. La nica fonna en que podemos realmente empezar a
entender cmo funciona la organizacin es prestando atencin a estos
flujos reales: de autoridad, materiales de trabajo, informacin y proce-
sos de decisin.
SEGUNDA PARTE
LOS PARMETROS
DE DISEO
En su obra titulada The Sciences of the Artificial (Las ciencias de lo ar-

tificial), Herbert Simon (1969) comentaba las ciencias de los fenmenos
producidos por el hombre, como puedan ser la ingeniera, la medicina y
la gestin, identificando al diseo como la tarea principal de dichas dis~
ciplinas:
Toda persona que conciba lneas de accin cuyo objeto' sea cambiar si~
tuaciones existentes, se dedica a disear. La actividad intelectual que
produce artefactos materiales no es fundamentalmente distinta de la
... . ............................. que receta medicamentos a un -enfermo o de la que concibe un nuevo
plan de ventas para una empresa o una poltica de asistencia social para
FUENTE: un Estado. Visto as, el diseo constituye el ncleo de toda'preparacin
LA ESTRUCTURACION DE LAS ORGANIZACIONES profesional, el rasgo caracterstico que diferencia las profesiones de
Autor: Henry Mintzberg las ciencias. Las escuelas de ingeniera, arquitectura, ciencias empresa
M
riales, magisterio, derecho y medicina estudian principalmente el pro

Ao: 1979 ceso del diseo (pp. 55-56).
Editorial: Ediciones Ariel
Pas: Espaa El diseo supone libertad de accin, la capacidad de alterar un siste~
Pp.: 96 - 170 roa. En el caso de la estructura organizativa, corresponde.a, 'pulsar los
botones que influyen en la divisin del trabajo y en los mecanismos de
coordinacin, afectando en consecuencia la forma en que funciona la or-
ganizacin (cmo la atraviesan los flujos de materiales, de autoridad, de
informacin y de procesos de decisin). La presente seccin comenta eSa
tos botones (los parmetros esenciales de la estructura organizativa y
as formas en que pueden ser pulsados).
96 ESTRUCTURACIN DE LAS ORGANIZACIONES LOS PARMETROS DE DISEO 97
Plantemonos las preguntas siguientes: Grupo Parmetro de -diseno Conceptos relacionados
@ Cuntas tareas deben corresponder a un puesto determinado en E specializacin del DivisIn fundamental del trabajo
Diseo de puestos
la organizacin, y qu grado de especializacin debe tener cada cargo
una de ellas? Formalizacin del com- NormalizaCin del contenido del
@ Hasta qu punto debe normalizarse el contenido del trabajo de portamiento trabajo
Sistema de flujos regulados
cada puesto? Preparacin y adoctri- Normalizacin de habilidades
lit Qu habilidades y conocimientos se necesitan para cada uno de namiento
los puestos?
Sobre qu bases deben agruparse los puestos en unidades y las Diseo de la superes- Agrupacin de unidades Supervisin directa
Divisin administrativa del tra
unidades, a su vez, en otras mayores? tructura
bajo
Qu tamao debe tener cada unidad? Cuntos individuos deben Sistemas de _autoridad formal..-
estar bajo el mando de un directivo determinado? flujos regulados, comunicacin
Hasta qu punto hay que normalizar el output de cada puesto o informal y constelaciones de
unidad? trabajo
Organigrama
e Qu mecanismos hay que establecer para facilitar la adaptacin Tamao de la unidad Sistema de comunicaCin infor-
mutua entre puestos y unidades? mal
., Cunto poder de decisin debe delegarse a los directivos de uni- Supervisin directa
Ambito de control
dades de lnea, descendiendo por la cadena de autoridad?
Cunto poder de decisin debe pasar de los directivos de linea a Sistemas de planifica- Normalizacin de los outputs
Diseo de los enlaces
los especialistas del stati y a los operarios? laterales cin y control Sistema de flujos regulados
Dispositvos de enlace Adaptacin mutua
Sistemas de comunicacin infor-
stos son los puntos fundamentales del diseo estructural que vamos mal, ,constelaciones de trabajo
a tratar en esta secc'in; sugieren nueve parmetros de diseo -compo- y procesos de decisin ad hoc
nentes bsicos de la estructura organizativa- que pueden dividirse en
cuatro agrupaciones aproximadas, enumeradas en el cuadro que sigu? Diseo del sistema de Descentralizacin verti- Divisin administrativa del tra-
junto con los conceptos ms directamente relacionados de los tres pri- toma de decisiones cal bajo
Sistemas de autoridad formaL
meros capttulos, flujos regulados, constelacio-
Antes, de continuar con el comentario de cada uno de los nueve pa- nes de trabajo y procesos de
rmetros de diseo, cabe sealar dos puntos, Primero, que se han inclui- decisin ad hoc
do tanto los parmetros de naturaleza semiformal como los formales, Descentralizacin hor- Divisin administrativa del tra
zontal bajo
Por ejemplo, mientras que la agrupacin de puestos y de unidadescons- Sistemas de comunicacin infor-
tituye _el sistema de autoridad formal de la organizacin y la formaliza- mal, constelaciones de traba-
cin del comportamiento sirve de pilar al sistema de flujos regulados, jo -y procesos de decisin ad
el liso de dispositivos de enlace y de la descentralizacin horizontal fo- hac
menta especficamente el flujo de comunicacin informal y el' desarrollo
de constelaciones de trabajo extraoficiales dentro de la organizacin. En
otras palabras, y desarrollando la definicin del captulo 1, en la presen- a una compaa de transportes, preocupada por "el, ,escaso, prestigio de
te obra la estructuracin de la organizacin comprende esos medios for~ su- departamento de seguridad, que elevara la posIclon de este en el ~r.
males y semifonnales (de hecho, los nueve parmetros de diseo) qUe ganigrama, por encima de los dems departamentos al mand~ del mISA
utilizan las orgallizaciones :para dividir y coordinar el trabajo a fin de mo directivo, como si este cambio en un pedazo de papel pudler,a d~:le
establecer pautas estables de comportamiento. Segundo, .. que se supone a al programa de seguridad el necesario impulso dentro de la orgamzaclOn.
veces que el_cambio estructural es un proceso relativamente sencillo t limi- El diseo estructural es un proceso difcil, en, el q,":e ,l,a estructura repre u
tndose ,a cambiar de sitio algunas casillas del, organigrama. Recuerq,o nta las fuerzas establecidas de costumbre y tradlclOn as como de po-
una ocasin en que un grupo de estudiantes de MBA * recomendaron ~~r, y los intentos de luchar contra ellas produce en la mayora de los
casos una fuerte resistencia. Naturalmente, a ve~es sucede qu~ la estru.c~
* MBA es la abreviacin 'de -Mas/er in ~usiness- Administraton, grado acadmico equivalent tura formal est en tal desacuerd? con los !'!ujosnaturales de trabajO
a nuestra licenciatura en Cie1;:~as Ernpr~sariales. (N. de los T.) y de comunicacin o con las necesIdades SOCIales de sus empleados" que-
se acepta fcilmente el cambio estructural. Rice (1953), por ejemplo,

describe una fbrica de tejidos india en la que los trabajadores acogie- 4
ron favorablemente un cambio estructural propuesto para librarse del
anterior, enormemente rgido.
No obstante~ eS.,ms frecuente que la estructura refleje los flujos na-
turales de trabaja y de comunicacin. La mayora de ellas representan
Diseo de puestos:
las necesidades" reales de la organizacin, o al menos las del pasado re-
cie~te, .siendo pois las estructuras artificialmente impuestas en la orga-
Especializacin
nizacin. A medida que cambian las condiciones, cambian a su vez, como
es evidente, las necesidades de la organizacin. pero un cambio estructu-
ral implica inevitablemente la interferencia de las pautas establecidas de
comportamiento. As, Paul Lawrence (1958) describi la reorganizacin
de una cadena de supermercados que tard aos en llevarse a cabo:
El. investigador puede atestiguar que para las personas centrales la rea~
lizacin de estos cambios no haba sido fcil. Presenci sus concienzu~
dos esfuerzos por reconcebir sus costumbres cotidianas y cambiar pau~
tas iniciadas haca mucho tiempo ... cuando se observa la persistencia
incorporada y autorreforzante de las pautas de comportamiento hist-
ricas, resulta sorprendente que hayan podido producirse algunos cam-
bios discernibles (p. 204). .
Teniendo esto en cuenta, pasamos ahora al comentario de los nueve

parmetros de diseo, cada uno de los cuales se estudia en uno de los
captulos siguientes, a excepcin de las dos formas de descentralizacin
comentadas conjuntamente en el captulo final. Empezamos por el ele~
mento ms pequeo de la estructura, el diseo de los cargos individua-
. les, haciendo referencia a la especia~izacin del puesto, la formalizacin
del comportamiento y la preparacin y el adoctrinamiento sucesivamente
en los captulos 4, 5 Y 6. Vemos a continuacin la superestructura global
de la organizacin; la lgica subyacente en sus bases de agrupacin en Podemos considerar tres parmetros para el diseo de los puestos indi~
el captulo 7 y el tamao de sus unidades en el captulo 8. Pasamos lue~ viduales en la organi:iacrn~::ra especializacin d~ trabajo, la formaliza-
go a la cuestin de cmo se utilizan los enlaces de carcter lateral para cin del comportamiento en su realizacin, y la preparacin y el adoctri-
fusionar los elementos de la superestructura (en primer lugar, en el cap- namiento que requier~ El presente captulo comenta el primero de ~tos.
tulo 9,el sistema de planificacin y control, y luego, en el lO, los dispo- Los puestos pueden especializarse en dos' dimensiones; En pnmer
sitivos de enlace). Por, ltimo, vemos en el captulo 11 cmo se combina lugar, encontramos su mbito)) o amplitud' (cuntas tareas distintas
todo ello formando un sistema de torna de decisiones mediante el uso' contiene cada uno de ellos y qu amplitud o estrechez tienen dichas ta-
de la descentralizacin vertical y horizontal. reas). En un extremo, el trabajador es un comodn de mltiples funcio-
La segunda parte de esta obra es ms analtica que sinttica, puesto nes, pasando coIi!inuamente de una tarea a otra; en el otro, centra sus
que intenta de!;lcomponer -la estructura en sus partes esenciales, no unir- esfuerzos en una nica tarea especializada que repite da tras da, incluso
la para formar un todo integrado. Cada captulo describe no obstante, el minuto tras minuto. La segunda dimensin de la especializacin est
uso del parmetro d diseo en cuestin en cada una de las cinco partes relaciona:da con la profundidad, con el control ejercido sobre el tra-
de la organizacin, vinculndolo a los parmetros ya comentados. No bajo. En un' extremo, el trabajador se limita a realizar el trabajo sin
obstante, la ,autntica sntesis llega ins adelante, puesto que ante todo pensar cmo ni por qu; en el otro, controla cada aspecto de su activi-
hay qUe entender los elementos fundamentales de la estructura para po- dad adems de realizarla. La primera dimensin podra denominarse
der despus situar cada uno de ellos en el contexto de la situacin ante especializacin horizontal del puesto (al tratar sobre actividades parale-
la que S,e ehcuentra "Il~a' 9rganizacin determinada (en la tercera parte), las) y la contraria sera la ampliacin horizontal del puesto; la segunda
y, finalmente, ver CmQ :se renen todos, estos elementos formando COll- se llamara especializacin vertical del puesto y ~mpliacin vertical del
fig'uraciones estructurales concretas (en la cuarta parte). puesto.
LOS PARMETROS DE DISEO 101
Al darle a cada (miembro) una tarea particular que cumplir (la orga-
nizacin) dirige y limita su atencin a dicha tarea._ El jefe de _personal
ESPECIALIZAClN HORIZONTAL DEL PUESTO se ocupa de la contratacin, preparacin, clasificacin y dems cuest-o~
nes relacionadas con el personal. No tiene por qu preocuparse mucho
La especializacin del puesto en la dimensin horizontal (la forma de la contabilidad, de las -compras, de la planificacin o de las funcio-
predominante de la ,,ivisin del :trabajo) constituye una parte intrnseca nes de operaciones, que son igualmente imprescindibles para que la
de toda. organizacin, incluso de toda actividad humana. Filley et al. organizacin cumpla con su tarea, porque sabe que se est atendiendo
(1976, p. 337), por ejemplo, observan que el trabajo de la industria textil a ello en otras secciones de la estructura organizativa (Simon, 1957,
inglesa del siglo X se divida en hilar, tejer, teir y estampar, mientras p. 102).
que Udy (1959, p. 91) seala que los esquimales Gilyak dividen el trabajo
dentro del barco, para la caza de la foca, entre el arponero, el remero Corroboran esta postura Charnes el al. (1977), quienes hallaron, en un
y el timonel. De hecho, el trmino divisin del trabajo data de 1776, estudio sobre hospitales, que los mdicos que desempeaban a la vez los
cuando Adam Smith escribi The Weallh ot Nations (La riqueza de las distintos papeles de clnico, profesor e investigador solan confundirse
naciones), obra en la que present su famoso ejemplo, en el que vemos en la maraa de sus distintas tareas, en detrimento del nivel de sus re-
que ya en 1776 la divisin del trabajo ha podido observarse en muchas sultados. l
ocasones, comO por ejemplo en el trabajo del fabricante de alfileres: Una ltima razn de la especializacin es que permite que se ajusten
individuos a las tareas. En el captulo 1 vimos que los equipos de rugby
Un hombre saca el alambre, otro lo endereza, un tercero lo corta, un ponen los jugadores ms delgados como medios y los ms fuertes en .la
cuarto afil.a la punta, un quinto muele el extremo superior para que lnea. Paralelamente, Udy observa que los esquimales Gilyak ponen los
pueda aphcrsele la cabeza, cuya fabricacin requiere por su parte mejores remeras en popa y los mejores tiradores en proa. Ilcluso las
, dos o tres. operaciones diferenciadas; acoplarla al alfiler es un trabajo colonias de hormigas encuentran adecuado dividir sus labores: -
II??Y pec~har; decolorar el alfiler es otro, y constituye toda una tradi-
ClOn partIcular la de envolverlos con el papel. La importante labor de .. .las honnigas adultas que difieren en tamao y estructura presentan
l~ f~bricacin. de alJileres se divide as en unas dieciocho operaciones tambin distintas pautas de comportamiento, producindose, en conse-
dIstmtas, realIzadas en algunas fbricas por personas diferentes mien- cuencia, una divisin del trabajo en la colonia. Las trabajadoras peque-
tras que en otras un mismo hombre realiza dos o tres de ellas {Smith" as.. pasan la mayor parte del tiempo en el nido, alimentando a las
1910, p. 5). larvas; las de tamao intermedio constituyen la mayor parte de la po-
blacin, saliendo por comida y realizando tambin otras labores. Las
As dividen las organizaciones su trabajo -especializando los pues- mayores.. tienen la cabeza enorme y mandbulas largas y fuertes. Son
t~s~ para aumentar la productividad. Adam Smith observ que, en la los individuos que Vernill denomin soldados: no llevan comida, sino
fabrica de. alfileres, dIez hombres de trabajo especializado eran capaces que suelen defender los flancos de las columnas durante las incursiones
de prodUCir unas 12 libras de alfileres diarias, unos 4.800 alfileres cada y expediciones (Topoff, 1972, p. 72).
uno .. Sin eI?bargo, de haberse fabricado separada e independientemen-
te, SIn qu~ mnguno de los trabajadores estuviera preparado para realizar
es~e partI~u,lar. traba~o, .sin duda cada hombre no habra podido hacer ESPECIALIZACION VERTICAL DEL PUESTO
vemte, qmza nI tan slqule;a un alfiler al da ... (p. 5).
~ Cules 'son los _motivos -de semejantes aumentos de productividad?
La especializacin vertical del puesto separa la realizacin del trabaD
SmIth observa tres de ellos: la mayor destreza del individuo especializa- jo y_ la administracin dl mismo. Litterer (1965) nos proporciona una
do en una tarea concreta, el ahorro de tiempo perdido en cambiar de descripcin sumamente til: La figura 41 n1uestra su ciclo de control
t~r~a, y. ;1 desarrollo de .nuevos mtodos y mquinas a raz de la espe- del trabajo bsico, en el que aparecen, abajo, a la izquierda, la realizacin
CIahZ~CI?n. :r:os ~res motivos apuntan al factor central que vincula a la
de la actividad y, arriba, a la derecha, la administracin de la misma (el
especIalIzaclOn con la produCtividad: la repeticin. La especializacin sistema de feedback y control). En el puesto de especializacin vertical,
horizontal aumenta la repeticin del trabajo, facilitando en consecuencia el trabajador se limita a realizar la actividad; a medida que se ampla
su normalzacin y permitiendo que los resultados se produzcan con ma- el puesto en su dimensin vertical, dicho individuo va ganando control
yor uniformidad y eficiencia. La especializacin horizontal centra tam- sobre la actividad, sobre las decisiones implicadas y, a continuacin, so-
bin ~a~tencin del trabajador, facilitando el aprendizaje, puesto que bre los objetivos y criterios por los que se rigen estas decisiones.
todo .1,n~viduo tien: u~a cog?icin limitada; en un mundo de compleji~
dad teclll-ca y organlzatIva, solo puede tratar efectivamente con una par- 1. La especializacin de estos mdicos quedaba, naturalmente, determinada por los conoci
te comprensible del todo: mientas de los que hacan uso (ciruga cardiovascular, por ejemplo) o bieIl por los papeles que
asuman.
102 ESTRUCTURACIN DE LAS ORGANIZ~CIONES LOS PARMETROS DE DISEO 103
r------'------'----...:..... ....... .....:.--.,.-----..:.....---"-------------, hacerlo mediante la normalizacin. Por consiguiente, los puestos deben
I I a menudo especializarse verticalmente por estar especializados horizon~
I fijacin de objetivos I talmente; es decir, qJle el mero hecho de tener que desempear una tarea
I I
I I estrecha reduce la perspectiva del trabajador, apartndole del control
II ~----------------- -----,
I
I sobre la misma. De ah que_esperemos encontrar una fuerte y positiva
I I I I relacin entre la especializacin horizontal y la vertical: muchos cargos
\ I I Criterios 1 (aunque no todos, tal como veremos en breve) suelen tener ambos tipos
I ! I I o ninguno de los dos.
I I I I
I I : I
I I I I
II II I
I
AMPLIACION DEL PUESTO
I I I
I I I La ampliacin del puesto no es en absoluto una- panacea del diseo
I I de puestos, y, por su parte, la especializacin del puesto crea una serie de
II I I
I I I
problemas particulares, sobre todo referentes a la. conmnicadn "y a la
I I I coordinacin. Pensemos en un ejemplo sencillo: la forma en que se toma
i ---- ---1 : nota en 'los restaurantes franceses y americanos. En los franceses, el tra-
bajo est mucho nls especializado: el maUre d'h6tel toma nota en un
I F 1 Actvidad I 1 papelito y el camarero se encarga de servir los platos, mientras que, en
I I I I I los Estados Unidos, el camarero suele realizar ambas tareas. As pues,
1 \ L ____ ~esto~r::h!U I 1
I L ________________P~~~phad~ l si el cliente del restaurante francs pide algo especial, como pueda ser
tomar el caf con el postre en vez de despus, como suele hacerse en
1L ________________________________ _J
El puesto ms amplio Francia, surge -un problema de comunicacin: el maUre d'htel tiene que
preocuparse de decrselo al camarero- o de apuntarlo en un papelito. (De
Figura 4-1. Ciclo bsico de control del trabajo (adaptado de Litterer, 1965. p. 237if). hecho, es improbable que haga lo uno o lo otro, por lo que queda a
< discrecin del cliente intentar, a menudo en vano, transmitirle directa~
La enseanza presenta un buen ejemplo. Los estudiantes que utilizan mente el mensaje al camarero.) En efecto, la especializacin crea pro-
libros de apuntes o toman nota exacta de lo que se dice desarrollan un' blemas de coordinacin. (Seguramente, no es casualidad que los clientes
trabajo especializado en sentido vertical (limitndose a desempear la franceses parezcan ms disciplinados y Jos americanos ms quisquillo-
actividad). En cambio, cuando realizan proyectos, asumen el control de sos.) En campos ms complejos, como el de la medicina, la especializa-
gran parte .de.. las decisiones de su trabajo, amplindose en la. dimen~in cin ha aportado tambin una de cal y otra de arena: Las grandes ven-
vertical sus, puestos, pasando los individuos de ser receptore~ paSlVO$ tajas (la Ciruga a corazn abierto, el control de la tuberculosis, los
a ser participantes activos. En el caso del hombre que rellenaba las tar- transplantes de distinto tipo, etc.) han sido productos de la especiali-
tas, y que vimos en el captulo 1, el puesto estaba muy especIahzado tan zacin~- tanto de la investigacin como del trabajo clnico; pero, por otra
to en la dimensin vertical COmo en la horizontal. Pero, si se le hubiera parte, dicha especializacin ha mplicado toda suerte de limitaciones
dicho que hiciera una tarta que pudiera venderse a $ 1,50, habra tenido artificiales en la prctica de la medicina. Son pocos los mdicos que
la responsbilidad de hacer de sensor, de discriminador y de tomar las conciban el cuerpo como un sistema integrado, inclinndose antes por
decisiones, as como de hacer la tarta; en cambio, si fuera propietario el tratamiento de arterias taponadas, stress e'modonal o dietas inade-
de la pastelera, podra decidir tambin el precio y si era mejor hacer cuadas.
tartas, solam~nte pan o, incluso, fabricar bicicletas. Una elevada especializacin de las tareas en la dimensin horizontal
Las organizaciones especializan los puestos en la dimensin. vertical .crea tambin problemas de equilibrio en la organizacin. Si un barbero
porque creen .que se necesita una perspectiva distinta. para determina:- le encarga a su ayudante que slo les corte el pelo a los nios, puede
cmo ,hay qU,e realizar el 'trabajo. Concretamente, cuando un- pues!o esta_ presentarse la situacin en que tengan que esperar varios mayores mien-
sumamente' especializado, en la dimensin horizontal, la perspectlva del tras el ayudante no tiene nada que hacer. Evidentemente, es un factor
ttabajador se vuelve ms estrecha, resultndole en consecuencia dif~iI de importancia en este caso el tamo: un elevado volumen de trabajo
relacionar"su trabajo con-el de los dems. As pues, el control del trabajo facilita una alta especializacin horizontal. Slo las grandes barberas
pa'sa a menudo -a )lTI'anos.:de un directivo con la visin global necesaria pueden permitirse el lujo de tener especialistas infantiles. .
para coordinar m'edia;nte la supervisin directa, o un analista que puede Otro- grave problema, especialmente en el ncleo de operaciones, 'es
104 ESTRUCTURACIN DE LAS ORGANIZACIONES LOS. PARMETROS DE DISEO 105
lo que puede suponerle al trabajador una elevada especiali~acin en. am- ciones a la especializacin vertical expresadas por Taylor (<<toda labor
bas dimensiones, o cmo puede afectar a su postura emocIOnal hacIa el intelectual debe retirarse del taller, centrndose en el departamento de
trabajo as como a su motivacin para hacerlo bien. Al surgir el movi- planificacin y de diseo}) desembocaron en puestos ms maquinales, a
miento de la gestin cientfica. de Taylor, despus de la Primera Guerra medida que los ingenieros intentaban minimizar las caractersticas de
Mundial, la industria ameriG:ana (as como la rusa) se obsesion ;;tbsolu- los trabajadores que los diferenciaran ms significativamente de las m-
tamente con la especializacin del puesto. Da la impresin de que la di- quinas). El mismo Taylor a menudo calificaba a los trabajadores de
visin del trabajo se haya salido de sus casillas, sobrepasando en gran nios, utilizando analogas escolares}).
medida cualquier grado necesario para una produccin eficiente, -escri- Todo ello, segn Worthy, ha sido un enorme desperdicio de la indus-
bi James Worthy, un ejecutivo de Sears Roebuck, en 1950 (p. 174). Por tria y de la sociedad, al no utilizar debidamente el recurso ms valioso
ejemplo, a mediados de los aos cincuenta, Davis et al. (1955) entrevis- de la gestin, las complejas y mltiples capacidades del hombre. Al
taron a ingenieros industriales de siete 'empresas de fabricacin respecto haberse destrozado el sentido del trabajo en s, las personas slo po-
los factores que solan tomar en cuenta al asignarles tareas a los tra~ dan tratarse como medios, ya no podan tener iniciativas. En vez de
bajadores y al combinarlas para formar puestos concretos. Los ingenie- poseer una motivacin intrnseca, haba que incitarlos con recompensas
ros de todas las empresas estudiadas consideraban importante lo enu- y amenazarlos con castigos. __
merado a continuacin: Charlie Chaplin populariz la difcil situacin de estos robots huma-
nos en su pelcula Tiempos modernos, anterior a la Segunda Guerra
1. Descomponer el puesto en los componentes ms pequeos que sea Mundial, pero el problema ha persistido hasta la actualidad. As es como
posible a fin de reducir los requisitos de habilidades. describe su puesto una trabajadora de una fbrica de maletas: .
2. Hacer que el contenido del puesto sea lo ms repetitivo posible.
3. Minimizar el tiempo de transporte y manejo interno. En cuarenta segundos tienes que sacar el fieltro mojado del batn, ta-
4. Proporcionar' condiciones de trabajo adecuadas. parlo con la manta (una pieza de tela de caucho) para sacarle la hu-
5. Obtener una mayor especializacin. medad sobrante, esperar dos o tres segundos, quitar la manta, coger el
6. Estabilizar la produccin y reducir al mnimo los turnos. fieltro hmedo y echrtelo al hombro (no hay forma de agarrarlo sin
7. Lograr que los departamentos de ingeniera a'suman siempre que que se haga trizas, porque est hmedo y se deshace), coger la man-
les sea posible un papel activo en la asignacin de tareas y de guera, mojar el interior de la pantalla de cobre para evitar que se
cargos (p. 6). tapone, girarte y caminar hasta el troquel caliente detrs tuyo, quitar
el troquel caliente con la otra mano, colocarlo en el suelo (la cosa esa
mojada sigue balancendose en el hombro), poner la pieza mojada en
En una obra posterior, Big Business and Free Men (Grandes. negocios el troquel seco, apretar el botn que hace bajar la prensa de secado,
y hombres libres), Worthy(l959) define el desarrollo histrico de esta inspeccionar la pieza que acabas de quitar, la pieza caliente, apilarla y
mentalidad remontndose a la instauracin de la fbrica, donde percibe contar (cuando la pila es de diez, la empujas hacia un -lado y empiezas
que la especializacin era en parte consecuencia de la escasez de mano otra pila de diez), luego vuelves y pones la manta encima de la pieza
de obra, ({escasez que incit la divisin de habilidades' complejas en sus mojada que sale del batn ... y vuelves a empezar. Cuarenta segundos.
elementos ms sencillos, a fin de que pudieran aprenderlos ms rpida- (Citado por Terkel, 1972, pp. 289290.)
mente los trabajadores inexpertos y carentes de preparacin que la in~
dustria se vea obligada a contratar (esta y las siguientes citas de Worthy No ha sido hasta hace poco, cuando la creciente alienacin del tra-
corresponden a las pp. 64-71). Pero esta estrecha especializacin condujo bajador ha representado una seria amenaza para la productividad, que
a problemas {{cruciales de coordinacin y de control, que a su vez die- ha podido observarse un autntico esfuerzo por cambiar esta situacin,
ron lugar a la gestin, tal comO la entendemos hoy. Worthy seala la procedindose con lo que han denominado ampliacin del puesto)) refi-
importancia de Taylor (18561915), a quien define como uno de los pri- rindose a la ampliacin horizont<:tl y enriquecimiento del puesto}}, co~
meros y de los ms creativos que se preocuparon de plantearse en pro- rrespondiente a la ampliacin vertical acoplada con la horizontal (Herz-
fundidad estos problemas de organizacin y de control. El trabajo de berg, 1968); 2 ms recientemente, todo ha quedado subsumido bajo el
Taylor, que comprenda todo desde la -normalizacin de las.materias pri- ttulo ms amplio de Quality of Working Life,* lo suficiente en boga como
mas .basta la minuciosa programacin de los procesos de trabajo (en para merecer las siglas QWL. Aqu, en contraposicin y para fines de
realidad, la planificacin del proceso de prpduccin en detalle, de princi 'simplificacin, conservarePlos el trmino ampliacin del puesto), tanto
pio a fin), Jue una gran aportacin al esclarecimiento de la confusin si nos referimos a la dimensin vertical como a la horizontal.
con la que se:- encontr, logrando sentar las bases de Un tremendo au- En la ampliacin horizontal del puesto, el trabajador empre~d.e una
mento de la productividad de la industria americana. * Literalmente, calidad de vida laboral . .fN. de los T.)
Pero no todo fue sobre ruedas en la fbrica resultante'. Las exhorta- 2. Es improbable que en los puestos de este tipo pudiera producirse una ampllaciori vertical
sin que fuera acompaada por alguna ampliacin horizontal.
106 ESTRUCTURACIN DE LAS. ORGANIZACIONES LOS PARMETROS DE DISEO 107
amplia gama de tareas relacionadas con la produccin de servidos y de de investigacin sugieren que, aunque s~g~:amente predominen los ~i
productos. Puede que realice ms tareas en secuencia o que las haga tos, los resultados generales de la amphaclOn del puest~ son contradIC-
una por una, como antes, pero intercambiando de vez en cuando tareas torios (Pieree y Dunham, 1976; Dessier, 1976, pp, 79-84; Pliley et al. 1976,
con sus colegas para que su trabajo resulte ms variado. En el montaje pp, 343-357; Melcher, 1976, pp, 72'83), ,
de las piezas de un pequeo motor, por ejemplo, puede eliminarse la Pero parece ser que existen dos probleluas eVIdentes en una gran
lnea de montaje, montando cada uno ,de los trabajadores un motor en~ parte de estas investigaciones. En primer lugar, los resultado.s, de la
tero, o intercambindose puestos en la cadena de montaje al cabo de ampliacin del puesto dependen claraI?e~:e del puesto en cuestlOn. Por
un tiempo detenninado. citar dos ejemplos extremos, la amplIaclOn del puesto de u~a secreta-
En la ampliacin vertical d.el pu.esto -en su enriquecimiento))- el ria que tiene que pasar a m9uina la I?ism~, carta tod~ el d~a durante
trabajador no slo desempea ms tareas, sino que tambin obtiene ms das seguidos slo puede mejorar la sltuaclOn; contranamente, l~ am-
control sobre las mismas. Por ejemplo, puede que un grupo de trabaja- pliacin del ,puesto de un mdico de ~abecera (nos p~eguntamos ~omo.:~
dores se haga responsable de montar el motor, una unidad natural de incluyendo quiz tareas de enfermena o f~rmacologlcas) no hana ma~
trabaJo, asumiendo incluso el poder de decidir cmo va a compartirse que frustrar al mdico y perjudicar al paCIente..En otras palabras, los
y realizarse el trabajo. En el montaje de motores Saab, de Suecia, puestos pueden ser demasiado estrechos o demaSIado amplIos, de modo
que el xito de cualqui~r redefinicin d~p~nd~:: claramente del puesto
hay siete grupos de montaje, de cuatro trabajadores cada uno, dispues- concreto y de su grado inicial de espeClahZaclOn. Nat~ra~m~nte, la ten-
tos a 10 largo de una cadena automtica. Aparte de alguna operacin dencia observada ha sido la de redisear los puestos mas hmltados y mo--
preliminar, cada grupo monta, ntegramente los motores, destinndose ntonos, algunos especializados en grados ca~i patol?gi.cos, de los que ha
por motor un total de 30 minutos. Cada grupo puede optar por dividir habido una gran abundancia en este mundo l:t;dustnahzado Q'7 e nos han
entre s el trabajo, trabajando un promedio de 7 1/2 minutos cada uno dejado los seguidores de Frederick Taylor; A~l 'pues, no debena sorpren-
en cada motor, o bien realizar individualmente todo el montaje (Wild, " dernas que la investigacin nos revele n;as. ~xItOS que fracasos, aunque
1976, p, 36),
tampoco podamos concluir que la ampliaclon del puesto es per se po-
Vale la pena instituir la ampliacin del puesto? La respuesta de sus sitiva. l' 't
En segundo lugar, cabe plantearse _las_ ventajas y os mconveUlen es
defensores es afirmativa, y respaldan su conclusin con entusiastas infor- implcitos en cualquier intento de redlsenar ~n -1;"mesto. ~o que han he-
mes anecdticos. Volviendo a Worthy, por ejemplo: cho las obras de personas como Worthy ~a SIdo mtraduClr el factor ~u.
mano en la ecuacin del rendimiento, dejando d~ lado la~ preocup~clO
(En un hospital californiano para nios subnormales) la mitad de nes puramente tcnicas de los analistas de estudIOS de metodos y tIem-
los pacientes estaban atados a las cunas para que no se hicieran dao. pos, y cambindola en consecuencia: la ampliacin d.~l puesto ~ale a
Los mayores, capaces de realizar tareas sencillas, ayudaban en los cui- cuenta en la medida en que las ganancias de los trabaJa~(u~s mas ~o
dados a los ms indefensos. Su trabajo se haba organizado como en
una cadena de montaje: algunos no hacan. ms que fregar suelos, otros tivados de un puesto d.eterminado sean superiores a las perdIdas ocaslO=
slo cambiaban paales, y otros se limitaban a dar de comer. -Una nadas por una especializacin t:cnica inferior a l~ _ptima. (A veces am"
nueva psiquiatra, encargada del alojamiento de cien nios, instaur un bos factore~ afectan a distintas medidas de rendImiento; Dessler (1976,
cambio radical. Desat a los pequeos, desarticul la cadena de mona 0-81) cita el caso de un rediseo de puesto cuyo resultado fue una
pp, 8 , . , ' )
taje y asign a cada ayudante tres nios, responsabilizndolo de todo productividad infenor pero una calIdad supenor:' . . . _,
lo necesario para su cuidado. As es como lo hacen en las familias)), De modo que, para discernir si valdr la pena InstItUIr una amphaclOn
dijo. No hay nadie que slo lave paales y otro que -siempre le d la del puesto, tendremos que averiguar pri.mero par~ ca~,a puesto cGt:creto
comida al beb.) dnde se sita el nivel de eficacia tecnlca y m~tlVaClon. del trabajador,
Este cambio en la organizacin modific todo el ambiente de la ins- determinando a continuacin las ventajas y l?s ~nc.onve~lentes. de ambos
tituin y la gente que la habitaba. Los ayudantes empezaron a intere"
sarse ms por el trabajo y por sus puestos, desarrollndose un -sen ti factores en la modificacin propuesta, Ello slgmfica u!, mtenslVO :onde?
miento de orgullo y d~ responsabilidad personal. Los pacientes ms j- de un nico puesto lo cual se produce en raras ocaSIOnes en la InvestI-
venes y menos capacitados reaccionaron, por su parte, no slo ante la gacin publicada. Las muestras de un nico ejempla:: n~ pr~ducen, lo~
, mayor-libertad -de la que disfrutaban, sino tambin ante las relaciones coeficientes de correlacin exigidos por muchas p~b~l~aclOnes academl~
ms clidas, abiertas -y humanas que se desarrollaron entre ellos mis as_3 En consecuencia, pueden ponerse en tela de JUICIO muchos. de los
_"mos y con los ayudantes mayores encargados de su cuidado (pp, 86-87). estudios que- han llegado a publicarse. Los sondeos de las- medIdas de
3 Tal como se comenta en el ca;)tulo 3, constituyen notables ,excepciones el es~"udio del
No obstante, los obst;!rvadores ms distantes informan tanto de fra ,- I ' '" de ca"bo'n britnicas realizado por Trist y Bamforth (1951) Y el de Rlce (1953)
trahaJo en as mln "
casos como de xito's. Una serie de resmenes recientes de los estudios sobre una fbrica de tejidOS india.
rendimiento anteriores y posteriores nos dicen poco al carecer de deta~ de realizacin personal (crear, sentirse satisfecho de uno mismo). La teo-
Hes respecto a los puestos y trabajadores en cuestin y los cambios rea~ ra postula que un grupo de necesidades slo se pone totalmente en fun-
lizados. As pues. al igual que "la especializacin del puesto, la ampliacin cionamiento cuando ha quedado satisfecho el inmediatamente inferior.
del mismo no es exactamente una panacea para los problemas de diseo Se dice que! en el diseo de puestos, las personas que funcionan en el
de puestos; es uno de los muchos parmetros a considerar conjuntamen- extremo inferior de la escala de Maslow, las ms preocupadas por la
te con los dems, incluida su contraria, la especializacin del puesto. seguridad y por temas similares, prefieren los puestos especializados,
Hasta el momento la cuestin de si sala o no a cuenta la ampliacin mientras que los del extremo superior, del nivel de realizacin personal,
del trabajo ha sido planteada nicamente desde el punto de vista de la reaccionan ms favorablemente ante los puestos ampliados (Pierce y
organizacin; pero el trabajador tambin cuenta, corno ser humano que Dunham, 1976, p. 90). Ello nos ayuda a entender por qu la calidad de la
a menudo merece algo ms que una labor montona. Es aqu donde la vida laboral se ha convertido recientemente en un tema de tanta impor-
literatura de investigacin da un giro, con sus demostraciones sobre tancia: Con la creciente riqueza y los superiores niveles educativos, los
que algunos trabajadores prefieren puestos estrechamente especializa- ciudadanos de las sociedades ms industrializadas han estado subiendo
dos y repetitivos. Por ejemplo, Turner y Miclette entrevistaron a 115 por la jerarqua de Maslow, por 10 que su creciente neces~dad de reali-
operadores de una cadena de montaje durante dos aos. Descubrieron zacin personal slo puede quedar satisfecha en los puestos ampliados.
que 'menos de un 20 % encontraba montono o aburrido su trabajo ... La ecuacin sigue cambiando.
(Dessler, 1976, p. 83). En ninguna obra se expone este fenmeno tan cla
ramente como en el fascinante libro de Studs Terkel, Working (Trabajar,
1972), en el que trabajadores de todo tipo hablan abiertamente de su ESPECIALIZACiN DEL PUESTO
trabajo y de lo que sienten al respecto.' Algo queda en claro: Lo que SEGN LA PARTE DE LA ORGANIZACION
para uno es bueno, para otro es veneno. De vez en cuando, Terkel yux-
tapone los comentarios de dos individuos que realizan el mismo traba- Cabe suponer que existe una relacin entre la especializacin del pues-
jo, uno de' los cuales est encantado mientras que el otro lo detesta. Ci- to y su situacin en la organizacin. La productividad es ms importante
taremos repetidas veces a Terkel a lo largo de la presente obra. en el ncleo de operaciones, donde se producen los servicios y productos
Por qu un mismo trabajo rutinario motiva a uno y aliena a otro? de base y. donde resulta ms repetitivo el trabajo. De ah que esperemos
Las investigaciones sugieren motivos muy diversos: Las personas mayo- encontrar en dicho ncleo los puestos ms especializados, sobre todo en
res y de ms antigedad en el puesto presentan una~ mayor tolerancia la dimensin horizontal, realizando por regla general los op'erarios tareas
a los trabajos rutinarios (Dessler, 1976, p. 83; Pierce y Dunham, 1976, claramente definidas en el flujo de trabajo de operaciones. No obstante,
pp. 85, 91), debido supuestamente a que, a medida que pasan 10$ aos, se sera de esperar una mayor variacin en la especializacin vertical del
va aceptando ms la costumbre. Todos los autores citan el argumento de ncleo de operaciones. Gran nmero de operarios, como los de las cade-
Hulin y Blood (1968) de que los trabajadores de los grandes centros ur- nas de montaje, pongamos por caso, desempean los cargos ms limi-
banos son ms tolerantes en este sentido, o al menos no tan receptivos tados, tanto en amplitud como en profundidad. Son individuos carentes
a la ampliacin de sus puestos. La explicacin propuesta ~s que los obre- de habilidades, en quienes se han concentrado los programas de amplia-
ros crecidos en las ciudades suelen presentar un mayor rechazo a la mo- cin del puesto. Pero los dems operarios tienen ms control sobre sus
ral de trabajo protestante, preocupndose .menos por el trabajo y, en tareas espeCializadas por ser stas ms complejas. En otras palabras, su
consecuencia, prefiriendo mantenerse lo ms distanciados que les sea trabajo est especializado en la dimensin horizontal, aunque no en la
posible. Los trabajos montonos satisfacen perfectamente las necesida- verticaL Operar a corazn abierto, 'apagar fuegos en pozos petrolferos o
des de este tipo. ensear a nios subnormales son trabajos que requieren bastante espe-
Pero .quiz sea la personalidad lo que mejor explica las diferencias Cializacin para llegar a dominar las habilidades y los conocimientos
entre trabajadores, ante todo en lo que concierne a lo que los psiclogos necesarios, pero el trabajo es complejo y requiere aos de preparacin,
denominan ~da tolerancia a la ambigedad. Dessler (1976) cita pruebas por 10 que esa complejidad impide un estrecho control directivo o tec-
que indican que la ambigedad suele estar relacionada con el stress, la nocrtico, impidiendo en consecuencia la especializacin vertical.
tensin y la insatisfaccin, y que difiere en ,mucho el grado en que la to- Los puestos complejos, de especializacin horizontal pero no vertical,
lerart 10s- distintos individuos. Algunas personalidades se caracterizan suelen considerarse profesionales. Y la ampliacin de los cargos no es
por fuertes necesidades de estructura y de claridad (p. 84). Ello puede u'n terna relevante en estos puestos, al menos desde la perspectiva del tra-
situarse en ,el contexto. de la Needs Hyerarchy Theory (Teora de la je- bajador. Los profesionales no suelen quejarse d~ la monotona, dado
rarqua de necesidades), de Abraham Maslow (1954), que ordena las neo que la complejidad del trabajo y la satisfaccin de aplicar las habilidades
esidades humapas :en -una jerarqua de cinco grupos: psicolgicas, de adquiridas los mantiene motivados. Por su parte, la alienacin tampoco
seguridad, de amor, -de -~entido de pertenencia, de estima o de status, y es un tema de gran importancia, dado que son los profesionales los
LOS PARMETROS DE DISEO
111
dose otro de los asuntos internos; o dividiendo la responsabilidad ~e ~os

que suelen controlar su propio trabajo, La sociedad suele reconocer fa t d t ff de lnea. No obstante, carecemos de resu ta os
vorablemente este tipo de especializacin. De hecho, los operarios caren- departarnlelD os els aconYclusin de que dicha especializacin resulta en
tes de habilidades' intentan, a' menudo conseguir que se califique sus que nas even a a , . , pa
realidad ms efectiva a largo plazo, y la mayona de organl.zaclOnes .
puestos de profesionales}) a fin de aum~ntar su status y red1.lcir los -con~ , . t co (es decir ampliado) el puesto del dlTector gene
troles que les imponen l~s administradores.
Pueden deducirse muchas conclusiones parecidas para las unidades
~:~e~ic~~:e~:~:/~i:ne que el tr;bajo del directivo. super!?r sueI~ s~r ;~
de staff, tanto de apoyo como tecnocrticas. Cada unidad del staf! de
.
menos cont ro Ia d o. (el menos especializado en la dlmenslOll vertlca )
apoyo debe desempear una funcin especializada (producir alimentos toda la organizacin.4 tos de
Para concluir nuestra exposicin, la tabla 4-1 ID:uestra -los pues t '
en la cafetera, defender jurdicamente a la compaa desde el despacho
los distintos miembros de la organizacin ca~egonza~o-: en una roa nz
legal, y as sucesivamente) con el resultado de que los puestos del staff . l ., h rzontal y vertical Los mas especIallzados en ambas
de apoyo suelen estar altamente especializados en la dimensin- horizon- de especia lzaClOll o . ' 1 '1
d' ensiones son los puestos no cualificados, correspondIentes a TIue ~o
tal. El grado de especializacin vertical depender, al igual 'que en los
d~~ eraciones y a las unidades del staf!, mientras que los cargos pro e-
puestos de los operarios, de su complejidad o de su profesionalidad. En
general, cabe suponer que el personal del statt de ,apoyo de los niveles
sion~les de ambas partes son de especializacin ho.n~ontal, pero ll<? ver~
tical Los puestos directivos figuran como no es~ecIahz~dos. e~ la ~lmen
inferiores (el de las cantinas, por ejemPlo) tenga puestos limitados y -no
sin 'horizo!ltal, pero distintos en la verticat segun su nIVel JerarquIco.
cualificados, sujetos a un estricto control, mientras que el de niveles su-
periores (como los del despacho legal, por ejemplo) tiene puestos ms
profesionales, de especializacin horizontal, pero no vertical. En cuanto
a-los analistas de la tecnoestructura, son profesionales en la medida en Tabla 4.1. Especializacin del puesto segun la parte de la organizacin
que su trabajo requiere un alto grado de conocimientos y de habilidades, Especializacin horizontal
por lo que sera de esperar que sus-puestos tuvieran una especializacin
Al ta Baja
horizontal, aunque no vertical. Los administrativos tecnocrticos (los que
aplican rutinariamente los sistemas) tendran por su parte tendencia a Determinados puestos di
mostrar ,menos habilidades y, en consecuencia, estar menos especializa- puestos que no requieren rectivos del nivel ms
Alta preparacip previa (ncleo
dos en ambas dimensiones. de operaCIOnes y unidades bajo
Los directivos de todos los niveles parecen desempear una serie del staff)
fundamental de roles interpersonales, informativos y de decisin. En Especializacin
este sentido, existe una especializacin horizontal en su trabajo, pero, vertical
puestos profesionales (ncleo Todos los dems puestos
en un sentido ms fundamental, ningn verdadero puesto directivo est de operaciones y unidades directivos
Baja
especializado horizontalmente. Los roles son tan variados y se v~n inter del staff)
cambiando tantas veces al da, que los puestos 'directivos suelen ser los
menos espedalizados d.e la- organizacin. Los directivos no se quejan de
repeticin ni de aburrimiento; si acaso, se quejan de la falta de opor 73 ) entario ms extenso y fundamentado de lo
tunidades para concentrarse en temas determinados, lo cual parece ser 4. Puede hallarse en Mintzh;rg (19 a un coro t d los roles comunes que desempean
'It' os parrafos concretanlen e e t
sealado en os d os u 1m b. 't'd de los directivos de todo nivel y el pues o como
cierto tanto para los encargados como para los directores generales. los directivos, las pautas de tra aJo ca I laDO
Existen no obstante diferencias de especializacin vertical en los pues partido' al nivel de -la direccin, general.
tos directivos segn el nivel jerrquico. Los directivos cercanos a la base
(supervisores de primera lnea, por ejemplo) suelen estar sujetos a es
trechos controles, tanto por parte de la cadena de autoridad situada
encima de ellos como por las exigencias de la tecnoestructura sobre
sus unidades. Dicho control' disminuye a medida que se asciende en
la jerarqua, hasta alcanzarse el pice estratgico, donde se -encuen
tran los puestos menos especializados de la organizacin. El director ge
neral parece desempear el mismo conjunto aproximado de roles que
los dems directivos, pero los aplica a la ms amplia gama de proble
ma". De hecho, se han producido intentos de especializar el trabajo en
su dimensin horizontal dentro de la direccin general, haciendo, por
ejemplo, que un individuo se ocupe de los problemas externos, encargn
5 1. Formalizacin segn el puesto. En este caso, la organizacin atri-

buye al puesto en s una serie de caractersticas de comportamien-
to, documentndolo por regla general en la descripcin formal de
dicho puesto. El individuo puede recibir instrucciones respecto a
Diseo de puestos: los pasos que debe dar en el trabajo, la secuencia en que debe
darlos, as como cundo y dnde 'debe hacerlo. March y SImon
Formalizacin (1958) dan un ejemplo de ello:
1. Cuando se saca material del almacn observar si la cantida res-

del comportamiento tante es igmil o superior al nivel mnimo. De no ser as:
2. Determinar, a partir de la previsin de ventas efectua~a, por el
departamento comercial, las que esperan r~alizarse en los proxlmos k
meses.
3, Introducir esta cantidad en la ({frmula de cantidad del pedido
y cursar un pedido de compra correspondiente a la cantidad determi-
nada (p. 147).
2. Formalizacin segn el flujo de trabajo. En vez de vincular las

caractersticas al puesto, la organizacin puede introducirlas ex: el
mismo trabajo. Los operarios de imprentas reciben fichas con Ins-
trucciones para cada pedido, y los msicos de una orquesta tra-
bajan con partituras que especifican cada uno de sus roles en una
sinfona determinada,
3. Formalizacin segn las .reglas. Por ltimo, en vez de formalizar
el comportamiento a travs del puesto o del flujo de trabajo,. la
organizacin puede instaurar una sene de. reglas pa~a todo tlp?
de situaciones (de puestos, flujos de trabajO y trabajadores). DI
En un art~ulo titulado ({A Convergence in Organization Theory (Una chas reglas pueden especificar quin- puede y quin no puede hacer
co,:vergen.cIa en la teora ?;
la organizacin), D. J. Hickson (1966-1967) cada cosa, cundo, dnde, a quin y con permiso de quin. Los
senala la Interesante cuestlOn de que los tericos de la organizacin se miembros de esta agencia de publicidad tienen que presentarse a
han preocupado por ~no. de los parmetros de la estructura organizativa trabajar provistos de traje y corbata. {{Las quejas debern pre-
que denomIna. {(~speClfic!d.ad del rol.l I:Iickson presenta una tabla que sentarse al departamento de personal en la instancia 94XZ, meca-
enumera, los dlStIn~os teoncos de la gestln que han prestado atencin a nografiada a un espacio. (Los gastos de ms de $ 1.000 d~bern
este parametro baJo uno u otro nombre. La tabla parece un autntico ser aprobados por el responsable de zona.)} Dichas reglas pueden
Quin es .Qui,n de los escritores sobre gestin (Taylor, Fayol, MeGre. corresponder a uria amplia gama de- tipos de co:n::portamiento di-
gor, Argyns, SlIDon, Whyte, Crozier, Thompson, etc.). En un momento rectivo definiendo cualquier cosa; desde los salanos hasta el grom
dado, a fin de ilustrar la diversidad de sus etiquetas, Hickson hace refe. sor de as moquetas. Suelen formularse por escrto, recopilndose
renda a la estructura en un extremo. de esta dimensin como ({burocr_ en un Manual de Polticas, la biblia de la organizacin formal.
tico-mecnico-cerrado-formalizado-rutinario-especfico_dominan te-bien de-
finido-programada-estructurado perceptivamente-habitual.1t cientfico"-ra-
Sea cual sea el medio de formalizacin (el puesto, el flujo de trabajo
cional-autoritario (p. 235). Aqu nos limitaremos a denominar a este o la. reglas). sonidnticas las repercusiones sobre el individuo que rea-
parmetro de diseo como formalizacin del comportamiento, sealando liza el trabajo: se ejerce Ul1 control de su .comportaml"nto. El poder que
que representa la forma en que la organizacin proscribe la libertad de determina cmo se realiza dicho trabajo pasa de l a la persona que
accin. La formalizacin del comportamiento es el parmetro de diseo disea las caractersticas, a menudo un analista de la tecnoestructura,
n:;diante el cual .se. normalizan los procesos de trabajo de ]a organiza- por lo que la formalizacin del comportamiento conduc~ .a una es-
ClOno El comportamIento puede formalizarse de tres modos distintos de
la .fonna siguiente: ' pecializacin vertical del puesto. Por ?tra parte, parece l.og?co .~ue la
formalizacin est estrechamente relaclOnada con la especlahzaclOll ho-
1. Concretamerite, el wado lie especificidad de la prescripcin de roles y 'u . rizontal: los pu~stos ms limitados (los que no requiere~, una cualifi~
la gama de legtima libertad' de accin, contrano, cacin) son los ms sencillos y repetitivos, los ms susceptIbles de altos
114 ESTRUCTURACIN DE LAS .ORGANIZACIONES LOS PARMETROS DE DISEO 115
niveles de formalizacin. Bjork (1975) muestra claramente este vnculo tar una proliferacin de reglas _y de especificaciones. Algunas de estas
al comentar las tres principaleS' aflicciones de la produccin en serie: reglas se instauran a fin de proteger a los clientes, otras para el bien de
los empleados. Por ejemplo, la promocin por antigedad se utiliza para
Los princ,ipios son la simplificacin, la repeticin y el estricto control evitar que los directivos tomen decisiones arbitrarias (CroZier, 1964).
del pues~o. Se _present.a al trabajador como una pieza intercambiable,
programada para realIzar una pequea tarea que est detenidamente Las organizaciones tambin formalizan el comportamiento _por otros
especificada a partir de estudios de mtodos y tiempos. Se supone que motivos de vaIdez ms dudosa, como el deseo arbitrario de orden: hay
es un elemento pasivo en el proceso de la produccin ... A fin de dotar pistas de tenis que exigen que todos los jugadores vistan de blanco, aun-
de energa y coordinacin a docenas o cientos de piezas humanas ato- que resulta difcil entender la diferencia que supondra el que uno jugara
mizadas en u~ fbrica, se recurre- a un sistema de control altamente vestido de lila. La estructura altamente formalizada es sin duda la ms
detallado y riguroso ... (p. 17). ordenada, y, por tanto, la que ms agrada a los que se complacen en
verlo todo en su sitio (cada individuo en una casilla determinada del or-
ganigrama, cada proceso de trabajo definido con antelaci?n, habindose
POR QUE. SE FORMALIZA EL COMPORTAMIENTO considerado cada contingencia y con todo el mundo vestIdo de blanco).
Tal Como sugiere Bjork 1 las organizaciones formalizan el comporta-
miento a fin de reducir su variabilidad, llegando Incluso a predecirlo y . LAS FORMAS BUROCRATICAS y ORGANICAS DE LA ESTRUCTURA
controlarlo. Uno de los motivos principales es la coordinacin de activi-
dades. Tal como sealamos anteriormente, la normalizacin del conte- Las organizaciones que se basan ante todo en la formalizacin' del
nido del trabajo representa un mecanismo de coordinacin sumamente comportamiento para conseguir una coordinacin suelen denominarse
ajustado. El parmetro de diseo correspondiente, la formalizacin del burocracias. Cabe estudiar en detalle este importante concepto, dado que
comportamiento, se utiliza por tanto cuando las tareas requieren una yace en el fondo de muchos comentarios acerca de la estructura de la
coordinacin minuciosamente predeterminada. Los bomberos no pueden organizacin. . ' .
detenerse cada vez que llegan a un nuevo incendio para decidir quin ca- La palabra burocracia tiene un origen bastante lnoc~nte: denva de
n.~ctar la ffi:~ng~era y quin subir por la escalera; paralelamente, los la palabra francesa bureau, que significa escritorio ti ofiClna. Pero a par-
pIlotos de aVlOn tIenen que conocer a fondo los procedimientos de aterri- tir de que Max Weber, el gran socilogo alemn, la utilizara a pri~ciI:ios
zaje antes de iniciar el descenso. de -siglo para describir un determinado tipo de estructura organlzatlva,
La org~niz~~in tot.almente fonnalizada es, en la medida de lo posible, ha tenido una existencia algo tumultuosa. Weber quiso utilizar el trmi
una organlzaclon preCIsa: no puede haber confusin alguna, puesto que no con miras puramente tcnicas, y an hoy en da retiene ese sentido
todos saben exactamente qu tienen que hacer en cada situacin. De he- en la literatura de teora organizativa y de sociologa. No obstante, en
cho, algunas organizaciones se acercan mucho a este nivel de precisin: todos los dems contextos la palabra ha adoptado un matiz claramente
el tren suizo sale de la estacin en el momento en que el segundero pasa peyorativo:
por la hora prevista de salida, y la oficina de correo reparte a diario mi-
llo:r: es de cartas sin que apenas se registren prdidas. Se trata de organi- Burocracia}} es casi un insulto ... sugiere reglas rgidas ... impersonali-
zaClOnes que responden a -la precisa descripcin de James Thompson: dad, resstencia al cambio. No obstante, toda organizacin de enverga
sus ncleos d.e .operaciones han sido casi completamente aislados y ope. dura est burocratizada hasta cierto punto, o, dicho de otro modo, pre-
ran en condICIOnes de certidumbre, al mximo de lo humanamente serita pautas de comportamiento ms o menos estables, basadas en una
posible. estructura de roles y de tareas especializadas (Perrow, 1970, p. 50).
. La forma~izacin del comportamiento se utiliza tambin para garan-
tIzar la consIstencia mecnica que conduce a una produccin eficiente.. Le proponemos ahora al lector que orille el matiz despectivo de .esta.
como en la fbrica de automviles descrita por Bj6rk. Las tareas estn palabra, aceptndola en su sentido tcnico a. lo largo del presente libro.
es:p~c~alizadas en la dimensin horizontal a fin de lograr la repeticin, Weber describi la burocracia como un tIpo deal de estructura, utI~
utlhzandose a continuacin la formalizacin para imponer los procedi- lizando el adjetivo ideal con referencia a su pureza, no a su perfecci~.
mientos ms eficientes. Deline las caractersticas de este tipo estructural puro del modo SI-
La formalizacin sirve tambin para garantizar la imparcialidad ante guiente:
los clientes. El Ministerio de Hacienda debe tratar con ecuanimidad -a
todos los ciudadanos, ID()tivo por el cual Patterson encontr en ~l tanta 1. Existe el prinCIpIO de las zonas de jurisdiccin fijas y oficiales,
formalizacin. Las organizaciones gubernamentales son particUlarmente generalmente sujetas a una serie de reglas, es decir, a: ley~s o regla.
mentos administrativos.
vulnerables a las acusaciones de favoritismos, por lo cual suelen presen~
1. Las actividades regulares necesarias para la estructura de

gobierno burocrtico se distribuyen de modo fijo como obliga-
.. La especializacin {{se ocupa de la divisin del trabajo. dentro de
la organizacn, de la distribuCin de obligaciones ofiCIales entre
ciones oficiales. una serie de puestos (pp, 72-73), " '
2. La autoridad para conceder los pennisos necesarios para
el desempeo'de estas obligaciones se distribuye de un modo esta-
.. La normalizacin est relacionada con la eXlstencl~ de procedl~
mientas, de acontecimientos que suceden con regularIdad y son le-
ble, quedarido estrictamente dehmitada por las reglas correspon-
gitimados por la organizacin. ,
dientes a los medios coactivos, fsicos, sacerdotales o de otra na
turaleza que puedan ponerse a disposicin de los oficiales: .. La fonnalizacin se define (lnenos extensan;tente que en este capI-
tulo) como ({la medida en que quedan escr~tas ,las reglas, los pro-
3. Se prev un cumplimiento regular y continuo de estas obll-
gaciones y de la ejecucin de los derechos correspondientes. Slo cedimientos, las instrucciones Y las comunIcaCIOneS}) (p. 75).
se contrata a personas que cumplan con los requisitos generalmen-
te regulados para servir. Pugh et al. hallaron relaciones significativa~ entre determinadas me-
didas de estas tres dimensiones, apoyando -aS1 (al me,nos en pa~te).}a
n. Los principios de la jerarqua del despacho y de los niveles de descripcin de Weber. La especificacin de lo~ ~ole~ X la normalIzaclOn
autoridad clasificados corresponden a un sistema firmemente ordenado global se correlacionaban en un 0,80, la especmhzaclOn de ro.les y. la ~~r
de supra y subordinados, en el cual se produce una supervisin de malizacin global en un 0,68, y la normalizacin global y la formalIzaclOn
los puestos inferiores por parte de los superiores. global en un 0,83. Pugh et al. ~ue:on as ca?a~e~ de reunIr las tr~s dlme~~
IU. La gestin de la oficina moderna se basa en documentos escri-
tos (<<archivos), conservados en su forma original o en copia. siones en un nico factor, practlcamente ldentlco a lo que aquI denoIDI
IV. La gestin de la oficina, al menos siempre que est especializa- namos formalizacin del comportamiento, denominado por ellos como
da, tratndose de una gestin claramente moderna, suele presuponer una estructuracin de las actividades:
preparacin exhaustiva y experta.
V. La gestin de la oficina obedece a una serie de reglas generales, La organizacin que presenta un alto nivel de especi~Iizacin, norma-
ms o menos estables y exhaustivas, que pueden ser aprendidas. El co- lizacin y formalizacin ... podria haber llegado muy leJOS en el control
nocimiento de estas reglas representa un aprendizaje tcnico e"special del trabajo de sus empleados ... El comportamiento de los emp!ea.dos se
que han realizado los oficiales. Implica la jurisprudencia, o la gestjn ha estructurado mediante la especificaci~n de sus role! espeCIalIzados,
administrativa y de negocios (Gerth y Milis, 1958, pp, 196-198), de' los procedimientos que tienen que seguIr al desempenarlos Y de la do-
cumentacin de lo que tienen que hacer (p. 84).
La descripcin de Weber rene una serie de conceptos que hemos vis-
to anteriormente (la divisin del trabajo, la especializacin, la formaliza- Estos hallazgos se corroboraron en las rplicas al estudio inicia~ ?e
cin del comportamiento, la jerarqua de la autoridad, la cadena de man- Aston (Inkson et al., 1970, Child, 1972b), No obstante, Pugh et al. mIdIe-
do, la comunicacin controlada y la normalizacin de procesos de trabajo ron tambin el grado en que quedaba concentrada (es deCIr: centrah~a
y de habilidades). Pero hasta qu punto se mantienen unidas estas cada) la autoriQ-ad sobre la toma de decisiones, h~lland? aquI cor~elacIO
ractersticas en las organizaciones reales? En otras palabras. existe real- nes muy inferiores (y negativas) con las otras dllnenSl?n~S, ~O~lVO por
mente el tipo ideal de Weber o hay en realidad diferentes tipos de el cual conclyeron (1969a) que pueden, de hecho, eXIstIr dIstmtas es-
estructuras burocrticas, cda uno de los cuales exhibe algunas, pero no 'tructuras burocrticas, como por ejemplo una en la que el poder de de-,
todas, de dichas caractersticas? cisin quede centralzado y otra en la que no. 2 De todos modos: por
No fue hasta los aos sesenta cuando empez a estudiarse esta cues- lo que nos atae, ya podemos definir como burocrtia (ce~trahzada
tin, El trabajo inicial fue realizado por Derek Pugh y sus colegas en una o no) a una estructu.ra en la medida en que, sli _cO~PQrta~entQ sea
serie de estudios en la Universidad de Aston, en Inglaterra (Ptigh et aL, predictible -o est predeterm~na~,o, es decir. ,(~ormalizado. :gsta parece
1963, 1968, 1969a, b; Inkson et al., 1970, Child, 1972b), En el estudio prin- constituir la base "-de la descnpclOn de, Weber_- , ' '
cipal, Pugh el al. (.1963-1964) midieron una serie de dimensiones de cua- Hasta ahora slo hemos hablado de, estructuras burocratlcas) pero, SI
renta y seis organizaciones en la zona de Birmingham, una muestra bien vemos que algunas organizaciones ocupan un puesto eleva~o en la
escogida al azar y estratificada por tamao y producto u objetivo, in-
cluidas ({empresas de fabricacin de automviles y de chocolatinas, de- realidad, la centralizacin per se no aparece en la lista ~~ cincO .puntos de W,:ber.
2. En 1 _. 1 literatura en torno a la cuestlOn de SI realmente eDsten
partamentos municipales encargados de reparar caminos y ensear arit- ~:to~a d~:eatfo:~e g~~~otr~c~~ll~a i:~u~ de si Weber :tuvo en realidad intencin de describir las
mtica, grandes' ten~as de venta al por menor, pequeas compaas de burocracias Psegn su centralizacin o descentralizacin. Child (1972b)" po~ ~b:rar~!lPJesen~:
seguros, etc,,, (p, 67), Tres de sus dimensiones estaban estrechamente una muestra ms homognea de organizaciones, arguyendo q~e tadIDb'jan
. _ ciada entre la estructuraCIn e
ti' 'd a lZ
,.a
:> ae Vi a d es ,y
~en-
relacionadas cori las de; Weber: ~;~~~;~~e1~tl~~~li;I1::~/~~~oncl~sin de que la nocin de un tipo ideal dt; ,~urocracia
s es viabe, y de ,que es de naturaleza deseentr~lZa~a. Volveremos sobre esta poleIIUca al co-
mentar los parmetros de diseo de la descentrahzactn.
escala de estructuracin de actividades de Astan, es de suponer que a describen Burns y Stalker, se basa en la adaptacin mutua, aunque defi~
otras se les atribuir un nivel bajo, al presentar pautas de comportamien- niremos aqu la estructura orgnica como la ausencia de normalizacin
to relativamente poco especializadas y formalizadas. En otras palabras, en la organizacin (permitindonos ms adelante describir .d?,s ti~os, ba~
existe lo inverso deJa estructura burocrtica. Burns y Stalker (1966) sado el uno en la adaptacin mutua, y el otro en la supervlslon dIrecta).
hallaron en su estudio. que las estructuras de tipo burocrtico funciona- En efecto, colocamos las estructuras burocrtica Y orgnica en ambos
ban muy bien en las organizaCiones cuyas circunstancias eran estables, extremos de la normalizacin.
pero las que necesitaban innovaciones o una adaptacin a los cambios Son numerosos los otros investigadores que han evidenciado el tipo
del entorno requeran un tipo de estructura muy distinto, que se cali- orgnico, como por ejemplo Joan Woodward (1965, p: 24), qu!~n descu-
fic. de. -orgnico, identificndose de acuerdo con las caractersticas si- bri en su estudio de las empresas industriales de CIerta reglOn de In-
guientes: glat~rra, el doble de estructuras orgnicas que burocrtica~1 observando
asimismo que algunas de ellas hacan un esfuerzo conSClente por ser
() la capacidad de aportacin de los conocimientos especiales y
orgnicas, mientras que otras simplemente resultaban as a pes~\r de los
de la experiencia a la tarea conin concerniente intentos de formalizacin Wilensky (1967), por su parte, senalo que de-
(h) la naturaleza (realista)} de la tarea individual, que se considera terminadas organizacione~ inch..1SO estimulaban las relaciones informati-
determinada por la situacin total de la empresa; vas desordenadas Y la competencia entre unidades a fin de fomentar la
(e) la adaptacin y la continua redefinicin de las tareas individuales iniciativa. ste fue, por ejemplo, el planteamiento de Franklin D. Roose-
mediante la interaccin con el prjimo; velt, quien concibi una estructura administra~iva para. sus program.as
(d) la eliminacin de la responsabilidad)} como un campo limita- de asistencia social que sorprendera a cualqUIer estudIante convenclO-
do de derechos, obligaciones y mtodos (los problemas no pueden plan- nal de administracin pblica ... segn .cualquier criterio sensato, era de
D
tearse hacia arriba, hacia abajo ni hacia un lado, como si se tratara sordenada; y, precisamente por esto, funcionaba)} (p. 53).
de una responsabilidad ajena);
(e) la extensin del -compromiso con la empresa ms all de cual-
quier definicin tcnica;
(O una estructura de red de -control, de autoridad y de comUnica- ALGUNAS DISFUNCIONES DE LAS ESTRUCTURAS
cin. Las sanciones aplicables a la conducta del individuo en su papel ALTAMENTE FORMALIZADAS
de trabajador derivan ms de una supuesta comunidad de intereses con
el resto de la organizacin por la supervivencia y el crecimiento de la Quiz no haya ningn otro tema 'en la teora o~ganizativa que haya
empresa, que por una relacin contractual entre dicho individuo y una despertado tantas discusiones como las conse:ue~clas de la ~xt~n~a for-
corporacin impersonal, representada por un superior inmediato; malizacin del comportamiento en las organIzaCIOnes. A pnn:lplOs ~e
(g) una omnisciencia que ya no se atribuye al jefe de la empresa; el siglo, antes de que surgieran los estudios de Hawthorne en los anOS trel~
conocimiento de la naturaleza tcnica o comercial de la tarea que se
est realizando puede estar situado en cualquier punto de la red conta, los psiclogos industriales se preocupaban ar;-te tod? po: el cansancIO
virtindose dicho emplazamiento en el centro ad hoc de autorid~d de psicolgico causado por el trabajo mo.nt?~o, SIendo este Incluso, en un
control y de comunicacin; , principio, el tema central de la lfl:vestlgaclOn ,de Hawthorne. No .obstan-
(h) una direccin de comunicacin ms lateral que vertical dentro te, result evidente que el cansancIO no era mas que. la punta del ~ce?erg,
de la organizacin; comunicacin entre personas de distinto rango, con y que dicho trabajo sumamente repetitivo, formalIzado Y esp~cla~Iz.ado
matices ms de consulta que de orden; tanto horizontal como verticalmente creaba problemas tanto pSlCologlCos
(i) . un contenido de comunicacin que consiste en informacin y ase- comO fisiolgicos a muchos trabajadores. ~ continuacin surgieron una
soramIento ms que en instrucciones y decisiones; serie de autores que llegaran a convertirse en primeras figur~s de las
(j) el compromiso a las tareas de la empresa Y' a la tica tecno~ ciencias empresariales: Atgyris, Bennis, Likert y. McG~egor, q~Ien~s. ba-
lgica del progreso material y de la expansin se valora ms que la saron sus investigaciones en el anlisis de las ,dIsfunclOues pSlcologI~~S
lealtad y la obediencia;
(k) .. la importancia y el prestigio se relacionan con las afiliaciones de las estructuras altamente formalizadas. Ellos sealaron la propens~on
y la experiencia vlidas en los medios industriales y comerciales exte- innata del hombre a resistirse a la formalizacin Y a la despersonahza-
riores a la empresa (p. 121-122). cin, mostrando las patologas organizativas que se .dan comO conse-
cuencia de los excesos en este sentido. Cada uno deSCrIbe de una. u otra
Vemos as, pues, en casi cada dimensin .el contrario de la burocracia manera el crculo vicioso en el que se aplican las reglas: los trabajadores
de Weber: la estructura orgnica se caracteriza ante todo por las relacio- se resisten; surgen las consecuencias y las disf:unciones; se aplican m~s
nes de trabajo abiertas e informales, y las cosas se resuelven a medida reglas para controlar -la resistencia; los tr.abaJador~s,.,en c;ms ecue:r;-c.13,
que 'surge la necesidad. De hecho, en contraposicin a la estructura buro- pierden ms libertad de accin en su trabaJO; se reSIsten mas todaVla, y
crtica, basada en la normalizacin, la estructura orgnica, tal como la as sucesivamente. La figura 5~1 muestra un conocido modelo de este
glas igualmente impersonales determinan quin ser elegido para cada

. Demanda de puesto y las pautas profesionales que pueden seguirse ... La primera re-
control gla es que las oposiciones (concours) gobiernan la promocin _de una
categora a otra; la segunda es que la antigedad determina las asigna-
ciones de. puestos, los destinos y las promociones dentro de cada una
de las principales. categoras ... parece como. si no hubiera quedado nada
Importancia de la voluntad arbitraria ni de la iniciativa individual del miembro de
atribuida a
la exactitud --------, la organizacin (pp, 187-188),
,,,
I Crozier seala cuatro puntos fundamentales que conducen a una se-
rie de crculos viciosos. Primero, aunque resulte curioso, el uso de las
, reglas sirve para destruir la relacin de dependencia entre superior y
Defensa Rigidez del subordinado. En realidad, las reglas delimitan el poder de ambos, inclui-
de la accin compnrtamiento y Necesidad percibida
de una defensa
do el poder que capacita al superior para dar rdenes arbitrarias; tam-
indiVidual defensa org8nizativa
del status de la accin individual bin l se convierte en un aplicador de normas impersonales:
t, Cada miembro de la organizacin queda, por consiguiente, protegido

,, tanto de sus superiores como de sus subordinados. Por una parte, se
encuentra totalmente desprovisto de iniciativas, controlado por las re-
Cantidad de
- - - ______ -1
, glas que se le han impuesto desde fuera, mientras que, por otra, se halla
- - - Resultados intencionadus dificultades con absolutamente libre de interferencias personales por parte de cualquier
- - - - - Resultados no intencionados los clientes
otro individuo (p. 189),
FiguraS-l.
;~7sec~e;ciCf-s de. una excesiva formalizacin del comportamiento' En este primer punto, Crozier describe una especie de perversa de-
. mo e o sImplificado de Mertan (segn presentacin de March mocracia (el trmino es nuestro, no de Crozier) en la que todos son tra-
y S lmon, 1958. p. 41).
tados con ecuanimidad por estar sujetos al mismo agobiante conjunto
crculo vicioso (el de R K M t t 1 de reglas, Los trabajadores que necesitan una especial seguridad (protec-
mon [1958]) 3 Est " e r on, a como lo presentaron March y Si- cin de -los antojos de un jefe, por ejemplo) a.ceptan, o incluso acogen
mas: la osificaci~s dCe~n~~:;~~;as ~:hs:Uncionales adoptan distintas for- favorablemente, estas reglas aun a riesgo de realizar un trabajo suma-
cualquier idea innovadora' el m:t~~~oO'd~~~ e\ rech~zo automtico de mente formalizado:
del absentismo, una mayo; rotaci h . 1 a ~~ clIentes; _el aumento
gas, e incluso Una subversin en la~ o~~~a~io~~~e~~~ad~lr;::::a~~~n~ueI- Se quejan sin cesar del precio que tienen que pagar, pero en lti-
ma instancia estn dispuestos a pagarlo. Se adaptan: aunque sea gru-
~~ ~~;:i~tu~:d~r~~:rB:~~~:c~:~cb;~:~~,:~:o del
endo en voz baja, lo hacen.
En gObie?,o francs, Tal y como dijo una muchacha, muy crtica y escptica: Yo no
crtico), Michel Crozier (1964) describe h d n (El ~enomeno buro- cambiara de trabajo; ni siendo ms joven ]0 hubiera hecho. No so-
de las estructuras altamente formal' d mue os e 1~~ cIrculas, VIClOSQS porto estar a merced de mi jefe~~ (p. 55).
jui~io algunas de las verdades acep~~~a~s'afe:e~;:~~Ie~ p.one en tela de El segundo punto es que, a fin de mantener el clima de impersonali-
tudlO
e merece
. ahora un
, detallado resumen, ' u Importante es-
dad en el ncleo de operaciones, suelen tomarse fuera del mismo las
f?Zler estudi a fondo dos burocracias d 1 b' , decisiones que no queden definidas por las reglas (lo cual incluye las de-
agencIa administrativa y un monopolio de fabri~acr? lemo f~anc.es:, Una
bacalera) provisto de treinta fbricas en 1 . on (en la, mdustna ta- cisiones para crearlas en un principio). De hecho, las decisiones de esta
estaban sumamente formalizadas y regulfid:s t:~r~~o:~~ ~~c~~:~~s~mbas
ndole suelen tomarse en la sede central, mantenindose as la imperso c
nalidad, pero el precio que se paga es la separacin del poder de deci-

sin y los conocimientos necesarios para utilizarlo.
Las reglas' impersonales delimitan '. .'
dones de cada m'd'IV1'duo en 1a organiz
" con ffilnu.
" CIOSO detaIle, todas las fun-
1 d' an
que deber seguirse -en todas las ocas,aclOn. n 'bIcl el compor~amiento .. .las decisiones tienen _que correr a cargo de personas carentes del
- lOnes POS! es ... Otra sene de reconocimiento directo del tema en cuestin y de las yaribles relevantes,
o 3. Se hallarn otros mOdelos-' d- SeIznck 'y ~- Idne y que dependen de la nformacin que les entregan subordinados, po-
uuU r en el tercer captulo de su libro. siblemente interesados en modificar los datos para sus propios fins.
122
ESTRUCTURACIN DE LAS ORGANIZACIONES LOS PARMETROS DE DISEO 123
En este sentido, podra afinnarse "1
sistema suele situarse en un cuarto ~~~: -iDd eruede .deClslon
.. ,
de este se vuelve la parte de la organizacin que lo contiene. As pues, la forma-
formacin necesaria carecen del poder d d
,?s. 5l dIsponen ~e la in~ lizacin del comportamiento y la burocratizacin pueden diferir consi-
poder no pueden obtener la informacin e(p.e~~)~on, y os que tIenen el derablemente en las distintas partes de una misma organizacin. Pode-
mos calificar (y de hecho lo hacemos) determinadas -organizaciones glo-
El tercer punto nos muestra c d balmente de burocrticas o de orgnicas, pero no hay- ninguna que per-
cativas a' conSecuencia de las presi:~:~e ~~arrollan las rigidec:s comuni tenezca ntegramente a una de las dos categoras en toda su gama de
tro de lo que Crozier denoffiln I s grup?s de companeros den- actividades, por ]0 que Hall (1962) dividi los departamentos de diez or-
a os estratos}) o nIveles" .
SlOnes que minimizan la interaccin entre dichos estrat~~~arquIcOS, pre-
o _
ganizaciones distintas en los que realizaban tareas uniformes y fcihnen-

te adaptables a una rutina y los que realizaban las menos uniformes y
L.as]. im~ulsos de desobediencia sern duramente sancionados y ms sociales. Descubri que las estructuras correspondientes al primer
Clp ma Impuesta por el g d _ , la dis-
.
principales fuerzas regula~~~s ~e c~::::;:;neros constituir una de las
caso solan ser ms burocrticas, presentando divisiones del trabajo y
jerarquas de autoridad ms pronunciadas, as como ms especificacio-
glas ... los supervisores no podrn interfer~:.,~(~~nlt~1)~parte de las re- nes respecto a los procedimientos. Van de Ven y Delbecq (1974) descu-
Estas fuerzas logran centrar la ate " d brieron una elevada formalizacin (muchas reglas referentes al ritmo
objetivos, a expensas de los objetivos ~cl~na el gruao len sus ?ro:r:'~os de trabajo, detalladas etapas de trabajo, especificaciones de output, dis-
En cuanto al cuarto mp rlOS . e a organlzaclOn. positivos incorporados de control de calidad) cuando el trabajo de la
capaces de controlarlo t%~:td ~as reglas y la autoridad central no san organizacin tena una variabilidad reducida.
tidumbre alrededor de las ~ ~ en p~rrnanecer algunas zonas de incer- Cabra suponer que, por regla_ general, se encuentran las condiciones
les de poder. En realidad 1 a es se esarrollen las relaciones informa- ms estables y las tareas ms repetitivas en el ncleo de. operaciones (la
dichas zonas de incertidu:nb~s personas e~per~as en el tratamiento de parte de la organizacin que los dems intentan proteger), creando la
Crozier describe as a los enca~g:~an~7 SItUaC1~n~s de gran influencia. estructura ms burocrtica. Por ello no debe inferirse que el trabajo del
eran los nicos capaces de sol . os e mantemmlento en las fbricas: ncleo de operaciones siempre est formalizado y burocratizado: algu-
constituyen la mayor fuente de ~~~~~~rd~:'b~~e~~a~ d~,~s. mquinas, que nas organizaciones, como los centros de investigacin bsica, por ejem-
r~glamentac;Ias; en consecuencia, se convertan en ~ a rIcas suman:e~te plo, y las pequeas empresas innovadoras, suelen disponer de una es-
glado. CroZler seala que , p ara d'" tructura ms bien orgnica, incluso en el ncleo de operaciones. No
OjlCamente t n grupo
' muy
. pnvIJe-
se reglamenta la organizacin ma ' " cuan o m~s estnctamente obstante, y segn el caso, la formalizacin del comportamiento se da con
toS)) (p, 193). ' yor es la IndependenCIa de los exper- mayor frecuencia en el ncleo de operaciones de la organizacin.
Hay toda una serie de hallazgos d C ' '. A medida que abandonamos el ncleo de operaciones y ascendemos
en varios pasaJes de la presente b e U roz~er que nos seran de Inters por la escala jerrquica, cabe esperar que el trabajo se vuelva cada vez
comentario es q ue 1 b' o ra. no e ellos, que merece aqu un menos repetitivo y, en cons_ecuencia, menos formalizado. El directivo de
tan sin titubear la 'e~~r~~a ai~::~f~a~~~es~~ados por la :eguridad, acep- lnea media ms cercano al ncleo de operaciones suele ser el menos
ma de autoproteccin. En otras al n e c?mportarnlento como for- influido por las condiciones que all surgen, funcionando bajo circuns-
~re la polmica de las disfuncion~s ~;~asJ CrozIer aporta otra visin so~ tancias ms orgnicas los ms distantes de dicho ncleo. Segn los ha~
IlZadas: a veces los trabajadores creen as e:tructuras suma~ente forma- llazgos de Martin (1956), que citamos anteriormente, los procesos de
suyo. En Cuanto a la conclusin d 1 q,ue as normas funcIOnan a favor decisin de los directivos de empresas de fabricacin en cuatro niveles
siosos de seguridad y con Una b ~ ~afltulo. 4, los trabajadores ms an~ ascendentes en la jerarqua -encargado de turnos, encargado de depar~
ren los puestos no slo Suma aja o ~ranCI~ de la a:nbigedad prefie~ tamento, superintendente de divisin y jefe de fbrica- estaban cada vez
especializados: son los que aca:~~~ ~o:m~lzados, sIno tambin muy menos estructurados.
cas; mientras que los que desean u a ajan o en, e~~ructuras- burocrti- Lgicamente, en un -nivel determinado de la jerarqua, pueden produ~
de tolerar la amb~gedad se inclina~ap:~yor fltreX1blhdad y ~0I?- capaces cirse variaciones en la formalizacin segn el trabajo de la unidad su~
as es ucturas organlcas. pervisada y las condiciones de lmites que tenga que afrontar. Lawrence
y Lorsch (1967) descubrieron que los puestos directivos de produccin
FORMALIZACION DEL COMPORTAMIENTO SEGVN LA PARTE estaban ms formalizados que los de venta o investigacin, en principio
DE LA ORGANIZACION porque la funcin de produccin se -ocupa de estabilizar el ncleo de
operaciones, mientras que el departamento de ventas debe mantenerse
Ya 'debena -resultarnos -evidente una rel " flexible a fin de poder hacer frente a la variabilidad de las exigencias del
table y repetitivo es el b:abajo ms aClOdn central: cuanto ms es~ cliente, como. tambin debe hacerlo el departamento de investigacin
I programa o est y ms burocrtica para poder seguir innovando. En otras_ palabras, el directivo de nvestl-
LOS PA~METROS DE DISEO
125
or el ice en formas nuevas Y poco definidas, y al
gacin de nivel inferior pue,de verse rodeado por' una estructura bastante
ms orgnica que el directivo de fabricacin de alto nivel. Tal como f:~!~~~:~:~i~:I~~ei~:~r~:~fi~~~O!a~o~:e~~t::~~~a~~=~a~~r~:
seala Perrow (1970) en su comentario del estudio de Lawrence y Lorsch: ;~adas; entonces v~elven a ser. tra~~:~~~~~:sd:~f:a~r :ed~~se:~i:n~~
... el jefe de produccin se quejaba de que los responsables de coordi~ ~:r~::e~~ci~p:~~~:t~c::!a~~~adas o adaptadas es;ecilmel1te pa~a
nar la produccin y la investigacin y desarrollo acudan continuamen- este fin. Entretanto, se. supon~ queKel1 hPiceL~:vft:sf:6~, ap.o~rf)~se e
te a l con asuntos que deban ser resueltos por personas de estratos otros asuntos nuevos e mdefirudos ( a r y ,
muy superiores al suyo en la jerarqua de produccin; pero los coordi-
nadores, identificados en este caso con el departamento de investiga- . mas su oner que en el slaff de apoyo surgira toda una gama
cin, estaban acostumbrados al contacto directo y a la solucin instan- de !~t~~l~turas s~n el trabajo realizado y las condic~ones debl~lteS de
tnea de problemas en su departamento, al margen del rango formal. cada caso Las sujetas a poca incertidumbre, que realIzan tra aJ~s rept
No entendan por qu el jefe de produccin tema tanto inters en que . .- . o la cantina de la fbrica, suelen estar sumamente arma 1
se siguieran los conductos reglamentarios. l~- por su parte, no entenda
cmo podan esperar que violara tan tranquilamente las reglas y los pro- ~~~:~~'CC:;raria~ent.e/ y tal como sealamo~da~t:fio~~:~i~d:~ ~ne~~~
cedimientos de rigor. No era tanto un problema de personalidad ni de t . de investIgaclOn con una gran neceSI a e
osada como de coordinacin de dos estructuras m1:lY distintas (p. 70). ~~;::~amento de relaciones pblicas CObO ?randes V:~:~~rr:!l~~r~~, t~::
bajO o de un da para otro, es poco el tra aJo que pu I t'
. e la estructura permanece re a lva-
En el pice estratgico, que suele enfrentarse directamente con el
lmite ms fluido --el entorno general-, el trabajo es menos programaa
bi:~~~ oe; ~~~!e~~e~~I:o~uf0~e: u~dades deben se~ efectivas. -Harrison
do, por lo que cabe suponer la existencia de 'unas condiciones sumamen- (;974), po~ eje~plo, descubri, en un estudi? de 9? ~len~~aC~~ :~:,:= ~:
te orgnicas. Esta conclusin se hi~o evidente a travs de ms de cin- boratoras de investigacin, que cuanto mas organ;co. t'fico (p 234)
cuenta estudios de distintas ,organizaciones realizados por los grupos de
estudiantes de la McGill. Una ,y otra vez se apuntaron organigramas en
rec~~~, I~:~~:a t~J,~~~e~~~~r:~s I~~;~~~~ ~:~,ae~ ~~e~e~no:St:u~tura:
la pizarra y los estudiantes explicaron por qu no eran precisos en los las unidades m; cercanas al ncleo de operaciones (progra:a~lO~ de ~:
niveles superiores de la jerarqua. Los esquemas describan la autori- produccin, por ejemplo) tendr:r: muchas- reglas y p:roceasl~le;-;.a~Saos
dad formal, pero no las pautas de co.municacin ni las relaciones de po- trabajo bastante formaIizad~s, I?lentras que .las ded~ca~arn sin dJda
der que en realidad se producan en dichos niveles, al ser stas demasia- ms variados~ como la investIgaCIn de opera::lOnes, a, op cual sea
do fluidas,para ser formalizada~" y al tener la estructura que evolucionar estructuras relativamente orgnicas. {Cabe selnalar aqul ~u~~ s;:sponsabi~
con naturalidad, cambiando continuamente; en una palabra, tena que ia estructura, la tecnoestructura es a que asu:r;n .
ser orgnica, conclusin que corrobora la investigacin ms sistemtica ~~:;'lfrincipal sobre la formalizacin de todo el trabajo ajeno en la or-
de Hall (1962). Al comparar el trabajo de los ejecutivos con el de los
dems miembros de la organizacin, concluy: gan:oarc~l~i~o, las organizaciones con una fuer,te. tendenci~l haciaal~e::~
tructuras burocrticas" as como h,:cia las orgal;l1CaS, es~astr~~~~as con
constelaciones de trabajo independIentes, con tlPO~hde
M
Los niveles ejecutivos' funcionan de un modo menos burocrtico 'en (1973) por
cuanto a la importancia atribuida a la jerarqua, la divisin del trabajo, trarios, para realizar-tareas especiales. Hlavacek y omps~n en e~pre.
los' procedimientos y la impersonalidad. Al- responsabilizarse el ejecu- ejemplo, describen equipos de ,nuevos ,P:-oductos ~o~r~~:oo~eductos de
tivo del comportamiento de sus subordinados, los aspectos funcionales d f bricacin sumamente burocratlcas, crea
del trabajo que gestiona tienen un mbito superior al del trabajo de :::ru~tu:a orgnica aislados del resto de la organizacin en' los as~ectos
dichos subordinados. Por otra parte, al- estar situado ms cerca de la . d .o e incluso en algunas ocaSIones,
administrativos, financIeros, e espacl . . ' in' el peso de las
cima j.errquica, no le resultan restrictivas las limitaciones en la toma en los aspectos legales, lo que les permite Innovar s
de decisiones y en el derecho a proceder sin una. autorizacin adicional limitaciones burocrticas.
ante las que s se encuentran los subordinados (pp. 305306).
Ello corrobora la visin de la organizacin como un sistema de flujos

regulados, producindose una formalizacin paulatina del trabajo a me M
dida que se va descendiendo en la jerarqua:
Este concepto (las tareas menos definidas en la cima y las ms defini-

das en los estratos inferiores) parece ser coherente con la forma en que
penetran y atraviesan la organizacin los flujos de las distintas tareas.
6 PREPARACIN
Cuando surgen un cuerpo de conocimientos y un conjunto de habili-

Diseo depuestos: dades de trabajo sumamente racionalizados, la organizacin los divide
en puestos sencillos y fciles de aprender (es decir, puestos que no re-
Preparacin quieren cualificacin), recurriendo a la formalizacin del comportamien-
to para conseguir una coordinacin. Un automvil es una ,mquina com-
y adoctrinamiento pleja, cuyo montaje presenta dificultades; no obstante, se ha reducido
ste con los aos a miles de tareas sencillas, de modo que hoy en da
pueden realizarlo incluso trabajadores dotados de un mnimo de habili-
dades y; de conocimientos. En consecuencia, la -preparacn es un par-
metro d~ diseo insignificante en la fbrica de automviles, ocupando
breves horas en el caso de muchos puestos.
No obstante, cuando un puesto requiere unos conocimientos y habi-
lidades complejos que no han sido racionalizados, el candidato tiene que
dedic:ar mucho tiempo a su aprendizaje. Naturalmente, en ciertos casos
estos requisitos no representan tener un conocimiento formal, sino que
tienen que aprenderse en la prctica, asumiendo el trabajador el papel
de aprendiz de un maestro, quien en su da aprendi del mismo
modo su oficio. Este tipo de trabajo suele denominarse artesanal, mien-
tras que, cuando se ha documentado un cuerpo de conocimientos y se
han especificado, al menos en parte, las habilidades necesarias, el indi-
viduo puede recibir la preparacin antes de iniciar 'su labor. El trabajo
de este tipo, complejo y no racionalizado, aunque parcialn1ente docu-
mentado y especificado, se denomina' profesional. As pues, la prepara~
cln es un parmetro de diseo fundamental en todo trabajo que califi
carnos de profesional.
El t~rc~r aspec~o. del diseo del puesto corresponde a las especificacio- La especificacin)) de los conocimientos y de las habilidades equivale
nes e Os ~equ:~ltos para ocupar un puesto determinado. Concretamen_ naturalmente a su normaliz'acin}}, por lo que la preparacin es el pa-
~e, l1a organ~zaclOn pu~de especificar los conocimientos y las habilidades rmetro ,de diseo mediante el cual se pone en prctica el mecanismo
e as que tlene que dIsponer el candidato as como las normas q ue debe de coordinacin que hemos denominado normalizacin. Para evitar cual-
pr.esentar. Pued~: a continuacin, establecer procedimientos de recluta- quier duda respecto a la relacin entre normalizacin y profesionalidad,
mle~t~+ y selecclOll 'para encontrar individuos que se ajusten a dichos baste citar las palabras de un renombrado profesional acerca de su com-
requI~hoS. ~lternalvamente, puede establecer' sus propios pro g ramas plejsima profesin: Frank Spencer, que escribe sobre ciruga cardiovas-
para lmpartir:selos ~,los individuos ya contratados. En cualquiera de los cular, explica del siguiente modo sus recetarios quirrgicos:
~os ~asos la mtencl~m es la misma: asegurar que el trabajador intero-
rIce os, compottamIentos necesarios antes de que empiece a trab . El trmino rec.etano surgi en nuestra jerga entre el fiel perso-
Por otr~ parte, la organizacin I?uede reforzar ms adelante dichos ~~:~ nal de mi despacho, porque describe esencialmente cmo hago esta
fortaml~ntos COn tod~.una. sene de dispositivos 'de personal (rotacin intervencin, algo anlogo a (cmo se hace esta tarta ...
nte.rna. e puestos, aSIstenCIa ,1 congresos, programas de desarrollo or- Los componentes ,:le una intervencin compleja, como la reparacin
ganlzatlv9, etc.). _La preparacin * corresponde al proceso medi t
cual s~ ensean las habilidades y los conocimientos relacionados :0:
Puest~1 mie~!ras ,que en el adoctrinamiento se adquieren las nonnas de
1
:1
de la tetraloga de Fallot, por ejemplo, pueden quedar' divididos en
10 o hasta is pasos sucesivos, cada uno de ls curues abarca entre dos
y cinco facetas distintas. Si a cada faceta se le atribuye "el, smbolo de
la o~g';iza(Clon. AI?hos contribuyen a la interiorizacin}} de las pautas una palabra, pueden' reducirse los pasos esenciales de la intervencin
acep a as normahzad~s) ,de comportamiento en los trabajadores. a una serie' de cadenas de smbolos, formando un total de .entre seis y
diez cadenas en las que quedarn comprendidos entre 30 y 40 snbolos.
-/,. Tramig, en el drigirial. (N. de los T.) Dichos smbolos se memorizan, revisndose con la suficiente frecuencia
como para que los correspondientes a las facetas esenciales de la ope-
128 ESTRUCTURACIN DE, LAS ORGANIZACIONES LOS PARMETROS DE DISEO 129
racin puedan repasarse mentalmente en un perodo de 60 a 120 segun~ Las organizaciones permiten que se produzca parte dd a~~ctrina
dos en algn momento del da anterior a la intervencin. Esta memo- miento fuera de sus propios lrrtes, como parte de la preparaclOn pro-
rizacin es crucial, .contrariamente a una mera consulta de los apuntes, fesional. Los estudiantes de Derecho, por ejemplo, aprenden en la Ulllver-
puesto que proporCIOna la capacidad de visualizar rpidamente la cade~ sidad ms que los meros precedentes; se les dan consejos explcitos so.br~
na de smbolos como quien enumera las letras del alfabeto. Al haberse el comportamiento propio de un abogado. Pero gran ~art~" de la s.oclall-
memorizado firmemente estas facetas bsicas, se aumenta enormemen~
te la capaddad-de tomar decisiones durante la Intervencin, sobre todo
zacin est relacionada con la {(cultura}) de la orgaruzaclOr:-- partIcular,
cuando surgen acontecimientos inesperados (p. 1.182). por lo que el adoctrinamiento es ante todo una responsabIlIdad de la
misma organizacin.
Los profesionales reciben una larga y extensa preparaclOn antes de Tambin gran parte de este adoctrinamiento nterno>}. se produc~
ocupaLsus puestos, preparacin que se produce por regla general fuera antes de que el individuo empiece a trabajar, a fin de gara~tlzar que este
de la organ,izacin, a m~n~do en una universipad. (Ni que decir tiene que suficientemente socializado para presentar el comportamIent? deseado..
hay excepclO~es: la pohcla suele ocuparse 'de 1a preparacin de su perso- Los prograluas -de aprendizaje suel~? conte~er una bI7ena dOSIS de adoc-
na1.) En realIdad, la preparacin en s supone normalmente una particu- trinamiento aparte de la preparaclOn propiamente dlCh~, "! algUJ:-as or~
lar y extensa experiencia que la organizacin no estara en condiciones de ganizaciones llegan incluso a disear progran;a.s cuyo _umco objeto es
proporcionarle al ip.dividuo, pasando la responsabilidad de la tecnoestruc- dicho adoctrinamiento. Los que acaban de reCibir el ct:no del MBA, por
t~ra a algn tipo de asociacin profesional que puede utilizar la univer- ejemplo, suelen pasar por un programa de ~{pr:I?aracin}}. (lase. ,:,-doc-
sIdad .co~~ carnp~ de entrenamiento. Entretanto, como c;;tbra suponer, la trinamiento) al vincularse a una gran organlzaclOD. AtraVIesan dIstIntos
organIzaclOn sacnfica parte del control respecto a la seleccin de sus departamentos durante un tiempo demasiado breve para aprender el
trabajadores y a los mtodos que util.izarn stos una vez ocupen el trabajo, pero suficiente para captar la cultura.
puesto. . El adoctrinamiento se complementa a menudo con programas poste~
En cuanto los estudiantes presentan el comportamiento deseado ha- riores concebidos para reforzar su lealtad a la organizacin, convocn-
biendo interiorizado las habilidades de rigor y los conocimientos co~res dose ;euniones para un acontecimiento social, un i~sp~rado discurso por
pondientes, la asociaciq profesional los certifica debidamente como ade- parte de un alto directivo, o realizndose una rotaclO~ lnt.e!na de pu~stos
cuados para el oficio, y acto seguido los contrata la organizacin para a fin de que las lealtades se dirijan a toda la organlZaclOD y no solo a
que los pongan en prctica. una de sus partes. Galbraith y Edstrom (1976) observan que e'.' la cor-
Natu:almen~e, los programas de preparacin profesional raras veces poracin multinacional esta tcnica crea redes de C~n:uD:IcaClon Infor-
pueden ~mpartlr todos los- conocimientos y habilidades necesarios, por mal que sirven para integrar los objetivos de las subsIdmnas con los de
lo que sIempre' quedan algunos sin especificar ni normalizar. En conse- la corporacin global. ~
cuencia, la preparaCin profesional debe ir seguida, en la mayora de-los Tal como sugiere este ltimo ejemplo, los programas de adoctnna~
casos, ~or algn tipo de aprendizaje prctico antes de que el individuo .miento interno son de particular importancia cuando los puest,:s. s~n
se C?DSldere completan,:ente preparado. Los mdicos, pongamos por caso, delicados o quedan lejos de la sede central: directiv?s de una .s,:bsIdmna
dedIcan unos cuatro anos a estudios universitarios despus de la licen~ extranjera, agentes de la CIA, embajadores de nac~ones, FohCla Monta-
ciatur<;t, recibiendo ~ ~o~tinuacin cinco aos de preparacin prctica; da del R. C. M. P. (Real Polica Montada de Canada). En estos casos es
como Internos al pnnCll--lO y como residentes ms adelante antes de po- extrema la necesidad de coordinacin, sobre todo para a~egurar que los
der ejercer como cirujanos (Spencer, 1976, p. 1.178). ' individuos- que trabajan con autono'ma velen, por los lnte~es~s d~ la
organizacin. La naturaleza y situacin geogrfica del tra~a.J? l:rr:Plden
la formalizacin del comportamiento y el uso de la superVIS~?n dlTecta,
ADOCTRINAMIENTO de modo que la organizacin tiene que recurrir a la prep~raclOn y: ~obre
todo al adoctrinamientO'. El U. S. Forest Ranger ServIce (ServIclO de
La socializacin se refiere al proceso mediante el cual un nuevo Gua;dabosques de los EE. UU.) constituye un caso tpico de una orga-
-miemb~o aprende la. escala de valores, las normas y las pautas de COm- nizacin con trabajo a larga distancia. Comentando el estudIO de Kauf-
portamIento .necesanas de la sociedad, organizacin o grupo en el que man (1960) sobre dicha organizacin, Wilensky (1967) demuest~a el uso
entra (Schem, 1968, p. 3). Es mucha la socializacin que surge infor- de una diversidad -de adoctrinamientos Y sistemas de preparaclOn, tanto
malmente en la organizacin, producindose inclu$o en 'muchos casos anteriores comO' simultneos a la realizacin del 'trabajo:
en el grupo informal contrario a las normas del sistema de autoridad
formal. El adoctrlnamientoes la etiqueta que se utiliza para identificar Slo los apasionados por la naturaleza, que h~ri recibido una -prepara-
el parmetro de. diseo.medlante el cual la organizacin para su. propio cin uniforme y profesional en silvicultura Y SIenten, un fue:-t: comproD
beneficio, socializa _,form,~!n;a-ente a sus mlembros~ t miso con su carrera en el Senticio forestal -logran ser admItIdos y SO~
130 ESTRUCTURACIN DE LA$ ORGANIZACIONES
breviven el perodo' inici~ de preparacin. Nueve de cada diez de los
la preparacin como parmetro de diseo. Algunas organizaciones (a ve-
4.00~ e~pleados _qu~ constltu:yen el Servicio SOn licenciados de escuelas
de sIlvlcultura y mIentras asIste~ a la universidad muchos traba an en
l
ces las mismas profesionales) recurren tambin con frecuencia al adoc~
el bosque durante el VErano. Comparten una serie de costumb J trinamiento en el ncleo de operaciones, porque sus operarios reaUzan
_mUlles
' _" unos cono' . t os tecillcos
Clmlen ,. "
sImIlares y una ide t' fi res
. .
co- trabajos delicados o trabajan a gran distancia; tal como indicamos ante-
~lU:~ ;:mtes ,de. que
comience su preparacin. Una vez qu~ ~o~a~:r~~~ riormente, tanto l Servicio de Guardabosques de los EE. UD. como la
o ques, cambIan a menudo de destino aunque no sea Polica Montada de Canad recurren tanto a la preparacin como al adoc-
tos su~erior~s; de hecho, los cambios de destino hork~:t:i~~P~~~~~ trinamiento para sus operarios.
s~7 o?hgatonos, suele!! ser un requisito para el ascenso. Tant~ la rota-
ClOll m.te~~ como la Inculcacin de los valores del Servicio facilitan la La preparacin y el adoctrinamiento se utilizan tambin extensamente
comurucaclOn entre la sede central y las' distintas .
:nt ~i,recci~ c~ntral. de l~s lealtades y de los interes~~n;:~:S~~~:f~~~~
o aClOn y ~ a octnna~Tllento tambin independizan a los guardabos~
en muchas de las unidades de staft. Gran parte del trabajo tecnocrti-
-ca de la organizacin -la investigacin de operaciones y la ingeniera
ques ~e los llltereses pnvados en las regiones o comunidades e l industrial, por ejemplo- es de naturaleza pr'ofesional, es decir, supone
trabajan ... (pp. 59-60). . n as que el dominio de complejas habilidades y conocimientos que pueden ser
aprendidos 'de modo formal, constituyendo, por 16 tanto, la preparacin
hacEtzi,O~:i(.1961) califica de normativas a aquellas organizaciones que un importante parmetro en el diseo de estos puestos. El adoctrina~
:r: en ~n el uso d~l adoctrinamiento, ofreciendo a ttulo de ilus~
aSIS miento puede tambin ser importante en los casos en que los -analistas
traCI?n el Partldo C?mUnIsta y la Iglesia Catlica. Anthony Ja nos ro- tienen responsabilidades delicadas de control, como sucede a los conta a
porelona en su obra Management and Machiavelli (La gestin ~ M p. bIes enviados a secciones para vigilar los gastos. Para asegurar su leal a
velo, 1970) una excelente ilustracin del uso del adoct . . aqum- ld a la sede central, se recurre a menudo a la rotacin de una fbrica
parte- de esta ltima: fInamIento por
a otra.[ Paralelamente, muchos de los puestos del statt de apoyo (asesor
jurdico, investigador, especialista de relaciones industriales) son de natu-
~an ~gu!.%n dioD~n cierta ocasin, como nica regla de la conducta cris. raleza profesional y requieren una extensa preparacin. Hall (1968, 1972)
q~a~i:n r:al~da~O~mYahsazDI~ que'lte plazc~, implicando, naturalmente, descubri en sus investigaciones que- las unidades profesionales dentro
, ' a lOS, SO O querras hacer cosas qu El b de- las grganizaciones no son muy distintas de las organizaciones profe a
ra ASi~ismo los sacerdotes jesuitas no reciben constantese namaI~s ~ sionales que realizan el mismo trabaje: El abegade que trabaja en el
memorandu?;s de_la o~cina central de la Compaa. La larga e intensi. departamento de valores de un banco puede estar trabajando en un en a
va p!eparaClOn que recIben durante muchos aos en Roma es un _ torno organizativo parecido o incluso idntico al que encontrara en
rantIa de q,:e, vayan adonde vayan despus, y por mucho tiem : ~~
alguna asesora jurdica (1972, p. 191).
~ranscurrda SIn que ve~n a ~tro jeSuita, podrn llevar a cabo su :;ab~jo
e aCUer o con las eXigenCIas de la Compaa (p, 70), En los rangos directivos,-lnea media y pice estratgico- el traba
jo- es sin dud~. complejo, pero nO' se entiende a fondo, por lo que no
es imprescindible una preparacin formal. Aunque s es cierto que el
directivo tiene que presentar ciertas habilidades y conocimientos, y que
PREPARACION y ADOCTRINAMIENTO SEGN LA PARTE , algu:nos se ensean en la escuela de ciencias empresariales, gran parte
"JE LA ORGANIZACION . de lo que en realidad hace queda al margen de los conocimientos docu~
mentados, por 10 que es difcil calificar de profesin a la gestin de las
empresas. Ello qu~da reflejado en el hecho de que los lderes de gran
risi~: .cual sea l~ ,parte de la organizacin, la preparacin es de prime- parte de las principales instituciones de la sociedad, y especialmente las
dT '1 ImportanCIa. cuando el trabajo es complejo y requiere habilidades
llel es pero especIfie~das, as como intrincados cuerpos de-conocimien del gobierno, no han tenido absolutamente ninguna preparacin para la
t~s do:ume~1tados, trabajos d~ naturaleza esencialmente profesional. y ei gestin. Realizan un trabajo artesanal, aprendiendo al observar a los
a octnnamle:qto es de suma Importancia cuando el trabajo -es delicado maestros y trabajar con ellos. As pues, la preparacin sigue sin consi~
derarse como uno de los principales parmetros de diseo en el pice
~::mfuetrOt'eYI culatnddo la cultura y la ideologa de la organizaCin requieren c_stratgico y en la lnea media, aunque las' organizaciones intenten utili-
ea a a la causa.
ar~nd:ig~~as .de' 'Jas. ~rganizacio~es, calificadas de profesionales, ,gran zar breves programas de desarrollo ejecutivo en los cuales se ensean
determinados conocimientos y habilidades relacionados con la gestin.
fas habilidad~:JO realf,zdddO en el n.uc~eo de operaciones requiere comple- La creciente popularidad de semejantes programas internos sugiere que
. y pro un os cOnOCUDIentos: veramos_como e 'e 1 1
~o:Pltales, las asesoras jurdicas, las agencias de asistencia !o~~l o;, l~:
SIS emas escolares. En' cada caso la organizacin confa enormemente en 1. Simon et al. (1954) ofrecen un comentario exhaustivo de las lealtades divididas de 'estos
contables en las grandes empresas de fabricacin.
se est ampliando nuestra base de conocimientos, aunque todava nos puestos parecen inclinarse por uno u otro mecanismo de coordinacin,
quede mucho camino por delante. pero no por ambos en igual medida.
Puede que sea ms importante el papel del adoctrinamiento en los
niveles de gestin, puesto que al fin y al cabo los directivos son los guar-
.. .1a formalizacin y la profesionalizacin estn, de hecho, concebidas
dianes de la ideologa de la organizacin. Por eso, el nuevo MBA pasa para un mismo fin: la organizacin y regularizacin del comportamienM
por un programa de adoctrinamiento, y muchas de las grandes organiza- to de los miembros de la organizacin. La formalizacin es un proce~
ciones cambian a menudo de puesto a sus directivos. Vemos de nuevo so mediante el cual la organizacin fija las regIas y procedimientos
que, cuandQ los puestos directivos son delicados o estn situados a gran as como los medios para garantizar su cumplimiento. En cambio, la
distancia; como en el caso de los embajadores, gobernadores de colonias, profesionalizacin tiene un medio de base nOMorganizativa para hacer
o directivos de sucursales extranjeras, dichos programas de adoctrina- exactamente lo mismo. Desde el punto de vista de la organizacin, cuale
miento revisten una especial importancia. Jay (1970) nos proporciona una quiera de las dos sera. adecuada con tal que se consiguiera hacer el
ilustracin muy adecuada: trabajo (Hall, 1972, p. 190).
Al igual que los romanos y los jesuitas, el ejrcito britnico se esfuerM Hall (1972) comenta con cierto detalle la relacin entre la profesiona-
za enormemente para asegurarse de que los comandantes de troj:m lleM lidad y la formalizacin, citando sustanciales fundamentos empricos (inM
ven profundamente arraigado d concepto global del ejrcito: destinos cluida su propia investigacin; Hall, 1968) para corroborar su conclusin
extranjeros, periodos de tiempo en el propio pas, destinos de estado de que:
mayor, para garantizar que, cuando tomen decisiones independientes,
lo hagan debidamente, o al .menos segn el mejor criterio del ejrciM A medida que va subiendo el nivel de profesionalizacin de los empleaM
to (p. 71). dos, desciende a su vez el nivel de formalizacin ... La presenca de los
profesionales parece crear una menor necesidad de reglas y procedi~
mientos formalizados. Dado que los profesionales disponen de normas
PREPARACION VERSUS FORMALIZACION y criterios interiorizados, la imposicin de requisitos organizativos no
es slo innecesaria, sino que puede incluso causar un conflicto pro fe-
Ha resultado evidente a lo largo de nuestro comentario que la espeM sional-organizativo (p. 121 ).2
cializacin, la formalizacin, la preparacin y el adoctnnamiento no COns-
tituyen parmetros de diseo completamente independientes. En esencia, Los comentarios de Hall plantean una cuestin respecto al control
hemos descrito dos tipos de puestos fundamentalmente distintos, uno de del trabajo profesional: si los puestos no disponen de una especializa-
los cuales hemos denominado {(no cualificado: al realizarse 'un trabajo cin vertical, el control queda en manos de los profesionales, pero Hall
sum'amente racionalizado l supone una extensa especializacin tanto en la mantiene que la profesionalizacin (regulariza el comportamiento de los
dhnensin horizontal como en la vertical, siendo a menudo controlado y miembros de la organizacin. Lo que sucede es que el trabajo del pro D
coordiI?-ado por la fomalizacin directa del comportamiento; hemos caM fesional se ha programado con antelaCn, al haber interiorizado ste el
liticado de; profesionab> al segundo tipol que corresponde a un trabajo comportamiento adecuado durante su preparacin (o adoctrinamiento)
complejo que no puede especializarse fcilmente en la dimensin vertiM antes de ocupar el puesto.
cal ni ser formalizado por la tecnoestructura de la organizacin, teniendo
no obstante una especializacin horizontal (los prot'esionales son. exper- La compra e instalacin de mquinas ... es una de las formas de reducir
el nmero de reglas en una organizacin. Las reglas estn incorporadas
tos en campos claramente definidos) y consiguindose a menudo Una en la 'propia mquina. La organizacin paga p'r ellas al comprar la
coordnacn mediante la normalizacin de habilidades en exhaustivos mquina: .otra forma parecida de reducir el nmero de reglas escritas
programas de preparacin, q,ue suelen impartirse fuera de la organiza- consiste en comprar personal que ya lleve incorporadas normas COffiM
cin (naturalmente, existen otros tipos de trapajo que no son coordinaM plejas. A estas personas se les suele denominar profesionales; se trata
dos mediante,la formalizacin ni la preparacinf - de individuos que han recibido una preparacin externa, a menudo a'
Ello apunta a que la formalizacin y la preparacin .on en el fondo expensas del pblico, y que llevan inculcadas gran nmero de reglas.
sustitutos mutuos. Segn el trabajo en cuestin, la organizacin puede Las introducen en la organizacin aplicndolas supuestamente sin ms
o bien controlarlo 'directamente mediante sus propios procedimientos y referencia a sus habilidades ... Los mdicos saben cundo recetar deterM
minados medicamentos y qu es lo que no hay 'que recetar a cierto
reglas o, por va indirecta, contratar a profesionales ya dotados de la
tipo de personas; la medicina es un cuerpo complejo de reglas algo imM
debida preparacin. Ello no implica que uno no pueda complementar perfectas (Perrow, 1972, p. 27).
al otro: los hospitales recurren a la preparacin profesional para la coorM
dinacin de'la mayor parte de su trabajo de operaCiones, pero utilizan
tambin una, serie de reglas. No obstante) generalmente la mayora de
2. Ver tambin Becker y Neuhauser (1975, pp. 159163) Y Blau (1967-1968),
134 ESTRUCTURACIN DE LAS ORGANIZACIONES LOS PARMETROS DE' DISEO 135
Una vez que ha ocupado su puesto, el profesional parece ser autno- cin, si una organizacin recurre a la preparacin y al adoctrinamiento
mo, pero en realidad es un ,producto de sus antecedentes~ como el actor en el diseo de su estructura, podremos calificarla "de 'burocrtica. As
teatral que se ha aprendido el guin, o incluso las abejas, que reaccionan pues. observamos dos tipos de estructura burocrtica;' basada la una
segn programs innatos_ Melcher (1976) escribe respecto a estas lti- en la formalizacin del comportamiento (yen la normalizacin de los
mas:- No necesitan sistemas de autoridad ni de control formal, sino procesos de trabajo) y la otra en la preparacin y el adoctrinamiento
que apenas necesitan algn sistema' de liderazgo o de informacin. Los (as como en la normalizacin de habilidades).
problemas quedan resueltos por el instinto, que programa la actuacin
de un modo determinado (p. 149). Naturalmente, estas analogas son
impropias del trabajo profesional. Por muy efectivo que sea el progra-
ma de preparacin, la complejidad innata del trabajo asegura que se
mantenga en l una considerable libertad de accin, mucha ms que la
correspondiente a los puestos que no requieren cualificacin. Deben emi-.
tirse muchos juicios importantes cada da, al menos concernientes a las
habilidades que hay que aplicar a cada situacin.
Es un' punto de suma importancia el emplazamiento del control del
trabajo profesional. La labor del empleado no cualificado es progra-
mada por los analistas dentro de la tecnoestructura de la organizacin,
mientras que en el caso del profesional dicha programacin corre a
cargo, en su mayor parte, de la asociacin -profesional y de la escuela.
De ah que el trabajo est controlado, pero no por la organizacin don-
de se lleva a cabo. La organizacin profesional cede una gran proporcin
de control sobre la eleccin de sus trabajadores as como sobre sus
mtodos de trabajo a las instituciones externas qne los preparan y cer-
tifican, determinando criterios que los orientan en la realizacin de su
trabajo. El control, por su parte, implica una lealtad, por lo que el pro-
fesional suele identificarse ms con su profesin que con la organiza-
cin en la que la est ejerciendo en un momento determinado.
Cabe recordar que Weber inclua la preparacin en su definicin de
la burocracia: La gestin de oficinas ... suele presuponer una exhaustiva
y experta preparacin y slo se contrata a aquellas personas que re-
nen los requisitos generalmente formulados. Pero acabamos de ver
que la preparacin y la formalizacin -central esta ltima en la defini-
cin de Weber- son en cierto grado mutuamente excluyentes. Puede
que .encontremos aqu la explicacin del hallazgo de Astan, de dos tipos
de burocracia, una centralizada y otra descentralizada? Es posible que
en una el control cotidiano del trabajo de operaciones pase a manos de
la tecnoestructura, al no precisar aqul una cualificacin previa, y que en
la otra, siendo profesional el trabajo, el control quede en manos de los
propios operarios y, ms all de ellos, en manos ,de sus asociaciones. No
es ste el momento para responder a semejante pregunta, por lo que
baste con decir que, segn nuestra definicin,la profesionalidad y la bu-
rocracia pueden coexistir en la misma estructura. En el captulo 5 defi-
nimos la buroct,acia como el grado en que el comportamiento de la
organizacin, es predictible o est predeterminado, es decir, normaliza-
do. Nuestro comentario -ha dejado en claro que la preparacin y el adoc-
trinamiento se utilizan Jara predeterminar o normalizar el comporta-
miento organizativo, concretamente las habilidades y los conocimien-
tos con los que se llega -al, puesto, de modo que, segn nuestra defini-
El conjunto Ase
7 convierte en un
elemento del
siguiente nivel El conjunto Bse
de agrupacin convierte n Un
elemento de!
Diseo de la siguiente nivel

de agrupacin
superestructura:
Conjunto
Agrupacin de primer
/,/
nivel
/" "
de unidades """tI
/
l El {;onjun1o
, del nivel ms
Conjunto de I elf;!vado abarca
conjuntos de I a toda la
primer nivel Conjunto de
nivel superior \ organizacin
Figura 7-1. La organi::acin comojerarqua de conjuntos (de Conrath. 1973, p,594),
organizacin (los objetivos por alcanzar, las misiones por cumplir, as

como el sistema tcnico para cumplirlas), el diseador perfila todas las
tareas que debern realizarse. Se trata de un procedimiento descendente
que pasa de las necesidades generales a las tareas con"retas, tareas que
el diseador luego combina en puestos segn el grado de especializacin
Dado un conjunto de puestos diseados en base a la especializacin, la deseada, determinando el grado de fonnalizacin de cada una de ellas
. formalizacin, la preparacin y el adoctrinamiento, el diseador de la esas como ~l tipo de prep~racin y adoCtrinamiento necesario. La prxima
tructura organizativa se plantea dos preguntas evidentes: cmo debe- fase conslste en construlr una superestructura, determinando primero el
rn agruparse dichos puestos en unidades? -y qu dimensiones deber tipo y nmero de puestos que deben agruparse en las unidades de prim'er
tener cada unidad? Ambas preguntas, correspondientes a la superestruc- or~en Y, luego, el tipo y nmero de unidades que debern agruparse en
tura de la organizacin, han recibido un extenso tratamiento en la lite- unIdades cada vez mayores hasta completarse la jerarqua. Esta ltima
ratura. Estudiaremos en el presente captulo la primera de ellas, tratando etapa constituye claramente un proceso ascendente, avanzando desde las
la segunda en el c:aptulo siguiente. tareas concretas hasta englobar toda la jerarqua.
Es mediante este proceso de agru'pacin en unidades como se estable- Tal como observamos anteriormente, ste es en principio el procedi-
ce el sistema de autoridad formal y se construye la jerarqua de la or- ~ie~to; en la prc.ti.ca~ en cambio, el diseador toma muchos atajos, in-
ganizacin. El organigrama es una representacin grfica de dicha jerar~ vIrtlendo el procedIm1ento descendente o ascendente. Por ejemplo, se
qua, es decir, de los resultados de un proceso de agrupacin; proceso basa a menudo en conocimientos de determinadas estructuras, pudiendo
que puede ver:s~ como una fonnacin de sucesivos conjuntos, tal como as pasar en muchas ocasiones directamente de las misiones a las uni-
muestra la figura 7-1, reproducida a partir de la. obra de Conrath. Los dades. El diseador de la estructura del ejrcito no tiene por qu ir ba-
puestos individuales se agrupan en conjuntos o -unidades de primer or- )ando hasta el nivel del soldado para volver a subir hasta el del ejrcito,
den~ 9ue a su vez se renen en conjuntos o unidades mayores, y as
de modo que cambia directamente de lugar las divisiones o los ejrcitos,
s,:ces"Iy.amente h~~ta abarcar en d conjunto final la totalidad de la orga- como bloques fijos del organigrama. En otras ocasiones forma tambin
nlzaClon. Como ..eJemplo, vemos que ls soldados se agrupan en escua- unidades en el sentido descendente, como pueda ser cuando los solda-
~:as, las escuaciras en pelotones, los pelotones en compaas, las compa- dos agrupados en pelotones para la instruccin general son divididos ai
~as .en batall~nes~,.y.:~s.sucesivamente en' regimientos, brigadas y divi- finalizar sta en escuadras para pasar a la instruccin de combate. En
sIOnes hast~ Ilegar alaagrupacin final en ejrcitos. otras palabras, el diseo de la organizaciri no tiende' a forn1ar~e en el
Al comblnar este ~ proceso con los descritos en los' tres ltimos cap- vaco, sino que procede con c,onocimiento de las estructuras previas. Es
tul?~, podemos defirn~ .~al.menos en principio-. el diseo de la organi-
mucho menos frecuente el diseo de la organizaCin que su rediseo,
zaclOn del modo siguiente; conociendo las necesidades globales de la
efectuando cambios incrementales en las estructuras ya existentes. En
la prctica} a medida que van cambiando los objetivos y las misiones~ tanda fsica Y- la estructura de la organizacin. _Ge:neralmente. los in-
el rediseo estructural se Inicia en sentido descendente, y a medida que dividuos solan comunicarse con los .que tenan inmedi;~.tamente a su
alrededor y con otros con los que mant~nan una estrech relacin den-
cambia el si~tema tcruco del ncleo de operaciones, procede en sentido
tro de la organizacin. _ , .
ascendente. Resultan todava ms sorprendentes que los estmulos de Tmuruca-
cin de la proximidad espacial y organizativa, los ~bstcu!os .c:.read~s
por la distancia espaCial y organizativa. Los fallos de comUn1~aClOn mas
REPERCUSIONES DE LA AGRUPACIN graves y recurrentes se producan entre ~as distintas divisione~ de :una
misma empresa. Corroboraron la presenCIa de este problema dIrectIVOS
La agrupacin fi slo sirve pata crear un organigrama, no es una de todas las entidades de cierta envergadura (pp. 112-113).
mera forma til de recordar qin trabaja en la organizacin: la agrupa-
cln constituye un medio fundamenta! para la coordinacin del trabajo Scharpf (1977), por su parte, descubri tambin, en su estudio
en la organizacin. Puede tener, al menos, cuatro importantes repercu- de un ministerio del gobierno alemn, que los lmites organlzatl-
siones: vos s importan ... parecen crear barreras semipermebles que obs-
taculizan el flujo de informacin ... (p. 163). Y Bums (1970) obser-
1. Quiz sea el aspecto ms importatHe el que la agrupacin estable- va, en su estudio de los despachos de programacin para proyectos
ce un sistema de supervisin comoo entre puestos y unidades. Se tecnolgicamente adelantados, qu(! los resultados pueden depen-
le asigna una rtidad a cada directivo, responsabilizndose dicho der de la proximidad fsica: E.l despacho de ms xito te~a a
individuo de tdas las acciones de su unidad. (Litterer [1973], todos sus miembros (a excepcin de do~)' situados en la I~usma
incluso denomina grupos de mando a estas unidades.) La reu- gran oficina. No haba tabiques medianeros de ningn tipo, por
nin de todos estos directivos en una superestructura crea el sis~ lo que los miembros charlaban ~ntre s sin parar ... (p. 148). No
tema de autoridad formal. As pues, la agrupacin de unidades es era ste el caso de la unidad con los peores result:t.dos, en la
el parmetro de diseo mediante el cual el mecanismo de coordi- cual cada miembro dispona de un despacho particular _y el la-
nacin de la supervisin directa se incorpora en la estructura. boratorio quedaba totalmente aislado de la zona de oficinas. 1
2. La agrupacin suele precisar que los puestos y las unidades com-
partan recursos comUnes. Los miembros o subunidades de una As pues, la agrupacin puede estimular en grado sustancial dos im~
unidad comparten -como mnimo un presupuesto cormin, y a me- portantes mecanismos de coordinacin (la supervisin directa y .la adap~
mido tambin instalaciones y equipos. tacin mutua) sentando a la vez las bases- para un tercer mecanlsmo (la
3. l.a agrupacin suele Crear medidas comunes de rendimiento. Al nontializacin de los outputs) y proporcionando medidas comunes del
compartir los miembros -o subunidades. de una 'unidad recursos rendimiento. En consecuencia, la agrupacin de unidades constituye uno
comunes, puede medirse conjuntamente el coste de sus acvida- de los parmetros de diseo de mayor relieve. Cabe ~ealar que una.' de
des; por otra parte, al contribuir a la produccin de los mismos las caractersticas principales de los dos otros mecanIsmos de coordIna-
productos o servicios, tambin pueden medirse cunjuntamente cin (la normalizacin de procesos de trabajo y de habilidades) es que
sus dUtputS. Las medidas conjuntas de rendimiento estimulan sirven para la coordinacin automtica del trabajo de cada individuo,
ms la coordinacin de sus actividades. pudiendo utilizarse, por lo tanto, independientemente de la- forma en
4. Por ltimo, la agrupacin estimula la adaptacin mutua. Para -q.ue se agrupen los puestos. ., .
poder compartir recursos y facilitar su supervisin directa, los Por los mismos motivos que la agrupaclOn' estImula _una fuerte coor-
miembros de una unidad se ven a menudo forzados a compartir dinacin dentro de una unidad, crea problemas de coordinacin entre
locales, entrando en estrecha proximidad fsica. Ello estimula a unidades. Tal como hemos observado, la comunicacin se centra en el
su vez un frecuente contacto informal, el-cual, por su parte, es- interior de la unidad, aislando as a los miembros de distintas unida?es.
timula la coordinacin por adaptacin mutua. Es sabido, por ejem.- Segn la conocida terminologa de Lawrence y Lorsch (1967), las umda-
plo, que los miembros de grupos o unidades suelen agruparse psi- des se diferencian segn sus 'orientaciones: segn sus objetivos, sus pers-
colgicamente, tachando a los dems de forasteros. Numerosos pectivas temporales, sus estilos de interaccin interpersonal y el grado
investigadores han observado la presencia de estas relaciones; de formalizacin de sus estructuras. Por ejemplo, puede que un departa-
Aguilar(1967), por ejemplo, comenta en su estudio cmo los di- mento de produccin que tenga como objetivo la, eficiencia, anteponin-
rectivos sondean el entorno en busca de informacin exterior:
A lo largo dl, estudio, haba dos factores cQn notables repercusio- 1. Melcher (1976, pp. 117-144) ofrece un resuD?-en, ~s ex'tenso de la investigacin realiza-
nes sobre la comunicacin interior de la informacin exterior: la ,lIs da sobre las repercusiones de los factores espacIO-flsICOS en los' procesos de agrupacin or-
ganizativa.
dola a la creatividad, haga proyectos a corto plazo, se incline por com-

pletar la tarea ms que por asumir lo que sienten los trabajadores, y
disponga de una estructura sumamente burocrtica. Contrariamente, pue-
de observarse un departamento de investigacin con caraCtersticas dia-
metralmente opuestas en 1<15 cuatro dimensiones. A veces esta diferen-
ciacin se acusa con los distintos lenguajes de cada departamento, cren-
dose situaciones en las que el personal de produccin simplemente no
entiende al de investigacin.
El resultado es que cada unidad desarrolla una propensin a pres- J .~
tar una atencin todava ms exclusiva a sus propios problemas, apar- .~

tndose an ms de los problemas del resto de la organizacin. La agru-
pacin de unidades estimula la coordinacin entre grup.os, sacrificando ..t
o
:~
~
en cierta medida la coordinacin interna de cada uno de ellos. La escuela
de ciencias empresariales que adopta una estructura de departamentos
I
descubre al poco tiempo que los profesores de finanzas se relacionan ms
entre s, vindose menos con los profesores de poltica y de marketing,
y que todos adoptan puntos de vista ms limitados. Naturalmente, ello
puede tambin beneficiar a la organizacin, permitiendo que cada un-
o*,
dad se dedique de neno a sus problemas particulares: ya vimos anterior- 2
mente el caso, de un equipo responsable de un nuevo proyecto, aislado
del resto de la estructura burocrtica a fin de poder funcionar de modo ., "
orgnico y, en consecuencia, con mayor creatividad.
ll----
~
BASES DE AGRUPAClON
a
En qu se basa la organizacin a la hora de agrupar los puestos en

unidades y dichas unidades en otras mayores? Veamos a continuacin las
seis bases comentadas en la literatura:
Agrupacin segn los conocimientos y las habilidades. Los puestos

pueden agruparse de acuerdo con los conocimientos y las habilidades es-
pecializadas que aporten al puesto los trabajadores. Los hospitales, pon-
gamos por caso, agrupan a los cirujanos en un departamento, a los
anestesistas en otro y a los psiquiatras en otro. La figura 7 2 muestra el
8
organigrama del componente mdico de un hospital clnico de Quebec

en el que se 'agrupan los mdicos en ds filas, segn sus conocimientos y
habilidades. La agrupacin puede basarse tambin en el nivel de habili
dades o conocimientos, crendose, por ejemplo, distintas unidades para
artesanos, oficiales y aprendices, o simplemente para trabajadores cuali-
ficados y no cualificados. H
'" ~
Agrupjcin,seg'n .el proceso de trabajo y.la funcin. Las unidades
pueden basarse'eu,"l.proceso o la actividad desempeada por el trabaja
doro .Pot ejem,p.lo/,'tP13: empresa de fabricacin puede distinguir entre los
talleres de fundcin, soldadura y acabado, mientras que un equipo de
rugby se dividir en::una '1,luidad de lnea y otra de defensa en los entre-
htHUtt!lU
z:::a:u:2(.!:1c ...... :t:za...o...o::u.
1 I I I I I r I I I I I I
namientos. A menudo::eJ sis'tema' tcnico ofrece una base de agrupacin

ESTRUCTURACIN DE LAS' .oRGANIZACIONES LOS PARMETROS DE DISEO 143
142
Agrupacin segn el oulput. En este caso las ,:,~idades se f<;rman de
acuerdo con los productos que fabrican o los S~':"~~OS ,,!u~ realIzan. Una
gran empresa de fabricacin puede tener una .?lVISlOn distInta para c~da
lnea de productos; por ejemplo, una para vaJIllas",! ot.ra para motonl:ve-
ladoras. Un restaurante puede separar, tanto organlZatlva C0D?-? espaCIal-
mente, el bar del comedor. La figura 7-4 muestra la agrupaclOn de pro-
ductos en divisiones realizada por Imasco, un conglomerado de empresas
canadiense (con dos unidades -relaciones pblicas y finanzas- basadas
en su funcin).
l Presidente
J
Figura 7-3. Agrupacin segn el proceso de trabajo y la/uncin: Un centro
cu/tural.
Relaciones pdbIicllS
I
segn el proceso, como sucede en una imprenta que monta distintos I I I 1
departamentos de texto impreso y de offset, dos procesos diferentes para Alimentos
Productos
Tabaco Asociados Fiflanzas
obtener el mismo' resultado. El trabajo 'puede tambin agruparse segn Imperial Imasco-
Imasco e
su funcin bsica en la organizacin (comprar suministros, re~nir capi-
tal, generar investigaciones, producir comida en la cantina, etc.). Puede
grandes almacellBs al detalle, etc
que el ejemplo ms conocido sea la agrupacin por funcin empresa- e
rial: fabricacin, marketing, ingeniera, finanzas, etc., perteneciendo aJ.. Figura 7-4~ AKrupacin segn los productos: [masco Limited (Citado con
gunos de estos grupos a la lnea y otros al staff. (De hecho, la agrupacin {Jenniso).
de unidades de lnea en un conjunto y de unidades de statt en otro, cosa Agrupacin por clientes. Los grupos pueden f~r,marse tambin para
que se hace con gran frecuencia, constituye otro ejemplo de la agrupa- el trato con clientes de distinto tipo. Una comp~~la d~ s~~uros puede
cin por funcin de trabajo.) La figura 7-3 muestra el organigrama co- tener distintos departamentos de vent,~ para las pohzas lnd!viduales y ~e
rrespondiente a' un centro-_cultural, en el que la agrupacin se basa en grupo; los hospitales, por su parte, tlenen en algunos paIses salas dIS-
el proceso de trabajo y en la funcin. tintaS para los pacientes pblicos y privad~~. ElDepa~ta,?~nto de In-
dustria del gobierno canadiense se estableclO _en un pnncI~lO. con, dIez
Agrupacin segn el tiempo. Los grupos pueden formarse tamb,in raInos (alimentacin, maquinaria, vehculos, productos qUIffiICOS, et':,,)
segn el momento en que se realice el trabajo. Las distintas unidades concibindose cada uno de ellos para mantener contacto con su proplO
llevan a cabo el mismo trabajo del mismo modo, pero momentos en sector de la industria del pas.
distintos, como podra ser en los diferentes turnos de una fbrica. Rose-
mary Stewart (1970) hace referencia a esta base de agrupacin, .obser- Agrupacin por zona geogrfica. A veces se ~orman grupo~ de. ~cuer
vando que puede ser tambin interesante diferenciar los procesos de do con las regiones geogrficas en las que funclOna la organlzaclOn. ?:r:
trabajo de los distintos turnos: como ejemplo, veramos un sistema o de 1942 el Departamento de Guerra de los EE. UU. se orgamzo
de,' ordenador que recibe distintas solicitudes a tiempo compartido du. :~e la base siete {(escenarios: Norteamrica, ~f~ica/Or~ente Medio,
de
rante:e1 da, cuando recurren a l muchos usuarios, efectuando el batch Europa, Asia, Pacfico, Suroeste del Pa~fico y Affie~lca LatIna (Hew~S",
de.-noche, cuando hay pocos. Pero seala otros casos'en los_que es aeon. 1975, cuadro 5). A una escala ms reducIda, una 'pa~llficadora puede dIS-
sejable'"que los distintos turnos lleven a cabo tareas idnticas: poner de las mismas instalaciones en 20 zonas distmtas para garan~lZar
la entrega diaria de productos frescos. La figura 7-5 muestra otro eJem-
, f~i~t;y: 'Bamforth desc.ubrieron ,_que uno de los problemas del mtodo lo de la agrupacin geogrfica (en dos nIv:les,_ en este caso) en la su~
ccmijl~i~ii~ d~,disponer a los inineros a 10 largo 'de hi veta era que P erestructura del servicio de correos canadiense. Otra base de agrupa-
cada tur~O';;sir~~~ponsabilizaba de una fase- distinta de la extraccin del ~in es la relacionada con el emplazamiento exacto (dentr~ de una z~n~
carbh, y;~I~o,,';col1t:nbua a la friccin existente entre los distintos tur~
t:t0s . Las -re:lai0ns: :inejoraron, mucho cuando los grupos de trabajado.- geogrfica determinada, se entiende) en el que se dese,?pena el trabaJO.
Tt?S, con' mImb~s' ae.- cada turno, se hicieron responsables de todo un los jugadores de rugby se distinguen por su e,:,plaza~Iento en el cau;po
ciclo de trabajo (p.' 33); de juego en relacin al baln (jugadores de prImera Imea, defensas, IIbe-
ros); los equipos de construccin aeronutica se diferencian por la parte
del avin en la que trabajan (ala, cola, etc.), y algunos especialistas m-
dicos estn agrupados segn la parte del cuerpo que tratan (el cerebro
en la psiquiatra, el corazn en la cardiologa).
Naturalmente, como todos los esquemas categricos netamente orde a
nados, tambin ste presenta zonas indefinidas. La psiquiatra se utiliz

adrede en dos ejemplos (una vez en la agrupacin por emplazamiento y
otra en la agrupacin por conocimientos y habilidades) a fin de ilustrar
este punto. Pensemos, por ejemplo, en las especialidades de ciruga y
obstetricia, definidas en el Random House Dictionary (Diccionario de
Random House) del modo siguiente:
l Ciruga: el acto, la prctica o el trabajo de _tratar enfermedades,

heridas o deformaciones mediante la operacin manual o dispo-
sitivos instrumentales.
@ Obstetricia: el ramo de la ciencia mdica relacionado con el par~
to, as como los cuidados y el tratamiento de la mujer durante o
en relacin con el mismo.
Estas definiciones no son coherentes con nuestra terminologa: la

obstetricia se define en funcin del cliente y la ciruga en funcin del
proceso de trabajo. Un examen ms minucioso nos har ver que incluso
dentro de una especialidad mc;lica pueden ser ambiguas las bases de
especializacin. Puede que los toclogos traten a determinados clientes
en particular, pero tambin utilizan determinados procesos de trabajo y
sus outputs corresponden tambin exclusivamente a su agrupacin (a sa-
ber, recin nacidos); los cirujanos tratan a tipos especiales de enfermos
y tienen tambin sus propios outputs claramente diferenciados (rganos
extirpados o sustituidos). En la misma lnea, Herbert Simon (1957) seala
que un departamento de enseanza puede verse corno una organizacin
- con funcin (ensear) o con clientela (nios); el servicio forestal, segn

se mire, ser de objeto (conservar los bosques), de proceso (gestin fo-
restal), de clientela (leadores y ganaderos que utilizan los bosques p-
blicos) o de zona (terrenos boscosos de propiedad pblica)>> (pp. 30-31).
La nocin de agrupar por proceso, personas, lugar u objeto (output)
constituye de hecho uno de los pilares de la literatura clsica sobre el
diseo organizativo, al que Simon dedica sus crticas ms brillantes so~
bre los principios clsicos (pp. 28-35). Es particularmente severo respec-
to a las ambigedades de la terminologa, sosteniendo, como en la cita
anterior, que un mismo grupo puede percibirse a menudo de modos dis-
- t tintos.
i La -mecangrafa mueve los dedos al escribir a mquina; escribe para re-

.. " producir una carta; reproduce la carta para responder a una peticin .
Escribir una carta es, por lo tantor el objeto por el cual se escribe a
mquina, aunque es a su vez la manera mediante la cual se ,desarrolla
el proceso de responder a una peticin, de lo que se desprende que
una misma actividad puede ser descrita como objeto o proceso (p. 30).
Director de dillisil!
Tesorero
Director Jefe de ,,, Jefe de
,,
de Vllntas fbrica Jefe de riesgos
fbrica
.
,,
Jefe
operaciones Jefe de
IBM almacn
( Superllisor
lE ventas ) ( Jet. de
control de
produccin )
H ~ .... 1--1 lI
-
Adminis- Corresponsales
de ventas Adminis- Coo",1 d. ,les,",
Pedidos trotivos Analistas
por CtIrreo 1- f.o- d.
ventas
trativos
pedidos
.. 1- de
crdito
correspondiente
I
..A'
IBM I . Almacen
,
Figura 7..(i. Agrupacin'en base a/f/ujo de trabajo: Antes (de Chapp/ey Say/es, 1961, p. 23).
Director de divisin
Tesorero
,,,
,,
Jefe de
riesgos
Jefe de
riesgo~
,
I
Director
de ventas I , Jefe de
fbrica
I \ I //
I \ I ,
I \ I
,, .,.."" "
I \ I ,,/'
I \
\
I
I
,, ,,/
I \ , ....-
I \ I .,../ "
, . I \ I ,/.,..
I SUPERVISOR DEL FLUJO DE TRABAJO DE LA UNIDAD I
I \ I .,..,,' Jefe
operaciones
Jefe de
I \ I almacn
\ 1.,../ " " IBM
I
I
\
\/
,
.........
I
I . . . ,. ............ ......,.\\ I
I
,," \~
1 .,../
~ I
B
". Corresponsales de
Pedidos Analistas AdmlRl~t:atlvos venta a crtdito
I
pe<
correo
de
crdito
de emiSin de
pedidos I IBM
- - - Responsabilidad funcional para

auditoras ydeterminacin
de niveles de exigencia
Figura 7-6. (b). Agrupacin en base alflujo de trabajo: Despus (de Chapple y Sayles, 1961, p. 26).
conocimientos, habilidades, procesos de trabajo y funcones. (La ag,ru u
Lo que desea constatar Simon es que el objeto y el proceso estn pacin segn el momento puede considerarse como perteneciente a cu~l
vinculados en una jerarqua de medios y fines organizativos, constituyen~ quiera de las dos categoras.) En realidad, nos encontramos ante la dn;~
do cada actividad un proceso para un objetivo de orden superior (escri~ lindn fundamental entre la agrupacin de actividades segn sus fines,
biT una carta en respuesta a una peticin, fabricar productos para satis- segn las caractersticas de los mercados a los que acaba sirviendo la
facer a la clientela) y un objeto para un objetivo de orden inferior (mover organizacin (los productos y servicios que co~ercial:i~, los cUe~tes. a.
los dedos para escribir a mquina, comprar mquinas para fabricar un los ,que atiende y los lugares donde- atiende a dIChos clientes) ~ bu~n se~
producto). En el mismo sentido, toda la organizacin puede verse como gn el medio o las funciones (incluidos los procesos d.e trabaJO, las ha-
un proceso dentro de la sociedad: los cuerpos de polica por dar protec- bilidades y los conocimientos) que utiliza para gen~rar sus produ~tos y
cin a fin de que los ciudadanos puedan vivir en paz, los fabricantes de servicios. Por ejemplo, un estudio realizado por PrIee (196~) revelo que,
productos alimenticios por proveer de alimentos permitiendo la subsis- aunque tanto la comisin de pesca como la d~ ganadena de ?re~:m
tencia de esos ciudadanos. trabajaban con la naturaleza, la primera dispo?la de una organlzaclOn
Es interesante constatar que todas las ilustraciones ofrecidas por Si- funcional mientras que la segunda estaba organlza~a. d~ acuerdo con su~
mon de las ambigedades entre proceso y objeto en departamentos COn- distintos mercados. La comisin de pesca-estab~ dlvl~l?-a en c~atro ':TIl-
cretos provienen de organizaciones cuyos operarios son profesionales, dades funcionales correspondientes a los medIOS utllIzados: lnvestl~a.
como es tambin el caso de nuestro ejemplo de ciruga y obstetricia. De cin, piscicultura, ingeniera y administra~,in. EI- departamento de In-
hecho, parece ser que la preparacin diferencia a los profesionales tanto vestigacin recopilaba datos sobre la gestlOn d~ ,105 re~ursos naturales,
por sus habilidades y conocimientos como por los procesos de trabajo haciendo recomendaciones respecto a la regulaclOn pertInente; e~ d~p~r..
que utilizan, haciendo que se agrupen simultneamente en ambos aspec- tamento de piscicultura i-epoblaba el salmn y la trucha; el de .ln~enle
tos. No acudimos al cardilogo si nos duele un dedo del pie, y los estu- ra se ocupaba de la ingeniera, de la construccin y del ma:ntenImIento,
diantes interesados en qumica no se matriculan en una escuela de cien- mientras que la administracin se ocupaba de l~s. compras, de la conta-
cias empresariales. En otras palabras, en las organizaciones profesiona- bilidad y de la contratacin. En cambio, la comIs~n de c~a estaba <:>r-
les, como puedan ser los hospitales, las asesoras contables y los centros ganizada a base de los mercados a los que atend13: las unIdades reglO-
escolares, en las que los operarios profesionales sirven directamente a nales del noroeste, del suroeste, central, del noreste y del sureste, cada
sus propios clientes, viene a ser lo mismo la agrupacin por conocimien- una de las cuales desempeaba todas las funciones necesar!a;" para la
tos, habilidades, procesos de trabajo o por clientela. gestin de sus recursos naturales locales. Por igual, las. actlvIdades de
Pero acaso es esto aplicable a otras organizaciones? El departamen- una fbrica pueden estar agrupadas en cadenas de monta}e, represent~n
to de compras de una empresa de fabricacin queda muy apartado del do cada una de ellas una unidad de mercado que fabn~a sus propIOS
cliente, limitndose a des.empear una de las funciones que a la larga productos; o en departamentos funcionales, como el fundIdo, el acabado
conducen a la venta de los productos a los clientes; as pues, no se lo pue- j el montaje, llevndose a cabo en cada uno de ellos una parte del I?ro-
de considerar un grupo basado en la clientela ni en los outputs. Natural- ceso que conducir finalmente a~ producto ~cabado. La escuela de ~len
mente, segn la perspectiva de Simon, s tiene sus propios outputs y . das empresariales puede organIzarse medmnte programas concebld~s
clientes (artculos adquiridos para suministrrselos al departamento de . a base del mercado (diplomado, licenciado, doctora~o, cursos ~s'pecIfi-
fabricacin). Pero este ejemplo ofrece una forma de aclarar la ambige- cos para directivos) o a base de departamentos funCIOnales {pohtIca, fi-
dad planteada por Simon, que consiste simplemente en definir claranlen- nanzas, marketing, etc.). ., . _ .
te el contexto. Concretamente, slo podemos definir el output, el cliente Cada una de esas dos bases de agrupaclOn merece un mInucIOSO es-
y el lug~r con relacin a .toda la organizacin; o, dicho de otro modo, el tudio, pero para poder entenderlas ser~ a~onsejable examinar a~~unos
objeto' se define en nuestro contexto segn el objeto de la organizacin de los criterios utilizados por las organIzaCIOnes para la agrupacIOD de
con relacin a sus clientes o mercados, y no segn las fases intermedias puestos y de unidades.
que atraviesa para alcanzar el punto en que atiende a clientes y merca-
dos, ni segn las necesidades de la sociedad general que la rodea.
De hecho', vamos a comprimir todas las bases de agrupacin comen- CRITERIOS DE AGRUPACIN
tadas hasta ahora formando dos categoras esenciales: agrupacin segn
el mercado, que cOlnprende las 'bases de output, de cliente y de lugar,2 Podemos aislar cuatro criterios bsicos que utilizan las o:ganizac~o
y la agrupaci1 -fntlol1aJ, que comprende las bases correspondientes a nes para seleccionar las ~ases de agx:upacin de puestos y ,unI~ades: lDu
terdependencias en el flUJO de trabaJO, en el proceso de trabaJO, de es-
2. El - trmino mercadi" _se _utiliza expresamente para hacer referencia tanto a las orga- cala y en las relaciones sociales.
nizaciones lucrativas corno:a lus no lucrativas. Cada organizacin existe para servir a un determi-
nado mercado, tanto si se compone de ciudadanos en el caso de un cuerpo policial, de estu-
diantes en un centro escolar --o -de _clientes de una empresa de manufacturas.
Interdependencias del flujo de trabajo. Varios de los estudios que

han observado las relaciones entre determinadas tareas de operaciones
subrayan una. misma conclusin: la agrupacin de las tareas de, este tipo
debe reflejar las interdependencias naturales en el -flujo de trabajo. Ello
se desprende ton la mayor claridad de los estudios de Tavistock sobre
![--~-Tr~;;;;O~lr,~:-~ rl----------\l
las mlnas .de carbn britnicas y las fbricas de tejidos indias. Comentan :L _____ J: II O ' :I :L l'_____IJ: :II '
I I I Medido
I
I I Decolorado : J ' :I
L Taflldu
I
Trist y Barnforth (1951), respecto al mtodo premecanizado de extrac- I L _______ J
cin del carbn:
L________________
I ------- J
Este tipo de organizacin primaria del trabajo tiene la ventaja de que
(a) Antinatural
la responsabilidad de toda la tarea de extraccin de carbn queda n-
::gramente en manos de un nico grupo de individuos que trabajan
cara a cara y experimentan el ciclo completo de operaciones dentro del
mbito de sus miembros. La tarea tiene un significado total y una con-
clusin dinmica para cada participante (p. 6).
Haciendo referencia al estudio de Rice sobre la fbrica de tejidos in-

dia, Miller (1959) habla de agrupaciones naturales y antinaturales en
un proceso de fabricacin en secuencia: Reproducimos su diagrama en la
figura 7-7. Chapple y Sayles (1961), por su parte, presentan, en un captulo
\ M"'do : O"olorado TeOodo \
I I I I
titulado Workflow as a Basis for Organizational Design)) (El flujo de tra- IL ____________________ ~ I IL _____________ I ~
bajo como base del diseo organizativo), una serie de ilustraciones en

las que se reagrupan las tareas de acuerdo con los flujos naturales de
trabajo. En una de ellas el flujo correspondiente al curso de pedidos lb) Natural
en una empresa de fabricacin se divida entre los distintos superviso- Agrupacin (malural-y (~ntinatwab> en una fbrica de tejidos en
res, a base de la funcin comercial, tal como indica la figura 7-6(a), lo base aljlujo de trabajo (de Miller, 1959, p. 257).
que daba lugar a una diferenciacin dentro del flujo de trabajo y, por
consiguiente, a conflictos. Por ejemplo, en dos casos el departamento de los problemas son transmitidos hacia niveles jer~rquicos superiores has w
ventas a plazos cancel los pedidos efectuados por el departamento ta Ilgar a manos de directivos apartados del flUJO de trabaJO. , .
de ventas justo despus de que el director de ventas les escribiera a los James Thompson (1967) estructura estos conceptos e~q~ematI~os des-
dientes agradecindoles expresamente su confianza en el producto:, Los cribiendo cmo las organizaciones dan cuenta de los dIstIntos ..tIPOS. ~e
problemas se resolvieron mediante una reorganizacin, tal como indica interdependencias entre tareas. Recordaren:os que Thompson descnbIa
la figura 7-6(b), que agrupaba a todo el flujo de trabajo en una misma tres tipos fundamentales de interdependenCIaS: man.comuna?as, que re-
unidd'a las rdenes de un supervisor del flujo de trabaj de la unidad. q1,lieren nicamente compartir los recursos; secuenCiales, cuando el tr~
Estos ejemplos muestran las ventajas de 10 que los investigadores bajo pasa de una tarea a la siguiente, y recprocas, cuando el trab~Jo
de Tavistock han denominado una tarea psicolgicamente completa): va y viene entre distintas tareas. Thompson afirma que las organIza-
"n la agrupacin realizada a base del mercado, los miembros de una uni- ciones intentan agrupar las tareas a' fin ~e, minimizar ~os co~tes de
dad tienen un sentido de Integridad territorial; controlan un proceso or- coordinacin Y de comunicacin; al _ser las InterdependencIa~ _reCIprocas
ganizativo claramente -definido; la mayora de prohlemas que surgen en las ms complejas y, en consecuencia, las ms costosas, segUIdas por las
ej trabajo peden. solucionarse fcilmente mediante la adaptacin mu- secuenciales, dicho autor concluye que:
tua de los trabajadores, y gran parte de los dems, que tieuen que ser
transmitidos, a :niveles jerrqu.icos superiores, pueden ser tratados den- Las unidades fundamentales se forman para tratar la interd~pendenc~a
tro de la unid"d por Un nico directivo encargado del flujo de trabajo_ recproca, de haberla. Si no 'es ste el caso, se. fo~an l~s un:dades fun w
En carnhia,culjnda se>dividen en distintas unidades los flujos de trabajo damentales de acuerdo con la interdependenCia secuencIal, SI e~, que !a
c1aram~Ite definidos~- 'como -la -extraccin de una veta de carbn o la- hay. Si nQ se dan ninguno de estos, tipos- de interdepende~c~as mas
produccin de- uri,~pdido de compra, la coordinacin resulta: mucho complicadas, las unidades ~?ame'ntales se. forman de a~uerdo ~on -,los
ms difciL Se venobJigados a C<llaborar trabajadores y directivos con procesos comunes (para facIlItar el tratamIento de las rnterdependen-
lealtades distintas, y, dado que a menudo les resulta imposible hacerlo, das mancomunadas) (p. 59).
iUlO
Presdentl!
il!v~' \
Secretaria corporativa
o]i
Agrupadas
...,,-
~
Director general Director general Director general
Canad Tahit Andorra po<
-~-~-----------~------------
. . Zonas
Director de
Relaciones Pblicas
Agrupados
Director dllisin Director divisim Director divisin po<
quitanieves antcong!;llantes
.
viajes charter a Florida
.
productos ~i ~NN
N~
~ '-
1=w
-------'!..--------~---------- ~offi
hO~ ~
Director de
planificacin
li
Director
fabricacin
Director
ingeniera
.
_ _ _ _ _ _ 't....- _ _ _ _ _ _ --"- _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
Director
marketing
.
Agrupados
por funciones
emJlresariales
l' ;( " "~
~ ~ ~~;;:'N=ff:::1t==:::;::
Encargado general
fabricadm
Encargado general
montaje
Agrupados
por funciones
de trabajo
O e
<w~
9o~
15 ~
~
N

------~----------'------------
Agrupados
por funciones
de'trabajo
Figura 7 3. M
Niveles mltiples de agrupacin en una empresa multinacional.
No obstante,. la cuestin de la agrupacwD no se acaba aqu, porque

las interdependencias residuales) se mantienen: una agrupacin no pue-
de contener todas"las interdependencias, las cuales tienen que reunirse
en agrupaciones de .orden' superior, crendose la necesidad de construir
una jerarqua. As pues, 1a cuestin no es qu criterios utilizar para la
155

ser superpuestos en el organigrama. Por ejemplo, la divisin de f~r:~~a
agrupacin, sino en qu prioridad han- de aplicarse. los distintos criterios rriles result estar intensamente vinculada a las unidades de la dIVISlO-?
(p. 51). Naturalmente, la respuesta de Thompson es que la organizacin de transporte por carretera, mientras que esta lti~a no pareca constI:
disea los grupos de nivel inferior- para contener las principales inter~ tuir una simple agrupacin cohesiva, pero: de -ser es~e ,el caso"especulo
dependencias recprocas, formndose a continuacin grupos de orden SU~
Scharpf, es posible que na tuvieran gran lmport~nCla. las bases de la
perir para el" tratamiento de las restantes interdependencias secuenciales agrupacin; es decir, quiz no impeda:r: la coordlnaclO~. /Dado que los
y formndose, de ser necesario, los ltimos grupos para el tratamiento datos blandos * indicaban lo contrano, Scharpf analIzo ,:lgunas res-
de cualquier interdependencia mancomunada. puestas a entrevistas algo ms si~temticas re~pecto a conflIctos y obs-
La- figura 7-8 ilustra estos conceptos mediante una jerarqua de cinco tculos de informacin en los lmItes entre unIdades.
niv:les en ~na apcrifa empresa de fabricacin internacional. Las agru-
Estos resultados son sugerentes. Indican que los dficits de suminist.ro
paclOnes prImera y segunda se basan eh el proceso de trabajo, la tercera de informacin percibidos son cuatro veces ms probables e~ las m-
en la' funcin empresarial, la cuarta en el output (producto) y la supe- teracciones entre divisiones que dentro de ellas; que los confbc:os re-
rior en el lugar (pas). (Tambin se muestran los puestos de staft en cada ferentes al contenido de las polticas son ms de dos vece.s _mas fre-
nivel, quese comentarn ms adelante en el presente captulo.) Las in- cuentes en la interaccin entre distintas divisiones, Y que mcluso los
te,rdependencias ms estrechas, de naturaleza -recproca, se producen en- conflictos sobre jurisdiccin (que slo puede .~esolvers~ ~e ~odo auto-
tre los departamentos de torneado, fresado y perforacin de la fbrica. Al ritario por la divisin central y por la direcclOn del. ffiUllste!10) _~urgen
nivel siguiente corresponden las interdependencias secuenciales desde la con una probabilidad un 50 % ms elevada en las mteraCClOnes entre
fabricacin hasta el montaje. El nivel superior a ste, ocupado principal- divisiones que dentro de una misma divisin (p. 162).
mente del desarrollo de productos, contiene tambin importantes inter-
dependencias secuenciales. En la produccin en serie los productos suelen As pues, Scharpf conclua que s imp~rta~; los lmit.e~ de ~a organ~
ser diseados' en el -departamento de ingeniera, producidos en el de fa- zacin (p. 162), proponiendo ,una. ;reorganlZ~~lOn del ml111steno que SI-
bricacin y, por ltimo, comercializados por el departamento de mar- guiera el flujO real de determInaclOn de pohtIcas.
ketng. 3 Por encima de estos niveles, las interdependencias son bsica-
ment~ manc0I:?-unadas: por regla general, las divisiones de productos y
Interdependencias de los procesos. Las interdependencias del fl':ljo
las filIales naCIOnales, dependen entre s, pero compaxten recursos finan- , de trabajo no son, naturalmente, las nicas que tiene e? ~uenta el dIse-
cieros comunes y determinados servicios de staff de apoyo. ador de la estructura organizativa. La segunda categ~r~a Importante ~e
Al decir que la agrupacin debe basarse en las interdependencias del interdependencias est relacionada con los procesos utIlIzados 'en .el flUJO
~uj? de trabajo, no solucionamos el problema del diseador, sino que nos
de trabajo. Por ejemplo, un operario del torno puede verse obhgado a
hmlt~mos a plantear la difcil pregunta de cules son dichas interdepen-
hacerle una consulta a otro que trabaja en otra lnea de !,roducto~ (es
denCIas. Gosselin (1978), por ejemplo, dedic meses al estudio de un equi- decir, perteneciente a otro flujo de .trabajo) respecto a que herramIenta
po d~ ciruga cardaca en un hospital clnico que inclua a cardilogos, es la mejor para un trabajo determInado. .
cardlOrr-adilogos, y cirujanos cardacos, simplemente para averiguar En ,realidad, surgen interdependencias relacionadas con la especl;aliza-
cule~ eran sus interdependencias. La figura 7-9, que muestra nicamente
cin, que estimulan la agrupacin funcion~l. A veces, los p~estos tIenen
el- flUJO de sus enfermos, indica en buena medida la complejidad de sus que agruparse para estimular las interacClO~es ~<:rrespond:entes al p~o
resultados. ceso, incluso si es a expensas de cierta coordInaclOn del.fluJo de trabaJO.
, .Las cuestiones ~e, interdepende~cias en el flujo de trabajo no surgen Es posible qu los cirujanos cardiovasculares de Gossehn O' los encarga-
umcamente en el nucleo de operacIOnes: Scharpf (1977), por ejemplo, es- dos de determinar las polticas de transporte por carretera ~~ Scharpf
tudi la creacin de polticas en el Ministerio Federal de Transportes fueran agrupados para estimular altos grad~s ~e eSpeCla~lZaCIOn en sus
de la 'RFA" -y, a pesar de las agrupaciones lgicas en siete divisiones respectivos -campos. CuandO' se renen espeCIalistas pa.recldos, .aRrenden
de lnea, ,segn el sector de transporte (ferrocarril carretera fluvial los unos de los otros, ganando habilidad en su t;abaJo especlahzado y
martimo, a~eo; co~struccin d~ carreteras y canal~s), Schar~f sospe~ sintindose tambin ms a gusto ((entre sus semeJantes" cuando Juzgan
chaba que eXlsttan Importantes Interdependencias sobre determinacin su trabajo los compaeros y directivos expertos en el mIsmo tema.
de polticas entre distintas divisiones que requeriran una reorganizacin
estructural. 'Los ,resultados, de estos tres _estudios (de intercambios de Interdependencias de escala. El tercer criterio de. agrupacin ~?rres
informacin, de participacin en una gama de tareas.y del impacto de de- ponde a las economas de escala. Puede ser necesarla la formacl(~n de
tennm-adas tareas ',en_ distintas unidades) confirmaron sus sospechas al grupos a fin de alcanzar la envergadura necesaria para poder funCIonar
* Soft data, en el original, como contraposicin a hard data, o datos fros, -numricos,
3. Woo?:Ward (l9~5-) d:.scribe esta: secuencia de la actividad de desarrollo de productos en
la producclOn en sene, sen,aJando que surgen secuencias distintas en la produccin de unidades y duros. (N, de los T.)
por procesos. Se comentaran los tres casos en el captulo 14.
COn eficienda. ~o: ejemplo, todos los departamentos de fbrica requie-
ren un mantenlmle~to, pero ello no justifica neCesariamente asignar a Interdependencias sociales. El cuarto criterio de agrupacin no co-
un encarg~do de ,dIcha tarea por cada departamento, agrupndolo de rresponde al trabajo realizado, sino a las relaciones sociales circundantes".
he~ho segun e,l fluJo de trabajo. Al ser posible que no haya suficiente tra- El estudio de las minas de carbn realizado por Trist y Bamforth, por
baJo para cada uno de estos hombres, se establece un Departamento ejemplo, demostr claramente la importancia de estos factores sociales.
Central de Mantenimiento para toda la fbrica. Los trabajadores tenan que formar grupos para facilitar el apoyo mutuo
Naturalment~, e!lo estimula la especializacin por procesos: el encar- en un entorno peligroso. El sistema, segn uno de los trminos preferi-
gado delmantenlIDlento de u~ ?epartamento tendra que haberse ocupados de Tavistock, era sociotcnico.
do de numerosos aspect~s ,dIstIntos, mientras qu el qUe trabaja en el Hay otros" factores sociales que pueden influir en el diseo de unida-
Departam~nto de MantenImIento. puede especializarse en el mantenimien_ des: los estudios de Hawthorne, por ejemplo, proponan que, cuando las
t? preventIvo! pongamos po~ caso. Vemos tambin cmo puede ser inte- tareas resultaban aburridas, los trabajadores deban estar cerca unos de
hgente, desde el punto de VIsta econmico! disponer de un nico deparo otros a fin de facilitar la interaccin so~jal 'y combatir as el aburri
t;;I~.ento de procesamiento de datos para toda la empresa a fin de poder miento. Las personalidades entran,Jarrtbin en juego, a menudo como
ut~lIzar un ordenador grande y. eficiente. Los departamentos de procesa- factor de suma importancia en~j.:"~aiseo de la organizacin: la gente
m~ento de _datos de c~da seCCIn tendran que recurrir a ordenadores prefiere ser agrupada con aquellos con quienes se lleva bien}}. En G"on~
mas pequenos y menos eficientes. secuencia, todo diseo de una superestructura acaba siendo un compro
El tema de la .co:zcentracin o dispersin de servicios surge' en nume- miso entre los factores objetivos de las interdependencias de flujo de
rosos context<:>s dIstIntos dentro de la organizacin: Habra que agrupa~ trabajo, procesos y escala, y de los factores (subjetivos de personalidad
a .l~s secretarIas en grupos de mecanografa, o asignarlas a usuarios in- y de necesidad social.;. Los organigramas pueden concebirse sobre el pa~
dIvldua~es? ~eb.era haber una biblioteca central en la universidad o pel, pero luego tienen que funcionar con seres humanos de carne y' hueso.
~na sene de bIblIotecas,-s~tlite vinculadas a cada una de las facultad~s? Claro que s, el jefe de ventas tiene que estar a las rden.es del director
(. Tendra que haber ur: ~nIco gr~po de planificacin estratgica en la sede de la zona, p.ero el hecho es que no se dirigen la palabra," de modo que
c~?tral de ~a corpor~clOn, o sena preferible disponer de uno en cada sec- indicamos que se comunica con el jefe de compras. Puede que parezca
Clan, o, mejor tod.avIa, de una combinacin de ambos? Debera disponer- raro, pero no nos quedaba otro remedio. Cuntas ,veces ha odo cosas
se de un;'! centralIta ,de telfonos, o de un sistema centrex que permitiera parecidas? Si penetra la superficie de cualquier estructura compuesta
al usuano marcar dIrectamente el nmero dentro de la organizacin? La de seres humanos, se encontrar con innumerables compromisos de
pregunta se pr~sta a la formulacin matemti9a, tratamIento que se le este tipo.
h;'! dado en la h tera tura. Kochen y Deutsch (1973; ver tambin 1969), por En muchos casos, el llevarse bien estimula la especalizacin del
ejemplo, se .la pl~ntean, tanto. con rel~cin a la organizacin como respec. proceso. Los especialistas suelen llevarse mejor con sus semejantes, en
to a la sOCIe~ad. Cuant~s InstalaCIOnes se nece:;itan, y en qu grado parte porque su" trabajo los conduce a pensar del mismo modo, pero tam
d.eben estar dlspe.rsas ,Y dIferenciadas? Estos autores presentan un con~ bin, y quiz sea ms importante, porque en muchos casos fueron fac-
tmuum de doce .sItuaCIones, siendo algunas de las ms concentradas -el tores comunes de personalidad los que los indujeron ,a elegir esa espe-
gobern~~te omnl.competente, distante e 'imperial, el centro informtico cialidad en un principio. Las personas ms extrovertidas buscan puestos
de funclOn eS'pecl~l con pr~cesamiento en batch y la centralita de telfo~ de marketing o de relaciones pblicas, mientras que los de carcter ms
nos de la umv~r~Idad; y siendo las ms dispersas las fuentes" de agua analtico acaban trabajando en la tecnoestructura. A veces es mejor man-
potable, los medIco s COn consulta privada y los telfonos privados Los tenerlos separados, al menos en el organigrama, .
autores desarrol~an acto seguido una frmula matemtica para o~timi. Estos cuatro criterios, las interdependencias del flujo de trabajo, de
zar el emplazamIento de las instalaciones, concluyendo que: los procesos, de escala y las sociales, constituyen los principales criterios
utilizados por las organizaciones para formar sus unidades. Veamos a
l:~s tendencias a largo plazo se inclinarn, sin duda, hacia (la disper~
s~o~.) cuando el volumen de" servicio y los costes del mismo crezcan ms continuacin cmo se aplican stos a las bases de agrupacin corres-
rapldamente que l?; costes de capital y que las velocidades de trans- pondientes a la funcin y al mercado,
p<;rte y de adaptaClon, tal como sm duda se observar en las prximas
decadas. De ~revalecer las condiciones opuestas, la efectividad de cOs-
t~s favorecena (la concentracin) como puede haber sucedido ante-
j AGRUPACIN SEGN LA FUNCION
r~onnente, y puede volver a suceder en un futuro ms bien leJ'ano (pa'
gma &41).' '
La agrupacin segn la funcin -conocimientos, habilidades, proceso
4. Wil'ensky (1967, pp. 58-62) ofrece un buen ta d I ' . o funcin de trabaj-o- refleja Una gran preocupacin por las interdepen-
unidades de staff de inteligencia,' comen no e a concentraCIn o dIsperSin de
dencias ,de los procesos y de escala (y quizs, en un segundo plano, por
las interdependencias sociales), generalmente a expensas de las del flujo
158
ESTRUCTURACIN DE LAS ORGANIZACIONES
de trabajo, Al hacer agrupaciones a base de 1 f "
:puede mancomunar los recursos humanos a u~cIOn,_ la o:g~nizacin estructuras 'de mercado, que contienen las interdependencias"del flujo
JOS de trabajo, estimulando tambin la es y ma,ten~!es de dlstmtos f1u- de trabajo dentro de las mismas unidades, las estructur(';tS funcionales im-
por ejemplo, vas de desarrollo profesionare~lahzaclon, Y,es.tableciendo, piden tanto la adaptacin mutua entre distintos especialistas como la SU~
de su propio campo, permitindoles la su e p. ~~ los especialIstas dentro pervisin directa de la unidad por parte de la direccin, La estructura
semejantes y reunindolos para estimula PI r~lslOn a ~~rgo d.e Uno de sus es incompleta: hay que encontrar medios de coordinacin adicionales
en la Comisin de Pesca de Ore on d r a lI:ter~~ClOn S~CIal. As pues, ms all de la unidad ms prxima,
de lbs 'am.igos designados por Ot;05' e ~rganIZaClon funCIOnal, un 55 % La tendencia natural consiste en dejar que los problemas de coordi-
cialidades, mientras que la cifra e ~mf eados provenan de otras espe- nacin asciendan hacia unidades de nivel jerrquico superior, hasta al-
sin de Caza, organizada a base d q~IVa ent~ era de Un 68 % en la Com- canzar el punto en que se renen las distintas funciones en cuestin;
elamente, Marquis descubri en ~n ~:~c~ ~ (Price',1968, p" ~64), Para- pero entonces sucede que el nivel puede quedar demasiado apartado del
empresas que trabajaban COn contrat a a o e~tud~? de treInta y ocho problema inicial. En la figura 7-8, por ejemplo, un problema correspon-
Gobierno de los EE UU que ' . os de InvesllgaclOn y Desarrollo del diente tanto a la funcin de perforacin como a la de v;!nta (una solici-
. ., , mIentras que la . t . d
proyectos (a base del mercado) aumentaba 1 eXIS e~c~a e equipos de tud efectuada por un cliente para qu le perforen un agujero especial
las metas de costes y de tiemp I . a probablhdad de alcanzar en el quitanieves a fin de poder instalar un retrovisor, pongamos por
' o, t a presenCIa de Una fu e rt e b ase f UnclO~
'
na I se rel aClOnaba can un nivel '., caso) tendria que ascender tres niveles para llegar hasta el jefe de la
tanto de directivos Como de client~~~l~~ ~a~ e~evado, s~gn la opinin divisin de quitanieves. el primer individuo cuya responsabilidad abarca
Pero estas mismas caracterstic ' mg t, 976: pp, 115-116), ambas funciones.
de la estructura funcional La i as t lnd~can las prmcIpales debilidades Naturalmente, las estructuras funcionales no tienen por qu depender
pecializaciones hace que dismin~p~rl:nc13 a~:ibuida a las estrechas esde la supervisin directa para su coordinacin. Se trata de, organiza-
bal, interesndose los individu y atenclOr: prestada al output gI- ciones especializadas; cuando el trabajo no requiere preparacin, suelen
los fines 'ms amplios de la oros ~or ~?"s propIoS medios ms que por contar con la formalizacin para su coordinacin, por lo que podemos
O gamzaClOn En la Comi " d P concluir que las- estructuras funcionales suelen ser las ms burocrticas,
regon, -el encargado de ios criader '1" h SlOn e esca de
rencias de los bilogos' en las os. so la acer caso omiso de las suge- sobretodo cuando el trabajo no requiere cualificacin, Su trabajo suele
sociales, los especialista~ se 'ma rteu~llones: e -incluso en las actividades estar' ms formalizad, requiriendo, por lo tanto, una estructura _admi-
ron a I a menen" da de la seccin d"n eman . umdos "1 ogos aSlstle_
. , (slo lo S b 10 ' , nistrativa ms compleja: ms analistas para formalizar -el trabajo, y,
los encargados de los criaderos : Inbv~~tIga~IO~); en la Comisin de Caza ms arriba en la jerarqua, ms directivos, o quizs, y tal corno vere-
P t am len aSlslleron (p 365) , mos en el captulO' lO, ms personal de enlace para coordinar el trabajo
or o ra parte, no resulta fcil -medO . .' ,.
funcional. Cuando bajan las ven . Ir ~! re?diffilento en la estructura en las distintas unidades funcionales. De modo que algunas de las mejo-
mento de marketing, por no hab::sda~~Ule~ tIene la culpa~ EI departa- ras producidas por un mejor equilibrio de los recursos humanos y ma-
to, o el de fabricacin, por no haber cUidae~olmpuls<:> necesarIO al produc- quinales se pierden debido a la necesidad d~ ms personal para obtener
a los otros, pero nadie se responsab T d I Su cahdad, Los unos culpan la coordinacin necesaria.
que de eso se encarga otro, all arr:~:~ e resultado global. Se supone P4tntendonos la misma cuestin a la inversa, veremos que las estruc-
turas burocrticas (con operarios no cualificados) recurren con mayor
,;. una empresa de fabricacin de m t . 1 ' . frecuencia a las bases funcionales de agrupacin, es decir, que suelen es-
organizacin funcional dispon' d _. a en~ _electromco provista de una tar organizados a base de la funcin que desempean ms que a base
. p.er~ !es interesaba ms la ele~aan~~nJ:f~fs~s_ sumamente competentes, del mercado al que atienden (y, cuando hay muchos niveles de agrupacin,
cmbIlldad de sus 'productos El d no que la rentable comer_
~eos. de productos' que pUdierane1:~~~mentof?~ fabricacin quera, di- suelen estar organizados segn unas bases funcionales en niveles jerr-
Ingemeros tardaban: muchsim lcarse acIlmente en serie y los quicos superiores). Al intentar a toda costa racionalizar sus estructuras,
Se vanos -m.eses mientras des~r:~ll:~~:g::les los diseos, retra'sndo- estas burocracias prefieren en muchos casos formar sus grupos segn
planos. El vIcepresidente de fab ., finados pormenores en los los procesos de trabajo utilizados, coordinndolos a continuacin me-
.. ncaClOn se queJ"
presIdente 'ejecutivo al respect d' d o ~margamente al vice- diante la formalizacin del trabajo y la proliferacin de reglas, De este
se distraan con minucias mi'e t' ICllen o que los Ingenieros d.e diseo modo, al menos por escrito, todas las relaciones quedan racionalizadas
' d
d len n ras a empresa se ' peTJu
., d'lcada per-
o pedIdos y reemplazand vela y resultan coherentes.
Finalm~nte', tuvo que_ interveniro e ur~entem~nte cos~osas. instalaciones. Esta conclusin respecto a la relacin entre la estructura burocrtica
ver-el conflicto JKhandwalla 1977 1 vlce4P9rO-e4s91dente ejecutIVO para resoJ-
. '. ' , pp, J, y la agrupacin funcional resultaba evidente en un estudio de W cilker y
Eil realidad, l.a -estruct. ura funel'on al ' . Lorsch (1970) en el que comparaban dos fbricas parecidas en muchos
carporad o para la coordinacin del n j carece d deal~'
_,,_n -.
,mecamsmom. aspectos, aunque una estaba organizada a base de la funcin (la fbri-
u o e trabaJO, A dIferenCia de las ca F) y la otra a base del mercado (o fbrica P, correspondiente a Pro-
161
160 ESTRUCTURACIN DE LAS' ORGANIZACIONES
cados no los procesos los que logran capd
mismos. As pues, son .los IDd er y 1 ados Volviendo sobre el estudio
dueto). Los empleados' de la fbrka P- declaraban que su estructura era l
tar la atencin excluslva e os erup e .
ms uniformemente formal, las responsabilidades de cada puesto esta- de Walker y Lorsch:
ban claramente definidas, as como las distinciones entre los puestos
(p. 45), haba ms reglas y procedimientos. En la fbrica P los jefes de 'b '. P era muy propicio para el bjetvo de
El ambiente dt; la fa JIC~ f'b' a lo que logr hacerse muy bien.
produccin afirmaban teher puestos bien definidos, declarando que eran mejorar las capaCld~tf~~en~ia~i:n r~~t~e los disti~tos objetivos, dba~~
importantes las reglas y los procedimientos, mientras que los ingenieros Haba una escasa funcionales compartan en CIerto grado los o ]e
de fbrica. e industriales <mo definieron con claridad sus responsabilida- que los especialistas
des (p. 70). Por otra parte, en la fbrica P, la comunicacin entre em- tivos del'pro~ucto... f 'b" P pudieron conseguir la integracin ne
pleados era nls frecuente, menos formal. y, a menudo, cara a cara Los dIrectIVOs de la a IlC\ ue limitaban la capacidad de la
cesaria para resolver l?s . prob ema~ f~_ comn que los estimulaba a tra~
(p. 46). Los directivos de la fbrica F prestaban mucha atencin a los
asuntos que necesitaban un trato inmediato, pero carecan de habilidad i
fbrica. Compartan objetIvos un haciendo frente a sus conflictos. Al
tar directamente unos co~ o ro~, t o nos extraa que se sintieran
a la hora de resolver conflictos mediante la adaptacin mutua. Segn existir esta pauta de fU~ClOnamlen 0, n
Walker y Lorsch, esto no era tan importante, dado que la coordinacin muy partcipes del trabajo (p. 50).
quedaba afectada principalmente por planes, procedimientos y ]a misma
tecnologa de fabricacin. Mientras fueran pocos los problemas restan- . d t de la unidad la adaptacin mu-
Y, naturalm:n.t;-, al. produCIrse ~n r~a organizacin dependa menos
tes, podran recibir un tratamiento efectivo en los niveles jerrquicos tua y la supe:VlS~?n dIrecta ne~~sar~~s, resultando en consecuencia me~
superiores. de la formahzaclOn para coor mar , '
nos burocrtica. . .d d 1 coordinacin entre distintas eS~
AGRUPACiN POR MERCADOS No obstante, s se da prIOrI a a. al' 'n' comparemos por ejem~
d d roduce menos espeCIa IzaCl . ' d
peciaI1 a es, se p ., a empr""sa de venta de -pro uetos
Lawrence y Lorsch (1967) nos proporcionan una interesante ilustra- n
pIo las dos bases de agrupacl en un t r u~na gran tienda en el cen~
cin de las ventajas de la agrupacin por mercados. Reproducen un me , r 1 enor Puede cons rUI
de ferretena a por ID . d 1 h hido y por haber organizada en
morndum enviado por el ejecutivo de una agencia de publicidad a sus tro de la ciudad que venda. too o o a . o tar or m~ntar una cade~
empleados describiendo los motivos para pasar de una estructura fun base a departamentos espeClahzados o bI~~doP qu: disponga de tie'ndas
cional (basada en departamentos de redaccin, de arte y de televisin) na, con una estructu~a basad~ e~ e. ~:~ Si ~n cliente busca artculos
a una Cestructura de grupos formados a base del mercado: ms pequeas a traves de to a ~ '~~~s s~ limitar en la tienda grande,
especiales para sus escultura~ me a. t " v pregu~tarle al dependiente
1
U
La formacin del departamento {(totalmente creativo) elimina por a dirigirse al departamento fi' e St .1~ er~~~ cabeza de cinco centmetros
completo las divisiones entre personal de arte, redaccin y televisin.
El motivo de este cambio es el reconocimiento de que, para obtener los
mejores resultados, todo el personal creativo, al margen de su especia-
si hay clavos de cobre .para D Ja~ :Ja ~~ el escultor a la tienda ,ms pe~
o si slo los .hay de SIete. ~ab: -:s cerca de casa, probablemente no
lidad concreta, tiene que trabajar junto en la relacin ms intima po-- quea, que SIn duda le que . , t' o ni tampoco un depen-
sible como individuos totalmente dedicados a la publicidad, intentando habra encontrado. cl~vos. de c~br~o~e c~~i~~~OSI~~ latn, aunque tal vez
resolver juntos los problemas creativos de,principio a fin. diente capaz de dIStlng~llrlos e ~ a tienda sobre dnde podra en-
El nuevo departamento se dividir en cinco grupos a las rdenes del pudieran inform~rle mejor en esta pequen
vicepresidente superior y del director creativo, y cada grupo estar a contrar un marullo. b del mercado es menos maquinal y
su vez mandado por un director creativo adjunto. Cada uno ser res En general, la es~ructura a, .:se tarea repetitiva o especializada,
una
ponsable del arte, de la televisin y de la redaccin (p. 37). menos capaz de realIzar con eX1 o , amplia de actividades e inter~
d desempear una gama mas . 1
En este 'caso, la agrupacin a base del mercado se utilizaba para es~' pero pue e f T d d obteniendo su flexibilidad esenCIa a par~
cfl-mbiarl,as con mayor aCI ~ a d' 'elativamente independientes entre
tablecer un'idades relativamente autocontenidas a fin de tratar con deter.. tir del hecho de que sus unl~a es~ s~ re fcilmente eliminndose las vie
minados flujos de trabajo. Lo idneo es que e'stas ,unidades contengan
todas las interdependencias secuenciales y recprocas de importancia, res~ s. Las n.uevas u~i~ades ~ue efe:~a u~~ de las tiend~s de la cadena, sern
jas con Igual faCllIdad. SI se e los dems come'reos, mientras que,
tanda nicamente las mancomunadas: cada unidad obtiene sus recursos escasas las repercusiones de cara ~ar ado de la tienda grande, puede ser
(y tal vez determinados servicios de apoyo) de la estructura comn, consi se cierra un departamen:o e-:ecI ~enas de comercios que no venden
tribuyendo'a su vez a -sta por medio de sus supervits o beneficios. Y,- al quiebre todo el negocIO. ay ca d d' de suminis-
q Ue
, leche pero.el supermercado no pue e epr .
desempear ,cada unidad todas las funciones para tina determinada serie mas que pan y ,
de productos, servicios;~ ,dientes o lugares, suele identificarse directamen~ trar ni lo uno ni lo otro.
te con ellos, pudiendo -me;dirse fcilmente su rendimiento a base de los
La agrupacin a base del mercado no constituye, no obstante, ningu-

na panacea para los problemas del diseo de la organizacin, tal como CoordinaCin entre
se desprende claramente de un estudio de Kover (1963-1964), en el que se I-___"F"',-' trabladores del proceso A
examina una agenda de publicidad que fue reorganizada del mismo modo respecto a ~os (lUeyus
mtodos de trabajo
que la citada ~nteriormente. Pero Kover hall repercusiones que no se
haban sealado en el primer caso: los especialistas se comunicaban mu-
cho menos con los compaeros dentro de sus propias funciones e inclu-
so con los clientes (limitndose ahora la comunicacin ante todo a los Coordinacin
directivos de las unidades de mercado) y decaa su sentido del valor pro- entre los
procesos A
fesional, debido en parte a que juzgaban su trabajo los directivos res- veenel
ponsables en vez de' sus compaeros especializados. Los que se conside- producto 1
raban artesanos se sentan cada vez menos satisfechos de su trabajo y
ms alienados en la empresa, y muchos dimitieron durante el primer
a'o que sigui a la reorganizacin. En realidad, la estructura a base del
mercado perjudicaba la atencin prestada a la especializacin, 10 cual B
aparentemente causaba un declive ,en la calidad del trabajo especializado.
La estructura de mercado gasta tambin ms 'recursos que la estruc-
~
Suponiendo que existe una coormac'ln jerrquica
tura funcional -en los niveles inferiores si no en la jerarqua adminis- producto 1
trativa- dado que tiene que duplicar el personal y las instalaciones o
bien sacrificar las ventajas de la especializacin. ~a) Agrupacil! segn el producto ~mercado)
,.,si la organizacin tiene dos proyectos, cada uno de los cuales requie-
re un ingeniero de electrnica y otro de electromecnica, ambos a me~
dia jornada, la organizacin del proyecto en s (bas'acta en el mercado)
Coorniacin'!!ntre
tiene que contratar a dos ingenieros elctricos y reducir ]a especializa- los trabajadores del
Gonrdinacin entre
cin, o bien contratar a cuatro ingenieros (dos de electrnica y dos los procesos AYe
proceso Arespecto a en el producto 1~
de electromecnica) y cubrir los costes de la duplicacin (Galbraith, los nuevOS mtodos
1971, p. 30). . de trabajo
Por otra parte, la estructura de mercado, al -tener menos especializa-

cin funcional, no puede aprovechar las economas de escala del mismo
modo que la estructura funcional. La gran ferretera puede tal vez dis-
poner de una carretilla elevadora en la seccin de llegada de mercan-
cas, cosa que no podr hacer el pequeo comercio de la cadena. Ade-
ms, puede darse una competencia dentro de la estructura de mercado
que malgaste recursos, como es el caso cuando las tiendas de una misma
cadena compiten para atraer a los mismos compradores.
Todo ello significa que, al elegir la agrupacin a base del mercado,
la organizacin opta por una coordinacin del flujo de trabajo a expen~ B G
5as de la especializacin del proceso y de la escala. Litterer (1965) lo
muestra perfectamente en su ejemplo de una fbrica, presentado en la Flujo del
_ _"--_ _ _ _-'---------~----'-----..;...-'-;.- producto 1
figura 7-10, en la que el trabajo fluye del punto A al Il y al C. En la
figura 7-IO(a) -la estructura de mercado- la coordinacin del flujo de
trabajo 'Se- produce dentro de una misma unidad, mientras que la coor- (b) Agrupacin segn la funcin
dinacin correspondiente a los procesos y mtodos de trabajo (los rela-

Figura 7-10. Agrupacin-para encajc:r la,s, intefdepend~ncias delfll~jo de
cionados con la ',especializacin) debe producirse entre distintas unida~ trabajo aJe la especia[zaclOn (de Lwer1. 1965,p, 328).
-des, y, ,en consecuencia, supone un 'nivel de gestin superior. Sucede
todo lo contrario en la estructura funcional [figura 7-IO(b)], en la que la
coordinacin correspondiente al proceso y al mtodo queda contenida
,dentr? de !ti misma unidad, siendo "las interdependencia$ del flujo de nas de montaje son grupos formados a base .del mercado, organizados
trabajo las que se desbordan, requiriendo la intervencin del jefe de segn el flujo de trabajo, mientras que l~s talleres- _de .:pu~stoS, con
fbrica. flujos de trabajo irregulares y una neceSIdad de maqulnana ,costosa!
Tal como ilustra este ejemplo, si las interdependencias del flujo de agrupan sus puestos a base del proceso de trabajo-, ore'~l1d9-se', grupos
trabajo. son :-las ms -significativas y no ,encajan fcilment en una nor- funcionales. Tal comO indicamos anteriormente, ,en los nuc1eos_ de- ope-
malizacin, ;]a\ organizacin intenta contenerlas en una agrupacin basa- raciones dotados de un personal profesional, las agrupaciones se ,rorman
da en el mercado 3' fin de facilitar la supervisin directa y la' adaptacin a menudo simultneamente a base de la funcin y del 'mercado .. agrupn-
mutua, tal como, sucedi en el ejemplo del flujo de crdito mostrado dose los profesionales de acuerdo con sus conocimientos,.-sus h~bilidades
en la figura 7-6(b)_ No obstante, si el flujo de trabajo es irregular (como y los procesos de trabajo que utilizan; pero, dado que los chen.tes los
e~ .el 'caso del. taller de pu~stos), si la normalizacin logra encajar seleccionan' de acuerdo con estas bases, los grupos pueden ,calIficarse
facIlmente las InterdependenCias del flujo de trabajo, o si las interde- tambin de, basados en el mercado. ~
pendencias -del -proceso. y de la _escala son la,s ms significativas (como '. Cul es la base de agrupacin ms frecu~nte en el ncleO"-de 0:t:e.r a -
es -el caso _en -]as' ,organizaciones dotadas de maquinaria compleja) la ciones? Las investigaciones no nos ,aportan nmguna 'respuesta': definItlva
organizacin tendr tendencia a inclinarse por las ventajas de la espe~ia al respecto.- Pero vivimos, en una sociedad ~e e~pecialistas", tal COID? que-
lizacin, eligiendo una agrupacin de base funcionaI.S da c1aramen te manifiesto en nuestras organIzaclOnes formales, partiCular-
mente en los ncleos de operaciones Y en las estructuras del st.aff. (Tal
como ndicamos anteriormente, los directivos son, en un sentldo muy
LA AGRUPACION EN LAS DISTINTAS PARTES importante, individuos polifacticos que enlazan el trabajo ~e dis~tintos
DE LAORGANIZACION especialistas.) As pues, es de esperar que la base de al?rupaC:IOn mas ~;e
cuente en el ncleo de operaciones sea la correspondIente a la funClon.
Ahor~ ya no sera .~til distinguir entre la agrupacin de primer orden aunque naturalmente existen presiones para que se ado~te la agr~padn
-es decIr, la formaclOn de unidades a partir de puestos individuales- a base del mercado. Cuando los investigadores de TavIstock, aSI como
y. la de orden superior -formar unidades mayores a partir de las ante~ Chapple y Sayles, defienden tanto el diseo organiza~ivo ascend~nte d~s
f.lOres. EU? nos permite distinguir entre la agrupacin de operarios, ana..., de la base como la agrupacin 'de acuerdo con el flUJO de traba]?, estan
hstas o mIembros del sta!! de apoyo como individuos en _unidades fun- apoyando en realidad la -agrupacin a base del merc~do' en el 'nucIeo de
d~me~tales de trabajo. por una parte, y la construccin de una jerarqua operaciones; pero ello choca contra las fuertes preslOnes a favor de la
dIrectiva que las combIna en unidades m-ayores, por otra. especializacin del proceso. ., '
Una caracterstica de estas agrupaciones de primer orden es que los Existe por definicin un nico nivel de agrupaclOn en el nucleo de
operarios, los analis~as ~y .10s miembros del staf! de apoyo suelen agru- operaciones: los operarios agrupa~os en uni~ades y 'dirigido~, por s~
parse ~a desde un prmCipiO en sus respectivas unidades, es decir, que los pervisores de primera lnea. A partIr de este nivel, las agrupac:o?eS r~u
ope~anos-suelen .formar unidades con 'otros operarios, al igual que los nen a los directivos de lnea, creando la superestructura admlnIstratlva
anah~tas y los mIembros del stal! de apoyo con sus semejantes corres- de lnea media.
pondlentes. (Naturalmente, ello se basa en la suposicin de que la or- Al disear dicha superestructura, nos encontramos ante IR cuestin
ganizacin tiene la suficiente envergadura como para abarcar varios planteada por Thompson: el orden de prioridad importa ms que la base
puestos de ~ cada tipo. Constituye una importante excepcin, tal COmo de agrupacin. As como, al preparar una hogu~ra, .se colocan troncos
veremos ~as adelante, el caso en que se asigna a un. miembro del sta!! primero en un sentido -Y luego en otro, l:s, organlzaclor:es se constr~yen
para trabajar con un grupo de linea, cbmo sucede 'cuando el contable-se a menudo variando las bases de agrupaClqp de, sus unIdades. Por e)em-
dirige directamente al jefe de fbrica.) Cuando se forman grupos de or- pIo, en :la figura 7-8, la primera -agrup.aci~r: dentro de. la ln~ ~edIa se
den superior, los operarios, los analistas y los miembros del statt de basa en los procesos- de trabajo (fabncaclOn y montaJe): la -sIguIente,. en
apoyo suelen _agruparse bajo una supervisin comn. Ampliaremos este la funcin empresarial (ingeniera, fabricacin y markettng),)a supenor
punto ms adelante, al comentar cada uno de los grupos. ' a sta, en el mercado (quitanieves, etc.), y la ltima, en el lugar (Cana-
Los ej~mplos citados .en el presente captulo muestran que los pues- d, etc.). La presencia de grupos formados a base ~el merca?o ~n la. re~
tos del nucleo de operacIOnes pueden agruparse a base de la funcin o gin,' superior' de la jerarqua, a.dmi:list~~tiva es SIn duda slgDlfica;Iv~.
a base del mercadosegn la importancia de las interdependencias del Aunque no se_ ha encontrado InveStl.gaclOn alguna ~L respecto, los lndla
proceSo y de la escala en reladn con las del flujo de trabajo. Las cade- dos 'anecdticos (organigramas pubh~ado:s, etc..)- ,sugieren que, la agrupa-
cin a base del mercado es ms frecuente en los niveles superiore~ -Y
- 5. Naturlilmente, 'las, eecdone,s -deben ,hacerse a JIlenudo entre distintas bases de ,agr:upa. medios que en ,los 'inferiores, principalmente en las grandes-- organlza-
cin, segn. el mercado o la funcin. Stopford y WelIs (1972, caps. 3 y 4) comentan en detalle
las agrupaclOnes por productos versus por zonas en la empresa multinacional. clones.
Como _nota final respecto a la superestructura administrativa, cabe el director general estar, naturalmente, a las 6rdenes de ste, mientras
sealar que, por, definicin, slo existe una agrupacin el el pice estra- que otra de analistas de estudios de trabajo puede estar al mando del
tgico, abarcando sta a la organizacin en su totalidad, a todas sus fun- directivo de fbrica. En cuanto a la concentracin y a ]a dispersin, la
ciones y a todos sus,-mercados. Desde el punto de vista de la organiza- decisin refleja todos los factores comentados anteriormente, especial-
cin, ello puede concebirse como un grupo de mercado, aunque desde el mente el intercambio de interdependencias del flujo de trabajo (-concre H
punto d~ vista de la sociedad la organizacin global puede considerarse tamente, las interacciones con los usuarios) y la necesidad de especiali-
tambin como si desempeara alguna funcin particular (entregar el co- zacin _y de economas de escala. Por ejemplo, en el caso de las seCreta-
rreo en el caso de la oficina de correos, o suministrar gasolina en -el de rias, el trabajo conjunto les permite Una niayor especializacin (una
una empresa de carburantes). secretaria pasa a mquina los manuscritos, otra las cartas, etc.) y un
El personal del statt, tanto analistas como statt de apoyo, parece mejo.!' equilibrio del personal, mientras que los encargos individuales
moverse en manadas, como los lobos, o en conjuntos homogneos defi- permiten una relacin ms estrecha con el usuario (es difcil de imaginar
nidos por la funcin que desempean en la organizacin (y, si bien es que cada miembro del grupo de mecangrafas aprendiera a descifrar mi
cierto que proporcionan servicios a las unidades- de lnea, que son sus letra). As pues, en las universidades, donde las necesidades del profeso-
mercados, en cierto sentido, cabe tener en cuenta que definimos antes rado son variadas y los costes de las secretarias relativamente bajos con
el mercado en relacin ~on la organizacin global: lo que produce o relacin a los de los profesores, los servicios de secretariado suelen estar
proporciona a sus clientes). Dicho de otro modo, los miembros del sta!f dispersos. En cambio, las costosas piscinas de la universidad estn con
no suelen presentarse en la estructura COmo individuos situados junto centradas, y las bibliotecas pueden inclinarse por una u otra direccin,
con los operarios o con otros miembros del staft directamente a las rde- segn el lugar y las necesidades concretas de sus usuarios.
nes de los directivos de lnea de las unidades de mercado a las que atien- Volviendo sobre la figura 7-8, encontramos unidades de-staff en" todos
den,. sino que suelen estar bajo el mando, en principio, de los directivos los niveles de la jerarqua, concentradas algunas en la cumbre y disper-
de su propia especialidad (el contable a las rdenes del director financie- sas otras en las secciones de mercado y en los departamentos funciona-
ro, el analista de estudios de trabajo a las del director de ingeniera in- les. La secretara corporativa sir"e a toda ]a organizacin, estableciendo
dustrial, el cientfico a las del laboratorio de investigacin y el cocinero ,un fuerte vnculo con la alta direccin; as pues, queda directamente a
a las rdenes del responsable de la cantina). Ello refleja en gran medida las rdenes del pice estratgico; Las dems unidades estn dispersas
la n~~esidad de, estimular la e.specializacin de los conocimientos y de las para ate.nder a las necesidades ms o menos locales. En el nivel inmedia-
habIlIdades, aSl como de eqUIlibrar eficientemente su uso en toda la or- tamente inferior, las relaciones pblicas estn vinculadas a cada uno de
ganizacin. La necesidad de especializacin as como los altos costes dic- los directores nacionales a fin de que, por ejemplo, cada filial pueda lu-
tan la existencia de un nico laboratorio de investigacin y de una unidad 'char contra la resistencia poltica a njvel nacional. La planifiacin est
de previsiones econmicas en muchas organizaciones. El uso del grupo dispersa hasta el nivel siguiente, correspondiente a las divisiones de pro-
~nclOnal para el desarrollo y el mantenimiento de expertos es de vital ductos, debido a su naturaleza conglomerada: cada una debe fectuar
ImportancIa, sobre todo para el personal de sta!! de nivel superior~ una planificacin independiente para sus propias lneas de productos.
De hecho, a veces, se sita dentro de una unidad de mercado un ni- Otras unidades de staff, com puedan ser los estudios de trabajo, estn
co analista -un contable, por ejemplo-, supuestamente a las rdenes dispersas hasta el prximo nivel funcional, en el que pueden servir a sus
de su directivo de lnea, aunque su funcin consiste en ejercer tm con. respectivas fbricas. (Encontramos tambin aqu a nuestra ubicua can-
trol sobre el comportamiento de la unidad (y sobre el directivo de la tina, una para cada fbrica.) Por ltimo, el departamento de manteni-
misma), y, tanto si es de facto como de jure, seguir' leal a su unidad miento queda disperso en sentido descendente, hasta el nivel del encar-
especializada de la tecnoestructura. gado general, sirviendo a la fabricacin o al montaje.
Pero en algn momento -surge la cuestin de dnde deben situarse en
la supere~tructu:a las unidades st~tf, si bien no los individuos statt. Se
plantea SI debenan quedar. contenIdas en pequeos conjuntos dentro de
los departamentos a los que tienen que atender -a menudo unidades
formadas .a. base del rnercado-, o bien concentrarse en departamentos
mayores sItuados en el centro para poder servir a la organizacin global.
Por otra parte, se- pregunta en qu nivel de la superestructura deberan
figurar, es decir, bajo el mando de qu niVel de gestin de lnea debern
encuadrarse.
La decisin correspondiente al nivel depende- de las interacciones del
personal de statt. Una unidad de expertos en finanzas que trabaje con
8 cepresidentt: comercial de Sears, Roebuck & Co. tena cuarenta y cuatro

altos ejecutivos a sus rdenes, mientras que la cifra correspondiente
para el tpico director de centro era de unos cuarenta responsables de
departamento (p. 109). Pfiffner y Sherwood (1960), por su parte, sealan
Diseo de la el ejemplo extremo del Bank of America, que dispone de ms de 600 ofi-
cinas en toda California, cada una de las cuales se dirige directamente a
superestructura: la sede central de San Francisco. No existe ninguna estructura de zo-
nas' que entre en juego 'ejerciendo poderes directivos sobre las filiales)}
(p. 161). En algunos de estos casos, sobre todo en el del Bank of Ameri-
Tamao ca, y quiz tambin en el de Sears, Roebuck & Co., pueden ser aplicables
las puntualizaciones de Urwick respecto al trabajo entrelazado, pero no
de la unidad en todas las situaciones.
Respecto al concepto del mbito de control, Pfiffner y Sherwood han
comentado que:
Han sido muchos los sacrificios realizados para reducir el mbito del
ejecutivo sin resultados fructferos en el rendimiento administrativo,
pero la cuestin del mbito de control sigue imponindose. Se ha es-
crito mucho al respecto, y la mayora de asesores lo consideran fun-
damental en las propuestas de reforma. Los estudiantes se calientan
la cabeza con su definicin, suponiendo por lo general que es ms com-
plicado de lo que es en realidad. As pues, sean cuales sean sus atribu-
tos, el mbito de control est tan profundamente arraigado en la cul-
tura administrativa, que merece un lugar prominente en cualquier li-
bro sobre organizacin (pp. 155-156).
El segundo tema fundamental en el diseo de la superestructura corres-
ponde al tamao que deber tener cada unidad o grupo de trabajo. No c~be duda alguna de que el concepto merece un lugar prominente
Cuntos puestos debern quedar contenidos en la agrupacin de primer en la presente obra, pero s existen motivos para dudar que la sugeren-
nivel y cuntos en cada unidad de orden sucesivamente superior? Dicha cia de Pfiffner y Sherwood sea sencilla (Ouchi y Dowling, 1974). A quin
cuestin -del tamao de la Ul;lidad puede formularse desde dos importan- hay 'que calificar como subordinado? Por ejemplo, cmo se clasifica al
tes perspectiva,s: cuntos individuos debern estar bajo el mando .de ayudante del directivo, o a las personas cuyo trabajo revisa este ltimo
cada directivo?, es decir, cul debe ser el mbito de control? y qu aunque rio estn. formalmente a sus rdenes? y qu se hace con los as~
forma deber tener la superestructura: alta, con pequeas' unidades y es- pectos del cargo directivo no dedicados a la supervisin, como puedan
trechos mbitos de control, o ancha, con grandes unidades y mbitos de ser -la recopilacin de informacin, el desarrollo de contactos de enlace,
control ms amplios? etctera?
La literatura tradicional es tajante al respecto. Ningn supervisor Aca'so el estrecho mbito de control implica' necesariamente un es-
es capaz de controlar directamente el trabajo de -ms de cinco o, como tricto control tal como sugera la literatura tradicionaI., o es posible
mximo, de seis subordinados cuyo trabajo est entrelazado, declar quiz que signifique que el directivo est ocupado con estos otros asun-
inequvocamente el coronel Lydal Urwick (1956, p. 41). Pero, tras las intos? Y la influencia de los 'mecanismos de toordinacin~ _aparte de la
vestigaciones posteriores, semejante 'afirmacin parece un tanto curiosa: supervisin directa, en el tamao de la unidad de trabajo? Tal como se-
Holden et al. (1968, p. 95) informan que el mbito de control de los direc- al Worthy (1959), el error esencial de la teora generalmente aceptada
tores generales, en las empresas estudiadas daban un promedio de diez en relacin con el mbito de control es la suposicin implcita de que el
subordinados, oscilando entre uno y catorce, mientras que en el estudio superior no slo tiene que dirigir el trabajo de sus subordinados, sino
de Woodward (1965) sobre empresas industriales, la media para los di- irrtbin mediar en muchas de las relaciones entre los mismos ... (Deter-
rectores generales era de seis, pero en cinco empresas de xito super~ minados estudios sugeran) una postura escptica de cara-a las habilida-
visaban a ms de doce subordinados inmediatos. Para los supervisores des de los subordinados para colaborar espontneamente sin la interven-
de primera lnea en las empresas de produccin en serie, dicha autora cin del superiOr (p. 107).
descubri un mbito de -control medio de cerca de cincuenta, que en al- Todo ello sugiere que el tema dista de ser sencillo, y ql\e el centro de
gunoscasos alcanzaba ms de noventa; Worthy (1959) informa que el vi- control est mal emplazado. El control -es decir, la supervisin direc-
ta- es slo un factor entre tantos a la hora de decidir cuntos puestos comprende grupos de trabajo relativamente grandes. En un experimento
agrupar e n una unidad o cuntas unidades agrupar en otra mayor, a las de laboratorio, Carzo y Yanouzas (1969) compararon los resultados del
rdenes de un nico directivo en ambos casos. En consecuencia, nos in- trabajo realizado por una estructura alta (cuatro niveles con un mbito
clinamos en este captulo por el trmino ctamao de la unidad_ ms que de control de dos personas en cada uno) con los de una estructura plana
por el de _mbito de control . Intentemos ahora poner algn orden en (un individuo que supervisaba directamente a catorce subordinados).
la confusin y ver qu es lo que puede desprenderse de los estudios em Aparecen ambas en la figura 8 1. La tarea suponfa la estimacin de la
pricos, en primer lugar de los referentes a las estructuras altas y planas. demanda de un producto hipottico en cada una de siete zonas geogr-
y luego de los que relacionan el tamafio de la unidad con los mecanismos ficas, decidindose a continuacin la cantidad de mercandas que haba
de coordinacin. que encargarles a los proveedores. Los "operarioslt, especializados por
zonas geogrficas, tomaban las decisiones iniciales, que concluia defini-
tivamente el "presidente lt . Aunque Carzo y Yanouzas no hallaron una
ESTUDIOS DE ESTRUCrORAS ALTAS diferencia significativa entre el tiempo que tardaban en realizar la tarca
VERSUS ESTRUCTURAS PLANAS una y otra estructura. sI observaron que diferla la forma en que la rea-
lizaban. El mayor numero de niveles de la estructura alta interrumpa
En esencia, una estructura alta tiene una larga cadena de autoridad ms a menudo el flujo vertical de informacin. No obstante, la estructu
con grupos relativamente reducidos en cada nivel jerrquico, mientras ra plana requera ms dilogos y consultas. De hecho, _el mayor tiempo
que .Ia estructura plana dispone de pocos niveles, cada uno de los cuales exigido para que las decisiones atraviesen los diversos niveles de la es
tructura alta queda contrarrestado por el tiempo necesario para resolver
las diferencias y coordinar los esfuerzos de muchos subordinados en una
estruc tura plana _ (p. 189). Carro y Yanouzas tambin hallaron indicios
de que eran ms acusadas las diferencias de status en la estructura alta,
quedando obstaculizado el flujo de informacin y precisando que los di
rectivos fueran ms cautelosos al recopilar sus datos. No obstante, las
estructuras altas dieron mejor resultado en este experimento en lo refe-
rente a las medidas de beneficios y de rentabilidad :
El superior rendimiento de los grupos pertenecientes a la estruc-

tura alta se explica por el hecho de que sus decisiones son sometidas
a un anlisis ms completo que las de los grupos correspondientes a
la estructura plana. Los niveles de supervisin intermedia... proporcio-
nan los medios para la repetida evaluacin de las decisiones ...
Adems. el estrecho mbito de supervisin de la estructura alta pero
mite un proceso de decisin y de comunicacin mucho ms ordenado.
Librados de la carga que representa un alto nmero de subordinados
bajo su mando. los responsables de tomar decisiones parecen ser capa
ces de desarrollar un conocimiento ms profundo del problema (p. 190).
De modo que la cosa se complica. Una pequea unidad puede reducir

el tiempo que el directivo dedica a la supervisin directa, dejndole ms
tiempo para desempear sus otros roles. De hecho, Blau y Schoenherr
(1971, p. 321) hallaron lo mismo en su estudio de las agendas de seguri.
dad laboral, esto es, que los directivos de las estructuras ms altas tenian
ms tiempo para tomar decisiones y realizar trabajo externo a la orga-
nizacin.
Se ha producido cierto nmero de hallazgos respecto al impacto psi-
colgico de las estructuras altas y planas en las organizaciones. Algunos
investigadores han observado que las estructuras altas atienden mejor
FilJUra 81. EsrrUClUrQ alta y esrrUClUra plana en la organizacin (agrupacin
a las necesidades individuales de seguridad, dado que siempre hay algn
I'n ti txperimt nlo dt CarZQ y YanOllza.l. /9(9).
superior disponible (Porter y Lawler, 1964). Otros sostienen que las es-
-------- - - - - - - - - :
172 ESTRUCTURAC IO!'ol DE LAS ORGANIZACIONES LOS PARMETROS DB ISBAO 173
tructuras altas desembocan en una s upervisin a veces demasiado estric- Cuando se les pregunta a los directores del banco respecto a esta situa
ta, creando una situacin frus t rante para el empleado ansioso de alguna cin aparentemente poco ortodoxa, responden que no desean estable-
autonornla o realizacin personal. Asl, Ivancevich y Donnelly ( 1975) des- cer un nivel que reduzca la autoridad de los directores de fi lial. Quie-
cubrieron, en un estudio de corredores de come rcio, que los pertenecien- ren que sigan siendo hombres de negocios locales autosuficientes, con
tes a estructuras planas (115 vendedores bajo el mando de ocho jefes de las mbimas oportunidades para tomar decisiones con independencia
s eccin , a su vez a las rdenes de u n director de ventas) alinnaban estar (p. 161).
ms satisfechos en cuanto a realizacin personal y autonomfa, presenta-
ban menos ansiedad y stress y resultaban ms dicie ntes que los situados TAMAflO DE U UNIDAD EN REUC/ON A LOS MECANISMOS
en estructuras intermedias y altas. (En la primera. habia 142 vendedores DE COORDINACION
bajo el mando d e treee directivos de operaciones de distrito, quienes a
su vez estaban a las rdcne$,,:Ie ocho jefes de ventas, dirigidos por u n di- Gran parle de la confusin sobre este punto parece radicar en la ob-
r ector de marketing; en la segunda, haba 210 vendedores bajo el mando servacin del tamao de la unidad, o el mbito de control, nicamente
de veintids jefes de venias regionales, dirigidos por doce jefes de ven- en relacin al mecanismo de coordinacin de la supervisin directa, sin
tas de divisin, con t res jefes de ventas regionales, un coordinador de tener en cuenta la normalizacin ni la adaptacin mutua. Los tericos
ventas y, por ltimo, un director de marketing.) Los vendedores de las tradicionales de la gestin marcan la pauta implicando que el control y
estructuras planas sentan poca presin d e supervisin, planificaban sus la coord inacin slo pueden alcanzarse mediante la supervisin directa.
propi.a s agendas de visitas, establecan sus propias cuotas de ventas men- Qu ms podria haber incitado a Urwick para que insistiera con su
suales y perciblan menos nfasis en las reglas y en las politicas; incluso frmula de _cinco, o un mximo de seis_?
a la hora de consultar a los supervisores antes de cerrar las ventas im Tal como se ha indicado en numerosas ocasiones desde el inicio de
portantes, algunos de los pertenecientes a estructuras intermedias y altas nuestro comentario, los cinco mecanismos de coordinacin son en cierto
se quejaban de que se los observaba continuamente, reducindose as su grado intercambiables : por ejemplo, el puesto directivo puede ser _i ns
confianza en su propia capacidad de venta del producto. Cummings y titucionalizado mediante la normalizacin, y dentro del grupo de tra-
Berger (1976) seflalan, en su estudio del impacto de la estructura orga- bajo puede utilizarse la adaptacin mutua en vez de la supervisin di
nizativa en la actitud, que los directivos superiores que realizan informes recta desde a rriba. Cabe supone r, naturalmente, que reemplazar la su
de control estlin mlis satisfechos en las estructuras altas, mientras que pervisin directa por ot ro mecan ismo de coordinacin afectarla signi-
los directivos de niveles inferiores -105 receptores- afirman preferir las ficativamente el tamao de la unidad. Asl pues, podremo. Iln duda ex
planas. Tal como indica Argyris, las estructuras altas .aumentan los sen- pllcar 1. . variaciones del lamallo de la unidad en funcin de 101 meca
timientos de depen dencia, sumisin, pasividad y sensaciones afines entre nllmOI utlUxados para coordinar el trabajo.
los empleados_ (citado en Starbuck , 1971, p. 88). Podemos resumir nuestras conclusiones de acuerdo con dos hiptesis
Evidentemente puede haber una mayor libertad en la estructura ms funda mentales, correspondiente una a la normalizacin y la otra a la
plana, en la que la ausencia de contacto estrecho entre el directivo y adaptacin mutua. En primer lugar, cuanto mayor sea el uao de la nor-
cada e mpleado oblga a este ltimo a tener xito o fracasar por si solo. malizacin para la coordlnacln, mayor seni el tamano de la unidad de
Ello fue de hecho la explicacin ofrecida por Worthy (1959) respecto a trabajo. Tiene sentido que cuanta ms coordinacin se obtenga e n la
los amplios mbitos de control de Sears: unidad mediante los sistemas de norma lizacin diseados por la lecno-
estructura, menos t iempo tenga que dedicar el directivo a la supervisin
El mbilo de conlrol limitado dificulta que los ejecutivos subordi directa de cada empleado, aumenta ndo en consecuencia el nmero de
nados salgan adelante o tengan xito durante mucho tiempo, y es precio empleados que puede tener a sus rdenes. Con esta conclusin nos ser
samente por ello por lo que los subordinados de un sistema de este tipo
carecen de uno de los medios de aprendizaje ms valiosos, puesto que fcil explicar el hallazgo de Joan Woodward ( 1965) respecto a los elevados
las personas aprenden tanto o incluso ms de sus errores que de sus mbitos de control observados en las em presarcle fabricacin en serie,
xitos ... hallazgo sobre el que cabe tener en cuenta dos puntos: en primer lu-
(En las estructuras con amplios mbitos de control) los Individuos se gar, que esos amplios mbitos de control se daban en el primer nivel de
sienten estimulados o incluso presionados a alcanzar el limite de sus supervisin, concretamente en las unidades que contenlan a los opera
capacidades, y a veces a desarrollar capacidades que ignoraban po- rios; y, en segundo lugar, y tal como indica la figura 82, reproducida
seer (pp. 1I()'1I1). a partir de la obra de Woodward , que las mayores unidades de opera
ciones ---con un promedio de casi cincuenta empleados- se daban en
Pfiffner y Sherwood (1960) describen, por su parte, cmo el Bank of las empresas de produccin en serie, mientras que las de produccin
America pudo tolerar un mbito de control efectivo de ms de 600 indi- por unidades o procesos presentaban unidades con un promedio de me-
viduos: nos de veinticinco y quince operarios respect ivamente. De hecho, es
su supervisin, y, en consecuencia, mayores podrn ser sus unidades de
..... trabajo, tal como pucde observarse claramente en los centros sanitarios
y en las universidades. En el momento en que escribo este libro, perte-
"- nezco junto con cincuenta colegas a una unidad que funciona sin impe.
dimentos bajo el mando de un nico decano y sin jefes de departamento.
Ouchi y Dowling (1974) pusieron a prueba esta relacin, comparando
cuatro medidas de los mbitos de control de los jefes de departamentos
23 _ _ de tiendas d e vent al por menor con dos medidas que consideraban
relacionadas con la profesionalidad de los vendedores: el tamao del
staft de preparacin de la tienda y su imagen de precio elevado. Todas
las correlaciones resultaron positivas, y lo que los autores consideraban
su principal medida del mbito de control estaba correlacionada de modo
significativo con ambas medidas de profesionalidad. l
Asimismo cabe suponer que cuanto ms normalizados estn los out-
pulS, mayor puede ser el tamao de la unidad de trabajo. Asf pues, aun-
que el Bank of America justificaba su mbito de control de 600 emplea.
dos a base del estimulo de la iniciativa de los directores de agencia, no
sera arriesgado suponer que este enorme mbito de control simplemen-
te sera imposible sin un estricto sistema de control del rendimiento
(Ou.tpu.t), por no decir el uso de todo tipo de reglas y de programas de
preparacin y adoctrinamiento para dichos directores de agencia. Es pa-
recido el caso de los compradores de Sears, que saben de sobras lo nor-
malizada que est dicha operacin. Tal como seal Moore con referen-
Id cia implfcita al papel del adoctrinamiento, . Sears puede descentralizarse
Jj1 (s decir, eliminar la estricta supervisin de los responsables de centro);

de todos modos, todos piensan igual ,. (citado de Wilensky, 1967, p. 60).
Las redes bancarias y las cadenas de tiendas de venta al por menor pre-
sentan a menudo mbitos de control muy amplios, precisamente porque
cada oficina o tienda es una rplica exacta de las dems, facilitando por
tanto la normalizacin.
As pues, no podemos concluir que el hecho de ser miembro de una
gran unidad libere automticamente al individuo de un estricto control.
Figura 8-2. Tamailo de la Imidad y normalizacin de/trabajo (de Woodorord.
1965, p, 61).
Quiz. se deshaga de algn control por parte de su jefe, pero no necesa-
riamente de los sistemas de la tecnoestructura, ni siquiera de su previa
derto que no tenan prcticamente ninguna unidad de tamao pareci- preparacin o de su adoctrinamiento. En realidad, los miembros ms
do a la media de los fabricantes en serie. Ahora bien, cuando combina- estrictamente controlados de la organizacin suelen ser los perteneciefl'
mos estos resultados con los hallazgos de la misma autoTa segn los tes a unidades mayores, como los operarios encargados de trabajos que
cuales las empresas de produccin en serie eran las (micas burocrticas. no requieren cualificacin en ncleos de operaciones sumamente buro-
presentando las otras dos estructuras orgnicas, vemos una relacin crticos. Incluso los directivos se ven afectados por el mismo control:
evidente. El tamao de la unidad es mayor cuando el trabajo est ms habl con ochenta directores de agencia de una importante empresa
normalizado, es decir, en los ncleos de operaciones de las organiza. bancaria canadiense respecto a la naturaleza del trabajo directivo, y en
ciones ms burocrticas. el coloquio subsiguiente prevaleci el tema de su extrema frustracin
Hasta ahora s6lo hemos comentado la normalizacin de los procesos ante la imposibilidad de pode r ejercer plenamente su condicin directiva
de trabajo, pero nuestra primera hiptesis no se limitaba a un tipo de
l. Ella medid. rqotraba n!camtnte el liempo que ~ban l~ ~fu M ckpa.umenlo en
normalizacin determinado. En otras palabras, la normalizacin de habi. la ,..,na de ~entn, e lnchll. el tiempo que dedicaban loo compradores a ayudar a 101 directlW)1
Iidades y de outpuls deberla tener tambin como resultado un mayor tao en la l upcrvis in cotidiana. Otra de In medidas utiliuba vendedor.,. que tnbaJaban el equl
mao de unidad. En el caso de las habilidades, tiene sentido que. cuanto ... lente de ta Jomada completa en vcz del nllmero total, con la medida anterior de SUpcn-ilin.
l.u ot ... dos utillll.ban d ollmero total de vendedores, ucluycndo a 101 compradores; y una
mejor preparados estn los empleados, menos estricta tendr que ser de ell., (la medida .cruda.) no se ajust al tiempo quc puaron los dlrec::tivos en dicha zona.
176 ESTRUCTURACiN DE LAS ORGANIZACIONES LOS PARMETROS DE DISEf:lO 177
a consecuencia de las reglas impuestas sobre sus filiales por la tccnoes- radica naturalmente en el trmino utilizado. En este contexto, el mbito
tructura de la corporacin. As! pues, parece ser que no podramos acep- de control nada tiene que ver con el acontrol_, sino que simplemente
tar la conclusin de: Curnmings y Berger sin ciertas puntualizaciones: indica la necesidad de mantener un grupo reducido que trabaje en estre
los directivos de nivel inferior slo prefieren las estructuras planas si la cho contacto directo a fin de estimular la adaptacin mutua cuando el
estricta supervisin directa no ha sido reemplazada como medio de coor- trabajo es complejo e interdependiente. En otras palabras, aunque la
dinacin por una extensa normalizacin. nueva formulacin de la hiptesis puede ser tcnicamente correcta, pue
Nuestra segunda hiptesis es que cuanto m. se dependa de la de crear cierta confusin el uso de trminos como .supervisin directa.
adaptacin mutua (debido a las interdependencias entre tareas comple- y -mbito de controh. Seria mejor concluir que, dada la necesidad de
Jas), menor ser el tamallio de la unidad de trabajo. La relacin entre las .adaptacin mutua_, el_tamao de unidad_ tendr que ser reducido.
complejas tareas interdependientes y el pequeo tamao de unidad pue- Este punto sugiere dos lecciones. En primer lugar, que en el campo de
de tener dos explicaciones. La ms obvia es que, si todos los mecanis la estructura (y me tienta decir que en el de la gestin en general) las
mos de coordinacin perm'anecen iguales (especialmente la normaliza apariencias engaan. No podemos basarnos en elegantes conceptos de
cin), cuanto ms interdependientes sean las tareas (complejas o sen saln, sino que tenemos que aventurarnos en la bsqueda directa de f~
cillas) de una unidad, mayor ser la necesidad de contacto entre directivo nmenos de investigacin. La observacin minuciosa aporta numerosas
y empleados para coordinar el trabajo. Se supone que el directivo ten sorpresas. En segundo lugar, sera aconsejable elegir los trminos (_con
dr que controlar y supervisar ms de cerca y estar ms disponible para troI., pongamos por caso) con sumo cuidado, y estar seguros de lo que
ofrecer asesoramiento y consejos, precisando, por lo tanto, un reducido queremos decir cuando realizamos una investigacin emprica.
mbito de control. Ello nos sugiere otra perspectiva sobre los casos de Cabe sealar un lt imo punto. Gran parte de los resultados que de
Seaes y del Bank o[ America: la falta de interdependencia. Las agencias muestran cmo las tareas complejas e interdependientes conducen a la
o tiendas dispersas en la geografia, cada una de las cuales atiende a sus formacin de unidades pequeas derivan de estudios de grupos profesio-
propios clientes, no tienen una interdependencia recproca ni secuencial; nales. (Ver, en especial, Hall, 1972, p. 153ss.) Pero cmo podemos re
por lo tanto, pueden supervisarse muchas ms unidades de este tipo conciliar este hallazgo con el de la primera hiptesis, a saber, que la
que departamentos secuencialmente interdependientes de una fbrica, profesionalidad (es decir, la normalizacin de las habilidades) conduce
por ejemplo. Es ste el motivo por el cual Urwick calific su principio a unidades de gran tamao? La respuesta radica en la interdependen
del mbito de control con la palabra _conexiones _o cia: el trabajo profesional siempre es complejo (segn nuestra defini
Pero existe tambin otra explicacin ms sutil de la hipottica rela cin) pero no siempre es interdependiente. Exlslen de hecho dos tipos de
cin entre las tareas interdependientes complejas y la unidad de tamao trabajo profesIonal -Independiente e interdependlente- que requieren
reducido. Es difcil supervisar' tareas de este tipo, por lo que crean, en formas eltnJcturales sumamente dlsUntas. En un caso, la normaliza~in
lugar de un aumento en la supervisin directa, un aumento de la adapta. de las habilidades se ocupa de la mayor parte de las interdependencias,
cin mutua para su coordinacin. Los mismos empleados se comunican de modo que apenas se necesita la adaptacin mutua y los profesionales
cara a cara para coordinar el trabajo, pero, para que funcione efectiva pueden trabajar independientemente, en grandes unidades. sta es la
mente, la unidad de trabajo debe ser pequea a fin de poder estimular situacin ante la cual nos encontramos en la mayora de empresas de
una interaccin cmoda, frecuente e informal entre todos sus miembros. contabilidfld y de centros educativos, en los que cada profesiona l atien-
Filley et al., por ejemplo (1976, pp. 417-418). resumen una serie de estu de a sus propios clientes. En el otro caso, permanecen las interdepen-
dios que presentan la relacin entre el grupo de tamao reducido y fac. dencias de las que no poda hacerse cargo la normalizacin de habilida
tares del orden de la cohesin y la participacin de los miembros. Un des, siendo necesaria una considerable adaptacin mutua. Los profesio-
estudio indicaba que los grupos de ms de 10 miembros sallan fraccio- nales tienen que trabajar colaborando en pequeas unidades informa
narse en otros ms reducidos y exclusivos; otro descubri que el nmero les. Esto ocurre, por ejemplo, en los laboratorios de investigacin y en
idneo era de cinco a siete, segn la opinin general. Ahora bien, siendo las empresas de consulting, con sus .tanques de reflexin _.- As pues,
como son, de hecho, las organizaciones, nombran a un Ifder -un _direc. Meyer, que estudi 254 departamentos de finanzas en los gobiernos es
tivo- para cada unidad, por pequea que sea, incluso si dicha persona tatales y locales, descubriendo los menores mbitos de control entre los
hace poco mAs que de portavoz oficial del grupo. Asl pues, cuando se que disponan de ms experiencia, se asegur de puntualizar. sus resul
mide el mbito de control de las unidades que desarrollan tareas como tados: .... No es el carcter experto de por sI, sino la necesidad de freo
plejas e interdependientes, resulta ser reducido. cuentes consultas y comunicaciones, 10 que produce reducidos mbitos
Reflexionemos sobre esta conclusin durante algunos instantes. A pri. de control en aquellas partes de las organizaciones que contratan a
mera vista parece contraria a la intuicin, puesto que podrla formularse un personal altamente cualificado_ (citado en Hall, 1972, p. 155).
tambin del modo siguiente: cuanto menos se depende de la supervisin
directa, ms estrecho es el mbito de control del directivo. La confusin
Th;nk 1""". ~n ~l ori,lna!. El tl!nnlno d~.tRna los,""po.
pueSlof por miembros a ltamente especializados. IN. de 10.r .}
I nt er di .cipJina~s d. Irabajo como
178 ESTRUCTURACIN DE LAS ORCANIZACIONES
Para concluir nuestro comentario general, hemos visto que el tama-

o de la unidad aumenta con (1) los trel tipos de normalb:act6n, (2) la
similitud de laa tareas desempeftad.a en una unidad detenrunada, (3) I.s
necealdades de aulanomia y de realizacin personal de los empleados y
(4) la necesidad de reducir la distorsin en el flujo de Informacin as-
cendente en la jerarqufa. Por el contrario, disminuye con (1) la necesi-
dad de una estricta supervisin directa, (2) la necesidad de adaptacin
mutua entre compleja. tareas lntemependientes, (l) el grado en que el
directivo de una unidad tenga que cumpUr con obligaciones ajenas a la
supervisin y (4) la nealdad de UD frecuICnte acceso al directivo para
consultas y consejos por 'parte de 101 miembros de la unidad.
TAMARO DE iA UNIDAD EN LAS DISTINTAS PARTES

DE LA ORGANIZACION
Cmo vara el tamao del grupo en las d" tintas partes de la organi-
zain? Son algo arriesgadas las generaliza nes sobre este punto, dado
que, tal como hemos tenido ocasin de ob ervar, el tamao d la unidad
se ve influido por gran numero de facto s. No obstante, of cernas algu.
nos comentarios generales sobre 105 c ajes no cabe duda 19una.
Cabe suponer q ue las unidades m ores se hallan en nucleo de ope-
raciones, al ser sta la parte de la rganizacin que as depe nde de la
normalizacin para su coordinaci n, sobre todo de I correspondiente a
los procesos de trabajo. As! pu ,tal como puede servarse en la figu-
ra 8-3. Woodward descubri q e era algo reduci el mbito de control
de los directores generales n promedio de s s, siendo en cambio la
cifra equivalente de cerca cuarenta en el c o de los supervisores de
primera lnea).
El trabajo directivo uele ser complejo por lo que puede tambi
suponerse que el tama o de las unidades e una estructura adminis a-
tiva depende en gra parte de las inte ependencias correspondi tes
a un nivel jerrqui detenninado. Tal amo vimos en el capltu) las
interdependencias estn estrechamen relacionadas con la ag pacin
de una unidad. ncretamente, la a pacin a base del mere (1.0 se se-
lecciona amen (1.0 porque contiene nterdependencias del flu' de traba
jo dentro de ada unidad (y por e las interdependencia del proceso
son secunda as), mientras que suele ser ste el caso d la agrupacin
funcional, ue requiere bien e un directivo de alto vel coordine el
trabajo tre las distintas u dades, o bien que los rectivos o miem-
bros de cada una de las un' ades lo hagan mediant la adaptacin muo
tua. E cualquier caso, el sultado es el mismo: pocas las unidades
lunel nales que puedan gropane en una unl l de orden superior,
mle tras que por nono seneral pueden agrupa de este modo muchas
unldadea forma a base del mercado. U ica director general de
e presa puede tene a sus rdenes a nume sas secciones autnomas,
igual que un unico superintendente, de yo cargo dependen muchas
escuelas. Contrariamente, el director general de una empresa de fabrica-
.,[
I
zas determinados de tiempo; los planes de operaCiones establecen una

9 variedad de exigencias, generalmente correspondientes a la cantidad y
al coste de los outputs. Por ejemplo, un plan de operaciones para una
empresa de fabricacin determina tanto los presupuestos como las metas
Diseo de vnculos de ventas, las cantidades de produccin, los requisitos de recursos hu-
manos, etc., para todos los departamentos de lnea cercanos al ncleo de
operaciones. Suele darse el caso de que los sistemas de planificacin, as
laterales: Sistemas de como los de preparacin de informes que devuelven la informacin de
control, son diseados en la tecnoestructura por analistas denominados
planificacin y control planificadores, analistas de presupuestos, controladores, analistas del
SID, programadores de produccin y analistas de control de calidad.
Podemos distinguir dos sistemas de planificacin y control fundamen-
talmente distintos: uno se ocupa de la regulacin del rendimiento gene-
ral y el otro intenta regular acciones determinadas. Dado que el primero
efecta principalmente un control a posteriori de los resultados, lo de-
nominaremos control del rendimiento. En otras palabras, tal como indica
la figura 9-1, la organizacin puede regular sus outputs de dos modos dis-
tintos : utilizando el control del rendimiento para medir los resultados
de toda una serie de acciones y empleando dicha informacin para ins-
taurar cambios (<<lbS beneficios deben aumentar del 7 % al 10 %, o el
El diseo organizativo no se ha completado tras haber establecido los

puestos y construido la superestructura. Hubo un tiempo en que la lite-
ratura sobre el tema no se aventuraba ms lejos, pero tras la investiga.
cin contempornea ha resultado evidente la necesidad de dar volumen
al esqueleto de la superestructura con vnculos laterales en vez de es-
trictamente verticales. Los dos grupos principales de enlaces de este tipo
han recibido un tratamiento extenso en la literatura contempornea so- Decisin Decisin . Decisin .Decisin
b r.: e l dispo organizativo. Son los sistemas de planificacin y <:ontrol, 1 3 4
que normalizan los outputs, y los dispositivos de enlace que facilitan la
~ l ~ ~ ~
adaptacin mutua. Comentamos en el presente captulo el primero de
los tres.
El 'o bjeto del plan consiste en especificar un output deseado (un nivel Acciones Acciones Acciones Acciooes Acciones
de exigencia) en algn momento futuro, y el objeto del control consiste
en determinar si se ha cumplido el mismo. As pues, la planificacin y el
control estn tan estrechamente unidos como el caballo y el carro: no
puede haber control sin una planificacin previa, y los planes pierden su
jn uencia sin un control de su cumplimiento. Juntos regulan los outputs
e indirectamente, tambin el comportamiento.
Los planes pueden especificar (normalizar) la cantidad, la calidad, el
coste y el calendario de outputs, as como las caractersticas concretas
de stos (color y tamao, por ejemplo) . Los presupuestos son planes que
especifican los costes de los outputs para plazos determinados de tiem-
po; los planes temporales establecen marcos de tiempo para los outputs; Figura 9-1. Relaciones entre las decisiones y la planificacin de accion~s vel
los objetivos son planes que detallan las cantidades de output para pla- control del ren4imiento. . .
taladrado de agujeros debe aumentar de cincuenta a sesenta diarios), o una aportacin adecuada a la organizacin central sin derrochar los re-
bien utilizando la planificacin de acciones para determinar de ante- cursos de la misma. En otras palabras, al existir una escasa interdepen-
mano las decisiones o acciones concretas que sern necesarias das uni- dencia entre unidades, la coordinacin precisa una regulacin del ren-
dades azules deben venderse a los clientes X, Y Y Z, o el agujero debe dimiento, y no de las acciones, lo cual resulta ms fcil en una estruc-
tener 1,108 centmetros de dimetro). Como tendremos ocasin de ver, tura formada ' a base del mercado por el hecho de que cada unidad tiene
el control del rendimiento es un mero sistema de normalizacin de los outputs precisos y diferenciados. As pues, el comportamiento general
outputs, mientras que la planificacin de acciones, al centrarse en accio- queda regulado por controles del rendimiento; de no ser as, se le deja
nes determinadas, se asemeja en cierto sentido al parmetro de diseo efectuar slo su propia planificacin de acciones.
de la formalizacin del comportamiento. De hecho, estos controles del rendimiento suelen ser de crucial impor-
tancia para las unidades creadas a base del mercado. Al ser autoconte-
nidas, suelen tener bastante libertad de accin, un amplio margen de
CONTROL DE RENDIMIENTO autonoma. Tal como se indic en el captulo 8, suele darse el caso de que
gran nmero de estas unidades estn bajo el mando de un nico directi-
El objeto del control del rendimiento es la regulacin de los resulta-' vo. De no disponer de un sistema de control del rendimiento, dicho indi-
dos globales de una unidad determInada. Los objetivos, los presupuestos, viduo puede ser incapaz de solucionar problemas graves (los que requie-
los planes de operaciones y diversos otros tipos de exigencias generales ren el cambio de un directivo de unidad de mercado, por ejemplo) hasta
se determinan para la unidad, y su rendimiento se mide ms adelante que ya es demasiado tarde. Un voluntarioso centro de Sears, o una agen-
en funcin de dichas exigencias, ascendiendo a continuacin por la esca- cia del Bank of America, podra tener prdidas durante aos y aos, pa-
la jerrquica la informacin al respecto mediante el SID.* Ello apunta sando inadvertido por formar una parte demasiado insignificante de la
a dos hechos importantes: en primer lugar, los sistemas de control del organizacin. Y desde el punto de vista de la misma unidad de mercado,
rendimiento estn relacionados con las bases de agrupacin en la orga- el sistema de control del rendimiento sirve para imposibilitar la supervi-
nizacin (el sistema de planificacin establece exigencias de output para sin directa y otorgar la libertad necesaria para determinar sus propias
cada unidad y el sistema de control determina si se han cumplido); en acciones y decisiones. Cada directivo de la jerarqua organiza ti va puede
segundo lugar, el control del rendimiento presta atencin a los resulta- gestionar a corto plazo su departamento con bastante libertad de accin
dos globales de determinados plazos de tiempo, y no a las decisiones o en relacin con los directivos de nivel superior. La direccin que s ejer-
acciones concretas efectuadas en momentos determinados. Por ejemplo, cen stos es de naturaleza agregada y no detallada (Emery, 1969, p. 32).
un plan de rendimiento puede exigir una produccin de 70.000 unidades As pues, la corporacin conglomerada establece cada una de sus unida-
en el mes de junio, o la reduccin de costes en un 3 Ofo en el mes de julio, des de mercado (sus divisiones) como centro de beneficios o de inver-
pero no exige el cambio de unidades azules a unidades verdes ni la re- sin, hacindola responsable de su propio rendimiento econmico.!
duccin de los costes adquiriendo una mquina ms eficaz. As pues, el Uno de los investigadores que han examinado el uso de los sistemas
control del rendimiento slo influye indirectamente en las decisiones y de planificacin' y control en el contexto de la estructura org~nizativa es
acciones, estableciendo metas generales que deben ser tenidas en cuenta Khandwalla (1974a), quien se asegura de puntualizar que, por sencillos
por el responsable de las decisiones cuando hace frente a situaciones con- que parezcan, estos sistemas son complejos y en muchos casos costosos,
cretas. precisando notables habilidades de procesamiento de la informacin por
Dnde se utiliza el control del rendimiento dentro de la organiza- parte de los directivos que los utilizan (p. 68). Khandwalla hall una
cin? En cierto grado, en todas partes. Al ser siempre imprescindible el fuerte relacin entre la autonoma concedida al directivo descendiendo
control de costes y fciles de medir los mismos, al menos los de carcter por la escala jerrquica y el uso de nueve de estos sistemas, la mayora
econmico, casi cada unidad de la organizacin recibe un presupuesto, de control del rendimiento: control estadstico de calidad de las opera-
es decir, un plan de rendimiento para normalizar sus gastos. Y cuando es ciones, clculo de costes y anlisis de las variaciones en los mismos, con-
fcil medir la produccin de la unidad, el plan de rendimiento suele tam- trol de inventario y programacin de la produccin mediante tcnicas
bin especificarla. En tal mes, la fbrica deber producir 400.000 unidade investigacin de operaciones, clculo de costes marginales, presupues-
des y el departamento de marketing tendr que vender 375.000 de ellas. tacin flexible o de actividades, auditora interna, el uso de la tasa inter-
Pero los sistemas de control del rendimiento se utilizan ms cuando na de rentabilidad (TIR) o de los valores actuales netos (VAN) en la
las interdependencias entre unidades son principalmente mancomunadas,
1. Naturalmente, ello no implica que un sistema de control del rendimiento nunca pueda
concretamente cuando las unidades estn agrupadas a base del mercado. funcionar de un modo exhaustivo. Puede especificar suficientes exigencias detalladas del rendi
Lo que ms interesa es que la unidad rinda como es debido, que haga miento 'como para dejarle poco espacio libre a la unidad. (Veremos ejemplos de ello en el
cap. 20.) Pero en general los controles del rendimiento suelen utilizarse en las estructuras
agrupadas a base del mercado para mantener nicamente una regulacin ms general de los
Siglas de la expresin sistema de informacin directiva . (N. de los T.) outputs .
evaluacin de inversiones, la evaluacin sistemtica del personal de alto

nivel y la auditora de rendimiento o de operaciones.
Los sistemas de control del rendimiento pueden tener dos funciones: PLANIFICACION DE ACCIONES
medir y motivar. Por una parte, se pueden utilizar para indicar cundo
se ha deteriorado el rendimiento de una unidad, a fin de que pueda inter- Tal como hemos observado, el control del rendimiento constituye un
venir la direccin superior para corregir la situacin. Por otra, se pueden parmetro de diseo central en las estructuras formadas a base del mer-
usar para obtener un rendimiento mejor. Las exigencias de comporta- cado. Pero qu ~ucede en las estructuras funcionales? El trabajo fun-
miento son la zanahoria que se le coloca delante al directivo de la uni- cional fluye secuencial o recprocamente a travs de ellas, lo que significa
dad, motivndolo para que obtenga mejores resultados. Cada vez que que no pueden identificarse fcilmente con ninguna unidad determinada
consigue darle un mordisco, se la colocan un poco ms lejos para que co- los objetivos organizativos diferenciados; de modo que, aparte de los
rra ms de prisa. Los sistemas como la direccin por objetivos (O PO) * presupuestos y dems recursos para controlar los gastos, los sistemas de
han sido desarrollados para que los directivos de unidad tengan voz y control del rendimiento no pueden realmente ocuparse de las interde-
voto en el establecimiento de dichas exigencias a fin de que se compro- pendencias de las unidades funcionales. Tal como seal Worthy:
metan a cumplirlas y, en teora, luchar as ms por dar la talla.
No obstante, este aspecto de la motivacin introduce una serie de pro- . .. cuando la estructura interna de la organizacin se compone de una
blemas. Por una parte, al tener derecho a participar en. el establecimien- serie de _divisiones funcionales, no existen exigencias naturales del
to de exigencias de rendimiento, el directivo de unidad tiene un fuerte rendimiento y la direccin se ve obligada a recurrir a bastante ingenio
inters en fijarlas a un nivel lo suficientemente bajo como para estar separa inventar controles que puedan utilizarse con fines administrativos.
guro de cumplir con ellas; tambin le conviene distorsionar la informa- Desafortunadamente, los controles artificiales de este tipo, que tan
poco facilitan la colaboracin entre distintas secciones (uno de sus
cin de feedback enviada a travs del SID hacia el pice de la jerarqua principales objetos), se convierten, a menudo, en una .fuente de conflic-
para dar a entender que su unidad ha cumplido con los requisitos cuantos (citado en Chapple y Sayles, 1961, pp. 70-71).
do en realidad no lo ha conseguido.
Surge un segundo problema con la eleccin del plazo de planificacin. En otras palabras, hay que encontrar algo ms que un sistema de
Tal como ya vimos, no existe una relacin directa entre las exigencias control del rendimiento para coordinar el trabajo en la estructura fun-
de rendimiento y las decisiones concretas que se toman; simplemente se cional. Tal como vimos en el captulo 7, la supervisin directa realizada
espera que el directivo tenga en cuenta dichas exigencias a la hora de a travs de la superestructura y la normalizacin de los procesos de tra-
tomar decisiones. Los plazos de planificacin largos aflojan el vnculo: bajo realizada mediante la formalizaci6n del comportamiento resultan
. cuanto ms lejos queda el juicio final de la decisin, menos suele pensar ser mecanismos centrales en la coordinacin de las estructuras funciona-
el directivo en las exigencias. Adems, de qu sirve recompensar o pe- les. Se las prefiere porque son las ms precisas entre las de que se dispo-
nalizar al directivo por una decisin que tom tiempo atrs? Los plazos ne, aunque a v'eces no logren contener todas las interdependencias y la
.de planificacin breves, aun consiguiendo que el directivo tenga siempre organizacin se vea obligada a recurrir a los sistemas de planificacin y
en cuenta las exigencias de rendimiento, traicionan uno de los principa- control para normalizar los outputs, utilizando concretamente la planifi-
les objetivos del sistema, proporcionar libertad de accin. Los informes . cacin de acciones. Simon (1957) proporciona un ejemplo extremo de lo
rpidos del da diez de cada mes utilizados por algunas corporaciones que puede suceder cuando la planificacin de acciones no logra coordinar
logran que el directivo luche siempre por obtener resultados a corto pla- las restantes interdependencias del flujo de trabajo:
zo. Pero acaso le dejan pensar a ms de un mes vista?
Un tercer problema de la motivacin surge con las exigencias que no En la primera parte de campaa de Waterloo, el ejrcito de Napolen
pueden cumplirse por motivos que se le escapan al directivo. Qu debe se dividi en dos partes. El ala derecha, bajo el mando del propio empe-
hacer cuando un cambio de relieve en el entorno, como pueda ser la rador, se enfrent con Blucher en Ligny; la izquierda, bajo el mariscal
quiebra de un cliente importante, imposibilita el cumplimiento de las Ney, luch contra Wellington en Quatre Bras. Tanto Ney como el em-
exigencias de rendimiento? Debera la organizacin seguir el reglamen- perador se prepararon para el ataque, habiendo confeccionado ambos
to al pie de la letra y penalizar al directivo o rechazar el sistema de con- excelentes planes para sus respectivas operaciones. Desafortunadamen-
te, los dos contaban con que el cuerpo de Erlon efectuara el ltimo
trol del rendimiento para determinar recompensas , en cuyo caso el siste- ataque en el flanco enemigo. Como no se haban comunicado dichos
ma perdera gran parte de su impulso motivador? planes, y al ser confusas las rdenes en el campo de batalla, el cuerpo
de Erlon se pas todo el da yendo de un campo a otro sin participar
en la accin de ninguno. Otras tcticas menos brillantes pero mejor
coordinadas habran tenido ms xito (p. 193).
Managemenl By Objeclives (MBO), en el original. (N. de los T .)
Cabe hacer dos puntualizaciones respecto a la planificacin de accio-

nes. En primer lugar, y a diferencia del control del rendimiento, la pla-
nificacin de acciones no tiene necesariamente en cuenta la autonoma LA JERARQUtA DE LOS SISTEMAS DE PLANIFICACION
de la unidad ni corresponde siempre al sistema de agrupacin. Los pla- y CONTROL
nes de accin formulan decisiones que requieren acciones concretas,
como la comercializacin de nuevos productos, la construccin de nuevas Cmo se relacionan estos dos sistemas de planificacin y control en-
fbricas, la visita a distintos clientes o la venta de maquinaria antigua. tre s y con la superestructura? Se ha escrito extensamente acerca de la
Algunas de las acciones propuestas pueden desempearse dentro de una naturaleza jerrquica de cada uno de ellos y un poco sobre sus interrela-
nica unidad, pero otras atraviesan las fronteras entre distintas agrupaciones, pero es escaso lo que se basa en resultados empricos sobre cmo
ciones. En segundo lugar, debido a su imposicin de decisiones concretas, funcionan en realidad. Intentemos aqu, pues, situarnos a partir de la li-
la planificacin de acciones se convierte en una forma algo impura de teratura conceptuaL
normalizar los outputs; por ser ms precisos, queda a medio camino La figura 9-2 muestra el control del rendimiento y la planificacin de
entre dicha normalizacin y la de los procesos de trabajo_ Ello puede la accin como dos sistemas jerrquicos distintos, entre los que se pro-
expresarse mediante un continuo de regulacin cada vez ms estrecha, ducen determinados cruces. El control del rendimiento se presenta
del modo siguiente: como un sistema en el cual los objetivos generales del pice dan lugar a
subobjetivos, presupuestos y otras exigencias del output que se elaboran
El control del rendimiento impone exigencias generales del ren- a su vez en subobjetivos, presupuestos y exigencias todava ms detalla-
dimiento para un plazo determinado de tiempo, sin referencia a dos, hasta aparecer en el nivel inferior de la estructura en forma de pla-
las acciones concretas.
La planificacin de acciones impone determinadas decisiones y ac-
ciones a ser desempeadas en momentos determinados. Sistema de control Sistema de planificacin
del rendimiento de acciones
La formali zacin del comportamiento impone el medio a travs
del cual han de desempearse las decisiones y acciones. Objetivos
a
Planes estratgicos
De modo que, a diferencia del control del rendimiento, que deca: au-
menta las ventas en un 10 % este ao (del modo que sea) >>, la planifica-
cin de acciones dice: hazlo introduciendo unidades azules_ Tambin
especifica los outputs, pero de un modo que constituye la especificacin
de los medios_ En ltima instancia, la planificacin de acciones se -con-
11\ Subobjetivos. ~
Ii \
Programas
~
presupuestos y e
vierte en la formalizacin del comportamiento; concretamente, en la es- dems exigencias
pecificacin del flujo de trabajo: . . . el plan puede controlar hasta el ms
minucioso detalle de una compleja pauta de comportamiento_ El plan
completo del acorazado especificar hasta el ltimo remache del diseo
del buque. La tarea del equipo de construccin est minuciosamente es-
pecificada en su diseo (Simon, 1957, p. 231).
La planificacin de acciones es el medio a travs del cual pueden dI-
lit t\\
searse como un sistema integrado las decisiones y acciones de toda una
organizacin, tpicamente estructurada a base de sus funciones. Todo
tt\tt\tt\tt\/t\tt\ 1~\/~\/~\/t\/t\tt\
Programas temporales y
ello se determina de antemano, en la mesa del diseador. La formaliza- Planes de operaciones especificaciones de operaciones
cin del comportamiento disea la organizacin como un sistema inte \\\\\\\,
\\\\\\\\
grado, pero slo en lo que a sus actividades rutinarias se refiere. La pla- \ \ \ \ \\ \ \
nificacin de acciones es su equivalente en cuanto a las actividades no
rutinarias, los cambios. Especifica quin har qu, cundo y dnde, a
\ \ \ \ \ \ \ \\
\\\\\\\'
,
\\\\\'\\
fin de que el cambio se produzca del modo deseado. \ \\\\\ \\
\\\\,\\\\
\ \ \ \
\\\\\\\\
Acciones
Figura 9-2. Jerarquia de los siSlemas de planificacin y ean/ro/.
nes de operaciones. El resultado final son, naturalmente, acciones orga- jetivos globales de la organizacin: se suele creer que slo pueden gene-
nizativas, pero la relacin entre los planes y las acciones aparece como rarse planes estratgicos basados en un conocimiento de los deseos de la
una serie de lneas de puntos para indicar que slo es indirecta: los organizacin, operacionalzados en trminos cuantitativos.
planes de operaciones no indican ms que los resultados generales que El cruce entre los subobjetivos o presupuestos y los planes estratgi-
se esperan de todas. las acciones de un tipo determinado (por ejemplo, cos (lnea b) se parece al que acabamos de comentar. Cuando existe una
ventas de 70.000 umdades en un ao a partir de todas las solicitudes autonoma de unidades, como sucede en las estructuras formadas a base
de ventas, 450 agujeros practicados en una semana a partir de todos los del mercado, el pice estratgico desarrolla a menudo objetivos glo-
esfuerzos de un operario de fresadora). Tal como vimos anteriormente bales, negociando luego los subobjetivos y los presupuestos con cada una
todo este sistema de control del rendimiento (objetivos, presupues~ de las unidades. stos se convierten en los objetivos que inician el pro-
tos, etc.) se ajusta a la superestructura. ceso de planificacin de acciones en cada unidad. Por ejemplo, la alta
Las flechas del diagrama apuntan a ambos extremos, indicando que el direccin le comunica a la divisin de quitanieves que espera un aumen-
sistema de control del rendimiento no puede ser nicamente descendente to del 10 % en las ventas este ao, y que se dispone de $ 500.000 para
(elaborndose los objetivos del pice estratgico formando exigencias de inversin. Dicha divisin, por su parte, desarrolla un plan estratgico que
rendimiento cada vez ms detalladas a medida que bajan de nivel je- requiere la introduccin de un nuevo marco de aluminio en sus modelos,
rrquico), sino tambin ascendente, estableciendo sus propias exigen- la compra de maquinaria nueva para su produccin, etctera.
cias de rendimiento las unidades inferiores y agregndolas a continua- Se produce tambin otro cruce desde los subobjetivos y los presu-
cin en sentido ascendente, por unidades, hasta llegar al pice estra- puestos directamente a los programas, tal como indica la lnea c, y como
t~ic~ en forma de exigenci~s c?mpuestas, que en realidad constituyen se observa a menudo en las estructuras funcionales, donde el presupuesto
objetivos para toda la orgamzacIn. No obstante, en la prctica, el siste- entregado a un departamento incita determinados programas ms que
ma de control del rendimiento suele funcionar mediante una combina- estrategias globales. As pues, cuando se le informa al departamento de
cin de los flujos ascendente y descendente, y no exclusivamente en un investigacin que su presupuesto aumentar en $ 300.000 el ao siguien-
sentido. Algunas exigencias de rendimiento se elaboran a medida que des- te, inicia planes de construccin del nuevo laboratorio que necesita;
cienden po~ la jerarqua, mientras que otras se agregan a medida que cuando el departamento de fabricacin recibe noticias de que se le redu-
suben de mvel; en cada uno de dichos niveles los directivos intentan im- cir el presupuesto en un 5 %, inicia un programa de reduccin de
poner exigencias entre sus empleados, quienes proponen otras menos costes.
severas. Mediante esta especie de negociacin surge una serie de exigen- El ltimo cruce (lnea d) va desde los programas a los presupuestos
cias de rendimiento a todos los niveles, compuestas y detalladas. _ y, finalmente, a los planes de operaciones. Ello refleja el hecho de que la
El sistema de planificacin de acciones es esencialmente descendente. unidad tiene que valorar el impacto de todas las acciones propuestas (los
En teora comienza con la planificacin estratgica, mediante la cual la productos por comercializar, las mquinas por adquirir, etc.) en su flujo
organizacin valora sistemticamente sus fuerzas y debilidades observan- de fondos (es decir, sus presupuestos), los subobjetivos que puede alcan-
do las. tend~ncias del entorno y .formulan~o a continuacin un 'conjunto zar, el person(il que debe contratar, etc. En otras palabras, tiene que
explcIto e lDtegrado de estrategIas a seguIr en el futuro. Dichas estrate- valorarse el impacto de las acciones concretas en los resultadt>s globales,
gias se desarrollan para formar programas, es decir, proyectosconcre- producindose as el cruce desde la planificacin de acciones al control
t?S, como la introduccin de una nueva lnea de productos, la construc- del rendimiento.
CIn de una nueva fbrica o la reorganizacin de la estructura. Los Otro cruce -quizs el ms importante, aunque no lo mostremos debi-
programas son a su vez elaborados de nuevo, determinndose cundo van do a la naturaleza de nuestro diagrama- es el feedback global del con-
a ejecuta~se, quiz mediante un sistema de va crtica (PERT o CPM), trol del rendimiento a la planificacin de acciones. Al valorar su rendi-
para surgIr finalmente en forma de una serie de concretas especificacio- miento, la organizacin inicia nuevos planes de accin para corregir los
nes de operaciones -visitar a un cliente, verter hormign, imprimir un . problemas que van apareciendo.
organigrama- que evocan acciones concretas. Nos resulta ms fcil entender los vnculos entre los dos sistemas si
Hasta el momento hemos comentado los dos sistemas de planificacin describimos algunos ejemplos concretos de los sistemas hbridos de
y control como independientes el uno del otro. En un sentido conceptual control del rendimiento y de planificacin de acciones. La figura 9-3 mues-
es as, ocupndose uno de los resultados generales y el otro de las acci~ tra tres ejemplos distintos. El primero, correspondiente a la figura 9-3(a),
nes concretas. Pero la literatura sugiere tambin cierto nmero de vncu- es el clsico sistema de planificacin, programacin y presupuestacin
los o cruces entre ambos, tal como indica la figura 9-2. En la parte su- (SPPP),* en el cual los objetivos globales de rendimiento conducen al
perior (lnea a) hay un cruce entre los objetivos de rendimiento y los desarrollo de planes estratgicos globales, que se convierten en progra-
p!anes.~stratgic?s. Se~n la lite~a~u:a conceptual, todo el proceso de pI a-
mficacIOn de aCCIOnes tiene que lDICIarse con la especificacin de los ob- PlanningProgramming.Budgeting System (PPBS) , en el original. (N. de los T.)
mas concretos que continan bajando y generando especificaciones de trol del rendimiento para la coordinacin de las unidades formadas a
operaciones, cruzndose tambin y acumulndose en forma de presupues- base del mercado, y, por el contrario, ajustndose mejor la planificacin
tos, que conducen a su vez a planes de operaciones. ~ste es el sistema de de acciones a las necesidades de las unidades funcionales.
planificacin y control desarrollado en mayor profundidad. El segundo La figura 9-3(c) describe la presupuestacin de capital, un sistema
sistema hbrido, mostrado en la figura 9-3(b), describe la planificacin parecido, excepto que el cruce se produce en el nivel del programa y no
en la estructura formada a base del mercado. En ste, el pice estrat- del plan estratgico. El pice estratgico establece objetivos y los con-
gico desarrolla objetivos a partir de los cuales negocia subobjetivos y vierte en un presupuesto de capital (una exposicin de los fondos dispo-
presupuestos con cada una de las unidades de mercado, las cuales, por nibles para fines de inversin). Entretanto, las unidades le proponen pro-
su parte, inician el proceso completo de planificacin de acciones en cada gramas concretos al pice estratgico, que valora cada ua de ellos segn
una de las unidades de mercado, que genera planes estratgicos elabora- le permite el presupuesto de capital, transmitiendo a continuacin los
dos en forma de programas que producen las especificaciones de ope- programas aprobados a las unidades para su puesta en prctica. La pre-
raciones y, normalmente, tambin los presupuestos de unidades y los supuestacin slo supone en realidad la interdependencia mancomunada
planes de operaciones, aunque stos no aparezcan en la figura 9-3(b). entre los programas, que utilizan los mismos fondos pero producen be-
Este ejemplo concreto ilustra claramente la necesidad de cruces debido neficios independientes. Las estrechas interdependencias entre programas
a un cambio en las bases de agrupacin, siendo lo ms adecuado el con- necesitan un sistema de planificacin estratgica en vez de un sistema de
presupuestacin de capital.
- Estos tres tipos de sistemas se comentan extensamente en la literatura
(a) Sistema de planificacin. lb) Planificacin en la estructura sobre sistemas de planificacin y control, aunque el problema de dicha
programacin y presupuestacin banda en el mercado literatura sea su naturaleza conceptual carente de base emprica, empe-
Planes Planes
Objetivos - - -...- estratgicos Objetivos estratgicos ada en describir sistemas sumamente ordenados y regulados, tal como
quisieran verlos funcionar los tericos. Pero el lector no tiene forma de
Presupuestos--- - - -
~
~
Programas
t
~
SuboIIjetivos
ypreSlljlUestos
/1 Programas
saber si la realidad coincide de hecho con dichas teoras, si los planes y
controles formales influyen en realidad en las decisiones y acciones tal
como se supone que lo hacen. Cuntas organizaciones, por ejemplo, de-
sarrollan realmente sus estrategias en el proceso integrado y global des-
Planes de Especificaciones
de operaciones t
Especificaciones
crito anteriormente en vez de recurrir a un planteamiento empresarial o
adaptativo ms flexible (Mintzberg, 1973b)? Cuntas desarrollan real-
mente sus objetivos ordenndolos sistemticamente por orden priorita-
Acciones
./ ./"
de operaciones
rio en vez de dejar que se desarrollen naturalmente? Acaso la presu-
puestacin de capital y el SPPP funcionan realmente tal como se des-
Acciones
cribe en la literatura? De hecho, incluso en las organizacion~s que efec-
tan una extensa planificacin vale la pena preguntarse cunto de ella
corresponde simplemente a un funcionamiento por pura frmula y cun-
(e) Presupuestacin de capital to se convierte realmente en acciones concretas. Los observadores del
mundo de la gestin se encuentran a menudo con ejemplos de sistemas
de planificacin que se llevan a cabo casi como un ritual, sin relacin con
Objetivos
el funcionamiento cotidiano de la organizacin. El primer da del ao
~
Presupuestos ~.:
. ===::.;:: ProgrlllllS
(o cuando sea) se determinan debidamente los subobjetivos para todas las
unidades, que luego se archivan en cajones para dejar que los directivos
se pongan manos a la obra con la gestin prctica de sus unidades; seis
I
Especificaciones
meses ms tarde ocupan el mismo lugar los planes estratgicos, siendo
idntico su sino. Por supuesto que hay muchas organizaciones que reali-
zan una extensa planificacin y se la toman en serio, y otras que no. Lo
racioneS
que tenemos que averiguar es quin hace qu, cundo, cmo ... y por qu.
Acciones
Figura 9-3. Algunos sistemas hbridos de planificacin de acciones y de control

del rendimiento.
un propietario claramente definido, por ejemplo), puede ,,:er~e tambi~

SISTEMAS DE PLANIFICACION y CONTROL obligado a reaccionar ante un sistema de control del rendlm1ento. Y S1
EN LAS DISTINTAS PARTES DE LA ORGANIZACION la base de agrupacin de las unidades de los niveles superiores es fun-
cional, la planificacin de acciones puede empezar en el mismo pice
Ya hemos visto en el presente captulo ejemplos tanto de la planifi- estratgico, tal como ya vimos en algunos de los ejemplos descritos en
cacin de acciones como del control del rendimiento en todos los niveles el presente captulo.
jerrquicos. En el primer caso, veamos la planificacin estratgica y la Tal como sealamos anteriormente, la tecnoestructura es responsable
presupuestacin de capital en el pice estratgico y en los niveles supe- en gran parte del diseo de todos estos sistemas de planificacin y con-
riores de la lnea media, las tcnicas de programacin y de PERT /CPM trol, pero ello no significa que stos regulen el trabajo de la misma (de
en los niveles medios y la programacin temporal de la produccin en hecho, debido a las dificultades que presenta la normalizacin de los
el nivel del ncleo de operaciones. En el caso del control del rendimien- outputs del trabajo analtico, gran parte del cual se desarrolla ad hoc o
to, vimos que los objetivos, los presupuestos y los niveles de exigencia mediante proyectos, cabe suponer que apenas se utilizan los controles
pueden fijarse para cualquler unidad o posicin de la jerarqua, desde el del rendimiento en la tecnoestructura). En cuanto a la planificacin de
pice estratgico hasta el ncleo de operaciones. Arriba hallamos la de- acciones, tambin la utilizan mucho las unidades tecnocrticas, pero slo
terminacin de objetivos globales de la organizacin; en la parte supe- parecen quedar afectadas ellas mismas por dicha planificacin de un
rior de la lnea media solemos encontrar los sistemas de informacin modo marginal.
financiera que utilizan a las principales unidades de mercado como cen- Cabe suponer que el uso de los sistemas de planificacin y control
tros de beneficios o de inversin ; en otros puntos de la lnea media se vara considerablemente en el staff de apoyo, puesto que slo las unida-
sitan los sistemas de clculos de costes normativos para controlar el des que actan como entidades autnomas y cuyos outputs pueden me-
rendimiento agregado y el sistema de DPO para motivar a los directivos dirse con facilidad, como la cantina de la fbrica o la librera de la uni-
de lnea; en la parte inferior encontramos los planes de operaciones y versidad, pueden controlarse principalmente mediante exigencias de
los sistemas de control de calidad. rendimiento. Algunas unidades del staff que presentan importantes in-
No obstante, nuestro comentario dej tambin claro que existen im- terdependencias con otras partes de la organizacin, como el departa-
portantes diferencias en las distintas partes de la organizacin. Por ejem- mento de investigacin, por ejemplo, pueden prestarse a una planifica-
plo, aunque el control del rendimiento puede utilizarse para los puestos cin de acciones, al menos en la medida en que los departamentos de
individuales, como cuando se les dan cuotas de venta a los vendedores o lnea a los que sirven sean susceptibles de la misma; las dems, como
normas de control de calidad a los operarios de la maquinaria, general- la asesora legal, apenas quedarn afectadas por ningn sistema de pla-
mente se aplica ms a las unidades (y, naturalmente, a los directivos que nificacin y control. -
las supervisan). No es ste el caso de la planificacin de acciones. Sera
de esperar que sta se aplicara a los sujetos individuales, como cuando
se le dan al operario de una mquina especificaciones respecto al pro-
ducto que va a fabricar. .
En los niveles jerrquicos superiores la situacin suele ser a la inver-
sa. Cuanto ms globales son las responsabilidades de una unidad, ms
se tiende a controlar su rendimiento global antes que sus acciones con-
cretas. Para las unidades formadas a base del mercado, tal como sea-
lamos ms atrs, el sistema de control del rendimiento constituye un
dispositivo crtico para el control, no siendo ste el caso de la planifica-
cin. Dado que, tal como se vio en el captulo 7, la agrupacin a base
del mercado suele producirse ms en los niveles superiores de la estruc-
tura, hallamos otro motivo por el cual se prefiere un control del ren-
dimiento a la planificacin de acciones en los niveles ms elevados de
la lnea media. As pues, los centros de beneficios y de inversin, DPO,
los sistemas de beneficios compartidos y dems se utilizan mucho en
los niveles superiores de la jerarqua. Por supuesto que los sistemas
de planificacin de acciones pueden utilizarse tambin en estos nive-
les, en los que las agrupaciones son de base funcional. En cuanto al
pice estratgico, de estar a merced de un control externo (por parte de
ba de distintos nombres para un mismo fenmeno o si cada uno d~

10 ellos constitua de hecho una nueva aportacin, y, de ser ste el caso, SI
cada uno estaba relacionado con los dems. Los recientes escritos de Jay
Galbraith han logrado disipar de modo satisfactorio las incertidumbres
Diseo de al respecto, explicndonos en un continuum cmo difieren entre s los
dispositivos de enlace y cmo algunos son meras extensiones de otros.
vnculos laterales: El continuum de Galbraith, que consta de siete puntos, va desde el dis-
positivo ms sencillo hasta el ms complejo: contacto directo entre
directivos, roles de enlace, grupos de trabajo,* equipos, roles integrado-
Dispositivos de enlace res, roles de interconexin directiva y organizacin matricial. En nuestro
comentario hemos reducido la gama de Galbraith a cuatro tipos funda-
mentales de dispositivos de enlace: puestos de enlace, grupos de trabajo
y comits permanentes, directivos integradores y estructura matriciaJ.l
PUESTOS DE ENLACE
Cuando se necesita un contacto considerable para coordinar el tra-

bajo de dos unidades, puede establecerse finalmente un puesto de en-
lace para encauzar directamente la comunicacin sin tener que recurrir
a las vasvertlcales. El puesto carece de autoridad formal, pero, al servir
el individuo que lo ocupa de encrucijada en las vas de comunicacin, se
convierte en un centro neurlgico de la organizacin, dotado de un con-
siderable poder informal.
A menudo son insuficientes la supervisin directa y los tres tipos de nor- Lawrence y Lorsch (1967) sealan en su estudio que, cuando el trabajo
malizacin para conseguir la coordinaCin que necesita una organizacin. de las unidades est claramente diferenciado; con interdependencias que
En otras palabras, quedan importantes interdependencias despus de ha- conducen a problemas de comunicacin, las organizaciones tienden a
berse diseado todos los puestos individuales, de haberse construido la crear puestos de enlace. Dichos autores descubrieron tambin que el xi-
superestructura y colocado en su lugar los sistemas de planificacin y to de estos puestos radica en los conocimientos especializados, y no en
control. La organizacin tiene' que recurrir entonces a la adaptacin muel status, y que los buenos individuos de enlace suelen desarrollar orien-
tua, y la queja recibida de un cliente respecto a un servicio inadecuado taciones temporales, interpersonales y de objetivos que quedan a medio
puede, por ejemplo, ser motivo de que se renan los directivos de ventas camino entre las correspondientes a las distintas unidades cuyo trabajo
y de fabricacin para desarrollar una distribucin mejor. vinculan.
Hasta hace poco, la adaptacin mutua de este tipo se dejaba en gran Hay algunos puestos de enlace situados entre distintas unidades de
parte al azar; en el mejor de los casos, se produca de modo informal, lnea, como el hombre de enlace de ingeniera descrito por Galbraith
fuera de la estructura formal de la organizacin. Pero en los ltimos (1973, p. 50), miembro del departamento de ingeniera pero fsicamente
aos las organizaciones han desarrollado toda una serie de dispositi- emplazado en la fbrica. Landsberger (1961-1962) seala el caso de un
vos para estimular los contactos de enlace entre individuos, dispositivos enlace de ventas que hace de mediador entre el equipo de ventas y la
que pueden ser incorporados a la estructura formal. En realidad, estos fbrica, y Strauss (1962-1963), por su parte, proporciona bastantes deta-
dispositivos de enlace representan el adelanto contemporneo ms sig- lles sobre el ingeniero de compras situado entre las compras y la inge-
nificativo en el campo del diseo organizativo, sin duda el nico serio niera.
desde el establecimiento de los sistemas de planificacin y control una
o dos dcadas ms atrs:
A partir de los aos sesenta, la literatura ms conocida sobre teora de
la organizacin ha proclamado cada nuevo dispositivo de enlace como si Task torces, en el original. (N. de los T ,)
se tratara de un importantsimo descubrimiento. Primero fueron los 1. Excluimos el contacto directo entre directivos, dado que no es de naturaleza formal. El rol
de enlace de Galbraith se mantiene aqu al igual que su organizacin matricial. Los grupos es-
'equipos de trabajo, luego la estructura matricial y ms adelante peciales y de trabajo son combinados (junto con los comits permanentes), as corno los roles
los integradores, pero el lector se quedaba con la duda de si se trata- integradores y los roles de enlace directivo,
Algunos departamentos de compras envan lo que de hecho son emba-

jadores a otros departamentos. A menudo designan a ingenieros de GRUPOS DE TRABAJO Y COMITES PERMANENTES
compras con una preparacin en el campo de la ingeniera (pertene-
cientes tal vez al grupo de ingeniera de la misma empresa) que infor- La reunin constituye el principal vehculo utilizado en la organizacin
man administrativamente al departamento de compras, pero que pasan para facilitar la adaptacin mutua. Algunas reuniones son improvisadas:
la mayor parte de su tiempo en el departamento de ingeniera. El tra-
bajo consiste en estar inmediatamente disponible para proporcionar in- la gente se encuentra por el pasillo y decide tener una reunin; otras
formacin a los ingenieros cuando necesitan ayuda para elegir compo- se conciertan ad hoc, cuando surge la necesidad. Cuando la organizacin
nentes. Colaboran en la redaccin de las especificaciones (hacindolas llega ai punto de institucionalizar la reunin, nombrando formalmente a
as ms realistas y legibles) y ayudan tambin a agilizar la entrega de sus participantes y concertndola tal vez con regularidad, puede afirmar-
suministros y materiales al laboratorio para los prototipos. Ponindose se que se ha integrado a la estructura formal, lo cual sucede cuando se
a la disposicin de los ingenieros, estos individuos adquieren cierta in- requiere un contacto extenso y bastante regular (al menos durante cierto
fluencia, pudiendo llegar a introducir el punto de vista de compras an- tiempo) entre los miembros de distintas unidades para comentar los pro-
tes de que lo dificulte la barrera de la realizacin (pp. 180-181). blemas comunes. Se utilizan dos dispositivos de enlace primordiales para
dicha institucionalizacin: uno es el grupo de trabajo, una especie de
Hay otros puestos de enlace que vinculan a grupos de lnea y de staff. equipo formal, y el otro es el comit permanente.
Thompson (1967, p. 61) proporciona cierto nmero de ejemplos de ello, El grupo de trabajo es un comit convocado para cumplir una tarea.
como puedan ser los especialistas de personal y los contables que aseso- determinada y desagruparse tras su cumplimiento, un patchwork * pro-
ran a los departamentos de lnea a la vez que siguen respondiendo ante visional en la estructura funcional, utilizado para efectuar un cortocir-
sus orgenes tecnocrticos. Dalton (1959) describe un contable de esta cuito de las vas de comunicacin en tiempos de gran incertidumbre
ndole, al que llama Rees, que, aun perteneciendo a una fbrica denomi- (Galbraith, 1973, p. 51). Sigue dicho autor:
nada Milo, conceba claramente su papel como responsable de mantener
un control presupuestario de cara a la sede central de la empresa, y sus Estos grupos pueden surgir formal o informalmente. En una empresa,
vnculos directos con sta le conferan un poder informal considerab~e: cuando surge un problema en la seccin de montaje, el encargado pue-
de llamar al ingeniero de procesos, a un miembro del laboratorio de
Durante algn tiempo las mayores tensiones de Milo se haban pro- la empresa, al control de calidad y al departamento de compras si entra
ducido entre facciones de lnea a favor y en contra de los incentivos en juego alguna pieza del proveedor. El grupo soluciona conjuntamente
de mantenimiento. Otls Blakes, jefe de la divisin A, se opona a di- el problema y, cuando se llega a una solucin aceptable, cada miembro
chos incentivos, convenciendo a Hardy de que sera beneficioso para .regresa a sus obligaciones acostumbradas.
Milo abandonarlos. En el curso de una reunin para comentar el pro- Otras veces el establecimiento del grupo es ms formal. Una empre-
blema, Hardy expuso su postura, concluyendo que deberamos dejar sa aerospacial convocaba revisiones semanales de diseo, y cuando sur-
de usar incentivos de mantenimiento, porque nos causan demasiados ga un problema significativo, se nombraba a un grupo, se le daba una
problemas y resultan demasiado costosos. fecha de eritrega y un lmite de libertad de accin, y se le peda que
Como Diero jefe de staff sin gran inters por este tema concreto ni solucionara el problema (p. 51). .
la autoridad formal necesaria para hacer amenazas o afirmaciones de-
cisivas, Rees se levant para decir: Estoy de acuerdo en que los incen- El comit permanente es una agrupacin ms estable entre dis-
tivos de mantenimiento han causado muchos problemas, pero dudo que tintos departamentos, convocndose con regularidad para comentar te-
se deba a que no sean tiles sino a que hay demasiada gente que no mas de inters. Existen numerosos comits permanentes en los niveles
est dispuesta a someterse a la prueba y darles una oportunidad. (La medios de la organizacin. Lawrence y Lorsch (1967, p. 57) sealan la
sede central) instaur este sistema, as que hagamos que funcione de existencia de comits entre distintas funciones en las empresas de pls-
una vez, en lugar de limitarnos a tolerarlo! La sorpresa ante tales pa-
labras infundi vergenza entre todos los miembros de la reunin me- ticos, constituidos segn las lneas de productos, mientras que Galbraith
nos Rees ... A la maana siguiente todos los ejecutivos de lnea a los (1973, p. 53), por su parte, cita el caso de la Boeing Company, con comi-
que se haba dirigido el supervisor de staff llamaron para disculparse ts de planificacin de produccin correspondientes a las distintas partes
por su incompetencia en ayudarle, pidindole que hiciera el favor de del avin, constituidos por miembros de funciones de lnea y tecnocr-
tener en cuenta la situacin en que se encontraban, a la vista de la pos- ticas. El equipo de alas, por ejemplo, constaba de representantes de los
tura de Rees. gste y otros incidentes menos evidentes hicieron que los departamentos de ingeniera, diseo industrial, control de produccin,
ejecutivos de Milo recurrieran a Rees como portavoz extraoficial de la fabricacin y control de calidad. Se forman tambin comits permanen-
sede central (pp. 24-25).
La tcnica del patchv.ork, de la tradicin artesanal norteamericana, consiste en agrupar
numerosos y pequeos retazos de telas diversas para la confeccin de mantas o tapices de di-
bujo geomtrico. En el texto, metafricamente, significara un sistema mltiple, compuesto por
la diversidad. (N. de los r .)
tes en el pice estratgico. Holden et al. (1968, pp. 104-105) hallaron desde departamento en vez de directivo integrador). As p~s, para controlar su
uno hasta seis comits permanentes de alto nivel en prcticamente cada comportamiento, el directivo integrador tiene que utilizar su autoridad de
una de las empresas estudiadas, siendo los ms frecuentes los comits decisin y, lo que es ms importante todava, sus poderes de persuasin
ejecutivos, utilizados en la mayora de los casos para asesorar al director y de negociacin. Galbraith (1973) enumera tres etapas en la extensin
general en las decisiones. Otros comits permanentes del pice estrat- del poder de decisin del directivo integrador: en la primera, se le puede
gico servan ms bien para transmitir informacin, denominndose co- conceder el poder necesario para aprobar las decisiones tomadas, revisan-
mit administrativo, consejo de gestin, consejo ejecutivo o comit de do, por ejemplo, los presupuestos de los departamentos; en la segunda,
revisin de operaciones. Un director general describi del modo siguien- puede participar en el proceso de decisin antes de que concluya, como
te las funciones de uno de ellos: pueda ser si desarrolla un presupuesto que luego someter a la aproba-
cin de los departamentos; por ltimo, se le puede otorgar un control
Nuestro comit administrativo se rene una vez al mes, revisando las del proceso de decisin, como cuando determina el presupuesto y paga
acciones tomadas en la ltima reunin del Consejo de Administracin
y presentando los vicepresidentes de cada grupo y de staff sus infor-
a los distintos departamentos para el uso de sus recursos.
mes. El comit es en esencia un dispositivo de comunicacin, un medio Pensemos en el responsable de una lnea de productos en una empre-
para transmitir a la organizacin informacin concerniente a nuestra sa de productos de consumo. Es una especie de minidirector general, res-
poltica (p. 105). ponsable del xito de unos productos determinados, a quien se mide su
rendimiento segn los resultados que obtenga en el mercado. Tiene que
entender cmo funcionan las compras, la fabricacin, el embalaje, los
DIRECTIVOS INTEGRADORES precios, la distribucin, las ventas, la promocin, la publicidad y el mar-
keting, y poder desarrollar planes para sus productos, confeccionando
Cuando se necesita ms coordinacin por adaptacin mutua de la que previsiones de ventas, presupuestos y calendarios de produccin. No obs- .
pueden proporcionar los puestc~ de enlace, los grupos de trabajo y los tan te, carece de autoridad directa sobre los departamentos comercial y
comits permanentes, la organizacin puede nombrar a un directivo inde produccin, vindose obligado a negociar con ambos departamentos,
tegrador, creando un puesto de enlace dotado de autoridad formal. Un al igual que los dems responsables de lneas, para la produccin y co-
nuevo individuo, acompaado a veces de su unidad, es superpuesto so- mercializacin de sus productos. En cambio, s controla el presupuesto
bre la antigua estructura de departamentos, sindole conferido cierto de los mismos, y dispone de libertad de accin para utilizarlo (contratan-
poder que estaba antes en manos de los distintos departamentos, poder do su elaboracin con distintas fbricas, por ejemplo), pudiendo disponer
necesario para .integrar las aCtividades de las unidades organizativas de un poder considerable_ Se produce as una superposicin de un con-o
cuyos mayores objetivos y lealtades no suelen coincidir con los objetivos junto de directores de lneas de productos que compiten entre s dentro
del sistema global (Sayles, 1976, p. 10). ' de una estructura funcional tradicional, utilizando todos tanto su poder
Los directivos integradores pueden ser: bien responsables de lneas como sus tcnicas de adaptacin mutua (la persuasin, por ejemplo) para
de productos * en empresas de productos de consumo, que deben super- dar mpetu a sus propios productos a travs del sistema. S~yles (1976)
visar la elaboracin y comercializacin de determinados productos; o ilustra:
directivos de proyectos en agencias aerospaciales, responsables de la in-
tegracin de determinadas actividades funcionales; o bien jefes de uni- Ellen Fisher era una directora de productos responsable del lanza-
dad en hospitales, encargados de integrar las actividades de mdicos, miento de una nueva serie de jabones. Trabajaba a travs de varios de-
enfermeras y staff de apoyo en determinadas salas; o tambin adminis- partamentos funcionales, incluidos el de investigacin de mercado, el
t~adores de tribunales pblicos, que combinan los elementos diversos y laboratorio de investigacin y desarrollo, y el de ventas. Tras disear-
dIspersos desde el punto de vista organizativo que constituyen el sistema se el nuevo producto, los de investigacin de mercados solan realizar
de justicia criminal (no slo los mismos tribunales, sino tambin la apli- una serie de pruebas sobre la reaccin del consumidor, y, en este caso,
cacin de la ley, la acusacin, la defensa, la libertad condicional, la se- el jefe de dicho departamento, Hank Feller, quera realizar la prueba
leccin del jurado, las instituciones reformatorias, etc.)>> (Sayles, 1976, acostumbrada con la nueva marca en dos ciudades seleccionadas de an-
pgina 9). ,. temano. Ellen se opuso porque ello aplazara la fecha de lanzamiento (el
1 de septiembre), fecha que le interesaba mantener porque estara a
El poder formal del directivo integrador siempre comprende algunos tiempo de captar as un importante cliente que le haba prometido el de-
aspectos de los procesos de decisin que corresponden a distintos depar- partamento de ventas, una cadena de tiendas que utilizara su propio
tamentos, pero (por definicin) nunca se extiende a la autoridad formal nombre para el ptoducto y cuyo contrato previo para este tipo de jabn
sobre el personal de cada departamento (lo que le convertira en jefe del estaba a punto de rescindir.
Por otra parte, el departamento de fabricacin se resista a compro-
Brand managers, en el original. (N. de los T.) meterse a dar curso a este gran pedido dentro del plazo determinado
por el departamento de ventas, porque los lanzamientos de nuevos das. (Se vean afectados por los mismos problemas que sufran los em-
productos tienen que encajarse cuidadosamente en nuestro calendario pleados artesanales de la agencia de publicidad comentada en el cap-
junto con los dems productos que ya venimos fabricando ... tulo 10, que adopt una estructura de proyectos.) stos eran, natural-
La labor de Bllen consisti en negociar con los departamentos de
investigacin de mercado y de fabricacin, valorando la importancia mente, Jos mismos problemas con los que se encuentra una estructura
de sus criterios tcnicos, determinando cules podan ser modificados funcional, de modo que la solucin consista simplemente en superponer
y, sobre todo, qu era lo mejor para el lanzamiento del producto ... Su dos directivos integradores funcionales <integradores de recursos) en
tarea consisti en sopesar las objeciones legtimas de fabricacin y ven- la estructura de proyectos:
tas en contraposicin con su propio inters en conseguir un excelente
lanzamiento del nuevo producto (pp. 11-12). Los departamentos integradores se convirtieron en la base de los ana-
listas de sistemas y programadores respectivamente. Los integradores
El director de producto se ocupa de un producto existente o cuya se preocupaban ante todo de combinar habilidades, mantener el nivel
fabricacin contina, mientras que el de proyectos o programas se en- de las mismas y asignar recursos entre distintos proyectos. Las asigna-
carga de sacar a la luz una experiencia nueva o en embrin. Tal como ciones constituan decisiones conjuntas entre el integrador y el director
del proyecto. Dado que los integradores se haban seleccionado por su
seala Sayles respecto a las innovaciones en la organizacin: competencia en sus respectivos campos, merecan un respeto en el
proceso de las asignaciones as como en el de la evaluacin del traba-
.. .los mayores obstculos para la realizacin son el shock y las anoma- jo (p. 141).
las que se producen en las rutinas anteriores para poder obtener una
eficiencia razonable. Cada departamento afectado se encuentra con in- El trabajo del directivo integrador dista de ser fcil, siendo la princi-
numerables costes imprevistos de adaptacin. Tiene que haber un pro- pal dificultad la de influir en el comportamiento de individuos sobre los
motor que facilite, estimule y presione para que no se detenga la inno-
vacin porque a algn departamento le resulte ms fcil volver a sus que no ejerce una autoridad formal. El director de producto, por ejem-
rutinas anteriores, ms cmodas y seguras (p. 10). plo, debe convencer al departamento de fabricacin para que d priori-
dad a su producto y estimular al de ventas para que promueva su marca
. Sayle~ d~sc?be tambin al directivo de proyectos como un agente ms que las otras. Galbraith resume los medios de los que dispone para
mtermedIano que resuelve las paralizaciones causadas por conflictos alcanzar su objetivo (citado de 1973, pp. 94-99): Primero, el integrador
entre de~artamentos. Holden et al. (1968) apuntan a otro motivo para el tiene contactos: puede comunicarse con el director general, y se encuen-
uso de dIrectores de proyectos, en este caso cuando las organizaciones tra en la encrucijada de varios flujos de informacin.. . Ejerce una in-
~ienenq.ue ~rabajar con el gobierno: dicha figura resulta prcticamente fluencia basada en el acceso a la informacin. Segundo, el integrador
Impre.s cmdIble ~ar~ obtener un contrato de cualquier magnitud notable. infunde connanza: idneamente, al tener una visin -global de la organi-
ConstItuye el prmcIpal contacto con su equivalente de la agencia pbli- zacin, al no limitarse a los objetivos de miras ms estrechas, y dispo-
ca (p. 99). Una vez firmado el contrato, cada parte designa a un director niendo de conocimientos, puede inspirar confianza. Tercero, el integra-
de proyecto para que integre sus respectivas actividades y mantenga un dor gestiona la toma de decisiones: gestiona el proceso de las decisio-
vnculo con el otro durante el curso del proyecto.2 nes conjuntas en vez de tomarlas l mismo ... tiene que poder escuchar
. Ha.sta a.hora nuestros ejemplos ?an ilustrado la situacin en que los una propuesta en "jerga de marketing"'y relacionarla con la "jerga de la
dIrectIvos mtegradores, co~ una onentacin de mercado, quedan super- ingeniera". De este modo, logra una coordinacin sin eliminar las dife-
puestos ~ estructuras funCIOnales para mejorar la coordinacin del flujo rencias -lenguajes, posturas, etc.- que estimulan un buen rendimiento
de trabaJO. No obstante, aunque se den con menos frecuencia, existen en las tareas supeditadas. En la toma de decisiones, el integrador es la
casos en los que los directivos integradores de orientacin funcional que- encarnacin formal del poder del experto, basado en los conocimientos
dan superpuestos en estructuras agrupadas a base del mercado a fin de y en la informacin. Tiene que comportarse de un modo que elimine
estimular la especializacin. Galbraith (1973, pp. 137-141) hace' referen- los posibles obstculos para compartir la informacin y resolver los pro-
cia a un departamento de procesamiento de datos organizado a base de blemas. Dichos individuos son difciles de encontrar, y todava no se han
p~oyectos (mercados). Los proyectos se'entregaban dentro del plazo de- desarrollado tcnicas de preparacin para crearlos. No obstante, han
bIdo, pero presentaban problemas de calidad tcnica; adems, los ni- logrado distinguirse determinados rasgos de personalidad, particularmen-
mos eran escasos y los cambios de puesto frecuentes entre programado- te una gran necesidad de afiliacin y la capacidad de situarse entre gru-
res, prestndose una atencin insuficiente a las habilidades especializa. pos opuestos y obtener la aceptacin de ambos sin ser absorbido por uno
ni por otro.
Broker. en el original. IN. de los T.)
2. Chandler y. Sayles . (1971). comentan deta.lla~amente. en Managing Large Systems (La gestin
de los grandes slstemas)~ un libro basado pnnclpalmente en las experiencias de la NASA en la
poca del Apollo. la gestin de proyectos desde el punto de vista de la agencia gubernamental.
204 ESTRUCTURACIN DE LAS ORGANIZACIONES LOS PARMETROS DE DISEO' 205
contiene las principales interdependencias, y la otra de staff, dotada

ESTRUCTURAS MATRICIALES nicamente de derecho para asesorar y que contiene las interdependen-
cias restantes. Por ejemplo, los investigadores de mercado y los analistas
No hay ninguna base de agrupacin que sea capaz de contener todas financieros del staff pueden asesorar a los distintos directores de produc-
las interdependencias: las funcionales plantean problemas de flujo de to, ayudndoles a coordinar sus actividades de un modo funcional. Por
trabajo, las basadas en el mercado obstaculizan el contacto entre espe- supuesto que la tercera forma aplica uno de los dispositivos de enlace
cialistas, y as sucesivamente. La normalizacin efectuada mediante la comentados anteriormente: la organizacin conserva de hecho la estruc-
formalizacin del comportamiento, la preparacin y el adoctrinamiento o tura tradicional de autoridad, pero sobrepone una serie de roles de en-
los sistemas de planificacin y control pueden mitigar en cierto grado el lace, grupos de trabajo, comits permanentes o directivos integradores
problema, pero permanecen a menudo importantes interdependencias. para ocuparse de las interdependencias no resueltas. El caso del grupo
Hasta el momento hemos visto en nuestra exposicin al menos tres de trabajo aparece en la figura 1O-1(c).
formas en las que hace frente a este problema, presentadas en la figu- Pero cada una de estas soluciones se inclina por una base de agrupa-
ra 10-1. La primera, sealada en la obra de Thompson y mostrada en cin, dndole prioridad sobre las otras, y existen ciertas ocasiones en
la figura lO-1(a), contiene las interdependencias restantes en el nivel las que la organizacin necesita dos o incluso tres bases de agrupacin
jerrquico inmediatamente superior: por ejemplo, las divisiones de una por razones igualmente poderosas. Por ejemplo, una empresa internacio-
corporacin multinacional pueden agruparse primero por lnea de pro- nal no desear quiz dar preferencia ni a una orientacin geogrfica ni a
ductos y luego por regin, tal como observamos en la figura 7-8. Otra una de producto dentro de su estructura; el departamento de procesa-
forma, mostrada en la figura 10-1 (b), consiste en hacer frente a las in- miento de datos o la agencia de publicidad no querr elegir entre dar
terdependencias restantes en las unidades de staff: se construye una mayor importancia a los proyectos o a la especializacin. Galbraith (1971)
estructura doble, una de lnea con la autoridad formal de decisin, que cita el caso de una empresa de alta tecnologa cuyos productos eran so-
metidos a constantes cambios. Algunos directivos deseaban que las di-
visiones de productos se hicieran cargo de los complejos problemas de
la programacin temporal, del reemplazo y de la gestin de los nuevos
productos, pero haba otros que se oponan a ello. El directivo de inge-
niera opinaba que reduca la influencia de su equipo precisamente cuan-
do tena problemas de espritu de trabajo y de cambios de puestos. La
direccin necesitaba tanto una orien~acin de producto como una mejora
de los nimos de los principa1es especialistas, ambos del mismo nivel
jerrquico. En estos casos, las organizaciones suelen recurrir al ltimo
dispositivo de enlace: la estructura matricial.
Al utilizar una estructura matricial, la organizacin no se _ve obliga-
" la) Estructura jerrquica lb) Estructura de linea y de rstafh da a elegir una base de agrupacin en vez de otra, sino que recurre a
ambas. En palabras llanas, la estructura matricial representa el esfuer-
zo organizativopor cubrir todos los frentes (Sayles, 1976, p_ 5). Pero, al
hacerlo, la organizacin establece una estructura de autoridad doble, y
en consecuencia la estructura matricial sacrifica el principio de la unidad
de mando. Tal como indica la figura 10-1(d), la autoridad formal descien-
de por la jerarqua y luego se divide, prescindiendo de la nocin de una
cadena ininterrumpida de autoridad. Para los autores clsicos, la autori-
dad doble constitua un anatema: violaba los principios y destrozaba el
perfecto orden de la estructura.J Pero, tal como seala Galbraith (1973),
dicha doble autoridad no es ninguna novedad: Casi todos nos criamos
en el sistema de doble autoridad de la familia ... (p. l44), Y en la estruc-
tura matricial, por su parte, los distintos directivos c~e lnea son igual y
conjuntamente responsables de las mismas decisiones, vindose en con-
(c) Estructura de sobreposicifl de
enlaces 19rupo de trabajo) ld) Estructura matricial
3. Frederick Taylor fue una notable excepcin. Sus afim,aciones respecto a la autoridad
Figura 10-1. 'Estructuras para el tratamiento de las interdependencias funcional del personal de staff fueron en este sentido profticas.
restantes.
secuencia obligados a reconciliar entre s las diferencias que van surgien- bIes y, en consecuencia, tambin lo hacen las unidades y personas im-
do y creando un delicado equilibrio de poder. Volviendo sobre nuestro plicadas, y otra variable, orientada hacia el trabajo de proyectos, en la
ejemplo de la agencia de publicidad, si los especialistas necesitan una que las interdependencias, las unidades de mercado y las personas cam-
orientacin hacia los proyectos, pero insisten en que deben evaluarlos bian de situacin con frecuencia.
otros de su misma especialidad, la estructura matricial hara que la de- Un ejemplo de estructura matricial permanente citado por Sayles se
cisin fuera tomada conjuntamente por los directivos de proyectos y los produce en determinadas importantes cadenas de grandes almacenes,
funcionales. como J. C. Penney:
Este equilibrio del poder formal es lo que distingue a la estructura
matricial de los dems medios para el tratamiento de las interdependen- Contienen dos conjuntos de directivos, dotados ambos de un poder prc-
cias restantes, incluidos otros dispositivos de enlace. Una cosa es que ticamente equivalente e intereses algo opuestos, que tienen que negociar
haya cuatro directores de producto, cada uno de los cuales tiene a sus sus diferencias. Los directivos de sistemas son los ejecutivos de nivel
rdenes a un directivo de fabricacin, otro de marketing, otro de inge- de centro comercial o de regin, responsables del funcionamiento de
unos grandes almacenes muy variados que responden a los gustos par-
niera y otro de personal, o tener cuatro directivos integradores, cada ticulares del consumidor de cada comunidad y regin. Para obtener el
uno de los cuales intenta coordinar el trabajo de cuatro directivos fun- gnero dependen de los directivos funcionales equivalentes, directivos
cionales con autoridad de lnea, o incluso combinar stos en grupos de de compras de divisin, dedicados a identificar, especificar y comprar
trabajo basados en el mercado; es otra muy distinta crear un enfrenta- las principales categoras de gnero que ofrecer el centro (muebles,
miento entre los directores de producto y los funcionales, como en la neumticos, o artculos de moda para la mujer, por ejemplo). Los dos
figura 10-l(d), dotados del mismo poder formal. conjuntos de directivos tienen responsabilidades de rendimiento distin-
No obstante, Sayles (1976) indica en su resumen de la estructura ma- tas, estn al mando de distintas lneas de autoridad, y ven el mundo
tricial que en muchas organizaciones contemporneas las otras alterna- desde perspectivas diferentes, el primero desde un centro comercial
tivas realmente resultaran demasiado confusas: en un lugar o en una zona geogrfica determinada, y el otro desde la
ptica del mercado global (p. 13).
Simplemente son demasiadas las conexiones e interdependencias
entre ejecutivos de lnea y de staff, abarcando lneas de control, comu- Hallamos tambin estructuras matriciales en la administracin de al-
nicacin y colaboracin diagonales, lneas de puntos y de dems tipos gunas ciudades en las que los departamentos funcionales de parques, po-
(<<informales), como para ajustarse a la cmoda simplicidad de la je- lica, sanidad, etc., se coordinan con los administradores de determina-
rarqua tradicional, tanto si es alta como plana. dos barrios, siendo ambas facciones conjuntamente responsables de ase-
De hecho, muchas empresas se hacen tremendos los semnticos in- gurar la calidad de los servicios ofrecidos a la poblacin.
tentando discernir cules grupos importantes son d~ lnea. y cules
.de staff (pp. 3-15). .
Sayles sigue proponiendo que la estructura matricial es aconsejable

para las organizaciones dispuestas a resolver conflictos mediante la ne-
gociacin informal entre iguales en vez de recurrir a la autoridad fonnal,
al poder formal de los superiores sobre los subordinados y de la lnea
sobre el staff. En realidad, parece estar insinuando que (siguiendo el
ejemplo de la familia propuesto por Galbraith) la estructura matricial es
para las organizaciones a.dultas.
En realidad, Sayles cree que muchas organizaciones ya han adoptado
alguna especie de estructura matricial, incluso cuando no le dan este
Director general
nombre. ... Al examinar los gobiernos y el sector privado de la actuali-
dad, descubrimos que la matriz puede estar convirtindose en la forma Ouitanieves de Canad
de estructura dominante, un hallazgo con profundas implicaciones para
la gestin moderna (p. 5). Sayles cita diversos ejemplos para corroborar
su teora, hasta el de un departamento ecologista de un gobierno estatal
que recurri a esta estructura, contrariamente a las Comisiones de Pesca
Fabricacin
y de Caza de Oregon, descritas anteriormente.
Pueden distinguirse dos tipos de estructuras matriciales: una perma-
nente, en la que las interdependencias permanecen ms o menos esta- Figura 10-2. Una estructura matricial permanente en una empresa
internacional.
Algunas empresas internacionales se han inclinado recientemente por

las estructuras de este tipo enfrentando a los directivos de ciertas zonas 7 Asia
~",,, / - -- Australasia
geogrficas con los de las lneas de productos internacionales (Stopford fVq; . i:}~~ .-
~c::-;; Interamrica
y Wells, 1972, pp. 86-91). A las rdenes de ambos hallaramos a un direc- [bc,/
~~ ~ -
tor regional de productos, quien a su vez tendra a su mando a los direc- ~ Europa
tivos funcionales, tal como indica la figura 10-2. Dow Corning ha dado ,/
todava un paso ms; su director general (Goggin, 1974) lo describe afir- Negocio 1
mando que disponen de una estructura matricial tridimensional, en la (caucho)
que se renen en cada nivel los directivos regionales, funcionales y de Negocio 2
productos. En la figura 10-3 vemos dicha estructura como una matriz (resinas V
productos
grfica tridimensional. (Este tipo de representacin grfica, la forma en Qumicos)
que suelen representarse estas estructuras, es, naturalmente, el motivo Negocio 3
por el cual se denominan matriciales.) 4 (lubricantes
Una caracterstica de la estructura matricial permanente que puede especiales)
observarse en la figura 10-2 es que la cadena de autoridad, una vez divi- Negocio (etc.)
dida, puede volver a unirse, de modo que, mientras que t,ln directivo est Negocio
a las rdenes de dos superiores, sus propios subordinados slo le obe-
decen a l. Negocio
La estructura matricial variable se utiliza para el trabajo de proyec-
tos, en el que cambian a menudo los outputs, como en las empresas ae-
rospaciales, los laboratorios de investigacin y los equipos de consulto- Negocio
res.* En estos casos, la organizacin funciona como un conjunto de equi-
pos de proyecto o de grupos de trabajo (en realidad, unidades provisio- Negocio
nales formadas a base del mercado) cuyos miembros provienen de los
departamentos funcionales. Segn Thompson (1967). las' organizaciones Negocio
diseadas para tratar tareas nicas o especiales y sujetas a normas de
racionalizacin sitan a sus especialistas en grupos homogneos (funcio-
nales) para que realicen "trabajos cotidianos", pero los despliegan en
grupos de trabajo para llevar a cabo las operaciones (p. 80). Un cono-
Funciones - centros de costes
.Marketing. FabricaciII
Servicio y
-
Control de
desarrollo Investigacin la evaluacin
cido usuario de este tipo de estructura es la National Aeronautics and
:r - t =r =r= =c
tcnico econmica
Space Administration (NASA); la figura 10-4 muestra una versin simpli-
..
~ ficada de su Programa de Satlite -Meteorolgico. Una caracterstica fun- Profesionalidad funcional
damental de los grupos de trabajo utilizados en la estructura matricial
variable es que sus lderes son directivos con todas las de la ley (de las Figura 10-3. La estructura matricial tridimensional de Dow Corning (de
unidades de mercado). con una autoridad formal (compartida con los Goggin, 1974, p. 57).
directivos de las unidades funcionales) sobre sus miembros. Es eso lo
que los diferencia de los lderes de los grupos de trabajo y de los direc- Por ltimo, cabe sealar que la estructura matricial parece ser un
tivos integradores que vimos ms atrs. Aquellos dispositivos de enlace dispositivo sumamente efectivo para el desarrollo de nuevas actividades
se sobreponan a las estructuras tradicionales de lnea, mientras que y para la coordinacin de complejas interdependencias mltiples; sin
sta es matricial precisamente porque los lderes de los grupos de traba- embargo, no resulta adecuada para los que necesitan cierta seguridad
jo se sitan al lado de los directivos funcionales, compartiendo ecuni- o estabilidad. La supresin del principio de la unidad de mando crea
memente con ellos el poder. relaciones que requieren habilidades interpersonales altamente desarro-
lladas y una considerable tolerancia de la ambigedad. Segn Galbraith
(1973). en vez de asignar cada circunstancia a un director general, el
4. En realidad, Goggin presenta una cuarta dimensin, el espacio y el tiempo, afinnando diseo matricial institucionaliza un sistema contrario (p. 105), Y Knight
que la estructura es flexible y cambia con el tiempo. Seala tambin la superposicin de dis-
tintos grupos de trabajo y comits permanentes en la estructura matricial. as como el uso de (1976). en su resumen de la estructura matricial, comenta los cuatro prin-
sistemas de planificacin y de direccin por objetivos. cipales problemas que provoca. Uno es el conflicto: el diseo matricial
Consulting think tanks, en el original; literalmente, -tanques de pensamiento. formados
por consultores (en equipo). (N. de los r .) estructura e interioriza los conflictos entre las necesidades de la organi-
zacin y las presiones del entorno, pero no los elimina. .. . Los objetivos rectivos equivalentes puede conducir a tal nmero. de ~i,sputas ascende~
y las responsabilidades opuestos, las disputas respecto al reconocimiento tes en la jerarqua para su arbitraje, que la alta dIreccIon llegue a sufn!
de. mrito y las acusaciones, los intentos de compensar un desequili- una sobrecarga. Por ltimo, el cuarto problema en la estructura matn-
brIO de poden> (p. 123) dan lugar a conflictos entre individuos. La estruc- cial es el coste de administracin y de comunicacin. El sistema re-
tura matricial descompone aquellas "barreras" organizativas que suelen quiere que la gente pase mucho ms tiempo en reuniones -c?m~ntan~o
hacer de murallas protectoras para el directivo individual, salvaguardan- el trabajo ms que hacindolo- que en la estructura autontana, mas
do su control indiscutido sobre una determinada esfera de operaciones sencilla. Se necesita ms comunicacin, hay ms informacin que tiene
(p. 123). El segundo problema expuesto por Knight corresponde al stress: que llegar hasta ms personas ... (p. 126). Por otra parte, y tal como ve-
Las organizaciones matriciales pueden ser fuentes de mucho stress no remos en breve, la estructura matricial precisa muchos ms directivos
slo para los directivos, para los que representan inseguridad y con'flic- que la estructura tradicional, aumentando en consecuencia considerable-
tos, sino tambin para sus subordinados (p. 125). La presencia de ms mente los costes de administracin. .
de un superior para un individuo determinado crea el conflicto de ro-
les~, las e~pera~zas vagas introducen la ambigUedad de roles y las ex-
ceSIvas eXIgenCIas a las que es sometido el individuo (ante todo de reu- UN CONTINUUM DE LOS DISPOSITIVOS DE ENLACE
niones y discusiones) introducen la sobrecarga de roles.
El tercer problema es el mantenimiento del delicado equilibrio de La figura 10-5 resume nuestro comentario de estos cuatro dispositivos
pod.er entre directivos equivalentes: de inclinarse la balanza ligeramente de enlace (puestos de enlace, grupos de trabajo y comits perm~nentes,
haCIa uno de los dos, surge la reversin a la jerarqua tradicional de ca- directivos integradores, y estructura matricial). De nuevo tomamos el
dena nica, con la consiguiente prdida de los beneficios de la estructura concepto de Galbraith, para modificarlo a continuacin. La figura forma
matricial. No obstante, un equilibrio perfecto sin colaboracin entre di- un continuum en el que vemos en un extremo la estructura puramente
funcional (es decir, la estructura funcional como la cadena nica d au-
toridad de lnea) y la estructura puramente de mercado en el otro (de
hecho, podra situarse en uno u otro extremo cualquier otra base de agru-
pacin). La primera y menor modificacin de ambas estructuras puras
mostrada junto a cada extremo es la superposicin de un puesto de en-
lace, generando una ligera orientacin de mer~ado en la estructura fun-
cional as como cierta orientacin funcional en la estructura de mercado,
reduciendo as al mnimo el poder infonnal de los directivos de . lnea
(tal como indica la lnea diagonal que atraviesa la figura). Es ya ms
fuerte la modificacin realizada al superponer grupos de trabajo o comi-
ts permanentes en cualquiera de ambas estructuras puras, mientras que
i la modificacin ms importante, aparte de la supresin del pritlcipio de la
unidad del mando, es la introduccin de una serie de directivos integra-
. dores. Como hemos visto, stos disponen de cierto poder de decisin (el
control de importantes recursos, por ejemplo) y asumen un poder infor-
mal considerable. Pero los dems directvos -bien funcionales o de mer-
--- ------ ----- cado- conservan su autoridad tradicional de lnea, incluida la corres-
pondiente al personal. Por ltimo, a medio camino entre las dos estruc-
turas puras de la figura ID-S, encontramos la estructura matricial, que
--- ------ ------- ------- representa un equilibrio de poder entre ambas. La autoridad doble reem-
plaza a la unidad de mando.
--- ------- -------
DISPOSITIVOS DE ENLACE Y OTROS PARAMETROS
------ --~---- ------- DE DI SElVa
Figura 10-4. Estructura matricial variable del programa del satlite- En diversas ocasiones hemos apuntado al tema de las relaciones entre
meteorolgico de la NASA (modificado a partir de Delbecq y los dispositivos de enlace y los parmetros de diseo ya comentados.
Filley, 1974, p. 16).
Prestemos atencin a dichas relaciones, observando primero la superes-

tructura Y acto seguido los puestos individuales.
51:
.. o Resulta evidente que los dispositivos de enlace pueden utilizarse con
r--------,...---~ ~ ~ cualquier base de agrupacin, dado que fueron concebidos para vencer
!:ea.
~~ las limitaciones del uso de una sola. No obstante, un resumen de los
ejemplos de la literatura sugiere que estos dispositivos quedan a menu-
do superpuestos en las agrupaciones funcionales para introducir una
orientacin de mercado.
En cuanto al tamao de la unidad, como ya hemos visto, los dispo-
sitivos de enlace son los instrumentos que estimulan la adaptacin mu-
tua mediante la comunicacin informal: y, tal como se coment en el
captulo 8, dicha comunicacin necesita de grupos reducidos que traba-
jen en contacto directo. As pues, cabe suponer que cuanto ms se recu- /
rra a los dispositivos de enlace, menor ser el tamao medio de las uni-
dades organizativas. Esto debe suceder de forma ms pronunciada con
los grupos de trabajo y los comits permanentes, as como con las es-
tructuras matriciales de carcter provisional, en las que el trabajo esen-
cial se realiza en grupos. Parte de los indicios ofrecidos' al respecto pro-
vienen de Middleton (citado en Kast y Rosenzweig, 1970, p. 234), quien
Jescubri que la introduccin de una estructura de proyectos en varias
empresas produjo un importante aumento en el nmero de departamen-
tos, directores y supervisores de segunda lnea. Supuestamente la mayor
comunicacin creaba la necesidad de ms unidades reducidas y, por con-
siguiente, de ms directivos. Si hubiramos de utilizar el mbito de con-
;. trol en lugar del tamao de unidad, las repercusiones de los dispositi-
vos de enlace seran todava ms acusadas. La incorporacin de direc-
tivos integradores aumenta significativamente la proporcin de directi-
. vos. en relacin con los no-directivos, mientras que el cambio a una
estructura matricial representa una duplicacin de los directivos, ms
o menos,5 dado que ahora muchos empleados tienen dos jefes. De modo
que determinados dispositivos de enlace, y particularmente la estructura
matricial, dan lugar a una proliferacin de directivos en la organizacin.
Volviendo sobre el diseo de los puestos individuales, cabe suponer
que los dispositivos de enlace se utilizarn cuando la organizacin no
pueda normalizar sus comportamientos, vinctoseobligada a recurrir a
la adaptacin mutua para coordinar sus actividades. Hage et al. (1971,
p. 868) descubrieron que, cuanto ms programadas estaban las tareas de
la organizacin, ms escasas eran las reuniones de departamentos, y ma-
yor era el grado de descripcin de puestos en la organizacin; las interac-
ciones globales imprevistas, por su parte, eran menos frecuentes, espe-
cialmente entre individuos del mismo nivel de status en distintos depar-
tamentos. En otras palabras, existe menos necesidad de comunicacin
--------...L._-- ~~
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' :;
Q.
5. Eso es, suponiendo que no se produzca cambio alguno. En la medida en que esos dos
directivos tienen que pasarse bastante tiempo en comunicacin entre s en vez de supervisando a
..,- sus empleados, cabe suponer que sera ms, y no menos; pero, en la medida en que dos indi-
viduos comparten las obligaciones de la supervisin, esperaramos que fuera menos. Para como
plicar todava ms el asunto, veremos a continuacin y en el captulo 21 que la estructura ma
tricial est relacionada con el trabajo que requere poca supervisin directa, pero una partici-
pacin directiva de carcter ntimo.
informal en la estructura burocrtica, lo que significa que los disposi-
pu es , en su comparacin de tres empresas -
de alto rendimiento en tres
tivos de enlace sirven ante todo de instrumentos para las estructuras sectores distintos, Lawrence y Lorsch senalan que la f a b ~Icante
. d. ~ p l'as-
orgnicas. Son mecanismos flexibles que estimulan las relaciones abier- ticos, altamente diferenciad~, utilizaba d~part.ame~tos de mtegracI?n for-
tas e informales. Sin duda, los dispositivos de enlace ms dbiles (pues- mal (lo que nosotros describImos como dIrectIvos mtegradores), aSI como
tos de enlace, grupos de trabajo y comits permanentes, hacia los ex. equipos integradores permanentes (con una relacin de personal de en-
tremas del continuo ilustrado en la figura lO-S) se sobreponen a veces lace versus directivos en general de un 22 %); la empresa de productos
en las estructuras burocrticas para reducir ciertos puntos de inflexi. alimenticios utilizaba puestos de enlace, dispositivos menos desarrolla-
bilidad, pero el uso de dispositivos ms fuertes, como los directivos in- dos segn nuestro continuo de la figura ~O-S (cor~espondientes a .un
tegradores o las estructuras matriciales, trastornan en tal grado las pau- 17 %), mientras que la empresa de embalajes, relatIvamente poco dIfe-
tas tradicionales del comportamiento formalizado, que la estructuracin renciada, recurra principalmente a la supervisin directa para su coor-
consiguiente no puede concebirse como burocrtica. dinacin, no disponiendo de personal de enlace.6
Los dispositivos de enlace suelen utUlzarse cuando el trabajo es a la En cuanto a la relacin entre los dispositivos de enlace y los sistemas
vez (1) de especlallzacfn horizontal, (2) complejo y (3) sumamente Inter- de planificacin y control, al menos en cierto grado el uso de estos dos
dependiente. Si el trabajo no estuviera especializado en la dimensin enlaces laterales suele ser mutuamente exclusivo. Al ser incapaz de con-
horizontal ni fuera interdependiente, no sera necesaria una estrecha tener interdependencias de tareas mediante el diseo tanto de puestos
coordinacin, por lo que no se precisaran dispositivos de enlace; si el individuales como de la superestructura, la organizacin suele recurrir
trabajo no fuera complejo, casi toda la coordinacin necesaria se obten- bien a la normalizacin de los outputs, bien al uso de los dispositivos de
dra mediante la supervisin directa o la normalizacin de los procesos la adaptacin mutua. Hagamos referencia, por ejemplo, a la descripcin
de trabajo o de los outputs. El trabajo complejo puede, naturalmente, de Sayles (1976) sobre la organizacin que utiliza una estr~ctura matrici~l,
coordinarse normalizando las habilidades utilizadas para su realizacin, en la que la introduccin de mltiples fuentes de autondad presuponI~
pero slo mientras sean escasas las interdependencias, puesto que pasado que no puede tomar sus decisiones un ordenador bien programado nI
cierto punto, al existir stas entre tareas especializadas y complejas, re. pequeos y expertos grupos de planificacin (p. 15); sus objetivos son
sulta imprescindible la adaptacin mutua para poder coordinarlas; as a la vez mltiples y opuestos, y cambian continuamente (p. 16); la natu-
pues, son stas las tareas que requieren dispositivos de enlace para su raleza de sus interdependencias de trabajo hace que ningn modelo de
coordinacin. contabilidad (p. 15) sea capaz de equilibrar la gama de fuerzas que sur-
Naturalmente, las tareas complejas y especializadas son las profesio- gen; contrariamente, la matriz hace que la toma de decisiones se con-
nales, por lo que descubrimos una relacin entr la profesionalidad (as vierta en un proceso constante de intercambio, no slo entre el sistema
como la preparacin) y el uso de dispositivos de enlace. En realidad, inu-- global y sus especiales componentes y grupos de inters, sino tambin
chos de los ejemplos presentados en este captulo proceden de organiza- entre los especialistas de dichos grupos de inters (p. 17). Evidentemen-
ciones dotadas de expertos profesionales (agencias aerospaciales, labo- te, los sistemas de planificacin y control no pueden prosperar en una
ratorios de investigacin, etc.). Antes se sugiri que podan existir dos - organizacin de este tipo. Particularmente, los sistemas de ~ontrol del
tipos de organizaciones profesionales: uno en el que los profesionales rendimiento necesitan indefectiblemente unidades y objetivos estables,
funcionan como individuos independientes y otro en que trabajan juntos, con apenas interdependencias mancomunadas, y aunque resulte factible
en grupos. Vemos ahora que los dispositivos de enlace son los parme- alguna planificacin de acciones para el tratamiento de las interdepen-
tros de diseo centrales en este segundo tipo de organizacin profesional. dencias de las unidades, debe ser lo suficientemente general como para
En su estudio, Lawrence y Lorsch (1967) subrayan la relacin entre la permitir una considerable acomodacin mediante la adaptacin mutua.
especializacin horizontal y el uso de dispositivos de enlace. Afirman que La NASA recurri a la planificacin de acciones para determinar el ca-
cuanto ms diferenciada est la organizacin, mayor es el relieve atri- lendario general del proyecto Apollo, pero se necesit tanta coordinacin
buido a la integracin. Tal como vimos antes, dichos autores utilizan y adaptacin adicional, que la agencia espacial se convirti, tras la reali-
el trmino diferenciacin para describir el grado en que las unidades zacin de dicho proyecto, en el lder del uso de los dispositivos de enlace.
de una organizacin evolucionan en funcin del tiempo, de los objetivos
y de la orientacin interpersonal, as como en funcin de la formaliza-
cin de sus estructuras, reflejando todo ello el grado de especializacin
horizontal de su trabajo. Mientras que Lawrence y Lorsch ofrecen una
amplia definicin de la integracin, como la calidad del estado de cola-
boracin (p. 11) entre unidades que tienen que trabajar juntas, al ope-
racionalizar esta definicin atribuyen una gran importancia al grado en 6. Las medidas relativas de diferenciacin para estas empresas eran respectivamente de 10.7,
8,0 Y 5,7. Dicho material queda resumido en la tabla de la pgina 138 de la obra de La~rence y
que se utiliza lo que aqu _denominamos los dispositivos de enlace. As Lorsch.
217
Se utiliza,n . tambin e~ c~e~~a:::sd~;~esri:~:~~~~~~nd~r:~~~~~e~n l~!

DISPOSITIVOS DE ENLACE EN LAS DISTINTAS PARTES
DE LA ORGANIZACIN
P~~t::~:::;~~~~~~~~ ~~~~~adirectivos, utilizndose t~mbi.n end ci~~t::
co d t b jo para reunirlos con directivos e m
Los dispositivos de e.nlace parecen ser los ms adecuados para el tra-
::~~~n:: ~o;m~~~:on:l ~~l astatt. superior; ~o: otra p~~t~, ~o~o~u~~~~:
bajo realizado en los niveles medios de la estructura, en el que participan de enlace se destinan a veces a vmcular el aplce estra eglc un director
gran nmero de directivos de lnea, as como de especialistas del statt. pa:tes de la or~~n~:~~~ ~o:~t~~~~d~o~U~~~os~~sr~i~r~~ar:cin ad~uiri-
Puede que un comit permanente se convoque una vez por semana, reu- ~dJU;:;o p~r~s~ ms exte;so de los dispositivos de enlace en 101S m~eles
niendo al superintendente de la fbrica, al jefe de ventas y al jefe a. . es de la organizacin queda sin duda limitado por a I!llsma
de compras; puede que un ingeniero sea nombrado para un puesto de en- supen~~za fluida no programada del trabajo realizado en los mismos.
lace, mediando entre un grupo de statt dedicado a la investigacin y el
departamento de marketing de lnea; puede crearse un grupo de trabajo ~~~r~:o los dispo~tivos ms flexibles son demasia~~ est~~c~~ra~~~f~~~
tomando miembros de nivel medio de los departamentos de contabili- altos directivos parecen optar a menu~? ~~p~~:ist:~~ vez de recurrir
dad, fabricacin, ingeniera y compras, para investigar la viabilidad de la d naturaleza informal o por una reumon I . ,
~ grupo de trabajo con sus miembros designados o al comlte permanen-
compra de nuevos equipos. Y suele utilizarse una estructura matricial,
especialmente de tipo permanente, cuando tiene que quedar equilibra-
~e convocado con regularidad (Mintzberg, 1973a).
do el poder de dos directivos de lnea media, pertenecientes a bases de
agrupacin distintas.
Por regla general, y dada la naturaleza del trabajo de los directivos
medios (ante todo ad hoc, pero algo susceptible de estructuracin), ca-
bra suponer que el conjunto de dispositivos de enlace constituye el pa-
rmetro de diseo ms importante de la lnea media. Al menos, abundan
las reuniones en esta parte de la organizacin, gran nmero de las cuales
combinan el uso de grupos de trabajo y de comits permanentes. Para-
lelamente, en las unidades de statt que realizan trabajo especializado,
complejo y sumamente interdependiente, tanto en gran parte de la tec-
noestructura como en los niveles superiores del statt de apoyo, cabra
suponer que el conjunto de dispositivos de enlace fuera el principal pa-
rmetro de diseo. Los grupos de trabajo y la estructura matricial varia-
ble son particularmente adecuados para los proyctos que suelen desa-
rrollarse en la tecnoestructura. Por ejemplo, un departamento de cien-
cias empresariales puede reunir a sus especialistas -en grupos homog-
neos (analistas de costes, estadsticos, economistas, etc.), pero desplegar-
los en equipos de proyectos para realizar sus estudios. Tal como obser-
varemos en el captulo 21, las organizaciones con muchos grupos de statt
en estrecho contacto con las unidades de lnea media utilizan tanto los
dispositivos de enlace, que la distincin entre statt y lnea llega prctica-
mente a desaparecer, convirtindose las tres partes intermedias en una
masa amorfa de relaciones de adaptacin mutua.
Tal como sealamos en captulos anteriores, el trabajo del ncleo de
operaciones se coordina principalmente mediante la normalizacin, sien-
do la supervisin directa el mecanismo al que se recurre como apoyo;
pero en los casos en que el ncleo de operaciones consta de profesiona-
les cuyas interdependencias los obligan a trabajar en equipo --en cen-
tros de investigacin o compaas cinematogrficas creativas, por ejem-
plo-, la adaptacin mutua es el mecanismo central de coordinacin, sien-
do los principales parmetros de diseo los grupos de trabajo y las es-
tructuras matriciales variables.
11 vinculado a todos los dems como variable a la vez dependiente e inde-

pendiente: si cambiamos un parme.tro de diseo" d~bern cambiarse
en consecuencia todos los dems. Dejamos para lo ultimo la descentra-
lizacin, por constituir sta el ms complejo de los p~rmetros, el que
Diseo del ms requiere la previa comprensin de todos los demas.
sistema decisor:
Descentralizacin POR QUE DESCENTRALIZAR UNA ESTRUCTURA?
Por qu motivos centraliza o descentraliza su estructura una orga-

vertical y horizontal nizacin? Como con la mayora de los temas de estructura, ste se centra
en la cuestin de la divisin del trabajo versus la coordinacin. La cen-
tralizacin es el medio ms preciso para coordinar la toma de decisiones
en la organizacin. Un individuo -un nico cerebro- toma todas las de-
cisiones ponindolas a continuacin en prctica mediante la supervisin
directa. Se han propuesto tambin otros motivos para la centralizacin
de las estructuras, siendo uno de los ms conocidos el afn de poder,
pero la mayora corresponden a la necesidad de coordinacin_
Por qu, entonces, se descentralizan lsorganizaciones? Por el mero
hecho de que no todas las decisiones pueden ser entendidas en un nico
centro, en un cerebro. A veces la informacin necesaria no puede llegar
hasta dicho centro, tal vez por ser demasiado blanda, de difcil transmi-
sin. Cmo puede el vendedor de Bagdad explicarle al jefe de Bir-
Las palabras centralizacin y descentralizacin se han utilizado desde mingham cmo son sus clientes? A veces la informacin puede ser trans-
que emp~z a escribirse ~or vez primera acerca de las organizaciones, mitida a un centro, pero la falta de capacidad cognoscitiva (poder mental)
au~que sIguen correspondIendo al, te~a ms confuso de la teora organi- impide que sea comprendida en el mismo. Cmo puede estar al corrien-
zatIva, llegand~ a .aphcarse tales termmos de tantos modos distintos, que te de cien lneas de productos distintos el presidente de una gran corpo-
han llegado practIcamente a carecer de todo sentido. til. . racin, por ej~mplo? Incluso si pudiera redactarse un informe acerca de
Comentaremos aqu el tema de la centralizacin y la descentraliza- cada uno, carecera de tiempo para estudirSelos todos ellos. A veces
cin nicamente en relacin con el poder sobre las decisiones que se to- los sofisticados SID sugieren amplios condcimientos sin qu~ exista la
man en la organizacin. Cuando todo el poder de decisin se centra en capacidad de absorberlos. Simon (1968) cita una noticia del peridico
un nico punto de la organizacin -esencialmente, en manos de un Solo para contar una historia comn:
individuo- callflcamos de centralizada a la estructura; cuando, por el
contrario, el poder queda dividido entre numerosos Individuos, la califi-
carnos de descentralizada. El Departamento de Estado de los EE. UU., ahogado en un mar de
palabras 'estimadas en unos 15 millones mensuales desde y hacia 278
.P or lgi~a,_ el tema de la descentralizacin correspondera al comen- lejanos establecimientos diplomticos de todo el mundo, ha recurrido
tano del dIseno de la superestructura: una vez diseadas las unidades a la ayuda de un ordenador. Se estn realizando las pruebas finales para
habr~, que plantear cunto poder deber ostentar cada una de ellas. Per~ una combinacin de ordenadores, impresoras de alta velocidad y otros
d.e,bena ya r~sultarnos obvio que toda esta lgica (comenzar con la mi- dispositivos electrnicos valorada en 3,5 millones de dlares. Los oficia-
SlOn, determma~, los puesto~, su .especializacin, formalizacin y requisi- les afirman que conseguirn as eliminar los atascos producidos en el
tos de preparaclOn y adoctnnamlento, y agrupar a continuacin los pues- sistema, sobre todo durante las crisis, cuando llegan montones de tele-
tos p'ara formar la superestructura, en la que luego determinar la distri- gramas desde las zonas geogrficas en conflicto.
bucI?n del po?er de decisin , dando por ltimo volumen a toda ella Cuando empiece a funcionar de lleno dicho sistema este otoo, los
ordenadores podrn absorber electrnicamente los mensajes telegrfi-
medlan.te los VInculos late.ral~s) poco .tie~e que ver con la utilizacin que cos a un ritmo de 1.200 lneas por minuto. Los viejos teletipos reciben
en realIdad s~ h~ce del diseno orgam~atlvo. Las relaciones entre los pa- 100 palabras por minuto (p. 622).
rmetros de diseno son claramente recIprocas, y no secuenciales: los par-
metros de diseo forman un sistema integrado en el cual cada uno est
LOS PARM ETROS DE DISEO
221
or lo que siempre se encuentra algn grado de descentralizacin

Concluye Simon: vos, P . d'
n la lnea media ; al disponer de cierto poder, los mandos Interme lOS
~e preparan de paso para tomar decisiones con miras a poder ocupa.r
Conmovedora fe en ms agua como antdoto al ahogo! Esperemos
que no tod?s los ministros exteriores se sientan obligados a procesar algn da el puesto de director general, donde se concentran las deCI-
esas 1.200 lmeas por el mero hecho de que estn ah (p. 622). siones ms difciles.
Puede que. el ~~ror ms frecuente en el diseo de las organizaciones ALGUNAS PROPUESTAS CONCEPTUALES RESPECTO
sea la centralIzaclOn de la toma de decisiones en vista de las limitacio- A LA CENTRALIZACIN y LA DESCENTRALIZACIN
nes cognoscitivas. Los altos directivos, provistos del poder para disear
la estructura, ven cmo se cometen errores en los niveles inferiores al Hasta ahora todo ha quedado muy claro, pero ello es debido a que
suyo, suponien?o que ellos mismos podran hacerlo mejor, bien porque todava no hemos echado una ojeada al interior de esa caja negra deno-
se creen ms lIstos o porque creen ser capaces de coordinar decisiones minada descentralizacin. El hecho es que no hay palabra capaz de des-
con mayor facilidad. Desafortunadamente, ello conduce en las situaciones cribir un fenmeno tan complejo como es la distribucin de poder en la
c~mplejas a un est~do que suele denominarse de sobrecarga informa-
organizacin. Consideremos las preguntas siguientes:
tlva~: cuanta ms Informacin intenta recibir el cerebro, menor es la
cantIdad que realmente logra asimilar (Driver y Streufert, 1969). En otras ' Cul ser la ms centralizada? La biblioteca central situada
palabras, pasado cierto punto los directivos no pueden ser ms listos ni ~n un nico lugar, aunque gran parte del poder de decisin quede
mejores coordinadores; haran mejor en dejar el poder de decisin en disperso entre los jefes de departamento, o un sistema descen-
cerebros ajez:os; de tal ~anera que juntos dispusieran de la capacidad tralizado ') provisto de numerosas bibliotecas satlite con distintos
de procesamIento y del tIempo necesarios para asimilar la informacin emplazamientos, en las que el bibliotecario jefe de cada una os-
deseada. Tal como seala Jay (1970, p. 64), al producirse una excesiva tenta todo el poder, sin compartirlo con ninguno de los empleados?
centralizacin, las personas dotadas de los conocimientos necesarios tie- Cul ser la situacin de la organizacin en la cual el poder de
nen que transmitir sus decisiones a directivos superiores carentes de decisin queda disperso entre gran nmero de individuos, pero, al
contacto con la realidad cotidiana. estar estrictamente controladas sus decisiones por un individuo
En resumen , el poder de decisin no supone de por s la informacin central capacitado para despedirlos en cualquier momento, toman
ni l~ capacidad cognoscitiva necesarias para su puesta en prctica: en sus decisiones tras haber valorado cuidadosamente los deseos de
realIdad, al encontrarse tantas organizaciones sumergidas en condiciones ste? O el caso del sacerdote jesuita o del agente de la CIA, do-
,, complejas, la descentralizacin representa un fenmeno organizativo su- tados de una completa autonoma en su trabajo exterior, pero que
l' mamente ext~n.dido. !3-s prcticamente imposible que un individuo tome han recibido antes de abandonar la sede central un minucioso
t~das las declSlones Impo~tantes en una agencia de asistencia social de
L
'1
dIez p~r~?nas, por no decIr en la General Electric; por ello, los poderes
adoctrinamiento para decidir de un modo determinaqo? Puede
decirse que estas organizaciones estn descentralizadas?
de declslon se comparten a fin de que los individuos capaces de enten-
r de.r los detalles concr~t~s puedan reaccionar con inteligencia ante los En los Estados Unidos las corporaciones divisionales que recu-
rren a sistemas de control del rendimiento para su coordinacin
mIsmos. El poder se sItua donde se hallan los conocimientos. se llaman descentralizadas, mientras que los norteamericanos
Otro motivo por . el que se produce la descentralizacin es que sta tienen la costumbre de decir que las economas comunistas estn
permite a la organizacin reaccionar con rapidez ante las condiciones lo- centralizadas, aunque estn organizadas como enormes corpo-
cales. La t.ransmisin de informaci~ al centro y de vuelta a su origen raciones divisionales que recurren a los sistemas de control del
t~~da un tIempo que. puede ser crucIal. Tal como anunci en cierta oca- rendimiento para su coordinacin. Qu son ambas en realidad?
SIon el Bank of Amenca, c~n. ~l hom?re a su disposicin, supuestamente 'La normalizacin del trabajo contribuye a la centralizacin o a
d~tado de poder de declslOn, podla ofrecer un mejor servido a su a descentralizacin? Cuando se deja al trabajador libre de super-
chentela. visin directa porque est sujeto a gran nmero de reglas, pode-
,Una ltima r~zn . ?e ser de la descentralizacin es que constituye un mos afirmar que tiene poder de decisin? Visto desde una pers-
estImulo ~e mOlvaclOn .. ~as personas creativas e inteligentes requieren pectiva ms general, son centralizadas o descentralizadas .las bu-
bastante h?~rtad de aC~I?n.' y. la organizacin slo puede traerlas y re- rocracias? Y la descrita por Crozier, en la que los trabajadores
tenerlas utIlIzando sus InICIatIvas si les proporciona un considerable po- imponen reglas que reducen el poder ejercido sobre ellos por los
der de decisin. Esta motiva.cin es fundamental en los puestos profesio- directivos, obteniendo como resultado que ambos grupos acaben
nales (~ue,. ~l ser los ms ~o~~lejos, dan un motivo de ms para la des-
centralIzaclOn de la orgamzaclOn) , as como en muchos puestos directi- en camisa de fuerza?
y el caso del directivo de lnea que dispone de autoridad para bien puede permanecer o dispersarse si as l? desea ste (la ,de-
tomar una decisin pero cuyos asesores, gracias a unos conoci- legacin es un sinnimo frecuente ~e este ,tIpo d 7 descent~ahza
~~entos t,cnic?s superiores, dirigen sus elecciones? O la situacin) hacia niveles inferiores en la JerarqUla vertIcal. La disper-
clO,n ?el dIrectIVo que toma decisiones que, una vez puestas en sin de poder formal a medida que se desciende por la escala de
practIca, dan resultados que a su modo de ver han sido deforma- autoridad lineal se denomina descentralizacin vertical.
dos por la actuacin de los subordinados? Estn centralizadas
estas orga~1izaciones debido a la distribucin del poder formal, o
2. El poder de decisin, principalmente informal en est~ caso, puede
permanecer en manos de los directivo~ de lnea del SIstema ~e au-
descentrahzadas debido a la distribucin del poder informal?
Por ltimo, cul es la situacin de la organizacin en la cual de-
toridad formal o pasar a personas ajenas a la estructura hneal,
como puedan ser los analistas, los especialistas de apoyo y los
termi?adas decisiones (las correspondientes a finanzas y personal, operarios , La descentralizacin horizontal corresponde al grado en
por ejemplo) corren a cargo del director general, ocupndose otros que los procesos de decisin estn controlados por individuos de
direc,t!vos de nivel, inferior de las dems (correspondientes a pro- cargo directivo,l
ducclOn y marketmg, pongamos por caso)? Se considerar cen- 3, Por ltimo, el trmino descentralizacin se utiliza con relacin
tralizada o descentralizada?
a la dispersin fsica de los servicios. Las bibliotecas, las fotoco-
piadoras y las fuerzas policiales estn c~ntralizadas en U? lugar
La respuesta a estas preguntas es precisamente que no existe una res- determinado o descentralizadas en vanos a fin de estar SItuadas
puesta sencilla, y que hay que desconfiar siempre de los trminos cen- cerca de sus usuarios; no obstante, esta descentralizacin poco
tral,izaci? ~ ,descentralizacin. No obstante, existe un gran volumen tiene que ver con el poder sobre la toma de decisiones (la biblio-
de mveStIgaclOn s~bre la e~tructura organizativa que ha hecho precisa- teca satlite, al igual que la fotocopiadora, quiz no tome las ~e
mente eso, condUCIendo reCIentemente a un crtico a plantearse el con- cisiones que ms la afectan). As pues, el tercer uso del trmino
cepto en s : .. ,parece ser que la literatura sobre la descentralizacin no sirve ms que para confundir la cuestin, En realidad, ya co-
tiene una utilidad limitada desde el punto de vista del diseo de la orga- mentamos este concepto en el captulo 7, utilizando los trminos
nizacin (Jennergren, 1974, p, 104),
concentrado y disperso, En este libro no se utilizar el trmino
As pues, la descentralizacin nada en aguas turbias pero antes de descentralizacin para describir el emplazamiento fsico,
enviarla a la,s cloacas cabe asegurarnos de que no esconda alguna joya.
Nuestra hsta de preguntas parece indicar dos puntos de relieve respec- Nos quedamos por tanto con dos parmetros de diseo es~nciales: la
to al concepto: En primer lugar, que la centralizacin y la descentraliza- descentralizacin vertical y horizontal.2 Desde una perspectIva concep-
cin no deben considerarse como absolutas, sino como los dos extremos tual, estn claramente diferenciadas. El poder puede ser delegado ba-
de un continuun;. La economa sovitica no est centralizada, sino sim- jando por la cadena de autoridad y permanecer, no obstante, en .ma~?s
plemente ~o est ms 9ue una ,economa capitalista; la empresa divisio- de los directivos de lnea; un caso extremo de esta descentrahzaclOn
nal no esta descentrahzada, SImplemente lo est ms que otras provis- vertical combinada con una centralizacin horizontal dara todo el poder
t~~ de estructur~s funcionales, En segundo lugar, gran parte de la confu- a los supervisores de primera lnea, mientras que su contrari<?, una des-
SIon pare~e radIcar en la presencia de una serie de conceptos distintos centralizacin horizontal junto con una centralizacin vertical, se produ-
que compIten po~ ser recono~idos con el mismo nombre, por lo que pue- cira cuando todo el poder queda en manos de los miembros superiores
de ser la pr~~encIa de do~ o mcluso tres joyas lo que enturbiaba nues- del statt, dotados de un alto nivel en la jerarqua. Se produce la centra
tra percepclOn de cualqUIera de ellas.
lizacin de ambas dimensiones cuando el pice estratgico dispone de
Comentamos a continuacin tres usos del trmino descentralizacin, todo el poder, descentralizndose las dos cuando el poder baja por toda
cO,nservando dos para nuestros fines, Cada uno recibe un extenso trata- la escala jerrquica pasando finalmente a manos de los operarios,3
mIento en el presente captulo, y recurrimos a ambos en una seccin de
resume,n p~:a de~arrollar una tipologa de los cinco tipos bsicos de des- 1. En nuestra definicin no incluiremos a los directivos de unidades de statt dentro de la
centrahzaclOn mas frecuentes en las organizaciones. categorla de directivos , Cabe sealar que el trmino chorizontalo describe correctamente este
flujo de poder hacia los analistas y especialistas d~ apoyo tal como ap~recen en nu~stro logo
!res usos del, t~rmino descentralizacin. El trmino descentrali- tipo, Los operarios figuran , naturalmente, por debalo de la cadena vert~~1 de autondad , per?
z,acIon parece utIhzarse de tres modos fundamentalmente distintos en la por cuestiones de comodidad los incluiremos tambin en nuestra definiCin de la descentrali-
hteratura : zacin horizontal. , , '
2. Van de Ven '(l976b) introduce un esquema conceptual ~~recido cua.ndo dlstmg~e tn:s di'
mensiones de la autoridad de decisin : (1) el grado de deCISin supervisora (autondad Jerr-
quica) , (2) el grado de decisin individual poi' parte de empl~a.dos de unidades no re,sponsa-
1. En primer lugar, nombra la dispersin del poder formal a medi- bIes de supervisin (autoridad personal) y (3) el . grado de declsl!1 de un grupo . o. eqUipo por
da ,que se desciende, por la jerarqua. En principio, dicho poder parte del personal de la unidad (autoridad colegiada). (p. 256), Siendo las dos ultimas formas
esta en manos del dIrector general en el pice estratgico, donde distintas de lo que nosotros denominamos descentralizacin horizontal. _ .
3. Blau y Schoenherr (1971 , p . 112) Y Reimann (1973, p . 466) , en su resena de los estudiOS de
LOS PAR METROS DE DISEO
225
Pero los poderes de decisin no tienen por qu quedar dispersos de

modo consistente, por lo que surgen otros dos tipos de descentralizacin. Accin
Situacin
En la descentralizacin selectiva, el poder correspondiente a las decisio-
Lo que se Lo que hay Lo que se
nes de distinto tipo queda situado en puntos distintos de la organizacin. puede hacer que hacer pletende autoriza
hace
Por ejemplo, las decisiones de finanzas pueden tomarse en el pice es- hacer
tratgico, las de marketing en las unidades de apoyo, y las de produc- Figura 11 -1. Continuum del control sobre los procesos de decisin (similar a
cin en la parte inferior de la lnea media, a cargo de los supervisores Paterson, /969, p. 150).
de primera lnea. La descentralizacin paralela corresponde a la disper-
sin de poder de muchos tipos de decisiones distintas en un mismo punto. nal se hace. El poder de un individuo se determina acto seguido
que al fi .. , d d
Por ejemplo, las decisiones de finanzas, de marketing y de produccin segn su control sobre ~as distint.a s etapas, maXImIzan o.s~ ~ cu~n o c~n-
correran a cargo de los directivos de divisin, situados en la lnea media. trola todas (y siendo mas centralizado el proces~ de decl~lOn); recopIla
No obstante, nos falta un elemento para poder iniciar un comentario su propia informacin, la analiza, elige, no necesIta autonzaCIOn alguna,
sobre los tipos de descentralizacin que se hallan en las organizaciones. asa a ejecutarla. A medida que estas etapas se ven afectadas por otras
Tal como sugeran nuestras preguntas, el poder ostentado por distintos ~:rsonas , el individuo pierde poder mientras que el proceso se descen-
individuos puede variar, incluso dentro de un nico proceso de decisin traliza. . . d' .d
por lo que necesitamos un marco que nos permita comprender el autn~ El control sobre la informacin de input le permIte a otro m IVI U?
tico significado del control sobre el proceso de decisin. seleccionar los factores que se tendrn en cuenta en el pro~eso de deCI-
sin. Cuando la informacin est exten~~mente, filtrad~, .dlcho control
puede equivaler al control sobre la elecClOn en .S1. .Es mas II?portan~e :0-
EL CONTROL SOBRE EL PROCESO DE DECIS/ON dava el poder de asesoramiento, puesto que le mdlc~ al declsor un UOICO
camino. A pesar de las clsicas distinciones entre lix:ea y staff, hay I?,o-
Por supuesto, lo que importa no es el control sobre las decisiones mentos en que resulta difcil distinguir el asesoramI,en~o de la eleccIOn
sino sobre las acciones : lo que en realidad hace la organizacin, com~ en s. La historia nos habla de reyes que fuerox: autentIcas ,cabezas V~SI
comercializar un nuevo producto, construir una nueva fbrica o contra- bies seguidos de asesores (Richelieu en FranCIa o Rasputm en RUSIa)
tar a un nuevo mecnico. Y las acciones no slo se controlan haciendo que 'controlaban los asuntos de Estado. Vemos as c~m? la literatura de
elecciones; el poder sobre cualquier etapa del proceso de decisin, desde gestin nos habla de miembros del staff (a veces obJetIVOS expertos en
que surge el estmulo inicial hasta que se pule el ltimo detalle en la gestin) que falsean adrede su asesoramiento d~ lo~ directivos a fin d~
ejecucin final, corresponde a 'cierto poder sobre el proceso global. producir los resultados que satisfagan sus propIOS mtereses (e.g. PettI-
Paterson (1969) nos proporciona un marco til para la comprensin grew, 1972; Cyert y March, 1963, p. 81). . .,
del tema, describiendo el proceso de decisin como una serie de etapas, El control sobre lo que sucede una vez tomada la deCIS~?n pue~e
tal co~o muestra la forma modificada de la figura 11-1: (1) recopilar in- tambin suponer un poder. El derech? de autoriza.r una elec~IOn es, sm
formactn sobre lo que se puede hacer para transmitrsela al decisor sin duda, el derecho de obstaculizarla o mcluso cambIarla, ~ el derecho ~e
ms comentarios; (2) procesar dicha informacin para ofrecerle ~eso ejecutar la eleccin conlleva a menudo el poder necesa:~o .para m~d.lfi
ramiento al decisor respecto a lo que hay que hacer; (3) hacer la elec- carla o incluso falsearla. Vemos da tras da, en los penodlcos, notICIas
cin, es decir, determinar lo que se pretende hacer; 4 (4) autorizar en de burcratas que no son fieles a las intenciones de los polticos, ter-
otros puntos lo que pretende hacerse,y (5) hacerlo, es decir, ejecutar lo min:,ndo por hacer lo que a ellos les pare~e. ~ejor. En realidad, ellos
mismos acaban hacindose cargo de la declSl0n.
As pues, el proceso de decisin est ms desce?tralizado cuando el
Aston . . pr~sentan .algunos resultados empricos que corroboran su clara diferenciacin: la des- decisor no hace ms que controlar la eleccin (el mmimo que puede ha-
centrahzacI~~>n haCIa una unidad no tena una fuerte correlacin con la descentralizacin dentro
de una umdad . En otras palabras, Ia descentralizacin vertical (al directivo de la unidad) no cer para seguir llamndose decisor): en la jerarqua organizativa, pierde
se prestaba necesanamente a ms descentralizacin vertical (a sus directivos de linea subordi poder cedindoselo a los recopiladores de informacin Y a los asesores
na~os) y a una descentralizacin horizontal (al personal de sla!! o de operaciones dentro de la
un~dad) . Beyer y Lodahl (1976. p. 125). por su parte, descubrieron que los departamentos de que tiene al lado, a los autorizadores situados encima de l y a sus eje-
fSI~ dlsfr';ltaban de ms autonoma en la universidad (es decir, tenan una mayor descentrali- cutores subordinados. En otras palabras, el control sobre todo e~ pr?ce-
zacIn vertical! pero de menos ,autonom.fa interna para los profesores (menos descentralizacin
honzo~tal) . mientras que sucedla a la Inversa en los departamentos de ciencias sociales y de
so de decisin no implica necesariamente una compacta. ce~t,rahzac~n.
humamdades, Teniendo esto en cuenta, observemos ahora la descentralizaclOn vertIcal
4. T.en!endo en cu~nta nuestro comentario del captulo 3, esta etapa incluira las rutinas de
r: co.?oclmlento, seleCCin y eleccin. 1:os aspectos de diagnstico y de desarrollo (bsqueda y y horizontal.
diseno) ~ueden verse ,como la generacl.n del asesoramiento para la eleccin final, aunque, tal
como senalamos antenormente, se efectuan de hecho numerosas elecciones intermedias durante
el desarrollo .
DESCENTRALlZACION VERTICAL Estas tres preguntas resultan estar estrechamente conectadas. Consi-
La descentralizacin vertical corresponde principalmente a la del _ deremos en primer lugar algunos resultados obtenidos en la descentrali-
cin del poder de decisin bajando la cadena de autoridad desde el eg~_ zacin selectiva, descendiendo por la escala jerrquica. Dale (citado en
ce es t ra t eglco
" h a~t~ 1a 1"~nea medIa. Utilizando la terminologa
' PI
de Pater- pfiffner y Sherwood, 1960, p. 201) descubri que las corporaciones suelen
son, ~e hace aqUJ enfasls .e?, el poder formal, para hacer elecciones y delegar, en un nivel inferior de la cadena de autoridad , el poder corres-
autOrIzarlas, en contraposlclon al poder informal que surge a raz del pondiente a decisiones de fabricacin y de marketing antes que el poder
asesor~mie.~to y d~ la ejecucin. Surgen tres preguntas respecto a la des- correspondiente a decisiones financieras o legales. Ms tarde, Khand-
centralIzaclOn vertIcal : walla (1973a) corrobor este hallazgo en sus investigaciones. Lawrence y
Lorsch (1967) descubrieron que el poder de un proceso de decisin suele
1.c' Qu poderes de decisin deben I'rse d e1egan d o a me d'd
1 a que se quedar en el nivel en el que puede acumularse con mayor facilidad la
baja por la cadena de autoridad? informacin necesaria. Por ejemplo, en el sector del plstico, las decisio-
2. Hasta qu punto de la cadena debe delegarse? nes de investigacin y desarrollo implicaban unos conocimientos suma-
3. Cmo debe coordinarse (o controlarse)? mente complejos al mando del cientfico o lder del grupo en el laborato-
rio, pero muy difciles de transmitir a niveles jerrquicos superiores, por
lo que estas decisiones solan tomarse en estratos relativamente bajos.
Contrariamente, las decisiones de fabricacin solan tomarse en los nive-
les superiores (jefe de fbrica) porque la informacin adecuada poda
acumularse all con facilidad. Las decisiones de marketing quedaban a
medio camino entre estos dos extremos.
Estos hallazgos describen de hecho a la organizacin como un sistema
de constelaciones de trabajo, la cuarta sup~rposicin que vimos en el ter-
cer captulo. Cada constelacin existe en el nivel jerrquico en el que
puede acumularse ms efectivamente la informacin referente a las deci-
siones de un rea funcional. Combinando los hallazgos de Dale, Khand-
walla y Lawrence y Lorsch en la figura 11-2, obtenemos cuatro constela-
ciones de trabajo superpuestas en nuestro logotipo: arriba, una conste-
lacin de finanzas, debajo de ella, una de fabricacin; a continuacin, una
constelacin de marketing, y, por ltimo, otra de investigacin y desarro-
llo. As pues,. la descentralfzacln vertical selectiva est lgicamente
relacionada con las constelaciones. de trabajo agrupadas a base de sU fun
cln. (Cabe sealar que la descentralizacin puede ser en este. caso tanto
horizontal como vertical: los grupos de staff de distintos niveles jerr-
quicos participan en las tres constelaciones superiores, mientras que la
cuarta es exclusivamente de staff.)
No obstante, esta descentralizacin selectiva deja sin conciliar impar:
tan tes interdependencias, lo cual plantea la cuestin de la coordinacin
y el control. Puede utilizarse en cierta medida la supervisin girecta,
concretamente haciendo que se autoricen las decisiones de cada constela-
cin de trabajo (coordinndolas, por consiguiente) por los directivos del
pice estratgico. Pero una excesiva dependencia de este tipo de coordina-
cin equivaldra a recentralizar los procesos de decisin, anulando en
consecuencia las ventajas de una descentralizacin selectiva. Lo mismo se
aplica a la normalizacin de los procesos de trabajo o de los outputs,
dado que transmite poder sobre todos los procesos de decisin desde to-
// Delegacin del
~ ~r de decisin
das las constelaciones a la tecnoestructura, lo que equivale a una centra-
lizacin horizontal en vez de una descentralizacin vertical. As pues, aun-
que a veces recurra a la planificacin de actividades, en el anlisis final
Figura 11-2. Descentralizacin selectiva hacia las constelaciones de trabajo. la organizacin selectivamente descentralfzada en la dimensin vertical
coordinar su toma de decisiones recurriendo principalmente a la adap- . . d de mercado acoplada con controles del re n-
tacin mutua; concretamente, dar mucha prioridad al uso de los dispo- tical paralela haCIa u~lda es u cierto nmero de investigadores, como
sitivos de enlace. dimiento) el que exphca p~r q 1 han descubierto fuertes correlaciones
La situacin de la descentralizacin paralela en la dimensin vertical Khandwalla po~,eJemy~lo~SO de sofisticados sistemas de planifi-
(1974a)I"lzaClon
entre la descentra
es muy distinta. Este tipo de descentralizacin elimina las interdepen-
dencias de decisiones: el poder de las distintas decisiones funcionales . , y control. ., l' ., a-
caClOn 1't descentralizaclon la descentra lzaClOn par
queda situado en un nivel jerrquico determinado, concretamente dentro Pero t~:~~~~~ss ~~~~~s de mercado? En el mundo corp?rativo, los
de las unidades agrupadas a base del mercado. Se trata de la estructura lela y ver 1 . . , l' . , y descentralizacin se han utlhzado como
' minos "dlvlslOna lzaClon G 1 M t s en
que calificamos de divisional en el sector corporativo. Cada unidad o
divisin queda desacoplada de las dems y dotada del poder necesario
t~r ,. desde ue Alfred P. Sloan reorganiz la enera o o~
smon:mos. q 1 ,. a de "las responsabilidades y operaclOnes
para tomar todas las decisiones que afecten a sus propios productos, ser- los anos v~mte con a maXlm coordinado (Chandler, 1962, p. 160; ver
vicios o zonas geogrficas. En otras palabras, la descentralizacin para- desc~?tra~~~:~as1~~f).uXn~~~\r~~os estructural que haba dejad? tras de
lela vertical es la nica forma de conceder a las unidades agrupadas a
base del mercado el poder que precisan para funcionar con cierta autono-
t~~'~~i~ms e Durant al haber formado una entidad legal meddlante ';ln~
S I l .. .. ' . h b 1 consolidado jams forman o una um-
Da. (Naturalmente, semejante descentralizacin vertical tiene que ser serie de .adq~lslC~~~:~ !~~abfec~~ ~ivisiones de productos dotados de cier-
siempre algo selectiva, retenindose siempre algn poder de decisin en ca or~~~~~~~o~perativa manteniendo no obstante un estricto control fi-
~:~ero. end~ ~~dee~e~~;~:~ ~i~~~e:t~~ae~~i~~~:l ~~~n~: ~~a~:s~~~~;~~
el pice estratgico. La corporacin divisional suele delegar las decisiones
de marketing y de fabricacin a las divisiones, conservando en el pice
estratgico las de finanzas y de compras.)
Al disponer de una considerable autonoma cada unidad basada en el
~~~~:s~;:;; las gr~ndes corporaciones ameri.canas (Wrigley ,:/ ~;z~c~~~~~
1974) . Pero acaso la divisionalizaein constItuye la deseent a d d .'.,
absol~~o: tra.nsdr:ti~~~sd~ro~ ~~~:~~~~sb~e ~o~~~d:s d:c~~~
mercado, no es necesario estimular la adaptacin mutua ni la planifica-
cin de acciones para coordinar el trabajo entre ellas; lo importante es constituye la
a manos de unos cuantos m IVl u . d ms
asegurar que se utilice bien dicha autonoma, que cada unidad contribu- cado en la lnea media, generalmente de la parte supenor-, y na a _
ya a los objetivos que se juzgan importantes en el pice estratgico. As eso Es decir que la divisionalizacin constituye una ~orm~ algo II
pues, este ltimo se encuentra ante la difcil tarea de controlar el com-
portamiento de sus unidades de mercado sin limitar indebidamente la
~~~ada de descentralizacin vertical. Naturalmente, estos dlre~t:~~s P~:i
den delegar su poder a niveles jerrquicos inferiores o a espeCIa IS ~s
autonoma de las mismas. Con este fin recurre a tres mecanismos de
~:r:~ au~
t ero no hay nada que les exija hacerlo, Parafrasea':ldo ~ ason
coordinacin: la supervisin directa, la normalizacin de habilidades y f1964, p. 226), la descentralizacin puede darle al dIrectIvo
la de outputs. (La normalizacin de los procesos de trabajo limitara noma para llevar un asunto centralizado,s por lo que no nos sorpren e
demasiado, sin duda alguna.) Cabe cierto grado de supervisin directa, cuando la misma estructura es calificada de centralIzada en un c~nt~xto
ante todo para autorizar los principales gastos e intervenir cuando el distinto (1a economa comunista, por ejemplo). Una es~~~~ura;cdItalIsta
comportamiento se aleja por completo del deseado; pero una excesiva o comunista, en la que unos cuantos directivos de ~lvIsIon pue en con-
supervisin directa traicionara la causa de la descentralizacin, puesto trolar decisiones que afectan a miles o incluso .a mIllones de personas,
que sera el pice estratgico el que gestionara la unidad en vez de su difcilmente podr calificarse de descentrali~~da, aunque lo sea bastante
propio directivo. La normalizacin de las habilidades mediante la pre- ms ue la organizacin en que d~chas ~ecIslones corr~n. a cargo ~e. un
paracin y el adoctrinamiento puede utilizarse tambin para controlar el
comportamiento del directivo de la unidad de mercado paralelamente
nme~o todava inferior de directiVos, Situados en el apIce estrateglco.
descentralizada. Ya hemos visto un ejemplo de ello en la descripcin rea-
lizada por Jay del imperio colonial en el cual los gobernadores reciban DESCENTRALIZACION HORIZONTAL
un minucioso adoctrinamiento, siendo a continuacin enviados a las co-
lonias con una autonoma prcticamente completa. Pero suele quedar la Pasamos ahora a la cuestin de la descentralizacin ~or~z~ntaI, en ~a
necesidad de controlar el comportamiento, de averiguar cundo transgre- 1 oder es transmitido por los directivos a otros mdlvlduos (mas
de los lmites de lo aceptable. Ello suele correr a cargo del sistema de que ;et~mente por los directivos de lnea, analistas, especialistas de apo-
control del rendimiento. La descentralizacin paralela en la dimensin
vertical (hacia las unidades agrupadas a base del mercado) es regulada
~~~~perarios ; directivos de staff). Una de las suposiciones de nuestro
principalmente por sistemas de control del rendimiento. Las unidade~ . . d ea una mayor descentralizacin se encuentra
reciben niveles de exigencia y mientras cumplan con ellos conservan su 5. Pero entonces el direc~lvo superior q~e e~ ndarle al subordinado que haga descender
autonoma. Se supone que es este caso concreto (la descentralizacin ver- la descentralizacin todava mas. o es roza 1 ra d~scentralizacin su intervencin ..centralizada
ante un dilema: -Puede reh~r la ~ut~no~~
para fomentarla~. (Haire, p. 226).
230 ESTRUCTURACIN DE LAS ORGANIZACIONES 231
comentario sobre la descentralizacin vertical era que el poder, concre- 2. El poder pasa a' los pocos analistas de la tecnoestru~tu~~, debbido
tamente .el ~~der f?~al, o autoridad, se sita en la estructura lineal de a la influencia que ejercen sus sistemas de normalIzaClOn so re
l~ ,0rgam~aclOn, pnnclpalmente en el pice estratgico. La descentraliza_ las decisiones ajenas.
clO.n ve:tIca~ se ocupaba de la delegacin de dicho poder a niveles jerr- 3. El poder pasa a los expertos (especialistas del staff. d~ apoyo y
qUIcos mfenores, a merced de los directivos superiores. analtico, operarios profesionales). debido a sus conOClmlentos.
~l ha?~ar de de~centralizacin horizontal. ampliamos en dos sentidos 4. El poder pasa a todos por el hecho de ser miembros de la orga-
la dlscuslOn. En p.nmer lugar, al comentar la transmisin de poder fuera nizacin.
de la estructura lIneal, pasamos al mbito del poder informal, concreta-
mente del ~ont~ol sobre la recopilacin de informacin y el asesoramien- As pues, en la organizacin dotada de la mayor centralizacin hori-
to ~e. ~os dlrectlvo~ ,de lnea y la ejecucin de sus elecciones, en contra- zontal hallamos un individuo que ostenta todo el poder, normalmente el
poslclon a la elecclOn en s o la autorizacin de la misma. En segundo directivo superior. Naturalmente, incluso aqu pueden producirse varia-
lugar, al comentar la descentralizacin horizontal dejamos 'de suponer ciones segn lo receptivo que sea el individuo al asesoramiento. Existe
que. el pode: f~rmal permanec~ Il:ecesariamente en manos de la estructu- una diferencia entre el gobernante imperial, omnicompetente y distan-
ra lmeal, prmclpa!mente en el apIce estratgico. Vemos que el poder for- te, como el emperador bizantino, por ejemplo, y el lder omnicompe-
mal puede. estar sItuado en otros puntos, como por ejemplo en manos de tente pero muy accesible e interesado, como John F. Kennedy (Kochen 'Y
los operanos capaces de .votar a los directivos del pice estratgico. Deutsch, 1973, p; 843). As pues, hallamos distintos grados de descentralI-
S! suponemos que eXIste una jerar~ua .de doble fila con un comple- zacin horizontal, primero hacia algunos analistas cuyos sistemas con-
mento de personal de staff, podemos Imagmar un continuum de cuatro trolan el comportamiento ajeno, luego a todos los expertos dotados de
et~pas de d~scen!:alizacin hO'r izontal, mostrado en la figura 11-3 y des- conocimientos, y, por ltimo, a todo el mundo por el mero hecho de ser
cnto a contmuaClOn: miembro de la organizacin.
1. El poder est en manos de un solo individuo, debido por regla ge-
neral al cargo que ostenta. . DESCENTRALIZACION HORIZONTAL: .
PODER PARA LOS ANALISTAS
. Cuando un~ organizacin recurre a sistemas de normalizacin para

conseguir una coordinacin, los directivos de lnea deben ceder algn po-
der a los diseadores de dichos sistemas, que por regla general son los
~-------------.~~ anaUstas de la tecnoestructura. La cantidad de poder depender natural-
mente del grado y del tipo de normalizacin aplicados. Resulta evidente
que, cuanto ms recurra la organizacin a sistemas de normalizacin para
su coordinacin, mayor ser el poder de los analistas. Los planificadores
de los gobiernos soviticos ostentan ms poder que sus equivalentes ame-
(a) Poder para el directivo
(b) Poder para los ana~stas
ricanos; el analista de estudios de trabajo de una empresa automovils-
tica es ms influyente que el de un hospital. Cuanto ms estricto es el
tipo de normalizacin, mayor es el poder de los analistas, por lo que los
diseadores y los analistas de estudios de trabajo (que les dicen a los
trabajadores cmo producir normalizando sus procesos de trabajo) ten-
dran por lgica ms poder que los planificadores temporales de produc-
cin y de otra ndole (que slo les dicen qu tienen que producir y cundo,
normalizando sus outputs). Los educadores, por su parte (los que ensean
a producir mediante la normalizacin de las habilidades), disfrutan de
menos poder todava. Por consiguiente, el trabajador de fbrica ver por
regla general al analista de estudios de trabajo como la mayor amenaza
para su autonoma, seguido del planificador temporal de produccin y, a
(e) Poder para los expertos continuacin, del preparador. (No obstante, en la medida en que los pla-
(de estaft en este caso)
{dI Poder para los miembros
nificadores y preparadores dirigen sus esfuerzos a individuos situados
Figura 11-3. Continuum de la descentralizacin horizontal. ms arriba en la estructura -directivos de lnea media en vez de ope
rarios, por ejemplo-, pued en t ener m s poder. Por otra parte 01 'd
que gran parte de la preparacin transcurre fuera de 1 ' . v~, emos una relacin ms pronunciada y negativa entre ambos factores, especial-
escuelas profesionales y otras instituciones obligando aa ~:g~mzac~on,. ~n mente en el caso de las empresas de fabricacin, llegando a la conclusin
a conceder cierto poder a las mismas Vol ' b rgamzacIOn de que, al fin y al cabo, s poda existir un tipo ideal de burocracia, forma-
adelante en este captulo.) . veremos so re este asunto ms lizada Y descentralizada. De hecho, sostiene que Weber describa la buro-
Quin cede poder a los analistas? P . '. Cracia del modo siguiente: los que ocupan los puestos recibieron el po-
trabajo est normalizado 1 . or .supuesto, los mdlvlduos cuyo der para tomar decisiones dentro de los confines de las normas. Como
., , como e operarIO que pierde p d d I seal Mansfield (l~73), quien acudi en defensa de Child, las normas o
CIOn sobre su proceso de trabajo I o er e e ec-
dir sobre los outputs de su unida~' e :;cargado que y~, no puede deci- reglas delimitan la autoridad del jefe.? Pero aunque algunos investiga-
directivos de estos individuos' tal e' p o:e ven tamblen afectados los dores apoyaban a Child (Blau y Schoenherr, 1971 ; Inkson et al., 1970),
institucionalizan, vindose sus'tituid~~uo se~ala:ros ante~, .sus ~uestos se otros no lo hacan, al no hallar relacin alguna entre la centralizacin y la
una normalizacin tecnocrtica. po er e supervIsIn dIrecta por burocratizacin, ni siquiera una relacin positiva (Holdaway et al., 1975;
Llegamos as a dos importantes l ' . Manns, 1976; ver tambin Jennergren, 1974, por ejemplo). Donaldson
der para los analistas no constituye c~~c USlones. ;n pnmer lugar, el po- (1975) incluso volvi sobre los datos originales de Astan, elimin las or-
centraIizacin horizontal Sl . s que una orma Ilmitada de des- ganizaciones no autnomas de la muestra y descubri que ello no produ-
-los diseadores del si~tem~ ~:%nUono~t~uantos indivi~os no directivos ca ninguna diferencia, concluyendo que los resultados de Aston no pue-
. farma,I 1o que sucede a expensas d
m cra ICo- queI obtIenen
.algu' n pod er den subestimarse como una aberracin producida por una medida incon-
personas cuyo comportamiento e os numerosos operanos y dems sistente de la centralizacin en unidades de status organizativo distinto, y
~eg~ndo lugar, este tipo de des!e~:ia~~~tnu~o~:~~ ~;~:~za~os. Edn la solucin del enigma tiene que encontrarse en otra parte (pp. 455-456).
Child (1975) respondi que esa otra parte podra radicar en el tipo de or-
ec o para centralizar a la organiza i l a s rve e
ciendo el poder de los directivos de Ic. ni er rt dimensin vertical, redu- ganizacin, siendo por ejemplo ms eficientes las empresas de fabricacin
riores. En otras palabras las organ~ai n e or en relacin con los supe- debido a la competencia, que las obliga a esforzarse por conseguir una
zacin tecnocrtica para ~u coordina c ones que recurren a la normali- descentralizacin cuando se burocratizan. Aldrich (1975) se mostr com-
zada, especialmente en la dimensin ci~i s~n de naturaleza algo centrali- placiente, repitiendo el anlisis de los datos de Astan realizado por Do-
do, en la horizontal. ve ca, pero tambin, en cierto gra- naldson sin las organizaciones gubernamentales, pero (como era de supo-
Estn centralizadas las burocraCia') E . ner) no sirvi de nada: En particular, la "formalizacin", uno de los
en esta frase es objeto de una gran s'l . n realIda~, el tema planteado mayores enigmas de (los datos de) Child, aparece como un misterio to-
pregunta muchos han sacado conclsi~o mIca en .la lIteratura. Ante esta dava mayor (p. 459). Aldrich sugiri que todos volvieran sobre los da-
ber, su respuesta ha sido ne ativa) . Fes contran~s a las nuestras (a sa- tos y prestaran una atencin un poco ms minuciosa al asunto (p. 459),
Aston (Pugh et al. 1963-1964) gc .. odo empezo con los estudios de cosa que hicieron Greenwood y Hinings (1976), concluyendo que quizs
lIaron una estrech'a relacin ~nt~~~l VImos dn~es, e~tos i~vestigadores ha- esos datos no eran, al fin y al cabo, tan buenos, y que ]a medida que ha-
cracia de Weber comprimindola gunas e . as dImenSIOnes de ]a buro- ban utilizado todos los investigadores para la centralizaciq no . poda
estructuracin 'de actividades sp=~ ~~ solo factor, que de.nominaron combinarse en un nico factor (de hecho, que la centralizacin es un
comportamiento; pero no haIlar~n u eCI o a nuest~ formalIzacin del ~oncepto ms complejo de lo que se haba sospechado hasta entonces).
y otro al que calificaron de concentr: ,fu~t~ relacIO!l entre este factor Y, a todas stas, cules eran las .medidas de Astan? Para cada una
cin). Pugh et al. concluyeron que no p~~, ~ ~ autond~d ~o centraliza- de 37 decisiones (como puedan ser procedimientos de compra, nuevo
rocracia, tal como implicaba Weber . I~ . a. er un. tIpO Ideal de bu- producto o servicio), preguntaban: Cul es la ltima persona cuya
grados de descentralizacin. ' smo Istmtos tIpOS con diferentes aprobacin debe obtenerse antes de iniciarse la accin legtima, incluso si
En~onces apareci John Child (1972b) utilizand ] ' . otros tienen que confirmar a continuacin la decisin? (Pugh et al., 1968,
to de Investigacin pero con una mu t' o e mIsmo Instrumen- p. 77). En relacin con nuestro continuum del control sobre los procesos
zaciones autnoma~ sin observar su~s.~~ ~ue s]~ comprenda organi- de decisin, mostrado en la figura 11-1, sta parece una pregunta confusa
esta ndole. Dicho a~tor mantiene u s; I~nas, .~lIa]es ni entidades de e improcedente, que identifica quizs al elector o al que autoriza la deci-
los estudios de Aston confundi la
.
:!t
~'da IdnclusIOn ~e e.stas ltimas en
e I a e centrahzacln.6 Child hall
sin (no est muy claro quin) haciendo caso omiso de todos los que
ostentan un poder sobre las dems etapas (Jennergren, 1974, p. 16) . Tal
como seala Perrow (1974):
6. -En las veinte organizaciones filiales de Asto '.
fes de departamento o de local se calificab n, !os dlrecllvos de filial, que sollan ser . 7. Sin embargo, Mansfield indica que Weber jams coment la relacin entre la burocracia
man~o de unidades completas. 'Este procedt:ie:: o directores generales, puesto que estaban J: y la centralizacin, aunque cita una afirmacin de Weber en la que se limita a implicar que es
relativamente altas de centralizacin glob 1 suele concederles a las filiales puntuac' negativa: _Indicaba que la nocin de autoridad dentro de una organizacin de administracin
.
d on de se toman las deCisiones> a, para una respue t d ' Iones
(Child, 1972b, p. 168). s a etennmada sobre el punto burocrtica no significa que la autoridad" superior" est simplemente autorizada para apoderarse
de los asuntos de la "inferior". En realidad, suele suceder a la inversa> (p. 478).
...siempre pueden negarse las generalizaciones empricas, como las de
Blau. y las d~l grupo de Astan, a base de que las variables no fueron - -j j Centralizado en Descentralizacin
medidas debidamente. Esto es lo que suele denominarse crtica barat . ., . la dimensin en la dimensin
J'.f!ro, en un campo tan importante como es la centralizacin de la aut~
-
horizontal
O D D D Dr-------.-
horizontal
nda?, creo que val~ la.pena hacer hincapi en este punto. No debemos ~----~
medir la descentrahz~cIn segn el ni.vel al cual se contrata, se despide o Adaptacin

se g~stan al~nos mIles de dlares SIn la debida autorizacin. Debemos Supervisin
directa
Normal~
lacin
Normali
lacin
Normali
lacin mutua
medir tamblen los controles menos evidentes (p. 40). de los de los de las
procesos coutputs. habilidades
. Quiz p~d~mos aclarar la. confusin observando un tipo de investiga_ de trabajo
CIn muy dIstmto, que ~stu~la a fondo unas cuantas relaciones de poder
con~retas en dos ,0:gamzaCI~nes. En The Bureaucratic Phenomenon (El Figura 11-4. Los mecanismos de coordinacin en un continuum de
fenomeno buro~ratlco), ~rozler (1964) examin la distribucin de poder
descentralizacin horizontal.
e~ las buroc:aclas, per~ jams lleg a la conclusin de que las organiza-
CIOnes estudIadas estUVIeran descentralizadas, sino todo lo contrario; sos. numerosas (burocracias que confan en ell~s ~ara su coordinacin, .p:oli-
tena concretamente que estaban altame.nte centralizadas. Lo ms impor- ferndolas en consecuencia). Tal como descubneron Greenwo~d. y Hmmgs
tante es que el uso .de reglas p~~a redUCIr el poder del superior no impli- (1976): Las organizaciones parecen rutinizar todas sus. actlVIda~es, .no
cab~ .que el subordmado adquIn~ra ms poder. Segn Crozier, las reglas solamente algunas de ellas (p. 154). Cabe subray~r q~e SI la orgamza~In
debIhtaban a ambos: . . . cada miembro de la organizacin ... se ve total- recurriera a cualquier otro mecanismo de coord~naclOn, les conce,der~a a
mente desp:ovi~to de iniciativas, completamente controlado por reglas los empleados todava ms libertad en su trabajO, como suceden a SI se
que le ~a? Sido rmpuestas desde fuera (p. 189, aadida la cursiva). Dn- normalizaran sus oulpuls y se les permitiera elegir sus. propios p:ocesos
de se .SIt~~ ese fuera al q,!~ hace referencia el autor? En otras pala- de trabajo. Mejor todav~a, si su trabajo estuviera c,oordmado ~ed!ante la
bras, (qUIen controla las declSlones en estas burocracias? Tambin sobre normalizacin de las habilidades, se los preparana o adoctrman~ ~ntes
este punto Crozi.er no tiene duda alguna: la sede central, punto en el que de iniciar el trabajo, dejndolos solos a continuacin para que ~hgleran
que~aba centralIzado el poder correspondiente a la creacin de reglas en sus propios procesos de trabajo y ?eterminara'!- los oulputs que j~zga:~n
partIcular y a la toma de decisiones en general. No comenta el rol de la adecuados. Lo mejor de todo sena la ausenCIa tanto de normahzacIOn
tecnoestruct'!ra de l,a ~ede cen.tral, pero no parece arriesgado suponer como de supervisin directa: que los empleados fuesen coml;'~etamente
que los an~hstas alh Situados jugaban un importante papel en el desa- libres de conseguir su propia coordinacin mediante la adaptaclOn ~utua.
rrollo de dichas reglas. En otras palabras, y tal como muestra la figura 114, los .~~can~smos
Ahora podemos 'empez~r a poner orden en gran parte de la confusin de coordinacin forman un continuum en el cual la supervIslon directa
comentat;tdo ~a cent~ahzacIn de acuerdo Con nuestros cinco mecanismos resulta el ms centralizador en la dimensin horizontal, situndose en el
de coordl~acl.n. ChIld parece adoptar un punto de vista limitado sobre extremo opuesto la adaptacin mutua; quedan entre ambos P?loS las tres
la centrahzacIn, comparndola implcitamente con la supervisi d' formas de normalizacin (primero de los procesos de trabaj'?, lu~go. ~e
tao
. . 1a orgamzacl
" ? est centra l'Izada si existe una estricta supervisin
n Irec los outputs y por ltimo de las habilidades). Dado qu~ .l? no.rmahzaclOn
dIr~cta;. ~n la medIdae~ que las normas reemplazan a esta ltima, la orde los procesos de trabajo queda al lado de la supervlslon directa ~omo
el segundo mecanismo de coordinacin ~s central~zador, conclUimos
gan~zaClOn se descentralIza. Pero afirmar que una burocracia est descen.
trahz~da I;'0rque los trabajadores son controlados por reglas en vez de que las organizaciones que cuentan con dIcho mecamsmo para su coor-
por dIreCtIvos es ~omo decir que las marionetas son tiles porque quie- dinacin estn relativamente centralizadas. Concretamente, el poder de
nes muev~n los hIlos son ordenadores en vez de personas. decisin queda situado principalmente en la parte superior de la cadena
. Es. pOSIble que l.a supervisin directa constituya el mecanismo de COor- de autoridad y, en cierto grado, en la tecnoestructura, donde se formulan
dma~In ~s precI~O, y que por tanto un estricto control por parte de las reglas. .
Ataremos un cabo suelto sealando que no podemos afirmar que to-
los dIreCtIvos constItuya la forma ms precisa de centralizacin ho' _
taNI. Cualq~ier accin debl individuo p'!ede ser motivo del castigo del j!~~ das las burocracias estn centralizadas. stas, concretamente, s~ lo es-
o es aSI com.o espe~a a que lo hiCiera; y la normalizacin de los pro- tn, las que recurren a la normalizacin de los proceso.s de trabaj? para
cesos de trabajO mediante reglas puede proporcionarle ms autonoma coordinar a sus operarios no cualificados. Pero antes vimos otro tipO ~e
al ~mpl~ado, puesto que sabe lo que puede y lo que no debe hacer. Ello burocracia en la que los operarios profesion.a les coordinaban. el trabajO
~o Imp.lIca, sm en;bargo, q~e constituya un mecanismo de coordinacin mediante la normalizacin de sus habilidades, y, puesto que dicho. m~~a
ImpreCISO: na~~ra mente, SI hay pocas reglas, el empleado tiene ms li- nismo de coordinacin queda ms cerca del extrem~ de descentr~lIzaCI0t;t
bertad de accIOn, pero nos refenmos a empresas en las que stas son en el continuum de la figura 11-4, podemos conclUIr que este tll;'0 est~
relativamente descentralizado en la dimensin horizontal. En realIdad, SI
me~c;:lramos, ambos tipos de burocracia en la misma muestra de investi- su taller. Es probable que surja una constante lucha por el control en
gacIOn, podnamo~ obtener los resultados confusos que vimos anterior- la que el supervisor tiene todas las de perder (p. 109).
mente. En cualqUIer caso, volveremos en breve al comentario del segun-
do tipo de burocracia.
Estos expertos eligen. Otros obtienen poder informal gracias
al asesoramiento que les proporcionan a los directivos antes de
que stos formulen sus elecciones, particular~ente cuand~ son
. DESCENTRALIZACION HORIZONTAL: de carcter tcnico y los directivos no las entIenden. PettIgrew
PODER PARA LOS EXPERTOS (1972) describe una decisin relacionada con los equipos de proce-
samiento de datos que se convirti en un juego de poder entre
tres expertos, cada uno de los cuales quera convencer a la direc-
En esta fase d~ l~ descentrali~a~in horizontal, la organizacin depen- cin de que firmara el contrato con su fabricante pr~ferido. Los
de de unos conOCImIentos especIalIzados, por lo que tiene que situar su
expertos pueden tambin hacerse con el poder modIficando las
poder ~onde se hallan los mismos, es decir, en manos de los expertos, elecciones directivas al ponerlas en prctica, como sucedi con el
t.anto ~I perten.ecen a la tecnoestructura, al staff de apoyo, al ncleo de
general McArthur en Corea, cuando hizo ca~o omiso. de ~~s rde-
operaCIOnes ~ m.cluso a la lnea media: "El tuerto en el mundo de los nes del presidente Truman hasta caer en la msubordmacIOn.
cIegos. Los cIrujanOs dominan en los quirfanos y los Werner von Braun
La etapa de la autorizacin en la toma de decisiones, llev~~a
en las agencias espaciales. En el anterior comentario slo haba un ex- a cabo a menudo como parte de un proceso de presupuestacIOn
perto reconocido.-e! ,analista- cuyo poder era informal; pero ahora ve- de capital, se presta a la manipulacin de los directivos por par-
mos que la orgamza~IOn se basa en los conocimientos de una amplia gama te de los expertos. El promotor de una decisin o de un pr~yecto,
?e ~~pertos, form~h~ando cada vez ms del poder que les otorga. Estos la persona que decidi en un principio sacarla adel~nte, d.I~pone
mdIvId~os no se lImItan a asesorar, sino que llegan a desempear un pa- de unos conocimientos expertos del asunto, pero esta tamblen fir-
pel actIvo en la toma de decisiones.
memente comprometido a conseguir la autorizacin. El directivo
~l gr~~o de depen~encia de la organizacin respecto de sus expertos y situado por encima de l y que tiene que autorizarlo puede ser
la sItuacI~n de los mIs~os ~n la estructura determinarn el poder que ms objetivo al valorarlo, pero carece de conocimientos detallados
acumularan. Podemos IdentIficar al menos tres tipos de poder del ex- y del tiempo necesario para adquirirl~s (Carter, 1971,p. 4~2). La
perto:
situacin es idnea para la manipulaCIn. El promotor reCIbe es-
tmulos para modificar a su favor el anlisis del proyecto, y el di-
1. Po~er inforn:~l del experto sobrepuesto en una estructura de au- rectivo que lo autorizara no puede percibir. las modificaciones, las
t~~tdad ~radtctonal. En el tipo menos descentralizado en la dimen- previsiones de mercado demasiado optimistas, las estimaciones de
SlOn h?nzontal, el sistema de autoridad formal permanece intacto, costes demasiado bajas, o incluso los determinados gastos que se
es ~ecIr, el poder formal permanece dentro de la jerarqua de di- han olvidado adrede. Tal como le dijo un analista escas'amente ob-
rectIvos de lmea. Pero, en la medida en que la organizacin necesita jetivo a un investigador, en el anlisis final, si alguien saca el
de conocimientos especializados, partlculannente porque detennl- tema de un coste en el que no hemos pensado, lo podemos equili-
nadas decisiones son de carcter altamente tcnico, asumen un brar haciendo tangible otra fuente de ahorro (Cyert y MarcH,
considerable poder informal determinados expertos. As pues los 1963, p. 81). En efecto, los sistemas de presupuestacin de capital
encargados d~l mantenimiento dominaban las tabacaleras est~dia fallan a menudo porque no logran emplazar el poder formal de
das po~ C:ozIer (1964) por ser los nicos capaces de hacer frente autorizacin donde se sitan los conocimientos necesarios del pro-
a la prmcIpal fuente de incertidumbre:
yecto.
2. Poder para el experto fusionado con la autoridad formal. A me-
. : ..los atasco.s en las mquinas son los nicos acontecimientos impre- dida que la experiencia reviste mayor importancia de cara a la
VISibles de relIeve a lo.s cuales no pueden aplicarse reglas impersona-
I~s. Hay reglas que gobiernan las consecuencias de los atascos los cam- toma de decisiones, se vuelve ms artificial la distincin entre l-
bIOs de pues.to ~ la revisin de la carga de trabajo y de los salarlos; pero nea y staff, entre la autoridad formal para elegir, por una p.art~,
no pueden. !ndlcar cundo se producir un atasco ni cunto tardar y la experiencia para asesorar, por otra. Se acaba por prescmdlr
su reparaCIO? :. Los encargados del mantenimiento y de las reparacio. totalmente en ella, reunindose los directivos de lnea y los ex-
nes soI? los umco~ que pueden hacer frente a estos atascos, y no puede pertos del staff en equipos de trabajo y comits permanentes para
sup.ervlsarlos na.dle en el taller. Nadie entiende 10 que hacen ni puede compartir el poder de decisin. Un buen ejemplo sera el grupo de
revisar su trabaJo .. .
un nuevo producto que rene a personal de marketing, fabricacin,
El supervisor no puede reprender a los mecnicos que trabajan en ingeniera e investigacin procedente de la tecnoestructura, de
la lnea media y del staff de apoyo. El poder dentro del grupo no
s~ .basa en el puesto, sino en la experiencia: cada individuo par. Surge aqu con mayor precisin el tema de la burocracia y I~ centra
tIcIpa de acuerdo con los conocimientos que puede aportar a la , 'o' n Vemos ahora con toda claridad dos tipos de burocracIas, una
IizaCI . . d L' b ro
1 tivamente centralizada y la otra descentrahza a. a pnmera es u .
re '~ica debido a los niveles de exigencia de trabajo impuestos por la tec
decisin en cuestin. Ello implica un continuo cambio en las re.
laci.ones de poder en el grupo. Por ejemplo, el investigador de mar.
ketzng p~ede tener mucho que decir respecto al color del pro. ~:structura; su trabajo de operaciones est e~pecializado, pero ~o re
ducto, mIentras que el papel del ingeniero ser primordial cuando uiere cualificacin. Est relativamente centraltzada tanto en la dImen
qin vertical como en la horizontal, porque la ma.yor parte del poder. de
la conversacin gire en torno a sus caractersticas estructurales.
As pues, la situacin del poder del experto fusionado con la au. ~ecisin queda en manos de los directivos super.lOres y de un re~ucIdo
rupo de analistas que formalizan el comportamIento de los ?emas. En
fa segunda, el ncleo de operaciones ~st f?rmado por p~ofeslOnales; es
toridad formal equivale a una descentralizacin selectiva en la di.
II?-e.nsin horizontal, al tener los expertos poder sobre algunas de.
CISIOnes pero no sobre otras. De hecho, una referencia a la figu. burocrtica debido a los niveles de eXIgencIa que le han Impuesto desde
ra 11:2, en la que s: sobreponan en nuestro logotipo varias cons. fuera las asociaciones profesionales enca:gadas de preparar a. los ope
telacIOnes de trabaJo, sugiere una conexin con la descentraliza. rarios, que imponen ms adelante determInadas reglas qu~ gobIern~n el
cin selectiva en la dimensin vertical. En otras palabras, la des- comportamiento de los mismos. Pero, dado que los profe~lOnales tIenen
centralizacin selectiva parece producirse simultneamente en las que disfrutar de u~a con~id~rable autono~a en su trabaJ.o, ~ al conse~
dimensiones horizontal y vertical. guirse la coordinaCIn pnncIpalme~te ~edIante la normahzacIn de ha.
3. Poder del experto entre los operarios. En este tercer caso del po. bilidades (un mecanismo de coOrdInaCIn cercano al polo de la ~escen,
d.er del experto, el ms descentralizado, cuando los mismos opera. tralzacin en el continuum de la fig. 11-4~, la segunda. burocracIa esta
nos .son expertos, obteniendo a raz de su experiencia un poder bastante descentralizada en ambas dimensI~nes .. Es deCIr,. el pod~r que
c?nsId~rable, que descentraliza a su vez la orgariizacin en ambas da en manos de los operarios, en el estrato Infenor de la JerarqUla.
dImensIO~es : ~l poder ~ermanente en el ncleo de operaciones, en
la pa~te I~fenor de la Jerarqua, en manos de individuos que no
son dIrectIvos. Naturalmente, los operarios expertos son profesio. DESCENT RALIZACION HORIZONTAL.'
nal~s, .10 cual nos lleva a una relacin de cierta importancia que PODER PARA LOS MIEMBROS
esta bIen fundamentada en la literatura: cuanto ms profesional es
una organizacin, ms descentralizada est su estructura en ambas Hasta ahora el tema de nuestro comentario ha sido que el poder en
dimensiones. Hage y Aiken (1967), por ejemplo, haIlaron en -un es. manos de los directivos constituye la centralizacin horizo.ntal; que la
tudio de di~cisis organizaciones de sanidad y asistencia social que . burocratizacin mediante la formalizacin del comportamIento. o~orga
c~,anto mejor preparad~ ~staba el staft, mayor era su participa. cierto poder a la tecnoestructura, constituyend~ as una forma hmItada
ClOn en, la toma .de deCISIO?es. En otro estudio, Palumbo (1969) de descentralizacin horizontal, y que cuanto mas poder se confiere a los
c?mparo el trabajo y las actItudes de enfermeras y tcnicos sanita. conocimientos, y no al puesto, ms se descentraliz~, en la di~ensin ho
nos de catorce depar:amento~ locales de sanidad. El trabajo de rizontal la estructura, culminando en la organizaclOn profesI,Onal cuyos
las, enfermeras era II?-as pro~~sIOnal, y el de los sanitarios (que in. operarios controlan gran parte de las decisione~.
c~ula tareas cOD?o la .I?SpeCClOn de comedores, por ejemplo) reque. Pero, al menos en teora, no es se el caso mas extremo de descentra
na meno.r cual!ficaclOn. En el. ~aso d~ !os sanitarios, el espritu lizacin horizontal. Puede que las organizaciones profesionales sean me~
de trabajo tema una correlaClon pOSItIva con la centralizaciri ritocrticas, pero no democrticas.~Mientras los ~onocimi~ntc:'s n?, estn
(+0,46); en el de las enfermeras, era negativa (-0,17). Dicho de uniformemente distribuidos. tampoco ser ecumme la dIstnbuClOn .del
otro modo, las enfermeras preferan las estructuras descentrali. poder. Basta con preguntarles a los enfermeros o enfermeras del hospItal
zadas, supu~stament~ porqu~ les permitan una mejor realizacin acerca de su status en relacin con los mdicos.
~e su trabajO profeSIOnal, mIentras que los sanitarios, menos cua. La descentralizacin horizontal es completa cuando el poder no se
IIficados, se encontraban ms a gusto en estrucJuras centrali. basa en el puesto o en los conocimie~tc:'s, sino e~ el mero hecho de pero
zadas. s tenecer a la organizacin. Todos partICIpan por Igual en la toma de de
cisiones: se trata de una organizacin democrtica. 9 ,
Existe semejante organizacin? La entidad perfectamente demacra
8. Resulta curioso que Pa~umbo descubriera tambin que, cuanto ms profesional era el de-
pa.rtamento de enfermeras, . mas el~vado. era el espritu de trabajo (+0,65), mientras que, cuanto
mas profeslOna~ era la sanidad: . mas baJ~ era el espritu de trabajo (~,22). La profesionalidad 9. Confo en que el lector tolere aqu una pequea incon~ist~ncia I.gi.ca. De acuerdo con
se meda en ~?os de p~eparaclOn profeslona! o postuniversitaria. Se supone que con una com- nuestra definicin la descentralizacin horizontal completa SIgnIfica tecmcamente qu~ toos
pleta ;>reparaclOn se aspIra a ms, resultando frustrante un puesto que no precisara cualificacin. comparten el pod~r a excepcin de los directivos de lnea. Naturalmente, una democraCIa com-
pleta les otorga el mismo poder que a los dems -no ms, pero tampoco menos.
240
tica resolvera todos los asuntos mediante al .
directivos tal vez seran elegidos para a iliz g~ eqUlv~l:nte a un voto. Los usuales de coordinacin del trabajo as como otras especiales para pro-
bros, pero no tendran nin u . ' g. ar as. deCISIOnes de los miem- teger a los trabajadores. Y al decir doblemente burocrtica se quiere
seran iguales. Ciertas orga;iz~~i~~~~e~eCI:ofsP:CI~l al ejecutarla~. Todos decir tambin doblemente centralizada, de modo que los resultados son
israeles o los elubs privados se . un anos, como los klbbutzim un tipo de democracia realmente paradjico, al resultar la organizacin
acaso observarlo .en otras organi~~~~::;~n a este ideal, pero podemos ms burocrtica y centralizada que en cualquier otro caso debido a su
La democracIa industrial h 'b'd . extrema rigidez, su inferior capacidad para servir a sus clientes o para
cin en Europa En Yugoslavi a rehcI 1 o recIentemente bastante aten- satisfacer las necesidades de orden superior de sqs trabajadores.
t b . . a muc as empresas son pro . d d d 1
ra aJadores, quienes eligen a los directiv d I ' pIe a e os Estos movimientos de la democracia organizativa apenas han tenido
se ha. hablado mucho de auto estin as os e as mIsmas. En Francia impacte en los Estados Unidos, donde s ha recibido en cambio una aten-
trabajadores se apoderaban i1e galme como de casos en los que los cin considerable la gestin participativa . Al comentar este concepto,
go de la gestin durante un b~eve p~!e dei as~mpre~as, hacindose car- cabe distinguir claramente dos de sus proposiciones. Una, de carcter
miembros del consejo directivo de las zo. d n emama, la mitad de los fctico -es decir, comprobable-, es que la participacin conlleva una
recho, los represen~antes de los trabaf:~~r::' corporaciones son, por de- ~.
mayor productividad: Consigue la participacin de tus empleados y pro-
Aunque la expenencia ha sido d . d l' . ducirn ms, le dicen a la direccin (Likert, 1961, por ejemplo). La otra,
siones definitivas, los primeros res~~~~a o ImI,tada para sacar conelu- una proposicin valorativa menos susceptible de verificacin, es que la
conducen a una democratizacin ura ni s sugenan que estos p.asos no participacin tiene de por s un valor: En la sociedad "democrtica" los
pues, concluyen East, Strauss y Kose~stei~ n(~~~oiue se le aprOXIme; as trabajadores tienen derecho a participar en las organizaciones que los
men de la participaCin obrera en ocho ' d E en su ex~elente resu- contratan. La polmica americana respecto a la gestin participativa se
te Medio: paIses e uropa, ASIa y el Orien- ha concentrado casi exclusivamente en la primera proposicin fctica
(aunque sus defensores parecen estar en realidad comprometidos con la
1. La participacin ha sido introduc ' d segunda proposicin valorativa). Desde esta perspectiva, es interesante
ba como solucin simblica a las ca tI ~.en.much?s ca~o~ desde arri- que la proposicin fctica no se haya mantenido en gran parte de las in-
2. Su atractivo se debe en ran n ra .lcclOnes ldeologlcas. vestigaciones. Los estudios de Fiedler (1966) y otros han indicado que la
tencia con la teora tanto s~ciali~ta medl~a, a su. aparente inconsis- participacin no est necesariamente correlacionada con la satisfaccin
3. En la prctica tiene un xito com~ .e relacIOnes humanas.
a la~ reas de perso~al y de asisten ~uy lI:nt ado , correspondiente ms
4. Su principal valor puede ser Cla SOCl~ que a la de produccin.
ni con la productividad. Esas relaciones dependen de la situacin del
trabajo en cuestin, por ejemplo (tal como indica el estudio de Palum-
lucin de conflictos as como otro . pro~orcIOn~r otro foro para la reso- bo). del nivel de las habilidades de los trabajadores.
puede influir para la aceptacin demsuedlod.med.lante el cual la direccin En cualquier caso, la gstin participativa difcilmente puede califi-
s Irechvos (p. 171). carse de democratizacin, dado que se basa en la premisa de que el di-
Estos autores sugieren que los traba' a d ' . . . . rectivo de lnea dispone del poder formal y que opta por compartirlo
teresados en los temas que no af t d.J ores no estan en reahdad incon sus empleados, recurriendo a ellos para asesoramiento y, tal vez,
sorprendente es que al resear ~~ a: I~:ctamente a su trabajo. Lo ms tambin para ciertas decisiones. Pero la democracia no depende de la
st
cin puede servir p~ra reforzar a la al~ I~: des~~bren que la participa- generosidad de los que ostentan el poder formal, sino que distribuye de
grupos, para prescindir del ma d . a Ire.cclOn a expensas de otros modo constitucional dicho poder por toda la organizacin. Charles Perrow
staff e inhibir el desarrollo de l~ ;r~~:e~me~~, ddebilitar la funcin del (1974) es uno de los pocos tericos organizativos que se han planteado
Bergman, 1975). Paradjicamente la d SlOna I ~ ~ (p, 186; ver tambin seriamente esta cuestin:
tralizar la organizacin tanto en a d ' emo,c,racla Industrial parece cen-
zonta!. (Comentaremos en el captulo ;~enslOn ~ertical como en la hori- El trmino gestin participativa ... abarca los sprays higinicos que su-
Crozier (1964) describe otro ti o de d~n motIv? proba~le ?e ello,) puestamente reducen la alienacin, pero tambin est relacionado con
rece tener repercusiones parecid~s E mocracla orgamzatlva, que pa- una sensacin de impotencia. Se consulta a las rdenes inferiores res-
antes, los trabajadores instauran re '1 n este ~aso, tal como sealamos pecto a las decisiones, se las estimula incluso para que tomen las su-
que
ellos ejercen sus superiores Se congv~S t d:hmi~an el poder que sobre yas propias en ciertos campos, supeditadas al veto de los superiores. El
' ' I
b ord Inado quedan encerrados en 1 e r
' en aSI en Igual' ' y su-
es, supenor veto es importante; es como decir que tenemos un sistema de gobierno
a mIsma
d e los encargados de mantenimiento e 1 f'b' camisa de f ( ,, democrtico en el que la gente vota a sus lderes pero supeditados al
uerza a excepcIOn veto de los que ostentan el poder. Los trabajadores y los directivos pue-
taron esa ltima rea restante de amb~ ..a d adfJ~ tabacalera, que explo- den expresar sus opiniones, hacer sugerencias y presentar argumentos,
cae a su vez sobre la sede central de lIgue a. . . l poder de decisin re- y no cabe la menor duda de que ello es sumamente positivo. Se supone
a
resulta es en cierto sentido doblement ~rgamZ,a~ln, y. la. estructura que que as el superior toma decisiones mejores, pero sigue siendo l
e urocratIca, eXIstIendo las reglas quien las toma (p. 35).
Hasta ahora han sido escasos los hallaz os
apoyo para los ~efensores de la democracia gorga~~:a~::e~cand un mayor En 1950, Alex Bavelas public el primero de lo que result ser una
Clone en pequenas organizaciones de voluntarios per . l ue. e que fun- larga serie de estudios sobre la red de comunicaciones. Los investiga-
alcanzarla en otras mayores slo ' ~ os Intentos de dores situaban a sus sujetos en redes cuyas vas de comunicacin esta-
Los resultados obtenidos hasta etarecen fOmentar .mas centralizacin. ban ms o menos limitadas, encargndoles tareas sencillas, y estudiando
prctica son escasos. S tenemos m~omento a partlr de su aplicacin acto seguido los flujos de comunicacin consiguientes. En una de las
torio de investigacin conductista en rfsultadfs procedentes del labora- variaciones, por ejemplo, se coloc a cada individuo en una cabina, per-
versus el del miembro del ru ' e que e t.ema del poder del lder mitindole comunicarse con otras determinadas personas mediante men-
y el espritu de trabajo ha ;ecit~d~ ~~sa retPer~~slOnes .sobre la eficiencia sajes escritos que se pasaban por ranuras en las paredes. Cada uno dis-
a enClOn consIderable. pona de una tarjeta con diversos smbolos, slo uno de los cuales se
repeta en cada tarjeta. Se trataba de descubrir cul era en el tiempo
4.5 mnimo. Las cinco redes utilizadas con mayor frecuencia en estos experi-
mentos aparecen en la figura 11-5 -rueda, Y, cadena, crculo y vas ml-
tiples.
Hay relaciones que saltan a la vista: evidentemente, la rueda, la Y y
la cadena son las que ms limitan la comunicacin, mostrando tambin
claras tendencias hacia la centralizacin, especialmente la rueda, que
canaliza toda la comunicacin a travs de un solo individuo. En contra-
posicin, las redes de crculo y de vas mltiples no muestran tendencias
hacia la centralizacin, y esta ltima, particularmente, no presenta limi-
taciones de comunicacin. Son estas dos las que mejor corresponden a
la estructura democrtica, dado que el poder de comunicacin se com-
parte con ecuanimidad.
Rueda
y Gran parte de los hallazgos no resultaban sorprendentes. 1O Se obser-
vaba una evidente relacin entre el liderazgo y el puesto en las redes, en
las que los lderes aparecan en el centro de la rueda y de la cadena o
en el cruce de la Y, lo cual no suceda en absoluto en las redes de crcu-
---o-"lIf!---t-.O-.. . .-"-101-"lIfIl---;--0 lo y de vas mltiples. Los ndices de centralidad de otro estudio apare-
4.0 5.7 6.7 5.7 4.0
cen en la figura 11-5.
Se comprende que las redes ms descentralizadas tuvieran tendencia
Cadena
a usar ms mensajes para cumplir sus tareas y cometer ms errores. No
5.0
obstante, no resulta tan obvio, al menos en los experimentos de Guetz-
kow y Simon (1945-1955), el hallazgo de que la red descentralizada de vas
mltiples acabara por adoptar una eficiencia operativa prcticamente
igual a la de la rueda centralizada. (Estos resultados aparecen en la
5.0 5.0 figura 11-6). En otras palabras, las dos no diferan en su eficiencia opera-
tiva definitiva, sino en la rapidez con la que eran capaces de alcanzarla.
Las redes de vas mltiples, carentes de dirigente, acabaron encontrando
formas de organizarse para una comunicacin eficiente; en realidad, lo
que resulta ms sorprendente es que diecisiete de las veinte redes de la
muestra de Guetzkow y Simon desarrollaron jerarquas. La verdadera di-
Crculo
ficultad era la decisin de cules de las posibles vas de una sola direccin
Vlas mftiples no se iban a utilizar. Como sealan dichos autores, la libertad absoluta
Notl: las cifras citadas son /os ndices rllativo d Iidad d . . . puede en ciertas ocasiones representar un problema mayor que la comu-
Glaser. 1961. p. 4). la red de vas mftipla: ~ ::~~uia an : :tudl~de Snvth y leavitt !citado en Glanzar y
1
ducido sin duda /o: mismos resuttados que el circulo. le ast la, pero su forma smtnca halllla plI>.
nicabilidad limitada.1I
10. Glanzer y Glaser (1961). autores en los que se basa en gran parte el siguiente comentario.
Figura 11-5. Las redes de comunicacin de laboratorio. proporcionan un extenso resumen de estos estudios .
11. Se incluia tambin el crculo en este estudio. que result ser la red menos eficiente. Oro
ganizaba ms lentamente. sin alcanzar jam, d nivel de eficiencia operatim de las otras dos . No
245
Otro investigador, Harold Leavitt (citado en la resea de Glanzer y 6

Glaser, 1961, p. 4), encontr distintas motivaciones dentro de las redes
que representaban una centralidad natural (como la rueda o la y): a los
individuos en situaciones centrales -los incipientes lderes- les gustaba
ms su trabajo que a los situados en la periferia. Trow, otro investiga-
dor, puso en tela de juicio si la satisfaccin del lder se basaba en 5
la centralidad per se o en la autonoma, esto es, en la libertad de to-
mar decisiones independientes. Consigui separar los dos factores de
modo experimental, descubriendo que la autonoma produce un nivel
superior de satisfaccin en el puesto que la dependencia; la influencia :g 4
de la centralidad sobre la satisfaccin no es significativa (citado en Glan- .~
E
zer y Glaser, pp. 7-8). Pero esto era tambin indicio de que la centra- e
lidad provoca un comportamiento autocrtico: en un grupo, el individuo '"

al que se le ocurra la percepcin necesaria (para completar las tareas)
reciba" rdenes" de "olvidarse del asunto" por parte del lder incipien-
te (op. perd.). Por ltimo, en un estudio en el que se les dijo explcita-
mente a los lderes que fueran o autocrticos o democrticos, los auto-
crticos produjeron una mayor eficiencia pero un menor espritu de tra
\
bajo (Shaw, citado en Glanzer y Glaser, p. 13) . \
\
Estos hallazgos apuntan a una serie de conclusiones interesantes res- \
pecto a la descentralizacin horizontal. Por una parte, la organizacin

\ ,
"
centralizada puede ser ms eficiente bajo determinadas circunstancias, "- -- ...
particularmente en las primeras etapas del trabajo. Contrariamente, la .........
.... ""'~ ........ "
organizacin descentralizada en la dimensin horizontal -la democrti- ' . . . _.. _. . . _.,,. . . . _~!!.s mltiples
ca- parece ser mejor para el espritu de trabajo, aun pudiendo ser en .... '""'---- .. _-
ciertas ocasiones inestable, revirtiendo a la larga en una estructura ms Rueda
jerrquica y centralizada para completar sus tareas. Ello es exactamente
lo que indican los estudios empricos: que la democratizacin conduce,
paradjicamente, a la centralizacin.
As pues, la respuesta a nuestra pregunta sobre la democracia parece Nmero de prueba
ser negativa. Los intentos de democratizacin de las organizaciones cen-
tralizadas, bien sea mediante las elecciones de los directores por parte Figura 11-6, Eficiencia organizativa y operativa e~ las redes de comunicacin
de los trabajadores, estimulndolos para que participen en la toma de (modificado a par/ir de G.uetzkow Y Slmon, 1954-55, p. 241). .
decisiones, la institucin de reglas que delimiten el poder de los directi-
nuclear y no hablemos ya de asistir en un parto. As pues, la ~em~
vos o el establecimiento de vas de comunicacin sin restricciones, pare- mo . 'nizativa no ha sido un tema candente en los laboratonos e
cen devolvernos 'de uno u otro modo a la centralizacin. Cabe sealar craCIa orga . ' d s por ella las f-
que todos los experimentos se han producido en organizaciones que rea- investi acin ni en los hospitales; se han mteresa o m . .
bricas ~e automviles, de tabacos y las entidade~ por e~ estIlo, orgamza:
lizan tareas sencillas y repetitivas, que no requieren cualificacin.J2 No . t ba .adores no son en su mayona cuahficados. Es a~Ul
se le puede solicitar a un grupo de laboratorio que disee un reactor ter-
~~:~! l:y~:ab~jad~res han tenido menos poder de decisin. y ~an sIdo
los ms alienados, y, desafortunadamente, es en estas .0rgamzacIOnes en
slo planteaba los mismos problemas de liderazgo que la red de vas mltiples , sino que presenta.
las ue ms dramticos han sido los fracasos de ~odo l1~tento por desar-
ba tambin limitaciones de comunicacin que interferan con los intentos de organizacin realizados ticu?ar el sistema de poder en busca de un funCIOnamIento ms demo-
por los miembros. As pues, slo tres de las veintiuna redes circulares desarrollaban jerarquas.
No obstante , las limitaciones de comunicacin del crculo son algo arbitrarias, hallndose con
menos frecuencia en la prctica que las de la rueda . (Los datos del crculo se han suprimido en cr~CaO, otras organizaciones que se acercan ms al ideal democr~tico; s?n
la lig. 11-6.)
12. Para las organizaciones que realizan tareas complejas y creativas, cabra suponer que la
1 co~stituidas por operarios profesionales, como los laborat<;>nos de m-
as. .. los hos itales por ejemplo. Distribuyen amplIamente su
;~~~~~~~~rque algu1en ha~a decidido que la participacin sea una bue-
flexibilidad y la motivacin intrnsecas en las estructuras menos restrictivas con una mayor des
centralizacin horizontal las hara ms eficientes (hallazgo sugerido de hecho en los estudios
de Leavitt y Shaw) .
247
r . 'n horizontal resulta ser del
de los ope~a~os; as pue
na idea, ni tampoco tan ampliamente como para que cada miembro com- dla des~ent:~ l::l~~iva, dado que los analistas
parta por igual el poder, que aparece en estas organizaciones en funcin
de unos conocimientos que se distribuyen amplia pero irregularmente. ;~~E;~i~fr;~ r~1;~)~~~~~:::~a~~~:rd~~n~:t~~r:a~~~~f~ ~~~
As pues, parece ser que, en el mejor de los casos, tendremos que con- tratgico y en la tecnoestructura.
formamos con la meritocracia y no con la democracia en nuestras orga-
nizaciones de carcter no-voluntarlo, slo cuando se requiera para tareas
de naturaleza profesional.
Tipo c: Descentra~~~~ v~~iC!t!:~:d~e (~~:~~~',
organizacin est v a
;~i:~!~O~::~ ~:
cantidad de poder for-
cuyos directivos se delega (paralelam~~~! ~:o al no poderse delegar
CONTINUUM DE RESUMEN DE LOS TIPOS
:~~:~:~~:s~~u~~~~~~~e~~~ ::;e[~ ~scaia de ~utoridad, la de~e~~~~;
Iizacin vertical resulta limitada. ASImIsmo, al no tener que ca P
DE DESCENTRALIZACIN
Parecen surgir a raz de nuestro comentario cinco tipos claramente

diferenciados de descentralizacin horizontal y vertical, que pueden de
hecho situarse a lo largo de un solo continuum que recorre desde la cen-
tralizacin en ambas dimensiones en un extremo hasta la descentraliza-
cin en ambas en el otro. Aparecen en la figura 11 -7 en forma de defor-
maciones de nuestro logotipo (en el cual, cabe sealar, la parte abom-
bada de una zona tramada corresponde a su especial poder de decisin
y no a su tamao). Comentaremos brevemente a continuacin cada uno
de estos cinco tipos de descentralizacin.
Tipo A: Centralizacin vertical y horizontal. El poder de decisin se

concentra en manos de un solo individuo, el directivo situado en la cum- TipoS:
TipoC:
Tipo A: Ducentralizacin
bre de la jerarqua lineal, el director general. En la figura 11-7(a) el Centralizacin Descetralizacin
Venical Limitada
poder se acumula en el pice estratgico. El director general retiene Venical y Horizontal" Horizootallinitada
(Selectiva)
(Paralela)
tanto el poder formal como el informal, tomando personalmente todas
las decisiones importantes y coordinando su ejecucin mediante la su-
pervisin directa_ Siente poca necesidad de compartir su poder con los
miembros del staff, los directivos de lnea media y los operarios.
Tipo B: Descentralizacin horizontal limitada (selectiva). Corresponde
a este tipo la organizacin burocrtica cuyas tareas no requieren cuali-
ficacin y que recurre a la normalizacin de los procesos de trabajo
para su coordinacin. (Es aqu donde se han concentrado los experi-
mentos de democratizacin.) Los analistas juegan un papel de gran im-
portancia en esta organizacin, formalizando el comportamiento de los
dems miembros, particularmente de los operarios, que carecen por
consiguiente de poder. La normalizacin resta importancia a la super-
visin directa como mecanismo de coordinacin, reduciendo en conse-
cuencia el poder de los directivos de lnea media, particularmente en
los niveles inferiores. Por consiguiente, la estructura queda centralizada
en la dimensin vertical: el poder formal se concentra en los estratos
superiores de la jerarqua lineal, principalmente en el pice estratgico. TIPO E:
Tipo D: Descentralizacin
(De concentrarse en el ncleo de operaciones, como parte de un progra- Descentralizacin Vertical y Horizontal
ma de democratizacin, revertira de inmediato al pice estratgico SeleCtiva Vertical
mediante procesos de eleccin.) Debido a su rol en la formalizacin del y Horizontal
comportamiento, los analistas son, no obstante, capaces de obtener al Nota: El tamao allomba4o de las lonas tramadas indica su especial podir de decisin. y no su tamao.
gn poder informal, lo cual implica una descentralizacin horizontal.
Pero los analistas son pocos en relacin a los dems no directivos, y
sus acciones sirven para reducir el poder de stos, particularmente el Figura 11-7. Conlnuum de los tipos de descentralizacin.
necesariamente su poder con personal del statt o '
g an'IzaCI'n pued e d escnblrse
" como centralizada encon
la operanos
dim ' , ' la or-
, zando as a la organizacin en ambas dimensiones. Ello produce una des-
z<;>~tal. Naturalm~n~e: el pice estratgico retiene el poder ~~:~~I ~o~ centralizacin de tipo A.La preparacin y el adoctrinamiento producen
~lt~VO sO,bre las d1div,lSlones, y debido a que coordina el comportamie:t; un resultado totalmente contrario: desarrollan expertos por debajo de
e as mIsmas me ante la normalizacin de los out ut II d la lnea media, descentralizando as a la estructura en ambas dimen-
a travs de sistemas de control del rendimiento dfse~do~v~oa cabo f siones (tipo E). Al juntar ambas conclusiones, vemos que la especiali-
~~~s~~~~~rap'o~~~ t~~,bin algunl0fis planificadores de alto nivel q~e ~e~~~~ zacin de tipo no cualificado centraliza la estructura en ambas dimen-
. 1 pues, a gura ll-7(c) muestra la siones, mientras que la especializacin de tipo cualificado o profesional
abombada en la parte superior de la tecnoestructura. mayor zona
la descentraliza en ambas.
Tipo D: Descentrallzacin selectiva vertical y horizontal. Vemos a ' Hemos observado tambin una serie de relaciones entre la descen-
cmo convergen en ambas dimensiones nuestros hall qw tralizacin y el diseo de la superestructura. El uso de la agrupacin
la descentrallzacin selectiva. En la vertical el d azgos respecto a de mercado conduce a una descentralizacin vertical limitada de natu
::c~lones d~ dltlnta ndole se delega a l~s c::St:ra~~o~:P;:~~a~:j~ raleza paralela (tipo C): una gran proporcin de poder queda en manos
telacl~~=~tll~s 1e:::~=:tO!nd!a s~!f;e::i,!:!Orlz~nt~, estas ~ons- de los directivos de las unidades de mercado. No son tan definitivas las
conclusiones que podemos sacar de las agrupaciones funcionales: tan-
carcter tcnico de las decisiones que deben tom!' se : : vo, segun el to el tipo B como el D son tpicas estructuras funcionales, algo buro-
expertos se limitan a asesorar a los directivos de 1: p ~Igunos, los crtica y centralizada en ambas dimensiones la primera, y orgnica (es
para otros se renen con los directivos en e ' mea, ~lentras que
controlando incluso ellos mismos las decisfo~~~se~e ~rabaJo o grupos , decir, recurrente a la adaptacin mutua), as como selectivamente des-
coordinacin tanto entre como dentro de las c a gunos casos. La centralizada en ambas dimensiones, la segunda. Los tipos A y E, por su
principalmente mediante adaptacin mutua :lnste~aciones se consigue parte, situados en ambos extremos del continuum, son calificados a me-
la figura ll-7(d), en varios puntos (corresp~ndie~~esera SI: ~cumula, en nudo de funcionales. As pues, llegamos a la conclusin de que )a es
sobre todo en. el statt de apoyo (especialmente en comparacif ra llj2) , tructura funcional puede darse con casi cualquier grado de descentrali-
otros ~ua~ro tIPOS), donde se halla una gran parte de los exp nt codn 0 s zacin en cualquier dimensin.
orgamzacln, er os e 1a La misma conclusin puede aplicarse al tamao de la unidad, o mbi-
to de control. Intervienen demasiados otros factores. Por ejemplo, las
Tipo E: Descentralizacin vertical y horizontal. El pod , unidades de gran tamao pueden reflejar un uso extenso de la formali-
se concen~ra aqu principalmente en el ncleo de ci er de dec,is~on zacin del comportamiento, en cuyo caso la estructura est algo centra-
abombamIento de la figura 11-7(e)- porque sus ~per: ones -el umco
nales cuyo trabajo se coordina principalmente me:::...r:slson profesio- lizada en ambas dimensiones (tipo B). Pero puede tambin reflejar un
cin de las habUidades La '. e a nonnaliza- . uso extenso de , la preparacin y del adoctrinamiento, en los cuales la
da, en la dimensin ve~ica~r;~~:cI:: e~~~/uertemente descentraliza- estructura queda descentralizada en ambas dimensiones (tipo E). En
absolutamente inferior de I~ jerarqua, : en la ~O~i~~~~n:ra en la parte otros casos indica la presencia de una agrupacin a base del mercado,
der queda en manos de un gran nmero de n d' . a, porque el po- que desemboca en una descentralizacin vertical limitada (tipo C). Las
Si se identificara otro centro de poder te da' Ireclvos, los operarios. unidades de tamao reducido, por su parte, pueden indicar tina estricta
parado, puesto que la organizacin se' venobnl~ qdue mostrarse por se- supervisin y centralizacin (de tipo A) o la presencia de pequeos equi-
Iga a a ceder una
p.ar t e d e su control sobre los procesos de decisin l gran pos de trabajo autnomos y una descentralizacin selectiva (de tipo D).
slOnales que preparan a sus operarios a l s ~ ~s escuelas profe-
les que ms adelante controlan los niveres d: e~~gOeCla~lOndes prof~siona- En cuanto a los vnculos laterales, hemos visto que los sistemas de
nCla e Jos mismos. control del rendimiento se usan principalmente para controlar unidades
de mercado semiautnomas, estando por consiguiente relacionados con
la descentralizacin vertical limitada (tipo C). La planificacin de activi-
LA DESCENTRAL/ZACION y LOS DEMAS PARAMETROS dades permite que el pice estratgico controle las decisiones ms im-
DE DISERO
portantes de la organizacin, aun teniendo que ceder parte de su poder
a los planificadores del staf!, producindose una descentralizacin de
La relacin entre nuestras dos formas de desc '. tipo B. As pues, por regla general, los sistemas de planificacin y control
siete parmetros de diseo se ha comentado 1 en trahzacln y los otros resultan ser parmetros de diseo para instaurar una centralizacin, sea
b astara' a o largo de este c 't 1
con resumIr . ahora
, brevemente estos hall azgos. apl u o; modesta o extensa. Por ltimo , los dispositivos de enlace se utilizan ante
La d escen t ra lIzaClOn est estrechamente relacio d . _ todo para coordinar el trabajo entre y dentro de las constelaciones de
puestos. La formalizacin del comportamiento ~a a con el dIseno de trabajo selectivamente descentralizadas (tipo D) .
trabajadores y a los directivos que Jos supenJres a poder formal a los
san
ca de )a cumbre de la Jerarqua lineal y en )a t , concentrndolo cero
ecnoestructura, centraU.
251
. 1 nte mediante la agrupacin en
sea de la superestru~tura, ~artlcu arme directivOs. Est tambin fuer-
unidades, que crea la jera.rq':Ia de P~:ts:~sa decisor, es decir, por la des-
DESCENTRALIZACIN EN LAS DISTINTAS PARTES
DE LA ORGANIZACIN temente influida P?r el dISe?O dt\ sLa normalizacin de los procesos de
centralizacin .vertlcal y ~orIzon ~ . formalizacin del comportamiento, la
Hasta el momento nos ha resultado bastante fcil comentar cada uno trabajo se obtIene recurrI.e~do a a iante el establecimiento de progra-
de los dems parmetros de diseo en las distintas partes de la organi- normalizacin de las hablhd~des ~etd la normalizacin de los outputs
d ra cin y adoctrmamlen o, y ' lt' la
zacin. No es ste el caso de los dos tipos de descentralizacin, dado que mas e prepa . lanificacin Y control. Por u Imo,
la distribucin del poder afecta a toda la organizacin. No obstante, po- mediante el uso de sIst:mas de~. t el uso de dispositivos de enlace.
demos sacar algunas conclusiones. adaptacin mutua se estlmula e, la~g~nas de las interrelaciones funda-
r::.
Por definicin, la descentralizacin vertical slo incluye a la cadena Hemos empezado a ver taI? len: de diseo. Algunos son mutuamen-
de autoridad, es decir, al pice estratgico y a la lnea media, donde pue- mentales entre los nueve parametro. . ' n puede recurrir a una prepa-
den producirse pautas de todo tipo. En algunas organizaciones el poder te exclusivos: por ejemplo, ~na orgamzac~~tamiento mediante el uso de
permanece en el pice estratgico; en otras es delegado a diversos nive- racin preliminar o formahza~. el .c,omdel trabajo pero raras veces hace
les de la lnea media, a veces de modo selectivo, y a veces paralelamen- reglas aplicadas durante la. rea lzaClOn armetro; de diseo que clara-
te; hay tambin casos en los que el poder pasa directamente a la parte ambas cosas a la vez ..Exlste~ otros c~mo los sistemas de control del
inferior de la lnea media, o incluso ms abajo, llegando hasta el n- mente se utilizan al mls~,o tle~po, del mercado, o los dispositivos de
cleo de operaciones. Si cupiera hacer alguna generalizacin, sera que rendimiento Y la agrupacI~n. a ase cabe subrayar que hemos hallado
en los sistemas de poder de la organizacin siguen predominando las enlace Y la estructura orgamca. Pero mprender la estructuracin de
pautas de autoridad tradicionales, es decir, que el poder formal queda muchos indicios de que la clave par~ ca 'unto o configuracin de mu-
ante todo en manos del director general situado en la .cumbre jerrqui- las organizaciones se .en~uentra en ~a ~~~!rianza de dos. Pero, antes de
ca, punto desde el cual delega ste a voluntad. Y el poder formal. com- chos parmetros de dIseno, y no. en t ndremos que aadir un conjun-
poder hablar de estas configuraCIOnes, .e
parado con el informal, sigue teniendo una gran importancia. As pues, to final de factores a nuestro comentarIo.
las estructuras pueden estar ms centralizadas, tanto en la dimensin
vertical como en la horizontal, de lo que precisa la situacin. En otras
palabras, quizs haya una tendencia hacia retener ms poder del nece-
sario en la estructura de lnea, especialmente en el pice estratgico.
La descentralizacin horizontal implica por definicin a las tres otra~
partes de la organizacin (la tecnoestructura, el sta!! de apoyo y el n-
cleo de operaciones) en el sistema de poder. Volvemos a ver que exis-
ten distribuciones de poder de todo tipo, desde grupos de sta!! insig-
nificantes hasta otros muy poderosos, dbiles ncleos de operaciones
contrapuestos a otros dominantes. Pero lo que s est muy claro es
que todos presentan cierto poder informal en la medida en que dis-
ponen de expertos. Los grupos de stal! no se limitan a asesorar cuan-
do tienen los conocimientos necesarios para tomar decisiones de carcter
tcnico; los operarios acumulan poder cuando disponen de la experiencia
precisa para poder ejecutar decisiones directivas y cuando son profesio-
nales, es decir, cuando desempean trabajos basados en unas habilida-
des y en unos conocimientos complejos. Sealaremos por ltimo que
dentro de las unidades tecnocrticas y de las unidades de apoyo de nivel
superior, en las cuales el trabajo es esencialmente profesional, cabra
esperar que hubiera un alto grado de descentralizacin, de los directivos
del staff a los propios especialistas de sta!!.
Ya hemos comentado en cierto detalle los nueve parmetros de dise-

o. Hemos visto las distintas formas que puede adoptar cada uno de
ellos en la estructura, as como la relacin de cada uno con los mecanis-
mos de coordinacin. La supervisin directa se consigue mediante el di-
TERCERA PARTE
LOS FACTORES
DE CONTINGENCIA
La parte II describa cada uno de los nueve parmetros de diseo, cu-

yas distintas combinaciones forman las estructuras organizativas. Pero
cabe plantearnos ahora cmo selecciona la organizacin dichos parme-
tros, cmo decide cundo utilizar una. base de mercado o funcional para
sus agrupaciones de lnea media, cundo formalizar el comportamiento
en el ncleo de operaciones _o cundo recurrir a la preparacin o al
uso de dispositivos de enlace para estimular la adaptacin mutua, cun-
do descentralizar en la dimensin horizontal, y cundo en la vertical. En
realidad, lo que deseamos averiguar son las condiciones que nos indiquen
por qu la organizacin disea su estructura de un modo determinado.
De hecho, la mayor parte de la investigacin contempornea sobre la
estructuracin de las organizaciones se ha dedicado precisamente a este
tema, revelando una serie de factores de contingencia, referentes a la si-
tuacin, a los estados o a las condiciones organizativas relacionadas con
el uso de determinados parmetros de diseo. En esta seccin comenta-
mos dichos factores dividindolos en cuatro grupos, uno en cada captu-
lo: la edad y el tamao de la organizacin, el sistema tcnico que utiliza
en el ncleo de operaciones; distintos aspectos del entorno, especialmen-
te la estabilidad, la complejidad, la diversidad y la hostilidad, y algunas
de sus relaciones de poder. Pero, antes de pasar a cada uno de ellos, cabe
comentar la nocin de la efectividad del diseo organizativo.
12
La estructuracin
efectiva
de las organizaciones
--.",
Cierto nmero de investigadores han estudiado la relacin existente en-

tre la estructura y el rendimiento, comparando, en la mayora de los
casos, las estructuras de empresas comerciales con altos beneficios con
las de reducidas ganancias. Son cuatro los estudios que revisten para no-
sotros un especial inters.
A mediados de los aos cincuenta, loan Woodward (1965) aisl las
empresas de fabricacin de una regin de Inglaterra, estudiando la rela-
cin observada entre sus estructuras y los sistemas de produccin (tc-
nicos) que utilizaban en el ncleo de operaciones. La relacin result ser
muy fuerte, especialmente en las empresas de mayor xito en su
muestra:
Haba expedientes administrativos relacionados con el xito en un sis-

tema de produccin y con el fracaso en otro. Por ejemplo, las obliga-
ciones y las responsabilidades del staff directivo y de supervisin esta-
ban clara y expresamente definidas por escrito en la mayora de las gran-
des empresas de produccin en lote que tenan xito, contrariamente
a lo que suceda en todas las empresas que fracasaban. No obstante,
en la produccin por procesos, este tipo de definicin sola conllevar el
fracaso . Se descubri tambin que, a medida que la tecnologa era ms
avanzada, el director general pareca capaz de controlar con xito ma-
yor nmero de subordinados directos. Todas las empresas de xito en
las que el mbito de control del director general era de diez o ms
eran empresas de produccin por procesos (p. 71).
257
LOS FACTORES DE CONTINGENCIA
El hallazgo general de Woodward fue que las estructuras de xito eran 80 90 100%
20 30 40
las ms tpicas de su clase de sistema tcnico, es decir, aquellas cuyas
medidas de parmetros de diseo se alejaban menos de la media. A par. 1~~~~~~~~~~
~
~~~~.,
~
l . Departamentalizacin
funcional
tir de estos hallazgos , Woodward introdujo la nocin de la teora de la
contingencia, segn la cual la efectividad de la organizacin surge a raz
de una correspondencia entre la situacin y la estructura.
~ Empresas de alto
En el ao 1961, Burns y Stalker (1966) produjeron en Escocia la pri- 2. Oivisionalizacin ~ rendimiento
mera edicin de su libro titulado The Management of Innovation (Ges- Empresas de bajo
tin de la innovacin), descubriendo que la estructura (y particularmente O rendimiento
el parmetro de diseo de la formalizacin del comportamiento) variaba ~~~~~~ 3. Integracin vertical
de acuerdo con otro factor de contingencia: la predictibilidad del entor-
no. A las empresas de electrnica les resultaba ms fcil el tratamiento 4. Delegacin de las decisiones
de sus dinmicos entornos mediante estructuras orgnicas, mientras que por parte del director general
las empresas textiles funcionaban con mayor efectividad en sus entornos
estables recurriendo a estructuras burocrticas. 5. Proceso participativo en las
A continuacin, dos investigadores de Harvard Business School, Paul decisiooes de niwl superior
Lawrence y Jay Lorsch (1967), compararon organizaciones de elevado y
de bajo rendimiento en los sectores de plsticos, productos alimenticios 6. Uso del apoyo de ePD y del
y embalajes, descubriendo tambin diferencias estructurales que los lle- cstaff, en las decisiones
varon, como a Woodward y a Burns y Stalker, a la conclusn de que no
exista una nica estructura idnea, sino muchas distintas que cambia-
7. Uso de los controles
ban segn las condiciones de la organizacin. Al igual que Burns y Stal- formales de gestin
ker, Lawrence y Lorsch crean que eran las condiciones del entorno (tan-
to la complejidad como la predictibilidad, en este caso) las que dictaban
la estructura, habiendo hallado las organizaciones de rendimiento ms o 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100%
elevado la correspondencia ms adecuada. Las empresas pertenecientes Id S parmetros estructurales en
Figura 12-1. Resultados meldiosbde. uso d~;:;;~o (de Khandwalla. 1971. p. 3).
al complejo y dinmico sector del plstico requeran una mayor diferen- empresas de a /O y aJo ren - l'
ciacin estructural as como el uso de dispositivos de enlace para su . .., al igual que Woodward, sena o
coordinacin, mientras que las pertenecientes al estable y simple sector bre, la diferenciacin Y la mtegrac~on, li~ rendimiento se acercaban ms
del embalaje no necesitaban tanta diferenciacin y recurran a la jerar- q ue las medidaS

de las empresas e. a . , que las de bajo rendimiento.
ntando menos vanaClOn
qua para su coordinacin (coordinacin, se entiende, alcanzada mediante a la me d la, prese . hallazgo todava ms importante en ~u
la supervisin directa en estructuras centralizadas) y a una forma ms Pero Khandwalla aporto un l" alguna entre ninguna vana-
. 1971' o descubri corre aClOn 000 h
burocrtica. Las empresas del sector de productos alimenticios quedaban estudiO de . n . 1 rendimiento (oscilaban desde, as-
a medio camino entre todas estas dimensiones, tanto de contingencia ble estructural determm~da Y e 1 iones significativas dentro del con-
como de estructura. ta 0,10), Y revel una sene de corre ac icularmente en la muestra de las
Ms adelante, Pradip Khandwalla (1971, 1973b, c, 1974a) utiliz un junto de variables estructural~~, ?a~t Dicho de otro modo, el xito no
cuestionario para medir toda una serie de caractersticas distintas, tanto organizaciones de elevado redn lmlendop' ositivo estructural determinado,

pareca ra d lcar en el. uso. , e un b'etivos
lS (DPO), la descentra l'IzaClOn
"' o
de contingencia como estructurales, de setenta y nueve empresas de fa-
bricacin americanas (ms tarde repiti el estudio con 103 empresas ca- como puedan ser la. dlre~~lOn ~or o JI mbinacin de los ms adecua-
un sistema de plamficaclOn,1 smo en a ca
nadienses, corroborando sus resultados anteriores). Dividi meticulosa-
mente sus muestras en dos grupos iguales en los que se asemejaban los dos. Por ejemplo:
tamaos, los sectores y otros factores, difiriendo en cambio el rendimien- resa cuyas decisiones de nivel supe-
.. .los datos sugieren que una .emp en el supuesto de que sea de en-
rior estn sumaJ.?ente cen~~hza~~~t;oles formales de gestin, no est
to obtenido. Las de alto rendimiento excedan en beneficios de un 12 %
sobre el valor neto (antes de impuestos, promedio de los rendimientos vergadura reducida), no u 1 Iza
mayor y menor de un total de cinco aos) , contrariamente a las del otro . o de los factores de contingencia . sugirien~o .. en
grupo. (En realidad, las medidas daban una cifra de beneficio medio del l Khandwalla descubri lo mls~o en el cas de utilizar un detenninado sistema tecmco.
. l xito no radica en ser gran d l
30 % en un grupo y del 6 % en el otro.) Khandwalla hall fundamentos otras palabras. que e d . to tipo o cualquier hecho de esta n o e.
funcionar en un entorno e cler
para la relacin presentada por Lawrence y Lorsch entre la incertidum-
258
LOS FACTORES DE CONTINGENCIA 259-
sum~I?en~e divisionalizada, no recurre en r .
partlclpatIvas o de grupo no" g an medIda a las decisione~ bajo rendimiento, son once las aplicables nicamente al de rendimiento
en CPD y no est verticalmente
' InVIerte
int mucho en . stal! especlahzado
' .
ni-
probablemente tendr xito la egrada. BaJO condiciones opuestas elevado.
empresa descentralizada (1971 ,p. 7)"
.
Hiptesis sobre la efectividad estructural. Estos estudios conducen
Observemos ms detenidamente los d
ra 12-1 presenta los resultados obt 'd atas .de Khandwalla; La figu- a dos importantes y destacadas conclusiones sobre la efectividad estruc-
rales en .las empresas de alto y b e~ll os P?r .sIete parmetros estructu_ tural, la primera de las cuales podemos denominar la hiptesis de la
la publicidad que han tenido t' .aJo rendImIento. Teniendo en cuenta congruencia: la estructuracin efectiva requiere que los parmetros de
.
l os sIstemas ecmcas como la dire " . . diseo se ajusten debidamente a los factores de contingencia. En otras
de control formal en 1 d' CClOn partIcIpa ti va y
I'nteresante 1a sorprendente similitud
os me lOS empresan' 1
entre a e~, resulta muy . palabras, la organizacin de xito disea su estructura adaptndola a la
te de las empresas de alto ba 'o re . . el uso de las mIsmas por par- situacin. La segunda ser la hiptesis de la configuracin, segn la cual
ra 12-2 muestra las covaria~as ~ntren!~lleD:to. En contrapartida, la figu- la estructura efectiva requiere consistencia interna entre los distintos
. para. ambos grupos, gran parte de las c~az;::smo conjun,to. de parmetros parmetros de diseo. La organizacin de xito desarrolla una configu-
ficatIvas. Pero, mientras que ocho d 1 s ~on estadlStIcamente signi- racin lgica de los parmetros de diseo.2
portantes se aplican a ambos e as r~lacIOnes estadsticamente im- Acaso se contradicen estas dos hiptesis? No necesariamente, con
grupos y solo dos exclusivamente al de tal que las principales contingencias de la organizacin (el tamao por
una parte y el sistema tcnico por otra, pongamos por caso) no preci-
sen parmetros de diseo que resulten inconsistentes entre s. De ser
stos incompatibles, la organizacin se vera obligada a sacrificar cierta
adaptacin a la situacin para poder mantener la consistencia de su es-
tructura interna; pero, de no serlo, la organizacin se limitara a selec-
cionar la configuracin estructural que mejor se ajustara a su situacin.
Uso de controles
. sofisticados Cabe sealar que dichas circunstancias no quedan al margen de su con-
trol, por lo que la organizacin puede elegir no slo sus parmetros de
diseo, sino tambin determinados aspectos de su situacin: disea su
propio sistema tcnico, decide si va a crecer en gran medida, se inclina
por un entorno estable o dinmico, y as sucesivamente (Child, 1972a).
As pues, tambin pueden formarse conjuntos de los factores de contin-
gencia, lo que nos permite combinar las dos hiptesis en una sola, que
denominaremos de la configuracin extendida: la estructuracin efectiva
. Oeparlamenta- requiere una consistencia entre los parmetros de diseo y los factores
lilacin
foocional de contingencia.
Esta seccin del libro se centra en lji hiptesis de la congruencia, es-
tudiando los resultados referentes a las relaciones entre los 'factores de
.contingencia y los parmetros de diseo. La prxima seccin final -,-la
sntesis -observa las configuraciones que surgen a partir de nuestro co-
mentario sobre las investigaciones, no slo entre parmetros de diseo,
sino incluyendo tambin los factores de contingencia.
Relacin correspondiente SOLO ai o de . . ..

- - - - - - - Relacin correspondiente SOLO al ~ de :11.0r":!lf11lento (once relaCIOnes)
2. John Child (1977) corrobora los hallazgos de Khandwalla, al observar, en un estudio de
Relacin correspondiente a ambos grupOs (oc~o r~ Imlento (dos relaciones) cuatro l!neas areas, que las dos que presentaban el rendimiento ms elevado, funcionando en
H la correlacin es nenativa o r aCIDnes) situaciones casi idnticas, se distinguan entre s por tener estructuras sumamente distintas, y
de las otras dos compaas por la consistencia interna de dichas estructuras. El grupo de Ins
titutos Escandinavos de Investigacin Administrativa de Suecia, por su parte, resume sus expe-
Figura 12-2. Ca varianzas entre los p . riencias en numerosos estudios de investigacin, concluyendo que . ... el uprincipio de la con
1971. p . 6). arametro.l estructurales (de Khandwa/la. sonancia" es una de las ideas .ms importantes que han surgido a partir de nuestro programa
general de investigacin sobre las organizaciones. Segn su postulado, la faIta de correspon-
dencia o consonancia entre subsistemas es la mayor fuente de ineficacia y de conOicto. (SIAR,
1793 p . 29) .
261
la sofisticacin del sistema tcnico de la organiza-
e~~orno y de 'bilidad del trabajo determina P9r su parte la
VARIABLES INDEPENDIENTES, INTERMEDIAS Y DEPENDIENTES ClOn, La comprensl .', ue influye en su uso de ex-
EN LA TEOR1A DE CONTINGENCIA carga intelectual de la orgamzaClOn, q d' d a las variables depen-
f ctando por tanto en gran me I a
pertas, a e ., ', de la descentralizacin.
Los resultados referentes a lo que hemos denominado los factores de dientes de la especlahzac.lOn Y 'able intermedia co-
contingencia y los parmetros de diseo han surgido en numerosos estu- 2. Predictibilidad del tr~ba,o. Esta se, g un~: ;:;Idispone la organiza-
dios, la mayora de los cuales realizaban una seccin transversal; * rresponde a los conocl~lentos pr:v~~:lizar, Contribuyen a ella de
es decir, tomaban medidas en un momento determinado (y no repeticin respecto a~ trab aJo q~e va edad de la organizacin, la esta-
das veces) y generaban correlaciones con ellas. Ello significaba que no modo significatIvo e l tamano Y la 1 d en el
poda determinarse la causalidad, no haba forma de saber si el factor de bilidad a~ como loa f~lta de ~os~~i~~~vf~~~~~r~~~~ajo g;:e~ctible
contingencia daba lugar al parmetro de diseo o si suceda a la inversa cual el sIstema tecm~~ r~~u epor lo que es esta variable interme-
(o bien si surgan ambos conjuntamente, tal como se propuso en la hip- ~~ap;:s~~ea elj~r~~r~:a I~~;:; influencia sobre los tres parmetros
tesis de la configuracin extendida). No obstante, dado que la estructura
parece ms fcil de cambiar (una cosa es descentralizar y otra muy dis-
tinta eliminar la competencia), se supuso que la causalidad flua desde la Variables dependientes
Variables intermedias
situacin hacia la estructura, desde el factor de contingencia hacia el Variables independientes (relacionadas con el trabajo)
(estructurales)
parmetro de diseo. As pues, los factores de contingenCia se trataban (de contingencia)
como variables independientes y los parmetros de diseo como depen-
dientes, suponindose por consiguiente que el diseo de la estructura era
contingente con la situacin de la organizacin.
Edad de la organizacin ===:> Especializacin del puesto
En esta seccin del libro (aunque no en la siguiente) aceptaremos esta

suposicin, por lo que la figura 12-3 muestra a la izquierda las variables
de contingencia como elementos independientes y a la derecha las es-
ramao de la organizacin ===::> Comprensibilidad'
del trabajo
~
~
Preparacin V
adoctrinamiento
tructurales, como elementos dependientes. Regulacin del

Aparecen once variables de contingencia: la edad y el tamao de la sistema tcnico Formalizacin
organizacin (comentados en el cap. 13), la regulacin y la sofisticacin del comportamiento
de su sistema tcnico (cap. 14), la estabilidad, complejidad, diversidad Sofisticacin del
y hostilidad de su entorno (cap. 15) y los factores de poder correspon- sistema tcnico
dientes a la propiedad, a las necesidades de los miembros y a la moda Predictibilidad Agrupacin de
Estabilidad del
(cap. 16). Las variables dependientes son, naturalmente, nuestros nueve entorno del trabajo unidades
parmetros de diseo.
===>
Adems, resulta til incluir determinadas variables intermedias que Complejidad del Tamao de la unidad
quedan a medio camino entre las independientes y las dependientes. Gal- entorno
braith (1973), por ejemplo, describe el impacto del entorno sobre la es- Sistemas de
tructura a travs de sus repercusiones sobre la informacin que tiene
que ser procesada para posibilitar la toma de decisiones. Perrow (1970)
prefiere concebir el impacto del entorno mediante sus repercusiones sobre
Diversidad del
entorno
===> Diversidad
del trabajo
plan~icacin Vcontrol
Dispositivos de
el grado en que sean analizables los procesos de bsqueda y el nmero
de excepciones surgidas. Introduciremos aqu cuatro variables interme-
Hostilidad del
entorno ===:> enlace
dias en nuestro comentario, correspondiente cada una de ellas al trabajo Descentralizacin
~
por realizar dentro de la organizacin : vertical
Propiedad
1. Comprensibilidad del trabajo. La primera variable intermedia co- Descentralizacin

rresponde a la facilidad con la cual puede entenderse el trabajo
de la organizacin. Veremos como esta variable se ve sumamente
influida por las variables independientes de la complejidad del
Necesidades de
los miembros
===> Velocidad de
respuesta
horizontal
Moda
~
Crosssection . en el original. (N. de los T .J Figura 12-3. Las rariahles, independientes, intermedias, dependientes.
262
LOS FACTORES DE CONTINGENCIA 263
de diseo correspondientes a las tres f .
formalizacin del comportamiento siste;:;~s ~e ~orm~!lzacin: alcanza a medir. Tal como seala KimberIy (1976) en su resumen de los
tr?l, y'preparacin y adoctrinami~nto.3 e p amficaclOn y con. estudios del tamao como factor de contingencia, "las medidas cross
3. Dzverszdad del trabajo. Describe el rada e ' . section Y las conceptualizaciones han conducido a una perspectiva est-
que debe realizar la organizacin. E;ta vari~bue vana el trabaj? tica (p. 591) .
recta:nente por la diversidad del entorn . e. se ve afectada di .- Luego nos encontramos con el problema de las contingencias mlti-
tamano de la organizacin. La diversida~ ~e~n~;~c~a~e~te por el ples (Child, 1977), comentado anteriormente. Qu hay que hacer si el
vez en la eleccin de las bases de agrup " ,aja In uye a su sistema tcnico requiere una estructura burocrtica pero la edad de la
pacidad de formalizacin del com ort ~clOn, aSI como en la ca organizacin se presta a una orgnica (como es el caso de una empresa
ganizacin y en el uso que haga d~ 1 ar:;!ento. ~ue presenta la oro joven de produccin en serie, tal como veremos ms adelante)? El inves-
4. Velocidad de reaccin. Esta vari bl o~ ISPOSI!IVOS de enlace. tigador mide con precisin el sistema tcnico o la edad, pero no ambos,
cidad Con la cual la organizaci~ ~i:ntermedla de~cribe la velo- sin caer en la cuenta de que tiene que tener en mente el otro. Sus coefi-
entorno. La hostilidad de ste 1 ne que ~eacclOnar ante su cientes de correlacin suelen verse obligados a bajar, posiblemente por
como la propiedad y la edad a afecta conSiderablemente, as debajo del nivel necesario para ser estadsticamente significativos, por lo
reaccin influye a su vez en l~:n a~:nor grado. ~a _velOcidad de que concluye -errneamente- que el factor de contingencia no est en
centralizacin, de la formalizacin d~etros de dls~no de la des- absoluto relacionado con el parmetro de diseo.
agrupacin de unidades. comportamiento y de la Y las discontinuidades de las variables? La mayora de tcnicas esta-
dsticas utilizadas en la investigacin suponen que las relaciones son li-
neales: si se acenta el factor de contingencia, aumentar (o disminuir)
CONFUSION EN LA TEOR1A DE CONTINGENCIA el parmetro de diseo, y sin embargo los pocos estudios que han busca-
do relaciones en forma de U (l aumentar una variable aumenta la otra
Ahora ya estamos preparados para iniciar nicamente hasta un punto, pasado el cual vara menos) casi siempre
de las relaciones existentes entre los cu t n.u estro comentario acerca las han hallado. Como hemos tenido ocasin de observar una y otra vez,
tingencia y los parmetros de di' - a ro conjuntos de factores de con. gran parte de los parmetros de diseo no slo cambian de grado, sino
h seno, pero antes de c .. tambin de tipo, en una metamorfosis, como las mariposas.
acer algunas breves advertencias A 1 omenzar qUIsiera
resultan muy evidentes hay otras ' unqu~ a gunas de estas relaciones Tal vez la mayor confusin haya surgido a raz del uso de conceptos
fusin; como veremos hay casos en q~e estaD: r?deadas de una gran con- abstractos. En cuanto el investigador ha seleccionado una variable que
tran resultados diam~tralmente op!s~ los d;stl~tos investigadores mues- no puede ser medida en los trminos de la misma organizacin, se ve
nes ms de media docena de ar umen~;' o ~e~lendo en algunas casio~ limitado a las medidas de percepcin, que pueden resultar engaosas.
hall~gos. En general, la pOlmi;a sobre sc~tt~Ontles para explicar sus Tal como vimos antes, los conceptos como la "descentralizacin o la
gencla (el tamao de la organizacin el s . t e , os. factores de contin participacin)) no pueden medirse en relacin con una nica actividad or-
bre todo) ejerce la mayor influencia' sob~s ~ma tecmco o e! entorno, so- ganizativa. Son conceptos abstractos, inventados por tericos para des-
dente como siempre. e a estructura sigue tan can- cribir fenmenos. Pero en la organizacin no sucede nada que genere
. La confusin puede atribuirse en ran . una sola medida objetivamente vlida para valorarlos. Lo ms que se
Investigacin a las que se ha recurri~ h medida a las metodologas de aproxima a ello el investigador es resumiendo en tablas quin desem-
los estudios cross section de dos v . ~l as~ la fecha, particularmente pea qu papel en cada una de las etapas de cada proceso de decisin,
cepcin. Dichas metodologas han g:~:ra~s, . asados en medidas de per- acumulando estos hallazgos en todos los procesos de decisin. Ello gene-
Por una parte, se produce cierta conf~ .l?numer,ables problemas. ra una impresin de la autntica distribucin del poder en la organiza-
estructural lleva siempre al 'n ret SlOn a .ralz de que el cambio cin, pero tambin implica una cantidad enorme de trabajo, siendo por
tuacin (Stopford y Wells, 1~2, p/~~~~nUrelacln al cambio .de la si- este motivo que existe una fuerte tendencia hacia la generacin directa
volverse notablemente dinmico p . n entorno estable tIene que de medidas a partir de conceptos abstractos, lo cual equivale a basarse en
organizacin, y la organizacin d:r: qi~~ resp~n~a en consecuencia la percepciones subjetivas. El investigador tiene que preguntarle al directivo
camb!~r de estructura formal cada nies. pcreclml~nt~ tampoco puede o a otra persona cul es su percepcin del concepto, haciendo que lo valo-
cuestlOn de suerte que un estudio cross se o~ conslg~llente, parece ser re, por regla general, en una escala de siete puntos; consigue as respuestas
estructura que refleja la situacin actual ctlOn.dconsl ga o no captar la en una forma que le permite introducirlas en el ordenador, pero no cap-
, que mI e, o la de ayer, que no ta ninguna nocin de la relacin existente entre las percepciones medidas
3. La interdependencia del traba 'o od ' " y la realidad que pretende describir. No cabe la menor duda de que
t~ndremos ocasin de ver, no es idePPen~~a conslltulr otra, v.a~i~ble intennedia, pero tal
lIta la normalizacin, la cual reduce la int~~~!~!~e~~i~.redlctbllIdad. La predictibiJid~d ~ir::j~ las percepciones del director general son importantes para poder enten-
der por qu la organizacin est estructurada de un modo determinado))
1'"
265
(Pfeffer y Leblebici, 1973-1974, p. 273). Pero ello no justifica que los in-
vestigadores (tanto stos como otros) saquen conclusiones respecto a
cmo la estructura se ve afectada por el entorno, en vez de por la
El propio factor
de contingencia
::::::=:=---;;-a--~ Estructura
organizativa
/.
percepcin del entorno. En otras palabras, cabe distinguir claramente
entre los vnculos a y c de la figura 12-4. El problema es que las defor-
maciones pueden entrar en las percepciones de la direccin respecto al
Percepcin de la
factor contingencia (el vnculo b de la fig. 12-4, que apenas se estudia) de direccin acerca
modo que el investigador acabe describiendo inadvertidamente una pa- del factor de
tologa organizativa: cmo la direccin disea una estructura de acuer- contingencia
do con sus percepciones errneas de la situacin de su empresa. Tin-
ker (1976, p. 507) critica con especial dureza lo que denomina las medi- Figura 12-4. El vinculo/aceor de cOnlingencia-percepcin-estructura
das de la percepcin del actor suplente, que en su opinin han reducido
la teora de la organizacin a un problema de psicoanlisis del actor, . din de la autonoma, precisamen-
concluyendo que ... por muchos "datos" que se acumulen, jams logra- bre cada uno de ellos, o bien una rev~c~e a la formalizacin del compor-
rn contrarrestar un panorama intelectual tan desrtico como el que te porque r~curre a. e~e cont~~oe~as burocracias pueden estar centraliz~
han presentado nuestras inadecuadas conceptualizaciones de los entor- tamiento. Vimos .aslmls mo c, el mecanismo de normalizacin que Utl-
nos organizativos. En conclusin, la literatura de la teora de la contin- das o descentr~hzadas, ~egun tvariables suelen resultar con-
gencia comprende innumerables investigaciones realizadas a distancia, licen. Los estudIOS que al~lan unas c:oa:c:;tual slido para describir su
ma
que fuerzan artificialmente a la rica realidad a encajarse en las estriles fusos debido ,a la falta . e b {co(1976) en su exhaustivo resumen de los
K
contexto. Segun afirma 1m er y . ' .
categoras del investigador y generan datos demasiado pobres para ex- estudios del tamao como factor de contmgencla.
plicar nada nuevo.
El ltimo es el problema del contexto. En algunas investigaciones las d l configuracin estructural de las
muestras son tan extensas -tan distintas como un gran fabricante de Si nos interesa llegar a com~ren 1er a se ha conceptualizado Y medido
organizaciones, el mero ta~ano ta como Puede relacionarse emprica-
neumticos y los baos pblicos de Birmingham (Holdaway et al., 1975, tradicionalmente no expl!c: gra;g~~~:~tivas pero los hallazgos emp-
p. 38, con referencia al primer estudio de Aston)-, que resulta difcil mente con otras caracte~ls lcas la teora La teora existente es, sin
verles pies o cabeza a los resultados. Antes vimos los problemas que ricos no se traducen fclldmelnte a '!tiples y 'variadas tcnicas utilizadas
surgan a raz de la inclusin de organizaciones no-autnomas en aquella duda antes un producto e as mu
muestra de Aston. En otros casos las mUestras son excesivamente reque de la comprensin del fenmeno (p. 590).
hiP~t~~: :eu~~ ':~~;::;:~~~~~ i~~

ducidas: agencias de vigilancia en un estudio, oficinas de corretaje en
otro. No tiene nada de malo con tal que los investigadores no intenten La parte IV, en su bsqueda de la
medir conceptos abstractos que oculten la riqueza de la realidad, proce- tenta desarrollar un marco .con~eptual qu aun a~ tenemos' que saber
diendo a continuacin con la extrapolacin de sus hallazgos a las organi- estructura~in de las ~q~amza~~~~~trne:~cia, a pe~ar de los problem.as
zaciones en general. (Blau y Schoenherr, 1971., titulan su libro, basado cmo funCIOnan las re aClOnes a render de los estudios de contm-
en un estudio de agencias de vigilancia, The Structure 01 Organizations que presentan. Tenemos much~l que u~ observan las variables tangibles
(La estructura de las organizaciones). Encontramos tambin el problema gencia, especialmente dedaqfiu~d~: ~asemos as pues, al resumen de los
del contexto dentro de la organizacin: tal como seal Van de Ven en contextos claramente e m . ,
(1976a), absortos por registrar valoraciones compuestas de normaliza- mismos.
cin, formalizacin, libertad de accin y dems dimensiones estructura-
les con todos sus datos, algunos investigadores han sido muy poco mi-
nuciosos a la hora de definir la parte de la organizacin que han estu-
diado.
El tema recurrente a travs de todos estos problemas metodolgicos
es que la ausencia de un esfuerzo por construir un slido marco concep-
tual que permita entender lo que sucede dentro de las estructuras ha
obstaculizado la investigacin seria de las mismas. Consideremos, por
ejemplo, la cuestin del tamao de la unidad. Vimos que una unidad de
gran tamao puede conllevar una considerable autonoma de sus miem-
bros, dado que el supervisor no puede mantener un estricto control so-
13 vuelta de todo, como es el caso del catedrtico de cierta antigedad

.cuyos estudiantes siguen sus clases al pie de la letra, usando los apuntes
de otro alumno anterior; o del funcionario pblico que nos informa de
que nuestro problema aparentemente inslito est contemplado en el
Edad y tamao volumen XXII, pgina 691, prrafo 14, el precedente fijado en 1915. A me-
dida que envejecen, y a no ser que cambien los dems factores, las orga-
nizaciones repiten su trabajo hsta que deviene ms predictible y, en
consecuencia, ms fcil de formalizar. As pues, cuando el grupo de Aston
repiti su estudio cuatro o cinco aos ms tarde (Inkson et aL, 1970),
descubri que 13 de las 14 organizaciones de ambas muestras haban au-
mentado su grado de formalizacin de actividades. Samuel y Mannheim
(1970) descubrieron tambin indicios estadsticamente significativos de
que las fbricas israeles ms antiguas de su estudio eran las ms imper-
sonales.3 Tal como seala Starbuck (1965):
Las organizaciones nuevas suelen definir imprecisamente sus tareas.

No estn seguras de qu segmentos de la tarea son importantes o
necesarios, ni de cmo deberian dividirse las tareas globales ... A medida
que pasan los aos, la organizacin aprende ms y ms sobre cmo
adaptarse a su entorno y a sus problemas internos de comunicacin y
coordinacin ... la organizacin normal intenta perpetuar los frutos de
su aprendizaje formalizndolos; establece procedimientos normativos
de funcionamiento y rutiniza los informes sobre el rendimiento de la
organizacin ... (p. 480).
Difieren las estructuras de las or aniz . .
Son distintas las estructuras de ~s' o aClO?eS .de mayor y menor edad? Hiptesis 2: La estructura refleja la poca en que se fund el sector.
contraposicin con las de menor t r!!a~IZaClOnes de gran tamao en Esta curiosa hiptesis queda corroborada por la investigacin de Arthur
en una sociedad tan obsesionada ' :m~no. ~on. preguntas importantes Stinchcombe (1965), quien descubri que ... los tipos de organizacin sue-
la nuestra. En realidad disponem p ~ e creCImIento organizativo como len originarse rpid~mente en una etapa histrica relativamente breve,
tados sobre las reperc~siones de ~s ed:~n c~~sidera~le cuerpo de resul- creciendo y cambiando ms lentamente una vez concluida la misma. En el
la mayor parte de los cuales podemo y e. taman.o en la estructura, momento en que se produjo la etapa decrecimiento est estrechamente
de las cuales hacen referencia a la eJ ~esumlr en C1oco hiptesis, dos correlacionada con las caractersticas presentes de las organil:aciones de
comentado cada una de ellas proc a y tres al tamao. Tras haber semejante ndole (p. 168). Concretamente, Stinchcombe descubri que la
. di' ' uraremos aclarar y s' t l' 1
m10an ? e envejecimiento y el crecimient d . 1O.e Izar as exa- edad del sector estaba inversamente relacionada con la especializacin
secuencIa de transiciones diferencIo d o e la orgamzacIp como una del puesto y el uso de profesionales preparados en puestos de staff (dos
c mo o ' de progresiones lineales.
una serIe a as en etapas de des arro11OlD, I y no
aspectos de lo que denominamos, en la siguiente hiptesis, elaboracin
de la estructura).
Hiptesis 1: Cuanto ms antl sea Stinchcombe estudi la proporcin de trabajadores de distinto tipo
do estar su comportamiento 2 ~ la o.rganfzacfn, ms formaJfza_ (familiares, autnomos, administrativos y profesionales) en sectores fun-
. mos aqUl el sndrome de estar de
dados en cuatro pocas distintas. Las organizaciones preindustriales
1. Kimberl~ (1976) present ' una inCisiva resefia . (granjas, empresas de construccin, tiendas de venta al por menor, etc-
::~: ~~=s~ y la estructura, pero observando m~e I~ ::::!I~I~~:P~:~?S ;:bre la relacin tera) mantienen hoy en da algunas de sus caractersticas estructurales
2 La I . I Iza s que los resul.
. s pteslS de este tipo, que S" utilizarn en iniciales; concretamente, descansan antes que otras en el trabajo no re-
~art~ se presentan como descripciones de la realida~da un~ de los cuatro captulos de esta tribuido de los miembros de la familia y en los propietarios autnomos
::tulo e!2~=s I~s ha~;~:iS d~:=:W~~~ri~!~a1laco;~tr:,~ ~~~a s~nv:~!~:n~ T: .
lo rendimiento que las de bajo rendimi t E ' mayor precIsin las 0l'8anizaci dI
das l~ lP,tesis de acuerdo con los t~~~' de
de raCIonalidad, las empresas intentan formalizar
;'::U ldad , POdramos formular de n : toe
dampson (1961), por ejemplo: BaJ'o no .
3. Resulta interesante sealar que. en su primer estudio, el grupo de Aston no descubri
<relacin alguna entre la edad y la estructuracin de las actividades (r = 0.09) . (Pugh et al., 1968.
que va pasando el tiempo ca vez ms su comportam. rmas p. 95). Esta discrepancia sugiere que un estudio longitudinal de la misma organizacin al cabo
. lento a medida
del tiempo merece mucha ms confianza que los basados en cross section. con una mezcla he
terognea de organizaciones. Samuel y Mannheim disponan de una muestra mejor definida .
268
en vez de administrativos no asalariados R .
tura artesanal. Los sectores fundados . ~tI~n~n, de hecho, una estruc. cuadas para una empresa intrnsecamente enorme ... siguen presentando
vestidos, tejidos bancos etctera . ~ pn?~IplOS del siglo pasado (de ' las caractersticas inevitablemente relacionadas con el tamao (p. 160).
riados perteneci~ntes a a fa T) Jamas ~tJIzan trabajadores no asala. En otras palabras, de no variar las condiciones, la estI1Jctura inicial pue
a?ministrativos, ,do que ii1di~ I~a~:~oe SI cOftratan a gran nm:ro de de de hecho seguir siendo la ms adecuada.
VIas de comunicacin regularizadas nt:.e desarrollo de archIvOS y ,_ Sin embargo, esta explicacin no es suficiente para Stinchcombe. Las
entre los oficiales nombrados ( l' 5~~~ ~tJIzan .la comunicacin escrita tradiciones y los intereses creados tambin entran en juego en el mante-
nacimiento de la forma de estru~tur~ b' ar,a .StIchcombe, ello marc el nimiento de la forma estructural: por ejemplo, el adoctrinamiento soli-
te del control permanece en manos d ~rocratJ~a. N? obstante, gran par. o difica la estructura alrededor de una serie de valores, de una ideologa.
En la etapa siguiente denominada e d os propIeta:lOs autnomos. Stinchcombe seala que (en el momento en que escriba) las fraternida-
de dicho medio de com~nicacin y d lel ferrocarnl, porque vio el auge des tenan clusulas de exclusin racial y religiosa, al igual que los par-
afectados, como el de las minas de e ~~ sectores que por l se vieron tidos europeos de clase obrera con sus ideologas marxistas, y las univer-
fesionales, sustituyendo a los dir t' car on, ~ntr~ron los directivos pro. sidades, por su parte, retenan determinadas relaciones tradicionales con
cin de trabajadores autnomos ec /vo~troPJetano~ (bajando la propor. el gobierno.
3 %, por primera vez a exce ci~n amI Jares ?salan~dos por debajo del En resumen, la hiptesis 1 describe la estructura de la organizaclOn
gedad). Segn Stinch~ombe ~e trat~ed tres mdustnas de mayor anti. en funcin de la influencia que sobre ella ejerce su edad, su fecha de fun-
la burocratizacin de la ind~stria ( 15e7/a/e~n?a etapa crucial de dacin, mientras que la hiptesis 2 sugiere que su estructura se ve tam-
combe denomina la era moderna p'. . or ultImo, en 10 que Stinch. bin afectada por la fecha en que se fund el sector en el cual funciona,
e
de los productos qumicos y del ;U':::i ncluye ,los. sectores del automvil, aparte de la edad de la organizacin en s.
cre~imiento de los departamentos dens~~o e1ectnco, entre otros, lleg el
na]dad. Las organizaciones fundad tt y el aumento de la profesio. Hiptesis 3: Cuanto mayor sea la organizacin, ms compleja ser su
disponen de profesionales en ms das en 5~s~a poca (con una excepcin) estructura, es decir, ms especializadas estarn sus tareas, ms diferen-
nomina sus puestos de autoridad 4 e un Va de lo que Stinchcombe de.
ciadas sus unidades y ms desarrollado su componente administrativo.s
Aqu es donde acaba el anlisi; de Stn h Los resultados que evidencian esta hiptesis son abundantsimos (Khand-
dente que se plantea el lector es . l . c combe, pero la pregunta evi. walla, 1977; Blau et al., 1976; Reimann, 1973; Hall, 1972; Pugh et al., 1968;
cal, la electrnica y la de consulti~ )as md~strias actuales (la aerospa. Udy, 1965; y otros citados ms adelante) .
veremos ms adelante claros indo . g dconstttuyen una cuarta etapa. Ya Esta relacin parece radicar en la especializacin del puesto, en la
y observaremos tambin que alg~~~! e ~ue la respue~ta _es afirmativa, creciente habilidad de la organizacin a la hora de dividir el trabajo a
menta Stinchcombe, supuestamente o~arametros d~ dIse.no que no ca. medida que tiene ms empleados y aumenta su volumen de output. As
r
de hecho con los que s estudia E Pt no l{0der eVIdenCIarlos, encajan
llazgos para presentar el desar;oll~ ~ r~s a a?ras, ampliaremos sus ha.
tructurales en pocas concretas de 1 eh' e e~mma~as configuraciones es.
pues, el estudiQ realizado por un grupo de MBA de McGill revel que,
aunque el abuelo poda hacerlo casi todo en el colmado de la familia,
cuando se convirti en un gran supermercado surgi la necesidad de es-
(.'Q' a IS t onafl reCIente
ue es 1o que hara que la estructu . . pecializarse: ..... el abuelo" se encargaba de comprar verduras y "la abue-
fund el sector? Es decir 'por qu' 1 ~~ r~ eJara la poca en que se la" supervisaba las operaciones de la tienda. "El padre", por su parte, se
poca adoptaron de entrad~ forma e o: Istmtos sectores de la misma encargaba de suministrar los dems productos, y "la madre" llevaba la
dose stas en pocas posteriores tr~s e: ructu:a.l~s parecidas, perpetun. contabilidad. 6 Al producirse una divisin ms acusada del trabajo, las
vas? Por qu, pongamos or a apanclOn de otras formas nue.
unidades pueden estar ms extensamente diferenciadas. En otras pala-
les del siglo xx presenta~ es~~~'t los ferrzcarriles. utilizados hacia fina. bras, a mayor tamao, mayor homogeneidad de trabajo dentro de cada
~arbn del siglo pasado que a las ~~~ ~,s parecIdas. a las minas de unidad, pero mayor diversidad del trabajo entre unidades distintas.
hdad? Stinchcombe seala que l pamas aerospaclales de la actua. Sin embargo, tal como indican Lawrence y Lorsch (1967), cuanto ms
condiciones tcnicas y econmica~sd secto:es se des~rrollan debido a las diferenciada est la estructura, mayor ser la importancia que tendr
bien con relacin a sus empresas e ~l;l epoca, y.mIentras stas no cam. que atribuir a la coordinacin: la organizacin de mayor envergadura se
cambios de estructura. Por ejem' I~o Iene~ I?OtIVO alg~no para desear
los ferrocarriles hasta que se hub ' P , ,: ... qUlza no podnan "inventarse"
Jeran lDventado las formas sociales ade. 5. El tamao de la organizacin puede medirse en funcin del nmero de empleados, de la
cantidad de ventas, de la envergadura del presupuesto. de la inversin de capital y de otros
4. Basndonos en los hallazgos de W d factores. (Woodward , 1965 , pp. 55-57, afirma, por ejemplo, que el mejor indicio de la grandeza_ es
:r~ctur.ale~ entre . Ias empresas de produc:nW:~d s~~965) sobre las importantes diferencias es.
Ut
d .s;gulente, sm duda cabra dividir este grupo 1: r por procesos, comentadas en el capi.
el tamao del grupo directivo .) En Kimberly (1976) hallamos un comentario de las medidas del
tamao. En este captulo, el tamao equivaldr por regla general al nmero de empleados.
e slg o XX y productores por procesos de mediados d~(':ni~:;:,:uctores en serie de principios 6. De un estudio entregado al autor en la asignatura Poltica de Gestin 701, en noviembre
de 1969, por Selin Anter, Giles Bonnier, Dominique Egre y BiII Freeman.
271
de productos o geogrfica, o ambas) a su estructura funcional ~~a
ver obligada a recurrir a m' d' , ,
jos (por ejemplo, una ma ora~er~Spo~lttvos de coo:dinacin ms comple_ .,.rl0nal. En realidad, existen indicios que evidencian que la elaboraclOn
sin mutua, una mayor fo~maLac~~I~:ara coordm~r mediante supervi- estructura final se produce a veces cuando las gigantescas empresas
la normalizacin de los procesos de t ~ c?mp?rtamlento para coordinar "n'terna,clcma,le:s con orientaciones funcionales de producto Y geogrficas,
control ms sofisticados para coord' ra aJ~! sIstemas de planificacin y
entre s, adoptan una estructura matricial a fin de propor-
outputs o ms dispositivos de enla mar me lan~e la normalizacin de los
a dos o tres de ellas un peso similar (Stopford y Wells, 1972).
mutua) . Todo ello implica una je~:;q~t co~r~lI~ar m~diante adaptacin ,.,. ._ .HC hecho, esta secuencia de elaboracin estructural (el desarrollo de
bsicas, seguido de la elaboracin de la jerarqua adminis-

con una divisin ms precisa del trab .a a dml.nI.stratI.va ms compleja,
~Jo a mlnIstratlvo, segn lo cual trativa, particularmente de la tecnoestructura, seguida a sU vez de las
cabe suponer que se crea una se
rios que realizan el trabajo los ::~~c: n ms acu.sa~a entre los opera " ~ormas ms complejas de base funcional, y, ms adelante, de mercado),
los directivos que lo coordi~an As ,a lS as que lo dlsenan y planifican y ~b slo describe la empresa de negocios individual, sino tambin toda la
do que el director general de un~p:qpu:s, aunque sucede de vez en cu~n . industrializada, A principios de siglo, la tpica empresa ameri-
para reparar una mquina o desem ue~a erpre~a se remangue la camisa era pequea, de estructura funcional Y contaba con una pequea je-
un sistema de inventario (Choran .te;e e J~pel de analista diseando
de la edicin en castellano) nos ;OCl a o en , mtzberg, 1973a, pp. 87 y 157
administrativa: hoy en da, la industria estadounidense se ve
.(i()mmalo por gigantescas corporaciones divisionales provistas de estruc-
a
realizando actividades de e~ta nd rrendena ver al de una gran empresa tturas administrativas sumamente complejas. De hecho, con el tiempo
o e.
S e h an rea l'Izado algunas investigaciones
<vemos cmo crecen Y elaboran sus estructuras sociedades enteras de or-
d~~ re como forman sus es-
b ' .ganizaciones, que es precisamente lo que sealaba Stinchcombe: las fuer-
tructuras las empresas de fabricaci
kesberg (citado en Starbuck 1965 ~;8)mde 1 a ~~e van creciendo. Wic- .zas del desarrollo econmico y tecnolgico han generado nuevos sectores
se en primer lugar la unidad'de pr~~' ' escubno que suele establecer- ,c.on nuevs ' estructuras , as como organizaciones cada vez mayores, Y to-
la de compras y despus la de UC~I~, seguid~ de la de ventas, luego ,pos estos cambios han causado una creciente elaboracin estructural.
Stewart (1970), tr~s el establecimie~~~ J~ ~e cah,dad. Se~?- Rosemary Hiptesis 4: Cuanto mayor sea la organizacin, mayor ser el tamao
se produce la elaboracin de la te cnoestructura:
es as unIdades baslcas de lnea
.de la unidad media. Naturalmente, medida que una organizacin con-
,trata a nuevos empleados, tiene que formar nuevas unidades, cada una
~n estudio realizado en los Estad
de las cuales tendr un nuevo directivo, vindose tambin obligada a
cmcuenta sobre 211 empresas de fa~s. n.tos a pnncI~los de los aos
U' . ,.
agregar ms directivos para controlar a estos directivos de unidad. En
tamentos de compras envos re nca~1 n se descubn que los depar- otras palabras, tiene que ela'b orar su jerarqua administrativa. No resul-
suelen quedar completamente ~fer~~~i~~~es, contabilidad e ing~nierfa ta, en cambio, tan evidente el hecho de que esta elaboracin quede mo-
?e entr: 75 y 99 trabajadores deprodu ' s ~rando la empresa dIspone derada por un aumento del tamao medio de la unidad. A medida que
mspeccln. el estudio de mtodos ti CCI n. control de produccin, la '
en funciones netamente diferencI'adY e~pols y el personal se convierten crecen las organizaciones tienden a poner ms empleados a cargo de
' as, o mc uso en dep t .cada directivO. Dale (citado en L:tterer, 1965, p. 311) descubri que, cuan-
un
la empresa dIspone de entre 100 499
do principio, l ar amentos, cuan-
estos puestos pueden c~rr emp eados de produccin. En to mayor era la empresa, ms amplio era el mbito de control de su
pero, a medida que crece la or aniza/; a cargo de un solo individuo, director general. Blau y Schoenherr (1971) , por su parte, hallaron en
dad y personal, por ejemplo) ;e I~,m. alguno~ de ellos (contabili- su estudio de las agencias de vigilancia que, a medida que aumentaba el
mentos (p. 21), convIerten en Importantes departa- tamao de la organizacin global, tambin lo hacan el tamao medio de
sus unidades Y el mbito de control medio de sus directivos de todo ni-
vel (en la sede central, en las oficinas locales , en las secciones de las
Chandler (1962), Scott (1971)
en el captulo 20) describen la tpfcaot~o~ (qu~, comentaremos en detalle
mismas, y desde el director de agencia hasta el supervisor de primera
establecimiento de la J' erarquI'a ad . e. a or~clOn estructural que sigue al lnea).
Podemos explicar este hecho observando la relacin existente entre el
. mlnlS t rattva de ba d'
gue creciendo la empresa,Pn'me'r o se mtegra en se t'd se, a me. Ida que si- tamao Y la especializacin, tal como comentamos anteriormente. A me-
d ose d e algunas
renciando
de las actividade d
as ms su estructura sen ecuanto
n I o vertIcal, ocupn-
sus proveedores dida que se van especializando los puestos en la organizacin Y se van
a las f .y clientes y dife-
as. L~ego se diversifica, introduciendo ' uncIOnes desempea-
diferenciando ms las unidades, se vuelve ms fcil la gestin. Una cosa
expa,nslOna sus mercados geogrficos r~uevas lmeas, de. productos, y
d es supervisar a veinte operarios que cosen prendas rojas o incluso a vein-
y mas ~delante en el internacional. E~t~slmer~.en el a,?blto domstico
te directivos de supermercados idnticos, Y otra muy distinta la super-
visin de igual nmero de modistos, cada uno de los cuales confecciona
presa diferencie ms su estructura cam lOS requieren que la em-
cados : a la larga, acaba sobreponi~J;ro
un vestido distinto, o de directivos de secciones en los supermercados, a
o una vez CO? relacin
estaagrupacin a base adelsusmerca-
mer-
273
, ' las procedimientos. recurriendo
cargo de lneas de productos distintas y coincidentes. Adems, el trabajo ' , . ciones mayores utilizan mas reg Y l son ms impersonales.
de semejantes especialistas no es slo ms fcil de supervisar sino que ~~~ a la comunicacin formal, y, en gene~~;an esta hiptesis: Sa~uel. y
tambin se presta ms a la normalizacin ; en consecuencia, el trabajo del Illa Existen muchos resultados que co~r~ que un mayor tamano Slg-
directivo puede verse parcialmente institucionalizado (reemplazado por , " nnheim (1970). por ejemI;>lo. descu ner~~in directa, Y ms mediante
sistemas tecnocrticos de formalizacin del comportamiento o de plani-
~a caba menos control mediante la superv Guetzkow (1965. p. 539). en
ficacin de actividades), reduciendo as su carga de trabajo y permitin- , n~:las Y procedimientos. Udy (196\f96~~9)e~ sus propias investiga~iones.
', < eseas de manuales. y. ~ugh et a \ t afio y la formalidad con la Imper-
dole supervisar a mayor nmero de personas. As pues, en la medida en
que un mayor tamao de organizacin implica una mayor especializa- odescubrieron una relaclOn entre e am
~
cin, implica a su vez un mayor tamao de unidad. if
Cabe sealar que no es slo el tamao mismo sino tambin su ritmo Mayor tamao
de crecimiento lo que influye en el tamao de la unidad. La organizacin
crece en forma ms o menos continua, pero su estructura atraviesa trans-
formaciones en etapas discretas. El diseador organizativo tiene que rea-
lizar un esfuerzo concreto por aadir una nueva unidad o dividir en dos
una ya existente, lo cual supuestamente hace slo cuando resulta eviden-
Mayor divisin del Mayor
te que ha crecido sobremanera la unidad existente, siendo ya demasiado dijerenciacin
trabajo (especializacin
grande para poder funcionar con efectividad. En otras palabras. cabe del puesto) dentro entre unidades
suponer que se produce un retraso en el establecimiento de nuevas uni- de las unidades
dades. especialmente cuando el crecimiento es rpido. por lo que pode-
mos concluir como corolario de la hiptesis 4 que. cuanto ms rpido sea
el ritmo de crecimiento de la organizacin. mayor ser el tamao medio
de sus unidades (Indik. 1964).
Hiptesis S: Cuanto mayor sea la organizacin. ms fonnalizado esta-

r su comportamiento. As como la organizacin ms antigua formaliza
lo que ha visto anteriormente. la organizacin de mayor tamao forma-
liza lo que ve a menudo: igame. caballero. hoy ya me han contado lo
mismo cinco veces. Rellene. por favor. el impreso como est indicado.
Dicho de modo ms formal. cuanto mayor es el tamao de la organiza-
cin. ms se repiten los comportamientos. resultando as ms predicti-
Myor uso de los
bIes y. por lo tanto, de ms fcil fonnalizacin. sistemas de
Mayor
Por otra parte. segn afirma Litterer (1965. p. 410). el mayor tamao Mayor formalizacin del planijicacin
conlleva una mayor confusin, vindose tambin perjudicado el espritu tamao de unidad comportamiento y control
de trabajo. Aumentan el ausentismo y los accidentes. disminuyendo la sa-
tisfaccin por el trabajo ... siendo mayor la gravedad de las disputas entre
sindicatos y direccin ... . aumentan las barreras espaciales y los indivi-
duos' se encuentran cada vez ms aislados; el grupo formal se descompo-
ne, surgiendo en su lugar otro informal (Melcher, 1976. pp. 409. 412). La
direccin se ve obligada a dar con los medios necesarios para hacer ms
predictible el comportamiento de los niveles inferiores. recurriendo para
ello a reglas. procedimientos, descripciones del puesto y a otros medios
afines (a todos los dispositivos que formalizan el comportamiento).
Por ltimo. los hallazgos de estas dos ltimas hiptesis sugieren tam- ntienen constantes las condiciones del sis-
bin un aumento de la formalizacin con el aumento del tamao: al pro- Nota: Parecido al sugerido en Blau y Schoenherr (1971); supone que se ma
ducirse una mayor especializacin. diferenciacin entre unidades y nece- tema tcnico ydel entorno,
sidad de coordinacin (particularmente a travs de medios formales). as 'agrama de,flujos de la relacin entre el tamao ,v la estructura
Figura 13-1. D,
como jerarquas administrativas ms elaboradas y distinciones ms mar- :~, de la organizacin,
cadas entre operarios. analistas y directivos. se desprende que las orga-
275
, 1 medianas que crecen al mismo ~it-
sonalidad. Guetzkow cita un estudio que apuntaba a que la relacin existe ln estar ms burOCratlzadasdque a:nenos burocrticas que las orgaOlz a -
incluso en las organizaciones benficas: a medida que iba aumentando el , luso si ambas se CQnSI eran. -
IIlO, lOC . ' to lento de cualqUler tamano.
tamao de la unidad local del U.S. League of Women Voters (Liga Esta- cion es de creclmlen . .,
dounidense de Mujeres Votantes), ms informacin iba bajando por la -, ado un gran volumen de investlgaclOn
jerarqua y menos suba, es decir, que las ejecutivas se iban distanciando !ff,' Los estudios A/P. Se ha gener _o de la organizacin Y el tamao re-
de las voluntarias. Por ltimo, Choran (citado en Mintzberg, 1973a, pp. 87 'lcerca de la relaclOn entre ~~~~~~ativo es decir, la proporcipn de su
Y 157 de la edicin en castellano) descubri que, en las empresas meno- i'tivo de su ~oJ?pon~nte a de l~ea (A) con relacin al personal
res, los presidentes solan estar menos distanciados del flujo de trabajo, . personal admlOlstratlV~ ,de sta~~~ ah el trmino A/P). Cabra hacer una
recurriendo menos a los especialistas del staff y dedicando menos tiem-
.
5
I6perativo o de producclon P ) t'
hiptesis pero esta mves IgacI
.n ha generado ms confusin que
. . ,
po a roles de tipo formal (como el de cabeza visible) y participando en .'sexta ' Vimos al pnnclplo.
menos actividades formales (reuniones concertadas, por ejemplo). 'conclusiones relevantes. o v~ . , .co C Northcote Parkinson pu-
Las relaciones comentadas en las tres ltimas hiptesis quedan resu- ,: En 1957, Y con un tono mas que IrfOl ir~ide ascendente: El tra-
midas en el diagrama de flujos de la figura 13-1, que nos recuerda al Iblic su famosa primera ley, la ley dlefa Po disponible para su realiza-
propuesto en el estudio de Blau y Schoenherr (1971). El mayor tamao bajo se expansiona para rellen~r e le~Pmenos en el gobierno, no es
crea una mayor especializacin del trabajo dentro de las unidades, y am- .cin (p. 33). Pa~kinson, ~~fe~d:~t~~iacin alguna entre el trabajo por
bos factores crean primero una mayor diferenciacin entre unidades, y necesario que eXista prac lca . (33) conclusin que se
subsiguientemente ms niveles jerrquicos. La especializacin del trabajo realizar Y el tamao del staff al ~u~l se aSltgenaa:iO~ti;as' (1) el funcio-
fi maciones practlcamen . 1 f
reduce la necesidad de coordinacin dentro de la unidad, lo cual permite deriva de d os a. r . dinados no sus rivales, Y (2) os un-
un mayor tamao de unidad. Pero dicha especializacin aumenta tam- nario desea multlphcar ~us subor '( 35). Dicho autor ampli el
'onarios se crean trabajO mutuamente p .
bin, junto con la diferenciacin de unidades, la necesidad de coordina- CI . . t
cin entre unidades distintas, producindose por consiguiente una for- tema del modo slgUlen e:
malizacin del comportamiento a fin de que la organizacin pueda sacar os que imaginarnos a un funcio-
Para comprender el factor 1, tenem ntra desbordado de traba-
ms provecho de sus sistemas de planificacin y control, permitiendo 'l'ICO, den? minado A' que
naro pub . . ssetres
encueposibles soluciones para esa
ambos que las unidades crezcan todava ms. Por ltimo, un comporta- jo.. . Existen, en te~mm~s g~m:"~ede dimitir, solicitar que asum<l: la
miento ms formalizado y un mayor uso de los sistemas de planificacin sobrecarga real. o ImaglOan~. P exi ir la asistencia de dos subordma-
y control implican una mayor normalizacin, la cual significa ms buro- mitad del trabajO el cole~a 'do g habr dado un solQ caso en la
ir cratizacin de la estructura (del tipo carente de cualificacin, no del pro- dos, de nombre e y D. Sm d~ ~c n~ s~ercera alternativa. Si dimitiera,
fesional). historia en que A no hay~ e. egl. o . ad canse uir que nombren a B en
- Vale la pena sealar a estas alturas que todas las relaciones que he- perdera sus derechos de JubIlaCIn: d:s qu/introducir un rival para
mos visto pueden verse mitigadas por otros factores. Woodward (1965), su propio nivel jerrquico, ~o har~ ste (por fin) se retire. As pues,
por ejemplo, descubri que algunas de las empresas menores de su mues- la promocin al puesto de D ,.c;uan o a sus rdenes que le proporcio na -
tra, provistas de sistemas tcnicos de procesos, disponan de estructuras A prefiere disponer ~e e y : ~~v~~f: que al crear dos categoras para
administrativas plenamente desarrolladas (tanto de lnea como de staft) ,
mientras que al menos una de las empresas mayores, provistas de un
los subordinados se .co~vlert:
partes... Los subordma os e
b:
rn mayor relevanCia, pe,:nntl n i ' . a persona que conoce ambas
;o~n~~nsiguiente ser dos o ~s, lo
. or temor a que promOCIOne al
sistema tcnico ms sencillo, careca de la funcin de jefe de personal: cual har que le guarden. e~ re~~:t~iine demasiado trabajo, como s~n
los encargados contrataban a sus propios trabajadores. Hall (1972, p. 119), otro. En cuanto e se qU~J~ e n e ue se le asignen a ste dos aSlS-
por su parte, concluye que el gran tamao nicamente fomenta la forma- duda suceder, A sugenra jun!o ca .; las posibles tensiones aconse-
lizacin en las organizaciones provistas de sistemas tcnicos rutinarios, tentes. Pero luego. slo podJa pr<7v~~~tes para D, cuyo puesto es muy
produciendo productos y servicios normativos.7 As pues, el crecimiento jando el nombramiento de os aSI~ la romocin de A es casi segura.
sumamente rpido puede trastornar en tal medida a una estructura como parecida. Al contratar ~ E, F'dG rnistrati~os realizando el trabajo que
Ahora tenemos a siete a m , donde entra en juego el factor 2:
para que se vuelva orgnica independientemente de cul sea su tamao. antes corra a cargo de uno, Y es a~~nte trabajo como para estar pIe:
Ello no implica que las relaciones de las hiptesis 3, 4 y 5 no se produz- los siete se crean mutuame~t~:uhecho trabajando ms. q,ue n~nca. SI
can tambin en estos casos, sino simplemente que quedan desbordadas namente ocupados, y A esta 1 oficial E decidlra que corres-
por otros factores . Las organizaciones grandes de rpido crecimiento sue- les llega un documento a ~ada un;~s:nta un borrador de la respuesta
J
ponde a la seccin de F, q~lendle 'sticamente antes de consultar a D,
a e, quien a su vez lo enmlen a ra t Pero en ese momento G tiene
7. As pues, Hall et al. (1967), quienes estudiaron una amplia gama de organizaciones y no
tuvieron en cuenta la influencia del sistema tcnico, hallaron que las organizaciones ms gran - quien le solicita a G q';1e lleve fl/SU~ o'a H quien redacta otro barra-
des slo eran un poco ms complejas y formalizadas , En Kast y Rosenzweig (1970, p_ 227) se que ausentarse, entregandole e OSSler
comenta en mayor detalle la relacin entre el tamao y la formalizacin ,
276
dor, que firma D, devolvindoselo a e l '
presenta la nueva versin a A ' (pp. 35:5i)~e o reVIsa debidamente y le mente que operarios, o, en otras palabras, si presentan economas de
-- administrativa positivas o negativas.
Para insistir sobre este t p' .. Mason Haire (1959) propuso un argumento apropiadamente fantsti-
Real Britnica, q~e entre lo:~~o~' 19 arkmson CIto el ~aso de la Marina
14 Y 19~8. aum~nto su escala auxiliar
pero aun as atractivo: a medida que crecen las organizaciones, nece-
en un 78 % Y sus oficiales en'
que ;1 total de personal descen~~~reanY a~~Iomst~atI~os en un 40 %, aun-
sitan ms estructuras simplemente para seguir en pie, al igual que los
~puentes y los gigantes. Al menos en trminos fsicos, el crecimiento lineal
el numero de buques de guerra . un %, dIsmmuyendo en un 68 %
Lo que diJ'o P k' . Importantes en servicio. cada dimensin produce un crecimiento cbico del volumen que de-
ar Inson medIO en bro ( . , ber sostenerse, pero slo crecer al cuadrado la superficie que sostiene
u~a oleada de alboroto entre socilogos~~ pe~o d~~I? en serio) caus . dicho volumen. As pues, la presin sobre los miembros de apoyo aumen-
ta o fue un gran volumen de inves' .. serIe a rIgurosa. El resul- " ta con el crecimiento. Haire seala que una tabla de tres metros de largo
mao de la organizacin y la propor~f;~IO~ s?~re la. relacin entre el ta- y treinta centmetros de ancho puede ser sostenida por ambos extremos
un lugar prioritario en la literatura a mmIs~:atIVa o A/P, que ocupa sin deformarse, mientras que si tiene treinta metros de largo y tres de
tal vez el mejor testimonio en favor ~e lt CO~fuslOn absoluta (ofreciendo anchura se arquear o llegar a romperse. El dinosaurio, naturalmente,
gunas de las muestras de la investi e. ~ p~Imer? ley de Parkinson). Al- se desmoronara bajo su propio peso si no tuviera una constitucin for-
con;binando organizaciones de toda ~~~~~ L: SI~~ ddel tipo ms zafio,
n
' midable. As pues, Haire concluye que las organizaciones cambian de for-
ocu tado numerosas gratuidades ( . '. S me 1 as de A y de P han ma a medida que van creciendo, planteando la hiptesis concreta de que
sable de la cafetera de la corpora~?~O claSIficar, por ejemplo, al respon- crecen -sin duda ms rpidamente cuanto ms fuertes son las presiones,
tampoco se le puede clasificar IOn, q~e. no es un administrativo, pero
outputs de la organizacin). como partICIpante en la produccin de los particularmente en unidades encargadas de la comunicacin, del diseo
de la organizacin, de las relaciones laborales, de la contabilidad y del
No obstante, consideremos los r 1 d '. marketing. Incluso present algunos datos (reproducidos para una de las
crecer, las organizaciones adquie esu ta os obtemdos respecto a si al
ren personal no operativo ms rpi'da- empresas en la figura 13-2) que apuntan la relacin rea/volumen: a me-
dida que va cambiando el tamao, la raz cuadrada del nmero de em-
14r-----------______________ ~ pleados externos (los que se ocupan principalmente de cosas de fuera de
la organizacin, como puedan ser agentes de compra, transportistas, re-
cepcionistas, etctera, los de superficie, iJor as decirlo) covariaba con
la raz cbica del nmero de empleados internos (los que constituyen el
volumen de la empresa).
A pesar de la aceptacin delargum'e nto de Haire, McWhinney (1965)
se dispuso a discutirlo, analizando nuevamente los datos estadsticos jun-
to con otros adicionales y concluyendo que la analoga del crecimiento
biolgico no poda corroborarse. Semejantes analogas pueden propor-
cionar algunas ideas sobre la geometra organizativa que pued construir-
se... (pero) sigue faltando la conexin esencial con el mundo empri-
co (p. 362).
Entonces, qu hay que hacer con los indicios que evidencian los es-
tudios ms convencionales, segn los cuales se realizaron pruebas esta-
dsticas sobre las medidas de A, P y el tamao de amplias muestras de
organizaciones? Ya desde un principio surgieron problemas: dos de los
primeros estudios presentaron resultados diametralmente opuestos. El
2 anlisis realizado por Terrien y MilIs en 1955 sobre los distritos escolares
de California mostraba un aumento de A/P con el tamao, mientras que
el estudio de Anderson y Warkov de 1961 sobre hospitales de veteranos
de guerra demostraba todo lo contrario. Cuando Rushing (1967-1968,
p. 274) rese 12 estudios, seis aos ms tarde, descubri dos que pre-
v- de emplllados externos sentaban proporciones administrativas en aumento. seis en los cuales dis-
Figura 13-2. Relacin rea volumen e l t - d minuan y cuatro en los que no se perciban cambios de relieve.
Haire, 1959.p.286). ne amano eunaorganizacin(de Luego llegaron Blau y Schoenherr, en 1971, proporcionando en su es-
tudio de las agencias de vigilancia algunas pistas importantes para des-
279
. or anizacin resulta demasi~do. grande
velar el misterio : vieron que existan dos fuerzas opuestas en el compo_ ..'" urio, pasado cierto punto, la . g. a y ese punto variara sm duda
nente administrativo de una empresa en perodo de crecimiento _Tal como sa para poder sostener~e a SI mlsm. 1 casa de las barberas. ms
puede observarse en la figura 13-1, el crecimiento conduce, por una parte ~~,u;se.JgJ"'~n la situacin : quedara mUJt~:~:ilf~i~as. pero no ser infin~to para
a la especializacin, lo cual facilita la coordinacin dentro de las unida: aistante en el de las e~presas a r ' t hasta el cual puede funCIOnar la
des. Resulta por consiguiente mayor el tamao de unidad, con relativa- .." die (sin duda hay mcluso un Iml e
mente menos directivos y un A/P menor. Por otra parte, el crecimiento ?~ministracin de General Motor~). b " en un estudio de cuarenta y
produce una mayor diferenciacin entre unidades, dificultando la COor- , ~. As pues, Pondy (1969. p. 47) esc~ ~IO . a partir de un 9 % en el sec-
dinacin entre las mismas, resultando as mayor la necesidad de ms ~nco sectores distintos. que A/~ vdana a38 0A Y' una desviacin standard
. CI " n un promediO e un o .
staff de supervisin, surgiendo un mayor A/P. Por consiguiente, las ten- for farmaceutICo . c~ 1 izaciones que sobreVIven se agru-
dencias hacia la especializacin (del puesto) y la diferenciacin (de las de un 29 %. Supomendo qu~ , as ~;;~~strativa ptima. los hallazgos que
unidades) crean fuerzas opuestas en la estructura administrativa. pan alrededor d~ la proPo~cIOnv=riar enormemente bajo diferentes co,?-
Adems, Rushing (1967-1968) descubri en sus propias investigaciones hemOS visto sugIeren que esta ' licar en su excelente resena
que el crecimiento de la organizacin afectaba de modo diferencial a dos diciones. Child (1973). por su par~~. 10grr~a~~~ por' variable, incluyendo .el
componentes distintos de la estructura administrativa: el componente
tamao. la compleJidad. a I~P
(i
de los estudios de ~/P ue d~nae~~V: espacial. la tecnologa. la prop~e
ru o ma orlo algunas de las dI s-
directivo disminua, mientras que aumentaba el de los administrativos
(correspondientes en su mayora a la tecnocracia, administrativos que dad el control Y la pertenenCia a un g :ediant~ la cuestin de los sec-
trabajan en los sistemas de la tecnoestructura). Entonces parece ser cre~ancias surg~das entr~ ~os h:~l::eg~~ tamao y A/P pa:ecan provenir
que la especializacin dentro de las unidades, aun reduciendo la necesi- tores Las relaCIOnes positivas . ' siendo negatIVaS las de las
. .' b ficas V de serVICIOS.
dad de directivos, aumenta, al fomentar la normalizacin la necesidad de de orgamzaCIOne~ e?, . .
staff tecnocrtico_ En realidad, un aumento del tamao implica un cam- empresas de fabncacIOn. . fl en en A/P en su estudIO
Child introduce otros factore~ q,:e m uy 1 cual sl' n duda se esforz
bio dentro de la administracin, pasando de los directivos de la lnea me- . . . br tmcas en e
dia a los analistas y administrativos de la tecnoestructura. ... A medida de 54 empresas de fabn~acIO~ I descomponer el componente ad-
ms que cualquier otro mvestIgado,r ~o~. rupOs funcionales distintos.)
que van creciendo las empresas industriales, el personal administrativo . (A' 1 n total de dleClsels g ,,
se convierte cada vez ms en una alternativa funcional al personal direc- ministratIVo. lS a u . ble de la cafetera de la corporacIOn.
tivo para la realizacin de las funciones esenciales de la organizacin Child no hace referenCia ~l respon~a d servicios de oficina. Dicho au-
(Rushing, 1976, p_ 38) .8 pero s tiene una categ.o na ~~nomm:ci=l la complejidad tecnolgica Y el
La pregunta es ahora ms bien la siguiente: a medida que crecen las tor encuentra que la dlsperSl?n ;sp b '. influyen en la proporcin ad-
organizaciones, se vuelven ms eficientes desde el punto de vista admi- nmero de divisiones del ~uJo , e ,tra o~~~nte su hallazgo de que las rel~
nistrativo debido al descenso de la proporcin de directivos de lnea, o ministrativa. Resu~ta todav,la mas I:P todos los grupos de personal adml-
bien disminuye la eficiencia debido al aumento de la proporcin de espe- ciones no se mantle?en umforme~, fntos para explicar el ritmo .de cre-
cialistas del staff? Cul es la fuerza predominante? En las agencias de nistrativo: se necesitan factor~s IS I
vigilancia estudiadas por Blau y Schoenherr, pareca predominar la pri- cimiento de cada uno de ellos. 1 . es La primera es que existe un ~-
mera, porque A/P se correlacionaba negativamente Con el tamao de la Todo ello apunta a dos c~nc ~,sIOn . o del cual el componente adm1-
organizacin, aunque menos a medida que aumentaba el mismo. El re- bito del tamao de la orga~lz~CI~n dent~ segunda es que dicho mbito
sultado les sugiri la hiptesis de que las organizaciones presentan una nistrativo alcanza su tamano optlmo, ~ ~e condiciones a otra, Tal como
~conoma de escala en los gastos generales de gestin (p. 309), que avan-
vara de un sector a otro y de una ;en~ k 1965' Hall . 1972), la relacin
za a ritmo acelerado. sugirieron Klatzky (1970) y otros ( tar uc ~s li~eal sino curvilnea: a
Pero no cabr alguna duda en una conclusin tan general? Es posi- entre el tamao y A/P segurame~te .~o formaliz~ sus comportamien-
ble que la relacin dependa de otros factores, incluido el propio tamao medida que va crec~end? la orga:~:~~~~ tecnocrtico. disminuyendo. e?
de la organizacin? La hiptesis de Blau y Schoenherr indica que, por tos reemplazando directivoS cdon. p. t tl'va (tal vez tras un aumento 101-
,
consecuencIa . 1a pro porcin a mmls ra. ra los sistemas tecnocra't'lCO s)
mucho que crezca una agencia de vigilancia (o una barbera, empresa au-
tomovilstica o gobierno), su eficiencia administrativa slo puede aumen- cial cuando se introducen por vez. pru~~ aumenta A/P a medida que
hasta algn punto ptimo ; a contmuaCIOn
tar (o, en el peor de los casos, mantenerse constante), pero jams dis- ..' r laciones entre A/ P y el volumen de ~utput
minuir. Naturalmente, como vimos con la tabla de Haire, o con el dino-
9 ~rb~~k (!i6~r::~~e~~~alsu~et:~rt:~~~1 s~~~le:do, la com~ie!~~~~iote~~o~~r~~~c~m~e)t.le~~~
8. Child (1973) corrobor la conclusin de Rushing con su hallazgo de que los directivos
y los empleados del staff constituan grupos netamente diferenciados. Al considerar la in,
~~:~l ~~:~~ ::n~~~y:~~~~~~e~:a ~~!a~!~~i~:i~2~~c~~~::lr::I~~Si~~~~es~~~~~~ci~:~i~!Ca:~~~
fluencia del tamao , hall una significativa correlacin negativa .entre el nmero de directivos te estas cuatro hlpotesls .
de lnea y de empleados del staff. si. (p . 506).
281
cin, luchando en vano por coordinar s~n e ~a~a hacer frente a su situa-
la organizacin se vuelve demasiado gr d
_~iAPAS DEL DESARROLLO ESTRUCTURAL
ineficiente con demasiado personal s actIVIdades una administracin
. y d d d en puestos elevados Hemos visto cmo hay motivos para pensar que gran parte de la con-
(. n e que a Parkinson en todo esto? Al . reinante en la investigacin sobre A/P radicaba en la b!;queda
duda. Parkinson nunca habl de 1a d 1'ferencIacIn
' . I?argen;
A/P noni cabe
d ninguna
cons~ante la tecnologa, limitndose a afir . . e mantener
relaciones continuas que resultaron ser discontinuas. Concretamente,
existir claros indicios de que a medida que crecen, las organiza-
multIplicar sus subordinados no su . mI ar que los dIrectIVos prefieren
. , s nva es y que en los b' rJdlol1les atraviesan transiciones estructurales, cambios de naturaleza ms
que no eXIsten medidas de eficiencia tie " '.. go lemos en
Discutir sobre el nmero de admi . t (ne mas facIlIdad para hacerlo. . que de grado, ms cualitativos que cuantitativos . .
~_ Starbuck (1965) comenta en un resumen de la lIteratura sobre el cre-
es de su particular inters. J:.ste es n~~ ~a IV~~ que llevan una fbrica no
lizado por Louis Pondy (1969) qui~n h ~~ lO, el caso de ~n estudio rea- . ~imiento organizativo lo que l denomina los modelos de metamorfo-
la gestin de la propiedad ~a o a o que, c~a~to mas se separaba sis, que no perciben el crecimiento como un proceso continu~ Y regu-
e!lo poda explicarse por el hech~ Je er~eA/P, su~me?do. asimismo que lar sino como un proceso marcado por cambios abruptos Y dIscretos
tia a contratar a personal de staff co~ elel propIeta:lO-dIrector se resis- en las condiciones Y estructuras de la organizacin (p. 486). Al igual que
poder o por su tendencia a traba' ar m h que tendn~ que compartir el la crislida que abandona el capullo para convertirse en mariposa, la
consiguiente un staff ms red~cido u~. a~ h~ras al. dIa, necesitando por organizacin se desprende de su estructura orgnica para convertirse en
explicacin muy convincente de su h~ll~c ~ lOvestlga~or presenta una burocracia. (Aunque diste de ser encantadora, es, al fin y al cabo, una
nales se_interesan ms por agregar staff g:;;d~~~ los dIrectivos profesio, metamorfosis.)
el tamano de sus unidades, satisfaciendo ' ante a. fin de aumentar Estos modelos suelen denominarse teoras del desarrollo o de etapas
poder en la organizacin impersonal P a~~ su neceSIdad personal de del crecimiento. Se han propuesto en varias ocasiones en la literatura,
argumento de Parkinson: que cuand ' or e ? nos encontramos con el pero en todas parecen describir distintos aspectos de una misma secue~
del rendimiento, los directivo~ constO no s: dlsp~ne de medidas directas cia. Comentaremos a continuacin la secuencia en cinco etapas, la pn-
., " ruyen Impenos mera de las cuales constituye el punto de partida nicamente para orga-
La leCClOn mas Importante que hab 'a .
tiene nada que ver con las pro orcion:: qu~ ~pren?er de todo ello no nizaciones de cierto tipo, correspondiendo la ltima a un extremo final
que nunca entenderemos la cm l ' a~mlmstratlvas; es, en cambio, alcanzado de momepto por escasas empresas; las tres intermedias, en
insistimos en estudiarlas a dista:c~a reahda~ de las organizaciones si cambio, surgen a menudo. Las organizaciones suelen nacer creando es-
generales, tipo cross section Aprend' en amI las muestras con medidas tructuras orgnicas no elaboradas, empezando algunas en una etapa arte-
dindolos uno por uno, y .n~ observ::os ~ mdodvuelan los pjaros estu- sanal y pasando luego a otra empresarial cuando empiezan a crecer, aun-
de radar. . . - o. an a as enteras en pantallas que son ms his que comienzan ya CCii la segunda de estas dos (a las que
calificaremos respectivamente de la y lb). A medida que envejecen Y cre-
En realidad, en cuanto empezamos .1 . .
ganizaciones empezamos a disipar gran a ::s a~ los dlstlOt~s tipos de or- cen, las organizaciones de la etapa empresarial empiezan a formalizar su
tomo a la teora organizativa tal com p te e l? confuslOn que gira en estructura, atravesando finalmente una transicin a la etap~ siguiente,
la proporcin administrativa ~n nuestrO vere~os lOcluso en relacin con . la estructura divisional. Por ltimo, algunos resultados recientes sugie-
ciones estructurales. Pero incluso sobr~ ~ecclOn ~al sobre las configura- ren la posibilidad de una etapa final, correspondiente a la estructura ma-
~ao, aclaramos muchos puntos cuando ~ cuestlOn de la ed~d y del ta- tricial, que trasciende la divisionalizacin causando una reversin a la
estructura orgnica. Naturalmente, no todas las organizaciones atravie-
organizaciones. Al tener en cuenta l:~ J
~ :0
tlOtas etapas del desarrollo estructu 1 u;,pezamos.a estudiar las dis-
enveJece~ Y cr~cen las
transc.urso del tiempo, y al concentramos ~na es de ~ont~ngenc~a en el
san cada una de estas fases, pero muchas parecen atravesar algunas de
ellas en la secuencia que hemos presentado. El lector recordar la histo-
la vana?le estructural, vemos que la teor~ ~s famblOs dlscontlOuos en
ria de la seora Raku y CERAMICO, una sucesin tpica expuesta en la
proporcIOna un resumen y una sntesis f .e as etapas de desarrollo pgina
Gran25parte
de este libro. comentario surge de Filley y House (1969, 1976),
hemos venido comentando en el presente ec:~~~~~~. de las relaciones que
de nuestro
quienes describen en secuencia las tres primeras etapas mencionadas, as
como de Chandler (1962) Y Scott (1971), quienes lo hacen con las tres eta-
pas medias, en secuencia. Litterer (1965) y Whyte (1969) describen tam-
bin la transicin desde la pequea organizacin informal hasta la coor-
dinada por directivos, seguida de la coordinada por una jerarqua de lnea
y de staff, con una transicin final a la forma divisional. Se hace ref~ren
ca tambin a otras fuentes en el texto; la mayora de aut\.lres descnben
283
cada vez ms a la tarea de mantener unido al grupO, en vez de
plenamente a la tarea inicial.. . (p. 249). As pues, tienen que
n l~s empresas de negocios
las etapas del desarrollo estructural e
parecen ser aplicables tamb"
s~e~ ~rg~~lzaciones a~nque se nuevos niveles de gestin, recurrindos e ms a la supervi.
::c[~pcmn e~ p~,e~idhe;
cho, Filley y House basan a de otros tipo;
directa para la coordinacin. Se instaura as la etapa empresarial.
nego~lO~,
(1969, p. 411) del c'ecimiento el .so,p,endente
obstante, sucede con mayor frecuencia que las organizaciones ini
dlcatos, las instituciones polf s de las naciones los .0 ya sus actividades en la etapa empresarial: un empresario agresivo
masas.
N Icas y economlcas y los mov.' Imlentos SIn-
de
1O una nueva organizacin para fomentar una nueva idea, ya se trate
hombre de negocios ansioso de vender un nuevo producto, un lder
en las eta'p~s de desarrollo en s
uestro comentario se centra
ellecto; debe tener en cuenta
~ero "llJtU<'''''' que quiere organizar un nuevo grupo de obreros o un idelogo
~so
mayor Importancia dado que las transIciones son de igualo'InC'
cin puede perman'ecer enque raras veces son uniformes.\I Una or
lueg;~mza
desea expresar una nueva filosofa poltica.
que efectuar una transicin u:a ttapa durante medio siglo y La etapa empresarial conlleva una divisin vertical del trabajo, en la
el empresario se responsabiliza de tomar todas las decisiones impor
cam~i~n~eentid:d em.prendedoca demasiad~u;;dO hlWllll:~,
fallece el lder autocrtico dora repentinamente, como sucede ener
coordinando a continuacin su ejecucin mediante la supervisin
de; A veces el mundo
~<lIllre~:la Y ocupndose los dems de llevar a cabo lo que se ha ordenado.
c~:eo~i~~qu~ organizacique :~
aSI en el caso de la estructura mo o umforme, pero raras veces an-
estructura pennanece no obstante informal Y orgnica: los empresa-
llegar por fin la transicin se resulta en
casila inevitable tienden a rechazar la formalizacin, puesto que en su opinin limita
o esorden
.la flexibilidad de innovacin, reduciendo su poder de gestin autnoma .
. Etapa 1(a:) E structura artesanal S ' n. .&s por ello que se oponen a la elaboracin estructural: la organizacin
FIlley y House (1969, 1976) de l - . e~n la descripcin ofrecida
: la etapa artesanal exlste .;.S
:l,!"mzacmnes ms jvenes y pequJ'.": ..empresarial y emprendedora -Ir carece de tecnoestructura y de jerarqua
~
~asada en las habilidades a"esa'::le~l una d,.,isin natucal del t<aba]:'
cter infonnaI. Puede hallarse e ' grupo su organizacin es de ' 'de lnea media dignas de mencin. .
.. Fue sta la forma estructural predominante hasta finales del siglo XIX
d:'? los trabajos pueden inteTcambi~isero SInf e~t~r claramente marca:

(Rogers , 1975, p. 82), correspondiente en la actualidad a las organizacio-
nes pequeas de corta edad. La organizacin empresarial suele centrar
:illdades (el ....ultado de :'~=:'dO a la nonnallzacln ~e I1'.~~
a coordinacin se consl e con aClhdad. La ma or sus esfuerzos en un solo mercado, dando relieve a una sola funcin (mar
keting o fabricacin, por ejemplo). Resulta eficiente dentro de su nicho,
':ut~O:~~:dl~S ~~e::~=ei~n!~n~laS :St=!~~e::;:;:~d~Z;!~ia:i~n. y su estructura se presta al rpido crecimiento.
~~ ;;.la .es.lin. 's intr~eca a ':::;n;:'I~C::si~ad de supe",isin dire~
y nInmI hder reconocido (com s entro del grupo; o bien
Etapa 2: Estructura burocrtica. El panorama corpor.ativo est plaga
do de restos de organizaciones empresariales que tuvieron demasiado
~:~~!' o, .de haberlo, pasa la mayor pa':.t:~~e~e :n algunos grupos de mi
n
xito. Cada una de ellas parta de una estructura pequea e informal,
~:le" ~~e~~ll ~~b~':'::~':~~:c':,"':' ~:~!?::~al:~~ec~;.~~:
el os outputs, es escasa la necesidad d n de los procesos de trabajo o
atrayendo a clientes y creciendo con rapidez, pero luego no fueron capa-
ces de llevar a cabo la transicin que precisaba su mayor envergadura.
componente administrativo de I e una tecnoestructura, por lo qu Ansioso de mantener un control central a pesar del mayor tamao de su
organizacin, el empresario permiti que su mbito de control aumenta
no elaborado, ablU'CaDdo a o,..nlzacln artesanal es e ra hasta alcanzar el punto de la sobrecarga, convirtindose su centralidad
conL los operarios
'
a unos cuantos directivos que trab am
un~y
pejquejno
a partir de entonces en un obstculo para el flujo de informacin y de
~::l~~opi~dade~ (talleres de cer:~~, ~:~~t?ral es tpica de las peque
_ a etapa artesanal en el desar decisiones. Los procedimientos informales se volvieron cada vez ms grao
vasos, Y los empleados, ya ms numerosos y especializados, Y con menos
la agri~~It~:apnmeros
. sectores de Stinchco~~s, ;;::~Ifnes
' de serv.icio),y
a construccin acceso al director general, nunca recibieron los nuevos medios de coor-
dinacin ni las descripciones ms precisas del trabajo que necesitaban.
La supervivencia de semejantes organizaciones habra necesitado de
la adopcin de pautas formales de comportamiento Y de coordinacin
~~;~:ta~io~es artesanales, la ~omu~~~~c~nm~:;da que van creciendo las
Etapa l(b): Estructura em resa
y la construccin de un componente administrativo ms elaborado; en
(~l: e:c~a~a da~a ~oordinacin. Cit:n~n~
, eVlene cada vez meno d a a cara de carcte . otras palabras, el importante paso de la estructura orgnica a la burocr
de nuevo a Miller, vemos que la tica. Es una transicin que suele producirse en todas las organizaciones
gla e os miembros del grupo
que logran sobrevivir los aos de formacin, dejando atrs las operacio.
10. En la edicin de 1969 . se
eta~~s ~es~recimiento en es~:~sfe~~. citan una serie de estudios empricos y te .
. s se comentan en n ncos sobre las
The en/reprenellrial organiza/ion , en el original. IN . de los T.}
ner (1972) y Buchele (1967). umerosos libros y estudios prctico s, como por ejemplo
. Grei.-
111!!!!" . 285
D\~C
nes de escala reducida tanto en el caso de agencias pblicas como de ero-
pr:::sas de negocios:
Por ejemplo, la clnica psiquitrica innovadora obtiene una buena re-

putacin, atrayendo tanto a pacientes como a personal. Sus novedosas
tcnicas, creadas por una o varias personas, se interpretan como el
motivo de su xito, prescribindose por tanto las mismas para el nuevo
personal que vaya entrando. En consecuencia, tienen que descomponer-
,/ ES - Empleados de servicio
se y explicarse, proporcionndose puntos de control para marcar el D- Directivo EC - Empleados de cocina
aprendizaje. Al cabo de un tiempo, los nuevos enfoques se han queda- C- Clientes L - Lavaplatos
do congelados en forma de tiles dogmas, y la clnica se ha conver- T- Trabajadores
tido en una fbrica (Perrow, 1970, p. 66). Ibl Comienzo de la divisin del trabajo
lal Estructural inicial
La transicin a la estructura burocrtica parece iniciarse con la es-

pecializacin del trabajo, procediendo del modo siguiente: La especiali-
zacin requiere la definicin de la jerarqua de autoridad para que pue-
0_- __
.............
da introducirse la coordinacin mediante la supervisin directa. Luego, .....
....
a medida que se especializa ms el trabajo y crecen . las unidades, la or- _----,~..J-_:_r--__, \
ganizacin recurre a la normalizacin para su coordinacin. Ello intro- \
duce una importante divisin del trabajo administrativo, separando el S R S,
~t)~
diseo de la labor y la supervisin de la misma: se aade una tecnoes-
tructura para planificar y formalizar el trabajo. Segn Bos (1969), esta
etapa es la anttesis de la previa, racional en lugar de intuitiva, maqui- _------CA
nal en vez de orgnica, impersonal en lugar de personal (p. 21) .
William F. Whyte (1969, pp. 571-576) ilustra esta elaboracin de la es- L~
tructura en su conocida historia del snack de Tom Jones. Jones empieza
en la etapa artesanal, mostrada en la figura 13-3(a) con dos empleados y
ninguna divisin del trabajo: los tres cocinan, sirven las mesas y lavan los
platos. Al ampliarse el restaurante, entra rpidamente en la etapa empre- B-Bll/lllln .
sarial: Jones contrata a una nueva persona, dividiendo el trabajo en tres s- Supervisor A- Trabajadores de almacn
funciones, tal como puede observarse en la figura 13-3(b). No obstante,la R-Revisor M- Mensajeros
CA - Camareras CC - SupeMsor de control de costes
coordinacin queda en sus manos, y tiene que estar al tanto de todo,
ofreciendo a menudo su ayuda cuando se le necesita en una de las sec-
ciones. Las relaciones siguen siendo personales y estrechas, permane- . Idl Tercer nivel de supervisin
lel Nivel de supervisin inmediata
ciendo escasos los controles formales. Los clientes no vienen porque la Figura 13-3. Elaboracin de la eslrl/cllIra en el snack de Tom Jones (de Whyle.
comida sea buena (opinan que es parecida a la de la competencia) sino J969. pp. 572- 73).
"porque les gusta el ambiente familiar y agradable, y porque sienten cier-
ta lealtad personal hacia el propietario-director. . . demasiados, Y entran y salen con eX,cesiva
trecho con su. chentela. hay los empleados: Mantiene todaVla una
Pero, al producirse una mayor ampliacin, se precisan niveles inter- rapidez. Lo mismo le sucede con e llevan aos en la empresa, pero no
medios de supervisin : tal como muestra la figura 13-3(c), se aadieron cordial relacin personal. con los qu tes Los que ha contratado hace
supervisores de servicio de mesas, de produccin de comida y de lava- uede dedicarles tanto tiempo comho an, q' ue meros nombres y caras.
platos. Jones contrat tambin a un revisor para que sumara las cuen- P ra l muc o mas , d 1
poco no representan pa 1 t ante y Jones estaba detras e a
tas de las camareras y se asegurara de que las porciones y la presentacin Cuando empezaba a funcionar e res audr lle~ar un estricto control finan-
de la comida fueran las adecuadas . Al disponer de una mayor clientela, , qu preocuparse e , f .
barra, no tema por se fiaba de ellos. Al ver como unClOna-
estableci tambin un almacn de servicio entre la cocina y las camare- ciero; conoca a su~ emplea~os y'b 1 negocio y si faltaba dinero en la
ras , encargado de llevar los pedidos a la cocina y la comida hacia el co- ba da a da, tena ldea de ~omo \ a e f o En' la gran organizacin, los
medor, lo cual precisa otro nivel de supervisin, como vemos en la figu- caja, en seguida poda avenguar e mo IV. .
ra 13-3(d). A estas alturas, Jones ya no puede mantener un contacto es-
287
la diversificacin constituye per se una etapa del envejecimien-
establecer un sistema de contr~Od no pueden perdurar. Jones tuvo qu
controles informales de este t' 'vo? En otras palabras, adoptan las organizaciones la forma
vieron que adoptar nuevas costum~r~~~)~es,
y los empleados antiguos tu~ iVi~,Iolnal simplemente por el hecho de crecer Y envejecer? Stopford y
(1972) proponen que no es el mero tamao sino la diversificacin
lo que conduce a la divisionalizacin de las estructuras en
la ~tapa burocrtica, encontrarnos :~t~eahzado este tipo de transicin a
Entre las organizaciones que h .
aunque s reconocen la influencia del tamao, sea-
sene, como puedan ser los fabricantes ;OdO emp'r~sas de produccin en que las grandes empresas suelen estar mucho ms diversificadas
de acero (as como las grandes c e automovIles o los productores
age.ncias gubernamentales que p:~enas. de restau:a.ntes y snacks) y las
las pequeas (p. 72). Cabe aadir que las empresas de mayor edad
sene (oficinas de correos o agencia~C:ecI~e~:n se~lclos normalizados en
'f3IUlJ'vU parecen diversificarse ms que las empresas jvenes. Parece ser
a medida que va pasando el tiempo Y crecen, las organizaciones bus-
T.~l corno sugiere el estudio de Stinchcom udac.lOn fisc.al, por ejemplo).
bbe, la !~dustna americana ini-
a menudo nuevas actividades, lo que posiblemente se deba a que con
CIO una masiva transicin hacia la et tiempo hayan entrado demasiados competidores en sus mercados tra-
glo XIX, a medida que la ro ieda apa urocratlca a principios del si-
aumentando la proporci~ deP ad ~ s.etfue. separando de la gestin y fue ;,dlClolna.les, a que su crecimiento haya saturado a los mismos, o simple-
mlms ratIvos. a que la direccin se haya aburrido de los mercados viejos Y de-
buscar nuevos retos. Buscar cosas nuevas equivale a diversificar, lo
Etapa 3: Estructura divisional E . conlleva, a la larga, la divisionalizacin. En cualquier caso, la edad
americana de principios de siglo' co n su estudIO de la gran corporacin
li el tamao estn claramente relacionados con la misma, aunque la di-
Motors, Chandler (1962) describe' c mo puedan ser. Du. Pont o General
su estructura y se integraron en la d~e es.t?s org~mzaclOnes elaboraron
yersificacin sea evidentemente la variable intermedia de ,importancia,12
:No son todas las organizaciones mayores en edad y tamao las que se
empresas observadas slo se dedO b nSlon vertIcal. Pero mientras las
' Ica an a una o poc l' _rliversifican Y divisionalizan, pero s sucede as en la mayora de los casOS,
t os, reteman la estructura buro 't' as meas de produc- ,p or lo que la divisionalizacin se sita entre las etapas de desarrollo
I s~al~ Scott (1971), en dicha et~r: ~ca en. su, for~a .funcional. Tal como estructural como consecuencia natural del crecimiento Y del envejeci-
CIenCIa operativa interna que aPl efat~I~Ula mas Importancia a la efi-
I
I
. . a e ectIvldad de d
orgamzaclOnes crecieron, diversifica d ' merca o. Pero estas miento.
Aunque la transicin a la etapa de la estructura divisional suele ca-
adelante, extendindose geo rficam~ o sus lmeas de productos, y, ms 'mentarse en el contexto de la gran empresa (Chandler, 1962; Wrigley,
e~ lastres cada vez ms on;ro . nte. ~us estructuras se convirtieron
I
-1970; Scott, 1971, 1973; Channon, 1973; Franko, 1974, etc., ver captulo 20),
CIn artificial entre las activid~~~s I~:omen?o. una especie de coordina- '00 queda en absoluto limitada al sector privado. Las condiciones de gran
y mostrndose inflexibles al abs b
.
los dlstmtos mercados existentes
or er a otros nu -tamao Y de mercados diversificados dan lugar a presiones que ~stimu-
~vos. s orgamzaciones
La .
necesItaban de estructuras con una -lan esta transicin en organizaciones de todo tipo; pensemos, por ejem-
Naturalmente, la solucin fue la e~ayor capacIdad de adaptacin. - plo, en la estructura de la Iglesia catlica o de la universidad de sedes
de la agrupacin a base del mercad ructura divisional, la sobreposicin
que una ameba, la enorme burocraci o en e nivel ms elevado. Al igual - mltiples.
tidades o divisiones, cada una de ~ar:ncional se dividi en marcadas en- Etapa 4: Estructura matricial (?). Se apunta en algunas obras de la
ejemplo de burocracia de la se d cuales corresponda a un tpico literatura reciente al hecho de que la estructura divisional puede consti-
raciones que serva a su pro i~e~ etapa con su propio ncleo de ope- tuir de por s una etapa intermedia antes de la transicin final a una
sus actividades PrinciPalmenfe p ca~. La sede central coordinaba
control del rendimiento, ocuPn::s:: ~
siones para servir a los nuevos mercados
dt un sistema Impersonal de
e ay ntroduccin de nuevas divi-
estructura matricial. Cierto nmero de grandes empresas internacionales
se han hallado con bases de agrupacin que competan entre s (geogrfi-
ri i cas, de producto, o incluso, a veces, funcionales). La eleccin de una de-
uncionaban con xito. sup m r a las viejas que no
f terminada implicaba necesariamente compromisos con las otras dos.
Esta evolucin queda clarament d .
tulada Strategy and Structure e es.cnta en la obra de Chandler ti- Algunas empresas han descubierto que ninguna de las tres estructuras
s~ identifican cuatro caPtuloS~E:!rf~e~~a/ ~st~uctura, 1962), en la que globales (divisiones por zonas, por productos internacionales o por una
ncana : <da expansin inicial y la lIS ~na e la gran empresa ame- combinacin de las dos anteriores) resulta completamente satisfactoria.
a acumu aCIn de Las tres se basan en el principia de la unidad dJ! mando, responsabili-
nuevos mercados y nuevas Hne recursos; la expansin
pleno de los recursos y por lt~s par~ asegurar la continuidad del uso zndose un nico individuo de una parte especificada del negocio, Y
tura que posibilite un~ ~ovilizac::o~~ ?esarroIlo de una nueva estruc-
para satisfacer ta~to las variables de~~~nduada y efectiva de los mismos
12. Los resultados correspondientes a la relacin entre la diversificacin del mercado y la
\
divisionalizacin estructural se comentan en detalle en el capitulo 15. En el 20 vemos ms
corno sus tendencIas a ms largo 1 as de mercado a corto plazo detenidamente la relacin existente entre el tamao Y la divisionalizacin , en la cual aparece la
Chandler es, naturalmente la tr ~ ~~o (p. 385). El ltimo captulo de diversificacin de mercados como variable intermedia.
, anSlClOn a la estructura d'IVlSlOna
" l.
obedeciendo a un solo superior. En consecuencia, se crean enormes

14
obstculos para la comunicacin entre divisiones distintas, y resulta di-
fcil la coordinacin de las actividades de las subsidiarias extranjeras en , .
las diferentes divisiones (Stopford y WeIls, 1972, p. 27). Sistema tecnlCO
Cuando los problemas de esta ndole resultan demasiado costosos
algunas corporaciones deciden inclinarse por dos o ms bases de agrupa~
I cin simultneas, efectuando as una transicin de la forma divisional a
la matricial, transicin, cabe sealar, que devuelve en cierto modo a la
,/ organizacin su forma orgnica. El presidente de Dow Corning describe
I,. esta transicin en su empresa (Goggin, 1974). Stopford y Wells sugieren
que estas acciones pueden indicar el inicio de una tendencia:
Algunas empresas han intentado ... construir nuevas estructuras donde

los directivos funcionan a las rdenes de dos o varios superiores. Se
establecen divisiones de productos internacionales y de zonas con ju-
risdiccin compartida sobre las subsidiarias extranjeras. La naturaleza
precisa de esta estructura de cuadricula permanece confusa, dado
que las empresas pioneras se encuentran todava en la etapa experi-
. mental. Existen indicios de que otras empresas seguirn estas pautas
en un futuro prximo, y puede ser que est surgiendo una (nueva) fase
de expansin en el extranjero en la cual las estructuras quedan susti-
tuidas por nuevas formas (p. 27). .J d comentar la tecnologa como
'Ha sido difcil abstenernos has.ta ~~oras ~resent ya al principio, cuan-
Cerraremos nuestro comentario de los factores de contingencia de factor en el dise~ de la o~gamz~~~~rt~ sobre las minas de carbn, y
la edad y del tamao subrayando de nuevo que las estructuras no pare- do vimos el estudIO de Tns~ y el de Crozier sobre el poder de los
cen cambiar continuamente describiendo trayectorias lineales; se las re- iJIls adelante, con toda. c1~ndad, e~ . fbricas de tabaco francesas. La
presentara ms fielmente afirmando que atraviesan marcadas transi- :encargados del ~minte~lmlento end a~as un importantsimo factor en el
ciones, cambios fundamentales en las formas en que se divide y . coor- tecnologa constItuye SID lugar.a ~
dina el trabajo. Aunque la organizacin de pequea envergadura pueda diseo de las es~ructuras orgamz~tlVas. principio un fenmeno del n-
funcionar con una divisin aproximada del trabajo y formas de coordina- Cabe suponer que la te~nOlogla es en influencia sobre el diseo de
cin personal (adaptacin mutua o supervisin directa), la mayor parece cIeo de operaciones, que ejerce una gra? nes sobre otras partes consti-
. t a Sus repercuslO . 1
necesitar de una divisin ms precisa del trabajo y una mayor dependen- esa parte de la estruc ur . f n sumamente polmIca en a
cia de la supervisin directa as como de la normalizacin para su coor- tuyen, como veremos en bre.ve, .una cues 1
dinacin. Primero desarrolla una jerarqua directiva, luego una tecnoes- literatura sobre teora orgamzatIva.
tructura, y ms adelante, como una ameba, se parte formando divisiones.
A veces acaba luego formando una estructura matricial, ms compleja
todava. DIMENSIONES DE LA TECNOLOG1A
Cabe sealar tambin por ltimo que nuestro comentario de este pri- 1 . vestigaciones la operatividad de
mer conjunto de factores de contingencia ha dejado bastante claro que, Ha sido un gran problema eD; aS IDd u medir y cmo hacerlo.
d
junto con todos los dems, forman una sopa bien espesa. Hemos podido la variable ~enominad~h~~~n(~~~~~: et~~r~i~o tecnologa se emplea con
aislar algunos de los efectos de la edad y del tamao en la estructura, Tal como senala John .1. o escritores tratan el tema (p. 14).
pero nunca se nos ha liberado de la insistente influencia de los dems casi tantas acepcio~es d,lst~n~as co~ ecto sea el de John Hunt (1972: ca-
factores, cuyas interrelaciones son sin duda complejas. Tenindolo en Quizs el comentano mas uhl al {e p to de tecnologa es demaSIado
cuenta, pasaremos ahora al comentario del segundo conjunto de factores ptulo 6), cuando sea~a ~~e <~e. conc~b5) de modo que opta por hacer
de contingencia. amplio para una investl,ga~lOn ~tll . (~trum~ntos colectivos que utilizan
referencia al sistema t~cntCO, os ~<1? Hunt distingue tres dimensiones:
los operarios para r~ahzar s';l t~a aJo~ decir el grado de eleccin que
la flexibilidad del SIstema tecmco, e ,
290
permiten los instrumentos por parte de los miembros (p. 100), la corno
plejidad de dicho sistema, y la complejidad de la tecnologa en s, inclui_ . nuestra dimensin de la regula-
~UJ~ntre punt~.a~l~as e~con
. de trabajo , correspondIente a . ' n elevada, provistas de tec-
das las habilidades requeridas en la organizacin (10 que Hickson et a1.,
integrad~s,. automaf~bricante produc~~s ahme~-
las organizaciones de y algo rgidas, se
1969, calificaron de tecnologa del conocimiento). Hunt diferencia cIa. . sumamente de
ramente estas dos ltimas formas de complejidad, sealando, por ejern. nB'IV"'---una fbrica de autoI?o~lles, un los de baja puntuaclOn, pro:'ls-
plo, que puede de hecho ser fcil la operacin de un sistema tcnico
auto~~~~o
un constructor de plscmas. Entr.e das flexibles, figuraban hen-
complejo (de instrumentos complejos): la mayora de personas conducen d/tecnologas diversas, nO d;educacin y una empresa
un coche sin tener ni idea de cmo funciona por dentro el motor; en venta al por menor, un d epar ,
cambio, hay sistemas tcnicos sencillos que requieren tecnologas muy
complejas, es decir, conocimientos y habilidades complejos, como es el
caso del bistur del cirujano.
das de cin (p. 103). .
de cons.truc s'n de la sofisticacin descnbe la co
' La dlmen 1 ' ni el grado en que re
~ulta
m lejidad o el caracter
difcil su como
d' d la
En realidad, parece disiparse gran parte de la confusin Cuando exa. jiltrln~~do
del sistema tec C?, .
~a.~ ariable interme la e
t~: ~~ede ~end!la

Esta dimensin esta VInculada a del operario del sistema
minamos nicamente el sistema tcnico, denominado a veces tecnologa l'rens';:;ibiHdad del t<abajo, pem .no al resultar muy
de operaciones (Jos instrumentos utilizados por los operarlos para con.
t~;;;~~a median~e
-comp Tal como sealamos antenormen " . os de gran sofistlcaclOn,
vertir los inputs en outputs) teniendo en cuenta los aspectos ms am-
surg~n .
' i!cn'"':;.dn de determinados siste,mas automat"",da
plios de la complejidad del trabajo en otras partes (en el cap. 15, en el
comob;:r~ pr~ble.mas d~ ~o:bsiguiente
la ope ede en el caso de la refinena petr rensibHidad mas
que veremos el entorno como factor de contingencia).1 En el presente
fuer~
de control. Los mantemmlento
captulo utilizaremos las dos dimensiones del sistema tcnico presenta.
::1b,~n':'~mo, par:~ ~~ perte~ecen un~:

el ta el diseo del sistema !ecmeo y e bre individuos situados
das por Hunt, denominndolas regulacin y sofisticacin. (Las dos otras
"m';~pertos
recayendo en su mayor. los cuales a
dimensiones del sistema tcnico se tratarn en el captulo prximo : el ncleo de operacmnes,. g:an tcnicos (inveshgadores, d,
~:::~~~:~a~y~~~;';:i~:~~i;~~~d~~ ~e~~;e~:~::~:i.:~:1~ I:~~:;

ritmo de cambio, porque queda dictado por las caractersticas del en-
torno, ysu divisibilidad, la facilidad Con que puede dividirse en sistemas
sidad del inferiores,
tcnicos entorno.) porque encaja con nuestro Comentario de la diver- mas tecmc . . ue no son operanos,
~~ escaJeandf~ensiones
oyo. Los especlahstas, q la destilera. , .
La dimensin de la regulacin describe la influencia del sistema tc- productos qumicos y del sistema tecmco, pode.
nico sobre el trabajo de los operarios. Segn Hunt, corresponde al Teniendo en cuenta estas os. ncia del mismo en la estructura.
mos pasar al come~tardio so~r~~~~~~~~udiOS ms importantes, qU~ed~~:
punto de control del trabajo, al grado en el cual el trabajo de los ope-
Em~ez dca~as, sl~a

rarlos se ve controlado o regulado por los instrumentos. Con pOca re- aremos resenan o un . e constituyendo uno
gulacin (en el caso del bistur del cirujano o de la pluma del escritor, hace ms de dos pero. Finalmente concluiremos
por ejemplo) el operario fija su propio ritmo, determina sus procedi- yailares
e del campo de , . la teona orgamza I .
mientos y, en general, controla su propio trabajo; los instrumentos son ~on tres hiptesis baslcas.
casi adjuntos a la tarea que realiza. Al existir una regulacin extrema
(como en el caso de la maquinaria altamente mecanizada), el operario ca-
rece prcticamente de libertad de accin. Naturalmente, todos los sis-
temas tcnicos regulan en cierto grado, incluso el bistur o la pluma. Al EL
DE ESTUDIO DEE~~~~~:~POR PROCESOS
UNIDADES, .
SOBRE LA PRODUCCION
.
expresar estas palabras, pienso ms rpidamente de lo que soy capaz de
En el captulo 13 vimos e~val~: ~:t~~tura, concibindola como ~~a
escribir en el papel mediante mi sencillo sistema tcnico; si escribiera a 'ficar de discontinua a la rela
ente diferenciadas. Vimos . ta~blen
mquina ira ms de prisa, pero sta tambin me regulara, al no per-
cin existente entre el tamano y
serie de etapas de desarrollo neta~ slo la evolucin de or~am~aclOnes
mitirme cambiar la mayora de las palabras pocos instantes despus de
haberlas escrito, como 10 estoy haciendo ahora, por ejemplo.
como dichas etapas rep:~sentaba~ ~ades completas de orgamzaclO~es en
En el principal estudio de Aston (Pugh et al., 1968) se redujeron cua- individuales, sino tamble~ de s?cle Veremos ahora el mismo fenomeno
tro variables tecnolgicas 2 a una nica escala denominada <<integracin el transcurso de I a histona reclen
. t e. s tcnicos.
1. Pennings (1975) seala los problemas surgidos al confundir el sistema tcnico con el en .
en nuestro comentario de los sls~f;;; pp 101-102), puede afirmarse que
torno, mientras que Stanfield (1976) comenta la inclusin de las medidas de la propia estruc_ Tal como seal John Hunt . ' . una serie de etapas, como ve-
~cnic?,s h~~ ~:o<~~~:o~:t~~a:~1 h~~il~~a~~~e~~
tura en las dimensiones tecnolgicas inadecuadamente definidas .
los sistemas moderna, los.
~~~;~:d~~?:~~~~~~: ayuda de su~oa~~:e::,:~::r~u.~;: :::aQUinal>: aso.
2. A saber: la rigidez del lIujo de trabajo (la adaptabilidad de la tecnologa a los distintos
outputs) , la modalidad y el alcance del carcter automtico (dos medidas del grado de auto-
distintas operaciones)
matizacin) .
y las interdependencias de los segmentos del lIujo de trabajo (los vinculos entre
~ada c~n el invento del

adera hierro o bronce con sus p p de Watts en el siglo
motor a vapor
mtro-
XVIII,
dujo la produccin en serie de las fbricas conllev
de la mano de obra cualificada. Con el desa~ ando una. ~ecadencia las empresas (las haba de produccin de unidades con mucho~ emplea-
1870 vino la era de la fuerza liberando a 1 r~!~ .de la electncIdad hacia dos y de produccin por procesos en que eran pocos lo~ trabaJadores);
buscar fuentes de energa y permitiend as a ncas de .la necesidad de en segundo lugar, y tal como acabamos de ver, que reflejaba un desarro-
cin. y se acelerara la tendencia hacia ~i;t~~~~ ~utomatIzar~, la produc_ lo cronolgico desde la empresa ms antigua hasta la ms moderna; y
contInuo.3 En general, a lo largo de estas t e producclOn de flujo 'en tercer lugar, que la escala era de regulacin, desde el mnimo en la
tendencia hacia el desarrollo de sistema t ' re~ eras pudo . observarse una produccin de unidades hasta el mximo en la de procesos . .
y sofisticacin. s ecmcos de crecIente regulacin
(J Han sido vrios los crticos que han comentado la escala de Wood-
Hallamos hoy en da organizaciones corre d' ._ ...." .w ,>.. R. G. Hunt (1970; no debe confundirse con John Hunt) se interes
las tres eras, tal como refleja un estudio reali!p~n Ienltes a_ cad~ una de por la cuestin de la complejidad, indicando que la produccin de uni-
q.u e sigue vigente, as como la investi acin a, o en os ~nos CIncuenta dades puede ser tan compleja como la de procesos, opinin compartida
cIn entre el sistema tcnico y la estru~t Amas erceptIva de !a rela- por Harvey (1968), quien prefera ver la escala como si fuera de cambios
cuenta, Joan Woodward (1965) seleccio~~a. me I~?OS de los .anos cin- de producto o de carcter difuso de la tcnica, desde la amplia gama de
Inglaterra y se dedic a estudiar a ro ' ~na reglOn determInada de productos en la produccin de unidades hasta los outputs algo fijos de la
de las empresas de fabricacin de ~ich~~~n am~7te la. mitad del total produccin por procesos. 4 Al volver sobre sus propios hallazgos unos
pasaba entre medio da y una semana d a. equIpo de la autora aos ms tarde, Woodward y un coautor (Reeves y Woodward, 1970)
mando nota de distintas medidas ue I enttro de ca?a o~ganizacin, to- describieron la escala afirmando que corresponda a la creciente desper-
de control a distintos niveles el rado ~ eS ructu~a, ~~clUldos el mbito sonalizacin del control, pasando el control personal de los administra-
f
administrativa. Tambin recdpila~on info~ or~,ahzaclOn y la proporcin tivos en la produccin de unidades a otro ms impersonal a cargo de
antecedentes de la empresa y de s " t maclOI? general respecto a los sistemas tecnocrticos en la produccin en serie y, finalmente, al control
. b . U eXI o comercIal A fin de . .
1~ vana le mdependiente central (la tecnolo ')
SIstemas de produccin de las em gIa,
W
op~~at.I~Izar
oodward dIVIdlO los
mecnico a cargo de mquinas en la produccin por procesos. Las in-
, presas entre una o m d vestigaciones realizadas por Pugh et al. (1968). Child (1972b) y Khand-
gonas que podan reunirse en tres ru . s e once cate- walla (1974a) apoyaban la relacin entre la escala de Woodward y la des-
de unidades, en serie y por procesos~ c p~s apro~Imados (de produccin personalizacin del control. Starbuck (1965) vio dicha escala como co-
da, en trminos generales a una d 1 a a uno e los cuales corres pon- rrespondiente ante todo a la regularidad de produccin: de la irregu-
referencia al desarrollo de' los siste~a:Ste:~fc~~ : descritas por Hunt con laridad ad 'lOe de la produccin de unidades (caracterizada por el taller
de trabajo) a la regularidad de los outputs discretos de la producCin
Produccin. de unidades (incluidos lotes pequeos) . en serie (en una cadena de montaje, por ejemplo), y a la continuidad y
- ProdUCCIn de unidades ' 1 . . regularidad completas de la produccin por procesos (como en la refine-
- Produccin de prototipo:egun os requISitos del cliente ra de petrleo). La mayora de crticos posteriores se han inclinado por
- Fabrica~in de equipos grandes en etapas la interpretacin de Starbuck.
- ProdUCCIn de lotes pequeos se n d ' . Nosotros tambin la aceptamos, pero vemos asimismo algunas justi-
Produccin . ~n serie (incluidos lotes ggra%~e~fOS de clIentes ficaciones a las afirmaciones de Woodward : los sistemas de produccin
- Producclon de lotes grandes / de unidades, en general, aunque con excepciones, parecen ser los menos
- Producc!n de lotes grandes en cadenas reguladores y sofisticados; los de produccin en serie parecen ser bastan-
- ProdUCCIn en serie de montaje te reguladores pero de sofisticacin variable y de mayor control imper-
Produccin por procesos sonal, mientras que los sistemas de produccin por procesos suelen ser
Produccin intermitente de productos , . sumamente reguladores, a menudo en tal grado que llegan a estar auto-
de procesos mltiples qUImlcos en una fbrica matizados, resultando muchas veces (aunque no siempre) los ms sofisti-
Produccin de flujo continuo de]' 'd cados de los tres tipos.
cristalinas IqUl os, gases y sustancias Woodward descubri la presencia de una serie de relaciones lineales
Woodward concibi esta lista, en el orden e '
una escala de complejidad tecnol i ' n que aquI ap~rece, como
sofisticacin del sistema tcnico) Sge _cal . (se~u~ nuestra termmologa, de 4. Harvey utiliz como medidas de su variable independiente el nmero de cambios de pro
dueto en los diez ltimos aos y el nmero medio de distintos tipos de productos ofrecidos
, . . na o aSImIsmo algunas d
tenstIcas: en primer lugar que no est b l ' e sus carac- durante dicho perodo. Sin embargo. una cosa es apuntar a una relacin entre la frecuencia
, a a re aClOnada con el tamao de de cambio de los productos y de los sistemas tcnicos utilizados y otra muy distinta calificar
3. Hunt hace tambin referencia a de tecnologa el cambio de productos. Ninguna definicin aceptable de la tecnologa podra ser
que denomina la era nuclear. una cuarta etapa del desarrollo de los sistemas tcnicos . tan amplia. (Cabra sealar tambin que Woodward describe los productores de unidades di
ciendo que cambian de producto prcticamente a diario. en el sentido de que sus outputs no
estn normalizados . Y qu sucede cuando las medidas de Harvey se aplican a estas empresas?)
295
/'~
entre SU escala y la estructura, concretamente al avanzar a lo largo
ella desde la produccin de unidades a la de serie y a la de procesos : /\
I\ \
Aumentaba el mbito de control del director general (de un pro-
medio de cuatro a siete y a diez) .
/' ~ / \

Disminua el mbito de control de los directivos medios .
Aumentaba la proporcin de directivos respecto al personal ajeno
a la gestin (de un promedio de uno a veintitrs, de uno a dieci-
sis y de uno a ocho), aumentando asimismo sus cualificaciones
\ /' ~
Produccin por
\
(las organizaciones por procesos disponan de ms licenciados, de Produccin procesos
Produccin de en serie
ms preparacin directiva y de ms promocin interna) . unidades
Aumentaba la proporcin de personal administrativo respecto al . . a lios segn la descripcin de Woodward.
personal de produccin (de salario indirecto/pagado a destajo) : Nota: las , orma S
'Indican mbitos de control estrechos. iOIermedios Y mp
de uno a uno, de cuatro a uno, de nueve a uno; dicho de otro
modo, A/P era en este caso una funcin del sistema tcnico, y '. ontrol en los tres niveles segn tres sistemas.tcnicos
no del tamao. Figura 14-1. Ambldtosdelc hallazgos de Woodward. 1965).
(basa o en os .
Aumentaba el nmero de niveles de gestin en el departamento as distintas en los tres .Dlve.l~s
de produccin. mbitos de control de las tres ~s~~~~~r en la fig. 14-1) . La par~iclpaclOn
.errquicoS aparecen de ~odo Sl~ ea en las operaciones precIsaba una
Woodward hall tambin una serie de relaciones curvilneas, a saber: ~e los supervis?res, d~ prII~e~atih~ que se obtiene tras una l~rga expe-
alta competencIa tecDlca, e 1 p conocimientos aplicados mas que . en
El mbito de control de los supervisores de primera lnea alcan- riencia prctica .. . basa~a ~n F os interesante constatar que, en este tlP~
zaba su punto mximo en las empresas de produccin en serie una preparacin profeSIO n ? ue directivos eran por regla genera
(unos cuarenta y ocho, comparado con unos trece en las empresas de produccin, los superVIsores Y los paban puestos equivalentes en
por procesos y veintitrs en las de produccin de unidades). os diez aos mayores que los que ocu .
Las empresas de produccin en serie presentaban la proporcin ~~ resas de otro tipo (p. 64). de unidades es de naturaleza
mnima de trabajadores cualificados. -~oodward afirma que la producC.i~tir de las hablUdades de los t~a-
Las empresas de produccin en serie disponan de estructuras bu- artesanal, formndose la es~":;!~ ~:eraciones- Nos explican el motiVO
rocrticas, mientras que solan ser orgnicas las de las empresas baJadores situados en e l nuc .
de produccin de unidades y por procesos. Starbuck Y Dutton (1973): ,
., . bl ) disponen tambin de algunas m.a
Pero lo que diferencia a este estudio de los dems no son estas obser- Las fbricas (de producclOn vana e normabnente lotes de tamano
vaciones realizadas al azar, sino la forma en que las utiliza Woodward quinas de alta velocidad, p~r~, al ~~~ontajes muy complejo.s, por lo
reducido, 110 resultan eco.n ~lCOS instalacin rpida Y econmIca. D.ado
para presentar una visin integrada de tres estructuras organizativas to- que suele utilizarse m.aqumana de ida (estas) fbricas son intenSIvas
talmente distintas con relacin a los tres sistemas tcnicos. ue los hombres se mstalan ensegu. rinci almente como talleres
~n personal. Incluso la~ gr~ndes fu~~:~~anb~sica: que pueden adaptarse
Produccin de unidades. Las empresas que fabricaban unidades inde trabajo. Instalan maqumas senc 1 ~aquinaria especializada queda-
dividuales, prototipos y grandes equipos por etapas sucesivas presenta- fcilmente a muchos usos, p~rque l~s edidos de los clientes. No o~s
ban una serie de caractersticas comunes. Cabe subrayar que al ser sus ra desfasada en cu~to cambIaran de los factores: de los invent3:r1OS
outputs ad hoc o singulares, el trabajo de operaciones de los productores tante esta adaptablhdad depende t der a las mquinas de velOCIdad
de unidades no poda ser normalizado ni formalizado, por lo que con- de r~fuerzo entre mqui.nas para a e~abilidad que trabajan con la ma
servaban estructuras orgnicas. Cualquier coordinacin que no pudiera variable Y de los operanos de gr~~r los requisitos de los distintos pro-
quinaria, hombres capac~s d.e ca~ ' sicas con objetos distintos (p. 25).
resolver la adaptacin mutua entre los mismos operarios quedaba re- ductos Y entender las maqulOaS a .,
suelta mediante la supervisin directa por parte de los directivos de " . r ban una escasa elaboraclOn de
primera lnea. Al responsabiIizarse directamente de la produccin, los leza ad hoc gran parte de la
directivos de primera lnea trabajaban en estrecha colaboracin con los A su vez , estas. caractenstlcas
' f
lmp lca
Al ser de natura . d
la estructura admlOlstra lva. d produccin de unidades, Y comen o a
operarios, generalmente en pequeos grupos de trabajo. El resultado coordinacin en las empresas e
era un estrecho mbito de control en el primer nivel de supervisin (los
296
ESTRUCTURACI6N DE LAS ORGANIZACIONES
cargo de los operarios mediante la adaptacin mutua o de los directivos
de primera lnea mediante la supervisin directa, era escasa la necesidad , . . o a los largos ciclos de desarr~!~
de una elaborada jerarqUa superior o de una tecnoestructura lateral. en e 1ospicea estrateglco
corto plazo (debld . les inferiores (ante todo p
en los mve
As pues, de las tres formas de produccin, el tipo correspondiente a la de
unidades era el que presentaba una menor proporcin de directivos, y, nte ! fa> fluctuaciOn", de ~enta~~nciones de estas emp<esa.s de
~~
fre rd (1965) describe el flUJO de . d de la produccin haCia el
tal como puede observarse en la figura 14-1, el ms amplio mbito de ''''''''"""'lIl.,,,,wa en serie como una trayectona roductos, fabricndolos
control en los niveles medios.
g En primer lugar, desarro,l:~ba~ ! pa~tir del inventario. Pero
En el pice estratgico, por el contrario, el mbito de Control Sola
ser bastante estrecho, 10 cual posiblemente reflejaba la naturaleza ad hoc u~cin Y vend;:b:,,~o~l:r7m~~;: diferenciadas. si~n~~: ~~:~i
...."rl{C."in..
del negocio. Al no contar con un flujo constante de pedidos, como suce_
dera en una produccin ms rutinaria, los directivos del pice tenan
t~~s fU:t~~o~~:asq~: naturaleza primordi~,l~:n\: f~~:~~cin; sta y
nicacJOn e d ca con mucha ante aclO. existencias alma-
que dedicar ms tiempo a su clientela, resultndoles por consiguiente dsarrollo se pro u rte quedaban distanCIados por rupos que sur-
imposible supervisar a gran nmero de individuos.
Woodward describe el flujo de funciones en las empresas de produc_
cin de unidades segn un inicio en el marketing pasando al desarrollo
' ' ' e~:
k . g por su pa ,
;efueczo. Con
1
tr~riamente a /s ;;:'presas. los directivos. me-
mpactos g
en la produccin de umd~df:~i:~~ s:~an los nombres de ~~s ~r~~

y a la produccin. El marketing tena que venir primero: la produccin de la seccin ~e ventas m ~os departamentos de ~roducc~,n en la
slo poda basarse en pedidos confirmados (por lo que poda ser escasa ' de nivel eqUIvalente en d todos coman dla tras la
h~cho, autor~ f~~ic~~ente
tlVOS g . , 144) a pesar e q u e . d estas estruc-
la planificacin de actividades). El perSonal de ventas tena que ser tcni- investi acflOn ,(P'De dicha sostlenedque aparta-
camente competente, porque, al no estar normalizados los pedidos, tena misma ca etena. .
. nan mejor cuan od las funclOnes que an
que trabajar en estrecha colaboracin Con el personal de desarrollo . de
daS~~~';:;;d considera que la prod~cc~~nS;~:~~i'.:'';dO la n~~e del xito.
turas funcl? ., . e la funcin princi-
productos. Este ltimo, por su parte, tena que trabajar conjuntamente
j con el personal de produccin para asegurarse de que los productos no
normalizados se fabricaran de acuerdo Con las exigencias del cliente. En ' 1 de las organizaciones de pro~~clO~os
costes de fabricaclOn. Phero ~~
otras palabras, deba producirse una estrecha y continua integracin de pa de ver el mantener aJos inin quien debe acer.
acree modof ue ra la 'funcin
su que de la lite. En su. op . 'n dedicada a racionah-
las tres funciones, por lo que Woodward hall poco funcionalismo estre- . la tecnoestructura, 1a par te de la orgamzaclO
i cho, o diferenciacin, en las empresas de produccin de unidades, as

como un grupo directivo sumamente compacto, una gran abundancia
de contactos personales yuna estructura orgnica. Woodward defiende de
modo muy convincente que cada una de estas caractersticas radica di-
es
zar la produc~lO~oodward
En genera ,
., . t
descubri que las esttrud:s
duccin en serie eran a
r:'n
I s ms segmen a
~r;
s de las empre-
las tres, las que
i~~~cos
lfleando tres puntos p _
rln
I
sas de ms hostilidades y sospechas, y sociales del ncleo
rectamente en el sistema tcnico utilizado por las empresas en cuestin.
~t:; ~cin
presen a fU. (1) entre los sistemas ec Woodward de fun-
cipales de i con
:.::.:'::..:~:. lrreconclHab~~':~=, ~) I:,,~~ per....tlvas : :
indica el conflicto tachado de produccin
Produccin en serie. Si las estructuras de las empresas de produc-
cin de unidades se formaban de acuerdo con la naturaleza no norma- las
lizada de sus sistemas tcnicos, las de produccin en serie surgen preci- ~n serie provista de un':t ge~vel Inferior las de largo PInlazo co~
i y staff
:.~:
lazo de los direct vos e t los grupos de ea y
samente a raz de la naturaleza normalizada de los mismos. Pudo ob-
servarse que la produccin nonnalizada en serie condUca a un compor- :w.t.. los altos dlrectlvos. y (3) el uno de autoridad y el otro
tamiento formalizado, conllevando ste todas las caractersticas de la en la estructura adm1nlstrativ~, P;oatribuir todas estas carac~er~t,lcas e:
burocracia clsica. El trabajo de operaciones resultaba rutinario, alta- de experiencia. Wo~dward v~e ~e del que dispone la orgamzaclOn,
1 del sistema tecmco .
mente formalizado y no requera cualificaciones, precisando una escasa la natura eza ., rmalizada y en sene. d o de
supervisin directa; resultaban as amplios los mbitos de control de los decir, a su prod9u7cO clon ~~1-172)
hace referencia a este segundlml~:::;
dis-
Woodw~rd,
supervisores de primera lnea. La administracin contena una tecnoes- R G Hunt (1 , pp. nizaciones de ren ,
tructura plenamente desarrollada para formalizar el trabajo. Wood- describindolas como orga de solucin de problemas . Se-
ward observa que los productores en serie, a diferencia de los otros dos tintas a las otras dos, organizacione; unidades slo trataban excepcio-
~mpresas p~sos exce~t"

tipos de empresa, obedecan a todas las pautas de la literatura tradicio- ' Hunt mientras los productores e cupaban por las excepciones,
nal: obligaciones laborales claramente definidas, la importancia de la co- :;: y las de slo:: =rlmentaban menos
~os ~rgaruza-
municacin escrita, la unidad de mando, el mbito de Control entre cin- las em resas de produccion en sen crtica y pudiendo ser resue .as,
co y siete individuos en los niveles superiores, una rgida separacin en- nes. Sl!odO stas de naturaleza rutlna. formales. Estas
tre lnea y staff, y una considerable planificacin de actividades a largo
~~~:s ~/ a ora de los casos, por ~
rendimiento de prodUCCin
la continua y mmUCl. 'osa puesta a pun
t~d~e
rie dedicaban un tlemp~ a
su maquinaria burocrtica.
299
. t de la actual (Simon,
del futuro Y menos por el funciona:ale~e~e por qu enfrentarse
Produccin por procesos. Woodward hall otra estructura distinta 22-23). El staff, por su ?~rte , ya e los ue asesoran Y los que
en las empresas de produccin continua de sustancias fluidas. Por qu , PP; . la diferenciacin claslca entr . , q en torno al control
resultan distintas estas organizaciones a las correspondientes a la pro- c~n la hn~~'elve irrelevante cuando l,a cuestlOn :l~ uina, el diseador
duccin en serie? Y por qu las describe R. G. Hunt como de solu- e:hg~n S~quinas. Quin le d~ las ~rdene~:e~te la; decisiones corren
\ cin de problemas, preocupadas nicamente por las excepciones?
La respuesta parece radicar en la metamorfosis que se produce en la
kie ats tf o el supervisor de lmea? atura 'ml'en'tos especializados pre-
s a d de los conOCl . l'
rg o de la persona dota a . de staff como SI es de mea.
estructura cuando un sistema tcnico llega a estar regulado en tal medi- . ca ara cada una de ellas, tanto SI es odemo s situar con mayor
da que se aproxima a la automatizacin. La produccin en serie suele es- : ~lSO;r~s haber sealado estos ~o~ p~n:~:;e;pondientes a las empresas
tar sumamente mecanizada, pero, de basarnos en los hallazgos de Wood- -." ilidad los hallazgos de Woo v.ar u oniendo que estn sumamen-
ward, veremos que raras veces alcanzan el nivel de la automatizacin. En , ,fac roduccin por procesos, al menos ~ , P ue las estructuras de los pro-
consecuencia, el trabajo est sumamente regulado, resultando sencillo, . de Putomatizadas.S Dicha ~utora descubno ~za orgnlca,6 compon~ndose
rutinario y aburrido, y requiere un gran nmero de operarios no cualifi- ~u~tores por procesos soban s~r ~e ~~~~e de trabajadores cuahficados
cados. Ello crea por su parte una obsesin por el control en la estructura ncleos de operaciones pnnclp 1 de servicio ocupado de l ma~-
administrativa: se necesita de un staff de supervisin especialmente tec- sU~ndirectos, como pueda ser el persona resas de produccin de um-
nocrtico para vigilar y normalizar el trabajo de los operarios faltos de em
e 1 'miento de los equipos. Como en las '?n del primer nivel eran es-
motivacin. La automatizacin (ms frecuente, segn los hallazgos de ~nJes los mbitos de control de supe.r;l~lOde que los operarios cuali-
Woodward, en la produccin por procesos) conlleva una acusada reduc- a h~s reflejando de nuevo la neces~ a imarios Y reducidos, lo que
cin del nmero de operarios no cualificados directamente vinculados al
ritmo de produccin. La gran refinera petrolfera, pongamos por caso,
~~~dOS 'trabajaran en .,grupo~ d~n~~~:J~ i~ormal entre. operario y f~~~
ca a una relaclOn mas d ' ' n en serie sm duda un
corre a cargo de seis personas que sirven nicamente de monitores para co ndu s de pro UCClO ' 60)
pervisor que en las empresa . s relaciones laborales (p. .
un sistema tcnico que funciona por s solo. tor que contribua a unas mejore Woodward, los productores por
Con este cambio de las fuerzas de trabajo de operaciones se produce De los tres tipos pres~nta oSJ~~ a la preparacin Y el adoctnna-
una radical modificacin de la estructura, trascendiendo el ncleo de ocesos eran los que mas recU dministrativas ms elevadas, re-
operaciones un estado de burocracia (volvindose, en cierto sentido, to- ~ento, presentando las proporcio;;e:: apoyo encargado de disear los
talmente burocrtico, totalmente normalizado, pero sin las personas), y nejo del extendido uso de un sta ear funciones como puedan .ser
queda completamente transformada la orientacin de la administracin. sistemas tcnicos as como de ,!:s:m~ambin solan trabajar en grupos
Las reglas y normas quedan incorporadas en las mquinas, no en los la investigacin. Y el desa~oUO- 1; o~e explica el hallazgo de estrechos
trabajadores. Tal como seala Perrow con un ejemplo muy sencillo, la reducidos (eqUIpOS especl.~les), lo; niveles intermedios.
mquina de escribir elimina la necesidad de reglas referentes al tamao mbitos de control ta~ble~ ~n ue la distincin entre lnea y staff
y a la claridad de la letra, reglas de uso frecuente antes de la aparicin Woodward descubrIo aSImIsmo q esas de procesos, en las que :~
de dicho invento. Toda mquina tiene un complejo conjunto de reglas ya quedaba ms difumin~~a; en la~b ~n;~r diferencia entre las responsablh-
incorporadas en su propia estructura (p. 24). ultaba sumamente dIfIcIl percl Ir .
Y las mquinas jams se sienten alienadas, por muy degradante que s . em resas siderrgicas dedica
. .. . re aplicable . Por ejemplo , las P raciones . En estos casos,
resulte el trabajo, permitiendo que se prescinda de la supervisin di- 5. Esta SUpOSICIO n no es Slemp e uieren un extenso personal de ope tan la forma de pro
recta y de la normalizacin tecnocrtica, as como, por consiguiente, de das a la produccin por p~oce~~s \~erq ms adelante, las estructuras /c~~~e a la produccin au -
la obsesin por el control. En cambio, entra en juego un grupo de es- tal como tendremos ?"aslO n los hallazgos de Woodward parecen a~~ en ella ms frecuente la
ductores en sene. ASI pues , .. por procesos per se , aunque s
pecialistas tcnicos encargados de disear el sistema tcnico y ocuparse . la pro d UCClon
tomatlzada .. Y no a z o Descubrieron que las estruc-
seguidamente de su mantenimiento. En otras palabras, la automatiza- automatizaclOn. S (1974) corroboran este halla g . 1 s empresas de procesos .
6 Keller. Slocum y uss~an ms xito que las burocrticas en adependientes que en las
cin aporta la sustitucin en el ncleo de operaciones de los trabaJado- tura's orgnicas tenian bastan ~ con mayor fuerza en las empresas resas dependientes solan
res no cualificados, directamente ocupados del sistema tcnico, por tra- aunque la relacin ~e a~recla b:e este hecho consiste en que lla~ em~a empresa la funcin de
autnomas . (Su expltcaclO~ so roceso, vindose siempre vtnCU a a a a la automatizacin, como
baJadores cualificados encargados del mantenimiento del mismo, y, en
los niveles medios de la estructura, el reemplazo de directivos y de staff
ser empresas ms puras e t dem~ funciones, ajenas al proces~ Yorganizacin materna . P~r
la fabricacin. mientras que u:~aban situadas en otras p~rtes f de a~ tiradas de produccin m~s
tecnocrtico que controlan el trabajo ajeno por un staff de apoyo cons- pueda ser el marke~",g,. q s carentes de autonoma soltan e e~t~eller et al. sealaron tamblen
otra parte . las org~ntzaclo~e leza ms puramente . d~ pr?"eSO": . almente por la incertidumbre
tituido por diseadores profesionales que controlan su propio trabajo. extensas, siendo aSI su na ura s de procesos se ve tnflutda pnncl
1 Harvey (1968) de la fre-
Estos cambios pueden disolver muchos conflictos en las empresas de que la estructura de las empresa hace dudar respecto al uso qu~v ace ota 4) Keller et al. reba
de las tareas, hallazgo qu~ ~os como medida de la tecnologa. er ~sas d~ procesos disponen
produccin en serie. Los operarios alienados ya no resisten una direc- cuencia de cambi<;> de. pr~ uc ~:l estudio de Harvey de que las empr
cin obsesionada por el control; incluso en el pice estratgico, los eje- ten de hecho la Implt~CI n
de estructuras burocrticas .
cutivos de la empresa se interesan cada vez ms por el diseo de la
300
dades. e~ecutivas y de asesoramiento ( 65
especIalIstas del staff haban quedad~' ). En algunas empresas, los . do lugar, la estructura bipartita serva para desacoplar la orientacin de
neal, mientras que en otras <da lnea d~ Inco~POrados, a la . estructura li- , largo Y corto plazo. Otra importante fuente de conflictos ~n la~ empre
sando al staff especializado gran parte ~a~ o parecla d~~Integrarse, pa- sas de produccin en serie se redujo en mayor grado al dlfummarse la
Ocho de las doce empresas en l e a responsabIlIdad ejecutiva. distincin entre lnea y statt.
especialistas era tan elevado que ~!s q~e bel st~tu~ y el prestigio de los Woodward hall en el pice estratgico de las empresas de produc
tinguir entre el asesoramiento el se~ ' ~ a p~actlcamente imposible di s- cin por procesos una tendencia hacia el uso de la gestin por comits
responsabilidad ejecutiva po; ot ICIO y e control, por un lado , y la en vez de decisores individuales: De las vetnticinco empresas de pro
procesos (p. 65). No obst~nte Wo~~ era~ e~presas de produccin por duccin por procesos, veinte disponan de comits de gestin o de con
nificaba una gran diferencia 'ue 1 war sugIere que en realidad no sig- sejos directivos, mientras que las cifras correspondientes a las grandes
de lnea o de staff: de todos ~Odo~ elr;:~~~sa optara po~ una .orientacin empresas de produccin en lote y en serie eran de diez entre treinta y
una preparacin y de unos conocimien Irectl~os de Imea dIsponan de una organizaciones, cifra que se reduca a tres entre veinticuatro en el
listas del staf!, y de hecho ambos se i t~s parebc~dbos a los de los especia_ caso de las pequeas organizaciones de produccin en lote (p. 53). No
trabajo. n ercam la an con regularidad el
obstante, hall tambin amplios mbitos de control en el pice estrat
En las empresas de procesos ' l t ra b . . gico, hallazgo que podra explicarse teniendo en cuenta la habilidad de
sarrollo hacia el marketing y lu~ e h . aJO funcIOnal flua desde el de- los especialistas inferiores para tomar decisiones de suma importancia,
que desarrollar los productos y 10gO aCla la produccin. Primero haba dejando as mayor libertad a los directivos superiores para supervisar a
l s procesos y luego ten fi .
se os mercados antes de poder iniciarse l' . , an que a anzar- gran nmero de personas. Seguramente los comits de alto nivel servan
costes de capital y continuos flujos d d a producclOn. Con elevados ante todo para asegurar la coordinacin, autorizando las decisiones too
absorberse de modo constante' ya e pro. ufclOn, los outputs tenan que rnadas en los niveles inferiores.
las empresas podran verse cO~Pleta~~~:~n a b~a~anta de lo~ mercados, En conclusin, el factor dominante de las empresas de produccin
Fue este ciclo de desarrollo el ago. la as por ~us Inventarios, por procesos estudiadas por Woodward parece haber sido la automati
la planificacin a muy largo Plaz~u~;~~ddUJO a ~na onentacin hacia zacin de sus sistemas tcnicos. La automatizacin parece situar a la
central de butano que supuestamente re ward, CIta ,como ejemplo la einpresa en una etapa "posburocrtica: el sistema tcnico regula en
tal al cabo de veinte aos) . El ciclo de c~perana su Inversin de capi- grado mximo, pero slo a las mquinas y no a las personas, mientras
marcada separacin entre el desarrollo I esarrolIo caus tambin una que el sistema social, situado generalmente fuera del ncleo de operacio-
sas de procesos, producindose as u
pendientes: un crculo interno de
t
y S operaciones en las empre-
na es ructura con dos partes inde-
nes, no precisa ser controlado mediante reglas; puede as adoptar una
fonna orgnica utilizando la adaptacin mutua entre expertos, estimu-
orientacin a corto plazo y un rgfdoperarios con instalaciones fijas, una lada mediante dispositivos de enlace, para conseguir la coordinacin ne-
rfa; y un crculo externo de'desar~o~~n~1 incorporado en la maqulna- cesaria. As pues, la verdadera diferencia entre los productores en serie
procesos- con una orientacin I tanto de productos como de y por procesos de los estudios de Wooqward parece ser que, aun inten
tricto y una gran importancia a:.....:~~ arglo plazo, un control poco es. tando ambos regular su trabajo de operaciones, slo el segl!ndo grupo
a a as relaciones sociales. es capaz de automatizarlo; al tener que regular a personas, los produc-
(Los laboratorios de investigacin) tores en serie desarrollaron una mentalidad de control que produjo
dades cotidianas de la fbrica sabaqUedaban apartados de las activi-
y
can. l?s directivos supervis~res e~ ::;~y po~o acerca de lo que ha-
partl~lpaban en absoluto en la poltica d demas. de~~rtamentos y no
conflictos de todo tipo, que jams surgieron en la regulacin de las m
quinas realizada por los productores por procesos.
pareCIdo al de los laboratorios de invesf e ,~abncaclOn. ~I clima era
~e otras org~nizaciones de investi aci IgaclOn de las umversidades o
Incluso en el mtercambio de inforr: - n ... Era escasa la coordinacin TRES HIPOTESIS SOBRE EL SISTEMA TECNICO
de productos y otras actividades dea~l fn, ben.tre esta etapa del desarrollo
a a nca (p. 146), Podemos reunir las conclusiones de Woodward y varias otras para
~sta estructura bipartita serva ar . , presentar tres hiptesis bsicas respecto a la relacin existente entre la
motIvos distintos: en primer lugar p a r~duclT ~os confhctos por dos estructura y la sofisticacin y regulacin del sistema tcnico.
cial, contrariamente al caso de la o~gsep'ara , ~ el sIstema tcnico del 50-
en serie, que los dispona como opone~~~a~?n dedicada a la produccin Hiptesis 6: Cuanto ms regulador sea el sistema tcnico, ms foro
procesos, una parte de la estructura s Irectos. En la produccin de malizado resultar el trabajo de operaciones y ms burocrtica ser la
otra de las personas, disfrutando estasS~I~~~:b: de las mqu~nas y la estructura del ncleo de operaciones. Esta hiptesis corresponde nica
la vez que se mantena un estricto contr 1 b 1e un~ m~yor lIbertad a mente al ncleo de operaciones. A medida que el sistema tcnico se vuelo
o so re as maqumas . En segun- ve ms regulador, el trabajo de operaciones deviene ms rutinario y pre
302
dictible, prestndose ms a la es ecializ . , .
control se vuelve ms impersonal ~nclusoacIOn , y . a la formalIzacin . El . que ven el tamao como el factor de contingencia que ms influye en la
q~e los analistas del staff que dis~an el flm.ec~mco a l~ larga, a medida estructura Y los que , por el contrario, atribuyen un papel ms iI?P?rtan-
mas poder reduciendo el de los trabajad UjO e trabajO asumen ms y te al sistema tcnico. Woodward , naturalmente, es uno de los pnnclpales
raci~nes, y el de los directivos, encargad~Sesdeq~~ ~e ~cupan de las ope- , defensores de la segunda tendencia, atribuyendo prcticamente todas las
VImos Con claridad esta relacin en el . p rvlsarlos. diferencias estructurales que hallaba al sistema tcnico utilizado por la
empresas de produccin de unidades ~studlO d~ Woodward: en las empresa y descartando explcitamente la influencia del tamao. Luego
reguladores, el control del trabajo d ' provls!as de sIstemas tcnicos no , lleg el grupo de Aston, sosteniendo que el tamao ejerca una influencia
de los artesanos cualificados del ,~op~racIOnes permaneca en manos de mayor relieve y rechazando concretamente lo que denominaban el
visores directos; la estructura se n~~ ~~en~ooper~ci~ne,s y de sus super-
de produccin en serie, provistas gde sistema!'; ~~gar:lca. n las empresas
dores: el control sobre la ejecucin del . .ecmcos a ta~ente regula_
7 imperativo tecnolgico de Woodward, afirmando que la influencia del
sistema tcnico se limita principalmente al diseo de la estructura den-
tro o cerca del ncleo de operaciones (la proporcin de empleados dedi-
del nucleo de operaciones a la tec o t trabajO ~e operacIOnes pasaba cados al mantenimiento o el mbito de control de los supervisores de
ms formalizado e impersonal ~ es ructura. DIcho control resultaba primera lnea, por ejemplo) . El grupo de Aston quiso rechazar los ha-
burocrti~a. y la produccin p~: p:oce::~;t~r~, por fonsigui~nte, ms llazgos de Woodward sosteniendo que las empresas que componan la
ward, el sIstema tcnico era casi compl t . a como o desCrIbe Wood- muestra de dicha autora eran en su mayor parte pequeas, resultando
tomatizado, pese a afirmar por ot ~ amente regulador, es decir, au- ser todas las actividades prximas al ncleo de operaciones y siendo en
a
empresas eran orgnicas. Esto ltr par e que las estructuras de dichas consecuencia mayor la influencia del sistema tcnico del mismo.
tra~iva, donde se encuentran las p::~o~~sre:e~e a la estru~tura adminis- Las posteriores investigaciones de Hall, Khandwalla y otros autores
raCIOnes eran en cierto sentido perfecta ' a ~ que~o.s nucleos de ope- han producido una conclusin ms verosmil: que tanto el tamao como
lo que a la produccin se refiere me~te urocratIcos (al menos en los sistemas tcnicos influyen de modos distintos en la estructura admi
miento), estando el trabajo compre~~~tratnamente ~l caso del manteni- nistrativa. Hall (1972, p. 119), por ejemplo, descubri que el tamao cons-
del factor humano.7 en e normalIzado, con exclusin titua un factor clave dado un limitado mbito de variacin en el sistema
Encontramos ms fundamentos de la h' " tcnico. Descubri tambin que la relacin entre el tamao y tanto la
estudios de Aston (Pugh et al 1968' H' :exta Ipotesls en los distintos formalizacin del comportamiento como la elaboracin estructural slo
1970, y Child y Mansfiel 1973)" . IC h
U Son et a!., 1~69; Inkson et al., surga en los sistemas tcnicos rutinarios. .
la integracin del flujo 'de trab~~: ~ aban una re.lacln positiva entre Khandwalla (1974a) confirm el hallazgo de Woodward segn el cual
del trabajo en el ncleo de opera . y a estructuracIn (o formalizacin) el tamao de la empresa no estaba significativamente correlacionado
C b - 1 ClOnes.
. a e sena ar que la hiptesis 6 se re _ . . con el sistema tcnico de la misma, pero confirm tambin la afirmacin
Sln correspondiente a la sofisticac" p ~enta SIn mencIn de la dimen- del grupo de Aston de que el tamao ejerca una fuerte influencia en la
ncleo de operaciones no refl . Ion .. a ~structura burocrtica en el estructura, concretamente en la descentralizacin y en el uso de contro-
la habilidad de sus diseador:~a ~a S~fistlcacln del sistema tcnico, sino '. les sofisticados. Khandwalla concluy que el sistema tcnico afecta de
sencillas, especializadas y, sObr t~~o e:~o::;p~nerlo en tareas rutinarias, ',.
un modo selectivo a la estructura. En su resea de la literatura, Child y
cutadas por operarios o por mquina~. g a oras, que puedan ser eje- Mansfield (1972) describen algunas de estas influencias selectivas: el ta-
mao sola determinar la formalizacin y la centralizacin, mientras que
Hiptesis 7: Cuanto ms sofisticad el sistema tcnico determinaba la forma organizativa, es decir, los mbi-
borada ser la estructura administra ~ s~a el sistema tcnico, ms ela- tos de control y el nmero de niveles en la jerarqua.8
profesional ser el staff de a o t va, concretamente, mayor y ms
lectiva (hacia dicho staff) y :- yo, ~yor ser la descentraUzacln se-
(a fin de co~rdlnar el trabajo ;:~~t:ff~sO de los dispositivos de enlace
8. Aldrich (1972) utiliz un anlisis de diagramas secuenciales para reexaminar los datos de
Aston, desarrollando a base de ello una teora verosmil . en la que demostraba la importancia
del sistema tcnico como variable independiente, considerando que su rechazo por parte del
En el, capItulo 13 se hizo referencia a la polmica existente entre los grupo de Aston haba sido prematuro y poco acertado. (p, 40), Y concluyendo que el problema
7, TambIn podemos d 'b ' radicaba en una dbil fundamentacin terica y una mala seleccin de datos . Blau et al. (1976)
de Wood d ' escn Ir este hecho segn los trm ' s d . compararon el imperativo tecnolgico con lo que podramos denominar -el imperativo del tao
de unida~:: t' como reflejO del creciente aislamiento del nc:: d e Thompson. viendo la escala mao. de Aston : tratando la lista de Woodward como un nico cOl1linuum lineal. Blau et al.
~:~~o~~ ;~~ ~~~~~~~~o:~;:~!~:~~;:p~~e~;n~~ ~;~~s c~~~~~~~:~~~:!~ ~!~:~r~:%l~~~ rechazaron su imperativo (y cierto nmero- de las hiptesis de esta autora) inclinndose por las
del grupo de Aston , aunque . al tratar por separado (de modo curvilneo) los sistemas de pro
~:;od:era~~~~~~=:~~teai~I:;:S n::I:e~ ~:ac70ln~~lrd~fsr~~:~e~~ ~s o~;~~:~: :~s~Z~

duccin de unidades. en serie y por proceso, resultaba impresio nante la consistencia de la pau
ta o (p. 29), La direccin general de los hallazgos de Woodward, relacionando la estructura ad
qUIere a menudo la apertu d ICO, a punto que cada camb ' d ' . ministrativa con los tres sistemas tcnicos, resultaba muy convincente. independientemente del
cleo, ms fcil resultan la ~I:ci~~~ l~u~~~~~nY c;'~to m.s ~slado se I~nc:e:r::e:t n":. tamao de la empresa. Blau et al. hallaron tambin que la automatizacin de las oficinas (el
y a ormallzacln del trabajo. uso de ordenadores) tena sobre la estructura muchas repercusiones similares a las de la produc.
cin por procesos en la fbrica . .
304
La sptima hiptesis describe u "
~ ~structura administrativa prop~~' dedestas mfluencias selectivas sob naria les brindar un considerable poder, no siendo extrao que
~tlcados requieren el apo ~ d len o que los sistemas tcnico re u P .".__
SI una organizacin debe uri1iza~ estruc.tur~s administrativas elabor:d So- equipos de trabajo para tomar esas decisiones.
En otras palabras, cabe suponer que las organizaciones dotadas de
tar ~ especialistas de staff capace~~qumana compleja, tiene que Cont as.
s sistemas tcnicos presentarn altas proporciones administra-
modIficarla. A estos especialistas, la C:;~i~:~e~a, disearla,. ~dqUirirlar; recurriendo a menudo a dispositivos de enlace en los niveles inter-
e tomar deCISIOnes sobre .... 1I1 .... U.~~' inclinndose por las unidades pequeas en dicho nivel y deseen-
Tamao de la 1liL1HUl<1.11U,V de un modo selectivo, es decir, otorgndole al statt de apoyo

organizacin Orientacin pbder para tomar decisiones de orden tcnico. Naturalmente, todas estas
1
Nacesidad de
mantener

Necesidad
tecnolgica
hacia el CllIItput
enserie
f
'bnclusiones surgen en el estudio de Woodward, concretamente cuando
tio existe una estructura administrativa elaborada en las empresas de
produccin de unidades, dotadas por regla general de los sistemas tcni-
~os menos sofisticados, y cuando s se presentan todas estas caractersti-
~as en las empresas de procesos, provistas normalmente de los sistemas
Especializacin y
ecooomlas ~ de aislamiento tcnicos ms sofisticados.
profesionalizacin de
de escala de las lnOmaUas
delllltomo la toma de decisiones Hay otros autores que tambin se inclinan por esta hiptesis. A me-
relacionadas con
1
la produccin
dida que el sistema tcnico gana en complejidad o sofisticacin, segn
1
Udy (1959), R. G. Hunt (1970) y Hickson et al. (1969), el mbito de control
se vuelve ms estrecho o aumenta el nmero de niveles jerrquicos.
Udy (1965) afirma que los profesionales ejercen una mayor influencia y
John Hunt (1972, pp. 234-235), que cierto poder de decisin pasa del pi-
Integracin vertical
ce estratgico y del ncleo de operaciones a los niveles intermedios, don-
de se sitan los especialistas del staff. Khandwalla (1974a), por su parte,
presenta un diagrama secuencial basado en sus investigaciones, repro-
ducido en la figura 14-2, que muestra una relacin positiva entre la esca-
Aumento de la gama
de actividades Mayor la de Woodward, de tecnologa y profesionalidad, especializacin y des-
interdepenctjentes especializacin centralizacin, y el uso de dispositivos de enlace.
1
DeSCllltra/izacin
de las decisiones
_t~ Hiptesis 8: La automatizacin del ncleo de operaciones transfor-
ma la estructura administrativa burocrtica en una estructura orgnica.
Ya hemos comentado en cierto detalle esta hiptesis al hablar de los pro-
de nivel superior
ductores por procesos observados por Woodward: el punto clave era que
la automatizacin de la produccin rutinaria parece introducir una ma-
1
Necesidad de
. yor discontinuidad en la escala de dicha autora, invirtiendo una tenden-
cia hacia la burocratizacin en la estructura administrativa de la organi-

Uso de dispositivos
coordinar decisiones
interdependjemes
y zonas de decisin
zacin. Las organizaciones numricamente dominadas por operarios no
cualificados encargados de realizar trabajos rutinarios presentan cons-
tantes conflictos interpersonales. Tal como seala Woodward, stos ra-
de coordinacin que dican principalmente en la incompatibilidad intrnseca entre los sistemas
sustituyen a los
controles. como
1
Uso de controles
social y tcnico: a menudo lo conveniente para la produccin no convie-
puedan ser la . sofisticados ne al productor. Es decir, a menudo resulta eficiente una rutinizacin
gestin por extrema del trabajo, incluso teniendo en cuenta los costes de la aliena-
equipos. los
puntos de vInculo. cin del trabajo. El soldador de la cadena de montaje de automviles
e! desarrollo constituye un ejemplo pattico:
organizativo o la
CIIltralizacin
Hubo una tarde en que un to se dio en la cabeza con el soldador. Se
Figura 14-2. El. b cay y se qued de rodillas, sangrando como un cerdo. Par un momen-
a ~racin de la estructura fUi ' . ' .
sOfisticacin del sistema tcnic (:t1~allva Con una creciente to la cadena para ir a ayudarle. El encargado volvi a ponerla en marcha
o e andwalla. 1974 a.p. 95). (un poco ms y pisa al to al pasar). Siempre es lo primero que hacen.
307
. impersonal no consiste en
Ni siquiera llam a la ambulancia. El to tuvo que ir caminando hasta solucin para los problemas de la ?urocr:~~ todo lo contrario, llegar al
el botiqun, que queda a casi un kilmetro y le dieron unos cinco pun- regular menos las tareas de operaclOr:es,. ' n arece humanizar la estruc-
tos en la cabeza (citado en Terkel, 1972, p. 167). unto de automatizarlas . La automatlz~clO. , P ha demostrado ser incapaz
P rtica cosa que la democratlzaclOn
tura b uro C ,
A raz de estos conflictos, y tal como sealamos anteriormente, las de hacer .12 . b el sistema tcnico como factor
empresas de produccin en serie desarrollan una obsesin por el con- Concluyendo nuestro comentar~o so re mayor influencia en la estruc-
. . unque pueda ejercer su ., .
trol, en la creencia de que hay que estar vigilando y presionando conti- de contmgencla, y a . visto que ejerce tamblen una m-
nuamente a los trabajadores para que realicen su trabajo. Naturalmen- tura del ncleo de ope~ac~ones, 1heI?os obre la estructura de los niveles
te, es una profeca que se cumple a s misma, como vimos en el co- fluencia fundamental, SI bl~n ~e ectlVa, SI burocratiza el ncleo de opera-
mentario del captulo 4 sobre el crculo vicioso del control administra- d' U sistema tecDlCO norma d y
interme lOS. n , fi' d 1 bora la estructura del staff e apoyo,
tivo en la estructura burocrtica tradicional. As pues, la mentalidad de ciones; de ser n:asdso dstl~a r~'c~~iza la estructura superior al ncleo de
control se fomenta a s misma. Por otra parte, la mentalidad de control de ser automatIza 0, es u
se desborda en el ncleo de operaciones, alcanzando todos los niveles operaciones.
de la jerarqua, desde el primer nivel de supervisin hasta el pice es-
.tratgico. El control deviene el lema de la organizacin, vigilando los I incluirse la automatizacin de las . ofi
Segn los hallazgos de Blau et al. (I97~. de'obe~: plantearnOs si la automatizaCIn tiene
altos directivos a los directivos medios, los medios a los operarios y a cin~~. concretamente el uso de or~en~~~~~s . al e~~r:alizar Y despersonalizar ms los productos
los especialistas de staff, quienes, por su parte, desarrollan sistemas tal vez el efecto opuesto de cara a c I ,
para la vigilancia de todos. 9 Y servicios que reCIbe.
La automatizacin no se limita a proporcionar una mayor regulacin
de las actividades del ncleo de operaciones, sino que causa adems un
cambio fundamental de las relaciones sociales en toda la estructura. La
automatizacin de las tareas rutinarias, tal como present con toda cla-
ridad Woodward,lo elimina la fuente de gran nmero de conflictos so-
ciales en toda la organizacin. Los supervisores de primera lnea ya no
tienen que ir forzando a los operarios aburridos para que trabajen, ni tie-
nen que normalizar su trabajo los analistas. Ambos se ven de hecho
reemplazados por especialistas tcnicos (tanto si se los denomina de
lnea como de staff) que controlan su propio trabajo, desapareciendo
por consiguiente las mayores fuentes de conflictos (entre directivos con-
troladores y operarios controlados, entre directivos de lnea provistos
de autoridad y especialistas del staff dotados de conocimiento) y por
tanto desapareciendo tambin la mentalidad de control. El resultado
es una reduccin masiva de las reglas necesarias para mantener a raya
los conflictos en toda la estructura. 1I
Adems, y llegando a nuestra ltima hiptesis, los sistemas tcnicos
automatizados, tpicamente los ms sofisticados, requieren la mxima
proporcin de especialistas de stall en la estructura administrativa. Se
trata de personas que suelen comunicarse entre s de modo informal, re-
curriendo para su coordinacin a los dispositivos de enlace, que son el
parmetro de diseo ms flexible. Por tanto, la automatizacin del n-
deO de operaciones crea todo tipo de cambios en la estructura adminis-
trativa, que conducen a un estado orgnico.
Llegamos as a una interesante implicacin social: que una aparente
9. Este punto se comenta ms detalladamente en el capitulo 18.

10. Ver tambin Simon (1977, p. 91) Y Peterson (1975).
11. Surgen no obstante nuevos conflictos en la organizacin provista de un ncleo de ope
raciones automatizado, tal como veremos en el capitulo 21. particularmente entre distintos es
pecialistas. Pero stos no regeneran la mentalidad de control, sino que surgen a raz de su
ausencia.
15 los entornos organizativos (concretamente en cuatro de ellas, cada una

de las cuales introducimos brevemente a continuacin, junto con sus co-
- rrespondientes variables intermedias).
El entorno 1. Estabilidad. El entorno de una organizacin puede ser estable o

dinmico, variando 'desde el escultor de madera, cuyos clientes exi-
" I gen las mismas tallas de madera de pino dcada tras dcada, has-
ta el equipo de detectives, que nunca sabe qu esperar a conti-
nuacin. Existe una variedad de factores que pueden hacer que
un entorno sea dinmico, incluidos los gobiernos inestables, los
cambios impredictibles de la economa, las variaciones imprevis-
tas de las demandas de la clientela o de los suministros de la com-
petencia (o, cabe sealar asimismo, los cambios rpidos del tama-
o de la propia organizacin); 1 las demandas de creatividad o de
frecuentes novedades por parte de los clientes (como sucede en
las agencias de publicidad, en los talleres, en los peridicos o
en las cadenas de televisin), o una tecnologa o una base de cono-
cimientos en rpida transformacin, como sucede con los fabri-
cantes de electrnica. Ni siquiera puede preverse el tiempo que
har, factor que afecta a las granjas y a las compaas de teatro
que actan al aire libre. Observemos que no estamos utilizando el
trmino dinmico como sinnimo de variable. Se puede hacer
Hasta ahora hemos comentado la in . frente a los ciclos econmicos regulares, al constante aumento de
tur~ los factores intrnsecos de la flue~cla que ejercen sobre la estruc la demanda, o incluso a los cambios meteorolgicos previstos sin
. mano y el sistema que utill'z 1 pr,opla organizacin: su edad - grandes dificultades por el hecho de que han podido deducirse. Los
, ~
gan " . a en e nucleo d . , su ta- t
autnticos problemas surgen a raz de los cambios que se produ-
lzaClOn eXIste tambin en un medio ( e <:,peraclOnes. Pero toda or-
;e los ha denominado) ante el cual d u~a sene de campos,* tal como cen inesperadamente, sin que haya podido discernirse pauta algu-
ruc!ura. En los dos prximos c ' e e responder al disear su na con anterioridad. Es entonces cuando calificamos de dinmico 2
~.ontlngencia relacionados con est:P~~<:'s. observaremos los factores ~~ al entorno. Por consiguiente, la dimensin de la estabilidad afecta
d~t:i~: su ~ntorno global, y en el prx~~oe:tgulpresente, las caracters_ a la estructura ' a travs de la variable intermedia de la predictibi-
ma e poder al que tiene que enf' nos aspectos concretos lidad del trabajo que va a realizarse; en otras palabras, el entorno
rentarse. dinmico hace que el trabajo de la organizacin result incierto e
impredictible.
DIMENSIONES DEL ENTORNO 2. Complejidad. El entorno de una organizacin puede ser simple
o complejo, oscilando entre el fabricante de cajas plegables que
(Qu significa en realidad la elabora sus sencillos productos basndose en unos conocimientos
~~~~~~~~~od
.
como la liter~t.uraP:~~~~al:~~:~~?d;~ diccion~rio. :esulta
e cosas, condIcIone . fl' a orgamzaclOn' etl
simples y la agencia espacial que tiene que utilizar conocimien-
tos provenientes de una amplia gama de campos cientficos su-
nano Random House) As s o In uenclas circundantes n:' a mamente adelantados a fin de producir outputs extremadamente
:~~~!Ol:j;~~ ;a~~e~~~:~;,:~~~~;lu::t:~~~~;a~o~:r~;,~e d~~~~~~~ complejos. Evidentemente, la dimensin de la complejidad afecta

a la estructura mediante la variable intermedia de la comprensi-
dores" s~ sItuacin geogrfica el cl' sus P~Od.uctos, clientes y compet' bilidad del trabajo a realizar. En otras palabras, el entorno es com-
t~C;;0loglco. en el que tiene q~e fu~:::~ econo~lco, poltico e incluso m:~ plejo en la medida en que requiere que la organizacin disponga
SI ace la lIteratura es concent nar, etcetera. No obstante 1
rarse en determinad " o que
as caractensticas de 1. Tal como indicamos en el capitulo 13. un ritmo de crecimiento interno puede afectar al
Do/nQ.ins.. en el original. factor de contingencia del tamao de la organizacin. pero introduce tambin la inestabilidad
(N. de los r .) en la estructura.
2. Respecto a este punto cabe consultar a Hinnings et al. (1974) para una exhaustiva opera
cionalizacin de la dimensin de la estabilidad . '
310
de gran cantidad de conocimientos sotist '
tos, clientes u otros factores No b t Icados acerca de produc. "'n alizar lo que pareca constituir un entorno complejo formando un
do dicho conocimiento pued~ rac~ s ~nte, se vuelve sencillo cuan: CIO
"tema .
de componentes SImples, el entorno que resu 1tan' a po d na
' ca l'1-
componentes de fcil comprensin ~ Izarse descomponindose en ~barse de sencillo. As pues, gra.n part~ de los ~omentarios del presente
pues, los fabricantes de autom '1 ( eydebrand y Noell, 1973) As captulo corresponden a las vanables mtermedIas. 3
de productos relativamente senc~~l~~ se e~cuentran ante ento~nos .> En segundo lugar, aunque nos interese la capacidad de la organiza-
a~umulados sobre la mquina qu t~racIas a l?s conocimientos n para hacer frente a su entorno, no nos interesan sobremanera sus
3. Dlversidad de mercados L
d' .
e es an producIendo.
os mercados de una o . ., ~ercepciones acerca del m!smo. Lo que ?os .~reocupa es el entor?o real
~n ser zntegrados o diversificad '1 rgamzaclOn PUe. ante el que tiene que reaCCIOnar la orgamzaclOn, y no el que d~scnbe por
hIerro que vende su nica mercan~~~~S~I ando en~re. la mina de easualidad el director general en las abstractas escalas de siete puntos
y los pertenecientes a una comisi ' n na. sola fabnca de acero ae los cuestionarios que se le envan. La mayor parte de la investigacin
cionar todos los productos ind t . clomercIal que intenta promo. -Se ha basado en estos cuestionarios, puesto que representaban la forma
en t ero. La dIversidad
. de mer usd na es de un pa IS ' en e 1 mundo
ms fcil de reunir datos; pero, tal como sealamos anteriormente (ver
~ama d,e .clientes, como sera ~; c~~oP~;'!.: radicar en una a~plia 12-4), no hay que confundir la comodidad con la precisin: En el
InformatIcos; o en una amplia ga d na empresa de servIcios -Siguiente comentario procuramos basarnos en los estudios de las autn
sucedera con un fabricant d I?a e productos y servicios, cama i ias condiciones del entorno, aunque, desafortunadamente, ello no re
ral; o de zonas geogrficas e~ l:s Ju;uetes o con. U? hospital gene. fSulte siempre posible.
como en el caso de una cade q e. se comercIalIzan los outputs -,. En tercer lugar, aunque resulte cmodo comentar el entorno de una
dentemente, la diversidad de ~~ na~IOnalf de supermercados. Evi~ 'Organizacin como si fuera uniforme -una sola entidad-, el hecho es
diante una tercera variable inte:~~d?: ~ ec~~ a l? estructura me. que cada empresa hace frente a mltiples entornos. Puede que los pro-
que ~e. va a realizar). a lVersIdad del trabajo ductos sean complejos pero que sean sencillas las vas de marketing, que
4. Host!l~dad. Por ltimo, el entorno de '., las condiciones econmicas sean dinmicas mientras que las polticas
munzflCente u hostil dItere " d u n a orgamzaCIOn puede ser sean inestables, etctera. No obstante, sucede a menudo que resulta una
, nCIan ose entre 1 . .
d.~ que elige segn le place a su client 1 1 e cIrujano renombra_ aproximacin razonable tratar el entorno como una entidad uniforme en
ClOn que tiene que hacer una ofert e a, a empresa de construc. .cada una de sus dimensiones, bien porque algunos de Sus aspectos ms
cito que lucha en una guerra. La ha p~~a cada con~rat~ y el ejr- plcidos no le interesen enormemente a la organizacin o, contrariamen-
competencia, por las relaciones OStIlId:'ld se ve InflUIda por la te, porque un aspecto resulte tan dominante que la afecte en su totali-
los sindicatos, el gobierno y otrue mantIene la organizacin con dad. Procederemos a partir de esta suposicin en las primeras cuatro
la disponibilidad de recursos de s grupos externos, as como por . hiptesis de las cinco presentadas a continuacin, haciendo referencia a
hostilidad podra ser subsumida f,~~ d:sf~ta. ~ dimensin de la las disparidades .del entorno en la quinta.
dad, en el sentido en que los ento JO a dI.mensIn de la estabili-
naturaleza dinmica pero distO r?os hostIles son tpicamente de
la hostilidad extrem~ una seri~n~lJ:emos e?tre ambas por ejercer
~ructura: la hostilidad afecta a la e~~~enCIas es~eciales en la es. HIPO TESIS RESPECTO AL ENTORNO
Interme~ia de la predictibilidad del tra~u~ medIante la variable
nos hostIles son impredctibles P aJo, ~ado que los entor. Exponemos a continuacin cinco hiptesis: las cuatro primeras con
su relacin con la variable inte;m:~~ ~ tfdavJa ?e mayor inters sideran las repercusiones globales de cada una de las cuatro dimensiones
dad.o que los entornos de suma hostili e a velocld~d. de reaccin, del entorno (la estabilidad, la complejidad, la diversidad de mercados y
rpIdas de la organizacin. dad suelen eXlgJr reacciones la hostilidad) sobre el parmetro de diseo en que ms influyen, mien-
tras que la quinta, por su parte, estudia las dimensiones que imponen
Se presentarn en este capitulo cinco h' . _ diversas exigencias contradictorias en la estructura.
entorno. En primer lugar no . JptesIs relaCIOnadas con el
'
d Jente, , , nos Interesa ste .
smo que deseamos estudia' como entJdad indepen Hiptesis 9: Cuanto ms dinmico es el entorno, ms orgnica re-
zaci~. En otras palabras, no es ef :~t~r::ioacto concreto sobre la organi~ sulta la estructura. En tiempos de paz, o a gran distancia del campo
capacIdad de la organizacin para hacer f per se l~ que cuenta, sino la de batalla durante las guerras, los ejrcitos suelen ser instituciones su-
10, comprenderlo, enfrentarse con su dive r~nte al mJsm.o (para predecir. mamente burocrticas que prestan gran atencin a la planificacin, a la
te ante l), motivo por el cual al rSJdad y reaCCIOnar rpidamen
dad, por ejemplo, sealamos que c~i~:n~ar la. di~ensin de la compleji~ 3. Este punto no se subray en los capltulos 13 y 14 porque la edad, el tamao y el sistema
. , rgamzaCJn fuera capaz de ra. tcnico tienen un impacto ms directo sobre la organizacin. El crecimiento del output, por
ejemplo, requiere simple y directamente ms personas y/o ms maquinaria.
313
, . diferentes ' Y as el producto [sigue cam-
instruccin formal y a la ceremonia, reinando un ambiente de suma dis- taS problemas Y solUCIOnes dad de la empresa. 4
ciplina. En el campo de batalla existe una mayor necesidad de flexibili- , bia'n do] independientement~ d~ la eue corroboran esta hiptesis. ?,e he-
dad, por lo que la estructura pierde rigidez. Ello sucede particularmente a' Son abundantes los resu ~a os q . or vez primera la noclon de
bajo las condiciones dinmicas de las guerrillas. Tal como seala Feld cho, Burns Y Stalke~ ~1966) mtroduJei~~ fareaccin de las organizacio-
(1959). da direccin racional de grandes masas requiere una planifica- una estructura o~~amca .p~ra. descr el entorno , Citando a dichos auto-
cin, y dicha planificacin requiere un alto grado de estabilidad y de . nes ante las condlclO~e~ dmamlcas t~n a las condiciones inestables cuan-
calma (p. 17). En consecuencia, la cadena de mando y la responsabi_ res, los sistemas orgamcOS s~ ~~:pde accin que no pueden div,idirse Y
lidad resultan muchsimo ms claras (en el cuartel general). Es aqu . do surgen problemas Y reqUls ' r d s dentro de una jerarqUla clara-
donde los individuos saben exactamente quines son sus superiores y sus distribuirse entre papeles especia Iza o
subordinados, as como lo que se exige de ellos y el tipo de asistencia mente definida (pp. 56). 'e de estudios sobre distintos
, f damentos en otra sen 1 1 'fi
que pueden esperar (p. 16). Contrariamente, das condiciones de com- , Existen mas un . , icos. Bums (1967) observ que a ~ aSl -
bate son fluidas y extremadamente fortuitas (p. 17). aspectos de los entornos dmam . " segn el porcentaje de tlempo
No nos extraar que, en un entorno estable, la organizacin es capaz cacin de siete empresas :e fa b. ~Ic~c\~ncomunicacin verbal (en contra-
de prever sus condiciones futuras y, de permanecer invariables los de- dedicado por parte ?e l~, Irecc~ n naturaleza ms formal) correspon-
ms factores, puede en consecuencia aislar su ncleo de operaciones nor posicin a la comumcaclOn ~scrlta: ,de n la investigacin concretamente
maUzando las actividades del mismo (estableciendo reglas, formalizando da a la clasificacin de su mvers~~ ~el entorno (tecnolgica Y de mer-
el trabajo y planificando acciones) o quizs, en lugar de ello, normali- a su susceptibilid~d ante ~~ c(~~9~~960) descubri que la variacin d~l
zando sus hab1l1dades. Pero esta relacin se extiende tambin ms all cado)>> (p. 160). Stmchcom s de construccin mantema
de dicho ncleo. En un entorno sumamente estable, .toda la organizacin empleo segn la, ,t empora,d a en l~~ ~~!:~~a de administrativos en la, ofi-
adopta la forma de un sistema protegido en el que no surgen anomalas, una fuerte relaclOn negatIva con t tiva de la presencia de slste-
"
cina de contra t aClOn, la cual era
, represen1 a 'n de que la ' b'l'd
mesta II a d
capaz de normalizar de arriba abajo sus procedimientos (Duncan, 1973).
Tal como seala Ansoff (1974) con cierto humor refirindose a tiempos mas burocrticos , lo que sugiere laRconc uS(11968) que analiz la frecuen-
(y entornos) pasados, los directivos de DuPont, en trminos que hoy en reduce la burocra f Iza cin (p " 179) b" arvey las, empresas burocratlcas
, '
da nos resultan curiosos, clasificaban sus lneas de productos entre las cia de cambio~ de prod~c~Os, desC~a ~~om~~edecisiones cotidianas Y ruti-
que se haban "normalizado" y las que quedaban por normalizar .. (p. 30). estaban en mejores condiCiones pa, . tomaban decisiones innovadoras
Por otro lado, al encontrarse con fuentes inciertas de suministros, de- narias, y que las de estructura o~i~:~~O) con mayor rapidez. con menos
mandas impredictibles de la clientela, frecuentes cambios de productos, (imprescindibles e~ ~n entom~ler Sayles (1971) afirman que la e~truc
continuos cambios de personal, condiciones ,polticas inestables, tecnolo- conflicto, Y, mayor eXlto. ~:~a sido diseada para hacer frente a mter-
ga (o conocimientos) en rpida transformacin o un elevado ritmo de tura orgamca de la NAS , d' t'bl s sosteniendo que la estruc-
crecimiento interno, la organizacin no puede prever fcilmente su fu minables series de probl~mas Imp~/~ ~ ;i~ulta la adaptacin (p. 180).
turo, siendo por consiguiente incapaz de recurrir a la normalizacin para tura obstaculiza el cambiO; la esta I I aestructura es orgnica el comen-
su coordinacin. Tiene que utilizar un mecanismo de coordinacin ms Es indicativo del grado en que esta se 'n uienes el Centro de Vuelos
flexible, menos formalizado (la supervisin directa o la adaptaci6n mu- tario de Litzinger et al. (S19 70, p. 7)" di~isi~te reorganizaciones durante
tua). En otras palabras, tiene que adoptar una estructura orgnica. con Tripulacin de la NA A atra~eso.
As pues, un grupo de estudiantes de McGill University que haban los primeros ocho aos de su eXlste~cla. nidades dentro de la misma or-
estudiado una revista semanal de rotograbado explicaban su estructura Otros investigad?res han observad o ~e burocratizacin variaba segn
sumamente orgnica (carente de departamentos claramente definidos, ganizacin, descubnendo que su gra o on los que tenan que enfren-
con una comunicacin abierta, tanto vertical como lateral) de acuer- la estabilidad de los aspectos del te;~~~~~scde investigacin, que trata~an
do con las siguientes condiciones, la mayor parte de las cuales eran tarse. Por regla gene~al: l~s depa;e ueran continuas innovaciones , sohan
orgnicas: fechas lmite que requeran comunicacin rpida, libre e incon conocimientos dmamlcos Y q" te a los departamentos de pro-
b crticos contranamen 1 '
formal (de surgir un problema, el jefe de redaccin tiene que resolverlo ser los menos ~ro .' 1 incertidumbre del entorno Y os mas
tan ~pidamente como sea posible a fin de que la revista llegue a la im- duccin, los mejor protegidos de a Lorsch 1975),5
burocrticos (Rarvey, 1968; Lawrence Y ,
prenta); el pequeo equipo de redaccin trabajaba en un nico despacho
ntimo; una gran proporcin de los redactores y fotgrafos trabajaban ,
'd S It an Y Mike Glazer.
Lichtenfeld Arthur Aron. DavI a zm
independientemente; la creatividad constitua una caracterstica esencial 4 De un estudio reahzado por .Dadn Gest"ln 42 McGiII University. 1970.
. la asignatura e '
bo d
tes corro ra o po
r
del trabajo; y quiz lo ms importante fuera el hecho de que el producto ent~eg~~n a~ea~~~ e; Delbecq (1974) pro~~ci~na;el:c~::~~~e ~: :;~i~bfl~~ad ' de las tareas Y el
cambiaba continuamente: La revista parece una empresa nueva, porque bas~ntes resultados empiricos. p,ara descrl Ir ,:ad
grado de formalizacin del trabajO en una Un! "
siempre est cambiando. Cada semana nos encontramos con ideas distin-
314
Por ltimo, sera interesante que el lect
que hemos formulado la hiptesis 9' d . or se planteara la manera en por entornos dinmicos siempre experimentan bastante ms incertidum-
cos conducen a estructuras or nic~s eClmos que los entornos dinmi; bre en la toma de decisiones, independientemente de que dicho entorno
producen estructuras burocrt1cas . He~~~ que. los entornos estables sea sencillo o complejo (p. 325).
p~r~ ~ubray~r la naturaleza asimtrica d 1 ele ld?, :sta formulacin
1
dmamIcas ejercen una mayor influe . e a re aClOn. las condiciones obstante, existe un gran volumen de investigaciones en las que
ticas. Concretamente, existen indiciosn~Ia en la estructura que las est- ha sealado esta distincin. Al ir unidas con gran frecuencia ambas
r un estado orgnico en la estructu e que un entorno dinmico crea_ ,,-::.clm,IClll~"'U'-~ (al ser el entorno de muchas organizaciones bien complejo
tamao y del sistema tcnico de re;'a~i~esar de las, fuerzas del gI"an dirlnruco o sencillo y esttico), los investigadores han tenido tendencia
contrario, mientras que un entorno establ n, que actuan en el sentido , siendo as incapaces de distinguir sus repercusiones in-
ms factores de contingencia (la est t e no se impondr ante los de ~ U!VJU,U"'~~ sobre la estructura. Las empresas de plsticos estudiadas por
en que lo exijan dichos factores) c~f ura ser burocrtica en el grad~ _...~<>T"-'" y Lorsch (1967) funcionaban en entornos complejos y dinmi-
en cuanto a la variable del tama~ 1I.d (~974) defiende esta afirmacin mientras que las de embalajes se encontraban con medios ms sen-
lo hace en relacin con el sistema' ~C~~.6 que John Hunt (1972, p. 107) y estables, y, adems, con una menor diversidad de mercados. La
.4'''''~U''O Company, por su parte, en la cual bas sus conclusiones Galbraith
Hiptesis 10: Cuanto ms com leJ 973), se encontraba ante un entorno que pareca a la vez complejo, di-
lizada quedar la estructura. Ant P dO sea ~I entorno, ms descentra_ pmico y algo diversificado. Galbraith utiliz la cantidad de informacin
esta hiptesis, sera til puntualiza~s la ed~o~tIn,~ar con el comentario de por procesar como su principal variable intermedia, comparndola a con-
la complejidad del entorno. IS mClOn entre la estabilidad y tinuacin con la incertidumbre (mientras que nosotros nos habramos
Desde una perspectiva conceptual . , . inclinado por equipararla a la complejidad). Enumer a continuacin,
estas dos dimensiones del entorno' l' .no ~esulta dIfIcIl distinguir entre como factores que contribuan a esta incertidumbre, los cambios tecno-
mente su juego, aunque no ued~ e Juga or de dados comprende fcil - lgicos (relacionados con nuestra dimensin de la estabilidad) y las lneas
simple, pero dinmico Es ~e tam~~~ver llos resultados; su entorno es de productos diversificadas (correspondientes a nuestra dimensin de
dos, que entiende con facill'dad s len e caso del fabricante de vesti- diversidad de mercados).7 Ambos investigadores hallaron la presencia
. us merca d os y tec 1 '
ve I-?capaz de prever los estilos o colo d no oglas, pero que se tanto de la descentralizacin como de la estructura orgnica en los en-
tranamente, el cirujano clnico asa r~s ~ una temporada a otra. Con- tornos complejos y dinmicos -al menos en las empresas de alto rendi-
plicado trabajo, aplicndolo ni~ ~nos Intentando aprender su com- miento-, hallazgos que corroboran nuestras hiptesis 9 y 10. No obstan-
obtener buenos resultados El ;nen e cuando est bastante seguro de te, fueron incapaces de clasificar todas las relaciones existentes entre
estable. Nos recuerda al de' Nan:nM~no qu~ le ~odea es complejo, pero ambos grupos de variables. -
un concierto suyo por segunda vez USkou~ (qulen me sorprendi al ver La dcima hiptesis sugiere que la dimensin de la complejidad ejer-
malizado, incluso las bromas era~ p:es :0 o estaba completamente nor-
odo la primera vez; pero no se trata~:c ;mente las m~~mas que haba
ce sobre la estructura una influencia muy distinta a la que ejerce la di-
mensin de la estabilidad. Esta ltima afecta a la burocratizacin, mien-
de una actuacin sumamente complej e f un,a operaclOn sencilla, sino tras que la primera afecta a la descentralizacin. Ello se desprende con
preparaci~n y d.e meses de ensayo). a y pro eSlOnal, producto de aos de toda claridad de la investigacin de Hage y Aiken (1967), quienes exami-
E~ su mvestIgacin, Duncan (1972) udo . naron la distribucin del poder en diecisis organizaciones benficas y
t~mos de percepciones directivas a p d~most:ar que, al menos en sanitarias, concluyendo que:
te dIferenciadas. La incertidumbre' m?ba.sd dImenSIOnes estn netamen-
p on d la' a 1a d'ImenSlOn
. , de la estabil'dpercI
d 1 a por los d' .
IrectIvoS corres. La participacin en la toma de decisiones correspondiente a la distri-
la, pero no a la complejidad: bucin de recursos organizativos y la determinacin de la poltica or-
Los ~atos ... indican que la dimensin . . . ganizativa estaba estrechamente vinculada con el grado de complejidad,
contnbuye en mayor grado a l ' . esttlco-dmmlca del entorno determinado por (1) el nmero de especializaciones en el trabajo, (2) el
simplicidad/complejidad del m~:ocefaIdum.bdred que la dimensin de la grado de preparacin profesional, y (3) la cantidad de actividad profe-
. s UDI a es de decisin rodeadas sional, relacionndose semanalmente con el grado de formalizacin, me-
dido en funcin del grado de codificacin del trabajo y el grado en
que se respetaban las reglas (p. 72).
7. Por el contrario, Thompson (1967, p. 69) distingua claramente entre la diversidad y la

estabilidad en su descripcin de dos empresas, una alta y la otra baja en ambas dimensiones.
Pero curiosamente no mencion la dimensin de la complejidad, aunque su fuente de infor
macin sobre estas dos empresas, DiII (1957-1958), sefial explfcitamente que la complejidad (de
los inputs) constitua uno de los factores in1luyentes.
317
, . ) As pues Y ta1 co mo puede ob-
ermanecer flexible (or~~OlCa . . visin directa para su coor-
Paradjicamente, obtenernos ms resultados al respecto en la obra de ~n la figura 15-1,.rec-urnra a l~ superue le permitir disponer de
Pennings (1975), cuyo estudio de cuarenta sucursales de una nica em- ~_ ,,,r,,,,
... " mecanIsmo de los cmco, q
presa de corretaje descubri pocas correlaciones entre diversas variables el UOlCO . d orgaOlca. 1. ?
, a la vez centralIza a Y un entorno comp eJo .
del entorno y los parmetros de diseo que midi dicho autor. La Com_ .....'.',10". . acin inmersa en G lb ith
plejidad, no obstante, constitua una importante excepcin, mostrando qu sucede con la orgaOlz 'bTdad En los trminos de a. ra ,
problemas de comprensl 1 1 de' la informacin necesana pa~a
algunas correlaciones significativas con las medidas correspondientes a l i'fttrCIQ\.I\..<O a no puede hacerse car~o . . trativas Y de operaclO-
descentralizacin (contrariamente, las medidas de estabilidad presental todaI las decisiones (estratglc~s~ ad:sm~~ conjunto de decisiones
ban correlaciones muy bajas con las de descentralizacin). Pero, dado que ue acabara desbordado. SI pu, ada uno de 105 cuales
Pennings no marc una distincin conceptual entre sus variables del en- pues~o t{-ene que dividirse en sUbCOnJUnt~;~ ~e cerebros. Incluso en
torno, puesto que las vea a todas, al igual que Galbraith, corno carac- to~:r comprendido por un c~reb~o o e~~e verse obligado a limi~arse
terizadas por la incertidumbre (p. 394), en vez de concluir con algn . ms sencilla, el dIrectIVO pu t 1 de las de operaclOnes
fundamento de la relacin correspondiente a la hiptesis 10, rechaz la ,.JA..nrl!aJ:ll.c.,,,.. ,L"'" dejO ando el con ro 1b to-
. d cisiones administrativas, d en los pequeos a ora
nocin de la bondad del ajuste, o una hiptesis de congruencia, entre el e os de los especialistas, como suce ~as las decisiones. Dicho de
conjunto de factores de contingencia y los parmetros de diseo. s t
m:~ los que los inve~~iga?ores tom;~c~ntralizarse: el director ge~e
Uno de los problemas surgidos a la hora de desenmaraar las hip- modo, la organiZaClOn tI~ne que sacrificar gran parte de su J?o er
tesis 9 y 10, aparte del hecho de que las dos variables del entorno vayan . a az de saberlo todo, tlen~ qu.e ecialistas del staff, o mclu-
a menudo de la mano, es que el mecanismo de coordinacin ms buro- 1
, .ral. lnc los dems (otros dIrectIVOS, esp t ble el entorno com-
cratizador (la normalizacin de los procesos de trabajo) suele ser tam-
bin algo centralizador, mientras que uno de los ms orgnicos (la adap.
. ~ele:~i~r~:S ocasiones, op~rari~s). pe~~i~e ::~:! :structura burocr~~
tacin mutua) suele ser el ms descentralizador.9 La relacin entre los
Spi~jo la hiptesis 9 nos sugle:e ad: P: n la normalizacin para su. coor d~
. , decir una estructura a s a . encontrar un mecaOls mo
cinco mecanismos de coordinacin y la burocratizacin se coment en el : (:~cfgn' en ~ste caso, el problema se 1~~~~e: con descentralizacin. Y.ve-
captulo 5, y la existente entre los mecanismos y la descentralizacin, en n .' . , permIta la norma fi 15-1' la orgaUlZa-
el captulo 11. La figura 15-1 resume estos dos comentarios, mostrando
en la ordenada los mecanismos de coordinacin de creciente burocrati-
:~~~~:~~~~i2~eech~nd~ .un~ r~~~d~a~~f::d:S~aD/~;:, por' el contrario,
cin elige la normalIzaclOn e .
zacin y en la abscisa los de creciente descentralizacin (siendo esta l-
tima una rplica de la figura 11-4).
Podemos apoyarnos en un argumento de Galbraith para utilizar estos
mecanismos de coordinacin tal como muestra la figura 15-1 a fin de de- Normalizacin de .
senmaraar estas dos hiptesis, desarrollando as ms fundamentos para los procesos
cada una de ellas. Galbraith sostiene que la coordinacin se logra con de trabajo
Normalizacin de
mxima facilidad en un solo cerebro; entonces, al encontrarse ante un los ,outputs,
entorno sencillo, la organizacin suele recurrir a un solo individuo para Normalizacin de
las habilidades
adoptar sus decisiones clave; en otras palabras, centraliza. De ser tam-
bin estable dicho entorno, segn la novena hiptesis, lo que ms le con-
vendr a la organizacin ser normalizar para su coordinacin, recurrien-
do al mecanismo que le permite conservar la mxima centralizacin den-
tro de una estructura burocrtica. Pero, de ser dinmico en vez de estable
su simple entorno, la organizacin no podr burocratizarse, sino que ten-
Adaptacin
8. Cabe aadir que la~ medidas de estabilidad de Pennings mostraban unas correlaciones
prcticamente nulas con la comunicacin estructural lateral., su medida ms cercana a la bu mutua
Supervisin
rocratizacin, equivalente a una falta de apoyo para la hiptesis 9. No tenemos una explica.
cin clara para ello, aparte de que las cuarenta sucursales de una empresa en un sector re.
presentan una muestra muy limitada (aun a pesar de las afirmaciones respecto a las variacio.
nes considerables de la estructura , p. 400) . Resulta todava mayor la confusin cuando vemos
que las medidas de complejidad de Pennings pueden quiz ser en realidad de diversidad de mero
directa
Creciente descentralizacin
.....r complejidad del entorno)
(fomentada por una mn_,_
-
cados . Sus descripciones resultan ambiguas al respecto.
9. As pues, Galbraith (1973, cap . 2) presenta un continuum de dispositivos de coordinacin
por el cual avanza la organizacin segn necesita procesar ms y ms informacin. El conti- 'n en escalas de descentralizacin y de
nuum empieza con las reglas y programas, finalizando con los dispositivos de enlace. Hage et al. Figura 15-1.
Mecanismosdecoordrnacl
(1971, p . 86) hallaron una relacin significativa entre la complejidad del entorno y el uso de la burocratizacin.
adaptacin mutua, especialmente entre distintos departamentos en el mismo nivel jerrquico.
318
din~ico el en torno com le' o 1 ' ..
coordmacin tanto desce~tr!l: a orgamzaclOn busca un mecanis mo
evidente la de la adaptacI'o' lZador como orgnico, siendo la el . de En cuanto a los dos tipos de estructura orgnica correspondientes a
Lo n mutua. eCCIn entornos dinmicos, el que suele hallarse en los entornos sencillos es
que se desprende de este c '-1~: , OIl!a.mzaICI(m emprendedora,* que busca un nicho en el mercado que
estructuras burocrticas y dos t" omentario es que existen dos tipo d ~
I
I
caso una centralizada para los e:it~~~e estructuras orgnicas, en
rara los entornos complejos Ello
a conclusin que sur i
s simples y otra descentraUza::
' . corresponde de hecho exacta
los parmetros de di ~ repetIdas veces en nuestro comen .m ente a
tal~ente distintas (u~~~e~t~~~I?zCaeds veamos dos burocracias t~~~aSmObre
e :a a la vez fcil de entender y lo suficientemente dinmico como para
al margen a la burocracia. En esa situacin el empresario pue-
mantener un estricto control personal (mediante la supervisin direc-
C!!'!'I!!I" o!'l'..,. sin tener que compartir el poder tan siquiera con una superestruc-
. Ejemplos tpicos de estructuras orgnicas situadas en entornos corn-

os y a la vez dinmicos son las empresas de plsticos estudiadas por
cuahficac' . a, para el trab . en-
IOn, y otra descentralizada 1 a!o que no precisab _"'__ .. ~o~,-<> y Lorsch, la Boeing Company, examinada por Galbraith, y la
ra vemos que el primero funciona ' para e trabajO prOfesional) Ah a
en un entorno complejo, siendo en u~ entorno simple, y el se' u ().. que vimos en el estudio de Chandler y Sayles. (Cabe tener en
Las empresas de embalajes d tmbos Igualmente estables. g ndo ~ =...OT"'" que, segn la terminologa de Stinchcombe, todas ellas son organi-
~~~d:e;~:i~~~~ ~on represent=tiv::r~~cl: Yp;i%~~~ ~~:l me~os, las de

1La4:101rleS de nuestra era,) Las empresas de plsticos, por ejemplo, dife-
ft::I\,;li:lUaU extensamente sus estructuras y coordinaban su trabajo fuera
~o~os simples y :!~:b~~~ :~r~:~f;:~n cualificacin. Al fuo~~i~~:~ ~~n~~: la cadena de autoridad, utilizando a menudo dispositivos de enlace a
fin de estimular la adaptacin mutua.]]
1 u~Ian len!amente los cambios y se c~~ ~~s Pbroductos y procesos, intro-
a ]erarqUla, en la que . r ma an en la parte su .
consolidar y comprenderI:e.gun se~l~n Lawrence y Lorsch- ~~lOr. d.e Hiptesis 11: Cuanto ms diversificados estn los mercados de la
balaje que intent utilizar di~~~~t:~~~lOn. En realidad, la empresa ~e f:~~ ,organizacin, mayor ser la tendencia a dividirla en unidades basadas
'e n el mercado (suponiendo que exstan economas de escala favorables).
d~ la ~daptacin mutua) presentaba s d~ ~nlace (~l ~armetro de diseo Proponemos aqu una relacin entre una tercera variable del entorno (la
CIa mas que confundir una situaci' un a~o rendImIento; su uso no h
cuatro pasajeros del coche. quiSierao~ s~nd~Illa, c0I"?0 si cada uno de lo~- diversidad de mercados) y un tercer parmetro de diseo (las bases de
I centro de la ciudad eCI Ir la mejor ruta para 11 agrupacin de unidades) . La hiptesis 11 indica que la organizacin ca-
I E"
Jemplos tpicos de la burocracia .
egar al paz de identificar claramente distintos mercados (productos o servi-
q~e su entorno estable resulta co q~e tIe?e que descentralizarse or- . cas, regiones geogrficas o clientes) , est predispuesta a dividirse for-
pItal general. Al ser bastante predi~f~fJO lsenan .la universidad o el 10s- mando unidades de alto nivel en base a dichos mercados, otorgando a
por ~er tambin difcil de com re e ~ trabaJO, puede normalizarse cada una el control correspondiente a una amplia gama de decisiones
der tIe~e que llegar a manos d~ 10~der, /Ie~e que. descentralizarse. El ~:. propias de este mercado concreto. Esto equivale a lo que denominamos
I que .entIenden el trabaJ'o a la vez comple'

en CIerto detalle en el ca t
pro eSlOnales' sumamente
. prepa ra d os
JO Y rutInano. Comentba
en el captulo 11 descentralizacin vertical limitada, quedando delegada
gran parte del .poder de decisin a los directivos de las unidades de
I la 1descentralizacin, concfUy~~Od~ \!~~el~cin entre la profesiona~:l;

d
e, control del comportamiento e1 n as pal~bras de Hall (1972)
mas a su propia discrecin cuando empleado mdividual queda m~~~
mercado. Tal como seala Thompson (1967), las organizaciones con en-
tornos de tareas heterogneas intentan identificar segmentbs homog-
neos y establecer unidades estructurales para hacer frente a cada una
de ellas (p. 70). 0, ms sencillo todava, la diversificacin crea la divi-
que, al ser la profeSionalidad c es U? experto (p. 154). Vemos '
sfonallzacin. Thompson cita como ejemplos la organizacin internacio-
no, los fundaI?entos presenta~~ssec:renCI? de una c.~mplejidad del en~~~~
corroboran aSImismo la hiptesis lO.I:
dIcha relaclOn en el captulo 11
nal ordenada segn divisiones regionales, el centro escolar dividido en
agrupaciones de escuelas primarias y secundarias, y la empresa de trans-
portes con divisiones separadas para mercancas y pasajeros.
lO. Podemos as disent' d ' Existe no obstante un impedimento primordial en la divisionaliza-
nocimientos tran ' . Ir e la conclusin de Be
biara de un ao smltldos en la universidad constit yer y Lodahl (1976) segn la cual s ' cin, incluso cuando los mercados son diversos: nos referimos a la pre-
ticas seran tan ~~~:n~:;o, la centralizacin de la u~~:~~id~~a mercanca fija que apenla~O~:: sencia de un sistema tcnico comn o una funcin crtica que no puede
nes rodeadas de entornos y ~fecllvas para las universidades Zo la toma de decisiones burocr
f.ncluso una universidad qU~ s~~~o~Ogas estables. (p. 109). Buro~~tf~ra las dems organizacio: ser segmentada. En la dvisionalizacin, cada unidad de mercado requie-
P l':~a; se trata de tres cuerpos es~~~:s c~ases de . la~n, griego clsico ;' s:ro .no centralizadas.
an comprenderlos 1 d" e conOCImIentos pe ' scnto no se centra
re su propio ncleo de operaciones, lo que resulta imposible cuando las
versidades enseah cuer;~s a d mlOlstrado:es centrales. As' pue~o !un~os son . demasiado para qU~ EntrepreneuriaJ, en el original. (N . de los T.)
los conocimientos cientficos e conOCImIentos estables -yen a n a medIda en que las uni. 11. Khandwalla (l~73b) corrobora la conclusin de Lawrence y Lorsch con una muestra
~~ctured ot Scientific Revol~=7~en ~astante estables, segn r::~~~~~ C:uhnlOS casos incluso ms amplia, desc,u briendo que particularmente para las empresas de elevado rendimiento exista
y escentralizan. es ructura de las revolucione ' (1970) en The una fuerte covarianza entre el uso de dispositivos de reduccin de la incertidumbre, la diferen-
, s clentificas)_, se burocra- ciacin y la atencin prestada a determinados dispositivos de integracin. Las empresas de ma-
yor xito tenan niveles altos, moderados o bajos de los tres factores.
321
. s americanas, as como a gran
mayora de las grandes c?~por~~~~~~ por ejemplo, categoriz una
economas de escala dictan un nico sistema tcnico. Existen sistemas de las europeas. Wng ey s 500 'corporaciones de mayor ~nver
tcnicos que pueden dividirse aun siendo de muy reducida escala, mieQ._ elegida al azar de 100 ?e 1~967 (las 500 de Fortune) segu? su
tras que otros deben permanecer intactos a pesar de su escala masiva. La de los EE. U.~. en ,el an? ellas se incluan en la categona de
pastelera que funciona en dos estados con un total de ventas de dos de diversificacIOn. Solo selS ~e tructuras funcionales . Otr~s ca-
millones de dlares, por ejemplo, puede pensar que vale la pena crear nico , y todas presenta an es t dominante (70 % o mas de
una divisin, situando un local en cada estado, mientras que el produc- _~.1nr(}Ulc"o" r'~respondan al grupo de produc o nueve de stas presentaba~
tor de aluminio con ventas cien veces superiores puede verse obligado, d ' n atribuirse a un producto) , Y
aun a pesar de una diversidad de clientes en los cincuenta estados de {9rce
s ventas po la
,a cturas divisionales. De as ses ,
1 enta empresas que se
haban diversl-
eran las que no disponan e
d
la nacin y de una variedad de productos finales (papel de aluminio, l- ~str~o en negocios relacionado~ , solo ttre:es que se haban diversificado
minas , elementos de construccin, etc.), a conservar su estructura fun- ~ca divisionales. Las vemte ~es a~ de estructuras divisionales.
cional porque slo puede disponer de un alto horno de fundicin . dos dlspoman . ,
. n productos no re,l aClOna or Rumelt (1974), que exammo
As pues, la presencia de una funcin esencial para todos los merca- ~tOS hallazgos se velan corrobor~~~~ ~al como puede observarse en la
dos en comn impide una autntica divisionaUzacin, como sucede con 500 de Fortune en 1949, 195? y. ' . , e fue pronunciando con los
las compras en la cadena de tiendas o con las inversiones en los negocios las 15-2 el aumento de la dlverslfi~aCl?? s E 1949 un 20 % tena es-
de seguros (Channon, 1975, 1976). La organizacin sigue dividindose en figura, 1 d 1 dvisionahzacIOn. n , h b'
~ al igual que e e a l . 1969 el porcentaje a la as-
unidades de mercado, pero concentra la funcin crtica en la sede cen- anos, . . . de productos, en U'd Fran
tructuras con dlVlsIOnes . la misma ndole en el Reino m o, -
tral, lo que reduce la autonoma de las unidades de mercado, dando lugar cendido a un 76 %. ~studlOS de 1973' Dyas y Thanheiser, 19.16; Y Paven,
a una forma incompleta de divisionalizacin (lo que Channon denomina 'a Alemania e !taha (Channo n , 1 b
las mismas tendenclas, aun que-
el hbrido funcional/divisional) . De hecho, y tal como veremos en un ~~i4; ver tambin Scott, 19.1,3) rer:sae~~dounidenses. Todo ello apunta a
comentario ms extenso de este fenmeno en el captulo 20, ello sucede dando rezagadas con relacIOn a
con mayor frecuencia cuando la diversidad se basa en la clientela o en
las regiones, ms que en el producto o el servicio, dando lugar los out- 100%
puts comunes a importantes interdependencias entre los distintos clien- 100% r-___~N,oJlr'elacionados
Holding
tes y las diversas regiones. financiero
90
La mayor parte de la investigacin que corrobora la hiptesis 11 pro-
viene del sector privado, particularmente de la fabricacin, en la que se 80
produce con mayor frecuencia la divisionalizacin. El estudio ms cono- RelacionadoS
cido es sin duda el de Chandler (1962) sobre la aparicin de la estructura Divisin
por producto
divisional en la industria de los Estados Unidos, que interpreta dicho
autor como .consecuencia directa de la estrategia de diversificacin:
Auuque la estrategia de diversificacin permita la continuacin y 50
la expansin del uso de los recursos de una empresa, no aseguraba 'el 50
uso eficiente de los mismos. Surgi as la necesidad de una reorganiza-
cin estructural.. . se volva cada vez ms difcil coordinar mediante la 40
40
estructura existente las distintas actividades funcionales con las necesi Dominante Funcional con
dades de varios mercados bastarite distintos. 30
subsidiarias
Tanto las vas de comunicacin y autoridad como la informacin que
pasaba por las mismas se volvan cada vez menos adecuadas; cambia- 20
ban las necesidades de los distintos clientes, producindose fluctuacio-
nes distintas de demanda y de gustos en los distintos mercados .. . As, Funcional
10
pues, con el tiempo, cada una de las principales lneas de productos 10 Negocio nico
lleg a administrarse a travs de una divisin .separada, integrada y
O
autnoma, y el directivo de la misma se responsabiliz de las principa- 0L-__-----L------~
1969 Year 1950 1960 1969
les decisiones de operaciones correspondientes a la coordinacin de las 1949 1959 Estructura
actividades funcionales con los cambios de la demanda y de los gus- Estrategia - . I
tos (p. 393). . " {i . de la di visionalizaclOn entre as
.on
Figura 15-2. Crecimiento de la dlvers~ ,ca!J ~ 39 hasado en un estudio de
500 de Fortunefde Scolt. 9 . p. .
La investigacin subsiguiente ha indicado que la diversificacin de Rumel/}.
prodUCtos y de regiones ha extendido la forma divisional de la estructura
323
322 ESTRUCTURACIN DE LAS ORGANIZACIONES , ~~~~~
O es el caso de la NASA .de los ~;:r s~~e~~~:e a la Luna. antes
que la tercera etapa del desarrollo de la estructura organizativa, como do, co m bsolutamente primordial: ma Sayles (1971), en este tipo de
se coment en el captulo 13, surge directamente a partir de la diversi,
ficacin de mercados, aun estando estrechamente relacionada con la edad
1970~IJ Tal como se~l.an Chan~~~:trcada tecnologa; "es sum~m~~~
. empresa se utlhza una islas de actividad semlau
y el tamao de la organizacin. C~>Inpl~J_a ar las actividades y crea: l dems (p, 179). De
y cul era la situacin de las grandes corporaciones que no adopta_ le' dihCI~;~~r~~rece tener una depende~cla ~~~[: 2~ la divisionalizacin
ron estructuras divisionales? Los estudios muestran que gran nmero de 'y por motivos que veremos e~ e s~~;es Y di~ersificados que para
ellas funcionaban con enormes economas de escala, como pudieran ser hec ho, ' adecuada para los merca os
la produccin de automviles o de productos petroqumicos. Otras pare- -arece mas .
p dos compleJOS.
can haberse diversificado sin haber llegado todava a divisionalizarse. :los merca toda orga-
. . d d del entorno conduce a
H~te~~~i~2 :~: e;:~:~~z:~:~~l. ;oviSio~a~r~~t:~o:s~~~tU::C-:eraa~~
Tal como sugera la anterior cita de Chandler, y tal como indican los
estudios longitudinales, existe sin duda alguna un lapso de tiempo entre .-;
la diversificacin y la divisionalizacin, que puede incluso llegar a ser :Uzac on form grupOS de estudIantes umv de ellos a condiciones
de veinte o treinta aos (Scott, 1973, p. 14). Una vez diversificada la em- blind(l~;8~n
el laboratorio, som~tiendo a al;~~O~ezagarse con relacin a
presa, pasa algn tiempo antes de que reconozca que su estructura fun- . (u~. an (Los grupOS universitanos empezarl estaban compitiendo.) Los
cional no resulta adecuada. (Las muestras de seccin transversal reco- ~r~t~:~nseanza secund~ria, co~tr~ ~!~~~oe~us estructur~~, camb,ian~o
geran, naturalmente, corporaciones que ya se hubieran diversificado, pero o de crisis centrahzaron e m . n que la situaCIOn segUla sm
que todava no hubieran adoptado una forma divisional.) grupOS lderes en cuanto Vlero
, adelan te sus . d
De hecho, Franko (1974) sugiere que este lapso se alarga debido a la mas stros mecanismos e
falta de competencia: descubri que determinadas empresas europeas res~l~~~~~s explicar est~ ~~nn:eno obser:a;~~ ~:;ida y precisa, pue.s to
que funcionaban con acuerdos de mercado, como pudieran ser los crte- . oordinacin. La supervIsIO n dlrbectaT~sdOS los miembros de la. ?rgamza-
les, retenan sus estructuras funcionales a pesar de una extensa diversi- c de a un solo cere ro. . 1 informaclOn, no se
ficacin. Era supuestamente la falta de competencia lo que permita a q~,encso:::~P~;actamente a dnde tiene~dqaUdep::I~~ :Ccin est claramen-
dichas empresas seguir siendo viables aun a pesar de que sus estructuras CIO d" es la auton . . Se apO-
. de tiempo en ISCUSIOn , d' a todas las deCISIOnes. . .,
no fueran las adecuadas. Las empresas competitivas tenan que reaccio- ple~efinida y un nico lder toma Y co~.r mde las redes de comuDl~aclOn,
nar ms rpidamente ante las exigencias del entorno (Scott, 1973, p. 141).12
Podemos explicar la hiptesis 11 en trminos parecidos a los utiliza- ~~ba este punto de v~st~ e~ 1~~se:!~e~O~s cen~rali~~das se ~rg~~~~b:
dos para explicar la hiptesis 10. La organizacin que tiene que compren- comentados en .el capltu o. .ban menos comumcaclOn para al hostili-
or rapIdez y precisa . hacer frente a a
der informacin respecto a muchos "aspectos distintos de su entorno de
mercado acaba viendo las ventajas de segmentar dicho entorno en mer- ~~~i;r:Jes. cuant~o up~~~~~a~i:a~~~r~~~;a(~~ient~ o de u:~lgf~e~~~e~~
d d a la repen IDa arte del gobIernO o . ,.d
cados claramente diferenciados, de ser ello posible, dejando el control am'inistros, a un severo ataq~e po; P Al tener que reaccionar rapl a-
de cada uno de ellos en manos de una unidad individual. De este modo su d supervIVenCIa. l'd
do ve amenaza a su d la direccin de un 1 ero
minimiza la coordinacin de la toma de decisiones que tiene que produ- , f integrada, acU e a n entorno com-
cirse en las distintas unidades. Tal como seala Galbraith (1973), una mente y de ?rma de con la organizacin rodeada por u hostilidad? La
diversidad de lneas de productos suele sobrecargar el proceso de deci- ?Pero q~: ~~~~entra con circu~sta?,cias de extr~:aueda entenderse
sin de las organizaciones funcionales (p. 115).
No obstante, y a diferencia de Galbraith, distinguimos claramente en-
~~%~l~~~ad precisa una. ~es~ent:ahzl:c~o~i~:; yd~aqcoo~dinac~~n de una
tre la diversidad y la complejidad del entorno, aunque ambas aumenten ~~:~~~~~~~t~:~i~::a~sl~h~:rsee~~l~~a~n ati~~~~' !afi~~;~;~~~~i~~~t;~~
la carga informativa sobre los decisores, estimulando por consiguiente liza supuestamente el poder du.r~n ~1l0 implica incluso no ha~er el caSQ
algn tipo de descentralizacin. Un entorno sencillo puede ser muy va- diendo as reacciona~. ante l~ ~1~1~. poco de suerte, st~ c~~slgue dsuh~~
riado, como sera el caso de una empresa conglomerada que comprende
una serie de negocios sencillos (la fabricacin de embalajes, el cultivo debido a su comp\eJldad.e l~ situacin crtica, la orgamz~CI~nlU:h~ que
rarse' pero, de pro ongars '1' las dos fuerzas contranas, e
del trigo y la elaboracin de comidas rpidas, por ejemplo). Contraria- , . de reconcl lar .
mente, un entorno complejo puede encauzarse hacia un mercado integra- gar a verse mcapaz . . nes ueda ser el lanzamiento de satlites
A a otras mlSlo , como P I s aos sesenta.
13 Naturalmente, la NAS ten 110 era el primordial durante o. do que la extrema hos-
met~rolgicos. pero el ~~oyect~a:~a ms lejos la hiptesis. tUpor;:~:nica al ser impredict;-
12. Naturalmente, la misma afirmacin respecto a la competencia podra aplicarse al comen. 14. Parec~ razo~able eva~r anizacin a adoptar ~na estruc u~:tante, no ~e obtuvieron resu-
tar cualquiera de las hiptesis: por ejemplo, al no existir competencia, las grandes orga- tilidad tambin obhga . a lare ~iriendo reacciones fleXibles. No o
nizaciones pueden retener estructuras orgnicas, o las que funcionan en entornos dinmicos pue bl los entornOs hosules, q 1 "
den burocratizarsc. Recordemos que nuestra hiptesis de la congruencia o del ajuste preciso se es que fundamentaran esta re aClon.
tados
refiere nicamente a la estructuracin efectiva .
324
en pocas de profunda y crnica hostiIid d
preSIOnes econmicas o las guerras a , como sucede durante las de u'e otras, correspondientes a suben tornos estables, dispondrn tal vez
no consiguen sobrevivir, ' sean muchas las organizaciones qU~ q estructuras burocrticas, tal como vimos anteriormente en el caso de
pos de nuevos proyectos aislados del resto de la estructura (Hla-
Hiptesis 13: Las disparidades el vaek y Thompson, 1973), O puede que una constelacin recurra a espe-
lizacin selectiva de la organiza cien h ~ntorno estimulan la descentra. cihlstas del staff para tomar sus deci~i?nes -es deci~: que se descen~ra-
ferenciadas. Jams ha existido un~ o:cla , co":~telaciones de trabajo di. horizontalmente- porque las deCISIOnes en cuestIOn son tecnolgica-
memente dinmico, complejo diverso ga~IZa~IOn en un entorno unifor. ,:....""u"''''
complejas, mientras que otra centralice el poder en un nico di-
tamb!n hay que tener en c~enta ue u, astIl en to~a s~, gama, Pero de lnea porque sus decisiones son fciles de comprender. En
reaccI~nar ante cada contingencia d~ su mnguna orgamzaCIOn tiene que palabras, las disparidades del entorno fomentan una diferenciacin
y reqUIeren una reaccin, mientras que tentorno, A!gu~as Son exigentes la estructura por parte de la organizacin, recurriendo a lo que deno-
las necesitan, Las condiciones econm~~:s s,o~ ~as bIen plcidas y no en el captulo 11 descentralizacin selectiva tanto en la dimen-
estructuras orgnicas a pesar de 1 dlOamlcas pueden requerir vertical como en la horizontal.
hostilidad provenient~ del s' d' que e entorno poltico sea estable' 1 Ello queda claramente ilustrado en el estudio realizado por el grupo
fi m Icato en un ent ' a
cente puede precisar una centralizaci ' ?rno por lo dems muni. MBA de McGill sobre la subsidiaria canadiense de una compaa disco-
ta a la descentralizacin 'Pero q n Pdrovlslonal seguida de una vuel . grfica europea, Haba dos constelaciones netamente diferenciadas: una,
ti' ' ( u SUce e cuando no d ' -
ngencla, c,uando las disparidades del en ' ~~lOa una con- situada en el pice estratgico, comprenda nicamente a los dos altos
nes en el dIseo de la estructura:> P torno eXIgen dlstlOtas reaccio. directivos enviados desde la sede central europea. Mantenan el enlace
t ' , , ensemos por e' 1
encla mIxta -una forma de ha tTdd ' Jemp o, en la campe- con la misma, gestionaban los asuntos financieros de la empresa y de-
(1974) en la gran empresa petrol~:r~:a - tal como la describe Perrow terminados problemas de produccin, todos relativamente estables y sen-
cillos, (El sistema tcnico de grabacin era comn a todas las subsidia-
Puede que Mobil Oil y Exxon ca ' , . rias.) Pero las decisiones de marketing -concretamente, qu estrellas y
de dos calles de cualquier pobla , ~pltan ~ncarmzadamente en el cruce canciones canadienses haba que grabar- requeran un conocimiento
se ve realmente amenazada or ~lon amerIcana" pero ninguna de las dos
estrecha conjuncin en el i~portstat competenCIa marginal. Trabajan en completsimo de la situacin local, de los gustos del consumidor cana-
p!otacin de petrleo, en nuestraa~ el'~sunto de, las concesiones de ex- diense, tanto de habla inglesa como francesa, y de las grandes figuras
dIO, en la poltica de los im uesto ~ I Ica exterIor con el Oriente Me- del espectculo del pas, Requera asimismo una orientacin muy distin-
y de transporte pblico vers~s ri~adeoderale~, en los temas de polUcin ta cara a la toma de decisiones: al tratarse de un producto cuyo ciclo
. ble .competencia? En los nivele~ infe ' A~ pues, donde est la terr-
Oo, vital es de tres meses (<<no hay nada peor que el nmero uno de ayer en
rectvos regionales que suben o ba' a rIorc: s , e la organizacin, entre di. el "hit parade") con un mercado de suministro sumamente dinmico (al
de estacin que limpian los parab J, n mmllmamente los precios y jefes ser notablemente difcil,. el trato con los artistas), el marketing necesi-
rIsas y os aseos (p, 41),
taba un ambiente desenfadado para tomar sus decisiones, contrariamen-
Lo que se desprende de este e'e mp l ' te al de los ejecutivos europeos, mucho ms serios. As pues, ~e cre una
torno estimulan a la organizacin J a o es 9ue las, dIsparidades del en. segunda constelacin de trabajo debajo de la primera, sindole otorgado
que cree zonas -10 que antes den~~~ que dIferenCIe ~u estructura, para un poder corapleto e incontestable sobre las decisiones de marketing.
para hacer frente a los distintos namos constelaCIOnes de trabajo . Funcionaba dentro de una estructura para la cual el trmino orgnica
tornos),1s Cada constelacin est:s~ft~~~ad~~ e?torn~ (diferentes suben., se quedara corto,I6
en~orno ,en ~a organizacin (cerca del i ~n el Impacto de su sub- Ansoff (1974) comenta en trminos conceptuales lo que nos muestra
mas abajO SI es local) Los di t' p ce, SI el entorno es universal de forma ilustrada este ejemplo. Sostiene que las decisiones ascienden
fe d , r e c IVOS supenores de 1 '
ra pue en prestarse a una colabor " , a empresa petrol. en la jerarqua hasta alcanzar un nivel en el que pueda producirse una
hacen frente a la competencia Cad aClOn, ml,~ntras que los regionales coordinacin de forma natural: As el nivel natural para una decisin
poder sobre las decisiones n~c~sariaas constelac~on de trabajo dispone de correspondiente a la fijacin de precios se situar por encima de la fa-
bre de desarrollar la estructura u en s~ su entorno, y cada una es li. bricacin y del marketing, y para una decisin respecto a nuevos produc-
Pue~~ que una constelacin de ci~r~a p::c~s~n s,~s procesos de decisin , tos, encima de estos dos as como de la investigacin y el desarrollo
orgamca al tener que tratar con un g ndl~~clOn te~g~ una estructura (p. 41), Ansoff opina que la intensidad competitiva que cogi mpetu en
as con IClOnes dlOamicas , m'lentras
la segunda mitad de la era de la produccin en serie (p. 41) ha estimu-
15, Ello est, naturalmente relacionad lado la centralizacin:
cados son diversos excepto ' o con la tendencia a crear divisio
entorno y la reaccin es la d~u;if:~:~clas l disparidades se extienden a distin~: ~~ando , los mer
la dimensin vertical) en vez de seg~a: a estructura segn sus lineas funcionales m(enslOnes del
us mercados (yen la dimensin h ' a menu d o en 16, De un estudio entregado al autor por Alain Berranger y Philip Feldman en la asignatu
oTlzontal), ra de Poltica 276661, McGill University, noviembre de 1972,
327
326 ESTRUCTURACIN DE LAS ORGANIZACIONES . 1 estudio de Lawrence y
se ven corroborados por e d embalajes como las
Los niveles directivos superiores, y particularmente la alta direccin EstoS hallazgos tamente tanto las empresas e. pero de natura-
devienen cada vez ms el nico punto en el que se dispone de los re: - (1967) . s~pues e hacer'frente a una compet~ncla'roductos norma-
cursos, de la visibilidad y de la imparcialidad necesarios para tomar plsticoS temand- q~ntas Las de embalajes _ vendlta~ ~ez tambin en el
determinadas decisiones operativas lo suficientemente importantes como laramente lS 1 los preCIOS y a . b una
para afectar a la empresa, as como determinadas decisiones estrat_ . c compitiendo fuer_t~~;n~:s e~mpresas de pl~sti~~s re~~~zam:: com-
ing. En cO~~~:~t~~~~lra~ deci~iones de i~~~isst~~~~o:n; conocimie~-
gicas de trascendencia, capaces de cambiarla (p. 41).
o
Pero Ansoff seala acto seguido que paradjicamente, en otro senti- fiji,, ..ce:n s abajo- las de markettrtg, qU~aPzona intermedia, y las deCl-
do, la tendencia tambin se inclina hacia una mayor descentralizacin as- m esidades de la clientela, en _. las ms sencillas pero que
de las nec . es a los productos, qUIZ~ .
(p. 42) . Cita dos motivos por los que sucede (la demanda de enriqueci_ :siones correspondlent dinacin, cerca del aplce.
miento de puestos y la necesidad de una capacidad de reaccin compe- aban la mayor coor
'precIS
o
titiva en el mercado). En lo que atae al segundo motivo, subraya que el

o
a,.-
sentido intuitivo del directivo, sus especiales conocimientos del cliente
as como de la competencia y de la cultura local, de los acontecimientos
~I. NTORNOS ORGANIZATIVOS BASICOS
polticos y las tendencias sociales, resultan demasiado difciles de codi- CUATRO E d nuevo nuestra afirma-
'. . " del entorno fundamenta e cturas concretas
ficar para ser transmitidos a un punto de decisin centralizado, difci- Nuestra exposlc~on os ms al estudiar tipos .de est~aciones entre va-
~~fo ~~na~~i:~;:~s;:C~~a~o~~fn:e~c~~~~~~n~~~u~~ ~:s ~Jr~s~sr~:~ ~!
les de entender en esos remotos e indiferentes despachos centrales,
acosados por problemas que compiten entre s (p. 42) .
As pues, Ansoff junta a continuacin las fuerzas que compiten lle- 'ables estructurales y . ' estructural concreta que ~ 9 Y 10 se
gando a la misma conclusin presentada en la hiptesis 13. La aparente n 'b na caractenstlca las hipteSIs
y 13 descn .e Ud ndicin del entorno. Aunqued on unas relaciones
anomala de las fuertes tendencias hacia la centralizacin y hacia la una determ ma at~~O en un principio de acue~ t~~arse en su conjunto
descentralizacin queda resuelta mediante el distinto emplazamiento hubieran pres en . tenan ms fuerza a . entornOs con-
~o~~i~~a:~~:r~:~~~~~~~~~t~~~~oest~~~t~~~d::~:~re~~/~:~:c~osd~
de las distintas decisiones ... Hay que" centralizar " y "descentralizar" a
la vez cuando el volumen y la complejidad de las decisiones crece rpi-
damente, como sucede ahora (p. 43). cretas. Surge~ en(l w 1970, sugiri de hecho o tricial, del modo
Khandwalla (1973a) nos brinda una defensa formal de la hiptesis 13, cho comen~ano. er)~~ P~eden presentarse en forma ma
especialmente cuando la organizacin se encuentra ante presiones opues- stos antenorm ente .
tas de naturaleza competitiva. Este autor hall en su estudio de las em- siguiente:
presas de fabricacin de los .EE. UU. que las que no se vean rodeadas Dindmico
por entornos competitivos solan centralizar todas las decisiones parale- Estable
lamente, mientras que las otras, enfrentadas con la competencia de pro- Descentralizada
ductos y, aunque en menor grado, de precios, pero no de marketing, so- Descentralizada Orgnica
lan descentralizarse de modo selectivo. El motivo radicara sin duda en (adaptacin mutua)
Compleja Burocr~ica de las habilidades)
la disparidad entre competencia de productos, por un lado, y de mar- (norrnahzacl n
Centralizada
keting y precios, por otro, junto con la dimensin de la complejidad del Orgnica .
entorno. De existir nicamente una competencia de productos, la com- Centralizada (supervisin directa)
plejidad sera mxima (concretamente, la necesidad de efectuar investi- Simple Burocr~ica. . d los procesoS de tra-
(normahzaclOn e
gacin y desarrollo), siendo precisa una descentralizacin. No es lo mismo bajo)
ofrecer un precio inferior al de la competencia o poner una toallita ms
. d mercadoS Y de
bonita en la caja de jabones, que disear un nuevo producto para atraer l s tcnicas de investigacl n e
ertidumbre. como puedan ser a
. . termedias de la
a la clientela. As pues, Khandwalla descubri que las empresas enfren-
tadas con una competencia de productos descentralizaban el diseo y el ;a
la g~s~in ~ ~:bin Khand~~lla, \972.) riables independientes. I~s nuesy:\~queda de deci-
preVISin. ( e . de Perrow utiliza como va l'zarse los procedlrruentos . in) PerTOW ca'
desarrollo de sus productos y las decisiones de marketing, centralizando 18. La matnz u punto pueden ana I resentan a la orgamzac . del superior
por el contrario las de fijacin de precios, de finanzas y de compras.I7 ~~:n~~n;i~!li~~d~~za~~c;I~~? d~~u~~~;ra~~efn~~I~~rdSei~lq~~r~i~r d~e=~:a:!!S~n~euna~ie~:s;Je
tm con
ad~a;je~~
. fi las organl
1.1 ca. a d
. ndo a as 1
de .artesanales. , d~nom~a acto seguido volumen a a m~lbeCq (1974) presentan un;
17. La inclusin de las decisiones respecto a los mercados entre las descentralizadas refleja
tal vez la conveniencia de incluirlas entre las decisiones correspondientes a productos. Khand-
~:~~ro derecho . no dTU~~~a~:ci6n ~ de servicios. vaneJ'~~~~~ ; citas de apoyo procedentes e
plos de los sectores e 1 borada con muchos otros
walla descubri asimismo que las empresas ms competitivas utilizaban ms extensa pero tam- matriz similar. pero ms e a '
bin ms selectivamente los controles del rendimiento. supuestamente a fin de observar detalla- la literatura.
damente la descentralizacin selectiva. ' Recurran tambin ms a los distintos dispositivos para
328
Los entornos simples y estables dan lugar a estructuras Centralizadas
y burocrticas, el clsico tipo organizativo que recurre a la normaliza. .. madamente hostiles o plcidas. La
cas, integradas o dIversIficadas, extre consistente de los parmetros
cin de los procesos de trabajo (y al parmetro de diseo de la formali. uniformidad produce a su vez. U?t u~so 13 deja de lado la suposicin de
zacin del comportamiento) para su coordinacin. Como ejemplos vemos de diseo ~n la e~t~ctura. La hIfa~ ~ts aridades del entorno estimulan
las empresas de fabricacin- en serie de Woodward, las empresas de em. uniformIdad, mdICand? que p tructura diferenciada. Establece
balajes de Lawrence y Lorsch y el monopolio de tabacos de Crozier. Los que la organizacin reaCCIOne con unal~'s selectivamente el poder hacia
entornos complejos y estables conducen a estructuras a la vez burocr. . d t bajO o y descen tra Iza . . b
constelaCIOnes e ra , 1 'mpacto de sus deCISIOnes so re
ticas y descentralizadas. Estas organizaciones se coordinan mediante la lasorgamzacIOn
la misn:-as, .s,ituando c~~~ ~n~
y permItIen o es~T~en:r ~u propia estructura interna se.
normalizacin de las habilidades, volvindose de hecho burocrticas a
travs de los conocimientos y procedimientos normalizados aprendidos gu' n los requisitos de su ~articuhlar SUb~nttoOrqnUoe' ias variables del entorno
en programas de preparacin formal e impuestos en la organizacin por l t capItulo emos VIS . .,
Para conc
. Ulr esa eprofunda' m . fl uenCIa . sobre la estructura, Impomen. . .
las asociaciones profesionales. Se trata de estructuras descentralizadas pueden ejercer un . 1 d l edad tamao y sistema tecm.
tanto en la dimensin vertical como horizontal, pasando el poder ama. dose a menudo por enCIma de as t ere~ ued~n ser de primersima im.
nos de los profesionales del ncleo de operaciones (y a las asociaciones co. As pues, mientras los dems facI~S enfornos dinmicos parecen con.
profesionales de fuera). Ejemplos caractersticos de este tipo seran los portancia en los entornos. estables, d rgnico independientemente de
hospitales y las universidades.
ducir a la estructura haCIa un ~sta 01 o istema ~cnico que utilice. Para.
Cuando el entorno es dinmico pero sencillo, la organizacin necesita cul pueda ser su e~a.d, su tamanlo .0 e ~recen precisar una descentrali.
la flexibilidad de una estructura orgnica, pero su poder puede seguir lelamente, las CO~d.IcIOnes cO~~e~:s h~stilidad una centralizacin, sean
centralizado. La supervisin directa se convierte en el principal meca. zacin y las condICIOnes de e de contin encia que se presenten.
nismo de coordinacin. Se trata de la estructura caracterstica de la en. los que sean los dems factores t ~in ser las ms importantes
tidad emprendedora, en la que el director general mantiene un control Las variables del entorno p~rece~ an:- las condiciones lmite de
personal estricto. Cuando el entorno dinmico es complejo, la organiza. cerca de y en el pice estratgIco. lt eSncraItural ben que influyan la mayora
cin tiene que descentralizarse hacia los directivos y especialistas capa. . . , d modo que resu a . .
la orgamzaclOn, e . te el medio a saber, el apIce es-
ces de entender los temas en cuestin, permitindoles sin embargo rela. de partes que ti~nen que re~ccIOna: l~nlnea media: as como las fu?cio.
cionarse flexiblemente entre s dentro de una estructura orgnica a fin de tratgico y los mveles supen?res ~ in relaciones pblicas, plamfica.
que puedan reaccionar ante cambios imprevisibles. La adaptacin mutua nes de portero del st~t~. (mvestIg:c or~ de las cuales estn situadas
resulta ser el principal mecanismo de coordinacin, mecanismo cuyo uso . cin a largo plazo, prev~sIOn), la ~s~os aspectos de la estructura que
estimulan los dispositivos de enlace. Las empresas de plsticos de Law. cerca del pice estratglfo. n:~~es de contingencia del entorno figuran
rence Y Lorsch, la Boeing Company estudiada por Galbraith y la NASA ms influidos se ven por os. ~~ debe permanecer en el pice estra-
la ~antidad d~ pOde~ d\~~~S~O~eqr:s reacciones estratgicas de la orga-
de Chandler y Sayles se ajustan a esta descripcin.
La diversidad de mercados comentada en la hiptesis 11 puede verse tglco, la rapidez y eXI 1 1 a d de burocratizacin) y la baJie de agru-
como una tercera dimensin, una condicin aparte superpuesta en la ma. nizacin (concretamente,
triz bidimensional. Estos cuatro tipos de estructura suelen ser funciona. ., 1 'd des de su. grasupenor.
mvel o . BaJ'o determinadas condiciones,1
pacIOn de as um a . t mbin acusadas repercusiones sobre as
les si los mercados estn integrados, basndose en el mercado (al menos las variables del entorno t~ene.~ a aun ue la mayor preocupacin al dise-
en los niveles superiores de agrupacin) si estn diversificados (supo. dems partes de
ar el ncleo la org~mzaclOn,
de operaCIOnes, como sena <.! 1 Thompson es intentar aislarlo
a ,
niendo que se produzcan economas de escala favorables y que no surjan
funciones crticas). Dado que, tal como vimos en el captulo 9, la coordi. al mximo de la influencia directa del entorno.
nacin en la estructura formada en base a los mercados se logra median.
te la normalizacin de los outputs, instaurada mediante sistemas de Con.
trol del rendimiento, podemos justificar nuestro quinto y ltimo meca.
nismo de coordinacin en esta tercera dimensin.
As pues, la hiptesis 12 puede tambinv~rse como portadora de otra
condicin especial a la matriz bidimensional. La extrema hostilidad obli.
ga a cada uno de los cuatro tipos a centralizar provisionalmente su es.
tructura, independientemente de su estado de descentralizacin inicial.
Todas estas condiciones suponen la existencia de entornos uniformes,
o al menos que puedan tratarse como tales, debido a la predominancia
de una sola caracterstica. Son complejas o simples, estables o dinmi.
16 way et al. (1975) encontraron que tanto la formalizacin como la centra-

lizacin alcanzaban sus niveles mximos en las escuelas agrcolas y en
Poder
- los institutos tecnolgicos, controlados ambos por departamentos del go-
bierno; a continuacin figuraban las universidades pblicas controladas
por consejos pblicos, y finalmente, las universidades privadas, contro-
ladas por consejos independientes.
Pero corroboran por otra parte la hiptesis 14 las formas de control
externo ajenas al gobierno: por ejemplo, Strauss y Rosenstein (1970) des-
cubrieron que la participacin obrera en los consejos directivos produca
una centralizacin del poder dentro de la jerarqua administrativa. l El
grupo de Astan (Pugh et al., 1969b) desarroll una dimensin que deno-
min dependencia, correspondiente a escalas de <<impersonalidad de
los orgenes (fundacin por parte de un individuo privado en vez de por
una organizacin existente) y responsabilidad pblica (el grado en el
cual la organizacin materna o la propia unidad organizativa, de ser au-
tnoma, era sometida a un escrutinio pblico). Esta escala oscilaba entre
empresas que no cotizaban en la bolsa y otras que s, llegando hasta de-
partamentos del gobierno. La dependencia estaba estrechamente relacio-
nada con la dimensin de Astan de la concentracin de la autoridad, por
lo que Pugh et al. llegaron a la conclusin de que <das organizaciones de-
pendientes tienen una estructura de autoridad ms centralizada y menos
autnoma en la toma de decisiones; las organizaciones independientes
disfrutan de ms autonoma y descentralizan sus decisiones descendien-
Las organizaciones no siem re ad
P?ra sus condiciones impers~nales o~tan las :structuras ms adecuadas do en la jerarqua (p. 108). La dependencia estaba tambin estrecha-
mcos, o la estabilidad, complejidad( ~~ ta~~nos, edades y sistemas tc- mente relacionada con una medida de la normalizacin de los procesos
t~rn?s). Entra en juego tambin ' Ive~sl ad u hostilidad de sus en- de seleccin y progreso, pero no con la dimensin de estructuracin de
dIseno de la ~structura, particular~~:t serIe de fa~tores de poder en el las actividades. Pero Reimann (1973), que estudi 19 empresas comercia-
~o de la organizacin, las necesidades e la pre~encla de un control exter- les, descubri una fuerte correlacin entre las medidas de dependencia
y la formalizacin. Por ltimo, y tal como sealamos en nuestro comen-
ros y la moda del momento, arrai adPersona es de sus distintos miem-
se halla la organizacin (de hecho gl a en la cultura dentro de la cual tario de los estudios A/P, Pondy (1969) hall una relacin negativa entre
contramos tres hiptesis que desc~i~ePoder de ~as normas SOCiales). En- la proporcin de propietarios-directivos y la proporcin admi,nistrativa,
dos con estos factores de poder. n una serIe de hallazgos relaciona_ r la que sugiere que, cuanto mayor es la propiedad situada fuera de la or-
ganizacin, ms elaborada (y, en consecuencia, ms burocrtica) resulta
la estructura administrativa.
Hiptesis 14: Cuanto mayor es el co As pues, los indicios apuntan a que el control externo suele concen-
ms centraUzada y fonnaIlzad ntrol externo de la organfzacf
est~tios han hallado una rela~,:s:~esu 1estructura_ Cierto nmero d~ trar el poder de decisin en la cumbre de la jerarqua, estimulando un
uso mayor del acostumbrado de las reglas y de los reglamentos para
zacI n y el grado en que resulta e. control externo de la or ani-
par.te de estos indicios Sur en a ce~ltrahzada y/o burocratizada. ~ra conseguir un control interno; al fin y al cabo, resulta perfectamente l-
zaClOnes pblicas (controla~as p~:r:;r d~.Ia comparacin de las organ~
gico. Los dos medios ms efectivos para controlar una organizacin des-
nomas). As pues, las empresas de ro fa lerno) co~ las privadas (aut-
Samuel y Mannheim (1970) t'l' p p edad del gobIerno estudiada
de fuera son (1) hacer responsable de sus acciones al decisor ms po-
deroso (el director general) y (2) imponer sobre ella niveles de exigen-
gan' . u I Izan ms reglas s por cia claramente definidos. El primero centraliza la estructura, mientras
l~clOnes de la commonwealth (gube y procedimientos; las orque el segundo la formaliza.
estudIO de Blau y Scott (1962) rnamentales en su may ')
(privadas o institucionales) y r:~tab~n ms centralizadas que la~r~ '!fl Los grupos de control externo (determinados accionistas, una organi-
He-rdebrand (1973) descubri msur~~~e ~s. a la co~unicacin es:~a~
zacin materna o el mismo gobierno) juzgan inconveniente la cesin de
tacln en los hospitales pbI' P dlmlentos umformes de '
ICOS que en las clnicas p' d contra- 1. En este caso. los trabajadores no participan como empleados en el proceso cotidiano de
. rIva as, y Holda- tomar decisiones, sino como forneos que intentan controlar a la organizacin desde arriba .
, 332
ESTRUCTURACIN DE LAS ORGANIZACWNES
la responsabilidad y confianza de las acciones a individuos situados en el
pice. La dependencia causa una concentracin de autoridad en la CUIn_ . ra lanificar con antelac~n .las
edentes ni insuficlencl~s.
bre de las empresas de propiedad pblica, porque las presiones sobre la
'
a~bas tienen que reumrse pa
produzc~~p
m~teda
tdemas , a fin de que no se exc rna o un gobierno m-
fiabilidad de las medidas generan la necesaria aprobacin de comits transferenc:esr tambin que una organizacIOn la gama de organi-
centrales para gran nmero de decisiones (Pugh et al., 1969b, p. 112). Tal .p.uede suc~ese a~lique una serie de normas e~ l~ otipo comn, de un
como seala Bidwell (1965), los centros de enseanza, como agentes del . .slst.a :~sqque controla, exigiendo e~
tUS oa d;e ~nfor~acin de gestin L -
bien pblico, tienen que responsabilizarse de cara al aparato guberna_ cualquier otra cosa. Co
sT?:O~~ ~~a d~ c~~~~~s~~r
o zacIO la corporacin, de un SlS em as
mental y al distrito electoral; Son responsables de utilizar con eficien_ serie de reglamentos corporaciones mayores
cia los fondos pblicos con los que se mantienen; y, por consiguiente, muo ' m rendedoras que son a q i ramas concretar con
sus administradores tienen que asegurar un equilibrio de normas y entIdades e P do obligadas a desarrollar organ g . es' de informacin
exigencias prOfesionales, deseos pblicos y eficiencia fiscal (p. 977) .
A fin de extraer 10 deseado de la organizacin, estos grupos externos
.. en a menu
se v claridad las
mayor
. doptar una p a l
descripciones
nificacin de
~ d stos y re l aCIOn
pue aSl' como toda otra serie de SlS-
aCCIOnes . .
.
tienen que establecer con toda claridad no slo su lnea de control (a tra- burocratizan sus estruc.tur~s.
temEas ~~~clusin, la hiptesis 14 l~dlca ~l~e'nc~l mismo sistema tcn~co
ya ando dos orgamzacIOnes
vs de la alta direccin) sino tambin sus exigencias, por lo que es de su .
coinci~en ~e~ue~~is~~~ntorno, la estructura d~b!:~~e ~~ :en! organi-
propio inters imponer normas tangibles y asegurar que se desarrollen n d su tamano, utl Iza ometlda
los procedimientos de control burocrtico necesarios para su cumpli_
~:C::y~r contwl externo (por pa~e ~:r:;u!nte) esar ms ce~tra
miento.
y
Por otra parte, el control externo obliga a la organizacin a tener . a . ' n materna, de los sindIcatos. o e d una serie de cuestiones mte-
~::::tl~ respectt~ ao~:s S~~i~~~d:~g~~I~d~:np~~ cao)ntr;~~~f~!

sumo cuidado respecto a sus acciones. Al tener que justificar 'sus com- z.acIO fo rmalizada. Ello nos sugIere to a ' mo cada vez ms las or-
portamientos ante personas, de fuera, tiende a formalizarlos_ La comu-
nicacin formal escrita genera registros que pueden consultarse al po- enodrmes
ne~oCinO~, :~~on~~pf~~lel:n~~Jn t~~n:r~~ ~=t~~~~

anizacIOnes au on . gran mano e o r .
nerse en tela de juicio las decisiones. Las reglas aseguran un tratamiento b
justo tanto del cliente como del empleado. As pues, los departamentos fgrandes del poder a l
de autononua b- d la estructura in
gubernamentales desarrollan procedimientos de personal para gobernar sino tambin importantes cam 10:esi~ades intrnsecas (ms pode~ con-
la contratacin a fin de que no se los pueda acusar de favoritismos (como nizacin, sean cuales sean sugis ne procedimientos de personal mas ies -
~~~!~~d~:: proce:osig~':t~na
pueda ser la contratacin de la sobrina del ministro). Especifican tam- l pice estrat co, _ b j s comunicac n
bin procedimientos de trabajo para que los clientes reciban un trata- n:rmalizacln de los oO''=nos adaptacin).
miento ecunime. El ciudadano desea un tratamiento ecunime por par- forma, ms informes regul~S~~efp~~er en los niveles de la sociedad
te del servicio pblico. Las preguntas en la Cmara (de los Comunes) En otras palabras, la centra~ : 1 der a nivel organlzatlvo y a la bura-
intentan garantizar que lo reciba, presionando as a los funcionarios para conduce a una centralizacl~n e ~o
que se ajusten estrictamente a las reglas a fin qe que no se hagan pre- cratlzacin en el uso de dicho po ero .
guntas (Stewart, 1963, p. 10). Stewart seala asimismo que las exigen-
cias de los sindicatos britnicos de un tratamiento ecunime de los em- Hiptesis 15: Las necesidades de p oder II dasde los miembros suelen
Generalmente, ge-
todos los
pleados en las industrias nacionalizadas han producido reglas nacionales nerar estructuras excesi~~ment~ cenltr~d: bi~n para controlar a los d~
que poco tienen en cuenta las necesidades locales, conduciendo a una miembros de la organizaclOn ~nsl~n e d~cisio~es que afectan a su propIO
creciente burocracia (p. 11). Vimos anteriormente el mismo fenmeno ms o al menos para ~ontro aro a~tivos del pice estratgico fo~enta~
en Francia, en el estudio realizado por Crozier (1964) sobre la agencia de trabajo. En consecuenCIa, los ~lre . , ertical como en la hon~ontal,
administracin, cuyo propietario era el gobierno, y el monopolio de ta- la centralizacin tanto en la. d~mensl~nn ~a descentralizacin vertlcal, al
bacos. Las exigencias de los empleados, que solicitaban un tratamiento los situados en la ln.ea T?e~la ~~:~t~alizacin horizontal a fin de rete-
de lnea; los analista.s d~ ,la tec~oes
justo, dieron lugar a reglas que los protegan de sus jefes y que hacan
menos hasta su propIO mve , y a
que las estructuras resultaran bastante ms burocrticas de 10 que ha-
bran sido de no haber surgido esas exigencias. ner el poder dentro de la estru~tu~fnan por la descentrahzacIOn ~onzon-
tructura y el staff de ap~yo ~: ~~~ directivos de lnea; los op~ranosh p~r
El control externo puede tambin dar lugar a una burocratizacin de
la estructura imponiendo sobre ella ms exigencias radicales de raciona-
tal 'parte,
su a fin de atraer
ansan ~escentra
la el po er l'lzacIO
. ' n vertical y horizontal, bajando as a.
e oder estn cargados. Tal ~o~o VI-

lizacin de las acostumbradas. Por ejemplo, la empresa autnoma puede
el ncleo de operaCIOnes. .
tratar con sus proveedores y con su clientela en un mercado libre, mien- Pero los dados de este Jueg? ~r ~on efectividad, las orgamzacIOnes
tras que la subsidiaria tiene que recibir informacin de la sede central, mos en la parte n, para funcIOn 'err uicas y cierto grado de control
indicndole que debe adquirir sus suministros de otra subsidiaria y que, precisan generalment~ estructuras ~ano de los directivos de lnea, y no
formal, situndose aSl el poder en
335
d rse de la literatura que fa moda (el
de los especialistas del staff ni de los operarios; se agrega por tanto el acion es , puesto que puede despren e 1 ue se encuentra sumergida la
Z der de las normas de la cu~tura en a q el en el diseo estructural.
mismo en la cumbre de la jerarqua, en manos de los directores del pice
estratgico. Es ste el caso principalmente en las organizaciones de ne- ~~ganizacin) desempea un Impo~~~!~i~:~S se ven influidas nicamen-
gocios, como seal William Dill (1965): Quiz nos guste pensar que las org ao el sistema tcnico y ~l entorno, Y
te or factores como l~ edad, el tam , la vuelta de la esquma, pero los
Tradicionalmente, las empresas de negocios han sido ms abiertamente . n/por lo que ~st haCIendo J.one; Inc;oodward (1965), por .ejemplo, se-
autoritarias que las dems organizaciones. Tanto en su ideologa como resultados indIcan lo contrano. ~an oda de gestin combmada con la
en su funcionamiento, el principal punto de poder formal se inicia con al en su estudio algunos casoS e m
los propietarios o con el director-propietario; incluso ahora, en las em- ambicin personal: . .
presas cuyos propietarios resultan difusos y relativamente carentes de . . tienda que haba aSIstIdo a un
poder, el poder queda en manos de los altos ejecutivos. Se supone neo Se dio un caso de un Jove~ Jefe deuda convencer al director ge~eral
cesario un fuerte control central para lograr una atencin centrada en cursillo de control de ~atenalesd~ ~rtamentode control de matenales
la accin, una coordinacin de los esfuerzos, un medio de resolucin de que la empresa necesItaba un Al ~abo de seis . meses, tres .empresas
de conflictos y un control de los resultados necesario para tratar efec que deberia correr a su cargo. t s de control de matenales. Los
tivamente con el entorno externo de la organizacin (p. 1.097). cercanas tambin tenan departa"!-en pOlO de especialistas que entraron
. . d triales son otro eJem
ingemeros m us , de la investigacin (p. 22).
Hemos visto que ciertos factores de contingencia (un sistema tcnico en boga durante la epoca
sofisticado o la complejidad del entorno, por ejemplo) requieren que se . s ublicaciones empresariales .y los
comparta el poder central; pero, en la medida en que los directivos de Parte del problema radlc~ en la fomentar las ltimas innovaclOnes.
lnea (y particularmente los que ocupan cargos superiores) ansan el po- despachos de consult!ng, anSIOSOS d~ siendo un buen negocio y una
der, la estructura puede fcilmente volverse demasiado centralizada. Es Tal como seal WhIstler (1975), ~<~lgu;e prescripciones universales: en
decir, puede concentrarse en la cumbre ms poder del que dictaran buena fuente de fama .la pro~~clO~o una demanda, en forma de e)ecu-
normalmente los factores de la edad, del tamao, del sistema tcnico y trminos econmicos, SIgue. ex\stIen dad absoluta, la nica forma perfec-
del entorno (al menos hasta que las consecuentes ineficiencias le resul- tivos que buscan el evangeho, a ver e couture y Nueva York, por su
ten evidentes a la organizacin). ta (p. 4). Pars ofrece salones de haut ture ce~tros de consulting que
Los fundamentos de esta hiptesis son anecdticos, pero abundantes. arte, ofrece despachos ~e .haute s~:~~des de la moda de la alta. estr~c
Concretamente, se han escrito numerosas historias de directores genera- ~portan a los clientes las ultImas ~~P istemas de informacin dIrectIva
les que destrozaron sus organizaciones por retener demasiado poder. Los tura: planificacin a la~go. plaz(~~O) ~' ;esarrollo de la organizacin (DO).
empresarios son presa frecuente de este sndrome: cre~n una organiza- (SID) direccin por objetIvOs . S (1974)'
cin y retienen la mayor parte del poder (como es de suponer) durante Resp~cto a este ltimo, ha escnto t r a u s s .
la primera etapa de desarrollo. Pero no logran desprenderse de parte de , o de rogramas de DO han SIdo con-
l a medida que la organizacin va creciendo y entrando en la segunda Desafortunadamente, gran. nu~er resulie menos burocrtica, incluso .en
etapa burocrtica. Un ejemplo clsico sera el de Henry Ford, cuya nece- cebidos para que la orgam~a~:a nde organizacin represen~e ~l autnt~g
situaciones en las que una. a 'a Algunos especlahstas de
sidad de controlar cada asunto y persona le llev a centralizar en tal gra- roblema, Y no una exceSIva bur?~raCI ~~o los hay tambin que pres-
do el poder, y crear una red de espionaje interno para consolidarlo, que ;on conscientes de esta. ?roblem~tlca, r~blemas de todas las organiza-
estuvo a punto de acabar con toda la empresa automovilstica que con criben una nica solUclOn para os p .
tanto cuidado haba edificado. ciones, grandes o pequeas (p. 12).
. d stin proclamaban "la muerte
Hiptesis 16: La moda impone la estructura del momento (y de la En los aos sesenta, los medlos e g,e 1 del mismo ttulo, escribi
cultura) a pesar de que sta sea, en ciertas ocasiones, inadecuada. La inminente de la burocracia. En un artIcu o
. investigacin realizada por Stinchcombe, comentada en la hiptesis 2; Bennis (1966): ..
apunta a que existe lo que podramos denominar una estructura del .' . . , que los .partlCI-
del futuro se eXIglra ' .
momento por la cual se inclinan las industrias fundadas en una poca En estas nuevas orgamzaClOnes 1 'er otro momento hlstonco.
ba ms que en cua qUl d d que
determinada. Pero su investigacin indica tambin que las estructuras pantes usen I a. ca e.z . , creatividad se valorarn e m~ o~
trascienden las pocas (es decir, que ciertas .organizaciones conservan La fantasa, la ImagmaclOn y l~ Las estructuras sociales deJara~ de
estructuras que haban predominado en pocas anteriores). Con ello se hoy en da nos parecen ex~~anos., uica fomentando cada vez mas el
implica que cuando surge una estructura nueva, resulta adecuada para ser instrumentos de repre~lO~ p~lq uri~sidad y el pensamiento (p. 35).
juego y la libertad, favoreclen o a c
algunas organizaciones, pero no para todas.
Por lo visto, no han cado en la cuenta de ello gran nmero de organi-
337
. "n se aferra a veces
- la organlZaClO h
. , dose sus vestidos de antax:o, rior. Ello parece de hec o
y muchas organizaciones se lo tomaron en serio, aunque algunas aca-
gue pOnlt~~ctura concebida para una epoca a;~~ado en el captulo 15, de
baran lamentndolo. As pues, cuando Lawrence y Lorsch describen la a un~ es hallazgo de Franko (1974), con: . al unas empresas euro-
empresa de embalajes de bajo rendimiento que intent hacer uso de los
integradores (uno de los instrumentos ms novedosos de la estructura
e~ghcarteella ausencia de presiones comp~~~~~:i~ca;as, pues los entornos
orgnica) en un entorno simple y estable, o cuando Khandwalla nos ha- 'q~e, : se divisionalizaban aun estando estructuras anticuadas Y poco
'Oeas 1 permitan conservar sus
bla de la empresa de bajo rendimiento que intentaba introducir una ges- ,!e ~, idos es ,
tin participativa bajo condiciones adversas, descubrimos que las modas :p ac . as. . ., la moda estructura~ esta en
estructurales implican toda una serie de prdidas a consecuencia de di-
ef~It1~allazgo de Franko sugiere tamblen l~e rod~a. El ltimo gnto entre
_. sentido vinculada a la cultura que de los EE. UU .) puede pare-
seos inadecuados.
Tras la aparicin del artculo de Bennis, ha resultado evidente que las '.cler~~o de Fortune (las mayores e(~pr;~sores empresas extranjeras) . Es
burocracias no estn a punto de perecer. Al menos mientras las organi- 1 curioso a las 200 de Fortune as 1 de los de West Virginia sean
'cer ,e ue las preferencias estructura es . Lo ue estamos afirman-
zaciones sigan avanzando en edad y en tamao, efecten una produccin
en serie de sus outputs y encuentren entornos estables para ajustarse a
!?S;~:a; a las de los empresarios de ~:s~!a:~a~od~ constituye otro fac-
lS e la cultura, expresada a trave
sus exigencias. El hecho es que no se publicaran artculos ni se despla-
zaran hasta las conferencias sobre esa forma perfecta los expertos del .rd~r ~~~~yente en el ~iseo estruc.tur~\lustraciones de la influe?cia de la
!t La literatura contiene una ~ene d te del uso de la autondad .y de
tema si las imprentas y las lneas areas no estuvieran estructuradas como
'. ltura en la estructura. partlcularmen la teora de la burocracl~ s~
burocracias. Hoy en da, pocos negaran que las burocracias siguen vivas
y coleando. clau burocracia. Dalton (1959). adfirdma equureopeas ms estratificadas Y dlSC1-
, 1 s SOCle a e s ' , s persa y
A lo largo de este siglo, las tendencias hacia la centralizacin y la des-
centralizacin en la cumbre de las grandes corporaciones americanas han
a{~;:~:~~~~:::a ata~bin el c,aso te la!rf~:!~~a~~l~~rk~fser (1978)
Plana (p. 264) , que a la socI~da . am dientes de la cultura en su
cambiado tanto como la longitud de las faldas; pero la tendencia a utili-
zar la divisionalizacin ha sido consistente, desde que DuPont y General ~~~aza~ explcitamente .l~s ,teona~em~l~;:~nia Occidental, al igual que
d' de empresas bntanlcas Y 'neluso al tenerse en cuen-
Motors la impusieron en los aos veinte. As pues, Rumelt (1974) hall
en sus datos. de las 500 de Fortune fuertes fundamentos no slo de la ~z~nt~ McMillan (1975), quie~es ha~I.~::nd~e'I~S empresas japo,nesas re-
conocida propuesta de Chandler de que la estructura sigue a la estrate- ta todos los dems f~ctores e con ~ida ue' iban creciendo, mas .forma-
ms centrahzadas y, a me. qu 'do En un artculo titulado
gia, sino tambin de otra (que la estructura sigue tambin a la moda) sultaban . 1 t del Remo nl . ., l'a
(p. 149). El uso de la forma divisional aument desde un 20 % en 1949 lizadas que sus eqUlva e~~J Ways Become Modern (La gestlo~ a a J -
hasta un 79 % en 1969; pero no todo ello se explicaba con la diversifica- Japanese Management: ltan modernas), Shinoda (197 ) exp rlca
.. costumbres resu ,
cin de mercados, tal como habra supuesto la hiptesis 11 : hasta prin- ponesa: las vIejas . la cultura en Japon: .
1a relacin entre la burocracia Y
cipios de la dcada de los sesenta,.la adopcin de estructuras de divisio- - d
nes por productos dependa enormemente de las presiones administrati- resa Mitsui, por ejemplo,. pue ':
En los astilleros Taman~ de ~a. emPdetalle del flujo de trabaJ,? esta
vas creadas por la diversificacin, pero ... en los ltimos aos la divisio- observarse que hasta el I?as mmlmo ortan suministros de m.atenal se-
nalizacin se ha aceptado como la norma, y la direccin ha intentado predeterminado. Los c~mlOnes ttran~~blecido. En consecuenCia, se h~n
reorganizarse formando divisiones segn los productos como reaccin n un horario minuclosameI?- e es muertos en los astilleros Y en a
ante la teora normativa ms que ante las autnticas presiones adminis- ~liminado por completo los tle~poScualquier otro pas, una espera de
trativas (p. 77). Y segn otros datos, citados en el captulo 15, las corpo- ' de suministro de acero, en
raciones europeas parecen estar siguiendo muy de cerca estos pasos. seCCl ~rto de hora no resultara intolerabl~ .. , res ecto al tiempo Y al
Naturalmente, la estructura de moda no tiene por qu ser inadecua- un ~~o refleja una diferenci~ entr~ la preclslOfa, ge~erosidad intrnseca
. propia de la insulandad Japonesa Y
da. La moda refleja los ltimos adelantos en el diseo organizativo, ade- dmero . l l' . r
lantos que encajan en determinadas organizaciones can estructuras de los europeos contmenta es. h enorme esfuerzo por e lmma
cierta edad. Una vez que se hubo establecido la forma divisional, fue en En Japn, sieI"?pre se ~a hec l~ ~~ra de teatro No y. e~ la ce~en::o
todo movimiento mnecesano. En . iento carente de slgmficado. solo
adoptada debidamente por las empresas ms diversificadas que se haban nia del t se ha supr~m~do todo mo~~res sumamente formalizad~s ..Esto
estructurado a base de su funcin. 2 De hecho, las que no lo consiguieron permanecen los movlmle~t,os ese~c;eatr~ No en el que cada movimiento
cargaban con estructuras que repentinamente resultaban anticuadas, me- alcanza su mxima expreslOn en e .
nos efectivas que la nueva alternativa. Como una duquesa viuda que si- . . social inhibe
(1971) es que la dIstanCIa
cin de ello propuesta por Hage .et aanl. do el uso de medios ms apartados Y
3 Una exp l Ica . 'n informales , estlmU
el ';so de medios de comunlCaCI
2. De hecho, hay motivos para sostener que la verdadera moda fue la estrategia de la di-
versificacin , tratndose la divisionalizacin de la reaccin estructural ms adecuada. formalizados .
339
Edadvtamao: repercusiones significativas
Sistema tcnico: repercusiones selectivas
se convierte en una simplicidad tan pura, que puede parecer algo sim_
blica (p. 393). Entorno: principales repercusiones
Poder: repercusiones selectivas
En la cultura americana contempornea, observamos tendencias ba;- .--................
tante distintas en la moda estructural. Est entrando en boga, justo a
continuacin de la forma divisional, la estructura de proyectos, denomi_
nada por Toffler (1970) adhocracia (una estructura orgnica y de esen-
cia selectivamente descentralizada que recurre en gran medida a los
dispositivos de enlace). Es prcticamente imposible hojear una publica-
cin sobre gestin sin leer algo sobre equipos de trabajo, directivos inte-
gradores o estructuras matriciales. Naturalmente, esta estructura corres- Edad y tamao: principales repercusiones
ponde adecuadamente a los llamamientos a la destruccin de la burocra- Sistema tcnico: repercusiones selectivas
cia, a las normas democrticas predominantes en la sociedad americana Entorno: repercusiones SignificatIVas
Poder: repercusiones selectIVas
y a sus trabajadores cada vez mejor preparados. Pero, aunque constituya
la estructura de nuestra poca, adecuada para las nuevas industrias de
shock futuro, como las aerospaciales y las de consulting, con sus tan-
ques de reflexin, puede ser absolutamente impropia para la mayora de
sectores ms antiguos. Tampoco resulta ser una panacea: como todas
las que la precedieron y que prevalecieron durante cierto tiempo, esta
estructura resulta conveniente para unas organizaciones e inadecuada
para otras. Esperemos as que estas ltimas no intenten recurrir a ella,
como lo hizo una de las empresas de embalajes de Lawrence y Lorsch Edad y tamao: repercusiones significativas
por el mero hecho de eS,t ar de moda. . Sistema tcnico: principales repercusiones
Concluiremos nuestro comentario del poder como factor de contin- Entorno: repercusiones selectivas
gencia sealando que el control externo, las necesidades de poder de los poder: repercusiones selectivas
miembros y la moda inmersa en una cultura ejercen importantes influen-
cias en el diseo de la estructura organizativa, estimulando a veces a las
organizaciones para que adopten formas que pareceran inadecuadas a
juzgar por los factores de la edad, del tamao, del sistema tcnico y del ercusiones de lostactores de contingencia en los distintos
Figura 16-l. Rep
entorno. nil'eles. -
. una extensa elaboracin estructural
de la estructura, donde pro'!':cen de coordinacin predilecto. El siste-
WS FACTORES DE CONTINGENCIA EN LOS DISTINTOS al crear cambios en el me~ smo .o eraciones, tiene, evidentemente, su
NIVELES DE LA ESTRUCTURA ma tcnico, alojado en el nucleo de Pe erce tambin en otras partes ~
ma or impacto en el mismo, aunque.J lo en los niveles intermediOS
Para cerrar nuestro comentario sobre los factores de contingencia, ob- po~antes influencias selectivas. Por eJ~r:;~s 'sofisticado, Y en el pice es-
servaremos su impacto diferencial sobre la estructura. Hemos visto que requiere un fuerte s.tatt de ~PoYOt~~:~a ms selectiva, provoca cambios
un mismo parmetro de diseo puede verse influido por varios de los tratgico, donde la mfluencla es fza Los factores del enton~o parec~n
factores de contingencia que hemos examinado en los cuatro ltimos ca- estructurales cuando se automa lm~nte contrarias a las del Slstema tec-
ptulos. La formalizacin del t~mportamiento puede verse afectada, por tener unas repercusiones absolu~ r las dimensiones del entorno so~
ejemplo, por la edad, el tamao, los sistemas tcnicos automatizados y nico. Los que se ven m~ afecta os po situados cerca del pice estrate-
reguladores, la estabilidad del entorno, el control externo, las ansias de los directivos Y especiah~tas del s~~uamente en los lmites de la orga-
poder de los miembros, la moda y la cultura. Pero en general vemos que gico que tienen que funCIonar con bin en un grado importante a
cada uno de los cuatro conjuntos de factores de contingencia parecen niza~in. Estas dimensiones afe~~anti=n repercusiones selectivas sobre
afectar en modo diferenciado a los diversos niveles estructurales, tal la estructura intennedia, pero so o to de la estructura intenta de he-
como podemos observar en la figura 16-l. r
el ncleo de operaciones, a ,!ue el ~e~ entorno. Por ltimo, los factores
Los factores de la edad y del tamao, aun siendo significativos en eho aislarlo de la influenCIa dIrecta e
todos los niveles, parecen .ser ms pronunciados en la parte intermedia
340
ESTRUCTURACIN DE LAS ORG.4NIZACIONES
de poder parecen alcanzar todos 1

~amell:te de forma selectiva. El co~:r~liv:~~: de l~ estru~tura, pero ni.
CUARTA PARTE
os mIembros, la moda y la cultura d ' rno, as ansIas de poder de
q.ue se produciran de existir nicamen~ol lfi~an a veces las estructuras
sIstema tcnico y entorno. os actores de la edad, tamao
Cabe aclarar un ltimo tema d . '
e~presadas en nuestras hiptesis ;a~mpor~a~cia: Aunque las relaciones
dI da el diseo de las estructur ayu a o a entender en cierta m
rep:rcusiones de los distintos ;aS~t~OCo dnos ha? serv~do para captar la:
p~ra_metro de diseo o las interrela~~s e contIng~n~la sobre un mismo
CONFIGURACIONES
dls~no y entre los factores de contin I~ne~ e~re dlS~Intos parmetros de
tano de esta parte del libro ha a ~n~cla. n realIdad, nuestro comen. ESTRUCTURALES
servando determinados tipos <cont t ado a que aprendemos ms oh-
tros de diseo y factores de contin un ~s o configuraciones de panUne
continuas entre una variable de ca~:nc a) que estl;ldiando las relacione~
en n~e~tro comentario de la metamorFPo. Lo VImos por primera vez
l~s dIstIntas et~pas de desarrollo 1 OSIS de la estructura a travs de
tIpoS de sistemas tcnicos prese~t ~ego en nuestro resumen de los tres
nuestra matriz de cuatro estructu:asos por W?odward y finalmente en
cuatro entorn?s distintos. As ues dIferencIadas, correspondientes a
la estructuracIn de las organd)acio~~ara completar nuestra historia de
pos estructurales, o configuraciones. s, pasamos ahora al tema de los ti.
A lo largo del presente libro y a partir de la introduccin de los cinco
mecanismos de coordinacin en las primeras pginas del mismo, hemos
visto cada vez ms convergencias entre sus distintos hallazgos. Por
ejemplo, se vio en la parte 11 cmo la normalizacin de los procesos
de trabajo estaba estrechamente relacionada con la visin de la organi-
zacin como sistema de flujos regulados. Acto seguido vimos en la par
te II que ambas se unan al parmetro de diseo de la formalizacin
del comportamiento en particular y al tipo de estructura burocrtica en
general, en la que el trabajo de operaciones est altamente especializado
pero no requiere cualificaciones. Ms adelante, en esta misma parte,
descubrimos que las unidades de operaciones eran grandes en dichas es
tructuras, y que solan agruparse segn su funcin, al igual que las uni-
dades superiores situadas en la lnea media. Al final de dicha parte
surga la conclusin de que la descentralizacin de estas estructuras sue-
le ser de tipo horizontal y limitado, con el poder centrado principalmen-
te en el pice estratgico y secundariamente en la tecnoestructura, ocu-
pada en formalizar el trabajo de todos los dems. Luego observamos en
la parte III que esta combinacin de parmetros de diseo surga con
mxima frecuencia entre organizaciones grandes y de cierta edad, con-
cretamente en la segunda etapa de su desarrollo; en organizaciones que
utilizaban sistemas tcnicos de produccin en serie, reguladores pero no
automatizados; en organizaciones que funcionaban en entornos sencillos
y estables, y en las sometidas a un control externo. Surgan asimismo
otras convergencias a partir de nuestros hallazgos; de hecho, los elemen-
tos de nuestro estudio (los mecanismos de coordinacin, los parmetros
de diseo y los factores de contingencia) parecen formar un conjunto o
configuraciones naturales.
342
CONFIGURACIONES ESTRUCTURALES 343
Recordaremos que, en nuestro comentario sobre la estruCturadn efeo
tiva de las organizaciones en el captulo 12, propusimos dos hiptesis. la .
'nado tipo d e descentrahzaClOn.
3 Esta correspondencia queda re-
de la congruenda, que postula que las organizadones efectivas selecci" rml en el cuadro siguiente:
nan los parmetros de diseo que se ajusten a su situadn, fue el tema
de la ltima parte. En sta consideramos la hiPtesis de la configura.
Principal meca~ismo Parte fundar.ne".tal
dn, que postula que las organizadones efectivas alcanzan una consis.
tenda interna entre sus parmetros de diseo, lo que en realidad cOn~
de coordinaetn de la organraetn Tipo de descentraliacin
tltuye Una configuradn estructural. Son estas configuradones las qUe Centralizacin vertical
quedan reflejadas en las convergencias del presente libro . . Supervisin directa Apice estratgi
co y horizontal
Cuntas configuraciones necesitamos para describir todas las estruc.
turas organizatlvas? El matemtico nos indica qUe SOn p elementos, cada Normalizacin de .los Tecnoestructura Descentralizacin hori-
uno de los cuales puede adoptar n formas, ofrecindonos pn configuraciQ. procesos de trabajO zontal limitada
nes. Dado que disponemos de nueve parmetros de diseo, el nmero Normalizacin de las Ncleo de ope Descentralizacin verti-
podra resultar muy elevado. Podramos empezar a construir una gran habilidades raciones cal y horizontal
matriz, intentando rellenar cada una de las casillas, pero el mundo no
funciona as; el mundo presenta cierto orden, pero mucho ms profun. divi- Normalizacin de los Lnea media Descentralizacin verti-
outputs cal limitada
do (hay un sentido de unin y de armona que surge a partir de los con.
juntos naturales
rsticas de elementos, ya sean estrellas, hormigas o las caracte_
de las organizaciones). Adaptacin mutua Staff de apoyo' Descentralizacin selec
tiva
El nmero cinco ha salido repetidas veces a 10 largo de nuestros CQ.
mentarios. Primero vimos cinco mecanismos de Coordinacin bsicos,
luego cinco partes fundamentales de la organizacin, y ms adelante cin- sta correspondencia concibiendo a lacada
organi-
Podemos explIcamos e en cinco direcciones distin~a~, La mayora de
. hacia una
co tipos bsicos de descentralizacin. Naturalmente, el cinco no es un
nmero cualquiera, .Es el signo de la unin, el nmero nupcial segn
los pitagricos; es tambin el nmero del centro, de la armona y del
zacin como S(i l~::~:~~uerzas
aparecen en l~~~. f~e~s;
no obstante,
de sus partes es rlmentan cada una de las c a de ellas, la organi-
equilibrio. El Dictionnaire des Symboles nos indica, adems, que el cin- organizaciones
dado que las
e~~;ciones
hacen que predomine l:nconfiguracin corres-
co es el smbolo del hombre ... as como del universo ... el smbolo de la b Pco or estruc t ora rse de acuerdo con
voluntad divina que no busca ms que el orden y la perfeccin. Para los
pon~;~,. el pice est";t~.: :t::".":. d..,Wones. con::~~:::
zacin aca a . llzacin mediante
escritores de l antigedad, el cinco era la esencia de las leyes universa_ . h ia la centra ,
les, al eXistir -dnco colores, cinco sabores, dnco tonos, cinco metales,
dnco vlsceras, dnco planetas, dnco orientes, dnco regiones del espado, la cual conserva el
sigue cuandondiciones
co::~o
a la supervisin directa pa;
se recu prop.icias para esta fuerza, sur
configuracin
.
~:
y, naturalmente, cinco sentidos, por no hablar de los cinco colores del
arco iris. Nuestra modesta contribucin a esta impresionante lista son De ser las co . ra simple. llzacin (particular-
las cinco configuraciones estructurales. Han aparecido repetidas veces a denominada estructu impone una fuerza de nonna s estricta) porque
10 largo de La tecnoestructura esos de trabajo, la fonna m a una fuerza
de este texto organizativa.
y son las descritas Con mayor frecuencia en la
literatura la teora I 2 mente hacia la de los ~~s
su razn de ser. Ello las equi~~ condici~
De hecho, la recurrencia del nmero cinco en nuestro comentario el diseo de las n::=in horizontal limitada. De
hacia la descentra o aruzacin se estructura como
burocracia ma- pre~a
no parece ser casual, y resulta que existe una correspondencia directa
entre cada grupo de cinco. En cada configuracin estructural domina uno Des a esta fuerza, la rg ciones intentan
de los cinco mecanismos de coordinacin, desempea el papel de mxima 1 . leo de opera
~nt::k~uendia de los administra~:::ntan la descentrallzacin
quinal. icin los miembros de nuc tanto directivos como
importanda una de las dnco partes de la organizadn y se utiliza un
analista~ sobre su traba~, :;~~!u:u objetivo, trabajan con cierta
ration de Alain Gheerbrant (~ditions
l. Citas del Dictionnaire des Symboles, sous la direclion de lean Chevalier avec la col/abo.
Robert Laffont, 1969), p. 208. El carcter anticuado de la horizontal y vertical. Cuan o la ordenada corresponden~ia
hcre~lb~~:us d~i~ld~n:b~e~smos
. .. d deseara sealar q~e es
mayora de sus cincos no nos preocupa sobremanera en este caso; simplemente sugiere que a I s cinco configuraclO'
rr::f~ ,h~' ~pond_

menudo partimos de un quinteto antes de pasar a tiPOlogas ms elaboradas. 3 A riesgo de extender mi de habe;me de coordina.
2. Perrow (1970) describe Cuatro estructuras que corresponden ms o menos a Cuatro de las
nuestras; Segal (1974) Y Van de Ven (1976a) describen tres; Lawrence y Lorsch (1967) y Pugh et
00 ,;.
nes cuand~
,ido f.briada. No l. = ":'0 '00'''''''00'"
embarg~:z.!~~n '1""O"b:;:.:
. estructurales
pe las cinco partes e
organizacin.
. I a de Sindescentra I del captulo 11 (que lo presen .
al. (l969a)
mente una describen
o ms dedos;
estascomo veremos ms adelante, otra serie de autores describe explcita.
configuraciones. cln y - odificacin de la tipo og . En el segundo tipo,
que na
msm lgica) SICOS.
. de adhocracla.
tambin una parte cen t ra I.
una
Ver~mosa en
de 4.forma
ms pareCido
el .
captulo 21 que . stenI dos
eXl
la b urocracia profesional, e nuc
tipos
leo de boperacIOnes es
344
autonOma, consiguiendo la coo
Uzacin de las habiUdades As rdinacin necesaria mediante la
fesionalidad, es decir hacia 1 pues, los operarios estiran haci frota., ltimo, el staft de apoyo consigue ejercer una mxima influencia
organizacin cuando aporta su colaboracin en .las decisiones de-
realza sus habilidades: Si las :on~c~so de la preparacin exte~ a Pro. a su experiencia, yno cuando acta con autonoma. Esto sucede
organizacin se estructura en fo c ones no se resisten a esta fue a .
,d ilU1(lIO la organizacin est estructurada segn constelaciones de traba-
Los dJrectivos de la lnea medJrrna de burocracia profesional. rza,
tienen que consegui 1 d a ansan tambin una aut '. a()) nalL;U& las cuales ha quedado selectivamente descentralizado el poder y
d 1 r a e un modo dJ onOma son libres de coordinarse internamente y entre s mediante la adap-
e e plc:;e estratgico y d muy stinto -atrayendo d' pero
nes, a fin de poder c ' e ser necesario, desde el ncleo po er des.. mutua. De prestarse las condiciones a este tipo de colaboracin, la
mentan una descent~~~rarlo en sus propias unidades ,;!ehoperadO. orglltiz:ac. n adopta la configuracin denominada adhocracia.
para que se fragmente la es::':~rtlcallfmftada. Por consl~enteeCeh,:;!.~
Consideremos, por ejemplo, el caso de una empresa cinematogrfica.
mercado capaces de co ura, para que se dJvfda en ' s .... aq presencia de un gran director favorecer la fuerza hacia la centraliza-
dJnacin a la normau::.~~lar sus propias decisiones, Ifmftn:Udades de fomentando el uso de la estructura simple. De haber una serie de
surge una forma dlvfslonal. de sus outputs. De ceder ante e::a~c::
n directores , cada uno de los cuales estirar para obtener su
autonoma, la estructura quedara sin duda fragmentada en una
divisional. En cambio, si la empresa contratara a actores y cma-
sumamente cualificados, produciendo pelculas industriales complejas
p_ero dentro de la norma, se observara una fuerte tendencia hacia una
mayor descentralizacin y el uso de una estructura de burocracia pro-
fesional. En contraposicin, si la empresa contratara a personal relati-
vamente poco cualificado, quiz para producir gran nmero de spaghetti
westerns, experimentara un giro hacia la normalizacin, estructurndose
en forma de burocracia maquinal. Por otra parte, si se quisiera innovar,
producindose una gran fuerza hacia la colaboracin de los esfuerzos del
director, del diseador , del actor y del cmara, sera fuerte el estmulo
para adoptar la configuracin de la adhocracia.
Estas cinco configuraciones estructurales son el tema de la ltima par-
te de este libro. La descripcin de cada una de ellas en los cinco cap-
tulos siguientes tiene dos funciones. Por una parte, nos permite proponer
una forma fundamental para categorizar a las organizaciones (y las co-
rrespondencias que acabamos de ver nos dan cierta seguridad a la hora
de exponer dicha fundamentalidad). En segundo lugar, al permitirnos reu-
nir el material de los primeros diecisis captulos, las descripciones de
estos cinco ltimos nos vienen a la perfeccin para resumir y, sobre todo,
sintetizar los hallazgos de este libro.
Al describir las configuraciones estructurales, podremos aclarar gran
parte de la confusin reinante en la ltima parte. El mundo parece
mucho ms ordenado y fcil de entender cuando vemos lo concreto, los
tipos claramente definidos, en vez de las relaciones continuas de dos va-
riables simultneas. En general, tal vez sea imposible desenmaraar las
repercusiones del tamao, del sistema tcnico, del entorno y del poder
Fuerza de protesionaJizacin
sobre la estructura, pero en particular, y tal como observaremos, gran
parte de estos factores de contingencia quedan perfectamente encajados.
De hecho, parecen existir configuraciones lgicas de los factores de con-
tingencia, del mismo modo que las hay para los parmetros de diseo,
y ambas parecen combinarse. Al describir as a ambas en esta parte,
Figura I V-l L . dejaremos de lado la suposicin de que los factores de contingencia son
'. as ClnCo/uerzas en la organizacin.
las variables independientes, los que dictan la eleccin de los parme-
tros de diseo. Adoptaremos, por el contrario, un planteamiento de sis-
temas. En esta parte concebiremos a nuestras configuraciones de pa-
rmetros estructurales y de contingencia como gestalts, o conjuntos de

17
relaciones estrechamente interdependientes. No existe ninguna variable
dependiente ni independiente en el sistema, sino que todas ellas son in!
terdependientes. El gran tamao puede burocratizar la estructura, pero
las burocracias tambin intentan ser grandes. Es posible que los entor~
La estructura
nos dinmicos requieran estructuras orgnicas, pero las organizaciones
de estructura orgnica tambin buscan entornos dinmicos para poder
simple
desenvolverse ms a gusto. Las organizaciones -al menos las efectivas_
parecen cambiar todos los parmetros que pueden -tanto de contingencia
como estructurales- a fin de mantener la coherencia de sus gestalts.
Cada uno de los cinco captulos siguientes describe una de las configu_
raciones estructurales, basndose en el material ofrecido en las anteriores
partes de la obra. Cada captulo comienza con una descripcin de la
estructura bsica de la configuracin: cmo utiliza los cinco mecanismos
de coordinacin y los nueve parmetros de diseo, as como la forma en
que funciona (cmo fluyen a travs de sus cinco partes la autoridad, el
material, la infonnacin y los procesos de decisin). Acto seguido ofre-
cemos un comentario de las condiciones de la configuracin (los facto-
res de la edad, del tamao, del sistema tcnico, del entorno y del poder
que tpicamente estn relacionados con ella). Todas estas conclusiones
estn resumidas en la tabla 21-1 , pp. 516-518. Tambin aqu intentamos
identificar ejemplos conocidos de cada configuracin, sealando asimis-
mo algunos hbridos comunes que se forman junto con otras configura-
ciones. Por ltimo, cada captulo se cierra con un comentario sobre al-
gunos de los temas sociales de mayor relieve relacionados con la confi-
Supervisin directa
guracin, y es ah donde me tomo la libertad nonnalmente otorgada al Principal mecanismo de coordinacin:
autor de incluir explcitamente sus propias opiniones 'en la conclusin de Apice estratgico
su obra. mental de la organizacin:
Un ltimo punto antes de empezar: Algunos pasajes de esta parte Parte funda Centralizacin, estructura orgnica
tienen cierto aire de conclusin, como si las cinco configuraciones que- ' met~s de diseo:
Principales para - sistema tcnico
daran perfectamente claras y abarcaran toda la realidad de las organiza- Joven, pequ~nad entorno sencillo
ciones. Ello no es cierto, como tendremos ocasin de ver en el sexto y Factores de contingencia: poco so~stlca o"bTdad de extre-
ltimo captulo. Hasta entonces, el lector har bien en proceder dando Y dinmiCO. pOSl 11 . d
ma hostilidad o fuertes anSias e
por supuesto que cada frase de esta parte es una exageracin (incluida poder del director general. escasa
sta!). Hay momentos en los que hay que caricaturizar o estereotipar la influencia de la moda
realidad a fin de recalcar las diferencias para poder entenderlas mejor.
Por consiguiente, la defensa de cada configuracin se exagera a fin de
que quede perfectamente cIara y no para sugerir que toda organizacin
-ni cualquier organizacin- se ajusta perfectamente a una sola confi-
guracin. Cada una de ellas .es un tipo puro (lo que Weber denomin tipo
idea!), una combinacin tericamente consistente de los parmetros
de diseo y de contingencia. Juntas, las cinco pueden considerarse como
vrtices de un pentgono dentro del cual pueden hallarse las estructuras
reales, pentgono que de hecho presenta nuestro breve captulo final,
mostrando dentro de sus lmites los hbridos de las configuraciones y las
transiciones que entre ellas surgen. Pero slo podemos comprender el in-
terior de un espacio si definimos de antemano sus lmites, por lo que
procedemos ahora con nuestro comentario sobre las configuraciones.
349
CONFIGURACIONES ESTRUCTURALES
348 ESTRUCTURACIN DE LAS ORGANIZACIONES . ca es ecializadas e intercam-
. d do que son relatlVamente po p simismo la toma de
ser fleXIble, ta:eas del ncleo de operaciones. Lo e:~ite una rpida reac-
DESCRIPCION DE LA ESTRUCTURA BASICA bjables las dado que la centralizacin d~l 'podet~ p s y operativas pueden
, . ' s admlm stra lVa d a su
Las decisiones estrateglca , lo individuo vigila e cerc
La estructura simple se caracteriza ante todo por la falta de elabo- e con precisin, dado que ~n so nstituye naturalmente, la res-
racin. Generalmente, dispone de una tecnoestructura mnima o inclUSo La formulacin de .estrategIas ca 1 El pr~ceso suele ser ~uma-
nula, de un reducido staff de apoyo, una divisin poco estricta del tra. exclusiva del dIrector gex:er~. enudo en la incertldum-
bajo, una diferenciacin mnima entre unidades, y una pequea jerar- ~J:1ionsi:lIJ,. u~tu~l'-tivo y poco analtico, floreclen o a .ma de oportunidades. Es
qUa directiva. Presenta poco comportamiento formalizado, haciendo m- iD . 1 b ' queda agreslV .
b e Y orientndose hacl~ . a 1us odalidad empresarial de determdna:
nimo uso de la planificacin, de la preparacin y de los dispositivos r . la organizacin utlhza a m lo ue no nos sorp~~n 7ra
de enlace. Es principalmente orgnica. En cierto sentido, la estructura d~~~r'de estrategias (Min~zberg, 1973b), c~~rexpl~ita) refleje la ~iSl~?- lm-
equivale a la ausencia de estructura: evita el uso de todo disposiivo es- CI~e la estrategia consigUlente (rar~sd~ela situacin de la orgamZaClOn en
tructural formal y minimiza su dependencia sobre especialistas de staff, qr ita que tiene el director genera. en la mayora de los casos una
los cuales suelen contratarse nicamente cuando surge la necesidad, sin p IC De hecho dicha estrategIa es 1 una extensin de su
quedar incorporados permanentemente a la organizacin. su entorno:. . 'd us creencias persona es,
En la estructura simple, la coordinacin se obtiene principalmente extrapolaclOn dIrecta e s . tal vez
o ia personalidad. . de empresario constItuyen
mediante la supervisin directa. Concretamente, el poder sobre todas las pr Los roles de gestor de anomahas ~ .o del director general, au~que ~e
as~:c:~~~:~ i;~O~~~~~~r~~~~r:t:~cinl a~er%~:itl!~e~a (r::ei~ ~:ta~
decisiones Importantes suele estar centralizado en manos del director
general, constituyendo por consiguiente el pice estratgico la parte los
central de la organizacin; de hecho, la estructura consiste a menudo en conce . de la supervisin dIrecta) Y a s formales del tra-
poco ms que un pice estratgico de un solo hombre y un ncleo de impo~tafncla do) En contraposicin, los aspecbtos m ' sl'ble por ejemplo)
b' n iD arma . 1 l de ca eza VI ,
operaciones orgnico. El director general suele disponer de un mbito
de control sumamente amplio, sucediendo con cierta frecuencia que too
b~O directivo (los cox:tenido~ enr:o ~~s roles de difusor Y de asir.a~~~
revisten un menor rehe~e, ~~rc~ la informacin permanecen en e apl
dos los dems miembros estn directamente a sus rdenes. As, un d recursos, dado que e po .
e~t~~~Or:~ 7~~ ~::~~~r~n~~~~~~sen~aci~~p~~m:e~: : ~m~~~:~:::~~
grupo de estudiantes de gestin de la McGill University le pidieron al
director general de una pequea cadena de tiendas de venta al por me-
nor que estaban estudiando que dibujara el organigrama, dado que no simple, modificada ~ ~artir de ~u7str~a o;;sencia de unidades de staff Y
haban encontrado ninguno. de control en el aplce estrateglcO, .
~na lnea media insignifica~te. f ma estructural de sencillez mXIma
Lo dibuj de modo que cada seccin quedaba a sus rdenes, prctica- Khandwall a (1977) hallo esta or nadienses. Algunas de ellas ~ea-
mente en un mismo plano. Vea a todos los empleados como subordi- u investigacin sobre las erx:pres~s c~. y desarrollo Y de investiga-
nados suyos, sin distinguir muy claramente los distintos niveles de e.n a~an escasas actividades de lDveStigacl~~do disponan de un control
autoridad... Dibuj el diagrama sin darse cuenta de ello, y no fue
hasta que le preguntamos acerca de las posiciones relativas de autori- h~. de mercados, carecan de s~aff prepa Kh~ndwalla denominaba los
clan. rudimentario. Prefenan lo que
dad que nos inform respecto al orden de autoridad en la estructura.' finanCIero
La agrupacin en unidades, de haberla, suele hacerse a base de la fun-
cin pero de modo muy poco estricto, quedando a cargo del director ge-
neralla coordinacin entre las mismas. Los flujos de informacin, por su
parte, atraviesan informalmente la estructura, producindose la mayora
de ellos entre el director general y los dems miembros. As pues, otro
estudiante de McGill coment en su estudio sobre un pequeo fabricante
de bombas: No es raro encontrar al director de la empresa charlando
tranquilamente con un mecnico. Este tipo de especialidad le permi-
te estar al corriente de la avera de una mquina incluso antes de
que lo sepa el encargado del taller. 2 El flujo de trabajo tambin suele
1. De un estudio entregado al autor en la asignatura Gestin 420. McGiII University. 1969. por
J . Gariepy. R. Miller. G. Nanton y T. Shabrokh. Figura 17-1. La estructura simple.
2. De un estudio entregado al autor en la asignatura Polltica de Gestin 701. McGiIl Univer
sity. 1970. por S. Genest y S. Darkanzanli.
350
estilos directivos emprendedores, orientados hacia el poder, conservado"
res e intuitivos. Pugh et al. (1969a) aludan tambin a esta forma estruc! . . per o es p osible que les retiren provisio-
dia al surgir una cnSiS, . .,
tural en sus organizaciones implcitamente estructuradas, mientras me oder de decisin.) s ecial de orgamzaclOn
que Woodward (1965) describe esta estructura entre las empresas ms ""',,',n'<o,ute el p (1967) describe un caso ,e. p S t de una es.
reducidas de produccin de unidades y por procesos de objeto nico (las Ja~es D Thompson . . , ntetlca e tra a
~~:i~ional hacere~t:n ~o:tiJ.
. '1 califica como organlzaClOn S t . un desastre natural.
que carecan de planificacin formal, en las que toda la coordinacin ca.
~' es su~~m
CrISiS, constituida para Thompson seala
rra a cargo del director general, Con poco staft y relaciones orgnicas)!
s~t~a~~~~ciones la~ cr~sisu~e ;~~:o
. nueva y el entorno ndole no suelen estar
iniciales ante relativamente breve,
a 'no obstante, al ca o e t situacin creando una orga-
CONDICIONES DE LA ESTRUCTURA SIMPLE suceder dos cosas que cambiane~s compr~metidos lo~
ano y que
ms sinttica: 1) llegan recursonde utilizarlos, y 2) empieza a
respec~o ~as ~ec~s.i

seen tienen que hallar lugares d .dades de recursos adicionales.
Sobre todo, el entorno de la estructura simple suele ser a la vez sen.
,o,gan"ac>~n ~~:;~~as,
po informacin a. se establece en el lugar don.
c.illo y dinmico. El entorno sencillo puede ser comprendido por un solo
individuo, permitindole aS al mismo controlar la toma de decisiones; el
"''''['all '-sl"e"d-; centml de la y -la autoeidad paea Co:;::
tl~
" ver en los sumInistros y as. . -e impuesta sobre- e In
l los
u:~ encuentr~i:
entorno dinmico implica una estructura orgnica: al no poder preverse con g de los recursos es atnbUida a n la encrucijada de
su estado futuro, la organizacin no puede coordinarse mediante la nOr. d!nar el o que por casualidad. se onibilidad de recursos
malizacin. Otra condicin comn de las estructuras simples es un siste.
(~it~S
vlduo. o g d: informacin necesana, so?re la 1 p 52). (Por supuesto,
~ ~~zaciones especialIz~da.~
ma tcnico que no es ni sofisticado ni 'r egulador: los sistemas sofistica. dos tipOS necesidad de los mismos de :nP ef'trabajo relacionado
dos requieren elaboradas estructuras de staff de apoyo en las cuales tiene
las ~:~adesa"ees. como pueda soc la Ce~~t';:~t~m ms burocctka,)
sobre permanentes desarrollan procedimien-
que delegarse poder correspondiente a las decisiones tcnicas, mientras
;~;~:::~i~:~~~S~;~;:~~~ ;~~:: d~~a~~~~r ~;t~r;~;!~n~~n~~:1 d:~;:;~

,
queoperaciones.
de las estructuras reguladoras precisan una burocratizacin del ncleo
organ~~;~:vft~~~~~~C;:;r;~liza~in ~el ~o~p~;t~:i~~t~nC~~:

Entre las condiciones que producen variantes de la estructura sim.
narem?s
P~~~;:~~~ e;: derecho a gob~rn~~ PO~/::~e~~~~n:raresultado de la oro
pIe, quiz la ms importante sea su etapa de desarrollo. La organizacin
nueva suele adoptar una estructura simple, independientemente de cules
sean su entorno o su sistema tcnico, porque no ha tenido tiempo de ela.
;~ctura simple pa,r~ su organ~z:~i~~'tiene el poder no porque se lo re.
gani,a~~~: ;::~::':t;~:.. s~~~d~;es se lo co;::~~ ~S!~:~:,,~~:e~jemPIO~
borar su estructura administrativa; Se ve obligada a recurrir al lideraz.
go para que se haga lo que se tiene que hacer. Por consiguiente, hasta
que llega a estabilizarse, suele ser orgnica y centralizada; podemos as serve, cer una fuerte In . d debido qUi'
concluir que la mayora de organizaciones adoptan una estructura sen. La cultura parece eJer . d d menos industrialIza as,
d, e:t-:'~~~:~:i~ del "onal cualificadob'::e~::;~~r parece~ prest~"e
cilla durante sus aos de formacin. 'mple Las SOCie a es . a ocupar los pues.
:~:s administrativos de las estruct~::~o a fuertes lideres que cOO~dma?

'pe
No obstante, muchas organizaciones pequeas conservan la estruc.
tura simple una vez Superada esta etapa. Para ellas, la comunicacin a construir organizaci~nes en , Harbison y Myers (1959) esc~l'
:ediante la supervisin directa. Al~boud tpicas de la gran mayo na
informal resulta conveniente y efectiva. Por otra parte, su reducido tao
mao implica una menor repeticin del trabajo en el ncleo de opera. de las empresas ,
ben la estructura . . del sector privado:
ciones, 10 que implica a su vez menos normalizacin. Naturalmente, al.
gunas organizaciones Son tan pequeas, que pueden Coordinarse median. de las empresas egipCias r de su control persa-
te la adaptacin mutua, prcticamente sin supervisin directa por parte . . es un individuo dominante. que ex I~~n determinado de la
El directivo f del negocio. No eXiste un p . , y desarrollo
~: procedlml~nto O~~~ito r zado de selecclOn
de los lderes. Constituyen el hbrido que denominaremos estructura l a todas las ases .. f .
u~ r~acionada
simplSima, una estructura simple con las vas de comunicacin latera- anizacin, un de clasificaciones de Joma-
les abiertas propias de la adhocracia. deT ypersonal
les salanos. directivo,
.. , la autonda sidstemta,
es a exclusivamente con un
Otra variante (la organizacin en criSis) aparece cuando la extrema . d' 'duo (pp 40-41). . .
hostiJidad obJiga a la organizacin a centralizarse independientemente m IVi '" . onduclr In-
de cul sea su estructura habitual. La necesidad de una reaccin coor. . ma pueden a veces c
dinada y rpida sita el poder en manos del director general. Sirve tamo Estas fuerzas de autocracia o de ca~~ra hacia una estructura simple,
. .
cJuso a orgamzaclOne s de gran enverga
hbiles en el uso d e1 p oder. Veamos
.
bin para reducir el grado de burocratizacin. (Naturalmente, las orga.
nizaciones sumamente elaboradas no eliminan la tecnoestnlctura y la al menos cua~do. ,sus lde;e~s~n (1967) del funcionamiento del gobierno
ahora la descnpcl~n de Wi ~d ~e Franklin D. Roosevelt:
estadounidense baJO el presl en
353
Roosevelt no slo confiaba enormemente en las vas extraoficiales, sino
que adems fomentaba la competencia entre las mismas: utilizaba los
datos annimos de un informador para contraponerlos y poner en tela Propietarios
de juicio los de otro, consiguiendo que ninguno de ellos se durmiera en marido/mujer
sus laureles; contrataba a fuertes personalidades y estructuraba el tra-
bajo de las mismas de modo que los conflictos resultaran inevitables.
Su tcnica preferida era mantener incompletas las cesiones de autori-
dad, inciertas las jurisdicciones, coincidentes los fueros. En los asun-
tos exteriores, asign a Moley y a Welles tareas que coincidan con
las de Hull, el secretario de Estado; en lo que concerna a la conser-
vacin y al poder, encarg a Ickes y a Wallace misiones idnticas; en
la asistencia social, confundiendo las dos funciones y las siglas, asign
el PWA (Public Works Administration) a Ickes y el WPA (Work Pro-
jects Administration) a Hopkins; en poltica, Farley se encontr com-
pitiendo con otros asesores polticos para el control sobre el patro~inio
(p. 51; la cita incluida procede de A. M. Schlesinger).
Figura 17-2. Chez Lutin: La tpica estructura simple.
Otro factor que estimula el uso de la estructura simple es la gestin
del propietario, dado que imposibilita el control externo, fomentando . . f t ilustrada en una pequea em-
por consiguiente la burocratizacin. Un caso clsico de la organizacin Esta gestalt queda caSI per ectamen ~ mos Chez Lutin situada en
1 or que denommare '
dirigida por el propietario sera, naturalmente, la entidad emprendedo- presa de venta a 'por m~ 'los de novedad en cinco tiendas, cuatro
ra. De hecho, parece ser que la entidad emprendedora es la que cons- el norte de FranCIa. Ven e artlcU 1 cinco aos anteriores al mo-
tituye la mejor ilustracin global de la estructura simple, combinando de las cuales se ina~~uraron durant~neo:s de productos son sencillas,
casi todas las caractersticas de la misma (tanto estructurales como de mento en que escnblmos. Ambas sumamente dinmico, puesto que
contingencia) en una compacta gestalt. La entidad emprendedora es pero el mercado de las noved~des es bufandas cinturones, etc.) que re-
agresiva y, a menudo, innovadora, continuamente a la bsqueda de en- . incluye artculos de moda (panu~l~~ de act~alidad casi semanal, dada
tornos de alto riesgo en los que teman adentrarse las burocracias. quieren reacciones frecue~t~s Y rap~/:~ demanda. El sistema tcnico (la
As, Pareto describe a los empresarios como almas aventureras, ansio- la incertidumbre del sumImstro Y d a sencillez y en absoluto regu-
sas de novedad ... en absoluto alarmadas ante los cambios (citado en venta al detalle) es, naturalmente, e ~tur:: son cajas registradoras, un au-
Toffler, 1970, p. 148). Pero la empresa se cuida tambin de permanecer lador; los ni~os equipos que se ~eCeStI ay un telfono. Chez Lutin es pro-
tomvil que slrva.a la vez de camlO:a~do mujer, quienes gestionan a
en nichos de mercado que el empresario sea capaz de entender a la
perfeccin; en otras palabras, busca entornos que sean a la vez dinmi- piedad de un .eqUlpo form~do lor funciny de direccin general; el ma-
su vez la empresa compartlen o a d 'nistracin Y la mujer de las com-
cos y sencillos. Por otra parte, la entidad emprendedora se cuida de man-
tener un sistema tcnico sencillo y no regulador, con el cual la estructura rido se ocupa del c~mtr~l y de l~: ~cuenta vendedores situados direc-
pueda permanecer orgnica y centralizada. La empresa suele ser peque- pras y del mve~tano. Disponen del hecho de que estn dispersos en las
a, para seguir siendo orgnica y para que el empresario conserve un tamente a sus o~denes, a pesar , adio de treinta millas. No hay
estricto control. A menudo es tambin joven, en parte debido a que la cinco tiendas, dIstante.s entre SI ~n u~ : se dedican a visitar una vez al
proporcin de agotamiento entre entidades emprendedoras es alto y en jefes de tienda; los mIsmos 'prop~ta~Iicos dos empleados restantes (el
parte porque las que sobreviven suelen pasar a una configuracin ms da cada uno de sus C?me~clOs. s u~ secretaria y una mujer que tra-
burocrtica a medida que van envejeciendo. El empresario suele ser au- staff de a?o~o, por aSI decIrlo~r~on rU~os inventarios entre las distintas
tocrtico, y a veces tambin carismtico; generalmente funda su propia baja medIa Jorna?a para eqUl.l ra de informacin (los problemas se
empresa .por no ser capaz. de tolerar los controles que le imponan las tiendas. Apenas dIsponen ~e sIste~:tarios durante sus visitas) . No obs-
burocracIas dentro de las cuales haba trabajado (Collins y Moore, 1970). comunican verbalmeIl:te .a os prop a las ventas de cada tienda, aunque
Dentro. d~ la estructura, todo gira en torno al empresario. Es l quien fija tante, se informa a diana .respecto tes He an a menudo con doce me-
los obJetIVOS de la empresa y la estrategia a seguir corresponde a su las ventas globales Y las cIfras de cos 1 de ~entas ni se distingue entre
visin de la situacin de la empresa en el mundo. La mayora de em- ses de retraso. No se prepara a l ~ersona cin de lo's cajeros); no se pla-
presarios detestan los procesos burocrticos, as como las tecnoestruc- los individuos que. lo comp~~eI~H a ~~c~~cir tiene, Chez Lutin carece de
turas que los acompaan, temiendo que violen su flexibilidad. As pues, nifica y apenas eXIsten re~l . q t libro tal como puede ob-
organigrama, aunque dibUjamos uno para es e ,
las maniobras impredictibles que realizan mantienen escuetas, flexibles
y orgnicas a las estructuras. servarse en la figura 17-2.
355
. mtodos burocrticos, bien
ALGUNOS TEMAS RELACIONADOS CON LA ESTRUCTURA SIMPLE sin casi patolgica a los forglmah~os ~pra al control del inventario
sean correspondientes ~ las re as e co ,
o al uso de relojes regIstradores ... 1 t ff de una empresa intentaba in-
En la estructura simple las decisiones correspondientes a las estra En el mismo momento en, que e s aelementos de predictibilidad, el
tegias y a las operaciones estn centralizadas conjuntamente en el despa. troducir lo que ellos conc~bla~ c~m~hora hemos conseguido funcionar
cho del director general. La centralizacin presenta la importante ven- director general comentaba .. ~s. ~ sa es nuestra fuerza . Tenemos
taja de asegurar que la reaccin estratgica refleje un conocimiento pro- segn nos dictaba nuestra lyntu1clon: utivo en una situacin parecida
fundo del ncleo de operaciones. Facilita tambin la flexibilidad y la una fl eXI'bTd
11 a d tremenda
' . otro eJec . ., ... aqUl'
d'agramas de la orgaDlzaclOn
adaptabilidad de la reaccin estratgica: slo hace falta que acte una se jactaba de que no nos reNtlenen nt~mos igualmente responsables de
persona. Tal como hallaron Hagey Dewer (1973) en un estudio de la todo el mundo colabora. os se
innovacin, ... si el lder y la lite fomentan el cambio, resulta mucho todo lo que sucede (p. 13).
ms influyente en la innovacin que la descentralizacin de la estructu de la estructura simple es su ~en~i~o de
ra de poden> (p. 285), y ello se refera a las organizaciones de asistencia Una de las grandes venta j as . d en una orgamzaclOn pe-
social y sanitaria. misin. Muchas perso~as disfrutan t~ab~~~~;tico- sabe hacia dnde
Pero la centralizacin -puede tambin crear confusin entre los temas quea e ntima, cuyo hd~r -a men~ o . ' n suele crecer con rapidez al
estratgicos y de operaciones. El director general puede quedar tan su- la dirige. En consecuenCIa, la orgamzaClO 'es Los empleados pueden
, d 'rlo el mundo a sus PI . A .
mergido en los problemas de operaciones, que pierda de vista las con tener, por aSI eCI , anizacin de esta ndole. SI,
sideraciones estratgicas, o entusiasmarse tanto con las oportunidades identificarse profundamente con u~a org . 1 e' or integrado de las
Ia
estratgicas, que se debilite el trabajo de operaciones ms rutinario por Worthy (1950) escribe acerca del sIsltemda SOleCs r::ulta ms fcil relacio-
.' queas' a los emp ea os
falta de atencin, llegando a hundir a largo plazo a toda la organizacin. orgamzaClOnes pe . ' 1 d' t r general. Hay menos perso?a~,
Ambos problemas surgen con frecuencia en las entidades -emprendedo narse tanto entre ~I como, con e ni~~t~v~ una menor subdivisin dI mI-
ras. En algunas el empresario, siempre a la bsqueda de nuevos hori menos niveles de ]erarqma o~gaf' '1 1 Ypleado adaptarse a un sistema
zontes por conquistar, nunca sienta la cabeza para consolidar el control nuta del trabajo. Le resulta mas a~I 1a ~m o su lugar Su trabajo reviste
de la empresa sobre uno o dos de ellos. En otras, cuando por fin llegan tanto ms sencillo y hallar dentro e ~lsmmo los de~s pueden ver cIa-
los acreedores para cerrar el negocio, encuentran al empresario en el un mayor signific~~o ... porque ta?tode ~~ra a las dems funciones Y a
ramente su relaclOn e ImportancIa e
taller, reparando una mquina, ignorante de la crisis.
La estructura simple es tambin la ms arriesgada, a merced de la la organizacin en su totalidad,. (p. 173
Pero hay quienes tachan la est~c ura
i' simple de sumamente res-
. d'viduo no se sien-
salud y de los caprichos de un solo individuo. Con un paro cardaco de-
saparece por completo el principal mecanismo de coordinacin de la trictlva. Al determinar. todas las acclO~e~aunSi~~ob~~e~ros d~ camino al
a n
organizacin. - ten partcipes en una l~tere.sante L : (~962) escribe acerca de la orien-
Como todas las configuraciones, cuando se aplica a la situacin ade- mercado par~ el beneficIO a]eno ~r;ccin casi al estilo medieval, como
cuada, la estructura simple suele funcionar efectivamente. Su flexibilidad
i
lacin de la hteratura que ve a a o las ~anos Y los pies, o seg~ los
encaja muy bien en los entornos sencillos y dinmicos, de extrema hos- la cabeza y al resto como el ~uerp l~ direccin como el soberano sm el
tilidad (al menos durante algn tiempo), y en las organizaciones peque trminos de Hobbes, que conCIbe a ' ( 111) No nos extraa-
as y jvenes. Pero, al carecer de una administracin desarrollada, la cual no existe alternativa ~lguna allla anarquIf~>s ~irecti~os de alto nivel
l S 1 i Y Cummmgs ha aran que -
estructura simple se convierte en un alto riesgo fuera de su estrecha r que E a. m , idades en las organizaciones pequenas
gama de condiciones. Su estado orgnico le impide producir los outputs afirmaran satIsface~ mas su: nec~s 1 medio e inferior hallaran una sa-
normalizados necesarios en un entorno ya estabilizado o en una organi- y que los pertenecIentes a os. mv.e es de mayor envergadura (citado en
zacin cuyo tamao ha aumentado, y su naturaleza centralizada le resta tisfaccin similar en las orgamzaClOnes .
eficacia a la hora de tratar con un entorno ms complejo. Cummings y Berger, 1~?6,.~. 3~'las normas democrticas ms all de las
Desafortunadamente, cuando tienen que producirse cambios estructu- En realidad, la amp IaCIOn 1 anizaciones ha dejado algo des-
rales la nica persona dotada del poder necesario para efectuarlos -el esferas polticas, llegand? a la de l~s s~~1edad conte~pornea, en lo que
propio director general- a menudo se resiste a ellos. La gran fuerza de fasada a la estructura sIm~le end ms como una forma paternalis-
la estructura simple -su flexibilidad- se convierte en su principal des- a moda se refiere. ~~ descnbel~aac~~:zde distribuir inadecuadamente el
ventaja. Tal como indica Strauss (1974): ta, a veces autocratIc~ , Y se t descripcin identifica a la estruc-
. t"vo Sm duda nues ra , .
poder orgamza l . . d d d 'ndividuo bien sea real o practIca-
La direccin general persiste con el mito de que su empresa es de al tura simple c~mo la PdroPle a 1: ~~~trarreste~, por lo que el director
guna forma distint. a las dems y de que puede evitar la rigidez y la mente No eXIsten po eres que .d d
frialdad burocrtica de la gran empresa. De ello deriva a veces una aver gener~l puede abusar fcilmente de su auton a .
Han existido estructuras simples desde que nacieron las organizacio- 18

nes: seguramente fue la nica estructura conocida en un principio, des-
cubrindose luego las ventajas de coordinar las actividades en algn
modo formal. Pero, en cierto sentido, la estructura simple vio su apo-
geo en la poca de los grandes trusts norteamericanos de finales del
La burocracia
siglo XIX, cuando los poderosos empresarios controlaban personalmente
sus enormes imperios_ Desde entonces, y al menos en la sociedad occi- maquinal
dental, la estructura simple ha ido decayendo_ Segn un estudio (citado
en Pugh et aL, 1963-1964, p_ 236), la proporcin de empresarios en la in-
dustria americana ha disminuido enormemente entre 1895 y 1950, mien-
tras que la correspondiente a los burcratas en particular y a los ad-
ministrativos en general ha aumentado continuamente.
Hoy en da son muchos los que conciben la estructura simple como
un anacronismo en las sociedades que se consideran democrticas, pero
sigue constituyendo una configuracin extendida e importante y as se-
guir mientras sigan crendose nuevas organizaciones, mientras algunas
prefieran permanecer pequeas e informales y otras, en cambio, preci-
sen un fuerte liderazgo a pesar de su mayor tamao, mientras la socie-
dad fomente al emprendedor y muchas organizaciones se encuentren in-
mersas en entornos provisionalmente hostiles, o permanentemente, pero
dinmicos y sencillos.
Normalizacin de los procesos de

Principal mecanismo de coordinacin: trabajo
Tecnoestructura
Parte fundamental de la organizacin:
Formalizacin del comportami~nto,
Principales parmetros de diseo: especializacin vertical y. honzon~
tal del puesto, agrupaCIOnes g~
neralmente funcionales, centr.ah-
. 'n vertical Y descentrahza-
zaclO . - d 1 ifi
cin horizontal limlta a, P an -
cacin de acciones
Vieja, grande, reguladora, sistema
Factores de contingencia: tcnico no automatizado, entorno
simple Y estable, control externo,
escasa influencia de la moda
. reos una agencia de seguridad, un~

Si observamos una oficma ~e. ,cor - 'lneas areas un enorme fabn-
empresa siderrgica, una pnslOn, un~s estas organi~aciones presentan
cante de automviles, vemoS que to as munes Sobre todo , su traba-
una :;erie de caractersti~as ~struct~::~:e~~e senclo y repetitivo; y, por
jo de operaciones es rutmano, ge~ . estn altamente normalizados. Es-
consiguiente, los proceso~ de ltra baJO eracias maquinales de nuestra so-
tas caractersticas dan pIe a . as uro
358
CONFIG URACIONES ESTRUCTURALES 359
ciedad, estructuras perfectamente uestas
mquinas integradas y reguladas. p a punto para funcionar como nistrativa est sumamente elaborada. En primer lugar, halla~os la lne,a
sta es la estructura descrita en un r in " media, plenamente desarrollada (especialmente muy por enCIma del nu
re~ponsabilidades, cualificaciones, vas de Pco CIPI? P?: Max Weber, con deo de operaciones) y netamente dividida en unidades funcionales . Los
baJo normalizadas, as como una 'erar ' mum~CI?n y reglas de tra. directivos de esta lnea media tienen tres tareas primordiales. Una es el
nida. Es la estructura que segn S{inch~~Ia autont?na claramente defi. tratamiento de las anomalas que puedan surgir entre los trabajadores
Industrial, la misma que hall Wood d mble surgIa tras la Revolucin altamente especializados del ncleo de operaciones. Aunque la normali
en serie, as como Burns y Stalker :~a ~n das eI?presa.s de produccin zacin se ocupa de la mayora de interdependencias de operaciones, que
monopolio de tabacos y Lawrence y Lar h n u~tna textIl, Crozier en el dan inevitablemente ciertas ambigedades que dan pie a conflictos. stos
Es lo que el grupo de Astan calific d ~c en a. empresa de embalajes. no pueden tratarse fcilmente mediante la adaptacin mutua entre los
e " ocracla del flujo de trabajo . operarios, puesto que la comunicacin informal queda inhibida por la
extensa normalizacin. As pues, suelen ocuparse de ellos la supervisin
DESCRIPCION DE LA ESTRUCTURA BASICA directa, las rdenes de los directivos de primera lnea, y, dado que tantos
de estos conflictos surgen entre operarios contiguos en el flujo de traba
]t.~ tr;s -l.!); co fi cin de los ar jo, la tendencia natural es reunir a los operarios contiguos bajo una su
erudo Con { t nte ente vlida e p metros de diseo que se ha pervisin comn, es decir, agrupar a los operarios en unidades corres-
nes: tareas de operaciones altamenten ;;;e~~:::!t~dOs de l~ investigacio- pondientes a distintas partes del flujo de trabajo, lo que desemboca en
dimientos sumamente fonnalizados en el ' 1 ~ as y rutmarias, proce una agrupacin de base funcional de las unidades operativas. El jef~ de
lfferacin de reglas nonnas eo . nue eo e operaciones, una pro- produccin, por ejemplo, est al mando de una unidad que resuelve los
organizacin, unidades de g~n t:nllll!.cacin fonnal a travs de toda la conflictos entre operarios de mquinas que se proporcionan trabajo mu-
reas agrupadas a base de su funci ano en el nivel de operaciones, tao tuamente. Por el mismo motivo, esta agrupacin funcional queda refle-
centralm,do y una elaborada estr::~tun poder d~ decisin relativamente jada a medida que se sube por todos los niveles jerrquicos, desde los
distincin entre lnea y staff. ura admimstrativa con una clara departamentos de produccin y mantenimiento, que acuden al jefe de
fbrica para que resuelva gran parte de sus conflictos, a los directores
El ncleo de operaciones. El punto de . " . de fabricacin y de marketing, que a menudo esperan lo mismo del di-
cIeo de operaciones con su flujo de t b' ~artIda mas IOgICO es el n rector general de la empresa.
consiguiente las ta;eas de op . ra aJo a tamente racionalizado Por Una segunda tarea de los directivos de lnea media, que tambin ex-
' eraCIOnes son sencillas . . .
san d o por regla general una habilidad , . y repetItivas, precio plica su agrupacin de. tipo funcional, es desempear su rol de enlace
(a menudo de meras horas' y raras vec~ll~Ima ?' una escasa preparacin con los analistas de la tecnoestructura para incorporar las normas de
nas), preparacin que suele realizars d s t e mas de unas cuantas sema. stos en las unidades de operaciones. La tercera tarea, relacionada con
ce a una marcada divisin del trabe. en ro de la empresa. Ello condu. los roles de portavoz, difusor y asignador de recursos, consiste en apo-
puestos estrechamente definidos espaJo. ~?- ~l ncleo de operaciones (a yar los flujos verticales de la estructura (la agregacin de i~formacin
rizontalmente y al fomento de la' nor eCI~ JZ~ ,os tanto vertical como ho- de feedback subiendo por la jerarqua y la elaboracin de los planes de
jo para la coordinacin). La formaliz~~I}za~IOn de los pro~esos de traba. accin que bajan a continuacin). Todas estas tareas de los directivos
como el principal parmetro de d' _CIO~1 el comportamIento surge as ' de lnea media requieren contactos personales (con sus subordinados,
poca libertad de accin en su tra~s~no. quedar los trabajadores con con los analistas y con sus superiores) que limitan el nmero de perso-
a daptacin mutua dentro del nc! aJ~, Son es~asas las posibilidades de nas a las que pueden supervisar. Por consiguiente, las unidades situadas
visin directa por parte de los dire~~vo~ ~pera~lOnes; , el uso de l~ super. por encima del ncleo de operaciones suelen ser de tamao ms bien
P?r e! ,hecho de que la normalizacin se o~:r~~era lInea queda lImitado reducido, y de forma algo alta la jerarqua administrativa global.
dInaCIOn. As pues, pueden disearse 'd d P e gran parte de la coor. La tecnoestructura tiene tambin que estar sumamente elaborada.
cleo de operaciones (aunque . existe t ufl a es de gran tamao en el n. De hecho, Stinchcombe (1965) identific el nacimiento de la estructura
necesidad de supervisin de otro ti~oa cfm.o veremos ms adelante, la de la burocracia maquinal en las industrias de principios del siglo XIX
vacin de los operarios no para co d' .re aClOnada con la falta de moti. como la industrial textil y la banca, con el crecimiento del personal te c-
, or mar su trabaJ'o ' .
para asegurarse de que lo realicen) . smo sImplemente nocrtico. Dado que la burocracia maquinal depende principalmente de
la normalizacin de los procesos del trabajo de operaciones para su
El componente administrativo. La ' .. coordinacin, la tecnoestructura, que aloja a los analistas encargados de
opera~iones -:-de hecho, el aislamiento ~~~r~~a 1regulacIOn d~l trabajo de dicha nonnalizacin, se revela como parte central de la estructura. Ello
complIcadas Influencias del entorno- . c ea de operaCIOnes de las sucede a pesar del hecho de que la burocracia maquinal distingue cla-
reqUIere que la estructura admi. ramente entre lnea y staff. A los directivos de lnea se les delega la au-
toridad formal sobre las unidades de operaciones, y el sta!! tecnocr_

tico, al menos oficialmente, se limita a asesorar; pero, sin los normaliza_
dores (el cuadro de analistas de estudios de trabajo (los diseadores de
descripciones de puestos, planificadores temporales y generales, ingenie-
ros de control de calidad, presupuestadores, diseadores del SID, conta-
bles, investigadores de operaciones y muchos ms), la estructura sera
incapaz de funcionar. Por ello, y a pesar de su falta de autoridad formal
asumen un considerable poder informal los analistas de la tecnoestruc:
tura, ocupados en normalizar el trabajo de todos los dems.
El poder informal de la tecnoestructura implica sobre todo la prdi-
da del mismo por parte de los operarios, cuyo trabajo fonnalizan en
grado sumo los analistas, aunque tambin por parte de los directivos de
primera lnea, que bajo otras circunstancias supervisaran directamente
a los operarios. Esta formalizacin institucionaliza el trabajo de dichos
directivos, restndoles gran parte de su poder de coordinacin e incor-
porndolo a los sistemas diseados por los analistas. El puesto del di-
rectivo de primera lnea puede, de hecho, llegar a quedar tan limitado,
que apenas pueda actuar en su condicin directiva (es decir, como una
persona que, segn nuestra anterior definicin, est encargada de una
unidad organizativa). El ejemplo perfecto sera el encargado de la cade-
na de montaje: La figura 18-1 muestra la representacin realizada por
Paterson del encargado de la cadena de fabricacin . enmaraado en una
complicada red de fuerzas tecnocrticas y de otra naturaleza. Pero este
fenmeno no est limitado a las fbricas; consideremos las limitaciones
ante las que se encontr Anthony Jay (1970) en su trabajo como jefe de
un departamento de produccin de programas en la cadena televisiva
de la BBC:
... si quera contratar a un nuevo asistente de produccin o concederle

un aUIJlento a otro ya contratado, tena que solicitrselo al Departamen-
to de Personal y para promocionarlo a productor, tena que solicitr-
selo al Departamento de Nombramientos; si quera que un montador
de cine trabajara en sbado, tena que solicitrselo al Departamento
Cinematogrfico; para cambiar de diseador, tena que solicitrselo
al Departamento de Diseo; si quera alfombras nuevas ti otra ofici-
--.
oC
01
na, acuda al Departamento de Administracin; si quera cambiar el ~
horario de ensayos, tena que solicitrselo a las Asignaciones de Inge- al
ii:
niera, y para informar a la prensa respecto a un programa, tena que ~
hacerlo a travs del Oficial de Publicidad. No caba la posibilidad de .~---_...---
hacerlo sin recurrir a otra seccin a fin de pagarle ms al productor
(los presupuestos no estaban conectados entre s y no controlaba nin- E
guno de ellos). Ninguno de los Jefes de estos departamentos trabajaba
bajo el mando del jefe de mi grupo; muchos no tenan un superior en
comn hasta tres o cuatro niveles jerrquicos ms arriba y tres de ellos o
slo coincidan en el puesto del director general (p. 66). ~ ...
a:
'"
La importancia atribuida a la normalizacin se extiende mucho ms
all del ncleo de operaciones de la burocracia maquinal, conllevando,
naturalmente, la influencia de los analistas. Tal como explica Worthy
(1950) : Segn vean los primeros defensores de la gestin cientfica en
toridad formal sobre las unidades de operaciones, y el staff tecnoCr

tico, al menos oficialmente, se limita a asesorar; pero, sin los normaliza_
dores (el cuadro de analistas de estudios de trabajo (los diseadores d~
descripciones de puestos, planificadores temporales y generales, ingenie~
ros de control de calidad, presupuestadores, diseadores del SID, conta-
bles, investigadores de operaciones y muchos ms), la estructura sera
incapaz de funcionar. Por ello, y a pesar de su falta de autoridad formal-
asumen un considerable poder informal los analistas de la tecnoestruc~
tura, ocupados en normalizar el trabajo de todos los dems.
El poder informal de la tecnoestructura implica sobre todo la prdi-
da del mismo por parte de los operarios, cuyo trabajo formalizan en
grado sumo los analistas, aunque tambin por parte de los directivos de
primera lnea, que bajo otras circunstancias supervisaran directamente
a los operarios. Esta formalizacin institucionaliza el trabajo de dichos
directivos, restndoles gran parte de su poder de coordinacin e incor-
porndolo a los sistemas diseados por los analistas. El puesto del di-
rectivo de primera lnea puede, de hecho, llegar a quedar tan limitado,
que apenas pueda actuar en su condicin directiva (es decir, como una
persona que, segn nuestra anterior definicin, est encargada de una
unidad organizativa). El ejemplo perfecto sera el encargado de la cade-
na de montaje: La figura 18-1 muestra la representacin realizada por
Paterson del encargado de la cadena de fabricacin enmaraado en una
complicada red de fuerzas tecnocrticas y de otra naturaleza. Pero este
fenmeno no est limitado a las fbricas ; consideremos las limitaciones
ante las que se encontr Anthony Jay (1970) en su trabajo como jefe de
un departamento de produccin de programas en la cadena televisiva
de la BBC:
...si quera contratar a un nuevo asistente de produccin o concederle

un aumento a otro ya contratado, tena que solicitrselo al Departamen-
to de Personal y para promocionarlo a productor, tena que solicitr-
selo al Departamento de Nombramientos; si quera que un montador
de cine trabajara en sbado, tema que solicitrselo al Departamento
Cinematogrfico; para cambiar de diseador, tena que solicitrselo
al Departamento de Diseo; si quera alfombras nuevas u otra ofici-
na, acuda al Departamento de Administracin; si quera cambiar el
horario de ensayos, tena que solicitrselo a las Asignaciones de Inge-
niera, y para informar a la prensa respecto a un programa, tena que
..
~
hacerlo a travs del Oficial de Publicidad. No caba la posibilidad de ~--------~----
c
hacerlo sin recurrir a otra seccin a fin de pagarle ms al productor
(los presupuestos no estaban conectados entre s y no controlaba nin- t
guno de ellos). Ninguno de los Jefes de estos departamentos trabajaba
bajo el mando del jefe de mi grupo; muchos no tenan un superior en
comn hasta tres o cuatro niveles jerrquicos ms arriba y tres de ellos
slo coincidan en el puesto del director general (p. 66).
La importancia atribuida a la normalizacin se extiende mucho ms
all del ncleo de operaciones de la burocracia maquinal, conllevando,
naturalmente, la influencia de los analistas. Tal como explica Worthy
(1950) : Segn vean los primeros defensores de la gestin cientfica en
363
t a que la burocracia
a obsesin por el control. Todo est~re~=:te por el con~rol. La
las empresas de fabricacin, estaba muy bien organizar el trabajo de L 1 una estructura obsesa, con 'les tal como !lustran
taller, pero, en cuanto todo qued controlado dentro del mismo, las in- lllaquina es , todos sus mve, .' Al
'dad del control prevalece. en . 1 J'errquico dlstmto.
fluencias exteriores, provenientes de otros segmentos de la empresa (ven- menta lI diente a un mve . . , n ea
tas, finanzas, etc.), comenzaron a violar y desequilibrar los minuciosos tres citas, cada una corresp0Il: f 'or corresponde la descnpclO r -
acuerdos previos. En consecuencia, los directivos cientficos empezaron primero, cercano a la parte I~ ~n la' divisin de montaje de Ford acer-
, ada por un encargado genera e
a preocuparse al poco rato por la necesidad de extender su control a 1IZ .
t oda la empresa (pp. 75-76). As pues, las reglas y las nonnas penetran ca de su trabaJO:
. V' '10 determinados detalles.
, ,',i la estructura de la burocracia maquinal, la comunicacin fonna} Me paso todo el da mirando el relOJ. e~~~ por toda la cadena. So-
e fomenta en todos los nIveles, y la toma de decisiones suele seguir la Cada hora ms o menos, me doy un~ ,vu de relaciones laborales para
cadena de autoridad formal. No existe otra configuracin estructural en bre las seis y media paso por la sec~~~e llego al final, de la c~dena.
que el flujo de informac 'n y de decisiones se asemeje tanto al sistema saber quin se ha ausentado:. A la~ daos Sobre las diez emplez~ a
de flujos regulados , c:.entado en nuestra segunda sobreposicin (figu- Observo la pintura. los rasgunos y os e ~ de que todos estn bien
a 2, a ific ' , o~e las rdenes a medida que van bajando por hablar con todos los encargados. ~e ~~ ~ponsabilidad. As~ podemos
.,_ de a ertical, y agregndose en el sentido opuesto la informa- espabilados Y situados en la zon~ e todo est limpio. El viernes po~
cin de feedback. (Con ello no se pretende implicar que el trabajo de parar el final de la cadena a las ~s \ quieren largarse cua~to ant~s.
los directivos superiores sea rgido y formalizado, sino que en todos los la tarde pagamos a tod? el ~~n o, puedo permitirme el lUJO de e-
Tengo que hacer que sigan a 1, no
niveles jerrquicos de la burocracia maquinal el comportamiento resul- jarlos partir antes de la ho~a. d por el estilo (citado en Terkel. 1972,
ta relativamente ms formalizado que en las dems configuraciones es- No puede haber huecos, DI na a
tructurales) , p. 186).
Constituyen otro reflejo de esta formalizacin las marcadas divisio- _ . alabra en alemn, Fo~d~smus, co-
nes del trabajo a travs de toda la burocracia maquinal. Ya hemos co- No nos extrana que eXista una l .'dad industrial maXlma, en la
mentado la especializacin del puesto en el ncleo de operaciones y la rrespondiente al 5ummum de. la ~rod:~~V~ficiencia econmica ~P~rkin-
marcada divisin entre lnea y staff, entre directivos dotados de auto- e todo cede el paso a la tlrama . 1 d 'o los temas sean dlstmtos,
ridad formal sobre el trabajo de operaciones y analistas que, en teora, qu P d e en el mve me I
se limitan a asesorarlos. Adems, la estructura administrativa queda cla- son, 1974, p. 60}d' dU~e ec;~trol sigue siendo la misma:
pero la menta 1I a
ramente diferenciada del ncleo de operaciones: a diferencia de la es- aliza su trabajo por el cual s~ , le
tructura simple, raras veces se observar en esta forma que los directivos , .. el ingeniero de desarrollo no rede dibujo, dibujando, etc. La dlrec-
trabajen con los operarios, y la divisin del trabajo entre los analistas aga si no est sentado, a la mesa. instintiva cuando se en~uentra a
que ,disean el trabajo y los operarios que lo realizan es igualmente ~in general tiene la mlsT.~ ~eacc~~~ndo los individuos a qUienes b~~
marcada. En general, de las cinco configuraciones estructurales, la bu- gente pasendose por. l.a a ;~a, directivos desconfan de los subor 1-
rocracia maquinal es la que ms importancia atribuye a la divisin del ca no estn en su SItiO. dS os strable Y fsicamente en su puesto>~.
trabajo y a la diferenciaCin de las unidades, en todas sus fonnas (verti- nados cuando no se hallan emo esidad de una mejor comuDl~
Por consiguiente, al reconocersf la;;c~onarios a sus postes, o pues-
cal, horiz tal. linea/staff, funcional, Jerrquica y de status). cacin, la reaccin fue atar a os
r. ' f .... ( , ;.' r urocracia maquinal tiende a funcionar con mxima cla- tos". (Burns. 1971, pp. 52-53).
d (le acue do con los nn ipi cJ ka ' e a gestin: la autoridad
formal se va filtrando en sentido descendente por una jerarqua clara- Y en el pice estratgico:
mente definida. a travs de la cual se mantiene con sumo cuidado el prin- , ca oracin, vivamos en una pe-
cipio de la unidad de mando, as como la rgida distincin entre lnea y Cuando era presidente de esta gran b rp 'tuada la fbrica central. La
staff. Por consiguiente, el verdadero error de los tericos clsicos no ra- quea poblacin de Ohio, dond~. eS~~;a:\elacionarte socialmente ~ ,a
ica a en sus pri cipios per se, sino en su afirmacin de que stos eran corporacin especificaba .co~ q~~e;:es eran las esposas con las que p? ~a
universales; de hecho, slo se aplican a sta y a otra de las cinco consi- qu nivel. (Agrega su mUJer. residente puede hacer lo que mas e
deraciones estructurales. 1 jugar al bridge.) La esposa fel'gnidad y la elegancia. En una, pob~
plazca con tal que conserve a. ~ ernos vigilados: todo lo sabia to o
cin pequea no tenan ~ordque f~ (citado en Terkel, 1972, p. 406).
L La otra, como tendremos ocasin de ver, es la forma divisional. Pero, para cumplir COn los el mundo. Existe una sene e reg a
clasicistas, agregaremos, que, en el momento en que ' Fayol formul su primera afirmacin impor- escribe la presente obra~ puedan
tante respecto a sus puntos de vista (1916). apenas existan una o tal vez dos de las tres otras aunque sus seguidores (algunos hasta ~ :~:n~~c~~ ~~ s~e las importantes innovaCIOnes es'
configuraciones estructurales. La adhocracia representa en realidad una innovacin estructural ,, mayor dureza por n
posterior a la Segunda Guerra Mundial y la burocracia profesional se ha \ desarrollado en el ser cntlcados con ' n a su alrededor.
tructurales que surgla
curso de nuestro siglo. Onicamente podemos acusar a Fayol de ignorar la estructura simple.
364
La obsesin por el control refl . .
tructuras. En primer 1 eJa dos aspectos centrales d
posible, a fin de que lauga~, ~ se intenta eliminar toda inc et~stas es- los outputs determinados, por lo que el rol de empresario asume una for-
larldad, sin ningn tipo:a~ a burocrtica pueda funciona er IdUtnbre ma muy restringida en el pice estratgico.
que quedar completament~ .terrupcin. El ncleo de operac:oCon r~gu_ , Pero no todo es exclusivamente mejora del rendimiento: mantener
los outputs normativos pued~Sl~dO dl~ toda influencia externa ;:s tIene unida a la estructura a pesar de todos sus conflictos representa tambin
anomalas de nin n t' n Ir, sa lendo de la cadena de r~ que .una importante fuga de energa por parte de la direccin general. Como
completsima). E; seg~~~ (~e ahl la necesidad de una reg:::ontaJe .sin sealamos anteriormente, el conflicto no se resuelve en la burocracia
maquinales albergan numeo ugar, gracias a su diseo las b mentacln ,m aquinal, sino que se tapona para que pueda realizarse el trabajo. Al
por los sistemas de control rosos conflictos que tienen qe ser curocracfas igual que en una botella, se sella encima de todo: en ltima instancia,
tales y verticales, la fuert~ ~~: mar~ad~~ divisiones del trabajoo~tel~idos lion los altos directivos los que tienen que mantener encerrados a los
da distincin ante lnea I erenclaclOn entre departament ' onzon_ conflictos mediante su rol de gestores de anomalas. La supervisin di-
gen a partir del trabajo y :~att.y los problemas de motivaci os, la rgi- recta es otra importante preocupacin de la direccin, puesto que la
estructura creand .ru Inano del ncleo de o eraci n que SUr- formalizacin slo puede instaurar una coordinacin parcial en los ni-
mente no hay corr~s~~~~~~~~' Tal como ~eala WO~dwar~n~:9~;rm~an la veles medios, en los que el trabajo es ms complejo e impredictible
la entre los SIstemas social y t' . '. S~mple_ que en el ncleo de operaciones. La coordinacin entre las unidades de
ecmco Idoneos. nivel intermedio altamente diferenciadas (entre ingeniera, marketing y
Resultaba evidente fabricacin en las empresas de produccin en serie, por ejemplo) precisa
producci '" que la red de relaciones '
Si se atie~~od:~~d~~:sariamente la que ms c~~e::;:sa c~nvena a la a menudo un mecanismo flexible. La eleccin ms obvia sera la adapta-
mercial, y si se atiendente a los fines. tcnicos, se obtiene ~s ~ersonas. cin mutua, pero el uso de sta quedara limitado por los distintos obs-
mente se obtenga un como es d~bldo a los fines sociale n exlto co- tculos de la comunicacin informal (diferencias de status entre lnea y
tcnicos se atienden personal satIsfactorio y cooperar s, probable_ sta!t, o entre directivos de distinto nivel jerrquico, marcadas diferen-
de los conflictos sur ~menudo con el conflicto y la presi~~?' Los fines ciaciones entre unidades del mismo nivel y la importancia atribuida en
tructivos, al hacer ~aos en las. ~mpresas estudiadas parec/ gran parte general a la comunicacin formal y a las relaciones verticales de infor- .
alguna sera falso afirmaportacIOn a los resultados finale an s~r COns- macin). (Con relacin a nuestro continuum de la figura ID-S, slo suelen
que fomentaban 1 . ar que las empresas de ma ,s,. y sm duda
utiljzarse los dispositivos de enlace ms tenues en este tipo de estructu-
el personal y la c~m~:~~~e(:e~tones y la estrecha j~~~t~~~~~i~~a~n::: ra, puestos de enlace y, tal vez, comits permanentes, pero ni estructuras
matriciales ni otros dispositivos semejantes, dado que stos derrumba-
De ah el desarrollo de la ment' . ran la cadena de autoridad y el principio de la unidad de mando, ele-
de la bu~ocracia maquinal no es dalIdad ubIcua del Control: el probl mentos de central importancia para la configuracin bsica.) De modo
:;o~:r ~:i;~~?S puedan parla~:~~:~ll:~e~~a a::bi~nte receptivo e~~~ que se mantiene la necesidad de gran cantid~d de supervisin directa.
Concretament~, los directivos del pice estratgico tienen que intervenir
realice el trabajol:~~ cerrado y estrictamente contro~=d~onflic~os, sino a menudo en las actividades de la lnea media a fin de instaurar en la
I:a obsesin por el c~:t~~~rt:e ~?~ conflictos existentes. en e que se misma una coordinacin mediante los rqles de lder, asignador de recur-
prOlIferacin de staft d m len nos ayuda a entende 1 sos y gestor de anomalas. Los altos directivos son los nicos int!:viduos
vicios de staff podr e ap?~O en estas estructuras M h r a frecuente polifactico s de la estructura, los nicos directivos cuya visin es lo su-
d
expondra a la buroc~~c~ qUIrIrs.e de suministradore~ ex~~ os ~e los ser- ficientemente amplia como para abarcar todas las funciones -los me-
abierto, desembocand a maqUInal a las incertidumbres :ros, pero ello dios- con relacin a los fines globales. Todos los dems son especialis-
cuida de regular A ' o e~ anomalas del sistema de fl . e un mercado tas, ocupados de un nico eslabn en la cadena de actividades que pro-
sible de servicio~ d~1 re ere hacer a comprar: abar~~os qu~ t.anto se duce los outputs.
font~olarlos (tanto la ~~%~n~e~!r~a df~~~s propios lmites :lfir;:a~~~~deo;
a se e central). . rIca como la asesora jurdica de En los sistemas maquinales, los problemas y las tareas que se plantea
la organizacin como un todo se descomponen formando especialidades.
Cada individuo concibe su tarea como algo distinto de las tareas reales
El pice estratgico Los di de la empresa en su conjunto, como si quedara contenida en un subcon-
~rganfzacio~es se preoc~pan ant:~~~vos del pice estrtgico de estas trato. Hay alguien all arriba responsable de asegurarse de que tenga
e su .r:naqumaria burocrtic S _ o por la minuciosa puesta relevancia.. . Esta jerarqua de mando se mantiene por la suposicin
orgamzaciones de ' . a. enala R. G. Hunt (1970) a .punto implcita de que todos los conocimientos de la situacin de la empresa
tn continuamente ar~~~~lIento, y no de solucin de i:b~onstItuyen y de las tareas de la misma slo estn -o deberan estar- en manos
usqueda de formas m fi' emas. Es- del jefe de la empresa. La gestin, vista a menudo como la compleja je-
s e clentes para producir rarqua que hallamos en los esquemas organizativos, pone en funcio-
367
o correspondern a las can-
das al nivel del director del departaI?e~~a nueva a nivel de fbrica
namiento un sencillo sistema de control en el que sube un flujo de in- t?d~~es que debern invertir~e ~n maq~l~~y que co~prar, Y a nivel de
formacin a travs de una sucesin de filtros y baja otro de decisiones ti ' d idir las maqumas qu
e instrucciones atravesando una sucesin de amplificadores (Bums y
Stalker, 1966, p. S).
corr~s~:d~~':no e~abr que instalar cada un~s~;u~~~:~ la marcada dico-
enc~; segundo lugar, e~ particular de ~~a rctica de las estr~tegias. B.l
a entre la formulacIOn y 1,a puest~. Pel ncleo de operaCIOnes apl1-
Todo ello nos conduce hasta la conclusin de que en la burocracia
maquinal permanece gran parte del poder en manos de los directivos del
~:e estratgico formula; la l1~ea. ~e.t~ Ydonde los altos mandos pla-
pice estratgico. O sea que se trata de estructuras bastante centraliza- ~an. Ello resulta. evidente eIl: e d eJe~~1 c~mbate las ejecutan:
das, precedindoles en cuanto a esta caracterstica nicamente la estruc- nean las estrategIas Y las umd a es . . .,
n
tura simple. El poder formal queda, evidentemente, en el pice, siendo '1' econoce es t a dI'cotoma en su dlVISlOt
El arte (o la ciencia) mI ltar r . 1 dos encabezamientos de estra e:
conceptos primordiales los de jerarqua y de cadena de autoridad. de la conduccin de la ~erra baJodeO;ica a la direccin general de 103
Pero ello es tambin aplicable al poder informal, que depende de los co- . Y de tcticas: el pnmero se de al despliegue concreto
nocimientos, puesto que slo en el pice estratgico tienen ocasin de ~j~~citos, mientras que ~l segundo correspon
juntarse los conocimientos segmentados. Los directivos de la lnea me- de hombres Y de maten~les .. . ecutadores est limitado ~ormal-
dia son relativamente dbiles, y los trabajadores del ncleo de opera- El contacto entre plamficadores y. J t ltimos a los pnmeros.
ciones carecen casi totalmente de poder (a excepcin, como veremos mente a la informacin q';le t~ansm~~~o~~l?:ada, se traduce en planes
ms adelante, de poder para interrumpir las operaciones). Los nicos La informacin, una vez dIgenda. Yos acto seguido a los coma~dantes,
que comparten algn poder informal de importancia con los altos direc- de batalla, los cuales son s~metJd decisiones concretas Y especificas, ~
encargados de descompo?~r os en rdenes a los subdrdmados per
tivos son los analistas de la tecnoestructura, gracias a su rol de norma- de transmitir dichas deCISIones como
lizacin de todo el trabajo ajeno. De ah que podamos concluir que la tinentes (Feld, 1959, pp. 16, 20) . .
burocracia maquinal est centralizada en la dimensin vertical y des- r este comentario con una .1:scn p-
centralizada slo en un grado limitado en la dimensin horizontal. Una ilustracin. podemos cerra 's del centro de Canada, que
. ' n de la cadena de restaurantes Murra~ , ' de la burocracia maquinal,
Determinacin de estrategias. En estas estructuras, la estrategia CIO 1 " a expresIOn M
se uramente representa a maxlm, ublicado en el Weekend aga-
procede sin lugar a dudas del pice estratgico, donde la visin es amal gmenos si podem<:>s fiarnos d:~7~r~lc~I~:mo de la experiencia del autor
plia y se concentra el poder. La determinacin de estrategias constituye zine del 30 de septIembre d.e a~ res ecto a miss Murray, la c~ma
claramente un proceso descendente, con un fuerte nfasis en la planifi- de la presente obra). En pr~mer lura , do ~e cuerdas como una mano ne-
cacin de acciones. Como vimos en el captulo 9, en la determinacin desaparece en la cubIerta co gan
rera, que . 1 E . ht
cendente de estrategias toda la informacin relevante se enva,supuesta escribe el autor Mlchae nng .
tamente, hasta el pice estratgico, donde es utilizada para formular una , or el suelo del 'restaurante
estrategia integrada. A continuacin va bajando por la cadena de auto- Miss Murray se desplaza s~avem~nte a~to sordo de los zuecos orto-
ridad para su puesta en prctica, elaborndose primero en forma de con el pelo recogido en un mono , el :~~ica avanzando cual enfermera
programas y luego en forma de planes de actividades. pdicos del seor School sobr~ la ce sitio Sonre por supuesto, y el .de-
Cabe sealar las dos caractersticas principales de este sistema de de- de turno en la noche. Todo est~den s~ co~ el laz~ atado segn las ms-
terminacin de estrategias. En primer lugar, intenta ser completamente 1antal est blanqusimo.y alml ona o, resa '
trucciones de los directIVos de la emp s M~~ray se parece a las demas
racional, tal como describa nuestra segunda sobreposicin del captu- Sera injusto afirmar que cada t~~~ante tienes la sensacin de q'7 e
lo 3. Todas las decisiones de la organizacin tienen que quedar conteni- miss Murrays .. . pero en ca:a r~~ tan sana e intachable como el pudm
das en un solo sistema perfectamente integrado. Las excepciones suben te sirve la cena Deanna Dur m.
por la cadena de autoridad en un flujo que se detendr para su trata- de arroz.
miento en el nivel donde su impacto quede contenido en una sola unidad
-en ltima instancia, en el pice estratgico, si afecta a importantes fun- y respecto a las operaciones reguladas: ,
ciones distintas. Las decisiones subsiguientes, por su parte, fluyen en sen- . s ecto a la comida de Murray s es que
tido descendente para su puesta en prctica en contextos concretos. La La mayor queja que se oye ~e p bar Los huevos revueltos con pa-
estructura que surge no es tanto de constelaciones de trabajo con gru- siempre tiene exactamente el mIsmo. sa 1 ~ue los huevos revueltos con
pos de distinto nivel a cargo de distintas decisiones, sino ms bien de tatas al perejil de Toronto sabe~ lbt~awa Si no te gusta la co~pota
patatas al perejil de Sudbury o te gustar en Halifax. Sucede aSI por
jerarqua de fines y de medios, en la que los directivos de niveles sucede fresas en Montreal, tampoco le d porciones, sistemas inventados y
sivamente inferiores toman decisiones de ndole semejante pero con dis- . de Frmula y el contro e
la cocma
tintos grados de especificidad. Por ejemplo, las decisiones de produccin
.'
368
En la figura 182 puede observarse una representacin simblica de

burocracia maquinal. basada en nuestro logotipo, con una estructura
;;r.aIJlu.u",~trativa y de apoyo plenamente elaborada (concentrndose ambas
del staff de la organizacin en el ncleo de operaciones), y gran
I
I
des unidades de operaciones, siendo ms estrechas las de la lnea media,
'a fin de reflejar la alta jerarqua de autoridad.
I CONDICIONES DE LA BUROCRACIA MAQUINAL

I
I Iniciamos nuestro comentario de la estructura bsica indicando que
el flujo de trabajo de la burocracia maquinal est sumamente racionali-
zado, y que sus tareas son sencillas y repetitivas. Vemos ahora que
este trabajo de la burocracia maquinal surge principalmente en entor-
nos sencillos y estables. Por ejemplo, los clientes de Murray's quieren
comida sencilla servida eficientemente y sin ceremonias, a precios razo-
nables para un restaurante. La fidelidad a una tradicin forma parte de
Figura 18-2. La burocracia maquinal
Murray's tanto como la comida, y los cambios se producen con una len-
titud tremenda. El trabajo de los entornos complejos no puede racio-
perfec.cionados por Murra' y . .
sOI~mlllo hasta el hielo d: IS~s b~~i:ormula se aplica a todo, desde I nalizarse formando tareas sencillas, mientras que el de los entornos di-
nmicos no puede preverse, repetirse y, por consiguiente, normalizarse.
~da 'plato de Murray's se r a s . . e.
~s:::~~ci~samez:te impresa sobr~P~~ap::~r~r de una tarjeta de Frmu. Adems, la burocracia maquinal suele surgir en las organizaciones
maduras, de envergadura suficiente como para tener el volumen nece-
arJetas Indican a l ' e cuatro por seis pul d
que tienen que utT . os COcIneros de Murray' ga as. sario de trabajo de operaciones para la repeticin y la normalizacin,
3/16 de 1 Izar y como han de hacerlo .. s exactamente lo
e pulgada ... de mezclarse d . d . ("UtIlIce Un cortador d y de edad suficiente como para haber podido determinar definitivamen-
on tal qu.e sepa leer, no tiene qU~maSla o, el solomillo queda duro~ te las normas que desea instaurar. Es la organizacin que est de vuelta
. :.. TambIn hay tarjetas d F ser un cardan bleu. . de todo y ha establecido un procedimiento normalizado para hacer fren-
IndIcan a los coco e rmula para servir J
de pur de patat~~~~ d:~~et~~~c:r el.perejil y cmo ~:c~;~~~S'boj~~'
te a sus circunstancias. Las burocracias maquinales se sitan sin duda
alguna en la segunda etapa del desarrollo estructural, tal como indica-
ray s en cada ciudad, sino que ade ml.smo sabor la comida de Mur. mos en el captulo 13, a consecuencia de las estructuras simples que
p.ecto. Incluso los mens del d ms tIene exactamente el mis
cIclos de 21 d' 1.0 . a constan en la Frm I F . mo as crecen y envejecen. .
~e Ja fluctuaci~~'de lo: ~~:~:~~:~aa~~:!~zan 1dos vece~ a~1 :;~I~n~s~~ Las burocracias maquinales tambin suelen identificarse con los sis-
q~~e!p~~~~~~~6~:n sera demasiado ca:o a r:i!~~i:;;:;%ilLesosdPlanifica.
temas tcnicos reguladores, dado que stos rutinizan el trabajo penJ-
. e cartas tiendo su normalizacin. Dichos sistemas tcnicos varan desde los ms
sencillos hasta los moderadamente sofisticados, pero no trascienden este
Sucede 10 mismo con el . punto. Los sistemas tcnicos altamente sofisticados requieren la delega-
control y los cambios estrate' .
glcos: cin de bastante poder a los especialistas del staff, producindose en
C~da cambio, cada Intento de me' , consecuencia un tipo de descentralizacin que resulta incompatible con
~1~~~:Eo::f:!~:~t5~I~;gf:f:.~~~~~?1~~n~~;:~
la estructura de la burocracia maquinal. El sistema tcnico tampoco pue-
de estar automatizado, porque ello eliminara el trabajo rutinario de ope-
raciones, desburocratizando as la estructura y dando pie a otra configu-
he I CIO, ~ el control es estricto E as operaCIOnes se centra en racin. Entonces, aunque la organizacin puede utilizar en gran medida
s~ ~ expansIonado hacia el O .' s por ello que Murra 's
perdIda de control, una desviacf~~edelaladFJs!ancia Podra signrfica~u::::: la mecanizacin y los ordenadores porque el trabajo que realiza est
ormula.' normalizado, slo sigue siendo una burocracia maquinal mientras stos
f . De . H You Like John D' no logren desplazar un cuerpo de trabajo dominado por operarios no
(Si le gusta John Diefenba lefenbaker. Front Page Challen e
M. Enright. Weekend Magaz~e; .;ztoMde primera pgina y ngoch~n~eH~k? Night in Canada ... cualificados.
e olllreal Star. 30 de septiembre de ~97~Y C~ Cana~ ... ) de Las empresas de produccin en serie son quiz las burocracias maqui-
. Ita autonzada.
nales ms conocidas. Sus flujos de trabajo de operaciones forman cade-
370
Apice
estratgico
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Figura 18-3. La cadena de operaciones segmentada en departamentos

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fimcionales en la empresa de produccin en serie.
~ ~
nas integradas, abiertas en un

extremo para aceptar los inputs de materia
prima y funcionando acto seguido como sistemas cerrados que los pro-
cesan mediante secuencias de operaciones nonnalizadas hasta que salen
en el otro extremo los outputs comercializables. Estas cadenas de opera-
ciones horizontales suelen estar segmentadas en eslabones, cada uno de
., Cua .es for a depon mento funcional que obedece a otro superior
L ,:; :." \ en icaJ de autoridad. La figura 18-3, por ejemplo, muestra
la cadena de operaciones segmentada en compras , fabricacin, montaje
y ventas, producindose tres departamentos funcionales de a!to nivel
(compras, fabricacin y marketing). Incluso en algunas enormes empre-
sas de fabricacin en serie son tales las economas de escala, que las es-
tructuFas funcionales se mantienen hasta la cumbre de la jerarqUa. Asi-
mismo,. en la produccin por procesos, cuando la empresa se ve incapaz
. de automatizar sus operaciones pero tiene que contar con un gran cuerpo
de trabajadores para producir sus outputs, se suele adoptar una estruc-
tura de burocracia maquinal funcionaJ.3 La figura 18-4 muestra el organi-
3. Aqu. la contradiccin COn Woodward (quien califica como orgnica la estructura de
las empresas de produccin por procesos) parece radicar en una suposicin expresada en su
obra, segn la cual los sistemas tcnicos de procesos siempre estn automatizados en gran medida .
372
373
gram~ de una gran empresa sider ' . CONFIGURACIONES ESTRUCTURALES
SuperIor de agrupacin. rglca, funcIOnal incluso hasta .
E.n el .caso de las enormes b . el mvel en ninguno de ambos casos profesional, tampoco se presta a la forma-
mO?}fiCaCIn interesante en la ur~~raclas maquinales, se rod lizacin.
zaCIOn estructural : la rime relacIOno entre la estabilidad p 1 UCe una Un equipo de estudiantes de MBA de la McGill descubri en un hotel
Estas organizaciones tienen ra se CO~vlerte en una variable ~e a fo~mali_ del centro, de 600 habitaciones, la organizacin ms maquinal que se
del entorno, sin la cu 1 mU~hos mtereses creados por 1 pend.I~nte . haba encontrado en cualquiera de estos estudios. El trabajo de opera-
nicos. De modo u a ~o podnan conservar sus eno a. estabIlIdad ciones era sumamente rutinario y repetitivo y, por tanto, estaba suma-
rocr~tizado porq~ee, l~s d~~~encia de otrora, cuando qu~~~t~es~t~~as tc- mente formalizado. Por ejemplo, en el momento en que la empleada de
creCIendo se han encont d ornos eran estables a medI'd a rIan bu- la limpieza terminaba de arreglar una habitacin y sacaba la llave del
, ra o con qu .' a que han 'd cerrojo, se encenda automticamente una seal luminosa en recepcin
teman que estabilizar a e, precIsamente por ser b ' .1 o
CU~nto los primeros de~:os entornos. Tal como seala Wort uroCratlcos, para indicar que la habitacin quedaba desalojada. Se conservaba un
prImeros xitos en la re~lso~~s de la gestin cientfica Ob~y ~ 1959), en registro de huspedes, y cuando llegaba un cliente de la casa se le lle-
zaron a fijarse en el entorn;cIOn Lde la estructura administra~~~eron SUs vaba en seguida una cesta de fruta a la habitacin. La figura 18-5 mues-
ternas que tenan '. ... a empresa era objeto d ~, empe_ tra el organigrama correspondiente.
cientfica pudiera it~~do:g.anllZar y controlarse antes de ~:r~sIOnes ex- Los grandes hoteles del centro de la ciudad suelen prestarse a la for-
sas enormes de sectores Clr as suyas (p. 76). De modo " e a gestin ma de la burocracia maquinal, porque disponen de estructuras ntima-
::;::;~e; ~~nd~:n:~~~a~r:::l~7:~ i~~::t~~ ~:r cl~~t:a~~~:~~~~~:~!b:~r;

mente ligadas a sus instalaciones fsicas permanentes. Una vez construido
el edificio, su emplazamiento y su tamao, as como la naturaleza de las
habitaciones (en efecto, su estrategia producto/mercado) permanecen en
!~~~~t~O~~c:~:t~:ssumini:~~e ;~ ~~~d~~~~, ~Ue!~~~~~~~l desar~~l~~~~ gran medida invariables. Su xito depender acto seguido de la efectivi-
dad con que regule las operaciones para satisfacer a los clientes. stos
de apoyo dentro de s~~ c~:~ VlI~O~ anteriormente, abar~~:t~ el est?~le_
esperan algo del hotel (que no les d sorpresas, sino todo lo contrario,
<<integracin vertical p PI?S lImItes). Adoptan tambin t o seZ:VICIOS
que tenga estabilidad). En el momento en que redacto esta obra, una de
extremos, a fin de co~v:~~~~dIendo sus cadenas de producc~~ rateglas de las cadenas hoteleras ms importantes est iniciando una campaa de pu-
~~:~:~~~r;:: ~~~::~u~~ ~~f~e~~r.s~:l~~%i~~:~~i~~s:::a~o~:: ye~l.~e~~e~~ blicidad grfica con el tema: En cada Holiday Inn, la mejor sorpre-
sa es que no surge sorpresa alguna. En uno de ellos, exclamaba Geor-
en c~nsecuencia regularlos taroPIOs procesos de planificacin s~7:~l!Istdro ge J. Fryzyan III, asesor de seguros comerciales: La habitacin estaba
propIas minas de h' . gran empresa siderr . ,len o
prima a precios ue I:~ro P?ra garantizar un flujo co~I~a desarrolla sus limpia. El televisor funcionaba: todo funcionaba. Increble. Tras algu-
~~:~n:aCcin par~ co~:r:~~~ ~~n;~~ap'i: :csetablence unI~~~b~~d::~e~:

nos elogios ms, agrega: Tiene algo que ver con esas 152 normas de
" cada Holiday Inn ... " Las burocracias maquinales resultan eficaces" para
envergadura sufi . ro. e hecho garantizar que no falle el ms mnimo dellle.
:~:;~~~:l o~~~':c~~~!~t~:~~:l~e~~~~r~~~
Naturalmente 1 fi . as.
~a~~~n:~:~:;::~~=;d:;
e mte-
Otro grupo MBA de la McGill estudi una agencia de seguridad con
1.200 vigilantes de media jornada y nueve directivos de dedicacin com-
. , a con guracln d 1 pleta. Los vigilantes, pagados a salario mnimo o poco ms, ran en su
mItada a las empresas r e a burocracia ma u mayora hombres de edad, ya jubilados. El trabajo era sumamente ruti-
nizaciones del sector ~ anddes, o de fabricacin ' nI' SI' q .mal no est li- nario y sencillo, como por ejemplo vigilar los pasos de peatones al lado
d prIva O. Mu h -' qUIera a la
?S productores de muebles d d c os pequenos fabricantes (d t s o:ga- de las escuelas o hacer la ronda de un edificio por la noche. Por consi-
elemplo) prefieren esta est e escuento o de productos de e ennma- guiente, todo estaba completamente rutinizado y la estructura era sor-
CIlIo y repetitivo M h ructura porque el trabajo q papel, por prendentemente burocrtica. Se llevaba uniforme, existan distintos ran-
rocracias de cueo ~l~nas )eTpre~~s de servicios (que ~ee~eali.zan es sen- gos, un estricto cdigo disciplinario y un manual de reglas generales
que sus operaciones co, a. utIlIzan por el mismo . ommamos bu- especificadas con minucioso detalle, correspondiendo asimismo a cada
trabajadores de lne~odesten mtegradas en cadenas ~~~:oL a pesar de puesto sus propias reglas igualmente especficas. Esta formalizacin del
de seguros por cuadrcUl:smontaje .q~edan Sustituidas en '1 as tiras de comportamiento no se limitaba a los vigilantes: cuando la empresa se
taciones de operador d de adI?Inlstrativos en las ofi ' a compaa aventur en una campaa de adquisiciones, confeccion un procedimien-
1 as e centralIta 1 cmas por h b '
as ~e" cajeros en el banco. P en a compaa telefnic~ a ~- to para evaluar a los candidatos que pareca una pgina del manual de
serVIcIOS difieran de los de la~ef~~ ~ue los outputs de estas em y por fI- operaciones.
llos, pero el trabajo de opera . a rIcas, como difiere el color d presas de Esta organizacin no era una burocracia maquinal en su forma ms
ClOnes que realizan' 1 e SUs cue- pura, dado que careca de una elaborada jerarqua administrativa: eran
. , Igua mente rutI"n ano
. y
pocos los directivos intermedios, y apenas dispona de analistas. El he-
~,
cho es que las tareas de esta organizacin eran tan sencillas y estables,
que la misma direccin poda concebir los procedimientos y dejar que
funcionara casi perpetuamente. De ah que no se precisara una tecnoes-
tructura. En realidad, se trataba de un hbrido entre la estructura sim-
1 ple y la burocracia maquinal al que podramos nombrar burocracia sim-
ple: centralizada, sumamente burocrtica, pero carente de elaboracin
en su estructura administrativa. La agencia administrativa de Crozier
(1964) parece ser del mismo tipo: describe sus procedimientos altamen-
te burocrticos y el incesante deseo de control de sus directivos, pero
seala que la jerarqua no era complicada ... una organizacin puramen-
l' te de lnea, sin ninguna funcin de sta!!, al menos a nivel de subsidia-
\
i( ,
I
,-, ~" ;::
ria (p. 14). Su explicacin era la siguiente: La tecnologa del trabajo de
f., -Si! la agencia es sencilla; en esencia, no ha cambiado en los ltimos treinta
",,,, <>
l.
I
/'
:
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..,"u " ~
e
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~
y cinco aos (p. 14). De modo que cuando el trabajo es sumamente
sencillo y casi perfectamente estable, la burocracia maquinal puede de~
I; '-----J
r-- ~
"
......
prenderse de la mayor parte de su componente admInIstrativo,
Otra condicin que se! halla a menudo en las burocracias maquinales
s"
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"i....!:Q.I
~c~ ~
es 'el control externo, La hiptesis 14 indicaba que, cuanto ms sujeta
.. " u
~ ~ g
~ est la empresa al control externo, ms se centraliza y formaliza su es-
..,- "
~ tructura, segn los dos principales parmetros de diseo de la burocra-
cia maquinal. El control externo suele estar ms pronunciado en las
agencias gubernamentales, dando pie a un ejemplo comn de esta confi-
guracin que denominamos la burocracia maquinal pblica. Muchas agen-
cias gubernamentales, como las oficinas de correos y los departamentos
de recaudacin fiscal, no slo son rutinarias porque lo es el trabajo de
d
.1. operaciones que realizan, sino tambin porque sus acciones constan ante
el pblico. Todo lo que hagan tiene que parecer justo, particularmente
su trato con el cliente y la contratacin y promocin de sus empleados,
motivo por el cual proliferan las reglas. El grupo de Aston distingue en-
tre burocracias del flujo de trabajo, burocrticas porque su trabajo
est estructurado, y burocracias de personal, que lo son por la forma-
lizacin de sus procedimientos con el personal. Describen por'ltimo las
burocracias totales, que lo son por ambos motivos, y cabe sealar que
suelen ser organizaciones pertenecientes al gobierno (Inkson et al.,
1970, p. 323; ver tambin Pugh et al.,1969a),
Dado que el control es el fuerte de la burocracia maquinal, resulta l-
gico que las organizaciones dedicadas al control (agencias reguladoras,
prisiones, fuerzas policiales) tiendan a adoptar esta configuracin estruc-
tural, a veces incluso a pesar de las condiciones contradictorias.4 stas
constituyen una variante que denominamos la burocracia de control. Tal
como seala Loevinger (1968) respecto a las agencias reguladoras, se tra-
l ta de burocracias dedicadas a tareas que no son precisamente la regula-
cin, pero resulta imposible que funcione la regulacin sin una burocra-
cia. Generalmente, la burocracia es la estructura, y la regulacin es la
4. En el captulo 19 veremos que muchos cuerpos de polica, que desde cualquier punto
de vista tendran que estar estructurados a modo de burocracias profesionales . sin embargo.
tienden en mayor medida hacia la forma de la burocracia maquinal, dada su orientacin hacia
el control y la necesidad de fiabilidad pblica.
377
376 ESTRUCTURACIN DE LAS ORGANIZACIONES . stituye un factor que

vamos que la moda ya no c~n 1 estructura que fue
. " por ltimo, obser .. de la burocracia maquma '1 dos ltimOS si-
funcin, y la una implica la otra (p. 15). McCleery (1957), por su parte .. la configuraClO n E 1 curso de os .,
describe la prisin autoritaria obsesionada con su misin de custodi~ favorezca 1 R olucin Industrial. Il; e ., como configuraClO n
de a ev . . ios de este, surglO ' 1 ' poca de
(prestando menos atencin a la rehabilitacin): Era totalitaria en el
sentido de que todos los procesos necesarios para asegurarse de que la ,y pa~ti;:~~~~:~~t~ f~::;;s, 1975, P~t!~~'d~e:~t~~l:::~teap~r todos
vida no trascendiera los lmites de la prisin estaban sujetos a una deta- Como veremos en breve, es
apogeo.
llada regulacin (p. 10). Estas prisiones presentaban de hecho gran n- costados.
mero de caractersticas propias de la clsica burocracia maquinal: una
jerarqua disciplinada con una clara cadena de autoridad, de guardin : N LA BUROCRACIA
a sargento, oficial de vigilancia y capitn superior, etctera ; el poder 'ALGUNOS TEMAS RELACIONADOS CO
correspondiente al puesto, no a la funcin; fuertes distinciones de status
dentro de la jerarqua de custodia as como dentro de la misma pobla-
, MAQUINAL lmica ms can-
haya creado una po d 'osos
cin de presos; el flujo de informacin exclusivamente ascendente, in- No hay ninguna est.ructura .qu~ Como seal uno de sus es tu 1
formando mejor a cada superior que a sus subordinados, y limitando la dente que la burocracia maquma.
,I \'
informacin de los niveles inferiores que pudiera dar pie a cierta libertad
de accin (p. 13); un control muy estricto de los individuos situados en
ms eminentes: . ue la organizacin bu-
, de autores sostienen q. d d 1 mundo mo-
il
I
la base de la estructura, incluidos informes sobre el emplazamiento y
desplazamiento de los hombres a cada hora del da (p. 11); absoluto
Por una parte, ~a mar~~~camacin de la racionahda erioer a todas las
rocrtica constItuye 1 resulta intrnsecamente sup muchos autores
ais lamiento del ncleo de operaciones (<<una cuidadosa censura de todo demo, Y que, comon~aivas posibles. Por otra parte~pecie de leviatn,
con tacto con el mundo exterior, p. 15) Y una clara centralizacin del dems form ~s o~fsmos- la consideran como (~~ozier 1964, p. 176).
po er de determinacin de estrategias, siendo el guardin y su ayudan- -a menud o os . ' ' n de la raza humana '
te los nicos oficiales dedicados a formular polticas (p. 10). preparando la esclavlzaclO . unto de vista; de hecho,
Otra condicin que contribuye a la instauracin de la burocracia ma- Ni que decir tiene, Web~r sdo~tu~~:;e~~~~~r l~s escritos de este autor:
quinal es una especial necesidad de seguridad. Las organizaciones que fle- uinal denva lrec .
tan aviones o apagan incendios tienen que minimizar sus riesgos, de ah la palabra maq . ' burocrtica Slem-
d 1 orgaruzac1 n .
que estas burocracias de seguridad formalicen en grado sumo sus proce- La razn decisiv3: d:~::~:!~e:te ~cnica sobre cua~~u~;s~~~l~~~~
dimientos para garantizar que se desempean al pie de la letra. Pocas pre ha sid;o s~ supeno n ecanismo burocrtico plename.n ual que se com-
personas tomaran un avin de unas lneas areas provistas de estruc- de orgamzaclni~~e~s organizaciones eXdact:;n~~:e;: produccin no
tura orgnica, en la que los encargados del mantenimiento hicieran lo se compara cc;>n a uinal con las mo a 1 a
que les pareciera ms interesante en vez de seguir listas precisas de de- parara un sistema m q ." d el conocimiento de
talles que revisar, y en la que los pilotos concibieran la mejor forma de mecnicas.. .,O n la rapidez la falta de amblr~~~ ~ubordinacin, la re-
aterrizar en la niebla cuando surgiera la necesidad. Un equipo de bom- La preclsl , . ' dad la unidad, la es n . de personal al-
beros tampoco puede llegar a la casa en llamas y luego mirar al jefe para los archivos, lafc.on~~~Uly d; los costes de m~,tenalte~ ~amente burocr-
duccin de la ncclo. la administraclon es nc
que les d las rdenes o decidir junto con los dems miembros quin P unto ptImo en
conectar la manguera y quin se subir a la escalera. Los entornos de canzan su Mills 1958, p. 214).
tica... (Gerth y , . b" digna de confianza
estas organizaciones pueden parecer dinmicos, pero de hecho la mayo- 'sa' es tam len d li
ra de contingencias con que se encuentran son predictibles -las han Desde luego, la mquina es pr:cles ' eficiente, al menos cuan o se lo~
visto ya muchas veces- y as han llegado a formalizarse los procedimien- y fcil de c?ntrolar ; po~ ootr:r~a:lt ~ual ha ~ido diseada. ~~t~~t~~tura
to de su tratamiento. (Naturalmente, una contingencia inesperada obli- mita a realizar el tra~: n!'uchas organizaCiOnes agop~:n especializacin
gar al equipo a recurrir a una estructura orgnica.) motivos por losl c~xima expresin del alto ~ra. o ales contribuyentes
Tambin podemos nombrar burocracias de contingencia a organiza- que representa a tra parte son las pnnclp . uinales los
ciones como los cuerpos de bomberos. No existen con el fin de propor- de nuestra soci~d:~~:~rd~ material: Sin la~ buroc~~~I~~aT:nies vola'ran
cionar servicios rutinarios, sino de estar siempre listos para el momento a nuestro alto DlV , reservados para los ncoS , y . or se ajuste a la
en que surja la necesidad de servicios no rutinarios. Pero, dado que stos automviles e~tanan ha ninguna estruc~ura qu~ me J otra capaz de
ha
son crticos, las organizaciones tienen que planificar procedimientos ela- a riesgo propiO. ~o :IOS outputs conSistentes, no iuraleza nuestra
SU
borados para poder reaccionar rpida y eficientemente ante todo aconte- produccin en se~le ie eficiencia el trabajo. Dada t ~~ras Cu~ndo sur-
cimiento de contingencia que pueda anticiparse. Sus operarios se pasan regular con ~e~eJan d funcionar sin estas es ruc .
el tiempo practicando los procedimientos y aguardando que suceda un sociedad sena mcapaz e
acontecimiento, que esperan sea una de las contingencias previstas.
379
su SltiO Y protegerse contra cualquier cosa que pueda desbaratar sus
gen un conjunto de tareas sencillas minuciosOS y concienzudos planes (pp. 74-75)."
lizadas precisa y consistentemente y repetitivas que tienen que ser
r
quinal es la estructura ms eficient:o seres hw;nanos, la burocracia rea-
Pero entre estas mismas v t ' ' incluso la nica concebible ma- Worthy reconoce la aportacin de Taylor a la eficiencia, segn una
. . en aJas de 1 fi " . definicin limitada de la misma. Pero la iniciativa del trabajador no en-
aSImIsmo todos los inconveniente . a e cIencIa maquinal se h
traba en su ecuacin de la eficiencia. Taylor se imagina los papeles de
f~nnan a partir de seres hu'::~n':,,;tructuras, organizativas. en ci:::~,as
constan de partes mecnicas' 1 s de dIchas estructuras. Las m a.Han
se
sentIdo. En primer lugar ver
en el ncleo de
r
operacio~es ~:~dooslospr?bl~~as humanos que ~:~rde
y es ahl donde la analoga . lO,
las personas dentro de la organizacin exactamente del mismo modo en
que se pueda imaginar las partes componentes de un mecanismo, "Una
mquina complicada, cuidadosamente ajustada" era su imagen favorita
mdlvlduos se consideran algo al hablar (pp. 65-66). De modo que las organizaciones eficientes llegaron
com~taremos los problemas defr o~oordmaclOn
en W. p~duccin; en segundo lu
ms que meros factores mecnic gen
a describirse como mquinas de perfecto funcionamiento, los organi-
gramas como planos, Y el papel de los analistas de estudios de mto-
~ormalizacin, Pero. en otro ~;nt~~~' no p~eden resolverse media~':'.:t;o
admmlstrativo cuando los c que surgen en el gar,
dos y tiempos como ingeniera humana (pp. 66-67).
El problema fue que los mtodos de ingeniera han demostrado ser
"?Dalar (los de la adaptabilidad e 1 ~D!Unto de problemas que vam n,
tle!le y nos ayuda a definir el tercer' ca a,na og" con las mquinas se roa a
inadecuados para la organizacin humana (p. 67). La suposicin de que,
tal como lo defini Emery (1971), pondremos orden en el sistema de
m~dific:l~qsumas
dIsean con fines conc n e apIce estratgico) Las ' . os a
.
cambian las condicion::tos, y es sumamente difcil . cuando
se ingeniera y luego simplemente se tratar de acoplarle el sistema social
(p. 186). cre toda una serie de dificultades. El inters de Taylor por eli-
minar todo posible trabajo intelectual (Worthy, p. 67) de la seccin
de taller tambin elimin toda iniciativa posible de los trabajadores
Problemas humanos en el nuc
' 1eo de operaciones. Cuand
';,~:d~~:Wica de la buro~~;"':~a~':::f e~ 9::)o~Crbi u:::~:~~~t~
vo de Sears, Roebuck & C . de la misma. ... La mquina carece de voluntad propia. Sus partes no
tienen ansias de actuar con independencia. Los pensamientos Y la di-
l~: ;~:I::::~;e~~~~~~sh~::,b,:"S libres), In~:nf:ga ~~~~'::~:ira"d reccin, incluso el objeto, tienen que proporcionarse desde fuera o des-
cie~:~:as estructu~as,
rafees de de arriba. Para los que han heredado el punto de vista de Taylor, "la
con el mdovImlento de la gestin relacionndol:: naturaleza humana resulta engorrosa _inevitablemente, tal vez, Y muy a
fund~dor ~~on m~nca

, m s a elante en la U ., S .,. ca que se Impuso A" pesar nuestro; Y hay que tenerla a raya en todo lo posible" (p. 79). Tra-
pe~~~n!~~~~n~~~~~rederi~k s~~~~gl~
Y
vi""do al de oVleuca: en el primer tercio d:: tar a las personas como medios, como categoras de status Y de fun-
maXIma expresin de la W. Taylor, cin en vez de como individuos, tuvo la consecuencia de destrozar el
. .. a por a burocracia maquinal:
propio sentido del trabajo (p. 70) .
Ello ha resultado un enorme derroche para la industria Y la socie-
Su autntica obsesin . . dad, al no reconocer Y utilizar debidamente el recurso ms valioso de
expresaba
su 1 ~ 1o que por
jardn en tod controlar
haca: el entorno
en su vida famT que 1o rodeaba se la gestin: las complejas Y mltiples capacidades humanas (pp. 70, 69).
o~~r:n~u:s j~aba :~~u~~ ~l c;!~:~o Las organizaciones han pagado un precio muy alto por estos enfoques
~
daba por' l:n : al golf; 1 de
ta de en las distintas manifestaciones de la resistencia obrera: ausentismo,
Si:a~ co~
planear cuidadosamente y curo o casua!, .sino algo que haba que
cambios frecuentes de personal, trabajos descuidados , huelgas, inclu-
menrced de las circunstancias
e sus escritos y de su b~ ngIdez. No dejaba nad;ue
f a eVItarlo de algn modo a so autnticos sabotajes (Bjork, 1975). La fascinante obra de Studs Terkel
rcter t?gido e inseguro des~~gra a nos llega una impresin"de
~i~~~~r~~V~!Oh ~apaz re~:=~~t~e~e:~~dde d~SCO~ci~~
titulada Working (Trabajando, 1972), en la cual los individuos hablan
ShlO lo de lo que hacen todo el da y de lo que sienten acerca de lo que hacen,
ec o todo lo posible por manteneroacon eseCIerta
mundo ecua-
en proporciona captulos que evidencian las reacciones de los trabajadores
ante las burocracias maquinales. As es como describe su puesto un sol-
dador de una fbrica de montaje de Ford en Chicago:
p~uccin
la S. Fue alli industrialo
donde vio (p
su. -ma or apogeo>, . fomentado por unin -
~~mc~~somfio cientlfi~~. ~~hZ~borcs
77 yw
_interes~~so pmaraedil.e1Ismos
.",:;::::': 1:: E, ~bl~,' ,~:~:':':'':~~i,7.~,:;;~;:''''":tt
y .Ia gestin lbe adems los 0 , para acelerar
nes, ms como ha d casos, los trab . d entre l 6. Worthy observa la expansin de esta mentalidad entre los seguidores de Taylor, desde la
;"'::,':.::'~ntre WO~Y asi;rus~~e~~:cesari?)
ro.:.':.::::}; seccin de la fbrica hacia la estructura administrativa y hacia fuera , hacia el propio entorno
de la organizacin , y , finalmente, hacia la sociedad culminando con la propuesta realizada por
:.~~ ~n:.':. :,:,::,':~E~nclOnamlento

'ocl:'~, =::, ,::;::'I::':~,A1 qU~.~rio!.':'~::';;' ~ ::no:,'
contrario, la estructura Y:'eS > 11'cia 78) . observa segn intereses Gant en 1916, correspondiente a una organizacin fantstica , denominada la "nueva mquina .... .
por lo visto, una especie de estado corporativo, v;lgamente previsto, cuyo sistema econmico
~s consistiria ante todo en corporaciones de asistencia pblica, gestionadas, naturalmente, por in-
facil';~~' e~ laconcepto organizaer::e~~
golpes de la adversidad econ uniforme de los s se produzca un grave
cln maquinal de la empresa costumbre de pensar ?s se dedesmorone bajo genieros preparados en el campo de la gestin cientfica> (pp . 7677).
de una " rmmos
clon una organiza
de la economa_ (p. 79) .
380
CONFIG URACIONES ESTRUCTURALES 381
Me estoy de pie en un sitio de
la noche. La persona slo se menos de un metro cuadrad
unas treinta y dos soldadur para cuando se para la cadena H o toda (Al demostrarlo, mueve las manos y la cadera como una bailarina
unidades por hora y ocho ha; por lco~he, po~ unidad. Cuare~ta acemos oriental.) y sigues, uno, dos , uno, dos. Si coges el ritmo, lo haces r-
pido. Tienes los pies planos en el suelo, y con la cabeza te vas girando ...
ochNo por ocho. Calcule. se es ~~~~m~:~' dTremta y dos ~or cua!en~~ho Si me paso unos das fuera, me entra como aoranza. Cuando llegan
o me paro Sigue' ySlgue
' S . e veces que apneto el b y
toda la vida ah, que han . egu~o 9ue los hay que se han otn .. . las vacaciones, tengo muchas ganas de irme, pero despus de dos o tres
le;> vern, porque no se acar:;uerto ahI, sm ver el final de la cad:asad~ das, me empiezan a entrar como unos nervios .. . No s estarme sin
sm cola. Te hace algo a nunca. Como una serpiente todo na. NI hacer nada. Siempre tengo que estar ocupada. Me entran ganas de ir a
L '" , cuerpo trabajar. Es estupendo. Disfruto una barbaridad ... (pp. 282, 286).
a repeticin es tal que si t . . '
ests haciendo, acabaras vlvin~Vlterals que pensar en el trabajo La diferencia entre los Da Vinci de las empresas siderrgicas y las
o e oco (pp. 159-160). que
Secoli de los supermercados es que a algunas personas les gusta el tra-
Un obrero de una central sider . bajo rutinario, mientras que otras no lo soportan. Algunos aprecian la
das, pero deun modo ms potico: rglca expresaba frustraciones pareci_ regularidad en el trabajo, tal vez porque, como Secoli, tienen ocasin de
, 1', llegar a conocerlo a fondo, o quiz porque satisface su afn de orden y
I No s. quin fue el to aquel q ue d" de seguridad. Pero otros, bien porque necesitan realizar trabajos creati-
una smfona inacabada Com IJO que no hay nada ms bonI'to
al'
gun d la
' llega a crearlo
. digamun cuadro o un poema inacabado que S
vos y realizarse o porque no soportan que se les diga lo que tienen que
hacer, no toleran el trabajo que les ofrecen las burocracias maquinales_
la Capilla Sixtina. Tard' mucho o~. que sea Miguel Angel, y que pint 1 Mientras todo el mundo pueda encontrar el trabajo que mejor le sien-
~e arte. Pero qu le pasara si tu~~:::'po en ~acer esa magnfica obr: te, no surge problema alguno. Pero, por lo visto, no sucede as: en nues-
~~o .cree q1:le ~legara a apagarse incI:s qU~ pmtarla mil veces al ao? tra sociedad hay ms puesfosen las burocracias maquinales que perso-
(. SI Da VmcI tuviera que d 'b . o e cerebro de Miguel An J'
cuarenta, cincuenta, sesenta, :X:~~~r sus esquem~s anatmicos trei:;:~a' nas interesadas en ocuparlos, y mens en las estructuras ms popula-
cree que hasta Da Vinci llegara ta
b , ~oventa, CIen veces al da) ' N ' res. As un estudio en una fbrica de montaje de automviles descubri
a a urnrse? (p. XXXVII). . (. o que un 69 % de los trabajadores se quejaba de la monotona de su tra-
) ' .
Sin duda alguna. A no ser ue t ' . bajo, un 87 % deseaba encontrar un trabajo ms cualificado, con ms
coli, cajera de un supermercad de ~~~era el temperamento de Babe Se-
i~
.1',''r responsabilidades, variedad y libertad; la mayora afirmaban que seguan
'::I de la burocracia maquinal era muy d.IC~gO, cuya perspectiva del trabaJ'o all por los ingresos que obtenan, y slo un 6 % porque le gustaba el
:,;, , Istmta:
trabajo (citado en Melcher, 1976, p. 85) .
Aqu vendemos de todo mill Y el tiempo no est de parte de la burocracia maquinal: los ascen-
~asta tenemos latas de ostras c~~e~~ cosas ..Pa(atas chips, refrescos dentes niveles educativos aumentan las aspiraciones laborales, c'reando
a go. Caracoles Con el cascarn r a genUIna. Lo venden por dos '" una mayor necesidad de realizacin personal a expensas de las ansias de
tenemos artculos de los ue ,que se ponen en la mesa. Finuras ~
ge cada uno. A veces el jife ;:~ ;:ca ~aba odo hablar. S el p~~~
seguridad. Por .otra parte, el sistema de asistencia social se ha ocupado
de ciertas necesidades de seguridad, proporcionndole al trabajador la
OSEa que se le ocurra comprar cosagun a y me hace gracia sabrmelo
s como si te aprendieras i q~e tenemos. . posibilidad de no hacer nada sin morirse de hambre. El miedo a la mo-
cabeza. S que dos litros de 1~~h~reclOs de memoria. Te vienen a la notona ha sustituido al miedo al paro (Morris, Abrams, citado en
cu~trAn'$1,10. Miras las etiquetas' un!Of tsesenta ~ cuatro centavos y . Baughman et al., 1974, p. 473). El resultado es que las burocracias maqui-
g: y . n, ~reen Giant, ya Son u~ a a pequena de guisantes, R~ _ nales de hoy en da estn experimentando cada vez ms resistencia por
Glant s.on dIeciocho, y la de RaggeS~S caras. S que la de Gree~ parte de personas que no quieren estar ah. (No slo en el ncleo de ope-
memona. En la caja tienen una lis~a d c:torce ... Te los aprendes de raciones; los ejecutivos de mediana edad que tienen xito, intolerantes
par~ las novatas. Yo no la miro nunca e a gunos precios, pero eso es con la mentalidad de control, parecen tambin estar dimitiendo en pro-
. o me hace falta mirar las tecla' . porciones crecientes, tras aos de lucha para llegar al puesto que por fin
~~~~!,~ :se e~adbedla mquina de esc~b~~. ~ec:~~~o sOLay como una ~ecre- ostentan.) Evidentemente, en vista de una creciente proporcin de tra-
e o grande de en d' E . mano se ajusta bajadores, las burocracias maquinales se estn convirtiendo en lugares
y para arrba. Con el lado de 1 me 10. .1 pulgar es el uno dos t .
el total, y todo eso a mano aprIeto la barra para 'qU ' res, inaceptables para pasarse la vida laboral.
U ' e sume A Taylor le gustaba decir que antes el hombre vena primero, pero
so los tres dedos (el pulgar el ' .
cha; La izquier~a para el gner~. Po:e~cf y el anular). La mano dere- en el futuro tiene que tener prioridad el sistema (citado en Worthy,
apneto de abaJO, y pasa por el mos a compra; yo, con la cadera 1959, p. 73). Sus palabras fueron realmente profticas: el hombre con-
basta el .gnero que tengo delante .trador. Cuando veo que ya m; temporneo p~rece existir para los sistemas (muchas de las organiza-
voy movIendo, la cadera, la mano deJ~ de apretar con la cadera. Me ciones que cre para que le sirvieran han llegado a gobernarle). El con-
, a caja, la cadera, la mano la .
, caja ... sumidor puede encontrar gnero barato en el mercado del sbado si
382
i'
r CONFIGURACIONES ESTRUCTURALES 383.
l' est dispuesto a despilfarrar su talento como productor de lunes a vier_
!
nes. El consumo a gran escala a cambio de la produccin montona. .
de lad burocracia maqUI-
Pero incluso el consumo queda afectado por lo que Victor Thompson el prese~te caPItut~doa la caracterstica re~u!adora
. 1 1 naturaleza del trabajO 1 sistema tcnico
:u entorno. La ob-
(1961) ha denominado las buropatologas, los comportamientos disfun_
cionales de estas estructuras que dan lugar a precios ms elevados, al
nal refleja ~Oab~~n
y la estabilidad y simphcI~d ~~ndiciones,
aunque a
~!~:~f~~~~l~~ ~~~~!~:~ ~~j~t~~~:!~~~sguiP;:i;::.:.:::::::,,;.:..:od;~

de la orgamz ontrol es una reaccin ante es s las mismas, en esen-
trabajo descuidado y a un trato indiferente o mal educado hacia el clien_
te. A veces las consecuencias son extraas; un artculo del nmero de
17 de diciembre de 1971 de la revista Time contaba lo que suceda cuan-
dos e';,;;:e~:::eci'. afectad.. en .,ado nnt~:::: :,utal' .El taylodsmo
cIa, mI n nmero de puestos s e . or la ampliaCIn de
do la especializacin hace que los trabajadores dejen de lado los fines
dando prioridad a los medios. Los bomberos de Genoa, Texas, prendieron
fuego a unos edificios abandonados porque se aburran. Explic uno de :::.;:,.
d B,~v",man lo expon~ ~~i!~~n;~S u;..cticantes de las "':la~;;:fe~s
.la pr~ ~m d us t'na
ellos: Nos pasbamos toda la noche en la estacin, sin nada que hacer. o mina el mundo
nas" de la ..de
pSIcologla 1" son el equipo de man em
Tenamos ganas de ver la luz roja, de que sonaran las campanas.
to ~~ :~:';,:~blemas humanos del nc:Jia~~eE."':mpHacin del pu~s:r.
.huma y uinaria humana (p. 87). ciones de la burocra-
Tal como observamos en el captulo 5, las distintas buropatologas se
refuerzan mutuamente formando crculos viciosos. El abandono de los
fines cediendo el paso a los medios, el mal trato a la clientela, las dis- cia maquinal no puede~. ~~s~~e~;~a:.npor la democratizacin? :~; ~~e~~
tintas manifestaciones de la alienacin del trabajador conducen a que
los controles del comportamiento se vuelvan ms estrictos. El lema im- ~~:(~~:e':,::~o~e;~p:~ :;PtUl? :)d~":::!'~~~~6'::' ~~ee!:;"~ ~! ";;
plcito de la burocracia maquinal parece ser: En caso de duda, Contro- tadores, por la mIsma r::~~. entre la eficiencia de la mge~rea~i~ ma-
la . Todos los problemas se solucionan apretando los tornillos tecnocr_
ticos. Pero, como es sa precisamente la causa inicial de las buropatolo- ~!:'~at;::~;'7::~:IS:c:l~n :nfo~d:,~~~~oO::. ~n d':;~';:":: vO::;b~~.
mbian las reahdades e s~
~idic~mente a sus ~:~~c:~~:~~e~asus actitudes. de caml:ld~:,:,o~t;~:
gas, slo suele servir para aumentar la problemtica, caUsando la im- uinal Si se les conce e
posicin de ms controles, y as sucesivamente. El grado hasta el Cual se
puede llegar queda quiz mejor ilustrado por la empresa que intervino cotidiano (aunque q . d ideologa en una situaclOn por. 'n parece
para invertir el proceso. Cuando Marks & Spencer, la cadena de grandes troduciendo una dOSIS e . 1 11 dicha democratlzacl . . d
~:~~;~li~a, tO~~:~:tl:t;:' ~:t~~~~~~ :l:Ies;~; e i~hi~~7;1 pder';g:,g~ h:~

almacenes del Reino Unido, prescindi de las tarjetas de reemplazo de . Tal como vimos en el capltu o , ede intentar prescmdlr e
inventario, de los recibos de ventas, los relojes registradores y dems
procedimientos de control, los pr()pietarios estimaron que la empresa la gestlOn me 1 , (Strauss y Rosenstem, " , . 14
pued~n predec~r~e
poda eliminar 8.000 de sus 28.000 puestos y ahorrarse 28 millones de la rofesionalidad del mismo . artir de nuestra hipo.tesls ,
l '
. pedazos de papel al ao (Becker y Gordon, 1966-1967, pp. 331-332). Ch, estos estudios t:a6ajadOres constituyen una fuer-
Pero no son todas las organizaciones las que puedan eliminar gran dado que, al elegir a los dlreg.0~es'h~tesis indica que el control. externo
parte de su sistema de control de golpe y porrazo, por lo que han aplica- za hacia el control externo. IC a . ue adems la burocratlza.
do otras soluciones tanto las empresas como los trabajadores para inno. slo centraliza a la estructura, r~~~t~n tan evidentes los reS~ltad~S
vertir estos crculos viciosos, intentando, entre muchas otras cosas, am- No hay otra fuente en la .que C ozier (1964) sobre otro tlpo e
pliar los puestos y recurrir a una completa democratizacin. como en la descripcin ofrecld~ por l~s trabajadores imponen reglas a
democracia, de tipo judicial, en a que e'ercen los jefes. Ello desem~oc~
Si podemos basarnos en las investigaciones comentadas en el cap-
tulo 4, la ampliacin (o enriquecimiento) del puesto, segn la cual los fin de disipar el control que sobrede,l!? sa ' Jcuando las reglas llegan ah;m-
trabajadores realizan una mayor variedad de tareas y tal vez incluso a democracia un tanto para JIC .. ua la estructura se vue ve
en unl s J'efes el poder asciende en la Jerar q s de los empleados contra-
controlan el diseo de las mismas, no parece ofrecer la solucin idnea
;:::~a~ las de los dictivos. :a est'~~t';;s s:mbajados acaban s-:;etos
tar a o , . d' uando las reg la .. . buro-
para mejorar el trabajo. Sin duda, la orientacin de la ingeniera ha te ms centralIza a , y c vuelve tamblen mas .
conducido en muchos casos a una especializacin excesiva. Cuando por
fin se introduce el factor humano en la ecuacin del rendimiento -es crtica, a ex~ensas /e tO~~;av~u~s'apretada, a pesa~ d~ que ~ ;{~~
decir, cuando se tiene en cuenta la iniciativa del trabajador_, merece la
pena, evidentemente, ampliar muchos puestosJ Pero la cuestin es has- ~iseado ellos mismos. Tan;blen d: Zl menos consolam pen~ando iU~
or una camIsa de uerza
burocracia maquinal norm~ pue

'. 1 lientela sale perdlen o ...
na roduccin ms efiCIente. a
ta dnde, y la respuesta, no muy lejos. Tal como hemos subrayado en
las reglas la benefician, estlmula~dod~scrifas por Crozier no tieneln nada
regla:e~ tro~~~~en
dicionales de las burocracIas r al trabajador. Ta como
;~:emos brev~,. co~o t~da~o~a~r:~~ja;dOreS

7. Simon (l973a. b) y Argyris (l973a. b) ofrecen un interesante debate sobre la necesidad de con la eficiencia: sirven para para inhibir la innova-
estructuras que fomenten la eficiencia racional . y de las que fomenten la realizacin personal.
en
cin y la adaptaclOn. uan o se organizan para comba-
384
tir !as intrusiones de la direccin, el cambio' '.
posIble. La democratizacin judicial devIe.ne praclcamente im- Una de las paradojas de la burocracia maquinal es qu~ pa:~ adquir~r
opuestas del trabajador y del directiv ~olmete al. ch:~te a las presiones
gIas a resolver sus Propios conflictos cie. a
o;ganIZaClO n dedica ms ener_
el contrQL.ne.~esario tiene que reflejar la estrecha. espe(;lah~a~l~n d~l nu-
leo de ()<peniciones en sU estructura administrativa. Al dIVIdIr taJante-
de outputs para sus clientes. ' Jan o menos para la prOduccin ~ente el trabajo entre trabajadores y administrativos, Taylor aument
La desalentadora conclusin es . . en tal grado la carga de la direccin, que result imprescindible una ma-
portantes problemas humanos en e(~~ la burocraCIa .maquinal crea im-
1
les no existen soluciones e;identes L~c~: e ~I?eraclOnes para los cua-
senta una gran esperanza, y la dem~cr . ~ IaCIOn del puesto no repre_
yor divisin del trabajo dentro de las labores directivas (pp. 67-68).
Y esta divisin administrativa del trabajo conduce a su vez a una marca-
da diferenciacin de la estructura administrativa y a limitadas orientacio-
aumentar las buropatologas. loan Wo~~~cln no, parece hacer ms que nes funcionales: ... el individuo "trabaja por su cuenta", funcionalmen-
afirmaba que en estas estructuras . ard sabIa lo que deca cuando te aislado; "conoce su puesto" y "se responsabiliza de que se realice su
los sistemas tcnico y social' 10 eXlst~ un conflicto irresoluble entre labor" ... el contable "se ocupa del aspecto de los costes", el directivo
s
lo es para las personas. Pare~e se~ue uee u~n~ para la productividad no "fuerza la produccin" ... (Burns y Stalker, 1966, p. 124). Y ello significa
fundamentales, no por la uerta ~. ten ran que producirse cambios problemas de comunicacin y de coordinacin. Por ejemplo, Be~n.et (1977)
~e la legislacin, sino por pueriar~neCIPal, de la cO?frontacin directa o
fa escribi sobre el caso de los tres aos de esfuerzo cOmple]ISlmO que
tIntas ante las cuales tendr q a~ras, a traves de condiciones dis- atraves General Motors sin lograr ningn xito aparente simplemente
t d ue reacCIOnar la orga' .
men e, e no automatizarse el sistema t' . ( nIZaCI n. Concreta_ para coordinar la compra de guantes de trabajo en tod?s. sus ~nidades.
o dinmico el entorno) no parece h b eCnICO o volverse ms complejo De hecho, y como ya sealamos, la estructura admInIstratIva de la
mas sociales de la bur~cracia maqu~n:~. nada capaz de paliar los proble- burocracia maquinal no se acopla bien al uso de la adaptacin mutua.
P?r supuesto, como sociedad nos ue ., Todas las barreras de comunicacin en estas estructuras (horizontales,
gencIas de productos y servicios q, ~a otra OpcIOn: reducir las exi- verticales, de status, entre lnea y staff) impiden una comunicacin infor-
Com economIcoS y de prd .,
o veremos en el captulo 19 l a s " UCClOn en serie. mal. Cada unidad se vuelve celosa de sus prerrogativas, estudiando la
ra.das a modo de burocracias p;ofesi~~ga~nIzaclOnes artesanales, estructu_ forma de protegerse contra la presin o la usurpacin de los dems
mIsmos outputs que las burocracias m e~, pueden a veces producir los (Worthy, 1950, p. 176).
to social y con una calidad infi't aquInales, pero con menos conflic- El limitado funcionalismo no slo obstaculiza la coordinacin, sino
es . nI amente superior Lo b
SI estamos dispuestos a pagar el . . '. que ca e plantear que tambin fomenta la construccin de imperios privados, tal como
cada generacifoI o los platos de Plft[;~IO dcam~Iar los platos de gres describa Parkinson (1957). En dichas estructuras, resulta difcil asociar
cuando un vestIdo tejido en un est d' ca a ano, comprar de vez en cualquier funcin concreta con el rendimiento o el output general. Por
frecuencia .ropa producida en serie ~n 10 en vez. de conseguir con mayor consiguiente; cuando un directivo exige ms personal -ms analistas de
vo cada veInte aos en lugar de un F una fbrIca, tener un Ferrari nue- costes, administrativos y jefes de ventas-, nadie puede determinar con
tensificarse los crculos viciosos ha t or~ cada dos. Naturalmente, de in- toda seguridad si su peticin es legtima, por lo que surge una competen-
burocracia maquinal se vuelva t . s a e punto en el que la vida de la cia entre directivos para construir unidades mayores y ms poderosas, y
no nos quedar otra salida Quiz an InSoportable
1 . que na d'le trabaje en ella
esta competencia se ve ~lUlada por la regla burocrtica que relaciona
al fin y al cabo, muy a pes~r suy; e SIstema acabe sirviendo al hombre: el salario con el nmero de subordinados. Ello estimula la construccin
. de organizaciones con pices desmesuradamente grandes, ms preocupa-
~roblemas de coordinacin en el cent dos a menudo por los juegos polticos que desean ganar que por los clien-
el nucleo de operaciones de la b . ro ad~lnistrativo. Dado que tes a quienes tienen que servir. La burocracia maquinal que no est so-
pa:a gestionar los conflictos, m:~c~:c~a maqUInal no ha sido diseado metida a presiones de mercado (una agencia de regulacin del gobierno
alh surgen trascienden a la estruct ~ l?s. pro~lemas humanos que con un presupuesto asegurado y objetivos de rendimiento indefinidos,
tar a Worthy (1959) sobre este pun~a a mInIstratlva. Tambin cabe ci-
por ejemplo) puede convertirse de hecho en un sistema cerrado, respon-
sable ante nadie y que no produce nada, que va girando eternamente sus
La orga.nizacin se estableci como u '. ruedas administrativas con gran ajetreo.
en funCIOnamiento como tal. Pero d ~a maquIna que haba que poner
~anos, y no mecnicos la tarea' d a o que los componentes eran hu- Pero si no funciona la adaptacin mutua, generando ms maniobras
mgenuidad de los direcvos cientfi~o co~rolar y dirigirla probaba la polticas que espritu de colaboracin, cmo resuelve sus problemas de
organi~a.c,in industrial, las masas de
ttS'!.1
1 s eJabora,do~ artificios de la
supervlSlon infinitamente supe ues pe eo y. de. tramItes, las capas de
sta!!, todo indica la dificultad dr: el IUJunante crecimiento del
coordinacin la burocracia maquinal? Instintivamente, intentando ins-
taurar la normalizacin:
de acuerdo con principios maquin~~~s r~p~r7irs organizaciones humanas .. .Ia ideologa de la burocracia formal pareca estar tan profundamen-
te arraigada en la gestin industrial, que la reaccin ms frecuente ante
386
las condiciones nuevas y d . CONFIGURACIONES ESTRUCTURALES 387

n?s ms precisos y riguroso:sfonocldas era redefinir mediante ' .
gldos en la gestin de acuerd os rol;s y las relaciones de trab . term_ den solucionar los asuntos nicamente si consultan directamente al jefe
organizacin" y manuales d o con h.nea~ ortodoxas de diagraaJo SUr_ de la empresa (Burns y Stalker, 1966, p. ix) . Todo organigrama -as
mas de
formal (Burns y Stalker 1966 e o:gan)Izacln", y reforzar la estru
, , p. IX ctura como nuestro logotipo- muestra un estrechamiento en la lnea media
a medida que se aproxima al pice estratgico. La propensin a trans-
Pero la normalizacin no result mitir hacia arriba los problemas no rutinarios en la jerarqua de lnea
blemas no rutinarios del centro ad ~ ~decu~da para solucionar los p crea un embotellamiento en la cumbre durante pocas de cambio, obli-
que agravarlos. Las normas . mmlstratlvo; en realidad, no ha r?- gando a los directivos s.uperiores a tomar decisiones con rapidez. Pero
del staff,,: limitando su flexi~~~~~ la ~rgani~~cin de lnea a be~:~~s cmo pueden hacer eso, si esas decisiones surgieron en otras partes de
tos al oblIgar a los directivos a hac!r a abtablhdad y generando confl~~o la organizacin, con las que no tienen un contacto ntimo?
:~50d e 10s17d6e)ms departamentos a los q~: t~~ne~apej" inde~endientemen~ En teora, la burocracia maquinal se ha diseado para poder hacer
, p. . que coordmar (Wroth frente a este problema. Dispone de un sistema de informacin directiva
\ De modo que para reconciUar 10 y, (SID) que agrega la informacin a medida que asciende por la jerarqua,
i gef en su centro administrativo ~ p~oblemas de coordinacin que sur- presentndoles a los individuos de la cumbre resmenes concisos de lo
so o mecanismo de coordinacin-' 1 urocracia maquinal conserva que sucede ms abajo (la solucin perfecta para el alto directivo sobre-
lOS problemas de coordinacin n~ ~~upe~isin directa. Concretamen: cargado de trabajo) . Pero lo que sucede es que gran parte de la informa-
h aCla arriba en la jerar u" nana entre unidades van ' cin es del tipo que l no necesita.
un nivel comn de supe~iI~~n~: para. su reconciliacin, hasta il~~~~do En el SID surge una serie de problemas. Por una parte, se producen
r~s. sfobre la asignacin de un t~rrit~~~fllcto q~e surge entre los vended~~ prdidas naturales siempre que la informacin es transmitida por una
e Je e de ventas; el surgido entr ' ~o: ejemplo, queda resuelto larga cadena. En un experimento de laboratorio, un dibujo de una le-
dad, respecto al calendario de unae este ~ltlmo y el directivo de pUbto.r chuza fue reproducido sucesivamente por dieciocho individuos; el pro-
tor de marketing, y el conflicto e camp~na, sube hasta alcanzar al dir~CI ducto final se pareca mucho ms a un gato (citado en Williamson, 1967,
correspondiente al diseo de un ntre este y el director de fabricac' ,c- p. 126); durante la Primera Guerra Mundial, por lo visto, la comunica-
resuelto por el director general. nuevo producto tendr tal vez que ~~~ cin verbal en las trincheras del sector britnico produjo el mensaje:
Este proceso ascendente produce Send reinforcements: we are going to advance (Manden refuerzos: vamos '
pod~r de decisin en los niveles 'e ?atu:almente una centralizacin del a avanzar), desde la primera lnea, que lleg al cuartel general como:
tancI~, en el pice estratgico. Al J11 rarq~ICOS ~upe:iores; en ltima ins- Send three-and-fourpence: \Ve are going lO a dance (Manden 3 y 4 peni-
mas ImJ?ortantes de coordinacin ~va~ os dIrectIvoS todos los proble-
,1
I ques: vamos a un baile)>> (Stopford y Wells, 1972, p. 13). En la alta es-
este capItulo,. responsables nicarr:ntvlenen, como sealamos antes en tructura administrativa de la burocracia maquinal. la informacin tiene
1 e hacer e interrelacionar las decision~ d~ la formulacin de estrategias que atravesar numerosos niveles antes de llegar a la cima, y se producen
d~lq~:~~~~a a su vez toda otra serie JeI~~~~tes ge la organizacin: prdidas en cada uno de ellos. No se trata nicamente de prdidas natu-
rales; el hecho de que las transferencias sean verticales (entre personas
se convierte: :~ que los problemas humanos del =~~l e hecho, a partir
de distinto nivel de status en la jerarqua) implica que tambin se pro-
cin en el centr:~::~:r:~::ordinacin, los probl:!e dic:~~~es ducen deformaciones intencionadas de la informacin. A medida que va
tacin en el pice estratgico. se convierten en problemas de ada; subiendo, se subrayan las buenas noticias y se obstaculizan las malas. En
1941, los expertos de sta!! intentaron avisar a los oficiales del inminente
Problemas de adaptacin en ataque de Pearl Harbar; no les hicieron caso puesto que los tenan por
permanezca perfectamente es el pice estratgico. Mientras el meros recopiladores de datos, de modo que:
tra ante graves dificultades S~able, la ~Ur?cracia maquinal no se entorno
problemas rutinarios de c'oor~i~~o~~dlmlentos normativos resuel:~~ufn- .. .los oficiales subordinados de unidades subordinadas de inteligencia y
surgen. Clan, y los no ruti . '. os de investigacin intentaron comunicar sus interpretaciones ms urgen-
P . nanas DI SIquiera tes directamente al jefe de planificacin del ejrcito y de la marina,
ero no eXIste organizacin al
dad. L?s e?tornos cambian inevit~~~~u~ pueda aspirar a tanta estabili_ pero sus esfuerzos fueron infructuosos, debido a la mala reputacin de
la inteligencia, a su rango inferior, y a la provincia del especialista, o
nO TUI tIna~lOs; . cuando stos devienen f n e, generando nuevos problemas a su pelo largo (Wilensky, 1967, p. 44; citado por Roberta Wholstetter).
na,l os dIrectIVOs del ic ' . recuentes en la burocraci .
"Puede desarrollarse, y de ~e~~~ate~lco se sobrecargan al pocoa t::;a qUl -
el cual un gran nmero de ejecut::os ~':c~ mtenudo, un sistema med:::~;:; Sin duda un problema todava mayor es el nfasis del SID en la in-
en ran --o afirman formacin dura (cuantitativa) y agregada. Son muchos los indicios de
- que pue- que no es ste el tipo de informacin que necesitan los altos directivos
389
388 ESTRUCTURACIN DE LAS ORGANIZACIONES , de la cadena de autoridad.
el nfasis sobre ~a infOrm aci~ :e~:~~t:n dedicar tiempo a conse~:.
para tomar SUS decisiones estratgicas, sino ms bien la informacin Y . de camblo, cuand o mas d on las decisiones que
blanda, concreta; segn Neustadt (1960), no necesita sosas amalga- ;:e:~~ec:~angibleS)}, se sienten ;Ob:~~~~~~e~~ ~uedan as obllgados a ac-
mas sino detalles tangibles (pp. 153-154; ver tambin Aguilar, 1967, or la jerarqua en busca e ' nadecuada Y abstracta. .
p. 94; Mintzberg, 1973a, pp. 69-70; Wrapp, 1967, p. 92). ben Psuperficialmente, con informacin dle los principales dogmas dedl a
A menudo los datos del SID llegan, adems, demasiado tarde. Los tuarEl problema esenC18' 1 ra dica en 1uno " tIene que que ar
" de estrategIas
~~f~~~~~i~::~~\~O;~c,:~~~~ ;;!m::c;~::l:~~ ;~~
acontecimientos tardan un tiempo en poder figurar en forma de datos
oficiales; ms tardan los datos en acumularse formando informes, y ms burocraciae de las
todava tardan estos ltimos en subir por la jerarqua hasta llegar final- clarament o de la alta direccin, ml~nt~as 9-ue 1 onle
est ms marcada
mente a la mesa del director general. En un entorno perfectamente esta- rr:s ad~a:ogdos los dems, po: orden Je;:ji~;~~', ~oncentrndose l~ estr:-
~n ~a, prcti~aa~~t: ~~c;~~~~ l:~ ~~~.t~cas)} ;n,el par~~~~: :;~~:~~: d~
ble podr esperar, pero, si est cambiando, no le resultar posible. El co
mandante militar quiere saber cules son las maniobras del enemigo
mientras estn ocurriendo, y no ms tarde, cuando queden reflejadas en tegl a en lo de material. La descripclon ~as claraFeld (1959) en su estu-
alguna medida oficial en forma de bajas en una batalla. El presidente de homb~es y . 1 literatura es la ofreclda por
esta dIcotomIa en a " .
la corporacin, por su parte, quiere enterarse de que su cliente ms dio ~ la organizacin mIlItar.
importante estuvo jugando al golf con su principal competidor; no quie-
re saberlo seis meses ms tarde, al encontrarse ante un informe de ven- . 'litares se plam'fiquen con minu-
tas de variacin negativa. Los chismes, las habladuras y la especulacin, Lo ideal es que las operac1<~nes mI a resolucin incondicional. Una
los tipos de informacin ms blanda, avisan al directivo respecto a pro- cioso detalle, aplicndo~~ ~es~:~~ ~~~y tranquilidad, mie~tr.~ ~~r~~
blemas inminentes; el SID toma nota, con excesiva frecuencia para la ~i:~a~~~~ ~;u:~~~~~n d~I~~or~e~o; e1:c~~:S~i~~~ ~s p~r~~.l c~nstitu-
posteridad, de que estos problemas han surgido hace tiempo. Por otra e sitan as en la retaguar ,la, d 1 batalla .. , , .
parte, gran cantidad de informacin importante nunca llega hasta el s en los verdaderos protagomst~s e d~ntro de un marco burocrat1:o ...
SID: el ambiente en la fbrica , el conflicto entre dos directivos, los mo- y El soldado profesional funclonanf .. de planes disponen aSI de
de la co ecClOn " .
tivos por los que se perdi una venta -la valiosa informacin de esta Los oficiales responsables bles de su ejeCUclon ...
ndole jams se convierte en el tipo de dato que pueda transmitir un SID un status ms. elevado quello~fi~:~~~ase basa en la suposicin de q::
tradicional. La superiondad de los paro 1 'nformados respecto a l? que l'-
uestos les sirven para tene! os 1 e el ue ocupa el ejecutor I
As pues, una vez que la infonnacin del SID llega hasta el pice es-
tratgico, tras haber sido filtrada y agregada a travs de los distintos ni-
~~~ePen el ejrcito en general, ml~n::-~! q~rson.J. Esta suposic.i~n queda
, mita sus conocimientos a la e,x p:ne. ~e la organizacin mIlItar! q~e
veles de la jerarqua administrativa, es a menudo tan sosa, que el direc- reforzada por la estructura Jer rqUlC~ta as y la direccin del .fluJO e
establece en concreto, det~lle de ~as el Iiombre que recibe ,la Informa-
"
,i. :
tor general no puede depositar en ella su confianza. El que lo intenta
'";) tiene que subsistir alimentado a base de una dieta de abstracciones, de- informacin. Segn dicha JerarqU1.~, Gracias a su posicin en la e~
jando en manos de sus subordinados la eleccin de lo que va a comer. cin es superior al que la tra~sm~:'~l mejor informado, y, P?J.~ons~
(Wrapp, 1967, p. 92). Si el entorno est cambiando, el director se encuen- tructurl organizativa, el supenor rdenes ... Una vez ~ecI I o ':l
tra desconectado. 8 guiente, el mejor pre~arado parali'!:~e incluso cuando las Informacl~
La solucin ms lgica para los altos directivos es prescindir del SID, plan de operaciones, tIene que .re; n su falta de realismo. La determl
estableciendo sus propios sistemas informales de informacin, sistemas nes en el terren~ de combat~d I~ I~~encial para que pueda conservarse
capaces de proporcionarles la informacin rica y tangible que precisan, nacin de este ~ll?tO s~e c;:;glo \ autoridad (p. 22),
la estructura mI I ar '
rpida y fiablemente. Concretamente, los altos directivos establecen sus
propias redes de contactos y de informadores, tanto dentro como fuera ciertas ocasiones sumamente cos
de la organizacin, exponindose a toda la informacin de primera mano .cha conservacin ha resultado en en la Primera Guerra Mun-
que consiguen obtener (Aguilar, 1967, Mintzberg, 1973a). ~l la infame batalla de Passc~~n~aele, aran las trincheras para
Pero obtener esta informacin tarda algn tiempo. Y ello, por supues- td~s~. la que 300.000 solda,d os bntamcoh~~~ingn oficial superior del
ee::
to, fue el problema inicial. el embotellamiento del pice estratgico en la , ' e sostIene que no . poner los
las burocracias maquinales cuyos entornos cambiaban. De modo que los ~:;~r~~s~~~r~~f~~~: del cuar~:\~~~~~a~nq~:e:t~~l~::~t: l<?~ cuatr~
altos directivos de las burocracias maquinales se encuentran ante un . -o la vista- en el campo . diarios sobre la sltuaClOn en .
dUerna fundamental a consecuencia de la centralizacin de la estructura ~~~es que dur ,la lucha. Lo~t:~~:~:sel principio, cursndose lueg~,:~
campo no se tuvI~r~n ~n cue h' cieran. "No fue hasta que hubo conc
8. Este comentario sobre los impedimentos del uso del SID se basa ante todo en Minu denes para que nI SIqUIera se 1
berg (1975) .
390
la b~ta11a cuando supo el jefe de st ." . CONFIGURACIONES ESTRUCTURALES 391

do ordenes de que los hombr aff del ejercIto que haba estad d
rro (p 21) es avanzaran a travs de u o an- cabo, las mquinas se conciben como objetos especiales, no generales, y
.. . , n mar de ba- ello podra afirmarse tambin de las burocracias maquinales.
La dIcotomIa formulacin/a lic "
, damentales para poder funcion~r c~c~o~fP~:s~dodne dos condiciones fun Como seal R . G. Hunt (1970), son organizaciones de rendimiento, y
l ' po~e de informacin completa o 1 ec IVI a : .1) el formulador d' - no de solucin de problemas. Los diagnsticos estratgicos no forman
aphcador, y 2) la situacin es' lo ~u~f;~s la mejor disponible para ~i parte de su repertorio de procedimientos normativos de funcionamien-
como para garantizar que . n emente estable o pred' . to. Las burocracias maquinales dan el mejor resultado en entornos esta-
a~licaci~. A falta de una d~oe::a:recls7 .una reformulacin dura~t~blea bles porque han sido diseadas para misiones especficas y predetermi-
mla, s~rglendo simultneamente la ~ondlc~on~~, se desmorona la dico/ nadas. Su fuerte no es la innovacin sino la eficiencia. Una organizacin
modalIdad ms adaptativa ue ?rmu aClOn y la aplicacin en o- no puede ponerle anteojeras al personal y luego esperar que tenga una
1963: Mi~tzberg, 1973b). q planIficadora (Braybrooke y Lindbl~~a visin completa de lo que ocurre alrededor. Los directivos de la burocra-
.SI ~l dIrector general no puede co . . ' cia maquinal son recompensados por mejorar la eficiencia operativa, re-
! baJO nIngn concepto ser ca az nsegulr la mformacin que necesi duciendo costes y hallando mejores controles y normas, pero no por
11,
burocra~ia maquinal est dis~ad~~!o~:ular una estrategia sensata. ~~ arriesgarse, poner a prueba nuevos comportamientos ni por fomentar la
de que,. mcluso en pocas de cambio 1 SI~do Con l~ dudosa suPosicin
I innovacin. Los cambios desbaratan por completo los procedimientos
necesana a travs de la jerarqua h~s~ 11 proporCIona la informacin normativos de operacin; en la burocracia maquinal todo est perfecta-
?lar d~ barro presenta el e'em lo ' ~ egar a la cumbre. El caso d mente acoplado, minuciosamente coordinado; si se cambia un eslabn,
JO de mformacin blanda~> d~ S~asi~~eral de la in~a~~cidad de man:~ tiene que disearse de nuevo toda la cadena de operaciones; si se cam-
I en el caso de las agencias guberna . I como descnblO Crozier (1964) bia un elemento de una estrategia integrada, la estrategia se desintegra.
! tas estructuras es que el poder d Tenta es .f;ancesas,el problema de _ As pues, las empresas siderrgicas y las oficinas de correOs no son
un lugar distinto a la informaci~ ormula~IOn de estrategias se sita :~ notables innovadoras, y el automvil actual dista poco del fabricado en
El diseo de la b . necesaria. tiempos de Henry Ford. (Comparemos las generaciones de ordenadores
. urocracla maq' I
tegla formulada en un lugar uedeuma Supo~e asimismo que la estra- o de aviones en los ltimos veinticinco aos -productos de estructuras
que resulta razonable en con! ' luego apbcarse en otro supos ' " muy distintas, como veremos en el captulo 21- con los automviles de
.',
est quieto (o al menos ex er~clOnes establ 7s, con tal que ~I mund~IOn los ltimos cincuenta.) Como sealan Hlavacek y Thompson (1973):
.', va desplegando el plan. ne:afor::~~ cambIOS previsibles) mientras ::
"
',.1 en q~e el mundo se mueve e insiste eamente, .son demasiados los casos Vemos que, en un extremo, no se reconocen la necesidad ni los proble-
mas de la innovacin; no se proporciona una estructura especial; la
Ello Impone la necesidad de ada t . ~ cambIar de modo imprevisible
l ';
.. /
innovacin de nuevos productos no es una condicin importante para la
Curso de su aplicacin. La direc ~ ,acIOn,. de alterar la estrategia en ei
." re una planificacin, y sta, a su ~~~~ ~~~~onal de gran.des masas requie-
supervivencia. La industria automovilstica representa un ejemplo de
este extremo: los cambios correspondientes a nuevos productos son su-
~ de calma. Las condiciones del come . sa un ~lto nIvel de estabilidad perficiales; las apariencias de cambio suelen surgir a consecuencia de
fI~;umo a merced del azar (Feld 1~~~ Son flUIdas; sometidas en gra- los enormes gastos de publicidad que defienden la singularidad del nue-
d ads, bien el formulador tiene q~e a Ji' p. 17). Bajo condiciones tan vo modelo. El problema de la innovacin no alcanza ninguna expresin
e po er reformularla durant p car su propia estrategia fin organizativa, y la burocracia ejerce su suprema soberana (p. 365).
tructura simple od e su aplicacin, tal como a
:~~C::~~:c~~:'e~a?=~;n~:b~:::o ::~~U;~~::::~~~:~er: l~: Cuando las burocracias maquinales se ven obligadas a cambiar de
estrategias, los altos directivos suelen actuar de modo ideosincrtico; al
p,:::~~ determinacin de :~~::te:::a~a eadhiocracia,
que de~!ent=o:~ no tener costumbre de instaurar semejantes cambios, sus SIn han ocul-
tado en cierta medida los cambios necesarios, y las estructuras de que
y CUUl~O. n v sta de su entorno complejo
A partIr de este comenta' disponen no estn preparadas para recibir el cambio que se acabe pro-
gar, que las estrategias tiene~lO, surgen dos conclusiones' En prim 1 poniendo (Normann, 1971, p. 214). Los altos directivos slo parecen te-
de la burocracia maquinal si :ue ~er formuladas fuera de la estru~~ u- nt>r xito cuando tienen la fuerza suficiente como para dejar de lado
~:~::.dl~=.d::..~::r;;:.~:~~i.!:;:;~:ct%n e;;.j:~.n~~~;
sus sistemas burocrticos de informacin y de control y responsabili-
zarse personalmente de los asuntos. En otras palabras, paradjicamen-
te, los altos directivos slo consiguen cambiar la burocracia maquinal
estrucu~:~o:cque las burocracias maqui~ale~n s::dof estas dos conclu- revirtindola provisionalmente a la estructura simple, ms escueta y
sus estrateJas. 0p~;~P:~:sn~ :~~:~~acjn: poco diS:e~=e:t:!:~~~ flexible.
r que sorprendernos: al fin y al En conclusin, la burocracia maquinal es una configuracin estructu-
ral inflexible. Al igual que una mquina, est diseada para un solo fin.
392
~e~ulta eficiente dentro de su .

facIlmente a otros. Sobre tod pro~1O campo limitado, pero no S
o
co o com~l.ejo; pero, aun as , es Incapaz .d e tolerar un ento e ~d~Pta
configuraclOn estrUctural d' la. burocracIa maquinal sigue ~o dInaIlli.
19
tras sociedades especializ~~e omI~ante(tal vez la predomina sIendo Una
servicios normalizados e as!. ~Ientras sigamos exigiendo nte en nues.
d? ms eficientes que ras CO~om.IcoS, y mientras las personafr,?duct~s y
sIgan dispuestas a hacerlo m) ~qubInas aut~matizadas para prodsIg~n SIen
La burocracia
, a urocracIa maquin 1 . , U~lrlos (y
a segulra eXIstiendo. profesional
1 :'
,
\',
I
J,
1,
, '
1 '
i
.'I!
'1
;
"
,1,
Principal mecanismo de coordinacin: Normalizacin de habilidades

Parte fundamental de la organizacin: Ncleo de operaciones
Principales parmetros de diseo: Preparacin, especializacin hori-
zontal d~l puesto, descentraliza-
cin vertical y horizo~tal
Factores de contingencia: Entorno complejo y estable, siste-
ma tcnico no regulador y ca-
rente de sofisticacin, influencia
de la' moda
Ya hemos visto en distintas ocasiones en el curso de esta obra que las

organizaciones pueden ser burocrticas sin estar centralizadas. Su traba-
jo de operaciones suele ser estable, dando pie a un comportamiento
predeterminado o predictible, en efecto, normalizado (nuestra defini-
cin de la burocracia en el captulo 3), pero es tambin complejo, debien-
do as ser controlado directamente por los operarios que lo realizan.
De modo que la organizacin recurre al nico mecanismo de coordina-
cin que permite la normalizacin a la vez que la descentralizacin: la
normalizacin de las habilidades. Surge as la configuracin estructural
denominada ocasionalmente burocracia profesional, frecuente en uni-
versidades, hospitales generales, centros escolares, empresas de contabili-
394
dad pblica, agencias de asistencia social
tesana!. Todas cuentan con las h b T d d Y empresas de producci
profesIOnales operativos para f a ~ 1 a es y los conocimientos d n ar- El grado de normalizacin del trabajo profesional de complejidad
servicios normativos uncIOnar; todas producen prod e SUs considerable puede ilustrarse en un artculo que ley Spencer (1976)
. uctos y antes de una reunin de la Sociedad Internacional Cardiovascular. Spen-
cer seala que para llegar a ser un buen cirujano clnico hay que atra-
LA ESTRUCTURA BAS/CA vesar una larga preparacin, de cinco aos o ms (p. 1.178). Un impor-
tante aspecto es la prctica repetitiva para crear un reflejo autom-
El t.rabajo del ncleo de o eracio tico (p. 1.179), automtico hasta tal punto, que Spenr-er tiene una serie
:guracln compacta de los p!metr~:sde ~~m~s tambin aqu una con- de recetarios quirrgicos en los que enumera, incluso para las ope-
urocracia profesional cuenta para lseno. Cabe subrayar que l raciones complejas, las etapas esenciales en forma de cadenas de trein-
cin de las habilidades su coordinacin con la nonna a ta o cuarenta smbolos en una sola hoja que debern repasarse men-
la preparacin y el adocirt::::u el correspondiente parmetro de dis~
t, '
1"
talmente en 60/120 segundos en algn momento del da anterior a la
te preparados yadoctrinados ento Contrata a especialistas debidar:no, intervencin (p. 1.182).
''~ )" "
i
ciones, COnfirindoles a cont -pro esionales- para su ncleo de o en Pero, por normalizados que estn los conocimientos y las habilidades,
r'
r1\ P.ropio trabajo. El traba'o e~uacin un control considerable SOb::ra. su complejidad garantiza que se siga teniendo una considerable libero
Sln horizontal, pero amliado sU mam~nte especializado en la dim su
t tad de accin a la hora de aplicarlos. Nunca habr dos profesionales (dos
'I,
I ,j El control sobre en la vertIcal. en cirujanos, dos maestros ni dos asistentes sociales) que los apliquen de
,'ii su propio trab j i
j a con relativa independencia forma idntica. Se requieren muchos juicios, tal como seala Perrow
d a o mplica que el profesional trab
i tacto con su clientela Por' e SUs colegas, pero en estrech a (1970) respecto a los policas, entre otros:
i/-'l
/J ~~~~:d~e~~~~n~~~:u~~urSaOI~~~~l~~n~~~sa~~~~~~!~, ~ea!~~ ~~:s:r~ ~~~. Existen numerosos planes: cundo suspender la asistencia, cundo de-
'""I',' la clase, relativamente oculto r~ estructural. El maestro trabaja soloque senfundar la pistola, cundo aislar una zona, cundo llamar al FBI,
y cundo sacar a un nio de su hogar. La existencia de estos planes
j"
q un~ amplia libertad de accin ~:~tS co~eg~s Y ,superiores, y dispone ~~ no proporciona un criterio para elegir el ms efectivo .. . La decisin no
:~s' 965, pp. 975-976). Muchos md~~os eat?s ~lmlte~ ~e la clase (Bid-
~\,
,l depende de un ordenador, sino del juicio humano. El polica tiene que
~,
;;
e este modo, y los contables . len en aSImISmo a SUS enfer decidir si va a intentar dispersar a la pandilla callejera o llamar para
las ~mpresas cuyas cuentas intervie:~ntlenen un contacto personal ca; que le enven refuerzos. El funcionario de asistencia pblica es quien
. mayora de la coordinacin .. decide si los muebles nuevos representan un gasto admisible y el asesor
:~:~~sc~r:c~r~ l~e~~e~=:~~:~~~~~~a s~~t~:~~:iS~!~S~O~~!~Sc~f:~:

del instituto de enseanza media tiene que decidir si va a recomendar
" .sce: : . un programa universitario preparatorio o vocacional. Las categoras
SIstema funCIona porque todos o a esperar de sus colegas canalizan y dan forma a estos juicios humanos, pero no logran susti-
~ute est .pasando (Meyer, citads:be~ ~u~ klos dems tienen ide~ d~ ~ tuirlos (p. 216).
In ervencln tan larga com' elC , 1976, p. 14). Durant
poco lo que se dicen [~l an:S!:~~s~omo es ~a ~e corazn abierto, e: ;~a La preparacin y el adoctrinamiento constituyen un asuntq complica-
fho:y durante el procedimiento qUi:' ~l CIruJano] antes de abrir el pido en la burocracia profesional. La preparacin inicial suele recibirse
h~~~~t;~sa~;:Sc:~~ales luminosas de l~~I~~~~~! : : : : : l~n s; l~s lneas,
durante varios aos en una universidad o institucin especializada.
Aqu las habilidades y los conocimientos de la profesin sern formal-
lencio absoluto, par~~~l:e ellos. L~s operaciones transcur;~~ tIene qu.e mente programados en el incipiente profesional. Pero en muchos casos
(Gosselin 1978) Q " rmente mIentras se est ab' d en un SI- ello slo representa una primera etapa, aun siendo la ms importante;
como en ~l chis Ulza se ver ms claro si lo ex o nen o el. pecho va seguida a menudo de un largo perodo de preparacin prctica, como
tendido en la ;eiau~~~epsetra ~ cuatro cirujanos !'lr~~~':r ~~fpIn~ersa, el que atraviesan los internos en los hospitales o los aprendices de con-
abre)>> * L ' raCIOnes y uno d 11 aClente tabilidad. En estos casos se aplican los conocimientos formales y se per-
. as aSIgnaturas de Polf ' d e e os pregunta' 'Qu"
p.rdesa.rial~s pueden integrarse de ~~~ e Ma~keti~g de las esc~el~s :~~ fecciona la prctica de las habilidades bajo la estricta supervisin de
CI o Jamas los do f a parecIda SIn qu h miembros de la profesin. La preparacin prctica completa asimismo el
malizados, cada u~~~~:%~S en cuestin. Mientras los ~e:as 7s~~ cono- proceso del adoctrinamiento, que se inicia durante la educacin formal.
s o menos lo que ensen- 1 en nor- Una vez concluido dicho proceso, la asociacin profesional suele exami-
a e otro.
nar al candidato para determinar si dispone de las habilidades, las nor-
. Who opens?, en el original El ch' .
y qUin abre en una partida de' bridg:sterNJuedga con el doble sentido de nw' b
mas y los conocimientos necesarios para introducirse en el campo. Ello
. . e los T.) .. n a re al enfermo no implica, sin embargo, que el individuo se examine por ltima vez
en su vida, ni que se le considere absolutamente COmpleto de modo
396
ESTRUCTURACIN DE LAS ORGANIZACIONES CONFIGURACIO NES ESTRUCTURALES 397,
1 . ternas ms espeCl-
slrve~ a~~nun algunas de las cuales .so~en::: ;~glaS exter-
que a continuacin no se le pueda ensear ninguna idea nueva , como . f damento para las reg as In 'gurosas, y
,
Estas reglas
:':'L~~e~:o:~~l~J~~t~i:i~~~!~~a~~~:E!~~:, (~~~,~:;::~:~:~
sealara en cierta ocasin el humorista y acadmico Stephen Leacock
respecto al Ph. D. (doctorado), la prueba de acceso a la profesin de
la enseanza universitaria. El examen de entrada slo prueba los requi_
sitos bsicos en Un momento dado; el proceso de preparacin Contina. dan en
ms que, compara
importantes tanto para su empresa corno para s
A medida que se generan conocimientos nuevos y se desarrollan nuevas
habilidades, el profesi6nal actualiza su experiencia: lee PUblicaciones, general (p, 143) . f ' '1 contar con las de-
' que no es aCI
halla~geO~~rem~~~~~f~ :~1~eX;~r~cracia pro~~i:~:~. ;~:ni~~~:~~~
asiste a conferencias
reciclaje formal. y quizs incluso participe de vez en cuando en un
, Los as
demasiado complejOS pa~a p
;~rs~~s analistas. Bastar imagmarno:iS~~S u observando
mas forn: , analista de es-
~~:;:~~a:;':~r:bajo 'ig~::d~:a u;o:~~;~~~~~~r'~~ trabaj~~:~~~~~,;~

La naturaleza burocrtica de la estructura. Toda esta preparacin se de trabajO :n
dirige hacia un mismo objetivo: la interiorizacin de las normas que sir-
mmea~::~~se~~~p~ts d~. ,trabajo profespiOlannai~~~e;r t~~: intenta

ven al cliente y coordinan el trabajo profesional. En otras palabras, la
estructura de estas organizadones es esencialmente buroCrtica, obte. af , u,nl definir
ala norrna;:z~~::;~ca~~g:;'~tidad d, aprondizajt:~I~~te,::t;~,:e~~ b~r_o-

nindose su coordinacin (como la de la burocracia maquinal) mediante aCI ., 1 monos a un d en una
el diseo, mediante normas que predetenninan lo que hay que hacer.
:~~~a~ ~::~;ional" no pu,d~n :~~rr::-:r::';:''::':u,n olo eontro~~~a_la

El grado de burocratizacin queda ilustrado en la descripcin de Perrow una cura p (: dad de la intervenclOn d.e un con a la formahzacIOn
(1970) de un departamento de un renombrado hospital:
del trabajo profesIOnal DI a SIStt 'n qobtenida respecto a los dos
nis!e;;ad~~oordinacin resl,tant~:: e~~~!~h~ :~~~in prof~siop~~~

...el departamento de obstetricia y de ginecologa es relativamente ru- ' y parecida la conc USI rvisin directa como
tinario; incluso presenta cierta similitud con una cadena de montaje
(o de desmontaje?) en la que la madre pasa de una sala a otra y de entre el
enfermera en enfermera, durante el transcurso predictible de su parto. adaptac:~~t~ relacin que se apoya en un a t~e;r:nte
,, utua obstacu Izan 1 do de autonomIa
l'e:~:n~L~~ I~~!~~;~~ ~~':;~n~:~~.it~e :t~;:;;:':~i:;~u~~~~~:ar~~~

rdenes directivas
Es tambin una de las unidades del hospital que ms frecuentemente
se tacha de impersonal y despersonalizada. Para la madre, el parto es
excepcional, pero no as para el mdico ni para el resto del equipo,
para quienes sucede muchas veces' al da (p. 74) . ~:oPde mecaDIsmo~Z!~i~n
lad~o~~~nI necesaria en el ncleo de opera-
YI los otros cuatro de las habilidades para lOS-
:n
taurar gran laparte
vista de capacidad
de la de
coor m
No obstante, los dos tipos de burocracia difieren enormemente en la
fuente de su normalizacin. La burocracia maquinal genera sus propias
normas; su tecnoestructura disea las normas de trabajo de los ope- ciones. funciona la bu-
proc:~s~:n:~C:il!~~:,~: d=a~:~~::::, ~u';:a~~~:.o:::~~:
rarios, que imponen luego los directivos de lnea, mientras que las
~ repertorio de programas nonnat!~~~r los profesionales-

normas de la burocracia profesional surgen por regla general fuera de El
~n~'::p'::.':d:d:'=':;.!:'::;'~';::==~e~:'~~~;
su propia estructura, en las asociaciones autogestionadas que renen rocracla
a los operarios con sus colegas de otras burocracias profeSionales. Es-
tas asociaciones fijan normas universales, asegurndose de que se impar-
tan las mismas en las universidades y de que sean utilizadas por todas
las burocracias del sector. As pues, la burocracia maquinal recurre a la ~;: norma~::~scuelas
que tambin estn se dedican al negocdIo de
~ e:,~~~!;~ d,1 ,?anten~rni:~:~ ::n~~~~'~~f!'.d~ ti... !~

'
. 1 que hace al caso, ' ( 8) Se trata e un
autoridad de naturaleza jerrquica (el poder de la POSicin), mientras
y dos
proceso de nnecesldad d.1 cUente de ac;:~,: ~~~
que la burocracia profesional hace hincapi en la autoridad de natura.
leza profesional (el poder del experto) (Blau, 1967-1968). Por tanto, aun- .ncasillam,:;:._ la
reas bsicas: 1) catego ma nonnatlvo que a
':.1_
contingencia, indlcanddo ~l~gnel~~~~ y 2) aplicar o ejecutar dl~h~eP~:
que Montagna (1968) hall reglas tanto internas como externas en las
~: to Sim!li~e~:n~~~~, se ne..,ilaran _r~eursos

grandes empresas de contabilidad pblica que analiz, resultaron ms
iza t rea denomina a mente este proceso.
importantes las segundas. Las impona el American Institute of Certi-
fied Public Accountants (Instituto Americano de Contables Pblicos
El ,ne"illamien
:~:;',mo:para tratar eada et"'u~7:,~ '""reotipo,_ 1" e~t~gOr:S::
oriza encasilla a los m IVI u i fuera singular y reqUIrIera un
Certificados) e incluan un elaborado y bien revisado cdigo de tica,
anlisis exhaustIvo. Al Igua ndo sin tomar continuas dec~sIOnes 1 (cali-
un volumen de principios de contabilidad recientemente codificado de
nuevo y procedimientos y normas de intervencin revisadas.
permiten
row, 1970,movernos er; pues,
p . 58). ASl el mue1 psiquiatra examina al paCIente, o
398
fica como maniaco-depresivo, e inicia la PSicoterapia. El profesor, por Su
parte, se encuentra COn 100 estudiantes que se han matriculado en Su tando inputs nicamente en un
asignatura y ejecuta su programa de conferencias; de encontrarse Con
20, organizara la clase a modo de seminario: El asesor de gestin IIev~
m~~nareducida del entorno, acep
~on ~turada
. d s a travs de una secuen-
orgamzaclO~
,parte vez ingeridos, stos p,rocesa con mediaciones,
~~e~te profe"o~~7a~~rgani,ativ", unif~r~e,~

extreI?o, e o eraciones. La estru sido diseada para en-
su propio bagaje de trucos acronmicos normativos (DPO, SID, PLP,
~ate~tamento
cia : nue,t," bumc,"cia
PERT, DO). El cliente con trabajo de proyectos recibe el PERT, mien_
tras que al que tiene conflictos directivos se le adjudica el DO. Simon cau~15) Segal cita el ejemplo de un epa
eqUI ar las disimilitudes externas en de asistencia pubhca.
.
(1977) retrata el espritu del encasilIamiento en su comentario sobre que
';el placer que experimenta el buen profesional en su trabajo no se (p. . ' h de marcar un
Si miramos los nmeros de telefo~~~~nt~ de asistencia ~bhca, ve-
in~ivIduo
basa nicamente en la gestin de asuntos difciles, sino que radica tam- ara establecer contacto con .el dep ede simplemente nece~Ita~ , ayuda,
~~o ~ue
bin en el uso hbil de un estupendo maletn de herramientas perfec_ p s ue el cliente, en potenCIa, no pu la define la orgamzaclOn, P?r
tamente diseadas para tratar problemas comprensibles en sus estruc_ tiene
turas profundas, pero desconocidas en su detalle (p. 98). SI . a dOpClO
vejez, . 'n ,que necesitarla
nios tal comoueJ'as
con problemas, q entre inquilinos y prople-
tanos, etc. (p. 215).
Es el proceso de encasilIamiento el que permite que la burocracia
profesional separe sus distintas tareas de operaciones para asignrselas
de, asistencIa
., publ'lca dejO a parte
a profesionales individuales relativamente autnomos. Entonces cada En otras palabras, el depr\~m~~toLa organizacin de forma adapt~-
uno de ellos puede dedicarse a perfeccionar sus habilidades, al no tener del diagnstico en manos de c len ~rada ara eliminar la h~t~rogenel
que prestar tanta atencin a la coordinacin de su trabajo Con el de sus tiva, o adhocra~ia, no es(t ~~~ru). c~e adapfa al problema indIyIdU~~g~~
~~ inten~ar :e~e:i~se~re~
colegas. Tal como seala Spencer (1976) en el caso de la ciruga cardio- d la incertIdumbre p. na de sus categonas.
vascular, ('Con un diagnstico preciso y una experta tcnica de opera- cIrente en lugar de tipos de organizacin en el
ciones, casi siempre podran obtenerse resultados excelentes (p. 1.177). ro orciona ejemplos de ~ ~ ,u. .
El proceso de encasilIamiento no niega la existencia de incertidum_
p P d e 1a asistencia pSIqUlatnca.
campo
bre en el servicio de un cliente, sino que intenta contenerla en los pues-
tos de determinados prOfesionales. Como indica Bidwell (1965), el pro- . estructura de cadena resp~nde a
1 La unidad de custodIa con uya nfermos mentales no esten a la
. res iones del entorno para que ,o~ e nte activos. Se trata de. una
~~~t~ mant~ngan fl~I~C~
blema del trato de la variabilidad de los xitos y de las capacidades de
los estudiantes durante el ao escolar ... est en manos del maestro de .daddeldiseada
pblico para
y se
cumphr con e objeto del comportamIento
la clase, y un importante componente de su habilidad profesional es
su capacidad para tratar las fluctuaciones cotidianas en la reaccin ante uru .
de f'r;:':,";tructura de tratamiento
.
i;;"~V::~c~~~~,
d ante otra pre-
e ayudar ~
sin' del entorno, ordenan~o eSnusu~c:tegOra de comportamien,to dpe ;
la instruccin de los distintos estudiantes as como, colectivamente, del para
grupo de la clase (p. 975). La contencin de esta incertidumbre -lo que
~f~~e~~~ s~cieda~. estru~~::~{~~~;~~aa~~:nto
. fi de que encaje . , egn categonas,
Simon denomina el desconocimiento del detalle en el puesto de cada o
ia Esta .de los pacientes
profesional_ es uno de los motivos por los que se precisa una conside- 1 ue el personal mtenta cam I alidad .
p"a~ q~~ :,c::: ~ t:'::t~~~~od~ee;~~:~ea~::at::: :~~~e~a :~:
rable libertad de accin en el trabajo.
En el proceso de encasillamiento vemos diferencias fundamentales
entre la burocracia maquinal, la burocracia profesional y la adhocracia. una' presin ms relativa dei ento~~~
~opia nor~ah definicin de la
La burocracia maquinal es una estructura de objeto nico: cuando se le rolesesestn
dad dispuestosded~ am'~~ric~n
un producto m ~ntre el personal y los paclen-
presenta un estmulo, ejecuta su secuencia normativa de programas, igual tes (p. 218).'
que damos una patada cuando se nos percute en la rodilla. No hay eue
hacer diagnstico alguno. En la burocracia prOfesional, el diagnstico
es una tarea fundamental, pero queda circunscrita. La organizacin in- Una caracterstica interesante de 1a burocracia
estructura profesional es q.ue en-
una equivalenCIa su
tenta encontrar un programa normativo que se ajuste a una contingencia proceso de encasillamie~to
tre las bases cre~ en 1s~ de mercado. Al ser categorizados
de agrupaclOn funclOna
predeterminada. El diagnstico completamente abierto, que busca una
solucin creativa para un problema singular, requiere otra configuracin
estructural distinta que denominaremos adhocracia y en la cual no , de la prisin (de
como buro~ra-
existen contingencias ni programas normativos. . ado con esto. yuna comparacIn.
burocraCia PIrofesional
044-1.048). VanorientaCin
~aquinal ha~l:recido r~
1 Un excelente ejempl? relacl?n la custodia) como de Ven y
cia (de onentacln por Cressey (1958 o 1965. pp . ramas sistematizados
Segal (1974) denomina a estas tres configuraciones como estructu- hacia el rehabilitamlento). es ~I nesta tricotoma de acuerdo con ~deglibertad de aCci?n. que
ras de cadena, estructuras con mediaciones y estructuras adaptati_ comen~~ ta~ol~os pr.ogram~ue sel~clOne
requ:ere~areas
Delbecq (1974) medios como los fines. s el operario los
fine~n:s desarrollo'di~:r~a::
vas. La organizacin con estructura de cadena slo se relaciona con una que especifican en deta e ta:::pertorio de medios. pero sumamente vanables. que
especifican .Ios l u; programas - de alcanzarlos.
pueden segun os los fi nes generales pero no los me
medios espeCificar ,
400
los clientes (o, en casos como el de los beneficiarios de la asistencia
pblica, que vimos ms atrs, al categorizarse ellos mismos) con rela.
cin a los especialistas funcionales que los atienden, la estructura de
la burocracia profesional deviene a la vez funcional y basada en el mero
cado. Dos ilustraciones nos ayudarn a explicar este punto: el departa_
mento de ginecologa de un hospital y el de qumica en una universidad
pueden calificarse de funcionales porque agrupan a los especialistas se-
)
gn sus conocimientos, sus habilidades y los procesos de trabajo que
t"i
I
utilizan, o de basados en el mercado porque cada unidad trata con su
propio tipo de clientes (mujeres en el primer caso, estudiantes de qU-
mica en el segundo). AS pues, la divisin entre bases de agrupacin Se-
funcin o el mercado no se aplica al caso especial de la buro.
gn la profesional.
cracia
Figura
. 1 La burocracia profesional.
19.
Importancia del ncleo de operaciones. Todos los parmetros de momento en que escn'b o este libro, de cincuenta profesores. y un
diseo que hemos visto hasta el momento (el inters por la preparacin
de los operarios, los puestos ampliados en la dimensin vertical, el el
solo
.
~Irector 1 decano. . fesional, aplIcada a
e fi ura 19-1 muestra la burocracIa pro delgada lnea me.
escaso uso de la formalizacin del comportamiento o de los sistemas ASI pues,.a g una estructura plana con una o lenamente
de planificaCin y Control) sugieren que el ncleo de operaciones cons-
tituye la parte central de la burocracia profesional. La nica otra parte
nduI'aes~~alO~~~~~~t~~~ra min,SCt~las ~~fl:J!:~ e~eel
' t s caractens Ica s
Y' e a!iani:rama de la
plenamente elaborada es el sta!! de apoyo, aunque ste se dedica ' ante elaborado .. Tod~s es a t do en la figura 19-2.
McGill Umverslty, mas ra hemos
todo a servir al ncleo de operaciones. Dado el elevado Coste de los
profesionales, tiene sentido apoyarlos en todo 10 posible, ayudarlos y
hacer que otros realicen cualquier trabajo rutinario que se preste a . Descentrallzad~s ~~~:~:;;:;:",:.!erada
.
profesl~::1 :::~e:::.:
rofesional. Todo lo que
la formalizacin. Las universidades, por ejemplo, disponen de servicios

de imprenta, de clubs para el profesorado, de asociaciones de ex alum- ;~~ =.:;~;: ~escentra'!"'~~1 t;~:r e~o:;':::::':nte al trab~: I~:
en la horizontal. Gran par 1: base de la estructura: en manospropios
nos, departamentos de edificios y terrenos, editoriales, archivos, libre.
~~ofesional~s d~l ?cl~~t: a~~~:~~' ~olectivo de sus cOlegpa~si~~~~r::;~:

ras, oficinas de informacin, museos, departamentos de atletismo, bi. eraciones permanece en ada uno trabaja con sus
bliotecas, ceritros de informtica y muchsimas otras unidades de apoyo.
La tecnoestructura y la lnea media de gestin no estn muy elabo- clientes, sUjeto u~lcam un principio y que. conserva.n
radas en las burocracias profesionales. En otras configuraciones (a ex- p.r:rod~:'e~~~t~::~;~ si ~o trab.~: eo:;ou:: ::;:~o;u trabajo es
cepcin de la adhocracia) Coordinan el trabajo del ncleo de operaciones,
pero en sta no pueden hacer gran cosa al respecto; la necesidad de pla-
te El poder del profesional denva de qer~i%ado
por directivos o norma.
nificacin o de formalizacin de trabajo de los profesionales es muy li- demasiado complejo para pOde~:~:a~Pexiste una fuerte ~~~a1da ~:~~~
mitada, por 10 que lo es tambin la necesidad de una tecnoestructura
..
Y
Ello le nn a
qU~!ilidad
!izado por analistas'b .ded profesional, pe~mltllendeollee
. El profeslOna su .
idengti.
(excepto, como veremos a continuacin, en el caso del sta!! de apoyo no servlclOs"derable autonoma en el trabaJO. . acin donde la practica.
prOfeSional). En la universidad McGi1l, por ejemplo, una institucin
~~r;,ee~:~ ~~~6~~ :. 959) h~bl~r~~ ~::':~': :~:;::~~~'e~:e,eto;6~ey~:0;,
una consl, rofesin que con la orgamz . . e tiene la pro-
de 17.000 estudiantes y 1.200 profesores, las nicas unidades que Pude
e en los crculos acaue~
identificar como tecnocrticas fueron dos pequeos departamentos en.
~!~:~~; l!;i~~:r':s ~~/;;~i~~~:;~:~~~d~:si~i~~::~~~:. ~~~~f)~~

cargados de finanzas y presupuestacin, un reducido despacho de pla- : , mdica sobre sus mlem _
nificacin y un centro para desarrollar las habilidades pedaggicas del
profesorado (sumergidos estos dos ltimos en una difcil lucha por su
slo apoyan de. r:o n~ Sest relacionada con la
aceptacin).
reco~~:niversidades
nsas (renombre) e d ecundano (p. 1 .
:;~:~:~~~a~~:~~~:l:::,c~;~a~r~~~~:!~~ ~~~~~~~:1~;:~~::~::~:~
sus
La lnea media es tambin reducida en la burocracia prOfesional. Al
ser escasa la necesidad de Supervisin directa de los operarios y de adap-
tacin mutua entre los mismos, las unidades de operaciones pueden ser
muy grandes, con pocos directivos en ~l primer nivel de supervisin y
en los estratos superiores. La Facultad de Gestin McGi1l dispone, en ~O~;l~~~~~ Po~ c~r::~~::~ ~~cesitar.
(SIA'.<., 1175, p. 62). se plantea hacer
consigue disfrutar de la autono~~~as. y probar suerte en otro lugar.
las maletas, recoger las herraml
, !
k Cabe plantearnos por qu se molestan de entrada los profesionales en

ncorporarse a organizaciones. De hecho, existe toda una serie de moti-
vos lgicos : por una parte, en una organizacin comn los profesionales
UU"U'-U compartir recursos, incluidos los servicios de apoyo. Un cirujano
. no puede comprarse todo un quirfano, de modo que lo comparte con

otroS, como lo hacen los profesores con los laboratorios, las salas de con-
ferencias, las bibliotecas y los servicios de imprenta. Las organizaciones
tambin renen a profesionales para que aprendan unos de otros, as
como para preparar a los recin llegados al campo.
Algunos profesionales tienen que vincularse a una organizacin para
obtener clientes. Los clientes acuden a organizaciones q~e abarcan nu-
merosos profesionales distintos, dependiendo de ellas para el diagnstico
de su problema y para que se los dirija al profesional individual mejor
capacitado para atenderlos. As, aunque algunos mdicos tienen clien-
tela privada, otros la reciben del departamento de urgencias del hos-
pital o por referencias de enfermos de la clnica. En las universida-
..... ..., des, los estudiantes seleccionan el departamento en el que desean estu-
r-----J8~ diar (diagnosticando de hecho sus necesidades generales) pero dicho de-
~~
partamento los ayuda a su vez a orientarse hacia determinadas asigna-
turas a cargo de determinados profesores.
Otro motivo por el cual los profesionales se renen formando orga-
nizaciones es que los clientes precisan a menudo los servicios de ms de
uno a la vez. La intervencin quirrgica requiere al menos un cirujano,
un anestesista y una enfermera; el programa de MBA no puede funcio-
nar sin un mnimo de doce especialistas distintos. Por ltimo, la reunin
de profesionales de distinto tipo permite que los dientes pasen de uno
a otro cuando el diagnstico inicial ha sido errneo o las necesidades '
del cliente varan durante la ejecucin. Cuando un enfermo de rin em-
pieza a padecer del corazn, no es el momento de cambiar de hospital
en busca de un cardilogo. Asimismo, cuando el estudiante de derecho
descubre que su cliente riecesita un cursillo de tica, o cuando el con-
table ve que el suyo precisa asesoramiento fiscal, resulta_ tranquili-
zador saber que en la misma organizacin existen departamentos pre-
parados para proporcionar el servicio deseado.
La estructura administrativa. Lo que hemos visto hasta el momen-

to apunta a que la burocracia profesional es una estructura democr-
tica, al menos para los profesionales del ncleo de operaciones. En rea-
lidad, los profesionales no slo controlan su propio trabajo, sino tam-
bin ansan un control colectivo de las decisiones administrativas que
los afectan, decisiones, por ejemplo, correspondientes a la contratacin
de colegas, a la promocin de algunos de ellos, o a la distribucin de
recursos. Para controlar estas decisiones, es preciso el control de la l-
nea media de la organizacin, que consiguen los profesionales asegu-
rndose de que se cuente con <dos suyos . Los mismos profesionales de-
sarrollan una parte del trabajo de administracin; cada profesor univer-
sitario, por ejemplo, cumple con algunas obligaciones administrativas
y forma parte de comits de algn tipo para asegurarse de conservar
cierto control sobre las decisiones que ataen a su trabajo. Por otra
parte, los administradores de dedicacin exclusiva que desean ejercer
un poder sobre estas estructuras tienen que ser miembros titulados de
la profesin, y, preferiblemente, haber sido elegidos por los operarios
profesionales, o al menos designados con el beneplcito de los mismos.
Lo que surge, por consiguiente, es una estructura administrativa bas-
tante democrtica; los jefes de cada departamento de la universidad
electos en su mayora, junto con los decanos, los subdirectores y ei
director (todos acadmicos por obligacin) , tienen que trabajar junto
" con una jerarqua paralela de comits de profesores, electos tambin
,\'1 en su mayora, que c.o mprenden desde el comit de curriculum de un
' departamento hasta el poderoso senado de la universidad (mostrado
junto con sus propios subcomits en la fig . 19-2). Ello puede observar-
~
1~
.!!!
..!i .~
..
8' ~ -!
i
..'g. ..'"
:g
ca.!! .. c: ~~ i5
:i... 1... 'o;;
l
i
. se claramente en la figura 19-3, que muestra el organigrama de un hos- .0:.0
1.t d
g.~ lO
z'"
C>,D
~o ~
oc: '" :2 ~
ce
eS CID
jI:
pital clnico tpico. La pltora de comits figura en el lado derecho, i~~ ~
partiendo de los departamentos mdicos y subiendo a travs del Con- :E
rol sejo de Mdicos y Dentistas directamente hasta el Consejo de Admi-

'11 nistracin, y prescinde completamente de la jerarqua directiva. (Ob-
servemos asimismo el gran nmero de servicios de apoyo en la orga-
t11 nizacin y la relativa ausencia de unidades tecnocrticas.)
,\ La naturaleza de la estructura administrativa -que recurre a la adap-
\
r
:10'
)
/'
tacin mutua para su coordinacin- indica que los dispositivos de enla-
ce, poco frecuentes en el ncleo de operaciones, s son parmetros de di-
seo importantes en la lnea media. Abundan los comits permanentes
: y los equipos de trabajo ad hac, como pudo observarse en la figura 19-3;
~. se designa cierto nmero de puestos para integrar los esfuerzos admi-
:1 nistrativos, como sucede con el jefe de ciruga en un hospital; y algunas
!
burocracias profesionales incluso utilizan estructuras matriciales en la
.. !
("'
administracin.
1" Debido al poder que ostentan sus operarios, las burocracias profe-
~ j' sionales se denominan a veces organizaciones colegiales. De hecho, al-
~. :
~~ ,: gunos profesionales las describen como pirmides invertidas, en las que
'f;' los operarios profesionales aparecen encima y los administradores aba-
{:~ jo, dispuestos a servirlos, para asegurarse de que las instalaciones qui-
-,i" rrgicas se mantengan limpias y que haya siempre tiza en las clases. As
comenta el conocido socilogo Amitai Etzioni (1959):
.. .en las organizaciones profesionales, la correlacin experto-staff di-

rectivo-lnea, si es que existe la correlacin ya en un principio, queda
invertida ... Los directivos de las organizaciones profesionales se encar-
gan de actividades secundarias, administrando los medios para la acti-
vidad principal realizada por los expertos. En otras palabras, si existe
alguna relacin staff-lnea, los expertos constituyen la' estructura de
lnea (la autoridad principal) y los directivos, el staff ... La decisin in-
terna final permanece, desde un punto de vista funcional, en manos de
,lios profesionales y de sus cuerpos decisores. El profesor decide qu
investigacin va a iniciar y, en un grado considerable, qu va a ense-
ar; el mdico determina el tratamiento que habr que administrarle
al enfermo (p. 52).
407
406 ESTRUCTURACIN DE LAS ORGANIZACIONES 41 % de los mdicos

. . tracin. (De hecho, Charos [~~~6] t;~:~~;~:/:o estaban a las rde-
Es posible que la descripcin de Etzioni subestime el poder del ad- WS studio sobre centros me ICO
ministrador profesional (un punto sobre el que volveremos en breve) de SU e .
- '. es de nadIe.) . .,
pero s parece ser fiel al administrador no profesional, es decir, al qU~ g . . Cul es as la sltuaclOn
dirige las unidades de apoyo. Para el sta!! de apoyo, a menudo ms gran- " Los roles del aministrador. profe~ion~~fe~ional, los directores eje-
de que el profesional, pero encargado ante todo del trabajo no profesio- d los administradores de la .Je~arq~a :residentes y los deca.no~ de las
nal, no existe democracia alguna en la burocracia profesional, sino una - e . os y los jefes de los hOsplta es, os do indicado por EtzlOm? Com-
oligarqua de profesionales. Las unidades de apoyo (los servicios de lim- cu~lV rsidades? Carecen de poder en el gra 'valentes en estructuras .sim-
. pieza o la cocina del hospital, los servicios de imprenta en la universidad, unl:~os con los que ocuI?aban puestos ~~u~isponen de poqusimo, pero
por ejemplo) pueden perfectamente verse sometidas a un estricto con- par o burcracias maqumales, realmen ectiva ms amplia: aunque el
s
t trol desde arriba. Existen de hecho como constehlciones de burocracia h~y que ver la situa~in desde una pe~s~e controlar directamente a lo~
ti maquinal dentro de la burocracia profesional. dministrador profeslO nal_no sea ca~a de roles que le otorgan un conSI-
Lo que surge a menudo en la burocracia profesional son Jerarquas a f . nales s desempena una sene
admlnlstrativas paralelas: una democrtica, ascendente, para los pro- ~:~a~~~ pode~ indirecto en la estructura~ofesional dedica much~ tien,tp~
fesionales, y otra con forma de burocracia maquinal, descendente, para En primer lugar, el administrador fura. El proceso de encasll~amlen
el sta!f de apoyo. Tal como seala Bidwell (1965), la segregacin de a la gestin de anomalias en l~ est~:cto creando todo tipo de ~ilsputas
las jerarquas profesionales y no profesionales en los centros escolares, to es en el m eJ'or de los casos fImper. ales ,. Q uIen
., I'mpartir la aSIgnatura
, .
permite supuestamente esta diferenciacin en las modalidades de con. 'urisdiccionales entre los pro eSlOn ~l (, departamento de matematIcas
trol (p. 1.016; ver tambin Blau, 19671968). ~e estadstica . del program.a de MBA, de quin deberan correr las mas~
En la jerarqua profesional, el poder corresponde al carcter experto; o la Management Sch~l? (, y a ~argo'rujanos especializados en las ope
se tiene influencia segn las habilidades y los conocimientos de que se tectomas en los hospl~ales, de oS'~;izados en las mujeres? Pero no su-
raciones o de los ginecol0 os eS~~:nistradores puedan imp0;t:r una s~
disponga. En otras palabras, una gran proporcin del poder permanece
en la parte inferior de la estructura, en manos de los propios operarios 1
cede a menudo que los a tos ~ a las unidades partIcIpeS ~n a
profesionales. Ello no impide sin embargo que se cree entre ellos una lucin que afecte a los profeslOnale~ o directivos de las unidades (Jefes,
jerarqua, pero s exige que sta refleje la experiencia y destreza del pro- disputa. Lo que suele suceder e~ que yO~egocian una solucin en ~ombre
fesional. A medida que van acumulando reputacin y experiencia, los decanos, o los que sean) se reune~s de coordinacin surgen tambIn con
acadmicos pasan de conferenciantes a asistentes, agregados y, finalmen de sus representados. Los proble~ aralelas quedando a menudo a car- .
te, profesores de pleno derecho; los mdicos, por su parte, entran en el frecuencIa . entre 1as dos J' erarqUlaS
. P 1 cin ,de los mIsmos.
.
hospital como internos, pasando a residentes antes de incorporarse defi go del administrador profes~Z~~~~res profesionales, y especlalm;::.
nitivamente al personal. En segundo lugar, los a desem ean papeles de enorme
En la jerarqua no profesional, el poder y el status dependen del te los situados en niveles superlore~cl: entre los profesionales in
puesto administrativo; se saluda a los galones y no al individuo. La si ortanela en los limites de la org era '( obiemos , asoclaclon~s de
tuacin es la que haba descrito Weber: cada puesto inferior est bajo remos y las partes interesadas de fu ue ~os administradores tIenen
la supervisin y el control de otro superior (citado en Blau, 19671968, cUentes, etc.). Por una parte, se supone q
p. 455). A diferencia de la estructura profesional, en sta tiene que prac-
ticarse la administracin, y .no una funcin especializada de la organi.
zacin, para alcanzar cierto status.
Pero las investigaciones indican que la orientacin profesional ha
cia el servicio y la orientacin burocrtica hacia el cumplimiento dis-
ciplinado de los procedimientos representan planteamientos contrarios
del trabajo, creando a menudo conflictos en las organizaciones (Blau,
19671968, p. 456). De ah que estas dos jerarquas se mantengan bastan-
te independientes entre s. Puede que ambas converjan en algn nivel in-
termedio, como cuando el decano de la universidad supervisa tanto el
personal profesional como el de secretara, pero sucede a menudo, como
observamos en la figura 19-4, que permanecen separadas hasta el pice
estratgico. El personal mdico del hospital mostrado en la figura 19-3
ni siquiera est a las rdenes del director ejecutivo -el director gene- 'rquas paralelas en la burocracia pro/eonal.
Figura 19-4. Jera
ral-, sino que est bajo el mando del presidente del Consejo de Admi
409
cin en su departamento, tiene que participar en comits en los que se
deciden las cuestiones de compromiso con la enseanza versuS la inves-
q.u e proteger
SlOnes la autonoma
externas. qu 1oSI PJ?feSlOnales,
Se espera de .
aislndolos de la , tig . Pero esto requiere un tiempo que no podr dedicar precisamen-
yando su autoridad siem re ue e ?rector "respalde al maestro"s pre
19~6 ~3:urJa te acin
a la investigacin. De qu sirve pasarse el da protegiendo lo que ya
~eleranhospital deber t~mbi~ ~~ita ). De r . que el director ~:~~de
los padres (Melcher q una "intervencin" por ,apo-
OdO nO tiene tiempo de hacer? De modo que el profesor se plantea abando-
nar la administracin dejndola en manos de administradores de dedi-
r,~ deben convencer a esto:"~~;~~~o Por otra parte, los adrrtini~t~~~r.
en el trabajo de los ,. r que e gobIerno o los patrono . IVO
cacin exclusiva que han afirmado tener poco inters por la investiga-
cin al querer incorporarse a un puesto exclusivamente administrativo.
clOn,. tanto moralmente como
e~
s para que apoyen a la or . o- podemos concluir que el poder fluye en estas estructuras hacia los
may~nnCIP~les responsabilidad~s 'd~l ad~~e~tros
consIderan que una de las . el aspecto financiero Los ganlZa-
profesionales dispuestos a desempear un trabajo administrativo en
~~~Uda~ (Hill~n"tra.
dor es conseguirles la
vez de profesional. De hecho, es bastante el poder del que llegan a dis-
hospital~s AI~a c~ta
do en l1:Ielcher, 1976, p. 333; posible de recursos.
frutar los que lo realizan bien, especialmente en las organizaciones pro-
ar~os
y los medlcos en los que los profesores univers
fesionales complejas como los hospitales modernos (Perrow, 1967). Pero
e~ calidad de relaciones p~b~~e, hacer de. cabeza visible y de v:,retcuvo
(mantener contactos de e l ' SI pues, los roles externos del d'
ese poder, cabe sealar, no es el de laissez-faire: el administrador pro
:~~e;:. una enorme importan~~s e~ n~g~~~~t:~e~ge~ci:". exterio~s)v::
a mlmstrador prof
fesional slo conserva su poder mientras los profesionales sigan opi-
nando que sirve efectivamente a sus intereses. Los directivos de la buro-
cracia profesional sern tal vez los ms dbiles de las cinco configura-
d Los hay qu e ven 1os roles que tien e- ciones estructurales, pero distan de ser impotentes. Individualmente sue-
c ore~dProfesionales como seales de ~~b9-~~ ~~sempear los administra- len ser ms poderosos que los profesionales individuales -siendo toda-
~n~1 eran recaderos de los .
~~~;nJ:: ;;:fii~~e:~~~~r~ ~~t~::'';''~~~~e~~'::~I~/:t~:s';t~:~a:s e~:~:
. 1 l a . al Igual que Etzioni va el director general el nico miembro de poder supremo en la buro-
cracia profesional- incluso aunque el poder pueda verse desbordado por
~?s;::~~~~, e~!~~ rqo~:se~on Pdreci~=~~;::l~ef~~~~: ~ep~~~e:;o;alles)~~~~~

punt po er se obtIene 1 e os adml-
el poder colectivo de los profesionales .
Formulacin de estrategias en la burocracia profesional. Una des-
;::~~~:dt~r que consigue recau~~: ro~"r~~~~:dores p~ofesionales. ,;;"

.o.exacto en el que se sitan :n. e punto de incertidumb cripcin del proceso de formulacin de estrategias de la burocracia pro-
fesional servir sin duda para ilustrar ambas vertientes del poder del
. ' lene VOZ y voto respecto a la necesanos para su or- adminis.t rador profesional. De entrada, cabe sealar que la estrategia
:~:;:; ~~cir:a::::~~e ~e~~:cpili~r l.os co!~~~~se~ i::o~ed~s!~~~~ndlos adopta una forma muy distinta en las organizaciones de esta ndole:
dado que resulta difcil medir sus outputs, tampoco es fci1llegar a un
ne un preciado
consig~iente, poderoso- mie~~:~terna, devie-
ro eSlOnales de la influen . a o
acuerdo respecto a sus objetivos. De modo que la nocin de estrategia
~?edaran inmovilizado: l'o';"f::~~:!eSe qU~ .sin el "excelen!e ;'l~rc~:
nizacin. Bien saJe'nPf;
-una sola pauta integrada de decisiones comunes a toda la organiza-
cin- pierde en gran medida su sentido en la burocracia profesional.
lernos urbanos, las universida
de:~' los h~spit.ales psiquitricos' l~s ~o
sco ares metropolitanos 1 Dada la autonoma de cada profesional (su estrecha relacin de tra-
., organ"aclones complejas. Th~:s:
temas de asistencia social y bajo con los clientes, su contacto informal con los colegas) parece pru-
son, 1967.. P.. 143). dente plantearse una estrategia personal para cada profesional. En mu-
Parado]lcamente, el. profesional p chos casos, cada uno selecciona sus propios clientes Y mtodos de tra-
efe~tlvo.El profesiomil se encuentr llega a depender del admlnlstrad tamiento para los mismos. En realidad, lo que hace es elegir su pro-
nu o. rechaza la administracin d a ante un dilema fundamental A or pia estrategia de producto/mercado. Pero los profesionales no selec-
~~~;'~:o~:f;~~~c~~;ii:;~t~~~ I;~;!~~:~~n ~:~~~~~:::n~~~l

practIcar s f' , ' eseoso de qu 1 d ' . me- cionan clientes Y mtodos al azar. Les limitan en gran medida las nor-
p;:: mas Y habilidades que han aprendido, por lo que las asociaciones de
elegir
f entre dos POSibill'daladse s:eXlgenl.clasuesSOlt~ClOn
rea Izar 'l exteriores)
" As p' , lene que
de
instituciones de preparacin profesional situadas fuera de la organi-
zacin desempean un importantsimo papel en la determinacin de las
/v~~ en cuy~ caso dispondr de menos:' mIsmo el trabajo administra- estrategias que utilizarn los profesionales . Es por este motivo que todas
~~~~nr.~~!~o~::~!.o~~rn~eci:o~s;~7c:~~'~,::~:e~~~~ri~:!ec~:l:a;::
eSlOn, o dejarlo en manos dI ' l.empo para dedicarse a las organizaciones de una profesin determinada presentan hasta cierto
punto las mismas estrategias, que les han sido impuestas desde fuera.
~ncl~nd~n por ~tra ,e;ie de o~j':t';!~t;~~a~ ya su profesin, sin ~~~~ s:

Estas estrategias, correspondientes al tipo de cliente al que hay que ser-
vir y al modo en que hay que hacerlo, son inculcadas en los profesiona-
la investigacin. Para garanti~arelunprofesor
astl la. ConsIderemos el cas d
.universitario orientad~t~o, ~e
o e un modo como de
~cla
apoyo Incondicional de la mvestlga-
.
les en el curso de su preparacin formal, siendo luego modificadas a
411
410 ESTRUCTURACIN DE LAS ORGANIZACIONES otro de estos cuerpos y a la ad-

1 propio Ministerio, pas~ndo de ,:no :eces ms antes de ser aprobado
medida que van surgiendo nuevas necesidades y ganan aceptacin entre ya , , d 1 univerSidad vanas ' d)
las asociaciones profesionales nuevos mtodos para hacer frente a ellas, rninistraClon ea ~onjunto de cuatro universl~a es ~n todo este asunto?
En el campo de la medicina, por ejemplo, los investigadores desarrollan (como ~rogralmpapel del administrador profeslOnaltes la administracin
. Cual es e C sealamos an , t'
nuevas tcnicas de tratamiento y las ponen a prueba a ttulo experimen- ~ d sde luego que no, amo , nal erativo (por buenos mo 1-
tal. Publican los resultados en las revistas mdicas, producindose as PaSIVO, e '1 l'nters del profeslO op ' ) de modo que
el fuerte m e 1 -emplo anteno r ,
ms experimentacin y elaboracin hasta que los mtodos se conside-
ran suficientemente seguros como para pasar a la aplicacin normativa, ~~s~sc~~e~e~;~fni~~::;~r c~~r~e:c~ci~~ :xc~~~iv:n~a~~ri~,e ~~ :J~~~i:-
incorporndose en el repertorio de los programas de cualquier hospital. depe~iar sU proyecto a travs del slsteme~tos asuntos (al fin y al c~b,o,
y supervisan todo este proceso las asociaciones profesionales, emitiendo nego , e tl'empo para preocuparse de f "n) Por otra el admmls-
trador len ' la pro eSlO ' "
juicios respecto a las aplicaciones aceptables e inaceptables, siendo a tra- es se su trabajo, ya que ,no eJerdce comits administrativos y tIene m,:-
vs de las publicaciones, circulares informativas, conferencias y pro- . a fondo el SIstema e , lo cual eS necesano
gramas de preparacin de estas entidades como se difunde la informa- t~:sorc~~~:c~~s personales dentro de yl~~t~l~~ministrador trata con
cin referente a las innovaciones. Este control de la estrategia puede a c ir que se apruebe un pro " 1 romocionar tal vez un
veces ser sumamente directo: en uno de los estudios de McGill, un hos- par~ ~o::~ diario; el empresario prof~slO~ti~O, el administrador reu-
pital que se neg a adoptar un nuevo mtodo de tratamiento fue de ~~l~~~evo proyecto en,to~a;i~~:~~~r~ire~~ivas, de negociacin Y de per-
hecho censurado cuando una de las asociaciones de especialistas mdicos ' robablemente mas a ,
formul una resolucin segn la cual no aplicar dicho mtodo se consi- mr.~ sin ir ms lejos, de influir en la estrategIa
deraba un procedimiento ilegal. . sua~:; el poder del administfra~or ale!~ ~oo~~ buen directivo ansa caml-
Podemos as concluir que las estrategias de la burocracia profesional d a los pro eSlOna , , para hacer a
trasciende la ayu a . aC1'n alterando sus estrategIas 'unto
suelen ser las de los profesicnales individuales de la organizacin, as , anera la orgamz " 11 traduce en un conJ
como las de las asociaciones profesionales situadas fuera de la misma. bl~r afs~t~a, En la burocracia profesIonal e dOe:eel propio administrad,or,
Suele ser as, pero a veces es distinto, Existen todava grados de liber- mas e e , ' ue desea empren ede 1m-
de iniciativas estrateglcaS q , dialm ente ascendentes, no pu ,
Pp~~~re~ue~~l~~:~~u~~::;'l~~l;;;fe;!~~~f~r~:~ ;~~~~a~l~ ,~~~r:~~~l~~:i
tad que permiten que cada Grganizacin dentro de la profesin adapte
las estrategias bsicas a sus propias necesidades e intereses, Hay hospi-
tales psiquitricos, por ejemplo, hospitales de mujeres, de veteranos , e tiene que recurrIr a su po ue se los deje en paz, e
de guerra, cada uno de los cuales sigue las pautas de la profesin m- ~:~i:dO que los profesionales s~IO ~:~:~ ~asos increment~les, dca~a
dica pero aplicndolas a un mercado distinto, de su eleccin. ,- dor avanza con caute a: .: fin de poder mtro UClr
Pero cmo se determinan estas est~ategias organizativas? Se dira que ~~~I~~S~~~ cuales ~penas resulta ~IS~~::~~e'h~bran rechazado tajante-
las estrategias propias de la burocracia profesional representan el efecto lazo cambIOS que los pro e d oIpe
acumulativo en el transcurso del tiempo de los 'proyectos, o das iniciati- .a largo? 1 hubieran propuesto todos e g , el administrador
vas estratgicas, que sus miembros logran defender para que se adopten: me~~ ~~~~lu~~n, hemos vist~ de nu~~~ ~~e,p~~~~~s que el reca,dero
comprar un equipo nuevo en un hospital, establecer un nuevo programa d 'b'l de la burocracia profeSIonal pu siendo l mismo un profeslOnal
de titulados en una universidad o desarrollar un departamento para una d~ ;os profesional~s, dO:ado d~::e:::s~iente del sistema de podler de ~~
nueva especialidad en la empresa de contabilidad. La mayora de estas polticamente hbIl y P enam: r un importantsimo papel en e cam
iniciativas han sido propuestas por miembros del ncleo de operaciones, organizaci~, puede desempena
empresarios profesionales dispuestos a realizar el esfuerzo necesario de estrategIas.
para negociar la aceptacin de nuevos proyectos a travs de la compleja
estructura administrativa (y, si el mtodo es nuevo y polmico, tambin
a travs de las asociaciones profesionales de fuera, as como a travs de CONDICIONES DE LA BUROCRACIA PROFESIONAL
las agencias exteriores de financiacin del proyecto si resulta costoso),
La propuesta de un nuevo programa de Ph, D, (doctorado) en Gestin en do los trabajadores cualificados
la McGill University fue formulada por un comit ad hoc y aprobada Esta tercera configuracin surge ~'t:entos difciles de aprender pero
dentro de la Facultad de Gestin por el Comit de Programas Doctorales, rofesionales- que utilizan proce . raciones. Ello implica un entornO
el Comit Acadmico y el Consejo del Profesorado; de ah pas al Comit bi:n definidos domina~ e~l:~~~e~;c~:~emente complejo dcom: ::;~:::
Ejecutivo y al Consejo de la Facultad de Estudios Doctorales; acto se- a la vez complejo y es a , slo pueden apren ers
guido, pas a manos del Comit de Poltica Acadmica del Senado 1
difciles procedimientos que tambin lo suficientemen-
cisar os de preparacin formal, pero
de la Universidad y luego al Senado en s; de ah fue transmitido al Ca- tensos programas
mit de Programas Universitarios del Ministerio de Educacin de Quebec
412
te estable como para permiti r . CONFIGURACIONES ESTRUCTURALES 413

das, llegando incluso a norma que estas habiUdades queden bie .
pal factor de contingencia lizarse. De ah que el entorno sea n de.fin. pero aparte de eso son instrumentos sencillos y comunes; no obstante,
~n cambio, los factores !ear: ela burocracia profesional. el Pnnci. permiten que sus usuarios desarrollen independientemente lo que pueden
tancla; las organizaciones r ~ad y del tamao son de menor . llegar a ser funciones de suma complejidad. Los instrumentos ms sofisti
est~r algo formalizadas (Ho~aOfeslOnales de gran envergadura lmpor. . cados, como el ordenador de una empresa de contabilidad o la unidad
y tIenen que tener estruct dway et al., 1975; Bidwell 1965 ~uelen / de cuidados coronarios en un hospital, reducen la autonoma del pro
~ell, 1965, p. 977), pero e~~a~o ~r:~?0 de sta!! ms de~arrola~~s (~?J2 fesional obligndole a trabajar en equipos multidisciplinarios, como lo
Clas ~rofesionales pequeas o d Ica que no puedan existir bu l. hace !a adhocracia. Dichos equipos se ocupan en gran parte del diseo,
necesIta un tiempo de arr e ~orta edad. La burocracia rO~ra. de la modificacin y del mantenimiento de los aparatos, cuya operacin
n;as dentro de la organiz:::~~e yd~~~~o.a que deben consolidars:l:~~nal despersonaliza la relacin entre el profesional y los clientes por ser
p e antes de que empiecen ' . . Vlesa una etapa de estruct .or. generalmente reguladores y estar a menudo automatizados. De ah que
en la burocracia profesiona: l~~t~~arsedsus procedimientos En ~:':n~~. en la forma pura de la burocracia profesional, la tecnologa de la orga
mas a la organizacin trayndola p ea ?S cualificados apo~tan las 10, nizacin -su base de conocimientos- es sofisticada, a diferencia del
por consiguiente, el p~rodo de a s COnsIgo cuando se vinculan a ~~r.. conjunto de instrumentos que utiliza para aplicar dicha base de cono-
~~~~c~~ ~~~i~~s ~~ ~~~~r~~ ~sa ~~e~~u:~ ~~t:~ducim~s ~

cimientos, que no lo es.
: un nuevo As pues, el perfecto ejemplo de burocracia profesional es la organi.
como si llevaran a~s ah~o~l damos_ ni cuenta y ya estn fu~g.ados en zacin de servicio personal, al menos aquella cuyo trabajo es estable y
C??tingencia de relativam~nt tamano ?arecera cOnstituir un tlOtnando complejo. Las escuelas y las universidades, las empresas de consulting,
ac las asesoras jurdicas y contables, y las agencias de asistencia social re-
b,len porque los profesionale e poco .relI:ve por el mismo motivo or de
na de. los casos. El contable sq~:~aJ~n .Independientemente en l~ ~tam. curren a esta configuracin estructural mientras no se concentran en la
las mIsmas normas f' ra aja por cuenta p r ' . ayo innovacin de soluciones para problemas nuevos sino en la aplicacin
presa de ContabiIidaar~:sl~nales que los 2.000 que tra~~;:nse aJlusta a de programas normativos a problemas bien definidos. Lo mismo puede
atraEvliesian un etapa d~ est~u~U~~a~i~splebudrUocracias profesional:~ a;e~:' afirmarse de los hospitales, al menos en los casos en que disponen de
s s t eme tcni rante sus a d f sistemas tcnicos sencillos. (En las zonas que requieren equipos ms
nos por las caracte;O es un importante factor de con os e ormacin. sofisticados -de nmero creciente, segn parece, particularmente entre
fesional: no es ni sticas que no presenta dentro de J t~genCia, al me los hospitales clnicos-, el hospital se inclina por una forma hbrida, con
Los operarios prof~=::t~ regulador, ni sofisticado ~ =rac:~ro- . caractersticas propias de la adhocracia. Las fundaciones de investigacin
una considerable libertad de :c~i~a configuracin . est~ctural r':qau ' do. tambin parecen encaminarse en la misma direccin, as como la uni-
a menudo directa n en su trabajo de leren versidad, orientando la investigacin ms hacia la innovacin que ha
puede as ser exc~K,:~:~!ment~ a sus clientes y' el si~~:a i~e ~irven cia la prctica clnica y que hacia la enseanza.3 Son parecidas las reper-
automatizarse. Como seal regu ador, y bajo ningn conc CDlCO no cusiones de las condiciones dinmicas del entorno, tambin de creciente
nal se resiste a la racionalizaa~, H~Ydebrand y NoelI (1973) e~Pto ~u~de frecuencia en los hospitales clnicos. Pero todas estas fuerzas quedan mi
en etapas de fcil ejecUcin~on e sus habilidades ~la divisin ~o ,eslo- tigadas en gran medida por la enorme preocupacin por la. seguridad
tecnoestructura, destruyendo po~que ello las hace programable e estas que presentan los hospitales: slo puede utilizarse con los clientes re
estructura hacia una forma des~ ase d: autonoma y conduciensd por la guIares lo que ha sido comprobado en detalle. Las instituciones a las cua
Tampoco puede sofi t" urocracla maquinal o a la les se confan las vidas de sus clientes tienen una natural aversin a
gara al profesi s Icarse el sistema tcnico . las estructuras orgnicas menos controladas, como la adhocracia.)
sus colegas y ~~:I d~ entablar una relacin de trabtuest~ que ello obli Gran parte del sector de servicios de la sociedad actual aplica de
cin adoptase otra e;:tante COn sus clientes, hacienJ~o mas estrecha con hecho programas normativos a problemas claramente definidos, de ah
el bistur y el contablruc~ulr~ ~la forma adhocrtica) Elq~e l.a organiza- que la estructura de la burocracia profesional suela predominar (!n las
e e aplz; ambos tienen . CIrUjano utiliza mismas. Y, dado el enorme crecimiento del sector en las ltimas dcadas,
2. Boland (1973) I que estar bien afil d .
yor formalizacin ' E~s en~uentra tambin ms democrt" a os, vemos que la burocracia profesional ha llegado a convertirse en una de
temente un fuert~ gObie~:~ ~~or:fdo .de las instituciones ~~~~e~o dque parece radicar en su m las configuraciones estructurales predominantes.
a menudo a la me d mIsmo. En cambio esarrolla mucho a
~~~~:t~"ca:i~~~~!~~:~:scr~~1 I~~r d~~~~~~~ ~~ i~s q~~cil~:~ ~~~~;i!::~~~!~n~~. ~~~r~~:e f~:c:~;
Hasta el momento, todos los ejemplos que hemos visto corresponden
a los Oper . n reg as que protegen . s operanos de las . o nos re- 3. No obstante, la descripcin de Kuhn (1970) respecto a las investigaciones cientficas nos da
gIas fijan 1~~I~e~70;a;a~urfracias profesion~~:s P~~~I~~ i7tereses; !'ero ellog:~:: ~;::~i~cion~s la clara impresin de que por lo general (concretamente, durante las pocas de lo que l deno-
mera proteccin de I a e ~erdadero autogobierno . as maqumales; en las pro CIar mas mina ciencia normal.. cuando los investigadores estn elaborando y perfeccionando un para-
os trabajadores contra los d ,mIentras que en las segu d Imeras, las re- digma determinado) la estructura de la burocracia profesional puede ser igualmente adecuada .
eseos arbitrarios de los . < n as establecen una
Je.es . Slo es durante las revoluciones. cientficas cuando la adhocracia resulta, evidentemente, ms
adecuada.
414
al sector de servicios. Pero las burocracia . '
entre fabricantes, particularmente cuand S PrOfeSIOnales .surgen tambin guIares del proceso de trabajo y la inspeccin normalizada de determi-
vez complejo y estable y el sistema tcn' o e entor~o eXIge trabajo a la nadas operaciones (p. 182).5 . . .
cado. Es ste el caso de la empresa art~~~n~~ es nI .regulador ni sofisti_ Los mercados de la burocracia profesional estan a menudo dIverSI-
de la burocracia profesional, en la ue 1 ' ~na .I,mportante variante ficados. Tal como sealamos anteriormente, estas organizaciones renen
nos cualificados que utilizan instru':nent~ orgam.zaclOn recurre a artesa_ generalmente a grupos de profesionales de especialidad distinta para
producir outputs normalizados E l ' s ,rel~tIvamente sencillos para atender a clientes de distinto tipo. El hospital dispone de gineclogos
d e profeSIOnal
t IpO ' que aprende. habilid
mIsmo d termInO . . artesa na:l Impltca
' .
el para atender a las mujeres, pediatras para los nios, etctera, mientras
~o perodo de aprendizaje, estando a a:s tra?!cIOnal:s durante un lar- que la universidad tiene profesores de filosofa para ensear a los intere-
tlcarlas sin necesidad de super . " cdo~tInUaCIOn cualtficado para prac sados en una cultura general y profesores de gestin para los que deseen
VISlon Irecta Las em -
parecen presentar tpicamente admi' .' , presas artesanales adquirir determinadas habilidades profesionales. La hiptesis 11 nos lle-
noestructura y disponen de unos ~straCI?neS .mfimas, carecen de tec- vara a la conclusin de que dicho mercado estimula el uso de la base
cuales trabajan con los artesanos. p cos dIrectIVOS, gran parte de los de mercado para agrupar a los profesionales. En realidad, ya hemos
Con la revolucin industrial desa a ' . . visto que suceda as, aunque vimos tambin que la base de agrupacin
fueron racionalizados sus trabajos -l~ !~I~rO~ muchlslmos artesanos: segn los mercados resulta ser equivalente a la funcional en las buro-
pIe- y el control sobre ellos as de a ncacI.n de zapatos, por ejem- cracias profesionales, dada la forma en que se seleccionan los servicios
los analistas encargados de s!diseo.l~s trabaja_dores que los hacan a profesionales.
les se transformaron en grandes b ,as .pequenas empresas artesana_ A veces, los mercados de las burocracias profesionales estn diversi-
tienen todava algunas industrias urtocraclas maquinales. Pero se man- ficados por zonas geogrficas, producindose la variante que denomina-
men t a1 y d e la cermica hecha ar esanales ' como la d e1 VI'd no ' orna-
mos burocracia profesional dispersa. El problema de mantener la lealtad
cocina gastronmica." De hecho a ~~no, la f?to~rafa de retratos y la a la organizacin se acenta, dado que los profesionales realizan su tra-
trmino artesana se utiliza ho)?en ~~omo IndI.can estos ejemplos, el bajo autnomo en lugares remotos, lejos de la estructura administrativa.
a los artculos fabricados a m para deSIgnar al arte funcional Los miembros de la Real Polica Montada de Canad, por ejemplo, fue-
. ano que desempean f ', '
queEse. a d qUIeren
1 por su valor este't'
ICO. una unClOn pero ron enviados a distintos destinos en todo el norte y el oeste de Canad a
xlste a menos un importante sector . fines del siglo pasado para imponer un orden en 10 que eran en esa poca
neral en la etapa artesanal' nos & . que ha permaneCIdo por lo ge- distritos del pas en los que no regan las leyes. En cuanto se marcha-
t 1 . 1 d . reLenmos a la constru . . E
cu o tI tu a o Bureaucratic and Craf " . CCIOn. n un ar- ban, cada Mountie estaba solo. Se crea la misma situacin hoy en da en
A Comparative Study (Administraci ~ Adm~n~stratlOn of Production: las agencias de inteligencia (espionaje), en los servicios de guardabosques
duccin: estudio comparativo) sr ~ urocr tlca y artesanal de la pro- y en las empresas internacionales de consulting, motivo por el cual estas
empresas de produccin en seri~ coIn~ c~mbe (1959-1.~60) contrasta las organizaciopes tienen que recurrir en gran medida a la preparacin y al
las ltimas de modo parecido n as e construccIOn, describiendo a adoctrinamiento, particularmente a este ltimo. Los empleados son
que a profeslOnalizacin de la fuerza d burocracia
l ' a nuestra b' prof eSIOna1.Seala
'
seleccionados con cautela, extensamente preparados y profundamente
truccin cumple las mismas fun . e tra aJo en el sector de la con s- adoctrinados, a menudo por la misma organizacin, antes de desplazarse
ca en los sectores de produccinc~':~~Ju: la administracin burocrti- a zonas remotas para desempear su trabajo. De ah que, incluso estando
los procesos de trabajo estn a menud e d ' p. 169). En la construccin, solos, los Mounties llevaban inculcadas las normas y habilidades de su
acuerdo con la tradicin empric o Ict~dos por el trabajador, de institucin, a la que servan resueltamente. Adems, los empleados de la
artesana (P. 170). En consecuenc~a q~: ~ons~ltuye los principios de la burocracia profesional dispersa regresan a menudo a la sede central para
(un 20 % de personal administratI'v ' ecesltan pocos administrativos recibir nuevas dosis de adoctrinamiento, y se los cambia tambin con
o, versus un 53 % e 1
pro d ucclon .
en serie' donde se utT . n as empresas de frecuencia de destino a fin de garantizar que sigan fieles a la organiza-
ejercer un control d~ burocracia m~ IZ: nl~s ex~hca Stinchcombe, para
in
est menos formalizado y se atrib q a , el sls.tema de comunicacin
cin, sin dejarse llevar por las influencias de una zona geogrfica deter-
minada. Los U. S. Forest Rangers (Guardabosques de los EE. UU.), por
qua de autoridad. Stinchcombe c~~et~n~ ~enor Import~ncia a la jerar- ejemplo, son contratados en su mayor parte cuando salen de las escue
la construccin que sealaba el ba' ~ I n otro estudIO del sector de las de silvicultura -habiendo ya dado prueba de un compromiso hacia
control de produccin claramente b JO ~s~rrolIo de los mecanismos de los bosques y de amor por la naturaleza-, reciben ms preparacin y
tabilidad de costes, la detallada pla~:~cr ~~cos, como puedan ser la con- adoctrinamiento y, una vez que ocupan el puesto, son trasladados de un
1 cacI n temporal, los informes re-
destino a otro. Tanto estos traslados como el adoctrinamiento facilitan
4. l:<>~ restaurantes pueden considerarse com .
de servIcIos. segn se mire el aspecto de la o p.e rteneclentes a los sectores de fab ' ' 5. Stinchcombe atribuye tambin algunas de estas caractersticas estructurales a la natura-
. preparacIn de alimentos o d . . ncacI n o leza dinmica del entorno del sector de la construccin. que obliga a las empresas a adoptar
e semclO de los mismos . las caracter sticas orgnicas de la estructura simple o de la adhocracia.
417
416 ESTRUCTURACIN DE LAS ORGANIZACIONES . de nuestras
de perra, pero nos hace tocar por encIma
la comunicacin entre la sede central y las dems zonas, manteniendo que es un hijo
una direccin central de las lealtades y de los intereses profesionales posibilidades.' . dios facto-
epercuslO nes e
1
consiguiendo que permanezcan independientes de intereses privados e~ por ltimo, cabe sealar breve~en~:r~!n~e de la moda y la influen-
r~s ~~ ~~~t;~~~~~:~s~~~o~~'dr:,~~~c;rofe~;:a~\~~d y~Sp~;~::S~~~:n~:,
las regiones o comunidades en las que trabajan estos guardabosques ...
(Wilensky, 1967, pp. 59-60; ver tambin Kaufman, 1960).
Este captulo ha subrayado ms el papel de la preparacin en la bu. Cla t dl' do entre especlahstas de 'puesto que es su-
o muy ex en 'd Y con razon, . d
rocracia profesional que el del adoctrinamiento, que slo revesta una ~: burocracia profesional est~ de m~:~ operario pueda bene~clarse e
especial importancia en la ltima variante que hemos visto. Pero existe
otra, la organizacin misionera, frecuente en rdenes religiosas, funda-
mamen te democrtica. De ahl que las habilidades que reqUiere
d
rofesionalizar su puesto, rea lz.an ~ormas para todo el secto~ a n e
~- l
ciones benficas (Sills, 1957) y de ndole semejante, as como, de vez en
cuando, entre las empresas de negocios (Perrow, 1970, pp. 166-170), en iableciend~ asochiaC~?l~~!d~~.e :;t~l operario consigue lo qU:r:~:Top~e l~~
proteger dichas a 1 1 . 'nal el control sobre su
las que el adoctrinamiento reemplaza a la preparacin como principal le escapa en la burocracia f!1aq~1 ,
parmetro de diseo. Al disponer estas organizaciones de misiones atrac- decisiones que afectan al mis m .
tivas, y tal vez tambin de una historia distinguida, sus miembros com-
parten una fuerte ideologa -un conjunto de normas referentes a las
estrategias y los objetivos hacia los que se encamina la organizacin. Los
miembros pueden sentirse partcipes por iniciativa propia o por haber ALGUNOS TEMAS RELACIONADOS CON LA BUROCRACIA
sido adoctrinados segn la ideologa en el momento de vincularse a la PROFESIONAL . .
organizacin; en todo caso, dado que se puede contar con que cualquier .
lar entre las cinco conflgu-
miembro de la organizacin proceda segn sus principales objetivos y La burocracia profesional resulta t~~~er dos de las necesidades p;-
estrategias, puede producirse una extensa descentralizacin hacia el ni- raciones estructurales al men~s a~r ;~jeres actuales. Es democrtic:~t:;
vel de cada individuo, surgiendo por consiguiente una estructura que se mordiales de los hom~res Y e te entre los trabajadores (al menos 'a l-
asemeja en cierto modo a una burocracia profesional. fundiendo su poder duectamen rciona una extensa autonOml ,
La burocracia profesional adopta tambin a veces una forma hbrida. los que son profesionales), Y le~::P:e coordinarse estrecha~ente co~
En nuestro comentario anterior sobre los hospitales, hicimos alusin a berndolos incluso de la neces a Tticas que ello implica. ASI pues, ~
una posible combinacin con las caractersticas de la adhocracia que
denominamos buro-adhocracia profesional. Surge otro hbrido (la buro-
t
sus colegas, sin las pr~sion;s p~;s polos: forma parte ~e ~na o:g~Ol~
profesional tiene. lo mejor ~ os s clientes a su modo, hmltado UOIca
cracia profesional simple) cuando los profesionales sumamente prepa- zacin, pero es hbre de servIr ~ su su profesin.
rados que aplican habilidades normativas adoptan un lder fuerte, a veces mente por las normas esta~le~lda~ ~nsuelen ser individuos responsab~es
autocrtico, como en la estructura simple. Consideremos, por ejemplo, la En consecuencia, los pro e~lO~a e u trabajo Y a los clientes a os
siguiente descripcin de una orquesta sinfnica, organizacin compuesta mamente motivados, dedIca os a s . ma uinal que coloca ba-
de msicos sumamente cualificados que interpretan repertorios norma- ~:: atienden . A dife~encial d~. lateb~~~~r:s~~uctu~ las ~etira, permitien~
tivos: rreras entre el operarlo ~, e c len ~l' pueden funcionar en perfecta ar
d ue surja una relaCI?n persa? '
La orquesta no es una democracia: es una dictadura. La interpre- ;:oa los sistemas tcOIco Y s~clal. rmite que los profesionales p~rfec-
tacin y la presentacin de este complejo repertorio no puede ir to- Por otra parte, la aut~nOmla pe. enclas. Repiten los m~smos
mando forma segn una especie de consenso entre los msicos. cionen sus habilidades, S10 sufrir ~::rf;~duciendo siempre la mceri
Ello ha sido ya probado, particularmente en Rusia, en los aos vein complejos programas una y otra c~in como el alfarero pro~enza
te, pero la famosa orquesta sin director, Persimfans, slo dur unos tidumbre hasta aproximarsfe a .la p~~; los ~smaltes que aplica a Jarro~
cuantos aos. En sus interminables ensayos, los msicos discutan acer- ue lleva toda la vida per eCClOna rofesional son convergentes: e
ca del tratamiento de cada pasaje, teniendo cada miembro el derecho
democrtico de abandonar el instrumento y bajar a la platea para es-
~nticos. Los procesos me~t;i~~ l~~l c~lifica de razonam~ento de d~~~~~
cirujano vascular Spencer b ' , al aficionado al brtdge que ~
cuchar los resultados. cin y cita con tono de apro ~CI~;es das a Charles Goren, CO?C u~en:
Finalmente, se decidi que resultara mucho ms eficiente' y menos observando durante un torneo ed ' hacer yo, pero no se eqUlvOCO m
costoso permitir que un hombre de capacidades reconocidas impusiera no hizo nada que no po na
sus ideas sobre los dems miembros de la orquesta, conclusin a la do que d Wide Feature Service en el Mot!-
que haban llegado las dems orquestas europeas con ms de un siglo
de antelacin .. .
. .
6. De . M5D C .rt.SIS Plus ~a ~6
treal Star, 4 de dICIembre de 19.
:e
han e., de E. McLean: Cana a
roduccin autOrizada .
P
Creo que fue uno de los msicos de SzeIl quien, segn se dice, afirm
419
dividimos en pedazos para poder comprenderlo, pero eso, inevitablemen-
una. sola vez (p. 1.181) . Ell o p 1asma la ., te, lo deforma. Las necesidades que quedan en el margen o que coinciden
penmentan los profesionales y su r sensaClOn de seguridad que con partes de dos categoras suelen verse obligadas _artiftcialmente- a
de~l~a ~IO
nales . El alfarero provenzal anti . s c lentes en las burocracias rof :x-
no, al igual que los pacientes pocas sorpresas cuando ab!e el encajar dentro de una u otra. En la medicina contempornea, por ejem-
plo, el cuerpo humano no se trata como un sistema integrado con partes
c~~rama tantsima~esa
de operaciones. Saben que el pactar Spencer al tenderse en la or-
interdependientes, sino ms bien como una coleccin de rganos conecta-
~e
ces -tanto por este cirujano ha sido ejecutado
dos entre s que corresponden a especialidades distintas, Para el enfermo
qUed:duobmh~a~lO~es-,
conoce a travs de las . . o por tantos otros cuyas ex e'
meta un error ha que la posibilidad de PqUrelenclas cuya mal encaja perfectamente en una de ellas, no surgen problemas
a ' Immlzada Lo h ' . se cade coordinacin, pero para otros -el enfermo situado a medio camino
. ejecutar nuevos programas con ' . s ospltales m siquiera He
~an entre la psiquiatra Y la medicina interna, por ejemplo- ello implica re-
~e b:r:r~~~: profesi~
sIdo exhaustivamente puestos sus pacIentes regulares hasta que
petidos traslados en busca del departamento adecuado; un proceso lento
eSI~nal
::,odO que el cliente de la y ar?badOS por la cuando el tiempo representa un factor crtico- En las universidades, el
e~nhdades ha~~"dv~
ec ? sabIendo que el profesional pro puede quedar sati . proceso de eneasillamiento puede ser igualmente artificial, como sucedi
de experiencia y de a serv,rle recurrir a enorm s
mOtivad~e.:;r~e.
ClOnado y no experiment 1 . 1 l a , las aplicar de modo es con el profesor interesado en la estructura de los sistemas de produc-
cin situados a medio camino entre los departamentos de operaciones Y
precisa~ente e' n. testas

sarrollar el proeedimien:o' y sm duda estar sumamente
de compor tamiento organizativo de su escuela de ciencias empresariales,
Pero hallamos re. e
demo~racla
p~~~~,pales
y de autonoma los mIsmas caractersticas motivo por el cual no consigui que se le otorgara un puesto.
En realidad, el proceso de encasillamiento resulta ser fuente de mu-
;""qumaI. puesto que no <Xlste problemas de la buroer.e'i: chsimos conflictos en la burocracia profesional. Son numerosas las lu-
P;-OPIOS profesionales decidan p.:.:a de eo.....g1r las deficiencias que I!~
uera de la profesin, ni forma al camente control alguno del traba chas polticas que surgen a raz de la continua revalorizacin de con-
tingencias, imperfectamente concebidas, formando programas artificial-
a to son los importantes
e innovacin que surgen ~~o~!~:aass edets ructuras.
coordinacin, libertad ~~S~~c;o?nr
por alto. Y lo que suelen
mente diferenciados.
Problemas de libertad de accin. La sUpOSlclon subyacente en el
diseo de la burocracia profesional es que el proceso de encasillamiento
~oordmarse efectivamente median~ ~urocracla, profesional
Pr<;>blemas de coordinacin L .
~ormahzacin slo pued retiene toda la incertidumbre en .determinados puestos profesionales.
;~mo violaciones directas de la::to:':.~,n ,,:urua quedan desearta~:;
es. La supervisin directa y 1 de a de las habil' d e 'Tal ' como hemos visto, dicha suposicin .resulta a menudo falsa, en de-
trimento del rendimiento de la organizacin. Pero incluso cuando fun-
r parte de los administradores la pro eSlOnal, en el primer caso ciona surgen problemas, puesto que deja toda la libertad de accin en
~~~~~taY ;:e~~~::apl!~ci~nn
defimClOn,
dtreablos,
. . , Pero la normalizacin
pr~c:~o:ld~e~~~jopyo~~~~~eoduetplOtS
aJo tan co l '
ca-
u s no
manos de profesionales individuales cuyas complejas habilidades, por
normalizadas que estn, requieren el uso de un juicio considerable- pue-
d l mp eJo, con outputs de dif '1 de que ello sea adecuado para los profesionales competentes Y concien-
un mecanismo de coordlnaci e as habilidades es como
un::e:~~fen en una burocracia profe.I..:~te

a las ?,ltlples nece.ldades q n poco estrlcto, Incapaz de hacer m:-
CI0 zudos, pero, desafortunadamente, no todos lo son, Y la estructura de la
burocracia profesional no puede hacer frente fcil1nente a los profesio-
~~~e~e:t1!r~ee:~r.~P~~~.\':fel::a~~:~~;~~~~i~~ :~r.r~:e~ioial
. Ex..te en primer lugar
nales incompetentes o inconscientes.
Nunca son idnticas las habilidades de dos profesionales, de modo
de poder que lo presionan de ~~d~l s~~tt, de apoyo entre do~ sist:m:: que el cliente que se ve obligado a elegir entre ellos (a elegir en la igno-
rancia, porque, a partir del momento en que precisa una ayuda profesio-
~uy? el poder vertical ele la autorid~d ~StI~,tOS, quedando por encima nal, se sobreentiende que carece de los conocimientos especializados para
or;;O?~al de la :xperiencia profesional e mea y a su lado el poder poder valerse por s mismo), vindose expuesto a una especie de ruleta
Ulza sean mas graves los r b . rusa , casi literalmente en el casa de la medicina, en la que una sola deci-
mos. profesio~ales. A diferencii ~e ~em~s de co~rdinacin entre los mis- sin puede ser cuestin de vida o muerte. Pero ello es inevitable Y no se
~:~~~~~~r;~:s~~n:~~n~~ ~~~ae~~~~~:~hin~~~~~~~:,s s~~q~~~e~~i~:: ~~:~~ puede hacer gran cosa, aparte de utilizar los mejores procedimientos de
seleccin para los candidatos de las escuelas de preparacin.
:;::a;e~~:aoc:s~o ::o~:~:s~~~~:e~~j~~~;~~eq:f::t~v~::l:, :~ ;:~~~::.

comunes, pero que por lo dem ' ar recursos y servicios de Es todava ms grave el caso de los profesionales inconscientes , los
que se niegan a actualizar sus habilidades una vez conseguido el ttu-
lo , que se preocupan ms por sus ingresos que por los clientes, o que se
~nuras
gene..s log"n introducim en )a: : ser capaz de. evitar que las con';;": quedan tan fascinados por sus habilidades, que olvidan las necesidades
mas normatIvos. El mundo es un sIstema entremezcl
que eXIsten dentre los . prog ra-
n
a o y contmuo; lo
420
reales de aqullos. Este ltimo ' CONFIGURACIONES ESTRUCTURALES 421

frecuente en las burocracias cas~ representa una reversin me .
en las maquinales pero d . profesIOnales, distinta de la que
. nal confunde las ~ecesida~~~ua1 trascez:dencia. En este caso :t dIos/fin
prOdu.ce
capaz de ofrecerles limit' d de sus clIentes con las habilicad profeslo.
Problemas de innovacin. En estas estructuras, la innovacin im-
portante tambin depende de la cooperacin. Los programas ya existen-
tes pueden ser perfeccionados por especialistas individuales, pero los
le interesa (tal vez' por : ; eOSe a presta~ atencin al programaes que ~s nuevos tienen que combinar especialidades distintas (en esencia, requie-
S
gusta aplicar) eXcluyeno tOd el que m~Jor sabe hacer o el qu que ,mas ren una recomposicin de las casillas) exigiendo por tanto un esfuerzo
Ello no presenta p bl os 1os demas. e mas le interdisciplinario. En consecuencia, la falta de voluntad de cooperacin
ro ema algu .
que necesiten su programa pref 'dn~ mIentras slo reciba a los cli entre profesionales se traduce en prQblemas de innovacin.
sus manos los dems A ' en o, el problema surge cuand entes Al igual que la burocracia maquinal, la burocracia profesional es una
paciente (y que todo ~l SI encontram.o s psiquiatras que cree o caen en estructura inflexible, adecuada para la produccin de sus outputs nor-
Co;sultin g ~ispuestas a ~rs~~~~ ~~ces~ta ser.psicoanalizado, e~p~~~a~o~o malizados pero inadecuada para adaptarse a la produccin de otros nue-
too ?S sus clIentes, por dinmic mIsmo SIstema de planificacin e vos. Todas las burocracias estn concebidas apoyndose en entornos es-
utIlIzan el mismo me'tod d os que sean sus entornos prof para tables; son estructuras de rendimiento, diseadas para perfeccionar los
d' o e confere . , e s ores q programas correspondientes a contingencias predictibles; no son estruc-
Iantes o asistentes sociales . nClas para clases de 500 y de 5 ue
las personas incluso cuando ~~e SIenten la necesidad de darles POdestu- turas de solucin de problemas, diseadas para crear programas nuevos
El tratamiento de es as. no lo desean. ' er a para necesidades que nunca hayan surgido anteriormente.
1 d'fi esta reversIn d' Los problemas de la innovacin en la burocracia profesional radican
a. l. cultad de medir los out me lOs/fin se ve obstaculizad
~s~qulatras no pueden ni siqUi~r:tsd:l. traba j o profesional. Cuand~ ~~; en el pensamiento convergente, en el razonamiento de deduccin del
c:. como van a demostrar . nIr 1as palabras curar profesional que ve la situacin concreta bajo la ptica del concepto gene-
depresivos que la terap!U~ e~ p~Icoan~1isis es mejor para los ~;s~no, ral. En la burocracia profesional, esto significa que los problemas nuevos
aprendizaje que se con' Ulmlca? SI nadie ha con se ui n.laco- se colocan en casillas viejas. El estudiante de doctorado que 'desea ob-
~~~f~~te~en:e que las ~~~~~r~~c~~sc~~s:, ~~f:o puede d:m!~r;:~I~o~! tener un ttulo interdiciplinar (puesto que, al fin y al cabo, se supone que
el ttulo superior de la universidad tiene que fomentar la generacin de
vos. p~r 1~~Cq~~OI~US~I~~~g:r!~i en casa leyend~~S ~::~r~~oq~: :~: sem~- nuevos conocimientos) se encuentra inevitablemente obligado a adoptar
aCCIOn (la censura por parte d:~nte pa:a .l?s problemas de liberta~O~I la modalidad del departamento antiguo. Tiene que ser un D. B. A.* o un
con frecuencia. Otro motivo es q~ea~OClacIOn ~rofesiona1) no se utiliz: D. Ed.,* aqu no damos administracin de la enseanza. Las repercu-
me~ente a actuar en , contra d " os profesIOnales se resisten siones del pensamiento deductivo quedan perfectamente ilustradas en
SUCIOS, por as decirlo En cas e los suyos, a lavar en pblico los t enor- los comentarios de Spencer (1976): Se redactan informes sobre todos
t~miento de un individuo mueos extremos, s. lo ~acen: cuando el co rapos los enfermos que presentan complicaciones graves o fallecen en nues-
stra tros tres hospitales, y son enviados acto seguido a una oficina central con
vltable tenerlo en CUenta Per una excesIva Insensibilidad siendmI;>or-
hacen m ' . o estos casos S I '
f: '
Plantead:~ que exponer la punta del iceberg ~~ ~~::tmdendte rar?~, y no
La lIbertad 'de accin a
o Ine-
e aCClon mal
una narracin descriptiva de la sucesin de acontecimientos, informes
que oscilan en su extensin entre un tercio de pgina y una pgina en-
tera, y entre seis y ocho casos de stos ' se comentan una vez'por sema-
gan caso omJs d no slo permite que al na en conferencias de mortandad-morbosidad, que incluyen la presen-
desentiendan dOe I e sus clientes; tambin esthnul:'::os Phrofeslonales ha tacin por parte del cirujano y preguntas y comentarios por parte del
esta as necesidades de la muc os para que se pblico (p. 1.181). Una pgina entera y diez minutos de comentario
muc~;:,t~c~~;:~i:ci~~elen CO?Si.derar~~g~~~C!~~~eL~! ~~ofesi~nales de para casos con complicaciones graves! Quiz sea suficiente para enu-
poner en prctica s hes practIcamente casual un 1 e~ulpO. Para merar los sntomas y encasillarlos, pero no puede ni empezar a pensar-
lugar donde la ejerce~S PeabIl;dades. ~on leales ~ su ;:;:!e~.~modo para se en soluciones creativas. Como le dijo un da Lucy a Carlitos, el arte
tad, para . r~ a organIzacin t b" . Ion y no al verdadero no se hace en media hora: se necesitan al menos tres cuartos.
administra~~~s s;s estrhateglas reciban un ap~;o len nec;sIta cierta leal- El hecho es que el arte verdadero y la solucin innovadora de pro-
sional L , p~:a acer frente a contli t ' ,para ormar comits blemas requieren un pensamiento inductivo, es decir, la induccin de nue-
~\:~isd~}s~;~~~~~ou~~c~~i;:~~sti~~;e~~ ~:{~:~~a\a p~;:ci:t1u:~~~:~ vos conceptos generales o programas formados a partir de experiencias
particulares. El pensamiento de este tipo es divergente; se aparta de las
!:~e~li~~oa~:t~e;:~~~~i~7:se
demasiado ,
;:~~~~7C~I:~~ !f1:~~~~~:0
er e uno del otro, tal v
~~~~~;t:~
e, no tIenen de-
viejas rutinas y normas en vez de perfeccionar las ya existentes, proce-
diendo sin dejarse detener por todo lo que est diseado.
. ez porque ya se conocen
Doctorate i" Business Administration y Doctorate in Education, respectivamente. (N. de
los T.)
423
. rofesional puede ser controlado,
As pues, no debera sorprendernos que las burocracias y las asocia- dica en la suposici~n de que el tra~aJo P dente suposicin que ha demos-
como el de otros tipOS, de modo escen ,
ciones profesionales que controlan sus procedimientos suelan ser entida-
des conservadoras, reticentes a cambiar sus costumbres bien estableci_ trado ser falsa una Y otra vez. . ., or su arte sirven a menudo
Las otras formas de normahzacio~, P a 10sPprof~sionales en vez de
das. Cada vez que un miembro emprendedor inicia la lucha por la inno-
nicamente para o b stacu i
r zar y desammar .
b Los motivos son los mismos.
.
vacin, surgen inevitablemente graves conflictos polticos. Incluso en la
burocracia maquinal, en cuanto los directivos del pice estratgico re- proporcionar un control ~obre su tra ei de sus OUlputS. Los procesos
conocen por fin la necesidad de cambiar, consiguen hacer que el cambio la complejidad del. trabajO y l~ vague ;ormalizados mediante reglas, y
vaya descendiendo por la jerarqua. En la burocracia profesional, Con la de trabajo .compl~Jos no pue enn~;~alizarse mediante sistemas de pla-
autonoma de los operarios y la toma de decisiones ascendente, y en la los outputs imprecisos no pueden . d te formas mal planteadas
niflcacin Y control. Slo se conSigue, me iayn mi den los outputs indebi-
asociacin profesional, con sus procedimientos democrticos propios, el t mientos erroneos .. 1
poder correspondiente al cambio estratgico queda disperso. Todos tienen que programan compor. a . r el ue o de la burocracia maqui~~ ,
que estar de acuerdo, no slo unos cuantos directivos o representantes dos obligando al profeSiOnal a Jduga 1 j legntes. volvemos a la reversiOn
, n vez e a os c i . b ,
profesionales; de ah que el cambio se instaure lenta y difcilmente, tras satisfaciendo las normas e r' de Chicago que le descn iO a
medios/fin, como en el caso del. po lc~ae normas de este tipo en su tra-
interminables intrigas polticas y astutas maniobras por parte de los pro- Studs Terkel (1972) las repercusiOnes
fesionales y administrativos de carcter ms emprendedor.
Mientras el entorno se mantiene estable, la burocracia profesional no bajo: . . , . dos detenciones polticas para po-
tiene problemas; sgue perfeccionando sus habilidades y el sistema de Mi supervisor dma: NeceSitamos ldramos en busca de ellas ...
casillas que las clasifica. Pero las condiciones dinmicas imponen la ne- der quedar igual que las otras zonas,.y sa en el juzgado. Conoces a
cesidad de cambio (habilidades nuevas, nuevas formas de clasificarlas El oficial adjunto pasa bastan~ tI~~~~s un experto en declaracio-
y esfuerzos creativos y cooperativos por parte de los equipos multidis- los jueces, las cosas que. ?uscan. ~. v los hechos. Vas cambiando las
nes. Cambias la declaraclOn Y c~m ~:\os condenen ...
ciplinares de profesionales). Y ello requiere otra configuracin estruc- cosas porque tienes que con~egUlrdq trabajo que han desarrollado una
tural distinta, como veremos en el captulo 21. Hay unidades en los eqUlPOS ;.1 Saben que no hay forma de
autntica ciencia de par~r aut~~v~~~ infraccin. Tenemos tantas re-
Reacciones disfuncionales. Qu reacciones provocan los problemas recorrer tres manzanas sm c~~ rovechan para ganar puntos y, de
de coordinacin, libertad de accin e innovacin? Normalmente, los aje- glas en los libros .. . Estos pol~~.as as circulaCin es un tomo enorme.
nos a la profesin -dientes; administradores no profesionales, miembros paso, para sacar ~asta. El ca 190 . e la matrcula, pueden ponerte una
de la sociedad y sus representantes del gobierno- ven los problemas Saben que, si no tienes dos luces en b . s multa Si te suena el tubo
multa. Si tienes una grieta en el p:~a nsCl , .
. como consecuencias de una falta de control externo del profesional y de
de escape, multa. Se las saben tod . tos or un hombre armado. Cuan
su profesin. De modo que hacen lo ms obvio: intentan controlar el tra- Equis puntos por un robo, ot:os tan p ha ido encierran. a otro sa-
bajo recurriendo a otro mecanismo de coordinacin. Concretamente, indo llegan al, lugar Y e~ de i~ ~~s~~~~/~i~:: ence~rados dos individuos
tentan aplicar la supervisin directa, la normalizacin de los procesos biendo que el no ha Sido. ~ 1 nforme pondrn: cuando llega-
de trabajo o la normalizacin de los outputs. por tenencia ilcita d~ armas:;ec~ne s~spechosos. Les darn un punto
La supervisin directa significa normalmente la imposicin de un ni- mas vimos a estos t1OS, Y P b l . lo que cuenta es la deten-
vel de supervisin intermedio, preferiblemente con un estrecho mbito aun~ue la cosa no llegue a los tn una es,
de control (aferrndose al dogma de los cQnceptos clsicos de autori- cin (pp. 137-140).
dad), para que vigile a los profesionales. Ello puede funcionar en casos . . de la inutilidad de intentar controlar el
Son ilustraCiOnes expresivas f . nal Es parecido lo que
de negligencia extrema; al cirujano descuidado o al profesor que se salta .almente pro eslO . ,
trabajo de naturaleza ese~cl trolar las armas de asesona de
muchas clases se le puede avisar o quizs, en ltima instancia, des-
pedir. Pero las actividades profesionales concretas, de ejecucin comple- pasa cuando los contables ~nte~t~~e~~~ se convierte en un fin e.n s por-
gestin de sus empr~sas - a o e ~ inistrador no es capaz de juzgar al
ja y resultados vagos, son. difciles de controlar por cualquier persona
que el CPA (censor jurado) como a m conocimientos como experto
que no sea uno de los profesionales, motivo por el cual el administrador sus
experto no contable basandos~ en tras escolares cuando la tecnoes-
apartado del trabajo que se empea en la supervisin directa no tiene
(Montagna, 1968, p. 144). Y en os ~en rogramar el trabajo del maestro ,
nada ms que hacer que realizar ejercicios molestos. Es ste el caso de tructura del gobierno cree que pue e p lanificador gubernamental
ciertos supervisores de distritos escolares situados eritre un consejo
como le descnbiO, orgu lIoso a este autor un cada P da cada nio die pals'
escolar de Montreal y sus escuelas, que, segn los informes de numerosos de Alemania Or~ental, donde . se Sup?~e q~~s necesidades individuales de
directores, se dedican a llamar por telfono a las 4,59 los viernes por abre el mismo libro por la misma pagma, der y de los ms precoces,
la tarde para asegurarse de que nadie salga antes de lo debido para el fin los estudiantes (de los que tardan en apren
de semana. La imposicin de estos niveles intermedios de supervisin ra-
425
424 ESTRUCTURACIN DE LAS ORGANIZACIONES or ejemplo,

l centros esCO1ares, P
E
or control externo. n os asegurarse de que pon-
rurales y urbanos) as como los estilos individuales de cada maestro pone b~n ~a~igila a los directores generales p~~~ profesionales les , p~e
quedan subordinados al carcter implacable del sistema. el gO lern ' ctica sus normas, mientras que llas El pice estrategl cO
El hecho es que el trabajo complejo no puede realizarse efectivamen_ gan en pra aba ' o para que se reSIstan a e ~namental ansiosa de
r
1.
te si el operario encargado de ejecutarlo no tiene control sobre l. Pue, sionan desde do ~ntre una tecnoestructura gU be con todas sus fuer-
ueda atrapa ' q u e se a ferra ,,
de que la sociedad tenga que controlar los gastos globales de sus buro- q ncleo de operaCIOnes fi ' do de la situacIOn.
cracias profesionales a fin de fijar unos lmites, y legislar contra los ti- contro~uYa~~onoma, con lo que nadie sale ,b~~~ c~~ocupada por sus bu-
1
pos de comportamiento profesional ms insensibles. Pero un excesivo zas ,~o existe solucin alguna para ll~ sO~~~ero ~e las burocracias , pro-
,1 control del trabajo profesional en s conduce, segn la hiptesis 14, a la roc~acias profesio~ales?, El co;troel c~':nportamiento profesiona~ l,r~eSy-
centralizacin y a la formalizacin de la estructura, convirtiendo de he- , 1 Y la leglslacIOn con ra , ' Y aparte de esO, <. a
cho a la burocracia profesional en una burocracia maquinal. El poder fes lOna es 'dentemente necesanos; pero, (. bilidad pblica?
ponsable son eVl ,ona1 libre de responsa b '
de decisin fluye de los operarios hacia los directivos y luego hacia los . e darle carta blanca al profesl d un reconocimiento del t;a ajo
analistas de la tecnoestructura, lo que equivale a un remedio tan malo ~~luciones s las hay, pero pal~~e~ ~os cambios en la burocra~la p~o-
como la enfermedad misma. Los controles tecnocrticos no mejoran el , 1 tal como es en rea l a . nuevoS administra o-
.1
..
trabajo de tipo profesional, ni saben distinguir entre el comportamiento f;~~e;~~n:o son introducidos rep~nt~:~~:::nra: reformas, ni por tec-
responsable e irresponsable, limitando tanto el uno como el otro. Puede ocupen su puesto anunc an 1m oner un control ma-
"
que esto funcione en las organizaciones en que no sea frecuente el com- reses~~cturas gubernamentales dispuestasela roc~so paulatino del cam-
portamiento responsable, pero, cuando surge a menudo (en la mayora de n~r sino que van entrando le~tamente eniran~es a introducirse en la pro-
los casos supuestamente), los controles tecnocrticos no sirven ms que ~iO' de profesionales, del cambiO de 10~:~~las profesionales (tanto ide;I:S
para reducir el carcter concienzudo del profesional. Como descubrie- fesin, de 10 que aprenden ~n sus e a continuacin, de su volunta , e
ron Sorensen y Sorensen (1974), cuanto ms se acercaban a la burocracia o habilidades Y conocimlentos).~, Cuando se produce una reslS-
, maquinal las grandes empresas pblicas de contabilidad, ms conflicto ~~:alizar las habilid~des ya ad~um~~s. uede hacer la socieda? es un
e insatisfaccin surga en su interior. tencia a dichos cambIOS, lo mejor q b ,8dad pblica del profeSIOnal, ,o,
Los controles desequilibran tambin la frgil relacin entre el pro- llamamiento al sentido de la resp~nsa SI sobre las asociaciones profeslo-
fesional y el cliente, relacin predicada en un contacto personal libre de de no ser ello posible, crear pres~one
impedimentos entre ambos. Cizanckas, un jefe de polica, indica as sobre las burocracIas.
nales en vez de
que el polica situado ms abajo en la jerarqua de la "estructura pa-
ramilitar n est ms que dispuesto a su vez a descargar su frustracin
en el que quebranta la ley (parafraseado por Hatvany, 1976, p. 73). Los
controles hacen que la responsabilidad de servicio pase de manos del
profesional a la estructura administrativa, lo que de poco le sirve al clien-
te. No es el gobierno quien ensea al estudiante, ni siquiera el sistema
escolar ni la escuela; no es el hospital quien ayuda en el parto, ni el
cuerpo de polica quien atrapa al criminal, ni el departamento de asis-
tencia pblica el que ayuda a la familia desamparada: es el profesional
individual quien hace estas cosas. Y si ste es incompetente, no habr
plan ni regla diseada en la tecnoestructura, ni orden de administrador
alguno que pueda llegar a hacerle competente. No obstante, dichos pla-
nes, reglas y rdenes pueden impedir que el profesional competente pro-
porcione efectivamente su servicio. Al menos la racionalizacin de la
burocracia maquinal le proporcionaba al cliente outputs econmicos,
pero en el caso del trabajo profesional le deja con un servicio imperso-
nal e inefectivo.
Por otra parte, el incentivo de perfeccin, incluso de innovacin (sien-
do dbil este ltimo en los mejores momentos de la burocracia profesio-
nal) puede ser reducido por los controles externos. Al perder el control
sobre su propio trabajo, los profesionales se vuelven pasivos, como los
operarios de la burocracia maquinal. Incluso el trabajo nada fcil del
administrador profesional se vuelve ms difcil todava cuando se im-
20 acuerdo con esta estructura. Pero se encuentra tambin en otros sectores.

La multiversidad* -la institucin con sedes mltiples, como pueda ser
La forma
- la Universidad de California- utiliza una variante de esta configuracin,
al igual que el sistem. de hospitales que comprende una serie de centros
. especializados, y la economa socialista, en la que las empresas estatales
sirven de divisiones y las agencias econmicas del gobierno de la sede
divisional central.
La forma divisional difiere de las otras cuatro configuraciones estruc
turales en un aspecto importante: no se trata de una estructura comple
ta desde el pice estratgico hasta el ncleo de operaciones, sino de una
estructura superpuesta en otras: es decir, que cada divisin dispone de
una estructura propia. Sin embargo, como veremos a continuacin, la
divisionalizacin afecta a esa eleccin: las divisiones tienden hacia la con
figuracin de la burocracia maquinal. Pero la forma divisional en s
I
I
se centra en la relacin estructural entre la sede central y las divisiones,
es decir, entre el pice estratgico y la parte superior de la lnea media.
I
l'
I
LA ESTRUCTURA BASICA
J Los parmetros de diseo. Cabe subrayar que la forma divisional

Principal mecanismo de coordinacin: recurre a la agrupacin a base del mercado para las unidades de la
Normalizacin de los outputs parte superior de la lnea media. Se crean divisiones segn los merca
Parte fundamental de la organizacin: dos a los que se atiende, a las que se concede acto seguido control so
Lnea media
ore las funciones operativas precisas para servir a los mismos. De ah
Principales parmetros de diseo: que en la figura 20-1, que muestra un organigrama tpico de la empresa
Agx:upacin a base del mercad de fabricacin divisionalizada, cada divisin se ocupa de sus propias
sIstema de control del tendim. o,
to: descentralizacin verticallel~ actividades de compras, ingeniera, fabricacin y marketing. La disper.
mltada l sin (y duplicacin) de las funciones operativas minimiza la interde-
pendencia entre divisiones, de modo que cada una de ellas puede fun
Factores de contingencia: cionar como entidad semiautnoma, sin necesidad de coordinarse con
Mercados d.i~ersificados (produc. las dems. Segn los trminos de Weick (1976), el sistema est apenas
tos o servICIOS particUlarmente acoplado, vinculado dbil o infrecuentemente, lentamente o con in-
gra?des, viejas, directivos medij; terdependencias mnimas (p. 5), lo que permite a su vez que gran n-
. ansIOSOS de poder infl . mero de divisiones queden agrupadas al mando de la sede central, es
la moda ,uenCla de
decir, que en la forma divisional el mbito de control del pice estrat
gico puede ser bastante amplio.
Al igual que la burocracia rofesi Esta disposicin estructural conduce naturalmente a una acusada
una organizacin integrada Pun o,?al, la fo:ma divisional es, ms descentralizacin de la sede central: a cada divisin se le delega el po-
pIadas mediante una estru' a ser~e. de entIdades semiautno que der necesario para tomar las decisiones correspondientes a sus propias
;;"::.~:: ~~f~~~~~' d~eo~~~~1~~n~;~~~~~:~~:~. :~~v~~~~~~:~~ operaciones. Pero la descentralizacin que precisa la forma divisional est
sumamente limitada: no tiene por qu trascender de la delegacin de los
d
son um~~des de las lneas media yen. a forma divisional, en cambio
t a ~dmInlstracin que las rene 'po~n~mInadas por 10 general divisiones'
a ?n:na divisional se utiliza s~bre t u parte, se denomina sede central
pocos directivos de la sede central a unos cuantos ms, que estn al mano
do de las divisiones. En otras palabras, la forma divisiorial requiere una
descentralizacin de tipo paralelo, vertical y limitado. En realidad, las es-
nornla Industrializada La in odo en el sector privado de l . tructuras divisionales pueden resultar de naturaleza algo centralizada.
poradones american~s de mensa mayora de los 500 de Fortune l a eco-
mayor envergadura est ' . ' as coro
, an orgallIzados de Mu/tiversity, en el original. De uni-versidad a multi-versidad. (N . de los T _)
428
mitindole a la vez suficiente autonoma a cada divisin como para

que pueda gestionar sus propias operaciones. Hallamos la respuesta
en un determinado parmetro de diseo: el sistema de control del reno
dimiento. En general, la sede central permite que las divisiones disfru-
ten de una autonoma casi completa para tomar sus propias decisiones,
controlando despus los resultados de las mismas. Este control mo-
nitor se realiza a posteriori, en trminos cuantitativos concretos, . 0, en
los casos de las grandes corporaciones de negocios, recurriendo a me-
didas de beneficios, crecimiento del volumen de ventas y rentabilidad.
Como seala Ackerman (1975):
Los informes de contabilidad no estn a salvo de lecturas errneas,
Compras pero hacen que el revisor no tenga que examinar y comprender datos
Compras
de operaciones de negocios diversos. Paradjicamente, pero tal vez ine-
vitablemente, cuanto ms complejas devienen las grandes corporaciones,
Ingeniera Ingeniera ms sencillas se vuelven las medidas utilizadas para controlarlas .. .
Cabe subrayar que los controles financieros tienen una orientacin
Fabricacin de resultados. Examinan los resultados reales y previstos y no el proceso
Fabricacin que los garantiza (p. 49).
Marketing.
Mari(eting.
Mediante el uso de estos sistemas la sede central ejerce un control
frente a la autonoma divisional. De modo que el principal mecanismo
Figura 20-1. OrKaniKrama tpico de la empresa divi~ionald r b . . .
de coordinacin en la forma divisional es la normalizacin de los out-
. e,a ncaC/on. puts, y el parmetro de diseo central, el sistema de control del ren-
Los directivos de las divisiones ued . dimiento.
~el poder, imposibilitando una ~ en asumIr la mayor proporcin Este mecanismo de coordinacin y los tres parmetros de diseo que
Jando por la cadena de autoridad) :;~r ~escentraliz~cin vertical (ba- hemos visto hasta el momento determinan la estructura bsica: unida-
sta!! y operarios). Como coment el d~nzontal (hacIa especialistas del des formadas a base de los mercados en la parte superior de la lnea me-
C?~glomerada, organizacin que inevita~ector general de una empresa dia, descentralizacin paralela vertical a dichas unidades (pero no nece-
VIsIOnal: emente recurre a la forma di- sariamente dentro de ellas) y uso de la normalizacin de los outputs de
las mismas mediante sistemas de control del rendimiento, para que la
~oda nuestra filosofa gira en torno al e . sede central pueda ejercer su control sobre las divisiones. stas forman
lldad de beneficios en el d' mplazamlento de la respons b' una configuracin ideal. La agrupacin de unidades a base dl mercado
d' d Irector general de I d' . " a \.
a na le e esta empresa le quep I a IVlSlon. No quiero que permite la autonoma de las divisiones, fomentndose as la descentrali-
rector gener~1 es quien manda. E~ a~t~enor duda. acerca de que el di. zacin hacia las mismas y permitiendo adems una fcil identificacin
prendedor (cItado en Lorsch y Allen 197~nde empIeza un ambiente em de sus outputs, que pueden coordinarse acto seguido mediante los sis-
, , p. 55).
temas de control del rendimiento.
En teora, la divisionalizacin no im . Pero hay otros mecanismos de coordinacin y parmetros de diseo
d~l. poder dentro de las divisiones De h~~de una m.aY?r descentralizacin que entran tambin en juego en esta configuracin estructural, aunque
vlslOnales precisan distintas distri'bucio ho, las dlstl?tas estructuras di. no figuren en primer plano.
veremos en breve en nuestro comentari~es del poder Interno, pero, como La normalizacin de los procesos de trabajo rio es utilizada por la
nal, presentan otras caractersticas que I del ~l~ntrol en la forma divisio- sede central como mecanismo de coordinacin, porque ello interferira
der ~el que centralizaran si fueran or as. o .Igan a centralizar ms po- con la autonoma divisional. De ah que poco del comportamiento de la
SI la sede central delegara tod ganJzaclOnes mdependientes. divisin quede formalizado por la sede central. Se evita asimismo la pla-
d~jar!~ de existir y cada divisin o esu poder .a . los directivos de divisin nificacin de acciones porque impondra tambin decisiones en las divi-
lllzaCIOn autnoma. As pues tien: con~ertma de hecho en una orga- siones que stas habran preferido tomar por su propia cuenta. No pro-
de coordinacin entre la sede centr~~e aber ~l~n tipo de controlo . ceden en esta estructura la adaptacin mutua entre divisiones, ni los
que cabe plantearse es cmo puede eje y sus dIVIsIOnes; por tanto lo dispositivos de enlace que la fomentan, debido a la falta de interdepen
rcer un control la sede central ~er- dencias entre las distintas divisiones.
430
Existe, no obstante, un papel limitado para los dos mecanismos de
coordinacin restantes, la normalizacin de las habilidades y la supervi_ , . el capitalista arriesgado con
mIsm~trol al~n~Se
' con un conjunto de adhocraclas, Y entidades emprendedoras
sin directa. La forma divisional depende para su xito de la competencia mayoritario del capital de una serie de estructuras
de los directivos divisionales, en los cuales se delega gran parte del poder e~~ pari~~
P,~ orgamza~s ~n
un crear una forma divisional a, determinada pueden presen-
de decisin. Los directivos de la parte superior de la lnea media de otras
;~, ~st7~~' pequen~
les, Las divisiones de una como sucede, por ejemplo,
configuraciones estructurales suelen tener orientaciones funcionales y
':ambin una va"edad dO cu'atro -divisiones", una
una libertad limitada en cuanto a las acciones independientes, y en asistencia a los pobres, un se,r~ _
cambio los de la forma divisional Son minidirectores generales que e~tructura
caso de un gobierno mumcIpa
~e
~io bur~~;:~~nal
simple para el programa maquinal, un cuerpo de pohcla
gestionan sus propias operaciones. Es por ello que la lnea media cons-
sanitario
estructuracon
de forma de, p
burocracIa y un grupo de desarrollo ur-
tituye la parte central de esta estructura, y es por esta caracterstica por
la que la sede central tiene la responsabilidad de preparar con todo
esmero a estos directivos de divisin (a fin de normalizar sus habilida_
des de gestin). De ah que, tras la descentralizacin del gobierno hn-
ban~eroadhocrtico,
con
la forma divislonal prod:ed~~~i~:e:;-eincluso va obligando a las
j s resultados con estructu-
ras de burocracia maquinal en s . de ndlentemente de cules sean

garo en 1968 (cuando redujo su dependencia sobre la planificacin de mismas a que adopten dicha forma, /n ex~icacin de este fenmeno en
acciones, inclinndose por una mayor autonoma de las empresas esta- sus tendencias naturales. Halla~os 1 a cel funcionamiento de la estruc-
tales), la preparacin de los directivos de dichas empresas se convirti la normalizacin de los outputs, a c av: la sede central logra conservar
en una de las principales preocupaciones del gobierno. Cuando estaban tura divisional. La nica forma en tq~oma divisional es efectuando un
el control y proteger a l~ v:zdl~ ~~n~imiento de las divisiones. E~Ofi r~
sometidas a un estricto control y las decisiones les eran impuestas en
forma de planes de acciones, los directivos se limitaban a ejecutar las control monitor a posterwn e de rendimiento claramente e n:
rdenes que reciban del gobierno. Al pasar a una forma ms pura de quiere el establecimiento de nor~as ondiciones primordiales. En pn-
divisionalizacin, se convirtieron en verdaderos directores generales res- das cuya existencia depende de os c se como un solo sistema inte-
ponsables de tomar decisiones por su cuenta.l El adoctrinamiento se uti-
liza tambin para asegurar que los directivos divisionales se propongan
rne; lugar, cada divisin tiene que trata~ objetivos. En otras pala~ras,
grado con un solo conjunto consistent.e ';:amente acopladas entre SI, se
alcanzar los objetivos generales de la sede central en vez de las metas aunque las divisiones p'!edan, estar m~m cada una es fuerte, En segun-
ms limitadas de sus divisiones. Los directivos de divisin regresan pe- supone que el acoplamIento mter~ose: operativos, es decir, tienen que
ridicamente a la sede central para asistir a conferencias y reuniones con do lugar esos objetivos tienen qu t l del rendimiento. En las con-
los administradores centrales, y son trasladados a menudo de una divi- prestars~ a medidas cuantltativ~s d~~r:tura simple y adhocracia, que
sin a otra a fin de desarrollar una visin ms amplia de la organizacin. figuraciones estructur~l~s ~rgmcas Ita difcil establecer esas normas de
dl en entornos dmamIco~- resf~sional, como ya sealamos en el ca~
La supervisin directa sirve de mecanismo de refuerzo para la Coor- existen
dinacin en la forma divisional. Cuando surgen problemas en una divi-
ren 'ml'ento , y en la burocracIa
.. d d 1 tprobajo lmposl
. 'b'll'ta que se establezcan,
'd
ptulo 19, la compleJlda . ~ ra f ' 1 no es un sistema mt~gr,a o,
sin, es posible que tengan que intervenir los directivos de la sede cen- 1
tral, tal vez para sustituir al directivo divisional, Tienen que disponer por otra parte, la buro~ra~I~ pro eSIon~na amplia gama de. ob~e~lvos.
por consiguiente de cierto conocimiento de las operaciones de la divisin, sino una coleccin de mdlVldu?s con se ajusta a ambas condl~l~n,es
al menos para saber cundo -y cmo, por supuesto- han de intervenir. De ah que la nica c~nfiguracIO~ed~fo de otro modo, la forma, dIVISIO-
Esta necesidad de supervisin directa reduce en cierto grado el mbito
de control de los directivos de la sede central. sea la burocracia maqumal. Par~ ' 1 mejor que a cualqUIer otra
nal se sobrepone a la bur?C~aCl~ maq~nay provista de objetivos opera-
estructura, siendo sta la umca mtegra a
La estructura de las divisiones. Al conocer ya en cierta medida los
medios de control de las divisiones a los que recurre la sede central tivos, b one la forma divisional a
'Pero qu sucede cuando se so rep 1 ') Para que funcione, tIenen
u~a de
-controles del rendimiento reforzados por la preparacin y el adoctrina_ las otras tres con gu~aclO
(. f i ' nes estructura
d" es, , , '. '
s es decir, cada dlvlslon tlen,e que
miento de los directivos y por la supervisin directa_, podemos volver que poder aplicarse dIchas, con ICI,O~~ ~ado sobre el cual pueda, 1,~I?o
sobre la cuestin de la descentralizacin dentro de las divisiones, En
teora, la forma divisional puede sobreponerse a cualquier otra confi-
llegar a funcionar como SIstema m J' iento El directivo de dlvIslOn,
nerse un conjunto de medidas de ren lm de' ser capaz de impone~ las
guracin estructural: la multiversidad o la empresa nacional de conta- en quien delega el poder la se~e c~ntral'ueha oder tratarla como un SISt~
bilidad con oficinas regionales crean una forma divisional a partir de medidas en su divisin, es deCIr, tIen~ qra ks estructuras de bur~cracla
una serie de burocracias profesionales; el grupo de peridicos hace 10 ma regulado de forma descendente. a reguladas en su mayona, ello
1, Esta informacin se apoya en ' mis conversaciones con oficiales hngaros durante una con, profesional y adhocrtica~ asce~de:::~~~t~~lizacin. Por otra parte, cu~n
equivale a una presin ~ avor e, da de acuerdo con una base funclO-
ferencia sobre la enseanza de gestin en Hungra, en 1972,
do la organizacin ha SIdo orgamza ,
433
Pero cabe afirmar que la forma divisional est intrnsecamente des-
na~,
qumales.y las adhocracias, el directo~t~ra~.s~~~les, las burocracias ma
como suele suceder en las estru . centralizada, o, ms concr.etamente, ms descentralizada que las dems
configuraciones estructurales? Desde luego que lo est ms que la estruC-
zar un sistema de planificaci'
enca~n a~clOnes
. e lVlSlon se ve obligado a .. -
tura simple, cuyo poder est exclusivamente concentrado en un nico
obj~tivos p~r
sonal de la divisin se de para garantizar que el utlh-
planificacin de acciones impo ne hacia los de rendimiento puesto. El casO de la burocracia maquinal (que funciona en un merca-
do, tal como dicta su diseo) ya no est tan claro. Cmo se sabe cul
equiva~eC~I~~e; entr~, ln~:
a las decisiones y ' ne normas todavla ms concret . a
estructu;:~~~~ ~.f~v?,r ~~to

ridad. Ello el personal bajando por la z;;pecto distribuye ms ampliamente su poder, una burocracia con descentraliza-
cratizacin) de la de la formalizacin (y la cin horizontal limitada, en la que unos cuantos analistas de la tecnoes-
tructura comparten el poder con los directivos del pice estratgico, o la
modo que la forma divis;ona~'~~!ue Ja part~ de una base o'gnica ~~
tura simple y de la adhocra . lVlSlOn, particularmente de la est ro-
provista de una descentralizacin vertical limitada, en la que un con-
trahzadas y formalizadas tle lo u q e ~as d~vlslones se.vuelvan ms ~e
mente. (ste sera, naturalment e~ senan SI f~ncionaran independient~:
junto de directivos de la parte superior de la lnea media comparten
dicho poder? Resulta evidente que no est ms descentralizada que la
dado que la sede central propordion efecto{revisto segn la hiptesis 14 burocracia profesional o la adhocracia, susceptibles de extensa descen-
o~m~ tralizacin hasta el fondo de la estructura lineal Y hacia fuera, hasta
ta~~C!e!lstl~as
t:rno de la divisin.) Son stas do a una especfica de control ex'
S
cla maquinal. Concluimos as que t.picas de la burocra: gran nmero de especialistas operativos o de staff
tructur~ de las divisiones hacia la f~ lvlslOnahzaclOn conduce a la es- Por otra parte, existe otra alternativa ms lgica que la forma divi-
f~~.:~~te~dencias natu,"les. El sistem~ ~;

dependlentemente de cules se rma de la burocracia maquinal . sional -la fragmentacin completa de la organizacin- que resulta
c?ntrol del rendimiento de la tambin ms descentralizada. Se alejan poco de las divisiones semiaut-
mc~ ,de la estructura simple y de la lvl~~nal d~bilit~ la naturaleza org- nomas controladas por una sede central las organizaciones totalmente
nOClOn de la autonoma del op . a ocraCla, mmando asimismo la autnomas, controladas cada una por su propio consejo de administra-
bu roc.racla
. .
maqumal es la nicaerano
formaen la b urocraCla. profesional,2 La cin. En realidad, la forma divisional no surge a partir de la descentra-
cambIa con la divisionalizacin cuya estructura fundamental no lizacin de una burocracia maquinal que funciona en muchos mercados,
sino de la centralizacin de un conjunto de organizaciones indepen-
, ~or qu s~ utT
te:~mo sucede pues que
divisionalizacin como .1 l~a. tan a menudo en la literatura el dientes que funcionan en mercados distintos. Se consolidan formando
phcltamente: de desburocratizaci~~~~n~~l de desc~ntralizacin (e, im- una sola federacin con una configuracin estructural de forma divi-
ta en .los ongenes de la confi ur .,' . a are~os sm duda la res ues-
P?,"c<?nes amedcanas de es~uc~~~n. a me~,da que determinad':co,
. . ~ burocratIca maquinal crecieron
sional, cediendo de paso cierto poder a una nueva sede central.
Paradjicamente; es esto lo que sucedi en el ejemplo ms famoso de
ftd~ vez ms dificil po, se, ta;;;~~~~~tde este siglo.l~ gestin se volvi~
diversificaron sus mercados a divisionalizacin, el que ms frecuentemente se pregona como descen-
tralizacin, la reestructuracin instaurada por Alfred P. Sloan en Gene-
o e l~ forma divisional -en DuP Icas y_ centrahzadas. El desarro- ral Motors en los aos veinte. Fue ste el ejemplo que inici las prime-
les ~ayo del cielo. En vez de disear~nt, en el ano 1921 (Chandler, 1962)- ras olas de divisionalizacin entre los 500 de Fortune, Y el que ilustra la
podla crearse un conjunto con e una estructura funcional integrada
.~mbotellamientos ~~~a;~r~ m~~cado.
falacia de la relacin _segn la cual divisionalizacin significa descen-
los del pice cada Se evitaban as tralizacin, puesto que, aunque Sloan s divisionaliz General Mo-
zaClOn y ~ormalizacin, de modo ue eglco, permitIendo menos centrali- tors, bajo ningn concepto la descentraliz en absoluto. Como seal
burocracia maquinal -es dec' q , comparada con la estructura d 1 un conocido estudioso de sus acciones, si tuviera que definirse en una
todos 1os mercados la f Ir, con una brocracla
u ' maquinal glob 1 e a
bid -, orma divisio 1 d ' a para sola palabra la estructura de gestin de General Motors, tal como fue re-
a ,e la estructura, creando mucha ~a re u~la la centralizacin glo- concebida por Sloan y el excelente equipo que le rodeaba, sta no sera
y mas concentradas sobre un aspectoSd e turoc~acIas
ermmado. maquinales menores descentralizacin, sino centralizacin (Harold Wolff, citado en PerroW,
1974, p. 38). Tal como cuentan Chandler (1962) e incluso Sloan (1963),
William C. Durant compuso la General Motors como un holding, pero
2. pe hecho, no poda suceder - d
profeSIOnales, por ejemplo lo ': otro modo. Si las division no lleg a consolidarlo formando una sola entidad. Se llam a Sloan para
control sobre la estructu;a :d ope:anos profesionales conservaranes seguan siendo burocracias
hasta la sede central ' en c mmlstratlva se extenderla r ta su poder acostumbrado y su que lo hiciera, Y ste introdujo controles centrales que reducan el poder
cal importancia y t~da I~n~ecue~c".. el puesto del directko de nJ? . '?;s all de ellas llegando
que hace que la estructura s;g~~I~cln. adoptara la forma de U~~SI n nor~vestiria una espe-
de los directivos de unidad sometiendo el rendimiento de los mismos al
control de la sede central. En otras palabras, consolid la estructura
tonomia profesional Po t vlslonahce es la autonomia d '
lTeC~IVa
. burocraCia profesional Lo
a;~~:n~~~o;::cia e:truct~~t~?::d ~er directivo~

de departamento de' unar o ra parte, si se concede una ran o de unidad. y no la' au de la forma divisional, centralizndola. (Ms adelante en el presente
~~~b~~~h~:o~erm~~m~aSm:iversida~~s C~~;!~n;~S d~ec;:~i;i~~sd!efe.s~Iglo,.ed: ~e~~:;~:o~~~
visiona!. Esto sucedi. profesional. la de a los
captulo veremos que este proceso de centralizacin del poder en Gene-
ral Motors ha seguido mantenindose hasta el da de hoy, de modo que
les . (Beyer y Lodahl p 110) vo aunque en menor grado en la
. . . ' y por lo visto sucede
s umversldades britnicas actua-
435
- an todos los roles direc-
la estructura presente del componente automovilstico de la empresa ya t'vos con todas las de la ley, qu~ dese:;~~a los de portavOZ Y de
no puede calificarse de divisionalizada.) 3 ~~~o~ n~rmales (con una , especi~iV~~~~~s de cara a la sede central Y
ociador, al representar ~ sus 1 sea posible).
Poder de las divisiones y de la sede central. Los flujos de comunica- n~~seguir de sta tanto capItal como les ede central? Holden et al. (1968)
cin y de decisin de la forma divisional reflejan un hecho importantsi- e . Cul es as el poder que con~er~a ~ ~ directivos de grandes corpora-
mo; existe una clara divisin del trabajo entre la sede central y las di- la~tearon la pregunta a los pnnc~p~ e do respuestas unnimes respect?
visiones. La comunicacin entre ambas est restringida y suele ser de P'ones divisionales americanas, ~ecl~l;n de objetivos corporativos: plam-
naturaleza formal, limitada principalmente a la transmisin de normas ~l los puntos siguientes: de~er~~na~o~olticas bsicas, finanzas, SIstemas
de rendimiento hacia las divisiones y de los resultados correspondientes licacin estratgica, det~rm~~aClO? e onsumacin de fusiones Y C?~
hacia la sede central. sta se complementa mediante los intercambios d contabilidad, investlgaclOn bas~ca c ncima de determinados, hml-
personales entre directivos de ambos niveles, pero stos tambin estn e s a robacin de gastos .de C~plta, por e extras or encima de CIertos
cuidadosamente limitados. De haber demasiados conocimientos detallados pra d' etPerminacin de salanos ejecutivos Y stos ha~ta cierto nivel de la
tes, . d' 'd os para pue ., a
en la sede central, puede fomentarse la intromisin en las decisiones de niveles Y seleccin de lO lVl u . restaremos especial atenclOn
, ., En nuestro comentano P
las divisiones, lo cual resulta contraproducente para la funcin misma orgamZaclOn. 1 d central I
de la descentralizacin, es decir, para la autonoma de las divisiones. In- seis funciones particulares de a s~ e de ce~tral correspondiente al ro
cluso la comunicacin entre directivos y el entorno de fue'ra es bastante El primer poder retenido por a s~, de la e;trategia general de pro-
distinto en los dos niveles de la estructura. Tal como seala Allen (1970) ; directivo del empresario, e~ la ~?rm~~~o~ivisiones determinan las est~a~e
ducto/mercado de la orgamzaclon tos mientras que la sede centra e-
., .los ejecutivos corporativos y divisionales ,se concentraban en segmen-
d
gias para ciertos mercados de pro u: d 'hecho, la sede central dirige un
tos distintos de los entornos de la empresa. Los contactos corporativos termina cules sern esos mer~a dos. c~m rando vendiendo Y cerrando
con las organizaciones y los grupos externos trataban principalmente los portafolio estratgico, estableclen:.o , 'n~e productos y mercados, Esta
temas de los accionistas, la comunidad financiera, los posibles candida- divisiones a fin de cam~iar s~'~~d:~;~~tafolio estratgico en la ;.e~~ c~:s
tos para fusiones y las agencias gubernamentales. En contraposicin, clara separacin entre a ~es 1 roducto/mercado en las lVlS 10 .
el personal divisional de nivel superior prestaba atencin, ante todo, a tral y las estrategias partlcular~s de P los que se desarroll en un pnn-
los grupos externos que afectaban su capacidad de desarrollo, venta y uno de los principales motIvoS , por
produccin de mercancas y servicios de su sector particular (pp. 22-23). era , 1
cipio la forma divislona .
Lorsch y Allen (1973) descubrieron que estas distintas pautas de com- , uPont Company instaur ,es.ta nueva
portamiento producan orientaciones distintas de conocimientos y esti- En septiembre de 1921, la D d de artamentos multlples con
los de trabajo. Las unidades de las sedes centrales corporativas dispo- estructura de divisiones autn?f.a~as ~e siaff y directores ~enera~es,
nan de estructuras menos formales, planificaban a ms largo plazo y un despacho central con espeCIa lS funcionales Y su propIa oficma
. ' . ' n tema
Cada dlVISl ' sus departamentos
. d departamentos. .
atribuan una mayor importancia a los objetivos financieros (p. 23).
En la forma divisional, las divisiones disponen del poder preciso para central para adminisdtrar :et~~~~~io~es operativas, ~os ejecu~~vos s:;
gestionar sus propias unidades, controlando las operaciones y determi- Al no verse carga os e . 'an de tiempo, mformacl n Y
periores del despac~o ge~e~~ ?1~P;:a desempear las actividades e~
nando las estrategias para los mercados de los cuales se ocupan. De ah un mayor compromISO pSICO. ~glC s estratgicas necesarias par~, que a
que, en el conglomerado Textron, las divisiones tengan que formular resariales Y tomar las de,clslone , , uara creciendo; Y tamblen para
sus propias estrategias de productos ... determinar cmo competirn en ~mpresa global siguiera vI~a y c~n~~bajo de las divisiones (Chand-
el mercado, los precios que pedirn por cada uno de ellos, las fechas de coordinar, valorar Y plamficar e
entrega, las vas de distribucin y el inicio y diseo de los mismos; dis- ler, 1962, p. 111),
ponen de "libertad para determinar sus propias fuentes de suministro
y tienen que resolver sus propios problemas de ingeniera y de marke- sede central asigna los recursoS fin~~
ting (Wrigley, 1970, p. V-96). De ah que sus jefes se conviertan en di- En segundo lugar, ve~os que la ' t o mancomunado entre dlVl-
cieros globales. Slo eXIste el ~~?pl~:~e~l trabajo, pero s compart~
siones; es decir, no van transml ~en temente, corre a cargo ?e la se e
3. Perrow (1974 , pp . 3738) afirma que primero Peter Drucker, luego Ernest Dale, despus recursos financieros comunes. EVlden traer los fondos excesIVOS de las
central la gestin de dichos :ecur~osr~~~ir los fondos necesarios en ~?S
Alfred Chandler (aunque de modo mas prudente) y finalmente el propio Sloan dieron la impre-
sin en sus obras de que este ltimo haba descentralizado a General Motors: .EI propio Sloan
adopta una postura caractersticamente ambigua en cuanto a la descentralizacin. Inicia su obra divisiones que no los necesltan, . ) Coment en cierta ocaSlOn
mercados de capital cuando sea ~eC~!~~l~~ esta operacin radica en un
con un elogio de la descentralizacin en General Mot()rs; un poco ms tarde , no obstante, cri-
tica a Durant, su predecesor, por haber permitido que General Motors se descentralizara de-
masiado; todava ms tarde defiende el justo punto medio entre la centralizacin y la descen- un director general de Textron: a c
tralizacin . (p. 38) .
437
" de la forma divisional .de-
rado considerable el exlto sanas ms ind1ca-
estricto control de las finanzas as como de la expansin de las divisiones De ah que en una~o oder, de la seleccin de l.as P~ecesarias para ges-
(citado en Wrigley, 1970, p . V-82). Con ello quera decir que: Pdend~i!ect~::s c;nerafes cor: la confia~ZatnC:!.~~~~e~o de acuerdo con los
Todos los recibos de las divisiones se ingresaban en una cuenta central .as, fectivamente operaclOnes sem13U
de Textron. Los desembolsos a las cuentasdivisionales eran realizados'
por el tesorero en el despacho corporativo segn el calendario previsto.
~~j~~v~s de lador~~~i:r~)(t~fel g;~~~i~iento puede s~ala\:~r~o~~~:t:~
El Slstema e resentar una gran ayu a a una estin
u~a diV~S~~~ic~e~~ ~~ ~~~diciones adversa~ ~e~~n~~~n~l s~~ema ~e
La apertura y cierre de cuentas bancarias, el cambio de firmas autoriza.
das para una cuenta, la asignacin de cobros y otras cuestiones relacio- con-
nadas con la financiacin de las actividades requerian la autorizacin ~mar S~tente. Por otra parte, hay mo.men o recisin los problemas; al
del tesorero corporativo (p. V-78). mcomp dimiento no consigue r~fle)a.r con P D no capta a veces .los
trol d~e~e~e datos cuantitativos, h1s~oncos, e~u~~e tambin ser mampu-
El poder de la sede central sobre la asignacin de recursos incluye dep~n e sealan problemas mmmentes. educe el presupuesto
tambin la autorizacin de capital para los proyectos divisionales de en- matIces qra direccin divisional, como cuando ;:. ~res beneficios a corto
~t~~!r~:;:n~ard~n~~:;El~~rf:::J:r~~~;:fJ!;n~~:~:1:i~:!~~~
vergadura suficiente como para afectar a la presupuestacin de inversio-
nes de la organizacin. La necesidad de solicitar dicha autorizacin pue-
de constituir cierta interferencia en la autonoma de las divisiones, pero
as se asegura la asignacin equilibrada de fondos. No obstante, en
general la valoracin de los proyectos divisionales de capital por parte
~i!~~~ ~~~i~~~al~P:~ pu~de ~ecu~~~ ~~l~:~:a:~~:l aef:~ta ~ lcontr~~
os conduce a la qumta unCl. ivel personal. AqU1 a coO
de la sede central suele ser de na,t uraleza puramente econmica (les que~tor del comportamiento divisiona~ ~' : directa como complemento
preocupan nicamente las cuestiones del riesgo y de la disponibilidad :~acin revierte en part~ a Ida srp:~~~l~entral visitan las division1es de
de fondos, pero no las de estrategias de producto/mercado). t Los dIrectIVOS e a l i a r a conocer as su-
La clave del control de las divisiones en esta configuracin estructu- ~:zl~~ ~~;~~'para estar en contacto'I~~nt~o~~~a:~Este conocim~e?to
ral es el sistema de control del rendimiento. De ah que, como su tercer ficientemente como para p.oder. prev~r la se~e central valoren la~ s~hc1tU
poder principal, la sede central disea el sistema de control del rendi- tambin permite que los dIr~ct1vo~ d de ca ital, y conozcan aSImIsmo ~
miento. Es aqu donde los directivos construyen un sistema con la ayuda des divisionales de grand~s mver~lo~~~a de !ealizar sustituciones. I?e a~l
de su propia tecnoestructura: deciden cules sern las medidas de ren- las personas en las divis10nes a a ciones divisionales, utilice e~ ejecu 1-
dimiento y los plazos de presentacin de informes, establecen formatos Textron como muchas corpora ., del presidente. SItuado en
para planes y presupuestos, y disean un SID para comunicar los resul ;~ede g rupo', que den~mi?a una exten~~o~entro de sta, dedi.cando tal
tados del rendimiento a la sede central. Ponen a continuacin en fun- la sede central, pasa mas t1e.mpo fU~::i~r las sedes de las divislOnes que
cionamiento el sistema, fijando objetivos para cada plazo de presentacin s das semanales a VIajar Y . ral) dijo: "no me gustan
de informes, tal vez junto con los directivos de las divisiones y repa ~~~r~: a su cargo. T~omp.son (el d1re~t~~e g=~~ptadO rpidamente como
sando los resultados del SID. las sorpresas", y el ejecutIvo de gru~, (citas de Wrigley, 1970, pp. V-73,
Qu sucede cuando el SID indica que una divisin tiene problemas y o para "minimizar las sorpresa
que ya no consigue alcanzar sus metas de rendimiento? La direccin de nle dl i t o '
85). Wrigley aade a respec . . .,
la sede central tiene que decidir ante todo si el problema radica en con-
diciones que se escapan al control del directivo de divisin o, precisa- se limitaba... a la determmaclOn
e
mente, en condiciones del propio directivo. Si se decide que es compe- El papel del ejecutivo de gru~? ni~nales Tambin tena que hace\f
de la viabilidad de los planes d~v:~s divisiones a su cargo t~na pro ;;
tente y que el problema surge a causa de un declive econmico, de la asesor general cuando una bTdad de asegurar que los d1rectlV?S .
llegada de nuevos competidores o de algo parecido, la sede central puede y tena la gran responsa 11 buscando sustitutos SI SUI'
deshacerse de la divisin o proporcionarle el apoyo econmico necesario ra~sdivision~s dieran lat tal~a:~ s~~s~~;!~~ba un papel im:ort~nt~~~~
para sacarla del atolladero. Dicho de otro modo, funciona de acuerdo con ga la necesIdad. Por. ora. los 'planes divisionales se e~taf an e forma.
uno de sus dos poderes primordiales, la gestin del portafolio estratgico h de determmar SI . los 10 armes
o la asignacin de recursos econmicos. Pero si se decide que el proble- a la. o;~ en prctica debidamente; e~ conc~~~ ' s~:uacin real. Tambin
ma radica en el directivo de la divisin, la sede central recurre a su cuarto fe~n~~re los resulta?os glo~ales rt~e~~~~ftados, particularment.e e~ ca-
poder de relieve. La sede central sustituye y nombra a los directivos de na ue prever cuales senan es resas desagradables. Temen o en
te q bablemente acarrearan sorp fu ' ' n central de su puesto
las divisiones. Se trata de un poder importantsimo en la forma divisional,
dado que la estructura impide la interferencia directa de los directivos ~~~;~e t~~~ esto, se~ar t~~~;:ecr~nlacen~~\O en cul de ~as d:a~~
consista en recomen ar a , a su cargo poda colocar sus on
de la sede central en 'los asuntos de operaciones en las divisiones; lo que o cinco divisiones que cornan
s puede hacer, no obstante, es determinar quin llevar las divisiones.
438
sndose
de (p. 87). divisionales, dnde poda asignar los recursos
en los planes
que dispona
Pero una excesiva supervisin directa traiciona las metas de la forma

,', divisional que es la autonoma de las unidades de lnea media. De modo
que, bajo circunstancias normales, los directivos de la sede central pue-
den caminar sobre la cuerda floja entre la ignorancia de los problemas di-
visionales y un excesivo conocimiento de los mismos, que les tentara a
interferir en su resolucin. Algunas organizaciones divisionales intentan
alcanzar el equilibrio ideal limitando el tamao de la sede central. En
Textron, en el ao 1970, por ejemplo, con ventas superiores a 1.500 mi-
llones de dlares de treinta divisiones distintas, el personal de la sede
central contaba nicamente con treinta ejecutivos y admipistradores, y
los vicepresidentes de grupo no tenan asistentes ni sta!! tecnocrtico pri- .
Figura 20-.
2 La /'forma dil'isinnal.
,1 vado, sino simplemente una secretaria cada uno (Wrigley, 1970, p. V-77).
El sexto y ltimo punto es que la sede central proporciona algunos ser- . . .,
la identificacIOn, ., y adoc-.
preparaclOn
vicios de apoyo comunes a las divisiones. El emplazamiento de los servi- naturaleza tecnocratlca) ayu?a a. d divisin as como a la determl-
trinamiento de los futu~~s dlr~CtlvocStu~es . Stieglitz descubri que com-
/, '
cios de apoyo -su concentracin en la sede central o su dispersin ha-

cia las divisiones_ es un tema importante en el diseo de la forma dinacin de la remuneraCIOn de ~s a . 1 s distintos en la estructura, al
partan la funcin de personal os m~e e seala que la sede central se
4
visiona1. Los servicios que tienen que encaminarse hacia las necesida_
igual que Wrigley (1970, p. VI-12), . 9-UI~~ los recursos humanos y de las
~'
i des de las divisiones nicas y que tienen que estar situados en luga-
I res fsicamente convenientes, son los relativamente fciles de duplicar ocupa de la planificacin de la .gestIOn las divisiones las aplican en
escalas salariales generales, ~I~~tr~se ~~~lquier organizacin que desee
I
r -como es el caso del grupo de investigacin de mercados, de la cantina
sus propios contexto~ . .R~pet:~ be~ limitar severamente el nu~ero de
~i,.
y de la unidad de relaciones pblicas, respectivamente_ soliendo quedar
" ',' ' dispersados hacia las divisiones (y duplicados tambin a veces en la adoptar una forma dlvlsIOna ~ la sede central. Cada uno Impone
servicios de apoyo q~e. ~roporc.lO~eando or ello la autonoma de stas.
1i. /
~~,:; , sede central). Pero los servicios coordinados que tienen que ofrecerse en
H',\
toda la gama de divisiones, o los que tienen que proporcionarse en un decisiones sobre las diVISIOnes, limlt. de Pla estructura bsica, la figu-
[.'1
I~ I I pice estratgico comn, quedan concentrados en unidades nicas en la Para concluir nuestro comex:~an~ blica de la forma divisional de
ra 20-2 muestra una repre~enta~lOn ~m central aparece dividida en tres
sede central.
"
k~
Stieglitz (1971, pp. 316-317) estudi las sedes centrales y las unida- acuerdo con nuestro ,10~otJpo. ~ ~e e directivos superiores, una t~c
partes: un pequeo aplce e.stra~eg~~o encargada del diseo y del funcIO-
de
des di visiona les de staft de ochenta y dos compaas, y descubri que
las representadas de modo predominante en la sede central eran las de noestructura reducida a su Izq~l~r l 'endimiento as como de algunos de
finanzas (con una representacin del 100 %), de secretara y jurdica namiento del sistema de contro e~. . y un grupo de staff de apo-
(100 %), de personal (95 %) investigacin y desarrollo (80 %) y relaciones los programas de desarrollo de g~s ~~?~ de la sede central vem~s. c~a
pblicas (70 %). Todas ellas reflejan la orientacin global de la sede yo algo ms grande a la derecha.. e ~l nivel de director de ~lVl~l~n
central, excepto quizs en el caso de la investigacin y el desarrollo, 10 tro divisiones , con un abomb~mlen:~ arte central de la orgamzacIOn.
que puede ser consecuencia de los elevadsimos Costes de las instalacio- para indicar que la lnea media es ':no burocracias maquinales para
nes de investigacin as como de las interdependencias generales entre Las cuatro divisiones se r~pre~~ntat co t dicha configuracin estruc-
ilustrar que la .di.v!sionalizacIOn omen a
las divisiones (en otras palabras, una forma impura de divisionalizacin). tural entre sus dIVISIOnes .
Las unidades financieras apoyan el rol de la asignacin de recursos de
la sede central, ocupndose de los impuestos, seguros, jubilaciones' y
asuntos semejantes, comunes a las distintas divisiones; por otra parte, CONDICIONES DE LA FORMA DIVISIONAL
albergan a menudo al personal del staft tecnocrtico encargado del sis-
tema de control del rendimiento. Los departamentos secretario-jurdico
la fonna dlvisional: la divers~dad
un factor de contingencia primordial
y de relaciones pblicas proporcionan apoyo a las relaciones de toda la Diversidad de mercad.os .. ,Hay
ue encamina a la or~am~cIOn hacia entra con un solo mercado m~e-
corporacin con el entorno, mientras que la funcin de personal (de
unidades el statt.
4. En de captulo 7 aparece un comentario sobre la concentracin y la dispersin de las
:e mercados. La n"amzac,""
grado no puede divIdIrse e~ unJ.
qU~a:;'e:"a'::'tnnmas; ~n
cambio.. la que d".
motivos para crear una umdad co-
pone de mercados
rrespondiente uno de e os,tl~ne
diferenCJadfls
a cada o q ue le permite gestionar el portafo-
440
lio estratgico desde un punto central '
del mis~o la ate~cin exclusiva de un~ o~~fJ:~.dole a cada componente .. .la estructura divisional se convierte en una escuela de gestin in-
De ahI que ChIld (1977) describa dos I' ' corporada, preparando a los .directores generales de lnea media en los
to que compartan numerosas con tinge I~eas aereas de ~lto rendirnien_ problemas y oportunidades relacionados con la responsabilidad econ-
tornos parecidos, eran incluso com . nCIas, pues funCIOnaban en en- mica. En consecuencia, esta forma organizativa proporciona una fuente
trayectos" disponan de flotas simil~~~~~o~~~li~~rectos en det,erminados de talento preparado, fuente de la cual puede formarse, en cuestin de
das y teman que hacer frente a d '. ban tecnologlas parecI' das o de semanas, un nuevo grupo capaz de hacerse cargo de una nue-
. d eCISlOnes de ope ' . . - va actividad y de la gestin de la misma. Tanto la estructura como la
SIen o, adems, ambas grandes Slo h b' ~aclOnes caSI Idnticas
tena un sistema de rutas ma's' d' .afi la una dIferencia de peso' una' enseanza interna facilitan la explotacin rpida y rentable de ideas
l ' IverSI cado y me . nuevas, elemento clave en las estrategias de crecimiento de las empre-
e punto de VIsta geogrfico. sta utilizaba 1 f no~ .c?mpacto desde sas (divisionales) (Scott, 1971, p. 14).
que la otra conservaba una estructura f . a lo~ma dIvlslonal, mientras
un ClOna mtegrada.
Esto parece explicarnos por qu Fouraker y Stopford descubrieron
(La pril!le~a) lnea area estaba divisionalizad .
zona pnnClpal de recursos Haba . a por reglOnes y por una que, cuanto ms diversificadas estaban las empresas americanas en el te-
rrespondiente a los benefi~ios a s~~ncedldo t~da la responsabilidad co- rritorio nacional, ms probable era que desarrollaran operaciones inter-
ridad para los gastos, la contrataci .centros e c?~tes. Delegaba auto- nacionales: cuando se acabaran los productos nuevos en casa, los jve-
nes. Recurra a un planteamI'ento n y otras deCISIOnes a sus divisiones directivos agresivos podran quedar satisfechos con la gestin de
t1' n finanClera
. y de recursos util'
sumamente
d formali za do con la ges-
subsidiarias extranjeras.
ba con antelacin a bastante lar~~npfa contr~!~s sofisticados. Planifica_ En el captulo 7 comentamos tres tipos de diversidad de mercado
de planificacin corporativa ara z~, UtI Izando un fuerte grupo
(de productos y servicios, de clientela y regional). En teora, los tres
vi~i?n necesarias. En pocas :alabi':soporcIOnar la _~oordinacin y la re- pueden conducir a la divisionalizacin. Los mercados fsicamente dis-
utIlIZar todos los elementos princi es~a compama era consistente al
autoridades juzgaran adecuada pa es e una estructura que muchas persos, por ejemplo, crean problemas de comunicacin que le dan a la
amplia gama geogrfica de oper.i~ra una gran organizacin, con una organizacin un motivo para establecer divisiones geogrficas que traten
recursos (p. 179). Clones y toda una serie de zonas de con cada zona, como las cadenas de tiendas, las oficinas de correos y los
ferrocarriles que recorren zonas extensas. Aadamos adems unos altos
Esta relacin entre la diversificacin l ' . . . ., gastos de transporte -como sucede con los fabricantes de cementos-
yada a menudo en la literatura y a dI~IsIonahzaclOn ha sido apo- y tendremos motivos ms que suficientes para divisionalizar por regiones.
Chandler (1962) describi el adv;nf~Te~t~ad senalamos ~n. ~l captulo 15. Sin embargo, basndose en la diversificacin regional o de clientela, al
torno corporativo como una reacci.d' e la forma. dIVIslonal en el en- no existir una diversificacin de productos y servicios, la divisionallzacin
productos. Ms adelante Wrigley (~97~~ect'kante la dIverSificacin de los resulta a menudo incompleta. Al ofrecer productos y servicios idnticos
su expansin a la mayora de las d Y umeIt .(1974) documentaron en cada regin o a cada grupo de clientes, la sede central tiende a cen-
se. h.~ban diversificado, siendo Ch!~~::s( t;;foraclOnes america?as que tralizar gran parte de las decisiones, concentrando muchos servicios de
cnblO ms tarde el mismo fenme I ), por su parte, qUIen des~ apoyo a fin de asegurar normas de funcionamiento comunes para todas
lia, y Dyas y Thanheiser (1976) en ~o en. nglaterra, Paven (1974) en Ita- las divisiones. Esta centralizacin y concentracin de determinadas fun-
En nuestro comentario de las cor~c~a y Alemania. ciones, algunas de las cuales son crticas para la formulacin de estra-
configuracione~ estructurales seal~ IClOnes que rodeaban a las dems tegias de producto/mercado, reduce severamente la autonoma divisionaI.
ca no slo influyen en la ele~cin d ~mos que los factores de contingen_ De hecho, la estructura se encamina hacia una burocracia maquinal,
esto~ ltimos tambin influyen en la ee~s P?:metros de diseo, sino que pero con una diferencia: sus operaciones se dividen en unidades de mer-
genCla. En otras palabras los f t decclOn de los factores de contin- cado claramente diferenciadas.
.
l as configuraCIOnes , a c ores e con' . f
que hemos'd mgencla arman parte de En sus investigaciones sobre los sectores de servicios, Channon (1975,
celen te ~jemplo de ello. Chand~:~I s~s~~D?entando. Hallamos aqu un ex- 1976) descubri que surge con frecuencia este tipo de estructura, que
estrategIa, que la divisionaliza ., ma que la estructura sigue a la denomina hbrido funcional/divisionah> o estructura de funcin cr-
V 'fi ., clan estructural es c .
~rsI caClOn estratgica. Pero la relacin c ?nsecue~;Ia de una di- tica. Tal vez ello no sea tan sorprendente como pueda parecernos a
CIerta: la divisionaIlzacin estim I ontrana tamblen parece ser primera vista, dado que las empresas del sector de servicios no tienen una
1974, pp. 76-77; Fouraker y Stopf~r~ ~~8~alor di~~rsificacin (Rumelt, operacin" de fabricacin" que proporcione un punto central, sino que
central puede aadir una nueva d' .'., . a facIlIdad Con que la sede la mayora de bienes se destina a la funcin de distribucin o "de ven-
hacerlo; por otra parte la dI'VI'SI'O IVI1~lOn. ~ esta estructura la estimula a tas" (1975, p. 16). Hay que atender a los clientes donde se encuen-
d' ' n a IzaClOn gene fl .
Irectores generales que buscan m' d'" ra un UJO continuo de tren, en la filial bancaria, en la tienda, en la agencia de seguros. Chan-
para gestionar. as lVlSlones de mayor envergadura
non descubri, por ejemplo, que las compaas de seguros (algunas de
las cuales tenan divisiones de productos as como regionales) se concen-
442
trab~n en la funcin crtica de la . .,
funcIn crtica eran las compras L mve;slOn. En la venta al detalle 1 una poca en que tantos americanos se desplazan, uno de nuestros
de suministro, la gama de prod~ct~sse 1e centr~l .controlaba las fue~te: puntos ms fuertes es la consistencia y la uniformidad. Es importante
volumen, as como la urbanizac' _ ' as con dI ClOnes de precios que el hombre que se ha acostumbrado a comer en el McDonald's de
chandising. Las operaciones cotiI~~nde ~rrenos y. propiedades y el ~~e Hampstead, Long Island, sepa que obtendr la misma comida y el
nos de los jefes de tienda sup . das e cada tIenda quedaban en r. . mismo servicio cuando entre en un McDonald's de Albuquerque o de
non d escu b no . - que incluso
' la erVlsa
d os por una J'erarqUla -
regional Chma Omaha.
ca h' s ca enas de grand 1 . an-
. n como . oldzngs mediante com ra es a macenes, que cre-
Cla u~~ estructura de esta ndole. p s de otras empresas avanzaban ha- Sin lugar a dudas: la clsica burocracia maquinal... vestida de for-
UtIlIzaremos el trmino de b . . ma divisionaJ.7
forma divisional y burocracia u;::cra~la lduPllcada para este hbrido de Louren~o y Glidewell (1975) describieron con cierto detalle una emiso-
una organizacin establece d' . .aquma, ~structura que surge cua
ra local de televisin, propiedad de una red neoyorquina junto con otras
tra a c.o~tinuacin determinad~;s~one~ reglOn?l.es idnticas y con,e~~ cuatro, y estrictamente controlada por la misma. El personal, que su-
~ada dIVIsin es una rplica un du~~cI~ne~ cntlcas en la sede central puestamente preferira una burocracia profesional o una adhocracia, se
~ando las mismas actividad~s del m~~':n~ e tOdas. las dems, desempe~ senta frustrado por el hecho de que la emisora fuera una burocracia
tlcular su emplazamiento. De hecho 1 b mod?, sIendo solamente par- duplicada, segn opinaban los autores. De ah que en cierta ocasin el
e~ .t~dos los ejemplos mencionad~ a ur~cracla duplicada se encuentra director comentara a los nuevos empleados: No estoy de acuerdo con
dlvlslonalizacin regional, pero es si~ ~~~enor:nente Con referencia a la ser una marioneta, colgado de una cuerda (p. 492). Los autores aadan:
la v:n~a ~l por menor: la cadena de su a mas frecuente en el sector de El despacho de Nueva York no slo seleccionaba, produca y emi-
ddas Identlcas ' la oficI'na de correos Con permercados
. . con cincuenta t'len-
ta los programas principales, sino que adems mantena una estrecha
ad de la nacin, el motel o el rest servICIOS duplicados en cada ciu- vigilancia sobre las operaciones cotidianas (pp. 494-495). Por ejemplo, de
una vez en su interior el cliente a aurantebde comIda rpida en el que todas las discrepancias, de cualquier cosa que dejara de emitirse du-
Idaho, o DubIn, en rlanda 5 C p~nas sa e si se encuentra en Dri ' rante ms de un minuto (p. 495) tena que informarse a Nueva York.
descripcin de la cadena de ha;~~dgeUremosM' por ejemplo, la sigUie~~~ Incluso las relaciones laborales y el marketing locales eran supervisa-
esas cDonald's.
dos de cerca por la sede central.
Los mecanismos integ d .. La burocracia duplicada se encuentra tambin en el sector de la fa-
no slo incluyen una es~~u~~~s UhIIzad?s ~or McDonald's, por e 'em
un servicio continuo garantiza~~ o~ge~IzatlVa. detallada, sino t~mf~~
bricacin, en el que un entorno simple y estable y unos productos nor-
malizados conducen a la estructura hacia la burocracia maquinal, pero
h.~m:res orquesta que solucionan los pro~~te sIstemas de contabilidad cuyos mercados dispersos, combinados con costes de transporte suma-
CI a que refuerza el que el res emas de la compaa y ubli'
l~s reglas de McDonald's. El ma:~a~S~ble del c~)flcesionario se aj!ste ; mente elevados o productos perecederos, estimulan que la organizacin
;:e. en 3~5 pginas de instrucciones :O~~:ralclO~es d~ l.a empresa con- duplique sus instalaciones de produccin en distintas regiones_ Son ejem-
cIC?nanuento de los restaurantes D . e mas mlnImo detalle del plos frecuentes las panaderas, las destileras de cerveza, los productores
mqwnas (de cigarrillos chicle car~ escn~, por ejemplo, el tipo de de cemento y los embotelladores de refrescos, Producen y comercializan
estn pennitidas en sus' establ~cimie~~~~s, JuegoS electrnicos) que no sus productos en cada ciudad de cierto tamao, de acuerdo con las es-
El responsable de cada restaur: . trictas normas establecidas e impuestas por la sede central. (La reciente
de l?s treinta directivos de serv~te reCIbe_ una visita mensual de uno
introduccin de un pequeo horno en nuestra panadera local -pertene-
va mfo~es semanales a la em :'e~aexten?res. El concesionario en-
ciente a una cadena que funciona exclusivamente en la zona de Mon-
;e~ c(~I.lIo ~e preparacin inte~siva' e~n;:n~o qu~ haber asistido treal- sugiere que las burocracias duplicadas de fabricacin slo pue-
" nIversldad de la Hambur enommada Hambur
. Esta~ personas aprenden tambi:~esa) .en Elkgrove, I1Jinois ... - den funcionar a escala reducida.)
~~trd~ldarlsu asp~cto peI,'sonal, as C~s.!~clt:: n~~as sob~e ~mo ves- La gran empresa multinacional con lneas de productos idnticas en
en a comIda de acuerdo co I mlnImas vanaclOnes per- distintos mercados nacionales tambin parece asemejarse a la burocracia
con los estudiantes universitarios co~ o~. gustos regionales y el trato
~i~rresa tambin proporciona un me;o~~~tes ~ como empleados. La
. o para cada da del ao, como uro e mantenimiento dis- 6. De A. Lucas, - As American as McDonald 's Hamburger on the Fourth of July. (Tan ame
cm~a de pelar patatas, o llamar a rueda ser__ lubricar y ajustar la ricano como una hamburguesa de McDonald en el Da de la Independencia). New York Times
Magazine, 4 de julio de 1971. Cita autorizada.
red Turner, presidente de MCDo~af~~~~~: de quitanieves ... 7. Una interesante caracteristica de los restaurantes es que son capaces de adoptar configu
5 El d e 1968, declara: En raciones estructurales tan distintas. Vemos aqu un hbrido de la burocracia maquinal y de la
. cuerpo e bomberos y I forma divisionaI. Los restaurantes gastronmicos suelen adoptar la forma de la burocracia pro-
burocracias maqUinales, son en rea~fd:~stbaurantes. Murray's, comentados fesional, haciendo hincapi en las habilidades de sus chefs sumamente preparados. En contra-
urocraclas duplicadas. en el captulo 18 como posicin, el pequeo restaurante de comida rpida (la clsica cafetera de carretera, por ejem-
plo) ha sido descrita por Whyte (1969) como una estructura simple.
444
duplicada. Se crea una divisin o subsidiaria en cada mercado para
fabricar y distribuir los productos de acuerdo con lo que dicte la sede . l' .
de productos precisan ya en principIO. sl' stemas tcni-
central. En otras palabras, determinadas funciones crticas -sobre todo distmtas meas . bien
el desarrollo de productos_ permanecen en manos de la administracin distintos. . .
cos Existen no obstante indl,clOs de un~ relacin ms importante, SI
y la divisionalizacil:1: las o.rga-
indirecta, entre ~as econom~~~i~:re~~o:mes recursos de capl~l ~O~I~~~
principal. Naturalmente, cuanto ms extranjera sea la subsidiaria, ms
necesitar el poder para adaptar los productos y las tcnicas de marke_
. aciones que tienen qu~
m~s
elevados, como suce e .
ting a sus condiciones locales; en otras palabras, mayor ser la presin
~oductores ~ producto~,
tcnicos de costes fiJOS sumamente los dems pesados de la m-
hacia una divisionalizacin absoluta. Pero la empresa multinacional
~ diverslfic~r
de aluminio de acero rfnci io sus lneas de
puede evitar esa presin concentrndose en productos que puedan nor-
d~smodo (Rum~ntusiasmo diversl~caclOn
tria no suelen en p lt 1974; Wrigley, 1970) .. (Cab.r!a
malizarse en el mundo entero (la Coca-Cola sera un ejemplo clsico) y que no se divisionahzan por la
evitando los mercados sumamente extranjeros. De ah que, al expansio- recisar que, como grupo, muestra P~~~ctos paralelas o no relaclOnada~
narse, las corporaciones americanas se hayan dirigido primero hacia Ca-
nad -cercana, cmoda y mnimamente extranjera_ y luego hacia Euro- :'horizontal ,formba~do ln~~:e:s~fi~~n
entre s. En cam 10, se
verticalmente, ent~an~~ne~ ~
de sus cadenas de pro uc
pa, pasando ms adelante tal vez a otras zonas, pero raras veces hasta las
culturas ms extraas a Occidente. neas de productos a ambo.s extre~~s tradores y clientes. Pero, c~mo vere-
de convertirse en sus propiOS s~m~nISlas fuertes interdependenCias entre
De hecho, en Canad el fenmeno de la subsidiaria sin cabeza -camos ms adelante en este capItu o, dena de produccin conducen a una
rente de control sobre sus principales estrategias_ es tan frecuente que ' d roductos de una misma ca
ha merecido un nombre especial: el efecto de duplicacin en miniatura. lmeas . e p pleta de divisionalizacin.)
forma mcom . . . 1
Se establecieron en este pas para producir artculos diseados en los
del entorno la forma dlvlslona
>
, Estados Unidos, de acuerdo con requisitos americanos y en lneas de pro- El entorno. Respecto a los factores atro confi~raciones estructura-
,I duccin supervisadas por ingenieros de la tecnoestructura americana. difiere fundamentalmente d~ las otra~ ~~rticular, concretamen~e una de
Naturalmente, el motivo por el que se establecieron tales subsidiarias,
en lugar de abastecer directamente del mercado canadiense a partir de les. Cada unasl'l\:~~esra %~i:~ ~~:~;i~o-dinmica, simples-oc~m~~~at~~:~:~
las cuatro ca d t modo aunque 1
las fbricas americanas, fue la presencia del arancel canadiense sobre tada en el captulo 15. Dicho e o ro como' la estabilidad y la comp e.
los productos. Es interesante constatar la frecuencia con que estas em- dimensiones ms amplias del entorno~nfi raciones, es otra dimensin
presas han reaccionado ante las recientes ofensivas de los nacionalistas
canadienses afirmando que todos sus empleados menos uno Son sbditos
jidad las que definen a las d:1ms i~ad
ms lmitada del entorno -la ver~efine
fe: mercado, concretamente, la
a la fonna divislonaI. Se es-
de Canad. Ese nico extranjero es, naturalmente, el director general, diversidad de productos- la que de aplicacin, en comparacin
situadoYork.
Nueva al frente de la subsidiaria para recibir rdenes del cerebro de trecha as considerablemente sun::~~ructurales. .
con las otras cuatro configur~c~~ 1 tiene un entorno prefendo,. ~ue
No obstante, la forma. dIvIslo~aal Ello es debido a otra. condICin
Sistema tcnico. y cul ser el papel de los dems factores de con- comparte con la burocracia ma.q~l1~ . I ue los outputs (concretamente,
recisa para el uso de la forma dlvIslOnae~ ~ormalizados. Como vimo~ ya
pueda~ ~
tingencia, aparte de la diversidad de los mercados, en el uso de la forma
divisional? En cierto sentido, el sistema tcnico es un factor, y particu- Fos criterios de rendimiento) conducen a outputs impreCIsos
larmente sus economas de escala. La divisionaIizacin slo es posible en el captulo 19, los en!ornos. com~:{~~dos. Asimismo, en los entor~os
cuando el sistema tcnico de la organizacin puede ser eficientemente que no pueden ser medIdos nI nor de rendimiento no pueden defimrse
separado formando segmentos, uno para cada divisin. Por ejemplo, aun- dinmicos, los outp~ts y ;asf nor~~~visional sea idnea para los enton;os
que una empresa de cementos geogrficamente diversificada pueda re- con facilidad. De ahl que a. orm i dinmicos, que son de hecho os
petir sus instalaciones de tratamiento una vez tras otra a travs de todo y
que no son ni muy complejOS n n;u burocracias maquinales. Podemos
un pas, la empresa de aluminio con el mismo volumen de ventas no mismos que se prestan a acoge~~, as s condiciones que crean con mayor
podr hacerlo al no poder sufragar la construccin de ms de un horas especificar con bastant~ preclslon la . la fonna divisional es la reac-
frecuencia esta configuraclOn eS~:r~~racia maquinal integrada, que f~n
no de fundicin, conservando por tanto una estructura funcional. Pero ral
incluso en el caso del productor de cemento, la divisionalizacin es in- cin estructural propia de una eneralmente"sin enonnes econonuas
completa: la diversificacin geogrfica, como sealamos ms atrs, da lu- en entorno simple y e~tabl~
de escala) y que haya diverSifica o en la dimensin horizontal sus servi-
clone (g
gar al hbrido funcional/divisional, a la burocracia duplicada. Pero cuan-
do se diversifican las lneas de productos y no las regiones geogrfi- clos o sus lneas de productos. nizacin intenta imponer la dlvisionall-
cas, la separacin del sistema tcnico suele producirse de forma na- No obstante, cuando una orgai n en entornos de otro tipo -como
tural, independientemente de cules sean las economas de escala: las zacin en las unidades que func onaueden medirse los out puts mediante
pIejos o dinmicos-, en los que no p
446
controles del rendimiento suele ro .
consiguiente, la sede centr~l tiene p ducJrse. una es!ructura hbrida. p todas las variables estn unidas en un sistema integrado, siendo a
sea la normalizacin de los outpu;ue recurrIr a algun mecanismo que ~r menudo a la vez dependientes e independientes- puede ponerse en
curre a los reglamentos --d h "hS para co~trolar las divisiones S. o tela de juicio dicha afirmacin. Sin duda, no es casualidad que en 1968,
e ec o a la 1m " . " . 1 re
controlen las decisiones y 1 ' pOSlClOn de normas segn los datos de Wrigley, noventa y nu.e,ve de las 100 ma.y~r~s corpora-
1 d'" os procesos de t b" que
as IVlSlOnes_ surge un h 'b 'd ra aJo dIrectamente ciones americanas utilizaran alguna verSlOn de la forma dlvlsJOnal, y 430
'd 1 rI o con la b ' en
CI o a la burocracia duplicada. Si urocr~cla maquinal, pare. de las 500 mayores. El hecho es que cuando las organizaciones empiezan
la sede central aumentan su su ,.P?,r el contrarIo, los directivos d a volverse grandes," se prestan ms a la diversificacin y a una posterior
s?bre las divisiones, mediante u~e~~~;~n per~onal (supervisin directa~ divisionalizacin. Un motivo es la proteccin: las grandes empresas de fa-
tIVOS d.e las mismas, se produce un hb/ to mas frecuente con los direc. bricacin suelen estar organizadas en forma de burocracia maquinal,
denommaremos forma divisio / Id~ con la estructura simple estructuras que, como sealamos en el captulo 18, intentan evitar los
c??Iportamiento de las divisi~:e persona~lzada. Si intentan Controla~~ riesgos. La diversificacin los dispersa. Adems, cuanto mayor se vuelve
clOn, nombrando nicamente a l~s r~:urrI~ndo ante todo a la socializa.
ii
una empresa con relacin a sus competidores, ms llega a dominar su
abso.lutamente porque han atravesad~rectlvos de los que puedan fiarse mercado' tradicional. Acaba agotando sus posibilidades de expansin
n~mlento o simplemente por ue a un extenso programa de adoctri. (porque no queda ninguna parte del mercado o porque su primaca ha
c.andose fuertemente con ella q su/e ~~t~~n ~n la organizacin identifi. sido percibida por los reguladores del antimonopolio), por lo que tiene
tIca.s ~e la burocracia profesi~nal gque d lbn~o con algunas caracters. que encontrar otras oportunidades de crecimiento en otros mbitos.
socia/Izada. ,enommaremos forma di' . . As pues, se diversifica, teniendo luego que divisionalizarse. Por otra
" VISiona/
La competencia es otra variable parte, y tal como ya sealamos, la divisionalizacin crea un cuadro de di-
nante del entorno en la forma d' .. que se ha sugerido como determ ' " rectores generales agresivos que fomentan an ms la diversificacin as
concl uyo' en su estudio de l lVISlOnal . Cancre t amente Franko (1974)l
como un mayor crecimiento. Concluimos, por tanto, que existe de hecho
la falta de competencia pued:sa~~~::~as multin?~ionale~ europeas que una importante relacin entre el tamao y la divisionalizacin, y que la di-
nal a pesar de la diversificacin d a ~daptaclOn de la forma divisio. versificacin es la variable intermedia. Las enormes corporaciones -con
presas que funcionaban con crtel e pro uctos. Descubri que las em. pocas excepciones, que siguen en un negocio debido a los sistemas tcni-
ma~tener s.us e~tructuras funcional:~ y otros .acuerdos similares solan . cos de elevadsimo s gastos fijos- no slo requieren divisionalizacin,
hubIeran dIverSIficado. Scott o mucho tIempo despus de que s sino que adems han podido alcanzar su enorme envergadura precisa-
sin ms rpida de la divisi~:alrz:~lnarte ~97~, .p. 141), hall la expan~ mente gracias a ella.
en ,ue la legislacin antimono olio ,en m~~ca, durante las pocas En realidad, son muchas las corporaciones que han crecido y se han
teman las presiones competiti~as y lasEcondlclones econmicas mano diversificado tanto que no les basta la forma divisional tal cual, por lo
generar el Mercado Comn y el ;~ en uropa, cuando las empez a que recurren a una variante que denominamos la forma divisional ml
la demanda en los aos sesenta. mento en que la oferta alcanz a tiple, con divisiones superpuestas. Por ejemplo, las divisiones regiona-
Esta afirmacin tiene sentido " les pueden sobreponerse a las de productos, como indica la figura 7-8,
for~a ?~visionaI. Es la necesidad ~:rofin? se. aplica exclusivamente a la o las divisiones amplias de productos (<<grupos) sobre otras ms estre-
gamzaclOn se asegure de que sus estru~t cIenCIa l<:> que hace que toda oro chas, como sucede en General Electric, mostrada ms adelante en este
(~sa era la base de la hiptesis sobre 1 uras se aJ~sten a sus condiciones captulo, en la figura 20-8.
P.ltulo.12). El cambio estructural siem a congruencIa presentada en el ca. Al Igual que el tamao, la edad est relacionada con la forma dlvfsl~
s~tuacln, y el lapso de tiempo que l pre se rezaga con relacin al de la naI. En las organizaciones de cierta "envergadura, a la direccin se le
slOn,es a favor de la eficiencia. Las os s~para se ve afectado por las pre. acaban las zonas en las que expansionar sus mercados tradicionales; en
aquI un papel prominente no sl pr~slOnes de la competencia 'ue las de cierta edad, los directivos llegan a aburrirse con los mercados tra-
divisional poco despus de' l d" ' o ?bhg~ndo a la adopcin de l J gan dicionales, optando por entretenerse con la diversificacin. En otros ca-
. a lverslficacln d d a f arma
supuestamente, Imponiendo un r I'd e pro uctos, sino tambi' sos, el tiempo lleva nuevos competidores a los viejos segmentos del
organizacin llega a consolidar d/ ~ regres? a la forma funcional sief' mercado, obligando a la direccin a buscar otros con mejores posibili-
spues sus lmeas de productos a dades. As pues, siendo la divisionalizacin la forma ms comn entre
Edad y tamao . y l " . corporaciones grandes y de edad, la forma divisional surgi en el cap-
<: os factores de la d
Wells (1972) sostienen que el tamao b el ad y del tamao? Stopford y tulo 13 como la tercera fase del desarrollo estructural, posterior a la
nado. ,con la estructura [divisionalizadaa so uto no est de por s relacio. burocracia maquinal.
ficaclOn la que causa el cambio a dicha] , que es l~, estrategia de diversi. No obstante, la forma divisional no tiene por qu sustituir a otras con-
Pero en el contexto de la hiptesis d l confi~raclO~ ,estructural (p. 72) figuraciones estructurales en una fase avanzada de su desarrollo; incluso
e a COnflguraClon extendida . hay algunas organizaciones que ya se fundan con dicha estructura. Se
-que
448
ESTRUCTURACI."l DE LAS ORGANIZACIONES
~ivisionalizan desde fuera, por as dec'

sIficarse. Las organizaciones inde ~:lo: se aglomeran en vez de div CONFIGURACIONES ESTRUCTURALES 449
nuevas alianzas -tal vez para b pe~ ~entes que se unen para fonner-
sus operaciones, o para com art~ne Clarse de economas de escal~ ar particularmente, en los gobiernos. Vemos as la historia del presidente de
apo~o- pero que tienen inte~s ~~ recursos econmicos o servicios ~n una multiversidad -una de las seis universidades pblicas en una pro-
prevIa, prefieren naturalmente la for~o~~~~r al mximo su autonom e vincia de Canad- que justific su intento de apoderarse de las dos ms
neralment~ se denominan asociac' a IVISIOna!. Estas alianzas, ue a pequeas sosteniendo que sera ms cmodo para el gobierno negociar
do los agncultores crean coopera~~~es o federaczones, se produce:; cu: -
e con cuatro administraciones en vez de seis. No se habl de aumentar
o cuando las pequeas em as para comercializar sus rod n- su poder ni de los gastos de su administracin al tener que negociar con
contrarrestar las acciones d~rf;as .d~. construccin hacen lo mfs mouctos, dos nuevas sedes, ni tampoco de las repercusiones de la introduccin
poder sobre el mercado de los c~~~tI.~atos o ~ara ponerse a la alturI~:~ de otra capa intermedia de supervisin sobre esas pequeas burocra-
n? todas las aglomeraciones Son V 1 on~s mas grandes. Evidentemen e cias profesionales.
VIenen en las corporaciones en luc~luntanas: los agentes de bolsa int: , A medida que el gobierno crece -tambin a menudo incitado por
!' larse en federaciones, al igual que loa por. el poder obligndolas a vinc~: oportunidades de poder cmodo- se ve obligado cada vez ms a re-
r
1',
r, ~la~es~~~~~:~~~~ ~~~af=c~~~~:a~fn s;~~~e~n~:, ;l~~g~a~~~nn~~~~~!~an

currir a una especie de forma divisional. Es decir, que los administra-
dores centrales, incapaces de controlar directamente todas las agencias
tencla exterior. Cuando las orga . a para estar a la altura de la com o y departamentos (divisionales). se conforman concedindoles a sus di-
I e
/ '
,1
o s.ervi~~os comunes, surgen l ~~!aClOneS federadas producen producio - rectivos una considerable autonoma, e intentan luego controlar su ren-
sohdaclOn de sus actividad g mente fuertes presiones hacI'a 1 s dimiento. Se puede, de hecho, ver todo el gobierno corno una enorme
ta es en e s t r u c t ' a con- forma divisional (simplificando sobremanera, por supuesto, dado que
. men~e, para concentrar las funcio ~r~s mas compactas -concre_
~Is::ua:~~~~il ~~~U~~~ui~~e~:ad~~is:~a~~!~:: :~e::ns:~~ac:~t;:~ ~~~;

existen interdependencias de todo tipo entre departamentos), cuyas tres
principales agencias coordinadoras corresponden a tres formas de con-
trol primordiales utilizadas por la sede central en la organizacin divi-
Poder. Estos u'l' tImos puntos . siona!. La agencia presupuestaria, de naturaleza tecnocrtica, se preo-
l' fa<:,tores de contingencia, relaciona~~~oduce~ nuestro conjunto final de cupa del control del rendimiento de los departamentos; la comisin de
i: penan un papel en la configuracin con e poder, que tambin desem servicios pblicos, tambin en parte tecnocrtica, se ocupa de la con-
;er que el pode~ nos explica la fedec;.: ~~ f?rma divisi.onal. Acabarnos d~ tratacin y posterior preparacin de los directivos gubernamentales; y
I~nen qu~ reUnIrse para ponerse a 1 cI~n_ las organIzaciones pequeas la direccin ejecutiva (o Consejo Privado) estudia las principales pro-
puestas e iniciativas de los departamentos. Tal vez esta nocin del go-
~aro~ f~~Iern?S o pro~i~tarios utiliza~ ~~u;~d~el poder d~ las grandes, bierno como una enorme forma divisional alcance su conclusin natural
del poder s~~~~~od~e01~n~~~~~~raria. Tambin ~i~~: ~~~g:;ri~l':fticii en el gobierno comunista, en el que las' corporaciones pblicas y dems
fomentan el crecimiento la dive r~fi el .~e los directivos de divisin ro agencias estn estrictamente reguladas por sistemas de planificacin y
ray?r relieve a sus pu~stos I:~:u caClOn y la divisionalizacin para d~e cpntrol aplicados por una fuerte tecnoestructura central.
unc~onal, !a lucha del diretivo m:~.en la o~ganizacin de estructur; Por ltimo, est la moda, un factor de contingencia nada insignifi-
n?mI~ equIVale a una presin haci 10 a.g~e~IVo por una mayor auto- cante en la aceptacin de la forma divisional. Nuestros comentarios an-
rarqUlco. Y, en el caso del direct a la dIVlslOnalIzacin a su nivel . teriores sugieren que esta forma estructural e,s t ganando adeptos en los
e~g;r da dudas la estructura que l~rr::~~ral, ~a form~ divisional es J~- sectores pblicos e institucionales; en el sector privado, la divisionaliza-
cin se puso de moda tras la reestructuracin de DuPont y de General
::
l'
e~~:~~~.s~~r~a~eso~~~~=c~~~ ~~ !~f~~~ou~~
(aunque, eVIdentemente el d '
~=~~v:u~a~~r:i~e~~;
Y n desorden relativamen
Motors en los aos veinte. Desde entonces, las corporaciones americanas
han atravesado una serie de olas de cambios estructurales de esta ndo-
Ir en el Interior gran ,Irector general tiene - le, gran parte de las cuales, como ya vimos, fueron estimuladas por la
~~~~~~t~i~e~~~~~f~ ~~t~a~eOI:sSe d~a~f:e~~g~~cf~; ~~~g~~c~~:P~:-

a
diversificacin. Pero no todas: corno seala Rumelt (1974) al examinar
sus datos, ,da estructura obedece tambin a la moda (p. 149) . En los
~rer, ~n el que los diretore~ ~:~~~:~~~nstituir un inmenso jueg:ade ~~
e :1
para .ver quin construir el maye l~s cor;>oraciones compiten ~n-
stos mIsmos factores de d or Impeno.
ltimos aos, algunos directivos se han reorganizado reaccionando
contra la teora normativa en vez de contra la presin administrativa
(p. 77). Hemos visto que hasta hace poco la forma divisional no estaba
en otras esferas, explicando :n0er no han estado en absoluto ause de moda en Europa, y que muchas corporaciones diversificadas se resis-
la forma divisional en sindicat~~an parte la creciente pOPularidadn~s tan a adoptarla. Ahora el pndulo parece oscilar hacia el otro lado, y sin
, centros escolares '. e duda algunas corporaciones de mercados integrados caern tambin en
, UnIversIdades y,
la trampa.
451
CONFIGURACIONES ESTRUCTURALES .
450 ESTRUCTURACIN DE LAS ORGANIZACIONES . 1 menos domm a
, de productos, o a b' ,
ducen una sola 1mea .. estructura tam len
Normalmente, pro d mpresas que utilizan esta . s en capital
ETAPAS EN LA TRANSICIN HACIA LA FORMA DIVISIONAL una de ellas. ~a~ ~~a~s e~ el sentido vertical Y ser ~~~~ns~; 37-38). Las
parecen estar m e ord 1968; Salter, 1970; Stewart, en'a de produccin
Han sido numerosas las investigaciones realizadas sobre la transi- (f~uraker y S~~;!ble~ de las distintas fases de la ~~~en productos pare-
cin de la corporacin de la forma funcional a la divisional, provinien_ ullldades ~esp a veces divisiones, y a veces pro 'ones como, por ejem-
do gran parte de ellas de la Harvard Business School, a donde se ha mos- s~ddenO~ll::tnticas divisiones de otras cor!;~~~~ siderrgicfl vertical-
trado un especial inters por la estructura de la corporacin de gran en- el os ~ a d . hierro en el caso de. ~n~_ e . de una empresa con-
vergadura_s La figura 20-3 y el comentario presentado a continuacin se
apoyan en estos resultados para describir cuatro etapas de dicha tran-
~~~:~ll~~~~adea, compara:le c : ~ ~~~~~~~~n;ri~dica:nos
que .la ~~rr~
glomerada. Pero, al ~eco~o~r riercados a los que acabara ab~s~~leta fun-
~r;:'~l~~~~~s:~:~~t~;~a~UF~;:~S~~~~~~1~7!~!r~:~~
sicin.
Empezamos con la gran corporacin que produce todos sus produc-
tos a travs de una cadena, conservando lo que denominamos una forma
integrada, esto es, una estructura funcional pura, una burocracia maqui- finales en vez de los ftnes en Si. unidades hermanas de .1a misma
nal o tal vez una adhocracia. Cuando la corporacin empieza a comer- medio que comprar o vender a SUS .
cializar algunos de los productos intermedios de sus procesos de pro-
duccin, efecta el primer cambio hacia la divisionallzacin, denominado
la forma de los subproductos. Los cambios posteriores en el mismo sen-
tido, hasta el punto en que los subproductos se vuelven ms importantes
que los primitivos productos finales, aunque el tema central siga en la (al Forma integrada
estrategia de producto/mercado, desembocan en una estructura ms cer- (funcional pural
cana a la divisional, denominada la forma de los productos relacionados.
Por ltimo, la descomposicin completa de la cadena de produccin,
hasta el punto de que los distintos productos no tienen relacin alguna
I
entre s, introduce en la corporacin la forma conglomerada, una es-
I tructura divisional pura. Aunque algunas corporaciones atraviesan todas
Ii
1, estas etapas en secuencia veremos que otras se detienen en una de ellas,
debido a sus sistemas tcnicos de costes fijos muy elevados (tpico del (bl Fcnna de subproduttOl
caso de la forma integrada), a que las operaciones dependen de una sola
materia prima (tpico del caso de la forma de los subproductos) o a que
prestan especial atencin a una tecnologa central o a un tema de merca-
do (como sucede con la forma de los productos relacionados).
La forma integrada. En la parte superior de la figura 20-3 aparece

la forma puramente funcional, utilizada por la corporacin cuyas acti-
vidades de produccin forman una cadena integrada e ininterrumpida. (el Forma de productos
Slo se vende el producto final a los clientes. Las estrechas interdepen- relacionados
dencias entre las distintas actividades imposibilitan el uso de la forma
divisional para las corporaCiones de este tipo -no pueden conceder au-
tonoma a las unidades encargadas de las distintas etapas en la cadena-
de modo que se organizan a modo de burocracias maquinales funcio-
nales (o adhocracias, si las' rodean entornos complejos y dinmicos).
8. Incluimos aqu a Wrigley (1970) , Sal ter (1970). Scott (1971. 1973). Lorsch y Allen (1973) y Ru. (d) .Forma cooglomerada
melt (1974). que estudiaron la corporacin americana; a Fouraker y Stopford (1968) . que observa- (divisional pural
ron la diversificacin a nivel internacional; a Channon (1973). que estudi la divisionalizaci6n en
Gran Bretaa y sigui ms adelante con un estudio de los sectores de servicio en dicho pas
(1975. 1976); a Paven (1974) . que estudi la divisionalizaci6n en Italia; a Dyas y Thanheiser (1976).
que lo hicieron en Francia y Alemania. y a Franko (1972. 1974). que estudi las empresas multi. . . . hacia [farma divisianal.
nacionales europeas en general. El articulo de Scott (1973) resume los resultados en una serie
Figura 20-3. Elapasen la tranSIClOn
de estos estudios.
453
poracin, por lo que carecen de la autonoma propia de una autntica

Divisin de
divisin. carrocera
Paradjicamente, y a pesar de su reputacin como modelo de divi-
sionalizacin, la General Motors parece ser la que ms encaja en esta
Divisin de montaje
categora. Es decir, excluyendo sus actividades ajenas a la produccin de automviles
de automviles, que son relativamente escasas (menos de un 10 %
del total de ventas), la corporacin no parece estar realmente divisio-
nalizada, a pesar de su uso de ese trmino. Antes vimos que Sloan con-
solid la estructura de General Motors en los aos veinte, convirtiendo Divisin de
piezas
un holding en una empresa divisional. En realidad, sigui consolidndola
mientras ostent el cargo de director general. Como seala Perrow (1974) : d in de automviles de General
Figura 20-4. El sistema sim~ltca1g7~e fJ~2~t
Motors(de Wrlgey, , . d' " ' n Y comenta a conti-
Cuando lleg Sloan, centraliz radical y continuamente la organizacin. . . rativas en la IVIStO,
Introdujo dispositivos de control de inventario y de produccin, fija- casi todas las declslo~e~ ope en realidad tomaban:
.cin interna de precios, salidas de capital controladas, publicidad y per- acin sobre las deCISiones que ..
n\! . de rutina. 5m duda,
sonal centralizados, partes normalizadas y la innovacin rutinaria. En , b' t de las operaciOnes G 1 v
cada etapa, las divisiones iban perdiendo autonoma (p. 38). .. todo esto queda en e~ a~ 10 a'o de til Direcci~n enera , _
~o justifica' la caractenzacln de~Jra~~sulta bastante eVI~en~e quet!~s
menos de la activida.d .~:~d~e~:ner:.i Motors no son en ~l~~ ~~~ ~o~
y aparentemente este proceso de consolidacin se ha mantenido hasta divisiones de auto~OVl. dependientes ni autnomos, ro hevrolet
el da de hoy (Perrow, 1974, p. 38; Scott, 1971 , p. 24) . Wrigley (1970) do- sig.nificativo d~npe~oq~~~:sn empresas (incluso si)acEelPtpa~p~~ ~ela divisin
cumenta los resultados describiendo el proceso de produccin de General dIrectores uea empresa . . tili
Motors como un sistema cerrado e integrado (p. VI-23) , tal como vemos sea considerada como una peq ir los objetivos corporatiVOS u -
en la figura 20-4. Por ejemplo, no se puede permitir que la unidad automovilstica consi~te en constgu rporacin. Disponen de poca auto-
zando medios detenmnados por a co
Montaje de G.M . ni Carroceras Fisher vendan sus instalaciones al mer-
nomia (pp. V-37-V-38).
cado, ni que las divisiones de coches (Chevrolet, Pontiac, Buick, Oldsmo-
ndo la empresa integrada busca
bile, Cadillac) adquieran las instalaciones (que necesitan) en el mercado La fonna de los subproductos. eua diversificar sus lneas de pro-
libre (p. V-S). No se permite ninguna interrupcin en la cadena. La
direccin central controla las relaciones laborales, la previsin de merca- mercados ms amplios puede ~~~~ui~rdivisional pura. Pero otra alter-
ductos finales Y adoptar una ~s em ezar a comercializar .sus pro-
dos, la investigacin, la ingeniera, el control de calidad, el estilo, los pre-
nativa menos arriesgada consls~o e~o qu~ introduce pequea:; mterru.-
cios, el calendario de produccin, los niveles de inventario, la gama de
ductos intermedios en el merca 'creando la necesidad de u~a me:-
productos y las relaciones con los distribuidores; decide qu fbricas van ciones en la cadena de procesos ructura que puede denommarse a
a construirse, y qu coches; les da su estilo propio (todos tienen que
da de divisionalizacin de sud est 1 bn de la cadena de procesos pue-
tener <<la imagen 'de General Motors, p. V-29) y los pone a prueba en la forma de los subproductos. Ca ~ es ~n de comercializar sus subproduc-
zona destinada a este fin en la corporacin. Cabe sealar que el Grupo de ahora recibir cierta autonomla a , de sus outputs pasarn mterna-
de Poltica de Ingeniera de General Motors no incluye a los directivos tos aunque se entiende que la mayona
divisionales (p. V-33).
Nos tienta preguntar qu decisiones quedan a cargo de las divisiones
me~te al siguiente eslabn d~ la ~aden~~ esta categora estn inte~rada.s
Gran nmero de las orgamZaCIOnes eracions en un solo matenal ba-
automovilsticas. Segn Wrigley, no son muchas ms que las de mar-
en la dimensin vertical Y ba~an su~ ;!rleo, o el aluminio, material q~e
keting y de distribucin,9 e incluso stas quedan limitadas por una di-
sico como puedan ser la ma. e;a e productos finales de consumo. a
reccin central que establece precios, determina el nmero de vendedo-
ro~esan formando una vane a
d de
cesoS de Alcoa en 1969, empresa .q~e
res que puede tener cada una en las zonas urbanas principales, esta-
blece orientaciones para otorga r concesiones y organiza el comit que
~gura 20-5 muestra la cad~na de pr~ los productos finales ?-e aluml~l~,
obtena un 69 % de sus ,mgresos . e a y piezas de automvll, Y un 2 v?
arbitra las disputas sobre el retiro de las mismas. Wrigley concluye o udieran ser batenas d~ cocm . acio de carga, productos qUl-
citando a Sloan (1963) respecto a cmo los directivos de divisin toman
~~rr;os Psubproductos in~e:medi~.s, c~:~ ~~; explotacin inmobiliaria, un
. s bauxita Y alummlO .en ~ngo d . 'ficaba el 4 % restante.)
9. Controlan tambin parte de las ~ompras de fuentes exteriores , la contratacin . los des. :~~~cio horizontalmente dl~ers:!~asu~p~~~~ctos, la cadena de procesos
pidas y la promocin de su propio personal (- hasta cierto punto., p. V-37) Y la asignacin de Dado que, en la forma e
trabajo entre las fbricas de su jurisdiccin .
454
Minerfa Ilas cifras entre corchetes Son los

porcentajes de los in gresos totales Sede central de
correspDrldientes 8 cada mbito.' la corporacin
Vente de
espacio
de carga
excedente TranspDIta
(2,6 %) Fbricas de papeles
y cartones
Subproductos
qulmicos y
bauxla Refinerfas
11,9 %)
Divisin de
embalajes
( Mercado )
I/IDIas
/1 2.7%) Aluminio
Primario ~.Iotacin Figura 20-6. Interdependencias en una empresa de forma de los subproductos
iIrnobifliria 14%) de una empresa de pape/(de Lorsch y AlIen, 1973, p. 117).
la sede desempeaba un importante papel desarrollando los proyectos

f Fabricacin
.1
de expansin de las fbricas. Los ejecutivos ... indicaban que, aunque la
organizacin se esforzaba por determinar la naturaleza de las instala-
1
Dltacin
f
Envases
1 1
ciones que habra que construir ms adelante, eran los de planificacin
corporativa, quienes disponan de la informacin de mercado necesaria
19%) (7,9 %)
Bateras Piezas y para justificar una expansin (p. 126).
de cocina estructura
(6,6%) miscelnea La forma de los productos relacionados. Algunas corporaciones conti-
/10,5 %)
Aluminio Alambre nan diversificando sus mercados de subproductos, siguiendo con la des-
para Plelas de
(n) automvil ' composicin de sus cadenas de procesos hasta que lo que venden las
estructuras
(15,4 %) yde divisiones en el mercado se vuelve ms importante que lo que se su-
embarcacin ministran entre s. La organizacin adopta entonces la forma de 105 pro-
110,4%)
ductos relacionados. Por ejemplo, una empresa que fabrica lavadoras
Figura 20-5. Ventas de subproductos y productosjinaJes de A/coa en 196 puede establecer una divisin de produccin de motores. A la larga, la
~~~~~e~:J.4, p. 21, preparado a partir de dalos de los infor!~~~ divisin de motores puede alcanzar tanto xito que la divisin de lava-
doras ya no sea el principal cliente al que abastece. Se precisa entonces
permanece ms o menos intacta l una forma ms seria de divisionalizacin, a fin de reflejar la mayor in-
considerable sobre la formula'6 ~ sede cent~al conserva un control terdependencia entre distintas divisiones. De ah que Wrigley descubrie-
~os aspectos de las operaci~n~s ~ estrategIas as como sobre al- ra que un 85 % de las empresas que calificaba de diversificadas de acuer-
n~ficacin de acciones para e . . oncr~tamente, recurre a la lado con sus productos relacionados disponan de lo que l consideraba
dIvisiones. La figura 20-6' ~ stlonar las mterdependencias entre ~as como estructuras divisionales.
Lorsch y ABen (1973) de la rel~~~~~a enI~ r~pres~n~~cin realizada por Lo que suele mantener unidas a las divisiones de estas empresas es
tral en una empresa de papel verti re as ~lvlslones y la sede cen- un denominador comn entre sus productos, a veces una habilidad o
cado de subproductos y dos de calmente mtegrada, con un mer- tecnologa imprescindible, a veces un tema central de mercado. Las di-
s~de central y las divisiones co productos finales. En este caso la visiones abastecen tambin a menudo a muchos de los mismos clientes
ruficacin general y temporal d mfartan !a responsabilidad de la ~la de fuera. En realidad, la empresa sigue asemejndose a una estrategia
tamento de planificacin tempor:1 ~ ~apacldad de la fbrica; el depar- integrada de producto/mercado. Rumelt (1974) describe la diversificacin
de ~q~ilibrar las demaIldas de las e . a. s.ede central se responsabilizaba de la compaa Carborundum entre los aos 1949 y 1969, mediante eta-
SUminIstros de la fbrica y el d dIVlslones, que cambiaban con los
, epartamento de planificacio'n al pas de un negocio relacionado con otro. Las lneas de productos de an-
gener :de tes y despus aparecen en la figura 20-7(a). y (b).
Carburo de
silicona En 1949, todos los negocios de Carborundum estaban estrechamente
xido de
aluminio
vinculados a las fuerzas bsicas de la empresa: la produccin eficiente
de granos de carburo de silicona y de xido de aluminio de alta calidad
y la competencia necesaria en ciencias naturales para hacerse cargo de
Abrasivos la ingeniera de dichos materiales a fin de aplicarlos a distintas utili-
dades ...
No obstante, durante los aos cincuenta Carborundum empez a
producir una lnea de mquinas de pulverizacin, tallado y pulid,p para
Cermica de complementar su lnea de abrasivos. Luego, a partir de 1962 ... (las) ha-
temperatura elevada bilidades adquiridas en la fabricacin de mquinas abrasivas se aplica-
ron a otros tipos de maquinaria industrial, y se aadieron los equipos
la) Negocio en 1949 de limpieza no abrasiva y de fachadas . La tecnologa de la cermica
desemboc en piezas elctricas de cermica y materiales de carbn y
de grafito, que a su vez proporcionaron una base para la expansin
I hacia el campo de los filtros; la tecnologa de temperaturas elevadas,

por su parte, los llev hasta el negocio de los metales refractarios. Re-
cientemente, las actividades de la compaa en los campos del filtraje,
de la maquinaria de limpieza, de la maquinaria industrial general y de la
tecnologa de temperaturas elevadas se han unido ocupando un puesto
en los campos de la eliminacin de desechos slidos y del control de la
polucin (pp. 17-19).
COII1ponentes
de circuitos
elctricos no La planificacin central en la sede de la forma de los productos rela-
conductores cionados tiene que limitar ms que la correspondiente a la forma de los
subproductos, preocupndose ms de medir el rendimiento que de pres-
cribir acciones. Gran parte del control correspondiente a las estrate-
gias concretas de producto/mercado tiene que revertir en las divisiones.
Pero las interdependencias que rodean al tema central de producto/mer-
cado contribuyen a que la sede central conserve funciones coml!!!es de
las divisiones (la investigacin y el desarrollo en el caso de una tecno-
loga bsica, por ejemplo). De ah que Wrigley encontrara que el per-
sonal de las 'Sedes centrales de estas empresas de productos relaciona-
Maquinaria de dos era abundante pero que se especializaba en los campos bsicos. Na-
limpieza de
fIChadas turalmente, estas funciones centrales son las crticas para la corpo-
racin, de modo que los hbridos funcional/divisionales de Channon -es-
pecialmente los provistos de divisiones de productos ode servicios, como
Incineracin de destchos
las compaas de seguros que centralizaban la funcin crtica de la in-
de alta tlmperatura versin- correspondan a esta categora.
Wrigley (1970, pp. V-40-V-69) describe con cierto detalle la estructura
Filtros para de General Electric como ejemplo de la forma de los productos relacio-
l. fabricacin nados. Seala que algunos productos, como los diamantes artificiales,
de papel V
dems Settores por ejemplo, se venden principalmente a usuarios ajenos a la empresa,
mientras que otros, como las piezas de los electrodomsticos y los pe-
queos motores, se venden tanto dentro como fuera de ella. La estruc-
lb) NegGCio en 1969 tura es divisional; en realidad, divisional-mltiple, con grupos de divisio-
Figura 20-7. La diversificacin de r d nes, como puede observarse en el organigrama (circa 1975) reprodu-
. cido en la figura 208. En muchos sentidos, dispone de una estructura
1nc.(de R umelt. }97/p~ ~cJO relacIOnados de Carborundum, tpica en forma divisional, excepto que la cumbre de su enorme es-
}~ ~~eparado a partir de datosde
los Informes anuales de I;co' m'pamaj.
fuerzo de investigacin y desarrollo -realizado por unos 650 cientficos
e ingenieros y un personal de apoyo de unas 1.200 personas en el mo-
459
...cn dd "tudio dc W,ig"Y -est vinculada a la "dc cen<tal (p. V54).

;. inv"tigacin
tO y d de<at,ollo constituycn po' lo visto una funcin c,i
iea cn Gcn"al ElecttiC. Po' otta patte. incluido en cl stoff de apoyo .
~d<nuls
. de las funcion" acostumbtadas dc las "d" es ccnttal" en las
, mpte divisional". figutan las "lacion" labotal (con una ,,,pon'
sas de linea en toda ncgociacin dc importancia) . la investigacin de
sabilidad
, la ingeniera y el merkelirtg (ambas a travs del asesoramien-
to). Segn Wtigley. a los ditectivos de divisin" 1" concede s poco con
"al sobte d d"a,tOlIo de g"tin y sob" los suministtO . ottas dos fun
cion" que sudcn considetat" ctiticas. Po' atta parte. de acu"do con
1" no,m dc "ndimiento que 1" han sido impu"tas. disponen on dc una
autonoma as considerable pata didgir sus propias op"aci " y fo""ulat
sus propias estrategias de producto/mercado.
La forma conglomerada. A medida que la empresa de productos rela-
cionados se expansiona en nuevOS mercados o adquiere otras empresas, ni
teniendo ms o menos en cucnta un tema "ttatgico centtal. la orgo
,acin va adoptando la fo,m a conglometado. con una fo,ma divisional
puta. que d""ibimo s al pdncipio dcl p,,,ente capitulo como la es
ttuctuta bsica. Cada divisin aticnde a sus p,opios m"cados; oftecien'
do lneas de productos no relacionadas con las de las dems divisiones:
chinchetas en una. excavado taS cn atta y pompas fnebtes cn atta. En
d conglomerada no existen impo,tant" int"dcpcndencias entte las di
visiones . a excepcin de los tecutsOS mancomunados. po, lo cual cl siso
tema de planificacin y control de la sede central se convierte
ente en un
10"0 vehieulo dc tegulacin del tendimiento. conctetam del rendi
miento econmiCo:
Los objetivos no slo han adoptado una orientacin ms financiera , sino
tambin ms abstracta. Estos dos cambios, la creciente abstraccin y
la creciente naturaleza financiera de los objetivos, se prestan a una ma-
yor tolerancia de las desviaciones de la tradicin con tal que prometan
beneficios econmicos adecuados. La prueba de una idea nueva no con-
siste tanto en cmo se ajustar a la tradicin, sino ms bien en culest
son sus posibilidades de salir ganando en un entorno competitivo (5cot ,
1971, p. 33).
Wrigley (1970) descubri que los conglomerados (que l califica de
empresas de productos no relacionadoS))) suelen presentar un perso-
nal reducido en la sede central Y divisiones fuertes. Cita a un director
gc de TcxttO . emp,,,a en la que un g'UPO de ttcinta ejecutivos Y
netal n
administradores supervisaba a treinta divisiones con un volumen de ven-
tas de ms de 1.500 millones de dlares:
10. Salter (1970) introduce otra etapa antes de esta ltima, las empresas de producto nico
que estn geogrficamente descentralizadas. (p . 30). Pero, segn su definicin, stas correspon-
den exactamente a nuestras burocracias duplicadas. Se han comentado antes en este capitulo
porque parecen constituir un caso especial de burocracia maquinal que no encaja en este con-
acin
(i"!I!lm de creciente divisionaliz .
:!
u:
l~op~wo:Jl
460
CON F IGURACION ES ESTRUCTURALES 461
Un concepto fundamental es u
central, consistente casi exc1u ~ e tenemos ~l personal mnimo e
nal administrativo; los direct~~:~~nt~, en dlre,ctiyos de lnea y p~ la glomeradas desempeaban menos actividades en la sede central, con-
ayudantes. No disponemo . e mea prachcamente care so- centrndose en el control financiero, la planificacin a largo plazo , la ase-
de ~~bricacin o dem.ark:ti~~ secClO~es de inves!igacin y des~:~l1de sora jurdica y las relaciones laborales. Las empresas integradas pre-
lecclOn de negocios como la n~e~t~~")eJemplo. Que haran, Con una c o, sentaban todas estas funciones adems de la investigacin y el desarrollo
recto~ de relaciones laborales corpo ./ampoco tenemos personal ni d~ (al igual que uno de los conglomerados) , la planificacin central y el
negocien por separado en c d ra Ivas_ Queremos que los sindi 1-
calendario de outputs, as como compras centralizadas.
p!"esentantes de la corpor: .~ una d~ las divisiones, y no enviam~atos Una cosa que s puede variar enormemente en la forma conglome-
gmas V-76-V-77). Clon a nmguna negociacin sindical ~;:~
rada es la precisin del sistema de control del rendimiento, aunque
Lorsch y Allen (1973) a siempre siga siendo financiero. En un extremo vemos el conocido sistema
~io de seis corporaciones p~~:~ las conclusiones de Wrigley en su es de ITT, descrito del modo siguiente por uno de sus directivos:
Integradas. La tabla 20-1 ~uestralocsonglorerados y dos otras empres~~ Desde el despacho de Nueva York aplicamos un rgido sistema de con-
vo 1:1na excepcin que veremos en b~esu tados. Las conglomeradas, sal- troles de inventario, de cobros, niveles de deuda, gastos de capital,
rectl.vo .y. profesional muy reducido en eve, presentaban un personal di- gastos generales y administrativos, previsiones de beneficios, etc.,
y VeIntICInCO ~ersonas), mientras la se~e central (diecisiete, veinte mediante un sofisticado sistema de informes. Por ejemplo, ninguna sub-
empresas vertlcalmente integrad que las CIfras correspondientes a 1 sidiaria puede aumentar su nivel de deuda en relacin al presupuesto
as eran de 250 y 479 as sin la justificacin ante el despacho de tesorera y su posterior apro-
personas. Las con- bacin por el mismo. Es tambin caracterstico de nuestra continua
atencin el hecho de que efectuamos una revisin mundial de las
Tabla 20-1. Caractersticas bsicas de las unf previsiones de beneficios de cada divisin dos veces al mes. Si cual-
empresas distintas (de Lorsch y ~~es dI:"Ja sede central en seis quier subsidiaria prev una cada de los niveles presupuestarios apro-
en, 7 13, p. 148) bados en cualquiera de las zonas antes mencionadas, se toman de inme-
diato las medidas pertinentes para solucionar la situacin, efectuando
Empresas
visitas a los lugares en cuestin, bien el personal correspondiente de
Empresas conglomerall$ verticalmente Nueva York o el de la misma regin (Martyn, 1967, p. 17).
integradas
1 2 J 4
En realidad, en el momento en que escribo esta obra parece obser-
5 6 varse una clara tendencia hacia estos estrictos sistemas de control, al
A. ~amao: total de empleados profe menos si -hemos de fiarnos de los recientes hallazgos de Allen (1978).
slonales y directivos -
17 20 25 Diecisiete de las treinta empresas que supervisaba aumentaron signi-
230 479 250
B. ",:unciones desempeadas ficativamente la importancia atribuida a los sistemas de planificacin
cln a las divisiones con rela- . a largo plazo, las revisiones presupuestarias mensuales, los informes meno
1. Control/finanzas suales sobre operaciones, los sistemas formales de determinaein de ob-
2. Planificacin a largo plazo X, X, X, X, jetivos y los sistemas de evaluacin del rendimiento/compensacin por
3. Legal X, X, ~. , Xo. , incentivos para los ejecutivos divisionales (p. 29). En realidad, el conglo-
X, X, Xo. ,
4. Relaciones laborales ~.P Xc. , Xo. , Xo. , merado 4 de la tabla 20-1 del libro de Allen y Lorsch parece correspon-
Xo. p Xc. , Xo. , Xo ,
5. lnvesti~acin de Operaciones Xo . Xo. , Xc. , Xc. , Xo. , der a dicha empresa, con abundante personal en la sede central supues-
6. Marketmg
7. F~bricacin / ingeniera . d X, X, X, tamente necesario para aplicar el estdcto sistema de control financiero .
tnal In us- Xc Xo Xo En el otro extremo hallamos el holding, mucho menos en boga, una
8. Planificacin y calendario d X, X, federacin de negocios tan independientes que apenas cabe considerar
los outputs e
9. Compras la como una sola entidad. El holding no suele disponer de sede central
10. I~geniera (aparte de la ind
Xo Xo ni de sistema de control , salvo la reunin ocasional de los distintos pre
tnal) us- Xo Xo sidentes. sta es la conclusin lgica de nuestro comentario de las eta
11. Investigacin y desarrollo X, pasen la transicin hacia la forma divisional: la fragmentacin de la
~. , Xo Xo estructura hasta el punto en que ya no podemos hablar de una sola or-
* X indica que la unidad de 1 ganizacin.l1
11. El holding constituye de hecho una forma inestable, que a la larga acaba consolidn-
dose en una estructura d ivisional ms compacta o dividindose en empresas independientes.
Chandler (1962, p _ 4) -informa de que los holdi ngs de las industrias que estudi solan consolidar-
se ya en 1909 en organizaciones nicas, centralizadas y funcionales. En cambio, de hber existido
la forma divis ional en dicha poca, seguramente habran optado por la estructura de esta ltima.
462 ESTRUCTURACIN
DE LAS ORGANIZACIONES
ALGUNOS TEMAS RELACIONADOS
CON LA FORMA DIVISIONAL efectivos, dejando libres a los directivos divisionales para que perfec-
cionen el funcionamiento de los suyos.
Iniciamos nuestro comentario d Pero podemos afirmar que es justa la comparacin con la forma fun-
"
de las ventajas presentada . . e estos temas enumerando 1
divisional frente a las form:s t::dI~lOnalmente en defensa de laa nas
que, desde la perspectiva de 1 nc~onales ms integradas As su ~nna
r cional? S lo es si deseamos comparar las organizaciones diversificadas
con las que no lo estn. La diversificacin estratgica, al conducir a una
divisionalizacin estructural, fomenta la asignacin eficiente de capital
comp a socIedad la f d' . . . genmos dentro de la organizacin, prepara a directores generales, reduce los
. ararse con otra alternativ . . .'. orma IVISIonal tend .
zaCIOnes independientes E a. las dIVIsIOnes constituidas com na que riesgos y aumenta la capacidad de reaccin estratgica. En otras pala.
tajas. Ambos comentari~s n, este. contexto, volvemos a valorar o orgaDI_ bras, soluciona muchos de los problemas econmicos que surgen en la
:~~is~r~~~v~~~s:~~~:~as s~~o I!Ie~~7si~~a~i~~~:~n~a~ncoe~~ecuen~~s v:~: burocracia maquinal. Desde la perspectiva de la organizacin en s, la
diversificacin seguida de la divisionalizacin ofrece una serie de claras
plantea la forma divisiona~ocIales, concretamente a los prob~nto pasa- ventajas frente a la alternativa de permanecer sin diversificacin.
centralizacin del poder en l:n cu~r::o a su responsabilidad soci~as que Pero, una vez que la organizacin se ha diversificado y divisionali
tran en la forma conglomerad SOCIe ad. Todos estos comentarios ya la zado, cabe modificar la base de comparacin. La verdadera alterna
q~e es la forma divisional m:s e;u:l sector privado (conglpmera;; ~~n tiva, al menos desde la perspectiva de la sociedad, consiste en dar
i m s pronunciado, y en el sect ~, que presenta los temas de - dr- un paso ms por el mismo camino, llegando hasta el punto de eliminar
..I o
final de n.uestro comentario la o;o~nvad.o . ~orque, tal como verem: -o la sede central y pennitir que las divisiones funcionen como entidades
~
da para otros sectores). Ce~ramos ma dIVIsIonal pura resulta inadec al independientes. Tal como describi Wrigley, Textron dispona de treinta
ua
fon ~na descripcin de la forma d' n.u~stro comentario de estos tem - divisiones distintas que funcionaban en igual nmero de sectores distin-
as cmco configuraci IVISIonal como la ms 1 as tos; Beatrice Foods, descrita en un artculo publicado en la revista For-
camente al borde delo~~~s~~~ructurales, una estructura Sit~~d:e:~~~~i~ tune en el ao 1976 (Martin, 1976). dispona de 397. Lo que nos pregunta-
mos es si estas corporaciones resultaban ms eficientes que treinta o 397
Las ventajas econmi empresas distintas. En realidad, la perspectiva cambia de la organi-
ofrece cuatro . c:as de la divisionallzacin La zacin a la sociedad. En este contexto, podemos replantearnos las cua-
cio~es integraJ:~t~:s p~~~~:sl sobre la estructur~ funci~~:;~~!Visional tro ventajas sealadas ms atrs.
'.'
."
~:f~~~~e~s:ede lcentral puede ~r::ir :~:n~:t~~::ignlacin eficien~:~:i En la organizacin divisional, la sede central asigna los recursos de
capital entre treinta o 397 divisiones; si se tratara de treinta o 397 em-
en os mercados m f r os fondos con
~n::li~!vi;~nes para proporcionr:el~r!e~tz~sm~do los exced~ntesC~~ presas independientes, serian los mercados de capital los que se encarga-
ran de ello. Quin lo hace mejor? Segn dos estudios, la respuesta dista
abrir el camin~n~ ~~~t~~idt~:as sus es~rategi~s. E~s~~~~~ ~ncional
l
de ser sencilla.
forma divisional ayud es de gestIn de negocios i d' . ugar, al WilIiamson (1975) sostiene que la forma divisional lo hace mejor. De
sicin, los directivos d: ~ prepara: a directores generales nEIVIduales, la hecho, la describe como la reaccin administrativa ante las ineficacias de
encerrados en reJado nea medIa de las estructuras ~ . n contrapo_ los mercados de capital, debida a sus conocimientos idiosincrticos, opor-
ponsabilidad individu~f~ ~ dependencia mutua, lo que lesCIO~ales estn tunistas y dems. Gracias a sus elaborados sistemas de control del ren-
~ional ~ispersa los riesgos: e/~~o~:mad En tercer lugar, l:~~~~~e :e~ dimiento y a sus contactos personales, los directivos de la sede central
m~:n SIstema apenas acoplado, sta pr~e Uce .una avera en una porci~~ estn ms capacitados que los inversores para informarse respecto a
si se ~artes de la organizacin (Weik ~~7~Islad; y no afecta a las de-
las posibilidades de los distintos negocios, al menos cuando su nmero
es limitado. Nos encontramos con un compromiso entre la amplitud
;;:~scii~~~:;::~:~~~ee~~~~~~~l~~~~~~~~
citando a A
e~~~~f~~~~n!:
, s que la forma divisional re
d~o~t:?t~~~~r:
. to punto, tal vez el
de la informacin, respecto a la cual tendra una ventaja el sistema
bancario, y la profundidad de dicha informacin, para la cual es prefe-
rible la empresa especializada. La forma conglomerada ocupa un pues-
v~sional sOb~!OI~ ro::n~~~iurg (1971), la su;;~~~~a~S~:t;icamente.: to intermedio, optimizando idealmente la comprometida relacin entre
~;~ 7~~)~~a~q~:~~~f~~e~stable coo:all:sca~~eCi~a~r~~%:~~~bina l~o.:r;;~ie~: la amplitud y la profundidad (p. 162). Por otra parte, los directivos de
la sede central pueden transferir capital entre divisiones con ms ra-
mien~ras la sede centr~ueden poner a punto la maquinari o~aDIza~i~a pidez y flexibilidad que los mecanismos equivalentes del mercado. De
adquIrir nuevos negocios ~e ;~~~~~~:r:; J: cartera ~str~~gi~~~C~~I~! modo que la forma divisional ha mitigado los fallos del mercado de
capital transfiriendo a la propia empresa las funciones tradicionalmen-
otros mas vIeJos y menos
te atribuidas a dicho mercado (p. 136).
465
464 ESTRUCTURACIN DE LAS ORGANIZACIONES , la divisionalizacin puede

unto de vista contrario sena. que ms tiempo del debido las
Los argumentos de Williamson explicarn tal vez el motivo por el ~~~lt;; :uiebras, y,q,ue a vece~~:lm~~:~:~~nhabra inst::do la qu~eb~:~:
cual tantas empresas conglomeradas han logrado sobrevivir y prospe- divisiones problematl~as, cua~ ms Tambin cabe senalar - eds.. ' 0-
rar en nuestro sistema econmico. Pero Moyer indica en un estudio rea- res a independIente, sm ,. a la vez que la forma lVlSl
lizado en 1970 que estas ventajas tienen un precio, concretamente que la la emPctiva de la organizacin en Sl-:-: que, onsecuencias del mismo. Una
conglomeracin (en especial mediante la adquisicin, forma ms fre- ~:~sdi:persa el riesgo, dispersa t~~b~:nl~~~ganizacin es legalmente res-
cuent!! de alcanzarla) ha resultado ser ms costosa y, en ciertos sentidos, ola divisin no puede quebrar, o roblema de suma gravedad en una
menos flexible que los mecanismos del mercado: s ble de las deudas, por lo que un p . del combustible nuclear que
pons a . to del precIo .d d por
. l'o' n (un enorme mcremen d ' ' r en grandes cantl a es,
d!VIS fdo 'a a qUln h er
La empresa compradora suele pagar una prima del 15 % por enci- na divisin se ha comprome 1 de las divisiones sanas y a.c
ma del precio de mercado de la empresa comprada a fin de consumar ~jemplo) puede absorber ~os .~ecurs~t acoplamiento mnimo acaba Slen-
una fusin. Los fondos mutuos completamente diversificados pueden ad- , bre toda la orgamzaClOn, Y .
quirirse con una carga de venta de un 7-9 %, si son fondos cuantio- d~ep~~eque un acoplamiento nulo. d la capacidad de reaccin estra-
sos ... Por otra parte, el accionista individual puede diversificar su car- Por ltimo, consideremos ~l . tema ~e acoplada puede tener una ma-
tera con costes de corretaje promedios de apenas 1,5 %-3,5 % del valor tgica. La forma divisio~~l mml~a~~~ma funcional estrech~mente a~o-
de las acciones adquiridas ... capacidad de reaCClOn que a s el precio de dICho acop a-
Dado 'que no se les ha requerido a las empresas conglomeradas que yor Pero lo que hay que plantearse , e e ercusiones tiene la conglo -
publicaran las ganancias de las subsidiarias o divisiones de las que pl?da mnimo. En otras palabras, qu~ , r Pestratgica? El sistema de
son nicos propietarios ... la situacin del accionista no le permite to- mlen t o. , sobre la capacl'da d de reacclOn. la zanahona. a 1a d'lS t a n-
mar decisiones respecto a si las subsidiarias que la direccin recomien- meraclOn . ., 1 que mantIene . 1 1
da adquirir estn realzando su poder de generacin de ganancias. Una ontrol de la forma dlVlSlona -:-. de divisin- los estlmU a a a-
cartera individualmente diversificada tiene bastante ms flexibilidad c 'a idnea del hocico de los .dlrectl~os ez mejor. No obstante, obstacu-
que una cartera conglomerada. El individuo puede comprar y vender
. or otra parte su capacl a
C:
~~nzar un rendimiento financ~~r~ e ~n~ovacin. La direccin de Te;-
d uevos inventos no es uno ~
con un esfuerzo mnimo, segn el rendimiento de las acciones indivi-
duales. Es un asunto distinto y mucho ms complejo que el conglome- ~l:~n~, ha aprendido que el. desarr~~~o e ~-89). Bower (1970) nos exph-
rado decida deshacerse de una de sus subsidiarias (p. 22) . sus fuertes (citado en Wngley, , p.
ca el motivo de ello:
. rtante
Moyer cree que la conglomeracin le niega al accionista una de sus . . ." al generados por una lm~o
prerrogativas restantes, la eleccin de un sector -y de un nivel de ries- los riesgos para el dlrect~vo dl~lSI0~ e le mide por su rendimIento de
i~ovacin pueden ser conslderab_es s~;a otro. El resultado es un~ ten-
go- en el cual desea invertir su capital. La eleccin entre acciones beneficios a corto plazo, de ';ln ano Psi como el fenmeno concomItante
de distintas empresas conglomeradas equivale a la eleccin entre car- dencia a evitar los grandes ~lesgos'I:S principales innovaciones surgen
teras distintas (Beatrice Foods en lugar de Yogurt Danone). de que, salvo raras excepcIones, 1 sector. Las excepciones suelen ser
Respecto al tema del desarrollo de gestin, lo que hay que plantear- fuera de las principales, e~p~~~~ ~~reccin general se h3;ya cBo~trf:~
se es si los directivos de divisin estn ms preparados y disponen de empresas de prod?cto .umco roductos: Laboratonos e, '
ms experiencia de la que tendran como presidentes de empresa. La tido a un autntIcO hderazgo de p de gestin capaces de efectuar
forma divisional ofrece cursillos de preparacin y va alternando sus Xerox y Polaroid. Se trata de g:-U~~presa. En lugar de ello, las ero-
directivos a fin de variar sus experiencias; la forma independiente est cambios estratgicos para toda ~ nan un rgimen continuo de peque-
ms limitada en este sentido. Pero si la autonoma, tal como afirman los resas diversificadas nos proporclo
~os cambios incrementales (p. 194).
defensores de la divisionalizacin, constituye la clave del desarrollo de
la gestin, entonces cabe suponer que cuanto ms autonoma, mejor. Los . carcter emprendedor, carcter que poco
directivos de divisin pueden apoyarse en una sede central, que a su La innovacin reqUlere un r do El empresario toma sus pr.o-
vez se apoya en ellos. En Textron, el precio de la autonoma es el cum- fomenta el control externo norma ::: re'compensas- No hay ni~g~n SlS-
plimiento de los planes. Si ' por cualquier motivo una divisin no alcap- pios riesgos para ga~arse su;
0
PI
1a sede central capaz de sustItUIr a la
tema de control gestI?nado es ~ cho muchos empr~sarios estab~ecen
za sus objetivos, se presta a una estrecha y detallada supervisin .. . e
(Wrigley, 1970, p. V-91). En contraposicin, el gerente de una empresa motivacin de est~ mdole. ~edir los' controles burocrticos (Colh~~.~
funciona solo, comete sus propios errores y aprende de los mismos. sus ropios negocIOS para e u . dele ado de Textron le descn 1
Respecto al tercer tema -el riesgo-, la defensa desde la perspec- Moo~e, 1970), del tipo que el conseJ~~ola ru~ina tiene que se: , anal~zado
tiva divisional es que la organizacin independiente es vulnerable du- a Wrigley: Todo lo que ~e salgad 1 Consejo de AdministraclOn "tienen
rante perodos de crisis interna o de declive econmico: la conglome- y justificado. l y el preSIdente e
racin, en cambio, le proporciona apoyo mientras atraviesa dichas eta-
466
ESTRUCTURACI6N DE LAS .oRGANIZACIONES
un contacto ms frecuente c . CONFIGURACIONES ESTRUCTURALES 467

por~ante entre manos (p. V~~ cualqUler divisi.n. que se traiga al .
~l nesg?: pero advierten tambi~ fst~s pro~edlmlentos pueden al I~_ o ducto / mercado pueden realizarse de acuerdo con datos sobre la participa-
mnovacIOn en lugar del _ os eneficlOS del mismo 1 verhr cin de mercado o sobre el ciclo vital del producto.
As pues, la empresa ;~~u:no. cambio incremental. ' a verdadera El problema de muchas de estas tcnicas es que producen la ilusin
dad de reaccin que la .. ? ndlente parece tener una ma del conocimiento, pero sin proporcionar conocimiento alguno. Como ya
su motivacin para con~~vgulsiln Corpor~ti~a, aun siendo tal ~~~ capaci_ sealamos en el captulo 18 y en otras ocasiones, gran parte de la infor-
mente elevado De hech r un rendImIento econmico . menor macin necesaria para formular estrategias es blanda y especulativa
que d d' o, son numerosas 1 conSIstente (pedacitos de impresiones, de rumores , etc., que nunca se llegan a do-
d d epen en de la capacidad de re . , as corporaciones division 1 -
b~' o ~e ~e. diversifican no slo inn~~~o~ estratgica de estas empre:aes cumentar o cuantificar) . Lo que el SID devuelve a la sede central son
~en a qUlflendo los resultados' n o por cuenta propia sino t s, generalizaciones abstractas y agregadas. Pero no hay negocio alguno que
dIentes. Innovadores de empresa ' " am- pueda entenderse nicamente a partir de informes sobre la participa-
nos Indepen_ cin de mercado, el ciclo vital del producto y datos semejantes. Es pre-
El papel de la sede central A fi ciso obtener tambin esa informacin blanda que inevitablemente se
~o~~lomeracin, hay que dete;minarnpd~ determ~nar la efectividad de 1 queda atrs en las divisiones , cuyos directivos mantienen un contacto
aCI~n de la sede central a sus d' " nmero cual es la verdadera a personal con las situaciones concretas. Incluso si el SID pudiera trans-
de dIcha sede corre en teor IVISIOnes. Dado que la funcin de apor- mitir la informacin pertinente -o si la sede central se dedicara a usar
~~r:~.~~e!:d~n~:~:r~fi:nl~~ ~~v~~f~i~~t~elq~~n~:1e ct;l!~:~i!!r:~~t?~

el telfono para obtenerla verbalmente-, carecera de tiempo para poder
absorberla. La falta de tiempo para entender muchos negocios es preci-
samente el motivo por el cual las organizaciones se divisionalizan de
0r:;~~oddel Administracin indepen~:e:;t~eI2 no pueda proporcionarles u~ entrada, a fin de proporcionarle a cada uno la atencin exclusiva de un
e as cosas que son inca .
la s.ed~ central como del Con . ~aces de.o!recer tanto los direcf directivo y de su unidad. De modo que las vas de transmisin a alta
gOCIO Individual. Ambos parti~~JO e AdmI~Is.tracin es la gestin ~~s de velocidad slo consiguen que algunos directivos de la sede central to-
y queda, naturalmente pan en ella UnIcamente de for e . ne- men decisiones que estaran mejor en manos de las propias divisiones.
con .exclusividad, provi~t~~ :~~?S de aquellos. directivos quem:e p:~~al 13 Como seala Anthony Jay (1970), todo funcionaba mejor cuando no exis-
realIdad, una de las cuestione lempo y de la mformacin necesa' lean tan dichas vas, cuando los directivos de la sede central no podan uti-
S:~:;~~Fi:~ X.~f:~~lj~:i!:~~:1~j::~~~~ ~;~~o~.~~~:i~~~~:

lizar la supervisin directa para controlar a sus subordinados:
... Uno de los motivos por los cuales el imperio romano creci tanto
y sobrevivi tanto tiempo -un prodigioso xito de gestin- es que
sede central e con unto de fuerzas estbnul enCJa a OlVIdar
das deCjsjone~ ~u: ;::Z~~oil poder divisional, ce:t~al:u.cn;:c~~~os de la
no haba trenes, coches, aviones, radios, papeles ni telfonos. Sobre todo
telfonos. Por tanto, no poda crearse una ilusin de control directo so-
la razn de ser de la di mercado en la sede central ennina- bre un gobernador provincial o general, ni se poda pensar que al
~~i~~~~~e(~~e~~ r;jorV~~~:~~~:n~ Pt~~~eiul~;o~e~~ectfy~~~j~:~~~~ fin y al cabo podas llamarle por telfono, o que l poda llamarte a
ti si surga una situacin a la que no supiera hacer frente, ni -que, si em-
plemente disfrut~n ~j:~i~~od::tub~icidad en lugar de e3~W~1I~~rz ,la ?U- pezaba a meterse en un lo, podas coger un avin y presentarte en su
despacho para aclarar la situacin. Le nombrabas, veas cmo el tren
::~n::Zst~c:~~~t~n er:::evas tcnic!O a~r:n:~t~:tfv~~en~i: pO~;a seras~~~;- de carros y equipajes desapareca en una nube de polvo cruzando la
un sofisticado SID pres~ de consulting entusiast~ f POSIble que una colina, o cmo se perda en el horizonte su trirreme, y ah se acababa
o un SIstema que sugiera qu 1 om~~te en exceso el asunto. Si ocurra un desastre, no te enterabas hasta meses ms tarde,
e as deCISIOnes de pro- cuando llegaba un mensajero extenuado desde el puerto de Ostia o a
. 12. Resulta interesante consta galope por la Va Apennina para decirte que se haba perdido un ejr-
seJO de Administracin en el tar que Williamson (1975) hace cito o invadido una provincia. Por otra parte, no caba la posibilidad
~~;~t ~~n:.~ataj~~p~~~:~nsu~ li~~~~ro~~ ~~~~~~~a~u~;~s s~!recti~;~o d~~;~n~:! :~e~U~~rd~~n. de nombrar a un hombre que no hubiera sido completamente prepa-
las revelaciones que pued~n ~Xicag' mbl(o, los accionistas estn ':~~hhIVOS
mente como n ' Ir. p 146) Y 1
de
0m s limitado
s:;
referencia pueden
rado o que no diera la d<:bida talla; sabas que todo dependa de que
l fuera el mejor para desempear el trabajo desde antes de su partida.
cuencia. En ca~~~~~'~=s Pra::el . integridad de l~u~r;a";iz~~7~~aciones internas se ~e:na~~::'~~va~
la
As, pues, te preocupabas mucho a la hora de seleccionarlo y, sobre
dor a una penalizacin (p I~~,ones a personas de fuera ex ;n:n son recompensadas en con se. todo, te asegurabas de que supiera todo sobre Roma, el gobierno y el
:!dO a la informacin, pero' willi~r!;'ede q~e los accionistas Psean f:; regla general al informa.
lembro.s del Consejo, para uien Son Olv~da que aparentemente los neos, con un acceso limi .
ejrcito romano antes de que partiera (p. 69).
.13. SI Son consejeros con ~edices .~o eXlste~ dichas limitaciones representan legalmente los
CI
eXIste control externo de la empres: n exclusI va. se convierten de ' hech l ' Jay cita ms adelante a un almirante britnico disgustado tras la
. o en a dIreccin, y no operacin del canal de Suez en 1956: Nelson no habra tenido una sola
victoria si hubieran tenido tlex (p. 79) .
468
En este sentido, el grupo sueco SIAR (1975) describe un crculo vi-
cioso de comunicacin unidireccional que surge cuando ... todos los . 'ficadas suelen ser gra~d.e~ y,
miembros de la sede central [de una organizacin multinacional] son
.
VImos mas
. .
at{a~isponen de muchos propletanos, PO~ant;s ms negocios
las corporaciones dlve:sl. lo ue son dlflcIles
considerados (y se consideran a s mismos) como superiores a cargo de por lo genera, n rincipio. Por otra parte, c . ivos de dedica-
una funcin de supervisin (p. 10). La sede central llega a dominar .
tanto las vas de lenguaje como de comunicacin de las divisiones, y a
~:v:n~~~d~;;'~~i:;d~n. ~, dfc~d~' ;~:Ul:~:'~~~ad~:;~rcusi~ c~r;,:
cin parcial entender lo que suc 1 ~umento del nmer.o de aCCIOnl ,
fijar las agendas y determinar cules son los temas de importancia; de las compras conglomerad.~s e~eepropiedad ms ampha:
pero est desconectada de las condiciones locales, sabiendo cada vez dando lugar a una corporaCIOn 1 d'-
menos de lo que realmente Sucede en la prctica (p. 13) . De modo que
. en e1 aumento detosa ca.
~~~i~~n~~a\~ 17:B~:a~~aF:,:P~~?~~:,::::.a~~~ :~'::!I~~,:~~:
el personal divisional pierde inters en reaccionar ante las iniciativas de d fusin consIste . 1
la sede, y esta ltima se va aislando progresivamente de los sucesos

reales. El grupo SIAR cree que un motivo por el cual tantos conglo_
merados internacionales han tenido graves problemas en los ltimos pltales de pr p fu ' es La repercuslOn a corto p t de los accio-
en las grandes sl0n: . l der de voto por par e a.
aos ha sido sin duda la falta de comprensin de las diferencias entre instrumentos es la C:~qO~irf~a i~os accionist~s de la emto~r~~ap~o:ef~e
~IS
sus numerosas subsidiarias (p. 13). La sede central genera polticas por . tas de la empresa 'fi d estos mstrumen ,
deduccin abstracta o por imitacin de otras organizaciones (p. 15). a A medida que se van modl can
..or. se va repartiendo entre un grupo o de accionistas cada vez mayor
voto
Las divisiones hacen caso omiso de ellas, estimulando a la sede central
que instaure un control ms estricto, bien sea formalizando en ma- (Moyer, 1970, p. 29). . blema
yor grado su comunicacin con las divisiones, aumentando el grado
De ah que la forma d.ivisional res~~ v~e hubiera ocupado de un .solo
1 en cierto sentIdo un pro
de su propia creacin: SI la cor.por~~:ro de accionistas y m~ fCIl su
de adoctrinamiento del personal divisional o colocando a inspectores
dentro de las distintas divisiones. Todo ello sirve para ampliar el per-
sonal de la sede central, lo que agrega el problema fundamental de la negocl~~sin
. sin duda sena menor su n .
as~ des~~Pla
ear sus funCIOnes con
diversifi~aCl?? c~ntnb~rdad
y los directores P??ran creacin del proble-
centralizacin inadecuada. En una empresa internacional de nuestro es-
r~te efe~tivas
cO?IP:fectividad. La resulta paradjico que
tudio, slo el ndice de materias [del manual para las diViSiones] ya era
~~tas divisional~~ ~~:~r:eestn
masque resolvi la divisionahzaclOn. n en el control mo-
tan grueso como el listn de telfonos de una gran ciudad (p. 16).
corporaciones tan mal controladas por
. del rendimiento de sus lVl~l. 14
~~to;roPio Consej? ~e Admnistr~~l~~e control monitor es la detde.cci~
De modo que una de las funciones de los directivos de la sede central
de la sabe
sabio corporacin diversificada
lo que no sabe. es no gestionar las divisiones. Slo el
Uno de los prmclpal~.s . nes ismos antes de que alcance~ l~en
Entre las funciones que s desempean los directivos de la sede cen- de problemas y la solucIOn de los ~ da debilidad de la corporaCIn mde-
siones de crisis absolu~a. U~a co~~~~1 puede ocultarles muchas cosas :
tral hallamos el establecimiento de objetivos para las divisiones, el con-
trol monitor de su rendimiento de acuerdo can esos objetivos (un uso
lo, consejeros. camun~ndo 'p:~blemas !vista de directivos persIstentes
. endiente es que la dlreccIOn ge raves (Mace, 1971). Eso .es m
adecuado para el SID), el mantenimiento de contactos personales limi-
difcil en la corporaclOn dlvlSl~na~fi~ que el camuflaje sea descon?C;dO
tados Con los directivos divisionales, y la aprobacin de los principales
gastos de capital de las divisiones. Curiosamente, Son estas mismas las n la sede central. Pero ello no sl~n t or el mismo motivo: la In o~-
responsabilidades del Consejo de Administracin, al menos en teora. :n las formas divisionales, y prec~sa~e~fr~ctivs
que se dedican exclusl-
macin detallada est en ma?os e ~sde los encargados de controla~los,
En cambio, en la prctica son muchos los Consejos que las cumplen
vamente a U?O ~~ los ~~;~C~~\~~ente historia, n~rrada por un adJun-
inefectivamente -sobre todo en las corporaciones de propietarios ml-
tiples-, dejndole carta blanca a la direccin para que haga lo que me-
to enuna
con dedlcaclOn pa . 1 'lastra con toda clandad:
jor le parezca (Mace, 1971). Vemos aqu una de las grandes ventajas de una sede central, nos o 1 ..
la forma divisional: existe como arreglo administrativo para superar
otra gran debilidad del sistema del mercado libre, a saber, el Consejo . .. nes de 1m-.
tomar todas las deClSlO
Nuestra direccin
tanCI'a Cree que logeneral qUiere
hace, pero aca bo de ver un caso en el que la di-
inefectivo. Con la atencin prestada por la sede central a sus sistemas
por. d . No
de control formal y personal, incita a los directivos divisionales a que visin se le ha adelant~ o'., olicitud de una gran chImenea.,
obtengan resultados financieros cada vez mejores. Recib para su tramltaCI?n una s divisin, de modo que c~gl .un
No obstante, el problema que hallamos en esta cuestin es que la tenda para
en., . aqu la neces~taban
verlo. en l~d o e instalado toda una fabnca
Hablan construI
aVlOn para Ir
diversificacin conglomerada sirve a menudo tanto para repartir la pro-
piedad de las acciones como para hacer ms difcil la comprensin y el
. de Adrnmls
. . tracin se desarrollan
Control de la corporacin por parte del Consejo. Por una parte, y tal como n 14~ayor
Estos puntos
detalle en respecto poder d~ :sta
una obraalf utura
l control
sede del Consejo
titulada POlVer In and A r ou nd Organizations
tEI poder y las organIzacIOnes) .
470
con notas de gastos de fbrica; la chimenea era el nico artculo in-
divisible Superior al lmite de $ 50.000 que fijamos para tales notas de
gastos. 'do dicha proteccin; sus
delante resultan no h a ber merecI' d e l rendimiento eco-
'
meJ?~a
siste~as c~~:~adiendo innov~clO::' ~:'Pnegocio
Por 10 visto, se haban enterado por vas informales de que la nueva sos que mas a 01 estimulan la continua resarial; la sede
fbrica no sera bien recibida, de modo que la construyeron sin ms. No de ia autntica ms efec-
efet~u~ ~~nsejo e~:~os

s muy bien qu es 10 que voy a decir (citado en Bower, 1970, p. 189). nmiCO, aun, control monitor del rendim en esa de accionistas
tiV~t{p~:s intrnsecan~s:;~sos
central de Administracin de la motivos por los
accionista~ ~on
e pe:o su diversificacin y estn mal infodr-
Qu sucede cuando se detecta un problema? Qu es lo que puede mu , e entrada, los anlisis final, no pue e
hacer la sede central que no pueda hacer el Consejo de Administracin? cuales, ya de ejos de Administracion, y, en un " a la hora de corre-
El presidente del Consejo de Textron expres en una reunin con la mados los ons j de AdministraclOn b se
Sociedad Neoyorquina de Analistas de Seguridad, refirindose a los vi- much~e~~Ss ~~:!:;;:t:~e~ ~ :::!:~ :~s~~nal
1~:I~~~OS direCci~n) E~e~~n:;'~~cer
hacer de un negocio: ;:
cepresidentes de la sede central encargados de supervisar las divisiones,
~::. <: !::;,~ad!:~ ~';::!,:j::';e ~::!~~::~.:.;:,':::~!:;::

gir a cambiar a la ciertas ventajas
que "no es tan difcil coordinar cinco empresas bien gestionadas (ci-
tado en Wrigley, 1970, p. V-7B). Naturalmente, pero qu sucede si la
gestin es mala? Qu puede hacer en realidad el grupo de treinta ad-
determlnad~ ~, y
ministradores de la sede central de Textron para corregir los problemas ital ineficientes, pero la mayora de e s roblemas de dichos mercados
:n:~~:ll: ~~~~:;!~:~;~~;~::~f3~~~d~sa~~:~~:"~;~:;:!:~
de las treinta divisiones operativas? La tendencia natural de apretar los P cenan si se rectlflea.... edsten motivos para sos-
tornillos del control no suele ayudar una vez que se ha manifestado el
problema, ni tampoco la estrecha supervisin. Corno sealarnos ante-
riormente, los directivos de la sede central no pueden gestionar las di- tales de su sistema e de las consecuencias .
visiones. En esencia, les quedan dos alternativas: Sustituir al directivo
divisional o desprenderse de la divisin correspondiente. Naturalmen_
privadeo;~n~~i~:~hdo~ f~~~; :i~~;i~nal su!s~~nCs;~~I~~~~~~ ~~f~~!~~a~~
1:1 a
vas
remosy dos motivos adicionales
.. d para
'al de la orm a divisional y el otro con
apoyfar
te, el Consejo de Administracin tambin puede cambiar a la direccin:
uno con la responsablhda lsocl dentro de la sociedad.
saparece ser en realidad su nica prerrogativa; la direccin se encar- t dencia a concentrar, e po der
ga de todo lo dems. Lo que nos planteamos es, por tanto, quin est su en . El sis-
ms preparado para seleccionar al responsable de un negocio, una sede
La actuacin social y e! ~istema de forma divisional es uno de .sus
control del rendimiento,
central o un Consejo de Administracin? l,a respuesta a esa pregunta
no resulta evidente. La sede central puede ser ms rpida, y dispone de tema de control del rendimiento lde ~a la principal fuente de su eficlen-
~', I
.. Parmetros de diseo funda~enta s~:tema produce tambin una de sus
. un grupo de directivos de otras divisiones entre los cuales puede elegir. "
cia economlca. Pero este mismo edad . . .
Pero tiene que estar pendiente de las treinta o 397 divisiones a la vez,
consecuencias sociales de n:
ayor
grara sed'e central controle las dIVISIO-
t to divisional requ!er~ qu~ rendimiento cuantitativos, lo que
mientras que el Consejo de Administracin, en cambio, slo tiene que
pensar en una. En cuanto a la posibilidad de desprenderse de la divi- La forma
sin, no hace ms que dejar el problema en manos de otro; desde el nes,1 an e do mediante
. ticntenos
. ros e (bene ti CIOS,
. crecimiento ,de
. . ventas,
t e
. nlticar critenos blnancle que estas me dl'das de rendlmlen o s
punto de vista de la sociedad, no lo soluciona (a no ser, naturalmente, sue e slg .
rentabilidad, etc.) . E! pro bem~ eSes desplazando a los objetivos lqu~ n~
que la conglomeracin fuera en un principio la causa del problema).
Sopesando ventajas e inconvenientes, no resulta claramente preferi- convierten en au~ntlc(as l<?d!~SI~~1 producto, satisfaccin lallbo~~, e~e)
ble la sede central ni el Consejo de Administracin. No nos sorprendera uedan ser medIdos ca l . . te rotegido o embe eCI o, ..
objeti~os econpoml~os n~~S~eto

p ato de la clientela, un medl? a.mblen iazan a los sociales. En Tex-
que un estudio descubriera que las corporaciones de "diversidad con-
trolada presentaban unos beneficios Superiores a los obtenidos por las ge hecho, los (citado en Wrigley, 1970,
tron veneramos a 1 DIOS del atnmo Td d
de diversidad conglomerada (Rumelt, 1974). Esta primera implica la in-
terdependencia entre divisiones, que produce una forma de divisionaliza_ V-B6).
p. Ello no planteara problema al~u~ ~e
o si udieran separarse con
s
I a
las decisiones: los gobiernos
fa~1
cin intermedia
central. o impura, concentrndose algunas funciones crticas en
la sede las consecuencias sociale.s y e~o~ol~~c~orporaciones de las l~im~~., pe;~
La forma divIsional pura soluciona ciertas InefJcacias del mercado de se encargaran de las pn:a~r:stn conectadas entre s: c~da e~~s;~~uai
capital, pero Introduce otras nuevas; prepara a directores generales, pero lo que
.. sucede
tl'ene es que am. t an to sociales como economlcas, p
consecuencias
trateglca ,
les otorga menos autonoma que los negocios independientes; dispersa sus
riesgos, pero tambin las consecuencias que conllevan; protege a las . b ros del Consejo profeSIOnales .
divisiones vulnerables durante los declives econmicos, incluso en ca- I 15. Maceque(1971).
'ndividuos po~ .
trabaJananeJemp
lo propone un slstem
a JO~lon.ada
paracompleta
. a de .mlem
como con
familiarizarse consejeros
de tal vez cinco empresas, dis-
cada una de ellas con suficiente detalle
d I tiempo necesar , .
como paraas.
poniendo e sus f un ciones con efectlVldad.
ejercer
472
el sistema de control de la forma dfvisional le hace actuar en el mejor
. control del rendimiento no se
de los casos con una escasa responsabf1idad ante la sociedad, y en el peor Mientras los tornillos del. sls~~fI!\~:1 conserva cierta libertad dpe ac-
de los casos, irresponsablemente. Al verse obligado a concentrarse en
sOCla~i~n
. demasiado el directIVo lVlSl . de sus maniobras. ero,
las consecuencias econmicas de sus decisiones, el directivo de la divisin.
cOarPdo:~ontroles
ap,nete;a plantear;e las repercusiones divisional es contraria,
llega a hacer caso omiso de sus repercusiones sociales. y cabe recordar colomn oPvimos antes, la tendencia 1e n. la estrictos de la ITT.
que son los directivos divisionales, y no los de la sede central, los que c. r ndose por la lml . . tacl'o' n de SlS t em. (1974) hallaron en un sondeo ge-.
controlan las decisiones especficas de la corporacin divisional, las deci-
siones que tienen un impacto social. De ah que Bower (1970) descubriera
que los mejores resultados en cuanto a relaciones raciales correspon_
l
;;'ic:f .":: ~;~t~!~ d~ei;~;:i{;~~ ~~;c:~;cm:,~:;.~~
n,_ ., de las polticas socIales de la c~p
~~~ ;:~~ciJ:~o~ed~:'~:
posiblemente, un enfoque
caClOn . edios aSl como, . me
!nf~~l~~:l ~o~ alca(nz~~6;n~~~irec~
den a las empresas de producto nico (no divisionales] cuyas fuertes
direcciones tivos de niveles objetivos sociales se
cio (p. 193).generales sienten una profunda participacin en el nego- relacionado segun . f ra de sus empresas p. .
diante individuos que trabajan :~ance y una cuenta de resultadosdm~n
Robert Ackerman (1975) puso a prueba, en un estudio realizado en la tivo que tena que entreg~r un a haca en Textron, o, peor t~ aV.la,
Harvard Business School, la hiptesis de que aunque los lderes del sual como descubri Wngle.y que se , ido a la .sede central el dla dIez
negocio no quisieran hacer 10 que consideran irresponsable (p. 4), las
dificultades que tenan sus empresas en satisfacer a sus crticos socia-
el q~e tena que enviac un d';i~cm;c;:upacse de lo, ,",u!tado, ?ue ~?
de cada mes, difcilmente. po na D dicaba toda su atencin aren 1-
les radicaban quiz precisamente en las innovaciones organizativas que ' n medir dichos mformes. e
consegula 1 di
tornillos puede suceder q~e, a
les haban permitido afrontar con eficacia la diversificacin y las con-
miento financiero. . _
diciones competitivas (p. vii). Ackerman descubri que los beneficios de Cuando se aprietan demasIado l~s los ~iveles de exigenCIa, no le
una sana responsabilidad ante la sociedad, como una imagen pblica rectivo divisional ~nsioso de cum~elrf~~~a irresponsable. Bower (~?O~
ms favorable ... el sentimiento de orgullo de los directivos ... una postu- quede ms reme~lO
cita el conocido que del
ejemplo actuar
cas o de fijacin de precios de General ec
ra atractiva para el reclutamiento en la universidad (p. 55), no pueden
medirse con facilidad. Desde el punto de vista de un contable, tienen tric en 1962:
las desafortunadas caractersticas de ser prcticamente intangibles, ina-
signa bIes a los costes de las unidades organizativas que los crean (pp. 55- . exi i a sus ejecutivos que. fir.fI!aran
56). En otras palabras, estos criterios no pueden conectarse al sistema La direccin corpor~tlva de G. E. rohfba explcitamente la .fijaCIOn de
de control del rendimiento, por 10 que resulta 10 siguiente: la llamada directnz 20,S". qU~p de las leyes antimonopoho. Pero. u,n
precios o cualquier otra vlolacl t~osseveramente dirigido que eXl~la
sistema de recompensas ~ cas abilidad y participacin de D?erca. ,o,
... el sistema de informes financieros puede llegar a inhibir la responsa. mejoras anuale~ d~ ganancias, retn~as las divisiones, cre una sltuaCl?~
bilidad social. Al concentrarse en el rendimiento econmico, incluso con aplicado indiscnmmada~ente
mo poco conduCla a a co
t o lusin en los mercados de matena
3
la proteccin adecuada contra el sacrificio de los beneficios a largo pla-
zo, el sistema de este tipo dedica energas y recursos a conseguir re- ~~t~~o, oligop~lsticos y maduros (p. 19 ). _
sultados medidos en trminos financieros. No hay otro juego ms que
. ueden intentar lavarse las manos
se, por as decirlo, o al menos es el nico con puntuacin oficial (p. 56). Los directivos de la s~d~ .central p mando su ignorancia d~ los
te semejantes males dlvlSlonal~s procla.dente de General Electnc en
Los directivos de la sede central, preocupados por las relaciones p- ;:,mo" como lo hizo, Ralphcocd.:e;~i~:'~",pon ..bilidad de di",ac y
blicas y por la responsabilidad de la corporacin, sienten la tentacin de a uella poca. Pero tIenen ~u~ ~c p . m ortamiento en cuestiOno ' .
intervenir directamente cuando las divisiones reaccionan ante nuevos e~lotac la ",truetma que me"o al ~~n:Ue el pcoc",o de Planifieaew;
acontecimientos sociales, pero los desanima la estricta divisin del tra- Concluimos das, con Bower'd~~e. "nall'zada] pueda ser sumamente e _
bajo propia de la forma diyisional: la autonoma divisional precisa que 'ficada [y .lVlSlO , .co puede
la sede central no interfiera en las decisiones especficas. de la empresa lverSl ,s estrictamente economl, _
ciente, al menos en el sentido
tambin hacer que la empresa :~enga "socialmente irresponsable
.. .si el director general participa activamente en la aplicacin, ms all (p. 193).
de la mera enunciacin de una declaracin de polticas, puede afianzar
una mejor posicin en trminos de responsabilidad social, pero a riesgo
Los problemas de l~ conce~orma divisional, concluyendo n?, so o q~
de aumentar las ambigedades organizativas. Al asumir parte de la res- tracin del po d ero Comentamos antes
'1 lae
ponsabilidad correspondiente al encauzamiento de los temas sociales, relacin entre el tamano y la r anizaciones, sino tamblen 9-u~ a
puede disminuir el grado en que puede hacer responsables a las divisio- suelen divisionaliza~se las grand~s .0n~o de las menores, y un creclm~n
nes de conseguir los resultados financieros acordados (p. 54). divisionalizacin estimula el creCl~::entaban una gran envergadura. os
to todava mayor de las que ya p
474
500 de Fortune contaran COn CONFIGURACIONES ESTRUCTURALES 475

de dlares si no fuera por la a~~c~s. ~orporaciones de miles de mill
~esde el punto de vista de la r~~~n de la forma divisional. ones visin de comportamientos sociales que podran ser motivo de una mala
preCIO de tal envergadura Nat r edad, nos preguntamos cul publicidad . En realidad , al estimular el comportamiento reactivo e irres-
mJcos derivados del gran
do competitivo. En Th
tam ~ra mente, existen posibles costes es el
ano, en ~specfal la amenaza econ-
ponsable ante la sociedad, el sistema de control ha aportado cada vez
ms publicidad negativa a la corporacin divisionalizada, lo cual fomen-
trial) , John Kenneth G~b~~;h ~7g~g~az State (El nuevo p::~~~ %eJca.
n;es . corporaciones utilizan su p desarrolla el tema de que las Us-
ta una mayor centralizacin en la sede central a fin de protegerse. En
cierto sentido, la corporacin enorme parece tener que elegir entre la
tecmcas de planificacin d o er ~n el mercado, combinado enor- irresponsabilidad social y la centralizacin del poder.
competitivas. Las afirmacfon:s ~:r~e~~g,. para subvertir las con~i~fo sus Otra fuerza que presiona hacia la centralizacin queda plasmada en
veces por los economista ' a ra1th han sido atacadas . nes las famosas palabras de Lord Acton: El poder suele corromper; el po-
~u~a~a~~:;;'~~ pue?~ afe~t:a: ~~n~~~~~~:~~iaPero pa.rece dif~~f~t~;:: der absoluto corrompe absolutamente. Entre las fuertes cadenas de
autoridad situadas debajo de ellos y los difusos accionistas encima, los
entrada en un :.n~~;~~r ~astos de publicidad i~~~~ssem~;o"l~e.diantf directivos de la sede central de las grandes corporaciones tienen can-
existe el peligro adicion~l ~e ~~ caso de la diversificacin ~O:gl~:Itar/ tidades enormes de poder en potencia. Aumentan as las presiones ha-
~os tales como yo te compr qu~ ~e ~enomina reciprocidad (era a cia la centralizacin por su propio bien. Las fuerzas de los mercados
tlOtas corporaciones o a tI SI tu me compras a mI' ) acuer, mitigan sin duda estas tendencias, disuadiendo cualquier uso excesi-
P ' entre dk vamente centralizado de las estructuras. Pero, tal como ya sealamos,
ero los costes sociales de l '
graves. Por una parte la a gran envergadura pueden cuanto mayor es la corporacin, menos sujeta suele estar a las fuerzas
lamos en la hiptesi; 5 grandeza ~quivale a burocracia. C ser los ~s del mercado.
formalizad ' cuanto mas grande e ' ~mo ya sena- Hasta el momento hemos visto que la divisionalizacin fomenta
forma divi~i;~!~Itya :~ comporta..miento. Por ot:a ~~~t~r~amzlacin, ms la concentracin de poder en el nivel divisional y luegoeIi la sede
van ::s be~r~~~!~~~asd~e 7~dqi:iesnt~ hac~~u:t~~~ e~V~:i~n~=P!~Ul~,
siste d
La presenCIa d
' como senalamos ' ,
enan como e m p '

, n e caso de la
ell
ue -
central. Paradjicamente, la concentracin de poder dentro de la orga-
nizacin tambin conduce a la conglomeracin, a la divisionalizacin y a
la concentracin del poder en esferas ajenas a la organizacin. Los sin-
t~mbin las ce~tr~~~a s~:s c~:tral -duna agencia ~~s:so~~!t~~~entes. dicatos forman federaciones y los gobiernos aaden agencias para es-
VIerte en una fuerza d ' mo o que la forma di . . rno- tablecer poderes de contrapeso, poderes a la altura de los . correspon-
burocratizacin maqUin:l f~~malizaci? y de centraJizaci~~I~~a~ se. COn- dientes a la corporacin. De hecho, el gobierno siente la tentacin de
tUI~o~' ~~acapragrtada ~~n , demas~~~a:~~~~~~~~~~o
e, eAlsten fu .
indicams en :~I~a~~
intervenir directamente en los asuntos de la corPoracin, debido precisa-
mente a los temas que hemos comentado: la concentracin de demasia-
sede central.e
centralIzar el
concentracin de
der erzas en la forma division
el ' no slo a nivel divisional, sino al que le hacen
caso de la corporacin en tambin en la
do poder en pocas manos , el poder ejercido sin el control del accionis-
ta , de la sociedad e incluso del mercado, y la tendencia hacia un com-
portamiento social poco propenso a reaccionar o incluso ,irresponsable.
individ cantidades inmensas de p darme, eUo produce la El ciudadano que se plantea la legitimidad de la base de pder de las
,uos. o er en manos de m
Una de estas fuerzas h . uY pocos corporaciones enormes acude naturalmente al gobierno para su inter-
mentada unas ' aCIa la Centralizacin d 1 vencin.
t~cnicas de pro~o~~~~~a~~s ~trs, es .l~ ilusin qu: d::e~e central, co- Resulta as absolutamente paradjico que los mismos argumentos
t~~as estrategias para cada ~ lOfo:macIOn necesaria para est Sb~D y otras con que se defenda la forma divisional de la estructura sugieren la for-
SIon el peligro de cent . e~~cIO (de hecho, si no se tr a ecer efec- ma de intervencin del gobierno. Consideremos la principal afirmacin
que presiona hacia la c:::~:~~~n. ,sera mucho ms gra:;~r~~: ufuna ilu- de WiIliamson al respecto acerca de que los acuerdos administrativos
nes estn reunidas en CIOn es el mero hecho d e ' a erza son eficientes, mientras que no lo son los mercados de capital. Por qu
Como vimos anteriorme~~: sola unidad legal bajo un m1~e las divisio_ va a molestarse el gobierno en preocuparse de interferir en mercados que
~:r:~a:~arn~~r~reS mal~ n~.!~i~~~aa~e~~:p~~~ s:~a divi~~n,n~:n:~:~
dSU 1
no funcionan eficientemente? Y si los arreglos administrativos funcionan
tan bien como dice WiIliamson. por qu no los usa tambin el gobierno?
miento del sistema t~d a ,~orporacin. Por mnimo q~e errores con las Si Beatrice Foods es realmente capaz de controlar a 397 divisiones, qu
de ~~ que la sede ~ent;at s es respo~sable de los errores ~eea el acopla_ es lo que va a impedir que Washington se crea capaz de controlar a
deCISIOnes divisionales ca e vea oblIgada a participar en d tSUS ~artes, 397 Beatrices? Utilizando los mismos sistemas. Al ser cada vez mayor el
plazo que podran acabar :ofa~e:;~ ser la revisin de contr:t~~n:I~adas dictamen de llamamiento pblico al control del comportamiento corpo-
os recursos corporat' argo rativo, y estando eternamente presentes las palabras de Lord Acton,
IVOS, o la super- qu ser lo que acabar por impedir que los administradores del go-
476
bierno se vean atrados '. . CONFIGURACIONES ESTRUCTURALES 477

c~~nar toda la informacf~~ la IlusIn ?e que el SIn es capaz de
Clon, bien sea mediante 1 qu~ nec.esItan para controlar a la proPor_ to de directivos socializados, controlar mediante una burocracia maquinal,
nacional? a nacIOnalIzacin o mediante la 1 , ~orpora_ o imponer el control divisional fijando normas de rendimiento artificiales.
. ~a,turalmente, al i ual . ' panIficacin Abundan los ejemplos para cada una de estas tres posibilidades. La
Inchnandose ms g q~e!a cOrporacIn, los obi prensa nos informa a menudo de departamentos gubernamentales que '
consecuencia de laP~~t~OS 1obJetIvos. econmicos qU; po;r~~s ac~baran han perdido el control; aunque tal vez sea ms frecuente el caso del con
gg:~;~~t;f~~~;~i~;!~1~if1~~~~~I~~~u~~:~~1~:~~:
trol de burocracia maquinal o de los departamentos gubernamentales
carentes de la autonoma necesaria para actuar dada la pltora de re-
glas generales que impone el gobierno en todos sus departamentos. Nos
llega tambin informacin respecto a controles de rendimiento artificia
ciedad. agravar el de la conCentracin d 1 lVlsIOnallzacin, les, de los cuales tal vez sea el mejor ejemplo la descripcin de Frank
E e poder en la so- (1958-1959) del sistema utilizado por el gobierno sovitico para regular
n. general, la fonna divisi .
;:r~el sector privado. Es as a o;::a~':ea l~o funciona e~ectivamente fue. el rendimiento de sus fbricas . Abundaban las normas: tipos, cantida-
des, calidades y combinaciones de produccin; cantidad de materiales y
berna~~n~:f:;o; escolares, ~niversidades, sh~~;:~~~os Intento~ de utiJi- de mano de obra utilizada; salarios pagados; niveles de produccin para
divisiona!izado def~e~~o~o~~~.to para formar Un ~g~~~~~~~c~~es I?U- que los alcancen los trabajadores; objetivos de campaa especiales y un
ConstItuye un probl ICO. no Ita sinfn de etcteras. Las normas eran tan estrictas y a menudo tan con-
instituciones no sean ema el que los. gobiernos as com tradictorias que los directivos que las reciban no tenan ms remedio
las realidade~ del pod capaces de desprenderse d'e divisio o a!gunas otras que actuar de forma irresponsable (al igual que los directivos divisio-
I , ningn vehc 1 er raras veces les permite h nes, o al menos nales en Amrica cuando se los controlaba en exceso) si es que desea
?ierno es qU~ ~I Pr~ra la renovacin organizativa~ Ot~~erlo. No existe as
~
ban conservar sus puestos. Mentan respecto a las necesidades de la f
Interfiere con el glamento del servicio pblico se ,problema del go- brica; acumulaban materiale<s; cumplan con la letra pero no con el es
rior ha de confia~onlcepto de la responsabilidad dir!~~ n~mb~amientos pritu de los niveles de exigencia, reduciendo por ejemplo la calidad del
guna medida d p enamente en sus subordinad . va . "SI el supe. producto (ms difcil de medir); contrataron al tolkac.. (negociante
'"IJ, de rb e Control respecto a qu" ~s, tIene que tener al- de inf!uencias) para hacer tratos fuera del sistema de control, etc.
I ertad para selecci .' lenes son estos Ha d .
','
nesario, trasladarlos o ~nar]o~, Imponerles una discipn e dIsponer En un anlisis final vemos que lo mejor que pueden hacer los go-
deral fija 'dete' espedlrlos. No obstante 1 .a. y, d e ser neo biernos y las instituciones interesadas en utilizar alguna forma divi!::ional
p. 113). rmInadas limitaciones a dicha r'b e servICIO pblico fe. es nombrar a 'directivos y a otros empleados que crean en los objetivos
P I ertad (Worthy 1959
ero el problema de ma I ,
. sociales que intentan alcanzarse, y "stablecer acto seguido un mecanis-
!os objetivos que los gob ' yor gravedad sigue siendo el d I ' mo de alguna especie de revisin personal peridica de sus progresos
Introducir en l ' lernos y la mayora de i . . e a medIda: (precisando de hecho la creacin de alguna especie de Consejo de Ad
cialmente socia~es~st~ma dt Contra] del rendim~~~~ucIOn;~ t.ienen que ministracin independiente).
l~ forma divisional u~asue en pr~starse a ser medidos~ J~tIvos ~sen.
PIda formar division~ d
~o puede funcionar. No hay . SIn medIdas, En conclusin, una estructura al borde del abismo. Nuestro comen-
didas de rendimi s a ase de los mercados e na a que les im- tario nos ha llevado a una conclusin digna del perro del hortelano. La
tro]ar las divisio:~t~oa~ecuadas tien~n que ha! ~~~a~1 fcarecer de me- forma divisional pura (conglomerada) surge como configuracin estruc
tar el espritu de los bl~~oner m~dldas artificiales qu or~as de con- tural simblicamente situada al borde del abismo, al final de un largo
pletamente a favor o JetIvo~ socIales, o bien ue l e no. ogran cap- sendero. A un paso adelante queda su desintegracin, su desmembra-
~s ]a socializacin fe los ob]e.tivos econmico~. V os ~acnfiquen com- miento en organizaciones separadas por colisin contra las rocas del
J~tivos sociales en' c~e~t~~bramlen.to de directivos q~: cr~aestas fonnas fondo; detrs queda el regreso a una integracin ms estable, tal vez una
slOnes para la utilizaci . Pero tIene. un alcance limitad n en los ob- estructura hbrida con la burocracia maquinal en algn punto interme
la Supervisin direct n de otros medIOS de control L o ~ surgen pre
r
denes directas y de a ,la normalizacin del traba: ~s ma~ ~?vios son
.
ma divisional De ~e~ as generales. Aunque ambas b~' a/mlslon de r-
dio del sendero. Y arriba, siempre presente en el cielo, est el guila,
atrada por su posicin al borde del abismo, esperando la ocasin de
estirar a la forma divisional hacia un control social ms centralizado
-as como lo . o o que las elecciones Ue rJu Ican la autono- (al borde de otro abismo tal vez ms peligroso todava). Esta situacin
radas que int::r~i~i~ I~s ~uIHverSidade~ y :e'::: ::=.~r ~I gobierno dista de ser cmoda; puede ser provisional, conduciendo finalmente bien
cuantJfJcables_ He r a onna dfvisional sin di uc ones tede- al desmembramiento sobre las rocas, a la partida hacia el otro abismo
nen que olvidarse del control s sponer de objetivos ms alto, o al regreso a un lugar ms seguro para descansar en el sendero
m all del nomb &UUUen
....-.
por el que haba llegado.
En otras palabras, concluimos que la forma divisional presenta la 21

,gama ms limitada de todas las configuraciones estructurales. No tiene
en realidad un entorno propio; en el mejor de los casos, acompaa a la
burocracia maquinal en el entorno sencillo y estable, sintindose as
siempre atrada por un regreso a esa forma estructural integrada. La
La adhocracia
forma divisional pura puede verse como intrnsecamente inestable; siendo
en ciertos contextos sociales, una tendencia legtima pero no una estructu-
ra legtima. Las ventajas econmicas que ofrece con relacin a las organi-
zaciones independientes reflejan las ineficiencias fundamentales en los
sistemas de mercados de capital y de control de los accionistas, que de-
ben por su parte ser corregidas. Y crea una serie de problemas sociales
fundamentales. Tal vez la justificacin slo pueda hallarse en sus for-
mas intermedias, de subproductos o productos relacionados. Al fin y al
,\ cabo, son las interdependencias entre actividades las que justifican esta
!;
I
configuracin, siendo el motivo inicial para organizarse. Puede ser que
[( la forma divisional pura, con tan pocas interdependencias de esta espe-
cie, constituya en realidad un tipo ideal hacia el cual nos aproxima-
~\ mos aunque no lo alcancemos jams.
r'
rf,
r
1, Adaptacin mutua
l'
Principal mecanismo de coordinacin:
f Staff de apoyo (en la adhocraci~
Parte fundamental de la organizacin: administrativa; . junto co~ el d~~
deo de operaclOnes en a a
cracia operativa)
"f;'
Dis ositivos de enlac~, !!;~ructura
" oignica, descentrahz aclOn. selec-
Principales parmetros de diseo:
, tiva, especializacin. honzont~~
" del puesto, preparacIn, agru~,
cin basada a la vez en la funclOn
yel mercado
Entorno complejo dinmico. (a ve-
Factores de contingencia: ces dispar) , joven (es~ecial~en-
t e ia adhocracia operativa), Siste-
. d y a menu-
ma tcnico so ti stlca o
do automatizado (en la adh~cra
cia administrativa), influencia de
la moda
, al comentada hasta el momento es ca-

Ninguna configurad?n est~~tur fisticada, del tipo necesario en la agen-
paz de realizar una mnovacl n so
480
cia espacial, en la compaa cinemato rfi .
que produce prototipos complejos o g e ~a de vangua~dIa, en la fbrica Innovar significa romper con las pautas establecidas. As pues, la oro
ductos, petroqumicos. La estructura s~ ~ empresa ~ntegrada de pro- ganizacin innovadora no puede contar con ninguna forma ~e nonnaliza-
pe~o solo de una forma relativamente se P.l~ p~ede SIn duda innovar cin para su coordinacin. En otras palabras, tiene que eVItar tod?s. l?s
qUInal como la profesional so t nCI a. anto la burocracia ma' adornos de la estructura burocrtica, particularmente las netas dIVISIO-
solucin de problemas dI'sen- d n es ructuras de rendimiento no d- nes del trabajo, la extensa diferenciacin de unidades , los comportamien-
. , a as para perf . ' e
tJv~s y no para inventar otros nuevos eCClOnar programas norma_ tos sumamente formalizados y la importancia atribuida a los sistemas
lU~lOna el problema de la inflexibilidad' Aunq~e. la forma divisional so- de planificacin y control. CoqlO descubrieron Goodman y Goodman
~uInal, como sealamos en el captulo e;~rategICa de la burocracia ma- (1976) en el caso de las compaas de teatro, la claridad de papeles
mnovadora; el inters por el control .' tampoco ella es realmente inhibe la innovacin ; la coordinacin ya no puede planificarse, sino que
outputs no estimula la innovacin . medIante la normalizacin de los tiene que surgir a travs de la interaccin (pp. 494-495) . La estructura
La innovacin sofisticada precisa la de la adhocracia tiene que ser flexible, autorrenovadora, orgnica; segn
sumamente distinta, capaz de combi quinta configuracin estructural la terminologa de Hedberg et al. (1976), una tienda de campaa en
tos campos para formar equipos d nar expertos provenientes de dIstin' lugar de un palacio:
impedimentos. Citando a Alvin TO~fl~~oyectos a~ hoc que funcionen sU;
(El sh~ck del futuro), son stas las adh' pop~lanzado por Future Shock La tienda organizativa explota, de hecho, los beneficios ocultos de algu-
aparecIdo repetidamente en nu t ocraClas de nuestra sociedad Han nas de las caractersticas que los diseadores han visto normalmente
tico d L es ro resumen en 1 . como defectos. Las estructuras de autoridad ambiguas, los objetivos con-
s e awrence y Lorsch, en las de 1 , '. as empresas de pls- fusos y las asignaciones contradictorias de responsabilidad pueden legiti-
" tre los productores de unidades e ectronIca de Burns y Stalker, en- mar controversias y amenazar las tradiciones ... La incoherencia y la in-
NASA descrita por ChandJer y S Yl por procesos de Woodward en la decisin pueden fomentar la exploracin, la autoevaluacin y el apren
tada por Galbraith . ay es y en la Boeing Company ~omen- . dizaje (p. 45).
, (An_tes de iniciar nuestro comentario d .
na senalar que la estructura sim le . e la . estructura bsica, desea- La tienda puede recogerse y desplazarse segn resulte conveniente;
estructu~a , gener un captulo brete 'scasI . eqUIvalente a la ausencia de del mismo modo, las adhocracias cambian ahora su forma interna con
y profeSIOnal, as como la forma divfsi encJl~. Las burocracias maquinal una frecuencia -y a veces con una brusquedad- que resulta sorpren-
,.
l
turas, sumamente ordenadas dieron lonal, SIendo, por lo general estruc- dente: los ttulos cambian de una semana para otra; los puestos se
va~ecIa ese mismo carcter. La adh ug~r a capItu~os en los que pre-
. 'J ;,
transforman; cambian las responsabilidades, se desmontan inmensas es-

mas compleja de las cinco, aun sin ~~:aarCIa, en cambIO, .es la estructura tructuras organizativas, vuelven a montarse con nuevas formas y al
parte, al ser la ms reciente de tod n clarament~ ordenada; por otra cabo de un tiempo vuelven a cambiar. Los departamentos y las divisio-
nos conocemos. Avisamos de ante as e as, es preCIsamente la que me nes surgen de la noche a la maana, desapareciendo la noche siguien-
pue?e evitar reflejar algunas de l:ano al le~to~ de que este captulo n; te, en una y otra reorganizacin (p. 128). Por ejemplo, el Centro de Vue-
en el se describe.) s caractenstIcas de la estructura que los Espaciales Pilotados de la Administracin Nacional Espacial y Aero-
nutica (NASA), la adhocracia ms famosa de Amrica en los aos se
senta, cambi de estructura diecisiete veces durante los primeros ocho
DESCRIPCION DE LA ESTRUCTURA BASICA aos de su existencia (Litzinger et al., 1971, p. 7). Una bsqueda de oro
ganigramas para ilustrar este captulo dio lugar a la reaccin siguiente
Los parmetros de diseo En la por parte de una corporacin conocida por su estructura adhocrtica:
ta configuracin estructural: ~na est ad~ocracia disponemos de una quin. .. . preferiramos no proporcionar un diagrama de la organizacin, dado
escasa formalizacin del comportam:~ ~ra sumamente orgnica con una que cambiara demasiado de prisa como para tener cualquier utilidad.
montal del puesto basada en u o, una elevada especializacin h Como sealan Chandler y Sayles (1971), estas organizaciones carecen
agrupar a los especialistas en uni~a:::~ara~in formal; una tendencia: de las ventajas de las que realizaban trabajos repetitivos. Dado que el
:o:s;o~~~nternobs, pero desplegndolos ue:c :~~:~ en lo correspondiente trabajo de proyectos suele realizarse por primera vez .. . los precedentes
os a ase del mercado I os equipos de proye y las polticas suelen ser algo irrelevantes y resulta difcil establecer
uso de dispositivos de enlace par:~ra a realizacin de su trabajo u~ claras divisiones jurisdiccionales (p. 202). En consecuencia, la organi-
principal mecanismo de coordinacin~~ntar la adaptacin mutua '-el zacin no puede formar compartimentos para sus actividades, las casi-
~a descentralizacin selectiva hacia d entro y entre estos equipos. y llas ordenadas que imaginan los asesores y los dibujantes de diagramas .. .
s tuados en distintos puntos de la or y entro de los mismos, que estn Las responsabilidades demasiado encasilladas en compartimentos pue-
combinaciones de directivos de l ganizacin, constituyendo distint den conducir a la inutilidad (p. 201).
nea Y expertos de sta!f d as De todas las configuraciones estructurales, la adhocracIa es la que me.
y e operaciones.
482
nos respeta los principios cls' CONFIGURACIONES ESTRUCTURALES 483

mando. El sistema re 1 ICOS de gestin, especialme
estructura, la inform!~~dO tampoco tiene mucha im o:t~n l~ unidad de funcionales (Chandler y Sayles, 1971, p. 202). As pues, aunque cada
flexiblemente hacia d d Y los procesos de decisin Pfl cI.a: En esta miembro de la burocracia profesional puede funcionar por cuenta propia,
Ello significa hacer caosno e s~an dnecesarios para incita~Ylean .Informal y en la adhocracia los profesionales tienen que amalgamar sus esfuerzos.
sar'10. Como coment en .o mIso e. ,la ca d ena de autorid dInnova"' clon. "Las organizaciones tradicionales pueden suponer que conocen todos
cIerta OcaslOn un ejecutivo de la ~Assl. es nece_ los problemas y mtodos; por tanto, pueden asignar la experiencia a un
P~ra .quedar bien cubierta . solo especialista o grupo funcional, encasillado en un compartimento.
mcacIOn ascendent ' la NASA puede pecar de . Tambin pueden suponer que conocen todas las interrelaciones, limitan,
~~~!ie~:j~a~i~~l~~r~r l~;~~~~ro, di~~~frd~n;;;n:r C:I~~~. ~~~~~~~~~o~~ do los contactos laterales a los que" tienen que ~aberlo" (p. 203). En
absoluta contraposicin, vemos que en las adhocracias, los distintos es-
para compartir el nseJos de gestin compuestos d ac IC~ la decisin
. E progreso y 1 b e asocIado' . pecialistas tienen que reunir sus fuerzas en equipos muItidiscipllnarios,
cIa. n su interminable f os pr~ lemas con determ' d s Iguales cada uno de los cuales se forma alrededor de un proyecto de innovacin
P? real, utiliza el telf es uerzo por Intercambiar inform In~, a frec~en_
ejecutivos, los data ono, e~ normal y el directo aCI~n en tlem- determinado.
conferencias y trans:~" coneXIOnes telefnicas a la~glOsd.avIOn~s para Cmo hace frente la organizacin al problema de aislar al profesio-
en Chandler y Sayles 1;~~lnes d eO)datos visuales y por o~de lstdancl a .para nal y a la vez permitirle que siga vinculado a su campo, donde es ex-
, , p. 2 . na or (CItado perto? (Chandler y Sayles, p. 15). La solucin salta a la vista: La adho-
La estructura simple tamb" eracia suele utilizar a la vez las bases funcionales y de mercado para
10 que tambin est c . len conserva una estructur '. formar sus grupos en una estructura matricial. Los expertos se agru-
fait~ a ent?,rnos senci~~:~I::~i~e~a:;: innovar, pero nic:mo:;~n~~a~ePol.r pan en unidades funcionales para los asuntos internos -contratacin,
InnovaclOn de ti . comprender o ' 1- comunicacin profesional, etc.- desplegndose no obstante en equipos
prensin no resulta ~Zc;ofistlcado se produce en lote~tun hder central. de proyectos para desempear el trabajo bsico de la innovacin.
otra ndol I , por 10 que se prec' ornos cuya Com- y cmo se logra una coordinacin dentro de y entre estos equipos
La adhoer:~~u~i~~:~tan Con la aplicacin d~s~~:s:~~~t~ras. orgnicas de de proyectos? Como sealamos anteriormente, la normalizacin queda
nales cuyos conocim' Ue Contratar y conferir poder a nencla Sofisticada. eliminada como principal mecanismo de coordinacin; los esfuerzos tie-
en programas de lentos ~ habilidades han sido d expertos, profesio- nen que ser innovadores, y no normalizados. Tampoco sirve la super
tario sobre la adhopcrep~racion. De ah que Toffler Ses:a rrolIados a fondo visin directa , dada la complejidad del trabajo; la coordinacin tiene
racla la He d d . ena le en su .
na1es en temas vital ga a e Innumerables comen que estar en manos de los que poseen los conocimientos, los expertos
rectores les resulta ~~fP~ro tan especializados que a expertos, profesio- que realizan el trabajo de los proyectos. Nos queda as la adaptacin mu-
los programadores del lC~ comprenderlos. Los fsicos ~enudo a los di. tua, el principal mecanismo de coordinacin de la adhocracia. Como se-
vestigadores de opera ~r enadores, los diseadores de ~ estado slido, ala Khandwalla (1976), <da labor de la coordinacin no queda a cargo
una nueva funcin en l~ones y los especialistas de in SIS!e~as, los in-
."l.
de unos pocos a los que se asigna esta responsabilidad, sino que es asu-
Pero, a diferencia de lat~~a de d.ecisiones (p. 140). gemena asumen mida por la mayora de individuos de la organizacin, de un modo pa-
reCurrir para su coordin rocracIa prOfesional la adh recido al de los miembros de un compacto equipo de hockey o. de .cricket
expertos, dado que eH acin a las habilidades' no OCracia no puede que trabajan espontneamente para que las actividades sigan concen-
i~lnovacin; 10 que tien~ conducira a la normalizaci:allzadas de estos tradas en el objetivo de ganar el juego (p. 10). Y, naturalmente, en la
lIdades existentes como bque hacer es concebir los con ~n .lugar de a la adhocracia la concentracin en la adaptacin mutua significa que se atri-
l. i
nuevos. ases a partir de las cuales dOCImlentos y habi- buye una gran importancia al parmetro de diseo encargado de fomen-
Por otra parte la . po er construir otros tarla, a saber, el conjunto de dispositivos de enlace. Los directivos inte
d . ,construcci d .
es reqUIere la combi ., ~ e nuevos conoci . . gradores y los puestos de enlace se establecen para coordinar los es-
de modo que, en vez ~:clOn d.e. dIferentes cuerpos e : en tos y ~abdida. fuerzos entre y dentro de las unidades funcionales y de los equipos de
ferenciacin de la unid perml!lr la especializacin del re los eXIstentes, proyectos ; los propios equipos se establecen como equipos de trabajo,
la adhocracia tiene ad funCIOnal para dominar experto o la di- y, como sealamos ms arriba, se desarrolla una estructura matricial para
diferenciacin conveqU~ transgredir los lmites de la su cOI?P.ortamiento, conseguir una agrupacin a la vez funcional y de mercado. Como seala
tectar un problema ~c:~?a!es. Un especialista en ele~~~.e~~alIzacin y la Sayles (1976), la estructura matricial recicla las organizaciones viejas
de los conocimientos antco,. tal vez debido en part ICI ad puede de- en lugar de crear otras nuevas para los nuevos objetivos y problemas.
baje en un cam o a convenCIOnales, y un ingeniero 7 a ~ue no dispone Obliga a las organizaciones a seguir cambiando a consecuencia de los
a Un problema :ue Caa:~~temen~e distinto puede con~~~llgente que tra- objetivos, prioridades y valores contradictorios, incorporando la inesta-
I o motIvo de frustraci Ir una solucin bilidad en la misma estructura de la organizacin (p. 15).
n para los especialistas Por tanto, en la adhocracia abundan los directivos funcionales, Inte-
484
gradores y de proyectos. Estos ltimos so .
dado que los equipos de proyecto ( n particularmente numerosos menudo dudas y dificultades . En contraposicin, la mente del artesa-
ti mular la adaptacin mutua entre s Ien~n que ser reducidos a fin de es: no se concentra en 10 que conoce, y disfruta al utilizar y demostrar sus
sa un lder designado, un directivo~)~~:Ie;bros, y que cada equipo preci- conocimientos (Sir Thomas Lewis, citado en Carlson, 1951, pp. 112-f13).
de control para la adhocracia ' 1 g por ~anto un estrecho mbito Una empresa de consulting de gestin trata cada contrato como un reto
esa ~edida poco tiene que ver' cs~~ue~ ~s medI~as convencionales. Pero creativo, otra lo interpreta como la necesidad de divisionalizar la estruc-
reducIdo tamao de sus unidades d t ~n~roj" , es un mero reflejo del tura del cliente o reforzar su sistema de planificacin, o ambas cosas.
no (~gestionan en el sentido acost~m~~a~Jo. La m~yora de directivos Una compaa de teatro busca nuevas obras de vanguardia para poder
medIante la supervisin directa . o, es decIr, no dan rdenes interpretarlas, mientras que otra perfecciona su representacin de Sha-
a'sIgna d or d e recursos Desempe' recurnendo
' b' a los ro I es d e l Ider
' y de kespeare ao tras ao. De hecho, una est dispuesta a considerar un
ciador, coordinando ei trabajo la~n ~as len los roles de enlace y nego- nmero infinito de contingencias y soluciones, mientras que la otra se
as como entre stos y las unid derafme~te entre los distintos equipos limita a unas cuantas. Las misiones son las mismas, pero los outputs y
ro de estos directivos son tamb' ~ es unclOnales. De hecho, gran nme las estructuras que los producen son radicalmente distintos. Ambas des-
con los dems en el equipo de len expertos que ocupan un puesto junt; centralizan el poder hacia sus especialistas sumamente bien preparados,
Al h proyectos.
. acer uso de expertos sumamente bie pero, dado que la adhocracia operativa desea innovar, sus especialistas
al 19ual .que la burocracia profesional t ' ~ prepara~os, la adhocracia, tienen que relacionarse entre s informalmente mediante la adaptacin
modo dIstinto, porque en este c l ' es a escentrahzada. Pero de un mutua en equipos de proyectos de estructura orgnica; la burocracia
o
t~da l:a estructura, particularmenat: eno:le~faertos estn distribuidos por profesional, al normalizar sus servicios, se estructura de modo que cada
dI~e~tlvos, as como en el ncleo de o er (1 de apoyo y en los rangos especialista pueda funcionar independientemente, coordinando autom-
eXIstIr una concentracin de d p . aClOnes. Por tanto, en vez de ticamente su trabajo con el de los dems gracias a sus conocimientos y
cin ms ecunime del mismoP~n ~r den dICho ncleo, hay una distribu- habilidades normalizados.
de la adhocracia es la que de ? as sus partes. La descentralizacin Un factor central en la adhocracia operativa es que sus trabajos adn-
lo 11 ,anto
t en la dimensin h nommamos
. como selec t'Iva en el captu-
nistrativos y de operaciones suelen combinarse en un solo esfuerzo. Es
d~cisin est distribuido entr:r~~~:~:i~~omo en I~ ver.ticaI. El poder de decir, en el trabajo de un proyecto ad hoc resulta difcil diferenciar -la
niveles de la Jerarqua segn l s y no directivos en todos los planificacin y el diseo del trabajo de la ejecucin del mismo; ambos
haya que tomar. No hay nadi: ~~t~ral~z; de l~s distintas decisiones que requieren las mismas habilidades especializadas que cambian de un pro-
der a fin de innovar. . a a ocraCla que monopolice el po- yecto a otro. En consecuencia, la adhocracia operativa no se suele mo-
. Para seguir con nuestro comentario lestar en distinguir entre sus niveles medios y su ncleo de operaciones.
las ~ecisiones una adhocracia cab d ' '. ~ ver con ms detalle cmo toma Los directivos de la lnea media y los miembros de lo que en las dems
craCla operativa y la adhocr~cl'a e I~I~lrla ~hora en dos tipos: la adho- organizaciones se denominara stal! de apoyo -generalmente un grupo
a d mmlstratlVa.
sumamente preparado e importante en la adhocracia operativa- pueden
La adhocracia operativa La adh . ocupar su lugar justo al lado de los especialistas de operaciones en los
na problemas directamente 'en b ocraCla operativa innova y soluci"'. equipos de proyectos. E incluso cuando se hacen distinciones, tiene que
t'd' . . nom re de sus J' v-
1 ISclplmarios de expertos traba 'a c lentes. Sus equipos mul- desarrollarse una estrecha comunicacin entre los niveles admnistrativo
la empresa de equipos de consudo: a menudo. Con contratos, como en y de operaciones, a veces hasta el punto de que sean capaces de inter-
o el fabricante de prototipos de in es,. la ,agencIa de publicidad creativa cambiar libremente sus roles. Considerem'os la descripcin realizada por
so~, no existe un contrato per se gemena. No obstante, en algunos ca- loan Woodward (1965) de la construccin de prototipos de ingeniera:
grafica o la compaa de teatro ,como sucede en la agencia cinemato-
En realidad, para cada adh~cracia
cia profesional correspondiente ue operativa hallamos una burocra- Algunos productos se acababan y despachaban a los clientes directamen-
con una orientacin ms limitada q realiza un trabajo parecido pero te desde los talleres de desarrollo. No pareca estar claramente marca-
un cliente, la adhocracia operativ~ ~l ~~contrarse ante un problema con da la lnea entre estos talleres y los de produccin. En teora, los pro-
con una solucin novedosa' la b ImcI~ un esfuerzo creativo para dar totipos de construccin complicada que se diseaban y fabricaban simul-
que corresponda a una co~tI ngenur.ocracla 1?rofesional 10 encasilla para tneamente corran a cargo de los talleres de desarrollo. En cambio,
CIa conocIda fi d en la prctica, haba muchos otros factores que influan en la forma
un pro.grama r:t0rmativo. La primera se dedica a n e ~oder aplicarle
te, ~nslOsa de mnovacin , mientras ue 1 al pen~am~ento divergen_ en que se encauzaba un trabajo, entre los que figuraban los intereses
~amlento convergente, ansiando la p q f a. ;segunda se mclIna por el pen- personales de los ingenieros de desarrollo, la presin de trabajo en
los talleres de desarrollo y de produccin respectivamente, y la na-
mdagaen lo desconocido y descon~~ ~ccI~n . La mente .del investigador turaleza del producto. Dado que los trabajos ms complicados se reali-
r an e, y su entusIasmo expone a zaban en los talleres de desarrollo, los ajustadores situados en stos
486
tenan reputacin de ser artesanos ms
de produccin (p. 133). hbiles que los de los talleres estrictas, a la vez funcionales y de mercado (siendo la ltima por re-
giones as como por el tipo de pelcula producida).
La figura 21-1 muestra el or ani .
Canada (Consejo Cinematogrfic; N g~amal del NatIOnal Film Board of
mo . .. aCIOna de Canad)
s, ~onstItuye una clsica adhocracia ' . ' que, como vere_ La adhocracia administrativa. El segundo tipo principal de adho-
organ~grama que cambia con frecue~cia operatlv!l (~unque produzca Un cracia funciona tambin con equipos de proyectos, pero con una finalidad
age!lcIa del gobierno federal de C d " cabe anadlr). El Board es una diferente. La adhocracia operativa se aventura en proyectos para servir
tometrajes, documentales en su ana a: y produce principalmente cor- a sus clientes, mientras que la adhocracia administrativa se aventura en
gran nmero de unidades de apoy:ay?na. El organigrama muestra un proyectos para servirse a s misma. En marcada contraposicin a la
dinadores de investigacin te' . aSl como de puestos de enlace (coor- adhocracia operativa, la adhocracia administrativa distingue claramente
' 1 -'- ' CUlCOS y de producc "
nuc eo ~ operaciones tambin d . . IOn , por ejemplo) . El entre su componente administrativo y su ncleo de operaciones; este
pue e ser mclUIdo en agrupaciones poco ltimo queda truncado -aisiado del resto de la organizacin -a fin de
que el componente administrativo restante pueda estructurarse a modo
de adhocracia.
Este truncamiento puede producirse de modos diversos. En primer
lugar, cuando una organizacin siente la especial necesidad de ser in-
novadora, tal vez debido a la intensa competencia de productos o a una
tecnologa sumamente dinmica, pero necesita un ncleo de operaciones
en forma de burocracia maquinal, dicho ncleo puede establecerse como
una organizacin aparte. Como vimos en el captulo 18, las tensiones so-
ciales que subyacen en la burocracia maquinal se desbordan a veces, tras-
pasando el ncleo de operaciones y penetrando en la administracin.
-P'...,.SllCfn
- PIIIOIII/
- ComtrcII
-SltVicios bi)iotttl -loYt" iVocin
Toda la organizacin se llena de conflictos y se obsesiona por el control,
-Inrt_
-
- Centro de
- Coqwl$, Striisuos
- P,omocin
-loYt"iVocin
'Icniet
-Mw.......o
fotogrlfil siendo demasiado burocrtica para poder innovar. Al truncar el ncleo
ybibIiot", doItoIOtmo
- Cant_
-Sist.....
inIam*'In
""'"
-'tdido:s, rw.n'.io
-0ficNs ......
(~BIaniu.
-.Ifico
-lIbcw.ario
-Aoinotcio,
tf",.. liptc,
-0;,;,;;".
de operaciones, apartndolo de su propia administracin, que se comu-
nica con el pice estratgico, el componente administrativo de la organi-
Oo". OoItrio. - T. ,." Ioo.t"
-Prop-.
zacin puede adoptar una estructura orgnica para poder innovar.1 An-
Rtg;;n ctpiItI. -~ soff y Brandenburg (1971) califican a la estructura de este tipo en las
~ ... a..c -Equ", ~
Notva Yart. P
T..... londr... .
corporaciones de forma innovadora . Un grupo innovador se preocupa
Aun,Iit) de la diversificacin y de la expansin de la empresa; inicia proyectos
hasta que llegan a ponerse en prctica, transmitindolos acto seguido a
un grupo encargado de los negocios corrientes, que los gestiona,2
En segundo lugar, el ncleo de operaciones puede ser eUIlinado por
completo; contratado, de hecho, a otras organizaciones. Ello deja libre
a la organizacin, permitindole concentrarse en el trabajo de desarro-
llo. Es lo que hizo la NASA en los aos sesenta, cuando dedicaba toda
su atencin al proyecto Apolo, cuyo nico objetivo era colocar a un
americano en la Luna antes del ao 1970. La NASA realiz gran parte
de su trabajo de desarrollo, pero contrat la produccin con empresas
de fabricacin independientes. Simplemente, lo que suceda era que las
[~~J
[e",.".. I einotrt" I [ e",IS'.. ] [' e",..... ] [ einotrt" ] eco..-. 1. La organizacin que trunca su ncleo de operaciones burocrtico no debe confundirse con
la que establece un equipo para un~ proyecto como un nicho orgnico aparte para la innova-
cin. En ese caso, la unidad innovadora est separada del resto de la administracin central ,
E. tf OIt1g1 .... nciol ......Ktn ..... que ' - '.. '" "'...... ,. . . . . ' . I que sigue siendo burocrtica .
Figu 21 1 El . ".'''' m...... ''''''<'''..,,, 2. Goodman y Goodman (1976, p . 5(0) proponen una estructura parecida para las compaas
ra -. NatIOnal Film Board ore da
/circa 1975, reproduccin au~o~~zad~~a adhocracia operativa
teatrales, la adhocracia para la planificacin de representaciones y la burocracia profesional para
su interpretacin. En la medida en que sea posible este truncamiento, sera ms adecuado con-
cebir la compaa teatral como una adhocracia administrativa que como una adhocracia ope-
rativa .
489
UCTURALES
CONFIGURACIONES EST R
r
I
488 ESTRUCTURACIN DE LAS ORGANIZACIONES Comit de auditoria
Comit de cO~De.n.sacin
Consejo de Administracin y orgaOllaClon ..
dos funciones precisaban estructuras organizativas sumamente distin- protesional Yde gestlOn
tas (Chandler y Sayles, 1971, p. 180).3 Comit ejecutivo del
Comit asesor corporativo
Surge una tercera forma de truncamiento cuando se automatiza el Consejo
Comit de relaciones
ncleo de operaciones. La automatizacin equivale al truncamiento, dado de personal
que produce un ncleo de operaciones capaz de autogestionarse, que no Comit de asumas pblicos
precisa supervisin directa ni ningn otro control directo procedente
del componente administrativo. ste, al no tener que dedicarse a asun-
tos de rutina, puede adoptar una estructura adhocrtica, preocupndo-
se por el cambio y la innovacin, concibiendo proyectos para la intro- Productos petroliferos
. Materiales qulmicos
duccin de nuevas instalaciones de operaciones. La fbrica automatiza- Desarrollo de teCUBOS
da .. . se gestiona cada vez ms a s misma; los ejecutivos de la empresa
se interesan en mayor medida por el diseo de la fbrica del futuro y Logistica
menos por el funcionamiento de la actual (Simon, 1977, pp. 32-33). Si-
mon describe la empresa surgida en forma de tarta de tres pisos:
Ventalle
hidrocarburos .
En la capa inferior vemos los procesos de trabajo bsicos, que en una crudos Vligeros
empresa de fabricacin son los procesos que proporcionan materia
prima, fabrican el producto fsico, lo almacenan y lo envan. En la capa
intermedia vemos los procesos programados de toma de decisiones,
esto es, los procesos que gobiernan el funcionamiento cotidiano del sis-
tema de fabricacin y de distribucin. En la capa superior hallamos los
procesos de decisin no programados, los procesos que se necesitan para Administrlci6n V$I"'icios
disear y reconcebir todo el sistema, proporcionndole sus objetivos
bsicos y efectuando un control monitor de su rendimiento (p. 110).
Dada la extrema automatizacin de su proceso de produccin, las em-

presas petrolferas se inclinan al menos en parte por la configuracin de
la adhocracia administrativa. La figura 21-2 muestra el organigrama co-
rrespondiente a una de ellas, reproducido exactamente como lo present
la misma (a excepcin de ciertas modificaciones realizadas para ocultar
su identidad, segn la solicitud de la empresa). Observemos el predomi-
nio de administracin y servicios en la parte inferior del cuadro; las
funciones de operaciones, particularmente la produccin, resultan en
comparacin insignificantes. Cabe prestar tambin atencin a la descrip-
cin del pice estratgico, constituido por comits permanentes en vez
de por ejecutivos individuales.
. 21 2 Oroanigrama de l/na compaia petrolfera: l/na adhocracia
El componente administrativo de las adhocracias. La importante con- FIgura -." .
clusin que hay que deducir de este comentario es que en ambos tipos administral1\'a. parte relativamente
. . . dose en una
de adhocracia la relacin entre el ncleo de operaciones y el componen- operaciones est truncado, c:onv~~~~~n la adhocracia operativa, ambas
te administrativo es distinta de la que podamos hallar en cualquier otra oco importante de la orgamZaCl , ola entidad. En ambos casos, es
configuracin estructural. En la adhocracia administrativa el ncleo de p artes se confunden, for:nan?o u~: l~nea que ejerzan una estrec~a su-
~scasa la necesidad de dlrectlv.oS. d hecho, los directivos se convierte?
3. Se produce una variacin cuando lo que se contrata fuera de la organizacin es el traba. pervisin directa de los operanos, .e s de proyectos, con la responsabl-
jo de desarrollo. En realidad. una entidad se convierte en el brazo innovador de la otra o de en miembros funcionales de los equ~~acin entre los mismos. Pero en
lidad especial de conseguir la c~~r como compaeros qu.e c~mo super-
un consorcio de organizaciones. Aqu convergen las adhocracias administrativa y operativa, pues-
to que la organizacin de desarrollo es una adhocracia operativa que realiza trabajos de desa.
rrollo para sus clientes en lugar de para s misma. Un ejemplo de ello serian los proyectos -llave esta capacidad se com~ortan I? dOca ms en su expenencla y en sus
en mano, mediante los cuales una empresa construye una fbrica segn determinadas clu- . puesto que su mfluenCla ra I
sulas, generalmente en un pas extranjero, y la cede acto seguido a las autoridades locales para VIsores,
su gestin . Slo falta darle la vuelta a la llave y abrir las puertas.
491
habilidades interpersonales que en su puesto formal. Y, naturalmente,

en la medida en que la supervisin directa y la autoridad formal tienen
un menor relieve, se difumina la distincin entre statt y lnea. Ya no
tiene sentido distinguir entre los que disfrutan de un poder formal de
decisin y los que slo disponen de un derecho informal de asesoramien_
to. El poder de decisin fluye hacia cualquier individuo dotado de la expe-
riencia debida, independientemente de cul sea su puesto.
El statt de apoyo desempea un papel central en la adhocracia. De
hecho, es la parte central de la adhocracia administrativa, dado que es
precisamente en dicho statt donde se halla la mayora de expertos de
los cuales tanto depende esta estructura. La adhocracia operativa tam-
bin depende de sus expertos, pero, al conservar un ncleo de operacio-
nes, alberga a tantos en el ncleo como en el statt de apoyo. No obstan-
te, en ambos casos, como ya indicamos, gran parte del statt de apoyo no ----- - -- ---,
se diferencia claramente de las dems partes de la organizacin; no '-----------, I
queda a un lado, respondiendo nicamente cuando se le dirige la pala- } \~-------------,,

bra, como en las configuraciones burocrticas, sino que 'f orma parte, ,,-------- ----- /
\
\
junto con los directivos de lnea (y los operarios, en el caso de esta adho- I I
cracia operativa), de la fuente central de talento experto desde la cual I I
I
se extrae el personal de proyectos. (Naturalmente, existen excepciones : , -- - -_/
I
algunas unidades de apoyo permanecen siempre burocrticas y separa- ,,,-------- --------------- ------------
das; incluso la NASA necesita cantinas.) Figura 21-3. La adhocracia.
Dado que la adhocracia no recurre a la normalizacin para su coor-
. e resentada a part I'r de nuestro
dinacin, es escasa su necesidad de una tecnoestructura que desarrolle 3 muestra la adhocracla r p orla en el centro. En
21
La fi gura - una masa aro . ft d
sistemas de regulacin. La adhocracia administrativa utiliza analistas que
estudian su adaptacin al medio exterior, investigadores de marketing logotipo, cuyasoPpae~~~~v~o~:~~g:a:: incluye la ~neeas mLaed~h~~r~~a a:
y economistas, por ejemplo. Como veremos ms adelante, efecta cier- 1 adhocracla ' ' 1 de operaclOn . .
~Oyo la tecnoestructura y .el nucae~xcepcin del ncleo de oper~ciOnes,
ta. planificacin de acciones, aunque de tipo algo general. Sin embargo,
estos analistas no disean sistemas para controlar a otras personas, sino ministrativa .i ncluye a tla~o~~~~~ estructura burocrti.ca ~~~c~a~a~~~~
ue se mantIene apar a , untos situada debajO e
que ocupan sus puestos al lado de los dems directivos de lnea y per- {rada en la seccin de la, hn~a ~e P ue el pice estratgico d~ la .figura
sonas del staff de apoyo como miembros de los equipos de proyectos. tra1.4 El lector observ~ra aSImIsmo ':nasa central; veremos el ~OtIVO de
En resumen, el componente administrativo de la adhocracia deviene tambin est algo fUSiOnado .con Iba e la formacin de estrategIas.
una masa orgnica de directivos de lnea y expertos de staff (junto con . . t comentarla so r
los operarios en la adhocracia operativa) que trabajan conjuntamente en ello en el slgUlen e 1 En la burocracia profe-
1 adhocrac a. d -
relaciones de cambio constante en proyectos ad hoc. Como sealan Formacin de estrategias e~, a de estrategias estaba controla o prm-
~~~~~ee~t~~~;~~S d:s;~[:i~~Itf~~~~~~O~~~fse::~~:f:ss ~~r:g~f~a i~t~:~

Chandler y Sayles (1971) en el caso de la NASA:
Aunque pueda existir cierto nmero de operaciones permanentes en tura, en segundo lugar por 1 mponente administratIvO. e ec E' to-
estos proyectos, gran parte del trabajo es provisional. La gente cambia raciones Y finalmente por e co e se introduce desde fuera. n
de puesto y los planes se modifican en un entorno falto de la monotona lamos de un proceso ascendente qu ue hemos visto hasta el ,~omen-
~~~ ~:~P~;.~~:~~iOc~:~a:~~~,:?~:~:~~:~:'nc~~:r~!:d~pke: ~t~f~E:=-

que es motivo de tantas quejas en las instituciones tradicionales. Los
proyectos, los equipos de trabajo y los grupos provisionales implican
tambin que los individuos disponen de diversos hogares organiza ti-
vos; el cientfico puede pertenecer a la universidad, responsabilizarse tratgIco (y, en la forma t posl'cin el control del proceso e
. . ' s) En con ra ,
del diseo y de las pruebas de un experimento que volar en una de las dlVISlO ne . , '
S idman descubrieron un
s Kaufman Y e . t nne
. a de las organlzaclone , . eros en los rangos In e -
aeronave de la NASA, asesorar a un contratista industrial que construye 4 En su estudiO de la fonn concentracin de grandes .n\lIll (1970 p 442) . Parece una
equipos para la agencia, y pertenecer a la vez al consejo asesor que . d mbo con una 'supenores. , .
tipo con forI?a e ro ducdOS en los niveles infenores Yla figura 21-3.
ayuda a formar la futura poltica cientfica de la NASA y de otras dios y de numero s re , como puede observarse en
descripcin de la adhocracla.
agencias gubernamentales (p. 6),
492
cin de estrateuias
O'
d e I a adhocrac' ,
co~reto, ni en el pice estratgico::' no esta situado en ningn lu Ahora bien, si las estrategias evolucionan constantemente de acuer-
or otra parte, el r en otro punto. gar
estrategias dado p oc~so corresponde ms bien do con los proyectos que se realizan, parece lgico que la formacin de las
individuos' en est~~e ~:: mIsmas n~ son formuladas co:s~~e~ormacin de mismas sea controlada por el que decide qu proyectos se realizan y
por la.s, decisiones que ~~t~~as, SInO que se formulan m t~~~nte Por cmo va a hacerse. En la adhocracia operativa ello incluye a los directi-
mUlaclOn/aplicacin en 1 d man~o. El concepto de la d' P a;mente vos de lnea, especialistas del staff y operarios, es decir, potencialmente,
d e 1a b urocracia ma . a 1 etermma . ' . d e las estrate . Icotomla f Or-
ClOn a todo el personal de la organizacin.
estructura, las estra~UI.na - pler.de sentido en la adho gIas . -un pilar Pensemos en el National Film Board. Entre sus estrategias ms im
dida que se van toman~I~sd:;i~l.uclOnan -es decir, se f~;~c~~~En esta portantes figuran las relacionadas con el contenido de sus pelculas: al-
proyecto lo lOnes concretas de a me gunas sobre la geografa canadiense o sobre la sociologa de sus gentes,
de porq~e, alq~~n~~i~m.a1men.te se calificara de ~t~fcIctcerca de cada otras de temtica puramente experimental, etc. As pues, la clave para
ganizaci~n, .los resulta~~s l~e I~~~va~in el ?bjeto ~rimor~~~l E~o 1SUce entender cmo determina sus estrategias consiste en entender quin de-
cide qu pelculas se van a hacer. Dado que el Board se concentra ante
por ConsIgUIente no d . es uerzos Jams pued .a oro
sistencia en su flujo ~:~ e .e~peclficar una estrategia _~~aser preVIstos; todo en cortometrajes de tipo documental, estas elecciones se reali-
decisiones. Las pauta eCISlOnes_ con antelacin ante pauta o con zan unas 100 veces al ao. Si dispusiera de una estructura de burocracia
siones especficas ss~urgen a ~osleriori, a cons~cue s. de tomar esas
liza la tarea ... un' c~~~r en surgIendo objetivos a me~~~a de las deci-
bombardero bimotor un e un solo motor puede convertirs a que se rea
maquinal, la palabra llegara desde arriba. Habra una estrategia estable
respecto a las pelculas, formulada en el pice estratgico y aplicada en
las partes inferiores de la estructura. (Si el Board adoptara la forma divi-
anormales puede co' ~rograma de recaudacin de f de en un caza sional, la palabra llegara desde el jefe de cada divisin cinematogrfica,
~:Ci~~o~:~~o1~: i~~~~:i~~~:~r:eta~~e~~~m:s~oa:~g~adeP~~~o~u o~:r:;~a~!~~~

con una estrategia de contenido para cada mercado del cine. Y la sede
central abrira y cerrara divisiones segn los mercados en los que qui-
man, 1976, p. 496) . uos carentes de cualificaciones (G~~~~a~e prepa siera participar). Si tuviera forma de burocracia profesional, cada cineas-
Es por ello que la l ' ., Y Good ta dispondra de su repertorio bsico de guiones standard, que repe-
ralmente en 1 d P ~mficaclOn de acciones tira ao tras ao, y la organizacin tendra una serie de estrategias es-
zacin de la a~c~ ' hocracla. C~alquier proceso ~~ puede utilizarse gene tables de contenido de las pelculas que surgira del ncleo de opera-
~~0:~~icc~~~~~J~1:ac~~i~~ar;~:~:~ni~:d1ad:j~~u~;;~:}~ef~~~~~~~~~~~ ciones.
En realidad, el Board est estructurado a modo de adhocracia ope-
rativa, de modo que no se ajusta a ninguno de los procedimientos descri-
Consideremos 1 e ante su entorno incierto 5 DlzaclOn para reac.
e caso de la adh . tos. Las propuestas para nuevas pelculas se introducen en el sistema de
nun~~ acaba de estar segura d o~racla operativa, una estruct
dos formas bsicas: un tercio de las mismas disfruta del apoyo de algu-
~aclOn de la estrategia depend:r~~ ~a a hacer a Continuacin.~: fue na agencia del gobierno canadiense. Y mientras siga habiendo cineastas
que a su vez depend d os proyectos que oro
AS pues, su estrate ia e e lo bien que realice sus r~ayan surgiendo, interesados, se las acepta. En la medida en que pueda observarse alguna
biando continuamenf nunca acaba de estabilizarse p . yectos actuales. pauta en el contenido de estas pelculas, podemos concluir que parte de
e
de otro modo cuand a medida que van cambiando l~ssmo que va cam- la estrategia de contenido de las mismas es impuesta en la organizacin
ser adhocrtic~ U o la est~ategia se estabiliza la proyectos. Dicho por sus clientes. Pero las dos terceras partes de las pelculas del Board
determinado lo~ m~~c:~trategla estable significa que ;:tructu:a d.eja de surgen a partir de propuestas de los propios empleados, y los fondos pro-
otras palabras ant ?s que va a atender y Cmo . orgamzaclOn ha vienen de su propio presupuesto general. Cada propuesta es sometida a
gramas normativos eD~u~ contingencias va ~ reaccion~~ensa hacerlo; en un comit permanente -el Comit de Programas- que en el momento
cracia, maquinal si' se echo, se ha reestructurado for y con qu pro en que escribo consta de cuatro miembros elegidos por los cineastas, dos
se muestra receptiva a ~n~se~~:n~~. un solo programa ~a;~~f~~~n~~r~i'
designados por el Ramo de Distribucin (Marketing), as como por el Di-
rector de Produccin y el Director de Programacin. El Director Comi
sionado -el director general- tiene que aprobar las elecciones del Ca
mit de Programas. As pues, tanto los operarios como los directivos de
lnea media, los miembros del staff de apoyo y los directivos del pice
estratgico participan en las elecciones de las pelculas que se van a
rodar.
Algunas propuestas vienen del Director Comisionado y del coordina-
dor de investigacin, encargado de proponer temas para pelculas, pero
la inmensa mayora son iniciativas de los propios cineastas y de los
494
productores ejecutivos. Cada uno tiene sus propias preferencias genera_
les, bien sea por la animacin, por las pelculas experimentales, docu_ . E n consecuenCla, . La a dhocracia administrativa
la adhocracia operativa. _ ma de constelaciones de tra b'
aJo, c ada
mentales o 10 que sea, pero, al echar una ojeada al catlogo del Board,
eliminamos cualquier conclusin respecto a la normalizacin. Los cineas_ se estructura en form~ ~e un s;st~ el jerrquico correspondiente al .t ipo
una de las cuales se sltua en e ?IV ue tomar. Vimos un claro eJem-
tas y sus productores ejecutivos se comunican sus preferencias y, al ha- de decisiones funcionales que ,t1e~e qd Lawrence y Lorsch comentada
cerlo, se influyen mutuamente. En consecuencia, se desarrollan de vez
lo de ello en la empresa de plastlcos ~telaciones de fabricacin, m~r
' en cuando determinadas temticas generales. Tambin aprenden qu
tipo de pelcula no ser aprobado por el Comit de Programas, el cual, ~n el captulo 1 ~ (~~r
fi? 11-2)
k eting e investlgaclOn Situadas e d'
c~nlocso~istintos niveles de la )e~arqUla.
t ' os de lnea y especialistas de
por su parte, tiene una predisposicin natural a elegir el tipo de pelcula . ' h ace ~s o de los Irec IV poder segn la ap l'IcaClOn
. , de
Cada constelaclOn fi . 'ndoles
que le haya brindado al Board sus xitos ms recientes. As pues, aunque
staff que le sean necesar~o~, con ~I: ha ue tomar. De ah que la adho-
su experiencia en !as declsl.~nes q , ele~t~amente descentralizada en las
no exista una estrategia estable respecto a las pelculas, puede identi-
ficarse una estrategia dinmica, en continuo proceso de adaptacin.
cracia administrativa tamblen. este s ue tam oco en este caso podamos
La estrategia de la adhocracia operativa evoluciona constantemente d imensiones horizontal y vertical, y q. ., Pen la que sean formuladas
mientras se van tomando cientos de decisiones de este tipo en mo- 1
dos sumamente complicados; cada proyecto Qeja su huella en las es- apuntar a una so a par t e de . la orgamzaclOn
. de las constelaciones de tra b' aJo .SI'
las estrategias, au?que .la eXlst.e ncla de decisiones estratgicas a deter-
aSOCiar ciertos. tl~~S Tal como sealan Chandler y Say-
trategias. Es en el proceso de determinacin de stas donde vemos con
nos. permite
mxima claridad las complejas combinaciones de todas las decisiones de mmadas partes d e la orgamzaclOn.
' d l Apolo-
la adhocracia (operativas, administrativas y estratgicas) . Volviendo sobre les (1971) sobre la NASA de la epoca e .
el punto bsico del que venamos hablando, participan en estos proyectos
res ecto a quin dispone de la auto-
tantos niveles y personas distintas (tanto en las decisiones sobre los que .. .aunque no cabe la men<:>r dud~ 'si~n final (el administrador general
van a ponerse en prctica como en la realizacin en s de los mismos) que ridad para tomar y anunciar l.a, .ecI rminar quin "toma", de hecho,
no podemos apuntar a una parte concreta de la organizacin y sostener de la NASA) es mucho ms difiCil dete 1 '0 proceso de interaccin y
que es ah donde se formula la estrategia. Todos los que participan .. , '
la declslon: es e1 pro dueto de un
. comp eJ tcnicos, admmls
criterios . . t ra t'vos
I
(directivos superiores y medios, especialistas del sta!! y operarios com- confrontacin en el cual se .aphca~n el cual participa personal tan.to
binados, formando distintos equipos de trabajo y comits permanentes) y polticos sumamente amplios, y 'Iustra la ingenuidad de los m-
influyen en la estrategia que se forma. t
cnico como directivo ... Este p.roc~so I segu' n si las decisiones se to-
tentos de dlcotOI~llza~
. . la s orgamzaclOnes
tamente en entornos sumamente t ec ' ni-
Es por ello que concluimos anteriormente que la adhocracia operativa man en la parte mfenor (sup~es anizaciones tradicionales de fun-
est selectivamente descentralizada, tanto en la dimensin vertical como co-profesionales ~ 9 ~n la t.a~o;:a (~~gdecisiones constituye un p.roce~o
en la horizontal. El poder de toma de decisiones est ampliamente dis- cionamiento jerarqulc<:. . 1 ganizativos y grupos de mterc::s
tribuido, y en las formas ms complicadas se diluye entre el personal di- en el cual compiten diversos mve es ~r y hacerse or al mximo (pa-
rectivo y el no directivo, en todos los niveles jerrquicos. para ocupar un puesto en la secuencia
Son parecidas las conclusiones a las que se llega respecto a la adho- ginas 174-176). . . . .
cracia administrativa, aunque en ella el proceso de determinacin de es- .
trategiassea algo ms ordenado. Ello es debido a que la adhocracia admi- e~,f ue~oacciones
La necesidad de estructurar .Ios
s de los espeCialIstas sugiere
en la adhocracia ad-
nistrativa suele concentrar su atencin en menos proyectos en los que tambin la necesidad de la pla:l~ca~l.on de planificacin es sin embargo
participan ms personas con relaciones interdependientes. El proyecto ministrativa. El pr?b~ema del ~~ ~e 11ao organizacin puede estar ~Iara
Apolo de la NASA ocup a la mayora de su personal durante diez aos' que, aunque el obJetiVO ~ e 'medios ara llegar hasta l, que tIenen
asimismo, la introduccin de una nueva lnea en una central de procesa~ mente definido, no lo estan lo~ hacia ~l objetivo, cometiendo err~res
miento puede involucrar a gran parte del staff administrativo de una que irse desarrollando de camlOo D do que slo puede produc~rse
empresa petroqumica durante aos. Por otra parte, dado que desarro_ y corrigindolos sobr~, la marc~a. e ~~eral que establezca una onen-
lla proyectos nicamente para s misma y no para una gama de clientes un tipo de planificaclOn de acclOn~s g 1 puedan proceder las constela-
externos, la adhocracia administrativa suele tener una esfera de opera- tacin amplia y. flexible dentro deci:i~~eaS especficas. Vemos as ~e. nue-
ciones prOducto/mercado ms concentrada. Durante la dcada de los ciones de trabajO tOI?and,o sus ~e ionan mediante la toma de de~lSlones
sesenta, por ejemplo, la NASA tena el nico objetivo de que Un ameri- va cmo las estrategias so.lo evo u~ ro ectos van a realizarse y como re-
cano pisara la Luna antes de 1970. concretas, las que determman que lP y de la NASA, una organizacin
!-os proyectos mayores y I?s ~ntegrados,
as como las esferas de ope- sultarn
que
. Incluso en e caso .,
los mIsmos.recurre en gran medida a la planificaclOn, es
supuestamente
raCIones ms concentradas, ImplIcan que los esfuerzos de distintos es-
pecialistas tienen que estar ms cuidadosamente estructurados que en . .
.. .una
los quefuncin algo dlst~nta
predomina la mcertl est~sr eg. randes
e~ um sistemas de desarroll~ en
Tradicionalmente, los directivos
497
496 ESTRUC!URACIN DE LAS ORGANIZACIONES
la adhocracia operativa, que pasa de un proyecto a otro y desaparece al
ha~ ~ido preparados para identificar sus fin . carecer de ellos. Dado que cada proyecto"es distinto, la adhocracia ope-
objetivos que los ayuden a alcanzarlos es y objetos ltimos, fijar
planes de operaciones. Desafortunad y desarrollar acto seguido los rativa nunca puede estar segura de dnde aparecer el prximo; por
secuencia se desbarata en el d amente, esta confortante y lgl' otra parte, en la burocracia profesional son a menudo los operarios quie-
b' t' 1 mun o real de los gra d ' ca nes atraen a sus propios clientes, lo que no es tan frecuente en la adho-
o je IVOS c aros ocultan, a menudo ' . n :s sistemas. Los
de las divergencias entre los grupo' prop~s~tos contradictorios reflejos cracia operativa, cuyos operarios trabajan en equipos. La responsabili-
~
deracifo!'" planificacin resulta~e~rOViSlonalmen~e, al~ados 'en la fe dad cae as en manos de los altos directivos , que se ven obligados a de-
lo que mevltablemente dispersa la autun.~r~ceso dmamlco e iterativo
on a ~ puesto que un peque~
dicar mucho tiempo a afianzar un flujo constante Y equilibrado de nue-
grupo de planificadores ex erto vos proyectos. Ello implica el desarrollo de contactos de enlace con po-
estrategia (Chandler y Sayles: 1971~ :e7f.ltO mvel no pueden definir la
"
}. sibles clientes Y la subsiguiente negociacin de contratoS.
Lo vemos con toda claridad en la empresa de consulting, particu-
larmente cuando presenta un planteamiento innovador y, en consecuen-
Los roles del pice estratgico L
o~ altos' directivos
.
lasa::::~so e~
tgico de la adhocracia no dedic' del pice estra cia, una estructura adhocrtica. En cierta ocasin, un ejecutivo le co-
trategias explcitas, pero s a tiempo a la formulacin de ment al autor que toda empresa de consulting est a tres meses de la
ciones estratgicas y en la gestin d que surgen en tomo a las elec quiebra. En otras palabras, con tres meses sin trabajo se agotaran los
nient~s de todas las partes de estas :stmuchas otras anomalas prove- fondos de seguridad, sin que quedara nada para pagar los elevados sala-
combma los acuerdos de trabajo o ' .ructuras fluidas. La adhocracia rios profesionales. De modo que, cuando un asesor se convierte en socio
te, sustituyendo la autoridad tor ~gamca en lugar de burocrticamen- de una de estas empresas, introducindose en el pice estratgico, suele
estas condiciones, surgen agresiv~:d por el pg~er del experto; al unirse dejar la calculadora en el cajn para dedicarse todo el da a las ventas.
altos directivos no consiste en repri~~ ~.c~n ICtOS .. ~ero la labor de los Es una curiosa caracterstica de la adhocracia operativa el que la funcin
en la burocracia maquinal (puesto lC, a .agresl:Vldad, como suceda de ventas se produzca literalmente en el pice estratgico.
zarla hacia fines productivos De h9ue sena ImpOSIble), sino en encau- El trabajo de proyectos plantea problemas similares en la adhocra-
der y de gestor de anomala~ el ~.I que, al desempear los roles de l- cia administrativa, produciendo resultados parecidos . Reeser (1969) for-
como los pertenecientes a s~ lne lrecto;. general de la adhocracia (as mul a un grupo de directivos de tres empresas aerospaciales la pre-
perf cto dominio de las relaciones \:~ la) tenga ~ue disponer de un gunta siguiente: Cules son algunos de los problemas humanos que
curnr
a I
7 a fla persuasin ' a la nego claclon
., anas, mostrandose capaz de re-
a la coal . , I surgen en la gestin de proyectos? Entre las respuestas ms frecuentes
a .con ormidad o a lo que fuere a fin' . lCtOn, a a reputacin, figuraban dos relacionadas con el equilibrio de la carga de trabajo:
l'
:. duahstas en equipos multidisciplinari de reum~ a los. expertos indivi-
altos directivos tambin tle os de funCIOnamIento eficaz Los La naturaleza provisional de la organizacin produce, a menudo, la
ni nen que dedicar m h .
~o tor de los proyectos. El traba.o uc ~ tiempo al control necesidad de encargos con miras a crear trabajo para los miem-
ctalmente difcil de controlar N J de aroyectos mnovadores es espe- bros desplazados tras el desmembramiento de la organizacin, hasta
reunir los resultados complet~s ~i;ea p~~ : confiar en ningn SID para que se logre hallar puestos productivos para estos individuos. A ve-
ga que efectuarse un minucioso cont::;1 19ue~ad alguna; de ah que ten- ces, los encargos de crear trabajo duran tanto tiempo que los in-
tos para asegurar que se finalicen de a momtor personal de los proyec- dividuos pierden iniciativa.
dentro del plazo previsto y dentro de I cue~do ~on las especificaciones
Los miembros de la organizacin que son desplazados debido a la
supresin del trabajo que desempeaban tienen que esperar, a veces,
cretamente, ni demasiado tarde ni as estimacIOnes realizadas (o, con: un largo tiempo antes de dar con otro encargo que les proporcio-
elevado). En la NASA: con un excedente de costes demasiado
ne un nivel de responsabilidad tan elevado (p. 463) .
En la prctica, la direccin gene 1 h . De ah que los altos directivos de la adhocracia administrativa tengan
cin de control: medir princi ~a a temdo generalmente una fun
gastan los fondos; en q~e c~mpl:~t~:
se posteriori, .el grado en que s~ que dedicar tambin mucha atencin a los roles de enlace y de negocia-
dor a fin de asegurar un flujo continuo de trabajo. Como sealaron
el personal federal, de contratacin de p,lazos p~evlstos, y en que todo
ambas oficinas y centros de progra~as (~~sandler
pohtIcas, son apoyados
y Sayles, por
1971, p. 173).
Chandler Y Sayles (1971) en el caso de la NASA, que depende de presu-
puestos del gobierno Y del apoyo pblico en general, gran parte del tiem-
po de los directores generales se dedicaba a las relaciones externas con
Pero tal vez el rol ms importante de diversas unidades del Ramo Ejecutivo, con el Congreso Y con impor-
erada (especialmente en, la adhocrada la direccin general en la adho- tantes grupos pblicos que representaban al sector privado , a universi-
entorno externo. Las dems con ti .operatlva) sea el de enlace con el dades, a la comunidad cientfica Y a distintos intereses internaciona-
~as, atenclOn
.,
a los mercados claramente d ti .~c ura es suelen prestar
guraclOnes estr t 1
nI ~s, y estn seguras de
lsponer de un flujo de trabajo ms o menose contmuo. les (p. 173).
No sucede aSI' en
498
, CONDICIONES DE LA ADHOCRACIA
.' realizaba contra reloj, en competencia con los rusos. Bajo estascondicio-
nes , a la NASA no le quedaba otra salida que estructurarse a modo de
Entorno bsico. Las condiciones del . adhocracia.
I tan tes para esta configuracin- . entorno Son las ms impor_ Organizaciones basadas en el laboratorio. Tanto los laboratorios q~e
" mente situada en un entorno 'a cloncretad~e?t~, la adhocracia est clara_ no hacen otra cosa como las corporaciones de sectores de alta tecnologla
hl'po't eSlS
. 9 a vez manuco y compI' S '
y 10, un entorno dinmico ' eJo. egun las que se ven muy influidas por sus esfuerzos de investigacin tienden a
y un entorno complejo requiere u precIsa una estructura orgnica adoptar la configuracin adhocrtica, dada la naturaleza sumamente co~
La adhocracia es la nica confi q ~ ,la estructura sea descentralizada' pleja de su trabajo, su impredictibilidad, as como su carcter competI-
rel t' guraclOn que es a la ve ,. .
!j a Ivamente descentralizada D h h . z orgamca y est tivo. Incluso los hospitales y las universidades descritas en el captulo 19
I de innovacin se relaciona co'n e ec o, al ser Impredictible el trabaJ'o como cercanas a la burocracia profesional dado su trabajo rutinario cl-
l . ' un entorno dinmic 1h
a mnovacin tenga que ser sofisf d ' . o; y e echo de que nico y 'educativo tienden hacia la adhocracia cuando realizan investiga-
'1
,,1 der; en otras palabras, que est :~~ ~ sIgmfica que es difcil de enten- ciones innovadoras. Su orientacin hacia el pensamiento convergente y
ToffIer (1970) estudia estas d ClOnada Con un entorno compleJ'o
I l dh ' os caractersticas en
a a ocracla: ... cuando se acelera el c b'
. '
su comentarIo sobre
deductivo en el trabajo rutinario impide una autntica innovacin. De
modo que, aunque los profesionales son a menudo capaces de trabajar
'f blemas para los cuales no existe n ~m 10, surgen cada vez ms pro- solos cuando aplican habilidades y conocimientos normativos, general-
zacin tradicionales resultan' d precde entes, y las formas de organi- mente tienen que vincularse formando equipos multidisciplinarios y or-
ma ecua as' ms t d
com b mada de ms informaci , a r e, es la demanda gnicos para crear nuevos conocimientos y habilidades.
grandes jerarquas verticales t~~a~n~ ~ay~: veloci.dad lo que mina las
ToffIer sugiere que las condicion e a urocrac~a (pp. 135, 139). Fuerzas dispares en el entorno. La hiptesis 13 del captulo 15 indi-
de la estructura. Pero como ya h es de~ entorno dIctan los parmetros caba que las disparidades en el entorno de una organizacin estimu-
. ' e m o s senalado d
~lOnes, las organizaciones que refieren para to .as las configura_ lan su descentralizacin selectiva hacia las distintas constelaciones de
mtentan elegir entornos qU/I l estructuras partIculares tambin trabajo; en otras palabras, su estructuracin en forma de adhocracia ad-
t?da claridad en la adhocracia o ~s rt~su ten ade~uados, lo que se ve con ministrativa. La organizacin tiene que crear distintas constelaciones de
CIas publicitarias y las empresatd ra Iva. ;~mo VImos ms atrs, las agen- trabajo para hacer frente a los distiritos aspectos de su entorno e inte-
de la burocracia profesional bu e consu tzng que prefieren la estructura grar acto seguido todos sus esfuerzos.
ren la adhocracia descubren ent~~~~s e2.to~n~s estables, y las que prefie- Esto parece haber sucedido reCientemente en el caso de una serie de
d.es d~1 cliente son impredictibles. En cI~mI~os, en los que las necesida- empresas multinacionales. Durante largos aos, estas empresas estaban
cIas SIempre que prevalezcan ju t l qUI.e~ caso, hallamos adhocra- predispuestas a hacer uso de la forma divisional, agrupando sus prin-
c?mplejidad, en organizaciones c~~~ as CO?dlClOnes de dinamismo y de cipales divisiones bien por regiones o por lneas de productos.6 Pero los
clas espaciales. No hay otra form d lals u~ldades de guerrilla y las agen- recientes cambios de sus entornos han dado lugar a casi un equilibrio
que el hombre pise la Luna por a. e uc ar en la selva o de conseguir de las presiones de adoptar cada una de estas dos bases de agrupa-
prImera vez:
cin, haciendo que resultara terrible la decisin de una en lugar de la
Tanto los del Vietcong como los B . otra. La eleccin de la divisionalizacin por regiones negaba las inter-
flexibilidad estructural incorpora~ma~ V~rdes intentan mantener... una dependencias que surgan al comercializar los mismos productos en lu-
poder introducirse en un poblad a. ~ as o~ganizaciones aspiran a gares distintos, produciendo, por ejemplo, la duplicacin de centros de
programa sanitario, establecer ; y'o~~!un la~ ~Ircunstancias, iniciar un
Cada una de estas diversas f .g rno ~IVJl o destruir al enemigo fabricacin en cada regin . Por otra parte, la eleccin de la divisionali-
les, ~ de roles. ~I miembro deuf~I~~~~72u~ere variaciones ~structura~ zacin por lneas de productos no haca caso de las interdependencias
medIcas no sera tal vez el individu d on mayo.res cualdicaciones entre las mismas, que precisaban, por ejemplo, muchas unidades de mar-
petente en un combate mano a man~' e rango SuperIor o el ms com- keting distintas en la misma regin. Esforzndose por conservar la for-
que ser capaz de cambiar su estru' t no obst~nte, la organizacin tiene ma divisional, estas empresas sacrificaban una interdependencia por otra,
tarea (Segal, 1974, p. 229). cura segun las necesidades de la o bien se hallaban actuando de modo esquizofrnico, cambiando las ba-
ses de agrupacin una y otra vez en una especie de tenis de mesa per-
. En lo que atae a enviar a un hombre a l petuo.
pn~er?; result ser una tarea increble a Luna, ~I menos por vez No obstante, al surgir la estructura matricial, estas empresas dieron
aphcaclOn coordinada de una multit d ;er te ~om~leJa que precis la con una solucin lgica para su dilema. Podan establecer divisiones re-
?e la sociedad. Por otra parte la tar~a ere ~s clen~I~s ms sofisticadas
mtentado nunca antes, y resultaba m' d' a,Ill?predICtIble, al no haberse
as mamIca por el hecho
, d e que se 6, Algunas utilizaban la forma divisional mltiple. disponiendo de divisiones de ambos tipos,
pero siempre predominaba una de ellas en la jerarqua.
500
CONFIGURACIONES E STRUCTURALES 501
gionales y de productos en el mismo nivel jerrquico. en una estructura
matricial permanente, siempre y cuando, naturalmente, estuvieran dis- forma divisional re-
momento la UNICEF ~omo una I de la sede central.
puestas a sacrificar el principio de la unidad de mando. El jefe de pro-
ductos de una regin determinada poda estar a la vez bajo el mando del
di'poma en
o
~~e tendencia .hacia el exe",'vo e?n:~~n unidireccional, c,:

~I~~~l~ inte~~~c~~n
glOnal con u I vicioso de la comumc
o trolar las dlvl
directivo divisional regional de todos los productos y del directivo divisio_ Ello conduce ;1 20: la sede central porque sienten o
nal internacional del producto. Surga as una estructura hbrida que mentado e.n e c p no hacen caso de las po I e conduce a un
denominamos adhocracia divisional, con caractersticas de ambas con- siones regIOnales, qluaedo las necesidades locales, 10t qU en un deseo de
figuraciones estructurales de las cuales deriva su nombre. Dispone de
mercados diversificados. como toda organizacin que hace uso de la for-
se han eva u
que no esfuerzo de control por part~ ~ ~
d I sede cen ra I
con las divisiones. Segundoa
I o
ma divisional, aunque ciertas partes del entorno son ms complejas y

mayor
llegar a dominar la~ev~:AR
, de comUnIcaCI
la UNICEF precisaba u~: ~cin
tructura IS-
a travs
dinmicas (en esencia, dispares) que otras.
opinind d;l ~~~P~a necesid~d aprendiZ~je 17) ~ue
"nt:o~a e.xtrema:",;~l e~n intangibl~,
de de : el resultado
Goggin (1974) describe esta estructura hbrida en Dow Corning. Su
~: 'u orientacinfu~~ro,
hacia ~~.:~rl~e';~,;~~ibiliad de reeur~~nia~r ;t.::::
te
naturaleza adhocrtica quedaba reflejada en el diseo matricial y en el alao ocgani,acin "' tan tarea, y
gran nmero de' equipos de trabajo de alto nivel as como de comits
permanentes encargados de estimular la adaptacin mutua entre distin_ desconocIendo el , resolver a menudo pro . . l'mi-
tas unidades. Exista un consejo para cada uno de los negocios, Un gru- org:~~~:~~~: :~~~;~o~u~uales. slo tiene u~:;;~~~;:~t~ad de
vecga~;a ~u:entar de nuevo la nec",dad d\':~ano" tcan~mi,i~n
plo. ,. ,La
po de gestin de producto para cada familia de productos y equipos de
~~~:~roll~' y. dentosundemejor a os~:a ryec~;S~~laboracin y coordmaclOn
de
marketing del sector para cada mercado distinto. Por otra parte, la em-
presa utilizaba sus equipos de trabajo ad hoc para resolver problemas uso de
una zona
concretos. Pero Goggin seala tambin la importancia atribuida al con.
an~e
de conoclI:ue unidades distintas (p. 21). mismo dilema que
trol del rendimiento mediante la direccin por objetivos, los informes entre fun.clOnes y 1 UNICEF se encontraba el ' . cesidades si-
de beneficios, etc. -reflejos de la forma divisional de la estructura. Gog- EsencIalmente, a . 'mos mas atras, ne ,
gin afirma que resulta adecuada para las empresas que desarrollan,
fabrican y comercializan muchos Productos y materiales diversos pero
~~l:~~~~;a~~o~::p:~;ti~:e~~:~~~m;:~~~~;e;~T~:i~~a~,;ee~o~:e.;~~::.;:.
tecnolgicamente interrelacionados con amplios intereses de mercado coordi~a,ci.n it~~r;i~~~alm~~t~o~~:rizacin s~I?e~~i~~d:lr:C!~t~u0:'
I~on una mayor adap-
y
en un negocio global en rpida expansin y un entorno de cambio
i~~~~in~i~t~~d~~~r~~~;ad~~~f~~:~,i~:la~~n~::~~:~~em~i~::c!~~~c~~~f~
cin dlvlslOn:e de central, que implicara .un ca.m
rpido y drstico, junto con una fuerte competencia (p. 64) .
Knight (197q) y Stopford y Wells (1972, pp. 86-95) comentan otra~
empresas multinacionales que utilizaban la adhocracia divisional, aUn.
~:~~;:;n~e p:~~ ;'.u';JNICEF. tie~e '\~~ e~e~:~:n~~,~:nl~ iede eentral tie
taclOn o SIAR proponga o qu oder a las re-
que los datos de un sondeo ms reciente de Allen (1978) apuntan a que
'ones de acuerdo con su expen~nc . 'y tl'ene que utilizar una e~truc ura
no existe una tendencia general en este sentido. Las empresas divisio. gl
nales de su estudio que aumentaban la complejidad de sus dispositivos t
coordinativos 10 hacan mediante el uso de sistemas de control del ren-
'
I s distintas regiones. Surg~na
ne que asesorar, mas. que supervisar,
o ., arados
'SI una es-
dimiento ms elaborados, y sin prestar ms atencin a los equipos de interactiva o de ~q~:upo; e!l d: en torno a proyectos fleXIbles rea IZ
tructura ms orgamca, oqa ' . .
trabajo, los comits y los roles de coordinacin aparte del correspon_ por las constelaciones de trabaJo . ,
diente al vicepresidente del grupo (pp. 29-30). De todos modos, no parece
caber duda respecto a que, entre las empresas multinacionales con in- ' apoYolticas
ada en ola tcnicas
suposicin de que l~s
terdependencias entre sus distintas lneas de productos, las que se en- [La] estructura nueva [esta] pueden surgIr
frentan con una creciente complejidad as como con un dinamismo en el
entorno se vern atradas por el hbrido de la adhocracia divisional. Al
~~e~~a~~~~:: ;~~~~c~~ Ja P;~:~~:~:~~ocn:~v1eert~~ o:;a~~t~~~~~', l~ga~~:
d lugar a que los dlstmtos cen r ,
menos para estas organizaciones, la adhocracia constituye la cuarta etapa con
a objetos dlstm
. . t os .. , l la dimension de los conoclmlentosi
El papel de la sede cent~a fn de la formacin de redes d~ conoc-
o
natural del desarrollo estructural, precedida por la estructura simple,
la burocracia maquinal y la forma divisionaI.
cO,n~:~~: ~~ ~signa~in
' t todo en el estlmu o ,
finant~f~i~~i~as
humanos a dIchas re.
~
La adhocracia divisional puede tambin tener cierta relevancia para de recursos y desarrollen, cono-
~7~i~~~0~ autnticos~ ~! est~~~~r~r l:p~~~cin

las organizaciones no comerciales rodeadas por condiciones similares: mle os de individuos) que tomen unicacin entre oficmas, y
en un sugestivo estudio para la UNICEF, el Instituto Escandinavo para 1 preparacin o revIsJOn y p de las sugerencias de
la Investigacin Administrativa (SIAR, 1975) propone dicha estructura c~mbios de poltica (pp. 28, 33).
para esta agencia de las Naciones Unidas. Describe la estructura de que
El ' informe de SIAR propone una lista de medidas para instaurar el
502
cambio estructural expuesto list
cualquier organizacin divisi~nal :u~~ puede, de hech.o, ser til para pero informal; y sus normas se caracterizan por los escasos pro.cedi-
~ntre las recomendaciones figuran ' 1 es~~ ~van~~r hacIa la adhocracia mientas escritos que emplean y aun menos reglas de comportamiento
Jerarqua divisional (el nivel de v' a e'dlmmaclOn de un rango de la' (p. 226).
en la ., lcepresl ente de grup .
. .corporaclOn de divisiones mlti le ) . o, por ejemplo,
a~nbUlda a la supervisin directa ' 1 . P s p~:a reducIr la importancia Es parecida al productor de unidades la pequea empresa de alta
mficacin y de programacin en l' a ldntegraClOn de las funciones de pla tecnologa, como las cercanas a Bastan, en la Ruta 128. Por lo general,
nue d d a se e central que f " -
vas re es e conocimientos' el d " unClOnana Con las realizan sofisticados proyectos -diseo y a veces fabricacin- en con-
s7d~ central; una reduc<;in de usous~ 1e m~s ~rabajo en equipo en la tratos directos con el gobierno de los EE. UU. o con las grandes cor-
dImIento; en su lugar, instaurar <<larga: ~s .:ecmcas ?e control del ren- poraciones de los sectores de defensa, aerospacial y de energa at-
o po d.e la sede central, con una orientacin SI ~S ocas~onales de un equi- mica. Al ser complejo su trabajo y dinmicos sus entornos, estas em-
y baJO el mando de un director' la i sft . ,mas amplla que la fun cional presas dependen de los expertos sumamente preparados que traba-
~l fomento de la profesionalidad en ~OSI ujclOn de .Ia estructu.ra matricial ; jan en equipos interdisciplinarios de proyectos. Pero estas empresas son
JO: las ~autas de las trayectorias rafe ~ anteamlentos, el tIpO de traba_ tambin pequeas y pertenecen a empresarios individuales que conser-
O!lentacIn del puesto del directorPre ioslOnales. y la preparacin; la re- van un control personal (nicamente porque estn tan preparados como
sIonal superior en vez de administrat~ ~al hacIa 1!na supervisin profe- sus empleados, naturalmente). De modo que la estructura deviene un
de comunicacin interna para estimula~ y la . :eonentacin de los flujos hbrido entre la adhocracia operativa y la estructura simple, que deno-
blemas y el aprendizaje, ms que l el d~~logo, .Ia solucin de pro- minaremos adhocracia empresarial. *
y las explicaciones. a presentaclOn de mformes, el control Otra variante del productor de unidades es el peridico o la revista.
Desde un punto de vista editorial, cada producto -es decir, cada n-
Frecuentes cambios de producto ei . mero- es distinto. Por otra parte, el entorno es por lo general suma-
tienden a adoptar la estructura adh~crt~rto numero de organizaciones mente dinmico y a menudo bastante complejo, especialmente en el caso
micas que surgen a raz de los frecue t Ica da~as las condiciones din- de los peridicos diarios y de las revistas de noticias que tienen que
extr~mo es el productor de unidades ~ es cambIOS de producto. El caso informar respecto a un inmenso mundo de acontecimientos en constan-
fecclOna a medida cada uno d ' a empresa de fabricacin que con te cambio en plazos brevsimos. Adems, tienen que integrarse en un
c e sus productos p . -
argo, como sucede en la empresa de i " ara cumpllr con un en- solo producto los esfuerzos de reporteros, fotgrafos, redactores y dems
Dado . qu~ cada pedido de Un cliente ::eg~~Iena que produce prototipos. colaboradores; de ah que sea necesaria una estructura adhocrtica para
orgamzacIn se inclina por estruct p senta un nuevo proyecto la el departamento de redaccin. Pero desde el punto de vista de las funcio-
va. 'Y0odward (1965) describe dich~rarse a modo de adhocracia ope;ati- nes de la imprenta y de la distribucin, existe una gran repeticin (miles,
ducc!n de unidades de su estudio o/str.u ctura en las empresas de pro- a veces millones de ejemplares del mismo nmero). Y el entorno es su-
con mge?ieros de desarrollo de g!~~ts, algo descentralizadas, peto
nivel mamente estable, pues las tareas no cambian independientemente de cul
Las fu~clOnes principales de estas em o dotados de bastante poder. sea el contenido del nmero. As pues, se necesita una estructura de buro
en el tIempo ni en el espacio dand presas <<no se separaban fcilmente cracia maquinal para estas funciones . La necesidad de dos estructuras
laboracin estrecha y continu~ entr~ I~:ar. a q';Ie se precisara una co- distintas se resuelve mediante el truncamiento, permitiendo que ambas
ponsables del desarrollo y del marketi dlrec~lVoS y supervisores res- se mantengan completamente separadas y sirviendo de nico vnculo los
de los .distintos departamentos tena ng respect.lvamente; las actividades outputs normalizados. El departamento de redaccin adhocrtico realiza
operacIones cotidianas (p. 134) Sa n que ser mteg:adas en el nivel de su trabajo vertindolo acto seguido l un formato normalizado: textos
de modo parecido el caso de las' muel y Mannhelm (1970) describen mecanografiados, maquetas de pgina y fotografas recortadas, que devie-
tenecientes a los sindicatos : empresas de fabricacin israelitas per- nen inputs para el proceso burocrtico de produccin. En el caso de la re-
vista dominical de rotograbado estudiada por un grupo de estudiantes
'" tienen entre 20 y 30 traba' d de McGill, la funcin de redaccin (junto con las relaciones del peri-
fabri~a~os por encargo, pei~n':c~~ ~r~ducen pequeos lotes de equipos dico y la publicidad) y la funcin de impresin se haban constituido
~~s s~ndlcatos, con unos 200 empleados ~%esas cuyos P~opietarios son como empresas separadas aunque el propietario fuera el mismo .
.an?s. Su caracterstica estructura' b er~~ estableCIdas hace unos Algunos fabricantes de productos de consumo funcionan en merca-
delimItada; se .ejercen ~istintas intensida~rocratlca no est claramente
pautas de funCIOnamiento Son rudo t ' es d~ control estructural' las dos tan competitivos que tienen que cambiar sus productos casi conti-
tos que precisan cualificacin est~~~~ ~nas (cm~o o seis distintos pue~ nuamente. Vemos de nuevo cmo las condiciones dinmicas conducen
centrados en uno o dos de e'Hos) ' 1 a m~yona de trabajadores can- a la estructura hacia la forma adhocrtica cuando revisten cierta com-
san neutrales, limitndose al luga; das t re~a~lOnes supe;fior-subordinado
e ra aJo en un clIma poco ntimo
Entrepreneurial adhocracy, en el original (N . de los T .)
505
504
ue todava estn abrindose camino. y t~~
. .
. tructura orgamca, dado q . de proyectos innovadores y ad 1
plejidad. Un excelente ejemplo de lo que denominaremos la adhocracia bin porque suelen estar anslOs~~ Podemos concluir, por tanto, que ~
competitiva es la empresa discogrfica comentada anteriormente. Su ci- ue les permi tan poner ~e a prue 1 '. nada con la juventud, con las pn-
clo vital de productos tan sorprendentemente breve y el suministro con- q ' 1' suele estar re aclO . .
tinuo de msicos para las grabaciones precisaban una reaccin suma- ~:~~ :~::::ad~c~esarro~lo de las e::~~t~~~=I;:~lZ:t~~a:'breve dura-
mente rpida, basada en amplios conocimientos del medio. Como sea- La adhocracia operativa se pres P mercado arriesgado , capaz de
l el grupo de estudiantes que realiz el estudio: La vida del produc. .. Por una parte, se enfrent~ con ~n d la burocracia profesional o
to de un disco de 45 rpm es de tres meses. Se mide desde la idea de gra- Clon . . dez A dlerencla e . nunca
destruirla con gran rapl . mal izados la adhocracia operatIva d r
bar una cancin por un msico determinado hasta la ltima venta del maquinal, con sus out pUl: nor ir s~ prximo proyecto. Un ec lVe
single en las tiendas. No hay nada ms muerto en el hit parade de hoy puede estar s:gura de~~i~~e d~u~~ importante contrato pueden causar
que el nmero uno de ayer.7 Hallamos otros ejemplos de burocracias de la economla o la p h a la maana. .
competitivas en los sectores de cosmtica, productos farmacuticos y su cierre literalmente de la noc e. operativas sobreviven poco tlempO
plsticos. Las empresas de plsticos de xito estudiadas por Lawrence Pero , aunque algunas adhoc.r~ca~e duran poco precisamente porque
y Lorsch (1967) se ajustan casi perfectamente a la descripcin de la adho- or ue fracasan, las hay t~mblen q nscurso del tiempo , provoca .u~a
cracia administrativa, al igual, segn parece, que una empresa como iien~n xito. Este xito, aSI c~mo el ~~fva conducindola hacia condlClO-
Procter & Gamble, conocido lder en el uso de dispositivos de enlace. metamorfosis en la adhocracla oper . burocrtica. Con el tiempo, la or-
Cabe sealar que, segn los hallazgos de Khandwalla (1973a), en rea- nes ms establ~s .y una estructur~ m~sor su actividad ms lograda. Ello
lidad es slo la competencia entre los productos lo que da lugar a estruc- anizacin de eXlto gana re:lOm re ectos restando una mayor aten-
turas de este tipo. La competencia basada en el precio o en el marketing fa estimula a repetir deter~Tllnad~s proy ro r~~as, lo que suele sentarle
es ms fcil de entender y de afrontar, por lo que suele bastar una estruc- cin a determinadas contmge~claS i ~bi~n cada vez mayores, se mues-
tura simple o una burocracia maquinal para su buen funcionamiento. muy bien a los empleados, qUlen~:i:ad en el trabajo. As pues, .la adho-
En contraposicin, la competencia entre productos requiere una inno- tran receptivos a una m~y~: esta ~~n el tiempo en una burocracia profe-
vacin ms seria y una toma de decisiones ms compleja, basada a cracia operativa va convlrtlendose as que mejor domina, aunque a ve-
menudo en sofisticada investigacin y en la actividad de desarrollo;
la adhocracia deviene as la estructura preferida. Las empresas de fa-
sional , concentrndose en .los pro . 7gra
para explotar un solo prog~~ma o
ces deviene una b~ro~~aCla ~aq~llnaaunque perezca la configuraClOn es-
bricacin de la muestra de Khandwalla que perciban a sus entornos invento. La orgaTllZaClOn so revive
como no competitivos informaron de que se centralizaban o descentraliza- tructural.
ban paralelamente, mientras que las que experimentaban competencia . .. ' . ovadora obtiene una buena
de productos (y de precios, en un grado menor; pero no de marketing) Por ejemplO, la clnica pSlqUl<l:tn~:s l~~mo a personal. Sus nove do-
informaron de que se descentralizaban de modo selectivo: en otras pala- reputacin atrayendo tanto a pacl~~s personas, se interpretan como el
bras, solan recurrir a la estructura de la adhocracia administrativa. Con- sas tcnicas, creadas por ':1n~, o va or tanto las mismas para el nuevo
cretamente, descentralizaban sus decisiones correspondientes al disepo motivo de su xito, prescnblendose P uencia tienen que descompon er-
de productos, al desarrollo y al marketing, centralizando las de finanzas, ersonal que vaya entran.do. , En consec os d~ control para marcar el
precios y compras. Ello corresponde exactamente al informe del grupo ~e y explicarse, proporclOnan?OSe op~~~ nuevos enfoques se han que-
de estudiantes respecto a la casa discogrfica. aprendizaje . Al cabo de un tl~~fe; dogmas Y la clnica se ha conver-
dado congelados en forma d e
tido en una fbrica ... , . d' fruta de la colaboracin de una
La juventud como condicin de la adhocracia. Existe una serie de La asesora jurdi~a d~ eXltO, que d l~a algunos contactos Y una pu-
condiciones relacionadas con la adhocracia que no pertenecen al entorno. o dos personas imagmatlVas y, s:~ad~s y' clientes, convirtindose en _un
Una de ellas es la edad -concretamente, la juventud, dado que la adho- blicidad excelentes, acumula emp a or amenaza para las pequena~
cracia es la forma de estructura menos estable. Resulta difcil mantener i ante rutinizado en su caJ??o. La m Yecesidad de equilibrar el creCl-
en dicho estado a cualquier estructura durnte muy largo tiempo, evi- ; gencias de publicidad de eXlto. e~ la n uede ser fenomenal , dado que
tando que se formalicen los comportamientos, y asegurando un flujo cons- n~\ento y la flexibilidad . El creclmlent:> P publicitarias que durarn va-
tante de proyectos ad hoc realmente innovadores. Existen fuerzas de los clientes apo~tan inmens~s campan~~a , es la queja ms frecuente.
todo tipo que presionan a la adhocracia hacia una burocratizacin a me- rios aos. Crecimos dem~slado o~~a~os mantener las cuentas de an:e~
Pero tuvimos q'!e hacerlo, no p 'amos otras nuevas y en.o ;mes , an~
dida que va pasando el tiempo. La otra cara de la moneda es que, se- si no les asegur~~amos <;lue obten~ un sofisticado dispOSItivO electro-
gn la hiptesis 1, las organizaciones nuevas suelen disponer de una es- den a continuaclOn. El. mv.entor de: el invento a una gran empresa o
nico slo tiene dos s~hdas . ven ran produccin (Perrow, pp. 66-67).
7. De un estudio entregado al autor en la asignatura Poltica de Gestin 276661 . noviembre
construir la suya propia, con una g
de 1972. por Alain Berranger y Philip Feldman.
L~~ adhocracias administrativas suelen ser ms dura
tamblen ~cusan las presiones hacia la burocratizacin a der.as, aunque Chandler y Sayles (1971, p. 2) hacen referencia, por su parte, a la
~an los anos. El resultado es que muchas intentan de'a~dl?a que pa- poliorganizacin , en la cual las organizaciones existentes mancomunan
mnovar en formas estereotipadas revirtiend ' J e mnovar, o sus expertos en un consorcio para realizar un proyecto grande y com-
b urocra't Ica,
" partIcularmente de . tipo
' ma . o 1aSI P a una estructu
. .
ra mas plejo. Por ejemplo, la Columbia Broadcasting Corporation se reuni con
f 1 quma. ero a dlferenc ' d otros productores y distribuidores de mass-media, empresas de electr-
opera lva, a adhocracia administrativa no suele oder . la e la
tructura y permanecer en el mismo sector Al el p. , cambIar de es- nica y fabricantes de pelculas para explotar una nueva tcnica de graba-
haba elegido un entorno compleJ'o y d ' , '. Legl~ ese en particular cin de programas de televisin.
f d' mamlco. a mnovacin ' Estos ltimos ejemplos apuntan a que el tamao es una condicin
Ipa a acabara a la larga con la organizacin' lo . , d' estereo_
sas de plsticos o de productos farmacutico~ -~t~~~o~cf:~ las empre- menos importante que la edad de la adhocracia. Las adhocracias admi-
frentan con una fuerte competencia- no tiene' . que se en- nistrativas, particularmente, pueden de hecho crecer enormemente. Las
turarse de forma adhocrtica. . n mas remedIO que estruc- adhocracias operativas, en cambio, suelen ser pequeas o medianas, que-
~econociendo las tendencias de burocratizacin de dando limitadas por los proyectos que realizan, por el nmero y el ta-
medIda que envejecen ha surgido una variante deno . la~ empresas a mao de los equipos multidisciplinarios que logran organizar y por su
man y Goodman (1976) el sistema ro " 1 mma a por Good- deseo de evitar las presiones hacia una burocratizacin que les llegan
organizacin desechable, la orga~izav;:~~n~ urv~or Toftler O?70) la en el transcurso del tiempo.
P?~el o a los pauelitos de usar y tirar (p 33 E t ented~l ves~ldo de
vlslOnales, tal como las denominaremos . , . s as a acracIas pro- El sistema tcnico como condicin de la adhocracia. El sistema
a especia1istas de distintas organizaciones aqufil, sde creal~ para reunir tcnico constituye otra condicin importante en determinados casos de
'mcos. Las a dh ocraclas
. provisionales se vuel' a n fe rea Izar pro yec t os esta configuracin. Las adhocracias operativas, al igual que las burocra-
rosas esferas de la sociedad actual' l ' en ~ecuentes en nume- cias profesionales a las que tanto se asemejan, suelen presentar sistemas
obra.de teatro, el comit de campaa' elecf:~o que mterp.reta una sola tcnicos sencillos y no reguladores, mientras que sucede a menudo todo
candIdato, el grupo de guerrilla que derro que p~omoc~ona a un solo lo contrario en el caso de las adhocracias administrativas. Muchas orga-
mi t Olmpico que slo planifica unos J ca a un s~ o gobIerno o el Co- nizaciones recurren a la adhocracia administrativa porque disponen de
organizacin de revisin creada para uegos . Hdarns (1975) describe la sistemas tcnicos sofisticados y tal vez incluso automatizados.
trativo de una gran burocracia m . poner or en en el caos adminis- Tal como describe la hiptesis 7, cuando el sistema tcnico es sofisti-
Comit de Estudios de Fsica de p~~~~~~;~ Clark (1956-1966) ~es~ribe el cado la organizacin precisa un staff de apoyo elaborado y sumamente
fondos federales y de fundaciones par ~ y xraestro: constItuIdo Con preparado para disear o adquirir, modificar o mantener dicho sistema;
en los institutos norteamericanos. No as~f;l~ar a e~~enanza de ~a fsica la organizacin tiene que conceder un poder considerable sobre sus de-
de material didctico (libros trabajos l ' e~arro lo una amplIa gama cisiones tcnicas al staff, y ste, por su parte, tiene que utilizar los dis-
rio, etc.), sino que adems s~pervis s~ ~~~c~a~, tba:ato~, de laborato- positivos de enlace para coordinar su trabajo. En otras palabras, la ma-
a travs de la preparacin de los profes n ua a ncaCIOn y difusin quinaria compleja requiere especialistas que dispongan de los conoci-
Un . 1 ores. mientos, del poder y de la situacin flexible de trabajo que le permitan
a vanante re acionada es la adhocracia d .
adhocracia provisional inmensa que recur e ~roy~cto gIgantesco, una encauzarlo debidamente. El resultado es que los miembros del staff de
u.~ perodo que puede oscilar entre un a~e a mI ~s, e expertos durante apoyo se convierten en poderosos miembros de la organizacin, atrayen-
Clon de un solo proyecto. y una ecada para la realiza do poder desde el pice estratgico, desde el ncleo de operaciones y
desde la lnea media: la organizacin adopta la configuracin de la adho-
cracia administrativa.
Cuando Lockheed Aircraft Corporatio b ' .
para la construccin de cincuenta n o t~vo un polemlco contrato La automatizacin de un sofisticado sistema tcnico provoca fuerzas
militares areos C-5A creo' toda un y ocho gIgantescos transportadores todava mayores en la misma direccin: La automatizacin no refuerza
, a nueva organ' . , d en absoluto el dominio de la burocracia en la civilizacin; si acaso, con-
bres precisamente para este fin P . IzaClOn e 11.000 hom-
de millones de dlares, Lockheed 'no ~~~o rteua~lzar un tra?ajo de miles duce a su derrocamiento (Toftler, 1970, p. 141). Tal como vimos en el
de sus propios empleados sino tamb"
subc?~tratistas. En total, participaron
ducclOn de ms de 120 000 pI'ezas ne
.
1: 10 que ~oordmar el trabajo
e 6~~o CIentos de empresas
a.s . empresas en la pro-
cesanas para cad d
captulo 14, la burocracia maquinal que logra automatizar su ncleo de
operaciones atraviesa una profunda metamorfosis. Desaparece el proble-
ma de motivar a los operarios desinteresados y con l desaparece tam-
enormes aeroplanos. La organizacin del d a uno e estos bin la mentalidad de control que permea la burocracia maquinal; la dis-
para este fin dispona de su propia gesrI?royecJo e Lock~eed creada
estructura interna .. . toda la organizaci Ion ~ e su propIa compleja tincin entre lnea y staff se difumina (puesto que poco les importa a las
durara cinco aos (Toffler, 1970, pp. 13f1~~r a para este trabajo slo mquinas quin apriete los mandos), lo que conduce a otra importante
reduccin del conflicto: la estructura pierde su influencia, dado que el
509
CONFIG U RACIONES ESTRUCTURALES
ff (1974) es caracterstico de
control est incorporado en la misma maquinaria por sus diseadores en le'os y dinmicos ... El entusiasmo de Anso
lugar de ser impuesta sobre los trabajadores por las reglas y normas de
~uJchOS de los actuales pensadores del futuro:
los analistas. En general, la estructura administrativa se vuelve ms des- . - tos de estructura Y de capaci-
centralizada y orgnica, convirtindose en el tipo que denominamos la .. .en los 'p~ximos dl~~ a~os , 10~of~~~:rio como la transicin de las
adhocracia automatizada. dad sufnran ~r: cam 10 an re . o La inmensa mayora de la
La automatizacin es frecuente entre empresas de procesos, como las trincher~s es~~tlcas al com?a~e r~!afa~a;r 'anizaciones actuales se basa
tecnologla utilizada en, el dl~no, t de e;tructuras permanentes o,
de productos petroqumicos y cosmticos (otro motivo por el cual em- en un concepto de lmea a~mo~anentes Si no voy completamente
presas como Procter & Gamble tienden hacia estructuras adhocrticas) . en el mej?r de los casos 't ~~:\~e~endencia s~ inclina hacia el conceI?to
Se supone que sta es la razn por la cual la descripcin de los produc- desencamma,do en mi ~sblu 1 , , del combate relmpago, reactivo
tores por procesos realizada por loan Woodward (1965) encaja a la per- de las capacidades flexl es propias
feccin con la adhocracia administrativa. No obstante, cabe sealar que ante las tareas (p, 83),
no todas las empresas de procesos recurren a esta estructura: de hecho, i maquinal fueron las estruc
hay muchas que distan de una completa automatizacin, por lo que pre- Si la estructura simple y la. burocra~ ~al y la forma divisional son
cisan una abundante mano de obra de operaciones que las estira hacia turas del pasado, y la bur~~ac:a p~~ ~l~dhocracia es la estructura del
la burocracia maquinal. las del presente, resulta eVl en e \lacin cada vez ms preparada y es-
Las empresas siderrgicas comentadas en el captulo 18 son un buen fut~r~. Es la estructura ~,~:~~ !~stante fomento del planteamiento de
ejemplo de ello; hallamos tambin productores por procesos que, aun es- p~clahzada, aunque s~me I do como un todo integrado en lugar de
tando sumamente automatizados, presentan fuertes tendencias hacia la Sistemas , de concebir al mun copIadas Es la estructura ade-
burocracia maquinal as como hacia la adhocracia administrativa, debido como una coleccin de partes apenas a '. 1. recisan-
en algunos casos a que requieren una abundante mano de obra rutinaria ~uada, P~~~~~~c~~~or;~:a ~~~ ~~~~e~:~ ~::n':c:e: ~~! ~~~~~!o:~~sticadoS
y oa~~~llatiZaqduOeS. mEaSn ~fe:en~caqu:s t[:sct~;:a~i~a~~;n:;sii~~:~ ~~ees~~~v:~~
para otras funciones (como el marketing para muchos de sus propios ex-
pendedores al detall, en el caso de una empresa petrolfera) y en otros
a que existen en sectores de elevados costes fijos sin competencia. Un mento s os ..
1 d mocrticas y menos burocratlcas . 1
ejemplo del segundo caso, comentado con cierto detalle por Perrow (1910, a aA~~z a ~esar de nuestra actual fascinaci~n p.o r la a~~~cra~ia, no t~~a:
pp. 154-155) es la utilidad del poder que se interesa ms en luchar por' er
apoyo gubernamental que por innovar para un mejor servicio a la clien- estructura adecuad~ para todas las or~~n~~~~~:~~dO, ~g~:te:~~mo ya
tela. Por ltimo, existen los productores por procesos automatizados,
con entornos y sistemas tcnicos tan sencillos -por ejemplo, el pequeo ~:mo~;a:iS~~nefing~~:c:~~~li~c~:!0~~s:~1~ l~a~~~~~~~~::,c~l h:~~;~~ti~~,l~;
fabricante de una lnea de cremas de manos -que basta la estructura ~ecto~~gSa~~:ul:st;~blicidad, la cinematografa, la petroqumlca, Gpractl-
simple en lugar de la adhocracia administrativa.8 mves 1, desarrollados despus de la Segunda uerra
~:e~~~ t~~~~ l~t :i~~~o~e:I los descendientes de Stinchcombe. d~seara~
La moda corno condicin de la adhocracia. Llegamos ahora a los , 'fi . 1 conclusin a la que lleg el maestro en 1965, segun a cua
factores de poder. El poder no constituye en s una condicin primor- ven car a .' se fund el sector,
dial de la adhocracia, excepto en la medida en que el staff de apoyo de ~ad eS~firuct~ra ~~g~~~:ti~ a~e:;~;a~~a ~~~~ c~~~guracin estructural
f:
la burocracia maquinal sea capaz de asumir el control de determinadas I enU canan . xx.
propia de la segunda mitad del siglo
decisiones tcnicas o los operarios de la burocracia profesional deseen
fomentar la innovacin en lugar de la normalizacin, instaurando la es-
tructura adhocrtica. Pero resulta evidente que la moda no constituye ALGUNOS TEMAS RELACIONADOS CON LA ADHOCRACIA
una condicin de la adhocracia, Cada caracterstica de la adhocracia est
muy en boga en la actualidad: la importancia de la experiencia, la es- , sa la ex loracin realizada sobre los temas relacionados
tructura orgnica, los equipos de trabajo y de proyectos, la descentra- Ha SIdo esca. 1 ~s nueva de las cinco configuraciones estructura-
lizacin sin concentracin del poder, la estructura matricial, los sistemas con la adhocraCla, ~ m an anti ua ue ya damos por descontadas
tcnicos sofisticados y automatizados, la corta edad, los entornos com- les. La es~ruct~ra slr:~i~~:e:' los te~as ~elacionados con la burocracia
sus v~ntaJ~s e I~~on~bjeto d~ numerosos comentarios en la lit~ratura,
8, Utilizando datos adicionales de la misma muestra proporcionada por Woodward . Perrow maqumal an SI o ondientes a la alienacin y al conflIcto. Se
(1967) puedo categorizar a todas las empresas a excepcin de ls productores por procesos en particularmente ~?;> c~;:~fundidad los temas relacionados con la buro-
su matriz de dos por dos (parecida a la presentada aqu a finales del cap , 15. que categoriza han tratado t~m len e , ' t mente tambin con la forma divisio-
a todas nuestras configuraciones menos la forma divisional) , -Los esfuerzos en este sentido pos cracia profesIOnal, Y. mas reclen e ,
teriores a la publicacin de la obra [de Woodward] fracasaron por falta de datos (P. 2071.
nal. Pero todas estas configuraciones estructurales existen ya desde hace
-) De las otras ocho respuestas presentadas por Ree-
cierto tiempo. La adhocracia, en cambio, es nueva, y toda estructura zacin de pro~ectos.
ser (1969),
seIS correspon d en a las ambigedades estructurales:
reciente, por el hecho de solucionar problemas infranqueables para las
anteriores, atrae adeptos seguidores, fascinados por sus ventajas y cie- . . aba' o del cual dependen sus puestos
gos ante sus problemas_ Al producirse un apoyo de esta ndole, hay que - El conOCImIento de que el tlr . . J ea ansiedades y sensaciones de
se acerca a su eventual conc USlOn cr .. ,
dejar pasar cierto tiempo antes de poder percibirla con cierto realismo, _ 1 . bros de la orgamzaclOn.
convivir con la estructura y aprender acerca de sus fuerzas y debilida_ frustracin entre os mlem. . , tienen la impresin de saber
des, particularmente tratndose de una estructura tan compleja Como Los miembros, de la o~gan~z~~lOe~t~~ seguros de qu individuo les
la adhocracia. realmentecomplacer
conviene qUIen es oel ImpreSlOnar
. Jefe, . a fin de obtener aumentos o pro-
No obstante, se han comentado con cierto detalle los temas relaciona_
mociones. . b' t de varios traslados de una orga-
dos con la adhocracia, y en concreto tres: las reacciones de las personas Los individuos que han SIdo ~ J~ o la conclusin de contratos y del
que tienen que sobrellevar las ambigedades de la adhocracia, sus inefi- nizacin
. .. de aotros a consecuen~Ia
otra pueden sentIr unae escasa- lealtad _hacia la organiza-
ciencias y su propensin a efectuar transiciones inadecuadas a otras es- mlClO, . 'onalmente.
cin a la ~1;Ial pertenec~ ?~~~~l constituyen condiciones comune~,
tructuras.
La confuslOn y la am 19u . acin no estn claramente defim-
dado querelaclOnes
dos , las los .puestos
de de la .~r~a~~~
auton a . nebulosas y las vas de comuni-
Reacciones humanas ante la ambigedad. A muchas personas, en
especial a las dotadas de cierta creatividad, les desagradan tanto la ri- cacin son imprecisas y :esfrga.m~f~~~os es arbitrario y no est
gidez estructural como la concentracin del poder; as pues, les queda
una sola configuracin estructural. La adhocracia es orgnica y a la vez
descentralizada, proporcionando el lugar idneo para el trabajo de di-

P:
El desarrollo personal e os m rmanecen con un directivo de-
planificado, da.do que rar~s veces para que llegue a sentirse re.s-
terminado el tiempo suficlen~e com la preparacin y la experiencia
ponsable de asegurar que o tengan
chos individuos. En esencia, la adhocrac!a es la nica estructura posible
para los que creen en una mayor democracia con menos burocracia. necesarias para madurar: . a fuerte competencia con las de-
Pero no todas las estructuras pueden ser adhocrticas: tienen que En el ambiente de trabajO rema u~ recursos reconocimiento y re-
ms organizaciones para ~onsegulr a menudo conflictos entre los
exigirlo las condiciones de la organizacin. La imposicin de la adhocra- compensas. En consecuencia surgen,. ( ' 462 464 465).
cia en un entorno estable y sencillo, pongamos por caso, es tan antina- miembros de organizaciones competIdoras pp. , ,
tural (y, por consiguiente, desagradable para los miembros) como la im-
El ltimo p~~to senalado porl de la politizacin de la estructura. Al
posicin de una burocracia maquinal en un entorno complejo y din- - Reeser plantea otro importante proble-
mico. Adems, no todos comparten la misma visin de la utopa estruc- ma de la amblgue~ad, que es esus interdependencias, la adhocracia se
acoplar sus ambiguedad~~onde las cinco configuraciones estructural~s.
tural; como ya vimos en el captulo 18, los hay que prefieren la vida de
convierte en la ms po~t d a . . a que la adhocracia, pues no hay nm-
la burocracia maquinal, que les brinda estabilidad y relaciones clara-
mente definidas. Incluso les desagradan las relaciones de una adhocracia, No existe estructura mas arwmlan tal de ue no pierda su fuerza, y
que conciben como un paraje interesante para una visita, pero inconce- guna que apoye tanto al fuerte, con s de s~me 'ante fluidez suelen ser
destruya tanto al d~~il. Las e::~~~ti~~~uso desPi1dadas, fuentes de fue:,
bible para afincarse definitivamente. Incluso los miembros ms adictos
a las adhocracias presentan peridicamente la misma baja tolerancia
frente a la ambigedad: sumam~~te COmp~Itlt~aS \~s franceses las describen de forma muy gra-
zas polItlcas de to o IpO. d greJ'os en el que cada uno lucha
fica ' un panier de crabes, o cesto e can , . plo la estructura
. b'r y salir Pongamos como eJem
Al apartarse de la familiar claridad y estabilidad de la estructura jerr- con sus pinzas para_ su I i
'tulo 10 lo que hace es establecer
quica, la forma orgnica representa a menudo para el individuo una matricial: como sen~la~os. en ~ n~~fz~ndo a; el conflicto organizativo. 9
desagradable, embarazosa y crnicamente angustiante bsqueda para un sistema adve:~ano, I~StltUCIO rovocan la politizacin de otras con,
conocer qu es 10 que tiene que hacer, o qu es lo que de l esperan los
dems, experimentando asimismo una aprensin similar hacia 10 que Existen
. tamblenyaconflictos
sealamos queenp ca da uno de los cuatro ltimos cap-
hacen stos ... En situaciones de este tipo, todos los directivos desean figuraCIOnes, como . . uedan contenidos dentro de una
en algn momento (y muchos desean siempre) una mayor definicin tulos. Pero estos, ~onflictos s~~~~~:fi~idas. En la estructura simple, las
y estructuracin (Burns y Stalker, 1966, pp. 122-123). serie de reglas, ~aslcas clara~ urgir son dirigidas por el director ge-
cuestiones polItIcas que pue ~n s 1 impide ya en un principio gran
neraI. pero su estrecho contra persona
Ya comentamos con anterioridad las dos reacciones que repetidamen-
te recibi Reeser cuando les pregunt a los directivos de tres empresas detallado de las tcnicas utilizad~ . para ll~-
aerospaciales: Cules son algunos problemas humanos de la organi- 9 Lindblomrdo
gar .a un acue.
(1965)
mediante
_
come~~riomutua,
ofrece launadaptaclOn muy incluidas varias formas de negociacin, recI-
procidad y mampulaCIn .
512 ESTRUCTURACIN DE LAS ORGANIZACIONES CONFIGURACIONES ESTRUCTURALES 513
p.arte dhe l~ acbt.ividad dbe este tipo: los que no aprueben la estructura En otras palabras, aun resultando idnea para el proyecto singular,
SI~I? l e aIran lefl~ en a andonarla. Y, en todas las configuraciones buro- la adhocracia no es competente para realizar acciones ordinarias; ha
~:atI~sfi ?dS con llctos y las cuestiones polticas se concentran en temas sido concebida, precisamente, para lo extraordinario. Las burocracias son
len e nI os: e po~er de la lnea versus el poder del sta!!, o profesio- productoras en serie, y obtienen eficiencia mediante la normalizacin. La
nal versus no profesIOnal, el rechazo de la mentalidad de control adhocracia lo hace todo a medida, siendo incapaz de normalizar Y. por
farte d~ .ldoS tralbajaddores, as como de la manipulacin de la informacf~~ tanto, de ser eficiente.
ransmltI a a a se e central, de las ambigedades del encasillamie t La ineficiencia de la adhocracia radica en su elevado coste de comuni-
etctera. En la burocracia profesional, por ejemplo, los expertos su~~~ cacin (Knight, 1976, p. 126). Se habla mucho en estas estructuras, a fin
mente prep~rados, dotados de un poder considerable, se sienten natural- de que los individuos combinen sus conocimientos para desarrollar ideas
me~te predIspuestos a luchar entre s, a menudo sobre cuestiones terri- nuevas, pero ello consume tiempo, mucho, en realidad. Ante la necesidad
t?n~les, pero al. menos esta~ b.atallas estn orientadas por normas y afi- de tomar una decisin. en la burocracia maquinal alguien de arriba da
haclOnes profesIOnales. Su IncIdencia queda enormemente reducida una orden y se acab. No sucede as en la adhocracia: participa todo el
. d d por
e1 h e~ h o dl~ que esNtos In IVI UO;, trabajan principalmente a solas, con sus mundo. Primero hay que consultar a los directivos funcionales. de pro-
propIos c .Ie~tes. .0 sucede aSI en la adhocracia, cuyos especialistas de yectos y de enlace; luego a los especialistas que creen que su punto de
puestos dIStIntOS tIenen que trabajar juntos en equipos multidisciplina_ vista tiene que quedar representado en la decisin; se convoca una reu-
res'y' en la qu.e, ~ada la n~turaleza orgnica de su estructura, los juegos nin, seguramente para convocar la siguiente. a fin de decidir finalmente
pOhtlCOS conSIgUIentes se Juegan sin regla alguna. La adhocracia req . _ quin participar en la decisin. Acto seguido, los elegidos se renen
re que e 1 espeCIa . rlsta su b ordme
UIe
sus objetivos individuales y las regla para iniciar el proceso de decisin: el problema es definido y redefinido,
de su profesin a las necesid~des del ~rupo, a pesar de que l, al igua~ se generan y discuten ideas para su solucin, se crean y desmoronan
que su colega de la burocracIa profeSIOnal, siga siendo -al menos en alianzas corespondientes a distintas soluciones y finalmente todos llegan
potencia- un individualista acrrimo. a la negociacin respecto a la preferida. Por ltimo surge la decisin
. , En. las burocra~ias, y especialmente en las de tipo maquinal, la direc- -que ya de por s es todo un logro- aunque suele llegar tarde y proba-
clOn tIene que dedIcar mucho tiempo a intentar reprimir los conflictoS blemente sea modificada ms adelante. Todo ello indica el coste de tener
Pero en la adhocracia no hay que hacerlo aunque ello sea posible d d . que dar con una solucin creativa para un problema complejo y mal
que los esfue.rzos d 7 esta nd~le. no haran ms que suprimir la c;ea~v~ estructurado.
d~d. CUalqUI~r ans~edad o fnccln que surga era una circunstancia ine- No obstante. cabe sealar que los elevactoscostes incurridos para ob-
VItable de l~ VIda. mIsma, y no se p~da "dirigir fuera de la organizacin ", tener una decisin se recuperan parcialmente en su ejecucin: la amplia
al menos sm dejar de lado o perjudicar algn inters vital (Burns participacin en la decisin asegura un ' fuerte apoyo al ponerla en prc-
Stalker, 1966, p. 3). El conflicto y la agresividad son elementos neces:' tica. As pues, la etapa de la ejecucin puede ser menos problemtica
rios en la adhocracia, siendo la labor de la direccin el encauzarlos hacia en la adhocracia que en la burocracia maquinal o en la estructura sim-
fines productivos. . ple, en las cuales se observan a menudo reticencias por parte de los ope-
rarios que no son partidarios de la decisin tomada,lo
Proble~as de eficiencia. No hay otra estructura mejor preparada Otra fuente de ineficiencia en la adhocracia es el desequilibrio entre
para. s.oluclOnar proble~as cor~?lejos y mal estructurados que la adho- distintas cargas de trabajo, como ya sealamos. Resulta prcticamente
cracJa, en lo que a la mno:"aclOn sofisticada se refiere, no tiene par, lo
imposible tener ocupado con regularidad al personal de una estructura
que puede afin~arse tamblen de los costes de dicha innovacin. Slo de proyectos, personal de elevado precio, cabe recordar. ... El trabajo
que la adhocracla no es una estructura eficiente:
necesario para solucionar problemas desconocidos hasta el momento no
La or~anizacin no ~u~ocr~!ica pierde economas de escala, sacrifica las est bien planificado, de modo que se necesitan perodos de esfuerzo in-
~entaJas de la especIabzaclOn de personal, de programas y de equipos, tensificado que alternan con otros de espera no productiva (Goodman
mcurr~ en elev~~os. costes por su falta de coordinacin y corre el riesgo y Goodman, 1976, p . 495). En enero, los especialistas juegan al bridge por
~e la mforI?aclOn madecuada e inoportuna. Una organizacin de este falta de trabajo. y en marzo trabajan horas extra sabiendo que no acaba-
tipo ~uede mcluso prestar~~ a la explotacin de puestos por parte de rn el proyecto dentro del plazo previsto.
dlre:tlvos .y a la cons~rucclOn de un Imperio. Cuando existen una extre-
ma mcert~dumbre, debiles c?ntroles y normas de rendimiento incier- Los peligros de una transicin inadecuada. Naturalmente, una solu-
tas, los. mIembros d~l, staff henen muchas ms ocasiones de hacer uso
de su .hbe.r,tad de aCClOn a favor de valores e intereses ajenos a los de la Cin para los problemas de ambigedad y de ineficiencia es cambiar la
or~amzaclOn. Desde todos estos puntos de vista, la eficiencia interna es
10. En su comentario sobre la adaptacin mutua, Lindblom (1965, cap. 14) se extiende sobre
baja, comparada con ]a de ]a organizacin burocrtica (Perrow 1970 este punto con sumo detalle, aunque su comentario de las tcnicas de la adaptacin mutua in
pp. 64-65). ' . dica tambin su elevadsimo coste de comunicacin.
515
las llevan a la vez a proceder de forma rutinaria Y ofrecer creatividad.
estructura. Los empl.eado~ que ya no soportan la ambi eda . laS universidades Y los hospitales clnicos, por ejemplo, tienen que aten-
tes hartos, de tanta meficlencia intentan conducir lg d Y los chen. . der a sus clientes y producir a la vez investigacin creativa. Las univer-
formas mas estables y burocrticas. a a estructura haci
sidades establecen a veces centros de investigacin para diferenciar las
_Ello resulta relativamente fcil en la adhoc ' .
s~nalamos. La. organizacin se limita a seleccio::rc;~soperatIva, como ya actividades pedaggicas de las de investigacin, lo que permite que los
tlVOS. q~e mejor sabe realizar para dedicarse ex 1 ~rogramas norma
profesores ms dotados para esta ltima -a menudo poco capacitados
. c uSlv~mente a ellos
para la enseanza- se dediquen a ella sin Jnterrupcin. De no existir
convlrtIendose por tanto en una burocrac'
ltima vez sus habilidades creativas la dProfeSlOnal. SI no, utiliza po; esta diferenciacin, la organizacin corre el riesgo de caer en un estado
d .. , para ar con un solo n' h
me~ca o, convlrtlendose en burocracia maqui l fi d IC o ~n el
esquizofrnico, oscilando continuamente entre dos tipos de estructura,
sene dentro del mismo. na a n e prodUCir en sin aislar jams el uno ni el otro, en detrimento de ambos. De ah que
Charns et al. (1977) descubrieran que los mdicos de un hospital confun-
~t~;, ~~~t~n:!~~i~~C~o q~:~~:eIt:u~etrs:~s;~i;~e ala adhocracia opeo den las percepciones propias de sus roles de clnico, profesor e investi-
gador. .. . Se utilizan aproximadamente los mismos acuerdos organizati-
mzaClOn se fund precisamente con el fi d . decuado. La orga
imaginacin y no para aplicar indiscrimin~da~~~\UClOnar p~oblemas Con
vos para todas las funciones .. . Dadas las diferencias entre [estas] fun-
En muchas esferas la sociedad dis one d e ' e una sen e de normas. ciones, cabe preguntarse si los mismos arreglos organizativos son los
los que necesita y lo que faltan so~ entid :;as prloductores en serie de adecuados para todas ellas (p. 82). Sugieren que una fuerte diferencia-
solver problemas. No resulta tan nece a ~ es rea mente. capaces de re cin de dichos roles puede resultar ms efectiva, separndolos claramen-
partir de una modificacin de un dis _s no .el laboratono que surge a te en cuanto al lugar o el tiempo, por ejemplo.
necesita uno nuevo; 'o la empresa d eno antl~uo, cuando en realidad se La adhocracia administrativa se encuentra con dificultades ms gra-
normativa, cuando el cliente present: consult~~g que . ofrece una tcnica ves cuando se somete a las presiones de una burocratizaCn. Existe a
tigador mdico o universitario que un lro
ema smgular; o el inves fin de poder innovar para s misma, para su sector, en el cual se produ-
t~va de una teora antigua. El outputV~o~':n:trvue~oe re~ bajo l~ perspec cen condiciones de dinamismo Y de complejidad que precisan una so-
sirve cuando las condiciones precisan la c t~ 'd da uro~raCla de poco
fisticada innovacin. As pues, a diferencia de la adhocracia operativa,
eracia. ' rea IVI a propia de la adho la adhocracia administrativa raras veces puede seleccionar nuevos clien-
tes y permanecer sin embargo en el mismo sector; de ah que su conver-
Ello parece describir algunos de los bl sin a la burocracia maquinal, la transicin natural para la adhocracia
televisin. A pesar de su necesidad d pro emas de las emisoras de
jeto de una presin irresistible haciae l se~ creativ~s, l.~s emisor~s son ob administrativa cansada del cambio perpetuo, pueda acabar destrozando a
producir de forma rutinaria hora tr a h urocratIzaClOn: la eXigencia de la organizacin al minar su capacidad de innovacin.
piro alguno. Sera de espera'r ue ad~s ora, noche tras noche, sin res Reiterando un tema central de nuestro comentario a 10 largo de este
profesional, pero los comentar~s de J ptaran la forma de la burocracia libro, en abstracto, no existe una sola estructura idnea; en concreto,
productor de la BBC y los de L ay r~peeto a su experiencia como puede haberla, con tal que los parmetros de diseo tengan consistencia
de las emisoras, reproducidos e~Ur~n90 y, lidewell sobre la impotencia interna y formen, junto con los factores de contingencia, una configura-
sugieren fuertes elementos de bu s capitulas 18 y 20 respectivamente cin coherente. Hemos demarcado cinco de estas configuraciones en la
, rocraCIa maquinal Los l 'd ' ltima parte del libro, y sus dimensiones quedan resumidas en la ta-
1o que cabna suponer en seme'ante . resu ta os son
t~pad~, chistes odos con risa/ intersc=I~~~~tur~s:. programaci~n estereo bla 21-1.
SlVOS mtercambiables entre distintas caden' medlcos .y . ~eteCtIves televi
las antiguas. Curiosamente los dos as y .r~petIClOn de las pelcu
s?n las noticias y los prog;amas esp:C~~~~s ongmal:s de la televisin
Visto en nuestro comentario de la adh '. po~ motivos que ya hemos
gramas informativos, al igual que un o~r.a,~~. l departamento de pro
torno realmente dinmico Las red p r~o ICO, se enfrenta con un en
bilizar las series, pero nun'c a las no~isci~~~ e~ co~trolar. y'p
0r
tanto esta
deber serlo asimismo cada pro r 'yca a dla es dlstmto, por lo que
verdaderamente ad hoc -en est; ~ma. losl pr~~ramas especiales son
televisin-, prestndose as a un a~o, t or
~ eCClOn de. las emisoras de
adhocracia. Pero en otros cam o p an eam~ento creatIvo propio de la
la creatividad, produciendo unaPnoS'rmlaslpre~~ones rutinarias neutralizan
O a IzaClOn '
tras organizaciones hacen frente a oresio'n es dohlp<: <:;TTI;l.,~or ----
Tabla 21-1. Dimensiones de las cinco configuraciones estructurales *
Burocracia
Estructura simple Burocracia maquinal profesional Forma divisional Adhocracia
Principal meca- Supervisin di- Normalizacin del Normalizacin de Normalizacin de Adaptacin mutua
nismo de coor- recta trabajo las habilidades los outputs
dinacin
Parte fundamen- Apice estratgico Tecnoestructura Ncleo de operacio- Lnea media Staft de apoyo (con
tal de la orga- nes ncleo de operacio-
nizacin nes en la adhocracia
operativa)
Parmetros de
diseo:
Especializacin Escasa especiali- Mucha especializa- Mucha especializa- Cierta especializa- Mucha especializacin
del puesto zacin cin horizontal y cin horizontal cin horizontal y Ilorizontal
vertical vertical (entre di-
visiones y sede
central)
Preparacin Escasa prepara- Escasa preparaclon Mucha preparacin Cierta preparaClOn Mucha preparacin
y adoctrina- cin y adoctri- y adoctrinamiento y adoctrinamiento y adoctrinamiento
miento namiento (de directivos di-
visionales)
Formalizacin Escasa formaliza- Mucha formaliza- Escasa formaliza- Mucha formaliza- Escasa formalizacin,
del comporta- cin, orgnica cin, burocrtica cin, burocrtica cin (dentro de las orgnica
miento, buro- divisiones), buro-
crtica/orgnica crtica
Agrupacin . Generalmente Generalmente [tIIl- Funcional y de mer- De mercado Funcional y de merca-
funcional cional cado do
Tamao de las Amplio Amplio en la base, Amplio en la base, Amplio (en la parte Estrecho en todas las
unidades estrecho en las de- estrecho en las de- superior) partes
ms partes ms partes
Sistemas de Escasa planifica- Planificacin de ac- Escasa planificacin Mucho control del Planificacin de accio-
planificacin y cin y control ciones y control rendimiento nes limitada (esp . en
control adhocracia adm.)
Sf ~' ';'"'I' i.
Pocos dispositivos Muchos dispositivos

Pocos dispositi- Pocos dispositivos Dispositivos de en- de enlac"e en todas
Dispositivos de lace en la admi- de enlace
enlace vos de enlace de enlace partes
nistracin Descentralizacin se-
Descentralizacin D es ce ntralizaci n Descentralizacin
Descentralizacin Centralizacin vertical limitada lectiva
horizontal limita- horizontal y verti-
da cal
Funcionamiento: Cartera estratgica, Enlace externo, solu-

Todo el trabajo Minuciosa pUl!sta a Enlace externo, so- ClOn de conflictos,
Apice estratgico lucin de conflic- control del rendi-
administrativo punto, coordina- equilibrio del traba-
cin de funciones, tos miento
jo, control monitor
resolucin de con- de proyectos
flictos
Trabajo rutinario y Trabajo cualificado Tendencia a forma- Truncado (en la adho-
Ncleo de opera- Trabajo informal lizar debido a la cracia adm.) o fusio-
con poca liber- normalizado con y normalizado con nado con la adminis-
ciones gran autonoma divisionalizacin
tad de accin poca libertad de tracin para traba-
accin individual jos de proyectos in-
formales (en la adho-
cracia operativa)
Elaborada y dife- Controlada por pro- Formulacin de es- Extensa pero confun-
Lnea media Insignificante trategia divisio- dida con el staft;
renciada, solucin fesionales, mucha participa en trabajo
de conflictos, enla- adaptacin mutua nal, gestin de
operaciones de proyectos
ce de staff, apoyo
de flujos verticales Pequea y confundida
Elaborada para for- Reducida Elaborada en la
Tecnoestructura Ninguna sede central para en el centro con el
malizar el trabajo trabajo de proyectos
control del rendi-
miento
Elaborado para apo- Separado de la sede Sumamente elaborado
Staff de apoyo Reducido A menudo elabora- (esp. en la adhocra-
do para reducir yar a los profesio- central y las divi-
nales, estructura siones cia adm.) pero con-
la incertidumbre fundido en el centro
de la burocracia
con el trabajo de
marginal
proyectos
Insignificante (ex- Importante en toda Insignificante
Flujo de autori- Importante, des- Importante en toda
la estructura cepto en el staff la estructura
dad cendente
de apoyo)
* La cursiva indica los principales parmetros de diseo.
22
Un pentgono
como conclusin
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con mayor precisin la distancia que separa estas cinco configuraciones
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-O .... u .... u"O deforman, por tanto, la realidad. Es por ello que ya avisamos en un prin-
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:l "O;> ti CIJ Q,) o cipio al lector de que procediera de acuerdo con la suposicin de que
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... UO'u'" cada frase de esta parte (incluida sta) era una exageracin .
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que la eleccin del lector no corresponde a la teora versus la realidad
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Vi Vi U sino a las distintas teoras posibles. No hay nadie que pueda abarcar toda
la realidad en su cabeza: no hay mente capaz de contenerla, por lo que
..., o .~

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asimilamos pensamientos , impresiones Y creencias respecto a la realidad
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... intil si no se ordena de algn modo, como una biblioteca sin catalogar.
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:: experiencias. Por consiguiente. la eleccin del lector se convierte en uno
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) l1l
Fuerza de centralizacin
-ereida por el pice estratgico
(coordinacin mediante la
supervisin direcla)
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...~ 'i.~~.
@lYif1~IHtn
.Organizacin nueva
~..~ '"~ ,t>"" Organizacin pequea
...~",,!, ,.,.",~<; ,..~ Organizacin en crisis
tt(}~ '::::..tt~q; ~fv~ Forma empresarial
~, ~<S ~.:s,<J Organizacin aulocrlica
(,<s . ",..~
9<; Organizacin sinltica
Fu.rza d. normalizacin
ejercide por le tecnoeltructur, Org""izacin carismtica
(coordinacin mediante
la nonnlfizecin de 101
procelOI da trabajo) Fuerza de profionalizacin
ejercida por el ncleo de
operaciones (coordinacin
.medianle la normalizacin
de habilidades)
" Empresa de produccin en serie

Burocracia de cuello blanco
Burocracia maquinal pblica
Burocracia de conlrol
BuroCracia de seguridad
Burocracia de contingencias
Complejidad
racionalizacin,
control externo
Organizacin de servicio
personal
Empresa artesanal
Organizacin misionera
Burocracia prolesional
Burocracia dispersa
profesional
Burocracia
maquinal
~
j.
_c
~
co~
\~.
<; ~-r;
%~\-.. ..
3,.cog..
o \!:
~
Adhocracia automatizada
Forma conglomerada
.~~
Forma multidivisional
F ,...;~racin
d:::ags::::::::.::I::i I t n
Adhocracia divisional - - --J Adhocracia
- operativa
- administrativa
IJ disparidades del enlorno, interdependencias

complejidad y dinamismo, reducidas enlre los
dislintos mercados
;~~l];iT::@_:_LESEEj:;::
inlerdependencias lVisionales
FUM7.dekagm.n~n ZJ
ejercid, por 1,11.., media Fuerza de colaborlcin
(coordinacin mediaRt.l, ejercid, por el""lIft,, de apoyo
normllizacin d.lo habilidadal) (coordinacin mediante la
Figura 22-1. El pentgono. adaptacin mutua)
de los varios sistemas alternativos de catalogacin, es decir, en una teo- ran a las organizaciones en cinco direcciones estructurales distintas. E~
ra posible.
tas fuerzas figuran en el pentgono, y pasamos a enumerarlas a contI-
El lector puede fiarse de las teoras que l mismo construye, basn- nuacin:
dose en su propia experiencia, o seleccionar entre las que le ofrecen
libros como ste, apoyados en las experiencias de las organizaciones es- La primera es la fuerza ejercida por el pice estratgico inclinn-
tudia~as en la investigacin. O tal vez sera ms realista afirmar que dose por la centralizacin, por la coordinacin mediante la super-
seleccIOna de cada fuente para crear sus propios modelos de la realidad visin directa, y, por tanto, por la estructuracin de la organiza-
Su eleccin de teoras suele basarse en dos criterios: la riqueza de l~ cin en forma de estructura simple.
descripcin , es decir, la fuerza con que refleja la realidad (o, alternati- La segunda es la fuerza ejercida por la tecnoestructura, inclinn-
vamente, lo poco que la deforma) y la simplicidad de su comprensin dose por la coordinacin mediante la normalizacin -particular-
Laos teoras ms tiles son sencillas en su formulacin pero potentes e~ mente de los procesos de trabajo, la normalizacin de tipo ms
su aplicacin (como E = MO, por ejemplo). estricto- a fin de aumentar su influencia, y, as pues, por la es-
As pues, en otro sentido (al menos si he realizad correctamente mi tructuracin de la organizacin en forma de burocracia maquinal.
trabajo) las configuraciones s existen: en la mente del lector. La mente La tercera es la fuerza ejercida por los operarios, inclinndose por
es donde existen todos los conocimientos. Los principios clsicos de la la profesionalizacin, la coordinacin mediante la normalizacin
estr~ctura existan porque la gente crea en ellos, incorporndolos a su de las habilidades a fin de maximizar su autonoma y estructurar
realIdad. Por tanto, existe tambin el concepto de la estructura infor- as a la organizacin a modo de burocracia profesional.
~al, as como el de las relaciones de contingencia. Las cinco configura- La cuarta es la fuerza ejercida por los directivos medios , incli-
cIOnes estructurales tambin existirn si demuestran constituir una teo- nndose por una fragmentacin , ansiosos de obtener autonoma
ra sencilla pero potente, ms til en algunos sentidos que las dems de para gestionar sus propias unidades, limitando la coordinacin a
que disponemos actualmente. .
la normalizacin de los outputs, y, por tanto, a favor de que la
Para darle a la teora de las configuraciones un empujoncito hacia organizacin adopte una estructura de forma divisional.
ese fi~, este ltimo captulo comenta una serie de posibles aplicaciones. La quinta es la fuerza ejercida por el staff de apoyo (y por los
En pnmer lugar la vemos como un conjunto de cinco fuerzas presentes operarios en la adhocracia operativa) inclinndose por la colabo-
e~ casi. todas las organizac~ones, en segundo lugar como un conjunto de racin (y la innovacin) en la toma de decisiones, la coordinacin
CInCO tIpos puros que reflejan las estructuras de numerosas organizacio- mediante la adaptacin mutua y, por tanto, la estructuracin de
nes, ~n .tercer lugar como base para describir las estructuras hbridas, y la organizacin en forma de adhocracia.
por ultImo como base para describir las transiciones estructurales. La
figura 22-1 intenta captar las cinco configuraciones estructurales en for- Casi todas las organizaciones albergan estas cinco fuerzas; la estruc-
ma de pentgono, limitando una realidad dentro de la cual pueden ha- tura que acaben diseando depender en gran parte de la intensidad de
llarse las estructuras reales. Cada configuracin se sita en uno de los cada una de ellas. Veamos como ejemplo el caso de la compaa de tea-
vrtices, estirando hacia s a dichas estructuras reales. La estructura sim- tro descrita por Goodman y Goodman (1972, todas las citas, de la pgi-
ple, la primera etapa de muchas organizaciones, se sita en la cima' en na 104). Sealan el sentido de propiedad expresado por los directores
el nivel siguiente vemos a uno y otro lado de dicha estructura a~bas as como su poder de representar en cierto grado la obra de teatro de
burocracias: la maquinal a la izquierda y la profesional a la derecha. En acuerdo con su propia imagen, de elegir el plantel que interpretar dicha
el tercer nivel inferior vemos las dos configuraciones estructurales ms obra e incluso de limitar las aportaciones creativas de los miembros del
elaboradas: la forma divisional a la izquierda y la adhocracia a la de- mismo. Todas estas fuerzas la estiran hacia la estructura simple. Natural-
recha. Algunas organizaciones reales encajan cerca de un vrtice -una mente, si se coloca a cierto nmero de directores de este tipo en una
de las estructuras puras- mientras que otras de forma hbrida caen a sola organizacin, surge tambin la fuerza de la forma divisional, en l~
medio camino entre dos o ms, tal vez en transicin entre una forma cual cada uno pued;;: maximizar su autonoma. Goodman y Goodman CI-
pura y otra.
tan asimismo el caso de un director que tena un libro detallado que
hizo y utilizaba en la produccin de una comedia musical a gran escala,
libro que constitua una fuerza hacia la burocracia maquinal. No obs-
LAS CONFIGURACIONES COMO CONJUNTO DE FUERZAS tante, en el teatro experimental disminuye la capacidad de efectuar una
BASICAS DE LA ORGANIZACION planificacin detallada, dado que el director no tiene una ide~ tan fija
de lo que quiere, cortando y aadiendo con mayor frecuencIa: e~ la
Repetiremos una afirmacin que vimos al principio de esta parte: fuerza de la adhocracia. En la mayora de compaas de teatro, los mIem-
las configuraciones representan un conjunto de cinco fuerzas que esti- bros son sumamente profesionales y trabajan por cuenta propia, como
sealan Goodman y Goodman (1976): el coregrafo suele crear un baile divisional, porque tiene varios directores de este tipo) y otra la buro-
siguiendo la msica que ya ha sido compuesta y adaptndose al espacio cracia maquinal porque decide producir comedias musicales segn el
disponible dada la escenografa; los tres individuos no necesitan verse libro' otra se convertir en burocracia profesional, a fin de perfeccionar
ni hablarse, y trabajan a menudo en lugares distintos ... (p. 496). Obser- cada' ao su representacin de las obras de Shakespeare, y, por ltimo,
vamos una tendencia hacia la burocracia profeSIOnal. otra se inclinar por la adhocracia a fin de poder producir montajes ex-
As pues, en esta primera aplicacin de la teora vemos cmo se uti- perimentales. El restaurante, por su parte, puede estr~cturarse. a modo
lizan las cinco configuraciones para entender las fuerzas que influyen en de estructura simple, burocracia maquinal o burocracia profeSIOnal, se-
la organizacin, haciendo que adopte una u otra estructura. gn si desea seguir siendo la pequea empresa al lado de :a. carretera,
crecer mediante la distribucin a gran escala de sus platos baslcos, como
los filetes y la langosta, o desarrollar las habilidades gastronmicas de
LAS CONFIGURACIONES COMO TIPOS PUROS sus chefs.
En esta segunda aplicacin de la teora, tratamos al conjunto de las
configuraciones como una tipologa de formas ideales o puras, cada una LAS CONFIGURACIONES COMO BASE PARA DESCRIBIR
de las cuales es una descripcin de un tipo bsico de estructura organiza- LOS H/BRIDOS ESTRUCTURALES
tiva y de su situacin.
Nuestros ejemplos a travs de esta parte sugieren que muchas or- En esta tercera aplicacin de la teora, vemos que el conjunto de cin-
ganizaciones, dominadas por una de las cinco fuerzas, suelen disear esco configuraciones puede concebirse como la base para describir los l-
tructuras bast~nte cercanas a una de las configuraciones. No hay estruc- bridos estructurales.
tura que se ajuste perfectamente a una configuracin, pero a algunas Hemos visto en nuestro comentario que no todas las organizaciones
les falta realmente poco, como puedan ser la pequea entidad empren- deciden ser consistentes en el diseo de sus estructuras, al menos segn
dedora contr~l,ada por su empresario en una estructura simple casi pura nuestra definicin de la consistencia. Utilizan lo que hemos denominado
o la corporacIOn conglomerada que presenta prcticamente todas las ca- estructuras hbridas, estructuras que presentan caractersticas propias
ractersticas de la forma divisional pura. de ms de una configuracin. Algunos de los hbridos que hemos visto en
En los cinco captulos anteriores hemos clasificado y comentado de nuestro comentarlo parecen ser disfuncionales, correspondiendo a orga-
hecho una serie de ejemplos y variantes de cada uno de los tipos puros; nizaciones que no consiguen decidirse, o que, deseosas de cubrir todos
todos ellos aparecen en el pentgono de la figura 22-1 junto a su propia los frentes, acaban no cubriendo ninguno. Consideremos la organizacin
configuracin. Su nmero justifica en cierta medida que tratemos las con- que al otorgarle a la lnea media la autonoma supeditada al control d~l
figuraciones como una tipologa de tipos puros. rendimiento, como en la forma divisional. la retira mediante la superVI-
~e fun?amenta.la ~ocin del ~ipo puro en la hiptesis de las configu- sin directa, como en la estructura simple. No obstante, en algunos casos
raCIones, mtroducIda Junto con mdicios de corroboracin en el captu- las organizaciones no tienen otra salida: los factores de contingencia
lo 12: la estructuracin efectiva requiere una consistencia interna entre los contradictorios sobre los cuales no tienen control alguno las obligan a
distintos parmetros de diseo'. En otras palabras, la organizacin se ve adoptar hbridos disfuncionales. Vimos numerosos indicios de este fen-
atrada por una de las configuraciones en busca de una armona interna meno en los centros escolares, en los cuerpos policiales, y en otras orga-
de su estructura. Tal vez siente fuerzas que la atraen hacia ms de una nizaciones provistas de operarios preparados que parecan requerir es-
configuracin, pero probablemente d prioridad a una de ellas, conside- tructuras de burocracia profesional, pero que se ven obligadas por el
rando que s~r preferibl~ ser consistente y selectiva que global y dbil. control externo (generalmente gubernamental) a adoptar ciertas carac-
De hecho, vimos en ~a ~1I?tesis de la configuracin extendida del cap- tersticas de la burocracia mAquinal, en detrimento de su rendimiento.
tulo 12 y en muchos mdlcIOs presentados en los cinco captulos anterio- Pero hay otros hbridos que parecen perfectamente lgicos, que co-
res que esta bsqueda de la armona y de la consistencia se extiende rresponden a la necesidad de reaccionar simultneamente ante ms de
tambin a los factores de contingencia. La organizacin provista de una una fuerza vlida, como la orquesta sinfnica, la burocracia profesional
estructura integrada tambin se inclina por un entorno, un sistema tc- simple comentada en el captulo 19, que contrata a msicos de excelente
nico, un tamao e incluso una edad y un sistema de poder consistentes preparacin y cuenta con sus habilidades normalizadas para producir
con dicha estructura. sus resultados, pero que precisa tambin un lder fuerte, incluso a veces
D~ ah que a veces descubramos que las distintas organizaciones de autocrtico, para formar del conjunto de individuos una unidad estre-
un mismo sector prefieren configuraciones diferentes segn la fuerza ante chamente coordinada. O la corporacin de productos relacionados, co-
la cual decide~ reaccionar. Volvi.endo a la compaa teatral, una prefiere mentada en el captulo 20, que necesita divisionalizarse, pero que tam-
la estructura simple porque el director tiene voluntad frrea (o I~ form:: bin ha de coordinar determinadas funciones crticas cerca del pice
estratgico, al igual que una burocracia maquinal. O la adhocracia em.

presarial del captulo 21, en la que el director general, tambin experto,
es capaz de conservar una semblanza de control central a pesar del uso
de equipos de proyectos multidisciplinares. Todos los hbridos comenta.
dos en los cinco captulos anteriores aparecen en el pentgono de la fi.
gura 221, situados en la lnea entre las dos configuraciones en las cuales
basa sus caractersticas. .
Todos estos hbridos de la figura 221 combinan dos configuraciones , ~ -.;
.....e
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pero nada hay que impida una combinacin de las caractersticas de tres
o ms de ellas, por lo que un grupo de estudiantes de McGilI describi e
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a un efectivo hospital gestionado por la Iglesia apuntando al estricto con ~ ~
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trol instaurado por la directora general -denominada por los estudian :i...
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tes la monja principal-, pero tambin a la proliferacin de sus propias
reglas de trabajo, as como a la dependencia de las habilidades de su .....
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personal mdico: se trataba de un hbrido entre la estructura simple, la
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burocracia rriaquinal y la burocracia profesional. La curiosa representa 7
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cin que hicieron los estudiantes de sta aparece en la figura 222, en la 'f.. "
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que vemos cmo la monja principal supervisa todas las operaciones .
Otro grupo de la McGilI dio la siguiente descripcin de una subsidiaria de ""E
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una empresa comercial japonesa: una adhocracia maquinal profesional

divisionalizada ( suerte que no simplificaron! ).
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Acaso niega nuestra teora la existencia de estos hbridos? Sin duda o
ce,.. '"~
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es cierto que cuanto ms frecuentes sean los mismos, ms habra que . E~ -t::>
~.
denominarlos tipos duros y calificar a las configuraciones de hbridos, =1
a.
pero la presencia de stos en la tipologa no la niega. Siempre existe una J! .
gama de grises entre el blanco y el negro, y la teora sigue siendo til :i '"~
mientras nos ayup.e a describir una amplia gama de estructuras, incluso i'-' ;:s
ti
si son hbridas., Es decir, lo importante no es que la teora siempre e
...,:g i:
se ajuste a la realidad, sino que nos ayude a comprenderla: se es su ~
objeto. Si nos resulta ms fcil describir la empresa comercial japonesa
haciendo referencia a la adhocracia maquinal, profesional y divisional, es
que la teora ha servido de algo. Al identificar sus vrtices, conseguimos .;-;
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trazar el pentgono. Q.~ li: ...,:ll ;
Hasta ahora slo hemos hablado del hbrido como una combinacin ~i .;
de los parmetros de diseo de distintas configuraciones a travs de toda

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la estructura. Pero existe tambin otro tipo de hbrido, el que utiliza con
figuraciones distintas en las diversas partes de la organizacin. De este
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modo puede haber una consistencia en la estructura de cada parte, si no <>
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en la organizacin global. Vimos un ejemplo de ello en el caso del peri'
dico cuyas funciones de redaccin estaban estructuradas de forma adho
crtica, mientras que las de impresin constituan una burocracia ma,
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gj,
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quinal.
Acaso es inconsistente esta nocin de las distintas estructuras en las <>
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distintas partes de la organizacin con el tema subyacente en los cinco ~ ..
captulos anteriores, segn el cual las organizaciones globales podan des-
cribirse de acuerdo con configuraciones nicas? No necesariamente .. Hay
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15
fuerzas que hacen que muchas configuraciones se inclinen primordial- z
........ ,0""+ 0 """""'9" .... _ ... ,... __ t:: ....... .. .... ,... ...... .: ,<,. _ _ ..... _ ,.. A .... _ ... __ ..J _ _ 1' - -
zas que estiran hacia estructuras distintas en reas distintas. (Cosa que comentados en estos captulos que dan lugar a una transicin de una
ya vimos en los captulos 4 y 11, en los comentarios de conclusin de configuracin a otra figuran en nuestro pentgono, junto a las flechas
cada uno de los parmetros de diseo en las distintas partes de la orga- que conectan los distintos vrtices. . .
nizacin.) Cada una de estas partes se esfuerza por adoptar la estructura Han surgido dos pautas principales en estas tranSICIones, ambas re-
ms adecuada para sus necesidades particulares, contraponindose a las lacionadas con las etapas del desarrollo estructural de las organizacio-
presiones por aceptar la estructura ms apropiada para la organizacin nes. La primera se aplica a las organizaciones que empiezan en entornos
global y llegar a alguna especie de compromiso. Las cantinas de la NASA sencillos; fluye por la parte izquierda del pentgono, em~ezando por
funcionan sin duda de forma burocrtica, pero tal vez sean ms orgni- arriba. La mayora de organizaciones inician su trayect?rIa con algo
cas que la mayora; los laboratorios de investigacin de General Motors, parecido a una estructura simple; a medida que van creCIendo y pasan
por su parte, se inclinan seguramente por una estructura adhocrtica, los aos, y que tal vez se ven sometidas a algn control exte~no, suelen
pero sin duda son ms burocrticos que los de la NASA. As pues, aun- formalizar su comportamiento para finalmente efectuar la prImera tran-
que la teora representa un instrumento til para describir toda una sicin hacia la burocracia maquinal. Cuando siguen creciendo, suelen
organizacin segn un tipo puro, esa descripcin siempre debe verse acabar diversificndose e iniciando a la larga tina segunda transicin es-
como una simplificacin que habr de ir seguida de sondeos ms pro- tructural hacia la forma divisional. Puede que se detengan por el cami-
fundos en la estructura de cada una de las partes que l;:t componen. no en alguna forma hbrida intermedia -como la forma ~e. .subP:oduc-
En el captulo 19, por ejemplo, descubrimos que la burocracia profe- tos o de productos relacionados, por ejemplo- o que se d!rIjan dIrecta-
sional era la configuracin que mejor describa la estructura global del mente hacia la forma divisional pura. Pero, tal como senalamos en el
hospital general, pero, al representarla as, observamos tambin que el captulo 20, puede que dicha estructura resulte ~nestable y que. sur~a?
staff de apoyo sola disponer de una estructura ms parecida a una bu- presiones hacia otra transicin. Al reconocer .las mterde~endencIas dIVI-
rocracia maquinal; luego, en el captulo 21, observamos que la funcin sionales, la organizacin puede tal vez consohdarse, volVIendO. a la buro-
de investigacin encaja en gran medida con la adhocracia. La burocracia cracia maquinal, o establecer un nuevo hbrido de camino haCIa la adho-
profesional se aplica en realidad a la misin clnica, aun siendo sta la cracia.
ms crtica de todas; pero incluso si examinamos las profundidades de Naturalmente, puede intervenir otra serie de fuerzas para cambiar
sta, como lo hizo Gosselin (1978), hallamos una gama de interdependen- esta secuencia: si el entorno de la organizacin nueva se vuelve comple-
cias con las consiguientes variaciones en los parmetros de diseo. Los j<? o si adopta un sistema tcnico s?fisticad?, senti: .la atra~cin de l~
hospitales generales son estructuras de increble complejidad; para en- adhocracia en lugar de la burocracIa maqumal; aSImIsmo, SI la orgam-
tenderlas a fondo / tenemos que examinar intensivamente cada una de zacin estructurada a modo de burocracia maquinal se enfrenta con una
las partes que la c6mponen: la medicina clnica, de investigacin y cotidia- mayor complejidad y una menor. estabilidad. ~ebido t~l ,:,ez a l~ comp~
na; la ol"-stetricia, la radiologa y la ciruga; la ciruga plstica, la cardio- tencia de productos o a la neceSIdad de un SIstema tecmco mas sofistI-
vascular y la torcica. cado o incluso automatizado, tambin sta sentir la atraccin de la
Concluimos de nuevo subrayando que no hay que considerar a las forrda adhocrtica. y si cualquiera de las organizaciones de etapas pos-
cinco configuraciones como estructuras mutuamente exclusivas que pue- teriores se halln repentinamente en un entorno hostil, tendrn tenden-
den utilizar las organizaciones, sino como un marco terico o de refe- cia a regresar hacia una estructura simple; si, en . ~ambio, es e~ ~ontr?l
rencia integrado -un pentgono- para orientarnos en el intento de com- externo el que deviene una fuerza intensa, la regreslOn se produclra haCIa
prender y construir estructuras complejas en la vida real. la burocracia maquinal.
La segunda pauta entre las transiciones se aplica a las organizacio-
nes surgidas en entornos complejos. Esta pauta comienza en la parte
LAS CONFIGURACIONES COMO BASE PARA DESCRIBIR inferior derecha del pentgono, desplazndose hacia arriba y hacia la
LAS TRANSICIONES izquierda. En este caso, las organizaciones se fundan sobre una bas~ adho-
crtica, ansiosas de desarrollar soluciones innovadoras para amplIas ga-
La teora de las configuraciones estructurales tambin, puede utlli. mas de contingencias. A veces permanecen ah, encer.radas en entornos
zarse como base para ayudamos a entender cmo y por qu las organi- complejos y dinmicos; pero entre las que. desean sahr hay m~chas que
zaciones efectan transiciones de una estructura a otra. En nuestro colo consiguen, y que a medida que pasa el tIempo se vuelven mas co~ser
mentario en los cinco captulos anteriores hacamos de vez en cuando vadoras. En su bsqueda de estabilidad inician una tra~sicin. haCIa la
referencia a las transiciones; por ejemplo, de la estructura simple a la burocracia. Algunas se concentran en unas cuantas contmgencIas sobre
burocracia maquinal, cuando crece y envejece la organizacin, o de la las cuales llegan a tener un dominio experto,. adoptan~o la estructura
,.lo " n " hu,-",..r",,..;,,, nroff'sional: otras. en cambIO. traba lan con una sola
adhocracia operativa a la burocracia nrofesion::t1 ~ mf'cliib nllP 1", "'-<TO:>_
que planifican estas transiciones de acuerdo con los cambios predictibles Por ltimo, existe una sexta configuracin estructural? Pues, de
de su funcionamiento; en la compaa de teatro descrita por Goodman momento , el arco iris sigue teniendo cinco colores. l Pero los planetas re-
y Goodman (1976) o la organizacin de proyectos descrita por Chandler y sultaron ser m s de cinco, y tal vez estemos a punto de descubrir un
Sayles (1971), la funcin de desarrollo, organizada a modo de adhocra- sexto sentido. Entonces , por qu no tiene que haber una sexta configu-
cia, va seguida de la funcin de produccin, en forma de burocracia racin estructural ? Na turalmente, con tal que conserve la armona de
profesional o maquinal. nuestra teora : tiene que tener su propio mecanismo de coordinacin
Naturalmente, algunas organizaciones tambin nacen en forma de singular y tiene que predominar en ella una nueva sexta parte de la or-
burocracia profesional, imitando la estructura de otras entidades profe- ganizacin.
sionales previamente establecidas. A menudo mantienen dichas estructu- De hecho, tenemos un candidato para la sexta configuracin estructu-
ras durante toda su vida, a no ser que la racionalizacin de las tareas ral, comentado como variante de la burocracia profesional en el captu-
profesionales o el control externo acaben conducindolas hacia una buro- lo 19 y de la estructura simple en el captulo 17. Dado que se puede
cracia maquinal, o que el deseo de una mayor experimentacin por parte confiar en los operarios de la organizacin misionera para que luchen
de los operarios profesionales -un reflejo, tal vez, de un nuevo dinamis- por alcanzar los objetivos de sta, sin necesidad de un control central, la
mo del entorno- las atraiga hacia la adhocracia. t'structura puede quedar sumamente descentralizada; de ah que la rela-
Cabe sealar que las transiciones estructurales se rezagan a menudo cionemos con la. burocracia profesional. Y, dado que los miembros de
con relacin a las nuevas condiciones que las provocan. Los cambios es- la organizacin carisl1ltica otorgan un gran poder a su lder, la descri-
tructurales siempre son difciles, y necesitan profundos replanteamien- bimos como estructura simple. Pero puede ser que las dos constituyan
tos de las I?autas de comportamiento estabecidas, por lo que existe en realidad la misma organizacin, puesto que los objetivos de una mi-
una tendencIa a rechazarlos. De hecho, este rechazo explica muchas de sin y el liderazgo carismtico tienden a ir de la mano (lo que nos sugie-
las disfunciones que hallamos en las estructuras, como sucede cuando re una estructura hbrida) . Por otra parte, el trabajo de estas organiza-
e! ,empresari.o mantien.e la estructura simple incluso cuando la organiza- cioneS es a menudo sencillo v rutinario, como en la burocracia maqui-
CIOn ha creCIdo demasIado para poder conservarla, o la organizacin que nal; los miembros trabajan a' menudo en clulas u rdenes semiautno-
sigue formalizndose incluso cuando su entorno, que se ha vuelto com- mas, como en la forma divisional; y estn dispuestos a colaborar entre
plejo y dinmico, precisa una estructura ms parecida a una adhocracia. s cuando sea necesario, como en la adhocracia. El compuesto de las cin-
Puede que sus estn~cturas sean internamente consistentes, pero quedan co configuraciones debera tal vez ser la seal para introd,ucir una sexta.
desfasadas al cambIar las condiciones que en principio motivaron su La configuracin misionera tendra su propio mecanismo de coordi-
creacin. nacin principal (la socializacin , o, si lo prefieren, la normalizacin de
Cuando finalmente se va reconociendo la necesidad de un cambio es- las normas) y el parmetro de diseo correspondiente (el adoctrinamien-
tructural, la organizacin inicia la transicin, a menudo paulatina para to). Sus miembros coordinaran sus comportamientos gracias a las nor,
que el g~lpe ~o sea tan duro. Vimos ya el caso de la burocracia maquinal ms compartidas, debido en parte al adoctrinamento realizado por la
que se dIversIficaba por etapas, atravesando los hbridos de subproductos organizacin. Esta incluso dispondra de una sexta parte, al menos una
y de productos relacionados de camino hacia una forma divisional. Pero parte evidente para los provistos de un sexto sentido: una ideologa,
hay organizaciones que nunca concluyen la transicin, permaneciendo en una parte viva -si no animada- de la organizacin misionera. El visi-
un estado hbrido intermedio por verse sometidas a fuerzas contradic- tante perspicaz lo intuira de inmediato. De hecho, la ideologa representa
torias: unas nuevas, que ansan el cambio, y otras viejas, a favor de con- una importante sexta fuerza en la organizacin, estirando hacia un sen-
servar la estructura existente. De ah que muchas corporaciones conser- tido de misin. Tal vez nuestros descendientes, insatisfechos con las cin-
veI7 permanent~men.te el hbrido de subproductos o de productos reco configuraciones tradicionales de su era postadhocrtica, se inclinen
laCIOnados: se dIversIfican, pero siguen existiendo interdependencias entre cada vez ms por una ideologa y por una configuracin misionera en la
sus lneas de productos. No obstante, cuando las fuerzas del cambio son estructuracin de sus organizaciones.
indudables la transicin tendr .seguramente ms xito si se realiza rpi-
da y. decisivamente. La oscilacin entre dos estructuras -la vieja, esta-
blecIda y desfasada, y la nueva, necesaria pero incierta- conduce a una y contaremos que un da la seora Raku, ya anciana, al bajar del
especie de esquizofrenia organizativa que puede ser el estado ms per- despacho del piso cincuenta y cinco para presidir la ceremonia del inicio
judicial de todos. . de las obras de la mayor fbrica jams construida por CERAMICO, tro-
En con~lusin, hemos visto en este comentario una cuarta aplicacin
de la teona, como base para comprender las transiciones estructurales. 1. De hecho , varias de las fuentes que consult hacan referencia a cinco, seis y hasta sie
Es en estas transiciones donde resultan ms evidentes las interrelaciones te colores. Incluso intent contarlos, pero era considerable la ambigedad de la muestra que
obtuve. En cualquier caso , el arco iris consen-a sin duda el nmero de colores que ha tenido
entre las cinco configuraciones. siempre.
p.ez con una pala y se. cay en ~l barro. La repulsin que sinti al ensu- Bibliografa
cIarse ~l . vestl~o se VIO repentmamente. desplazada por una profunda
nostalgIa. s~ dIO cuenta de ~ue era la pnmera vez que tena un contacto
r~~l con la tler~a. desde los dlas ~n 9ue trabajaba en el taller. De golpe sin-
tI? con toda mtldez que era mas Importante hacer jarrones que h
dl~ero.' , por lo que la ?rganizacin, a?opt as una nue\'a misin _I:cf:~
bncaclOn manual ~e Jarrones artIstlcoS, aunque tambin funcionales_
desarrollando seguIdamente una nueva estructura que refleJ'ase su n '
' Y en e l u' 1tImo
I'd eo1ogla. . acto que presidi la seora Raku camb" . ueva.
'1 . . . ., ' 10 POI
u .tlma vez el nombre de su orgamzaclOn , llamndola Alfareros d 1
TIerra. e a
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WHISLER, T., Organiza.tional Researeh and the Strategist, ponencia presenta-
da en la conferencIa sobre Strategy and Structure (Estrategia y est ruc alfabtico
tura), Stanford U~ive.rsity, diciembre de 1975. Reproduccin autorizada. -
WHYTE, W. F., OrganzzatlOnal Behavior: Theory and Applieation Irwin-D
1969. Reproduccin autorizada. ' orsey,
WILD, R., Mass Production Worb, Joumal of General Management prim
ra de 1976, pp. 30-40. ' ave- NOTA: Debido a la naturaleza de la sntesis realizada en el presente libro, hay tr-
WILENSKY, H. L., Organizational Intelligenee, Basic Books, 1967. minos introducidos en los primeros captulos (tales como supervisin directa, staff
de apoyo o especializacin) que se utilizan cada vez ms en los siguientes. Algunos
WILLIAMSON, O. ~ ..' Hierarchical Control and Optimum Firm Size Th de estos trminos aparecen cientos de veces, virtualmente en toda posible com-
Journal of Polaleal Eeonomy, 1967, pp. 123-138. ' e binacin con los dems. De aqu que, en este ndice, decidiramos recoger tales
-, Markets and Hierarehies: Analysis and Antitrust Implieations Free P trminos nicamente cuando fueron introducidos o, posteriormente, slo cuando
1975. ' ress, fueran discutidos en alguna extensin o de manera especialmente relevante. Tam-
WOODWARD, J., Industrial Organization: Theory and Praetiee Oxford U ' . bin se decidi no recoger los ejemplos en el ndice, ya fueran sectores (como
Press, 1965. Reproduccin autorizada. , mversJty hospitales o compaas petrolferas) u organizaciones especificas (como Corborun-
WORTH:, J .. C., Or.ganizational Structurc and Employee Morale Am . dum o los Restaurantes Murray's), con la intencin de que no se les preste especial
SoelOloglcal Revlew, 1950, pp. 169-179. ' erzean atencin, ya que se incluyeron en el texto con el nico fin de ilustrar algunos
conceptos.
-, Big Business and Free Men , Harper & Row, 1959. Reproduccin autorizada
WRAPP, H. E:, Good .Managers Don't Make Policy Decisions , Harvard Busi:
ness R~vlew, septIembre-octubre de 1967, pp. 91-99. (Hay trad. cast.: Un A divisional , 5QO.502; con la burocracia
buen dIrector de ef!1presa no toma decisiones de poltica , Harvard Busi- profesional, 416; con la estructura sim
ness Revlew, SelecclOn de artculos, serie S, n .o 98.) Abrams, M., 38!. pIe, 350, 503; innovacin y, 480; moda
I
WREN, D. A., Interface and Interorganizational Coordination Aeademy Ma- Acherman, R. W. (1975), 429, 472. como factor en la, 508-509; la novedad
nagement ournal, 1967, pp. 69-81. ' Acoplamiento mancomunado, definicin, como factor en la, 503; parmetros de
47-49 diseo, 479-497, 516; presentacin, 345,
WRIGLE.Y, L., Diversifieation and Divisional Auton0111Y, Tesis D.B.A., Harvard secuencial, y recproco, definiciones, 47- 479-480; provisional (tipo), 506; reaccio
Busmess School, 1970. Reproduccin autorizada . 49. nes humanas ante la .ambigedad en la,
1 Acoplamiento recproco, definicin, 47-49. 510513; roles del pice estratgico, 496-
1 Acoplamiento secuencial, 47-49. 497; sistema tcnico como factor en la,
Acton, Lord, 475. 507-508; staff de apoyo, rol del, 488-491;
I
1
Adaptacin mutua. (Vase tambin Dispo-
sitivos de enlace y Adhocracia.)
el tamao como factor en la, 506-508;
y la profesionalidad, 482; temas rela
Adhocracia, 338, 345, 479-515, 521, 523 cionados con la, 509-518; tipos de, 521;
I
automatizacin, repercusiones de, 448- transiciones a la burocracia, 520-521,
489; burocratizacin, presiones de, 504- 529, 530; peligros de las transiciones,
506; y cambios de productos, 502-504; 513515; transiciones de la, 520-521, 529;
caractersticas de funcionamiento, 480- de la fonDa divisional, orientaciones,
497, 516-518; caractersticas principales, 507; truncamiento del ncleo de opera-
344-479, 516-518; competencia como facciones, 487-490.
tor en la, 503-505; competitiva (tipo), Adhocracia administrativa, 484-487, 490
S05; condiciones de la, 498-509; coordina- burocracia, peligro de una transicin
cin en la, 483-484; componente admi- inadecuada a la, 513-515; la edad como
nistrativo de la, 488-491; constelaciones factor en la, 504505; formacin de es-
de trabajo, 495; descentralizacin en la, trategias en la, 492-495; fuerzas dispa-
484, 494; descripcin de la estructura b res del entorno como factor en la, 499-
sica, 480-497; diagnstico en la, 398-400; 502; sistema tcnico de la, 507S08. (Va
difuminacin de la divisin del trabajo, se tambin Adhocracia.)
485, 488-491, 492, 493-495, 508; directivos Adhocracia de proyecto gigantesco (tipo),
de la, 483-484; dispositivos de enlace en 506.
la, 483 (hbrido), 500-502; eficiencia, .pro- Adoctrinamiento, 126, 128-130
blemas de, 512514; y la empresa multi en la burocracia profesional, 415-416;
nacional. 499-502; empresarial (hbrido) , 487-500; segn la parte de la organiza-
503; entorno, 498-504; estructura orgni. cin, 130-132; en la sexta configuracin
ca, 480-483; factores de contingencia, 498 estructural, 53!.
509, 517518; formacin estratgica en, Agrupacin de unidades, 136-137
491-496; fuerzas dispares en el entorno, ambigedades, 145, 148-149; bases de,
499-502; hbridos, 520-521; con la forma 140-145; 148149; bases concurrentes en la
548 ESTRUCTURACIN DE LAS ORGANIZACIONES NDICE ALFABTICO 549
adhocracia,' 483; burocracia profesional, la organizacin como sistema de, 62-63 . profesional); duplicada (hbrido), 442, tra bajo profesional; la democracia en
equivalentes funcionales y de mercado, Autoridad funcional, 46. 444-445, 459; Y estabilidad del entorno, la , 401-404, 406-407, 411-412; descentrali-
399-400; criterios de, 149-157; interdepen- Autoridad jerrquica, 46. 311-314, 318-319; estructura, 115-118; eta- zacin, 401 , 403-404; descripcin de la
dencias residuales, formas de contener- pas de desarrollo , 281, 283-287; muerte estructura bsica, 394-411; encasilla-
las, 204-205; repercusiones, 138-14D; se inminente de, 335-336; y preparacin , miento, proceso de, 397-400; formacin
gn la funcin, 157-160; segn el merca- .B 134-135; profesional dispersa (tipo), 415; de estrategias en la, 394-397; estructura
do, 160-164; segn la parte de la orga- profesional simple (hbrido), 416; reper- administrativa, 403-407; factores de con-
nizacin, 164-167. Bamforth, K. W. (1951), 35 , 7475, 77, 107n, cusiones de la automatizacin, 305-307; tingencia, 412-417, 518; hbridos, 520-521;
Aguilar, F. J . (1967), 77, 138-139, 388. 142, 150, 157, 289. de seguridad (tipo), 376; simple (hbri- con la adhocracia, 416; con la estructu-
Aiken, M. (1967), 238-316. (Vase tambin Base de agrupacin segn los mercados, do), 375; y sistemas tcn icos -reguladora simple , 416-417; con la forma d ivisio-
Hage, J., et al. [1971].) 148-149, 160-164 res , 301-303. nal, 445-446; jerarquas administrativas
Aldrich, H. E . (1972), 303n; (1975), 233 . Y diversidad de mercados, 319323; en la Burocracia maquinal, 343, 357-392, 520,523 paralelas en la, 406-407; motivos por los
Allen, T. L. (1969), 80. forma divisional, 427-428. pblica (tipo), 375; y ampliacin del que se vinculan a ella los profesionales,
Allen, S. A. III (1973), 428, 434, 450n, 454, Baughman, J . P., et al. (1974), 381. puesto, 383; y el pice estratgico, 321 401, 403-404; motivacin de los profesio-
455, 460, 461 ; (1978), 461, 500. Bavelas, A. (1950), 243. 322; automatizacin, repercusiones de nales en la, 417-418; naturaleza burocr-
Allen, L. A. (1955), 46. Becker, S. W. (1966-1967), 382. la, 507-508; caractersticas de funciona tica de la estructura; 396-398; normas
Ambigedad en la adhocracia, 510-512. Beer, S. (1972 ), 64, 65. miento, 358-367, 516-518; caractersticas en la, 396-398; ncleo de operaciones:
Ambito de control, 34, 168-170, 177 Bennet, R. C. (1977), 385. principales, 357; componente adminis- importancia atribuida al, 400-402; tra-
significado en la adhocracia, 483 . (Va Bennis, W. G., 199; (1966), 335. trativo, 358-359, 375; condiciones de la, bajo del, 394396; parmetros de diseo ,
se tambin Tamao de las unidades .) Berger, C. J. (1976), 172, 176, 355. 369-377; conflictos en la, 364-465; y des 394-411, 516; poder de la administra-
Ampliacin del punto, 99100, 103-109 Bergmann , A. F. (1975 ), 240. centralizacin, 365-366; descripcin de la cin en la, 404, 406, 407-409, 410-412; pre
en la burocracia maquinal , 382-383; ho Berranger, A. , 325n, 504. estructura bsica, 358-369; diagnstico sentacin, 343-345, 393-394; problemas
rizontal , definicin, 105-106; vertical, de Berry, W. L. (1970), 66-68. en la, 398-400; la edad como factor, 325 de : coordinacin, 418-419; innovacin,
finicin , 106. Beyer, J . M. (1976), 224n, 318n, 4Dl, 432n . 326; entorno de la, 369; control externo 421-422; libertad de accin, 419-420; reac-
Analistas, 43-44, 5556 Bidwell, C. E. (1965), 332,394, 398, 406, 412. como factor , 375-376; como estructura ciones disfuncionales ante la, 422-425;
poder para los . (Vase Tecnbestructu- Bjork , L. E. (1975), 114-115, 379. de las divisiones en la forma divisio- temas relacionados, 417-425; tipos, 520;
ra , poder para la.) Blau, P. M. (1962), 330; (1967-1968), 396, 406; nal , 431-433; factores de contingencia, trabajo directivo en la, 4D7-409, 410-412;
Anderson, T. R. (1961), 277. (1971), 171, 223n, 233, 271, 274, 277-278; 357, 369-377, 518; formacin de estrate transiciones de la, 520-521, 529.
Ansoff, H. 1. (1971), 462, 487; (1974), 312, et. al. (1976), 269, 303n, 307n. gias en la, 366; formalizacin del com- Buropatologas, 382-383.
325-326, 509. Blood, M. R. (1968), 108. portamiento, 360, 362; forma integrada,
Anter, S., 269n. Boland, W. R. (1973), 412n. 450-453; hbridos, 520-521; con la estruc-
Apice estratgico, 44-46, 50-52 Bonini, C. P. (1967), 71. tura simple, 375; con la forma divisio- C
en la adhocracia, 496-497; en la burocra- Bonnier, G., 269. nal, 441-444, 445-446, 450, 451, 453-459; Y el
cia maquinal, 364-366; en la burocracia Bos, A. H. (1969), 284. logotipo, 367-369; maquinal, origen del Cadena de mando, 34, 44, 52-53.
profesional, 406-409; en la estructura Bower, J . L. (1970), 465, 470, 472, 473. trmino, 377; normalizacin de los pro- Calidad de vida laboral, lOS, 109.
simple, 348; en la forma divisional, 434- Boulding, K. E. (1962), 72n. cesos de trabajo, 359-362; ncleo de ope- Cambios en la estructura, 97-98.
439; Y los parmetros de diseo, 109-111, Brandenburg, R. G. (1971), 462 , 487. raciones, 358; parmetros de diseo, 357, Cambio de productos y adhocracia, 502-
124-125, 131, 166, 178-180, 195, 216-217, 248 Braverman, H. (1974), 383. 358-367, 516; presentacin, 343, 357-358, 504.
250. (Vase tambin Trabajo directivo.) Braybrooke, D. (1963), 390. 516-518; problemas de coordinacin en Canter. R. R. (Vase tambin Davis, L., et
Aplicacin de estrategias . (Vase forma- Bruchele, R. B. (1967), 282n. la administracin, 384-386; Y el SID y al., 1955.)
cin de estrategias.) Burns, J . (1970), 139. el flujo de informacin, 387-390; proble- Caplow, T. (1966), 79.
Argyris, C., 112, 119, 172; (1966), 66n; Burns , T. (1957), 79, 81, 84; (1961), 256; mas humanos en el ncleo de opera- Carlson, S. (1951), 485.
(1973a), 382n; (1973b), 382. (1966), 118-119, 313, 358, 366, 385, 387, 480, ciones, 378-384; sistema tcnico de la, Carter, E . E . (1971), 237 .
Aron, A., 84n, 313n. 510, 512; (1967), 313; (1971), 363 . 369370, 372; staff de apoyo, 364-365; en Carzo, R., Jr. (1969), 170-171.
Aston, estudios de, 3637, 116-118, 224n, Buro-adhocracia profesional (hbrido), el staff de apoyo de la burocracia pro- Centralizacin. (Vase Descentralizacin.)
232-234, 264, 267, 290-291, 302-305, 331, 358, 416. fesional , 404, 406-407; Y supervisin di- Centros neurlgicos, 51-53.
375. (Vase tambin Pugh el. al. [1963, Burocracia, origen de la palabra, 34, 115 recta, 364-366; tamao como factor, 369- Ciclo de control del trabajo, 101-103.
1968, 1969a, 1969b]; Inkson et al. [1970]; Y adhocracia, atraccin de, 504-507; en 370, 372; tecnoestructura de la, 359-360; Cinco, la cifra, 342.
Child [1972b].) la burocracia profesional , 396-398; con- temas relacionados, 377-392; tipos (vase Crculos viciosos:
Autocrtico, tipo de organizacin, 507. flicto en la, 297, 298-300, 306-307; de con- tambin Estructura burocrtica); tra- en la forma divisional , 467-469; en la bu-
Automatizacin: tingencias (tipo), 376; de control (tipo), bajo directivo en la, 359, 360-362, 364, rocracia maquinal, 382, 384-385.
influencia en la formalizacin de la es- 375; y control externo de la organiza 365, 366; transiciones a la, 520-521, 529; Cizanckas, V., 424.
tructura, 298-301, 303n, 305-307; del n- cin, 330-333; Crozier, estudio de, 120- de la adhocracia, conveniencia, 513-515. Clark, B. R. (1965-1966), 506.
cleo de operaciones en la adhocracia, 122, 24D; de '< cuello blanco (tipo), 372- Burocracia profesional, 343-344, 393-425, Clsica, perspectiva. (Vase Principios de
487-490, 507. (Vase tambin sistema tc 373, 374; definicin , 117; y descentrali- 520, 523, 525 gestin.)
nico.) zacin , 232-236; y forma divisional, 431- caractersticas de funcionamiento, 394 Clientes, agrupacin por, 142145. (Vase
Automatizada, adhocracia, 507_ 433, 474; en las partes distintas de la 411, 516-518; caractersticas principales, tambin Mercado, agrupacin en base
Autonoma de la organizacin. (Vase organizacin, 122-125; y produccin en 343,393,516-518; comparada con la adho- al)
tambin Control externo.) serie, 296-297; dos tipos, 239 (vase tam- crada de operaciones, 484-486; condicio- Cohen, S. L. (1969), 80.
Autoridad formal, 34 bin Burocracia maquinal y burocracia nes de la, 411-417; control externo del CoIlins, J . W. (1974), 473.
550 ESTRUCT URACIN DE LA S ORGANIZACIONES
NDICE ALFAB TICO 551
Collins , O. (1970), 352, 465.
Comit ejecutivo, 50. zacin como sistema de, 80-85, 238 247-
248. ' Davis, K. (1953), 80, 81; (1968), 80, 84. to, 200; de proyectos, 200, 202-203 ; de
Comits permanentes, 83, 199-200, 211-217. Contingencias, en el proceso de encasi- Decisin administrativa, 87-88. unidad, 200.
Competencia : Decisiones de coordinacin, 87. Director general, 50, 53
llamiento de la burocracia profesional
I
en la adhocracia , 503-504; como factor 397. ' Decisiones, definicin de la, 86. puesto del, 50.
de contingenCia, 322; y descentraliza- Control externo: Decisiones estratgicas, 88-90. Diseo, 95.
cin , 326-327; en la forma divisional , de la burocracia maquinal, 375-376; y Decisin de operaciones, 40. Diseo estructural, orden del procedi-
445; y transiciones estructurales, 446- centralizacin y formalizacin, 330-333; Decisin de procesos : miento, 136-138.
447. definicin , 86; categoras de, 86-90; con- Disfunciones de las estructuras suma-
de las divisiones en la forma divisional
Componente adm inistrativo, 44-50 466-472 , 476-477; de las divisiones no co~ trol sobre, 224-226; organizacin como mente formalizadas . (Vas e Formaliza-
de la adhocracia, 488-491 ; de la burocra- n:erciales, 476-477; en el trabajo profe-
; sistema de procesos de decisin ad hoc, cin del comportamiento, disfunciones
cia maquinal, 358-363. f 86-93. de la .)
SIOnal de la burocracia profesional 418
Complejidad del entorno, 268-269 422-425. ' , Definicin de la estructura, 26, 97. Disparidades en el entorno y descentrali-
y descentralizacin, 314-320; y estabili- Control, obsesin por, 378-383 Delbelcq, A. (1974), 123, 210, 313n, 327n, zacin selectiva, 324-327, 328-329.
dad del entorno, 314-316; y tipos de es-
tructura, 327-329. (Vase tambin En-
reduccin de, debido a la automatiza- f 399n.
Democracia en las organizaciones, 230,
Dispersin de servicios (de apoyo). (Va-
se Concentracin de servicios [de apo-
torno.) cin, 507; en la burocracia maquinal
362-365. '
j 238-246, 307 yo].)
Comprensibilidad del trabajo como varia- Coordinacin , 26. en la adhocracia, 509-510; en la burocra- Dispositivos de enlace, 196-217 .
ble intermedia . 260-309. Cot, J ., 527. cia maquinal, 382-384; en la burocracia en la adhocracia, 483; en la burocracia
Comunicacin , costes de la, en la adho- Crecimiento, etapas de. (Vase Etapas de profesional, 401-403, 404-407, 411-412, 417; profesional, 403-4{)6; un continuum de
cracia, 513. en la estructura simple, 355; forma per- los, 211-212; en las distinas partes de la
desarrollo estructuraL)
Comunicacin de rumores, 79-80, 81. versa de, 121, 383-384. organizacin, 215-217; y otros p.ar~e
Comunismo : Crecimiento de la organizacin, y tamao . Dependencia de la organizacin, 331. tros de diseo, 211-215; y Sofistlcaclon
de su unidad media, 272.
y divisionalizacin, 221, 222, 229, 477; y Cressey, D. R. (1958), 399n; (1965), 399n. (Vase tambin Control externo.) del sistema tcnico, 302-305.
gestin cientfica, 378. Descentralizacin, 218-251 Distribucin de poder. (Vase Descentra-
Crozier, M . (1964), 35, 112, 115, 120-122, en la adhocracia, 380, 484; y ansias de
Concentracin de servicios (de apoyo), lizacin de naturaleza formal; vase
156, 166-167, 223, 438-439. 234, 236, 240, 289, 328, 332, 358, 375, 377, poder de los miembros, 333-335; en la
383, 390, 412n. Descentralizacin vertical; de naturale-
Conflicto : burocracia maquinal, 366; en la buro- za informal; vase Descentralizacin ho-
Cuadro organizativo. (Vase Organi-
en la adhocracia, 496; comparado con grama.) cracia profesional, 401-403; y burocrati- rizontaL)
otras configuraciones, 511-513; en la bu- Cultura : zacin, 232-236, 316-317; y compleJidad Divisibilidad del sistema tcnico, 290.
rocracia maquinal, 364, 383-384; en la del entorno , 314-320; y configuraCIOnes Divisin:
como factor de contingencia, 337-338; en estructurales, 342-346; y control externo
burocracia profesional, 419; influencia la estructura simple, 351. estructura de, dentro de la forma divi-
de la automatizacin, 507. de la organizacin, 322-324; y control so- sional, 430-434; en la forma divisional,
Configuraciones: bre el proceso de decisin, 224-225; de- definicin, 426; poderes de, dentro de la
combinaciones en las distintas partes finiciones de, 218, 222-223; y disparidades forma divisional, 430-434.
CH en el entorno, 324-327; en los estudios Divisin del trabajo, 26, 99-101
de la organizacin, 526-528; como base
para describir hbridos, 520-521, 525-528; de Astor, 117; en la estructura simple, administracin, 43-44; en la burocracia
Chandler, A. D. (1962), 229, 270, 281, 286, 348-349; en la forma divisional, 427-428, maquinal, 362; confusin en la adhocr~
como base para describir transiciones 287, 320, 322, 432, 433, 435, 440, 461n.
estructurales, 520-521,528-531; como con- Chandler, M. K. (1971), 202n, 313, 323, 480, 432-433; Y mecanismos de coordinacin, cia, 485, 488-491, 492, 493-495, 507; verti-
junto de fuerzas bsicas en la organi- 234-236, 316-317; motivos para descentra- cal, 69-70.
481, 482, 483, 488, 490, 495, 496, 497, 507, lizar, 219-221; y otros parmetros de Diversidad de mercados, 303-311
zacin, 522-524; como tipos puros, 520- 530. .
521, 524-525; como teora, 519, 522; di- Channon, D. F. (1973), 287, 321, 440, 450; diseo, 248-249; paralela, 224, 228-229,247- y agrupacin en base al mercado, 319-
mensiones de las, 516-518; interrelacio- 248; propuestas conceptuales, 221-224; 323' en la burocracia profesional, 415;
(1975), 320, 441 , 450, 457; (1976), 320,441, selectiva, 224, 226-228, 238, 246-248; tipos y t~mao como factor en la transicin
nes entre las, 519-532; introduccin de 450, 457.
las cinco, 341-346; sexta, 531-532. de, 246-249; vertical, 223, 226-229, 232-236 , hacia 286-288 ' y edad y tamao de la
Configuracin extendida : Chapple, E. D. (1961), 66, 147, ISO, 165, 187. 238, 239, 246-249. orga~izacin, ' 446-448; en la forma divi-
Charns, M. P., et al. (1977), 101 , 515. Dessler, G. (1976), 107, 108. sional, 439-444, 445; Y tipos de estruc-
hiptesis de efectividad estructural, Chevalier, J . (1969), 342n.
259, 524. Deutsch, K. W. (1969), 156; (1973), 156, 231. tura, 328-329.
Child, J . (1972), 303; (1972a), 259; (1972b), Dewer, R. (1973), 354. Diversidad del trabajo como variables in-
Configuracin misionera, 531-532.
Conocimientos, agrupacin segn los, 140- 36, 116, 117, 232, 233, 293; (1973), 278, 279, Diagnstico : termedia, 262, 310.
302; (1974), 289, 314; (1975), 233; (1977), en el proceso de encasillamiento de la Diversificacin, 320-322
142. (Vase tambin Funcin, agrupa- 259, 263, 440; (1978), 337.
cin segn la.) Choran , L , 270, 274. burocracia profesional, 397-400. horizontal, vertical y forma divisional,
Conrath, D. W. (1973), 37, 76, 136-137. Dickson, W. J. (1939), 34. 455. (Va se tambin Diversidad de mer-
Consejo de Administracin (versus La Diferencia de unidades, 139, 214-215 cados.)
sede central de la forma divisional , en la burocracia maquinal, 362. (Vase Dominio de la organizacin , 308.
466-472). D tambin Agrupacin de unidades.) Donnelly, J. R., Jr. (1975), 172.
Constelaciones de trabajo: Difuminacin de roles, 101-102, 514-515 . Dowling, J . B. (1974), 169, 175.
Dale, E ., 227, 271, 434n . DilI, W. R. (1957-1958), 315n; (1965), 334. Driver, M. J. (1969), 220.
en la adhocracia, 494-495, 498-499; y des-
Dalton , M. (1959), 63, 73, 198, 337. Directivos, 43, 50-555, 56 Drucker, P., 434n.
centralizacin, 227, 238, 247-248; Y dispa- Darkanzanli, S., 348.
ridades del entorno, 323-327; la organi- Davis, L. , et al. (1955), 104. abundancia en la adhocracia, 483-484; in- Duncan, R. B. (1972), 314; (1973), 312.
tegradores, 200-205, 211-217; de produc- Dunham , R. B. (1976), 107, 108.
NDICE ALFABTICO 553
Duplicacin en miniatura, efecto de (h- ma divisional, 444-446, 447448; fuerzas
brido), 444. 348-350; factores de contingencia, 347, Flujo de informacin, 68-74
dIspares, y adhocracia, 499-502; munifi- 350-353, 517-518; formacin de estrate- para la formacin de estrategias en la
Durant, W. C., 229. ciente (vase Hostilidad del entorno)' y
Dutton, J. M. (1973), 295. gias en la, 349, 390-392; funcionamiento, burocracia maquinal, 387-390; regulado,
nivel de la estructura, 338-340; y partes 348-350, 516-518; hbridos, 520-521; con la 70-72.
Dyas, G. P. (1976), 321, 440, 450n. de la organizacin, 328-329; sencillo adhocracia, 350; con la adhocracia de Flujos en la organizacin, 37, 38, 61-93.
(vase Complejidad del entorno); cua- operaciones, 503; con la burocracia ma- Flujo de trabajo de operaciones, 182.
tro tipos bsicos, 327-329. quinal , 375; con la burocracia profesio- Fordismus, 363.
E I!poca en que se fund el sector, como nal, 416-417; con la forma divisional, Forma divisional, 228, 320-323, 344, 426-
factor de contingencia, 267-269. 446; y el logotipo, 349; parmetros de 478, 521 , 523
Economas de escala, 319, 320-322. Equipos mUltidisciplinarios y adhocracia diseo, 347, 348-350, 516; presentacin, abismo, estructura al borde del, 477-
en la administracin . (Vase Estudios 68-70. (Vase tambin Equipos de tra:
de la proporcin administrativa; en la 343, 347; y produccin automatizada de 478; actuacin social. 471-474; de aglo-
bajo.)
I
agrupacin, 155-156; y sistema tcnico Equipos de proyectos, 125, 487. procesos, 509; supervisin directa, 348; meracin, 448; carcter estricto del sis-
de la forma divisional, 444445. tipos, 520; temas relacionados, 354-356; tema de control, 461462; caractersticas
Escala de mando, 34. (Vase tambin Ca- trabajo directivo en la, 349, 365; transi- de funcionamiento, 427439; 516-518; com-
Edad de la organizacin, 266-267, 281-288 dena de mando.)
adhocracia, 504-508; burocracia maqui- Escuela de las Relaciones Humanas 34 ciones de la, 520-521, 528-529. petencia como factor, 445-446; condicio-
nal y diversificacin, 447-448; estructura Especializacin del puesto, 99-111 ' . Estudios de A/P. (Vase Proporcin ad- nes de la, 439-449; consecuencias admi-
simple, 350; forma divisional, 447-448; y ministrativa , estudios de.) nistrativas de la, 466-471; control exter-
e!l las distintas partes de la organiza- Estudios de Hawthorne, 34, 72, 119, 157. no de las divisiones, 465472; convenien-
formalizacin, 266-267; y nivel estructu- c~n, 109-111; horizontal, 99-101; profe-
ral, 338-340. Etapa artesanal del desarrollo estructu- cia de su uso fuera del sector privado ,
SIOnal y que no precisa cualificacin ral , 281, 282. 476-477; y descentralizacin, 432-434; des-
Edstrom, A. (1976), 129. 109-110; vertical, 99, 101-103. '
Efectividad en la estructuracin de las Estabilidad del entorno 309 Etapas de desarrollo estructural, 281-288. cripcin de la estructura bsica, 427,
organizaciones, 255-265. Etapa empresarial en el desarrollo es- 439; dispersin de los servicios de apo-
y complejidad ~el e~torno, 314-316; y tructural, 281, 282-283. yo, 438439; diversidad de mercado, 439-
Ejecutivo en grupo en la forma divisia- estructura orgmca, 311-314; y tipos de
nal. (Vase Trabajo directivo, en la for- Etapas de transicin estructural: 444, 445; divisiones : poder de las, 434-
estructura , 327-329. (Vase tambin En- en entornos complejos, 529-531; en en- 440; estructura de las, 430434; edad
ma divisional.) torno.)
Ejemplos de configuraciones. (Vase Ti- Estado postburocrtico de la estructura tornos simples, 528-530. como factor, 446-448; entorno, 445-447;
pos de configuracin.) Etzioni, A. (1959), 404, 407, 408; (1961), 130. etapa de desarrollo estructural, 281, 286-
301. ' Exodo, 53. 287; extensin de, 440-446; factores de
I!lites, 80-82. Estrategia, 50-52. Expertos , poder para los, 236-239. (Va- contingencia, 439449, 517-518; formacin
Eficiencia, problemas en la adhocracia, Estructuras altas. (Vase Forma de la su-
513-514. se tambin Tecnoestructura y Staff de de estrategias, 435, 465-466; y General
perestructura.) apoyo.) Motors, 433, 452453; hbridos: 520-521,
Egre, D., 269n.
Estructura formal, 34, 35, 63, 72, SO. con la adhocracia, 500, 502, con la buro-
Elaboracin de la estructura, 267, 269-271
273-275 ' Estructuras hbridas, 350, 375, 416, 442, cracia maquinal, 441-444, 445-446, 450,
443-444, 446, 450, 451, 453-459, 492-502 503 451, 453460, con la burocracia profesio-
y sofisticacin del sistema tcnico, 302- 520-521, 525-528, 530. ' ,
305. F nal, 445-446, con la estructura simple,
El Salmi, A. M., 335. Estructura informal, 34, 35, 63, 72-73. 445-446; la moda como factor, 336, 449;
Estructura matricial, 204-210, 211-217 Factores de contingencia, 253-340 mltiple (tipo), 446-447; parmetros de
Emery, F. E. (1960), 33n, 75 (1971), 379.
Emery, J. (1960), 185. en la adhocracia, 479; y la empresa mul- en la adhocracia, 498-509; en la buro- diseo, 411412, 427-434; personalizada
tinacional, 499-500; etapa de desarrollo cracia maquinal, 369-377; en la burocra- (hbrido), 446; poder como factor, 448,
Empresa artesanal (tipo), 414.
estructural, 281 , 287-288; forma perma- cia profesional, 411417; causantes de 449; poder, problemas de concentracin
Empresa multinacional, 443-444, 468469, nente, 206-208; forma variable, 207-209.
498-502 . (Vase tambin Forma divisio- transiciones entre configuraciones, 520- de, 473-477; presentacin, 344, 426-427;
na!.) Estructura matricial permanente, 206-208 . 521, 528, 531; confusin en, 262-265; en principales caractersticas, 426, 516-518;
Estructura matricial variable, 208-209. los distintos niveles estructurales, 338- sede central, rol y poder de la, 434439,
Empresa de produccin en serie (tipo), Estructura orgnica, 117-120
369-370. 340; en la estructura simple, 350-353; 466-471 ; sistema tcnico, 444445; forma
en la adhocracia, 480-483; y automatiza- en la forma divisional, 439-449. divisional socializada (hbrido), 445-446;
Enlaces laterales, diseo de, 182-217. cin, 304-307; definicin, 118; y estabi- Falbe, C. M. (Vase Blau, P. M., et al.
Entidad empresarial (entrepreneurial) tamao como factor, 446-448; temas Ie-
(tipo), 352-353. lidad del entorno, 311-314, 318-319. (Va- [1976].) lacionados, 462-478; tipos, 521; transicio-
se tambin Formalizacin del COmpor- Fayol, H. (1949), 34 , 112, 363n. nes de la, 520-521; transiciones a la, 520-
Entorno como factor de contingencia, 35- tamiento.) .
37, 308-329 Federacin (tipo), 448, 461. 521; y etapas, 450-461; uso gubernamen-
Estructura organizativa, definicin, 26, 97. Feld, M. D. (1959), 312, 389, 390. tal de la, 449; ventajas econmicas, 462-
de la adhocracia, 498-505; y agrupacin Estructura plana. (Vase Forma de la su-
en base al mercado, 319-323; de la buro- Feldman, P., 325n, 504n. 466.
perestructura.) Fiedler, F. E. (1966), 241. Forma del subproducto (hbrida), 450, 451 ,
cracia maquinal, 369, 369-372; de la bu- Estructura de proyectos. (Vase Adhocra-
rocracia profesional, 411412, 412-414; Y FilIey, A. C. (1969) , 281, 282; (1974), 120; 453-455.
cia .) et al. (1976), lOO, 107, 176, 282 . Formacin de estrategias, SO-52
constelaciones de trabajo, 323-327; y Estructura sencillsima (hbrido), 350.
descentralizacin , 314-320, 322-327; di- Flujos de comunicacin, 37. en la adhocracia, 491-4%; en la bu-
ES,tr~ctura simple, 347-356, 520-521, 523-514 Flujos de control regulados, 68-72. rocracia maquinal, 367, 387-392; en la
mensiones de, 308-311 314-316; dinmi-
aplce estratgico, 348, 349; caractersti- Frujos controlados, 63-74 burocracia profesional, 409-412, 419-422;
co (vase Estabilidad del entorno); y cas principales, 347, 516-518; condicio-
estructura orgnica, 311-312; de la esen la burocracia maquinal, 362-366. dicotoma formulacin/aplicacin, 367,
nes de la, 350-354; condiciones de la 350- Forma conglomerada (tipo), 450, 451. 389-391, 492493; en la estructura si~
tructura simple, 350, 352, 354; de la for- 354; descripcin de la estructura bsica, Flujos de comunicacin informal, 72-80. pie, 349, 354-355, 390-392; en la forma dl-
554 ESTR UCTURACIN DE LAS ORGANIZACIONES NDICE ALFABTICO 555
visional, 434, 464-466; formacin versus Gestin por objetivos, 186-187. Heydebrand, W. V. (1973), 310, 330, 412. Investigacin sobre la estructuracin de
formulacin, 491-492. Gestin participativa, 240-242. (Vase tam o .. Hbrido funcional j divisional, 320, 441 , 444, las organizaciones, 36-38, 89, 176-177,
Forma integrada (tipo), 450-453. bin Democracia en las organizacio 457 . 235, 259-260, 262265, 275276, 279-280, 310
Forma de productos relacionados (hbri nes.) Hickson, D. J . (1966-1967), 112; et. al. 312.
do), 450, 451, 455-459. Gheerbrant, A., 342n. (1969), 36, 290, 302, 305. (Vase tambin Ivancevich, J. M. (1975), 172.
Forma de productos no relacionados . Glanzer, M. (1961), 242, 243n, 244. Holdaway, E. A. , et al. [1975]; Inkson,
(Vase Forma conglomerada [tipo] .) Glaser, P. (1961), 242, 243n, 244. J . H . K., et al. [1970] , Pugh, D. S., et
Forma de la superestructura, 168, 173178. Glidewell, J. C. (1975), 443, 514. al. [1963-1964, 1968, 1969a, 1969b].) J
(Vase tambin Tamao de las unida Gobierno : Hiptesis de la configuracin de la efecti
des.) como forma divisional, 498-499; uso de vidad estructural, 258259, 524; hipte- Jay , A. (1970) , 30, 130, 132, 220, 228, 360 ,
Formalizacin del comportamiento, 112 la forma divisional, 221, 222, 229, 474 sis de la configuracin extendida, 259. 467.
125, 188 477, 498-499. Hiptesis de la congruencia respecto a Jefes de producto, 200-202.
en la burocracia profesional, 360, 362; y Goggin, W. C. (1974), 208 y n, 209, 288, la efectividad estructural, 259. Jennergren, L. P. (1974), 222, 233.
control externo de la organizacin, 330 500. Hinings, C. R. (1976), 233,235; et. al. (19741, Jerarquz de autoridad, 43, 53
333; disfunciones, 119122; y edad de la Goodman, L. P. (1972), 523; (1976), 481, 309n. (Vease tambin Pugh, D. S., et. al. paralela, en la burocracia profesional,
organizacin, 266-267; segn el flujo de 487n, 492, 506, 513, 530. [1963-1964, 1968, 1969a, 1969b].) 406-407.
trabajo, 113; segn la parte de la oro Goodman, R. A. (1972), 523; (1976), 481 , Hills, R . J ., 408. Johnson, N. J . (Vase Hall, R. H ., et. al.
ganizacin, 272275; segn el puesto, 113 487n, 492, 506, 513, 530. Hlavacek, J. D. (1973), 125,325, 391. [1%7].)
114; segn las reglas, 113; y sistema Gordon, G. (1966-1%7), 382. Hoffman, P. (Vase Davis, L., et al.
tcnico regulador, 301303; y tamao de Gosselin, R. (1978), 31n, 154, 155, 394, 528 . [1955] .)
la organizacin, 272275; versus prepa Gouldner, A. W., 12On. Holdaway, E. A., et al. (1975), 233, 264, K
racin, 132135. GPO. (Vase Gestin por objetivos.) 330-331, 412.
Formulacin de estrategias . (Vas e For Greenwood, R . (1976), 233, 235. Holden, P. E ., et al. (1968), 168, 200, 202, Kahn, R. L. (1966), 56.
macin de estrategias.) Greiner, L. E. (1972), 282n. 435. Kast , E. E. (1970), 213, 274.
Fouraker, L. E . (1968), 440, 45On, 451. Grupos, como mltiples de las divisiones Holding, 461. Katz, D. (1966), 56.
Frank, A. G. (19581959), 477. en la forma divisional, 447. Holstein, W. K. (1970), 66-68. Kaufman , H. (1960), 129, 416; (1970), 59,
Franko, L. G. (1972), 45On; (1974), 287,322, Grupos de trabajo, 199200, 211-217. Hostilidad del entorno, 310, 323324, 328 491n.
337, 446, 450n . Gustavsen, B. (1975), 82. 329; Y estructura simple, 350-351. Keiser, A. (1978), 337.
Freeman, B., 269. Guetzkow, H. (19541955), 243; (1%5), 57, House, R. J. (1969), 281, 282; (1976), 281, Keller, R. T. (1974), 299n.
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308-319, 327, 328, 336, 338, 342n, 358, 480,
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Parmetros de diseo :
en la adhocracia, 480-498; en la burocra-
cia maquinal , 358-369; en la burocracia
profesional, 394-412; en la estructura
Lnea y staff :
difuminacin de la distincin entre amo
bos, 490.
Lichtenfeld, D., 84n, 313n.
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Normalizacin de las habilidades, 27, .~O-
33. (Va se tambin Preparacin y Bu
rocracia profesionaL )
simple, 348-350; en la forma diyisional,
427-440; presentacin, 96-9t1.
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246, 247, 349, 369, 386-387, 401, 438, 439, en la adhocracia, 508-509; en la burocra- 402; en la estructura simple , 348; y los Perrow, C. (1965), 401; (1967), 409, 508;
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Long, N. E . (1962), 355. profesional, 417; en la estructura sim. 130-131 , 163-165, 178, 181 , 193, 216, 250- 396, 397, 416 , 50S, 508, 512; (1972), 133;
Lorsch, J . W. (1967), 36, 82, 123, 139, 160, pIe, 355; en la forma divisional 448. 251; truncamiento del, 487-490. (1973), 36; (1974), 233, 241, 324, 433, 452.
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(1976), 86, 88; (1978), 52n. poder de los profesionales, 230, 237-239. Planificacin -programacin- sistemas
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Manns, C. (1976), 233. ' cia maquinal, 378-384; en la burocracia Organizaciones normativas, 130. 333
Mansfield, R. (1972), 303; (1973), 233,302. profesional, 417-418; en la estructura Organizacin de servicio personal (tipo), en la burocracia maquinal. 375-376; en la
Manual de polticos, 113. simple, 354-356; en la forma divisional 413. burocracia profesional. 422-425; y cen-
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558 ESTRUCTURACIN DE LAS ORGANIZACIONES NDICE ALFABTICO 559
flicto en la adhocracia.) Regulacin mediante el sistema tcnico SID, 33n, 69, 76-77, 219 307. (Vase tambin Sistema tcnico.)
Poliorganizacin, 507. 290-291 ; y formalizacin y burocratiza: en la burocracia maquinal, 387390; en Sorensen , J. E. (1974), 424.
Pondy, L. R. (1969), 279, 280, 33l. cin, 301-303 .. (Vase tambin Sistema la forma divisional, 436-438, 466-467. Sorensen, T. L. (1974), 424.
Porter, L. W. (1968), 80; (1964), 171 . tcnico.) Sills, D. L. (1957), 82, 416. Spencer, F. C. (1976), 127, 128,395, 398,417,
-Porteros, 80. Reimann, B. C. (1973), 233n, 269, 331. Simbolismo del cinco. (Vase Cinco, la 421.
Predictibilidad del trabajo como variable Reunin, 199. cifra .) Staff:
intermedia, 260-261, 309, 310. Resumen conceptual del libro, 3B. Simon, H. A. (1954-1955), 243; (1957), 27n, crecimiento del, 5B-60; difuminacion de
Preparacin, 126-128 Resumen del libro, 38-40. 66, 101. 112, 145, 148, 187, 18B; (195B) , 72n, la distincin con la lnea, 297, 490-491 ;
en la burocracia profesional , 394-397; Rezagos en las transiciones estructura- lB, 120-121 ; (196B) , 219; (1969), 95; presentacin , 46. (Vase tambin Staff
en las distintas partes de la organiza- les, 530. (1973a ). 1BO, 3B2n; (1973b), 3B2n; (1977), de apoyo y tecnoestructura.)
cin, 130-132; versus formalizacin , 132- Rice, A. K . (1953) , 75n, 98, 107, 150. m, 299, 306n, 398, 4BB. Staff de apoyo, 44-46, 5759
135. Ritmo de cambio del sistema tcnico Sntesis de los hallazgos, 345346. en la adhocracia, 488-491; en la buro-
Presupuestacin, 182. (Vase tambin Sis- 290. ' Sistema decisor, diseo del, 218251. cracia maquinal, 364-365; en la burocra
temas de planificacin y control y Sis- Roethlisberger, F. J. (1939),34. Sistema de control del rendimiento, 183, cia profesional, 398, 404, 406-407; en la
tema de control del rendimiento.) Roles del directivo. (Vase Trabajo direc- 184-186, 189-195 forma divisional, 437-439; y los parme-
Presupuestacin del capital, 191-193, 237. tivo.) en la forma divisional, 429, 436; carcter tros de diseo, 110, 125, 131-132, 164-165,
Price, J. L. (1968), 149, 158. Carcter especfico de los roles, 112. estricto del, 460-461; consecuencias so 166-167, 180-181, 195, 215-216, 249251; po-
Principios de gestacin, 34, 362, 482. Rogers, D. C. (1975), 283, 377. ciales del, 471-474; fuerza del sector pri- der para el, 231, 236-239; y sofisticacin
Problemas de adaptacin en el pice es- Rosenstein, R. (1970), 240, 331, 3B3. vado, 476-47B. del sistema tcnico, 302-305.
tratgico, 3B6-392. Rozenzweig, J . E. (1970), 213. Sistema de Informacin Directiva. (Vase Stalker, G. M. (1966), 118-119, 256, 313,
Proceso de encasillamiento en la buro- Rumelt, R. P. (1974), 229, 321322, 336, 440, SID.) 358, 366, 385, 387, 480, 510, 512.
cracia profesional. 397-400, 407, 418419. 445, 449, 450, 454, 455, 456, 470. Sistema de inteligencia, 72, 77. Stanfield, G. C. (1976), 290n.
Proceso de trabajo , agrupacin segn el , Rushing, W. A. (1967-196B), 277; (1976), 27B. Sistemas de planificacin de acciones, lB3- Starbuck, W. H. (1965), 267, 270, 279 y n,
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cesos de trabajo; tambin Formaliza- Sal ter, M . S. (1970), 45On, 451. 182195 451.
cin del comportamiento.) Saltzman. D., 84n, 313n. en las distintas partes de la organiza Stieglitz, H. (1971), 439.
Producto, agrupacin segn el. (Vase Samuel, Y. (1970), 267, 273, 330, S02. cin, 194195; jerarqua de los, lB9-193; Stinchcombe, A. L. (1959-1960), 313, 414,
Output, agrupacin segn eL) Sayles, L. R. (1961), 66, 147, ISO, 165, 187; literatura sobre los, 192194. (Vase 415n; (1965), 267-269, 271, 286, 334, 358,
Propiedad, en la estructura simple, 352. (1971), 202n, 313, 323, 32B, 4BO, 481, 482, tambin Sistema de planificacin de ac 359, 509. .
Produccin en serie, 292, 294, 296-297; ob- 483, 4B8 , 490, 495, 496, 497, 507, 530; ciones y Sistema de control del rendi Stopford, J. M. (1968), 440, 45On, 451;
sesin por el control de la, 306-307. {1976), 200, 201, 205, 215, 483. miento.) (1972), 164n, 208, 262, 271, 287, 288, 387,
Productor de unidades (tipo), 502. Scharpf, F. W. (19m, 139, 154, 155. Sistema sociotcnico, 75, 157. 446, 500.
Produccin de unidades, 292, 294-296. Schein, E. H. (1968), 128. Sistema tcnico, como factor de contin- Strauss, G. (19621963), 79, 197; (1970), 240,
(Vase tambin Sistema tcnico.) Schlesinger, A. M., 352. gencia, 289307 331, 383; (1974), 335, 354.
Produccin por procesos, 292, 294, 298- Schoenherr, R. A. (1971), m, 223n, 233, (Vase tambin el _imperativo tecnol- Streufert, S. (1969), 220.
301; y automatizacin, 29B-299, S0750B. 271, 274, 277-278. gico y el imperativo del tamao); de Superestructura, diseo de la, 136-181.
Proporcin administrativa, 299; estudios Scott, B. R. (1971), 270, 281, 286, 287, 441, la adhocracia. 507509; de la burocracia Supervisin directa, 28-29, 520-521, 523
sobre la, 275280. 450n, 452, 459; (1973), 287, 321, 322, 446 maquinal, 369370, 372; de la burocracia en la burocracia maquinal, 364-366; en
Puestos, diseo de, 99-135. 45On. ' profesional; definicin, 290; dimensio- las configuraciones estructurales, 342;
Puestos de enlace, 197-198, 211217. Scott, R. (1962), 330. nes del, 290-291 ; y elaboracin estructu- en la estructura simple, 348. (Vase
Pugh, D. S., et al. (19631964), 36, 116, 232, Scott, W. G. (1961), 80. ral, 302-305, 306-307; de la estructura tambin Trabajo directivo.)
356; (196B) , 36, 116-117, 232, 269, 273, 290, Sede central en la forma divisional , de- simple, 350; de la forma divisional, 339 Supervisores de primera lnea, 52.
293, 302; (1969a), 36, 116-117, 342n, 350, finicin , 426. 340; y formalizacin, 301303, 304307; y Susman, G. J. (1974), 259.
375; (1969b), 36, 331. (Vase tambin Sexta configuracin estructural. 531-532. nivel en la jerarqua, 338340; y tama- Sutton, H. (1968), 80-81.
Inkson, J. H. K ., et al. [1970] .) Segal, M. (1974), 342n, 398, 498. o de la organizacin, 292293, 302305;
Seguridad, como condicin de la buro- tipos de, 291301.
cracia maquinal, 376. Sloan , A. P. (1963), 229, 433, 452. T
R Seidman, H. (1970), 59, 491n. Slocum, J. W., Jr. (1974), 299n.
Selznick, P., 120n. Smith, A. (1910), 100. Taller de trabajo, 66-68.
Raisinghani, D. (1976), 86, BB. Servicio, agrupacin segn el. (Vase Out- Sobreposiciones de flujos organizativos, Tavistock Institute, 35, 74, 75n, 146, ISO, .
Reacciones disfuncionales ante los pro- put, agrupacin segn el.) 62, 64, 74, 85, 91, 93. 157, 165.
blemas de la burocracia profesional, Shabrokh, T., 348n. Socializacin, 128 Taylor, F. W. (1947), 34, 60, 104, lOS, 107,
422-425. Shaw, M. E., 244n. como principal mecanismo de coordi m, 205n, 378-379, 381, 383, 385.
Redes de comunicacin, estudios sobre, Sherwood, F. (1960), 62 Y n, 73-74, 169, 172- nacin de la sexta configuracin, 531. Tamao de la organizacin, 36, 269288.
241244, 323. m , 227. Sociograma, 74. (Vase tambin el imperativo del ta-
Reeser, C. (1969), 497, 511 . Shinoda, X. (1973), 337. Sofisticacin del sistema tcnico, 290, 291 mao y el imperativo tecnolgico);
Reeves, T. K. (1970), 293. SIAR (1975), 401, 468, 500-502. Y elaboracin estructural, 302-305, 306- de la adhocracia, 506-S08; de la buro-
560 ESTRUCTURAC I N DE LAS ORGANIZACIONES
r
I
NDIC E ALFABTICO 561

cracia maquinal, 369, 370-373; de la buro- Topoff, H. R. (1972), 101. W 168, 173, 174, 178-179, 181, 255, 256, 266,
cracia profesional, 412; y concentracin Trabajo artesanal y organizacin, 127, 268, 269n , 274, 291-306, 328, 335, 340, 350, 358,
de poder debido a la forma divisional, 281, 282, 295, 384-385, 414. Wagle, J . ( V ase Litzinger, W., et al. 364, 370n, 384, 480, 485, 502, 508 Y n
473-477; y la diversificacin, 447-448; y Trabajo directivo, 51-52, 53-55, 57 [1970] .) es tudio del sistema tcnico y de la es-
elaboracin estructural, 269-272, 273-275; en la adhocracia, 483-485, 488, 496-497, Walker, A. H. (1970), 159, 161. tru ctura, 301-313; (1970), 293.
de la estructura simple, 350, 351-353; y 511-512; en la burocracia maquinal, 359, Warkov, S. (1961), 277. Worthy, J . c., 187; (1950), 104, 355, 385;
etapas del desarrollo estructural, 281- 360-361 , 364-366; en la burocracia profe- Weber, M., 34, llS-ll6, 117, 118, 134, 233, (1959), 104-105, 106-107, 168, 169, 172, 360,
288; de la forma divisional, 447-448; y sional, 407-409, 410-412; en la estructu- 358, 377, 406. (Vase tambin Gerth, 372, 378-379, 381 , 384, 476.
formalizacin, 272-275; y nivel de la esra simple , 349; en la forma divisional, H . H. [1958].) Wra pp, H . E. (1967), 388.
tructura, 338-340; y proporcin adminis- 434-439. Weick , K. E. (1976) , 82, 394, 397, 427, 462 . Wren, D. A. (1967), 33.
trativa, 275-280; y sistema tcnico, 292- Trabajo no cualificado, 109-110, 132-135. Weisbord, M. R. (Vase Charns, M . P., et Wrigley, L. (1970). 229, 287, 434, 436, 437,
293, 302, 305; y tamao de la unidad Trabajo profesional, 109, 127-128, 132-135, al. [1977] .) 438, 439, 440, 445, 447, 4500 , 452, 453, 457,
media, 271-272, 273, 274, 275; en la tran- 176-178, 214 Wells, L. T. (1972), 164n, 208, 262, 271. 287, 459, 460, 465, 470, 471.
sicin estructural, 286-287_ en la adhocracia, 482-484; agrupacin de 288, 387, 446, 500.
Tamao de las unidades, 168-181 unidades del, 148-149; y descentraliza- Whistler, T. (1975), 335.
en las distintas partes de la organizacin, 238. (Vase tambin Adhocracia y Wholstetter, R., 387. y
cin, 178-181; con relacin a los meca- burocracia profesional.) Whyte, W. F., 112, 281, 284-286, 443n.
nismos de coordinacin, 173-178; y sis- Tracy, D. K. (Vase Blau, P. M., et al. Wickesberg, A. K ., 270. Yanouzas , J . N. (1969), 170-172.
.tema tcnico, 295; y tamao de la or- [1976] .) Wild, R. (1976), 106 .
ganizacin, 271-272, 273-275. Transiciones de la estructura, 281, 282, Wilensky, H. L. (1967), 77, 119, 129, 156n,
Tecnologa, 308; dimensiones de la, 289- 288, 297-299 175, 351 , 387, 416. Z
291. (Vase tambin Sistema tcnico y entre las configuraciones, 520-521, 528- Williamson, O. E . (1967), 387; (1975), 463,
entorno.) 530; necesidad de un carcter decisivo, 466n , 475. Zona geogrfica, agrupacin segn la, 143-
Tecnoestructura, 4446, 56-57 530-531; rezagos en, 520; riesgo de la in- Wolff, H ., 433. 145. (Vase tambin Base de agrupacin
en la adhocracia, 490-491; en la burocra- conveniencia en la adhocracia, 514-515. Woodward , J. (1965). 35, 6On , 119, 154n, segn el mercado .)
cia maquinal, 359-360, 376; en la buro- Trist, E . L. (1951), 35, 75, 77, 107n, 150,
cracia profesional, 379; rol disfuncional, 157, 289; (1960), 33n, 75 .
422-425; y el cambio, 56; en la forma Truncamiento del ncleo de operaciones .
divisional, 436; y los parmetros de di- (Vase Ncleo de operaciones , trunca-
seo, 110, 124-125, m, 163-165, 166, 167, miento del, y Adhocracia.)
179-181, 194-195, 215-216, 250-251; poder Turner, A. N., 108.
para la, 230-239. Turner, C. (Vase Pugh, D. So, et al. [1963-
Tecnologa de operaciones. (Vase Siste- 1964, 1968, 1969b].)
ma tcnico.)
Teora de la contingencia, 35.
Teora de la jerarqua de necesidades,
lOS. U
Terkel, S. (1972), lOS, 108, 306, 363, 379,
423. Udy, S. H ., Jr. (1959), 100-101, 305; (1965),
Terrien, F. W. (1955); 277. 269, 273.
Thanheiser, H. T. (1976), 321, 440, 450. UNICEF, estudio de una adhocracia di-
Thort, A. (1976), 86, 88. vis ion al (hbrido), 501-502.
Thomason, G. F. (1966), 81, 84; (1967), 81, Unidad de mando, principio de la, 34, 205.
84. Unidades transfronterizas, 47.
Thompson, J . D. (1967), 47-49, 57, 114, 146- Uniformidad del entorno. (Vase Dispa-
147, 151, 154, 165, 198,204, 2OS, 266n, 302n, ridades del entorno.)
315n, 319, 329, 351, 408. Urwick, L. F. (1937), 9; (1956), 168, 169,
Thompson, V. A. (1961), 382; (1973), 125, 173, 176.
325, 391.
Tiempo, agrupacin segn el, 142.
Tinker, A. M. (1976), 264.
Tipos de configuraciones, 520-521. (Vase v
tambin bajo cada configuracin, con-
diciones de.) Van de Ven, A. H. (1974), 123, 313n, 327n,
Tipo ideal, 115-116. (Vase tambin Tips 399n; (1976a), 63, 264, 3420; (1976b), 223n.
puros.) Variables en la estructuracin organiza-
Tipos puros , 346; las configuraciones tiva, dependiente e independinte, 218-
como, 524-525. 219, 260-262, 345-346.
Toffler, A. (1970), 338, 352, 480, 482, 498, Velocidad de reaccin, como variable
506, 507. . intermedia, 262, 310.

Estructuracion de Las Organizaciones - Henry Mintzberg COMPLETO

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ArieIEconoma Henry Mintzberg

Diseo de la cubierta: Nacho Sonano

l.a edicin: septiembre 1984

979 by Prentice-Hall, Ine.,

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Depsito legal: B. 20.931 - 2005

2005. - BOOK PRlNT DIGITAL

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Cmo funciona la organizacin 41

2 Las cinco partes fundamentales

Los parmetros de diseo 95

9 Diseo de vnculos laterales:

Los factores de contingencia 253

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46 ESTRUCTURACIN DE LAS ORGANIZACIONES CMO FUNCIONA LA ORGANIZACI6N 47

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50 ESTRUCTURACIN DE LAS ORGANIZACIONES CMO FUNCIONA LA ORGANIZACIN 51

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54 ESTRUCTURACIN DE LAS ORGANIZACIONES CMO FUNCIONA LA ORGANIZACIN 55

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66 ESTRUCTURACIN DE LAS ORGANIZACIONES

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80 ESTRUCTURACIN DE LAS ORGANIZACIONES CMO FUNCIONA LA ORGANIZACIN 81

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