Götz W.

Werner

NA ŠTA NIKADA NISAM RAČUNAO

Autobiografija
 Sadržaj

PREDGOVOR JASNOSTI ili zašto u životu ništa nisam naučio ................................................................. 4

Beg iz iskustvenog zatvora .............................................................................................................7
Otvorenost duše ima popratnu muziku, retko harmoničnu .................................................................. 8
POGLAVLJE 1 Početak ili kako sam protiv svoje volje osnovao firmu ...................................................... 10
Ideja je lebdela u vazduhu .............................................................................................................11
Kraj povezivanja cena – početak propasti? ....................................................................................... 12
Kase u dimu i najbrži kasir na svetu .............................................................................................. 14
POGLAVLJE 2 Miris drogerije ili gde raste sveta srdžba firme? .............................................................. 17
Bez Interneta i brzih vozova, ali zato s velikim interesovanjem za svet .............................................. 18
Nepobedivi: tehnički najbolji veslački par u Nemačkoj ...................................................................... 19
Između B.B. i K.K. ...................................................................................................................... 20
Harcburški model: svojevrsni blesak .............................................................................................. 21
„Tata, ako ovako nastaviš, bankrotiraćeš!“ ..................................................................................... 22
Bum! Raspršio se životni san ........................................................................................................ 24
„Suviše ambiciozno, potpuno nemoguće!“ ..................................................................................... 26
POGLAVLJE 3 Zanimanje za ljude ili zašto se uspeh naziva uspehom .................................................... 27
Jedan prijatelj je došao, video i našao se u čudu ............................................................................. 28
Takmičenja kao u priči, izbor prema grafološkim kriterijumima ....................................................... 29
„Dečko, ti još moraš da učiš!“ ....................................................................................................... 31
Div Dutti postaje uzor .................................................................................................................. 32
„Recite mi, imate li Vi nekakve veze s antropozofijom?“................................................................... 33
Tri pitanja menjaju (pogled na) svet .............................................................................................. 34
Rudnik za sve, pa čak i svakodnevne probleme............................................................................... 35
Razmišljanje – nauka života.......................................................................................................... 36
Osuđen na suboptimalno ............................................................................................................. 37
Oplemeniti potrošačke potrebe..................................................................................................... 39
POGLAVLJE 4 Realni snovi ili kako današnje utopije postaju sutrašnje realnosti .................................. 42
Biološka proizvodnja – čista razmišljanja? ...................................................................................... 43
dm marka – priča o uspehu ......................................................................................................... 45
„Ako bude tako, onda će to biti naš zajednički zadatak“................................................................... 47
POGLAVLJE 5 Jedni za druge zajedno ili kako je jedna radnica na nepuno radno vreme dm okrenula
naopačke ...................................................................................................................................... 50
Najbolji odgovor? Tri protivpitanja! ................................................................................................. 51
Nova logika rukovođenja: od direktora do evokatora ....................................................................... 53

1
 Škola poniznosti ......................................................................................................................... 54
Od nazad prema napred umesto odozgo prema dole ...................................................................... 56
Od pitanja know how do know why ............................................................................................... 58
Zato što čovek nije sredstvo, nego je svrha..................................................................................... 60
POGLAVLJE 6 Rad na projektu ili kako sistem robnog upravljanja učiniti inteligentnijim .......................... 61
Fiskalna kasa i bar kod – obrnuta igra Kokoška ili jaje ...................................................................... 63
Profesionalni projektni menadžment – „Demokratija u pogonu“....................................................... 64
Balavac se susreće sa upravom – partnerski ka cilju ........................................................................ 66
„Tu nema prevare!“ .................................................................................................................... 67
POGLAVLJE 7 Inovacijski fitness ili zašto su mi nezadovoljni zaposleni najdraži i zašto i sam tako rado
čeprkam po stvarima ...................................................................................................................... 70
Jeftini prodavci i stručnjaci za krađu na misaonoj ravni .................................................................... 71
Lila stubovi pokazivači za izlaz u slučaju opasnosti ........................................................................... 73
Svaki dan ponovo osnovati firmu .................................................................................................. 74
Odučiti se od nečega važnije je od samog učenja ............................................................................ 75
Ritam rutine i obnove .................................................................................................................. 77
Firma u boks ringu...................................................................................................................... 79
Izleti u strane teritorijalne vode .................................................................................................... 83
„To si ti! Na posao!“ .................................................................................................................... 84
Zdrava prisebnost ....................................................................................................................... 85
Promet je aplauz kupaca ............................................................................................................. 86
Važna lekcija: četiri nedelje majka ................................................................................................. 87
Rad na biografiji s poprečnom flautom .......................................................................................... 89
POGLAVLJE 9 Dijaloško vođenje ili kako sam napokon naučio da gledam i prestao da dajem uputstva
svojim zaposlenima ........................................................................................................................ 92
Iluzija o jednakosti ...................................................................................................................... 94
Učiti da se gleda .......................................................................................................................... 95
Prema sopstvenom mišljenju i na sopstvenu odgovornost ............................................................... 96
Vođenjem do vođenja sebe .......................................................................................................... 97
Svaki čovek je preduzetnik u sopstvenom životu ............................................................................ 99
Staviti ruke u džepove pantalona ................................................................................................ 101
Motivacija i sabotaža, osveta malog čoveka ..................................................................................102
Arogancija dve ljudske slike ........................................................................................................103
POGLAVLJE 10 Filijalama dati moć u ruke ili kako je jedan novinski članak trajno poljuljao jednu piramidu
...................................................................................................................................................106
Firma – nisu to mašine, to su ljudi .............................................................................................. 107
Ukidamo šefove ........................................................................................................................109
„Pa ko bi to trebalo da uradi, ako ne ja?“ ..................................................................................... 110

2
 Supsidijarnost umesto priručnika ................................................................................................ 111
Ta promena bila je prava revolucija: morala je uspeti..................................................................... 112
POGLAVLJE 11 Radikalna usmerenost prema kupcima ili zašto ljudi akcijske ponude smatraju glupim i
zašto je bolje da se neke cene završavaju brojem 5, a ne 9 ............................................................... 114
Akcijske ponude izmislili su trgovci, a ne kupci .............................................................................. 115
Ko želi, naći će način; ko ne želi, naći će izgovor ........................................................................... 116
Kraj svinjskim butovima i ružnim proizvodima .............................................................................. 117
dm plaća protivopkladu.............................................................................................................. 119
„Tu čovek sam, tu čovek smem biti“ ............................................................................................120
POGLAVLJE 12 Izveštaj o prihodima i rashodima ili zašto u dm-u nema troškova radne snage i zašto u
bilansu ne možete pronaći dobit ..................................................................................................... 123
Velika razlika: troškovi osoblja i dohodak zaposlenih......................................................................124
Solidarna zajednica sa otvorenim sistemom plata .........................................................................124
Firma kao socijalni organizam .....................................................................................................126
Schlecker-ov čudesan rast ..........................................................................................................160
„Schlecker – najneproduktivnija firma u branši“ ............................................................................162
„Diskont koji sindikat hvali“ ........................................................................................................163
Pojmovi su ideje, preduzetnici su baštovani ..................................................................................165
POGLAVLJE 13 Obrazovanje ili zašto u dm-u nema naučnika, a hiljade mladih željnih znanja se upušta u
kulturu, avanturu ......................................................................................................................... 167
Besmisleno je stvarati zalihe znanja ............................................................................................168
„Avantura kultura – najbolje što mi se ikada dogodilo“ ................................................................. 170
Ideje, inicijative, inovacije .......................................................................................................... 172
POGLAVLJE 14 Porez na dohodak i porez na potrošnju ili zašto je novac glup, zašto niko ne može da živi
od ličnih prihoda i zašto firme plaćaju poreze, ali ih ne dobijaju ........................................................175
Porezi su dohodak zajednice ..................................................................................................... 176
Porezi – jedni ih plaćaju, drugi dobijaju ........................................................................................178
Porez na lični dohodak, drski pupoljak ........................................................................................ 179
Porez na potrošnju: pošteno prema dobavljačima .........................................................................180
Socijalna komponenta poreza .....................................................................................................182
Ja i drugi – naša podeljena predstava o čoveku .............................................................................184
Osnovni dohodak – put od potrebe do želje ..................................................................................186
Život je rad na sopstvenom „ja“...................................................................................................187
Ako nemate dohodak, niste slobodni ...........................................................................................187
Zarada nije rezultat rada, nego pretpostavka za rad ......................................................................189
POGLAVLJE 16 Nasledstvo i osnivanje fondacije ili koliko uloženog se vraća vlasniku deonica nekog medija
i kako životno delo održavati u životu ............................................................................................. 191
Deoničar časopisa brand eins......................................................................................................192
Jedan govor, jedna profesura, jedan nastup na televiziji .................................................................193

3
 Povlačenje iz dm-a: „Werner tu više neće sedeti!“ .........................................................................195
Fondacija osigurava budućnost firme ...........................................................................................196
EPILOG ili zašto tek naknadno znamo kako je istorija birala svoj put i gde je s njega izletala .................198
Zahvalnica ............................................................................................................................... 200

Najbolja istraživačka putovanja su ona na kojima svet posmatrate drugim očima.

Marcel Proust

PREDGOVOR JASNOSTI ili zašto u životu ništa nisam naučio

„Za Boga miloga, gospodine Werner, pa to je besmisleno. To uopšte ne može da funkcioniše!“ Ne

možete ni da zamislite koliko sam često u životu čuo ove rečenice. Od prijatelja, od kolega, u prisnijoj verziji
u obraćanju na „ti“ od roditelja i drugih rođaka. Vođeni ličnim iskustvom i isključivo u dobroj nameri, svi su
želeli da me poštede loših posledica.

Većina ljudi veruje da naši postupci proizlaze iz iskustva, ali nisu uvek u pravu. Kada poželimo da
4
napravimo neku određenu stvar, neretko će nam to dragi prijatelji prebaciti i pritom će iskoristiti upravo
neko iskustvo koje smo proživeli, kao protivargument.

„Ipak ti malo razmisli o tome,“ upozorili bi zabrinuto, „pa ne želiš valjda da se ikad više ponovi…“,
a potom bi naveli neko od loših iskustava koja su se već bila dogodila i na koja bi se svako požalio nekom
svom dobrom prijatelju. Istina je, nikada više ne bismo želeli da vozimo bicikl s klimavim nosačem prtljaga.
Da, kad smo živeli u bivšem stanu, često smo se znali požaliti na to što je supermarket bio toliko udaljen od
stana. I tačno je da više nikada ne bismo želeli da započnemo vezu sa nekom osobom sa kojom ne bismo
mogli razgovarati i o problemima vezanima za naš posao. Tačno, tačno, sve je to tačno. Ali, koliko god se
drugi ljudi nečemu protive, nama samima to isto i dalje može biti dobro.

Sigurno vam je poznat onaj poseban trenutak u kojem jednostavno postanete svesni da je nešto
ispravno. Da je tačno. Možda trenutno tražite stan i već ste obilazili brojne stanove, tek odjednom će vam
se dogoditi da ćete stajati upravo u onom u kojem ćete pomisliti: „Ovaj stan tražim! Ovde želim da
stanujem!“ Ili možda želite da kupite nov bicikl pa ste već neke i probali da vozite sve dok niste seli na onaj
za koji ste odmah znali: „Ovaj bicikl treba da odaberem. Baš ovakav mi odgovara.“ Ako ste imali bar malo
sreće, već ste u životu sreli nekoga za koga ste odmah osetili: „To je osoba sa kojom želim da provedem
ostatak svog života!“

Opisane situacije nazivam doživljajima jasnosti. Jasno je nešto u šta verujemo neposrednim
shvatanjem i da bismo prepoznali da je nešto jasno, nisu nam potrebni temeljni argumenti, nisu nam
potrebne posebne metode, nije potrebno predznanje niti bilo kakva ekspertiza. Kada je nešto jasno, ne
zahteva proveru i duge analize. Sasvim je verovatno da ste pre traženja stana sastavili iscrpan popis na
kojem se nalazilo sve što vam je važno: lokacija, kvadratura, cena, opremljenost. Kada ste tražili nov bicikl,
sigurno ste unapred već bili odredili kakve sportske i sigurnosne karakteristike mora da ima. Moguće je i da
ste unapred izgradili jasne slike o muškarcu ili ženi svojih snova, o njegovom ili njenom izgledu, karakteru
ili hobijima. Međutim, u konkretnoj situaciji doživeli ste jasnu predstavu pre nego što ste odvagali i prvu
tačku sa svog popisa.

Tek naknadno pojedinačno prolazite svaki kriterijum i proveravate može li osećaj jasnoće odoleti
vašem kritičkom oku pri čemu se jako često događa da pojedinačni stvarni aspekti ne odgovaraju idealnim
uslovima koje smo unapred zamislili. U tim trenucima počinjemo da korigujemo svoj popis tako što na
primer pojedinačnim kriterijumima pridamo manju važnost.

„Nije mi toliko važno da bicikl ima stabilan nosač prtljaga jer, kad malo bolje razmislim, uopšte ne
idem na duge biciklističke vožnje na kojima bi bilo neophodno vući sa sobom tešku torbu.“ Druga
mogućnost je da negativne tačke pretvorimo u pozitivne: „Premda bi mi bilo mnogo zgodnije kada bih iz
novog stana u najbližu prodavnicu mogao da idem pešice, prodavnica je srećom udaljena samo dve
autobuske stanice. Osim toga, puno je zdravije do tamo se voziti biciklom jer tako ujedno mogu bar malo
fizički da se aktiviram.“ Sledeća mogućnost bila bi da navedemo brojne argumente koji ističu dobre strane

5
nečega, samo kako bismo uspostavili protivtežu i tako pokrili poneku manjkavost: „U redu, sa svojom
ženom ne mogu da diskutujem o fudbalu, ali ona izgleda odlično, ima veliko srce i svojom pameću me
obara s nogu!“

Razlog se krije iza odgovora na pitanje od čega zavisi sve što radimo. Zavisi od budućnosti, a ne od
astavka nekog proživljenog iskustva. Samo birokrate pregovaraju iz perspektive prošlosti, a osoba koja ima
dara za preduzetništvo, uvek će birati nove početke. Ona uporište svog delovanja pronalazi u sadašnjosti i u
onome što anticipira da će se zbiti u budućnosti, i to pomoću ličnih sposobnosti koje je razvila u prošlosti.
Zahvaljujući empiriji shvatamo prošlost, a zahvaljujući jasnom doživljaju osvajamo budućnost. Hodamo po
svetu i tako skupljamo iskustva iz kojih onda izvlačimo nekakvo saznanje. Njega zatim pokušavamo da
zaštitimo što i nama samima pruža osećaj sigurnosti pa možemo da nastavimo dalje. Put nas vodi do
nekog novog susreta, otkrivamo da se u nama budi zanimanje i intuitivan osećaj. Intuicija nam govori: „Sad
moraš da nastaviš ovim putem!“ To nije empirijski doživljaj; to je doživljaj potpune jasnoće. Jasnoća mi
donosi saznanje. Naše delovanje ne proizlazi iz iskustva, nego iz saznanja. Možda još uopšte niste
zaljubljeni, ali sreli ste drugo biće i rekli: „Ovo ima neke veze sa mnom.“ Iz nečeg jasnog rađa se saznanje.
Svi vam govore da to ne bi moglo da funkcioniše, jedino vi osećate kako bi ipak moglo. Reč je o nekom
unutrašnjem uverenju u to da činimo ispravnu stvar.

6
Beg iz iskustvenog zatvora

Postoje manji doživljaji jasnoće kao kada se na primer iz nekog razloga ne ukrcamo na voz, a posle
se ispostavi da je dva sata kasnio na odredište. Postoje i doživljaji jasnoće od sudbonosnog značaja kao na
primer kada odaberemo jedne, a ne druge studije; kada se ne zaposlimo na jednom radnom mestu, nego
na nekom drugom.

Često dopuštamo da nas saveti iz okoline usmere u pogrešnom pravcu pa kupujemo kuću koju su
nam svi preporučili ili započinjemo obrazovanje koje naši roditelji i profesori smatraju perspektivnim, dok
nama samima baš i nije zanimljivo. Mnogi ljudi nalaze se u iskustvenom zatvoru koji su im drugi izgradili.
Ima i takvih koji ga sami sebi izgrade pa tek naknadno moraju da nauče na koji način progurati glavu
između rešetaka empirije kako bi na udaljenom horizontu prepoznali nova područja delovanja. Nekada
trebaju da prođu godine da bi se revidirale odluke donošene na temelju empirije i da bi se usredsredilo na
jasne stvari.

Sećam se jednog čoveka, penzionera koji je nekom prilikom sedeo pored mene u vozu i pričao mi
da je četrdeset godina radio posao koji nije voleo. Oduvek je želeo da studira medicinu, ali zbog rata je
završio samo osnovnu školu. Budući da je jako rano morao je da počne da zarađuje za život, nikada sebi
nije mogao priuštiti da položi potrebnu razliku ispita do mature. Zato se počeo baviti homeopatijom tek u
penzionerskim danima. Sa žarom u očima mi je na kraju rekao: „Sada nadoknađujem sve čega sam morao
da se odričem četrdeset godina.“

To je primer nekog kom je trebalo da prođe skoro ceo život kako bi ga tek na kraju živeo. Tragično.
Na sreću, ipak je skupio hrabrosti i snage da se upusti u ono što želi da radi. Najvažnije od svega jeste da je
barem uspeo da doživi osećaj jasnoće jer njemu je uvek bilo jasno da je medicina njegov poziv.

Kod drugih je ljudi osećaj jasnoće gotovo potpuno ugušen ili ga nikada ni ne dožive. Premda svaki
čovek, bio on toga više ili manje svestan, ima sposobnost doživljavanja jasnoće, to se neće kod svakog
događati u istoj meri. Ali, na tom području možemo da razvijemo senzibilitet, možemo postati skloni
doživljajima jasnoće. Pitanje je samo kako to postići?

Sledi mala priča o tome. Pre mnogo godina snažan utisak je na mene ostavio moj bivši šef Helmut
Nießner koji je posle bio i kum, koji je krstio moju najstariju ćerku. Njegova kći, tada devojka, sprijateljila se
sa mladićem koji je prema mišljenju njenog brižnog oca bio živi užas. I umesto da je svojoj ćerki nešto
prebacio i da se njenoj mladalačkoj ljubavi usprotivio zbog frizure njenog mladića, odeće, čak i celokupnog
načina života, sa situacijom se nosio upravo senzacionalno s obzirom na tadašnje vreme.

Radovao se zbog svoje ćerke, čestitao joj je na tom njenom iskustvu i pozvao je novopečeni par da
otputuju na zajednički odmor sa porodicom. Na tom putovanju njegova je ćerka sama shvatila sa kakvim je
zapravo tipom momka bila, pa je njihova veza bila i okončana. Njen otac jednostavno se pouzdao u to da će
mladićeve karakterne slabosti, koje su njemu samom bile jasne, postati jasne i njegovoj ćerki. Ali, isto tako
7
je bio otvoren i za mogućnost da njemu postanu jasne mladićeve dobre strane kakvim ih je videla njegova
kći. Prema situaciji se postavio u želji da je sazna.

Upravo je o tome i reč. Moramo postati svesni ljudi i sveta oko sebe, a da bismo to mogli, treba da
pokažemo interesovanje za te ljude i taj svet. I treba da im pružimo toplinu i svetlost. Prvo moramo da
razvijemo interesovanje za druge ljude i za svet oko nas. Moramo toplo da dočekujemo sve ono što nam
dolazi u susret. Uz toplinu onda dolazi i svetlost jer svojim razmišljanjem ljude i svet obasjavamo
duhovnim, mislenim svetlom.

Inicijativa uvek proizlazi iz topline, dok se razmišljanje odvija u glavi. Inicijativu pokazujemo srcem
da bi nas glava potom upitala: „Čekaj malo, a kuda to sve vodi? Proveri je li to pravi put.“ Ne može se reći:
„Napraviću nešto skroz otkačeno, tako što ću jedan dan provesti ležeći u zamrzivaču.“ Flegmatične osobe
ne preduzimaju inicijativu, one prvo moraju da nešto jako požele. Tek kada se u njima pojavi iskrica ili se
rasplamsa strast, započinju sa delovanjem.

Da bi se u nama razvio senzibilitet za doživljaje jasnoće, treba zakoračiti u svet, biti znatiželjan i
otvoren, treba se upustiti u susrete sa ljudima i stvarima, ali i u sve ono što budi naše interesovanje. Svako
na ovaj svet dolazi bez razvijene svesti. Svrha vaspitanja nije samo u prenošenju znanja, nego i u
raspirivanju nečije vatre. Dobri roditelji, dobri prijatelji i dobri pedagozi imaju takav položaj da mogu
naslutiti prisutnost detetovog žara i na odgovarajući ga način razviti pa time omogućiti preobražaj
implicitnog u eksplicitno. Ali, neophodan je i lični trud pojedinca. Tek kada se pojedinac baci u
pronalaženje, u stanju je da sledi svoje misli jer ljudi su tragači, a život je neprekidan proces traganja.
Osoba koja se povuče, ne samo da postaje usamljena nego u nekom trenutku počinje da živi bez imalo
žara. U nekom trenutku će samo zbunjeno sedeti ispred televizora i više uopšte neće znati šta zapravo želi,
šta je još raduje, za šta živi. Takvu osobu prvo je potrebno ponovo izvesti u svet i okrenuti je prema vatri
koju joj je život pripremio. Doći će trenutak kada će i ona otkriti koji je put za nju ispravan. Širenje
zanimanja za svet i ljude put je do jasnog. Neophodno je prepustiti se svetu i čoveku.

Otvorenost duše ima popratnu muziku, retko harmoničnu

Dobar lekar pravu terapiju često pronalazi pomoću doživljaja jasnoće. Prvo sastavlja iscrpnu istoriju
bolesti, pa se tako može dogoditi da upita pacijenta za njegovu braću i sestre, roditelje i tako dalje, a sve s
ciljem da bi se zbližio sa pacijentom. Ne bi mu to pošlo za rukom da ima cool stav, nego mu polazi za
rukom samo ako u svom pristupu pokaže toplinu. Kada završi, pacijenta će poslati u laboratoriju da
prekontroliše krvnu sliku i slično kako bi pri novom, toplom i srdačnom susretu, gledajući izražene
vrednosti, propitivao šta mu otkrivaju istorija bolesti i sami nalazi. Lekar će tražiti doživljaj potpune jasnoće.

Da biste doživeli jasnoću, potrebno je privući ljude i svet sebi, a onda razmotriti: „Tiče li se to mene?
Hoću li to odbiti? Šta će mi to doneti? Da bismo odgovorili na takva pitanja, moramo da otvorimo dušu. Nije
to neki akademski ili naučni put, nije potrebno učiti reči i gramatiku stranog jezika ili usavršavati neke

8
posebne tehnike i metode, nego treba razviti i trenirati tu otvorenost duše. Čim smo kročili u svet, život
nam je dobacio mnoštvo lopti nakon čega je samo trebalo uhvatiti one prave. To su ponude koje nam
sudbina stavlja na sto. U prisutnosti duha i potpunoj jasnoći u odlučujućem trenutku možemo reći: „Da, ja
to prihvatam!“

Retko kada je samo jedna odluka ispravna. Nove mogućnosti otvaraju se zavisno od toga koje
odluke donosim. Sa svakom novom mogućnošću koja mi se nudi, moram da donosim nove odluke, uvek
temeljene na potpunoj jasnoći. Uprkos tome što spoljni uslovi izostaju, iznutra nas preplavljuje neka
izvesnost, pred očima nam se pojavljuje sopstvena polarna zvezda i onda sasvim tačno znamo kako da
nastavimo dalje.

Poput Kristofera Kolumba ili Henrika Moreplovca moramo se uputiti u nepoznato. U njihovo vreme
ljudi su verovali da je Zemlja ravna ploča i postojala je samo obalska plovidba. Uprkos tome, jedan čovek je
skupio hrabrosti pa je išao sve dalje, u susret moru, mada je u svesti imao sliku o ravnoj ploči i nije mogao
videti ni najmanji delić kopna, baš ništa. Jednostavno je jedrio verujući da će napredovati prema nečemu.
Tim „prekoračenjem prelaza“, kako je to formulisao filozof Johan Gotlieb Fihte, skupljamo saznanja
zahvaljujući kojima budući život činimo kreativnijim, produktivnijim, delotvornijim, razboritijim. Tako su mi
u susret dolazile brojne izvrsne stvari na koje pre toga nikada nisam računao. A nisu dolazile upravo zato
što uopšte nisam računao.

Kad u ovoj knjizi budem opisivao „spoznaju proizašlu iz iskustva“, neće to biti sadržaj iz lekcija
nekog školskog plana i programa, naučen u nekom razredu, na nastavi koju su držali obrazovani pedagozi.
Ono što mi se u životu našlo na putu, to sam i naučio. Neke lekcije sam sa lakoćom rešavao sam, korak po
korak. Neke lekcije su bile tvrd orah i trebalo mi je duže vreme dok ih nisam razumeo. Ni dan-danas ne bih
znao reći koje od njih su bile više, a koje manje teške i jesam li ih uopšte savladao ili sam još uvek na
početku. Bez obzira što, osvrnem li se unazad na svoj put poslednjih decenija, sve izgleda pravolinijski
složeno, strateški i usmereno ka cilju.

Uostalom, propratna muzika takve vrste napredovanja retko kada zvuči harmonično, a refren vam
je već poznat. On glasi: „Za Boga miloga, gospodine Werner, pa to je iluzorno. To uopšte ne može da
funkcioniše!“

9
Ne divi se nijednom stručnjaku koji ti kaže: „Dragi prijatelju, ja to tako radim već 20 godina!“ – Neku stvar
možete 20 godina raditi pogrešno.

Kurt Tucholsky

POGLAVLJE 1 Početak ili kako sam protiv svoje volje osnovao firmu

Početkom 50-ih godina dva trgovca cipela su poslali u Afriku sa zadatkom da istraže tamošnje
tržište i da nakon tri dana u telegramu zapišu i pošalju svoje prve utiske. Jedan je poslao telegram sa
sadržajem: „Tržište ne nudi nikakve mogućnosti, jer svi hodaju bosi.“ Drugi je poslao telegram sa
sadržajem: „Tržište nudi ogromne mogućnosti jer još niko ne nosi cipele.“

Ovu, u ekonomskom svetu omiljenu priču, slučajno sam ulovio 1981. na predavanju jednog
Francuza na Institutu Gotlieb Dutweiler u Cirihu. Slikovito prikazuje kako se u preduzetničkom načinu
razmišljanja odražava poznati motiv o čaši koja može biti polupuna ili poluprazna, jer trgovac koji nije
preduzetnički raspoložen, vidi problem, a onaj koji jeste preduzetnički raspoložen, vidi stvaralačku
mogućnost.

Tadašnje predavanje je ostavilo jak utisak na mene, iako sam sve mogao da pratim samo slušajući
simultani prevod, jer nisam razumeo francuski. Bilo je to vreme kada je prvi socijalista, François Miterand,
preuzeo francusku vladu. Izlagač nas je obavestio da su brojne firme u smeni vlade prepoznale pretnju.

„Ipak“, govorio je, „nama je u našoj firmi već prešlo u naviku da pretnje pretvaramo u probleme, a
probleme u stvaralačke mogućnosti.“ U tom trenutku spontano sam došao do spoznaje da problemi ne
postoje. Postoje samo izazovi. Tom prilikom isto sam tako naučio da Kinezi koriste isti znak u pismu za reči
'prilika' i 'kriza'.

Prenesemo li to sazvučje krize i prilike na sopstveni način života, nikada nećemo osetiti šta znači
pretnja niti ćemo se žaliti na to što grešimo, uprkos tome što se to u životu neprestano događa. Greške nas
ne izbacuju iz koloseka. Jednostavno nakon njih moramo nastaviti dalje, i gotovo. Jedino treba paziti na to
da ne postanemo neobuzdani. U velike rizike se treba upuštati samo ako smo sigurni da smo doneli
reverzibilnu odluku. Nažalost, mnogi ljudi ne razlikuju dobro šta znači reverzibilno, a šta ireverzibilno, a
zapravo je jako jednostavno. Dokle god mogu da se pouzdam u svoje sposobnosti pronalaženja rešenja
kada nešto pođe po zlu, dotle je odluka reverzibilna. U ovoj tački susreću se jasnoća i empirija.

Tako je bilo i leta 1973. Nemačko udruženje drogerija osnovano je na isti dan, samo sto godina
ranije. 11. april 1873. na susretu predstavnika nemački vlasnici drogerija u Berlinu osnovali su z a d rugu,
prvenstveno radi diferenciranja od lekara jer su u 19. veku duvan, alkoholna pića, začini pa čak i poslastice
bili „lekarski proizvodi“. Lekovito bilje uglavnom se moglo prodavati samo u apotekama. Zadruga je

10
angažovala političke lobiste u nemačkom parlamentu što je rezultiralo izmenom zakona. Uskoro je
drogerijski asortiman uključivao proizvode od praška za pranje zuba, kreme za telo i sredstava za čišćenje
cipela preko lekovitog bilja i praška za pecivo pa sve do goriva za tadašnje automobile.

Uskoro su se pojavile prve prodavnice zdrave hrane. Ljudi su počeli da suzbijaju socijalne i
zdravstvene posledice industrijalizacije. Tražili su načine dostojanstvenog postupanja sa ljudima i
životinjama bilo da se prisetimo sveštenika Kneipa, zagovornika prirodnog načina lečenja, bilo Eduarda
Baltzera, preteču vegetarijanstva. „Reformatori života“ razvili su nove navike u ishrani koje su uključivale
integralni hleb, biljne zamene mesu, voćne sokove i lekovito bilje. U drogerijama su čak bili dostupni i svi
materijali potrebni za razvoj fotografije koja je u tadašnje vreme bila novi izum.

1870. dakle tri godine ranije, moj pradeda je osnovao drogeriju u Hajdelbergu koju je 1920-ih
godina, u svojim mladim danima, preuzeo moj otac. Vodio je radnju u glavnoj hajdelberškoj ulici na uglu
Mercgase sve vreme trajanja inflacijske krize, nacionalnog socijalizma i Drugog svetskog rata u kojem, na
sreću, nije učestvovao zbog jakog oblika artroze od koje je bolovao. Posle rata, 1950. godine otvorio je prvu
prodavnicu, a potom i brojne druge u godinama privrednog procvata koje su usledile.

Kao dete sam stalno trčkarao po prodavnici i već kao šestogodišnjak želeo sam da imam belu kucu.
Tada se sva roba prodavala nezapakovana pa još i dan-danas u nosu osetim intenzivan miris sapuna, masti i
bilja.

Ideja je lebdela u vazduhu

1973. vremena su se promenila. Bio sam na kraju dvadesetih godina i imao sam ideju. Nedostajali
su mi samo novac i podrška. Već nekoliko godina u meni je tinjala misao u koju sam duboko verovao. Bio je
to doživljaj potpune jasnosti, iako tada još svoje uverenje nisam znao da nazivam tim pojmom. Unutrašnja
sigurnost omogućila mi je da odlučno sledim svoj plan, iako su me svi oko mene od tog odgovarali. Moj
otac duže vreme uopšte nije razgovarao sa mnom, moji svekar i svekrva snažno su se usprotivili, nijedna
banka nije mi odobrila kredit. Svi su samo govorili: „Za boga miloga!“

Iako je njihov stav mogao samo da sputava, znao sam da su pogrešili. Većina ljudi ne posmatra
svet na temelju razumljivih činjenica, nego na temelju sopstvenih predrasuda. Tek naknadno misle da su
ga upravo tako videli i u skladu sa viđenim i postupali.

Pri tom nipošto nisam bio jedini koji je spoznao da se cela branša realno nalazila pred promenama
strukturne prirode. 500 kilometara severno od Karlsruea u kojem sam otvorio svoju prvu prodavnicu, gotovo
istovremeno, još je jedan drogerista došao na istu ideju. Istovremeno dok sam u oktobru 1973. hteo da
započnem posao, saznao sam da je u Hanoveru već u novembru 1972. Dirk Rosman otvorio svoju
„prodavnicu drogerijskom robom“. 1975, godinu i po nakon mog početka u Karlsrueu, Anton Schlecker je u
Kirhajmu por Tekom otvorio svoju prvu drogeriju. Danas, 40 godina kasnije, dm i Rosman još uvek su
prisutni na tržištu, svako na svoj način. Schlecker je 2012. ugašen, ali to je jedna sasvim druga priča.
11
 Ideja je lebdela u vazduhu. Gledajući unazad, mogu bez problema reći da ni na koji način nije bila
pogrešna, kao što su nekad svi mislili. Ukupna maloprodaja nalazila se pred obrtom. Ono što nam se danas
čini toliko uobičajenim, a reč je o supermarketima, u Nemačkoj je sve do 1950-ih godina bilo sasvim
nepoznato. Namirnice su se kupovale u prodavnicama malih površina koje su najčešće imale tezge preko
kojih je trgovac kupcu dodavao jedan po jedan proizvod. Tek sa porastom ponude robe u godinama
privrednog procvata počelo je doba supermarketa. Kaiser's, Hill, Bolle ili Tengelmann otežavali su život
klasičnih trgovaca na malo. Zato su se braća Karl i Theo Albrecht odvažili na jedan eksperiment nakon što
su njihovi pokušaji da povećanjem prodajne površine i proširenjem asortimana odole pritisku novih
konkurenata, neslavno propali. Razvili su ideju diskontne trgovine koju karakterišu: mali asortiman,
samoposluživanje, prodaja robe direktno iz raspakovanih kutija koje su složene na paletama ili
jednostavnim drvenim policama, nemogućnost plaćanja na kredit i izostanak kupona sa popustima, ali i
najniže moguće cene.

Izostavivši sva obeležja trgovine na malo koja su se do tada podrazumevala, i usredsredivši se na

kvalitet i cenu, trgovine Aldi ostvarile su veliku cenovnu prednost koju su mogle podeliti sa svojim kupcima.
Potrošači su s odobravanjem dočekali povoljne cene. Već 1970-ih Aldi je preuzeo vodeću ulogu u
maloprodaji. Postalo je verovatno da će se princip diskontne prodaje primeniti i u drugim područjima
trgovine, a ne samo u području trgovine namirnicama. Meni je to bilo verovatno u svakom slučaju.

Imao sam 28 godina, bio sam zaposlen u velikom lancu drogerija i uopšte nisam planirao da se
osamostalim. Predložio sam tada svojim pretpostavljenima ono što mi se činilo logičnim: „I mi u
drogerijama bi trebalo da primenimo diskontni princip prodaje.“ Nažalost, gospoda nisu iz početka
prepoznala svrsishodnost predloga, nego su kritički upitala: „Kako to mislite da učinite?“ Nije mi bilo teško
odgovoriti jer je odgovor bio očigledan: „Umesto 15 000 prodavaćemo 2 000 proizvoda, ali ćemo zato
umesto 10 000 zarađivati 120 000 maraka.“ Na to su se iskusni drogerijski lisci samo nasmejali: „Mladiću, pa
Vi ne znate da računate! Niste dorasli ovakvoj matematici.“ Prema njihovom iskustvu, predlagao sam samo
stvari koje su se međusobno isključivale. Bili su to stručnjaci koji su znali o čemu pričaju. I bili su suviše
pristojni da mi otvoreno kažu da sam lud, iako su baš tako mislili: Ovaj ludak sa svojih 28 godina ima
promaju u glavi!

A ja sam zbog toga bio besan jer naravno da svoje predloge nisam mogao da dokažem empirijski,
nego samo praktično, pod uslovom da mi se za to pruži prilika. Ni to što sam skrenuo pažnju na Aldijev
uspeh, nije urodilo plodom. Naprotiv, dobio sam odgovor: „To što Aldi radi, samo je prolazna pojava.“ Ili:
„To može da funkcioniše u trgovini namirnicama, ali u drogeriji to baš nikada ne bi moglo da uspe.“

Kraj povezivanja cena – početak propasti?

Rasprave su već bile dovoljno teške, a ni moja privatna životna situacija nije olakšavala celu stvar. Oženio
sam se nekoliko godina ranije, kao mlad sam osnovao porodicu i tako preuzeo na sebe veliku odgovornost
u privatnom životu. Moja supruga Barbara koju sam upoznao 1967. pri jednoj poseti Hajdelbergu, preselila

12
se kod mene u Karlsruhe. U oktobru 1971. na svet je došla naša prva kći Cornelia, a u decembru 1972. naš
sin Christoph. Sa platom prokuriste mogao sam pokriti sve naše životne troškove. Treba li da se svega toga
jednostavno odreknemo? Iako smo živeli štedljivo, nisam raspolagao značajnim kapitalom. Pri tome, tada
je privredna situacija u Zapadnoj Nemačkoj bila jako napeta. Da sam se u tom trenutku osamostalio, morao
bih za jedan iznos kredita otplatiti minimalno 14 % kamata ili više. Moj tast koji je kao šef prodaje relativno
dobro zarađivao u branši štamparskih boja, računao mi je gotovo na svakodnevnom nivou koliko bi moja
razmišljanja bila riskantna i kako bih celu porodicu mogao odvesti u propast.

Argumentovao sam mu da bih porodicu mogao odvesti u propast samo ako bih ostao na
tadašnjem radnom mestu, jer sam tradicionalne drogerijske koncepte smatrao zastarelim. Bilo mi je jasno
da nemaju budućnost. Ali, sa mojom se procenom niko iz moje okoline nije slagao. Sa kim god da sam
razgovarao, nailazio sam na tvrd orah. Jedino mi je supruga Barbara držala stranu, mada mi sama nije
mogla dati savet vezan za tu problematiku jer nije dovoljno dobro poznavala branšu. Ipak, imala je
poverenja u mene da sam u stanju da donesem razumne odluke.

Presudne su na kraju bile političke prilike. U Nemačkoj je tada već nekoliko godina bila na snazi
rasprava o ukidanju vertikalnog održavanja maloprodajnih cena u želji da se tržišna privreda podstakne
povećanjem konkurentnosti. Tome je na putu stajala duga tradicija održavanja maloprodajnih cena.
Proizvođači su sami sebi deset godina osiguravali povlasticu da trgovcima mogu diktirati prodajne cene.
Danas nam je takav model poznat još samo u trgovini knjigama i apotekama. Proizvođači određuju cenu
proizvoda po kojoj ga svaki trgovac mora da prodaje.

Trgovci u takvom slučaju ne konkurišu različitim cenovnim ponudama, nego samo načinom
prezentovanja robe, terminima isporuke, savetodavnim ili dodatnim uslugama. Kako bi ekonomski opstali,
trgovci moraju pregovarati sa proizvođačima oko individualnih uslova nabavke robe kako bi pokušali da
pokriju troškove za zakup i plate. Tako onaj ko naruči 500 pakovanja paste za zube, plaća povoljniju cenu
po komadu od onoga ko naruči samo deset komada. Druga opcija je produženje roka plaćanja pa trgovac
ne mora proizvođaču odmah platiti račun, nego tek za pola godine. Dalje, postoje neki modeli rabata kao
kada se na primer nude paketi koji sadrže nekoliko proizvoda različite namene po sniženoj ceni. Omiljeni su
pak bili rabati u naturi kod kojih su se pri narudžbi određenih količina odobravale određene količine
proizvoda bez naknade.

Ukratko, manevarski prostor trgovaca bio je sužen, a moć proizvođača velika, što je pokušalo da se
zaustavi Zakonom o zaštiti tržišnog takmičenja koji je prvi put stupio na snagu 1965. godine, nakon čega su
se kontinuirano unosile izmene. Sedma, i zasad poslednja, izmena donesena je 2005. godine u postupku
usklađivanja sa evropskim Zakonom o tržišnom takmičenju. Početkom 1970-ih, kada je donesena i druga
izmena Zakona, na snazi je bila načelna zabrana primene vezanja maloprodajnih cena koja je u slučaju
proizvoda poznatih marki bila pravilo. O toj temi su se, naravno, vodile rasprave, a mnogi su smatrali da
zakon nije sprovodiv u delo i uporno su nastavljali da primenjuju stare prakse. Ja sam pak bio uveren u to
da će zakon biti donesen i da će stupiti na snagu nakon čega se kupcima više u tradicionalnim drogerijama

13
ne bi preko tezge dodavali skupi proizvodi poznatih marki, nego bi mogli sami da biraju najpovoljnije
ponude u modernim samoposlugama.

Zato sam odlazio u sve banke za koje sam čuo, kako bih tražio kredit. Tada su se na oročen novac
isplaćivale kamate od 15 %, a za kredit se moralo plaćati otprilike 17 % kamata. Bio sam spreman na sve,
no u Sparkasse i Volksbank-u odmah sam nailazio na negativan odgovor: „Ne, ne, ne možemo da Vam
damo kredit!“

Deutsche Bank (Nemačka banka) bila je jedina banka u kojoj mi nisu odmah pokazali vrata, nego je
savetnik, gospodin Heil, bio dovoljno lukav da igra na kartu vremena. Hiljadu puta sam pitao: „Pa kada ću
napokon dobiti kredit?“ Iz nedelje u nedelju dobijao sam utešne odgovore: „Da, moramo još…, Pa znate da
ovde u Karlsrueu… Ovo prvo moramo poslati u Frankfurt, Deutsche Bank…“

Kase u dimu i najbrži kasir na svetu

Vreme je prolazilo. Više nisam mogao da čekam. U leto 1973. sam znao: „Sad ili nikad!“ Prostor u
kome se nekada nalazilo središte poslovanja preduzeća Roth u ulici Herenstrase 26 – 28 ispraznio se nakon
preseljenja prodavnice. Brzo sam doneo odluku i potpisao ugovor o zakupu prostora. Budući da sam
odmah od početka planirao da otvorim više prodavnica, tražio sam saveznika koji je bio spreman da
dugoročno samostalno vodi posao kako bih se ja mogao baviti otvaranjem drugih prodavnica. Armin Föll,
bivši kolega iz preduzeća Roth, razumeo je moj koncept i imao je hrabrosti da se parterski upustiti u
eksperiment. Vrlo uspešno je vodio posao sve do penzije.

Početkom 1973. Udruženje vlasnika drogerija i stručnih pošiljki uporno su tvrdili da će princip
vezanja maloprodajnih cena opstati i da će biti zabranjeno samo ograničenje distribucije, ali pogrešili su.
Kao što sam i naslućivao, vezanje maloprodajnih cena je palo. U oktobru je donesen zakon, a trebao je
stupiti na snagu od 1. novembra 1974. Mi smo pak 28. oktobra slavili otvaranje prodavnice.

Naša prva prodavnica koju smo jednostavno nazvali „dm – drogerie markt“ imala je punih 190
kvadratnih metara umesto tada uobičajenih 60. Radikalno smo istrajali na samoposluživanju, pa su tako svi
proizvodi kupcima bili na dohvat ruke. Kupci su ih sami uzimali sa polica i stavljali u korpu ili kolica, a zatim
bi se sami uputili na kasu. Umesto 10 000 proizvoda imali smo samo 2 000. Isti takav primer uveo je i Aldi u
prehrambenoj branši. Braća Albrecht redukovala su asortiman sa uobičajenih 3 000 proizvoda na otprilike
250. To nas je teralo da na svakom artiklu ostvarimo veći promet, ipak pouzdali smo se u to da će ljudi,
kada primete razliku u cenama, radije kupovati kod nas nego na drugim mestima. I da ćemo onda prodati
ne samo dve, nego dvadeset pasta za zube dnevno.

Na početku su nam velika preduzeća poput preduzeća Dralle (voda za kosu Birkin), Dr. Schiffer
(Biovital), Buers Lecithin ili Klosterfrau unapred slale naloge jer se nismo pridržavali obaveze o vezivanju
maloprodajnih cena koja je još uvek bila na snazi. Jednostavno sam ignorisao njihove dopise oslanjajući se
na to da sudovi više neće obrađivati takve naloge jer novi zakon ionako uskoro stupa na snagu. Ali
14
proizvođači su još bili istrajni u staroj tradiciji i do poslednjeg dana su opominjali na obavezu vezivanja
maloprodajnih cena. Na sreću, nisam imao nikakve posledice.

Za to vreme posao je cvetao, i to od prvog dana. Uspešnost mog koncepta smanjenog asortimana,
isključivog principa samoposluživanja i niskih cena stopostotno je rasla. Znam i danas da je limenka spreja
za kosu Elnett koštala 9,90 nemačkih maraka (vezana cena), a da smo je mi prodavali po ceni od 6,98
nemačkih maraka. To nije bilo jeftinije nekoliko feniga, to je bilo zaista jeftino! U gradu se o tome odmah
pročulo i svi su došli u dm. „Moraš odmah otići tamo“, pričalo se, „inače će se uskoro sve rasprodati.“

Odmah prvog dana zapalila nam se kasa u pravom smislu te reči. Premda su tada već postojale
električne kase koje nije trebalo pokretati pomoću posebne obrtaljke, još su uvek imale mehanički pogon i
za tadašnje prilike bile su jako skupe. Jedna kasa koštala je otprilike 3 500 maraka, a nama su trebale dve.
Na sreću, odranije sam poznavao lokalnog zastupnika preduzeća NCR, proizvođača kasi u prodavnicama i
unapred sam ga zamolio za jednu uslugu: „Gospodine Kramer, ne mogu odmah da kupim novu kasu. Prvo
morate da mi date u zakup kasu dok ne prikupim dovoljno novca da je otkupim od vas.“

On mi je to omogućio i stavio mi je na raspolaganje neke korišćene uređaje. Ali, sa obzirom na to

da su kase odmah bile jako opterećene, iz jedne je počelo da se dimi jer se verovatno zapalila prašina koja
je bila nakupljena u njoj. Nastalo je veliko uzbuđenje. Trgovina je bila puna ljudi koji su čekali u redovima
na obe kase. Bilo je dramatično u dvostrukom smislu. Ne samo da su se ljudi uplašili nego smo i mi ostali
sa jednom kasom manje. Nije više bilo vremena za gubljenje. Zgrabio sam zadimljenu kasu, uskočio u svoj
stari reno 4 i pojurio sam u skladište proizvođača uređaja. „Gospodine Kramer, treba mi nova kasa. Brzo.“
Dohvatio sam novu kasu, seo u automobil, vratio se u prodavnicu i tako smo nastavili dalje. Nakon tog
događaja gospodin Kramer uz smeh me je prozvao najbržim kasirom na svetu.

Već nakon nekoliko dana imao sam toliko novca u kasi da sam otišao do gospodina Heila, sporog
savetnika u Nemačkoj banci, kako bih uložio svoj novac. Ni malo nije bio iznenađen kada sam ga zamolio
da mi pripremi ponudu za oročenje 50 000 maraka. Slučajno se dva dana kasnije u mom sandučetu našao
dopis u kojem je stajalo da mi je odobren zahtev za podizanje kredita. Bila je to slučajnost, čista slučajnost.

15
16
Svaki čovek u sebi krije nešto neotesano, pritajeno, a rad na tome postaje njegov najskriveniji zadatak.

Christian Morgenstern

POGLAVLJE 2 Miris drogerije ili gde raste sveta srdžba firme?

Uz tipičan miris drogerije, tu mešavinu običnog sapuna i bombona od lekovitog bilja, vodice za
brijanje i čaja od žalfije, u mom detinjstvu postojao je i drugi, miris vode.

Kao najmlađe od petoro dece odrastao sam sa svojom porodicom u Hajdelbergu. Obe moje sestre,
starije od mene 13 i 8 godina, kao i moj 12 godina stariji brat već su se bili odselili iz kuće u vreme koje
mogu svesno dozvati u sećanje. Najviše sam ih doživljavao kao nekog ko je odrastao pored mene. Moj četiri
godine stariji brat prilično je rano otišao u internat, jer majka sa njim više nije mogla da izađe na kraj nakon
što se brak mojih roditelja raspao, a sa njim i naša porodica. Imao sam oko jedanaest godina kada se moj
otac odselio kako bi osnovao novu porodicu sa svojom knjigovođom i dugo godina sam bio jedini iz naše
porodice koji je sa njim održavao kontakt.

Živeli smo u velikoj, ali poprilično propaloj neobaroknoj vili pored reke Nekar. Naš zakupodavac,
slikar Oskar Schep, uselio se u mansardni stan u potkrovlju ispod kojeg smo živeli mi u takozvanom
beletažu, odakle se protezao veličanstven pogled na stari deo Hajdelberga na suprotnoj obali reke. Svakog
jutra dan sam započinjao pogledom na ostatke poznatog dvorca na padini sa druge strane. Ali najbolja je
bila reka uz koju sam svakog jutra uskim puteljkom pešačio do škole.

Reka Nekar različito je mirisala zavisno od godišnjeg doba i vremena. Kao dečak želeo sam da
budem kapetan na Nekru sve dok kao školarac u svojim nozdrvama nisam osetio mirisni svet velike
drogerije. Uprkos tome, ostao sam povezan sa vožnjom brodom u najširem smislu jer je pogled sa mog
prozora padao na veslače na Nekru. Jednom sam sa svojim prijateljem Ulijem koji je isto živeo uz Nekar,
samo nekoliko kuća dalje, od starog drveta i lana koje smo u siromašna posleratna vremena ranih 1950-ih
nekako uspeli da nabavimo, sagradio mali katamaran (vrsta čamca) svečano ga nazvavši „Susi und Strolch“
(srp. prev. „Maza i Lunja“). Bio je to uzvišen osećaj mada je retko duvalo dovoljno vetra i većinom smo
plovili okrećući male pedale nizvodno da bismo svoju jedrilicu potom mukotrpno teglili uzvodno. Jednom
prilikom, kada smo otprilike imali 14 godina, dosađivali smo se sedeći uz reku:

„Šta ćemo sad da radimo?“ – „Idemo da veslamo. Dođi, idemo u veslački klub!“ Hajdelberški
veslački klub, kao društvo registrovan 1872. bio je udaljen tek nekoliko metara i tamo smo zaista našli
pregršt zabave. Uli je sve do današnjeg dana angažovan u klubu, a i ja sam čitav život ostao povezan sa
Hajdelberškim veslačkim klubom, mada u međuvremenu nisam više imao vremena za veslanje i taj sam
sport ponovo otkrio tek 50-ih godina na Bodenskom jezeru.

Urezao mi se u pamćenje događaj iz tog vremena u klubu. Čamci na vesla dugački su 22 metra, što
je prilično dugo, i u skladu sa time su nespretni. Kada se takav jedan čamac mora prevesti na prikolici,

17
potrebno je šestoro ili sedmoro ljudi sa prednje i zadnje strane koji će ga s mukom postaviti na prikolicu
kako bi se u hali mogao pokrenuti taj glomazni teret. Bila je to zamršena priča. Najškakljivija su bila
uzvišenja u podu jer ste tu dolazili u opasnost da ne dohvatite krovni prozor.

Jednog dana jedan od starije gospode prišao je nama mladima i zatražio je od nas da iz hale
izvučemo čamac koji se nalazio nasred puta pa je onemogućavao put do gospodinovog manjeg čamca na
vesla. Odmah smo se, naravno, srčano prihvatili posla dok nam je taj stariji gospodin govorio šta da
radimo.

Nalazio sam se sasvim napred i u pognutom položaju, pokušavao sam da pronađem put, govoreći
svojim prijateljima neprekidno: „Polako, polako.“ Gospodin je za to vreme govorio: „Napred, napred,“ sve
dok se nije začuo lom, a plafonsko svetlo polomilo uz tresak. Na to je stariji gospodin uzviknuo: „Znao sam
da će se to dogoditi!“ Odmahnuo sam glavom i uzvratio: „Niste znali. Zašto onda niste sprečili da se to
dogodi?“

Bez Interneta i brzih vozova, ali zato sa velikim interesovanjem za svet

Iz ovog značajnog događaja naučio sam da se ljudi rado prave važni posle, kada sve prođe, mada u
samoj situaciji ne znaju šta treba uraditi ili nemaju hrabrosti da to učine. Zato sam se kasnije u životu retko
bavio pitanjem „Šta je (u prošlosti) trebalo bolje da uradim?“, nego sam se uvek koncentrisao na pitanje:
„Šta možemo bolje da uradimo (ubuduće)?“

Škola me je u to vreme manje zanimala. Bio sam loš učenik i samo su me oduševljavali istorija i
geografija. Često sam satima proučavao kojekakve karte, gledao planove gradova ili vrteo globus.
Alternativno sam se bavio istorijom. Rado sam čitao „Najlepše priče klasične starine“ Gustava Schwaba.
Inače mi je škola bila dosadna, iako sam već tada pokazivao zanimanje i za svet i za ljude.

Bilo je to vreme kada se u školi još primenjivalo kažnjavanje, pa se za kaznu moralo ostajati duže
u školi ili su se delili šamari. Bili su to jako bolni udarci štapom od trske po prstima. U ovom slučaju bio
sam čest kupac kod svoje učiteljice, ali ipak ne toliko loš da bi ga izbacili iz škole.

Iako je moja majka studirala psihologiju, sa sobom je iz rodne Šleske u kojoj je provela svoje
detinjstvo, ponela tamošnje vaspitne metode i moto: „Batina je iz raja izašla!“ Otac je imao više strpljenja sa
mnom i jednom se prilikom pametno osvrnuo na moje loše uspehe u školi: „Moraćeš da učiš negde
drugde. Škola nije za tebe. Gimnazijska matura ti ne treba. Pobrini se samo za to da završiš neku školu
kako bi mogao da završiš ispit za trgovca.“ Upravo to sam i uradio. Em što je bio stariji od mene 42 godine,
što znači da je imao dovoljno iskustva, em što sam ionako želeo i trebao da preuzmem drogeriju.

Tako sam kao 16-godišnjak otišao u Konstancu i u tamošnjoj drogeriji Kornbeck u ulici
Kanzleistraße izučio praksu za drogeristu. Zadržao sam se tamo četiri godine, imao sam malu sobu u
središtu grada i mada sam se neprestano vraćao u Hajdelberg, uživao sam i u samostalnom životu u
18
dalekom gradu. Treba uzeti u obzir da je to tada bila značajna udaljenost, a put od Hajdelberga do
Konstance kao put oko sveta. Tada nije bilo ni interneta ni brzih vozova. Tada se nije telefoniralo kao danas,
nego su se telefonski razgovori morali „najavljivati“. Ostao sam u kontaktu sa svojim prijateljom Ulijem jer
smo se nalazili kada bih dolazio u Hajdelberg i zato što smo se dopisivali.

U Konstanci sam imao svoju prvu devojku. Zvala se Vilma, bila je pet godina starija od mene i na
njoj su mi svi zavideli. Premda ova veza nije potrajala, ceo život smo, sve do njene smrti, ostali prijatelji.
Osim toga, grad na Bodenskom jezeru nudio je pre svega ono što sam najviše voleo – vodu i uspešan
veslački klub „Neptun“ koji je tada već imao 75-godišnju tradiciju i nanizane brojne uspehe na nacionalnom
i internacionalnom nivou. Iz tog kluba potekli su brojni nemački prvaci, evropski i svetski, kao i brojni
učesnici olimpijskih igara pa i osvajači zlatnih medalja.

U moje vreme radila su dva legendarna trenera veslačke ispovesti, Ludvig Markuart i Karl Hajnc
Bantle. Bantle je trenirao odrasle muškarce, među kojima i legendarni veslački dvojac, Dieter-a Bender-a i
Günter-a Zumkeller-a koji su 1962. osvojili svetsko prvenstvo. „Ludi“ Markuart trenirao je nas mlade. U
aprilu 1963. u klub je iznenada došao mladi Austrijanac, Günter Bauer kojega smo zvali „Pepi“. Bio je stariji
od mene dve nedelje i viši 12 centimetara, što baš i nije bilo lako postići s obzirom na to da sam ja sam
imao 1,86 cm.

Nepobedivi: tehnički najbolji veslački par u Nemačkoj

Pepi je u Kremu na Dunavu izučio zanat za trgovca u maloprodaji i odeljenje ljudskih resursa lanca
Hertie poslao ga je u Konstancu gde se otvarala njihova nova robna kuća.

Naučio je da vesla u veslačkom klubu „Steiner“ u Vahau i već je dvaput osvajao austrijsko prvenstvo
mladih u kategoriji dubl skul. Ludi Markuart stavio je tog visokog momka pored mene u čamac i pustio nas
da treniramo sat i po neprestano povećavajući tempo na donjem jezeru. Potom je doneo odluku: „Vas
dvojica od sutra vozite u kategoriji dubl skul!“ Nastavili smo svakodnevno da treniramo, naravno nakon
radnog vremena jer smo obojica morali da radimo do zatvaranja prodavnice. Već nakon mesec dana
učestvovali smo u prvoj regati i od tada smo odneli sve pobede koje su mogle da se osvoje. Bili smo
nepobedivi. Nakon što smo osvojili ne samo nemačko prvenstvo mladih nego i takmičenje mladih u kojem
je učestvovalo pet zemalja (Nemačka, Italija, Francuska, Švajcarska, Belgija), proslavio nas je stručni
časopis Rudersport kao „veslački par koji ima najčistiju tehniku u Nemačkoj.“

Ali, ono što je delovalo tako veličanstveno, u stvari je bilo samo oda staroj veslačkoj tehnici jer i
veslački sport se u tadašnje vreme nalazio na prekretnici. Veslanje je u svojim počecima bilo elitni sport u
kom je estetika bila važnija od tempa. U skladu sa tim, nije se veslalo dok se ne ostane bez daha, nego se
negovao elegantan stil veslanja. Legendarni italijanski veslački tim na čamcu Moto Guzzi još je na
Olimpijadi 1936. svoj čamac u vodu uneo sa cigarama u ustima.

Sve se promenilo od kasnih 1950-ih godina kada je Karl Adam, „profesor veslanja na Raceburškom
19
jezeru“ na temelju sopstvenih teorijskih razmatranja i eksperimentalnih istraživanja razvio nove metode
treniranja. Odjednom su u središtu pažnje bile visoke frekvencije i intervalni treninzi. Treneri iz celog sveta
odlazili su kod njega na hodočašće kako bi naučili poznatu veslačku tehniku i tamo su mogli čuti:
„Tehnikom se prevaljuju metri, kondicijom čitave dužine.“ Bantle je već pripadao novoj generaciji trenera.

No naš „Ludi“ bio je trener stare veslačke škole. Imao je neverovatan osećaj za estetiku i ponekad bi
nas pustio da veslamo sasvim polako kako bismo izbrusili svoju veslačku tehniku. Umesto da nas izmuči do
krajnjih granica izdržljivosti, radije je pomno pazio na to da, dok veslamo, imamo savršeno držanje tela i,
naravno, ritam jer je isti morao biti pravilan. Uvek je govorio: „U ritmu se krije snaga.“ Ne smemo protraćiti
snagu zato što ne razmišljamo, nego uvek moramo ostati uporni.“ „Budi uporan, budi uporan, nemoj
popuštati!“ „Drži ritam! Drži ritam! Ritam daje snagu!“

Ludija sam u neku ruku smatrao zamenom za oca koji je na mene ostavio velik utisak. Posebno
sam jednu njegovu poučnu rečenicu izdvajao kao svoj životni moto. Početkom 1960-ih godina glumica
Brigita Bardot krasila je sve naslovne strane, a nas mladiće najviše su zanimale njene izražene obline. Zato
nas je Ludi uvek očinski upozoravao: „B.B. ne sme da vas asocira na Brigitte Bardot, nego morate da
pomislite na formulu: 'Upornost u nastojanju i odlučnost u očekivanju uspeha.'“ (prevodom nem. izraza
Beharrlich im Bemühen gubi se veza sa samom skraćenicom B.B., prim. prev.)

Koliko li sam samo puta u teškim životnim situacijama pomislio na trenera Ludija; pretrpi, izdrži
kao što to čine veslači, samo nemoj popuštati, budi uporan! Snaga i čelična volja neophodni su za
savladavanje poslednjih metara. Tada treba pristupiti čitavim srcem, ali i imati bistru glavu. Upravo je ona u
veslanju potrebna pre svega. Razlog je to što apsolutna koncentracija omogućava i sam ritam koji je
potreban kako bi veslač prvi preveslao preko ciljne linije. Odlučujuću razliku čine smena snažnih zamaha i
osećajnih pokreta kojima se veslač vraća u prvobitni položaj, sve to čineći u potpunom skladu sa veslačkim
partnerom.

Između B.B. i K.K.

Sećanje na Ludijev trening veslanja meni u ulozi preduzetnika uvek je bilo snažno nadahnuće. U
nekom sam trenutku uz B.B. osmislio i drugi par slova, K.K. za kontinuitet i kreativnost. Postao je to sasvim
važan preduzetnički princip koji je, baš kao i veslanje, funkcionisao u ritmičnoj smeni udaha i izdaha.

Reč je zapravo o protivrečnim, ali i neophodnim radnjama jer, umrećemo ako budemo samo
udisali isto kao što ćemo umreti ako budemo samo izdisali. Živeti može samo onaj ko pronađe pravilan
ritam disanja. Isti princip može se primeniti i na preduzeću jer preduzeće iziskuje uspostavljanje određenog
ritma između kreativnosti i kontinuiteta. Ako previše polažete na kreativnost, a to znači na obnovu i rast,
preti opasnost da će organizam početi da buja. Baš kao i kakvo maligno oboljenje, takav pristup na kraju
može biti poguban. Ako polažete samo na kontinuitet, onda će u nekom trenutku nastupiti posledice,
uporedimo ih sa sklerozom, srčanim udarom, koji isto tako imaju pogubne posledice. Zdravo preduzeće

20
ima svoj ritam jer snaga preduzeća proizlazi iz ritma kontinuiteta i kreativnosti.

Mojim uspesima u veslanju ubrzo je došao kraj. 1964. godine morali smo da veslamo zajedno sa
odraslima i ubrzo se ispostavilo da nismo bili u potrebnoj kondiciji kako bismo mogli da izdržimo Trenerske
metode Ludwig-a Marquardt-a nisu više bile dorasle zahtevima takmičenja. Pepija je to strahovito uzrujalo,
a meni i nije bilo toliko bitno. Mislio sam, najvažnije je da nam je veslanje bilo zabavno. Konačno, kada se
pogleda u celini, imali smo lep život. Išli smo na biciklističke vožnje oko Bodenskog jezera, zimi bismo
skijali u planinama, a u proleće i jesen bismo pešačili. To je jednostavno bilo jako lepo vreme.

Nakon što sam 1964. otišao iz Konstance, prestao je da postoji naš dubl skul. Pepi je nastavio da
trenira kod Bantle-a, ali nedugo nakon toga vratio se u Austriju kako bi mogao da trenira u A-grupi
austrijskog nacionalnog tima. Iz tog razloga je čak bio napustio dobro plaćen posao u robnoj kući Hertie u
Lerahu. Intenzivno je trenirao za Olimpijske igre koje su se održavale u Meksiku 1968, ali s obzirom na to da
na kraju nije mogao da učestvuje, ponovo se okrenuo radu prihvativši posao u Hoferu, austrijskom pandanu
Aldiju. Nakon toga više nikad nije ušao u veslački čamac.

Čak sam i ja na duže vreme odustao od veslanja i u mom slučaju se isto tako posao našao u
središtu pažnje. Sledeće četiri godine, sve do 18-mesečnog prekida zbog odsluženja vojnog roka u
sanitarnoj službi Nemačke vojske, usredsređen na svoj cilj, radio sam na tome da skupim što više iskustva u
poslu kako bih mogao preuzeti drogeriju svog oca. 1967. godine proslavio je svoj 65. rođendan najavivši da
odlazi u penziju.

Tako sam nakon obrazovanja u Konstanci svakih nekoliko meseci obavljao neku vrstu volonterskog
rada u tri različite drogerije, i to u početku u Vupertalu u jednoj velikoj drogeriji sa parfimerijskom robom i
prodavnicom fotografskih usluga na veliko, potom u Sarbrikenu u nekom fotografskom studiju i na kraju u
Hanoveru, u predstavništvu Schmelz-a u kojoj sam sigurno najviše naučio. Schmelz je bio lanac sa oko 40
trgovina zdrave hrane koje su bile jako profesionalno vođene, premda su to još bila blažena vremena
vezivanja cena kada moderne menadžerske metode još nisu došle u branšu. Ali, jedan od direktora,
gospodin Brandenburger, prethodno je radio kao menadžer u Aldiju pa je poznavao rad sa sistemima koji
su donosili pokazatelje, proračun prometa po kvadratnom metru prodajne površine i merenje učinka
prodavnicama. Sve sam to naučio tamo.

Harcburški model: svojevrsni bljesak

Na kraju te godine u kojoj sam puno putovao, još sam tri meseca pohađao kurs rukovođenja u Bad
Harcburgu. U to vreme svi su „odlazili na hodočašće“ upravo u Bad Harcburg. Tamo je izvesni profesor
Reinhard Höhn 1962. godine osnovao Akademiju za rukovodioce u privredi. Njegovi principi takozvanog
Harcburškog modela obeležili su u tadašnje vreme, a i sledećih dvadeset godina, način razmišljanja u
nemačkim preduzećima. U središtu poslovanja nalazila se organizacija u obliku piramide sa preciznim
opisom radnih zadataka za svaku poziciju na temelju koje su egzaktno razgraničeni zadaci i odgovornosti

21
svakog pojedinačnog zaposlenog. Pravilnikom o radu i kontrolom uspešnosti, dva ključna pojma
Harcburškog modela, s jedne je strane jako precizno definisano šta neki zaposleni mora da radi i šta sam
može da odobri, a s druge strane mu je u okviru tih definisanih ograničenja prepuštena odgovornost.
„Prenošenje odgovornosti“ možda je bilo i najvažnije geslo u Harcburškoj školi rukovođenja.

Ono što se danas čini banalnim, u tadašnje vreme je bilo revolucionarno. Do tada je bilo uvreženo
rukovodilačko : „Razmišljanje prepustite konjima jer imaju veću glavu!“ I moj otac se koristio izrazom
„podanik“, a smatrao je da zaposleni nisu imali puno toga da kažu. Patrijarhalni vođa držao je u svojim
rukama svu moć odlučivanja. Kada bi neki zaposleni samoinicijativno nešto uradio, odmah bi morao da
odgovara: „Zašto me prvo niste pitali?“ Kod njega niko nije radio samostalno i prvo su moralo da pitaju šefa
ili pretpostaviti šta bi šef o tome mislio. Pretpostavljeni je uvek bio merodavan.

Prenošenjem odgovornosti, kako je predviđao Harcburški model, zaposleni dobija područje rada u
kojem može samostalno da odlučuje. Odjednom više nije bio merodavan šef, nego je zaposleni sam sebi
morao da postavi pitanje o tome šta je ispravno, a šta pogrešno. „Management by objectives“ nazivalo se
tada rukovođenje putem zadavanja ciljeva: „Do tog i tog termina morate da prodate određeni broj
proizvoda i ostvariti određeni iznos prometa. Vama samima je prepušteno kako ćete to da ostvarite.“

Bio je to tada svojevrsni bljesak koji će se kasnije u dm-u odraziti na nove participativne modele
rukovođenja, ali ipak ne u velikoj meri. Harcburški model imao je ekstremna birokratska obeležja i krutost,
bio je do srži obeležen vojnim načinom razmišljanja, bilo je to takoreći vođenje preduzeća prema
Clausewitz-u. Rano je naišao na kritiku. Nakon što se 1980-ih godina ispostavilo da Höhn ne samo da je bio
zapovednik glavnog vojnog štaba nego i da je u svojstvu šefa odeljenja u glavnoj sigurnosnoj službi Reich-a i
u svojstvu SS-ovog vrhovnog komandanta u značajnoj meri bio upleten u Hitlerov režim, Harcburški model
malo po malo nestajao je iz okvira teorija menadžmenta.

Ipak 1967. godine Harcburški model u velikoj je meri još uvek bio u modi i među šefovima koji su
pohađali Akademiju pratio ga je dobar glas. I sâm sam prvih godina u dm-u radio verujući tim metodama
sve dok tako nisam dospeo do granica svoje preduzetnosti.

Nakon tri volonterske epizode i tromesečnog pohađanja kursa rukovođenja u oktobru 1968. sa 24
godine napokon sam se našao u Hajdelbergu, u drogeriji svog oca. Ali, taj put na zbrku šarenila robe u
prodavnici nisam više gledao velikim dečjim očima.

Čak mi ni poznata maskota koja je privlačila pažnju prolaznika, ispred glavne prodavnice na glavnoj
ulici na uglu Märzgasse, više nije bila važna. Sada sam na poslove svog oca usmerio svoj profesionalni,
školovani pogled.

„Tata, ako ovako nastaviš, bankrotiraćeš!“

Moj otac je u principu bio čovek koji je sam sebe izgradio. Zato je sam radio sopstvenu promisao. U
22
tadašnje je vreme lični slogan bio posebnost, a moj je otac imao čak dva. Jedan je glasio:

„Drogerija Werner – svestrana, uslužna, povoljna“. Zahvaljujući tom sloganu posao je rastao pa je
1950-ih i 1960-ih godina otvarao poslovnicu za poslovnicom. Potom je imao drugi slogan na koji je bio
posebno ponosan: „Drogerija Werner sve nudi ili brzo nabavlja“. Upravo on je bio kamen spoticanja u
svome poslu jer je takvo obećanje dugoročno bilo suviše skupo da bi se održalo.

Hajdelberg je univerzitetski grad. U njemu žive brojni stranci, studenti i profesori i oni su bili
oduševljeni što će u prodavnici mog oca moći da kupe sve što su tada poželeli. Tu su uslugu čak želeli da
koriste i kada su se vratili u svoju domovinu. Moj otac, svestran, ljubazan, povoljan, nabavljao je sve,
pakovao brižno u male pakete na koje je ispisivao adresu i koje je frankirao, a potom uveče nosio u poštu
kako bi tako, nebrojeno puta, paketiće poslao u svet. Tako se ispostavilo da je drogerijsku robu slao u
Indoneziju, u Džakartu ili Surabaj. Obuzela ga je, takoreći, uslužna manija zbog koje je ispunjavao svaku
želju. Više nego jednom dogodilo bi se da pošiljka nije bila plaćena, mada ionako nije obračunao trošak
takve vrste prodaje robe. Uvek je postupao prema sloganu: „Drogerija Werner sve nudi ili brzo nabavlja.“

Kad sam 1968. godine došao u Hajdelberg, imao je 20 otvorenih prodavnica i oko 200 zaposlenih.
Bio je to pogon od mnoštva malih, različito specijalizovanih trgovina. U jednim su se prodavali drogerijski
proizvodi, u drugima farmaceutski, a među njima su se nalazile i prodavnice sa foto-odeljenjem kao i
različite male radnje zdrave hrane. Ali, ništa od toga ni na koji način nije bilo struktuisano. U novembru
sam prošao sve prodavnice i stručno ih analizirao, razgovarao sam sa svim zaposlenima, takoreći radio
sam opservirajući, danas bi se reklo analizirajući, da bih nakon božićnog poslovanja rekao svome ocu:
„Dakle, tata, nas dvojica moramo malo da popričamo.“

Rezultat analize bio je očigledan, u svakom slučaju, bar meni. Sve je moralo da se složi, i to brzo.
Uprkos tome, moj otac je živeo u stanju potpune poslovne nirvane. Nije bilo ni traga od internog
računovodstva. Njegova nova supruga, koju smo u porodici uvek sa puno ljubavi nazivali Zlatni anđelak u
knjigovodstvu je uvek puno zaostajala. Čak joj je bilo problematično sabiranje banalnih brojeva poput
iznosa aktuelnih prometa.

Mog oca to nije zabrinjavalo. Uvek je govorio: „Sve to imam u glavi. Poboljšaj to sam!“ Bio je
mnogo godina jako uspešan i na to se oslanjao. Premda je naslućivao da poslovi nikada više neće ići tako
dobro kao nekada i s obzirom na to da je sa svojim bilansima kasnio dve godine, nije mogao da nasluti
koliko se jako ekonomska situacija već pogoršala.

Dobavljači su mu još samo isporučivali robu kada bi uplatio sve do poslednjega računa, što znači
da kod njih više nije imao kredita. I šef Sparkasse me je već bio pozvao na stranu. „Kada ćete Vi napokon
preuzeti posao? Ovako više ne ide. Mi Vam dajemo podršku još samo na račun dosadašnje saradnje.“

Kada bih pitao svog oca je li izračunao isplativost sopstvenog poslovanja, mrzovoljno bi odgovorio:
„Za tako nešto nemam vremena jer sada moram napraviti bilans za 1967. godinu.“ Cela ta situacija bi se
23
mogla uporediti sa upravljanjem avionom zavezanih očiju, u gustoj magli. Bez obzira na sve to, moj otac
se ponašao opušteno. „Prvo se ti na miru uhodaj u posao, pa ćeš onda videti kako to sve kod nas
funkcioniše.“

Nešto se moralo dogoditi! To je i bio razlog zašto sam ga molio da razgovaramo, u početku
pažljivo, a u nekom trenutku i žestoko. Bio je to početak, sredina jula, kada sam se našao u njegovoj
kancelariji i nakon pola sata uvodnog prepiranja potpuno nedvosmisleno izneo sam kako stvari stoje:
„Slušaj, tata, ako ovako nastaviš, bankrotiraćeš. Zbog toga nećeš moći ni dočekati 100-godišnjicu."

Razumljivo je da mog 66-godišnjeg oca nije uveselilo to što mu je 24-godišnji sin rekao da će
najkasnije za godinu dana bankrotirati. Godišnjica je trebalo da bude 1970. godine, dakle za tačno 12
meseci. Ta rečenica razljutila je mog oca u tolikoj meri da sam se samo dva sata nakon što sam je
izgovorio, već našao na ulici.

Bum! Raspršio se životni san

Godinama sam, poput nekog glumca u putujućem pozorištu, menjao nemačke gradove, tačnije,
Konstancu, Vupertal, Sarbriken i Hanover, kako bih se pripremio za preuzimanje posla u Hajdelbergu i sada
se san koji sam sanjao čitavog svog života, raspršio za manje od sat vremena.

Nisam ni imao vremena da budem ljut na samog sebe ili celu nastalu situaciju. Iako sam samom
sebi mogao prigovarati da je, na primer, trebalo da prema svom ocu možda u većoj meri imam diplomatski
pristup, i da je situacija u kojoj sam se našao, bila samo posledica moje burne reakcije, ipak sam uvek imao
zdrav nivo samopouzdanja koje je veslanjem bilo još više osnaženo.

Teško da bi se moglo naći nešto sa čim bih se zadovoljio na prvu loptu. Uvek sam se prvo pitao:
„Moramo li to zaista baš tako da uradimo? Ili bismo to ipak mogli izvesti drugačije?“ Prema mom viđenju,
još uvek je dobro držati do principa da se ne smemo zadovoljiti prvim ponuđenim odgovorom. Ali, u očima
učitelja i pretpostavljenih koji su imali autoritaran način razmišljanja, takav mi je pristup ubrzo dao imidž
buntovne osobe. Kada je moja majka upitala mog razrednog u Konstanci, gospodina Kühna, „Kakav je moj
sin?“, odgovorio joj je duboko udahnuvši: „Taj na sve ima protivpitanje.“ Moja mama je klimnula: „Da,
poznato mi je to.“, na što joj je gospodin Kühn uzvratio: „Zbog toga ga uvek i zovem n. p. – neugodni
potčinjeni!“

Kuda je trebalo da idem? Jedino što sam znao bile su paste za zube. Zahvaljujući tome, bilo mi je
jasno da sam morao da potražim drugu drogeriju čiji vlasnik bi bio spreman da podnese nekog n.p.-a ili koji
bi od mog znanja i od mojih ideja možda čak mogao i da izvuče neku korist.

U toj situaciji setio sam se drogerije Roth u Karlsrueu. Moj je otac već dugo, s vremena na vreme,
sarađivao s njenim vlasnikom. Drogerija Roth imala je otprilike petnaest filijala, a osim toga i prodavnicu
hemijskih proizvoda. Vlasnikov sin bio je otprilike dvadeset godina stariji od mene i odlučio je da se posveti
24
studijama prirodnih nauka i koje je potom završio, a u međuvremenu je izgradio malu fabriku hemijskih
proizvoda. Carl Roth koji se već bio približavao svojim osamdesetima, tražio je još jednog sposobnog
naslednika. Njegova prvobitna zamisao bila je da se ujedine prodavnice iz Hajdelberga i Karlsruea čim
posao preuzme „Werner Junior“. I onda se dogodilo to da Junior nije preuzeo posao, bar ne u Hajdelbergu.
Iz tog razloga sam bez razmišljanja otputovao u Karlsrue, objasnio mu svoju situaciju i već 14 dana kasnije,
a to znači 1.februara, počeo sam u Roth-u ono što u Drogeriji Werner nisam smeo da radim. Počeo sam da
reorganizujem prodavnicu.

Pri tom sam marljivo izvršavao sve što sam naučio u Hanoveru. Gledano iz današnje perspektive,
bio je to krajnje amaterski pristup, ali u okvirima mojih tadašnjih mogućnosti, pokazao sam upornost u
nastojanju i odlučnost u očekivanju uspeha.

Poslovanje mog oca potrajalo je doduše nešto duže nego što sam isprva prorekao, ali, nažalost, i
pre stogodišnjice Drogerija Werner dospela je u poteškoće koje sam predvideo. U vreme dok sam još bio
komanditor u očevoj firmi, jednog dana se preda mnom stvorio investitor Helmut Nießner. Bio je to
impozantan čovek, tip zavodnika, koji je, već otkupivši neke drogerijske radnje u Frankfurtu, bio u potrazi
za novim radnjama koje je još mogao otkupiti. Mada se nije susreo sa mojim ocem koji je 1970. svoju
drogeriju morao da proda drogeriji Godel u Stutgartu, preko mene je zato stupio u kontakt sa dr Roth-om
Mlađim i nije moralo da prođe dugo vremena, pre nego što je ovaj drugi ugrabio svoju priliku. Krajem 1971.
prodao je drogeriju kako bi se mogao potpuno usredsrediti na svoje hemikalije.

Ja sam takoreći bio prodan u paketu sa drogerijom. Od tada mi je pripadao zadatak da kao
prokurista pronađem način kako urediti logično strukturisanu mrežu prodavnica raspolažući sa preko
stotinu pojedinačnih drogerija koje je Helmut Nießner kupovao pod imenom Idro, gotovo uvek preko noći, i
sasvim proizvoljno. Takav poslovni model je, blago rečeno, sadržavao malo ključnih obeležja i funkcionisao
je prema motu: „Što je moguće više onih kojima posao propada. U kombinaciji sa ostalima dobićete dobre
konje za tržišnu trku.“

Pojednostavljeno rečeno, u ponedeljak ujutro bih na primer primimo poziv nekog berlinskog
drogeriste: „Gospodin Nießner nas je kupio preko vikenda pa zato moram da se dogovorim sa Vama za
termin inventara.“

Potom bih se poslepodne odvezao u Berlin u svom elegantnom službenom vozilu, Mercedesu 250,
sa šest cilindara, i tamo bih u nekoliko dana pokušao da stvorim predstavu o novoj prodavnici. Sve je to
zvučalo veličanstveno, a biti prokurista jedne tako velike firme, ostavljalo je popriličan utisak na druge. U
mojoj okolini svi su se u to vreme čudom čudili verujući da sam napokon stigao do ispunjenja svojih želja.

Ali, nažalost, meni je u roku od nekoliko meseci bilo jasno da će Idro prilično brzo ostati bez novca
jer te stare drogerije nisu donosile dobit koja bi se mogla investirati u buduću reorganizaciju.

25
 „Suviše ambiciozno, potpuno nemoguće!“

„Ovako više ne ide,“ mislio sam. „Potreban je razuman, nov koncept.“ Zato sam posle radnog
vremena seo i zapisao kako u budućnosti zamišljam drogerijsko tržište. Obradio sam sve što sam do tada
bio naučio i spoznao. Danas se takav rad naziva poslovnim planom, a tada nisam imao smišljen naziv,
mada je koncept obuhvatao brojke i ideje o rastu, čak i planove mera koje bi trebalo preduzimati korak po
korak. Osvrnem li se iz današnje perspektive na taj rad, mogu reći da i nije bio loš. Ali i tog puta niko nije
delio sa mnom moj doživljaj evidentnosti, pa čak ni Idrovo savetodavno telo u kojem su sedeli deoničari i
kome sam 1973. u celosti prezentovao svoj rad. Njihova reakcija jednostavno je glasila: „Suviše ambiciozno,
potpuno nemoguće!“

I opet sam gotovo tačno u dan, samo četiri godine ranije u očevoj kancelariji, stajao u kancelariji
Helmut-a Nießner-a rekavši mu: „Gospodine Nießner, Vaša firma će uskoro bankrotirati. Ako se ništa ne
promeni, ja ću Vas napustiti.“

U Idru se ništa nije promenilo, pa sam ga i napustio zamenivši Mercedes sa renoom 4 i počeo sam
da zarađujem za život svoje četvoročlane porodice sledeća četiri meseca u Teppichland Holzbachtal-u.
Trgovina podnim oblogama sa oko dvadeset prodavnica bila je preteča u prodaji tepiha, keramičkih pločica
presvučenih tekstilom i sličnih proizvoda. Zaista sam razmatrao mogućnost da napravim takvu vrstu
radikalne promene branše i preselim se u Berlin, ali u meni je dremala ta realna ideja o dm drogerie
marktu i čekala je da je neko poljupcem probudi iz dubokog sna.

26
„Ali priznati moraćeš postiđen: da za put pravi znade dobar čovek i kad je tamnom težnjom zaluđen.“

Johann Wolfgang von Goethe

POGLAVLJE 3 Zanimanje za ljude ili zašto se uspeh naziva uspehom

U prodaji je najbolje to što se odmah primeti jeste li uspešni ili ne. Promet je svojevrsni kupčev
aplauz. Ako ljudi isprazne prodavnicu, znači da je posao dobro odrađen. U tom pogledu, uspešnim
početkom prodaje u Karlsrueu prokrčen je dalji put. Kao pionir firmu sam, takoreći, mogao da vodim preko
izvoda računa. U roku od nekoliko nedelja bilo je jasno da imam dovoljno novca da mogu da otvorim drugu
prodavnicu. Mislio sam: „Prva prodavnica izvrsno posluje. Sada moram da otvorim drugu da vidim je li to
samo bila slučajnost.“ 1974. godine otvorio sam prodavnicu u Manhajmu koja je još bolje poslovala, a u
međuvremenu je konačno pao i princip vezivanja maloprodajnih cena.

Na taj način, dobio sam svojevrsni empirijski dokaz za to da moj koncept nema kratkotrajan
rezultat. Uspeh je bio očigledan. Iz tog razloga sam dva meseca kasnije rekao da je došao pravi trenutak da
se princip umnoži.

U svakom slučaju, nisu svi sa mnom delili takav pogled na moj uspeh. Uopšte se nije zaključivalo da
sam razvio ispravan koncept. Iz različitih preko predstavnika partnera koji su neprestano putovali, saznao
sam da je svima bilo jasno da sam osuđen na propast.

„To nikada neće moći da uspe. Pa kako bi to moglo da uspe sa tako malim asortimanom koji nudi
po tako niskim cenama?“ Drogeristi su uporno ostajali pri svojim lošim prognozama. Radi obrazloženja
razloga mog dotadašnjeg velikog uspeha neprestano bi nudili jedan od tri obrazaca kojima su raspolagali.

Prvi: glupost. Mnogi drogeristi u tadašnje su se vreme još teško nosili sa porezom na dodatu
vrednosti koji je u Nemačkoj uveden tek 1967. godine. Otpadanjem obaveze vezivanja cene nastupila je
dodatna zbunjenost. Kupovalo se po neto cenama, a moralo da se prodaje po bruto. Ubrzo su se neke stvari
preokrenule naglavačke i zato su neki smatrali: „Werner je jeftin samo zato što je zaboravio da uračuna i
porez na dodatu vrednost.“

Drugo: manipulacija. Ovom objašnjenju očito je bila sklona moja baka koja je tada imala više od 80
godina, rođena Pruskinja, moja takoreći majka na kvadrat koja se prilikom jedne posete uz kafu nagnula
prema meni i šapnula mi: „Reci mi Götz, sada kada si uspešan, koga si to preveo žednog preko vode?“

Treće: protekcija. Budući da drugi nisu mogli ni zamisliti da bi se moj model poslovanja mogao
isplatiti, pretpostavljalo se da me neko finansijski subvencionira. Šaputalo se konkretno: „Iza ovoga stoji
Aldi!“

Zapravo se nije radilo ni o čemu tome sličnom. Imali smo dobit od ostvarenog prometa u visini od
preko 15 posto, a danas nas raduje što on iznosi preko jedan posto. Nikada više nisam zaradio toliko novca
27
nego što je to bio slučaj u moje prve dve prodavnice.

Jedan prijatelj je došao, video i našao se u čudu

Budući da sam se, uprkos svim skepticima, otvaranjem druge prodavnice sa sigurnošću uverio da
moj koncept funkcioniše, počeo sam da tražim partnera, kako bih ponovo započeo posao.

Pronašao sam ga u Günter-u Lehmann-u, mlađem direktoru u tada jako poznatom lancu prodavnica
prehrambenim namirnicama Pfannkuch u južnoj Nemačkoj. Prenosom 50 posto udela u poslovanju na
njega nadao sam se da ću sebi osigurati aktivnog „supreduzetnika“, ali nakon početne euforije tokom
godine prerastao je u prilično pasivnog suvlasnika.

Već novembra 1974. godine otvorena je treća dm prodavnica, ovog puta u Beblingenu, u zatvorenoj
trgovini „Pfannkuch-a“. Nakon toga, u januaru, dm je počeo da otvara svoje prodavnice u Rurskoj oblasti,
prvo u Herneu, potom u Esenu da bi se nakon toga otprilike svake četiri nedelje, takoreći, serijski otvorila
nova prodavnica.

Tada sam shvatio da se uspeh naziva uspehom jer donosi nizove. (Nemačka reč Erfolg u značenju
uspeh u korenu nosi glagol folgen iz kojeg autor vuče etimološku vezu, prim. prev.). U skladu s tim, sve je
postupno počelo prerastati moje okvire, i to doslovno. Dotad, sve je bilo poprilično jednostavno. Kada znate
šta želite da prodajete i kada znate kako to funkcioniše, onda vam je potrebno tek nekoliko ljudi kojima ćete
reći šta moraju da urade i gotovo. Moja prva radnica, tada mlada devojka, došla je kod mene direktno sa
Zavoda za zapošljavanje. U dm-u je ostvarila ozbiljnu karijeru i tamo ostala do penzije.

U međuvremenu je dm dosegao opseg zahvaljujući kome mu je bila potrebna složena struktura.

Obratio sam se svome starom prijatelju iz veslačkih dana, Günteru Pepiju Baueru koji je u međuvremenu
izgradio karijeru u Hoferu, austrijskoj mreži prodavnica koje je 1968. godine preuzeo Aldi. Uprkos tome što
smo kontakt održavali neredovno i retko, znao sam da je u međuvremenu u njegovoj nadležnosti otvoreno
preko 50 prodavnica i da je duboko usvojio Aldijev način razmišljanja. U avgustu 1975. godine odmah sam
ga nazvao: „Dođi kod mene u Karlsrue i pokazaću ti šta sam tamo napravio.“

Došao je, video i našao se u čudu. Prvo smo se odvezli u prodavnicu u Karlsrue. Bila je subota
prepodne, korpe kupaca su bile pune, a sve kase otvorene i prepune. Potom smo otišli u Beblingen. Tamo
smo zatekli istu sliku. Već tamo sam u Pepijevim očima video da je bio pod utiskom. I njemu je cela situacija
bila evidentna. Tokom vožnje starog prijatelja sam izvestio o prometima koje smo ostvarili prethodne
nedelje i on je uporedio dm-ove brojke s Aldi-jevim. „Neverovatno!“, teško je mogao poverovati u ono što je
čuo: „Hofer bi trebalo vraški da se potrudi ne bi li ostvario takve rezultate!“

Nekoliko nedelja nakon toga Günter Lehmann i ja bili smo kod njega u trodnevnoj poseti u Austriji.
Vozili smo se kroz glavne gradove austrijskih saveznih pokrajina, Pepi bi nam pokazao sad ovu sad onu
Hofer-ovu poslovnicu, pa bismo razvijali ideje oko toga što bismo sve mogli pokrenuti kada bismo se

28
udružili.

Pepi je smatrao da bi mu trebalo četiri do šest nedelja da se u sve uhoda, a onda bismo mogli da
otvorimo prvu prodavnicu u Salcburgu ili Lincu. Kako smo rekli, tako smo i učinili. Sredinom januara 1976.
godine pripremili smo ugovore, osnovana je firma dm u Austriji, a Pepi je dao otkaz u Hoferu. Bilo je
impresivno koliko je znanja Pepi skupio u osam godina rada u Aldiju. Bilo je to znanje koje nam je moglo
dobro koristiti u dm-u u Nemačkoj. Opet nekoliko nedelja kasnije doneo sam sigurnu odluku i ponudio sam
Pepiju da pređe u dm u Nemačku – uz mene, na poziciji predsednika uprave koju bi delio sa mnom. Bio je
iznenađen i zamolio me je da mu dam malo vremena da o svemu razmisli.

Kasnije sam saznao da mu nije trebalo vreme da bi razmislio, nego je hteo svoju već donetu odluku
o prelasku u Nemačku na pažljiv način da saopšti i svojoj supruzi. Naime, upravo u to vreme njih dvoje su
bili dovršili izgradnju svoje kuće u blizini Graca za koju su prethodne dve godine žrtvovali sve svoje slobodno
vreme. Godinu pre toga na svet je došlo njihovo prvo dete, a drugo je već bilo na putu. Prelazak u dm
značio je preseljenje iz Graca i pronalazak prebivališta u Karslrueu. Ali, očigledno mu je pošlo za rukom da
prenese na suprugu svoje oduševljenje.

Samo osam nedelja kasnije porodica se preselila u stan od 140 kvadratnih metara u Karsrueu. Plan
je bio da u Nemačkoj ostanu tri godine dok dm u Austriji ne bude toliko veliki kako bi mogli da se vrate u
domovinu.

Takmičenja kao u priči, izbor prema grafološkim kriterijumima

Od tog trenutka radili smo punom parom, na dva nivoa. Sa jedne strane bilo nam je važno da
strukturiramo već postojeću mrežu dm-ovih prodavnica, a sa druge strane započeli smo sa sistematičnom
izgradnjom dm prodavnica u Austriji.

U ovoj fazi firme uspostavljanje strukture znači uspostavljanje drugog hijerarhijskog nivoa jer je
briga o 40 - 50 prodavnica meni samom bila gotovo nemoguća. Tim više jer smo stremili ka daljem rastu, a
ja sam imao i druge zadatke koje sam morao da obavljam, a ne samo da jurim od jedne do druge
prodavnice.

Kada su bila u pitanju Pepijeva iskustva u Aldiju, nije bilo dugih rasprava. „Radićemo tako kako sam
naučio.“ Kada neko njegovog formata, a pri tom mislim na njegovih 1,98 metara visine, 150 kilograma i
osam godina na vodećim pozicijama u Hoferu u Austriji, dakle, kada neko poput njega kaže takvu rečenicu,
onda nema povratka. Postalo je jasno da ćemo uvesti Harcburški model.

Osnovali smo regije pod koje su spadale prodavnice i na šest do sedam prodavnica padao je jedan
regionalni direktor. Na početku je pet ili šest direktora regija bilo dovoljno, ali dugoročno gledano, ubrzo bi
nam sigurno trebalo dvadeset direktora regija. Došao je trenutak kada smo morali da pronađemo
odgovarajuće ljude koji bi preuzeli te zadatke. Od Aldija smo preuzeli i model potrage za novim

29
zaposlenima.

Objavili smo oglase za posao u tri ili četiri novine jer smo se pribojavali da nećemo imati dovoljno
prijava. „Tražimo direktore prodaje“ Tekst smo drsko preuzeli iz oglasa za poslove direktora regije koje je
objavljivao Aldi, bila je reč o plagijatu, samo prilagođenom odnosima unutar dm. To nam je olakšavalo
posao, a pored toga, nadali smo se da bi nam prepoznatljiva sličnost s Aldijem donela određeno poverenje
jer, u krajnjoj liniji, dm je tada bio potpuno nepoznat.

A onda su počele da pristižu prijave. Bilo ih je kao u priči. Na kraju se na našem stolu našlo oko 850
prijava. Nikada neću zaboraviti kako smo se uznemirili. Šta se radi sa 850 prijava? Nikada ne bi bilo teže
pronaći iglu u plastu sena. Morali smo da odredimo nekakve kvantitativne kriterijume kako bismo došli do
30 kandidata sa kojima smo želeli da obavimo razgovore. Kako bi trebalo da postupimo? Bili bi potrebni dani
i dani da samo pročitamo sve te biografije.

Rešenje koje smo pronašli bilo je teško i nepravedno. U prvom krugu selekciju smo napravili prema
proizvoljnim kriterijima koji su bili potpuno eksterni. Izdvojili smo prijave koje kandidati nisu potpisali, što je
bio češći slučaj nego što bi se pomislilo. Nismo pozvali ni one koji poštansku marku nisu zalepili tako da stoji
ravno nego je bila nakrivljena. Isključili smo i prijavljene koji su nosili bradu, i tako dalje. Po pravilu
odlučivali smo na osnovu forme jer smo smatrali da svi oni koji ne zadovoljavaju formu već u fazi prijave,
neće je zadovoljavati ni u firmi. U nekom trenutku preostalo je 45 prijavljenih na koje smo detaljnije obratili
pažnju. Isto tako, pridržavali smo se postupka koji je Pepi preuzeo iz Aldija pa smo u proces izbora uključili i
grafologa. Bilo je to zanimljivo iskustvo.

Grafologija je metoda, psihološka ekspertiza, koja se sprovodi na osnovu nečijeg rukopisa. U

današnje vreme većinom nailazi na podsmeh, ali u Nemačkoj je dugo bila u modi i privremeno je slovila za
pravu nauku. 1920-ih godina grafologija je bila uključena u pravosudne postupke i sve do 1980-ih
podrazumevalo se da se prijave na konkurs za posao moraju pisati rukom. U skladu sa tim Aldi i dm nisu
bile jedine firme koje su angažovale grafologa u postupku izbora kandidata za posao. Naš grafolog za koga
smo dobili preporuku i koji je u međuvremenu umro, izvesni gospodin Fischer, živio je i radio u
Hajdelbergu. Uz grafološke ekspertize prilagao je nedvosmislene navode: „Ovog možete uzeti. Ovog ne
možete uzeti.“ Jako sam cenio gospodina Fischera. Njegove preporuke uvek su bile tačne. Ali, naravno da i
sama odluka da potražimo mišljenje grafologa znači da smo odlučili da ga poslušamo. Jer, šta bi se dogodilo
kada bi grafolog tendenciozno o nekome predao negativnu procenu, a kandidat uprkos tome bude
primljen? Već kada bi novi radnik napravio prvu grešku, počeli bismo mudrovati. Negativna grafološka
ekspertiza znači kontaminaciju poverenja koje se može stvoriti. Suprotno tome, pozitivna grafološka
ekspertiza povećava poverenje. Greška se lakše oprašta jer ipak je naučno dokazano da je kandidat u suštini
dobar radnik.

Na kraju tog prvog izbornog postupka ostalo nam je konačno desetak kandidata sa kojima smo
vodili razgovore i od kojih smo na kraju zaposlili njih šest. Na razgovorima je opet odlučujući bio doživljaj

30
evidentnosti. Tu se morate pouzdati u osobu i videti kako ćete doneti odluku.

„Dečko, ti još moraš da učiš!“

Ovakav postupak izbora novih zaposlenih zadržali smo prilično dugo, zapravo do trenutka od kojega
smo vodeće ljude počeli regrutovati iz sopstvenih redova.

I naši su se principi rukovođenja u početku, uz neznatne Pepijeve modifikacije za dm, zasnivali na

Aldijevom priručniku za direktore koji je gotovo vojnički strogo primenjivao Harcburške principe. U središtu
nije bio čovek, nego red, tačnost i produktivnost. Čovek je bio podređen mehanizmu što nam je tada bilo
očigledno pa se nismo dodatno raspitivali.

Samo smo kod nekoliko pojedinosti napustili zadate norme. Tako je prema Harcburškom modelu
važilo strogo pravilo da se sa određenim stepenom obrazovanja mogla postići samo određena stepenica
uspona u karijeri. Pepi i ja bili smo saglasni oko toga da je to besmislica. Završetak škole nije igrao nikakvu
ulogu u mojoj biografiji, a Pepi je u Hofer-u mrzeo kada više nije mogao da unapredi dobre šefove
prodavnica mada se radilo o uglednim trgovcima. Zato smo kao prvo u dm-ovom priručniku napisali da u
idealnom slučaju naše rukovodstvo treba da se sastoji od 50 % ljudi sa praktičnim obrazovanjem i 50 % ljudi
sa akademskim stepenom obrazovanja. Isto tako od samog početka želeli smo da uzmemo u obzir i žene,
dok su u Hoferu dugo na vodeće poziciji zapošljavali samo muškarce.

U isto vreme počeli smo širenje dm-a u Austriji. U novembru 1976. godine otvorili smo prvu
prodavnicu u Lincu, pa ih je godinu dana kasnije u Austriji bilo već deset i bilo je izgledno da će do leta 1978.
godine biti otvoreno barem 14 prodavnica. Nedugo pre toga Pepi je bio u mojoj kancelariji, govoreći: „Götz,
moramo da razgovaramo. Došlo je vreme, sada počinje vruća faza. Moram da se vratim u Austriju. Sada!“
Bilo je to godinu dana pre nego što smo planirali, ali ni jedan jedini dan prerano jer, živeći u Austriji, Pepi je
mogao bolje da prati tamošnji regionalni razvoj.

Uskoro je dm u Austriji brojem prodavnica narastao na 80. 1981. godine, nakon kratkih pregovora
uspeo nam je genijalan potez pa smo u jednom navratu preuzeli preko stotinu postojećih prodavnica lanca
Vita, i to gotovo 60 u Austriji i gotovo 70 u Nemačkoj. Pojedinačne prodavnice smo morali zatvoriti jer su se
često nalazile preblizu jedne drugima, ali nakon toga svoje smo poslovanje u Austriji nastavili sa 130
prodavnica, a u Nemačkoj s preko 250. Bilo je to poput eksplozije!

„Tada sam shvatio da se uspeh naziva uspehom jer donosi nizove,“ ponavljali smo u šali. Ali, uz
toliki rast znatno se širi i kompleksnost. Gledajući iz perspektive današnje svakodnevnice, izgleda kao da
smo sve pripremili sasvim sistematski, ali delovali smo vođeni intuicijom. Kao da smo naslućivali, već smo
krajem 1970-ih godina širenju kompleksnosti pridruživali proširenje kompetencija.

Neke firme koje su uspešno započele svoje poslovanje, propadaju jer propuštaju taj korak. Mnogi
pioniri veruju da, zahvaljujući svojim prethodnim sposobnostima, trajno mogu ostati uspešni. Deluju prema

31
iskustvenoj spoznaji: Bio sam uspešan u prošlosti, biću uspešan i u budućnosti. Gledaju unatrag (na svoje
uspehe u prošlosti) i idu napred (u neizvesnu budućnost), a potom padaju u zamku jer ne znaju kuda idu.
Takvo delovanje iz iskustvene spoznaje je nerazumno. Ako se odnosi promene, potrebne su druge
sposobnosti kako bi se zadržala uspešnost jer iako je način delovanja iz prošlosti doveo do uspeha, doveo je
i do nove situacije, a samim tim i novih izazova. A kako bi rekao poznati fizičar Albert Einstein, njima ne
smemo ići u susret s jučerašnjim načinom razmišljanja jer je ono i dovelo do današnjih problema. Zato su
potrebne promene i rast sposobnosti, a to znači rast svesti. Jednostavnim jezikom govoreći, rekao sam
samom sebi: „Dečko, ti još moraš da učiš!“ Sećam se da sam nekad, u vreme dok sam još radio u Idro-u,
više puta pohađao seminare na Institutu Gottlieb Duttweiler (GDI) u Rišlikonu kod Ciriha i jako su mi se
svideli.

Div Dutti postaje uzor

GDI važi za najstariji think tank u Švajcarskoj. Osnovan je 1963. godine u sećanje na Gottlieb-a
Duttweiler-a koji je u Švajcarskoj trgovački lanac prehrambenim namirnicama Migros doveo do legendarnih
uspeha. Duttweiler je bio impresivan čovek koji je 1920-ih godina preokrenuo naopačke prehrambenu
privrednu granu tako što je, zaobišavši preprodaju, robu nudio po povoljnijim cenama. 1948. godine
osnovao je prvu samouslužnu prodavnicu, a 1957. godine započeo je opsežan kulturni program prema
krilatici: Ako u dobre svrhe novac bacim kroz prozor, vratiće mi se kroz vrata.“ Od prometa trgovačkog
lanca sve do današnjih dana izdvaja se određeni postotak „Migros-ov kulturni postotak“ u društveno-korisne
svrhe, a 2011. godine taj je iznos premašio 117 miliona franaka.

Posebno je spektakularno bilo kada je 1940. godine Duttweiler svoje bogatstvo poklonio 120.000
tadašnjih kupaca tako što je Migros d.o.o. zajedno s proizvodnim pogonima, tada procenjen na deset
miliona franaka, pretvorio u zadrugu, a kapitalne udele podelio kupcima. Čak je i svoju privatnu vilu sa
okolnim velikim parkom ostavio u nasledstvo zajednici. Tada 52-godišnjak ostavio je samo milion franaka za
slučaj nužde. Danas Savez fondacija Migros ima deset regionalnih fondacija, pripada članovima fondacija
kojih je više od dva miliona i najveći je poslodavac u Švajcarskoj sa 86.000 zaposlenih.

U Švajcarskoj je „Div Dutti“ (tako se zove dokumentarni film o njemu koji je 2007. godine bio u
bioskopima) hvaljen ne samo zato što je dobročinitelj velikog srca i angažovani vizionar, nego i zato što je
Duttweiler jednako ambiciozno kako je vodio svoju firmu, zastupao i svoje političke stavove, a da pritom nije
imao stvarnu političku domovinu. Bogati ga nisu voleli jer se godinama borio protiv metoda velikih
koncerna koje su bile orijentisane samo na dobit. Levičari ga nisu voleli jer je odlučno odbijao komunizam i
socijalizam i umesto toga zagovarao moć potrošača. Koliko su bili borbeni njegovi stavovi, toliko je
polarizovan bio i njegov temperament koji je s njim dolazio u paketu. Tako je na primer 1948. godine bacao
kamenje kroz prozore zgrade švajcarskog parlamenta u Bernu jer je imao utisak da mlitavi političari zbog
svoje nesposobnosti da donesu odluke reskiraju izbijanje novog rata.

Kratko pre svoje smrti položio je „kralj makarona“, kako su tog preduzetnika s podsmehom

32
nazivali, kamen temeljac Instituta Gottlieb Duttweiler u Rišlikonu, centra za privredna i društveno -politička
pitanja. Verovao je u pojam „socijalnog kapitala“ i želeo je budućim generacijama d a omogući da slede i
poboljšavaju njegove ideje o odgovornom služenju zajednici. Na temelju njegovogog načela „U središtu
čovek, a ne kapital“ GDI istražuje sve do današnjih dana aktuelne privredne i društvene teme vezane za
trgovinu i potrošnju i o njima poučava.

Nakon odlaska iz Idro-a, Institut sam izgubio iz vida. Nisam imao vremena, a ni volje, da posećujem
bilo kakve seminare. Kao pionir ionako sve znaš bolje. Sve sam činio ispravno, što znači da nisam morao
ništa učiti. Na sreću, s rastućim uspehom pratio me je i loš osećaj ili, bolje rečeno, osetio sam izvesnu
potrebu za učenjem ne zato što su nam pretile poteškoće ili gubici, nego zato što sam želeo da ostanem u
formi. U krajnjoj liniji, na veslanju sam naučio da se ne može osvojiti regata bez redovnih intenzivnih
treninga čak i uz brojne pehare skupljene u prošlosti.

Tako sam u leto 1977. godine, nedugo nakon velikih praznika, pohađao trodnevni seminar na temu
organizacijskog razvoja i činilo mi se kako nam je upravo to sada potrebno u dm-u. Mesto održavanja
seminara nije bio Rišlikon, nego hotel Chateau Gütsch ispod Lucerna. Zgrada hotela bila je iz belle epoque i
ličila je na dvorac Neuschwanstein. Dominirala je poput znamenja ispod grada s nekoliko sopstvenih žičara.

„Recite mi, imate li Vi nekakve veze s antropozofijom?“

Samog seminara se tačno ne sećam. Bilo je otprilike nas 35 učesnika iz različitih trgovačkih firmi i
prolazili smo, kako to obično biva, od jednog do drugog grupnog rada. Pritom sam sigurno naišao tu i
tamo na kakvu pametnu spoznaju, ali ono zaista odlučujuće za moj budući život bila je pauza za kafu. Bio je
to drugi ili treći dan kada mi je u pauzi prišao direktor seminara po imenu Hellmuth J. ten Siethoff. Bio je to
otprilike 50-godišnji Holanđanin, rođen u Indoneziji koji se kao odrasla osoba vratio u Holandiju.

„Recite mi, imate li Vi nekakve veze s antropozofijom?“ Bio sam zapanjen. Iako me to niko još nije
pitao, odgovor je bio potvrdan.

Nakon mojih loših iskustava sa školom, moja žena i ja odlučili smo da naša deca treba da iskuse
drugu vrstu škole. Zajedno s drugim angažovanim roditeljima osnovali smo prvu valdorfsku školu u
Karlsrueu i tako sam po prvi put došao u kontakt s idejama Rudolf-a Steiner-a počevši čitati prve tekstove o
antropozofiji. U svakome slučaju, ne odviše ambiciozno, pogotovo zbog apstraktnih pojmova na koje se
trebalo naviknuti i tekstova koji nisu lagani za čitanje.

„Zašto to pitate?“ odmah sam uzvratio. Rekao mi je: „Način na koji ovde na seminaru dajete svoje
argumente, u velikoj meri odgovara načinu razmišljanja Rudolf-a Steiner-a.“ Potom mi je u nekoliko
rečenica ispričao kako njegova cela poslovna delatnost počiva na antropozofiji.

Kad se pauza za kafu završila, gurnuo mi je u ruke knjižicu od 83 stranice koja je sadržala izlaganja
njegovog mentora prof. dr. Bernard-a Lievegoed-a koji je značajno obeležio pojam organizacijskog razvoja u

33
Evropi 1950-ih godina. Lievegoed je bio holandski čistokrvni antropozof i osnivač Holandskog pedagoškog
instituta za organizacioni razvoj, međunarodnog tela za savetodavne usluge firmama u holandskom Zeistu
koje je pružalo savete velikim koncernima.

Knjižica se zvala „Socijalno uređenje u pedagogiji isceljenja“ i odmah se pokazala netipičnom

lektirom za firme. Uprkos tome, poneo sam je sa sobom na godišnji odmor i čitao sam je s povećanim
interesovanjem. Počeo sam se baviti pitanjima socijalnosti. Kako čovek usvaja socijalnu orijentaciju za svoje
ponašanje i svoje postupke? Pre svega, okupirala su me tri ključna pitanja koja je Hellmuth J. ten Siethoff
bacio pred mene:

Prvo pitanje: je li firma tu zbog Vas ili ste Vi tu zbog firme?

Drugo pitanje: jesu li zaposleni tu zbog firme ili je firma tu zbog zaposlenih?

Treće pitanje: jesu li kupci tu zbog firme ili je firma tu zbog kupaca?“

Tri pitanja menjaju (pogled na) svet

Tada sam još jurio za uspehom pa takva pitanja sam sebi ne bih nikada ni postavio, ali odjednom
sam posmatrao svet drugim očima. Odjednom sam se prisetio izjava drugih vlasnika firmi koji su se u bilo
kakvim prilikama žalili: „Radnik me je prevario! Jednostavno je kupio nove skladišne tačke, a da me nije
prethodno pitao. To će osetiti na zaradi. To je moj novac. Takve ljude treba otpustiti zbog krađe!“

Možda bih pre na takve izjave samo slegnuo ramenima jer naravno da u dm-u niko ne bi dobio
otkaz da pokvarena radna pomagala zameni upotrebljivim. Ali, sada mi je smetao stav koji se artikulisao u
sklopu takvih rečenica ili kao što je ten Siethoff još formulisao dok mi je davao otvorena pitanja: „Zavisno
od toga koji stav svesno zauzmete, imaćete takav pogled na svet i moći ćete odgovarati na pitanja na ovaj ili
onaj način.

Sredstvo ili cilj? Ko je za koga bio tu? Kupac? Zaposleni? Firma? Je li čovek?

Ta su me pitanja počela pratiti i s vremenom mi je postalo sve jasnije da ništa na ovom svetu neće
biti urađeno, a da cilj ne bude čovek. Dakle, čovek nije sredstvo, čovek je svrha!

Upravo u tome se krije problem današnjeg društva: svejedno je čitate li poslovne izveštaje ili
privredne novine, svejedno je li to Manager Magazin, Spiegel, Frankfurter Allgemeine Zeitung – uvek vredi
upravo ono suprotno: čovek je sredstvo, nikad svrha. Zato i nailazimo na tolike rascepe. Tada sam se
odlučio na značajan obrt.

Kada počnete postavljati sebi ta pitanja, kada to ozbiljno shvatite, a to ne znači da samo razumete,
nego i da osećate, onda drukčijim očima gledate na svet, a kada drukčijim očima gledate na svet, onda
otkrivate nešto drugo i onda činite razliku. U tom trenutku počinjete voditi firmu u drugom smeru. Pitanje
34
„Ko je tu zbog koga?“ automatski povlači za sobom pitanje: „Je li firma tu zbog dobiti ili je dobit tu zbog
firme?“

Predlažem vam da na trenutak odložite ovu knjigu sa strane i da sami razmislite o ovom pitanju:
„Je li firma tu zbog dobiti ili je dobit tu zbog firme?“

Moj odgovor je sledeći: značajan zadatak preduzetnika je uspostavljanje ravnoteže između ova dva
zapravo protivrečna pola. Jedan pol ti govori: „Moraš ostvariti dobit! Drugi pol ti govori: Moraš biti što
povoljniji.“ To je protivrečno i većina ljudi ne kreće se između ta dva pola u ritmičnoj ravnoteži, nego
razmišljaju prema dihotomnom obrascu ili-ili: „Ako želim da ostvarim dobit, moram da povisim cene…“ I
čude se što, dugoročno gledano, gube kupce. Kupac, naime, prihvata visoke cene samo ako je i usluga za to
veća, a najdraže mu je kada dobija kvalitet po nižim cenama. Zato preduzetnik mora istovremeno poboljšati
uspeh i sniziti cene. Sniženje cena isto tako znači i povećanje uspeha. Ja snižavam cene kako bih povećao
dobit. Zbog toga će doći više kupaca pa će time i firma ostvariti veću dobit. Nužno je neprestano se kretati u
stalnom ritmu između usmerenosti na kupce (dobar kvalitet, niska cena) i interesovanja za firmu (visoka
dobit, osiguranje dugoročnih inovacija).

Izgleda da je to strašno banalno, ali je đavolski teško.

Rudnik za sve, pa čak i svakodnevne probleme

Vremenom sam se naučio da se na pravi način udubim u različite tekstove antropozofije. Razvio sam
živ unutrašnji život, neprekidno razmišljanje koje me je pratilo tokom celog dana. Primetio sam to, na
primer, po tome što mi je odjednom počela smetati muzika na radiju dok se vozim. Tada sam vozio
automobil u kojem se radio automatski uključivao kada bih okrenuo ključ u bravi kako bih pokrenuo motor.
Neprestano su me zaokupljale neke misli i nadalje je radio u automobilu ostao isključen. Sve do danas. Čak
i kada ulazim u taksi, odmah zamolim vozača da isključi izvor iz kojeg se čuje muzika.

Nužno je uspostaviti pravu ravnotežu. Pojmove „Viva activa“ i „viva contemplativa“ treba združiti.
Akcija iziskuje refleksiju. Zato smo mi u dm-u uvek negovali rečenicu flamanskog pesnika Guido-a Gezelle-a:
„Prvo razmisli pa deluj i o tome neprestano, delujući, razmišljaj.“ Nažalost, u današnje vreme prečesto
možemo videti kako refleksija uvek izvuče deblji kraj. Ljudi su uvek nečim okupirani umesto da malo
zastanu. U nekoj akciji „oči moraju biti otvorene i moraju videti“; snaga i otvorenost prema novom proizilaze
samo iz refleksije.

Baveći se humanističkom naukom, antropozofijom, počeo sam preispitivati stvari, umesto da sam
neprestano bio u lovu na neku akciju. Otkrio sam antropozofiju kao rudnik za moju svakodnevnu
problematiku, ali i za moja kratkoročna i dugoročna promišljanja.

Upoznavši Hellmuth-a J. ten Siethoff-a i lektiru Steiner-ovih rukopisa promenio sam perspektivu i
počeo posmatrati svet drugim očima. Pre toga praktično nisam ništa čitao, a onda sam se pretvorio u

35
knjiškog moljca. Najviše sam izvukao koristi iz spoznajne teorije koja se izvrsno može proučavati u Steiner-
ovoj „Filozofiji slobode“, dragocenoj knjizi koju sam sigurno pročitao mnogo puta. U njoj se tematizuje
pitanje kako spoznati svet, što samo retki znaju. Većina samo kaže:

„Spoznao sam svet, ali malo ko se pita na koji način je spoznao svet i zašto drugi ljudi svet spoznaju
drukčije od njih samih. Iz toga, pritom, proizilaze tolike poteškoće jer mi ljudi zaista svet spoznajemo na
drukčiji način. To znači da je zaista i više nego neophodno postaviti pitanje zašto i kako mi spoznajemo svet.
Tim pitanjem bavi se spoznajna teorija.

Drugo pitanje koje je za mene bilo suštinsko, bilo je pitanje reinkarnacije i karme. Naime, velika je
razlika između toga kako ću vrednovati svoj život, sam po sebi, odnosno hoću li reći: „Ispred mene se nalazi
crna rupa, iza mene se nalazi crna rupa, a između njih moraš grabiti što je više moguće.“ Ili ću reći: „Moje
ja je jedinstveno, nezamenjivo i uvek se iznova vraća. U ovom životu moram izvršiti neki zadatak.“

Ako sebi dopustimo, i to ne iz straha, to da ne tražimo odgovor i da sebi uskratimo pitanje, onda će
nas sve zaokupiti zagonetno pitanje: „Zašto sam došao na svet? Koji su moji zadaci? I šta treba naučiti ili
možda nadoknaditi u odnosu na ono što smo činili ili dopustili u prošlom životu?“

Otkad sam se prvi put počeo time baviti, bilo mi je jasno da drukčije ni ne može biti, nego da se mi
uvek iznova rađamo jer u protivnom život nema nikakvog smisla. Stvari kao što su krivica i kajanje, sreća i
peh, bolest i blagostanje itd. inače ne možemo uopšte objasniti. Ako to sve ograničimo samo na jedan život,
nećemo postati domišljati. U trenutku kada pogledate preko ivice tanjira inkarnacije, otkrićete jednu sasvim
novu dimenziju, potpuno drugu mogućnost uvida.

Razmišljanje – nauka života

Puno ljudi teško se snalazi s tekstovima Rudolf-a Steiner-a i njihovim zahtevnim jezikom. Ni meni
takva lektira nije jednostavna, a istinski sam se zagrejao za tekstove tek nakon što sam upoznao svoju
drugu suprugu Beatrice koja je već u najvećoj meri bila upoznata s antropozofijom. Ona mi je prva otvorila
pristup centralnim rukopisima Rudolf-a Steiner-a. U njenom društvu rukopise čitam uvek iznova.

Upornost u nastojanju i odlučnost u očekivanju uspeha. Tekstovi se ne mogu proveriti na način na

koji se proveravaju naučni tekstovi. Steiner-ove spoznaje nisu merljive, ne može se meriti njihova težina i ne
mogu se brojevima izraziti njihove vrednosti kao što je slučaj sa prirodnim naukama. Ali te rečenice mogu da
se zapamte, mogu da se čitaju pritom puštajući da reči takoreći udaraju protiv sopstvene svesti i duše.
Upravo u tom trenutku trebali bismo sebi postaviti pitanje: „Šta to lektira čini sa mnom? Budi li se u meni
otpor? Ili je nešto drugo po sredi? Dotiče li me ili ga odbijam?“

Antropozofija je mudrost o čoveku. Ona je u mom slučaju postala izvor boljeg razumevanja sveta i
ljudi. Ona je dovela do toga da sam počeo uviđati rešenja pre nego probleme. U prošlosti se sigurno ne bih
mogao ovako izraziti, ali sada znam iz izvesne empirije - što bolje Vi razumete ljude, to ćete bolje razumeti

36
svet pa ćete na taj način bolje moći preobraziti svet i služiti ljudima.

Nakon toga vodio sam česte i duge diskusije s Hellmuth-om J. ten Siethoff-om o najrazličitijim
stranama ta tri temeljna pitanja i njihovom učinku na vođenje naše firme. Naš socijalni organizam, naš
menadžment vođen moću opažanja i posebno naše dijaloško vođstvo, kako to već danas primenjujemo u
dm-u, mogli su se razviti tek na temelju tih pitanja. Kada preduzetnik ne voli svet i ljude koji ga okružuju,
dugotrajno gledajući, neće biti srećan. Postoje preduzetnici koji misle da su njihovi zaposleni kao prvo:
pohlepni, a kao drugo: da ih potkradaju. Takvi nakratko mogu biti veliki preduzetnici, ali u nekom trenutku
će se sve srušiti. Više sam puta to u svome životu iskusio.

Premda nisam akademski građanin, prošao sam nauku života u kojoj se uči pomoću ključnih
doživljaja. Odjednom sam dobio jasnu perspektivu, takoreći usmerenost ka cilju. Baveći se antropozofijom,
premda, moglo je biti moguće i na neki drugi način, naučio sam razlikovati bitno od nebitnog. Uvek ima
hiljade pitanja koja padaju na pamet. Od čega to zavisi? Od čega to zavisi u mom slučaju? Šta drugom
treba? Šta je važno za sistem? Šta je važno za drugog čoveka?

U novinama sam kasnije često čitao da je u dm-u sve antropozofično. Neke osobe koje su se
prijavljivale na konkurs, postavljale su pitanje da li moraju biti antropozofi da bi dobili posao u dm-u. Ne,
nisu morali. Moje razmišljanje svedeno na antropozofiju je otvoreno, ali nisam se u potpunosti predavao
proučavanju. Antropozofija me nije obuzela; ona mi je dala podsticaj. Isto važi i za dm.

Počeo sam razmišljati o firmi pomoću antropozofije, ni više ni manje. Antropozofija nije religija koja
propisuje verske dogme. Uz antropozofijske spoznaje možete proučiti zakonitosti u razvoju ljudi i zajednica.
Ali antropozofija ne daje instrukciju kako te spoznaje primenjivati. Za to je potrebna prisutnost duha i
intuicija.

Antropozofija je za mene kao preduzetnika postala ono što je statika za arhitektu. Arhitektin cilj je
da sagradi impresivne zgrade uz minimalan utrošak materijala i stoga je razumno da arhitekta prouči
zakonitosti statike. Upravo tako i ja se u ulozi osobe odgovorne za preduzeće bavim antropozofijom, a
verovatnost da ću biti preduzetnik koji će napraviti nešto održivo, je veća nego što je bila pre nego što sam
o svemu ovom imao ikakvog pojma.

Osuđen na suboptimalno

Ovakvo razmišljanje, ovakva metamorfoza, ovakav način gledanja na svet, sve je to vodilo do toga
da sam bio svesniji celog preduzeća. Svi zadaci i poslovi u preduzeću postali su transparentni i odjednom su
se mogli isposlovati. Do tada nisam imao nikakve formulisane ciljeve i sve sam odluke donosio prema
osećaju ili na osnovu doživljaja evidentnosti. Kako to objasniti drugome? Premda je možda originalno, teško
se može uvesti u upotrebu. A kada se nešto želi uvesti u upotrebu, poput odrednice „kultura poslovanja“,
onda mora biti jasno od čega to zavisi. Iz tog razloga su pitanja koja mi je postavio Hellmuth J. ten Siethoff,
bila važan impuls za dm.
37
 Za promenu sam mogao stati pred svoje zaposlene i reći: „Zašto postoji dm? Zato da bi se uspelo
postaviti okvirne uslove za to da se ljudi mogu razvijati. Znate li Vi, drage koleginice i kolege, da sam se
iškolovao za trgovca gumama, danas bismo prodavali gume. Upravo zato što sam završio školovanje baš za
drogeristu, danas prodajemo paste za zube. Ali, osnovna zamisao ovog preduzeća je da je u njoj moguć
razvoj čoveka.“

U vezi s tim rado citiram Goethe-ovog Fausta: Onaj ko se uvek predano trudi, tog možemo izbaviti.“ Jer ne
postoji ništa što bismo mogli što ne bismo mogli bolje. Čovek je osuđen na suboptimalno, ali možemo se
uporno truditi oko toga da stvari činimo bolje. Kako uspostaviti okvirne uslove kako bi čovek mogao da se
razvija?

Hellmuth J. ten Siethoff postao je najvažniji dm-ov savetnik. Narednih godina smo s njim
organizovali brojne seminare na kojima je bilo reči o razvoju naše organizacije. Uz njegovu podršku nastala
je i dm-ova filozofija.

1982. godine u Cel am Zeu na nedelju dana se sastalo svo nemačko i austrijsko rukovodstvo, oko 30
zaposlenih dm-a. Okupili smo se u rano jutro i do večeri smo se bavili pitanjima filozofije našeg preduzeća.
Pritom nismo samo razgovarali. Svako je imao dva sata vremena dnevno da razradi jedan element prema
sopstvenim idejama iz čega su proizilazili različiti objekti, od apstraktnih figura preko kopija stopala pa sve
do preuveličanih dimenzija. Posle večere ponovo smo se sastali pa nam je Hellmuth J. ten Siethoff čitao
tekstove.

Treba uzeti u obzir da smo mi svi mahom bili trgovci. Gotovo da niko od nas nije ni čuo za Parsifala
ili Gralsburg. Poneko od nas sigurno bi radije u tom trenutku gledao film Džejms Bonda; neko drugi je
možda čak to sve vreme dremao. Pa ipak, ti su umetnički radovi i tekstovi probudili nešto u nama. U
svakom slučaju na kraju nedelje imali smo filozofiju preduzeća sa načelima čija se vrednost do dana
današnjeg nije izgubila. Rečenice koje smo tamo formulisali, nisu potekle iz plemenitog pera skupih
marketinških agencija koje na papir bacaju verzije lirske kancelarijske krilatice, više ili manje ograničene
klauzulama: „Kod nas je čovek u središtu. Tačka!“ Svoja načela razradili smo sami do poslednjeg zareza i
kasnije smo uvek iznova nailazili na pitanja kod kojih smo se odmah vraćali upravo na ova načela.

Tako se na primer tamo nalazi i Načelo zaposlenih: Želimo svim zaposlenima da pomognemo da
prepoznaju opseg i strukturu našeg preduzeća i da im osiguramo objektivno vrednovanje obavljenih
zadataka.

To zvuči jednostavno kada imate posla sa stotinu ili pet stotina zaposlenih. U međuvremenu se u
dm-u zaposlilo 46.000 ljudi. Kako svakome od njih garantovati da će u obavljanju svojih zadataka biti
objektivno vrednovani? Takve ciljeve prepoznajemo kao izazov sve do današnjih dana.

Ništa jednostavnije nije ni kod ovog načela: Želimo da omogućimo svim zaposlenim da međusobno
uče jedni od drugih, da se ophode jedan prema drugom kao čovek prema čoveku, da prihvataju
38
individualnost svakog pojedinca, kako bismo ostvarili preduslove za upoznavanje samog sebe i za daljnji
razvoj lične osobenosti te i za mogućnost poistovećivanja s postavljenim radnim zadacima. Ali, mi tražimo i
pronalazimo rešenja. Uvek iznova.

Oplemeniti potrošačke potrebe

U proteklih trideset godina ipak nas je najviše zaokupiralo ono što smo formulisali kao Načela
kupaca: Kao ekonomska zajednica neprestano osećamo izazov da organizujemo takvo preduzeće kroz koje
ćemo moći oplemeniti potrošačke potrebe svojih kupaca.

Oplemeniti potrošačke potrebe. Drugi bi možda rekli: „Želimo zadovoljiti potrebe, a da ih ne

podstaknemo jeftinim cenama jer upravo je to uobičajan, svakodnevan posao u našemu ciničnom svetu
trgovine; brojne firme žive od toga što u ljudima pobuđuju potrebe, samo kako bi u njima pobudile bilo šta,
makar i bezvredno. U skladu s tim, bilo bi baš otmeno kada bismo kao preduzeće odustali od agresivnog
marketinga. Mogli bismo onda reći da ne želimo obmanjivati ljude da kupuju sreću umesto testenine ili da
će dobiti ljubav umesto tričarija. Mogli smo isto tako zacrtati da ćemo razvijati prodajne strategije koje, za
razliku od nekih proizvoda osiguravajućih kuća, ne dovode kupce u zavisnički odnos. Umesto toga, želimo
kupcu prepustiti tu slobodu da sam odlučuje šta mu i kada treba, a šta ne.

Ali ne, dok smo u toj fazi razmišljali o filozofiji preduzeća i kada smo bez sopstvenog pritiska
usmerenog prema nama samima smeli formulisati šta nam je važno, zacrtali smo sebi da želimo
„oplemeniti“ potrošačke potrebe! Visok je to zahtev, ali čvrstog sam uverenja da svi ljudi imaju zadatak,
samo ako imaju slobodu da na miru o tome promisle, da u našem okruženju žive kao deo uzorne zajednice.
To odgovara čovečnosti. Iz tog smo razloga formulisali tako veliki zadatak, a ne takav koji bi dobro zvučao i
bio jednostavan za izvršenje.

U praksi se pokazalo da nas je to načelo kupaca uvek iznova stavljalo pred izazove jer postavlja se
pitanje oplemenjuje li na primer jedan flaster s istaknutim likom Miki Mausa potrošačke potrebe ili deca
žele takav flaster mada nemaju rane za koje bi im bio potreban? Oplemenjuju li proizvodi koji pružaju užitke
potrošačke potrebe? Je li u redu prodavati alkohol? Ili cigarete? Oplemenjujemo li potrebe ako ne
prodajemo održive proizvode ili pak one koji su proizvedeni u okviru pravedne proizvodne politike.

Trgovac mora videti da svoj prodajni model razvija toliko realistično da se u nekoj meri može
pokrivati potrebama društva. Što je to pokriće veće, to je veći tržišni potencijal. Ako neko u nekom gradu u
kojemu živi 15.000 stanovnika otvori radnju čiji je poslovni model usmeren na samo jedan posto
stanovništva, on će se, dugoročno gledano, jedva pokrivati. S takvim poslovnim modelom mogao bih
otvoriti radnju samo u Londonu ili Parizu gde žive milioni ljudi. Tu bi se verovatno našlo hiljadu ljudi koji bi
rekli: „Prokletstvo, pa ovo mi neophodno treba. Moram tamo u kupovinu!“

Trgovac mora biti u stanju anticipirati latentno prisutne potrebe kupaca, a potom generisati
ponudu tako da latentno prisutna potrebna postane zarazna. To bi bilo idealno i zato se moramo pitati:
39
„Šta su istinski društveni ciljevi? Gde čovek želi dospeti?“

Uzor u ovakvom načinu razmišljanja uvek mi je bio filozof Karl August Lingner koji je 1892. godine
na tržište izbacio prvi proizvod robne marke vodicu za ispiranje usta Odol. Uz svoju reklamu – plakate koji
su, uostalom, imali i umetnički značaj – nije stvorio prividnu potrebu, nego je pobudio onu latentno
prisutnu koja još nije ugašena. Do tada se nijedan čovek nije bunio protiv zadaha iz usta, ni Goethe, ni
Schiller, ni Lessing, ni Herder. Ali došao je Lingner i prepoznao je da je zadah iz usta nešto što čovek
zapravo ne želi. Anticipirao je latentnu potrebu.

A potom je na tržište izbacio proizvod koji ne samo da je rešavao problem zadaha iz usta nego je
osim toga zadovoljavao higijenske potrebe i na taj način sprečavao razvoj bolesti. Ali, da ta potreba za
svežim dahom nije bila latentno prisutna, onda se to ne bi pretvorilo u trajan uspeh. Shvativši samu
potrebu, mogao je, zahvaljujući svojim sposobnostima, odgovoriti ponudom.

Lingner je pokazivao zanimanje za ljude i jako rano je prepoznao da je stanovništvo premalo znalo
o nastanku i širenju bolesti. Zato su tuberkuloza, kožne i polne bolesti u velikim gradovima bile u porastu u
zabrinjavajućoj meri pa je Lingner uložio velik deo svog imetka u društveno-koristan rad i razvio je
svojevrsno „higijensko poučavanje naroda.“ Na njegovu inicijativu održana je prva internacionalna higijenska
izložba u Dresdenu 1911. godine, s preko pet miliona posetilaca i osnivan je Nemački higijenski muzej u
Dresdenu 1912. godine. Danas je samo po sebi razumljivo da svakodnevno pranje zuba i redovni odlasci
stomatologu pripadaju svakodnevnim kulturnim navikama u Evropi. Prosečan građanin u Nemačkoj ulaže
16,20 evra godišnje u higijenu zuba i usne šupljine, što čini ukupan tržišni volumen od gotovo 1,4 milijarde
evra, a reč je o tržištu koje nije postojalo kada je moj pradeda 1870. godine otvorio svoju drogeriju.

Na ovaj način se mora odgovarati na trendove. Moramo neprestano u tom izumiteljskom dugu, u
tom istraživačkom duhu, ili da se izrazim Steiner-ovim rečima: „sa interesovanjem za svet i sa
interesovanjem za ljude“, biti u potrazi za mestima percepcije potreba.

Da bih mogao oplemeniti potrebe, moram raspoznati koju vrstu potreba pronalazim. Onaj ko ljude pretvara
tek u sredstvo, ali ne i u cilj, neće služiti ljudima, nego novčanicima. Schiller bi postavio pitanje: „Želimo li da
služimo nagonu za materijom ili nagonu za formom? Nagon za materijom je čulni nagon koji proizilazi iz
fizičke prirode čoveka. Nagon za formom je postojan i proizilazi iz idealnog jezgra čoveka. Nije potrebno
doneti odluku između jednog ili drugog, nego o njihovom ukidanju što za sobom povlači viši razvoj čoveka.
Elemenat posredovanja koji obuhvata oboje i podiže u kvalitativnom smislu, a nalazi se između dva
ekstrema Schiller označava kao nagon za igrom: „Čovek […] je potpun čovek samo onda kada se igra.“
Očigledno je da se ovde ne misli na dečju igru. Schiller pritom mnogo više misli na delovanje zamišljenog
idealnog čoveka koji se još razvija, čoveka koji uči posredovati između ta dva pola, i s njima se podjednako
poigrava. Igra se sastoji od međusobnog prodora i odmaka.

Čovek oseća da je cenjen kada oseti da mu se obraća kao društvenom biću i oseća se posramljeno
kada je iskorišćen kao biće koje sledi svoje nagone. Pre ili kasnije osetiće razliku jer mu je baš kao i u
40
Prologu Goethe-ovog Fausta, kada Mefistofeles Bogu nudi opkladu, dokazano da je čovek sramotno biće. Tu
Bog đavolu i dopušta da zavede bezazlenog dr. Fausta:

Pa dobro, neka bude tako! Sa praizvora skreni duha tog,

Povedi ga, kad misliš, da to je lako. Po nizbrdici puta svog.

No isto tako Goethe-ov Bog naglašava koliko beznadežnim smatra taj đavoljev eksperiment:

Al priznaćeš morati postiđen: Da za put prvi znade dobar čovek

I kad je tamnom težnjom zaluđen.

Većina preduzeća smatra da moraju apelovati na tamnu težnju, pa su zato i njihove reklame toliko
često glupe ili seksističke i ne apeluju na ono istinski ljudsko. One govore: „Kupac je kralj, a mi smo
carevi.“

Umeće iskrene komunikacije znači, istrajno i odlučno, raditi na postavljanju ciljeva, u obraćanju
kupcima stajati na istoj talasnoj dužini kako bi, dugoročno gledano, zaista mogli doživeti da nisu objekat
naše požude, nego da su cilj naših nastojanja.

Kada u dm-u istražujemo potrebe svojih kupaca, onda tražimo upravo tu razliku: jesu li potrebe
samo tamna težnja? Ili, jeste li uopšte svesni pravog puta? Upravo ta pitanja postavljamo kada želimo
oplemeniti potrebe svojih kupaca svojom ponudom. To znači da je nužno neprestano nastojati obraćati se
čoveku na način kako bi on to želeo, a ne kakav izgleda u tom trenutku . Na taj način ćemo mu pomoći da
ono uzvišeno u njemu postane stvarno.

41
Nezadovoljstvo je prvi korak ka napretku.

Jean-Paul Sartre

POGLAVLJE 4 Realni snovi ili kako današnje utopije postaju sutrašnje realnosti

Preduzetnik je realni sanjar. Za njega je san poput realnosti. Za druge je on nedostižna kula u
vazduhu koja je za preduzetnika već izgrađena pa on doslovno trčkara oko nje. Nešto se može preduzeti i
sprovesti tek kada se o tome može stvoriti predstava. Bez većih snova, malo će se toga postići.

Razlika između realno zbunjenog čoveka i realnog sanjara koji je ujedno i preduzetnik, krije se u
tome što je zbunjeni zamenio svoje opažanje sa svojim predstavama, pa tako ne može ništa otkriti dok je
preduzetan čovek otvoren dok hoda svetom, neprestano opaža nove stvari i u tom pronalazi izvor novih
uvida. Razmišljati možemo samo o onome o čemu možemo i sanjati. Ono o čemu možemo razmišljati,
možemo i želeti, a ono što želimo, možemo i činiti.

Sve uvek počinje sa utopijom. Današnje utopije su sutrašnje realnosti. Današnje realnosti su
jučerašnje utopije. Individualan napredak nekada je bio utopija; a onda je neko izmislio automobil, pa
danas imamo moćno saobraćajno sredstvo. Prvi berlinski imenik koji se 1881. godine pojavio sa 185 unosa,
u narodu je prozvan „Knjigom budala“ jer su navodno samo ludaci imali telefon. Sedam godina kasnije
Berlin je imao više telefonskih priključaka od ijednog grada u Sjedinjenim Američkim državama.

Iz tog razloga se isto tako kaže da su preduzetnici ludaci jer su na vremenskoj osi mainstreama
„ludi“. Ali za onog ko sprovodi svoje ideje, sve je to potpuno normalno jer on deluje na osnovu ličnog uvida,
iz nužnosti, iz unutrašnje pobude. Tek naknadno je sve objašnjeno. Ili da još malo podsetim na Fichte-a:
„Jasan uvid u put koji smo prešli dolazi naknadno i izgrađuje tek slobodnog umetnika.“

Zbog toga je najotmeniji zadatak svakoga ko ima odgovornost menadžera da gleda jedan korak
dalje od drugih. Šta su nova pitanja i šta se iz njih razvija radi novih realnosti? Da se ljudi nikada nisu pitali
kako će nam poći za rukom da poletimo, nikada ne bismo izumeli avion.

Upravo na takav način se u društvenoj svesti u nekom trenutku razvijala spoznaja koja je još i danas
banalna, a glasila je: ljudi nisu ugovarači proizvoda, nego su u stvarnosti nalogodavci i sami moraju
preuzeti svojevrsnu odgovornost za način na koji troše.

Istinitost ovakvog razmišljanja s godinama je bivala sve jasnija. Postupno se sve do današnjih dana
razvija nova potrošačka svest: ekološko, održivo, pošteno, društveno. Sredinom 1980-ih godina još smo bili
daleko, ali u to mi se vreme na putu našao čovek s kojim sam uskoro omogućio prve ponude usmerene
prema toj novoj potrošačkoj svesti.

Bio sam na proputovanju u Dornahu, u Švajcarskoj, tražeći lekara jer sam blagovremeno želeo da
se naoružam protiv dolazeće prehlade. Tako sam u vreme ručka koračao pored jedne kuće u kojoj su se u
42
to vreme održavali različiti seminari za „slobodan rad mladih, umetnost i socijalnu organiku“. U izlogu na
ulazu pisalo je da je upravo tih dana dr. Götz Rehn vodio seminar zagonetnog naziva „Socijalno-organsko
uređenje preduzeća“. Ime menadžera seminara već mi je bilo poznato jer sam nekoliko meseci ranije na
Institutu Gottlieb-a Duttweiler-a pronašao i poneo sa sobom preštampani primerak predavanja Götz-a
Rehn-a na temu „Mreža ponašanja – moderan instrument rukovođenja i koncept organizacijskog razvoja?“
jer je prilično precizno preneo izazove neke organizacije.

Čim sam ušao u kuću da se raspitam za menadžera seminara, poslali su me u bivšu dnevnu sobu
vile gde se nalazila trpezarija preduzeća koje je održavalo seminare. Götz-a Rehn-a sam zatekao za stolom
ispred prozora u njegovom društvu, krenuo sam znatiželjno prema njemu i dao mu do znanja, brzo,
otvoreno i direktno, kako ne bih nepotrebno dugo smetao društvu, da njegov rad smatram izuzetno
zanimljivim i da bih rado saznao nešto više o tome.

U to vreme je, po završetku studija makroekonomije i diplome na temu organizacijskog razvoja,

Götz Rehn radio u Nestlé-u, ali se već od svoje 21. godine bavio antropozofijom i imao je želju da se
samostalno bavi preduzetništvom. Imao je tačnu predstavu o tome kako izgledaju načela preduzeća, kako
se organizuje rukovođenje i kako bi trebalo postupati sa kapitalom. Ali, nije imao pojma šta bi trebalo da
radi. Tragao je za predmetom sopstvenog preduzetništva. Bio je otvoren za različite poslovne ideje u
različitim područjima: dečja odeća, prehrambene namirnice ili gastronomija – važan mu je bio ličn ideal da
napravi nešto smisleno.

Nadao sam se da ću od tog šest godina mlađeg čoveka usmerenog na naučni rad dobiti zanimljiva
pitanja i podsticaje za sopstveni preduzetnički način razmišljanja i postupanja, a suprotno tome mogao sam
mu možda pomoći da realizuje ličnu samostalnost. Jako brzo sam prepoznao da bi bila dobra ideja još i
nekog trećeg uključiti u tu duhovnu razmenu – Wolfgang-a Gutberlet-a, menadžera lanca prehrambenih
namirnica tegut iz Fulde. Upoznao sam ga kada smo obojica bili članovi trgovačke organizacije Gedelfi. Bili
smo vršnjaci, deca su nam otprilike bila iste starosti i išla su u valdorfsku školu, a čak se i on bavio
antropozofijom i pročitao je Steiner-ovu knjigu „Srž socijalnog pitanja“. Zahvaljujući toliko puno paralela,
bilo je jednostavno sprijateljiti se.

Tako smo se nas trojica okupili. Nalazili smo se tri do četiri puta godišnje kako bismo u atmosferi
koncentrisanog rada razmenjivali ideje o pitanjima socijalne organike. Od samog početka razgovori su,
naravno, konstantno bili praćeni pitanjima na koji način bi Götz Rehn mogao započeti svoju karijeru kao
preduzetnik. Nije dugo trebalo da se konkretiziraju velike ideje: cilj je bio izgraditi asortiman biološki
proizvedenih namirnica, možda čak i lanac supermarketa koji nude biološki proizvedenu hranu.

Biološka proizvodnja – čista razmišljanja?

Ono što se danas čini gotovo banalnim, nekada se smatralo čistim razmišljanjima. Ideje o biološki
proizvedenim proizvodima ni u kom slučaju nisu mogle pripadati celom društvu. Götz Rehn je sa svojim
idejama nailazio na malo razumevanja. Bili to prijatelji, rodbina, poznanici, izuzev njegove majke, svi su
43
ideje Wolfgang-a Gutberlet-a i moje sopstvene o lancu supermarketa u kojima bi se prodavala biološki
proizvedena hrana, smatrali uvrnutom, bez izgleda za uspehom, gubitkom vremena. Zato je, kako je
jednom prilikom rekao jednom novinaru, bio duboko zahvalan na tome „što je uopšte postojala jedna i po
osoba koja ga nije smatrala isključivo ludim.“

Treba imati na umu da je ranih 1980-ih godina bilo jako malo pravih proizvoda iz biološke
proizvodnje. Tu i tamo su se doduše otvarale male prodavnice u kojima su se prodavali proizvodi iz biološke
proizvodnje ne toliko privlačnog imena „Heuschrecke“ ili „Gerstenkorn“. Ali ono što se tamo prodavalo ličilo
je delom na misli i uopšte nije bilo sto posto iz biološkog uzgoja. U tadašnje vreme još nije bilo zakonskih
propisa, nego samo smernica koje su samostalno sastavljali seljaci i proizvođači namirnica, okupljeni oko
Demerer-a ili Bioland-a. Tek je 1992. godine izašao prvi pravi propis o označavanju „bio-„ i „eko-„ koji su,
kao što je poznato, do danas osporeni.

Početkom 1980-ih godina tema biološkog uzgoja bila je potpuno obeležena bezakonjem i divljim
vođenjem. Tu se domaći čaj prodavao kao ekološki proizveden proizvod tako što bi ga zamotali u papirnu
vrećicu, a domaće žitarice su se jednostavno mešale i deklarisale kao biološki proizvedene. Ali pre svega, u
tadašnje je vreme bilo premalo bioloških proizvoda da bi se opremila jedna prodavnica. Bilo nam je jasno
da će se garancija kvaliteta sadržana u reči „biološki“ u svakom slučaju morati zadržati ako ne želimo
odmah izigrati poverenje svojih kupaca. Prvo pitanje koje smo sebi postavili glasilo je: „Odakle dolaze
biološki proizvedeni proizvodi koji se mogu prodavati u prodavnici?“

Odgovor je bio jednostavan, ali je nosio sa sobom ozbiljne posledice: Biološki uzgojeni proizvodi
prvo se moraju razviti, a potom se moraju pronaći seljaci i firme koji će proizvoditi te proizvode u skladu sa
prednostima: čaj, sok, musli, brašno, med, marmeladu…“ Na početku se radilo o suvom asortimanu koji
smo mogli ponuditi i probati, bez potrebe za specijalizovanim prodavnicama, u dm-u i tegut-u. Saradnja s
trgovcem prehrambenih namirnica tegut-om bila je bliska, ali ni saradnja s dm-om ni u kojemu slučaju nije
bila neuobičajena kao što se možda mislilo jer se drogerija većinom povezuje s pastama za zube.
Tradicionalno su se u drogerijama oduvek prodavali dijetetski proizvodi što sam i sam naučio tokom
školovanja.

Mali asortiman nastavio je da se širi deo po deo, uvek s istim ciljem da Götz Roth jednom osnuje
svoju sopstvenu firmu, tačnije lanac supermarketa sa namirnicama iz biološkog uzgoja. 1984. godine Rehn
daje otkaz u Nestlé-u i osniva svoju firmu „Koncepcija uzgoja i prodaje prirodnih prehrambenih namirnica
dr. Rehn“ koja je 1985. preimenovana u „Alnatura proizvodnja i trgovina d.o.o.“. Prodavale su se
prehrambene namirnice koje ne samo da su bile obrađene u neposrednom dodiru s prirodom, nego su u
potpunosti poreklom bile iz biološkog uzgoja. To je razlog zašto je Alnatura-in slogan „Razborito za čoveka i
Zemlju“, a to znači da je za čoveka razborito jer je zdravo, odnosno nije promenilo svoju narav, dok je za
zemlju razborito jer se ne koriste pesticidi i otrovi pri uzgoju koji iscrpljuju zemlju i štete joj.

Put koji je trebalo preći, bio je dugačak, ali uz proverenu izreku Napredak je usledio uz napor, ali i

44
skromnost. U početku je Alnatura-in asortiman u dm-u bio jako skroman, zauzimao je tek jedan metar
polica, možda čak i manje. Svež asortiman dospeo je i na police tegut-a, ali i tu je sve trebalo neko svoje
vreme. Na kraju se ipak pojavio trend, nismo se bili prevarili. Kada su najzad i izvan asortimana sopstvene
robne marke bile raspoložive dovoljne količine robe, 1987. godine u Manhajmu je otvorena prva Alnatura-
ina prodavnica. Ali za razliku od prvih dm prodavnica, u njoj se kase nisu odmah zapušile, nego upravo
suprotno, u početku posao uopšte nije išao dobro. Kupci su kupovali relativno male količine proizvoda i bili
su izuzetno skeptični prema tome da li se mogu uzdati u ponudu.

Trebalo je da prođe nekoliko godina i enormna upornost koju je Götz Rehn podneo, verovatno
samo zato što je od samog početka poučavao zaposlene dm-a na dvodnevnim i trodnevnim seminarima na
kojima je imao priliku oduševljavati publiku Alnaturinim proizvodima pa je sve više zaposlenih dm-a počelo
podsticati segment Alnature sa najvećim entuzijazmom i angažmanom. Götz Rehn je tako sve više osećao
pozitivne reakcije ljudi na svoj rad, ali tek kada su se dovoljno dugo time pozabavili. Bilo je samo potrebno
da mu pođe za rukom to da stvori situacije u kojima će se i kupci moći povezati i stvoriti svoje mišljenje.
Podsticao sam ga u tome da beskompromisno ostane dosledan jer je sve više i više bilo pristalica koji su
želeli da ga sklone s puta. Bio je preteča u području proizvodnje biološki uzgojene hrane. Ljudi su mu se
smejali. Kolege u dm-u u Austriji zadirkivali su nas u Nemačkoj, nazivajući nas „zobarima“, a danas su
izuzetno ponosni na taj deo asortimana.

dm marka – priča o uspehu

Gledajući unazad, može se s pohvalom konstatovati da je Götz Rehn ostvario ogroman uspeh kojem
nema ravnog. Na celom svetu ne postoji trgovačka firma u području biološki uzgojenih proizvoda koja ima i
približan značaj. U međuvremenu je, posebno u južnoj Nemačkoj, ali i u Hamburgu i Berlinu asortiman
Alnatura-e narastao na preko osamdeset proizvoda. Asortiman se radikalno izmenio u proteklih 25 godina.
Dok je u svojim počecima imao veliki odsek prirodnog tekstila, igračaka i neprehrambenih proizvoda,
Alnatura se danas usredsređuje prvenstveno na biološki uzgojene prehrambene namirnice i danas nudi
biološki uzgojene proizvode o kojima se pre trideset godina niko ne bi usudio ni sanjati, a to su na primer
namaz od makadamije iz ekološke proizvodnje ili domino-zvezdice s punjenjem od želatina od jabuke.
Alnatura-in asortiman poprimio je enorman značaj i u dm-u jer je Alnatura u međuvremenu postala treći
najveći partner, pa je upravo dm-u ključan bio i razlog to što su neki ljudi dolazili kod nas samo zato što su
kod nas mogli kupiti Alnatura-ine proizvode.

U to se vreme razvio trend da trgovačke firme na tržište izbacuju takozvane proizvode sopstvene
robne marke, a to znači proizvode čije zakonom zaštićene marke ne pripadaju proizvođačima, nego samim
45
trgovačkim firmama. Aldi je opet bio preteča nakon čega su i drugi trgovci počeli da razvijaju sopstvene
marke pri čemu su se svi odlučili za takozvana generička imena, što znači da su u svojoj ponudi imali
proizvode bez imena. I mi u dm-u vodili smo rasprave da li bismo i na koji način prigrlili trend koji je
započeo 1970-ih godina u Sjedinjenim Američkim Državama, a u Nemačku se preselio 1980-ih.

Zašto je uopšte potrebna sopstvena marka? Iz perspektive dm-a na to se pitanje lako može
odgovoriti: „Mi imamo opšteprisutan asortiman, a to znači proizvode koji su svuda dostupni. Civilizovan
čovek može preživeti, a da nikada ne uđe u dm prodavnicu. Paste za zube ćete pronaći na nekom drugom
mestu. E da bi čovek svesno išao baš u dm, imalo bi smisla na tržište izbaciti proizvode koji bi bili dostupni
samo u dm-u, a tako nešto funkcioniše samo preko sopstvenih robnih marki.

S obzirom da je dm započeo sa diskontnom prodajom i da su male cene bile deo našeg slogana –
velike marke, male cene – bilo nam je vrlo blisko da se usmerimo na jeftine proizvode bez imena. S druge
strane, postojala je i ta ideja vodilja usmerena prema kupcima, prema kojoj smo želeli oplemeniti potrebe
svojih kupaca. Nakon dugih rasprava došli smo do zaključka da bismo prodavali „kvalitetnu robnu marku“,
a to znači proizvode visokog kvaliteta kakvih, gledano sa strane samog kvaliteta, još nije bilo na tržištu ili
pak proizvode čiji je kvalitet u rangu onog proizvoda poznatih robnih marki, ali koji bi bili značajno jeftiniji.
Ne samo da smo želeli odgovoriti potrebama kupaca za povoljnim, ali i kvalitetnim proizvodima, nego smo
isto tako želeli dokazati i kompetenciju samih drogerijskih proizvoda.

S obzirom da se Götz Rehn u mislima već intenzivno bavio izgradnjom robne marke proizvoda iz
biološkog uzgoja, dm-u je u tome mogao pružiti snažnu savetodavnu podršku. I tako se dogodilo da smo i
u ovoj stavci opet jako rano došli na ideju, oprezno je razradili i potom tokom vremena intenzivno sprovodili
u delo.

Ubrzo nam je postalo jasno da nam je za svaku robnu grupu potrebna posebna sopstvena marka, a
započeli smo sa sredstvima za čišćenje Denk mit. U to sam vreme putovao po Belgiji sa Michael-om
Kolodziej-em i Rainer-om Klöters-om u potrazi za fabrikama sapuna koje proizvode uvažavajući ekološka
načela i koje bi mogle popuniti policu sa ekološkim sredstvima za pranje, čišćenje i spremanje.

Tek kasnije postigli smo uspeh sa prirodnom kozmetikom alverde koju smo na tržište izbacili 1989.
godine. Bili su to proizvodi za negu visokog kvaliteta i stopostotnog prirodnog porekla kojima su nezavisni
potrošački časopisi Öko-Test i Stiftung Warentest jednim delom dodeljivali najbolje ocene. Sirovine
tih proizvoda pretežno su bile iz kontrolisanog biološkog uzgoja. Isto tako nisu svi proizvodi sadržavali
sastojke na bazi mineralnih ulja, niti sintetičke mirise, boje i konzervanse. Testiranja za proizvode alverde
nisu se sprovodila na životinjama, a velika većina tih proizvoda na sebi ima istaknut pečat kao dokaz da su
namenjeni veganima, što znači da ne sadrže sastojke životinjskog porekla. Potrošači su to znali da cene pa
je prirodna kozmetika alverde danas prema Društvu za istraživanje potrošnje (nemačka skraćenica GfK)
najprodavanija sertifikovana robna marka prirodne kozmetike u Nemačkoj.

Dosledno smo nastavili sa sličnim očekivanjima: odeća za bebe Alana sačinjena je od otpornog i
46
prozračnog pamuka iz kontrolisanog biološkog uzgoja. Od septembra 2009. Alana čak ima i pečat GOTS kao
garanciju za najbolji ekološki kvalitet zahvaljujući kojoj Alana-ini proizvodi sadrže minimalni nivo štetnih
materija, a proizvode se prema uslovima socijalne i poštene proizvodnje.

U međuvremenu smo dobili čitavu paletu dm-ovih proizvoda koju čini više od 23 marke i oko 2.700
proizvoda iz gotovo svih područja asortimana: nega za telo, kozmetika, higijenski proizvodi, proizvodi za
zdravlje, domaćinstvo, bebe ili tekstil, fotografski segment proizvoda ili proizvodi za kućne ljubimce. U
međuvremenu otprilike petinu svog prometa ostvarujemo zahvaljujući robnim markama. U segmentu
papirnih kuhinjskih ubrusa udeo robnih marki iznosi gotovo 100 %, a u segmentu toaletnog papira 90 %.
Deset proizvoda dm-ove robne marke svrstava se među najprodavanije proizvode svoje vrste u Nemačkoj.
Niko u Nemačkoj ne prodaje proizvode za zaštitu od sunca više od nas; niko ne prodaje pelene više od
nas, izuzmemo li Pampers.

„Ako bude tako, onda će to biti naš zajednički zadatak“

Susret s Götz-om Rehn-om imao je posledice i u mom privatnom životu. U svakom slučaju uz dugu
priču koja je svemu prethodila. Nakon što su naša deca navršila devet i deset godina, a to znači da nisu više
bili mali, Barbara i ja smo odlučili: „Izvrsno, hajde sada da napravimo drugu seriju!“ Tako se ispostavilo da
je 1982. godine na svet došlo naše treće dete, naša kći Betina.

Koliko smo se radovali, toliko nas je i pogodila činjenica da Barbara nije dobro podnela trudnoću.
Obolela je od depresije koja se nakon rođenja deteta još više pojačavala. Barbara se ozbiljno razbolela i
trebalo je da prođe neko vreme sve dok nismo potpuno shvatili značenje dijagnoze bipolarnog poremećaja.

U to vreme je istraživanje te bolesti bilo još u povojima. Manično depresivne osobe bile su izolovane
u društvu, lekari nisu znali nijednu terapiju, a sve do danas gotovo da i nema dokazanih spoznaja o
uzročnicima i okidačima psihijatrijskih simptoma. Činjenica je bila da je naš dotad harmoničan porodični
život bio do temelja uzdrman.

Barbara je pre toga uvek bila veselo biće. Nije bila komplikovana, bila je neverovatno
komunikativna i ljudima je pristupala otvorenog srca. Dobro smo se razumeli, puno smo se zajedno
smejali, brinuli smo se za decu sa puno radosti. Uvek sam rado boravio kod kuće, osim porodice i bašte nije
mi trebao nijedan drugi hobi jednostavno zato što me ništa nije moglo toliko usrećiti kao naš dragi dom.
Bolest je sve to odnela sa sobom.

Uz depresiju je nastupila i manija i usledile su bezbrojne posete bolnicama. Sve do svoje smrti
2006. godine Barbara je uvek primala medicinsku pomoć. Uprkos tome, na sreću joj je bilo omogućeno da
održava redovne kontakte sa mnom i sa decom. Pa ipak, sa bolešću je tada nastupilo teško vreme
prebacivanja, ne samo zato što su moji tast i tašta, koji su prema meni uvek bili izuzetno skeptični, sa
sigurnošću otkrili uzrok sveg zla ovog sveta – prema njihovom mišljenju ja sam za sve bio kriv. U to vreme
je Helmut J. ten Siethof postao jedan od mojih važnih privatnih prijatelja koji me je podučio da se moram
47
pouzdati u to da će se stvari već složiti čak i ako ih i ne mogu u potpunosti raščlaniti. Barbara je padala pod
snažne promene raspoloženja da bi na kraju zatražila razvod.

Bilo mi je nepodnošljivo da gledam kako se moja porodica raspada jer sam, uostalom, i sam
odrastao kao dete rastavljenih roditelja i želeo sam da svoju decu poštedim takvog iskustva. Pokušao sam
sve što je bilo u moj moći, provodio sam beskrajno puno vremena sa svojom suprugom, sa svojom decom,
tražio sam razgovore, konsultovao se sa lekarima… uprkos tome, na kraju nisam mogao sprečiti neuspeh.
Došao je dan kada sam osetio da Barbaru više nisam smeo izlagati tome da bude razapeta između mene i
svojih roditelja. Učinio sam joj uslugu i otišao sam. Deca su ostala kod nje, što je u svakom slučaju bio smeo
potez jer se Barbarina bolest redovno javljala u navratima i nije bilo sigurno koliko će se dugo zaista i moći
brinuti za decu.

Takvo stanje bilo je naravno opterećujuće i za Cornelia, Christofa i Betinu. Na sreću, pošlo mi je za
rukom da osiguram to da tokom nedelje neko uvek bude sa decom za slučaj da Barbara opet uđe u neku
maničnu fazu. Svaki dan u podne bih išao na ručak kući, nezavisno od toga šta se događalo u firmi, kako
bih uvek znao kako su deca i Barbara, za vikend sam isto tako sve vreme bio uz porodicu.

Svaki put kada bi Barbara morala da ide u bolnicu, a to se događalo sve češće, brinuo bih se za
svoju decu. Oboje starijih su već navršili 12 i 13 godina i bilo je dirljivo kako su se brinuli za malenu Betinu.
Sećam se kako je moja majka jednom najstarijoj, Cornelii, rekla: „Cornelia, nemoj biti tako stroga prema
Betini!“ na što joj je Cornelia odgovorila: „Pa, bako, znaš, mama više ne može, a tatu vrti oko malog prsta.
Zato je ja moram odgajati.“ Bilo je to slatko, ali i nekako tužno. Kad je navršila 16 godina, poslao sam je na
pola godine u Kanadu kako bi, daleko od svih porodičnih problema, jednostavno malo mogla biti
neopterećena mlada devojka.

U to sam vreme upoznao Beatrice, sestru Götz-a Rehna. Lepu, pametnu, samostalnu ženu koja je
ostavila utisak na mene zbog svoje samostalnosti, senzibilnosti i istančanog osećaja za umetnost i muziku.
Tada je kao pozorišni pedagog sa učenicima valdorfske škole uvežbavala ulogu za neku pozorišnu
predstavu. Gotovo da nije postojala osoba koja bi na tako prefinjen, a istovremeno i tako inspirativan i topao
način stala pred punu dvoranu i najavila razredni nastup. Bio sam na početku četrdesetih, a ona na početku
tridesetih i mada je bila gotovo deset godina mlađa od mene, uvek je bila i ostala moja ravnopravna
partnerka za razgovor, ali i više od toga jer sam tek uz nju mogao istražiti antropozofske dubioze, ući u trag
svoj svestranosti te nauke i iskoristiti je kao izvor spoznaje.

Prvo sam se sa njom susreo već početkom 1980-ih godina na jednom predavanju na kojem je bila u
pratnji svog brata. Trebalo je da prođe još nekoliko godina da se bliže upoznamo i da joj za Božić 1985.
godine poklonim katalog izložbe s delima slikara Carla Spitzwega koja je bila cenjena izvan regionalnih
granica, pa i dve ulaznice za Minhensku kuću umetnosti sa instrukcijom da sigurno poznaje nekog
ljubaznog čoveka kojeg može da povede. U januaru je, na moje zadovoljstvo, pitala upravo mene želim li ja
biti taj ljubazni čovek i tako smo u februaru jedan vikend zajedno otputovali u Minhen. Tamo smo,

48
posmatrajući Dürer-ovu sliku „Četiri apostola“ u Pinakoteci, otkrili koliko smo zaista bliski.

Pa ipak, koliko god da sam bio fasciniran njom i koliko god da sam osećao da nas povezuje ljubav,
toliko me je moja cela životna situacija nagnala na odugovlačenje. Konačno, nisam baš mogao bezbrižno da
započnem sreću s njom, nego sam morao da je upozorim: „Znaš da imam troje dece koja trenutno žive s
majkom, ali ne znam hoće li to moći tako ostati. Sasvim je moguće da ću morati da preuzmem na sebe svu
brigu o njima.“ Beatrice je odgovorila mirno i razložno: „Ako do toga dođe, onda je to naš zajednički
zadatak.“

Nekoliko meseci kasnije upravo je do toga i došlo. Barbara je iznenada ponovno morala na duže
vreme u bolnicu, a troje dece je stajalo na vratima pa se u mali stan koji smo Beatrice i ja tek bili pronašli,
uselila petočlana patchwork-porodica. Sledećih je godina došlo još četvoro dece, Michaela, Johanna, Sonja i
Matthias, a Beatrice je u srcu nosila svih sedmoro jednako kao da su svi njeni sopstveni. Svojoj sam sudbini
najdublje zahvalan što sam doživeo tu punu ljubav prema njoj i što sam smeo da se radujem toj velikoj,
šarenoj i harmoničnoj porodici.

49
Ne možemo rešiti probleme na isti način na koji smo ih stvorili.

Albert Einstein

POGLAVLJE 5 Jedni za druge zajedno ili kako je jedna radnica na nepuno radno vreme dm okrenula
naopačke

Jedne večeri, a bilo je to jedne zime, već se bio spustio mrak mada je bilo tek 18:30 sati, prodavnice
se još nisu bile ni zatvorile, na povratku kući vozio sam se kroz Falačku šumu. Još tada sam bio veran
principu da se ne provezem pored otvorene dm prodavnice, a da malo u nju i ne svratim. Ulica nije bila
previše prometna pa sam odlučio na brzinu da svratim do prodavnice u Pirmasensu. Grad je bio gotovo
potpuno obamro, gradske stepenice gotovo potpuno ruinirane, a ja sam u poslednjem trenutku uleteo u
prodavnicu. Ušavši, spazio sam radnicu dm-a, krenuo prema njoj i rekao: „Dobro veče, ja sam gospodin
Werner.“ Nije me poznavala, ali je najljubaznije odgovorila:

„Dobro veče, nisam sigurna mogu li Vam pomoći.“ Postavio sam nekoliko bezazlenih pitanja kako
bih malo opustio situaciju: „Koliko dugo već radite kod nas? Koja su Vaša zaduženja? Koliko su naši kupci
zadovoljni našom ponudom? Dakle, ništa spektakularno i bez ikakvih zadnjih namera. Ali, u tom kontekstu
suzdržana radnica uputila me je iznenada na šeficu prodavnice rekavši skromno: „Ja sam zaposlena samo
na nepuno radno vreme.“

U isti mah mi je postalo jasno. „Ovde nešto debelo nije u redu.“ Tu, u našoj prodavnici, u koju smo
uložili hrpu novca, stoji neko ko je u ovom trenutku najvažnija osoba i nama i našim kupcima i samu sebe
opisuje ispraznim terminom preuzetim iz neke tabele poreza na dohodak. Mogla je ležerno odgovoriti na
sva moja pitanja, ali nije se usudila jer joj se po glavi motalo: „Tu gore su šefovi, ispod njih područni
menadžeri, pa šefovi prodavnica, sve redom važna pozicija za važnom pozicijom pa tek ispod svih njih u
nekom trenutku dolazim i ja. A ja sam samo zaposlena na nezaštićenom radnom mestu.“

Nastavivši vožnju prema Karlsrueu prošlo mi je to kroz glavu: „Postoji puno razloga zašto bi neko
prihvatio posao sa pola radnog vremena. Zato što se, na primer, kod kuće želi brinuti za decu ili zato što
neguje nekog rođaka i zato želi da radi samo nekoliko sati dnevno. Ali, klasifikacija u tabeli poreza na
dohodak ipak ne može određivati valjanost nečijeg posla! Ovde nešto radimo potpuno pogrešno. Bilo je to
evidentno. Ali kako to sada ispraviti?

50
 Što sam duže razmišljao o toj situaciji, to mi je postajalo jasnije - o sistemu moramo razmišljati na
obrnut način: zaposleni razgovara s kupcem i u tom je trenutku zaposleni najvažniji, a svi drugi su iz te
perspektive samo osobe koje rade iz pozadine. Najednom mi je postalo jasno da razmišljajući u okvirima
firme, ne smemo slediti pravac odozgo prema dole, nego moramo razmišljati u smeru spolja prema
unutra. Radnici pak moraju shvatiti da je među njima bitan svaki pojedinac, čak i ako u dm-u radi tek
nekoliko sati dnevno.

E sada, neki će šef sam sebi uskratiti takav način razmišljanja iz čistog straha od posledica.
Pribojavaju se da će radnica, poput kakve životinje koja se zna uzdići na zadnje noge u molećiv položaj,
zatražiti više novca. Možda samouvereno kaže: „Ovde sam ja najvažnija jer ja razgovaram s kupcima. A ti,
šefe, ti si samo osoba koja radi iz pozadine! Uzimajući u obzir da u takvoj situaciji ne bi znao ponuditi
odgovor, šef sebi uskraćuje sve prethodno opisane misli jer bi u protivnom morao preispitati sav svoj
pogled na svet.

A razlog je taj što on povezuje nešto što ne ide jedno s drugim. On dovodi u odnos posao i
primanja isto kao što dovodi u odnos primanja i poštovanje, što je apsurdno jer ljude smo u dm-u zaposlili
zato što su nam preko potrebni, a kada je neko preko potreban, onda kod nas ima radno mesto i zato se
brinemo za njega. Zato on svakog meseca dobija svoju sigurnu platu, i to onoliko koliko sebi možemo
priuštiti. Kada bi svi zaposleni sa pola ranog vremena dobijali triput veće plate, za tri nedelje bismo
bankrotirali. Tržište reguliše nivo plata, ali to ne znači da ljudima povrh toga smemo uzvratiti pogrešnim
vrednostima i nepoštovanjem samo zato što rade nekoliko sati i zbog toga primaju niže plate.

Svaki čovek koji se ujutro probudi, ima najmanje dva razloga zašto bi taj dan trebao da ostane u
krevetu. Moramo mu dati treći razlog zbog kojeg će reći: „Ustajem jer sam im potreban, jer zavise od
mene.“ Ako se prema njemu loše ophodimo, onda će se probuditi i reći: „Za njih sam ionako samo točkić
u celom pogonu i zato danas mogu ostati i naspavati se.“ Zadatak nam je kao zajednici da svakom članu
te zajednice, a u slučaju neke firme, to znači svakom radniku i svakoj radnici, pružimo toliko smisla da
može reći: „Ako danas ne ustanem, neće biti razočarani samo moje kolege, nego će ostati nerešene stvari
koje samo ja mogu obaviti.“

Najbolji odgovor? Tri protivpitanja!

Ključni pojam je priznanje. Nažalost, u današnjem društvu prečesto dolazimo u dodir sa

podcenjivanjem nego sa priznanjem. Pritom – a to bi svaki preduzetnik, svaki menadžer trebalo da zapiše
u raspored velikim štampanim slovima! – važi formula: što više umanje vrednost svojstvenu za određeni
posao, to bi više trebalo odavati priznanje ljudima koji taj posao obavljaju!

Kada neko zna da je jedini koji ima uvid u nešto i da će se bez njega sve srušiti, onda ga čak
možemo nazvati i idiotom, ali on će i dalje obavljati svoj posao. Ali kada neko obavlja posao koji može
obavljati i neko drugi, onda ga nekad ne možemo dovoljno često podsećati na to da je dobro i vredno da
on obavi taj posao. To možete doživeti u svakoj porodici: jednom godišnje možete umetnički okititi bor u
51
čemu će svi poželeti da vam pomognu. Ali kada uveče bude trebalo da se pokupi smeće, niko se neće
javiti: „Evo, ja ću!“ Upravo zbog toga je važnije da se ljudima prenese da posao može donositi različite
vrednosti, jednu nama samima jer nam omogućuje da se, obavljajući ga, nastavimo razvijati i da
sakupljamo iskustva, a drugu zajednici.

E sad, ovo malo individualno saznanje nisam naokolo mogao da nosim ispred sebe poput kakvog
obeležja, a u firmi „par ordre du mufti“ uređivati neki drugi sistem. Bilo bi apsurdno i propalo bi. Ali kada
se promeni način razmišljanja, nastavljamo da radimo isto kao i pre, samo što to činimo u nekom drugom
svetlu i sa drugim angažmanom. Iz tog razloga sam počeo dopuštati da moji uvidi na odgovarajući način
slede moje misli, ali ne samo to, nego sam istovremeno počeo uključivati druge ljude u struju svojih
spoznaja tako što sam ih suočavao sa istim pitanjima sa kojima sam se i sam bavio. Počeo sam da
postavljam pitanja – sebi i drugima. U toj fazi, nakon onog ključnog doživljaja u Pirmasensu kada sam svet
počeo posmatrati drugim očima, nametnula mi se nova spoznaja, u izvesnom smislu još jedna ključna
spoznaja, a ta je da meni, tada isto kao i danas i baš kao i svakom drugom čoveku, dan traje 24 sata. Ali
sada je bilo sve više prodavnica, bilo je sve više zaposlenih, a s obzirom na to da su zaposleni bili naviknuti
na to da gospodinu Werner-u postavljaju pitanja za ovo ili ono, i tih pitanja je bilo sve više.

Ja sam, naravno, bio silno ponosan na to da na sva ta pitanja uvek mogu brzo da odgovorim, tako
da sam na kraju živeo prema krilatici: „Snositi odgovornost znači moći odgovarati na pitanja.“ Budući da je
pak pitanja bilo sve više, najednom sam došao do sopstvenih ograničenja.

U to vreme, hvala Bogu, nije bilo mobilnog, jer u protivnom bih tu igru mogao izdržati još mnogo
duže. Ali, zato me je u svakoj prodavnici u koju bih išao dočekao popis telefonskih brojeva koje sam morao
da nazovem kako bih uzvratio poziv. Isprva je to stvaralo izvrstan osećaj. Izlaziš iz Mercedes-a 500, ulaziš u
prodavnicu i poslovođa prodavnice te odmah pozove:

„Gospodine Werner, imate jedan, dva, tri, četiri, pet poziva, morate da odgovorite svima.“ Uvek
sam se u skladu s tim samom sebi činio važnim, no zapravo je zavodljiv osećaj da sve znate, a isto tako i
bolan onaj kada vas u prodavnici dočekaju, a da nije bilo nijednog poziva za vas. Tu sam počeo, sad ću
malo preterati, osećati gotovo strah da više nisam potreban.

Podstaknut antropozofijom, u tom sam trenutku počeo precizno posmatrati kada bi me ljudi
nešto pitali. Pritom sam primetio da većina ljudi pitanje postavi tek onda kada imaju neki odgovor ili
barem ideju o mogućem odgovoru. U protivnom nisu ni postavljali pitanja, verovatno iz zabrinutosti da će
ispasti glupi. Znajući odgovor, postavljali su pitanja zbog drugih razloga, na primer zato što su tražili način
da uspostave kontakt, zato što nisu želeli da snose odgovornost, zato što bi posao stao jer su morali da
čekaju na odgovor ili zato što su osobi kojoj su postavljali pitanje, želeli pružiti osećaj da je važna. Ali, nisu
postavljali pitanje kako bi na njega dobili odgovor.

Uzmemo li u obzir istorijski razvoj, ovakav model ponašanja preuzet je iz zanatskih zanimanja.
Majstor sve zna bolje i sve može bolje. Tako je bilo pre. Tako je bilo i kada je naša firma bila mala. Naravno
52
da sam ja sve znao i mogao bolje. Majstor daje direktive. Ali u međuvremenu naša je firma narasla, a u
velikim firmama i uz postojeća specijalizovana znanja, niko više ne može znati sve. Ljudi na licu mesta
sami moraju znati šta rade, a u većini slučajeva oni to i znaju, po pravilu bolje od šefa koji sedi u centrali.
Ali umesto evidentnosti (očigledno postoji ispravan odgovor), usledila je empirija (u prošlosti je šef bio
nadležan za odgovore, što znači da će to ostati i sada i ubuduće.)

Tako sam odlučio da ću ljude odvići od toga da mi postavljaju pitanja. Često sam preporučivao
recept na koji način to postići: uvek kada bi mi neko postavio pitanje, ja sam njemu odgovorio
protivpitanjem, i to ne jednim, nego odmah s tri, a po mogućnosti jedno od ta tri je zahtevalo i malo
dodatnog rada. Znači, umesto da sam na pitanje: „Gospodine Werner, kako to i to treba uraditi?“, kao što
sam činio do tada, refleksno reagovao i odgovarao na dugo i na široko, odgovorio sam samo: „Jeste li to
već istražili? To bi možda otvorilo neko dodatno pitanje. Osim toga, čuo sam da negde postoji neka firma
pa idite malo do njih i istražite kako to oni rade.“

Nova logika rukovođenja: od direktora do evokatora

Ideja koja se skrivala iza ovog bila je krajnje jednostavna: uvek kada bih kao nadređeni odgovorio
na neko pitanje, zaposleni bi rekli: „U redu. Gospodin Werner je tako rekao. Tako moram da radim.“

“Na taj način zatupljujem ljude. To je poput sistema za navigaciju. Ako se svaki put dok putujete,
oslanjate na njega, onda se na kraju više nećete moći snalaziti ni u jednom gradu. Samo ćete znati da
imate nekoga ko kroz područje u kome vozite govori: „Na drugom izlazu izađite iz kružnog toka“, „Nakon
100 metara skrenite levo“.

Nego kad ja za promenu postavim pitanje zaposlenom, onda on primeti: „Opa, sada ja moram o
tome da razmišljam.“ Pitanje daje podsticaj. Sada moramo da stvorimo sopstvenu sliku kako bismo
pronašli odgovor. Nova metoda bila je neverovatno uspešna. Ko god bi mi postavio pitanje, dobio bi tri
nova odgovora. Ljudi su odmah shvatili: „Kada idem kod gospodina Werner-a, iako već znam rešenje, on
će rešiti moj problem.“ Ovaj oblik instinktivnog uzvratnog delegiranja posla odlično je funkcionisao.
Odjednom niko više nije postavljao pitanja, a da nije imao pravi razlog za to. Sada su ljudi prisvajali
odgovore koje su sami znali i takođe su za njih preuzimali odgovornost. Iz tog razloga sam svim
pretpostavljenima preporučio da se svaki dan bore što više mogu za to da njihovi ljudi misle na njih što je
moguće manje i da misle na kupce što je moguće više. Što su zaposleni više učili, da samostalno
prepoznaju potrebe svojih kupaca, to je i sama firma postajala samostalnija.

Za dm je to bila značajna promena jer takvo ponašanje nije samo doticalo mene, nego i ukupnu
logiku vođenja naše rastuće firme s mrežom prodavnica. Kako treba upravljati hiljadama prodavnica?
Dvadeset prodavnica još nekako može. Ako imate brzi automobil, uspećete možda obuhvatiti petnaest
prodavnica, ako imate mobilni i raketu, možda čak i 75, ali u nekom trenutku ćete dostići brojku koju više
nećete moći da povećate. Što je više prodavnica, to je i zarada manja, a na kraju firma može da postane
potpuno neisplativa.
53
 U toj se fazi potvrdilo moje lično iskustvo prilikom kojeg mi gospodin Hellmuth J. ten Siedhoff nije
bacio na sto obiman organizacioni priručnik, nego mi je jednostavno postavio nekoliko ključnih pitanja. S
obzirom da sam sâm morao da potražim odgovor, bavio sam se pojmovima pa sam tako nabasao na
jednu drugu terminologiju. Uvid je zajednička igra zapažanja i pojma: zapažanje dolazi od spolja, a pojam
proizlazi iz mog ličnog životnog iskustva. Kada udružim zapažanje s pojmom, nastaje uvid. Tako mi je
postalo jasno da se firma s ovakvim redom veličina mora voditi na nivou pojmova.

Ako se neko naziva direktorom, onda on vodi firmu izdavanjem direktiva, a svojim zaposlenima
diriguje kao da su marionete. Ali zahvaljujući našoj kulturi poslovanja, nisu nam bile potrebne marionete,
nego ljudi koji na licu mesta samostalno donose odluke jer jedino se oni nalaze u spoljnom kontaktu s
kupcima i znaju bolje od bilo koga drugoga šta je potrebno uraditi, a da bude u skladu sa svešću kupaca.
Ukratko, direktor je pogrešan pojam. Današnje i buduće vodeće snage su ljudi koji postavljaju ispravna i
zanimljiva pitanja i koji daju dobre odgovore. Pre su bili važni dobri odgovori, ali u današnje vreme važno je
postaviti zanimljiva pitanja. Ko postavlja takva pitanja koja nas stavljaju u položaj da moramo tragati za
orijentacijom? Ko pita, taj vodi. Odgovor, još pri tome ako ga daje šef, sve razjašnjava za razliku od pitanja
koje otvara svest pa započinje potraga, samostalna ili zajednička: „Sada moramo rešiti to i to pitanje. Kako
ćemo im se približiti?“ Uživljavamo se u samu kompoziciju slike, a potom prikupljamo informacije. Treba
razmisliti i o tome da li je postavljeno pitanje relevantno. Da li mi je važno? Tako u igru uključujemo
toplinu. Kada neko nije zagrejan za postavljanje pitanja, onda nema nikakvog smisla opterećivati ga time.
Onda bi on radije trebalo da gleda kako će dobro obaviti svoje druge zadatke.

Prema novom načinu razmišljanja, šef više nije „direktor“, nego „evokator“, neko ko nešto evocira,
ko pobuđuje nekakve predstave. Pritom sve uključene moramo pretvoriti u učesnike. Reč je o načelu
supsidijarnosti. Što smo uspešniji u pridobijanju većeg broja učesnika, to će i sama firma biti dinamičnija,
produktivnija. S vremenom se ta misao vodilja pojavila u svim dm-ovim publikacijama.

Tako su oni kojima je poruka bila upućena, najbolje mogli videti o čemu se radi i najbolje su mogli
spoznati šta je u tom trenutku postalo neophodno. Što više ljudi iz firme može na osnovu lične spoznaje
da odredi šta je neophodno, to će firma biti produktivnija.

Taj nov način razmišljanja bio je posledica kratkog susreta sa jednom radnicom na nepuno radno
vreme u prodavnici u Pirmasensu. Sada bi pogrešno bilo zaključiti kako sam na kraju te vožnje
automobilom odmah imao pregled nad celom situacijom i da sam već sledeći dan u obraćanju
zaposlenima mogao predstaviti našu novu kulturu. Ukupan proces trajao je godinama i razvijao se korak
po korak. Taj put verovatno ni dan-danas još nije završen, ali jedan od najznačajnijih prvih koraka za mene
i za dm dogodio se 1970-ih godina u Pirmasensu. A to nije bilo jedino što se promenilo.

Škola poniznosti

Razvoj je diskontinuiran proces koji se na ireverzibilan način odvija kroz vreme. To je standardna
rečenica moderne psihologije koja obuhvata dve spoznaje. Kao prvo, čovek nikada ne uči neprestano, nego
54
uvek u navratima. To može trajati, može se odvijati brzo, a može se i dogoditi iznenada. Kao na primer
nemačko ujedinjenje. Niko na njega nije računao, a odjednom smo se našli u središtu tog događaja. Kao
drugo, neki razvojni korak se ne može vratiti unatrag. Ko jednom nauči trčati, plivati ili voziti bicikl, taj tu
veštinu poseduje ceo svoj život. To se ne može zaboraviti. Možete ispasti iz forme, ali još uvek ćete znati
na koji način nešto funkcioniše.

Jedna lekcija koju sam naučio poticala je iz škole poniznosti. Ne mogu reći kada sam tačno
napravio odlučujući korak, ali jednog dana mi je opet nešto suštinsko bilo jasno što je moj dalji
preduzetnički rad promenilo iz temelja.

U većini firmi vlada uverenje da se razvojnim procesima upravlja kao što se upravlja brodom ili
automobilom. Sve je pod kontrolom. I sâm sam na početku rada u dm-u verovao da mogu ovladati
procesom rasta. Hteo sam se pobrinuti za to da sve prodavnice budu jednako uspešne i da se zbog toga u
svima radi na isti način. Ali za tako nešto bila bi potrebna brutalnost, poput brutalnosti Prokrustove
postelje koju je taj razbojnik iz antičke legende uklesao u stenu. Svakog putnika koji bi onuda prošao,
Prokrust bi uhvatio i polagao u postelju. Ako je putnik bio predugačak, Prokrust bi mu odrezao noge, a
ako je bio prekratak, Prokrust bi ga istezao. Na ovakav način brojne firme svoje zaposlene silom guraju i
prisiljavaju u određene obrasce u koje se zapravo ne uklapaju. I mi u dm-u smo na početku razmišljali o
formulama i strukturama u koje bi se svako trebalo uklopiti kako bi u krajnjoj liniji mogao kontrolisati
svaku pojedinost.

Ali sada, u ovoj fazi refleksije, kada sam sve još jednom propitivao, naučio sam da odustanem od
htenja za apsolutnošću. Odustali smo od formalno istovetnog opremanja svojih prodavnica vodeći se
motom da kupac ionako vidi samo jednu radnju. Odustali smo od vojničkog načina razmišljanja, a to znači
uniformisanosti, vojničkog marša, ukratko, napustili smo Harcburški model. Definitivno.

Danas bih rekao da se tako nešto neizbežno počne događati kada se čovek započne baviti nečim
živim. Na razvoj nečega živog – biljke, životinje, čoveka ili društvenog organizma – može se uticati samo
posredno, a nikada neposredno. U protivnom bilo bi kao da svoje sopstveno dete vodite na povocu. Više se
ne bi razvijalo. Ko želi omogućiti razvoj, može uvek stvoriti samo okvirne uslove u kojima je razvoj moguć.
Ali ne zna se kada će se i kako taj razvoj dogoditi i kuda će voditi. Taj se rizik mora (pod)nositi.

Većini šefova je ugodnije kada njihovi zaposleni rade šta im se kaže. Kad se kaže: „Gledaj ulevo!“,
onda se gleda ulevo. Kada se kaže: „Gledaj udesno!“, gleda se udesno. Kada se kaže: „Mirno stoj!“, onda
oni stoje mirno. Na izvestan način to može biti ugodno i za zaposlene. To bi zapravo divno funkcionisalo,
samo da mi je šef sâm Bog. U tom slučaju se ni oko čega ne bih morao brinuti. Ali kada imam posla s
drugim ljudima koji mogu da pogreše baš kao i ja, onda ubrzo može doći do problema. Pre ili kasnije
dođete do tačke gde naučite da drugi ljudi imaju druge, čak i bolje ideje i da bismo trebali da razgovaramo
jedni s drugima kako bismo našli najbolje rešenje.

Jednom mi se prilikom s molbom obratila konsultantkinja koju sam već dugo poznavao:
55
„Gospodine Werner, znam da ne zapošljavate nikoga spolja, ali imam jednog kandidata koji je u Lidl-u
ostvario dobru karijeru, a sada je u Engleskoj. Sin će mu sada poći u školu pa zato želi da se vrati u
Nemačku. Želja mu je da se zaposli u dm-u. Reč je o jednom jako vrednom čoveku.“ S obzirom da sam
imao poverenja u nju, pozvao sam čoveka na razgovor za posao i zaista je na mene ostavio jako dobar
utisak pa sam mu i dao priliku: „Za početak preuzmite prodajnu regiju pa ćemo videti gde ćemo se naći
na dugoročnom nivou.“ Naravno, sve smo dogovorili na transparentan način.

Ubrzo nakon toga čuo sam da je dao otkaz. Odmah sam ga nazvao i upitao šta se dogodilo, na šta
mi se izvinuo: „Gospodine Werner, mada mi je malo i neprijatno, moram Vam iskreno reći da kada bih
došao u Lidl-ovu radnju i tamo nešto rekao ljudima, onda bi oni uradili tačno tako kako sam im rekao. Kod
Vas prvo uvek moram raspravljati sa šefovima prodavnica. Nezavisno od toga šta želim da uradim, uvek
sam pozvan na razgovor, moram se opravdavati, moram tačno objasniti jer u protivnom ljudi to neće ni
uraditi. Zbog toga sam sasvim utučen, ali dugoročno gledano, ne bih mogao tako izdržati.“ Nakon toga,
vratio se u Lidl.

Od nazad prema napred umesto odozgo prema dole

Na takvim primerima sam shvatio da je upravljanje oslonjeno na poverenje nekada teže

pretpostavljenima nego zaposlenima. Moguć razlog tome jeste taj da šefovi imaju pogrešnu predstavu o
firmi. Naime, oni firmu doživljavaju kao hijerarhiju. Kada menadžeri dobiju zadatak da nacrtaju svoju
firmu, onda će u 95 posto slučajeva na papiru nacrtati piramidu. Pritom nikada takvu piramidu nisam
video ni u jednoj firmi. Tako nešto se ni ne može videti, može se samo zamisliti jer hijerarhija je ideologija,
baš kao i Homo economicus. Ni njega još niko nije video.

Ali firma nije hijerarhija, nego proces. Kada, posmatrajući je, otvorite oči, onda ćete negde videti
ulaz za dobavljača, input. Onda ćete videti zaposlene kako marljivo rade. Na divan način odvija se
metamorfoza onoga što je ušlo spreda; možda postoji i drugi stepen proizvodnje u kojem radi još vrednih
radnika i u kome se odvija još jedna metamorfoza. U nekom trenutku će se otpozadi pojaviti krajnji
proizvod, output. Vidiljivo je da se procesi ne odvijaju u smeru odozdo prema dole, nego odnazad prema
napred. To je proces, a ne hijerarhija. To znači da moramo naučiti da pretvorimo svest o hijerarhiji u svest o
procesu. Sa svešću o hijerarhiji pogled zaposlenih uvek luta odozdo prema gore i on razmišlja: „Šta misli
pretpostavljeni? Kako to treba da uradim? Kako to mogu da uradim, a da se mom nadređenom to i svidi?“

Sa svešću o procesu pogled luta od napred ka pozadi i odnazad prema napred, a zaposleni
razmišlja: „Koliku platu ću dobiti? I kako iz toga mogu da uradim nešto što će pomoći mom bližnjem koji
se u lancu radnih procesa nalazi ispred kupca? Na taj način – u vodoravnoj, a ne vertikalnoj perspektivi –
zaposleni dobija svest o kupcima. Šef prestaje biti njegovo merilo, a kupac počinje. Kako ću uspeti
prepoznati potrebu svog kupca i pronaći odgovor koji ne bi očekivao?

Često firme postanu toliko velike da radnik na pojedinačnom nivou prestaje da ima bilo kakav
kontakt s kupcima. Tako bar on misli, ali to nije tačno, jer i kolega je uvek kupac ili dobavljač. Živimo u
56
svetu koji je podeljen prema kriterijumu rada. Ekonomija nam nalaže da moramo biti aktivni jedni za
druge. Uvek postoji neko za koga radim svoj posao i tu osobu moram imati u vidu. Na snazi je moto: „Moj
kolega, moj najbolji kupac – moja kolegica, moja najbolja dobavljačica.“ Ali u trenutku u kojem odvratimo
radnika od kupca, on će svoj pogled usmeriti prema gore, prema nadređenom. To je onaj koji će mi dati
bonus. To je onaj koji će mi odobriti zahtev za unapređenje. To je onaj ko će me preporučiti za
unapređenje. To je onaj uz koga ću napredovati.

Dugoročno gledano, takva firma će propasti. Čvrsto sam uveren da svako upravljanje koje se svodi
na stimulativan sistem nagrađivanja, u nekom trenutku doživi neuspeh. Bruno S. Frey, švajcarski naučnik
u oblasti ekonomskih nauka, je svojim istraživanjem osporio ukorenjeno verovanje da će ljudi više i bolje
raditi ako za svoj rad budu primali više novca. Frey je otkrio da, upravo suprotno, monetarni podsticaj ima
kontraproduktivan učinak ako tako potiskuje intrizičnu motivaciju za posao. Tako su na primer prihodi
menadžera firmi iz S&P-500 indeksa u odnosu na prosečna primanja zaposlenih u poslednjih 40 godina
porasla u ogromnoj meri. Ako je 1970. godine menadžer zarađivao još oko 40 puta više od svog prosečnog
zaposlenog, onda su se njegovi prihodi 2010. godine uvećali za 325 puta. „Performansa“ firme u isto se
vreme značajno promenila. Frey je kritikovao isplate bonusa iz dva razloga. S jedne strane, u jednom je
ekonomskom svetu koji se, baš kao ovaj naš, menja tolikom brzinom, da je gotovo nemoguće precizno
imenovati odrednice koje mogu voditi do uspeha, a pogotovo ih je nemoguće usmeriti prema budućnosti.
Niko sa sigurnošću ne može predvideti koje mere bi sutra mogle izdejstvovati privredni uspeh. Protivno
tome, u ugovorima o premiji navode se upravo takve pretpostavke.

S druge strane, većina ljudi po pravilu nije saglasna sa kriterijumima, a često ih definišu
neupućeni pretpostavljeni, prema kojima se odlučuje o isplati premije. Zato oni investiraju, a u našem
slučaju upravo to je ključno, određeni deo vremena i energije kako bi uticali na kriterijume u sopstvenu
korist. Ili se u skladu s tim usredsređuju na aspekte svog posla koji se nagrađuju pa zapostavljaju druge
aspekte koji isto tako imaju veliki značaj. Ili još gore, odrađuju samo ono što je dogovoreno prema
ugovoru o isplati premije, ali više nisu otvoreni prema pronalasku kreativnih rešenja za postavljene
zadatke koje moraju odraditi.

Razumljivim jezikom govoreći, isplate bonusa preprečuju put ka uspehu jer bacaju senku na
stvarne zadatke koje valja obaviti. Kada ljudi rade otuđeno, suženog pogleda i kada ne razumeju u koju
svrhu daju sopstveni doprinos, kakav god on bio, onda im nedostaje snage i motivacije da se potrude. Ko
u svom radu samo iščekuje platu koja treba da stigne na kraju meseca ili samostalno dubokoumno
teoretiše o isplati premije, taj neće dobro odraditi svoj posao, nego će to činiti što je brže moguće i
dovoljno dobro kako se slučajno ne bi izjalovila isplata premije.

Protivno tome, brojna psihološka istraživanja i ispitivanja dokazala su da su ljudi koji znaju zašto i
u koju svrhu je potreban njihov rad, spremni na to da postignu pravi uspeh i nalaze se u pravom položaju
za to. Što je snažnije njihovo uverenje u to da njihov posao ima smisla, to se više zalažu. Tako ponekad
dolazi do toga da ostvaruju zapanjujuće velika dostignuća pri čemu rastu daleko iznad sopstvenih

57
mogućnosti – jednostavno zato što je njihovo zalaganje u nekoj situaciji zaista potrebno. Istraživanje je
pokazalo da ljudi manje razmišljaju o svojoj plati nego o zadovoljstvu kolega u svojoj neposrednoj blizini.
Pojednostavljeno rečeno: smisao pobija novac! Zajedništvo je važnije od plate. Meni je to potpuno
evidentno: ekonomija podrazumeva da smo aktivni jedni za druge; rezultat rada individualan je doprinos
uspehu zajednice. A za to se ljudima mora pružiti priznanje. Ljudima novac ne treba kao plata za obavljeni
posao, nego za život. Posao postoji kako bismo se razvijali, kako bismo rasli i tako nadmašili sopstvene
mogućnosti. Zato bismo svoje zaposlene trebalo da biramo prema tome žele li zaista obavljati posao koji
se mora obaviti. Ljudi se moraju povezati sa svojim poslom kako bi ga dobro obavljali. I moraju želeti da
se povežu s poslom. Novac im ne plaćamo zato što su obavili posao, nego kako bi mogli da obavljaju
posao.

Od pitanja know how do know why

Jednom prilikom slušao sam predavanje Max-a Thürkauf-a, profesora fizike iz Bazela. Tema
predavanja ticala se problematike ekologije i u vezi s tim upozorio je na to da se u svom društvu većinom
bavimo pitanjem know how mada je u većoj meri odlučujuće pitanje know why. Pitanje know why. Zašto i u
koju svrhu činimo stvari? To je sigurno najvažnije pitanje od svih pitanja koja bi vodeći ljudi trebalo da
postavljaju.

Know why važnije je od know how. Svi dogovori, svi razgovori u firmi postaju drukčiji kada se ne
razgovara o know how: „Koliki je tvoj budžet? Kako to da nisi ostvario svoj budžet?“ I tako dalje. Sve je to
know how. Ko postavlja pitanja know why, mora se pozabaviti ciljevima, a oni su cilj posla.

Tehnika kako nešto uraditi zahteva izvesnu manuelnu veštinu koja se može naučiti, koja se može
izvežbati. To je najmanje što se može zahtevati. Ljudi će sami otkriti da li je nešto tehnički dobro izvedeno.
Rukovodeće snage ne moraju ni sa kim proučavati izvesne rezultate, ciljne brojke, planove sa zadatim
rokovima. Sve to ljudi mogu videti sami jer nisu nepismeni, što znači da su u stanju pročitati planove
mera. Ali uvek iznova moramo preispitivati smisao i postavljene ciljeve: zašto i u koju svrhu činimo stvari?
Gde je naša zvezda Severnjača prema kojoj se orijentišemo?

Zvezda Severnjača nije cilj. Ne putujemo direktno prema njoj, ali ona jeste orijentir dok plovimo
kroz plićake, kroz svakodnevne suprotnosti, kroz surovo more konkurencije. Preciznije rečeno, čovek traži
samo dve stvari: orijentaciju i smisao. Iz onoga što radim, mora proizlaziti smisao. Kao čovek želim da
prerastem sopstvena ograničenja. Želim da umrem drukčiji nego što sam bio kad sam se rodio. Čovek nije
determinisano biće koje reaguje na nadražaje, nego je biće usmereno ka rezultatima koje se razvija, a
opravdanje svoje egzistencije pronalazi samo onda kada je potreban drugima. Čovek ne radi samo za sebe,
nego uvek isključivo za druge. Zato upravnici moraju postaviti sledeća pitanja: „Zašto sam potreban
drugima?“ – „Zašto je moj posao vredan?“ – „Zašto je kupcima važno da dolaze kod nas?“

Reč je o kvalitetu, a ne o kvantitetu. Kvantitet sužava prostor za igru i manevarski prostor, a

kvalitet otvara mogućnosti. Na jednoj konkretnoj priči koja nam se dogodila u dm-u, pojasniću vam šta je
58
pogrešno kada se uzdamo u novac i brojeve. U nekom trenutku dobili smo utisak da nam troškovi
telefoniranja izmiču kontroli. Začudo, u nekim prodavnicama mesečni troškovi telefoniranja nikada nisu
premašivali 40 maraka, dok bi drugima bilo potrebno barem 250 maraka. Raspon između jednih i drugih
činio nam se prevelik i poneko je tajno u sebi posumnjao u to da se u nekim prodavnicama previše i
predugo brblja preko telefona. U tom pogledu hteli smo postaviti određena ograničenja. Opet smo se
orijentisali prema Aldi-u, odlučivši da ćemo napraviti jasno definisanu normu o maksimalnom iznosu
telefonskih troškova. Svim smo prodavnicama postavili gornju granicu od 160 maraka. Kakav je bio
rezultat? One prodavnice koje su prethodno dobijale telefonske račune u iznosu od 40 maraka, najednom
su telefonirale za 160, a kod onih koje su imale 250 maraka i više, ništa se nije promenilo.

Tada smo doživeli Pirovu pobedu u pravom smislu jer je i dalje sve ostalo prilično isto, samo što je
koštalo još i više kada se nakon svega ponovno podvukla crta. Razlog tome bio je taj što je podvučena crta
postala merilo. Nije se više telefoniralo zbog smisla ili potrebe, nego zato što je za to na raspolaganju
stajao određeni budžet. A oni koji su trebali da dobiju prekor, nastavili su da obaraju letvicu jer su kod njih
očito postojale posebne individualne situacije zbog kojih je veći broj telefonskih poziva ili njihovo duže
trajanje bilo nužno.

Kada se uvek usredsređuje samo na know how, onda procesi doduše postaju naočigled sve bolji,
ali firma gubi svoj smisao koji je nekad imala. Poverenje u zaposlene mora da se nauči. Kada znate zašto i
u koju svrhu nešto činite, na primer zašto i u koju svrhu telefonirate, onda ćete to raditi na primeren
način. A tu postoje najrazličitiji putevi ka cilju. U brojnim firmama razgovara se samo o know how. Na
pitanje „Kuda želite da idete?“ odgovor glasi: „Za dve godine želimo biti dvostruko veći.“ Ili: „Težimo ka
porastu od dvadeset posto.“ To je glupo. Rast nije samom sebi svrha. Ako stvari želimo uraditi na pravi i
na smislen način, a to znači tako da su potrebni ljudima, onda će i firma nužno rasti sama od sebe. Jedini
razuman odgovor na pitanje:

„Kuda želite ići?“ glasi: „Želim to raditi bolje.“ A onda se postavlja sledeće pitanje: „Šta ovde
možemo učiniti bolje?“ Tada, kao sami od sebe, dospevamo u kvalitativno područje i već smo u potrazi za
vrhunskim dostignućima. Kada dođem u radnju u kojoj nema nijednog kupca, onda nema smisla
proveravati zalihe na policama, proveravati kasirske izveštaje ili pitati za ostvareni promet. Svaki zaposleni
i sam može videti da u radnji nema nijednog kupca. Moram ga pitati zašto se hiljade ljudi nalaze na
ulicama, a nijedan od njih nije došao da kupuje kod nas. Moram da postavim pitanje:

„Kako možemo da postanemo korisni? Kako ćemo postići to da kupci požele da kupuju kod nas?“

Moramo sebi to predočiti na sledeći način: svaki kupac koji dolazi kod nas, mora proći pored bar
dve konkurentske prodavnice. On mora tačno znati zašto kupuje baš u dm-u, iako željeni proizvod može
dobiti i na mestu od kojeg je dm udaljen dve trećine puta, iako pada kiša, iako mora preći ulicu koja ima
četiri trake, iako dete već plače. Bez obzira na sve to, i dalje želi da ide u dm. Uprkos svoj toj muci, on
napokon i dolazi do nas, ali radnja još nije otvorena jer osoba kod koje su ključevi kasni. Ili od osam

59
proizvoda imamo samo pet u zalihama jer nismo na vreme napravili porudžbinu. Za kupca je to jedna
katastrofa i zato se moramo pobrinuti za to da radom sa učinkom, bez rasipanja, isposlujemo povoljne
cene, da popunimo police robom, da osiguramo radno vreme. Zašto radimo u dm-u? Zato da kupac bude
zadovoljan. Zato!

Ključno pitanje glasi: želimo li da naša firma postane uspešna ili želimo samo da imamo sigurno
radno mesto?

Zato što čovek nije sredstvo, nego je svrha

Hiljadu puta su me novinari, naučnici, zaposleni drugih firmi pitali: ne, kod nas nikada nije
postojao sistem podsticanja uspeha! Sada možemo reći: „Šteta, jer bi u suprotnom dm bio triput veći.“ U
redu, nemam protivargument. Moguće je da je dm ostao ispod svojih ekonomskih mogućnosti pa ipak bih
i opet sve uradio po istom i to zato što čovek nije sredstvo, nego je svrha.

Kada bih čoveka vodio s ciljem da ima veći učinak i bude produktivniji, onda bi čovek opet bio
sredstvo. Mnogi ljudi upravljanje zamenjuju manipulacijom: druge treba navesti na to da urade nešto što
uopšte ne vole da rade, ali tako da veruju da vole. Kako je to cinično! Kako je to ponižavajuće prema
ljudima!

Ne, mora nam uspeti ta kopernikanska promena u načinu razmišljanja, ta paradigmatska

promena u našoj društvenoj svesti. Još od Francuske revolucije, od Deklaracije o ljudskim pravima znamo
da svi ljudi imaju jednaka prava i da ne postoje gospodari i robovi. Ali to znanje i dalje ne primenjujemo. I
dalje mnogi rukovodioci svoje zaposlene tretiraju poput robova. Ali čovečanstvo je nastavilo da se razvija.

Ekonomija podrazumeva da smo aktivni jedni za druge. Čovek je svrha i zato upravljanje danas ne
znači više da nad zaposlenima trebamo da imamo nadmoć. Moderno upravljanje ne odgovara na pitanje o
načinima kako se radi, nego na pitanje zašto i zbog čega se nešto radi. Kada bi ljudi osvestili svrhu nečega,
kada bi znali, u čemu se krije važnost, onda bi i pronašli prikladan put za svoje individualne situacije.
Firma nije ukrotitelj. Upravljanje ne funkcioniše tako da se ljudima ispred nosa maše komadićem kobasice
kao da je reč o psima. Većina ljudi smatra da upravljanje znači vršenje pritiska, ali to je zabluda. Ne
smemo vršiti pritisak, nego moramo otpustiti kovitlac. Smisao ima neverovatno delovanje, poput vrtloga.

60
Savladavamo planine i spotičemo se o kamenje.

Gertrud von Le Fort

POGLAVLJE 6 Rad na projektu ili kako sistem robnog upravljanja učiniti inteligentnijim

Iako kupujemo svakodnevno, jako malo ljudi razmišlja o tome kako trgovina zapravo funkcioniše.
Trgovina u principu deluje sasvim jednostavno: nakon nabavke, roba se slaže na police, da bi se potom
prodavala. I gotovo. Ipak, od prodavnice do prodavnice postoje velike razlike. Kada dvoje čini istu stvar, to i
dalje ne znači da je čine na isti način i mada neke stvari funkcionišu isto kao i pre sto godina, između
prodavnice kakva se praktikovala 1970-ih godina i ove današnje razlika je velika do neba.

Kada bi moj otac video kako ljudi danas kupuju, ne bi to mogao da shvati. Sada mladi ljudi dolaze
do polica s proizvodima u robnoj kući, uzimaju proizvode i fotografišu ih mobilnim udaljenima nekoliko
milimetara od bar koda. Potom pritisnu nekoliko dirki kako bi za par sekundi saznali da li je cena proizvoda
kod nekog drugog prodavca povoljnija.

Moj otac je u svojoj drogeriji još većinom prodavao neupakovanu robu. Željenu količinu čaja bi
zamotao kupcu u kesicu, potom bi kesicu stavio na vagu i ručno izračunao cenu proizvoda. Zbog vezivanja
cena jedino su cene robnih marki bile fiksne, pa je kupac na bilo kom mestu morao da plati istu cenu. Zbog
toga je računanje bilo jednostavnije, ali da bi znao koliko je taj dan zaradio, moj otac je iz večeri u veče
morao prebrojavati novac u kasi, a i onda je znao samo koliko je novca zaradio, ali nije znao na čemu. Kako
bi ustanovio, jesu li kupci radije kupovali pastu za zube ili vodicu za brijanje, jesu li radije kupovali gel za
tuširanje ili so za kupku, morao bi ili mukotrpno ručno voditi evidenciju svih kupovina pa uveče upoređivati
unose ili bi pak morao redovno obilaziti police i gledati gde se zaliha smanjila. Obe opcije bile bi izuzetno
mukotrpne, a već u slučaju više stotina različitih proizvoda čisti Sizifov posao. Gotovo da nijedan prodavac
nije ni započinjao s praksom sprovođenja takvih pojedinačnih protokola. Kakav bi to bio gubitak vremena
samo kako bi se na kraju saznalo da se na primer prodalo 29 boca vodice za brijanje i 17 tubi paste za zube.

Ovi brojevi sami po sebi nisu imali značajnu vrednost za jednog prodavca. Tek kada bi ih on dovodio
u neki odnos, na primer kada bi ih upoređivao s rezultatima ostvarenim prethodne godine, onda bi se
mogao prepoznati neki trend. Ili kada bi prodavac izračunao dobit na temelju razlike između kupovne i
prodajne cene, i kada bi ga pomnožio s količinom prodate robe, onda bi mogao saznati koji proizvodi
najviše doprinose preživljavanju njegove prodavnice. Sve drugo bilo je lično znanje stečeno iz iskustva: g-đa
Meier daje prednost ovoj robi, gospodin Müller onoj. Gđa Schulz uvek kupuje skup proizvod, gospodin Walz
naprotiv uvek uzima najjeftiniji. Prodavac je odokativno odlučivao o tome koje proizvode će držati na svojim
policama. Ali čak ni na godišnjem inventaru nije mogao da vidi na kojoj robi je na kraju zaista zaradio.

Na ovakav način, na slepo, nijedna prodavnica danas ne bi mogla da funkcioniše. U međuvremenu

svaka dm prodavnica prodaje otprilike 12.500 različitih proizvoda, a cenovna borba s konkurencijom vodi se
na nivou centa. Samostalni prodavci mogu preživeti samo zato što sasvim tačno, i to pritiskom dirke, znaju
61
koju su robu prodali kada i po kojoj ceni. Na taj način prodavci mogu jako precizno, i to na temelju
kompjuterske obrade podataka, razmisliti koje će proizvode uvrstiti u svoju posebnu ponudu koja se
smenjuje na nedeljnom nivou.

Nakon što smo u Nemačkoj otvorili prve dm prodavnice, takva su razmišljanja bila u dalekoj
budućnosti. Bilo je nezamislivo da bismo jednog dana mogli do detalja znati koji proizvodi se dobro
prodaju, a koji slabo. Čisti science fiction bila je ideja da će postojati zakonski obavezujući uslovi koji
zabranjuju detaljno vođenje podataka o potrošačkom ponašanju pojedinačnih kupaca. I da će se danas na
temelju svih tih proračuna podataka moći za manje od 24 sata znati vreme obrta robe, a to znači vremenski
raspon od isporuke robe do prodaje krajnjim kupcima. Sve je to bila daleka utopija. Baš kao i
megaprodavnice s 40 000 različitih proizvoda na 5 000 kvadratnih metara. I impresivna veličina današnjih
prodavnica pretrpanih robom i detaljan uvid u najmanje prodajne količine neraskidivo pripadaju jedni uz
druge. Ili da se izrazim rečima jednog od najuspešnijih prodavaca na svetu, Samuel-a Moore-a Walton-a,
osnivača WalMart-a: „Retail is detail.“ Maloprodaja je detaljistički postao.

Od početka sam imao veliku potrebu za tim detaljnim znanjem. Želeo sam uvek tačno da znam
koliko stvarno prodajemo? I u kom vremenskom razdoblju? Jer samo s takvim znanjem može da se izgradi
inteligentan sistem upravljanja robom.

Najvažnije je da uspeh maloprodaje započne izborom pravog mesta, jer određeni potencijal kupaca
kome se obraćamo, uslovljen je lokacijom. Upravo je toliko važan i atraktivan asortiman. Ponuda mora
sadržati ono što kupcu treba. Pa ipak, atraktivan asortiman mora biti pristupačan kupcu, a to znači da se
mora nuditi po cenama koje kupac može sebi da priušti. Izvrsna lokacija, izvrstan asortiman, izvrsne cene –
ništa od toga nema nikakve koristi ako roba nije raspoloživa. Kupcu treba deset proizvoda, a dostupna su
samo tri. U takvim slučajevima kupci trajno prestaju da sarađuju. Prodavnica je uspešna onda kada je
odgovarajući proizvod ponuđen po odgovarajućoj ceni na odgovarajućem mestu; i još uz to u odgovarajuće
vreme.

U stručnom žargonu govori se o inteligentnom upravljanju proizvodnje i potrošnje robe. Biti

uspešan znači uz najmanju upotrebu robe postići najveći promet. Ako se roba sporo obrće, onda ona
nepotrebno za sebe veže kapital. Gomilaju se velike količine robe koje tek treba prodati da bi se opet
postigla likvidnost, a samim time mogla kupiti nova roba. Samo ako se obrt robe odvija brzo, na sebe veže
relativno mali kapital, pa se na potražnju kupaca može reagovati fleksibilno. S obzirom da su tržišta
transparentna i da se dm-ov asortiman u principu može kupiti i u drugim prodavnicama, nadmetanje
između prodavca najvećim se delom odvija na području troškova i organizacije. Pitanje upravljanja i
povezivanje lokacija jedne s drugom zapravo spada u know how prodavnica.

Što je veći broj prodavnica, njihova atomistička struktura postaje sve manje pregledna. To znači da
se moraju uspostaviti instrumenti koji dopuštaju pregled celine. Cilj je da se na skladištu roba naručuje
automatski kada je neko uzme s police i plati. Prvo polazište je zapravo kasa. Ona tako dospeva u središte

62
zanimanja prodavca.

Fiskalna kasa i bar kod – obrnuta igra Kokoška ili jaje

Prve fiskalne kase pojavile su se 1970-ih godina u SAD-u. 1973. IBM je izradio prototip. Četiri godine
kasnije fiskalne kase pojavile su se i na nemačkom tržištu. 1982. godine bilo je svega 66 firmi u Nemačkoj
koje su imale fiskalne kase, a tri godine kasnije njih otprilike preko 700. Dugo je trebalo da se inovacije
uvedu i u prodajnu branšu. Sve u svemu, Aldi Süd uveo je fiskalne kase tek od 2000. godine, a Aldi Nord
čak tek od 2003.

Treba uzeti u obzir da fiskalne kase olakšavaju posao kasirkama. Pre su morale da znaju napamet
sve cene (ili su u slučaju da nisu bile sigurne, proveravale prema popisu) da bi ih ručno ukucale u kasu.
Zahvaljujući optičkim čitačima radni procesi na kasi su pojednostavljeni i ubrzani. Bez obzira na optičke
čitače koji automatski prepoznaju cenu, proizvodi moraju biti označeni na ispravan način. U međuvremenu
je u Nemačkoj otprilike 80 posto svih proizvoda i čak 98 posto prehrambenih namirnica označeno bar
kodom, a trajalo je čitavu večnost dok firme na to nisu postale spremne. Bilo je pitanje ko treba da
započne, svojevrsna igra Kokoška ili jaje. Proizvođači su rekli: „Nećemo rasipati vrednu reklamnu površinu
na pakovanju za šačicu radnji koje rade sa fiskalnim kasama.

Prodavci su rekli: „Nećemo investirati u skupe kase za šačicu proizvoda koji na sebi imaju bar kod.
Bilo je potrebno nekoliko hrabrih i ludih pionira. Prvi bar kod utisnula je 1. jula 1977.godine firma Wichartz iz
Vupertala na svojoj mešavini začina. Meni je sistem iz prve bio moguć. Već od 1978. godine mi u dm-u bavili
smo se intenzivno takozvanim sistemom Point of Sale ili skraćeno POS-sistemom. Prvu smo testnu POS
fiskalnu kasu instalirali 1979. godine, a do 1982. godine usledilo je šest dodatnih probnih instalacija sa četiri
različita sistema tri proizvođača.

Bila je to ogromna investicija jer je u tadašnje vreme tehnika takve vrste još bila ludački skupa. Ali
bio sam uveren da to ima perspektivu. Sećam se kako sam u tadašnje vreme putovao celom Saveznom
Republikom Nemačkom kako bih članove i predsednike uprava naših dobavljača uverio u to da na svojim
proizvodima istaknu bar kod. Tek je sredinom 1980-ih godina kodiranje postalo standard. Privremeno smo
sebi pomogli „internim oznakama“, a to znači da smo svakom proizvodu dali jedinstveni osmocifreni broj i
svakoj smo cifri dodeli posebnu oznaku pomoću sistema za kodiranje koji smo samostalno razvili kako
bismo ih mogli očitavati.

Krajem 1982. godine odlučili smo se za IBM-ov sistem. S ponosom smo tada izveštavali o
efikasnosti kasa koje su mogle primati disketu od „jednog miliona bajtova“, ukratko 1 MB. To u današnje
vreme ne bi bilo dosta ni za rad najmanjeg kompjutera nekakvog ručnog sata. Ono što danas zvuči smešno,
u ono je vreme bilo prava senzacija.

Kako bismo obradili podatke, morali smo upisati sopstveni program u jedan od tada raspoloživih
kompjutera koji verovatno ima jedan hiljaditi deo računarskih operacija današnjih mobilnih, kako bismo na
63
kraju dobili izveštaj o prihodima i rashodima. Tako smo automatski mogli pratiti kada smo šta kupili, a kada
prodali. Bila je to početna količina za naš ukupni procesni sistem koji je u nemačkim dm prodavnicama
ubrzo postao uzor.

Profesionalni projektni menadžment – „Demokratija u pogonu“

Uvođenje ove tehnike proteklo je na način koji je svojstven za dm. Tada još nismo imali IT odeljenje
ili kako se tada govorilo Odeljenje elektronske obrade podataka. Tada nije bilo ni stručnjaka iz tog
područja rada. Tako smo prvo osnovali male projektne grupe koje su morale da se obuče za pitanja vezana
za kase i robno poslovanje. Zaposleni su imali zadatak da zajednički razviju rešenje za šta su morali
samostalno da se organizuju. Prve projektne grupe bavile su se isključivo IT-sistemima koji su bili svojstveni
za dm: „dm 33. prirodna jezgra“ vrtela se oko uvođenja asortimana Alnatura-inih proizvoda, „dm 34.
naučnici“ i „dm 35. školovanje menadžera prodavnice“, kao što im i samo ime govori, bavili su se
uvođenjem sistema sprovođenja školovanja u dm-u.

Pritom nismo učili samo na nivou sadržaja. Vremenom smo profesionalizovali i princip projektnog
menadžmenta pa se zadaci koji izlaze iz svakodnevnog rutinskog obavljanja posla, bilo da je reč o
promenama u marketingu bilo da je reč o organizacionim promenama, sve do danas obrađuju u sklopu
projektnih grupa. To znači da kada neko ima novu ideju, onda pronađe saveznike i osniva projekt. Uvek se
uključuju ljudi dva profila: jedni koji poseduju predmetne i stručne kompetencije i drugi koji radom na
projektu mogu nešto naučiti.

Svaki projekat ima definisan početak i kraj, a odvija se kroz nekoliko različitih faza. Na početku se u
takozvanu projektnu knjigu zaduženja mora karakterizovati i opisati popis zaduženja, šta su ciljevi projekta,
što su premise, šta treba promeniti, a šta u svakom slučaju treba napustiti.

Tokom radnog procesa te se tačke sve više i više konkretizuju, nakon svakog sastanka članova
projektne grupe pišu se protokoli. Precizno se meri radno vreme koje je utrošeno na rad u projektnoj grupi,
a troškovi koji su povezani s projektom se sabiraju i kontrolišu. U određenim fazama svog rada, otprilike dva
do tri puta tokom rada projekta, članovi projektne grupe obraćaju se ostalim zaposlenima firme zbog čega
se u načelu jednom mesečno održavaju projektne prezentacije. Svaka projektna grupa najavljuje kada želi
da prezentuje svoje rezultate, a svako koga zanima može da prisustvuje prisustvovati može svako koga
zanima, dok su ciljano pozvani barem predstavnici svakog resora i iz prodavnica. Tom prilikom predstavljaju
se „kontrolne tačke“ na temelju kojih se odlučuje hoće li se razvijena rešenja zaista i primenjivati i
implementirati u sve prodavnice. Sve do tog trenutka na projektu se radi potpuno odvojeno od dm-ovog
poslovanja jer bi u protivnom ceo sistem mogao da postane nestabilan. Ali kad dođe do faze predstavljanja
kontrolnih tački, sve postaje ozbiljno.

Broj zaposlenih uključenih u projekat varira od projekta do projekta pa ih nekada ima četiri ili pet, a
nekada se može uključiti i do deset zaposlenih, zavisno od obima posla. Pozivamo sve zaposlene da
učestvuju, a ako ima potrebe za time, uključujemo i spoljne učesnike, odnosno dobavljače i saradnike. Tako
64
učimo mnogo jedni od drugih i jako rano otkrivamo na kojim međusklopovima može doći do problema.

Projekt br. 81 bilo je uvođenje asortimana ekoloških sredstava za pranje, čišćenje i spremanje, dok
se projekat br. 191 odnosio na „plaćanje karticom“. Projekat br. 536 bio je „Inicijativa o održivosti 2012.“
Najveći projekat u dm-ovoj istoriji nosio je naziv „dm 286. Izgradnja i puštanje u rad novog distributivnog
centra za dm drogerie markt“, a bavio se izgradnjom novog logističkog centra krajem 1990-ih godina koji je
koštao 150 miliona evra. O tome će više biti reči nešto kasnije. Michael Kolodziej i ja bili smo i sami uključeni
u projekte uvođenja optičkih čitača na kasama, a uskoro nam se pridružio i Erich Harsch.

Michael Kolodziej je prvi pokrenuo inicijativu. Upravo se on zaneo idejom o potpuno

automatizovanoj dispoziciji i godinama je dosledno stremio ka cilju preciznog praćenja ulaza robe i prodaje.
Pritom je neprestano sagledavao celu firmu i zalihe zahvaljujući čemu je pomoću određenih algoritama bilo
moguće opremiti prodavnicu manjim zalihama, a da pritom uvek ostane maksimalno prostora za isporuku
robe. Kolodziej je mlađi od mene samo nekoliko godina. Studirao je ekonomiju, zatim je još kao mladić
izgradio karijeru u robnoj kući Horten u Rurskoj oblasti, a već se 1976. godine zaposlio u dm-u na mestu
jednog od prvih područnih menadžera. Tako je vodeću poziciju i pisaći sto od mahagonija, elegantan
službeni automobil i uslove otkaznog roka u trajanju od godinu dana zamenio radnim mestom na kome je
dobio stari Peugeot, na početku čak nije imao ni sopstvenu kancelariju, a sve to samo zato što je imao želju
za kreiranjem radnih procesa. U Hortenu bi uvek bio samo mali deo lanca zadužen za izvršenje radnih
naloga do trenutka dok nije postao član uprave. U dm-u je od samog početka dobio manevarski prostor za
igru i kreiranje radnih procesa. S obzirom na to da je tema njegovog diplomskog rada bila „Demokratija u
pogonu“, privlačila ga je dm-ova kultura poslovanja koja je onda bila tek u razvojnoj fazi, što je isto bio
razlog njegovog prelaska. Uvek je rado prepričavao dijalog koji je vodio za vreme razgovora za posao u dm-
u:

„Šta treba da radim kod Vas?“

„Sve što se mora uraditi. Kada možete da počnete?“

„Za dvanaest meseci.“

„Dobro, onda dođite za dvanaest meseci jer ćete mi i tada trebati.“

Snažan utisak na njega je ostavila iskrenost pri opisu radnog mesta i ležerna opuštenost sa kojom
sam pristao na to da zaposlenog čekam u neizvesnosti dugoj čak godinu dana. Ipak, u mladoj firmi bilo je
toliko toga za rad da unapred nismo mogli ni znati šta nas sve čeka. Osim toga, bilo mi je jasno da će neko
poput njega za godinu dana da mi treba i više nego što mi je trebao onog prvog dana. Zato bi bilo glupo
odbiti ga. Na kraju se ispostavilo da je ipak morao ranije početi s poslom, a vrlo brzo je napredovao do
važne pozicije menadžera i člana uprave. Tokom godina angažovao se u gotovo svim područjima rada dm-
a, u reviziji, knjigovodstvu i finansijama; implementirao je sistem elektronske obrade podataka, puno je
radio u Odeljenju marketinga, a posle je razvio Odeljenje logistike. Od decembra 2010. član je dm-ovog
65
nadzornog odbora.

Balavac se susreće sa upravom – partnerski ka cilju

Treći saveznik u uvođenju optičkih čitača, Erich Harsch, koji se 1981. godine preselio iz Austrije u
Karlsrue, bio je vrlo mlad radnik, a u to vreme gotovo i potpuno neiskusan. Po završetku mature upisao je
pravo i studirao četiri semestra, ali se pobunio protiv „slepog pridržavanja pravila“ pa se zaposlio u
austrijskom dm-u. Želeo je da radi, bilo mu je svejedno šta i bio je u potrazi za svojim pozivom. Imao je u
planu da se vrati u Austriju najkasnije za dve godine, nakon što prođe razdoblje uhodavanja. Ali ,zaljubio se
u devojku iz Karlsruea i otada živi u Gradu lepeza (Karlsrue se još naziva i 'Fächerstadt' zahvaljujući svome
obliku, što u prevodu znači 'Grad lepeza' prim. prev). U dm-u se brzo podučio za područje elektronske
obrade podataka, a 1992. godine postao je direktor dm-ovog zavisnog IT-društva Filiadata, a istovremeno i
član dm-ove uprave. 2004. godine imenovao sam ga svojim zamenikom, a 2008. godine izabran je za
predsednika uprave.

S obzirom da 1981. godine još nismo znali u kom će smeru nastaviti da se razvija taj
dvadesetogodišnji balavac, započeo je sa radom na jednostavnim poslovima. U tadašnje vreme su postojali
posebni uređaji za očitavanje dokumenata koji su mogli samostalno da očitavaju obrasce, da obuhvate sav
njihov sadržaj i sačuvaju ga na traku za snimanje. Međutim, obrasci su se u tu svrhu morali ispunjavati
olovkom, i to lepim rukopisom, što baš i nije bilo uspešno u sto posto slučajeva. Zato je Erich Harsch prva
tri meseca sedeo za mašinom i svaki put bi je, kada bi mašina blokirala jer nije mogla dešifrovati nečitko
zapisan broj, morao ručno da je popravlja. Posao je bio dosadan, ali i važan. Tako je Erich Harsch po prvi
put došao u kontakt sa upravljanjem robom jer na obrascima su prodavnice upisivale aktuelan ulaz robe, a
to znači broj proizvoda, podatke o količinama i tome slično, pri čemu je dolazilo do nezamislivog broja
grešaka zato što je takvo puko ispisivanje popisa lepim rukopisom bio mrskiji zadatak koji se obavljao brzo i
bez puno naknadne provere. Upravo je Erich Harsch morao sve da dovede u savršen red.

S tim u vezi, posle se razvila ideja da registraciju ulaza robe ne bi trebalo prepuštati dm- ovim
zaposlenima, nego bi trebalo od dobavljača tražiti dostavljanje takvih podataka, jer upravo oni i beleže šta
su isporučili, i to čine jako precizno jer, uostalom, na osnovu toga nam ispostavljaju račune. Trebalo je
samo naći načina kako elektronski prikupljati podatke sa dobavljačevih računa pri ulazu robe radi
automatskog unosa u dm-ov sistem. Razumljivo, iz toga se razvio projekat „dm 16. Registracija ulaza robe u
centrali“. Proces je bio puno složeniji nego što verovatno zvuči je se javljalo na stotine izuzetnih slučajeva.
Ali, sam rezultat bio je zapanjujući. Proces koji je do tada bio prepun grešaka, na kraju je bio potpuno
izmenjen, pojednostavljen i poboljšan. Erich Harsch je, radeći na projektu, u najkraćem vremenu upoznao
celu firmu; u krajnjoj liniji, tu je uvek bila reč o samom srcu trgovine, sistemu upravljanja robom. Osim
toga, jako brzo je dobio priliku da pokaže šta se u njemu krije i postao je rukovodilac projekta. Za takvog
jednog balavca bio je to pravi izazov.

U ulozi rukovodioca tima brinuo se o tome da se svi članovi tima pridržavaju dogovorenih rokova,

66
da se pojedinačne etape projekta sprovode prema planu i da projektni rad bude sistemski dokumentovan.
Planirao je i vodio radne susrete. Bio je to jako zahtevan zadatak dodatno otežan i time što se Erich Harsch
kao potpuni početnik nalazio za istim stolom s članovima tima koji su ujedno bili i članovi uprave,
uključujući i mene, osnivača i vlasnika, a to znači, iskusni i angažovani menadžeri koji smo svi odreda imali
sasvim lične predstave i uverenja. Erich Harsch je bio miran, suzdržan, pa ipak, i dovoljno uporan kako bi
nas samouvereno upoznao s temom i kako bi suvereno prošao naše vatreno krštenje. Bio je to njegov prvi,
ali nikako ne i poslednji susret sa takvom vrstom saradnje na svim nivoima hijerarhije. Sve što smo prvi put
isprobali u ono pionirsko vreme, posle se neprestano pokazivalo. Upravo u području IT-a zaposleni često
moraju da uranjaju u kriptične dubine, pa je važno da se svesno razvije kultura saradnje sa svim drugim
stručnim odeljenjima. Sa godinama je elektronska obrada podataka ušla u sve radne procese zbog čega bi
razdor između onih koji misle i onih koji rade, bio fatalan. Takva rešenja moraju da se razvijaju zajednički,
za jednim stolom, a potom da se partnerski unapređuju.

„Tu nema prevare!“

Trajalo je više od deset godina pre nego što je u Nemačkoj uvedena tehnika optičkog očitavanja bar
kodova. Pre svega, nedostajalo je poverenje u to da bi mašina i bar kod mogli da rade besprekorno. Još
1989. godine, a to znači 15 godina od izuma fiskalnih kasa, u informativnom časopisu Spiegel objavljen je
krajnje kritičan članak o „novim kompjuterizovanim kasama“.

U članku se kritikovalo što su pri probnim kupovinama ispitivači ustanovili kako su različite cene bile
istaknute na računima izdatim na kasama i na oznakama za cene na policama. Greška nije bila posledica
tehničkog kvara, nego je do nje došlo zato što aktuelne akcijske cene nisu bile pravovremeno unete u bazu
podataka. U Odeljenjima elektronske obrade podataka i marketinga propustili su da usklade cene.

Tako nešto u dm-u se nije dogodilo jer smo tokom rada na projektu pravovremeno prepoznali
takve izvore grešaka, jer su od samog početka u projekat bili uključena sva odeljenja koja su bila uključena
u radni proces. Upravo smo se zato i usred medijske hajke koja se podigla zbog navodno prevarantskih
kasirskih sistema, s radošću mogli obratiti svojim kupcima obećavši im otvoreno na nalepnicama istaknutim
na svojim novim fiskalnim kasama: „Tu nema prevare!“ Ko god je mogao da dokaže da mu je pri kupovini
napravljen pogrešan obračun, proizvod je mogao da dobije besplatno. Ipak smo kao preteče u uvođenju
novih tehničkih mogućnosti gotovo celu jednu deceniju prikupljali iskustvo sa fiskalnim kasama i znali smo
da se možemo osloniti na sistem.

Ipak, to nikako ne znači da su u tom trenutku već sve naše prodavnice bile opremljene
kompjuterizovanim kasama. Daleko od toga. Prvo smo počeli da proširujemo broj instalacija za optičke
čitače u više od pola ukupne mreže svojih prodavnica. Osim toga, 1988. godine ponovo smo osnovali
projektnu grupu čiji su članovi sastavili detaljan kontrolni popis ukupne opreme koji je sadržavao 87 tačaka.

Do novembra 1984. godine sistem smo instalirali u samo 62 od ukupno 300 prodavnica u Nemačkoj
i Austriji. Zato je potpuno razumljivo zašto je IBM bio silno zainteresovan za to da nam proda kase i za
67
preostale prodavnice. Ali, bili smo svesni toga da nas taj korak u ondašnje vreme ne bi unapredio. Na
osnovu odabranih prodavnica sa ugrađenim sistemom mogli smo sasvim jasno prepoznati trend razvoja
pojedinačnih robnih grupa i u kojem su odnosu stajale prema ostvarenoj dobiti. Znali smo koji se proizvod i
koliko dobro prodaje. Svaka sledeća prodavnica koju bismo opremili novim tehnologijama, samo bi nam
donela znatno povećanje troškova, ali ne i dodatne podatke, a upravo je detaljno upoznavanje prodajne
snage asortimana bila polazna tačka naših tehničkih investicija. Tek nakon što su fiskalne kase postale
znatno jeftinije, do punog su izražaja došle njihove operativne prednosti, povećanje produktivnosti kasi kao i
ušteda radnog vremena koju su donosile, s obzirom na to da prodavci više nisu morali pojedinačno da
ispisuju cene niti da ih preračunaju kada bi se menjale. Iz te perspektive gledano, kase se nisu isplatile u
ranoj fazi, ali su zato donosile neke strateške prednosti, pa su se tako smanjile inventarne razlike,
asortimanom se upravljalo usmereno, sprovodile su se analize kupovine, smanjivale zalihe i ubrzavaoi obrt
robe. Poslednji, ali ne i najmanje važan argument za uvođenje fiskalnih kasi ticao se pregovora sa
dobavljačima o cenama jer smo zahvaljujući fiskalnim kasama tačno znali da li se prodaje neki proizvod
zaista onoliko dobro koliko su nam obično obećavali predstavnici dobavljača.

Međutim, optičko očitavanje bio je tek prvi korak u krajnje složenom sistemu upravljanja robom,
podržanom elektronskom obradom podataka. Bilo je jasno da je došao trenutak u kojem smo morali
preduzeti neke druge inovacijske korake. Vremena su se menjala munjevitom brzinom. Naime, u kolikoj su
nam zapravo meri koristile raznovrsne informacije o izlazu robe koje smo mogli prikupiti zahvaljujući
fiskalnim kasama, pokazalo se tek kada smo imali jednako dokumentovane brojke o ulazu robe, ali i o
zalihi robe. Članovi projektnih grupa imali su pune ruke posla. Ubrzo smo važili za vodeće IT-korisnike u
trgovačkoj branši zbog čega nas je 1989. godine Nemačko ministarstvo za poštu i telekomunikacije, u čijoj
se nadležnosti tada nalazila telefonska mreža, u izboru od trideset takmičara odabralo za saradnike u
jednom istraživačkom projektu.

Za korišćenje novouspostavljene ISDN-mreže koja je u ondašnje vreme povezivala tek 39 gradova, a

do kraja 1993. godine trebalo je da pokriva ukupnu površinu, dobili smo podsticaj u vrednosti od 500.000
nemačkih maraka kao i tehničku podršku. Pošta je od nas očekivala multiplikativni efekt, dok smo mi
tražili prikladan, brz i siguran prenos podataka ostvarenih u pojedinačnoj prodavnici u centralu.
Istovremeno smo počeli stavljati na raspolaganje svoje podatke i partnerima proizvođačima i prodavcima.
Zato smo u potrebni hardver i softver investirali dvocifreni milionski iznos odvojivši svoje IT-odeljenje u
stopostotno zavisno društvo Filiadata d.o.o.

Tokom godina usavršili smo elektronsku obradu podataka u lancu isporuke robe. 2001. otvorili smo
svojim dobavljačima „dm ekstranet“ stavivši im tako na raspolaganje podatke o prometu u opsegu kakav
dotada još nije bio moguć. Partneri su imali uvid u prodajne rezultate sve do nivoa prodavnica. dm
ekstranet obračunavao je udeo proizvoda jednog proizvođača u ukupnoj robnoj grupi, pokazivao je
promene u odnosu na prethodnu godinu i čak je mogao pružati uvid u doprinos pojedinačnog proizvoda u
ukupnom prihodu dm-a. Na taj način smo se od samog početka oslonili na tehničku podršku bez obzira na
to da li je bila reč o fiskalnim kasama i komunikaciji putem elektronske pošte u prvim godinama, sistemskoj
68
izgradnji intraneta ili doslednom uvođenju sistema SAP Retail.

Svrha svih ovih aktivnosti bila je, i još uvek je, da se osposobe dm-ovi zaposleni. Bilo je važno da im
se u svakom trenutku osigura put koji moraju preći kako ne bi podbacili, odnosno, baš suprotno, kako bi
uspešno postizali ciljeve u obavljanju svojih radnih zadataka.

69
Jedini čovek koga znam i koji se ponaša razumno je moj krojač; svaki mi put ponovo uzme mere. Ostali se
ravnaju prema starim i očekuju da se uklopim u njih.

George Bernard Shaw

POGLAVLJE 7 Inovacijski fitness ili zašto su mi nezadovoljni zaposleni najdraži i zašto i sam tako
rado čeprkam po stvarima

„Nikada ne menjaj ekipu koja pobeđuje“ rekao je trener ser Alf Ramsey zahvaljujući kojem je 1966.
godine engleska fudbalska reprezentacija postala svetski prvak. Od tada skoro da nije postojala rečenica
koja se toliko puta ponovila kao ta njegova. Nažalost, slučaj je bio takav da se ponavljala i u vezi sa
poslovanjem firmi. Kažem nažalost, jer reč je o sloganu koji se lako može usvojiti, a koji verovatno u
najvećoj meri šteti inovacijama. Poput kakvog jeretika mogli bismo dodati da je najbolji dokaz besmislenosti
rečenice i sama činjenica da je Ramsey-eva ekipa četiri godine kasnije na Svetskom fudbalskom prvenstvu u
Meksiku ispala već u četvrtini finala, da Engleska više nikada nije postala svetski prvak i da od tada više
nikada čak nije ni dospela u finale. Ali ne razumem se dovoljno u fudbal i zato ću se radije zadržati na svom
stručnom području koje obuhvata paste za zube.

Temeljna spoznaja koja mi je jako važna, glasi: „Promena je srž svake firme.“ Upravo su u tome
podeljena mišljenja između menadžera i preduzetnika, pa menadžer kaže: „To smo dobro uradili, a s
obzirom na to da je bilo dobro, nastavićemo i dalje tako da radimo!“

Preduzetnik, naprotiv, kaže: „To je dobro funkcionisalo, ali tako dalje ne može. Ako i dalje
nastavimo kao do sada, onda nećemo dobro završiti!“ Uspešnom preduzetniku zapravo su potrebne dve
stvari: potrebna mu je jasna vizija i beskrajna ljubav prema detaljima. Upravo ga prema te dve stvari
možete i vrednovati. Postoje preduzetnici koji imaju jasne vizije, ali se ne brinu za detalje. A ima i
preduzetnika koji se brinu za detalje, ali nemaju jasnu viziju. Ni jedni ni drugi neće biti uspešni na duge
staze. Stvari će dugoročno i održivo nizati uspehe tek kada u sebi okupe i jedan i drugi kvalitet.

Heterogeno društvo kakvo nalazimo u maloprodaji sadrži dovoljno pojedinosti koje bi trebalo
sagledati. Upravo zato mi nikada nije bilo dosadno. Bez obzira na to kada, kako i u kojoj situaciji sam se
našao, uvek i svuda je postojalo nešto o čemu sam mogao reći: „Čekaj malo, pa to se može i bolje uraditi!“
Gotovo svaki zaposleni rado će ispričati pokoju anegdotu sa mnom dok sam u takoreći neprimerenoj
situaciji dorađivao već neku sitnicu. Tako je jednom prilikom na sastanku sa osobom koja se javila na
konkurs, a sastanak smo održali u prodavnici, moj pogled odmah nakon što smo se pozdravili, pao na
stalak na kojem se nalazi naša fotografska usluga i koji nije bio optimalno postavljen. „Možete li molim Vas
i Vi malo uhvatiti sa strane?“ zamolio sam kandidata za posao, a potom smo nas dvojica za nekoliko minuta
preuredili stalak sa fotografskom uslugom. Drugi će pak ispričati kako sam jednom prilikom počistio pseći
izmet koji se nije nalazio u, nego ispred prodavnice. A još kruži priča kako sam ušao u već neku prodavnicu i
zatražio metlu kako bih uz pomoć drške pravilno usmerio reflektor iznad jedne police sa proizvodima tako
da ne obasjava goli pod, nego robu na polici.
70
 Ne mogu da se setim svih priča koje moje koleginice i kolege pričaju o meni. Ali, istina je da su se
upravo tako mogle odigrati kako ih prepričavaju. I ne isključujem mogućnost da sam svojim ponašanjem tu
i tamo prema nekome bio i nepristojan. Možda ta osoba koja se prijavila na konkurs, nije bila samo
smetena, nego se možda osećala i uvređenom što mi je na prvom mestu bio stalak sa fotografskom
uslugom, a tek onda ona. Možda nekome izaziva nelagodu kada njegov šef čisti pseći izmet ili kada traži
metlu. Ali ima stvari koje su mi važne, kao na primer da kupac oseća udobnost kada stane ispred stalka sa
fotografskom uslugom ili da su stvari u koje gleda, dobro osvetljene i da svetom može hodati čistih cipela.
Kada vidim nešto što nije u redu i što se može popraviti, onda se odmah moram toga prihvatiti, u
protivnom će možda i za četiri nedelje sve ostati isto.

Ali zašto sam obavljam te stvari umesto da kažem šefu prodavnice da to obavi? Sećam se jednog
područnog menadžera koji je svoju radnicu slao po cigarete. Tako nešto ne bi mi ni palo na pamet, i to ne
zato što sam pre puno godina prestao da pušim. Možete samo zamisliti šta sam tom regionalnom
menadžeru rekao kada smo zajedno seli u automobil. Takvi „zadaci“ spadaju u mračni Srednji vek kada su
plemići druge ljude smatrali svojim robovima koji su im stajali na raspolaganju za sve živo. Na sreću, ta su
vremena prošla, međutim, sa njima povezano feudalno razmišljanje, i dalje prečesto dolazi do izražaja.

Uprkos tome, šefovi koji u maniru gospodara dele naredbe svojim zaposlenima, u sličnoj situaciji
namerno ne bi podmetnuli svoja leđa, nego bi se odvezli u centralu i razmislili o prikladnoj meri kako
popraviti takve nepravilnosti, ali samo u slučaju preke nužde. Tada bi se u sekretarijatu prodaje sastavila
smernica o temi „Ispravno postavljanje reflektora ili „Čišćenje psećeg izmeta oko prodavnica“ pa bi se svake
nedelje svim zaposlenima slala obaveštenje kao podsetnik kako se smernice treba i pridržavati. Ali problem
se krije u tome što bi tako strahovito puno ljudi imalo strahovito puno posla, sastavljala bi se i svima slala
čitava sila cirkularnih obaveštenja, stavljala bi se na neko vidno mesto, mada bi i dalje bilo reflektora koji bi
umesto na proizvode na polici snop svetlosti bacali na pod.

Mogao sam zapovednim tonom da pozovem zaposlenog u prodavnici da dođe, pa mu strogim

glasom naredim : „Pogledajte u šta ja tu moram da gledam! Popravite to!“ Vođen krilaticom: „U protivnom
neće nikada naučiti! Poput učitelja Lämpel-a koji je malenog Fritz-a podučio važnim godinama svetske
istorije uz batine ili poput direktora cirkusa Galliani-ja koji je slatkišima i bičem naučio medvede da igraju.
Takav smo način kažnjavanja zaposlenih, na sreću, prevazišli. Nije zadatak menadžera da svoje zaposlene
pod prisilom navode na to da prožvaću neko znanje ili da se uče ponašanju prema nekom određenom
obrascu.

Jeftini prodavci i stručnjaci za krađu na misaonoj ravni

Ljudi nisu neposlušni ili glupi i ne moraju da se odgaje I kazne. Očigledno su postojale neke druge
stvari koje su zaokupljale njihovu pažnju, nešto što su smatrali važnijim. Kada se nečim pozabavim, oni to
tumače na sledeći način: „Oh, pa to je važno! Ako gospodin Werner to radi, onda mora da je važno!“

Već je i moj otac znao da je svetlo najjeftiniji prodavac. Pre smo u prodavnicama imali ujednačeno
71
osvetljenje sve dok nismo shvatili da prostor postaje živahniji kada nije ravnomerno osvetljen. Svako ko se
fotografisanjem bavi iz hobija, zna da motiv prikaza postaje zanimljiviji ako oko njega postoji igra svetlosti i
senke. U skladu s tim, bolje je fotografisati poslepodne kada je sunce na malo nižem položaju. Zato smo u
nekom trenutku odlučili da uklonimo rasvetne cevi i umesto njih postavimo pokretne reflektore koji se
mogu usmeriti prema stvarima, a da pritom postižu određeni učinak. Zaposlenima u prodavnicama bila je
to promena, jer ranije nisu morali da razmišljaju o svetlu, a po novom morali da obrate pažnju i na
reflektore nakon što bi napunili police robom. Morali su da menjaju svoje navike i svoje opažanje. Na sve se
to može upozoravati, sve se to može objašnjavati, ali najbolji učinak postiže se kad svojim zaposlenima
omogućite da iskuse promenu i da im nov način ponašanja demonstrirate. „Pogledaj, to sada izgleda puno
bolje!“ „Da, zaista. Iza je bilo toliko mračno jer je reflektor usmeravao svetlost prema pogrešnom mestu.
Sada je svetlo prijatno.“

Posao nekada mora da se iscenira. Svaki direktor pozoriša zna da je scenski prikaz u njegovom
pozorištu važan, ali da je još važnija rasveta. Šef prodavnice mora da razvije isti način gledanja na stvari.
Uvek kada se nešto menja, mora se postaviti pitanje, je li svetlost ispravna. Beskrajno dugo treba da se
takav pogled na stvari uvaži u nekoj firmi, ali ne smemo zaboraviti biti uporni u nastojanju i odlučni u
očekivanju uspeha… U svakoj prodavnici možete uočiti nepravilno postavljene reflektore. Čim se zameni
sijalica, očisti lampa ili preslože proizvodi na polici, reflektor će snop svetlosti bacati u pogrešnom smeru.
Greške se događaju. Svakome. Ali to ne znači da svaki dan možemo provesti bezbrižno. Ne kaže se uzalud:
„Ako se ni oko čega ne brineš, uskoro će ti brige doći.“ U Nemačkoj dnevno 1,5 miliona kupaca dolazi u dm
prodavnice, ali to ni u kom slučaju ne znači da će doći i sutra.

Uvek postoji opasnost da nam se kupci više neće vratiti. Kada se ne bismo brinuli oko neuspeha,
nastala bi prava katastrofa. Bio bi to početak neuspeha. Uprkos tome, istina je da stvari nisu savršene. Uvek
postoji nešto što možemo poboljšati. Sve što radimo je suboptimalno. Zašto bi inače vrhunski umetnik
poput Albert-a Giacometti-ja, čiju sam biografiju nedavno čitao, rekao da još nije gotov sa svojim radom,
iako je napravio stotine remekdela. Zašto je i jedan Sokrat koji je, kao niko drugi, u tolikoj meri obeležio
filozofiju, rekao:

„Sad znam da ništa ne znam?“

Ma šta radili, uvek možemo bolje. U skladu s tim, kad u prodavnici dm-a otkrijem nešto što je
suboptimalno, onda to znači da zaposleni ili nemaju osećaj za problem ili ne znaju kako trebaju da ga
reše. Kako bih pojednostavio stvari, problem rešim ja. Možda pritom samo sležu ramenima pitajući se šta to
gospodin Werner zapravo radi, a možda nešto iz toga i nauče.

I sâm sam većinu stvari naučio od drugih, i to posmatrajući šta čine. Preduzetnici uče od
preduzetnika. Video sam nešto u nekoj drugoj firmi i onda sam iz toga izvukao zaključak koji je u mom
slučaju bio relevantan. To je empirija. Trčeći okolo, na jednom mestu video bih nešto, na drugom opet
nešto drugo i onda bi se najednom dogodilo da uočim nešto što je bilo relevantno. I u tom trenutku bi me

72
obuzeo doživljaj evidentnosti. Moji zaposleni su uvek govorili: „Werner čeprka. Čeprka svojim očima i svojim
pitanjima.“ I priznajem, da, to je tačno! Postavljam sva moguća pitanja, bez obzira na to koliko bila glupa ili
neprijatna. Kada osetim da sam na nekakvom tragu, ljudima probijam glavu sa svojim pitanjima. I čeprkam
sopstvenim očima. Često jurim svetom i gledam šta mogu da naučim. Na takav način postupam i danas,
rado i pažljivo slušam. Hodam svetom potpuno budan.

Treba imati hrabrosti za promišljanje na nov i drukčiji način. Treba spoznavati i razumevati, a potom
stečena znanja primenjivati na sopstvenim problemima. Na misaonoj ravni možemo postati vrhunski
kradljivci.

Lila stubovi pokazivači za izlaz u slučaju opasnosti

Često prava rešenja otkrivamo na mestima za koja ni ne slutimo da bi ih mogla skrivati. Tako sam
1980-ih godina nabasao na jednog Engleza po imenu Tony Ansel, a bilo je to vreme kada smo se intenzivno
bavili pitanjem kako bismo uređenjem prodavnicu prilagodili rasprodaji. Nametalo nam se suštinsko pitanje
kako iz perspektive kupca izgleda savršeno uređena prodavnica. Iz perspektive dobavljača proizilazi čitav
niz želja jer proizvođači žele da njihovi proizvodi, i to svi, budu izloženi na što vidljivijim i istaknutijim
mestima. Potom ljudi koji se bave marketingom, pregovaraju o iznosima koje proizvođači moraju platiti
trgovcima kako bi im oni osigurali optimalno mesto na policama i na jezičkom nivou se podiže mnogo
prašine oko razlikovanja između zone u kojoj se kupac mora sagnuti (najniže police), zone u kojoj može
dohvatiti proizvode (u visini struka), zatim zone u kojoj može videti proizvode (u visini očiju) i zone do koje
se mora protegnuti (najviše police). Ali to je čista teorija. Mi u dm-u nikada nismo tako radili. Stavljajući se
u poziciju kupaca, tražili smo odgovarajuću poziciju za proizvode, pa se zato kod nas veliki i teški proizvodi
nalaze dole, a lagani mogu biti smešteni i na gornjim policama. Isto tako, mali proizvodi moraju bili lako
uočljivi i lako dostupni.

Boraveći u Londonu, gde smo posetili Tony-ja Ansel-a, pozabavili smo se pitanjem o savršenom
uređenju prodavnice, uprkos tome što se on zapravo bavio kompjuterski potpomognutom topografijom,
odnosno kartografijom predela, a to znači elektronskim merenjem svake planine, svake reke, svake
građevine i svakog grma. Posetili smo ga u Londonu i postavili smo mu pitanje mogu li se tehnike kojima
se bavio, iskoristiti za dizajn prodavnica. I ispostavilo se da mogu! U međuvremenu imamo 30-godišnje
iskustvo u dizajniranju prodavnica uz CAD, kompjuterski program za dizajniranje. Uspeli smo precizno da
izmerimo sve radnje i tačno u centimetar razviti nacrtne planove.

Ako želite dopreti do što većeg broja kupaca, onda vam je potrebno puno robe. Ako sve dobro
uradite, imaćete problem oko toga gde smestiti veliki broj robe, ali i veliki broj kupaca. Ako ne želite
unajmiti prodavnice s velikim prodajnim površinama, onda morate biti domišljati. Pojednostavljeno rečeno,
lakše je poslagati robu nego kupce. Često se može videti kako trgovci zatrpavaju svoje dućane robom i čude
se što im više nijedan kupac ne dolazi. Ako prvo mislite na kupca, onda ćete osigurati prostor u kojem će se
osećati prijatno. Kada stoji ispred police s proizvodima, on mora da ima mogućnost da napravi jedan korak

73
unazad kako bi video sve proizvode. Upravo u području samoposluživanja kupcima se mora pružiti prilika da
pronađu ono što traže, a da se pritom ne moraju obraćati prodavcima. Tako, na primer, prolazi između
polica moraju biti široki, ali opet ne toliko da se kupci osećaju usamljenima. Pitanje je to kompozicije, a u
nekoj meri i trgovačkog umeća.

Reč je originalnosti. Trgovci ne pišu knjige s uvek istim sadržajem koje se štampaju u milionskim
tiražima. Ne, prodavnice se neprestano menjaju. Svaki kupac koji u njih uđe, menja njihovu kompoziciju.
Zato nijedna prodavnica dm-a ne izgleda kao ostale. Uprkos tome, kupac već u trenutku kada uđe u
prodavnicu, mora imati osećaj koji će mu reći da je ušao u dm ili barem u prodavnicu koja kopira dm. Zato
zaposleni u prodavnicama neće postojeće stvari preokrenuti naopačke, nego će se nadovezati na prostorne
koncepte drugih prodavnica dm-a i tako, u okviru propisa, nastaviti da razvijaju dm-ove ideje. U
preduzećima bi trebalo da se neguje ovakav oblik originalnosti.

Jedno smo vreme u prodavnicama eksperimentisali s lila stubom kojem je prethodila ideja da se
2
kupac ne oseća ugodno kada izgubi orijentaciju. U prodavnici koja ima 400 m , tako nešto može se jako
brzo dogoditi. Hodate malo levo, malo desno, pa malo zavirite napred, i odjednom više ne znate gde je
izlaz. Želeli smo da sprečimo takve kratke nalete nemira tako što smo u sredini prodavnica postavili lila
stub, nešto kao televizijski toranj na Aleksandrovom trgu u Berlinu zahvaljujući kojem svaki turista odmah
zna u kom smeru se mora kretati. Lila stub nije se zadržao trajno u prodavnicama samo zato što sve
zgrade u kojima su bile smeštene naše prodavnice, nisu imale stubove. Ali sve do današnjeg dana svoje
prodavnice uređujemo tako da kupac u svakome trenutku i ma gde se u prodavnici nalazio, može videti
izlaz. Takva spoznaja opušta jer u svakome trenutku znate gde je izlaz za slučaj opasnosti.

Svaki dan ponovo osnovati firmu

Svako uči na isti način, a to znači iskustveno, samo se postavlja pitanje šta spoznajemo iz tog
iskustva i šta učimo iz te spoznaje. Svi vide isto, ali uzroke tome mnogi baš i ne mogu spoznati. Još manje
njih iz toga nešto nauči, a najmanje je onih koji naučeno pretvaraju u vodilju u sopstvenom delovanju. Reč
je o gradaciji: doživeti, spoznati, naučiti i iz toga izvući paradigmu za život. Na tome mora raditi svako za
sebe. Na kraju, preduzetnik u ulozi šefa može i mora istrajati na tome da zaposleni pokažu spremnost
prema učenju, a njihovu otvorenost podsticati za nove stvari.

Zaposleni moraju imati mogućnost da bez straha kažu: „Mi smo tako jedno zatvoreno preduzeće.
Imam ideju!“ Na šta im se onda ne sme reći: „Nemojte više dolaziti. Pa to smo probali pre trideset godina i
ne funkcioniše!“ Preduzetnik mora podsticati: „Neprestano nam treba nov pristup.“ Svaki dan preduzeće
moramo iznova osnovati, svaki dan!“ To je osnovni zadatak šefa. Neki u takvom pristupu vide „opsednutost
detaljima“ i hvataju se za glavu kada čuju kojim se temama nekada bavimo na sastancima uprave. Reč je o
sitnicama iz prodavnica koje se mogu odložiti. Ali: retail is detail. Važan je svaki maleni detalj i važne su
kontinuirane promene, prilike za obnovom.

74
 Većina firmi pati zbog toga što smatraju da je zadatak uprave zadržati sve kakvo jeste. Ali to je
direktorski način razmišljanja. Direktor mora da se pobrine za to da sve bude stabilno i da može da se
izračuna. Preduzetnik pak mora da se uvek iznova pobrine za to da se na sve uvek može gledati iz nekog
novog ugla. On mora neprestano da daje nove impulse, da sve preispituje i tako stalno evocira nova
obrazloženja. Ništa ne može izvesti prisilno. Duh duva gde hoće. Ne može da se predvidi kada će koji
zaposleni i kakva razmišljanja imati. Ali mogu se postaviti okvirni uslovi kako bi se usudio da razmišlja – i
kako bi ostao u formi.

Zato se pri svakoj poseti prodavnicama, a to nije nikakav trošak, obraćam zaposlenima i pitam ih
kako su, šta misle, šta su primetili i šta im nedostaje. To nije površni small talk, ta pitanja odražavaju moju
iskrenu brigu. A kada neki zaposleni reaguje, pa bio to i najmanji detalj koji sam ne može promeniti, nego
se oko toga moramo angažovati mi u centrali, onda to otvoreno pitanje i prenesem dalje. Jednom prilikom
su u nekoj prodavnici hteli da istaknu neko obaveštenje kako bi skrenuli pažnju kupaca na neku aktivnost.
Jednom drugom prilikom zaposleni su primetili grešku na pakovanju nekog proizvoda.

Svaki čovek sa sobom nosi nezadovoljstvo nekakvim vladajućim okolnostima. To možete bolje
primetiti na drugima, nego na sebi. Ali složićete se sa mnom da su ljudi neprestano s nečim nezadovoljni i
da cepidlače oko mnogočega. Ako je reč o destruktivnom nezadovoljstvu, ono može ići na živce, ali kada je
neko konstruktivno nezadovoljan, u tome se krije velika prilika jer je konstruktivno nezadovoljstvo
vladajućim okolnostima preduslov za inovacije. U prekomernim količinama ima zaposlenih koji su
nezadovoljni na destruktivan način, ali oni ne razvijaju ideje koje vode ka promeni. Nezadovoljni na
konstruktivan način uvek imaju i neku ideju i svetom hodaju postavljajući pitanje kako nešto može da se
poboljša? Kako nešto nastaviti da se razvija?

Sposobnost pokazivanja konstruktivnog nezadovoljstva dubinski je ljudska. Životinje je ne poseduju.

Životinje nemaju poriv za poboljšanjem stvari. Životinje sve prihvataju kako jeste. Ali čovek želi da promeni
sebe i svet, on je nezadovoljan postojećim stanjem i traži napredak do nečeg boljeg. To nezadovoljstvo
podstiče nas na razvoj, zato ga u firmi moramo svesno podsticati i uvoditi u upotrebu – i neka bude
konstruktivno! To je preduslov za promene. Svaki dan moramo da preispitujemo sopstveni život, mogu li
danas da nastavim na isti način kao juče? To nazivam inovacijskim fitnessom.

Odučiti se od nečega važnije je od samog učenja

Verovatno Vam je iz ličnog iskustva poznato da na svakoj proslavi mature kada pozdravljamo
prisutne, čujemo kako nam govore: „Nimalo se nisi promenio.“ Lošiji kompliment od takvog ne možemo ni
dobiti. Naš životni zadatak jeste da se menjamo, da postanemo neko drugi. Promene se uvek odvijaju u
četiri koraka. Prvo moramo da ispitamo šta smo to zapravo postali.

Vodeći se motom – budućnosti je potrebno poreklo – dobijamo objašnjenje za to kako smo zapravo
došli do tačke na kojoj se nalazimo. Gde smo? Gde stojimo? Šta to moramo da analiziramo i razumemo
trezne glave, ali ne i hladne, a to će reći, bez osećaja, već zagrejana srca. Zatim moramo da razmislimo o
75
tome šta smo postali. To je već drugi korak i taj je nešto teži. Treći korak znači da moramo nešto kreirati, a
četvrti da novostvoreno moramo integrisati u postojeće. To je umeće, društveno umeće. To znači da ljudima
ispočetka moramo da razjasnimo postojeću situaciju s njenim negativnim implikacijama, a potom ćemo im
preneti alternativno rešenje da bismo ga implementirali u njihove misli. Alternativna ideja mora biti
sprovodiva, da bi mogla da se pretvori u program koji bi ljudi prihvatili. Tek kada se ideje o drukčijem
načinu postizanja ciljeva od dosadašnjega mogu ugnezditi u svest, promene se mogu uvoditi. Ako su
rešenja plauzibilna, konkretna i praktično primenjiva, onda se mogu uvoditi promene s jasnim namenama:
„Da, to je ono što ubuduće želim da radim! A s vremenom, i uz malo vežbe, naučiću nove obrasce
ponašanja. Baš kao u firmi, tako je to i u privatnom životu ili u visokoj politici.

Pritom uopšte nije toliko važno da se novo i nauči. Po pravilu to svakom može poći za rukom, i to
jako brzo. Puno je teže „odučiti“ se od starog, a to znači napustiti stare navike kako bismo oslobodili
prostor novima. Ovde nastupa šef – on mora ljudima da razjasni da se ne mora uvek učiti nešto novo, nego
da je jako, jako važno napustiti stare navike!

76
 To je jedan jako značajan zadatak šefa. Šef mora da u svest ljudi uvek doziva činjenicu da je važno i
vredno odvojiti se od starih navika pre nego što započnemo s nečim novim. To se u brojnim firmama
uopšte ne može videti. U njima se neprestano nameću neki novi jarmovi čime Gordijev čvor postaje sve
deblji i sve veći, zbog čega i opšti metež raste. Zato je uvođenje promena među starim zaposlenima koji su
se već dokazali, često teži poduhvat nego među novim, neiskusnim zaposlenima. Stari imaju puno većih
problema s napuštanjem rutine na koju su se već navikli, koju su možda čak i zavoleli.

Moraju se postavljati ispravna pitanja: „Zašto to radiš? Zašto to radiš na takav način?“ Ljudi nekad
uopšte ne mogu ponuditi objašnjenje. „Tako smo oduvek radili“, glasio bi njihov odgovor. „Nikada nisam
razmišljao o tome da bih to morao da radim na drukčiji način.“ U tom trenutku uključuje se svest. Kada
počnemo da razmišljamo o tome zašto smo nešto radili na određeni način, onda to prestajemo činiti
nesvesno, odnosno počinjemo činiti na svesnom nivou. Pritom nesvesna radnja koja je posledica rutinskog
delovanja, ima svoju vrednost, i to čak veliku.

Uzmite za primer vožnju automobilom. Ako pri vožnji automobila niste blizu tome da zaspite, onda
ne vozite sigurno. Siguran vozač automobila vozi sa sigurnošću nekog mesečara. Zašto? Vožnja i sve što u
nju spada, uvukli su mu se pod kožu. Vozi toliko dobro da ne mora da misli na procese jer se oni odvijaju
automatski. Vožnja mu je postala rutinska radnja.

U ovom smislu prvi je zadatak preduzetnika da se brinu za produktivnost. Zato radni procesi
moraju ući pod kožu da bi postali sigurni, delotvorni i produktivni. Raditi rutinski znači raditi što povoljnije i
bez greške. Misli vodilje kao što su: „Samo da nema promena!“ ili „Nikada ne menjaj tim koji pobeđuje!“
dobre su za rutinski rad i do određenog su stepena potrebne svakoj firmi. Zapravo, čim se započne nešto
novo, ispočetka će puno toga poći po zlu. Tako će zaposleni neke start-up firme, na primer, po pravilu imati
visok stepen motivacije, ali će retko biti i delotvorni. Pokušaće ovo ili ono, tražiće ispravne puteve, ali će i
dugo još lutati na svom putu. Kada se u proizvodnji pokrene nova serija proizvoda, prvo se proizvede
gomila otpada, ali u nekom trenutku će kvalitet rada postati dobar, pa će i nivo otpada biti sveden na nulu.

Ritam rutine i obnove

Ovom preduzetničkom cilju, a reč je o „visokoj produktivnosti“ krajnje je suprotstavljen jedan

drugi, „inovativnost“. Drugi je preduzetnički zadatak da ljude izbavi iz rutine i tako im omogućiti nešto
novo. „Za Boga miloga“, čuće se, „jeste li poludeli? Pa upravo smo postigli uspeh! Napokon je nivo otpada
nizak i Vi sada opet želite sve da uništite?!“ Ali nesreća se događa kada vozač automobila zaista zaspe za
volanom. To je razlog zašto mora napraviti pauzu kako bi se odmorio i kako bi došao sebi.

Rutina i obnova moraju se ritmično smenjivati. Oba su područja jako važna za firmu. Istinski je
izazov pronaći pravilan ritam između kontinuiteta i kreativnosti. Voditi znači proizvesti ritam između
zadržavanja postojećeg i uvođenja promena u širu upotrebu. U ritmu izmene kreativnosti i kontinuiteta
krije se snaga koja firmi donosi prosperitet. Kada firma postane suviše kreativna i tako počne ugrožavati
svoju stabilnost, onda može doći do bespovratne izgubljenosti u ciljevima. Ako napravimo poređenje s
77
ljudskim organizmom, možemo reći da se pojavljuju izrasline, rak koji se potom nekontrolisano širi i tako
ubija organizam. Ako se pak usredsredimo na konsolidaciju i sve ostane po starom, onda strukture
smanjuju produktivnost, dolazi do skleroze, srčanog udara, pa čak i smrti.

Tek uz pravilan ritam stvar postaje živahna. Ritam je život. Život je ritam. U ritmu se krije snaga, a
upravo to je zadatak šefa – da ljudi budu sigurni u svojim rutinama i da postanu odlučni u traženju nečega
novog. Podsticaji novom načinu razmišljanja u radnim procesima mogući su samo kada se između
„postizanja rutine“ i „sloma rutine“ uspostavi prava ravnoteža. Isto vredi i za veslanje – nužno je pronaći
pravilan ritam, što predstavlja izazov. Zato nadređeni mora da vidi koji zadaci dnevnog poslovanja treba da
se obave kako bi prodavnica radila – rutina. Isto tako mora da vidi koji zadaci bi trebalo da se obave kako bi
nastupila obnova. Potonje zadatke treba obavljati izvan rutine. Deo su projektnog menadžmenta. Zato su u
dm-u uvek prisutna oba pola.

Međutim, treba biti oprezan jer opskrbljivanje firme informacijama ne spada u menadžerski
zadatak. U menadžerski zadatak spada briga za to da firma privlači inovacije i da zaposleni imaju hrabrosti
za razvijanje ideja i odbacivanje stare rutine. Najzad, stvar je u tome da se na inovacijskome fitnessu mora
da se radi neprestano. Ako održavate u životu tu unutrašnju glad za promenama koju svi zaposleni nose u
sebi, i ako glad u želucu konstruktivnih nezadovoljnika ne nadjačate svojim sumornim uputstvima, onda
ćete u svojoj firmi uvek pronalaziti povode za promene. Ako pak uvek propovedate ultrakonzervativni stav
– never change a winning team – a onda vam najednom padne na pamet misao: „Eh, sada nam je
potrebna inovacija!“ nećete je pronaći. Naime, uvek postoji razlog zbog kog ćete reći: „Oh, ne, staro je bilo
bolje.“

Inovacijski fitness može i mora da se uvežbava. Dok postižete rutinu u jednoj stvari, istovremeno
možete probati isto to i u nekoj drugoj. Stoga je važno da se u nekoj firmi neprestano odvijaju procesi koji
vode do promene. To je regeneracija, uvežbavanje samih procesa promene. Pritom je nevažno radi li se o
novom sistemu na kasama ili novom softveru. Brojne firme mudruju oko postojećih sistema, a potom dođe
do goleme zbrke jer je napravljen propust u svesnom odvajanju različitih elemenata.

Postoji čitav niz takvih priča. Pretpostavljeni, katkad čak i neki spoljnji savetnik, imaju novu ideju i
počinju unositi promene u ovo ili ono. Potom se uvede proces uvođenja promena, pa se malo po malo
počinje na tome raditi. To tako ne funkcioniše! Mora biti jasno da je jedna stvar proces koji se odvija, a
sasvim je druga stvar proces koji tek treba da se razvija. I tek kada je optimalno postavljen na noge, mora i
može da se integriše u postojeći sistem. Promena iziskuje snažne rezove. Svi postupni pokušaji prestanka
pušenja ne uspevaju. Ne možete ni kod frizera otići samo malo niti se kupuje deo po deo odela. Novo
nastupa u potpunosti ili ne nastupa uopšte.

Cela firma mora da preispituje ono što je nastalo iz promene. Postoji dovoljno ljudi u firmi koji
poseduju to konstruktivno nezadovoljstvo. Izneće svoju kritiku ili ideje o tome kako poboljšati stvari, bez
obzira radi li se o jednoj ili više njih. A to onda znači: „Molimo vas da ništa ne menjate, prvo moramo

78
organizovati radnu grupu vezanu za to!“ Tako se započinje s radom na nekom projektu. A onda kada se o
projektu promisli u tolikoj meri, da postane zreo za primenu, onda može da se integriše u postojeći proces.
To je razlog zašto se projektni menadžment u dm-u toliko brusi kao u verovatno nijednoj drugoj firmi. Ništa
se ne menja by the way. Proces koji je u toku ne sme se ometati. Novo se razvija nezavisno od
svakodnevnog posla kako bi se u zadatom trenutku u njega integrisalo.

Firma u boks ringu

Proces preispitivanja odvija se na svesnom nivou kako bi ljudi mogli reći: „Bio bih spreman odreći se
starog kada bi postojalo nešto bolje.“ Zatim prvo sledi izrada prototipa koji se proba u dve prodavnice
zatim se razvija u trećoj, dorađuje do savršenstva u četvrtoj da bi se na kraju novi radni postupak uveo kao
standard u celoj firmi. Upravo sam bio naglasio da je odučavanje od već naučenog bitan deo inovacijskog
fitnessa. Ali i u ovom slučaju ne bi smeli da se brzopleto napuste provereni radni procesi. Da bih napustio
staro ne napravivši pritom nikakvu štetu, moram biti svestan novog. Ili kako se u narodu kaže: ne pripremaj
ražanj dok je zec još u šumi. U protivnom će u toj inovacijskoj obesti iznenada doći do problema koji bi
mogli da poljuljaju firmu.

Trenutak učenja novih stvari individualno se proživljava kao svojevrsna kriza. Najednom nas
obuzimaju misli o tome kako to novo ne funkcioniše ispravno, a staro je bilo bolje. Jednostavno morate
prebroditi tu fazu u kojoj, kao u novom automobilu, cupkate na raskrsnici puteva sve dok napokon ne
krenete. U principu, takvo isto iskustvo proživljavamo svakog dana, i to dok hodamo. Rado to ističem kada
držim predavanja… Najpre stojite čvrsto na obe noge. Ako poželite da se krećete, onda morate napustiti
zonu sigurnosti i napraviti korak napred. Izgubićete siguran oslonac. Dovoljan bi bio samo jedan udarac sa
strane i već biste pali. Upravo tako funkcioniše i organizacija. Uvek napuštamo sigurnu situaciju kako bismo
napravili jedan korak napred. To teško pada brojnim firmama pa radije ostavljaju sve po starom. Što je
sigurno, sigurno je. Nažalost, tako neće napredovati. Pravi paradoks javlja se kada nastavite promišljati o
svemu jer, na kraju, upravo je promena ta koja vraća osećaj sigurnosti. To se lepo može pokazati na
primeru rada nogu u boksu. Bokser je neprestano u pokretu dok poskakuje s jedne noge na drugu. Čim
stane, drugi će ga oboriti. To je razlog zašto dobar bokser uvek mora da bude u pokretu jer iz pokreta
može reagovati na svaki uticaj, može dočekati udarac ili ga uzvratiti. Kada mirno stoji na obe noge, prima
nokaut. Ista stvar je i u firmi.

Preduzetnik svakog dana sedi u bokserskom ringu. Zato menadžment i ima zaduženje da
prodavnicu drži u pokretu na pametan način. Ne sme da troši snagu firme u tolikoj meri da bez nje ostane,
ali isto tako ne sme da dopusti da se firma uspava. Uspešne firme neprestano moraju d a koordinišu
različite procese kreativnosti i kontinuiteta i pritom među njima da uspostave sklad.

79
Stvari nikada ne budu onakve kakve želimo da budu.

Wilhelm Busch

POGLAVLJE 8 Duhovna prisutnost ili kako prespavati važan događaj i besprekorno odsvirati flautu

Neće se sve što radimo, pretvoriti u uspešnu priču i nekad u životu moramo i da prevarimo kako
bismo izbegli blamažu. Takav je život. U suštini, reč je o tome da moramo da uhvatimo nit sopstvenog
života i nastavimo da je aktivno razvijamo. U tom sam smislu neprestano radio na sebi jer posao obuzima
ljude, pa sam to i činio što sam bolje mogao i dok god sam za to imao priliku. Nisam video sve prilike koje
su mi se nudile, niti sam ih pravovremeno hvatao. Ali ipak sam neprestano nastojao uočavati šta se oko
mene događa kako bih mogao anticipirati šta bi se moglo dogoditi pa da zgrabim i tu priliku.

Rušenje Berlinskog zida bilo je na primer za jednog 45-godišnjeg čoveka kojeg, poput mene,
zanimaju istorija i geografija, odlučujući događaj. Do tada smo moja generacija i ja, krajnje lično gledajući,
živeli u prividnoj izvesnosti, da ujedinjenje nećemo doživeti. Kada je na televiziji, u pregledu tema dana,
kasno uveče, 9. 11. 1989. godine objavljena prva vest o otvaranju granica, već sam spavao u krevetu.

80
Događaj sam jednostavno prespavao. Tek sledeće jutro čuo sam vesti i video slike ljudi koji su se penjali
preko zida kod Brandenburške kapije.

Posle toga su neki pametnjakovići tvrdili da bi otvaranje granica, a kasnije i ujedinjenje, bili logična
posledica ovog i onog. Ali sve su to, naravno, bile besmislice. Ko je mogao uveče, 9. 11. d a predvidi da će
nekoliko studenata kasnije srušiti zid? Niko! Čak je i šef emisije o pregledu tema tog dana, Joahim Fridrihs
emisiju započeo s ogromnim odstojanjem: „Dobro veče dame i gospodo! Treba biti oprezan s korišćenjem
superlativa jer lako mogu da postanu zlizani. Ali večeras s jednim smemo da rizikujemo: današnji 9. 11.
istorijski je dan. Istočna Nemačka je objavila da su njene granice od sada otvorene za svakoga. Vrata na
zidu širom su otvorena.“ Ali snimci uključenja uživo pokazivali su da su u berlinskoj ulici Invalidenštrase
vrata još uvek bila zatvorena.

Bolje se ni ne bi moglo preneti kako neki razvoj protiče diskontinuirano i u naletima. Veliki
događaji ne odvijaju se korak po korak, nego isprekidano, u naletima. Ispostavilo se da je ono što se do tog
dana činilo stabilnim, imalo poraznu strukturu. Iz jednog kratkog objašnjenja datog uz dozu nesigurnosti,
na konferenciji za medije odjednom je počela da se razvija individualna dinamika s posledicama koje su
danas poznate. Bio je to sudbonosan trenutak sreće. Takav istorijski obrt bez ijednog ispaljenog metka –
gde se to još uopšte dogodilo?

Bila je to prva politička promena u Nemačkoj s kojom su bile saglasne sve susedne zemlje. I to je
bilo novo iskustvo koje me je, kao osobu koja razmišlja o prošlosti, jako potreslo. Sledećih sam meseci i
godina putovao gotovo isključivo kroz Istočnu Nemačku kako bih upoznao tu blisku, a opet toliko stranu
zemlju.

Proboj na Istok – dm postaje dunavska monarhija

U toj novoj istorijskoj situaciji preduzetnik u meni prepoznao je priliku i izazov. Postojali su milioni
oskudno ili loše opskrbljenih potrošača i nije bilo konkurencije koja bi mogla da se sa nama takmiči? Sva se
trgovina preko noći usmerila na nove savezne pokrajine!

Za kratko smo vreme došli u priliku da snabdemo dodatnih 18 miliona ljudi, a da pritom s druge
strane ne uzrokujemo nestašicu. Bio je to znak naše sposobnosti da proizvedemo mnoštvo robe i usluga i
više nego dovoljnih u odnosu na ono što nam je bilo potrebno. Već tada smo živeli u izobilju i iz dana u dan
smo mogli da proizvedemo sve više i više. Kada posle budem pričao o osnovnom dohotku, ova će
produktivnost igrati određenu ulogu. Ali tada još nisam imao takve ideje. Zanimali su me politika i društvo,
ali samo kao pukog čitaoca novina. Mimo toga bio sam usredsređen na svoj preduzetnički posao.

Prvu smo prodavnicu u Istočnoj Nemačkoj otvorili u Haleu na reci Zale, to i dan-danas znam. U
jesen 1990. godine, a to znači nedugo nakon sprovođenja monetarne unije, na jednoj smo maloj površini
otvorili radnju. Naravno, i ja sam bio na licu mesta i stajao sam od jutra do večeri na kasi, gledao,
regulisao, organizovao, razgovarao s kupcima, pakovao robu, gurao kolica – obavljao sve poslove oko
81
ispomoći. Posla uvek ima. Ostvarili smo ogroman promet. Bilo je to zapravo naše drugo pionirsko iskustvo
– gotovo kao i na samim počecima kada smo osnovali dm u Karlsrueu. Bila je to senzacija za sve.

Odjednom je imalo smisla da se pozabavimo i sa Češkom, Slovačkom, Mađarskom. Svet je dobio

novu stranu sveta. Ranije smo bili aktivni samo u Nemačkoj i Austriji. Na početku sam zajedno s kolegom iz
Elzasa otvorio jednu prodavnicu u Francuskoj koju smo nakon kratkog vremena morali d a zatvorimo. Iz
tog iskustva smo naučili nešto jako važno: postoje različite potrošačke kulture. Sve do dana današnjeg u
Francuskoj nema drogerija koje su nama u Nemačkoj bile razumljive same po sebi. Ni u Italiji ne postoji
ništa slično. Trgovina na malo je kulturna priredba. Nekoliko godina nakon što se američki div,
supermarket WalMart proširio na nemačko tržište i preuzeo lanac Wertkauf, morali su d a odustanu jer se
Nemci nisu želeli da se sprijatelje s američkim načinom kupovanja. Tako smo se okrenuli velikom tržištu na
Istoku gde su živeli kupci kojima je drogerijska diskontna trgovina u prvom redu bila poznata sa zapadne
televizije. Hoće li se oduševiti našim drogerijama? Budući da smo u Austriji ostvarili velik uspeh i da su
brojne zemlje istočne Evrope bile istorijski povezane s Kraljevinom Austrijom, bili smo skloni tome da novo
tržište otvorimo iz Austrije.

Austrijski dm razvijao se tokom 1980-ih godina paralelno s dm-om u Nemačkoj mada su to, s
pravne strane gledano, bila dva nezavisna procesa. 1982. godine zajedno smo sastavili filozofiju, a dve
godine kasnije austrijski dm kao prva trgovačka firma u branši uvodi fiskalne kase. 1986. godine u
asortiman su uključili biološki uzgojene proizvode Alnatura. Ali na kraju dekade dm je u Austriji
kontinuirano započinjao niz neobičnih usluga kojih u Nemačkoj nije bilo. Ishod takvog razvoja bila je
saradnja preko deset austrijskih preduzetnika koji su se okupili 1980-ih godina kako bi oslikali „Trgovinski
scenario Austrija 2000“.

Inspirisalo je to i mog kolegu Günter-a Bauer-a i njegove zaposlene u austrijskom dm-u, pa su

razvili istovrstan „dm scenario 2000“. Pritom je na površinu isplivalo ključno pitanje: „Hoće li dm 2000.
godine živeti isključivo od prodaje robe ili će možda nuditi i druge usluge?“ Mi u Nemačkoj nismo delili istu
viziju s kolegama u Austriji, ali oni su bili čvrsto uvereni u to da je u dm-u mesto u paleti usluga koje
uključuju frizerske, kozmetičke usluge kao i usluge manikira. Tako je u prodavnici dm-a u Insbruku, u
Austriji probno otvoren takozvani kutak Zdrav zalogaj (nem. naziv. Gesunde Pause, prim. prev.). U jednom
odeljku prodavnice prodavala su se jednostavna jela i pića: hrskava salata ili topli obroci, musli ili biopeciva
s namazom, sveže isceđeni prirodni sokovi i drugi sveže pripremljeni sezonski proizvodi, pretežno iz
biološkog uzgoja.

Nedugo nakon toga pojavili su se i prvi dm kozmetički studiji s tri ili četiri odeljka, a još dve godine
kasnije otvoren je i prvi frizerski salon u sklopu dm prodavnice koji je istovremeno pružao šest do osam
mesta za korisnike. S ukupno 200 frizerskih salona i 110 kozmetičkih studija danas je dm u Austriji najveći
lanac frizerskih i kozmetičkih salona. Premda razvoj koncepta Zdravog zalogaja nije toliko dinamičan,
jednako je uspešan. Potrošači prema kojima se usmerava, spadaju u posebnu grupu mlade publike koja
dobro zarađuje, a želi se hraniti brzim, ali zdravim obrocima. U međuvremenu je Zdravi zalogaj otvoren u

82
trideset dm prodavnica. Čak smo i mi u Nemačkoj nedavno eksperimentisali s takvom uslužnom ponudom,
ali kupci je nisu prihvatili, pa takvu strategiju nismo dalje razvijali.

Nakon temeljnih priprema, od 1993. godine dm u Austriji otvara prve prodavnice u Češkoj,
Mađarskoj, Sloveniji, Slovačkoj i Hrvatskoj. Nakon toga su usledila otvoranja prodavnica u Srbiji, Bosni i
Hercegovini, Rumuniji, Bugarskoj i Makedoniji. Sudeći prema zemljama u kojima smo otvorili dm
prodavnice, ponekad bismo se našalili da je dm skraćenica u značenju dunavska monarhija. No iako dm u
Austriji u međuvremenu snabdeva deset evropskih zemalja u kojima su otvorene dm prodavnice, ponuda
dodatnih usluga održala se samo u Austriji.

Izleti u strane teritorijalne vode

U brošurama firme po pravilu su ispričane priče o uspehu kojima je stremila naša vizionarska
genijalnost. Stvarnost izgleda drukčije. Isto kao što će iskusni jahač nebrojeno puta pasti s konja, doći će i
do nebrojenih promašaja u razvoju uspešne firme. U skladu s tim znao sam i sâm tu i tamo napraviti izlet u
strane teritorijalne vode što je na kraju značilo da sam bio bogatiji za novo iskustvo. Preduzetnik
neprestano nailazi na zavodljive ponude iz kojih saznaje kako i gde može da zaradi još više novca i pored
onoga čime se već bavi.

Pomalo se to može uporediti s ribarom i njegovom ženom. Čim se nađete na popisu najuspešnijih,
doći će drugi i reći će Vam da biste mogli biti još uspešniji kada biste uložili svoj novac u ovo ili ono.
Dobićete pritom 20 % kamata, a ne 1,5 % kao u slučaju ove suvoparne trgovine pastama za zube. Postoje
ljudi koji ne rade ništa drugo osim što stalno nekome objašnjavaju kako negde drugde može da se zaradi
još više novca. Tako su 1980-ih godina neki savetnici smatrali da bi ulaganje u fabriku lodena bilo isplativo.
Bio sam veliki obožavatelj tog materijala koji nije bio štetan za okolinu, a opet je bio otporan poput mnogih
modernih sintetičkih materijala. Tako sam uložio dobit ostvarenu u Austriji u jednu fabriku lodena u Tirolu.
Nekoliko godina posle izbila je međunarodna kriza oko lodena i uloženi novac je bio izgubljen.

Slično mi se dogodilo uključenjem u optičko tržište. Prijatelji su mi preneli vest o tome kako se
nešto pokreće na tržištu dioptrijskih naočara i da kupcima u optičkim supermarketima mogu da se
osiguraju povoljne ponude koje među kupcima nailaze na uspeh. U ondašnje vreme današnji tržišni lider u
tom području, Filman, bio je u velikom usponu. Uprkos tome, drugi članovi mog društva smatrali su da
mogu biti bolji od njega. Iako sam u njih imao veliko poverenje, nakon relativno kratkog vremena ideja se
pokazala promašenom, pa sam prodao svoje deonice drugim deoničarima. Na taj sam način iskustveno
naučio da je najbolje ulagati novac u područjima u kojima ste dobar stručnjak. U se i u svoje kljuse.

Već sam i pre razmišljao o tome kako moram dograditi još jedan element u svome prošlom
poslovnom planu, a sam koncept sam razvio još 1973. dok sam bio zaposlen u Idru. Nukleus je pritom bila
drogerija Roth koja se sastojala od različitih trgovačkih područja među kojima su se nalazili i odeljenja za
umetnost, crtanje i izrađivanje raznih predmeta iz hobija. Već tada sam razmišljao o tome kako bi se taj deo
mogao da nastavi da se razvija, u okviru modela franšize. Nakon što me u početku u Idru niko nije hteo da
83
me sasluša, jako sam se kolebao oko toga koju bih od dve poslovne ideje trebao razviti, onu na
drogerijskom tržištu ili onu na tržištu umetničkih dela. Međutim, u to mi je vreme zbog rušenja obaveze
vezivanja maloprodajnih cena bilo jasno: ako želim da se upustim u trgovinu drogerijske robe, onda to
moram da učinim odmah. Tada je bilo najbolje vreme za to. Tako sam počeo s dm-om, odustavši od ideje
o tržištu umetničkih dela u korist osnivanja dm-a.

Od tada je prošlo otprilike deset godina i dm je već dobrano stajao na svojim nogama.

Pronašao sam angažovanog direktora koji je imao volje i snage da realizuje drugi koncept pa smo
osnovali „idee kreativ“. 1980. godine u Menhengladbahu otvorili smo prvu prodavnicu idee, a potom smo
širom Nemačke sistematski otvarali sve više prodavnica. Ali posao nikada nije doživeo pravi procvat. Sâm
sam mogao da preuzmem samo određene poslove jer sam bio i previše povezan s dm- om. U skladu s tim
morao sam da se pouzdam u to da će se partneri pobrinuti za to da posao doživi pravi zamah. Nekoliko
godina je prošlo, a dućani nisu dobro poslovali, nakon čega sam na kraju objasnio direktoru da mora da
potraži drugog deoničara. U međuvremenu je idee kreativ dospela u ruke angažovane preduzetničke
porodice i od tada je lider u trgovini na malo u kreativnom području.

U skladu s time, moja preduzetnička biografija nije bila okrunjena samo uspesima. Bilo je i puno
drugih angažmana mimo dm-a od kojih sam morao odustajati. Ali jednostavno sam želeo da se angažujem
na različite načine, a taj poriv za aktivnošću pojedincu donosi iskustva koja mora proći kako bi znao koji je
pogrešan put. Osvrćući se sada na taj dodatni preduzetnički angažman, uviđam da se iza njega skrivao
dobar deo oholosti i precenjivanja sopstvenih mogućnosti. Polazeći od sopstvenog uspeha smatrao sam
valjda da mogu sve ili u svakom slučaju više nego što sam zaista mogao. Bogu hvala, prilično sam to brzo
prozreo zahvaljujući čemu sam postao imun na druge napasti takve vrste.

„To si ti! Na posao!“

Novinari vole da postavljaju pitanja o bankrotu, pehu i štetama, ali, nažalost, predstavnike medija
moram razočarati u tom pogledu. Ne postoje nikakvi neuspesi o kojima bi mogli izveštavati. Verovatno bi
brojni menadžeri voleli da saznaju kome se nisam svideo? Gde sam nailazio na prekore? Gde sam bio
izjuren? Ali po svojoj prirodi preduzetnik ne bi trebao da se bavi takvim pitanjima duže nego što je
potrebno.

Preduzetniku je uvek važno da ostvaruje potencijale, da nešto omogućuje, a ne da ukazuje na to

što je bilo pogrešno. Svako i sâm zna da prepozna šta je pogrešno. Kada nešto ne uspe, onda se to
uklanja s puta i pripisuje iskustvu, ceni sticanja iskustva, zabludi. Upravo zato mi pitanja o neuspehu i
greškama u načelu nisu relevantna. Isto tako ne tražim uzroke grešaka jer bi to značilo da sam okrenut
prema onomu što je prošlo. Upravo suprotno, u potrazi za rešenjima svesno sam okrenut prema
budućnosti.
84
 Ljudi me često pitaju da li bih , gledano iz današnje perspektive, još jednom sve ponovio isto tako
kako je i bilo? Odgovaram im da se nadam da ne bih. Pametni ljudi uvek greše u novim stvarima, a glupi
ljudi uvek u istom. Sve što činimo je suboptimalno. Čim završim neki zadatak, znam kako bih ga sledeći
put mogao obaviti na bolji način. Greške su neizbežne, da, čak i nužne. Greške su konstruktivne, one me
ispravljaju i pokazuju mi pravi put. Ista je stvar kao i kada se nehotice, usput udarim o nešto. Svaki put
kada mi se to dogodi, vratim se na pravi kolosek. Kada svet posmatramo kroz prizmu ideje o reinkarnaciji
i karmi i kada provirimo izvan granica svog sadašnjeg života, onda ćemo uvideti da se život sastoji samo od
pukih zadataka. Ako na smrt prestanete gledati u smislu kraja ili na rođenje u smislu početka, nego ako ih
počnete promatrati u smislu promene agregatnog stanja, onda više nećete imati osećaj da je život
nepravedan prema vama, nego ćete proceniti šta vam je namenjeno. Tada ćete smisao otkrivati u svemu,
pa čak i ako se to ne dogodi u prvom trenu. Vremenom ćete osetiti zahvalnost jer sve što se događa, ima
svoje posledice u budućnosti. Tako se neki prošli događaj u sklopu nekog drugog odnosa ukazuje kao novi
zadatak, a svaki koji imamo, bio on simpatičan ili ne, sviđao nam se ili ne, deo je našeg života. „To si ti!
Na posao!“ Takav način razmišljanja uveliko olakšava život. Baveći se sportom, može se puno naučiti o
tome kako se nositi s greškama i neuspesima. Ako jedan put izgubite, to samo znači da u tom trenutku
niste uložili dovoljan trud, da morate još marljivije da trenirate. No možda ćete brže veslati protiv nekoga
ko je prošle godine bio brži. Već u mladosti možete da spoznate da ćete s godinama postajati snažniji. Iz te
spoznaje i kao odrasli možemo crpeti snagu. Ono što ovaj put ne funkcioniše, funkcionisaće možda
sledeći. Trenirati, vežbati, truditi se. Biti uporan u nastojanju.

Tako je kod veslanja. Ako, na primer, želite preveslati deonicu od 2 000 metara i pogledate deonicu
od starta do cilja, preplaviće vas pomisao kako Vam to nikada neće poći za rukom! Ako potom nadvladate
sami sebe, onda to znači da ste prekoračili sopstvene granice. Što češće to s godinama budete doživljavali,
to ćete biti sigurniji u spoznaji: „Uvek ti je polazilo za rukom da prevladaš poteškoće, i ovaj put ćeš uspeti.“
Na tom mestu spajaju se iskustvo sportiste koji je postizao rezultate u mladosti, s preduzetničkom
dispozicijom. Ne postoje bezizlazne situacije. Negde će se nastaviti, nekako ćeš pronaći put. Onaj ko nije
preduzetnički disponiran, odustaje. Od velikih me je kriza verovatno sačuvalo upravo to sportsko i
preduzetničko držanje. U dm-u smo uvek imali kontinuiran razvoj bez značajnih nazadovanja, i to zato što
smo pokazali takav senzibilitet prema promenama. Kada automobilom upravlja senzibilan vozač, putnici
ne primećuju da prolazi kroz zavoje i opasnosti. Tek kada vozač počne da popušta i prestane da se
koncentriše na vožnju, onda će se događati kočenja pri punoj brzini, što ostale putnike strahovito uzrujava.
To su priče iz novina. Priča o dm-u u suštini se odvijala bez velikih uzbuđenja. Uvek smo svi bili budni, a
kada bi jedan zapao u stanje sanjarenja, ostali bi više pazili. Reč je o zdravoj prisebnosti.

Zdrava prisebnost

Pogled upućujem prema sadašnjosti, prema ovde i sada. Tu se krije razlog zašto ne nudim velike
odgovore na pitanja koja se uvek rado ponavljaju: „Kakav scenario ste pripremili za budućnost?“ To uopšte
nije bitno. Moramo sebi postaviti pitanje: „Koliko je naša organizacija spremna da uči? Koliko se dobro
možemo prilagoditi na nove situacije, kada se one i dogode?“ Uvek smo iznenađeni kada dođe budućnost.
85
Ne mislim samo na veliku budućnosti koja je relevantna na međunarodnom nivou, kao što je na primer
nemačko ujedinjenje, nego i na malu, preduzetničku ili privatnu budućnost.

Zato pravo pitanje ne glasi: „Koji scenario smo pripremili za budućnosti?“, nego: „Jesmo li uređeni
tako da na sve možemo da reagujemo na primeren način?“ To je vođenje. Ako želite osvojiti budućnost,
onda nije važno razviti odgovarajuće scenarije, nego je potrebno razviti fitness radi pripreme za promene
samog načina života.

Mi u dm-u najradije sklapamo ugovore o najmu na deset godina uz mogućnost produženja na pet
godina u tri navrata, a to onda, ukupno gledajući, znači razdoblje do 25 godina. I to od samog početka.
Kada im to kažem, drugi trgovački preduzetnici začuđeno me gledaju: „Za Boga miloga, pa kako možete
potpisati jedan takav ugovor o najmu?“ Pritom je odgovor očigledan. Ne, ni mi ne znamo što će se
dogoditi u 20., 21., 22. godini. Ali znamo kako smo uređeni pa verujemo da ćemo i u 20., 21., 22. godini
moći da primereno reagujemo na situaciju koja se tada pojavi, a za koju danas niko ne zna kakva će biti. To
je samopouzdanje jedne firme koja je uvežbala inovacijski fitness. Sklapamo ugovor o najmu na 25 godina
jer ćemo i u 25. godini biti u stanju s ugovorom, s obavezom da uradimo nešto razumno. I tada će nam
nešto pasti na pamet. To je bilo ono najbolje nakon ujedinjenja i da me je tada neko upitao kako će dm
izgledati za pet godina, mogao sam mu odgovoriti: „Ako postavljate takva pitanja, znači da ne čitate
novine!“ Čovek teži ka sigurnosti. Pokušajte zamisliti da smo 1988. godine rekli: „Za tri godine ćemo imati
radnje u Lajpcigu, Drezdenu i Rostoku!“ Na to bi neko mogao da nam kaže da smo ludi. Ili postavite stvari
obrnuto, pa pokušajte da zamislite da smo 1989. godine imali utanačen plan za naredne dve godine. Do
kraja godine završio bi u otpadu za stari papir. Uistinu je bilo firmi koje nakon te dve godine i dalje nisu
pristizale u nove savezne pokrajine. Istočna Nemačka nije se nalazila u njihovim strateškim planovima što
znači da nije postojala.

Promet je aplauz kupaca

Mediji vole ekstreme i jednoznačnosti baš kao i bankrot, peh i štete. „Koja odluka vam je donela
najveća postignuća u karijeri?,“ jednom prilikom pitao me je to jedan novinar. To je komplikovano pitanje
iako se čini da se lako izvučete iz te situacije. Neke firme u protokol unose izjave poput: „Samo zato što sam
uradio x, uspelo mi je y.“ Ali u životu ništa nije tako jasno i jednoznačno. Neretko postižemo ciljeve kojima
uopšte nismo težili. Kolumbo je krenuo na put u potragu za Indijom, a otkrio je Ameriku. Ili usput
otkrivamo kako je sam put napetiji od cilja. Na putu za Pariz idemo preko Pajnea i Patensena, a u
Paderbornu dolazimo do zaključka da se tako može jako dobro živeti. I ni u jednoj situaciji u svom životu
nisam bio svestan toga da mi se događa važna životna etapa. Uvek sam, osvrćući se unatrag, postajao
svestan da sam se u nekom određenom trenutku nalazio na raskrsnici. Ali, jesam li nekada mogao ići u
nekom sasvim drugom smeru? U sadašnjosti većinom postoji samo jedan jedini put kojim pojedinac može
kročiti. S kojom sam, dakle, odlukom najviše pridoneo svojoj karijeri?

Tu se kao prvo mora znati šta je to uopšte karijera. Većina ljudi poslovni uspon u hijerarhiji neke

86
firme smatra karijerom. Tako gledajući, onoga dana, kada sam osnovao dm, dosegao sam kraj svoje
karijere jer nakon toga nisam nimalo napredovao u hijerarhiji. Uvek sam ostao isti kao što sam bio tada
mada sam se neprestano sve više razvijao. Utoliko sam onda „napravio karijeru.“ U svome doslovnom
značenju reč karijera se oslanja na latinsku reč „carrus“, kola, ništa drugo nego put kojim se vozi. Životni
put. A za svoj životni put najviše možete da učinite ako ne dopustite da vas nešto zbaci s njega. Isto tako
trebalo bi da se neprestano brinete za to da zadatke koji vam se nađu na životnom putu besprekorno
obavite. Kada radim jednu stvar, dok zapravo želim uraditi neku drugu (na primer popeti se u hijerarhiji),
moj posao verovatno neće dobro uspeti. Samo kad se usredsredim na zadatak, kad se istinski s njime
mogu povezati i pritom dati sve od sebe, i rezultat bi mogao biti dobar.

U svemu što radim, jedino relevantno pitanje glasi: „Ima li to što radim smisla?“ Nisu relevantna
pitanja: „Hoću li za to dobiti platu? Ili hoću li zbog toga biti unapređen?“ Ako je najvažnija odluka za moj
životni put bila ta da ću se uvek upuštati u zadatke s kojima se mogu identifikovati, uz koje se mogu
osećati autentičnim. Mnogi ljudi se dele. Nastoje ići na dva puta istovremeno. Na jednom rade stvari koje
moraju da rade, a na drugom rade stvari koje žele d a rade. Oni prave razliku između radnog vremena i
slobodnog vremena. Rad je prisila, slobodno vreme je sloboda. Za vreme radnog vremena sledim uputstva
treće strane, a u slobodno vreme mogu samostalno da odlučim šta želim da radim. To ponovno otkrivanje
samoodređenja na poslu, to donosi veliki komad slobode.

Kad sam u nekom trenutku otkrio temu „osnovnog prihoda“, shvatio sam šta činimo ljudima kada
im uskraćujemo osnovne prihode mada bismo im ih mogli dati. Sâm sam uvek imao – i na tome sam
najdublje zahvalan – samopouzdanja u to da će mi uvek polaziti za rukom da stalno uspešno obavljam
posao kako moji zaposleni ne bi morali da plate za to. Jer ništa nemamo od toga ako kupci budu kupovali
negde drugde, a ne u dm-u. Promet je aplauz kupaca, a i zaposleni dolaze u dm jer ga očigledno smatraju
firmom u kojoj i za koju se isplati zalagati.

Važna lekcija: četiri nedelje majka

Budući da smo živeli u porodici u kojoj se upražnjavala klasična podela uloga, moja supruga se
uredno brinula za decu, ali ni sâm nisam pronalazio vremena za ekstravagantne hobije. dm je iziskivao
puno vremena i snage. Ali s druge strane, moja supruga bila je zahvalna za svaki oblik podrške koji bih joj
pružio, a koji bi joj omogućio malo slobodnog prostora. Tako sam i sâm jednom prilikom doživeo posebno
iskustvo, ostavši četiri nedelje sâm s decom. Mnogi muškarci misle kako se kućni poslovi i briga za decu
mogu obavljati bez ikakvog stresa. Ali tom sam prilikom jako brzo naučio da vas deca ni na trenutak ne
ostavljaju na miru. Kad sam u kancelariji, mogu bez problema reći: želio bih da me narednih sat vremena
niko ne ometa. I, zaista, idućih sat vremena niko me ne ometa. Kada ujutro dođem u kancelariju, na
radnom stolu leži olovka upravo u onakvom položaju u kakvom sam je prethodne večeri ostavio. Ali sa
decom je drugačije. Cornelia i Christoph, dvoje najstarijih, u to vreme su se već bili iselili iz kuće. Ostalo je
petero mlađih: Bettina, 12 godina, Michaela, 7 godina, Johanna 5 godina, Sonja 3 godine i Mathias,
najmlađi koji je još nosio pelene.

87
 Lekcija koju sam naučio, zahvaljujući privremenoj odsutnosti moje supruge glasila je: majka mora
biti neprestano prisutna jer uvek se nešto događa. Ako je jedno dete zadovoljno, onda drugo ima već
nekakav problem. Ni na šta se ne možete pripremiti jer sve se događa stihijski. Nijedan zadatak ne možete
odložiti za sutrašnji dan. Ne postoji nikakav plan prema kojem možete odrađivati dužnosti i nad kojim
možete na kraju samog sebe pohvaliti i reći da je na kraju sve ispalo dobro. Jer ništa ne ispada dobro.
Nikada ne dolazite do kraja bilo kog zadatka. Majčinstvo nikada ne prestaje. Pripremio sam veliku hrpu
knjiga koje sam sve želeo da pročitam u miru. Bila je to velika zabluda. Kad se moja supruga vratila,
nijedna knjiga nije bila ni otvorena, a kamoli da sam ijednu pročitao. Za te četiri nedelje sam naučio da
gajim veliko poštovanje prema majkama. Od tada razumem zašto majke žele da se vrate na posao jer tako
ponovo uspostavljaju kontrolu nad sopstvenim životom i rade u zajednici. Kod kuće sam uvek prepušten
sam sebi. Deca vam neprestano daju do znanja koliko ste zapravo nepotpuni. U zajednici imam mogućnost
da prerastem sopstvene mogućnosti, dok istovremeno za svoj rad primam brojna priznanja. Logično je da
veliki broj majki želi da bude ponovo zaposleno.

Posle toga sam za praznike u vreme karnevala s decom uvek odlazio na skijanje u gorje iznad
Berna. Tu jednu nedelju moja žena je imala samo za sebe, dok je ona za mene i decu bila jedna neopisiva
avantura. Deca su smela da povedu sa sobom i svoje prijatelje tako da smo nekada znali da odemo na put
u velikom čoporu. Ujutro bismo se rano probudili kako bismo mogli da skijamo ceo dan, svejedno na kojoj,
beloj, crvenoj ili crnoj stazi. Bio je to zabavan deo putovanja koje se u prvom redu može okarakterisati kao
spartansko. Dok mi spremanje i čišćenje ne pada teško, kuvanju nisam vičan što znači da su deca morala
da se zadovolje punjenim pecivima i jednostavnom hranom. Nakon toga su više cenila dobru kuhinju svoje
majke.

Radu u vrtu oko kuće bio sam posvećen, iako prema tome nisam pokazivao posebne ambicije. Isto
tako, radovao sam se kada bismo zajedno muzicirali u kući, a ta se navika u našoj porodici negovala s
posebnom pažnjom. Ali kada bi drugi ljudi povremeno počeli da mi nabrajaju svoje hobije, uvek bih brzo
odmahnuo rukom. Isto tako nisam bio dobar sagovornik kada su teme razgovora bili najnoviji tračevi iz
sveta mode. Nikada nisam imao dovoljno vremena za gledanje televizije. S vremena na vreme sam znao da
uključim televizor u hotelskoj sobi i da se čudim kakvi se sve sadržaji tamo nude pri čemu nijedan nije bio
od onoga što bi u mom životu igralo neku značajnu ulogu.

U mom životu su se neprekidno ispreplitali posao i slobodno vreme. Jednom sam prilikom vozio
biciklističku rutu sa svoje dvoje starije dece uzduž Mozela. Pritom se uopšte nije postavljalo pitanje da usput
posetimo dm prodavnice u Triru i Koblencu. Tako sam spajao prijatno s korisnim. U Koblencu nam se
dogodilo da se jedan od bicikala pokvario. Bez ustezanja smo se gurajući bicikl uputili u najbližu dm
prodavnicu gde smo zakrpili gumu. Tako je jedna dm prodavnica u tren oka postala radionica za popravku
bicikala! Dok je Christoph još bio mali, uvek sam ga vozio u vrtić i dolazio po njega. U probnoj fazi rada
fiskalnih kasa iz Karlsruea sam preuzeo vođenje prodavnice u Etlingeu gde smo pustili u rad jednu od
probnih instalacija. Christoph i ja bismo na putu iz vrtića redovno prolazili pored te prodavnice kako bismo
preuzeli kasetu s novcem i odneli ga u banku. Verovatno uopšte ne možete ni da zamislite kako se na takvoj
88
jednoj kaseti može lepo svirati muzika i pritom razveseliti malo dete!

Jednog dana mi je promaklo da vrtić već ima praznike pa sam se tog jutra nenadano našao pred
zatvorenim vratima. Šta ću sad? Ništa, jednostavno sam malenog poveo sa sobom u kancelariju u ulicu
Carl-Metz. Nije prošlo dugo, a da mu tamo nije postalo strašno dosadno. Palo mi je na pamet da je u
susednoj zgradi pored naše centrale smeštena fabrika mašina Carl Metz koja je proizvodila uređaje za
odbranu od požara. Pa to bi trebalo biti zanimljivo za malog! Bez puno razmišljanja poveo sam Christoph-a
za ruku i zaista smo razgledali rad fabrike. Ne bih znao reći ko je od nas dvojice u tome više uživao. Metz je
u to vreme izrađivao najveća vozila za gašenje požara na svetu, a među ostalima, i za Frankfurtski
aerodrom, na kojima je korpa za spašavanje bila obešena na merdevine duge 53 metra. Dok je mali
Christoph sav u čudu stajao pored merdevina, ja sam se popeo skroz do vrha.

Rad na biografiji s poprečnom flautom

Na taj način su posao i hobi u mom životu uvek bili isprepleteni. Zato sam pojmove radno vreme i
slobodno vreme precrtao iz svog vokabulara zamenivši ih terminom životno vreme. Ako svoj posao
pretvorite u hobi, nećete nikada više morati da idete na posao. Bez obzira na radno ili slobodno vreme,
čovek je uvek čovek, i to uvek isti. Sve drugo je ipak jako neizvesno. Zašto bi neko išao na izbore, vozio
automobil, odgajao decu i radio bilo šta drugo onako kako on to želi? Ali kada mora d a obavlja svoj posao,
onda mora na garderobi da ostavi svoju ličnost i svoje mišljenje i bude samo još primalac naredbi. To je
šizofreno. I takvu podelu ne bih poželeo ni sebi ni bilo kom čoveku na svetu.

Zašto radimo? Većina ljudi o tom premalo razmišlja. Pritom većinu svojih života provedu, radeći.
Neki znaju da se žale: „Pa ne živim kako bih radio! Ali čemu?“ Baveći se takvim pitanjima, opet mi je
antropozofija dala brojne i bitne podsticaje. Zahvaljujući Hellmuth-u J. ten Siethoff-u otkrio sam
antropozofijski biografski rad čiji je navodni preteča bio već spomenuti psiholog i razvojni organizator
Bernard Lievegoed. On je ustanovio da je biografski razgovor sastavni deo bilo koje terapije.

U svom terapijskom institutu, Netherlands Pedagogical Institute – NPI, nastavio je Lievegoed d a

sistematično razvija biografski pristup. U osnovi se pritom radi, u doslovnom smislu reči, o „razvoju“ jedne
osobe koja traži, pronalazi i savladava otpore. U svom životu nailazimo na neki otpor ili ne prihvatamo
postojeću situaciju jer u njoj ne prepoznajemo perspektivu za budućnost. Otpor se iz konstruktivnog
nezadovoljstva preobražava u priliku za razvoj pa ono što je bio problem, odjednom prerasta u „pomagača
u razvoju“. Gubi se strah od neizvesne budućnosti, prividna praznina se preobražava u otvoren prostor u
koji možemo ući hrabro i odlučno kako bismo nastavili svoj individualni životni put. Kao čovek koji „raste“ i
koji se razvija uvek ponovo moramo postaviti pitanje treba li napustiti staro u korist novog?

Potrebno je vreme i mir kako bismo sami sebe reflektovali, odnosno kako bismo osvestili sopstveni
put i sopstvenu karijeru. Iz kriznih situacija koje donose neki životni obrti, možemo pre svega izaći osnaženi
kada u njih svesno i uđemo. Promatrajući svoju biografiju možemo da osvestimo svoj razvojni put i
otkrijemo teme i motive sopstvenog života i pritom vežbamo pogled prema uklapanju sopstvenog života
89
u jedan veći odnos. Rad na biografiji znači svesno oblikovanje ličnog razvojnog puta i vežbanje samoodgoja.
Istovremeno je nužno pozabaviti se i sopstvenim karakterom. Ja sam impulsivan čovek snažne volje koji
dosledno sprovodi sopstvene odluke. U pionirskoj fazi firme bila je to velika prednost, ali vremenom morao
sam da naučim kako da se snažnije savladavam kako ne bih uvredio druge ljude. Tako sam neprekidno
radio i na samom sebi.

Kada me je 2011. godine kabaretist Tobias Bücklein pozvao u svoj scenski nastup u Konstanci,
zamolio me je, baš kao i druge goste koji su nastupili na sceni, da im prikažem nešto povezano s
muzikom. Kao mali dečak naučio sam da sviram flautu. Kao 36-godišnji preduzetnik jednog dana sam
naumio, vođen sopstvenom voljom, s jasnim predstavama, da poradim na tome da otvorim svoje srce. Iz
tog sam razloga kroz muziku želeo svesno da razvijam svoju osećajnu stranu. Sviranje blok-flaute učinilo
mi se manje atraktivnim. U potrazi za prikladnim instrumentom prisetio sam se toga da je pre, dok sam još
pohađao nastavu, pred mene uvek dolazio neko s nastave poprečne flaute i to mi se svidelo. Zato sam
nabavio poprečnu flautu, krenuo sam na nastavu i počeo redovno da vežbam, mada to za moju porodicu
sigurno i nije bio previše velik melem za uši. Kasnije sam često svirao u društvu svoje žene koja je isto tako
svirala poprečnu flautu. Tako bismo, na primer, neretko u duetu svirajući flautu znali uspavljivati svoju
kćerkicu Bettina-u. Bilo je jako slatko kada bi nam rekla: „Svirajte poprečnu flautu jer inače neću moći da
zaspim.“

Uprkos tome što sam poprečnu flautu svirao i na našim porodičnim muzičkim večerima, nisam se
osećao nimalo sigurnim za nastup pred većom publikom. Tražio sam Hendlov komad koji sam napola već
znao dobro da odsviram i počeo sam da vežbam. Ali vreme je odmicalo, termin nastupa u kabareu sve se
više približavao, a ja još uvek nisam u potpunosti savladao komad. Supruga me je na to upozoravala, a ja
sam bio na mukama. Ali ništa nije pomoglo. Tonovi su zvučali nevešto izvedeni i loše. Tada je Beatrice-i
pala na pamet izvrsna ideja. S obzirom da sam znao jako lepo da zviždim i to sam mogao neprekidno
vežbati, jer ma gde da sam bio, uvek sam mogao procediti neku pesmu kroz zube. U principu sam bio u
stanju zviždati cele Betovenove simfonije. Ideja mi se svidela, osim toga, pretila mi je potpuna blamaža da
sam ustrajao u tome da nastupim svirajući poprečnu flautu. Zato sam posegnuo za beležnicom i od tog
trenutka počeo da vežbam zviždanje.

Došao je i dan nastupa. Pre no što je Tobias Bücklein seo za klavir na kom je pratio svoje goste,
zamolio me je da raspakujem flautu. „Oh“, rekao sam, „zaboravio sam je.“ Namerno ga nisam unapred
upozorio na to da me ne bi osudio na to da ipak moram svirati poprečnu flautu. Tako je Bücklein morao
improvizovati: „Hm, pa što ćemo onda?“ Verovatno se nadao da će se negde iza kulisa uspeti da pronađe
na brzinu jedna poprečna flauta. Na to sam brzo odgovorio, praveći se kao da mi je baš u tom trenutku
sinulo: „Pa mogu da odzviždim melodiju.“ I upravo tako smo i uradili. Ja sam bio spašen, a cela stvar se
pretvorila u jednu izvrsnu uspešnu priču koja se i dan-danas može pronaći na Youtube-u.

90
91
Kada „voditi zaposlene“ znači omogućavati drugima da postižu uspehe, ishod toga je uvek preduzetničko
delovanje u okviru samostalne odgovornosti.

Reinhard K. Sprenger

POGLAVLJE 9 Dijaloško vođenje ili kako sam napokon naučio da gledam i prestao da dajem
uputstva svojim zaposlenima

Ni u kom slučaju ne bismo mogli reći da su se etape učenja koje je dm prolazio tokom dekade,
odvijale kontinuirano. Odvijale su se u navratima. U pravilu, uvek smo tek naknadno postajali svesni toga
da smo i opet stekli neko suštinsko znanje ili preduzeli neku suštinsku promenu. U skladu s time uvek smo,
osvrćući se unatrag, prepoznavali i spoznavali dm-ov razvoj. U saradnji s Hellmuth-om J. ten Siethoff-om u
odrazu kulture poslovanja naše firme po prvi smo put otkrili „tri faze dinamičnog razvoja organizacije“ na
onaj način kako ih je Bernard Lievegood razvio na svome Pedagoškom institutu u Holandiji. Prema njima
neka se firma na početku nalazi u pionirskoj fazi, potom prelazi u fazu diferencijacije, koja zatim prerasta u
fazu integracije.

U pionirskoj fazi uspeh firme zavisi od preduzetnika koji je aktivan na svim stranama, a zahvaljujući
svojoj harizmi, u stanju je držati sve konce u svojim rukama i kada nastupi metež. U tom sam smislu dm
1970-ih godina sasvim sigurno bio obeležio ja. Tek sam s rastom firme drugima počeo da prepuštam svoje
zadatke i svoju odgovornost, počeli su da se razvijaju zasebni delovi u kojima su radili stručnjaci. Imali su
bolja znanja od mene. Tako smo dočekali 1980-e godine. Nalazili smo se usred faze diferencijacije koja je
pokazivala svu svoju ambivalentnost. S jedne strane, zato što je, naravno, bilo ispravno formirati
specijalizovana odeljenja u sklopu kojih su se nastavljale da se razvijaju pripadajuće kompetencije. S druge
strane, zato što smo se na taj način izlagali opasnosti da se takve, za kratko vreme uspostavljene strukture,
ne uruše vratolomnom brzinom. Taman kada ste sve doveli u neki red, već ste počeli da osećate kako
zapinjete u zatvoru formalne podele rada. Zaposleni prihvataju nadležnost samo za određene stvari i
odbijaju sve što ne pripada tom području. Kao da na glavi nose vizire koji im sužavaju vidno polje i
usmeravaju ih samo prema njihovom specifičnom radnom području, dok radne zadatke koji se nalaze s
njihove leve i desne strane, ne primećuju i ne obavljaju. Brojne firme nisu prošle ovu fazu. Njihovi osnivači,
koji su ujedno bili i vizionari, bili su preopterećeni, nisu se više prijatno osećali u velikim strukturama i
izgubili su pregled nad celinom. Zaposleni su čuvali svoje pozicije i, umesto da međusobno sarađuju,
razvijali su se konkurentski odnosi. Zajedništvo se slama na razmišljanju ograničenom u okviru samo jednog
odeljenja, a rešenje se najčešće krije u restrukturisanju pri kojem se „stare“ strukture razbijaju da bi se
uspostavile nove. Ali princip, ma koliko to glupo bilo, ostaje isti: pretače se iz šupljeg u prazno. Uz to,
svako odeljenje samostalno razmišlja i deluje, što znači da se ne obnavlja sklad firme. Brod dospeva u
ponor.

Takva dinamika zahvatila je i dm. Sopstveni rast smo želeli i planirali. Kad sam 1973. godine
započeo, nisam otvorio jednu radnju, nego prvu. U početku sam još sve konce držao u svojim rukama,

92
vodio sam brigu o svakome detalju. Ali ubrzo nakon što su posle prve otvorene: druga, treća, četvrta i
ostale prodavnice, počeli smo da se pitamo kako se upravlja jednom takvom firmom kao što je naša.
Ponavljali smo to pitanje nakon otvaranja druge prodavnice isto kao i nakon otvaranja dvadesete. Nakon
što smo imali trideset ili možda četrdeset prodavnica, a bilo je to krajem 1970-ih godina, bilo nam je jasno
da na pitanje o vođenju firme više ne možemo samostalno ponuditi odgovor, nego da moramo pokazati
znatno veći stepen profesionalnosti. Tako je u igru ušao Hellmuth J. ten Siethoff. I marketinški stručnjaci s
kojima smo sarađivali, neprestano su nam postavljali suštinska pitanja koja su nas primoravala na to da
razmišljamo. Kako uopšte funkcioniše vaš posao? Zašto radite ovo, a zašto radite ono? Kako o nečemu
treba da komuniciramo sa kupcima, a kako sa zaposlenima? U tom pogledu je promišljanje o našemu
postupanju, našoj organizaciji i našoj kulturi vođenja od samog početka bilo značajan deo našeg razvoja.
Premda se ovako naknadno tako nešto može opisati u nekoliko rečenica, u realnom životu takav je
razvoj bio mukotrpan proces sastavljen od sićušnih isečaka. Isto tako je između upisa u školu i završetka
školovanja potrebno apsolvirati mnoge godine, dan za danom, školski čas za školskim časom.

Tako smo na primer početkom 1980-ih godina, a bilo je to vreme kada smo organizovali prve
seminare vođenja, sa zaposlenima izvodili manje vežbe kojima smo želeli da dotaknemo temu tenzija koje
su se u međuvremenu javljale između kolega i nadređenih. Tako su u nekom trenutku učesnici seminara
dobili zadatak da kroz igru prikažu odnos između menadžera područja i šefa prodavnice. Grupa učesnika
seminara okupljena oko mladog i samopouzdanog Erich-a Harsch-a u tu je svrhu zatamnila prostor, a iz
zvučnika se zaorila tema klasika vestern filmova Bilo jednom na Divljem zapadu. Zatim je na binu stao
menadžer područja Johnny Kontroletti u kožnom kaputu i s palicama u ruci, a šef prodavnice je pred njim
pao na kolena. Bio je to nedvosmislen, insceniran protest protiv očigledno ne baš tako ružičastih odnosa.

I zaista, imali smo beskrajnih problema, ali ne na nivou celine. dm-u kao firmi u ekonomskom
smislu išlo je jako dobro. Ali, pojedinci su u povremenim situacijama imali velike probleme. Područni
menadžeri važili su za uobražene ljude koji su o svemu morali sami da odlučuju. Nisu se sastajali sa svojim
zaposlenima kako bi se s njima dogovarali oko stvari i kako bi zajednički donosili odluke, nego kako bi im
obznanili kakve su odluke sami doneli. Svaki područni menadžer morao je voditi brigu za otprilike sedam
prodavnica, a što smo više rasli, trebao nam je sve veći broj područnih menadžera. Čak je i na sastancima
regija na kojima su se regionalni menadžeri dogovarali oko manjih pitanja, ubrzo učestvovalo 15 ili više
osoba. Uvek je neko nedostajao jer je uvek neko bio bolestan ili na godišnjem odmoru. Uvek smo imali
nekog ko bi prisutnima prenosio razna znanja iz neke druge regije pa bi nastao opšti metež. Tako smo
uveli još jedan stepen u hijerarhiji pozicija, područnog šefa prodaje.

I što smo više rasli, to je situacija postajala kompleksnija pa se događalo da šef prodavnice jedan
dan od svog područnog menadžera dobije uputstvo A, a da mu sutradan iz centrale stigne uputstvo B, dok
bi mu treći dan područni šef prodaje preneo uputstvo C. Kada smo već imali 350 prodavnica, bilo je jasno
da članovi uprave više neće stizati da posećuju svaku prodavnicu češće od jednom godišnje. Nametnulo
nam se pitanje kako prebroditi nastavak rasta, a da pritom ne budemo primorani uzdizati hijerarhijsku
piramidu sve do neba. Osim toga, pojavila su se i dodatna razilaženja u mišljenju. Tako smo u
93
kompleksnom području kozmetike osnovali središnje Odeljenje kozmetičkog savetovanja sastavljeno od
radnica koje su išle od prodavnice do prodavnice kako bi kupcima na licu mesta davale savete i pomagale
im. Ali ubrzo su i one od savetnica napredovale u nadzornice. Bilo je to kao i s čarobnjakovim šegrtom u
istoimenoj Geteovoj baladi: „Vas dozivam duhovi; vas nikada se neću rešiti.“ Sve je postajalo sve
komplikovanije i zapletenije i činilo se kao da svako rešenje situaciju još više otežava. Stalna ekspanzija
prisiljavala nas je na to da osvestimo pitanja same organizacije. Prethodnih deset godina smo se sve vreme
bavili pitanjima vođenja.

1982. godine formulisali smo filozofiju firme u Cel am Zeu. Bili smo preispitivali ličnu predstavu o
čoveku i razmišljali smo o zakonitostima društvenog organizma. Ali, u suštini, i dalje smo verovali u to da
je firma pre svega hijerarhijska struktura u kojoj se pri vrhu misli, a pri dnu radi. Zato smo o pitanjima
vođenja razmišljali samo mi u centrali i sve smo više usavršavali svoje ideje da bismo potom te brilijantne
spoznaje pokušali na isti način sprovesti u svim prodavnicama. Želeli smo da se sve odvija istovetno, da po
mogućnosti započne u istom trenutku i da bude centralizovano vođeno. U izvesnom smislu smo poslove
vođenja temeljili na mislima Hellmuth-a J. ten Siethoff-a kako bi nam još bolje pošlo za rukom da jedna
prodavnica liči na drugu. Bio je to neverovatan nesklad između onoga što smo mislili i onoga što smo
učinili jer ta je želja za kontrolom i jedinstvenošću pretpostavljala izdavanje naredbi, odnosno njihovo
poslušno izvršavanje. Samostalno preduzimanje inicijative s druge strane sa sobom donosi i rizik. Tu ništa
nije sigurno i ništa ne započinje u isto vreme.

Iluzija o jednakosti

Živeli smo u iluziji da bi u firmi svi mogli biti ravnopravni. Bili smo zaboravili da već i zbog samih
fizičkih struktura nismo mogli da razgovaramo o istim preduslovima jednostavno zato što nismo imali iste
prodavnice: nacrti, dužine, širine, prodajne površine – sve je bilo različito. Nismo imali jednake prodavnice,
ali nas je opsedala manija za jednakošću. Isto kao što su se razlikovale prodavnice, razlikovali su se i
zaposleni, a naravno da isto važi i za kupce. Čak su i prometi bili jako različiti, baš kao i uslovi tržišnog
takmičenja. Proširilo se verovanje da svuda prodajemo istu robu, iste proizvode, po istim cenama za koje
radimo istu reklamu, da svi imaju ista primanja i tako dalje. Ali, živeli smo u iluziji. Stvarnost je bila
potpuno drukčija.

S jedne strane, zamišljali smo da u svim prodavnicama sve može funkcionisati jedan kroz jedan, da
bi sve moglo biti potpuno identično, a to bi onda bila čista reprodukcija večno jednog te istog. S druge
strane, u svojim smo vodećim krugovima razradili ideal prema kojem bi firmu trebalo da organizujemo
tako da svako može delovati u smislu celine i na inteligentan način. Taj lanac morali smo postaviti baš tako,
i skoro nas je uništio.

Od 1987. godine počeli smo da osećamo da se razvoj ne odvija tako silovito kao što je bio slučaj u
prošlosti, da firma stagnira. Trend smo prepoznali i u razvoju prometa i u razvoju prodajnih površina. U to
vreme smo više prodavnica zatvorili nego što smo ih otvorili. Ponašali smo se poput učenjaka okupljenih

94
oko Galilea Galileja koji se nisu odvažili d a pogledaju kroz teleskop kada im je želeo pokazati mesece koji
su kružili oko udaljenih planeta. Meseci su bili dokaz tome da se u središtu svih planeta ne nalazi Zemlja.
Budući da su učenjaci tolike godine proveli učeći, verovali su da znaju sve što se može znati. Stvarnost koju
im je prezentovao Galilej nije odgovarala njihovim predstavama o stvarnosti, a to znači da su rezonovali na
način da su se usredsredili na to da pronađu mesta u kojima je Galilej pogrešio, umesto da su jednostavno
otvorili oči i prepoznali činjenice. Što smo više bili u prilici da odlučujemo o tome da gledamo i spoznajemo
stvarnost, to smo manje mogli zatvarati oči pred činjenicom da su sve naše predstave o jednakosti bile čista
iluzija.

U to su nam vreme išle u prilog brojne vežbe opažanja koje smo napravili u jeku našeg bavljenja
vođenjem. Kasnije, u drugoj polovini 1990-ih godina podigli smo to na profesionalni nivo odlazeći jednom
godišnje s profesorom Michael-om Bockemühl-om, istoričarem umetnosti, na nekoliko dana na putovanje.
Bili smo u Londonu, u Amsterdamu, u Vajmaru i na mnogim drugim mestima od kulturnog značaja. U
posebno mi je sećanju ostalo putovanje u Firencu gde smo se iscrpno bavili Mikelanđelovim delima. Stajali
smo u Galleria dell' Accademia-i ispred Davida dok je Bockemühl objašnjavao: „Tipičan turista koji dolazi da
vidi Mona Lizu, u nju gleda osam sekundi. Sada ću vam dati zadatak da u Davida gledate trideset minuta.
Za to vreme ne smete pričati.“ Možete pretpostaviti koliko je dugo trajalo tih trideset minuta za vreme kojih
smo mogli gledati samo u jedno umetničko delo. U nekom trenutku čuli smo kako prva noga udara o pod.
Nakon čitave večnosti, a to znači verovatno desetak minuta, profesor Bockemühl izgubio je strpljenje:
„Jesam rekao da ne smete razgovarati, ali nisam rekao da se ne smete kretati.“ Na to odmah svi stadoše
žurno da hodaju oko skulpture i, gle čuda, odjednom su se bila dogodila prva otkrića, a pola sata proteče
kao u tren oka. Kasnije smo na primeru tog iskustva istakli razliku između toga šta znači zauzeti čvrst stav,
a šta opet znači promatrati nešto u društvu, iz različitih perspektiva.

Učiti da se gleda

Slično toj situaciji nešto nam se događalo krajem 1980-ih godina i početkom 1990-ih. Učili smo
gledati. Do tada smo uvek pred očima imali sliku tipične, idealne drogerije. O njoj smo čak kovali i planove.
Ali, u stvarnosti ona nije postojala. Ni u jednom jedinom trenutku. Uvek je postojalo nešto što bi bilo
drugačije.

A potom smo počeli da preispitujemo ta svoja očekivanja apsolutnosti. Zašto bi, zapravo, svuda sve
trebalo biti jednako? Pa kupac ionako uvek vidi samo jednu prodavnicu! Nijedan kupac se ne ponaša kao
što se ponašaju članovi uprave. Gotovo nijedan kupac ne vidi više od jedne prodavnice. A ako i vidi, onda
gleda u robu, a ne u police na kojima roba stoji. Kupac kupuje u svojoj prodavnici i gotovo. Njemu je
potpuno svejedno, šta se događa u Konstanci jer on kupuje u Štutgartu ili u Triru. A kada se kupac kod
mene žali na prodavnicu u Konstanci, onda mu ne bi pomoglo da ga uputim u Štutgart ili u Trir jer je tamo
sve super… Drogerijski posao je lokalni posao. Na takav se način mora i da se razmišlja!

Uz opažanje nastupio je i osećaj evidentnosti. Tako se dalje ne može! Plod promene bio je gotovo

95
prezreo i samo se čekalo kada će pasti sa stabla ideja. Jedan od ključnih doživljaja iz kojih sam učio,
dogodio se u prodavnici u Etlingenu. U to smo vreme prodavali parfeme i kozmetiku sa sivog tržišta, a to
znači da robu nismo povlačili preko uobičajenih trgovinskih puteva jer su proizvođači svoje dragocene
parfeme i klasičnu kozmetiku isporučivali samo depozitarima. S obzirom na to da smo bili diskontna
drogerija, želeli smo da prodajemo i takve proizvode, ali po povoljnijim cenama zbog čega nam proizvođači
jednostavno nisu isporučivali robu. Iz tog smo se razloga jedno vreme bavili nabavkom robe iz reuvoza,
što znači da smo je kupovali u inostranstvu po jeftinijim cenama i uvozili u Nemačku kako bismo je tamo
opet prodavali. Takav način rada je legalan, ali zbog toga nismo baš bili omiljeni kod dobavljača. Do dana
današnjeg to je tako i ostalo, mada smo ubrzo obustavili trgovinu na sivom tržištu. Nema smisla sarađivati
s dobavljačima koji ne žele da nam isporuče robu. Isto je i u drugim područjima života. Ako partner ne želi
da bude s vama, onda bi u nekom trenutku trebalo dići ruke od svega.

U to smo vreme, tako radeći, imali mali, lep i svima atraktivan asortiman parfema koji smo
premestili na poseban stalak kako kupci izuzetno tu robu ne bi morali sami da uzimaju s polica. Pri jednoj
poseti prodavnici u Etlingenu stajao sam s jednom koleginicom ispred tog stalka lagano se u razgovoru
oslonivši na njega. Pritom sam primetio kako je popustio pod mojom težinom oslobodivši mi pritom
pristup proizvodima na polici. „Pa to je super“, rekoh kroz šalu šefici prodavnice, „ako ste dovoljno dugo
oslonjeni, u nekome trenutku ćete moći sami dosegnuti proizvode.“ Njoj to uopšte nije bilo smešno: „Da,
samo što se to već događalo, i to često.“ Očigledno se tu i tamo koji kupac samostalno posluživao
proizvodima, ali mimo zakona. U čudu sam upitao koleginicu: „Pa zašto niste pričvrstili stalak?“ Na to me je
šefica prodavnice pogledala tužnim pogledom i odgovorila mi: „A šta ja da uradim? Još pre četiri nedelje
sam istu stvar rekla svom područnom menadžeru, ali on još nije stigao to da reši.“ U tom trenutku mi je
sinulo: šefica prodavnice prepoznala je problem. Uprkos tome, problem i dalje nije bio rešen jer je zapeo
kod nekoga u hijerarhiji. Pritom se nije radilo ni o kakvom problemu, trebalo je samo pričvrstiti policu. Pa
to je i samoj šefici prodavnice mačji kašalj. Da je kod kuće, za nekoliko minuta mogla bi iz podruma doneti
korpu s alatom i potražiti šrafove. Ali ovde, u radnji, jednostavno veruje da ne sme obavljati takav tip posla
jer područni menadžer tako nešto prvo mora da odobri To je moralo da se promeni!

Prema sopstvenom mišljenju i na sopstvenu odgovornost

U jednom navratu postalo mi je jasno da se moramo pobrinuti za to da poslovođa prodavnice

preuzme odgovornost za vođenje prodavnice, bez obzira na to šta se mora uraditi. Poslovođa prodavnice
sama mora da snosi odgovornost i oseti kada se treba upuštati u neki rizik. Značilo je to da smo morali
presložiti svu svoju organizaciju.

Taj kratak trenutak uz stalak koji se odklizao, značio je početak revolucije u dm-u, mada smo se
poslednjih godina ionako neprekidno kretali baš u tom smeru. Nismo primenili neku pravu strategiju, nego
se dogodio logičan sled onoga o čemu smo godinama pre toga razmišljali i što smo godinama pre tog
činili. Jabuka je bila zrela i u tom je trenutku pala sa stabla. Ali, sada se promenio ceo sistem. Napravili smo
reorganizaciju, usmerivši svoju kulturu vođenja u nekom drugom pravcu. Započeli smo nešto što ćemo

96
uskoro početi nazivati „dijaloškim vođenjem“. Model vođenja koji se primenjivao u većinskom broju firmi,
funkcionisao je prema Ajzenhauerovom principu čiji smisao se svodi na to da voditi znači drugoga dovesti
do toga da radi ono što ja želim i pritom misli da je to sam želeo.

Razmislimo li dobro o tome, shvatićemo kako je reč o manipulaciji. Prema tome, uspešan je onaj
kome najlakše pođe za rukom manipulisati drugim ljudima. Naravno, na takav način može se i živeti.
Pitanje je samo želimo li za takav život da pronalazimo opravdanje pred drugima i pred samim sobom.
Nekada u svojim izlaganjima govorim o sudnjem danu, na šta neretko bude upadica da tako nešto ne
postoji. Može biti da je tako. Ali ja bih, opreza radi, ipak polazio od toga da sudnji dan postoji. Novu kulturu
vođenja razvili smo u saradnji s dvoje naučnika, Karl-Martin-om Dietz-om i Thomas-om Kracht-om s
Instituta za kulturne nauke Friedrich von Hardenberg u Hajdelbergu. Naziv 'dijaloško vođenje' oba
savetnika iznedrila su tek 2002. godine u vreme kada su o toj temi pisali knjigu. Ali razvojni je proces na
hajdelberškom Institutu, baš kao i u dm-u, započeo gotovo dvadeset godina ranije. Cilj je bio etablirati
kulturu vođenja koja dopušta da postupci radnika proizlaze iz njihovog ličnog stava i da se odvijaju u
njihovoj sopstvenoj odgovornosti. Takav način ponašanja možete podstaknuti samo ako postavite pitanje
„Zašto“. U heraldici se menjaju boje u trenutku kada neko postavi pitanje: „Zašto to radimo?“ Tada se
aktivira svest: „Radim to jer znam zašto to radim.“ Tada misao nije izvan mene, nego se nalazi u meni.
Razmišljanje poprima internacionalni karakter, prvo na nivou organizacije, a potom na pojedinačnm nivou,
u nama. Kada se u nekom čoveku izgradi svest i kada on doživi da u svom radu polazi od ličnog stava,
onda njegovo delovanje postaje autentično.

Grčka reč 'logos' koja se krije u osnovi reči dijalog, znači i 'reč' i 'smisao'. Kombinacija reči 'dia
logos', kada se doslovno prevede, znači: 'kroz reč', ali i 'kroz smisao'. Dijaloško vođenje ne znači samo da
ljudi međusobno razgovaraju, nego i da će kroz razgovor posredovati smisao. Objašnjenje možda zvuči
banalno jer čini nam se normalnim da jedni s drugima razgovaramo kako bismo međusobno preneli
smislen sadržaj. Ali, jako često mi to zapravo ne činimo.

Vođenjem do vođenja sebe

U brojnim firmama vode se razgovori kojima nije cilj da prenesu neki smisao. Sledeći Harcburški
model i mi u dm-u dugo smo zaposlenima nalagali radne zadatke. 'Službeno uputstvo' i 'kontrola
uspešnosti' bili su središnji i jasno definisani pojmovi Harcburškog modela. To znači da smo i mi svojim
zaposlenima davali službeni nalog da se nešto uradi, a potom bismo proveravali da li su te mere bile
uspešne. Smisao? Nije dolazio do izražaja.

Usledio je vrlo jednostavan postupak. U nekom trenutku prestali smo svojim zaposlenima da
dajemo suvoparne naloge i počeli smo da im objašnjavamo zašto nešto moraju da urade. Objasnili smo im
princip prema kojem se neki proizvod uvrštava u asortiman ili zašto se asortiman menja. U tom prvom
koraku svoje smo jezičko ophođenje promenili samo u neznatnoj meri, a te je nijanse menjala upravo naša
svest. Nastavili smo s istom praksom u situacijama u kojima smo i do tada imali običaj da govorimo da se

97
to i to mora obaviti na taj i taj način, samo što smo počeli da objašnjavamo i razloge. Lako se možete
naviknuti na takav način komuniciranja sa zaposlenima, ali je i zapanjujuće kako ta nova svest ovlada
čovekom, prosto kao da je došla sama od sebe. Razlog se krije u činjenici da je takav model u skladu s
ljudskom prirodom. Želimo da razumemo osnovni princip da bismo mogli da ga primenjujemo, konkretno i
varijabilno, na zadatim mestima i u zadatim situacijama.

Ispočetka smo u tome bili uspešni. Dijaloško vođenje nije neki program za čije je pokretanje
potrebno samo stisnuti neku spojnicu. Za razliku od implementacije novog softvera nov pogonski sistem ne
možete tek tako pokrenuti, pa da se sve počne da se odvija drukčije, brže, bolje. Celina proizlazi iz procesa
koji se odvijao polagano, koji se protezao godinama. U njemu je učestvovao svaki zaposleni pri čemu smo
ga navodili na to da neprestano preispituje svoje postupke. Takav model nema kraja ni konca i svaki ga
dan morate da ga iznova uvežbavate.

Razvili smo jednu vrstu ophođenja jednih prema drugima koje je podsticalo svakog pojedinca na
slobodno odlučivanje o samom sebi. Neki ljudi smatraju kako mi u dm-u praktikujemo neku vrstu
autoritarnog vođenja ili kako pogrešno koristimo pojmove kao što je „kooperativno vođenje“. Tu je ipak reč
o nečemu mnogo većem. U pozadini dijaloškog vođenja krije se ideja o etičkom individualizmu koju je
opisao Rudolf Steiner u svojoj knjizi „Filozofija slobode“. U knjizi se postavlja pitanje kako slobodna
osobenost koja je u potpunosti orijentisana na samu sebe, može postati delotvorna. „Vođenjem do vođenja
sebe“ jedini je legitiman zadatak vođenja. Tako 'vođenje' postaje 'vođenje sebe'. Na konkretnom primeru u
nekom trenutku smo odlučili da zaposlenima više nećemo davati naloge! Davaćemo im svoje preporuke i
dogovaraćemo se s njima.

U čemu se krije razlika? Pazite, preporuke funkcionišu poput recepata za pripremu jela. Ili ćete jelo
pripremiti onako kako piše u receptu ili ćete pokušati napraviti još bolje jelo tako što ćete dodati jedno jaje
više ili još jedan začin. Recept je okvirni nacrt, a ono što ćete od njega napraviti jeste individualno delo.
Dogovor je rezultat otvorenog i jasnog pregovaranja ravnopravnih strana. Zajednički se postavlja pitanje:
„Kako ćemo na najbolji način postići cilj?“ A potom se dogovara sam tok realizacije. Taj smo fenomen
nazvali dijaloškim vođenjem. Odlučujuće je pritom to što su sve strane koje učestvuju ravnopravne, a to
znači da više nema odnosa nadređeni-zaposleni, odnosno nema više višeg i nižeg položaja, nego učesnici
bivaju postavljeni jedan nasuprot drugom. Jedan je odgovoran za jednu stvar, drugi za drugu. Osoba kojoj
je dodeljen određen broj prodavnica, odgovorna je za celo jedno područje, šef prodavnice odgovoran je za
svoju prodavnicu. Ishodišna situacija postavljena je tako da svako mora odgovarati za ono što se nalazi u
njegovoj nadležnosti. Šta sad možemo uraditi kako bi obe strane mogle odgovarati za svoje postupke? Tako
se postižu jasni dogovori.

Određene izjave su se pre mogle čuti i u našoj firmi kao na primer: „To sada moraš d a uradiš jer
ja tako želim, a ako to ne uradiš, što se mene tiče, ne moraš se više ni vraćati!“ Takvih izjava kod nas u dm-
u više nema. Dijaloško vođenje onemogućava razmišljanje u sklopu hijerarhije. Hijerarhije uvek naginju ka
tome da čovek, a podstaknut je upravo samom apstrakcijom hijerarhije, svoj pogled usmerava odozdo

98
prema gore ili odozgo prema dole, vodeći se pri tom motom da sve što je dobro, dolazi odozgo. Ali u nekoj
firmi sve što je dobro, dolazi od onoga s kim sarađujem, a to može biti osoba iz pozadine, dobavljač ili pak
to može biti osoba koja se nalazi ispred nas, a to znači kupac. U skladu s tim, moramo promeniti smer
gledanja jer treba gledati od nazad prema napred ili od napred prema nazad. To je procesno razmišljanje.

Kada se razmišlja u okviru hijerarhije, radi se ono što kaže šef. Kada šef ima neku ideju, onda se
koristi cela organizacija kako bi se osiguralo da baš ta ideja bude realizovana. Za tako nešto potrebni su
službena uputstva i kontrola uspešnosti. U okviru dijaloškog vođenja, radi se ono što je potrebno našem
bližnjem. Procesi se odvijaju prema principu „jedni za druge“. Ako moj pogled prati horizontalnu liniju,
onda je moje merilo onaj za koga radim. Ako radim za kupca, biću tim više uspešan što ću bolje
prepoznavati kupčeve potrebe. Ako radim za dobavljača, onda ću biti tim više uspešan što ću bolje
prepoznavati do čega je dobavljaču stalo. U formiranju svog tima biću tim više uspešan što ću više
izjednačavati različite potrebe zaposlenih u jednoj prodavnici. Što ću bolje razumevati potrebe drugih, to ću
uspešniji biti ja sâm.

Svaki čovek je preduzetnik u sopstvenom životu

Preduzetnik nije uspešan zato što je bogat. Pogrešna je predstava koju mnogi ljudi imaju o
preduzetnicima kao gramzivim ljudima. Svaki je čovek preduzetnik u sopstvenom životu. Čovekova potreba
ne krije se u gomilanju miliona. Ljudi imaju određene materijalne potrebe koje moraju zadovoljiti,
minimum potreban za egzistenciju, čak i nešto malo više od toga. I oni imaju pravo na to bez obzira čime
se bavili. Pa ipak, ne radimo za novac, nego za druge. Ako nam pođe za rukom u svesti da razdvojimo
posao od prihoda, a znam da je to većini ljudi krajnje nerešiv zadatak, onda je jasno ono što je umetnik
Joseph Beuys prepoznao još pre dugo vremena: čovek želi da pokaže svoj proizvod. Želi da ga drugi
prepoznaju. Na taj način, kao stvaralačka bića, postajete nosioci svetskog poretka, a to se nalazi s one
strane pitanja o prihodima.

Upravo se vođenje ne događa u glavi, nego u duši ili u srcu. Organizacija je stvar osećaja. Ne
postavljamo sebi pitanje da li smatramo da je organizacija ispravna, nego sebi postavljamo pitanje da li se
osećamo prijatno u njoj? Da li smo se saživeli s organizacijom? To ne proizlazi iz razmišljanja, nego iz
doživljavanja i osećaja. Kada se ljudi u firmi osećaju dobro, onda se mogu i uneti u ono što rade.
Organizacija firme jedan je socijalno-umetnički izazov. Osobe na vodećim pozicijama moraju da uvažavaju i
cene osećaje svojih zaposlenih, ali isto tako se moraju s njima i baviti i moraju ih podsticati na to da se
kreću u nekom novom smeru.

Upravo iz tog razloga ni kultura vođenja u dm-u nije nastala preko noći, nego su je korak po korak,
zajedničkim snagama, razvijali svi zaposleni – uvek polazeći od ličnog doživljaja. U ekonomiji se uvek
podrazumeva zajedništvo i da to nije tako, ne bi nam bilo dobro. Svaki preduzetnik ima poverenje u svoje
zaposlene. U protivnom, uopšte ne bi mogao izmeriti sve što jedan preduzetnik mora da izmeri. Potrebni
su nam društveni odnosi u koje se ljudi mogu unositi i u kojima žele da izraze. Preduzetnik će biti uspešan

99
onda kada pojedinim ljudima ponudi priliku da se razvijaju.

Pokušajte da zamislite kako bi bilo da imate posla samo s ljudima koji rade zato što to žele, a ne
zato što to moraju. Ako sami sebe okarakterišemo kao radnu zajednicu koja pojedincima želi pružiti
mogućnost razvoja, onda je nužno postaviti pitanje: „Šta to daje smisao pojedincu? Kuda ide i gde želi doći?
Takva pitanja mora postaviti svaki preduzetnik da bi razumeo svoje kupce u koje isto spadaju i zaposleni i
dobavljači kao i ljudi koji dolaze kupovati u njegove prodavnice.

Ako posmatrate malo pažljivije, uočićete da preduzetnik ima tri vrste kupaca čije potrebe mora
d a zadovolji: kupce koji generišu uspeh, a u tu grupu spadaju njegovi zaposleni i kolege; kupce koji
pomažu da se uopšteno bilo šta uradi, a to znači dobavljače; kupce koji dolaze u njegove prodavnice,
kupuju i plaćaju. Svi oni moraju biti merilo preduzetničkog načina razmišljanja. Radnik mora reći:
„Pronalazim smisao u svom radu u dm-u. Tome posvećujem svoje životno vreme.“ Dobavljač mora reći:
„Premda ima firmi u kojima se obrće veća količina robe, kada dm snabdevam robom, ujedno isprobavam
mogućnosti. To je moj najvažniji kupac. Tu vodim brigu za jedan zaista jako dobar asortiman.“ Kupac koji
plaća mora reći: „U drugom gradu sam dobio jednu jako primamljivu ponudu za posao, ali tamo nema dm-
a.“ Osvešten kupac ne želi samo pravu robu po pravoj ceni na pravom mestu, nego povrh toga želi svojom
kupovinom da da podršku firmi s čijim se ciljevima može identifikovati. To je četvrta dimenzija maloprodaje
- osvešćen angažman za zajednicu. Kupac to sve više primećuje.

Danas ljudi više ne traže predvodnika koji sve zna bolje i sve može bolje. Čovek traži smisao i
samim tim postaje predvodnik samog sebe. Piše svoju biografiju i zato je u potrazi za zadatkom koji će
njegovom životu dati smisao. Kao preduzetnik moram u čoveku da pobudim zanimanje za firmu toliko, da
se u nju želi uživeti i da se kroz nju želi izraziti. To su razlozi zašto preuzima inicijative i povezuje se sa
firmom bez obzira na to da li je radnik, dobavljač ili kupac koji plaća. Ali do toga dolazi samo kada ljudima
dajemo slobodu, pravo i mogućnost da sami sebe vode.

Što ljudi u firmi više toga znaju zahvaljujući sopstvenoj spoznaji, to firma postaje preduzetnija.
Onda svako postaje preduzetnik. Preduzetniku se ne mora reći šta mora da radi jer on u tom slučaju ne bi
bio preduzetnik, nego radnik. Zahvaljujući sopstvenoj spoznaji, preduzetnik zna šta se događa. Kada se u
nekoj firmi uspešno razvija velik broj inicijativa, pa se u njih svako može uneti i kroz njih izraziti, onda firma
postaje zajednički zadatak kom se svi posvećuju ulažući pritom ogroman angažman. U svojoj knjizi
„Radikalno vođenje“ psiholog i lični savetnik Reinhard K. Sprenger dobro je formulisao tu misao. S obzirom
da je i on, baš kao i ja, bio pod uticajem Steiner-ove „Filozofije slobode“, postavljao je ista pitanja.

Zar ne treba da težimo tome da ljudi sami prepoznaju šta moraju da čine? Ne bi li bilo divno kada
bi vaši zaposleni razmišljali o sudbini firme, a ne samo o sopstvenom poslu ili sledećem unapređenju. Kada
bi poboljšavali i one radne procese koji se nalaze s one strane opisa njihovog radnog mesta. […] I ako je
vaš odgovor na ova pitanja pozitivan – šta možemo uraditi da bismo to i ostvarili? Pre svega biste trebali
preispitati svoju predstavu o čoveku. Kako vidite svog zaposlenog? Da li je on sredstvo do ostvarenja vašega

100
cilja – ili je (isto tako) on samom sebi cilj? Govorite li s jedne strane o „su-preduzetnicima“, dok s druge i
dalje negujete svoju unutrašnju sliku o zaposlenom kao „podređenom“? Je li on dete koje treba odgojiti – ili
je on odrasla osoba od koje morate tražiti da pokaže svoju zrelost. Je li on čovek u kog pre svega imate
poverenje – ili mu od početka pristupate s nepoverenjem?“ Kada se odvažimo na taj nov način razmišljanja,
onda je vođenje shvaćeno kao „agogično“ izvođenje s jedinim legitimnim ciljem, a taj je da vođena osoba
vodi samu sebe. Vođenje se danas može legitimisati samo na temelju takve struje misli i to samo u onom
trenutku kada vam je cilj vođenje samog sebe.

Staviti ruke u džepove pantalona

Ako šef želi da zaposleni postigne taj stadijum, onda ga isto tako nekim delom mora pustiti da
bude samostalan kako bi mogao voditi samog sebe. Osoba na vodećem položaju mora da nauči da stavi
ruke u džepove pantalona i kada unapred vidi da će stvari s velikom sigurnošću poći po zlu. Ako pak nekom
radniku kažem: „Stani, ne smeš to da radiš!“, onda će on s pravom kasnije reći: „Da sam to mogao da
uradim kako sam hteo, ispalo bi bolje!“ Niko ne dopušta da mu se govori kako bi nešto trebalo raditi. Sami
moramo i želimo da stičemo svoja iskustva. Zato u ulozi šefa moram izmeriti kakve su prilike za učenjem,
odnosno koliki je rizik od štete. Šta će nastupiti u većoj meri, napredak u učenju koji zaposleni ostvaruje ili
moguća proizašla šteta za samog preduzetnika?

Zato nadređeni mora prepoznati da li je reč o nečem reverzibilnom ili ne. Ako jeste reverzibilno,
onda može razrešiti ruke svojim zaposlenima i pustiti ih da tako uče. Ako je ireverzibilno i opasno, onda se
nadređeni mora umešati. Ali nadređeni koji smatraju da moraju sve vreme posredovati, zapravo samo
pokazuju u kojoj meri razmišljaju vođeni strahom. Većina situacija je reverzibilna i u gotovo svakoj situaciji
postoji rešenje. Sećam se kako je jedan zaposleni jednom u dm-u naručio previše parfema zbog čega su svi
bili jako uzbuđeni, ali kada smo se svi lepo smirili i o tome dobro razmislili, ispostavilo se da greška i nije
bila toliko problematična. S velikom količinom robe uvek možete nešto da napravite, samo treba da imate
dobru ideju. Organizovali smo veliku božićnu prodaju i stvar je uskoro bila zaboravljena.

Ako ne dopuštate da se događaju greške, zaustavljate svaku kulturu sticanja znanja, svaku
inovaciju, svaki napredak jer ako radite, a da pritom ne grešite, to samo znači da radite jedino ono što već
znate i možete. Organizacija koja podstiče učenje, polazi od pretpostavke da će što veći broj ljudi moći da
uči kroz svoj rad. Moći učiti znači smeti grešiti. Zadatak šefa jeste da pojedinac počne preuzimati inicijativu.
Svaki zaposleni mora u sebi osetiti izvesnost – od mene to zavisi. Nisam samo osoba koja izvršava nešto što
su drugi izmislili. Baš kao i svako drugi i sam moram videti kako u svom području uvek iznova pronalaziti
nov i originalan pristup. Tako se unosi životnost u stvari, a firma postaje živ organizam. Ali kada bi svi
verovali kako uvek moraju da rade jednu te istu stvar, bili bi samo jedan točak u pogonu, bili bi mašine – a
firma bi bila i neupadljiva, i dosadna, i mrtva. To su na izgled samo male nijanse koje čine veliku razliku.
Zamislite samo dve identične prodavnice kako stoje jedna pored druge. U jednoj svi zaposleni rade upravo
ono što je zadato. Iz dana u dan to postaje sve gluplja priredba. Sve gluplja i gluplja. Ljudi se odriču
razmišljanja. Osećaja. U nekom trenutku odriču se svakog htenja. Nastupa čista otupelost.

101
 Pored se nalazi identična prodavnica sa zaposlenima koji s pouzdanjem mogu reći: „Mi smo tu
kako bismo prodavnici svaki dan davali novi zamah. Ona živi, ona vri, ona vibrira. Tu se nešto događa. Takvi
zaposleni razmišljaju, takvi su u potrazi, takvi osećaju. To su ljudi koji žele da razviju prodavnicu, ali i same
sebe. U kojoj prodavnici biste Vi želeli više da radite? Koja prodavnica će biti uspešnija? Upravo iz tog se
razloga šefovi moraju uvek iznova pitati kako mogu podsticati ljude, kako mogu pobuditi inicijativu. Mora
se uspostaviti okvir u sklopu kojeg bi se mogli podsticati ljudi, u sklopu kog bi osećali izazov da se unesu,
da se razvijaju. To je taj socijalno-umetnički element u preduzetništvu koji bi se jasno mogao opisati
rečima: „pomaganje samom sebi pomaganjem“.

Motivacija i sabotaža, osveta malog čoveka

Ovde bi se lako iskoristio pojam 'motivacija'. Pa ipak, budite oprezni jer biste se lako mogli naći na
stranputici. Ako se smatra da šef mora motivisati zaposlene materijalnim pogodnostima, onda je to znak
da se ide u pogrešnom smeru. Kada je već citirani Reinhard K. Sprenger 1991. godine objavio svoj bestseler
„Mit motivacije“ pomislio sam kako je u tom trenutku sve rečeno. Sprenger je raskrinkao uobičajene prakse
motivisanja zaposlenih jer im je nedostajalo suptilnosti, ali pre svega zato što su to bili manje uspešni
pokušaji manipulacije. Kad se podvuče crta, zaposleni će svaki oblik „nagrađivanja za učinjene zasluge“
doživeti samo kao podmetanje koje budi nepoverenje. Bez kockice šećera, bez nagrade nije sposoban
ostvariti uspehe. Ali kako posejemo, tako ćemo i žnjeti. Zaposleni za koje mislimo da njima moramo
manipulisati koristeći psihološke trikove, nadmudriće firmu. Umesto da razmišljaju u duhu firme, oni
razmišljaju onako kako im to imputira sama firma –egoistično. Sprenger-ova knjiga postala je bestseler, a u
međuvremenu je doživela svoje 19. izdanje. Nažalost, njena aktuelnost još nije opala jer na hiljade
menadžera još uvek veruje u to da se zaposleni mogu i moraju motivisati.

Premije za postignute uspehe, mogućnost otkupa deonica, interni penzioni fond firme – sve to
možemo nazvati i motivacijskim lasom kojim se love robovi koji samo gledaju prema gore i pitaju: „Šefe, je
li bilo dobro?“ Ali naši zaposleni se ne bi trebali oslanjati na hijerarhiju, nego na procese; trebali bi sebi
postaviti pitanje koje posledice imaju njihovi postupci i da li služe kupcu, odnosno pomažu li u odnosu na
konkurenciju. Zaposleni s preduzetničkom dispozicijom ne postavljaju pitanje: „Je li bilo dobro?“, nego:
„Kako dalje?“

Jednako se kupuju i čitaju i ostale Sprenger-ove knjige u kojima jasno i izražajno objašnjava da je
za dobrobit firme puno delotvornije osloniti se na odgovornost samih zaposlenih i njihovu spremnost na
delovanje. Nažalost, u retkim slučajevima ove se zamisli i sprovode u delo. Ono što smo mi, kao šefovi dm-
a, zacrtali pre više od trideset godina, ide upravo u tom pravcu. S poverenjem se oslanjamo na to da će
naši ljudi moći da motivišu sami sebe u svim odeljenjima, a posebno u prodavnicama. Preuzimamo
odgovornost za to da će to moći uraditi. Zato im se mora osigurati manevarski prostor i mora im se jasno
dati do znanja da nisu najslabija karika u lancu, nego ona najjača. To je preokret svega do sada postojećeg.
Zato se brojni ljudi moraju osloboditi starog načina razmišljanja na koji su bili navikli. Moraju promeniti
svoju predstavu o čoveku, što je jedan jako težak zadatak.

102
 U našem društvu još uvek vladaju uverenja, prepuna cinizma. Werner Kroeber-Riel, ugledni
profesor marketinga koji je u međuvremenu preminuo, na Univerzitetu u Sarbrikenu podučavao je
'psihologiju potrošača'. Jedna od njegovih naučnih spoznaja jeste i ta da prosečan potrošač reaguje na
ponuđene izazove automatski i bez razmišljanja. Pritom „slobodan građanin koji samostalno donosi odluke
spada u red fikcije, to je sasvim zamišljen model.“ Taj istraživač iz Sarbrikena preporučio je da reklama u
najmanjoj mogućoj meri sme pružati mogućnost potrošaču da prozre njenu manipulativnu nameru. To
znači da treba pustiti potrošača u njegovoj tvrdoglavoj želji i uverenju da u svakom trenutku može
suvereno da odlučuje.

Nemački informativni časopis Spiegel sažeo je rezultate istraživanja uz primesu zanosa, ali i
gnušanja: „Ako odviše agresivne marketinške metode ugroze tu 'iluziju o slobodi' (Kroeber-Riel), među
potencijalnim kupcima probudiće se unutrašnji otpor, takozvana reaktancija, a to znači da će primetiti
nameru i postati ozlovoljeni.“ Ko želi da pobije tvrdnju kako su nas u poslednjoj polovini veka bombardovali
reklamama u tolikoj meri, da smo se manipulaciji jedva uspeli odupreti? Doduše, taj neverovatni profesor
za života je naglašavao: „Reklama je svrsishodan i legitiman oblik iskazivanja moći.“ Ali je li otpor protiv
tobožnje blagog propagandnog nasilja zaista samo „reaktancija“ i smešna „potreba za samouvažavanjem“,
kako to naučnik tvrdi? Vežemo li se tvrdoglavo uz pogrešno verovanje kako čovek može suvereno da
odlučuje? Predstava o čoveku koju mi, preko kulture firme dm, živimo, nešto je sasvim drugo.

Nažalost, radeći kao naučnici na nemačkim univerzitetima, cinici poput Werner-a Kroeber-Riel-a,
među hiljadu studenata šire svoju predstavu o slici čoveka – koja je deo ispitne građe. Deluje upravo
dvolično kada se u „Zakonu o zabrani nelojalnosti konkurencije“ napiše da reklama ne sme navoditi na
pogrešan zaključak i da ne sme uticati na slobodu odlučivanja kupaca na način koji bi vređao dostojanstvo
čoveka. Dostojanstvo čoveka neretko se vređa kada reklama počiva na nekoj predstavi o čoveku koja
usmerenom manipulacijom pokušava dovesti kupca u zabludu.

Ako osećate da se prema vama postupa na pogrešan način, počećete da sabotirate. U vezi s tim bio
sam pod utiskom jedne priče iz biografije Günther-a Grass-a. U njoj je opisivao kako je kao mladić bio u
redovima SS-a i kako je uvek morao u velikim kantama donositi kafu vojnicima u kazinu u kome su se
okupljali oficiri. Kada bi se prema njemu loše ponašali, jednostavno bi urinirao u tu kantu. Pružalo mu je to
izvestan osećaj ravnopravnosti. Sledio je sopstveni moto: „Pokazali ste vi meni, ali pokazao sam i ja vama.“
S obzirom da kafa nije imala drukčiji ukus, SS-ovci garantovano nisu primetili taj pikantni začin. To se
naziva „pravo malog čoveka“. U firmama se događa slična situacija. U njima direktori s nadmenim stavom i
apsolutističkim načinom vođenja mogu ići hodnicima dok zaposleni stiskaju šake u džepovima i čekaju
pravi trenutak kada će im moći uzvratiti za sva mala i velika poniženja.

Arogancija dve ljudske slike

Ako skačete oko svojih kupaca, a istovremeno ste cinični i podcenjujete ih, na isti način ćete
postupati i sa svojim zaposlenima. Na nemačkim univerzitetima se podučava psihologija rada u sklopu koje
se daje osvrt na ovo područje koje se prečesto temelji na negativnoj predstavi o čoveku. Čovek je
103
egoističan, lenj, motiviše ga samo novac i nesposoban je kontrolisati samog sebe. Zato i nije nikakvo čudo
što su u brojnim firmama ugrađene skrivene kamere koje služe tome da se nadgledaju zaposleni.

Niko od nas ne želi da se s njime postupa na takav način. Zašto onda smatramo da je u redu kada
se drugi tako ponašaju? Ili još gore: zašto onda s drugima postupamo na takav način? Razlog zašto je to
moguće krije se u nama samima jer u sebi nosimo dve slike o čoveku: jednu koju imamo o samima sebi i
jednu koju imamo o drugima. Jeste li spremni na mali test? Predpostavljam da ste kimnuli glavom.

Vi ste osoba koja jako puno razmišlja, pretežno donosite razumne odluke, živite s merom u
najširem mogućem smislu i odlučni ste, jedino što sebi povremeno znate priuštiti pozamašan luksuz.
Prema drugim ljudima odnosite se pošteno i s poštovanjem, obazrivi ste prema slabijima i pouzdano i
odgovorno obavljate zadatke koji su Vam dodeljeni.

Pretpostavljam da i dalje klimate glavom. Većina ljudi obavlja svoj posao samo nemarno i
bezvoljno, baveći se samo površno ovim ili onim stvarima pri čemu postupaju prilično nepromišljeno.
Velika većina ljudi bespotrebno baca još iskoristive stvari, živi u izobilju i često nema ispravnu meru u
stvarima. Većina ljudi je bezobzirna prema drugima ili ih čak prenosi žedne preko vode. Ista stvar je i s
ovim statističkim podatkom koji se neretko citira: 90 posto vozača automobila smatra da 90 posto drugih
vozača loše vozi. Sami sebe ubrajaju u manjinu koju čini 10 posto nadprosečno dobrih vozača.

Isto tako, mnogi ljudi imaju dve predstave o čoveku: jednu, čovekoljubivu, o sebi samom i jednu,
materijalističku, o svom bližnjem. U skladu s tim se i ponašaju. Čak i ako se neki pojedinac zaista ubraja
među retko dobre i razumne ljude, svi ostali nerazumni i glupi ljudi moraju se odgajati, kažnjavati
primerenim merama i savladavati na njihovu (ali i našu) sreću. Budući da su retki ljudi lukavi kao što smo
to mi sami, ni ne prepoznaju koliko su glupi i prave se pametnima. Ne želimo reći naglas kako druge ljude
smatramo glupima jer želimo izbeći svađu, ali prema njima ćemo se ponašati u skladu sa svojim
mišljenjem.

Možda je nama ljudima i najteži zadatak da ne budemo arogantni na takav jedan prikriveni način i
da bližnjima pristupamo s iskrenim poštovanjem i pažnjom. Pođe li nam to za rukom, posledice će imati
ogromne razmere, što uključuje i naše prihvatanje da su i drugi ljudi individue za sebe, baš kao što smo to
mi i da njihovi pogledi i mišljenja imaju isto opravdanje, da i njihove uspehe treba ceniti baš kao i naše, i da
i njihove potrebe moraju biti zadovoljene baš kao i naše. Od Francuske Revolucije pojam ravnopravnosti
središnja je misao našega društva, pa ipak, i 200 godina nakon Deklaracije o ljudskim pravima još uvek
nam u svakodnevnom životu teško pada da tu jednakost zaista i živimo. Čak su i šefovi skloni tome da se
smatraju nadmoćnima, boljima, pa se prema svojim zaposlenima ponašaju kao da nisu ravnopravni.

Citiraću još jednom Sprengera: istinska funkcija vodećih kadrova „u manjoj je meri podučavati, a u
većoj bodriti svoje ljude. Oni moraju imati sluha za odabir zaposlenog. Moraju ohrabrivati druge na to da
ostvaruju svoj potencijal. Moraju im dovikivati: 'Sledi svoj put!'“ Umesto svega toga, u firmama se živi i
nagrađuje arogancija. U njima se razvijaju vodeći kadrovi koji misle da su važniji od svih drugih. Tu bi
104
aroganciju trebalo iskoreniti. Ako je struktura neke firme zamišljena tako da bude hijerarhijski postavljena,
onda se pravi razlika između onih kojih bi se ta struktura trebala ticati i onih kojih se ona ne tiče baš
naročito.

A tiče se svakoga! Odnosi u okviru kojih se ostvaruje naša saradnja, skrojeni prema modelu
delotvornosti i produktivnosti, odavno su takvi da se ne možemo odreći ni najmanjeg pojedinačnog dela
radnog procesa. Uzmemo li za primer jednu prodavnicu kao što je dm-ova, videćemo kako se svi zaposleni
nalaze u jednom kompleksnom odnosu podele rada. Naravno da je jako važno da su pravilno raspoređeni,
ali ako kamion nije napunjen robom, onda sve zajedno neće služiti ničemu ili ako se kamion stropošta u
jarak, roba isto tako neće stići na odredište. Ne može se dovoljno često ni ponoviti koliko je svaki
pojedinačni deo radnog procesa važan. Svaki pojedinačni zaposleni je važan.

Nažalost, biće još primera poput onoga iz Grass-ovih mladalačkih dana, dok se ta mudrost ne
proširi, a ta promena svesti zaista i dogodi.

105
Jedan pita šta sledi nakon? Drugi pita samo da li je to ispravno. Prema tome i razlikujemo slobodnog
čoveka od roba.

Theodor Storm

POGLAVLJE 10 Filijalama dati moć u ruke ili kako je jedan novinski članak trajno poljuljao jednu piramidu

„Preko vikenda sam u FAZ-u pročitao nešto jako zanimljivo.“ Uz te je reči Marco Mescoli, šef
Odeljenja finansija te zime 1989. dobacio jedan novinski članak na konferencijski sto pri jednom
zajedničkom sastanku uprave. U to smo vreme već dugo razmišljali o pitanju kako se gradi zajednica i koji
će okvirni uslovi osigurati da svoje zaposle pretvorimo u partnere u preduzetništvu. Ali do tada još nismo bili
preispitali svoju načelnu organizacijsku strukturu. Bilo je krajnje vreme da se i to promeni.

Marco Mescoli bio je jedan od retkih članova uprave koji nije bio dm-ov izdanak. Prijavio se bio na
jedan konkurs koji smo raspisali kada smo tražili stručnjaka za naše sve zahtevnije područje finansija. Sve
do tada Michael Kolodziej sukcesivno se osposobljavao za naša sve zahtevnija problemska pitanja te pozicije
i pritom je razvio prve misaone osnove za model internog računovodstva koji je kasnije, poznat kao Izveštaj
koji stvara vrednost u dm-u pisao istoriju. Ali osetili smo kako bi bilo dobro za nas da u timu imamo i osobu
koja ima temeljne kompetencije i iskustva u području finansija.

Marco Mescoli nam je prešao iz jedne revizorske kuće, danas poznate pod imenom „Ernst&Young“.
Zahvaljujući tome, sa sobom je doneo svoje pozamašno poslovno iskustvo iz različitih područja i učinio nam
se prikladnim. Kolodziej se dosledno koncentrisao na logistiku, područje s dovoljno zadataka koje je trebalo
rešiti oslobodivši tako mesto Mescoli-ju koji preuzima područja finansija, lične evidencije i obračuna plata.
Od prvog dana Mescoli je pokazao svoje naglašeno samopouzdanje, postavljajući pitanja u nekim
područjima koja su nama ostalima bila razumljiva sama po sebi. Nakon što se već unapred jako temeljno
upoznao s našim pogledom na kulturu poslovanja i vođenje firme, prepun očekivanja usmerio je svoju
pažnju na svoj ugovor o radu. Nakon dva dana stajao je na mojim vratima: „Sve što ste mi ispričali je lepo i
dobro, ali ugovor o radu isti je kao i u bilo kom drugom dućanu! Prema njemu se ne može razaznati ništa
od svega onoga što ste misaono razradili.“

Progutao sam knedlu u grlu. Još niko do tada nije to tako jasno izgovorio, verovatno jer su gotovo
svi zaposleni bili dm-ovi izdanci i niko od njih više nije obraćao pažnju na detalje koji pišu u ugovoru o radu.
Imao sam osećaj da je u pravu pa sam mu odgovorio: „Kad ste već uočili takvo ogromno protivrečje, molim
Vas da odete do našeg advokata i da zajedno s njim razmislite kako bi se to moglo poboljšati.“ U tom je
trenutku knedlu progutao Mescoli jer očigledno nije bio naviknut na to da neko njegovu kritiku prihvati kao
konstruktivno nezadovoljstvo i da mu prepusti manevarski prostor da sam poboljša stvari. Ipak, prihvatio je
izazov. Iako na kraju ugovor o radu nismo menjali zbog odredbi Zakona o radu, od kojih mi u dm-u nismo
smeli odstupati, njegova kritika bila je početak jedne propisane poslovne smernice. Prema toj smernici
strogo smo se pridržavali odredbe da kolegijalnost uvek mora biti temelj našega delovanja. Meskolijeva
ljutnja urodila je plodom.
106
 Ovaj put u ulozi šefa Odeljenja finansija, dobacivši novinski članak, na sto je bacio i novu ideju. Bila
je reč, ni manje ni više, o ukupnoj dm-ovoj organizacijskoj strukturi. Probudio je moju znatiželju, a nakon
što sam pročitao tekst, bio sam kao naelektrisan. Upravo je to bilo ono što nam je trebalo! Članak je
izveštavao o načinima i razlozima zašto je Deutsche Bank odabrala nov organizacijski model. U stručnim
krugovima nazivali su ga matriks-organizacijom koju ćemo mi kasnije nazvati „regionalizacijom“.

Što su uradili u Deutsche Bank? Dotada su uprave banaka raspolagale jasno definisanom podelom
nadležnosti, klasičnom podelom središnjih resora: Nabavka, Prodaja, Logistika, Finansije, Kadrovska
evidencija i to je bilo to. Uveli su jednu novost, pa je svaki član uprave dodatno u nadležnost preuzeo
određenu regiju. Tako je jedan bio zadužen za Evropu, drugi za Aziju i Bliski istok, treći je opet bio nadležan
za Severnu Ameriku i tako dalje. Zbog toga su ukinuli resor zadužen za prodaju, što je uzrokovalo pravu
senzaciju jer je sada svaki član uprave morao da vodi dvostruku brigu: o stručno-specifičnim pitanjima, ali i
o onima specifičnim za regiju koja mu je bila dodeljena.

Usredsređen na pitanja specifična za njegovu regiju, bio je primoran kontinuirano preispitivati

funkcionišu li njegovi stručni doprinosi i u praksi. Tako su mu ranije šef prodaje i ostale kolege iz uprave
neprestano pripisivali odgovornost kada bilo šta ne bi funkcionisalo kako treba, ali nova organizacija
omogućila je da svaki član uprave, barem u sopstvenoj regiji, mora sam snositi odgovornost za ono što je
osmislio u sklopu svog stručnog resora.

Na prvi pogled činilo se uobraženim za primer odabrati upravo Deutsche Bank. Bila je neuporedivo
veća od dm-a i imala je mnoštvo ispostava širom sveta. Ali obratite malo bolje pažnju i biće vam jasno da
Deutsche Bank nije bila ništa drugo već firma koja je imala niz poslovnica. Pa ako je takav jedan princip
regionalizacije funkcionisao u slučaju jednog takvog diva, zašto ga mi koji smo imali 350 prodavnica, ne
bismo mogli savladati?

Postojao je čitav niz protivargumenata. Najteži je bio argument to što u klasičnoj trgovini niko pre
nas nikada nije isprobao da radi u okviru takvog organizacijskog modela, pa čak ni u navratima. Pred nama
se nalazio jedan sasvim novi put kojim je trebalo kročiti. Činjenica da moramo da ugasimo prodaju činila se
poput čistog samoubistva. Prodaja se smatrala srcem trgovine pa je zato bilo nezamislivo da se nje
moramo odreći.

Uprkos svom oklevanju uspelo mi je da uverim druge članove uprave da bismo se idejom mogli
pozabaviti bar u nekom probnom okviru. Ionako smo često i sami znali zajedničkim promišljanjem tražiti
originalna rešenja koja su pridonosila uspehu dm-a. Dakle, ni ovaj put ne bi bila počinjena nikakva šteta.
Nastavili smo da se sastajemo u okviru svojih uobičajenih sastanaka uprave svake tri nedelje prilikom kojih
se pokretalo sve ono što je bilo veliko, a što je do tada spadalo u nepromenjivu kategoriju.

Firma – nisu to mašine, to su ljudi

Poput većine ljudi i mi smo nesvesno mislili da bi jedna firma trebalo da funkcioniše poput

107
mehanizma sata. Ali što smo više o tome razmišljali, to smo više shvatali da smo u zabludi. Firma nije satni
mehanizam, nego društveni organizam. Firmu ne čine šrafovi i mašine, nego ljudi. Što to znači? Pojam
organizma možemo osvestiti na primeru našega tela. Da ne dolazi do odumiranja ćelija, ne bi se mogle
razvijati ni nove.

Ako se ćelije ne bi obnavljale, onda bismo imali ogroman problem sa starenjem jer – organizam bi u
tom slučaju jednostavno stario. Zaključak je da stare ćelije moraju da odumiru kako bi ih zamenile nove.
Vođenje organizma stalna je igra u kojoj dolazi do smene širenja i skupljanja. I baš kao što drvo ne raste i
ne napreduje odozgo prema dole, tako se ponaša i neka firma – ona raste i deluje iznutra prema
spolja.Ono istinsko uvek nastaje na periferiji, a to znači tamo gde naše usluge dolaze u dodir s našim
kupcima. Tamo, u prodavnici, zbiva se pravo žarište svega onoga što radimo.

Firma više nije piramida, nego postaje procesna organizacija. Unutar procesa moramo se pre svega
brinuti o raskrsnicama, a to znači mestima na kojima se susreću oni koji generišu uspeh i oni koji ga
iziskuju. Upravo se na tim mestima moraju sprovesti precizne analize o tome šta se događa, odnosno zašto
neko od nas traži neku uslugu? To je opravdanje svakog našeg delovanja. To delovanju daje smisao, a
odgovor na prethodno pitanje istovremeno mora odgovarati i na pitanje: „Kako pripremiti uslugu da je
drugi ne traže samo danas, nego i ubuduće? Kako postići održivo generisanje usluge?“ Takav način
razmišljanja za nas je bio revolucioniran. Naše novo geslo glasilo je: „Gore retko kada znači napred, ali
napred se odvija istinsko događanje.“

Šef uvek misli da mu drugi moraju pomoći. Zapravo je obrnuto, šef mora pomagati zaposlenima.
Zato postaje priznati vođa, a ne zbog titule koja krasi njegovo ime. Umesto vođstva usko priljubljenog uz
hijerarhijsku podelu koje se oslanja na status, nastaje „klizno vođstvo“ koje se oslanja na sposobnosti
zaposlenog. Samo osoba koja je razvila toliki nivo svesti za socijalne procese, da i na druge može preneti
oduševljenje spram ciljeva koje sama postavlja i kojoj polazi za rukom neke suprotstavljene inicijative
uskladiti sa sopstvenim ciljevima, u takvim situacijama postaje vođa.

I u ovom području inspirisao nas je Bernard Lievegoed koji je razložio pojam kliznog vođstva uz
pomoć avionske posade Royal Air Force-a. Kada posada na tlu čuje alarmno upozorenje koje poziva na
pripravnost, u tom trenutku šef postaje onaj ko ima najviše zvezdica na uniformi. Kada se za kratko vreme
posada nađe u avionu i priprema se za poletanje, onda je avio- mehaničar situativni šef jer mora proveriti i
uključiti svu tehniku. Kada letelica poleti prema odredištu, onda je navigator šef. Na odredišnom području
šef je bacač bombi. Ako je avion pogođen, a vojnici se spuste padobranima i ponovo okupe u nekoj šumi,
onda situativni šef može biti razvodnik jer je u mladosti bio izviđač pa najbolje zna kako se snaći na
neprohodnom području. Vođstvo uvek preuzima osoba koja raspolaže najboljim sposobnostima potrebnim
za konkretnu situaciju i koja preduzme inicijativu.

Prenesemo li ovakav model razmišljanja u kontekst neke firme, ubrzo će nam postati jasno da su
se ljudi odavno prestali da idu za statusima i da u današnje vreme sasvim tačno znaju gde u firmi sede

108
osobe koje znaju nešto reći o njihovom problemu. To se u akademskom kontekstu naziva 'neformalna
organizacija'. Formalna organizacija nalazi se u organigramu. Neformalna organizacija se živi.

Ukidamo šefove

Nov smo način razmišljanja o organizaciji počeli da primenjujemo na nivou uprave. Baš kao i u
Deutsche Banci, svi članovi naše uprave bili su nadležni za svoje stručne resore, a to znači: Nabavu,
Finansije, Logistiku i tako dalje. Upravljanje prodavnicama bilo je u nadležnosti Prodaje. Takva struktura bila
je i ostala uobičajena u trgovačkom svetu sve do današnjih dana. Distributivno središte snosi odgovornost
za razboritu snabdevenost prodavnica. Većinom odlučuje i o tome koje prodavnice treba otvoriti, a koje
zatvoriti. Prvih 15 godina svog postojanja dm se u tom pitanju ni najmanje nije razlikovao od konkurentskih
trgovačkih lanaca.

Sada je to trebalo da se menja. Umesto formalne organizacije u obliku piramide koju smo napustili,
preuzeli smo principe neformalne organizacije pretvorivši ih u svoju vodilju. Moto je glasio:
„Dajmo moć filijalama!“

Prvi korak koji smo preduzeli bio je da smo raspustili Prodaju. Možda najškatljiviji trenutak bio je
kada su dva šefa prodaje na Jugu i Severu ostala bez posla. Ali nismo morali da im damo otkaz jer smo
obojicu prodajnih stručnjaka mogli zaposliti na pozicijama regionalnih menadžera. Obzirom da su se
dogodile i druge promene, spomenuti novosti nisu doživeli kao degradaciju, nego kao primamljiv, nov
izazov. U sledećem koraku regionalnim menadžerima smo, umesto dotadašnjih pet, dali u nadležnost 20 ili
25 filijala. Potpuno smo ukinuli poziciju regionalnih šefova, a to znači čitavu jedan nivo u hijerarhijskom
uređenju. Sve to izgleda poput brutalnih rezova: ukinuli smo jedan nivo u hijerarhiji, smanjili smo broj
područnih menadžera i pritom im za četiri ili pet puta povećali opseg radnih zadataka.

Paralelno smo menjali odnose. Više nismo imali šefove, nego samo 'odgovorne', i to ne više za
samo jedno područje, nego za čitavu regiju. Iako će se možda učiniti kao da smo se samo poigravali s
terminologijom, već je i na samom jezičkom nivou došlo da izražaja kako je reorganizacija donela potpune
promene, pre svega na nivou radnih sadržaja, ali i na nivou hijerarhije. Od jednog šefa očekuje se da sve
drži pod kontrolom. Šef mora imati pregled nad svim, sve mora upućivati na njega. Snositi odgovornost
znači odgovarati za celinu kao takvu, ali ne i za sve što je u njoj sadržano. Bio je to obrt u načinu
razmišljanja. Pojam ‘šef’ zadržali smo samo u svojim prodavnicama u sklopu sintagme 'šef prodavnice' zato
što je bila jednostavna, a ujedno izražajna.

Ko god da je na naše promene bacio samo letimičan pogled, sigurno je nervozno odmahivao
rukom. U to sam vreme stotinu puta čuo rečenicu: „Pa i dosad sam svaki dan morao raditi 12 sati. I još bih
uz to trebalo da preuzmem dodatne zadatke? Pa onda više uopšte ni neću ići kući!“

Uvek je trebalo da prođe neko vreme dok ljudi nisu bili spremni da poslušaju i prepoznaju kako
nismo menjali stvari u smislu njihovog kvantiteta, nego u smislu njihovog kvaliteta. Moj standardni odgovor

109
na gornja pitanja glasio je: „Ako vam danas treba 12 sati da biste nešto obavili, verovatno je da to možete
obaviti i za šest sati pa Vam drugih šest preostaje za nešto drugo.“ Ali kako nam je pošlo za rukom navesti
ljude na to da na obavljanje nekog svog radnog zadatka utroše manje vremena?

„Pa ko bi to trebalo da uradi, ako ne ja?“

Kroz snažan proces uvođenja promena sledili smo osnovno uverenje da je središnji zadatak šefa
generisanje odnosa u kojima se odgovornost prepoznaje tamo gde se i razume. Zato nam je bilo jasno da
šefove prodavnica moramo osloboditi previše intenzivne brige regionalnih menadžera ako želimo da
postanu samostalniji. Suviše intenzivna briga sprečava pojedinca u razvijanju odgovornosti.

Činjenica da je nova osoba koja je bila odgovorna za određenu regiju, istovremeno morala
snabdevati 20 – 25 prodavnica, trebala je unapred suzbiti nadređenog u njegovoj preteranoj revnosti. Za pet
ili sedam prodavnica se još i može pronaći neki kompromis za prihvatljiv ritam vođenja, ali 20 – 25
prodavnica beznadežno je puno i tema odgovornosti poprimila je jedno sasvim novo značenje. Područni
menadžer nije imao drugog izbora, nego je šefu prodavnice morao ustupiti manevarski prostor. Odluke
koje prethodno nikada nije morao prepuštati nekom drugom, odjednom više nisu bile u njegovoj
nadležnosti, nego u nadležnosti šefa prodavnice. Ranije je područni menadžer birao i zapošljavao
zaposlene. Po novom su šefovi prodavnica sami odlučivali o tom s kim žele raditi u svojoj prodavnici, a
nadležni za njihovu regiju morali su ih osposobiti za razgovore za posao.

Isto tako je vredelo i obrnuto. Šefovi prodavnica više nisu smeli da prekrštenih ruku čekaju danima
dok se šef ne bi vratio u prodavnicu kako bi im odgovorio na sva njihova pitanja, nego su sami morali da
shvate: „Ako sam ne rešim ovaj problem, neće ga rešiti niko.“ Naravno, bilo je to burno razdoblje. Sećam se
jedne rasprave na nivou uprave kada je krilatica „Dajmo moć prodavnicama!“ bila izgovorena prvi put.
Zamolio sam kolege da do sledećeg sastanka malo razmisle o tome kolikom broju šefova prodavnica iz
svoje regije bi zaista i poverili taj dodatni korak. Tri nedelje kasnije stigla je poražavajuća prognoza: u svakoj
regiji se našlo otprilike 8 – 11 šefova prodavnica koji su prema mišljenju članova uprave imali potencijal za to
da sami vode sebe i svoje prodavnice. Tako smo od pokojeg odustali već u tom trenutku. Ako je tako malo
šefova prodavnica bilo doraslo našim preduzetničkim delovanjima, onda bismo prvo morali angažovati
nove šefove prodavnica.

Bilo je vreme da se kritički osvrnemo i na našu percepciju. Na temelju čega smo doneli te
zaključke? Na kraju smo energično pristupili sami sebi. Alternative nije bilo. Morali smo (i želeli smo)
probati. Na kraju se dogodilo nešto sasvim suprotno: samo retki šefovi prodavnica nisu uspeli da savladaju
izazov i preuzeli su druge radne zadatke. Svi drugi su rasli izvan granica sopstvenih mogućnosti, a
uglavnom iznad okvira ličnih negativnih predrasuda.

Nakon promene usledilo je teško razdoblje za većinu nas. Mnogi su na početku osećali veliki strah
od nove uloge i odgovornosti. Odjednom je sami trebalo da odluče o tome šta mora da se uradi. Ipak, ubrzo
smo svi promenu doživeli kao oslobođenje već i samim tim što je izostalo nevoljno natezanje oko saveta koji
110
su stizali od različitih šefova. Zaposleni su mogli reagovati brže i zaobići duge konsultacije kada bi iskrsnuo
ili im pao na pamet neki problem. Ali i u ovom slučaju retki su kapitulirali. Mnogi su najveći izazov
prepoznavali u sopstvenijoj organizaciji i držanju svih konaca svog života u svojim rukama. Ranije, kada bi
se pojavio neki problem, odmah bi nazvali područnog menadžera. Sada su sami morali ulaziti u rasprave i
pritom propitivati sami sebe.

Ali i za dosadašnje područne i regionalne šefove prodaje promena je sa sobom donosila obrt u
dugogodišnjem načinu razmišljanja i delovanja u koje su svi stekli poverenje i na koje su svi već bili navikli.
Neki su radije donosili odluku da napuste firmu. Deo do tada zaposlenih područnih menadžera preuzeli su
revizorske zadatke. Ali većina se rado upuštala u eksperiment i zbog toga nije požalila. U ulozi odgovornih
osoba za regiju često su imali više odgovornosti i manevarskog prostora od članova uprave u nekom
koncernu.

Model „Jedni za druge zajedno“ u većoj je meri pridonosio samosavladavanju i samovođenju, nego
moći i vladanju. Uzroci i namere, baš kao i ciljevi i razlozi, rešavaju se dijalogom. Na sreću, u dm-u radi jako
puno žena. U ovoj situaciji se pokazalo da nam je to prednost jer su žene u mnogo većoj meri sklone
preuzimanju odgovornosti, za razliku od muškaraca koji, po pravilu, prvo postavljaju pitanje ko bi za
konkretnu stvar trebao biti nadležan. Žena vidi posao i prepušta mu se. Tu razliku sam prvo uočio među
svojom decom, a zatim sam je stotinu puta ponovo prepoznavao u firmi. Ali ima to i svoju obrnutu stranu
medalje jer su žene povremeno zbog te svoje osobine sklone prekoračenju svojih kompetencija zato što stav
„To se mora uraditi i ne vidim razlog da to učini neko drugi, a ne ja“ sprečava nekog drugoga da i sam
preuzme inicijativu. Upravo zato je strpljenje važna vrlina vođstva.

Supsidijarnost umesto priručnika

Promena i poravnanje hijerarhije bio je važan korak na dm-ovom putu ka novom uspehu. Odluke o
stvarima odjednom su se počele donositi tamo gde su se i trebale donositi – akademskim jezikom govoreći:
usledio je princip supsidijarnosti. Želeli smo da organizacija postoji zbog ljudi, a ne da ljudi postoje zbog
organizacije. Donosilo je to sa sobom dodatne uspehe.

Nismo pisali priručnike jer su već i ptičice na grani znale da priručnike niko ne čita. Zato smo među
sobom širili uzrečicu: „Organizacija postoji tamo gde funkcioniše uprkos organizaciji!“ Kada ljudi pokažu
volju, onda traže i najbolji put. Neko ko mora da isprazni mašinu za posuđe, pre ili kasnije mora doći do
zaključka na koji način posuđe stavljati u mašinu da bi ga kasnije mogao brže iz nje i vaditi.

„Cilj organizacije je u najvećoj mogućoj meri delovati inteligentno i u interesu celine.“ Bila je to
misao vodilja. Osim toga, na početku svakog delovanja krije se prenošenje smisla. Kada je u firmi zaposlen
neko ko je potpuno ravnodušan prema prodavnici, onda tu osobu ne bismo mogli navesti na to da postiže
uspehe ni uz još toliko pritisaka i sistema podsticanja. Ko želi, pronaći će put, a ko ne želi, pronaći će
opravdanje. Ako je nekome u interesu da prodavnica dobro posluje jer u tom vidi smisao, osetiće se
saodgovoran i angažovano će sarađivati. Odlučujuće pitanje glasi: da li ljudi žele da naša firma postane
111
uspešna firma ili to pak žele samo zato da mogu imati sigurno radno mesto?

Za nas kao zajednicu iz toga proizlazi pitanje kako bismo mogli uvesti neki red, pa da što više ljudi
u našoj zajednici prepozna smisao? Jer samo se iz smisla stvara vrtlog pa će radnici, uprkos poteškoćama,
ujutro reći: „Ne smem razočarati kolege. Moram doći na posao. Potreban sam.“ I u kontekstu kupaca mora
se napraviti razlika između slučaja kada je dućan otvoren i kada je zatvoren: Šta? dm ne radi? Pa to je
katastrofa!“ Ako kupac ne doživi kao nedostatak to što negde nema dm-a, onda to znači da im nismo
potrebni. Na Facebook-u se često može pročitati da se neko žali na to da u njegovoj regiji nema dm-a i da
se obavezno mora otvoriti. Čak je negde navodno pokrenuta građanska inicijativa u sklopu koje se tražilo
otvaranje dm prodavnice. Čak i ako je to bila samo glasina, jako mi se sviđa već i sama pomisao da bi tako
nešto moglo postojati jer jasno pokazuje da odluku o tome kako i gde bi trebalo da otvorimo prodavnicu u
stvarnosti ne donose članovi uprave ili bilo kog središnjeg odeljenja, nego sami kupci.

Jedna sasvim obična misao odjednom nas je navela na to da sebi postavimo pitanje zašto nam je
uopšte potrebna dm 'centrala'. Šta tačno radi centrala? I da li je uopšte – centralna. Nije trebalo da prođe
dugo , a da se reč 'centrala' ne nađe na dm-ovom repertoaru. I baš kao što smo ukinuli pojmove 'područni
šef' i 'regionalni šef prodaje', tako smo ukinuli i centralu. Zgrada u ulici Carl-Metz svakako je ostala na
svome mestu, ali u njoj je vladao jedan sasvim nov duh, za šta su nam trebali novi, odgovarajući pojmovi.

Počeli smo koristimo pojam 'usluge iz pozadine'. Priznajem, mada pomalo nespretan, bio je to
pravi izraz jer se menjao smer našeg gledanja: ispred se nalazila prodavnica, a iza 'usluga iz pozadine'.
Samim tim smer razmišljanja odozgo prema dole postao je stvar prošlosti. Imali smo alternativu: napred –
nazad, pri čemu se 'napred' nalazi tamo gde je kupac, a 'nazad' su se pripremale usluge koje su bile
potrebne samom kupcu. Pozadinske službe neprestano su morale razmišljati o tome šta bi još mogle
uraditi kako bi prodavnicama pružile podršku kako bi se mogle još više usredsrediti na kupce.

Ta promena bila je prava revolucija: morala je uspeti

Reorganizacija je bila dosadan proces. Morali smo pridobiti i njome oduševiti svakog pojedinačnog
zaposlenog. Podsticaj na razmišljanje dobili smo zahvaljujući novinskom članku koji je pao na plodno tlo
naših dugogodišnjih promišljanja o pitanjima vođenja. Nije moralo da prođe mnogo vremena i na jednom
sastanku smo se složili – to bi mogao biti pravi put. Potom smo, korak po korak, taj nov način razmišljanja
prenosili na firmu.

Ali u celom poduhvatu krio se i jedan rizik. Uostalom, dm je gotovo dve decenije funkcionisao i
prodavnice su redovno bile posećene. Šta će se dogoditi prvog jutra kada niko ne uđe u prodavnicu?
Ponekom su se glavom motali scenariji horor-filmova. Naši postupci nisu smeli biti prenagljeni. Šta ako
dođe do neočekivanih poteškoća? Poznate su priče u kojima dobri zaposleni u kriznim situacijama prvi
napuštaju firmu zato što brže uviđaju da je nešto pošlo po zlu i zato što lakše uspevaju da pronađu posao
na nekomu drugom mestu. A baš su nam takvi zaposleni potrebni u jednom fundamentalnom obrtu. Iz tog
smo razloga više puta prožvakali sve brige i sva svoja razmišljanja, a mogli su nam se u tome pridružiti svi
112
koji su to želeli. Ta promena je morala da pretvori u pravu revoluciju i morala je da uspe.

U nekome trenutku stekli smo utisak da bi naš poduhvat bio dovoljno poznat i priznat među
zaposlenima u firmi. Došlo je vreme da se plan pretvori u delo. Odlučili smo da ćemo okupiti sve područne
menadžere, sve regionalne šefove prodaje kako bismo u takvoj jednoj koncentrisanoj akciji raspravili o svim
pojedinostima, prikupili poslednja pitanja i želje, a potom se zajedno dogovorili oko sprovođenja. U istoriju
naše firme cela akcija ušla je pod nazivom „Bingen“ jer upravo u Bingenu smo održali skup na kojem smo
implementirali regionalizaciju u dm-u. Sve je proteklo pretežno pozitivno, ali sećam se dvojice regionalnih
šefova koji su odmah rekli: „Ne, mi to nećemo raditi. Mi odlazimo od vas.“

Izuzev tog primera, trodnevni skup zaposlenih bio je uspešan i njime smo započeli pomno
pripremljenu promenu. Nekoliko nedelja kasnije svako je bio na svom novom radnom mestu u formalnom
smislu, ali s tim povezana promena na mentalnom nivou, nije nastupila tako brzo. Događalo se da su
zaposleni 'pozadinskih službi' potpadali pod uticaj starih navika bivše 'centrale'. Ubrzo se ipak razvio
mehanizam socijalne kontrole pomoću kojeg smo međusobno skretali pažnju na to kad bi pretila opasnost
da se pojedinci šefovima prodavnica obrate pogrešni tonom. Na taj način uspešno smo otklonili taj, inače
tipičan, razdor između prodavnica i centrale. I sami šefovi prodavnica morali su puno toga da nauče kako
bi bili dorasli novim zadacima. S jedne strane, osetili su sreću zato što se njihov rad cenio, ali i veliko
olakšanje zato što ih više službeno niko nije nadgledao. S druge strane, bilo je i strahova i suzdržanosti pa
su se i zbog toga događali slučajevi „potpadanja“ pod uticaj starog obrasca ponašanja i trebalo je puno
zajedničkog razmatranja kako bi se napustili usvojeni obrasci razmišljanja i ponašanja „s visine“ i kako bi se
nova samostalnost doista i živela.

Sada, gledajući unazad, znamo da je trebalo da prođe pet godina sve dok se verodostojnost novog
načina razmišljanja nije zaista mogla doživeti. I ne poznajem ni jednog zaposlenog dm-a koji je bio zažalio
zbog preduzetih promena. Baš naprotiv! U velikoj meri smo složni u mišljenju da smo tada položili kamen
temeljac našem uspehu koji je usledio naredne dve decenije.

113
Nama je potrebno nekoliko ćaknutih ljudi; pa pogledajte do čega su nas doveli normalni.

George Bernard Shaw

POGLAVLJE 11 Radikalna usmerenost prema kupcima ili zašto ljudi akcijske ponude smatraju glupim i
zašto je bolje da se neke cene završavaju brojem 5, a ne 9

Ujutro drugog dana nekog kongresa na kom sam prisustvovao, sedeo sam tako, još pospan, u
autobusu i u prolazu gledao kroz prozor u šarene odbljeske grada. U tom trenutku sedoše dva mladića na
slobodno sedište iza mene. Bilo je očigledno da su dolazili iz iste branše i da su se vozili na isti kongres.
Razgovarali su toliko glasno da nisam ništa drugo ni mogao nego da slušam šta su govorili, a razgovarali
su o istraživanju tržišta. „Sada se pokazalo da akcijske ponude kupcima baš i nisu omiljene“, ispričao je
jedan. „Većina kupaca priželjkuje trajno sniženje cena.“

„To me je odmah podsetilo“, nadovezao se drugi, „da ja mrzim akcijske ponude. Uvek kada m i
nešto treba, nije u ponudi. To znači da stvari koje su mi potrebne kupujem i pritom imam osećaj da ih
previše plaćam. A kada nešto i jeste na akciji, većinom mi u tom trenutku nije ni potrebno. Pa ipak, kupim
to jer je jeftino pa se posle ljutim na sebe zato što sam opet potrošio novac za nešto što mi uopšte ne
treba.“ „To i moja žena uvek ponavlja“, uzdahnu drugi i složi se. „Da se ja pitam, ukinuo bih akcijske
ponude. Ali, naš menadžment to jednostavno ne shvata i ne bih to mogao progurati.“

Upravo ta kratka situacija koja se odvila u jesen 1992. godine za vreme bilo kog kongresa u Berlinu
postala je podsticaj za sledeću revoluciju u dm-u. Već samo raspuštanje Prodaje koje se dogodilo tri godine
ranije, smatralo se svetogrđem za trgovačke pojmove pa su i ideju s kojom sam nekoliko dana nakon
vožnje u autobusu pozdravio, moje kolege u upravi u Karlsrueu dočekale s nevericom: „Neće više biti
akcijskih ponuda? Pa upravo uvodimo 'Trajno dobru cenu!' Mogao sam tako na primer predložiti da jednu
prodavnicu otvorimo na Mesecu – zaprepaštenje bi možda bilo i manje. Poput čoveka u autobusu čiji
menadžment nije želeo da razume njegovu ideju, doživeo sam istu stvar. „Pa jeste li poludeli, gospodine
Werner?“ bila je prva i jedina reakcija.

Pritom treba imati na umu, u trgovini gotovo pa i nema mogućnosti razlikovanja od konkurencije
jer proizvodi su isti skoro svuda. Reklamiranjem proizvoda proizvođači mogu sami značajno uticati na to za
koji će se šampon u prodavnici kupac odlučiti. Ali samo od cene zavisi hoće li kupac tu odluku doneti u
ovom ili onom dućanu. Zato smo se mi u dm-u od samog početka oslanjali na povoljne cene – upravo to je
bila ključna karakteristika diskontnog principa prodaje. Na početku smo nudili trajno niske cene već i
samim tim što je to iziskivalo manje posla. Ali s vremenom su se dogodile stvari zbog kojih smo skrenuli s
tog puta. Slučajno bismo naručili previše robe koje smo morali da se rešimo i već ste dobili posebnu
ponudu s akcijskim cenama. Sasvim slučajno počeli smo nizati posebne ponude. Prvo smo akcije imali
jednom mesečno pa onda svakih 14 dana. Želeli smo ubrati bolje plodove rada, želeli smo ostvariti bolje
promete pa smo posebne akcijske ponude počeli pripremati svakih osam dana. Uvek su ostajale neke zalihe
robe; uvek je u prodavnice ulazila neverovatna količina robe. Ili je distributer kasnio s isporukom, ili je

114
isporučio robu na pogrešnu adresu, ili bismo se mi sami preračunali pa bismo naručili preveliku količinu
robe. Tako su iz nužnih situacija proizlazile akcije, a akcijske ponude izvrstan su pomoćni konstrukt
pretvaranja problemskih situacija u izvor zarade. To se događa svakom trgovcu.

Iz tog razloga umeće kreiranja akcijskih ponuda u maloprodaji spada u najcenjenije veštine. I sad
sam ja hteo ukinuti baš taj ključni element u trgovini?

Akcijske ponude izmislili su trgovci, a ne kupci

Kolege članovi uprave gledali su me užasnuto: „Pa upravo je tu dm uvek bio uspešan. Bila je to
naša pametna politika akcijskih cena! Pa ne možemo baš to ukinuti!?“ Stajao sam tako poput osamljenog
čoveka u pustinji koji doziva upomoć. Niko nije mogao ni pretpostaviti kako bi naš posao funkcionisao bez
akcijskih ponuda. A meni samom sve je to bilo u tolikoj meri evidentno da više uopšte nisam mogao da
odustanem.

Znao sam sasvim sigurno i pri punoj svesti da je politika akcijskih ponuda potpuno pogrešan put.
Akcijske ponude izmislili su trgovci, a ne kupci. Kupac treba da kupi robu kada mu treba, a ne kada je ona
kod nas jeftina. Bila je to osnovna ideja i kad smo jednom do nje došli, nismo više mogli nastaviti po starom.
Ljudima koji ne rade u trgovini, to po prirodi stvari puno lakše pada jer kao kupci odmah prepoznaju da
akcijske ponude nisu namenjene njima. Većini ljudi kupovina je mrska i uvek će je se setiti u trenutku kada
im se isprazni staro pakovanje deterdženta za pranje veša. Ali tada, eto baš, ne naiđu na akcijsku ponudu.

Kada kupac opet, nekoliko nedelja kasnije dođe u prodavnicu, otkriće neku aktuelnu akcijsku
ponudu i pomisliti: „Čoveče, da barem onaj deterdžent nisam kupio pre dve nedelje, sada bih uštedeo dva
evra!“ Pa nastavlja dalje: „Ma ne, moja poznanica skuplja sve oglase kako bi otkrila kada je koja ponuda da
bi potom ciljano odlazila u kupovinu.“ Takvu poznanicu imam i ja. Ona je školski primer lovca na posebne
ponude. Ali koliko je takvih lovaca na posebne ponude? I koliko ima kupaca koji će rado otići u prodavnicu
za koju znaju: „Kod njih je uvek povoljno, bez obzira na to u koje vreme da dođem. Ne moram unapred
proveravati je li trenutno na akciji sredstvo za pranje veša, šampon za kosu ili sredstvo za zaštitu od sunca.“
Sad je na redu odluka, da li se želite u svome poslu usredsrediti na lovce na posebne ponude ili na stalne
kupce koji obraćaju pažnju na cene? Ono što je meni bilo jasno poput dana mojim se kolegama učinilo
nestvarnim i apsurdnim.

Osetio sam da mi argumenti neće puno pomoći pa sam morao podneti neki dokaz, što u toj
situaciji i nije bilo jednostavno. Nije bilo moguće na jednostavan način napraviti ni malu probu kojom bismo
kupcu mogli da objasnimo da će u dm-u moći da kupuje po trajno sniženim cenama i da zbog tog razloga
više neće biti akcijskih ponuda. To je jednostavno moralo da se pokrene i pritom smo morali d a uzmemo u
obzir sve propratne posledice. Biti vlasnik firme u toj je situaciji bila velika prednost jer sam odluku mogao
doneti i sam, uprkos tome što sam interno nailazio na otpor. Generalno gledano, uz pomoć dokazane
metode ljude kojih se to ticalo, navodio sam na to da se odazovu. U ovom slučaju to se više nije ticalo
zaposlenih u centrali ili prodavnicama, nego samih kupaca. Postojale su dve mogućnosti kako ih aktivirati.
115
Teoretski smo ih mogli anketirati, a mogli smo ih pustiti da u praksi sami donesu odluku. Teorijski deo
odrađen je u sklopu istraživanja tržišta i ispostavilo se da, teoretski, akcijske ponude pretežno nisu omiljene
među kupcima. Ali u taj rezultat trebalo je i poverovati. Bilo je kolega koji su odmahivali glavom na
rezultate istraživanja: „Može biti da ljudi tvrde da ne bi želeli akcijske ponude. Ali oni kupuju na akcijskim
ponudama!“ U skladu s tim, jedino što je preostajalo, bila je proba na praktičnom nivou.

Iz tog razloga nisam više podsticao raspravu o tome da li trebamo uvoditi trajno dobre cene, nego
samo kada i kako ćemo to učiniti. Zaglušiše me uzdasi razočaranja. Kolege su smišljale najgore scenarije
šta bismo izgubili kada bismo načelno redukovali sve cene. Ali tvrdoglavo sam istrajao u odluci: „Ne, ne,
tako ćemo dobiti na marži.“ Doživljaj evidentnosti bio je suviše jak, što većina ispočetka nije razumela.

Ko želi, naći će način; ko ne želi, naći će izgovor

U jednom mahu srušili smo još jedan čvrst zakon u trgovini. Slučajno su u to vreme banke dospele
u poteškoće kako osigurati dovoljne količine bakarnih kovanica. U maloprodaji su kovanice od jednog i dva
centa gotovo važnije od jednog i dva evra jer obično sve cene završavaju na ̶,99 pa se na kasama jako retko
događa da kupac mora platiti neki zaokružen iznos. Tada sam spontano rekao: „Odlično! Ako banke više
nemaju bakarnih kovanica, onda ćemo svoje cene prilagoditi tako da više ni ne moramo izdavati bakarne
kovanice. Cene će se završavati na brojku pet!“

Kako to obično biva u takvim situacijama i uz nadahnuće koje se spontano javi, meni i mojim
kolegama padali su na pamet samo argumenti zašto je to dobro. Na kraju smo se našli usred rasprave oko
pitanja o najboljem načinu uvođenja trajno dobre cene. Tu nam se nametnulo pitanje što se zapravo krije u
tim cenama? Je li taj sav teatar s 0,99 evra, 0,98 evra zaista ispravan? Ili su to samo gluposti? Tu je jedno
proizlazilo iz drugoga, a ispočetka konstruktivnog nezadovoljstva izrodila su se nova pitanja, ali i nova
zapažanja. Razvili smo moć zapažanja i sluh za stvari koje se u početku uopšte nisu činile takvima. Krajnje
brojke na cenama još nikada pre nisu bile u središtu našeg razmišljanja, ali sada smo razmišljali i o tome.

U konceptu Trajno dobre cene pretnju su videli uglavnom iskusni stručnjaci. Na kraju, protivrečila je
kredu i živoj praksi prema kojoj akcije povećavaju promete, a ako izostanu, i prometi se smanjuju. Petice na
mestu poslednjeg mesta u cenama odjednom su otvorile jednu novu opciju. U trgovačkom svetu u kom su
u cenama vladale devetke na mestu poslednjeg broja, cene su se uvek morale snižavati sa ̶,99 na ̶,89,
znači za punih deset centi kako bi i dalje ostali povoljniji od konkurencije. Da je na mestu poslednjeg broja
opcija bila petica, cenu bi bilo dovoljno sniziti za samo četiri centa, odnosno na ̶,95.

I odjednom je nastupilo nešto, što rado sažimam u sledeću rečenicu: Ko želi, naći će način; ko ne
želi, naći će opravdanje. Zajedno smo počeli računati i obračunavati šta bi se dogodilo ako bismo
povremeno sniženje cena u sklopu akcijskih ponuda trajno preselili na sve proizvode kako bismo dobili
trajno nisku cenu, a to znači cenovnu prednost u odnosu na konkurenciju koja nije bila vezana nekom
akcijom. Time ne bi bilo dovedeno u pitanje dm-ovo načelo da bude povoljniji od konkurencije. Baš
naprotiv! Bili bismo trajno povoljni!
116
 Sve u svemu, ne bismo mogli da reagujemo ako bi neko od konkurenata napravio neku cenovnu
akciju. U prošlosti smo međusobno s konkurentima jako precizno promatrali koje posebne akcije ko ima.
Tako smo uvek znali kada je negde neka akcija i na koji je najniži nivo cena robe pala. Potom bi se, s
vremenskim intervalom, kreirala nova akcija ili čak neka još bolja. Polazili smo od ideje da kupci koji
obraćaju pažnju na takve pojedinosti, te stvari imaju u vidu.

Sada je na red došlo jedno pitanje koje je privuklo našu pažnju, a bilo je vezano za to da li su naše
oznake za cene bile dovoljno atraktivne kako bi mogle odolevati čak i u uslovima akcijskih prodaja u
konkurentskim firmama. Počele su se voditi predane rasprave, radili su se obračuni, odmeravalo se na sve
strane. Morali smo detaljno da istražimo koliko smo potrošili na cenovne akcije i koliko bi nas koštalo trajno
sniženje cena. Verovatno naslućujete kako kod 12 500 različitih proizvoda tako nešto nije bilo moguće ni
zamisliti. Sada nam se isplatilo to što smo tako rano i tako intenzivno ulagali u elektronske sisteme
upravljanja robom. Zahvaljujući modernoj kompjuterskoj tehnologiji, mogli smo detaljno da proračunamo
različite scenarije, a potom odmerimo rizike i prilike.

U međuvremenu su svi učesnici ovog procesa izgubili volju za učestvovanjem. Sve je upućivalo na
to kako će se komplikovane računice svima popeti na vrh glave. Brzo su usledili argumenti zašto je to sve
jedna besmislica i da ionako ne bi bila ostvariva. U takvim situacijama prisetim se naših načela kupaca i
ciljne grupe koju čine „stalni kupci koji kupuju osvešteno“. Upozorio sam na to da je glupost želja za
generisanjem vernih kupaca koji osvešteno kupuju ponudom akcijskih cena. Ta je ciljna grupa želela trajno
snižene cene. Pritom, vratila se i energija. Ostadosmo i dalje verni krilatici: „Ko želi, naći će način; ko ne želi,
naći će opravdanje.“ Nije trebalo dugo da prođe, a da se nije pojavilo novo pitanje: „Pa dobro ljudi, sada
kad uskoro više nećemo imati akcije, kako ćemo se reklamirati?“

Kraj svinjskim butovima i ružnim proizvodima

Do tog je vremena u trgovini bilo uobičajeno oglašavati proizvode u okviru takozvanih „oglasa za
svinjske butove “ kako su ih marketinški stručnjaci ironično i pogrdno nazivali (nemački pojam:
Schweinebauchanzeige, prim. prev.). Bila su to oskudna grafička rešenja na kojima je bio prikazan sam
proizvod uz svoju istaknutu akcijsku cenu, a to znači nešto što je u očima oglašivača izgledalo prostodušno i
staromodno u poređenju s oglasima na kojima su se predstavljale raskošne kampanje s modelima
okruženim očaravajućim predelima za čiji su se styling trošili veliki budžeti. U maloprodaji se i dalje
smatralo da su klasični marketinški materijali u obliku štampanih prospekata alfa i omega uspešnog
marketinga. Tu nam se nametnulo pitanje: „Ako nemamo aktuelnih sniženja cena koja možemo pogurati u
prvi plan, koja je svrha deljenja prospekata?

I već se u središte pažnje uguralo sledeće pitanje. U trgovini se često koristi termin ključnog
proizvoda koji privlači kupce. Nisu to proizvodi koji su bezdušno bačeni u neki ugao (u izvornom tekstu
korišćen je nemački pojam „Eckartikel“, pri čemu je reč o složenici sastavljenoj od dve reči, die Ecke (-,-n) sa
značenjem ugao i der Artikel (-,-) sa značenjem proizvod, prim. prev.), nego je, upravo suprotno, reč o
proizvodima koji imaju posebnu važnost, prema čijim cenama kupac stvara mišljenje o nivou svih cena u
117
prodavnici. Pojednostavljeno rečeno, kada kupac pomisli: „Aha, maslac im je jeftin. To znači da je i sve
ostalo jeftino!“ dogodio se „efekt ključnog proizvoda“. Obzirom da niko ne može zapamtiti sve cene, kupac
će zapamtiti samo dva ili tri ključna proizvoda koje i sam često kupuje i kojih ima i u svim drugim radnjama.
To su na primer hleb, maslac, mleko, kafa, čokolada. Već se kod voćnog jogurta stvar komplikuje jer dolazi
u pakovanjima različite zapremnine, a i sam proizvod je dostupan u brojnim ukusima. Samim tim, kod
ovakvih proizvoda, teško je upoređivati cene. U drogerijskim prodavnicama među takve proizvode spadaju:
pelene, šamponi za kosu i toaletni papir. Deterdžent za pranje veša nedavno se smatrao ključnim
proizvodom, ali izgubio je taj status otkada se nude tolike dodatne verzije u obliku tableta ili pak u tečnom
obliku.

Razmišljajući o trajno sniženim cenama i marketinškim mogućnostima, u žarište svoje pažnje

stavljali smo ključne proizvode jer je kruti trgovački zakon propisivao da takvi proizvodi moraju biti naročito
povoljni. I opet me je jedan doživljaj od presudne važnosti usmerio u sasvim novom pravcu. Stajao sam na
kasi u Herdeu, predgrađu Dortmunda, što sam rado činio kada bih posetio neku prodavnicu i pomagao
sam kupcima da stave kupljenu robu u kesu. U takvim situacijama uvek započnete razgovor s ljudima pa
saznate šta se to kupcima u dm-u sviđa ili ne sviđa. Tako je jedna starija gospođa kupovala mlečni šećer
Edelweiss, jedan tako običan proizvod koji danas skoro da niko ne poznaje. Stari ljudi ga pak rado uzimaju
kod problema sa varenjem. Klasični trgovci razmišljaju tako što mlečni šećer poistovećuju s lepilom za
protezu Kukident, a to znači kao da je reč o marginalnom proizvodu, a ne ključnom. Gospođa je kupila
osam pakovanja mlečnog šećera Edelweiss. Pravo čudo je bilo da smo uopšte imali toliko pakovanja na
zalihi. Bilo je to jedino što je kupila. U njenoj korpi nije bilo drugih proizvoda. U meni se probudila znatiželja
pa sam joj se obratio: „Vi zaista kupujete puno mlečnog šećera Edelweiss.“ Na to mi je odgovorila: „Da, da,
uvek ga kupujem ovde. Posebno tramvajem dolazim ovamo samo da bih kupila taj proizvod.“ „Tramvajem
dolazite ovde samo da biste kupili taj proizvod?“ nastavio sam. „Da, živim u staračkom domu u severnom
delu Dortmunda. S obzirom da sam u penziji, imam pravo na besplatan tramvaj i zato putujem do Herdea
kako bih kod Vas kupila mlečni šećer Edelweiss.“ „Pa zašto ga kupujete kod nas?“ želeo sam saznati. „Kod
vas je jeftiniji za 20 pfeniga nego bilo gde drugde pa ponesem i svojim prijateljicama po jedan“, objasnila
mi je uz smešak. „Ali tako pola dana izgubite na putovanje“, čudio sam se. Odmahnula je glavom: „Pa šta
onda, imam vremena napretek.“ Njena računica je imala smisla. Vreme nije gubila jer ga je imala napretek,
ali 20 pfeniga puta osam, to je za jednu penzionerku puno novca, što znači da se daleki put isplatio.

U tom trenutku mi je postalo jasno da je ovoj gospođi mlečni šećer ključni proizvod. I zato teorija o
ključnim proizvodima nije bila tačna. Svako ima svoj ključni proizvod. Stvar je potpuno individualna.
Gospođa Schulz koja obraća pažnju na cene, ima svoj ključni proizvod dok gospođa Schröder, koja isto tako
prati cene, ima opet svoj. I kada bi i jedna i druga napravile inventar kućnih zaliha dm-ovih proizvoda, onda
bi obe utvrdile da verovatno imaju ne više od 35 različitih proizvoda koje su kupile u dm-u. A kada biste ih
pitali zašto kupuju baš u dm-u, verovatno bi razlog bio bilo koji od tih 35 proizvoda zbog kojega im se isplati
ići baš u dm. Svaki proizvod mora biti povoljan! Ovaj sam događaj i spoznaju koja je iz njega proizašla,
prepričavao pri brojnim raspravama o Trajno dobroj ceni i tako je svima brzo postalo evidentno da je
kupcima svaki proizvod koji kod nas kupe, potreban. Da im nije potreban, ne bi ga ni kupili. Niko ne kupuje
118
kod nas zato što tako želi pružiti podršku dm-u. Ljudi kupuju ono što im je potrebno, a ono što je nekom
redovno potrebno, naziva se ključni proizvod, bilo da je reč o lepilu za proteze, mlečnome šećeru ili britvici
za brijač. Od tada smo počeli napuštati staru paradigmu o ključnim proizvodima i umesto toga smo rekli:
svaki proizvod mora biti povoljan!

Išli smo još jedan korak dalje jer sam naslućivao: „Kada bismo mlečni šećer snizili ne samo za 20
pfeniga, nego za 50, onda bismo prodavali još više mlečnog šećera.“ I dok smo ranije u sklopu akcijskih
ponuda snižavali cene ključnih proizvoda i brzookretajne robe, tako smo po novom počeli trajno snižavati
cene proizvoda koji nisu spadali u kategoriju ključnih proizvoda. Konkurencija nas je ismejavala: „Pa kako
mogu biti tako glupi i sniziti takve proizvode. Dobro ćemo mi od njih zarađivati.“ Ali to trajno sniženje cena
dovelo je do toga da smo pridobili još više žena koje su pristizale tramvajem, a neke od njih su otkrivale da
su i svi drugi proizvodi kod nas jeftiniji.

Konkurencija ni dan-danas ne može do kraja da shvati šta smo uradili. Neki i dalje nastavljaju da
trabunjaju o opšteprihvaćenim ključnim proizvodima, a pritom uopšte ne primećuju da to gospođi Schulz i
gospođi Schröder uopšte nije kriterijum. Gospođu iz staračkog doma nije briga koliko košta deterdžent za
pranje veša jer ona svoj veš ne pere sama, nego to u domu obavljaju za nju. Mi smo pak svaki proizvod
pretvoriti u ključni proizvod i zato smo svaki od njih morali d a ponudimo po povoljnoj ceni, i to povoljnije od
drugih. Kupci ionako znaju da su proizvodi koji se uvek oglašavaju u novinama, danas jeftiniji na jednom
mestu, a da će sutra biti jeftiniji na nekom drugom. Lovci na akcijske ponude pretvorili su to u zabavu, pa
novine svaki dan čitaju od poslednje prema prednjoj strani. Pritom će reći: „O kako je ova udarna bušilica
jeftina! Moram je odmah kupiti, mada imam već tri u podrumu.“

Podstaknuti trajno sniženim cenama i pitanjima kako ćemo nastaviti sa reklamiranjem dm-a, a
kojima do tog trenutka nismo pronašli odgovor, doveli smo ceo svoj marketing u pitanje, a potom i u stanje
potpunog preokreta. Krivac za to bila je naša nova marketinška agencija. Obzirom da je ta nova
marketinška agencija prema dm-u pristupala potpuno nepristrasno, prvo smo morali da im objasnimo svoj
posao. Objašnjavajući im svoj posao, počeli smo ga i preispitivati. Tipičan je to korak u procesu učenja: onaj
koji drži predavanje, uvek najviše nauči. Što je učenik lukaviji, to će sigurno lukaviji biti i učitelj. Tako je bilo i
tada. Iako smo započeli s pitanjem koja je prednost oglasa sa svinjskim butovima, odjednom smo se našli
pred pitanjem imamo li dobar slogan. On je od 1973. godine glasio „Velike marke, male cene.“ Je li to bilo
tačno? Je li to bilo u skladu s dm-om? S velikom sigurnošću osetili smo da je odgovor glasio: „Ne!“ To
uopšte nije odražavalo našu suštinu, ali šta jeste?

dm plaća protivopkladu

Ingo Krauss, nekadašnji šef američke marketinške agencije Young & Rubicam za Nemačku postavio
nam je nekoliko jednostavnih, ali egzistencijalno važnih pitanja. Kada je 2012. godine bio primljen u
nemački „Marketing Hall of Fame“ održao sam počasni govor, izrazivši najdublju zahvalnost zato što nam
je svojim pitanjima pružio dragocenu podršku kada smo se nalazili u situaciji obrta.

119
 Njegovi zaposleni i on naterali su nas na to da još jednom napravimo stručni i dijagnostički pregled
svega što smo poslednjih dvadeset godina činili. Svoju vodilju, svoju filozofiju, svoje ideale vođenja, svoj
organizam. Zašto bi kupac trebao doći kod nas? Naša misija nije bila da prodajemo velike marke po niskim
cenama jer bi to označavalo mehanički način razmišljanja svojstven diskontima. Opala! Jesmo li mi to opet
otišli korak unatrag prema svinjskim butovima? Želeli smo pomoći ljudima da namire svoje potrošačke
potrebe. Želeli smo da oplemenimo njihove potrošačke potrebe. Ponovno, i sve jasnije nam se pred očima
pojavljivala srž našega razmišljanja. Želeli smo da u središte stvari stavimo dobrog čoveka, a ne njegov
mračni poriv. Razgovarali smo o našoj slici čoveka i o prologu Geteove drame Faust.

Odvojili smo pozitivnu sliku čoveka koju predstavlja Gospod, mada uviđa da čovek nije bezgrešan –
„Zemaljski dok još diše vazduh,/ Ja zabranom ti neću omesti: / Dok za čim teži, dotle greši svak'.“ Pritom se
pouzdaje u to da čovek, grešeći, uči i tako se vraća na pravi put: „Za put pravi zna dobar čovek / I kad je
tamnom težnjom zaluđen.“

dm-om smo želeli da uplatimo protivopkladu i dokažemo da ljudi ne dolaze na svet kako bi se
ljuljali u ležaljkama ili se prejedali. Bili smo i još uvek smo uvereni u to da ljudi nešto žele da nauče, i to ne
zato što žele biti obrazovani, dakle, ne žele pasivno stanje, nego aktivno. Čovek dolazi na svet jer želi nešto
da nauči jer ima postavljene ciljeve, jer želi nešto da promeni, jer želi da nadvisi sopstvene granice. Upravo
to je razlog zašto svojim marketingom ne želimo podsticati mračne porive niti želimo preusmeravati ljude s
njihovog puta lukavim manevrima, nego njime želimo apelovati na ono što čovek zaista jeste. Sve smo to
ispričali mladim marketinškim stručnjacima koji su se povukli u svoje kreativne krugove da bi nam se,
ispucavši svoju kreativnu energiju, vratili s čudesnim sloganom: „Tu sam čovek, tu kupujem.“

Bio je toliko jednostavan i toliko genijalan da nije podstaknuo ni na kakvu raspravu. Rečenica je bila
preinačeni citat isto tako iz Geteovog Fausta koji je u tom delu igrao važnu ulogu. Uskrs je i Faust i njegov
pomoćnik Vagner odlaze u šetnju, zajedno se raduju lepoti prirode koja se, napokon oslobođena od snega i
leda, pokazala u svoj svojoj lepoti. Faust otpušta sve negativne misli iz prošlosti i iznova otkriva životnu
radost za koju je mislio da je izgubljena. U tom zanosu izgovara rečenicu: „Tu čovek sam, tu čovek smem
biti.“

„Tu sam čovek, tu kupujem“ postao je novi dm-ov slogan, što je ostao sve do današnjih dana.
Preciznije od toga naša se filozofija i ne može dočarati. U dm-u kupujem kao čovek, a ne kao kupac, ne kao
potrošač. dm nije firma koja se namerila na nečiji novčanik, nego koja poručuje: „Kupujući u dm-u,
jednostavno zadovoljavaš svoje potrošačke potrebe, može se reći i da ih oplemenjuješ i zato smo ti pri
ruci.“

„Tu čovek sam, tu čovek smem biti“

U ono vreme, a to znači između 1992. i 1994. godine, kada smo uveli koncept Trajno dobre cene i
sistem definisanja cena čija je poslednja brojka petica, kada smo ukinuli akcijske ponude, kada smo razvili
novi slogan i započeli s dijaloškim marketingom, dm-u se dogodila prekretnica; u svakom pogledu smo
120
prilagodili ukupan spoljnji nastup svojoj unutrašnjoj vodilji prihvativši sve posledice.

Odmaknuli smo se od uobičajenog vabljenja i zavođenja i približili smo se svome autentičnom biću.
Marketing je počeo da postoji kao vrtlog, ne kao prisila. Takva promena marketinga, posebno konsekventan
način razmišljanja koje polazi od kupaca, nekoliko godina kasnije dovelo nas je do pravog rešenja kako
bismo mogli smislenije promovisati svoje prodavnice i svoju robu. Bilo nam je jasno da ćemo morati da
napustimo u tadašnje vreme uobičajene marketinške alate koji su bili slabijih dometa, a za koje smo se
nadali da će uspeti da dopru do nekoga. Trebalo je da prođe neko vreme da se na tržištu razvije rešenje
koje će odgovarati našim zamislima i željama.

Zahvaljujući mojim konkretnim iskustvima iz života, bilo je evidentno da u neposrednom razgovoru

jako lako mogu zaintrigirati kupca za naše ponude pod uslovom da znam šta inače kupuje. Gospođa iz
Dortmunda koja je kupovala mlečni šećer, verovatno bi se oduševila i sušenim šljivama ili sokom od kiselog
kupusa. Uvek u šali ponavljam: „Reci mi šta kupuješ i reći ću ti ko si.“ Ali tu se zaista krije istinska suština
jer što tačnije znam šta kupac kupuje, to mu lakše mogu pripremiti ponudu, i to sasvim razumnu ponudu.
Svojevremeno sam u jednom intervjuu ispričao kako rado sedim na kasi, jer tako mogu zaviriti u kolica
svojih kupaca. Šef je na to uzviknuo sav u užasu: „Oooh, pa to je jako intimna stvar!“ Njegov ključni
proizvod u drogerijama sigurno je paketić kondoma.

Pogled u korpu nije uvek toliko intimna stvar, ali je zato gotovo uvek informativna. Ako kupac
nikada ne kupuje hranu za bebe, onda verovatno nema bebu. Ako kupac nikada ne kupuje proizvode za
brijanje, onda je verovatno reč o ženi. Ako jedna žena nikada ne kupuje ženske higijenske proizvode, onda
verovatno ima preko 50 godina.

U dm-u u Nemačkoj svakodnevno kupuje preko 1,5 miliona kupaca. Ne možemo svakog od njih
poznavati ponaosob, a upravo to bismo najradije hteli kako bismo svakome od njih mogli da pristupimo kao
čoveku. 2000. godine na tržištu se pojavila takozvana kartica Payback, moderan sistem davanja popusta
zahvaljujući kojem je kupac, zavisno od iznosa kupovine, mogao skupljati bodove koje je pak mogao po želji
menjati za premije, kupone ili novac. Bili smo među prvim partnerima Paybacka, a sada ima preko 40
firmi koje su se uključile u taj sistem. Gotovo 60 % nemačkih domaćinstava imaju karticu Payback. Otprilike
toliki postotak našeg prometa otpada na kupovine karticom Payback.

Popust koji ostvaruju kupci, iznosi otprilike jedan posto. Isti je to manevarski prostor koji se koristi i
kod akcijskih cena. Razlika je, vidljiva iz perspektive kupca, jedino u tome što se popust može ostvariti na
bilo koji proizvod bez obzira na to kada kupac i gde kupuje. Kupci koji poseduju karticu Payback, pristaju na
to da na osnovu proizvoda koje kupuju, znamo koji bi proizvodi za njih mogli biti relevantni. Sličan koncept,
na primer, nude online-knjižare ili bioskopski-portali koji, nakon određenog vremena i nakon narudžbe
određenog broja knjiga ili rezervacije bioskopskih-ulaznica i davanja dobre ocene pri recenziji, šalju
predloge novih knjiga i filmova. Upravo tako svojim kupcima možemo, na temelju onoga što kupuju,
pripremiti odgovarajuće ponude.

121
 Zbog zakonskih odredbi ne možemo precizno znati šta pojedini kupci kupuju kod nas, ali na
temelju podataka možemo prepoznati šta se kupuje u pojedinačnim prodavnicama, ali isto tako i šta se
kupuje u obližnjim prodavnicama drugih Paybackovih partnera. Iz tih podataka možemo izvući relevantne
povratne informacije. Kada u bilo kom gradu otvorimo dm prodavnicu, onda na osnovu Paybackovih profila
možemo rekonstruisati kako bi morao izgledati naš asortiman, a to znači da li bi , na primer, trebao biti
nešto veći ugao s proizvodima za bebe ili pre odeljenje kozmetičkih proizvoda. Slanjem odgovarajućeg
pisma svim potencijalnim kupcima u okruženju možemo skrenuti njihovu pažnju na novu prodavnicu koju
otvaramo, ali im isto tako i naglasiti da nudimo proizvode koji bi upravo njima bili naročito zanimljivi. Na
neki način možemo se jako približiti ostvarivanju želja svojih kupaca, a da pritom na individualnom nivou ne
osete da smo prenapadni.

122
Poverenje oplemenjuje čoveka, večno starateljstvo koči njegovo sazrevanje.

Johann Gottfried Frey

POGLAVLJE 12 Izveštaj o prihodima i rashodima ili zašto u dm-u nema troškova radne snage i zašto u
bilansu ne možete pronaći dobit

Pre nekoliko godina posetio sam jednu osnovnu školu. Jedan brbljivi dečak u nekom trenutku mi
reče: „Reci mi, otkad ti zapravo radiš?“ Hteo sam da ga navedem na to da se malo zamisli pa sam mu
zadao jedan težak zadatak, postavivši mu protivpitanje: „Pih, pa šta je to uopšte rad?“ Jedna šaljiva
devojčica začas je doviknula: „Rad je ono što se dobro plaća!“ „Zaista? A kada ti tvoji mama i tata
pripremaju doručak ili peru tvoj veš – zar to nije rad?“ Sad sam uspeo da ih navedem na to da se zamisle,
sve dok na kraju jedna devojčica nije doviknula: „Moja mama to i ne voli baš da radi, ali svejedno radi jer
nas voli.“

Ono o čemu su deca raspravljala otvorenog srca, odgovaralo je onom što se odvijalo u glavama
odraslih osoba: rad je ono što se plaća. Sve drugo je ljubav ili zabava. Ako rad pričinjava zadovoljstvo, ljudi
dospejevaju u misaonu dilemu. Pritom bi bilo tako jednostavno kad bismo mogli spojiti jedno sa drugim,
kad sebi predočimo zašto zapravo radimo. Ne radimo zbog sebe, već zato da bismo ispunili potrebe i želje
drugih ljudi. Vrednost rada može se izračunati na različite načine, a rad je samo jedna i ne naročito dobra
metoda prikazivanja te vrednosti.

Neki veruju da je dobro plaćen posao vredniji i važniji od posla koji je manje plaćen. Ali negde u
dubini svog srca svi mi znamo da je to glupost jer ima toliko važnih i vrednih poslova koji nisu plaćeni ni
jedan cent isto kao što ima toliko beznačajnih i suvišnih poslova za koje se isplaćuju milioni. Zato bismo
trebali ceniti rad svih ljudi čak i kada nije plaćen ili, bolje rečeno, tim više kada nije plaćen. Što neki čovek
manje zarađuje, na taj način je važnije da mu se prizna da je uprkos tome, obavio neki posao.

To je čisto pitanje osveštenosti. Kada dopustim da neko ko se brine o mom automobilu, ima bolju
platu od nekoga ko neguje moje dete ili moju majku u staračkom domu, onda to više nije stvar primanja.
Puno više dece želi upisati škole za automehaničare ili mehatroničare nego za medicinske tehničare.
Možemo reći da su ponuda i potražnja u odnosu prema radu i platama dva suprotna pola. Našem društvu
su vaspitači u vrtićima i negovatelji u staračkim domovima puno potrebniji od automehaničara. Ali isto to
društvo ljudima koji obavljaju poslove vaspitača ili negovatelja, dopušta manje plate jer prema njima nije
razvilo poštovanje. Iz tog razloga ljudi prihvataju da oni koji im vode bankovni račun, imaju viša primanja od
onih koji im odgajaju decu. I još jednom ću ponoviti da je to čisto pitanje svesti.

U dm-u smo jako rano počeli da razmišljamo o tome kako bismo ekonomske preduslove mogli da
iskoristimo za izgradnju zajedništva u kojem uvažavamo jedni druge, a sve s ciljem razvijanja svesti o
vrednosti rada svakog pojedinca u našoj organizaciji. Naš cilj je etablirati preduzetničko delovanje u okviru
firme. Svaki čovek je preduzetnik, samostalno opredeljen za nešto, kreativan, samostalno preduzima

123
inicijativu. Svojevrsna je to uvreda vokabularu klasičnog računovodstva. „Zahvaljujemo na radu koji ste
obavili. Ponovo ste prouzrokovali troškove u visini od…!“

Velika razlika: troškovi osoblja i dohodak zaposlenih

I sam taj pojam 'troškovi osoblja' – šta bi on tačno trebao da znači? Potpuno je promašen za ono
što označava. I inače u našemu društvu koristimo pojmove koji uopšte ne odgovaraju realnosti. Treba imati
na umu da su pojmovi kao alati. Odaberete li pogrešni, nećete se dobro sporazumeti.

Kao da čekićem uvrćete šraf u maticu. Tako se retko stiže na željeni cilj. Da bi se šraf uvrteo u
maticu, potreban nam je šrafciger ili, ako hoćete, odvijač, kako se pravilno uči u sklopu školovanja za
zanatska zanimanja. Pojam 'troškovi osoblja' sugeriše da je zaposleni faktor troškova. Tako se barem u
sklopu predmeta o obračunu troškova podučavaju studenti na svim fakultetima: „Kada se od kontribucijske
marže oduzmu troškovi radne snage…“ Na taj način razvija se svest da zaposleni redukuju dobit. Takva
slika je pogrešna. Upoznao sam već puno firmi, a gotovo sve koriste pojam 'troškovi osoblja'. Ali nisam
video još ni jednu jedinu firmu u kojoj zaposleni realno redukuju ostvarenu dobit firme. Ne, uvek je
drukčije: zaposleni uzrokuju ostvarenu dobit! To je nešto sasvim drugo! Sasvim suprotna pojava!

U nekoj meri radnim pravom je određeno zašto zaposleni obično dospevaju u kolonu troškova, a ne
u kolonu prihoda. S pravne strane gledano, zaposleni je u odnosu na firmu spoljna strana. Tako piše u
ugovoru o radu. Zato se taj ugovorni odnos i sklapa. Da je zaposleni deo firme, nijedna strana ne bi trebala
potpisivati ugovor. Pravna činjenica da je zaposleni spoljna strana prema opštim zakonitostima
računovodstvenog izveštavanja nužno za posledicu ima to da sredstva koja se isplaćuju zaposlenom
spadaju, u poslovne rashode, a ne u upotrebu dobiti. Ali kada ljudi misle da zaposleni redukuju dobit, onda
je jasno šta će sledeće pomisliti: „O ne, poslovni rezultati su loši. Moraćemo da otpuštamo ljude kako bismo
smanjili troškove!“ Baš je glupo što sad više nemamo nikoga ko bi mogao obavljati naš posao. Na taj način
smanjujemo učinak, ali ne i troškove. Ispravan, odgovarajući izraz bio bi 'dohodak zaposlenog' jer je
precizniji. Postavili smo pitanje kako bi se od reči rezultat mogla skovati izvedenica koja bi potpuno
odgovarala realnom stanju, odnosno kako bi se razvio nov obračun poslovnih rezultata koji bi više
odgovarao stvarnosti. Na primeru jednostavnog poređenja postalo nam je jasno. Seljak bi u prošlosti orao
njivu da bi potom ubirao i merio letinu. Prema dobijenim rezultatima bi znao koliku količinu letine mora da
izdvoji za seme za setvu (investicija), a koliku količinu mora izdvojiti da bi prehranio porodicu (plata).

Solidarna zajednica sa otvorenim sistemom plata

Postoji veliki broj firmi koji našu kulturu poslovanja smatraju „prenemaganjem o dobrim ljudima“, a
mene „kapetanom broda koji plovi za dobra vremena“. I zaista, dm tokom svih ovih godina još nije doživeo
nijednu krizu niti je ostvarivao gubitke. Tačno tako, nikada nismo ostvarivali gubitke i zato je upitno da li
bismo sebi baš zbog toga smeli da dopustimo „mekanu“ filozofiju vođenja koja širom otvara vrata opštem

124
haosu. Ili bismo, upravo obrnuto, zbog svoje kulture, svog principa vođenja usmerenog prema
samovođenju i zbog svog inovacijskog fitnesa, morali izbeći to da i u jednom trenutku poslujemo s
gubicima. To je pitanje osveštenosti.

Činjenica je da smo 1993. godine u dm-u etablirali model izveštavanja koje utelovljuje našu kulturu
poslovanja i filozofiju vođenja. Računovodstveni izveštaji trebali bi dosledno prenositi preduzetnički način
razmišljanja u sva područja firme i ocrtavati internu saradnju. Šefovi prodavnica mogu samostalno donositi
odluke o svojim činjenjima i delovati na ličnu odgovornost, ali i u interesu cele firme, jedino ako znaju koji
doprinos daju firmi u celini. Iz tog smo razloga od samog početka imali otvoren sistem plata. U brojnim
koncernima tobože se taktički kalkuliše. Članovi uprava zadržavaju za sebe podatke o ostvarenoj dobiti i
prosleđuju ih dalje tek kada se regionalni šef uzorno ponaša. Sve to vreme nepopustljivo odbijaju da m u
pomognu, pa na papiru beleži gubitke iako zapravo nije imao gubitaka. U ovom slučaju Kontroling i izveštaji
postaju moćan instrument. U dm-u se računovodstveni izveštaji prenose na periferiju radi podsticanja
inicijative šefova prodavnica. Svaki radnik bi trebao da razume kad njegova inicijativa drugima donosi
korist, a kad ne. Mi nismo želeli samo da smanjimo zavisnost prodavnica od centrale, nego smo želeli
uredno da je sprečimo. To je jedan iz osnove drugačiji pokušaj.

Nazivamo ga izveštajem koji stvara vrednost. Verovatno ne moram posebno skretati pažnju na to
da smo taj računovodstveni sistem razvili u okviru jednog projekta što je u ovom slučaju bilo posebno
važno. Na kraju, bila je reč o najintimnijim stvarima cele firme i ticalo se svih odeljenja i prodavnica. Oko
Marca Mescoli-ja koji je baš u to vreme postao novi član uprave, počeli su da se sve više i više, i u različitim
svojstvima, okupljaju zaposleni s vodećom ulogom, odgovorni za marketing, šefovi prodavnica i mnogi
drugi. U međuvremenu, oko stola su se okupili ljudi koji čitav svoj život nisu imali nikakve veze s
podnošenjem računovodstvenih izveštaja. Svi su oni morali da razviju međusobno razumevanje za radna
postignuća i procese, ali i za principe podnošenja računovodstvenih izveštaja na osnovu kojih se konačno i
moraju obračunati njihovi učinci. Ne treba da čudi što je trebalo da prođe više od tri godine dok novi model
nije dobio svoje potpuno obličje.

Izveštaj koji kreira vrednost izvorno je bio ekonomski termin. Odlučujuća je bila promena
perspektive koja je nastupila i koja je stvorila razliku u odnosu na konvencionalni izveštaj o prihodima i
rashodima iz trgovačkog prava. Ulagaču kapitala izveštaj o prihodima i rashodima daje uvid u stopu dobiti
u odnosu na uloženi kapital. To znači, neko nekome daje novac da bi s njim gospodario, a na kraju samom
ulagaču je vratio bar jedan deo dobiti. Iz perspektive finansijskih investitora prihodi i rashodi jedini su
relevantni kriterijumi. To je razlog, što iznenađuje mnoge, zašto nećete naići na prihod u pregledu bilansa.
Većina ljudi ono što se navodi u rubrici „sopstveni kapital“ naziva prihodom. Ako sopstveni kapital raste,
smanjuju se obveze i tu ste ostvarili prihod. Ako se pak sopstveni kapital steže, znači da se povećavaju
troškovi i da ste imali rashode. Ako na nivou poslovanja prodavnica razmišljate uzimajući u obzir kategorije
prihoda i rashoda, neko bi pomislio da ima dovoljno za raspodelu svima, drugi bi opet žalio zato što jedna
prodavnica ostvaruje više prihoda, a neka druga opet manje. Ali ne, to je čista zabluda. Vi možete želeti ili
čak može biti i nužno ulagati u određene prodavnice i staviti na raspolaganje više novca nego što se na
125
kraju vrati. Ako je zajednica solidarna, uvek će se naći oni koji će moći da nas oslobode od naših sopstvenih
dugova. Što se u većoj meri možemo oslobađati svojih dugova, to znači da imamo i veće mogućnosti
razvoja.

Firma kao socijalni organizam

Unesite se u perspektivu neke firme, odnosno firme u smislu socijalnog organizma, i videćete da su
prihodi i rashodi potpuno varljive kategorije. Preduzetnik želi da reši neki društveni problem, želi kupcu da
stvori neku vrednost. Pritom su mu potrebni pristalice-zaposleni, oni koji će mu u svemu tome pružiti
podršku. Svi oni moraju se podvrći postupku merenja kako bi uvideli koliku vrednost kreiraju u ukupnom
sklopu, kakav doprinos daju timu. Za to im je eventualno potreban novac koji moraju da pozajme od
investitora (zaduživanje) da bi ga potom, kada za to budu u prilici, mogli vraćati uz određene kamate
(oslobađanje od dugova). Isto je i u nekoj porodici koja funkcioniše na temelju podele radnih zadataka među
članovima.

Dok se jedan brine o tome da porodicu oslobodi dugova, tako što svojim radom privređuje novac,
drugi će se pobrinuti za hranu odlaskom u nabavku namirnica. Obe vrste poslova koje obavljaju jedan i
drugi su nužne, u protivnom porodica ne bi moglada preživi. Pritom jedna vrsta posla vodi u zaduživanje, a
druga u oslobađanje od dugova, a ni jedne ni druge ne možemo se odreći. Tako smo prilagodili i našu
jezičnu upotrebu, pa u dm-u nemate ni jednu prodavnicu koja donosi dobit. Neke dm prodavnice pridonose
oslobođenju od dugova, a druge se još uvek nalaze na onom stepenu razvoja na kojem im je potrebna
podrška i u njih je potrebno još uvek ulagati. Ali sve one pridonose stvaranju dodatne vrednosti.

To je razlog zašto smo u sklopu računovodstvenih izveštaja prikazali celokupni lanac stvaranja
dodatne vrednosti. Svako ko pruža određenu podršku, mora proceniti njenu vrednost. Iznos te vrednosti
zaračunava se onom ko je podršku i zatražio. To je razlog zašto u dm-u ne postoje „troškovi“, nego samo
podrške. IT-odeljenje, na primer, ne stvara nikakve troškove, nego ispunjava potrebe koje se javljaju u
drugim odeljenjima celog organizma. Te se podrške izražavaju cenama koje svako odeljenje mora
obračunati na sopstvenu odgovornost, transparentno.

Daljnja funkcija našeg izveštaja koji stvara dodatnu vrednost jeste i ta da moramo transparentno
prikazivati razmenu podrški ne samo između prodavnica i centrale, nego i na nivou same centrale, između
pojedinačnih resora. U drugim firmama troškovi koje generiše centrala, ubacuju se u ogroman zajednički
lonac na kojem velikim slovima piše „zajednički troškovi“.

Povremeno se u tom zamršenom vrtlogu otkriju isprazne stavke kao što su: „administrativni
troškovi“ ili „troškovi distribucije“. Ko je tu kome i kakvu podršku davao, ostaje tajna. U dm-u se takve
relacije prikazuju na sasvim jedan drukčiji način. Finansijski resor pruža stručnu podršku svim
prodavnicama u sklopu obrade njihovih knjigovodstvenih dokumenata; isto tako pruža stručnu podršku
resorima smeštenima u centrali kao što je na primer Odeljenje lične evidencije i obračuna plate jer obrađuje
i njihove knjigovodstvene dokumente – čak i onda kada se ta podrška koju pruža Finansijskom
126
knjigovodstvu utiče u podršku koje Odeljenje lične evidencije i obračuna plata pruža prodavnicama. To znači
da na računovodstvenom izveštaju prikazujemo celokupnu mrežu razmene pruženih podrški koja se
događa unutar našeg sistema.

Cilj je da se svakoj pruženoj podršci (unutrašnjoj ili spoljnoj) dodeli neka vrednost i o tome obaveste
svi koji su uključeni u radni proces. Tako svaka prodavnica ima uvid ne samo u svoje prihode koje je sama
ostvarila, ili u troškove koji su proizišli iz njene aktivnosti, nego i u troškove koje su generisali resor A, B ili C
koji toj prodavnici pružaju podršku. Na ovaj način svaka jedinica proces pružanja sopstvene podrške
doživljava kao sastavni deo zajedništva u sistemu, što može i pratiti na računovodstvenom izveštaju. Na
kraju, sve te pružene podrške ne prikazuju („obračunavaju“) se prema nekom proizvoljnom ključu, već se
„zaračunavaju“ prema proceni njihove vrednosti radi pojašnjenja ravnopravnog dijaloga u internim
odnosima traženja i pružanja podrške. Iznos pokrića izračunavamo tako da od prometa oduzimamo
upotrebljenu robu. On se potom raspoređuje na spoljne usluge (grejanje, struja, osiguranje itd.), avansna
plaćanja (IT, Kontroling, Logistika) i sopstvenu potrošnju (dohodak za zaposlene, porezi, investicije,
razduženja / zaduženja itd.)

Neki menadžeri takve stvari smatraju beskorisnima ili ih pak nazivaju čistim poigravanjem s
terminima. Ali sigurno je da nije tako! Zato što se iza našeg izveštaja koji stvara dodatnu vrednost, pre
svega krije jedno – transparentnost koja se proteže sve do periferije ukupnog organizma.

Druge su trgovačke firme jako udaljene od takve transparentnosti. U njima ni sama prodavnica ne
zna koliki je prihod ostvarila. To se čak neretko ni ne govori. Naravno, u gotovo svim firmama šefovi
prodavnica budu obavešteni o nekom rezultatu, iznosu pokrića. Ali tu se značajno – rekli bismo – mulja.

127
 Obično u fakturisanju između dobavljača i trgovaca ima relativno puno manevarskog prostora.
Svaki proizvod ima neku cenu prema službenom cenovniku. Osim toga, postoje „uslovi“, a to znači olakšice
u najrazličitijem smislu kojima dobavljači u svojevrsnoj meri „potkupljuju“ trgovce. Tako će trgovac, na
primer, dobiti rabat ako robu pozicionira na najbolju policu ili ako objavi proizvode u nekom oglasu u
novinama. Prodavnicama se u sklopu faktura predstavljaju cene prema cenovnicima, a centrala se finansira
iz bonova i rabata. Podrška iz centrale je poput crne kutije. Zaposleni u prodavnicama nemaju predstavu o
stvarnim rashodima i pruženoj podršci pa se na taj način ne mogu ni žaliti.

U dm-u je to drugačije. Kada rastu cene finansijskog odeljenja, onda prodavnice pitaju, ako ne
mogu same razaznati, kakav su za to veći učinak dobile. U tom pogledu, svako se odeljenje drugom mora
neprestano pravdati, ali isto tako dobija i priznanje ako uspe generisati istu podršku, ali po povoljnijoj ceni.

Schlecker-ov čudesan rast

Uostalom, u značajne odlike Schlecker-ovog modela poslovanja spadao je i manevarski prostor

između cene prema cenovniku i uslova. Trebalo mi je neko vreme dok nisam shvatio na koji način je taj
lanac drogerija mogao ostvariti takav jedan neverovatan rast. Anton Schlecker, po zanimanju mesar, svoju
je prvu drogeriju otvorio tek 1975. godine, ali je uprkos tome samo dve godine kasnije imao preko sto
prodavnica. Do 1984. godine broj se prodavnica udesetostručio. Od 1994. godine Schlecker je bio lider na
tržištu. 2007. godine, neposredno pre proglašenja insolventnosti, Schlecker-u je pripadalo 76 % drogerija u
Nemačkoj.

Zato su nas bankari i drugi ekonomski stručnjaci uvek pitali: „Zašto i vi ne otvarate toliko
prodavnica kao Schlecker? Godinama sam davao isti odgovor: „Zato što ne moramo biti najveći. Moramo
biti najbolji. Jer ako ste dovoljno dugo najbolji, onda ćete kad-tad biti i najveći.“ E pa sad, trebalo je proći 35
godina da se to i ostvari, na šta nikada nisam računao. Počeo sam naslućivati mnogo ranije kako će
Schlecker jednog dana završiti na večnim lovištima. Relativno dugo mi je bila potpuna nepoznanica na
temelju čega Schlecker ostvaruje svoj uspeh.

U početku je sasvim sigurno izvlačio koristi iz gašenja starih drogerija. Početkom 1970-ih godina u
Nemačkoj je još bilo 17 000 tradicionalnih drogerija. Svaki put kada bi neki trgovac u maloprodaji zatvorio
svoju prodavnicu, Schlecker bi bio u stavu pripravnosti i odmah bi preuzeo njegovu radnju. Za razliku od
dm-a, prihvatao je i male prodajne površine u kojima bi onda jednostavno postavljao uže police, a zatim ih
pretrpavao robom. Upravo tako je i otvorio brojne male prodavnice. Izuzev toga, štedeo je na osoblju gde
god je mogao. Neretko je jedna radnica morala potpuno samostalno voditi brigu o celoj prodavnici pa nije u
miru mogla otići ni do toaleta.

Krajem 1990-ih godina ispostavilo se da je varao svoje zaposlene na isplati plata na koje su
ostvarivali zakonsko pravo. Zemaljski sud u Štutgartu osudio je Anton-a i Christa-u Schlecker 1998. godine
na uslovnu kaznu zatvora u trajanju od 10 meseci i novčanu kaznu u visini od milion evra. Obmanjivali su
svoje zaposlene da su im isplaćivali plate prema kolektivnom ugovoru, iako su u stvarnosti isplaćivali niže
160
iznose. Prevara je bila u skladu s predstavom o čoveku kakvu su očigledno oboje imali. Gospođa Schlecker
smatrala je da su radnici lenji; gospodin Schlecker verovao je da su radnici pohlepni. U vođenju su
sledili moto: „Kontrola je bolja.“ Prema tome, Schlecker je izgradio rigorozan sistem kontrole, naloživši
područnim menadžerima da proveravaju torbe, ormariće i automobile svojih zaposlenih. U radnjama su
visile kamere radi nadgledanja zaposlenih. Nakon što se pročulo da zbog uštede troškova Schlecker-ove
prodavnice nemaju ni telefone da zaposleni mogu nazvati policiju, kradljivci su mirne duše u njih navraćali.

Ali, objašnjenje za Schlecker-ov rast nije se moglo pronaći ni u njegovom bolesnom škrtarenju ni u
navodnim dampinškim cenama najamnine za prodavnice. Schlecker, doduše, nije širio poslovanje samo u
okviru ekspanzije, a to znači sopstvenim snažnim rastom, nego i u okviru akvizicije, odnosno otkupom već
postojećih prodavnica drugih firmi. Naslućivao sam da su morali postojati neki drugi razlozi.

U potpunosti sam sve prozreo 1994. godine nakon što smo otkrili po kojim uslovima su dobavljači
Schlecker-u prodavali robu. Pažljivije sam pogledao prvi bilans koji je Schlecker objavio, i otkrio sam da je
njegov ostvareni promet po metru kvadratne površine u visini od 4 800 nemačkih maraka bio značajno
ispod uobičajenih vrednosti u branši. Premda je dm imao nesrazmerno veće prodavnice, naš je promet po
kvadratnom metru prodajne površine iznosio 10 000 maraka. I u slučaju troškova osoblja Schlecker je,
nažalost, bio pri samom vrhu. Kažem nažalost, zato što je imao visoke troškove osoblja, iako je u radnjama
manjkalo ljudi, a zaposleni su bili potplaćeni. U kolikoj meri, tada još nismo znali. Schlecker je čak i za
najam prostora morao plaćati više iznose od nas jer smo mi zahvaljujući dugogodišnjem najmu
pregovorima postizali dobre cene. Uzevši sve to u obzir, nije mu ostajalo puno. Ako plaćate više od svojih
konkurenata na svim nivoima, onda morate uštedeti na nekom drugom mestu.

Uvid u vrednost ukupne robe na skladištu (460 miliona maraka) i visinu obveza prema dobavljačima
(550 miliona maraka) pomogao mi je da shvatim o čemu se radi. Kod nas je taj odnos iznosio 120 miliona
maraka prema 50 miliona, što znači da su dobavljači u okviru rokova odgode plaćanja do jedne godine
Schlecker-u omogućavali kredite u ukupnoj vrednosti od 360 miliona maraka. Mnogi trgovci sanjaju o tome
da im roba može biti isporučena danas, a da je mogu platiti tek za godinu dana. Zahvaljujući takvim
uslovima, Schlecker je uštedeo otprilike 30 miliona maraka kamata godišnje. S tolikim novcem može se
otvoriti poneka prodavnica.

Ali ima toga još. Bila je javna tajna da većina Schlecker-ovih dobavljača nije naplaćivala prvu
isporuku robe u novu prodavnicu povodom otvaranja. To znači da su dobavljači Schlecker-u besplatno
davali robu kada bi otvarao novu prodavnicu. Ponavljam, roba je bila potpuno besplatna! Ko se ne bi
radovao da može otvarati novu prodavnicu u takvim uslovima? Nijedna druga firma u branši pregovorima
nije nikada mogla postići takve uslove. Tako je Schlecker uspostavio model svojevrsne piramide sreće
zahvaljujući kom mu je polazilo za rukom da finansira stare prodavnice tako što je neprestano otvarao
nove. Ta inicijalna podrška poslovnih partnera, a Schlecker je godišnje u proseku otvarao 300 novih
prodavnica, iznosila je otprilike 30 miliona maraka. Zato na kraju ni jedna banka nije imala nikakvih
gubitaka kada je Schlecker otišao u stečaj. Nikada nije trebao podići ni jedan cent kredita.

161
 „Schlecker – najneproduktivnija firma u branši“

Iz tog sam razloga, ljut, u avgustu 1994. godine napisao otvoreno pismo industriji, u kom sam
javno osudio takvo remećenje pravila tržišnog takmičenja. U medijima su se podizale rasprave uglavno oko
moje rečenice „Schlecker je najneproduktivnija firma u branši.“ A upravo sam tom rečenicom podigao
prašinu zato što sam, uzevši u obzir poznatu dinamiku funkcionisanja piramide sreće, predvideo dramatičan
razvoj. Industriji sam postavio pitanje da li su možda izgubili pregled nad sopstvenim poslovanjem. Ali
ništa se nije dalo promeniti. Sve se nastavilo istim tempom da bi tek u januaru 2012. usledio stečaj.

Schlecker-ov upravo maničan poriv za štednjom doveo ga je do toga da je dobavljačima na leđa

natovario čak i troškove ekspanzije. Tražio je od dobavljača da mu paušalno isplaćuju novac na osnovu toga
što bi otvorio novu prodavnicu. Bio sam i sâm u prilici da vidim takvo jedno pismo koje je napisao na pisaćoj
mašini jednom svom dobavljaču nakon što je otvorio jedan distributivni centar. I distributivne centre gradio
bi po što jeftinijoj ceni pa mu ih je zato trebalo više. Na kraju je imao dvadesetak takvih regionalnih
skladišta što nije bilo nimalo eficijentno.

Sve u svemu, pismo je otprilike glasilo ovako: „Poštovane dame i gospodo, u Šneverdingenu smo
upravo otvorili skladište u koje smo uložili 12 miliona evra. Prema udelu u prometu koji kod nas ostvarujete,
vama pripada deo troška u iznosu od 3 650 evra. Molimo vas da nam novac doznačite putem jednog od
dole ponuđenih računa.“ Dobavljači su tako i uradili. Verovatno su među njima sedeli ljudi iz prodaje koji bi
ubirali bonus kada god bi prodali paletu robe pa im nekoliko evra nije ništa značilo jer to ionako „ nije bio
njihov novac.“ Osim toga, špekulisalo se da je Schlecker kupovao robu po mnogo skupljim cenama od
ostalih.

Reakcija na moje pismo iz 1994. godine glasila je ovako: „Gospodine Werner, ako želite, možete
dobiti uslove kakve ima Schlecker. On kod nas kupuje robu po skupljim cenama.“ Premda su dobavljači
Schlecker-u odobravali dužu valutu plaćanja, zato su mu davali manje popuste za gotovinu. Zbog toga
nikada nije mogao da prati naše cene. Baš u to vreme, kada smo uveli koncept Trajno dobre cene,
Schlecker je bio najskuplji. Od nas je na kraju bio skuplji za čak 17 posto. Uprkos tome, pratio ga je imidž
jeftinijeg lanca. Zbog toga se bivši Schlecker-ovi kupci koji danas kupuju kod nas, neretko iznenade koliko je
dm zapravo jeftiniji. Poneka prodavačica koja je radila u Schlecker-u, znala bi zato kupovati u dm-u.

Uostalom, nije samo Schlecker izrazito ljutito reagovao na naš ofanzivni koncept Trajno dobre cene.
I dobavljači su nam zamerali što smo počeli ulagati u trajno sniženje cena umesto u akcije jer su zbog toga
svi konkurenti verovali da su dobavljači i nama dali povoljnije uslove pa su i sami počeli intenzivnije
pregovarati s dobavljačima. Sve je više bilo glasova koji su zagovarali da dobavljači plaćaju „rabat na
prilagođavanje cene“ kako se ne bi prekoračio određeni cenovni prag. I to se tako plaćalo. Trgovci su na taj
način hteli od dobavljača da dobiju novčanu nagradu za to što su svojim kupcima prodavali robu po skupljoj
ceni nego što je bilo nužno. To je bilo apsurdno.

Ali, mi smo jednostavno bili produktivniji od ostalih i to je bila sva istina. U trenutku kada je
162
Schlecker sa svojih više od 13 300 prodavnica prerastao u „najveći lanac drogerija u Evropi“ lanac je
ostvarivao promet od 6,5 miliona evra. dm je sa svojih 660 prodavnica u Nemačkoj i 843 u Evropi, a to znači
desetinu Schlecker-ovih prodavnica, ostvario prihod 2,8 milijardi evra, a to znači za 40 % viši promet od
Schlecker-ovog. Pojednostavljeno rečeno, dm je po prodavnici ostvarivao gotovo četiri puta veći promet od
Schlecker-a. Nama je dolazilo više kupaca i kod nas su više kupovali.

Dobavljači nas ni u jednome trenutku nisu podržavali, upravo suprotno. S proizvođačem pasti za
zube Aronal i Elmex doslovno smo se posvađali nakon što smo oba proizvoda u sklopu Trajno dobre cene
nudili za 3,95 maraka. Proizvođač je nas prozvao zbog problema s isporukom koji su se iznenada pojavili, i
na drugom mestu se požalio zbog naše ambicije da „moramo po svaku cenu biti jeftiniji od Schlecker-a.“
Tu smo shvatili uzroke poteškoća u isporuci, popustili smo pod pritiskom jer nismo želeli kupcima da
uskratimo robu i pristali smo na tačno onoliku cenu koliku je dobavljač tražio - 4,43 po tubi. U svakom
slučaju, svojim smo kupcima na ploči izloženoj iznad police s proizvodima stavili na raspolaganje
objašnjenje koje je upućivalo na samog dobavljača, a dobavljača smo prijavili Saveznoj službi za zaštitu
tržišnog takmičenja. Schlecker je manje radio u interesu kupaca i zbog toga su ga dobavljači nagrađivali.
Nakon toga su svi bili malo lukaviji.

U martu 2012. dnevne novine Handelsblat donose objašnjenje: „I tako je jedan interni problem koji
je od početka pratio Schlecker, doveo do egzistencijalne pretnje.“ Schlecker je u odnosu na ostvareni
promet imao znatno više troškove od konkurencije već i zbog mnoštva malih prodavnica koje su ostvarivale
loše promete i zbog velikog broja zaposlenih. […] I banke bi zbog Schlecker-ovog velikog bogatstva imale
problema kako osigurati kredite. Ali nisu to morale jer se Schlecker pozamašno finansirao od kredita koje je
dobijao od dobavljača. Njegov koncept koji je uporediv s poslovnim modelom piramide sreće, na kraju mu
se gorko osvetio. Obzirom da nijedna banka nije bila ozbiljno pogođena posledicama insolventnosti, nije se
našao nijedan institut koji bi bio ozbiljno zainteresovan za spašavanje Schlecke-ra.“ Kupci nisu dobili
nikakvu priliku u kojoj bi prepoznali na koji način se s njima poigravalo.

Zaposleni nisu imali drugog izbora, a dobavljači su svesno učestvovali u celoj igri. Njihov rizik bio je
saglediv. Naime, krediti dobavljača bili su preko Markanta osigurani kod osiguraonika kredita za
finansiranje trgovine Euler-a Hermes-a. Nakon što je Schlecker bankrotirao, osiguravajuća kuća izgubila je
mnogo miliona evra, što nije naplaćeno od dobavljača, uprkos tome što su se tako povećale premije
osiguranja. Na kraju su troškovi osiguranja bili uračunati u cenu proizvoda kao „opšti troškovi proizvodnje“,
pa je na taj način opet potrošač plaćao zbog nečijih riskantnih poslova.

„Diskont koji sindikat hvali“

Uprkos svemu tome, Schlecker je dm-u bio vredan i važan konkurent. Da nije bilo Schlecker-a,
morali bismo ga izmisliti. U to su mi vreme neprestano postavljali pitanje zašto sam žalio zbog Schlecker-
ove insolventnosti mada je većini, naravno, bilo žao zbog sudbine radnica koje su ostale bez posla. U tim
sam situacijama uvek objašnjavao: „Pa barem bi to trebalo biti jasno – Mercedes se upoređuje s Audijem i
BMW-om. Nas su upoređivali sa Schlecker-om. Ništa bolje nam se nije moglo dogoditi!“ Čovek živi od
163
upoređivanja i, upoređujući se sa Schlecker-om, uvek sam na jednostavan način mogao objasniti značaj dm-
a, bilo za dobavljače, bilo za bankare, bilo za kupce. Tako sam uspevao da prikažem neverovatno dobar
kontrast.

Časopis Die Welt jednom je prilikom, dok je Schlecker još postojao, o nama napisao: „Posebno je
velika razlika u načinu vođenja zaposlenih u poređenju sa Schlecker-om koji je lider na tržištu.“ Pod
naslovom „Diskont koji sindikat hvali“ opisano je kako mi u dm-u radimo. Bili smo vodeći u korišćenju IT-a i
mnogo smo ranije od drugih razvili ponude kreirane prema meri kupca, zahvaljujući podacima o svojim
kupcima koje smo dobijali preko kartice Payback. „Nedostižno visoka produktivnost dm-a to čini mogućim. A
u dm-u su je postigli samo zato što su menadžeri, uz ljude, čak i mašinama pridavali veliki značaj.“ Istinska
je senzacija bila to što je u Nemačkoj vest da jedan menadžer ne pridaje značaj samo mašinama. O ne!
Menadžer pridaje značaj i ljudima!

Čuđenje novinara zbog toga što se u dm-u prema zaposlenima odnosi kao prema odraslim
osobama, osećalo se u gotovo svakome redu: „Premda se neki kritičari smeju „valdorfskom diskontu“ zato
što njegova uprava u prodaji pasti za zube ili mislija iz biološkog uzgoja vidi čin davanja smisla svojim
zaposlenima, dm je u međuvremenu u mnogim područjima postao merilo ukupnoj nemačkoj maloprodaji.

Prema ljudima se ophoditi čovečno – mnogi su u tome videli spleen. Čvrsto sam uveren da privreda
ne sledi nijedan drugi cilj, izuzev onoga da moramo delovati jedni za druge, u zajedništvu. Izveštaj koji
stvara vrednost oslikava tu svest i dokazuje da ljudima, uz mašine, služe i brojevi i da ih ne pretvaraju u
sputane robove. A naš uspeh uverava čak i najveće skeptike. Mediji su zapanjeno izveštavali o tome kako
stvari stoje u dm-u. Tako je u časopisu McKinsey Wissen 2004. stajalo:

„Do skoro su na brojke vezane za neku firmu teritorijalno pravo polagali odgovorni u toj firmi, a iz
kovčega područnih menadžera iskakali bi, prema potrebi, pokazatelji prometa i prodaje. Danas svaka
jedinica, bez obzira da li je reč o prodavnici, području, regiji ili resoru u centrali, imaju svoj mesečni izveštaj
koji stvara vrednost, aritmetičku jedinicu svojstvenu dm-u u sklopu koje se iskazuju sopstvene akcije,
spoljne usluge i plaćanja internih i eksternih poslovnih partnera koja se vrše unapred, a tu spadaju
inventarske razlike, porezi i kamatne stope za kupovinu robe, troškovi telefonskih računa, odlaganja otpada
ili propagandni troškovi. Aritmetička jedinica jednim brojem prikazuje zaduženja i razduženja.

Jedan drugi instrument zaposlene pretvara u menadžere asortimana tako što im prepušta
strukturne analize različitih naloga za narudžbu robe. Oni poznaju promet i prihode koje donose različiti
proizvodi, znaju koji se obrću brže, a koji sporije i u skladu s tim sami mogu voditi brigu o produktivnosti
proizvoda na policama. Na sopstvenu odgovornost mogu prilagođavati i cene pojedinačnih proizvoda ako je
to nužno zbog neke specifične situacije kod konkurencije. Ima prodavnica koje imaju 1 500 takvih
prilagođenih cena, a to znači cena koje odstupaju od standardnih iznosa, propisanih u centrali.

Poslovnice same zapošljavaju nove zaposlene i ne moraju više da uznemiravaju područnog

menadžera u slučaju kada gospođa X želi da radi samo u poslepodnevnim satima. Operativni plan rada
164
zaposlenih, naravno, sastavljaju oni kojih se to tiče – svako unosi željeno vreme sam i pritom uči da je
dogovor s kolegama važan da bi radnja mogla raditi.“ Formalan stil pisanja odaje koliko se novinar Stefan
Scheytt, autor ovog teksta, čudi. Ali on ujedno i razume da je način na koji mi u dm-u obraćamo pažnju na
ljude i kako se s njima ophodimo, suštinski deo našega uspeha. Zato svoj tekst završava na sledeći način:
„U dm-u su ljudi zaista najvažniji kapital, pa se, dosledan tome, osnivač Werner zaista i odvažio na
knjigovodstvenu revoluciju. Tako koncern dohodak zaposlenih ne knjiži kao troškove, nego kao faktor
produktivnosti – svima isplativu investiciju.“

Pojmovi su ideje, preduzetnici su baštovani

Uostalom, što se tiče mnogih, naoko, stranih pojmova koji pripadaju dm-ovom rečniku, otvoreno
priznajem: ja sam pojmovni fetišista. Čvrsto sam uveren u to da veliku firmu možemo voditi samo uz
pomoć odgovarajućih pojmova. I radniku zaista predstavlja ogromnu razliku hoću li pričati o troškovima ili o
pruženoj podršci. Niko neće ustati i reći: „Želim kreirati troškove!“ Ideje nastaju kada neko kaže: „Želim
ponuditi kupcima nešto bolje. Želim povećati naš učinak.“ U sklopu knjigovodstva koristimo pojam
troškova, ali podrška je neophodna kako bismo mogli biti na usluzi svojim kupcima.

Pojmovi su ideje. Ako želite promeniti svet, morate pronaći nove pojmove. Pojmovi su, a upravo
zbog toga se i nazivaju pojmovima, ono čime poimamo svet. Kada raspolažemo pogrešnim pojmovima,
onda ni svet ne razumevamo na pravi način. Kada svet ne razumevamo na pravi način, onda činimo previše
grešaka. A kada činimo previše grešaka, onda nismo uspešni. Zato ne koristimo izraz „vezanje kupca“. Ljudi
su uvek skloni korišćenju uobičajenih verbalnih kalupa, ali za vreme jednog sastanka palo mi je na pamet
koliko je taj pojam zapravo neprikladan pa sam upitao: „Da li vi volite da budete vezani?“ Svi su odlučno
odmahnuli glavom. „Zašto razbijamo glavu oko toga na koji način vezati kupce kada niko ne voli biti
vezan?“ Tada smo počeli razmišljati o čemu se tu zapravo radi i u nekome trenutku postalo nam je jasno da
želimo da se kupac poveže s nama. To je nešto sasvim drugo.

Iz istog sam razloga ispitivao i reč „dobit“. Većina ljudi misli da je to neka super reč. Nikako da je se
zasite. Firme organizuju velike konferencije za štampu na kojima najavljuju za koliko su povisile svoju dobit,
a ja kažem: dobit nas čini konzervativnim i tromim duhom. Čovek je poletan, budan i preduzetan kada sedi
na prednjoj ivici stolice. Najaktivniji čovek postaje onda kada dođe u neku blagu nevolju– naravno, samo ne
takvu u kojoj bi mu život bio ugrožen jer strah je loš savetnik i uništava svaku kreativnost. Ako smo na kraju
godine ostvarili veliku „dobit“, onda smo u nečemu pogrešili. Onda smo premalo uložili u ljude, bilo kupce
bilo zaposlene.

Umesto da firmu opišem koristeći pojmove kojima se dočarava vrednost, pokušaću u celosti da
prenesem pojam koji celinu dočarava kao organizam. Organizam nije tamo gde se čuju otkucaji, škljocanje,
drndanje, gde se nešto pokreće prema napred, nego, na opšte veselje, organizam je tamo gde postoji
širenje i skupljanje. U nekoj organskoj firmi postoje dva kvaliteta procesa: izvršni procesi i procesi koji
uzrokuju promene. Potonji ometaju izvršne procese. Preduzetnik mora da neguje svoj organizam kao što
baštovan neguje svoju baštu . Ako zapusti livadu, onda neće imati dobar urod krompira. Svoju livadu mora
165
da zaliva i plevi. Ako je pak zasadio paradajz, onda mora da priveže granu uz stabljiku i tu i tamo odreže
zaperke. Isto tako preduzetnik ili šef moraju da osiguraju uslove u kojima firma može da cveta i uspeva.
Pritom treba paziti na to da se zaperci ne čupaju suviše revnosno, odnosno treba proveriti koliko je biljka
duboko pustila korenje. Uspeh se ne može privući prisilom, nego se u njega treba strpljivo pouzdati, treba
biti odlučan u nastojanju. Nijedna firma se ne može oživeti materijalističkim, mehaničkim pristupom. Tako
će na kraju samo biti izrabljena. Živ organizam čine fenomeni širenja i skupljanja, obnove i propadanja. Zato
umesto izraza ekspanzija koristimo izraz regeneracija jer ako smo u položaju da možemo regenerisati
firmu, onda se njen rast više ni ne može sprečiti. Baš kao i kod ljudskog organizma. Što se njegove ćelije
brže obnavljaju, to brže rastu kosa i nokti. Kad se ćelije prestanu obnavljati, onda počinju sve više odumirati
i na kraju nastupa smrt celog organizma.

Princip živog organizma omogućava nam da se oslonimo na to da će naše seme u nekom trenutku
početi da raste pod uslovom da dobro nikne i da mu stvorimo dobre uslove. Isto to događa se u prirodi. Na
početku proleća menjaju se uslovi u prirodi, semenje se odjednom budi i počinje klijati. Proleće nije ništa
drugo nego istinski vrtlog. Vazduhom se razleže drukčiji miris, mogu se primetiti prvi zraci Sunca i neka
drukčija vlažnost. Sve to odjednom podstiče seme da proklija. Proleće vuče mladice da promile kroz zemlju,
pa baštovan više nema šta da radi. Zato ni u sklopu sopstvene kulture poslovanja ne želimo stvarati
pritisak, nego vrtlog. U našemu slučaju rast nikada nije bio samome sebi svrha, što se ne može reći za
Schlecker-a. Razvoj postojećeg stanja bio nam je važniji od kontinuirane obnove. Time smo pogodili u samu
srž stvari: zdravlje je važnije od rasta. Zato nikada nismo pričali o ekspanziji, nego smo koristili pojam
„regeneracija“.

Ali to je nešto drugo. Istina. Jedno postaje pretpostavka za ono drugo. Da se usredsredim samo na
rast, onda bih zanemario regeneraciju. To se može dokazati i pomoću empirije. Schlecker je na primer
propao zato što je narastao, a da nije obnavljao model svog poslovanja. Mnoge firme u nekom trenutku
izgube svoju konkurentsku prednost zato što ne obnavljaju esenciju svog poslovanja. Organski proces odvija
se u obrnutom smeru. Obnavljam svoju esenciju, a s obzirom na to da to radim, imam snage na pretek, a
što sam snažniji, to više rastem. Ili, drugim rečima, ako je gundelj već raširio krila, ne možete ga sprečiti.
Poleteće.

166
Čoveka ne možeš ničemu poučiti; samo mu možeš pomoći da to znanje pronađe u sebi.

Galileo Galilej

POGLAVLJE 13 Obrazovanje ili zašto u dm-u nema naučnika, a hiljade mladih željnih znanja se upušta u
kulturu, avanturu

Krajem 2012. godine u stručnom časopisu Horizont bilo je objavljeno: „Kada je reč o temi kao što
je zadovoljstvo kupaca, onda trenutno nijedan lanac drogerija ne može ići ukorak s dm-om.“ „U
istraživanju potrošača Kundenmonitor Deutschland 2012. koje je sprovela firma Service Barometer AG iz
Minhena, dm je dobio ocenu 1,93 u kategoriji opšteg zadovoljstva kupaca. Najbolja je to ocena koja je
ikad dodeljena od prvog sprovedenog ispitivanja još 1993. godine.“ Kupci dm-a ne samo da su hvalili
našu opštu uslugu i odnos cene i kvaliteta nego su eksplicitno naveli i urednost našeg prodajnog
prostora, raznolikost naše ponude, dm-ove robne marke kao i ljubaznost prodavača.

Činjenica da u svim ispitivanjima sprovedenim među kupcima poslednjih dvadeset godina

ostvarujemo dobre rezultate, mogla nas je navesti na to da se ulenjimo. Srećom, pošlo nam je za rukom
da prema sebi samima neprekidno postavljamo visoka očekivanja. Tako su nas očigledno uspešno
pratila i vodila načela kupaca koja smo razvili još 1982. godine: „Koristeći se svim marketinškim
instrumentima, želimo da se profiliramo prema potrošačima kako bismo pridobili stalne kupce koji
svesno dolaze kupovati kod nas i čije potrebe oplemenjujemo sopstvenim proizvodima i uslugama.“

Ne samo da smo mogli da pridobijemo osvešćene kupce koji stalno dolaze da kupuju kod nas,
nego nam je pošlo za rukom profilirati firmu u odnosu na konkurenciju. „Retko kada neka marka uspe
da ostvari tako impresivan prodor na tržište“, izveštavao je stručni časopis Werben & Verkaufen u
januaru 2012., pišući o nekom ispitivanju koje je sproveo mafo.de, Institut za istraživanje tržišta iz
Hamburga: „Svojom prepoznatljivošću, imidžom marke, svojom jedinstvenošću i snagom svog slogana
dm je pobedio u svim glavnim kategorijama.“

Uopšte nije bilo upitno da je tolikoj popularnosti među kupcima pridoneo način na koji smo se
odnosili jedni prema drugima. Na kraju, princip rada u dm-u temeljio se na jednoj jednostavnoj spoznaji:
„Kako ja budem postupao sa svojim zaposlenima, tako će oni postupati s kupcima.“ Temelj te spoznaje
bilo je načelo zaposlenog koje smo takođe razvili 1982. godine: „Želimo da omogućimo svim
zaposlenima da međusobno uče jedni od drugih, da se ophode jedni prema drugima kao čovek prema
čoveku, da prihvataju individualnost svakog pojedinca kako bismo ostvarili preduslove za upoznavanje
samog sebe i za dalji razvoj sopstvene ličnosti i za mogućnost poistovećivanja s postavljenim radnim
zadacima.“

Trebalo bi da bude jasno da je tako nešto lakše reći, nego sprovesti u delo. U kojoj to brošuri o
imidžu neke firme nećete naići na slične rečenice?! Podsetiću samo još jednom na to da se razlika krije u
tome što dm-u ove rečenice nisu sastavile moderne marketinške agencije, nego su ih razrađivali sami

167
zaposleni dm-a. Reč po reč. I razlika je u tome što smo taj tekst uvek uzimali kao osnovni uslov ugovora
svih poslova koje smo sklapali kao i svega što smo činili. Odnositi se jedni prema drugima kao čovek
prema čoveku. Kako se to radi? Šta znači biti čovečan? Prihvatati individualnost svakog pojedinca. Koliko
brzo ćemo u tim područjima nabasati na sopstvena ograničenja? Želimo li to prihvatiti? Ili želimo
prevazići sami sebe? Spoznati same sebe i razvijati se. Šta tačno moram da uradim? Želim li ja to? Mogu
li ja to?

Svakom od nas je stalan izazov da prihvatimo odlike svakog čoveka i nosimo se sa njihovim
karakterističnim osobinama kada stupimo u interakciju. Isto je tako pravi izazov osnovati firmu na takav
način da ljudi koji u njoj međusobno sarađuju dobiju mogućnost napretka, a da sam dm ima mogućnost
delovati kao uzorna zajednica u svom okruženju. Sada već možemo govoriti o 46 000 ljudi u više od 2 800
dm prodavnica širom Evrope. Ali iza svih tih brojki i dalje stojimo Ti i Ja. Svaki dm-ov radnik mora svaki
dan iznova učiti i vežbati otvaranje tog međusobnog dijaloga na istom nivou. Mogućnost saradnje i
učestvovanja pruža zadovoljstvo, ali isto tako iziskuje aktivno razmišljanje i zalaganje. Svaki zaposleni od
prvog dana preuzima deo odgovornosti. Zato sa sobom mora doneti radost prema uspostavljanju
kontakata s novim ljudima, zdravu porciju znatiželje i oduševljenje dm-om i dm-ovim asortimanom.
Timski rad je uslov.

Zaposleni se moraju prilagođavati jedni drugima i moraju međusobno pružati podršku. Svakom
pojedincu može koristiti znanje drugoga, a svako uči od svakoga.

Besmisleno je stvarati zalihe znanja

Izuzev nekoliko seminara o kulturi poslovanja, u dm-u nikada nije bilo planiranih usmerenih
programa za osposobljavanje. Samostalnost se ne može naštrebati. Za razliku od prakse u drugim
firmama, odbijali smo da prenosimo svojim zaposlenima neka, samo dorađena znanja koja su se nudila
u sklopu normiranih kurseva i radionica. Osim toga, predugo je trajalo da se neka potreba za stručnim
osposobljavanjem prenese u didaktičke okvire i odgovarajuće obrazovne koncepte. Za institucionalno
učenje po pravilu je bilo prekasno jer uči se samo ono što je zaposlenima potrebno. Ako ne postavim
nijedno pitanje, ne treba mi ni odgovor. Besmisleno je stvarati zalihe znanja.

Zato smo razvoj radnika prepustili samim radnicima, sledeći princip „učenja kroz rad“ – i to ceo
život. Svakodnevna iskustva pretvarala su se u pobude za sticanje novih znanja. Novi zadaci i izazovi
provlačili su se poput niti vodilja kroz svakodnevni rad. Na taj način svaki je zaposleni dobijao priliku za
daljnji razvoj – nije postojao neki propisan način rada.

Uprkos tome, u nekom trenutku se pojavilo pitanje kako bi u jednoj takvoj poslovnoj kulturi koja
podstiče na trajno učenje, mogla izgledati odgovarajuća stručna obuka. Prvih godina dm-ovog rada
uopšte nismo imali dozvolu za obrazovanje praktikanata jer je pravilnik o strukovnom obrazovanju
zaposlenih u drogerijama predviđao tradicionalnu prodaju iza tezge. Tako smo tek 1985. godine u dm-
ovim prodavnicama započeli edukaciju mladih ljudi, ali u to se vreme ona nije sprovodila previše
168
sistematično.

Promenili smo to 1998. godine. Povodom 25-godišnjeg jubileja započeli smo u Nemačkoj
inicijativu koja je ostala jedinstvena sve do današnjih dana, a okupljala je praktikante s ciljem da „Svaka
prodavnica ima svog praktikanta“. Otvaranje smo slavili akcijom „Donacija umesto šampanjca“ dajući
tako podsticaj zaposlenju 700 praktikanata uz donaciju socijalnim ustanovama u vrednosti od 4,3 miliona
nemačkih maraka. Tome je prethodio, razumljivo, dug rad u projektnom timu u sklopu kojeg su se
razradile predpostavke, sadržaji i formati jednog zaokruženog obrazovanja u dm-u. Središnje načelo
glasilo je: „Niko ne može biti naučen, svako mora sam da nauči .“

Predstava o čoveku koji je potpuno svestan koji je njegov pravi put, odnosila se i na našeg
mladog praktikanta. Njega nije trebalo „naučiti“, odnosno nije bio neko „koga je trebalo obrazovati“,
nego je bio neko „ko je sam sebe obrazovao“ i razvijao. Nikom ne želimo uliti znanje na silu, nego
umesto toga radije želimo stvoriti vrtlog koji izaziva dobrovoljno i samostalno učenje.

Morali smo osmisliti neki novi termin jer stari nisu bili prikladni. Zato u dm-u nismo koristili
termine 'naučnik' ili 'praktikanti' (pa nije da su sami podučavali!) (nem. reč Lehrling, u značenju
praktikant, izvedena je od glagola lehren koji znači podučavati, prim. prev.). Oni su bili praktikanti koji su
učili kroz praksu (autor se koristi igrom reči, nem. reč Lernling izvedena je od glagola lernen koja znači
učiti, prim. prev.).

U sklopu obrazovanja imali su mogućnost da steknu stručnu kompetenciju, ali i da nastave da

razvijaju svoju ličnost i samostalno deluju u sklopu sopstvene odgovornosti. Koncept obrazovanja sličan je
praksi, polaznicima ujedno otvara puno prostora i da pogreše i omogućuje im samostalno usvajanje
znanja. Koncept nosi naziv „Učenje uz rad“ ili skraćeno LidA (skraćenica nemačkog naziva Lernen in der
Arbeit). U sklopu koncepta praktikanti redovno dobijaju radne zadatke koje moraju da rešavaju
samostalno i u realnim radnim uslovima. Uče kako samostalno da otkrivaju i rešavaju radne zadatke. To
znači da im mentor ne objašnjava šta treba da rade, nego im postavlja cilj, a praktikanti sami moraju da
otkrivaju i zajedno odlučuju šta moraju ili žele da rade kako bi dostigli svoj cilj. Našavši lični put do
rešenja, intenzivno se hvataju u koštac s problemom kako bi ga rešili i na taj način uče kako na sebe
preuzeti odgovornost. U završnom razgovoru praktikanti opisuju svoja iskustva i svoje utiske za šta
dobijaju opsežan osvrt. Ako su napravili greške, dobijaju pohvalu za odvažnost, ali isto tako i podsticaj na
razmišljanje kako bi ubuduće mogli postići bolje rezultate. Jer samo onaj ko se usudi da napravi grešku,
usuđuje se i da preuzme odgovornost za svoje postupke.

Praktikanti se za vreme svog obrazovanja okupe ukupno tri puta na takozvanim radnim danima
LidA. S obzirom na to da je najuzvišeniji cilj dm-a pronaći puni smisao u ličnom delovanju i preuzeti
odgovornost, u središtu obrazovanja stajao je ekološki, ekonomski, socijalni i kulturni način delovanja.
Zato se kroz ceo proces obrazovanja za rad u drogeriji provlačila takozvana nit vodilja održivosti
zahvaljujući kojoj su praktikanti razvijali razumevanje za održivi razvoj.

169
 Uz konvencionalne obrazovne sadržaje u sklopu radnih dana LidA održavao se program razmene
tema okupljenih oko održivosti. Pri prvom susretu zadatak učesnika je da istraže okolinu. Praktikanti u
svojoj prodavnici u kojoj odrađuju praksu, istražuju teme iz područja održivosti, a potom predstavljaju
rezultate svog istraživačkog rada drugim praktikantima u kreativnom obliku i na način kako sami žele.
Pri drugom susretu moraju da razmisle o projektima kojima bi mogli skrenuti pažnju kupaca na održivost
da bi potom iste te projekte mogli i sprovoditi narednih pola godine u svojoj prodavnici. Za vreme trećih
radnih dana LidA projekat održivosti još se više produbljuje, ovaj put tako što se praktikanti moraju da se
pozabave ekonomskim aspektom svojih ideja. Na kraju nastaju novi projekti: igra memory na temu
održivost za decu uzrasta za vrtić, letnja zabava u staračkom domu s ciljem zagovaranja snažnijeg
zajedništva u društvu, vožnja bicikla za vikend u sklopu kog kupci mogu saznati koliko CO2 uštede kada
idu u kupovinu biciklom. U saradnji s matičnom prodavnicom svaki praktikant tokom svoje druge godine
prakse može sprovesti u delo sopstvenu projektnu ideju.

Tako su brojne ideje o održivosti naših praktikanata pronašle svoj put u svakodnevni život naših
prodavnica. Isto se tako, na primer, zahvaljujući ideji jednog praktikanta danas u svim prodavnicama
štampa na 100 % recikliranom papiru koji nije izbeljivan primenom hlora. LidA je jedan od tri stuba na
kojima počiva obrazovni koncept. Drugi stub zove se „Forum škola“, odvija se po strukovnim školama u
regiji i u sklopu njega se prenosi svo teorijsko znanje propisano školskim kurikulumom. Treći stub nosi
naziv „Avantura kultura“.

Praktikanti učestvuju u pozorišnim radionicama koje traju osam dana raspoređenih u osam
meseci, a za vreme trajanja prakse održavaju se dvaput. Pod vođstvom profesionalnih glumaca, reditelja
i pozorišnih pedagoga razvijaju svoj sopstveni pozorišni komad koji onda osmi dan izvode na sceni pred
kolegama, prijateljima i porodicom. To je posebno iskustvo jer se na pozornici mladi ljudi užive u
neobične situacije i na taj način otkrivaju lični razvojni potencijal. Otkrivaju šta sve mogu postići
samostalnim načinom razmišljanja, samopouzdanim delovanjem, odvažnošću i dobrim idejama – u grupi
i za grupu.

„Avantura kultura – najbolje što mi se ikada dogodilo“

Ideja se rodila u nekoj svakodnevnoj situaciji. Jedan me je praktikant nazvao iz prodavnice u

Esenu kako bi mi se požalio. Telefonirali smo bar četvrt sata, a ja nikako nisam uspevao da shvatim o
čemu se radi. Pritom nije pričao ni na kineskom ni na dijalektu, nego pevno u stilu mladalačkog
odsečnog govora pri čemu reči koje je izgovarao nisu bile povezane u veće smislene celine, nego su više
funkcionisale kao uputstva. U svakom slučaju, bio sam zapanjen kako je teško mogao da izrazi. Kad sam
spustio slušalicu, setio sam se jednog valdorfskog pedagoga Rainer-a Patzlaff-a kojem smo baš u to
vreme pružali podršku u istraživačkom radu.

Težište je stavio na „salutogenetske, pedagoško-medicinske i socijalne aspekte ranog detinjstva“

170
što je na kraju rezultiralo publikacijom koja je nosila zvučan naziv „Umuknulo detinjstvo“. U njoj je
ustanovio da postoji snažna razlika da li će deca preko dana biti izložena zvucima televizora ili će biti u
kontaktu sa živom osobom koja s njima razgovara.

Naime, jezik se uči pomoću tri koraka, isprva nesvesno pomoću lokomotornog aparata, potom
polusvesno na ostnom nivou, a tek potom nastupa treći korak kada dete svesno i misleno poima i
razumeva jezik. Zato se problemi s govorom u dečjem uzrastu često pojavljuju paralelno s motoričkim
poteškoćama. Paclaf je zato zagovarao da se televizori obavezno isključuju i da se s decom direktno
razgovara. Naučnik je u članku sve jasno prikazao, zbog čega sam brzo povezao telefonski razgovor i
tekst. Brzo sam naručio publikaciju i poslao je celom menadžmentu, postavivši im i pitanje kako ljudima
u firmi osigurati povod da izađu iz tišine?

U kontekstu ove problematike značajan doprinos dala je i moja supruga Beatrice koja je bila
stručnjak za oblikovanje govora kod dece i glumica i koja je dugo godina proučavala razredne drame u
sklopu Valdorfske škole. U društvu profesora umetnosti Michael-a Bockemühle-a utroje smo proučavali
načine kako bismo mogli da školujemo mlade ljude. Ipak su oni bili izloženi medijskom bombardovanju
koje je vodilo do toga da uopšte više nisu mogli da se izražavaju. Ali čovek nije „biće koje upija pojmove
spolja“, nego „biće koje se izražava“. Cilj nam je bio da pronađemo odgovarajući model pomoću koga
bismo mogli da navedemo svoje zaposlene da vežbaju izražavanje pa smo tako isprobavali različite
umetničke projekte, na primer iz područja posmatranja slika ili improvizacije i pokreta.

Nakon izvesnog vremena probanja, odlučili smo se za pozorišni rad jer je u jednakoj meri
iziskivao telesno kao i jezično izražavanje, a to znači gestikulaciju, mimiku, modulaciju glasa i tako dalje,
ali je pre svega iziskivao posvećenost tekstu i pričama. Moja supruga se u velikoj meri angažovala kako bi
pronašla umetnike koji bi bili voljni da sarađuju s nama, posećivala je probe i svojim dragocenim rečima
motivisala pri njihovim završnim izvedbama ne samo mlade izvođače nego i šefove projekata da se
hrabro upuste u taj novi oblik saradnje. I ovde, kako je uostalom i bio običaj u dm-u, neprestano se
razmatralo šta bi se moglo da se popravi. Osnovan je dm-ov „upravljački tim“ u kojem su se nalazila dva
slobodna pozorišna reditelja Marc Vereeck i Sylvia Hattazy, dm radnica Helga Weiss i moja supruga
Beatrice. Helga Weiss bila je, između ostalog, prva dm-ova radnica i tokom godina je preuzimala
mnoštvo raznovrsnih zadataka. Pozorišni rad stavio je krunu na njenu dugogodišnju poslovnu biografiju.
Spomenuti tim kultivisao je pozorišni rad na takav način da smo do 2013. godine u dm-u imali više od
800 radionica s oko 8 500 učesnika i 170 umetnika i umetnica.

Tako je u dm-u nastala naširoko hvaljena inicijativa „Avantura kultura“ koju smo ponudili isprva
praktikantima, a od nedavno i svim zaposlenima, a čiji je cilj bio ponuditi mogućnost ličnog razvoja. Svaki
čas u prodavnicama srećem zaposlene koji su svoju praksu odradili u dm-u. Kada ih pitam u kakvom im
je sećanju ostao projekt „Avantura kultura“, većinom dobijem odgovor: „To je najbolje što sam u životu
doživeo!“

171
 Na početku smo prema tom projektu bili jako skeptični, ali s vremenom nam je postalo jasno da
zaposleni tako stiču iskustvo koje mogu smisleno iskoristiti u životu. Tako je radno mesto postalo mesto
zajedničkog rada na razvoju ličnih biografija. „Glumljenje u pozorišnim predstavama nije igrarija i u
sklopu njih ne vežbamo nikakve prodajne trikove“, pokušao je ideju o projektu „Avantura kultura“ da
objasni pozorišni reditelj Marc Vereeck. „Pozorišna predstava je doživljaj koji podstiče na razbuđivanje.
Glumci moraju da prebrode neke otvorene situacije koje ne mogu unapred isplanirati. Ko pred 200 ljudi
izrecituje pesmicu ili odglumi divu, taj će se znati lakše nositi s kupcima i, naravno, moći će imati uverljiviji
nastup u razmeni argumenata sa svojim područnim menadžerom.“

Ideje, inicijative, inovacije

Kultura u dm-u ipak nije bila slatki dodatak inače ozbiljnom poslu. Upravo suprotno, sam posao
koji smo obavljali u firmi, pretvorio se u kulturu jer kultura značajno pridonosi razvojnom putu samog
društva. Upravo to je razlog zašto smo započinjali i neke nove inicijative kao što smo na primer u saradnji
s Nacionalnom komisijom za UNESCO u Nemačkoj 2008. godine objavili konkurs „Ideje, inicijative,
budućnost“. Sloganom „Budi futurist!“ podsticali smo ljude na to da ponude svoje ideje o svetu
sutrašnjice. U sklopu konkursa „1 000 x 1 000“ davali smo podsticaje u vrednosti od 1 000 evra za preko
hiljadu održivih projekata kako bismo podstakli mlade ljude da već danas razmišljaju o sutrašnjici. U
drugom navratu koji smo organizovali 2010. godine imali smo čak više od 4 500 prijava. Okupili smo
stručni žiri koji je u prvom krugu odabrao 2 850 projekata, a svaki od tih projekata je, u kombinaciji s još
dva, predstavljen u nekoj od dm prodavnica u pripadajućoj regiji. Kupci su putem glasačkih kartica birali
pobednika koji je osvajao podsticaj u vrednosti od 1 000 evra. Tako je dm za održive projekte ukupno
izdvojio 1,5 miliona evra.

2012. godine u sklopu konkursa „Ideje, inicijative, budućnost“ predstavili smo spektakularnu
akciju koja se sprovodila na kasama širom Nemačke. Ukupan prihod u dm prodavnicama ostvaren u
jednom satu bio je namenjen društveno-korisnim projektima u pripadajućoj regiji. Peter Maffay, dm-ov
ambasador za održivost i druge poznate osobe podsticali su na uključenje u akciju pa je tako na kraju
prikupljen iznos donacije u vrednosti od oko 1,8 miliona evra.

Projekat „Muzičar budućnosti“ koji je dm pokrenuo u martu 2006. godine, usmerili smo prema
podsticanju muzičke kulture u našem društvu. Za dve godine više od hiljadu dece uzrasta između pet i
jedanaest godina upoznalo je različite instrumente, učestvovalo je na probnim kursevima muzike ili se u
sklopu putujućeg muzičko-edukativnog kutka upoznalo s muzičarima i instrumentima kao što su
trompete i čelo. Za vreme letnjih praznika deca su zajedno sa zaposlenima prodavnica širom Nemačke
izrađivala instrumente i uživala u zajedničkom sviranju na live-koncertima. Na „Dan muzike“ u maju
2007. godine istovremeno je 200 ansambala sviralo ispred i u dm prodavnicama u celoj Nemačkoj
skrenuvši na taj način pažnju na nužnost muzičko-kulturnog obrazovanja.

Druga strana ove odlične akcije bili su neizmerni troškovi koji su se svim učesnicima učinili
prekomernima jer je samo nabavka i transport u prodavnice ogromnog broja instrumenata iziskivao
172
beskrajan trud. Zato smo razmislili o tome kako bismo zajedničkim sviranjem uspešno postigli pozitivan
učinak. „Idemo da iskoristimo instrument koji ima svaki čovek – glas!“, predložila je moja supruga. Svi
učesnici spontano su se oduševili idejom.

Kako bismo ovom aktivnošću dopreli do dece koju u porodicama nisu podsticali na muziku,
odlučili smo uz to da podržimo muzičko obrazovanje dece u ranom uzrastu. Tako je 2011. godine
započela akcija „Raspevani vrtići“ u koju su se aktivno uključili brojni dm-ovi zaposleni. Nakon akcije više
od stotinu vrtića primilo je besplatnu podršku kako bi se pevanje intenzivnije uključilo u svakodnevicu
vrtića.

U vreme kada gotovo svi ljudi muziku poznaju još samo s radija i MP3 plejera, važno je, pre svega
odagnati ličnu sputanost u aktivnom praktikovanju muzike. Svojom smo se akcijom prvenstveno obraćali
vaspitačicama ohrabrivši ih da savesno koriste svoj glas u radu s decom i da pevanje integrišu u
svakodnevni raspored. U okviru besplatnih radionica muzički pedagozi preneli su im potrebni muzički
know-how – od ritmičnih pesama i pesama s pokretima pa sve do igrica s prstima uz pesmu i školovanje
glasa. Skrenuli smo im pažnju i na spoj pevanja i pokreta. Tako su vaspitačice među hiljade dece u sklopu
svakodnevnog programa vrtića širile radost uživanja u zvuku sopstvenog glasa. Pritom se važnost nije
pridavala pevanju bez greške, nego radovanju uz muziku i ples jer na taj način, iz potpuno svakodnevnih
situacija, mogu proizaći pesme, rime i stihovi.

Moja supruga Beatrice kao inicijator inicijative „Raspevanih vrtića“ s velikim je oduševljenjem i
neumorno putovala celom zemljom kako bi ljudima prenela radosnu poruku koju je donosilo pevanje.
Pevanje razbuđuje životnu radost, podstiče zdravlje, jača društvene sposobnosti i samopouzdanje. Zato je
jedna od njoj najdražih pesama kanon „Za sreću je potrebno malo, a kad si srećan, onda si kralj!“ Koliko
je bila u pravu, moglo se videti prema deci koja su, pevajući, bila baš poput malih kraljeva. Ali i odrasli su
otkrili tu radost. U Minhenu i Tibingenu iz naše su inicijative proizašli horovi vaspitača.

Takve ideje vaspitnog koncepta, ali pre svega temeljne i celovite pripreme koje prethode njegovoj
realizaciji, očuvale su se, a priznali su ih i stručnjaci. Nemački institut za stručno obrazovanje (BIBB) dm-u
je za inovativne obrazovne mere usmerene prema budućnosti 2003. godine dodelio nagradu Inovativna
nagrada za obrazovanje. 2004. dm-u je dodeljena glavna nagrada Inicijativna nagrada za obuku i
nastavak obrazovanja koju su dodeljivali Nemačka industrijska i trgovinska komora Fondacija Otto Wolff i
časopis Wirtschaftswoche. 2011. godine Veće za održivi razvoj odlikovao je integraciju teme o održivosti u
proces obrazovanja za rad u drogeriji u dm-u nagradom „Werkstatt N-Projekt“. Konkurs „Ideje, inicijative,
budućnost“ isto je tako uz učesnike osvojio i stručnjake za dodelu Nemačke nagrade za održivost za koju
je projekt 2011. godine bio i nominovan. U obrazloženju je stajalo da su dm i Nacionalna komisija za
UNESCO u Nemačkoj uticali na dalekosežne domete same teme.

U međuvremenu preko 10 000 ljudi odradilo je svoju praksu upravo u dm-u. Samo u 2013. godini
bilo je 3 000 naučnika pri čemu je naglasak stavljen na obrazovanje za rad u drogeriji. Sami naučnici stiču

173
specijalistička znanja u područjima lepote, zdravlja, fotografije i prehrane kako bi jednog dana kupcima
mogli dati kompetentne savete. U međuvremenu na skoro svako mesto u kom se nalazi dm prodavnica,
otpada jedan razred učenika u stručnim školama upisanih na smer za rad u drogerijama, a u kojemu
nastavu pohađaju isključivo dm-ovi praktikanti.

174
Većina ljudi ima dovoljno da bi od toga mogla živeti, ali mnogi ne znaju čemu.

Viktor Frankl

POGLAVLJE 14 Porez na dohodak i porez na potrošnju ili zašto je novac glup, zašto niko ne može da živi
od ličnih prihoda i zašto firme plaćaju poreze, ali ih ne dobijaju

Šta je zapravo novac? Tom sam se pitanju uvek iznova vraćao u razgovorima sa svojim prijateljem i
mentorom Benediktus-om Hardorp-om koji je na toj temi doktorirao i razradio svoj odgovor, oslonivši se
pritom na filozofiju Rudolf-a Steiner-a.

„Novac sam po sebi nema vrednost. Ne možemo ga pojesti, ne možemo ga popiti. Novac je glup i
nije ni od kakve pomoći“, izjavio je jednom prilikom. Sve do tada stvar je bila jednostavna. Ali onda je
usledila rečenica u kojoj je bila sadržana srž: „Novac je struja svesti koja izlazi u susret struji stvaranja
dodatne vrednosti i to na trostruki način: on struju stvaranja dodatne vrednosti čini naplativom, on mora da
bude u mogućnosti da finansira investicije, da zadrži socijalni organizam u njegovoj ukupnosti, a to znači da
finansira obrazovanje i kulturu. To su tri zadatka novca.“

Trebalo mi je neko vreme da to prožvaćem. Benediktus Hardorp radio je kao ovlašćeni revizor i
porezni savetnik, ali nas dvojica održavali smo samo privatne kontakte. Upoznali smo se na jednoj sednici
roditelja i učitelja valdorfskih škola, otprilike 1982. godine u Iberlingenu. Na tom su kongresu osnivači
valdorfskih škola iz cele Nemačke razmenjivali svoja iskustva. Tom prilikom okupilo se hiljadu ljudi, a bilo je
to vreme kada se još osećao obrazovni polet kakav je vladao 1970-ih godina. Hardorp je bio suosnivač
valdorfske škole u Manhajmu, a ja sam bio član nadzornog odbora valdorfske škole u Karlsrueu. Započeli
smo razgovor koji je pobudio moju znatiželju i nametnuo mi neka pitanja, pa sam pročitao njegove
publikacije iz čega se razvilo naše prijateljstvo.

Bio je važan podstrekač jednog malog neformalnog kruga preduzetnika u kom se od početka
1980-ih godina pa sve do danas otprilike četiri puta godišnje sastaje 15-ak preduzetnika sa zajedničkom
antropozofijskom pozadinom kako bi se međusobno posavetovali oko ekonomskih pitanja. Povod da se
krug okupi u početku je dao, u međuvremenu preminuli, Hans-Wilhelm Colsman, suvlasnik tkaonice
Gebrüder Colsman u Esenu. Među ostalima, okupljali su se još Wolfgang Gutberlet iz tegut-a i Götz Rehn iz
Alnatura-e, ali i pokojni Tod Heinz Hess iz Hess Natur-e. Svi smo u krugu ustvari bili prijatelji, a razmenjivali
smo iskustva i pokušavali iz perspektive antropozofije osvetliti pozadinu našeg rada. Antropozof uvek traga
za uzrocima i svrhom stvari, a tek onda i načinima kako do njih dolazi.

U tipovima nauke čiji su predmeti materijalističke prirode, postavlja se neka teza da bi se potom
pokušala raščlaniti, analizirati, a zatim ponovno sintetizovati. Materijalni način razmišljanja polazi od
manjeg ka većem. Antropozofijski način razmišljanja uvek polazi od većeg ka manjem. Ako polazite od
velikih odnosa, a zatim posmatrate kako se oslikavaju u manjoj celini, onda to znači da razmišljate poput
antropozofa, moglo bi se čak reći „geteanski“. Jer i sam Gete je u središte svog učenja o metamorfozi

175
stavio upravo takav način razmišljanja: biljka raste kao što je zadato još od njenog pra-tipa.

Listovi, cvetovi… uvek se razvijaju na isti način, a do neznatnih varijacija dolazi usled uticaja okoline.
Metamorfoza, takoreći, sledi neki plan, čulnu ideju o kojoj ni sama biljka ništa ne zna. Za razliku od biljaka,
životinje imaju nadahnut unutrašnji život koji se ogleda kroz ponašanje obeleženo instinktima i nagonima.
Žirafa se rađa kao žirafa i umire kao žirafa, a da to ne zna. Čovek, za razliku i od biljaka i od životinja, ima
mogućnost svesno da učestvuje u toj duhovnoj dimenziji.

Za razliku od životinja, čovek ne mora da radi ono što mu nalažu instinkti i nagoni. Čovek ih se
može osloboditi i tako usmeriti svoj život prema višoj duhovnosti. Upravo zato su društvene nauke toliko
važne. Zadatak prirodnih nauka u prvom redu je konstatovati šta se to nudi ljudskom iskustvu (empiriji).
Nasuprot njima nalaze se društvene nauke koje razumevaju šta se može izvesti ljudskim načinom
razmišljanja – ono, što treba da bude. Znanje je važno. Čovek je biće u potrazi za smislom. Potreban mu je
poseban zadatak koji čeka da bude rešen. Čovek živi u svoj svojoj predanosti tom zadatku.

U ovom su se krugu okupljali sami preduzetnici koji nisu prihvatali da se njihov način razmišljanja
podrazumeva sam po sebi, nego su pokušavali svesno da izdvoje prostor i vreme za razmišljanje.
Zbunjujuće je uvek iz početka posmatrati samog sebe u sopstvenom razmišljanju, u kojim obrascima se
ono odvija, koje su se mislene navike iz njega razvile i koje misli neprestano naviru. U ulozi zaposlenog
čoveka, preduzetnika, doživećete samog sebe u okviru rada, vođenja, akcije, ali u okviru refleksije, nerado.
Ali manje učimo iz grešaka učinjenih u prošlosti, a više iz zajedničkog razmišljanja o uspehu. Takvo
razmišljanje možete svesno preuzeti od drugog i pretvoriti ga u naviku. Osvrnite se na protekli dan, od
jutarnjega pranja zuba pa sve do odlaska u krevet.

Sten Nadolny napisao je jednu lepu knjigu „Otkriće usporenosti“ koju sam pročitao s ogromnim
oduševljenjem. Uvek kada se želite uhvatiti u koštac s nečim novim, a to činite posmatrajući i opažajući,
onda bi trebalo malo da usporite. Nije to stvar pasivnosti, nego povećavanje aktivnosti! Usporavanje,
zastajanje – danas se još koristi izraz smanjenje brzine – sastavni je deo šefovskih kompetencija. Onaj ko
kaže: „U redu, odmah se bacamo na to!“ zvuči dobro, dinamično, aktivno i tako dalje, ali u suštini ne
poseduje šefovske kompetencije. Kompetentan šef mora zadržati pregled, odvojiti bitno od nebitnog, a
potom u odgovarajućem trenutku uraditi ono što je ispravno. Ili pak mora popustiti jer se preduzetničko
ponašanje sastoji i od rada i od opuštanja.

Porezi su dohodak zajednice

Benediktus Hardorp sa takvim je načinom razmišljanja posmatrao ukupan novčani sistem, ukupan
monetarni sistem i ukupan poreski sistem. Većina ljudi o porezima razmišlja samo u jednom pogledu:
„Kako mogu uštedeti na porezu?“ Retki će pitati zašto i čemu zapravo plaćaju taj porez? Ali upravo se ovo
pitanje svrhe našlo u središtu naših razgovora. Odgovor koji smo pronašli, glasio je da su porezi nužni kako
bi zajednica imala neki dohodak!

176
 Cene koje su naši kupci plaćali u dm-u, čine dm-ov dohodak, a to znači zaista unapred struktuisane
tvorevine dohotka svih ljudi koji su neposredno i posredno radili za dm. Ako ljudi nisu spremni na to da
plate odgovarajuću cenu, onda mi u dm-u ne možemo pružati svoju uslugu, moramo je redukovati. U tom
trenutku bi usluga osiromašila, a upravo to je problem sve i jednog pojeftinjenja.

Ništa drugačije ne ponašaju se ni porezi. Naša davanja su prihod zajednici. Kada ne bismo vršili
svoja davanja, onda ni zajednica ne bi više mogla pružati svoje usluge. Što znači, ako želimo da imamo
škole, ulice i javne zgrade, onda bi nam pametno bilo da to i platimo. U svakom slučaju, za državu vredi
isto što i za trgovca.

Preduzetnik ima dve vrline, a to su: pouzdanost, i to je njegova osnovna vrlina, i štedljivost. Uvek
kada kupac kupuje neki proizvod ili uslugu, želi da bude u mogućnosti da se osloni na to da trgovac zaista
i održi svoje obećanje. Firma tako, na primer, daje svoje jemstvo kako bi još više podstakla kupca u
njegovom očekivanju. Preduzetnik bi, zahvaljujući svojim unutrašnjim težnjama, trebalo d a naginje ka
tome da bude pouzdan. Kupci ne podnose rasipanje. Zato preduzetnik mora biti štedljiv, odnosno mora
raspolagati resursima na odgovarajući način. Pritom se ne misli samo na sirovine, energiju i ljudski kapital
(duh), nego prvenstveno na životno vreme ljudi koji se u rad firme uključuju u najširem smislu, svojom
radnom snagom i ličnim duhom. Štedljivost ni u kom slučaju ne bi trebalo mešati sa škrtošću. Škrtost je
neprimereno suzdržavanje od trošenja resursa i firmi može štetiti u jednakoj meri kao i rasipništvo. Ne
smem štedeti na kvalitetu, nego na rashodima, a to znači, na primer, na opremanju prodavnica ili na širini
asortimana. Zato se kvalitet mora povezati s cenom. Ako bi građani bili sigurni u to da bi zajednica za
njihove poreze i davanja dobijala društvene usluge adekvatnog kvaliteta i cene, onda bi vrlo verovatno
plaćali poreze jednako kao što u restoranu plaćaju svoj račun.

O takvim stvarima i dan-danas rado raspravljam s Benediktus-om Hardorp-om koji je o toj temi bio
objavio puno pametnih publikacija. Svaki preduzetnik osetio je da imamo poreski sistem koji je pogrešan, i
to tek onda kada je postao uspešan. Većina preduzetnika čini veliku grešku radujući se prvoj velikoj dobiti
koju ostvare. Kada vaša pionirska firma krene u pravom smeru i Vi postignete odgovarajući uspeh, onda u
početku ostvarujete značajnu dobit jer, po pravilu, još nemate velika davanja. Radujete se dobiti, naručujete
luksuzan automobil ili elegantnu high-tech opremu i skloni ste tom da zaboravite na činjenicu da morate
da platite i porez. Finansijskoj kancelariji, po pravilu su, potrebne gotovo dve godine da otkrije
preduzetnika, nakon čega je za protekle dve godine potrebno platiti poreze retrogradno, ali i odmah
izvršiti avansnu uplatu za naredno razdoblje. Tako u jednom mahu mora da plati za tri godine. Ako pri ruci
nemate nekog malog, dobrog bankara, onda se događa situacija u kojoj rasprodajete svoju imovinu i
morate da pronađete nekog suvlasnika.

Porez na ekonomsku delatnost, porez na dohodak i crkveni porez, a sve su to porezi koje
preduzetnik mora da plati, ovako, odoka govoreći, prepolovljuju dobit. Zato smatram da je naš sistem
oporezivanja dohotka neprijateljski usmeren prema novim inicijativama. On daje prednost etabliranim
firmama koje na temelju visokih amortizacija u odnosu na njihov volumen gotovo da i ne plaćaju porez.

177
Zanimljiv fenomen. I šta radi nešto iskusniji preduzetnik u takvoj situaciji? Uz sirovine, najamninu i sva
druga davanja u svoje cene počinje uračunavati i porez kako bi mogao da živi u izobilju i lagodno.

Porezi – jedni ih plaćaju, drugi dobijaju

U slučaju poreza skrenuli su mi pažnju na to da kao preduzetnik u stvarnosti ne snosim nikakav

porez. Ljudi se tome jako čude i izgleda da je teško shvatiti tu ideju. Ali, zaista, nijedan preduzetnik ne
snosi porez. Preduzetnici ga plaćaju, ali ga ne snose. Porezi su uračunati u cenu svih preduzetnikovih
proizvoda, u protivnom nakon uplate poreza ne bi bilo ni ostvarenih dobiti koja je preduzetniku potrebna
da bi od toga mogao da živi. Preduzetnici plaćaju porez samo u onolikom opsegu u kom im polazi za
rukom da ga uračunaju kupcima jer ako ga ne uračunaju kupcima, bankrotiraće. A kada bankrotiraju, više
neće plaćati poreze.

Svaka učiteljica klavira mora sebi da postavi pitanje – ako je odredila cenu nastave klavira, koliko će
od toga morati da izdvoji za porez. Svaki baštovan, svaki stolar, svaki automehaničar to radi. Po pravilu to
čini i svaki zaposleni koji, iako mu se plata isplaćuje u bruto iznosu, misli samo na neto. Ako se povisi porez
na dohodak, povisiće se i cene, a to znači da će se povisiti i porez na lični dohodak jer ako zaposleni moraju
da plaćaju viši porez, onda će zahtevati veće iznose bruto plate kako bi na kraju iznos njihove neto plate
ostao isti. A kada se povisi iznos bruto plata, onda se povećavaju i troškovi proizvodnje jer preduzetnik
mora da računa, a na kraju tako se povećavaju i cene proizvoda.

U našemu sistemu to znači da poreze ne snose oni koji ih plaćaju. Poreze snosi potrošač. Svi porezi
za koje vlasnica nekog kafića mora izdvajati svoja sredstva, već su ukalkulisani u cenu bele kafe. Napravljeni
su impresivni preračuni koliko je poreza sadržano u jednom takvom napitku. Kada se podvuče crta, više od
pola iznosa otpada na porez. Do ovog dela većina ljudi još može da me prati.

Poteškoće nastaju kada na kraju zaključim da bismo se sveg tog komplikovanog sistema
obračunavanja ovog i onog poreza i ove i one poreske olakšice mogli osloboditi kada bismo za 50 posto
povisili porez na potrošnju, a ukinuli sve ostale poreze. Tu većinom nastaje žamor: „Šta? Kafa da košta 50
posto više?“ „Ne“, kažem im, „njena cena ostaje ista, samo što bi sad bilo vidljivo da u jednoj kafi – što je
ionako već i sada slučaj! – 50 posto davanja odlazi zajednici.“ Zato i svi oni na koje se odnosi nemačka
reforma Hartz IV plaćaju toliko poreza, iako na kraju godine nije trebalo da preda poresku prijavu zbog
čega se stalno misli da živi na teret države. Ali ne, čak i beskućnik na ulici koji ne želi d a ima ništa s
državom, plaća poreze. Naime, u onom trenutku kada od isprošenog novca kupuju pecivo i kafu s mlekom.
U cene je uračunat čitav niz poreza. Porez na dodanu vrednost je vidljiv, ali uz njega dolaze i udeli poreza
na plate svih onih koji su učestvovali u procesu proizvodnje peciva i kafe: prodavačice, mesar, pekar, čak su
u cenu peciva uračunati i porezi na dohodak seljaka koji su pokupili pšenicu s polja. Isto su tako uračunati
porezi na privrednu delatnost, porez na struju, porez na zaštitu od požara, odbici u kontekstu proizvodnih
kvota za mleko, porez na mineralna ulja, agrarna davanja, različite carine koje se moraju plaćati ako je
samo jedan sastojak transportovan preko nemačke granice. U pecivu i kafi s mlekom sadržano je 37
mogućih vrsta poreza.
178
 Kada tako detaljno razložite stvari, onda svima postaje jasno. Naročito političarima koji ne pokazuju
interesovanje za to da promene sistem. Jer, kad bi ljudi znali koliko poreza plaćaju, onda bi možda želeli da
znaju preciznije, šta se s tim silnim novcem zapravo događa. Transparentnost povećava rizik od pojave
oprečnih razmišljanja. A ja kažem da je transparentnost glavna vrlina šefa iako ju je jako teško imati.
Naime, potrebno je transparentno prikazati sve procese koji se odvijaju.

Bolje bi bilo da brzo pređem na sledeći kamen spoticanja koji podstiče na razmišljanje i koji zaista
mnogima predstavlja misleni izazov. Kada bismo ukinuli sve do jednog poreza, izuzev poreza na potrošnju
(još se naziva i porez na dodatnu vrednost), to bi značilo da više niko ne bi morao plaćati porez na lični
dohodak. Većina ljudi će se u ovom trenutku naći u zabludi: „O pa super, onda bih imao veću platu!“ Ali već
u sledećem trenutku ostaju zaprepašteni zato što uočavaju da ni njihov komšija više ne bi morao plaćati
porez na lični dohodak, ali ni njegov šef. Isto tako ni gospodin direktor neke banke. Isto tako ni milioni
drugih ljudi. U tom slučaju niko ne bi morao plaćati porez na lični dohodak. I to se onda ljudima čini
stravično nepravednim.

Porez na lični dohodak, drski pupoljak

Zabluda se krije u tom da ljudi misle kako bi živeli od onoga što zarađuju. Ali oni to ne čine. Niko
ne živi od sopstvene zarade. I meni je trebalo dugo da shvatim šta je to tako pametno smislio Benediktus
Hardorp. Ali, jednom kada sam shvatio, postalo mi je sasvim jednostavno. Više se nije ni moglo gledati na
neki drugi način. Slično kao i kod skrivenih slika koje prikazuju optičku iluziju, u kojima se u okviru jedne
površinski vidljive slike krije još jedna koju možemo prepoznati zagledamo li se malo pažljivije. Otkrićemo
tako, na primer, crni obris dva muškaraca koji stoje jedan naspram drugog, a već u sledećem trenutku slika
će se pretvoriti u belu vazu. Ili crtež mrtvačke glave koji pri pažljivijem pogledu prikazuje sliku mladog
zaljubljenog para.

Na sličan način menjaju se dve slike našega društva: s jedne strane nalazi se slika društva koje se
samo snabdeva, a s druge slika potrošačkog društva, podeljenog prema kriterijumu rada. Poljoprivrednici u
sklopu samostalne delatnosti sa svojim rođacima obrađuju svoju zemlju, u svom vlasništvu kako bi je
prilagodili svojim potrebama. Čovek bi trebao da mora i da može da brine o samom sebi radom na polju,
skupljanjem plodova ili lovom. Na to se vreme oslanja naš današnji sistem davanja na koji je uvek otpadao
deo žetve. Ideja je bila da se porezima ponovno izjednače prirodom uslovljene nejednakosti podele. Ako
želite proizvoditi više, onda morate više i platiti, a potom otpustiti one kojima ne ide tako dobro.

Danas se, naprotiv, niko ne može samostalno snabdevati, i to ne važi samo za Nemačku. Ali na
jezičkom nivou ispada da je to još uvek tako. Ljudi kažu: „Brinuću se sam za sebe.“ Ali pritom zaobilaze
realnost jer niko se više ne brine sam za sebe. Gotovo da niko više ne sadi šargarepu koju priprema za
svoju salatu niti iko više hrani i kolje kokoške čije će batake peći u tiganju. Čak ni oni koji sami peku svoj
hleb, neće sami posaditi pšenicu za brašno koje im je potrebno. Obavljamo nesamostalne delatnosti koje
čine čitavu mrežu različitih poslova. Jedan menadžer banke može lepo da zarađuje, ali kada ne bi bilo
pekara koji mu prodaje hleb, umro bi od gladi. Pojedinac ne živi od novca koji zarađuje, nego od onog što
179
za taj novac može da kupi. A može da kupi nešto samo onda kada bi postojali i drugi koji bi za njega radili.
Za razliku od poljoprivrednika koji obavljaju samostalnu delatnost, danas više ne živimo od sopstvenog rada
nego isključivo od rada drugih ljudi.

Svetom je, u međuvremenu, zavladala radna podela. Nekad zamolim publiku na svojim
predavanjima, iz zabave, da sa sebe skinu sve ono što nije proizvedeno u Nemačkoj. Bila bi to zgodna
manifestacija kakvu bi priredila Nemačka asocijacija za kulturu slobodnog tela. Moramo shvatiti to da se
niko ne brine za samog sebe. Ceo svet radi za nas. Naš rad je u tolikoj meri raščlanjen na sitne delove da
neki uopšte ni ne znaju ko sve ima prednost od njihovog rada. Ljudi ne poznaju radnika u nekoj kineskoj
fabrici, a upravo on je zašio dugmad na njihovim pantalonama. Ni graditelji u nemačkim inženjerskim
kancelarijama često ne znaju na kojoj je plinskoj turbini u celome svetu na kraju primenjen njihov nacrt. Ali
činjenica je da se moramo međusobno oslanjati na to da svako svoj posao obavlja dobro, u korist nekog
drugog. Samopouzdano ćemo moći da izađemo na ulice Dizeldorfa samo onda kada budemo znali da je
dugme na našim pantalonama dobro pričvršćeno. Plinska elektrana u indijskom Gujaratu krenuće s radom
samo kada se tehničar uveri u to da su njegovi nacrti na kojima počiva cela konstrukcija, besprekorni.

Mi ne obavljamo samostalne, nego nesamostalne delatnosti. A kao potrošačima u interesu nam je

da onaj koji za nas proizvodi neku uslugu, to čini neometano u što većoj meri i uz što manje troškove.
Svaki porez na lični dohodak, svaki porez na dobit, oporezuje neku uslugu mada i pre no što ona stigne do
krajnjeg korisnika bez obzira ko on bio. Tako se smanjuje inicijativna snaga, a usluga postaje tek
omogućena, umesto da se stvori prostor za šta je moguće veći rast makroekonomske nečije usluge
(kuvara), a potom oporezuje u sklopu odbitaka na nivou zajednice.

To je besprekorno kreiran „drski pupoljak“! Vođeni pohlepom, odrezaćemo procvale grane stabla
jabuke umesto da pričekamo da narastu plodovi koje možemo „bratski“ međusobno podeliti. „Porez na lični
dohodak paralizuje širenje individualnog doprinosa ukupnom učinku. Time se istovremeno (neželjeno)
smanjuje društveno blagostanje“, piše Hardorp u svojoj knjizi „Rad i kapital kao stvaralačke snage.
Stvaranje prihoda i oporezivanje kao postupci društvene podele.“

Porez na potrošnju: pošteno prema dobavljačima

Zato bi bolji put izgledao ovako: zajednica proizvodi usluge i robu koje svaki pojedinac može uzimati
prema sopstvenim potrebama i željama. Ko uzme više, mora više i da plati, a taj se novac onda, u obliku
poreza na potrošnju, sliva zajednici. Porez na potrošnju bio bi jedini porez koji se brine za to da se
makroekonomska usluga oporezuje tek onda kada stigne na krajnji cilj.

Danas kad koristimo usluge snabdevača, ne smemo više pitati: „Koju letinu imaš ove godine?“ To
bi bilo pitanje poreza na lični dohodak. Umesto toga moramo pitati: „Koliko si oduzeo, koliko ćeš
konzumirati?“ Pitanje je to koje se tiče potrošnje.

Kada bismo se svi samostalno snabdevali, bili bismo u jednako lošem stanju kao što je to bio slučaj

180
i pre 300 godina. Životinje se samostalno snabdevaju. Kada uveče počne da pada mrak, porodica lavova ide
na izvor, napije se i čeka u grmlju. U nekom trenutku će se približiti 500 zebri. Kada su dovoljno blizu, otac
lav će dati znak i majka lavica će potrčati. Lavovi će rastrgati i pojesti dve ili tri zebre. Dok je porodica lavova
namirena, krdo zebri može nastaviti bezbrižno da pije vodu. Neće mu pretiti nikakva opasnost. Zamislite
sad da su lavovi snabdevači koji rade za druge i da žive u društvu u kom vlada podela rada. Nijedna zebra
više ne bi bila sigurna, a lavovima bi trebali hladnjača i teretno vozilo da mogu da prevoze svo to zebrino
meso. Podela rada nam je donela povećanje produktivnosti. Zato imamo više robe nego što je možemo
potrošiti. Zato smo nakon ujedinjenja bez problema mogli snabdeti 18 miliona Istočnih Nemaca robom, a
da nismo izgradili nijednu jedinu fabriku. Još nikad nismo bili toliko bogati kao što smo danas jer smo u
stanju proizvesti dovoljno robe i usluga. Zato i govorimo o društvu izobilja. Pitanje koje se pritom postavlja
glasi hoće li nam poći za rukom bratski, a to znači pravedno, podeliti stvorene vrednosti. Osigurati svakom
čoveku da može živeti skromno, ali dostojanstveno u skladu s članom 1 našega Ustava u kom piše:
„Dostojanstvo čoveka je nepovredivo.“ I baš kao što su pojedincima potrebna primanja kako bi mogli da
rade, tako su ona potrebna i zajednici, a to je ono suštinsko pitanje poreza.

Baveći se temom poreza na potrošnju, uložili smo veliki angažman. 1989. godine organizovali smo
međunarodni kongres o porezu na potrošnju na Univerzitetu u Hajdelbergu na kom je učestvovao
neverovatan broj renomiranih naučnika iz područja finansija među kojima su se našli i dobitnici Nobelove
nagrade. Na primer, James McGill Buchanan koji je sav svoj naučni rad posvetio političkoj ekonomiji i
pitanju kako ekonomskoj nauci vratiti njen društveno-politički značaj. Razvio je takozvanu Teoriju o javnoj
odluci. Bio je tu i Richard Abel Musgrave, savetnik američkih predsednika Kennedy-ja i Johnson-a. On se
bavio fenomenom zakazivanja tržišta i ustanovio je da ima dobara koja mogu kreirati veću dobit od onih
koja se nalaze na slobodnom tržištu. Potražnja odražava takozvana meritorna dobra. Na kongresu je izneo
brojne argumente za potrošnju kao osnovu obračuna poreza.

Američki stručnjaci za poreze Charles E. McLure i George R. Zodrow u svom su izlaganju uporedili
prednosti i nedostatke poreza na lični dohodak i poreza na potrošnju, a pritom su uzeli u obzir čak i
aspekte darivanja i nasledstva. Ishod: porez na potrošnju je jednostavniji i delotvorniji.

David Bradford, jedan od najpoznatijih američkih finansijskih naučnika i stručnjaka za poreze,

neretko je u svojim publikacijama, pa tako i u Hajdelbergu, energično zagovarao oporezivanja onoga što
ljudi troše, a ne onog što štede. Iz Nemačke su se pridružili ugledni stručnjaci poput Wolframa F. Richtera,
člana naučnog veća Ministarstva finansija kao i Dieter Pohmer i Wolfgang Wiegard koji su se godinama
ubrajali među pet ekonomskih mudraca. Popis pristalica poreza na potrošnju koji su se okupili u
Hajdelbergu mogao bi se nastaviti u nedogled.

Nauka je u pitanjima oporezivanja puno više napredovala od politike ili pak nas običnih potrošača.
Pred nama se nalazi zadatak da razvijemo društvenu svest za tu istorijsku promenu prema ekonomiji koja
počiva na principu oslanjanja na usluge snabdevanja. Biće to Kopernikov obrt. Tek kada su ljudi mogli da
zamisle da je Zemlja okrugla i da ne stoji u središtu Solarnog sistema, nastupilo je novo doba. Rešenje

181
socijalnih pitanja pretpostavlja da ljudi priznaju kako uvek (!) treba da smo upućeni na korišćenje tuđih
usluga.

Socijalna komponenta poreza

Ubrzo nakon kongresa pao je Berlinski zid i svi prisutni bili su obuzeti idejom da bi se u Istočnoj
Evropi mogli da se uvedu pametniji poreski sistemi. Javila se nada da bi se u Istočnoj Evropi mogle zaobići
greške počinjene na Zapadu jer je naš poreski sistem doveo do osiromašenja javnih proračuna. Upravo u
mladim društvima ne sme se događati da javni proračuni osiromašuju jer se iz njih osiguravaju sredstva za
investicije i infrastrukturu – telefon, kanalizaciju, snabdevanje vodom itd.

Hans-Georg Petersen, profesor finansija koji je radio kao saradnik na Institutu za Svetsku
ekonomiju u Kilu i na Nemačkom institutu za ekonomska istraživanja u Berlinu radio je kao procenitelj i
savetnik u Poljskoj, Bugarskoj, Bosni i Hercegovini i mnogim drugim zemljama. Manfred Rose, profesor
finansija, bio je šef grupe nemačkih poreskih stručnjaka koji je radio na implementaciji novog hrvatskog
sistema makroorijentisanog oporezivanja prihoda i dobiti i u brojnim je zemljama predstavo svoj model
jednostavnog poreza.

Nažalost, ti stručnjaci nisu bili jedini. Pojavili su se i „Chicago boysi“ koji su proglasili poreske
zakone kojima je u osnovi počivala jedna drukčija predstava o čoveku. Ali i dalje je postojala jedna izvesna
odlučnost u razmatranju naših potrošačkih inicijativa , a u nekim zemljama je bila prisutna u većoj meri. Na
jednom takvom putovanju na kojem smo uvek ovlaš raspravljali o ovim ili onim pitanjima, našli smo se
okupljeni na aerodromu u Budimpešti. Iz nekog razloga let je bio odložen za dva sata pa smo imali priliku
zajedno da promišljamo. Stručnjaci su se nabacivali različitim prednostima i nedostacima ovog ili onog
poreskog instrumenta. Potom mi je nešto palo na pamet. S obzirom na to da sam kao preduzetnik imao
puno iskustva s tim da stvari treba objasniti na što jednostavniji i brži način, a poreski sistem mi je u
svakom slučaju bio jako komplikovan, predložio sam jednom radikalno rešenje: „Najbolje bi bilo kada
bismo imali samo porez na dodatnu vrednost i kada bismo ukinuli sve ostale poreze!“ Onda se niko više ne
bi morao brinuti o zastarelom birokratskom aparatu u svoj njegovoj celovitosti, a maloprodaja bi onda
inkasirala poreze fiducijarno i prosleđivala bi ih državi. Upravo tako kako sada i jeste slučaj s porezom na
dodatnu vrednost. Pih, složili su se drugi. Bilo bi to primamljivo i jednostavno. Ali onda je usledio
protivargument: „A gde je tu socijalna komponenta da osnovne potrebe ostanu oslobođene od poreza?“

U našem trenutnom poreskom sistemu socijalna komponenta je u progresiji. Ako imate veće
prihode, plaćate više poreza. Ako imate manje prihode, platićete manje. U svakom slučaju, najvažniji je
neoporezivi deo, a to znači visina primanja do koje se ne moraju plaćati porezi. Ona je 2012. godine
povišena i od 2014. iznosi 8354 evra godišnje, a to znači gotovo 700 evra mesečno. Ko ne zarađuje više od
700 evra mesečno, porez ne treba ni da plaća (naravno, izuzev poreza koji su „ugrađeni“ u cene proizvoda).
Ako pak zarađujete više od tog novca, onda morate da platite porez na iznos koji premašuje minimalni
neoporezivi iznos. Zato se koristi pojam poreski odbitak.

182
 Ali ako začas o tome razmislimo, a taj mi se „čas“ dogodio na aerodromu u Budimpešti, onda ćete
naići na neverovatan tok misli: „Ako ukinete sve poreze osim poreza na potrošnju i plaćate porez samo u
trenutku kada trošite proizvode i usluge, onda će bogataš plaćati više poreza od siromaha jer će s većom
sigurnošću trošiti više.“

Ali šta je s ljudima koji imaju jako male prihode? Kako osigurati da u svakom slučaju imaju dovoljno
za život, a da im zajednica ne uzme deo svega toga? Kako osigurati da imaju bar iznos neoporezivog dela
plate, čak i kada bismo prestali plaćati porez na dohodak? Odjednom mi je sinulo: „Onda bi neoporezivi deo
plate morao da se isplaćuje u gotovini!“ Trebalo bi definisati minimalne potrošačke potrebe svakog
građanina, utvrditi koliki bi bio udeo poreza i taj iznos isplatiti u gotovini. „Tačno tako, klimnuli su
stručnjaci, to bi bio pravi put! U nauci se to naziva 'negativni porez na dohodak', a opisuje državni transfer
kojim se pokriva osnovna potreba svakog pojedinačnog građanina.“ Taj zahtev nije nov i on već dugo
postoji: Neki ga nazivaju 'osnovnim dohotkom'.

Tako je iz mog razmišljanja o novcu i porezima proizašla ideja da nije dovoljno samo sprovesti
reformu poreskog sistema, nego da se obavezno moramo pobrinuti za to da se poreski sistem prilagodi
našem društvenom kontekstu. Tako sam preko pojma neoporezivog dela poreza došao do osnovnog
dohotka jer samo se pomoću osnovnog dohotka može osigurati to da čovek u svakom slučaju može
potrošiti bar onoliko koliko mu je potrebno da bi mogao dostojanstveno živeti. Što sam duže o tome
razmišljao, to sam bio više fasciniran idejom. Opet me je obuzela ta evidentnost jedne ideje!

183
Sloboda čoveka nije u tome da može činiti sve što želi, nego u tome da ne mora činiti ono što ne želi."

Jean-Jacques Rousseau

POGLAVLJE 15 Osnovni dohodak ili kako dugu zimsku noć učiniti interesantnom i otkriti koja slika o
čoveku donosi istinsku radost

Pokušajte ovo i sami, na miru: ako jedne duge zimske noći tražite teme za razgovor, probajte
svojim prijateljima postaviti pitanje šta oni misle o osnovnom dohotku! Jednostavno im postavite pitanje:

„Šta zapravo mislite o tome kada bi svaki čovek, iz čista mira i bez posebnih uslova, dobijao hiljadu
evra mesečno?“ Proći će veče. Vatra u kaminu više Vam neće ni trebati jer će Vam se usijati glave od
razgovora. Ali budite oprezni: moglo bi se dogoditi da otkrijete kako će i Vaši najbolji prijatelji otkriti kakvu
predstavu imaju o čoveku.

Uvek se uz ovu temu javljaju isti prigovori. Prvi je pragmatične prirode i glasi: „Pa ne možemo sebi
to priuštiti. 80 miliona Nemaca puta hiljadu evra – toliko novca država nema da ga izda u godini dana!“
Jedan će se naći koji će reći: „Ko želi, pronaći će put, a ko ne želi, pronaći će opravdanje. Novac je
opravdanje jer od novca se ne može živeti. Može se živeti jedino od dobara. Ne moramo se pitati da li
imamo dovoljno novca, nego da li imamo dovoljno dobara. Ali sva su dobra već raspoloživa. U dm-u tako,
na primer, imamo toliko toga da moramo i prodavati.

Možete doći kad god poželite. Ako kupite pastu za zube, garantujemo Vam da ćemo za dva dana
kasnije staviti novu na policu. Novac nam samo daje pravo na to da stičemo dobra. Građani DDR-a su to
doživeli: imali su kesu punu novca, ali su police bile prazne. Onda su shvatili da novac nema vrednosti.

Uostalom, novca ionako imamo više nego što nam treba. Možete to isticati koliko god želite. Banke
su pune. To nam ne treba. Sve što se može proizvesti, može se i finansirati, ali samo uz predpostavku da
imamo iskrenu želju za tim. Kad bismo želeli, mogli bismo vrlo lako isplaćivati osnovni dohodak jer, čisto
matematički gledano, mi to već ionako činimo i to preko poreskog odbitka. Tako država već danas svakom
građaninu odobrava gotovo 700 evra koji se ne isplaćuju, nego obračunavaju usled čega se osnovni
dohodak mora isplatiti onima koji nemaju drugih primanja. Ništa drukčije od već postojećega Hartz-a IV ili
sličnih programa za osiguravanje osnovnih prihoda socijalno najugroženijima. Za takve kalkulacije tu su
stručnjaci, ali to je već pitanje društvene podele.

Ja i drugi – naša podeljena predstava o čoveku

184
 Zato bismo taj smrtonosni argument mirne duše mogli da ostavimo sa strane i okrenuti se bitnim
pitanjima. Pitajte svoje prijatelje: „Pretpostavimo da se bezuslovni osnovni dohodak može finansirati. Šta
biste onda mislili o tome?“

Onda najčešće dolazi prvi argument naše predstave o čoveku: „Onda niko više ne bi išao na
posao!“ Nazivamo to argumentom naše predstave o čoveku jer većina ljudi koja daje taj argument na
srodno protivpitanje – „Zar ti onda ne bi išao da radiš?“ jednoglasno odgovara: „Ma naravno da bih ja išao
da radim!“ Upravo je to ona podeljena predstava o čoveku na koju sam često nailazio u svojoj firmi. Ja sam
marljiv i svestan odgovornosti i dobar; svi drugi su lenji, neodgovorni i loši. Ja sam dobar vozač
automobila, svi drugi to nisu. Ja stojim u gužvi u saobraćaju koju su svi drugi izazvali. Svi su jeftini turisti,
samo sam ja gost s velikim očekivanjima. Jedino sam ja iskrena budala, dok svi oko mene rafinirano lažu i
varaju. I tako dalje. Očigledno je jako teško u drugima pronalaziti isto toliko razuma, isto toliko srca, isto
toliko uljudnosti koliko ih pripisujemo sebi. Sećam se kako smo na sastanku uprave razgovarali o rizicima
davanja moći u ruke prodavnica. Hoće li šefovi prodavnica moći obavljati isto ono što se obavljalo u
centrali? Neće li biti preopterećeni svim silnim odlukama? Niko to nije naglas rekao, ali potajno su nam se
verovatno svima takve misli motale po glavi. „Ja sam najveći. Niko to ne može bolje od mene. Kad bi to
neko preuzeo, sve bi se urušilo. Meni možete verovati, ali drugima ne.“

Prvo bi trebalo da priznamo da nam se takve misli motaju po glavi. Pa ne želimo biti mizantropi,
mrzitelji ljudi. Ali posmatrajte se malo dok razmišljate. Isključite radio i poslušajte malo sebe, šta se odvija
u vašoj glavi kada razmišljate o drugim ljudima. A onda razmislite šta bi se dogodilo kada bismo predstavu
o čoveku opisanu u 1. članu Ustava prisvojili u onom najdubljem značenju. Dostojanstvo čoveka je
nepovredivo.

Što bi se dogodilo kada biste svakom čoveku omogućili njegovo pravo na dostojanstvo? Svaki čovek
ima pravo na život. To je osnovna premisa. Tako piše u našem Ustavu. Često su stvari već prisutne među
nama, ali niko ih ne shvata. Zemlja je okrugla, ali trebao nam je jedan Kopernik, da bismo to shvatili. Koje
odnose moramo uspostaviti da u njima ne bi došlo do povrede dostojanstva čoveka? Potreban mu je krov
nad glavom i dovoljna količina hrane. Potreban mu je prihod. Zato postoji poreska osnovica kako bismo
prihvatili da čovek od nečega mora i živeti. Zato postoji Hartz IV. Koja je razlika? Hartz IV je uslovljen
osnovni dohodak. Tu se već gube neka osnovna prava zagarantovana Ustavom. Dostojanstvo je uskraćeno!
Uskraćen je slobodan izbor radnog mesta!

Uskraćen je član 12. kojim se zabranjuje prisilan rad! A uskraćena je i sloboda kretanja! Nažalost, to
ne zamara naše ustavne sudije. Očigledno ni oni sami ne mogu dosledno i u potpunosti da shvate član 1.
našeg Ustava. Uporediću to s radom u vinogradu, jednoj paraboli iz Biblije, Matej, 20,16. Jedne je zore
vinogradar zaposlio nekoliko ljudi da mu pomognu u poslu i dogovorio je s njima da će im isplaćivati
dnevnicu u iznosu od jednog denara. Nakon tri sata, odlazi na pijacu i dovodi još radnika i njima obećava da
će im isplatiti dnevnicu od jednog denara. Isto je ponovio u podne, poslepodne i predveče. Svaki put bi
dogovorio dnevnicu u iznosu od jednog denara. Radnici koje je uposlio ujutro, požalili su se na nepravdu

185
jer su za isti iznos morali raditi više od onih radnika koji su došli tek uveče. Vinogradar im je nato
odgovorio: „Vi ste jutros pristali na ovaj iznos i tako je pravedno.“ Osim toga, novac je pripadao njemu i
mogao je s njim raditi šta je hteo.

Većini ljudi poznat je citat iz ovog konteksta: „Poslednji će biti prvi, a prvi poslednji.“ Ali nama tek
predstoji definisanje tog pojma jednakosti. O čemu se radi? Teolozi često kažu da je Bog vinogradar, a da je
rad u vinogradu vera. I bez obzira u kom trenutku će čovek otkriti veru, Bog će svakom, pa tako i njemu,
pružiti jednaku ljubav. Sociolozi radije ostaju pri strogim činjenicama i pojašnjavaju da je denar iznosio
upravo onoliko koliko je tadašnjem čoveku bilo potrebno da preživi dan. Vinogradar je znači svakom
čoveku, bez obzira na to koliko je bilo njegovo radno vreme, jednostavno isplatio osnovni dohodak kako bi
mogao preživeti. Psiholozi skreću pažnju na to da je logično što se radnici koji su radili od jutra, žale jer je
reč o dinamičnom fenomenu grupe pri čemu nije važno šta zapravo, apsolutno gledano, čoveku treba i
koliko čovek dobija dok god dobija više od drugih. Krije li se tu srž otpora prema osnovnom dohotku? Svi
ljudi su jednaki, samo sam ja „jednakiji“?

Osnovni dohodak – put od potrebe do želje

Nekad se u raspravama o osnovnom dohotku pojavi i pitanje šta bih učinio kada bih otkrio da je u
dm-u neko nešto ukrao? „Što Vi mislite? Potapšao bih ga po ramenu i u neverici bih pozvao policiju.“ Taj bi
odgovor obradovao skeptike pa bi mi dobacili: „Eto, vidite koliko daleko biste došli s pozitivnom
predstavom o čoveku.“

Na to bih pomirljivo klimnuo glavom i objasnio da ne smemo dopustiti da nekoliko lopova na svetu
sruše našu predstavu o čoveku. Jedna lasta ne čini proleće. Naravno da stvaram pozitivnu predstavu o
čoveku jer u protivnom ne bih mogao biti preduzetnik. Svaki dan u dm dođe 1,5 miliona kupaca. Pokušajte
da zamislite šta bi se dogodilo kad bih pretpostavljao da su to sve potencijalni lopovi. Pa poludeo bih ili bih
odmah zatvorio sve radnje! U dm-u radi 46 000 zaposlenih. Kuda bih dospeo kada bih mislio da su svi oni
lenji i inertni? I ja bih verovatno isto poludeo! Onda bih svako jutro morao da zovem i pitam jeste li zaista
svi tu?

Prema svetu gajim pozitivnu sliku, ali to još uvek ne znači da sam zbog toga otuđen od sveta.
Setite se prologa iz Fausta, kada je Bog rekao Mefistofelesu: “Al priznaćeš morati postiđen:

/ Da za put pravi znade dobar čovek / I kad je tamnom težnjom zaluđen.“ I lopov je svestan
činjenice da krade, inače to ne bi činio potajno. Isto je i sa radnikom koji se ujutro javi i kaže da je bolestan,
a da to nije. Svestan je da obmanjuje svoje kolege. Čovek je potpuno svestan koji je pravi put. Kada izgubite
taj unutrašnji osećaj evidentnosti, onda to postaje strašno! Nepodnošljivo!

Osnovni dohodak omogućio bi našem društvu da se obrati iz perspektive u kojoj se nešto „treba“ u
perspektivu u kojoj se nešto „želi“. Uvek će biti ljudi koji piju alkohol, uvek će biti ljudi koji gube novac na
igrama na sreću, ali svaki mesec stizao bi taj osnovni dohodak. To ne biste mogli sprečiti. I svaki mesec

186
biste imali novu priliku za povratak na pravi put.

Život je rad na sopstvenom „ja“

Nekad u raspravama učestvuju pojedinci koji kažu: „Iskreno govoreći, kada bi postojao osnovni
dohodak, ja više ne bih išao da radim!“ To bi bila zanimljiva situacija jer postavlja se pitanje zašto neko
ujutro više ne bi išao na posao? Prestaje li čovek da radi kada ima osnovni dohodak? Prestaje li čovek da
radi kada dobije na lotou? Prestaje li čovek da radi kada nasledi milione?

Moje životno iskustvo me je naučilo da čovek radi kako bi nadrastao samog sebe. Ima
neverovatno puno poslova koji se obavljaju, a da nisu plaćeni. Sve majke koje se brinu za decu (i nešto
manji broj očeva). Sve kćeri i svi sinovi koji neguju svoje roditelje. Sve komšije koje se međusobno pomažu.
Čak i nezaposleni imaju posao koji nije priznat kao posao. Oni, na primer, treniraju mlade timove i za njih
je prava katastrofa kad ih biro za zapošljavanje prisiljava na to da rade neki besmislen posao.

Još nikad nisam sreo čoveka koji je bio zadovoljan s onim što je imao. Kad se životinja najede i
napije, ona je zadovoljna. Čovek, u principu, nikad nije zadovoljan. Uvek naginje ka tome da kaže kako se
nešto moglo uraditi bolje. Ako imate hiljadu evra, rado biste želeli imati dve. Ako se rodite kao žirafa,
verovatno ćete umreti kao žirafa. Čovek se menja i ako mu ne damo priliku da se razvija, onda otupljuje,
razboleva se. Ako ne iskoristite potencijale, oni će zarđati.

Ne morate čitati Ericha Fromm-a da biste znali kako ljudi, za razliku od životinja, ne moraju
prihvatati uslove života u kojima žive kao zadate. Posedujemo razum i sposobnost raspoznavanja sveta koji
nas okružuje i možemo ga menjati u skladu sa svojim pretpostavkama. Možemo zagrebati ispod površine
stvari koje nas okružuju. U svakom slučaju, za to nam je potrebna sloboda, a tu bismo slobodu, teoretski,
osvrnete li se na Ustav, trebali osigurati svim ljudima.

Šta bi bilo loše u tome da se ljudi zadovolje s hiljadu evra i da radije žive siromašno i skromno,
nego da rade nešto s čime se ne mogu identifikovati? Upravo tako, ništa nije loše u tome! Za Boga miloga!
Pa ne bi trebalo da radite nešto na šta se samo silite jer to ne želite da radite! Reč je o Vašem životu! Radite
nešto drugo! Zamislite da je došao Vaš sudnji dan i da morate reći: „Imao sam sigurno radno mesto. Radio
sam kao ložač električne lokomotive!“ Koliko ljudi danas radi nešto što zapravo ne vole? Zastrašujuća je to
sudbina ako ceo život, iz nedelje u nedelju, provodiš uz nešto s čime se ne možeš identifikovati! To je život
proveden u ropstvu. Strašno je to. Osnovni dohodak donosi slobodu.

Ako nemate dohodak, niste slobodni

U ovom stadijumu rasprave mnogo ljudi potvrdno klima glavom. Da, tačno. Bilo bi lepo kada bismo
svi bili slobodni. Kada bi svako mogao živeti u skladu sa svojim sposobnostima i potrebama. Kada niko ne
bi bio prisiljen ni na šta. I još niste ni prestali da uživate u tom zamišljenom rajskom stanju, a već neko
svom silinom zabacuje realističan argument o đubretaru: „Ali ko će onda skupljati smeće?“ „Pih“, rado sam
uzvraćao protivpitanjem: „Kako je to regulisano kod Vaše kuće? Ko baca smeće?“ Tako mi je jedan ispričao
187
kako su uveli plan čišćenja, pa svako naizmenično dolazi na red.

Drugi je pak rekao da on ima gospođu kojoj primereno plaća da dođe da počisti. Treći je rekao kako
se sa svojim životnim partnerom dogovorio da jedan pere veš, a da drugi usisava i pere. U prljavštini niko
ne živi. Argument o đubretaru u stvarnosti je zapravo argument predstave o čoveku. Očigledno neki
pojedinci misle da moraju postojati ljudi prema kojima se možemo odnositi kao prema životinjama i koje
možemo zaposliti, a da im za to ne damo pristojnu platu. Uostalom, Argument o đubretaru isplivao je na
površinu i kad se o uslovima ropstva raspravljalo u SAD-u. Kad neko mora pokupiti smeće, onda se, uz
izvestan cinizam, može urediti da deo ljudi koji su pod pritiskom, mora prihvatiti takve poslove jer nema
drugog izbora. Uz osnovni dohodak takve situacije bi bile stvar prošlosti. Tad bi se smeće zadržalo, onda
bismo imali dve i po mogućnosti.

Prva mogućnost bila bi da osiguramo atraktivno radno mesto u sklopu kog bi se nudili
odgovarajući dohodak i atraktivni radni uslovi. Osnovni dohodak zaista bi osigurao tržište rada kakvo danas
još ne poznajemo. Takozvani „zaposleni“ mogli bi slobodno da pregovaraju jer, ako im rezultat pregovora
ne odgovara, radnik i dalje ima osnovni dohodak. U tom slučaju bi đubretar možda i više zarađivao od
investicionog bankara, zar ne?

Druga mogućnost bila bi da konstruišemo mašinu koja bi obavljala taj zadatak. Kao što smo uradili
s mašinom za posuđe. Pre sto godina bilo je nezamislivo da mašina može oprati čaše i vratiti njihov pun
sjaj. U međuvremenu su proizvedeni automatski kamioni za smeće koji bez ljudske intervencije hvataju
kante za smeće na ulicama i prazne ih u svom kontejneru. Potreban je samo još vozač, ali i to je pitanje
koliko će još dugo biti potreban.

A treća, zapravo polovina mogućnosti glasi: „Do it yourself!“ Ako nemam atraktivno radno mesto i
ako ne mogu konstruisati mašinu koja bi teške zadatke obavljala umesto mene, onda to ipak moram sam.

Ali retki su srećni s ovakvim rešenjem. Jednostavnije bi bilo izvaditi pištolj iz torbe i nekog prisiliti
na to da obavi zadatak. Upravo to je opcija koju mi, više ili manje skriveno, danas praktikujemo tako što, na
primer, izbeglicama iz zemalja zahvaćenih krizom „dopuštamo“ da rade u podrumskim kuhinjama naše
gastronomije ili pak tako što „radnike za jedan evro“ prisilimo da skupljaju lišće u parkovima jer u
protivnom ne bi imali baš ništa za život.

Ako nemate dohodak, nemate ni slobodu. Sloboda je i mogućnost odustajanja. Samo kao
slobodan čovek možete reći „ne“. Uvek kada ste pod pritiskom, a tako piše i u Faustu, pretvarate se u veće
životinje od životinja samih. Onda ne postupate u skladu sa svojim mogućnostima. Ili pozitivno, kako to
piše Schiller u svojim Augustenburškim pismima: „Čovek nema puno, ako živi u toplom i ako ima hrane u
izobilju. Ali morao bi živeti na toplom i imati hrane u izobilju kada bi se u njemu probudila bolja strana
njegove prirode.“

Pravi lukavci u raspravama o osnovnom dohotku ispadaju oni koji – primećujete da se još nije
188
završila ona duga zimska noć – argumentuju da hiljadu evra osnovnog dohotka za svakoga nije pravedno
jer bi bilo ljudi kojima bi trebalo više. To uopšte ne želim da poreknem. Osobi koja ima cerebralnu paralizu,
na primer, hiljadu evra sasvim sigurno ne bi bilo dovoljno. Dugim i mukotrpnim radom preko 200 godina
razvili smo društveni zakonik koji osnovni dohodak ne bi učinio bespredmetnim. Osnovni dohodak siguran
je flatrate. I dalje imate sva dosadašnja prava. Ali čija potreba ne prekoračuje tih hiljadu evra, taj ne treba
da dolazi. Osoba s cerebralnom paralizom dobijala bi svojih šest ili sedam hiljada s kojim bi mogla
preživeti.

Nekada se u raspravama javi neko ko računa fiksno. To su većinom ljudi koji broje na prste jedne
ruke: „Meni hiljadu, mojoj ženi hiljadu, moje troje dece dobija hiljadu – ukupno je to 5 000 evra! Super!“ A
prema žaru u njihovim očima shvatate šta sve kupuju novcem. Muž će investirati u hobi, žena u porodicu.
Na to bih protivrečio: „Ne, ne, ne biste dobili 5 000 evra! Dobili biste hiljadu evra. Hiljadu evra koje bi dobila
Vaša žena, bilo bi njeno! A neko od vas dvoje s poverenjem bi preuzimalo novac Vaše dece!“ Možda u tom
slučaju njegova žena više ne bi ostala s njim. Možda se sin u tom slučaju ne bi školovao za bankara prema
želji svog oca. Nastale bi neke sasvim nove slobode i sasvim nove mogućnosti! Zato i upozoravam na to da
je osnovni dohodak zahtevan zadatak. Više ne bi bilo izgovora. Niko više ne bi mogao reći: „Ustvari sam
hteo biti mornar, ali nisam sebi mogao priuštiti kartu do Bremena pa sam se prvo morao zaposliti da bih
mogao zarađivati za život…“

Zarada nije rezultat rada, nego pretpostavka za rad

Ako ste uspeli da pratite raspravu do ove tačke, onda ste svesni toga da osnovni dohodak nije
pitanje ostvarivosti, nego pitanje svesti: zašto želimo živeti i čemu?

Ako se neka osoba prijavi za konkurs za posao u dm-u, onda to po pravilu znači da je u potrazi za
poslom. A kad ona počne kod nas da radi, onda ona nema radno mesto, nego mesto na kom prima
dohodak. Na kraju meseca dobija platu, bez obzira šta radi. Čak i ako radnik za vreme dogovorenog
probnog roka radi same gluposti pa još za vreme probnog roka odlučimo da ćemo raskinuti ugovor, osoba
će i dalje primiti svoj dohodak.

Jer plata nije ishod i posledica rada, nego njegova predpostavka! Za svog života sam obavio
nebrojene razgovore za posao, verovatno više od većine ljudi. U nekom trenutku sam tako i shvatio da se
nijedan razgovor za posao ne može voditi, a da se s kandidatom ne dogovorite o plati. Dohodak omogućuje
rad. Zadatak nadređenog ili cele firme jeste da osigura uslove kako neki zaposleni ne bi samo ostvarivao
dohodak, nego kako bi u tome mogao da prepoznaje smisao koji bi mu omogućavao rad. U protivnom ne
bi radio. Rad sam po sebi nije isplativ. Ako želim da neko nešto uradi za mene, onda mu moram dati novac
kako bi on to mogao i da uradi.

Na svojim predavanjima dešava se da čujem i prigovor kako bi konsekventno čovek platu trebalo da

189
dobija na početku meseca. Na to imam dva odgovora, jedan pragmatične, a jedan filozofske prirode. U
praksi bi zaposleni imali problem kada bi im dm isplaćivao platu na početku meseca. Na početku, kada bi u
dm prešao od svog bivšeg poslodavca, dobio bi dve plate, a na kraju, kad bi se od nas opraštao, jedna bi
mu nedostajala. S filozofskog gledišta, trenutak isplate plate je ionako nebitan jer kraj ujedno označava
novi početak. A s pravne strane, troškovi se pojavljuju naizmenično, bez obzira na vreme plaćanja.
Uostalom, to je pitanje društvene konvencije.

Čovek po prirodi stvari živi razapet između produktivnosti i osetljivosti. U fazama u kojima je čovek
osetljiv, on konzumira. U fazama u kojima je produktivan, on radi za druge. Čoveku moramo dati priliku da
napreduje u tom prostoru, a za to su potrebni poverenje i vera. Svakom čoveku treba dohodak kako bi
mogao da radi. Ako želi da radi, mora i da živi. S mrtvima se ne može raditi. Ako čovek želi da radi, mora
imati dohodak. Zato mnogi pogrešno misle da moraju osigurati svoje radno mesto. To moramo prihvatiti s
uživanjem. „Osigurati radno mesto.“ Stajala je ta krilatica na reklamnom plakatu neke od stranaka uoči
izbora pre nekoliko godina. „Osigurati radna mesta“. Je li to nešto što želimo? Da li želimo osigurati radna
mesta? Prema mom mišljenju želimo „obavljati“ rad. Moj sin bi mi se zahvalio kada bih za doručkom
marmeladom namerno zamrljao pet tanjira kako bih osigurao da uspe obaviti svoj deo posla u
domaćinstvu: „Da to nisam uradio, ne bih imao dovoljno posuđa za mašinu.“

To sam jednom prilikom, dok sam bio u Berlinu, čuo od jednog građanina s kojim sam razgovarao
o smeću po ulicama. Rekao mi je da bi on to počistio za tili čas, ali da ne želi oduzimati posao čistačima
ulica. Da li treba da budemo zahvalni kada ljudi bacaju smeće na ulice? Ne, građanin iz Berlina nije želeo da
uzme dohodak radnicima berlinske službe za čistoću. Posao bi verovatno rado obavio ne samo na svoju,
nego i na radost svojih komšija. Nisu nam potrebne „mere za povećanje zaposlenosti“, nego osnovni
dohodak. Rad dobija smisao kada ga drugi cene. Ako je rad cenjen, naći će se neko ko će ga obavljati.
Posao se onda nalazi sam od sebe. Ima ga dovoljno.

190
Sredstva potrebna za život zarađujemo svojim svakodnevnim radom. Sam život proizlazi iz onog što
možemo dati.

Peter Sloterdijk

POGLAVLJE 16 Nasledstvo i osnivanje fondacije ili koliko uloženog se vraća vlasniku deonica nekog
medija i kako životno delo održavati u životu

„Sećate li se još Gabriele Fischer?“, pitao me je jedno jutro kolega Michael Kolodziej. „Znate, onu
novinarku koja je pre otprilike deset godina o nama napisala portret u magazinu Manager.“ Naravno da
sam se sećao. Gabriele Fischer upoznao sam u proleće 1990. godine. Studirala je politiku i sociologiju i već
je kao mlada, talentovana novinarka više-manje slučajno dospela u časopis Manager. Pre je za lokalne
novine Weser-Kurier s velikom strašću pisala socijalno-kritičke članke, a u svetu ekonomije osećala se kao
strano telo. Budući da je njena majka živela u Karlsrueu, preko nekih kanala saznala je – možda iz
Badischen Neusten Nachrichten ili pak od svojih komšija – da u dm-u negujemo drukčiju vrstu ophođenja,
nego što je bio slučaj s drugim firmama.

Glavna urednica verovatno je oduševljeno reagovala na njenu ideju kada je predložila da bi rado
napisala portret nekog trgovca maloprodaje. U magazinu Manager obično se pisalo o velikim industrijama,
Thyssen-u, Siemens-u i njima sličnima. Drogerije tada nisu bile vredne vesti u novinama. Ipak uspela je u
svojoj nameri pa je tako Gabriele Fischer došla u Karslrue kako bi tri dana pratila rad naše firme. I nama je
to bilo novo iskustvo. Još nikad nismo dopustili nekoj novinarki da tako dugo ostane kod nas i da nam se
toliko približi – pri čemu se do tad niko za nas i nije toliko interesovao.

Došla je usred procesa promene „Dajmo moć prodavnicama“ i, mada su se neki od nas bili

191
zabrinuli za to da u takvoj prelomnoj situaciju nećemo ostaviti najbolji utisak o sebi, ishod je bio izrazito
dobar. Gabriele Fischer nije samo shvatila šta nas je tada i iz kojih razloga pokretalo, nego je bila duboko
pod utiskom onog što je kod nas otkrila. U junu je izašla njena priča pod naslovom

„Hiljadu i jedna ideja“ u kojoj je sažela sve ono što smo prethodnih deset godina proradili u sklopu
naše kulture poslovanja. Pisala je o projektnom radu, inovacijskom fitnessu, samostalnosti prodavnica, o
stvarima za koje nam je dugo trebalo da o njima donesemo odluku, ali zato onda nismo godinama morali
zataškavati posledice. Formulacije kao što su: „To jednostavno ne može biti istina“, „Upravo u to je teško
poverovati“, „samovoljno“, „čudo“, „umetničko delo“ otkrivale su u kolikoj su meri kritičku novinarku
iznenadile naše ideje i inicijative. Najviše tragova je ostavila rečenica da dobit u dm-u nije sam po sebi svrha,
nego da mu je svrha nastavak uređenja u skladu s našom osnovnom mišlju da firma postoji zbog ljudi, a ne
ljudi zbog firme.

Deset godina kasnije Gabriele Fischer ostvarila je karijeru, prvo u magazinu Manager, a zatim i kao
glavna urednicu Econy-ja, novouređenog magazina za mlade ljude. Pa ipak, izdavač je nakon godinu dana
ukinuo list jer tiraži nisu bili dobri. Gabriele Fischer i članovi redakcije bili su izvan sebe jer časopisu nije
nedostajalo oduševljenih čitatalaca. Baš suprotno! Retko kad je neki ekonomski časopis imao tako dobar
odjek među čitaocima kao što je to bio slučaj s Econyjem. Ali bio je to jedan nov koncept koji je morao
pričekati svoje vreme kako bi se zainteresovali oglašivači, a to vreme ni za časopis ni za urednicu još nije
bilo došlo. Bili su potrebni brzi uspesi pa u skladu s tim vremena nije bilo. Nakon drugog izdanja, izdavač je
doneo čvrstu odluku o povlačenju. Pa ipak, redakcija se nije povukla. Nastala je mala senzacija nakon što
se redakcija sastavljena od deset ljudi na čelu s Gabriele Fischer podigla na noge i objasnila da ne žele
samo pisati o privredi, nego da žele i privređivati. Nakon kratke epizode u kojoj su sarađivali s jednim
osrednjim izdavačem koji je mislio da će uz uloženi novac moći da kupi mišljenje članova redakcije, redakcija
ponovo počinje s radom 1999. godine pod novim imenom brand eins. Tu sam priču pratio sa distance, ali
sam se radovao jer se jasno videlo kolika se preduzetnička snaga krije u zaposlenima, samo kada im se to
dopusti.

Deoničar časopisa brand eins

Dve godine nakon emancipacije i osnivanja časopis brand eins zahvatila je prava kriza. Investitori
koji su omogućili novo osnivanje, dospeli su u finansijsku krizu usled gubitaka na berzi zbog krize New
Economy-ja, a holding-društvo odustalo je od preuzimanja mnogo pre nego što su svi pregovori bili
zaključeni. Ukratko, voda im je došla do grla. Nije bilo vremena za preduzimanjem akcije spašavanja:
pretvaranje u deoničarsko društvo s pravne je strane zahtevalo je dugotrajne mere, a do tada bi bili
insolventni. Privatna pozajmica sredstava prijateljice Gabriele Fischer trajala bi još dva meseca. S pravne
strane je jedina delotvorna akcija spašavanja bila dovršiti postojeće pregovore s potencijalnim deoničarima
kako bi se izbegao stečaj. Tu rupu u zakonu redakcija je želela iskoristiti po svaku cenu. Šta tačno znači
„postojeći pregovori“? Zato su pisali 250 ljudi s kojima su bili u bilo kakvom kontaktu, i koji su znali s
novcem.

192
 Budući da je Gabriele Fischer nedugo pre toga na otvaranju jedne izložbe u Karlsrueu srela
Michael-a Kolodziej-a, i on je bio u kopiji dopisa. I s tim se dopisom obratio meni. Podigao sam slušalicu i
pustio g-đu Fischer da mi na miru objasni celu priču pri čemu sam saznao da su već bili sakupili 200 000
evra, ali da su s ozbiljnim radom mogli nastaviti samo ako bi skupili milion evra. Zamolio sam je da mi
pošalje bilans kako bih mogao da dobijem tačniji uvid u finansijsko stanje. Nakon manjih eskapada 1980-ih
godina nisam više ulagao u druge firme.

Ali ova mi je priča bila simpatična i, mada je bilans pokazivao da su se nalazili u ogromnim
dugovima, imao sam poverenja u to da bi redakcija, zahvaljujući svom angažmanu, mogla prebroditi teško
stanje sloma na berzi. U svakom slučaju, njihovi članci bili su toga vredni da se nastave pisati. Odlučio sam
da ću otkupiti deonice u vrednosti od pola miliona ako im pođe za rukom da prikupe ceo milion. Gabriele
Fischer se to učinilo realnim. Nije bilo dovoljno samo platiti dugove jer bi tako samo rešili probleme iz
prošlosti. Trebao im je novac da mogu osigurati i budućnost.

Uspeli su. Godinu dana kasnije d.o.o. je pretvoren u d.d., a ja sam postao najveći deoničar časopisa
brand eins Medien AG. Posle toga redovno sam svake godine odlazio na glavno zasedanje u Hamburg,
dobrovoljno posmatrajući nastojanja mladih novinara. Bilo je uspona i padova pa opet uspona pa opet
padova i tako dalje. Nakon toga, malo malo pa bismo deoničare molili da izvrše uplate kako bismo
prebrodili kojekakve krize. Ali isto tako, bilo je i godina u kojima smo ostvarivali dobit pa su neki deoničari
mislili da sebi smeju dopustiti kojekakve nestašnosti. Ali takve zahteve povraćaja uloženog od dobiti
sasekao sam u korenu.

Jednom prilikom kada su u krugu deoničara tražili isplatu ulaganja, ustao sam i podigao aktuelno
izdanje časopisa u vazduh: „Šta želite? Ovo tu je povraćaj od uloženog kapitala koji svaki mesec redovno
dobijate za svoj novac!“

Jedan govor, jedna profesura, jedan nastup na televiziji

Nekoliko godina posle pozvao sam Gabriele Fischer da dođe da održi predavanje o ženama na
vodećim pozicijama pred mojim studentima na Univerzitetu u Karlsrueu. U međuvremenu sam prihvatio
profesuru na Interdisciplinarnom institutu za preduzetništvo na Univerzitetu u Karlsrueu. Bila je to jedna od
pet katedri za preduzetništvo koje su osnovane 1999. godine zahvaljujući sredstvima fondacije SAP. Katedra
u Karlsrueu zamišljena je kako bi na teorijskom i praktičnom nivou pripremila buduće akademske građane
svih smerova za korak u samostalnost. Preduzetnik Reinhold Würth preuzeo ju je prve tri godine, a 2003.
su zamolili mene da ga u tomu nasledim. Za mene je to bio neverovatan izazov. Uostalom, školu sam
nakon jedanaest godina napustio kao loš učenik i pohađao sam samo životni fakultet. Niti sam bio dobar
govornik niti sam voleo velike nastupe.

Moj sin se i dan-danas seća jednog mog govora koji mu je bio krajnje neprijatan, a koji sam držao u
svojstvu roditelja jednog od učenika njegove škole. Sasvim slučajno mi je bio dodeljen i taj zadatak. Iz
nekog sam razloga zakasnio na roditeljski sastanak kada je bila tema maturska zabava. I baš kada se
193
raspravljalo o tome ko bi mogao držati govor u ime roditelja, ja sam se pojavio. I eto, onako prepun griže
savesti stajao sam na vratima i nisam imao dobre protivargumente kojima bih mogao odbiti okupljene
roditelje prepune očekivanja. „O gospodine Werner, to bi bilo idealno, Vi ćete to uspeti!“ I tako sam dobio
taj zadatak. Šta sam mogao? Stao sam pred njih i naklapao – bez ikakvog retoričkog koncepta – o tome što
sam smatrao da bi se moralo reći. Moj sin Christoph bio je, na sreću, nešto duhovitiji od mene. Kada je
jedna njegova prijateljica iz razreda dobacila: „Kako jedan šef tako velike firme može držati jedan takav
govor?“ rekao joj je „Očigledno je da za takav posao ne mora znati da drži govore.“

Kada sam posle na Kongresu za moderne tržišne metode u Minhenu morao da držim govor, na
godišnjem odmoru sam satima hodao duž mora i uvežbavao izlaganje. Na kraju sam to obavio solidno.
Nakon toga sam nastavo da intenzivno radim na tome kako zadržati nit i kako pobediti napetost. Ali nisam
bio oduševljeni pristalica takvih nastupa. E sad, što se tiče te profesure, to je bila velika čast. Malo sam se
premišljao, ali, ako baš hoćete, na kraju nisam imao hrabrosti da to odbijem, što znači da sam se morao
uhvatiti u koštac s novim zadatkom. Pitao sam se kako se zapravo uči preduzetništvo, šta je sve potrebno
ako želite biti ili postati preduzetnik, pa sam tako otkrio, malo po malo, da studentima zapravo mogu i
želim da predajem. Tako je podučavanje postalo važan zadatak koji sam sve do 2010. obavljao rado i s
velikom marljivošću.

Povremeno bih, kada mi se uklapalo u koncept, pozivao gostujuće predavače, pa sam tako 2004.
godine pozvao Gabriele Fischer. Nakon njenog izlaganja koje je, kao što sam i očekivao, bilo osvežavajuće i
podsticajno za studente, povezao sam je do njene majke koja je živela u Karlsrueu. Razgovarali smo o
svemu i svačemu i tako mi je spomenula da ju je jednom prilikom nazvao neki čitalac s ludom idejom o
poboljšanju našeg poreskog sistema. S obzirom na to da sam već gotovo dvadeset godina u društvu
najboljih stručnjaka iz područja ekonomije razmišljao o poreskom sistemu, bio sam svestan da to nije tema
razgovora za automobil. Zato sam prešao na stvar: „Gospođo Fischer, pa Vi znate da postoje dve stvari
koje su bitne: porez na potrošnju i porez na dohodak.“ Tu i tamo bi me nakratko prekinula s ovim ili onim
pitanjem, a zatim smo već bili na odredištu pa se i naš razgovor morao završiti.

Nedelju dana kasnije zazvonio je telefon. Bila je Gabriele Fischer s pitanjem koje je zrelo u njoj od
našeg poslednjeg susreta. S obzirom na to da je redakcija brand einsa još 2000. godine pisala o osnovnom
dohotku, jer su kulturnjaci smatrali da je to jedna cool ideja s obzirom na to da bi tako mogli, neopterećeni
osnovnim finansijskim brigama, slediti svoje kreativne ideje. Sledeći krilaticu, da je osnovni kapital, ako ne
želiš ništa da radiš, jedna dobra stvar. Ali u to vreme još nije bilo naznaka razumnog finansiranja. Ovako, u
kombinaciji s porezom na potrošnju, tema osnovnog dohotka za redakciju je poprimila jednu novu
dimenziju i perspektivu.

Napravili smo opsežan intervju u kojemu sam detaljno razložio sva svoja razmišljanja proteklih
godina, a ovoj priznatoj novinarki pošlo je za rukom da jasnim i razumljivim jezikom izrazi moje pomalo
komplikovane misli i izreke. Tekst koji je objavljen u aprilu 2005. godine u brand einsu s naslovnom temom
„Kako dalje?“, imao je neočekivan odjek. U Karlsrueu je zazvonio telefon, redakcija nedeljne talk-emisije

194
Sabine Christiansen pozvala me je da im budem gost. I tako sam na Praznik rada, 1. maja 2005. godine
neočekivano sedeo u Berlinu, u televizijskom studiju, raspravljajući s Mathias-om Döpfner-om, tadašnjim
predsednikom uprave Axel Springer, Michael-om Sommer-om, predsednikom DGB-a, Florian-om Homm-
om, berzanskim analitičarem, Sigmar-om Gabriel-om, bivšim holandskim predsednikom vlade i Dirk-om
Niebel-om, tadašnjim glavnim advokatom FDP-a. Tema je bila „Na šta obavezuju kapital i vlasništvo?“

Poziv Sabine Christiansen bio je neka vrsta medijske inicijacije. Koga ona pozove u svoju emisiju,
zovu i ostali mediji. Odjednom sam počeo dobijati pozive da održavam predavanja, odgovaram na
intervjue, dobijao sam molbe da dam svoje komentare i da pišem kolumne. U septembru 2005. godine
izašao je brand eins s naslovom „Nikad više zaposlenost na puno radno vreme, imamo bolja posla!“, a
naslovna tema je bio osnovni dohodak. I posle se brand eins malo malo bavio tom temom, a
najprodavanije izdanje imalo je naslovnu temu „Ne raditi – kako i priliči!“ u avgustu 2012. godine. Nije to
bilo neko uputstvo za lenjivce, nego rasprava o prilikama za kreativno besposličarenje i novim oblicima
rada.

Od nastupa kod Sabine Christiansen gotovo da nije prošao dan, a da nisam pričao o osnovnom
dohotku. Bilo je to poput vatrometa, jednom zapaljene rakete koja je obasjala noć. Prva iskrica bio je
intervju za brand eins. Ideja je nastavila da raste. Vatra je tinjala; u nekome trenutku izbiće veliki plamen,
samo što niko ne zna kad.

Povlačenje iz dm-a: „Werner tu više neće sedeti!“

Katkad mi se podmetalo da sam svesno lansirao temu osnovnog kapitala kako bih na tako jedan
spretan način napravio reklamu za dm. To su besmislice. Nikad nisam posebno hteo da se ta tema pusti u
javnost, nisam osetio to kao svoj poziv i nikom se nisam sâm nudio. Novine, televizija ili organizatori
kongresa, predavanja…, svi su oni prvi dolazili kod mene. Ideja o osnovnom dohotku naišla je na tako
dobar odziv u medijima, ali ne zato što sam ih ja na to naveo. Ne, očigledno se značajno menjao način kako
su ljudi razmišljali. Bilo je sve više i više ljudi spremnih da se otvore preduzetničkom načinu razmišljanja jer
to je pretpostavka osnovnog dohotka da svaki čovek postane preduzetnik svog života i da mu osnovni
dohodak omogući razvoj i ostvarenje njegovog individualnog, realnog sna.

Dobro se potrefilo to što sam 2008., kao što sam tri godine ranije najavio, zaista i napustio vođstvo.
Na sreću sam još sam kao mlad čovek kod svog oca jasno doživeo koliko teško može biti jedno takvo
prepuštanje pozicije ako se za to uredno ne pripremite. Mnogi preduzetnici imaju problem s tim da svom
potencijalnom sledbeniku neće moći da povere posao i stoga pokušavaju d a ostanu koliko god je to
moguće. Zato sam na svoj 60. rođendan doneo čvrstu odluku i jasno sam svima dao do znanja da ću 2008.
godine isprazniti svoju kancelariju.

Upravo to sam i učinio 16. maja 2008. godine. Ispraznio sam kancelariju. Ljudi su videli da Werner
više tu ne sedi. Nakon što sam svih prethodnih godina uložio toliko energije kako bih prodavnicama i
zaposlenima dao moć, želeo sam se odupreti iluziji kako ću i nakon svog povlačenja i dalje želeti direktno
195
uticati na događanja u dm-u. Kad malo bolje pogledam, moje se povlačenje, baš kao i sve ostalo što se u
dm-u događalo, razvijalo na organski način. Od prvog dana, još kao početnik u tom poslu, morao sam se
postupno, kako je vreme odmicalo, odricati odgovornosti kako bih bio uspešan. Jer uz sav uspeh koji nas je
pratio, zadataka je bilo preko glave. Drugog izbora nisam ni imao, nego sam morao drugim ljudima
prepuštati preduzetnički način razmišljanja, morao sam im poklanjati poverenje. Sada sam jednostavno
išao korak dalje, baš kao kada list opada s drveta. Predaju posla sam unapred detaljno razradio. Već 2004.
godine Erich-u Harsch-u sam rekao:

„Bavim se mišlju da se za par godina povučem. Smatram Vas prikladnim da preuzmete ulogu
predsednika uprave dm-a. Šta mislite o tome da već sada postanete moj zamenik?“ Erich Harsch zahvalio
mi je na poverenju, ali me je zamolio da mu dam malo vremena da razmisli, a za nekoliko dana mi je
došao: „Dakle, gospodine Werner, jako je lepo što ste mi poverili taj zadatak. Ali meni bi bilo mnogo važnije
da ne mislite samo Vi da je to ispravna ideja, nego da se s tim slože svi članovi uprave.“ Zamolio me je da
ga ne izbacim iz tima, nego da pitanje zamenika otvoreno raspravimo, pa da potom pričekamo da vidimo
šta će se dogoditi.

Upravo smo tako i uradili. Tako je opet počeo da se odvija jedan proces, tipičan za dm, u sklopu
kog se grupa nakon nekoliko rasprava zaista na kraju složila oko Erich-a Harsch-a pa je naredne godine
prvo postao moj zamenik. Iz različitih razloga, a među ostalim i zato što smo u Štutgartu pronašli bolje
škole za svoju decu, moja porodica i ja preselili smo se u taj grad 2005. godine. Pomoglo je to svima, meni,
ali i mojim kolegama, da napravimo malu distancu . Tako smo jedni od drugih mogli naučiti, iskusiti i
trenirati da se dm-ovi poslovi savršeno odvijaju i bez osnivača. Povlačenje iz operativnog dela posla
pripremao sam nekoliko godina i svesno i pomno sam razrađivao tačku po tačku. Na neki način osetio sam
svojevrsno oslobođenje nakon što sam na poslednjem sastanku uprave predao palicu svom nasledniku.

Konkretno sam to primetio na detalju da sam prestao gristi nokte. Činio sam to ceo svoj život pod
teretom opšteg pritiska odgovornosti. Sad je i s tim bilo gotovo. Kao redovan član Nadzornog odbora
nastavio sam pratiti šta se događa s dm-om, zadržavši zdrav razum i kritički pogled kako i dolikuje članu
jednog nadzornog odbora. Ali u direktne odluke se nisam mešao. Pa ipak, nisam napustio staru naviku da
na nekom putovanju stanem u obližnju dm prodavnicu i porazgovaram sa zaposlenima. Oni i dalje znaju ko
je „gospodin Werner“. Prvih godina mog „penzionisanja“ povremeno bih se susreo sa sažaljivim pogledom
drugih ekonomista i jednom prilikom neko mi je bio postavio pitanje: „Zar zaista želite napustiti svoje
životno delo?“ Klimnuo sam prijateljski i odgovorio: „Životno delo tek onda postaje životno delo, ako je tako
postavljeno da ga drugi mogu preuzeti i nastaviti voditi.“

Fondacija osigurava budućnost firme

Upravo zato sam dovoljno rano počeo razmišljati o formalnoj izgrađenosti dm-drogeriemarkt-a pri
čemu sam dobio vredan podsticaj svog prijatelja Benediktus-a Hardorp-a. Zabrinuto sam gledao na
činjenicu da je s pravne strane dm, kao d.o.o. imao brojne nedostatke jer sve ove godine postojala su dva
ravnopravna deoničara, Günther Lehmann i ja, koji smo imali po pedeset posto deonica. Šta bi se dogodilo
196
da je neko od nas dvojice umro?

Imao sam sedmoro dece. Premda se dobro razumeju u stvari, ne kaže se uzalud da se dobro
razumeju zato što još nisu ništa nasledili. Prema brojnim ekonomskim novinama ubrajao sam se među
najbogatije Nemce, ali to ne znači da sam svako jutro, poput Baje Patka, uskakao u bazen prepun zlatnih
novčića. Moje bogatstvo zapisano je na papiru i sastoji se od proizvoda u dm-u. Novac sam mogao izvući
samo ako bih prodao dm. Čak i kada bi moja deca sa svim svojim partnerima, a to s pravne strane može
značiti 14 osoba, usaglašeno poželela da nastave da vode firmu, morali bi prodavati deonice kako bi mogli
platiti porez na nasledstvo. Već samim tim bi to mogao značiti kraj za dm.

Tako sam prihvatio savet Benediktus-a Hardorp-a, osnovao sam Fondaciju Werner i na nju prebacio
sve svoje deonice u dm-u. Moja želja je bila i jeste da na duge staze, a fondacija može trajati „večno“,
osiguram najbolji mogući temelj za firmu. Novac je zarađen u dm-u i zato bi trebao stajati na raspolaganju
– upravo dm-u.

Fondacija bi trebalo da osigurava to da vođstvo firme teži ostvariti onoliku dobit kolika firmi
osigurava ekonomsku sigurnost. Ako se investira u buduću stabilnost firme, onda će dobit biti za opšte
dobro. Fondacijom, koju još uvek vodim ja, osigurava se da to tako i ostane i kada prenesem vođstvo
fondacije na fondacijsko veće. Time isto tako udeo u firmi ne može biti prodat, odnosno raspoloživ
privatnom vlasništvu. Kupac je zapravo vlasnik naših prodavnica i dok god dm može preživeti zahvaljujući
sopstvenim snagama, jer ima aktivne ljude koji su jedni drugima na usluzi, onda niko neće moći ništa uzeti
samoj firmi.

Još je jedan argument bio na strani osnivanja fondacije koji me je proganjao više kao oca, nego kao
preduzetnika. Iz perspektive moje dece dm je bio moj život, a ne njihov. Za mene je bio zadatak koji sam
sâm izabrao, uz koji sam mogao da rastem. Svojoj deci nisam želeo ostaviti teret koji bi ih sprečio u tome
da pronađu svoj lični životni put i da se za njega izbore. Ne moraju oni prodavati pastu za zube zato što ju
je njihov otac prodavao. Ako hodate po tragovima drugih, nećete moći ostaviti sopstvene. Jedan je novinar
jednom prilikom pred mojim sinom na preteran način predvideo da će deca gospodina Werner-a sada
umirati od gladi. Na to mu je moj sin energično odgovorio: „Umirete li Vi od gladi?“ Novinar je odmahnuo
glavom. „Pa zašto bih onda ja umirao od gladi?“

Upravo o tome je i reč, bez obzira šta radili u životu. Ljudi poseduju mogućnost razvoja. Kad
dođemo na svet, ne znamo šta će od nas postati. Moja deca moraju pronaći svoj put baš kao i svi drugi i,
koliko ja znam, sretna su što to mogu.

197
Genijalnost se pronalazi prekoračenjem prelaza. Jasan uvid u put koji smo prešli, dolazi naknadno i
izgrađuje tek slobodnog umetnika.“

Johann Gottlieb Fichte

EPILOG ili zašto tek naknadno znamo kako je istorija birala svoj put i gde je s njega izletala

Kada danas stanem pred svoje šefove prodavnica, onda imam običaj da ih pitam: „Ko se od vas
uopšte školovao u dm-u?“ Tada se mnoge ruke nađu u vazduhu. Potom ih pitam: „A sećate li se kakvi ste
nedavno bili? Verovatno vam niko ne bi poverovao da ćete jednom samostalno voditi prodavnicu s
dvadeset, trideset ili više ljudi!“

Vođstvo dm-a danas čini devet ljudi. Od njih je četvoro počelo da radi u dm-u u studentskim
danima. Peti je došao kao 19-godišnjak napustivši prethodno fakultet prava u Austriji. On je danas
198
predsednik uprave dm-a, moj naslednik. Ko bi to ikada pomislio? A ja sam? Ponavljao sam razred, nakon
osam godinama napustio sam školu. Bio sam nemački prvak u veslanju, školovani sam drogerista, postao
sam prokurista. Sin odmetnik. Realni sanjar. Osnivač firme koji je to postao protiv svoje volje. Nakon 35
godina predajem svome nasledniku firmu sa 30 000 ljudi, 2 000 prodavnica i gotovo pet milijardi prometa.
Dvaput sam se ženio. Otac sam sedmoro dece. Deda. Univerzitetski profesor. Idejni začetnik osnovnog
dohotka. Osnivač fondacije. Autor knjiga. Ko bi računao na to da ću sve to postati?

Dete ni jedan jedini dan ne uči da trči. Ono jednostavno u nekome trenutku samo potrči i svi se
začude činjenici da dete trči. I ono samo uviđa: „Pa ja mogu da trčim! Dvadeset godina kasnije

postaće olimpijski pobednik na sto metara. Onda će se osvrnuti i pitati odakle je došao taj uspeh?
Šta sam ja to zapravo uradio? Kako znam da to baš tako treba?

Put do uspeha saglediv je tek naknadno. Kada se danas osvrnem na svoj put, samo mogu reći da
sam imao sreće. Da je u prvom naletu moj bivši šef prihvatio moj koncept, sve bi bilo drukčije.

Postao sam preduzetnik samo zato što je odbio moju ideju. Da mi je ista ta ideja pala na pamet
nekoliko godina ili nekoliko meseci ranije ili kasnije, ko zna kuda bi me odveo moj put.

Ali u jedno sam siguran, u svakom bih slučaju, gledajući ovako unazad, i opet video preduzetnika
jer svaki je čovek preduzetnik – preduzetnik svog života. Svaki čovek piše svoju sopstvenu biografiju. I život
je, baš kao i firma, neprocenjiv, ali i podložan oblikovanju. Važno je da to osvestimo. Čim to uradimo,
drugim ćemo očima posmatrati svet. Svaki dan, svaki zadatak procenjivaću na drugi način. Na kraju, sve
što radim, deo je moje biografije. I neprestano ću investirati u svoje životno vreme.

Preduzetništvu je potrebna snaga za gledanje unapred. Svaki čovek ima sposobnosti da gleda
unapred prema onom što mu dolazi u susret. Ta mu je sposobnost potrebna. Samo tako možemo otvoriti
manevarski prostor i otvoreno ga iskorištavati. Pogledamo li u budućnost, pokazaće se da na način na koji
danas živimo i na način na koji danas trošimo, nećemo moći nastaviti u nedogled.

Sve više ljudi toga će biti svesno. Mnogi se već danas pitaju: Šta firma u kojoj kupujem time
dobija? Kome svojom kupovinom pružam podršku? Pre dvadeset godina takva su se pitanja retko
postavljala. A u poslednje vreme postavljaju se sve češće. Može li neka firma na svoje zastave napisati reč
„održivost“, a da istovremeno u svojim reklamama milione kupaca navodi na kupovinu proizvoda koji im
nisu potrebni? Možemo li zaista podsticati održivu trgovinu, a da pritom ne utičemo na smanjenje
„prekomerne“ potrošnje?

Dosada se većina ljudi gotovo isključivo usredsredila na materijalno. Dovelo je to do enormnog

bogatstva i počeli smo živeti u materijalnom izobilju.Ali tu se krije ogroman nedostatak na socijalnom,
međuljudskom nivou. 99 posto problema koje imamo su socijalne prirode. U socijalnom području svi treba
da budemo angažovani. U svakoj situaciji moramo prepoznavati potrebe svojih bližnjih – roditelja, dece,

199
partnera ili prijatelja – i treba samoinicijativno da delujemo za njih. Čim istovremeno nastupe nedostatak i
izobilje, treba delovati. Ako Vam je to jasno, znate da, kad god se okupe ljudi, nešto se može napraviti. Ili
drukčije rečeno: svako može prodavati pastu za zube. Pa ipak, pripremiti pastu za zube s drugim ljudima i
za druge ljude, to je socijalno umeće.

Zato su nam potrebni ljudi koji nisu samo preduzetnici u svom ličnom životu, nego postaju i
istaknuti socijalni umetnici. Na to računam!

Zahvalnica

U radu na ovoj knjizi oslonio sam se na podršku brojnih ljudi koji su me pratili u privatnom i
poslovnom životu sve ove godine. I opet se pokazalo da čovek ne može da radi samostalno i da rezultati
našeg rada proizlaze iz zajedničkih napora i uzajamne inspiracije. Najdublje sam zahvalan na spoznaji, koju
sam gajio s punim poverenjem, o tome da nikad nisam sam.

Pre svega, želim zahvaliti svojoj supruzi Beatrice koja je na tako savršen način obogatila moj život,
otvorivši moje oči i uši, moje srce i moju dušu za lepe stvari u životu. Uz nju sam otkrio svu dubinu i širinu
umetnosti, dušu muzike i fini ritam života. Tako smo uspeli svojoj deci, Cornelia-i, Christoph-u, Bettina-i,
Michaela-i, Johanna-i, Sonja-i i Matthias-u, osigurati zajednički dom u kom su mogli postići svoj najbolji
razvoj.

Želim da se zahvalim i svim osobama koji su mi sećanjima, slikama i razgovorima pomogli da priče
u ovoj knjizi prikažem na autentičan i živahan način, a to su moj prijatelj iz mladosti i dugogodišnji životni
saputnik, Urlich Zwissler, moj stari partner u veslanju i poslovni partner, Günter Bauer, moj mentor i
savetnik dr. Benediktus Hardorp, moje kolege i saputnici u dm-u, Erich Harsch, Mario Mescoli, Michael
Kolodziej i Herbert Arthen.

Želim da se zahvalim i Andrei-u Birtolonu-u koji mi je, baš kao i svih proteklih godina i pri izdavanju
prošle publikacije, pomagao svojim dokumentarnim znanjima o dm-u. I dr. Heino Rück, predsednik
Nadzornog odbora dm-a i moj dugogodišnji pravni saputnik, dao je važne impulse za nastanak ove knjige.

200
Veliko hvala zaslužuje i umetnik Enno Schmidt koji se već godinama bavio temom osnovnog dohotka, ali i
idejama biografskog rada Hellmuth-a J. ten Siethoff-a, na podsticajima i idejama koje su ušle u manuskript.

U nastanku ove knjige bitno se uključila i savetnica i novinarka Claudia Cornelsen pomogavši mi da
u biografski kontekst uključim iz njega i proizašla, moja nastojanja i moj poziv ka vođenju usmerenom
prema čoveku kao i ka osnovnom dohotku. Zahvaljujući njenim pitanjima i istraživačkom pristupu, u sećanje
sam prizvao brojne stvari koje su se tako otele zaboravu, a isto tako se i pokoja samostalna misao sada
našla u stabilnom odnosu.

Svoju su podršku u objavi ove knjige dali i zaposleni izdavačke kuće Econ, posebno šef Jürgen
Diessl koji je bio istrajan u nastojanju da najpre u meni probudi želju za pisanjem biografije. Hanna Schuler
je u okviru lektorskih poslova tekstu dala finalni sjaj.

Svima vama od srca zahvaljujem u nadi da će naša zajednička nastojanja učiniti ovu knjigu
vrednom čitanja među mnogima, jer velika mi je želja da se šira javnost zainteresuje za ekonomski pristup i
stil vođenja u dm-u i da se njim i oduševi. Tako ćemo omogućiti širenje zarazne snage poslovanja u čijem je
središtu čovek i dijaloškog vođenja, kao i mogućnosti slobodnog razvoja što većeg broja ljudi u pravednom i
solidarnom okruženju u preduzetničkoj ulozi pisaca nekih svojih biografija, a upravo to nam je svima želja.

201