Det agila företaget med Lennart Francke och Göran Nilsson hos Frontit

F U N G E R A N D E F Ö R Ä N D R I N G
Det agila Företaget
Göran Nilsson och Lennart Francke
6 februari 2020
1

VÅRA KONSULTER TILLFÖR
KRAFT OCH KOMPETENS I
DITT FÖRÄNDRINGSARBETE
FÖRÄNDRING ÄR VÅR VARDAG!
FUNGER AN DE FÖRÄNDRI NG

FUNGERANDE FÖRÄNDRING
Ta ut riktningen Utveckla medarbetarna
FOKUS FÖRMÅGA
STRATEGI &
STYRNING
Att göra rätt saker
Driv förändringen
FRAMDRIFT
PROCESSER &
METODER
Att göra saker rätt
ORGANISATION &
MEDARBETARE
Att bygga förmåga

Göran Nilsson och Lennart Francke
Frontit 6 februari 2020
Det agila företaget

5
Trender i omvärlden
• Snabb teknisk utveckling
• Föränderliga kundpreferenser
• Globaliserad konkurrens
• Avreglerade marknader
• Konkurrensutsättning
• Digitalisering
• Ekonomisk och politisk osäkerhet
=>
• Hög dynamik, osäkerhet och komplexitet (VUCA)
• Inte för alla, men för de flesta
• Organisationer bemöter märkligt nog detta med ökad toppstyrning,
detaljplanering och tuffare uppföljning

6
Varje företag har en managementmodell – medvetet eller
omedvetet
Managementmodell
Affärsmodell
Operativ ledning
Strategi
Företagskultur. Styrfilosofi, governance.
Relationerna mellan ägare, styrelse och ledning.
Affärsidéerna och den unika kompetensen.
Långsiktig planering. Aktivitetsplaner. Intäktsmodell.
Risker. Ledarskap.
Vardagsstyrningen. Ledarskap/chefskap.
Projektledning. Riskhantering.

7
Konsekvens är avgörande för hållbarheten
Managementmodell
Affärsmodell
Operativ ledning
Strategi
Självständighet, decentra-
lisering, kundorientering och
långsiktighet/hållbarhet. Icke-
byråkrati.
Regler, processkontroll och
-effektivitet, centralt besluts-
fattande och focus på
kortsiktiga mål. Byråkrati.
Toppstyrd planering, inifrån-ut-
perspektiv, command and
control
Hierarki med många organisa-
tionslager, produktförsäljning,
hero leaders
Uppfylla satta mål, funktionella
hierarkier, matristänkande
Snabb anpassning till mark-
nadsförändringar, agilt, flexi-
belt, självstyrning, transparens
Få beslutsnivåer, kunddriven
marknadsföring, tjänande
ledarskap
Tillgodose kundbehov, inga
budgetar, nätverksorganisation.
Taylorism Agilia

8
Man bygger supertankers
● Kostnadseffektiva
● Stabila
● Trygga på öppna vatten
● Bra vid oförändrad kurs
● Låg flexibilitet och
anpassningsförmåga

9
Vi borde uppföra oss som fiskstim
● Decentraliserade
● Aktiv omvärldsbevakning
● Snabba beslut
● Snabbt till handling
● Välintegrerade
● Hög flexibilitet och
anpassningsförmåga
● Agila

10
Evolution
“It is not the strongest of the
species that survives, nor the
most intelligent, but the one that
is the most adaptable to
change.”
Charles Darwin 1809-1882

11
Det agila företaget prioriterar…
● Kundfokus framför kortsiktigt aktieägarvärde
● Anpassningsförmåga framför formell planering
● Tillit framför detaljstyrning och -granskning
● Inre motivation framför extern (finansiella belöningssystem)

12

13
Boeing 737 MAX
• Två allvarliga olyckor
• 346 döda
• Flygförbud
• Miljardskadestånd
Stan Sorscher, ingenjör, fackrepresentant, skyller
olyckorna på en förändrad managementmodell:
• Från en kundfokuserad modell som bygger på
medarbetarengagemang och ständiga förbättringar
• Till en ägarfokuserad modell som bygger på
kostnadsnedskärningar på initiativ från högre chefer

14

15
Budgeten – ett onödigt ont
● Viktigare att veta var man är än att gissa om framtiden.
● Budgeten blir, ofta snabbt, inaktuell när förutsättningarna ändras
●● Budgeten skapar en illusorisk känsla av kontroll
● Budgetering är kostsam och tidsödande, och den skapar byråkrati.
● Budgetering leder till taktikspel.
● Budgeten tenderar minska anpassningsförmågan.
● Bättre utfall än budget är inte alltid bra nog. Utfall under budget innebär
inte alltid att man gjort ett dåligt jobb.
●● Budgeten garanterar planerade kostnader men inte planerade intäkter
● Att jämföra uppnådda resultat med konkurrenternas ger den verkliga
bilden av framgång och konkurrensförmåga.

16
Budgeten – ett onödigt ont
● Viktigare att veta var man är än att gissa om framtiden.
● Budgeten blir, ofta snabbt, inaktuell när förutsättningarna ändras
●● Budgeten skapar en illusorisk känsla av kontroll
● Budgetering är kostsam och tidsödande, och den skapar byråkrati.
● Budgetering leder till taktikspel.
● Budgeten tenderar minska anpassningsförmågan.
● Bättre utfall än budget är inte alltid bra nog. Utfall under budget innebär
inte alltid att man gjort ett dåligt jobb.
●● Budgeten garanterar planerade kostnader men inte planerade intäkter
● Att jämföra uppnådda resultat med konkurrenternas ger den verkliga
bilden av framgång och konkurrensförmåga.

17
Ett alternativt styrsystem - Handelsbanken
● Relativa mål. Benchmarking både externt och internt
● Verksamhetsplanering på aktivitetsnivå
● Decentralisering
● Företagskultur och kostnadsmedvetenhet

18

19
Vill och kan medarbetarna ta större ansvar?
• Studie av 7-8 Leanimplementationer i industriföretag
• Nästan alla företagen sa ungefär: ”Medarbetarna vill egentligen
inte ta ett större ansvar, utan de måste luras in i det!”
• Enda undantaget var…

20
Atlas Copco Tools i Tierp
2
0
• Varför kan jobbarna utföra
kvalificerade uppgifter på
fritiden, men bara de
enklaste sysslor på
jobbet?” – Chef inom
produktion
• ”Vi kunde köra löneavtal
med facket utan att fästa
dem på pränt” – HR-chef
• ”Folk trivs ju här! Man bryr
sig om personalen…” –
Metallklubbsordförande
• ”Vi ställde alltid upp, det
var aldrig någon som
tvekade” – Montör

21

22
Not in my backyard
Positiva med ersätt-
ning: ~25%.
Positiva utan ersätt-
ning: ~50%.
Källa: Frey & Jegen 2001

23
5% teori, 95% genomförande
● Bolagsstyrning. Ledarskap. Psykologi.
● Först revolution. Sedan evolution.
● Utmaningen är att vara konsekvent.
● Varför misslyckas ändå så många?

24
Varför misslyckas många företag med att vara agila?
● Maktöverföring.
● Inte en vattenfallsprocess.
● Regleringar.
● Kostnadskontroll.
● Micro management.
● Prognosmakeri är kul – för en del.
● Investerarna kräver prognoser.

26
Att skapa en agil managementmodell
● Styrelsen måste initiera, vd leda och andra chefer övertygas om ett
förändrat arbetssätt. Medarbetarna kommer att älska det.
● När budget och rullande prognoser tas bort och utvärdering sker på
verkliga och korrekta siffror, förstår alla att det är allvar.
● Ledarskapet övergår från att vara auktoritärt och detaljstyrande till
undervisande och stödjande.
● Kvalitetsuppföljning främst genom internkontroll i affärsfronten. Enklare
och effektivare kontrollorganisation.
● Långsiktiga kundrelationer blir mer styrande, kortsynt ägarfokus mindre.

27
Lennart Francke Göran Nilsson
lennart.francke@gmail.com goran.nilsson@fek.uu.se
https://detagilaforetaget.se/
Det agila företaget

TRE NYCKLAR TILL FRAMGÅNG
Organisatorisk
helhet
Kultur &
ledarskap
Agil
styrning
Från seminariet:

RUNDABORDSSAMTAL – NÄSTA NIVÅ AGIL
• Tillfälle #1: Ledarskap och kultur
– Ledarskap
– Värderingar, Principer & Kultur
– Tillit, Självorganisering, effektiva team
– Ständigt lärande
• Tillfälle #2: Agilt styrning
– Styrprocesser ”Beyond Budgeting”:
– Investeringsinriktningar
– Delegerade portföljer och beslut
– Business Caseoch effektstyrning
– Lean Portfolio Management
2020-02-06 29
Deltagare
CFO
Styrning
HR
Ledarskap och
kultur
CIO
Leverans och
arbetssätt

NÄSTA SEMINARIUM – 1 APRIL
Bli förändringssmart!
Är du nyfiken på hur förändringar påverkar
oss människor? Vad är det som gör att
digitalisering, omorganisationer och andra
förändringar ibland går smidigt men ibland
möter hinder hos både chefer och
medarbetare?
2020-02-06 30

Det agila företaget med Lennart Francke och Göran Nilsson hos Frontit

Recommended

Recommended

More Related Content

Similar to Det agila företaget med Lennart Francke och Göran Nilsson hos Frontit

Similar to Det agila företaget med Lennart Francke och Göran Nilsson hos Frontit (20)

More from Frontit

More from Frontit (20)

Det agila företaget med Lennart Francke och Göran Nilsson hos Frontit

Editor's Notes