Konzern bleibt auf Wertsteigerungskurs - Kolbenschmidt Pierburg AG

Fertigbearbeitung<br />

Die Fertigungstiefe bei den weltweit operierenden<br />

Automobilherstellern geht zurück, bei den<br />

Zulieferern nimmt sie hingegen kontinuierlich<br />

zu. Ein Beispiel, das diese Entwicklung unterstreicht, ist die<br />

jüngste Kooperation zwischen der Dr. Ing. h. c. F. Porsche <strong>AG</strong><br />

(Stuttgart) und der KS Aluminium-Technologie <strong>AG</strong> (AT<strong>AG</strong>) in<br />

Neckarsulm. Zum ersten Mal in der Firmengeschichte liefert<br />

AT<strong>AG</strong> das im Niederdruckguss-Verfahren gefertigte Aluminium-<br />

Zylinderkurbelgehäuse für den Porsche-Cayenne in bewährter<br />

„Alusil“-Legierung in Eigenregie montagefertig aus (Seite 7).<br />

<strong>Konzern</strong> <strong>bleibt</strong> <strong>auf</strong><br />

<strong>Wertsteigerungskurs</strong><br />

rdsBerlin/Düsseldorf. Weiter <strong>auf</strong> <strong>Wertsteigerungskurs</strong>: Der Rheinmetall-<strong>Konzern</strong><br />

strebt nach Angaben seines Vorstandsvorsitzenden auch in 2003 (und danach)<br />

Verbesserungen im operativen Ergebnis, den weiteren Abbau der Verschuldung<br />

sowie die – damit verbundene – Stärkung der Bilanzstruktur (durch<br />

Abbau der Finanzverbindlichkeiten + Erhöhung der Eigenkapitalquote) an. Diese<br />

Perspektive skizzierte <strong>Konzern</strong>chef Klaus Eberhardt <strong>auf</strong> der Hauptversammlung<br />

des Unternehmens am 27. Mai 2003 in Berlin, einhergehend mit einem<br />

(geplanten) organischen Umsatzwachstum von etwa fünf Prozent bei gleichzeitiger<br />

Erhöhung des Auslandsanteils (derzeit 61%) <strong>auf</strong> 65 Prozent (durch Steigerung<br />

der Aktivitäten vor allem in Asien und den Nafta-Staaten). Ins l<strong>auf</strong>ende Geschäftsjahr<br />

ist der <strong>Konzern</strong> „gut gestartet“, wie die in der Bundeshauptstadt<br />

vorgelegten Zahlen für das 1. Quartal 2003 belegen. Für die bisherigen Ergebnisse<br />

der 2000 begonnenen Neuausrichtung der Düsseldorfer Unternehmensgruppe<br />

erntete der <strong>Konzern</strong>vorstand im Hotel Maritim proArte einhelliges Lob<br />

aus den Reihen der rund 450 anwesenden Aktionäre und Aktionärsvertreter.<br />

Zunächst zur<br />

aktuellen Entwicklung,<br />

die von<br />

einem „erwartungsgemäßguten<br />

Start“ ins Jahr<br />

2003 geprägt ist: Mit 1,018 Milliarden<br />

€ blieb der Umsatz im ersten<br />

Quartal nur knapp unter dem Vorjahreswert<br />

(1. Quartal 2002: 1,024 Mrd<br />

€); um Änderungen im Konsolidierungskreis<br />

bereinigt, hat sich der<br />

Umsatz allerdings um vier Prozent erhöht.<br />

Zu diesem organischen Wachstum<br />

haben vor allem die Unternehmensbereiche<br />

Defence (+9%) und<br />

Automotive (+3%) beigetragen,<br />

während Electronics – vergleichbar<br />

gerechnet – <strong>auf</strong> Vorjahresniveau lag.<br />

Das weitere interne Wachstum des<br />

<strong>Konzern</strong>s ist durch die gute Auftragslage<br />

abgesichert: Der Auftragseingang<br />

hat im ersten Quartal 2003 um<br />

zwölf Prozent zugelegt; im Auftragsbestand<br />

ist ein Zuwachs von neun<br />

Prozent zu verzeichnen.<br />

Die Zeitung des Rheinmetall-<strong>Konzern</strong>s 3/2003<br />

Das Profil<br />

Ähnlich positiv sieht die Ertragssituation<br />

aus: Das im ersten Quartal<br />

2003 erzielte Ergebnis vor Zinsen und<br />

Ertragsteuern (EBIT) beträgt 22 Millionen<br />

€ gegenüber 26 Millionen € im<br />

Vorjahr. Beim Ergebnis vor Ertragsteuern<br />

(EBT) hat der deutliche Abbau der<br />

Verschuldung und die damit verbundene<br />

Verbesserung im Finanzergebnis<br />

jedoch zu einem Anstieg <strong>auf</strong> drei Millionen<br />

€ geführt (gegenüber 1 Mio €<br />

im 1. Quartal 2002).<br />

Übers aktuelle Geschäftsjahr – und<br />

darüber hinaus – gesehen, ist der<br />

Rheinmetall-Vorstand nach Eberhardts<br />

Worten „überzeugt, das Unternehmen<br />

auch in Zukunft erfolgreich<br />

wertsteigernd weiterentwickeln“ zu<br />

können: „Erstens, weil wir eine profitable<br />

wirtschaftliche Basis geschaffen<br />

haben und weil klare Ziele vor uns liegen,<br />

die ehrgeizig, aber auch realistisch<br />

sind. Zweitens, weil wir über innovative<br />

Produkte und Unternehmen<br />

verfügen, die am Markt sehr gut posi-<br />

(Fortsetzung <strong>auf</strong> Seite 2)<br />

Foto: Claudia Buhmann/Bildschön Hauptversammlung der Rheinmetall <strong>AG</strong><br />

Zufrieden über die gute Performance des Rheinmetall-<strong>Konzern</strong>s in 2002: Aufsichtsratschef<br />

Klaus Greinert (l.) und Vorstandsvorsitzender Klaus Eberhardt.<br />

Praxiserfahrungen<br />

Groß angelegtes Projekt: Bis zum Jahr 2005<br />

sollen neben den Führungskräften auch die Tarifmitarbeiter<br />

im Rheinmetall-<strong>Konzern</strong> das international<br />

anerkannte Management-Instrument „Führen mit<br />

Zielen“ (Management by Objectives) anwenden. Dass es gegen<br />

ein solches Vorhaben auch interne Schwierigkeiten und<br />

Widerstände geben kann, weiß Dr. Regine Mahlmann. In einem<br />

Beitrag für „Das Profil“ schildert die Unternehmensberaterin<br />

ihre aus der betrieblichen Praxis abgeleiteten Erfahrungen<br />

mit dem Instrument „Führen mit Zielen“ (Seiten 10 + 11).<br />

HOTEL DER SUPERLATIVE: Das „Gran Hotel Bali“ in der spanischen<br />

Touristikregion Benidorm ist mit 186 Metern das höchste Feriendomizil in<br />

Europa. Auf 48 Stockwerken befinden sich insgesamt 776 Zimmer, die zusammen<br />

über mehr als 1200 Anschlüsse an das hoteleigene Kommunikationsnetz verfügen.<br />

Dieses Netz, das von der Hirschmann Electronics S.A. (Madrid) gemeinsam<br />

mit dem Vertriebspartner Perez Cloquel S.L. (Alicante) installiert worden ist, ermöglicht<br />

den Teilnehmern die Nutzung eines vielfältigen Multimediaangebots –<br />

angefangen von zahlreichen analogen wie auch digitalen Radio- und Fernsehprogrammen<br />

über sechs Videokanäle bis hin zu interaktiven Datendiensten.<br />

Eberhardt wird<br />

Chef von Defence<br />

cd Düsseldorf/Ratingen. Mit dem<br />

Ausscheiden von Dr. Ernst-Otto Krämer<br />

(64) in den Ruhestand wird<br />

Klaus Eberhardt (55) am 1. März<br />

2004 – neben seiner Position als<br />

Vorstandschef der Rheinmetall <strong>AG</strong><br />

– auch die Position des Vorstandsvorsitzenden<br />

der Rheinmetall De-<br />

Tec <strong>AG</strong> übernehmen. Die frühzeitige<br />

Entscheidung der Aufsichtsräte<br />

der Rheinmetall <strong>AG</strong> und der Rheinmetall<br />

DeTec <strong>AG</strong> über die Nachfolge<br />

von Krämer stellt sicher, dass an<br />

der Spitze des Defence-Bereichs,<br />

insbesondere mit Blick <strong>auf</strong> die politische<br />

Bedeutung des wehrtechnischen<br />

Geschäfts, ein reibungsloser<br />

Übergang möglich ist.<br />

Mit Magnetventilen<br />

Klein, aber fein – so lässt sich eine Produktgruppe<br />

der <strong>Pierburg</strong> GmbH klassifizieren, mit<br />

der das Neusser Unternehmen international<br />

hervorragend im Markt platziert ist. Die Rede ist von Magnetventilen,<br />

die – je nach technischer Anforderung und Systemkonzeption<br />

– rund ums Automobil für optimale Leistungsentfaltung,<br />

Komfort und Schadstoffreduzierung sorgen. Etwa 50000<br />

Einheiten werden derzeit pro Tag hergestellt – das sind etwa<br />

zwölf Millionen Stück pro Jahr, grob unterteilt in elektro-pneumatische<br />

Wandler und in Elektroumschaltventile (Seiten 12 + 13).<br />

Luftwaffe erhält<br />

1. Avior-System<br />

oho Holloman/Bremen. Die deutsche<br />

Luftwaffe zählt zu den ersten<br />

Kunden, die das neue Avior-<br />

Laserprojektionssystem der STN<br />

Atlas Elektronik GmbH in Flugsimulatoren<br />

einsetzen werden. Die<br />

Arbeitsgemeinschaft – ihr gehört<br />

auch die CAE Elektronik GmbH<br />

(Stolberg) an – ist jetzt be<strong>auf</strong>tragt<br />

worden, das Sichtsystem in den<br />

Flug- und Taktiksimulatoren für Tornado<br />

des Ausbildungszentrums der<br />

deutschen Luftwaffe in Holloman<br />

(US-Bundesstaat New Mexico) einzurüsten.<br />

An diesem Standort erfolgt<br />

die Grundausbildung für die<br />

Flugzeugführer und Waffensystemoffiziere<br />

von Luftwaffe und Marine.<br />

Foto: Gran Hotel Bali/Benidorm<br />

pr/rds Düsseldorf.<br />

Um den Rheinmetall-<br />

<strong>Konzern</strong> auch zukünftig<br />

in puncto Performance<br />

und Profitabilitätvoranzubringen,<br />

hat der Vorstand<br />

des Düsseldorfer Unternehmens<br />

jetzt ein bis Ende 2005 datiertes<br />

Wertsteigerungsprogramm mit dem<br />

Namen v 3 <strong>auf</strong>gelegt. Dieses Value-<br />

Programm mit seinen drei Stoßrichtungen<br />

Planerfüllung, Wertoptimierung<br />

und Top-Management soll das<br />

ertragsorientierte Wachstum des<br />

<strong>Konzern</strong>s in den kommenden Jahren<br />

sicherstellen.<br />

Für Rheinmetall bedeutet v 3 , so<br />

Vorstandschef Klaus Eberhardt im<br />

Gespräch mit der „Profil“-Redaktion,<br />

dass man den Unternehmenswert<br />

Mit v 3 zu mehr<br />

Wertschöpfung<br />

auch in Zukunft weiter erhöhen wird<br />

– eine Perspektive, für die während<br />

der dreijährigen Restrukturierungsphase<br />

der „Strategie der klaren<br />

Linie“ (2000 – 2002) eine „sichere<br />

profitable Basis“ geschaffen wurde:<br />

„Auf dem Weg, das ertragsorientierte<br />

Wachstum auch in Zukunft zu<br />

sichern, kann sich unser <strong>Konzern</strong><br />

keinen Stillstand leisten. Natürlich<br />

müssen wir in unseren Zielsetzungen<br />

realistisch bleiben, aber genauso<br />

brauchen wir einen hohen Anspannungsgrad.“<br />

v 3 hat drei Stoßrichtungen. Erstens:<br />

Planrealisierung und Ergebnisabsicherung<br />

in 2003. Zweitens: die<br />

weitere Steigerung der bisher bis<br />

2005 angepeilten EBIT-Rendite bei<br />

gleichzeitiger Reduzierung des<br />

Capital Employed. Drittens: Erreichung<br />

von Top-Performance durch<br />

Top-Management (das Interview im<br />

Wortlaut <strong>auf</strong> Seite 3).<br />

Standort Aschau<br />

wird 50 Jahre alt<br />

rs Aschau. Seit fünf Jahrzehnten<br />

ist die Nitrochemie Aschau GmbH<br />

mit einem innovativen Produktsortiment<br />

in den Sparten Wehrtechnik<br />

und chemische Zwischenprodukte<br />

erfolgreich <strong>auf</strong> internationalen<br />

Märkten präsent. Als Spezialist<br />

für mehrbasige Treibladungen, Ladungssysteme,Munitionskomponenten<br />

sowie einem breiten Angebot<br />

chemischer Erzeugnisse für die<br />

zivile Industrie ist es dem Unternehmen<br />

gelungen, profitable Kundenbeziehungen<br />

<strong>auf</strong>- und auszubauen.<br />

Am 20. September dieses<br />

Jahres feiert die Nitrochemie<br />

Aschau GmbH ihren 50. Geburtstag<br />

(mehr dazu <strong>auf</strong> Seite 9).

---

Fotos (5): Danetzki + Weidner<br />

Seite 2 Wirtschaft/Messen/Märkte<br />

Das Profil 3/2003<br />

Defence-Kompetenz – beim Spürpanzer<br />

Fuchs, dem Marineleichtgeschütz<br />

MLG 27 und dem Minenschutz-Marder<br />

ebenso wie beim<br />

Penetrator und beim Wolf-Fahrzeug.<br />

Hauptversammlung der Rheinmetall <strong>AG</strong><br />

<strong>Konzern</strong> <strong>bleibt</strong> <strong>auf</strong><br />

<strong>Wertsteigerungskurs</strong><br />

(Fortsetzung von Seite 1)<br />

tioniert sind. Drittens, weil wir eine engagierte<br />

Führungscrew und eine tolle<br />

Belegschaft haben, die hart und erfolgsorientiert<br />

arbeiten. Unsere Mitarbeiter,<br />

unsere Produkte und die nach<br />

drei Restrukturierungsjahren gesicherte<br />

wirtschaftliche Basis – das sind unsere<br />

Erfolgsfaktoren heute und in der<br />

Zukunft. Dar<strong>auf</strong> bauen wir, und dar<strong>auf</strong><br />

dürfen Sie als Aktionäre vertrauen.“<br />

Zustimmung und nachhaltigen Beifall<br />

erntete Vorstandschef Eberhardt<br />

für den Rechenschaftsbericht 2002,<br />

den er mit einem grundsätzlichen<br />

Rückblick <strong>auf</strong> den seit 2000 unter dem<br />

Signum der „Strategie der klaren<br />

Linie“ erfolgreich vollzogenen Umbau<br />

des Düsseldorfer <strong>Konzern</strong>s verknüpfte:<br />

„Rheinmetall hat drei Jahre der Erneuerung<br />

hinter sich. Wir hatten uns<br />

(damals) vorgenommen, das Unternehmen<br />

so auszurichten, dass eine<br />

profitable Basis erreicht wird, von der<br />

aus wir Rheinmetall strategisch weiterentwickeln<br />

können, ohne dabei in unsicheres<br />

Fahrwasser zu geraten.“<br />

Diese Strategie habe, so Eberhardt<br />

weiter, bis heute zu „durchaus respektablen<br />

Ergebnissen“ geführt. „Wir haben<br />

die Restrukturierung in allen zentralen<br />

Punkten abgeschlossen. Wir haben<br />

ein organisches Wachstum in unseren<br />

Unternehmensbereichen, das<br />

deutlich über dem Industriedurchschnitt<br />

liegt. Die operative Ertragskraft<br />

hat zugenommen. Die Verschuldung<br />

wurde drastisch abgebaut, die Bilanzstruktur<br />

deutlich verbessert.“ Damit<br />

habe Rheinmetall den Handlungsspielraum<br />

wieder gewonnen, den<br />

man für die strategische Weiterentwicklung<br />

der insgesamt 13 Geschäftsbereiche<br />

des <strong>Konzern</strong>s brauche.<br />

Eberhardt: „Wir<br />

haben die dreijährigeRestrukturierungsphase<br />

mit<br />

einer fundamental<br />

guten Entwicklung<br />

in 2002 abschließen<br />

können<br />

(Umsatz = 4,6 Mrd<br />

€; Auftragseingang<br />

= 4,8 Mrd €;<br />

Auftragsbestand =<br />

4,2 Mrd €; EBIT =<br />

392 Mio €; EBT =<br />

213 Mio €; Kapitalrendite<br />

= 20,1 %;<br />

Cash flow = 587<br />

Mio €). Wir haben<br />

den Unternehmenswert<br />

für die<br />

Aktionäre enorm<br />

steigern können,<br />

und zwar durch die<br />

Erhöhung des Eigenkapitals<br />

und<br />

durch zusätzliche<br />

Liquidität.“<br />

Was die weitere<br />

Entwicklung anbelangt,<br />

vor allem<br />

mit Blick <strong>auf</strong> das<br />

l<strong>auf</strong>ende Geschäftsjahr,<br />

so<br />

sieht der Rheinmetall-Vorstandsvorsitzende<br />

„grundsätzlich eine positive<br />

Entwicklung“: „Das gilt für das Unternehmenswachstum,<br />

für den Gewinn<br />

sowie die weitere Verbesserung unserer<br />

Bilanzstruktur.“ Konjunkturelle Stabilität<br />

unterstellt, gehe man gegenwärtig<br />

von einem organischen Wachstum<br />

von knapp über fünf Prozent aus.<br />

Einhelliges Lob für gutes, wertorientiertes<br />

Wirtschaften – diese Bewertung<br />

zog sich wie ein roter Faden durch die<br />

zahlreichen Stellungnahmen aus Aktionärskreisen.<br />

Stellvertretend sei an<br />

dieser Stelle Lars Labryga von der in<br />

München ansässigen Schutzgemeinschaft<br />

für Kleinaktionäre zitiert: „Gratulation:<br />

Eine Entwicklung, in deren Rahmen<br />

immerhin 1,1 Milliarden € Umsatz<br />

verk<strong>auf</strong>t und trotzdem aus weitgehend<br />

organischem Wachstum im selben Zeitraum<br />

wieder ein nahezu gleiches Niveau<br />

hereingeholt wurden, ist sicherlich<br />

beeindruckend ... Was mich darüber<br />

hinaus gefreut hat, ist die (positive)<br />

ROCE-Entwicklung (Kapitalrendite<br />

stieg von 8,8 <strong>auf</strong> 20,1 %), die Halbierung<br />

der Nettoverschuldung (von 17%<br />

<strong>auf</strong> nunmehr 8%) und die sich in allen<br />

Bereichen positiv entwickelnde EBIT-<br />

Rendite.“ Ähnlich bilanzierte Dr. Jörg<br />

Pluta von der Deutschen Schutzvereinigung<br />

für Wertpapierbesitz (Düsseldorf):<br />

„Die Haus<strong>auf</strong>gaben sauber abgearbeitet,<br />

außerordentlich erfolgreich.“<br />

Zufrieden zeigte sich auch Rheinmetall-Aufsichtsratsvorsitzender<br />

Klaus<br />

Ein wichtiger Hebel für die Ergebnissteigerung: Seit Ende 1999 sank die Zahl<br />

der Rheinmetall-Mitarbeiter von ehedem etwa 33000 <strong>auf</strong> nunmehr 26000 (Ende 2002); der damit verbundene Produktivitätszuwachs – immerhin rund<br />

acht Prozent pro Jahr – hilft die Profitabilität des Düsseldorfer <strong>Konzern</strong>s sichern.<br />

Zukunft durch Innovation: Um „satte“<br />

fünf Prozent <strong>auf</strong> rund 207 Millionen €<br />

steigerte der Rheinmetall-<strong>Konzern</strong><br />

2002 seine Investitionen in Forschung<br />

& Entwicklung (F&E). Die F&E-<br />

Quote <strong>auf</strong> diesem Sektor, der weltweit<br />

rund 3300 Mitarbeiter beschäftigt, erhöhte<br />

sich damit von 4,3 Prozent <strong>auf</strong><br />

4,5 Prozent. Ein weiteres Indiz für das<br />

intensivierte F&E-Engagement: Rund<br />

800 Schutzrechte wurden im vergangenen<br />

Geschäftsjahr neu angemeldet.<br />

Greinert als Vertreter des Großaktionärs<br />

Röchling: „Wir können alle gemeinsam<br />

stolz <strong>auf</strong> das bis hierher Erreichte<br />

sein ... Es wurde eine außerordentlich<br />

gute Arbeit geleistet, besonders reflektiert<br />

an dem schwierigen Umfeld,<br />

in dem wir uns bewegt haben und in<br />

dem wir uns noch<br />

immer bewegen.<br />

Aber – und das ist<br />

eine Verpflichtung<br />

und Herausforderung<br />

im l<strong>auf</strong>enden<br />

Jahr und für den<br />

weiteren Weg: Wir<br />

wollen langfristige<br />

Erfolge, die allen<br />

Beteiligten zur Sicherung<br />

der Zukunft<br />

nutzen.“<br />

„Einstimmig“<br />

lautete das Votum<br />

der Aktionärsversammlung<br />

beim<br />

TagesordnungspunktGewinnverwendung<br />

für das<br />

Foto: Ariane Gehlert<br />

Geschäftsjahr<br />

2002: Je Stammaktie<br />

wird eine Dividende<br />

von 0,64<br />

€, je Vorzugsaktie<br />

eine Dividende<br />

von 0,70 € ausgeschüttet;<br />

bei beidenAktiengattungen<br />

ist dabei ein<br />

Sonderbonus von<br />

0,20 € zu berücksichtigen.<br />

Internationales Geschäft ausgebaut: Der Exportanteil am Gesamtumsatz des<br />

Rheinmetall-<strong>Konzern</strong>s – rund 4,6 Milliarden € – kletterte in 2002 von 58 <strong>auf</strong><br />

61 Prozent, Tendenz weiter steigend. Welche mittelfristigen Wachstumsperspektiven<br />

die regionalen Märkte dabei haben, zeigt die Grafik im unteren Teil.<br />

Europas Drohnen<br />

nehmen Gestalt an<br />

dp Paris/Bremen. Die französische<br />

Groupe Sagem (Paris) und die STN<br />

Atlas Elektronik GmbH (Bremen) haben<br />

kürzlich eine gemeinsame Vereinbarung<br />

über ihre Zusammenarbeit<br />

im Bereich ihrer Drohnenaktivitäten<br />

unterzeichnet. Wichtigstes<br />

Ziel dieser Vereinbarung ist die<br />

Entwicklung der vollständigen Interoperabilität<br />

zwischen den UAV-<br />

Systemen (Unmanned Aerial Vehicles)<br />

der beiden Unternehmen,<br />

insbesondere zwischen den Systemen<br />

Sperwer (Sagem) und KZO/Taifun<br />

von STN Atlas Elektronik.<br />

Die angestrebte Interoperabilität<br />

garantiert den sechs an diesen Programmen<br />

beteiligten Ländern ein gemeinsames<br />

Führungs- und Einsatzsystem<br />

zur Evaluation und zum Austausch<br />

von taktischen Beobachtungs–,AufklärungsundZielerfassungsdaten.<br />

Die große Erfahrung<br />

beider Unternehmen<br />

im Bereich<br />

taktischer Drohnensysteme<br />

wird zukünftig<br />

auch eine Erweiterung<br />

des derzeit möglichenMissionspotentials<br />

sicherstellen. Die<br />

Vereinbarung zwischen<br />

dem Bremer<br />

Spezialisten und Sagem<br />

legt weiterhin<br />

fest, die bestehenden<br />

Drohnensysteme mit<br />

Komponenten auszu-<br />

rüsten, die den neuen<br />

Anforderungen der<br />

Streitkräfte an diese<br />

Systeme entsprechen.<br />

DasProfil<br />

Herausgeber: Rheinmetall <strong>AG</strong><br />

Verantwortlich: Peter Rücker<br />

Chefredaktion: Rolf D. Schneider<br />

Anschrift: Redaktion „Das Profil“,<br />

Postfach 104261, 40033 Düsseldorf<br />

das.profil@rheinmetall-ag.com<br />

KZO-Drohne von STN Atals Elektronik.<br />

Die Groupe Sagem (Paris) ist ein international<br />

tätiges High-Tech-Unternehmen<br />

mit Niederlassungen in<br />

mehr als 20 Ländern. Sagem ist das<br />

zweitgrößte französische Unternehmen<br />

im Bereich Telekommunikation<br />

und der drittgrößte europäische <strong>Konzern</strong><br />

<strong>auf</strong> dem Gebiet der elektronischen<br />

Systeme für Verteidigung<br />

und Sicherheit. Das Unternehmen ist<br />

Weltmarktführer im Bereich der Biometrie<br />

und eines der führenden Unternehmen<br />

für taktische Drohnensysteme<br />

in Europa.<br />

Die französische Groupe Sagem und die STN Atlas Elektronik<br />

GmbH – hier ihr Taifun-System – arbeiten künftig<br />

<strong>auf</strong> dem Gebiet der Drohnensysteme zusammen.<br />

Satz: Strack+Storch KG,<br />

Gladbacher Straße 15,<br />

40219 Düsseldorf<br />

Druck: DAMO Digitaltechnik GmbH,<br />

Juliusstraße 9-21,<br />

47053 Duisburg<br />

Drucktermin dieser Ausgabe:<br />

21. Juli 2003<br />

Nachdruck gestattet, Belegexemplar erbeten.<br />

Composing (3): frei-stil

---

Das Profil 3/2003 Das aktuelle Thema<br />

Seite 3<br />

Die Jahre 2000 bis 2002 waren bei Rheinmetall vom Optimierungsprogramm der „Strategie<br />

der klaren Linie“ geprägt. Ein Programm, mit dessen Hilfe die unternehmerische Performance<br />

nachhaltig verbessert wurde – durch Konzentration <strong>auf</strong> drei Kernbereiche mit<br />

heute elf Geschäftsfeldern (und den Finanzbeteiligungen) sowie konsequente Umsetzung<br />

von Restrukturierungsmaßnahmen, die jährliche Einspareffekte von rund 100 Millionen<br />

€ bringen. Auch die unternehmerischen Kennzahlen sprechen eine deutliche Sprache: So<br />

konnte beispielsweise der Umsatz (in 2002) <strong>auf</strong> 4,6 Milliarden € gesteigert werden, obwohl der<br />

<strong>Konzern</strong> in Summe seit Anfang 2000 ein Geschäftsvolumen von rund 1,1 Milliarden € desinvestiert<br />

hat. In der Entwicklung seit 2000 bedeutet dies ein hohes organisches Wachstum von jährlich<br />

sechs Prozent, was sich auch in der aktuell guten Platzierung in den weltweiten Märkten widerspiegelt.<br />

Im selben Zeitraum erfuhr der Düsseldorfer <strong>Konzern</strong> eine deutliche Wertsteigerung, und<br />

zwar u.a. durch den drastischen Abbau der Netto-Finanzverbindlichkeiten, die Reduzierung des<br />

Working Capitals und die Steigerung des Cash-Flow. Sichtbares Zeichen für diese ertragsorientierte<br />

Entwicklung sind die entsprechenden Kennzahlen, die vor allem in 2002 – wie ausführlich<br />

berichtet – deutliche Sprünge nach oben zeigten (z.B. bei EBIT, ROCE, Cash-Flow und Eigenkapital).<br />

Um Rheinmetall auch in Zukunft in punkto Performance und Profitabilität voranzubringen,<br />

hat der Rheinmetall-Vorstand jetzt ein bis Ende 2005 ausgerichtetes Wertsteigerungsprogramm<br />

mit dem Namen v 3 <strong>auf</strong>gelegt. Dieses Value-Programm mit seinen drei Stoßrichtungen Planrealisierung/Ergebnisabsicherung,<br />

Wertoptimierung (+EBIT/-Capital Employed) und Top-Performance<br />

soll das ertragsorientierte Wachstum des <strong>Konzern</strong>s auch in Zukunft sicherstellen. Über das ehrgeizige<br />

Projekt, das als Kernelement der strategischen Weiterentwicklung des <strong>Konzern</strong>s gilt,<br />

sprach die „Profil“-Redaktion mit dem Vorstandsvorsitzenden der Rheinmetall <strong>AG</strong>, Klaus Eberhardt.<br />

„Profil“-Interview mit Rheinmetall-Vorstandschef Klaus Eberhardt zum bis Ende 2005 ausgerichteten Wertsteigerungsprogramm v 3<br />

Beim Thema Ertragssteigerung<br />

gibt es für uns keinen Stillstand<br />

Profil: Washat sich der Rheinmetall-<br />

Vorstand für die kommenden Jahre<br />

vorgenommen?<br />

Eberhardt: Unsere bisherigen Maßnahmen<br />

im Rahmen der „Strategie der<br />

klaren Linie“ haben uns <strong>auf</strong> eine sichere<br />

profitable Basis geführt. Dazu war<br />

eine umfassende Restrukturierung<br />

notwendig. Das war ganz wichtig, um<br />

unsere Freiheitsgrade für die strategische<br />

Weiterentwicklung, vor der wir<br />

jetzt stehen, zu erhöhen. Wenn uns die<br />

weltweite Konjunkturentwicklung keinen<br />

Strich durch die Rechnung macht,<br />

gehen wir im Jahr 2003 und danach<br />

von weiteren Verbesserungen bei Umsatz<br />

und Gewinn aus. Auf Basis unserer<br />

heutigen Unternehmensstruktur<br />

wollen wir Ende 2005 beim Umsatz um<br />

rund 20 Prozent zulegen, und zwar<br />

überproportional <strong>auf</strong> den asiatischen<br />

Märkten und im NAFTA-Raum. Natürlich<br />

muss die Kapitalrentabilität mitwachsen.<br />

Konkret peilen wir einen<br />

ROCE-Wert oberhalb von 20 Prozent<br />

an. Das sind ambitionierte Ziele. Denen<br />

muss sich jeder im Rheinmetall-<br />

<strong>Konzern</strong> verpflichtet fühlen, und dafür<br />

muss sich jeder einsetzen.<br />

Profil: Welche Maßnahmen sollen<br />

zur Zielerreichung beitragen?<br />

Eberhardt: An erster Stelle steht unser<br />

Potenzial an Wachstum aus eigener<br />

Kraft und durch den Hinzugewinn<br />

von Marktanteilen. Das treibt uns an.<br />

Dieses Potenzial müssen wir voll ausschöpfen.<br />

Außerdem helfen uns <strong>auf</strong><br />

der Kostenseite zunehmend die Restrukturierungserfolge<br />

aus der „Strategie<br />

der klaren Linie“. Striktes Kostenmanagement,<br />

Struktur- und Prozessvereinfachung<br />

bleiben aber <strong>auf</strong><br />

der Tagesordnung – und wir haben<br />

entschieden, gerade <strong>auf</strong> diesen Feldern<br />

unsere „Drehgeschwindigkeit“<br />

nochmals zu erhöhen. Außerdem wird<br />

der erfolgte Schuldenabbau zu Verbesserungen<br />

im Finanzergebnis führen.<br />

Auch hinsichtlich des Working-<br />

Capital-Managements fühlen wir uns<br />

angespornt durch die guten Erfolge<br />

des vergangenen Jahres.<br />

Profil: Bei den Zukunftsplänen<br />

spielt ein Projekt eine entscheidende<br />

Rolle: das neue Wertsteigerungsprogramm<br />

v 3 . Der Vorstand hat der<br />

Führungsmannschaft dieses „Kernelement<br />

der strategischen Weiterentwicklung“<br />

als „Pflichtprogramm“ in den<br />

bis Ende 2005 datierten Aufgabenkatalog<br />

geschrieben.<br />

Eberhardt: Ja, wir haben dieses Programm<br />

ins Leben gerufen, weil es von<br />

der bisherigen Restrukturierungsphase<br />

überleitet in die Phase der strategischen<br />

Weiterentwicklung, die Wachstum<br />

und Wertsteigerung bedeutet.<br />

Rheinmetall muss den Unternehmenswert<br />

auch in Zukunft weiter erhöhen –<br />

das sind wir unseren Aktionären ebenso<br />

schuldig wie unseren Mitarbeitern.<br />

Dies ist Verpflichtung und Herausforderung<br />

im l<strong>auf</strong>enden Jahr und für den<br />

weiteren Weg unseres <strong>Konzern</strong>s.<br />

Profil: Wie sehen die Hauptakzente<br />

von v 2 konkret aus?<br />

Eberhardt: v 3 hat drei Stoßrichtungen.<br />

Erstens: die Planrealisierung und<br />

Ergebnisabsicherung in 2003. Zweitens:<br />

eine weitere Steigerung der bisher<br />

bis 2005 angepeilten EBIT-Rendite<br />

von 6,6 <strong>auf</strong> dann 7,8 Prozent und<br />

gleichzeitig die Steigerung der Kapital-<br />

rendite, indem das Capital Employed<br />

um weitere 200 Millionen € reduziert<br />

wird. Drittens geht es um die Erreichung<br />

von Top-Performance durch<br />

Top-Management.<br />

Profil: Seit dem Jahr 2000 ist im Zuge<br />

der „Strategie der klaren Linie“ viel<br />

Veränderung im <strong>Konzern</strong> passiert.<br />

Rheinmetall hat sein Gesicht nachhaltig<br />

verändert und seinen Wert deutlich<br />

gesteigert. Jetzt wird mit v 3 konsequent<br />

weiter an der „Wertschraube“ gedreht<br />

– und zwar mit hoch angesetzten Vorgaben.<br />

Ist nicht irgendwann einmal<br />

das Ende der Fahnenstange erreicht?<br />

Eberhardt: Auf dem Weg, das ertragsorientierte<br />

Wachstum auch in Zukunft<br />

zu sichern, kann sich unser <strong>Konzern</strong><br />

keinen Stillstand leisten. Natürlich<br />

müssen wir in unseren Zielsetzungen<br />

realistisch bleiben, aber genauso<br />

brauchen wir einen hohen Anspannungsgrad.<br />

Gerade dann, wenn die<br />

konjunkturellen Rahmenbedingungen<br />

nicht so günstig sind, müssen wir unter<br />

Beweis stellen, dass wir besser werden.<br />

Gute Unternehmen überholen in<br />

der Krise.<br />

Profil: Kommen wir zu den Einzelheiten.<br />

Die erste Stoßrichtung von v 3 ist<br />

die Planrealisierung – im Grunde genommen<br />

doch eine Selbstverständlichkeit<br />

unternehmerischen Handelns?<br />

Klaus Eberhardt: Auf dem Weg zum ertragsorientierten<br />

Wachstum gibt es . . .<br />

Eberhardt: Eigentlich ja, aber bitte<br />

bedenken Sie, dass wir uns für 2003<br />

ehrgeizige Ziele vorgenommen haben.<br />

Wir haben für dieses Jahr eine weitere<br />

Ergebnisverbesserung geplant – und<br />

zwar aus dem operativen Geschäft heraus.<br />

Deshalb haben wir die unbedingte<br />

Planeinhaltung sehr bewusst als<br />

erste Stoßrichtung unseres v 3 -Programms<br />

definiert. Das hat auch etwas<br />

damit zu tun, dass wir das wiedergewonnene<br />

Vertrauen der Investoren und<br />

der Kapitalmärkte nicht enttäuschen<br />

dürfen.<br />

Profil: Gut, aber was kann der Vorstand<br />

mehr tun, als bei allen Verantwortlichen<br />

an die strikte Planungstreue<br />

zu appellieren?<br />

Eberhardt: Wir haben zum Beispiel<br />

die Geschäftsbereiche <strong>auf</strong>gefordert,<br />

präventiv ergebnissichernde Maßnahmen<br />

zu benennen und einzuleiten.<br />

Und das, obwohl wir uns im bisherigen<br />

Jahresverl<strong>auf</strong> <strong>auf</strong> dem geplanten<br />

Ergebnispfad bewegen.<br />

Profil: Sie geben das passende<br />

Stichwort für die zweite Stoßrichtung<br />

von v 3 : Das Ergebnis vor Zinsen und<br />

Steuern, also das EBIT, ist eine der<br />

wichtigsten Bewertungsgrößen für<br />

den unternehmerischen Erfolg. v 3 -<br />

Stoßrichtung Nr. 2 heißt Wertoptimie-<br />

rung, und zwar durch einen höheren<br />

EBIT und durch deutlich niedrigeren<br />

Kapitaleinsatz. Im Klartext: Sie wollen<br />

bis Ende 2005 zum einen die durchschnittliche<br />

EBIT-Zielmarge im <strong>Konzern</strong><br />

um weitere 1,2 Prozentpunkte <strong>auf</strong><br />

dann 7,8 Prozent erhöhen; im selben<br />

Zeitraum soll das eingesetzte Kapital<br />

(Capital Employed) um 200 Millionen<br />

Euro verringert werden. Nun wird bei<br />

Rheinmetall schon seit längerem gezielt<br />

an der Verbesserung dieser<br />

Größen gearbeitet – lässt sich das<br />

überhaupt noch toppen?<br />

Eberhardt: Davon bin ich überzeugt.<br />

Im vergangenen Jahr haben neun von<br />

13 Geschäftsbereichen beim EBIT über<br />

Plan abgeschnitten. Das zeigt, dass<br />

wir das Potenzial für weitere Steigerungen<br />

haben.<br />

Profil: Wie soll dieses Potenzial gehoben<br />

werden?<br />

Eberhardt: Das ist nichts, was sich<br />

zentral steuern lässt. Dazu ist, im Unterschied<br />

zur Restrukturierungsphase<br />

in den vergangenen drei Jahren, jetzt<br />

viel Feinarbeit vor Ort notwendig. Deshalb<br />

haben wir die Unternehmensund<br />

Geschäftsbereiche <strong>auf</strong>gefordert,<br />

Ideen zu entwickeln. Und wir sind mit<br />

ihnen in einen Dialog darüber eingetreten,<br />

wie sie die neuen Zielmarken<br />

erreichen wollen. Das ist ein Kernelement<br />

im Rahmen unseres „strategischen<br />

Dialogs“, den wir in diesem Jahr<br />

erstmals der Geschäftsplanung vorgeschaltet<br />

haben.<br />

Profil: Sie sprechen von „Feinarbeit<br />

vor Ort“. Was kann das im Einzelfall<br />

bedeuten?<br />

Eberhardt: Das bedeutet zum Beispiel,<br />

dass das bestehende Produktportfolio<br />

innerhalb der Geschäftsbereiche<br />

kein Dogma sein darf. Jeder Bereich<br />

muss seine Prozesse und seine<br />

Produkte mit den Besten im Markt<br />

messen. Dabei liefert konsequentes<br />

Benchmarking objektive Vergleichskriterien.<br />

Bezogen <strong>auf</strong> das jeweilige Produktspektrum<br />

heißt dies natürlich, die<br />

Stars zu fördern und die Schlechten zu<br />

eliminieren. Wir müssen nicht alles<br />

richtig, sondern das Richtige machen.<br />

Das gilt im übrigen auch für die Vertriebsseite:<br />

Die Marschrichtung muss<br />

hier heißen: Kein Minus-Geschäft<br />

mehr in die Bücher nehmen!<br />

Profil: Eine weitere v 3 -“Stellschraube”<br />

ist die Reduzierung des eingesetzten<br />

Kapitals um zusätzliche 200 Millionen<br />

Euro bis Ende 2005. Welche Ansatzpunkte<br />

sehen Sie, um dieses Ziel<br />

zu schaffen?<br />

Eberhardt: Das hat natürlich viele Facetten.<br />

Wir haben im vergangenen Jahr<br />

mit der gezielten Reduzierung des<br />

Working Capital begonnen. Das war<br />

ein erster Schritt, der uns immerhin eine<br />

Reduzierung um 17 Prozent – gemessen<br />

am Jahr davor – gebracht hat.<br />

Das muss uns weiter beschäftigen.<br />

Außerdem müssen wir uns stärker<br />

dem investierten Kapital widmen. Hier<br />

gibt es, wie wir gerade bei <strong>Kolbenschmidt</strong><br />

<strong>Pierburg</strong> sehen, gute Möglichkeiten,<br />

unsere Kapitalrentabilität<br />

zu steigern. Das bedeutet ja nicht<br />

Sparsamkeit um jeden Preis. Aber:<br />

Durch intelligentes Investieren und<br />

Sparen lässt sich viel erreichen.<br />

Profil: Top-Performance heißt auch<br />

und vor allem Top-Management – damit<br />

sind wir bei der dritten Stoßrich-<br />

Das bei Rheinmetall bis Ende 2005 datierte v 3 -Wertsteigerungsprogramm hat<br />

drei Stoßrichtungen: Planrealisierung, Wertoptimierung und Top-Management.<br />

tung des v 3 -Wertsteigerungsprogrammes.<br />

Wenn Rheinmetall in der „ersten<br />

Liga“ mitspielen, das Kurspotential<br />

der Aktie voll ausschöpfen und den<br />

Kapitalmarktzugang verbreitern will,<br />

dann ...<br />

Eberhardt: ... müssen alle Führungskräfte<br />

systematisch und intensiv Werttreiber-Management<br />

betreiben. Nur<br />

dann sind wir damit erfolgreich.<br />

Profil: Eine andere Forderung in diesem<br />

Kontext heißt „Management-<br />

Excellence erzeugen“. Was meinen Sie<br />

damit konkret?<br />

Eberhardt: Erstens die Priorisierung<br />

des eigenen Arbeitseinsatzes: Das bedeutet<br />

zum Beispiel, sich beim selbstgesetzten<br />

Arbeits- und Aufgabenspektrum<br />

<strong>auf</strong> die eigentlichen Führungs<strong>auf</strong>gaben<br />

zu konzentrieren. Diese<br />

. . . für Rheinmetall keinen Stillstand.<br />

müssen das eigene Handeln dominieren;<br />

so genannte B- und C-Probleme<br />

sind abschließend zu lösen. Gefordert<br />

ist darüber hinaus die ständige Bereitschaft,<br />

strategische Fragen <strong>auf</strong>zuwerfen<br />

und diese im Sinne der definierten<br />

Unternehmensziele zu beantworten<br />

bzw. zu hinterfragen.<br />

Profil: Zweitens erwarten Sie von<br />

den Rheinmetall-Managern, sich „<strong>auf</strong><br />

Fotos (2): Christoph Schuhknecht<br />

die Führungsverantwortung für den<br />

Unternehmenswert“ zu konzentrieren.<br />

Im Klartext?<br />

Eberhardt: Das Management muss<br />

definieren, welche Maßnahmen den<br />

Unternehmenswert nachhaltig steigern,<br />

und diese dann auch umsetzen,<br />

tun! Außerdem, und hier kommt das<br />

konzernweit angelegte Projekt „Führen<br />

mit Zielen“ ins Spiel, muss das Value-<br />

Denken konsequent gefördert werden.<br />

Drittens gilt: Planung heißt Commitment,<br />

Verpflichtung. Planung ist – ich<br />

wiederhole es – bindend, was ihre<br />

Umsetzung betrifft.<br />

Profil: Ihre dritte „Excellence“-Anforderung<br />

heißt, sich an den „Besten“<br />

ausrichten und von ihnen lernen.<br />

Eberhardt: Dazu gehört beispielsweise<br />

konsequentes Wissensmanagement,<br />

mit dessen Hilfe Know-how aus<br />

dem <strong>Konzern</strong> ausgeschöpft und externes<br />

Wissen gezielt genutzt werden<br />

kann. Ein weiteres Instrument in diesem<br />

Zusammenhang ist das Benchmarking,<br />

also der bereits erwähnte regelmäßige<br />

Vergleich mit den jeweils<br />

Besten, was nach meiner Ansicht zur<br />

Professionalität der eigenen Arbeit dazugehört.<br />

Profil: Last but not least fordern Sie<br />

von den Führungscrews im Rheinmetall-<strong>Konzern</strong>,<br />

„Gutes noch besser“ zu<br />

machen. Wie soll das gehen?<br />

Eberhardt: Es gibt ein geflügeltes<br />

Wort, das unternehmerisches Handeln<br />

treffend beschreibt: Das Bessere ist<br />

des Guten Feind. Wir müssen bei uns<br />

und unseren Mitarbeitern die Radikalität<br />

im Vorwärtsdenken aktivieren und<br />

lernen, Pragmatismus vor Perfektion<br />

zu stellen. Dadurch erzeugen wir die<br />

Entscheidungs- und Handlungsgeschwindigkeit,<br />

die wir brauchen.<br />

Denn: Wir müssen gerade die wirtschaftlich<br />

etwas schwierigeren Zeiten<br />

zum Überholen nutzen – darin hat<br />

Rheinmetall in der Tat schon einige Erfahrung.<br />

pr/rds

---

Seite 4 Wirtschaft/Messen/Märkte<br />

Das Profil 3/2003<br />

Hauptversammlung der Aditron <strong>AG</strong>: Squeeze-out beschlossen<br />

Grünes Licht für Aktienrückk<strong>auf</strong><br />

Düsseldorf.<br />

Grünes Licht: Die<br />

Hauptversammlung<br />

der Aditron<br />

<strong>AG</strong> in Düsseldorf<br />

hat am 15. Mai 2003 den vom<br />

Hauptaktionär Rheinmetall <strong>AG</strong> – er<br />

hielt zum besagten Termin 97,67 Prozent<br />

der Anteile an der Gesellschaft –<br />

initiierten Squeeze-out beschlossen.<br />

Auf der Grundlage dieses Beschlusses<br />

haben die Minderheitsaktionäre zwischenzeitlich<br />

eine Barabfindung in<br />

Höhe von 26,50 € je Namensaktie erhalten.<br />

Die Höhe der Barabfindung errechnete<br />

sich aus einer Unternehmensbewertung<br />

der Aditron <strong>AG</strong>, die<br />

durch ein unabhängiges Wirtschaftsprüfungsunternehmen<br />

erstellt und von<br />

einem gerichtlich bestellten sachverständigen<br />

Prüfer bestätigt wurde. Einige<br />

Aktionäre und Aktionärsvertreter<br />

gaben gegen den Squeeze-out-Beschluß<br />

Widerspruch zu Protokoll und<br />

kündigten die Einleitung eines<br />

Spruchstellenverfahrens an. Unter<br />

Squeeze-out versteht man die vollständige<br />

Übertragung der Aktien der<br />

Minderheitsaktionäre <strong>auf</strong> den Hauptaktionär<br />

(im vorliegenden Fall die<br />

Rheinmetall <strong>AG</strong>, Düsseldorf) gegen<br />

Zahlung einer Barabfindung.<br />

Vor der ausgesprochen sachlich und<br />

fair geführten Generalaussprache über<br />

den inzwischen vollzogenen Squeezeout,<br />

in deren Rahmen mehrere<br />

Kleinaktionäre und Aktionärsvertreter<br />

den ermittelten Unternehmenswert<br />

(417,9 Millionen € zum Stichtag 15.<br />

Mai 2003) als zu niedrig angesetzt bezeichneten<br />

und einzelne Bewertungsgrößen<br />

(z.B. bei der Marktrisikoprämie<br />

und beim Kapitalisierungszinssatz) infrage<br />

stellten, hatte Aditron-Vorstandsmitglied<br />

Reinhard Sitzmann<br />

ausführlich die Beweggründe für den<br />

Schritt skizziert, der <strong>auf</strong> den – mittlerweile<br />

ebenfalls vollzogenen – Rückzug<br />

des Unternehmens von der Börse (am<br />

24. Juni 2003) hinausgel<strong>auf</strong>en ist.<br />

Sitzmann: „Der geringe free float von<br />

weniger als 2,5 Prozent hat unseren<br />

Grafik : frei-stil<br />

Hauptaktionär (Rheinmetall <strong>AG</strong>) vor<br />

die Entscheidung gestellt, entweder<br />

einen <strong>auf</strong>wendigen Börsengang mit<br />

deutlicher Erhöhung des free float in<br />

Angriff zu nehmen oder die Aktien der<br />

übrigen Aktionäre vollständig zu übernehmen.<br />

Rheinmetall hat sich für einen<br />

Squeeze-out entschieden, da unter<br />

den gegenwärtigen Marktbedingungen<br />

ein adäquater Emissionspreis<br />

kaum zu erzielen wäre.“ Darüber hinaus<br />

habe sich der Rheinmetall-Vorstand,<br />

so Sitzmann weiter, im Rahmen<br />

des konzernweiten Wertsteigerungsprogrammes<br />

das Ziel gesetzt, Beteiligungs-<br />

und Führungsstrukturen zu verschlanken<br />

und zu vereinfachen.<br />

Zur Erinnerung: Die Rheinmetall <strong>AG</strong><br />

war zum Zeitpunkt des diesjährigen<br />

Aktionärstreffens Eigentümerin von<br />

knapp 15,589 Millionen Aktien<br />

(15.5.2003) und damit unmittelbar mit<br />

97,67 Prozent am Grundkapital der<br />

Aditron <strong>AG</strong> beteiligt; weitere 1020 Aktionäre<br />

repräsentierten 2,33 Prozent<br />

des Grundkapitals. Sitzmann: „Angesichts<br />

dieses niedrigen Beteiligungsbesitzes<br />

der außenstehenden Aktionäre<br />

ist es für Rheinmetall folgerichtig,<br />

den hundertprozentigen Anteilsbesitz<br />

anzustreben. Dieser ermöglicht<br />

eine größere Flexibilität bei gesellschaftsrechtlichen<br />

Maßnahmen (z.B.<br />

Kapitalerhöhungen, Beteiligungserwerben).<br />

Das Unternehmen kann<br />

schneller <strong>auf</strong> Änderungen von wirtschaftlichen<br />

Rahmenbedingungen<br />

reagieren und neue Geschäftschancen<br />

ohne Zeitverzögerung wahrnehmen.<br />

Die <strong>auf</strong>wendige Beachtung einer Vielzahl<br />

gesetzlicher Vorschriften entfällt;<br />

dafür war in der Vergangenheit ein erheblicher<br />

zeitlicher und personeller<br />

sowie ein nicht unwesentlicher finanzieller<br />

Aufwand erforderlich.“<br />

Zuvor hatte Sitzmanns Vorstandskollege<br />

Dr. Michael Roesnick im Congress<br />

Center Düsseldorf noch einmal<br />

das sehr erfolgreich verl<strong>auf</strong>ene Geschäftsjahr<br />

2002 Revue passieren lassen.<br />

Wie bereits berichtet, erreichte<br />

der Umsatz der Firmengruppe trotz<br />

Zum Zeitpunkt der diesjährigen Hauptversammlung betrug der Rheinmetall-<br />

Anteil am Grundkapital 93,26 Prozent; im Vorjahr lag dieser noch bei 67,5 Prozent.<br />

rds Düsseldorf. Einen nachdrücklichen<br />

Appell, sich kurzfristig vom noch<br />

verbleibenden Aktienbesitz zu trennen,<br />

richtete Erika Cebulla von der Schutzgemeinschaft<br />

der Kleinaktionäre in Frankfurt<br />

am Main an die Adresse der Teilnehmer<br />

der diesjährigen Hauptversammlung<br />

der Jagenberg <strong>AG</strong> im Düsseldorfer<br />

Congress Center: „Jagenberg ist<br />

dem Ziel, das Unternehmen in Teilen zu<br />

verk<strong>auf</strong>en, (in 2002) ein großes Stück<br />

Journalisten <strong>auf</strong><br />

Informationstour<br />

rs Unterlüß/Munster. Vertreter der internationalen<br />

wehrtechnischen Fachpresse<br />

nutzten Anfang Juni 2003 die<br />

Gelegenheit, sich <strong>auf</strong> einer zweitägigen<br />

Pressereise über das Leistungsspektrum<br />

der Rheinmetall DeTec <strong>AG</strong> im<br />

Kompetenzzentrum des Geschäftsbereiches<br />

Waffe und Munition in Unterlüß<br />

zu informieren. „Hintergrund der mehrtägigen<br />

Veranstaltung war es, insbesondere<br />

ausländischen Journalisten einen<br />

vertieften Einblick in das umfas-<br />

nähergekommen. Bis <strong>auf</strong> den Bereich<br />

Folientechnik (FT) ist alles verk<strong>auf</strong>t. Ich<br />

finde es (deshalb) sehr anständig, dass<br />

die Muttergesellschaft Rheinmetall uns<br />

Aktionären (Ende 2002) nochmals ein<br />

Barabfindungsangebot gemacht und<br />

uns (somit) ein weiteres Mal Gelegenheit<br />

gegeben hat, uns von diesem<br />

Unternehmen zu trennen . . . Im Grunde<br />

genommen gibt es hier keinen anderen<br />

Weg, ich sehe keinen anderen.“<br />

sende wehrtechnische Know-how der<br />

Firmen-Gruppe als dem führenden Systemhaus<br />

für Heerestechnik in Europa<br />

zu bieten“, erläutert Norbert Frank,<br />

stellvertretender Leiter für Marketing<br />

und Vertrieb des Unternehmensbereiches<br />

Defence.<br />

Diesen „vertieften Einblick“ erhielten<br />

17 Medienvertreter aus neun europäischen<br />

Staaten. Rheinmetall-Experten<br />

informierten die Journalisten<br />

zunächst über aktuelle Entwicklungen<br />

der Geschäftsfelder Waffe und Munition<br />

(W&M), Landsysteme, Wehrtechnische<br />

Elektronik und Flugabwehrsysteme.<br />

Im Mittelpunkt standen beispiels-<br />

ungünstiger wirtschaftlicher Rahmenbedingungen<br />

801,9 Millionen € (nach<br />

771,2 Mio € in 2001), was einer Steigerung<br />

von vier Prozent entspricht.<br />

Der Auftragseingang kletterte von<br />

806,1 Millionen € in 2001 <strong>auf</strong> 834,8<br />

Millionen €. Ende vergangenen Jahres<br />

wies die Aditron-Gruppe einen<br />

Auftragsbestand von 143,5 Millionen<br />

€ (nach 287,4 Mio € in 2001) <strong>auf</strong>, der<br />

– bereinigt um den Wert der verk<strong>auf</strong>ten<br />

Heimann Systems GmbH – <strong>auf</strong><br />

dem Niveau des Vorjahres lag.<br />

Roesnick: „Außerordentlich positiv<br />

stellt sich auch die Ergebnissituation<br />

der Aditron-Gruppe dar. Das EBIT (Ergebnis<br />

vor Zinsen und Steuern) erhöhte<br />

sich <strong>auf</strong> 327,1 Millionen €, maßgeblich<br />

geprägt vom erfolgreichen Verk<strong>auf</strong><br />

von Heimann Systems. Hinzu kamen<br />

Restrukturierungsmaßnahmen, die<br />

der strategischen Neupositionierung<br />

der drei fortgeführten Geschäftsfelder<br />

(Hirschmann, Preh + PAT) sowie operativen<br />

Verbesserungen dienten. Bereinigt<br />

um diese in 2001 und 2002 zu<br />

berücksichtigenden Sondereinflüsse<br />

verzeichnete Aditron eine Ergebnissteigerung<br />

von rund 32 Prozent <strong>auf</strong> 52<br />

Millionen €.“<br />

Die verbesserte Leistungsfähigkeit<br />

und die höhere Profitabilität der Aditron<br />

<strong>AG</strong> spiegelt sich laut Roesnick u.a.<br />

auch in der deutlich höheren Umsatzrendite<br />

wider, die binnen Jahresfrist<br />

von 3,4 Prozent <strong>auf</strong> 39,66 Prozent kletterte.<br />

Die EBIT-Rendite (2001 bei 5,1<br />

Prozent) stieg in 2002 <strong>auf</strong> 40,8 Prozent;<br />

bereinigt um die Effekte aus dem<br />

Verk<strong>auf</strong> von Heimann Systems lag sie<br />

bei „ebenfalls erfreulichen 6,5 Prozent“:<br />

„Das durchschnittliche Capital<br />

Employed (gebundenes Kapital) reduzierte<br />

sich um 80 Millionen € <strong>auf</strong> 215,7<br />

Millionen €. Damit erhöhte sich der<br />

ROCE (return on capital employed) –<br />

diese Kennzahl reflektiert die Ertragskraft<br />

des investierten Kapitals – <strong>auf</strong><br />

151,56 Prozent; bereinigt (also ohne<br />

Heimann Systems) wurde ein ROCE<br />

von eindrucksvollen 24,1 Prozent (nach<br />

13,5 % in 2001) erreicht.“ cd/rds<br />

Cebullas Einschätzung teilte im<br />

Grundsatz auch Geschäftsführer Thomas<br />

Hechtfischer von der in Düsseldorf<br />

ansässigen Deutschen Schutzvereinigung<br />

für Wertpapierbesitz (DSW),<br />

wobei sich der DSW-Aktionärssprecher<br />

für ein weiteres Aktienübernahmeangebot<br />

durch den Großaktionär<br />

Rheinmetall aussprach. Eine derartige<br />

Offerte allerdings schloß deren Vorstandschef<br />

Klaus Eberhardt – er ist<br />

gleichzeitig Aufsichtsratsvorsitzender<br />

der Jagenberg <strong>AG</strong> –<br />

zuletzt <strong>auf</strong> der<br />

Hauptversammlung<br />

des Düsseldorfer<br />

<strong>Konzern</strong>s am 27. Mai 2003 in Berlin mit<br />

Nachdruck aus: „Ein drittes Übernahmeangebot<br />

wird es nicht geben.“<br />

Zur Erinnerung: Erstmals am 14. Dezember<br />

2000 startete Rheinmetall ein<br />

freiwilliges öffentliches Übernahmeangebot<br />

für alle ausstehenden Vorzugsaktien<br />

der Jagenberg <strong>AG</strong>. Das damalige<br />

Angebot pro Aktie lag bei 2,30 Euro<br />

und damit deutlich über dem Schlusskurs<br />

der Aktie am Tag vor der Angebotsankündigung.<br />

Rund zwei Jahre<br />

später, Ende Dezember 2002, wurde<br />

weise Führungs- und Aufklärungssysteme<br />

der STN Atlas Elektronik GmbH<br />

und das W&M-Projekt „Monarc“ (siehe<br />

„Profil“ 1/2003), bei dem das<br />

155mm-Artilleriegeschütz der Panzerhaubitze<br />

2000 versuchsweise <strong>auf</strong> das<br />

Vordeck der neuen Marine-Fregatte<br />

F124 montiert worden ist. Darüber<br />

hinaus wurden Entwicklungen der<br />

Buck Neue Technologien GmbH im<br />

Bereich passiver Schutzsysteme sowie<br />

Türme und Waffenstationen der<br />

Rheinmetall Landsysteme GmbH und<br />

Neuheiten <strong>auf</strong> dem Gebiet Flugabwehrsysteme<br />

der Oerlikon Contraves<br />

<strong>AG</strong> ausführlich skizziert.<br />

International gepunktet (oberer Grafikteil): Der regionale Umsatz-Schwerpunkt<br />

der Aditron-Firmengruppe (in Summe 801,9 Mio €) lag 2002 unverändert <strong>auf</strong><br />

Europa – und zwar mit einem Anteil von rund 75 Prozent. Steigende Umsatzanteile<br />

sowie Systementscheidungen in den USA und im asiatischen Raum belegen<br />

gleichzeitig, dass die Strategie zum Ausbau der internationalen Präsenz<br />

erfolgreich ist. Umsatz nach Geschäftsbereichen (unterer Grafikteil): Rund<br />

801,9 Millionen € (+ 4 % gegenüber 2001) erwirtschafteten die Unternehmen<br />

der Aditron-Gruppe in 2002; davon entfielen 38,2 Prozent <strong>auf</strong> Hirschmann,<br />

26,3 Prozent <strong>auf</strong> Preh, 5,7 Prozent <strong>auf</strong> PAT und 29,8 Prozent <strong>auf</strong> die Ende<br />

November vergangenen Jahres verk<strong>auf</strong>te Heimann Systems GmbH.<br />

ein weiteres freiwilliges öffentliches<br />

K<strong>auf</strong>angebot zum Erwerb sämtlicher<br />

Aktien der Jagenberg <strong>AG</strong> an die außenstehenden<br />

Aktionäre abgegeben.<br />

Die in diesem Kontext angebotene<br />

Gegenleistung von 2,20 € je Stammbzw.<br />

Vorzugsaktie sei, das betonte<br />

Vorstandschef Beyer <strong>auf</strong> dem diesjährigen<br />

Aktionärstreffen im Congress<br />

Center Düsseldorf einmal mehr, fair<br />

und angemessen: „Betrachtet man<br />

den Kursverl<strong>auf</strong> im Jahr 2002 vor Be-<br />

Votum für den Aktienverk<strong>auf</strong><br />

kanntgabe des (zweiten) Übernahmeangebotes,<br />

so ist die angebotene Gegenleistung<br />

durchaus als großzügig zu<br />

bezeichnen. Von der Möglichkeit, aus<br />

der Gesellschaft auszusteigen, hat bisher<br />

eine Vielzahl von Aktionären Gebrauch<br />

gemacht.“<br />

Noch einige Details zum Geschäftsverl<strong>auf</strong><br />

in 2002: Vor dem Hintergrund<br />

einer weltweit weiterhin schwachen<br />

Konjunktur erzielte die Jagenberg-<br />

Gruppe, wie bereits berichtet, einen<br />

Umsatz von 212,3 Millionen € (Aus-<br />

Während der anschließenden Life-<br />

Demonstrationen <strong>auf</strong> dem W&M-Erprobungsgelände<br />

in Unterlüß hatten<br />

die Journalisten die Gelegenheit, sich<br />

– neben der Vorführung ausgewählter<br />

Produkte wie dem neuen Laser-Licht-<br />

Modul LLM-R von Oerlikon Contraves<br />

zur präzisen Zielerfassung bei Tag und<br />

Nacht – selbst von den Vorzügen der<br />

leistungsfähigen Defence-Technik zu<br />

überzeugen: So wurde zum Beispiel<br />

das <strong>auf</strong> Basis des Daimler-Chrysler-<br />

Geländewagens Wolf 270 CDI entwickelte<br />

Light Infantry Vehicle in ausgiebigen<br />

Geländefahrten <strong>auf</strong> „Herz<br />

und Nieren“ geprüft.<br />

landsanteil: 82 %). Der Auftragseingang<br />

betrug 229,6 Millionen €; der<br />

Auftragsbestand lag Ende vergangenen<br />

Jahres bei 48,3 Millionen €. Das<br />

betriebliche Ergebnis der Firmengruppe<br />

betrug minus 15,9 Millionen €; das<br />

Ergebnis vor Ertragssteuern zeigte einen<br />

Verlust von 21,7 Millionen €.<br />

In diesem Kontext bekräftigte Beyer<br />

noch einmal die Absicht, das Geschäft<br />

der beiden FT-Gesellschaften Kampf<br />

und Lemo fortzuführen, „soweit sich<br />

keine Möglichkeiten<br />

zur Desinvestition<br />

oder zur Zusammenarbeit<br />

mit geeigneten<br />

Partnern ergeben“: „Wir planen<br />

in jedem Fall die Desinvestion beider<br />

Gesellschaften. Sollte dies nicht<br />

möglich sein, kämen auch sinnvolle<br />

Partnerschaften oder möglicherweise<br />

die Aufgabe der industriellen Führerschaft<br />

in Frage.“ Der Umsatz im Jagenberg-Geschäftsbereich<br />

Folientechnik<br />

betrug 2002 rund 147,5 Millionen €.<br />

Kampf erwirtschaftete 85,2 Millionen<br />

€ Umsatz (+ 3 %); Lemo dagegen<br />

setzte nur rund 37,7 Millionen € um<br />

(–22 %).<br />

Den Abschluss der Reise bildete ein<br />

Besuch der Bundeswehr-Panzertruppenschule<br />

in Munster. Nach Präsentationen<br />

über Struktur und Aufgaben der<br />

Panzerverbände des Deutschen Heeres<br />

konnten sich die Besucher u. a. beim Simulatortraining<br />

und beim Life-Gefechtsschießen<br />

mit einem Leopard-II-Panzerzug<br />

vom hohen Ausbildungsniveau der<br />

Truppe überzeugen. Höhepunkt der<br />

Präsentation war das Angebot, einmal<br />

selbst mit einem Leopard-II-Kampfpanzer<br />

schießen zu dürfen. „Absolutly excellent!“<br />

(„Große Klasse!“) lautete<br />

dann auch das Fazit des polnischen<br />

Fachjournalisten Wojciech Luczak.<br />

Composing : frei-stil

---

Das Profil 3/2003 Wirtschaft/Messen/Märkte<br />

Seite 5<br />

Hauptversammlung der <strong>Kolbenschmidt</strong> <strong>Pierburg</strong> <strong>AG</strong><br />

Viel Aktionärslob für<br />

die gute Performance<br />

rds Heilbronn.<br />

Weiterhin gute<br />

Marktperformance:<br />

Die Gesellschaften<br />

der<br />

<strong>Kolbenschmidt</strong>-<strong>Pierburg</strong>-Firmengruppe<br />

haben sich auch im 1. Quartal<br />

dieses Jahres trotz nach wie vor deutlich<br />

eingetrübter Rahmenbedingungen<br />

mehrheitlich erfolgreich in ihren<br />

Märkten behauptet. Wie der Vorstandsvorsitzende<br />

der Führungsgesellschaft<br />

<strong>Kolbenschmidt</strong> <strong>Pierburg</strong><br />

<strong>AG</strong>, Dr. Gerd Kleinert, am 21. Mai<br />

2003 <strong>auf</strong> der Hauptversammlung des<br />

Unternehmens in Heilbronn mitteilte,<br />

wurden die Umsatzerlöse in den ersten<br />

drei Monaten des l<strong>auf</strong>enden Geschäftsjahres<br />

im Jahresvergleich um<br />

2,5 Prozent <strong>auf</strong> 494,6 Millionen € gesteigert.<br />

Bedingt durch diese positive<br />

Umsatzentwicklung kletterte das Ergebnis<br />

vor Ertragsteuern und Zinsen<br />

(EBIT) um 1,9 Millionen € <strong>auf</strong> 22,2<br />

Millionen €; das Ergebnis vor Steuern<br />

(EBT) – immerhin 15,3 Millionen €<br />

– lag sogar um mehr als fünf Millionen<br />

€ über dem vergleichbaren Vorjahreszeitraum.<br />

Die weitere geschäftliche<br />

Entwicklung sei, so Kleinert vor<br />

rund 500 Aktionären und Aktionärsvertretern<br />

im Konzert- und Kongresszentrum<br />

Harmonie, zwar mit Unsicherheiten<br />

behaftet; gleichwohl strebe<br />

die Firmengruppe für 2003 ein Ergebnis<br />

<strong>auf</strong> Vorjahresniveau an.<br />

„Insgesamt gut gewirtschaftet“ –<br />

diese erfreuliche Botschaft zog sich<br />

gewissermaßen wie ein roter Faden<br />

durch das diesjährige Aktionärstreffen<br />

der <strong>Kolbenschmidt</strong> <strong>Pierburg</strong> <strong>AG</strong> in<br />

Heilbronn. In der Tat: Die von Kleinert<br />

präsentierten Kennzahlen für das ver-<br />

Petra März im<br />

Amt bestätigt<br />

dp Kassel/Düsseldorf. Für weitere<br />

vier Jahre im Amt bestätigt: Einstimmig<br />

als <strong>Konzern</strong>schwerbehindertenvertrauensfrau<br />

wiedergewählt wurde<br />

kürzlich Petra März (51), k<strong>auf</strong>männische<br />

Angestellte bei der<br />

Rheinmetall Landsysteme GmbH<br />

am Standort Kassel. Ihre Stellvertreter<br />

sind Edwin Braun (Hirschmann<br />

Electronics – Neckartenzlingen) und<br />

Erich Hüsges (<strong>Pierburg</strong> – Werk Nettetal).<br />

Petra<br />

März, die diese<br />

Funktion bereits<br />

seit September<br />

2001<br />

innehat („Das<br />

Profil“ 5/2001):<br />

„Wir haben uns<br />

das Ziel gesetzt,<br />

die Ein-<br />

gliederung und<br />

Integration der<br />

Petra März<br />

Menschen mit Behinderungen in<br />

den Konzenunternehmen weiter zu<br />

fördern. Dabei geht es vor allem darum,<br />

entsprechende Integrationsvereinbarungen<br />

<strong>auf</strong> Unterkonzernbetriebsratsebene<br />

zu verhandeln<br />

und kurzfristig abzuschließen.“<br />

gangene Geschäftsjahr können sich –<br />

nicht nur im Branchenvergleich – allemal<br />

sehen lassen. Bei einem Gruppenumsatz<br />

von rund 1,883 Milliarden €<br />

(3,1 % Plus gegenüber 2001) stiegen<br />

das Ergebnis vor Ertragsteuern (EBT)<br />

<strong>auf</strong> 60,1 Millionen € und das EBIT (Ergebnis<br />

vor Zinsen + Ertragsteuern) <strong>auf</strong><br />

97,4 Millionen € (+8%). Kleinert:<br />

„Gleichzeitig konnte die Liquidität der<br />

Gruppe um 36 Prozent verbessert werden.<br />

Maßgeblich zu diesem Erfolg haben<br />

die flächendeckenden Maßnahmen<br />

zur Reduzierung des Working Capital<br />

um 24 Prozent beigetragen. Die<br />

im Vorjahr begonnenen Restrukturierungsmaßnahmen<br />

konnten teilweise<br />

abgeschlossen oder aber weit vorangetrieben<br />

werden. Die in den deutschen<br />

Werken der <strong>Pierburg</strong> GmbH vorgenommenen<br />

Projekte führten bereits<br />

zu einer deutlichen Verbesserung der<br />

Ertragslage („Das Profil“ 6/2002). Die<br />

Restrukturierung der US-Standorte<br />

wurde zudem deutlich forciert und<br />

zeigte im zweiten Halbjahr 2002 ebenfalls<br />

positive Ergebniseffekte.“<br />

Weitere Finanzkennzahlen: Der Free-<br />

Cash-Flow konnte um 135,5 Millionen<br />

€ <strong>auf</strong> 98,6 Millionen € erhöht werden;<br />

mehr als die Hälfte davon geht<br />

<strong>auf</strong> die bereits erwähnte, erfolgreiche<br />

Reduzierung des Working Capitals um<br />

24 Prozent <strong>auf</strong> rund 214,6 Millionen €<br />

zurück. Mit diesem hohen Cash-Zufluss<br />

ist es gleichzeitig gelungen, die<br />

Verschuldung der Firmengruppe binnen<br />

Jahresfrist um 70 Millionen € zu<br />

reduzieren. Die Gesamtkapitalrendite<br />

(ROCE) konnte <strong>auf</strong> 11,8 Prozent gesteigert<br />

werden. Kleinert: „Alle für den Erfolg<br />

des Unternehmens wichtigen<br />

Renditekennzahlen haben sich ver-<br />

Neue Mitglieder<br />

im Aufsichtsrat<br />

rds Heilbronn/Düsseldorf. Im<br />

Rahmen des diesjährigen Aktionärstreffens<br />

der <strong>Kolbenschmidt</strong><br />

<strong>Pierburg</strong> <strong>AG</strong> wurden auch die Aufsichtsratsmitglieder<br />

der Anteilseigner<br />

neu gewählt. Deren sechs Vertreter<br />

im AR der Düsseldorfer Gesellschaft<br />

sind Aufsichtsratsvorsitzender<br />

Klaus Eberhardt (Rheinmetall<br />

<strong>AG</strong>, Düsseldorf), Dr. Andreas<br />

Beyer (Jagenberg <strong>AG</strong>, Neuss), Dr.<br />

Bernd M. Hönle (Röchling Industrie<br />

Verwaltung GmbH, Mannheim),<br />

Burkhard Leffers (Commerzbank<br />

<strong>AG</strong>, Frankfurt/Main), Dr. Herbert<br />

Müller (Rheinmetall <strong>AG</strong>, Düsseldorf)<br />

und Prof. Dr. Dirk Zumkeller<br />

(TH Karlsruhe, Karlsruhe). Die Arbeitnehmerseite<br />

wird vertreten<br />

durch Heinrich Kmett (KS <strong>Kolbenschmidt</strong><br />

GmbH, Neckarsulm), Erich<br />

Hüskes (<strong>Pierburg</strong> GmbH, Nettetal),<br />

Gerhard Grasmeier (KS Gleitlager<br />

GmbH, St. Leon-Rot), Dr. Ludwig<br />

Dammer (<strong>Pierburg</strong> GmbH, Neuss)<br />

sowie Dr. Rudolf Luz (IG Metall,<br />

Heilbronn/Neckarsulm – stellvertretender<br />

AR-Vorsitzender) und<br />

Dietrich Termöhlen (IG Metall,<br />

Neuss).<br />

Kontinuierliches Wachstum dank weltweit erfolgreicher Marktperformance: Innerhalb eines halben Jahrzehnts kletterte der<br />

Umsatz der Kolbenschnmidt-<strong>Pierburg</strong>-Firmengruppe von ehedem 1,473 Milliarden € (1998) <strong>auf</strong> nunmehr 1,883 Milliarden €.<br />

bessert. In Summe ist es uns damit<br />

gelungen, die Kapitalkosten des Unternehmens<br />

zu erwirtschaften.“ (Weitere<br />

Details zu den einzelnen Geschäftsbereichen<br />

finden Sie im Beitrag<br />

„Bei Motorblöcken der größte<br />

Umsatzsprung“.)<br />

„Durch die Bank“ zufrieden zeigten<br />

sich denn auch die zahlreichen Aktionäre<br />

und Aktionärsvertreter in der<br />

Heilbronner Harmonie. Stellvertretend<br />

brachte es Ulrich Gas von der<br />

Deutschen Schutzvereinigung für<br />

Wertpapierbesitz (Düsseldorf) <strong>auf</strong><br />

den Punkt: „Bei einem schwierigen<br />

weltwirtschaftlichen und konjunkturellen<br />

Umfeld ist es der <strong>Kolbenschmidt</strong><br />

<strong>Pierburg</strong> <strong>AG</strong> geglückt, unter<br />

konsequenter Einhaltung der selbstgesetzten<br />

Ziele ein sehr gutes Gesamtergebnis<br />

vorzulegen. Besonders hervorzuheben<br />

ist dabei – in einer rezes-<br />

Preh-Werke sind<br />

erneut Vorreiter<br />

cd Bad Neustadt. Die Preh-Werke<br />

haben erneut ihre Vorreiterrolle bei<br />

der Investition in zukunftsfähige Datenverarbeitungssysteme<br />

gezeigt.<br />

Nachdem Preh bereits im September<br />

2002 als weltweit erstes Unternehmen<br />

seine Personalsysteme erfolgreich<br />

<strong>auf</strong> die neue SAP R/3 Enterprise-Software<br />

umgerüstet hatte,<br />

hatdas Unternehmen jetzt auch seine<br />

k<strong>auf</strong>männischen und logistischen<br />

IT-Systeme vollständig <strong>auf</strong><br />

diese SAP-Software umgestellt. Damit<br />

befinden sich sowohl die beiden<br />

deutschen Preh-Standorte Bad<br />

Neustadt und Willich als auch das<br />

Werk in Trofa (Portugal) <strong>auf</strong> dem<br />

neuesten Stand der Informationstechnologie.<br />

Dazu Dr. Ernst-Rudolf<br />

Bauer, k<strong>auf</strong>männischer Geschäftsführer:<br />

„Preh entwickelt und produziert<br />

für seine Kunden hochmoderne<br />

Produkte <strong>auf</strong> den Gebieten<br />

der Automobil- und Industrieelektronik.<br />

Entsprechend innovativ<br />

müssen wir auch bei unseren internen<br />

Prozessen organisiert sein. Zugleich<br />

unterstützt die Investition in<br />

effiziente, moderne IT-Lösungen die<br />

Sicherung von Arbeitsplätzen.“<br />

siven oder gar schon deflationären<br />

Phase – die erfolgreiche Reduzierung<br />

des Working Capitals mit dem Abbau<br />

von Verbindlichkeiten in Höhe von 70<br />

Millionen € sowie die erreichte Verbesserung<br />

der Liquidität von rund 20<br />

Millionen €.“<br />

Als ebenfalls „erfreuliches Ergebnis“<br />

dürfe man, so Rechtsanwalt Gas<br />

weiter, die Dividendenkontinuität (für<br />

2002 erneut 0,50 € je Stückaktie) feiern:<br />

„Diese Dividende bedeutet – bezogen<br />

<strong>auf</strong> den Schlusskurs der Aktie<br />

vom 31. Dezember 2002 – immerhin<br />

eine überdurchschnittliche und vor al-<br />

Der Rheinmetall-Unternehmensbereich Automotive hat im Vergleich zur internationalen Automobilindustrie gut gepunktet (Grafik links): In allen relevanten<br />

Märkten schnitt <strong>Kolbenschmidt</strong>-<strong>Pierburg</strong> im Vergleich zur Branchenentwicklung besser ab. Beispiel Bundesrepublik Deutschland: Während die Automobilproduktion<br />

2002 insgesamt um 3,9 Prozent zurückging, stieg der Umsatz von Rheinmetall-Automotive um 2,5 Prozent <strong>auf</strong> 1,883 Milliarden €. Starke Internationalisierung<br />

mit einer Exportquote von mehr als 66 Prozent: Die rechte Grafik zeigt die Umsatzanteile nach Weltregionen im Jahresvergleich 2001/2002.<br />

lem sichere Rendite von 5,7 Prozent.<br />

Wenn man so manche Katastrophe<br />

des Neuen Marktes Revue passieren<br />

lässt, wird man bei Ihrem gesunden<br />

Unternehmen wieder an gute alte<br />

Weisheiten erinnert wie diese: Handwerk<br />

hat goldenen Boden. Wobei dies<br />

natürlich High-tech bedeutet, aber<br />

eben <strong>auf</strong> solidem handwerklichen<br />

und seriösem k<strong>auf</strong>männischen Fundament.“<br />

Nahtlos angeknüpft an das zurückliegende<br />

erfolgreiche Geschäftsjahr<br />

hat der Rheinmetall-Unternehmensbereich<br />

Automotive laut Vorstandschef<br />

Kleinert auch im ersten Quartal 2003.<br />

Trotz nach wie vor schwieriger Umfeldbedingungen<br />

konnten sich die Gesellschaften<br />

der Firmengruppe – wie bereits<br />

erwähnt - mehrheitlich mit Erfolg<br />

in ihren Märkten behaupten. Der Umsatz<br />

stieg um 2,5 Prozent <strong>auf</strong> 494,6<br />

Millionen €. Das EBT kletterte <strong>auf</strong> 15,3<br />

Millionen €, das EBIT <strong>auf</strong> 22,2 Millionen<br />

€. Erfreuliche Ergebnisbeiträge<br />

lieferten dabei die Werke in Spanien,<br />

Südamerika und Frankreich.<br />

Als wichtigste Zielsetzungen für<br />

2003 nannte Kleinert unter anderem<br />

die Realisierung wesentlicher Ergebnisverbesserungen<br />

aus der Restrukturierung<br />

der US-Aktivitäten, die erfolgreiche<br />

Bewältigung der Neuanläufe innovativer<br />

Motorblöcke im Bereich der<br />

KS Aluminium-Technologie <strong>AG</strong> sowie<br />

die damit einhergehende, deutliche<br />

Verbesserung der Ergebnissituation<br />

dieses Bereiches: „Außerdem werden<br />

wir zu dem guten Ertragsniveau der<br />

Vorjahre im Gleitlagerbereich <strong>auf</strong> der<br />

Grundlage der zwischenzeitlich erfolgten<br />

Neuanläufe zurückkehren und das<br />

Working-Capital-Programm <strong>auf</strong> dem<br />

erreichten guten Niveau weiter stabilisieren.<br />

Priorität hat darüber hinaus der<br />

optimierte Einsatz der Investitionsmittel,<br />

verbunden mit dem weiteren<br />

Schuldenabbau.“<br />

HIRSCHMANN-PREMIERE von Erfolg gekrönt: Rund 200 Teilnehmer aus<br />

Industrie, Wissenschaft und Fachmedien haben sich am 8. und 9. Juli 2003 im<br />

Stuttgarter SI-Erlebnis-Centrum <strong>auf</strong> dem ersten Industrial-Ethernet-Kongress<br />

über aktuelle Trends und Entwicklungen in der Automatisierungs- und Netzwerktechnik<br />

informiert. Das Spektrum der Vorträge reichte von Technologiefragen<br />

über Einsatzmöglichkeiten von Ethernet im industriellen Umfeld bis hin zu einem<br />

praxisorientierten Kow-how-Transfer mit den Schwerpunkten „Echtzeit“ und<br />

„Sicherheit“ im Datennetz. Zum Erfolg der Veranstaltung hatte nicht zuletzt die<br />

lange Liste hochkarätiger Referenten beigetragen, die Experten von Unternehmen<br />

wie z.B. Kuka Roboter, MAN Roland, Siemens und Volkswagen ebenso umfasste<br />

wie Wissenschaftler der Universität Karlsruhe und der Züricher Hochschule Winterthur.<br />

Zu den besonderen Highlights gehörte die pointierte und zugleich unterhaltsame<br />

Eröffnungsrede „Das Informationszeitalter und seine Herausforderung“<br />

des ehemaligen baden-württembergischen Ministerpräsidenten, Professor<br />

Dr. h.c. Lothar Späth (M.), hier beim Fototermin mit dem Rheinmetall-Vorstandsvorsitzenden<br />

Klaus Eberhardt (r.) und Hirschmann-Chef Reinhard Sitzmann (l.).<br />

Grafiken (3): frei-stil digitale Bildgestaltung<br />

Foto: Steffen Burger/Stuttgart

---

Seite 6 Wirtschaft/Messen/Märkte<br />

Das Profil 3/2003<br />

Trotz schwierigerMarktbedingungen<br />

bei<br />

weiterhin starkerInternationalisierungvergleichsweise<br />

gut gewirtschaftet<br />

– dieser Gesamteindruck<br />

der <strong>Kolbenschmidt</strong>-<strong>Pierburg</strong>-Firmengruppe<br />

bestätigt<br />

sich beim detaillierten<br />

Blick in die fünf Geschäftsbereiche<br />

des<br />

Rheinmetall-UnternehmensbereichesAutomotive.<br />

★ <strong>Pierburg</strong>: Die Umsatzerlöse<br />

konnten gegenüber<br />

dem Vorjahr<br />

um 64 Millionen € <strong>auf</strong><br />

883,8 Millionen € gesteigert<br />

werden; damit<br />

wurde der Umsatz des<br />

Vorjahres um rund<br />

acht Prozent übertroffen.<br />

Das Ergebnis vor<br />

Ertragsteuern lag bei<br />

52,9 Millionen € und<br />

damit um 40,3 Millionen<br />

€ über dem Vorjahresergebnis,<br />

wobei<br />

ein Einmaleffekt aus<br />

der Veräußerung der<br />

Minderheitsanteile der<br />

Preh GmbH & Co. KG<br />

enthalten ist.<br />

Zu der positiven Ergebnisentwicklungtrugen<br />

auch die Auslandsgesellschaften<br />

bei. Hervorzuheben<br />

ist vor allem die Carbureibar<br />

S.A. in Spanien, die im abgel<strong>auf</strong>enen<br />

Geschäftsjahr bei weiter gestiegenem<br />

Umsatz wieder einen wesentlichen<br />

Beitrag zum guten Ergebnis<br />

des Geschäftsbereichs lieferte.<br />

Die Investitionen lagen mit 56,7 Millionen<br />

€ um 23,7 Millionen € unter<br />

dem Vorjahresniveau; der hohe Differenzbetrag<br />

erklärt sich hauptsächlich<br />

aus der unterschiedlichen bilanziellen<br />

Behandlung von Werkzeugkostenzuschüssen.<br />

Die Investitionen<br />

wurden in erster Linie für Neuanläufe<br />

und zur Kapazitätserweiterunggetätigt.Schwer-<br />

punkte war neben<br />

den Vorbereitungen<br />

für den Serienanl<strong>auf</strong><br />

von zwei<br />

Saugrohrprojekten<br />

der Ausbau einer<br />

Linie zur Fertigung von elektrischen<br />

Drosselklappenstutzen in den USA.<br />

Die Gesamtkapitalrentabilität (ROCE)<br />

verbesserte sich deutlich um 16,4<br />

Prozentpunkte <strong>auf</strong> 25,3 Prozent. Neben<br />

dem Ergebnissprung trug dazu<br />

auch die erfolgreiche Optimierung<br />

des Capital Employed bei.<br />

★ Kolben: Dieser Geschäftsbereich<br />

hat seinen Umsatz in 2002 um vier<br />

Prozent <strong>auf</strong> 595,7 Millionen € gesteigert;<br />

der überwiegende Teil dieser<br />

Steigerung kommt aus dem nordamerikanischen<br />

Markt. Das Ergebnis vor<br />

Ertragsteuern (EBT) ist im Vergleich<br />

zum Vorjahr um 5,9 Millionen €<br />

zurückgegangen. Bereinigt um Restrukturierungs<strong>auf</strong>wendungen<br />

in den<br />

USA in Höhe von 14,4 Millionen € ist<br />

dieser Wert jedoch operativ deutlich<br />

verbessert worden.<br />

Die deutsche KS <strong>Kolbenschmidt</strong><br />

GmbH konnte das gute operative Ergebnisniveau<br />

des Vorjahres nicht halten.<br />

Wesentliche Ursache war neben<br />

dem starken Preisdruck die schwache<br />

Marktentwicklung in Westeuropa. In<br />

allen Beteiligungsgesellschaften wurden<br />

operative Verbesserungen des<br />

EBT erzielt. Besonders hervorzuheben<br />

ist dabei die brasilianische KS<br />

Pistões, in der nicht zuletzt <strong>auf</strong>grund<br />

der veränderten Wechselkursrelationen<br />

und durch den hohen Exportanteil<br />

ein deutlich verbessertes Ergebnis<br />

erreicht werden konnte.<br />

Die Summe der Investitionen lag im<br />

Geschäftsbereich Kolben mit 47,1 Millionen<br />

€ um 10,6 Millionen € unter<br />

dem Vorjahresniveau. Das entspricht<br />

einer Investitionsquote von 7,9 Pro-<br />

Bandbreite für die weltweiten Märkte: Der kleinste bei der KS <strong>Kolbenschmidt</strong><br />

GmbH gefertigte Kolben, den Roland Gacs (Teamleiter<br />

Endkontrolle Großkolben) hier zeigt, fährt im Smart mit. Der größte<br />

– im Hintergrund – hat einen Durchmesser von 640 Millimetern<br />

und wird von der Firma Wärtsila u.a. im Schiffsantrieb eingesetzt.<br />

zent. Schwerpunkte waren Erweiterungen<br />

im Bereich Gießerei und Bearbeitung.<br />

Die Investitionen der US-<br />

Tochtergesellschaften waren <strong>auf</strong> Restrukturierungsmaßnahmen<br />

und den<br />

Ausbau von Fertigungskapazitäten<br />

ausgerichtet.<br />

Die Gesamtkapitalrentabilität unterschritt<br />

mit acht Prozent den Vorjahreswert<br />

von 11,1 Prozent. Trotz deutlicher<br />

Verbesserungen des Working Capital<br />

konnte hier <strong>auf</strong>grund des gesunkenen<br />

Ertragsniveaus der Vorjahreswert<br />

nicht gehalten werden.<br />

Bei Motorblöcken der<br />

größte Umsatzsprung<br />

★ Gleitlager: Der Umsatz ist im Geschäftsjahr<br />

2002 mit 145,8 Millionen<br />

€ um 4,8 Prozent hinter dem Wert<br />

des Vorjahres zurückgeblieben. Ursache<br />

waren vor allem die Verschiebung<br />

von Serienanläufen bei der<br />

Führungsgesellschaft KS Gleitlager<br />

GmbH sowie niedrigere Abrufe<br />

von Serienprodukten im Bereich metallische<br />

Lager. Der Umsatzrückgang<br />

der KS Bearings Inc. in den USA war<br />

im Berichtsjahr <strong>auf</strong> den gezielten<br />

Ausl<strong>auf</strong> von Produkten und die Verlagerung<br />

von Produktlinien zurückzuführen.<br />

Der Geschäftsbereich Gleitlager<br />

blieb zwar mit einem EBT von 8,2 Mil-<br />

In Reih und Glied: der neue Rolls-<br />

Royce Phantom, für den die <strong>Kolbenschmidt</strong>-<strong>Pierburg</strong>-GruppeMotorblock<br />

und Sekundärluftsystem liefert.<br />

Foto: BMW Group/Rolls-Royce<br />

Foto: Thomas Klink<br />

lionen € hinter dem<br />

Ertragsniveau des<br />

Vorjahres zurück, befindet<br />

sich aber trotzdem<br />

<strong>auf</strong> einem immer<br />

noch vergleichsweise<br />

hohen Niveau. Der Ergebnisrückgang<br />

ist<br />

<strong>auf</strong> die bereits erwähntenUmsatzrückgänge,Restrukturierungs<strong>auf</strong>wendungen<br />

in den USA und erhöhte<br />

Fixkosten<br />

durch Produktneuanläufe<br />

zurückzuführen.<br />

Die Investitionen<br />

wurden um 1,9 Millionen<br />

€ <strong>auf</strong> 14,6 Millionen<br />

€ erhöht. Damit<br />

lag die Investitionsquote<br />

im abgel<strong>auf</strong>enen<br />

Geschäftsjahr<br />

bei zehn Prozent.<br />

Schwerpunkte waren<br />

in Deutschland Anlagen<br />

zur Fertigung und<br />

Bearbeitung von Vormaterialien.<br />

Die Investitionen<br />

in den USA<br />

erfolgten im wesentlichen<br />

im Rahmen des<br />

Restrukturierungsprogramms.<br />

Die ROCE-Kennzahl<br />

lag bei 20,2 Prozent.<br />

Erste Fortschritte bei<br />

der Optimierung des<br />

Working Capital<br />

reichten auch hier<br />

nicht aus, um den<br />

Einfluß der Ertragsrückgänge zu<br />

kompensieren.<br />

★ Aluminium-Technologie: Das Umsatzplus<br />

im derzeit stärksten Wachstumsbereich<br />

von <strong>Kolbenschmidt</strong>-<br />

<strong>Pierburg</strong> in 2002 von 9,6 Prozent war<br />

gestützt <strong>auf</strong> Stückzahlerhöhungen<br />

bei l<strong>auf</strong>enden Produkten sowie <strong>auf</strong><br />

den Serienanl<strong>auf</strong> von neuen Produkten<br />

und die erstmals für den Motor<br />

des Porsche-Cayenne vorgenommene<br />

Fertigbearbeitung von Modulen<br />

(siehe dazu Beitrag <strong>auf</strong> Seite 7 dieser<br />

„Profil“-Ausgabe).<br />

Der Vorsteuerverlust<br />

(EBT) betrug<br />

im abgel<strong>auf</strong>enen<br />

Geschäftsjahr 17,8<br />

Millionen €. DieserErgebnisrückgang<br />

geht insbesondere<br />

<strong>auf</strong> den<br />

Produktbereich<br />

Niederdruckguss zurück. Projektverschiebungen<br />

führten hier zu einer<br />

starken Parallelität von Neuanläufen,<br />

die <strong>auf</strong>grund des hohen Komplexitätsgrades<br />

der Produkte und durch<br />

die limitierten Ressourcen nur mit<br />

überdurchschnittlichen Anl<strong>auf</strong>verlusten<br />

realisiert werden konnten. Durch<br />

die Anl<strong>auf</strong>verzögerungen konnten<br />

außerdem geplante Produktivitätsverbesserungen<br />

nicht erreicht werden.<br />

Mittelzuführungen zu Drohverlustrückstellungen<br />

wirkten zusätzlich<br />

ergebnisbelastend.<br />

Die Investitionen erhöhten sich gegenüber<br />

Vorjahr leicht <strong>auf</strong> 21,6 Millionen<br />

€, liegen aber hochl<strong>auf</strong>bedingt<br />

noch <strong>auf</strong> hohem Niveau. Schwerpunktmäßig<br />

erfolgten die Investitionen<br />

für die Neuanläufe im Bereich<br />

Niederdruckguss.<br />

★ Motor Service: Der Umsatz in diesem<br />

Geschäftsbereich ist 2002 um<br />

3,3 Prozent <strong>auf</strong> 146,4 Millionen €<br />

zurückgegangen. Umsatzausfälle in<br />

stagnierenden Märkten Westeuropas<br />

konnten dabei nicht durch Umsätze<br />

aus anderen Regionen kompensiert<br />

werden. Das Ergebnis vor Steuern<br />

(EBT) konnte trotz dieser Situation mit<br />

13,1 Millionen € <strong>auf</strong> der Höhe des<br />

Vorjahresniveaus stabilisiert werden.<br />

Dies gelang durch Rationalisierungseffekte<br />

bei der Motor Service International<br />

GmbH sowie durch erfolgreiche<br />

Reorganisationsmaßnahmen in Toch-<br />

terunternehmen.<br />

Die Gesamtkapitalrentabilität konnte<br />

mit 20 Prozent durch eine deutliche<br />

Reduzierung des Working Capitals<br />

gleichfalls <strong>auf</strong> Vorjahreshöhe gehalten<br />

werden.<br />

Automotive <strong>auf</strong> IAA 2003 mit zahlreichen Neuheiten<br />

Innovative Systeme<br />

dienen Klimaschutz<br />

rs Unterlüß. „Faszination Auto“ – unter<br />

diesem Motto steht die diesjährige<br />

60. Internationale Automobil-Ausstellung<br />

(IAA) in Frankfurt am Main. In der<br />

Zeit vom 11. bis 21. September 2003<br />

werden rund 1000 Aussteller aus über<br />

40 Ländern erneut die Highlights und<br />

Trends der Automobilindustrie präsentieren.<br />

Auch die <strong>Kolbenschmidt</strong>-<strong>Pierburg</strong>-Gruppe<br />

wird bei dieser – laut Veranstalter<br />

VDA (Verband der Automobilindustrie)<br />

– „weltweit größten Mobilitätsmesse“<br />

wieder mit einem eigenen<br />

Stand in Halle 8 vertreten sein.<br />

Im Vorfeld dieses alle zwei Jahre<br />

stattfindenden Großereignisses informierten<br />

sich Fachjournalisten Ende<br />

Juni dieses Jahres <strong>auf</strong><br />

einer IAA-Vorpressekonferenz<br />

in Unterlüß über<br />

vorgesehene Themen<br />

und Produktneuheiten.<br />

Zum Programm gehörten<br />

auch Testfahrten mit den<br />

Sport Utility Vehicles Porsche<br />

Cayenne und Volkswagen<br />

Touareg. Ferner<br />

erhielten die Journalisten Gelegenheit,<br />

das Light Infantry Vehicle vom Typ Wolf<br />

zu testen und im Kampfpanzer Leopard<br />

2 sowie im gepanzerten Kettenfahrzeug<br />

Wiesel mitzufahren (siehe<br />

Kasten <strong>auf</strong> dieser „Profil“-Seite).<br />

Ansprechpartner <strong>auf</strong> Gastgeberseite<br />

waren im Heerestechnik-Kompetenzzentrum<br />

der Rheinmetall-DeTec-Firmengruppe<br />

unter anderem Dr. Gert<br />

Kleinert, Vorstandsvorsitzender der<br />

<strong>Kolbenschmidt</strong> <strong>Pierburg</strong> <strong>AG</strong>, sowie Experten<br />

aus den <strong>auf</strong> der Messe ausstellenden<br />

Geschäftsbereichen.<br />

Inhaltlich wird der IAA-Ausstellungsschwerpunkt<br />

in diesem Jahr bei den<br />

Themen Klimaschutz und Innovationen<br />

liegen. Dahinter steht der Gedanke,<br />

mit hochentwickelten Produkten<br />

den Kraftstoffverbrauch von Automobilen<br />

– und damit die Belastung der Umwelt<br />

– zu verringern. So wird die <strong>Pierburg</strong><br />

GmbH in Frankfurt am Main Neuheiten<br />

und Weiterentwicklungen aus<br />

ihrem Produktportfolio präsentieren,<br />

die die System- und Elektronikkompetenz<br />

des Neusser Automotive-Spezialisten<br />

unterstreichen. Dazu gehören<br />

unter anderem die bedarfsgesteuerte<br />

elektrische Kühlwasserpumpe, die variabel<br />

regelbare Ölpumpe, eine Sekundärluftpumpe<br />

der dritten Generation,<br />

das Schubumluftventil sowie elektromotorische<br />

Abgasrückführventile zur<br />

besseren Verbrennung der Abgase.<br />

Mit viel PS durch<br />

dasTestgelände<br />

rs Unterlüß. Im Anschluss an die<br />

IAA-Vorpressekonferenz der <strong>Kolbenschmidt</strong><br />

<strong>Pierburg</strong> <strong>AG</strong> Ende Juni 2003<br />

hatten die Journalisten die Möglichkeit,<br />

Sport Utility Vehicles (SUV) <strong>auf</strong><br />

dem zu Rheinmetall-Defence gehörenden<br />

Gelände des europäischen<br />

Kompetenzzentrums für Heerestechnik<br />

in Unterlüß zu testen (s. S. 17).<br />

„So eine Gelegenheit bekommt<br />

man nicht alle Tage“, fasst Thomas<br />

Sparrer, Redakteur der Leipziger<br />

Volkszeitung, die gerade hinter ihm<br />

liegende Geländefahrt <strong>auf</strong> dem rund<br />

53 Quadratkilometer großen Erprobungsterrain<br />

in der niedersächsischen<br />

Südheide zusammen. Mit<br />

„Gelegenheit“ sind vor allem die<br />

beiden von ihm getesteten Porsche-<br />

Cayenne-Varianten Turbo und Sauger<br />

sowie der Volkswagen Touareg in<br />

den Versionen V10 TDI (Diesel) und<br />

V6 (Benziner) gemeint. Sie haben eines<br />

gemeinsam: An Bord befindet<br />

sich hochmoderne Technik „made by<br />

<strong>Kolbenschmidt</strong> <strong>Pierburg</strong>“.<br />

Neben den genannten Automobilen<br />

stand den Medienvertretern auch<br />

das neue Light Infantry Vehicle <strong>auf</strong><br />

Basis des Daimler-Chrysler-Gelände-<br />

Das Ziel, Schadstoffbelastungen<br />

nachhaltig zu reduzieren, verfolgen<br />

auch die <strong>Kolbenschmidt</strong>-Firmen. Ermöglicht<br />

wird dies beispielsweise<br />

durch den Einsatz moderner Leichtmetalle,<br />

mit denen sich erhebliche<br />

Gewichtseinsparungen realisieren<br />

lassen. Die KS <strong>Kolbenschmidt</strong> GmbH<br />

stellt daher zur IAA 2003 neben Kolben<br />

mit integriertem Formkühlkanal<br />

für Dieselmotoren auch spezielle<br />

Leichtkolben – sogenannte LiteKS<br />

Kolben – für Ottomotoren vor. Als<br />

führender Hersteller von Lager und<br />

Buchsen wird die KS Gleitlager GmbH<br />

unter anderem bleifreie motorische<br />

und nichtmotorische Anwendungen<br />

präsentieren. Die KS<br />

Aluminium-Technologie<br />

<strong>AG</strong> wird mit hochmodernenZylinderkurbelgehäusen<br />

und einem fertigbearbeitetenMotorblock<br />

ihre Kompetenz im<br />

Guss von Motorblöcken<br />

unter Beweis stellen (siehe<br />

auch „AT<strong>AG</strong>-Projekt<br />

erweitert Wertschöpfungskette“ <strong>auf</strong><br />

Seite 7 dieser Ausgabe).<br />

Das Thema Klimaschutz wird sich<br />

auch in den Materialien für den Stand<br />

in Halle 8.0 (Stand F4) widerspiegeln.<br />

Neben ausgeprägten Holzelementen<br />

werden ein Wasserfall und zahlreiche<br />

Pflanzen für ein „gutes“ Klima sorgen.<br />

Vom 11. bis 21. September 2003 einmal<br />

mehr das Mekka der internationalen<br />

Automobilindustrie: das IAA-Messegelände<br />

in Frankfurt am Main.<br />

wagens Wolf für Fahrten durch unwegsames<br />

Gelände zur Verfügung.<br />

Wer Lust hatte, packte die Gelegenheit<br />

beim Schopfe, auch einmal im<br />

gepanzerten Kettenfahrzeug Wiesel<br />

oder im Kampfpanzer Leopard 2 mitzufahren.<br />

„Da ich nicht in der Armee<br />

war, kannte ich Panzer bisher nur<br />

von außen“, so Sparrer und ergänzt<br />

mit Blick <strong>auf</strong> das zivile Testprogramm:<br />

„Diese SUVs sind absolut<br />

klasse! Die sind nicht nur familientauglich,<br />

sie bringen auch jede Menge<br />

Fahrspaß!“<br />

Stefan Schlott, Redakteur der Fachzeitung<br />

Automobil Produktion, war<br />

ebenfalls von den voll geländegängigen<br />

Fahrzeugen angetan: „Es hat einfach<br />

viel Freude gemacht, den interessanten<br />

Parcours mit Cayenne,<br />

Touareg und Wolf zu befahren.“ Gut<br />

gefallen hat es auch Hans-Jürgen<br />

Wildhage (Foto), der für die vdi nachrichten<br />

an dem<br />

Termin teilnahm:<br />

„Mit den<br />

Fahrzeugen hier<br />

durchs Areal<br />

fahren zu können<br />

ist eine tolle<br />

Idee gewesen –<br />

ebenso die Mit-<br />

fahrgelegenheit<br />

in den Kettenfahrzeugen.“<br />

H.-J. Wildhage<br />

Foto: Thomas Klink<br />

Foto: VDA

---

Fotos (7): Thomas Klink<br />

Das Profil 3/2003 Wirtschaft/Messen/Märkte<br />

Seite 7<br />

Konzentriert sich am Firmensitz der KS Aluminium-Technologie <strong>AG</strong> voll und ganz <strong>auf</strong> seine Arbeit: Michael Bergs beim Entgraten eines Porsche-Cayenne-Zylinderkurbelgehäuses (l.). In Bearbeitungszentren (M.)<br />

werden die Motorblöcke <strong>auf</strong> Fertigmaß gebracht. AT<strong>AG</strong>-Qualitätsfachmann Ulik Yalcincaya entgeht nichts: Mit geschultem Blick begutachtet der Fachmann das Kurbelgehäuse an der Endkontrolle (r.).<br />

Fertigbearbeitung beim Cayenne-Motorblock<br />

AT<strong>AG</strong>-Projekt erweitert<br />

Wertschöpfungskette<br />

Neckarsulm/Stuttgart. Ein Trend,<br />

der sich (immer deutlicher) abzeichnet:<br />

Die Fertigungstiefe <strong>auf</strong> Seiten der<br />

Automobilhersteller geht zurück, bei<br />

den Zulieferern nimmt sie hingegen<br />

kontinuierlich zu. Ein Beispiel, das<br />

diese Entwicklung unterstreicht, ist die<br />

jüngste Kooperation zwischen der Dr.<br />

Ing. h. c. F. Porsche <strong>AG</strong> (Stuttgart) und<br />

der zur Automotive-Sparte von Rheinmetall<br />

gehörenden KS Aluminium-<br />

Technologie <strong>AG</strong> (AT<strong>AG</strong>) in Neckarsulm.<br />

Mit dem neuentwickelten Achtzylinder-Motorblock<br />

für die Porsche-Cayenne-Versionen<br />

S (Sauger) und Turbo<br />

aus dem Hause <strong>Kolbenschmidt</strong> betritt<br />

der Neckarsulmer Automobilzulieferer<br />

fertigungstechnisches Neuland. Zum<br />

ersten Mal in der Unternehmensgeschichte<br />

liefert AT<strong>AG</strong> das im Niederdruckguss-Verfahren<br />

gefertigte Aluminium-Zylinderkurbelgehäuse<br />

in<br />

bewährter „Alusil“-<br />

Legierung in Eigenregiemontagefertig<br />

aus. Der Vorteil<br />

für den Kunden:<br />

„Spanende Nachbearbeitungenseitens<br />

Porsche sind<br />

nicht mehr erforderlich.<br />

Vielmehr<br />

verlässt der fertigbearbeitete Motorblock<br />

unser Werksgelände zur anschließenden<br />

Komplettmontage direkt<br />

zum schwäbischen Sportwagenhersteller<br />

Richtung Stuttgart-Zuffenhausen“,<br />

so Dr.-Ing. Oliver Vogt, Produktlinienmanager<br />

Porsche und Abteilungsleiter<br />

Fertigbearbeitung („Das<br />

Profil“ 2/2003).<br />

Klaus Siller Dr. Oliver Vogt<br />

Der Wunsch von Porsche nach vertiefter<br />

Zusammenarbeit mit den württemberger<br />

Gießspezialisten fällt bei<br />

den Neckarsulmer Motorblockspezialisten<br />

<strong>auf</strong> fruchtbaren Boden. „Die integrierte<br />

Fertigbearbeitung bedeutet<br />

für uns eine deutliche Steigerung der<br />

Wertschöpfungskette“, erläutert AT<strong>AG</strong>-<br />

Vorstandsvorsitzender Horst Binnig<br />

und fügt hinzu: „Der Ausbau unseres<br />

neu erarbeiteten Know-hows in punkto<br />

Fertigbearbeitung ging von Anfang<br />

an mit einem außerordentlich steilen<br />

Produktionsanl<strong>auf</strong> einher. Denn: Der<br />

Cayenne ist ein echter Verk<strong>auf</strong>sschlager<br />

– entsprechend hoch sind die von<br />

Porsche abgerufenen Stückzahlen.<br />

Aufgrund dieses Erfolges werden wir<br />

künftig den Bereich der Fertigbearbeitung<br />

systematisch weiterentwickeln.<br />

Mit anderen Worten: Von der Entwicklung<br />

über das Gießen bis zur Auslieferung<br />

fertigbearbeiteter Serienteile werden<br />

wir verstärkt alles ‚aus einer Hand‘<br />

anbieten.“<br />

Für die Gießspezialisten ist der<br />

Cayenne-Motorblock das erste Projekt,<br />

bei dem das gegossene Zylinderkurbelgehäuse<br />

in rund 30 Bearbeitungsschritten<br />

präzise <strong>auf</strong> Fertigmaß gebracht<br />

wird. „Das gesamte Motorgehäuse<br />

wird in<br />

festgelegten ‚Operationen‘<br />

unter anderemvollautomatisch<br />

gefräst, entgratet<br />

und <strong>auf</strong><br />

Dichtigkeit getestet.“<br />

Mit diesen<br />

Worten beschreibt<br />

Klaus Siller, Produktionsleiter<br />

der<br />

Fertigbearbeitung,<br />

den Umfang der Arbeitsschritte. Dass<br />

dort, wo gehobelt wird, auch Späne<br />

fallen, trifft bei der Fertigbearbeitung<br />

des Cayenne-Motorblocks voll und<br />

ganz zu. Vogt: „Wiegen Ober- und Unterteil<br />

nach Verlassen der Gießzellen<br />

zusammen knapp 72 Kilogramm, wird<br />

das Gewicht mittels ‚Komplettveredelung‘<br />

durch unsere Bearbeitungsspe-<br />

zialisten um ganze 17 Kilogramm <strong>auf</strong><br />

rund 55 Kilogramm reduziert.“<br />

Sind alle Gewinde geschnitten, Bohrungen<br />

eingebracht, Ober- und Unterteil<br />

fest miteinander verschraubt, die<br />

Zylinderl<strong>auf</strong>flächen gehont und das<br />

komplette Modul gereinigt, erfolgt<br />

noch die Montage von Kleinteilen (z.B.<br />

Ölablassschraube). Siller: „Zur Absicherung<br />

unserer hohen Qualitätsstan-<br />

Jede noch so kleine Abweichung wird genauestens registriert: AT<strong>AG</strong>-Mitarbeiter Michael Czekalla bedient die moderne<br />

3D-Koordinatenmessmaschine zur Überprüfung vorgegebener Toleranzwerte eines Zylinderblocks für den Porsche-Cayenne.<br />

dards werden die Blöcke nach den einzelnen<br />

Bearbeitungsschritten unter<br />

anderem stichprobenartig <strong>auf</strong> einer 3-<br />

D-Koordinatenmaschine hinsichtlich<br />

der Einhaltung der geforderten Toleranzen<br />

sehr genau kontrolliert.“<br />

Bei der Entwicklung von Zylinderkurbelgehäusen<br />

gibt es ein Thema, das<br />

immer von besonderer Bedeutung ist.<br />

„Gewichtseinsparungen im modernen<br />

Motorenbau zu realisieren, ist nach<br />

wie vor eines der wichtigsten entwicklungstechnischen<br />

Ziele. Für Porsche<br />

stand daher von vornherein fest, den<br />

Achtzylinder-Motorblock des Cayenne<br />

aus einer Aluminium-Legierung gießen<br />

zu lassen. Mit Blick <strong>auf</strong> das Gewicht<br />

ist das von großem Vorteil: Im<br />

Vergleich zu Graugusslösungen lassen<br />

sich so 40 bis 50 Prozent an Gewicht<br />

einsparen”, skizziert der 36-jährige<br />

Vogt die Vorzüge von Aluminium. Die<br />

Cayenne-Motorblöcke bestehen, wie<br />

schon erwähnt, aus der speziellen<br />

„Alusil“-Legierung.<br />

Dieser Werkstoff bietet im Gegensatz<br />

zu herkömmlichen Aluminium-Legierungen<br />

einen entscheidenden Vorteil:<br />

Er sichert bei monolithischen (das<br />

heißt aus einem Material bestehenden)<br />

Motorblöcken – wie dem vierein-<br />

halb Liter Hubraum starken Cayenne<br />

V8 – die notwendige Verschleißfestigkeit<br />

auch für die Zylinderl<strong>auf</strong>flächen.<br />

Anders gesagt: Zusätzliche Zylinderl<strong>auf</strong>buchsen<br />

oder Beschichtungen<br />

sind nicht erforderlich. Diese Technik<br />

wurde bereits im Jahr 1973 in einer gemeinschaftlichen<br />

Entwicklung von<br />

Porsche und dem Geschäftsbereich<br />

Aluminium-Guss, ausdem sich die KS<br />

AT<strong>AG</strong> entwickelt hat, bis zum Einsatz<br />

im ersten europäischen Serienverbrennungsmotor<br />

(Porsche 911) mit<br />

Aluminium-Zylinderl<strong>auf</strong>flächen aus<br />

„Alusil“ vorangetrieben. Vogt: „Je nach<br />

Siliziumanteil werden Aluminium-Legierungen<br />

als unter- beziehungsweise<br />

übereutektisch bezeichnet.“ „Alusil“<br />

hat einen übereutektischen Siliziumanteil<br />

von 16 bis 18 Prozent, so dass<br />

beim Erstarren primäres Silizium aus-<br />

Qualität ist gefragt: Udo Seidler entgratet einen Motorblock (l.), sein Kollege Thomas Kolbeck (r.) checkt die Gussqualität nach Entnahme aus dem Gießwerkzeug.<br />

geschieden wird. Mit einem eigens<br />

entwickelten mehrstufigen Honverfahren<br />

wird das Silizium in den Zylinderbohrungen<br />

in Form von mikroskopisch<br />

kleinen und besonders harten Partikeln<br />

freigelegt und bildet die notwendige<br />

Verschleißfestigkeit der L<strong>auf</strong>fläche<br />

für Kolben und Kolbenringe.<br />

Gegossen wird das Zylinderkurbelgehäuse<br />

des Sport Utility Vehicle<br />

(SUV) aus dem Hause Porsche in<br />

hochmodernen Niederdruckguss-Anlagen.<br />

Dabei bezieht sich die Bezeichnung<br />

Niederdruckguss <strong>auf</strong> die Bedingungen<br />

während der Formfüllung und<br />

Erstarrung. „Unter dem Gießwerkzeug<br />

(Stahlkokille) befindet sich ein mit<br />

flüssiger Aluminiumlegierung gefüllter<br />

Warmhalteofen, der während des<br />

Gießvorgangs mit einem vergleichsweise<br />

niedrigen Überdruck (0,3 bis 0,6<br />

bar) be<strong>auf</strong>schlagt wird. Über ein<br />

Steigrohr gelangt die <strong>auf</strong>steigende<br />

Aluminium-Legierung in die Kokille<br />

und füllt diese turbulenzarm in rund<br />

50 Sekunden von unten nach oben.<br />

Die Erstarrung erfolgt hingegen in umgekehrter<br />

Richtung, von oben nach unten.“<br />

Mit diesen Worten beschreibt<br />

Werkstoffexperte Vogt den genauen<br />

Gießvorgang.<br />

Mit den Absatzzahlen des geländegängigen<br />

Cayenne ist man in Neckarsulm<br />

hochzufrieden. AT<strong>AG</strong>-Chef Binnig:<br />

„Wir arbeiten zur Zeit in drei<br />

Schichten an sechs Tagen in der Woche;<br />

damit lasten wir unsere Produktionskapazitäten<br />

voll aus. Neben der<br />

Sicherung bestehender Arbeitsplätze<br />

bauen wir gleichzeitig unseren Marktanteil<br />

im prestigeträchtigen Segment<br />

hochwertiger Automobile weiter aus.“<br />

Die Ziele des Unternehmens hinsichtlich<br />

der Fertigbearbeitung betreffen in<br />

der nahen Zukunft Projekte im Premium-Segment<br />

mit einigen 10 000 Motoren<br />

pro Jahr. Noch einmal Horst Binnig:<br />

„Für uns ist das SUV des profitabelsten<br />

Automobilherstellers der Welt eine<br />

zusätzliche Referenz, die das vorhandene<br />

Know-how <strong>auf</strong> den Gebieten<br />

Gießen und Bearbeiten großvolumiger<br />

Motorblöcke eindrucksvoll unterstreicht.“<br />

Neben dem Cayenne-V8 werden in<br />

Neckarsulm weitere Motorblöcke für<br />

den Einsatz in SUV-Fahrzeugen gegossen.<br />

Dies sind der V10 TDI und der R5<br />

TDI für den VW Touareg sowie die V8-<br />

Zylinderkurbelgehäuse 4,4i und 4,6is<br />

des BMW X5. Zum Fertigungsspektrum<br />

gehören ferner Motorblöcke für den<br />

Volvo XC 70 (R5 Diesel) sowie den<br />

Volvo XC 90 (Ottomotoren R5 und R6<br />

sowie R5 Diesel). Ralf Steinmann

---

Seite 8 Wirtschaft/Messen/Märkte<br />

Das Profil 3/2003<br />

GEGEN DEN TREND: Den konjunkturell schwierigen Rahmenbedingungen zum Trotz erfolgreich gewirtschaftet – diese Botschaft zog sich wie<br />

ein roter Faden durch die diesjährigen Hauptversammlungen (HV) der Rheinmetall <strong>AG</strong> (Berlin), <strong>Kolbenschmidt</strong> <strong>Pierburg</strong> <strong>AG</strong> (Heilbronn) und Aditron<br />

<strong>AG</strong> (Düsseldorf). Dass Zufriedenheit in den Reihen der Aktionäre und Aktionärsvertreter angesagt war, zeigen exemplarisch auch die <strong>auf</strong> dieser<br />

„Profil“-Seite veröffentlichten fotografischen Streiflichter. Gleichzeitig wurden <strong>auf</strong> den Aktionärstreffen, zu denen auch die HV der Finanzbeteiligung<br />

Jagenberg <strong>AG</strong> (Düsseldorf) gehörte, operative und strategische Zielsetzungen für die unternehmerische Zukunft des Rheinmetall-<strong>Konzern</strong>s<br />

skizziert – einschließlich der auch weiterhin gültigen Kernaussage, Performance und Profitabilität der Unternehmensgruppe weiter zu verbessern.<br />

Fotos: Claudia Buhmann (5); Thomas Klink (9)

---

Das Profil 3/2003 Das Porträt<br />

Seite 9<br />

Das zur Rheinmetall DeTec <strong>AG</strong><br />

gehörende deutsch-schweizerischeGemeinschaftsunternehmen<br />

Nitrochemie<br />

<strong>AG</strong> mit seinen beiden operativen<br />

Gesellschaften Nitrochemie<br />

Aschau GmbH (Aschau/Deutschland)<br />

und Nitrochemie Wimmis <strong>AG</strong> (Wimmis/Schweiz)<br />

ist in der Wehrtechnik<br />

bekannt als ein wichtiger europäischer<br />

Anbieter von Treibladungen, Ladungssystemen<br />

und Munitionskomponenten.<br />

Darüber hinaus bietet die Nitrochemie<br />

<strong>AG</strong> als kompetenter Partner<br />

auch chemische Zwischenprodukte<br />

und Dienstleistungen für die Chemieund<br />

Pharmaindustrie an. Die „Profil“-<br />

Zeittafel dokumentiert die wichtigsten<br />

Ereignisse in der nunmehr 50-jährigen<br />

Firmengeschichte.<br />

1938 In Aschau am Inn errichtet die<br />

Dynamit Nobel <strong>AG</strong> ein Werk zur Herstellung<br />

von Nitrocellulose.<br />

1945 Das Werk in Aschau wird von<br />

den Amerikanern beschlagnahmt, die<br />

Produktion eingestellt.<br />

1953 Die Wasag-Chemie <strong>AG</strong> in Essen<br />

gründet die WNC Nitrochemie GmbH<br />

und nimmt die frühere Nitrocellulose-<br />

Fabrik wieder in Betrieb. Zunächst<br />

wird nur Nitrocellulose („Schießwol-<br />

le“) für Lacke, Celluloid und Dynamit<br />

gefertigt.<br />

1959 Die Serienproduktion einbasiger<br />

Treibladungspulver wird <strong>auf</strong>genommen.<br />

1964 Das Aschauer Unternehmen<br />

beginnt mit der Serienproduktion von<br />

mehrbasigen Treibladungspulvern<br />

und mit der Abfüllung von Sprengstoffen<br />

in Granaten und Sprengladungen.<br />

1968 Die WNC Nitrochemie startet<br />

mit der Herstellung chemischer Zwi-<br />

50 Jahre Nitrochemie Aschau GmbH: weltweit gefragtes Know-how<br />

Position in Europa stetig ausgebaut<br />

rs Aschau. Seit nunmehr fünf Jahrzehnten<br />

ist die Nitrochemie Aschau<br />

GmbH mit einem innovativen Produktsortiment<br />

in den Sparten Wehrtechnik<br />

und – seit 1968 – Chemische Zwischenprodukte<br />

erfolgreich <strong>auf</strong> internationalen<br />

Märkten präsent. Nach der<br />

Mehrheitsbeteiligung durch die Rheinmetall<br />

<strong>AG</strong> Anfang der neunziger Jahre<br />

folgte 1998 als Antwort <strong>auf</strong> weltweit<br />

veränderte sicherheitspolitische Rahmenbedingungen<br />

der strategische Zusammenschluss<br />

mit der SM Schweizerische<br />

Munitionsunternehmung <strong>AG</strong> zur<br />

heutigen Nitrochemie-Gruppe mit einer<br />

Produktionsspezialisierung an<br />

den beiden Standorten in Oberbayern<br />

und im Berner Oberland (Schweiz). Als<br />

Spezialist für mehrbasige Treibladungen,<br />

Ladungssysteme, Munitionskomponenten<br />

sowie einem breiten Angebot<br />

chemischer Erzeugnisse für die zivile<br />

Industrie ist es dem Unternehmen<br />

am Standort in Oberbayern gelungen,<br />

profitable Kundenbeziehungen <strong>auf</strong>und<br />

für eine erfolgreiche Zukunft weiter<br />

auszubauen.<br />

Die Basis für den geschäftlichen Erfolg<br />

der Nitrochemie in Aschau wurde<br />

1953 gelegt. Damals gründete die Wasag-Chemie<br />

<strong>AG</strong> aus Essen die WNC<br />

Nitrochemie GmbH. Wurde anfänglich<br />

ausschließlich Nitrocellulose – besser<br />

bekannt unter dem Namen „Schieß-<br />

wolle“ – für Lacke, Celluloid und Dynamit<br />

gefertigt, konnte das Produktsortiment<br />

in den dar<strong>auf</strong> folgenden Jahren<br />

rasch und stetig ausgeweitet werden.<br />

Heute umfaßt die Produktpalette aus<br />

Aschau unter anderem Ladungssysteme<br />

für die Artillerie, Hochleistungstreibladungspulver<br />

für Anwendungen in Mittel-<br />

und Großkaliber oder verbrennbare<br />

Komponenten wie Hülsen. Im Bereich<br />

der chemischen Zwischenprodukte für<br />

die zivile Industrie bilden die Silane (Siliconhärter)<br />

die stärkste Produktgruppe,<br />

die als Zusatz in Dichtstoffen <strong>auf</strong> Siliconbasis,<br />

wie sie beispielsweise für<br />

Fenster, Türen oder im Sanitärbereich<br />

verwendet werden. Weitere Produkte<br />

sind unter anderem Säurechloride und<br />

Oxidationsprodukte.<br />

Die hochmodernen Erzeugnisse aus<br />

süddeutscher Fertigung – hier vor allem<br />

aus dem wehrtechnischen Bereich<br />

– waren auch für Rheinmetall<br />

von großem Interesse. „Mit deren Ein-<br />

Partner mit Kompetenz<br />

stieg im Jahre 1992 wurde die Nitrochemie<br />

Teil eines Wehrtechnik-Verbundes,<br />

in dem die Stärken voll eingebracht<br />

werden konnten“, erläutert Bodo<br />

Garbe, einer der drei Geschäftsführer<br />

der Nitrochemie <strong>AG</strong> und als solcher<br />

verantwortlich für Marketing und Vertrieb,<br />

den Einstieg des Ratinger Unternehmens.<br />

Eine neue Zeitrechnung begann für<br />

den bayerischen Standort im Jahr<br />

1998 durch das Joint-venture mit der<br />

Werner Köhn<br />

Bodo Garbe<br />

SM Schweizerische Munitionsunternehmung<br />

<strong>AG</strong> zur heutigen Nitrochemie-Gruppe.<br />

An der Managementgesellschaft<br />

hält die Rheinmetall DeTec<br />

<strong>AG</strong> 51 Prozent, an den operativen Gesellschaften<br />

55 Prozent; die restlichen<br />

Anteile befinden sich im Besitz der<br />

ehemaligen Schweizer Rüstungsbetriebe<br />

des Bundes, der heutigen<br />

RU<strong>AG</strong>-Holding.<br />

„Das war und ist eine Vernunftehe<br />

par excellence“, beschreibt Werner<br />

Köhn, stellvertretender Geschäftsführer<br />

der Nitrochemie <strong>AG</strong> und zuständig<br />

für die Ressorts Finanzen und Personal,<br />

den gesellschaftsrechtlichen Hintergrund:<br />

„Die Fusion hat Spezialisten<br />

aus beiden Ländern zusammengeführt<br />

und unsere gemeinsame Position<br />

auch im Markt gestärkt. Sie hat –<br />

dasmuß man ganz klar betonen – vor<br />

allem Synergien in der Entwicklung<br />

und Produktion und damit bessere<br />

Marktchancen gebracht.“<br />

Ein Zugewinn wurde vor zwei Jahren<br />

beispielsweise mit dem <strong>auf</strong> über zehn<br />

Jahre angelegten Partnerschaftsvertrag<br />

mit Royal Ordonance Ltd. (ROD),<br />

dem bedeutendsten englischen Munitionshersteller,<br />

erreicht („Das Profil“<br />

4/2001). Seit Frühjahr 2003 werden<br />

jährlich mehr als 300 Tonnen mehrbasiges<br />

Treibladungspulver und 200 000<br />

verbrennbare Munitionsformteile an<br />

die im südenglischen Filton firmierende<br />

Tochter von BAE-Systems (British<br />

Aerospace) geliefert. Im Gegenzug<br />

stellte ROD die eigene Pulverproduktion<br />

ein.<br />

Garbe weist in diesem Zusammenhang<br />

<strong>auf</strong> einen weiteren Ausbau der<br />

Kooperation mit den Briten hin: „Unsere<br />

Erwartungen an diese Form der<br />

langfristigen Kooperation haben sich<br />

bisher mehr als erfüllt. Nach der<br />

Schließung der ROD-Produktionsstätte<br />

im niederländischen Muiden im ersten<br />

Quartal 2004 wird die Nitrochemie<br />

die Chance haben, die Briten auch<br />

mit einbasigen Pulvern zu versorgen.<br />

Dies würde unsere Position als der europäische<br />

Anbieter von Treibladungspulver<br />

nachhaltig stärken.“ Diese<br />

– strategisch angelegte – Zusammenarbeit<br />

bringt dem Unternehmen<br />

mehr als nur ein Plus beim Umsatz.<br />

„Das muß ganz klar gesagt werden“,<br />

so Garbe, „die Kooperation mit den<br />

Briten sichert einen Großteil der bestehenden<br />

Arbeitsplätze.“<br />

Für den 49-jährigen Marketingfachmann<br />

ist die Zusammenarbeit mit den<br />

Briten ein wegweisendes Modell für die<br />

Zukunft. Garbe: „Wir sehen uns in<br />

Aschau und Wimmis mit demselben<br />

Problem konfrontiert: Konnten wir bis<br />

Ende der neunziger Jahre rund 80 Prozent<br />

unserer Umsätze <strong>auf</strong> den jeweili-<br />

Das aus zylindrischen Modulen bestehende MTLS-System gehört mit zu den erfolgreichsten Produkten der Aschauer<br />

Munitionsspezialisten. Verbrennbare Hülsenteile sind Bestandteil der Treibladung moderner Hochleistungsmunition.<br />

gen Heimmärkten Deutschland und<br />

Schweiz erzielen und nur 20 Prozent exportieren,<br />

wird sich dieses Verhältnis in<br />

den kommenden Jahren exakt umkehren!<br />

Hier machen sich die stetig sinkenden<br />

Verteidigungsbudgets deutlich bemerkbar.<br />

Wollen wir auch künftig eine<br />

führende Position <strong>auf</strong> den uns zugänglichen<br />

Märkten einnehmen, können wir<br />

das nur mit verstärkten Anstrengungen<br />

im Exportgeschäft realisieren.“<br />

Die vermehrte Konzentration <strong>auf</strong><br />

ausländische Märkte scheint sich bereits<br />

zu bestätigen, erläutert Finanzchef<br />

Köhn: „Mit unseren hochmodernen<br />

Produkten – beispielsweise dem<br />

modularen Treibladungssystem (MT-<br />

LS) oder den voll verbrennbaren Formteilen<br />

– haben wir uns als kompetenter<br />

und zuverlässiger Lieferant wehrtechnischer<br />

und chemischer Produkte<br />

international einen guten Ruf erworben.<br />

Das zahlt sich aus: In den kommenden<br />

Monaten erwarten wir für un-<br />

schenprodukte für den zivilen Industriesektor.<br />

1975 Im Unternehmen wird eine<br />

Pilotanlage für verbrennbare Munitionsformteile<br />

(„Hülsen“) entwickelt; von<br />

1980 an beginnt die Serienfertigung.<br />

1991 Bei der WNC Nitrochemie beginnt<br />

die Pilotlos-Fertigung des Diglykol-Röhrenpulvers,<br />

das in der<br />

Mehrzweckmunition für die 120-mm-<br />

Glattrohrkanone (Kampfpanzer „Leopard<br />

2“) zum Einsatz kommt.<br />

1992 Die Rheinmetall Industrie<br />

GmbH erwirbt eine 70-prozentige Beteiligung<br />

an der WNC Nitrochemie GmbH.<br />

1996 Die Serienfertigung des Modularen<br />

Treibladungssystems (MTLS) startet.<br />

sere Wehrtechniksparte neue Aufträge<br />

aus Griechenland, Frankreich und dem<br />

asiatischen Raum.“<br />

Im Bereich der chemischen und pharmazeutischen<br />

Komponentenfertigung<br />

läßt sich indes nicht soweit im Voraus<br />

planen. „Die Chemie ist ein sehr<br />

schnelllebiges Geschäft – entsprechend<br />

kurzfristig werden die Bestellungen<br />

getätigt und ausgeführt. Vom Auftragseingang<br />

bis zur Auslieferung an<br />

den Kunden vergehen höchstens sechs<br />

bis acht Wochen“, so Garbe. Aber auch<br />

hier stehen die Weichen <strong>auf</strong> Zuwachs:<br />

„Mit konsequenten Erneuerungsinvestitionen<br />

in unsere chemischen Anlagen<br />

von rund dreizehn Millionen € in<br />

den letzten fünf Jahren haben wir in<br />

Aschau die nötigen Voraussetzungen<br />

geschaffen, zusätzliches Wachstum zu<br />

realisieren“, ergänzt Garbe.<br />

Im Jahr 2002 konnte die Nitrochemie-<br />

Gruppe einen Umsatz von rund 93 Millionen<br />

€ erreichen. „Unser Ziel ist es,<br />

in den nächsten Jahren die Grenze von<br />

100 Millionen € zu überschreiten.“ Mit<br />

diesen Worten zeigt Werner Köhn die<br />

1998 Die zur Rheinmetall Industrie<br />

<strong>AG</strong> gehörende WNC Nitrochemie<br />

GmbH (Aschau) und der in Wimmis<br />

(Schweiz) tätige Geschäftsbereich<br />

„Pulver & Ladungen“ der SM Schweizerische<br />

Munitionsunternehmung <strong>AG</strong><br />

werden zur Nitrochemie <strong>AG</strong> mit Sitz in<br />

Wimmis zusammengefaßt. Der<br />

Aschauer Standort firmiert seither als<br />

Nitrochemie Aschau GmbH.<br />

2001 Die Firma geht eine strategische<br />

Partnerschaft mit Royal Ordnance<br />

Defence Ltd. in Filton (Großbritannien)<br />

ein und übernimmt die gesamte<br />

Belieferung des bedeutendsten<br />

britischen Munitionsherstellers<br />

mit mehrbasigem Pulver und verbrennbaren<br />

Formteilen. akn<br />

In modernen Siliconen enthaltene Silane der Nitrochemie Aschau GmbH bieten<br />

nahezu unbegrenzte Einsatzmöglichkeiten: Ob Chemie-, Elektro- oder Freizeitindustrie<br />

– Kunststoffe finden sich in fast jedem Lebensbereich, auch im Sport.<br />

Ohne Silane nicht denkbar: Elastosilprofile<br />

dichten und dämpfen auch unter<br />

extremen Umwelt-Bedingungen.<br />

Richtung der Unternehmensentwicklung<br />

in den nächsten Jahren <strong>auf</strong>.<br />

Der Finanz- und Personalfachmann<br />

fügt hinzu: „Natürlich erfüllt es uns mit<br />

einem gewissen Stolz, dass wir hier am<br />

Standort Aschau nun schon seit 50 Jahren<br />

so erfolgreich tätig sind. Mit unserem<br />

Werk sind wir der zweitgrößte Arbeitgeber<br />

in der Region und bieten der<br />

Bevölkerung seit Generationen attraktive<br />

Arbeitsplätze direkt vor der Haustür.<br />

Unser Ziel ist es, die bestehenden rund<br />

500 Arbeitsplätze auch in den nächsten<br />

Jahren zu erhalten und die Ausbildungsstellen<br />

von zur Zeit knapp 20 weiter zu<br />

erhöhen. Da ist es von Bedeutung, dass<br />

unser Verhältnis zum Betriebsrat <strong>auf</strong><br />

sachlicher und fachlicher Ebene von gegenseitigem<br />

Vertrauen und einem regen<br />

Informationsaustausch geprägt ist.“<br />

Mit einem offiziellen Festakt, begleitet<br />

von zünftiger bayerischer Blasmusik,<br />

wird das 50-jährige Bestehen der<br />

Nitrochemie Aschau GmbH am 20.<br />

September dieses Jahres gebührend<br />

gefeiert. Für den Nachmittag ist ein<br />

großes Familienfest angesagt.<br />

Silane aus dem Hause Nitrochemie<br />

Aschau GmbH können in der Praxis Bestandteil<br />

chemischer Dichtungen sein.<br />

Fotos (3): mit freundlicher Genehmigung der Wacker-Chemie GmbH (München)

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Foto: Photodisc<br />

Seite 10 Wirtschaft/Messen/Märkte<br />

Das Profil 3/2003<br />

Der mit Abstand wichtigste Faktor, der über Erfolg bzw. Misserfolg eines Unternehmens<br />

entscheidet, ist sein Human Capital. Engagierte Mitarbeiter, die sich mit<br />

„ihrem“ Unternehmen identifizieren und sich deshalb auch nach Kräften innovativ<br />

einbringen, sind von kaum abschätzbarem Wert. Genau hier setzt – wie bereits ausführlich<br />

berichtet („Das Profil“ 1/2003) – das international anerkannte<br />

Managementinstrument „Führen mit Zielen“ (Management by Objectives) an, das bis zum Jahr<br />

2005 neben allen Führungskräften auch die Tarifmitarbeiter im Rheinmetall-<strong>Konzern</strong> einbeziehen<br />

soll. So anspruchsvolle Projekte wie FmZ können, das ist nicht nur unter Fachleuten unstrittig,<br />

nicht in einem Wurf erfolgreich gestartet und dauerhaft etabliert werden. Experten wie<br />

Dr. Regina Mahlmann, seit vielen Jahren mit der Thematik vertraut, wissen um die Schwierigkeiten,<br />

die sich bei „Führen mit Zielen“ <strong>auf</strong>tun – im Kleinen wie im Grossen. Im folgenden<br />

„Profil“-Beitrag schildert die promovierte Soziologin, die zwischen 1983 und 1990 an diversen<br />

Fakultäten der Universität Bielefeld und der Gesamthochschule Wuppertal wissenschaftlich<br />

„Führen mit Zielen“ – ein Erfahrungsbericht<br />

Einwände entkräften<br />

ist ein lohnendes Ziel<br />

Düsseldorf. Wie es so passiert: Auf<br />

einem Treffen von Trainern und Personalfachleuten<br />

kam ich ins Gespräch<br />

mit dem verantwortlichen Personalentwickler<br />

in einem größeren mittelständischen<br />

Unternehmen in der Bundesrepublik<br />

Deutschland, mit dem ich<br />

vor etwa vier Jahren das Projekt<br />

„Führen mit Zielen“ bzw.<br />

„Zielvereinbarung“<br />

(FmZ) konzipiert und<br />

eingeführt hatte. Selbstverständlich<br />

wurden Erinnerungen<br />

lebendig<br />

geschildert. Sie kreisten<br />

um zwei Themen: „Weißt du noch, mit<br />

welchen Widerständen und Einwänden<br />

wir ringen mussten?!“ Und:<br />

„Weißt du noch, wie wir mit den ersten<br />

Erfahrungen umgegangen sind – das<br />

hat sich gelohnt!“ In der Rückschau<br />

waren wir uns schnell einig: Es lohnt(e)<br />

sich, Widerstände zu überwinden.<br />

Genau zu diesen Aspekten möchte<br />

ich Ihnen eine Sammlung von Erfahrungen<br />

anbieten, die demonstrieren,<br />

dass<br />

★ FmZ der – auch zeitlich intensiven –<br />

Mühe wert ist,<br />

★ Stolpersteine der ersten Runde erfolgreich<br />

überwunden werden können,<br />

★ Einwände und Widerstände auch<br />

und vor allem ein Anreiz sind, sie im<br />

Sinne der unternehmerischen FmZ-<br />

Zielvorgaben konstruktiv zu entkräften<br />

bzw. zu überwinden.<br />

Typische Einwände: Sobald<br />

„Führen mit Zielen“ als verbindliche<br />

Methode in Unternehmen<br />

eingeführt wird, werden<br />

Einwände erhoben, die<br />

Ablehnung signalisieren. Das ist verständlich,<br />

erscheint es doch als ein<br />

Zusatz<strong>auf</strong>wand, Ziele abzustimmen,<br />

zu definieren und zu vereinbaren,<br />

mitsamt den einzelnen Schritten dieses<br />

Führungsinstruments. Die Spanne<br />

der Ablehnung reicht von „Was<br />

soll das denn jetzt?!“ bis hin zu „Das<br />

machen wir doch sowieso schon!“<br />

(Oft von ein- und derselben Person<br />

ausgerufen, die den Widerspruch selten<br />

bemerkt.)<br />

In meiner Beratungs- und Trainerpraxis<br />

tauchen drei Einwände in schöner<br />

Regelmäßigkeit <strong>auf</strong>. Ein weit verbreiteter<br />

Einwand lautet zum Beispiel: „Mit<br />

Zielen führe ich doch sowieso! Stellen<br />

Sie sich mal vor, was wäre,<br />

wenn wir keine Ziele<br />

hätten!“ – „Geben Sie<br />

mir doch bitte mal einige<br />

Beispiele von Zielen, damit<br />

wir vom selben Sachverhalt<br />

reden.“ – „Beispiele?<br />

Können Sie haben: Im Außendienst<br />

ist das zentrale Thema, den Umsatz<br />

zu steigern. Oder: den Kundenkontakt<br />

zu erhalten, die Bindung herzustellen.<br />

Diese Ziele hat von uns jeder.“<br />

– „Und wie überprüfen Sie diese<br />

Ziele bzw. deren Erreichung?“ – „Na,<br />

das sehe ich doch, zum Beispiel an<br />

den Zahlen!“ – „Okay, nehmen wir an,<br />

ich steigere als Ihr Mitarbeiter den Umsatz<br />

um 0,5 Prozent, habe dabei aber<br />

mein Budget, sagen wir, für Reisen<br />

und andere Kosten, die mit meinem<br />

Bemühen, Kunden zu halten, entstehen,<br />

um 16 Prozent überschritten.“ –<br />

„Natürlich hätten Sie die Ziele nicht erreicht!<br />

Das Umsatzziel steht bei drei<br />

Prozent, klarer Fall.“<br />

Fazit eins: Über Ziele wird selten „sowieso“<br />

geführt. Denn Ziele zu definieren,<br />

ist anstrengend und „kostet“ Zeit.<br />

Neben dem gewünschten Ergebnis<br />

muss ausgemacht sein, in welchem<br />

Zeitraum unter Nutzung welcher Ressourcen<br />

es erzielt werden soll. Und<br />

auch die Qualität muss formuliert sein.<br />

Die Mühe lohnt sich! Warum? Weil die<br />

Projektbeteiligten präzise wissen, was<br />

der Fall sein soll. Weil der Mitarbeiter<br />

einen exakt formulierten Auftrag verfolgen<br />

und folglich zielgenau arbeiten<br />

kann. Und weil beide FmZ-Partner vereinbart<br />

haben, welche Messlatten angelegt<br />

werden, wenn es darum geht,<br />

die Zielerreichung (auch: deren Grad)<br />

zu beurteilen und gegebenenfalls da-<br />

Volltreffer: Es lohnt, Widerstände beim Projekt „Führen mit Zielen“ zu überwinden.<br />

ran Gehalts- oder Bonusfragen zu entscheiden.<br />

Appell: Benutzen Sie bei den Gesprächen<br />

zu Zieldefinitionen eine<br />

Checkliste mit den Zielkriterien. Auf<br />

diese Weise können Sie im Prozess die<br />

Qualität Ihrer Zielformulierungen<br />

überprüfen.<br />

Ein weiterer Einwand knüpft sich an<br />

die Anforderung, Zielintervall- oder<br />

Meilensteingespräche zu führen: „Als<br />

ob ich so viel Zeit hätte, neben den<br />

zahlreichen fach- und arbeitsspezifischen<br />

Gesprächen auch noch Meilensteingespräche<br />

zu führen! Ich rede<br />

doch sowieso dauernd mit meinen<br />

Leuten!“ – „Worüber?“ – „Na, wie es<br />

läuft.“ – „Und: Wie läuft es bei Ihnen<br />

gerade?“ – „Ganz gut. Sind noch ein<br />

‚paar Haken‘ in einem wichtigen<br />

Angebot, aber das kriege ich schon<br />

hin. Wieso fragen Sie eigentlich?“ –<br />

„Welche Art von Antworten erhalten<br />

Sie denn von Ihren Mitarbeitern, wenn<br />

Sie sie zwischendurch fragen, wie es<br />

läuft? Ähnliche wie die, die Sie mir gerade<br />

gegeben haben?“ – „Manchmal<br />

ja, manchmal wird es konkreter. Wieso?“<br />

– „Ist es schon vorgekommen,<br />

dass Mitarbeiter oder Sie selbst ein<br />

Ziel völlig verfehlt haben und Sie im<br />

Nachhinein, in der Rekonstruktion des<br />

Abl<strong>auf</strong>s, festgestellt haben: Hätten wir<br />

doch bei der Entscheidung dies oder<br />

das getan?“ – „Sicher ist das schon<br />

vorgekommen.“<br />

Fazit zwei: Meilensteingespräche<br />

dienen der Ortung im Prozess und<br />

dem frühestzeitigen Erkennen von<br />

möglichen Abweichungen vom Ziel.<br />

Sie ermöglichen, durch Überprüfung<br />

<strong>auf</strong> der Zielgeraden zu bleiben und<br />

den Bedarf an Prozess- oder auch<br />

Zielkorrekturen sehr früh zu entdecken<br />

und entsprechend zu intervenieren.<br />

Appell: Bleiben Sie am Ball – und erhöhen<br />

Sie so die Wahrscheinlichkeit,<br />

tätig war, ihre aus der täglichen betrieblichen Praxis abgeleiteten Erfahrungen mit FmZ. Gleichzeitig<br />

gibt die 44-jährige Unternehmensberaterin – sie arbeitet seit mehr als zehn Jahren als<br />

(auch freiberufliche) Beraterin und Trainerin in Deutschland, Österreich und der Schweiz (u.a.<br />

am Management Zentrum St. Gallen) – eine Vielzahl konstruktiver Tipps, wie sich die FmZ-<br />

Philosophie und das entsprechende Handeln erfolgreich in den Köpfen der beteiligten Personen<br />

festsetzen können. Zu den inhaltlichen Schwerpunkten ihrer aktuellen Arbeit gehören unter<br />

anderem das Einzel-Coaching von Führungskräften sowie die Themen Führung (Selbstführung,<br />

Mitarbeiter- bzw. Teamführung) und Konfliktmanagement. Darüber hinaus begleitet<br />

die gebürtige Braunschweigerin Unternehmen fachlich im Rahmen sogenannter Veränderungsprozesse,<br />

etwa im Zuge der Entwicklung und Einführung von Führungsinstrumenten. Vor<br />

diesem Hintergrund stellte sie im Februar dieses Jahres auch den Führungskräften der Rheinmetall<br />

<strong>AG</strong> das FmZ-Konzept vor; in ähnlicher Aufgabenstellung arbeitet Mahlmann bereits seit<br />

1995 für die zu Rheinmetall-Defence gehörende Oerlikon Contraves <strong>AG</strong> (Zürich). rds<br />

Die Welt ist voller Ziele – aber welche passen zur Unternehmensstrategie? „Führen mit Zielen“ gibt eine konstruktive Antwort.<br />

sinnvolle, funktionale und weiterbringende<br />

Ziele zu erreichen. Und außerdem<br />

Zeit zu sparen!<br />

Ein dritter Einwand: „Tja, bei FmZ<br />

soll ja wohl der Vorgesetzte Vorschläge<br />

für Ziele machen, nicht? Und genau<br />

das funktioniert bei uns nicht! Bei uns<br />

ist es genau umgekehrt: Die Mitarbeiter<br />

suchen sich mögliche Ziele und geben<br />

diese dann in die Diskussion.“ –<br />

„Worin liegt denn die Schwierigkeit?“<br />

– „Erstens: Woher soll ich die Ziele<br />

nehmen? Zweitens: Wie soll ich unsere<br />

Ziele mit den Zielen der nächsthöheren<br />

Ebene abstimmen, wenn ich<br />

vorher nicht die Ziele von meinem Vorgesetzten<br />

erhalte? Drittens: Wie sollte<br />

ich FmZ mit meinen<br />

Mitarbeitern<br />

durchführen,<br />

wenn mein Vorgesetzter<br />

das nicht<br />

macht?“<br />

„Zu Erstens: Sie<br />

sind doch ein Experte<br />

<strong>auf</strong> Ihrem<br />

Gebiet und wis-<br />

Regina Mahlmann<br />

sen, wor<strong>auf</strong> es ankommt,<br />

um Ihre<br />

Ziele zu erreichen. Was hindert Sie<br />

daran, als Ziele Projekte vorzuschlagen,<br />

die es Ihnen wert sind,<br />

besonderes Engagement einzusetzen?<br />

– Zu Zweitens: Sie sind verantwortlich<br />

dafür, die Ziele zu erreichen,<br />

die Sie mit Ihrem Vorgesetzten vereinbaren.<br />

Versäumt dieser es, die<br />

Ziele mit der Zielhierarchie und damit<br />

mit jenen Zielen, die er zu erfüllen hat,<br />

abzustimmen – dann ist das nicht Ihr<br />

Problem. Für Sie gilt das, was Sie mit<br />

ihm vereinbaren. – Zu Drittens: Da Sie<br />

Ihre Ziele nur dadurch erreichen können,<br />

dass Ihnen Ihre Mitarbeiter<br />

zuarbeiten – was hindert Sie daran,<br />

mit Ihren Mitarbeitern Ziele für Ihr<br />

Verantwortungsgebiet zu vereinbaren?“<br />

Fazit drei: Unabhängig davon, ob der<br />

Zielvereinbarungsprozess in der Hierarchie<br />

als top down und bottom up<br />

von allen Beteiligten eingehalten wird,<br />

sind Sie frei, Ziele vorzuschlagen und<br />

mit Ihren Mitarbeitenden zu vereinbaren<br />

und abzustimmen. Auch hier kann<br />

Ihnen die Checkliste der beachtenswerten<br />

Aspekte bei der Zielformulierung<br />

helfen.<br />

Appell: Vereinbaren Sie Ziele proaktiv<br />

für sich mit Ihrem/n Vorgesetzten<br />

und initiativ mit Ihren Mitarbeitenden.<br />

Sie erhöhen damit die Chance, effektiv<br />

zum Abteilungs- und daher zum Unternehmenserfolg<br />

beizutragen.<br />

Umgang mit Erfahrungen:<br />

Auch dann, wenn der erste<br />

Durchl<strong>auf</strong> von „Führen mit<br />

Zielen“ durch Workshops<br />

und Schulungen begleitet<br />

wurde (wie bei Rheinmetall der Fall),<br />

verläuft er selten reibungslos und wirft<br />

häufig Fragen <strong>auf</strong>. In der Praxis hat<br />

sich gezeigt, dass es ratsam ist, diese<br />

zu sammeln und nach Beendigung der<br />

ersten Runde die Erlebnisse und Vorgehensweisen<br />

in Workshops zum Thema<br />

zu machen. Diese Workshops haben<br />

vor allem zwei Ziele: zum Ersten<br />

den Erfahrungsaustausch einschließlich<br />

Lernprozess, zum Zweiten die Vorbereitung<br />

<strong>auf</strong> die zweite Runde nach<br />

Abl<strong>auf</strong> eines Jahres.<br />

Diese Workshops haben wir strukturiert.<br />

Empfehlenswert und dankbar<br />

sind folgende kardinale Fragestellungen:<br />

Was hat gut geklappt – und warum?<br />

Wo traten Probleme oder Hürden<br />

<strong>auf</strong> – und warum? Wie sind die Beteiligten<br />

damit umgegangen? Wo wünschen<br />

sie sich mehr Unterstützung,<br />

wie und von wem? Der Austausch von<br />

Erfahrungen zeigt den Beteiligten in<br />

der Regel, dass sie mit ihren Schwierigkeiten<br />

nicht allein dastehen und<br />

(Fortsetzung <strong>auf</strong> Seite 11)<br />

Karikatur: Dirk Meissner

---

Karikatur: Dirk Meissner<br />

Das Profil 3/2003 Wirtschaft/Messen/Märkte<br />

Seite 11<br />

„Führen mit Zielen“ – ein Erfahrungsbericht<br />

Einwände entkräften<br />

ist ein lohnendes Ziel<br />

(Fortsetzung von Seite 10) investiv, als sie helfen, den Einsatz im<br />

diese durchaus überwindbar sind.<br />

Hinzu kommt, dass (die eigenen) Probleme<br />

auch bei anderen Akteuren <strong>auf</strong>tauchten.<br />

Deshalb können auch kreative<br />

Lösungswege eingeschlagen werden,<br />

die ihrerseits als Anregungen für<br />

die eigene Praxis dienen.<br />

Die häufigsten Stolpersteine greifen<br />

die oben skizzierten Einwände <strong>auf</strong>. Um<br />

Wiederholungen an dieser Stelle zu vermeiden,<br />

sei lediglich gesagt: In den<br />

Workshops erarbeiten wir für jede<br />

schwierige Situation mehrere mögliche<br />

Auswege einschließlich Maßnahmenkatalog.<br />

Diejenigen, die mit den in Rede<br />

stehenden Problemen zu tun haben, erhalten<br />

so ein praktisches Handlungsprogramm,<br />

das sie in der nächsten Runde<br />

der Zielvereinbarungen umsetzen<br />

wollen. Insofern ist die pragmatische<br />

Ausrichtung in Form persönlich<br />

vertretbarer Maßnahmen<br />

gesichert.<br />

Eine Schwierigkeit<br />

taucht allerdings zusätzlich<br />

in fast allen Unternehmen<br />

<strong>auf</strong>, nämlich die<br />

Frage, welche Inhalte überhaupt zu<br />

einem Ziel als Gegenstand von<br />

„Führen mit Zielen“ erkoren werden<br />

dürfen. Als Frage: „Das Gerede um<br />

Ziele ist wirklich konfus! Wir haben<br />

zum Teil hitzig diskutiert, was denn<br />

überhaupt ein Ziel für ein FmZ-Projekt<br />

sein kann! Normale Tätigkeiten dürfen<br />

es nicht sein – aber damit verbringen<br />

wir den Hauptanteil unserer Zeit!“<br />

Dieser Punkt ist in der Praxis insofern<br />

heikel, als Unternehmen die Vorgaben,<br />

was zu einem (operativen<br />

und/oder strategischen) Ziel werden<br />

darf, unterschiedlich strikt handhaben.<br />

Ungeachtet der Differenzen gibt<br />

es allerdings einen gemeinsamen<br />

Nenner. Und dieser lautet: Grundsätzlich<br />

kommen als Ziele für FmZ nur<br />

solche Vorhaben in Frage, die<br />

a) die Abteilung bzw. den Bereich<br />

und damit das Unternehmen weiterbringen,<br />

b) zusätzlich vereinbart sind, also on<br />

top bewältigt werden müssen. Das<br />

können, um ein Beispiel zu nennen,<br />

Vorhaben sein, die die operative Ebene<br />

der Alltags<strong>auf</strong>gaben überschreiten<br />

und sozusagen <strong>auf</strong> der Meta-Ebene<br />

platziert sind, etwa das Nachdenken<br />

über die Abläufe (work-flow-Analyse)<br />

oder das Konzipieren eines Prozederes,<br />

das die Querabstimmungen von<br />

Tätigkeiten mit Schnittstellen verbessern<br />

soll. Diese Projekte sind insofern<br />

Alltag zu verbessern und <strong>auf</strong> diese<br />

ökonomisierende Weise auch dazu<br />

beisteuern, den Unternehmenserfolg<br />

zu steigern.<br />

Neben solchen „on top“-Projekten<br />

werden in der Praxis auch solche Aufgaben<br />

zu einem Ziel im Rahmen von<br />

FmZ zugelassen, die zwar dem Feld der<br />

eigentlichen Haupt-, Schwerpunktoder<br />

Kernverantwortungen zugehören,<br />

deren Wichtigkeit und Bedeutsamkeit<br />

jedoch hervorstechen und deren Erfüllung<br />

ganz besondere Anstrengungen<br />

und herausragenden Aufwand erfordert.<br />

In den Workshops nehmen wir uns<br />

beide Kategorien vor. In Kleingruppen<br />

(deren Zusammensetzung abteilungsspezifisch<br />

war) erarbeiten die Beteiligten<br />

Zielvorschläge für sinnvolle „on<br />

top“-Ziele und diskutieren<br />

ebenfalls jene Ziele, die<br />

zwar Teil ihrer ohnehin zu<br />

bewältigenden Aufgaben<br />

sind, die aber dennoch<br />

außergewöhnlichen Einsatz<br />

erfordern, Ressourcen<br />

binden und spezieller Aktionen<br />

bedürfen. Auch in diesem Fall stellen<br />

wir sicher, dass jede Gruppe mit konkreten<br />

und umsetzbaren Vorschlägen<br />

in der Mappe den Workshop verläßt.<br />

In einigen Unternehmen regten wir<br />

nach dieser Workshop-Runde an, sich<br />

Partner zu suchen, mit denen man<br />

<strong>auf</strong>tretende Schwierigkeiten diskutiert.<br />

Außerdem erwiesen sich<br />

Führungsforen als hilfreich in dem<br />

Prozess, die eigene Sicherheit im Umgang<br />

mit dem Instrument zu erhöhen<br />

und Problemsituationen zu besprechen<br />

sowie die Nachhaltigkeit zu garantieren.<br />

(Häufig wurden sie <strong>auf</strong> zwei<br />

Treffen im Jahr datiert.) Diese Hilfestellungen<br />

(zum Teil mit, zum Teil ohne externe<br />

Moderation) werden nach meiner<br />

Erfahrung während der ersten<br />

zwei bis drei Jahre in Anspruch genommen.<br />

Danach, so Stimmen von<br />

Beteiligten, „läuft es von selbst“.<br />

Ich kenne Fälle, in denen sich die Abteilung<br />

für diesen Zielvereinbarungsprozess<br />

jedes Jahr ein bis zwei Tage<br />

komplett zurückzieht. Auch das ist eine<br />

praktikable Variante, die zudem Zeit<br />

und Ideen konzentriert, um die Zeit zu<br />

sparen, die anfällt für die im Nachhinein<br />

notwendigen (Neu-)Abstimmungsrunden.<br />

Zeit, die man auch dafür<br />

benötigt, um beim (späteren) Projekt-<br />

Startschuss gleichzeitig loslegen zu<br />

können. Dr. Regina Mahlmann<br />

Ist mit einem elektronischen Antennensystem von Hirschmann Electronics ausgestattet: die neue 5er-Baureihe von BMW.<br />

5er-BMW mit moderner Hirschmann-Kommunikationstechnik<br />

Antennensystem sitzt hinter Glas<br />

toe München/Neckartenzlingen. Die<br />

Limousine der neuen 5er-Baureihe von<br />

BMW hat ein hochmodernes elektronisches<br />

Antennensystem an Bord, das in<br />

die Heckscheibe des Fahrzeugs integriert<br />

ist. Über dieses System, das von<br />

der Hirschmann Electronics GmbH &<br />

Co. KG entwickelt worden ist, können<br />

sowohl Radio (AM/FM) und Fernsehen<br />

empfangen als auch verschiedene<br />

Komfortfunktionen wie etwa Zentralverriegelung<br />

und Telestart der Standheizung<br />

betätigt werden. Neben einem<br />

innovativen Empfangskonzept zeichnet<br />

sich das Antennensystem durch<br />

ein einfaches Montageverfahren und<br />

integrierte Diagnosefunktionen aus.<br />

Das Empfangssystem besteht aus<br />

acht Antennen, die in Form von feinen<br />

Strukturen <strong>auf</strong> das Glas der Heckschei-<br />

be <strong>auf</strong>gebracht sind. Von diesen Antennen<br />

werden die Signale an ein sogenanntes<br />

Diversity-Modul weitergeleitet,<br />

das am oberen Rand der Scheibe<br />

untergebracht ist. In diesem Modul<br />

werden die Signale zum einen verstärkt,<br />

zum anderen wählt die Elektronik<br />

beim Radioempfang das jeweils<br />

beste Signal von den insgesamt vier<br />

FM-Antennen aus.<br />

Das Diversity-Modul läßt sich nach<br />

dem „Plug-and-Play“-Prinzip einfach in<br />

eine Haltevorrichtung einrasten, die<br />

bereits bei der Herstellung der Heckscheibe<br />

<strong>auf</strong> das Glas geklebt wird. „Da<br />

sich das Modul sowohl der Wölbung<br />

der Scheibe als auch der Linienführung<br />

der hinteren Dachpartie anpassen<br />

muss, haben wir eine neuartige, patentierte<br />

Anwendung der Semiflex-Leiter-<br />

platte entwickelt. Außerdem werden<br />

Leiterplatte und Plastikabdeckung per<br />

Ultraschall verschweißt. Dadurch ist es<br />

möglich, die Verbindung später wieder<br />

zu lösen, etwa mit Blick <strong>auf</strong> ein problemloses<br />

Recycling“, erläutert Wolfgang<br />

Kammerlander, Leiter des Hirschmann-Produktbereichs<br />

Car Communication<br />

Systems.<br />

Auch in puncto Servicefreundlichkeit<br />

setzt das Antennensystem neue Maßstäbe:<br />

Eine spezielle Software meldet<br />

den Status des gesamten Systems wie<br />

auch jeder einzelnen Antenne. Angezeigt<br />

werden diese Informationen <strong>auf</strong><br />

dem Display des Radiotuners. Detaillierte<br />

Informationen können mit einem<br />

speziellen Diagnosegerät über eine<br />

Schnittstelle im Fahrzeug abgerufen<br />

werden.<br />

Strahlende Gesichter beim obligatorischen Q1-Fototermin (v.l.n.r.): Sˇtefan Tyrpák und Jaroslav Sˇlajs (beide Ford-Tschechien),<br />

Milan Bohác˘ek und Peter Knipping (beide Metal Ústí), Petr Jedlicka (Ford Tschechien), Dr. Thomas Zipse (<strong>Kolbenschmidt</strong><br />

GmbH), Alan Towey (Ford-England) sowie Wolfgang Fitzner und Anthony Sheard (beide <strong>Kolbenschmidt</strong> GmbH).<br />

rds Ústí n.L./Neckarsulm. Imageträchtiger<br />

Erfolg mit geschäftlicher<br />

Perspektive für die tschechische Tochtergesellschaft<br />

der KS <strong>Kolbenschmidt</strong><br />

GmbH: Am 23. Mai dieses Jahres erhielt<br />

die Metal Ústí n.L., a.s. in Ústí den<br />

Q1-Award der Ford Motor Company. Mit<br />

diesem Preis zeichnet der zweitgrößte<br />

Automobilhersteller der Welt alljährlich<br />

exzellent arbeitende Geschäftspartner<br />

im Zuliefersektor aus. Bei Metal Ústí –<br />

im tschechischen Automotive-Werk<br />

sind rund 700 Mitarbeiter beschäftigt –<br />

werden gegenwärtig etwa 110 verschiedene<br />

Kolbentypen mit Durchmessern<br />

zwischen 32 und 150 Millimetern hergestellt.<br />

Zu den Kunden der Firma, die 1916 gegründet<br />

wurde, gehören u.a. die Volkswagen-Gruppe<br />

(mit Abstand größter<br />

Abnehmer) mit ihren Marken VW, Audi<br />

und Sˇkoda, Ford (darunter auch Volvo)<br />

sowie DaimlerChrysler (Smart); zukünftig<br />

werden auch Kolben für die A-Klasse<br />

hergestellt. Ford-England in Dagenham<br />

in der englischen Grafschaft Essex wird<br />

seit drei Jahren mit Dieselkolben beliefert,<br />

seit Jahresfrist auch in der Ausführung<br />

Common Rail (Modelle Focus<br />

und Van). Zum Kundenspektrum ge-<br />

hören ferner die Firmen Stihl, Husquarna,<br />

Wabco und Atlas Cobco.<br />

Für Metal-Ústí-Vorstandschef Peter<br />

Knipping und seinen Stellvertreter Milan<br />

Bohác˘ek ist die Auszeichnung, mit<br />

der Ford weltweit nur die besten Lieferanten<br />

belobigt, ein sichtbares Zeichen<br />

der seit langem l<strong>auf</strong>enden Anstrengungen<br />

von Management und Mitarbeitern,<br />

die Qualität von Produkt und Produktion<br />

– und damit die Kundenzufriedenheit<br />

– ständig und mit Nachdruck<br />

zu verbessern: „Der Q1-Preis bestätigt,<br />

dass unser Unternehmen die Forderungennach<br />

optimaler Qualität in vollem<br />

Umfang erfüllt. Bewertungskriterien<br />

sind beispielsweise das schon 1999<br />

auditierte Qualitätssicherungssystem<br />

nach ISO TS 16949, die ISO-Norm<br />

14001 (Umweltschutzmanagement)<br />

sowie die Verpflichtung, ständig nach<br />

prozess- bzw. produktorientierten Verbesserungen<br />

zu suchen.“<br />

Dass die Q1-Plakette des Detroiter<br />

Weltkonzerns nicht nur plakativer Ausdruck<br />

einer (bis dato) außerordentlich<br />

konstruktiven und – für beide Seiten –<br />

fruchtbaren Zusammenarbeit, sondern<br />

auch ein Indiz für weitere zukunftsgerichtete<br />

Projekte <strong>auf</strong> hohem Niveau ist,<br />

steht für die beiden Manager am tschechischen<br />

Standort der <strong>Kolbenschmidt</strong>-<br />

<strong>Pierburg</strong>-Gruppe außer Zweifel. Milan<br />

Boháček: „Die Auszeichnung ist für uns<br />

Verpflichtung und Garantie für weiteres<br />

Wachstum. Und in der Tat gibtesmit<br />

Ford bereits neue Projekte und Aufträge<br />

– insofern honoriert unser langjähriger<br />

Kunde die mit Q1 demonstrativ ge-<br />

Ford: Q1-Preis für Metal Ústí<br />

zeigte Zufriedenheit auch geschäftlich.<br />

Für den Standort selbst bedeutet dies<br />

natürlich Stabilität und die Basis für eine<br />

weiterhin gute Entwicklung.“ Eine<br />

Perspektive, die sich im jüngsten Volvo-Projekt<br />

widerspiegelt: Für den<br />

schwedischen Automobilhersteller – er<br />

ist seit 1999 Teil der Ford Motor Company<br />

– liefert Metal Ústí seit kurzem einen<br />

neuen Kolben für die 2,5-Liter/5-<br />

Zylinder-Ottomotoren, die in den Modellen<br />

S40, V40, S60, V70 und S80 eingesetzt<br />

werden.<br />

Foto: BMW Group; Composing: frei-stil digitale Bildgestaltung

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Seite 12 Wirtschaft/Messen/Märkte<br />

Das Profil 3/2003 Das Profil 3/2003 Wirtschaft/Messen/Märkte<br />

Seite 13<br />

Erfolgreich: Albert Denne mit einem Magnetventilmodul,<br />

in dem drei elektro-pneumatische Wandler integriert sind.<br />

Fotos (3): Ariane Gehlert<br />

Etwa zwölf Millionen Magnetventile<br />

– im Tagesschnitt also<br />

rund 50000 Einheiten – in bis<br />

zu 150 unterschiedlichen Systemvarianten<br />

werden derzeit<br />

jährlich am <strong>Pierburg</strong>-Standort Neuss<br />

produziert. Das ist in der Tat ein Volumen,<br />

das ohne hochautomatisierte<br />

und äußerst flexibel einsetzbare Produktionsanlagen<br />

nicht zu bewältigen<br />

wäre, wie Fertigungsleiter Hubert Faßbender<br />

am Beispiel der elektro-pneumatischen<br />

Wandler (EPW) erläutert:<br />

„Die EPW-Fertigung erfolgt am Firmensitz<br />

<strong>auf</strong> sechs automatischen<br />

Montagebändern, wobei die Einzelteile<br />

<strong>auf</strong> Werkstück-Träger <strong>auf</strong>gesetzt und<br />

mittels Transportband zu den einzelnen<br />

Montage- und Überprüfungsstationen<br />

geleitet werden. Diese Stationen<br />

wiederum sind hoch technisierte Einheiten,<br />

mit deren Hilfe alle überwachten<br />

Einpressvorgänge und komplizierten<br />

Einstell- bzw. Prüfvorgänge sowie<br />

die Laserschweißungen und -beschriftungen<br />

automatisch durchgeführt werden.“<br />

Ähnliches gilt für das Bestücken<br />

der Werkzeugträger, das teilweise über<br />

automatische Zuführeinrichtungen<br />

geschieht; lediglich<br />

bei Systemteilen,<br />

die <strong>auf</strong>grund<br />

ihrer konstruktiven Auslegung nicht<br />

automatisch zugeführt werden können,<br />

wird per Hand bestückt.<br />

Dass die Fertigungslinien <strong>auf</strong>grund<br />

ihres hohen technischen Niveaus insbesondere<br />

von den Einrichtern ein<br />

hohes Maß an Fachkenntnissen ver-<br />

langen, ist für den 63jährigen stellvertretenden<br />

Werkleiter nicht nur Fakt,<br />

sondern auch ein Faktor, mit dem das<br />

Unternehmen immer wieder erfolgreich<br />

am Markt agieren kann. Faßbender:<br />

„Schließlich haben auch das in<br />

diesem Bereich vorhandene Fertigungs-Know-how<br />

sowie die Flexibilität<br />

von Technik und Teams dazu geführt,<br />

daß <strong>Pierburg</strong> hinsichtlich der produktionstechnischen<br />

Anforderungen und<br />

Standards in der Magnetventilfertigung<br />

international führend ist.“<br />

Apropos Internationalität: Zwischen<br />

dem Standort Neuss, an dem derzeit<br />

rund 190 Mitarbeiter mit der Herstellung<br />

der weltweit gefragten Magnetventile-Palette<br />

beschäftigt sind, und der<br />

tschechischen Firma Metal Ústí n.L.,a.s.<br />

gibt es seit Mai 2002 auch intensive geschäftliche<br />

Verbindungen. In Ústí nad<br />

Labem – dort produziert die Tochtergesellschaft<br />

der KS <strong>Kolbenschmidt</strong><br />

GmbH Motorkolben<br />

für PersonenundNutzkraftfahrzeuge<br />

sowie 2-Takt-<br />

Motoren und Kompressoren<br />

– werden spezielle Magnetventilmodule<br />

in Handarbeit montiert.<br />

Für Hubert Faßbender, der dem<br />

Neusser Automobilzulieferer seit mehr<br />

als 40 Jahren angehört, liegt der strategische<br />

Vorteil dieser grenzüberschreitenden<br />

Arbeitsteilung klar und<br />

deutlich <strong>auf</strong> der Hand: „Natürlich wird<br />

– <strong>auf</strong> den ersten Blick – zunächst einmal<br />

Arbeit mit einem relativ hohen<br />

manuellen Fertigungsanteil von<br />

Deutschland in ein Land verlegt, dessen<br />

Lohnkostenniveau deutlich unter<br />

dem deutschen liegt. Mittel- und langfristig<br />

sichert genau dies aber die<br />

Wettbewerbsfähigkeit der Firmengruppe<br />

in diesem Marktsegment: <strong>Pierburg</strong><br />

<strong>bleibt</strong> im nach wie vor hart umkämpften<br />

Markt wettbewerbsfähig, also im<br />

Geschäft, und sichert so auch die Arbeitsplätze<br />

in unserem Land.“ Ebenso<br />

gilt: Die Wertschöpfung, die aus der<br />

Magnetventil-Kooperation zwischen<br />

dem linksrheinischen Neuss und dem<br />

<strong>Kolbenschmidt</strong>-Standort in Tschechien<br />

generiert wird, kommt dem gesamten<br />

Unternehmen zugute. rds<br />

Erfolgreich platzierte <strong>Pierburg</strong>-Produktgruppe sorgt für optimale Leistungsentfaltung, Komfort und Schadstoffreduzierung<br />

Mit Magnetventilen im Weltmarkt <strong>auf</strong> der „richtigen Spur“<br />

rds Neuss. Klein, aber fein – so läßt<br />

sich eine Produktgruppe der <strong>Pierburg</strong><br />

GmbH klassifizieren, mit der das<br />

Neusser Unternehmen international<br />

hervorragend im Markt platziert ist.<br />

Die Rede ist von Magnetventilen, die –<br />

je nach technischer Anforderung und<br />

Systemkonzeption – rund ums Automobil<br />

für optimale Leistungsentfaltung,<br />

Komfort und Schadstoffreduzierung<br />

sorgen. „Satte“ 50000 Einheiten<br />

werden derzeit pro Tag hergestellt –<br />

das sind etwa zwölf Millionen Stück<br />

pro Jahr, grob unterteilt in elektropneumatische<br />

Wandler (EPW) und in<br />

Elektroumschaltventile (EUV). Entsprechend<br />

vorzeigbar auch das Umsatzvolumen:<br />

Es schlägt aktuell mit<br />

rund 80 Millionen € (2002) sehr positiv<br />

zu Buche.<br />

Die grundsätzliche Funktionsweise<br />

der beiden Magnetventil-Varianten<br />

(EPW + EUV) erläutert Albert Denne,<br />

von Haus aus diplomierter Elektrotechnikingenieur<br />

und seit vielen Jahren<br />

als Abteilungsleiter verantwortlich<br />

für die Entwicklung der pfiffigen Reglersysteme:<br />

„Elektro-pneumatische<br />

Wandler dienen der kontinuierlichen<br />

Unterdruckeinstellung; sie funktionieren,<br />

salopp gesagt, ähnlich wie ein im<br />

Lichtschalter integrierter Dimmer.<br />

Elektroumschaltventile dagegen unterscheiden<br />

zwischen zwei Schaltzuständen,<br />

arbeiten also – ähnlich<br />

einem Lichtschalter – nach dem ‚ein/<br />

aus‘-Prinzip.“<br />

In der Tat: Die bei <strong>Pierburg</strong> produzierten<br />

und verhältnismäßig kleinen Magnetventile<br />

sind technische „Tausendsassas“<br />

– sie regeln je nach Einsatzgebiet<br />

eine Vielzahl von Funktionen. Einige<br />

Beispiele: EPW-Systeme sorgen z.B.<br />

für die kontinuierliche Unterdruckeinstellung<br />

bei der Abgasrückführung,<br />

beim variablen Turbolader, bei der<br />

kontinuierlichen Klappensteuerung<br />

(der Drosselklappe) und bei Partikelfiltern.<br />

Das AKF-Ventil wird zur Spülung<br />

des Aktivkohlefilters eingesetzt; das<br />

vorwiegend für den US-Export bestimmte<br />

AKF-Absperrventil (AAV)<br />

Fertigung ist sehr flexibel<br />

kommt bei der Tankdichtigkeitsdiagnose<br />

zum Tragen.<br />

Entwicklungsfachmann Denne:<br />

„GDI-Ventile werden bei Motoren mit<br />

Benzin-Direkteinspritzung eingesetzt.<br />

Sie sind in der Kraftstoffleitung eingebaut<br />

und dienen dazu, den Benzindruck<br />

der Vorförderpumpe – speziell<br />

beim Starten des heißen Motors – zu<br />

erhöhen. Andernfalls würde dieser<br />

erst gar nicht anspringen bzw. die<br />

Hochdruckeinspritzpumpe durch<br />

Dampfblasen beschädigt werden.“<br />

Elektroumschaltventile wiederum finden<br />

zum Beispiel Anwendung in den<br />

ebenfalls von <strong>Pierburg</strong> produzierten<br />

Schaltsaugrohren, die zwischen zwei<br />

Längenzuständen geschaltet werden.<br />

Weitere EUV-Einsatzgebiete sind Sekundärluftsysteme,<br />

Turbolader, Abgasklappen<br />

sowie Klimaanlagen.<br />

Dass Magnetventile aus dem linksrheinischen<br />

Neuss heiß begehrt sind<br />

und deshalb <strong>auf</strong> der „richtigen Spur“<br />

fahren, verwundert schon allein ob<br />

des breiten Einsatzspektrums von<br />

EPW und EUV nicht. Zu den Kunden<br />

zählen – das wird <strong>auf</strong> dieser „Profil“-<br />

Doppelseite deutlich genug – nahezu<br />

alle renommierten Automobilhersteller<br />

der Welt. Ob DaimlerChrysler (inklusive<br />

Smart und Mitsubishi), General<br />

Motors (einschließlich Opel, Saab<br />

und Vauxhall), Ford (mit Volvo), die<br />

Volkswagen-Gruppe (VW, Audi, Sˇkoda,<br />

Seat, Bugatti und Bentley), Porsche,<br />

MG Rover, BMW/Rolls-Royce, Renault<br />

und die PSA-Gruppe (Citroën/Peugeot),<br />

Fiat (mit Alfa Romeo, Lancia, Ferrari<br />

und Maserati) sowie Kia/Hyundai,<br />

Isuzu, Honda und Nissan sowie Lastkraftwagenhersteller<br />

wie DAF oder Iveco<br />

– sie alle setzen <strong>auf</strong> die kleinen Regelsysteme<br />

„made by <strong>Pierburg</strong>“.<br />

Albert Denne: „Bei den elektropneumatischen<br />

Wandlern sind wir mit<br />

etwa zwei Dritteln Anteil am Weltmarkt<br />

eindeutig die ‚Nummer 1‘; bei den<br />

Elektroumschaltventilen ist <strong>Pierburg</strong><br />

unter den ‚Top 3‘ vertreten. Die AKF-<br />

Absperrventile (AAV) sind ein ziemlich<br />

spezielles Segment, da diese Ventile<br />

nur für Export-Fahrzeuge nach USA<br />

verwendet werden; <strong>auf</strong> diesem Produktsektor<br />

gibt es neben <strong>Pierburg</strong> in<br />

Europa niemanden, der so etwas<br />

macht. Der Markt für GDI-Ventile – ein<br />

vergleichsweise junges Produkt – ist<br />

dagegen noch im Aufbau.“ Ein System<br />

mit Perspektive mithin.<br />

Apropos Ausblick: Daß die Neusser<br />

Ventilfachleute ihr entwicklungsspezifisches<br />

Pulver noch lange nicht verschossen<br />

haben, zeigt das elektrische<br />

Schubumluftventil – eine der neuesten<br />

Entwicklungen <strong>auf</strong> dem Sektor<br />

der Magnetventile. Denne: „Dabei<br />

handelt es sich um ein am Turbolader<br />

integriertes Ventil zur Vermeidung des<br />

sogenannten Turbolochs. Ein weiteres<br />

Entwicklungsprojekt ist ein hydraulisches<br />

Modulationsventil, das den –<br />

bei <strong>Pierburg</strong> im französischen<br />

Thionville produzierten – Ölpumpen<br />

vorgibt, nur so viel Kühlmittel zu fördern,<br />

wie tatsächlich notwendig ist.“<br />

Der Effekt ist so simpel wie nachhaltig:<br />

Man spart Kraftstoff.<br />

Hubert Faßbender: Die Magnetventilefertigung in Neuss besticht durch ihre hohe<br />

Flexibilität – ein nicht nur produktionstechnisches „Muss“ angesichts der Variantenvielfalt<br />

dieser international sehr erfolgreichen <strong>Pierburg</strong>-Produktgruppe.<br />

Detailblick in die Magnetventilfertigung am Firmensitz der <strong>Pierburg</strong> GmbH in<br />

Neuss: Annette Pfeifer bei der Montage des EPW-Bördelrings (EPW: elektro-pneumatischer<br />

Wandler), kompetent assistiert von Montagemeister Fritz Bommes.

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Seite 14 Wirtschaft/Messen/Märkte<br />

Das Profil 3/2003<br />

In der <strong>Pierburg</strong>-Gruppe: Günstiger eink<strong>auf</strong>en mit dem Leadbuyer-Konzept<br />

Aktivitäten nun weltweit gebündelt<br />

Neuss. Der ständig steigende Wettbewerb<br />

bei Kosten und Qualität sowie<br />

die kontinuierliche Weiterentwicklung<br />

von Prozessen und Technologien erfordern<br />

gerade in international tätigen<br />

Unternehmen einen permanenten Informationsaustausch,<br />

um vorhandene<br />

Synergiepotenziale identifizieren und<br />

konsequent nutzen zu können. Aus<br />

diesem Grund wurde bei der <strong>Pierburg</strong><br />

GmbH das Leadbuyer-Konzept entwickelt,<br />

das die weltweiten Eink<strong>auf</strong>saktivitäten<br />

des Unternehmens –<br />

nach Materialgruppen sortiert – bündelt<br />

und das nun im Rahmen der allgemeinen<br />

Wertsteigerung weiter ausgebaut<br />

werden soll.<br />

„Unser Ziel ist es, das Know-how der<br />

Einkäufer aus den verschiedenen weltweiten<br />

Produktionsstandorten zusammenzuführen,<br />

um dadurch Ansatzpunkte<br />

für eine mögliche Senkung der<br />

Wichtiges Element im<br />

Leadbuyer-Konzept<br />

und von zentraler Bedeutung<br />

bei der Auswahl<br />

der Zulieferer ist<br />

die für jede Materialgruppe geführte<br />

Anbieterliste, auch „Bidderslist“<br />

genannt. Sie enthält sämtliche relevanten<br />

Eink<strong>auf</strong>sinformationen, dazu<br />

eine Bewertung der Lieferanten<br />

bezüglich Qualität, Logistik, Engineering<br />

und k<strong>auf</strong>männischer<br />

Aspekte. „Damit dieses System<br />

funktionierte, waren umfangreiche<br />

organisatorische Maßnahmen erforderlich,<br />

um einen standortübergreifenden<br />

Daten- und Informationsaustausch<br />

zu gewährleisten“,<br />

erläutert Oliver Casper, Eink<strong>auf</strong>skoordinator<br />

bei der <strong>Pierburg</strong> GmbH in<br />

Neuss, die Anfänge der Bidderslist.<br />

Schnell informiert<br />

per „Bidderslist“<br />

Mit an erster Stelle standen dabei<br />

die Definition von einheitlichen<br />

Materialgruppen und Materialgruppen-Codes<br />

sowie die Programmierung<br />

einer standardisierten<br />

SAP-Anwendung, mit deren<br />

Hilfe sich nun sämtliche elementaren<br />

Eink<strong>auf</strong>sinformationen (z.B.<br />

Anzahl der Lieferanten, Ansprechpartner<br />

und Adressen, Zahlungsund<br />

Lieferbedingungen, nach Ländern<br />

<strong>auf</strong>geschlüsselte Umsätze<br />

pro Lieferant, Artikelanzahl) per<br />

Tastendruck <strong>auf</strong>rufen lassen. „Mit<br />

diesem Programm erreichen wir,<br />

dass sich jeder Standort in kürzester<br />

Zeit über alle wichtigen Zuliefererdaten<br />

informieren kann<br />

und bei Anfragen nicht länger <strong>auf</strong><br />

die Unterstützung der jeweiligen<br />

Landesvertreter angewiesen ist“,<br />

beschreibt Casper die Vorteile der<br />

neuen Anwendung. at<br />

rs Düsseldorf. Premiere <strong>auf</strong> der 60.<br />

Internationalen Automobilausstellung<br />

(IAA) in Frankfurt: Vom 11. bis 21. September<br />

2003 präsentiert die <strong>Pierburg</strong><br />

GmbH unter anderem ein neues Ölpumpen-Konzept.<br />

Die an den Standorten<br />

im italienischen Livorno sowie<br />

französischen Thionville entwickelte<br />

vollvariable Öl-Flügelzellenpumpe<br />

bietet gegenüber konventionellen<br />

Pumpen einen deutlichen Vorteil,<br />

skizziert Dr. Oliver Grässel, <strong>Pierburg</strong>-<br />

Entwicklungsleiter für Italien: „Wir gehen<br />

davon aus, dass diesem – im<br />

kommenden Jahr serienreifen – Pumpensystem<br />

die Zukunft gehört. Denn:<br />

Mit der kontinuierlich geregelten<br />

Pumpe sind wir in der Lage, die Förderleistung<br />

dem tatsächlich benötigten<br />

Öl-Volumenstrom je nach Temperatur,<br />

Drehzahl und Lastzustand des<br />

Motors sehr flexibel anzugleichen.“<br />

Materialkosten und eine weitere Verbesserung<br />

der Produktqualität zu erhalten.“<br />

Mit diesen Worten beschreibt<br />

Geschäftsführer Udo Nenning – zuständig<br />

für den Eink<strong>auf</strong> und den Vertrieb<br />

bei der <strong>Pierburg</strong> GmbH – die<br />

Grundidee des Leadbuyer-Konzeptes.<br />

Um dieses Ziel zu erreichen, wurden<br />

<strong>auf</strong> Basis der Materialgruppen internationale<br />

Teams gebildet, die sich aus<br />

den Facheinkäufern der jeweils involvierten<br />

Standorte und einem Mitarbeiter<br />

der Qualitätssicherung zusammensetzen.<br />

Jeweils einem Einkäufer<br />

kommt dabei die Rolle eines so genannten<br />

Leadbuyers zu (frei übersetzt:<br />

führender Einkäufer), der damit für die<br />

Koordination des entsprechenden<br />

Teams verantwortlich ist.<br />

„Die Unterteilung unseres Eink<strong>auf</strong>svolumens<br />

in übersichtliche und überschaubare<br />

Einheiten sowie die Ein-<br />

Rainer Schröder Oliver Casper<br />

richtung von spezialisierten Teams ermöglichen<br />

uns die optimale Nutzung<br />

des vorhandenen Fachwissens und<br />

die differenzierte Entwicklung von materialgruppenspezifischen<br />

Zielen und<br />

Strategien“, erläutert Rainer Schröder,<br />

Abteilungsleiter für Fertigungsmaterial<br />

im Eink<strong>auf</strong> und verantwortlich für die<br />

Entwicklung des Leadbuyer-Konzeptes,<br />

die Vorteile. Weitere Team-Aufgaben<br />

sind die Entwicklung und Umsetzung<br />

der Ziele bzw. Strategien, die<br />

Bündelung von Eink<strong>auf</strong>sinformationen<br />

aus den einzelnen Werken sowie<br />

die Erstellung und Pflege einer dar<strong>auf</strong><br />

<strong>auf</strong>bauenden Anbieterliste, mit deren<br />

Hilfe die für ein Neugeschäft in Frage<br />

kommenden Lieferanten festgelegt<br />

werden.<br />

Für die Entwicklung und die Koordination<br />

der verschiedenen materialgruppenspezifischen<br />

Strategien und<br />

die fachliche Leitung der internationalen<br />

Teams ist die Position des Materialgruppen-Managers<br />

– Rainer<br />

Schröder – zuständig. Zu seinen Aufgaben<br />

zählen die Gewährleistung einer<br />

einheitlichen Vorgehensweise<br />

und die Erstellung von standardisierten<br />

Analysevorlagen, mit deren Hilfe<br />

dann ein materialgruppenspezifisches<br />

Dossier entsteht, das unternehmensweit<br />

Gültigkeit hat. Hinsichtlich<br />

der Strategiefindung und -<br />

umsetzung, der Realisierung des<br />

Einsparpotentials und der Entwicklung<br />

von Standards für die jeweiligen<br />

Materialgruppen wird Schröder von<br />

Giacomo Armenio, verantwortlicher<br />

Ölpumpenentwickler bei <strong>Pierburg</strong> in Livorno,<br />

ergänzt: „Genau hier liegt bisher<br />

der Schwachpunkt konventioneller ungeregelter<br />

Systeme, da sie durch die direkte<br />

Kopplung an die Motordrehzahl in<br />

höheren Umdrehungsbereichen erhebliche<br />

Verlustleistungen <strong>auf</strong>weisen. Darüber<br />

hinaus gilt: Dieser Effekt ist bei<br />

modernen Motoren <strong>auf</strong>grund neuer<br />

Komponenten – beispielsweise<br />

hydraulischer Ventilspielausgleich, Kolbenkühlung<br />

oder Nockenwellenverstellung<br />

– noch größer. Damit ungeregelte<br />

Pumpen diesen erhöhten Öldurchfluss<br />

auch im unteren Drehzahlbereich gewährleisten,<br />

müssten sie größer ausfallen.<br />

Mit neuen Kontrollsystemen ausgestattet,<br />

ist die variable Flügelzellenpumpe<br />

demgegenüber in der Lage, das<br />

verdrängte Ölvolumen in Abhängigkeit<br />

von Öldruck, Motortemperatur und<br />

Eink<strong>auf</strong>skoordinator Oliver Casper<br />

unterstützt, der gleichzeitig für die organisatorische<br />

und inhaltliche Abstimmung<br />

der mit dem Leadbuyer-<br />

Konzept verbundenen Zusammenkünfte<br />

verantwortlich ist.<br />

„Durch die regelmäßig stattfindenden<br />

Meetings stellen wir einen kontinuierlichen<br />

Informationsaustausch<br />

zwischen allen Beteiligten weltweit sicher“,<br />

erläutert Casper die einzelnen<br />

Abstimmungsprozesse. Teilnehmer<br />

sind neben den für die Materialgruppe<br />

zuständigen Facheinkäufern der Produktionsstandorte<br />

auch ein Vertreter<br />

der Qualitätssicherung Zuk<strong>auf</strong>teile sowie<br />

der Materialgruppenmanager und<br />

der Eink<strong>auf</strong>skoordinator. Ziel dieser<br />

Meetings ist es, die definierten Aktivitäten<br />

hinsichtlich Umsetzungsgrad<br />

und Wirksamkeit bezogen <strong>auf</strong> die Konzepte<br />

und die vorgegebenen Ziele zu<br />

überprüfen und gegebenenfalls neue<br />

Maßnahmen abzuleiten.<br />

Eine besondere Bedeutung im Rahmen<br />

der Abstimmungsprozesse<br />

kommt den Strategy Reviews zu. Hier<br />

treffen sich die Leadbuyer einschließlich<br />

des Eink<strong>auf</strong>skoordinators und des<br />

Materialgruppen-Managers mit den internationalen<br />

Eink<strong>auf</strong>sleitern sowie<br />

der Geschäftsführung, um die Materialgruppenstrategien<br />

<strong>auf</strong> ihre Wirksamkeit<br />

hinsichtlich der <strong>Pierburg</strong>-Gesamtstrategie<br />

zu prüfen. Als Hauptansatzpunkte<br />

für die internationale<br />

Strategiedefinition wurden zum Beispiel<br />

ein Global Sourcing (weltweiter<br />

Eink<strong>auf</strong>) mit Schwerpunkt in Niedriglohnländern,<br />

die Optimierung der<br />

Lieferantenbasis sowie die Bedarfsund<br />

Volumenbündelung bei ausgewählten<br />

Lieferanten festgelegt. Weitere<br />

Ansatzpunkte sind das technische<br />

Re-Design der Teile durch Materialsubstitution<br />

oder ähnliche Maßnahmen<br />

sowie die allgemeine Standardisierung<br />

von Teilen und Prozessen.<br />

Dass das Konzept <strong>auf</strong>geht, beweist<br />

ein Blick <strong>auf</strong> die Zahlen. Schröder:<br />

„Allein bei der Materialgruppe Sinterteile<br />

konnten wir seit Einführung der<br />

Leadbuyer-Systematik ein jährliches<br />

Einsparpotential von durchschnittlich<br />

fünf Prozent realisieren; im Bereich Potentiometer<br />

haben wir bereits ein ähnlich<br />

gutes Ergebnis erzielt.“ Aufgrund<br />

derart positiver Erfahrungen soll das<br />

erfolgreiche Konzept deshalb auch<br />

von derzeit sieben <strong>auf</strong> weitere Materialgruppen<br />

übertragen werden, um im<br />

Rahmen der allgemeinen Wertsteigerung<br />

zu einer Verbesserung der Gesamtkapitalrentabilität<br />

beizutragen.<br />

„Für genauere Einzelheiten ist es zwar<br />

noch zu früh, aber unser Ziel ist eine<br />

Steigerung des mit diesem Konzept<br />

abgedeckten Anteils am gesamten<br />

Eink<strong>auf</strong>svolumen von derzeit über 50<br />

Prozent <strong>auf</strong> dann 75 bis 80 Prozent“,<br />

so Rainer Schröder zu den weiteren<br />

Planungen. Andreas Tümpen<br />

–umdrehungen zu variieren. Im Ergebnis<br />

heißt das: Mit der vollvariablen Ölpumpe<br />

können die Leistungs<strong>auf</strong>nahme<br />

des Aggregats und die vorzeitige Alterung<br />

des Motoröls reduziert werden.<br />

Für den Autofahrer bedeutet das geringeren<br />

Kraftstoffverbrauch.“<br />

Die Leistungseinbußen ungeregelter<br />

Pumpen werden bei der vollvariablen<br />

Flügelzellenpumpe mit Hilfe eines ausgeklügelten<br />

mechanischen Regelungs-<br />

Ölpumpe senkt Energieverbrauch<br />

systems vermieden. Dabei wird das<br />

Prinzip der Exzentrizität ausgenutzt: Bei<br />

niedriger Drehzahl des Verbrennungsmotors<br />

wird – mittels eines druckgesteuerten<br />

Verstellringes – der maximale<br />

Öl-Volumenstrom gefördert. „Steigt die<br />

Drehzahl des Motors und damit der Öldruck,<br />

verringert das Pumpensystem<br />

die Durchflussmenge entsprechend<br />

und passt sich so dem realen Bedarf<br />

des Motors an. Mit anderen Worten:<br />

<strong>Pierburg</strong>-Produkte sind gefragt – nicht von ungefähr fahren sie in den hier gezeigten<br />

Automobilen der Premiumklasse mit. Dass dies so ist, ist auch ein Verdienst<br />

der Leadbuyer-Teams, die die weltweiten Eink<strong>auf</strong>saktivitäten bündeln und<br />

so unter anderem für eine weitere Verbesserung der Produktqualität sorgen.<br />

Das neue <strong>Pierburg</strong>-System ist effizienter<br />

als herkömmliche oder andere variable<br />

Lösungen“, so der 34-jährige Diplom-<br />

Ingenieur Armenio.<br />

Neben der verbesserten Ölversorgung<br />

der Antriebsaggregate – bei gleichzeitig<br />

geringerem Leistungsverbrauch – bieten<br />

die geregelten Pumpen einen weiteren<br />

Vorteil für die Automobilhersteller:<br />

„Unser Pumpen-Konzept ist einfach<br />

konstruiert und besteht aus nur wenigen<br />

Komponenten“, schildert Grässel.<br />

Den Kunden werden zwei Modelle<br />

kontinuierlich geregelter Ölpumpen zur<br />

Verfügung stehen. Parallel zur Grundversion<br />

wird eine sogenannte Mikro-<br />

Pumpe angeboten werden, die – bei<br />

gleichbleibender Leistung und demselben<br />

Wirkprinzip – in den Abmessungen<br />

noch einmal deutlich kleiner ausfällt.<br />

Weitere Maßnahmen sind bereits angedacht,<br />

deutet Armenio an: „Es ist durchaus<br />

vorstellbar, einzelne Bauteile oder<br />

die ganze Pumpe aus Kunststoff zu produzieren.“<br />

Noch im Spätsommer dieses Jahres<br />

erfolgt ein erster, breit angelegter<br />

Motortest bei einem großen Automobilhersteller.<br />

„Es ist davon auszugehen,<br />

dass wir im kommenden Jahr<br />

alle erforderlichen Prüfungen abschließen<br />

werden. Vor ihrem ersten<br />

Serieneinsatz müssen wir die vollvariablen<br />

Flügelzellenpumpen dann<br />

nur noch an die jeweiligen Motorspezifika<br />

der Kundenmodelle anpassen“,<br />

informiert der 36-jährige Diplom-Physiker<br />

Grässel.<br />

Sorgt über den gesamten Drehzahlund<br />

Lastbereich des Motors für konstanten<br />

Öldruck: die vollvariable Flügelzellenpumpe<br />

aus dem Hause <strong>Pierburg</strong><br />

– hier in einer Computersimulation.<br />

Fotos (3): BMW Group, DaimlerChrysler, Audi

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Das Profil 3/2003 Wirtschaft/Messen/Märkte<br />

Seite 15<br />

Automotive im neuen BMW-Zwölfzylinder<br />

Innovationsbündel für<br />

geschmeidigen Antrieb<br />

rs Düsseldorf. Die Kennzahlen sprechen<br />

für sich: Der neue BMW-V12-Motor<br />

leistet bis zu 327 kW beziehungsweise<br />

445 PS und sprintet im Siebener<br />

in 5,5 Sekunden von null <strong>auf</strong> 100 Kilometer<br />

pro Stunde. Mit der EU4-Norm<br />

für Europa und ihrem LEV-Pendant<br />

(Low Emission Vehicle = Fahrzeug mit<br />

niedrigen Emissionen) für die USA erfüllt<br />

er die weltweit anspruchsvollsten<br />

Emissionsrichtlinien. Die zu dieser<br />

„Best-Performance“ erforderliche<br />

Spitzentechnologie – sie ist laut Hersteller<br />

für die „unerreichteL<strong>auf</strong>ruhe<br />

und Geschmeidigkeit<br />

des neuen Motorsverantwortlich“<br />

– kommt zu einem großen Teil von<br />

<strong>Kolbenschmidt</strong> <strong>Pierburg</strong>. Der zum<br />

Rheinmetall-<strong>Konzern</strong> gehörende Automotive-Spezialist<br />

liefert neben der<br />

neuentwickelten Magnesium-Sauganlage<br />

den kompletten Motorblock aus<br />

bewährter Aluminium-Silizium-Sonderlegierung<br />

(„Alusil“) sowie das zur Emissionsreduzierung<br />

notwendige Sekundärluftsystem;<br />

hinzu kommen Magnetventile,<br />

Ölpumpe und Abgasklappe.<br />

Bei geöffneter Motorhaube ist es<br />

nicht zu übersehen: Das Oberteil der<br />

Sauganlage des neuen V12-Motors<br />

von BMW deckt das Aggregat nach<br />

oben hin ab und lässt die Dimensionen<br />

des Triebwerkes mit einem Blick<br />

erkennen. Die pulverlackbeschichtete<br />

Magnesium-Luftversorgungseinheit<br />

setzt sich aus vier Hauptkomponenten<br />

– einem Ober-, Mittel-, und Unterteil<br />

sowie zwei Zwischenflanschen – zusammen<br />

und wird im modernen<br />

Druckgussverfahren mit Maschi-<br />

nenschließkräften von bis zu 2400<br />

Tonnen erzeugt.<br />

Dem Ziel, die Luftversorgung des<br />

großvolumigen Motors so effizient wie<br />

möglich zu gestalten, ging ein gemeinsam<br />

verfolgtes, <strong>auf</strong>wendiges Entwicklungsverfahren<br />

voraus. „Von BMW<br />

kam die Vorgabe, dass die Sauganlage<br />

zum ersten Mal voll sichtbar sein wird<br />

– ohne die sonst übliche Kunststoffabdeckung.<br />

Dies stellte ganz besondere<br />

Ansprüche an die Teilegestaltung, da<br />

fertigungsbedingte Erfordernisse wie<br />

beispielsweise Schrauben und Spannflächen<br />

harmonisch in das Gesamtbild<br />

integriert werden mussten“, erläutert<br />

Axel Hemsing, zuständig für die BMW-<br />

V12-Saugrohrkonstruktion bei <strong>Pierburg</strong>,<br />

die entwicklungstechnischen<br />

Anfänge.<br />

Der 37-jährige Diplom-Ingenieur weiter:<br />

„Aus langjähriger Erfahrung und<br />

als weltweit einziger – und damit<br />

führender – Anbieter von Magnesium-<br />

Saugrohren in Druckgussschalenbauweise<br />

verfügen wir über das dazu notwendige<br />

Know-how. Das Ergebnis<br />

mehrjähriger Entwicklungsarbeit ist<br />

ein innovatives Spitzenprodukt mit einem<br />

Gewicht der Gussteile von nur<br />

sieben Kilogramm.“ Diese Gewichtsoptimierung<br />

beruht vorwiegend <strong>auf</strong><br />

dem Werkstoff Magnesium, der gegenüber<br />

Aluminium eine Gewichtsreduzierung<br />

von rund einem Drittel<br />

zulässt. Lediglich die Zwischenflansche<br />

bestehen aus Aluminium.<br />

Gewichtsreduzierung ist auch das<br />

entscheidende Stichwort im Zusammenhang<br />

mit dem Zylinderkurbelgehäuse<br />

für das automobile Flaggschiff<br />

aus der Münchener BMW-<br />

Premiere: „Motorklappe <strong>auf</strong>“ – und die <strong>Pierburg</strong>-Sauganlage ist voll sichtbar.<br />

Produktbereich<br />

ausgegliedert<br />

cd Neckartenzlingen. Die Hirschmann<br />

Electronics GmbH & Co. KG<br />

(Neckartenzlingen) hat ihren Produktbereich<br />

Multimedia Kommunikation<br />

mit Wirkung zum 1. Juni 2003 als<br />

100prozentige Tochtergesellschaft<br />

ausgegründet. Das Unternehmen<br />

trägt den Namen Hirschmann Multimedia<br />

Electronics GmbH und hat seinen<br />

Sitz ebenfalls in Neckartenzlingen.<br />

Hirschmann Multimedia Electronics<br />

beschäftigt über 60 Mitarbeiter,<br />

wobei die Produktion weiterhin innerhalb<br />

der Muttergesellschaft erfolgt.<br />

Die Geschäftsführung haben Dr. Ralf<br />

Klöpfer und Joachim Brandes übernommen.<br />

Hirschmann verfolgt mit der Ausgründung<br />

– und der damit verbundenen<br />

organisatorischen Eigenständigkeit<br />

– das Ziel, eine höhere Flexibilität<br />

sämtlicher Geschäftsprozesse sicherzustellen.<br />

Reinhard Sitzmann,<br />

Vorsitzender der Geschäftsführung<br />

der Hirschmann-Electronics-Gruppe:<br />

„Im Bereich Multimedia bewegen wir<br />

uns in einem extrem dynamischen,<br />

schnelllebigen Marktumfeld. Die Bedürfnisse<br />

unserer Kunden unterscheiden<br />

sich hier zum Teil deutlich von<br />

den Kundenanforderungen in anderen<br />

Geschäftsbereichen. Durch größtmögliche<br />

Unabhängigkeit wollen wir<br />

die Reaktionszeiten bei der Bereitstellung<br />

kundenspezifischer Lösungen<br />

verkürzen und den kreativen Unternehmergeist<br />

weiter forcieren.“<br />

Auf dem Gebiet der Multimedia-<br />

Kommunikationstechnik bietet<br />

Hirschmann Komponenten und Systeme<br />

für den Empfang, die Aufbereitung<br />

und die Verteilung von TV-,<br />

Radio- und Datensignalen in Hausnetzen.<br />

Hierzu gehören <strong>auf</strong>einander<br />

abgestimmte Produktkonzepte für<br />

Kabelanschluß, terrestrisches Fernsehen,<br />

den Satellitenempfang und<br />

interaktive Dienste.<br />

Der bisherige Hirschmann-Produktbereich<br />

Multimedia Kommunikation<br />

erzielte im Jahr 2002 einen Umsatz<br />

von 62,5 Millionen €. Neben Multimedia-Kommunikationsgerätenumfasstdas<br />

Produktspektrum der Hirschmann-Gruppe<br />

auch Antennensysteme,<br />

Steckverbinder und Leitungssätze<br />

für Automobile sowie Automatisierungs-<br />

und Netzwerksysteme.<br />

„Geballte Ladung“: Für den 7-er BMW mit 12-Zylindermotor liefert <strong>Kolbenschmidt</strong> <strong>Pierburg</strong> neben der neu entwickelten<br />

Magnesium-Sauganlage den Motorblock aus bewährter Aluminium-Silizium-Sonderlegierung („Alusil“) sowie das zur<br />

Emissionsreduzierung notwendige Sekundärluftsystem; hinzu kommen Magnetventile, Ölpumpe und Abgasklappe.<br />

Axel Hemsing Dr. Eduard Köhler<br />

Schmiede. Wie beim Vorgänger<br />

stammt auch der aktuelle V12-Motorblock<br />

von der KS Aluminium-Technologie<br />

<strong>AG</strong> (AT<strong>AG</strong>). Das hochmoderne<br />

Zylinderkurbelgehäuse aus Leichtmetall<br />

gehört zu einer modularen BMW-<br />

Motorenbaureihe mit Familiencharakter.<br />

Bekannt unter dem Namen NGV-<br />

Engines (New Generation V-Engines =<br />

Neue V-Motoren-Generation) unterscheiden<br />

sich der ebenfalls von der<br />

AT<strong>AG</strong> gegossene BMW V8- und der<br />

V12-Motorblock lediglich in der Anzahl<br />

der Zylinder, im Bohrungsdurchmesser<br />

und im Bankwinkel (V8 = 90 0 ,<br />

V12 = 60 0 ).<br />

Der Motorblock des neuen Zwölfzylinders<br />

mit nach oben – das heißt im<br />

Bereich des Zylinderdecks – offenem<br />

Kühlwasserraum (bekannt als „open<br />

deck“-Konstruktion) besteht aus<br />

„Alusil“, einer bewährten hoch siliziumhaltigen<br />

Aluminium-Legierung.<br />

„Im Vergleich zu Graugusslösungen<br />

spart dies bis zu 50 Prozent an Gewicht“,<br />

so Dr. Eduard Köhler, Leiter<br />

Produktentwicklung der AT<strong>AG</strong>. Der<br />

spezielle Werkstoff bietet im Gegensatz<br />

zu herkömmlichen Alu-Legierungen<br />

die notwendige Verschleißfestig-<br />

Mit Neuheiten <strong>auf</strong><br />

der „Anga Cable“<br />

tho Köln. Die „Anga Cable“ in Köln<br />

ist die größte Fachmesse für Telekommunikation<br />

in Europa. An drei Tagen<br />

(3. bis 5. Juni 2003) präsentierten 154<br />

Aussteller aus 19 Ländern ihre Produkte<br />

und Dienstleistungen, darunter<br />

Hersteller von Antennen-, Kabel- und<br />

Satellitentechnik, Kabelnetz- und Satellitenbetreiber<br />

sowie Programmver-<br />

keit auch für die Zylinderl<strong>auf</strong>flächen.<br />

„Bei diesem Konzept wird während<br />

der Erstarrung primäres Silizium ausgeschieden,<br />

das an den beanspruchten<br />

Oberflächen in Form von kleinen,<br />

harten Körnern vorliegt. Diese Partikel<br />

bilden das Traggerüst für Kolben und<br />

Kolbenringe“, führt Köhler weiter aus.<br />

Vorteil dieses monolithischen (d.h.<br />

aus einem Material bestehenden)<br />

Konzeptes: Zylinderl<strong>auf</strong>buchsen sind<br />

bei der BMW-Spitzenmotorisierung<br />

nicht erforderlich. Köhler: „Mit dem<br />

V12-Auftrag unterstreicht die AT<strong>AG</strong><br />

ihre Kompetenz im Motoren-Premiumsegment<br />

und zeigt zugleich, dass<br />

sie den hochkomplexen<br />

Niederdruckguss-Prozess<br />

erfolgreich beherrscht.“<br />

Wie bei den Komponenten<br />

des Grundmotors setzt<br />

BMW auch in Sachen Emissionsreduzierung<br />

<strong>auf</strong> das<br />

fachliche Know-how der<br />

Automotive-Experten von<br />

Rheinmetall. Das Erreichen<br />

der strengen EU4- und LEV-<br />

Emissionsrichtlinien wird<br />

unter anderem durch den Einsatz eines<br />

effizienten Sekundärluftsystems<br />

ermöglicht. Die Einblasung von Sekundärluft<br />

in den Zylinderkopf in unmittelbarer<br />

Nähe der Auslassventile – in Verbindung<br />

mit dem Drei-Wege-Katalysator<br />

– führt dazu, Schadstoffe wie Kohlenmonoxid<br />

(CO) und Kohlenwasserstoff<br />

(HC) entscheidend zu senken<br />

und den Katalysator nach dem Kaltstart<br />

durch die bei der Nachverbrennung<br />

freiwerdende Wärme schneller<br />

<strong>auf</strong> Betriebstemperatur zu bringen.<br />

Das Sekundärluftsystem für den<br />

anstalter. Die Hirschmann Multimedia<br />

Electronics GmbH (Neckartenzlingen)<br />

nutzte den internationalen Branchentreff,<br />

um ein umfassendes Produktprogramm<br />

für die digitale Medienwelt<br />

von heute und morgen zu<br />

zeigen. Zu den Messeneuheiten<br />

gehörten u.a. ein Receiver für den<br />

Empfang digitaler Fernseh- und Radioprogramme,<br />

die terrestrisch abgestrahlt<br />

werden (sog. „DVB-T“), sowie<br />

ein digitales Einkabel-System für den<br />

Satelliten-Empfang. Mit Blick <strong>auf</strong> den<br />

Zwölfzylinder-Motor von BMW besteht<br />

aus einem von einem Gleichstrommotor<br />

angetriebenen, zweistufigen Radialgebläse<br />

der Leistungsklasse drei<br />

sowie zwei Sekundärluftventil-Modulen<br />

inklusive aller Halter und Leitungen.<br />

Magnetventile aus dem Hause <strong>Pierburg</strong><br />

sind ebenfalls an Bord. Ein speziell<br />

für den Zwölfzylinder entwickeltes<br />

GDI-Ventil ist beispielsweise direkt in<br />

die Kraftstoffleitung eingebaut und<br />

dient dazu, den Benzindruck der Vorförderpumpe<br />

bei einem Heißstart des<br />

Motors von vier <strong>auf</strong> sechs bar zu erhöhen.<br />

Ohne diese Technik würde das<br />

Aggregat nicht anspringen;<br />

außerdem könnte die<br />

Hochdruckeinspritzpumpe<br />

durch Dampfblasen beschädigt<br />

werden.<br />

Zur reibungslosen Ölversorgung<br />

des großvolumigen<br />

Motors verfügt der<br />

BMW-V12-Antrieb über eine<br />

2-Stufen-Ölpumpe von<br />

<strong>Pierburg</strong>. Sie sorgt für die<br />

leistungsabhängige Kühlung<br />

und Schmierung der bayerischen<br />

Spitzenmotorisierung.<br />

Um Komfort geht es schließlich bei<br />

der Abgasklappe, die <strong>Pierburg</strong> für den<br />

Zwölfzylinder-Motor an den Münchener<br />

Automobilhersteller liefert. Die von<br />

der Motorsteuerung kennfeldgesteuerte<br />

Abgasklappe regelt zwei verschieden<br />

ausgelegte Dämpfungssysteme<br />

im Nachschalldämpfer und sorgt so –<br />

über den gesamten Geschwindigkeitsbereich<br />

– für den jeweils richtigen<br />

„komfort-orientierten Sound“ der V12-<br />

Abgasanlage.<br />

Wurden vor wenigen Wochen <strong>auf</strong> der ANGA Cable in Köln von der (zum 1. Juni 2003 ausgegründeten) Hirschmann<br />

Multimedia Electronics GmbH erstmals vorgestellt: der Sat-Receiver CSR 60 CI und das Einkabel-System CEF 211 D.<br />

professionellen Bereich wurde ein<br />

modulares Kopfstellensystem für die<br />

Signal<strong>auf</strong>bereitung in mittleren Ortsund<br />

Flächennetzen vorgestellt.<br />

„Auf der Anga Cable konnten wir unmittelbar<br />

den Puls der Branche fühlen.<br />

Die zahlreichen Gespräche mit Kunden<br />

und Partnern haben gezeigt, dass<br />

sowohl unsere Produkte als auch die<br />

Marke Hirschmann nach wie vor einen<br />

ausgezeichneten Ruf genießen“,<br />

so Dr. Ralf Klöpfer, Geschäftsführer<br />

von Hirschmann Multimedia.<br />

Fotos (4): BMW Group

---

Fotos (3): Deere & Company European Office; Composing: frei-stil<br />

Seite 16 Wirtschaft/Messen/Märkte<br />

Das Profil 3/2003<br />

Stammen von Preh: der neue Left-Hand-Reverser zur Bedienung einer stufenlosen<br />

Schaltung und das Kombi-Anzeigegerät für den Traktorenhersteller John Deere.<br />

Mit einem Umsatz von 13,9<br />

Milliarden Dollar im Geschäftsjahr<br />

2002 und rund<br />

44 000 Mitarbeitern ist John Deere<br />

der weltweit größte Landtechnikhersteller.<br />

Die Produktpalette umfasst<br />

außerdem Bau- und Forstmaschinen<br />

und Geräte für die Rasenund<br />

Grundstückspflege. Maschinen<br />

von John Deere werden in 15 Ländern<br />

der Erde hergestellt und in 160<br />

Märkten rund um den Globus verk<strong>auf</strong>t.<br />

In Deutschland ist das Unternehmen,<br />

das 1837 vom gleichnamigen<br />

Hufschmied in den USA gegründet<br />

wurde, seit 1956 aktiv. Damals<br />

übernahm John Deere in Mannheim<br />

– heute größter Standort von John<br />

Deere außerhalb der USA – das<br />

Extrem lange Haltbarkeit und<br />

klare Funktionalität stehen<br />

bei der Entwicklung von Traktorenprodukten<br />

im Vordergrund.<br />

Landwirte nehmen im<br />

harten Arbeitsalltag keine Rücksicht<br />

<strong>auf</strong> die Maschine, das führten sich die<br />

Ingenieure von Preh bei der Entwicklung<br />

der neuesten Produkte jedesmal<br />

sehr konkret vor Augen.<br />

Der neue Left-Hand-Reverser steuert<br />

– ähnlich einer Automatikschaltung im<br />

Auto, also ohne Kuppeln – die Funktionen<br />

Vorwärts, Rückwärts, Neutral und<br />

Parken. Er ergänzt damit den bereits bei<br />

Preh gefertigten IVT-Shifter zur Steuerung<br />

des stufenlosen Getriebes. Ein<br />

Produkt, dass man von Anfang an zusammen<br />

mit John Deere entwickelt hat.<br />

Bei der Arbeit <strong>auf</strong> den Feldern und<br />

Höfen ist der Reverser stark beansprucht,<br />

da ständig vor und zurück<br />

rangiert werden muß. Deshalb planten<br />

die Preh-Ingenieure eine verschleißfreie<br />

Positionserkennung über<br />

Hall-Schalter ein. So leidet die Technik<br />

nicht unter Sand und Schmutz.<br />

In Kombination mit perfekter Mechanik<br />

und Sensorik wird zudem ein<br />

Höchstmaß an Sicherheit erreicht: „Der<br />

Hebel darf ausschließlich nur an vordefinierten<br />

Punkten einrasten, wobei Zwischenstellungen<br />

nicht zulässig sind“,<br />

erläutert Dr. Hans-Michael Schmitt (Leiter<br />

Sensorik-Entwicklung). Landwirte<br />

arbeiten auch bei l<strong>auf</strong>ender Maschine<br />

außen am Traktor; das Fahrzeug darf<br />

sich dann <strong>auf</strong> keinen Fall von alleine in<br />

Bewegung setzen. Bernhard Knüttel,<br />

Weltmarktführer<br />

in der Landtechnik<br />

Werk der Heinrich Lanz <strong>AG</strong>, deren<br />

berühmter Lanz-Bulldog in Deutschland<br />

bis heute ein Synonym für Traktoren<br />

ist.<br />

John Deere knüpfte an diesen Erfolg<br />

an: In 2002 wurden in Mannheim<br />

37 300 Traktoren gefertigt. Für<br />

den deutschen Markt gibt das Unternehmen<br />

einen Marktanteil von<br />

20,8 Prozent an und ist damit<br />

Marktführer bei Traktoren. Die 5400<br />

Mitarbeiter in Deutschland, Hauptstandort<br />

des Unternehmens in Europa,<br />

haben im vergangenen Jahr<br />

2,1 Milliarden Euro Umsatz erwirtschaftet.<br />

tha<br />

der das pfiffige System entwickelt hat:<br />

„Nur eine intelligente Kombination aus<br />

Elektronik, Sensorik und Mechanik<br />

kann das gewährleisten.“<br />

Ungewöhnlichen Anforderungen sahen<br />

sich die Preh- Entwickler auch bei<br />

der Entwicklung von neuen Kombi-<br />

Anzeigeinstrumenten gegenüber. Eine<br />

wichtige Aufgabe war zum Beispiel, die<br />

Oberfläche kratzfest, staub- und wasserdicht<br />

zu gestalten – zumal Landwirte<br />

schwere Werkzeuge mitunter direkt<br />

<strong>auf</strong> dem eigentlichen Instrument ablegen.<br />

Die Preh-Lösung: Das Unternehmen<br />

verwendet – anstelle der üblicherweise<br />

eingesetzten Kunststoffabdeckungen<br />

– entspiegeltes Glas.<br />

Landwirte verlassen sich weltweit <strong>auf</strong> die hochwertigen Systeme der Firma Preh<br />

Dauertests bringen wertvolle Tipps<br />

Bad Neustadt. Bauern sind vergleichsweise<br />

geduldige Menschen.<br />

Sie bestellen die Felder, säen, hegen<br />

und pflegen, hoffen <strong>auf</strong> gute Klimaund<br />

Wetterbedingungen, damit – mitunter<br />

erst Monate später – die Ernte<br />

ertragreich sein wird. Danach beginnt<br />

der Zyklus von neuem, denn der kluge<br />

Landwirt weiß: Nur ein gepflegtes Feld<br />

bringt immer wieder gute Erträge.<br />

Ähnliches gilt für das Preh-Geschäftsfeld<br />

Nutzfahrzeuge: Seit über zehn<br />

Jahren bestellt das Bad Neustädter<br />

Unternehmen – ein Mitglied der Aditron-Gruppe<br />

– diesen Markt erfolgreich<br />

und fährt damit konstant gute Erträge<br />

ein. Geduld, verlässliche Pflege<br />

und beherzt schnelles „Zupacken“,<br />

wenn es um die gezielte und erfolgreiche<br />

Platzierung technischer bzw. technologischer<br />

Neuerungen geht, haben<br />

dafür gesorgt, dass sich die Produkte<br />

von Preh bei namhaften Landmaschinen-Herstellern<br />

rund um den Globus<br />

etabliert haben.<br />

Allen voran der US-Hersteller John<br />

Deere, heute Marktführer bei Traktoren,<br />

dessen Wachstumskurs Preh<br />

schon viele Jahre weltweit begleitet.<br />

Jüngste Produkte für diesen Kunden<br />

sind der Left-Hand-Reverser zur Bedienung<br />

einer stufenlosen Schaltung und<br />

ein Kombi-Anzeigen-Instrument in<br />

Traktoren. (siehe Kasten „Klare Funktionalität<br />

und lange Lebensdauer“)<br />

Seit 1988 ist Preh im Markt der Nutzfahrzeuge,<br />

zu denen auch Hächsler<br />

oder Mähdrescher zählen, aktiv. Heute<br />

gehören neben John Deere auch die<br />

Saame-Gruppe mit Deutz-Fahr, Lamborghini<br />

und Hürlimann zu den Kunden.<br />

„Erstes Preh-Produkt in diesem<br />

Bereich war ein Klimabedienteil“, erinnert<br />

sich Klaus Müller, Akquisiteur für<br />

die Nutzfahrzeugsparte: „Daraus ist<br />

dann eine komplette Produktpalette<br />

gewachsen.“ Später kam immer mehr<br />

Elektronik hinzu; außerdem fragten<br />

die Kunden Leuchtmodule und Schalttechnik<br />

für Hydraulik nach. Heute bietet<br />

Preh als Systemlieferant komplette<br />

Module einschließlich Gehäuse und<br />

Verkabelung.<br />

Der Einstieg in den Markt war nicht<br />

leicht. Preh hatte zwar schon Kompetenz<br />

als Zulieferer für die Automobilindustrie.<br />

„Als ‚einfache Zweitverwertung‘<br />

der alten Produkte aus dem Autosektor<br />

darf man sich die Nutzfahrzeugtechnik<br />

indes nicht vorstellen“,<br />

Klare Funktionalität und lange Lebensdauer<br />

Hat Preh an Bord: die 6020-Traktorenserie<br />

des US-Herstellers John Deere.<br />

Bei der Montage kommen – neben<br />

der herkömmlichen Schraubtechnik –<br />

bei bestimmten Traktorentypen zudem<br />

spezielle Klettverschlüsse zum<br />

Einsatz. Diese erleichtern Montage und<br />

Demontage enorm – eine Idee von<br />

Konstrukteur Gerold Eckert: „Einfach<br />

reindrücken, fertig – so simpel wird<br />

montiert und genauso einfach kann<br />

das Instrument bei einem Bruch der<br />

Glasplatte herausgenommen werden.“<br />

Ein anderes Beispiel: Von den Traktoren-Instrumenten<br />

wird eine klare Anzeige<br />

sämtlicher Leistungsdaten erwartet<br />

– und das auch unter widrigen<br />

Umständen. So wurde bei Preh eine<br />

Beleuchtungstechnik entwickelt, die<br />

warnt Klaus Müller. Zu beachten seien<br />

die besonderen Gesetzmäßigkeiten<br />

und Gegebenheiten des Spezialmarktes<br />

Landwirtschaft. In der Tat: Die Produktlebenszyklen<br />

sind wesentlich länger<br />

als bei andern Kraftfahrzeugen;<br />

von den Produkten selbst wird eine<br />

hohe Haltbarkeit erwartet.<br />

Das Wissen als Zulieferer für die Automobilindustrie<br />

habe man allerdings,<br />

so Müller weiter, als Grundlage verwenden<br />

können: „Gleichwohl sind die<br />

Anforderungen in der Landwirtschaft<br />

sehr viel differenzierter, vielschichtiger.<br />

Traktoren sind Arbeitsplätze, also<br />

stehen Funktionalität und Belastungsfähigkeit<br />

an erster Stelle.“ Ständige<br />

Schwingungen, starke Schläge <strong>auf</strong> den<br />

unebenen Feldern, allgegenwärtiger<br />

Staub und Wasser machen nicht an<br />

der Kabinentür Halt, sondern dringen<br />

bisin den letzten Winkel.<br />

Der US-Kunde John Deere verlangt<br />

deshalb aus gutem Grund die Prüfung<br />

aller Teile mit Arizona-Staub, dem<br />

denkbar feinsten Pulver, das selbst<br />

Klaus Müller Matthias Bischoff<br />

noch zwischen die Schichten von Displays<br />

dringen kann. Die Qualitätsprüfer<br />

bei Preh wissen von Landwirten,<br />

dass handelsübliche Autoradios <strong>auf</strong><br />

Traktoren schon nach kurzer Zeit kaputtgehen,<br />

weil sie den Staub nicht<br />

verkraften. Ein Preh-Bedienteil muß also<br />

widerstandsfähiger sein.<br />

Obwohl die Produkte in der geschützten<br />

Kabine eingebaut werden, müssen<br />

sie selbst gegen einen heißen Hochdruckwasserstrahl<br />

abgedichtet sein –<br />

beim Reinigen einer völlig verdreckten<br />

Kabine sind Landwirte nicht zimperlich,<br />

da kriegt das Anzeigeinstrument<br />

schon mal eine Dampfstrahldusche.<br />

Und was im Winter passiert, wenn das<br />

Wasser <strong>auf</strong> dem Instrument gefrieren<br />

könnte, muss bereits während der<br />

Konstruktion bedacht werden.<br />

Vielfältige Anforderungen, die bei<br />

Preh im engen Zusammenspiel der<br />

einzelnen Fachbereiche (z.B. Elektro-<br />

Weltweit Marktführer bei modernen Traktoren: John Deere – hier die 8020-Serie.<br />

eine sehr flache Bauweise des Kombiinstruments<br />

ermöglicht. Dabei wird eine<br />

transparente Scheibe eingesetzt,<br />

die <strong>auf</strong> der Rückseite mit Skalen und<br />

Symbolen farbig bedruckt ist. Durch<br />

einen speziellen Schliff der Scheibe<br />

kommt es zu einer Totalreflexion des<br />

Lichtes, so dass die bedruckten Bereiche<br />

im Nachtdesign optimal ausgeleuchtet<br />

werden. „Die sehr homogene<br />

Ausleuchtung wird mit wenigen Lichtquellen<br />

erreicht“, erläutert Ingenieur<br />

Bischoff. Im Gehäuse selbst arbeitet<br />

modernste Elektronik; Schrittmotoren<br />

für die Zeigerbewegung und Displays<br />

werden von einem Microcontroller angesteuert.<br />

Foto (3): Christian Thalheimer<br />

nik, Mechanik und Kunststoffverarbeitung)<br />

gelöst werden. Bei den Kunden<br />

hat sich diese Form der geballten, weil<br />

fächerübergreifenden Know-how-Nutzung<br />

herumgesprochen: „Sogenannte<br />

Problemprodukte“, so Müller, „bekommen<br />

wir häufiger <strong>auf</strong> den Tisch,<br />

wenn Mitbewerber die Anforderungen<br />

nicht erfüllen können.“ Der neue Left-<br />

Hand-Reverser ist dafür ein Beispiel.<br />

So wurde Preh mit einer neuen Lösung<br />

be<strong>auf</strong>tragt – inzwischen ist eine Weiterentwicklung<br />

in Arbeit und steht kurz<br />

vor Serienstart.<br />

Um sich die Fehler der Mitbewerber<br />

zu ersparen, tauschen die Entwickler<br />

von Preh regelmäßig ihre bequemen<br />

Bürostühle gegen den Sitz <strong>auf</strong> dem<br />

Traktor. Alle landwirtschaftlichen Produkte<br />

werden in Bad Neustadt in Traktoren<br />

eingebaut und in der Praxis getestet.<br />

Die Techniker fahren selbst mit<br />

den Maschinen in die Flur; es kommt<br />

auch vor, dass Bauern aus der landwirtschaftlich<br />

geprägten Region zwischen<br />

Rhön und Saale die Maschinen<br />

für tagelange Test<br />

im harten Dauereinsatz<br />

fahren.<br />

„Dieser Kontakt<br />

mit den Endkunden<br />

bringt uns<br />

wertvolle Erfahrungen<br />

und deckt<br />

Probleme <strong>auf</strong>, die<br />

nur der erfahrene<br />

Dr. H.-M. Schmitt<br />

Praktiker finden<br />

kann“, unter-<br />

streicht Instrumenteentwickler Matthias<br />

Bischoff den Wert der Tests<br />

durch Berufslandwirte. Aus diesen Erfahrungen<br />

heraus wurde beispielsweise<br />

auch die Haptik modifiziert.<br />

„Landwirte tragen oft Arbeitshandschuhe,<br />

deshalb sollten die Schalter<br />

größer und die Schaltstufen deutlicher<br />

spürbar sein als etwa beim Pkw“,<br />

ergänzt Vertriebsfachmann Müller.<br />

Auch bei der Entwicklung von Anzeigeinstrumenten<br />

fließen die <strong>auf</strong> freier<br />

Flur gewonnenen Erkenntnisse ein.<br />

Für Deutz-Fahr hatte Preh, wie berichtet,<br />

1994 das erste Anzeigeinstrument<br />

entwickelt. Jüngstes System in dieser<br />

Produktgruppe ist das Kombiinstrument<br />

„Best Value“ für John Deere. „Im<br />

Auto zählt an erster Stelle das Design,<br />

im Traktor stehen Haltbarkeit und Ergonomie<br />

oben an“, erläutert Bischoff<br />

die Veränderung der Prioritäten.<br />

Christian Thalheimer<br />

Eine Besonderheit aus dem Hause<br />

Preh ist das Doppelzeigerinstrument.<br />

Hier werden – unabhängig voneinander<br />

– zwei Zeiger gesteuert, um eine<br />

fixe Sollgeschwindigkeit einzustellen;<br />

gleichzeitig muss die Ist-Geschwindigkeit<br />

angezeigt werden. Die Software<br />

dazu wurde bei Preh entwickelt; dabei<br />

lösten die Programmierer auch gleich<br />

besonders anspruchsvolle Schnittstellen-Anforderungen<br />

des Kunden.<br />

Die aktuelle Gerätegeneration verfügt<br />

über eine sogenannte CAN-Bus-<br />

Schnittstelle, über die sämtliche Sensor-<br />

und Diagnosedaten übermittelt<br />

werden.<br />

Eine kostenoptimierte Version stellt<br />

das neue Best-Value-Instrument für<br />

John Deere dar – gleichzeitig die Basis<br />

für eine neue Produktreihe. Die<br />

Hardware wurde völlig neu entwickelt,<br />

die Software modular <strong>auf</strong>gebaut.<br />

„Das Best-Value-Instrument<br />

bietet dem Kunden hohe Systemqualität<br />

bei vergleichsweise moderatem<br />

Kosteneinsatz“, streicht Matthias Bischoff<br />

die Vorteile der Neuentwicklung<br />

heraus.<br />

Angesichts dieser geballten Systemkompetenz<br />

im Geschäftsfeld Nutzfahrzeuge<br />

wagt Ronald Schaare,<br />

Produktmanager für Automobilelektronik,<br />

einen Blick in die Zukunft:<br />

„Diese Mechatroniklösungen stellen<br />

unter Beweis, dass Preh über Knowhow<br />

und Ideen verfügt, um auch<br />

zukünftig intelligente Instrumentierungen<br />

für die Fahrzeughersteller zu<br />

entwickeln.“ tha

---

Das Profil 3/2003 Aus dem <strong>Konzern</strong><br />

Seite 17<br />

AUTOMOBILE AKZENTE: Die nicht alltägliche Gelegenheit, hochmoderne Automobiltechnik hautnah im Einsatz zu<br />

erleben, erhielten die Teilnehmer der Automotive-Vorpressekonferenz zur diesjährigen IAA. Auf dem Erprobungsgelände<br />

des Rheinmetall-Unternehmensbereiches Defence im niedersächsischen Unterlüß konnten sie die Sport Utility Vehicles<br />

Porsche Cayenne und VW Touareg ebenso <strong>auf</strong> „Herz und Nieren“ testen wie dasneue Light Infantry Vehicle-Fahrzeug vom<br />

Typ Wolf – und das in entsprechend anspruchsvollem, weil zum Teil unwegsamen Gelände. Zum Life-Programm gehörten<br />

ferner Fahrten mit dem Wiesel-Fahrzeug der Rheinmetall Landsysteme GmbH und dem Leopard 2, dem weltweit leistungsfähigsten<br />

Kampfpanzer. Dass die Offerte ankam, zeigen die von „Profil“-Fotograf Thomas Klink eingefangenen Impressionen.<br />

Fotos (18): Thomas Klink

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Seite 18 Aus dem <strong>Konzern</strong><br />

Das Profil 3/2003<br />

Foto: Katja Kletzke; Composing: frei-stil digitale Bildgestaltung<br />

CIO-Experten zu<br />

Gast im IBM-Forum<br />

as Stuttgart/Düsseldorf. Premiere<br />

für das CIO-Team von Rheinmetall:<br />

Zum ersten Mal trafen sich kürzlich<br />

zwölf Chief Information Officer und IT-<br />

Verantwortliche aus den operativen<br />

Gesellschaften des Rheinmetall-<strong>Konzern</strong>s<br />

im Stuttgarter IBM-Forum. Gastgeber<br />

war die seit Anfang dieses Jahres<br />

zu IBM-Deutschland gehörende IBM<br />

Mittelstand Systeme GmbH (IMS) mit<br />

Sitz in Meerbusch, die – wie berichtet<br />

(„Das Profil“ 6/2002) – aus der früheren<br />

Rheinmetall Informationssysteme<br />

GmbH hervorgegangen ist.<br />

Im Mittelpunkt des regelmäßig stattfindenden,<br />

eintägigen Kundenforums<br />

standen die Diskussion und Weiterentwicklung<br />

der IT-Strategie des<br />

Rheinmetall-<strong>Konzern</strong>s; außerdem<br />

dient es dem Gedankenaustausch<br />

über aktuelle Branchenthemen. Aktuelles<br />

Resultat: Die konzern-internen<br />

Kunden erwarten weitere Synergieeffekte<br />

von der zum Jahreswechsel er-<br />

folgten Umfirmierung – so das einhellige<br />

Fazit des informativen und konstruktiven<br />

Erfahrungsaustausches in<br />

der baden-württembergischen Landeshauptstadt.<br />

Genau an diesem Punkt setzt denn<br />

auch die IMS an, deren Angebotspalette<br />

zukünftig noch intensiver und<br />

gezielter <strong>auf</strong> kundenspezifische<br />

Belange ausgerichtet werden soll.<br />

IMS-Geschäftsführer Dr. Frank-Rainer<br />

Bolz: „Die Unternehmenszugehörig-<br />

Rheinmetall <strong>auf</strong> der VdW-Jahrestagung in Wolfsburg<br />

Die Mittler zwischen<br />

Tradition und Wandel<br />

Wolfsburg. Zum 37. Mal trafen sich<br />

jetzt bei der Volkswagen <strong>AG</strong> die Mitglieder<br />

der 1957 gegründeten Vereinigung<br />

deutscher Wirtschaftsarchivare<br />

(VdW) zu ihrer Jahrestagung, die diesmal<br />

unter dem Thema „Aufgaben und<br />

Visionen von Wirtschaftsarchiven“<br />

stattfand. Dabei zeigte sich einmal<br />

mehr, dass auch die Archive der Wirtschaft<br />

steten Veränderungen unterliegen.<br />

Einerseits sind sie die Institution<br />

im Unternehmen, die bei aller Veränderung<br />

in der Firmen-, Produkt- oder<br />

Gesellschafterstruktur die Gewähr bieten,<br />

dass die Tradition des sich wandelnden<br />

Unternehmens bewahrt wird<br />

und damit erkennbar <strong>bleibt</strong>; andererseits<br />

müssen sie sich – wie alle andere<br />

Bereiche der Gesellschaft auch –<br />

den veränderten Aufgaben<br />

und Bedürfnissen anpassen.<br />

Die Auswahl der Archive,<br />

die sich in Wolfsburg mit<br />

ihren veränderten Strukturen<br />

und Aufgaben darstellte, liest<br />

sich wie ein „Who’s Who“ der<br />

deutschen Unternehmen:<br />

Mannesmann, Sal. Oppenheim,<br />

Volkswagen, Bertels-<br />

mann, Henkel und – last but<br />

not least - Rheinmetall. Dabei<br />

war es interessant zu beobachten,<br />

dass gerade in den letzten Jahren bedeutsame<br />

Veränderungen in der deutschen<br />

Wirtschaftsarchiv-Landschaft<br />

stattgefunden haben. So wurde beispielsweise<br />

das Mannesmann-Archiv<br />

nach der Übernahme der Düsseldorfer<br />

Mannesmann <strong>AG</strong> durch die britische<br />

Firma Vodafone gezwungen, sich unter<br />

dem Dach der nun zum Salzgitter-<strong>Konzern</strong><br />

gehörenden Mannesmannröhren-<br />

Werke <strong>AG</strong> eine neue Identität zu su-<br />

Wolfgang Bügel<br />

Intensiver Gedankenaustausch über die zukünftige Gestaltung der vielfältigen geschäftlichen Kontakte: Chief<br />

Information Officer und IT-Verantwortliche aus dem Rheinmetall-<strong>Konzern</strong> informierten sich vor wenigen Wochen im<br />

Stuttgarter IBM-Forum über das breitgefächerte Dienstleistungsangebot der IBM Mittelstand Systeme GmbH<br />

(Meerbusch). Beim Fototermin mit dabei unter anderem Forums-Gastgeber und IMS-Chef Dr. Frank-Rainer Bolz (r.).<br />

chen und gleichzeitig die Kontinuität<br />

der Firmengeschichte zu bewahren.<br />

Die Archive der Volkswagen <strong>AG</strong> und<br />

des Bertelsmann-<strong>Konzern</strong>s befinden<br />

sich derzeit in der Aufbauphase, wobei<br />

in letzterem just zu Beginn der<br />

diesjährigen VdW-Tagung der erste Arbeitstag<br />

eingeläutet wurde. Henkel<br />

wandelte sich mit dem 125-jährigen<br />

Jubiläum vom „Spezialisten für angewandte<br />

Chemie“ zu einem Markenartikel-<br />

und Technologiehersteller; der<br />

Slogan „A brand like a friend“ („Eine<br />

Marke wie ein Freund“) gilt seitdem<br />

auch verstärkt für das <strong>Konzern</strong>archiv.<br />

Ausführlich stellte Rheinmetall-<br />

Historiker Dr. Christian Leitzbach das<br />

Archiv des Düsseldorfer <strong>Konzern</strong>s vor<br />

und verwies <strong>auf</strong> die strategischen<br />

Änderungen in der Unternehmensgeschichte,<br />

die<br />

1992 überhaupt erst zur Gründung<br />

eines <strong>Konzern</strong>archivs<br />

geführt hatten. Bis dahin hatte<br />

es ein Firmenarchiv gegeben,<br />

das ausschließlich <strong>auf</strong><br />

die Bedürfnisse der Wehrtechnik<br />

ausgerichtet gewesen war.<br />

Dies spiegelte sich vor allem<br />

in der Jubiläumsschrift der da-<br />

maligen Rheinmetall-Gruppe (1989) wider:<br />

Denn obwohl der <strong>Konzern</strong> bereits<br />

seit einigen Jahren <strong>auf</strong> den Säulen<br />

Wehrtechnik, Maschinenbau und Automobiltechnik<br />

ruhte, wurde in dieser<br />

Veröffentlichung vor allem die Geschichte<br />

des Unternehmensbereichs<br />

Wehrtechnik wiedergegeben. Der <strong>Konzern</strong>vorstand<br />

verfolgte seitdem das<br />

Ziel, auch das historische Archiv Rheinmetalls<br />

an die strategischen Forderungen<br />

eines diversifiziert ausgerichteten<br />

Modell und Originalvorlage: Viel Gefühl fürs Detail bewies der 28-jährige Schweißer<br />

Sven Bußmann der Rheinmetall Landsysteme. Im Maßstab 1 : 10 baute er die Karosserie<br />

des Wiesel 2 LeFlaSys (Leichtes Flugabwehrsystem) in 50 Stunden nach.<br />

keit hat zwar gewechselt, geblieben ist<br />

jedoch die Nähe zu den zahlreichen<br />

Kunden im Rheinmetall-<strong>Konzern</strong>. Der<br />

Zusammenschluss mit der IBM dient<br />

bekanntlich dazu, unser Dienstleistungsangebot<br />

noch stärker <strong>auf</strong> die<br />

Anforderungen unserer Kunden auszurichten.“<br />

Beispiel und Referenz für gelungenes<br />

SAP-Outsourcing ist die Preh-Werke<br />

GmbH & Co. KG in Bad Neustadt an<br />

der Saale. In partnerschaftlicher Zu-<br />

Mischkonzerns anzupassen. Dieses<br />

Vorhaben wurde 1992 mit der Einrichtung<br />

des <strong>Konzern</strong>archivs umgesetzt.<br />

Allerdings hatte diese Neupositionierung<br />

einen Schönheitsfehler: Das<br />

Zentralarchiv der Rheinmetall-Gruppe<br />

und das Archiv der wehrtechnischen<br />

Tochtergesellschaft bestanden etliche<br />

Jahre nebeneinander. Erst zu Beginn<br />

des Jahres 2002 gelang es, sie zusammenzuführen<br />

und das Archiv der<br />

Rheinmetall DeTec <strong>AG</strong> in das <strong>Konzern</strong>archiv<br />

zu integrieren – allerdings unter<br />

Abgabe der rein technik-bezogenen<br />

Archivalien an das Bundesamt für<br />

Wehrtechnik und Beschaffung.<br />

Am Beispiel der Fremdarbeiterproblematik<br />

erläuterte Leitzbach außerdem<br />

die Veränderung, die im L<strong>auf</strong>e der<br />

vergangenen Jahre auch im Umgang<br />

mit der historischen Forschung vor sich<br />

gegangen ist. Im Unterschied zu früheren<br />

Verfahrensweisen unterstützt<br />

Ein Schweißer<br />

zeigt viel Gefühl<br />

rs Unterlüß. Die Rohkarosserie des<br />

Wiesel 2 LeFlaSys (Leichtes Flugabwehrsystem)<br />

mißt rund 40 cm in der<br />

Länge, ist 18,5 cm breit und 13,5 cm<br />

hoch. Völlig unmöglich? Höchste Zeit,<br />

Sven Bußmann näher vorzustellen:<br />

Seit gut vier Jahren ist der 28-jährige<br />

als Schweißer bei der Rheinmetall<br />

Landsysteme GmbH (RLS) am Standort<br />

Unterlüß beschäftigt. Schon länger<br />

ließ dem engagierten Tüftler eine<br />

Frage keine Ruhe: „Ist es möglich, das<br />

Chassis des Wiesel 2 originalgetreu –<br />

aber en miniature – aus Blech nachzubauen?“<br />

Pläne wurden geschmiedet, Entwürfe<br />

gezeichnet, Maße entsprechend<br />

umgerechnet – Anfang 2003<br />

war es dann soweit: Mit dem erfor-<br />

sammenarbeit mit dem fränkischen<br />

Unternehmen wurde der Releasewechsel<br />

<strong>auf</strong> die betriebswirtschaftliche<br />

Lösung SAP-Enterprise mit Budgetunterschreitung<br />

erfolgreich gemeistert<br />

(„Das Profil“ 5/2002). Dabei konnte<br />

Preh <strong>auf</strong> ein eigenes Hardware-<br />

Upgrade verzichten, weil Hardware<br />

und Netzwerk von der IMS in Meerbusch<br />

im Outsourcing bereitgestellt<br />

werden. Die Hardware-Anpassung an<br />

die neue Software geschah entspre-<br />

Rheinmetall heute die seriöse Forschung<br />

<strong>auf</strong> diesem Gebiet. Die Beteiligung<br />

von Rheinmetall, Mannesmann<br />

und Henkel an der stadtgeschichtlichen<br />

Dokumentation „Zwangsarbeit in<br />

Düsseldorf“ (2002) unterstreicht die<br />

große Bedeutung dieses Themas und<br />

den Willen Rheinmetalls, gemeinsam<br />

mit den hieran beteiligten Wissenschaftlern<br />

zu arbeiten. Auch die Freigabe<br />

des Archivs an Forscher aus der<br />

Schweiz, die sich im Auftrage des<br />

Schweizer Bundesparlaments mit der<br />

Rolle ihres Landes im Zweiten Weltkrieg<br />

und damit auch mit dem früheren<br />

Rheinmetall-Borsig-Werk in Solothurn<br />

beschäftigten, weist in diese Richtung.<br />

Das Fazit Leitzbachs lautete: „Bei<br />

vielen Kollegen beschränken sich die<br />

Visionen derzeit dar<strong>auf</strong>, das eigene Archiv<br />

zu erhalten.“ Er wies allerdings,<br />

genau wie seine Vorredner von Mannesmann<br />

und Henkel, nachdrücklich<br />

derlichen theoretischen Rüstzeug<br />

im Kopf und dem notwendigen<br />

Equipment in der Hand schritt Bußmann<br />

zur Tat. Im Maßstab 1:10 wurde<br />

die Karosserie des Wiesel 2 komplett<br />

nachgebaut. In gut 50 Stunden<br />

setzte der gelernte Bootsbauer seinen<br />

Plan um – natürlich außerhalb<br />

der regulären Arbeitszeit: „Immer,<br />

wenn sich eine Gelegenheit bot, habe<br />

ich mich mit dem Nachbau auseinander<br />

gesetzt“, erinnert sich der<br />

gebürtige Celler. Harry Kuhlmann,<br />

Teamleiter der Abteilungen<br />

Schweißerei und Fertigung der<br />

Großgeräte bei der RLS in Unterlüß,<br />

bestätigt: „Sven hat in den Pausen<br />

lieber Blech bearbeitet, als sich mit<br />

seinem Brot zu beschäftigen.“<br />

Was hier in wenigen Zeilen beschrieben<br />

ist, stellte sich in der Realität<br />

weitaus schwieriger dar, denn<br />

dasModell ist – wie das große Vorbild<br />

chend des Mittelstandsmodells – on<br />

demand – im Hintergrund. Einen weiteren<br />

Vorteil nennt IMS-Chef Bolz:<br />

„Mengeneffekte ermöglichen es, den<br />

Kunden aus dem Rheinmetall-<strong>Konzern</strong><br />

ein lukratives Staffelpreissystem zu<br />

bieten.“<br />

Beziehen können die <strong>Konzern</strong>unternehmen<br />

ihre Anwendungen <strong>auf</strong> Basis<br />

von Standardprodukten und -dienst-<br />

leistungen im modularen Outsourcing,<br />

und zwar zu flexiblen Konditionen.<br />

Diese mittelstandsgerechte IT-Versorgung<br />

wird unter dem Dach der IBM<br />

auch in Zukunft weiter vorangetrieben.<br />

Chief Information Officer Heinz Dresia<br />

von der <strong>Konzern</strong>holding Rheinmetall<br />

<strong>AG</strong>: „Anfang der neunziger Jahre haben<br />

wir Synergieeffekte gewonnen, indem<br />

wir das IT-Know-how der einzelnen<br />

Unternehmen in der RIS gebündelt<br />

haben. Ähnlich viel versprechend<br />

entwickelt sich heute die Zugehörigkeit<br />

unseres bevorzugten IT-Lieferanten<br />

zum IBM-<strong>Konzern</strong>: Die IMS kann<br />

sich inhaltlich weiterentwickeln und<br />

profitiert von der Innovationskraft eines<br />

globalen Technologieführers.“<br />

Der Vorstandsvorsitzende der VdW, Dr. Harry Niemann (r.), eröffnete die Tagung bei der Volkswagen <strong>AG</strong> in Wolfsburg, an<br />

der rund 160 Wirtschaftsarchivare und Wissenschaftler aus Deutschland und dem benachbarten Ausland teilnahmen.<br />

Foto: Thomas Bender<br />

<strong>auf</strong> die Bedeutung von Archiven auch<br />

in wirtschaftlich schwierigen Zeiten<br />

hin – wichtig nicht nur im Rahmen der<br />

Traditionspflege, sondern auch bei der<br />

Wahrung von Rechten und der Überprüfung<br />

historischer Vorgänge, die<br />

zum Beispiel in Form von Prozessen<br />

in die heutige Zeit hineinreichen. „Firmenhistorische<br />

Überlieferung ist kein<br />

Luxus, den man sich leistet, sondern<br />

eine Notwendigkeit, die unter Umständen<br />

dazu beitragen kann, Kosten zu<br />

vermeiden, beispielsweise bei der Recherche<br />

nach Altlasten.“ Auch bei der<br />

Image- und der Markenpflege der Unternehmen<br />

– dieses Thema zog sich<br />

wie ein roter Faden durch die ganze<br />

Veranstaltung – sowie mit ihren<br />

Beiträgen zur Kommunal- und Wirtschaftsgeschichte<br />

leisten die Archive<br />

der Wirtschaft heute einen nicht unerheblichen<br />

Beitrag. Wolfgang Bügel*<br />

*Wolfgang Bügel, M. A. ist seit 1987 hauptamtlicher Archivar<br />

im <strong>Konzern</strong>archiv der Henkel KGaA (Düsseldorf).<br />

– komplett geschweißt. „Klar, dass<br />

ich keinen fünf Millimeter starken<br />

Panzerstahl verwenden konnte, aber<br />

auch mit dem ‚nur‘ einen Millimeter<br />

dicken Baustahl hat man seine liebe<br />

Müh, wenn es gilt, ein drei mal drei<br />

Millimeter kleines Stück Blech ordentlich<br />

zusammenzufügen – da gehört<br />

schon ein bisschen Feingefühl dazu“,<br />

erklärt Bußmann und fährt fort: „Am<br />

erstaunlichsten war die Erkenntnis,<br />

durch Hitzeeinwirkungen des<br />

Schweißens dieselben Verzüge im<br />

Material beobachten zu können wie<br />

beim Original.“<br />

Dass der echte Wiesel einen kleinen<br />

Bruder bekommen hatte, sprach sich<br />

am Standort herum wie ein L<strong>auf</strong>feuer.<br />

Der begeisterte Wassersportler erinnert<br />

sich genau: „Kaum hatte ich die<br />

letzte Schweißnaht gesetzt, kamen<br />

die ersten Kollegen zur Besichtigung<br />

und waren echt begeistert.“<br />

Foto: Volkswagen <strong>AG</strong>

---

Das Profil 3/2003 Aus dem <strong>Konzern</strong><br />

Seite 19<br />

Roll-out unter absolut realistischen Bedingungen: Auf dem Gelände des unternehmenseigenen Erprobungszentrums Unterlüß in der Lüneburger Heide konnten die neuen Sanitätstransporter der<br />

Bundeswehr ihre Leistungsfähigkeit in einem realitätsgetreuen Szenario unter Beweis stellen. Unsere Fotos zeigen den Bv206S (l.) sowie den Wiesel 2 (r.), beide in der SanTrp-Variante.<br />

oho Unterlüß. Mit der Übergabe der<br />

ersten Sanitätsfahrzeuge der Typen<br />

Wiesel 2 und Bv206S an die Bundeswehr<br />

<strong>auf</strong> dem Rheinmetall-Erprobungsgelände<br />

in Unterlüß hat der<br />

Fahrzeugspezialist Rheinmetall Landsysteme<br />

GmbH (RLS) kürzlich einmal<br />

mehr seine Position als führender<br />

Heeres-Ausrüster im Bereich der<br />

leichten gepanzerten Fahrzeuge unterstreichen<br />

können. In einer anspruchsvollen<br />

dynamischen Vorführung<br />

– verbunden mit dem realitätsgetreuen<br />

Szenario der Rettung<br />

und des geschützten Abtransports<br />

verwundeter Soldaten – wurde das<br />

Leistungsspektrum der Fahrzeuge vor<br />

Rheinmetall-Forum zum brandaktuellen Thema Benchmarking<br />

Aus den Stärken Anderer lernen<br />

Düsseldorf/Krefeld. Benchmarking<br />

– was ist das eigentlich? Dieser aus<br />

dem Englischen übernommene Begriff<br />

bezeichnet einen Bezugspunkt oder<br />

Vergleichswert. Ein Unternehmen, das<br />

ein Benchmarkingprojekt betreibt,<br />

möchte wissen: „Wo stehen wir im Vergleich<br />

zum Wettbewerb oder im Verhältnis<br />

zu den Besten der Welt in Bezug<br />

<strong>auf</strong> bestimmte Prozesse, Strukturen<br />

oder Produkte?“ Das Benchmarking<br />

ist also eine Methode, um den eigenen<br />

Standort besser zu bestimmen<br />

und aus Vergleichen mit anderen Unternehmen<br />

hinzu zu lernen. Dieser<br />

„Blick über den Tellerrand“ hilft, Verbesserungspotenziale<br />

im eigenen Unternehmen<br />

<strong>auf</strong>zuspüren. Von A wie<br />

Absatzlogistik bis Z wie Zertifizierungsprozess<br />

– wenn man mit der Frage<br />

„Was machen andere besser/schneller/kostengünstiger<br />

. . . als wir, und<br />

warum gelingt ihnen das?“ startet,<br />

gibt es kaum ein betriebliches Feld,<br />

das sich nicht für ein Benchmarking<br />

eignet.<br />

Das Rheinmetall-Kolleg hat dieses<br />

Thema <strong>auf</strong>gegriffen und am 28. Mai<br />

2003 in Krefeld das Forum Benchmarking<br />

veranstaltet. Mehr als 40 Fachund<br />

Führungskräfte aus allen Bereichen<br />

des <strong>Konzern</strong>s nutzten die Gelegenheit,<br />

sich anhand von fünf Vorträgen<br />

zu informieren.<br />

Alle Vorträge beleuchteten äußerst<br />

praxisnah die verschiedenen Facetten<br />

des Benchmarking. Erfahrungen mit<br />

einem Benchmarking der Entwicklungsbereiche<br />

der Oerlikon Contraves<br />

<strong>AG</strong> und von Siemens Schweiz wurden<br />

Die Veranstaltungsreihe Forum<br />

im Rheinmetall-Kolleg gibt interessierten<br />

Fach- und Führungskräften<br />

die Gelegenheit, sich<br />

über aktuelle Themen und Fragestellungen<br />

von konzernweiter Bedeutung<br />

zu informieren. Dabei wechseln sich<br />

kurze, prägnante Vorträge mit Diskussionsrunden<br />

ab. Die Referenten sind<br />

Experten aus den <strong>Konzern</strong>unternehmen,<br />

die einem interessierten Publikum<br />

zu einem<br />

speziellen Thema<br />

Herangehensweisen,<br />

Erfahrungen<br />

und Schlussfolgerungen<br />

darlegen<br />

Sanitätsfahrzeuge für Hilfseinsätze<br />

hochkarätigem Publikum u.a. aus den<br />

Reihen der Streitkräfte, des Ministeriums<br />

und der Beschaffungsbehörde<br />

sowie aus Politik und Medien unter<br />

Beweis gestellt.<br />

Dass insbesondere das Konzept des<br />

Wiesel 2 – einer eigenfinanzierten<br />

Entwicklung aus dem Hause RLS –<br />

nach intensiver mehrjähriger Arbeit<br />

nun konsequent zur Serienreife gebracht<br />

wurde, bewertete Gert Winkler,<br />

in Personalunion Mitglied des Vorstands<br />

der Rheinmetall DeTec <strong>AG</strong>, als<br />

von Michel Holy dargestellt (ehemaliger<br />

Leiter Qualitätsmanagement Entwicklung<br />

bei dem in Zürich ansässigen<br />

Defence-Unternehmen), der dieses<br />

Projekt im Jahre 2001 verantwortlich<br />

leitete. Holy machte eindringlich klar,<br />

dass eine der wichtigsten Voraussetzungen<br />

für den Erfolg eines solchen<br />

Vorhabens das unbedingte Commitment<br />

(Verpflichtung) der Unternehmensführung<br />

ist. Dies beinhaltet sowohl<br />

die Besetzung der Benchmarking-Projektgruppe<br />

mit den richtigen<br />

Mitarbeitern sowie die Bereitstellung<br />

der notwendigen Mittel als auch den<br />

festen Willen, erkanntes Verbesserungspotenzial<br />

auszuschöpfen und<br />

entsprechende Änderungen einzuführen.<br />

Selbstverständlich gehört auch eine<br />

gute Vorbereitung dazu. Die Benchmarkingpartner<br />

müssen sich sehr detailliert<br />

unter anderem Gedanken darüber<br />

machen, welche Themenkreise<br />

bearbeitet werden sollen, wie der notwendige<br />

Zeit<strong>auf</strong>wand kalkuliert und<br />

die erforderlichen Kennzahlen be-<br />

wichtigen Meilenstein für die von ihm<br />

geführte Rheinmetall Landsysteme<br />

GmbH. Das <strong>auf</strong> winterliche Nutzungsbedingungen<br />

spezialisierte Fahrzeug<br />

Bv206S modifiziert und vermarktet<br />

RLS in einer Kooperation mit dem<br />

schwedischen Hersteller Alvis Hägglunds.<br />

Insgesamt sind rund 230 Wiesel 2<br />

und 250 Fahrzeuge vom Typ Bv206S<br />

in diversen Varianten für die Bundeswehr<br />

geplant. Allerdings gab RLS-Chef<br />

Winkler seiner Befürchtung Ausdruck,<br />

schafft werden können. Kurz gesagt<br />

gilt, wie in jedem Projekt: Je besser die<br />

Planung und Vorbereitung, desto reibungsloser<br />

und effizienter gestaltet<br />

sich der Abl<strong>auf</strong>.<br />

Eine besondere Herausforderung<br />

des Benchmarking stellt die Suche<br />

nach geeigneten Partnern dar. Der Vergleich<br />

mit direkten Wettbewerbern<br />

kann insbesondere für die Produktverbesserung<br />

entscheidende Impulse geben,<br />

ist aber in der Regel wohl nur indirekt<br />

möglich, indem Konkurrenzprodukte<br />

beschafft und analysiert oder<br />

gemeinsame Kunden befragt werden.<br />

Dass Benchmarking sehr wohl auch<br />

intern funktionieren kann, erläuterte<br />

Volker von Ey (Leiter Logistik und KVP<br />

– internationale Koordination – der KS<br />

<strong>Kolbenschmidt</strong> GmbH) am Beispiel<br />

des Vergleichs der weltweit angesiedelten<br />

Produktionswerke des Automotive-Geschäftsbereichs<br />

Kolben. Anhand<br />

einer Reihe von sorgfältig definierten<br />

Kennzahlen wurde so ein Rating<br />

erstellt, mit dem jede der zwölf<br />

beteiligten Produktionsstätten erkennen<br />

kann, wo spezifische Stärken und<br />

Schwächen liegen. Diese Kennzahlen<br />

beziehen sich z.B. <strong>auf</strong> die Anzahl fehlerhafter<br />

Teile, die Produktivität oder<br />

auch Fehltage, um nur einige zu nennen.<br />

Die einzeln ermittelten Kennzahlen<br />

werden zu einem Overall Performance<br />

Index (OPI) verdichtet, der es<br />

erlaubt, seit der Einführung in 2000<br />

jährlich den besten Standort mit dem<br />

OPI-Award auszuzeichnen.<br />

Auch die Vorträge von Ronald<br />

Schaare (Preh-Werke), Walter Braun-<br />

Aktuelle Themen im Kolleg-Forum<br />

und den Teilnehmern somit die Möglichkeit<br />

bieten, von dem bereits vorhandenen<br />

Know-how im <strong>Konzern</strong> zu<br />

profitieren.<br />

„Wir brauchen nicht zu jeder Fragestellung<br />

das Wissen externer<br />

Spezialisten einzuk<strong>auf</strong>en. Unsere<br />

eigenen Fachleute wissen auch eine<br />

ganze Menge. Wir wollen mit den Foren<br />

die Gelegenheit geben und die<br />

Bereitschaft fördern, Erfahrungen<br />

untereinander auszutauschen und<br />

am ‚best practice‘ zu partizipieren“,<br />

so Personaldirektor Ingo Hecke von<br />

der Rheinmetall <strong>AG</strong>: „Das kürzlich<br />

durchgeführte Forum zum Thema<br />

Benchmarking stellt somit die ideale<br />

Verknüpfung von Inhalt und Methode<br />

dar. Darüber hinaus bietet<br />

diese Veranstaltungsreihe die Möglichkeit,<br />

Kontakte zu Führungskräften<br />

in gleichartigen oder ähnlichen<br />

Verantwortungsbereichen zu knüpfen.“<br />

Übrigens: Die im Rheinmetall-Kolleg<br />

offerierte Forumsreihe wird auch<br />

weiterhin in lockerer Folge aktuelle<br />

Themen <strong>auf</strong>greifen. us<br />

dass die angespannte Situation im<br />

Wehretat die Be<strong>auf</strong>tragung weiterer<br />

Varianten verzögern könnte. Im<br />

schlimmsten Fall seien Produktionsunterbrechungen<br />

nicht auszuschließen.<br />

Generalleutnant Manfred Dietrich,<br />

stellvertretender Inspekteur des<br />

Heeres, unterstrich indes mit Blick<br />

<strong>auf</strong> die neuen Aufgaben der Bundeswehr<br />

den dringenden Bedarf der<br />

Truppe an mobilen und leichten<br />

Fahrzeugen dieser Art. Bei Hilfs-<br />

missionen, so Dietrich, gehörten die<br />

Soldaten mit lufttransportfähigem<br />

Gerät zu den „Kräften der ersten<br />

Stunde“. Die ersten Sanitätstransporter<br />

werden einem in Wildeshausen<br />

stationierten Bataillon der Division<br />

für spezielle Operationen (DSO) zukommen.<br />

Auch Manfred Schober, Vizepräsident<br />

des Bundesamtes für Wehrtechnik<br />

und Beschaffung, betonte die Bedeutung<br />

von Mobilität und Modernität<br />

in der Ausrüstung der Bundeswehr.<br />

Rheinmetall habe sich dank kurzer<br />

Entwicklungszeiten der Verantwortung<br />

gestellt, modernste Technik rasch zur<br />

Verfügung zu stellen.<br />

Benchmarking „at it’s best“: Sich – wie im Wettkampf auch – mit den Besten<br />

messen, Verbesserungspotentiale <strong>auf</strong>spüren und aus den Stärken Anderer lernen.<br />

auer (KS <strong>Kolbenschmidt</strong> GmbH) und<br />

Clemens Böhrer (MSI Motor Service<br />

International GmbH) verdeutlichten<br />

weitere Bereiche des breiten Spektrums,<br />

das die Benchmarkingmethode<br />

zu bieten hat.<br />

Nach jedem Vortrag nutzten die Teilnehmer<br />

die Gelegenheit, zunächst in<br />

Tischgruppen, dann im Plenum rege<br />

zu diskutieren und den Referenten<br />

eingehend Fragen zu stellen. Die von<br />

Harald Ehrlich, Personalentwickler<br />

der Rheinmetall <strong>AG</strong>, moderierte<br />

Abschlussdiskussion machte noch<br />

einmal deutlich, wie breit gefächert<br />

die Anwendungsmöglichkeiten von<br />

Benchmarking sind. Ehrlich: „Sicherlich<br />

ist die Methode mit einigem<br />

Aufwand verbunden. Gerade in der<br />

Konzeptionsphase gilt es, genügend<br />

Zeit in eine saubere Planung zu investieren.<br />

Aber die Beiträge des Forums<br />

belegten eindrucksvoll, dass<br />

sich dieser Aufwand immer rechnet.“<br />

Für alle, die sich näher mit dem<br />

Thema befassen wollen oder bereits<br />

die Durchführung eines Benchmarking<br />

planen, hält das Rheinmetall-<br />

Kolleg eine vollständige Dokumentation<br />

aller Vorträge und Diskussionsbeiträge<br />

in Form einer CD-ROM bereit.<br />

Dort sind auch die Informationen zur<br />

Kontakt<strong>auf</strong>nahme mit den Referenten<br />

zu finden, die Interessenten gerne<br />

mit nützlichen Hinweisen für eigene<br />

Projekte zur Seite stehen. Kontakt:<br />

Uwe Stichert, Rheinmetall-Kolleg,<br />

Tel.: 0211/473-4003. Uwe Stichert<br />

Fotos (2): Heiko Heß/Cellesche Zeitung; RLS<br />

Foto: Photodisc