Konferenzbericht (PDF) - Dräger-Stiftung

XIV. Malenter Symposium 

Dräger-Stiftung 

Mittelständische 

und familien geführte 

Unternehmen in 

Deutschland – 

Wege aus der Krise 

22. - 23. September 2003 

Lübecker Musik- und 

Kongresshalle 

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XIV 

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Seit 30 Jahren fördert und veranstaltet die 

Dräger-Stiftung internationale Konferenzen 

und Symposien. Die Reihe der Malenter 

Symposien - benannt nach dem ersten Konferenzort 

in Schleswig-Holstein - ist die wichtigste 

und bekannteste Konferenzreihe der 

Stiftung. Die Symposien sind Foren für innovative 

Diskussionen über nationale und internationale 

politische, wirtschaftliche und 

soziale Themen. 

Die vergangenen Konferenzen befassten 

sich unter anderem mit Fragen des Arbeits - 

marktes und der Beschäftigungs politik, mit 

Welthandelsfragen und dem Technologie - 

transfer, mit Fragen der Globa lisierung und 

der Integration der osteuro päischen Trans - 

formationsländer in die Weltwirtschaft, mit 

Strategien zur Armuts bekämpfung in 

Schwel len ländern oder mit der Reform 

unseres Ge sundheits systems. Am 22. und 

23. Septem ber 2003 veranstaltete die 

Dräger-Stiftung das XIV. Malenter 

Symposium zum Thema “Mittels tändische 

und familiengeführte Unter nehmen in 

Deutschland - Wege aus der Krise”. 

Das XIV. Malenter Symposium greift damit 

ein Thema auf, das für die Entwick lung 

der deutschen Wirtschaft von zentraler 

XIV. Malenter Symposium 

Mittelständische und familiengeführte 

Unternehmen in Deutschland – 

Wege aus der Krise 

Bedeu tung ist, und zwar sowohl im Hin - 

blick auf die Schaffung von Arbeits- und 

Ausbil dungsplätzen als auch mit Blick auf 

ihren Anteil an der Investitionstätigkeit, 

der Brutto wert schöpfung und am Steuer - 

auf kommen. Soll der Mittelstand auch in 

Zu kunft Motor für die deutsche Wirtschaft 

bleiben, müssen sich Klima und Rahmen - 

bedingungen für die se Unternehmen 

verbessern, müssen arbeits-, tarif- und 

steuerrechtliche Bestim mun gen auf den 

Prüfstand. Allerdings müs sen auch viele 

mittelständische Betriebe umdenken. Die 

Zeiten kostengünstiger Kredit finanzie rung 

bei unzureichender Eigen kapi tal decke 

sind vorbei, ein moder nes Kosten manage - 

ment ist Voraussetzung für das Überleben. 

Darüber hinaus stellt sich die Frage, 

welche Rahmenbedingun gen seiner Ge - 

schäfts tätig keit der Mittelstand selbst neu 

gestalten und wie er seine Inte ressen bes - 

ser wahr nehmen und durch setzen kann. 

Ziel des Symposiums war es, Vertreter aus 

Wirtschaft, Politik und Wissenschaft an 

einen Tisch zu bringen, um im Rahmen der 

Plenar- und Arbeitskreissitzungen die Ur - 

sachen der gegenwärtigen Mittelstands - 

misere zu analysieren und Lösungsvor - 

schlä ge für die Probleme zu erarbeiten. 

Für ihre aktive und wertvolle Unterstützung 

bei der Vorbereitung des Symposiums 

dankt die Dräger-Stiftung 

Professor Dr. Peter May, 

INTES Akademie für Familienunternehmen 

GmbH, Bonn 

Professor Dr. Rolf Peffekoven, 

Institut für Finanzwissenschaft, Johannes 

Gutenberg-Universität Mainz 

Jochen Sauerborn, 

Sauerborn Trust AG, Bad Homburg, und 

Ralph Wiechers, 

NOHETO! GmbH & Co. KG, 

Unternehmens- und Managementberatung, 

Witten 

Ebenfalls Dank sagen für großzügige 

Unterstützung möchte die Stiftung der 

DaimlerChrysler AG, Stuttgart und 

OCÉ-Deutschland GmbH, 

Geschäfts stelle Hamburg sowie den 

Künstlerinnen Beatrice Dettmann, 

Karin Ohlsen und Angela Preusz 

für die Gestaltung des künstlerischen 

Rahmens. 

Petra Pissulla 

Direktorin, Dräger-Stiftung 

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Montag, 22. September 

Plenarsitzung 

Moderation 

Prof. Dr. Dieter Feddersen 

Mitglied des Vorstandes, 

Dräger-Stiftung, Lübeck 

13:30 Uhr Begrüßung 

Prof. Dr. Dieter Feddersen 

13:45 Uhr Eröffnungsrede 

Dr. Jürgen Heraeus 

Vorsitzender des Aufsichtsrates, 

Heraeus GmbH, Hanau 

Die Malaise des deutschen 

Mittelstands – Ursachen und Auswege 

14:30 Uhr Diskussion 

15:30 Uhr 

Dr. Franz Ruder 

Direktor, Underberg AG, Dietlikon, Schweiz 

Was ist los mit dem deutschen 

Mittelstand – Ein Blick von außen 


16:30 Uhr 

Prof. Dr. Peter May 

Gründer und Geschäftsführer, 

INTES Akademie für 

Familienunternehmen GmbH, Bonn 

Faktor Nachfolge: Was tun? 


18:00 Uhr 

Prof. Dr. h.c. Lothar Späth 

Ministerpräsident a.D., Stuttgart 

Brauchen wir eine neue 

Mittelstandspolitik? 

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Montag, 22. September 2003 

Dienstag, 23. September 2003 

18:30 Uhr - 19:00 Uhr Diskussion 

20:00 Uhr Abendessen 

im Restaurant „Schiffergesellschaft” 

Grußwort 

Bernd Saxe 

Bürgermeister der Hansestadt Lübeck 

Festvortrag 

Prof. Dr. Paul Kirchhof 

Direktor, Institut für Finanz- und 

Steuerrecht, Ruprecht - Karls - Universität 

Heidelberg 

Eigenverantwortung und Familie – 

Grundlagen mittelständischer 

Unternehmen 

Dienstag, 23. September 

08:30 Uhr Begrüßung 

Theo Dräger 

Vorsitzender des Vorstandes, 

Drägerwerk AG, Lübeck 

Das Drägerwerk – seit über 110 

Jahren familiengeführt 

09:00 Uhr - 11:15 Uhr 

Parallele Arbeitskreissitzungen 

Arbeitskreis 1 

Finanzierung und Förderung des 

Mittelstands 

Chair: 

Prof. Dr. Gerhard Prosi 

Wissenschaftlicher Beirat, 

Mittelstandsinstitut Schleswig-Holstein e.V., 

Altenholz 

Themen: 

–Basel II und andere Finanzierungs - 

konzepte für Gründung, Betrieb und 

Über nahme – Geht dem Mittelstand das 

Geld aus? 

– Existenzgründungsmodelle ohne 

Subventionen 

– Best Practice – Was können wir von 

anderen lernen? 

Kick-off-Statements: 

Dr. Peter Fleischer 


Kreditanstalt für Wiederaufbau, Bonn 

Peter Jungen 

Geschäftsführender Gesellschafter, 

Peter Jungen Holding GmbH, Köln; 

Präsident, EBAN European Business 

Angels Network, Brüssel, Belgien

Dr. Wallace Mathai-Davis 

Former Member of the Board of Directors, 

Mercantile Bankshares Corp., 

Baltimore, Maryland, USA 

Edgar Meister 


Deutsche Bundesbank, Frankfurt/Main 

Dr. Andreas M. Odefey 

Geschäftsführender Gesellschafter, BPE 

Private Equity GmbH, Hamburg 


Arbeitsrecht, Mitbestimmung und 

Beschäftigung 

Chair: 

Prof. Dr. Eberhard Hamer 

Wiss. Leiter, Mittelstandsinstitut 

Niedersachsen e.V., Hannover 

Themen: 

– Das Individualarbeitsrecht und seine 

Auswirkungen auf die Beschäfti gungs- 

situation im Mittelstand 

– Mitbestimmung und Betriebsverfassung 




Prof. Dr. Gerrick 

Freiherr von Hoyningen-Huene 

Prodekan, Juristische Fakultät, 

Ruprecht-Karls-Universität Heidelberg 

Dr. Jörg Mittelsten Scheid 

Persönlich haftender Gesellschafter, 

Vorwerk & Co., Wuppertal 

Mario Ohoven 

Präsident, Bundesverband mittelständische 

Wirtschaft – Unternehmerverband 

Deutschland e.V., Berlin 

Thomas Selter 

Geschäftsführer, Gustav Selter GmbH & 

Co. KG, Altena; Mitglied des Bundesvo r - 

standes, Arbeitsgemeinschaft Selbständiger 

Unternehmer (ASU), Berlin 


Steuerrecht und Sozialsystem 

Chair: 

Rainer Kirchdörfer 

Partner, Hennerkes, 

Kirchdörfer & Lorz, Stuttgart 

Themen: 

– Der Mittelstand und die Ertragssteuern 

– Vermögens- und Erbschaftssteuerrecht 

– Lohnnebenkosten 




Dr. Barbara Hendricks 

MdB, Parl. Staatssekretärin, 

Bundesministerium der Finanzen, 

Berlin 

Knut Henze 

Geschäftsführer, Steuerberaterkammer 

Schleswig-Holstein, Kiel 

Dr. Carl-Heinz Heuer 

Partner, Heuer & Partner – 

Rechtsanwälte, Frankfurt/Main 

Dr. Klaus Murmann 

Chairman, Sauer-Danfoss Inc., Neumünster 

Plenarsitzung 

11:45 Uhr 

Paneldebatte 

Moderation: 

Thomas Voigt 

Chefredakteur, impulse, Köln 

Was kann die Politik leisten? 

Walter Hoffmann 

MdB, Mitglied der Arbeitsgruppe Wirtschaft 

und Arbeit, SPD-Bundestagsfraktion, Berlin 

Matthias Max Schön 

Mitglied des Aufsichtsrates, 

MAX SCHÖN AG, Lübeck; Präsident, 

Arbeitsgemeinschaft Selbständiger 

Unternehmer (ASU), Berlin 

Dr. Hermann Otto Solms 

MdB, FDP-Bundestagsfraktion; 

Vizepräsident, Deutscher Bundestag, Berlin 

13:00 Uhr 

Zusammenfassende Betrachtung 

(Arbeitskreise und Panel) 


Gründer und Geschäftsführer, 


Familienunternehmen GmbH, Bonn 

13:30 Uhr Schlussvortrag 

Nicholas R. Teller 

Mitglied des Vorstandes, Commerzbank 

AG, Frankfurt/Main 

Erfolgreiche Unternehmensführung in 

mittelständischen Betrieben aus Sicht 

der Banken und Finanzmärkte 

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6 

Begrüßung 

Prof. Dr. Dieter Feddersen, 

Mitglied des Vorstands, Dräger-Stiftung 

Meine sehr geehrten Damen und Herren, 

ich darf Sie auch im Namen meines 

Kollegen im Vorstand der Dräger-Stiftung, 

Dr. Christian Dräger, zum diesjährigen 

XIV. Malenter Sym posium herzlich be grüßen. 

Der Name Malente für ein Symposium, das 

seit längerer Zeit in Lübeck stattfindet, ist 

darauf zurückzuführen, dass unser Stif t ungsgründer, 

Heinrich Dräger, diese Veranstal - 

tungsreihe ursprünglich in Malente begrün - 

det hat. Auch wenn es heutige Verkehrs - 

verbindungen besser erscheinen lassen, 

diese Symposien nun hier am Sitz des 

Unternehmens und der Stiftung in Lübeck 

durchzu führen, wollen wir mit dem Namen 

Ma lente aber doch weiterhin gern an die 

erfolgreichen ersten Jahre zurück denken. 

Wir haben als Thema für die heutige Ver - 

anstaltung das mittelständische und fami - 

liengeführte Unternehmen in Deutschland 

ins Visier genommen. Der Mittelstand ist 

für die Entwicklung der deutschen Wirt - 

schaft von zentraler Be deutung, und zwar 

sowohl im Hinblick auf die Schaffung von 

Arbeits- und Aus bildungsplätzen als auch 

mit Blick auf seinen Anteil an der Investi - 

tionstätigkeit, der Bruttowertschöpfung und 

am Steu er aufkommen. Die gegenwärtige 

wirt schaftliche Situation des Mittel stands 

allerdings ist alles andere als gut. Umso 

wichtiger ist deswegen die Suche nach 

Wegen aus der Krise auch für die deut sche 

Wirtschaft insgesamt. Mit 'Krise' meinen wir 

dabei nicht so sehr die Krise des Mittel - 

standes selbst, son dern wir meinen in 

erster Linie na türlich die wirtschaftliche 

Lage des Lan des, und da gibt es nun zum 

ge gen wär tigen Zeitpunkt in der Tat sehr 

we nig Grund zur Freude. 

Fast haben wir uns daran gewöhnt, mei ne 

Damen und Herren, dass Deutsch land zum 

wirtschaftlichen Schlusslicht in Europa 

geworden ist. Die Stellung nahme des IWF 

vor wenigen Tagen hat das wieder einmal 

in bestürzender Wei se bestätigt. Das Wirt - 

schafts wachs tum war im ersten Quartal 

2003 negativ, die Arbeitslosenzahl liegt bei 

4,3 Millionen, die Zahl der Insolvenzen 

steigt von Mo nat zu Monat auf neue Rekordhöhen. 

Ein gesamtstaatliches Haus halts - 

defizit von knapp unter 4 % für das laufen - 

de Jahr 2003 ist kaum noch zu vermeiden, 

die Neuverschuldung steigt drastisch, das 

Sozialsystem steht vor dem Kollaps. Dem 

stehen an positiven Nachrichten nur die 

leichten Verbesser ungen des Geschäfts - 

klimaindexes – immerhin nun bereits zum 

wiederholten Male – und die vorsichtig 

positiven Kon junktur indi ka toren aus den 

USA ent gegen, denn ein Prozent Wachs - 

tum in den USA bringt erfahrungsgemäß – 

wenn auch mit zeitlicher Verzögerung – 

etwa 0,3 % mehr Wachstum für die 

Bundesrepublik Deutschland und 0,2 % 

mehr für die EU. Allerdings sind solche 

Zusam men hänge außerordentlich vol atil, 

wie wir im mer wieder sehen kön nen. 

Ereignisse an den Börsen, Wech sel kurs - 

schwan kun gen, das Schei tern von Welt handels 

runden und Ähnliches haben immer 

wieder zur Folge, dass sich solche Prog - 

nosen nicht realisieren lassen. 

Aber wo liegen nun die Ursachen die ser 

fatalen Entwicklungen? Tragen ver krustete 

Arbeitmarktstrukturen und leis tungsfeind - 

liche soziale Sicherungs sys teme wirklich 

die Alleinschuld an un se ren Problemen 

oder steckt doch etwas mehr dahinter? 

Sind es nicht auch an dere Faktoren –

makroöko no mische Ur sachen – wie z.B. 

die Höhe der Staats verschuldung, die Real - 

zinsen – die in Deutschland höher sind als 

in anderen Ländern der Währungsunion –, 

die Infla tionsrate, die Quote der öffent lichen 

In vestitionen – die in Deutschland im Zuge 

des Stabilitäts- und Wachs tums pakts stär - 

ker gesunken ist als in den an deren Län - 

dern –, die sinkende Lohn quote, wie die 

nachfrage orien tie rten Wis senschaftler 

meinen, und nicht zu letzt die zu geringe 

Innovations fähig keit der deutschen Wirt - 

schaft, die für das Zurückbleiben unserer 

Wirtschafts leis tung mitverantwortlich sind? 

Haben sich also Entwicklungen im Bereich 

der Geld-, Fiskal- und Lohnpolitik absolut 

und relativ im Vergleich zu den anderen 

Ländern der Währungsunion dämpfend auf 

unsere Wirtschaftsentwicklung aus gewirkt? 

Wenn ja: was muss auch in die sen Berei - 

chen geschehen, um die deutsche Wirt - 

schaft wieder auf Vorder mann zu bringen? 

Dann nämlich würde es nicht ausreichen, 

die Steuer- und Sozialsysteme zu refor - 

mieren und die Arbeitsmärkte zu deregu - 

lieren, insbe son dere dann nicht, wenn der 

Senkung der Steuerquote auf der anderen 

Seite eine nochmals höhere Verschuld ung 

ent gegensteht. 

Das alles, meine Damen und Herren, be - 

schäftigt natürlich den Mittelstand genauso 

wie andere Unternehmen und wie die Bür - 

ger insgesamt, aber speziell für den Mittel - 

stand stellt sich die Frage nach Veränderungen 

mit besonderer Schärfe: die Zahl der 

Insolvenzen steigt derzeit um fast 8 % pro 

Monat; allein in den ersten vier Monaten 

dieses Jahres waren mehr als 15.000 

Firmeninsol ven zen zu verzeichnen. Zwar 

besteht Partei übergreifend Einigkeit darü - 

ber, dass et was passieren muss; weitest - 

gehend zer stritten allerdings sind die 

Parteien, wenn es darum geht, Wege aus 

der Kri se zu finden – die gegenseitigen 

Blo cka den in Bundestag und Bundesrat 

sind notorisch, und es ist nicht sehr er muti - 

gend, wenn von den Oppositions parteien 

immer wieder betont wird, dass abgesehen 

von dem Partei über greifen den Konsens 

bei der Reform des Ge sundheitswesens 

keine weitere Ko ope ra tion in Frage käme. 

Der meines Er ach tens richtige Gedanke, 

dass wir von der alles lähmenden Konsens - 

demokratie zu einem Verfahren kommen 

müssen, in dem die nun ein mal vorhandene 

Mehrheit die Entschei dungen trifft, ist 

immer noch nicht durch gedrungen. 

Wie also soll es weitergehen? Wie kann 

das theoretische Wissen um die Reform - 

notwendigkeit in die Praxis um ge setzt 

werden? Reichen hierzu, meine Damen 

und Herren, die personellen Re ssourcen 

in unserem Lande überhaupt noch aus? 

Ein großer Teil der jungen Eliten geht ins 

Ausland. Aber müssen wir nicht unter an - 

derem aufgrund der verschlechterten Bil - 

dungsstrukturen hier in der Bundes republik 

Deutschland auch einen Rück gang der Qua - 

lität un serer Eliten verzeich nen? Wir müssen 

uns auch im Mittelstand die Frage stel len, 

ob unsere Top-Manager den Anfor derungen 

heute noch gewachsen sind oder ob auch 

hier ein neuer Aufbruch – wie nach 1949 – 

nötig sein wird. Wir werden morgen früh 

Herrn Theo Dräger, den Vorstandsvorsitzenden 

der Drägerwerk AG, zu diesem Thema 

hör en, wenn er näm lich darüber be richtet, 

wie man ein Unterneh men über 100 Jahre 

in einer Familie führen kann. 

Meine Damen und Herren, der Mittel stand 

hat nach 1949 die Wirtschaft aus dem Tal 

gezogen, man könnte auch sa gen: ziehen 

müssen, als nämlich die Großindustrie 

noch an den Folgen der Demontagen litt 

und erst wieder aufge baut werden musste. 

Seither steht der Mittelstand im Zentrum 

deutscher In dus trieentwicklung und ist die 

Stärke der deutschen Industrie geblieben. 

Der Mittel stand schafft Arbeitsplätze, wäh - 

rend die Großindustrie Arbeitsplätze ab - 

baut. Er wird auch in Zukunft das Rückgrat 

für die Wiedergewinnung von Arbeitsplätzen 

sein müssen. Im Lichte der Tatsache, dass 

wir über den ohne hin schon stattfindenden 

Schwund von industriellen Arbeitsplätzen 

hinaus künf tig auch verstärkt mit Verla - 

gerungen von Dienstleistungsarbeitsplätzen 

ins Ausland rechnen müssen, gibt dies 

mei nes Erachtens jeden Anlass, auch sei - 

tens der Politik über den Mittelstand und 

seine weitere Förderung nachzu denken, 

Anlass aber auch für den Mit tel stand selbst, 

seine Position in die sem Kontext zu be - 

haup ten und seine Interessen zu ver - 

treten. 

Damit möchte ich die Begründung ab lie fern, 

warum wir Sie heute hierher ge beten haben. 

Wir danken Ihnen allen für ihr Erscheinen 

und ihre Bereitschaft, diese uns alle be - 

rührenden Fragen zu diskutieren und nach 

Problemlösungen zu suchen. 

Aber bevor ich die Konferenz eröffne, ge - 

statten Sie mir noch einige wenige weitere 

Worte des Danks. Ein herz lich er Dank 

geht an die Mitglieder des Steering 

Committees für die wertvolle Unterstützung 

bei der Vorbereitung des Symposiums – 

an Profes sor Dr. Peter May, Gründer und 

Geschäfts führer der INTES Akademie für 

Familien unter neh men GmbH; Professor Dr. 

Rolf Peffekoven, Johannes Gutenberg- 

Universität Mainz; Jochen Sauerborn, 

Sprecher des Vor standes der Sauerborn 

Trust AG, und Ralph Wiechers, Partner der 

Unterneh mens- und Managementberatung 

NOHETO! GmbH & Co. KG. 

Ferner geht unser Dank an die Daimler - 

Chrysler AG für die erneute großzügige Bereitstellung 

von Limousinen und Fah rern für 

den Fahrservice und an OCÉ-Deutschland 

GmbH, Geschäftsstelle Hamburg für ihre 

äußerst hilfreiche tech nische Unterstützung. 

Und nicht zuletzt geht unser Dank an drei 

Künst ler innen aus Hamburg und Mecklen - 

burg-Vorpommern – an Beatrice Dett mann, 

Karin Ohlsen und Angela Preusz – die uns, 

ebenfalls bereits zum wieder holten Male, 

Ihre Bilder für eine be glei tende 

Ausstellung überlassen haben. 

XIV7 

Und nun wünsche ich unserem Sympo sium 

einen erfolgreichen Verlauf.

8 

Eröffnungsvortrag 

Die Malaise des deutschen Mittelstands – 

Ursachen und Auswege 

Dr. Jürgen Heraeus, Vorsitzender des 

Aufsichtsrats, Heraeus GmbH 


herzlichen Dank, Herr Professor Fed dersen, 

für Ihre wohlmeinende Einfüh rung. Auch 

ich darf Sie, meine Damen, meine Herren, 

zum XIV. Malen ter Symposium hier in 

Lübeck herzlich begrüßen. 

Die Eröffnungsrede beschäftigt sich mit 

einem Thema, dass mich seit Jahren be - 

gleitet und bewegt: Der Zustand fami lie n - 

geführter mittelständischer Unter neh men 

in Deutschland – ihre enormen Potenziale, 

aber eben auch ihre Schwä chen und An - 

fälligkeiten. 

An den Anfang meiner Ausführungen 

möchte ich ganz unmissverständlich ein 

klares Bekenntnis zur Institution des in - 

habergeführten – und das heißt in der 

Regel familiengeführten – Unter neh mens 

stellen. Der Inhaber trifft seine unterneh - 

merischen Entscheidungen mit dem Ziel, 

den langfristigen Erfolg sei nes Betriebs zu 

sichern. Der familien fremde Manager trifft 

seine Entschei dungen im Zweifel eher mit 

dem Ziel, seinen persönlichen Erfolg zu 

sichern – und der muss nicht zwingend mit 

dem betrieblichen einhergehen. Der Inhaber 

riskiert sein eigenes Geld, oft sein gan zes 

Vermögen. Der Manager riskiert bestenfalls 

seinen Job – und kassiert dabei meist noch 

eine satte Abfindung. 

Weil für den mittelständischen Inhaber und 

Unternehmer die eigene Zukunft auf engste 

mit der seines Betriebs, mit der Zukunft 

der Mitarbeiter, Lieferanten und Kunden 

verknüpft ist, sind seine Leistungen unter - 

nehmensübergreifend und systemstiftend. 

Dadurch wird der Mittelstand zum Motor, 

Herz oder Rück grad – oder zu allem zusam - 

men – einer jeden freien Volks wirtschaft. 

Deshalb kommt dem Mittelstand aber auch 

eine besondere gesellschaftliche Ver ant - 

wor tung zu. Die systemstiftende Wirkung 

des Inhaberunternehmens trägt aus mei ner 

Sicht zur Bedeutung des Mittel stands in 

unserem Wirtschaftsleben viel mehr bei als 

die rein rechnerische Tat sache, dass mehr 

als 99 % aller Unternehmen in Deutsch - 

land dem Mit tel stand zuzurechnen sind. 

Aber diese Schlüsselrolle ist kein Frei brief! 

So eindeutig ich mich zum traditionsreichen 

Inhaberunternehmen be kenne, so deutlich 

sage ich auch: Der Respekt vor der Tradi - 

tion hört dort auf, wo es um die Zukunft 

des Unterneh mens geht. Wenn es dem 

Mittelstand am Standort Deutschland nicht 

mehr gelingt, die eigenen Stärken auch in 

Pro fitabilität umzusetzen – dann war er die 

längste Zeit Motor, Herz oder Rück grad 

der deutschen Wirtschaft. Wenn er seine 

Probleme nicht löst, dann löst sie der Markt, 

und zwar auf seine Art. Und ich wäre der 

letzte, der vom Staat Subventionen zum 

künstlichen Er halt der aussterbenden 

Spezies “Mittel stand” fordern würde. 

Im eigenen Unternehmen haben wir die ses 

Prinzip immer konsequent ange wandt: 

Gewiss, der Heraeus-Konzern als Ganzes

ist – obwohl auch nach üb er 150 Jahren 

Firmengeschichte noch immer praktisch 

vollständig in Fami lien hand – mit neun tau - 

send Mitarbeitern und einem Umsatz von 

sechs Milliarden Euro längst mittel stän di - 

schen Dimen sio nen entwachsen. Übrigens: 

Das ist wahrscheinlich die beste aller Mög - 

lich keiten für einen Mittelständler, seine 

Pro bleme zu lösen – ihnen einfach zu ent - 

wachsen. Den gleichen Weg ist üb ri gens 

auch Dräger gegangen. Wenn auch mit der 

Börsenvariante. 

Wir haben aber immer Wert darauf ge legt 

– und werden dies auch in Zu kunft tun –, 

dass die direkt am Markt operie renden Ein - 

heiten typisch mittel ständ isch aufgestellt sind. 

Mit einer be grenz ten Zahl von Mitarbei tern 

in einem beherrschbaren Marktseg ment. Mit 

ho her Marktdurchdringung und Markt kom - 

petenz. Mit einem hohen Maß an Eigenstän - 

digkeit gegenüber der Konzern spitze. Mit 

Geschäftsführern, die ihren fest umris se nen 

Arbeitsbereich weitge hend selbst verantwortlich 

führen. 

Auf gabe der Konzernspitze ist es, die Kul tur 

des inhabergeführten Unterneh mens nach 

unten, in die Organisation zu trans portieren. 

Und ihre Aufgabe ist es, die Führung der 

mittelständisch auf gestellten Bereiche daran 

zu messen, ob sie die Profitabilität auf Dauer 

zu sich ern und zu stär ken in der Lage sind. 

Bereiche, in denen das – aus welchen Gründen 

auch immer – nicht gelingt, ha ben 

keinen Bestand im Konzern. 

Ich denke, niemand kommt ernsthaft 

um die Verallgemeinerung herum: Das 

deutsche mittelständische Unter neh men, 

dem die profitable Teilnahme am Markt 

nicht mehr gelingt, kann keinen Bestand 

am Wirtschaftsstandort Deutschland haben. 

Ein solches Unter nehmen am künstlichen 

Tropf zu halten, macht keinen Sinn. 

An dieser Stelle ist eine Bestands auf nah - 

me nötig: Wie ist es denn nun tat sächlich 

um den deutschen Mittelstand bestellt? 

Steckt er wirklich – wie es die Überschrift 

über diesem Symposium unter stellt – in ei - 

ner tiefen Krise. Steht er, wie einige so gar 

behaupten, vor dem Aus? Oder reiht sich 

der Mittel stand etwa nur in das ein, was 

andere gesellschaftliche Gruppen hier zu lan - 

de derzeit mit Leiden schaft zelebrie ren: 

das Jammern? 

Im Grunde muss ich der Welt am Sonn tag 

zustimmen, die kürzlich schrieb: “50 Jahre 

nach dem Wirt schaftswunder sind die Deutschen 

nur noch Weltmeister im Jammern.” 

DGB-Chef Sommer lag aller dings total da - 

neben, als er sagte, die Unternehmer seien 

“zu golfspielenden Jammern den degene - 

riert”. Besser hätte er sich auf sich selbst 

und seine Gewerkschafts kollegen bezogen 

und eine archaische Sportart gewählt, Steinzeitfußball 

zum Beispiel. 

Ist der Mittelstand also nur vom Virus des 

Jammerns befallen? Ich bin sicher, Sie wer - 

den die objektive Krise des deutschen 

Mittelstandes in den fol gen den Workshops 

und Arbeitskreisen mit einer Vielzahl von 

Daten und Fakten zu belegen wissen. Ver - 

gessen Sie dabei aber nicht den Blick ins 

Detail und auf andere Volkswirtschaften, um 

vernünf tige Maßstäbe anlegen zu können. 

Ein Beispiel: Die Zahl der Insolvenzen in 

Deutschland hat sich seit 1990 kontinuier - 

lich erhöht. Alle 13 Minuten hat im Jahr 

2002 ein mittelständisches Unternehmen 

in Deutschland Konkurs angemeldet. Ein 

alarmierendes Signal für das Wegbrechen 

mittelständischer Strukturen? Nicht unbe - 

dingt, wenn man berücksichtigt, dass viele 

dieser Unternehmen Ein-Mann-Betriebe 

sind, die nur wenige Monate existiert haben. 

Wenn man berücksichtigt, dass die Zahl 

der Insolvenzen überall in Europa zunimmt 

und überall vor allem die Klein- und Kleinstbetriebe 

um ihr Überleben kämpfen. 

Auch mit einem anderen bei uns gern ge - 

pflegten Vorurteil sollten wir aufräumen: 

dass der Mittelstand in Deutschland öko no - 

misch und volkswirtschaftlich einen sehr 

viel höheren Stellenwert hätte als in ande - 

ren Ländern. Tatsache ist, dass der Anteil, 

den kleine und mittlere Unterneh men zum 

Gesamtumsatz ihres Landes beitragen, in 

Deutschland kleiner ist als in fast allen 

anderen westeuropäischen Ländern. Nur in 

Großbritannien und Irland ist der Anteil 

noch geringer. 

Nun will ich Ihnen für die kommenden Dis - 

kussionen natürlich nicht den Boden unter 

den Füßen wegziehen. Ich möchte nur je - 

dem, der sich mit der Situation des deut - 

schen Mittelstands auseinandersetzt, ein 

differenziertes und vorurteilsfreies Heran - 

gehen ans Herz legen. Nur dann nämlich 

offenbaren sich die fundamentalen, jenseits 

der Tagesaktualität liegenden Probleme 

des deutschen Mittelstands. 

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Ich sehe drei wesentliche Ursachen für die 

strukturelle Malaise des deutschen Mittel - 

stands: 

– die von der Bundesregierung, zum Teil 

auch von der Europäischen Union deter - 

minierten politischen Rahmenbedingun- 

gen, die vor allem den Mittelstand 

belasten, 

– die ökonomischen, technologischen und 

soziokulturellen Veränderungen, denen 

sich der Mittelstand zum Teil noch nicht 

gestellt hat und 

– “hausgemachte” selbstverschuldete 

Probleme – die in den Unternehmen 

meist erst dann angegangen werden, 

wenn das Kind bereits in den Brunnen 

gefallen ist. 

Über den ersten Punkt, die politischen 

Rahmenbedingungen, ist so viel gesagt 

und geschrieben worden, dass ich mich 

kurz fassen will. 

Zumal wir Unternehmer hier wenig aktive 

Gestaltungsmöglichkeiten haben. Wir 

können nur anregen, mahnen, Vorschläge 

unterbreiten. 

Seit Jahren weisen Unternehmer und Wirt - 

schaftsverbände auf die schleichende Ver - 

schlechterung der Standortfaktoren in 

Deutschland hin. Aber nichts geschieht 

und wenn etwas angefangen wird, verwäs - 

sern es entscheidungsunfähige, demosko - 

pie beses sene und an ihren Ämtern und 

Bezügen klebende Politiker so lange, bis 

nur noch eines gesichert ist: die vermeint - 

liche Wiederwahl. 

Unverdrossen predigen die Parteien, dass 

es eigentlich keinen Anlass zur Sorge gebe 

und nur ein paar kleine Korrekturen an un - 

seren Sozialsystemen nötig seien. Und falls 

einem Politiker doch die Einsicht dämmert, 

dass eine radikale Wende unvermeidbar ist, 

sind sofort die Sozialverbände zur Stelle, um 

publikumswirksam darzulegen, wie die Nutznießer 

unseres viel zu engmaschigen so - 

zialen Netzes wie Lemminge über die

Klippe ihrer berechtigten Ansprüche ins 

große Elend gestürzt würden. 

Zu den Standortnachteilen nur drei kurze 

Bemerkungen. 

Erstens: Wer ein kleines oder mittleres 

Unternehmen führt, hält seine Entlohnung 

etwa als geschäftsführender Gesellschafter 

eher gering, um den Betrieb nicht unnötig 

zu belasten. Wenn dann auch noch der 

Gewinn nach Steuern – nicht nur als Folge 

einer schwachen Konjunktur, sondern vor 

allem als Folge schlechter Rahmenbedingun - 

gen – marginal ist, verdient ein mittelstän - 

di scher Unternehmer oft weniger als ein 

mittelmäßiger Manager. Das lässt manchen 

darüber nachdenken, den eigenen Betrieb 

aufzugeben und stattdessen als gut bezahlter 

Manager zu arbeiten. 

Der zweite Hinweis: Die Regeln des deut - 

schen Erbschaftsrechts diskriminieren Mittelständler. 

Viele Unternehmer sehen keinen 

Sinn mehr darin, ihren Betrieb weiterzu füh - 

ren, weil angesichts immer höherer Erb - 

schafts steuern für die Kinder praktisch 

nichts mehr übrig bleibt. Die Erhöhung der 

Freigrenze auf 200 Tausend Euro ist für 

Kioskbesitzer interessant, nicht für einen 

mittelständischen Unternehmer. 

Und drittens: Die Politik übersieht sträflich, 

dass hohe Lohnzusatzkosten, hohe Steuer - 

abgaben, hohe Arbeitslosigkeit, übermäßige 

Regulierung, der bevorstehende Zusammenbruch 

der Sozialsysteme, die Defizite im 

Bildungswesen, die Abwanderung der High 

Potentials ins Ausland, den Mittelstand – 

und damit, wie schon erwähnt, mehr als 

99 % aller Unternehmen – weit härter trifft 

als die Großunternehmen. Bei diesen fällt 

der bürokratische Aufwand weniger ins 

Gewicht. Großunternehmen beschäftigen 

Zentralstäbe und Beraterfirmen damit, 

Schlupflöcher in der Gesetzgebung und 

Zugang zu direkten und indirekten Sub - 

ventionen zu finden, um die Standortnach - 

teile abzufedern. Und wenn das alles nichts 

hilft, gehen sie ins Ausland. 

Lassen Sie mich zum zweiten Punkt kom - 

men: zu den allgemeinen Rahmenbedingun - 

gen für unternehmerisches Handeln in 

Deutschland. Wir müssen fragen: Ist die 

Malaise des deutschen Mittelstands mög - 

licherweise auch darauf zurückzuführen, 

dass ihn die zum Teil dramatischen öko no - 

mischen, technologischen, sozialen und 

kulturellen Veränderungen, die wir derzeit 

erleben, überfordern? 

Welche Antwort finden mittelständische 

Unternehmer zum Beispiel auf die zuneh - 

mende Globalisierung und Vernetzung der 

Märkte? Nutzen sie die Möglichkeiten der 

neuen Informations- und Kommunikations - 

technologien oder werden sie von ihnen 

überrollt? Kapitulieren sie vor der Technologie- 

und Leistungsfeindlichkeit in unserer 

Gesellschaft, vor der Diskriminierung von 

Führerschaft und Reichtum? 

Zu den Themen Globalisierung, Neue Technologien 

und Neue Medien sehe ich in 

Deutschland eine Reihe vielversprechen der 

Mittelstandsinitiativen der Verbände und 

Kammern, aber auch sinnvolle Förder maß - 

nahmen der Bundesregierung und der 

Lan desregierungen. Es ist richtig und wich - 

tig, den Mittelstand zum Beispiel für eine 

erfolgreiche Geschäftstätigkeit in Japan 

oder China zu ertüchtigen. Oder ihm die 

Nutzung neuer Informations- und Kommu - 

nikationstechnologien zu erleich tern. Für 

beispielhaft halte ich etwa die Gründung 

des “IT-Notfallzentrums für den Mittel stand”, 

das den Betrieben schnelle Hilfe bei Pro - 

blemen mit der Datensicherheit oder bei 

Viren- und Hacker-Attacken an bietet. 

Entscheidend ist, dass der deutsche Mittel - 

stand diese Angebote jetzt auch nach haltig 

nutzt! 

Stichwort Globalisierung: Mittelständler 

müssen akzeptieren, dass sie längst im 

globalen Wettbewerb stehen – ob sie das 

wollen oder nicht. Sie müssen akzeptieren, 

dass heute die Kosten entscheiden, nicht 

mehr das Preis-Leistungsverhältnis, und 

immer weniger die Qualität. Die wird vor - 

ausgesetzt! Das “made in Germany” hat 

keine Prämie mehr, eine Positionierung 

über Qualitätsführerschaft ist zumindest im 

industriellen Sektor heute praktisch nicht 

mehr möglich. Die “Aldisierung”, die wir in 

Deutschland in der Lebensmittelbranche 

erleben, hat in den USA längst die Auto - 

mobilbranche erfasst. 

Wobei ich auf der anderen Seite vor über - 

zogenen Reaktionen warne. Lassen Sie es 

mich pointiert sagen: Wenn ein deutscher 

Bäcker nicht auf die Idee kommt, eine Ver - 

triebsniederlassung in Shanghai zu eröff nen, 

seine Brötchen per E-Commerce im Internet 

anzubieten und in seiner Bäckerei ein IT- 

Netzwerk mit Firewall und Intranet zu installieren 

– dann werden ihm diese weisen Ent - 

scheidungen eher nützen als schaden. 

11

12 

Erlauben Sie mir, auf einen Punkt etwas ausführlicher 

einzugehen, weil ich ihn in der 

Diskussion um den deutschen Mittel stand 

manchmal vermisse: die soziokultu rel len 

Veränderungen in seinem Umfeld. Dazu will 

ich kurz die Entwicklungs geschichte eines 

typischen mittelstän dischen Betriebs skiz - 

zieren: 

Mit einer innovativen Produktidee hat die 

Gründergeneration den Betrieb aufgebaut 

und mit wenigen Mitarbeitern die ersten 

Geschäftserfolge errungen. Ein hochmotivier - 

tes Team verbreiterte dann das Produkt - 

portfolio und meisterte auch die ersten 

Täler – Rezessionen, Kriege. Der Wieder - 

aufbau nach dem Zweiten Weltkrieg führte 

die Firma unter schwierigsten Bedingun - 

gen mit zweistelligen Wachstumsraten in 

das deutsche Wirtschaftswunder, in die 

“Überflussgesellschaft”. Die Gründung von 

Vertriebsstützpunkten im Ausland generier - 

te weiteres Wachstum – aber nur selten 

neue Produktideen. 

Entscheidend für die unternehmerischen 

Erfolge war in all diesen Phasen die Auf - 

bruchstimmung, der gemeinsame Drang 

nach vorne bei wachsenden Märkten. Die 

heutige Unternehmergeneration steht vor 

der fast unlösbaren Aufgabe, in gesättigten 

Märkten, bei sinkenden Margen, an die 

Erfolge der Gründer- und Wirtschafts wun - 

dergeneration anzuknüpfen – ohne dass 

sie auf eine Aufbruchstimmung bauen kann, 

wie sie die Gründerjahre oder das Wirt - 

schaftswunder kennzeichneten. 

Wenn es heute bei jungen Unternehmern, 

aber auch bei jungen Akademikern und 

Spezialisten in Deutschland noch eine Auf - 

bruchstimmung gibt, dann die ins Aus land! 

Man geht ins Ausland auf bessere Schulen, 

um sich in einem Klima der Zuversicht 

und Zukunftsorientierung zu engagieren 

und dort die Erfolgserlebnisse zu haben, 

die in Deutschland nicht mehr möglich 

sind. 

Viele Kinder deutscher Mittelständler gehen 

lieber ins Ausland als in den elterlichen 

Betrieb. Sie leben ihre unternehmerischen 

Fähigkeiten und Neigungen lieber im 

ame rikanischen E-Business aus als sich in

Deutschland im kleinen oder mittleren Ma - 

schinenbaubetrieb mit der tausendsten un - 

sinnigen Sicherheitsvorschrift, mit Steuervergünstigungs-Abbaugesetzen 

und hunderten 

von Formularen herumzuplagen, um 

zum Schluss festzustellen, dass wesentliche 

Teile des Gewinns vom Staat kassiert 

wurden. Wenn man in einem Land arbeits - 

loser Schwarzarbeiter sein muss, um nicht 

vom Staat geschröpft zu werden, dann wer - 

den die Leistungsträger die Leistung ver - 

weigern oder das Land verlassen. Das Land 

selbst wird in die Mittelmäßigkeit abglei ten. 

Aber die Auszehrung des Unternehmer tums 

und damit des Mittelstands in Deutsch land 

hat – neben der Abwanderung unternehme - 

rischer Kompetenz ins Aus land – noch eine 

andere Ursache: Wachs tumsglaube und 

Anspruchsdenken, die Schlüsselbegriffe 

der Nachkriegs gene ra tion in Deutschland, 

haben auch den Mittelstand nicht verschont. 

Lassen Sie mich das er läutern. 

Die Nachkriegsgeneration war den kon - 

kreten Auswirkungen des Zweiten Welt - 

krieges nicht mehr ausgesetzt, wurde in 

Wohlstand, Wachstumseuphorie und Voll - 

beschäftigung hineingeboren. Sie erlebte 

und lernte, dass Unzufriedenheiten, wo 

immer sie in der Gesellschaft auftraten, 

durch Umverteilung eines stetig wachsen - 

den Kuchens ohne große Anstrengungen 

behoben werden konnten. Sie lernte vor 

allem, wie man die eigenen Interessen und 

Ansprüche erfolgreich gegen andere durchsetzt. 

Der Warnung ihrer Eltern, dass die 

Schere zwischen Leistungsbereitschaft 

und Anspruchsdenken nicht beliebig aus - 

einander gehen kann, begegnete sie mit 

Unverständnis. Denn ihre Erfahrung des 

bundesrepublikanischen Wirtschaftswunders 

lehrte sie anderes. 

Bis weit in die 80er Jahre hinein schien 

jedes Problem durch wirtschaftliches 

Wachs tum lösbar. Wachstum wurde zum 

Fetisch einer ganzen Generation. Unter - 

nehmensfusionen schufen gigantische 

Konzerne. Größe per se diente als Garant 

für unternehmerischen Erfolg, für größt - 

möglichen Gewinn. Der Enron-Skandal, der 

ja zu einem guten Teil darauf zurück zufü - 

hren ist, dass das extreme Wachstum des 

Unternehmens den Banken, Aufsichts gre - 

mien und Aktionären den kritischen Blick 

vernebelt hat, ist vielleicht der bis heri ge 

Höhepunkt einer Lebensanschau ung, die 

sich mit einem Satz beschreiben lässt: 

Wachstum heiligt alle Mittel. 

13

Dass Wachstum nicht grenzenlos sei, da - 

rauf wies schon früh der “Club of Rome” 

hin. 1972 legte er eine Studie zur Zukunft 

der Industrienationen vor. Ihr Titel: “Grenzen 

des Wachstums”. Aber die Zeit war nicht 

reif für solche Bedenken: Kaum jemand 

schenkte den Wissenschaftlern Glauben, 

weil die Realität ihre Analyse Lügen strafte: 

Der Mikrochip – immer kleiner und leis - 

tungsfähiger – eroberte den Alltag. Perso - 

nal Computer, Lichtleitfasern und Neue 

Medien revolutionierten das Leben. 

In den USA explodierten “Garagenfirmen” 

zu multinationalen Großkonzernen und ein 

junger Student namens Bill Gates wurde 

zum Inbegriff ungebremsten Wachstums. 

Die “Tigerstaaten” Südostasiens erlebten 

einen geradezu abenteuerlichen wirtschaft - 

lichen Aufschwung. Das Internet entwickel - 

te sich mit atemberaubender Geschwindig - 

keit zur globalen Informations- und Kom - 

mu nikationsplattform und nährte damit 

eupho rische Hoffnungen auf weiteres 

Wachstum. 

Die Wachstumseuphorie erfasste auch die 

etablierten Branchen, zum Beispiel die 

14 

Banken. Mit leichter Hand legten sie 

Milliar den aus, um sie später als unzuläng - 

lich abzuschreiben – oder zu syndizieren, 

um Raum für neue Kredite zu schaffen. 

Aber auch so mancher deutsche Mittel - 

ständ ler erlag dem Credo unbedingten 

Wachstums. Nachdem die heimischen Märkte 

gesättigt waren, musste die Globali sie - 

rung des Geschäfts Wachstum erzeugen. 

Dass in Amerika und Asien ganz andere 

Geschäftsusancen gelten, dass an Produk - 

tion und Produkte dort zum Teil ganz 

andere Anforderungen gestellt werden, 

dass die Mitarbeiter und Geschäftspartner 

dort anderen Kulturkreisen entstammen 

und anders denken und reagieren – das 

alles gehört zu den unheilvollen Erfahrun - 

gen, an denen die Globalisierung vieler 

kleinen und mittleren Unternehmen letztlich 

scheiterte. 

Schließlich sind auch die Pleiten der Dot- 

Coms und der Zusammenbruch der New 

Economy auf nichts anderes zurückzu füh - 

ren als auf einen völlig unkritischen Glau - 

ben an Wachstum. Bei den Firmen grün - 

dern, die bombastische Wachstums raten 

und Gewinne versprachen, genauso wie 

bei den Aktionären, die sich bei den Ban - 

ken für zwanzig Prozent Geld liehen, das 

sie im Neuen Markt mit zweihundert Pro - 

zent Gewinn angelegt wähnten. Die Grün - 

dergeneration warnte, dass ein solcher 

Münch hausentrick nicht lange funktionieren 

könne. Die Nachkriegsgeneration, verwöhnt 

vom Fetisch Wachstum, schlug die Warnungen 

in den Wind – und bezahlte teuer. 

Heute ist die Nachkriegsgeneration um die 

fünfzig Jahre alt – und steht vor einem 

Scherbenhaufen. Der Traum vom grenzen - 

losen Wachstum ist ausgeträumt, aber neue 

Konzepte stehen nicht zur Verfü gung. 

Gerade diese Generation aber soll jetzt die 

Zukunft des Landes in exponierten Posi tio - 

nen gestalten – in Politik, Wirtschaft, Wis - 

senschaft und Kultur. Und eben auch in 

den über drei Millionen mittelstän dischen 

Unternehmen in Deutschland! 

Für die Bewältigung der gegenwärtigen 

Probleme hat diese Generation ein denkbar 

schlechtes Umfeld. Im Anspruchsdenken 

verhaftet, hat unkritischer Wachstums glau - 

be viele zur Aufgabe des Leistungs prinzips 

verleitet. Begriffe wie Führung, Leistungs - 

trägerschaft, Elite sind heute als Folge 

eines völlig missverstandenen sozia len Ge - 

rechtigkeitssinns in weiten Teilen der Ge - 

sellschaft verpönt. In dieser Atmos phäre 

wird Unternehmergeist nicht geför dert, 

sondern diskriminiert. 

Die Gründer- und Wirtschaftwunder gene - 

ration hat unbewusst und ungewollt das 

ihre dazu beigetragen: Auch Unter nehmer - 

familien öffneten sich – dem gesellschaft - 

lichen Trend folgend – spätestens seit den 

70er Jahren dem Zeitgeist einer freiheit - 

lichen Erziehung ihrer Kinder. Mit dem 

durchaus gewollten Ergebnis, dass manche 

Tochter, mancher Sohn andere Interessen 

entwickelten, als ein Unter nehmen zu füh - 

ren. Etwas kritischer könnte man anmer - 

ken, dass den Kindern vielleicht nicht 

immer mit dem nötigen Nachdruck Unter - 

nehmergeist eingeimpft wurde – weil man 

ganz gern damit kokettierte, es zu etwas 

gebracht zu haben und dem Nach wuchs 

das Risiko und die “Plackerei” des Unter - 

nehmers erspart bleiben sollten.

Lassen Sie mich ein Resümee ziehen: Un - 

ternehmer sind Teil der Gesellschaft. Damit 

unterliegen sie dem gesellschaft lichen Zeit - 

geist wie alle anderen Bürger auch. Dieser 

Zeitgeist ist geprägt von un kritischer Wachstumsgläubigkeit 

sowie von der Diskriminie - 

rung von Leistung und Führerschaft. Das 

aber ist Gift für die Ent wicklung gesunden 

unternehmerischen Denkens und Handelns. 

Welche Wege führen aus dieser Malaise 

des deutschen Mittelstands? – Ganz ein - 

fach: Nicht nur der “harte”, sondern auch 

der “weiche” Lohn muss wieder stimmen. 

Unternehmertum braucht wieder mehr ge - 

sellschaftliche Anerkennung. 

Unternehmerischer Erfolg und – sagen wir 

es ganz deutlich – Wohlstand und Reich - 

tum als Ergebnis unternehmerischen Er - 

folgs dürfen nicht länger als unsozial ver - 

teufelt und weggesteuert werden, sondern 

müssen als gerechter Lohn für harte Ar beit, 

kreatives Gestalten und hohe Risiko bereit - 

schaft anerkannt werden. 

Wir müssen wieder lernen, Leistung, Füh - 

rerschaft und Eliten zu achten und zu för - 

dern. Lernen wir es nicht, werden uns die 

Unternehmer ausgehen. Oder in Ab wand - 

lung eines bekannten Bonmots: Dieses 

Land wird die Unternehmer be kommen, 

die es verdient. 

Wir müssen junge Menschen anleiten und 

ermutigen, unternehmerisch zu denken. 

Damit die Selbstständigenquote steigt, bei 

der Deutschland im europäischen Vergleich 

nur einen schlechten zwölften Platz belegt. 

Die Vermittlung wirtschaftlicher Fakten und 

Zusammenhänge muss stärker in die Aus - 

bildung an Schulen, Hochschulen und Uni - 

versitäten integriert werden – auch und 

gerade in die naturwissenschaftlichen und 

technischen Studiengänge. In Deutschland 

gründen viel zu wenige junge Natur wissen - 

schaftler und Ingenieure in Anbindung an 

ihre Universitäten und unter Nutzung uni - 

versitärer Ressourcen eigene Firmen. 

Der mittelständische Unternehmer ist in 

diesem Zusammenhang gefordert, einen 

Beitrag zu leisten, der ihm bekannter maßen 

schwer fällt. Er muss sich dazu durch ringen, 

die Generation nach der Nachkriegs gene - 

ration jetzt mit Führungsaufgaben zu be - 

trauen. Denn die Potentiale der Jungen 

müssen wir nutzen, um Wege aus der 

Malaise zu finden. Ihnen sollten wir die 

Chance geben – vielleicht nachdem sie 

sich erste Sporen im Ausland verdient 

haben –, neue zeitgemäße Instrumente 

und Konzepte zu entwickeln und zu er - 

proben. Auch wenn wir denen skeptisch 

gegenüberstehen. Auch wenn nicht jeder 

voranstür men de Versuch gleich vom großen 

Durch bruch gekrönt ist. Das heißt: Wir 

müssen auch Versuch und Irrtum zulassen. 

Ich bin überzeugt – und erlebe es im eige - 

nen Unternehmen selbst immer wieder –, 

dass die frischen Ideen, der Elan, die Be - 

geisterung, der Drang der Jungen, Neu - 

land zu beschreiten, den Schaden durch 

Fehl versuche mehr als wettmachen. Und 

ich freue mich, wenn ich sehe, wie Men - 

schen an ihren Aufgaben wachsen. Und wie 

in mancher Arbeitsgruppe mit den Erfolgen 

das entsteht, was wir im Mittel stand und 

anderswo vermissen: Aufbruch stimmung. 

Hier hat der mittelständische Unternehmer 

die Gelegenheit, Veränderung selbst anzustoßen 

und wenigstens im eigenen Unter - 

nehmen den Trend umzukehren. 

Damit sind wir schon mitten in der Gruppe 

von Problemen, die der Mittelständler selbst 

in die Hand nehmen und lösen kann: den 

hausgemachten. Sich mit ihnen zu befas - 

sen, ist zugegeben am schmerzhaftesten – 

15

XIV 

aber wenn man es tut, auch am Erfolg ver - 

sprechendsten. Zumindest, wenn man es 

rechtzeitig und ohne Scheuklappen tut. 

16 

Ich bin sicher, Sie werden im Verlauf diese 

Symposiums eine umfängliche Liste der 

hausgemachten Probleme erarbeiten und 

diskutieren, die von einem veralteten Pro - 

dukt portfolio über heillos zerstrittene Fa mi - 

liengesellschafter bis zur offenen Nach folgeregelung 

reichen wird. 

Ich möchte mich deshalb darauf beschrän - 

ken, ein paar Gedanken zu einer Schwach - 

stelle zu formulieren, die in der Tat spezi - 

fisch für den Mittelstand in Deutschland ist 

und im übrigen Europa in dieser Aus prä - 

gung nicht auftritt: die niedrige Eigen kapitalausstattung. 

Weil in Deutschland Geschäftskredite über - 

durchschnittlich günstig waren, fehlte der 

Druck, einen soliden Eigenkapitalsockel 

aufzubauen. Die Reform der Baseler Eigen - 

kapital-Übereinkunft, die den Zugang zu 

Fremdkapital neu regeln soll und die ein 

Koordinationsgremium der Bank für Inter - 

nationalen Zahlungsausgleich seit etwa 

zwei Jahren vorbereitet, wird den deut schen 

Mittelstand deshalb besonders hart treffen. 

Kern der Reform, für die sich das Schlag - 

wort “Basel II” eingebürgert hat, ist, dass 

die Banken Kredite an Unternehmen nicht 

mehr fix mit acht Prozent Eigenkapital ab - 

sichern dürfen, sondern dass in Zukunft 

die Höhe der Eigenkapital-Hinterlegung 

mit der Ausfallwahrscheinlichkeit wächst. 

Das bedeutet zum Schluss nichts anderes, 

als dass Kunden mit schlechter Bonität – 

und das dürfte leider der weit über wiegen de 

Teil der mittelständischen Unter neh men in 

Deutschland sein – für einen Kredit hö he re 

Zinsen zu zahlen hat, wenn er ihn denn 

über haupt erhält. 

Offiziell soll Basel II erst Ende 2006 in 

Kraft treten. Weil aber die großen Banken 

derzeit in einer tiefen Strukturkrise stecken, 

bleibt ihnen keine Wahl, als die ausliegen - 

den Kredite schon jetzt im Sinne von 

Basel II zu durchforsten, um ihre Abschrei -

un gen zu mindern. Beziehungsweise für 

die Vergabe neuer Kredite schon jetzt die 

Maßstäbe von Basel II anzulegen. Eine Stu - 

die der Kreditanstalt für Wiederaufbau er - 

gab, dass die deutschen Großbanken schon 

im vergangenen Jahr jeden fünften Investi - 

tionskreditantrag ablehnten. Wichtigste Be - 

gründung: zu niedrige Eigen kapitalquote 

des Antragstellers. 

Die Zeiten, in denen der Firmenchef den Di - 

rektor der örtlichen Bank oder Sparkasse an - 

rief und mit dem Hinweis auf seinen gu ten 

Na men fast jeden Kredit erhielt, sind wohl 

zu En de. Der gute Name allein reicht nicht 

mehr. 

Dennoch bin ich überzeugt, dass Banken - 

krise und Basel II nicht das endgültige Aus 

für den deutschen Mittelstand bedeuten, wie 

es manche bereits schwarzmalen. Ich er war - 

te vielmehr, dass in den Unter neh men jetzt 

der Druck steigt und die Einsicht reift, Rechnungslegung, 

Bilanzierung sowie Fi nanz- und 

Strategieplanung endlich auf sichere Säu len 

zu stellen, um das eigene Über leben zu 

sichern. 

Die mittelständischen Unternehmen jeden - 

falls, die sich bereits einem Rating unter zo - 

gen haben, haben damit überwiegend gute 

Erfahrungen gemacht: Denn das Rating ge neriert 

quasi einem Business-Plan, der als Steuerungsinstrument 

und Früh warn system ge - 

nutzt werden kann. Die nicht un erhebli chen 

Rating-Kosten sind durch die verbes ser te 

Performance schnell wieder eingespielt. 

Allerdings wird dazu so mancher mittel ständische 

Unternehmer seine lang ge pflegte 

“Planungs-Resistenz” aufgeben müssen. 

Das schließt wahrscheinlich auch die Ge - 

brü der Albrecht ein, die – nach ihrem Er - 

folgs re zept gefragt – einmal antworte ten: 

“Wir hal ten es für uneffektiv, im alten Jahr 

Zeit und Kosten zur Erstellung von Bud gets 

zu ver geuden, um im neuen Jahr noch mehr 

Geld auszu geben, um die Abwei chun gen zu 

erklären.” 

Ich will es noch einmal deutlich sagen: Viel 

zu lange dienten leichte Kredite für kleine 

Firmen in Deutschland im Grunde nur ihrer 

künstlichen Ernährung. Die Unternehmensführung 

war nicht gezwungen, Wettbe werbsposition 

und Kosteneffizienz zu ver bessern. 

Das hat entscheidend zum Sub stanzverlust 

vieler mittelständischer Unter nehmen bei - 

getragen. Als Folge öffnete sich die Schere 

zwischen steigendem Finanzie rungsbedarf 

und sinkender Eigen kapital basis immer 

gefährlicher. 

Der deutsche Mittelstand ist gut beraten, 

sich möglichst rasch auf ein Kredit-Rating 

der Banken einzurichten, das sich an die 

Rating-Prozeduren der Spezialagenturen 

anlehnt. Im Klartext heißt das: Geschäfts- 

und Finanzrisiko werden von Unterneh - 

mens fremden intensiv analysiert und das 

Ergebnis der Analyse entscheidet über 

Kreditlinie und Zinshöhe. Für Familien un - 

ter nehmer, die das Verlangen einer Bank 

nach Einblick in die Bilanzen bisher als 

nachgerade obszön empfanden, erfor dert 

das gewiss ein schmerzhaftes Um denken. 

Vor allem aber erfordert es mehr Professionalität 

an der Spitze. Kompetente Finanz - 

experten müssen die Bilanzen, die Kapital - 

struktur, die Rentabilität, die Finanzpolitik 

des Unternehmens und seine finanzielle 

Flexibilität optimieren und das Finanzrisiko 

minimieren. Sie müssen prüfen, ob Alter - 

nativen zum Kredit Sinn machen – 

Factoring, also der Verkauf von Forderun - 

gen, oder Leasing zum Beispiel. 

Meine Empfehlung für kleine und mittlere 

Familiengesellschaften ist, jetzt rasch mehr 

Kompetenz im dargestellten Sinn in die Führung 

einzubinden. Das müssen nicht immer 

festangestellte – und teure – Spezia listen 

sein. Das können auch externe Be rater sein. 

Die zusätzlichen Kosten ließen sich auch 

durch Kooperationen – zum Bei spiel durch 

die Einrichtung gemein sa mer “Centers of 

Financial Competence” –, warum nicht 

auch durch Fusionen in Grenzen halten. 

Dann wären die Familienunternehmen nicht 

nur gut auf die kommenden Boni tätsprü fun- 

17

gen vorbereitet, sie wären auch risikoresis - 

tenter und zukunftsorientierter. Sie könn ten 

ihre Gewinnsituation ver bes sern und die 

Eigenkapitalbasis verbreitern. 

Auch die Kreditinstitute werden ihren Bei - 

trag leisten. Zum Ausgleich von Finan zie - 

rungsengpässen durch Basel II werden sie 

neue Produkte entwickeln. Die neue Mittelstandsbank 

oder die IKB Deutsche In dus - 

trie bank zum Beispiel haben bereits erste 

richtungsweisende Konzepte vor gestellt. 

Etwa die Platzierung verbriefter Unterneh - 

menskredite als Anleihen oder Asset 

Backed Securities, kurz ABS. Andere Kon - 

zepte grei fen Mischformen aus Eigen- und 

Fremd kapital auf, so genannte mezzanine 

Finan zierungen, die interessant sind, weil 

sie die unterneh me rische Unab hängigkeit 

wahren. Fest steht: Für die Ka pi talisierung 

des Mit telstands sind längst nicht alle 

Optionen ausgeschöpft. 

Eins aber gilt für alle denkbaren Optionen: 

Ihr Preis wird auf jeden Fall von der Bonität 

des Fremdkapitalnehmers anhängen! Der 

Weg zurück in die guten alten Zeiten des 

“guten Namens” bleibt bei aller Kreativität 

der Fremdkapitalgeber mit Sicherheit auf 

Dauer gesperrt. Deshalb wiederhole ich 

meinen Rat an den Mittelstand: Lassen Sie 

sich raten! Und reden Sie mit Ihrer Bank, 

ob diese Sie auch in Zukunft be gleiten 

möchte und zwar nicht nur auf der Einlagenseite 

und dem privaten Wealth-Management. 

Welches Fazit kann ich Ihnen also in die 

Arbeitskreise und Workshops mitgeben? 

Vielleicht dieses: Es gibt keine Über lebensberechtigung 

für mittelständische deutsche 

Unternehmen per se. Auch wenn sie das 

Rückgrad der Wirtschaft sind. Auch wenn 

sie in den 90er Jahren hun dert tausen de 

neuer Arbeitsplätzen geschaf fen haben, 

wäh rend die Groß unternehmen im glei - 

chen Zeitraum massiv Arbeitsplätze abge - 

baut haben. Ein “Recht” aufs Über leben 

muss sich jedes Unter nehmen da durch 

erwerben, dass seine Führung sich den 

politischen Rahmen bedingungen stellt, auf 

äußere Verände rungen angemessen rea - 

giert und die haus gemachten Probleme 

konsequent löst. 

Einen Königsweg aus der Malaise gibt es 

nicht. Jeder einzelne Mittelständler ist ge - 

fordert, mit Intelligenz, Kreativität und 

unternehmerischem Mut seinen eigenen 

Weg zu finden und zu gehen. In einigen 

Fällen gehört dazu leider auch der Mut 

zu akzeptieren, dass bestimmte Produkte 

und bestimmte Fertigungsmethoden in 

Deutschland ohne jeden Zweifel keine 

Zukunft ha ben werden. Ich meine damit 

alles, was sich den Schlagworten “low 

cost”, “low tech”, “low demand” zuordnen 

lässt. Mittel ständler müssen mutig genug 

sein, auch das zu erkennen – und lieber 

heut als morgen die Konsequenz ziehen. 

Früher habe ich einmal gesagt: Nicht die 

Großen fressen die Kleinen, sondern die 

Schnellen die Langsamen. Das stimmt 

vielleicht nicht ganz, man sollte es viel- 

leicht variieren, dahingehend, dass die 

Schnellen zumindest nicht so leicht 

gefressen werden. 

Für das Malenter Symposium wünsche ich 

Ihnen kreative Ideen, fruchtbare Dis kus - 

sionen und nutzbringende Anregungen. 

19

20 

Was ist los mit dem deutschen 

Mittelstand? – Ein Blick von außen 

Dr. Franz Ruder, Direktor, Underberg AG 

Ich bin aufgefordert, einen Blick von außen 

auf den deutschen Mittelstand zu werfen. 

Warum gerade ich, der Vertreter eines ur - 

deutschen Unternehmens, das unter ande - 

rem zwei klassische deutsche Spirituosen - 

marken wie Underberg und Asbach besitzt? 

Underberg ist ein Familienunternehmen in 

der 5. Generation, hat seit 50 Jahren eine 

Tochtergesellschaft in der Schweiz und hat 

vor fast 30 Jahren die Dachgesellschaft in 

die Schweiz verlagert. Seit 1976 liegt der 

Sitz der Holding in Dietlikon, Zürich. 

Warum haben wir nun von den vielen Län - 

dern – Underberg wird in über 100 Länder 

verkauft – gerade die Schweiz ausgewählt 

als unseren Standort für die heutige Gesell - 

schaft? Um zu verstehen, warum Underberg 

den Schritt getan hat, möchte ich Ihnen zu - 

erst die spezifischen Besonderheiten des 

Un ternehmens erklären und dann die Gründe 

vorstellen, die den Ausschlag für die Unternehmensverlegung 

gegeben haben. Sie 

werden ein sehr persönliches Bild aus unse - 

rer Sicht erhalten, das sicher diskussions - 

fähig ist. 

Underberg wurde 1846 in Rheinberg ge - 

gründet, und aus dieser Firma ist die heu - 

tige Underberg AG, die Holding in Dietlikon, 

hervorgegangen. Wir sind zu 100% eine im 

Familienbesitz befindliche Gesellschaft. 

Heute sind die 4. und die 5. Generation im 

Unternehmen tätig - die 5. Generation ist 

meine Frau. In verschiedenen Tochterfirmen 

arbeiten wir mit über 30 Partnern weltweit 

zusammen. Die Dachgesellschaft ist die 

Underberg AG in Zürich mit Tochtergesell - 

schaften, die unsere Produkte in Deutsch - 

land, Österreich, der Schweiz, Ungarn, den 

Niederlanden und Dänemark verkaufen. In 

allen anderen Ländern vertreiben wir un - 

sere Marken mit externen Partnern. 

In unserem deutschen Unternehmen gibt 

es für jedes Produktportfolio und für jede 

Kundengruppe eine eigene Vertriebs gesell - 

schaft. Zum Beispiel bedient die Firma 

Diversa den Supermarkt- und den Cash 

and Carry-Bereich, die Firma Team Spirit 

beliefert den Gastronomie- und Fachhandel. 

Daneben verkaufen wir unser Weinportfolio 

über zwei Weinvertriebsgesellschaften, die 

Firmen Segnitz und Schlumberger.

Lassen Sie mich darstellen, wie sich unser 

Unternehmen in den letzten Jahren ent - 

wickelt hat. 1996 haben wir das Sortiment 

des holländischen Hauses Bols in unser 

Portfolio übernommen. Wir haben im sel - 

ben Jahr die Firma Riemerschmidt in Mün - 

chen gekauft, deren Marken wie Pitú und 

Sirupe sich sehr positiv entwickelt haben. 

Zwei Jahre später haben wir die Simex- 

Marken Moskowskaja und Krimskoje in 

unser Vertriebsprogramm aufgenommen. 

Im selben Jahr haben wir unsere Team Spirit 

Organisation als Konzept für den Fach - 

handel und die Gastronomie neu auf ge - 

stellt. Ende 1999 hat Underberg 50 % der 

Firma Asbach GmbH gekauft und mit der 

Distribution Asbach und Metaxa in Deutschland 

begonnen. Seit Anfang 2002 besitzt 

Underberg 100 % der Asbach GmbH. 

Daneben vertreibt Underberg eine Reihe 

von weiteren internationalen Importmarken 

wie Averna, Glenfiddich oder Amarula. 

Unser Standort in Rheinberg ist für deutsche 

Verhältnisse sehr gut gelegen, denn wir er - 

reichen mit einer Fahrtzeit von 45 Minuten 

unsere wichtigsten deutschen Kunden. 

Lediglich zwei Großkunden sind weiter 

entfernt. Unsere deutsche Vertriebsorgani - 

sation orientiert sich an der Einteilung 

Deutschlands durch die Marktforschungs - 

firma Nielsen, damit wir auch den Erfolg 

der einzelnen Verkaufsteams eindeutig 

zuordnen können. Unsere Vision geht aller - 

dings darüber hinaus: da wir ja schwerpunkt - 

mäßig auf dem deutschsprachigen Markt 

aktiv sind, sehen wir langfristig nicht mehr 

die nationalen Grenzen unserer Vertriebs - 

gesellschaften, sondern wir streben eher 

die Aufteilung dieses Marktes nach Menta - 

li tätsgrenzen an. 

Damit komme ich nun zu meinem Thema, 

dem Blick von außen auf den deutschen 

Mittelstand. Der erste Punkt, den ich an - 

sprechen möchte, betrifft die Standortwahl. 

Zwar ist der Standort nicht das wichtigste 

Kriterium, wenn es um die Frage geht, wie 

man erfolgreich ein Unternehmen führt. 

Trotzdem ist er ein wichtiger Faktor. Denn 

wenn Sie ein Unternehmen in der 4. oder 

in der 5. Generation führen und schon seit 

über 150 Jahren auf dem Markt sind, dann 

haben Sie auch irgendwann einmal eine 

existentielle Krise durchlebt. Das gilt für 

alle Unternehmen, die in einem solchen 

Alter sind. Und um so eine Krise auffangen 

zu können, müssen alle für das Unterneh - 

men wichtigen Faktoren optimal sein. Des - 

wegen sind auch die staatlichen Rahmen - 

bedingungen und die Wahl des Standortes 

so wichtig für ein Unternehmen, das so 

lange auf dem Markt ist. 

Warum also sitzen wir in der Schweiz? 

Wenn Sie den sprichwörtlichen “Mann auf 

der Straße” danach fragen, dann lautet üb - 

licherweise die Antwort: es sind die Steu - 

ern. Aber sind es wirklich die Steuern?? Ich 

habe bewusst zwei Fragezeichen dahin ter 

gesetzt. In Deutsch land tragen 10 % der 

Steuerzahler über 50 % der Steuerlast. Aber 

ich darf Sie beruhigen, es ist in der Schweiz 

ähnlich, auch wenn auf den ersten Blick 

dort die Steuern wirklich günstiger sind. 

Für den Familienunter neh mer ist zudem 

ganz wichtig, dass in den meisten Kanto nen 

für direkte Nachkommen keine Erbschafts - 

steuer erhoben wird. 

Verlegen Sie allerdings Ihren Standort in 

die Schweiz, dann kommt auf den zweiten 

Blick schnell die Ernüchterung: Ich habe 

einmal bei uns aus der Unternehmens - 

gruppe zusammengetragen, was ein ver - 

gleichbarer Mitarbeiter am deutschen Stand - 

ort an Lohn erhält und was er am Schweizer 

Standort bekommt. Das direkte Brutto - 

gehalt liegt in der Schweiz um über 60 % 

höher als in Deutschland. Auch einschließlich 

der Sozialkosten, die in der Schweiz gün - 

stiger als in Deutschland sind, betragen die 

Mehrkosten immer noch fast 60 %. Selbst 

wenn man die Kosten in Lohn pro Arbeits - 

stunde umrechnet – in der Schweiz wird 

mehr gearbeitet als in Deutschland –, 

haben wir immer noch um die 40 % Mehr - 

kosten. Was hier für die Lohnkosten gilt, 

das gilt auch für alle anderen Kostenarten 

in der Schweiz. Allgemein müssen Sie an 

einem Standort in der Schweiz mit um 30 - 

40 % höheren Kosten als in Deutschland 

rechnen. 

Ferner können Sie Gewinne nicht einfach 

in die Schweiz verlagern, obwohl in der 

Schweiz die Steuern niedriger sind. Sie 

können nur die Gewinne in der Schweiz 

21

22 

versteuern, die Sie auch in der Schweiz 

erwirtschaften. Und das ist mit einem Un - 

ternehmen, das nur in Deutschland einen 

Markt hat, schwierig. Sie müssen sich also 

zunächst langfristig einen Markt in der 

Schweiz aufbauen, respektive andere ge - 

winnbringende Aktivitäten in der Schweiz 

entwickeln. 

Ebenso ist nahezu unbekannt, dass fast 

alle Kantone der Schweiz, auch die so ge - 

nannten steuergünstigen Kantone, eine Vermögenssteuer 

erheben. Man muss also die 

Behauptung, die Steuern seien in der 

Schweiz so günstig, genauer hinterfragen. 

Andererseits hat die Schweizer Steuer - 

politik im Bereich der Besteuerung von 

Kapital und Kapitalerträgen sehr intelligent 

auf die Tatsache reagiert, dass das knappste 

Gut im internationalen wirtschaftlichen 

Wet tbewerb das benötigte Kapital ist. In 

dem Land, das das meiste Kapital von Ka - 

pital anlegern anziehen kann, werden auch 

die meisten Arbeitsplätze geschaffen. Da 

Kapital sehr beweglich ist, kann es auch 

schnell woanders hin transferiert werden, 

nämlich dorthin, wo die Bedingungen aus 

Sicht des Kapitalanlegers besser sind. 

Dies hat die Schweiz sehr gut erkannt und 

deshalb die Besteuerung von Kapital und 

Kapital erträgen verringert. Weniger wichtig 

im in ter nationalen Wettbewerb ist dagegen 

die Besteuerung des Einkommens natür - 

licher Personen. Ich habe bei meiner priva - 

ten Steuerrechnung erkannt, dass ich kaum 

weniger Steuern in der Schweiz als in 

Deutschland bezahle. Hier hat also die 

Schweiz ihre Steuerpolitik intelligent opti - 

miert. In Deutschland sehe ich in diesem 

Bereich große Defizite. 

Dennoch: die steuerlichen Vorteile der 

Schweiz greifen nicht schnell, sie kommen 

für einen Unternehmer erst nach vielen 

Jahren zum Tragen. Das kann bis zu einer 

Generation dauern. Außerdem müssen Sie 

als Unternehmer – so wie das jetzt Herr 

Müller getan hat – ganz konsequent auch 

den persönlichen Umzug in die Schweiz 

betreiben. 

Im Übrigen nutzt die Schweiz im Vergleich 

zu Deutschland auch auf diesem Gebiet 

die Möglichkeiten des Föderalismus in 

positivster Weise aus. Man erlaubt einen 

Wettbewerb der verschiedenen Kantone 

untereinander. Wer im Wettbewerb der 

Kantone das Nachsehen hat, der findet

keine Investoren mehr, und von dort ziehen 

auch die Bürger weg. 

Wenn wir jetzt die Schweizer Verhältnisse 

noch genauer betrachten, dann werden Sie 

noch verschiedene Vorteile mehr sehen. 

Zum einen gibt es eine ganz langfristige 

Verlässlichkeit der Steuergesetzgebung. 

Das gesamte staatliche Umfeld, die staat - 

lichen Rahmenbedingungen sind in der 

Schweiz viel besser als in Deutschland. 

Zum anderen ist Neid – ein sehr wichtiges 

Thema für einen Familienunternehmer – 

in der Schweiz kaum ein Thema. Damit 

zusammenhängend ist das Bild des mittel - 

ständischen Unternehmers in der Schweiz 

ein viel positiveres als in Deutschland. 

Diese sogenannten weichen Faktoren 

spre chen eindeutig für die Schweiz. 

Warum ist die Schweizer Steuergesetz - 

gebung so vorhersehbar und so langfristig 

planbar? Das liegt zu einem wesentlichen 

Teil am Schweizer Steuersystem. Jede 

politische Ebene – Gemeinde, Kanton und 

Bund – bestimmt ihre eigene Steuer. 

Jeder Kanton setzt seine jeweilige Steuer - 

quote fest, und die einzelnen Gemeinden 

können auf diese sogenannte Staatssteuer 

einen Hebesatz festlegen. Der Bund erhält 

eine eigene Steuer. Sämtliche Steuern 

werden einmal im Jahr berechnet. 

Man hält in der Schweiz den Steuerzahler 

für wirklich mündig, Steuern werden nicht 

einfach vom Gehalt abgezogen, sondern 

über Rechnung erhoben. Der wesentliche 

Unterschied zum deutschen System besteht 

nun allerdings darin, dass nicht die 

Politiker den Steuersatz festsetzen, son - 

dern das Stimmvolk. Dies ist der ganz we - 

sentliche Unterschied, der das Schweizer 

Steuersystem so langfristig berechenbar 

macht, denn Sie können sich vorstellen, 

was mit einem Politiker passiert, der beim 

Volk eine Steuererhöhung beantragt. Nun 

kommen natürlich auch auf Schweizer 

Politiker, insbesondere auf Kommunal - 

politiker, wie in Deutschland viele Wünsche 

zu. Da geht es um Schwimmbäder, Stadt - 

hallen, Umgehungsstraßen und anderes. 

Gern würde jeder Politiker diese Wünsche 

erfüllen, denn er will ja wiedergewählt 

werden. Dieses Problem gibt es in der 

Schweiz genauso wie in Deutschland. 

Auch der Schweizer Politiker will wieder - 

gewählt werden. Aber wenn in der Schweiz 

ein Politiker ein größeres Projekt verwirk - 

lichen will, wenn er zum Beispiel in einer 

Gemeinde ein Schwimmbad bauen will, 

dann muss er dieses Projekt finanzieren 

können. Kreditfinanzierung ist auf kommu - 

naler und kantonaler Ebene in der Schweiz 

nur schwer möglich. Das bedeutet, dass 

der Politiker, der ein Schwimmbad bauen 

will und das Geld dafür nicht in seinem 

Budget hat, vor die Gemeinde treten und 

eine Steuererhöhung beantragen muss. 

Und die wird in der Regel, ich habe es 

schon erwähnt, abgelehnt. Ich verrate Ihnen 

sicher kein Geheimnis, wenn ich Ihnen 

sage, dass die Anzahl der Schwimmbäder 

in der Schweiz höchstens halb so groß ist 

wie in Deutschland. 

Zum Thema Bürokratie: Mein erster Behördengang 

in der Schweiz war für mich ein 

wirkliches Schlüsselerlebnis. Ich bin dort, 

so wie ich das in Deutschland immer ge - 

wohnt war, bei der Behörde erschienen 

und habe um die nötigen Formulare ge - 

beten. Als die Gemeindemitarbeiter erfahren 

hatten, dass ich neu hinzuziehe, erschien 

sofort der Chef der Gemeindeverwaltung 

um mich persönlich zu begrüßen: Er freute 

sich, dass ich Frick als Gemeinde ausge - 

wählt hatte und hier meine Steuern be - 

zahlen wollte. Weiterhin fragte er mich, wie 

er mich denn unterstützen könnte, damit 

ich jetzt mit der Bürokratie fertig werden 

könne. Und er hat mir auch noch viele 

weitere Tipps mitgegeben. So etwas habe 

ich in Deutschland oder in Amerika nie 

erlebt. In der Schweiz gibt es eben Wahl - 

beamte, die gewohnt sind, kundenorientiert 

zu denken. 

Das gleiche gilt für Krankenversiche rungen: 

In Deutschland schaffen wir es auch mit 

viel Bürokratie nicht, die Kosten unter 

Kontrolle zu bringen. Auch die Schweiz 

hat ein gewisses Kostenproblem, aber es 

ist quantitativ nicht vergleichbar mit dem in 

Deutschland. Und woran liegt das? Es ist 

in der Schweiz per Gesetz verboten, bei 

Krankenversicherten mit Einkommen, die 

über dem Sozialhilfesatz liegen, alle Aus - 

lagen zu erstatten. Von daher hat der Ver - 

sicherte immer eine gewisse Eigenbeteili - 

gung. Die Eigenbeteiligung führt dazu, 

23

dass der Versicherte jede Rechnung, die 

er von einem Arzt oder einem Kranken - 

haus erhält, sehr genau kontrolliert. 

Ein weiterer ganz wichtiger Punkt für Un - 

ter nehmer ist das Thema Arbeitsrecht, 

Kündigungsschutz und Tarifverträge. Die 

längste gesetzliche Kündigungsfrist in der 

Schweiz beträgt drei Monate ohne Abfin - 

dun gen. Wenn ich das unseren Kollegen in 

Deutschland erzähle, beneiden Sie uns um 

die Schweizer Verhältnisse. Tarifverträge 

spielen in der Schweiz keine große Rolle. 

Wir können also mit unseren Mitarbeitern 

zu Marktbedingungen die Löhne frei aus - 

handeln. Im Ergebnis zahlen wir relativ hohe 

Löhne, die dem Marktniveau in der Schweiz 

entsprechen. 

Ein weiterer Pluspunkt in der Schweiz liegt 

in der möglichen Altersteilzeit. Sie führt zu 

keinen Abstrichen bei der Rentenversiche - 

rung, denn die Schweiz kennt eine kapital - 

gebundene Rentenversicherung. Als Basis 

der Rentenzahlung dienen die über das 

gesamte Arbeitsleben akkumulierten Ein - 

zahlungen. 

24 

Woran liegt es, dass es Unternehmen in 

der Schweiz in vielerlei Hinsicht leichter 

gemacht wird als in Deutschland? Frau 

Dr. Busch sagte heute, wir hätten die fal - 

schen Politiker. Woran könnte es wiederum 

liegen, dass wir die falschen Politiker haben? 

Werfen wir einen Blick auf die Statistiken: 

Lehrer, Beamte und Gewerkschafter domi - 

nieren den Bundestag. Man kann darüber 

diskutieren: Stellen diese Berufsgruppen 

wirklich die besseren Politiker? Hier sehe 

ich einen großen Vorteil im System der 

Schweiz. In unserem Dorf ist der Großrat 

(entspricht einem deutschen Landtags - 

abgeordneten) ein Bäcker. Dies ist nur 

deshalb möglich, weil in der Schweiz bis 

hin zum Nationalrat die Parlaments mitglieder 

Nebenberufspolitiker sind. Sitzungen sind 

so organisiert, dass es auch Nebenberufs - 

politikern möglich ist teilzunehmen. Durch 

seine Berufstätigkeit ist natürlich der Ab ge - 

ordnete in der Schweiz wesentlich volks - 

näher und pragmatischer als der deutsche. 

Selbstverständlich sind andererseits auch 

in der Schweiz in leitenden Positionen Be - 

rufspolitiker nötig. In diesem Fall kann ich 

immer noch nicht verstehen, dass ein Vor - 

standsvorsitzender von einem großen Un - 

ternehmen mehrere Hunderttausend oder 

vielleicht Millionen Euro Gehalt im Jahr 

verdient, aber ein deutscher Bundeskanzler, 

der Verantwortung für ein ganzes Land 

trägt, vielleicht mit nur 200.000 € im Jahr 

heimgehen muss. Das ist für mich unbe - 

greiflich. Natürlich müssen sich dann die 

Bürger mit einer Qualität von Politikern 

zufrieden geben, die einem solchen Gehalt 

entsprechen. 

Mit Interesse beobachte ich das Thema 

“Anzahl der nötigen Abgeordneten in 

einem Parlament”: Ich sehe 600 Bundes - 

tagsabgeordnete vor mir und versuche mir 

jeden vorzustellen: Was denkt so ein Bun - 

destagsabgeordneter, wenn er gewählt 

wird? Jeder möchte oder muss ja letztlich 

seinen Wählern beweisen, dass er ein ganz 

wichtiger Abgeordneter ist. Deswegen wird 

jeder dieser 600 Abgeordneten versuchen, 

mindestens ein Gesetz im Laufe der Bun - 

destagsperiode mitverantwortlich zu initi - 

ieren. Die Folgen sind eine wachsende Ge - 

setzesflut und – auch hier – eine wachsen de

Bürokratie. Ein Ergebnis dieser Ge setzesflut 

ist, dass weltweit in den Rechtswissen - 

schaften die meisten Veröffent lichungen 

in Deutsch erfolgen. Das ist in keiner 

ande ren Wissenschaft so. Wie jeder weiß, 

ist die beherrschende Sprache der Natur - 

wissenschaften Englisch. 

Man könnte das Problem der Gesetzesflut 

durch verschiedene Maßnahmen lösen: Es 

wird ein neues Gesetz verabschiedet, nach - 

dem jedes neu eingebrachte Gesetz die 

Löschung von zwei alten bedingt. Ebenso 

könnte eine Verkleinerung des Bundes - 

tags Wunder bewirken, weil nur noch 300 

Abgeordnete dann auch weniger Gesetze 

einbringen können. 

Jetzt kommen wir zu einem weiteren wich - 

tigen deutschen Problem, dem Thema Neid. 

In den 70er Jahren hat es geheißen: Man 

muss die Belastbarkeit der Unternehmen 

testen. Gewerkschaften und verschiedene 

Politiker haben den Zeigefinger gegen die 

Unternehmer erhoben und zur moralischen 

Jagd auf die Unternehmer geblasen. Unter 

diesem negativen Bild, das damals von 

den Unternehmern gezeichnet worden ist, 

haben wir Unternehmer heute noch zu lei - 

den. Die meisten Bürger wollen deshalb 

zwar Unter nehmen, die Arbeitsplätze bie - 

ten, aber Un ternehmer, die Geld verdie nen, 

will man eigentlich nicht haben. Als Un - 

ternehmer muss ich aber viel Geld ver - 

dienen, denn ich brauche Geld, um mein 

Unternehmen weiterzuentwickeln und neue 

Arbeitsplätze zu schaffen. Wenn man dem 

Unternehmer das Geld über steuerliche 

und andere Rahmenbedin gun gen über 

Jahrzehnte hinweg systema tisch weg nimmt, 

dann kommen wir zu dem be kannten Zu - 

stand, dass die familiengeführ ten Unter - 

nehmen unter Kapitalarmut leiden. Sie sind 

dann nicht mehr in der Lage, Ar beitsplätze 

zu schaffen. 

Auch Jürgen Heraeus hat heute das Thema 

Neid erwähnt, wie er es in der Schule mit - 

erlebt hat. Ich kann dies nur aus eigener 

Erfahrung aus meiner Kindheit bestätigen. 

Während ich diesen Vortrag hier vorberei - 

tet habe, habe ich deshalb gestern Abend 

meinen ältesten Sohn gefragt, ob er schon 

mal in der Schu le auf den Reichtum der 

Eltern angespro chen worden ist. Da hat er 

mich mit großen Augen an geschaut, als ob 

ich vom Mond käme. Neid ist für unsere 

Kinder in der Schweiz über haupt kein 

Thema. 

Neid beeinflusst das Denken der Bürger 

und wirkt sich deshalb langfristig auf die 

wirtschaftliche Entwicklung aus. Neid setzt 

ausschließlich negative Energien frei und 

hindert den Menschen daran, positiv für 

sein eigenes Schicksal tätig zu werden. 

Eher überlässt er es dem Staat, für ihn zu 

handeln. Als ein Ergebnis der deutschen 

Sozialpolitik hat die Bevölkerung in den 

letzten 30 Jahren eine Vollkasko-Mentalität 

entwickelt. Zwar ist im Moment diesbe züg - 

lich ein echter Paradigmenwechsel er kenn- 

bar, aber er wird nicht von heute auf morgen 

Ergebnisse zeigen. Es hat eine Generation 

gedauert, bis wir so weit gekommen sind, 

und ich fürchte, es wird wieder eine Gene - 

ration dauern, bis wir das alles wieder zu - 

rückdrehen können. 

Underberg hat vor 30 Jahren die Entschei - 

dung getroffen, die Dachgesellschaft in die 

Schweiz zu verlegen. Wir müssen heute 

leider feststellen, dass die deutsche Politik 

seither diese Entscheidung gerechtfertigt 

hat. Die Standortfaktoren in Deutschland 

haben sich weiter verschlechtert. Leider 

rechnen wir nicht mit einer schnellen Ver - 

änderung. Wir haben als Familie in der 

Schweiz positive Erfahrungen gemacht und 

wollen der nächsten Generation ebenso 

unternehmerisches Handeln ermöglichen 

und ein funktionierendes Unternehmen 

übergeben. 

Wir erleben allerdings derzeit einen unbe - 

streitbaren Paradigmenwechsel in der Politik 

und der öffentlichen Meinung. Deutschland 

hat zum ersten Mal seit 30 Jahren eine 

realistische Chance, die Weichen neu zu 

stellen. Vielleicht werden wir in einigen 

Jahren wesentlich bessere Bedingungen 

für Unternehmer in Deutschland vorfinden. 

Bitte unterstützen Sie uns dabei. Es liegt 

auch in Ihrer Hand. 

25

26 

Faktor Nachfolge – 

Was tun? 

Prof. Dr. Peter May, Gründer und Geschäftsführer, 

INTES Akademie für Familienunternehmen GmbH 

Wie Unternehmer sich ihre Nachfolge 

wünschen 

Die Bewältigung der Nachfolge ist eine der 

zentralen Herausforderungen im Lebens - 

zyklus eines Familienunternehmens. Die 

INTES Akademie für Familienunternehmen 

hat deshalb im Jahre 2003 gemeinsam mit 

der Fachhochschule der Wirtschaft in 

Bergisch-Gladbach eine großangelegte 

empirische Untersuchung zu diesem The - 

menkomplex durchgeführt. Wir wollten her - 

ausfinden, mit welchen Einstellungen, Wün - 

schen und Hoffnungen die deutschen Fa - 

milienunternehmer dem Phänomen Nach - 

folge begegnen, insbesondere welche 

Nachfolgekonzepte sie bevorzugen und 

warum. 

Die Resonanz war beachtlich. Von 2000 

versandten Fragebögen wurden 251 bearbeitet 

zurück geschickt, was einer Rücklauf - 

quote von 12,55 % entspricht. Mehr noch: 

Über 75 % der Rücksender signalisierten 

ausdrücklich ihr Interesse, die Thematik in 

einem persönlichen Gespräch zu vertiefen. 

Familieninterne Nachfolge immer 

noch favorisiert 

Auch die Ergebnisse der Studie waren von 

uns in dieser Eindeutigkeit nicht erwartet 

worden. Von “Nachfolge-Müdigkeit” als Re - 

sultat des oft beschworenen Werte wandels 

ist bei den deutschen Familienunternehmern 

zumindest in der Übergeber-Generation 

noch wenig zu spüren. 

So äußerten annähernd 75 % der Befragten 

den ausdrücklichen Wunsch, das Unter - 

nehmen in der nächsten Generation im 

Familienbesitz zu erhalten. Nur 6,4 % sehen 

in einem MBO, einem MBI oder einem Ver - 

kauf an Dritte ein für sie geeignetes Nach - 

folgemodell. 

Auch in Punkto Führungsnachfolge sind 

die Wunschvorstellungen eindeutig auf fa - 

milieninterne Lösungen gerichtet. 51,4 % 

der Befragten wünschen sich, in der Füh - 

rung des Unternehmens durch ein oder 

mehrere Familienmitglieder “beerbt” zu 

werden. Das sind mehr als zwei Drittel der -

jenigen Befragten, die ihr Unternehmen im 

Familienbesitz erhalten wissen wollen. Der 

archaische Wunsch, ein geschaffenes Le - 

benswerk an sein “eigen Fleisch und Blut” 

weiter zu geben, hat also wenig von seiner 

Strahlkraft eingebüßt. Auch die Begrün dun - 

gen scheinen kaum gewandelt. Fa milien - 

unternehmer glauben unverändert, dass die 

Stärken und der besondere Charakter eines 

Familienunternehmens unter Führung eines 

Mitglieds der Eigentümerfamilie am besten 

zur Geltung gebracht werden können. 

Neben traditionellen Aspekten spielt dabei 

die “principal agent-Problematik” eine nicht 

zu unterschätzende Rolle. “Unser Vermögen 

sollte auch von uns verwaltet werden,” gab 

nicht nur einer der Befragten zu Protokoll. 

Von einem Geschäftsführenden Gesellschafter 

erwarten die Beteiligten aufgrund der 

Interessenidentität mehr Loyalität und Iden - 

tifikation als von einem angestellten Manager. 

Fremdmanagement im Familienunter - 

nehmen - mehr Einsicht als Leiden - 

schaft 

Führungsmodelle, bei denen das Familien - 

unternehmen unter Einbeziehung von oder 

ausschließlich durch angestellte Manager 

geführt werden, werden von den Befragten 

grundsätzlich als “second best” qualifiziert. 

Auf sie wird in der Regel nur zurück ge - 

griffen, wenn nicht genügend geeignete 

Nachfolger aus der Familie zur Verfügung 

stehen. Immerhin konnten sich 13,5 % der 

Befragten eine gemischte und 9,6 % eine 

reine Fremdführung ihres Familienunter - 

neh mens in der nächsten Generation vor - 

stellen. 

Kaum verwunderlich ist aber auch, dass ihr 

Anteil mit wachsender Unternehmensgröße 

zunimmt. Die Wahrscheinlichkeit, dass ein 

Familienmitglied über die zur Führung not - 

wendigen Fähigkeiten verfügt, nimmt mit 

wachsender Unternehmensgröße ab. Es 

gehört nun einmal mehr dazu, einen Kon - 

zern wie Aldi zu führen als ein Einzel han dels - 

geschäft. Reinhold Würth, der Schrauben- 

König, hat die Wahrscheinlich keit, dass 

eines seiner Kinder geeignet sein könnte, 

in seine Fußstapfen zu treten, vor Jahren 

einmal mit “weniger als 1:1 Million” bezeich - 

net. Wenn die Inhaber größerer Familien - 

unternehmen dem Fremdmanage ment auf - 

geschlossener gegenüber stehen, so hat 

dies weniger mit Leidenschaft als vielmehr 

mit kluger Anpassung der eigenen Wünsche 

an die Wirklichkeit zu tun. 

Doch nicht nur mit dem Wachstum des Un - 

ternehmens, auch mit wachsender Zahl der 

Gesellschafter steigt nach unserer Stu die 

die Bereitschaft, die Firma von Dritten führen 

zu lassen. Hier wird ein weiterer Aspekt des 

Familienunternehmens wirksam. Mit wach - 

sen der Gesellschafter zahl und kleiner wer - 

dender Beteiligung sinkt die Identifikation 

der Eigentümer mit ihrem Unternehmen 

und mit ihr die Bereitschaft, Führungs - 

verantwortung im „eigenen” Unternehmen 

zu übernehmen. Auch sind sich die Eigen - 

tümer von Fami lienunternehmen mit meh - 

re ren Gesell schaftern offensichtlich bewusst, 

welcher Sprengstoff darin liegen kann, dass 

einzelne Familienmitglieder an der Führung 

der gemeinsamen Firma beteiligt und an - 

dere von ihr ausgeschlossen werden. 

Haniel, unserer Kenntnis nach das Fa milien - 

unternehmen mit den meisten Gesell schaf - 

tern in Deutschland, hat daraus den Schluss 

gezogen, Familienmitgliedern den Weg an 

die Unternehmensspitze grund sätzlich zu 

versperren. Die Nachteile, die durch den 

Ausschluss eines möglicher weise besonders 

27

efähigten Familien mit gliedes entstehen, 

erscheinen der Familie geringer als die 

Gefahren, die durch un fähige Fa milien mit - 

glieder oder durch Streit um die Führungs - 

position entstehen können. 

MBO, MBI und Verkauf als “Notlösung” 

Nur, wenn eine Weitergabe innerhalb der 

Familie nicht in Betracht kommt, ist der 

Durchschnittsunternehmer bereit, über 

alternative Nachfolgelösungen wie MBO, 

MBI oder Verkauf nachzudenken. Auch un - 

ter ihnen sind die Präferenzen eindeutig 

verteilt. Während große, alte Unternehmen 

mit vielen Gesellschaftern als Exit-Szenario 

den klassischen Verkauf an einen strate - 

gischen oder einen Finanzinvestor bevor - 

zugen, stellen MBO und MBI die Exit- 

Variante für die kleinen und mittleren Un - 

ternehmen dar. Über die Hälfte der Unter - 

nehmer, die angaben, ihre Nachfolge durch 

MBO oder MBI regeln zu wollen, führen 

28 

Unternehmen mit einem Umsatz von weni - 

ger als 10 Mio. Euro. Fast die Hälfte von 

ihnen sind Unternehmensgründer. 

Als typisches Motiv für ein MBO muss 

dabei der Wunsch gelten, das Unter - 

nehmen, wenn schon nicht von einem 

Familienmitglied, so doch jedenfalls von 

einem Menschen weiter geführt zu wissen, 

bei dem der übergebende Unternehmer 

annehmen darf, dass das Le benswerk in 

seinem Sinne fortgeführt wird. Hierfür sind 

viele Unternehmer bereit, Ab striche beim 

Verkaufserlös hinzunehmen. Ist dieses Ziel 

nicht erreichbar, tritt die Maximierung des 

Verkaufserlöses als Moti vation stärker in 

den Vordergrund. Dies er klärt, warum das 

Management-Buy-In (MBI) mit 0,4 % bei 

allen Präferenznennungen ein deutig hinter 

dem MBO (4,0 %) und dem Verkauf an 

Außenstehende (2,0 %) zurück bleibt. Der 

klassische MBI-Kandidat kann in Bezug auf 

den Kontinuitätswunsch mit ei nem firmen - 

internen Kandidaten und in Be zug auf den 

zu erwartenden Kaufpreis mit einem strate - 

gischen Investor nicht kon ku rrieren. Er wird 

deshalb nur als “viert beste” Lösung empfun - 

den. 

Diskrepanz zwischen Wunsch und 

Wirklichkeit 

Bis zu diesem Punkt mag man die Er geb - 

nisse zu unserer Untersuchung durchaus 

ermutigend nennen. Würden die Wünsche 

Wirklichkeit, müsste uns um die Zukunft 

unserer Familienunternehmen nicht bange 

sein. Doch die Wirklichkeit sieht anders 

aus. Das Institut für Mittelstandsforschung 

(IfM) in Bonn hat im Jahre 2002 ebenfalls 

eine Untersuchung zum Thema Unter neh - 

mensnachfolge durchgeführt, dabei jedoch 

nicht Präferenzen, sondern Realitäten un - 

tersucht. Die dabei zutage geförderten 

Er gebnisse sprechen eine andere Sprache.

So gelingt eine familieninterne Weitergabe 

in weniger als der Hälfte aller Fälle. Eher 

häufiger kommt es zu einem Verkauf 

(19,2 %), einem MBI (16,1 %) oder einem 

MBO (12,1 %), in 7 von 100 Fällen sogar 

zur Stilllegung. Auch wenn die Bezugs - 

gruppe des IfM auch sehr viel kleinere Un - 

ter nehmen einschloss, lässt sich doch mit 

ausreichen der Sicherheit behaupten, dass 

zwischen Wunsch und Wirklichkeit in der 

Unter neh mensnachfolge eine gehörige 

Diskrepanz besteht. Etwa einem Drittel 

unserer Fa milienunternehmer gelingt es 

nicht, ihre Zielvorstellungen von der Un ter - 

nehmens nachfolge zu realisieren. 

Die Ursache: Mangelnde Professionali - 

tät im Nachfolgemanagement 

Die Ursachen liegen auf der Hand. So pro - 

fessionell sich die meisten Unternehmer bei 

der Führung ihrer Unterneh men verhal ten, 

so sehr handeln sie beim Management der 

Nachfolge als Amateure. Ein professio nelles 

Nachfolgemanagement im Sinne ei nes Projektmanagements 

betreiben die we nigsten 

Unternehmer. 

20 % der von uns befragten Unternehmer 

gaben an, überhaupt noch keine Planungen 

zur Unternehmensnachfolge angestellt zu 

haben. Dass etliche dieser Unternehmer 

eher jünger sind, darf als ernst zu nehmende 

Entschuldigung nicht gelten. Zumindest 

einen Notfallplan, d.h. ein Konzept für den 

Fall des ungeplanten vorzeitigen Eintritts 

der Nachfolgesituation, sollte jeder Unter - 

nehmer haben. Denn die Nachfolgesitua - 

tion tritt, auch dies hat die Studie des IfM 

belegt, in einer statistisch signifikanten Zahl 

von Fällen nicht erst mit Erreichung der 

Altersgrenze ein. Zudem gilt: Je früher der 

Unternehmer mit der Planung seiner Nach - 

folge beginnt, desto größer ist die Wahr - 

schein lichkeit, dass er die gesteckten Ziele 

auch erreicht. 

Um so unverständlicher bleibt das wenig 

professionelle Verhalten unserer Unter-neh - 

mer bei der Bewältigung der Proble matik. 

Schließlich ist die Unternehmens-nachfolge 

nicht nur eine der großen Krisen im Lebenszyklus 

eines Familienunterneh mens, sondern 

zudem die einzige, die un vermeidbar eintritt. 

Es ist also nicht so, dass man sich auf sie 

nicht einstellen könnte. Auch wissen wir, 

was uns erwartet. Der Übergang des Eigen - 

tums, mehr noch der Übergang der Führung 

von einem Unter nehmer auf einen – mögli - 

cher weise mehrere – anderen, verändert 

Zielsetzungen, Stra tegie, Strukturen und 

Kultur des Unter nehmens und sorgt für 

Tur bulenzen. Dieser Prozess will gemanagt 

werden. Wer ihn dem Zufall überlässt, darf 

sich nicht wundern, wenn er in eine der 

klassischen Nachfolge fallen tappt und mit 

seiner Wunschvor stellung scheitert. Es ist 

höchste Zeit, dass die deutschen Unter - 

nehmer ihre Nachfolge mit der gleichen 

Professionalität managen, mit der sie ihre 

Unternehmen leiten. 

Professionelles Nachfolgemanagement 

- die wichtigsten Tipps 

Was aber heißt professionelles 

Management der Unternehmensnachfolge? 

1. Früh begonnen ist halb gewonnen! 

Wer früh genug anfängt, sich mit seiner 

Nachfolge auseinander zu setzen, hat eine 

29

Reihe von Vorteilen. Wer Zeit gewinnt, 

gewinnt Handlungsspielräume. So ist beispielsweise 

der Aufbau einer vom Unter - 

nehmen unabhängigen Altersversorgung - 

ein wichtiger Baustein eines professionellen 

Nachfolgemanagements – einfacher zu 

bewerkstelligen, wenn hierfür nicht nur fünf, 

sondern zwanzig Jahre zur Verfügung stehen. 

Gleiches gilt für den Aufbau einer alter - 

nativen Beschäftigung für die Zeit nach 

dem Ausscheiden aus der Unternehmens - 

führung. Zudem lässt sich manch schwierige 

Fragestellung um so rationaler bearbeiten, 

je größer der zeitliche Abstand zu ihr respektive 

je geringer die persönliche Betroffen - 

heit durch sie ist. Über Sinnhaftigkeit oder 

Notwendigkeit einer so genannten “Alters - 

guillotine”, die den Zeitpunkt für das Aus - 

scheiden aus Geschäftsführung und/oder 

Beirat verbindlich vorschreibt, lässt sich mit 

einem Fünfzigjährigen gewiss leichter 

diskutieren als mit einem Achtundsechzig - 

jährigen. Unser Rat ist deshalb ebenso ein - 

30 

fach wie eindeutig: Je früher Sie anfangen, 

sich mit Ihrer Nachfolge auseinander zu 

setzen desto besser. 

Und noch etwas: Einen Notfallplan, der re - 

gelt was beim ungeplanten vorzeitigen Aus - 

fall des Unternehmers zu geschehen hat, 

sollte jeder Unternehmer haben – sobald er 

Verantwortung übernimmt. 

2. Professionelles Nachfolgemanage - 

ment bedarf eines ganzheitlichen 

systemischen Ansatzes 

Die Regelung der Unternehmensnachfolge 

ist eine komplexe Problematik, bei der viele 

Fragen aus unterschiedlichen Bereichen angesprochen 

werden. Persönlich-individuelle 

Fragestellungen und interpersonale Themen 

aus dem Eltern-Kind- oder dem Geschwister- 

Verhältnis verbinden sich mit betriebswirt - 

schaftlichen Überlegungen zu Strategie, 

Struktur, Kultur oder Führung. Fragen aus 

der Vermögenssphäre treffen auf Gedanken 

zur rechtlichen Absicherung und zur steuer - 

lichen Optimierung. Keine dieser Frage - 

stellungen darf isoliert betrachtet werden. 

Komplexe Systeme müssen systemisch be - 

arbeitet werden. Sie bedürfen eines ganz - 

heitlichen Ansatzes. Professionelles Nach - 

folgemanagement bedeutet deshalb, eine 

Gesamtkonzeption zu erarbeiten und um - 

zusetzen, in der die verschiedenen persön - 

lichen, zwischenmenschlichen, betriebswirt - 

schaftlichen, vermögensmäßigen und recht - 

lich-steuerlichen Aspekte professionell be - 

arbeitet und integriert werden. Die Zeiten, 

in denen Unternehmer ihre Nachfolger aus - 

schließlich oder zuvorderst mit ihrem Steuerberater, 

ihrem Rechtsanwalt oder dem Notar 

besprachen, sollten endgültig der Ver gan - 

genheit angehören. 

3. Suchen Sie sich einen professio - 

nellen Nachfolgebegleiter 

Die Unternehmensnachfolge gehört zu den 

Problemen, die der Unternehmer nur ein 

Mal im Leben bewältigen muss. Für ihre 

Lösung mangelt es ihm demzufolge zwangsläufig 

an verwertbaren Erfahrungen; nur in 

seltenen Fällen ist er aufgrund von Vor bil - 

dung Experte auf diesem Gebiet. In ver - 

gleichbaren Situationen, etwa beim Unter - 

nehmenskauf, greift der kluge Unternehmer 

auf qualifizierte Fachleute zurück, die sich 

auf die Lösung solcher Probleme speziali - 

siert haben, und kauft sich fehlende Erfah - 

rung und mangelndes Expertenwissen ein. 

Unser Rat: Verhalten Sie sich in Bezug auf 

die Unternehmensnachfolge nicht anders. 

Zum professionellen Nachfolgemanagement 

gehört die professionelle Nachfolge beglei - 

tung, welche die verschiedenen Einzel - 

aspekte bearbeiten und zu einer Gesamt - 

konzeption integrieren kann. 

4. Binden Sie Ihre Familie in Ihre 

Nachfolgeüberlegungen mit ein 

Die meisten Unternehmer scheuen sich, 

ihre Überlegungen mit ihrer Familie zu teilen. 

Sie fürchten, lang gehegte Tabus zu 

berühren und familiäre Sprengstofffragen 

anzurühren; sie sind es nicht gewohnt, über 

eigene Ängste und Besorgnisse zu sprechen, 

oder sie wollen einfach nur eine schnelle 

Lösung ohne große Diskussionen. Ein 

Irrtum mit oft verhängnisvollen Folgen. 

Nachfolge lässt sich nicht verordnen. Zwar

kann der Unternehmer in seiner letzt - 

willigen Verfügung einseitig bestimmen, 

was er will. Eine Garantie, dass die Erben 

sich an das Gewollte halten, gibt es aber 

nicht. Selbst die scheinbar festeste juristi - 

sche Konstruktion ist nicht ohne Lücken 

und Schwächen. Und früher oder später 

scheitert wieder ein traditionsreiches Fami - 

lienunternehmen an unfähigen oder unwilli - 

gen Nachfolgern oder an Streit und Zwist 

unter den Eigentümern. Dass die Nachwelt 

dafür in aller Regel den Erben die Schuld 

zuweist, ist ebenso ungerecht wie im Ergebnis 

bedeutungslos. Wer will, dass die Erben 

die ihnen angebotene Nachfolge auch an - 

treten, muss sich ihr Commitment erarbei - 

ten. Er muss sie einbeziehen und gemein - 

sam mit ihnen einen “Generationenvertrag” 

erarbeiten, der alle für die Nachfolge rele - 

vanten Fragestellungen regelt. 

5. Wählen Sie das passende Nach - 

folgekonzept 

Die wichtigste Frage, die der Unternehmer 

und seine Familie in Zusammenhang mit 

der Nachfolge beantworten müssen, lautet: 

Wohin soll es gehen? Welches Nachfolge- 

Konzept wollen wir verwirklichen? 

Viele Senioren haben dazu frühzeitig eine 

klare Meinung, ohne sich jemals ernsthaft 

und intensiv mit den verschiedenen Alter - 

na tiven auseinander gesetzt zu haben. Sie 

handeln nach dem Grundsatz: Mein Wille 

geschehe! Und sind enttäuscht, wenn das 

von ihnen angestrebte Modell am fehlen - 

den Willen oder mangelnden Fähigkeiten 

der potenziellen Nachfolger scheitert. Die 

Tat sache allein, dass der Unternehmer eine 

bestimmte Form der Nachfolge wünscht, 

reicht nicht aus, diesen Wunsch Wirklich - 

keit werden zu lassen. Erfolg hat nur, wer 

aus der Fülle des zur Verfügung stehenden 

Angebotes dasjenige auswählt, das am 

besten zu ihm und seiner Familie passt. 

6. Verschaffen Sie sich einen 

Überblick über Ihre Optionen 

Dazu gehört, dass Sie sich zunächst einen 

Überblick über Ihre Handlungsoptionen 

verschaffen. Einen Königsweg, eine für alle 

gleichermaßen geeignete Konzeption, gibt 

es nicht. Vielmehr steht dem Unternehmer 

eine nahezu unübersehbare Variationsbreite 

31

XIV 

denkbarer Handlungsoptionen zur Verfü - 

32 

gung. Er kann seine Nachfolge innerhalb 

der Familie, mithilfe von Dritten oder auch 

durch eine Kombination von familieninter - 

nen und -externen Elementen lösen. 

Das gilt zunächst für die Führungsnach - 

folge. Nicht nur gewünscht, sondern auch 

denkbar ist, dass der Unternehmer an der 

Spitze durch ein oder mehrere Familienmitglieder 

abgelöst wird. Bei mehreren 

Familienmitgliedern gilt es zu entscheiden: 

Gibt es einen Primus inter pares oder sollen 

sie gleichrangig nebeneinander arbeiten? 

Die Familie kann die Führung des Unter - 

nehmens aber auch fremden Managern 

überlassen oder Familienmanagement und 

Fremdmanagement miteinander verbinden. 

Geklärt werden muss dann noch, ob an der 

Spitze des Unternehmens ein Familien - 

mitglied oder ein Externer stehen soll. 

Möglich ist beides. 

Gleiches gilt für die Beteiligungsnach folge. 

Auch sie kann innerhalb der Familie, durch 

Externe oder durch eine Kombination beider 

Ansätze gelöst werden. Bleibt das Eigen - 

tum in der Familie, ist eine Thronfolger- 

Lösung (oder auch eine Realteilung), bei 

der Sie die Beteiligung nur an eines Ihrer 

Kinder weitergeben, ebenso in Betracht zu 

ziehen wie die Verteilung des Unter - 

nehmens erbes an mehrere Kinder. Auch 

können Sie einzelne Kinder von der Nach - 

folge ausschließen oder ihre Anteile un - 

gleich vererben, z.B. um einem für die 

Führungsnachfolge ausersehenen Kind 

eine größere, vielleicht gar dominierende 

Beteiligung zukommen zu lassen. Denkbar 

ist aber auch, die Beteiligungsnachfolge 

ebenso wie die Führungsnachfolge durch 

Dritte zu lösen. Hierfür kommen ein Ver - 

kauf oder die Eigentumsübertragung auf 

eine Stiftung in Betracht. Schließlich lassen 

sich familieninterne und externe Lösungs - 

ansätze auch hier miteinander kombinieren. 

Eine Stiftung muss nicht alle Anteile an der 

Firma übernehmen, und statt eines 

Verkaufes ist auch ein Teilverkauf, z.B. 

durch eine Managementbeteiligung, ein 

Going public oder die Aufnahme eines 

finanziellen oder strategischen Partners 

möglich, wobei sowohl Mehrheits- als auch 

Minderheits beteiligungen denkbar sind. 

Die Zahl ihrer Möglichkeiten wird noch da - 

durch vermehrt, dass die verschiedenen 

Optionen in unterschiedlicher Weise mit -

einander kombiniert werden können. Die 

Nachfolge in das Eigentum am Unter neh - 

men kann der Regelung der Führungsnachfolge 

folgen, muss es aber nicht. So ist 

z. B. denkbar, die Führung des Unterneh - 

mens einem Kind zu übertragen, das Eigentum 

aber mehr oder minder gleichmäßig an 

alle zu verteilen. Oder die Führung einem 

Familienfremden anzuvertrauen, das Eigen - 

tum aber gleichwohl in der Familie zu be - 

halten. Oder die Führung in der Familie zu 

behalten, sie möglicherweise gar gleich - 

rangig auf mehrere Familienmitglieder zu 

verteilen, und etwa auftretende Pattsitua - 

tionen durch die Hereinnahme außen - 

stehen der Beteiligter (z.B. eines Finanz - 

investors) aufzulösen. Die Zahl denkbarer 

Kombinationsmöglichkeiten ist nahezu un - 

begrenzt. Sie sollten Sie kennen, wenn Sie 

nicht wertvolle Ansätze zur optimalen Lö sung 

Ihrer Nachfolgesituation verschenken wollen. 

7. Bewerten Sie die verschiedenen 

Optionen unter Zuhilfenahme des 

INTES-Prinzips 

Das Wissen um die Vielzahl der zur Ver - 

fügung stehenden Optionen ist tröstlich 

und problematisch zugleich. Tröstlich, weil 

es kaum denkbar erscheint, dass sich unter 

den vielen Gestaltungsmöglichkeiten nicht 

mindestens eine verbirgt, die zu Ihnen und 

Ihrer Familie passt. Eines ist sicher: Es gibt 

zumindest eine, die besser passt als alle 

anderen. Und damit sind wir beim Problem. 

Welche ist das? Wie finden wir das heraus? 

Bei diesem Schritt des Nachfolgemanage - 

ments geht es darum, die Optionen mitein - 

ander zu vergleichen und zu bewerten. 

Dabei sollten Sie sich von einigen einfachen 

Grundsätzen leiten lassen. 

Erstens: Bei der Bewertung müssen sowohl 

die Wünsche und Ziele als auch die Fähig - 

keiten der Familie berücksichtigt werden. 

Es nützt nichts, dass eine Option möglich 

ist; sie muss auch gewollt sein. Ermitteln 

Sie deshalb sorgfältig, welche Wünsche, 

Motive und Zielsetzungen die einzelnen 

Familien mitglieder leiten, und messen Sie 

die ver schiedenen Nachfolgeoptionen an 

diesen Kriterien. Andererseits reicht es 

auch nicht, dass eine bestimmte Nachfolge - 

option von den Beteiligten gewollt ist. Was 

nützt es, dass die Beteiligten eine 

Führungs nach folge durch ein Familienmit - 

glied wollen, wenn niemand bereit steht, 

der die not wendigen Fähigkeiten aufweist? 

Und was nützt es, dass Sie die Firma in der 

Familie halten wollen, wenn doch allen klar 

ist, dass dafür in den kommenden Jahren 

ein Kapi tal einsatz erforderlich sein wird, 

den die Fa milie aus eigener Kraft nicht 

erbringen kann oder will? Ebenso unverzichtbar 

wie die Er mittlung des Gewollten ist es, 

diese Wunsch vorstellung an der Wirklich - 

keit zu spiegeln und kritisch zu hinterfragen, 

inwie weit das Gewollte einem an den Fähigkei 

ten der Be teiligten orientierten Realitäts - 

test stand hält. 

Zweitens: Bei der Beurteilung der Ziele und 

Fähigkeiten kommt es nicht allein auf den 

übergebenden Unternehmer an. Vielmehr 

müssen alle Familienmitglieder einbezogen 

werden. Nachfolge – ich werde nicht müde, 

dies zu betonen – lässt sich nun einmal nicht 

anordnen. Erst wenn Sie die Wünsche, Ziele 

und Fähigkeiten aller Beteiligten kennen, 

kön nen Sie einschätzen, was geht und was 

nicht. 

Drittens: Spätestens seit der Vorstellung 

des INTES-Prinzips (siehe dazu u. a. mein 

Buch “Lernen von den Champions”) sollte 

jedem Unternehmer bewusst sein, dass 

unternehmerische Entscheidungen nicht 

allein von Aspekten auf der Unternehmens - 

ebene bestimmt werden. Ebenso gilt es, persönliche 

Ziele und Fähigkeiten, Ver mögens - 

situation und Vermögensplanung sowie die 

besondere Struktur der Eigen tümerfamilie 

zu berücksichtigen. Dies gilt im besonderen 

Maße für die Gestaltung der Unternehmensnachfolge. 

Für einen Unter nehmer, der sich 

in zwei Jahren aus der Führung zurückziehen 

möchte, macht es nun einmal keinen Sinn, 

die Übergabe der Führungsverantwortung 

auf ein Familien mitglied zu diskutieren, wenn 

das einzig in Betracht kommende Kind ge - 

ra de 16 Jahre alt ist. Ebenso sollten Modelle 

einer ge mein schaftlichen Fortführung des 

Unter nehmens in Führung und/oder Betei - 

ligung nur dann ernsthaft in Erwägung ge - 

zogen werden, wenn die Eigentümer auf 

familiärer Ebene ein ausreichend großes 

Maß an Einigkeit besitzen oder erwerben 

können. Zu einer professionellen Nachfolge - 

ent schei dung gehört es deshalb, die ver - 

schiedenen Optionen an allen vier Elemen - 

ten des INTES-Prinzips zu messen. 

Tut man dies für die gesamte Familie, wer - 

den die maßgeblichen Spannungsfelder 

schnell deutlich und bereiten den Raum für 

eine ausgewogene Entscheidungsfindung 

zwischen Ratio und Emotion. 

33

Viertens: Nur in den seltensten Fällen hat 

man das Glück, dabei auf eine Nachfolgeoption 

zu stoßen, die ausschließlich Vor - 

züge bietet. Regelmäßig weisen die verschiedenen 

Optionen sowohl Vorteile als 

auch Nachteile auf. Akzeptieren Sie deshalb, 

dass Sie eine Entscheidung treffen 

müssen. Handeln Sie nach dem alten 

Sprichwort: “Nimm was du willst,” sagte 

Gott, “und zahle dafür!”, und wählen Sie 

dasjenige Modell aus, dessen Vorzüge 

seine Nachteile am deutlichsten übertreffen. 

8. Entwickeln Sie Ihren persönlichen 

Nachfolge-Fahrplan 

Mit der Entscheidung für eine bestimmte 

Nachfolgeoption ist ein besonders wichtiger, 

keineswegs aber der letzte Schritt für ein 

erfolgreiches Projektmanagement in Sachen 

Nachfolge getan. Nun gilt es, alle im Zu - 

sammenhang mit dem gewollten Nachfolge - 

konzept relevanten Fragestellungen zu er - 

mitteln, in eine richtige Reihenfolge zu brin - 

gen und zu bearbeiten. Dazu sollten Sie auf 

die bewährten Regeln des Projektmanage - 

ments zurückgreifen. Mithilfe der drei 

klassi schen Fragestellungen: Was? Wann? 

Wer? können Sie Ihren ganz individuellen 

Nachfolge-Fahrplan für Ihre Familie und Ihr 

Unternehmen entwickeln. 

9. Verwenden Sie besondere Sorgfalt 

auf die Ermittlung und Bearbeitung 

der relevanten Fragestellungen 

34 

Besonderen Wert sollten Sie auf die Er - 

mittlung der relevanten Fragestellungen 

verwenden. Hier müssen Sie sorgsam und 

umsichtig vorgehen. Jede unbearbeitete 

Frage stellt einen potenziellen Sprengsatz 

dar, der den Erfolg Ihrer Bemühungen – 

mitunter erst Jahre später – vereiteln kann. 

Welche Fragen Relevanz haben, hängt 

neben den individuellen Gegebenheiten in 

Ihrer Familie vor allem von dem gewählten 

Nachfolge-Konzept ab. Es ist unmittelbar 

einleuchtend, dass ein Verkauf des Unter - 

nehmens oder die Übergabe an eine Stif - 

tung eine andere Agenda erfordern, als 

eine Übergabe innerhalb der Familie. 

Beispielhaft möchte ich Ihnen nachstehend 

einen typischen Fragenkatalog vorstellen, 

wie er sich bei einer familieninternen Thronfolger-Lösung 

ergibt. Vergleichbare Fragen - 

kataloge lassen sich auch für jede andere 

Nachfolgeoption entwickeln: 

– Wie bereiten wir die Beteiligten auf die 

Entscheidung und ihre Konsequenzen vor? 

– Wann, nach welchen Regeln und durch 

wen wird die Auswahlentscheidung 

getroffen? 

– Wie gehen wir mit “weichenden Erben” 

um? 

– Wie lassen sich die typischen Probleme 

beim Übergabeprozess in den Griff 

bekommen (Eintrittszeitpunkt, Übergabefahrplan, 

Sielregeln)? 

– Was macht der Senior danach? 

– Wie sichern wir den Lebensstandard des 

Seniors und seines Lebenspartners nach 

dem Ausscheiden aus dem Unternehmen? 

– Wie sorgen wir für eine evolutionäre 

Anpassung des Unternehmens durch 

den Junior? 

– Welche rechtlichen Gestaltungen sind 

notwendig und wann sollten sie ge - 

troffen werden? 

– Wie reduzieren wir die Belastung durch 

Erbschaftssteuer resp. wie stellen wir 

sicher, dass die hierfür benötigte 

Liquidi tät zeitpunktgenau zur Verfügung 

steht? 

Das Gleiche wie für die Ermittlung gilt auch 

für die Bearbeitung der relevanten Frage - 

stellungen. Nicht nur vergessene, auch un - 

zureichend bearbeitete Themenkomplexe 

können sich zum Sprengstoff für die Nach - 

folgelösung entwickeln. Ich möchte Sie des - 

halb bitten, bei Ihrer Arbeit mit dem Nach - 

folge-Fahrplan vor allem zwei Maximen zu 

beachten, deren Befolgung gerade starken 

Patriarchen und auf Konsens program mier - 

ten Unternehmerfamilien schwer fällt. Sie 

lauten: “Keine Tabus” und “Schneller ist 

nicht immer besser”. 

10. Vermeiden Sie die vier klassischen 

Nachfolgefallen 

Zahlreiche internationale Studien belegen 

es und unsere Erfahrung bestätigt es immer

wieder aufs Neue: Es sind vor allem vier 

klassische “Fallen”, die Ihre Nachfolge zum 

Scheitern bringen können. 

Erstens: Nicht wollen. 

Unternehmer muss man sein aus Leiden - 

schaft, weil es sonst Leiden schafft. Unter - 

nehmer, die sich gegen ihre innere Über - 

zeugung zur Nach folge drängen lassen, ste - 

hen stärker als andere in der Gefahr zu 

schei tern. Oft genug rich ten sie irgend etwas 

zugrunde – entweder das Unternehmen 

oder sich selbst, nicht selten sogar beide. 

Zweitens: Nicht können. 

Jedes Unternehmen steht im Wettbewerb. 

Und in dem werden auf Dauer nur die 

Besten bestehen. Für den Erfolg aber ist 

kein Faktor so bedeutsam wie die Qualität 

des Mannes oder der Frau an der Unter - 

nehmensspitze. Sorgen Sie also dafür, dass 

Fähigkeiten und nicht Familienzuge hörigkeit 

die Auswahlentscheidung dominiert. Eine 

schwache Führung können Sie sich nicht 

leisten. Es geht bekanntlich wesentlich 

schneller, ein Unternehmen zu ruinieren als 

es aufzubauen. Ein Grundsatz, den allzu 

viele Familienunternehmer schmerzhaft 

erfahren mussten. 

Drittens: Nicht loslassen. 

Ein weiterer Misserfolgsfaktor sind oft 

genug die übergebenden Unternehmer 

selbst. Nicht wenige haben Schwierigkeiten 

loszulassen. Noch als über 70jährige ver su - 

chen sie, dem Unternehmen ihren Stempel 

aufzudrücken und zu verdrängen, dass auch 

sie mit zunehmendem Alter nicht stärker wer - 

den oder gar unsterblich sind. Nicht selten 

kommt es zu Streitigkeiten mit dem Nach - 

folger, bei denen das Unternehmen nur 

verlieren kann. Wahrhaft große Unter nehmer 

schaffen es, in ihrem Leben zwei Aufgaben 

mit Bravour zu meistern: Zunächst ein groß - 

artiges Unternehmen auf- oder aus zubauen, 

und ihm dann rechtzeitig jene Struk turen 

und Menschen zu vermitteln, die es möglich 

machen, dass sich das Unter nehmen auch 

nach dem Ausscheiden seines Protagonisten 

erfolgreich weiter entwickeln kann. 

Viertens: Nicht vertragen. 

Die wahrscheinlich größte Gefahr jedoch 

stellt der so genannte NEM-Virus dar. Streit 

als Folge von Neid, Eifersucht und Miss - 

gunst unter den Gesellschaftern gilt unter 

Experten als der größte Wertvernichter im 

Familienunternehmen. Ausgeschlossen ist 

er nur dort, wo Führung und Kapital unge- 

teilt in einer Hand verbleiben. Es ist gewiss 

kein Zufall, dass die durchschnittliche Le - 

bensdauer von Familienunternehmen mit 

sog. Thronfolger-Modellen signifikant höher 

liegt als das derjenigen, die sich für eine 

“gerechte” Erbteilung entscheiden. 

Über legen Sie also genau, für welches 

Nach folgekonzept Sie sich entscheiden. 

Und geben Sie sich bitte nicht dem Irr glau - 

ben hin, bei Ihrer Familie sei alles an ders 

als anderswo. “No family business, if you 

really scratch the surface on it, is idyllic,” 

hat der finnische Erfolgsunternehmer 

Krister Ahlström dazu bemerkt. Wer sich 

nicht zu einer Thronfolgerlösung durch rin - 

gen kann, sollte deshalb zwingend für ein 

professionelles Familienmanagement sor - 

gen und sicherstellen, dass die Familie 

dauerhaft jenes Maß an Commitment für 

das Unternehmen und Harmonie in der 

Familie erreicht, das notwendig ist, um als 

Familien unternehmen mehr als eine Gene - 

ration er folgreich sein zu können. Von allein 

stellt sich dieser Erfolg nicht ein. Eine Fest - 

stellung, die für das gesamte Manage ment 

der Unternehmensnachfolge Gültigkeit hat. 

In diesem Sinne wünsche ich Ihnen ein 

gutes Gelingen. 

35

36 

Brauchen wir eine neue 

Mittelstandspolitik? 

Prof. Dr. Lothar Späth, Ministerpräsident a.D. 

von Baden-Württemberg 

Meine sehr verehrten Damen und Herren, 

lassen Sie mich zur Frage “Brauchen wir 

eine neue Mittelstandspolitik?” einige stich - 

wortartige Schwerpunkte setzen, denn ich 

spreche hier zu einem Kreis, dem ich nicht 

lang und breit erzählen muss, was Mittel - 

stand ist und warum wir Mittelstand brau - 

chen. Die entscheidende Frage ist: Wie 

kommen wir wieder zu einem insgesamt 

leistungsfähigeren Mittelstand? Und der 

Gedanke, dass wir dafür etwa eine neue 

Politik der Förderung des Mittelstandes 

brauchen, ist meiner Meinung nach bereits 

der erste falsche Ansatz. 

Wir müssen uns darauf besinnen, dass das 

Thema Mittelstand für Deutschland eine 

besondere Bedeutung hat, die ich insbe - 

sondere jetzt erkenne, seit ich für Merrill 

Lynch arbeite, d.h. für ein etwas größeres 

mittelständisches, internationales Unter neh - 

men. Dort habe ich nämlich eines entdeckt: 

Dieselben Leute, die in Amerika die Nase 

rümpfen, wenn sie über die deutschen Un - 

ternehmen reden, haben einen unglaub - 

lichen Drang, innovative deutsche Mittel - 

ständler aufzukaufen, um mit diesen Unter - 

nehmen mit Hilfe von Plattform konzepten 

auf die internationalen Märkte zu gehen. 

Das heißt, man hat auch in den USA 

entdeckt, dass dieser Mittel stand in einer 

ganz besonderen Weise das Rückgrat der 

deutschen Wirtschaft ist, und wir sorgen 

uns um diesen Mittelstand des halb, weil 

inzwischen auch die Politik über haupt 

keine Alternative hat, wenn es zur 

Beantwortung der Frage kommt, wer in 

Zu kunft die Arbeitsplätze in Deutschland 

si chern soll, wenn nicht der Mittelstand. 

Dabei müsste das Anliegen der Politik, 

Arbeitsplätze zu sichern, im Grunde ein 

automatisches Abfallprodukt von initiativer 

Unternehmenspolitik sein und nicht um - 

gekehrt. Langsam habe ich das Gefühl, wir 

sind dabei, gewissermaßen eine Art Ar - 

beitsplatzverwaltung in Deutschland zu 

gestalten, und behaupten, das sei Wirt - 

schaftspolitik. Ich habe nichts dagegen, 

wenn alle Arbeitslosen Ich-AGs werden – 

ich habe nach meinem Ausscheiden bei 

Jenoptik auch gerade eine gegründet, und 

beschäftige ein paar Leute. Aber ich habe 

die große Sorge, dass diese Arbeitslosen, 

die in der ersten Runde von den Betrieben 

entlassen auf den Arbeitsmarkt kommen, 

nicht gerade die sind, die nun die beson - 

ders Unternehmerischen wären. Es liegt ja

nicht unbedingt in der Natur der Sache, 

dass man sagt, wir schmeißen jetzt mal die 

Unternehmerischsten raus, damit die an - 

deren weiter beschäftigt werden können. 

Aber wenn Sie jetzt die Diskussion über 

Arbeitsmarkt und Arbeitsplatzschaffung 

hören, dann haben Sie das Gefühl, Sie 

könnten aus den vier Millionen Arbeits - 

losen einfach vier Millionen Ich-AGs ma - 

chen und das Arbeitslosenthema wäre er - 

ledigt. Aber das wird so nicht funktionieren. 

Anders gesagt, ohne den Mittelstand wird 

es nicht gehen. Wir loben den Mittelstand, 

weil er die Ausbildungsplätze bereit stellt. 

Wunderbar. Wir loben den Mittelstand, weil 

er in Deutschland mit Abstand der größte 

Arbeitsplatzbringer ist und weil wir jetzt 

etwas entdecken, was ja gar nicht neu ist, 

dass nämlich in den letzten 20 Jahren die 

Großindustrie per Saldo eine Million Ar - 

beitsplätze abgebaut und der Mittelstand 

drei Millionen geschaffen hat. Ich glaube, 

ein zentrales Problem, das sich aus der 

Globalisierung ergibt, besteht darin, dass 

die großen globalen Spieler – ich will das 

aus Zeitgründen gar nicht vertiefen - in der 

Lage sind, eine Wirtschaftspolitik zu ma - 

chen oder zu erzwingen, die nichts anderes 

ist als Standortpolitik. 

Und wenn wir es uns einmal ganz einfach 

machen, können wir das Thema der natio - 

nalen Wirtschaftspolitik eigentlich ver - 

gessen – die guten alten Zeiten sind vorbei. 

Sie können die Erhard'sche Ära nicht 

wiederholen, als die DM so lange abge - 

wertet wurde, bis Deutschland als Export - 

weltmeister unschlagbar war – selbst wenn 

wir Erhard aus der Gruft holen könnten, 

würde er die DM 4,20 für den Dollar nicht 

wieder herstellen können. Die Ausgangs - 

lage ist nicht wiederholbar im Euroland. 

Und wir können auch den Schiller und 

seine Keynesianische Wirtschaftspolitik 

nicht wieder aktivieren. Wir haben ohnehin 

immer nur den halben Keynes in der Politik 

angewendet. Das sehen Sie heute am 

Stand der öffentlichen Verschuldung. 

Natürlich können Sie im Rahmen nationaler 

Wirtschaftspolitik Keynesianische Wirt - 

schafts politik machen. Aber wie wollen Sie 

heute die Binnennachfrage in Deutschland 

ankurbeln, etwa durch neue Schulden auf - 

nahme? Wir können ein bisschen an der 

Infrastruktur rumfummeln, aber im Kern 

besteht die Keynes'sche Idee, die ja auch 

immer noch die Gewerkschaftsvorstellun gen 

prägt, darin, dass wir durch nachfrageorien - 

tierte Lohnpolitik Nachfrage erzeugen. Ich 

bin jetzt im Sommer häufig auch auf den 

Flughäfen und sehe, wie die Deutschen in 

alle Welt fahren, um dort die Binnenmärkte 

anzukurbeln. Von Mallorca bis Neuseeland, 

da sind wir voll dabei. Nur kann ich nicht 

erkennen, dass dies auch für unseren 

deutschen Markt gilt. Auch die Japaner 

haben verzweifelt versucht, ihre Binnen - 

nachfrage anzukurbeln – vergeblich, wie 

sie jetzt an ihrer Verschuldung feststellen 

können. 

Wirtschaftspolitik hat sich auf etwas ganz 

Einfaches reduziert, nämlich auf Infra - 

struktur politik, auf Standortfragen und ähn - 

liches. Und bei der Standortfrage haben 

wir wiederum eine ganz einfache Situation, 

in der die großen Spieler sagen: “Mich in - 

teressieren die Grenzen nicht. Ich mache 

einen Wettbewerb für meinen Standort.” 

Und ich sage Ihnen, es ist nur noch eine 

reine Zeitfrage, wann ab 3.000 Arbeits - 

plätzen mehr oder weniger der Bundes - 

kanzler persönlich kommt und die Dinge 

regelt. Sie können es drehen und wenden, 

wie Sie wollen, aber die großen global 

tätigen Unternehmen haben ganz einfach 

ein Beeinflussungspotential oder – wenn 

man es bösartig ausdrücken will – ein 

Erpressungspotential. 

Ich glaube, dass große Standort investitionen 

in Europa künftig ausgeschrieben werden. 

Ich will es mal vereinfachen: nehmen wir 

an, DaimlerChrysler wollte ein amerikani - 

sches Auto einmal nicht mit viel deutscher 

Technik in Amerika, sondern anderswo 

bauen. Dann würden sie wahrscheinlich 

darauf kommen, einen Pick-up in Europa 

zu bauen. Sie kennen den Pick-up, den 

man in Deutschland nicht hat – diesen 

kleinen Lastwagen mit der offenen Lade - 

fläche, über die man eine Plane legen 

kann. Wenn die Amerikaner jetzt zu dem 

Ergebnis kommen, die jungen Europäer 

sind auch ganz locker und wollen so einen 

Pick-up haben, dann füttern die den Com - 

puter einfach mit der Frage, wo baue ich 

eine Pick-up-Fabrik in Europa. Und da 

können sie in den Computer alles rein - 

füttern, was dafür interessant ist, Plattform - 

37

XIV 

konzepte, Vertriebskonzepte, kaufkräftige 

Nachfragestrukturen, Kosten von Arbeit, 

Kosten von Investitionen, Lohnkosten, 

Lohn nebenkosten, Steuern, Stabilität der 

Regierungen – geben Sie für Italien im 

Schnitt 16 Monate ein, für Deutschland bis 

zu 16 Jahre und so – und dann spuckt der 

Computer wahrscheinlich heute in Europa 

38 

aus: Dublin oder Barcelona. Aber jetzt wird 

noch weiter gespielt, jetzt schicken sie 250 

Städten das Ergebnis ihrer Computerana - 

lyse und sagen, Dublin 302 Punkte, Barce - 

lona 301 Punkte, Lübeck leider nur 240. 

Aber noch ist niemand ganz aus dem 

Rennen. Wenn Sie beiliegendes Formular 

ausfüllen, können Sie selbst Ihre Chancen 

beurteilen. 

Frage 1: 

Schenken Sie uns das Grundstück – 

8 Punkte extra! 

Frage 2: 

Zahlen Sie die Fabrik (2 Mrd. Dollar) – 

46 Punkte. 

Frage 3: 

Bringen Sie Ihre Gewerkschaft dazu, dass 

wir an 7 Tagen 24 Stunden produzieren 

können – 35 Punkte extra. 

Und dann können die Bewerber selber ent - 

scheiden, ob sie in die Nähe der 300 Punkte 

kommen. Dann dürfen sie sich noch mal 

bewerben und kommen in die Endrunde. 

Dies ist jetzt ein virtuelles Beispiel. Die 

Tatsache, dass wir heute die Körperschafts - 

steuer da haben, wo wir international wett - 

bewerbsfähig sind, ist für mich nicht in 

erster Linie ein Ergebnis der politischen 

Willensbildung der Parteien in Deutschland, 

sondern das Ergebnis des Wettbewerbs. 

Wir kriegen Druck von außen aus diesem 

benchmarking und aus dem Wettbewerb, 

wo sie für die Großen keine Sorge haben 

müssen, dass die ihren Weg gehen. Und, 

wie gesagt, ab 3.000 Arbeitsplätzen kom - 

men die Kommunalpolitiker im Hand stand 

über den roten Teppich. Und selbst die 

Gewerk schaft behauptet, sie sei unter - 

nehmer freund lich, bis die Investitions ent - 

schei dung gefallen ist. Ist das Wirtschafts - 

politik? Nein. Das ist Nutzung der Kapital - 

investitionen zum Standortmarketing. 

Und wenn wir uns jetzt die andere Seite – 

die Wirtschaftspolitik – ansehen, dann kann 

ich nicht erkennen, dass irgendeine Landesregierung 

in Deutschland viel unternimmt, 

um möglichst viele Infrastruk tur maßnahmen 

zur Verbesserung des Standortes – und

das heißt in erster Linie Investitionen in 

Universitäten und Forschungsinstitute – zu 

realisieren. Dabei wäre jedes Fraunhofer- 

Institut mehr ein großer Vorteil im inter - 

nationalen Wettbewerb. Ich brauche nur 

an meine Heimat Baden-Württemberg 

zu denken. Als ich 1982 mit einem 

Forschungs konzept und For schungsin ves - 

titionen angefangen habe, hat mir der 

Kollege Dohnányi aus Hamburg damals 

noch bestätigt, technisch seien wir gut, 

aber in der Kultur fehle es. Nur, heute 

lacht niemand mehr darüber, dass im 

Grunde alles eine Frage des Infrastruk tur - 

wett be werbs ist. 

Und wenn Sie jetzt fragen, was kann die 

Wirtschaftspolitik im Ganzen tun, dann 

kann sie eigentlich nur die Infrastruktur 

verstärken. Wenn wir z.B. über die Sub - 

ventionspolitik für die neuen Länder reden, 

sage ich Ihnen, dass wir uns diese Sub - 

ventionen ganz genau ansehen sollten. Wir 

verbrauchen zu viel Geld für Einzelsub ven - 

tionen und bauen unsere Leistungsinfra - 

struktur nicht ausreichend aus. Und wenn 

wir von Infrastruktur reden, reden wir oft 

genug vom dritten Autobahnstreifen. Aber 

das ist nicht das Thema. Sicher ist die 

Verkehrsinfrastruktur wichtig. Aber noch 

wichtiger sind die Bildungsinfrastruktur und 

die Forschungsinfrastruktur. Denn 

Deutschland muss sich über den 

Produktionsstandort hinaus als Bildungsund 

Forschungs stand ort einen Namen 

machen, und hierbei ist auch der 

Mittelstand gefordert. Bei unseren 

Lohnkosten können wir als reiner Produk - 

tionsstandort im globalen Wettbewerb 

nicht bestehen. Und Deutschland wird ein 

Hochlohnstandort bleiben. Ich will es noch 

einmal in Stichworten sagen: Wir können 

die Löhne in Deutschland nicht senken. 

Wir müssen froh sein, wenn wir die Real - 

löhne halten können. Alles andere halte 

ich für eine Illusion. Zwar reden alle über 

Lohn senkungen und Lohnflexibilität, aber 

in Wirklichkeit verstehen wir darunter le - 

diglich, dass das Lohnniveau nicht rascher 

steigt als die Inflationsrate oder die Pro - 

duk tivitätsrate. Damit bleiben wir ein Hoch - 

lohnland. Denn wenn Sie überlegen, dass 

Volkswagen jetzt entschieden hat, die 

nächste Fabrik nicht in Shanghai zu bauen, 

weil die Löhne dort mit € 1,20 pro Stunde 

zu hoch seien, sondern lieber für € 0,84 

nach Nordchina zu gehen, dann müssen 

wir mal überlegen, wo wir da bleiben mit 

unseren € 26 Stundenlohn, die in Wolfsburg 

bezahlt werden. Selbst bei € 13 in Barce - 

lona, oder sogar noch bei € 4 in Tsche chien 

bei Skoda sind wir nicht konkurrenz fähig. 

Lassen Sie mich außerdem auch gleich mit 

einem weiteren Irrtum aufräumen, der die 

Lohnnebenkosten betrifft: es ist einer der 

größten Irrtümer zu behaupten, wir könnten 

die Lohnnebenkosten insgesamt senken. 

Das halte ich nicht für möglich. Ich glaube 

nicht, dass wir die Rentenkosten in 

Deutsch land senken können. Dabei ist das 

ein völlig unpolitisches Problem: Wir haben 

acht Rentnerjahrgänge ungedeckt, weil wir 

acht Rentnerjahrgänge zu viel haben, weil 

die Deutschen im Durchschnitt acht Jahre 

älter werden. Darüber brauchen wir doch 

gar nicht lange zu diskutieren – Sie können 

das drehen und wenden wie Sie wollen, 

Sie kriegen die Rentenkosten nicht runter 

in einer Gesellschaft, die acht Rentner - 

jahrgänge zu viel hat. Und in der Renten - 

kasse ist nichts drin – wir haben das ge - 

prüft. Wir bräuchten jetzt eigentlich acht 

zusätzliche Beitragsjahrgänge, aber woher 

wollen Sie die so schnell kriegen, wenn die 

Lebensarbeitszeit eher immer kürzer als 

länger wird. Heute kommen die jungen 

Leute nicht mehr mit 14 von der Lehre 

sondern mit 28 von der Universität (wenn 

sie dort bis zum Vorruhestand nicht blei - 

ben dürfen), und gehen zum Ausgleich 

nicht mit 65 – wir diskutieren 67 – in den 

Ruhestand, sondern im Schnitt mit 60, und 

sind auf dem besten Weg zu 55. Und jetzt 

erzählen Sie mir mal, wie Sie die Renten - 

kosten senken können, auch wenn Sie 

jetzt einen Teil der Rentenbeiträge über 

die Ökosteuer an der Tankstelle bezahlen 

können – ein Ausweg, ohne Frage. Wenn 

es stimmt, dass der, der viel einzahlt, viel 

Rente bekommt, müssten Sie eigentlich 

am Wochenende mit der Familie auf die 

39

40 

Autobahn. Aber was machen Sie jetzt mit 

den Beamten? Die wollen andere Tank - 

stellen. Die wollen Pensionstankstellen. 

Was ich mit diesem Beispiel sagen will, ist 

Folgendes: Wir reden eigentlich nur darüber, 

wie viele öffentliche Mittel der Volkswirt - 

schaft entzogen und in die Rentenver - 

sicherung gesteckt werden müssen, die 

nicht durch das Beitragssystem gedeckt 

sind. Wir können also nicht über die Ab - 

senkung der Lohnnebenkosten reden, 

sondern wir reden über die Ankopplung 

dieser Lasten an andere Maßstäbe als die 

Löhne. Damit bin ich einverstanden, aber 

wir dürfen nicht übersehen, dass die 

Volkswirtschaft diese Kosten tragen muss, 

und zwar für eine ganze Generation. Wir 

werden noch so viele Rentenreformen be - 

kommen, bis wir am Schluss drei Säulen 

haben, nämlich erstens die Säule der 

Sozialhilfe als Zwangsrente, zweitens eine 

Säule der Betriebsrenten und Selbst - 

ständigenrenten, und drittens eine Säule 

Vermögensbildung. Aber wenn die jungen 

Leute dieses Modell mühsam akzeptiert 

und kalkuliert haben, und ihnen dann ge - 

sagt wird, dass da doch noch eine Kleinig - 

keit wäre und sie dasselbe zweimal be - 

zahlen müssten, weil sie von den 40 Rent - 

nerjahrgängen doch noch ein paar mehr 

übernehmen müssten, dann kriegen wir 

einen Generationskonflikt ohnegleichen. 

Und dasselbe passiert im Gesundheits - 

wesen. Lassen Sie sich doch von nie man - 

dem erzählen, dass die Gesundheitskosten 

in Deutschland sinken. Ich weiß nicht, ob 

Sie das Ärzteurteil gelesen haben, das 

mitten in die Kostensenkungsdiskussion 

hineingeplatzt ist. Das kostet allein drei 

Milliarden. Und Sie glauben doch nicht, 

dass wir überall Biotechnologieregionen 

gründen, auch wenn das zur Zeit die 

größte Infrastrukturmaßnahme der Politik 

ist, weil man hofft, dass diese Bioregionen 

junge Unternehmer anlocken, die in diesem 

Healthcare Bereich mit den besten Chan - 

cen hochwertschöpfende Arbeitsplätze 

schaffen. Ja, was steckt denn da dahinter? 

Lauter junge Unternehmen, und die Mäd - 

chen und Jungen erfinden nichts anderes 

als dauernd neue Verfahren und Produkte, 

die das Leben länger und schöner machen.

Stellen Sie sich vor, die sind erfolgreich. 

Was machen wir dann mit den Lohnneben - 

kosten? Ich nehme jetzt mal zwei Beispie le. 

Gehen Sie ein paar Jahre zurück: Wie viele 

Männer, ältere Männer, haben Sie getroffen 

in den Dörfern, die mit einem Stock her - 

umgelaufen sind: Oberschenkelhalsbruch, 

erste große Alterskrankheit. Zwei Schrau - 

ben rein in der Chirurgie und ein Stock, 

der ihm vom Chefarzt in die Hand gedrückt 

wurde mit den Worten: “Opa, das hält für 

die paar Jährchen”. Heute kriegt er ein 

Hüftgelenk implantiert. Die Lebensqualität 

ist weit höher, aber machen Sie mal einen 

Kostenvergleich zwischen einem Hüft - 

gelenk und zwei Schrauben plus einem 

Stock. Dann kommen Sie der Sache näher. 

Zweites Beispiel: ich gehöre zu der Alters - 

klasse, in der noch vor 10 bis 12 Jahren 

nach dem zweiten Herzinfarkt die Leute 

unter Aufsicht des Pfarrers gestorben sind. 

Die kriegen heute sechs Bypässe und 

melden sich mit 70 zum Seniorensport an. 

Wunderbar, aber alles wenig geeignet, um 

die Gesund heitskosten zu senken. These: 

Die Kosten werden explodieren im Ge - 

sundheitswesen, denn der größte Wachs - 

tumsmarkt, den wir nach der Informatik 

haben, ist HealthCare. 

Die Kosten werden also steigen, die Neben - 

kosten auch, und unsere Volkswirtschaft 

wird im Sozialbereich in der Zukunft mit 

einem gewaltigen Kostenvolumen belastet 

sein. Daran können wir jetzt auch kurz - 

fristig gar nichts mehr ändern. Als Konse - 

quenz kann die Großindustrie nur eines 

machen, näm lich auf diese wachsende 

Kostenlawine mit Automatisierung und mit 

Produktivitäts steigerung antworten. 

Erfolgreich hat dies die deutsche Auto - 

industrie vorgemacht – Lopez lässt grüßen. 

Denken Sie einmal an die Anfangsdiskus - 

sion bei Lopez – heute wird gar nicht mehr 

darüber diskutiert, dass wir mit 20 % und 

künftig sogar mit 40 % weniger Leuten die 

gleiche Zahl von Autos bauen. Das machen 

alle, und die Arbeitslosenzahlen steigen, 

vor allem bei den älteren Arbeitnehmern, 

die man früher gewissermaßen als Werk - 

meister einge setzt hat, wenn die Muskel - 

kraft nachließ, um ihre Lebens- und Arbeits - 

erfahrung zu nutzen. Das können Sie heute 

in der Informations gesellschaft vergessen. 

Setzen Sie mal die Lebenserfahrung eines 

50jährigen in der Informationsgesellschaft 

ein – können Sie alles zu Hause üben – 

machen Sie mal mit Ihren Kindern oder 

Ihren Enkeln 20 Minuten Videospiele, dann 

kriegen Sie eine ab schlie ßende Übersicht 

über den Wert Ihrer Lebenserfahrung im 

Informationszeitalter. 

Unsere Gesellschaft orientiert sich in ho hem 

Maße an Produktivitätssteigerungen. Aber 

jeder von Ihnen, der mit Produk tivi täts - 

steigerungen zu tun hat, weiß, was passie - 

ren kann: Wenn Sie nach 10 Jahren das 

erste Mal durchfahren durch den Betrieb, 

dann holen Sie 20 % raus. Wenn Sie nach 

sechs Monaten schon wiederkom men, 

holen Sie noch weitere 3 %. Und wenn Sie 

das fünfte Programm zur Produktivitäts - 

steige rung gemacht, aber immer noch 

keine neuen Produkte entwickelt haben – 

dann haben Sie wahrscheinlich das 

Problem, dass das sechste Programm der 

Konkurs verwalter für Sie erledigt. 

Jetzt spitzt sich alles zu auf die Frage nach 

der Innovation, was nichts Anderes heißt, 

als dass wir Unternehmer brauchen, die 

mit neuen Produkten und Verfahren auf - 

warten. Die Großindustrie sourct das alles 

aus. Die Forschung wird in die Cluster bei 

Universitäten, Fraunhofer- und anderen 

Forschungsinstituten gegeben, und selbst 

die Gebäudeunterhaltung wird an das 

Facility Management übertragen. Das 

heißt, die Großindustrie macht ihr zentrales 

Produkt erfolgreich und alles Andere 

schiebt sie in den Mittelstand, weil der 

flexibel genug ist, notfalls auch die Realität 

der Arbeitswelt zu gestalten, die nichts mit 

den Vorschriften zu tun hat. Ganze Bran - 

chen leben von den Milliarden, die mit 

Schwarzarbeit umgesetzt und am Fiskus 

vorbei erwirtschaftet werden. Machen wir 

uns nichts vor, wir Deutschen, wir ver - 

drängen das alles, aber es liegt auf der 

Hand, dass sich das ändern muss, wenn 

41

die Löcher in den öffentlichen Haushalten 

kleiner werden sollen. Wir brauchen in den 

nächsten Jahren eine neue Elite, die Un ter - 

nehmer werden will – nur dann sind wir in 

der Lage, die Voraussetzungen für den 

Auf bau eines neuen erweiterten Mittel - 

stands zu erhalten. Aber bitte nicht mit 

einem Förderprogramm. Damit eine solche 

neue Elite entsteht, muss die Wirtschafts - 

politik dem Mittelstand Rahmenbedingun - 

gen geben, die Unternehmertum möglich 

und lohnend macht. 

Lassen Sie mich ein paar ganz klare Eck - 

punkte nennen, an denen der heutige 

Mittelstand krankt: 

Der erste Punkt ist die Besteuerung – 

darüber brauchen wir allerdings gar nicht 

lang zu diskutieren. In diesem Zusammen - 

hang macht auch das viel diskutierte Basel 

II im Grunde lediglich ein ganz einfaches 

Problem transparent: Ein Mittelständler 

muss nach Steuern so viel verdienen, dass 

er seinen Betrieb unter normalen Erfolgs - 

gesichtspunkten weiter entwickeln kann. 

Und ich weiß auch gar nicht, warum wir 

dauernd darüber diskutieren, wie viel Geld 

der Staat braucht. Lasst uns doch mal 

42 

darüber diskutieren, wie viel Geld ein 

Mittelständler braucht, um zu existieren. 

Und jetzt kommt das Kreditrating aus den 

USA ins Spiel: dort verfügen die Unter - 

nehmen im Schnitt über 40 % Eigenkapital 

und müssen 25 % Steuern bezahlen. Bei 

uns sind es 20 % Eigenkapital und 49 % 

Steuern in Westdeutschland, im Osten 

kein Eigenkapital und keine Steuern. So 

kann man das Problem auch lösen. 

Jetzt müssen wir eigentlich eine ganz 

andere Frage stellen: Warum wird die 

Forderung, dass die Steuersätze für mittel - 

ständische Unternehmen unter 40 % sinken 

müssen, als so absurd angesehen, wenn 

die Summe aus Körperschaftssteuer und 

Gewerbesteuer heute bei etwa 37,5 % liegt. 

Wenn Sie diese Absenkung nicht machen, 

dann werden Sie erleben, dass die neuen 

Kapitalmarktsstrukturen die bisherigen 

Kredite nicht mehr hergeben - da brauchen 

Sie gar nicht lange zu diskutieren. Die 

heutigen Angebote der internationalen 

Kapitalmärkte entsprechen nicht mehr den 

bisherigen Kreditgewährungen. Noch geben 

die deutschen Mittelständler für durch - 

schnitt lich finanzierte Kredite weniger aus 

als alle ihre Wettbewerber – Sie können 

das überprüfen –, weil sie bisher über die 

Sparkassensysteme und andere Organi - 

sationen Zugang zu relativ preiswerten 

Krediten hatten. Jetzt werden diese Gelder 

teurer, weil sie risikobehaftet sind. 

Der Grundgedanke, dass das Eigenkapital 

vom Unternehmer verdient wird, ist ja nicht 

falsch, nur haben wir uns daran gewöhnt, 

dass die Steuern so hoch sind, dass der 

Unternehmer dieses Eigenkapital eben 

nicht bilden kann, und deshalb bieten wir 

jetzt dauernd Hilfe an. Nehmen Sie zum 

Beispiel die KfW-Bürgschaften. Ich möchte 

nicht in einem Land leben, wo am Ende 

jeder Mittelständler eine Bürgschaft hat. 

Und stellen wir uns dann das mögliche 

Ende vor: geht es bei dem Unternehmer 

schief, geht es auch mit der Bürgschaft 

schief. Dann zahlt der Staat die Bürgschaf - 

ten aus und wir können uns die Frage stel - 

len, warum der Staat den Leuten erst Geld 

wegnimmt, um es ihnen dann als Bürg schaft 

mit Verwaltungskosten wieder zugeben und 

dann doch den Schwarzen Peter zu haben, 

wenn die Bürgschaft fällig wird? 

Deshalb muss die zentrale Frage heißen: 

Wie sieht eine vernünftige Besteuerung

aus? Dabei darf sich die Antwort nicht 

nach der Frage richten: Welches Defizit 

hat der Staat? Das müssen wir über die 

Ausgabenseite lösen. Stattdessen kann der 

Staat nur so viel Geld kriegen, wie der 

Unternehmer zahlen kann, wenn er nach 

Steuern noch in der Lage sein will, das 

Risikokapital selber zu bilden. Größtes 

Problem hierbei: Wir haben jetzt gerade 

Basel II eingeführt, und wie immer, haben 

wir Deutschen das sehr gründlich gemacht 

und leider auch voreilig vor Ablauf der Ein - 

führungsfrist, denn es zeigt sich, dass die 

Amerikaner dieses Rating-System für den 

Mittelstand gerade wieder aussetzen und 

es nur noch für die ganz Großen einsetzen 

wollen – interessant, nicht? Am Schluss 

ha ben wir Deutschen auf Wunsch der 

Ameri kaner ein System eingeführt, von 

dem die Amerikaner sagen: es funktioniert 

nicht. Und dann fragen sie uns: Warum 

seid ihr Deutschen eigentlich auf die Idee 

ge kommen, dieses System dermaßen kon - 

sequent einzuführen? Da können wir nur 

sagen: Ihr gebt uns eine Idee, und wir füh - 

ren sie konsequent durch – zumindest das 

können wir. 

Die Wirklichkeit ist, dass wir jetzt im Grunde 

Mezzanin-Finanzierungen brauchen, um die 

eigenkapitalarme Zeit zu überbrücken – 

und die KfW arbeitet daran. Wenn wir jetzt 

mit den Steuern runtergehen, dann könnte 

man sich durchaus vorstellen, ein moder nes 

Finanzierungsinstrument zu schaffen – 

gewissermaßen in drei Stufen – mit einer 

Anfangssubvention, aus der die echten 

Kosten des Kapitalmarktes sichtbar werden, 

die aber immer geringer wird, bis die stu fenweisen 

Steuersenkungen die Subventio nie - 

rung ausgleichen. Wenn die Regierung den 

Mut hätte, ein solches Konzept und dazu 

eine Mezzanin-Finanzierung vorzulegen, die 

man am Kapitalmarkt sogar genau so ver - 

briefen könnte wie die loan books, dann 

könnte man sehen, dass man Ernst macht 

mit der Grundsatzentscheidung, dass der 

Mittelstand keine Hilfsprogramme braucht. 

Der Mittelstand braucht die Möglichkeit der 

Kapitalbildung. 

Jetzt könnten Sie noch etwas draufsetzen 

wollen: Warum können sich Jungunterneh - 

mer zum Beispiel nicht grundsätzlich ein - 

fach sagen, zwei Jahre brauche ich kein 

For mular auszufüllen und keine Steuern zu 

bezahlen. Stellen Sie sich mal vor, was das 

für ein Schlag wäre. Was ist dagegen die 

Idee, dass nur der Mittelständler, der bis 

€ 35.000 Umsatz im Jahr macht – und 

davon die Hälfte als Gewinn –, für ein, zwei 

Jahre keine Steuererklärung abzugeben 

braucht. Ich habe noch keinen Mittelständ ler 

getroffen, der mit € 35.000 Umsatz leben 

kann, geschweige denn, wie der noch 

50 % Gewinn macht! Ich stelle mir da 

immer so einen Mittelständler vor mit 

einem Mitarbeiter und mit einem Lehrling. 

Die machen € 35.000 Umsatz, alle drei, 

leben davon und machen 50 % Gewinn. 

Spannende Frage. Suchen Sie mir den 

Mittelständler! 

Das Schlimme ist, dass die Politik einen 

Mittelständler kreiert, den es nicht gibt, 

und dann sagt: Aber der müsste der Maß - 

stab der neuen Förderpolitik sein. Nein, wir 

sollten sagen: Lasst doch zwei Jahre die 

jungen Leute einfach keine Steuererklä rung 

abgeben. Was glauben Sie, was dem Staat 

verloren geht? Gar nichts. In der Regel 

kriegt der Jungunternehmer Liquiditäts - 

darlehen, damit er die Umsatzsteuer voraus - 

zahlung gleich abführen kann, bevor er die - 

se Umsätze überhaupt macht und bevor 

seine Kunden zahlen. Das heißt, der Staat 

nimmt ihm über die Umsatzsteuer sofort 

die Liquidität wieder aus der Hand, die er 

ihm vorher als Fördermittel gegeben hat. 

Wenn wir diesen Schwachsinn nicht ab - 

schaffen, werden wir keine neue junge 

Unternehmerelite bekommen. Dies ist ei - 

gentlich mein Hauptvorschlag für eine neue 

Mittelstands politik. Es muss der Mut auf - 

gebracht wer den zu erkennen, dass je mand, 

der ein Un ternehmen gründet, für alles Zeit 

hat, nur nicht mehr für das, was er eigentlich 

machen wollte. Der lernt Notar wesen ken - 

nen, der lernt Sachenrecht ken nen, der 

lernt jede Menge Behördenleiter kennen, 

die ihm alle sagen: Wir wollen Dir unglaub - 

lich gern helfen, geht aber leider nicht. 

Wir brauchen den Mut zu einer wirklichen 

Entbürokratisierung. Wenn wir von Mittel - 

standshilfe sprechen, dann brauchen wir 

den Paukenschlag einer neuen Finan zie - 

rung des Mittelstands. Das sind für mich 

die zwei Eckpfeiler. Wenn Sie die haben, 

können Sie alle Förderprogramme ab - 

schaffen. Und dann soll der Staat endlich 

in einem hohen Tempo seine Forschungsund 

Innovationsinfrastruktur ausbauen und 

zugleich alle Behinderungsgründe ab bauen. 

Noch ist er davon weit entfernt – reden Sie 

z.B. nur mit der Pharmafor schung: während 

wir jetzt die Deregulierung überall betreiben, 

betreiben wir so viel Re gulierung zur Ent - 

regu lierung der jetzt be stehenden Regulie - 

rung, dass da kein Mensch mehr mitkommt. 

Der Mittelstand braucht das richtige Klima. 

Stattdessen wird uns eine neue Diskussion 

um Erbschafts- und jetzt auch Vermögens - 

steuer beschert. Diese Diskussion ist, so 

wie ich es verstehe, vom Kanzler als Neben - 

kriegsschauplatz ausersehen, damit seine 

Genossen sich mit etwas beschäftigen 

können. Nur: wenn die sich lange genug 

damit beschäftigt haben, nehmen die es 

ernst. Dabei geht es gar nicht um die Erb - 

schaftssteuerregelung, sondern es geht 

darum, dass diese Dauerdiskussion den 

freien Unternehmer wieder einschränkt, 

dass sie keine Rücksicht darauf nimmt, 

dass unter anderem im Erbe von Kapital – 

von Betriebskapital – das Momentum des 

Betriebs liegt. Diese Diskussion verdirbt 

das Klima, weil ununterbrochen die alten 

Forderungen wieder aufgestellt werden, 

unter dem Motto: Starke Schultern müssen 

mehr tragen. Darin liegt immer die Hoff - 

nung, dass die Welt wieder in Ordnung 

kommt, wenn wir ein paar Reiche schröp - 

fen. Die Reichen können allerdings heute 

etwas tun, was sie früher so nicht tun 

konnten: Sie können der Schröpfung ent - 

gehen, indem sie das Land verlassen. Wie 

wollen Sie sie zurückholen, damit wir die 

Steuereinnahmen, die uns entgangen sind, 

wiederkriegen, wenn Sie gleichzeitig eine 

Erhöhung der Erbschaftssteuer diskutie ren? 

Damit bekommen Sie die absolute Garan tie, 

dass sich nichts bewegt. 

Wir müssen aufhören, an jeder Ecke Marktwirtschaft 

wieder mit Sozialismus mischen 

zu wollen. Wir müssen klar erkennen: wenn 

wir den Anteil der Selbstständigen an den 

Erwerbstätigen nicht von 7 auf 14 % er höhen, 

hat der Mittelstand keine Chance. Und wenn 

wir nicht umgekehrt die Zahl der öffentlich 

43

Bediensteten langfristig hal bieren, hat 

unsere Wirtschaft auch keine Chance. Es 

gibt zwei Möglichkeiten, diese Ziele zu 

erreichen: Wir müssen die Privatisierung 

vorantreiben und die Dynamik bei den Un - 

ternehmensgründungen erhöhen. Letzteres 

geht nur, wenn der steuerliche Aspekt 

stimmt und wenn der antibürokratische 

Aspekt stimmt. Ich glaube, wir können das 

machen. Deutschland hat alle Voraus setzungen 

dafür. – Ich glaube übrigens trotz der 

blamablen Ergebnisse der Pisa-Studie nicht, 

dass wir so tun müssten, als ob unsere 

jungen Leute ungebildet und leistungsun - 

willig wären. Ich habe das Gefühl, unsere 

jungen Deutschen sind ehr geizig, sie 

wollen etwas leisten. Notfalls tun sie es im 

Ausland – es ist ja inzwischen üb lich, dass 

Nobelpreisträger in Deutsch land geboren 

sind und in Amerika arbeiten. Die 

Chinesen kümmern sich um das Pro blem 

des brain drain, weil sie gemerkt ha ben, 

dass sie diese Leute alle zurückholen 

müssen, wenn sie Wachstumsraten von 6 

und 7 % haben wollen. Osteuropa steht vor 

der Tür und kommt zu Europa. Aber es 

wird nicht passieren, dass die Osteuropäer 

zu uns kommen. Die Diskussion über das 

vermeintliche Zuwanderungsproblem kön - 

nen wir beenden, denn unsere Zuliefer - 

industrie geht nach Osteuropa und schafft 

dort Arbeitsplätze. 

44 

Letztlich müssen wir uns die Frage beant - 

worten, worauf wir in der politischen Schwerpunktbildung 

Wert legen. Ich will hier nicht 

alle Aspekte aufzeigen, die für Familien - 

unternehmen relevant sein können, die 

werden Sie morgen in den Arbeits gruppen 

viel intensiver behandeln, als ich sie jetzt 

mit ein paar Strichen aufzeigen könnte. Mir 

geht es eigentlich darum klar zu machen, 

dass durch Deutschland der berühmte 

Herzog’sche Ruck gehen muss. Wir 

Deutschen haben jetzt erkannt: So geht es 

nicht weiter. Und, lassen Sie mich das zum 

Abschluss sagen, wir haben eine Riesen - 

chance, weil alle Umfragen und die Stim - 

mung in Deutschland zum ersten Mal zei - 

gen, dass die Deutschen jetzt Reformen 

wollen. Wenn wir diese Situation jetzt nicht 

nutzen und die Reformen nicht durchsetzen, 

dann haben wir eine Riesenchance vertan. 

Denn das wissen wir aus Erfahrung: wenn 

die Deutschen schon einmal reformbereit 

sind und man diese Bereitschaft nicht 

gleich ausnutzt, dann lässt sie wieder nach. 

Lassen Sie mich Ihnen zum Abschluss et - 

was mit auf den Weg geben, was ich vor kurzem 

bei einer Diskussionsveranstaltung der 

Dräger-Stiftung im Schwarzwald gehört habe 

und was mir gut gefallen hat. Frau Köcher 

vom Allensbacher Institut für Demoskopie 

hat näm lich eine interessante Übersicht 

über die Stimmungsveränderung in Deutschland 

vorgelegt, und zwar seit 1990. Da 

können Sie im Grunde drei Abschnitte 

unterscheiden: 

Die Deutschen von 1990 bis 1995: 

Stim mung wie im Schlaraffenland mit 

gelegentlichen Alpträumen. 

Von 1996 bis 2000: Das ungute Gefühl, es 

kommt alles anders, als wir gedacht haben, 

und zwar viel schlimmer. Aber trotzdem 

noch verbunden mit der leisen Hoffnung, 

der Kelch geht vielleicht doch noch einmal 

an uns vorüber. 

Die letzten drei Jahre: Schleichende Resig - 

nation. Zum ersten Mal die Erkenntnis: 

Niemand bringt uns die alten Zeiten zurück, 

und deshalb müssen wir aufhören mit der 

Nostalgie, wir müssen die Zukunft neu 

gestalten. 

Dies waren ein paar Ansätze und Ideen, 

die ich gern mit Ihnen teilen wollte und zur 

Diskussion stellen möchte. Vielen Dank.

46 

Eigenverantwortung und Familie – 

Grundlagen mittelständischer Unternehmen 

Prof. Dr. Paul Kirchhof, Direktor, Institut für Finanzund 

Steuerrecht, Universität Heidelberg 

1. Drei Ziele des Unternehmens 

Wenn ein Unternehmer sein Unternehmen 

in eine lange, erfolgreiche Zukunft führen 

will, wird er sich drei Zielen widmen: Er baut 

einen gediegenen Betrieb auf, sichert sich 

einen leistungsfähigen Nachfolger und wirkt 

an entwicklungsfördernden rechtlichen und 

wirtschaftlichen Rahmenbedingungen mit. 

Diese drei Ziele benennen Aufgaben, nicht 

gesicherte Selbstverständlichkeiten, obwohl 

unsere Verfassung auf ein Konzept der Frei - 

heit setzt, das diese Voraussetzung als na - 

türliche Folge der Freiheitswahrnehmung 

schaffen soll. Die Garantie der Berufs- und 

der Eigentümerfreiheit geben die Pro duk - 

tionsfaktoren Kapital und Arbeit in private 

Hand, veranlassen den Staat also struk tu - 

rell zum Verzicht auf das Staatsunterneh - 

men und bauen damit darauf, dass die 

Privatinitiativen in der Verantwortlich keit 

des eigenen Namens und des eigenen 

Kapitals die bestmöglichen Wirtschafts - 

ergebnisse erzielen, damit individuellen 

Wohlstand und allgemeine Prosperität 

fördern wird. 

Freiheit heißt, sich von anderen unterschei - 

den und vorhandene Unterschiede mehren 

zu dürfen. Der eine arbeitet Tag und Nacht 

und wird reich an Geld, der andere philo - 

sophiert Tag und Nacht und wird reich an 

Gedanken; diese Unterschiede sind frei - 

heitsrechtlich notwendig und gerechtfertigt. 

Auch Einkommens- und Vermögens unter - 

schiede sind Ausdruck der Freiheit und 

werden als solche gutgeheißen. Ein un - 

ausweichliches und deshalb maßvolles 

Steuerrecht garantiert, dass die Rechts - 

gemeinschaft am individuellen Einkommenserfolg 

teilnimmt, aber der wesentliche Teil 

des Einkommens dem Berechtigten ver - 

bleibt. Diese Freiheitskultur wird sich aller - 

dings nur entfalten, wenn der Staat an je - 

dem individuellen Einkommenserfolg ver - 

lässlich teilhat, diese Gleichheit in der Ver - 

lässlichkeit eine maßvolle Besteuerung des 

Einkommens etwa mit einem Spitzen - 

steuersatz von 25 % gewährleistet, sich 

deshalb auch kein Unternehmen rüh men 

kann, trotz wirtschaftlicher Erfolge und 

beachtlicher Dividendenzahlungen keine 

Steuern zu zahlen. 

Diese privatnützige Berufs- und Eigentumsordnung 

lässt sich auf Dauer nur bewah - 

ren, wenn das Eigentum langfristig in pri - 

vater Hand bleibt. Der Mensch stirbt, der 

Staat will uns alle überleben. Deshalb muss 

ein Erbrecht die Kontinuität von privatem 

Eigentum und Unternehmen in privater 

Hand und als Familiengut möglichst in der - 

selben Familie sichern und gegen staat - 

lichen Zugriff abschirmen. Diese System - 

be dingung ist zivilrechtlich gewähr leistet, 

muss jedoch gegenwärtig im Steuer recht 

erneut verteidigt werden. Eine zweite Be - 

drohung dieses höchstpersönlich verant - 

worteten Unternehmereigentums geht von 

den anonymen Kapitalgesellschaften aus, 

die zwar das Unternehmen in privater Hand 

belassen, die Eigentümerfreiheiten von 

Unternehmensleitung und Unternehmens - 

ertrag aber so aufspalten, dass der Ertrags - 

eigentümer – der Aktionär – auf das Recht 

zu fremdbestimmten Erträgen und zur Ver - 

äußerung seiner Beteiligung zurückge drängt 

ist, die Unternehmensführung aber in der

Hand des beruflich qualifizierten Vorstandes 

und von anderen Großkapitalgebern liegt. 

Der junge Unternehmer wird sich insbe sondere 

auf eine völlig veränderte Realität des 

Privateigentums einzurichten haben. Er 

kennt von zu Hause das Verantwortungs - 

eigentum, bei dem der Unternehmer mit 

seinem Namen und seinem Vermögen für 

die Verwendung seines Eigentums ein s teht, 

er insbesondere die Leistungen seines Un - 

ternehmens verantwortet. Daneben wird er 

aber Jungunternehmer kennen, die ihren 

Gewinn ausschließlich dadurch zu erzielen 

suchen, dass sie Finanzkapital in Sekundenschnelle 

um den Erdball kreisen lassen, 

dort platzieren, wo die größte Rendite zu 

erwarten ist, dabei aber schlechthin keine 

Verantwortlichkeit für den Einsatz ihrer 

Kapitalmacht übernehmen, mag das jewei - 

lige Unternehmen Medikamente oder 

Waffen produzieren. Andere werden ihr 

geistiges Eigentum entgeltlich zur Nutzung 

überlassen, insbesondere ihre Rechte an 

Filmen, Patenten, Büchern, Computerpro - 

grammen verwerten, also kein Wirtschafts - 

gut im Tausch hingeben, sondern mög lichst 

ertragreich andere an eigenen Rechten 

teilhaben lassen, ohne diese selbst aufzu - 

geben. Etwas Ähnliches kennen wir bei 

dem Eigentum an Kabeln, Leitungen oder 

Verkehrswegen, das immer wieder entgelt - 

lich genutzt werden kann, ohne dass der 

Unternehmer die Substanz eines Umlauf - 

vermögens hingeben müsste. Diese Vielfalt 

der realen Eigentümerordnung findet in 

dem Verantwortungseigentum, dem mittel - 

ständischen Eigentum, seine Mitte. Würde 

diese fehlen oder wesentlich geschwächt 

sein, könnten wir die Konzeption des 

Privateigentums auf Dauer nicht halten. 

In diesem marktwirtschaftlichen Wettbe werb 

und freiheitlichen Rechtssystem muss das 

eigenverantwortete – mittelständische – 

Unternehmen in seinen Voraussetzungen 

immer wieder gefestigt und erneuert wer - 

den. Der Einsatz für diese Unternehmen, 

ihre freiheitlichen und familiären 

Entstehens- und Existenzbedingungen, 

fundiert unser freiheitliches 

Wirtschaftssystem, bietet da mit einen 

wesentlichen Beitrag für den freiheitlichen 

Rechtsstaat und die demo kratische 

Staatsverfassung. 

2. Gesteigerte Anforderungen an die 

Eigenverantwortung 

Verantwortliches Handeln setzt Freiheits - 

fähigkeit und Freiheitsbereitschaft voraus. 

Diese baut auf individuelle Begabung, muss 

aber durch behutsame Erziehung zur Ent - 

faltung gebracht werden. Für diesen Er - 

zieh ungsauftrag bieten die modernen 

Lebens- und Wirkungsbedingungen 

unserer Gesellschaft erschwerte Voraus - 

setzungen. Wenn dem jungen Menschen 

allabendlich im kleinen Welttheater seines 

Fernsehgerätes die Probleme der Welt, 

kaum aber Lösungsmöglichkeiten vor Augen 

geführt werden, könnte der Mensch in der 

Alternativität der Programme zwar mit Be - 

dacht und Verantwortlichkeit zu seinem 

eigenen Programmdirektor werden; in der 

Regel wird er in diesem Vorhaben jedoch 

als Zapperphilipp scheitern. Wenn unsere 

Kinder in Deutschland heute länger vor dem 

Fernsehgerät als in der Schule sitzen, ist 

der Bildungsauftrag definiert. 

Sodann erleben die Kinder wie ihre Eltern 

in der Welt des modernen Computers, dass 

sie über ein fast beliebiges Wissen verfügen 

können, die Überinformation aber auch zur 

Nichtinformation zu werden droht, die Kraft 

des Vergessens verloren geht. Während 

das menschliche Gedächtnis unter den 

vielen Erinnerungen meist die schönen 

und wertvollen auswählt, wird der Computer 

uns auch in das Erlebnis der Enttäuschung, 

der Resignation, des Zornes und vielleicht 

sogar des Hasses zurückführen. Das Bun - 

des zentralregistergesetz gebietet dem 

Staat um der Resozialisierungschance 

selbst eines Straftäters willen, Vergange nes 

nach einer bestimmten Zeit zu vergessen. 

Der einzelne Mensch wird um Eigenständigkeit 

und individuelle Verantwortlichkeit 

ringen müssen, um bestimmte Daten des 

Com puters oder auch des Fernsehgeräts 

nicht zur Kenntnis zu nehmen. 

Diese Belastung ereignet sich in einer Me - 

dienwelt, die sich gänzlich der Aufgabe 

47

48 

widmet, dem übergesicherten Menschen 

sein tägliches Quantum an Aufgeregtheit 

zu vermitteln. Deswegen will der Journalist 

zwar informieren und unterrichten, vor allem 

aber auch entlarven, entwaffnen, skandali - 

sieren und an den Pranger stellen. Das 

Recht der persönlichen Ehre und der 

Schutz der Privatheit scheinen bei Politikern 

und anderen im Mittelpunkt der Medien 

stehenden Personen kaum noch zu greifen. 

Selbst parlamentarische Untersuchungs - 

ausschüsse, die dem Parlament ein Wissen 

vermitteln sollen, das dieses bisher nicht 

hat, unterstützen diese Entwicklung, wenn 

sie schon am Anfang der Untersuchung 

erklären, was das Untersuchungsergebnis 

sein wird. Die Geschichte der Demokratie 

kennt diese Entwicklung vom griechischen 

ostrakismos (Scherbengericht), nach dem 

in Athen alle zwei Jahre ein Prominenter in 

Verbannung geschickt wurde. Wir scheinen 

uns für das gleiche System zu entscheiden, 

haben die Zweijahresfrist allerdings deutlich 

verkürzt. 

Sodann lebt der moderne Mensch in einer 

Spannung zwischen Nähe und Weite, zwi - 

schen vertrautem und schier grenzenlosem 

Lebenskreis. Aus der “Nationalökonomie” 

ist eine Weltwirtschaft geworden, aus dem 

allein vom deutschen Staatsvolk bestimmten 

Staat ein Mitglied der Europäischen Union, 

aus der geläufigen und erprobten Technik 

und Medizin eine die Identität des Men schen 

und seine Entwicklung in Frage stellende 

Wissenschaft der Genmanipulation und des 

Klonens. 

Auch die Sicherheit im Recht ist kaum noch 

verlässlich. Wenn seit dem 11. September 

2001 Angreifer um des Angriffs willen zum 

Suizid bereit sind, sie also durch Rechts - 

pflichten und Sanktionen – selbst die An - 

drohung der Todesstrafe – nicht beein flusst 

werden können, ist die Rechtsgemeinschaft 

wieder auf ihren Ausgangsbefund zurück - 

geworfen: Nicht das Recht, sondern die 

dieses Recht tragende gemeinsame Kultur 

sichert inneren Frieden, damit die Autorität 

des Rechts und die individuelle Freiheit. 

3. Der Schutz von Ehe und Familie 

In dieser Gegenwart von Orientierungs - 

armut und Werteverlust bieten Ehe und 

Familie individuelle Sicherheit und dem 

einzelnen Unternehmen, der Gesamtwirt - 

schaft und dem Staatsvolk eine Zukunft im 

Kind. Deutschland ist heute eines der 

reichsten, aber auch der kinderärmsten 

Länder dieser Erde. Im Vergleich unter 

den 191 Staaten dieser Erde steht Deutsch - 

land in der Kinderstatistik an der Position 

181, also an einer der letzten Stellen. Wenn

wir diese Entwicklung nicht korrigieren 

können, wird uns unser Kapitalreichtum 

kaum helfen, weil wir nicht wissen, an wen 

wir ihn weitergeben sollen. Die Zahl der 

Produzenten und Nachfrager wird sinken, 

die Familien unternehmen werden keinen 

Sohn und keine Tochter mehr haben, die 

von den Eltern auf die Unternehmens - 

aufgaben vor bereitet sind. Unsere wissen - 

schaftlichen, kulturellen, ökonomischen 

und politischen Standards werden ver min - 

dert. Dem Gene rationenvertrag wird der 

eine Vertrags partner, die leistungsfähige 

Jugend, weit gehend fehlen. Unser Leben 

im Alter wird sich gleichzeitig verteuern, 

weil wir zu wenig Menschen in Pflege beru - 

fen haben. Sollte zudem die soziale Einheit 

der Ehe geschwächt werden, also die ge - 

genseitige Hilfe von Mann und Frau bei 

Krankheit, Krise und Altersgebrechlichkeit 

wegfallen, werden die Versprechungen des 

Sozial staates wie der privaten, kapitalge - 

deck ten Alterssicherung unerfüllbar bleiben. 

Das “demografische Problem” ist vielfach 

beschrieben worden. Allerdings scheint die 

veröffentlichte Meinung sich nicht entschie - 

den gegen diese Entwicklung zu stemmen, 

sondern sie als Wertewandel zu erklären 

und sich so mit ihr zu arrangieren. Darin 

liegt ein normative Todsünde: Wer allein 

das, was ist, wegen seiner Faktizität zum 

Wert erklärt, verliert den Maßstab für gut 

und böse, für richtig und falsch. Wenn wir 

beobachten, dass täglich auf deutschen 

Straßen Menschen zu Tode kommen, wür - 

den wir dieses Faktum nicht als Werte - 

wandel erklären und behaupten, das Gebot 

“du sollst nicht töten” gelte nicht mehr. 

Vielmehr werden wir die Anstrengungen 

verstärken, um dem Tötungsverbot ver - 

mehrt zur Wirkung zu verhelfen. Gleiches 

gilt, wenn wir gegenwärtig beobachten, dass 

immer weniger Menschen an den lebens - 

notwendigen Wasserquellen stehen und 

Wasser schöpfen. Wir mögen vorüber - 

gehend das knapper werdende Wasser 

kontingentieren können, werden aber 

schließlich verdursten. 

Wir stehen somit vor der Frage, ob wir eine 

im Erwerbsstreben sterbende oder im Kind 

vitale Gesellschaft sein wollen. Dabei können 

wir uns nicht mit Vorschlägen zufrieden ge - 

ben, die einen lebenslangen Erwerb ohne 

Kind oder aber ein Leben als Alleinerzie - 

hende empfehlen. Hier mögen Anliegen 

der Industriegesellschaft und einer miss - 

verstandenen Gleichberechtigung zusam - 

mentreffen; sie verfehlen aber eine Zukunft 

individuellen Glücks und gemeinschaft lichen 

Wirtschafts- und Kulturwachstums. 

Deshalb müssen wir im Rentenrecht in er - 

ster Linie die Eltern, traditionell die Mütter, 

vor den Beitragszahlern berechtigen, im 

Arbeitsrecht familiengerechte Arbeits be - 

dingungen schaffen und den Eltern vor 

allem nach der Erfüllung des Erziehungs - 

auftrages eine berufliche Fortsetzungs - 

garantie bieten, im Steuerrecht das Splitting 

für die eheliche Erwerbsgemeinschaft in 

gleicher Weise wie bei jeder anderen 

Erwerbsgemeinschaft – der Personen ge - 

sellschaft oder der juristischen Person – 

erhalten, den einkommensteuerlichen 

Zugriff auf das Elterneinkommen insoweit 

vermeiden, als dieses Einkommen über 

die Unterhaltspflicht den Kindern gehört, 

das Familiengut ohne Erbschaftsteuer - 

belastung von der Eltern- in die Kinder - 

generation weiterreichen. Alles dieses sind 

Forderungen des Verfassungsrechts und 

des Bundesverfassungsgerichts, die bis 

heute unerfüllt sind. 

Für das Familienunternehmen ist damit 

gesagt, dass ein solches Unternehmen in 

der Ehe und der Familie gegründet, dem 

Unternehmer also gleichermaßen eine Ver - 

antwortlichkeit zur Entfaltung von Ehe und 

Familie wie auch seines Unternehmens trifft. 

3. Die Kraft zur Erziehung 

Die Zukunft des Unternehmens ist aller - 

dings noch nicht gesichert, wenn die Unter - 

nehmer Kinder haben. Sie müssen diese 

auch zur Freiheitsfähigkeit und Freiheits - 

bereitschaft, zur Entscheidungs- und Urteilskraft, 

zur Verantwortlichkeit erziehen. 

Dieser Erziehungsauftrag fordert die besondere 

Kraft der Eltern, weil die Kinder Erfolgreicher 

schwerer zu erziehen sind als andere 

Kinder. Zwar genießen sie die Segnungen 

von Wohn- und meist auch von Familien kul - 

tur, von Wohlstand und einem welt offenen 

Elternhaus, laufen aber Gefahr, im Wohl - 

49

50 

stand zu ermatten, weniger intensiv mit 

ihren dem Beruf zugewandten Eltern leben 

zu können, bei der Übernahme des Be - 

triebes nicht im Selbstbewusstsein des 

Pioniers beginnen zu dürfen und vielleicht 

auch unter dem Schatten des großen Na - 

mens zu leiden. 

Wirtschaftlich erfolgreiche Eltern bemühen 

sich deshalb, ihre Kinder ohne Wohlstandsbehagen 

aufwachsen zu lassen, können sie 

aber nicht in die Garage verweisen und 

selbst in der Villa leben. Sie wählen den 

vielversprechenden Weg, körperliche Tüch - 

tigkeit und Selbstdisziplin, aber auch das 

Gebot der Fairness unter Gleichen im Sport 

einzuüben, im Musikinstrument Bildungs - 

erlebnis und Anstrengungserfolg zu ver - 

mitteln, im Auslandsaufenthalt Selbst bestimmung 

und Eigeninitiative zu erproben, neh - 

men Sohn und Tochter auch mit auf die 

Holzfällertour in Kanada, neigen gelegent - 

lich aber auch dazu, mit übermäßiger 

Strenge und Verboten die wirtschaftliche 

glückliche Ausgangslage kompensieren zu 

wollen. 

Vor allem aber haben Eltern ihren Kindern 

trotz beruflicher Inanspruchnahme viel Zeit 

zu widmen. Zutrauen der Kinder zu den 

Eltern entsteht beim Kleinkind, kann später 

nicht nachgeholt werden. Deshalb müssen 

Vater und Mutter sich bewusst sein, dass 

die berufliche und die familiäre Aufbau - 

phase gleichzeitig und gleichrangig ver - 

laufen, die Zuwendung zum Säugling und 

Kleinkind also den Unternehmensnachfolger 

sichert. Bei der Übergabe des Betriebes 

haben die Eltern dem Nachfolger das wich - 

tigste Rüstzeug mitzugeben, das sie zu ver - 

mitteln haben: ihr Vertrauen. Deshalb ist 

der Be trieb rechtzeitig zu übergeben. Der 

erfah rene Betriebsinhaber muss seinem 

Nach folger Chancen bieten, also Risiken 

eröff-nen und Fehler tolerieren. Er muss 

ihn in die Freiheit entlassen und sich selbst 

mög lichst vollständig zurückziehen. Wer 

gegenüber dem eigenen Nachwuchs über - 

höhte, unerfüllbare Leistungserwartun gen 

formuliert, sein besseres Wissen nicht ver - 

trauensvoll anbietet, sondern vor Mitar beitern 

demonstriert, möglicherweise sogar den 

Gewinn des Nachfolgers vertraglich zu 

binden sucht, bekundet sein Misstrauen, 

bricht das Selbstbewusstsein und den Stolz 

des Nachfolgers und darf sich dann nicht 

wundern, wenn ein gebrochener Mensch 

zur Unternehmensführung nicht tauglich ist. 

In diesem Erziehungsauftrag ist es hilfreich, 

sich an den verfassungsrechtlichen Drei - 

klang von Mensch, Person und Persönlich - 

keit zu erinnern, den das Grundgesetz für 

jedermann garantiert. Jeder Mensch ist mit 

Würde, Individualität und Freiheit begabt, 

deswegen in seinem Dasein und Sosein 

willkommen. Die Person – definiert von 

prosopon, persona, der Maske, die der 

antike Schauspieler in der von ihm über - 

nommenen Rolle dem Publikum zeigte – 

berechtigt zur Teilnahme am Rechtsverkehr 

und Gemeinschaftsleben in der Weise, die 

der Berechtigte freiheitlich ausgewählt hat. 

Die Persönlichkeit ist die zur Sittlichkeit 

und Freiheit fähige Person, die ihr Frei - 

heitsrecht stets in Verantwortlichkeit für ihr 

Gegenüber, im Bewusstsein von des sen 

Rechten und Persönlichkeit wahrnimmt. 

Das Grundgesetz sucht dieses Menschen - 

bild als Grundlage einer freiheitlichen Ge - 

sellschaft und eines demokratischen Staates

an die Zukunft weiterzugeben. Es ist das 

Gedächtnis der Demokratie und erinnert 

daran, dass ohne dieses Menschen- und 

Weltbild Freiheit nicht gelingen wird. 

Gerade in einer multikulturellen Gesell - 

schaft, in der wir leben, werden wir be - 

wusst zu machen haben, dass wir diese 

Kultur der Verantwortlichkeit pflegen und 

bei Be darf auch verteidigen werden. 

Unsere Ver fassung baut auf die Würde 

jedes Men schen, andere Ordnungen defi - 

nieren den politischen Schädling als Geg - 

ner, den es zu vernichten gilt. Wir setzen 

auf die Gleichberechtigung von Mann und 

Frau, andere verpflichten die Frau, dem 

Mann ein Leben lang zu dienen. Unsere 

Demokratie gewährt Macht auf Zeit, andere 

Systeme verpflich ten zur lebenslänglichen 

Huldigung gegenüber dem Führer. Wir 

genießen Religionsfreiheit, andere fordern 

das Praktizieren einer Re ligion, die der 

Staat definiert. Das Grund gesetz garantiert 

das privatnützige Eigen tum, andere Verfas - 

sungen enthalten dem Einzelnen unter dem 

Stichwort des “Volks eigentums” das indi - 

viduell Eigene vor. So werden wir für die 

Strukturen einer Frei heitskultur kämpfen, 

auf die so verstan dene Eigenverantwortlichkeit 

setzen und unsere Kinder lehren, dass 

diese Bedin gungen der Freiheit unverzicht - 

bar sind. Dem jungen Unternehmer werden 

wir aber vor allem vermitteln, dass Freiheit 

keines wegs Beliebigkeit bedeutet. 

Selbstverständlich gehört es zu unserer 

Freiheitskultur, dass der Mensch nach Be - 

lieben entscheiden darf, ob er heute ein 

Glas Wasser und morgen ein Glas Wein 

trinken, sich heute dem Sport und morgen 

der Musik widmen wird, heute ins Theater 

und morgen in einen Vortrag gehen mag. 

Diese kleinen Gegenwartsfreiheiten sind 

ein wichtiges Fundament der freiheitlichen 

Ordnung. 

Die Struktur der individuellen Biografie, des 

Unternehmens und des Gemeinwe sens 

aber bestimmen die großen Zukunfts frei - 

heiten, in denen sich der Berechtigte lang - 

fristig bindet und Verantwortlichkeit für an - 

dere übernimmt. Er baut ein Haus in der 

Hoffnung, dass darin auch noch seine 

Kinder und Enkelkinder wohnen werden. 

Er gründet eine Firma in der Erwartung, 

dass diese ihn selbst überlebt. Er nimmt 

ein achtsemestriges Studium auf, um da - 

raus einen Lebensberuf zu entwickeln. Er 

schließt eine lebenslängliche Ehe, aus der 

sich eine unkündbare und unscheidbare 

Elternschaft entwickelt. Würde der Mensch 

vor diesen langfristigen Bindungen und 

Verantwortlichkeiten für andere zurück - 

schrecken, blieben ihm die wichtigsten 

Türen für freiheitliches Erleben verschlossen. 

Wer um der Freiheit willen Bindung scheut, 

wird die große Zukunftsfreiheit nicht erle - 

ben, also das wesentliche Stück Freiheit 

entbehren müssen. 

4. Rahmenbedingungen für eine 

Verantwortungskultur 

Haben wir gediegene Unternehmen und 

freiheitsfähige Nachfolger, so brauchen 

diese Rahmenbedingungen, in denen sich 

wirtschaftliche Freiheit verlässlich entfalten 

kann. Dieses bedeutet für die gegen wärtige 

51

52 

Rechtsordnung insbesondere, dass die 

komplexe Wirklichkeit in einem überschaubaren 

und verlässlichen Recht einfacher 

handhabbar wird. Deshalb muss das Arbeits - 

recht das ein zelne Unternehmen im Tarif - 

vertrag schüt zen, nicht aber im Kartell er - 

sticken. Das Sozialrecht baut darauf, dass 

95 % der Starken Überschüsse er wirtschaf - 

ten, damit 5 % Schwache daraus mitfinan - 

ziert werden kön nen. Das Steuerrecht darf 

nicht mehr – so sind unsere aktuellen Be - 

rechnungen – als 25 % des Ertrages weg - 

nehmen, muss für jeder mann in seinem 

Belastungs grund versteh bar und in seiner 

Steuer erklärung erklärbar sein, darf nicht in 

jedem Jahr zwölfmal ge ändert, sondern in 

zwölf Jahren nur einmal geändert werden, 

muss das unterneh mens gebundene Fami - 

liengut auch im Erbschaftsteuerrecht so 

weitergeben, dass der Nach folger ermutigt 

und nicht in seinem Elan gedämpft wird. 

Das Subven tions recht muss auf staatliche 

Hilfen in Ausnahmefällen be grenzt werden, 

im Übrigen aber dem Un ternehmer seine 

Freiheit zur ökonomi schen Vernunft be las - 

sen: Wenn gegenwärtig die Steuersubven - 

tionen den Steuerpflichtigen in den Schiffs - 

bau in Taiwan drängen, ihn für die Finanzie - 

rung von ihm fremdblei ben den Filmen inte - 

res sieren, er in Personen gesellschaften gar 

die Verluste sucht, wird Kapital fehlgeleitet 

und stillgelegt. Das Familienrecht darf nicht 

durch das Gesell schaftsrecht wider legt 

wer den, sondern muss sich auch in den 

Familienunter neh men bewähren. 

Sodann sind die einzelnen Lebensbereiche 

in ihren Gesetzmäßigkeiten sachgerecht zu 

unterscheiden. Wir müssen den jungen 

Menschen bewusst machen, warum auf 

dem Markt das Prinzip der Gewinnmaxi mierung, 

also der Hang zum schier grenzen - 

losen Erfolg richtig ist, während ein durch 

Doping und Drogen entgrenztes Erfolgs - 

streben im Sport und in der privaten Le - 

benswelt verboten ist. Die Rechtsordnung 

selbst muss sich fragen lassen, ob sie noch 

eine Kultur des Maßes ist, wenn Grund - 

rechte “optimiert” werden sollen, die Fahr - 

lässigkeit am Maßstab der “größt möglichen 

Sorgfalt” gemessen wird, die Europäische 

Union eine “immer engere” zu werden ver - 

heißt, damit an die Liebenden erinnert, die 

sich in der Umarmung schier den Atem 

rauben, oder gar an den Strick des Scharf - 

richters, der, immer enger werdend, uns 

den Atem nimmt. 

Auf dieser Grundlage müssen wir dem Un - 

ternehmensnachfolger, den aktiven Unter - 

nehmen und der gesamten Rechtsordnung 

bewusst machen, dass wir die drei Metho -

XIV 

den, Bedarf zu erkunden und zu befrie di gen, 

nicht vermengen dürfen: Markt und Wett - 

bewerb dienen verlässlich der Befrie digung 

des individuellen Bedarfs, indem Anbieter 

ihre Nachfrager suchen und eine Leistung 

nur erbringen, wenn der Preis angemessen 

erscheint. Dieses Erfolgs system unserer 

Marktwirtschaft veranlasst gegenwärtig 

Privatisierungen von Eisen bahn, Post, auch 

von öffentlichen Energie unternehmen, die 

– insbesondere, wenn der Übergang zum 

Marktwettbewerb er reicht, die staatliche 

Regulierung deshalb zurückgenommen 

worden ist – Wirt schaftsimpulse verspricht. 

Der Staat hingegen folgt einem fundamen - 

tal anderen Prinzip, um den Bedarf seiner 

Bürger zu ermitteln und ihm gerecht zu 

werden. Die Demokratie fordert eine 

lücken lose demokratische Legitimations - 

kette, die idealtypisch jeden Hoheitsakt vor 

dem Betroffenen rechtfertigt. Der Staat er - 

bringt seine Leistungen nach Bedarf, nicht 

nach erreichbarem Entgelt; innere und äu - 

ßere Sicherheit, das Recht, auch die soziale 

Existenzsicherung wird nicht dem Zahlungsunfähigen 

vorbehalten, sondern Jedermann 

angeboten. Heute allerdings müssen wir 

unseren Staat fragen, ob er nicht Leistun - 

gen, insbesondere die der Überregulie - 

rung, aufdrängt, die das demokratische 

Staatsvolk nicht will, andererseits seinen 

Leistungsauftrag durch Unterlassen – bei 

den notwendigen Reformen – gröblich ver - 

letzt. Außerdem vermengt der Staat die 

marktwirtschaftliche und demokratische 

Bedarfsbefriedigung, wenn er Rechte ver - 

kauft, z.B. UMTS-Lizenzen gegen Höchst - 

gebot versteigert und dabei 100 Milliarden 

DM Erlös erzielt, oder eine Gesetzes initia - 

tive zur Reform des Arzneimittelrechts zu - 

rückzieht, nachdem ein Verband 400 

Millio nen DM an eine öffentliche Kasse 

bezahlt hat. Würde der Verwaltungsbeamte 

einen Führerschein oder eine Baugeneh migung 

nach diesem Prinzip vergeben, würde 

er sich strafbar machen. Uns fehlt die Si cherheit, 

die Gesetzmäßigkeiten verschie dener 

und gegenläufiger Lebensstrukturen hin - 

reichend zu unterscheiden. 

Die dritte Form der Bedarfsbefriedigung ist 

die kulturelle, gemeinnützige Zuwendung, 

bei der ein Leistungsfähiger Kunst, Religion, 

soziale Initiativen fördert, allein in dem 

Willen, diese Aufgaben zu unterstützen. Er 

ist Spender, Sponsor, Mäzen, erwartet kei - 

ne Gegenleistung, sondern handelt selbst los 

und will allenfalls in seiner Vorbildfunktion 

sich einen guten Namen machen. Dieses 

dritte Prinzip der altruistischen Bedarfs - 

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54 

befriedigung wird ebenfalls mit marktwirt - 

schaftlichen Prinzipien vermengt, wenn beim 

Sponsoring um des betrieblichen Vorteils 

willen gefördert wird. Dieses ist selbst ver - 

ständlich legitim und zulässig, muss dann 

aber deutlich dem erwerbswirtschaftlichen 

Handeln zugeordnet und aus dem Gemein - 

nützigkeitsrecht ausgenommen werden. 

Das Grundpostulat der Gegenwart zielt auf 

überschaubare Lebensverhältnisse, auf die 

einfache einsichtige Regel. Hier ist der Sport 

der große Lehrmeister. Ein Stück der all - 

gemeinen Faszination des sportlichen Wettbewerbs 

liegt darin, dass er sich überschaubar 

nach einfachen Regeln und Prinzipien 

der Fairness ereignet. Die Menschen ma - 

chen ihren Interessengegensatz in den 

unterschiedlichen Trikots der gegenein an - 

der kämpfenden Mannschaften deutlich, 

beschränken ihren Aktionsraum auf das 

Spielfeld und auf die Zeit von 90 Minuten, 

verständigen sich auf den Einsatz ihrer Füße 

und gelegentlich des Kopfes, nicht aber der 

Hände, bedienen sich eines stets präsenten 

Schiedsrichters, der jeden Rechtsfehler so - 

fort ahndet, am Schluss das Spiel abpfeift 

und das Spielergebnis – 2:0, wir haben ge - 

wonnen – festhält. In dieser Begrenzung 

entfaltet sich wie selbstverständlich ein 

Nor mensystem, das ohne staatliche Rechtsquellen 

in aller Welt gleichermaßen gilt und 

diesen Wettkampf verlässlich organisiert. 

Lassen Sie mich abschließend für den 

Sozialstaat andeuten, wie ein solch verein - 

fachtes Rechtssystem wirken könnte: 

Gegenwärtig baut der Sozialstaat die 

Rechtsstellung des Arbeitnehmers immer 

mehr aus, nimmt mit diesen hohen sozialen 

Standards der Selbständigkeit die Attraktivi - 

tät, zielt auf die Leistungskraft von Groß - 

unternehmen, erschwert den Mittelstand. 

Er schafft Märkte, insbesondere im Gesundheitswesen, 

bei denen die Nachfrager kein 

Preisrisiko tragen, Anbieter und Nachfrager 

sich hingegen in der gemeinsamen Über - 

zeugung begegnen, das Beste sei gerade 

gut genug, und damit eine Preisspirale in 

Bewegung halten. Der Sozialstaat lebt zu 

Lasten der Zukunft, räumt dem Bestehen - 

den vor Künftigem den Vorrang ein, mündet 

in einer sich ständig erhöhenden Staatsver - 

schuldung, also einer schon heute begrün - 

deten Steuererhöhung für die nachfolgen - 

de Generation. 

Demgegenüber muss der Staat heute ein - 

räumen, dass er zu viel versprochen hat. Er 

sichert jedem ihm anvertrauten Menschen 

die Zugehörigkeit zu unseren ökonomi - 

schen, rechtlichen und kulturellen Stan - 

dards, so dass niemand existentielle Not 

leidet. Im Übrigen aber entsinnt er sich des 

einfachen Grundprinzips, dass der Staat nur 

das sozial geben kann, was er vorher steuer-

lich genommen hat, dass also das Soziale 

am besten floriert, wenn immer mehr Men - 

schen aus eigener Kraft am Wohlstand teil - 

haben, sich in dieser Stärke auch die 

Schwa chen beteiligen und so die Ideale 

von Gerechtigkeit und Solidarität in der 

Erwerbsgemeinschaft annähern. Die 

wichtigste Sozialeinheit ist die Familie, der 

Garant allgemeiner Bedürfnisbefriedigung 

der private Unternehmer, der Förderer in - 

dividueller Freiheit und Vielfalt im Staat, 

der dem einzelnen Menschen Freiheit ga - 

ran tiert und ihn zur Freiheit befähigt. 

Montesquieu hat in seinem Buch “Der Un - 

tergang Roms” die Frage beantwortet, wa - 

rum eine so glanzvolle freiheitliche Demo - 

kratie wie die in Rom letztlich gescheitert 

ist. Er sieht die Ursache für den Nieder - 

gang in einem Staatssystem, das sich aus 

der Kriegsbeute finanzierte, den jungen 

Römern damit ein anstrengungsloses Ein - 

kommen versprach, also das erzieherische 

Band von eigener Leistung und Einkom men 

trennte und den Menschen vorspiegelte, sie 

brauchten die Familiengemeinschaft als 

verlässliche Sicherung gegen Krisen- und 

Notfälle nicht mehr. 

Wir haben heute glücklicherweise keine 

Kriegsbeute zu verteilen, wohl aber einen 

prall gefüllten – wenn auch vor Eingang 

der Erträge schon wieder entleerten – 

Staatshaushalt, neigen trotz verfassungs - 

rechtlichen Verbotes zu einer übermäßigen 

Staatsverschuldung, beuten unsere Fami - 

lien und damit die Garanten der Zukunft 

aus. Diese Entwicklung ist umkehrbar. 

Erste Voraussetzung dazu ist die Erkennt - 

nis der Fehlentwicklungen, die Bereitschaft 

zum entschiedenen Gegensteuern, Selbst - 

bewusstsein und Bürgerstolz, der Freiheit 

erst ermöglicht, damit Verantwortlichkeit 

für unsere Zukunft entfaltet. 

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56 

Das Drägerwerk – 

seit über 110 Jahren familiengeführt 

Theo Dräger, Vorsitzender des Vorstands, 

Drägerwerk AG 


ich begrüße Sie ganz herzlich zum zweiten 

Tag unseres Malenter Symposiums. 

Nachdem wir gestern in den Plenarvor trä - 

gen umfassend von Dr. Heraeus, Dr. Ruder, 

Prof. May und Prof. Späth aus unterschied - 

licher Sichtweise in das diesjährige Thema 

(“Mittelständische und familiengeführte Un - 

ternehmen in Deutsch land – Wege aus der 

Krise”) eingeführt wurden, wollen wir heute 

gemeinsam die Ursachen der gegen wärtigen 

Mittelstands misere analysieren und Lö sungsvorschläge 

erarbeiten. 

In drei parallel laufenden Arbeitskreisen 

werden uns heute folgende Schwerpunkte 

beschäftigen: die Finanzierung und För de - 

rung des Mittelstandes; Arbeitsrecht, Mit - 

bestimmung und Beschäftigung; und 

schließlich Steu errecht und Sozialsystem. 

Ich freue mich, dass wir für unser Sympo - 

sium Redner aus den Bereichen Wirt schaft, 

Politik und Wissenschaft gewinnen konnten 

und uns damit aus unterschied lichen Sicht - 

weisen mit der für unser aller Zukunft wichtigen 

Thematik befassen können. 

Bevor wir uns gleich in die Arbeitsgruppen 

begeben, möchte ich einführend einige 

Anmerkungen über das seit über 110 Jahren 

familiengeführte Drägerwerk machen, dem 

ich in vierter Generation als Vorstands vor - 

sitzender vorstehe. In der Entwicklung des 

1889 gegründeten kleinen Laden- und 

Werkstattbetriebs “Dräger & Gerling” zum 

heutigen global operierenden Unter - 

nehmen mit rund 10 000 Mitarbeitern, 

Tochtergesellschaften in 40 Ländern und 

Repräsentanten in weiteren 150 Ländern 

gab es neben vielen Erfolgen auch immer 

wieder existenzielle Krisen, aus denen das 

Unternehmen gestärkt hervorging. 

Auch heute noch sind unsere Haupt absatz - 

gebiete die Sicherheitstechnik und die 

Medi zintechnik. Beim Umsatz im Jahr 2002 

von ca. € 1,3 Mrd. entfallen jeweils 2/3 auf 

die Medizin- und 1/3 auf die Sicherheits - 

technik. Die Gesellschaft Dräger Aerospace 

wurde im ersten Halbjahr 2003 verkauft im 

Rahmen unserer Fokussierung auf die 

Kerngeschäftsbereiche.

Dräger ist nach erheblichen Investitionen 

nunmehr in allen wichtigen Märkten ver - 

treten, wobei wir noch gewisse Defizite in 

der Marktbearbeitung in den USA und 

Asia Pacific sehen. Wir haben aber für 

diese Herausforderung, wie wir glauben, in 

der Strategie der Sparten klare Antworten. 

Fertigungsstätten befinden sich für Medi zintechnik-Produkte, 

neben dem Standort 

Lübeck, in Best/Holland, Telford und 

Danvers/USA als auch in Shanghai, für 

Produkte der Sicherheitstechnik in 

Blyth/UK, Pittsburgh und in Peking. 

Der Dräger-Konzern hat eine – wie wir glau - 

ben – effiziente Struktur. Die Holding-Ge - 

sellschaft der Gruppe ist die Drägerwerk 

AG. Am Aktienkapital dieser Gesellschaft 

hält die Familie Dräger 50 % in Form von 

Stammaktien, die andere Hälfte des Ka pi - 

tals wurde emittiert in Form von stimm rechtlosen 

Vorzugsaktien. Diese werden an 

allen deutschen Börsen gehan delt und 

sind breit gestreut. Dr. Christian Dräger, 

der ehemalige Vorstandsvor sitzen de des 

Unternehmens, verfügt direkt bzw. in direkt 

über 100 % der Stimmen der stimm be rechtigten 

Stammaktien. Danach wird diese 

Position (dieses ist bereits erblich geord - 

net) zu 100 % auf seinen ältesten Sohn 

Stefan Dräger übergehen, der bereits als 

Vorstand Zentrale Aufgaben tätig ist. Dabei 

gibt es eine Familientradition, dass die Lei - 

tungsmacht im Unternehmen jeweils auf 

eine Person – in Übergangszeiten auf zwei 

Personen – der Familie konzentriert wird, 

die dann auch im Unternehmen tätig sein 

sollten. Insofern können Sie von der Aktio - 

närsseite klare Führungsverhältnisse unter - 

stellen. Sie können davon ausgehen, dass 

das operative Management nicht, wie gele - 

gentlich bei Familienunternehmen vorkom - 

mend, durch Querelen der Familienmitglie - 

der untereinander von der Fokus sierung 

auf das Geschäft abgelenkt wird. Diese 

Konstellation hat auch den Vorteil schneller 

Entscheidungen. 

Nun zur Struktur der Dräger-Gruppe im 

einzelnen: 

Aus einem Stammhaus-Konzern mit inte - 

grier ten Funktionen (Entwicklung, Ferti - 

gung, Verkauf, Finanzen, Personal) ist eine 

übersichtlich strukturierte Unternehmens - 

gruppe geworden mit der Drägerwerk AG 

als Holding-Gesellschaft mit den Funktio - 

nen Gruppenstrategie, Gruppenfinanzie rung, 

Gruppencontrolling und einer Reihe weite - 

rer zentraler Funktionen und Dienstleistun - 

gen. Die beiden großen Teilkonzerne Si - 

cher heitstechnik und Medizintechnik sind 

aus Kapitalmarktgründen als AG & Co. 

KGaAs organisiert worden. In die beiden 

Obergesellschaften sind jeweils die zu ge - 

hörigen Tochtergesellschaften im In- und 

Ausland direkt eingebracht worden. Da ne - 

ben sind an die Drägerwerk AG als Holding 

eine Reihe von konzerninternen Dienst - 

leistern und Lieferanten angehängt worden. 

Es ist die Politik der Familie Dräger und 

des Vorstandes, dass auch in der zukünfti - 

gen Entwicklung beide Gesellschaften als 

Spartengesellschaften mit Mehrheit im Un - 

ternehmensbesitz bleiben, da sie das Kern - 

geschäft repräsentieren. 

Die Form der KGaA wurde auch deswegen 

gewählt, weil beabsichtigt ist, zukünftiges 

Wachstum durch Emission von Kommanditaktien 

zu finanzieren. Die KGaA stellt auf - 

grund der Rechtsposition des Komplemen - 

tärs eine übernahmesichere Konstruktion 

dar. Damit wird der in den Unternehmens - 

grundsätzen verankerten Grundsatz, “die 

Unabhängigkeit und den Charakter des 

Familienunternehmens zu sichern”, han dels - 

rechtlich abgesichert. 

Die Schaffung der KGaAs, die erste Emis - 

sion von Vorzugsaktien im Jahre 1979 nach 

über 20jähriger Pause an der Deutschen 

Börse überhaupt und die erste Emission 

bör sennotierter aktienähnlicher Genuss - 

schei ne in Deutschland hat gezeigt, dass in 

der Gruppe eine Tradition und Know-how 

existiert, die Finanzierungsprobleme eines 

wachsenden Familienunternehmens mit 

unterschiedlichen – zum Teil neuartigen – 

Finanzierungsinstrumenten zu lösen. 

Damit ist bereits einiges zur langfristigen 

Strategie, nämlich Konzentration auf das 

Kerngeschäft in der Medizintechnik und 

Sicherheitstechnik, Finanzierung aus dem 

Kapitalmarkt und Erhaltung der Unab hängigkeit 

im Wege einer Mehrheitsbeteiligung 

gesagt. Bei der Strukturierung der Gruppe 

haben wir auch darauf geachtet, dass koali - 

tionsfähige Einheiten entstehen. 

In Ausführung dieser Strategie hat die 

Drägerwerk AG mit der Siemens AG eine 

Vereinbarung über Zusammenarbeit und 

die Bildung eines Joint Venture auf dem 

Gebiet der Medizintechnik abgeschlossen. 

Gegen Einbringung des gesamten Ge - 

schäfts bereiches Elektro-Medizin, d.h. die 

dem Dräger-Programm entsprechenden 

57

XIV 

58 

Arbeitsgebiete Monitoring, Beatmung und 

Narkose, hat die Siemens AG eine 35 

prozentige Beteiligung an der Dräger 

Medical AG & Co. KGaA erhalten. Nach 

Erfüllung kar tell rechtlicher Auflagen, die 

die Arbeitsgebiete Beatmung und Narkose 

betreffen, ist die Integration der übergeben - 

en Arbeits gebiete ab dem 1. Juli 2003 voll - 

zogen worden. Die Dräger Medical AG & 

Co. KGaA ist nach dieser Transaktion, 

anders als jeder Konkurrent, in der Lage, 

die gesamte Patienten-Prozess kette von 

Notfall über Operations saal, Inten sivpflege, 

Station und Home Care abzu decken. 

An der Dräger Safety AG & Co. KGaA hält 

die Drägerwerk AG 100 %, aber auch hier 

könnte ein Minderheitspartner im Wege 

einer Sacheinlage aufgenommen werden. 

Neben diesen finanziellen und strukturellen 

Grundsätzen nun zu den Unternehmens - 

zielen im allgemeinen. Dräger will in seinen 

Märkten zu den ersten drei Anbietern ge - 

hören. Dies ist zur Zeit bei ca. 70 % des 

Umsatzvolumens der Gruppe der Fall. Er - 

reichen wir dieses Ziel nicht, sind wir, wie 

auch in der Vergangenheit bereit, diese 

Aktivitäten zu verkaufen, zu schließen oder 

an einen Partner zu übergeben. 

Weiteres Unternehmensziel – und dies 

wird Sie insofern nicht überraschen, als es 

sich nicht von den Zielen anderer börsen - 

notierter Gesellschaften unterscheidet – 

ist es, den Unternehmenswert, insbeson de - 

re die Marktkapitalisierung, deutlich zu ver - 

bessern, was uns auch in den letzten bei den 

Jahren gelungen ist. Dazu gehört auch die 

Beachtung jener Grundsätze, wie sie neuer - 

dings im Deutschen Corporate Governance 

Kodex zusammengefasst worden sind. 

Über den Grundsatz der Bewahrung der 

Unabhängigkeit und des Charakters eines 

Familienunternehmens hatte ich bereits

ge sprochen. Ein weiterer Grundsatz ist: 

Dräger will weltweit ein exzellentes Unter - 

nehmen sein – Nummer 1 bei seinen Kun - 

den und attraktiv für seine Mitarbeiter. Als 

finanzielles Unternehmensziel ist definiert: 

Es soll eine Rendite von mehr als 20 % 

auf EBIT-Basis auf das eingesetzte Kapital 

erwirtschaftet werden. Im Jahre 2002 wurde 

eine EBIT-Rendite von 13,2 % erreicht. 

Die Stärken des Unternehmens liegen da - 

rin, dass wir in mehr als 100 Jahren unse - 

rer Geschichte in den meisten Arbeits ge - 

bieten Marktführerpositionen erreicht haben. 

Auch für einen sich konsolidieren den Markt 

haben wir die kritische Größe erreicht, um 

notwendige Entwicklungen zu finanzieren 

und eine aktive Rolle bei Akquisitionen zu 

spielen. 

Dräger wird ein Ruf für Zuverlässigkeit und 

hohe Qualität attestiert. Dräger hat gezeigt, 

dass es durch systematische Produkt inno - 

vationen in seinen Märkten neue Wege zei - 

gen kann und sich zum Teil seinen Markt 

selber schafft. Dies wird dadurch doku mentiert, 

dass wir in den letzten 10 Jahren mit 

einem Umsatzwachstum von 6 % zum Teil 

deutlich über dem Marktwachstum lagen. 

Zusammenfassend lässt sich zum Ist-Zu - 

stand sagen: Wir sind überzeugt, dass 

Dräger in Zukunftsmärkten tätig ist, wir 

haben hier eine führende Position. Dräger 

hat auch die kritische Größe, aufwändige 

Neuentwicklungen zu finanzieren und sich 

aktiv am Konsolidierungsprozess, der in bei - 

den Spartenmärkten zu beobachten ist, zu 

beteiligen. 

Durch die Umstrukturierung des Unter neh - 

mens in den letzten Jahren haben wir uns, 

wie gesagt, auf die Sparten Sicher heits technik 

und Medizintechnik fokussiert. Durch 

die Schaffung von übernahmesiche ren ge - 

sellschaftsrechtlichen Strukturen haben wir 

Voraussetzungen auch für die externe Fi - 

nan zierung weiteren Wachstums geschaffen. 

Nun zu einer Zusammenfassung auf län - 

ge re Sicht: 

Von den 500 Unternehmen des breit ge - 

streuten Standard & Poor Index im Jahre 

1957 sind laut Ausweis dieses Index im 

Jahre 1997, also nach 40 Jahren, noch 77 

Unternehmen als selbständige Unter neh - 

men existent. 

Das Drägerwerk hat es mit der Mehrheits - 

beteiligung der Familie Dräger auf 114 Jahre 

Selbstständigkeit gebracht. 

Ich glaube, es sind vier Hauptfaktoren, die 

dazu beigetragen haben: 

1. Fokussierung auf Arbeitsgebiete, die 

direkt oder indirekt mit Beatmung 

zusammenhängen und konsequentes 

Konzentrieren auf diese Marktnische. 

2. Innovationsführerschaft. 

Unter anderem gibt es bei Dräger, unge- 

wöhnlich für ein Unternehmen dieser 

Größenordnung, eine Grundlagenent- 

wicklung mit 30 Mitar beitern, die sich im 

Mittel 20 - 30 % ihrer Arbeits gebiete 

selbst aussuchen. 

3. Das Ressort Personal hat bei Dräger 

immer eine herausgehobene Stellung 

gehabt. Auch in dem 100-Mann-Unter- 

nehmen der 20er Jahre gab es einen 

Personalleiter, der sich mit nichts ande- 

rem als mit Personal aktivitäten beschäf - 

tigte. Insgesamt hat es seit den 20er 

Jahren nur dreimal einen Wechsel in der 

Personaleitung gegeben. 

4. Familiendisziplin. 

Jeweils ein Mitglied der Familie hat eine 

klare Mehrheit im Unternehmen mit dem 

Effekt: klare Führungsstruktur, schnelle 

Entscheidungen, keine Ablenkung durch 

Familienquerelen und, wenn Sie die 

Drägerwerk AG als börsennotiertes Un- 

ter nehmen ansprechen, keine Über nah- 

me querelen. 

Meine Damen und Herren, ich spreche 

nicht von Patentrezepten. Die gibt es auf 

dem Themengebiet familiengeführtes Un - 

ternehmen nicht. Es ließen sich durchaus 

unterschiedliche andere Konzepte mit ei - 

nem positiven Endergebnis anführen. Um 

nur einige zu nennen: z.B. die Konzepte 

der Familien Heraeus, Freudenberg, Henkel 

und andere. Vielleicht habe ich Ihnen aber 

mit diesem kurzgefassten Statement die 

ei ne oder andere Anregung vermitteln 

können. 

Ich danke Ihnen für Ihre Aufmerksamkeit 

und wünsche der Tagung der Dräger- 

Stiftung weiterhin einen guten Verlauf. 

59

60 

Zusammenfassende Betrachtung 



zum Abschluss unserer Veranstaltung möchte 

ich den Versuch unternehmen, die wich - 

tigsten Erkenntnisse der beiden zurück lie - 

genden Tage zusammenzufassen. Dabei 

will ich versuchen, aus der Vielzahl der Ein - 

zelerkenntnisse eine Gesamtbotschaft her - 

aus zu kristallisieren. Leiten lassen möchte 

ich mich dabei von der Frage: Was habe 

ich persönlich als Erkenntnis aus diesem 

Malenter Symposium gewonnen? 

1. Unser Land befindet sich in einer tief - 

greifenden strukturellen Krise. In einer solchen 

Situation ist die politische Führung in 

einem besonderen Maße gefordert. Sie 

muss zum einen die notwendigen struk tu - 

rellen Veränderungen vornehmen, und zum 

anderen den Menschen das verlorenge gan - 

gene Vertrauen dafür zurückgeben, dass es 

zukünftig wieder besser wird. Ohne strukturelle 

Veränderungen wird es keine posi - 

tive Zukunft geben. Doch ohne den Glau ben 

an diese positive Zukunft wird den Men - 

schen die Bereitschaft fehlen, die notwen - 

digen Veränderungen mit ihren individuell 

durchaus negativen Auswirkungen mitzu - 

tragen. Wer den eingeforderten Ruck in 

un serer Gesellschaft initiieren will, muss 

einen wirtschaftspolitischen Paradigmen - 

wechsel initiieren. Anstatt den Gedanken 

der Verteilungsgerechtigkeit in den Mittel - 

punkt der Diskussion zu stellen (Stichworte: 

Vermögensabgabe für Reiche, Erhöhung 

der Erbschaftssteuer etc.), muss jetzt die 

Frage nach den richtigen Strategien für 

zukünftige Wohlstandsmehrung den Kern 

unserer Diskussionen ausmachen. Über die 

gerechte Verteilung eines größer werden - 

den Kuchens lässt sich nun einmal leichter 

und emotionsfreier diskutieren als über 

diejenige eines schrumpfenden. “Wir müs - 

sen wegkommen von einer Ethik des Ver - 

teilens zu einer Ethik des Vermehrens”, hat 

Thomas Selter von der ASU dies heute 

Mor gen in einem unserer Arbeitskreise ge - 

nannt - eine, wie ich finde, markante For - 

mulierung für meine erste wichtige Erkennt - 

nis aus diesem Malenter Symposium. 

2. Im Mittelpunkt einer auf Mehrung gerich - 

teten Politik muss der Mittelstand stehen. 

Denn mehr Wohlstand lässt sich nur durch 

mehr Beschäftigung erreichen. Wer aber 

mehr Menschen in Arbeit bringen will, muss 

zunächst diejenigen fördern, die Arbeit ge - 

ben können. Und das sind nun einmal zu - 

vorderst unsere mittelständischen Unter nehmen 

und Unternehmer. 

3. Ein zentrales Problem für den Wohl - 

stand in Deutschland ist, auch das wurde 

hier mehrfach betont, die zu hohe Staats - 

quote. Unser Staat ist längst zu einer ineffi - 

zienten Umverteilungsmaschinerie degene - 

riert. Viele Bürger haben aufgehört, für sich

selber zu sorgen. Sie, insbesondere die 

Men schen meiner Generation, erwarten vom 

Staat rundum versorgt zu werden und ach - 

ten dabei sorgsam darauf, dass sie aus dem 

System mehr herausholen als Sie einbe zahlen. 

Das Resultat ist ebenso folgerichtig wie 

zwingend: immer weniger staatlichen Ein - 

nah men stehen immer mehr staatliche Aus - 

gaben gegenüber. Abhilfe kann nur ein 

völliges Umdenken, eine neue Kultur der 

Selbstständigkeit schaffen. Im Grunde geönommen 

ist es eine einfache Gleichung: 

Ein Land mit einem starken Mittelstand ist 

ein starkes Land. Wie konnte es gesche hen, 

dass dieses Credo der Nachkriegsjahre bei 

uns so in Vergessenheit geriet? Lothar 

Späth hat es gestern Abend noch einmal 

drastisch formuliert: “Entweder wir bekom - 

men in den nächsten Jahren eine Elite, die 

Unternehmer werden will, oder dieses Land 

wird im Mittelmaß versinken”. 

4. Welche Rahmenbedingungen aber 

braucht eine solche neue Elite? Ein Pro - 

blem der bestehenden Mittelstandspolitik 

ist, dass sie allzusehr auf die Existenzgründungsförderung 

fokussiert, um nicht zu sa - 

gen, reduziert ist. Weitaus wichtiger aber 

ist, dass Rahmenbedingungen bereitge stellt 

werden, in denen die selbstständige Exis - 

tenz erfolgreich gedeihen kann. Andernfalls 

wird die Politik nur dazu führen, die Men - 

schen von der Arbeitslosenstatistik mit ei - 

ner geringen zeitlichen Verzögerung in die 

Insolvenzstatistik zu überführen. 

5. Ein wichtiger Aspekt guter Mittelstands - 

politik ist aber auch Standortattraktivität. 

Nur wenn Deutschland insgesamt ein attrak - 

tiver Standort für Unternehmer ist, kann es 

ein guter Standort für die Mittelständler un - 

Welche Rolle kann, welche muss Bundes - 

politik für die Förderung wirtschaftlicher und 

mittel ständischer Interessen in Zukunft spie - 

len? Wo sind die Grenzen der Einflusssphäre 

von Politik? Und welche Rolle spielen die 

Wirtschaft und deren Interessensvertreter? 

fragte Thomas Voigt die Teilnehmer der 

Podiumsdiskussion. 

Dr. Hermann Otto Solms: 

Der Mittelstand muss im Mittelpunkt der 

deutschen Wirtschaftspolitik stehen. Das Ziel 

der Politik müssen Erleichterungen und Ent - 

lastungen der unternehmerischen Tätigkeit 

und die Schaffung von mehr Handlungs- und 

Entscheidungsspielräumen für diejenigen sein, 

die Arbeits- und Aus bildungsplätze in Deutschland 

schaffen sollen. 30 Milliarden Euro Büro - 

kratie kosten im Jahr für kleine und mittlere 

Unter nehmen sind ein Hemmschuh der 

deutschen Wirtschaftsentwicklung. 

Walter Hoffmann, MDB: 

Wer das Rückgrat unserer Wirtschaft stärken 

will, muss die richtigen Schwerpunkte setzen. 

Dies sind 

– die Absenkung der Steuer- und Abga ben - 

last der Unternehmen, 

– die Förderung von Existenzgründern und 

Kleinstunternehmen, 

– die Sicherung und Verbesserung der 

Finanzierung des Mittelstandes, 

– der Abbau von Bürokratie und aller 

unsinnigen Einschränkungen wirt schaft - 

licher Betätigung, 

– die Förderung der Berufsausbildung und 

die Bereitstellung qualifizierter Fachkräfte 

im Rahmen einer Initiative für mehr Bildung 

und Ausbildung, 

– eine Innovationsoffensive, die insbesondere 

Zukunftstechnologien fördert und für eine 

bessere Vernetzung der KMU mit der 

Forschung sorgt und 

– die Verbesserung und Verbreiterung der 

außenwirtschaftlichen Beziehungen angesichts 

der Tatsache, dass bei uns jeder 

fünfte Arbeitsplatz vom Export abhängt. 

Matthias Max Schön: 

Die Leistungsfähigkeit der Politik kann nur 

durch ihren “geordneten Rückzug” wiederher - 

gestellt werden. Hierzu braucht es einen ord - 

nungspolitischen Kompass, welcher der Politik 

gegenwärtig leider abhanden gekommen ist. 

Direktdemokratische Elemente auf Länderund 

kommunaler Ebene sollten verstärkt, auf 

Bundesebene überhaupt erst eingeführt wer - 

den, um die Entscheidungsmonopole der Par - 

lamente bzw. der Berufspolitiker zu brechen. 

61

62 

ter ihnen sein. Lothar Späth hat auch dies 

gestern Abend sehr eindringlich formuliert. 

Wir verbrauchen zu viel Geld in Einzelsub - 

ventionen und vernachlässigen die Investi - 

tionen in die Infrastruktur. Und als die ent - 

scheidenden Infrastrukturbereiche für den 

Wettbewerb in einer globalisierten Welt hat 

er dann erstens Forschung und zweitens 

Bildung bezeichnet. Dahin müssen unsere 

Gelder in der Zukunft fließen. 

6. Mehr noch als Standortattraktivität brau - 

chen unsere mittelständischen Familienun - 

ternehmen Chancengleichheit, um im Wettbewerb 

bestehen zu können. Dabei müs - 

sen wir Chancengleichheit in einem umfas - 

senden Sinn verstehen. Inländische Groß - 

unternehmen sind als Adressaten ebenso 

gemeint wie solche aus dem Ausland, aus - 

ländische Mittelständler oder Unternehmen 

im Einflussbereich der öffentlichen Hand. 

Aber auch im Verhältnis zu seinen Arbeit - 

nehmern und seinen Kunden, den Verbrauchern 

(Stichwort “Verbraucherschutz”), 

muss die Position des mittelständischen 

Un ternehmers gleichgewichtig ausgestaltet 

sein, um seine Überlebensfähigkeit zu si - 

chern. Hier ist in den vergangenen Jahren 

und Jahrzehnten manche Sünde begangen 

worden. Jetzt gilt es, diese zu korrigieren. 

Chancengleichheit beinhaltet aber auch den 

konsequenten Verzicht auf eigene Bevor - 

zugung. Der Mittelstand braucht kein Reser - 

vat. Er braucht keine Subventionen, er will 

sie auch gar nicht. Er will nur nicht, dass 

andere sie bekommen. Was er will und 

braucht, ist ein Umfeld, in dem er so für 

sich selber sorgen kann, dass er überlebt. 

7. Schließlich geht es darum, Selbststän dig - 

keit umfassend zu fördern. Die eingefor der - 

te neue Kultur der Selbstständigkeit 

bedeutet nichts Anderes, als dass der 

selbstständige, von staatlichen Leistungen 

möglichst unabhängige Mensch, zum kul tu - 

rellen Leitbild unseres Gemeinwesens er hoben 

wird. Es muss sich lohnen, selbst stän - 

dig zu sein, und es muss Spaß machen – 

auch wirtschaftlich. Nur dann werden wir die 

wirtschaftlichen und produktiven Kräfte in 

unseren Menschen entfesseln und in Rich - 

tung auf Wohlstandsmehrung kanalisieren. 

Einige wichtige Anregungen dazu wurden 

in den Plenarvorträgen und insbesondere 

in den Arbeitsgruppen und der Panel diskussion 

erarbeitet. 

Arbeitskreis “Steuern” 

Es ist in den letzten Tagen so häufig ge - 

sagt worden, dass ich mich kaum noch 

traue, es zu wiederholen: Das wahr schein - 

lich wichtigste Hemmnis für Wachstum und 

Wohlstand liegt im deutschen Steuerrecht 

begründet. Das deutsche Steuerrecht mit 

seiner Vielzahl von Steuerarten, Ausnah metatbeständen, 

Sonderregelungen, Erklä - 

rungspflichten und Wahlrechten ist zu kompliziert. 

Selbst Experten haben noch Schwie - 

rigkeiten, dieses Steuerrecht zu verstehen. 

Die Konsequenzen sind fatal; machen wir 

sie uns zum Schluss dieses Tages noch 

einmal bewusst: Die Höhe der von den Bür - 

gern und von den Unternehmern tatsäch - 

lich gezahlten Steuern differiert bei ver - 

gleichbaren Sachverhalten erheblich. Sie 

hängt in ganz maßgeblichem Umfang von 

der Wahl der für die unternehmerische 

Betätigung gewählten juristischen Form, 

von der Ausnutzung vorhandener Sonder -

egelungen und Ausnahmetatbestände und 

nicht zuletzt von der Qualität des steuer - 

lichen Beraters ab. Darin wird zurecht ein 

eklatanter Verstoß gegen das oben postu - 

lierte Gebot der Chancengleichheit gese - 

hen. Als Antwort darauf – auch davor dür - 

fen wir die Augen nicht verschließen – 

wählen nicht wenige den Weg in die Illega - 

lität. Steuerverkürzung ist zu einer Art 

Volkssport geworden und wird weithin als 

erlaubte Notwehrmaßnahme angesehen. 

Der Ehrliche ist der Dumme, zumal der 

Staat die durch Unehrlichkeit entstehenden 

Steuerausfälle durch höhere Steuern bei 

den Steuerehrlichen kompensiert und die 

be stehende Chancenungleichheit damit 

weiter vertieft. 

Ebenso gravierend ist die Fehlleitung des 

unternehmerischen Potentials. Im Gegen - 

satz zu ihren ausländischen Kollegen ver - 

wenden Unternehmer hierzulande nicht 

selten mehr Zeit und Kreativität auf die 

Optimierung ihrer steuerlichen Verhältnisse 

als auf die Befriedigung von Kundenwün - 

schen oder die Suche nach Marktchancen. 

“Die Menschen investieren in Partnerschaf - 

ten, deren Partner sie nie sehen, in Stand - 

orte, die sie nie betreten, und in Produkte, 

die sie nicht interessieren – nur um Steu - 

ern zu sparen”, so oder so ähnlich hat Paul 

Kirchhof dies gestern Abend plakativ und 

richtig formuliert. “Das ist Schwachsinn, das 

ist organisierter Schwachsinn”, hat Max 

Schön eben in der Podiumsdiskussion 

dazu – ich denke stellvertretend für uns 

Arbeitskreis Steuern 

Dr. Klaus Murmann: 

Unsere Wirtschaft befindet sich in einer 

tiefen Vertrauenskrise. Dieses Vertrauen 

kann nur zurückgewonnen werden, wenn 

die Politik mit eindeutigen und berechen - 

baren Sig nalen auf einen wachstums- 

und beschäftigungsfreundlichen Kurs ein - 

schwenkt. Hierzu zählt ganz zentral die 

Steuerpolitik. Sie ist mittlerweile zu einem 

reinen Einnahmeinstru ment degeneriert. 

Doch die Steuerschraube ist längst über - 

dreht. Je mehr sie angezogen wird, desto 

größer werden die Löcher. 

Dr. Carl-Heinz Heuer: 

Die Enttäuschung über die mangelnde 

Entschlusskraft, für richtig erkannte Re - 

formen auch umzusetzen, findet in der 

Bürgergesellschaft ihren Ausdruck in 

außerparlamentari schen Gruppen, heißen 

sie nun Initiative oder Bürgerkonvent. Der 

Eindruck einer blockierten Republik wird 

damit auch zu einer Krise des Parteien - 

systems, sollte es nicht insbe sondere den 

beiden großen Volksparteien gelingen, 

richtig erkannte Reformansätze durchzu - 

setzen. Eine Beibehaltung des gegen - 

wärtigen Sozial- und Steuersystems führt 

angesichts der bedrohlichen demografi - 

schen Entwicklung in die Organisation des 

Staats bankrotts zu Lasten der nachfolgen - 

den Generationen. 

Dr. Barbara Hendricks: 

Deutschland braucht weder Steuererhöhungen 

noch neue Steuern und erst recht 

keine Wiederbelebung alter Steuern wie 

z.B. der Vermögensteuer. Das Mittel der 

Wahl zur Kräftigung der immer noch schwa - 

chen Konjunktur lautet stattdessen: 

niedrige Steuer sätze bei weniger Ausnah - 

men. Im Interesse einer attraktiven, zugleich 

effektiven Besteu erung des mobilen Fak - 

tors 'Kapital' und damit größerer Steuer - 

gerechtigkeit stehen die vorgesehene 

'Brücke zur Steuerehrlichkeit', die kon se - 

quente Umsetzung der EU-Zins richtlinie 

und eine grundlegende Reform der natio - 

nalen Kapitalertragsbesteuerung, die der - 

zeit vorbereitet wird. 

63

Arbeitskreis Arbeit 

Thomas Selter: 

Zusätzlich zu der bisher aus unserem 

Grund gesetz abgeleiteten Ethik des Tei - 

lens (Eigen tum verpflichtet) benötigen 

wir eine Ethik des Vermehrens von Gütern 

und Leistungen. Die Ethik des Ver - 

mehrens schafft mehr Wohlstand für alle. 

Die Ethik des Teilens zerstört tendenziell 

immer die Substanz dessen, wovon sie 

lebt. Das gilt genauso für die Aus uferung 

des indivi duel len Arbeitsrecht und die 

Beschneidung von Verfügungsrechten 

über betriebliches Eigentum durch 

Mitbestimmung und Betriebsverfassung. 

64 

Jörg Mittelsten Scheid: 

Wenn es dem Unternehmen gut geht, geht 

es auch den Arbeitnehmern gut. Das Ar beit - 

nehmerinteresse darf nicht über dem 

Unter nehmerinteresse stehen. Ein Unter - 

nehmen ist kein gemeinnütziger Verein. 

alle – ausgerufen. Für eine auf Wachstum 

und Beschäftigung ausgerichtete Wirt - 

schafts- und Finanzpolitik ist eine grundle - 

gen de Reform des deutschen Steuerrechtes 

deshalb unumgänglich. Diese sollte unter 

dem Leitmotiv “Schluss mit Steuern durch 

Steuern” stehen und zu einer radikalen Ver - 

einfachung des bestehenden Systems füh - 

ren. Die aus unserer Sicht wichtigsten Maßnahmen 

hat der Arbeitskreis “Steuern” wie 

folgt formuliert: 

1. Wir brauchen kein Herumkurieren am 

bestehenden Einkommensteuersystem, 

son dern ein völlig neues Gesamtsystem: 

Einfachheit, Abschaffung der Steuersub - 

ven tionen, Abschaffung der unterschied - 

lichen Behandlung von Einkünften etc. 

2. Das Bundesverfassungsgericht hat 

bereits vor Jahren die Rechtsform neutrali - 

tät zum Verfassungsgebot erhoben. Diese 

Entscheidung ist bis heute nicht umgesetzt. 

Es ist an der Zeit, dies nachzuholen. 

3. Die Berater und die Betroffenen können 

mit dem gegenwärtigen System der Erbschaftssteuer 

(hier ist insbesondere an den 

40 %igen Bewertungsabschlag auf Be - 

triebsvermögen gedacht) leben. Aber dies 

gilt nur, sofern die Bewertungsbasis nicht 

geändert, d.h. nicht erhöht wird. Der Ar - 

beitskreis hat auch die Erwartung, dass 

unsere Politiker sich allen entsprechenden 

Änderungswünschen kraftvoll widersetzen. 

4. Die letzte Forderung betrifft das Sozial - 

versicherungsrecht. Im Streit zwischen Bür - 

gerversicherung und Kopfpauschale votiert 

die Arbeitsgruppe für das Kopfpauschalen- 

System. 

Nachdenken sollten wir schließlich auch 

über eine Anregung, die sich aus dem gestri - 

gen Vortrag von Herrn Dr. Ruder ableiten 

ließe. In der Schweiz, so Herr Dr. Ruder, 

werden Steuererhöhungen nicht vom Par - 

lament, sondern vom Wahlvolk beschlos sen. 

Kein Wunder also, dass in diesem Land 

die Steuern so viel niedriger sind als bei 

uns. Dass es dafür, wie Herr Dr. Ruder 

meinte, nur halb so viele Schwimm bäder 

und Bürgerhallen gibt, mag der Schweizer 

verschmerzen. Wir sollten diesen Ansatz

aufnehmen und das Steuer recht zu einem 

Anwendungsgebiet für mehr Basisdemo - 

kratie machen. Mehr noch: Ich meine, wir 

müssen dies tun, wenn wir ver hindern 

wollen, dass eine mögliche Reform in 

wenigen Jahren von auf Wiederwahl be - 

dachten Politikern erneut bis zur Unkennt - 

lichkeit verstümmelt wird. 

Arbeitskreis “Arbeit” 

Als weiteres Hemmnis für Wachstum und 

Wohlstand wurde von der zweiten Arbeitsgruppe 

das bestehende System der deut - 

schen Arbeits- und Sozialpolitik kritisiert. 

Zwar ist Deutschland als Sozialstaat ver - 

pflichtet, seinen Bürgern gleiche Zugangschancen 

zu wichtigen Ressourcen zu ge - 

währen und jenen Unterstützung zu geben, 

die aus eigener Kraft nicht ausreichend für 

sich und ihre Familien zu sorgen ver mögen. 

Aber längst nicht jede Wohltat, die unser 

Staat seinen Bürgern gewährt, lässt sich 

aus der sozialstaatlichen Verpflichtung ab - 

leiten. Vielmehr hat sich Deutschland zu 

einer gigantischen Umverteilungs ma schi ne - 

rie entwickelt, deren Maßstab immer sel te - 

ner soziale Bedürftigkeit und immer häu - 

figer die Durchsetzungskraft der hinter den 

Interessen stehenden Gruppierungen ist. 

Franz Böhm, einer der Begründer der or - 

do liberalen Schule, hat übrigens bereits 

1953 vorhergesagt, was 2003 traurige 

Wirklichkeit ist. “In einem Land, in dem es 

Sitte ist, dass Extrawürste für jeden ge bra - 

ten werden, der eine hinreichend große 

Faust besitzt, die er dem Parlament und 

der Regierung unter die Nase halten kann, 

muss es die Regierung zu ihrem Überle - 

bensinhalt machen, solche Extrawürste zu 

braten. Und die Staatskunst besteht dann 

genau darin, es so einzurichten, dass die 

Größe der Wurst immer genau der Größe 

der Faust angepasst ist, die das Koch - 

geschirr präsentiert”. Das Resultat ist der 

wirtschaftlich unmündige Bürger, der nicht 

in erster Linie für sich selbst sorgt, sondern 

erwartet, vom Staat versorgt zu werden. 

Gleiches gilt für das Arbeitsrecht. Zwar ist 

unbestritten, dass Bestimmungen zum 

Schutz der Arbeitnehmer verankert werden 

müssen. Ebenso wenig lässt sich jedoch 

leugnen, dass wir es mit dem Schutz der 

Arbeitnehmer in den vergangenen Jahr - 

zehnten übertrieben haben. Von Chancen - 

gleichheit zwischen Arbeitnehmer und 

Unternehmer kann im Bereich des Mittel - 

standes längst keine Rede mehr sein. Das 

deutsche Arbeitsrecht erdrosselt die mittel - 

ständischen Betriebe und reduziert damit 

die Chancen der Arbeitslosen, wieder in 

den Arbeitsprozess zurückzufinden. Im Er - 

gebnis wenden sich die überzogenen Ar - 

beitnehmerschutzrechte damit wieder ge - 

gen die Arbeitnehmer. 

65

Arbeitskreis Finanzierung 

Prof. Dr. Gerhard Prosi: 

Neue Finanzierungsinstrumente müssen 

dazu beitragen, die Krisenfähigkeit und 

damit die Risiko- und Innovationsfähigkeit 

eines mittelständischen Unternehmens zu 

erhöhen. Alle Förderung, die das nicht tut, 

ist für die Katz! 

Edgar Meister: 

Durch Basel II sollen die tatsächlichen Risi - 

ken der Banken bei der Bemessung des 

regulatorischen Eigenkapitals stärker 

berücksichtigt werden. Ganz vereinfacht 

gesagt: ein Kredit an Siemens sollte in der 

Kapitalunterlegung nicht ebenso behandelt 

werden wie ein Kredit an eine Firma, die 

kurz vor dem Konkurs steht. Wenn wir die 

Diskussion um Basel II, also um eine ob - 

jektivere Beurteilung der Risiken und damit 

der Bemessung des Eigenkapitals, schon 

vor 10 Jahren geführt hätten, wären wir 

jetzt eine ganze Ecke weiter. Viele der 

Probleme, die heute insbesondere mit der 

schwachen Kapitalausstattung mittelständi - 

scher kleiner Unternehmen verbunden sind, 

hätten wir nicht mehr. 

Dr. Peter Fleischer: 

Hausbanken schrecken häufig vor einem 

finanziellen Engagement bei Existenzgrün - 

dun gen zurück, da die Risiken bei Grün - 

66 

dun gen hoch und meist schwer einzu schät - 

zen sind, und die Rendite bei den meist 

relativ kleinen Volumina gering ist. Im 

Rahmen der Förde rung von Existenz grün - 

dungen geht die KfW-Mittelstandsbank 

diese spezifischen Finan zierungsprobleme 

der Gründer mit den Programmen Mikro- 

Darlehen und Startgeld aktiv an. Im Übrigen 

haben Unternehmen vier Aktionsfelder, um 

auf die Veränderungen im Bankensektor 

zu reagieren: sie können die Unternehmenssteuerung 

an die neuen Rating- Anforde - 

rungen anpassen, sie können alternative 

Finanzierungsmöglichkeiten prüfen, sie 

können die haftenden Mittel erhöhen, sie 

können die Beziehungen zu ihrer Hausbank 

neu ausrichten. Für Mittelständler gibt es 

jetzt ganz klar steigende Informations anfor - 

de rungen seitens der Kreditinstitute - auch 

der Hausbanken. 

Peter Jungen beklagt die große Angst 

vor der Selbstständigkeit in Deutschland. 

Auf die Frage ‘Würde Sie die Angst zu 

scheitern davon abhalten, ein Unterneh men 

zu gründen’, antworteten 52,9 % der Be fragten 

in Deutschland mit ja, in West euro pa 

im Schnitt 34 %, in den USA 20 %

Folgende konkrete Veränderungsvor schläge 

wurden von der Arbeitsgruppe präsentiert: 

1. Tarifverträge sollen zukünftig nur noch 

Richtlinienfunktion haben und nicht mehr 

verbindlich sein. Verbindliche Tarifverträge 

sind nicht mittelstandsgerecht, weil sie auf 

die Flexibilitätsbedingungen des Mittel - 

standes und die unterschiedlichen Produk - 

tivitäten keine Rücksicht nehmen. 

2. Mitbestimmung und Betriebsratspflicht 

sollen durch Schwellenwerte eingeschränkt 

werden. Unternehmen unter 20 Mitarbei - 

tern sollten von dieser Verpflichtung befreit 

werden. Denn was für Großunternehmen 

richtig ist, kann für kleine Unternehmen 

falsch sein, weil sie ein soziales, funktionie - 

rendes Gebilde sind, in das Fremdeinflüsse 

nicht hineingetragen werden sollten. 

3. Die durch die Arbeitsgerichte üblich ge - 

wordenen Abfindungen für entlassene Mit - 

arbeiter sind ebenso abzuschaffen wie die 

Sozialauswahl. Abfindungen sollen nur noch 

für außertarifliche Mitarbeiter gezahlt wer den 

oder zumindest steuerlich rückstellbar sein. 

4. Der Kündigungsschutz sollte wieder auf 

größere Betriebe über 20 Mitarbeiter re du - 

ziert werden, denn der Kündigungsschutz 

schützt nicht vor Kündigung und erhält die 

Betriebe nicht, sondern beutet sie aus. 

Arbeitskreis “Finanzierung und 

Förderung” 

In der Arbeitsgruppe, die sich mit dem 

The ma Finanzierung und Förderung be - 

schäftigt hat, wurde zwar nicht minder in - 

tensiv diskutiert, doch fiel es dort schwerer, 

Ergebnisse zu formulieren. Wahrscheinlich 

auch, weil das kein Thema ist, zu dem wir 

großartige Forderungen an die Politik stel - 

len sollten, sondern ein Problem, das wir 

am besten selber lösen. Wäre es nicht 

furchtbar, wenn dieser Markt zukünftig 

staatlich reglementiert würde oder wenn 

die Anforderungen für ein gutes Rating, 

zukünftig von staatlicher Seite verbindlich 

vorgestellt würden? Deshalb hat sich die 

Arbeitsgruppe darauf beschränkt, uns zwei 

zentrale Fragen mit auf den Weg zu geben: 

1. Brauchen wir besser funktionierende 

Märkte für Risikokapital, in denen sich 

Unternehmer (nicht nur Existenzgründer) 

und Investoren treffen können, um Ange - 

bot und Nachfrage besser als bisher auf - 

einander abzustimmen? 

2. Wie kann es gelingen, die Diskussion 

um Basel II endlich aus dem Allgemein- 

Grundsätzlichen und Politischen heraus - 

zubringen und konkret zu benennen, 

wel che Maßnahmen das mittelständische 

Un te r neh men ergreifen muss, um auch in 

Zu kunft ausreichend mit Kapital versorgt 

zu sein? 

Gestatten Sie mir zu guter Letzt eine per - 

sönliche Schlussbemerkung: Neben all dem 

Gesagten brauchen wir auch ein besseres 

Umfeld für Selbstständigkeit und Unter - 

nehmertum in Deutschland! Beide – der 

Unternehmer und der Selbstständige – 

genießen bis heute in Deutschland kein hohes 

Ansehen. Seit jeher gilt die Karriere im 

System hierzulande mehr als die Be grün - 

dung einer selbstständigen Existenz. Was 

früher der Offizier oder der hohe Beam te 

im Staatsdienst war, ist heute der Spitzen - 

manager im Großkonzern. Unter nehmer 

werden immer noch allzu gern als Ausbeuter 

angesehen, und mit Neiddiskus sionen 

gegen die angeblich Reichen lassen sich im 

politischen Meinungskampf bis heute nur 

allzu leicht Stimmen gewinnen – auch 

dieses Problem wurde von mehreren 

Rednern angesprochen. Wenn wir die 

Zukunft unseres Landes si chern wollen, 

müssen wir auch hier um denken. Konkret 

verbinde ich damit zwei Forderungen: 

1. Das Unternehmerbild in der Öffentlich - 

keit muss über Erziehung aktiv verändert 

werden. Selbstständigkeit muss als anzu - 

strebendes Lebensziel verstanden und in 

unseren Schulen und Hochschulen ver - 

mittelt werden. 

2. Ebenso muss das Verständnis für öko nomische 

Zusammenhänge stärker ge schult 

werden. Nur wer die Zusammen hän ge ver - 

steht, kann aktiv an den notwen digen 

Veränderungen mitwirken. 

3. Vielleicht sollten wir aber auch einmal 

darüber nachdenken, warum die politische 

Bedeutung des Mittelstandes in Deutsch - 

land bis heute so weit hinter seiner realen 

Bedeutung zurückbleibt. Wo ist die kraft - 

volle Interessenvertretung des Mittelstan - 

des? Warum engagieren sich so viele Un - 

ternehmer überhaupt nicht? Und warum 

gibt es beinahe ebenso viele Mittelstands - 

verbände wie politisch aktive Unterneh mer? 

Dabei ist uns doch allen bewusst, dass die 

politische Macht der Arbeitnehmervertre tungen 

in erster Linie mit der Effizienz ihrer 

Organisationen zusammenhängt. 

In diesem Sinne wünsche ich uns allen den 

Optimismus, die Leidenschaft, die Beharr - 

lichkeit und die Einigkeit, die notwendig 

sein werden, um die Dinge in die richtige 

Richtung zu bewegen. 

67

68 

Schlussvortrag 

Erfolgreiche Unternehmensführung 

in mittelständischen Betrieben aus 

Sicht der Banken und Finanzmärkte 

Nicolas R. Teller 


hier in Lübeck, keine tausend Meter vom 

Buddenbrook-Haus entfernt, frage ich mich: 

Hat Thomas Mann jemals geahnt, dass er 

mit dem Sujet seines Romans ein zeitloses 

Phänomen beschrieben hat – zumal eines, 

das im 21. Jahrhundert Bestandteil von Ra - 

tingbögen der Banken sein wird? Ich meine 

das Generationen- und Nachfolge problem 

in mittelständischen Familienunter nehmen. 

Ich werde im Folgenden noch darauf 

zurückkommen. 

Meine Damen und Herren, Sie sehen schon: 

Dies wird nicht die übliche Rede über den 

neuen Baseler Eigenkapitalakkord, kein 

Seminar über Ausfallwahrscheinlichkeiten, 

Ratings und Eigenkapitalgewichtungen. 

Vielmehr will ich zeigen: Mit Basel II hält 

auch von Aufsichts wegen etwas in die 

Kreditwürdigkeitsprüfung und Konditionen - 

gestaltung Einzug, was von fortschrittlichen 

Kreditinstituten längst berücksichtigt wird. 

Dies ist die Qualität der Unternehmens - 

führung. Denn die sogenannten “weichen 

Fak toren” erhalten ein eigenes, höheres 

Gewicht. Im Rückblick erscheint das als 

logische Fol ge einer bisher unvoll kom me - 

nen Ent wick lung. Früher – sagen wir bis vor 

30 Jah ren – waren die Banken zu frie den, 

wenn sie mit den Inhabern und Ge schäfts - 

führern einmal im Jahr eine Bilanz – mög - 

lichst schon die des Vorjahres – anschauen 

konn ten. Ansonsten wurde bei einem guten 

Cognac “vertrauensbildende Unterhaltung” 

gepflegt. Die Achtziger Jahre waren da - 

gegen geprägt vom übertriebenen Glauben 

an “harte” Faktoren wie Kenn zahlen und 

“Maschinelle Bilanzanalyse” – was für sich 

genommen keine schlechten Instrumente 

sind. Sie allein reichen aber nicht aus für 

ein umfas sen des Bild vom Kreditnehmer, 

von seiner Strategie, seinen Plänen und 

Zukunfts aus sichten. 

Wenn also künftig nach Basel II im Rating - 

bogen auch die Qualität der Unternehmens - 

führung einen bedeutenden Platz einnimmt, 

ist das ein großer Fortschritt für die Kredit - 

wirtschaft. Es ist aber auch für Unterneh mer 

wie Unternehmen Chance und Anstoß, alle 

Verbesserungsmöglichkeiten in dieser Richtung 

zu nutzen. Denn so erhöhen sie ihre 

Kreditwürdigkeit und halten die Kredit - 

kosten niedrig. 

Ich will einmal versuchen, entlang dem 

Le benszyklus eines Unternehmens solche 

Mög lichkeiten aufzuzeigen. Wenn ich dabei

auf den einen oder anderen Splitter auf - 

merk sam mache, übersehe ich ausdrück lich 

nicht den Balken im eigenen Auge. Denn 

natürlich ist nur allzu bekannt, dass gerade 

die deutschen Kreditinstitute ihre beson de - 

ren Probleme haben – Probleme, die sie 

aber inzwischen erkannt und energisch 

angepackt haben. 

Hierzu gehört zumindest bei der Commerz - 

bank die ganz klare strategische Entschei - 

dung, sich als Mittelstandsbank zu positio - 

nieren. Wir bekennen uns ausdrücklich auch 

dazu, neue gute Adressen als Kunden ge - 

winnen zu wollen. Gerade dabei kommen 

uns unsere zahlreichen, in Jahrzehnten ge - 

wachsenen Kundenverbindungen zugute. 

Dadurch haben wir unter anderem einen 

großen Erfahrungsschatz dazu gesammelt, 

wie erfolgreiche Unternehmensführung bei 

unseren Kunden aussieht. Gestatten Sie 

mir daher, ein wenig aus dem Nähkästchen 

zu plaudern! 

Beginnen wir im Lebenszyklus ganz vorn. 

1. Unternehmer wird jemand, indem er ent - 

weder ein Unternehmen gründet oder in - 

dem er eines kauft. Oder – eigentlich noch 

besser – indem er eines erbt. 

Zunächst zum Existenzgründer. Es läge jetzt 

nahe, die üblichen Ausführungen über Grün - 

dungsfinanzierung und Venture Capital an - 

zubringen. Das ist nicht meine Absicht. Nur 

so viel: Mit dem Platzen der Börsen-Blase 

am damaligen Neuen Markt ist die Option 

“Börsengang” bis auf weiteres nahezu weg - 

gefallen. Doch nicht nur Privatanleger, son - 

dern auch viele Wagnisfinanzierer haben 

sich seither erschrocken abgewandt. Und 

Banken stehen weiterhin vor dem Dilem ma, 

dass sie als Fremdkapitalgeber solche hoch - 

riskanten Engagements im Grunde gar nicht 

eingehen dürfen – jedenfalls nicht bei den 

in Deutschland üblichen, viel zu geringen 

Margen. 

Basel II fordert für Eigenkapitalengage ments 

der Banken übrigens besonders hohe Ei - 

genkapitalunterlegungen von den Banken. 

Hier muss sich in den Richtlinienentwürfen 

dringend etwas ändern, sonst wird dieser 

Markt für Kreditinstitute völlig unattraktiv. 

Doch soweit private Anbieter wegen zu 

69

70 

schlechter Risiko-Ertrags-Verhältnisse hier 

keine ausreichenden Angebote zur Verfü - 

gung stellen, ist – wie bei jedem “Markt ver - 

sagen” – der Staat gefordert. Er sollte dann 

darüber nachdenken, ob er mit För dermitteln 

selbst ins Risiko geht. Das ist ord nungspoli - 

tisch unbedenklich, solange es auf Basis 

nachvollziehbarer, statistischer Da ten und 

genau festgelegter Förderziele geschieht. 

Die Kreditanstalt für Wiederauf bau und die 

Förderbanken der Länder finden hier eine 

sinnvolle, gesamtwirt schaft lich sogar 

dringend erforderliche Aufgabe. 

Selbstverständlich schätzt Basel II auch in 

diesem Bereich die kaufmännischen Fähig - 

keiten des Unternehmensgründers als wichtig 

ein – was ja im Grunde für jeden Kapi - 

talnehmer gilt. Daran hapert es aber oft. 

Denn ein “Doktor rer. nat.” vermag als hoch - 

befähigter Naturwissenschaftler, der viel - 

leicht sogar ein Patent entwickelt hat, mög - 

licherweise ein Unternehmen zu gründen 

und mit – sagen wir – fünf Mitarbeitern er - 

folgreich zu betreiben. Voraussetzung ist, 

dass ihm ein Profi bei der Erstellung des 

Geschäftsplans hilft und sich daraufhin ein 

Kapitalgeber findet. Aber nur allzu oft ver - 

liert er in der folgenden Wachstums- und 

Aufbauphase betriebswirtschaftlich den Bo - 

den unter den Füßen, wird leichtsinnig oder 

kümmert sich zu viel um die Forschung 

und zu wenig z.B. um die Liquidität und 

den Ertrag. 

Meine Damen und Herren, was lässt sich 

da tun? Echte Doppelbegabungen sind sel - 

ten. Es kommt daher entscheidend darauf 

an, dass möglichst früh nach der Grün - 

dungs phase entweder externer Rat zur 

Verfügung steht, beispielsweise von Kam - 

mern oder Verbänden. Oder es ist darauf 

zu achten, dass solches Wissen von außen 

ins – noch junge – Unternehmen geholt 

wird. Grundsätzlich aber sollte das “Einmal - 

eins der Betriebswirtschaft” zum festen 

Bestandteil gerade der naturwissenschaft - 

lichen Studiengänge und Ausbildungs - 

ange bote gehören. Wer operativ in der 

Unter nehmensführung tätig ist, muss also 

über das nötige Fach- und Praxiswissen 

verfügen. Das klingt zunächst trivial. Es ist 

aber kei nes wegs eine Selbstverständlichkeit, 

weder bei Existenzgründern noch in dem 

anderen, vorhin erwähnten Fall, bei den 

Er ben und Nachfolgern. 

Mein Damen und Herren, auch eine früh - 

zeitige, wohlgeordnete Unternehmensnach - 

folge wird im Lichte von Basel II an Bedeu -

tung gewinnen. Greise Patriarchen, die ihre 

Nachkömmlinge kurzhalten oder in macht - 

losen Unternehmensgremien “parken”, sind 

dem Unternehmensinteresse ebenso schädlich 

wie jene, die den “Junior” notfalls mit 

der Brechstange in die Unternehmens füh - 

rung hieven, auch wenn der Zahnmedizin 

studiert hat oder lieber Philosoph gewor - 

den wäre – wie z.B. Arthur Schopenhauer. 

Besser wäre es, der – zumindest früher 

noch oft so bezeichnete – “Filius” müsste 

sich – wie jeder Externe auch – in einem 

ordentlichen Bewerbungsverfahren für die 

Stelle qualifizieren. Er muss dazu gar kein 

amerikanisches MBA-Studium absolviert 

haben. Hierzulande in einem vergleich baren 

Unternehmen gesammelte, breite Praxis - 

erfahrung scheint mir persönlich manchmal 

sogar besser geeignet. 

Fest steht: Das Buddenbrook-Syndrom ist 

keineswegs eine Erfindung Thomas Manns. 

Einer jüngeren Untersuchung zufolge errei - 

chen zwar zwei Drittel aller Familienunter - 

nehmen erfolgreich die zweite Generation, 

aber nur 30 % die dritte und sogar nur ein 

Achtel der Unternehmen werden in vierter 

Generation geführt. Firmen wie Villeroy 

und Boch, die schon in der achten Gene ra - 

tion von Familienmitglie dern geleitet wer - 

den, sind die absolute Ausnahme. Leider 

trifft eben oft zu: “Der Vater erstellt’s, der 

Sohn erhält’s, dem Enkel zerfällt’s.” 

Meine Damen und Herren, einem Banker 

fällt es schwer – und er fühlt: es steht ihm 

eigentlich gar nicht zu –, den Chef und 

Patriarchen in solchen Fällen auf das un ge - 

löste Nachfolgeproblem hinzuweisen. Aber 

er wird es in Zukunft tun müssen – eben 

weil es ein Punkt unter vielen in der 

Unternehmensanalyse auf seinem Rating - 

bogen ist. Beispielsweise sind zerstrittene 

Familienstämme eine Gefahr für ein Unter - 

nehmen und daher jedem Kreditfachmann 

ein Graus. 

Nicht ungefährlich ist auch jener Senior- 

Chef, der sich zwar pro forma in den Auf - 

sichtsrat, den Beirat oder in die Stiftung 

zurückgezogen hat, aber immer noch jeden 

Tag durch die Werkhalle streift, mit den 

Ar beitern und Angestellten spricht und da - 

bei die Autorität seines Nachfolgers – 

Tochter, Sohn oder Manager – nachhaltig 

untergräbt. Solche Fälle soll es geben. 

Zur rechten Zeit loslassen zu können ist 

also auch für Unternehmer eine Kunst. 

Entfremdung zwischen der Familie und 

dem Unternehmen muss dabei aber eben - 

so vermieden werden wie übertriebene 

Nähe und Gängelung. Eindeutig formulier - 

te Gesellschafterverträge oder ein Familienkodex 

– der Konzept, Philosophie und 

Ethik der Firma festhält – können hierbei 

helfen, ebenso ein gut besetzter Beirat, dem 

auch externe Fachleute angehören – wa rum 

nicht auch ein Bankenvertreter? Der muss 

nicht einmal von der Hausbank kommen, 

im Gegenteil: Branchenvergleichende Er - 

fahrungen und Anregungen eines “Außen - 

stehenden” ohne allzu viel finanzielle und 

persönliche Invol vierung sind oft sogar 

besser. 

2. Damit, meine Damen und Herren, bin 

ich mitten in den Problemen bestehender 

Unternehmen, also in Phase zwei des Le - 

benszyklus’. Denn die Beiratsfrage gehört 

zum großen Thema der Unternehmens - 

kontrolle im Mittelstand, zur “Corporate 

Governance”, wie es moderner heißt. 

Ich weiß: Die wenigsten mittelständischen 

Unternehmen wollen und können jemals 

direkt an den Kapitalmarkt gehen. Ich ge - 

höre auch nicht zu jenen, die dieses Ziel 

für unbedingt erstrebenswert für alle deut - 

schen Mittelständler halten. Auch hier diffe - 

renziere ich lieber. Und ich bin überzeugt: 

Für viele ist es besser, sich von den manch - 

mal übertriebenen Transparenzanfor derun - 

71

72 

gen der Börsen und Kapitalmärkte fernzu - 

halten. 

Es kann für ein mittelgroßes, innovatives 

Unternehmen sogar schädlich sein, wenn 

es Quartalsberichte veröffentlichen muss. 

Denn es kann z.B. schnell in Erklärungs - 

not stand kommen, nur weil es vorüber ge - 

hend den Forschungs- und Entwicklungs - 

aufwand hochgefahren hat, was notwen di - 

ger weise zulasten des ausgewiesenen 

Gewinns geht. 

Sofern und soweit also der direkte Kapital - 

marktzugang nicht ins Auge gefasst wird, 

stellt die Bankfinanzierung oft die einzige, 

aber auch die “klassische” Alternative dar. 

Hier jedoch kann und will ich – gerade mit 

Blick auf Basel II – eine zentrale Bedin gung 

für die künftige Kreditversorgung des Mit - 

telstands nicht verschweigen: Wenn die 

volle Unternehmenstransparenz nach außen 

vermieden werden soll, muss die Offenheit 

im Verhältnis zur Bank größer werden. 

Eine defensive Informationspolitik wird sich 

künftig unmittelbar in vorsichtigeren, also 

aus Unternehmersicht schlechteren Rating - 

einschätzungen niederschlagen. Beispiels - 

weise werden verspätete oder un vollstän - 

dige Unterlagen zu hartnäckigen Nachfra - 

gen Ihrer Bank führen – und zwar nicht, 

weil sie Ihnen übel mitspielen will, sondern 

weil es die Bankenaufsicht so ver langt, und 

weil es – ganz unabhängig da von – auch 

betriebswirtschaftlich mehr als vernünftig 

ist. Wenn Sie so wollen, wird Basel II eine 

Art Unternehmenskontrolle durch die 

Kreditgeber einführen. Sie wer den mit 

ihren Fragen – die freilich diskret und 

hinter verschlossenen Türen bleiben – eine 

gewisse Kontroll- und Beratungswir kung 

entfalten. Das sollte – wenn es richtig 

gehandhabt wird – auch den Eigentümern 

und Managern mittelständischer Betriebe 

willkommen sein und Nutzen stiften. 

Dabei wird der Schwerpunkt in Zukunft auf 

der vorausschauenden Unternehmensfüh - 

rung liegen. Denn die tägliche Praxis zeigt: 

Es gibt noch viel zu verbessern, gerade bei 

den Planungs- und Controllinginstrumen ten. 

Wer sich nur auf Vergangenheitszahlen 

verlässt und meint, auf Planungsinstru mente 

verzichten zu können, gleicht einem Auto - 

fahrer, der die Frontscheibe zugeklebt hat 

und sich nur über den Rückspiegel orien - 

tiert. Eine solche betriebswirtschaftliche 

Geisterfahrt muss früher oder später schief - 

gehen. 

Ich betone an dieser Stelle nochmals: Wir 

Banken haben in dieser Hinsicht in den 

letzten Jahren viel dazugelernt – und Lehr - 

geld gezahlt, gerade im vergangenen ITund 

Börsenboom. 

Doch weil Banken das größte Interesse an 

einem erfolgreichen deutschen Mittelstand 

haben, möchten wir Ihnen Stichworte wie 

die folgenden ans Herz legen: 

– Zum einen Früherkennungs- und Warn - 

systeme, wie sie das sogenannte 

KontraG, das “Gesetz zur Kontrolle und 

Transparenz im Unternehmensbereich”, 

für größere Firmen vorschreibt. Sie sind 

auch für den Mittelstand empfehlenswert 

– in angepasster Dimension, versteht sich. 

– Zum anderen liefert z.B. eine Sparten- 

rechnung Aufschluss darüber, mit welchen

Produktlinien oder sogar Einzelprodukten 

wie viel Geld verdient – oder ver lo ren 

wird. Ein Unternehmer, der nicht weiß, 

wo mit er Gewinn und womit er Verlust 

macht, kommt mir vor wie ein Kapitän, 

der zwar wunderbar Kurs halten kann, 

der sich aber erst viel zu spät wundert, 

warum so viele Leute unter Deck sind 

und Wasser pumpen, bevor der ganze 

Kahn am Ende möglicherweise auf hoher 

See jämmerlich untergeht. 

– Frühwarn- und Controlling-Systeme 

funktionieren allerdings nur, wenn es 

schließlich auch Planungsrechnungen 

gibt, die einen regelmäßigen, möglichst 

unterjährigen Soll-Ist-Vergleich erlauben. 

Das gilt für Kosten wie für Erträge, für 

Personalkapazitäten wie für Investitionen 

– z.B. zur Erneuerung des Maschinen- 

parks –, und ganz besonders für die Li- 

quidität. Wie viele Unternehmen sind 

schon gescheitert, nur weil sie ihre Liqui- 

dität vernachlässigt hatten! Unangemel- 

dete Überziehungen lassen bei jedem 

Kontoführer und Firmenkundenbetreuer 

die Alarmglocken schrillen. 

In prekären Situationen bewährt es sich, 

wenn man eine langjährige, stabile und ver - 

trauensvolle Beziehung zu einer Bank – 

oder einigen wenigen Banken – gepflegt 

hat. Die Hausbank kann mit gewisser Si - 

cherheit beurteilen, ob es sich um vorüber - 

gehende Schwierigkeiten, also um eine Art 

“Betriebsunfall” handelt, oder ob ein gravie - 

rendes, vielleicht sogar strukturelles Pro - 

blem vorliegt. Und sie wird dabei helfen, 

lös bare Probleme zu überstehen. Denn die 

Hausbank hat kein Interesse daran, dass 

ihr Kunde insolvent wird. Das aber geht – 

ich erwähnte es schon – nur auf Basis 

großer Offenheit und Trans parenz. Nur 

dann wird die Hausbank ihre – gesamt wirt - 

schaftlich nützliche und auch wissenschaft - 

lich nachgewiesene – “Versicherungs funk - 

tion gegen vorübergehende Unterneh menskrisen” 

wirklich wahrnehmen können. 

Die Versuchung, sehr viele Bankverbin dun - 

gen zu unterhalten – und bei Bedarf sogar 

gegeneinander auszuspielen –, hat also 

ihren Preis. Denn dann wird es unverhält - 

nismäßig schwer, eine solche Versiche - 

rungs funktion in Anspruch zu nehmen. 

Faires miteinander Umgehen in guten und 

schlechten Zeiten ist eine gegenseitige 

Erwartung von Kreditnehmer und Kredit - 

geber. Wenn die Sanierungsbereitschaft 

der Kreditinstitute in den letzten Jahren ge - 

litten hat, sind vor allem hier die Ursa chen 

zu suchen. 

Die Vorteile des Hausbankprinzips wieder - 

um kommen natürlich nur zum Tragen, 

wenn das Kreditinstitut seine Kunden noch 

persönlich kennt, und wenn über Finanzie - 

rungen nicht in weit entfernten “Kredit - 

fabriken” entschieden wird. Die Commerz - 

bank hat diesem Trend – trotz des enormen 

Kostendrucks, der auch auf uns lastet – 

bisher widerstanden. Nach wie vor unter - 

halten wir in Deutschland zwanzig Gebiets - 

filialen mit eigenständigen Kreditzentren. 

3. Mit dem Thema “Krisenauslöser” bin ich 

bei Phase drei im Lebenszyklus eines Un - 

ter nehmens, und zweifellos bei der schwie - 

rigsten: bei der Krise, die über Fortbestand 

oder Untergang, über Sanierung oder Li qui - 

dierung entscheidet. 

Auch hier gilt: Offenheit und rechtzeitiges 

Agieren des Unternehmens sind die Vor - 

aussetzung für jeden Rettungsversuch – 

und eine gewisse Gelassenheit. Denn die 

Bank ist in solchen Situationen gerade 

kein Feind, sondern ein natürlicher Verbün - 

deter. Sie will schließlich Kredit aus fälle so - 

weit wie möglich vermeiden. 

Ich werde Ihnen ein Beispiel nennen: Viele 

größere Kreditinstitute haben inzwischen 

besondere Abteilungen eingerichtet, die 

recht irritierende Namen wie “Spezial- 

Kreditmanagement” oder “Intensivbehand - 

lung” tragen. Die semantische Nähe zur 

Notfall-Medizin ist allerdings zutreffend. 

Denn es geht um nicht mehr und nicht 

weniger als um die Rettung von Unter neh - 

men, und das heißt auch: von Arbeits plätzen. 

Dabei muss der Spezialist in der Bank mög - 

lichst rasch einen vollständigen, ungeschönten 

Überblick über alle heutigen und künf - 

tigen Verbindlichkeiten erhalten, und zudem 

über alle übrigen Bankverbindungen. Das 

heißt: Lieber den Liquiditätsbedarf der 

nächsten Monate vorsichtig, also etwas 

73

74 

höher einschätzen, als etwas zu verschwei - 

gen und zu hoffen, dass schon “alles gut - 

gehen” wird. Denn nichts hasst ein Risikomanager 

der Bank in dieser Phase mehr als 

Überraschungen durch plötzliche Über - 

ziehungen, nach dem bereits Liquidität 

nachgeschossen wurde. Gut eingespielte 

Früherkennungs- und Planungssysteme 

erweisen sich üb ri gens – wenn sie schon 

die Krise nicht ver hindern konnten – 

spätestens zu diesem Zeitpunkt als beson - 

ders wertvoll. Ja, sie können sogar über 

den Fortbestand des Unternehmens ent - 

scheiden. Auf Basis ver lässlicher, offengeleg - 

ter Daten lässt sich auch ein Banken-Pool 

bilden, der die Ret tung organisiert. 

Umgekehrt lösen Heimlichtuerei und Her - 

umlavieren nach “Vogel-Strauß-Manier” nur 

allzu oft ein Windhundrennen der Banken 

aus, d.h. den schon aus früherer Zeit be - 

kannten “concursus creditorum”. Um we - 

nigs tens den gesunden Kern des Unter - 

neh mens – darunter auch soweit wie mög - 

lich das immaterielle Vermögen und die 

Arbeitsplätze – zu retten, kann zudem eine 

rechtzeitig und planvoll organisierte Insol - 

venz helfen. Denn das heutige Insol venz - 

recht stellt mit Insolvenzplanverfahren und 

übertragender Sanierung ein erwei ter tes 

Instrumentarium zur Verfügung, das der 

Unternehmenserhaltung den Vorrang vor 

der Zerschlagung gibt. Voraussetzung sind 

natürlich entsprechend befähigte Insol venz - 

verwalter. Hieran mangelt es aber oft noch, 

ebenso übrigens wie an wirtschaftlich be - 

schlagenen Insolvenzrichtern. Generell gilt, 

dass der Staat – Gesetzgeber, Rechtspre - 

chung wie Exekutive – noch eine Menge 

tun könnte, um Unternehmen in dieser 

schwie rigsten Phase ihrer Existenz zu 

helfen. 

Meine Damen und Herren, es muss wirk - 

lich alles getan werden, damit auch Eigen - 

kapitalinvestoren – also “Private Equity- 

Geber” – in Deutschland endlich mit Erfolg 

und in großem Umfang tätig werden kön nen. 

Oft streben sie übrigens gar nicht nach un - 

ternehmerischem Einfluss und kommen 

damit sogar der – immer noch verbreiteten 

– “Herr-im-Hause”-Mentalität des Mittel - 

stands entgegen. Aber auch gegenüber 

sol chen Finanziers sind – vergleichbar der 

Hausbankbeziehung – Mindestan forde run - 

gen an die Unternehmenstransparenz zu 

erfüllen, einschließlich einer klaren Strate gie 

und Planung. 

Eine ganz wesentliche Ursache für die eklatante 

Eigenkapitalschwäche des deutschen 

Mittelstands liegt zweifellos in steuerlichen 

Anreizen, die Fremdkapital bevorzugen. 

Aber in einigen Fällen hat auch eine aggres - 

sive oder wenigstens eine zu sorglose Ent - 

nahmepolitik mitgeholfen. Inzwischen ran -

XIV 

giert Deutschland im europäischen Ver - 

gleich der Eigenkapitalquoten hinter Frank - 

reich, Belgien und Spanien, ja sogar hinter 

Portugal. 

Meine Damen und Herren, auch eine aus - 

reichende Eigenkapitalquote wird künftig 

von Basel II als Zeichen vorsorgender Un - 

ternehmensführung positiv honoriert – und 

sie wird sich in niedrigeren Kreditzinsen niederschlagen. 

Doch ich will diesen Vortrag 

nicht zum be triebswirtschaftlichen Seminar 

umgestalten! 

4. Ich fasse daher wie folgt zusammen: 

Erstens: Basel II bringt einige Verbesse rungen 

in der Bankenaufsicht und in der Kreditvergabepraxis 

der Banken. Es liefert zu - 

gleich Chance und Anstoß für Verbesse run - 

gen im Mittelstand. Die wichtigsten Stich - 

worte sind Transparenz, Planung, Risiko - 

management. 

Zweitens bedarf es einer “Professionali sie - 

rung des Krisenmanagements” in den Un - 

ternehmen. Ziel muss es sein, der Sanie - 

rung und Fortführung Vorrang vor der Zer - 

schlagung zu geben. Dazu gehört, dass 

Banken und übrige Gläubiger, aber auch 

zusätzliche Spezialisten und zuletzt notfalls 

der Insolvenzverwalter rechtzeitig und um - 

fassend eingebunden werden. Dann ist der 

“Pleitier” in Deutschland endlich auch kein 

“Versager” mehr, sondern ein Unter nehmer, 

der es immerhin schon einmal – wenn auch 

erfolglos – mit der Selbständigkeit versucht 

hat. 

Denn das ist – drittens – meine wichtigste 

Botschaft: Wir brauchen eine – ja vielleicht 

seit hundert Jahren erstmals wieder eine 

neue – Unternehmer- und Gründerkultur in 

Deutschland. Hierzu ist vor allem ein “ge - 

sellschaftlicher Grundkonsens” darüber nö - 

tig, dass privates Unternehmertum ebenso 

wie breit gestreutes Produktiveigentum die 

Grundlage der Marktwirtschaft bilden. 

Diese kann nur dann sozial sein, wenn es 

attraktiv ist, etwas zu “unternehmen” und 

Risiken zu übernehmen. Dabei muss zu - 

dem ein ausreichender Gewinn erzielbar 

sein – und zwar nach Steuern. Als Bildungsziele 

müssen daher in den Lehrplänen der 

Schulen und Hochschulen wie in der 

beruf lichen Bildung die Bereitschaft zu 

Engage ment, Verantwortung, Kreativität 

und Lei stung verankert werden. 

Kenntnisse über die Funktionsbedin gun gen 

der sozialen Marktwirtschaft gehören heute 

zum Kanon der Allgemeinbildung, der möglichst 

früh zu vermitteln ist – mit modernen 

didaktischen Methoden wie “Übungsfir men” 

und Planspielen. Erfahrungsgemäß lernen 

junge Leute dabei deutlich mehr als im üb - 

lichen Frontalunterricht. Und sie entwickeln 

ein erstes Verständnis dafür, was es heißt, 

ein Unternehmen zu leiten. 

Meine Damen und Herren, Sie sehen: 

Impulse für die Unternehmensführung im 

Mittelstand zu geben, ist nicht nur ein An - 

liegen der Banken und ihrer Aufsichts - 

behörden. Es ist eine Aufgabe für uns alle! 

75

Ahlmann, Hans-Julius 

Büdelsdorf 

Ahlmann, Johanna 

Büdelsdorf 

Ahls, Peter 

Commerzbank AG Kiel 

Gebietsfilialleiter 

Kiel 

Andrae, Dr. Kathrin 

Hauptverband des Deutschen Einzelhandels 

Mittelstandsbeauftragte 

Berlin 

Arnold, Wolf 

Bundesverband mittelständische Wirtschaft 

Stellv. Landesgeschäftsführer Nord 

Hamburg 

Baader, Rudolf Fr. 

Schrauben-Köhler GmbH & Co. 

Geschäftsführender Gesellschafter 

Lübeck 

Baer, Robert 

Bürgschaftsbank Schleswig-Holstein 

Prokurist/Abteilungsleiter 

Kiel 

Bardusch, Helmut 

Bardusch & Gehrsitz 

VermögensverwaltungsGmbH 

Gesellschafter 

Ettlingen 

Beck, Christoph 

Tricon Unternehmensberatung 

Geschäftsführender Partner 

Berlin 

Behlau, Hans-Erich 

Unternehmensberater 

Stockelsdorf 

Bergmann, Dr. Matthias 

Allgemeine Privatkundenbank AG 

ALLBANK 

Mitglied des Vorstandes 

Hannover 

76 

Teilnehmerliste 

Blöcker, Hans-Werner 

Baugesellschaft Claus Alpen mbH 


Neustadt/Holstein 

Blomberg, Peter von 

Transparency International – 

German Chapter 


Köln 

Blunk, Dr. Michaela 

FDP-Kreisverband Lübeck 

Fraktionsvorsitzende 

Lübeck 

Bockholdt, Hans-Jürgen 

Bockholdt-Gruppe Dienstleistungs GmbH 

Geschäftsführer 

Lübeck 

Boedecker, Jürgen M. 

Boedecker.Colleagues. 

Netzwerk für Strategie- und 

Kommunikationsberatung 

Senior Partner 

Hamburg 

Böttcher, Barbara 

Deutsche Bank Research 

Abteilungsdirektorin 

Frankfurt am Main 

Böttcher, Dr. Welf 


Leiter Unternehmenskommunikation 

Lübeck 

Bormann, Hans-Werner 

WSFB-Beratergruppe Wiesbaden 


Wiesbaden 

Bornmüller, Prof. Dr. Gerd 

Institut für Unternehmensberatung 

Vorstand Hamburg 

Boy, Dr. Frank 

Axxential Consulting AG 

Vorsitzender des Vorstandes 

Lübeck 

Brüggen, Jochen 

H. & J. BRÜGGEN KG 


Lübeck 

Bruhn, Jörn 

FOXXConsult Jörn Bruhn 

Hamburg 

Brune, Mark 

Planungs- und Ingenieurbüro Ewald Brune 

Dipl.-Ing. Architekt und Stadtplaner 

Bremen 

Buhmann, Wolfgang 

Kieler Nachrichten 

Wirtschaftspolitischer Korrespondent 

Kiel 

Buhr, Jens de 

JDB mediapool GmbH 


Hamburg 

Busch, Dr. Sibylle 

MTC Management + Technologie 

Consultants 

Hamburg 

Buschmann, Dr. Birgit 

Institut für Mittelstandsforschung, 

Universität Mannheim 

Geschäftsführerin 

Mannheim 

Cabos, Dr. Karen 

Fachhochschule Lübeck 

Lehrstuhlinhaberin 

Lübeck 

Christ, Angelika 

Verband der Wellpappen-Industrie e.V. 


Darmstadt 

Cloos, Matthias 

Baubedarf Cottbus GmbH 


Kolkwitz

Cordes, Günter 

Ehlbeck & Cordes OHG 

Mitinhaber 

Schenefeld 

Czerwinski, Hans-Werner 

Bundesverband mittelständische Wirtschaft 

Landesgeschäftsführer Nord 

Hamburg 

Dargers, Torsten 

MainSkill Technologies GmbH & Co. KG 


Hamburg 

Demuth, Klaus 

Dr. Demuth GmbH & Co. KG 


Katlenburg-Lindau 

Deters, Jürgen 

Pöppelmann GmbH & Co. KG 

Abteilungsleiter Controlling 

Lohne 

Diekmann, Johannes 

Pöppelmann GmbH & Co. KG 

Assistent der Geschäftsführung 

Lohne 

Dolzer, Prof. Dr. Dr. Rudolf 

Institut für Völkerrecht, Rheinische 

Friedrich - Wilhelms - Universität Bonn 

Direktor 

Bonn 

Donath, Renate 

Bundesverband deutscher 

Kosmetikerinnen 

Vorstand 

Hamburg 

Dräger, Dr. Christian 


Stellv. Vorsitzender des Aufsichtsrates 



Lübeck 

Dräger, Stefan 



Lübeck 

Dräger, Theo 



Lübeck 

Duske, Heiner 

E. DUSKE GmbH & Co. KG 


Witten 

Duske, Philipp 

E. DUSKE GmbH & Co. KG 

Witten 

Eberhard, Hans-Jürgen 

Consultant 

Lübeck 

Eckmann, Dieter 

Eckmann Handelsgesellschaft mbH 


Düsseldorf 

Ehlers, Thomas 

Lübecker Nachrichten GmbH 


Lübeck 

Eisenblätter, Dr. Bernd 

Deutsche Gesellschaft für 

Technische Zusammenarbeit GmbH 


Eschborn 

Empen, Eric 

Hartmann & Partner 

Finanzmanagement GmbH 


Rendsburg 

Erdmenger, Dr. Katharina 

Deutscher Gewerkschaftsbund 

Referatsleiterin 

Berlin 

Feddersen, Prof. Dr. Dieter 



Lübeck 

Fischer, Jens 

Fischer & Partner 


Berlin 

Fischer, Manfred 

Welt am Sonntag 

Redakteur 

Berlin 

Fleischer, Dr. Peter 

Kreditanstalt für Wiederaufbau 


Bonn 

Flemming, Lorenz 

MTC Management + 

Technologie Consultants 

Hamburg 

Foit, Benedikt 

Mittenberg 

Foit, Josef Paul 

Gottlob Volkhardtsche 

Druckerei GmbH & Co. KG 


Amorbach 

Freers, Joachim 

Gebr. Leffers GmbH & Co. KG 


Oldenburg 

Fuchs, Prof. Dr. Andreas 

Institut für Mittelstandsfragen Osnabrück, 

Universität Osnabrück 

Direktor 

Osnabrück 

Gerken, Dr. Lüder 

Stiftung Marktwirtschaft 

Vorstand 

Berlin 

Gries, Dr. Werner 

Ministerialdirektor a.D. 

Bonn 

Grunenberg, Michael R. 

Grunenberg Training & Consulting GmbH 


Hamburg 

Günther, Matthias 

NDR Studio Lübeck 

Lübeck 

77

Günther, Matthias 

Nordrei Dienstleistungen und 

Umwelttechnik GmbH 

Kaufmännische Abteilung 

Hamburg 

Gutmann, Joachim 

Comm'on Gesellschaft für Kommunikation 

und Medienberatung mbH 


Köln 

Haeften, Jan von 

von Haeften & Co. 

Hamburg 

Haenel, Manfred 

FMN communications GmbH 

Sonderbeauftragter 

(Mehrheitsgesellschafter) 

Hildesheim 

Halbedel, Wolfgang 

Senator für Wirtschaft und Soziales 

Lübeck 

Hamer, Prof. Dr. Eberhard 

Mittelstandsinstitut Niedersachsen e.V. 

Wissenschaftlicher Leiter 

Bundesarbeitsgemeinschaft Mittelstands - 

forschung 

Präsident 

Hannover 

Hartmann, Dietmar 

Hartmann & Partner 

Holding GmbH & Co. KG 

Inhaber 

Rendsburg 

Hautz, Dr. Uwe 

C. Mackprang jr. GmbH & Co. KG 


Hamburg 

Hellstern, Peter 

Sternplastic Hellstern GmbH & Co. KG 


Villingen-Schwenningen 

Hendricks, Dr. Barbara 

Bundesministerium der Finanzen 

MdB, Parl. Staatssekretärin 

Berlin 

78 

Henze, Knut 

Steuerberaterkammer Schleswig-Holstein 


Kiel 

Heraeus, Dr. Jürgen 

Heraeus GmbH 

Vorsitzender des Aufsichtsrates 

Hanau 

Hermann, Wulf 

IHK Lübeck 

Geschäftsführer Recht und Fair Play, 

Stellv. Hauptgeschäftsführer 

Lübeck 

Herrmann, Gerd 

Bundesverband für Gerüstbau 

Geschäftsführer, 

Landesbevollmächtigter für Hamburg 

Hamburg 

Hesselbach, Georg F. 

INTERPANE MAN + Fin AG 

International Glas AG 


Meggen, Schweiz 

Hettich, Dr. Andreas 

Hettich Management Service GmbH 


Kirchlengern 

Heuer, Dr. Carl-Heinz 

Heuer & Partner – Rechtsanwälte 

Rechtsanwalt 


Hinz, Olaf 

Strametz & Partner GmbH 

Leiter der Niederlassung 

Hamburg 

Hoffmann, Walter 

SPD-Fraktion im Deutschen Bundestag 

MdB, Mitglied der Arbeitsgruppe 

Wirtschaft und Arbeit 

Berlin 

Holzgreve, Thomas 

Dräger Safety AG & Co. KGaA 

Vorstand 

Lübeck 

Hoyningen-Huene, 

Prof. Dr. Gerrick Freiherr von 

Juristische Fakultät, Ruprecht-Karls- 

Universität Heidelberg 

Prodekan 

Heidelberg 

Hübener, Bernd 

Hübener Consulting 


Lübeck 

Iken, Matthias 

Die Welt 

Korrespondent 

Hamburg 

Inzelmann, Ulf Ch. 

Umco Umweltconsult GmbH 


Hamburg 

Jaksch, Roland 

Dräger Medical AG & Co. KGaA 

CFO 

Lübeck 

Janssen, Stefan 

Sal. Oppenheim Jr. & Cie. KGaA 

Köln 

Jugel, Prof. Dr.-Ing. Albert 

Dräger Safety AG & Co. KGaA 


Lübeck 

Junge, Axel 

Konditorei Junge GmbH & Co. KGaA 


Lübeck 

Jungen, Peter 

Peter Jungen Holding GmbH 


Köln 

EBAN European Business Angels 

Network 

Präsident 

Brüssel, Belgien 

Katte, Dr. Christoph von 

Rechtsanwalt 

Kamern

Kimmich, Martin 

WSI – Hans-Böckler-Stiftung 

Doktorand 

Düsseldorf 

Kirchdörfer, Rainer 

Hennerkes, Kirchdörfer & Lorz 

Partner 

Stuttgart 

Kirchhof, Prof. Dr. Paul 

Institut für Finanz- und Steuerrecht, 

Ruprecht - Karls - Universität Heidelberg 

Direktor 

Heidelberg 

Kliment, Cornelia 

Institut für Familienunternehmen, 

Universität Witten/Herdecke 

Fundraising 

Witten 

Koepff, Antje G. 

Gelinova GmbH 

Rechtsanwältin 

Heidelberg 

Koepff, Dr. Karin 

Gelinova GmbH 

Berater 

Heidelberg 

Köhler, Hajo 

IKB Deutsche Industriebank AG; 

Niederlassung Norddeutschland 

Niederlassungsleiter 

Hamburg 

Korsch, Marija 

B. Metzler seel. Sohn & Co. Holding AG 

Partner 


Kostal, Andreas 

UWH-Forschungsgesellschaft mbH 

Organisator 

Witten 

Krämer, Clemens 

Wirtschaftsjunioren Deutschland 

Mitglied des Bundesvorstandes 

Berlin 

Krause, Dietmar 

MKB Mittelstandskreditbank AG 


Hamburg 

Kreuter-Kirchhof, Charlotte 

Institut für Völkerrecht der Rheinischen 

Friedrich - Wilhelms - Universität Bonn 

Wissenschaftliche Assistentin 

Bonn 

Kritten, Johannes 

Pegasus GmbH 


Windhagen 

Kroemer, Thomas 

Niedersächsisches Ministerium 

für Wirtschaft, Arbeit und Verkehr 

Abteilungsleiter Mittelstand 

Hannover 

Krückemeyer, Reinhard 

Landesverband Großhandel-Außenhandel 

Präsident 

Wilnsdorf 

Krumsiek, Jörg Eduard 

Deutsche Bank Stiftung Alfred Herrhausen 

Hilfe zur Selbsthilfe 



Kunze, Bernhard 

GKSS-Forschungszentrum GmbH 

Leiter der Stabsstelle Innenrevision 

Geesthacht 

Lambert, Martin 

Deutscher Sparkassen- 

und Giroverband 

Referent für Mittelstand 

Berlin 

Lange, Klaus 

Kapitän 

Lübeck 

Lehmann, Dietmar 

BWE Bauwerkserhaltung AG 

Vorstand 

Hamburg 

Lehmann, Ilona 


Controlling 

Hamburg 

Lein, Klaus-Martin 


Lehrstuhl für gesamtwirtschaftliche 

und institutionelle Entwicklung 

Witten 

Liebke, Ralph P. 

AON JAUCH & HÜBENER GmbH 


Hamburg 

Liebrecht, Christian 

Kurt Liebrecht GmbH 


Lage 

Luger, Dr. Reinhard 

Coherent Lübeck GmbH 


Lübeck 

Lundt, Albert 

Ernst Russ GmbH & Co. KG 


Hamburg 

Mainz, Wolfgang 

Bund Junger Unternehmer; 

Kronenbrot KG Franz Mainz 


Würselen/Aachen 

Marx, Dr. Franz-Peter 

TE Technology Engineers 


Lübeck 

Mathai-Davis, Dr. Wallace 

Mercantile Bankshares Corp. 

Former Member of the Board of Directors 

Baltimore, Maryland, USA 

Matwejew, Wladimir P. 

Botschaft der Russischen Föderation 

Gesandter – Botschaftsrat 

Handels- und Wirtschaftsbüro 

Leiter 

Berlin 

79

May, Prof. Dr. Peter 


Familienunternehmen GmbH 

Gründer und Geschäftsführer 

Bonn 

Meißner, Heidelore 

Interessengemeinschaft für 

Kleinunternehmen und Selbständige e.V. 

Stellvertretende Vorsitzende 

Malente 

Meister, Edgar 

Deutsche Bundesbank 



Meyer, Bernd 

HKL Baumaschinen GmbH 


Lübeck 

Meyer-Grünefeldt, Dr. Werner 

Commerzbank AG Lübeck 

Leitung 

Lübeck 

Mittelsten Scheid, Dr. Jörg 

Vorwerk & Co. 

Persönlich haftender Gesellschafter 

Wuppertal 

Moock, Hans J. 

EQT Partners Beteiligungsberatung GmbH 


München 

Müller, Dr. Dierk 

American Chamber of Commerce in 

Germany General Manager 


Müller, Wolfgang 

MÜLLER Umwelttechnik GmbH & Co. KG 

Technischer Geschäftsführer 

Schieder-Schwalenberg 

Murmann, Dr. Klaus 

Sauer-Danfoss Inc. Chairman 

Neumünster 

80 

Neudel, Michael 

Neudel Verpackungen GmbH 


Neckarbischofsheim 

Nieuwenburg-Liebherr, Frederika 

Bundesverband deutscher Kosmetikerinnen 

Landesbeauftragte Norddeutschland 

Hamburg 

Nölke, Stefan 

Gebr. Nölke GmbH & Co. KG 

Unternehmer 

Versmold 

Nolte, Maren 

Nolte möbelindustrie 

Holding GmbH & Co. KGaA 

Gesellschafterin 

Germersheim 

Odefey, Dr. Andreas M. 

BPE Private Equity GmbH 


Hamburg 

Ohoven, Mario 

Bundesverband mittelständische 

Wirtschaft – Unternehmerverband 

Deutschland e.V. 

Präsident 

Berlin 

Oldenburg, Henning 

Deutsche Bank AG, Marktgebiet 

Schleswig-Holstein, Lübeck/Kiel 

Leiter Corporate & Investment Bank 

Lübeck 

Paasch, Jens-Uwe 

ACO Severin Ahlmann GmbH & Co. KG 

Kaufmännischer Leiter 

Büdelsdorf 

Peter, Kurt 

Pumpenfabrik Wangen GmbH 


Wangen 

Petersen, Aslak 

McKinsey & Company Inc. 

Hamburg 

Pfeifer, Dr. Helmuth 

Possehl-Stiftung 


Lübeck 

Pissulla, Petra 


Direktorin 

Lübeck 

Prescher, Holger 

MainSkill GmbH 


Lübeck 

Prinz, Detlef 

Prinz Medien 

Inhaber 

Berlin 

Prosi, Prof. Dr. Gerhard 

Mittelstandsinstitut Schleswig-Holstein e.V. 

Wissenschaftlicher Beirat 

Altenholz 

Putlitz, Prof. Dr. Gisbert Freiherr zu 

Gottlieb Daimler- und Karl Benz-Stiftung 


Ladenburg 

Putz, Volker 

Putz & Partner Unternehmensberatung AG 


Hamburg 

Rauschen, Mark 

Lengermann + Trieschmann, 

Textil-Kaufhaus 

Prokurist 

Osnabrück 

Reichel, Gerd-Rüdiger 

Wirtschaftsministerium 

Mecklenburg-Vorpommern 

Abteilungsleiter Wirtschafts- und 

Strukturpolitik, Technologie, Energie 

Schwerin 

Reim, Dr. Wolfgang 



Lübeck

Richter, Friedrich 

Dräger Medical 

Beauftragter des Vorstandes 

Lübeck 

Rohr, Joachim 

Bankenverband Schleswig-Holstein e.V. 


Kiel 

Roth, Wolfgang 

Europäische Investitionsbank Vizepräsident 

Luxemburg, Luxemburg 

Ruder, Dr. Franz 

Underberg AG 

Direktor 

Dietlikon, Schweiz 

Rüscher, Manfred 

Schleswig-Holsteinischer Zeitungsverlag 

Redakteur 

Lübeck 

Schade, Susanne 

Wirtschaftsförderungsgesellschaft 

Uelzen mbH 


Uelzen 

Schiering, Klaus 

Lübeck 

Schindlbeck, Klaus 

friendly sensors AG 

Vorstand Finanzen 

Jena 

Schinzel, Horst 

HS-Kulturkorrespondenz 

Freier Journalist 

Eutin 

Schneider, Bastian 

NOHETO! GmbH & Co. KG. 

Unternehmens- und Managementberatung 

Partner 

Witten 

Schön, Matthias Max 

MAX SCHÖN AG 

Mitglied des Aufsichtsrates 


Unternehmer e.V. (ASU) 

Präsident 

Lübeck, Berlin 

Schulz, Dr. Dietrich 

L. Possehl & Co. mbH 


Lübeck 

Schulz, Reimund 

Famos Projekt GmbH & Co. KG 


Korschenbroich 

Schwarz, Heinz-Werner 


Dipl.-Ing. 

Hamburg 

Schweneker, Carsten 

EBERO GmbH & Co. KG 


Köln 

Seiboth, Sigurd 

Interessengemeinschaft für 

Kleinunternehmen und Selbständige e.V. 


Malente 

Seiler, Michael 

Gebrüder Dorfner GmbH & Co., 

Kaolin- u. Kristallquarzsand-Werke KG 

Kfm. Geschäftsführer 

Hirschau 

Selter, Thomas 

Gustav Selter GmbH & Co. KG 



Unternehmer e.V. (ASU), 


Altena, Berlin 

Selzer, Hans-Joachim 

Selzer Fertigungstechnik GmbH & Co. KG 


Driedorf 

Skubsch, Ulrich 

USK-Consult GmbH 


Scharbeutz 

Solms, Dr. Hermann Otto 

FDP-Bundestagsfraktion 

MdB, Vizepräsident des 

Deutschen Bundestages, 

Berlin 

Sollors, Guido M. 

Berenberg Bank 

Generalbevollmächtigter 

Hamburg 

Späth, Prof. Dr. Lothar 

Ministerpräsident a.D. 

Stuttgart 

Spahr, Kristoff 

M.M. Warburg & Co. 

Hamburg 

Stadler, Maximilian 

Forschungsgesellschaft – 

Kongress für Familienunternehmen 


Organisator 

Witten 

Staege, Michael 

IGKuS Interessengemeinschaft 

für Kleinunternehmen und Selbständige 

Erster Vorsitzender 

Eutin 

Standop, Prof. Dr. Dirk 

Institut für Mittelstandsfragen Osnabrück, 

Universität Osnabrück 

Leiter 

Osnabrück 

Stein, Dr. Stefan 

Institut für Kredit- und Finanzwirtschaft, 

Ruhr-Universität Bochum 


Bochum 

Strait, Ingmar 

Christian Beutin GmbH & Co. KG 


Lübeck 

81

Strombeck, Hans-Herbert 

Verband der Bürgschaftsbanken (VDB), 

Vorsitzender des Verbandes 

Bürgschaftsbank NRW GmbH 


Bonn, Neuss 

Sturm, Claudia 

Bundesverband Junger Unternehmer e.V. 

der Arbeitsgemeinschaft Selbständiger 

Unternehmer (ASU) 

Stellvertretende Bundesvorsitzende 

Berlin 

Suhlrie, Dietrich 

Kreditanstalt für Wiederaufbau (KfW) 

Direktor 

Leiter Kreditsekretariat 


Sulzer, Hans-Oskar 



Lübeck 

Teller, Nicholas R. 

Commerzbank AG 



Terlau, Olaf 

LSS GmbH 


Gelsenkirchen 

Terlau, Viktor 

LSS GmbH 


Gelsenkirchen 

Thiess, Michael 

Michael Thiess Management 

Consultants 

Inhaber 

München 

Thuß, Klaus 

Landeskreditbank Baden-Württemberg 

Grundsatzreferent 

Stuttgart 

82 

Tryggvason, Höddi 

B2B Berlin Brandenburg GmbH 


Berlin 

Turner, Anke 

Institut für Finanzdienstleistungen 

Wissenschaftliche Mitarbeiterin 

Hamburg 

Uckermann, Adalbert Freiherr von 

Sauerborn Trust AG 

Senior Consultant 

Bad Homburg 

Verschinin, Prof. Dr. Alexander 

Botschaft der Russischen Föderation, 

Handels- und Wirtschaftsbüro 

Stellvertretender Leiter 

Berlin 

Voget, Dr. Michael 

ECON Aktiengesellschaft 

Vorstand 

Lübeck 

Voigt, Thomas 

impulse 

Chefredakteur 

Köln 

Vollmer, Diethard 

Philips Medical Systems DMC 

Development Manager 

Hamburg 

Walter, Götz 

Deutsche Gesellschaft für 

Mittelstands beratung mbH 


Hamburg 

Wass von Czege, Dr. Andreas 

I.P.I. - International Partnership Initiative e.V. 


Wolfsburg 

Wassermann, Ewald 

Sächsisches Staatsministerium für Kultus 

Referatsleiter 

Dresden 

Wegner, Olaf 

Institut für Personal- und 

Unternehmensberatung 

Partner 

Köln 

Weimann, Werner 

Commerzbank AG 

Regionalvorstand 

Hamburg 

Welina, Reinhold 

DIN Deutsches Institut für Normung e.V. 

Mitglied der Geschäftsleitung 

Berlin 

Welling, Ingo 


Lübeck 

Wiechers, Ralph 

NOHETO! GmbH & Co. KG 

Partner 

Witten 

Wilhelm, Andreas 

Wirtschaftsjunioren Hanseraum 

Vorstand 

Wietelstede 

Wilkniß, Jürgen 

Bürgschaftsbank Schleswig-Holstein GmbH 

Leiter Bürgschaftsabteilung 

Kiel 

Willich, Günter 

Nordmetall 


Hamburg 

Wittstock, Dr. Matthias 

Bundesministerium für Wirtschaft und Arbeit 

Ministerialrat, Referatsleiter 

Mittelstandspolitik 

Berlin 

Wollert, Prof. Dr. Artur 

Beruf + Familie gemeinnützige GmbH 

Vorsitzender des Audit-Rates 


Wortberg, Dr. Ernst J. 

L. Possehl & Co. mbH 


Lübeck

Impressum 

© 2004 


München/Lübeck 

Verantwortlich: 

Dipl.-Volksw. Petra Pissulla 

Gestaltung: 

Designagentur von Krottnaurer, 

Lübeck 

Druck: 

Dräger + Wullenwever 

print + media Lübeck GmbH & Co. KG 

Bildnachweise: 

Axel Kirchhof, Hamburg 

83

Konferenzbericht (PDF) - Dräger-Stiftung

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