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GESCHÄFTSBERICHT 

2002

Mehr durch weniger.

JAHRESBERICHT 

1 Mehr durch weniger 

8 »Offenheit, Teamgeist und Zielorientierung« 

Dieter Rampl im Gespräch mit Olaf Conrad 

AN UNSERE AKTIONÄRE 

14 Aktionärsbrief 

18 Bericht des Aufsichtsrats 

25 Corporate Governance 

31 Die Aktie 

SONDERKAPITEL 

37 Die Transformation der HVB Group 

GESCHÄFTSFELDER 

43 Gesamtwirtschaftliche Entwicklung 

44 Ausblick 

46 Ergebnisübersicht 

48 Präsenzkarte 

50 Geschäftsfeld Deutschland 

60 Geschäftsfeld Österreich 

& Zentral- und Osteuropa 

67 Geschäftsfeld Corporates & Markets 

74 Wichtige Unternehmen der HVB Group 

76 Real Estate 

DIENSTLEISTUNGSBEREICHE 

82 Unsere Mitarbeiter 

88 Bankbetrieb 

92 Nachhaltigkeitsmanagement 

95 Kulturelles und gesellschaftliches 

Engagement 

GREMIEN 

100 Aufsichtsrat 

101 Treuhänder 

102 Vorstand 

104 Erste operative Führungsebene 

Europäischer Beraterkreis 

105 Beirat 

108 Wichtige Begriffe kurz erklärt 

114 Register 

117 Finanzkalender

»Weniger ist mehr«: So lautet ein häufig verwendeter Leitsatz des Bauhaus-Architekten 

Mies van der Rohe. Diese Maxime kennzeichnet eine Geisteshaltung, die den 

architektonischen Stil der Gründerzeit durch klare Funktionalität ersetzte und maßgebend 

für das 20. Jahrhundert war. 

Aber mehr durch weniger? Uns geht es nicht um ein Sprachspiel. Sondern um eine 

konsequente Fokussierung auf das Wesentliche. Denn die »Kunst des Weglassens«, 

von der schon Lessing im 18. Jahrhundert sprach, ist heute wichtiger als je zuvor. 

Mit »Mehr durch weniger« kennzeichnen wir nicht einen Zustand, sondern einen 

Prozess, eine Haltung, eine Strategie. Mit weniger Aufwand mehr Ertrag zu erzielen, 

mit weniger Kapitaleinsatz mehr Gewinn, mit weniger Personaleinsatz mehr Leistung, 

sogar mit weniger Marktpräsenz mehr Marktdurchdringung: Dies alles erfordert 

Geistesgegenwart, einen Sinn für das Machbare, sicherlich auch Selbstdisziplin und 

Leistungswillen. Für uns ist »Mehr durch weniger« kein beliebiger Spruch, sondern 

ein Gebot der ökonomischen Vernunft.

OC Herr Rampl, Sie übernehmen 

Ihr neues Amt in einer sehr bewegten 

Zeit. Wie bewerten Sie 

die aktuelle Situation und die 

Zukunftsperspektiven der 

HVB Group? 

DR Die gesamtwirtschaftliche Lage ist 

gerade in Deutschland bekanntermaßen 

schwierig, die Banken – und 

damit die HVB Group – stehen vor 

großen Herausforderungen. Ich sehe 

Dieter Rampl 

im Gespräch 

mit Olaf Conrad 

»Offenheit, Teamgeist 

und Zielorientierung« 

Dieter Rampl 

Vorstandssprecher der HVB Group 

seit 1. Januar 2003 

Olaf Conrad 

Fondsmanager, 

hsbc Trinkaus Capital Management 

dabei aber in erster Linie die Chancen. 

Vergessen Sie bitte nicht unsere 

Assets: Die führende Marktstellung 

im Herzen Europas, eine zukunftsgerichtete 

Strategie, eine starke 

Substanz. Und ich weiß, dass ich 

mich auf ein hochmotiviertes Managementteam 

und auf Mitarbeiter verlassen 

kann, die die vor uns liegenden 

Aufgaben gemeinsam mit mir bewältigen 

wollen. Ich möchte aber betonen, 

dass es mir nicht nur um Transformation 

und Redimensionierung geht, 

8 

auch wenn dies jetzt notwendig ist, 

um unsere Chancen als führende Bank 

im Herzen Europas voll wahrnehmen 

zu können. Entscheidend ist letztlich, 

dass wir uns auf der Grundlage einer 

verbesserten Ertragskraft Wachstumsoptionen 

entlang eines klar definierten 

Kompetenzprofils in unseren europäischen 

Kernmärkten erarbeiten.

OC Die HVB Group hat aber ein enttäuschendes 

Geschäftsjahr 2002 

hinter sich und ein erneut 

schwieriges Jahr vor sich. Was 

können Sie kurzfristig ändern? 

DR Auch wenn 2002 ein unbefriedigendes 

Jahr war, verzeichnen wir im Schlussquartal 

bereits einen ermutigenden 

Aufwärtstrend im Kerngeschäft. Jede 

Bank vollzieht zwangsläufig – wenn 

auch in unterschiedlichem Ausmaß – 

die Berg- und Talfahrten der allge- 

meinen wirtschaftlichen Entwicklung 

nach. Das heißt für uns konkret: 

Solange die Konjunktur in Deutschland 

und Österreich weiter lahmt, 

werden wir ertragsbremsende Effekte 

zunächst nicht verhindern können. 

Aber umso energischer verschlanken 

wir den Konzern und schärfen unser 

Profil. Dabei differenzieren wir durchaus: 

In den eher gesättigten Märkten 

Deutschlands und Österreichs schöpfen 

wir unsere Ressourcen optimal 

aus, in Zentral- und Osteuropa hingegen 

setzen wir auf Wachstum. 

9 

Der anstehende Beitritt Polens, Tschechiens, 

Ungarns und anderer Länder 

in die eu wird gewaltige Konversionsprozesse 

auslösen, die uns als Marktführer 

und damit unseren Aktionären 

ein hohes Wertpotenzial bieten. Dieses 

werden wir nutzen. 


und Zielorientierung«

OC Die Kursentwicklung der 

HVB-Aktie hat enttäuscht. Die 

Aktie notiert deutlich unter 

Buchwert. Wie wollen Sie das 

Vertrauen der Kapitalmärkte 

zurückgewinnen? 

DR Ich will nichts schönreden: Die Performance 

der HVB-Aktie hat, wie die 

Entwicklung so vieler anderer Finanztitel, 

enttäuscht. Aber Sie wissen: Der 

Rückgang unserer Beteiligungswerte 

erklärt den überwiegenden Teil der 

Kursentwicklung. Dieses Problem, das 

im Übrigen gegenseitig besteht, wollen 

wir gemeinsam mit unseren Partnern 

lösen. Bereits im vergangenen Jahr 

haben wir uns von nicht strategischen 

Beteiligungen in erheblichem Umfang 

getrennt. Wir wollen die Märkte mit 

guten operativen Ergebnissen wieder 

vom Potenzial der HVB Group überzeugen 

und die Voraussetzungen 

für eine deutlich bessere Kursperformance 

schaffen. 

OC Die HVB Group plant das kommerzielleImmobilienfinanzierungsgeschäft 

abzuspalten. Was 

dürfen Aktionäre und Kunden 

erwarten? 

DR Die Trennung von der gewerblichen 

Immobilienfinanzierung macht für 

alle Beteiligten Sinn. Kommerzielles 

Immobiliengeschäft sowie Privat- 

und Firmenkundengeschäft unterscheiden 

sich in vielerlei Hinsicht zu 

stark. Unter dem Dach des gleichen 

Konzerns erschwert das einen zielgerichteten 

Managementfokus. Das 

wollen wir ändern und uns auf unsere 

Kernkompetenzen konzentrieren. Ich 

möchte aber ausdrücklich betonen, 

dass es hier nicht um die Abspaltung 

unattraktiver Aktivitäten geht, sondern 

um die eindeutige Positionierung 

differenzierter Geschäftsmodelle. Die 

Hypo Real Estate Group wird ihren 

Kunden ein klares Leistungsprofil als 

Spezialinstitut, ihren Aktionären 

Transparenz in der Wertschöpfung 

und eine solide Kapitalausstattung 

bieten. Dies gilt entsprechend für die 

HVB Group. Die Aktienkurse beider 

Banken sollten davon langfristig profitieren 

können. 

UNSERE FINANZIELLEN ZIELE 

2003 

–Kernkapitalquote auf bis zu 7% erhöhen, 

–Verwaltungsaufwand auf deutlich unter 7 Mrd h 

reduzieren, 

– Risikoaktiva um ca. 100 Mrd h senken. 

Mittelfristig 

– Eigenkapitalrentabilität > 10%, 

– Cost-Income-Ratio 60%. 

10 

OC Die HVB hat mit über 8 Mio Kunden 

bereits eines der größten 

Vertriebsnetze in Europa, ihr 

Kundenpotenzial aber bislang 

nicht ausgeschöpft. Was muss 

sich ändern? 

DR Viele Banken sind traditionell zu 

zentralistisch aufgestellt, was zu 

lange den Vertriebsprozess bremste. 

Entscheidend ist letztlich aber die 

direkte Beziehung zum Kunden, denn 

Mehrwert schaffen wir im Vertrieb, 

nicht in der Administration. Als Vertriebsmann 

weiß ich, wovon ich spreche. 

Auch wenn weitere Anpassungen 

unserer Kapazitäten unausweichlich 

sind, werden wir die Vertriebseinheiten 

davon ausnehmen. Wir wollen 

eine echte Verkaufsmentalität entwickeln 

mit Mitarbeitern, die unternehmerisch 

handeln. Hier geht es 

auch um effizientere Prozesse, innovative 

Ideen und Umsetzungswillen. 

Es geht aber vor allem um die dahinter 

stehenden Menschen: In unserem 

Bemühen zur Kooperation lade ich die 

Arbeitnehmervertretungen ein, denn

ohne eine stärker leistungsbezogene 

Vergütungskomponente, die unsere 

Mitarbeiter mehrheitlich wollen, werden 

wir unsere Pferdestärken nicht 

auf die Straße bringen. Die zuletzt 

im Zusammenhang mit der weiteren 

Reduzierung der Personalkosten 

mit unserem Betriebsrat in sehr konstruktiven 

Gesprächen erzielten Verhandlungsergebnisse 

stimmen mich 

zuversichtlich. 

OC Die HVB Group hatte in den vergangenen 

Jahren immer wieder 

mit zu hohen Kreditrisiken zu 

kämpfen. Wann wird die Bank zu 

einem normalisierten Vorsorgeniveau 

zurückkehren, welche 

Maßnahmen sind hierzu erforderlich? 

DR Unsere deutlichste Schwäche ist die 

Größe unseres Kreditbuchs. Dabei 

ist nicht einmal die Höhe der Risikovorsorgezuführungsquote 

das eigentliche 

Problem, vielmehr die vergleichsweise 

zu schwache Ertragsmarge. 

Aber trotz unserer Bemühungen zur 

Redimensionierung des Konzerns sage 

ich: Banken müssen auch weiterhin 

bereit sein, Risiken zu tragen. Deshalb 

werden wir an weiteren Erhöhungen 

unserer Kreditmargen arbeiten, unser 

Kreditbuch aber durch Ausplatzierungen 

und Verkäufe von Aktivitäten 

deutlich reduzieren. Strukturell werden 

wir unser Risikoprofil, auch durch 

die Abspaltung des kommerziellen 

Real Estate, deutlich verbessern. 

Wir erwarten, die Risikovorsorge 

bereits in diesem Jahr spürbar entlasten 

zu können und mit Blick auf 

2004 wieder unseren normalisierten 

Zuführungsquoten näherzukommen. 

OC Sind die bislang definierten Kosteneinsparungen 

ausreichend, 

bedarf es nicht noch weiterer 

Einschnitte? 

DR Zunächst einmal kommen wir bei der 

Reduktion der Kosten sehr gut voran: 

Immerhin haben wir den Verwaltungsaufwand 

2002 im Vorjahresvergleich 

um über 8% – und damit 

deutlich über unser ursprüngliches 

Ziel hinaus – gesenkt. Wir werden 

unsere Bemühungen fortsetzen und 

den Aufwand in diesem Jahr deutlich 

unter 7 Mrd h drücken. Strukturell 

erwarte ich, dass wir mit der neuen 

Funktion des Chief Operating Officer 

noch einiges bewegen können: Bei 

der technischen und prozessualen 

Vernetzung unserer überregionalen 

Aktivitäten in Deutschland und Österreich 

haben wir noch Verbesserungspotenzial. 

Den Austausch von Lernkurven 

werden wir jetzt intensivieren, 

um gute Ideen einzelner Einheiten für 

den ganzen Konzern zu erschließen. 

DIE HVB GROUP 

– Die HVB Group hat ein eigenständiges Profil 

am Markt für Finanzdienstleistungen in Europa. 

–Wir konzentrieren unsere Ressourcen auf das 

Bankgeschäft mit europäischen Privat- und 

Firmenkunden. 

– Im Herzen Europas sind wir die Nummer 1. 

Unser Wachstum beruht auf unseren Wurzeln in 

Deutschland, Österreich, Polen sowie in anderen 

Ländern Zentral- und Osteuropas. 

– Der Kunde steht im Mittelpunkt unseres Handelns. 

Wir wollen unseren Kunden in allen Geschäftsfeldern 

mit exzellenten, innovativen und schnellen 

Lösungen zur Verfügung stehen. 

–Unseren Aktionären wollen wir eine im Konjunkturzyklus 

angemessen hohe Rendite erwirtschaften. 

Wir werden unsere nicht-strategischen 

Aktivitäten reduzieren und das damit frei werdende 

Eigenkapital zur Stärkung des Konzerns 

und für weiteres Wachstum nutzen. 

–Wir beteiligen unsere Mitarbeiter durch erfolgsorientierte 

Anreizsysteme am Ergebnis der 

HVB Group. 

11 

OC Redimensionierung ist notwendig, 

aus Sicht der Mitarbeiter 

aber auch belastend. Wie wollen 

Sie die Motivation Ihrer Mitarbeiter 

positiv beeinflussen? 

DR Unterschätzen Sie bitte nicht die 

Einsicht unserer Mitarbeiter in die 

Notwendigkeit der Veränderungsprozesse. 

Unsere Mitarbeiter verstehen, 

dass zum Erfolg auch Veränderungsbereitschaft 

gehört, auch wenn 

das im Einzelfall durchaus schmerzlich 

sein kann. Wir von Seiten des 

Managements sind gefordert, bei allen 

anstehenden Entscheidungen Transparenz 

und Konsequenz zu garantieren. 

Ich persönlich verlange mehr 

Leistungsbezogenheit und weniger 

Funktionalität. Ich wiederhole mich 

gerne: Es geht uns nicht nur um 

Kostenabbau und Redimensionierung, 

vielmehr um Fokussierung und Reallokation 

von Ressourcen, um unsere 

Chancen als Bank im Herzen Europas 

besser zu nutzen. Wir wollen unseren 

Mitarbeitern Perspektiven bieten, 

die Möglichkeit, in einem wachstumsorientierten 

Unternehmen zu 

arbeiten. 



OC Neuer Vorstandssprecher, neuer 

Managementstil. Wie wird sich 

die Führungskultur in der 

HVB Group ändern? 

DR Ich stehe zusammen mit meinen 

Kollegen für Offenheit, Teamgeist 

und Zielorientierung, aber ich werde 

auch den Mut finden, harte Entscheidungen 

im Sinne unserer Kunden 

und Aktionäre zu treffen. Im Vordergrund 

steht die HVB Group und ihre 

Vision als führende Bank im Herzen 

Europas mit herausragenden Resultaten 

für Kunden und Aktionäre. Dafür 

will ich Vertrauen schaffen, um 

mit Nachhaltigkeit unsere Ziele zu 

erreichen. 

OC Sie sprechen von stärkerer Integration 

der Konzerneinheiten: 

Ist das Konzept der Bank der Regionen 

im Retailbanking auch 

künftig eine überzeugende Strategie? 

DR Grundsätzlich ja. Wir müssen aber 

strenger darauf achten, dass wir den 

Begriff der Regionalität für uns richtig 

interpretieren. Wenn wir intern über 

unsere Konzernstruktur nachdenken, 

darf einzig das Interesse unserer 

Aktionäre und Kunden im Vordergrund 

stehen, nicht der Selbstzweck 

der Organisation. Ich bevorzuge 

aber den Begriff der Bank der Region. 

Diese Region der HVB Group ist ein 

zusammenhängender Markt mit 

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mehr als 200 Millionen Einwohnern: 

Deutschland, Österreich sowie Zentral- 

und Osteuropa. Damit verfügen 

wir über eine einzigartige Marktstellung 

unter allen europäischen Großbanken, 

die wir uns in den letzten 

Jahren konsequent erarbeitet haben. 

Im Auftritt gegenüber dem Kunden 

werden unsere Einheiten ihre jeweiligen 

Märkte weiterhin getrennt bearbeiten, 

aber mit dem Wiedererkennungswert 

der Zugehörigkeit zum 

gleichen Konzern durch die Klammer 

der HVB Group. 

» Nach der Transformation wird sich die 

HVB Group wieder bei guter Ertragskraft 

befinden. Sie zählt dann wieder zu den 

besten Banken Europas.«

OC Wie gestaltet sich die Zusammenarbeit 

mit der Münchener Rück? 

DR Nach dem ersten Jahr unserer exklusiven 

Vertriebspartnerschaft mit 

der Ergo Gruppe sind wir mit den 

Ergebnissen mehr als zufrieden. Das 

von HVB Group und Münchener Rück 

gewählte Kooperationsmodell hat sich 

als erfolgreich erwiesen. Wir haben 

unsere ambitionierten Ziele bei 

der Vermittlung von Versicherungsprodukten 

der Ergo an Kunden der 

HVB 2002 deutlich übertroffen. 

Die Zusammenarbeit der operativen 

Einheiten funktioniert kooperativ und 

reibungslos und wird beiden Partnern 

auch weiterhin viel Freude bereiten. 

OC Welche Rolle will und kann die 

HVB Group im europäischen 

Konsolidierungsprozess spielen? 

DR Die HVB Group hat als bislang einzige 

Bank Konsolidierungswillen und 

-fähigkeit in Deutschland und mit der 

Akquisition der Bank Austria auch 

über unsere Landesgrenzen hinweg 

bewiesen. Darauf sind wir stolz. Nach 

der Phase externen Wachstums hat 

die Profitabilisierung der HVB Group 

jetzt oberste Priorität, denn wir wollen 

die erforderlichen Bereinigungen im 

Markt – in Deutschland und Europa – 

auch weiterhin aus einer starken Position 

mit vorantreiben. 

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OC Herr Rampl, wo sehen Sie die 

HVB Group in einem Jahr? 

DR Nach der Transformation wird sich 

die HVB Group wieder bei guter Ertragskraft 

befinden. Sie zählt dann 

wieder zu den besten Banken Europas. 

Wir wollen dem Markt damit 

beste Gründe für eine deutlich höhere 

Bewertung unserer Aktie geben. Und 

deswegen freue ich mich gemeinsam 

mit meinen Kollegen im Vorstand 

auf das Jahr! 



AN UNSERE AKTIONÄRE 

Dieter Rampl 

Aktionärsbrief 

Meine sehr verehrten Damen und Herren, 

mein erster Brief an Sie als Vorstandssprecher der HVB Group ist durch die Zeitumstände 

geprägt. Für das Bankwesen in Deutschland war 2002 das schlimmste Jahr 

der Nachkriegszeit. Auch außerhalb unseres eigenen Heimatmarkts verlief das Bankgeschäft 

deutlich schwächer als erwartet. Alles in allem waren wir gefordert wie nie 

zuvor in unserer Geschichte. 

Gerne hätte ich Ihnen eine positive Botschaft übermittelt. Die Wahrheit ist aber: 

Wir haben unsere Geschäftsziele verfehlt und schlossen das Jahr 2002 erstmalig in 

unserer langen Geschichte mit einem Fehlbetrag von 858 Mio h ab. Auf Grund des 

operativen Verlusts und der Tatsache, dass wir die Rücklagen nicht dotieren konnten, 

müssen wir leider von der Zahlung einer Dividende Abstand nehmen. Ich bekenne 

ganz offen: Das Ergebnis des abgelaufenen Geschäftsjahrs und seine Folgen für Sie, 

unsere Aktionäre, bedauere ich sehr. Dass es anderen deutschen Finanztiteln ähnlich 

erging, kann für uns kein Trost sein. 

14

15 

»Wir arbeiten mit Hochdruck daran, dass 

Aktie und Börsenwert auf der Grundlage 

einer nachhaltigen Ergebnisverbesserung 

deutlich zulegen werden.« 

Was waren die Gründe für ein Ergebnis, das für alle Beteiligten unbefriedigend ist? 

Viel ist schon über die allgemeine wirtschaftliche Lage geschrieben worden; deswegen 

fasse ich hier nur die wichtigsten Faktoren zusammen. Die Weltwirtschaft befindet 

sich nach wie vor in einer Phase schwachen Wachstums, wovon sich auch Europa 

nicht abkoppeln kann. In Deutschland kam 2002 eine Reihe von spezifischen Defiziten 

hinzu: die unverändert hohe Staatsquote, der anhaltende Reformstau und, last but 

not least, Insolvenzen auf Rekordniveau. 

Als größter europäischer Kreditgeber mussten wir der Insolvenzentwicklung am 

Heimatmarkt besonderen Tribut zollen. Unser Kreditbuch wuchs in den vergangenen 

Jahren, nicht zuletzt auf Grund unserer Expansion in Europa, stark an. Eine weitere, 

zwangsläufige Folge der Konjunkturschwäche waren Ertragsausfälle im Kundengeschäft. 

Im Zuge der massiven Kursrückgänge an den Börsen erzielten wir entsprechend 

geringere Provisionseinnahmen im Wertpapiergeschäft. Hingegen gelang es uns, 

sowohl beim Vertrieb von Versicherungsprodukten als auch im Consumer Finance 

erhebliche Zuwächse im Neugeschäft zu erzielen. Aber damit konnten wir die Ertragsausfälle 

und die gestiegene Risikovorsorge nicht auffangen. 

Wir machen es uns sicherlich zu leicht, wenn wir unser schlechtes Ergebnis allein auf 

die Auswirkungen gesamtwirtschaftlicher Faktoren und Branchenentwicklungen 

schieben würden. Wir können und wir müssen sehr viel mehr selbst tun. Einfach ausgedrückt: 

Wir haben bisher unsere operative Ertragskraft nicht ausreichend optimiert. 

Dabei verfügen wir über eine klare strategische Ausrichtung und eine starke Marktposition 

im Herzen Europas. Diese Diskrepanz zwischen Potenzial und Performance zu 

schließen – dazu dient eine Reihe von Optimierungsmaßnahmen, die schon 2002 beschlossen 

wurden und bereits das Jahresergebnis 2003 verbessern werden. 

Unsere Aktie musste im abgelaufenen Jahr einen Kursrückgang von rund 56% hinnehmen. 

Auch damit befanden wir uns im Einklang mit den meisten anderen deutschen 

Finanztiteln. Als besonders belastend für unsere Aktienbewertung erwiesen sich 

unsere Beteiligungen: Im Jahresverlauf hat unser Portfolio vor allem wegen der starken 

Kursverluste der Versicherungstitel rund 8 Mrd h an Wert verloren, was sich unmittelbar 

auf unsere Marktkapitalisierung auswirkte. Wir wissen, dass dies alles für 

Sie, unsere Aktionäre, bitter ist. Ich versichere Ihnen: Wir arbeiten mit Hochdruck 

daran, dass Aktie und Börsenwert auf der Grundlage einer nachhaltigen Ergebnisverbesserung 

deutlich zulegen werden. 

Sie werden sich trotzdem fragen: Worauf gründet unsere Zuversicht auf bessere 

Ergebnisse und eine höhere Marktkapitalisierung? Darauf gebe ich Ihnen eine klare 

Antwort, an der Sie uns auch künftig messen können. Unsere Prioritäten lauten: 

Effizienz, Redimensionierung und Transformation. 

Aktionärsbrief

Stichwort Effizienz: Wir durchkämmen den gesamten Konzern auf der Suche nach 

Optimierungspotenzialen. Und erfreulicherweise kann ich Ihnen bereits die ersten 

Erfolge melden. Schon 2002 erzielten wir große Fortschritte in der Kostenkontrolle, 

die sich in den nächsten Jahren nachhaltig auswirken werden. Trotz restrukturierungsbedingter 

Einmalbelastungen konnten wir die Verwaltungsaufwendungen um 

8,3% auf 7076 Mio h – und damit stärker als ursprünglich geplant – drücken. Das 

reicht uns aber nicht. In puncto Kosteneffizienz werden wir noch weiter zulegen: 

Bis zum Jahresende 2003 sollen die Verwaltungsaufwendungen auf deutlich unter 

7 Mrd h absinken. 

Stichwort Redimensionierung: Im vierten Quartal 2002 trafen wir die Entscheidung, 

das kommerzielle Real-Estate-Finance-Geschäft von der HVB Group abzuspalten. 

Wir sind der festen Überzeugung, dass wir für unsere Aktionäre langfristig einen 

Mehrwert erreichen werden, indem wir unsere Immobilienbanktöchter und wesentliche 

Teile unseres Immobilien-Auslandsgeschäfts in einer rechtlich selbständigen 

Spezialbank bündeln (siehe hierzu auch das Sonderkapitel »Die Transformation der 

HVB Group«). 

Stichwort Transformation: Im Mittelpunkt steht – neben der Rückführung unserer 

Risikoaktiva und der Reduzierung der Kosten – die Konzentration auf unser Kerngeschäft. 

Wir werden die führende Bank für Privat- und Firmenkunden im Herzen 

Europas sein. Nicht mehr – aber auch nicht weniger. Viele von Ihnen wissen, dass 

wir über eine starke Marktstellung in Deutschland und über eine führende Position in 

Österreich verfügen. Hinzu kommt, dass wir in den aufstrebenden Ländern Zentralund 

Osteuropas – vor allem in den Staaten der ersten Beitrittswelle – auch im Vergleich 

zu unseren europäischen Wettbewerbern hervorragend aufgestellt sind und die beste 

Startposition haben. In einigen dieser Märkte werden wir gezielt expandieren; außerdem 

wollen wir die Ergebnisbeiträge innerhalb der nächsten drei Jahre mehr als 

verdoppeln. Damit wird auch das Gewicht der Region Zentral- und Osteuropa in der 

HVB Group steigen. 

Transformation heißt für uns auch: Unsere globalen Aktivitäten im Kredit- und 

Kapitalmarktbereich werden auf unseren Geschäftsfokus als europäische Privat- und 

Firmenkundenbank ausgerichtet. Denn wir wollen, wie Sie den Einstiegsseiten dieses 

Berichts entnehmen können, »Mehr durch weniger«, konkret: mit weniger Marktpräsenz 

mehr Marktdurchdringung. Konzentration auf das Wesentliche kennzeichnet 

auch unsere neue Konzern- und Führungsstruktur. Die HVB Group gliedert sich nunmehr 

in die drei Geschäftsfelder Deutschland, Österreich & Zentral- und Osteuropa 

sowie Corporates & Markets. Die erste operative Führungsebene haben wir im Konzern 

deutlich verkleinert. Dies alles unterstreicht unseren Willen, alle Einheiten stärker 

in die HVB Group zu integrieren und somit Kosten und Komplexität im Konzern zu 

reduzieren. 

16 

» Lassen Sie mich unsere finanziellen Ziele 

für das laufende Geschäftsjahr kurz zusammenfassen: 

Erträge trotz schwacher 

Märkte leicht erhöhen, Abläufe optimieren, 

Kosten senken und Risiken reduzieren.«

17 

» Unsere Positionierung als führende Bank 

im Herzen Europas wird an Zugkraft gewinnen. 

Und unsere Aktie wird bald eine 

attraktive Anlagealternative bieten.« 

Machen wir uns nichts vor: Auch 2003 wird ein herausforderndes Jahr für die 

HVB Group. Die allgemeinwirtschaftlichen Erwartungen sind weiterhin geprägt von 

der schwachen Konjunktur in Deutschland und anderen eu-Ländern (siehe auch 

das Kapitel »Gesamtwirtschaftliche Entwicklung«). Umso konsequenter setzen wir 

unseren Kurs zur Steigerung von Profil und Profitabilität des Konzerns fort. 

Lassen Sie mich unsere finanziellen Ziele für das laufende Geschäftsjahr kurz zusammenfassen: 

Erträge trotz schwacher Märkte leicht erhöhen, Abläufe optimieren, 

Kosten senken und Risiken reduzieren. Auf diese Weise erreichen wir zweierlei: Wir 

steigern nachhaltig unsere operativen Ergebnisse und schaffen die Grundlage für 

eine ebenso nachhaltige Stärkung unserer Rücklagen. Wir haben uns das ehrgeizige 

Ziel gesetzt, bis Ende 2003 auf eine Kernkapitalquote von bis zu 7% zu kommen. Unser 

Transformationsprogramm, das ich Ihnen bereits erläuterte, spielt eine tragende Rolle 

bei der Erreichung dieses Ziels. 

Ein Wort noch zu unseren weiteren Zielen: Oberste Priorität für die Zukunft ist ein 

Ergebnis, das eine Rücklagenbildung und eine Wiederaufnahme der Dividendenzahlung 

ermöglicht. Wir wollen mittelfristig nicht nur eine Eigenkapitalrendite in Höhe 

unserer Kapitalkosten erzielen, sondern natürlich auch ein Ergebnis, das unserer hervorragenden 

Marktposition in Europa entspricht. 

Meine Damen und Herren, wie ich Ihnen darlegte, stehen wir vor großen Herausforderungen. 

Ich hoffe, dass ich Ihnen etwas von meinem persönlichen Optimismus vermitteln 

konnte. Wir im Vorstand und die Mitarbeiter im Konzern ziehen alle an einem 

Strang. Unsere Positionierung als führende Bank im Herzen Europas wird an Zugkraft 

gewinnen. Und unsere Aktie wird bald eine attraktive Anlagealternative bieten. Halten 

Sie uns deshalb die Treue. Es wird sich lohnen. 

Mit den besten Grüßen 

Dieter Rampl 

München, 26. März 2003 

Aktionärsbrief

Dr. Albrecht Schmidt 

Bericht des Aufsichtsrats 

Die gesamte Bankenbranche in Deutschland litt unter einem äußerst schwierigen 

Umfeld – geprägt von volkswirtschaftlicher Schwäche und politischen Unsicherheiten. 

In solchen Phasen erweisen sich große Volumen an Unternehmens-, Projekt- und 

Immobilienfinanzierungen als Belastung. Diesen Herausforderungen hat sich die 

HVB Group gestellt, wobei ihr die regionale Aufstellung in Europa, also nicht nur 

in Deutschland, sondern insbesondere auch in Österreich und den zentralund osteuropäischen 

Ländern, zugute kommt. Der Aufsichtsrat hat sich in engem Kontakt mit 

dem Vorstand regelmäßig über die Lage des Konzerns berichten lassen. In mehreren 

gemeinsamen Sitzungen haben Aufsichtsrat und Vorstand sehr intensiv über – zum 

Teil auch einschneidende – Maßnahmen zur nachhaltigen Verbesserung der Ertragslage 

beraten. 

Unterstützt wurde der Aufsichtsrat durch die sehr effiziente Arbeit seiner Ausschüsse. 

Neben dem Präsidium des Aufsichtsrats sind dies der Ausschuss für Geschäftsentwicklung 

und Kredit, der Ausschuss für Geschäftsprüfungen und der Ausschuss für Treuhandgeschäfte. 

Der nach dem Mitbestimmungsgesetz vorgesehene Vermittlungsausschuss 

brauchte im vergangenen Jahr nicht zusammenzutreten. Die Aufgaben der 

Ausschüsse sind im Einzelnen auch im nachfolgenden Kapitel Corporate Governance 

beschrieben. 

18

SCHWERPUNKTE DER TÄTIGKEIT 

In seinen fünf Sitzungen hat sich der Aufsichtsrat vom Vorstand über die jeweils 

aktuelle Geschäftsentwicklung der HVB Group und die Maßnahmen zur Überwindung 

der schwierigen Branchensituation berichten lassen. 

Angesichts des strukturellen Umbruchs und der sich deutlich verschlechternden 

Rahmenbedingungen hatte der Vorstand bereits zum 1. Januar 2002 eine neue Konzernführungsstruktur 

eingeführt, um durch klare Führungs- und Verantwortungsstrukturen 

auf das sich verändernde Umfeld angemessen reagieren zu können. Über 

die Besetzung der ersten operativen Führungsebene sowie die neue Geschäftsordnung 

für den Vorstand wurde dem Aufsichtsrat zu Beginn des Jahres 2002 berichtet. 

Vor dem Hintergrund einer ansteigenden Insolvenzwelle hat der Aufsichtsrat seine 

Aufmerksamkeit in besonderem Maße auf die Entwicklung der Risikovorsorge gerichtet. 

Er ließ sich einen Bericht über die Markt-, Kredit- und Länderrisiken vorlegen 

und hat mit dem Vorstand im Januar, und dann nochmals im März, eingehend die 

Jahresplanung erörtert. 

Nachdem erkennbar wurde, dass angesichts einer anhaltenden wirtschaftlichen 

Stagnation eine nachhaltige Rentabilitätsverbesserung nur durch weitere einschneidende 

Umstrukturierungsmaßnahmen und inhaltliche Änderungen zu erreichen 

ist, hat der Vorstand dem Aufsichtsrat im Oktober und im Dezember seine Überlegungen 

zur Neuausrichtung der Bank unter anderem durch Abspaltung des gewerblichen 

Immobilienfinanzierungsgeschäfts vorgetragen. Nach intensiven Beratungen 

führte dies schließlich im Januar des laufenden Jahres zur Verabschiedung eines 

Transformationsprogramms. Dieses sieht vor, die Konzernführung weiterhin zu 

straffen, die europäischen Geschäftsaktivitäten zu stärken und die Risikoaktiva des 

Konzerns zu reduzieren. In diesem Zusammenhang hat sich der Aufsichtsrat im 

Oktober auch mit dem Führungswechsel an der Spitze des Unternehmens befasst. 

Aufsichtsrat und Vorstand waren sich einig, diesen bereits zu Beginn des neuen 

Geschäftsjahrs 2003 zu vollziehen, um die Übergangsphase mit unklaren Verantwortlichkeiten 

möglichst kurz zu halten. 

Der Aufsichtsrat hat sich auch über die Zusammenarbeit mit der Münchener Rückversicherungs-Gruppe 

informiert; insbesondere hat er sich einen Abschlussbericht 

über die Neuordnung der Zusammenarbeit geben lassen. Gegenstand eingehender 

Beratung war ferner das Funding, das heißt die Refinanzierung, der HVB Group. 

19 

Bericht des Aufsichtsrats

In besonderem Maße ist dem Aufsichtsrat daran gelegen, seiner Verpflichtung, 

die Geschäftsführung effizient zu überwachen und zu beraten, nachzukommen. 

Der Aufsichtsrat hat daher die Verabschiedung des Deutschen Corporate Governance 

Kodex zum Anlass genommen, sich eine neue Geschäftsordnung zu geben. Durch 

eine nahezu vollständige Aufnahme der für die Arbeit des Aufsichtsrats relevanten 

Regelungen des Deutschen Corporate Governance Kodex in diese Geschäftsordnung 

soll das Zusammenwirken von Vorstand und Aufsichtsrat bei der verantwortlichen 

Leitung und Überwachung des Unternehmens noch transparenter gemacht werden. 

Im Dezember wurde dann die gemeinsam von Vorstand und Aufsichtsrat abzugebende 

Entsprechenserklärung zum Corporate Governance Kodex verabschiedet. Im Rahmen 

des Themas Corporate Governance ließ sich der Aufsichtsrat außerdem den vom 

Vorstand beschlossenen konzernweiten Code of Conduct, ein Regelwerk für integres 

Verhalten der Mitarbeiter, vorlegen. Weitere Ausführungen zum Thema Corporate 

Governance enthält der gemeinsame Bericht von Vorstand und Aufsichtsrat im 

nächsten Kapitel. 

Der Aufsichtsrat ließ sich darüber hinaus in seinen Sitzungen von den Vorsitzenden 

der Ausschüsse über die Arbeit in den Ausschusssitzungen berichten. Außerdem 

wurden die Mitglieder des Aufsichtsrats zwischen den Sitzungen vom Vorstand schriftlich 

über besondere Vorgänge informiert. Der Vorsitzende des Aufsichtsrats ließ 

sich zudem in regelmäßigem Kontakt mit dem Sprecher des Vorstands über wichtige 

Entscheidungen des Vorstands und über aktuelle Ereignisse unterrichten. 

TÄTIGKEITSSCHWERPUNKTE DER AUSSCHÜSSE 

Das Präsidium des Aufsichtsrats ist im vergangenen Jahr zu acht Sitzungen zusammengekommen. 

Beraten wurden Vorstandspersonalien, insbesondere die Nachfolgeplanung 

und in diesem Jahr ausführlich die Nachfolge im Amt des Vorstandssprechers. 

Beraten und festgelegt wurden die Vorstandsbezüge. Tagesordnungspunkte der Aufsichtsratssitzungen 

sind vorbereitet worden. Außerdem hat sich das Präsidium im 

Umlaufverfahren mit zustimmungspflichtigen Krediten befasst, wobei in allen Fällen 

die Zustimmung erteilt werden konnte. 

Der Ausschuss für Geschäftsentwicklung und Kredit ließ sich in seinen sechs Sitzungen 

vom Vorstand jeweils über die aktuelle Geschäftsentwicklung sowie die gesamtwirtschaftliche 

Lage berichten. Zur Vorbereitung entsprechender Beschlussempfehlungen 

an den Aufsichtsrat hat der Ausschuss sehr intensiv die vom Vorstand eingeleiteten 

Maßnahmen zur Kostenreduzierung und Ertragssteigerung erörtert. Über die vom 

20

Aufsichtsratsplenum behandelten Themen hinaus ließ sich der Ausschuss Einzelberichte 

über die Entwicklung in den Geschäftsfeldern Deutschland, Österreich & 

Zentral- und Osteuropa, Corporates & Markets und Wealth Management geben. Außerdem 

hat er sich angesichts der augenblicklich schwierigen Lage in Argentinien über 

den Rückzug der HVB Group aus diesem Land informiert. Über neue, mit erhöhten 

Risiken behaftete Engagements wurde dem Ausschuss in jeder Sitzung aktuell berichtet. 

Gegenstand der Beratungen waren ferner die Beteiligungen der Bank und wesentliche 

Veränderungen bei diesen Engagements. Darüber hinaus ließ sich der Ausschuss 

einen Überblick über die Private-Equity-Aktivitäten der Bank, das heißt zeitlich 

limitierte Eigenkapital- und eigenkapitalähnliche Investitionen in nicht börsennotierte 

Unternehmen, geben. Ferner hat er sich einen umfassenden Bericht über die Entwicklung 

der edv in der Bank vorlegen lassen. Außerdem hat der Ausschuss der Errichtung 

und Schließung von Zweigniederlassungen sowie der Erteilung von Prokuren zugestimmt. 

Der Ausschuss für Geschäftsprüfungen ist im vergangenen Jahr zu zwei Sitzungen 

sowie einer gemeinsamen Sitzung mit dem Ausschuss für Geschäftsentwicklung und 

Kredit zusammengekommen. Letztere diente der Vorbereitung der Feststellung des 

Jahresabschlusses durch den Aufsichtsrat. Der Ausschuss hat der kpmg Deutsche 

Treuhand-Gesellschaft Aktiengesellschaft Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, Berlin und 

Frankfurt/Main, die von der Hauptversammlung zum Abschlussprüfer gewählt wurde, 

den Prüfungsauftrag erteilt. Er hat das Honorar sowie die Prüfungsschwerpunkte 

festgelegt und sich von dem Abschlussprüfer den Prüfungsansatz erläutern lassen. 

Außerdem wurden dem Ausschuss Arbeitsweise und Organisation der internen 

Konzernrevision vorgestellt. Ferner wurde ihm die Vorgehensweise bei so genannten 

Handelsprüfungen am Beispiel einer großen ausländischen Niederlassung erläutert. 

Der Ausschuss hat sich schließlich auch zu den Stichtagen 30. Juni und 30. September 

jeweils einen Überblick über die Ergebnisse der Prüfungen durch die interne Konzernrevision 

geben lassen. Die Revisionsergebnisse waren insgesamt zufrieden stellend. 

In keinem Fall stellten die Prüfer einen schwerwiegenden oder besonders schwerwiegenden 

Mangel fest. Der Ausschuss hat sich darüber hinaus wiederholt über die 

Einhaltung der wphg-Vorschriften berichten lassen. Ein weiteres Thema war die 

Flutkatastrophe im Sommer vergangenen Jahres, von der weite Teile Deutschlands – 

vor allem in Bayern und Sachsen – sowie Österreich, Tschechien und Ungarn betroffen 

waren. Dem Ausschuss wurde ein Überblick gegeben über die Auswirkungen 

auf die HVB Group und über die Sofortmaßnahmen, die für unsere vom Hochwasser 

geschädigten Kunden eingeleitet wurden. 

21 


Der Ausschuss für Treuhandgeschäfte ist zu drei Sitzungen zusammengekommen, in 

denen er sich jeweils eingehend mit der Entwicklung der von der Bank verwalteten 

Assets-under-Management beschäftigt hat. Gegenstand seiner Erörterungen waren 

ferner die neue Struktur des Geschäftsfeldes Wealth Management, die Ausübung der 

Auftragsstimmrechte durch die Bank sowie die Einhaltung der Compliance-Regeln im 

Bereich Asset Management. Außerdem ließ sich der Ausschuss einen Bericht über die 

Immobilienfonds der HVB Group geben. 

PRÜFUNG UND BILLIGUNG DES JAHRESABSCHLUSSES 2002 

Der Jahresabschluss und der Lagebericht für die Bayerische Hypo- und Vereinsbank ag 

sowie der nach International Financial Reporting Standards (ifrs) aufgestellte Konzernabschluss 

und Konzernlagebericht für das Geschäftsjahr 2002 sind unter Einbeziehung 

der Buchführung von der kpmg geprüft und jeweils mit dem uneingeschränkten 

Bestätigungsvermerk versehen worden. 

Der Abschlussprüfer hat im Rahmen seiner Prüfungspflichten gem. § 317 Abs. 4 hgb 

auch die bei der Bank bestehenden Überwachungssysteme für die Früherkennung von 

Risiken geprüft. Der Abschlussprüfer bestätigt, dass die eingerichteten Überwachungssysteme 

ihre Aufgaben erfüllen können sowie die Lageberichte für die ag und den 

Konzern die Risiken der künftigen Entwicklung zutreffend darstellen. 

An der Schlussbesprechung des Vorstands mit dem Abschlussprüfer haben der Vorsitzende 

des Aufsichtsrats sowie der Vorsitzende des Ausschusses für Geschäftsprüfungen 

teilgenommen. 

Die genannten Abschlussunterlagen wurden zusammen mit dem Bericht des Abschlussprüfers 

dem Aufsichtsrat zugeleitet. In der vorbereitenden gemeinsamen Sitzung 

der Ausschüsse für Geschäftsentwicklung und Kredit und für Geschäftsprüfungen 

sowie in der nachfolgenden Bilanzsitzung des Aufsichtsrats hat der Prüfungsleiter des 

Abschlussprüfers über die Ergebnisse der Prüfung berichtet und eingehend die Fragen 

der Aufsichtsratsmitglieder beantwortet. Außerdem hat der Vorstand die Abschlüsse 

in diesen Sitzungen ausführlich erläutert. Der Aufsichtsrat hat sich dem Ergebnis 

der Prüfung durch den Abschlussprüfer angeschlossen. Nach dem abschließenden Ergebnis 

seiner eigenen Prüfung von Jahres- und Konzernabschluss sowie Lage- und 

Konzernlagebericht hat er festgestellt, dass Einwendungen nicht zu erheben sind. 

In seiner Sitzung vom 26. März 2003 hat der Aufsichtsrat deshalb den vom Vorstand 

aufgestellten Jahresabschluss und Konzernabschluss gebilligt. Damit ist der Jahresabschluss 

festgestellt. 

22

PERSONALIEN 

Am 22. Oktober 2002 hat der Vorstand Herrn Dieter Rampl zum neuen Sprecher ab 

1. Januar 2003 gewählt, und zwar im Einvernehmen und in Übereinstimmung mit 

dem Präsidium des Aufsichtsrats (siehe Seite 20). Der Aufsichtsrat insgesamt hat davon 

in seiner Sitzung am 23. Oktober 2002 zustimmend Kenntnis genommen. 

Zum 31. Dezember 2002 ist Herr Dr. Egbert Eisele nach über 17-jähriger Vorstandstätigkeit 

in den Ruhestand getreten und aus dem Vorstand ausgeschieden. Ebenfalls 

zum 31. Dezember 2002 hat Herr Dr. Claus Nolting in freundschaftlichem Einvernehmen 

sein Vorstandsmandat niedergelegt, um sich neuen Aufgaben zuzuwenden. 

Der Aufsichtsrat dankt den ausgeschiedenen Herren für ihre verdienstvolle Mitarbeit 

im Vorstand der HypoVereinsbank. Mit Wirkung zum 1. Februar 2003 wurde Herr 

Michael Mendel zum Mitglied des Vorstands bestellt. 

Mit Ablauf der Hauptversammlung am 23. Mai 2002 sind Herr Dr. Diethart Breipohl 

und Herr Dr. Edgar Jannott aus dem Aufsichtsrat ausgeschieden. An ihrer Stelle 

wurden Herr Dr. Lothar Meyer und Herr Professor Dr. Wilhelm Simson von der Hauptversammlung 

zu Aufsichtsratsmitgliedern gewählt. Ebenfalls zu diesem Zeitpunkt hat 

Herr Jürgen E. Schrempp, der gleichzeitig dem Aufsichtsrat der Allianz ag angehört, 

sein Aufsichtsratsmandat niedergelegt, um mögliche Interessenkonflikte zu vermeiden. 

An seiner Stelle wurde Herr Dr. Manfred Bischoff vom Registergericht München 

zum Mitglied des Aufsichtsrats bestellt. Mit Wirkung zum 31. Dezember 2002 hat 

Herr Dr. Richard Trautner, seit 1993 stellvertretender Vorsitzender des Aufsichtsrats, 

sein Aufsichtsratsmandat niedergelegt. An seiner Stelle wurde Herr Dr. Dr. h.c. Albrecht 

Schmidt, der zum gleichen Zeitpunkt aus dem Vorstand der Bank ausgeschieden ist, 

durch Beschluss des Registergerichts München zum Mitglied des Aufsichtsrats bestellt 

und vom Aufsichtsrat zu dessen Vorsitzenden gewählt. Der bisherige Vorsitzende des 

Aufsichtsrats, Herr Kurt F. Viermetz, hatte zuvor den Vorsitz zum 31. Dezember 2002 

niedergelegt und ist vom Aufsichtsrat zum weiteren stellvertretenden Vorsitzenden 

gewählt worden. Ferner ist zum 31. Januar 2003 Herr Helmut Gropper aus dem Aufsichtsrat 

ausgeschieden, nachdem er mit Wirkung vom 1. April 2003 zum Mitglied des 

Vorstands der zur HVB Group gehörenden Bank Austria Creditanstalt ag, Wien, berufen 

worden ist. An seiner Stelle wurde Herr Dr. Hans-Jürgen Schinzler vom Registergericht 

München zum Mitglied des Aufsichtsrats bestellt. Der Aufsichtsrat dankt allen 

ausgeschiedenen Herren auch an dieser Stelle nochmals für ihre erfolgreiche und 

verdienstvolle, teils auch langjährige Mitarbeit sehr herzlich. Mit ihrem hohen persönlichen 

Engagement und ihrer großen beruflichen Erfahrung haben sie die Arbeit 

im Aufsichtsrat entscheidend bereichert. 

23 


Am 8. April 2002 verstarb im 102. Lebensjahr Herr Albin Harttig, der von 1953 bis 

1966 dem Vorstand der Bayerischen Vereinsbank angehörte. Am 13. Oktober 2002 

ist Herr Dr. Erich Schmitt verstorben, der von 1968 bis 1987 dem Vorstand der 

Bayerischen Hypotheken- und Wechsel-Bank angehörte und anschließend bis 1994 

Mitglied des Beirats der Bank war. Am 7. März 2003 verstarb Herr Dr. Peter Pfeiffer, der 

von 1962 bis 1987 Vorstandsmitglied der Bayerischen Vereinsbank war und anschließend 

bis 1994 dem Beirat angehörte. Mit großem Pflichtbewusstsein, mit Verantwortungsfreude 

und umfassender Sachkompetenz haben sich die Verstorbenen um die 

Bank verdient gemacht. 

Am 13. August 2002 verstarb Herr Dr. Walter Rieger, der dem Aufsichtsrat der Bayerischen 

Hypotheken- und Wechsel-Bank von 1982 bis 1998 angehörte. Am 25. August 

2002 ist Herr Dr. Rolf Fiedler verstorben, der zwischen 1978 und 1998 mehrmals Mitglied 

des Aufsichtsrats der Bayerischen Hypotheken- und Wechsel-Bank war. Sie waren 

der Bank wichtige Ratgeber. 

Das Andenken an die Verstorbenen wird der Aufsichtsrat in hohen Ehren halten. 

Der Aufsichtsrat dankt dem Vorstand und allen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern für 

ihr großes Engagement in einer wirtschaftlich schwierigen Zeit. Mit großer Aufmerksamkeit 

wird der Aufsichtsrat die weiteren Schritte bei der Umsetzung der vom Vorstand 

nunmehr beschlossenen Weichenstellungen für den Konzern verfolgen. Sie bieten 

nach Ansicht des Aufsichtsrats auch in einem anhaltend schwierigen Umfeld die 

Chance, die Profitabilität nachhaltig zu verbessern. 

München, den 26. März 2003 

Der Aufsichtsrat 

Dr. Dr. h.c. Albrecht Schmidt 

Vorsitzender 

24

Corporate Governance Corporate Governance 

BEGRIFF 

Eine einfache Entsprechung für den englischen Ausdruck 

Corporate Governance gibt es im Deutschen nicht. 

Allgemein wird unter Corporate Governance die gute 

und verantwortungsvolle, auf langfristige Wertschöpfung 

ausgerichtete Unternehmensführung und -kontrolle 

verstanden. Ein wesentliches, für den Anleger vertrauensbildendes 

Element ist hierbei die Transparenz der 

Entscheidungs- und Kontrollmechanismen. 

RECHTLICHE GRUNDLAGEN 

Der gesetzliche Rahmen für die Führung und Kontrolle 

einer Aktiengesellschaft mit Sitz in Deutschland wird 

im Wesentlichen durch das Aktiengesetz vorgegeben. 

Hiernach stehen für die Führung und Kontrolle eines 

Unternehmens zwei Gremien zur Verfügung: der Vorstand, 

der das Unternehmen in eigener Verantwortung 

leitet, sowie der Aufsichtsrat, der die Geschäftsführung 

zu überwachen hat und den Vorstand berät. Zu den 

Aufgaben des Aufsichtsrats gehört es darüber hinaus, 

die Mitglieder des Vorstands zu bestellen und gegebenenfalls 

zu entlassen. 

SATZUNG, GESCHÄFTSORDNUNG, 

LEITSÄTZE, COMPLIANCE 

Regelungen für die Geschäftsführung und Unternehmenskontrolle 

enthalten des Weiteren die von der 

Hauptversammlung beschlossene Satzung der HVB ag 

sowie die Geschäftsordnungen, die sich Vorstand und 

25 

Aufsichtsrat gegeben haben. Genannt 

seien ferner die Insiderhandelsverbote 

und die Ad-hoc-Publizität nach dem Wertpapierhandelsgesetz 

sowie die in diesem Zusammenhang 

von der Bank festgelegten Leitsätze für Mitarbeitergeschäfte. 

Letztere dienen der wirksamen Verhinderung 

von Insidergeschäften mit Wertpapieren und 

Derivaten und sind Bestandteil des Arbeitsvertrages 

eines jeden Mitarbeiters. Die Einhaltung dieser Vorschriften 

wird von dem Compliance-Beauftragten der 

Bank überwacht. Die Bank hat darüber hinaus Leitsätze 

für Mitarbeiterverhalten und Mitarbeitergeschäfte mit 

Immobilien festgelegt, deren Ziel es ist, Interessenkonflikte 

im Zusammenhang mit Immobiliengeschäften 

zu vermeiden. Schließlich sei auf die Verlautbarungen 

der Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht 

verwiesen, wie zum Beispiel die Mindestanforderungen 

für das Betreiben von Handelsgeschäften der Kreditinstitute 

oder die Mindestanforderungen an die Ausgestaltung 

der internen Revision. 

www. 

hvbgroup.com/ 

satzung

CODE OF CONDUCT 

Ein weiteres Regelwerk, das die HVB Group konzernweit 

eingeführt hat, ist der Code of Conduct. Er fasst die 

bestehenden Regelungen und ethischen Grundsätze 

zusammen und legt einen Standard für integres Ver- 

halten fest, der für alle Mitarbeiter 

der HVB Group verbindlich ist. Der Code 

of Conduct ist Ausdruck einer Grundhaltung, 

die in den »Werten der HVB Group« definiert 

ist. Sein Ziel ist es, fragwürdige Geschäfte und Geschäftsanbahnungen 

effizient zu verhindern. Im Corporate- 

Responsibility-Rating der Rating-Agentur oekom Research 

erreichte die HVB Group den ersten Rang unter 

92 Wettbewerbern der Bank- und Finanzdienstleistungsbranche 

(siehe auch das Kapitel »Nachhaltigkeitsmanagement«). 

www. 

hvbgroup.com/ 

Codeofconduct 

DEUTSCHER 

CORPORATE GOVERNANCE KODEX 

Eine Zusammenfassung wesentlicher gesetzlicher 

Vorschriften zur Leitung und Überwachung deutscher 

börsennotierter Gesellschaften sowie international 

und national anerkannter Standards guter und verantwortungsvoller 

Unternehmensführung stellt außerdem 

der von der »Regierungskommission Deutscher 

Corporate Governance Kodex« im vergangenen Jahr 

verabschiedete Kodex dar. Dieser Deutsche Corporate 

Governance Kodex enthält zum einen die kraft Gesetzes 

zu beachtenden Vorschriften und verschiedene Anregungen 

(Sollte- oder Kann-Regelungen) und zum anderen 

eine Reihe von Empfehlungen (Soll-Vorschriften). 

Von Letzteren können die Gesellschaften unter Berück- 

sichtigung branchen- oder unternehmensspezifischer 

Bedürfnisse zwar abweichen; gemäß § 161 AktG sind sie 

dann aber verpflichtet, dies jährlich offen zu legen und 

zu begründen (Comply- or Explain-Prinzip). Auf diese 

Weise soll der Kodex zur Flexibilisierung und Selbstregulierung 

der deutschen Unternehmensverfassung 

beitragen. 

EFFIZIENTE UNTERNEHMENSÜBERWACHUNG 

Die HVB ag befasst sich schon seit langem mit Corporate-Governance-Überlegungen. 

Seit vielen Jahren 

wurden bereits wichtige Aufgaben des Aufsichtsrats von 

einem Arbeitsausschuss wahrgenommen; 

die Aufsichtsratsarbeit wurde dann 1999 

nochmals im Sinne einer modernen, 

effizienten Unternehmensüberwachung umgestaltet. Zusätzliche 

Aufgabenfelder wurden auf weitere Ausschüsse 

übertragen (siehe unter »Aufsichtsrat«). Vorstand und 

Aufsichtsrat der HVB ag begrüßen daher die Vorlage 

des Deutschen Corporate Governance Kodex, da er 

zum besseren Verständnis der Führungs- und Kontrollmechanismen 

deutscher Aktiengesellschaften beiträgt. 

Wesentliche Änderungen für die Zusammenarbeit zwischen 

Vorstand und Aufsichtsrat der Bank waren auf 

Grund der Empfehlungen und Anregungen des Kodex 

nicht erforderlich. In der Entsprechenserklärung vom 

3. Dezember 2002 haben daher Vorstand und Aufsichtsrat 

erklärt, dass die HVB ag den Empfehlungen des Kodex 

bis auf wenige Ausnahmen entspricht (siehe unten). 

Darüber hinaus hat der Aufsichtsrat die Verabschiedung 

des Kodex zum Anlass genommen, eine neue Geschäftsordnung 

für den Aufsichtsrat zu beschließen, in die 

nahezu sämtliche Regelungen des Kodex, welche die Aufsichtsratsarbeit 

betreffen, aufgenommen worden sind. 

www. 

hvbgroup.com/ 

kodex 

AUFBAU DES »CODE OF CONDUCT« 

A. Ethische Grundsätze 

B. Allgemeine Orientierung 

–Verhalten in Interessenkonflikten; 

–Persönliche Verhaltensregeln gegenüber Kunden, 

Wettbewerbern und Mitarbeitern; 

– Einhaltung der Insiderregeln. 

C. Konkrete Richtlinien 

– Kampf gegen Bestechung und Korruption; 

– Kampf gegen Geldwäsche; 

– Engagement für den Umweltschutz. 

D. Steuerungen und Sanktionen 

– Individuelles Vorgehen in Konfliktfällen; 

– Interne Richtlinien und Kontrollen; 

– Sanktionsmöglichkeiten der HVB Group. 

26

AKTIONÄRE, HAUPTVERSAMMLUNG 

Die Aktionäre üben ihre Rechte in der Hauptversammlung 

aus. Diese beschließt unter anderem über die 

Bestellung der Anteilseigner-Vertreter im Aufsichtsrat, 

die Entlastung von Vorstand und Aufsichtsrat, die Bestellung 

des Abschlussprüfers, Satzungsänderungen, 

Maßnahmen der Kapitalbeschaffung sowie Unternehmensverträge 

und Umwandlungsmaßnahmen. Die vom 

Vorstand einberufene ordentliche Hauptversammlung 

der HVB ag findet in der Regel in der ersten Hälfte eines 

jeden Jahres statt. In der Hauptversammlung der HVB ag 

besitzen die Aktionäre je Aktie eine 

Stimme. Ausgenommen sind die von 

einer Stiftung des öffentlichen Rechts gehaltenen 

Vorzugsaktien ohne Stimmrecht. Diese Vorzugsaktien, 

die 2,7% des Grundkapitals ausmachen, resultieren 

aus der Verschmelzung der Bayerischen Staatsbank 

auf die Bayerische Vereinsbank (inzwischen Bayerische 

Hypo- und Vereinsbank ag) im Jahre 1971. Die Aktionäre 

können ihr Stimmrecht selbst oder durch einen 

Bevollmächtigten ausüben. 

www. 

hvbgroup.com/hv 

BERICHTERSTATTUNG ÜBER RISIKEN 

Der Vorstand der Bank informiert den Aufsichtsrat regelmäßig, 

zeitnah und umfassend über alle Fragen, die 

für das Unternehmen relevant sind, etwa zur Planung 

und strategischen Ausrichtung, zur Geschäftsentwicklung, 

zur Risikolage und zum Risikomanagement. Angesichts 

der großen Bedeutung, welche die frühe Erkennung 

von Risiken für den Fortbestand eines Unternehmens 

hat, erhält der Aufsichtsrat zum Beispiel neben der laufenden 

Berichterstattung über aktuelle Risiken jährlich 

einen ausführlichen Bericht über die Markt-, Kredit- und 

Länderrisiken der Bank. Weitere Ausführungen zum 

System der Risikoüberwachung und -steuerung, das der 

Vorstand bereits vor mehreren Jahren eingeführt hat, 

enthält das Kapitel »Risk Report« im Finanzbericht. 

VORSTAND: 

STRUKTUR, AUFGABEN, VERGÜTUNG, 

INTERESSENKONFLIKTE 

Die Fusion von hypo-bank und Bayerischer Vereinsbank 

sowie die Integration der Bank Austria Creditanstalt- 

Gruppe in den Konzern haben in den vergangenen 

Jahren zu einem erheblichen Wachstum der HVB Group 

geführt. Angesichts dieser Veränderungen und vor dem 

Hintergrund eines schwierigen Branchenumfelds hat 

der Vorstand zum 1. Januar 2002 eine neue Konzernführungsstruktur 

eingeführt: Sie trennt die Führung der 

HVB Group in eine strategische Führung des Konzerns 

und eine operative Verantwortung für die einzelnen 

Geschäftsfelder. Die strategische Führung des Konzerns 

nimmt der Konzernvorstand wahr, dem nach einer 

nochmaligen Anpassung der Konzernführung an das 

veränderte wirtschaftliche Umfeld seit 1. April 2003 

sechs Mitglieder angehören. Die operative Marktverant- 

wortung liegt bei den drei Geschäftsfeldern Deutschland, 

Österreich & Zentral- und Osteuropa sowie Corporates 

& Markets. Die erste Führungsebene in den drei 

Geschäftsfeldern setzt sich aus Bereichsvorstands- 

Gremien zusammen. Diese Gremien tragen die Verant- 

wortung für die operative Führung ihres 

Geschäftsfelds. Unterstützt wird der 

Konzernvorstand durch ein Group Corporate 

Center, in dem konzernrelevante Funktionen 

(zum Beispiel Controlling) gebündelt sind. Die Leiter der 

Corporate Center und der Servicebereiche bilden zusammen 

mit den Bereichsvorständen der Geschäftsfelder 

die erste operative Führungsebene im Konzern. 

www. 

hvbgroup.com/ 

organisation 

27 

Die Mitglieder des Konzernvorstands tragen als Mitglieder 

eines Kollegialorgans gemeinsam die Verantwortung 

für die Unternehmensleitung. Im Zuge der Einführung 

der neuen Konzernführungsstruktur hat sich der 

Vorstand – in Abstimmung mit dem Aufsichtsrat – eine 

neue Geschäftsordnung gegeben. Als Kollegialorgan hat 

der Vorstand einen Vorstandssprecher, der durch einstimmigen 

Beschluss der Vorstandsmitglieder und im 

Einvernehmen mit dem Präsidium des Aufsichtsrats 

gewählt wird. Zum 1. Januar 2003 hat ein Wechsel 

im Sprecheramt stattgefunden: Als Nachfolger von 

Herrn Dr. Albrecht Schmidt ist Herr Dieter Rampl zum 

Sprecher des Vorstands gewählt worden. Dieser Führungswechsel 

war planmäßig erst zum Ablauf der 

Hauptversammlung am 14. Mai 2003 vorgesehen, ist 

dann aber angesichts der großen Herausforderungen, 

mit denen sich die Bankenbranche in Deutschland konfrontiert 

sieht, bereits zu Beginn des neuen Geschäftsjahrs 

2003 durchgeführt worden, um die Übergangsphase 

mit unklaren Verantwortlichkeiten möglichst 

kurz zu halten. Herr Dr. Schmidt hatte deshalb sein Vorstandsmandat 

zum 31. Dezember 2002 niedergelegt und 

wurde durch Beschluss des Registergerichts München 

an Stelle von Herrn Dr. Richard Trautner – dieser hatte 

sein Aufsichtsratsmandat zur Verfügung gestellt – zum 

Mitglied des Aufsichtsrats bestellt; von den Mitgliedern 

des Aufsichtsrats wurde er zum neuen Vorsitzenden 

des Aufsichtsrats gewählt. Herr Kurt F. Viermetz, der bisherige 

Aufsichtsratsvorsitzende, hatte zuvor den Vorsitz 

zur Verfügung gestellt. Er wurde vom Aufsichtsrat zum 

stellvertretenden Aufsichtsratsvorsitzenden gewählt und 

gehört damit weiterhin dem Präsidium des Aufsichtsrats 

an. 

Um eine Unternehmensführung zu fördern, die auf langfristige 

Wertschöpfung ausgerichtet ist, enthält die Vergütung 

der Vorstandsmitglieder neben einem fixen 

Bestandteil und einer erfolgsbezogenen Komponente 

auch eine Komponente mit langfristiger Anreizwirkung 

Corporate Governance

in Form einer Aktientantieme. Die drei genannten Vergütungsbestandteile 

machen etwa je ein Drittel der 

Gesamtvergütung eines Vorstandsmitglieds aus. Die 

Höhe der erfolgsbezogenen Komponente (Performance 

Bonus) richtet sich nach dem Erfolg, den das betreffende 

Vorstandsmitglied erzielt. Die Aktientantieme (restricted 

stocks) ist von der Marktperformance der HVB-Aktie 

abhängig. Maßgeblich für die Zuteilung von Aktien ist 

die Entwicklung des Durchschnittskurses der HVB-Aktie 

im abgelaufenen Geschäftsjahr im Vergleich zu einem 

gewichteten Durchschnittskurs eines Vergleichkorbs 

von mindestens acht europäischen Kreditinstituten, die 

hinsichtlich Struktur und Größe mit der HVB vergleichbar 

sind. Erreicht der HVB-Aktienkurs den Vergleichsindex, 

dann können Aktien bis zu einem festgelegten 

Eurogegenwert zugeteilt werden. Über- oder unterschreitet 

der Durchschnittskurs der HVB-Aktie den 

Vergleichsindex, kann sich der Eurobetrag erhöhen 

oder ermäßigen; er ist jedoch nach oben begrenzt. Die 

Vorstandsmitglieder dürfen über 50% der als Aktientantieme 

zugeteilten Aktien sofort zur Zahlung der fälligen 

Steuern und über die übrigen 50% erst nach Ablauf 

von drei Jahren verfügen. Damit wird sichergestellt, 

dass sie an der Kursentwicklung des Unternehmens 

unmittelbar teilnehmen. Eine Übersicht über die insgesamt 

an die Mitglieder des Vorstands in den Jahren 2001 

und 2002 gezahlten Vergütungsbestandteile befindet 

sich im Finanzbericht. 

1. Operative 

Führungsebene 

* Seit 1. April 2003 

ÜBERWACHUNGS- 

UND FÜHRUNGSSTRUKTUR 

DER HVB GROUP 

Konzernvorstand 

6 Mitglieder* 

Strategische Führung 

Group Corporate 

Center 

Bereichsvorstand 

COO 

Aufsichtsrat 

20 Mitglieder 

Überwachung 

Geschäftsfeld 

Deutschland 


Operative 

Verantwortung 

Interessenkonflikte legen die Vorstandsmitglieder dem 

Aufsichtsrat gegenüber unverzüglich offen; wesentliche 

Geschäfte der Vorstandsmitglieder mit dem Unterneh- 

men sowie die Übernahme von Nebentätigkeiten, 

insbesondere von Aufsichtsratsmandaten 

außerhalb des Konzerns, 

bedürfen der Zustimmung des Aufsichtsrats. Eine 

Übersicht der Mandate der Vorstandsmitglieder ist im 

Geschäftsbericht der HVB ag veröffentlicht (um den 

ag-Bericht zu bestellen, siehe Finanzkalender). 

www. 

hvbgroup.com/ 

dealings 

AUFSICHTSRAT: 

ZUSAMMENSETZUNG, AUSSCHÜSSE, 

VERGÜTUNG, INTERESSENKONFLIKTE 

Der Aufsichtsrat der HVB ag besteht aus 20 Mitgliedern, 

von denen zehn Mitglieder von der Hauptversammlung 

und zehn Mitglieder nach dem Mitbestimmungsgesetz 

von den Arbeitnehmern des Unternehmens gewählt 

werden. 

28 

Zur Unterstützung seiner Arbeit hat der Aufsichtsrat 

fünf Ausschüsse gebildet, auf die wesentliche Aufgaben 

übertragen worden sind: Dem Präsidium gehören der 

Vorsitzende des Aufsichtsrats und seine beiden Stellvertreter 

an. Es befasst sich mit den Vorstandspersonalien, 

ist für die Nachfolgeplanung zuständig und bereitet 


Österreich und CEE 


Operative 

Verantwortung 

–Präsidium 

–Ausschuss für Geschäftsentwicklung und Kredit 

–Ausschuss für Geschäftsprüfungen 

–Ausschuss für Treuhandgeschäfte 

–Vermittlungsausschuss 


Corporates 

& Markets 


Operative 

Verantwortung

die Beschlussfassungen zu einzelnen Tagesordnungspunkten 

der Aufsichtsratssitzungen vor. Aufgabe des 

Ausschusses für Geschäftsentwicklung und Kredit ist es, 

mit dem Vorstand Fragen der strategischen Positionierung 

und der generellen Geschäftsentwicklung der Bank 

sowie der Entwicklung in den einzelnen Geschäftsfeldern 

und der Kreditrisiken zu beraten. Der Ausschuss für 

Geschäftsprüfungen arbeitet eng mit den Abschlussprüfern 

zusammen und lässt sich auch über die Revisionsergebnisse 

berichten. Der Ausschuss für Treuhandgeschäfte 

befasst sich mit der Entwicklung der von der 

Bank verwalteten Kundenvermögen und der Einhaltung 

der diesbezüglichen Compliance-Regeln. Der gesetzlich 

vorgesehene Vermittlungsausschuss unterbreitet dem 

Aufsichtsrat Vorschläge für die Bestellung von Vorstandsmitgliedern, 

wenn bei einer Beschlussfassung über die 

Bestellung von Vorstandsmitgliedern die erforderliche 

Mehrheit von zwei Dritteln der Stimmen aller Aufsichtsratsmitglieder 

nicht erreicht wird. 

Die im vergangenen Geschäftsjahr von den Ausschüssen 

wahrgenommenen Aufgaben sind im Einzelnen im 

Bericht des Aufsichtsrats beschrieben. Angaben zur 

Zusammensetzung der Ausschüsse befinden sich in der 

Rubrik »Gremien«. 

Gemäß § 16 der Satzung erhalten die Mitglieder des 

Aufsichtsrats eine feste Vergütung von h 15 000,– sowie 

eine variable, dividendenabhängige Vergütung von 

h 400,– für je h 0,01 Dividende, soweit diese h 0,12 

je Stückaktie übersteigt. Der Vorsitzende erhält das 

Doppelte, stellvertretende Vorsitzende das Eineinhalbfache 

der genannten Vergütungen. Ferner steht dem Aufsichtsrat 

eine feste Vergütung von jährlich h 370 000,– 

zur Verfügung, die nach Maßgabe eines Aufsichtsratsbeschlusses 

an die Mitglieder der Ausschüsse verteilt wird. 

Weitere Informationen zur Vergütung befinden sich in 

den »Notes« im Finanzbericht. 

Nach der Geschäftsordnung ist jedes Aufsichtsratsmitglied 

verpflichtet, dem Aufsichtsrat Interessenkonflikte 

offen zu legen. Eine Übersicht der Mandate der 

Aufsichtsratsmitglieder in anderen gesetzlich zu bildenden 

Aufsichtsräten oder in vergleichbaren in- und ausländischen 

Kontrollgremien von Wirtschaftsunternehmen 

ist im Geschäftsbericht der HVB ag veröffentlicht 

(um den ag-Bericht zu bestellen, siehe Finanzkalender). 

ABSCHLUSSPRÜFUNG 

Um den Vorschlag für die Wahl des Abschlussprüfers 

durch die Hauptversammlung der Gesellschaft am 

14.Mai 2003 vorzubereiten, hat der Ausschuss für 

Geschäftsprüfungen des Aufsichtsrats die Unabhängigkeit 

des Abschlussprüfers eingehend geprüft. Zu diesem 

Zweck hat sich der Ausschuss von der kpmg Deutsche 

Treuhand-Gesellschaft Aktiengesellschaft Wirtschaftsprüfungsgesellschaft 

eine Erklärung geben lassen, 

aus der hervorgeht, in welchem Umfang berufliche, 

finanzielle oder sonstige Beziehungen zwischen der 

kpmg und ihren Organen und Prüfungsleitern einerseits 

und der HVB ag nebst Tochtergesellschaften und ihren 

Organmitgliedern andererseits bestehen. Die Erklärung 

hat sich auch darauf erstreckt, in welchem Umfang im 

vorausgegangenen Geschäftsjahr andere Leistungen für 

die ag und deren Tochtergesellschaften, insbesondere 

auf dem Beratungssektor, erbracht und für das Jahr 

2003 vereinbart worden sind. Anhaltspunkte dafür, 

dass die Unabhängigkeit des Abschlussprüfers nicht 

hinreichend gewährleistet ist, haben sich hieraus nicht 

ergeben. Des Weiteren hat sich der Ausschuss für 

Geschäftsprüfungen ausführlich mit dem Urteil des 

Bundesgerichtshofs vom 25. November 2002 befasst, das 

eine Befangenheit der kpmg als Abschlussprüfer für das 

Geschäftsjahr 1999 angenommen hat. Der Ausschuss ist 

dabei zu dem Ergebnis gekommen, dass dieses Urteil der 

Wahl der kpmg als Abschlussprüfer für das Geschäftsjahr 

2003 nicht entgegensteht, da die vom bgh angenommenen 

Gründe einer Befangenheit schon seit dem 

Jahr 2000 nicht mehr gegeben sind und auch nicht 

fortwirken; die kpmg hat intern Maßnahmen ergriffen, 

die dies gewährleisten. 

TRANSPARENZ UND FINANZPUBLIZITÄT 

Eine hohe Transparenz der Führungs- und Überwachungsmechanismen 

ist eine wichtige Voraussetzung 

dafür, das Vertrauen insbesondere der Anleger in die 

Leitung und Überwachung einer Gesellschaft zu fördern. 

Große Bedeutung hat hierbei die zeitnahe und gleichmäßige 

Information der Aktionäre und Teilnehmer am 

Kapitalmarkt über die Lage des Unternehmens. Dies 

geschieht durch Pressemeldungen, Berichte sowie 

Ad-hoc-Mitteilungen für den Fall, dass Tatsachen vor- 

www. 

liegen, die geeignet sind, den Börsenpreis 

hvbgroup.com/ir 

der Aktie erheblich zu beeinflussen 

(siehe das Kapitel »Die Aktie«). Das Angebot an Informationen, 

die auch über die Website der HVB Group veröffentlicht 

werden, ist in den vergangenen Jahren erheblich 

ausgeweitet worden. Neben Pressemitteilungen 

sind dies Geschäfts- und Quartalsberichte, Informationen 

zu den Vorstands- und Aufsichtsratsmitgliedern, die 

Satzung, die Einladung zur Hauptversammlung, Gegenanträge, 

Informationen über Wertpapiergeschäfte 

von Organmitgliedern gemäß § 15a wphg (Directors’ 

Dealings), die Entsprechenserklärung zum Corporate 

Governance Kodex sowie ein Finanzkalender. 

29 

Corporate Governance

ENTSPRECHENSERKLÄRUNG 

ZUM DEUTSCHEN CORPORATE GOVERNANCE KODEX 

Gemäß § 161 AktG haben Vorstand und Aufsichtsrat 

am 3. Dezember 2002 eine Entsprechenserklärung zum 

Deutschen Corporate Governance Kodex abgegeben 

und diese am 4. Dezember 2002 auf der Website der 

Gesellschaft (www.hvbgroup.com) der Öffentlichkeit 

dauerhaft zugänglich gemacht. Hiernach entspricht die 

Bayerische Hypo- und Vereinsbank ag den Empfehlungen 

des Kodex mit nur wenigen Ausnahmen. Die Erklärung 

hat folgenden Wortlaut: 

»Vorstand und Aufsichtsrat erklären gemäß § 161 

Aktiengesetz, dass die Bayerische Hypo- und Vereinsbank 

Aktiengesellschaft den Empfehlungen der 

»Regierungskommission Deutscher Corporate Governance 

Kodex« entspricht mit folgenden Ausnahmen: 

– Ziffer 2.3.3 

»...Der Vorstand soll für die Bestellung eines Vertreters 

für die weisungsgebundene Ausübung des Stimmrechts 

der Aktionäre sorgen.« 

Hier machen wir darauf aufmerksam, dass unsere 

Gesellschaft Inhaberaktien ausgegeben hat und somit 

über kein Namensregister, das als Grundlage für ein 

elektronisches System zur Identifikation der Aktionäre 

herangezogen werden kann, verfügt. Eine Umsetzung 

der Empfehlung in dem Maße, dass zum Beispiel auch 

eine Weisungserteilung über das Internet möglich ist, 

bedarf daher zunächst des Aufbaus eines entsprechenden 

Systems für Inhaberaktien. Dessen ungeachtet 

wird auf unserer Hauptversammlung – wie auch bisher 

schon – ein Mitarbeiter vertreten sein, dem Aktionäre, 

welche die Hauptversammlung vorzeitig verlassen wollen, 

eine weisungsgebundene Vollmacht zur Ausübung 

des Stimmrechts erteilen können. 

– Ziffer 3.8 

»...Schließt die Gesellschaft für Vorstand und Aufsichtsrat 

eine d & o-Versicherung ab, so soll ein angemessener 

Selbstbehalt vereinbart werden.« 

München, 26. März 2003 

Der Vorstand 

Wir halten die Vereinbarung eines solchen Selbstbehaltes 

weder für erforderlich noch für angebracht. Verantwortungsvolles 

Handeln ist für alle Organmitglieder 

selbstverständliche Pflicht. Darüber hinaus dient die 

d & o-Versicherung in erster Linie der Absicherung 

wesentlicher Eigenrisiken der Gesellschaft und nur in 

zweiter Linie dem Vermögensschutz der Organmitglieder. 


»...Eine nachträgliche Änderung der Erfolgsziele 

(bei der Festlegung variabler Vergütungskomponenten 

mit langfristiger Anreizwirkung für Vorstandsmitglieder) 

soll ausgeschlossen sein.« 

Dieser Empfehlung folgen wir zwar im Grundsatz, 

weisen aber darauf hin, dass ein Vergütungsbestandteil, 

die Aktientantieme, von der Entwicklung des Aktienkurses 

der HypoVereinsbank im Vergleich zu einem 

Aktienkurs eines Vergleichskorbes von mindestens acht 

aus in der Struktur und Größe vergleichbaren europäischen 

Kreditinstituten abhängig ist, wobei einzelne 

Banken aus diesem Vergleichskorb im Falle unvorhergesehener 

Ereignisse (zum Beispiel Fusionen) herausgenommen 

werden können. 


»...Auch die vom Unternehmen an die Mitglieder des 

Aufsichtsrats gezahlten Vergütungen oder gewährten 

Vorteile für persönlich erbrachte Leistungen, insbesondere 

Beratungs- und Vermittlungsleistungen, sollen 

individualisiert im Anhang zum Konzernabschluss 

gesondert angegeben werden.« 

Hier wollen wir es bei einer pauschalierten Offenlegung 

belassen.« 

Im Übrigen sind im Geschäftsjahr keine derartigen Vergütungen 

und Vorteile gewährt worden (siehe Finanzbericht). 

Auch die börsennotierten, in den Konzern- 

abschluss einbezogenen Tochterunternehmen 

dab Bank ag, HVB Real Estate 

Bank ag, Württembergische Hypothekenbank 

und Vereins- und Westbank haben unter 

Berücksichtigung unternehmensspezifischer Bedürfnisse 

Entsprechenserklärungen zum Deutschen Corporate 

Governance Kodex abgegeben. 

www. 

hvbgroup.com/ 

entsprechung 

30 

Der Aufsichtsrat

Die Aktie 

HVB-Aktie kann sich dem Strudel der weltweit fallenden Kapitalmärkte nicht 

entziehen. 

Deutscher Aktien-Index mit – 44% im Jahr 2002; schlechteste Performance seit der 

Währungsreform. 

Rückgang der Beteiligungswerte erklärt Großteil der Kursentwicklung der 

HVB-Aktie. 

Abspaltung des kommerziellen Immobilienfinanzierungsgeschäfts im Rahmen 

des Transformationsprogramms für Herbst 2003 geplant. 

Dividendenausfall auf Grund des unbefriedigenden operativen Geschäftsergebnisses. 

31 

Die Aktie

DEUTSCHER AKTIENMARKT 

MIT SCHLECHTESTER ENTWICKLUNG 

SEIT DER WÄHRUNGSREFORM 

HVB-AKTIE DURCH KURSRÜCKGANG 

DER BETEILIGUNGEN BELASTET 

Bis zur ersten Jahreshälfte 2002 hatte sich die HVB-Aktie 

– gemessen an den Vergleichsindizes dax und Euro- 

Stoxx 50SM – überdurchschnittlich entwickelt. Dann geriet 

sie in den Strudel der fallenden Märkte. Zu Beginn des 

vergangenen Jahres gingen internationale Anleger noch 

von einer Konjunkturerholung in der zweiten Jahreshälfte 

aus. Diese Einschätzung änderte sich jedoch im 

Jahresverlauf drastisch. Konjunkturdaten, die schlechter 

ausfielen als erwartet, und die spektakulären Bilanzskandale 

in den usa erschütterten das Vertrauen der 

Investoren weltweit. Die Furcht vor einem möglichen 

Krieg gegen den Irak verringerte die Bereitschaft, in die 

Aktienmärkte zu investieren, zusätzlich. Diese Tendenz 

setzte sich auch in den ersten Monaten des Jahres 2003 

weiter fort. 

Deutsche Werte gerieten dabei besonders unter Druck. 

Der dax gab im Jahresverlauf um rund 44% nach und 

verbuchte damit den höchsten Kursrückgang seit der 

Währungsreform 1948. Vor allem konjunktursensitive 

Werte – wie die HVB-Aktie – wurden in den Portfolios 

untergewichtet. Auf Grund des Volumens unseres Kreditbuchs 

– dem umfangreichsten aller europäischen Banken 

– hat schon eine geringe konjunkturbedingte Änderung 

der Risikovorsorgequote große Auswirkungen auf 

die Ergebnissituation der Bank. 

HVB-AKTIE IM VERGLEICH ZUM DAX 30 

HVB-Aktie in 3 vom 1.1. bis 31.12. 2002 

45 

35 

25 

15 

Jan Feb Mär Apr Mai Jun Jul Aug Sep Okt Nov Dez 

32 

Besonders belastend auf unsere Aktie wirkte zudem der 

Wertrückgang unseres Beteiligungsportfolios, vor allem 

unserer Anteile an der Allianz und der Münchener Rück. 

Dies hatte eine direkte Wirkung auf den inneren Wert – 

den so genannten Net-Asset-Value (nav) – der HVB-Aktie: 

Er ging um 17,12 h pro Aktie zurück. Das allein erklärt 

den Großteil des Kursrückgangs von 19,10 h im vergangenen 

Jahr. Nichtsdestotrotz lag der nav Ende 2002 mit 

27,55 h deutlich über dem Jahresschlusskurs der Aktie 

von 15,22 h. 

Mit dem Transformationsprogramm 2003 wollen wir 

die Basis für die Rückkehr zu einer angemessenen Bewertung 

unserer Aktie schaffen. Wir werden uns als 

führende Bank im Herzen Europas auf unsere Kernkompetenz, 

das Bankgeschäft mit europäischen Privatund 

Firmenkunden, fokussieren. Die globalen Aktivitäten 

werden wir auf diesen Geschäftsauftrag redimensionieren. 

Zusätzlich geht es darum, den Einfluss 

konjunktureller Schwankungen auf das Ergebnis zu 

begrenzen. Wir werden deshalb die Risikoaktiva stark 

verringern und das Risikomanagement optimieren. 

Außerdem haben wir bereits im vergangenen Jahr 

unseren Beteiligungsbesitz weiter abgebaut und zum 

Beispiel den Anfang 2001 kursgesicherten Anteil an 

der Allianz in Höhe von 1,6% erfolgreich veräußert. 

Priorität hat bis Ende 2003 die Stärkung unserer Kapitalbasis. 

Mit dem Transformationsprogramm wollen wir 

eine Kernkapitalquote von bis zu 7% zum Jahresende 

erreichen. 

DAX 30 

indexiert auf HVB 

HVB-Aktie

GEWICHTUNG DER HVB-AKTIE 

IN DEN WICHTIGSTEN AKTIENINDIZES 

ZUM 31. DEZEMBER 2002 

33 

Gewichtung Rang 

dax 1,69% 15 

cdax-Banken 13,85% 2 

EuroStoxx 50 SM 0,43% 50 

EuroStoxx-Banken 1,59% 29 

KENNZAHLEN DER HVB-AKTIE 

(BASIEREND AUF DURCHSCHNITTLICHER 

ANZAHL DER AKTIEN) 

in h 2002 2001 

Durchschnittliche Anzahl der Aktien 

in Mio 536,3 536,1 

Anzahl der Aktien zum 31. 12. 

in Mio 536,3 536,3 

Betriebsergebnis je Aktie – 1,19 2,79 

Ergebnis vor Steuern je Aktie – 1,53 2,89 

Ergebnis je Aktie 

(bereinigt um Goodwillabschreibungen) – 0,81 2,35 

Ergebnis je Aktie – 1,55 1,75 

Net-Asset-Value je Aktie 27,55 44,67 

Adjustiertes Eigenkapital 1 27,32 29,39 

Kurswert- und Grundstücksreserven 0,23 15,28 

Dividende je Stammaktie –– 0,85 

Dividende je Vorzugsaktie –– 0,93 

Börsenkurs: Jahresende 15,22 34,32 

Höchststand 42,55 68,06 

Tiefststand 11,75 27,40 

1 Basis zur Berechnung des 

Net-Asset-Value: Gezeichnetes Kapital, 

Kapitalrücklagen, Gewinnrücklagen, 

abzügl. Geschäfts- oder Firmenwerte. 

WESENTLICHER ANTEILSBESITZ 

DER HVB GROUP PER 31. DEZEMBER 2002 

in % Anteile am 

Grundkapital 

Allianz ag 4,6 

Münchener Rück- 

versicherungsgesellschaft ag 13,2 

Die Aktie

ABSPALTUNG DES KOMMERZIELLEN 

IMMOBILIENFINANZIERUNGSGESCHÄFTS 

FÜR HERBST 2003 GEPLANT 

Die HVB Group vereinigt zurzeit zwei unterschiedliche 

Geschäftsmodelle mit jeweils spezifischen Anforderungen: 

einerseits das europäische Privat- und Firmenkundengeschäft 

und andererseits die kommerzielle 

Immobilienfinanzierung. Auf Grund der Heterogenität 

dieser Struktur haben wir uns entschlossen, die kommerzielle 

Immobilienfinanzierung in einen eigenständigen, 

unabhängigen Konzern – die Hypo Real Estate 

Group – abzuspalten. Die Hauptversammlung wird am 

14.Mai 2003 über die Trennung entscheiden. 

Die aktientechnische Durchführung dieses Schrittes ist 

für Herbst 2003 geplant. Dabei erhält jeder Aktionär 

der HVB Group zusätzlich zu jeder HVB-Aktie anteilig 

Aktien der neuen Hypo Real Estate Holding. Der Kurs 

der HVB-Aktie wird am Stichtag rechnerisch um genau 

den Betrag nachgeben, mit dem die entsprechenden 

Hypo Real Estate Holding-Aktien bewertet werden. Das 

Vermögen des Aktionärs bleibt also gleich; es verteilt 

sich dann nur auf zwei unterschiedliche Aktien. Diese 

werden sich unabhängig voneinander entwickeln. Ihr 

Börsenpreis wird ausschließlich vom Geschäftsverlauf 

des jeweiligen Unternehmens bestimmt. Der Anleger hat 

dabei den Vorteil, dass er sein Kapital gezielt – gemäß 

seiner individuellen Einschätzung der Ergebnisentwicklung 

der beiden Institute – investieren kann: mit der 

HVB-Aktie in die führende Privatkunden- und Firmenkunden-Bank 

im Herzen Europas, mit der Hypo Real 

Estate Holding-Aktie in das qualitativ führende Spezialinstitut 

in der internationalen kommerziellen Immobilienfinanzierung. 

ENTWICKLUNG DER KURSWERT- 

UND GRUNDSTÜCKSRESERVEN 

in Mrd 1 

12,0 

9,0 

6,0 

3,0 

11,9 

00 01 02 

Die Summe der Marktwerte der beiden getrennten 

Banken sollte allein durch die präzisere Bewertungsmöglichkeit 

und die höhere Transparenz mittelfristig 

über der theoretischen Bewertung eines gemeinsamen 

Konzerns liegen. Hinzu kommen die Effizienzvorteile, 

die aus der Konzentration auf das jeweilige Kerngeschäft 

und der damit verbundenen Reduktion der Komplexität 

erwachsen. Die wirtschaftliche Logik haben wir im 

Sonderkapitel zur Transformation der HVB Group in 

diesem Geschäftsbericht eingehend erläutert. 

VERZICHT AUF DIVIDENDENZAHLUNG ZUR 

SCHONUNG DER KAPITALBASIS 

Auf Grund der unbefriedigenden Ergebnissituation wird 

von einer Dividendenausschüttung für das Jahr 2002 

Abstand genommen. Wir sind bestrebt, unsere Aktionäre 

angemessen am Erfolg der HVB Group zu beteiligen. 

Von unserem Grundsatz einer kontinuierlichen Dividendenpolitik 

rücken wir deshalb nicht ab. Um die dafür 

notwendigen Voraussetzungen zu schaffen, gilt es, 

unsere Kapitalausstattung – die Basis für unsere operative 

Handlungsfähigkeit – zu stärken. Ziel ist, die Kernkapitalquote 

von 5,6% zum Jahresende 2002 auf bis zu 

7% zum Ende 2003 zu erhöhen. Die dazu eingeleiteten 

Schritte haben wir ebenfalls im Sonderkapitel des 

Geschäftsberichts zur Transformation der HVB Group 

detailliert beschrieben. Eine Dividendenzahlung würde 

zum direkten Abfluss von Eigenkapital führen und so die 

Zielerreichung erschweren. 

8,2 

34 

Alle Nachrangverbindlichkeiten – also Genussscheinkapital 

und Hybridkapital – werden selbstverständlich 

wie gewohnt im vollen Umfang bedient. 

0,1

DIREKTE KOMMUNIKATION 

MIT WELTWEITEN INVESTOREN IM FOKUS 

Unsere zielgerichtete Kommunikationspolitik mit dem 

Kapitalmarkt haben wir im Berichtsjahr fortgeführt. 

Auch in wirtschaftlich herausfordernder Zeit ist es 

unser Anspruch, als Brücke zwischen Unternehmen und 

Kapitalmarkt einen zweiseitigen Informationsfluss zu 

gewährleisten. Damit schaffen wir die Voraussetzung für 

eine adäquate Berücksichtigung der Wünsche und Vorgaben 

unserer Aktionäre in den strategischen Planungsprozessen 

der HVB Group. 

Im vergangenen Geschäftsjahr haben wir uns deshalb 

insbesondere auf die direkte Kommunikation mit den 

größten weltweiten Investoren konzentriert. Hierzu 

haben wir erstmals einen Investoren- und Analystentag 

veranstaltet, auf dem jeder Konzernvorstand seinen 

jeweiligen Verantwortungsbereich präsentierte und sich 

direkt den Fragen der zahlreich vertretenen Kapitalmarktakteure 

stellte. 

Neben unseren regelmäßig stattfindenden Telefon- und 

Investorenkonferenzen, Analystenmeetings, Roadshows 

im In- und Ausland sowie den zahlreichen Gruppen- 

und Einzelgesprächen haben wir den jährlichen Investoren- 

und Analystentag als festen Bestandteil in unser 

Programm aufgenommen. 

AKTIONÄRSSTRUKTUR 

DER HVB GROUP 

AV-Z 5,13 

E.ON 6,54 

Münchener Rück 25,59 

Streubesitz 62,74 

Bei unserer Kapitalmarktkommunikation im abgelaufenen 

Geschäftsjahr setzten wir verschiedene Schwerpunkte: 

Wir stellten die neue Organisations- und Führungsstruktur 

und die Effizienzsteigerungsmaßnahmen 

im Zuge des Innenausbaus der HVB Group vor. Ferner 

präsentierten wir das Transformationsprogramm inklusive 

der geplanten Abspaltung der kommerziellen Immobilienfinanzierungsaktivitäten 

in einen eigenständigen 

Konzern. 

Unsere kostenlose Aktionärs-Hotline 00800 378 000 00 

wurde auch im vergangenen Jahr wieder rege genutzt. 

Besonders Privataktionäre schätzen diese Möglichkeit 

der direkten Kontaktaufnahme mit den 

verantwortlichen Investor-Relations- 

Managern. Wir haben unseren Investor-Relations-Internetauftritt 

erweitert und noch übersichtlicher gestaltet, 

um besonders diese Zielgruppe noch effektiver mit Informationen 

versorgen zu können. Der neue Auftritt ging 

zum 1. Januar 2003 online. 

www. 

hvbgroup.com/ir 

Anteil am Grundkapital in % 

35 

Die Kapitalmarktkommunikation der HVB Group stieß 

auch in diesen schwierigen Börsenzeiten auf gute Resonanz 

bei den Finanzmarktteilnehmern. Bei der renommierten 

Umfrage der Nachrichtenagentur Reuters 

unter internationalen Investoren und Analysten kam das 

HVB Group-Investor-Relations-Team unter die Top 5 

aller kontinentaleuropäischen Banken. 

Die Aktie

SONDERKAPITEL

HVB der 

Die Transformation 

Transformation 

der HVB Group Die Group 

Bank im Herzen Europas – der Fokus unseres Geschäftsmodells. 

Neue Führungsstruktur: Redimensionierung der Geschäftsaktivitäten und 

stärkere Integration aller Konzerneinheiten. 

Abspaltung des kommerziellen Immobilienfinanzierungsgeschäfts in die 

unabhängige Hypo Real Estate Group. 

Abbau von Risikoaktiva mit umfassendem Maßnahmenbündel: Verbesserung 

von Ertragskraft und Kapitalbasis. 

Kurz- und mittelfristige Ziele: Shareholder Value im Blickfeld. 

37

TRANSFORMATIONSPROGRAMM 2003: 

KOMPETENZPROFIL SCHÄRFEN 

UND WERTSCHAFFUNG VERBESSERN 

HVB GROUP: 

DIE BANK IM HERZEN EUROPAS 

Die HVB Group ist heute mit 8,5 Millionen Kunden die 

führende Bank im Herzen Europas. Sie verfügt über 

eine der größten und regional am stärksten diversifizierten 

Vertriebsplattformen unter allen europäischen 

Großbanken. Die HVB Group ist die zweitgrößte Bank 

Deutschlands, klare Nummer 1 in Österreich und die 

führende Bank in den Wachstumsmärkten Zentral- und 

Osteuropas (cee). Nach zehn Jahren externen Wachstums, 

als treibende Kraft der inländischen und grenzüberschreitenden 

Konsolidierung, haben wir die 

HVB Group als europäischen Finanzdienstleister erfolgreich 

positioniert. Die HVB Group tritt jetzt in eine Phase 

ein, in der die Steigerung der Profitabilität des Konzerns 

oberste Priorität genießt und wir unser Kompetenzprofil 

im Wettbewerb weiter schärfen. 

STRATEGISCHE ZIELE DER TRANSFORMATION: 

WERTSCHÖPFUNGS- UND KAPITALKRAFT 

Die HVB Group nimmt die Herausforderungen der 

schwachen Märkte und der unbefriedigenden Ergebnissituation 

entschlossen an. 

Wealth 

Management 

NEUE FÜHRUNGSSTRUKTUR 

DER HVB GROUP 

HVB Group Vorstand 

Deutschland 

Real Estate 

Österreich 

und CEE 

Spin-off 

Mit dem Transformationsprogramm richten wir die 

HVB Group als Bank im Herzen Europas allein auf das 

Bankgeschäft mit europäischen Privat- und Firmenkunden 

aus. Kompetenzen bei strukturierten Finanzierungen 

und im fokussierten Kapitalmarktgeschäft 

ergänzen unser Leistungsprofil. Wir werden alle Aktivitäten 

auf diesen Geschäftsauftrag redimensionieren und 

die Konzerneinheiten stärker integrieren. Eine neue 

Führungsstruktur stärkt den europäischen Geschäftsfokus 

und unterstützt die wertorientierte Reallokation 

der Ressourcen. Unsere obersten Ziele sind die Stärkung 

der operativen Wertschöpfungskraft und das Wiederherstellen 

einer starken Kapitalbasis mit einer Kernkapitalquote 

von bis zu 7% zum Ende des Jahres 2003. 

NEUE KONZERNFÜHRUNG: 

AUSRICHTUNG AUF EUROPA... 

Mit Wirkung zum 1. Januar 2003 hat die HVB Group eine 

neue Führungsstruktur verabschiedet. Die HVB Group 

gliedert sich demnach in die drei Geschäftsfelder 

Deutschland, Österreich & Zentral- und Osteuropa sowie 

Corporates & Markets. In Deutschland konzentriert sich 

die HVB Group darauf, die Effizienz weiter zu steigern 

und alle Möglichkeiten zur Verbesserung des operativen 

Ergebnisses auszuschöpfen. In Österreich hat der qualitative 

Ausbau unserer führenden Marktposition Priorität; 

in den Märkten Zentral- und Osteuropas wollen wir 

weiterhin profitabel wachsen und unsere schon heute 

38 

Corporates 

& Markets 

Hypo Real Estate 

Group

hohe Marktdurchdringung ausbauen. Die globalen 

Geschäftsaktivitäten werden auf diesen Geschäftsauftrag 

ausgerichtet. Das Geschäftsfeld Wealth Management 

haben wir integriert. Die Asset-Management-Gruppe 

Activest sowie das Private Banking werden dem Geschäftsfeld 

Deutschland zugeordnet und auf diese Weise 

mit dem originären Kundenprozess direkt verzahnt. 

Das Geschäftsfeld Real Estate beabsichtigen wir, wie 

unten beschrieben, in wesentlichen Teilen abzuspalten. 

Wir werden es daher nicht mehr als Konzerngeschäftsfeld 

führen. 

...MIT STÄRKERER INTEGRATION 

DER KONZERNUNTERNEHMEN 

Eine weitere wesentliche Änderung betrifft die Einrichtung 

der Funktion des zentralen Chief Operating Officer 

(coo) im Vorstand der HVB Group. Mit dieser neuen 

Funktion zur Steuerung der Konzernressourcen sollen 

die vorhandenen Potenziale insbesondere zwischen den 

regionalen Geschäftsfeldern Deutschland und Österreich 

und cee besser ausgeschöpft und weitere Synergien im 

Konzern gehoben werden. Zusätzlich zu den Maßnahmen 

zur Senkung des Verwaltungsaufwands im operativen 

Geschäft sehen wir in der stärkeren Integration aller 

Einheiten der HVB Group eine zentrale Voraussetzung 

struktureller Kostenoptimierung: Wir werden alle Einheiten 

des Konzerns bei Back-Office-Tätigkeiten, Prozessen 

und im Bereich der it enger zusammenführen, 

um die Komplexität im Konzern zu reduzieren und die 

Effizienz der Infrastruktur zu erhöhen. Möglichkeiten 

des Outsourcing von Abwicklungstätigkeiten und Produktionsstrukturen 

werden wir konsequent prüfen. 

Insgesamt wollen wir die Konzernorganisation durch 

eine stärker funktionale Ausrichtung der Geschäftsfelder 

und Tochtergesellschaften auf den Vertrieb erheblich 

straffen. 

MEILENSTEIN DER TRANSFORMATION: 

ABSPALTUNG DER 

KOMMERZIELLEN IMMOBILIENFINANZIERUNG 

Die HVB Group verband bislang mit dem Privat- und 

Unternehmenskundengeschäft einerseits und der kommerziellen 

Immobilienfinanzierung andererseits zwei 

völlig unterschiedliche Geschäftsmodelle. Nun wollen 

wir diese heterogenen Modelle eindeutig differenzieren. 

Um die Transformation mit Blick auf die strategische 

Redimensionierung der HVB Group und den Abbau von 

Risikoaktiva zu beschleunigen planen wir, das kommerzielle 

Immobilienfinanzierungsgeschäft abzuspalten. 

Damit setzen wir den ersten wichtigen Meilenstein des 

Transformationsprogramms. 

39 

Die HVB Group wird ihre deutschen Hypothekenbanktöchter 

abgeben und sich auch von ihren internationalen 

Immobilienfinanzierungsaktivitäten trennen, indem sie 

diese in die neue Hypo Real Estate Group überträgt. Das 

kommerzielle inländische Immobilienkreditportfolio der 

HVB ag wird innerhalb des Geschäftsfelds Deutschland 

weitergeführt und in den nächsten Jahren abgebaut. 

Die Baufinanzierung mit Privatkunden im Geschäftsfeld 

Deutschland bleibt selbstverständlich ein Ankerprodukt 

im Privatkundengeschäft der HVB Group. Mit diesem 

Schritt der vollständigen Aufgabe unseres historischen 

Geschäftsschwerpunkts unterstreicht die HVB Group 

ihre Bereitschaft zu konsequenten Strukturmaßnahmen 

im Interesse unserer Aktionäre. 

Die Transformation der HVB Group

HYPO REAL ESTATE GROUP 

ALS EIGENSTÄNDIGER REAL-ESTATE-KONZERN 

MIT STARKER MARKTPOSITION... 

Die Hypo Real Estate Group wird nach der Abspaltung 

von der HVB Group einen eigenständigen Konzern mit 

eigener Börsennotierung darstellen. Die HVB Group 

wird an der Hypo Real Estate Group keine Beteiligung 

halten. Wir versprechen uns von der Abspaltung einen 

langfristig höheren Mehrwert für unsere Aktionäre. 

Mit Risikoaktiva von 57 Mrd h wird die Hypo Real Estate 

Group zweitgrößter Finanzierer gewerblicher Immobilienkunden 

in Deutschland und als solcher eines der 

größten Institute in Europa sein. 

Nachdem die HVB Group ihre internationalen Immobilienfinanzierungsaktivitäten 

in den vergangenen 

Jahren kontinuierlich ausgebaut und zu einem profitablen 

Geschäftsmodell entwickelt hat, wird die Hypo 

Real Estate Group sich auf dieser Grundlage als Spezialinstitut 

in der internationalen kommerziellen Immobilienfinanzierung 

positionieren. Sie wird die im internationalen 

Geschäft aufgebaute Expertise, Innovationskraft 

und Flexibilität auf den neuen Konzern übertragen 

und ihre selektive Expansionsstrategie in attraktiven 

internationalen Märkten weiterverfolgen. Um die Profitabilität 

auch des Inlandsgeschäfts in den kommenden 

Jahren deutlich zu erhöhen, wird sie ihren im Auslandsgeschäft 

etablierten Geschäftsansatz, der auf strikt risikoadjustiertem 

Pricing beruht, in allen Einheiten des 

Konzerns konsequent implementieren. Das Volumen der 

Portfolios in der kommerziellen Immobilienfinanzierung 

in Deutschland wird die Hypo Real Estate Group zu 

Gunsten eines weiter erhöhten Anteils des Auslandsgeschäfts 

deutlich reduzieren. 

Geplante Zielstruktur 

REAL ESTATE SPIN-OFF 

Hypo Real Estate Bank 

International 

Internationale Real 

Estate Einheiten 

Hypo Real Estate Group 

Hypo Real Estate Bank 

Deutschland 

HVB Real Estate Bank 

West Hyp 

...UND EINER DEN UNTERSCHIEDLICHEN 

GESCHÄFTSMODELLEN ENTSPRECHENDEN 

STRUKTUR 

An der Spitze des Konzerns wird eine börsennotierte 

Finanzholding stehen, die Beteiligungen an drei operativen 

Bankeinheiten halten wird: Die Hypo Real Estate 

Bank International wird die ausländischen Real-Estate- 

Einheiten umfassen. Die Württembergische Hypothekenbank 

wird ihr Geschäft mit der Hypo Real Estate 

Bank International eng vernetzen; die neu formierte 

Hypo Real Estate Bank Deutschland wird aus der heutigen 

HVB Real Estate Bank und der Westfälischen Hypothekenbank 

bestehen. Für dieses rein auf den Inlandsmarkt 

ausgerichtete Institut wird die HVB Group eine 

begrenzte Verpflichtung für Kreditrisiken übernehmen. 

Alle drei Institute werden solide mit Eigenkapital ausgestattet. 

Damit weisen sie Kapitalquoten aus, die dem 

jeweiligen Geschäftsmodell angemessen sind. Die Struktur 

der Hypo Real Estate Group basiert auf klar voneinander 

getrennten Erfolgsrechnungen der Einheiten 

und garantiert damit eine hohe Transparenz der Wertschöpfungsprozesse. 

Wir werden die Abspaltung der 

Hypo Real Estate Group unseren Aktionären auf der 

Hauptversammlung der HVB Group am 14. Mai dieses 

Jahres zur Genehmigung vorlegen. 

40 

Württembergische 

Hypothekenbank

ABBAU VON RISIKOAKTIVA: 

MASSNAHMENPAKET ZUR VERBESSERUNG 

VON ERTRAGSKRAFT UND KAPITALBASIS 

Um die Geschäftsschwerpunkte der HVB Group stärker 

zu akzentuieren und gleichzeitig die Konjunkturanfälligkeit 

des Kreditportfolios der Gruppe zu reduzieren, hat 

der Vorstand beschlossen, die Risikoaktiva des Konzerns 

um rund 100 Mrd h bzw. ein Drittel zu senken. Allein 

rund 57 Mrd h entfallen auf die beschriebene Abspaltung 

der kommerziellen Immobilienfinanzierung. Weitere 

rund 40 Mrd h beziehen sich auf ein umfangreiches 

Maßnahmenbündel. Hierzu wird sich die HVB Group von 

solchen Beteiligungen und Aktivitäten trennen, die keinen 

strategischen oder operativen Mehrwert innerhalb 

der einzelnen Geschäftsfelder generieren. Die Veräußerungen 

zahlreicher Beteiligungen – wie zum Beispiel 

einen Teil unseres Allianz-Pakets oder unsere Tochter 

Banco bba in Brasilien – im vergangenen Jahr sowie zu 

Jahresbeginn 2003 markieren erste Meilensteine. Wir 

erwarten, diesen Prozess im laufenden Jahr noch beschleunigen 

zu können um so deutliche Adjustierungen 

unserer Konzernstruktur vorzunehmen. 

Zusätzlich zu Beteiligungsverkäufen werden wir ganze 

Kreditportfolios veräußern. Hierzu werden wir unter 

anderem unsere außereuropäischen Aktivitäten redimensionieren, 

das in der HVB Group verbleibende 

kommerzielle Immobilienfinanzierungsportfolio abbauen 

und unser Immobiliengeschäft in den usa abgeben. 

Auch werden wir in zunehmendem Umfang Risiken 

in Form von Securitization in den Kapitalmarkt transferieren. 

Das Risikoprofil der HVB Group wird sich deutlich 

verbessern. Dieses Maßnahmenbündel werden wir 

im Jahresverlauf mit dem Ziel umsetzen, die Integration 

unseres europäischen Vertriebsnetzes voranzubringen 

sowie unsere Ertragskraft und Kapitalbasis schneller 

zu verbessern. Gleichzeitig werden wir das jährliche Refinanzierungsvolumen 

am Kapitalmarkt um rund 50% 

auf etwa 20 Mrd h zurückführen können. 

FORCIERTE KOSTENKONTROLLE 

IM OPERATIVEN GESCHÄFT 

Auch in diesem Geschäftsjahr werden wir die Maßnahmen 

zur Kostensenkung im operativen Geschäft weiter 

vorantreiben. Nachdem wir 2002 den Verwaltungsaufwand 

um über 8% – mehr als ursprünglich geplant – 

senkten, werden wir unsere Kostenziele schneller und im 

größeren Ausmaß erreichen. Wir erwarten, den Verwaltungsaufwand 

bereits 2003 auf deutlich unter 7 Mrd h 

drücken zu können. Eine weitere Anpassung der Personalkapazitäten 

über den geplanten Abbau von 

9100 Stellen hinaus ist dabei unvermeidbar. Die Vertriebseinheiten 

werden wir hiervon jedoch ausnehmen. 

Die HVB Group unterstützt das Transformationsprogramm 

mit einer Restrukturierungsrückstellung; diese 

ist bereits im Jahresabschluss 2002 berücksichtigt. 

KLARE VORTEILE FÜR UNSERE AKTIONÄRE: 

SHAREHOLDER VALUE IM BLICKFELD 

Mit ihrem Transformationsprogramm fokussiert sich 

die HVB Group als Bank im Herzen Europas auf das 

Bankgeschäft mit europäischen Privat- und Firmenkunden. 

Hierzu nutzt sie alle Möglichkeiten, um die 

Effizienz zu steigern und organisch zu wachsen. Wir 

redimensionieren den Konzern mit einer klar auf den 

Geschäftsauftrag ausgerichteten Führungsstruktur und 

werden alle Konzernunternehmen stärker integrieren, 

um zusätzliche Synergien zu realisieren. Ein umfassendes 

Maßnahmenbündel wird die Ertragskraft verbessern 

und die Kapitalbasis stärken. Die zur Unterstützung der 

Transformation erforderlichen finanziellen Grundlagen 

sind dabei klar definiert. 

41 

Unsere finanziellen Ziele für das laufende Jahr betreffen 

neben einem deutlichen Rückgang der Risikovorsorge 

zunächst weitere Effizienzsteigerungen. Die HVB Group 

setzt jedoch nicht ausschließlich auf Kostensenkung. 

Nachhaltig die Ertragskraft im Kundengeschäft zu stärken 

und sie auf ein Niveau zu heben, das unserer starken 

europäischen Marktposition entspricht – darin sehen 

wir den entscheidenden Faktor. Im Jahr 2003 wollen 

wir auf dieser Grundlage unsere operativen Ergebnisse 

nachhaltig verbessern. Gleichzeitig wird die HVB Group 

ihre Kapitalbasis mit dem Ziel einer Kernkapitalquote 

von bis zu 7% per Ende 2003 stärken. Durch eine kontinuierlich 

verbesserte Profitabilität wollen wir mittelfristig 

wieder unsere Kapitalkosten erreichen, diese sukzessive 

übertreffen und unseren Investoren damit eine 

attraktive Anlagealternative bieten. 

Die Transformation der HVB Group

GESCHÄFTSFELDER

Entwicklung 

Gesamtwirtschaftliche 

Entwicklung Gesamtwirtschaftliche 

Im vergangenen Jahr blieb die erhoffte konjunkturelle 

Erholung aus. Noch bis zur Jahresmitte deuteten die 

Stimmungsbarometer auf eine Wachstumsbelebung hin. 

Die erneut negative Entwicklung an den Aktienmärkten 

und anhaltende strukturelle Defizite verhinderten jedoch 

eine durchgreifende Aufwärtsbewegung. In den usa 

gingen zwar weiterhin positive Impulse vom privaten 

Verbrauch aus; die rückläufige Investitionsnachfrage 

der Unternehmen aber belastete ebenso wie nachlassende 

fiskalpolitische Stimuli. Die nach wie vor 

schwache Binnennachfrage und die unbewältigten Strukturdefizite 

im Finanzsektor ließen die japanische Wirtschaft 

im Vorjahresvergleich schrumpfen. Robuste Zuwächse 

des Bruttoinlandsprodukts (bip) weisen lediglich 

die Länder des »Emerging Asia« aus. 

Mit 0,8% Wachstum blieb auch die europäische Wirtschaft 

deutlich unter ihrem langfristigen Trend. Temporär 

bestand die Gefahr einer Rezession, vor allem in 

Deutschland. 

43 

–Die deutsche Wirtschaft wuchs mit 0,2% im Jahr 2002 

(2001: 0,6%) zum zehnten Mal in Folge langsamer als der 

Durchschnitt in der Eurozone. 

– Die Inflationsrate betrug im Jahresdurchschnitt 1,4%, 

nach 2,0% im Vorjahr. 

–Die Zahl der Arbeitslosen stieg weiter an und lag 

Ende 2002 um rund 200 000 über dem Niveau von 

Ende 2001. 

– Der Leistungsbilanzüberschuss weitete sich auf 2,5% 

des bip aus (2001: 0,1%). 

– Das Defizit der öffentlichen Haushalte erhöhte sich 

von 2,8% des bip im Vorjahr auf 3,6%. 

Auch in Österreich blieb das bip-Wachstum 2002 deutlich 

hinter dem langjährigen Durchschnitt zurück (0,9%; 

2001: 1,0%). Die Inflationsrate verminderte sich dort 

auf 1,7% (2001: 2,7%). 

Die Länder Zentral- und Osteuropas zeigten sich hingegen 

dank starker Binnennachfrage auch im vergangenen 

Jahr sehr robust. Eine Ausnahme bildete Polen, 

dessen bip-Zuwachs mit 1,2% (2001: 1,0%) unter dem 

Durchschnitt dieser Region blieb.

Ausblick 

GESAMTWIRTSCHAFTLICHER AUSBLICK 

FÜR 2003 

Die Weltwirtschaft befindet sich in einer Phase anhaltend 

schwachen Wachstums. Strukturelle Defizite behindern 

weiterhin eine durchgreifende Erholung. Auch 

eine Lösung des Irak-Konflikts wird die Wachstumsperspektiven 

nicht nachhaltig verbessern. 

www. 

Da die prosperierenden Regionen 

hvb.de/research 

Zentral- und Osteuropa sowie »Emerging 

Asia« als globale Wachstumslokomotiven noch keine 

ausreichend hohe Bedeutung erlangt haben, wird eine 

konjunkturelle Belebung abermals von den usa abhängen. 

Dort stützen ansteigende Militär- und Sicherheitsausgaben 

das Wachstum ebenso wie das für die 

zweite Jahreshälfte angekündigte Steuersenkungspaket 

mit einem erwarteten Zuwachs des Bruttoinlandsprodukts 

in den usa von gut 2% in diesem Jahr. 

44 

Mit einem Wachstum von nur 1 1 /4% wird das Euroland 

vermutlich auch in diesem Jahr zu den Regionen zählen, 

die im internationalen Vergleich am schwächsten abschneiden. 

Besonders schwierig ist die Lage in Deutschland. 

Der Zwang zur Haushaltskonsolidierung nach 

der Einleitung des Defizitverfahrens des Europäischen 

Stabilitätspakts, die steigenden Arbeitslosen- und Insolvenzzahlen 

sowie die Notwendigkeit, die sozialen Sicherungssysteme 

tragfähig umzubauen, lasten auf der Stimmung 

von Unternehmern und Verbrauchern. Die mäßige 

Wachstumsbelebung – wir gehen von einem Anstieg um 

1% aus – wird primär vom Export getragen. Auch für 

Österreich erwarten wir angesichts des schwachen globalen 

Umfelds nur ein Wachstum von 1 1 /2%. In Zentralund 

Osteuropa hält sich die Wachstumsdynamik bei 

rund 3 1 /2%. 

Die schwache Ertragslage der Firmen und die Bereinigung 

von Überkapazitäten einzelner Branchen 

sprechen für einen weiteren Anstieg der Unternehmensinsolvenzen. 

Für die Kapitalmärkte und das europäische 

Bankgeschäft wird 2003 voraussichtlich abermals ein 

schwieriges Jahr werden. Zwar sprechen weiterhin 

gedämpfte Wachstumsaussichten und die verhaltene 

Inflationsentwicklung für annähernd stabile kurzfristige 

Zinsen. Bei langen Laufzeiten sowie infolge anhaltender 

Unsicherheit an den Aktienmärkten ist aber weiterhin 

mit erheblicher Volatilität zu rechnen.

ECKDATEN FÜR DIE 

PLANUNG DER HVB GROUP 

Unsere Planung beruht auf konservativen Prämissen: 

–Wachstum des Bruttoinlandsprodukts in Deutschland 

von 1%; keine durchgreifende Erholung, aber Stabilisierung 

der Weltwirtschaft; 

–Anhaltend niedrige Inflation (11 /2%); 

– Langfristige Zinsen in einer Bandbreite zwischen 

33 /4% und 41 /2%; 

–Fortsetzung der staatlichen Förderung der privaten 

Altersvorsorge (»Riester-Rente«); 

– Beginn eines Umbaus der sozialen Sicherungssysteme. 

ERGEBNISTRENDS FÜR DIE HVB GROUP 

Auf Basis dieser Annahmen erwarten wir folgende 

Ergebnistrends: 

– Insgesamt gehen wir für 2003 von einem nachhaltig 

verbesserten Ergebnis aus. Dabei erwarten wir konjunkturbedingt 

keine durchgreifende Verbesserung der 

Erträge, dafür aber einen erneut deutlichen Rückgang 

der Verwaltungsaufwendungen und eine spürbar niedrigere 

Risikovorsorge. 

–Auf der Ertragsseite rechnen wir angesichts der geplanten 

deutlichen Verringerung der Risikoaktiva und 

der ungünstigen gesamtwirtschaftlichen Perspektiven 

mit belastenden Effekten auf den Zinsüberschuss. Dabei 

gehen wir aber von weiterhin steigenden Aktivmargen 

aus. Der Provisionsüberschuss sollte sich – gegenüber 

dem niedrigen Vorjahresniveau – wieder erhöhen. 

WACHSTUMSRATEN IN 

WICHTIGEN WIRTSCHAFTSREGIONEN 

in % 

4 

3 

2 

1 

2002 2003 2004 

45 

Dabei setzen wir eine Erholungstendenz im Wertpapiergeschäft 

im Jahresverlauf voraus. Im Handel erwarten 

wir – wie schon 2002 – ein gutes Ergebnis. Wir gehen 

davon aus, dass sich unsere ausgewogene regionale 

Diversifikation in Europa und unsere starke Marktstellung 

in Österreich sowie in Zentral- und Osteuropa 

vorteilhaft auf die Ertragsentwicklung auswirken. 

Dadurch wird der Anteil der außerhalb Deutschlands 

generierten Erträge weiter zunehmen. 

–Wir haben ein Transformationsprogramm eingeleitet, 

werden die Kosten weiter optimieren und sämtliche 

Konzerneinheiten stärker integrieren, um zusätzliche 

Synergien zu realisieren. Deshalb werden wir – auf Basis 

der alten Konzernstruktur – beim Verwaltungsaufwand 

am Jahresende 2003 deutlich unter 7 Mrd h liegen. 

– Bei der Risikovorsorge zeichnet sich ein Trend zur 

Entspannung ab. Nach der zyklischen Kulmination der 

Kreditrisiken und den Bereinigungsmaßnahmen in 

unseren Portfolios im Vorjahr haben wir eine wesentliche 

Voraussetzung zur schrittweisen Rückkehr zu normalisierten 

Zuführungsquoten geschaffen. Für 2003 

erwarten wir einen spürbar geringeren, aber dennoch 

überdurchschnittlichen Vorsorgebedarf. 

–Auch durch den Abbau von Risikoaktiva wollen wir 

unsere Kernkapitalquote auf bis zu 7% noch in diesem 

Jahr erhöhen. 

– Ab 2004 rechnen wir mit einer Eigenkapitalrentabilität 

wieder auf der Höhe unserer Kapitalkosten und darüber. 

Mittelfristig wollen wir eine Eigenkapitalrentabilität 

von über 10% nach Steuern und eine Cost-Income-Ratio 

von 60% erzielen. 

Polen 

USA 

Österreich 

Euroland 

Deutschland 

Ausblick

Ergebnisübersicht 

Die HVB Group legt die Segmentergebnisse mit diesem 

Bericht bereits auf der Grundlage ihrer neuen Konzernund 

Führungsstruktur vor. Danach gliedert sich die 

HVB Group in die drei Geschäftsfelder Deutschland, 

Österreich & Zentral- und Osteuropa sowie Corporates 

& Markets. Das Sonderkapitel »Die Transformation der 

HVB Group« enthält hierzu weiterführende Erläuterungen. 

Das kommerzielle Immobiliengeschäft, das bislang 

im Geschäftsfeld Real Estate zusammengefasst war, 

planen wir in wesentlichen Teilen abzuspalten. Daher 

werden wir dieses Geschäftsfeld auflösen. Das bestehende 

Inlandsportfolio der HVB ag in der gewerblichen 

Immobilienfinanzierung wird künftig im Geschäftsfeld 

Deutschland abgebildet und in den nächsten Jahren 

redimensioniert. Die Baufinanzierung mit Privatkunden 

bleibt Kerngeschäft der HVB Group. 

46 

Das Geschäftsfeld Wealth Management haben wir im 

Wesentlichen in das Geschäftsfeld Deutschland übertragen, 

um unsere Aktivitäten im Asset Management und 

Private Banking in den originären Kundenprozess stärker 

einzubinden. Die Activest sowie wesentliche Einheiten 

im Geschäft mit vermögenden Privatkunden wurden 

damit dem Geschäftsfeld Deutschland zugeordnet. Die 

Aktivitäten mit Bezug zum österreichischen Markt werden 

aus dem Geschäftsfeld Österreich & Zentral- und 

Osteuropa heraus wahrgenommen. 

Die Geschäftsfeldrechnung erfüllt nicht nur eine 

Dokumentationsfunktion, sondern ist auch Grundlage 

für die strategische Steuerung des Konzerns. Die einzelnen 

Geschäftsfeldplanungen werden gemäß der vom 

Konzernvorstand verabschiedeten Ressourcenallokation 

verdichtet. Dies gilt insbesondere für die Eigenkapitalbindung 

und für die Budgets bei den Verwaltungsaufwendungen 

zur Gesamtkonzernplanung.

ERFOLGSRECHNUNG 2002 

in Mio h Deutschland Österreich Corporates Workout Sonstige/ HVB Hypo Konsoli- HVB 

und cee & Markets Immobilien Konsoli- Group Real Estate dierung Group 

47 

dierung neu Group 

Zinsüberschuss 2 954 1 968 1 382 – 10 – 358 5 936 736 – 23 6 649 

Kreditrisikovorsorge 1 853 511 919 –– 9 3 292 505 –– 3 797 

Provisionsüberschuss 1 187 1 044 418 – 2 25 2 672 12 –– 2 684 

Handelsergebnis 3 91 699 –– – 6 787 –– –– 787 

Verwaltungsaufwand 3 189 2 226 1 395 29 57 6 896 254 – 74 7 076 

Saldo sonstige betriebliche 

Erträge/Aufwendungen 28 24 30 – 4 102 180 14 – 79 115 

Betriebsergebnis – 870 390 215 – 45 – 303 – 613 3 – 28 – 638 

Finanzanlageergebnis – 99 44 – 267 –– 909 587 62 –– 649 

Saldo übrige 

Erträge/Aufwendungen 1 – 438 – 115 – 100 – 115 – 59 – 827 – 5 –– – 832 

Ergebnis vor Steuern – 1 407 319 – 152 – 160 547 – 853 60 – 28 – 821 

Kernkapitalallokation 7 211 3 601 5 644 132 749 17 337 3 182 –– 20 519 

Risikovorsorgebestand 5 222 3 566 2 303 1 429 150 12 670 1 510 –– 14 180 

Eigenkapitalrentabilität 

nach Steuern 

(bereinigt um Goodwill- 

abschreibungen) in % – 15,0 8,1 – 1,6 –– –– – 2,6 0,3 –– – 2,3 

Cost-Income-Ratio in % 

(auf der Basis der 

operativen Erträge) 76,4 71,2 55,2 –– –– 72,0 33,3 –– 69,1 

Mitarbeiteranzahl 22 297 28 655 3 964 414 9 107 64 437 1 489 –– 65 926 

1 Inklusive Abschreibungen auf 

Geschäfts- oder Firmenwerte 

und Zuführung zu Restrukturierungsrückstellungen. 

Ergebnisübersicht

Präsenzkarte 

MARKTFÜHRER IM HERZEN EUROPAS 

Die HVB Group gehört zu den fünf größten Banken 

Europas. Wir sind führend im Herzen Europas – einem 

Wirtschaftsraum, der Deutschland, Österreich sowie 

Polen und andere zentraleuropäische Länder mit mehr 

als 200 Millionen Einwohnern umfasst. Gemessen am 

Wachstum und Wohlstand ist dieser Wirtschaftsraum 

einer der dichtesten Märkte in der Welt. 

Unsere Marktposition wird durch den europäischen 

Konvergenzprozess noch gestärkt. Eine besondere Rolle 

dabei spielt der bereits beschlossene Beitritt zur Europäischen 

Union von Ländern wie Polen, Tschechien, 

Slowakei, Ungarn und Slowenien. Außerdem sind wir 

mit Stützpunkten an den wichtigen Finanzmärkten der 

Welt präsent. 

48

HVB GROUP – DAS FÜHRENDE 

VERTRIEBSNETZ FÜR FINANZDIENST- 

LEISTUNGEN IM HERZEN EUROPAS 

Deutschland Nr. 2, >5% 

Bayern Nr. 1, >15% 

Österreich Nr. 1, >20% 

Slowenien Nr. 8, >3% 

Kroatien Nr. 3, >9% 

Tschechien Nr. 4, >5% 

Polen Nr. 3, >9% 

Slowakei 

Nr. 6 

Slowakei > 4% Nr. 5, >4% 

Ungarn Nr. 5, >5% 

49 

Rumänien Nr. 11, >3% 

Bulgarien Nr. 4, >7% 

Russland Nr.6, >4% 

Präsenzkarte


Deutschland 

Ergebnisentwicklung im Zeichen des drastisch verschlechterten Marktumfelds: 

Unbefriedigendes operatives Geschäft und deutlich gestiegene Risikovorsorge; 

Ergebnis vor Steuern – 1407 Mio 7. 

Reorganisation des Geschäftsfelds Deutschland nach Auflösung der Geschäftsfelder 

HVB Real Estate und HVB Wealth Management. 

Geschäftsmodell für Privat- und Firmenkunden am Markt positioniert: 

Ausbau der Beratungskompetenz und Prozessverbesserung steigern 

Vertriebskraft und Effizienz. 

Vertriebskooperation mit Münchener Rückversicherungs-Gruppe übertrifft 

Erwartungen; Konsumentenfinanzierung mit erheblichen Zuwächsen. 

Private Banking und Asset Management: Bündelung der Kompetenz in der 

Vermögensverwaltung; qualitativer Ausbau des Leistungsangebots. 

50

KONSEQUENTE KUNDEN- 

ORIENTIERUNG BEI UNSEREN 

GESCHÄFTSMODELLEN 

GESCHÄFTSJAHR 2002: 

ENTTÄUSCHENDE ERTRAGSLAGE... 

Die Segmentrechnung berücksichtigt bereits Erträge und 

Aufwendungen des kommerziellen Immobilien-Inlandsportfolios 

der HVB ag. Unter der Verantwortung des Geschäftsfelds 

Deutschland (gfd) wird es in den nächsten 

Jahren stark reduziert werden. Ebenso schlagen sich die 

Ergebnisse der deutschen Private-Banking- und Asset- 

Management-Aktivitäten in der Segmentrechnung nieder. 

Infolge konjunktureller Schwäche und des Abschwungs 

an den Aktienmärkten steht das Ergebnis von gfd im 

Berichtsjahr im Zeichen ausgeprägter Ertragsbelastungen 

und Risikokulmination. Zwar konnten wir den 

Zinsüberschuss auf Vorjahresniveau stabilisieren, der 

Provisionsüberschuss ging jedoch auf Grund des sich 

weiter deutlich abschwächenden Wertpapiergeschäfts 

spürbar zurück. 

...STABILE KOSTENENTWICKLUNG 

TROTZ RESTRUKTURIERUNGSAUFWAND... 

Trotz Restrukturierungsmaßnahmen, die erforderlich 

waren, um Effizienz und Rentabilität zu erhöhen, gingen 

die Verwaltungsaufwendungen von gfd zurück. Die Anpassung 

der Kapazitäten insbesondere im Privatkundengeschäft 

haben wir 2002 in wesentlichen Teilen abgeschlossen. 

Beim angekündigten Personalabbau liegen 

wir im Plan. Ebenso haben wir unser Ziel erreicht, die 

ERFOLGSRECHNUNG 

Anzahl der Geschäftsstellen zu verringern. Damit verfügt 

gfd über eine deutlich schlankere und leistungsfähigere 

Infrastruktur. Für 2003 erwarten wir eine spürbare 

Kostenentlastung. 

...UND DEUTLICH GESTIEGENE RISIKOVORSORGE: 

ERGEBNISENTWICKLUNG UNTER DRUCK 

Die Kreditrisikovorsorge verdoppelte sich gegenüber 

dem Vorjahr. Während sich die Portfolios im Bereich der 

Privatkunden sowie der mittleren und größeren Firmenkunden 

als vergleichsweise stabil erwiesen, hat die 

Insolvenzwelle insbesondere kleinere Mittelstandsunternehmen 

erfasst. In diesem Kundensegment gehen wir 

auch 2003 von einer angespannten Risikosituation aus. 

Ebenfalls belastend wirkte sich die Ergebnissituation der 

dab Bank mit einem deutlichen Minus auf die Erfolgsrechnung 

von gfd aus. Auch die Vereins- und Westbank 

verzeichnete einen spürbaren Rückgang 

des operativen Ergebnisses gegenüber 

2001, während die norisbank infolge 

weiterhin guter Geschäftsentwicklung über Plan lag. Die 

Ergebnisse in Private Banking und Asset Management 

gingen infolge schwieriger Märkte und auf Grund hoher 

Sondereffekte im Jahr 2002 im Vergleich zum Vorjahr 

zurück. Insgesamt schneidet gfd unbefriedigend ab. 

www.dabbank.com 

www.vuw.de 

www.norisbank. 

com 

in Mio h 2002 2001 

Operative Erträge 4 172 4 927 

Kreditrisikovorsorge 1 853 915 

Verwaltungsaufwand 3 189 3 507 

Betriebsergebnis – 870 505 

Ergebnis vor Steuern – 1 407 355 

Kernkapitalallokation 7 211 7 413 

Eigenkapitalrentabilität nach Steuern 

(bereinigt um Goodwillabschreibungen) in % – 15,0 5,5 

Cost-Income-Ratio in % 76,4 71,2 

Mitarbeiteranzahl 22 297 23 851 

51 

Geschäftsfeld Deutschland

PRIVAT- UND FIRMENKUNDEN: 

VERNETZEN DER KRÄFTE ALS GRUNDLAGE 

KÜNFTIGER ERTRAGSSTEIGERUNG 

Trotz unbefriedigendem Geschäftsergebnis: Das Jahr 

2002 markiert für das deutsche Privat- und Unternehmenskundengeschäft 

der HVB Group einen Meilenstein. 

Infolge der Einführung unserer neuen Führungsstruktur 

zum 1. Januar 2002 haben wir die Betreuung 

der inländischen Privat- und mittelständischen Firmenkunden 

in der Verantwortung des Geschäftsfelds 

Deutschland gebündelt. gfd ist in der HVB Group die 

integrierte Plattform unterschiedlicher Betreuungsansätze 

für Unternehmen, Unternehmer und Privatkunden 

entlang einer gemeinsamen Wertschöpfungskette. 

Die HVB Group hat damit ein durchgängiges 

Geschäftsmodell im Markt positioniert, mit dem wir 

uns den erheblich gestiegenen Herausforderungen im 

Wettbewerb stellen. 

GEMEINSAME WERTSCHÖPFUNGSKETTE 

IM PRIVAT- UND FIRMENKUNDENGESCHÄFT 

Kundengruppen 

Geschäftsmodelle 

Wertschöpfungskette 

Wertschöpfungsansatz 

Unternehmen 

52 

Als Reaktion auf die zunehmende Volatilität der Erträge 

werden wir die Abhängigkeit vom Wertpapiertagesgeschäft 

auf ein nachhaltig generierbares Niveau verringern. 

Gleichzeitig wollen wir aber andere Kompetenzbereiche 

ausbauen, um die Ertragsbasis zu diversifizieren. 

Die in der deutschen Bankenbranche unterentwickelte 

Verkaufskultur hat gerade im derzeit schwachen 

Markt zu überproportionalen Ertragseinbrüchen geführt. 

gfd hat daher einen systematischen Verkaufsansatz zur 

Verbesserung der Cross-Selling-Quote mit dem Ziel ganzheitlicher 

Kundenbetrachtung implementiert.Trotz alternativer 

Vertriebswege hat sich die Filialpräsenz dabei als 

Erfolgsfaktor erwiesen. Schwerpunkt bei der Optimierung 

der Wertschöpfungsstrukturen war die Einführung 

von »Straight-Through-Processing«-Lösungen vom Vertrieb 

bis zur Abwicklung. Der Ertragserosion bei steigendem 

Risiko begegnen wir mit einer bonitätsabhängigen 

Margengestaltung. Ein branchenorientiertes Risikomanagement 

ist die Hauptsäule des Geschäftsmodells: 

Unsere Bereitschaft, Risiken zu übernehmen, ist immer 

ertragsabhängig. 

Unternehmer Privatpersonen 

Firmenkunden und Freie Berufe Privatkunden 

fkb 

fkc fgk vmb 

if 

Kapitalmarkt Liquidität Vermögen Immobilien Vorsorge Liquidität 

Risiko- und Kostenmanagement über 

die jeweiligen Kundengruppen 

Produktivitätsverbesserung (Aktivitätsprogramm) 

Optimierung der Ablaufprozesse 

Systematisierung im Vertrieb 

FKB Firmenkundenbetreuung 

FKC Firmenkundenkompetenz-Center 

FGK Firmen-, Geschäftskunden 

VMB Vermögensbetreuung 

IF Immobilienbetreuung 

PKB Privatkundenbetreuung 

pkb

PRIVATKUNDEN 

FINANZMANUFAKTUR IM 

SPANNUNGSFELD ZWISCHEN STANDARDISIERUNG 

UND INDIVIDUALITÄT... 

Kernelement unseres Geschäftsmodells bei Privatkunden 

ist die Systematisierung des gesamten Verkaufsprozesses 

nach dem Vorbild industrieller Fertigung. Aus einem 

erstklassigen, gestrafften Produktspektrum werden individuelle 

Lösungspakete konfiguriert. Dies garantiert 

dem Kunden über alle Vertriebskanäle hinweg einheitlich 

hohe Qualitätsstandards und ermöglicht gleichzeitig 

ein schlankes Prozessmanagement zur Steigerung der 

Effizienz. Dem liegt ein Paradigmenwechsel zugrunde: 

Ausgangspunkt ist – entgegen der traditionell aktionsgetriebenen 

Produktperspektive – die Ausrichtung am 

Bedarf des Kunden. Dieser Prozess wird von einem intelligenten 

Customer-Relationship-Management (crm) 

unter Einbindung von Call Centern unterstützt. 

...AUF DER GRUNDLAGE EINES 

SYSTEMATISIERTEN VERKAUFSANSATZES... 

Die Bedarfsermittlung erfolgt mit Hilfe des zentralen 

crm-Data-Warehouse. Die Steuerung der Kundenansprache 

orientiert sich dabei am Potenzial der 

Zielgruppen. Die Kontaktaufnahme durch den Filialmitarbeiter 

wird durch kundenspezifische Akquisitionshinweise 

aus der Datenbank unterstützt. Nach 

Gesprächsvereinbarung im Rahmen eines edv-gestütz- 

SYSTEMATISIERUNG DES VERKAUFSPROZESSES 

Kundenbedarf 

ermitteln 

Kontakt zum 

Kunden herstellen 

Termin 

vereinbaren 

ten Terminmanagements verläuft das Beratungsgespräch 

in einem vollstrukturierten, ebenfalls systemgestützten 

Prozess. Am Ende steht die Kontrolle des 

Verkaufserfolgs anhand klar definierter Kennzahlen im 

Rahmen eines umfassenden Wertschöpfungscontrolling. 

Die Preisgestaltung orientiert sich differenziert am 

gewählten Vertriebskanal und am individuellen, mit 

Hilfe von Scoring-Verfahren bewerteten Risiko. 

...MIT HOHER KUNDENAKZEPTANZ 

UND DEUTLICHEN ZUWÄCHSEN IM NEUGESCHÄFT 

Im Branchendurchschnitt verbringen Filialmitarbeiter 

nur ca. 20% ihrer Arbeitszeit im Kundengespräch. Die 

Beanspruchung unserer Kundenberater durch administrative 

Aufgaben werden wir mit Hilfe des systematisierten 

Verkaufsansatzes mittelfristig halbieren und 

gleichzeitig den Anteil der Mitarbeiter in Vertriebsfunktionen 

bis 2004 auf 70% erhöhen. Umfragen bestätigen 

uns die große Akzeptanz unseres Geschäftsmodells 

durch spürbar gestiegene Zufriedenheitswerte bei 

unseren Kunden. Die im Markt wahrgenommene hohe 

Beratungskompetenz der HVB Group wollen wir entlang 

der vier Bedarfsfelder Liquidität, Vermögen, 

Vorsorge und Immobilien weiter festigen. Die damit 

steigende Kundenkontakthäufigkeit werden wir als 

aktive Verkaufschance nutzen. Alle vier Kompetenzbereiche 

weisen bereits viel versprechende Zuwächse 

auf; die Abschlussquote nach Beratungsgesprächen hat 

sich spürbar verbessert. Insgesamt konnten wir das 

Neugeschäft um über 10% steigern. 

53 

Verkaufsgespräche 

führen 

Verkaufserfolg 

kontrollieren 


LIQUIDITÄT: DYNAMISCHES WACHSTUM 

IN DER KONSUMENTENFINANZIERUNG 

Im Vergleich zu anderen europäischen Ländern spielte 

der Konsumentenkredit im deutschen Bankenmarkt 

bislang eine untergeordnete Rolle. Die HVB Group 

www. 

sieht hier erhebliches Marktpotenzial 

hvbsofortkredit.de 

sowie attraktive Margen und effiziente 

Kostenstrukturen bei kontrollierbaren Risiken. Das 

Neugeschäftsvolumen konnten wir im Berichtsjahr mit 

325 Mio h gegenüber 2001 versechsfachen. Dabei haben 

wir 2002 die Vertriebs- und Abwicklungsprozesse des 

»HVB Sofortkredit« – analog zum »easyCredit« unserer 

Tochter norisbank – in der HVB ag implementiert, auf 

die bereits ein Anteil von knapp 50% am Neugeschäft in 

der Konsumentenfinanzierung der HVB Group entfiel. 

Damit erschließen wir uns nicht nur ein deutlich größeres 

Kundenpotenzial, sondern stoßen auch bei Nichtkunden 

auf sehr großes Interesse. Die profitable Konsumentenfinanzierung 

ist für die HVB Group ein wichtiger 

Baustein bei der Verbesserung der Cross-Selling-Quote. 

Zusätzlich zum Generieren von Girokonten bei Nichtkunden 

haben wir mehr als 90% der Konsumentenneukredite 

mit einem Versicherungsprodukt gekoppelt. 

STEIGENDER ANTEIL 

DER VERTRIEBSMITARBEITER 

in % 

80 

60 

40 

20 

VERMÖGEN: BERATUNGS- UND PRODUKT- 

KOMPETENZ IM VOLATILEN MARKTUMFELD 

Im Fokus der Anleger standen strukturierte Investmentvarianten 

mit sicherer Verzinsung und der Perspektive 

einer attraktiven Zusatzrendite. Die HVB 8/1 Europa- 

Anleihe und die HVB 13/3-Anleihe bieten die Chance 

auf eine überdurchschnittliche Verzinsung unter der 

Voraussetzung, dass sich die zugrunde liegenden europäischen 

Aktienindizes entsprechend entwickeln. Insgesamt 

konnten wir ein Volumen von knapp 800 Mio h 

platzieren. Mit der ikb-Anleihe haben wir ein innovatives 

Investment präsentiert. Das Platzierungsvolumen betrug 

220 Mio h. »Hohe Chance, niedrige Steuern« war die 

Idee des steueroptimierten Laufzeitenfonds Activest Lux 

Bond 04/07. Seither haben wir mehr als 200 Mio h abgesetzt. 

Zudem bieten wir im Rahmen unserer Open Architecture 

gezielt Fondsprodukte nahezu aller namhaften 

Fondsgesellschaften an. Dieses Investmentfondsgeschäft 

verlief mit einem Nettomittelaufkommen von 973 Mio h 

angesichts der schwierigen Marktbedingungen erfreulich. 

2002 2003 2004 

54 

Vertriebsmitarbeiter 

Mitarbeiter in Service 

und Administration

VORSORGE: KOOPERATION MIT 

MÜNCHENER RÜCK ÜBERTRIFFT ERWARTUNGEN 

Zentraler Pfeiler unseres Leistungsversprechens im 

Bereich der Vorsorge ist unsere exklusive Vertriebskooperation 

mit der Münchener Rückversicherungs- 

Gruppe. Wir konzentrieren uns insbesondere auf den 

Verkauf von Kapital- und Restschuldversicherungen 

der Victoria sowie Fonds- und Vorsorgeprodukte der 

Activest. Zielmarke 2002 war ein Neugeschäftsvolumen 

von über 260 Mio h, was einer Steigerung um 40% 

gegenüber der gesamten Vorjahresvertriebsleistung entspricht. 

Dieses ambitionierte Ziel haben wir mit einem 

Produktionsvolumen von 292 Mio h deutlich übertroffen. 

Die erfolgreiche Zusammenarbeit mit der ergo werden 

wir weiter intensivieren; dabei setzen wir auch auf den 

Einsatz des »HVB Vorsorge Konzept« zur strukturierten 

Beratung. Wir gehen für die kommenden Jahre von weiterhin 

zweistelligen Zuwachsraten im Lebensversicherungsgeschäft 

aus. 

BRANCHENUMFELD 

–Weiter verstärkte Zurückhaltung der Privatkunden 

im Wertpapiergeschäft erfordert überzeugende 

Initiativen der Banken zur Diversifizierung der 

Ertragsquellen. 

– Anhaltende Notwendigkeit zur Redimensionierung 

von Personalkapazitäten zur Optimierung der 

Kostenstrukturen. 

–Defizitäres Privatkundengeschäft deutscher 

Banken erfordert erhöhte Kundenorientierung und 

effiziente Vertriebskonzepte. 

–Dramatischer Anstieg der Unternehmensinsolvenzen 

auf über 40 000 infolge konjunkturellen 

Abschwungs: deutlich erhöhter Risikovorsorgebedarf 

bei Banken. 

– Risikoadjustiertes Pricing schafft Voraussetzung 

zur nachhaltigen Profitabilisierung des Firmenkundengeschäfts. 

–Trotz Börsenflaute und Konsolidierung in der 

Fondsbranche weiterhin attraktives Marktpotenzial 

im Private Banking und Asset Management. 

IMMOBILIEN: ERFREULICHE GESCHÄFTS- 

ENTWICKLUNG DES KERNPRODUKTS 

In einer breit angelegten Marktumfrage nannten rund 

50% der befragten Baufinanzierungskunden die HVB 

Group als führendes Institut bei Beratungskompetenz 

und Konditionen. Wir bieten unseren Kunden in der 

privaten Baufinanzierung ein individuelles »HVB Immo- 

ComfortPaket« an. Gegen den Markttrend und trotz 

restriktiver Kreditpolitik konnten wir unsere Ziele in 

vollem Umfang erreichen. Die durchschnittliche Neugeschäftsmarge 

hat sich dabei leicht erhöht. Die Produktinnovation 

»HVB ImmobilienRente« haben wir zur 

Marktreife entwickelt; Senioren können aus ihrer eigengenutzten 

Wohnimmobilie ein Zusatzeinkommen generieren. 

In der privaten Baufinanzierung sieht die 

HVB Group – nach der Abspaltung der kommerziellen 

Immobilienaktivitäten – auch weiterhin ein Ankerprodukt 

des Privatkundengeschäfts, einerseits zum Ausbau 

der Kundenbeziehung als Hauptgeschäftsverbindung 

und andererseits zur Verbesserung des Cross-Sellings. 

55 


FIRMENKUNDEN 

UND FREIE BERUFE 

FIRMENKUNDEN UND FREIE BERUFE (FFB): 

STARKE MARKTPOSITION IN DER MITTEL- 

STANDSFINANZIERUNG 

Das Firmenkundengeschäft war vom gesamtwirtschaftlichen 

Umfeld und dadurch steigenden Kreditrisiken 

geprägt. In diesem Umfeld verfügt die HVB Group jedoch 

über die Wettbewerbsvorteile einer überdurchschnittlich 

attraktiven Kundenbasis und eines erfolgreich im Markt 

positionierten Geschäftsmodells. Unsere Stärken sind 

unser überzeugendes Mittelstandsprofil, unsere flächendeckende 

regionale Präsenz und unsere hohe Marktdurchdringung. 

In Deutschland gibt es drei Millionen 

potenzielle Zielkunden, und zu 435 000 von ihnen unterhält 

die HVB Group Geschäftsbeziehungen. Wir verstehen 

uns als die führende Bank für Unternehmen und 

Unternehmer. Unsere Kernkompetenz ist die integrierte 

Unternehmensfinanzierung, die auf intelligenten Finanzierungslösungen 

und dem nachhaltigen Ausbau des 

Provisionsgeschäfts beruht. Trotz der schwierigen 

Marktbedingungen konnten wir uns 2002 daher der 

Margenerosion entziehen und unsere Ertragsbasis 

diversifizieren. 

ZIELGRUPPENKONZEPTE FÜR 

DIFFERENZIERTEN KUNDENBEDARF 

Für die verschiedenen Unternehmenskundensegmente 

hat die HVB Group spezifische Geschäftsansätze entwickelt. 

In der Firmenkundenbetreuung begleiten wir 

Unternehmen entlang des gesamten Lebenszyklus mit 

innovativen Problemlösungen, indem wir Relationshipund 

Transaction-Banking verbinden. 

In der Geschäftskundenbetreuung konzentrieren wir uns 

auf den individuellen betrieblichen und privaten Bedarf 

des Unternehmers. Mit dem Ziel, die Kundenbeziehung 

zur Hausbankverbindung auszubauen, setzt der Relationship-Manager 

das Spezialistennetzwerk der verschiedenen 

Produkt- und Beratungsbereiche ein. 

Die Firmenkundenkompetenz-Center zielen auf eine 

standardisierte, prozesskostenoptimierte Betreuung auf 

der Grundlage eines multioptionalen Vertriebs ab. Ergänzend 

arbeiten wir am weiteren Ausbau unserer Zielgruppenkonzepte. 

Bereits heute verfügen wir für »öffentliche 

Kunden«, Heilberufe und wirtschaftsberatende Berufe 

über regionale Spezialistenteams. Die primäre Neukundenakquisition 

erfolgt in diesen vergleichsweise 

risikoarmen Zielgruppen. 

KONZENTRATION AUF ERFOLGSFAKTOREN: 

ERTRAGSWACHSTUM IM BLICKFELD 

Zentraler Werthebel im Firmenkundengeschäft ist die 

Steigerung der Aktivmarge. Zu diesem Zweck bieten wir 

kapitalmarktorientierte Finanzierungen an und bauen 

unseren Spezialistenansatz weiter aus. Dabei verfolgen 

wir ein stringent risikoadjustiertes Pricing. Im Berichtsjahr 

konnten wir die durchschnittliche Aktivmarge verbessern. 

Mit dem Ausbau der spezifischen Betreuungskonzepte 

streben wir ein jährliches Ertragswachstum 

von 10% bei unseren Zielgruppen an. Durch eine verstärkte 

Einbindung der verschiedenen Produktspezialisten 

werden wir die Cross-Selling-Quote spürbar erhöhen. 

Auf der Grundlage unseres profunden Branchen- 

Know-hows wollen wir die Risikovorsorge bereits 2003 

deutlich senken. 

RATING ADVISORY: FIT FÜRS RATING 

Unternehmensfinanzierungen werden im Zuge von 

Basel ii maßgeblich von Ratings determiniert. Bankinterne 

Ratings sind entscheidende Parameter bei der 

Kreditvergabe; externe Ratings durch 

internationale Agenturen sind die Voraussetzung 

für Kapitalmarkttransaktionen. Die HVB Rating 

Advisory GmbH ist die größte deutsche Rating-Beratungsgesellschaft. 

Beim externen Rating führt sie effizient 

durch den gesamten Prozess und verhilft zu einer 

optimalen Rating-Einstufung. Im Berichtsjahr hat sie 

Mandate bei der Pfleiderer ag, der Baader Wertpapierhandelsbank 

ag sowie bei cores (Spanien) erfolgreich 

abgeschlossen. Sie hat ein speziell auf den überwiegend 

kreditfinanzierten Mittelstand zugeschnittenes Beratungskonzept 

entwickelt, um die Wettbewerbssituation 

ihrer Kunden zu stärken. 

www.hvbrating 

advisory.de 

STRUKTURIERTE FINANZIERUNG: 

MEZZANINE IM FOKUS 

Akquisitionen, Management-Buy-outs oder -Buy-ins, aber 

auch Wachstums- und Restrukturierungssituationen 

sind typische Geschäftsansätze im Bereich strukturierter 

Finanzierungen für den Mittelstand. Im Berichtsjahr 

haben wir Transaktionen mit einem Volumen von mehr 

als 200 Mio h abgeschlossen, davon über 140 Mio h ausplatziert. 

Die einzelnen Finanzierungsbausteine sind 

auf die erwarteten Cashflows abgestimmt; das Pricing 

passt sich flexibel der Bonitätsentwicklung an. Die 

Strukturierung aus einer Hand vereinfacht den Finanzierungsprozess 

für den Kunden und erhöht die Transparenz 

für die HVB Group als Kreditgeber. 

56

Trotz wachsender Bedeutung der Kapitalmärkte bleibt 

der klassische Bankkredit unverzichtbarer Finanzierungsbaustein. 

Infolge der vielfach zu geringen Eigenkapitaldecke 

deutscher Unternehmen übernimmt dabei 

die Kreditvergabe häufig die betriebswirtschaftliche 

Funktion des Eigenkapitals, ohne dass die Risikoprämien 

dem tatsächlichen Risikogehalt entsprechen. 

Die HVB Group setzte als eine der ersten deutschen 

Banken Mezzanine im Rahmen strukturierter Finanzierungen 

im breiten Mittelstand ein. Diese nachrangige 

Form der Fremdfinanzierung gibt dem Kunden langfristige 

Finanzierungssicherheit, verbessert die Eigenkapitalbasis 

und ermöglicht der Bank eine risikoadjustierte 

Margengestaltung. 

LIQUIDITÄTS- UND INVESTMENTBERATUNG (LIB): 

INVESTMENT BANKING FÜR DEN MITTELSTAND 

Die lib-Spezialisten der HVB Group bieten kundennahe 

Beratung im Anlage-, Zins- und Währungsmanagement. 

Neben der gesamten Bandbreite an Derivaten und 

Wertpapieren setzen wir auf neue Beratungsansätze: 

Beim »Financial Risk Management« bieten wir ein ganzheitliches 

– im Markt einzigartiges – Management der 

GESCHÄFTSMODELL 

FIRMENKUNDEN UND FREIE BERUFE 

Kundenanzahl 

Corporates 

& Markets 

Individuelle 

Lösungen 

Firmenkunden 

und Freie Berufe 

Firmenkunden 

Finanzrisiken mittelständischer Firmenkunden unter 

Einsatz des »Liability Management Tool«, also Risikomessung, 

-steuerung und -controlling unter Anwendung 

modernster Simulationsmethoden. Ein interessantes 

Feld sind Commodity- und Wetterderivate, die Unternehmen 

zum Beispiel die Möglichkeit bieten, Wetterrisiken 

zu minimieren und Cashflows zu stabilisieren. 

MARKTPOTENZIAL IN DER 

BETRIEBLICHEN ALTERSVORSORGE 

Im neuen Feld der betrieblichen Altersvorsorge hat 

die HVB Group eine klar definierte Vertriebsstruktur 

implementiert. Im Rahmen unseres »Vorsorge-Managements« 

binden wir Spezialisten der Victoria Versicherung 

(ergo) und der HVB Pension Consult in unser Beratungskonzept 

ein. Zwar war das erste Halbjahr 2002 

zunächst durch hohen Informations- und Orientierungsbedarf 

der Kunden geprägt, doch verzeichneten wir in 

den letzten drei Monaten des Berichtsjahrs einen deutlichen 

Anstieg der Neuabschlüsse. Einen solchen erwarten 

wir auch für 2003. 

57 

Geschäftskunden 

Firmenkundenkompetenz- 

Center 

Standardisierte 

Lösungen 


ASSET MANAGEMENT UND 

PRIVATE BANKING 

ASSET MANAGEMENT UND PRIVATE BANKING: 

VERZAHNUNG DER KUNDENBETREUUNG 

Im Bereich der professionellen Vermögensverwaltung 

und des Geschäfts mit vermögenden Privatkunden setzt 

die HVB Group – basierend auf individuellen Anlagezielen 

und persönlicher Risikoneigung – auf konsequente 

Qualitätsorientierung und ganzheitliche Finanzplanung. 

Hierzu haben wir eine integrierte Produktionsplattform 

für die verschiedenen Kundensegmente in der Vermögensverwaltung 

etabliert, die vorhandene Synergiepotenziale 

zum Vorteil unserer Kunden nutzt. Vom 

Industriekonzern über Versicherungsunternehmen bis 

hin zum Privatkunden profitieren alle Kunden vom 

Know-how der HVB Group in den Bereichen globale 

Asset Allokation und Risikomanagement sowie von speziellen 

Produktangeboten wie alternativen Investments 

und Immobilien. 

HVB PRIVATE BANKING: 

PREMIUM-MARKE SETZT NEUEN STANDARD 

Die Private-Banking-Teams der HVB ag starteten 2002 

unter der neuen Marke »HVB Private Banking«. Mit dem 

Slogan »Die HVB Private Banker. Premium Consulting« 

schärft die HVB Group ihr Profil auf dem Weg zur 

Qualitätsführerschaft im europäischen Markt. Die neue 

Marke ist dabei das sichtbare Zeichen der Strategie, 

die Nähe zum Kunden mit dem Know-how unserer 

Spezialisten verknüpft. Zu den bundesweit knapp 

40 Teams mit rund 500 Mitarbeitern zählen auch 

Experten aus den Kompetenzfeldern Financial Planning, 

Erbschafts- und Stiftungsmanagement, Portfoliound 

Beteiligungsmanagement, Immobilien sowie 

Innovatives Banking. HVB Private Banking konnte die 

Vertriebsleistung gegenüber dem Vorjahr trotz schwierigem 

Marktumfeld erhöhen. Bei einem Neukundenanteil 

von 5% konnten wir eine erhebliche Größenordnung 

an »fresh money« generieren. Dies verdeutlicht 

die ungebrochen hohe Attraktivität des Private-Banking- 

Markts. 

FUSION BETHMANN UND MAFFEI BANK 

Die Bethmann Bank Frankfurt und das Bankhaus Maffei 

München gehören zu den ältesten Private-Banking- 

Einheiten in Deutschland. Beide bisher überwiegend 

regional agierenden Banken haben wir 

zu einer neuen deutschlandweiten Privatbank 

fusioniert. Die sich hieraus ergebenden 

Kostensynergien nutzen wir für weiteres Wachstum. 

Mit über 7 Mrd h Assets-under-Management (AuM) 

und 260 Mitarbeitern erreicht die neue Bank eine Größenordnung, 

die es ihr ermöglicht, zu den Top-Privatbanken 

in Deutschland aufzuschließen. 

www. 

bethmann-bank.de 

www.maffei.de 

ACTIVEST: KONZENTRATION DER KRÄFTE 

UND WEITERE PERFORMANCE-VERBESSERUNG 

IM ASSET MANAGEMENT 

Zur Stärkung des Asset Management in der HVB Group 

schloss sich die Activest Investmentgesellschaft mbH mit 

der Activest Institutional Investmentgesellschaft mbH 

zusammen. Dabei haben wir Prozesse 

und Leistungen optimiert, um Kosteneinsparungen 

zu realisieren. Das fusionierte Unternehmen 

firmiert unter dem Namen Activest Investmentgesellschaft 

mbH und bietet umfassende Produkt- und 

Servicelösungen rund um die Themen Vermögensaufbau 

und Zukunftsvorsorge auf der Basis von Investmentfonds. 

Activest lag bei der Markenbekanntheit in der Gesamtbevölkerung 

Ende 2002 auf einem hervorragenden 

dritten Platz. Die weiter verbesserte Performance der 

Activest-Produkte hat unsere Vertriebsaktivitäten entscheidend 

unterstützt. So konnte 2002 knapp ein Drittel 

aller Publikumsfonds ein Top-Rating erzielen (4- oder 

5-S & P-Stars). Mit dem Activest Lux NanoTech – er setzt 

als erster Fonds auf die Zukunftsbranche Nanotechnologie 

– und dem Activest Lux TotalReturn – er nutzt die 

globalen Chancen des gesamten Kapitalmarkts – haben 

wir zwei innovative Produkte aufgelegt, die neue Mittelzuflüsse 

versprechen. 

www. 

activest.de 

AUFBAU DES HVB INVESTMENTGATE – 

VORREITER BEIM THEMA MASTER KAG 

Das 2002 fertig gestellte HVB InvestmentGate stellt als 

Business-to-Business-Plattform Vertriebspartnern – wie 

Kapitalanlagegesellschaften (kag), Spezialbanken und 

weiteren Finanzvertrieben – alle wesentlichen Komponenten 

für den Vertrieb von Investmentprodukten und 

zur Endkundenbetreuung schnell und kostengünstig 

bereit. Über den Fondsmarktplatz HVB InvestmentGate 

besteht derzeit ein Angebot von mehr als 1300 Investmentfonds 

von über 50 kagen. Wir konnten bereits zahlreiche 

Partner akquirieren. Die fsb FondsServiceBank 

GmbH ist kompetenter Partner in der Führung von Multifondsdepots 

für HVB InvestmentGate und verwaltet 

derzeit 400 000 Depots. Im Bereich der »Master kag« 

konnten wir bereits zahlreiche Mandate akquirieren und 

unsere Marktstellung weiter ausbauen. 

58

AUSBLICK: 

INTEGRATION IM MITTELPUNKT 

Im laufenden Jahr werden wir uns bei kontinuierlicher 

Optimierung der Kostenstrukturen verstärkt auf das 

Wachstum des Neugeschäfts mit Privat- und Firmenkunden 

konzentrieren. Dabei wollen wir eine nachhaltige 

Ergebnisverbesserung erzielen. Im Mittelpunkt 

stehen der qualitative Ausbau unserer Beratungskompetenz 

und die Entwicklung attraktiver Produktangebote, 

um Cross-Selling-Potenziale konsequent zu nutzen. 

ACTIVEST ALS 

ERSTER INTEGRIERTER 

VERMÖGENSMANAGER 

Asset 

Allocation 

Basis der Kundenberatung 

im 

– Private Banking 

(wp*: 44% der 

Gesamterträge) 

–Vermögensleitfaden 

(wp*: 31% der 

Gesamterträge) 

* wp Wertpapier 

Eigenproduktion Manager 

Selection 

Verfügbarkeit einer 

breiten Palette 

– Spezialfonds 

(27,3 Mrd h AuM) 

– Publikumfonds 

(22 Fonds mit 

4+5 Sternen / 

18,4 Mrd h AuM) 

Konzentration auf 

Kernkompetenzen 

– Angebot / 

Zukauf Advice 

59 

Im Private Banking sind wir jetzt auch im »Private Wealth 

Management« bei Kunden mit einem hohen liquiden 

Vermögen aktiv. Wir setzen auf eine weiterhin enge Verzahnung 

mit unseren Einheiten im Asset Management. 

Durch die Integration unserer deutschen Vermögensverwaltungsaktivitäten 

in das Privat- und mittelständische 

Unternehmenskundengeschäft verbinden wir eine 

breitere Kundenbasis mit einem attraktiveren Leistungsprofil 

und schaffen die Grundlage für ambitioniertes 

Ertragswachstum. 

Das in die Verantwortung des Geschäftsfelds Deutschland 

übertragene Immobilien-Inlandsportfolio werden 

wir bei Einstellung des Neugeschäfts zielgerichtet 

abbauen. Insgesamt wollen wir die Profitabilität des 

Geschäftsfelds deutlich verbessern. 

Vermögensverwaltung 

(VV) 

Umsetzung eines 

einheitlichen 

vv-Konzeptes 

im Konzern 

– Einheitliche 

Strategieportfolios 

Service & 

Kundenberatung 

Umfassendes 

Betreuungsangebot 

–Portfolio Management 

und 

Beratung für 

Institutionelle 

und Private- 

Banking-Kunden 

Master KAG 

Aktuelle Mandate 

–E.ON 


–RWE 


– DaimlerChrysler 

(3 Mrd h AuM) 


Geschäftsfeld Österreich & 

Zentral- und Osteuropa 

Deutlich verbesserte Ertragslage: Ergebnis vor Steuern: 319 Mio 7; Eigenkapitalrentabilität 

nach Steuern und vor Goodwillabschreibungen 8,1%. 

Erfolgreicher Abschluss des Integrationsprojekts »Bank zum Erfolg« in Österreich; 

neue Einheitsmarke Bank Austria Creditanstalt gut angenommen. 

Vertriebsoffensive im österreichischen Privatkundengeschäft gestartet. 

Führendes Vertriebsnetz in der dynamischen Wachstumsregion Zentral- 

und Osteuropa weiter ausgebaut. 

BPH PBK nach erfolgreicher Integration drittgrößte Bank Polens. 

60

KOMPETENZZENTRUM 

DER HVB GROUP FÜR DAS 

ZUSAMMENWACHSENDE EUROPA 

ERGEBNISZUWACHS DURCH STRIKTE 

KOSTENKONTROLLE UND RÜCKFÜHRUNG 

DER RISIKOVORSORGE ERZIELT 

Das Geschäftsfeld Österreich & Zentral- und Osteuropa 

hat im Jahr 2002 – trotz eines weiter schwierigen 

konjunkturellen Umfelds in Österreich und Polen – ein 

deutlich besseres Resultat als im Vorjahr erwirtschaftet. 

Das Ergebnis vor Steuern lag bei 319 Mio h (Vorjahr: 

–190 Mio h), was einer Eigenkapitalrentabilität nach 

Steuern und vor Goodwillabschreibungen von 8,1% entspricht. 

Bei einer weiterhin schwachen – dem wirtschaftlichen 

Umfeld entsprechenden – Entwicklung der 

Erträge konnte dies im Wesentlichen durch zwei Maßnahmen 

erreicht werden: die gezielte Verminderung des 

Verwaltungsaufwands trotz Fusionsaufwendungen und 

die deutliche Rückführung der Risikovorsorge im Zuge 

der konsequenten Optimierung unserer Kreditportfolios. 

Das originäre Ergebnis der Bank Austria Creditanstalt- 

Gruppe – sie entspricht im Wesentlichen diesem 


61 

Geschäftsfeld zuzüglich des Großkunden- und Kapitalmarktgeschäfts 

– ist mit 504 Mio h vor Steuern sogar 

noch erfreulicher ausgefallen. In der Systematik der 

Segmentberichterstattung der HVB Group werden aber 

konzernspezifische Positionen wie Abschreibungen und 

Refinanzierungsaufwand des Goodwills abgezogen. 

Im Rahmen unserer neuen Konzernführungsstruktur 

haben wir die Verantwortung für das Privatkunden- und 

Firmenkundengeschäft in der Region im Geschäftsfeld 

Österreich & Zentral- und Osteuropa gebündelt. Die 

Bank Austria Creditanstalt (ba-ca) verantwortet und 

koordiniert die Aktivitäten in dieser Region als das 

Kompetenzzentrum innerhalb der HVB Group. Dabei ist 

die ba-ca als größte Bankengruppe des Landes unangefochtener 

Marktführer in Österreich. 

In den dynamisch wachsenden Märkten Zentral- und 

Osteuropas (cee) betreibt die HVB Group das größte 

Vertriebsnetz. Darunter ist auch die drittgrößte Bank in 

Polen, dem bedeutendsten Markt der Region. Mit unserem 

umfassenden Angebot – vom Privat- und Firmenkundengeschäft 

über Leasing bis hin zum Investmentbanking 

– und Tochterbanken in 15 der cee-Länder 

heben wir uns deutlich von den Wettbewerbern ab. 

in Mio h 2002 2001 


Kreditrisikovorsorge 511 644 


Betriebsergebnis 390 – 14 

Ergebnis vor Steuern 319 – 190 



(bereinigt um Goodwillabschreibungen) in % 8,1 – 1,5 


Mitarbeiteranzahl 28 655 30 151 


Zentral- und Osteuropa

ÖSTERREICH 

PROJEKT »BANK ZUM ERFOLG« MIT DER 

VERSCHMELZUNG ZUR BANK AUSTRIA 

CREDITANSTALT ERFOLGREICH ABGESCHLOSSEN 

Das Projekt »Bank zum Erfolg« (BzE), die vollständige 

Verschmelzung von Creditanstalt und Bank Austria zur 

wirtschaftlichen und rechtlichen Einheit Bank Austria 

Creditanstalt, wurde im vergangenen Jahr erfolgreich 

abgeschlossen. 

Den Schlusspunkt im Integrationsprozess setzte die 

vollständige Vereinheitlichung der unterschiedlichen 

edv-Umgebungen beider Vorgängerinstitute zu einem 

System im August 2002. Damit wurde die Voraussetzung 

für die Zusammenlegung der beiden Filialnetzwerke 

unter der neuen Kombinationsmarke ba-ca geschaffen. 

Durch die Bereinigung regionaler 

Überlappungen konnten so bereits im 

Berichtsjahr mehr als 60 Filialen zusammengelegt werden. 

Gleichzeitig profitiert der Kunde von dem größeren, 

einheitlichen Filialnetzwerk. Dem ehemaligen Creditanstalt-Kunden 

stehen nun doppelt so viele, dem ehemaligen 

Bank Austria-Kunden rund ein Drittel mehr 

Standorte zur Verfügung. 

www. 

ba-ca.com 

Die neue Marke wurde dabei sehr gut angenommen. 

Dies wird dadurch deutlich, dass selbst in den durch die 

Fusionsprozesse belasteten Jahren Marktanteile hinzugewonnen 

werden konnten. 

Auf der Ertragsseite zielen wir auf eine höhere Leistungsfähigkeit 

ab. Mit der Erstellung des gemeinsamen 

Produkt- und Leistungsangebots haben wir die Produktpalette 

nach dem Motto »Das Beste aus beiden Häusern« 

gestrafft und zum Beispiel die Kontopakete inklusive 

der Kundenbindungsprogramme harmonisiert. 

Mit der Verschmelzung verfolgten wir drei Ziele: die 

Produktivität zu steigern, die Abläufe zu vereinheitlichen 

und kürzere Entscheidungswege zu etablieren. Diese 

Ziele haben wir erreicht. Zusätzlich zu den im Vorfeld 

des Projekts BzE durchgeführten Integrationsmaßnahmen 

konnten wir so die bis zum Jahr 2004 geplanten 

Einsparungen von 110 Mio h bereits fast vollständig 

realisieren. 

MARKTFÜHRERSCHAFT IM PRIVATKUNDENBEREICH 

DURCH VERTRIEBSOFFENSIVE AUSGEBAUT 

Mit 1,8 Mio Privatkunden und einem Kundenanteil von 

19% – sogar knapp 34% bei den gehobenen Privatkunden 

– sind wir unangefochtener Marktführer in 

Österreich. Nach Abschluss des Projekts BzE haben wir 

die Voraussetzungen geschaffen, diese Marktführerschaft 

weiter auszubauen und auf alle Kundensegmente, 

Geschäftszweige und Regionen auszudehnen. Potenzial 

bieten vor allem die westlichen Bundesländer, in denen 

wir mit einer Vertriebsoffensive unsere Kundenanteile 

in den strategischen Zielgruppen mittelfristig von 9% 

auf 15% steigern wollen. 

Als besonders geeignet für die Expansion in der Fläche 

erweist sich das Konzept, die integrierte Vertriebsstruktur 

rund um die Filiale durch mobilen Vertrieb zu ergänzen. 

Hier gehen wir in Österreich völlig neue Wege. 

Neben rund 400 mobilen Beratern der ba-ca werden 

unsere Produkte von mehr als 1200 – nach strengen 

Qualitätskriterien ausgewählten – selbstständigen Vertriebspartnern 

über eine Art Franchise-System vertrieben. 

Sie stützen sich auf so genannte »Finance Centers« 

der ba-ca, die das volle Serviceangebot rund um Finanzierung, 

Vermögensanlage und Vorsorge anbieten. 

PRIVATKUNDENGESCHÄFT: 

BEDARFSGERECHTE PRODUKTE SICHERN 

ERFOLG IN SCHWIERIGEM UMFELD 

Die erneute Konjunktureintrübung in Österreich und 

der Einbruch der Weltbörsen haben auch unser Privatkundengeschäft 

beeinträchtigt. Die privaten Haushalte 

konsumierten zurückhaltend, legten sehr risikoavers 

an und schichteten auch ihre Wertpapierbestände kaum 

um. Zusätzlich hatte das Privatkundensegment die 

Hauptlast des Projekts BzE zu tragen. Nichtsdestotrotz 

konnten wir durch die erreichten Effizienzsteigerungen 

und das verbesserte Leistungsangebot für die Kunden 

unsere Marktposition als Qualitätsführer unterstreichen. 

Insbesondere mit unseren Garantieprodukten entsprachen 

wir dem Kundenbedürfnis nach Kapitalabsicherung 

in schlechten Börsenzeiten bei gleichzeitiger 

Wahrung der Renditechance. Besonders erfolgreich 

waren die strukturierten Produkte, wie 

der GlobalGarant-Fonds oder die Garantiebaskets 

der Capital Invest, verschiedene Dachfonds 

und das Ansparprodukt WertpapierPlan. Vor allem 

den Vertriebseinheiten, die auf das höhere und auf das 

Top-Segment fokussiert sind, darunter die bankprivat, 

www. 

capitalinvest.at 

www. 

gelang es auf Grund der hohen Expertise 

bankprivat.com 

im Vermögensmanagement – diese ist 

gerade in Zeiten der Skepsis gegenüber der Börse ausschlaggebend 

–, Neukunden zu akquirieren. 

62

Als sehr gefragt erwies sich auch unsere Wohnbaubankanleihe; 

mit ihr profitiert der Anleger von der steuerfreien 

Zinsausschüttung. 

Auch das komplementäre Produkt, die durch unsere 

Wohnbaubank gewährte Baufinanzierung mit Wohnbankvorteil 

für förderungswürdige Baumaßnahmen, 

zum Beispiel für Energiesparmaßnahmen, erfreute sich 

großer Beliebtheit. Im Bereich der Konsumentenkredite 

haben wir mit der Einkaufsreserve – einer Art Überziehungskredit 

– dem Wunsch unserer Kunden nach 

einer schnellen und unkomplizierten Finanzierungsform 

entsprochen und deutlich Neugeschäft generiert. 

FIRMENKUNDENGESCHÄFT: STRUKTURELLE 

VERÄNDERUNGEN GREIFEN TROTZ SCHWACHEM 

MARKTUMFELD 

Die Volumen- und Ertragssteigerungen in unserem 

österreichischen Firmenkundengeschäft gegenüber dem 

schwachen Vorjahr waren vor dem Hintergrund der 

weiterhin enttäuschenden konjunkturellen Entwicklung 

ein großer Erfolg. Auch die deutliche Rückführung der 

Risikovorsorge ist nicht nur Ausdruck des Umstands, 

dass wir weitgehend von Großinsolvenzen verschont 

blieben, sondern insbesondere Ergebnis der konsequenten 

Optimierung der Risikostruktur unseres Kreditportfolios. 

So gelang es, die Risikoaktiva im österreichischen 

Firmenkundengeschäft im Berichtszeitraum 

operativ um rund 4% zu senken. 

Als Hausbank von 70% der mittelständischen Unternehmen 

erachten wir es als unsere Aufgabe, Standards 

bei der marktgerechten, risikoadjustierten Bepreisung 

von Kreditengagements zu setzen. Gleichzeitig nutzen 

wir den deutlichen Kompetenzvorteil innerhalb der 

HVB Group, um unseren Kunden im Rahmen des Integrierten-Corporate-Finance-Ansatzes 

intelligente, auf 

die individuellen Bedürfnisse maßgeschneiderte kapitalmarktnahe 

Finanzierungslösungen zu bieten. Unter 

Einbindung unserer Produktspezialisten erstreckt sich 

hier das Angebot von syndizierten Krediten über 

direkte Fremdkapitalaufnahme am Kapitalmarkt durch 

Unternehmensanleihen bis hin zu komplexen 

Hybridkonstruktionen, die es 

den Unternehmen erlauben, die in Österreich chronisch 

niedrigen Eigenkapitalquoten sukzessive zu verbessern. 

So gelingt uns bei gleichzeitiger Erhöhung des Kundennutzens 

der Schritt vom reinen Kreditgeber zum Arrangeur 

von Finanzierungslösungen. 

https://businessnet. 

ba-ca.com 

AUSZEICHNUNGEN 2002 

FÜR DAS GESCHÄFTSFELD ÖSTERREICH 

& ZENTRAL- UND OSTEUROPA 

– »Beste Bank in Österreich« 

Euromoney und Global Finance. 

– »Bank des Jahres in Österreich« 

The Banker. 

– »Beste Bank in der Exportfinanzierung in 

Österreich« 

Global Finance. 

– »Beste Bank in Zentral- und Osteuropa« 

Euromoney. 

– »Bank des Jahres in Zentral- und Osteuropa« 

The Banker. 

– »Bester Custodian in Zentral- und Osteuropa« 

Euromoney. 

–»Beste Internet-Bank in Zentral- und Osteuropa« 


63 

Unser Produktangebot haben wir um intensive Beratungsleistungen 

ergänzt. Die spezifische Bonität der 

Unternehmen rückt im Vorfeld von Basel ii immer mehr 

in den Fokus. Unter dem Angebot »Bonitätsmanagement« 

bieten wir beispielsweise mit der Unterstützung 

unserer Business-Planner-Software individuelle Bonitätsoptimierung 

und Rating-Beratung besonders für mittelständische 

Unternehmen. 



ZENTRAL- UND OSTEUROPA 

FÜHRENDE BANK IN DER 

WACHSTUMSREGION EUROPAS 

Das überdurchschnittliche Wirtschaftswachstum der 

Staaten Zentral- und Osteuropas wurde im vergangenen 

Jahr von der kräftigen Binnennachfrage getragen. Trotz 

dämpfender Effekte der weltweiten Konjunkturflaute 

lag der Anstieg des realen Bruttoinlandsprodukts (bip) 

der cee-5-Staaten – Polen, Ungarn, Tschechien, Slowakei 

und Slowenien – immerhin bei 2,0%, wobei der Durchschnitt 

durch das verhaltene Wachstum der größten 

Volkswirtschaft Polen (1,2%) gedrückt wurde. Besondere 

Beachtung verdient dabei der Rückgang der Inflationsraten 

in diesen Ländern von rund 13% noch vor fünf 

Jahren auf durchschnittlich 2,9%, in dessen Folge sich 

auch das Zinsniveau deutlich ermäßigte. 

Nicht nur vor dem Hintergrund eines bevorstehenden 

eu-Beitritts von acht Ländern der Region bereits im 

Jahr 2004 sehen wir die mittelfristigen wirtschaftlichen 

Perspektiven sehr optimistisch: cee wird weiterhin die 

dynamischste Wachstumsregion Europas und der Welt 

sein! 

Die HVB Group hat sich deshalb bereits frühzeitig 

Anfang der 90er Jahre in diesem Markt etabliert. Heute 

sind wir in 15 Ländern der Region mit einem Marktanteil 

zwischen jeweils 5% und 10% vertreten und haben uns 

BANK IM HERZEN EUROPAS 


Zentral- und Osteuropa 

Deutschland, Österreich 

EU-Beitrittsländer 2004 

Weitere Präsenz der HVB Group 

in Zentral- und Osteuropa 

64 

somit als führendes Vertriebsnetz klar vor den Wettbewerbern 

positioniert. Unsere Marktstellung in Deutschland 

und Österreich – Sitz der bevorzugten Investoren 

und Handelspartner Zentral- und Osteuropas – prädestiniert 

uns für diese Führungsrolle. Wir begleiten den fortschreitenden 

Vernetzungsprozess unter den cee-Regionen 

und -Ballungszentren einerseits und die zunehmende 

Verflechtung und Arbeitsteilung mit Westeuropa 

andererseits. Bereits im Vorfeld der bevorstehenden 

eu-Beitritte verbessern sich Planungsgrundlage und 

Erwartungssicherheit, und die Investitionsvorhaben 

werden beschleunigt umgesetzt. Trotz eines zu erwartenden 

verschärften Wettbewerbs im Binnenmarkt bei 

gleichzeitig sinkenden Zinsmargen im Zuge der fortschreitenden 

Konvergenz birgt dies ein enormes 

Geschäftspotenzial. 

Gerade im Bankensektor stellen wir im Vergleich zu 

Westeuropa eine Unterversorgung fest: Das Kreditvolumen 

liegt mit 30% des bip bei lediglich einem Drittel, die 

Einlagen mit 45% des bip bei rund der Hälfte des Euroraums. 

Mit unserer führenden Position nutzen wir die 

Chancen, die uns dieser Entwicklungsprozess bietet. Wir 

setzen weiter auf organisches Wachstum, vor allem im 

Geschäft mit Privatkunden und selektive Akquisitionen, 

wo immer sich die Gelegenheit bietet. 

*Nicht konsolidierte Einheiten in 

der Geschäftsstellendarstellung 

in den Notes nicht enthalten. 

Polen 

Tschech. Rep. 

Slowakei 

Österreich 

Ungarn 

Slowenien 

Kroatien 

Rumänien 

Bosnien-Herz. 

Serbien Mont. 

Bulgarien 

Geschäftsstellen* 

561 

24 

18 

449 

34 

6 

82 

6 

2 

1 

156

POSITIVE ERGEBNISENTWICKLUNG UND 

ERFOLGREICHE SYSTEMINTEGRATION BEI 

DER DRITTGRÖSSTEN BANK POLENS 

Nach der rechtlichen Fusion unserer beiden Tochterbanken 

bph und pbk zum Jahresende 2001 zur drittgrößten 

Bank Polens – Bank Przemyslowo-Handlowy pbk 

– haben wir im Jahr 2002 den it-Merger durch die Zu- 

sammenführung der Systeme beider 

Banken auf ein gemeinsames edv-System 

in Rekordzeit von nur neun Monaten erfolgreich abgeschlossen. 

Damit sind jetzt die Voraussetzungen geschaffen, 

am Markt operativ als eine Bank aufzutreten. Wir 

können uns nun wieder voll auf die Bedürfnisse der 

2,8 Mio Kunden konzentrieren, denen jetzt das gemeinsame 

landesweite Filialnetzwerk an mehr als 560 Standorten 

zur Verfügung steht. 

www. 

bphpbk.pl 

Trotz einer im Vergleich zu den übrigen cee-Staaten 

unterdurchschnittlichen konjunkturellen Entwicklung in 

Polen ist es uns gelungen, das Ergebnis deutlich um rund 

62% gegenüber dem schwachen Vorjahr auf 107,8 Mio h 

zu steigern. Die Belastungen des Zinsüberschusses durch 

die schwache Volumenentwicklung bei gleichzeitig fallenden 

Margen infolge der Zinskonvergenz konnten wir 

durch Effizienzsteigerungen und den deutlich gesunkenen 

Risikovorsorgebedarf auffangen. Trotz Integrationskosten 

gelang es uns, den Verwaltungsaufwand deutlich 

zu senken. Hierzu beigetragen haben unter anderem 

die Umstrukturierung des Privatkundenvertriebs inklusive 

der Schließung von 77 sich räumlich überschneidenden 

Standorten und die fortgesetzte Anpassung des Personalstands. 

Mit den bisher aus dem Fusionsprozess 

erzielten Synergien liegen wir über Plan. Bis 2004 werden 

wir 70 Mio h jährlich erreichen. 

Unseren Kunden bieten wir innovative Dienstleistungen 

kombiniert mit Produktpaketlösungen, wie etwa unseren 

Kontopaketen, bei denen der Kunde das Leistungsangebot 

nach seinen Wünschen wählen kann. Im Bereich 

der Konsumentenfinanzierung werden wir unter anderem 

den Vertrieb von Kreditkarten weiter forcieren. 

Bisher benutzen nur rund 12% der Bevölkerung dieses 

Mittel der bargeldlosen Zahlung. 

Besonders erfreulich war die Entwicklung bei Hypothekenfinanzierungen: 

Gemeinsam mit der Hypothekenfinanzierungstochter 

Bank Hipoteczny konnten wir uns 

mit einer Steigerung von mehr als 60% als Nummer 2 

am Markt etablieren. 

Im Firmenkundenbereich haben wir die konsequente 

Portfoliobereinigung fortgeführt und das Risikomanagement 

weiter optimiert. Bei unseren Kernprodukten legen 

wir besonderes Augenmerk auf die Entwicklung und 

Einführung innovativer Lösungen im Transaction und 

Electronic Banking. Die Konsolidierung der Leasingaktivitäten 

ermöglicht es nun allen Kunden, diese innovativen 

Produkte in Anspruch zu nehmen. 

FÜHRENDES VERTRIEBSNETZ IN CEE 

DURCH ORGANISCHES WACHSTUM UND 

AKQUISITIONEN AUSGEBAUT 

Die Volkswirtschaften in den übrigen Ländern Zentralund 

Osteuropas zeigten insgesamt eine stabile Wachstumsentwicklung. 

65 

Nach dem erfolgreichen Abschluss der Integrationsarbeiten 

der ehemaligen Netzwerke von HypoVereinsbank 

und Bank Austria haben unsere dortigen Tochterbanken 

im Berichtsjahr 2002 ihre gestärkte Marktstellung 

genutzt und durchweg erfreuliche Ergebnisse erzielt. 

Die Synergieziele aus den Zusammenlegungen wurden 

dabei deutlich übertroffen, und das bei geringeren 

Kosten als ursprünglich geplant. 

Unmittelbar nach Abschluss der Integration haben wir 

mit dem weiteren Ausbau unserer Marktstellung begonnen. 

Dabei setzen wir sowohl auf organisches Wachstum 

– wie mit der Gründung der HVB Bosnia & Herzegovina 

im September 2002 – als auch auf selektive Zukäufe. 

So haben wir im vergangenen Jahr mit der Splitska 

Banka die drittgrößte Bank Kroatiens und mit der Bank 

Biochim das viertgrößte Geldinstitut Bulgariens erworben 

und dabei insgesamt mehr als 200 000 Neukunden 

hinzugewonnen. Beide Institute werden noch in diesem 

Jahr mit unseren bereits bestehenden lokalen Einheiten 

verschmolzen. 

Bei der Umsetzung unserer Marktbearbeitungsstrategie 

gehen wir je nach Reifegrad der einzelnen Volkswirtschaften 

stufenweise vor und begleiten den Entwicklungsprozess 

der Märkte. Dies beginnt mit der Betreuung 

von Firmenkunden aus Deutschland und Österreich 

bei ihren cee-Projekten und führt über den Ausbau des 

kundennahen Investmentbankinggeschäfts mit Unterstützung 

des Geschäftsfelds Corporates & Markets bis 

hin zur Bedienung größerer lokaler Firmenkunden. In 

den Konvergenzländern wie Polen, Tschechien, Slowakei, 

Slowenien und Ungarn haben wir unsere Zielgruppe 

bereits auf mittelständische Firmen ausgeweitet und so 

einen Kundenanteil von bis zu 30% erreicht. 



Zusätzlich konnten wir in diesen Ländern bereits zweistellige 

Marktanteile bei den kleinen Mittelstandsunternehmen 

und den gehobenen Privatkunden erzielen. Im 

Zuge der fortschreitenden Konvergenz und des steigenden 

Wohlstands der Region haben wir nun mit der letzten 

Aufbaustufe zur Universalbank, dem flächendeckenden 

Ausbau des Privatkundengeschäfts, begonnen. In 

Polen sowie durch Akquisitionen in Kroatien und Bulgarien 

haben wir dieses Ziel bereits erreicht. In den anderen 

Ländern, insbesondere den eu-Beitrittskandidaten, 

haben wir begonnen, das Filialnetzwerk zu erweitern. 

Ergänzt werden diese Maßnahmen um mobile Vertriebseinheiten 

und Vertriebspartnerschaften sowie um die 

soeben abgeschlossene regionenweite Einführung des 

Internet Banking. 

Auch auf der Produktseite haben wir neue Akzente 

gesetzt. Diese reichen vom Kreditkartengeschäft über 

Kontopakete bis hin zu Wohnbaufinanzierungen und 

Fondsprodukten. 

AUSBLICK: 

WEICHEN AUF WACHSTUM GESTELLT! 

Trotz des weiter eingetrübten konjunkturellen Ausblicks 

für Österreich und einer nur leicht anziehenden Wirtschaftsleistung 

in Polen, aber bei fortgesetztem stabilen 

Wachstum in den übrigen Ländern der Region rechnen 

wir für 2003 mit einer spürbaren Ergebnisverbesserung 

BRANCHEN- 

UND MARKTUMFELD 

– Österreich unter dem dämpfenden Einfluss der 

globalen Konjunkturflaute und der schwachen 

Weltfinanzmärkte mit nur 0,9% bip-Wachstum. 

– Dementsprechend nur verhaltene Kreditexpansion 

und Vermögensbildung sowie stagnierende Transaktionsvolumina. 

–Wirtschaftswachstum in cee insgesamt deutlich 

über dem im Euroraum; nur Polen mit bip-Wachstum 

von 1,2% unter Potenzial. 

– eu-Beitritt von acht cee-Staaten in 2004 beschlossen. 

– Beachtliche Konvergenzfortschritte bei der 

Inflationsrate (cee-5 nur 2,9%) und den Zinsen. 

cee-Währungen mit Ausnahme des Polnischen 

Zloty auf Grund hoher Kapitalzuflüsse generell 

unter Aufwertungsdruck. 

– Expansion des cee-Kreditgeschäfts doppelt so 

stark wie im Euroraum. Monetäre Stabilisierung 

und Steigerung des Wohlstands in Verbindung mit 

geringer Marktdurchdringung mit Bankprodukten 

bieten hervorragende Wachstumsperspektiven. 

66 

im Geschäftsfeld Österreich & Zentral- und Osteuropa. 

Die Integrationsprozesse sind weitestgehend abgeschlossen, 

sodass wir uns voll und ganz auf das Kundengeschäft 

konzentrieren können: Unser Ziel heißt jetzt 

Wachstum, sowohl qualitativ als auch quantitativ! 

In Österreich werden wir unsere führende Marktstellung 

im Privatkundengeschäft ausbauen. Im Firmenkundengeschäft 

verbessern wir die Risikostruktur unseres 

Kreditportfolios weiterhin durch eine risikogerechte 

Konditionengestaltung und ein aktives Portfoliomanagement. 

Gleichzeitig bauen wir unsere Innovationsführerschaft 

als Anbieter von strukturierten kapitalmarktnahen 

Finanzierungslösungen aus. 

In Zentral- und Osteuropa leisten wir als führende Bank 

unseren Beitrag zu dem dynamischen Konvergenz- und 

Aufholprozess der Märkte auf ihrem Weg in die Europäische 

Union. Gleichzeitig nutzen wir die enormen Wachstumsmöglichkeiten, 

die uns diese Region bietet. Die Expansion 

als flächendeckende Universalbank hat bereits 

begonnen. Unser Ziel ist es, die Zahl der von uns betreuten 

Privatkunden in cee von heute 3,3 Mio auf über 

4,3 Mio bis zum Jahr 2005 zu erhöhen.


Corporates & Markets 

Ergebnis vor Steuern von – 152 Mio 7 durch schwieriges konjunkturelles Umfeld 

und schwache Kapitalmärkte belastet; Eigenkapitalrentabilität nach Steuern und 

vor Goodwillabschreibungen – 1,6%. 

Geschäft mit festverzinslichen Wertpapieren und Strukturierten Produkten 

erfolgreich; Handelsergebnis 699 Mio 7, gegenüber Vorjahr um 81,1% deutlich 

gesteigert. 

HVB Corporates & Markets als integrierte Kapitalmarktbank positioniert. 

Etablierung als Arrangeur von Krediten und als Syndizierer unter den Top 15 

in Europa. 

Europäische Marktführerschaft bei den Exchange Traded Funds ausgebaut. 

Spitzenplatz als größter Konsortialführer im europäischen Jumbo-Pfandbrief- 

Markt erreicht. 

Securitization bietet das Herzstück des Risikostrukturmanagements. 

67 

Geschäftsfeld Corporates & Markets

GESCHÄFTSMODELL DER 

INTEGRIERTEN KAPITALMARKTBANK 

ERFOLGREICH ETABLIERT 

ERGEBNIS DURCH SCHWACHE 

KONJUNKTUR UND NEGATIVE KAPITALMARKT- 

ENTWICKLUNG BELASTET 

Das Ergebnis des Geschäftsfelds Corporates & Markets 

wurde im Berichtsjahr sowohl von der schwierigen konjunkturellen 

Lage als auch von den negativen Entwicklungen 

an den internationalen Kapitalmärkten belastet. 

Dies führte einerseits zu einem deutlich gestiegenen 

Risikovorsorgebedarf für unsere Kreditengagements und 

andererseits zu insgesamt rückläufigen Erträgen, die 

nur bedingt durch die guten Ergebnisse im Geschäft mit 

festverzinslichen Wertpapieren sowie mit Strukturierten 

Produkten kompensiert werden konnten. Während so 

mit 215 Mio h (Vorjahr: 899 Mio h) ein positives Betriebsergebnis 

erwirtschaftet wurde, führten Bereinigungen 

im Finanzanlageergebnis zu einem negativen Ergebnis 

vor Steuern von – 152 Mio h (Vorjahr: 823 Mio h). 

Dies entspricht einer Eigenkapitalrentabilität nach 

Steuern und vor Goodwillabschreibungen von – 1,6%. 

Vom negativen Trend der Kapitalmärkte unbeeindruckt 

zeigte sich unser Handelsergebnis, insbesondere im 

Devisen- und Zinshandel. Mit 699 Mio h gelang es uns, 

den bereits guten Vorjahreswert von 386 Mio h um 81,1% 

zu übertreffen. Im Zuge des Spin-off unseres kommerziellen 

Immobilienfinanzierungsgeschäfts wurde die 

Segmentrechnung zusätzlich durch die Eingliederung 

der amerikanischen Immobilienfinanzierungseinheiten 

beeinflusst. 


Mit der Etablierung des Geschäftsfelds Corporates & 

Markets im Januar 2002 wurde das Konzept der integrierten 

Kapitalmarktbank erfolgreich umgesetzt. Dies 

bedeutet die Integration von komplexen Kundenbedürfnissen, 

Produkten und Prozessen in einem Geschäftsfeld. 

Dadurch haben wir unseren Relationship-Ansatz 

mit der gesamten Wertschöpfungskette kombiniert und 

durch einen weltweiten Marktzugang komplettiert. So 

ist es uns gelungen, am Markt als kundenorientierter 

Anbieter von Finanzierungs- und Risikomanagementlösungen 

für kapitalmarktfähige 

Mittelstandsunternehmen, multinationale und 

institutionelle Kunden sowie öffentliche Haushalte aufzutreten. 

Damit differenziert sich Corporates & Markets als 

Spezialist für strukturierte Kapitalmarktlösungen und 

agiert als leistungsstarker Intermediär zwischen Kunde 

und Kapitalmarkt. Den weltweiten Investoren bieten wir 

somit Zugang zu exzellenten Investitionsmöglichkeiten. 

http://icfb.hypo 

vereinsbank.de 

68 

Als Spezialist für Verbriefung und Risikotransfer stellt 

das Geschäftsfeld seine besondere Expertise in diesem 

Bereich nicht nur externen Kunden zur Verfügung, 

sondern agiert auch als Kompetenzzentrum für die 

HVB Group im Rahmen eines effizienten Bilanz- und 

Refinanzierungsmanagements. So konnten mit den 

durchgeführten Securitization-Transaktionen die 

risikogewichteten Aktiva nach biz im Jahr 2002 um 

12,5 Mrd h reduziert werden. 

in Mio h 2002 2001 


Kreditrisikovorsorge 919 394 


Betriebsergebnis 215 899 

Ergebnis vor Steuern – 152 823 



(bereinigt um Goodwillabschreibungen) in % – 1,6 11,6 


Mitarbeiteranzahl 3 964 4 205

UNTERNEHMENSANLEIHEN UND SYNDIZIERUNGEN 

ALS EFFIZIENTE FINANZIERUNGSLÖSUNG FÜR 

UNSERE FIRMENKUNDEN 

Der Trend weg von der Finanzierung über die Eigenkapitalmärkte 

hin zur verstärkten Fremdkapitalfinanzierung 

hat sich auch im Berichtsjahr 2002 vor dem 

Hintergrund schwacher Börsen fortgesetzt. Um einerseits 

den Kapitalbedarf unserer Kunden zu decken und 

andererseits die limitierten Ressourcen der Bank – 

vor allem in Bezug auf die Risikoaktiva – effizienter 

einzusetzen, haben wir uns schon frühzeitig am Markt 

als Arrangeur von syndizierten Krediten und Unternehmensanleihen 

etabliert. Unser Ziel, unter die 

Top-15-Arrangeure für syndizierte Kredite in Europa vorzustoßen, 

haben wir im vergangenen Jahr erreicht. Die 

Vertriebserfolge in einem schwierigen Marktumfeld basieren 

in erster Linie auf der Kombination von langjährigen 

guten Kundenbeziehungen, Produkt-Know-how und 

Platzierungskraft im Geschäftsfeld Corporates & Markets. 

Dieses vereint nun die gesamte Wertschöpfungskette bei 

gleichzeitig reduzierten Schnittstellen. 

Bei den von uns begleiteten Transaktionen streben wir 

stets die Mandatsführerschaft an; so beispielsweise bei 

einem syndizierten Kredit in Höhe von 2 Mrd h für die 

tui ag, bei der Platzierung der ersten Euro-Benchmark- 

Anleihe über 1,5 Mrd h für Michelin oder bei unserer 

ersten Mandatsführerschaft in Finnland, einem syndizierten 

Kredit von 800 Mio h für den Papierproduzenten 

M-Real. In Zusammenarbeit mit dem Geschäftsfeld 

Deutschland haben wir erstmals eine Anleihe zur Bildung 

von hybridem Kernkapital für eine konzernfremde 

Einheit, die ikb Deutsche Industriebank ag, strukturiert 

und bei unseren Privatkunden platziert. Diese profitieren 

von der attraktiven Verzinsung. 

Auch die dynamischen Wachstumsmärkte Zentral- und 

Osteuropas bieten mittlerweile ein großes Geschäftspotenzial. 

Aufbauend auf unserer führenden Rolle als 

größtes Vertriebsnetz der Region bieten wir den lokalen 

Kunden sowohl Betreuung vor Ort als auch Zugang zu 

den internationalen Kapitalmärkten. So platzierten wir 

beispielsweise als Mandatsführer für einen Verbund des 

größten rumänischen Stromversorgers Termoelectrica 

mit 18 regionalen Wärmekraftwerken in einer strukturierten 

Emission Anleihen im Wert von 320 Mio us-$. 

NEUE LÖSUNGSANGEBOTE IM AUSSENHANDEL 

ALS KLARER DIFFERENZIERUNGSFAKTOR 

Bei der Außenhandelsfinanzierung erwarten vor allem 

unsere mittelständischen Firmenkunden neben der reinen 

Finanzierungslösung eine professionelle Beratung 

sowie ein effizientes Management ihres Länder- und 

Kontrahentenrisikos. Erweitert um Serviceleistungen, 

beispielsweise im Dokumentengeschäft, bieten wir im 

Geschäftsfeld Corporates & Markets Lösungen aus einer 

Hand und differenzieren uns somit klar von den Wettbewerbern. 

Über den Weg einer stärkeren Integration 

von klassischem Kreditgeschäft mit der Ausplatzierung, 

Syndizierung und dem Handel von Außenhandelsfinanzierungsaktiva 

bewegen wir uns konsequent weg vom 

reinen Kredit hin zu strukturierten Lösungen. Durch 

effizientes Management des Portfolios bis hin zur Übertragung 

des Risikos an Investoren wie Banken, Institutionelle 

und Kreditversicherungen gelingt es zunehmend, 

größere Volumina bei gleichzeitig limitierter Risikokapitalbindung 

und minimiertem Refinanzierungsbedarf 

zu managen. 

REFOKUSSIERUNG UNSERES GESCHÄFTS- 

MODELLS IN DER PROJEKTFINANZIERUNG 

Auf dem Gebiet Project & Asset Based Finance haben wir 

unsere Position als eine der führenden Banken weltweit 

gefestigt. Die Einbettung im Geschäftsfeld Corporates & 

Markets erlaubt es uns nun, die Syndizierung und Ausplatzierung 

der generierten Volumina stärker zu akzentuieren. 

Dadurch gelingt es einerseits, die Bilanz zu 

entlasten und das Risiko zu minimieren. Andererseits 

erwächst daraus die Notwendigkeit, sich auf dafür geeignete 

Industrien und Projekte wie zum Beispiel im Ölund 

Gasbereich und bei erneuerbaren Energien oder 

auf die Privatisierung staatlicher Einrichtungen zu fokussieren. 

Corporates & Markets war beispielsweise bei 

dem von der Fachpresse als »Transaktion des Jahres im 

Bereich Erneuerbare Energien« ausgezeichneten Euro- 

Vento-Projekt in Nordspanien mit der Federführung 

beauftragt und hat anschließend ein Volumen von mehr 

als 200 Mio h syndiziert. Außerdem strukturierten wir in 

Zusammenarbeit mit der Osteuropa-Bank (ebrd) die 

erste syndizierte Projektfinanzierung für den russischen 

Öl- und Gassektor mit einem Volumen von 100 Mio us-$. 

69 


ACQUISITION & LEVERAGED FINANCE: 

STEIGERUNG DES BRUTTOBEITRAGS IN 

REZESSIVEM MARKTUMFELD 

Wegen des schwachen Marktumfelds war das Underwritingvolumen 

von rund 5,0 Mrd h (Vorjahr 5,6 Mrd h) 

leicht rückläufig. Trotzdem konnten wir unseren Bruttobeitrag 

in diesem Bereich im vergangenen Jahr in zweistelliger 

Höhe steigern. In Deutschland gelang es uns 

bei verschärftem Wettbewerb um die Top-Mandate, 

unsere Position als führender Lead Arranger auszubauen. 

In Europa sind wir weiterhin unter den Top 10 

platziert. Gleichzeitig haben wir unsere lokale Präsenz in 

Westeuropa ausgeweitet und uns als Spezialist für großvolumige 

Buy-outs positioniert. Dies eröffnet uns die 

Möglichkeit, den notwendigen Restrukturierungsprozess 

in der kontinentaleuropäischen Wirtschaft zu begleiten. 

Unsere Kompetenz haben wir zum Beispiel für von kkr 

beratene Fonds bei der hoch komplexen und innovativen 

demag-Transaktion – einem Block-Buy-out von gleichzeitig 

sieben Siemens-Tochterunternehmen mit einem 

Volumen von mehr als 1,2 Mrd h – als Mandated-Lead- 

Arranger gemeinsam mit jp Morgan Chase und cibc 

unter Beweis gestellt. 

M&A-GESCHÄFT: 

FÜHRUNGSROLLE IN UNSEREN ZIELMÄRKTEN 

ERNEUT UNTERSTRICHEN 

Im Mergers & Acquisitions (m & a)-Geschäft konzentrieren 

wir uns in Deutschland mit der HVB Consult auf kom- 

www. 

plexe Transaktionen im Bereich des ge- 

hvbconsult.de 

hobenen Mittelstands und mit der ca ib 

Corporate Finance auf große Mandate in ihren Heimatmärkten 

Österreich & Zentral- und Osteuropa. 

AUSZEICHNUNGEN 2002 

FÜR HVB CORPORATES & MARKETS 

–»No.1 im Aktien-Research für dax-30-Werte« 

aq Publications. 

– »Bester Emittent von Indexzertifikaten in 2002« 

Zertifikate Journal/Die Welt. 

– »Bestes Devisenhaus in Österreich« 


– »Bestes Devisenhaus in Zentral- und Osteuropa« 


– »Beste Privatisierungstransaktion des Jahres 

in Zentral- und Osteuropa« Acquisitions Monthly. 

–»ecp-Programm des Jahres – Arabella Funding« ifr. 

– »Beste Securitization-Transaktion des Jahres 

in Asien – Jasmine« ifr. 

– »Beste Projektfinanzierungs-Transaktion im 

Bereich erneuerbare Energien in Europa« 

Project Finance. 

70 

Auf Grund ihrer hervorragenden Stellung als Marktführer 

mit mehr als 100 betreuten Mandaten in diesem 

dynamischen Wirtschaftsraum gelang es der 

ca ib Corporate Finance, den Zuschlag für das Beratungsmandat 

bei der Übernahme des slowenischen 

Pharmaunternehmens Lek durch den Schweizer Konzern 

Novartis mit einem Volumen von 850 Mio h zu erhalten. 

Dabei handelte es sich um die bisher größte m & a-Transaktion 

in Zentral- und Osteuropa. Außerdem haben 

wir die Beratung der slowakischen Regierung bei der 

Privatisierung der zse, des größten Elektrizitätsunternehmens 

des Landes, mit einem Volumen von 330 Mio h 

übernommen. Die besondere Expertise der ca ib in 

diesem Bereich wurde insbesondere mit der Verleihung 

des Preises »Beste Privatisierungstransaktion des 

Jahres 2002 in Zentral- und Osteuropa« für das Mandat 

bei der Privatisierung der mazedonischen Telekommunikationsgesellschaft 

Makedonski Telekomunikacii 

gewürdigt. 

In Deutschland hat sich die HVB Consult mit einem 

Transaktionsvolumen von knapp 1 Mrd h in einem weiter 

zurückhaltenden Marktumfeld als feste Größe in 

ihrem Zielmarkt – dem deutschen gehobenen Mittelstand 

– etabliert. Hilfreich war dabei nicht zuletzt die 

Bündelung der gesamten Corporate-Finance-Aktivitäten, 

um unseren Kunden das komplette Serviceangebot aus 

einer Hand anbieten zu können. Ein Paradebeispiel für 

dieses Zusammenwirken war die freundliche Übernahme 

des Automobilzulieferers Edscha durch die 

Carlyle-Gruppe für rund 600 Mio h. Dabei haben wir 

nicht nur das Zielunternehmen beraten, sondern auch 

das Übernahmeangebot für die Erwerbsgesellschaft 

erfolgreich durchgeführt.

MULTIFUNKTIONALITÄT SICHERT DEN ERFOLG 

DER STRUKTURIERTEN EQUITY PRODUKTE 

Strukturierte Equity Produkte bieten vielfältige Ausgestaltungsmöglichkeiten. 

Aus diesem Grund eignen sie 

sich im Rahmen des im Geschäftsfeld Corporates & Markets 

umgesetzten Geschäftsmodells einer integrierten 

Kapitalmarktbank in besonderer Weise. Sie ermöglichen 

es, unser Produktangebot sowohl für Privat- als auch 

für Firmenkunden um intelligente Lösungskomponenten 

zu erweitern und so den Kundennutzen zu erhöhen. 

Unseren Firmenkunden bieten wir maßgeschneiderte 

Lösungen, zum Beispiel in Form von Derivatestrukturen, 

zur Umsetzung von Aktienrückkaufprogrammen oder 

bei der Veräußerung von Beteiligungsbesitz. 

Im institutionellen Bereich haben die europäische Expansion 

und die Ausweitung der Sales-Aktivitäten erste 

Früchte getragen. Hier bauen wir auf unserer unbestrittenen 

Marktführerschaft in Deutschland auf. 

In besonderem Maße konnten wir erneut den Bedürfnissen 

der Privatkunden entsprechen. In Zeiten hoher 

Volatilitäten haben wir mit der HVB 13/3-Anleihe und 

der HVB 10/1 Europa-Anleihe zwei Produkte struk- 

turiert, die einerseits eine Kapitalgarantie 

und eine Mindestverzinsung 

sicherstellen und andererseits die Chance auf höhere 

Renditen gewähren. Durch diese bedarfsgerechte Ausgestaltung 

gelang es erneut, bei unseren Privatkunden 

Strukturierte Produkte für rund 1 Mrd h zu platzieren. 

Da die unterliegende Anleihe durch die HVB emittiert 

wurde, konnte gleichzeitig die Refinanzierungsbasis der 

HVB Group erweitert werden. 

www. 

hvb.de/indexing 

EXCHANGE-TRADED-FUNDS (ETFs) TROTZEN 

DEN SCHWACHEN EQUITY MÄRKTEN 

Auch im vergangenen Jahr setzten die durch unsere 

Tochter indEXchange aufgelegten etfs ihr starkes Volumenwachstum 

trotz weltweit nachgebender Börsen ungebremst 

fort. Dabei haben wir unser Angebot von etfs 

auf die bedeutendsten Indizes auf 31 Fonds ausgeweitet 

und unsere Marktführerschaft in Europa 

weiter ausgebaut. Das von uns passiv 

verwaltete Vermögen konnten wir im dritten Jahr des 

Bestehens dieser Produktklasse auf 2,5 Mrd h steigern. 

Dies ist umso erfreulicher, als es der ind EX change laut 

offizieller Statistik des Bundesverbandes Investment 

und Assetmanagement (bvi) somit gelungen ist, 90% des 

Nettomittelzuflusses aller deutschen Aktienfonds auf 

sich zu vereinen. 

www. 

indexchange.com 

Unser Marktanteil in Deutschland, gemessen am Börsenumsatz, 

liegt weiterhin bei mehr als 50%. Besonders 

der etf auf den dax, für den wir Exklusivlizenznehmer 

der Deutschen Börse sind, erfreut sich hoher Beliebtheit. 

Positiv zur weiteren Verbreitung unserer Indexfonds wird 

auch beitragen, dass die eurex im Berichtsjahr erstmalig 

Optionen auf unsere dax- und EuroStoxx 50 sm -Fonds 

aufgelegt hat. Damit ist nun eine physische Lieferung 

des Underlyings bei Index-Optionen und Futures – anstelle 

eines Settlements durch Geldzahlungen – möglich. 

Um das Produktportfolio kontinuierlich zu erweitern 

werden wir künftig eine Multi-Asset-Strategie verfolgen. 

Zu diesem Zweck haben wir bereits etfs auf Bond-Indizes 

aufgelegt. 

REFOKUSSIERUNG DES AKTIENGESCHÄFTS 

AUF UNSERE KERNMÄRKTE EINGELEITET 

Im Aktiengeschäft stellten wir in den letzten Monaten 

des Jahres 2002 mit der Fokussierung auf unsere Kernmärkte 

Deutschland, Österreich, Zentral- und Osteuropa 

die Weichen für die Zukunft. 

In Deutschland werden wir uns als lokaler Broker 

am Markt positionieren und uns auf die Aktien der 

100 größten börsennotierten Gesellschaften konzentrieren, 

mit denen wir bisher schon mehr als 80% der Kaufund 

Verkaufsaufträge generieren. Unser starkes Profil 

in diesen Werten wurde durch die Verleihung des 

aq-Awards unterstrichen, der die Qualität der Ergebnisschätzungen 

der Aktienanalyse bewertet: Unser Analyseteam 

wurde als bestes bei den dax 30-Werten ausgezeichnet. 

Auch in Österreich werden wir unsere starke Marktstellung 

weiterentwickeln und in Zentral- und Osteuropa 

insbesondere von den dynamisch wachsenden Eigenkapitalmärkten 

der Region profitieren. Hier haben wir 

uns gegen die starke Konkurrenz der internationalen 

Investmentbanken durchgesetzt und sind unter anderem 

in den wichtigsten Märkten Polen und Ungarn mit unserer 

Tochtergesellschaft ca ib Securities unangefochtener 

Marktführer. 

DEVISENHANDEL WELTWEIT ZENTRALISIERT; 

KOMPETENZVORTEIL IN ZENTRAL- UND 

OSTEUROPÄISCHEN WÄHRUNGEN 

Im abgelaufenen Geschäftsjahr haben wir die weltweite 

Verantwortung für den Interbanken-Devisenhandel in 

den liquidesten Währungen in London zentralisiert. 

Über unsere Plattform ermöglichen wir unseren Kunden 

einen 24-Stunden-Handel. Durch die steigende Volatilität 

auf dem Devisenmarkt wurde es für unsere Kunden 

wichtiger, sich durch Optionsgeschäfte abzusichern. 

71 

Im Handel mit zentralund osteuropäischen Währungen 

haben wir uns durch die besondere Expertise für diese 

Märkte und den hervorragenden Ruf in der Abwicklung 

als Kompetenzführer etabliert. Dies wurde durch die 

Auszeichnung als »Bestes Devisenhandelshaus in 

Zentral- und Osteuropa« unterstrichen. Im Devisen- 

Eigenhandel konnten wir die aus dem Kundengeschäft 

resultierende profunde Marktkenntnis nutzen und einen 

erfreulichen Ergebnisbeitrag erwirtschaften. 


HVB SETZT MASSSTÄBE BEI EINFÜHRUNG 

DES POT-SYSTEMS IM PFANDBRIEFMARKT 

Unserem Ziel, HVB Corporates & Markets als eines der 

führenden Bond-Häuser in Europa zu etablieren, sind 

wir im vergangenen Jahr ein großes Stück näher gekommen. 

Als einer der größten Market-Maker für europäische 

Benchmark-Bonds – sowohl bei Pfandbriefen als auch 

bei Staatsanleihen – konnten wir unsere Position weiter 

festigen. 

Im Bereich der Covered Bonds gelang es uns als Konsortialführer, 

insbesondere bei den Pfandbriefen Maßstäbe 

zu setzen. Mit einem Platzierungsvolumen von mehr als 

10 Mrd h sind wir jetzt auf Platz 1 der federführenden 

Institute im Markt für Jumbo-Pfandbriefe vorgestoßen. 

Dabei wurde rund ein Drittel des Volumens für Unternehmen 

der HVB Group platziert, etwa zwei Drittel 

waren Fremdmandate. 

Insgesamt haben wir im Berichtszeitraum 75 Pfandbriefemissionen 

durchgeführt, darunter 20 Privatplatzierungen, 

16 traditionelle Inlands-Transaktionen und 

39 Benchmark-Transaktionen. Zum Erfolg beigetragen 

haben vor allem zwei Faktoren: unsere langjährige Expertise 

in diesem Marktsegment und die Tatsache, dass 

wir die gesamte Wertschöpfungskette von der Origination 

über das Syndikat bis hin zur Refinanzierung der 

Handelsbestände aus einer Hand bieten. Der entscheidende 

Faktor für unsere Platzierungskraft in einem auf 

Grund steigender Spreads limitierten Primärmarkt war 

jedoch die Übertragung des Pot-Systems auf die Begebung 

von Pfandbriefen. Dabei erhalten die federführenden 

Institute Einblick in die Orderbücher der anderen 

Konsortialbanken. Dies erlaubt letztendlich eine exakte 

Anpassung der Volumina an die Nachfrage der Investoren 

und ermöglicht eine faire Preisfindung. Die 

HVB Group hat mit dieser Innovation einen entscheidenden 

Beitrag zur Erhöhung der Transparenz und zur 

Weiterentwicklung des europäischen Pfandbriefmarktes 

geleistet und die Aufnahmebereitschaft der Investoren 

erhöht. 

KONZERNWEIT ABGESTIMMTE, TRANSPARENTE 

FUNDINGPOLITIK SICHERT REFINANZIERUNG 

IN SCHWIERIGEM MARKTUMFELD 

Auf Grund wiederholter Herabstufungen der Bonitätseinschätzungen 

für den deutschen Bankensektor durch 

die internationalen Ratingagenturen hat sich die Fundingsituation 

für die meisten deutschen Institute im vergangenen 

Jahr ungünstig entwickelt. Auch die HVB 

Group konnte sich dem nicht entziehen. Durch unsere 

transparente, auf Kapitalmärkte und Investoren ausgerichtete 

Refinanzierungspolitik gelang es jedoch, die 

negativen Effekte der Spread-Ausweitung zu begrenzen 

und den Fundingbedarf für das Jahr 2002 sogar überzuerfüllen. 

Hierzu trug auch der konzernweit abgestimmte 

Marktauftritt bei, der am Kapitalmarkt durch das Group- 

Funding-Committee und am Geldmarkt durch unser 

Market Communication Network koordiniert wird. 

Im Berichtsjahr haben wir die Fundingbasis durch die 

Strukturierung bedarfsgerechter und attraktiver Anlageprodukte 

für unsere Privatkundschaft ausgebaut. Unser 

Fokus wird auch weiterhin darauf liegen, die Refinanzierung 

der HVB Group stärker zu diversifizieren, sowohl 

geografisch als auch nach Art der Investoren und 

Produkte. 

Gleichzeitig werden wir bereits im laufenden Jahr 2003 

den Refinanzierungsbedarf der HVB Group deutlich 

reduzieren. Hier handeln wir in enger Abstimmung 

mit den für das Aktiv-Passiv-Management zuständigen 

Konzerneinheiten, denen von der Ratingagentur 

Standard & Poor’s ein umsichtiges Bilanzmanagement 

bescheinigt wurde. Künftig werden wir deshalb am 

Markt stärker als Arrangeur von Krediten und weniger 

als direkter Kreditgeber auftreten sowie die Möglichkeiten 

der Syndizierung und Verbriefung noch umfassender 

nutzen. 

SECURITIZATION ALS HERZSTÜCK 

UNSERER KAPITALMARKTSTRATEGIE 

Ein Ziel des konzernweiten Liquiditäts- und Bilanzmanagements 

ist es, die Risikoaktiva der Bank zu 

reduzieren und die Eigenkapitalbasis zu entlasten. Securitization 

ist dabei das Kerninstrument. Es erlaubt uns, 

den Risikotransfer effizient vorzunehmen. 

72 

Im vergangenen Geschäftsjahr haben wir deshalb die 

Aktivitäten deutlich verstärkt: Insgesamt wurde ein Volumen 

von rund 20,5 Mrd h des eigenen Kreditportfolios 

(Vorjahr: über 9 Mrd h) verbrieft und damit eine Reduzierung 

der risikogewichteten Aktiva um 12,5 Mrd h 

erreicht. 

Die Zusammenarbeit mit der Kreditanstalt für Wiederaufbau 

(KfW) hat sich dabei als bedeutende Partnerschaft 

im Markt etabliert. Gemeinsam haben wir im Jahr 

2002 eine Securitization-Transaktion im Rahmen des 

gemeinsam entwickelten provide-Programms zur Verbriefung 

von privaten Wohnungsbaukrediten und zwei 

weitere Transaktionen unter dem Dach des promise- 

Programms der KfW zur Verbriefung von Mittelstandskrediten 

auf den Markt gebracht. Mit der promise 

Austria-2002 wurden dabei erstmalig Kredite an österreichische 

mittelständische Unternehmen unserer 

Tochtergesellschaft Bank Austria Creditanstalt verbrieft.

Im Rahmen unseres europäischen Benchmarkprodukts, 

des Geldilux-Programms, konnten wir vergangenes Jahr 

bereits die vierte Tranche platzieren. Dabei handelte 

es sich um die bisher größte, vollständig refinanzierte 

Transaktion zur Verbriefung eigener Kredite im Volumen 

von 3 Mrd h. Insgesamt haben wir so unsere Position 

unter den Top 10 im europäischen Asset-backed-Security- 

Markt gesichert. 

Besondere Aufmerksamkeit fand außerdem das von 

uns aufgelegte Arabella-Funding-Commercial-Paper- 

Programm. Mit 4 Mrd h ist es das größte Euro-Commercial-Paper-Conduit 

am europäischen Markt. Es wurde 

mit dem renommierten ifr Award »ecp-Programm 

des Jahres 2002« ausgezeichnet. Durch den Gewinn 

des ifr Awards »Beste Securitization-Transaktion des 

Jahres 2002 in Asien« hat das internationale Securitization-Team 

seine Kompetenz bewiesen. 

Für das Jahr 2003 planen wir erneut eine deutliche Steigerung 

der Platzierungsvolumina und unterstützen dabei 

den Konzern bei seinem Ziel, die Risikoaktiva auf ein 

optimiertes Niveau zurückzuführen. Dabei werden wir 

Transaktionsstrukturen einsetzen, die nicht nur unsere 

Risikoposition verbessern, sondern gleichzeitig den 

Refinanzierungsbedarf reduzieren. 

AUSBLICK: VERSTÄRKTER AUFTRITT ALS 

INTERMEDIÄR ZWISCHEN KUNDE UND KAPITAL- 

MARKT; KONSEQUENTE RISIKOREDUZIERUNG 

Im Jahre 2002 wurde die Integration des Bereichs 

Corporates & Markets erfolgreich abgeschlossen. Jetzt 

geht es darum, unser Geschäftsmodell der integrierten 

Kapitalmarktbank weiterzuentwickeln und den Weg vom 


–Erneuter Einbruch der internationalen Aktienmärkte 

und anhaltende strukturelle Defizite 

verhinderten eine durchgreifende konjunkturelle 

Erholung. 

–Volatile Entwicklung bei den Staatsanleihen: 

Kursverluste im Frühjahr 2002, aber deutliche 

Kursgewinne zum Jahresende – vor allem bei 

us-Staatsanleihen – auf Grund des wachsenden 

Konjunkturpessimismus und der steigenden Risikoaversion. 

–Aufwertung des Euro gegenüber dem us-Dollar 

um rund 15% in 2002; anhaltende Aufwertung 

der Währungen der zentralund osteuropäischen 

eu-Beitrittskandidaten, mit Ausnahme des polnischen 

Zloty. 

– Intensive Emissionstätigkeit bei Unternehmensanleihen 

während des ersten Halbjahrs 2002, 

aber deutliche Abschwächung ab Jahresmitte. 

73 

reinen Kreditgeber hin zum Arrangeur von strukturierten, 

kapitalmarktnahen Finanzierungslösungen konsequent 

weiterzugehen. Als Spezialist für Strukturierte 

Produkte differenzieren wir uns im Wettbewerb als 

kundenorientierter Anbieter von Risikomanagementlösungen. 

Die Vorgaben für das laufende Jahr 2003 sind klar definiert: 

Wir werden noch intensiver als leistungsstarker 

Intermediär zwischen Kunde und Kapitalmarkt auftreten. 

Unseren Firmenkunden bieten wir individuelle, 

kapitalmarktorientierte Finanzierungslösungen und 

optimieren gleichzeitig den Refinanzierungsbedarf der 

HVB Group. Dabei konzentrieren wir uns noch stärker 

auf unsere Zielgruppe, also auf kapitalmarktfähige 

Mittelstandsunternehmen mit Schwerpunkt Europa. 

Das außereuropäische Kreditgeschäft reduzieren wir in 

diesem Kontext konsequent. In den dynamisch wachsenden 

Zukunftsmärkten Zentral- und Osteuropas hingegen 

haben wir uns als die führende Kapitalmarktbank 

etabliert. 

Beim effizienten Management des Kreditportfolios 

werden wir durch den vermehrten Einsatz von Securitization 

und Syndizierungen Risikoaktiva abbauen, das 

Eigenkapital entlasten und das Risikovorsorgeniveau 

absenken. 

Das bereits im vergangenen Jahr erfreuliche Handelsergebnis 

wird auch im Jahr 2003 einen entscheidenden 

Beitrag zum Erfolg von Corporates & Markets leisten. 


WICHTIGE 

UNTERNEHMEN DER 

HVB GROUP 

GESCHÄFTSFELDER 

DEUTSCHLAND 

Bayerische Hypo- und Vereinsbank ag, 

München 

Eigenkapital: teur 17 750 000 

HVB Banque Luxembourg s. a., Luxemburg 

Eigenkapital: teur 978 560 

Kapitalanteil: 100% 

Vereins- und Westbank ag, Hamburg 


Kapitalanteil: 76,3% 

Activest GmbH Marketing und Vertrieb, 

München 

Eigenkapital: teur 664 


Activest Investmentgesellschaft mbH, 

München 



Bankhaus Gebrüder Bethmann, 

Frankfurt/Main 



Bankhaus Maffei & Co. kgaa, München 



Bankhaus Neelmeyer ag, Bremen 



Bankhaus c. l.Seeliger, Wolfenbüttel 



dab Bank ag, München 



fsb FondsServiceBank GmbH, 

Unterhaching 



h.f. s. Hypo-Fondsbeteiligungen 

für Sachwerte GmbH, München 



HVB Leasing GmbH, Hamburg 



Internationales Immobilien-Institut GmbH, 

München 



indEXchange Investment ag, München 



74 

Nordinvest Norddeutsche Investmentgesellschaft 

mbH, Hamburg 



norisbank Aktiengesellschaft, Nürnberg 



PlanetHome ag, München 



Vereinsbank Victoria Bauspar 

Aktiengesellschaft, München 



Activest Investmentgesellschaft 

Luxembourg s. a., Luxemburg 



Banco Inversión s. a., Madrid 



Bank von Ernst & Cie. ag, Bern 

Eigenkapital: tchf 173 119 


direktanlage.at ag, Salzburg 


Kapitalanteil: 100%

ÖSTERREICH & ZENTRAL- 

UND OSTEUROPA 

Bank Austria Creditanstalt ag,Wien 


Kapitalanteil:

Real Estate 

Ergebnisentwicklung geprägt vom Abschwung an den inländischen Immobilienmärkten: 

Ergebnis vor Steuern 60 Mio 7. 

Real Estate Investment Banking als attraktives Geschäftsmodell in Deutschland. 

Konsequenter Ausbau des Auslandsgeschäfts. 

Real Estate Asset Management mit überzeugenden Fondsrenditen. 

Neues Gutachter-Expertensystem für Markt- und Objekt-Rating entwickelt. 

Ausblick: Ausgliederung des kommerziellen Immobilienfinanzierungsgeschäfts. 

76

ABSCHWUNG DES INLÄNDISCHEN 

IMMOBILIENMARKTS: ERNEUT WENIGER 

INVESTITIONEN AM WOHNUNGSMARKT... 

In Deutschland hat sich die Situation im Berichtsjahr 

weiter eingetrübt. Die Zahl der neu errichteten Wohnungen 

blieb erneut hinter dem Stand des Vorjahrs zurück. 

Besonders stark war der Rückgang im Geschosswohnungsbau. 

Aber auch der traditionell stabilere Eigenheimbau 

zeigte Schwächen. Dabei sind hohe Leerstände 

in Ostdeutschland zu verzeichnen. Hinzu kommt die 

Erwartung einer langfristig ungünstigen Nachfrage- und 

Mietpreisentwicklung, zumal Wohnungsbauinvestitionen 

durch die geplanten steuerlichen Veränderungen weiter 

an Attraktivität verlieren. 

Für 2003 und 2004 ist dementsprechend von einem 

flächendeckenden Rückgang im Neubau auszugehen. 

Das Preisgefälle zwischen den wirtschaftsstarken Ballungsgebieten 

Westdeutschlands einerseits und den 

strukturschwachen Regionen in den alten und insbesondere 

den neuen Bundesländern andererseits wird weiter 

zunehmen. Trotz hoher Wachstumspotenziale im 

Bereich der Modernisierung wird das steigende Angebot 

an Bestandswohnungen infolge vermehrter Erbschaften, 

Zwangsversteigerungen und Portfolioverkäufen von 

Unternehmen den Preisdruck erhöhen. 

BÜROFLÄCHENLEERSTAND 

IM EUROPÄISCHEN VERGLEICH (ENDE 2002) 

in % 

24 

18 

12 

6 

...RÜCKLÄUFIGE MIETEN UND 

STEIGENDE LEERSTÄNDE AM BÜROMARKT 

Die Entwicklung bei gewerblichen Immobilien verlief 

infolge des gesamtwirtschaftlichen Abschwungs enttäuschend. 

Viele Unternehmen haben 2002 ihre Flächenkapazitäten 

verringert. So ging an den wichtigsten 

regionalen Büromärkten die Vermietungsleistung von 

2,9 Mio m2 im Vorjahr auf rund 1,7 Mio m2 zurück. 

Diese Tendenz wird sich im Jahr 2003 fortsetzen, da 

große Dienstleistungsunternehmen ihren Flächenbedarf 

weiter reduzieren und bedeutende Wachstumsbranchen 

fehlen. An einzelnen Bürostandorten trifft die rückläufige 

Nachfrage auf rege Neubautätigkeit mit der Folge 

steigender Leerstandsquoten und sinkender Mieten. 

Dies gilt primär für München und Frankfurt, auf die sich 

derzeit mehr als die Hälfte der Neubauaktivitäten der 

großen Bürostandorte konzentrieren. 

Ähnliche Entwicklungen sind in allen westdeutschen 

Städten zu beobachten, auch wenn die Leerstandsquoten 

insgesamt auf einem im europäischen Vergleich niedrigen 

Niveau bleiben. In den neuen Bundesländern sind 

auch im Falle einer raschen konjunkturellen Erholung 

anhaltend hohe Leerstände auf den Büromärkten zu erwarten. 

Aus der Diversifizierung internationaler Immobilienportfolios 

durch ausländische Investmentgruppen 

erwarten wir positive Marktimpulse. 

Budapest 

Warschau 

Prag 

London 

Amsterdam 

Berlin 

Brüssel 

Madrid 

Stockholm 

Frankfurt 

Hamburg 

München 

Zürich 

Mailand 

Barcelona 

Kopenhagen 

Paris 

Real Estate

IMMOBILIENMARKT AUSLAND: 

KONJUNKTURELLER ANPASSUNGSBEDARF 

Gegenwärtig sind in allen Regionen Europas prozyklische 

Anpassungen bei Mieten und Preisen zu beobachten. 

In den Wohnungsmärkten Westeuropas verringerte 

sich die Neubautätigkeit gegenüber dem Vorjahr. Wir 

gehen davon aus, dass das Neubauvolumen in den nächsten 

Jahren rückläufig sein wird. Insgesamt ist mit einer 

weiter nachlassenden Preisdynamik zu rechnen. In Großbritannien 

– vor allem im Großraum London – sehen 

wir nach mehrjährigem starkem Preisanstieg das Risiko 

einer Korrektur. 

Die Märkte für Büroimmobilien stehen im Zeichen steigender 

Leerstände und sinkender Mieten, aber auch 

positive Renditeüberschüsse auf Grund der gesunkenen 

Zinsen. Für 2003 erwarten wir einen nochmaligen Rückgang 

der Büroflächenumsätze. Allerdings verläuft die 

gegenwärtige Entwicklung im Vergleich zur Schwächephase 

Anfang der 90er Jahre weniger ausgeprägt, was 

überwiegend auf eine verhaltenere Neubauproduktion 

zurückzuführen ist. Die osteuropäischen Märkte sind 

sowohl durch konjunkturelle als auch durch strukturelle 

Defizite geprägt. Bei weiterhin hoher Bautätigkeit lag 

der Flächenumsatz in den Städten Prag, Budapest und 

Warschau 2002 allerdings erstmalig wieder über dem 

des Vorjahresniveaus. Die Mieten blieben trotz Angebotsausweitung 

stabil. 

ERGEBNIS 2002 VON INLÄNDISCHER 

MARKTSCHWÄCHE GEPRÄGT 

Die Segmentrechnung orientiert sich bereits an den 

beiden neuen Konzernstrukturen und berücksichtigt 

daher keine Ergebniseffekte weder aus dem in das 

Geschäftsfeld Deutschland übertragenen Inlandsportfolio 

der ag noch aus dem im Segmentergebnis von 

HVB Corporates & Markets abgebildeten Geschäft in den 

usa. Die Geschäftsentwicklung 2002, die ganz im Zeichen 

der negativen Entwicklung der inländischen Immobilienmärkte 

steht, ist nicht zufrieden stellend. Bei leicht 

rückläufigen Erträgen stabilisierte sich der Verwaltungsaufwand. 

Die Cost-Income-Ratio stieg auf 33,3%. Allerdings 

stieg die Risikovorsorge gegenüber dem Vorjahr 

spürbar an: Die Risiken insbesondere in Ostdeutschland, 

aber auch in strukturschwachen westdeutschen Regionen, 

erhöhten sich marktbedingt. Vor dem Hintergrund 

der enttäuschenden gesamtwirtschaftlichen Entwicklung 

waren hiervon der Wohnungs- und Gewerbebau gleichermaßen 

betroffen. Das Auslandsgeschäft hingegen gestaltete 

sich anhaltend profitabel. 

Die Margen im Neugeschäft und bei Prolongationen 

haben sich weiter verbessert. Dabei wurde die 

Lending-Policy unter Berücksichtigung der gegen- 

wärtigen Marktverhältnisse adjustiert. 

Konsequent risikoadjustierte Preisstrukturen 

werden zu einer nachhaltigen Verbesserung der 

Profitabilität im deutschen Immobilienfinanzierungsgeschäft 

beitragen. Allerdings ist für die beiden nächsten 

Jahre mit einer weiterhin erhöhten Risikovorsorge zu 

rechnen. Der Anteil des Auslandsgeschäfts am gesamten 

Finanzierungsvolumen stieg weiter spürbar an. 

www. 

hvbrealestate.de 

REAL ESTATE INVESTMENT BANKING: 

STRUKTURIERTES GESCHÄFT IN DEUTSCHLAND 

ERFOLGREICH 

Die Geschäftsentwicklung im Real Estate Investment 

Banking Deutschland verlief 2002 erfreulich. Im ertragreichen 

Consulting-Bereich wurde eine »Real Estate 

m & a«-Transaktion im höheren zweistelligen Millionenbereich 

erfolgreich arrangiert; außerdem haben wir 

fünf »Financial Advisory«-Projekte begleitet. Im »Structured 

Finance« wurden 20 Transaktionen mit einem 

Neugeschäftsvolumen in Höhe von 1,3 Mrd h abgeschlossen, 

darunter die Finanzierung des größten deutschen 

Einkaufszentrums sowie der Akquisition eines Büroimmobilien-Portfolios 

im dreistelligen Millionenbereich. 

Auf dem Syndizierungsmarkt konnten davon 0,6 Mrd h 

platziert werden. 

78 

Das Volumen der durch Real Estate Investment Banking 

arrangierten Mortgage-backed-Securitization (mbs)- 

Transaktionen verdreifachte sich mit 14 Mrd h gegenüber 

dem Vorjahr. Damit konnten wir unsere Position 

auf dem europäischen mbs-Markt weiter ausbauen. Die 

synthetische mbs-Transaktion Provide Comfort 2002-1 

brachte beispielsweise Hypothekendarlehen mit einem 

Volumen von 3 Mrd h an den Markt (vgl. Kapitel Corporates 

& Markets). Real Estate Investment Banking ist 

ein zentrales Element zur deutlichen Profitabilisierung 

des deutschen Immobilienfinanzierungsgeschäfts auf 

der Grundlage intelligenter, kapitalmarktorientierter 

Problemlösungen jenseits traditioneller Finanzierungsstrukturen.

AUSLANDSGESCHÄFT: 

MIT ÜBERZEUGENDEM GESCHÄFTSMODELL... 

HVB Real Estate Capital ist das Kompetenzzentrum 

für das internationale Immobiliengroßgeschäft, das entsprechend 

der strategischen Weichenstellung des Jahres 

2000 auch im Berichtsjahr kräftig ausgeweitet wurde: 

In allen Auslandsmärkten stieg die Ertragskraft weiter 

an; erneut gab es keinen nennenswerten Risikovorsorgebedarf. 

Mit einer erneut hohen Eigenkapitalrentabilität 

gestaltete sich das Auslandsgeschäft auch 2002 ausgesprochen 

profitabel. 

Im Ausland stehen ausgewählte Transaktionen mit 

einem Durchschnittsvolumen von rund 50 Mio h im 

Mittelpunkt. Die Deals sind marktgängig; sie werden zu 

www. 

großen Teilen syndiziert, ausplatziert 

hvbire.com 

und verbrieft. Die zugrunde liegende 

konservative Risikopolitik ist transaktionsbezogen und 

Cashflow-orientiert. Aus der eng vernetzten Zusammenarbeit 

der Abteilungen resultieren ein integrierter, 

schneller Geschäftsablauf und ein effizientes Kostenmanagement. 

Die Marktposition in allen Auslandsstandorten 

hat sich so weiter verbessert. Erfolgsgaranten 

waren erneut Know-how, Effizienz und Leistungsfähigkeit 

der lokalen Teams. Auch die umfassende 

Produktpalette mit Finanzierung, Strukturierung und 

Advisory aus einer Hand eröffnete uns wichtige Wettbewerbsvorteile. 

Die wesentlichen Ergebnisbeiträge 

kamen – der Höhe der Finanzierungsvolumina entsprechend 

– aus Großbritannien. Der strategische Ansatz der 

Konzentration auf intelligente Immobilieninvestment- 

Produkte wurde gezielt weiterentwickelt. 

VERTEILUNG 

DES AUSLANDSPORTFOLIOS* 

in % 

Großbritannien 37 

Niederlande 32 

Frankreich 16 

Italien 5 

Restliches Europa 10 

*Ohne USA 

79 

...WEITER AUF WACHSTUMSKURS 

Sehr erfreulich gestaltete sich auch das Geschäft in 

Frankreich, wo die bislang größte Immobilienfinanzierung 

Europas arrangiert wurde. Die neuen Stützpunkte 

in Skandinavien und Italien haben unsere Erwartungen 

voll erfüllt. Innerhalb kürzester Zeit hat die Niederlassung 

in Stockholm den Sprung in die Top-Liga des 

skandinavischen Immobiliengeschäfts geschafft: 

Wichtigste Transaktion war die Finanzierung des Ankaufs 

eines Büroimmobilienportfolios in Höhe von knapp 

400 Mio h, die in großen Teilen syndiziert wurde. In 

Spanien kam es zur Gründung einer neuen Vertriebseinheit 

HVB Real Estate Capital Iberia s. a. in Madrid. 

Ziel ist die Positionierung als Arrangeur strukturierter, 

komplexer Finanzierungen im gewerblichen Sektor. 

Trotz der gegenwärtigen Schwäche der europäischen 

Immobilienmärkte bietet das Auslandsgeschäft weiterhin 

gute Wachstumsmöglichkeiten. Viele europäische Regionen 

entwickeln sich im Vergleich zum deutschen Markt 

dynamischer und weisen attraktivere Renditen und 

Risikorelationen auf. Die Beleihungsausläufe sind niedriger, 

die Märkte transparenter und weniger reguliert. 

In diesem Jahr werden wir bei einer anhaltend vorsichtigen 

Risikopolitik das innovative Immobilienbanking 

auf der Basis eines Senior Lenders forcieren. 

Real Estate

REAL ESTATE ASSET MANAGEMENT: 

IMMOBILIE ALS ATTRAKTIVE ASSETKLASSE 

Die internationale Bedeutung des Immobilien-Asset- 

Managements nimmt ständig zu. Als eine der ersten 

deutschen Banken hat sich die HVB Group in diesem 

Geschäftsfeld positioniert und zählt in Deutschland zu 

den drei Marktführern auf diesem Gebiet. Auch im Jahr 

2002 hat sich die Immobilie als Assetklasse gegenüber 

Aktien und Bonds ausgezeichnet positionieren können. 

Wie schon in den Jahren davor wurden auch 2002 mit 

den für institutionelle Anleger konzipierten Fonds überdurchschnittliche 

Ergebnisse erwirtschaftet. So konnte 

der vor sieben Jahren gemeinsam mit der ergo-Versicherung 

aufgelegte uk-Fonds über die Laufzeit einen 

Gewinn von rund 16% pro Jahr auf das eingesetzte 

Kapital erzielen. 

Der Zentraleuropafonds, der institutionellen Kunden den 

Zugang zu den mitteleuropäischen Wachstumsmärkten 

ermöglicht, erwirtschaftete im Berichtsjahr eine laufende 

Rendite von über 9,5%. In Frankreich und Spanien 

erzielte der Südeuropafonds seit Auflage eine Performance 

von rund 15% pro Jahr. Im laufenden Jahr wird 

unter anderem ein dritter Immobilien-Spezialfonds aufgelegt, 

der den erweiterten Investitionsrichtlinien des 

4. Finanzmarktförderungsgesetzes Rechnung trägt. Auch 

für die kommenden Jahre sind im Immobilien-Asset- 

Management hohe Wachstumsraten zu erwarten. 

HVB EXPERTISE: NEUES GUTACHTER- 

EXPERTENSYSTEM FÜR MARKT- 

UND OBJEKT-RATING ENTWICKELT 

Um den vielfältigen Anforderungen nach stärkerer 

Transparenz in der Immobilienwirtschaft Rechnung 

www. 

zu tragen, gehören eindeutige Chancenhvbexpertise.de 

und Risikenprofile von Märkten und 

Objekten zum zentralen Bestandteil von Immobilienbewertungen 

und Wirtschaftlichkeitsanalysen. 


– Infolge verschlechterter gesamtwirtschaftlicher 

Rahmendaten stehen die deutschen Immobilienmärkte 

im Zeichen weiterer Abschwächung. 

–Erhöhter Risikovorsorgebedarf der Banken insbesondere 

bei Engagements in den neuen Bundesländern. 

–Ungebrochener Trend zum Ausbau des Auslandsgeschäfts: 

Deutsche Banken expandieren in interessante 

europäische Märkte. 

– Strukturierte Finanzierungen und Angebot attraktiver 

Immobilieninvestments zur Differenzierung 

des Leistungsprofils. 

Im Blickfeld stehen die Kreditanalyse bei Immobiliendarlehen, 

die Risikoanalyse von Portfolios im Rahmen 

von Securitization, Investitions- bzw. Desinvestitionsentscheidungen 

sowie die Portfolio-Analyse und -steuerung. 

Auch der »Internal Ratings Advanced Approach« 

nach Basel ii verlangt nach erhöhter Transparenz. Dem 

begegnet das Kompetenzzentrum für Immobilienbewertung, 

-marktforschung und -consulting mit dem neu 

entwickelten Markt- und Objekt-Rating »MoriX«. Dieses 

Expertensystem wird seit Anfang 2003 von unseren 

170 Immobiliengutachtern im Rahmen der Bewertung 

von Einzelimmobilien und von Immobilienportfolios 

eingesetzt. MoriX greift auch auf das bewährte Informationssystem 

»ExpertiX« zurück, mit dem die Marktforscher 

Analysen, Prognosen und Rankings erarbeiten. 

AUSBLICK: ABSPALTUNG DER 

KOMMERZIELLEN IMMOBILIENFINANZIERUNG 

IN DIE HYPO REAL ESTATE GROUP 

Wie im Sonderkapitel »Die Transformation der HVB 

Group« in diesem Geschäftsbericht beschrieben, plant 

die HVB Group die kommerzielle Immobilienfinanzierung 

in die eigenständige Hypo Real Estate Group abzuspalten. 

Wir erwarten, dass bis zum Jahresende alle 

rechtlichen und technischen Voraussetzungen geschaffen 

sind, damit die Hypo Real Estate Group in eigener Verantwortung 

am Markt agieren kann. Ihre operativen 

Einheiten werden über eine solide Kapitalausstattung 

verfügen und klar definierte Geschäftsmodelle umsetzen. 

Auf dieser Grundlage wird sich die Hypo Real Estate 

Group als starker Wettbewerber im Markt positionieren 

können. 

80

DIENSTLEISTUNGSBEREICHE

Unsere Mitarbeiter 

Sozialverträglicher Stellenabbau fortgesetzt. 

Personalaufwand reduziert. 

Effizienzsteigerung durch mehr Teilzeit, innovative Beschäftigungsmodelle 

und andere Instrumente der Kapazitätssteuerung. 

Innovatives Talent-Center stellt Rekrutierung und Betreuung von Nachwuchskräften 

auf neue Basis. 

82

PERSONALMANAGEMENT 

IN ZEITEN 

KNAPPER PERSONALBUDGETS 

KRISENMANAGEMENT IM ZEICHEN EINES 

WEITGEHENDEN KONSENSES 

Das Jahr 2002 fiel für die gesamte Finanzdienstleistungsbranche 

weitaus schlechter aus als das bereits 

belastende Vorjahr. Wettbewerbs- und Kostendruck 

nahmen weiter zu. Dementsprechend wuchs der Zwang, 

Personalkosten einzusparen. In der Kreditwirtschaft 

setzten sich Konsolidierungsprozesse fort, die mit Filialschließungen 

und Stellenabbau verbunden waren. 

Die HVB Group konnte sich diesen Entwicklungen 

nicht entziehen. Bei uns reduzierte sich die Zahl der 

Mitarbeiter von 69 520 im Vorjahr auf 65 926; zum 

Jahresende 2002 unterhielten wir 2028 Geschäftsstellen 

(Ende 2001: 2238). Zugleich hielten wir an unserem 

Grundprinzip fest: Stellenabbau ist nicht gleich Personalabbau. 

Wir nutzen die natürliche Fluktuation in der 

HVB Group – allein in der ag beträgt diese rund 8,3% –, 

um frei gewordene Stellen intern zu besetzen. Außerdem 

galt der bereits im Frühjahr 2001 von unserem 

Vorstand beschlossene konzernweite Einstellungsstopp 

in vollem Umfang für das Jahr 2002. 

Unser Personalreduzierungsprogramm sah bisher den 

Abbau von insgesamt 9100 Stellen bis 2004 vor. So haben 

wir im Berichtsjahr insgesamt 3569 Stellen eingespart. 

Nach der im Jahr 2000 vollzogenen Fusion mit der Bank 

Austria Creditanstalt haben wir unsere Kapazitäten 

insgesamt gestrafft und die Strukturen verschlankt. 

PERSONALAUFWAND 

REDUZIERT 

Sozialaufwendungen 

1082 

Löhne und 

Gehälter 3086 

insgesamt 4168 Mio 3 / 2001 

Ein sozialverträglicher Stellenabbau stellt hohe Ansprüche 

an die Qualität der Zusammenarbeit zwischen 

Management und Belegschaft. Vor allem das Personalmanagement 

und die Mitarbeitervertretungen sind 

gefordert, wenn es darum geht, sozialverträgliche 

Lösungen im Interesse aller Beteiligten zu finden. Zu 

den Mitarbeitervertretungen gehören der Gesamt- und 

Konzernbetriebsrat, das Euro-Council, der Sprecherausschuss 

der leitenden Angestellten, die Vertrauensleute 

der Schwerbehinderten sowie die Jugend- und 

Auszubildenden-Vertretungen. Ihnen sind wir für die 

konstruktive, lösungsorientierte und vertrauensvolle 

Zusammenarbeit im Berichtsjahr zu großem Dank verpflichtet. 

Wir danken allen Mitarbeitern für ihre Loyalität 

und ihr Vertrauen – Faktoren, die gerade in diesen 

schwierigen Zeiten von höchster Bedeutung sind. 

KAPAZITÄTSSTEUERUNG 

IM ZEICHEN EINER REDIMENSIONIERUNG 

Wir setzen eine breite Palette von Beschäftigungs- und 

Arbeitszeitmodellen ein und erzielen damit eine optimale 

Anpassung von Bedarf und Kapazität. Ein wichtiger 

Baustein bildet Teilzeit. Wir haben die Teilzeitquote 

in den vergangenen Jahren kontinuierlich erhöht; im 

Konzern betrug sie 2002 14,6%; in der ag lag sie sogar 

bei rund 20% (2001: 18,5%). Wir sind damit Benchmark 

unter den deutschen Banken und haben uns ehrgeizige 

Ziele für den weiteren Ausbau der Teilzeit gesetzt 

(siehe »Ausblick«). Die steigende Teilzeitquote zeugt 

vom Erfolg unserer flexiblen Arbeitszeitmodelle; dies gilt 

insbesondere für »fit – Fit im Team«, das eine bedarfsorientierte 

Kapazitätsanpassung ermöglicht. 

83 

insgesamt 3912 Mio 3 / 2002 

Sozialaufwendungen 

1019 

Löhne und 

Gehälter 2893 

Unsere Mitarbeiter

Zu den weiteren Instrumenten der Kapazitätssteuerung 

gehören: 

– Altersteilzeit – 929 Mitarbeiter nutzen unser Altersteilzeitmodell. 

–Tele-Arbeitsplätze – die Zahl der Mitarbeiter, die von 

zu Hause aus arbeiten und über moderne Technik in 

unsere Abläufe eingebunden sind, steigt ständig. Damit 

leisten wir auch einen Beitrag zum Ausgleich von Beruf 

und Familie. 

–Konzerntransfer – wir fördern den Mitarbeiterwechsel 

innerhalb der HVB Group. Zum einen dient dies dem 

Know-how-Austausch, zum anderen können wir dadurch 

Mitarbeiter dort einsetzen, wo sie tatsächlich gebraucht 

werden. Im Berichtsjahr fanden rund 1500 Transfers 

statt. 

Insgesamt fördern wir die Mobilität und Flexibilität 

unserer Mitarbeiter durch neue Beschäftigungsmodelle 

und On-the-Job-Training. Hierzu dienen auch unsere 

interne Stellenvermittlungsgesellschaft HVB TransFair 

und unsere Personalvermittlungsagentur HVB Profil. 

HVB TransFair koordiniert den Einsatz von Mitarbeitern, 

deren Aufgaben auf Grund von Umstrukturierungen 

entfallen sind. Diese Mitarbeiter werden in einer so genannten 

Task Force aufgenommen und übernehmen 

zeitlich befristete Aufgaben. Zugleich hilft TransFair 

den Mitarbeitern durch gezielte Weiterqualifizierungsangebote; 

diese reichen von der beruflichen Neuorientierung 

bis hin zu einer Beratung zur Existenzgründung. 

Bisher wurden 894 Mitarbeiter aufgenommen: 85% 

konnten weitervermittelt werden, 5% sind noch bei der 

TransFair tätig, und lediglich 10% sind ausgeschieden. 

TEILZEITOFFENSIVE 

Teilzeitquote in % 

25 

20 

15 

10 

1998 

1999 

2000* 

HVB Profil setzt einen Pool von ca.500 Mitarbeitern nicht 

nur innerhalb, sondern auch außerhalb der HVB Group 

ein. Die Palette der Qualifikationen reicht 

von Teamassistent über Bankkaufmann 

bis hin zu Hochschulabsolventen. Auch die Auszubildenden 

der Bank werden künftig nach Ausbildungsende 

bei entsprechend guter Leistung von der Profil übernommen. 

www. 

hvbprofil.de 

EFFIZIENZSTEIGERUNG DURCH VERBESSERTES 

DIENSTLEISTUNGSMANAGEMENT 

Wir optimieren nicht nur unsere Kapazitätssteuerung, 

sondern verbessern auch die Abläufe der Personalverwaltung 

und -betreuung insgesamt. Damit sind wir 

Benchmark unter den deutschen Kreditinstituten. Durch 

konsequentes Dienstleistungsmanagement werden wir 

die Servicequalität der Personalarbeit erhöhen und Kosteneinsparungen 

erzielen. Außerdem können wir frei 

gewordene Personalmanagementkapazität in Beratungsund 

Entwicklungsprojekte investieren – eine Maßnahme, 

die vor allem potenzialstarken Mitarbeitern zugute 

kommt. 

Das übergeordnete Ziel unserer Maßnahmen besteht 

darin, Führungskräfte und Mitarbeiter so zu entlasten, 

dass sie sich auf ihre Kernaufgaben konzentrieren 

können. Zum einen schaffen wir mehr Flexibilität: Im 

Zeichen der »Multikanal-Personalarbeit« können Aufträge 

gleichermaßen per Telefon, Fax, E-mail und Intranet 

zur Bearbeitung abgegeben werden. Die Direktbetreuung 

erfolgt durch ein Kompetenz-Center. 

2001 

2002 

2003** 

HVB Group 

HVB AG 

* Ab 2000 inklusive 

Bank Austria 

Creditanstalt AG 

** 

Geplant

Durch schlanke Prozesse und den Einsatz von Call- 

Center-Technologie ist es uns gelungen, die Bearbeitungskosten 

um rund 20% zu reduzieren. Zum anderen 

erweitern wir die Autonomie unserer Mitarbeiter: 

Im Intranet haben wir ein Mitarbeiter-Portal eingerichtet, 

sodass jeder Mitarbeiter Aufträge und Anfragen 

direkt in unser Personalmanagementsystem einstellen 

kann. 

NACHWUCHSFÖRDERUNG 

NEU AUFGESTELLT 

Gerade in wirtschaftlich herausfordernden Zeiten gilt es, 

die Weichen für den langfristigen Erfolg zu stellen. Unser 

Traineeprogramm und die betriebliche Ausbildung sind 

vom konzernweiten Einstellungsstopp nicht betroffen. 

Wir investieren weiterhin in die Nachwuchsentwicklung 

und setzen dabei innovative Zeichen: Als erstes deutsches 

Großunternehmen bündelten wir die gesamte Nachwuchsförderung 

unter dem Dach eines Talent-Centers. 

www. 

Seit Mai 2002 werden alle Zielgruppen 

hvb.de/jobs 

des Personalmarketings – Schüler und Studenten 

ebenso wie Hochschulabsolventen und »Young 

Professionals« – von einer einzigen Stelle betreut. Damit 

wird die bisherige Trennung zwischen Recruiting, Betreuung 

und Entwicklung zu Gunsten einer ganzheitlichen 

Nachwuchsstrategie aufgehoben. 

ANZAHL DER MITARBEITER 

Die Philosophie unseres zielorientierten Personalmarketings 

lautet nach wie vor: Authentizität statt Entertainment. 

Dazu dienten im Jahr 2002 folgende Aktivitäten: 

–Unser »JobTruck« informierte 5000 Studenten an 

20 Hochschulen über Einstiegs- und Entwicklungschancen 

in der HVB Group. Rund 900 Studenten nahmen 

an Bewerbungschecks und Workshops teil. 

–Auch im Personalmarketing setzten wir konsequent 

auf die Schnelligkeit und Kosteneffizienz des Internets. 

Über unsere Praktikantenbörse konnten sich Studenten 

auf 300 Stellen im In- und Ausland bewerben. 

– Einen Einblick in den Arbeitsalltag unserer Bank vermittelte 

unser bewährtes »JobDate in der Chefetage«. 

Rund 100 examensnahe Studenten 

nutzten die Chance, eine unserer 

Führungskräfte durch einen typischen Arbeitstag zu 

begleiten. 

www. 

jobdate.de 

85 

Die Ausbildung junger Schulabgänger ist uns ebenfalls 

ein Anliegen. Im Berichtsjahr stellten wir 448 Bankkaufleute, 

47 Kaufleute für Bürokommunikation, 18 Fachinformatiker 

und 28 Studenten der Berufsakademie 

ein. Unsere Ausbildungsquote in der ag betrug 7,5% 

(im Vorjahr: 8%). 

2002 2001 2000 

Gesamtzahl 

in der HVB Group 65 926 69 520 72 867 

davon: 

im Inland 32 901 34 387 35 293 

im Ausland 33 025 35 133 37 574 

Gesamtzahl 

in der HVB ag 21 956 22 847 24 975 

davon: 

Auszubildende 1 646 1824 1 867 

Teilzeitkräfte 3 972 3 882 3 875 

Befristete Verträge 309 421 489 

Aushilfen 16 188 616 

Altersteilzeit 929 845 765 

* Werte von 1997 auf Basis Konsolidierungskreis 1998 

Unsere Mitarbeiter

KUNDENORIENTIERUNG IM MITTELPUNKT 

DER WEITERBILDUNG 

Die Zukunft unserer Bank hängt in hohem Maße von 

der Qualität unserer Kundenakquisition und -beratung 

ab. Darauf fokussierten wir unsere Weiterbildung 

im Berichtsjahr. Unsere Tochter, die 

HVB Akademie, bündelt die Bildungsaktivitäten 

des Konzerns und vermarktet sie auch außerhalb 

der HVB Group. Im Berichtsjahr gehörten Qualifizierungs- 

und Coachingmaßnahmen bei systemgestützten 

Verkaufsprozessen im Geschäftsfeld Deutschland 

zu den wichtigsten Leistungen der Akademie. 

Insgesamt betrug der Aufwand für Weiterbildung in 

der ag rund 12 Mio h. 

www. 

hvb-akademie.de 

LEISTUNGSORIENTIERTE VERGÜTUNG 

TROTZ BUDGETKÜRZUNGEN AUSGEBAUT 

Auf Grund der schwierigen Ertragslage der Bank im Jahr 

2002 werden die Bonusbudgets entsprechend angepasst. 

Wir halten grundsätzlich am Prinzip der Erhöhung der 

variablen Anteile des Gehalts fest. Nachdem wir schon 

1995 eine leistungsorientierte Vergütungsstruktur für 

alle Beschäftigten der ag eingeführt hatten, weiteten 

wir den variablen Anteil im Vorjahr aus. Die Mitarbeiter 

erhalten demnach ein Festgehalt (Grundgehalt plus 

Sonderzahlung) und einen Bonus. Im Ende 2002 abgeschlossenen 

Tarifvertrag wurden erstmals die Vergütungsbestandteile 

im Rahmen eines festgelegten Stufenplans 

flexibilisiert. 

Wir erhöhen auch den Entscheidungsspielraum unserer 

Mitarbeiter durch Total-Compensation-Angebote. Im 

Rahmen dieser Verträge werden Zusatzleistungen der 

Bank ins Gehalt integriert und als Barvergütung ausgeschüttet. 

In der Altersversorgung erweitern wir die 

Palette der Deferred-Compensation-Alternativen; unsere 

Mitarbeiter können zwischen der innerbetrieblichen 

Versorgung und den Angeboten externer Pensionsfonds 

wählen. 

PERSONALAUFWAND 

IN DER HVB GROUP 

in Mio 3 

2500 

1875 

1250 

625 

1999 

PERSONALAUFWAND WEITER BEGRENZT 

Schon im Vorjahr konnten wir den Personalaufwand 

auf 4168 Mio h reduzieren. 2002 führten wir eine 

breite Palette von Maßnahmen durch, um den Aufwand 

weiter einzuschränken; dazu gehörten sowohl sozialverträglicher 

Stellenabbau, flexible Kapazitätssteuerung 

und Erhöhung der Teilzeitquote als auch Sparmaßnahmen 

mit Signalwirkung, etwa unsere neuen Reiserichtlinien. 

Die Personalaufwendungen für das Berichtsjahr 

betrugen 3912 Mio h. 

Ende 2002 beschäftigten wir insgesamt 65 926 Mitarbeiter 

in der HVB Group (2001: 69 520). In der ag war die 

Zahl der Angestellten weiter rückläufig: 21 956 gegenüber 

22 847 im Vorjahr. Die im Jahr 2000 vollzogene 

Übernahme der Bank Austria Creditanstalt hat die Internationalität 

unseres Konzerns gestärkt. Seit zwei Jahren 

arbeiten mehr als die Hälfte der Mitarbeiter im Ausland: 

33 025 gegenüber 32 901 im Inland. 

AUSBLICK: WERTE MIT 

WERTSTEIGERUNG VERBINDEN 

In fairen und transparenten Prozessen Kosten senken 

und Strukturen straffen – diese Vorhaben werden 

weiterhin zu den wichtigsten Zielen unseres Human- 

Resources-Managements gehören. Im Jahr 2003 wollen 

wir den Personalaufwand weiter senken. Hier kommt 

unser Personalreduzierungsprogramm zum Tragen; ein 

wichtiger Bestandteil sind intelligente Lösungen wie flexible 

Arbeitszeitgestaltung statt Personalabbau. Außerdem 

werden freiwillige Sozialleistungen wie betriebliche 

Altersvorsorge auf den Prüfstand gestellt. 

2000 

86 

Geplant ist ein weiterer Stellenabbau. Wir werden alle 

Potenziale der natürlichen Fluktuation und der Kapazitätssteuerung 

nutzen, um den Stellenabbau effizient 

und sozialverträglich zu gestalten. Eine tragende Rolle 

spielt dabei Teilzeit: Wir wollen die Quote im Konzern 

auf 18% erhöhen; in der ag streben wir 22% an. 

2001 

2002 

Inland 

Ausland

Um den Abstimmungsprozess bei den anstehenden Entscheidungen 

zu verbessern, gründeten wir im Dezember 

2002 einen »Runden Tisch«. Dieser neuen Einrichtung 

gehören die führenden Vertreter des Personalressorts, 

der Geschäftsfelder, des Gesamtbetriebsrats und des 

Sprecherausschusses der Leitenden Angestellten an. 

Der Runde Tisch hat mehrere Ziele: Zum einen fördert 

er den Dialog zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer. 

Zum anderen dient er der Erarbeitung schneller und 

effizienter Lösungen zur Reduzierung von Sach- 

und Personalaufwand, aber auch zur Produktivitätsverbesserung. 

In wirtschaftlich schwierigen Zeiten erhöht sich die 

Bedeutung von Werten. Wir sind bestrebt, den notwendigen 

Wandel im Personalbereich auf der Basis von 

Werten wie Offenheit und Standhaftigkeit gemeinsam 

zu gestalten. Die Grundlage dieser Werte 

bildet unser Wertekodex, der unseren 

Mitarbeitern durch eine breit angelegte 

multimediale Wertekampagne vermittelt worden ist. 

Das Commitment zu unseren Werten wird auch künftig 

Gegenstand unseres zielorientierten Mitarbeitergesprächs 

sein. Dieses ist nach wie vor unser wichtigstes 

Führungsinstrument. 

www. 

hvbgroup.com/ 

Unserewerte 

Außerdem verfügen wir über einen konzernweit gültigen 

Verhaltenskodex, der vom Konzernvorstand im Jahr 

2001 verabschiedet wurde. Dieser Code of Conduct 

ist die Basis für unsere Beziehung zu 

Kunden, Lieferanten und öffentlichen 

Stellen; er verpflichtet alle Mitarbeiter 

konzernweit auf der Basis unseres Wertekodex zu den 

gleichen Prinzipien ethischen Verhaltens. 

www. 

hvbgroup.com/ 

Codeofconduct 

87 

Ebenfalls konzernweit gültig sind die Human-Resources- 

Standards (hrs), die von unseren Konzernpersonalleitern 

ausgearbeitet und Ende 2002 vom Konzernvorstand 

verabschiedet wurden. Darin verankert sind 

Grundsätze der Personalarbeit wie Flexibilität und 

Ausgleich zwischen Beruf und Familie (Work-Life- 

Balance). Im Zeichen der Flexibilität priorisieren wir 

den Konzerntransfer im In- und Ausland. Wir wollen 

damit Synergien konzernweit realisieren und vor allem 

begabten Mitarbeitern neue Perspektiven eröffnen. 

Wir gehen von einem Konnex zwischen werteorientierter 

Unternehmensführung und wertorientierter Leistungserbringung 

aus. Deswegen werden wir zum einen dafür 

sorgen, dass Orientierungspunkte wie der Wertekodex, 

der Code of Conduct und die hrs verbreitet und auch 

verinnerlicht werden. Zum anderen werden wir die 

Qualität und Kosteneffizienz der Personalarbeit weiter 

steigern. Damit erhöhen wir die Rentabilität der 

HVB Group. Außerdem stärken wir unser Profil am 

Markt für Finanzdienstleistungen und als Arbeitgeber. 

Unsere Mitarbeiter

Bankbetrieb 

Informationstechnik: Entwicklungsaufwand gegenüber Vorjahr um 20% reduziert. 

Transaktionsgeschäft: Mit modernen Systemen und hoher Leistungsfähigkeit setzt 

die HVB Group neue Standards. 

Immobilienmanagement: Leistungsspektrum erweitert durch Bündelung der 

Kompetenzen. 

88

KONZENTRATION AUF DIE 

KERNAUFGABEN BESCHLEUNIGT 

DIE KOSTENEFFIZIENZ 

INFORMATIONSTECHNIK: 

NEUAUSRICHTUNG BRINGT KLARE ROLLEN- 

VERTEILUNG UND STEIGERT EFFIZIENZ 

Unsere Informationstechnik (it) haben wir im Jahr 2002 

grundlegend neu ausgerichtet. Dies umfasst die übergreifende 

Steuerung, die Entwicklung neuer Systeme und 

Umstellungen im Rechenzentrumsbetrieb. 

In der Steuerung haben wir eine klare Rollenverteilung 

umgesetzt. Die Fachbereiche geben Budgets, Prioritäten 

und Fachanforderungen vor. Die Core it ist als Dienst- 

leister für Design, Realisierung und 

Betrieb verantwortlich. Ein faires Zusammenspiel 

aller Parteien sowie konzernweite Transparenz 

über Leistungen und Kosten werden durch eine neutrale 

Einheit, das it-Controlling, sichergestellt. 

www. 

hvbsystems.de 

Unter diesen Bedingungen konnten wir neue Projekte 

deutlich auf das jeweilige Ziel ausrichten. Wir steigerten 

zum einen deren Effizienz und verzichteten zum anderen 

darauf, solche Projekte zu realisieren, die sich nicht 

unmittelbar auf das Kerngeschäft auswirkten. Auf diese 

Weise konnten wir den Entwicklungsaufwand gegenüber 

dem Vorjahr um fast 20% reduzieren. Mehr als 50% 

unserer Entwicklungskapazitäten setzten wir für Neuund 

Weiterentwicklungen ein. Eine große Zahl neuer 

Projekte konnte umgesetzt werden, darunter folgende: 

– Systematische Vertriebssteuerung über neue Handelssysteme; 

–Weiterentwicklung der 2001 vom Aufsichtsamt zertifizierten 

Internen Modelle zur Vervollständigung der 

Marktrisikoabschätzung; 

–Umstellung der HVB Real Estate Bank auf die Standardit-Landschaft 

des Konzerns. 

GESAMTAUSGABEN 

INFORMATIONSTECHNIK 2002 

in Mio 3 

Deutschland 560 

Österreich/CEE 309 

Corporates 

& Markets 169 

Sonstige 

(inkl. Real Estate) 143 

Auch auf den Rechenzentrumsbetrieb hat sich die Neuausrichtung 

schnell und positiv ausgewirkt. Die Ausfallraten 

haben sich gegenüber dem Vorjahr halbiert. In den 

Top-Anwendungen beispielsweise war die Anzahl der 

Ausfälle um 45% niedriger als im Vorjahr. Im Jahr 2002 

hatten wir keinen einzigen großen Produktionsausfall 

zu beklagen und konnten den Fachbereichen einen 

durchgängig stabilen Service zur Verfügung stellen. 

Unsere Gesamtausgaben für it betrugen im Konzern 

rund 1,2 Mrd h. Ohne Bank Austria Creditanstalt betrugen 

die Ausgaben 872 Mio h (im Vorjahr: 901 Mio h). 

TRANSAKTIONSGESCHÄFT: 

HVB SETZT BENCHMARK IN DEUTSCHLAND 

Unser Transaktionsgeschäft haben wir im Berichtsjahr 

weiter optimiert und ausgebaut. Hinsichtlich Produktivität, 

Leistungsumfang, Servicequalität und it-Systeme 

setzen wir nun die Benchmark in Deutschland. Unsere 

Notfallpläne und Backup-Organisation haben wir weiter 

ausgebaut. Sowohl im Zahlungsverkehr als auch bei der 

Digitalisierung von Nicht-Zahlungsverkehrs-Dokumenten, 

wie beispielsweise der digitalisierten Personalakte, 

haben wir weiteres Neugeschäft im Konzern akquiriert. 

89 

Ende 2001 hatte die HVB Group als erste Bank in 

Deutschland das Produkt Euro-Standardüberweisung 

auf den Markt gebracht, um Euro-Überweisungen 

eu-weit abzuwickeln. 2002 bauten wir unsere Produkt- 

und Kostenführerschaft weiter aus. Von den Einreichungsmedien 

für Kunden – insbesondere via Internet 

– über die bankinternen Systeme und Prozesse bis hin 

zum Anschluss an die externen Clearingverfahren hat 

die HVB Group Best Practices implementiert. An einigen 

Bankbetrieb

Standorten haben wir Pilotprojekte zum weiteren Ausbau 

unserer Selbstbedienungs-Technik installiert. Damit 

können auch Bareinzahlungen im Selbstbedienungsverfahren 

rund um die Uhr abgewickelt werden. Die ersten 

Erfahrungen bezüglich Kundenakzeptanz und Funktionsfähigkeit 

der Geräte sind so ermutigend, dass wir 

eine deutliche Ausweitung planen. Die Qualität unserer 

Abläufe wurde ein weiteres Mal durch ein tüv-Zertifikat 

bestätigt. Im Berichtsjahr wurde auch unser Auslandszahlungsverkehr 

gemäß din en iso 9001 zertifiziert. 

Im Bereich Electronic Banking haben wir unsere technologische 

Marktführerschaft unter Beweis gestellt und 

erneut Marktanteile gewonnen. Die Electronic-Banking- 

Transaktionen stiegen im Jahr 2002 um 30% gegenüber 

dem Vorjahr. Mit dem von der HVB Group entwickelten 

Electronic-Banking-System »HVBglobaltrx« bieten 

wir heute unseren Kunden alle gewünschten Transaktions- 

und Informationsdienste einer Bank über Internet 

an – von der gesamten Zahlungsverkehrspalette 

bis hin zum Akkreditiv. Die Zahl der Systemnutzer stieg 

im Geschäftsjahr um weitere 35%. In »HVBglobaltrx« 

bietet die HVB Group als erste Bank in Europa einen 

bequemen, schnellen und sicheren Auslandszahlungsverkehr 

an. Unsere verarbeitenden Systeme haben wir 

so angepasst, dass auch diese Zahlungen vollautomatisch 

und damit kostengünstig verarbeitet werden. 

Damit sind wir für die sukzessive Harmonisierung von 

Inlands- und Auslandszahlungsverkehr gut gerüstet. 

Ein weiterer Schwerpunkt unserer Aktivitäten im Jahr 

2002 lag darin, weitere Kunden mit sehr großen Transaktionsvolumina 

zu gewinnen. Große Unternehmen 

wickeln diese heute zumeist noch über eine Vielzahl von 

Banken ab. Um diese Zielgruppe anzusprechen, haben 

wir unser Electronic-Banking-System »HVBglobaltrxplus« 

so ausgebaut, dass wir den Komplettservice im 

Transaktionsgeschäft übernehmen können. Diese 

»xxl-Kunden« wickeln heute ihre gesamten Transaktionen 

über die HVB Group ab. 

Wir verschaffen unseren Kunden ein erhebliches Rationalisierungspotenzial 

dadurch, dass wir uns um Verteilung 

und Verarbeitung dieser Transaktionen kümmern. 

Wir garantieren mindestens gleiche Qualität, Bearbeitungszeit 

und Preis, die der Kunde bei der Direktbedienung 

einzelner Banken gehabt hätte. 

Großen Erfolg hatten wir im Berichtsjahr im Electronic 

Banking mit professionellen Wertpapierkunden, unter 

anderem Brokern und Kapitalanlagegesellschaften. 

Diese Kunden wickeln heute ihr Wertpapiergeschäft mit 

dem von uns entwickelten internetbasierten Electronic- 

Banking-System »HVBmarkettrxsecurities« ab. 

Beim Cash Management konnten wir unsere Position im 

Jahr 2002 weiter verbessern. Der Schwerpunkt lag hier 

auf komplexen internationalen Lösungen, insbesondere 

für den Bereich Zentral- und Osteuropa. Nachdem die 

HVB Group in den meisten Fällen Pool-Bank wird, können 

wir hier einen merkbaren Liquiditätszufluss verzeichnen. 

Der Konzern ist mittlerweile als feste Größe im 

Cash Management europäischer Unternehmen etabliert. 

IMMOBILIENMANAGEMENT: BETREUUNG DER 

IMMOBILIENOBJEKTE AUS EINER HAND SCHAFFT 

TRANSPARENZ UND STEIGERT DIE EFFIZIENZ 

Die HVB Immobilien ag ist die Immobiliengesellschaft 

der HVB Group. Sie ging aus der Zusammenlegung 

verschiedener Tochtergesellschaften hervor und wurde 

im Berichtsjahr in das Handelsregister eingetragen. 

90 

Gemeinsam mit der HVB Gesellschaft für Gebäude 

mbH & Co. kg, einer ebenfalls 100%igen Tochter, ist 

sie Generalmieter und -vermieter für alle betriebsnotwendigen 

Immobilien der Bank. Beide sind die Besitzgesellschaften 

für alle Immobilien. 

Das Leistungsspektrum beider Gesellschaften umfasst 

die Bereiche Portfoliomanagement, Projektentwicklung 

und -realisierung, Immobilienmanagement sowie 

Vermietung und Verkauf von Immobilien. Neben der 

Optimierung der Bestandsimmobilien und der Reduzierung 

der Bankbetriebskosten sind dies auch die strategischen 

Ziele unserer Immobilientöchter.

Im Jahr 2002 fand beispielsweise die Vermarktung des 

zweiten Bauabschnitts »Fünf Höfe« in München statt. 

Im bereits vermieteten ersten Bauabschnitt konnten 

schon überdurchschnittliche Erfolge im Einzelhandel 

erzielt werden. Das öffentliche Interesse bestätigt, dass 

es sich hier um ein Objekt mit bundesweitem Renommee 

handelt. 

Aber auch der Verkauf eines Portfolios von rund 1000 

Wohnungen in Dresden und München und die Vermietung 

von etwa 24 000 qm Bürofläche en bloc in Berlin 

gehören zu den Highlights des Jahres 2002. 

NEUAUSRICHTUNG IM KONZERNEINKAUF 

STEIGERT KOSTENEFFIZIENZ 

Die Neuausrichtung des Konzerneinkaufs sorgt für 

signifikante Kostenreduzierungen. Wir haben die Liste 

unserer Lieferanten überarbeitet und Lieferverträge 

konsequent neu verhandelt. Zudem gelang es uns, das 

Kostenbewusstsein der bankinternen Verbraucher zu 

schärfen. Damit schufen wir die Grundlage, um das 

non-it-Beschaffungsvolumen im Jahr 2002 gegenüber 

dem Vorjahr von 100 auf ca. 60 Mio h zu reduzieren. 

AUSBLICK: 

PRODUKTINNOVATION UND KOSTENREDUKTION 

BLEIBEN WEITERHIN DIE WICHTIGSTEN ZIELE 

In der Informationstechnologie werden wir uns im Jahr 

2003 noch stärker auf nutzenstiftende Neuentwicklungen 

für die Geschäftsfelder fokussieren und gleichzeitig 

die interne Effizienz weiter steigern. Deshalb rechnen 

wir insgesamt mit einem um rund 10% niedrigeren 

it-Aufwand. 

91 

Die Aktionsfähigkeit der Bank können wir mittelfristig 

nur sichern, wenn in der it der Anteil der Neuentwicklung 

im Vergleich zum Betrieb der bereits bestehenden 

it-Welt nicht absinkt. Dies erfordert permanente Komplexitätsreduktion, 

die wir durch eine systematische 

it-Architektur gewährleisten. Wir erreichen dies zum 

einen durch die Koppelung von Systemen, zum anderen 

durch Standardisierung. 

Im Transaktionsgeschäft werden wir das elektronische 

Wertpapierabwicklungssystem »HVBmarkettrxsecurities« 

weiter ausbauen und mit dem Produkt »HVBmarkettrxcustody« 

abschließen. Dieses System wird 

marktführend sein. Um unsere Position als europäische 

Transaktionsbank weiter zu stärken, werden wir die 

elektronischen Zahlungsverkehrslösungen, die wir 

auch für internationale Zahlungen darstellen können, 

2003 weiter forcieren. In den vergangenen Jahren haben 

wir unsere Position im Electronic Banking stark ausgebaut. 

Auf dieser Basis setzen wir nun an: Wir werden 

weiterhin Marktanteile hinzugewinnen und – parallel 

hierzu – unsere Prozesse und Systeme optimieren. 

Damit erzielen wir Kostensenkungen, die wir an unsere 

Kunden weitergeben werden. 

Im März 2003 werden die Fünf Höfe fertiggestellt und 

vermietet sein. Weitere Projektentwicklungen zur Wertsteigerung 

und Vermarktung von Objekten in Hamburg 

und Stuttgart finden im laufenden Jahr statt. Nicht 

betriebsnotwendige Immobilien werden im Laufe des 

Jahres verkauft. Zudem haben wir durch die erfolgreiche 

Einführung von sap die Basis für Transparenz und Synergiepotenziale 

geschaffen, die uns bei der geplanten 

Reduzierung des Verwaltungsaufwands zugute kommen 

werden. Insgesamt werden wir den Bankbetrieb künftig 

verstärkt auf Kosteneffizienz und innovative Produktentwicklung 

ausrichten. 

Bankbetrieb

Nachhaltigkeitsmanagement 

Organisation: Ausbau des Nachhaltigkeitsmanagements. 

Kommunikation: Erster Nachhaltigkeitsbericht der HVB Group. 

HVB Group weltweit an der Branchenspitze bei Nachhaltigkeit. 

Nachhaltige Bankprodukte: Umweltrisikoprüfung, Infrastruktur-Kredite 

und Nachhaltige Geldanlagen als Schwerpunkte. 

Nachhaltiger Bankbetrieb: Fokus auf Dienstreisen und digitale 

Geschäftsprozesse. 

92

ERTRAGS- UND KOSTENSENKUNGS- 

POTENZIALE BEI GLEICHZEITIGEM 

UMWELTSCHUTZ 

ORGANISATION: 

NACHHALTIGKEITSMANAGEMENT ALS MITTEL 

ZUR EFFIZIENZSTEIGERUNG 

Das Leitbild einer Nachhaltigen Entwicklung hat in den 

vergangenen Jahren an Bedeutung gewonnen: zum 

einen im Zeichen des Weltgipfels in Johannesburg, der 

im August 2002 stattfand, zum anderen im Zusammenhang 

mit der Ratifizierung des Kyoto-Protokolls und 

der damit verbundenen Einführung des co2-Emissions handels. Für uns stand das Berichtsjahr im Zeichen des 

Ausbaus des Nachhaltigkeitsmanagements. 

Wir verstehen Nachhaltigkeit als jenen Teil der Unternehmensstrategie, 

der neben den wirtschaftlichen auch 

die ökologischen und sozialen Anforderungen berücksichtigt. 

Langfristig steigern wir durch Nachhaltige 

Bankprodukte und Betriebsführung den Unternehmenswert. 

Es geht darum, ethisch einwandfreies Verhalten 

aug 

02 

mit Prozessoptimierung und Kosteneinsparungen in 

Einklang zu bringen. Die Koordination des Nachhaltigkeitsmanagements 

haben wir im Group Corporate 

Center verankert: Ein dezentrales Netzwerk mit Vertretern 

der wichtigsten Konzerntöchter wie Bank Austria 

Creditanstalt sowie Vereins- und Westbank dient dem 

Know-how-Austausch und der Erzielung von Synergien. 

Außerdem beteiligten wir uns im Jahr 2002 an einer 

Reihe von externen Projekten und Initiativen. Dazu 

gehören der Arbeitskreis Münchner Finanzdienstleister 

und lokale Agenda 21, der Verein für 

Umweltmanagement in Banken, Sparkassen 

und Versicherungen, das Forum 

Nachhaltige Geldanlagen und das United Nations Environmental 

Program – Finance Initiatives. Im Club-of- 

Rome-Projekt »European Environmental Education« 

haben wir uns als Partner engagiert. Einen umfassenden 

Überblick über die Strategien und Aktivitäten der 

HVB Group vermittelt unser erster Nachhaltigkeitsbericht 

(wegen Bestellungen siehe Finanzkalender). 

www. 

hvbgroup.com/ 

nachhaltigkeit 

HVB GROUP GEHÖRT ZU DEN 

NACHHALTIGKEITS-PIONIEREN 

Seit Herbst 2000 ist die HVB Group 

Mitglied des »Dow Jones Sustainability 

Index« (djsi). Der Index setzt 

sich aus Unternehmen des Dow 

Jones World Index zusammen, die 

innerhalb ihrer Branche am umwelt- und sozialverträglichsten 

wirtschaften. Demnach gehört die 

HVB Group zu den Nachhaltigkeits-Leadern innerhalb 

des Finanzsektors. Nähere Informationen 

unter: www.sustainability-index.com 

1st 

of 93 

Außerdem ist die HVB Group in den 

im Juli 2001 aufgelegten Benchmarks 

ftse4Good Europe und ftse4Good 

Global enthalten. Dieses Anlageuniversum von ftse 

(unabhängiger Indexanbieter unter Beteiligung der 

Londoner Börse und der Financial Times) besteht 

aus Unternehmen, die sich durch ein besonders 

gutes Sozial- und Umweltmanagement und die 

Achtung der Menschenrechte auszeichnen. Nähere 

Informationen unter: www.ftse4good.com 

Corporate Responsibility 

rated by oekom r e s e a r c h 

Die HVB Group wurde beim »Corporate 

Responsibility Rating 2002« als 

beste unter weltweit 93 analysierten 

Banken bewertet. Das Rating führte die renommierte 

Nachhaltigkeits-Ratingagentur oekom Research ag 

durch. Bewertet wurde die Natur-, Sozial- und 

Kulturverträglichkeit der Unternehmen. Nähere 

Informationen unter: www.oekom-research.com 

93 

Nachhaltigkeitsmanagement

NACHHALTIGE BANKPRODUKTE: 

SCHWERPUNKTE IM KREDITGESCHÄFT 

UND BEI ANLAGEN 

Was das Thema Nachhaltigkeit betrifft, genießt die 

HVB Group weltweit höchstes Ansehen. Wir kamen auf 

Platz 1 beim »Corporate Responsibility Rating 2002«, 

einem weltweiten Rating von Banken, das von der 

renommierten Nachhaltigkeits-Ratingagentur oekom 

Research ag durchgeführt wurde. Darüber hinaus sind 

unsere Zugehörigkeit zum Dow-Jones-Sustainability- 

Index (djsi) sowie zum Anlageuniversum des Ethik- 

Index ftse4Good Zeichen unserer Vorreiterrolle auf 

diesem Gebiet (siehe auch Textkasten). 

Seit vielen Jahren gehört die Umweltrisikoprüfung zu 

unseren Kreditgrundsätzen. In der Projektfinanzierung 

richten wir uns nach den Standards der Weltbank. Falls 

das jeweilige Land, in dem wir das Projekt durchführen, 

strengere Regeln aufweist, legen wir diese als Maßstab 

für unser Handeln zugrunde. Wir haben über 1 Mrd h 

an Krediten vergeben, um die Erzeugung erneuerbarer 

Energien zu finanzieren. Darüber hinaus finanziert die 

HVB ag Infrastruktureinrichtungen wie Recycling-, 

Kanalisations- und Wasseraufbereitungsanlagen mit 

einem Kreditvolumen von mehr als 8 Mrd h. Im gleichen 

Bereich ist unsere Tochtergesellschaft Bank Austria 

Creditanstalt in Österreich und den Ländern Zentralund 

Osteuropas mit einem Kreditvolumen von mehr als 

6 Mrd h engagiert. 

Im Rahmen unserer Open-Architecture-Strategie vermarkten 

wir sowohl unsere hauseigenen Anlageprodukte 

Activest Lux EcoTech und djsi-Indexzertifikat 

als auch externe Fonds wie den Sarasin 

ValueSar, den Credit Suisse Equity Fund 

Global Sustainability und Focus gt Umwelttechnologie. 

Den ImmoPass, das erste europäische Gütesiegel für 

Nachhaltige Bauqualität, setzen wir in unserem privaten 

Immobilienfinanzierungsgeschäft ein. 

www. 

immopass.de 

NACHHALTIGER BANKBETRIEB: 

EINSPARUNGEN BEI DIENSTREISEN UND PAPIER 

Unser Bankbetrieb ist nach den Grundsätzen der 

Ressourcenschonung und Kosteneffizienz ausgerichtet. 

Zu den wichtigsten Umweltauswirkungen gehören die 

Emissionen, die durch die Energieversorgung unserer 

Gebäude und durch die Dienstreisen unserer Mitarbeiter 

erzeugt werden. 

Im Berichtsjahr starteten wir ein umfassendes Mobilitätsprojekt 

mit dem Ziel, Dienstreisen zu reduzieren 

und Fahrten zwischen den verschiedenen Standorten 

unserer Bank in München umweltschonend zu regeln. 

Eine Bestandsaufnahme ergab Potenziale besonders auf 

zwei Gebieten: für Fahrten zwischen den Standorten 

elektrobetriebene Automobile einzusetzen und den Einsatz 

von Telefon- und Videokonferenzen noch weiter zu 

verstärken. Dadurch wollen wir Umweltbelastungen 

begrenzen und auch Reisekosten reduzieren. 

Das Projekt »Digitale Geschäftsprozesse« betrifft die Umstellung 

von Papierabwicklung auf elektronische Medien. 

Damit werden Arbeitsabläufe gestrafft und Papierverbrauch 

reduziert. Insgesamt werden durch digitale Geschäftsprozesse 

bis zu 40% der bisher im Vertrieb benötigten 

Listen und Formulare überflüssig. Außerdem 

entfallen die bisher als Archivmedium verwendeten 

Mikrofiche. Die jährlichen Einsparungen betragen 

rund 20 Millionen Blatt Papier sowie mehr als 15 Mio h 

an Prozess- und Sachkosten. 

AUSBLICK: NEUE FINANZIERUNGS- 

POTENZIALE, NEUE ANLAGEPRODUKTE 

UND RESSOURCENSCHONUNG 

Der bereits beschlossene Beitritt zur Europäischen 

Union (eu) der Länder Zentral- und Osteuropas bietet 

gerade im Umweltbereich neue Finanzierungspotenziale. 

Nach eu-Berechnungen sind jährliche Investionen in 

Umwelttechnik und -infrastruktur in Höhe von rund 

20 Mrd h notwendig, da die Beitrittsländer bis zum 

Beitrittszeitpunkt den eu-Standard erreichen müssen. 

Auf Grund unserer hervorragenden Marktposition in 

diesen Ländern ergeben sich vor allem bei den Themen 

Trink- und Abwasser, Abfall und Luftreinhaltung für 

uns große Chancen. Weitere Potenziale erschließen 

wir im Bereich Nachhaltige Geldanlagen – insbesondere 

bei institutionellen Kunden. So hat zum Beispiel unsere 

Tochter Schoellerbank in Kooperation mit der Ratingagentur 

oekom Research ag die »Individuelle Vermögensverwaltung 

Ethik« entwickelt. 

94 

Im Bereich Nachhaltiger Bankbetrieb fokussieren wir 

uns auf die Fortsetzung unserer Projekte zur Reduktion 

der Emissionen aus Dienstreisen und Energieversorgung. 

Anfang 2003 erweiterten wir unseren Internetauftritt 

um Informationen rund um das Thema Nachhaltigkeit. 

Unsere Mitarbeiter werden wir in nachhaltigkeitsrelevanten 

Themenbereichen schulen. Insgesamt 

werden wir das Nachhaltigkeitsmanagement in der 

HVB Group ausbauen und dabei auf Ertragspotenziale 

sowie Kosteneffizienz ausrichten.

Kulturelles und 

gesellschaftliches Engagement 

Corporate Citizenship als Leitbild unseres Engagements für das Gemeinwesen. 

Kultur: Schwerpunkte bei bildender Kunst, Musik, Film und Literatur. 

Bildung: Engagement für Wissenschaft und Nachwuchsförderung. 

Soziales: Hilfe für soziale Einrichtungen und bei der Hochwasserkatastrophe. 

95 


gesellschaftliches Engagement

ZWISCHEN STANDORTFÖRDERUNG 

UND SOZIALER VERPFLICHTUNG 

CORPORATE CITIZENSHIP 

ALS LEITLINIE UNSERES 

GEMEINNÜTZIGEN HANDELNS 

Auch in schwierigen Wirtschaftsphasen sind Unternehmen 

den Standorten verpflichtet, in denen sie tätig 

sind; sie tragen Verantwortung für die kulturelle Infrastruktur 

und die sozialen Einrichtungen. Denn auch sie 

profitieren davon, wenn Kunst und Kultur 

gefördert und soziale Probleme gemildert 

werden. Die Verantwortung für kulturelle 

und gesellschaftliche Belange – zunehmend unter dem 

Stichwort Corporate Citizenship subsumiert – dient 

der Sicherung des langfristigen Unternehmenserfolgs. 

Die HVB Group als führende Bankengruppe im Herzen 

Europas ist für eine Vielzahl von Corporate-Citizenship- 

Projekten und Initiativen verantwortlich. 

www. 

hvbgroup.com 

engagement 

BILDENDE KUNST: 

POPULÄRE AUSSTELLUNGEN UND 

INNOVATIVE SAMMLUNGEN 

Die mit einem Stiftungsvermögen von 2,6 Mio h ausgestattete 

Hypo-Kulturstiftung dient der Förderung 

kultureller Vorhaben und Einrichtungen. Ihre Haupt- 

aktivität besteht in der Förderung bildender 

Kunst. Die im Jahr 2001 wiedereröffnete 

Kunsthalle der Hypo-Kulturstiftung gehört zu 

den beliebtesten Ausstellungshäusern in München. Allein 

die Ausstellung »Monet und die Moderne« wurde von 

240 000 Personen besucht. Außerdem unterstützte 

die Kulturstiftung mit ihrem »Museumsfonds« deutsche 

Museen beim Ankauf der Werke zeitgenössischer 

Künstler. 

www. 

hypo-kunsthalle.de 

Das Kunstforum der Bank Austria Creditanstalt in Wien 

zählt zu den führenden Ausstellungshäusern Österreichs. 

Zu den Highlights des Berichtsjahrs gehörte »Nolde und 

www. 

die Südsee«, eine Ausstellung, die auch in 

kunstforum-wien.at 

unserer Münchener Kunsthalle gezeigt 

wurde und an beiden Standorten auf große Resonanz 

stieß. Weitere Höhepunkte waren Ausstellungen der 

Werke von Künstlern wie Kurt Schwitters und Karel 

Appel. 

Unser Engagement für die bildende Kunst zeigt sich 

auch in unserer Kunstsammlung. Es handelt sich um 

mehr als 20 000 Kunstwerke – Gemälde und Skulpturen, 

Fotografien und Installationen –, die wir 

in unserem weltweiten Niederlassungsnetz 

sowohl unseren Kunden als auch unseren Mitarbeitern 

zugänglich machen. Zu unseren Sammlungsschwerpunkten 

gehören die Klassische Moderne sowie wichtige 

deutsche Gegenwartskünstler wie Joseph Beuys und 

Georg Baselitz. Eine ganze Reihe wertvoller Kunstwerke 

aus unserer Sammlung haben wir öffentlichen Museen 

wie der Alten und Neuen Pinakothek in München als 

Dauerleihgaben zur Verfügung gestellt. Seit 2002 sind 

ausgewählte Werke aus unserer Sammlung im Internet 

abgebildet. 

www. 

hvb.de/sammlung 

Auch unsere Töchter besitzen bedeutende Kunstbestände: 

Die Bank Austria Creditanstalt verfügt beispielsweise 

über eine Sammlung von rund 9000 Werken 

österreichischer Künstler der Nachkriegszeit. Die 

Vereins- und Westbank hat eine größere Sammlung 

internationaler Fotografien aufgebaut und präsentiert 

diese in ihrem Handelszentrum in Hamburg. 

DENKMALSCHUTZ: 

ENGAGEMENT FÜR HISTORISCHE 

BAUSUBSTANZ 

Die Hypo-Kulturstiftung vergibt seit 1986 jedes Jahr den 

Denkmalpreis und honoriert damit die Leistungen privater 

Eigentümer bei der Erhaltung und Restaurierung historischer 

Bausubstanz in Bayern. Im Berichtsjahr fand 

ebenfalls die 25. Verleihung des Denkmalschutzpreises 

statt, die von unserer Tochter, der Württemberger Hypo, 

vorgenommen wurde. Der Preis, den der Ministerpräsident 

Baden-Württembergs, Erwin Teufel, überreichte, 

würdigt private Bauherren und Architekten, die sich um 

den Erhalt historischer Baudenkmäler verdient gemacht 

haben. 

96 

Außerdem unterstützten wir die Restaurierung des Doms 

zu Speyer – des bedeutendsten romanischen Bauwerks 

in Europa – durch eine Spende in Höhe von 500 000 h. 

Darüber hinaus veranstalteten wir ein Benefizkonzert 

anlässlich des Beginns der Renovierungsarbeiten des 

Kaisersaals im Dom.

MUSIK: BREIT GEFÄCHERTE FÖRDERUNG 

Die Bank Austria Creditanstalt gehört zu den führenden 

Förderern von Musikprojekten in Europa. Das von ihr 

gesponserte Neujahrskonzert der Wiener Philharmoni- 

ker erreichte über 38 Mio Fernseh- 

zuschauer in 38 Ländern. Kein anderes 

Konzert erreicht so viele Menschen weltweit. Außerdem 

unterstützt die Bank Austria Creditanstalt die Musikalische 

Jugend Österreichs und weitere Projekte zur Förderung 

hochbegabter Nachwuchsmusiker. 

www. 

ba-ca.com 

Auch in anderen Regionen förderten wir eine Vielzahl 

musikalischer Vorhaben im Berichtsjahr. Einige Beispiele: 

– Einen Schwerpunkt bildeten die Festspiele in München, 

Bayreuth und Salzburg, die Europäischen Wochen in 

Passau und die Richard-Strauss-Tage in Garmisch- 

Partenkirchen. 

–Außerdem gehörten wir zu den Förderern des Bach- 

Fests in Leipzig und der Internationalen Orgelwoche in 

Nürnberg. 

FILM: PREISE FÜR DEN NACHWUCHS 

Die HVB Group gehört seit Jahren zu den wichtigsten 

Förderern des deutschen Films. Beim Deutschen Filmpreis 

vergaben wir den Publikumspreis; wir förderten 

ebenfalls den Deutschen Kurzfilmpreis. 

Beim Münchener Filmfest 2002 vergab 

die Bank bereits zum 14. Mal den Regie-Förderpreis. 

Er ist mit 40 000 h der höchstdotierte private deutsche 

Filmpreis. Im Jahr 2002 wurde er erstmalig um die 

Förderpreise Drehbuch und Schauspiel – je 20 000 h – 

erweitert. 

www. 

hvb.de/film 

LITERATUR: PREISE, AUSSTELLUNGEN 

UND PODIUMSDISKUSSIONEN 

Neben bildender Kunst, Musik und Film gehört Literatur 

zu den Schwerpunkten unseres kulturellen Engagements. 

Im Jahr 2002 unterstützten wir den Internationalen 

Buchpreis »corine« und verliehen als einer der 

Hauptsponsoren zum ersten Mal einen Sonderpreis für 

das beste Wirtschaftsbuch. Den Preis erhielt der Bonner 

Sozialforscher Prof. Meinhard Miegel für sein Werk »Die 

deformierte Gesellschaft«. Unsere Tochter Blue Capital 

verlieh den Italo Svevo Preis für deutsche Gegenwartsliteratur, 

der nach dem gleichnamigen italienisch-deutschen 

Schriftsteller benannt wurde. Außerdem unterstützten 

wir das Münchener Literaturhaus bei einer Ausstellung 

anlässlich seines fünfjährigen Jubiläums. 

BILDUNG: ENGAGEMENT FÜR 

WISSENSCHAFT UND NACHWUCHS 

Seit vielen Jahren unterstützen wir Wissenschaft und 

Bildung sowohl bundesweit als auch regional. Zu 

unseren wichtigen Förderengagements zählen der 

Stifterverband für die deutsche Wissenschaft und die 

Max-Planck-Gesellschaft. In Bayern gehören wir zu 

den wichtigsten Mäzenen der Technischen Universität 

München (tum). Die Freundschaftsgesellschaft der tum 

sowie eine Reihe von wissenschaftlichen Einrichtungen – 

unter anderem die Ludwig-Maximilians-Universität 

München und die Bayerische Akademie der Wissenschaften 

– unterstützen wir darüber hinaus dadurch, 

dass wir die Schatzmeisterfunktion ehrenamtlich ausüben. 

Wir stellen diesen Einrichtungen entsprechende 

personelle und materielle Kapazitäten zur Verfügung. 

In den vergangenen Jahren weiteten wir unser Engagement 

schwerpunktmäßig aus. Die HVB Group war Gründungsmitglied 

der Stiftung Bayerische Eliteakademie 

und förderte auch den Stiftungslehrstuhl für Wirtschaftsethik 

an der Universität München. Außerdem unterstützten 

wir die Orchesterakademie des Bayerischen Rundfunks. 

Die Bank Austria Creditanstalt unterhält unter 

anderem an der Universität Wien und der Wirtschaftsuniversität 

Wien gemeinnützige Stiftungen zur Förderung 

der Wissenschaft. Diese Stiftungen vergeben beispielsweise 

Stipendien sowie Forschungspreise und ermöglichen 

Symposien. 

DISKURS: FOKUS AUF 

EUROPÄISCHE INTEGRATION UND 

INTERNATIONALE VERSTÄNDIGUNG 

Als eine der größten Banken in Europa befassen wir 

uns intensiv mit dem Integrationsprozess in der Europäischen 

Union (eu). Die Bank Austria Creditanstalt 

www. 

gehörte schon 1993 zu den Gründern des 

european-club.net 

Europa-Clubs in Wien. Dieser Club, der 

sich unter anderem mit dem Euro und der eu-Erweiterung 

beschäftigt, ist mittlerweile auch in Budapest, 

Zagreb, Ljubljana und Bukarest vertreten. In vier weiteren 

Ländern Zentraleuropas befinden sich Europa-Clubs 

in Gründung. Zu den vielen von uns organisierten Veranstaltungen 

mit Blick auf Zentral- und Osteuropa gehörte 

auch das Expertenforum unter Beteiligung von Michail 

Gorbatschow in Wien, das von unserer Tochter Capitalinvest 

durchgeführt wurde. 

97 


gesellschaftliches Engagement

Wir unterstützten im Berichtsjahr eine Vielzahl von Einrichtungen 

und Veranstaltungen, die der internationalen 

Verständigung dienen. Dazu gehörten die Jerusalem 

Foundation und die Atlantikbrücke. Den deutsch-russischen 

Beziehungen waren zwei Gastspiele gewidmet, 

die wir unterstützten: 

– das Gastspiel der Münchner Kammerspiele in St. Petersburg 

anlässlich der Auftaktfeier zum 300. Jubiläum der 

Stadtgründung und 

– das Gastspiel des Mönchechors aus Moskau in Deutschland. 

GESELLSCHAFTLICHES ENGAGEMENT: 

BESTÄNDIGE AKTIVITÄTEN UND HILFE 

BEI KATASTROPHEN 

Seit vielen Jahren fördern wir Einrichtungen und Projekte 

im sozialen Bereich. Zu den Institutionen zählen die 

katholischen und evangelischen Kirchen sowie andere 

religiöse Vereinigungen, Schulen und soziale Hilfsorganisationen. 

Im Berichtsjahr gehörte die Stiftung Kindergesundheit, 

die der Präventivmedizin dient, zu unseren Förderschwerpunkten. 

Außerdem spendete die HVB ag rund 

1 Mio h für die Opfer der Flutkatastrophe in den neuen 

Bundesländern. Auch unsere Mitarbeiter spendeten über 

den Betriebsrat für die Beseitigung der bei Kollegen entstandenen 

Hochwasserschäden. Zu den von uns geförderten 

Projekten zählte unter anderem auch der Wiederaufbau 

von Kindergärten und Sportstätten. 

Die Bank Austria Creditanstalt spendete rund 0,5 Mio h 

für die Opfer der österreichischen Hochwasserkatastrophe. 

Unsere Tochter in Tschechien organisierte ein 

Benefizkonzert in Prag für die Erneuerung beschädigter 

Denkmäler im Lande. 

Unsere ethische Grundhaltung sowie unser soziales 

Engagement wurden im Berichtsjahr prämiert. Beim 

Corporate-Responsibility-Rating der Ratingagentur 

oekom Research belegte die HVB Group Platz 1 (siehe 

auch das Kapitel »Nachhaltigkeitsmanagement«). 

AUSBLICK: 

ENGAGEMENT FÜR SPEZIFISCHE PROJEKTE 

Wir werden unser künftiges Corporate-Citizenship- 

Engagement stärker an unserem Geschäftsprofil als 

Bank im Herzen Europas ausrichten. Dies gilt beispiels- 

weise für den Städtebau. Das Projekt 

»Fünf Höfe« in der Münchener Innenstadt, 

dessen erster Abschnitt schon im Jahr 2001 eröffnet 

wurde, wird im März 2003 vollends fertig gestellt. 

In den Höfen und Passagen des Areals gehört Kunst zum 

täglichen Erscheinungsbild. Der Schweizer Künstler 

Rémy Zaugg und der deutsche Fotograf Thomas Ruff 

haben die Fünf Höfe mit ihren Boden- und Wandarbeiten 

bereichert. Im fünfeckigen Viscardi-Hof hat der junge 

isländische Künstler Olafur Eliasson eine riesige Spiralkugel 

installiert. Für die Architektur zeichnet das 

berühmte Schweizer Büro Herzog & de Meuron verantwortlich, 

die 2001 den Pritzker-Architekturpreis bekommen 

haben. 

www. 

fuenfhoefe.de 

98 

In der Münchener Kunsthalle ist eine Reihe interessanter 

Ausstellungen wie »Otto Mueller – eine Retrospektive« 

und »Cartier – Fabergé, Hofjuweliere des Zaren« vorgesehen. 

Beim Kunstforum der Bank Austria Creditanstalt 

in Wien stehen Ausstellungen wie »Futurismus – radikale 

Avantgarde« und »Im Bann der Moderne: Picasso, 

Chagall, Jawlensky« an. Das Sponsoring für das weltweit 

ausgestrahlte Neujahrskonzert der Wiener Philharmoniker 

werden wir fortsetzen; wir werden ebenfalls 

Festspiele und begabte junge Musiker fördern. Außerdem 

werden wir auch im Jahr 2003 den »corine«- 

Buchpreis unterstützen; der Italo Svevo-Preis unserer 

Tochter Blue Capital wird im Rahmen der Leipziger 

Buchmesse verliehen. Im Bildungsbereich werden wir 

unsere Unterstützung für wissenschaftliche Einrichtungen 

und Projekte fortsetzen. Insgesamt werden wir 

trotz angespannter Konjunkturlage unser Engagement 

für das Gemeinwesen beibehalten und noch stärker 

fokussieren.

GREMIEN

Gremien 

EHRENVORSITZENDER 

DES AUFSICHTSRATS 

DR. MAXIMILIAN HACKL 

Ehemaliger Sprecher des Vorstands 

und ehemaliger Vorsitzender des 

Aufsichtsrats der Bayerischen 

Vereinsbank Aktiengesellschaft, 

Krailling 

AUFSICHTSRAT 

DR. DR. H.C. ALBRECHT SCHMIDT 

Ehemaliger Sprecher des Vorstands 

der Bayerischen Hypo- und 

Vereinsbank Aktiengesellschaft, 

Grasbrunn, 

Vorsitzender, seit 7. 1. 2003 

HERBERT BETZ 

Mitarbeiter der 

Bayerischen Hypo- und Vereinsbank 

Aktiengesellschaft, 

Baldham, 

Stellv. Vorsitzender 

DR. RICHARD TRAUTNER 

Ehemaliges Mitglied des Vorstands 

der Bayerischen Vereinsbank 

Aktiengesellschaft, Krailling, 

Stellv. Vorsitzender, bis 31. 12. 2002 

100 

KURT F. VIERMETZ 

Ehemaliger Vice Chairman der 

J. P. Morgan & Co. Inc., New York, 

Rye und München, 

bis 31. 12. 2002 Vorsitzender, 

seit 1. 1. 2003 Stellv. Vorsitzender 

DR. MANFRED BISCHOFF 

Mitglied des Vorstands 

der DaimlerChrysler ag, 

Chairman of the Board eads n.v., 

Starnberg, seit 3. 7. 2002 

DR. DIETHART BREIPOHL 

Mitglied des Aufsichtsrats der 

Allianz Aktiengesellschaft und 

ehemaliges Mitglied des Vorstands 

der Allianz Aktiengesellschaft, 

Icking, bis 23. 5. 2002 

HEIDI DENNL 

Mitarbeiterin der 



VOLKER DOPPELFELD 

Ehemaliges Mitglied des Vorstandes 

und Vorsitzender des Aufsichtsrats 

der bmw ag, Münsing

ERNST EIGNER 



Aktiengesellschaft, Karlsfeld 

HELMUT GROPPER 

Ministerialdirektor, 

Stellv. Amtschef im Bayerischen 

Staatsministerium der Finanzen, 

Königsbrunn, bis 31. 1. 2003 

KLAUS GRÜNEWALD 

Gewerkschaftssekretär der 

Vereinten Dienstleistungsgewerkschaft 

e.V., 

Gröbenzell 

HEINZ-GEORG HARBAUER 

Vorstandsvorsitzender des Bildungswerks 

der Vereinten Dienstleistungsgewerkschaft 

in Bayern e.V., 

München 

ANTON HOFER 



Aktiengesellschaft, Nürnberg 

DR. EDGAR JANNOTT 

Ehemaliger Vorsitzender 

des Vorstands und Mitglied 

des Aufsichtsrats 

der ergo Versicherungsgruppe ag, 

Kaarst, bis 23. 5. 2002 

MAX DIETRICH KLEY 

Stellv. Vorsitzender 

des Vorstands der basf ag, 

Ludwigshafen 

PETER KÖNIG 




HANNS-PETER KREUSER 




DR. LOTHAR MEYER 

Vorsitzender des Vorstands 

der ergo Versicherungsgruppe ag, 

Bergisch Gladbach, seit 23. 5. 2002 

DR. HANS-JÜRGEN SCHINZLER 


der Münchener Rückversicherungs- 

Gesellschaft Aktiengesellschaft, 

Ottobrunn, seit 3. 3. 2003 

* Siehe auch Erläuterungen im Bericht 

des Aufsichtsrats. 

CHRISTOPH SCHMIDT 

Mitarbeiter der Vereins- und 

Westbank Aktiengesellschaft, 

Schleswig 

JÜRGEN E. SCHREMPP 

Vorsitzender des 

Vorstands der DaimlerChrysler ag, 

Stuttgart, bis 23. 5. 2002 

DR. SIEGFRIED SELLITSCH 


der Wiener Städtische Wechselseitige 

Versicherungsanstalt-Vermögensverwaltung, 

Wien 

PROF. DR.WILHELM SIMSON 


der e.on ag, Trostberg, 

seit 23. 5. 2002 

PROF. DR. DR. H.C. 

HANS-WERNER SINN 

Präsident des ifo Instituts 

für Wirtschaftsforschung, 

Gauting 

HELMUT WUNDER 



Aktiengesellschaft, Waischenfeld 

AUSSCHÜSSE 

DES AUFSICHTSRATS* 

PRÄSIDIUM 

Dr. Dr. h.c. Albrecht Schmidt, 

seit 7. 1. 2003 

Herbert Betz 

Dr. Richard Trautner, 

bis 31. 12. 2002 

Kurt F. Viermetz 

AUSSCHUSS FÜR GESCHÄFTS- 

ENTWICKLUNG UND KREDIT 



Herbert Betz 

Dr. Diethart Breipohl, 

bis 23. 5. 2002 

Dr. Lothar Meyer, 

seit 23. 5. 2002 

Dr. Richard Trautner, 

bis 31. 12. 2002 


Helmut Wunder 

101 

AUSSCHUSS FÜR 

GESCHÄFTSPRÜFUNGEN 

Dr. Diethart Breipohl, 

Vorsitzender, bis 23. 5. 2002 

Dr. Lothar Meyer, 


Dr. Edgar Jannott, 

bis 23. 5. 2002 

Helmut Gropper, 

bis 31. 1. 2003 

Anton Hofer 

Peter König 

Prof. Dr. Wilhelm Simson, 

seit 23. 5. 2002 

AUSSCHUSS FÜR 

TREUHANDGESCHÄFTE 

Dr. Edgar Jannott, 

Vorsitzender, bis 23. 5. 2002 

Dr. Siegfried Sellitsch, 

seit 23. 5. 2002 Vorsitzender 

Christoph Schmidt 

Prof. Dr. Wilhelm Simson, 

seit 23. 5. 2002 

VERMITTLUNGSAUSSCHUSS 


seit 7. 1. 2003 

Herbert Betz 

Peter König 


TREUHÄNDER 

Treuhänder für das Hypothekenbankgeschäft 

gemäß § 29 Hypothekenbankgesetz 

DR. OTTO BEIERL 

Ministerialdirektor im 

Bayerischen Staatsministerium 

der Finanzen, München 

Stellvertretend 

ERWIN HORAK 

Ministerialrat a. D., Präsident 

der Staatlichen Lotterieverwaltung, 

München 

DR. ROLAND JÜPTNER 

Finanzpräsident der 

Oberfinanzdirektion München, 

München 

ECKEHARD SCHMIDT 

Ministerialdirigent im 

Bayerischen Staatsministerium 

der Finanzen, München, 

bis 30. 11. 2002 

Gremien

1 Bis 31. 1. 2003 

2 Seit 1. 1.2003 

VORSTAND 

STEPHAN BUB 

Jahrgang 1958, 

Geschäftsfeld Corporates & Markets 

DR. EGBERT EISELE 


Geschäftsfeld HVB Real Estate 

Shared Services, 

bis 31. 12. 2002 

DR. STEFAN JENTZSCH 


Geschäftsfeld Deutschland, 

Chief Risk Officer (cro) 1 

DR. NORBERT JUCHEM 


Unternehmensbereich 

International Markets, 

bis 31. 1. 2002 

MICHAEL MENDEL 


Chief Risk Officer (cro), 

seit 1. 2. 2003 

102 

DR. CLAUS NOLTING 


Geschäftsfeld HVB Real Estate: 

Deutschland, 

bis 31. 12. 2002 

DIETER RAMPL 


Sprecher des Vorstands 2 

GERHARD RANDA 



Österreich und cee, 

Chief Operating Officer (coo) 

DR. DR. H.C. ALBRECHT SCHMIDT 


Sprecher des Vorstands, 

bis 31. 12. 2002 

DR. PAUL SIEBERTZ 


Human Resources Management, 

bis 31. 3. 2003 

DR.WOLFGANG SPRISSLER 


Chief Financial Officer (cfo)

103 

Der HVB Group- 

Vorstand (von links): 

Stephan Bub 

Dieter Rampl 

Michael Mendel 

Dr.Wolfgang Sprißler 

Dr. Stefan Jentzsch 

Dr. Paul Siebertz 

Gerhard Randa 

Gremien

ERSTE OPERATIVE 

FÜHRUNGSEBENE 

GESCHÄFTSFELD 

DEUTSCHLAND 

Firmenkunden und Freie Berufe, 

Günther Berger 

Standardprodukte und -prozesse, 

Burkhard Breiing 

Retailvertrieb, Dr. Alexander Kolb 

Wealth Management/Activest, 

Andreas Wölfer 


CORPORATES & MARKETS 

Fixed Income/Foreign Exchange, 

Wilhelm Hemetsberger 

Equity, Jens-Peter Neumann 

Corporates/Global Credits, 

Ronald Seilheimer 


ÖSTERREICH UND CEE 

Vorstandsmitglieder der ba-ca 

BEREICHE DES 

CHIEF RISK OFFICER (CRO) 

Real Estate Portfolio, Jürgen Cancik 

Chief Credit Risk Officer, 

Dr. Stefan Schmittmann 

Risikocontrolling/ 

Chief Market Risk Officer, 

Dr. Johann Strobl 

BEREICHE DES 

CHIEF OPERATING OFFICER (COO) 

Operations (konzernweite 

Optimierung für Systeme und 

Shared Services), 

Wolfgang Haller 

coo gf Deutschland, 

Christoph Wetzel 

coo gf Corporates & Markets, n. n. 

GROUP CORPORATE CENTER: 

BEREICHE DES SPRECHERS 

Generalsekretariat/ 

Corporate Communication, 

Gunter Ernst 

Human Resources Management, 

Heinz Laber 

Controlling 

(auch an den cfo berichtend), 

Dr. Burkhardt Pauluhn 

BEREICHE DES 

CHIEF FINANCIAL OFFICER (CFO) 

Rechnungswesen und Steuern, 

Dr. Michael Kemmer 

Revision, Karl Limmer 

Recht, Dr. Diether Münich 

(ab 1. 6. 2003 Dr. Andreas Früh) 

Controlling 

(auch an den Sprecher berichtend), 

Dr. Burkhardt Pauluhn 

Stand: 25. Februar 2003 

104 

EUROPÄISCHER 

BERATERKREIS 

Aufgabe des im Jahr 2001 eingerichteten 

Europäischen Beraterkreises 

ist es, die HypoVereinsbank über 

die wichtigen bankwirtschaftlichen, 

wirtschaftspolitischen und gesellschaftlichen 

Entwicklungen in den 

einzelnen Regionen, in denen die 

HVB Group tätig ist, zu beraten und 

Beziehungen in diesen Regionen 

aufzubauen. Im vergangenen Jahr 

haben zwei Sitzungen stattgefunden. 

BUNDESMINISTER A.D. 

DR.THEO WAIGEL 

Kanzlei Gassner, 

Stockmann und Kollegen, 

München, 

Vorsitzender 

DR. JOSEF JOFFE 

Herausgeber und Chefredakteur 

»Die Zeit«, 

Hamburg 

PROF. DR. HENNING KAGERMANN 

Sprecher des Vorstands der sap ag, 

Walldorf 

SUSANNE KLATTEN 

Vorsitzende des Stiftungsrates 

der Herbert-Quandt-Stiftung 

der altana ag, 

Bad Homburg 

FERDINAND LACINA 

Konsulent des Vorstands 

der Bank Austria Creditanstalt ag, 

Wien 

MIKLOS NEMETH 

Ungarischer Ministerpräsident a. D., 

Budapest/Ungarn 

JANUSZ REITER 

President of the Center 

for International Relations, 

Warschau/Polen 

HUBERTUS SCHMOLDT 

Vorsitzender der 

ig Bergbau, Chemie, Energie, 

Hannover 

DR. GIUSEPPE VITA 

Vorsitzender des Aufsichtsrats der 

Schering ag, Berlin

BEIRAT 

Zweck des Beirates ist es, der Hypo- 

Vereinsbank den ständigen Rat von 

Persönlichkeiten aus verschiedenen 

Wirtschaftszweigen zu sichern und 

damit die Beziehungen zwischen der 

Bank und der Wirtschaft zu vertiefen. 

Im Jahr 2002 ist der Beirat zu einer 

Veranstaltung zusammengekommen. 

DR.-ING. DIETER SOLTMANN 

Vorsitzender, persönlich haftender 

Gesellschafter der Gabriel Sedlmayr 

Spaten-Franziskaner-Bräu kgaa, 

München 

DOMKAPITULAR PRÄLAT 

DR. SEBASTIAN ANNESER 

Finanzdirektor Erzbischöfliche 

Finanzkammer für 

München und Freising, 

München 

MAG. DR. JOHANNES ATTEMS 

Mitglied des Vorstands der 

Oesterreichischen Kontrollbank ag, 

Wien 

KONSUL HANS BÄUMLER 

Vorsitzender des Aufsichtsrats 

der Bäumler ag, 

Ingolstadt 

DIPL.-ING.WERNER BAIER 

Geschäftsführer 

Webasto-Werk W. Baier GmbH & Co., 

Stockdorf 

STEPHAN J. BARTH 

Geschäftsführender Gesellschafter 

der Joh. Barth & Sohn GmbH & Co. 

Hopfenhandelsunternehmen, 

Nürnberg, 

DIPL.-KFM. ULRICH BAUER 


der J. Bauer kg, Milchverarbeitung, 

Wasserburg am Inn 

STAATSSEKRETÄR A.D. 

ALFRED BAYER 

Vorsitzender der 

Hanns-Seidel-Stiftung e.V., 

München 

S.K.H. HERZOG MAX IN BAYERN 

Tegernsee 

LENNART BLECHER 

President abb Structured Finance, 

Zürich 

DR. KLAUS PETER BLEYER 


der Mahle GmbH, 

Stuttgart 

DR. JENS-JÜRGEN BÖCKEL 

Mitglied der Geschäftsleitung 

der Tengelmann Warenhandelsgesellschaft 

kg, 

Mülheim 

WILLY BOGNER 


der Willy Bogner GmbH & Co. kgaa, 

München 

DIPL.-ING. CLAUS BOLZA-SCHÜNEMANN 


Koenig & Bauer Aktiengesellschaft, 

Würzburg 

DR. GERHARD F. BRAUN 

Geschäftsführender 

persönlich haftender Gesellschafter 

der Karl Otto Braun kg, 

Wolfstein 

DETLEV BREMKAMP 


der Allianz Aktiengesellschaft, 

München 

DR. RALF H. BUFE 


der Pfleiderer ag, 

Neumarkt 

DIPL.-KFM. RAINER BURKHARD 

Geschäftsführer der 

dr. johannes heidenhain GmbH, 

Traunreut 

FERDINAND GRAF 

ZU CASTELL-CASTELL 

Persönlich haftender Gesellschafter 

Fürstlich Castell’sche Bank, 

Credit-Casse kgaa, 

Würzburg 

HUBERT DIEHM 

Gräfelfing 

105 

MINISTERIALDIREKTOR A.D. 

DR. REINHARD DÖRFLER 

Hauptgeschäftsführer 

der Industrie- und Handelskammer 

für München und Oberbayern, 

München 

DR. HERBERT DURACH 

Geschäftsführer der 

Develey Holding GmbH & Co. 

Beteiligungs kg, 

Unterhaching 

KONSUL OTTO ECKART 


der Unternehmensgruppe 

Otto Eckart GmbH & Co. Otec kg, 

München 

DR. KARL-GERHARD EICK 

Stellv. Vorsitzender des Vorstands 

der Deutschen Telekom ag, 

Bonn 

DR. EGBERT EISELE 

Gauting 

MINISTERIALDIREKTOR 

GERHARD FLAIG 

Amtschef des Bayerischen 

Staatsministeriums der Finanzen, 

München 

DR. REINHARD FUCHS 

Vorsitzender der Vorstände der 

wwk Lebensversicherung a. G. und 

wwk Allgemeine Versicherung ag, 

München 

DR. PIERRE GERCKENS 


Verlagsgruppe Georg von Holtzbrinck, 


Verlagsgruppe Handelsblatt GmbH, 

Düsseldorf 

STAATSSEKRETÄR A.D. 

STEPHAN GÖTZL 

Hauptgeschäftsführer 

und Vizepräsident der 

Vereinigung der Bayerischen Wirtschaft 

e.V., Hauptgeschäftsführer des 

Verbandes der Bayerischen Metall- 

und Elektro-Industrie e.V., 

München 

Gremien

KONSUL FRITZ HABERL 

Mehrheitsgesellschafter der 

mahag Vertriebszentrum 

Haberl GmbH & Co. kg, 

München 

DIPL.-ING. HANS-JAKOB HEGER 


der HegerGuss GmbH, 

Vorsitzender des Verbandes 

der Pfälzischen Metallindustrie, 

Enkenbach-Alsenborn 

PROF. DR. DRES. H.C. 

WOLFGANG A. HERRMANN 

Präsident der Technischen 

Universität München, 

Freising 

DR. CLAUS HIPP 

Präsident der Industrie- 

und Handelskammer für München 

und Oberbayern, 

Gesellschafter der Hipp-Werk 

Georg Hipp GmbH & Co. kg, 

Pfaffenhofen/Ilm 

DR. PETER HOCH 

München 

VOLKER HOFMANN 


der Baywobau Unternehmensgruppe, 

München 

DR.WALTER JAEGER 

Sprecher der Führungskonferenz 

der Würth-Gruppe, 

Künzelsau 

SIR PETER JONAS, C.B.E. 

Staatsintendant 

der Bayerischen Staatsoper, 

München 

DIPL.-KFM. HANS KAHLICH 


Paul Hartmann ag, 

Heidenheim 

PROF. DR. ANTON KATHREIN 

Geschäftsführender pers. haftender 

Gesellschafter der kathrein-Werke kg, 


der Grundig ag, 

Rosenheim 

DR. HERBERT G. KLOIBER 


der Tele-München Fernseh 

GmbH & Co. Produktionsgesellschaft, 

München 

KONSUL NIKOLAUS KNAUF 

Geschäftsführender Gesellschafter der 

Gebr. Knauf Westdeutsche Gipswerke, 

Iphofen 

DR. GEORG KOFLER 

Vorsitzender der Geschäftsführung 

Premiere Medien GmbH & Co. kgaa, 

Unterföhring 

FRANZ-JOSEF KORTÜM 


webasto ag, 

Stockdorf 

MINISTERIALDIREKTOR 

DR. JOACHIM KORMANN 

Amtschef des Bayerischen 

Staatsministeriums für Wirtschaft, 

Verkehr und Technologie, 

München 

DR. ANDREAS KRETSCHMER 

Geschäftsführer der Ärzteversorgung 

Westfalen-Lippe – Körperschaft 

des öffentlichen Rechts –, 

Münster 

VOLKER KRONSEDER 


der krones ag, 

Neutraubling 

PROF. DR.RER.NAT. 

EDWARD G. KRUBASIK 


der Siemens ag, 

München 

FRITZ KUHN 

Mitglied des Vorstands der wella ag, 

Darmstadt 

KLAUS LAMINET 


der Investa Projektentwicklungs- 

und Verwaltungs GmbH, 

München 

WOLFGANG LEY 


der escada ag, 

Aschheim 

106 

DIPL.-KFFR. ISOLDE LIEBHERR 

Vizepräsidentin des Verwaltungsrates 

der Liebherr-International ag, 

Biberach/Riss 

DR. STEFAN LIPPE 


der Swiss Re Germany Holding ag, 

München 

GERHARD LUTHER 


Bayerische Versorgungskammer, 

München 

STAATSMINISTER A.D., 

HANS MAURER 


der Bayerischen Landesstiftung, 

München 

DIPL.-ING. HARTMUT MEHDORN 


der Deutsche Bahn ag, 

Frankfurt 

OBERKIRCHENRAT DR. CLAUS MEIER 

Mitglied des Landeskirchenrates der 

Evang.-Lutherische Kirche in Bayern, 

München 

DR. GIULIO MERLANI 

Delegierter des Verwaltungsrates 

der International Holding fiat, 

Lugano-Paradiso 

EUGEN MÜNCH 


der Rhön-Klinikum ag, 

Bad Neustadt/Saale 

WERNER MÜTZEL 


weka Firmengruppe GmbH & Co. kg, 

Kissing/Friedberg 

GEORG NOLTE 


der Nolte möbel-industrie Holding 

GmbH & Co. kgaa, 

Germersheim 

DR. HANS-PAUL OTTMANN 


Südhausbau Gruppe, 

München

KLAUS A.PINCKERNELLE 


der Süd-Chemie ag, 

München 

SENATOR E.H. DR. ELMAR PRASCH 

Feldafing 

PROF. DR. H.C. HEINZ RIEHL 

Riehl World training & consulting Inc., 

Fort Lauderdale, Florida/usa 

DR. PETER RITTER 


der Torpedo-Garage kg und 

t-g Nutzfahrzeughandelsgesellschaft 

mbH & Co. kg, 

Kaiserslautern 

DIPL.-PHYSIKER 

RANDOLF RODENSTOCK 

Vorsitzender der Geschäftsführung 

Rodenstock GmbH, 

München 

DR.RER.POL. ROBERT SCHMIDT 

Vorsitzender der Geschäftsleitung 

V. Fraas ag & Co. Wüstenselbitz, 

Helmbrechts 

DR. DETLEF SCHNEIDAWIND 

Mitglied des Vorstands der Münchener 

Rückversicherungs-Gesellschaft ag, 

München 

MINISTERIALDIREKTOR A.D. 

MICHAEL SCHNEIDER 

Stellvertretender Vorsitzender 

des Vorstands der 

LfA Förderbank Bayern, 

München 

STEFAN SCHÖRGHUBER 

Vorsitzender des Zentralvorstandes 

der Schörghuber Stiftung & Co. 

Holding kg, 

München 

SENATOR H.C.DR. MANFRED SCHOLZ 

Geschäftsführer 

Augsburg Airways GmbH & Co. kg, 

Augsburg 

DIPL.-ING., 

DIPL.-WIRTSCH.-ING. HERIBERT SPÄTH 


Späth-Liebergesell GmbH & Co. kg, 

München 

DIPL.-KAUFMANN HUBERT STÄRKER 

Augsburg 

DR.WALTER STAHL 

Gesellschafter der Firmengruppen 

Richter + Frenzel und arri ag, 

Aschheim 

GENERALKONSULIN 

BARBARA STEINLE 

Steinle Unternehmensgruppe, 

München 

WILLY R. STROTHOTTE 

Präsident der Glencore 

International ag, 

Baar 

ERNST SUSANEK 

Vorsitzender der Geschäftsführungen 

der zeppelin GmbH und 

Zeppelin Baumaschinen GmbH, 

Garching 

DIETER TEICHMANN 

Stv. Vorsitzender des Vorstands 

Bayerische Versorgungskammer, 

München 

JAVIER VALLS TABERNER 

Presidente del Consejo Banco 

Popular Espanol, 

Madrid 

INNEGRIT VOLKHARDT 

Geschäftsführende Gesellschafterin 

Hotel Bayerischer Hof, 

Gebr. Volkhardt kg, 

München 

107 

DR. RER.POL. 

PETER-ALEXANDER WACKER 

Sprecher der Geschäftsführung 

der Wacker Chemie GmbH, 

München 

DR. HANS-PETER WAGNER 

Mitglied des 

Vorstands der Paul Hartmann ag, 

Heidenheim 

DR. WOLFGANG WAGNER 


der Frenzelit-Werke GmbH & Co. kg, 

Bad Berneck 

PROFESSOR DR. H.C. 

DIPL.-ING. IGNAZ WALTER 


der walter bau-ag, 

Augsburg 

ALBERT WEBER 

Persönlich haftender Gesellschafter 

der Dehner GmbH & Co. kg, 

Rain 

DR. WOLFGANG WEILER 

Mitglied der Vorstände 

der huk-Coburg Versicherungsgruppe, 

Coburg 

DR. KARL HEINZ WEISS 

Kanzlei Weiss, Walter, Fischer-Zernin, 

München 

PROFESSOR DR.-ING. 

GERHARD ZEIDLER 

Vorsitzender des Vorstands dekra e.V., 

Stuttgart 

Stand: 1. März 2003 

Gremien

Wichtige Begriffe 

kurz erklärt * 

ACQUISITION & BUY-OUT-FINANCE 

Finanzierung von Unternehmenskäufen, 

auch auf dem Wege von 

→ Management-Buy-outs. 

ACQUISITION & LEVERAGED FINANCE 

Finanzierung von Unternehmenstransaktionen 

– Wechsel der Eigentumsverhältnisse 

– unter Einsatz von 

Eigen- und Fremdmitteln. 

ADRESSRISIKO 

(ADRESSAUSFALLRISIKO) 

Gefahr des teilweisen oder vollständigen 

Ausfalls einer von einem bestimmten 

Geschäftspartner vertraglich 

zugesagten Leistung. 

AFS (AVAILABLE FOR SALE = 

ZUR VERÄUSSERUNG VERFÜGBARE 

FINANZIELLE VERMÖGENSWERTE) 

Finanzielle Vermögenswerte, bei 

denen es sich nicht um vom Unternehmen 

ausgereichte Kredite und Forderungen, 

um zu Handelszwecken 

gehaltene Finanzinstrumente oder 

* Das vollständige Lexikon mit wichtigen 

Begriffen der Finanzdienstleistungs- 

Branche können Sie gerne bestellen 

(siehe Finanzkalender). 

um → HtM-Finanzinstrumente handelt. 

Unter die AfS-Finanzinstrumente 

fallen vor allem festverzinsliche Wertpapiere, 

die nicht bis zur Endfälligkeit 

gehalten werden können oder sollen, 

sowie Eigenkapitalinstrumente, die 

nicht → HtM-Bestände sein können, da 

es ihnen an einer Endfälligkeit fehlt. 

ASSET-BACKED- 

SECURITIZATION (ABS) 

In den usa Mitte der 80er-Jahre entwickeltes 

Instrument der »Forderungsgestützten 

Verbriefung«, also 

der Umwandlung von Buchkrediten in 

Wertpapiere. 

ASSETKLASSE 

Vermögenskategorie bzw. -gattung. 

Darunter versteht man eine weit definierte 

Kategorie finanzieller Aktiva, 

wie beispielsweise Aktien, festverzinsliche 

Wertpapiere oder Immobilien. 

108 

ASSET MANAGEMENT 

Treuhänderische Verwaltung von Vermögen 

für Kunden wie zum Beispiel 

Unternehmen, Banken, Versicherungen, 

Pensionskassen und Privatpersonen 

im In- und Ausland. Die 

Vermögensverwaltung umfasst insbesondere 

das Management von 

Fonds und → Portfolios mit Anlagen in 

Aktien, Renten, Cash und Immobilien. 

BANKASSURANCE 

Ganzheitliches Geschäftsmodell, 

wobei Bankprodukte und klassische 

Versicherungsprodukte wechselseitig 

vertrieben werden. 

BASEL II 

Mit »Basel i« werden die 1988 

erstmals gesetzten regulatorischen 

Standards zur Eigenkapitalunterlegung 

von Bankgeschäften bezeichnet 

(→ biz). Diese Regelungen werden 

derzeit vom Baseler Ausschuss 

überarbeitet. Der neue, in der Vorbereitungs- 

und Konsultationsphase 

stehende Regelungstext wird kurz 

»Basel ii« genannt. Mit Basel ii soll die 

bislang relativ pauschale Eigenkapitalunterlegung 

wesentlich stärker am

tatsächlich vorhandenen Risiko der 

Bank ausgerichtet werden. Zu diesem 

Zweck soll sich die Unterlegung künftig 

insbesondere am Rating (extern 

bzw. bankintern) der Kreditnehmer 

orientieren. Gleichzeitig werden 

gestellte Sicherheiten des Kreditnehmers 

anders und differenzierter 

berücksichtigt als bisher. Auch operationelle 

Risiken sind künftig von 

den Banken mit Eigenkapital zu unterlegen. 

BENCHMARKING 

(= Messen an einer Bezugsmarke) 

Systematischer Vergleich von betrieblichen 

Prozessen/Ergebnissen mit 

den entsprechenden anderer Firmen 

bzw. Vergleich eines Unternehmens 

mit dem am Markt erfolgreichsten 

und dem Ziel, das Standing eines 

Unternehmens im Wettbewerb zu 

markieren. 

BIZ 

Die biz (= Bank für Internationalen 

Zahlungsausgleich) mit Sitz in Basel 

ist die Zentralbank der Zentralbanken. 

Sie ist insbesondere zuständig für 

grenzüberschreitende Bankenaufsicht 

und für die Schaffung international 

geltender Eigenkapitalanforderungen 

an die überregional tätigen Banken. 

BIZ-QUOTE 

Quote (→ biz), die das Verhältnis der 

Eigenmittel nach der Baseler Eigenmittelempfehlung 

von 1988 zur 

Summe aus den Risikoaktiva und 

dem 12,5fachen der → Marktrisikopositionen 

ausdrückt. 

BOOKBUILDING 

Verfahren zur Preisfeststellung bei der 

Emission neuer Aktien aus einem Börsengang 

oder einer Kapitalerhöhung. 

Da für die neuen Aktien kein fester 

Preis, sondern eine Preisspanne 

genannt wird, können innerhalb dieser 

limitierte oder unlimitierte Kaufangebote 

abgegeben werden. Am 

Ende der Zeichnungsfrist wird der 

Preis als endgültiger Emissionspreis 

festgelegt, zu dem die größte Nachfrage 

vorhanden war. 

BONDS 

Angelsächsischer Begriff für festverzinsliche 

Wertpapiere bzw. Schuldverschreibungen. 

BONITÄT 

Maß für die Ausfallgefährdung eines 

Kreditnehmers bzw. die Kreditwürdigkeit 

eines Anleihe-Emittenten. 

Je schlechter die Bonität eingeschätzt 

wird, umso höher ist die Wahrscheinlichkeit 

eines Verlustes aus einem 

Kreditgeschäft bzw. umso höher sind 

die Zinsen, die als Risikoprämie vom 

Emittenten gezahlt werden müssen. 

CEE 

(cee = Central and Eastern Europe). 

In Zentral- und Osteuropa betreibt die 

HVB Group das größte Vertriebsnetz 

mit Tochterinstituten in 15 Staaten. 

CLEARING 

Über Clearingstellen werden Forderungen 

und Verbindlichkeiten 

zwischen Kreditinstituten untereinander 

verrechnet. 

CONSUMER FINANCE 

Umfassender Begriff von Finanzierungen 

für Konsumenten, zum 

Beispiel Konsumentenkredite. 

CONTROL ASSESSMENT/ 

OPERATIONAL RISK 

Fragebogengestützte Ermittlung der 

Kontroll- und Prozessqualität in relevanten 

Konzerneinheiten. 

CORPORATE-BOND-MARKT 

Markt für Unternehmensanleihen. 

CORPORATE CITIZENSHIP 

Umschreibt die unternehmerische 

Verpflichtung, zum Gemeinwohl durch 

soziale, kulturelle oder ökologische 

Aktivitäten beizutragen. 

CORPORATE FINANCE 

Unternehmensfinanzierung über 

Eigen- und/oder Fremdkapital; 

umfasst einerseits Projekt- und → 

Acquisition & Leveraged-Finance, 

andererseits das Geschäft in den 

Bereichen Going-Public, → Mergers 

& Acquisitions, → Asset- und → 

Mortgage-backed-Securitization. 

CORPORATE GOVERNANCE 

Corporate Governance bezeichnet den 

rechtlichen und faktischen Rahmen 

für die Leitung und Überwachung von 

Unternehmen. Corporate-Governance- 

Regelungen dienen der Transparenz 

und stärken damit das Vertrauen in 

eine verantwortliche, auf Wertschöpfung 

gerichtete Unternehmensleitung 

und Kontrolle. 

109 

COST-INCOME-RATIO 

Verhältnis zwischen den Verwaltungsaufwendungen 

und der Summe 

aus Zinsüberschuss, Provisionsüberschuss, 

Handelsergebnis und Saldo 

sonstiger betrieblicher Erfolg; 

eine niedrige Cost-Income-Ratio ist 

Ausdruck einer hohen Produktivität. 

COURTAGE 

Gebühr, die der Börsenmakler für 

die Vermittlung der Börsengeschäfte 

erhält; meist in Prozent oder Promille 

des Kurswertes, seltener im festen 

Satz je Stück. 

CREDIT DEFAULT SWAPS 

Bei Eintritt eines vorab spezifizierten 

Kreditereignisses (Insolvenz, Bonitätsverschlechterungen 

etc.) auf Seiten 

des Schuldners des zugrunde liegenden 

Referenzaktivums leistet der 

Sicherungsgeber eine Ausgleichszahlung 

an den Sicherungsnehmer. 

Der Sicherungsgeber erhält vom 

Sicherungsnehmer, unabhängig 

vom tatsächlichen Eintritt des Kreditereignisses, 

für die Übernahme des 

Kreditrisikos eine entsprechende 

Prämienzahlung. 

CREDIT LINKED NOTES 

Eine vom Sicherungsnehmer emittierte 

Schuldverschreibung, die nur 

dann am Laufzeitende zum Nennwert 

zurückgezahlt wird, wenn ein vorab 

spezifiziertes Kreditereignis auf Seiten 

des Schuldners des zugrunde liegenden 

Referenzaktivums nicht eintritt. 

Kommt es jedoch zu einem entsprechenden 

Kreditereignis, wird die 

Credit Linked Note unter Abzug eines 

vereinbarten Ausgleichsbetrages 

zurückgezahlt. Im Unterschied zu den 

Credit Default Swaps und den Total 

Return Swaps leistet der Sicherungsgeber 

seine Geldzahlung an den Sicherungsnehmer 

im Vorhinein. 

CREDIT SPREAD 

Höhe des Aufschlags, den ein Unternehmen 

auf Grund seines spezifischen 

Bonitäts- und Risikoprofils gegenüber 

Staatsanleihen bei der Finanzierung 

über den Kapitalmarkt zahlen muss. 

CUSTOMER-RELATIONSHIP- 

MANAGEMENT 

Feststehender Begriff für eine 

edv-unterstützte Pflege der Kundenbeziehung.

DERIVATE 

Finanzinstrumente, die von originären, 

am Kassamarkt gehandelten 

Anlageinstrumenten (zum Beispiel 

Aktien, Anleihen, Devisen) abgeleitet 

werden; ihre Bewertung bestimmt 

sich überwiegend durch Preis, Preisschwankungen 

und -erwartungen 

der zugrunde liegenden Ausgangsinstrumente; 

bekannteste Derivate 

sind → Swaps, → Optionen, → Futures. 

EIGENKAPITALRENTABILITÄT 

Kennzahl der Bilanzanalyse, bei 

der entweder der Jahresüberschuss 

oder eine Vorsteuer-Erfolgsgröße 

(zum Beispiel Gewinn vor Steuern) 

zum durchschnittlichen Eigenkapital 

in Beziehung gesetzt wird; gibt an, wie 

sich das von dem Unternehmen bzw. 

den Eigentümern eingesetzte Kapital 

verzinst hat. 

EIGENMITTEL GEMÄSS BIZ 

(→ biz) Die bankaufsichtsrechtlichen 

Eigenmittel sind durch die Eigenmittelempfehlung 

des Baseler Ausschusses 

für Bankenaufsicht vom 

Juli 1988 geregelt. Sie setzen sich aus 

dem haftenden Eigenkapital und den 

Drittrangmitteln zusammen. Das 

haftende Eigenkapital besteht aus 

Kernkapital (vor allem aus gezeichnetem 

Kapital und aus Rücklagen) und 

aus Ergänzungskapital (insbesondere 

Genussrechtskapital, nachrangigen 

Verbindlichkeiten, Vorsorgereserven 

nach § 340 f hgb und Neubewertungsreserven 

in Wertpapieren und Immobilien). 

EMERGING MARKETS 

Durch überdurchschnittliche Wachstumsdynamik 

gekennzeichnete Entwicklungsländer, 

die im Gegensatz 

zu Ländern mit geschlossenen, stagnierenden 

oder unbedeutenden 

Märkten ein attraktives Marktpotenzial 

bestimmter Größe aufweisen. 

EMISSION 

Ausgabe von Wertpapieren; die Emission 

erfolgt entweder auf direktem 

Wege (Selbstemission) oder durch Vermittlung 

von Kreditinstituten (Fremdemission). 

Das Kreditinstitut führt 

dabei entweder den Verkauf kommissionsweise 

für Rechnung des Emittenten 

durch oder übernimmt die Wertpapiere 

zu einem festen Kurs und bietet 

sie zu einem höheren Kurs dem 

Publikum an (Platzierung). 

EQUITY-METHODE 

Konsolidierungsmethode in der Konzernrechnungslegung; 

anteilige Jahresüberschüsse 

insbesondere von 

assoziierten Unternehmen in der Konzernbilanz 

werden in der Konzern- 

Gewinn- und Verlustrechnung im 

Zinsüberschuss als Beteiligungserträge 

übernommen und dem Buchwert 

der Beteiligung zugeschrieben; 

Ausschüttungen werden dagegengerechnet. 

EXPOSURE 

Der einem Adressrisiko unterliegende 

positive Marktwert eines Geschäfts 

bzw. die zum Zeitpunkt des möglichen 

Ausfalls erwartete Inanspruchnahme 

einer Kreditlinie. 

FAIR VALUE 

(= beizulegender Zeitwert) ist der 

Betrag, zu dem zwischen sachverständigen, 

vertragswilligen und 

voneinander unabhängigen Geschäftspartnern 

ein Vermögenswert getauscht 

oder eine Schuld beglichen 

werden könnte. 

FORFAITIERUNG 

Ankauf von (Export-)Forderungen, 

denen Warenlieferungen oder Dienstleistungen 

zugrunde liegen, unter 

Ausschluss des Rückgriffs auf vorherige 

Forderungseigentümer im 

Nichtzahlungsfall. 

FREMDFONDSFÄHIG(ES DEPOT) 

Fremdfonds sind nicht konzerneigene 

Fonds; wenn in einem Depot auch 

Fremdfonds verwaltet werden können, 

so ist dieses Depot fremdfondsfähig. 

FRISTENTRANSFORMATION 

Umfasst die professionelle Steuerung 

der unterschiedlichen Fälligkeiten und 

der damit verbundenen unterschiedlichen 

Verzinsungen von Aktiv- und 

Passivpositionen in der Bankbilanz. 

Dabei werden sowohl die aktuellen als 

auch die für die Zukunft erwarteten 

Marktzinskurven und Fälligkeitsstrukturen 

berücksichtigt. Das Fristentransformationsergebnis 

spiegelt den 

Ergebnisbeitrag aus bewusstem Eingehen 

von Zinsänderungsrisiken 

wider. 

110 

FUNDS OF FUNDS (DACHFONDS) 

Fonds, die ihre Mittel in Unterfonds, 

also in Anteilscheine anderer Fonds, 

anlegen. 

FUTURES 

Börsengehandelte Terminkontrakte, 

sowohl Fremdwährungs- als auch 

Zinsfutures. Bei Futurekontrakten 

werden im Gegensatz zu → Termingeschäften 

Basiswerte, Nominalbeträge 

und Fälligkeiten von der Terminbörse 

festgelegt. Im Gegensatz 

zum Terminmarkt findet ein tägliches 

→ Mark(ed)-to-Market der Position 

durch die Börse statt. 

GOODWILL 

Geschäfts- oder Firmenwert ist 

der Betrag, den ein Erwerber eines 

Unternehmens unter Berücksichtigung 

künftiger Ertragserwartungen 

(= Ertragswert) über den Wert der einzelnen 

Vermögensgegenstände nach 

Abzug der Schulden (= Substanzwert) 

hinaus zu zahlen bereit ist. 

HEDGING 

Absicherung bestehender oder künftiger 

Positionen gegen Risiken (zum 

Beispiel Kurs- und Zinsänderungsrisiken). 

Zu einer Position wird eine 

Gegenposition aufgebaut und so 

das Risiko ganz oder teilweise ausgeglichen. 

HTM (HELD TO MATURITY = BIS 

ZUR ENDFÄLLIGKEIT ZU HALTENDE 

FINANZINVESTITIONEN) 

Von Dritten erworbene finanzielle 

Vermögenswerte, die eine feste Laufzeit 

sowie feste oder bestimmbare 

Zahlungen haben und bei denen 

Durchhalteabsicht und Durchhaltefähigkeit 

bis zur Endfälligkeit besteht. 

HYBRIDKAPITALTRANSAKTION 

(HYBRID CAPITAL) 

Emissionen in Form von Vermögenseinlagen 

stiller Gesellschafter oder 

Vorzugsaktien, die unter Einschaltung 

einer konzernangehörigen Zweckgesellschaft 

begeben werden und 

bankaufsichtsrechtlich als Kernkapital 

anerkannt sind.

INDEXZERTIFIKAT 

Bildet die Kursentwicklung eines 

definierten Index, zum Beispiel dax, 

ab – in der Regel partizipiert der Anleger 

zu 100% an den entstehenden 

Kursgewinnen und -verlusten des 

Index. Indexzertifikate sind börsennotierte 

Wertpapiere, jedoch keine 

Investmentfonds, und haben meistens 

eine feste Laufzeit. 

INTERNATIONAL ACCOUNTING 

STANDARDS (IAS) 

ias werden vom iasc (International 

Accounting Standards Committee) 

herausgegeben, einer internationalen 

Fachorganisation, die von mit Rechnungslegungsfragen 

befassten Berufsverbänden 

getragen wird. Ziel ist es, 

eine transparente und vergleichbare 

Rechnungslegung auf internationaler 

Basis zu schaffen. 

INTERNATIONAL FINANCIAL 

REPORTING STANDARDS (IFRS) 

Die ifrs umfassen die bisherigen 

International Accounting Standards 

(→ ias) und Interpretationen des Standing 

Interpretations Committee sowie 

die Standards und Interpretationen, 

die vom iasb künftig herausgegeben 

werden. 

INTERNE GESCHÄFTE 

Geschäfte, die von Konzerneinheiten 

innerhalb eines Unternehmens oder 

zwischen Unternehmen innerhalb 

eines Konzerns zu marktüblichen 

Konditionen getätigt werden. 

INVESTOR RELATIONS (IR) 

Aufgabe eines ir-Teams ist die Kapitalmarktkommunikation 

mit den Aktionären 

und den Finanzanalysten. Im 

Mittelpunkt stehen Informationen 

über Strategien, finanzielle Kennzahlen 

und die zentralen → Werttreiber 

eines Unternehmens. 

IPO (INITIAL PUBLIC OFFERING) 

ipo steht für den administrativen 

Vorgang der Erstemission von Aktien 

am Primärmarkt. Mit einem ipo sind 

im Allgemeinen eine Börsenzulassung 

des Aktienkapitals und die Aufnahme 

der Börsennotierung verbunden. 

JUMBO-PFANDBRIEFE 

Pfandbriefe mit einem Emissionsvolumen 

von mehr als 500 Mio h; 

es handelt sich um Öffentliche Pfandbriefe 

(zur Refinanzierung von 

Kommunaldarlehen) oder um Hypothekenpfandbriefe 

(zur Refinanzierung 

von Immobiliendarlehen). 

KAPITALGEDECKTE ALTERSVORSORGE 

Die im Rahmen der Rentenreform 

vom Staat unterstützte Förderung auf 

bestimmte Anlagemodelle. 

KERNKAPITALALLOKATION 

Zuordnung von Kernkapital auf die 

Segmente (zum Beispiel die Unternehmensbereiche). 

KONSORTIALFÜHRER 

Ein Kreditinstitut oder ein anderes 

Wertpapierdienstleistungsunternehmen, 

das den Emittenten bei der 

Börseneinführung berät und von dem 

Emittenten mit der Leitung eines 

Konsortiums und der Platzierung der 

Aktien beauftragt ist. Der Emittent 

kann auch mehrere Kreditinstitute 

oder Wertpapierdienstleistungsunternehmen 

mit der Konsortialführung 

beauftragen. 

KÖRPERSCHAFTSTEUER- 

ANRECHNUNGSGUTHABEN 

Als Körperschaftsteuer-Anrechnungsguthaben 

wurde die anrechenbare 

Körperschaftsteuer in Höhe von 3 /7 

der Bardividende verstanden, die der 

inländische Anteilseigner im Rahmen 

seiner Steuererklärung auf die persönliche 

Einkommensteuerschuld verrechnen 

konnte. Durch den Systemwechsel 

im deutschen Steuerrecht hin 

zum Halbeinkünfteverfahren unterliegt 

– beginnend mit der Dividendenzahlung 

im Jahr 2002 für das Jahr 

2001 – nur noch die Hälfte der Bardividende 

der Besteuerung. 

KREDITDERIVATE 

Derivative Finanzinstrumente, die 

einem Beteiligten des Geschäfts (dem 

Risikoverkäufer bzw. Sicherungsnehmer) 

erlauben, das Kreditrisiko einer 

Forderung oder eines Wertpapiers 

an einen anderen (den Risikokäufer 

bzw. Sicherungsgeber) gegen Zahlung 

einer Prämie zu transferieren. Der 

Risikokäufer trägt somit das Kreditrisiko 

der Forderung oder des Wertpapiers, 

ohne dieses tatsächlich 

erwerben zu müssen. → Credit Default 

Swaps, → Total Return Swaps, 

→ Credit Linked Notes. 

111 

LONG TERM INCENTIVE (LTI) 

Eine aktienorientierte Gehaltskomponente, 

die grundsätzlich erst nach 

drei Jahren Betriebszugehörigkeit 

ausgezahlt wird. Dem Mitarbeiter 

wird zugesagt, dass er nach Ablauf 

von drei Jahren eine Barzahlung im 

Gegenwert einer bestimmten Anzahl 

von virtuellen HVB-Aktien (Phantom 

Stocks) erhält. Der Wert des lti ändert 

sich also im selben Umfang, in dem 

sich der Kurs der virtuellen HVB-Aktie 

ab dem Zeitpunkt der Zusage verändert. 

Die Zahl der Phantom Stocks 

wird bei der Zusage festgelegt. Die 

Besteuerung erfolgt erst bei Auszahlung. 

MANAGEMENT-BUY-OUT 

Übernahme eines Unternehmens 

durch das in dem erworbenen Unternehmen 

tätige Management. 

MARK(ED)-TO-MARKET 

Tägliche oder laufende Bewertung 

aller Positionen mit ihrem Marktwert. 

MARKET MAKER 

Stellt jederzeit Geld- und Briefkurse 

für den An- und Verkauf des von ihm 

betreuten Wertpapiers und sichert 

somit dessen Liquidität. 

MARKTRISIKOPOSITION 

Die Marktrisikoposition im Sinne 

des Grundsatz i umfasst die Fremdwährungs-, 

Rohwaren- und Optionsrisiken 

sowie die Risikopositionen des 

Handelsbuchs wie zins- und aktienkursbezogene 

Risiken sowie → Adressausfallrisiken 

des Handelsbuchs. 

MERGERS & ACQUISITIONS (M&A) 

Vermittlung von Zusammenschlüssen 

und Aufkäufen von Unternehmen oder 

Teilen davon und die damit verbundene 

Beratung von Käufern und 

Verkäufern. 

MEZZANINE-DARLEHEN 

Ein gegenüber Bankdarlehen nachrangiges 

Finanzierungsinstrument, 

das vor allem bei Leveraged-Buy-outs 

als Finanzierungsbestandteil verwendet 

wird. Das auf Grund der Nachrangigkeit 

in der Regel höhere Risiko 

für den Kreditgeber wird durch eine 

entsprechend attraktivere Verzinsung 

sowie üblicherweise durch eine Option 

auf eine Beteiligung am Eigenkapital 

des erworbenen Unternehmens 

kompensiert.

MORTGAGE-BACKED- 

SECURITIZATION (MBS) 

1970 in den usa eingeführte Finanzinnovation 

nach dem gleichen Grundprinzip 

wie die → Asset-backed-Securitization 

(abs), wobei mbs nur die 

Verbriefung von Hypothekenkrediten 

bezeichnet, abs jedoch alle sonstigen 

Forderungsarten. 

NACHHALTIGKEITSMANAGEMENT 

Teil der Unternehmensstrategie, der 

durch Nutzen der Chancen und Vermeiden 

von Risiken, die sich aus ökonomischen, 

ökologischen und sozialen 

Entwicklungen ergeben, den → Shareholder 

Value langfristig steigert. 

OPERATIONAL RISK 

Möglichkeit von Verlusten durch fehlerhafte 

interne Prozesse, menschliche 

Fehler, Technologieversagen oder externe 

Ereignisse. 

OPTION 

Eine Option gewährt dem Käufer das 

Recht, eine festgelegte Menge eines 

bestimmten Basiswertes (zum Beispiel 

Aktien oder Währungen) von einem 

Vertragspartner (= Stillhalter) zu 

einem beim Abschluss bestimmten 

Preis (= Strike) zu kaufen (= Call) oder 

zu verkaufen (= Put). Die Ausübung 

der Option findet entweder zu einem 

vorher festgelegten Zeitpunkt (= europäische 

Option) oder bis zu diesem 

Zeitpunkt (= amerikanische Option) 

statt; für dieses Recht zahlt der Käufer 

eine Optionsprämie. 

OTC-INSTRUMENTE 

(OTC = OVER-THE-COUNTER) 

Finanzinstrumente, die nicht standardisiert 

sind und nicht an einer Börse, 

sondern direkt zwischen den Marktteilnehmern 

gehandelt werden. 

PERFORMANCE 

(EINES INVESTMENTFONDS) 

Wertentwicklung; diese wird meist auf 

eine bestimmte Referenzperiode (zum 

Beispiel 1,5 oder zehn Jahre) bezogen 

und in Prozent ausgedrückt; sie spiegelt 

die Leistung des Managements 

eines Fonds wider. 

PORTFOLIO 

Die Gesamtheit der Anlagen einer 

Person oder Gesellschaft; enthält 

meist verschiedene Vermögenswerte 

(zum Beispiel Aktien, Fondsanteile, 

Renten, Immobilien). 

PRIVATE EQUITY 

Vorbörsliches Beteiligungskapital 

(Eigenkapital), das über Fondskonstruktionen 

am Kapitalmarkt 

eingesammelt und anschließend für 

Unternehmensbeteiligungen in späteren 

Unternehmensphasen verwendet 

wird. 

PROJECT & ASSET-BASED- 

FINANCING 

Finanzierung einer selbstständig 

lebensfähigen, wirtschaftlichen Einheit, 

bei der nicht die Projekt tragenden 

Unternehmen (Sponsoren), sondern 

allein der Cashflow des Projekts 

den erforderlichen Kapitaldienst aufbringen 

muss; hier steht im Gegensatz 

zur herkömmlichen Kreditfinanzierung, 

bei der die Bonität des Unternehmers 

wesentlich ist, die Bonität 

bzw. die Rentabilität des zu finanzierenden 

Projekts im Vordergrund. 

RATING 

Bonitätsurteil eines Finanztitels 

(Emissions-Rating) oder eines 

Schuldners (Emittenten-Rating), das 

durch unabhängige Ratingagenturen 

vergeben wird. 

REAL-ESTATE-INVESTMENT-BANKING 

Begleitet einerseits große Immobilieninvestitionen 

und -transaktionen in 

den Markt – mit Bereitstellung von 

Eigen- und Fremdkapital (Structured 

Finance) sowie mit Dienstleistungen 

(Real Estate m & a, Financial Advisory) 

–, verkauft andererseits die 

generierten Immobilienfinanzierungs- 

Risiken über Syndication, Direct- 

Placement oder Securitization am 

Kapital- und Kreditzweitmarkt. 

REAL-ESTATE-STRUCTURED-FINANCE 

Ein Geschäftsbereich des → Real- 

Estate-Investment-Banking; beinhaltet 

die Strukturierung von komplexen 

und großvolumigen Immobilienfinanzierungen, 

einschließlich Off- 

Balance- und Leasingfinanzierungen, 

sowie die Finanzierung von Immobilienunternehmens- 

und -portfolioakquisitionen. 

112 

REFERENZAKTIVUM 

(EINES KREDITDERIVATS) 

Bildet als Teil eines Kreditderivatevertrages 

den Vermögensgegenstand 

(zum Beispiel Kredit oder Wertpapier) 

nach, dessen Kreditrisiken abgesichert 

werden sollen. 

RELATIONSHIP BANKING 

Regionale, flächendeckende Kundenbetreuung 

und -beratung; fokussiert 

auf den mittleren und gehobenen 

Mittelstand sowie ausgewählte Wachstumsunternehmen. 

RETAIL BANKING 

Angelsächsischer Begriff für das breite 

Privatkundengeschäft. 

RISIKOADJUSTIERTES PRICING 

Um auch im klassischen Kreditgeschäft 

die erforderliche Verzinsung 

des eingesetzten Eigenkapitals sicherzustellen, 

passen Banken die Höhe der 

Marge dem jeweiligen Risikoprofil 

eines Kreditnehmers an: je geringer 

die Bonität, desto höher der geforderte 

Zinssatz. 

RISIKOAKTIVA 

Um die → Adressausfallrisiken des 

Anlagebuches, die aus der unterschiedlichen 

Bonität der Emittenten 

bzw. Geschäftspartner resultieren, 

aufsichtsrechtlich abbilden zu können, 

werden Bilanzaktiva, außerbilanzielle 

Geschäfte (zum Beispiel Bürgschaften 

und Garantien für Bilanzaktiva) 

sowie → Termingeschäfte, → 

Swaps und → Optionsrechte mit – von 

der Bonitätsklasse der Emittenten 

bzw. Geschäftspartner abhängigen – 

(Bonitäts-)Gewichtungsfaktoren 

risikogewichtet. Diese risikogewichteten 

Aktiva sind im Grundsatz i mit 

8% haftendem Eigenkapital zu unterlegen 

(zu den Risiken im Handelsbuch 

→ Marktrisikoposition). 

RISIKOCONTROLLING 

Laufende Risikomessung und 

-überwachung inklusive Methodenentwicklung 

sowie entsprechende 

Risikoanalyse/Berichtswesen durch 

neutrale, unabhängige Einheit.

RISIKOMANAGEMENT 

Operative Geschäftssteuerung spezifischer 

Portfolios unter Risiko-Rendite- 

Gesichtspunkten. 

RISK ASSESSMENT/OPERATIONAL RISK 

Systematische Identifikation und 

Bewertung wesentlicher → Operational 

Risks der Bank mit dem Ziel der 

Ermittlung des Risikoprofils von relevanten 

Konzerneinheiten. 

SECURITIZATION 

Beschaffung von Finanzierungsmitteln 

durch die wertpapiermäßige Unterlegung 

bzw. Umwandlung von Forderungen, 

zum Beispiel Anleihen. Ziel 

ist dabei vor allem, diese Forderungen 

über organisierte Kapitalmärkte (zum 

Beispiel Börse) handelbar zu machen. 

Der Kapitalgeber (= Gläubiger) und 

somit Erwerber der verbrieften Forderung 

übernimmt das Risiko von Marktpreisschwankungen 

des Wertpapiers 

sowie den Kreditausfall; der Kapitalnehmer 

(= Schuldner) muss seine 

Bonität öffentlich nachweisen durch 

regelmäßige Berichterstattung bzw. 

eine möglichst gute Einstufung durch 

eine Ratingagentur. 

SEGMENTBERICHTERSTATTUNG 

Aufspaltung der aggregierten Konzernwerte 

auf einzelne Segmente, 

zum Beispiel Unternehmensbereiche 

oder geografische Regionen; ermöglicht 

Rückschlüsse auf die Entwicklung 

in den einzelnen Segmenten und 

deren Beitrag zum Konzernergebnis. 

SHAREHOLDER VALUE 

Steigerung des Unternehmenswertes 

für den Aktionär. Die Wertsteigerung 

wirkt sich in einer Verbesserung des 

Aktienkurses und/oder Erhöhung der 

Dividendenzahlung aus. 

SPREAD 

Auf-/Abschlag gegenüber einem 

bestimmten Referenzzinssatz. 

SWAP 

Tausch von festen und variablen 

Zinsverpflichtungen (= Zinsswap) 

bzw. Tausch von Festsatzverbindlichkeiten 

in unterschiedlichen Währungen 

(= Währungsswap). 

SYNDIZIERTE KREDITE 

Großvolumige Kredite, die über ein 

Bankenkonsortium vergeben werden; 

durch die → Syndizierung (die Bildung 

eines Bankenkonsortiums) wird das 

Kreditrisiko auf mehrere Banken 

verteilt. 

SYNDIZIERUNG 

Kreditvergabe (→ syndizierte Kredite) 

oder Wertpapieremission (Anleihen 

oder Aktien) unter Einschaltung eines 

Konsortiums. 

SYNTHETIC-MORTGAGE- 

BACKED-SECURITIZATION (SMBS) 

(= Verbriefung von Immobilienrisiken); 

hierbei verbleiben die Forderungen 

in der Bilanz des Risikoverkäufers; 

das Risiko wird in Form von Kreditderivaten 

oder strukturierten Garantien 

ausplatziert. 

TERMINGESCHÄFTE 

Bei Termingeschäften fallen – im 

Gegensatz zu den Kassageschäften – 

die Zeitpunkte des Vertragsabschlusses 

und der Vertragserfüllung auseinander; 

hier wird der Kauf bzw. 

Verkauf von Finanzprodukten zu 

einem festgelegten Termin und zu 

einem fixierten Preis vereinbart; 

man unterscheidet zwischen bedingten 

(= → Optionen) und unbedingten 

Termingeschäften (= → Futures). 

THESAURIERUNG 

Einbehaltung von Gewinnen zur 

Finanzierung eines Unternehmens 

aus eigener Kraft. 

TOTAL-RETURN-PRODUKTE 

Finanzanlagen, die – im Gegensatz 

zur traditionellen Orientierung 

an einer Benchmark, wie zum Beispiel 

ein Aktienindex (→ Benchmarking) – 

absolute Ertragsziele unabhängig von 

der Marktentwicklung anstreben. 

TOTAL RETURN SWAPS 

Zwischen dem Sicherungsnehmer und 

dem Sicherungsgeber erfolgt ein Austausch 

hinsichtlich der Erträge sowie 

der Wertveränderungen aus dem 

zugrunde liegenden Referenzaktivum. 

Der Sicherungsgeber übernimmt, 

gegen Erhalt einer entsprechenden 

Zinszahlung, neben dem Kredit- auch 

das aus dem Referenzaktivum resultierende 

Kursrisiko. 

113 

TRANSACTION BANKING 

Angebot von komplexen kapitalmarktorientierten 

Finanzprodukten 

und Beratungsleistungen. 

VALUE-AT-RISK 

Methode zur Risikoquantifizierung; 

misst die potenziellen künftigen 

Verluste, die innerhalb eines vorgegebenen 

Zeitraums und mit einer 

bestimmten Wahrscheinlichkeit nicht 

überschritten werden. 

VALUE PROPOSITION 

Einerseits das Leistungsversprechen 

an den Kunden, andererseits der 

Wertschöpfungsanspruch, mit dem 

ein Unternehmen an die Kapital- 

und Finanzmärkte tritt. 

VENTURE CAPITAL 

Zurverfügungstellung von haftendem 

Kapital über einen bestimmten Zeitraum, 

häufig verbunden mit unternehmerischer 

Beratung des kapitalnehmenden 

Unternehmens. Die 

Bereitstellung des Kapitals wird im 

Gegensatz zur Kreditvergabe (Kredit) 

nicht vom Vorhandensein beleihungsfähiger 

Kreditsicherheiten abhängig 

gemacht, sondern allein von den 

geschätzten Ertragschancen. 

VOLATILITÄT 

Gibt die Streuung des Basiswerts, zum 

Beispiel einer Aktie, um seinen Mittelwert, 

zum Beispiel einen Index, über 

einen festgelegten Zeitraum an und 

gilt als Kriterium zur Beurteilung des 

Risikos des Basiswertes. Je höher die 

Volatilität eines Finanzinstruments ist, 

desto größer ist das damit verbundene 

Risiko, aber auch die Chance, höhere 

Gewinne zu realisieren. 

WERTTREIBER (VALUE DRIVERS) 

Geschäftsfelder, die zur Steigerung des 

Unternehmenswertes im besonderen 

Maße beitragen. 

WORKOUT IMMOBILIEN 

Ein Unternehmensbereich mit erfahrenen 

Kreditspezialisten, in dem 

problembehaftete Finanzierungen 

mit dem Ziel des Abbaus durch Sanierung 

oder Verkauf zusammengefasst 

werden.

A 

Register 

Acquisition & Leveraged Finance 70, 

108 

Activest 58 f. 

Adressrisiko 108, 14 ff., 51 

Akquisition 56, 65 

Aktie 10, 15, 28, 32 ff., 66, 82 

Allianz ag 32 f., 13, 33 

Altersteilzeit 84 

Altersvorsorge (private, betriebliche) 

57, 86 

Anteilsbesitz 33, 4, 65, 72 

Asset-backed-Securities 72 f., 108 

Asset Management (asm) 46, 58 ff., 

108, 5 

Assets-under-Management (aum) 58 

Aufsichtsrat 18, 25 ff. 

Ausblick 44, 59, 66, 73, 80, 86, 91, 

94, 98, 8, 26, 32 

Außenhandelsfinanzierung 69 

Ausschüsse des Aufsichtsrats 20 ff. 

Fett gedruckte Ziffern beziehen sich 

auf die Seitenzahlen des Finanzberichts. 

B 

C 

Bank Austria ag 65 

Bank Austria Creditanstalt ag 

(ba-ca) 27, 61 f., 72, 93 f., 96 f., 29, 

48 

BankPrivat 62 

Bank Przemyslowo- 

Handlowy pbk s. a. 65, 88 

Bilanzsumme 7 

Branchenumfeld 57, 66, 73, 80 

Bulgarien 49 

Bundesverband Investment 

und Assetmanagement (bvi) 71 

Buy-out 56, 70 

ca ib Corporate Finance 

Beratungs GmbH 70 

Cash Management 90 

Capitalinvest GmbH 97 

Code of Conduct 20, 26, 87 

Compliance 22, 25 

Consumer Finance 15, 109 

Corporate Citizenship 96, 109 

Corporate Finance 70, 109 

Corporate Governance 20, 25 ff., 109 

Corporate Responsibility 

Rating 26, 93, 98 

Corporates & Markets 21, 27, 38, 46, 

78, 6, 22 

Cost-Income-Ratio 51, 78, 109, 5, 

58 ff. 

Creditanstalt ag 62 

114 

D 

E 

dab Bank ag 30, 51, 13, 44, 47, 88 

dax 32 f., 71 

Derivate 110, 8 

Devisenhandel 71 

Deutscher Corporate Governance 

Kodex 20, 26, 30 

Dividende 14, 29, 33 f. 

e@syCredit 54 

Eigenkapitalrentabilität 51 f., 61, 68, 

78 f., 110, 9, 58 

Eigenmittelquote 110, 8, 14 

Electronic Banking 90 f. 

Ergebnis vor Steuern 51, 61, 68, 76, 6 

ergo Versicherungsgruppe 13, 55, 80 

EuroStoxx 50 SM 32 f., 71 

Exchange-Traded-Funds (etfs) 71 

ExpertiX 80

F 

G 

H 

Financial Advisory 78 

Finanzanlagen 7, 51, 72 ff. 

Firmenkunden 51 f., 55 ff., 63, 69 

Firmenkunden und Freie Berufe 55 f. 

Firmenkundenbetreuung 56 

Firmenkundenkompetenz-Center 56 

fsb FondsServiceBank GmbH 58 

Funding (Refinanzierung) 72 

Fundingpolitik 72 

Gesamtbanksteuerung 12 ff. 

Gesamtwirtschaftliche Entwicklung 

43, 78 

Gesamtwirtschaftlicher Ausblick 44 

Geschäftskundenbetreuung 56 

Geschäftsrisiko 32 

Gesellschaftliches Engagement 96 ff. 

Group Corporate Center 27 f., 93, 

10 f., 61 

Handelsaktiva 50, 67 

Handelsergebnis 68, 5 f., 64 

Handelspassiva 53, 80 

Human-Resources-Standards (hrs) 

87 

HVB ag 25 ff., 54 

HVB Akademie 86 

HVB-Aktie 10, 15, 28, 32 ff., 68, 85 

HVB Asset Management GmbH 48 

HVB Consult GmbH 70 

HVB Expertise 80 

HVB Immobilien ag 90 

HVB ImmobilienRente 55 

HVB ImmoComfort Paket 55 

HVB Pension Consult 57 

HVB Private Banking 58 

HVB Profil 84 

HVB Rating Advisory GmbH 56 

HVB Real Estate Bank ag 30, 40, 8, 

44, 91 

HVB Real Estate Capital 79 

HVB Sofortkredit 54 

HVB Systems 89 

HVB TransFair 84 

Hybrides Kernkapital 69 

Hypo Real Estate Group 

(im Finanzbericht Hypo Group) 10, 

34, 37 f., 80, 8, 54 f. 



I 

J 

K 

L 

Immobilien-Asset-Management 80 

Immobilienfinanzierungsgeschäft 10, 

19, 34, 39, 78 f., 8 

ind EX change Investment ag 71 

Indexfonds 71 

Informationstechnik (it) 89 f. 

Integrierter-Corporate-Finance- 

Ansatz 63 

Integrierte Kapitalmarktbank 68, 71 

Investor Relations 35, 111 

Jumbo-Pfandbrief-Markt 72, 111 

Kernkapitalquote 17, 32, 38, 41, 8, 

12, 86 

Konsolidierungskreis 47 ff. 

Konsolidierungsprozess 13 

Konsumentenfinanzierung 54 

Kontrahentenrisiko 69, 15 ff., 19 

Kosteneffizienz 15, 87, 91, 94 

Kreditderivate 111, 15 ff. 

Kreditgeschäft 69, 73, 94 

Kreditrisiko 11, 27, 14, 19, 70 

Kreditvolumen 64, 5f., 70 

Kroatien 49 

Kulturelles Engagement 96 ff. 

Länderrisiko 27, 69, 14, 22 ff. 

Latente Steuern 67 f. 

Lead Arranger 70 

Liquidität 54, 7 

Liquiditätsrisiko 16, 27 ff. 

Liquiditätszufluss 90 

Liquiditäts- und Bilanzmanagement 

72 

Liquiditäts- und Investmentberatung 

(lib) 57 

115 

M 

Management-Buy-out 56, 111 

Marktrisiko 27, 11 ff., 28 ff. 

Mergers & Acquisition (m& a) 70, 111 

Mezzanine-Geschäft 56 f., 111 

Mitarbeiter 11, 53, 83 ff., 94, 4, 61, 93 

Mission Statement 11 

Mortgage-backed-Securitization- 

Transaktion (mbs) 78, 112 

Multi-Asset-Strategie 71 

Münchener Rückversicherungs- 

Gruppe (Münchener Rück) 13, 

32 f., 55, 5, 13, 33 

N 

O 

P 

Nachhaltigkeitsmanagement 93 ff., 

112 

Nachwuchsförderung 85 

Net Asset Value (nav) 32 

norisbank ag 51, 54, 88 

Österreich 16, 21, 27, 38 f., 43, 46, 

48 f., 61 ff., 71, 94, 96, 4 

Open Architecture 54, 94 

Operational Risk 112, 29 ff. 

operative Ergebnisentwicklung 38 

operative Ergebnisse 16, 38, 51 

operative Erträge 51, 4f., 66 

operative Wertschöpfungskraft 38 

operatives Geschäft 41 

Personalabbau 51, 83, 34 ff. 

Personalaufwand 86 f. 

Personalmarketing 85 

Pfandbrief 72 

Polen 43, 48 f., 61, 64 f., 71 

pbk Powszechny Bank 

Kredytowy s. a. 65 

Präsenz 48 f. 

Private Banking 39, 46, 58 

Private Equity 21 

Privatkunden 39, 51 ff., 62 

Project & Asset-based-Finance 69, 

112

R 

Rating/-agenturen 26, 56, 72, 112, 3 

Real Estate Investment Banking 78, 

112 

Real Estate m & a 78 

Relationship Management 53 

Risiken aus Anteils-/Beteiligungsbesitz 

32 f. 

Risiken aus bankeigenem 

Immobilienbesitz 32 

risikoadjustiertes Pricing 40, 56 f., 63, 

78, 112 

Risikoaktiva 19, 32, 39 ff., 45, 63, 

68 f., 72 f., 112, 4, 8 

Risikocontrolling 112, 11, 18, 26, 29 

Risikokapital 12 f. 

Risikomanagement 27, 32, 65, 112, 

10, 26, 29 ff. 

Risikovorsorge 11, 15, 41, 51, 56, 61, 

78, 14 ff., 47, 51 

Rückstellung 41, 4, 46, 53 

Rumänien 49 

Russland 49 



S 

T 

Securitization 41, 72 f., 80, 113, 9, 75 

Segmentberichterstattung 46 f., 61, 

78, 113, 6, 56, 62 

SelfTrade 5, 47, 64 

Shareholder Value 41, 113 

skwb Schoellerbank ag 94 

Slowakei 48 f., 64 f. 

Slowenien 48 f., 64 f. 

Spezialfonds 80 

Spread 72, 113, 3, 28 

Stellenabbau 83, 86 

Strategische Risiken 33 ff. 

Structured Finance 78 

Strukturierte Equity Produkte 71 

Syndizierte Kredite 69, 113 

Teilzeitquote 83, 86 

Transaktionsgeschäft 89 ff. 

Transformation 13, 16, 19, 32, 37 ff., 

45 

Tschechien 21, 48 f., 64 f. 

U 

Ungarn 21, 48 f., 64 f., 71 

116 

V 

Value-at-Risk 113, 12 ff., 22 ff., 28 ff. 

Verbriefungsaktivitäten 75 

Vereinsbank Victoria Bauspar 

Aktiengesellschaft 91 

Vereins- und Westbank ag 

(vuw ag) 30, 51, 93, 44, 88 

Vergütung 29, 86 

Verwaltungsaufwand 16, 39, 41, 45, 

61, 65, 78, 5, 9, 62 

Vorstand 18, 25 ff., 39 

W 

Wertekodex 87 

Westdeutsche Hypothekenbank 40 

Workout Immobilien (wim) 113, 14, 

22 

Württembergische Hypothekenbank 

ag 30, 40, 96, 8, 44, 48, 88 

Z 

Zahlungsverkehr 89 ff. 

Zentral- und Osteuropa 16, 21, 27, 

38 f., 43, 46, 48 f., 61, 64 ff., 71, 78, 

94 

Ziele 10, 17, 38, 41, 8

FINANZKALENDER 

TERMINE 2003 

Eckdaten zum Jahresabschluss 2002 19. Februar 2003 

Bilanzpressekonferenz zum Jahresabschluss 2002 27. März 2003 

Analystenkonferenz zum Jahresabschluss 2002 27. März 2003 

Hauptversammlung 14. Mai 2003 

icm Internationales Congress Center München 

Neue Messe München Riem, 81823 München 

Zwischenbericht zum 31. März 2003 Erscheinungstermin: 14. Mai 2003 

Zwischenbericht zum 30. Juni 2003 Erscheinungstermin: 31. Juli 2003 

Zwischenbericht zum 30. September 2003 Erscheinungstermin: 23. Oktober 2003 

TERMINE 2004 

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Eckdaten zum Jahresabschluss 2003 18. Februar 2004 

Bilanzpressekonferenz zum Jahresabschluss 2003 18. März 2004 

Analystenkonferenz zum Jahresabschluss 2003 18. März 2004 

Hauptversammlung 29. April 2004 

icm Internationales Congress Center München 

Neue Messe München Riem, 81823 München 

Zwischenbericht zum 31. März 2004 Erscheinungstermin: 29. April 2004 

Zwischenbericht zum 30. Juni 2004 Erscheinungstermin: 5. August 2004 

Zwischenbericht zum 30. September 2004 Erscheinungstermin: 4. November 2004 

VERÖFFENTLICHUNGEN 

FÜR UNSERE AKTIONÄRE 

Geschäftsbericht (deutsch/englisch) 

Kurzfassung und Langfassung 

Zwischenberichte (deutsch/englisch) 

zum 1., 2. und 3. Quartal 

Nachhaltigkeitsbericht 

Lexikon (»Wichtige Begriffe des 

Geschäftsberichts kurz erklärt«) 

117 

BESTELLUNGEN 

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Herausgeber 

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Aktiengesellschaft 

Sitz München 

80311 München 

www.hvbgroup.com 

Registergericht: München hrb 421 48 

Gestaltung: Gottschalk+Ash Int’l 

Bildstrecke: Baader Hermes/y & r, 

Giovanni Castell (Fotografie) 

Kunstwerk S. 103: Jürgen Partenheimer, 

Carmos iii, Velncia 1996, 

© vg Bild-Kunst, Bonn 2003 

Satz: Max Vornehm GmbH 

Druck: Druckerei Kriechbaumer 

Druckfreigabe: 19. 3. 2003 

Auslieferung: 27. 3. 2003 

Printed in Germany

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