【物控】物料管理程序、内容、原则以及方法

物料管理程序

一、目的：为确保物料有效管理，合理控制耗损，特制订此物料管理程序。

二、范围：凡有关生产所需之原辅材料均属之。

三、权责：

3.1 物料请购：物控及各生产单位

3.2 物料采购：采购

3.3 物料领用：物料员

四、原物料备料流程图：

五、作业内容：

5.1 生产提前一天提出《MT-D-0012生产需求单》，并交于生管审查，生管审查完成后交于资材课以待备料。

5.2 物料员按照《MT-D-0012生产需求单》﹑《MT-D-0009订单追踪表》开具《MT-D-0003领料单》至物控处审查，确定OK后备料。

5.3 物料员将备好之物料移交生产单位组长，生产组长需进行数量的清点，并确实其物料数量准确性后签收。

5.4 移交签名时需注明移交时间，避免延误时间耽误生产。

六、原物料移交流程图：

七、作业内容:

7.1 生产组长整理好物料后移交品管做品质认定再转生产课长审批。

7.2 品管确定OK后生产组长需将物料移交于本部之物料员，双方需核对其数量，待数量确定OK后在移交单上签名核实。

7.3 该部门之物料员需将物料移交下一制程之物料员，物料员之间需核实其数量，数量确定OK后进行物料移交。

7.4 下一制程之物料员将收到之物料再次移交到本生产单位，双方需核对数量，避免有数量上的争议，并签名核实。

7.5 移交签名时需注明移交时间，避免延误时间耽误生产。

八、成品入库作业流程图：

九、作业内容：

9.1 生产包装组长开送验收单交由品管验收，品管验收合格后交于本部门课长审核，并将送验单及成品移交物料员，双方确认其数量后由物料员开具《MT-D-0002入库单》。

9.2 物料员将《MT-D-0002入库单》移交到仓库，并与仓库做物料交接，仓库接到后端业务出货通知后安排出货。

十、生产退料作业流程图：

十一、作业内容：

11.1 生产单位将不良退料整理好后交于单位课长审批，再转品管确认其品质状况，以便退料。

11.2 品管需在退料单上注明其退料处理方式，区分其责任单位。

11.3 品管裁定可以返修的，物料将此物料退到该责任单位处理，责任单位再将返工后的物料移交退料单位。

11.4 退料单经品管认定后，再转交物控审查，让其了解退料状况。

11.5 生产单位将签核完后的退料单再移交物料人员，物料人员确定其数量后在退料单上签名，并将不良品移交仓库。

11.6 移交签名时需注明移交时间，避免延误补料时间。

十二、补料作业流程图：

十三、作业内容：

13.1 由主要责任单位填写XH-D-0004《补料单》交由生管/物控人员审查，让其了解补料状况。

13.2 责任部门将生管/物控审查后的XH-D-0004《补料单》呈总经理审批。

13.3 责任部门将总经理审批后的XH-D-0004《补料单》移交物料员并要求补料。

13.4 仓库收到领补料单后发料。

十四、生产预补料：由于偶尔会产生生产突发状况，导致物料用量不足之情况，此因素较多（工程用量不够、损耗不够、或生产损耗偏高），需要采购资料和年终总结的可以加微信caigoustudy如果到订单完成时才补料，会导致原物料购买压力大，且交期不容易达到要求，生产可根据自身实际状况预补料，以便生产顺利出货，其流程按补料流程执行！

十五、有关退补料相关规定说明：

15.1退料如有疑问，最终认定单位由工程裁示。

15.2 退料单与补料单一并开出才具有时效性。

15.3 排程的长单每周清一次退料。

15.4 短单每个P/O完成时需清理。

15.5 外发的订单每天都要清理退料，以便即时退补料。

15.6 退料时间生产每天11：00到品管单位，下午16：00-17：00为仓仓库接收退料时间。

十六、相关文件：无

十七、相关附件

17.1 XH-D-0001：《入库单》 略

17.2 XH-D-0002：《领料单》 略

17.3 XH-D-0003：《退料单》 略

17.4 XH-D-0004：《补料单》 略

17.5 XH-D-0005：《生产需求单》 略

17.6 XH-D-0006：《在制品移动交接单》 略

物料管理的内容

物料是企业为完成生产目标所需要准备货物的总和，包括原材料、辅料、配件、工（装）具、在制品等。物料是企业生产的基本元素。物料在企业的生产成本中所占的比例基本都在80%以上，因此，物料管理工作在企业生产过程中占有相当重要的地位。没有物料管理，企业的生产就无法进行；没有物料管理，企业的成本就无法控制。

物料管理就是要在企业目标的指导下，保证物料供应的合理性、时效性、经济性，为企业生产的正常进行提供基础。物料管理的内容贯穿于企业生产的始终，工业企业物料管理的主要内容包括：制定合理先进的物料消耗定额；确定正常的物料库存定额；编制物料料采购计划；搞好仓库管理和物料节约工作；建立和健全各项规章制度。

按照管理对象的不同，大致上可以分为三个板块：一是计划管理，二是过程管理，三是消耗管理。在每一个管理部分中，又有不同的内容（见下表）。

生产总监在进行物料管理时，要根据不同板块的特点，把握关键。物料的计划管理，主要侧重需求量、库存量和供应量的平衡；物料的过程管理，主要抓住采购、入库、发放、库存四个环节；物料的消耗管理，则要从定额、措施、考核入手。对生产总监而言，物料管理的内容，就是要做到计划准确、过程顺畅、消耗下降。需要采购资料和年终总结的可以加微信caigoustudy减少计划失误、保证供货准时、降低物料消耗是生产总监物料管理工作的重点所在。

一、物料计划管理的三个“量”

物料计划管理，主要包括需求量、库存量和供应量三个方面。

1.需求量。主要确定物料计划期的需求品种和数量，有两项工作：一是编制目录，二是测算数量。

编制物料目录。包括类别、名称、规格、技术标准、计量单位、供应渠道等。类别如原料、辅料、配件等，名称如棉纱、长丝、纬管等，规格如32支、72D、6寸等，技术标准如国际、国家、行业等，计量单位如吨、箱、个等，供应渠道如山东、湖北等。

测算计划需求。按照原材料、辅料、配件、工（装）具等大类测算需求数量。原材料需求量测算，可依据计划产量、工艺消耗定额，考虑废品和可回收、计划实际完成率等因素。辅料需求量测算，有定额的可以直接依据计划产量和工艺消耗定额；没有定额的则可以依据上年的实际耗用量比例进行推算。配件和工（装）具需求量的测算，通常用比例法完成。

2.库存量。主要确定本期物料实际库存数量，根据编制计划时的实际盘点库存量，考虑到本期结束时的预计进货量和消耗量，就可以得出期末的预计库存量。

计算公式为：本期物料实际库存量=期末预计库存量-期初库存量

企业也可以根据各自的生产特点和采购周期采用不同的库存量，如物料品种不多可以选用最高库存量，采购周期不长可以选用最低库存量，一般的情况可以选用平均库存量。最高库存量为保险性库存量和经常性库存量之和，最低库存量即保险库存量；平均库存量为经常性库存量的一半与保险性库存量之和。

三者的关系如下图所示。

3.供应量。主要确定计划期物料的供应量。在计算出计划期物料需求品种和数量、本期物料预计库存量的基础上，制订计划期的物料供应量，也就是采购数量。

计算公式为：计划期物料采购量=计划期需求量+本期实际库存量-可替代量

所谓可替代量，是企业内部可利用物料的集合，如经回收、修理后可继续使用的物料和其他代用品等。

物料计划管理，就是对现有资源、可利用资源、拟用资源的综合平衡。在编制计划的过程中，要特别注重数据的准确性，避免多报或漏报的现象，以减少库存积压或停工待料发生的概率。

二、物料过程管理的四个环节

物料过程管理，主要包括采购、入库、发放、库存四个环节。如下图所示。

1、采购

采购就是供应计划的具体实施， 一般有三个步骤：

第一，确定供货渠道。在市场分析的基础上，通过质量、价格、距离的比较，权衡生产、服务、资金实力，拟定供应商范围。

第二，落实采购合同。通过与拟定供应商的洽谈，考虑合作方式、经济批量、服务内容等因素，最后落实供应商签署采购合同，明确供货的价格、数量、质量、时间和地点。

第三，安排运输验货。要落实物料运输的具体时间和方式，可采用现场和到货两种抽验方式，保证物料保质、保量、按时送达。

2、入库

入库就是物料的验收和放置。

物料的验收，主要是核对品种、规格和数量，要做到实物和单据相符、单据和合同要求相符。如发现质量问题，要及时向主管部门汇报。物料的放置，主要是按照要求合理存放。

一要考虑货物的特性，是否有存放条件的限制。

二要考虑存取的频率，常用的物料应放在进出方便的位置。

三要考虑管理的便捷，堆放的方法和标志要便于日常的清点。

3、发放

发放就是按规定提供物料，发料有三种基本形式，即凭单发料、限量发料和补单发料。

凭单发料主要针对常用物料，要按照权限规定，对符合权限要求的部门主管签发的领料单，按品种、规格、数量，在核对无误后予以发放。

限量发料主要针对有消耗定额指标的物料，要严格按照规定的数量定向发料。

补单发料主要针对因各种原因造成物料不足需要补充的物料，要经过主管部门的审核和批准后，才能凭单发料。

4、库存。

库存就是物料在投入使用前在仓库中所存留的数量。库存量指标的确定要以需用量为参照，同时考虑仓库容积、订货周期、运送方式、市场变化等因素。

一般库存指标有三种形式：经常性库存、保险性库存、季节性库存。

经常性库存指标为平均每天消耗量和合理库存天数之和，合理库存天数取决于仓库容积和订货周期。

保险性库存指标为经验性估值，按生产规模的大小可以定为1～7天的平均用量，规模越大，天数越少。

季节性库存指标为平均每天用量和季节性库存天数之和，季节性库存天数可根据实际需要确定。采购、入库、发放、库存是物料过程管理的主要环节。

三、物料消耗管理的三个步骤

物料消耗管理，主要包括落实定额、采取措施、定期考核三个步骤。

1、落实定额。物料消耗定额的落实，主要体现在定额的制定和贯彻两个方面。一般可以通过经验估计、统计分析和技术测算的方式来确定消耗定额，方法与前面提到的生产定额的制定类似。但在制定消耗定额时，还要考虑工艺性消耗的因素，也就是在加工或生产过程中，因为改变性能、形状等而产生的耗损。定额的贯彻一般可以通过层层分解的方法，将物耗指标落实到车间、班组或个人。物料消耗定额不同于生产定额，有的指标不太可能落实到个人，比如纺织厂的百米耗纱量，一般都是通过全面盘点后才能计算出来的，所以也无法落实到每个人。需要采购资料和年终总结的可以加微信caigoustudy

2、采取措施。在落实物耗定额的同时，要采取多种措施降低消耗。比如，可以通过改变设计或工艺的方法，从源头上减少消耗、避免浪费；又比如，可以通过选用替代品的方法，减少贵重物料的用量，以降低成本；再比如，可以通过合理使用的方法，套裁下料、修旧利废，提高物料利用率。

3、定期考核。要定期对物耗定额完成情况进行考核，要抓住解决问题和推广经验两个重点。首先要及时分析存在问题，查出降耗不力的原因，有针对性地提出改进方案，层层分解落实到个人。其次要认真总结和推广先进的物耗管理经验，把各种在工作实践中证明有效的方法，通过下达文件、组织观摩等形式，在企业内部推广和实践。

物料管理的原则

物料管理在不同阶段，有不同的原则，详见下表所示。

一、物料计划阶段的三“无”原则

在物料计划编制的过程中，要以“无断料、无呆料、无囤料”为原则。

1、无断料。在编制物料计划时，要考虑物料供给的连续性，避免出现由于计划不全而断料停产的情况。

2、无呆料。在编制物料计划时，要考虑物料供给的准确性，避免出现由于计划失误而形成物料呆滞的情况。

3、无囤料。在编制物料计划时，要考虑物料供给的均衡性，避免出现由于计划不周而造成物料囤积的情况。断料的结果是停产，直接造成生产的损失；呆料的结果是闲置，直接造成物料的浪费；囤料的结果是占库，直接造成仓库和资金的周转不畅。

二、物料供应阶段的五“合适”原则

在物料供应管理的过程中，要以“时间合适、品质合适、数量合适、价格合适、地点合适”为原则。

1、时间合适。要求供应商严格按照商定的时间交货。提前交货或延迟交货都会给企业生产带来不利影响，提前交货会形成仓库的压力和资金的占用，延迟交货则会造成生产时间的浪费和成本的提高。要保证物料供应的合适时间，就必须在合同制约和验收货物这两方面把关，违反合同要处罚，提前交货可拒收。

2、品质合适。要求供应商严格按照商定的品质交货。物料必须达到质量标准，符合技术要求。质量过高会造成成本增加，质量过低会给企业产品带来品质问题，并可能影响声誉。要保证物料供应的合适品质，可以采取现场考核、合同确认、交货验收等手段。

3、数量合适。要求供应商严格按照商定的数量交货。数量过低会造成价格高、批次多、仓库利用率低等问题，数量过高会造成仓库周转慢、资金占用多等问题。要保证物料供应的合适数量，应该考虑经济定量、采购批次、库存容量等因素，最好采用经济定量，确定合理批次，避免仓库空置或库存超负荷。

4、价格合适。要求供应商严格按商定的价格交货。在满足产品要求的前提下，要寻求最低价格，因为价格的高低会直接影响生产的成本。要保证物料供应的合适价格，可以从供货商选定、定价方式、物料替代等方面入手，选定价格性价比最好的供应商，寻求最合适的定价方式，关注潜在的可替代货源。

5、地点合适。要求供应商严格按照商定的地点交货。交货地点的远近、交通便捷与否都可能会影响到企业的生产成本和生产秩序。要保证物料供应的合适地点，应该考虑距离和便捷度，距离越短越好，运送越快越有利

三、物料仓储阶段的“有”、“定”、“先”原则

在物料仓储管理的过程中，要以“有”、“定”、“先”为原则。

1、有账有物。所有库存物料都要做到有账有物，账物相符。要确保账本记录的、卡片标明的与物料实存的数量一致，就必须严格出库、入库料单和实物核查，及时登账，适时盘点。

2、定点定位。所有库存物料都要做到定点定位，有条不紊。要确保物料供应有条不紊，就必须合理布局仓储位置，按照物料的特点和存放要求确定储位，并明确标示，以方便存取。

3、先进先出。所有库存物料都要做到先进先出，不超时限。要确保物料供应不超时限，就必须对有存放时限的物料进行特别存储，通过标签、颜色、条码等方式区分进货批次，保证先进先出。

案例

案例一：

江西某供电公司为了让物料管理更好地为保障电网安全运行，采取了“四种不收”、“四号定位”、“五五摆放”、“送货上门”、“全面库管”等措施。

第一，在入库验收方面把关，凡是凭证不全、手续不齐、数量不符、质量不合格的都不收。

第二，在物料存放方面把关，做到货物按库号、架号、层号、位号统一编号定位，按五五成行、五五成方、五五成堆、五五成层摆放。

第三，在物料发放方面把关，按照相关的规定、手续和要求对基层生产单位实行统一送料上门。 第四，在库管方面把关，做到账物相符，储备合理，安全到位，设施正常。

案例二：

滁烟物流分中心为配合“7S”现场管理的要求，召集后勤、维修、原料等部门组成攻关小组，对各仓库进行了现场检查，制订了具体的实施方案。

总体要求是实现库存管理的规范化、标准化、科学化，重点工作包括建立台账、设点划区、合理堆放、账物核对、引入标志等。

如开发区烟叶仓库对所有必需物品建立了台账，根据储存场所和物品使用频次确定放置点，对所属库房统一编号，每个仓库划分货位、严格按照五距要求画线，在指定位置悬挂货位卡、养护卡和状态标志卡并保证账卡物一致，确定库区行车路线，设置停车、卸货、检验区域，同时引入安徽中烟工业公司视觉识别（VI）规范，对库区和楼层平面图、现场标志进行一体化设计和制作。

点评：

从两个案例中，可以看出企业对仓库管理的重视度越来越高，而且在管理中都遵循了相关原则。一是要求有账有物，账物相符；二是要求定点定位，有条不紊。虽然先进先出的原则没有得到体现，但在实际运行中应该也是这么做的。

物料管理的方法

物料管理由于角度的不同，方法也各不相同。从分析的角度看，有重点分析法；从供应的角度看，有供应链管理法；从需求角度看，有物料需求计划法；从过程角度看，有生产物料控制法；从库存角度看，有零库存管理法；从系统角度看，有企业资源计划法等（见下图所示）。

一、侧重分析：重点分析法

重点分析法，是根据事物在技术或经济方面的特征，按照重要程度进行分类，并确定不同管理方式的一种分析方法。重点分析法起源于意大利经济学家帕累托根据个人收入分布曲线所归纳的80/20规律，即“少数人的收入占总收入绝大部分，而多数人收入很少”。

1951年美国管理学家戴克在研究库存管理时发现了同样的规律，定名为ABC分析法，也就是重点分析法。

重点分析法是帕累托80/20法则衍生出来的一种管理方式。

所不同的是，80/20法则强调的是抓住关键，重点分析法强调的是分清主次，将管理对象分为A、B、C三类，A类是管理的重点，B类是次重点，C类是一般。

重点分析法需要关注的是步骤。通常的步骤有四个：数据处理、图表分析、确定分类、实施管理。

1、数据处理。收集、计算、汇总仓储物料的数据明细，包括物料名称、单价、平均库存等。先算出平均资金占用额，并由高到低进行排序备用。

2、图表分析。根据计算结果，填制ABC分析表。按平均资金占用额的高低顺序，将物料名称、物料序号（由1开始往下排）、序号百分数（物品序号数对总物品数的百分比）、物料单价、平均库存、平均资金占用额、累计平均资金占用额、累计平均资金占用额百分数，逐一填入表格。需要采购资料和年终总结的可以加微信caigoustudy同时绘制ABC分析图，依据ABC分析表中的相关数据，以累计序号百分数为横坐标，累计平均资金占用额百分数为纵坐标，绘出分类曲线。

3、确定分类。结合ABC分析表和分析图，将累计序号百分数为5%～15%，而平均资金占用额累计百分数为60%～80%的前几种物料，确定为A类；将累计序号百分数为20%～30%，而平均资金占用额累计百分数也为20%～30%的物料，确定为B类；其余的累计序号百分数为60%～80%，而平均资金占用额累计百分数仅为5%～15%的物料，确定为C类。

4、实施管理。根据重点分析法所得出的结果，对A、B、C三类物料采取不同的管理策略。对于数目较少而资金占用较多的A类物料要进行重点管理，严格监控库存量，确保不断料、不积压，每月盘点一次；对于次重要的B类物料要进行适度管理，正常控制，保证安全库存，每季盘点一次；对于剩余的C类物料可进行宽松管理，按一定的估计量备货，也可采用复仓法，由生产车间取出后自行管理，做好存取记录。采用重点分析法的最大好处就是提高了管理效率。一般企业的库存物料种类都很多，少则几千种多则几万种，甚至几十万种。

在库存管理中推行重点分析法，可以大大降低管理难度，可以事半功倍。抓住了主要问题，其他问题也就可以迎刃而解了。

二、重视供应：供应链管理法

供应链管理法，是对企业供应链的管理，执行对供应链中从供应商到最终用户的物流计划和控制职能。

从单一的企业角度来看，它主要是指企业通过改善上下游供应链关系，整合和优化供应链中的信息流、物流、资金流、增值流，从而获得竞争优势。供应链的概念在20世纪80年代末被提出，近年来随着“全球制造”的出现，供应链在制造业管理中得到普遍应用，成为一种新的管理模式。

供应链管理法可以通过建立供应商与制造商之间的战略合作关系，实现两者的双赢：对于供应商而言，可以保证市场需求的稳定性，加深对用户需求的了解，加快对买主交货期变动的响应速度，获得更高的利润；对于制造商而言，可以降低采购成本，提高产品质量和压缩库存水平，缩短交货期，提高资产利用率。

供应链管理的特点有管理集成化、资源共享化、合作互利化、响应敏捷化。

1、管理集成化。供应链管理将供应链上的所有节点看成一个有机的整体，以供应链流程为基础，信息流、物流、价值流、资金流贯穿于供应链的全过程。

2、资源共享化。供应链管理模式导入后，管理者可考虑的资源不再仅限于企业内部，还包括整条供应链上的各个节点企业，实现供应链所有资源的有效利用。

3、合作互利化。供应链管理将众多企业以供求关系为纽带连接在一起，信息共享、市场共分、风险共担，成员企业间的伙伴关系由原先的竞争关系转变为双赢关系。

4、响应敏捷化。供应链节点企业的物流运作系统，在提供“低成本—高质量”物流服务的同时，能够对多变的市场需求作出敏捷响应，从而降低供应链的总体库存，使库存成为供应链管理的平衡机制。相关数据显示，供应链管理的有效实施可以使企业总成本下降20%左右，从订货到生产的周期时间缩短20%～30%；供应链上的节点企业库存量降低3%～15%，按时交货率提高15%以上，生产效率提高15%以上。

三、关注需求：物料需求计划法

物料需求计划法，是以物料管理人员为核心、以软件应用为基础的物料控制体系。它主要用于相关性需求库存的控制，可以根据主生产计划、物料清单、库存记录、未交订单等资料，经过计算得出各种相关物料的需求量和需求时间。物料需求计划的目标是围绕物料转化组织制造资源，实现按需要准时生产，物料供应既不出现短缺也不造成积压。

物料需求管理需要关注的是效率的提升，包括资金效率、生产效率、采购效率和竞争效率。

1、资金效率。执行物料需求计划，通常可以降低20%～35%的库存，同时可以缩短产品交货期，从而有效地加快资金周转。

2、生产效率。执行物料需求计划，通常可以提高生产线生产率5%～10%，提高装配线生产率25%～40%，减少加班率50%～90%。

3、采购效率。执行物料需求计划，通常可以降低采购成本20%～30%，同时由于把供应商视为外部工厂，建立了互惠关系，节省了采购人员大量的时间和精力。

4、竞争效率。执行物料需求计划，通常可以提高服务认可度95%以上，因为根据计划，随时可以为客户提供准确的交货日期，反过来，客户提供的需求信息也可以作为生产调度的参考，从而更好地满足客户的要求。

物料需求计划法比较适用于以装配作业为中心的生产企业，如手表、家电、汽车、重型机械等，不太适合庞大而复杂的生产系统。

四、注重过程：生产物料控制法

生产物料控制法，是以生产为重点、以物料为中心的管理方法。它主要通过对生产的计划、进度，物料的计划、跟踪、收发、存储、使用等各方面的监督与管理，实现生产的有序化。

生产物料控制法可以有效地改善生产安排上的无序性。比如由于生产计划和物料计划脱节而造成的停工待料、忙闲不均；又如由于物料计划不准造成的物料供应衔接问题，需要的物料没有，不需要的物料堆满仓库；再如由于物料供应混乱造成的生产计划频繁变动、交货期延迟；此外还有因为物料控制不力造成的产品返工问题等。

生产物料控制法关注的是体系建立中需要解决的问题，包括产品定位、资源确认、关系协调、规范落实。

1、产品定位。解决做什么的问题。要对产品进行定位，包括产品结构、行业地位、生产模式。做什么产品，哪些是主打产品；做龙头还是做追随者；做自有品牌还是做贴牌。

2、资源确认。解决靠什么做的问题。要对资源进行确认，包括市场资源、品牌资源、社会资源、供应资源、技术资源、物资资源等。

3、关系协调。解决谁来做的问题。要对关系进行理顺，包括企业内部的上下关系、平行关系、交叉关系等。

4、规范落实。解决怎样做的问题。要对规范进行落实，包括部门、员工、流程、管理规范等。生产物料控制体系的建立，必须以解决产品定位、资源确认、关系协调、规范落实为前提。

五、针对库存：零库存管理法

零库存管理法，是指通过实施特定的库存控制策略，使物料在采购、生产、销售、配送等环节中处于周转的状态，而不以仓库存储的形式存在。

作为一种特殊的供给方式，零库存并不是使物料的仓库储存数量真正为零，而是为了保证库存量的最小化，以减少资金占用量和提高企业的经济效益。

零库存管理是由日本企业率先采用的先进管理方式，已经得到了国际上众多企业的认可和应用。日本丰田汽车公司成为零库存管理最大的受益者是不争的事实；美国Dell公司运用直销模式，通过“供应商管理库存”的方式，实现原材料的零库存管理也是很好的证明。

企业实现零库存管理需要关注的是方式，包括另类储备、委托存货、协作分包、准时生产、订单配送。

1、另类储备。为了在实现零库存的同时，用其他形式将物料储备起来以防万一。如有些企业将生产中需要的、又不易损失的铝材，作为隔音墙、路障等储备起来，但在仓库中却不再有铝材库存。 2、委托存货。委托专营仓库代存物料。企业把所需的物料交由专业化较高的仓库代为管理，由委托仓库负责物料的日常管理，并按一定的标准向委托仓库支付管理费。以这种方式储备货物，企业就不必再单独设立仓库，在一定程度上实现了零库存式生产。

3、协作分包。生产企业之间所采用的协作生产形式。这种形式通过配套生产企业的准时供货，使主生产企业的供应库存为零，同时主企业的集中采购又可以使配套企业的销售库存为零。

4、准时生产。准时生产（JIT）模式，又称零库存生产方式，也就是“在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”。主要通过增减看板数量来控制库存量，要求企业各工序之间以看板为凭证，由下工序根据自己的节奏，逆生产流程，向上工序指定供应时间和数量，从而实现零库存。

5、订单配送。以订单为依据合理安排配送。可采取“多批次、少批量”配送，“集中库存”配送，“准时配送”和“随时配送”的形式，满足用户的不同需求，帮助用户更好地实现零库存管理。零库存管理虽然在国际上已经被广泛推广，但真正实现还需要一定的条件支撑，如企业的管理状况、生产结构、供应商实力、外部的配套环境等。

案例

在旧的生产模式下，一汽大众的生产完全靠大量的库存来保证，企业有一个车队专门给整车车间送货。在整车车间还有一个不小的仓库，专门用来堆放大量的零部件，而且经常是库满为患。为了适应市场的变化，企业决定从改变生产的组织方式入手，拿“物流”开刀。

考虑到应用德方的系统需要一次性投入5000万元，公司领导层决定自己进行物流管理系统开发，总投资不超过300万元。后来，物流管理系统的应用使企业的面貌发生了意想不到的变化，仓库没有了，运输车队解散了，车间的入口变成了零件进出的唯一通道，进货“零库存”变成了现实。

零部件送货采用三种形式：

一种是电子看板，公司定期把生产信息提供给各供货厂，供货厂按需生产并按照送货指令，将物料送达生产车间的入口处，然后再分配到各个工位。

另一种是准时供应，公司按顺序把整车配货单传送到供货厂，供货厂按照装配顺序直接将零部件送达工位。

还有一种是批量订货，一些变化较小、影响不大的小零件，由供货厂安排批量送货。

整车车间的生产方式也因此发生了根本性的转变：过去生产一种车型还拥挤不堪，如今在一条生产线上同时组装两三种车型也有条不紊了，线上工人伸手拿到的零部件都是他们所需的。

物流管理系统使原本复杂的生产变成了简单高效的“傻子工程”。仅“库存减少”一项就使公司每年可节约六七亿元人民币，供货厂家的在制品库存也因此减少了三到五成。

先进的物料管理方式，给企业和供货商带来了实实在在的效益。

点评

一汽大众通过订单配送的方式实现“零库存”的成功经验告诉我们，只要方法得当，物料管理就一定可以取得成效，不但可以为企业本身增加效益，还可以为合作者提供便利。

方法得当有两个含义：

一是要因地制宜，必须根据自己的情况选择合适的方法，切忌照搬照抄。

二是要厉行节约，必须考虑投入产出的比例，力争少花钱多办事。

六、强调系统：企业资源计划法

企业资源计划法，是从全局角度出发，通过反馈的物流、信息流、资金流，把企业内部的生产经营活动以及供应商的资源整合在一起，按企业需要进行经营管理的一种全新的管理方法。

美国著名管理咨询公司Gartner Group Inc.于20世纪90年代初提出企业资源计划法时，企业资源计划法只是被定义为一种应用软件，但由于其迅速得到商业和企业界的认可，现在已经发展成为现代企业管理理论之一。世界500强企业中有大约80%的企业都在使用ERP软件，把它当做决策和日常管理的工具，这也从一个侧面显示了其强大的功能。

企业资源计划法需要关注的是管理，如采购管理、生产管理、库存管理等。

1、采购管理。企业资源计划管理系统可以实现采购信息的发布和搜集，分析和掌握供应商的相关信息，制订准确的采购计划，并通过公开透明的采购过程和对供货商的延续性管理，保证物料供应，降低采购管理成本。 2、生产管理。企业资源计划管理系统可以通过相应的管理模块，使生产流程、业务流程成为有序、高效的“流水线”，避免因为物料短缺造成的停工停产，提高劳动效率。当遇到紧急任务时，也可以预先设计出最合理的生产流程，降低无效劳动。 3.、库存管理。企业资源计划管理系统可以合理设定准确的需求计划，保证企业在恰当的时间获得恰当的物料，减少库存和降低相应的风险。如果是拥有多个生产基地的集团企业，还可以实现库存和在途物料的信息共享，系统会自动生成准确的批次物料需求计划，减少库存资金占用。应用企业资源计划管理需要一定的条件：首先要做好应用准备，完善流程、解决瓶颈、制定目标、定向培训；其次要根据企业本身的特点，需要采购资料和年终总结的可以加微信caigoustudy选择适用的软件和有经验的咨询公司，帮助企业组织资源计划管理的实施；再次要建立一个实施团队以保证系统的正常运行，团队中既要包括熟练应用信息技术的管理人员，也要包括能开发、维护管理系统的信息技术专业人员。上述六种方法之间，既相对独立，又相互交叉。如生产物料控制法和零库存管理法的部分内容就有交叉，企业资源计划法包含了物料需求计划法，因为前者是在后者的基础上发展而来的。

生产总监在选择物料管理的方法时，既可以采取定向的方法，又可以采取系统的方法；既可以采取单独的某一种方法，又可以采取多种方法的组合。但无论采取什么方法，都不能脱离企业的实际。