Inovação Social - Metodologias de Incubação de Empreendimentos Solidários
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Esta obra conta como foi construída a incubação na SBCSOL (Incubadora de Empreendimentos Solidários de São Bernardo do Campo), de maneira a tonar-se material de consulta, referência e inspiração para outras experiências. O livro explica as bases teóricas e as metodologias de aprendizagem e criação em que a equipe mergulhou e que foram adaptadas de acordo com os diversos perfis dos vinte empreendimentos incubados. O leitor também terá acesso a um grande volume de casos especialmente selecionados para ilustrar cada etapa do trabalho, desde o diagnóstico da situação inicial até a formalização dos empreendimentos mais maduros. Para cada ação foram pesquisadas, adequadas e criadas ferramentas que tornassem assuntos espinhosos – como o Plano de Negócios – acessíveis ao público. Mais que isso, as ferramentas, somadas às posturas construtivistas da equipe de técnicos e professores, qualificaram-se como meio e linguagem extremamente eficientes para a interação do público e reconhecimento da relevância e aplicabilidade dos conteúdos na vida dos empreendimentos.
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- 1. metodologia de INCUBAÇÃO Experiências de Economia Solidária em São Bernardo do Campo Daniela Sampaio Kavasaki Gomes Renata Mendes Cristina Paixão Lopes Organizadoras parceria entre a Prefeitura de São Bernardo do Campo e Universidade Metodista de São Paulo UMESP SÃO BERNARDO DO CAMPO 2015
- 2. Universidade Metodista de São Paulo Diretor Geral Wilson Roberto Zuccherato Conselho Diretor Titulares: Paulo Borges Campos Jr. (Presidente); Aires Ademir Leal Clavel (Vice-Pre- sidente); Oscar Francisco Alves Jr. (Secretário); Afranio Gonçalves Castro; Augusto Campos de Rezende; Esther Lopes; Jonas Adolfo Sala; Marcos Gomes Tôrres; Ronilson Carassini; Valdecir Barreros Suplentes: Nelson Custódio Fér; Robson Ramos de Aguiar Reitor: Marcio de Moraes Pró-Reitora de Graduação: Vera Lúcia Gouvêa Stivaletti Pró-Reitor de Pós-Graduação e Pesquisa: Fábio Botelho Josgrilberg Faculdade de Administração e Economia Luciano Venelli Costa Conselho de Política Editorial Marcio de Moraes (presidente); Almir Martins Vieira; Fulvio Cristofoli; Helmut Renders; Isaltino Marcelo Conceição; Mário Francisco Boratti; Peri Mesquida (representante externo); Rodolfo Carlos Martino; Roseli Fischmann; Sônia Maria Ribeiro Jaconi Comissão de Publicações Almir Martins Vieira (presidente); Cristiane Lopes; Helmut Renders; José Marques de Melo; Marcelo Módolo; Rafael Marcus Chiuzi; Sandra Duarte de Souza Editor executivo Rodrigo Ramos Sathler Rosa
- 3. Presidente da República Dilma Roussef Ministro do Trabalho e do Emprego Manoel Dias Secretário Nacional de Economia Solidária Paul Israel Singer Diretor do Departamento de Estudos e Divulgação Valmor Schiochet Diretor do Departamento de Fomento à Economia Solidária Roberto Marinho Alves da Silva Prefeito da cidade de São Bernardo do Campo Luiz Marinho Secretário de Desenvolvimento Econômico, Trabalho e Turismo de São Bernardo do Campo Jefferson José da Conceição Reitor da Universidade Metodista de São Paulo Prof. Dr. Marcio de Moraes Financiamento: Presidente da Financiadora de Estudos e Projetos – FINEP Glauco Arbix Convênio de nº 01.11.0377.00, referência 0549/11, firmado entre a Universidade Metodista de São Paulo, Prefeitura de São Bernardo do Campo e a Financiadora de Estudos e Pesquisas, sob a denominação“Im- plantação da Incubadora de Empreendimentos Solidários de São Bernardo do Campo”.
- 4. 4 M567 Metodologia de incubação: experiências de economia solidária em São Bernardo do Campo / Organização de Daniela Sampaio Kavasaki Gomes, Renata Mendes, Cristina Paixão Lopes. São Bernardo do Campo : Universidade Metodista de São Paulo, 2015. 199 p. Bibliografia ISBN 978-85-7814-303-9 1. Incubadora de empreendimentos solidários - São Bernardo do Campo (SP) - Metodologia 2. Economia solidária 3. Incubadora de empresas I. Gomes, Daniela Sampaio Kavasaki II. Mendes, Renata III. Lopes, Cristina Paixão CDD 334 Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP) (Biblioteca Central da Universidade Metodista de São Paulo) Editora Metodista Telefone: 55 11 4366-5537 e-mail: editora@metodista.br • www.metodista.br/editora Projeto Gráfico: Cristiano Freitas Capa: Cristiano Freitas Diagramação: Maria Zélia Firmino de Sá Permutas e atendimento a bibliotecas: Noeme Viana Timbó Revisão: Cristina Paixão Lopes, Carlos Rittner Impressão: Assahi Gráfica e Editora As informações e opiniões emitidas nos artigos assinados são de inteira responsabilidade de seus autores, não representando, necessariamente, posição oficial da Universidade ou de sua mantenedora. AFILIADA À
- 5. AUTORES Carla Luiza Costa Gestora ambiental com certificação intermediária de Analista Ambiental. Consultora em projetos so- cioambientais com foco em educação, comunicação e monitoramento, que aliam mobilização social, conscientização e gestão do território, além de processos de educação não formal visando ao empo- deramento comunitário, empreendedorismo, desenvolvimento local e formação em torno de práticas sustentáveis para públicos diversos em diferentes contextos. Pesquisadora bolsista pelo CNPq na Incu- badora de Empreendimentos Solidários de São Bernardo do Campo (SBCSOL) e prestadora de serviço nas áreas de Consultoria, Assessoria, Treinamento e auditora interna em Sistemas de Gestão Integrados - SGI (QSMS). Daniela Sampaio Kavasaki Gomes Bacharel em Administração com habilitação em Comércio Exterior. Doze anos de experiência como ana- lista de políticas públicas de geração de emprego e renda, pesquisadora do CNPq no Projeto de Implan- tação da Incubadora de Empreendimentos Solidários de São Bernardo do Campo. Douglas Murilo Siqueira Graduado em Administração de Empresas pela Universidade Presbiteriana Mackenzie e em Processa- mento de Dados pela mesma Universidade. Pós-graduado em Sociopsicologia pela Fundação Escola de Sociologia e Política de São Paulo. MBA em Gestão Empresarial pela Fundação GetúlioVargas com exten- são realizada no Rockford College. Mestre em Administração na linha de Gestão de Pessoas pela Univer- sidade Metodista de São Paulo (Umesp). Doutorando em Administração de Empresas pela Universidade Nove de Julho. Professor universitário em cursos presenciais e de Educação a Distância. Experiência na coordenação de Estágios da Faculdade de Administração e Economia da Universidade Metodista de São Paulo (Umesp) desde 2008. Coordenador do curso de Administração da Umesp. Coordenador do projeto SBCSOL desde 2012. Elizabete de Jesus Rocha Formada em Ciências Jurídicas pela Universidade São Francisco, São Paulo, 2011, com o tema apresenta- do em banca Os impactos da política nacional de resíduos sólidos nas cooperativas de materiais recicláveis. É assessora técnica na Unisol Brasil – Central de Cooperativas e Empreendimentos Solidários. Pesquisa- dora do CNPq no Projeto de Implantação da Incubadora de Empreendimentos Solidários de São Bernar- do do Campo. Luis SilvÉrio Silva Formado em Filosofia pela Universidade de Mogi das Cruzes (1974), é mestre em Administração pela Universidade Metodista de São Paulo (Umesp) (2002) e doutor em Educação pela Universidade Meto- dista de Piracicaba (Unimep) (2012). Professor da Umesp na Área de Gestão e Negócios na Graduação e Pós-Graduação. Experiência profissional em organizações privadas e públicas como gestor e con- sultor organizacional na área de recursos humanos nos setores químico, metalúrgico e de construção civil. Diretor da Faculdade de Administração e Economia na Universidade Metodista de São Paulo de 2002 a 2012. Atualmente é coordenador da Cátedra Celso Daniel de Gestão de Cidades e docente na área de Gestão na graduação e pós-graduação, no ensino presencial e a distância. É presidente do Banco do Povo Crédito Solidário no Grande ABC paulista e membro do Conselho de Cidade de São Bernardo do Campo.
- 6. Luiz Marinho Luiz Marinho, Prefeito do município de São Bernardo do Campo, vice-presidente do Consórcio Intermu- nicipal Grande ABC e secretário da Frente Nacional de Prefeitos (FNP). Márcio de Moraes Possui graduação em Ciências Econômicas pela Pontifícia Universidade Católica de São Paulo (1980) e doutorado em Administração pela Universidade de Barcelona (2007). Atualmente é reitor da Universi- dade Metodista de São Paulo (Umesp), presidente da Associação Internacional de Escolas, Faculdades e Universidades Metodistas e conselheiro fiscal da Associação Brasileira das Universidades Comunitárias, atuando principalmente nos seguintes temas: universidade e cidadania. Marcos Gomes Godinho Sociólogo, gestor público e de ONGs nas áreas de desenvolvimento local, geração de renda, empreen- dedorismo e cooperativismo. Foi o primeiro coordenador técnico do projeto. Nilson Tadashi Oda Engenheiro de produção e mestre em Engenharia de Produção. Diretor de Empreendedorismo,Trabalho e Renda da Secretaria de Desenvolvimento Econômico, Trabalho e Turismo da Prefeitura Municipal de São Bernardo do Campo. Professor na Faculdade de Gestão e Serviços (Fages) da Universidade Metodista de São Paulo. Regina Célia Zanke Pós-graduada em Gestão Pública com ênfase em Gestão Municipal pela Universidade Federal do ABC; bacharel em Administração de Empresas pelo Centro Universitário Municipal de São Caetano do Sul (USCS). Renata Mendes Designer pós-graduada em Gestão da Inovação. É consultora de Design Thinking, desenvolvimento de produtos, estruturação e implementação de projetos de geração de trabalho e renda. Pesquisadora do CNPq no Projeto de Implantação da Incubadora de Empreendimentos Solidários de São Bernardo do Campo. Sandra Cristina Olmedilha Assistente social na Prefeitura do Município de São Bernardo do Campo. Bacharel em Serviço Social, pós- -graduada em Psicologia Comunitária. Vanderléa Lima Sena Pereira Formada em Administração de Empresas com especialização em Empreendedorismo e Economia Soli- dária. Coordenadora técnica da Incubadora de Empreendimentos Solidários de São Bernardo do Campo (SBCSOL). Viviane Carmona Mestre em Administração de Empresas. Pesquisadora da área de estratégia com foco em Competitivida- de. Possui MBA em Economia do Turismo pela Fipe e graduação em Turismo pela Universidade Cidade de São Paulo. É docente da Universidade Metodista de São Paulo (Umesp) e da Universidade Nove de Julho (Uninove), em São Paulo. Tem experiência na área de Administração, Turismo, Internacionaliza- ção, atuando principalmente nos seguintes temas: competitividade, estratégia, stakeholders, gestão do terceiro setor, meta-análise, diagnóstico e consultoria, empreendedorismo social e impactos sociais e ambientais, economia.
- 7. COLABORADORES Carla Luiza Costa Gestora ambiental com certificação intermediária de Analista Ambiental. Consultora em projetos so- cioambientais com foco em educação, comunicação e monitoramento, que aliam mobilização social, conscientização e gestão do território, além de processos de educação não formal visando ao empo- deramento comunitário, empreendedorismo, desenvolvimento local e formação em torno de práticas sustentáveis para públicos diversos em diferentes contextos. Pesquisadora bolsista pelo CNPq na Incu- badora de Empreendimentos Solidários de São Bernardo do Campo (SBCSOL) e prestadora de serviço nas áreas de Consultoria, Assessoria, Treinamento e auditora interna em Sistemas de Gestão Integrados - SGI (QSMS). Daniela Sampaio Kavasaki Gomes Bacharel em Administração com habilitação em Comércio Exterior. Doze anos de experiência como ana- lista de políticas públicas de geração de emprego e renda, pesquisadora do CNPq no Projeto de Implan- tação da Incubadora de Empreendimentos Solidários de São Bernardo do Campo. Dayana Nogueira Marconsin Estudante de Gestão Pública na Universidade Paulista (Unip). Bolsista do CNPq no Projeto de Implantação da Incubadora de Empreendimentos Solidários de São Bernardo do Campo. Douglas Murilo Siqueira Graduado em Administração de Empresas pela Universidade Presbiteriana Mackenzie e em Processa- mento de Dados pela mesma Universidade. Pós-graduado em Sociopsicologia pela Fundação Escola de Sociologia e Política de São Paulo. MBA em Gestão Empresarial pela Fundação GetúlioVargas com exten- são realizada no Rockford College. Mestre em Administração na linha de Gestão de Pessoas pela Univer- sidade Metodista de São Paulo (Umesp). Doutorando em Administração de Empresas pela Universidade Nove de Julho. Professor universitário em cursos presenciais e de Educação a Distância. Experiência na coordenação de Estágios da Faculdade de Administração e Economia da Universidade Metodista de São Paulo (Umesp) desde 2008. Coordenador do curso de Administração da Umesp. Coordenador do projeto SBCSOL desde 2012. Elizabete de Jesus Rocha Formada em Ciências Jurídicas pela Universidade São Francisco, São Paulo, 2011, com o tema apresenta- do em banca Os impactos da política nacional de resíduos sólidos nas cooperativas de materiais recicláveis. É assessora técnica na Unisol Brasil – Central de Cooperativas e Empreendimentos Solidários. Pesquisa- dora do CNPq no Projeto de Implantação da Incubadora de Empreendimentos Solidários de São Bernar- do do Campo. Fabiana Cabrera Silva Bacharel em Pedagogia e mestre em Educação pela Umesp. Atualmente é docente no curso de Pedago- gia EaD da Umesp e professora formadora do Parfor-Umesp. Juliana Guimarães Corrêa Estudante de Design de Produto no Instituto Mauá de Tecnologia, São Caetano do Sul, SP, de 2011 a 2015. Bolsista do CNPq no Projeto de Implantação da Incubadora de Empreendimentos Solidários de São Bernardo do Campo.
- 8. 8 Marta Regina Medeiros Cientista Social, pós-graduada em dinâmicas corporais como expressões terapêuticas e especialista em jogos cooperativos e danças circulares. Contribuiu na construção de metodologias de incubação univer- sitárias e públicas. Nathalia Mariana Calvo Damasceno Estudante de Design de Produtos no Instituto Mauá de Tecnologia. Foi bolsista na incubadora SBCSOL assessorando os grupos de Economia Criativa, especialmente no desenvolvimento de materiais de co- municação. Silvia Gattai Graduada em Psicologia pela Universidade Metodista de São Paulo, com mestrado em Administração pela mesma universidade. Doutorou-se em Administração pela Universidade de São Paulo (abril/2014). Bolsista da Universidade de Bolonha, Itália, no Curso deVerão sobre Gestão Pública (2006). Foi professora associada na Umesp entre os anos 2006 e 2012, atuando em cursos presenciais e a distância. Participou no processo de concepção e foi docente nos quatro semestres da primeira turma do curso de formação de tecnólogos em Gestão Pública. Foi membro do Núcleo Estruturante dos cursos de Gestão de Recur- sos Humanos (2009 a 2011), Gestão Pública (2009 a 2012) e de Administração (2012). Foi coordenadora do curso de pós-graduação lato sensu de Gestão de Políticas Públicas Participativas (2008 a 2009). Entre 2012 e 2013, atuou como pesquisadora bolsista (CNPq) no projeto de implantação da incubadora muni- cipal de empreendimentos solidários de São Bernardo do Campo. Vanderléa Lima Sena Pereira Formada em Administração de Empresas com especialização em Empreendedorismo e Economia Soli- dária. Coordenadora técnica da Incubadora de Empreendimentos Solidários de São Bernardo do Campo (SBCSOL).
- 9. Sumário Apresentação...............................................................................................................................................................11 Silvia Gattai e Luiz Silvério Silva Prefácio 1.......................................................................................................................................................................15 Prefeito Luiz Marinho Prefácio 2.......................................................................................................................................................................17 Márcio de Moraes SEÇÃO 1 – ECONOMIA SOLIDÁRIA 1. Princípios da economia solidária......................................................................................................................20 Elizabete de Jesus Rocha e Vanderléa Lima Sena Pereira 2. Formalização de empreendimentos econômicos solidários..................................................................24 Daniela Sampaio Kavasaki Gomes, Elizabete de Jesus Rocha e Vanderléa Lima Sena Pereira SEÇÃO 2 – METODOLOGIA 3. Estrutura do processo formativo......................................................................................................................30 Renata Mendes 4. Diagnóstico: primeiras interações entre a equipe SBCSOL e incubados...........................................41 Marcos Godinho, Renata Mendes, Vanderléa Lima Sena Pereira e Viviane Carmona 5. Planejamento do empreendimento e de sua viabilidade econômica................................................53 Marcos Godinho, Renata Mendes, Vanderléa Lima Sena Pereira e Viviane Carmona 6. Estudos de casos: mobilização, diagnóstico e ações de melhoria do negócio................................57 Elizabete de Jesus Rocha e Vanderléa Lima Sena Pereira SEÇÃO 3 – PRÁTICAS DA INCUBAÇÃO 7. Fases da incubação de empreendimentos econômicos solidários......................................................72 Nilson Tadashi Oda, Marcos Godinho, Regina Célia Zanke e Sandra Cristina Olmedilha 8. Método de incubação...........................................................................................................................................77 Daniela Sampaio Kavasaki Gomes 9. Gestão administrativa...........................................................................................................................................81 Daniela Sampaio Kavasaki Gomes 10. Gestão financeira.................................................................................................................................................85 Daniela Sampaio Kavasaki Gomes
- 10. 10 11. Gestão de marketing..........................................................................................................................................87 Renata Mendes 12. Gestão da produção...........................................................................................................................................98 Daniela Sampaio Kavasaki Gomes, Renata Mendes, Elizabete de Jesus Rocha e Vanderléa Lima Sena Pereira 13. Gestão comercial...............................................................................................................................................117 Daniela Sampaio Kavasaki Gomes e Carla Luiza Costa 14. Gestão ambiental...............................................................................................................................................119 Daniela Sampaio Kavasaki Gomes e Carla Luiza Costa 15. Planejamento estratégico...............................................................................................................................123 Renata Mendes e Carla Luiza Costa 16. Oficinas técnicas.................................................................................................................................................143 Daniela Sampaio Kavasaki Gomes SEÇÃO 4 – INOVAÇÃO NO PROCESSO DE INCUBAÇÃO 17. Inovação................................................................................................................................................................146 Renata Mendes e Daniela Sampaio Kavasaki Gomes SEÇÃO 5 – AVALIAÇÃO DO PROCESSO DE INCUBAÇÃO 18. Diversos tipos de negócios incubados......................................................................................................166 Daniela Sampaio Kavasaki Gomes 19. Indicadores de desempenho para EESs.....................................................................................................185 Daniela Sampaio Kavasaki Gomes Agradecimentos........................................................................................................................................................198 Douglas Murilo Siqueira
- 11. 11 Apresentação Luiz Silvério Silva Silvia Gattai A Incubadora de Empreendimentos Solidários de São Bernardo do Campo (SBCSOL) é fruto de uma parceria entre a Universidade Metodista de São Paulo, o Instituto Metodista Granbery e a Prefeitura Municipal de São Bernardo do Campo. Para sua organização e funcionamento, esse projeto de incuba- ção conta com o apoio do Fundo de Financiamento de Estudos de Projetos e Programas, fundo este cuidado pela Financiadora de Estudos e Projetos (Finep - Inovação e Pesquisa), instituição vinculada ao Ministério da Ciência, Tecnologia e Inovação. Dentre as ações programadas no campo da publicação, a SBCSOL lançou o livro A política pública e o papel da universidade1 na Bienal do Livro de São Paulo de 2014. A obra relata o processo inovador de incubação de empreendimentos solidários em uma parceria de experiências e saberes das incubadoras universitária e pública, neste caso envolvendo a Universidade Metodista de São Paulo e a Prefeitura Municipal de São Bernardo do Campo. O objetivo esperado aponta para a junção e sinergia de compe- tência, conhecimento e experiência. Ainda nesta linha de publicação, a SBCSOL traz ao público seu segundo livro – Metodologia de incubação: experiências de economia solidária em São Bernardo do Campo – que trata da sistematização das práticas e vivências realizadas ao longo do processo de incubação dos empreendimentos solidários. Neste sentido, relata as experiências vividas, o método de incubação empregado, as intervenções feitas, bem como destaca a diversidade de negócios dos empreendimentos incubados. Assim, as atividades de diagnóstico, as oficinas preparatórias, os cursos de formação e as ativida- des de assessoria são práticas que, se sistematizadas, poderão ser utilizadas por outras equipes envol- vidas em processos de incubação. A sistematização dessas atividades, a descrição do contexto no qual ocorreram, os objetivos a que visavam e os resultados que atingiram são um processo de análise orga- nizado cujos resultados finais são textos elaborados com relatos minuciosos. Esse processo de análise é orientado por alguns pontos de partida teóricos que definem as fronteiras da sistematização. Inicialmente, a obra discute os princípios da economia solidária, utilizando-se das reflexões ema- nadas da Conferência Nacional de Economia Solidária (Conaes), destacando práticas e valores que favo- recem novas formas de trabalho, levando em conta as diversidades ecológicas, culturais e étnicas. Para tanto, relembra os princípios fundamentais do cooperativismo da experiência ocorrida na Inglaterra, em 1844, na pequena cidade de Rochdale, cujo empreendimento foi denominado Sociedade dos Probos Pioneiros de Rochdale Ltda. Junto com esses princípios, o livro descreve a movimentação de pessoas com necessidade de ajuda mútua que buscam organizar-se em cooperativas, ampliando os conheci- mentos individuais e focando o objetivo comum de obter crescimento econômico evitando os interme- diários da cadeia produtiva. Na formação da cooperativa são definidos os pactos, como o gerenciamen- to democrático, a propriedade coletiva e, acima de tudo, mantendo o lema “União é a razão da força” como elemento animador. Ao mesmo tempo, firmam-se os valores a serem respeitados, como coragem, beleza, calor humano, amizade; horizontes aonde chegar, como a visão de um futuro promissor e a ajuda por meio da cooperação; barreiras a vencer, como desafios enfrentados na família e na comunidade. 1 SIQUEIRA, D. M.; SILVA, F. C. (Orgs.). A política pública e o papel da universidade. São Bernardo do Campo: Umesp, 2014.
- 12. 12 Faz parte desta obra a sistematização do processo de incubação como um todo, com seus acertos e erros, suas forças impulsionadoras e as restritivas. Aqui é importante mostrar, de forma abrangente, os aspectos inovadores do trabalho, cuja sistematização contribui para a evolução metodológica dos processos de incubação. O livro apresenta o perfil da equipe envolvida com o projeto e as ações realizadas visando à sua preparação e desenvolvimento para um desempenho de qualidade no processo de incubação. Esta obra também é uma forma de registrar a memória do projeto. Neste sentido, depoimentos de empreendedores incubados, estudos de caso sobre situações vivenciadas nos empreendimentos ou por eles ao longo do processo de incubação compõem a memória do projeto. Também fazem parte dessa memória os relatos e fotos feitos por professores e técnicos durante as reuniões que conduziram. Os métodos pedagógicos empregados para a condução de processos de aprendizagem com os empreendedores constituem parte importante deste livro. A descrição de métodos e técnicas para a condução de cursos e oficinas, para diagnóstico da situação de cada empreendimento, para levanta- mento do perfil de competências dos gestores e outros recursos pedagógicos utilizados para facilitar o processo de desenvolvimento dos empreendedores também é detalhadamente descrita de modo a ser utilizada em outros processos de incubação. Enfim, Metodologia de incubação: experiências de economia solidária em São Bernardo do Campo é uma criação coletiva, ou seja, todos os atores sociais envolvidos no processo de incubação partici- pam de sua construção: técnicos, professores, empreendedores incubados e outros atores que parti- ciparam em algum momento do processo. Desta forma, a sistematização de atividades conta com o olhar e a voz de todos os atores que dela participam, consolidando uma diversidade de olhares que enriquece o conteúdo da obra. Nas seções 1 e 2, por meio de estudos de caso dos próprios empreendimentos, demonstra-se o processo de organização dos negócios, envolvendo a mobilização, diagnóstico e ações de melhoria. No instrumento de diagnose, utiliza-se a figura do corpo humano com as seguintes associações: a cabeça representa a inovação; o coração e o tronco, a motivação; o braço esquerdo, as questões internas; o braço direito, as relações com os agentes externos; a perna esquerda, o planejamento; a perna direita, a memória. Este belo instrumental serve de análise com dois pontos de atenção: a) abordagem (como está a situação); b) plano de ações. Analisa-se, então, cada ponto indicado no instrumento (figuras do corpo humano), focando os dois pontos acima descritos para definir o estágio de cada item analisado, graduando-os em três patamares identificados por cores: positivo (verde), em alerta (amarelo) e crítico (vermelho). Desta forma, obtém-se uma avaliação bem abrangente e facilmente visualizada em seu con- junto, identificando-se os pontos críticos pelas cores. Com este ferramental, torna-se mais fácil a elabo- ração do plano de negócios, mapa norteador da caminhada do empreendimento, focando-se os eixos mais importantes: pessoas, financeiro, marketing e operações. Na seção 3 o livro elenca as práticas e fases da incubação dos empreendimentos solidários, organi- zadas da seguinte forma: mobilização, formação inicial, pré-incubação, incubação e pós-incubação. Em todas as fases consta o público-alvo e são detalhadas as atividades programadas. Vale reforçar que na pré-incubação os empreendimentos realizam seus planejamentos e o estudo de viabilidade econômica, bem como já experimentam concretizar sua produção ou comercialização. A fase de incubação, parte central das atividades da SBCSOL, tem como objetivo capacitar, orientar e assessorar os empreendimen- tos econômicos solidários, com foco em três eixos: 1) estudo de viabilidade econômica e plano de ne- gócios; 2) análise da viabilidade associativa; 3) formação cidadã. O período de incubação é de 24 meses, com prorrogação possível por até mais um ano. Espera-se, no final do período, que os empreendimentos econômicos solidários estejam formalizados, com gestão própria estabilizada e com funcionamento ple- no e operacional (produtos ou serviços). Os capítulos 7 a 15 contemplam a descrição do método empregado para a incubação dos empre- endimentos solidários da SBCSOL com base na premissa de um aprendizado organizado de forma gra-
- 13. 13 dativa, resultante de um acúmulo crescente de ensino-aprendizagem, de acordo com as necessidades específicas de cada empreendimento. Fica explicitado também o apoio na metodologia denominada design thinking, que traz uma visão de inovação na maneira de analisar e executar ações para o bom fun- cionamento e desenvolvimento dos negócios. Segundo esta metodologia, a inovação precisa ser eficaz e acessível, de forma que seja possível servir aos diversos negócios e à sociedade, possibilitando às pes- soas e equipes a criação e implementação de ideias que façam a diferença. Assim, o empreendimento econômico solidário e a SBCSOL, num trabalho de parceria e cumplicidade mútua, procuram entender a realidade e, numa fase seguinte, buscam identificar e sistematizar as ações alternativas de soluções. Neste momento inicia-se a prototipagem (teste preliminar), corrigindo-se as possíveis falhas e lacunas. Depois de encontrada a solução mais adequada, confirma-se a implementação, podendo, ainda, haver necessidade de retomar este ciclo. O capítulo 16 trata da formalização dos empreendimentos econômicos solidários, processo que a SBCSOL entende ser importante, direcionando esforços para que eles atinjam esse objetivo. Os negócios informais, embora funcionem de fato, não podem ser reconhecidos nem tratados como empreendi- mentos de direito enquanto não se formalizarem. Pelo fato de trabalhar com vinte empreendimentos incubados concomitantemente, agravado pelo fato de estes se encontrarem em diferentes estágios de organização e maturação, a SBCSOL enfrenta dificuldades no processo de sua formalização. Respeitan- do-se o estágio de cada empreendimento e a realidade do negócio, busca-se um modo adequado de formalização para cada um, de maneira a permitir a continuidade de suas atividades e sobrevivência. Na seção 4 (Capítulo 17), foca-se a inovação, dando ênfase, num primeiro momento, à ques- tão conceitual. Com base no entendimento de que inovação “é a exploração, com sucesso, de novas ideias”, trabalham-se os conceitos de criatividade (capacidade de gerar ideias), de invenção (capaci- dade de transformar ideias em prática) e de inovação propriamente dita (introdução da invenção no mercado). Os esforços destinados à inovação convergem em três focos: no produto, no processo e no próprio modelo de negócio (forma de oferecimento do produto ou serviço). Existe a consciência de que o entendimento do conceito de inovação, bem como sua prática, demanda tempo, estudo, pre- paração técnica e investimento. Como exemplo de inovação, relata-se o modelo de negócio proposto pela Rede de Alimentação. A inovação destina-se a alavancar o negócio, cujo sucesso é medido pela inserção em novos mercados, crescimento do faturamento, aumento da margem do resultado e con- solidação do próprio negócio. O capítulo 18 descreve os tipos de negócio incubados: atividade econômica, características dos empreendedores, quantidade, forma de composição, entre outras informações complementares. Os empreendimentos de economia solidária da SBCSOL atuam em diversos segmentos da economia, comprovando uma rica variedade e forte pulverização. Isto demonstra vitalidade, porém requer da incubadora um dispêndio de trabalho e cuidado mais que redobrado. Com um número próximo a vinte, a SBCSOL acolhe empreendimentos com atividades de palhaçaria, artesanato, produção de ar- tefatos têxteis, hortas urbanas, metalurgia, alimentação, turismo ambiental e reciclagem de resíduos sólidos. Além desses empreendimentos incubados individualmente, a SBCSOL ainda atua com três redes de comercialização, isto é, grupos com vários empreendimentos que se juntam em um mesmo tipo de negócio: Rede de Artesanato (artesãos de economia criativa), Rede Recicla Têxtil e Rede de Ali- mentação. Nessas redes, o atendimento é realizado em grupo. Nesse capítulo ainda se comenta sobre os grandes desafios enfrentados pelos empreendimentos solidários para a expansão dos negócios e organização de sua autogestão, bem como a inexistência de um marco regulatório para este tipo de negócio e a barreira de acesso ao crédito. Por fim, confirma-se a presença majoritária das mulheres nos empreendimentos incubados. Das 239 pessoas envolvidas, constata-se a presença de 79 homens (33%) e 160 mulheres (67%). No último capítulo, “Indicadores de desempenho para os empreendimentos econômicos solidá- rios”, as reflexões voltam-se para a forma e o sistema de acompanhamento e avaliação dos resultados do negócio. A utilização de indicadores para a gestão de negócios tem se mostrado uma importante
- 14. 14 ferramenta, pois eles permitem avaliar seu desenvolvimento, o desempenho em relação às metas, bem como fornecem base para o planejamento e a tomada de decisão. Normalmente os indicadores apon- tam o patamar dos resultados (nível), sua variação em um período (tendência) e a relação comparativa (comparação). Para o segmento específico da economia solidária, observa-se uma ausência quase to- tal de instrumentais de medição da viabilidade econômica, exigindo uma busca de complemento aos indicadores do mundo corporativo que leve em consideração os aspectos sociais. A SBCSOL também assume empreendimentos em base embrionária, com forte caráter social, mesmo sem apresentar uma característica de viabilidade econômica. Essa meta deverá ser atingida mais adiante, necessitando, por- tanto, para seu desenvolvimento, da inclusão de indicadores sociais. O empreendedor pode iniciar seu negócio por premência situacional ou por visão de uma oportunidade, direcionando os esforços da SBC- SOL, pois o grau de empreendedorismo é diferente em cada uma dessas situações. Como mecanismo de acompanhamento, ficaram estabelecidos os seguintes indicadores de de- sempenho para os Empreendimentos Econômicos Solidários da SBCSOL: de origem, de formalização, de gestão, social, de inovação, financeiro e sociopolítico. Para cada indicador encontra-se estabelecida a métrica de avaliação, quantificada em números absolutos específicos. Em seguida, o método de avalia- ção estabelece os procedimentos e medidas diante do resultado apurado. Nesse capítulo, será possível ver esta metodologia explicada de forma detalhada. Encerrando essa apresentação do segundo livro da SBCSOL, vale lembrar que, ao longo dos capí- tulos, preparados com muita dedicação e envolvimento dos autores, observa-se farto material ilustra- tivo, com fotos das ações comentadas, dos eventos realizados, das assessorias efetuadas, enfim, uma prova cabal da interação muito próxima entre a SBCSOL e os empreendimentos econômicos solidários, da rica contribuição feita pelas consultoras técnicas, da participação efetiva das/os empreendedoras/ es nas diversas atividades realizadas e do envolvimento da equipe de trabalho da SBCSOL. Certamente esta publicação não contemplará todo o trabalho e esforço despendido por mulheres e homens que acreditam na proposta dessa parceria, mas estas pessoas entendem que o relato, mesmo que de forma incompleta, poderá ajudar na discussão, reflexão e implementação de incubadoras e de empreendi- mentos econômicos solidários.
- 15. 15 Prefácio Prefeito Luiz Marinho Nesta segunda publicação da Incubadora de Empreendimentos Solidários de São Bernardo do Campo (SBCSOL), Metodologia de incubação: experiências de economia solidária em São Bernardo do Campo, gostaria de, sucintamente, fazer algumas reflexões quanto às políticas públicas de fomento à geração de trabalho e renda focadas em grupos que, autogestionariamente, buscam empreender de forma coletiva, participativa e solidária. Este triplo sentido, base de sustentação da economia solidária, é o que ampara as ações intra e in- tergrupos e pessoas, ao mesmo tempo em que difere de outras iniciativas de organizações econômicas e, por vezes, sociais. Este foco nas relações sociais – coletiva, participativa e solidária – em um ambiente cujo propósito é produtivo exige, de seus participantes e das entidades e instituições que os apoiam, uma dinâmica que propicie relacionamentos com objetivos claros e, especialmente, aceitos e compartilhados por todos. Certamente a incorporação desta tríade requer vontade dos participantes e, necessariamente, uma me- todologia para fomento à economia solidária que propicie a compreensão, incorporação e disseminação destes princípios fundamentais. A Incubadora de Empreendimentos Solidários de São Bernardo do Campo – SBCSOL, fruto de parceria da Prefeitura Municipal, por meio da Secretaria de Desenvolvimento Econômico, Trabalho e Tu- rismo, com a Universidade Metodista e o Instituto Granbery, e que conta com o financiamento da Finep (Financiadora de Estudos e Projetos do Ministério da Ciência e Tecnologia), teve como objetivo central o desenvolvimento desta metodologia, de tal forma que pudesse ser replicada a novos empreendimentos solidários ou àqueles que necessitem de apoio para sua consolidação. Partindo-se da avaliação na fase ainda de pré-grupo, ou seja, da percepção de que as pessoas envolvidas neste processo de fato compreendem o sentido da participação e da autogestão, bem como da avaliação do empreendimento pretendido em termos de sua viabilidade econômica ou social, per- passando pelo acompanhamento dos grupos constituídos para aprimoramento em termos de organi- zação e gestão no que diz respeito ao produto, processo e mercado, esta metodologia de incubação foi aprimorada por meio do acompanhamento direto a vinte empreendimentos solidários, tendo sido realizados cursos de capacitação e utilizadas ferramentas gerenciais específicas para estes empreendi- mentos. Estas, entre outras, foram importantes ações que a SBCSOL realizou para o desenvolvimento da metodologia e dos empreendimentos. Adicionalmente, os esforços e as competências da Universidade em favor das políticas públicas, tendo como beneficiários diretos os munícipes e os empreendimentos produtivos incubados, unem-se à determinação de meu governo na promoção de um desenvolvimento sustentável, que beneficie as pessoas e que torne São Bernardo do Campo uma cidade cada vez melhor de se viver. Isto, certamente, requer a articulação e integração das políticas públicas que, de fato, só serão efetivadas se houver inteira conciliação dos interesses sociais e econômicos focados no bem-estar da população.
- 16. 16 Espero, desta forma, que com esta obra possamos incorporar e praticar cada vez mais a economia solidária em nosso município, associando-a a outras tantas iniciativas realizadas e em curso, a exemplo do“Anel do Conhecimento”, de São Bernardo do Campo. Este Anel do Conhecimento, constituído por um grande número de instituições de qualificação e formação profissional, bem como de P&D, que circundarão a cidade, incrementará a competitividade da mão de obra, estimulando ainda um arco de relacionamento entre as instituições, as cadeias produtivas e a gestão pública. Adicionalmente às instituições já instaladas no território, como Senai (duas unidades), Etec, Fatec, Faculdade de Direito de São Bernardo do Campo, FEI, Faculdade Termomecânica, Fasb, Anhanguera, Fapan, FIA e a própria Universidade Metodista, instalaram-se em nossa cidade, mais recentemente, a Universidade Federal do ABC, o Centro de Pesquisa e Inovação Sueco-Brasileiro (Cisb) e a primeira Facul- dade de Medicina. Aguardamos, ainda para este ano, a inauguração da maior unidade do Senac no Esta- do de São Paulo, além da decisão de meu governo para que, em breve, nossa cidade abrigue também a unidade Sebrae da Região do ABC. Com este Anel do Conhecimento, São Bernardo do Campo criará ambientes propícios e conso- lidados de sinergias entre ensino, pesquisa e produção, com desdobramentos diretos em termos de ampliação das oportunidades de educação e qualificação para a população e a elevação da atratividade para novos investimentos que tenham como base recursos humanos altamente qualificados para o de- senvolvimento de pesquisas que resultem em inovações e, especialmente, desdobrem-se em benefícios econômicos e sociais para a cidade e para o País como um todo.
- 17. 17 Prefácio 2 Marcio de Moraes A experiência vivenciada pela SBCSOL, Incubadora de Empreendimentos Econômicos Solidários, englobando esforços, inteligência, tempo e energia de mulheres e homens envolvidos no projeto, me- rece o registro e divulgação, fato que se concretiza com a edição deste segundo livro, organizado pelos próprios atores da incubadora: assessoria técnica, coordenação e empreendedoras/es. A Universidade Metodista de São Paulo e o Instituto Granbery, em parceria com a Prefeitura de São Bernardo do Campo neste processo de incubação, compartilham sua alegria por mais esta publicação, bem como seu apreço pelo intenso desenvolvimento de atividades ocorridas ao longo desse período. Não é desconhecido o grau de dificuldade no arranjo e alcance de sucesso para as incubadoras, que acolhem sonhos, esperanças e projetos de pessoas carentes de orientação, formação e apoio para a criação/gestão de seus negócios. Acrescente-se a esta situação outro entrave que agrava o nível do desafio: a especificidade da economia solidária, já abordada na publicação anterior A política pública e o papel da universidade. As narrativas dos casos, os relatos das atividades realizadas com as pessoas e os registros de resul- tados destinam-se a contribuir para o debate, reflexão e aperfeiçoamento das iniciativas de incubadoras de empreendimentos econômicos solidários.
- 20. 20 1 Princípios da economia solidária Elizabete de Jesus Rocha Vanderléa Lima Sena Pereira O ser humano é, por natureza, um ser social, e a necessidade de ajuda mútua é uma condição de vida humana desde os primórdios da civilização. A cooperação entre as pessoas permite que cada qual possa desenvolver-se ampliando seus co- nhecimentos pessoais dentro do próprio grupo social. Para se entender o que é economia solidária é necessário, antes, explanar sobre cooperativismo. Existem várias formas de contarmos a história do cooperativismo, especialmente por meio dos eventos ocorridos a partir de meados do século XIX, quando um grupo de tecelões resolveu unir-se para, me- diante a ajuda de todos, implementar medidas que visassem à melhoria de sua própria condição de vida por meio de organizações que passariam a ser denominadas cooperativas. No entendimento do Prof. Israel Paul Singer, […] devido às grandes injustiças econômicas, diversos pensadores socialistas que não aceitavam as condições desumanas a que os trabalhadores eram submetidos, dada a necessidade, começaram a estudar as formas de organização das civilizações antigas, até que descobriram a cooperação como instrumento de organização social. (1997, p. 87). O cooperativismo insere-se na vida das pessoas a fim de mudar a dinâmica das leis econômicas a seu favor. Conforme mencionado pelo Dr. Marcelo José Ladeira Mauad, o cooperativismo é uma sociedade de pessoas e não de capitais; apóia-se na ajuda mútua dos sócios; possui um objetivo comum e pré-determinado de afastar o intermediário e propiciar o crescimento econômico e a melhoria da condição social de seus membros, os quais possuem na união a razão de sua força; possui natureza civil e forma própria, regulada por lei especial; destina-se a prestar serviços aos pró- prios cooperados. (1999, p. 33). Quando falamos da história do cooperativismo, sempre encontramos menção aos “Pioneiros de Rochdale”, como ficaram conhecidos em todo o mundo. Eles não inventaram os princípios fundamentais do cooperativismo, mas os celebrizaram e os tornaram efetivos pela feliz aplicação que deles fizeram. É isso que explica seu justo renome em âmbito internacional. Com efeito, em 1844, na pequena cidade de Rochdale, em Manchester, Inglaterra, aproximadamente 28 artesãos do ramo têxtil, após um ano de reuniões e debates, e com a contribuição financeira mensal de todos, fundaram o armazém cooperativo, apresentando aos associados pequenas quantidades de farinha, açúcar, manteiga e aveia. A entidade passou a chamar-se Sociedade dos Probos Pioneiros de Rochdale Ltda. Os princípios“rochdaleanos”podem ser entendidos conforme abaixo: 1. livre acesso e adesão voluntária: as cooperativas são organizações voluntárias abertas a todos que queiram trabalhar e estejam dispostos a assumir responsabilidades de sócios, sem discri- minação social, racial, política, religiosa e de gênero; 2. controle democrático dos membros: organizações democráticas (governo onde todos gover- nam) e controladas por seus membros. Estes têm igualdade de votação (um sócio, um voto). Cada associado é igual ao outro; 3. participação econômica dos sócios: os membros contribuem de forma igualitária e controlam democraticamente o capital de sua cooperativa. Parte desse capital é propriedade comum de
- 21. 21 todos os cooperados. As sobras podem ser destinadas ao desenvolvimento da cooperativa ou então divididas entre os sócios; 4. autonomia e independência: são organizações autônomas para ajuda mútua, controladas por seus membros. Mesmo que estes recebam ajuda externa, mantêm-se independentes; 5. educação, treinamento e informação: proporcionam educação e treinamento para os sócios e dirigentes (diretoria), de modo a contribuir com o desenvolvimento da cooperativa; 6. cooperação entre as cooperativas: estas devem atender seus sócios mais efetivamente e forta- lecer o movimento cooperativo trabalhando juntas; 7. preocupação com a comunidade: trabalham pelo desenvolvimento de suas comunidades por intermédio de políticas aprovadas por seus membros. O cooperativismo é composto em sua totalidade pelos princípios da economia solidária, que carrega todas as premissas supracitadas dentro de seu escopo de valores, conforme nos ilustra a Figura 1.1. Figura 1.1 – Princípios do cooperativismo Fonte: SBCSOL
- 22. 22 A Figura 1.2 mostra as cores da Bandeira do Cooperativismo (aqui ilustrada em forma de círculo). Cada cor carrega um valor ou emblema. O cooperativismo também carrega uma simbologia apresentada por desenhos. Os símbolos são vistos na economia solidária como autoconfiança, solidariedade, união, independência e realização co- letiva. Dessa forma, nas marcas dos empreendimentos são utilizados pinheiros, círculos e todos os for- matos que representam fortaleza e coletividade, conforme mostra a Figura 1.3. Figura 1.2 – Cores que representam a Bandeira (figura do círculo) Fonte: SBCSOL Figura 1.3 – A representação dos símbolos do cooperativismo Fonte: Wikipedia, Cooperaliança, Aliança Cooperativa Internacional, entre outras (símbolos amplamente difundidos e adotados) • Pinheiro: representa imortalidade e fecundidade; forte sobrevivência em terras férteis e facili- dade em sua multiplicação. Quando unidos são muito mais resistentes. • Círculo: representa a eternidade, pois não tem horizonte final, nem começo, nem fim. • Verde: lembra o princípio vital da natureza e a necessidade de se manter o equilíbrio com o meio ambiente. • Amarelo: simboliza o sol, fonte permanente de energia e calor. A Figura 1.4 mostra o emblema do cooperativismo. Trata-se de um círculo abraçando dois pinhei- ros para indicar a união do movimento, a imortalidade de seus princípios, a fecundidade de seus ideais e a vitalidade de seus adeptos. Os pinheiros representam crescimento, tendo em vista que eles se proje- tam para o alto, subindo cada vez mais.
- 23. 23 A primeira cooperativa a ser registrada no Brasil foi de consumo e surgiu na cidade de Ouro Preto (MG), no ano de 1889, sendo deno- minada Sociedade Cooperativa Econômica dos Funcionários Públicos de Ouro Preto. Posteriormente, expandiu-se para Pernambuco, Rio de Janeiro, São Paulo, Rio Grande do Sul, além de Minas Gerais. Conceituar cooperativa não tem se mostrado tarefa fácil. As for- mulações advindas de alguns economistas não escapam à crítica de que apenas se limitam a enumerar algumas das características da entidade, esquecendo-se do fim a que esta se destina. Deve-se buscar a exata no- ção dessas sociedades, indicando, simultaneamente, seu conteúdo jurí- dico e essência econômica. O Serviço Nacional de Aprendizagem do Cooperativismo (Ses- coop) define cooperativa da seguinte forma: Cooperativa é uma associação autônoma de pessoas que se unem, voluntariamente, para satisfazer aspirações e necessidades econômicas, sociais e culturais comuns a seus integrantes, e constitui-se numa empresa de propriedade coletiva, a ser democraticamente gerida. (SESCOOP, 2004, p. 8). Sendo assim, definidos os conceitos de cooperativismo e de cooperativa, cumpre esclarecer do que se trata a economia solidária, definida pela Política Nacional de Desenvolvimento da Economia Solidária. O texto de referência da 3ª Conferência Nacional de Economia Solidária (Conaes) afirma claramente que economia solidária é uma alternativa em contraponto ao modelo hegemônico de desenvolvimento capitalista. As práticas e valores da economia solidária possibilitam o resgate e a valorização das di- versas formas de trabalho associado em iniciativas econômicas contextualizadas que consideram as diversidades ecológicas, culturais e étnicas. (2014, p. 5). Assim, a economia solidária é uma forma econômica, justa e democrática que representa a base das relações comerciais, as forma de produção e as relações trabalhistas, pois pressupõe todos os princí- pios do cooperativismo ora ilustrados. Referências BRASIL, Lei n. 5.764, de 16 de dezembro de 1971. Define a Política Nacional de Cooperativismo, institui o regime jurídico das sociedades cooperativas, e dá outras providências. Disponível em: <http://www.planalto.gov.br/cci- vil_03/Leis/L5764.htm>. Acesso em: 26 abr. 2011. CONAES – CONFERÊNCIA NACIONAL DE ECONOMIA SOLIDÁRIA, 3., 2014, Brasília. Texto de Referência… Brasília, 2014. Disponível em: http://portal.mte.gov.br/data/files/FF8080814373793B0143BB08893640E8/Texto%20de%20 Refer%C3%AAncia%20-%20gr%C3%A1fica.pdf. Acesso em: 13 nov. 2012. CRACOGNA, D. Prólogo. In: ANTONI, A. et al. Cooperativa de trabajo. Buenos Aires: Intercoop, 1980. MARTINS, S. P. Cooperativas de trabalho. São Paulo: Atlas, 2003. MAUAD, M. J. L. Cooperativas de trabalho: sua relação com o direito do trabalho. São Paulo: LTr, 1999. SESCOOP - Serviço Nacional de Aprendizagem do Cooperativismo. Cartilha do curso básico de cooperativismo. Brasília: Sescoop, 2004. SINGER, I. P. Economia política do trabalho. São Paulo: Hucitec, 1997. UNISOL BRASIL - Central de Cooperativas e Empreendimentos Solidários. Disponível em: <www.unisolbrasil.org. br>. Acesso em: 28 fev. 2011. Figura 1.4 – Emblema do coopera- tivismo – um dos símbolos univer- sais do movimento Fontes: Wikipedia, Cooperaliança, Aliança Cooperativa Internacional, entre outras
- 24. 24 2 Formalização de empreendimentos econômicos solidários Daniela Sampaio Kavasaki Gomes Elizabete de Jesus Rocha Vanderléa Lima Sena Pereira A economia solidária constitui-se de iniciativas que objetivam organizar a produção de bens, servi- ços e consumo que tenham por base os princípios da cooperação, da inclusão social, da gestão democrá- tica, da solidariedade, da distribuição equitativa das riquezas produzidas coletivamente, da autogestão, do desenvolvimento local integrado e sustentável, do respeito ao equilíbrio dos ecossistemas, da valorização do ser humano e do trabalho e o estabelecimento de relações igualitárias entre homens e mulheres. Este conceito foi definido pela Resolução n.º 18 da I Conferência Nacional de Economia Solidária (CONAES, 2006, p. 6): Ao reorganizar processos econômicos e cadeias produtivas, se converte ao mesmo tempo em uma dinâmica de desenvolvimento endógeno (a partir de dentro), autogestionário, solidário e sustentá- vel, fazendo dos agentes locais, os atores privilegiados e responsáveis pelo desenvolvimento local, territorial e regional, considerando e ampliando as capacidades locais ou territoriais, numa estratégia nacional de desenvolvimento. A primeira Conferência aprovou um conjunto significativo de prioridades para as políticas pú- blicas de economia solidária (ES) em diversas áreas de intervenção: marco jurídico, crédito e finanças solidárias, produção e comercialização, formação, comunicação, entre outras, como forma de estruturar um Plano Nacional de Economia Solidária. A segunda Conferência ocorreu em um momento de expansão e fortalecimento de práticas e valores do associativismo e da cooperação em iniciativas de organização da produção, de serviços, de crédito e finanças solidários, de comércio justo e de consumo responsável. Consta em tramitação o Projeto de Lei n. 4.685, de 2012 (BRASIL, 2012b), de iniciativa do Legisla- tivo, que dispõe sobre a Política Nacional de Desenvolvimento da Economia Solidária, sobre os Empre- endimentos Econômicos Solidários (EES), institui o Sistema Nacional de Economia Solidária e dá outras providências, em consonância com as resoluções da Conferência, conforme seu art. 1º: Art. 1º Esta Lei estabelece as definições, princípios, diretrizes, objetivos e composição da Política Na- cional de Economia Solidária, cria o Sistema Nacional de Economia Solidária e qualifica os empreen- dimentos econômicos solidários como sujeitos de direito, com vistas a fomentar a economia solidária e assegurar o direito ao trabalho associado e cooperativado. (BRASIL 2012b). Existem hoje inúmeros conceitos para classificar e definir o que são os chamados empreendimen- tos econômicos solidários. No que concerne à sua definição, alguns atores sociais afirmam que os EESs dizem respeito a uma forma específica, restrita e inerente do movimento de economia solidária. Entre- tanto, quando avançamos para as classificações mais substanciais, provenientes de outros agentes que possuem visão mais ampla de todo o cenário brasileiro, encontramos inúmeras definições que podem variar a partir da necessidade empenhada em gerar renda adequada para seus indivíduos em consonân- cia com a segurança jurídica que se faz presente a partir da concepção maturada do EES. Outrossim, é inegável que a economia solidária cresceu de maneira substancial na última década. Essa evolução é alvo de muitas pesquisas e estudos acerca de suas premissas. Não raro, os empreendimen-
- 25. 25 tos unem atores sociais não hegemônicos cuja preocupação com a geração de trabalho e renda surge como parte do processo emancipador dos grupos. Nessa mesma linha, são distintas e conflituosas as definições acerca da natureza jurídica ideal para tais grupos, segmentada por frentes diferentes dentro do movimento de economia solidária, não havendo, portanto, um denominador comum acerca de tal assunto. Os empreendimentos econômicos solidários e a SBCSOL A Incubadora de Empreendimentos Solidários de São Bernardo do Campo (SBCSOL) é resultado da parceria entre a Universidade Metodista de São Paulo, o Instituto Metodista Granbery, a Prefeitura de São Bernardo do Campo, por meio da Secretaria de Desenvolvimento Econômico, Trabalho e Turismo e a Financiadora de Estudos e Projetos (Finep) do Ministério da Ciência e Tecnologia. Como instituição que promove ações de reafirmação dos grupos dentro da economia solidária no escopo da incubação, bem como na consistência do desenvolvimento dos aspectos econômicos, políticos e sociais, a SBCSOL preocupa-se em estabelecer o desenvolvimento do grupo sob o aspecto jurídico, respeitando sua matu- ridade e capacidade de manter-se ativo. O que não se deve é fomentar a execução deste ato a qualquer “preço”, precipitadamente, formalizando e deixando como legado a fadada experiência de não conse- guir se autossustentar. Esta“marca”negativa acaba servindo como paradigma para outras experiências. A base de dados do Sistema Nacional de Informações de Economia Solidária (Sies), disponibiliza- da em 2013, reza que 30,5% dos EESs são informais. São inúmeras as justificativas para a permanência na informalidade. Na maioria dos casos, os grupos não conseguem assumir a responsabilidade do ato constitutivo que recai sobre o coletivo; outros, pela ausência da quantidade de pessoas desimpedidas e maturadas para o ato constitutivo. Muitos empreendimentos alegam que não se constituirão enquanto não houver um modelo jurídico organizacional e tributário apropriado à sua realidade. Por muitos anos, os principais atores da economia solidária defenderam a tese de que para cons- tituir um EES de maneira formalizada seria necessário que se constituísse sob a forma jurídica de asso- ciação ou cooperativa, tendo em vista que o modus operandi pelo qual são regidas as suas respectivas legislações possui as bases e princípios que mais se aproximam dos princípios da economia solidária, dada a ausência de personalidade jurídica específica para os EESs. Por muitos anos houve uma frente do movimento que defendeu essa concepção. A Lei 5.764 (BRASIL, 1971) define cooperativa da seguinte forma: “Artigo. 4º- As cooperativas são sociedades de pessoas, com forma e natureza jurídica próprias, de natureza civil, não sujeitas à falência, constituídas para prestar serviços aos associados, distinguindo-se das demais sociedades”. Já o artigo 982 do Código Civil (BRASIL, 2002) define-a como uma sociedade simples, não sujeita à falência, constituída para prestar serviços aos associados. Àqueles optantes pela cooperativa, é importante dizer que, mesmo com a aprovação da Lei n.º 12.690 (BRASIL, 2012a) – Lei das Cooperativas de Trabalho –, que estabelece a quantidade mínima de sete pessoas para sua constituição, ainda assim esta modalidade gera obrigações reais – imprescindíveis de serem cumpridas –, fato este que assusta muitos empreendimentos, justamente por não estarem maduros para recepcionar a carga obrigacional que o ato legal exige. Versa Texto de referência, Documento Base da II Conaes (CONAES, 2010, p. 17), que Não é coincidência o fato de que os empreendimentos econômicos solidários mais pobres em geral são informais, tendo enormes dificuldades de acesso às políticas públicas e ao crédito e de superar as barreiras econômicas e sociais para viabilizar essas iniciativas e gerar trabalho digno e renda para seus associados. De fato, as barreiras jurídicas, administrativas, fiscais e tributárias tornam muito difí- cil registrar e manter uma cooperativa para quem não pode pagar as despesas que são exigidas. Tais dificuldades existem desde o momento de registro nas juntas comerciais, nas receitas municipais, es- taduais e federal e, posteriormente, para manter em funcionamento a organização. Trata-se de uma forma de exclusão legal, que se nutre da exclusão social, econômica e cultural. Como contraponto é preciso garantir a isenção das taxas de registro e a desburocratização para assegurar o acesso desses empreendimentos à formalidade.
- 26. 26 Por outro lado, por não estarem legalmente formalizadas, estas organizações são irregulares; existem de fato, mas não de direito. É importante frisar que esta informalidade ocasiona reflexos danosos aos empre- endimentos solidários, tendo em vista que dificulta sua acessibilidade às políticas públicas existentes. Diante da necessidade cada vez mais crescente de geração de renda, os trabalhadores urbanos e rurais começaram a buscar alternativas para fugir da informalidade impregnada. Na perspectiva de sobrevivência, vários empreendimentos acompanhados pela SBCSOL gozam dos benefícios decorrentes do microempreendedor individual (MEI), uma das inovações do Simples Na- cional, com uma tributação aceitável para estes tipos de negócios. A título de reconhecimento tácito dos grupos constituídos por MEIs como empreendimentos so- lidários, a SBCSOL elaborou o “Instrumento Particular de Contrato de Parceria”, que determina que seu funcionamento será regido dentro dos princípios da economia solidária. Empreendimentos acompanhados pela SBCSOL Dos EESs ora acompanhados pela SBCSOL, alguns se caracterizavam como informais e, portanto, passaram por processo de formalização assessorado e acompanhado pela incubadora. Outros, já for- malizados, obtiveram, por parte da SBCSOL, regularização do processo de formalização. Assim, dentre os empreendimentos incubados, várias são as formas jurídicas que os caracterizam, de acordo com a capacidade econômica e o grau de maturidade de cada um. No Quadro 2.1 a seguir apresentamos a quantidade de formalizações de MEIs por empreendimento. Quadro 2.1 - Empreendimentos de MEIs EMPREENDIMENTO FORMA JURÍDICA QUANTIDADE TECOSTE CONFECÇÕES MEI 4 PADARIA CIA. DO TRIGO 1 BALSEAR 4 TOTAL 9 Fonte: SBCSOL No Quadro 2.2 seguem as demais formalizações: Quadro 2.2 - Outros empreendimentos formalizados EMPREENDIMENTO FORMA JURÍDICA QUANTIDADE COOPERLUZ COOPERATIVA 1 TOTAL 1 Fonte: SBCSOL As formalizações abaixo (Quadro 2.3) são denominadas contrato de parceria, revisão estatutária e/ ou atualização e revisão legal de grupos que já possuem formalização, porém estiveram em ilegalidade.
- 27. 27 Quadro 2.3 - Formalizações com contrato de parceria EMPREENDIMENTO FORMA JURÍDICA QUANTIDADE CAPATAZIA CONTRATO DE PARCERIA 1 RAIO DE LUZ ASSOCIAÇÃO – Atualização legal 1 RELUZ COOPERATIVA – Atualização legal 1 REFAZENDO ASSOCIAÇÃO – Atualização legal 1 UNIMÁQUINAS COOPERATIVA – Atualização legal 1 TOTAL 5 Fonte: SBCSOL Portanto, no total são três empreendimentos formalizados, com nove MEIs, uma cooperativa e cinco empreendimentos com atualização legal/revisão estatutária, perfazendo o total de 15 ações. A título de exemplo, tivemos um EES, a saber, o grupo Tecoste Confecções, inicialmente constitu- ído por dez integrantes, que tencionava formalizar-se como cooperativa. Nesse ínterim, alguns mem- bros saíram do grupo, restando apenas seis integrantes, impossibilitando sua formalização (já que a Lei 12.690 [BRASIL, 2012] exige participação mínima de sete integrantes). Além disso, o grupo não apresen- tava liquidez suficiente para arcar com os custos inerentes ao processo de formalização. Portanto, no decorrer do processo, o grupo optou por formalizar-se como MEI. Sendo assim, quatro de seus seis in- tegrantes formalizaram-se como MEI. Para prestar contas a parceiros, inclusive à Fundação Volkswagen, sua apoiadora, parceira e principal cliente, o grupo firmou um termo de parceria. Diante da facilidade decorrente da formalização como MEI, o grupo obteve condições de emitir notas fiscais a seus principais clientes e ainda conseguiu arcar com os custos de sua formalização nessa fase de maturação comercial. A Figura 2.1 ilustra o momento em que o grupo formalizou-se como EES. Outro exemplo é o da Associação Raio de Luz, que demorou aproximadamente 14 anos para se transformar em cooperativa por diversos motivos e, após a incubação, houve a necessidade – até mes- mo em razão de seu próprio crescimento econômico – de se formalizar como cooperativa. A experiência de incubadoras universitárias e públicas mostra que, para acompanhar um empre- endimento econômico solidário de maneira que sua maturidade seja plenamente alcançada, faz-se ne- cessário pelo menos um período de quatro anos de assessoria por parte da incubadora. Além disso, a etapa de formalização ocorre, geralmente, após o terceiro ano de incubação, dadas as dificuldades que Figura 2.2 – Formalização do grupo Associação Raio de Luz Fonte: SBCSOL Figura 2.1 – Formalização do grupo Tecoste Confecções Fonte: SBCSOL
- 28. 28 o EES encontra no decorrer do caminho e sua capacidade de maturação, processo que é individualizado e dá-se a seu tempo em cada empreendimento. Assim sendo, é possível constatar que o prazo estabelecido para incubar e formalizar um EES é um tanto quanto prematuro se comparado às demais incubadoras do País. Além disso, nenhuma das incuba- doras pesquisadas apresentou um número de vinte empreendimentos incubados concomitantemente, como a SBCSOL; a média apresentada foi de quatro empreendimentos incubados simultaneamente. Diantedessecenário,aexperiênciaadquiridanaexecuçãodasatividadesdeincubaçãopermitiuàSBC- SOL concluir quão acima da média nacional foram estipuladas suas metas. Contudo, no intuito de cumprir as metas e indicadores previamente estabelecidos em Projeto, a SBCSOL conta com 18 empreendimentos apoiados e três redes incubadas. Este resultado, em si, já configura o esforço da SBCSOL de, não só cumprir as metas estabelecidas, mas também manter-se em níveis de execução acima da média nacional. Contudo, existem várias condicionalidades para o cumprimento do indicador de formalização dos empreendimentos. Essas barreiras impedem a execução de formalizar vinte empreendimentos econô- micos solidários. Dentre elas, cabe ressaltar a peculiaridade de alguns grupos do município de São Ber- nardo do Campo que, de tão incipientes, não necessitam de formalização – como os artesãos e agricul- tores –, que muito embora estejam sendo incubados como grupo, possuem a individualização de sua atividade produtiva e comercialização, não carecendo de formalização como grupo. Além disso, nesse ínterim houve mudança da realidade micro e macroeconômica da economia, bem como das discussões conceituais acerca dos procedimentos jurídicos junto aos EESs no âmbito da economia solidária. Por fim, a SBCSOL considera que a melhor forma jurídica para os empreendimentos é aquela que permita a continuidade de suas atividades sem prejudicá-los sob o aspecto econômico, respeitando a individualidade e realidade de cada um. Referências BRASIL. Lei nº 12.690, de 19 de julho de 2012. Dispõe sobre a organização e o funcionamento das Cooperativas de Trabalho; institui o Programa Nacional de Fomento às Cooperativas de Trabalho – PRONACOOP; e revoga o pará- grafo único do art. 442 da Consolidação das Leis do Trabalho – CLT, aprovada pelo Decreto-Lei no 5.452, de 1o de maio de 1943. 2012a. Diário Oficial da União, Brasília, 20 jul. 2012. Disponível em: <http://www.planalto.gov.br/ ccivil_03/_Ato2011-2014/2012/Lei/L12690.htm>. Acesso em:7 out. 2014. BRASIL. Congresso. Câmara dos Deputados. Projeto de Lei 4.685, de 08 de novembro de 2012, art. 1. 2012b. Dis- ponível em: <http://www.camara.gov.br/proposicoesWeb/prop_mostrarintegra?codteor=1037445&filename= PL+4685/2012>. Acesso em: 7 out. 2014. BRASIL. Lei no 10.406, de 10 de janeiro de 2002. Institui o Código Civil. Diário Oficial da União, Brasília, 11 jan. 2002. Disponível em:<http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/2002/l10406.htm>. Acesso em: 7 out. 2014. BRASIL. Lei nº 5.764, de 16 de dezembro de 1971. Define a Política Nacional de Cooperativismo, institui o regime jurídico das sociedades cooperativas, e dá outras providências. Diário Oficial da União, Brasília, 16 dez. 1971. Dis- ponível em: <http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/l5764.htm>. Acesso em: 7 out. 2014. CONAES. Documento final- Resolução nº 18. In: CONFERÊNCIA NACIONAL DE ECONOMIA SOLIDÁRIA, 1., 2006, Brasília. Anais… Brasília, 2006. Disponível em: <http://portal.mte.gov.br/data/files/FF8080812B59B49C012B5DE- 9018F1B32/TxtComplementar_ConfNacEconSolidaria_Anais.pdf>. Acesso em: 25 out. 2014. CONAES. Pelo direito de produzir e viver em cooperação de maneira sustentável. In: CONFERÊNCIA NACIONAL DE ECONOMIA SOLIDÁRIA, 2., 2010, Brasília. Anais… Brasília, 2010. Disponível em: <http://portal.mte.gov.br/data/file s/8A7C812D36A28000013731C8C25D7CEE/II_coanes_documento_final.pdf>. Acesso em: 26 out. 2014. ACONTECE SENAES. Divulgação dos dados do Sies – base de dados 2013. Boletim Informativo, Brasília, Ano 5, Edição Especial, p. 2, 2013. Disponível em: <http://sies.ecosol.org.br/images/resultado/sies-divulgacao-de-dados- -preliminares-2013.pdf>. Acesso em: 26 out. 2014.
- 30. 30 3 Estrutura do processo formativo Renata Mendes Nosso caminho Empreender é um processo essencialmente humano, com toda a carga que isto representa: ações dominadas pela emoção, pelos desejos, pelos sonhos, pelos valores, pela impossibilidade de se eli- minar a incerteza, pela necessidade de se construir a partir da ambiguidade e do indefinido, pela inevitabilidade do erro diante de caminhos não percorridos, pela ousadia, rebeldia, inconformismo, crença na capacidade de mudar o mundo e pela indignação diante de iniquidades sociais. Empreen- der é principalmente um processo de construção do futuro. (DOLABELA, 2008). Nossa compreensão do que é incubar baseia-se em processos de aprendizagem. Tanto a Incu- badora de Empreendimentos Solidários de São Bernardo do Campo (SBCSOL) aprende na inter-rela- ção com os incubados quanto estes aprendem com a incubadora e consigo mesmos. Acreditamos em uma construção do conhecimento planejada, mas também aberta às novidades que necessariamente acontecem na hora de incubar. É um processo dinâmico, experimental, que conta com acertos e erros para sua maturação. Em uma entrevista ao jornal O Estado de São Paulo, a editora-chefe da revista Science, Marcia McNutt, disse que a possibilidade do fracasso é um elemento intrínseco do processo científico. Quem não arrisca não produz grandes descobertas. Assim como acontece na ciência, os avanços sociais dependem da quebra de paradigmas, da mudança de crenças que alavanquem mu- danças de comportamento. A melhor imagem desse processo é a espiral da aprendizagem1 , em especial a que ilustra o texto do autor Mitchel Resnik: All I really need to know (about creative thinking) I learned by studying how chil- dren learn) in kindergarten2 [Tudo o que eu realmente preciso saber (sobre pensamento criativo) eu aprendi (estudando como as crianças aprendem) no jardim de infância]. O texto trata do processo de livre apren- dizagem de crianças no jardim de infância e defende que esse ciclo deveria acontecer durante toda a nossa vida. Nesse ciclo, experimentar é o meio de conhecer o mundo, sendo que erros e acertos são igualmente importantes em uma formação que não uniformiza, mas valoriza as particularidades de cada um como elemento enriquecedor da construção, soma e compartilhamento do saber. No caminho de uma espiral, o movimento é de dentro para fora e crescente. Não é uma reta na qual se“acumula”conhecimento olhando sempre para frente. A espiral é curva, sempre de volta ao que foi aprendido no passado, propiciando uma nova visão a partir da experiência e aprimoramento do que antes foi aprendido (Figura 3.1). 1 A teoria da espiral da aprendizagem foi criada pelo psicólogo Jerome Seymour Bruner, de influência piagetiana, a partir da década de 1960. A teoria diz, fundamentalmente, que é possível ensinar qualquer assunto, a qualquer indivíduo, em qualquer estágio de desenvolvimento, desde que se considerem suas diversas etapas de desenvolvimento intelectual. Segundo a Wiki- pédia, “a visão geral de Bruner é que a educação não deve se concentrar apenas na memorização de fatos. Entre 1964 e 1996 Bruner procurou desenvolver um currículo completo para o sistema educacional que se fundamentava no ensino em espiral, ou seja, um determinado conceito deveria ser repetidamente ensinado, em diferentes níveis, cada nível sendo mais complexo que o primeiro. Esse processo permitiria à criança absorver ideias complexas de maneira mais simples”. 2 Mitchel Resnik dirige o Lifelong Kindergarten, grupo que desenvolve tecnologias para engajar pessoas, especialmente as crianças, em experiências criativas de aprendizagem. Os estudos acontecem no MIT Media Lab – Media Laboratory at the Mas- sachusetts Institute of Technology.
- 31. 31 Incubar é assim: partimos de um marco zero (que não é uma página em branco esperando o depó- sito de conhecimentos) no qual há pessoas (aquelas que serão incubadas) em determinados contextos, com seu próprio entendimento de quais são seus desejos, necessidades e recursos. No passo seguinte, observamos atentamente o cenário, o entorno do objeto de incubação, e só então desenhamos juntos – incubadora e incubados – quais ações nos conduzirão à realização das metas que estabelecemos, ou seja, qual é a maneira mais assertiva para a realização de nossos sonhos e suprimento de nossas necessidades. Nossa versão da espiral da aprendizagem é inspirada na maneira sem censura e interativa com que as crianças aprendem e também nos sete estágios de inovação definidos no kit de ferramentas DIY – Development Impact & You, da organização inglesa ©Nesta3 . Abaixo (Figura 3.2), as etapas de incubação na espiral da aprendizagem SBCSOL. Figura 3.2 – Espiral da aprendizagem SBCSOL Fonte: SBCSOL 3 O artigo “All I really need to know (about creative thinking) I learned (by studying how children learn) in Kindergarten”, uti- lizado pela SBCSOL, está disponível no endereço eletrônico <http://web.media.mit.edu/~mres/papers/kindergarten-learning- approach.pdf>. O kit de ferramentas DIY – Development Impact & You, uma iniciativa da organização inglesa ©Nesta, traz uma seleção de ferramentas de negócios adaptadas para dar suporte à inovação social. Apresentadas de uma maneira bastante simples e visual, o kit é ideal para educadores sociais. Todas as ferramentas estão disponíveis para consulta e download em: http://diytoolkit.org/. 0 15 4 3 2 7 6 IMAGINAR IMAGINAR CRIAR BRINCAR COMPARTILHAR REFLETIR Figura 3.1 – Etapas da espiral da aprendizagem no jardim de infância Fonte: Reprodução da figura em Resnik (s.d.)
- 32. 32 1. Diagnosticar: é o marco zero do projeto. Com a aplicação das ferramentas de diagnóstico de- senvolvidas pela incubadora SBCSOL, são construídas as informações relativas à maturidade do grupo com relação à sua visão sobre o coletivo, sobre a estrutura do negócio e sobre o mercado. 2. Detectar oportunidades e desafios: inclui todos os fatores de iniciação, como uma crise, novas evidências, inspirações etc., que destacam a necessidade de mudança. Isso envolve abordar as causas dos problemas diagnosticados ou identificar as oportunidades que uma nova mu- dança poderia trazer. 3. Gerar ideias: a maioria das ideias tidas a princípio não vai funcionar. É só por meio do processo de criação constante e compartilhado que se chega a algo transformador. Para gerar novas ideias de produtos e serviços, de sistemas de funcionamento do empreendimento, ou de no- vas atitudes para solucionar velhos problemas, utilizamos métodos criativos que aumentam o número de opções de solução e envolvem todo o grupo. 4. Desenvolver e testar: novas ideias são sempre incertas quanto ao resultado. É pela tentativa e erro que elas são iteradas e fortalecidas. Isso pode ser feito por meio de prototipagem e teste. Testar as soluções criadas dá espaço para errar cedo. Errar no início do negócio significa errar mais barato e aprender com os erros para acertar a partir da experiência. 5. Estruturar para convencer: antes de tentar executar as ideias, é necessário provar que o grupo pode trabalhar nisso e que o que foi criado é a melhor solução. Nesta etapa, o empreendi- mento deverá estar pronto para compreender e construir as evidências firmes que apoiam a ideia. Aqui é possível estruturar e compartilhar o plano de negócios, com o entendimento e as informações que formam cada área do empreendimento. 6. Implementar, entregar a proposta de valor: isto é, quando a solução torna-se prática e entra na rotina. Isso inclui identificar o que está funcionando bem e o que não está, bem como ga- rantir fontes de renda que permitam a sustentabilidade financeira no longo prazo para levar a inovação para frente. A proposta de valor é a identidade do empreendimento, o que há de especial em seu produto ou serviço. Quando se chega a esta definição, significa que há um entendimento incorporado da razão da existência daquele empreendimento. 7. Crescer e escalar: nesta etapa, o grupo vê-se como empreendimento e crê em seu futuro. O empreendimento é o trabalho dos integrantes e é a aposta da fonte de renda presente e futu- ra. Funcionando como engrenagens, os integrantes desempenham funções complementares, aperfeiçoam-se e integram novos membros para crescer e prosperar. 8. Mudar sistemas: neste ponto, o empreendimento vira estudo de caso de outros empreendi- mentos. É a iniciativa que “deu certo” e que deixou de ser excluída do mercado de trabalho. Aqui, o espírito empreendedor dos integrantes já está desenvolvido, sólido no propósito do próprio empreendimento, vivendo da renda obtida por meio dele. Mas esse não é o ponto final, e, possivelmente, o tempo do projeto não seja suficiente para a maioria dos grupos che- garem a esse ponto durante a incubação. Com maior ou menor grau de maturidade no negó- cio, priorizamos a coerência do caminho da aprendizagem baseada nas experiências reais de cada etapa do trabalho. Espera-se que em todas as etapas fiquem cada vez mais evidentes os benefícios de funcionar de maneira compartilhada, com gestão coletiva para que a soma de vontades e expertises seja capaz de transformar a realidade das pessoas. Base pedagógica e metodológica Educação popular: pedagogia para a capacidade de sonhar, planejar e realizar O que não é possível – repito-me agora – é o desrespeito ao saber do senso comum; o que não é possível é tentar superá-lo sem, partindo dele, passar por ele. (FREIRE, 2011, p. 116).
- 33. 33 A educação popular do educador, pedagogo e filósofo Paulo Freire mostra que ensinar não é transferir conhecimento. Parte-se do repertório e do contexto do educando para a construção do co- nhecimento em um processo educativo que seja relevante e faça sentido para todos os atores. Ensinar e aprender exige interesse, o despertar para algo desconhecido, ou para reconhecer as coisas que, de tão íntimas que estão ao alcance dos olhos, pouco potencial enxergamos. O novo olhar sobre os saberes, o contexto e as adversidades possibilita-nos criar soluções inovadoras, descobrir recursos inesperados e aprender fazendo e experimentando o que idealizamos. O referencial pedagógico freireano dá-nos suporte para compreendermos que a proposta de in- cubação, com todo o conteúdo que nela cabe, por mais planejado que seja, dependerá da interação dos outros para existir. Parafraseando o mestre, não é possível pensar pelos outros, nem para os outros, nem sem os outros (FREIRE, 2011, p. 162). O que a incubadora deve fazer, portanto, é ser tangível, relevante e aplicável na vida do empreen- dimento e das pessoas que o compõem. Isso não significa subestimar o saber das pessoas. Ao contrário, significa que é delas que se deve partir, buscando criar novas maneiras de aprender e ensinar as tantas coisas que o mundo oferece. Da educação popular extraímos os pilares de nossa conduta como educadores na formação ou fortalecimento de negócios da economia solidária: • ensinar não é transferir conhecimento; • ensinar exige apreensão da realidade; • ensinar exige curiosidade; • ensinar exige consciência do inacabado; • ensinar exige saber escutar; • ensinar exige convicção de que mudar é possível; • ensinar exige respeito aos saberes dos educandos; • ensinar exige reconhecer que a educação é ideológica. Design thinking: metodologia para oportunizar Sabe quando você se depara com um problema, uma questão para resolver ou até uma oportu- nidade, e tem dificuldade para visualizar claramente qual é a raiz do problema, da questão, da opor- tunidade, e parece ainda menos palpável como se deve agir? Ou quando aparecem ideias e opiniões soltas e não sabemos onde começa o fio da meada? É para situações como essas que a metodologia design thinking foi estruturada: para auxiliar na organização de pensamentos e ações e empregá-los em soluções inovadoras, que melhor atendam às nossas demandas. O design thinking, segundo conceitu- ação definida pela organização Ideo4 , cria ferramentas centradas no ser humanopara pensar e agir nos campos da inspiração, da geração de ideias e da execução, tendo como ponto de partida as pessoas e o ecossistema no qual estão inseridas. Em linhas gerais, o design thinking:5 • é essencialmente prático e experimental; • não se satisfaz com a primeira solução pensada. É um processo exploratório que pode condu- zir a descobertas inesperadas e inovadoras ao longo de sua trajetória; 4 A Ideo é uma empresa de design mundial, que traz em seu portfólio uma vasta gama de produtos e serviços, muitos deles icônicos, como é o caso do mouse com “bolinha”, criado na década de 1980. A Ideo também possui uma vertente sem fins lu- crativos, focada em educação e melhorias sociais, atuando especialmente em países da África e Ásia. Dentre as muitas ações da organização disponibilizadas na internet para uso livre estão as ferramentas centradas no ser humano, utilizadas pela SBCSOL. O kit intitulado HCD – Human Centred Design ensina como escutar seu público, criar as soluções adequadas e implementá-las de maneira que faça sentido para quem enfrenta o problema. O livro com toda a metodologia da organização, dicas e estudos de caso pode ser baixado gratuitamente no site: <http://www.ideo.com/work/human-centered-design-toolkit>. Há versão em português. 5 Há uma vasta bibliografia sobre designthinking. No nosso caso, utilizamos os seguintes autores: BIOLCHINI, C et al. Ferramentas visuais de estratégias. São Paulo: s.ed., 2012. Disponível em <www.bmgenbrasil.com>. BROWN, T. Design thinking: uma metodo- logia poderosa para decretar o fim das velhas ideias. Rio de Janeiro: Campus-Elsevier, 2010.
- 34. 34 • está no campo da divergência e da convergência (depois de priorizar a quantidade, o foco é voltado para a seleção do que é desejável, implementável e viável); • quando nos deparamos com uma nova situação, temos tendência a categorizá-la o mais rápido possível. O design thinking é o exercício de descobrir as perguntas e as respostas ao mesmo tempo. Figura 3.3 – Ciclo do design thinking Fonte: SBCSOL CAMPO DA INSPIRAÇÃO Observar, ouvir, sentir mais que falar = Colocar-se no lugar do outro para compreender seu ponto de vista sobre o problema. “Se eu perguntasse a meus compradores o que eles queriam, teriam dito que era um cavalo mais rápido.”Esta frase foi dita por Henry Ford no momento em que criava o automóvel. É um bom exemplo de como uma investigação cuidadosa e aberta às oportunidades sobre os desejos e necessidades do público com o qual trabalhamos pode gerar soluções inovadoras, que vão além do que claramente as pessoas enxergam como solução imediata. Dica! Quando tentamos criar soluções para questões de outras pessoas, é quase natural que nos apressemos em encontrar a resposta. Essa primeira resposta normalmente é fruto de nossa experiência e de nossa perspectiva da situação. Se não estivermos abertos para olhar com os olhos do outro, ou seja, realmente perceber quais são os elementos que compõem o problema do ponto de vista de quem está inserido na situação, corremos o risco de não criar a solução mais adequada.
- 35. 35 Figura 3.4 – Em sentido horário: cooperativa de reciclagem, horta urbana, companhia de palhaços e empreendimento de alimentação Fonte: SBCSOL Esses são quatro diferentes cenários de empreendimentos incubados pela SBCSOL. Entender ver- dadeiramente a relação das pessoas e suas expectativas em cada um deles possibilita-nos planejar solu- ções mais assertivas aos problemas percebidos e não percebidos. CAMPO DA GERAÇÃO DE IDEIAS Pesquisar, mapear, conectar referências + Deixar que as ideias fluam livremente, mesmo que pareçam absurdas ou inadequadas. Dica! Brainstorming é uma ótima maneira de chegar a um monte de ideias que você não seria capaz de gerar sozinho, apenas com uma caneta e papel. A intenção de produzir o debate entre duas ou mais pessoas é aumentar a produção criativa, aproveitar o pensamento coletivo do grupo, envolver um com o outro, ouvir e construir sobre outras ideias.
- 36. 36 Segundo o kit de ferramentas Bootcamp Bootleg, criado pelo Instituto de Design da Universidade de Stanford6 , há pelo menos duas maneiras de capturar as ideias em um debate: • ter um“registrador”, alguém que escreva de forma legível as ideias dos membros do grupo. É muito importante captar todas as ideias sem julgamentos; • cada um registra sua ideia. Cada pessoa escreve suas ideias da forma como elas surgem e compartilha com o grupo. É ótimo fazer isso com post-its. O kit ainda traz boas dicas de postura, conduta e adequação de espaço para um brainstorming de sucesso. Uma boa facilitação é a chave para um brainstorming promissor. Um bom facilitador prepara o palco para a equipe ser bem-sucedida. A facilitação envolve: • energia – como facilitador, sua tarefa é manter as ideias fluindo. Se o grupo abrandar ou ficar preso em uma ideia, crie uma questão do tipo “como poderíamos…?” Essa condução pode ajudar o grupo a pensar em outra direção; • restrições – adicionar restrições pode desencadear novas ideias.Tente, por exemplo, colocar um limite de tempo para cada declaração; desafie o grupo a disparar cinquenta ideias em vinte minutos; • espaço – esteja atento ao espaço em que você realiza um brainstorming. Certifique-se de que há espaço para escrever, criar um painel visual de post-its. Isto permite que o grupo gere um grande número de soluções potenciais. Além disso, certifique-se de que cada pessoa tenha acesso a papel e a um marcador para que possa capturar seus próprios pensamentos na for- ma de anotações ou mesmo desenhos. Ideias na cabeça podem se perder. Ideias registradas e compartilhadas podem gerar ideias ainda melhores; • escolha – no processo de seleção das ideias, não diminua as opções muito rapidamente. Não se preocupe de imediato com a viabilidade. Uma ideia que não é plausível ainda pode ter um aspecto muito útil e significativo; • organize suas ideias e as informações pesquisadas – “Como poderíamos...?” empregado jun- to à definição do problema é uma boa forma de abordá-lo como um desafio estratégico. Ao colocar o problema em forma de pergunta, o pensamento é conduzido de uma forma mais otimista para o terreno das possibilidades, e não das limitações, como normalmente é nossa compreensão de“problema”; • organize suas ideias e as informações pesquisadas; prepare-se para investigar: • liste e reveja tudo o que você já sabe; • defina o que você não sabe; • destaque barreiras, dificuldades, situações ambíguas; • defina os stakeholders (são todas as partes interessadas e envolvidas, em especial para quem você está projetando); • é possível observar mais de perto? • é possível fazer entrevistas? • pesquise experiências análogas. 6 A cartilha Bootcamp Bootleg, criada pelo Instituto de Design da Universidade de Stanford, é um guia, ou um livro de receitas, como os autores definem. Ele ensina ferramentas de design acessíveis a qualquer interessado em gerar soluções a partir de pro- cessos criativos. O livro considera-se um constante“work-in-progress”e conta com a devolutiva das experiências de quem usar o guia. Disponível no site: <http://dschool.stanford.edu/use-our-methods/the-bootcamp-bootleg/>.
- 37. 37 Figura 3.5 – Painel com visão geral do empreendimento de artesanato Fonte: SBCSOL Com tudo o que você acumulou, monte um mapa de experiências, a memória visual composta na parede com as informações que todos os parti- cipantes trouxeram durante as sessões de brainstor- ming. Essas informações organizadas, sintetizadas e conectadas serão as bases para a geração de novas ideias. Figura 3.6 - Da esquerda para a direita: painel da Nó Cego, companhia de palhaços, e do grupo de artesanato Arte que Faz. Mapeamento das principais informações para reestruturação dos empreendimentos Fonte: SBCSOL
- 38. 38 Figura 3.7 – Síntese de informações e oportunidades levantadas em brainstorming com a Rede de Artesanato de SBC Fonte: SBCSOL Figura 3.8 – Da esquerda para a direita: brainstorming para construção de personagem da Nó Cego Cia. de Palhaços e paredes de lousa da incubadora SBCSOL – espaço adaptado para o registro visual das ideias Fonte: SBCSOL
- 39. 39 Dica! Teste seu projeto. Qual é sua ideia? O que há de novo em seu produto ou serviço? Quais os principais benefícios? Existem ofertas similares? Qual é a melhor forma de comunicar sua ideia? Um protótipo pode ser qualquer coisa que tenha uma forma física – seja uma parede de post-its, uma ence- nação, um espaço, um objeto, uma interface etc. A resolução do seu protótipo deve ser compatível com o progresso em seu projeto. Nas primeiras explorações, é importante manter seus protótipos rápidos, baratos, pouco acabados, para que você se permita aprender rapidamente, investigar uma série de dife- rentes possibilidades e para que não tenha dó de destruí-lo para remodelá-lo. Um protótipo (de produto ou serviço) muito perfeito, que leve muito tempo para ser construído, faz com que você se apegue a ele como solução e fique resistente a mudá-lo. O protótipo deve permitir a chance de errar o quanto antes, de aprender com os erros e dar um passo à frente em busca da solução mais adequada. Tradicionalmente, a prototipagem é pensada como uma forma de testar a funcionalidade. Mas também é utilizada por muitas razões, incluindo as seguintes categorias: • empatia – é uma ferramenta para aprofundar sua compreensão do cenário e seu usuário, mes- mo em uma fase de pré-solução do seu projeto; • exploração – construir para pensar. Desenvolve múltiplas opções de solução; • teste – criar protótipos (e desenvolver o contexto) é importante para testar e refinar soluções com os usuários. No processo de construção da solução, identificar um ponto para explorar encoraja-nos a quebrar um grande problema em pedaços menores, testáveis, mais fáceis de serem enxergados como um todo; • inspiração – inspire os outros (colegas, clientes, parceiros), mostrando sua visão por meio de um protótipo. O modelo físico ajuda a melhor comunicar sua ideia; • economia de recursos – criar protótipos rápidos e simples permite testar uma série de ideias sem investir muito tempo e dinheiro. Errar mais cedo significa errar mais barato. CAMPO DA IMPLEMENTAÇÃO Planejar e testar = Estar aberto a errar cedo para aprender com os erros e aprimorar rapidamente o desempenho Figura 3.9 e 3.10 – Da esquerda para a direita: teste de aceitação de produtos do Carrinho Solidário – serviço de oferta de alimentos realizado por empreendimentos da Rede de Alimentação no Paço Municipal de SBC; teste de estampas produzidas com carimbos rapidamente confeccionados com pedaços de espuma e borracha pelo grupo Reaprendendo a Viver Fonte: SBCSOL
- 40. 40 Bibliografia e ferramentas referenciais Não precisamos reinventar a roda. Se tantos já a criaram, por que não fazer o melhor uso dela? Há muitos materiais de referência impressos e online, de acesso livre, que abordam, com teoria e estudos de caso, a gestão, a inovação e os impactos sociais. A SBCSOL optou pela pesquisa, seleção, teste e adaptação de algumas dessas referências nacionais e internacionais para construir seu kit de ferramen- tas de incubação que dá ação às bases metodológicas. Ao longo dos próximos capítulos, esses materiais serão mostrados na prática e referenciados, no intuito de tornarem-se cada vez mais utilizados e, com o uso, aprimorados. Referências BIOLCHINI, C et al. Ferramentas visuais de estratégias. São Paulo: s.ed., 2012. BROWN, T. Design thinking: uma metodologia poderosa para decretar o fim das velhas ideias. Rio de Janeiro: Campus-Elsevier, 2010. DOLABELA, F. Oficina do empreendedor. Rio de Janeiro: Sextante, 2008. DIY – Development, impact and you. Practical tools to trigger and support social innovation. Disponível em: <http://diytoolkit.org/>. Disponível em: 13 out. 2014. FREIRE, P. Pedagogia da esperança: um reencontro com a pedagogia do oprimido. São Paulo: Paz e Terra, 2011. RESNIK, M. All I really need to know (about creative thinking) I learned (by studying how children learn) in Kindergarten. Cambridge: MIT Media Lab, s/d. Disponível em: <http://web.media.mit.edu/~mres/papers/kinder- garten-learning-approach.pdf>. Acesso em: fev. 2013.
- 41. 41 4 Diagnóstico: primeiras interações entre a equipe SBCSOL e incubados Marcos Godinho Renata Mendes Vanderléa Lima Sena Pereira Viviane Carmona Estavam ali parados. Marido e mulher. Esperavam o carro. E foi que veio aquela da roça tímida, humilde, sofrida. Contou que o fogo, lá longe, tinha queimado seu rancho, e tudo que tinha dentro. Estava ali no comércio pedindo um auxílio para levantar novo rancho e comprar suas pobrezinhas. O homem ouviu. Abriu a carteira tirou uma cédula, entregou sem palavra. A mulher ouviu. Perguntou, indagou, especulou, aconselhou, se comoveu e disse que Nossa Senhora havia de ajudar E não abriu a bolsa. Qual dos dois ajudou mais? Donde se infere que o homem ajuda sem participar e a mulher participa sem ajudar. Da mesma forma aquela sentença: “A quem te pedir um peixe, dá uma vara de pescar”. Pensando bem, não só a vara de pescar, também a linhada, o anzol, a chumbada, a isca, apontar um poço piscoso e ensinar a paciência do pescador. Você faria isso, leitor? Antes que tudo isso se fizesse o desvalido não morreria de fome? Conclusão: Na prática, a teoria é outra. (CORALINA, 2001) Introdução Esse material objetivou ser ferramenta para as primeiras interações entre a equipe da Incubadora SBCSOL e os grupos empreendedores. Foi por meio dele que conhecemos em que situação cada gru- po estava diante do desejo e do desafio de tornar-se um empreendimento autônomo. As informações levantadas no diagnóstico participativo apontaram quais seriam as ações prioritárias para cada grupo. O projeto como um todo previu uma agenda de capacitações gerais e específicas. Todos os grupos, dos mais fragilizados aos mais maduros, tiveram a oportunidade de vivenciar todos os conteúdos, mas não da mesma maneira. Foi aqui que começou nossa busca pelos melhores resultados: se cada um tinha um perfil e um tipo de necessidade, como poderíamos fazer para que todos tivessem as mesmas oportuni- dades e que essas oportunidades fossem modeladas para cada grupo com suas especificidades? Cria- mos um espaço onde, por um lado, cada participante tivesse sua experiência singular de aprendizagem, e por outro, a chance de enriquecê-la com a troca de experiências. É importante ressaltar que as ferramentas propostas nasceram como guias das ações; não foram criadas para engessá-las. Os meios, aqui, não tinham a intenção de ser mais importantes que os fins. Ferramentas são usadas em contextos, e contextos são mutáveis.
- 42. 42 Estratégia metodológica Consideramos que as ações de apoio aos empreendimentos solidários criam condições institu- cionais e motivacionais indispensáveis para sua existência, mas encontram obstáculos ainda difíceis de serem superados quando se trata de aumentar a eficiência e a eficácia produtivas, em especial quando é necessário desenvolver a gestão de forma autônoma. Dentre outras carências, faltam instrumentos – de gestão cotidiana, técnicas de produção, procedimentos administrativos e uma gestão econômico- -financeira eficiente – que sejam adequados à natureza associativa desses empreendimentos e às carac- terísticas dos próprios associados. O desenvolvimento desses instrumentos de gestão e a formação concomitante dos associados para que eles pudessem assumir a direção de seu próprio empreendimento constituíram o foco central das ações realizadas pela Incubadora. Na constituição de uma estratégia metodológica para incubação de cooperativas e empreendi- mentos solidários, para atender a esta demanda de qualificação tecnológica e de aquisição de com- petências de gestão, foi necessário adotar enfoques e modelos pedagógicos centrados na realidade cotidiana dos empreendimentos, traduzindo conceitos e teorias em modelos, instrumentos e procedi- mentos práticos de gestão. Para tanto, a abordagem utilizada foi participativa, utilizando técnicas vivenciais e estabelecendo estreita relação entre teoria e prática, tendo como princípios fundamentais a educação popular e a auto- gestão, visando ao empoderamento, à emancipação e à organização solidária. Foram consideradas de maneira transversal, em todas as atividades, as questões de gênero, raça, geração, deficiência, entre outras, visando contribuir para a diminuição das desigualdades e a garantia de direitos. A estratégia metodológica para incubação, como meio para a consolidação de uma política públi- ca de apoio ao desenvolvimento da economia solidária em São Bernardo do Campo (SP), desenvolveu o conjunto de atividades que serão detalhadas a seguir. O diagnóstico contextualizado nas fases da incubação O diagnóstico é considerado a primeira etapa de incubação propriamente dita. Entretanto, hou- ve uma mobilização anterior, na qual os grupos da economia solidária foram convidados a conhecer o trabalho proposto pela incubadora e avaliar se era de seu interesse participar. Durante esse movimento inicial, foi possível entender, mesmo que ainda superficialmente, que, de modo geral, a maioria dos vinte grupos a serem incubados não tinha empreendimentos maduros. Muitos sequer poderiam ser consi- derados empreendimentos econômicos, de tão incipientes. Havia a vontade e a necessidade de gerar renda e poder trabalhar com o que se gosta; mais por uma situação de exclusão socioeconômica (raras oportunidades de vagas no mercado formal, baixa escolaridade, dentre outros limitantes para conse- guir emprego), o empreendedorismo mostrou-se uma saída. Havia a vontade de ter o próprio negócio, porém sem experiência de empreender, de relacionar-se profissionalmente com os outros interessados para a construção de um negócio viável. Esse contexto foi o marco zero da incubadora. Todas as fases da incubação estão detalhadas no Capítulo 7: Fases da incubação de empreendi- mentos econômicos solidários. Segue quadro para localização do diagnóstico nas diferentes fases (Qua- dro 4.1).