Bernard Dagenais

Bernard Dagenais
Campania de relaţii publice

CUPRINS:
Introducere. 15
1. Demersul propus. 16
2. Comunicarea: un fenomen complex. 17
3. Care este scopul acestei cărţi. 18
Capitolul l.
Câteva noţiuni de bază. 19
1. Nevoia de a comunica. 19
1.1. Nu exişti dacă nu comunici. 19
1.2. Nu rezişti fără să comunici. 20
1.3. Nu ai viitor dacă nu comunici. 22
2. Forţa comunicării. 25
2.1. Comunicarea nu este niciodată neutră. 25
2.2. A acţiona înseamnă şi a comunica. 26
2.3. Relaţiile publice sunt mai mult decât un mijloc de difuzare. 27
2.4. Comunicarea este un instrument de gestiune. 27
2.5. Comunicarea este un schimb. 29
2.6. Comunicarea reprezintă un factor de putere. 29
2.7. Comunicarea este un instrument. 30
2.8. Comunicarea este persuasiune. 31
3. Demersul comunicării. 31
3.1. O strategie militară. 31
3.2. O metodă riguroasă. 32
3.3. O ştiinţă şi o artă. 34
3.3.1. O ştiinţă. 34
3.3.2. O artă.37
3.4. Munca de „bucătărie”. 40
4. Misterul comunicării. 42
4.1. O realitate insuficient cunoscută. 43
4.2. O necesitate evidentă. 43
4.3. Magia comunicării. 44
4.4. Erorile din activităţile de comunicare. 45
4.5. Erorile de percepţie. 45
5. Planificarea comunicării. 46
5.1. Noţiunea de planificare. 46
5.1.1. Decizia de a prevedea. 47
5.1.2. Analiza situaţiei. 48
5.1.3. Luarea deciziei. 49
5.1.4. Organizarea acţiunilor. 50
5.2. Noţiunea de strategie. 52
5.3. Planificarea strategică. 53
5.4. Politica de relaţii publice. 54
5.5. Planul. 55
5.5.1. Ierarhizarea planurilor. 55
5.5.2. Planuri de acţiune. 56
5.5.3. Planul de campanie de relaţii publice. 57
5.6. Gestiunea planurilor de campanie. 57
6. Etapele de parcurs. 58
7. Modelul de prezentare a unui plan. 60
Capitolul 2
Definirea problemei. 61 l. Identificarea problemei. 61
1.1. Planificarea strategică. 62
1.2. Urgenţa. 62
1. 3. Feedbackul. 62
1.4. O decizie adhoc. 63
1.5. O propunere a departamentului de relaţii publice. 63
1.6. O solicitare venită din exterior. 64
1.7. Planul anual. 64
2. Gestionarea cererii în interiorul organizaţiei. 65
2.1. Politica organizaţiei. 65
2.2. Ierarhia organizaţiei. 65
2.3. Conţinutul mesajului. 66
2.4. Administrarea resurselor. 66
3. Cum se defineşte o problemă. 69
3.1. În ce constă definirea problemei. 69
3.2. Cine se va ocupa de definirea problemei. 70
3.2.1. Conducerea departamentului de relaţii publice. 70
3.2.2. Angajarea unei firme de relaţii publice. 72
3.3. Dosarul de informare. 73
3.4. Caietul de sarcini. 74
3.5. Absenţa caietelor. 76
3.6. Timpul necesar pentru întocmirea unui plan de campanie de relaţii
publice. 79
4. Alegerea unei firme de relaţii publice. 80
4.1. Obţinerea aprobării de a negocia. 80
4.2. Delegarea unui singur responsabil al proiectului. 80
4.3. Stabilirea bugetelor. 81
4.4. Selecţionarea firmelor de relaţii publice. 82
4.5. Prezentarea proiectelor. 83
4.6. Firma de relaţii publice selectată. 90
4.7. Durata activităţii. 90
4.8. Contractul cu firma de relaţii publice. 91
5. Definirea problemei – model de prezentare. 91
6. Introducerea. 94
6.1. Exemplu de introducere. 94
6.2. Exemplu de stabilire a problematicii. 95
6.3. Încredinţarea mandatului de a pregăti un plan de campanie. 96
6.4. Organizaţia. 96
6.5. Firma de relaţii publice şi publicitate. 97
6.6. Demersul propus. 97
6.7. Prezentarea documentului. 99
6.8. Cuvinte de mulţumire. 100
Capitolul 3
Analiza situaţiei. 101
1. Redefinirea problemei. 103
1.1. Înţelegerea problemei. 103
1.2. În căutarea unei schimbări. 104
1.3. Starea de fapt. 104
1.4. Interpretarea datelor: o activitate critică. 107
1.5. Amploarea analizei. 108
1.5.1. Aria de cercetare. 109
1.5.2. Depistarea potenţialelor probleme. 110
2. Profilul organizaţiei. 111
2.1. Statutul. 112
2.2. Scopul existenţei unei organizaţii. 113
2.3. Trecutul organizaţiei. 116
2.4. Imaginea. 118
2.5. Problemele organizaţiei. 125
2.6. Obiectivele generale. 125
2.7. Sistemul de valori. 127
2.8. Structura. 128
2.9. Concluzia. 129
2.10. Modelul de prezentare a unei concluzii. 132
3. Prezentarea produsului. 132
3.1. Descrierea produsului. 133
3.1.1. Caracteristicile produsului. 134
3.1.2. Ciclul de v/a/ă. 136
3.1.3. Personalitatea produsului. 138
3.2. Preţul. 138
3.2.1. Diverse costuri. 140
3.2.2. Reacţiile consumatorului faţă de preţ. 141
3.3. Distribuţia. 143
3.3.1. Piaţa vizată. 143
3.3.2. Perioada de utilizare. 144
3.3.3. Modul de distribuţie. 144
3.3.4. Disponibilitatea produsului. 145
3.3.5. Concluzia. 146
4. Publicurile organizaţiei. 147
4.1. Furnizorii. 149
4.2. Publicurile interne. 149
4.3. Publicurile intermediare. 151
4.4. Publicurile externe. 152
4.4.1. Clienţii. 152
4.4.2. Actorii sociali. 153
4.5. Ce trebuie să ştim despre publicuri. 155
4.5.1. Profilul publicurilor. 155
4.5.2. Modelul de comportament al publicului vizat. 159
4.6. Concluzia. 162
5. Contextul general spaţiotemporal. 162
51. Contextul intern. 163
52. Contextul extern. 164
5.2.1. Actualitatea. 164
5.2.2. Contextul sociocultural. 165
5.2.3. Contextul economic. 167
5.2.4. Contextul politic. 167
5.2.5. Concurenţa. 168
5. 3. Concluzia. 171
6. Relaţiile publice. 171
6.1. Relaţiile publice interne. 172
6.2. Relaţiile publice externe. 176
6.3. Experienţa altora. 177
6.4. Concluzia. 177
7. Cercetarea. 180
7.1. Datele ce trebuie colectate. 181
7.1.1. Dosarul de informare. 182
7.1.2. Datele oficiale. 182
7.2. Studiile şi analizele ce trebuie realizate.
Faptele pertinente
7.4. Tehnicile de cercetare
8. Concluzia generală.
8.1. Dificultatea punerii unui diagnostic. 187
8.2. Ce trebuie să conţină diagnosticul final. 189
8.3. Ce nu trebuie să conţină diagnosticul final. 189
8.4. Exemple
8.4.1. Concluzii formulate pentru probleme simple. 193
8.4.2. Concluzii formulatepentru probleme complexe. 193
8.5. Prezentarea problemei reformulate. 194
8.6. Ce anume permite un diagnostic corect. 195
Capitolul 4
Obiectivele. 196
1. De ce avem nevoie de obiective. 196
2. Descrierea unui obiectiv. 197
2.1. O definire precisă a obiectului. 198
2.2. Publiculţintă. 198
2.3. Sarcinile propuse şi asumate în cadrul campaniei
2.3.1. Cunoaşterea.1.
2.3.2. Atitudinea.
2.3.3. Comportamentul. 203
2.3.4. Secvenţa inversată. 204
2.3.5. Secvenţele reunite. 205
Gradul de îndeplinire a unui obiectiv. 206
Perioada de timp. 208
3. Obiective generale şi specifice.
4. Ce trebuie evitat.
5. Modele de obiective.
6. Câteva teme de gândire. „.^
6.1. O schimbare simplă. 213
6.2. O schimbare complexă. 213
7. Criteriile de eficacitate.214
Capitolul 5 Publiculţintă 216
1. O alegere obligatorie. 217
2. Când ţinta este publicul de masă. 219
3. Restrângerea opţiunilor. 221
4. Câteva exemple. 223
4.1 Candidatul politic. 223
4.2Sănătatea. 224
4.3Consumul de tutun. 224
4.4Casa de pensii. 225
5. Câteva sfaturi.225
Capitolul 6
Axa campaniei de relaţii publice. 227
1. Definirea conceptului de axă a campaniei. 228
2. Cum se poate construi axa campaniei. 229
3. Axa, sloganul, semnătura instituţională. 231
4. Câteva exemple. 232
5. Formularea axei.236
Capitolul 7
Strategia.237.
1. Captarea atenţiei publicului ţintă.237
1.1. Principiile. 238
1.1.1. A face vâlvă în jurul produsului. 238
1.1.2. Repetiţia. 238
1.1.3. Creaţia. 239 l.2. Tehnicile de comunicare. 239
2. Stimularea unei atitudini pozitive. 240
2.2. Tehnicile. 241
2.2.1. Angajamentul lejer. 241
2.2.2. Angajamentul profund. 243
3. Provocarea unui comportament anume. 244
3.1.1. O atitudine negativă. 245
3.1.1. O atitudine pozitivă. 246
3.1.3. Comportamentul $i angajamentul. 247
3.2. Tehnicile. 248
4. Perspectiva comunicării interne. 249
4.1. Declaraţia de principii/programul de acţiune al organizaţiei. 249
4.2. O politică de relaţii publice. 250
4.3. Activităţile de relaţii publice. 251
5. Alte abordări. 252
5.1. Strategia push and pull. 252
5.2. Strategia directă sau indirectă. 253
5.3. Strategia intensivă sau extensivă. 253
5.4. Strategia efectului imediat sau a frecvenţei. 254
6. Câteva sfaturi. 255
Capitolul 8
Tehnicile de relaţii publice, massmedia şi suporturile utilizate. 257
1. Tehnicile. 258
1.1. Comunicarea de masă. 258
1.1.1. Relaţiile publice. 258
1.1.2. Relaţiile cu presa. 260
1.1.3. Afacerile publice/Activitatea de lobby. 263
1.1.4. Propaganda. 264
1.1.5. Publicitatea. 265 l.1.6. Comunicarea directă. 268
1.1.7. Sponsorizarea.268
1.2. Comunicarea personalizată.269
1.2.1. De la persoană la persoană.270
1.2.2. Reuniunile în grupuri de mici dimensiuni. 272
1.2.3. Reuniunile de amploare. 274
1.3. Comunicarea organizaţională/internă. 274
1.4. Tehnicile de coerciţie şi recompensare. 274
1.4.1. Coerciţia şi penalizarea. 274
1.4.2. Recompensa şi privilegiul. 275
1.5. Alegerea tehnicii potrivite. 275
2. Massmedia. 276
2.1. Presa scrisă. 277
2.1.1. Ziarele. 278
2.1.2. Revistele. 279
2.2. Radioul. 280
2.3Televiziunea. 282
2.4. Afişajul.283
2.5. Alte mijloace de comunicare. 284
2.5.1. Mijloacele netradiţionale. 284
2.5.2. Mijloacele de comunicare informatizate. 284
2.6. Alegerea unor media potrivite. 285
3. Suporturile. 286
3.1. Suporturile scrise. 287
3.2 Suporturile grafice. 287
3.3. Suporturile vizuale. 287
3.4. Suporturile sonore. 288
3.5. Suporturile video. 288
3.6. Obiectelesuport. 289
3.7. Suporturile tridimensionale. 289
3.8. Alegerea suportului potrivit. 290
4. Mijloacele.
4.1. Un serviciu de relaţii publice. 291
4.2. Purtătorul de cuvânt. 291
4.3. Partenerii. 292
4.4. Diverse alte activităţi. 292
4.5. Noile tehnologii. 293
5. Prezentarea. 293
6. Câteva sfaturi. 295
Capitolul 9 l. Principiile de bază. 297
2 Tipuri de mesaje. 298
2. L Mesajul de ordin politic. 299
2.2. Mesajul de prestigiu. 299
2.3. Mesajul care vizează o schimbare de comportament. 300
2.4. Mesajul comercial. 301
2.5. Mesajul utilitar. 301
2.6. Mesajul combatant. 302
3. Conceperea mesajului. 302
3.1. Titlul. 303
3.2. Textul. 304
3.3. Creativitatea. 305
3.4. Tonul. 306
4. Realizarea mesajului. 307
Capitolul 10
Bugetul şi calendarul. 310
1. Bugetul. 310
1.1. Cum se stabileşte un buget. 310
1.2. Elementele bugetului. 311
1.2.1. Conţinutul unui buget de relaţii publice. 3J1
1.3. Costul operaţiunilor. 314
2. Calendarul activităţilor. 315
Capitolul 11
Evaluarea. 318
1. Diferite abordări. 319
1.1. De la general la particular. 319
1.2. De la receptare la comportament. 319
1.3. Variabile reale. 320
1.4. Ce evaluăm? 320
2. Evaluarea unui plan de campanie. 321
3. Tehnicile de evaluare. 326
4. Concluzie. 328
Capitolul 12
Prezentarea. 329
Capitolul 13
Concluzii.
Capitolul 14
Recomandări pentru organizaţie.
Bibliografie.
Lista exemplelor
Introducere.
Orice organizaţie, precum şi orice persoană trebuie să se confrunte, în
flecare zi, săptămână, lună sau an, cu noi provocări, să facă faţă unor probleme
noi, să ia decizii care asigură dezvoltarea sau precipită declinul. Există astfel
cauze, idei, opţiuni ale societăţii umane care se nasc, se dezvoltă şi mor.
Pentru a se impune în mediul lor, organizaţiile, indivizii, ideile trebuie să
se sprijine pe diverse strategii, acestea fiind elaborate de diverşi consilieri,
specialişti întro activitate anume. Avocatul, contabilul, inspectorul fiscal,
inginerul, psihologul, consilierul în relaţii de muncă – fiecare încearcă, în
funcţie de cunoştinţele sale, să ofere soluţii pentru rezolvarea problemelor care
apar.
Or, din ce în ce mai mult, relaţiile publice se dovedesc un instrument
original şi eficace pentru a răspunde provocărilor cu care ne confruntăm.
Relaţiile publice pot ajuta la rezolvarea unei probleme, lansarea unei idei,
evitarea unei catastrofe. Ele se alătură altor perspective – juridică, financiară,
umană şi chiar spirituală – în efortul de a depăşi problemele de zi cu zi.
Fiecare dintre aceste abordări este complementară celorlalte. Trebuie,
totuşi, să constatăm că se omite prea des integrarea relaţiilor publice în
ansamblul instrumentelor de care dispune o organizaţie (Am utilizat termenul
generic de organizaţie [autorul la folosit pe cel de entreprise – întreprindere –
n.tr.], pentru a denumi toate tipurile de organizaţii publice sau private, cu sau
fără scop lucrativ, cu caracter social, cultural, sindical, religios, constituite
dintrunul sau mai mulţi indivizi, cu scopul de a crea produse, oferi servicii sau
susţine cauze. O organizaţie poate fi un guvern, o asociaţie, o ramură
industrială, o întreprindere, o persoană, o cauză anume) pentru a se conduce
mai bine. Se înţelege greşit rolul pe care îl pot juca relaţiile publice. Se aşteaptă
de la ele miracole pe care nu le pot realiza şi se neglijează, pe de altă parte,
importanţa marilor servicii pe care le pot aduce.
A realiza un plan de campanie de relaţii publice înseamnă deci a adopta o
metodă de lucru care va permite utilizarea unei abordări diferite, respectiv cea
a relaţiilor publice, pentru a gestiona problemele organizaţiilor. Creşterea cifrei
de afaceri, refacerea imaginii publice, diseminarea unor idei, traversarea unei
crize, crearea unui climat favorabil în sânul organizaţiei, determinarea
oamenilor săşi schimbe comportamentul, apărarea în faţa adversarilor sau
atacarea acestora constituie, pentru o organizaţie, preocupări continue,
prezente la diverse niveluri.
Pentru aşi face cunoscute ideile, un grup poate crea o mişcare de
protest, poate organiza o manifestaţie de stradă, poate cumpăra spaţiu
publicitar în massmedia sau găsi un purtător de cuvânt credibil, care îi va
promova cauza. Aşadar, cum alegem cea mai bună modalitate de a ne atinge
scopul?
Fie că este vorba de o companie multinaţională sau de o organizaţie mică,
în ambele cazuri folosirea unui plan de campanie poate aduce rezultate
benefice, ajutândule săşi prezinte public punctul de vedere, să lupte împotriva
unui adversar, a unui contestatar sau a unei organizaţii concurente. Planul de
campanie are astfel ca funcţie esenţială să investigheze cât mai bine o situaţie
dată, în aşa fel încât să permită să se intervină şi să se influenţeze desfăşurarea
acesteia.
Elaborarea unui plan de campanie corespunde unui stadiu de evoluţie al
unei organizaţii care a înţeles că trebuie să se adapteze la public sau să încerce
săl influenţeze. Şi întrun caz şi în altul, organizaţia doreşte să seducă sau să
convingă publicul pe care îl vizează, să demonstreze justeţea deciziilor luate, să
îl incite să îi cumpere produsul, să adere la ideea sa, săl împărtăşească
scopurile. Avem dea face deci cu un demers de seducere, un proces de
influenţare. Deoarece o organizaţie depinde de cantitatea de produse vândute
sau de numărul susţinătorilor pe care îi are, relaţiile publice nu mai sunt doar
o unealtă de control, ci devin un instrument de supravieţuire.
Planul de campanie trebuie să răspundă următoarelor patru întrebări:
— Care este situaţia actuală?
— Ce schimbări posibile sunt de dorit?
— Cum pot fi provocate aceste schimbări?
— Cum vom şti că neam atins obiectivele?
1. Demersul propus.
Această carte se doreşte, prin urmare, un instrument destinat
îmbunătăţirii activităţii de relaţii publice. Este vorba mai puţin de un ansamblu
de instrucţiuni, cât de explicarea unui demers raţional şi logic, necesar pentru
a construi un plan de campanie.
Acest demers nu este specific doar campaniilor. El este utilizat în toate
activităţile care vizează rezolvarea unor probleme. Rigoarea şi utilitatea sa au
fost, de altfel, demonstrate.
Unii specialişti în relaţii publice ar putea crede că nu au folosit niciodată
o metodă specială şi că au reuşit totuşi, cât se poate de bine, să comunice cu
cei din jur. Există, de fapt, persoane care posedă un al şaselea simţ,
extraordinar, cu ajutorul căruia gestionează intuitiv relaţiile publice. Este
adevărat, de exemplu, că Olivieri Toscani a făcut din campaniile Benetton un
succes deosebit, bazânduse pe flerul şi pe ideile sale provocatoare, însă el a
putut face acest lucru pentru că vindea un produs care nu solicita decât o
implicare redusă din partea consumatorilor. A cumpăra un pulover Calvin Klein
sau Benetton nu presupune o reflecţie profundă din partea cumpărătorului.
Este o problemă de guşi, iar acesta variază cu repeziciune. O imaginaţie
deosebită este suficientă, In astfel de cazuri, pentru a atrage atenţia
cumpărătorului asupra produsului. Ln» a, atunci când este nevoie ca publicul
să se gândească bine înainte de a ncţiona, o imagine atractivă nu mai este
suficientă. Aşa se întâmplă atunci când dorim o schimbare de comportament
din partea publiculuiţintă. Oamenii nu pot fi convinşi să renunţe la fumat, la
alcool sau la relaţiile sexuale neprotejate In acelaşi mod în care sunt
determinaţi să cumpere, la un preţ ridicat, un tricou doar pentru a face
publicitate unei mărci anume. Hard Rock Caf6, Vuarnet şi Benetton vând
tricouri pentru a răspândi reclama la propriile produse, iar oamenii sunt gata
să plătească preţul cerut.
Există, totodată, grupuri care nu ajung săşi răspândească ideile,
campanii de informare care nu funcţionează şi produse care nu se vând, în
pofida savantelor strategii de relaţii publice aplicate. De exemplu, în ciuda
tuturor resurselor pt care le poseda, compania CocaCola a suferit un eşec
usturător în încercarea de a lansa, în 1986, o nouă reţetă de CocaCola. Ce a
provocat acest eşec?
2. Comunicarea: un fenomen complex.
Comunicarea este un proces sensibil, prin care un emiţător doreşte săşi
facă acceptat mesajul de către un receptor. Poate fi vorba de prezentarea unui
nou produs sau a unei valori tradiţionale (perspectiva informaţională), de a le
face acceptate (perspectiva atitudinală) sau de a le face adoptate (perspectiva
comportamentală). Astfel, înainte de a cumpăra un nou produs, trebuie să îl
cunoaştem, să îl dorim şi, în sfârşit, să luăm decizia de al achiziţiona.
Or, pentru ca acest lucru să se întâmple, trebuie ca receptorul mesajului
săl recunoască emiţătorului competenţa în domeniul vizat şi săl acorde
destulă încredere pentru al asculta şi accepta mesajul, în caz contrar, ca
urmare a fenomenului de expunere selectivă, mesajul va fi evitat, ignorat.
Astfel, nu toată lumea acordă acelaşi interes sau aceeaşi credibilitate ziarului X
sau Y. De fapt, anumite persoane nu vor cumpăra niciodată vreunul dintre
aceste ziare şi nu vor fi deci expuse mesajelor emise de ele. Alţii vor recepta
informaţia, dar nul vor da atenţie: acesta este mecanismul percepţiei selective.
De exemplu, două persoane care citesc acelaşi ziar nu vor reţine în mod
necesar aceleaşi Ştiri, aşa cum două persoane care intră împreună întrun
magazin nu vor fi neapărat atrase de aceleaşi haine expuse. Receptorul poate,
astfel, să aleagă Informaţia pe care acceptă să o recepteze.
În plus, receptorul este, în permanenţă, ţinta a numeroase mesaje,
adesea contradictorii. El nu se lasă uşor influenţat, chiar dacă este de acord cu
emiţătorul şi cu mesajul. Astfel, o persoană poate să fie convinsă că fumatul
este dăunător sănătăţii şi totuşi să continue să fumeze. O altă persoană poate
visa săşi cumpere un automobil de marcă, dar, în lipsa banilor, să se limiteze
la o maşină ieftină.
În momentul în care vrem să vindem un produs sau să impunem un
comportament ori o idee, pătrundem în universul misterios al naturii umane.
Indivizii reacţionează uneori raţional, însă cel mai adesea sunt influenţaţi de
sentimente şi impulsuri emoţionale.
A face un plan de campanie înseamnă a stabili relaţii între fiecare dintre
aceste elemente pentru a găsi cele mai bune soluţii, realiste şi realizabile, care
să funcţioneze în mod corespunzător.
3. Care este scopul acestei cărţi.
Această carte prezintă principiile care trebuie să ghideze orice demers
având drept scop realizarea unui plan de campanie; ea descrie etapele de urmat
în conceperea unui astfel de plan.
În primul capitol, vom prezenta câteva noţiuni de bază care vor permite o
mai bună înţelegere a procesului de comunicare şi a modului în care acesta
funcţionează întro organizaţie.
Capitolul 2 identifică problema, scopul final – aspect care trebuie să
constituie punctul de plecare al planului.
Capitolele 3l1 urmăresc şi descriu fiecare dintre etapele de parcurs în
activitatea de concepere a unui plan de campanie:
— Analiza situaţiei şi diagnosticul;
— Obiectivele;
— Publiculţintă;
— Definirea axei de comunicare;
— Explorarea şi alegerea strategiilor de comunicare;
— Alegerea tehnicilor, a canalelor mediatice şi a suporturilor de
informare;
— Conceperea mesajelor;
— Bugetul şi calendarul acţiunilor;
— Evaluarea finală.
În sfârşit, capitolul 12 explică modul în care trebuie prezentat planul de
campanie în faţa clientului care la comandat.
Nu avem pretenţia ca, după ce veţi fi citit această carte, să fi devenit
maeştri în arta pregătirii unui plan de campanie, însă, cel puţin, veţi înţelege
procesul în sine, precum şi dificultatea de a găsi soluţiile potrivite pentru
problemele care apar în această privinţă.
Un plan de campanie reuşit trebuie să fie realist şi măsurabil. Este exact
ceea ce vom încerca să vă demonstrăm în continuare.
CAPITOLUL 1
Câteva noţiuni de bază.
Înainte de a aborda subiectul realizării unui plan de campanie, este util
să prezentăm câteva noţiuni de bază. Astfel, înainte de a şti cum se face un
plan de campanie, nu este câtuşi de puţin lipsit de Importanţă să explicăm de
ce este important să comunici, cum se ia decizia de întocmire a unui plan de
campanie, care sunt implicaţiile unei asemenea decizii şi cum se integrează
planul în contextul celorlalte activităţi ale organizaţie
1. Nevoia de a comunica
1.1. Nu exişti dacă nu comunici.
Pentru a da o existenţă publică unei activităţi, unei idei sau unui produs,
nu este suficient doar ca aceste elemente să existe, trebuie ca ele să fie gi
cunoscute. Cel mai bun medicament nu există dacă nu este cunoscut ji
distribuit. O teorie care nu este împărtăşită celorlalţi pur şi simplu nu există.
De altfel, relaţiile publice au devenit, pentru numeroase activităţi umane,
modul de exprimare cel mai coerent. Politica este, în mod esenţial, arta de a
comunica idei. Comerţul, graţie publicităţii, a devenit arta de aţi vinde
produsul. Cultura devine arta de al face pe oameni să frecventeze muzeele şi
sălile de spectacol, să cumpere cărţi, reviste, CDuri cu muzică şi fiJme. Religia
este arta de al convinge pe aderenţi de forţa credinţei. Medicina este prevenirea
prin comunicare: beţi mai puţin alcool, mâncaţi mai bine, faceţi mai multe
exerciţii fizice etc.
În acelaşi timp, toate organizaţiile de orice fel sunt silite să se folosească
de relaţiile publice. Altfel, cum ar putea fi cunoscute produsele lor, cum sar
răspândi ideile susţinute de ele? A dori să facem din relaţiile publice un proces
puţin important, la care recurgem doar în anumite circumstanţe, înseamnă să
subestimăm utilitatea şi forţa acestora, în domeniul cinematografiei, de
exemplu, ne putem gândi la producţie ca fiind etapa centrală a procesului de
creare a unui film. Dar nu trebuie pierdut din vedere faptul că filmul nu devine
un bun cultural decât în momentul proiectării lui şi receptării de către public.
El îşi capătă adevărata dimensiune în momentul în care este distribuit,
cunoscut şi văzut.
1.2. Nu rezişti fără să comunici.
Dincolo de preocupările sale de bază, o organizaţie se confruntă cu un
mediu care nul lasă nici un moment de răgaz. Nu se mai pune problema ca o
organizaţie săşi vândă produsele, serviciile sau ideile; ea trebuie să se
poziţioneze în raport cu ceilalţi parteneri sociali şi economici, care o provoacă
săşi prezinte public opiniile, să se justifice, să se apere şi să combată. Din
acest punct de vedere, dezvoltarea unor strategii de comunicare devine o
modalitate de apărare.
Că vrem sau nu, orice organizaţie trebuie să se facă înţeleasă de un
anumit număr de actori care îi influenţează activitatea, dintre care cei mai
importanţi sunt următorii:
— Legislatorul va interveni în mod necesar în activitatea organizaţiei,
deoarece el se manifestă în ansamblul activităţilor umane. Administraţia
centrală fixează regulile concurenţei, în timp ce administraţia locală
(canadiană) stabileşte salariul minim, normele afişajului stradal, orele de
program. Pentru al proteja pe consumator, legiuitorul impune reguli cu privire
la conţinutul produselor, la politica de credite sau la publicitatea adresată
copiilor. Pentru al apăra pe cetăţeni împotriva anumitor abuzuri, au fost create
diferite organisme şi agenţii guvernamentale. Autoritatea municipală intervine
în momentul în care, de exemplu, se pune problema construirii unei clădiri. De
fapt, există întotdeauna un nivel al autorităţii publice care impune reguli.
Relaţiile comerciale, atitudinile considerate răuvoitoare, practicile religioase,
imaginile şocante sunt elemente reglementate de guvern. Or, aceste elemente
sunt dezbătute înainte de fi acceptate. O organizaţie care tace devine deci
subiectul acestor decizii fără să se fi folosit de posibilitatea de aşi exprima
punctul de vedere;
— Concurenţii sunt angrenaţi întrun război nemilos. Un război al
preţurilor şi al pieţelor, desigur, dar în acelaşi timp un război al cuvintelor.
CocaCola şi PepsiCola se atacă şi se compară în mesajele publicitare.
Organizaţiile pro şi contra avort se luptă pentru aşi impune punctul de vedere,
în Canada, Partidul Liberal şi Partidul Quebecului au vederi diametral opuse
aproape în toate privinţele. Companiile De produse alimentare (n.tr.) Heinz şi
Campbell sau angrenat întrun război de amploare, acuzânduse reciproc de
publicitate mincinoasă. Procter&Gamble a atras atenţia rivalului său Unilever
că unul dintre săpunurile acestuia din urmă atacă ţesăturile. Trebuie deci să
fim pregătiţi să înfruntăm concurenţa;
— Vecinii nu sunt întotdeauna binevoitori, întro zi, ei se revoltă
împotriva construirii în cartierul lor a unei fabrici, a unui centru comercial sau
a unei clădiri de birouri; în ziua următoare, ei vor lupta împotriva demolării, în
cartierul lor, a unei întreprinderi, a unei zone comerciale sau a unui centru
administrativ. Oamenii se plâng de zgomot, de poluare şi nu ezită să refuze
construirea în apropierea caselor lor a unor închisori, a unor azile pentru
bolnavi psihic sau a unor centre pentru bolnavii de SIDA. Cartierul aparţine
locuitorilor săi, care, de fiecare dată, vor face cunoscut public acest lucru. Au
trecut vremurile în care o organizaţie putea dispreţul opinia publică, fără a plăti
scump această atitudine;
— Massmedia sunt în permanenţă în căutarea controverselor,
scandalurilor, greşelilor, abaterilor de la normă. Ele difuzează declaraţiile
agresive ale concurenţilor; supraveghează şi fac cunoscute deciziile bune şi pe
cele rele; scot în evidenţă isprăvile şi dificultăţile pe care o organizaţie ar dori să
le treacă sub tăcere, dar trec cu vederea lucrurile pe care organizaţia speră să
le popularizeze.
Toate aceste controverse între actorii sociali se pot regla cu ajutorul
avocaţilor, care se servesc de tribunale pentru a tranşa problema, sau prin
intermediul finanţiştilor, care sunt gata să plătească atât cât e necesar pentru
aşi asigura liniştea. Implicarea specialiştilor în relaţii publice duce însă la
crearea unui climat favorabil organizaţiei, prin prezentarea punctelor sale de
vedere, punerea în valoare a acesteia sau chiar apărarea ei, dacă este nevoie.
Refuzul de a exprima public o poziţie, în aceste circumstanţe, este
considerat o recunoaştere a vinovăţiei.
1.3. Nu ai viitor dacă nu comunici.
Pentru a supravieţui în mediul concurenţial, o organizaţie trebuie să se
afirme, să se dezvolte, să protejeze segmentele de piaţă pe care le deţine şi săşi
menţină puterea pe care o are. Pentru aţi vinde produsele, pentru a te face
acceptat, apreciat, trebuie să comunici.
> Pentru a vinde.
Nimeni nu acceptă un produs, un serviciu sau o idee dacă nu le
cunoaşte; pentru a le face cunoscute, trebuie să folosim diverse tehnici de
comunicare. Utilizarea relaţiilor publice apare, în acest caz, cât se poate de
normală. Relaţiile publice pot, astfel, să se rezume la anunţarea apariţiei unui
produs, a unei noi game de servicii, a unei noi orientări etc.
> Pentru a rezolva o problemă.
Modul în care putem rezolva o problemă cu ajutorul relaţiilor publice este
mai puţin evident. Cu toate acestea, un conflict de muncă se gestionează şi prin
comunicate de presă, pagini de publicitate, evenimente organizate pentru mass
media.
Există situaţii în care o problemă poate fi rezolvată în maniere diferite.
Astfel, dea lungul anilor, doamna Andree Boucher, primăriţa oraşului Sainte
Foy, a fost criticată vehement de realizatorul unei emisiuni matinale de radio,
Andre Arthur. Primăriţa ar fi putut recurge la avocaţi pentru aşi regla
diferendul cu animatorul, aşa cum au făcut alte personalităţi, însă ea a ales
calea presei (vezi exemplul 1).
În urmă cu câţiva ani, un restaurant faimos din Montreal a primit o
amendă din partea inspecţiei sanitare a municipalităţii pentru că bucătăria sa
nu corespundea normelor de igienă. A doua zi, conducerea restaurantului
anunţa, prin postul de radio care făcuse publică întâmplarea, că au fost luate
toate măsurile pentru remedierea situaţiei şi că clienţii să vină şi să verifice ei
înşişi, în timpul zilei, curăţenia bucătăriei, fiecăruia fiindul oferit un prânz
gratuit. Există numeroase exemple în care relaţiile publice sunt folosite ca un
instrument de rezolvare a conflictelor şi nu doar ca o simplă unealtă de
promovare a unui produs, a unui serviciu sau a unei idei. Astfel, relaţiile
publice pot ajuta la gestionarea unei crize sau a unui conflict ori facilita o
fuziune. Vom explica acest principiu la punctul 2.4. al acestui capitol.
> Pentru a conserva imaginea publică.
O reputaţie se construieşte, se câştigă, se dezvoltă şi se pierde. Imaginea
unei organizaţii, notorietatea acesteia nu pot fi lăsate la cheremul fanteziei sau
intereselor altora, ci trebuie supravegheate, protejate şi întărite.
Să luăm exemplul cel mai cunoscut din domeniul strategiilor de relaţii
publice. Toate organizaţiile, private sau publice, îşi doresc să aibă cea mai bună
imagine posibilă în ochii publicului. Iar când îşi permit acest lucru, ele
angajează specialişti pentru a pune în valoare o astfel de imagine. Firma
Procter&Gamble a fost acuzată în urmă cu mai mulţi ani că logoul său ar
conţine simboluri satanice, diabolice. Compania a fost silită să facă uz de
costisitoare demersuri juridice pentru al depista pe artizanii zvonului, însă a
decis, finalmente, săşi refacă sigla pentru a elimina orice ambiguitate.
Exemplul l
Dna Boucher îi solicită lui Arthur un curs de bunăcuviinţă.
Tocmai pentru că „onoarea nu se cumpără, ci se apără”, iar „drumul
justiţiei este prea lung şi adesea ineficient”, dar şi pentru că a decis că „injuriile
iau ajuns până peste cap”, primăriţa oraşului SainteFoy, dna Andree P.
Boucher, a decis să îi trimită o scrisoare lui Andre Arthur, animatorul postului
de radio CHRC.
Abuzurile verbale” proferate de animator la adresa primăriţei, de mai
multe săptămâni încoace, au determinato pe aceasta să redacteze scrisoarea în
cauză, pe care dl Arthur a primito miercuri dupăamiază. Este vorba despre o
scrisoare pe care dna Boucher însăşi o califică drept „dură şi sarcastică”
(„fiecare virgulă e ca o lovitură de pumnal”, declară dl Arthur) şi pe care a scris
o pentru că, femeie fiind, consideră că nu are dreptul să accepte aşa ceva. Să
accepte să fie insultată pe postul de radio, spune ea, „este mai rău decât o
agresiune fizică”.
Iată, mai jos, textul integral al scrisorii:
Domnului Andre Arthur, Poşte CHRC, 2136, chemin SainteFoy Sainte
Foy (Quebec) G1V IR8
Dragă prietene (I), Nu miaş ierta dacă nu miaş îngădui câteva minute
pentru aji spune cât de mult am apreciat comentariile dumitale la adresa mea,
făcute la 31 mai trecut, în timpul emisiunii matinale pe care o realizezi, în
permanentă, cu atâta spirit şi subtilitate.
Să spun drept, nimic nu mă îndreptăţea să sper la acest concert de elogii,
însă, deoarece am devenit dragă inimii dumitale, de ceva vreme, nu mă mai
surprinzi defel, astfel că înşir cu bucurie aceste perle la colierul pe care mi lai
oferit deja şi la care. cu gentileţe, continui să adaugi.
„Paiaţa”, „urâta” şi „proasta” vor decora deci scrinul în care am aşezat cu
grijă, ultima dată, „curca”, „netrebnica”, „nebuna” şi „stupida”, în aşteptarea
unor alte astfel de mărunţişuri preţioase cu care numai dumneata ştii să mă
copleşeşti.
În faţa acestei mărturii de stimă, îmi vei îngădui, poate, să îndrăznesc să
ţi solicit dumitale ceea ce nu am cutezat să cer nimănui; profit de ocazie pentru
a te întreba dacă ai accepta, în orele de răgaz, sămi oferi ceea ce, dacă ar fi să
ţi dau crezare, ar fi lucrul de care nu mă pot lipsi, respectiv un curs de bună
cuviinţă.
Nu mă îndoiesc de faptul că vei înţelege că vreau să profit de sfaturile
dumitale întrale vestimentaţiei atunci când vei afla că, de foarte multă vreme,
mă dau în vânt după eleganţa ce te caracterizează şi că te admir, fără aţi putea
mărturisi asta. Îmbrăcat cu un magnific pulover bleumarin din poliester, cu o
cămaşă în carouri ce pune în evidenţă zvelteţea formelor dumitale, încălţat în
„şalupe” cumpărate evident de la talcioc sau din surplusurile armatei, purtând
nădragi ale căror culoare şi cute vorbesc despre impresionanta dumitale
experienţă.
Ştiu că cerânduţi sămi predai acest curs de bunăcuviinţă îţi impun o
grea sarcină, însă am convingerea că forţa exemplului poate veni de hac oricui
şi la orice.
De altfel, în această idee îmi permit să nutresc speranţa şi să îndrăznesc
să cred că, întro bună zi – dacă voi fi avut şansa săţi fi stat prin preajmă – voi
ajunge să fiu eu însămi înzestrată cu acest rafinament, cu acest discernământ
şi cu judecata fără tăgadă ce fac şarmul şi carisma dumitale.
Andree P. Boucher
3 iunie 1991 (1) Expresie de politeţe utilizată, aici, întrun sens uşor
exagerat.
Primăriţa din SainteFoy,
2. Forţa comunicării
2.1. Comunicarea nu este niciodată neutră.
Buletinul meteo poate fi considerat o informaţie neutră, în acelaşi timp, el
este un instrument: ne este prezentat de radio şi televiziune, de mai multe ori
în fiecare dimineaţă şi în weekend. Avem nevoie de informaţiile meteo pentru a
afla cum să ne îmbrăcăm, pentru a şti cum să călătorim şi la ce oră să plecăm
la serviciu.
Îmbrăcămintea are drept scop principal protecţia faţă de intemperii. Cu
toate acestea, maniera în care cineva se îmbracă descrie personalitatea
respectivului. Haina devine astfel mai mult decât un veşmânt; ea transmite un
mesaj, în faţa oglinzii, dimineaţa, individul îşi construieşte o imagine despre
sine, pe care o interpretează: se simte în formă sau e obosit, îşi iubeşte frizura
sau nul place nasturele care se încheie sub bărbie, în acest caz, simultan,
emiţătorul, mesajul şi receptorul sunt unul şi acelaşi individ.
Nu trebuie deci să ne uimească faptul că mijloacele de comunicare
construite cu scopul de a seduce sau de a convinge sunt, în mod esenţial,
instrumente de influenţare, deoarece ele îndeamnă la acţiune şi reacţiune.
Pe de altă parte, există circumstanţe în care este dificilă interpretarea
semnificaţiei unei informaţii. De ce oare, în toate serile de duminică şi
dimineţile de luni, massmedia se întrec în a prezenta cel mai tragic şi mai
sângeros accident al sfârşitului de săptămână? Pentru a descuraja publicul de
la comiterea de imprudenţe pe şosele? Atunci când e vorba de un accident de
avion, se doreşte oare ca publicul să se gândească la moarte? Dar oare cine mai
meditează câteva clipe asupra morţii după ce a văzut asemenea imagini
tulburătoare? Există, cu siguranţă, câteva încercări de explicare a structurii şi
funcţiilor ştirilor de fapt divers (Auclair, 1970) sau referitoare la sensul pe care
acestea îl dau morţii (Morin, 1970); totuşi, studiile nu clarifică toate
nelămuririle. Ceea ce este sigur este faptul că acest tip de ştiri sunt prezentate
în fiecare săptămână, pentru că ele au o anumită semnificaţie. Nu ne
propunem aici să dăm o interpretare, ci să arătăm că aceste informaţii nu sunt
câtuşi de puţin neutre.
De altfel, limbajul pe care îl utilizăm nu este nici el neutru. Cuvintele
alese pentru a explica o situaţie sunt ele însele încărcate de anumite
semnificaţii. O ştire care relatează crima comisă de un individ îşi schimbă
sensul dacă, în loc să scriem „individ”, folosim termenul „ministru” sau
„episcop”. Totuşi, crima rămâne crimă.
Nu trebuie să uităm că „limbajul constituie un substitut al realităţii şi
face posibilă orice distorsionare a acesteia” (Dumas, 1971, p. 154).
2.2. A acţiona înseamnă şi a comunica.
Numeroase domenii ale existenţei sunt construite în jurul comunicării.
Ce face un avocat în timp ce apără o cauză? Acţionează cu ajutorul cuvântului.
Ce face un arhitect atunci când construieşte o casă? Le comunică celorlalţi
experienţa pe care o posedă. Dar inginerul care construieşte un pod? Îşi vinde
cunoştinţele. Grupurile religioase, sindicale sau de presiune nu acţionează, nici
ele, decât prin comunicare. „O decizie politică nu ajunge la întreaga sa
dimensiune decât atunci când este cunoscută, înţeleasă şi acceptată” (SID,
1986).
În acest punct, se constată că raţiunea de a fi şi a acţiona a numeroşi
parteneri sociali devine comunicarea.
2.3. Relaţiile publice sunt mai mult decât un mijloc de difuzare.
Prea adesea, relaţiile publice sunt utilizate ca un instrument de difuzare
a informaţiei. Aceasta înseamnă că o organizaţie studiază o problemă, glseşte
diferite soluţii, apoi ia o decizie. Când decizia este luată, Organizaţia apelează la
relaţiile publice pentru a o prezenta. Astfel, relaţiile publice sunt folosite ca un
instrument de difuzare.
Dar care este interesul de a face cunoscută o decizie dacă oamenii nu
sunt gata să o accepte, nu sunt dispuşi să o adopte şi chiar înclină mai
degrabă să o respingă? Care este interesul de a adopta o decizie, dacă nu se
ţine seama de publiculţintă, de mediul care chiar va o primi? O decizie nu este
utilă decât în măsura în care ea va fi urmată şi nu doar cunoscută.
„În elaborarea unui plan de acţiune, în calendarul pregătirii sale şi! N
maniera de al prezenta, deseori se obişnuieşte să se analizeze implicarea
relaţiilor publice în chiar ultimul moment, când toate deciziile au fost luate şi
când se înregistrează deja primele erori: improvizaţia în acest domeniu este un
adversar redutabil” (SID, 1986).
2.4. Comunicarea este un instrument de gestiune lntro organizaţie,
comunicarea exercită o funcţie la fel de importantă ca şi resursele financiare,
materiale, umane şi informatice. Este vorba, pe de o parte, de faptul că ea
necesită aplicarea unor tehnici speciale şi, pe de altă parte, că trebuie să se
ţină seamă de ea în permanenţă.
Planul de campanie permite gestionarea unei probleme sau oportunităţi
în cadrul unei organizaţii şi nu doar trâmbiţarea soluţiei găsite, în acest sens,
el este un veritabil instrument de gestiune. Nu vrem să spunem că, pentru
problemele unei organizaţii, relaţiile publice reprezintă o soluţie magică, însă
ele constituie un factor care se adaugă celorlalţi factori şi contribuie la o mai
bună gestionare a situaţiei.
Teoria marketingului se bazează pe faptul că o organizaţie trebuie să se
adapteze, să se plieze pe nevoile publicului său. Totuşi, în realitate, orice
organizaţie încearcă săşi adapteze publicul la propriile nevoi şi scopuri –
supravieţuirea, prosperitatea, profitul, obţinerea de avantaje şi putere.
Pentru a atinge aceste scopuri, organizaţia are nevoie de public, în
principiu, întocmirea unui plan de comunicare înseamnă în primul rând a face
să corespundă nevoile organizaţiei (care nu sunt întotdeauna explicite) cu
atitudinile publicului (care sunt adesea imprevizibile), în practică, aceasta
înseamnă folosirea tuturor mijloacelor de comunicare utile, în limitele unui
buget cunoscut, pentru a obţine efectele dorite; cu alte cuvinte, identificarea
celui mai potrivit mesaj pentru a atinge obiectivele privitoare la un public
anume. Un plan de campanie reprezintă o privire de ansamblu, cheia de boltă a
oricărei iniţiative în domeniul relaţiilor publice.
În concluzie, pentru a gestiona cu adevărat o problemă sau o situaţie de
criză, o organizaţie nu se poate mulţumi doar să difuzeze informaţii, ci trebuie
să pregătească şi terenul pe care acestea vor „ateriza”.
— Pentru aceasta, înainte de a propune soluţii, organizaţia trebuie mai
întâi să vorbească despre problema ce trebuie rezolvată; astfel, publicul se va
familiariza cu obiectul discuţiei. De exemplu, înainte de al convinge pe oameni
săşi schimbe un obicei alimentar, pentru că organizaţia lansează pe piaţă un
nou produs, trebuie să îi convingi că au obiceiuri alimentare proaste. Altfel, ei
nu şi le vor schimba.
— După ce problema a devenit cunoscută, trebuie prezentate diversele
soluţii care ar fi acceptabile, fără a se vorbi de hotărârea luată. Preocuparea
organizaţiei, ţelul ei îşi fac astfel loc în mintea publiculuiţintă, permiţând
eliminarea împotrivirilor, pas cu pas.
— Decizia luată trebuie prezentată în aşa fel încât să fie acceptabilă şi, în
cele din urmă, acceptată de populaţie.
— Astfel, organizaţia trebuie săşi construiască mesajul astfel încât să
provoace cea mai mică rezistenţă posibilă din partea grupului vizat.
Iată deci ce se înţelege prin utilizarea comunicării ca instrument de
gestiune. Pentru a face o campanie de relaţii publice, trebuie, prin urmare, să
stabilim o strategie de ocupare a spaţiului public, ţinând cont de mediu, de
realitatea socială şi de aşteptările populaţiei.
Această modalitate de a acţiona se bazează, în fapt, pe o logică destul de
simplă; în pofida acestei logici, unele organizaţii nu acordă destulă atenţie
respectării tuturor etapelor presupuse de aplicarea unei Strategii corecte.
Deseori, totul se petrece ca şi cum oamenii se gândesc li producă mesajul
înainte chiar să ştie ce vor să spună. Fenomenul se • xplică prin faptul că avem
dea face cu un câmp de activitate accesibil tuturor – comunicarea. Ajunge,
astfel, să fi realizat o strategie de relaţii publice întro organizaţie pentru aţi da
seama că toţi cei care se află în garful piramidei de putere au, fiecare, câte o
idee despre ce şi cum ar trebui să fie campania.
Pentru un specialist în relaţii publice, sarcina cea mai dificilă legată de
conceperea unei strategii inteligente este aceea de a încerca săşi convingă
superiorii că nu este de ajuns să ai o idee bună ca să faci o campanie de
succes.
2.5. Comunicarea este un schimb.
Comunicarea nu trebuie să fie doar monologul unui emiţător către unul
sau mai multe publicuri receptoare; ea trebuie să fie, în acelaşi timp, un dialog,
care presupune partea sa de ascultare şi, pe cât posibil, de răspunsuri (SID,
1986).
Atâta vreme cât comunicarea va fi percepută ca un mesaj conceput de o
sursă pentru a influenţa cetăţeanul/consumatorul care îl recepţionează, vom
avea un discurs cu sens unic, nerentabil. Pentru ca ambele părţi să realizeze
schimbul, ele trebuie să se asculte reciproc.
Unele organizaţii au însă tendinţa săşi impună punctele de vedere mai
degrabă decât să schimbe informaţii cu publicul lor, deşi, în prezent, se
dezvoltă o nouă filosofic a receptării şi schimbului informaţional, în majoritatea
marilor organizaţii, care au pus deja pe picioare sisteme de supraveghere atentă
a reacţiilor publicului.
2.6. Comunicarea reprezintă un factor de putere.
Nu trebuie să uităm, pe de altă parte, atracţia pe care o exercită
comunicarea şi faptul că, din acest motiv, ea constituie un factor de putere.
Atunci când companiile multinaţionale lansează un nou produs, ele nu ezită să
investească zeci de milioane de dolari pentru al face cunoscut, deoarece ştiu
că, dacă strategia a fost bine pregătită, investiţia se va recupera prin dividende
importante, în perioadele electorale, o atitudine bine articulată poate permite
unui candidat săşi domine adversarii.
Publicitatea poate încuraja cumpărături care nu ne sunt necesare;
propaganda îi poate face pe oameni să susţină cauze care, înainte, iar fi lăsat
indiferenţi; relaţiile publice te pot convinge săţi doreşti să citeşti o carte
anume, să asişti la un spectacol sau să frecventezi un loc care, fără aceste
artificii de comunicare, ar fi trecut neobservat.
Deoarece comunicarea are puterea de a convinge, legislatorii au interzis,
în massmedia, publicitatea la ţigări, pentru al proteja pe tineri împotriva
acestei influenţe pernicioase şi au cerut chiar unor mărci anume să nuşi mai
folosească logourile (cum ar fi cămila firmei Camei).
Nu intenţionăm să judecăm efectele comunicării asupra indivizilor, dar,
încă din secolul al IVlea î. Hr., Platon, în Republica, sau, 2.000 de ani mai
târziu, Cervantes, în al său Don Quijote, vorbeau despre efectele perverse ale
literaturii asupra imaginaţiei omeneşti.
„Informaţia a fost şi va rămâne întotdeauna asociată cu puterea.
Conducătorii de organizaţii vor continua să comunice cu reticenţă, deoarece ei
identifică împărtăşirea informaţiei cu o eroziune a puterii, a autorităţii”
(Villeneuve, 1977).
2.7. Comunicarea este un instrument.
Comunicarea este, în acelaşi timp, un instrument, un ajutor. Aşa cum
cuvântul reprezintă un vehicul pentru gândire, comunicarea este un
instrument aflat în serviciul organizaţiilor.
În ceea ce priveşte comunicarea, există un enunţ de bază, pe care
considerăm util săl reamintim: ceea ce primează este cunoaşterea realităţilor.
Este suficient să dăm exemplul unei descoperiri ştiinţifice sau al unei prevederi
legislative. Câtă vreme ele nu sunt cunoscute, vor rămâne inoperante,
inexistente, oricât de importante ar fi.
Comunicarea este fondată întotdeauna pe principiul necesităţii ca
realitatea să fie cunoscută pentru a fi percepută ca atare, nefiind suficientă
existenţa ei, pur şi simplu.
2.8. Comunicarea este persuasiune.
A persuada înseamnă a face pe cineva să creadă ceva, să fie convins de
acel lucru sau să dorească să facă ceva anume, cu o adeziune totală.
Comunicarea nu este deci doar împărtăşirea unei informaţii; ea reprezintă
dorinţă de schimbare şi reflectă o intenţie de a da un sens anume realităţii.
3. Demersul comunicării
3.1. O strategie militară.
Limbajul folosit în cazul unui plan de campanie de relaţii publice este
unul de tip militar, nefiind vorba de un împrumut întâmplător. Un plan de
campanie este un plan de atac, de luptă şi trebuie să rămână secret. Planul de
acţiune este numit campanie, iar grupul de indivizi cărora le este destinat
mesajul va fi desemnat drept ţinta vizată (Dastot, 1973a, p. 14), pentru care va
fi utilizată muniţia adecvată. Ca să alegi muniţia corespunzătoare, trebuie să
cunoşti bine ţinta. Nu tragi cu tunul în vrăbii şi nici cu praştia în elefant. Nu
poţi să ataci nici oricum şi nici oriunde, pentru că forţa de lovire se pierde.
Ţinta va fi acolo unde trebuie să lovim pentru a obţine schimbarea, pentru a
rupe un echilibru care păstrează laolaltă elemente indezirabile.
Planul de campanie de relaţii publice se construieşte ţinând cont de
mediu, de concurenţi şi de adversari. Se elaborează linii strategice sau strategii
de atac, se pun în practică operaţiuni tactice sau tactici de abordare. Pentru
realizarea fiecărei etape se pregăteşte logistica necesară.
Continuând metafora războinică, obiectivele pe termen scurt necesită
manevră tactică, iar cele pe termen lung, o dezvoltare strategică.
Cossette (1987, pp. 159 şi 214) vorbeşte de forţă de lovire, artilerie
publicitară, operaţiuni de luptă, teritoriu de ocupat, ofensivă de condus, trupe
de angajat, război al preţurilor.
Cele de mai sus nu trebuie să ne facă să considerăm relaţiile publice ca
fiind belicoase sau agresive. „Din contră, ele trebuie mai degrabă să se adreseze
consumatorului cu blândeţe, nu săl bruscheze. Toate studiile de comunicare
au dovedit că mesajele supărătoare trebuie descurajate.
Acesta este şi motivul pentru care publicitatea nu poate să se bazeze pe
improvizaţie. Ea trebuie să fie bine gândită, pregătită, realizată metodic şi
controlată în ceea ce priveşte efectele. Strategia publicitară se bazează pe un
ansamblu de procese şi tehnici de elaborare, acţiune şi control orientate către
realizarea unui scop specific” (Dastot, 1973a, p. 14).
3.2. O metodă riguroasă.
Demersul are la bază o logică simplă. Dacă doriţi să convingeţi pe cineva
săşi schimbe comportamentul, obiceiurile sau ideile, trebuie săl adresaţi mai
întâi un mesaj clar pe care săl înţeleagă şi săl accepte.
Pentru a pregăti acest mesaj, trebuie săl integraţi întro strategie, înainte
să realizaţi un mesaj publicitar de 30 de secunde, înainte de a concepe un afiş
sau un pliant, trebuie să ştiţi ce doriţi să spuneţi, cui vreţi să vă adresaţi şi de
ce respectiva persoană este aceea căreia doriţi săl vorbiţi. Acestea sunt
obiectivele ce trebuie determinate în raport cu un publicţintă dat. Mai mult
decât atât, pentru a vă cunoaşte publiculţintă şi a vă stabili obiectivele ce
trebuie atinse, trebuie să fiţi pe deplin informaţi cu privire la problema ce
trebuie rezolvată.
A concepe un plan de campanie de relaţii publice înseamnă construirea
unui lanţ logic de operaţiuni în care fiecare etapă este strâns legată de cea care
o precedă şi de cea care îi urmează. Alegerea acţiunilor ce trebuie întreprinse şi
a instrumentelor de relaţii publice necesare se face de obicei după şi nu
înaintea acestui demers.
Astfel, pentru a realiza un plan de campanie de relaţii publice, trebuie
urmată o metodă pe care teoria o defineşte ca fiind formată din patru etape.
Marston (1963) abreviază ciclul comunicării cu literele RACE, respectiv
cercetare (research), acţiune (action), comunicare (communication) şi evaluare
(evaluation). În acest ciclu, comunicarea propriuzisă intervine în a treia etapă,
ceea ce implică existenţa anterioară a unor faze esenţiale.
În manualul lor de relaţii publice, devenit clasic în domeniu, Cutlip şi
Center (1985) prezintă cele patru etape ale campaniei de relaţii publice ca fiind:
definirea problemei, planificare şi programare, comunicarea propriuzisă şi, în
final, evaluarea campaniei.
În anii ‘80, Consiliul directorilor de relaţii publice al Guvernului
provinciei Quebec a redactat un document despre mandatul standard al unui
departament de relaţii publice, document ce conţine sarcini precise, grupate în
patru puncte: consiliere; concepereelaborare; producţie; gestiune şi consiliere.
Tabelul de mai jos prezintă cele patru faze ale acestei metode, aşa cum
sunt ele propuse de factorii diferiţi implicaţi în proces, punândule în relaţie cu
sarcinile reale ce trebuie duse la capăt dea lungul realizării unui plan de
campanie. În toate cazurile, este respectată aceeaşi logică. Mai întâi de toate,
trebuie făcute studii şi analizate datele colectate, după care vom începe să ne
gândim la strategii şi la mesaje.
TABEL COMPARATIV.
MARSTON (RACE)
CUTLIP ŞI CENTER.
MANDATUL STANDARD.
PRACTICA.
CICLUL COMUNICĂRII.
FUNCŢIILE TIP.
SARCINI GENERALE.
STRATEGIE.
R – Cercetare.
Definirea problemei.
Consiliere.
Starea de fapt (contextul) Problematica (diagnosticul)
A – Acţiune.
Planificare şi programare.
Concepereelaborare.
Obiective.
Publicţintă.
Axa campaniei Strategie.
C – Comunicare.
Acţiune şi comunicare.
Producţie media (mijloace, suporturi mediatice, mesaje)
Tehnici.
Canale mediatice, mijloace.
Desfăşurător.
Buget.
E – Evaluare.
Evaluarea programului.
Gestiune şi consiliere.
Evaluare.
Indiferent de abordarea aleasă, ne regăsim în faţa unui parcurs
asemănător, a aceleiaşi reguli de bază.
Dumas (1971, p. 147) descrie astfel procesul de mai sus:
— Întro primă fază, specialistul în relaţii publice va cerceta: organizaţia
şi obiectivele ei; publicurile organizaţiei şi nevoile acestora.
— În a doua fază, specialistul în relaţii publice concepe un plan de
campanie care va face ca obiectivele organizaţiei să coincidă cu nevoile
publicului.
— Faza următoare constă în punerea în practică a planului.
— In final, se evaluează modul de aplicare şi eficacitatea acestui plan, cu
scopul de al ameliora.
„Aşadar, metoda relaţiilor publice nu este lineară, ci mai degrabă ciclică.
Obiectivele, atitudinile, nevoile şi opiniile diverselor publicuri ale unei
organizaţii nu sunt imuabile, ele evoluează constant; aceasta înseamnă deci că,
practic, a patra fază a metodei – evaluarea – se confundă cu prima fază a unui
al doilea ciclu – cercetarea. Aceasta va conduce la o nouă planificare şi la noi
moduri de comunicare ş.a.m.d.” (Dumas, 1971, p. 148).
3.3. O ştiinţă şi o artă.
Care este cel mai bun mod de a difuza un mesaj către un public dat?
Dacă acesta ar fi evident, nu ar mai exista atâtea campanii ratate. Se spune
adesea că, pentru fiecare dolar investit în publicitate, jumătate din sumă se
pierde. Problema este că nu ştim niciodată care jumătate.
În 1986, când CocaCola a lansat noua sa Coke, a efectuat toate studiile
necesare, însă analiza situaţiei nu a ştiut să discearnă ce gust anume le place
consumatorilor vizaţi. Hollywoodul produce numeroase filme cu bugete
impresionante, pe care le lansează cu uriaşe eforturi de publicitate, filme care
însă nu atrag publicul, în timp ce altele, produse cu bugete mici, au un succes
uimitor. Aceasta înseamnă că, inclusiv atunci când folosim cele mai
perfecţionate tehnici de lucru, ne putem înşela. Şi că bazândune pe fler putem
avea, uneori, un succes excepţional, în astfel de momente, ne dăm seama că,
atunci când este vorba de comunicare, avem dea face, în acelaşi timp, cu o
ştiinţă şi o artă.
3.3.1. O ştiinţă.
Privind mai în profunzime, a realiza un plan de campanie de relaţii
publice reprezintă un act ştiinţific, din mai multe puncte de vedere.
> Demersul în sine.
În primul rând, trebuie aplicată o metodă riguroasă, logică şi raţională, în
acest sens, abordarea de tip ştiinţific permite evitarea erorilor.
Conceperea unui plan de campanie reprezintă deci un demers intelectual,
realizat cu toată rigoarea posibilă. Înseamnă a şti să descompui o realitate în
elementele sale de bază, astfel încât să permită accentuarea aspectelor
considerate pozitive şi ocultarea celor negative, precum şi eliminarea opoziţiilor
şi rezistenţei publicului faţă de adoptarea unui produs sau a unei idei. Orice se
poate vinde, cu condiţia să faci acest lucru în mod corect, însă nimeni nu este
obligat să cumpere. Trebuie deci să ştii să seduci şi să convingi.
Planul trebuie să funcţioneze ca un mecanism bine reglat. Trebuie să ştii
să adresezi întrebările potrivite, să discerni situaţiile de elucidat, astfel încât
soluţia să se impună de la sine.
Un plan de campanie reprezintă aplicarea unei metode de planificare,
care urmează câteva abordări omologate. Este similar cu modul de construire a
unui referat ştiinţific, de decupare a realităţii, aşa cum se procedează în cazul
disertaţiilor (Beaud şi Latouche, 1988).
Oricare ar fi situaţia, pentru a avea garanţia caracterului profesional al
intervenţiei sale şi pentru optimizarea şanselor de succes, practicianul trebuie
să folosească o abordare metodică, să găsească tehnicile şi Instrumentele
adecvate, să stabilească un plan riguros de analiză. Planul de campanie de
relaţii publice este deci rezultatul unui demers raţional.
El se concretizează întrun document în care sunt prezentate cele mai
bune modalităţi de abordare şi îndeplinire a obiectivelor propuse. De aceea, el
constituie o etapă prealabilă esenţială realizării activităţilor de relaţii publice.
Întâi se realizează planul, apoi se execută. Astfel, pentru un grup, acţiunea de a
atrage atenţia autorităţilor asupra unei preocupări sau, invers, pentru
autorităţile publice, semnalarea către cetăţeni a unei probleme necesită un
timp de reflecţie care va permite găsirea celei mai bune abordări. Planul de
campanie este, aşadar, un Instrument de reflecţie. Ca urmare a lui se pun în
aplicare măsurile concrete propuse.
Avem dea face deci cu o activitate care necesită o anumită rigoare,
resurse de timp şi o metodă specifică. Fiecare plan de campanie de relaţii
publice este unic, însă fiecare are nevoie de aceeaşi rigoare şi de aplicarea
aceloraşi etape în dezvoltarea sa.
> Teoria.
Există în ştiinţele comunicării un anumit număr de teorii interesante
care permit o mai bună alegere a strategiilor de relaţii publice. Astfel, teoria
circulaţiei informaţiei pe două paliere (two step flow theory) a demonstrat că,
adesea, liderii de opinie sunt influenţaţi de mesaj, ei fiind aceia care se
substituie marelui public (Katz şi Lazarsfeld, 1955).
Astfel, am aflat că uneori e mai bine să cauţi să vii în contact cu aceşti
lideri, decât cu ansamblul publicului tău.
Teoria numită agenda setting (McCombs şi Shaw, 1972) demonstrează că,
atunci când massmedia tratează un anumit subiect, acela poate deveni parte a
preocupărilor publicului, chiar dacă indivizii nuşi însuşesc şi modul cum lau
prezentat massmedia. Înţelegem că, dacă facem să se vorbească despre noi în
massmedia, vom atrage atenţia publicului, oricare ar fi obiectul dezbaterii.
Toate persoanele care obţin un interviu la televiziune, de exemplu, sunt
remarcate mai mult pentru faptul că au apărut la TV, decât pentru ceea ce au
spus în faţa camerelor de luat vederi.
Teoria spiralei tăcerii (NoelleNeumann, 1974) ne arată că indivizii au
tendinţa de a nuşi exprima preferinţele, opţiunile şi gândurile, deoarece simt
că acestea ar putea fi interpretate greşit de către cei din jur. Or, la un moment
dat, toată lumea are aceeaşi părere despre ceva, dar preferă să tacă, gândindu
se că ceilalţi nu o împărtăşesc. Această spirală a tăcerii este, la un anumit
moment dat, ruptă de un gest, o declaraţie, un eveniment.
Teoria reflexului condiţionat, născută din cercetările lui Pavlov,
demonstrează că repetarea unui stimul, însoţit de aceeaşi acţiune, provoacă în
cazul unui individ obişnuinţa de a aştepta această acţiune în momentul în care
stimulul este prezent. Astfel, câteva note muzicale ne pot duce imediat cu
gândul la un anume produs.
Teoria percepţiei selective demonstrează că un individ are tendinţa de a
se expune mai mult anumitor mesaje şi că mai multe persoane care vin în
contact cu aceleaşi mesaje nu le percep la fel. Astfel, fiecare individ va citi din
ziar numai unele articole, neglijândule pe altele.
În fine, teoria disonanţei cognitive arată că, în faţa unei informaţii care
vine în contradicţie cu modul său de a gândi, individul are tendinţa de aşi
proteja echilibrul interior adoptând diferite atitudini, printre care şi aceea de a
respinge complet ideea care îl deranjează.
Astfel, numeroasele teorii din ştiinţele comunicării sunt de mare ajutor
atunci când întocmim planuri, în special teoriile care privesc circulaţia
informaţiei, schimbările de comportament, predispoziţiile psihologice ale
indivizilor, evoluţia opiniei publice.
Putem, de altfel, să realizăm planuri de campanie de relaţii publice fără
să cunoaştem toate aceste teorii. Dar, atunci când vizăm schimbări importante
în comportamentul clienţilor noştri, este esenţial să înţelegem toate procesele
de învăţare, adaptare şi alegere ale indivizilor, văzuţi ca membri ai unor
grupuri. Cartea lui Willett (1992), intitulată La communication modelisee, oferă
o interesantă viziune de ansamblu asupra diferitelor concepte, modele şi teorii
din ştiinţele comunicării (pentru a obţine mai multe informaţii, în limba
română, privind teoriile comunicării, vă sugerăm consultarea volumului semnat
de Melvin L. DeFleur şi Sandra BallRokeach, Teorii ale comunicării de masă,
Editura Polirom, Iaşi, 1999 (n.tr.).) > Tehnicile de lucru.
Pentru analizarea situaţiei, evaluarea efectelor strategiilor, campaniilor şi
mesajelor, am recurs la abordări ştiinţifice recunoscute ca atare în ştiinţele
sociale.
Folosirea sondajelor pentru cunoaşterea opiniei publicului faţă de un
produs, un serviciu sau o idee reprezintă o metodă ştiinţifică. Încrederea în fler
este apanajul improvizaţiei sau artei.
Diferitele metode de anchetă, de sondaj sau de analiză a faptelor şi a
gesturilor consumatorilor permit descrierea realităţilor complexe întro manieră
ştiinţifică. Vom relua, în capitolul 3, discuţia despre aceste elemente, atunci
când vom aborda problema instrumentelor de cercetare necesare pentru
întocmirea unui plan de campanie adecvat. Dar, deja, trebuie să recunoaştem
că ele permit depăşirea stadiului impresiei, intuiţiei şi aproximării.
3.3.2. O artă.
Dacă ar exista un singur mod de alcătuire a unui plan, am putea deosebi
campaniile bune de cele proaste. Dar, dincolo de reguli şi tehnici, există
inclusiv o latură artistică, pe baza căreia se poate diferenţia o campanie reuşită
de una eşuată.
Fiinţa umană nu este nici robot, nici maşină. Ea ascunde moduri de
comportament care dau măsura misterioasei naturi a omului. Anumiţi indivizi
sunt dotaţi în mod deosebit pentru a percepe această specificitate, aplicând
soluţii practice pe care doar simpla folosire a tehnicilor raţionale nu le lasă să
se întrevadă. Este nevoie deci de un melanj între artă şi ştiinţă pentru a
concepe o campanie de succes. O campanie considerată excepţională doar
pentru că toată lumea a remarcato poate fi un dezastru, dacă nimeni nu
cumpără produsul respectiv sau nu este atras de ideea în cauză. Pe de altă
parte, au fost şi sunt campanii care par fără efect, la prima vedere, dar care
obţin rezultate interesante pentru cei ce le folosesc.
Ca urmare a acestei combinaţii între artă şi ştiinţă, ne găsim în faţa
următoarei probleme: ori de câte ori se va dori să se creeze un plan de
campanie de relaţii publice, va exista întotdeauna un individ pentru care
strategia folosită nu va funcţiona, pentru care ideile promovate nu vor avea
efect. Este dificil să se găsească un consens, deoarece unii dintre noi îşi
bazează deciziile pe anumite date ştiinţifice, iar alţii, pe impresii şi intuiţii.
Astfel, trebuie să ştim să decidem şi să ne asumăm riscuri, evaluând avantajele
şi inconvenientele fiecărei strategii.
De asemenea, trebuie să ţinem seama de faptul că se lucrează diferit cu
partizanii unei abordări ştiinţifice, faţă de cei care preferă punctul de vedere
artistic.
Cei pe carel numim oamenii de idei, de creaţie, au deseori tendinţa de al
apostrofa, cerândule să se trezească la realitate, pe cei care le încredinţează
dosare de analiză de 50 de pagini. Replica lor, în astfel de momente, este că nu
ştiu să citească, argumentând: dacă nu suntem în stare să le explicăm pur şi
simplu ceea ce trebuie să facă, cum le putem cere să traducă întrun clip de 30
de secunde sau întrun afiş obiectul campaniei noastre?
Ca regulă generală, planificatorii de strategii, care activează în interiorul
sau în exteriorul organizaţiei, nu se prea înţeleg cu oamenii de creaţie. Aşteaptă
de la aceştia din urmă miracole, deşi le prezintă întrun mod savant toate
datele problemei. Sau, mai mult, îi consideră ca fiind excelenţi „ambalatori”,
dar lipsiţi de conţinut. Este vorba de conflictul dintre planificatorii de strategii
şi creatorii de imagini.
De exemplu, în vederea organizării unei strategii de relaţii publice pentru
un congres internaţional al numismaţilor, adepţii abordării raţionaliste vor face
studii despre intenţiile consumatorilor, despre cunoştinţele lor de numismatică,
despre interesul lor pentru o atare expoziţie. La rândul lor, oamenii de creaţie
vor spune pur şi simplu: angajaţi doi agenţi de pază înarmaţi, puneţi o monedă
veche şi rară sub un clopot de sticlă securizată şi convocaţi jurnaliştii. Aceştia
vor fi atraşi de scena în cauză, iar curiozitatea îi va face pe oameni să vină să
vadă ce obiect anume este protejat cu atâta grijă.
În urmă cu câţiva ani, presa a anunţat că în Franţa, la MontSaint
Michel, sau produs ambuteiaje uriaşe, deoarece urma să se producă „mareea
secolului”. Ce este o „maree a secolului”, atunci când nu o putem compara cu
una normală? Este, pur şi simplu, un obiect al curiozităţii.
Dincolo de organizaţia careşi urmăreşte ţelurile proprii, dincolo de
produs, de serviciu sau de ideea propusă, dincolo de receptorul mesajului fi de
percepţiile sale foarte speciale, trebuie să ne gândim la rolul unic jucat de
creatorul mesajului. Acum câţiva ani, la Paris, au fost instalate numeroase
panouri cu reclame pe care se putea vedea o tânără în costum de baie care
spunea: „Săptămâna viitoare îmi dau jos sutienul”. După o săptămână afişul o
prezenta fără sutien, în toată splendoarea ei. De această dată, pe afişe scria:
„Săptămâna viitoare îmi dau jos slipul”. Şi aşa a şi fost, doar că trupul gol era
fotografiat din spate. Imaginaţia creatorului a fost suficientă pentru a atrage
atenţia publicului asupra firmei de publicitate care a creat afişul. Aceasta este
dovada că imaginaţia bogată poate avea mai multă forţă decât orice analiză.
Vom vedea însă, atunci când vom vorbi despre strategii, că imaginaţia este
preferabilă cercetării în situaţii bine determinate, mai ales când dorim să
atragem atenţia. În majoritatea cazurilor însă, cercetarea este esenţială, iar
imaginaţia trebuie să se pună în serviciul său.
Consilierul de relaţii publice devine în acest context un veritabil
alchimist, pentru că el trebuie să găsească, dea lungul acestor multiple relaţii,
calea către succes. El trebuie să ştie să navigheze la frontiera dintre artă şi
ştiinţă. Acest lucru ia făcut pe Brochand şi Lendrevie (1985, p. 8) să spună
despre comunicare că nu este „nici ştiinţă, nici artă”.
E nevoie, aşadar:
— Să lucrăm cât mai riguros posibil;
— Să lăsăm creatorilor un cât mai mare spaţiu de manevră.
De fapt, a gândi în sunet şi imagine, adică „a concepe în trei dimensiuni”,
presupune o abordare complet diferită faţă de scriitură. Trebuie găsită simbioza
între creatorul de imagini şi cel care se ocupă de ambianţa sonoră. Afişul
realizat de presa regională franceză, ce redă răspunsul lui Gutenberg către
McLuhan în legătură cu importanţa cuvântului scris, este un excelent model
(vezi exemplul 2).
Succesul unui campanii reuşite constă adesea întro idee genială pe care
toată lumea o va reţine. Publicitatea firmei Benetton nu dă publicului nici o
informaţie cu privire Ia produsul pe care îl vinde compania, nici despre filosofia
comercială a acesteia. Este vorba de o publicitate provocatoare, cu implicaţii
sociale, a cărei intenţie nu este de al face pe oameni să se gândească la
complexitatea relaţiilor umane, ci de al determina să vorbească despre
reclamele firmei Benetton. Trebuie să ne amintim că, atunci când un produs se
diferenţiază doar cu pujin de celelalte, e nevoie ca în jurul acestuia să fie creat
un „zgomot comunicaţional”. Ori de câte ori un grup de persoane se ridică
împotriva publicităţii Benetton, „zgomotul comunicaţional” se activează, iar
aceasta este tot ce îşi doreşte firma respectivă. Cunoaştem toate reclamele
Benetton mai degrabă ca urmare a controverselor pe care leau stârnit, decât
pentru că am venit în contact cu ele (Dagenais, 1995).
Totodată, Dumas (1971, p. 153) precizează: „Comunicarea este o artă
dificilă pentru că ea presupune numeroase elemente – pentru început,
persoane care pot juca rolul de emiţători, de mediu de comunicare sau de
receptori ai mesajului. Comunicarea presupune, prin urmare, prezenţa
evenimentelor în jurul cărora să putem comunica, fie că sunt percepute fizic
sau prin imagini ori mesaje, în sfârşit, comunicarea nu este posibilă decât în
cadrul unui sistem simbolic, fie că este vorba de un limbaj formal, vorbit ori
scris sau de un cod nonverbal. Marea varietate a acestor elemente indică deja,
de la început, complexitatea fenomenului comunicării”.
În consecinţă, realizarea unui plan de campanie înseamnă adoptarea
unei anumite rigori în folosirea metodei şi a conceptelor descrise mai sus. Este
deci vorba mai întâi de o activitate de analiză, dar, în acelaşi timp şi de una de
creaţie, între Michael Jackson, care a desfăşurat un megaspectacol pentru
Pepsi, fără nici un succes la Quebec şi Claude Meunier, autor al unui
antispectacol care însă a sedus publicul, există, pe de parte, analiza fină a
situaţiei şi, pe de alta, o anume parte de creaţie. Un plan de campanie reuşit
este o îmbinare fericită între aceste două aspecte.
3.4. Munca de „bucătărie”
Dincolo de această perspectivă privitoare la planul spiritual şi cel artistic,
există şi „bucătăria” activităţilor de relaţii publice, care nu trebuie nici ea
neglijată.
Organizarea unei conferinţe de presă în scopul prezentării axelor de
dezvoltare a unei organizaţii reprezintă o sarcină importantă. Dar, dacă nimeni
nu se ocupă de obţinerea din partea autorităţilor competente a aprobării pentru
texte, dacă nimeni nu vrea să revizuiască textele finale şi să le fotocopieze
alături de invitaţii, dacă nimeni nu are chef să scrie adrese pe plicuri şi să
îndoaie foile, dacă nimeni nu vrea să pregătească dosarele, săl sune pe
jurnalişti pentru al invita la eveniment, atunci marile axe amintite mai sus vor
fi ignorate, iar produsul final nu va fi unul perfect.
Trebuie, aşadar, să ţinem minte că latura practică nu poate lipsi. Ea este
uneori dificilă, dar esenţială. Se povesteşte că, întro zi, primministrul Quebec
ului trebuia să depună o coroană de flori în memoria soldatului necunoscut, la
Arcul de Triumf din Paris, în cadrul unei mari ceremonii. Ceremonia a fost
impresionantă – garda republicană călare, toţi marii demnitari francezi
prezenţi, fanfara intona marşuri solemne etc. Dar cineva uitase să cumpere
coroana de flori.
Munca de „bucătărie” este reprezentată de toate acele mici îndatoriri de
rutină, care însoţesc planul de campanie.
4. Misterul comunicării.
Chiar dacă putem descompune procesul de comunicare în părţile sale
componente pentru al cunoaşte mai bine, trebuie totuşi să admitem că
produsul final este învăluit în mister. Cum poţi explica faptul că partide politice
ca Bloc Quebecois sau Reform Party, care nici nu existau acum zece ani, au
ajuns săşi fie unul altuia partide de opoziţie? Cum putem explica admiraţia
exagerată a consumatorilor pentru obiecte inutile ca hoola hoop odinioară sau
pentru jocurile video de astăzi?
Operează oare aici magia comunicării? E vorba de întâlnirea cererii cu
oferta? Sau este enigmaticul răspuns al unui public considerat de noi blazat,
dar care îşi revine atunci când ne aşteptăm mai puţin? Pentru că există un
anume mister care înconjoară puterea comunicării, mister pe care experţii îl
simt, dar sunt incapabili săl folosească aşa cum cred de cuviinţă.
Pe lângă aceste mistere, există şi utopiile comunicării. A crede că prin
recurgerea la comunicare se poate rezolva orice, se pot controla toate crizele, se
poate seduce orice public şi se pot impune toate produsele înseamnă să
subestimăm importanţa deciziei personale a cetăţeanului/consumatorului.
Să vedem deci care sunt elementele care ne permit să descifrăm această
magie.
4.1. O realitate insuficient cunoscută.
Prin structura ei, o organizaţie are nenumărate preocupări: distribuţia
produselor, calitatea acestora, profitul, concurenţa, reglementările legale,
atmosfera de lucru din interiorul organizaţiei, relaţiile ei cu angajaţii, tentativele
de fuzionare, nemulţumirile consumatorilor etc.
Relaţiile publice nu fac întotdeauna parte din activităţile de bază ale
organizaţiei şi nu sunt considerate de primă importanţă, întradevăr, ele se află
deseori mai jos faţă de alte nevoi ale organizaţiei. Astfel, pentru unele
organizaţii, comunicarea nu este în realitate nici utilă, nici a priori necesară, cu
atât mai puţin magică.
4.2. O necesitate evidentă.
În încercarea de aşi îndeplini obiectivele, fiecare organizaţie sfârşeşte
prin aşi da seama că are nevoie de comunicare. Când profiturile scad, Se
spune că e nevoie de publicitate. Când concurenţa devine foarte vizibilă, se face
apel la publicitate pentru a o contracara. Când consumatorii se plâng, se
folosesc relaţiile publice sau publicitatea pentru a câştiga din nou simpatia
acestora. Când guvernul se implică în defavoarea organizaţiei, se recurge la
comunicare, la activitatea de lobby, Ia relaţiile publice. Când angajaţii
protestează, se apelează la comunicarea internă. Şi, când un plan nu
funcţionează bine, se admite că nu sau făcut toate eforturile necesare pentru a
se identifica rădăcinile problemei.
Iată două exemple. Primul este luat din Quebec: „După uriaşele
manifestaţii din primăvară, împotriva închiderii unor spitale la Montreal şi
Quebec, domnii Rochon şi Parizeau au recunoscut că nu au depus suficiente
eforturi pentru a explica modul de reorganizare a reţelei spitaliceşti.
Guvernul a decis acum să încredinţeze firmei Cossette Communication
Marketing sarcina de a arăta părţile bune ale reformei şi, pentru realizarea
acestui lucru, a încheiat cu aceasta un contract de l, 9 milioane de dolari”
(Marissal, 1995).
Astfel, mai devreme sau mai târziu, fiecare organizaţie trebuie să îşi dea
seama că e necesar să comunice cu clientul său pentru a supravieţui.
4.3. Magia comunicării.
Înainte de orice, relaţiilor publice li se cere să îndeplinească un anumit
rol, poate chiar să umple un spaţiu gol. De fapt, atunci când au fost epuizate
toate mijloacele obişnuite de soluţionare a unei probleme, se recurge la
„magicienii” comunicării. Ei trebuie atunci să creeze, pornind de la nimic, o
imagine, o forţă, o mişcare ireversibilă.
Să luăm exemplul maladiei SIDA. Atunci când ea a apărut în Quebec,
politicienii au refuzat săl recunoască gravitatea, clericii au condamnat orice
acţiune care iar fi putut îndepărta pe oameni de preceptele Bisericii, iar
medicii nu au fost în stare să găsească un remediu. Aşa că sa apelat la
specialiştii în comunicare şi li sa cerut să realizeze un mesaj de 30 de secunde
care să schimbe situaţia şi să stopeze răspândirea maladiei.
Astfel, comunicarea trebuie să devină o parte a activităţilor de gestionare
a organizaţiilor; însă ea este folosită ca ultimă soluţie, atunci când, în disperare
de cauză, sa încercat tot ce se putea face şi nimic nu a funcţionat, în aceste
circumstanţe speciale, există prea adesea tendinţa de a manifesta neîncredere
în propriile departamente de relaţii publice, apelânduse la o firmă de
consultanţă.
Această situaţie se explică, printre altele şi prin puterea magică atribuită
comunicării. Iar această magie este întreţinută de poveştile de succes, pe care
le prezintă foarte bine documentat unii autori cum ar fi Doin şi Lamarre (1986),
despre relaţiile publice, Lendrevie (1994), în publicitate şi Boivin (1984), despre
activitatea de lobby. Citind despre performanţele realizate în domeniul relaţiilor
publice, ajungem să credem cu adevărat în eficacitatea deosebită a acestora.
Ele există, fără îndoială, dar nu se întâlnesc aşa de des cum ar fi de dorit.
Trebuie să ne amintim că activităţile de comunicare nu sunt arme magice, ci
formează un ansamblu de abordări, instrumente şi mijloace capabile să aibă un
anume efect asupra unui publicţintă, la un moment dat.
Desaulniers (1987a, p. 12) aminteşte în mod corect că „o mulţime de
factori influenţează individul cu privire la ceea ce i se oferă. De exemplu, o
publicitate eficientă poate să fi condus un potenţial client spre un anumit
punct de comercializare, dar fie obiectul dorinţei sale nu este disponibil, fie îi
displace persoana vânzătorului, fie obiectul este diferit de imaginea percepută
anterior de cumpărător”.
4.4. Erorile din activităţile de comunicare.
Trebuie, totuşi, să menţionăm că activităţile de comunicare se văd
învestite astfel cu puteri foarte mari, atribuindulise în acelaşi timp şi cele mai
mari virtuţi, deşi, dacă ceva nu funcţionează bine, sunt imediat blamate.
Ori specialiştii în comunicare nu şiau dus la îndeplinire sarcinile, ori
treaba a fost prost făcută. Adesea, iniţiatorii unei reforme ample, care nu a fost
acceptată de public, pot fi auziţi spunând că nu au ştiut să „vândă” proiectul
populaţiei sau că nu au explicat îndeajuns diferitele faţete ale programului etc.
Specialiştii în comunicare cad adesea victimă acestor situaţii. Martore
sunt, de altfel, schimbările frecvente în relaţiile dintre agenţiile de publicitate
sau firmele de relaţii publice şi organizaţiile nemulţumite de activităţile de
comunicare care leau fost propuse.
Şi astăzi, mesagerul veştilor rele este sacrificat, atunci când organizaţia
se simte ameninţată. Mai mult, sau văzut situaţii în care consilierii pe
probleme de comunicare au fost obligaţi să demisioneze din cauza unei erori
apărute în funcţionarea organizaţiei. „Trebuie să se ştie că, în general, la un an
după lansare, 86% dintre produsele noi nuşi ating obiectivele de vânzare care
leau fost stabilite” (Pierra, 1992). În aceste cazuri, apare uneori reflexul de a
acuza activităţile de promovare a produsului, mai curând decât să se pună
întrebarea dacă publicul este interesat de produsul în sine.
4.5. Erorile de percepţie.
Desaulniers (1991, p. 12) prezintă trei percepţii false asupra activităţilor
de comunicare: „Prima eroare: credinţa că activităţile de comunicare posedă o
putere nelimitată asupra oamenilor. În realitate, ele nu sunt eficiente decât în
contextul aplicării lor corecte, respectânduse anumite condiţii.
A doua eroare: credinţa că realizarea proiectului de comunicare poate fi
încredinţată oricui ştie să vorbească sau să scrie. Activităţile de comunicare fac
apel la un proces complex în cursul căruia intervin o serie de decizii a căror
justeţe rezultă din cunoaşterea unei anumite teorii, utilizarea modelelor
potrivite şi adunarea de informaţii pertinente.
A treia eroare: confuzia dintre mijloacele şi obiectivele comunicării. In
această privinţă, practicienii sar adesea de la o problemă formulată sumar la
alegerea mijloacelor: ei propun, imediat, un comunicat de presă, o vizită
turneu, o apariţie televizată”.
5. Planificarea comunicării.
Conform ideilor prezentate anterior, pentru o organizaţie, comunicarea
reprezintă, în acelaşi timp, o necesitate, o datorie, un factor de putere şi un
element de mister, adică ea este, de fapt, un lucru greu de sesizat, dar complex.
Aşadar, o organizaţie trebuie să fie în măsură să domine situaţiile cu care se
confruntă şi provocările de care se teme. Pe scurt, ea trebuie să aibă un plan de
acţiune.
5.1. Noţiunea de planificare.
Planificarea este arta de a organiza viitorul, altfel spus capacitatea de a
determina orientarea propriei organizaţii, de a calcula timpul necesar, bugetul
şi activităţile necesare pentru următoarele săptămâni, luni sau chiar cu câţiva
ani înainte. Ea este inclusă, mai întâi, în noţiunea de decizie. Există organizaţii
care, la fel ca oamenii, se adaptează de la zi la zi, în funcţie de evenimentele
imprevizibile ale vieţii. Astfel, în anumite dimineţi, indivizii ajung la birou târziu
şi uzi până la piele, din cauza unei averse de ploaie care ia luat prin
surprindere. Alţii, care ascultaseră buletinul meteo, au decis să plece mai
devreme la serviciu şi să se îmbrace mai gros – ei au ajuns la timp, fără a fi
stropiţi de ploaie. Primii dintre ei au căzut pradă capriciilor vremii, ceilalţi leau
dominat.
„Definită, în mod esenţial, ca o activitate de reglare, planificarea are cele
trei caracteristici ale fiecărui mecanism reglator: identificarea, luarea deciziei în
funcţie de ceea ce a fost identificat, acţiunea în funcţie de ceea ce a fost decis”
(Tessier, 1981, p. 19). Pentru Cossette (1987, p. 36), „planificarea înseamnă
decizie şi acţiune”.
Planificarea este deci o formă elaborată de control asupra unui ansamblu
de elemente. A planifica înseamnă:
— Decizia de a prevedea;
— Analiza situaţiei în vederea cunoaşterii a ceea ce este util de ştiut;
— Luarea deciziilor în funcţie de obiectivele de îndeplinit;
— Organizarea acţiunilor în vederea atingerii acelor obiective.
Orice tentativă de influenţare sau de schimbare a comportamentului
publicului, fie el un public specializat sau unul extrem de larg, necesită o
strategie care trebuie eşalonată în timp.
5.1.1. Decizia de a prevedea.
Pentru Tessier (1981, p. 14), noţiunea de planificare cuprinde în sine
ideea de decizie, adică dorinţa de a acţiona relativ la o situaţie viitoare.
Exemplul cel mai simplu prin care se poate ilustra acest lucru este dat, în mod
sigur, de arta planificării vacanţelor. Există oameni care spun că nu au timp
săşi planifice concediul pentru că sunt prea ocupaţi. Ei recurg la diverse
soluţii:
— În ultimul moment, telefonează la o agenţie de turism şi întreabă dacă
mai există vreun loc nu foarte scump şi pentru ei, undeva la soare. Aceşti
oameni trebuie să se mulţumească, aşadar, cu ceea ce este disponibil. De multe
ori, trebuie să plătească mai scump, deoarece biletele de avion sunt epuizate
pentru perioada optimă. Nu pot sta decât în hotelurile în care rămân camere
libere. Acestea sunt, de obicei, cele mai scumpe sau cele mai puţin confortabile.
— Aleg orice variantă şi sunt complet dependenţi de agenţia care le
organizează itinerarul.
— Rămân acasă, pentru că, spun ei, în acest an, nu au posibilitatea să
călătorească.
În orice caz, indivizii de mai sus sunt victimele a ceea ce li se întâmplă.
Pentru că nu şiau planificat concediul, ei nau putut să economisească bani,
nu au beneficiat de cele mai bune tarife şi cele mai bune condiţii etc.
După Laperriere şi Rodier (1990), există două tipuri de organizaţii: cele
care cad victime schimbărilor şi cele care ştiu să planifice schimbările, să le
prevadă şi să obţină un profit din ele. Acestea din urmă sunt cel mai adesea
conştiente că avantajul concurenţial, vitalitatea şi dinamismul de ieri riscă să
nu mai fie suficiente astăzi sau mâine. Expresia „a nu te culca pe o ureche”
reprezintă, în acest caz, o metaforă reuşită.
Cel care planifică stabileşte priorităţile de acţiune dea lungul
săptămânilor, lunilor şi anilor care vin. Cel care nu planifică răspunde constant
urgenţelor, în mod obişnuit, urgenţele ce trebuie rezolvate constituie priorităţile
altora, care au apelat la planificare. Şi aceste priorităţi se impun celor care nu
planifică deoarece ele nu sunt confruntate cu alte priorităţi, stabilite anterior de
respectivii.
Planificarea constituie pentru unii o activitate inutilă. Cum este posibil să
planifici viitorul atunci când întâmplările momentului dau peste cap şi cel mai
mic proiect? Din acest motiv, cel mai bine se gestionează prezentul. Dar, în
realitate, forţată să trăiască doar în prezent, organizaţia nu va prevedea nici
marile schimbări carel vor bulversa viaţa, cum ar fi creşterea preţului la
materia primă, nici micile schimbări care vor contracara deciziile luate deja,
cum ar fi obligaţia de a avea în termen de cinci ani un echipament mai puţin
poluant, obligaţie apărută tocmai în momentul în care fabrica abia se
retehnologizase. O atentă percepere a prezentului poate oricând da indicii clare
asupra viitorului.
De fapt, totul evoluează şi numai acele organizaţii care au luato pe calea
cea bună, la momentul oportun, vor putea supravieţui. Coloşi financiari
precum Steinberg în domeniul alimentaţiei, Pascal în domeniul articolelor de
fierărie, Gagnon şi Campeau în domeniul imobiliar şi Lavalin (este vorba despre
o serie de companii canadiene (n.tr.) în domeniul ingineriei sau trezit deodată
întro situaţie dificilă, de nedepăşit. Nu trebuie căutat doar un singur motiv
pentru această situaţie, dar trebuie să recunoaştem că respectivii au prevăzut
greşit viitorul, nu şiau planificat şi gestionat bine activitatea, deoarece
concurenţii lor au reuşit să supravieţuiască.
Conform lui Tessier (1981, p. 12), „există adesea o prăpastie, în cadrul
unei organizaţii, între cei care analizează şi cei care acţionează, între cei care
planifică şi manageri”.
5.1.2. Analiza situaţiei.
Pentru a judeca pertinent viitorul, trebuie să cunoaştem bine prezentul.
Să revenim la exemplul nostru despre vacanţe. După ce decizia de a pleca în
concediu a rămas definitivă, trebuie analizată situaţia. De câţi bani şi de cât
timp dispunem?
Vrem să mergem la zăpadă sau să stăm la soare? La munte sau la mare?
Întrun oraş plin de oameni sau undeva la ţară? Vrem să mergem singuri, cu
familia sau întrun grup de prieteni? Trebuie să luăm în considerare diverse
aşteptări ale unuia dintre soţi sau ale copiilor? Vreunul dintre ei nu suportă
avionul? De fapt, trebuie analizaţi parametri diferiţi, care vor permite luarea
celei mai bune decizii.
Planificarea solicită o reflecţie deosebită şi nu poate fi lăsată în voia
circumstanţelor. De exemplu, societatea se schimbă, populaţia îmbătrâneşte,
sunt mai puţini tineri, aşadar obişnuinţele consumatorilor evoluează.
Compania McDonald’s şia dat seama că publicul său se schimbă şi are gusturi
diferite. În loc să se adreseze doar copiilor, aceasta a decis săl ia în considerare
şi pe părinţi şi bunici, oferind două produse la preţul unuia şi o cafea gratis
dimineaţa.
5.1.3. Luarea deciziei.
Trebuie apoi să luăm cea mai bună decizie, ţinând cont de elementele
furnizate de analiza situaţiei. Cu cât analiza va fi mai fină şi mai complexă, cu
atât posibilităţile de alegere vor fi mai puţine şi mai precise. Decizia va fi astfel
foarte uşor de luat.
Reluând exemplul referitor la vacanţe, această etapă corespunde
momentului în care ştim dacă dorim să mergem să ne odihnim sau dacă vrem,
pur şi simplu, să cunoaştem lucruri noi, la ce dată putem pleca şi pentru cât
timp.
O organizaţie se confruntă cu o serie de necesităţi şi provocări. Acestea
sunt traduse rapid întrun proces de planificare şi sunt imediat adoptate de
directori, care leau cunoscut şi acceptat.
Dacă acest proces nu este urmat, fiecare nouă iniţiativă trebuie să obţină
autorizaţiile necesare, fapt ce necesită o investiţie nerentabilă de timp şi
energie. Şi, dacă aceste autorizaţii nu sunt obţinute în prealabil, deoarece nu
există o planificare stabilită, se poate întâmpla ca un director de relaţii publice
să decidă, de exemplu, să dea spre realizare un plan de campanie de relaţii
publice unei firme de consultanţă, iar managerul organizaţiei să refuze să
plătească factura; acesta din urmă ar putea motiva că el nu a autorizat
iniţiativa luată, nu crede că aceasta face parte din priorităţile momentului şi nu
înţelege necesitatea realizării ei. Pentru a evita o astfel de situaţie, în cursul
anului, trebuie deci făcută din timp o planificare a activităţilor, care să fie şi
aprobată, pentru a fi siguri că acţiunile realizate sunt conforme cu orientarea
organizaţiei.
„A prospecta viitorul nu este un lux, ne reamintesc Laperriere şi Rodier,
acest lucru a devenit o necesitate. Cum poţi îmbunătăţi activitatea de
prospectare şi cum poţi obţine profit din această schimbare? Planificând. În
opinia multor directori [.], cuvântul «planificare» este adesea sinonim cu
gândirea cvasisterilă şi cu lipsa de activitate [.]. În multe cazuri, ei au dreptate,
pentru că nu atât planificarea în sine e importantă, cât buna planificare şi mai
ales anticiparea unei puneri în scenă a acestei planificări, care trebuie să fie
bine orchestrată şi care să ţină seama de resursele disponibile. La ce e bună
planificarea, dacă nu există posibilitatea traducerii ei în acţiuni şi rezultate
concrete? „
Laperriere şi Rodier (1990, p. 17) precizează că, în cazul administraţiilor
municipale, planurile au fost lăsate prea adesea la voia întâmplării. „Planurile
încercau mai mult să traducă viziunea unui viitor dezirabil, nu a unuia
realizabil – ţinând cont de forţele, slăbiciunile, ameninţările şi oportunităţile cu
care se confruntă o municipalitate.”
De ce e necesară o planificare? Pentru că viitorul unei organizaţii se
construieşte încetul cu încetul şi pentru că imaginea ei fluctuează în timp.
Fiecare organizaţie, la fel ca fiecare individ, urmăreşte în cursul unui an
obiective mari, de bază şi multiple obiective secundare. Obiectivele trebuie
integrate întro viziune de ansamblu asupra dezvoltării organizaţiei. Această
viziune este, de fapt, ceea ce numim planificare. Nevoia de a avea un plan
decurge din necesitatea de a prevedea, de a stabili priorităţi, de a ţine cont de
ansamblul evenimentelor din viaţa unei organizaţii, precum şi din necesitatea
de a valorifica ideile bune ale angajaţilor respectivei instituţii. Dacă un angajat
se trezeşte întro dimineaţă având în minte un proiect extraordinar, pe lângă
care munca lui zilnică pare plictisitoare şi neimportantă, cum vom judeca
pertinenţa unei ipostaze sau a celeilalte? Un proiect nu este interesant în sine,
ci în funcţie de posibilităţile de a atinge obiectivele planificate de către
conducerea organizaţiei.
5.1.4. Organizarea acţiunilor.
Să reluăm exemplul vacanţelor. După ce a fost luată decizia de a merge
în cutare ţară, în cutare oraş, pentru a practica o anume activitate, trebuie să
trecem la acţiune:
— Vom consulta agenţia de voiaj cu privire la cele mai interesante
itinerare, la cel mai bun preţ.
— Ne vom rezerva camera la hotel.
— Ne vom alcătui un plan al sejurului.
În această etapă, va trebui să ştim să alegem cele mai potrivite acţiuni
pentru a pune în practică planurile pe care ni leam făcut cu privire la viitor.
Există specialişti în relaţii publice care nu fac decât să reacţioneze, care sunt
incapabili să stabilească priorităţi, să privească în viitor sau să spună „nu”
atunci când li se propune o iniţiativă nouă, precum participarea la o anumită
manifestare, la un eveniment sau o conferinţă.
Cu toate acestea, rolul de bază al specialistului în relaţii publice ţine de
nivelul planificării. Este vorba de analizarea informaţiilor culese, în special de
serviciul de marketing, interpretarea acestora, punerea în relaţie a datelor
matematice ale comerţului cu cele socioeconomice, precum şi de prevederea
evoluţiei comportamentului clienţilor.
Pentru specialistul în relaţii publice, a planifica înseamnă a integra
activităţile de comunicare întrun ansamblu mai mare, precum şi a sincroniza
priorităţile activităţii sale cu cele ale organizaţiei.
În opinia lui McClure (1978), planificarea se justifică din mai multe
motive:
— Furnizează un răspuns raţional incertitudinii şi nevoii de schimbare;
— Permite să se pună accentul pe scopuri şi obiective;
— Ajută la distribuirea resurselor prin stabilirea priorităţilor;
— Contribuie la stabilirea randamentului scontat din partea fiecărei
componente a organizaţiei;
— Facilitează controlul operaţiilor prin colectarea informaţiilor care
servesc la evaluare;
— Ajută organizaţia să se comporte activ, voluntar şi nu defensiv, faţă de
evenimentele viitoare.
Planificarea se loveşte de clasica problemă a păstrării priorităţilor, în
pofida urgenţelor care apar, a constrângerilor care se impun şi a factorilor
aleatorii care pot afecta respectarea obiectivelor prioritare, însă, mai mult ca
niciodată, tindem să ne lăsăm distraşi de aceste elemente perturbatoare. Fără
planificare, încercăm să facem totul în acelaşi timp, ne apucăm prea târziu de
unele lucruri, care necesită apoi un surplus de efort pentru a fi duse la capăt,
la timp. Având însă un plan, facem lucrurile unele după altele, beneficiind de
timp suficient pentru a preîntâmpina neprevăzutul, adaptândune şi încheind
la termen ceea ce neam propus.
5.2. Noţiunea de strategie.
Strategia este modalitatea prin care realizăm planul de acţiune. Pentru
Desaulniers (1991), strategia este o combinaţie de modalităţi de lucru ordonate
în vederea atingerii, în mod optim, a ţintelor şi rezultatelor dorite. Strategia este
deci abordarea pe care organizaţia o va alege pentru a ieşi învingătoare. Tactica
va fi, în schimb, ansamblul manevrelor utilizate în practică, în timp ce
planificarea este o reflecţie asupra viitorului, strategia se orientează spre
prezent.
Este vorba însă de un prezent pe care nu îl controlăm. Morin (1985, p.
225) precizează că „[.] strategia se construieşte, se deconstruieşte, se
reconstruieşte în funcţie de evenimente, întâmplări, constrângeri, reacţii care
perturbează acţiunea performată. Strategia presupune aptitudinea de a
întreprinde o acţiune în condiţii de incertitudine şi de a integra incertitudinea
în conduita acţiunii. Aceasta înseamnă că strategia necesită competenţă şi
iniţiativă”.
Nu trebuie uitat că până şi cele mai bune planuri sunt supuse,
întotdeauna, neprevăzutului: intemperii, războaie, evenimente fortuite şi
accidente. Dar existenţa unui plan prealabil crizei permite organizaţiei să
deţină un cadru de referinţă în care ea poate situa criza. Normalul fiind deja
prevăzut, se disponibilizează resurse pentru evoluţiile neaşteptate. Şi aceasta,
deoarece, în timpul crizei, organizaţia trebuie să funcţioneze normal. Astfel, în
timp ce Exxon Valdez polua Alaska, firma Exxon trebuia să continue importul
şi vânzarea de benzină şi, simultan, să înfrunte criza creată de dezastrul
ecologic pe care îl provocase.
Amiralul Jean Chabaud (1987, p. 1) subliniază, înainte de toate,
caracterul controlat al strategiei: „Thomas Schelling (autor al unei cărţi asupra
strategiei conflictului, în 1962) împrumută definiţia sa din teoria jocurilor, care
opune jocurile de strategie celor bazate pe noroc. Primele se caracterizează prin
faptul că fiecare dintre jucători îşi defineşte comportamentul în funcţie de cel al
oponentului.
Interdependenţa deciziilor constituie, de fapt, fundamentul conceptului
de strategie, însă definiţia lui Schelling se aplică la fel de bine la concurenţa
comercială şi la opoziţia dintre două state, la situaţiile de conflict şi la cele de
negociere”.
Abordarea strategică va fluctua deci în funcţie de hazard şi de mişcările
ţintei.
Strategia este, potrivit definiţiei lui Clausewitz – reluată de Aron – arta de
a pune în practică diverse mijloace pentru a atinge obiective fixate, pe termen
lung sau scurt, de către factorul de decizie. Ea se exprimă indirect printrun
discurs specific, dar este, în acelaşi timp, acţiune, permiţând celui care ia
deciziile să intervină asupra percepţiilor şi comportamentelor celorlalţi
(Chabaud, 1987, p. 2).
5.3. Planificarea strategică „Fiecărui nivel de decizie îi corespunde un
nivel specific de planificare: operaţională (operaţiuni), tactică (coordonare) şi
strategică (orientare) [.]” (Tessier, 1981, p. 14). Putem deci planifica
desfăşurătorul şi liniile directoare ale planului. Primul dintre ele este desemnat
drept planificare operaţională, iar următoarele, ca planificare strategică.
Din ce în ce mai mult, în organizaţii îşi face apariţia planificarea
strategică. Este vorba aici de o noţiune care susţine conceptul de plan.
Luând ca exemplu primăriile, Gravei (1989) prezintă astfel planificarea
strategică: „Vizează în mod esenţial stabilirea obiectivelor unei primării,
circumscrierea rolului său social, a câmpurilor prioritare de acţiune, în funcţie
de forţele şi limitele sale, de posibilităţile şi de constrângerile mediului şi de
aşteptările publicului său”. Este vorba de stabilirea a ceea ce vrem să fim şi a
ceea ce vom face, în următorii trei sau cinci ani şi de stabilirea traseului ce
trebuie parcurs în acest sens.
Steiner (1979) adoptă următoarea definiţie: „Planificarea strategică
reprezintă efortul sistematic depus de o organizaţie în vederea stabilirii
scopurilor, obiectivelor, politicilor şi strategiilor, precum şi în vederea
dezvoltării planurilor detaliate necesare pentru a pune în practică politicile şi
strategiile – aceasta pentru a atinge scopurile şi obiectivele vizate”.
Aceste definiţii ale planificării strategice demonstrează că, potrivit
autorilor, se amestecă uneori, cu destul de multă uşurinţă, conceptele de
planificare şi de planificare strategică, uitânduse că o planificare nu este în
mod necesar strategică. Prin urmare, Tessier (1981, p. 18) precizează că
„planificarea strategică se traduce prin capacitatea externă de adaptare.
Planificarea operaţională [se traduce] prin capacitatea internă [din interiorul
procesului de producţie] de a aduce ajustările necesare”.
Pentru Steiner (1979), planificarea strategică şi cea operaţională se
exercită întrun mod continuu; ceea ce este operaţional pentru un superior
poate fi strategic pentru un subordonat.
Acest lucru demonstrează că, dacă noţiunea de planificare este clară,
aceea de planificare strategică fluctuează în funcţie de situaţie şi de rolurile
jucate de manageri şi de echipele lor.
Planificarea este strategică atunci când influenţează orientările
importante ale organizaţiei; funcţională – când se referă la organizarea
producţiei şi operaţională – când priveşte relaţia cu consumatorul, de exemplu.
5.4. Politica de relaţii publice.
Politica de relaţii publice este un instrument prin care organizaţiile îşi pot
sistematiza toate activităţile de comunicare pe care urmează să le realizeze.
Această politică nu spune ce trebuie să facem, lucru de care se ocupă
planificarea strategică, dar indică regulile după care trebuie să se deruleze
activităţile de relaţii publice.
Astfel, o politică de relaţii publice trebuie, mai întâi, să stabilească
IMAGINEA organizaţiei. Această imagine cuprinde două părţi: cea materială şi
cea simbolică. Imaginea materială este reprezentată de identificarea vizuală a
organizaţiei cu sigla sa, culorile, însemnul de marcă din antetul hârtiilor
oficiale, de pe vehicule sau cărţile de vizită. Este ceea ce numim carta grafică,
în acelaşi timp, este vorba de culorile costumelor, ale maşinilor, ale afişelor etc.
În prezent, recunoaştem Mul de la McDonald’s, scoica firmei Shell sau
chenarul galben specific pentru National Geographic. Nu în cele din urmă, ne
referim la personalitatea distinctă a clădirii, a birourilor, a angajaţilor.
Imaginea simbolică se exprimă prin discursul unei organizaţii, construit
în funcţie de personalitatea sa. Aceasta doreşte să ofere, de exemplu, imaginea
dominaţiei mondiale, aşa cum o face firma CocaCola, sau pe cea a unui
partener social, ca în cazul fondurilor de investiţii Desjardins. Prima nu sa
angajat niciodată în îmbunătăţirea sorţii oamenilor; cea dea doua şia făcut o
datorie de onoare din a sublinia că lucrează pentru oameni. Imaginea simbolică
se traduce atât prin comportament, cât şi prin prezenţă vizuală şi discurs.
Dacă, de exemplu, o organizaţie doreşte să ofere imaginea unei instituţii care
acordă o şansă minorităţilor etnice, politica de relaţii publice va impune ca
toate mesajele să prezinte persoane de etnii diferite.
Politica de relaţii publice trebuie, în egală măsură, să definească regulile
înainte de desfăşurarea oricăror activităţi de comunicare, cum ar fi
comunicatele de presă, organizarea de conferinţe de presă, participarea la
discuţii publice, tipărirea de publicaţii, participarea la expoziţii. De fapt,
această politică este un instrument care permite tuturor partenerilor unei
organizaţii să adopte aceleaşi reguli de comunicare.
5.5. Planul.
Potrivit dicţionarului Robert, un plan este „un proiect elaborat, care
presupune un şir ordonat de operaţii (căi) destinate să ducă la atingerea unui
scop”, în limbajul economiştilor, planul este „ansamblul deciziilor stabilite în
vederea executării unui proiect”.
În timp ce planificarea se referă la analiză, strategia defineşte abordarea,
iar planul propune acţiunile. Dacă planul este realizat conform regulilor teoriei,
el va însemna pentru organizaţie un instrument de management important,
deoarece propune rezultate ce trebuie atinse, căile pentru a face acest lucru şi
oferă motivaţii care justifică respectivele obiective.
Pentru Desaulniers (1991, p. 22), „planul trebuie să răspundă la patru
întrebări:
— Care este situaţia actuală?
— Ce rezultate vrem să obţinem?
— Cum vrem să ajungem la aceste rezultate?
— Cum vom măsura nivelul de realizare a scopurilor şi efectul acestora?
„.
5.5.1. Ierarhizarea planurilor.
Un plan de campanie de relaţii publice trebuie, înainte de toate, să ţină
seama de planurile superioare ale organizaţiei. Astfel, dacă o organizaţie
stabileşte la începutul anului o serie de obiective generale, planul de campanie
trebuie să se integreze în această perspectivă.
Întrun an de zile, se pot concepe 50 sau 100 de planuri de campanie.
Esenţial este însă ca toate acestea să susţină conjugat atingerea obiectivelor
organizaţiei.
Fiecare plan de campanie trebuie deci să se articuleze la nivelurile
ierarhice de decizie, în principiu, un plan nu poate fi expresia unei orientări
particulare, el trebuie să se integreze întrun ansamblu mai vast. În practică,
planurile de campanie sunt prea adesea expresia unei decizii de moment.
5.5.2. Planuri de acţiune.
Planurile de acţiune ale unei organizaţii sunt următoarele:
— Planul general al organizaţiei, care va preciza misiunea acesteia,
coordonatele principale ale dezvoltării, obiectivele globale ce trebuie atinse şi
modalităţile prin care se va ajunge la ele;
— Planurile specifice ale fiecărei unităţi administrative trebuie să tindă
spre punerea în practică a planului general în fiecare dintre sectoarele
respective;
— Planul de marketing este unul dintre planurile specifice. El defineşte
produsul sau serviciul vândut sau oferit, determinând preţul şi sistemul de
distribuţie. Relaţiile publice vor veni la final, pentru a face cunoscute cele trei
elemente ale marketingului;
— Planurile de campanie de relaţii publice se vor baza pe planul general
al organizaţiei şi pe cele specifice ale unităţilor administrative;
— Planurile de relaţii cu publicul, de relaţii cu presa, de publicitate, de
sponsorizare vor completa planul de campanie de relaţii publice.
Se întâmplă în anumite circumstanţe ca planurile de campanie să fie
puse la punct fără să se ţină seama de ansamblul activităţilor organizaţiei.
Aceasta nu este totuşi regula generală, dar o astfel de situaţie se impune, de
exemplu, atunci când o organizaţie nu se preocupă de imaginea sa, în
momentul stabilirii planurilor generale. Conducerea departamentului de relaţii
publice îşi va asuma ca sarcină completarea acestei lacune. Din nefericire, o
astfel de situaţie care ar trebui să fie excepţională este foarte frecventă,
deoarece organizaţiile sunt prea adesea ataşate de obiectivele operaţionale şi
uită săşi cultive personalitatea şi imaginea.
Orice strategie de comunicare se înscrie întrun ansamblu superior. O
organizaţie are mai multe planuri. Unul dintre ele este cel al dezvoltării
strategice: ceea ce îşi propune ea să ajungă în următorii cinci ani; un alt plan
este cel al dezvoltării de marketing: creşterea vânzărilor. Planul de campanie
trebuie să se alăture acestora. EI va fi deci conceput în relaţie directă cu
celelalte planuri ale organizaţiei.
5.5.3. Planul de campanie de relaţii publice.
Planul de campanie de relaţii publice este instrumentul care face legătura
între organizaţie şi publicurile acesteia, în ierarhia planurilor, acesta este
primul care are ca misiune să se adreseze exteriorului organizaţiei, celelalte
servind la punerea în practică a marilor orientări ale organizaţiei, la definirea şi
fabricarea produselor sale. Produsele trebuie însă să fie şi vândute. Planul de
campanie de relaţii publice este deci interfaţa între activităţile interne ale
organizaţiei şi publicurile sale.
Din acest motiv, pentru a putea face un plan de campanie bun, trebuie
să ne servim de toate celelalte, în special de cel de marketing, trebuie să
cunoaştem punctele tari şi pe cele slabe ale produsului sau serviciului, preţul
şi modul de distribuţie a acestuia, pentru a afla care este cel mai atractiv
element pentru consumator. Astfel, dacă produsul este vândut la un preţ
ridicat, se va prefera să se pună accentul pe calităţile lui. Dacă preţul este unul
scăzut, va fi mult mai simplu să mizaţi chiar pe acesta din urmă. Dacă
produsul se vinde doar întro regiune, vom elimina toată publicitatea
considerată naţională.
Planul de campanie va propune deci acţiuni concrete ce trebuie realizate
pentru a atinge obiectivele organizaţiei. Or, pentru a fi în măsură să propună
aceste acţiuni, planul va trebui să urmeze un drum extrem de riguros, aplicând
un anume set de reguli, bine precizate, pe care le vom prezenta, pe larg, în
continuare.
Planul de campanie este, prin urmare, o succesiune ordonată de
operaţiuni efectuate pentru a găsi soluţii concrete de comunicare în funcţie de
preocupările organizaţiei; el începe cu o analiză şi continuă cu un studiu, o
planificare, o fază de execuţie şi una de control.
Cossette (1987, p. 80) precizează că un plan este „jurnalul de bord în
care sunt consemnate toate deciziile pertinente ale unei campanii”. El continuă
afirmând că, „precum generalul care îşi stabileşte planul de luptă, gangsterul
care plănuieşte la minut viitorul său hold up şi cineastul care concepe cadru cu
cadru viitorul său film, specialistul în relaţii publice trebuie să înveţe să
conceapă un plan de atac”.
5.6. Gestiunea planurilor de campanie.
În mod obişnuit, conducerea departamentului de relaţii publice este cea
care gestionează activitatea de comunicare întro organizaţie. Este vorba de
singurul departament care are mandatul de a veghea la imaginea organizaţiei şi
la bunele relaţii pe care aceasta trebuie să le întreţină cu massmedia.
Departamentul de relaţii publice împărtăşeşte cu alte sectoare ale organizaţiei
preocuparea de a veghea asupra relaţiilor armonioase cu partenerii, clienţii şi
angajaţii.
Din acest motiv, departamentului de relaţii publice i se încredinţează
toate activităţile de comunicare destinate unuia sau altuia dintre publicurile
organizaţiei.
În interior, departamentul de relaţii publice se foloseşte de experţi
consilieri pe lângă diferitele unităţi ale organizaţiei, pe care îi susţine în
demersurile de comunicare; el coordonează activitatea de comunicare a
fiecăreia dintre aceste unităţi administrative şi asigură coerenţa diferitelor
intervenţii publice ale organizaţiei.
În exterior, departamentul organizează evenimente şi pregăteşte
publicaţiile organizaţiei, pliantele, afişele şi mesajele publicitare ale acesteia.
Pentru a duce la capăt toate aceste activităţi, este nevoie de multă
competenţă, pe care nu o au toate departamentele de relaţii publice. De aici
rezultă necesitatea de a recurge la firme de experţi în grafică, audiovizual,
publicitate, relaţii publice, conform nevoilor identificate de către responsabilii
instituţiei.
Trebuie deci să învăţăm să discernem aceste nevoi, să recunoaştem
firmele de relaţii publice capabile să furnizeze cele mai juste sfaturi şi, în
sfârşit, să ştim să împărţim responsabilitatea între organizaţie şi firma
angajată. Şi aceasta, deoarece este practic imposibil să realizăm un plan de
campanie fără a apela la intermediari.
6. Etapele de parcurs.
Am ajuns, astfel, la realizarea concretă a planului de campanie. Pentru
aceasta, trebuie să urmăm, în mod scrupulos, etapele următoare, fiecare dintre
ele făcând obiectul unui capitol al cărţii de faţă. Trebuie ştiut însă faptul că
fiecare dintre aceste etape nu solicită acelaşi nivel de efort, totul depinzând de
importanţa problemei sau crizei ce trebuie să îşi găsească rezolvare.
Ca şi în cazul păpuşilor tradiţionale ruseşti ce se includ una pe alta într
o ordine care nu poate fi schimbată, planul de campanie de relaţii publice se
derulează după un program ale cărui etape se adaptează unele la altele întrun
mod special:
— Descrierea mandatului încredinţat;
— Analiza situaţiei;
— Definirea obiectivelor;
— Precizarea publicurilorţintă;
— Formularea axei de comunicare;
— Identificarea strategiei de comunicare;
— Propunerea tehnicilor, canalelor mediatice şi suporturilor utile;
— Conceperea mesajelor;
— Stabilirea bugetului şi a calendarului;
— Elaborarea instrumentelor de control şi evaluare.
Această modalitate de lucru se bazează pe o logică simplă: înainte de a
realiza un mesaj, trebuie să ştim pe ce canal mediatic va fi difuzat. Nu vom
redacta în acelaşi fel un text documentar de patru pagini şi un sfert de pagină
de publicitate. Nu vom realiza în aceeaşi manieră un mesaj pentru radio şi unul
pentru televiziune.
Or, pentru a alege un mijloc de informare în masă, trebuie să cunoaştem
strategia care va fi folosită. Şi această strategie nu poate fi dezvoltată decât
după ce am stabilit care sunt publicurileţintă şi obiectivele pe care vrem să le
îndeplinim. Dar acestea nu pot fi cunoscute decât după o analiză în detaliu a
situaţiei. Orice „scurtătură” privează organizaţia de elemente utile în luarea
deciziilor care se impun.
Această logică este totuşi foarte simplă, căci există încă organizaţii care
vor să realizeze un mesaj şi să aleagă canalul mediatic de transmitere înainte
chiar de a cunoaşte problema reală care trebuie rezolvată. De fapt, aşa cum
comunicarea este un câmp de activitate care pare a priori accesibil tuturor,
trebuie să ţinem seama că toţi cei aflaţi în vârful ierarhiei au, fiecare, o idee
proprie despre cum ar trebui să fie o campanie de relaţii publice.
În cazul unui specialist în relaţii publice, cea mai dificilă sarcină legată
de realizarea unei strategii inteligente este aceea de a încerca săl facă pe
superiorii săi să înţeleagă că nu este suficient să ai o idee bună pentru a
concepe o campanie reuşită. Trebuie să fie găsită ideea care să corespundă
problemei de rezolvat, provocării ce trebuie înfruntată. Şi mai trebuie ca
această idee să fie tratată în conformitate cu regulile artei realizării unui plan
de campanie de relaţii publice.
Nu trebuie uitat niciodată faptul că „este necesar ca orice mesaj să se
confrunte cu o concurenţă acerbă şi o selecţie draconică pentru a i se asigura
diseminarea, acceptarea şi reţinerea de către publiculţintă” (Desaulniers,
1991, p. 4).
7. Modelul de prezentare a unui plan.
Am ajuns la realizarea concretă a unui plan de campanie. Iată cum
trebuie să arate primele pagini ale planului dumneavoastră.
Pagina de gardă trebuie să conţină cel puţin cele cinci elemente de mai
jos, aşa cum arată şi exemplul 3:
Titlul: Plan de campanie de relaţii publice Numele organizaţiei pentru
care se realizează planul Activitatea particulară vizată de acest plan Numele
persoanei sau firmei care întocmeşte planul Data la care planul este predat.
Pagina următoare conţine tabla de materii. Aceasta va urma modelul
cuprinsului lucrării de faţă, cu excepţia capitolului l, destinat noţiunilor de
bază.
Exemplul 3
Pagina de gardă.
PLAN DE CAMPANIE DE RELAŢII PUBLICE.
ZIUA INTERNAŢIONALĂ A MUZEELOR tema.
Pregătit pentru MUZEUL DE ISTORIE ANTICĂ numele organizaţiei.
Realizat de către Prisme Communication (firmă) autorul planului sau.
Realizat de Bernard Dagenais
20 iunie 1998 data.
CAPITOLUL 2
Definirea problemei.
Orice plan de campanie începe prin definirea problemei (Autorul cărţii
foloseşte termenul mandat; din raţiuni de adaptare a textului la terminologia
românească deja intrată în uz, vom utiliza în continuare sintagma „definirea
problemei”. Vom păstra termenul „mandat” în cazurile în care autorul se referă
la sensul literal al termenului: „delegare de responsabilitate” (n.tr.).), adică prin
exprimarea unei preocupări a organizaţiei: creşterea cifrei de afaceri,
îmbunătăţirea imaginii, combaterea concurenţei, înfruntarea unei provocări.
Problema rezultă din sesizarea unei dificultăţi care trebuie rezolvată, a unei
piedici ce trebuie surmontată.
Prima etapă a unui plan de campanie este deci etapa definirii problemei
de care ne ocupăm, a oportunităţii de care organizaţia trebuie să se folosească,
a contestării care solicită răspuns, în concluzie, înainte de a începe lucrul,
trebuie să ştim exact ce avem de făcut.
Problema poate fi stabilită în urma unei argumentări raţionale sau a unei
intuiţii spontane, însă şi întrun caz şi în celălalt, o dată identificată, trebuie să
ne asigurăm de pertinenţa ei.
1.1. Planificarea strategică.
Originea logică a necesităţii de a realiza un plan de campanie de relaţii
publice derivă din planificarea strategică. Organizaţia şia stabilit orientările
generale, şia fixat obiectivele, a identificat căile de dezvoltare; relaţiile publice
trebuie să se inspire din acestea şi să se grefeze pe ele. Aceasta înseamnă că
organizaţia şia dimensionat corect orientările, stabilindule în funcţie de
celelalte perspective ale companiei; mai mult, ele au fost alese ca urmare a unei
profunde analize, în acest caz, definirea problemei se face în zona de vârf a
managementului, aflânduse în simbioză cu restul activităţilor organizaţiei şi
fiind deja cunoscută ca atare de către administraţie, în plus, deoarece această
planificare se face la începutul anului şi cu luni de zile înainte de momentul
activităţii propriuzise, problema este cât se poate de clară şi dispune de tot
timpul necesar pentru rezolvare. „In acest caz”, scrie Desaulniers (1987a, p.
13), „operaţiunile de relaţii publice nu sunt doar evenimente punctuale în viaţa
organizaţiei, ci se înscriu întrun program, el însuşi integrat în procesul global
de management”.
Această observare constituie o formă de feedback continuu asupra
mediului. El se exercită prin folosirea sondajelor de opinie, pentru a cunoaşte
pulsul populaţiei sau modificările de imagine, printro analiză în amănunt a
presei cotidiene, respectiv a revistei presei, realizată zilnic în cadrul organizaţie;
un alt mod de a percepe feedbackul este dat de constatările persoanelor care
primesc reclamaţiile şi solicitările de informaţii. Sunt indicii care permit
sesizarea oportunităţii conceperii unui plan de relaţii publice.
Este vorba de un demers raţional şi inteligent, care permite să se ţină
seama simultan de nevoile resimţite de către unul sau altul dintre
compartimentele administrative ale organizaţiei.
În anumite condiţii, o organizaţie va recurge la o analiză de fond a
situaţiei sale. Aceasta se numeşte aud i t şi implică angajarea unei firme de
consiliere, pentru a studia personalitatea organizaţiei şi percepţia publicului
intern şi extern cu privire la respectiva organizaţie. Ca urmare a acestui studiu,
va fi definită nevoia unei strategii adecvate pentru a rectifica atitudinea
organizaţiei, dacă este cazul.
1.2. Urgenţa.
La polul opus planificării se găsesc toate situaţiile de urgenţă, în care o
organizaţie trebuie să reacţioneze rapid întro anumită situaţie. Aceasta
reprezintă gestionarea crizei prin intermediul relaţiilor publice.
Astfel de situaţii sunt rodul unor erori sau neglijenţe umane, accidente,
al unor atacuri din partea unor grupuri ostile, al evenimentelor ce aduc în
atenţia opiniei publice o organizaţie sau o persoană care nu dorea să iasă din
anonimat.
Indiferent că este vorba de o grevă, o criză sau o catastrofă, forţa opiniei
publice face necesar apelul imediat la relaţiile publice pentru a gestiona situaţia
cât mai bine. Aceste situaţii de urgenţă sunt, în general, independente de
voinţa organizaţiei.
1.3. Feedbackul între aceste două extreme, cea a previzibilului şi cea a
imprevizibilului, se află o serie de situaţii în care o observare atentă a mediului
permite decelarea necesităţii apelării la un plan de campanie de relaţii publice.
1.4. O decizie adhoc în orice organizaţie, preşedintele, directorul general,
vicepreşedinţii, membrii consiliului de administraţie sau un consilier special
pot invoca necesitatea punerii în practică a unui plan de campanie. Această
decizie adhoc este, de obicei, urmarea unei conversaţii cu un prieten sau un
consultant, a unei remarce a unui coleg dintro altă organizaţie, a unei idei
considerate genială care a încolţit în mintea propunătorului sau, pur şi simplu,
a unei intuiţii căreia nu i se poate rezista.
În acest mod se defineşte problema, în interiorul organizaţiei, din dorinţa
de al revizui acesteia imaginea sau de al creşte popularitatea, de a preveni o
opoziţie a cărei prezenţă viitoare este sesizată.
1.5. O propunere a departamentului de relaţii publice.
În interiorul unui departament de relaţii publice există puternica
tendinţă de a propune şi realiza planuri de campanie. Specialiştii în relaţii
publice care fac parte din astfel de departamente vin în fiecare zi cu idei
deosebite, uneori solid argumentate, alteori doar schiţate. Deseori, ei vor
încerca să le împărtăşească superiorilor ierarhici, insistând pe lângă şefi luni
de zile pentru a primi aprobarea de a pune în practică respectivele idei.
Avem dea face aici atât cu improvizaţii, cât şi cu analize amănunţite, în
general, se încearcă integrarea ideilor bune în planificarea pentru anul
următor, dacă ele sunt cu adevărat importante şi interesante. Trebuie să ţinem
seama însă de faptul că este nevoie de o anumită răbdare pentru a obţine
formularea unei probleme, printro astfel de abordare.
1.6. O solicitare venită din exterior.
Unele firme din domeniul relaţiilor publice, fără să fi fost solicitate, pot
concepe uneori o strategie pentru o organizaţie dată, căreia io vor prezenta în
mod direct. Este un fapt destul de rar, dar se poate întâmpla ca o firmă de
consiliere să vină cu o idee, pe care o consideră genială şi despre care crede că
se adaptează perfect personalităţii unei organizaţii date sau a unui client
actual.
Se poate constata deci că definirea problemei îşi poate afla sursa în mai
multe zone distincte. Mai mult, ea poate fi formulată în scris, bine articulat,
sau verbal, bazânduse mai degrabă pe intuiţie, în sfârşit, problema poate da
naştere unor intervenţii imediate şi circumstanţiale sau unor activităţi
planificate şi distanţate în timp.
1.7. Planul anual.
Ce facem atunci când mandatul încredinţat firmei de relaţii publice
constă în realizarea unui plan de campanie anual pentru o organizaţie?
Trebuie, în cazul acesta, să parcurgem cinci etape şi să întocmim cinci
programe distincte. Unele dintre activităţi sau mijloace se pot, totuşi, încadra
întrunul sau altul dintre aceste programe. Acestea ar fi următoarele:
— Misiunea şi marile orientări ale organizaţiei;
— Promovarea activităţilor organizaţiei: produse, servicii sau cauze
sociale;
— Imaginea şi misiunea socială a organizaţiei;
— Nevoile specifice ale fiecăruia dintre departamentele organizaţiei;
— Promovarea coeziunii interne.
2. Gestionarea cererii în interiorul organizaţiei.
Ne interesează mai puţin de unde vine cererea; ea trebuie însă gestionată
în interiorul organizaţiei, adică trecută prin toate centrele de decizie politică,
ierarhică şi administrativă. Astfel, prima etapă a oricărui plan de campanie
începe în interiorul organizaţiei.
2.1. Politica organizaţiei.
Chiar dacă solicitarea este făcută de conducerea organizaţiei, directorul
departamentului de relaţii publice trebuie totuşi să precizeze în scris ordinul
primit, să evalueze pertinenţa îndeplinirii lui, să prevadă un buget aproximativ,
cunoscut dinainte sau aflat prin documentare, să stabilească un desfăşurător
şi să trimită spre aprobare cererea astfel formulată. Adică trebuie să transpună
în scris modul de definire a problemei şi să supună acest proces spre aprobare
consiliului superior al organizaţiei. Această manieră de lucru înlătură toate
ambiguităţile şi dă posibilitatea tuturor celor care au formulat problema să
prevadă importanţa rezolvării ei şi costurile presupuse de ea. Se poate ajunge şi
la situaţia în care conducerea organizaţiei abandonează un proiect deoarece i s
a demonstrat că nu este atât de pertinent cum părea la început.
Dacă mandatul de a realiza un plan de campanie de relaţii publice a fost
încredinţat în scris sau verbal unei firme de relaţii publice, atunci aceasta
trebuie să urmeze etapele descrise mai sus şi să pună în discuţie problema, aşa
cum a fost ea definită.
2.2. Ierarhia organizaţiei.
În orice structură, fiecare nivel decizional ţine cu dinţii de prerogativele
proprii şi nu vede cu ochi buni situaţia în care un străin se aventurează în zona
lui de influenţă. Dacă preşedintele unei companii solicită departamentului de
relaţii publice executarea unui plan de campanie de relaţii publice, superiorul
ierarhic al acestui departament vrea să ştie tot ce se întâmplă aici, doreşte săşi
exprime părerea şi ţine să participe la toate activităţile care se desfăşoară în
colaborare cu conducerea organizaţiei. Modul în care a fost definită problema
trebuie, de asemenea, să primească acordul din partea eşaloanelor ierarhice
intermediare.
Toate aceste lucruri se pot derula întrun mod simplu sau întrunul
complex, în funcţie de mărimea organizaţiilor, în unele dintre ele, toate deciziile
importante sunt adoptate, mai întâi, la nivelul direcţiei departamentale, apoi
sunt validate la nivel de vicepreşedinte şi abia după aceea primesc aprobarea
din partea înaltei conduceri a organizaţiei. De fapt, planul de campanie de
relaţii publice care se referă la imaginea organizaţiei şi la orientarea ei trebuie
să fie aprobat de către conducere.
Chiar dacă este vorba de o campanie de mică importanţă, directorilor nu
le place să afle din massmedia iniţiativele luate de subalternii lor; ei preferă să
fie informaţi în prealabil. Or, mai bine te îngrijeşti să obţii aprobarea încă de la
început, decât să rişti să fii blocat pe parcursul unui proiect în care sa investit
multă energie.
2.3. Conţinutul mesajului.
Conducerea departamentului de relaţii publice nu are întotdeauna
ultimul cuvânt în ceea ce priveşte conţinutul mesajului ce trebuie difuzat în
exterior. Chiar dacă primeşte sarcina de a executa un plan de campanie de
relaţii publice, ideea de bază a mesajului ce va fi construit de departament
provine de la unul dintre eşaloanele de conducere. Departamentul de relaţii
publice are datoria de a „ambala” acest conţinut. Trebuie, aşadar, să obţinem
acordul pentru conţinut, trecând prin toate etapele decizionale.
2.4. Administrarea resurselor.
Următorul pas presupune să ne asigurăm că dispunem de resurse
umane şi materiale necesare pentru administrarea campaniei. Şi, dacă este
cazul, trebuie să aflăm cum ne putem plia pe reglementările administrative de
management financiar şi uman. Cu cât suma investită este mai importantă, cu
atât regulile de cheltuire a banilor sunt mai complexe. De la o anumită sumă în
sus, trebuie să avem cel puţin trei oferte de produse şi să respectăm regulile
care garantează corectitudinea licitaţiei.
În marile companii, pentru fiecare sumă cheltuită este nevoie mai întâi de
o autorizaţie de cheltuire, apoi de o factură proforma, apoi de o dispoziţie de
plată; în cele din urmă, se face şi plata. Nu avem întotdeauna posibilitatea să
angajăm oamenii pe care nil dorim şi în condiţiile stabilite de noi.
Reglementările interne cu privire la angajare sau la vechimea în câmpul muncii
limitează uneori spaţiul de manevră al specialistului în relaţii publice.
Iată, pe scurt, constrângerile cu care se confruntă specialistul în relaţii
publice:
— Stabilirea în interiorul organizaţiei a necesităţii unei strategii;
— Aprobarea acestei strategii de către experţii din domeniul de activitate
al organizaţiei;
— Acceptarea strategiei de către conducerea organizaţiei;
— Stabilirea şi găsirea bugetelor necesare;
— Obţinerea din partea autorităţilor competente a aprobării pentru
plăţile de efectuat (în ceea ce priveşte guvernul Quebecului, de exemplu,
aprobarea se obţine pe rând de la ministerul respectiv, de la serviciul de
aprovizionare, de la Trezorerie şi uneori chiar de la Consiliul de Miniştri);
— Alegerea unei firme de consultanţă;
— Aprobarea contractului în interiorul organizaţiei;
— Negocierea contractului cu respectiva firmă.
În fiecare etapă, vă veţi confrunta, în interiorul organizaţiei, cu
următoarele atitudini: complexul pietonului, atitudinea poliţienească, reflexul
unui bunsimţ exagerat.
— COMPLEXUL PIETONULUI se referă la următoarea situaţie: de fiecare
dată când se propune o idee nouă, există cineva care îi pune în gardă pe şefi cu
privire la pericolele punerii în practică a unei asemenea propuneri. Pentru aşi
justifica punctul de vedere, acea persoană prezintă cu multă siguranţă de sine,
pe un ton categoric, date, fapte şi raţionamente impecabile. Şi sfârşeşte prin a
ucide orice iniţiativă. Numim această situaţie complexul pietonului din
următorul motiv: există statistici care dovedesc fără urmă de îndoială că sute
de pietoni din Quebec sunt accidentaţi în fiecare zi de maşini; în faţa acestui
pericol real, putem ajunge la concluzia că ar fi mai bine să nu mai plecăm de
acasă, să nu mai traversăm strada, să nu mai ieşim în oraş. După cum se
poate vedea, faptele prezentate sunt exacte, irefutabile şi duc la distrugerea
oricărei idei de a pleca la plimbare pe jos. Deşi veţi răspunde că, dacă suntem
atenţi, ne putem plimba liniştiţi, fără a suferi vreun accident, personajul nostru
va reveni de fiecare dată cu statisticile lui, strigând sus şi tare că
responsabilitatea riscului ne va aparţine. Respectivul va reuşi săl facă pe
ceilalţi să creadă că e de preferat să nu se ia o decizie în acest moment, pentru
a se evita ieşirea pe „strada criminală”.
• ATITUDINEA POLIŢIENEASCĂ se caracterizează prin tendinţa anumitor
persoane de a nu propune niciodată idei noi, ci de a se juca dea poliţia,
supraveghind cu minuţiozitate tot ce se întâmplă şi invocând tot felul de reguli
şi limite pentru a împiedica realizarea unui proiect. Aceste persoane fac apel la
contractele colective de muncă, la reglementările de drept civil, la deciziile
consiliului de presă sau Ia îndelungata lor experienţă – toate acestea, pentru a
demonstra că drumul propus nu este cel bun. Astfel, în loc să îmbunătăţească
proiectul, aceşti indivizi se transformă în justiţiari, în numele unui oarecare
conservatorism, ca să nu spunem în numele unui conservatorism oarecare. Aici
nu primează greutatea argumentării, cât atitudinea negativă permanentă a
individului.
• REFLEXUL UNUI BUNSIMŢ EXAGERAT se rezumă cel mai bine prin
istorioara unui vânzător de ouă care a pus în vitrina magazinului său
următorul afiş: „De vânzare ouă bune, proaspete”. Primul vecin ia spus că,
dacă ouăle nu sunt bune, nu lear vinde. Aşa că e inutil să adauge cuvântul
„bune”. Al doilea vecin, văzând noul anunţ, ia spus vânzătorului: „De ce ai
scris că sunt de vânzare? Este evident că nu le vei da gratis”. Aşa că vânzătorul
a tăiat şi cuvintele „de vânzare”. Un al treilea vecin ia arătat că nu ar trebui să
utilizeze cuvântul „proaspete”, pentru că nar putea să vândă ouă stricate. Şi
iată cum a dispărut cuvântul „proaspete”, în sfârşit, un al patrulea vecin ia
precizat: „Nu văd de ce te simţi obligat să pui cuvântul «ouă» în vitrină? Având
atâtea sute de ouă în magazin, este evident că nu vinzi banane”. Şi iată cum
afişul a dispărut din cauza unui bunsimţ exagerat.
Aceste situaţii arată cât de greu este să obţii consensul în interiorul unei
organizaţii. Va exista întotdeauna cineva care va împiedica realizarea
proiectului sau care vă va pune în gardă cu privire la pericolele unei asemenea
acţiuni. Şi, dacă proiectul vostru se va pune în practică, aceeaşi persoană va
supraveghea fiecare pas greşit pentru a exclama: „Vam spus de la început! „.
Adesea, organizaţiile sunt timorate şi preferă să nu facă nimic decât să rişte să
şi atragă critici.
3. Cum se defineşte o problemă.
O problemă a fost deci formulată şi discutată în cadrul organizaţiei.
Pentru a ne asigura că această problemă a fost bine înţeleasă, ea trebuie să fie
explicată; pe de o parte, e important ca departamentele organizaţiei să cadă de
acord cu privire la problemă şi, pe de altă parte, dacă recurgem la intermediari
pentru rezolvarea ei, trebuie ca şi aceştia să o înţeleagă, fără ambiguităţi.
3.1. În ce constă definirea problemei.
Definirea problemei nu constituie un răspuns la o situaţie, ci o întrebare,
în această etapă, se semnalează, pe cât de simplu posibil, o chestiune
considerată de interes pentru organizaţie. Definirea problemei se rezumă la
lungimea unui paragraf. Nu are nevoie de justificări, nici de argumente,
deoarece poate fi vorba de o simplă intuiţie, de o nelinişte pe care nu o putem
înţelege, de o criză care survine. Deci formulăm problema. Abia în etapa
următoare vom încerca să motivăm sau să modificăm modul în care aceasta a
fost descrisă, dacă va fi cazul.
Organizaţia îşi doreşte mai multă popularitate – iată un exemplu. O altă
organizaţie este dinamică şi prea cutezătoare în deciziile ei, se loveşte de o
anume ostilitate din partea puterilor publice – iată o altă problemă identificată.
Organizaţia care vrea să intre pe o piaţă unde întâmpină rezistenţă, noul
preşedinte care este prea puţin cunoscut, prea cunoscut sau care nu este
simpatizat, organizaţia care este foarte cunoscută, dar are o imagine negativă,
climatul dezastruos din interiorul organizaţiei, organizaţia care este acuzată că
vinde produse dăunătoare pentru mediul înconjurător, organizaţia care vrea să
schimbe climatul legislativ – toate aceste exemple prezintă cazuri de probleme
clare, ce pot fi rezolvate.
Problema trebuie să se refere la un fapt care ne preocupă. Nu vom
discuta aici dacă relaţiile publice pot duce la îndeplinire în mod adecvat
mandatul încredinţat firmei de relaţii publice, ci îi vom întreba pe profesioniştii
acestui domeniu dacă pot ajuta organizaţia în rezolvarea uneia dintre
problemele sau provocările cu care aceasta se confruntă.
Definirea problemei se referă deci la intenţia:
— De a face cunoscute un produs, un serviciu, o idee, o politică;
— De a preveni o criză;
— De a îmbunătăţi imaginea organizaţiei;
— De a da naştere în interiorul organizaţiei unui sentiment de
apartenenţă, unui climat mai bun;
— De a vinde mai multe produse;
— De a creşte numărul de aderenţi;
— De a combate un adversar;
— De a creşte cota la bursă;
— De a pregăti o fuziune.
3.2. Cine se va ocupa de definirea problemei.
În realizarea unui plan de campanie de relaţii publice nu se admit
improvizaţii. Aşa cum nu se încredinţează unor ageamii problemele legate de
instalaţii sau de contabilitate, de ce să lăsăm pe mâna oricui relaţiile publice,
care reprezintă adeseori viaţa, supravieţuirea sau dezvoltarea unei organizaţii?
Planul de campanie de relaţii publice trebuie deci încredinţat unui profesionist.
3.2.1. Conducerea departamentului de relaţii publice.
Sarcina de a defini problema organizaţiei este, în mod obişnuit,
încredinţată conducerii departamentului de relaţii publice, pentru că se
consideră că aceasta cunoaşte în amănunt organizaţia; pe de altă parte, ea este
singura care deţine expertiza şi experienţa necesare pentru ducerea la bun
sfârşit a unei asemenea sarcini.
Dacă problema a fost formulată de către conducerea organizaţiei,
rezolvarea ei devine un ordin, care se execută. Dar, dacă administraţia are o
atitudine flexibilă şi dacă directorul de relaţii publice este recunoscut pentru
profesionalismul său, atunci el poate pune sub semnul întrebării modul în care
a fost definită problema, astfel:
— Vorbind cu specialiştii în domeniu şi cerândule părerea cu privire la
mandatul ce ia fost încredinţat; adesea, aceştia deţin informaţii importante
asupra subiectului în cauză;
— Discutând cu echipa sa problema formulată de conducerea
organizaţiei.
Dacă definirea problemei sa făcut în cadrul departamentului de relaţii
publice, trebuie să parcurgem drumul invers, încercăm săl convingem pe
specialist că problema este bine definită, pentru a obţine sprijinul său în faţa
conducerii organizaţiei. (Uneori, se întâmplă ca experţii să distrugă un proiect,
prin simpla exprimare în faţa conducerii a dezacordului lor.) După depăşirea
acestui moment, trebuie convinsă şi conducerea organizaţiei.
Logica acestui demers este foarte simplă. Există trei parteneri:
conducerea organizaţiei, experţii în domeniul de activitate respectiv şi
specialistul în relaţii publice. Pentru ca totul să meargă bine, trebuie ca toţi trei
să se pună de acord asupra problemei, dar acest lucru nu este întotdeauna
uşor.
În interiorul departamentului de relaţii publice, întocmirea planului poate
fi încredinţată unei singure persoane, însă acest lucru nu reprezintă idealul. Nu
vom da unui singur angajat dificila responsabilitate de a schimba imaginea
companiei sau de a face să fie acceptate noile orientări ale acesteia. Chiar dacă
avem nevoie doar de un singur coordonator, echipa este aceea care va realiza
un plan de campanie de relaţii publice, amplu şi complex. Coordonatorului îi
revine însă datoria de a aduna în jurul său persoane care să posede cele mai
bune informaţii şi să deţină expertiză adecvată pentru situaţia dată.
Numeroase organizaţii de diferite mărimi au decis, dea lungul timpului,
să pună la punct, în interiorul lor, cea mai mare parte a campaniilor de relaţii
publice, încredinţând specialiştilor externi doar anumite sarcini specifice, cum
ar fi crearea mesajelor sau alegerea suporturilor mediatice. Departamentului de
relaţii publice îi aparţine decizia de a solicita sau nu ajutorul unei firme de
profil, în scopul realizării mandatului, parţial sau în întregime, în ultimul caz,
departamentul de relaţii publice va trebuie să aleagă firma potrivită şi săl
încredinţeze instrumentele şi informaţiile necesare, pentru ca ea să poată duce
la bun sfârşit sarcinile cel vor fi încredinţate.
În acest stadiu, Saucier (1996, p. 9) reaminteşte că, înainte de a ne lansa
întro operaţiune atât de amplă, trebuie să ne asigurăm că dispunem de
resursele necesare: „Pe câte persoane ne putem baza? Vor fi aceste persoane
disponibile la momentul dorit? Vor fi ele dispuse să muncească? Vor fi eficiente
în domeniile în care este nevoie de anumite competenţe.? „.
3.2.2. Angajarea unei firme de relaţii publice.
O firmă de relaţii publice poate juca mai multe roluri, în anumite
circumstanţe, ea poate fi chemată să definească problema, în acest caz,
organizaţia contactează direct o firmă de profil şi îi spune: „Avem o problemă,
însă nu ne dăm seama care este aceasta”. Firma de relaţii publice ar putea face
un audit al organizaţiei, pentru a identifica problema. Cel mai adesea însă, o
astfel de firmă este chemată să se ocupe de rezolvarea problemei, formulată de
organizaţie. Pentru asta, ea va trebui să semneze un contract cu organizaţia,
după ce, în prealabil, şia prezentat oferta. De aici derivă necesitatea de a se
participa la o serie de „prezentări” (pitchuri). În cadrul acestora, firma va
trebui să pună în discuţie problema, să o valideze sau să o redefinească, unul
dintre criteriile de selecţie fiind chiar înţelegerea corectă a problemei de către
firma de relaţii publice.
Firma de relaţii publice poate lucra şi în colaborare directă cu
departamentul de profil al organizaţiei, în acest caz, firma este solicitată săl
ajute pe coordonatorul desemnat în interiorul organizaţiei să întocmească
planul de campanie de relaţii publice. Anumite părţi ale planului vor fi
executate în interior, iar altele – în exterior.
Planul poate fi încredinţat în întregime unei firme, dar acesteia trebuie să
i se lase timp să se familiarizeze cu organizaţia; la rândul ei, organizaţia va fi
nevoită să accepte să investească sumele necesare pentru a permite
consilierilor săşi ducă sarcinile la bun sfârşit.
În anumite condiţii, organizaţia nu va recurge la o firmă de relaţii publice
decât pentru consultanţă profesională. Munca este făcută în interior, dar
coordonatorul va beneficia de sfaturile şi expertiza unei firme specializate.
Indiferent care va fi decizia organizaţiei, este important ca toate
mecanismele de desfăşurare a unui plan de campanie de relaţii publice să fie
cunoscute de coordonatorul acestuia.
Cum vom proceda în momentul în care va fi luată decizia de a se folosi
colaboratori externi, fie că este vorba de graficieni, copywriterl, specialişti în
comunicare, în publicitate sau producţie audiovizuală?
> Prietenii personali.
Se întâmplă ca, uneori, superiorii să aibă prieteni buni în domeniul
relaţiilor publice şi, prin urmare, să „sugereze” departamentului de relaţii
publice din propria organizaţie să ceară sprijinul unor astfel de specialişti.
La fel, este posibil ca însuşi departamentul de relaţii publice să aibă
relaţii apropiate cu astfel de firme şi să facă afaceri direct cu ele. Dea lungul
anilor, în mediile specialiştilor în relaţii publice se formează relaţii de prietenie
şi înţelegere care vor oferi garanţii cu privire la calitatea finală a serviciilor
prestate.
> Cumpărarea de servicii.
Putem, de asemenea, să solicităm unor firme de relaţii publice săşi
prezinte ofertele. Deseori, reglementările administrative obligă departamentul
de relaţii publice să ceară devize de plată, înainte de a încheia contractele,
pentru a se asigura obţinerea celui mai scăzut preţ şi a celor mai bune servicii.
Firmele chemate să prezinte oferte de contractare sunt apoi alese în
funcţie de reputaţia şi experienţa lor. În unele ocazii, organizaţiile pot chiar
lansa o ofertă publică deschisă tuturor firmelor care şiar putea dori să obţină
respectivul contract.
3.3. Dosarul de informare.
Atunci când alegem o firmă de relaţii publice, trebuie să ţinem seama că
avem dea face cu un prestator de servicii, căruia trebuie săl dăm o misiune
precisă. Adesea, firma respectivă cunoaşte relativ puţin organizaţia, în timp ce
departamentul de relaţii publice posedă deja numeroase informaţii pe care lear
putea pune la dispoziţia acesteia.
Dosarul de informare este un instrument util, din mai multe puncte de
vedere. Pe de o parte, în momentul în care mai multe firme de relaţii publice
intră în competiţia pentru obţinerea contractului, organizaţia ştie că,
încredinţând un astfel de dosar fiecăreia dintre ele, le va face să pornească de
pe poziţii egale.
Pe de altă parte, organizaţia nu va trebui să plătească o sumă de bani
firmei de relaţii publice pentru colectarea acestor date, deoarece ele îi sunt
furnizate încă de la început. Dacă organizaţia nu prezintă acest dosar de
informare, prima sarcină a firmei contractate va fi să elaboreze unul. O astfel
de situaţie va aduce costuri adiţionale, nerentabile, deoarece organizaţia va
plăti pentru ca firma să strângă informaţii deja cunoscute. Pentru o firmă de
relaţii publice, realizarea unui dosar de informare presupune numeroase ore de
muncă, şedinţe de lucru, întâlniri, deplasări. Or, o bună parte a acestei munci
poate fi făcută în interiorul organizaţiei, cu costuri mult mai mici.
În sfârşit, când am ajuns la momentul luării deciziei, riscurile de apariţie
a erorilor sunt proporţionale cu absenţa informaţiilor pertinente. Astfel,
departamentul de relaţii publice al organizaţiei are tot interesul să construiască
un dosar complet, destinat fiecărei firme interesate.
> Confinutul dosarului de informare.
Se poate spune că dosarul de informare trebuie să atingă toate punctele
importante ale unui plan de campanie, adică:
— Defineşte problema;
— Prezintă motivele care au determinat organizaţia să recurgă la această
campanie;
— Oferă toate datele pertinente asupra organizaţiei, a produselor sale,
asupra clienţilor, mediului şi activităţilor de relaţii publice precedente;
— Precizează publicurile organizaţiei şi obiectivele vizate;
— Propune, dacă este cazul, axe de campanie şi strategii potrivite;
— Stabileşte bugetul pe care organizaţia înţelege să îl acorde campaniei
sau, cel puţin, furnizează un ordin de mărime în privinţa nivelului de investiţii
pentru care este pregătită;
— Precizează calendarul activităţilor;
— Impune stabilirea unei forme de evaluare a activităţii firmei
contractate.
Firmei nu i se poate solicita să creadă orbeşte în toate informaţiile care îi
sunt furnizate prin acest dosar. Rolul ei va fi să le pună sub semnul întrebării,
să le dezvăluie. Dar aceste date constituie un punct zero, de la care se va putea
porni construcţia unei campanii.
Conţinutul dosarului de informare va fi mult mai uşor de înţeles, după ce
vom fi făcut cunoştinţă cu toate etapele unui plan de campanie.
Exemplul 4 prezintă cuprinsul unui dosar de informare.
Exemplul 4
MODELUL CUPRINSULUI UNUI DOSAR DE INFORMARE CUPRINS
1. Istoric
1.1. Programele existente
1.2. Încetarea subvenţiilor guvernamentale
1.3. Relansarea
2. Punerea în temă
2.1. Misiunea organizaţiei
2.2. Prezentarea programului
2.3. Programele anterioare
2.4. Prezentarea obiectivelor urmărite în campaniile anterioare
2.5. Rezultatele obţinute în acele campanii
2.6. Evaluarea campaniilor anterioare
3. Problematica
3.1. Patronatul
3.2. Angajaţii
4. Axa de campanie propusă
5. Obiectivele de comunicare
6. Publiculţintă
7. Piaţaţintă
8. Strategia de intervenţie
9. Activitatea de concepţie
10. Factorii responsabili
10.1. Departamentul de relaţii publice
10.2. Firma de relaţii publice
10.3. Departamentele vizate din interiorul organizaţiei
10.4. Departamentele regionale
11. Bugetul
12. Calendarul
13. Anexele
3.4. Caietul de sarcini.
Caietul de sarcini este diferit de dosarul de informare, deoarece el
prezintă nu atât problema ce trebuie rezolvată, cât regulile jocului cărora
trebuie să se conformeze firmele de relaţii publice. Nu este vorba de conţinut, ci
de reglementări. Acest caiet se mai numeşte şi deviz, de prezentare, în el se
precizează aşteptările organizaţiei faţă de activitatea firmei de relaţii publice şi
se enumera toate condiţiile tehnice ce trebuie îndeplinite de aceasta pentru a
putea obţine contractul.
> Investigaţiile asupra firmei de relaţii publice
— De cât timp există această firmă?
— Cine îi sunt clienţii?
— Care este cifra ei de afaceri?
— Care este parcursul profesional al persoanelor ce ar lucra la contractul
în cauză?
— Ce experienţă posedă firma în cauză în ceea ce priveşte contractele
similare?
> Precizări asupra sarcinilor ce trebuie îndeplinite
— Înţelegerea problemei
— Obiectivele şi publiculţintă
— Axa de campanie
— Strategiile
— Tehnicile, canalele mediatice şi suporturile
— Bugetul propus
— Modalităţile de evaluare > Precizări asupra regulilor jocului
— Termenullimită şi locul unde trebuie să se facă prezentarea
proiectului
— Condiţiile de plată la care se angajează organizaţia, în schimbul
muncii prestate de firma contractată
— Principiul potrivit căruia organizaţia nu se angajează în mod automat
să contracteze firma de relaţii publice cu cel mai mic preţ ofertat şi nici să
angajeze, obligatoriu, una dintre firmele participante la licitaţie.
Acest caiet de sarcini nu este acelaşi lucru cu contractul care va fi
semnat, ulterior, cu firma aleasă.
Exemplul 5 prezintă conţinutul unui caiet de sarcini.
Exemplul 5
Caiet de sarcini
CUPRINS.
Secţiunea l – AVIZ DE PUBLICARE. 4
Secţiunea 2 – LISTA DOCUMENTELOR PUSE LA DISPOZIŢIE. 6
Secţiunea 3 – INSTRUCŢIUNI. 6
3.1 Definiţii. 6
3.2 Condiţii de admitere. 7
3.3 Informaţii referitoare la condiţiile de admitere. 8
3.4 Informaţii referitoare la „Programul de acces egal”. 10
3.5 Interpretarea prezentului document. 10
3.6 Depunerea ofertelor. 12
3.7 Clauze de neconformitate ale ofertelor de servicii. 13
3.8 Prerogativele organizaţiei. 14
3.9 Procedura de selecţie. 15
3.10Calendarul activităţilor. 18
3.11Atribuirea contractului. 18
SECŢIUNEA 4 – CLAUZE SPECIFICE. 18
4.1. Corespondenţa.18
4.2. Relaţia agent – mandatar. 18
4.3. Integrare ofertă – contract. 19
4.4. Colaborarea.19
4.5. Obiectul contractului. 19
4.6. Aria serviciilor. 20
4.7. Durata contractului. 20
4.8. Bugetul global.20
SECŢIUNEA 5 – CONŢINUTUL SERVICIILOR.20
5.1. Plan de campanie. 20
5.2. Strategii publicitare.20
5.3. Activitatea de creaţie şi producţie.20
5.4. Planurile de mediatizare. 21
5.5. Rolul firmei participante în activitatea de media planning. 21
5.6. Evaluarea.22
5.7. Relaţiile publice.22
5.8. Alte servicii.22
SECŢIUNEA 6 – CONDIŢII SPECIFICE ALE CONTRACTULUI.23
6.1. Cesiunea şi transferul.23
6.2. Obligaţia contractuală cu privire la „Programul de acces egal”.23
6.3. Subcontractanţii.24
6.4. Rezilierea contractului.26
6.5. Declaraţia de acceptare.26
SECŢIUNEA 7 – CHESTIONARUL DE PRESELECŢIE.27
Scopul chestionarului. 27
SECŢIUNEA 8 – CHESTIONARUL DE SELECŢIE.36
SECŢIUNEA 9 – FORMULARUL DE ACCEPTARE.40
SECŢIUNEA 10 – SCRISOAREA DE INTENŢIE REFERITOARE LA
IMPLANTAREA UNUI PROGRAM DE ACCES EGAL. 41
SECŢIUNEA 11 – SPECIMEN DE CONTRACT ÎNCHEIAT ÎNTRE
ORGANIZAŢIA SOLICITANTĂ ŞI FIRMA DE RELAŢII PUBLICE SELECTATĂ.42
SECŢIUNEA 12 – ANEXE.43
3.5. Absenţa caietelor.
Elaborarea unui dosar de informare şi a unui caiet de sarcini reprezintă
apanajul marilor organizaţii. Cel mai adesea însă, pentru organizaţiile mici şi
mijlocii, nici unul dintre acestea nu există.
Astfel, o organizaţie poate cere firmei de relaţii publice să definească ea
însăşi problema, pe baza informaţiilor primite; firma de relaţii publice va fi
astfel solicitată să exploreze această problemă şi să formuleze propuneri de
rezolvare, întro astfel de situaţie, o firmă de relaţii publice serioasă va trebui să
investească mult timp şi energie pentru a pregăti dosarul de informare şi
pentru a defini problema.
Atunci când o organizaţie propune unui firme de relaţii publice o
campanie de relaţii publice fără să definească în mod clar problema vizată,
peste capul propriului departament de profil, acesta din urmă se poate simţi
frustrat că a fost ignorat, lucru ce poate duce la o anumită atitudine de reţinere
şi blocare a informaţiilor, întro astfel de situaţie, sarcina firmei de relaţii
publice va deveni mai dificilă.
Astfel, specialiştii firmei ar putea descoperi, prea târziu însă, că unele
dintre studiile pe care se pregăteau să le facă există deja sau că o serie de
experienţe din trecut au demonstrat că unele piste de cercetare pot fi ignorate.
Definirea clară a problemei, un dosar de informare complet şi un caiet de
sarcini bine întocmit vor evita orice ambiguitate.
3.6. Timpul necesar pentru întocmirea unui plan de campanie de relaţii
publice.
Un plan de campanie poate fi elaborat întro zi, întro săptămână, o lună
sau un an. Totul depinde de anvergura problemei ce trebuie rezolvată şi de
timpul de care dispunem.
În momentul unei catastrofe, crize sau situaţii de urgenţă, este nevoie de
o reacţie rapidă; fie sunt găsite soluţii pe loc, fie ne bazăm pe un plan de criză
pregătit dinainte, în urma unei preocupări continue, cu cât acordăm mai mult
timp pregătirii unui plan de campanie, cu atât soluţiile găsite vor fi mai bune.
Dacă ne putem limita la o lună sau chiar două săptămâni pentru campanii de
mică întindere, timp care poate părea totuşi foarte scurt în anumite situaţii, în
schimb marile campanii necesită luni de zile de cercetări şi analize.
În unele situaţii se întâmplă ca o organizaţie să observe că are o
problemă, dar să nu poată găsi cauzele acesteia. Este nevoie, în consecinţă, de
timp pentru a putea descoperi aceste cauze, înainte de a avansa o soluţie. Cu
cât cercetarea cauzelor problemei va fi mai atent făcută, cu atât mai adecvate
vor fi soluţiile găsite.
Cu toate acestea, în general, destule firme de relaţii publice, ca şi
departamente de profil constată că timpul prevăzut în desfăşurătoare este
insuficient, astfel încât campaniile trebuie realizate sărind peste anumite etape,
din lipsa timpului sau a fondurilor.
4. Alegerea unei firme de relaţii publice.
În cazul în care se decide ca planul de campanie să fie încredinţat unei
firme de relaţii publice, indiferent dacă este vorba de o hotărâre a conducerii
organizaţiei sau de o decizie a departamentului de relaţii publice, trebuie
procedat la alegerea firmei respective. Iar această alegere necesită cunoaşterea
câtorva reguli prealabile, pe care le vom prezenta în continuare.
4.1. Obţinerea aprobării de a negocia.
Există, în mediile specialiştilor în relaţii publice, o istorioară despre un
client care a solicitat întocmirea unui plan de campanie. Dar, în momentul în
care sa ajuns la aprobarea primelor proiecte de buget, adică după ce munca
începuse deja, firma contractată a descoperit că individul în cauză nu avea
permisiunea de a angaja cheltuieli în numele organizaţiei pe care pretindea că o
reprezintă.
Este vorba de o excepţie, însă mai bine să ne asigurăm că toate
aprobările au fost date, înainte de a ne angaja pe un drum care se poate dovedi
înfundat pentru profesionistul ce nuşi ia măsuri de siguranţă.
4.2. Delegarea unui singur responsabil al proiectului.
Organizaţia, ca şi firma de relaţii publice nu trebuie să numească decât
un singur responsabil de proiect, adică un singur interlocutor oficial a cărui
sarcină să fie aceea de a gestiona proiectul şi de a asigura legătura între cei doi
parteneri.
Există structuri de relaţii publice în care acelaşi individ se ocupă de tot.
El devine deci, automat, responsabilul proiectului în cauză, însă, în sisteme
mai complexe, în care funcţiile sunt împărţite, sarcina de a gestiona planul de
campanie va fi încredinţată unei persoane care nu trebuie să fie, neapărat,
directorul departamentului de relaţii publice.
Acest responsabil de proiect va avea deci sarcina de a face legătura între
organizaţie şi firmă, adică de a urmări şi aproba toate etapele, supraveghind în
acelaşi timp, cu scrupulozitate, cheltuielile făcute, pentru a evita depăşirea
bugetului.
Rolul responsabilului de proiect este cu atât mai important cu cât se
întâmplă ca, în interiorul organizaţiei, o dată cu desfăşurarea planului de
campanie, diverse persoane să încerce să intervină, fără a avea autorizaţie şi
fără a fi pe aceeaşi lungime de undă cu responsabilul de proiect. Pentru a evita
ca firma de relaţii publice să încerce să afle ea însăşi cu cine trebuie să
negocieze, numele responsabilului de proiect va figura în contractul iniţial şi,
cel puţin până va fi revocat în scris, el rămâne singurul reprezentant al
organizaţiei.
La fel se întâmplă şi în interiorul firmei de relaţii publice, care va numi
un responsabil de proiect unic, în relaţia cu organizaţia. Cei doi coordonatori
vor avea sarcina de a supraveghea respectarea contractului şi de a colabora la
realizarea planului de campanie, lucru ce presupune o mare încredere
reciprocă şi chiar o anumită complicitate între cele două persoane, în caz
contrar, fiecare se va simţi obligat să îl supravegheze pe celălalt, în loc să se
sprijine reciproc în rezolvarea sarcinilor. În momentul în care relaţiile dintre cei
doi responsabili de proiect se degradează, în general, unul dintre ei se retrage,
de comun acord, pentru a lăsa locul unui alt reprezentant al instituţiei sale.
Cele două părţi vor trebui să se pună de acord asupra concluziilor
tuturor etapelor planului, începând cu definirea şi diagnosticul problemei.
Pentru a evita orice ambiguitate în relaţiile dintre cei doi coordonatori de
proiect, firmele de relaţii publice obişnuiesc să îi prezinte clientului procese
verbale ale tuturor reuniunilor, în care sunt menţionate toate deciziile,
schimbările convenite şi noile direcţii de acţiune propuse. Aceste procese
verbale sunt expediate prin fax organizaţieiclient, care este considerată ca fiind
de acord cu ele, în caz contrar având la dispoziţie 24 de ore de la primirea
mesajului pentru a notifica dezacordul.
Responsabilii de proiect trebuie săşi dea amândoi semnătura de
aprobare pentru toate etapele decisive ale planului. Acest lucru oferă siguranţa
că organizaţiaclient a controlat îndeaproape fiecare dintre elementele planului
de campanie de relaţii publice.
4.3. Stabilirea bugetelor.
Există mai multe modalităţi de stabilire a bugetelor pe care le presupune
întocmirea unui plan de campanie de relaţii publice, în primul rând, organizaţia
poate solicita firmei să evalueze cât ar costa o campanie destinată să rezolve
problema respectivă. Trebuie să precizăm firmei de relaţii publice faptul că
proiectul trebuie să fie structurat în aşa fel încât să permită reţinerea doar a
unora dintre elementele sale, dacă bugetul necesar pentru a realiza ansamblul
campaniei nu poate fi pus la dispoziţie.
O altă modalitate este aceea de a propune o sumă fixă şi de a solicita mai
multor firme să se gândească la un proiect ce poate fi realizat cu suma
respectivă. Bugetul va fi stabilit în funcţie de disponibilităţile financiare şi de
experienţa unor activităţi anterioare similare. Pentru a stabili un buget, trebuie
deci să avem cunoştinţele de bază privitoare la operaţiunile presupuse de un
plan de campanie de relaţii publice, precum şi să ştim să evaluăm costul
diferitelor producţii şi al manoperei necesare pentru a duce planul la bun
sfârşit.
Întreprinderile mici şi organizaţiile cu scop nelucrativ dispun, în general,
de bugete mici sau au dificultăţi în a evalua costul unei campanii de relaţii
publice, însă ceea ce trebuie ştiut este faptul că, în toate cazurile, trebuie
stabilit un buget de plecare, chiar dacă acesta va trebui modificat pe parcurs,
când se va dovedi insuficient. Este mult mai uşor să extinzi un buget pentru a
cuprinde activităţi suplimentare, decât să reduci un buget pentru un plan
construit echilibrat.
4.4. Selecţionarea firmelor de relaţii publice.
Firmele de relaţii publice sunt selecţionate în funcţie de un set de criterii:
— Importanţa planului ce trebuie aplicat: este utilă contactarea unei
firme mari, care dispune de resurse multiple?
— Bugetul alocat: cu un buget mic, este oare mai bine să ne fixăm
asupra unei firme mici sau de nivel mediu, unde costurile generale şi tarifele
orare sunt mai puţin ridicate?
— Experienţa trecută: sa mai lucrat cu vreo firmă care cunoaşte bine
organizaţia şi cu care a fost dezvoltată o anumită relaţie? Este mult mai uşor să
construieşti pe o astfel de bază decât să porneşti de la zero;
— Preferinţa pentru noutate: dorim să încercăm o firmă dinamică, aflată
în ascensiune, care ar putea aduce un suflu proaspăt în ceea ce priveşte
problemele şi rezolvarea acestora?
Plecând de la aceste criterii, organizaţia va preselecta trei sau cinci firme
cărora le va solicita să analizeze dosarul de informare şi caietul de sarcini,
fiecare dintre ele urmând să facă apoi o ofertă de servicii.
În anumite situaţii, organizaţia poate lansa, în presă, o ofertă de contract,
deschisă tuturor firmelor. Apoi, va fi efectuată o preselecţie a proiectelor
primite, pentru a reţine doar câteva ce vor participa la prezentarea finală.
4.5. Prezentarea proiectelor.
După ce firmele au fost selectate pentru a li se distribui caietul de sarcini
şi pentru a le descrie problema, organizaţia va pune la punct, pentru
ansamblul firmelor, o prezentare a proiectului. Este ceea ce se numeşte
briefâng. Fiecărei firme i se vor prezenta problema, dosarul de informare şi
caietul de sarcini. Acesta este, de altfel şi momentul în care se va răspunde
nelămuririlor formulate de firmele în cauză.
Firmele vor reveni, ulterior, pentru a prezenta, unul câte unul, în faţa
unui juriu, rezultatele analizei lor. Este ceea ce numim pitch sau prezentare.
Acestea sunt de două tipuri: prezentarea de firmă şi prezentarea aşazis
speculativă. Prima permite firmei săşi prezinte echipa, metodele de lucru,
experienţa anterioară şi modul de plată, în astfel de cazuri, firma nu face, în
principiu, cercetări specifice asupra campaniei şi nu este niciodată plătită
pentru această activitate.
Al doilea tip de prezentare obligă firmele să realizeze un plan de campanie
veritabil, cu obiective, axă, strategie şi elemente de creaţie. Firmele vor înfăţişa
deci un produs semifinit, în acest caz, ele pot primi o sumă forfetară destinată
să acopere o parte a costurilor, însă acest lucru nu se întâmplă întotdeauna,
aşa cum rezultă şi din exemplul 6.
În urma acestor prezentări, este datoria juriului să stabilească criteriile
pe baza cărora să se facă selectarea firmei care a răspuns cel mai bine la
caietul de sarcini primit. Exemplul 7 prezintă o grilă de evaluare utilizată
pentru alegerea firmei de relaţii publice, în urma unei preselecţii. În funcţie de
importanţa pe care organizaţia decide să o acorde unuia sau altuia dintre
reperele grilei, este posibil să stabilească un punctaj anume pentru fiecare
element, în mod obişnuit, punctajul merge pe o scară de la l la 5.
În momentul în care firmele de consiliere şiau prezentat proiectele de
planuri de campanie, se va folosi o grilă de evaluare pentru alegerea unui plan,
aşa cum arată exemplul 8.
Ce încearcă să obţină o firmă de relaţii publice prin prezentarea pe care
o susţine? Să convingă organizaţia că este cea mai bine pregătită pentru a
obţine contractul şi pentru a realiza mandatul propus. Pentru a face acest
lucru, ea va transmite organizaţiei un document în care vor fi descrise toate
etapele planului, va prezenta proiectul, verbal, membrilor juriului şi va avea
ocazia să expună toate materialele scrise sau audiovizuale destinate să ilustreze
ideile sugerate de planul de campanie.
Documentul va fi prezentat astfel încât să demonstreze că răspunde cât
mai exact obiectivelor generale enunţate; planul va trebui să formuleze tema
generală a campaniei şi să propună cele mai potrivite strategii.
Exemplul 6 (traducere)
Bombardier: prezentare de firmă de relaţii publice.
Istoria unui pitch.
De ce compania Bombardier nu a încredinţat unei firme de relaţii publice
contractul referitor la avioanele de afaceri.
La jumătatea lui februarie (1997), stupefacţia domnea în rândul
profesioniştilor de relaţii publice şi publicitate. Compania Bombardier anunţa,
la acea vreme, că nu va încredinţa sarcina de a se ocupa de imaginea diviziei
sale de aeronave de afaceri (cont estimat la 10 milioane de dolari americani) nici
uneia dintre firmele selectate la finalul pitchului organizat. În schimb,
compania din Montreal a anunţat că se va ocupa singură de definirea propriei
strategii de relaţii publice, apelând, pentru latura creativă, la firme mici de RP.
Prezentarea firmelor de relaţii publice, care a durat aproape şase luni, de
la briefingul iniţial, a ţinut pe toată lumea cu sufletul la gură, începând chiar
cu cele trei firme finaliste: McCannErickson Worldwide (condusă de Marketel,
din Montreal), J. Walter Thompson, din Chicago şi The Richards Group, din
Dallas.
Situaţia companiei Bombardier se aseamănă cu cea a firmei Purolator,
care a procedat în mod similar, la începutul anului. După ce a respins
propunerile celor trei firme de RP finaliste în cadrul pitchului, Purolator a
decis să invite cea dea patra firmă de pe lista sa, Doner Schur Peppler, din
Toronto, pentru o prezentare. Câteva săptămâni mai târziu, această firmă a
câştigat contractul.
Astfel de cazuri readuc în atenţie vechea discuţie legată de necesitatea
organizării de pitchuri creative. Firmele care participă la astfel de prezentări
cheltuiesc, deseori, mii de dolari pentru a propune proiecte de creaţie originale.
Anul trecut. Asociaţia Firmelor de Relaţii Publice din Quebec (AAPQ) sa
exprimat, în mod public, împotriva acestei practici.
„Ştiu că există o amplă dezbatere în domeniul publicităţii, afirmă Ahmed
Galipeau, şeful departamentului de relaţii publice şi comunicare al companiei
Bombardier. Suntem conştienţi de costurile implicate de acest tip de
prezentare. Pentru noi însă, este absolut vital ca aceste firme săsi demonstreze
capacitatea de a duce la capăt o astfel de sarcină”.
În iulie, în ajunul pitchului, miza era enormă pentru Bombardier.
Conjunctura era şi ea complet diferită. În trecut, cele două divizii producătoare
de avioane de afaceri ale Bombardier, Learjet şi Canadair, funcţionau ca două
entităţi complet separate. Aeronavele Learjet 31, 45, 60 erau comercializate
prin intermediul unei echipe din Wichita (Kansas), în timp ce avioanele
Canadair – Challenger şi mai noul Global Express – erau vândute printro
echipă din Montreal. Learjet utiliza serviciile unei firme din Dallas – The
Richards Group. La Montreal, firmele de RP din reţeaua J. Walter Thompson
aveau contract cu Canadair din 1984.
Totul sa schimbat atunci când Bombardier sa restructurat. „A avut loc
o reorganizare în profunzime, spune Ahmed Galipeau. Acum, aceeaşi echipă
comercializează şi echipează ambele tipuri de produse. Ne trebuia deci o
strategie unică”.
La aceasta se adaugă apariţia unor idei inovatoare în marketingul
avioanelor de afaceri. Bombardier a dezvoltat astfel aşanumita Total
Transportation Solution (TTS), o abordare care vizează, pe deo parte,
extinderea clientelei potenţiale pentru aeronavele de afaceri şi, pe de altă parte,
o mai bună poziţionare pe piaţă a diferitelor servicii oferite de fabricantul de
avioane.
„În Statele Unite există o piaţă enormă pentru ceea ce se cheamă
«proprietate comună», afirmă Ahmed Galipeau. O companie importantă, care nu
poate cumpăra totuşi un avion Challenger de 20 de milioane de dolari, îşi poate
permite să plătească jumătate din sumă sau un sfert. Am identificat cel puţin
5.000 de clienţi potenţiali: majoritatea sunt manageri ai unor companii, care
trebuie să se deplaseze frecvent, însă ale căror puncte de lucru nu sunt situate
neapărat în marile centre urbane”. Pe lângă vânzarea de avioane în sistemul de
proprietate comună, planul TTS cuprinde şi un serviciu de închiriere de
avioane.
Ca urmare a reorganizării, divizia Avioane de afaceri a Bombardier se
ocupă şi de serviciile de întreţinere destinate proprietarilor de astfel de
aeronave.
„Am regrupat cinci entităţi autonome în cadrul unei singure organizaţii,
spune Ahmed Galipeau. Acest lucru oferă dimensiunea muncii pe care se
presupune că o va face o firmă de relaţii publice. Avem nevoie de o firmă
capabilă să ne ghideze în poziţionarea pe piaţă a diferitelor componente ale noii
divizii”.
La jumătatea lui august, echipa de Ia Bombardier selectase şapte firme
de RP: pe lângă J. Walther Thompson, McCannErickson Worldwide şi The
Richards Group, se regăseau Cossette CommunicationMarketing şi BCP (care
nu fusese cumpărată încă de grupul francez Publicis), ambele din Montreal;
Keiler & Co., din Hartford (Connecticut) şi Team One Advertising, din El
Segundo (California).
Prima etapă a pitchului a constat în prezentarea unui plan strategic de
relaţii publice, inclusiv a poziţionărilor de piaţă vizate şi a soluţiilor oferite
pentru diverse probleme. „In această primă runda nu a fost vorba de creaţie,
afirmă Ahmed Galipeau. Am comunicat, totuşi, firmelor că vom selecta două
sau trei dintre ele pentru etapa următoare, care va presupune creaţie”.
Se întâmplă ca unii clienţi să propună firmelor de RP compensaţii
financiare pentru efortul de a participa la un pitch creativ. De la început,
firmele au fost prevenite că, în acest caz, nu vor exista compensaţii, usţine
Ahmed Galipeau. Acest lucru a fost clar pentru toată lumea”.
La începutul lui octombrie, cele trei firme finaliste au fost alese. Însă o
serie de amânări, provocate în mare parte de desfăşurarea Salonului
Aeronautic al National Business Aircraft Association, la jumătatea Iui
noiembrie, au intârziat decizia finală până în februarie. „Echipa companiei
Bombardier, care sa ocupat de pitch, a fost responsabilă şi de organizarea
salonului, care este cel mai mare şi mai important din domeniul aeronavelor de
afaceri, afirmă Ahmed Galipeau. Toate acestea neau întârziat cu aproape şase
săptămâni. Poate că am fost un pic prea ambiţioşi atunci când am stabilit
calendarul. Ştim că a fost o perioadă grea pentru firmele implicate”.
Nu atât de grea însă precum sa dovedit decizia finală. Refuzând să
revină asupra desfăşurării pitchului. Bombardier decide să se ocupe în
interiorul companiei de toate aspectele relaţiilor publice. „Prezentările firmelor
de RP erau de o calitate deosebită, afirmă Ahmed Galipeau, însă nici una nu
acoperea toate aşteptările noastre, în sensul că ne doream să fim pur şi simplu
uluiţi. În domeniul nostru, strategiile publicitare sfârşesc, toate, prin a semăna
unele cu altele. Ne doream să ne deosebim cu totul şi cu totul de concurentă.
Ne aşteptam să ni se propună ceva ce nu se mai văzuse până atunci.”.
Deşi noul plan de relaţii publice nu este încă în întregime stabilit, se
prevăd eforturi importante în direcţia marketingului direct. „Ne cunoaştem
foarte bine produsele şi clienţii, spune Ahmed Galipeau. Pentru avionul Global
Express, ştim că nu există mai mult de 800 de clienţi potenţiali, în întreaga
lume. Vom mai cumpăra deci pagini duble de reclamă în Wall Street Journal?
Nu. Aceşti bani vor fi investifi în alte mijloace de comunicare”.
Ce mesaj transmite firmelor de relaţii publice conducerea companiei
Bombardier? Ahmed Galipeau nu crede că acesta merită o atenţie deosebită. El
este, totuşi, de părere că domeniul publicităţii a ajuns la o cotitură. „Numărul
mijloacelor de comunicare de masă a explodat, literalmente, în ultimii ani şi am
impresia că se înregistrează o plafonare în materie de creativitate. Este
momentul să dăm totul deoparte şi să schimbăm maniera convenţională de a
face publicitate, în cazul nostru, aceasta înseamnă că trebuie să ne adresăm
direct clienţilor noştri.”
4.6. Firma de relaţii publice selectată.
Firma de relaţii publice selectată va fi aceea care a demonstrat în mod
clar că a înţeles problema, aceea care are cea mai bună experienţă posibilă
pentru a rezolva astfel de probleme şi, nu în ultimul rând, aceea care are ideile
potrivite pentru sarcinile încredinţate şi care beneficiază de resursele necesare.
Se poate întâmpla uneori ca o firmă să atragă atenţia pentru că a lăsat
impresia că a sesizat cel mai bine aspectul de care este interesată organizaţia;
în acelaşi timp însă, este posibil ca ideile propuse în planul prezentat să nu fie
agreate.
În astfel de circumstanţe, organizaţia nu va încredinţa contractul nici
unei firme şi va decide să realizeze planul de campanie în interior (vezi
exemplul 5).
4.7. Durata activităţii.
O firmă de relaţii publice poate fi angajată pentru a realiza o singură
campanie sau pentru a pune în practică toate campaniile organizaţiei, pe o
perioadă determinată, cum ar fi unul, doi sau trei ani.
O tendinţă recentă, care se dezvoltă treptat, constă în a angaja, cu
caracter permanent, o firmă de profil, pentru a realiza toate activităţile de relaţii
publice ale organizaţiei. Astfel, în locul constituirii unui departament de relaţii
publice în interiorul organizaţiei, o firmă specializată este angajată pe acel post.
Această delegare a responsabilităţii este exprimată, în limba engleză, prin
termenul outsourcing, tradus în limba franceză prin impartition.
4.8. Contractul cu firma de relaţii publice.
Un plan de campanie, fie că este realizat în interiorul sau în exteriorul
organizaţiei, trebuie să o ajute pe aceasta să facă faţă responsabilităţilor sale.
Din acest motiv, organizaţia trebuie să controleze permanent desfăşurarea
planului. Dacă planul de campanie este realizat în interior, structurile ierarhice
ale autorităţii vor permite organizaţiei să observe cu vigilenţă bunul mers al
acestui proces.
Dacă mandatul de a realiza un plan de campanie de relaţii publice este
încredinţat unei firme de profil, trebuie precizat că, întrun contract bine
articulat, toate condiţiile trebuie respectate pentru ca organizaţia să se asigure
că firma îşi va face datoria. Un astfel de contract va menţiona etapele în care o
aprobare oficială va fi obligatorie, condiţiile de remunerare a angajaţilor şi
partenerilor firmei, drepturile de proprietate asupra imaginilor, textelor şi
muzicii care vor fi prezentate organizaţieiclient.
5. Definirea problemei – model de prezentare.
Este util ca, la începutul unui plan, să ne amintim modul în care a fost
formulată problema. Acesta este un fel de punct zero. Întotdeauna, este
folositor săţi aminteşti obiectivul vizat, comanda ce trebuie dusă la îndeplinire.
Încă din momentul definirii problemei, aceasta trebuie analizată. Primul
gest pentru un practician nu este acela de a trece la executarea mandatului
încredinţat, ci acela de a consilia organizaţia, înainte de a declanşa campania,
trebuie să cercetăm problema şi să ne asigurăm că totul a fost făcut pentru ca
ea să fie rezolvată. Organizaţiile sunt adesea judecători slabi ai propriilor
situaţii, iar conducătorii lor, pe căi mai mult sau mai puţin diversioniste, pot fi
făcuţi să vadă probleme acolo unde nu sunt sau să nu le vadă pe cele care sunt
cât se poate de evidente.
Pagina privitoare la definirea problemei va trebui să conţină următoarele
elemente:
— Titlul;
— Numele celui care adresează solicitarea;
— Numele celui care o va realiza;
— Obiectivul global al campaniei;
— Bugetul propus.
Textul ar mai putea conţine următoarele elemente:
— Publiculţintă ce trebuie atins;
— Intervalul de timp care ne este acordat.
Definirea problemei este numită, în mediile specialiştilor în relaţii publice
şi prin termenul de problematică.
Iată câteva exemple de modalităţi de definire a problemei.
Exemplul l: CREŞTEREA POPULARITĂŢII ORGANIZAŢIEI.
Institutul de cercetări asupra inovaţiei a solicitat firmei Preambule
Communication realizarea unui plan de campanie de relaţii publice vizând
creşterea popularităţii, a vizibilităţii şi a prestigiului acestei instituţii.
Institutul doreşte să obţină, în termen de cinci ani de zile, statutul de
partener preferat pentru toate cercetările privind inovaţiile în întreprinderi.
Institutul dispune de un buget de 10.000 de dolari americani, pentru
primul an al campaniei şi speră ca, întro primă etapă, să îi convingă pe
directorii companiilor vizate.
Dacă planul de campanie se realizează în interiorul instituţiei, prima
frază ar putea suna aşa: „Institutul de cercetări asupra inovaţiei a solicitat
departamentului său de relaţii publice.”.
Exemplul 2: CONSTRUIREA IMAGINII UNEI ORGANIZAŢII.
Planul de dezvoltare al organizaţiei constată că, în ciuda unei imagini
favorabile, instituţia este puţin cunoscută de public, în scopul de a o face
cunoscută şi de a asigura promovarea imaginii ei în rândul diverşilor clienţi pe
care ar dori săl atragă, planul recomandă următoarele: „Departamentul de
relaţii publice va realiza un plan de campanie bazat pe o viziune pe termen lung
şi având drept scop să promoveze misiunea instituţiei, forţele, nevoile şi
constrângerile ei şi să perceapă corect aşteptările şi impresiile partenerilor
acesteia, pe deo parte, iar pe de alta, să facă înţelese activităţile organizaţiei
pentru cei care influenţează funcţionarea ei”.
Exemplul 3: TEMATICA ACTIVITĂŢILOR DE RELAŢII PUBLICE
Organizaţia dispune, de multă vreme, de mijloacele necesare pentru a
comunica informaţii diverselor publicuri (interne şi externe). Toate aceste
mijloace contribuie la crearea unei imagini favorabile organizaţiei.
Ele nu se bazează însă, întotdeauna, pe un discurs comun din punctul
de vedere al tematicii. Absenţa unei idei centrale din cadrul diverselor activităţi
de relaţii publice micşorează influenţa şi eficienţa acestora în ceea ce priveşte
publicurileţintă. Astfel, este nevoie de construirea unui cât mai bun cadru
tematic al mijloacelor de comunicare.
Exemplul 4: ORGANIZAREA UNUI EVENIMENT.
Grupul Prisme Communication a fost însărcinat să propună un plan de
campanie pentru comitetul de organizare a Zilei internaţionale a muzeelor.
Acest plan de campanie vizează, în principal, următoarele obiective:
— Creşterea popularităţii şi prestigiului instituţiilor muzeale;
— Promovarea, în rândul populaţiei, a reţelei de muzee;
— Sporirea numărului de vizitatori ai instituţiilor muzeale mici şi de
mărime medie;
— Stimularea frecventării muzeelor pe toată perioada anului. Bugetul
disponibil pentru realizarea acestui plan de campanie a fost de 20.000 de
dolari, sumă care nu include diversele sponsorizări.
Exemplul 5: ÎMBUNĂTĂŢIREA COMUNICĂRII INTERNE.
Magazinul alimentar ALIMENTS NOUVEAUX doreşte să modifice
atitudinea angajaţilor săi, pentru al face să se comporte ca şi cum ar fi ei înşişi
proprietari, dezvoltândulise astfel spiritul comercial. Prea mulţi angajaţi sunt
neinteresaţi de rezultatele sau performanţa magazinului; ei se mulţumesc să îşi
facă treaba, în loc să se comporte ca indivizi responsabili faţă de propria
activitate.
Sau altfel:
Federaţia cooperativelor X doreşte să instaureze o nouă stare de spirit în
relaţia dintre componentele sale şi centrul de coordonare.
Federaţia resimte nevoia unei noi dinamici profesionale în rândul
membrilor săi.
Federaţia traversează, de câţiva ani, o gravă criză de credibilitate în
rândul membrilor săi. Acest ciclu negativ a atins punctul culminant în
momentul în care Federaţia a devenit falimentară. Ea doreşte acum să
restabilească încrederea membrilor săi în organizaţia din care aceştia fac parte.
Sau:
Un sat doreşte să pună în practică o campanie cu scopul de a ameliora
imaginea proprie şi de a dezvolta în rândul locuitorilor săi un sentiment de
mândrie, de integrare în comunitate.
6. Introducerea.
În cadrul dosarului ce conţine planul de campanie de relaţii publice,
prezentarea mandatului încredinţat firmei de relaţii publice se face întro
prefaţă, un preambul sau o introducere. Toţi cei trei termeni se folosesc, fără
deosebire.
Preambulul poate cuprinde diverse elemente, dar esenţială este definirea
problemei. Aceste elemente au fost inserate mai jos, ordinea lor fiind mai puţin
importantă:
— Introducerea;
— Încredinţarea mandatului;
— Organizaţia;
— Problematica;
— Firma de relaţii publice;
— Demersul;
— O descriere a planului;
— Cuvântul de mulţumire.
Preambulul constituie deci o punere în context a planului de campanie
care urmează să fie pus în practică.
Iată, în continuare, exemple ce ilustrează fiecare tip de element prezentat
mai sus.
6.1. Exemplu de introducere.
Firma X (sau departamentul de relaţii publice al organizaţiei X sau un
consultant extern) propune, în documentul de faţă, o campanie de relaţii
publice care constituie rezultatul mai multor zile şi săptămâni de studiu şi
reflecţie.
Succesul campaniei va depinde, în mod particular, de mobilizarea şi
entuziasmul tuturor celor implicaţi, care, în funcţie de competenţele proprii, vor
juca un rol esenţial în explicarea şi punerea în practică a deciziilor adecvate
pentru reuşita campaniei.
Este vorba, printre altele, de stabilirea momentelorcheie ale comunicării
care vor pregăti şi însoţi fiecare dintre etapele situaţiei de tranziţie către
rezolvarea problemei. Aceste momentecheie vizează publicurile specializate,
canalele de transmitere a mesajelor şi marele public.
6.2. Exemplu de stabilire a problematicii.
La acest punct al documentului va fi menţionată problema ce trebuie
rezolvată. Aceasta va fi integrată întrun context general, vast. Astfel, dacă este
vorba de redresarea imaginii unei organizaţii, în preambulul respectiv se poate
vorbi, în câteva rânduri, despre motivele care impun acest lucru. Dacă este
vorba de o problemă de mediu, se va vorbi despre importanţa protejării
mediului înconjurător.
EXEMPLUL l.
La crearea, în 1971, în Quebec, a Centrelor locale de servicii comunitare
(CLSC), acestea ar fi trebuit să revoluţioneze sistemul sanitar. Iniţiativa
Guvernului Bourassa urmărea transformarea reformei sistemului de sănătate
publică întrun proiect global. Se urmăreau atât activitatea curativă, cât şi cea
educativă şi de prevenire – toate acestea în raport cu nevoile specifice ale zonei
în care activa un astfel de centru.
Chiar şi acum, după douăzeci de ani, programul iniţial continuă, dar în
prezent se doreşte ca aceste centre să favorizeze, întradevăr, accesul la
sistemul sanitar din Quebec. În acelaşi timp însă, regulile care ar permite
fiecărei instituţii săşi asume pe deplin acest rol, precum şi bugetele alocate de
către Guvern nu sunt stabilite încă în mod clar.
EXEMPLUL 2
Asociaţia navală a Golfului X este foarte puţin cunoscută de public.
Numărul redus de clienţi se datorează faptului că locul respectiv este puţin
cunoscut de populaţie, accesibilitatea şi vizibilitatea sa fiind reduse, în plus,
proasta calitate a apei golfului duce la pierderea încrederii clienţilor în baza
navală.
EXEMPLUL 3
Conferinţele internaţionale referitoare la maladia SIDA, care au fost
organizate începând cu 1985, au fost lansate pentru a răspunde nevoii
presante de a transmite celor implicaţi informaţiile disponibile despre acest
flagel. La început, SIDA era considerată mai degrabă o problemă biomedicală.
Ultimele conferinţe au recunoscut totuşi nevoia de a considera SIDA şi
infectarea cu virusul HIV ca fiind un fenomen social. A cincea conferinţă
internaţională a fost prima care a integrat pe deplin în programul său ştiinţific
dimensiunile biomedicale, sociale, umane, etice, legale, educaţionale şi
economice ale maladiei.
EXEMPLUL 4
În lumea occidentală, în Quebec în mod deosebit, şcoala publică se
confruntă cu o gravă criză. Cadrele didactice se simt tot mai devalorizate în
ochii autorităţilor, ai massmedia, ai părinţilor, precum şi în propriii ochi.
Cu toate acestea, se constată în prezent în rândurile factorilor
educaţionali un val de optimism şi o puternică dorinţă de a găsi un consens
pentru construirea unui învăţământ de calitate.
Ministerul de profil a decis să întreprindă o vastă campanie de relaţii
publice, al cărei obiectiv fundamental este revalorizarea şcolii în toate
grupurileţintă din societate.
Prea mulţi părinţi consideră că, din momentul în care copiii lor merg la
şcoală, ei nu mai sunt responsabili de educarea lor. Ministerul Educaţiei
doreşte însă o colaborare mai bună a părinţilor cu instituţiile şcolare.
6.3. Încredinţarea mandatului de a pregăti un plan de campanie.
Un plan de relaţii publice poate indica, în preambul, condiţiile în care a
fost propusă campania: „Departamentul de relaţii publice al organizaţiei X a
încredinţat firmei Y sarcina de a realiza un plan de campanie pornind de la
următoarea problemă.”; „Firma noastră a fost aleasă în urma unui pitch vizând
realizarea unui plan de campanie de relaţii publice pe următoarele aspecte.”, în
continuarea acestei fraze, va fi definită problema, aşa cum sa procedat
anterior.
6.4. Organizaţia.
După aceea, preambulul va prezenta în câteva cuvinte organizaţia care a
solicitat planul de campanie. Dacă, pentru mari companii precum Bell, Hydro
Quebec sau McDonald’s, acest lucru nu este absolut necesar, el trebuie făcut în
cazul organizaţiilor mici şi mijlocii şi în cel al nenumăratelor organizaţii
nonprofit, care, cel mai adesea, nu sunt cunoscute de către public.
Astfel, oricine va citi planul de campanie va putea sesiza de la început
tipul şi anvergura organizaţiei respective.
6.5. Firma de relaţii publice şi publicitate.
Urmează o prezentare a firmei sau a echipei care va realiza planul de
campanie de relaţii publice: „Multicom este o firmă tânără şi dinamică, formată
din specialişti în comunicare, cu competenţe diverse.
Ţinând cont de obiectivele, resursele şi contextul în care îşi desfăşoară
activitatea organizaţia, firma noastră propune acţiuni concrete şi realiste care
vor permite atingerea scopurilor vizate.
Suntem convinşi că avem cea mai experimentată şi entuziastă echipă,
destinată să vă ajute să transmiteţi publicurilor voastre un puternic sentiment
de susţinere, stimulând totodată responsabilitatea fiecăruia în efortul de a
rezolva problemele.
Fiecare în parte vom îmbrăţişa voinţa de a impune schimbarea dorită,
ceea ce ne va permite, ca firmă de relaţii publice, să ne ridicăm la standardele
cerute de mandat. O firmă de relaţii publice nu poate face o campanie bună
decât atunci când crede în ideea sau produsul pe care le susţine.
Dorim să facem parte din echipa organizaţiei voastre, în calitate de
specialişti în relaţii publice. Acest document demonstrează angajamentul
nostru total”.
6.6. Demersul propus.
Introducerea poate conţine un paragraf sau două care vor explica în ce
anume constă demersul planului de relaţii publice.
EXEMPLUL l.
Necesitatea unei campanii de relaţii publice este dată de diferenţa între o
situaţie prezentă şi una dorită. Departe de a bulversa prezentul, campania
trebuie să se bazeze pe identitatea organizaţiei, punând în valoare temele sale
de interes. Campania va ţine seama de personalul intern al organizaţiei şi va
lua în considerare aşteptările publicului extern al acesteia.
EXEMPLUL 2
Pentru a elabora diagnosticul, am folosit câteva instrumente proprii
procesului de auditare a comunicării:
— Ancheta socială aplicată în rândurile populaţiei X;
— Întâlniri de lucru cu personalul companiei.;
— O analiză de conţinut a mesajelor massmedia. Aceste instrumente ne
au permis să analizăm situaţia internă şi externă a organizaţiei.
EXEMPLUL 3
Pentru început, în scopul conturării unei viziuni clare a câmpului nostru
de analiză, am selectat un grup de persoane reprezentative pentru publicul
organizaţiei, susceptibile să ofere un maximum de informaţie atât asupra
instituţiei, cât şi asupra funcţionării acesteia, în consecinţă, am organizat
interviuri cu fiecare persoană, favorizând aspectul calitativ al informaţiilor, mai
degrabă decât pe cel cantitativ.
În paralel cu aceste întâlniri, am lucrat cu diverse documente, precum şi
cu dosare de presă. Această primă etapă nea permis să distingem principalele
teme, indispensabile oricărei analize privind relaţiile publice.
EXEMPLUL 4
Una dintre principalele preocupări ale demersului nostru, în vederea
pregătirii unui plan de campanie pentru organizaţie, a fost aceea de a stabili o
metodă riguroasă de analiză şi observare a instituţiei.
Principala noastră activitate sa concentrat mai întâi pe o cercetare
bibliografică şi documentară foarte extinsă. Apoi, ea a fost completată cu
discuţii personalizate de tip calitativ cu membri ai instituţiei, aleşi din toate
nivelurile ierarhice. Demersul sa încheiat printrun sondaj menit să obţină
date cantitative privitoare la satisfacţia sau insatisfacţia publicului vizat.
Plecând de la aceste date, am realizat o descriere a stării de fapt,
completată în fiecare dintre punctele sale de către o concluzie. Această stare de
lucruri se încheie printrun bilanţ general al punctelor tari şi slabe ale
instituţiei, diagnosticate de noi.
Descrierea nu este una exhaustivă şi aceasta din două motive: primul
ţine, desigur, de timpul de investigaţie care nea fost alocat. Al doilea vine din
dorinţa noastră de a nu acumula o masă documentară prea mare, care ar fi
necesitat săptămâni de cercetare şi analiză.
După analiza situaţiei, urmează obiectivele, publiculţintă şi axa
campaniei, strategiile, bugetul, calendarul de acţiune şi metodele de evaluare.
6.7. Prezentarea documentului.
Această parte rezumă derularea propriuzisă a planului. Ea prezintă în
câteva rânduri capitolele următoare ale documentului şi precizează că a fost
realizată o analiză a situaţiei care a permis redefinirea problemei, redefinirea
priorităţilor iniţiale, a obiectivelor etc.:
EXEMPLUL l.
Înainte de a propune căi de atingere a obiectivelor dorite de organizaţie, a
trebuit să procedăm, întro primă fază, la o analiză a situaţiei care nea permis
să distingem identitatea organizaţiei. Prima parte a muncii noastre a constat
deci întro fină analiză a organizaţiei, în încercarea de a descoperi principalele
ei puncte tari şi slabe.
Plecând de la aceste elemente de bază, vom propune planul de campanie
cel mai bine adaptat la nevoile şi resursele organizaţiei. Finalitatea acestei
strategii va fi favorizarea unei comunicări interdisciplinare, interpersonale şi
interdepartamentale, pentru a creşte dinamica internă a organizaţiei.
EXEMPLUL 2
Documentul prezintă, în afara propunerilor strategice şi a poziţionării
firmei pe piaţă, o abordare creativă şi un plan de acţiuni complementare, care
se bazează în principal pe analiza situaţiei actuale a organizaţiei, a evoluţiei
organizaţiilor din sectorul respectiv, în ultimii ani şi pe un sondaj realizat în
cursul ultimelor luni.
Mai precis:
— Vom face recomandări comitetului organizatoric asupra noţiunii înseşi
de „zi tematică”;
— Vom stabili ţinte de atins şi strategii de elaborat în concordanţă cu
obiectivele determinate; vom elabora un plan de media, dacă va fi cazul;
— Vom race recomandări în privinţa producţiei diferitelor instrumente de
relaţii publice ce ar trebui puse la punct;
— Vom face recomandări privitoare la instrumentele de evaluare a
planului de campanie de relaţii publice.
EXEMPLUL 3
În scopul atingerii obiectivelor, acest document propune strategii
originale şi creative. Respectând modalităţile de lucru utilizate înainte, firma
noastră vă propune soluţii cât mai adaptate nevoilor şi mijloacelor organizaţiei,
precum şi soluţii de influenţare eficientă a publiculuiţintă.
În rezumat, acest plan de campanie vă propune un model de urmat,
bazat pe constatările din anii trecuţi. El vă va servi drept ghid şi va răspunde
aşteptărilor organizaţiei, pentru anii ce vor urma.
EXEMPLUL 4
Prezentul plan de campanie cuprinde trei părţi care, pornind de la un
diagnostic, propune un ansamblu de soluţii şi căi de acţiune. Prima parte
prezintă o analiză a situaţiei actuale, în partea a doua, vom regăsi obiectivele
planului, axa campaniei şi strategiile corespunzătoare. Cea dea treia parte
conţine mesaje, suporturi mediatice alese, bugetul şi modalităţile de evaluare.
6.8. Cuvinte de mulţumire.
În finalul introducerii, responsabilul planului de campanie poate plasa o
frază de mulţumire prin care să menţioneze sprijinul primit din partea unor
persoane anume.
EXEMPLUL l.
Realizarea acestei operaţiuni ar fi fost imposibilă fără preţioasa
colaborare a anumitor persoane. Ţinem deci să le mulţumim încă de la început.
— Şi urmează enumerarea persoanelor respective – mulţumim domnului
XX. Experienţa sa în domeniul. A fost esenţială pentru proiectul nostru. Vrem,
de asemenea, să subliniem amabilitatea cu care acesta a răspuns întrebărilor
noastre.
Ţinem să mulţumim şi personalului secretariatului care nea acordat
sprijinul şi susţinerea tehnică necesare.
EXEMPLUL 2
Dorim să mulţumim tuturor acelora care au avut amabilitatea de a
discuta cu noi, dovedind astfel ataşamentul lor faţă de organizaţie şi oferindu
ne informaţii preţioase.
CAPITOLUL 3

Analiza situaţiei.
Este etapa care trebuie parcursă după ce aţi primit misiunea de a
concepe şi desfăşura o campanie de relaţii publice. Prima acţiune nu va fi aceea
de a vă apuca de lucru, ci de a pune în discuţie problema/oportunitatea
încredinţată spre rezolvare/valorificare, din perspectiva unui specialist în relaţii
publice. Şi aceasta, deoarece nimic nu dovedeşte că problema sau
oportunitatea a fost identificată de către organizaţia în cauză după o profundă
cercetare, studii serioase sau investigaţii amănunţite. Trebuie, mai întâi, să vă
asiguraţi de acest lucru, să propuneţi investigaţiile necesare şi să analizaţi
studiile deja realizate. De fapt, acest capitol asupra analizei situaţiei vă va
furniza datele a ceea ce ar trebui să cuprindă un bun dosar de informare.
Departamentul de relaţii publice al unei organizaţii ar putea să realizeze
şi singur acest dosar, dar, în anumite circumstanţe, organizaţia preferă ca
diagnosticarea problemei să fie făcută de către persoane din afară, deoarece
acestea vor beneficia de o perspectivă de ansamblu asupra instituţiei şi vor da
dovadă de neutralitate, în schimb însă, un ochi extern organizaţiei va avea
nevoie de mai mult timp pentru a surprinde subtilităţile acesteia – subtilităţi pe
care, în principiu, departamentul de relaţii publice le cunoaşte îndeaproape.
Pentru a fi capabili de a face o judecată de valoare asupra problemei,
pentru a şti ce anume funcţionează sau nu în maniera de a exista şi a acţiona a
organizaţiei, trebuie să pătrundem în interiorul acesteia, să cunoaştem starea
ei de fapt, pe toate planurile, să ştim să punem întrebările potrivite şi să
interpretăm corect răspunsurile primite.
Etapa analizei situaţiei constituie deci pivotul central al unui plan de
campanie. Scopul principal nu este să facem o campanie excelentă şi
remarcabilă, ci una care să rezolve o problemă a organizaţiei, să rezolve o criză
sau să răspundă unei oportunităţi. Un slogan, oricât de bun ar fi, dacă nu este
bine articulat cu restul strategiei, va fi observat cu siguranţă, dar nu va aduce
o soluţie pentru problema vizată, întreaga strategie nu va fi una corectă atâta
vreme cât nu se va baza direct pe realitate. Trebuie deci să se acorde, fără
ezitare, tot timpul necesar acestei faze. Altfel, cum vom putea stabili strategii
adecvate dacă vom evalua greşit punctul de plecare al campaniei? Dacă această
primă etapă nu este tratată cu atenţie, întregul plan de campanie va fi construit
pe un eşafodaj nesigur.
Analiza situaţiei permite examinarea faptelor şi datelor, identificarea
slăbiciunilor şi a punctelor tari ale unei organizaţii, definirea situaţiei actuale şi
a cauzelor ei, precum şi sugerarea principalelor elemente ale unei viitoare
situaţii îmbunătăţite. Cercetările şi zvonurile, datele obţinute prin sondaje,
studierea dosarelor de presă şi intuiţiile partenerilor organizaţiei constituie tot
atâtea piste demne de luat în considerare.
Obiectivul acestui demers este repoziţionarea situaţiei organizaţiei într
un context mai general, pentru a putea sesiza mai bine problema sau
circumstanţele cărora trebuie să le facă faţă organizaţia. Acest lucru înseamnă
studierea, analizarea, înţelegerea şi cunoaşterea organizaţiei, a produsului ei, a
publicurilor, concurenţilor şi mediului său de activitate, împărtăşesc oare şi
alte organizaţii aceleaşi probleme şi, dacă da, cum le fac faţă? Există cercetări
pe subiectul vizat? Cum se comportă adversarii şi concurenţii organizaţiei? Ce
rezultate au adus campaniile de relaţii publice anterioare? Trebuie, în
concluzie, să înţelegem situaţia în toate aspectele ei. Vom putea, astfel, să
evaluăm corect situaţia organizaţiei şi să punem diagnosticul potrivit.
Din nefericire, această etapă de analiză a situaţiei este deseori neglijată,
deoarece organizaţiile au impresia că îşi cunosc foarte bine situaţia. Dar, de
fapt, adeseori, nu se cunosc decât elementele de suprafaţă, accesibile. Or,
analiza situaţiei trebuie să poată răspunde la următoarea întrebare: care sunt
natura şi anvergura reale ale problemei/oportunităţii cu care se confruntă
organizaţia?
Potrivit lui Dumas (1971, p. 151), „pentru a defini cât mai clar posibil
problemele de relaţii publice ale unei organizaţii, trebuie să fim capabili să
interpretăm rezultatele cercetării efectuate asupra organizaţiei respective şi
asupra publicurilor ei. Care sunt obiectivele declarate ale organizaţiei? Sunt
puse în practică aceste obiective? Ce atitudini manifestă publicurile organizaţiei
faţă de aceasta? Trebuie oare să modificăm atitudinile, obiectivele şi acţiunile
organizaţiei, sau doar să le facem mai bine cunoscute? „.
1. Redefinirea problemei.
Prima etapă a unui plan de campanie este deci aceea de evaluare a
mandatului încredinţat. Pentru a face acest lucru, trebuie să pătrundeţi în
interiorul organizaţiei, pentru a înţelege natura şi dimensiunea problemei care
va fost încredinţată spre rezolvare.
1.1. Înţelegerea problemei.
Pentru a înţelege perfect aria de acţiune presupusă de problema iniţială,
pentru a şti dacă mandatul încredinţat este realist şi pertinent, nu trebuie să
ezităm să ne aplecăm asupra organizaţiei cu un spirit critic, jucând chiar rolul
de „avocat al diavolului”. Astfel, dacă problema enunţată iniţial este legată de
dorinţa de a îmbunătăţi imaginea unei organizaţii, trebuie, mai întâi, să ştiţi
următoarele:
— Dacă organizaţia posedă o imagine publică;
— Dacă această imagine este bună sau proastă;
— Motivele pentru care imaginea este aşa cum este;
— Dacă îmbunătăţirea imaginii este întradevăr necesară;
— Dacă operaţiunea în sine va avea un efect benefic asupra imaginii
organizaţiei.
Iată, în continuare, un alt exemplu ce ilustrează situaţia de mai sus.
Problema definită iniţial se referea la construirea, pentru o organizaţie, a unei
imagini publice de dimensiuni naţionale. Va trebui să vă puneţi, pentru
început, următoarele întrebări:
— Se bucură organizaţia respectivă de recunoaştere la nivel regional?
— Dacă da, cum se defineşte această recunoaştere: pozitivă, neutră,
indiferentă, negativă?
— Are organizaţia nevoie de o imagine publică la nivel naţional?
Să luăm acum cazul educaţiei, în particular cel al învăţării limbii
franceze. Se spune că din ce în ce mai mulţi tineri au dificultăţi în a învăţa şi
stăpâni limba maternă. Acest lucru este adevărat atât pentru locuitorii din
Quebec, cât şi pentru cei din alte regiuni ale globului. Aceasta este deci
problema care trebuie rezolvată. Dar care este cauza situaţiei în sine: metodele
de învăţare, modul în care cadrele didactice îşi fac datoria, programele de
educaţie, televiziunea, sau avem dea face, pur şi simplu, cu o chestiune ce ţine
de civilizaţie?
În domeniul alimentar, nu este deloc uşor să afli ce se petrece în mintea
consumatorului. Pe de o parte, îl credem preocupat de propria sănătate:
mănâncă alimente mai puţin bogate în grăsimi, fără sare sau fără prea multe
calorii. Pe de altă parte, constatăm că lanţurile de fastfooduri nu au fost
niciodată atât de prospere. Cum să îi vindem consumatorului, în aceste
condiţii, un produs nou?
Se înţelege acum de ce, la început, mai întâi vom analiza
problema/oportunitatea definită. A face un plan de campanie nu înseamnă
doar să propui soluţii, ci mai ales să te asiguri că întradevăr există problema
pe care ţiai propus so rezolvi, în consecinţă, veţi cerceta problema definită
iniţial, pentru a o valida sau, după caz, a o contrazice, pentru a defini cât mai
bine situaţia respectivă şi pentru a găsi explicaţiile necesare.
1.2. În căutarea unei schimbări.
Problema definită iniţial oferă, în concluzie, pista de cercetare. Analiza
situaţiei va trebui să permită obţinerea răspunsurilor la următoarele întrebări:
care este starea de fapt a lucrurilor în momentul de faţă, care sunt tendinţele
observabile actuale, unde se doreşte să se ajungă?
În general, conceperea unui plan de campanie are drept punct de plecare
o nevoie, o preocupare a organizaţiei, respectiv o diferenţă care trebuie
eliminată şi care este evidentă între situaţia de moment şi cea pe care am dori
să o constatăm întrun viitor relativ imediat, mergând de la câteva zile şi până
la un an. Trebuie aşadar stabilite deosebirile între situaţia dorită sau dezirabilă
şi cea existentă.
1.3. Starea de fapt.
Pentru a realiza un plan de campanie, trebuie să ne asigurăm de
cunoaşterea situaţiei reale, a stării de lucruri în care se va defini strategia de
relaţii publice, precum şi a contextului, în scopul de a propune modalităţi de
acţiune realiste. Aceste sarcini corespund etapei analizei situaţiei.
Ca să putem decide ceea ce trebuie făcut, trebuie să fim în măsură să
diagnosticăm situaţia prezentă; diagnosticul nostru ar putea fi diferit de cel
formulat de client, deoarece, pentru mai multă siguranţă, specialiştii în relaţii
publice trebuie să colecteze date şi să cerceteze faptele în profunzime.
În concluzie, veţi relua problema ce va fost încredinţată şi o veţi reaşeza
în contextul ei, adică veţi face ANALIZA SITUAŢIEI, privind acest context din
perspectiva formulării unei judecăţi cu privire la starea actuală şi cea
previzibilă a situaţiei; altfel spus, veţi stabili diagnosticul.
Pentru Desaulniers (1991, p. 38), „definirea problemei are drept scop să
clarifice ceea ce adesea nu este, iniţial, decât o impresie, o nevoie insistentă, o
intuiţie sau, mai bine zis, o judecată sumară.
Anumite situaţii sunt simple şi uşor de analizat. Cauzele lor sunt uşor de
identificat, în alte cazuri, situaţia ce stă la originea problemei pare confuză şi
complexă. Pare să nu existe un răspuns simplu pentru problema respectivă, în
astfel de situaţii, stabilirea a ceea ce trebuie făcut şi în ce mod anume se face
cu destul de mare dificultate”.
Cine ar fi crezut, de exemplu, că 25% dintre locuitorii Quebecului ignoră
faptul că acest oraş este capitala provinciei cu acelaşi nume (Cliche, 1994)? A
fost nevoie de un sondaj pentru ca acest lucru să devină cunoscut.
Cu excepţia cazurilor în care problema organizaţiei nu este evidentă,
specialistul va trebui să realizeze o explorare a situaţiei – fie în mod rapid şi
superficial, fie pe durată mai lungă şi în profunzime – pentru a înţelege toate
implicaţiile mandatului care ia fost încredinţat. Făcând acest lucru, el va fi în
măsură să pregătească acţiunea, să propună măsurile ce trebuie luate, să
adapteze obiectivele, metodele şi acţiunile la nevoile create de problemă şi, dacă
este necesar, să stabilească limitele bugetare.
În ceea ce priveşte starea de fapt a lucrurilor, practicianul trebuie să
observe ansamblul parametrilor necesari pentru a putea emite o judecată
critică şi pentru a determina schimbările dorite şi, astfel, pentru a fi în măsură
să construiască strategiile potrivite. Identificarea „punctelor fierbinţi” ale
situaţiei va permite o mai bună orientare a eforturilor de relaţii publice.
Situaţia de fapt se evaluează ţinând cont de factorii interni sau externi
organizaţiei. Printre factorii interni se regăsesc, pe deo parte, structura
organizaţiei, personalitatea şi imaginea ei şi, pe de altă parte, produsul sau
serviciul pe care organizaţia îl oferă. Printre factorii externi se numără
publicul/clienţii organizaţiei şi mediul de activitate al acesteia. Autorii teoriilor
privind relaţiile publice sunt de acord că procesul de studiere a unei organizaţii
traversează trei stadii:
— Cunoaşterea: organizaţia, produsele şi ideile sale sunt sau nu
cunoscute;
— Atitudinea: organizaţia, produsele sau ideile acesteia sunt cunoscute,
dar nu sunt plăcute de public;
— Comportamentul: organizaţia, produsele sau ideile sale sunt
cunoscute şi plăcute de public, dar nu sunt cumpărate/împărtăşite.
În cazurile dificile, când avem dea face cu situaţii confuze sau complexe,
Desaulniers (1991, p. 38) propune împărţirea problemei în probleme mai mici,
mai simple şi mai uşor de abordat; acelaşi autor sugerează să se răspundă
următoarelor întrebări:
— Ce grupuri de persoane sunt afectate de problemele respective şi care
este importanţa acestor grupuri?
— Unde se înregistrează diferenţele între situaţia prezentă şi cea dorită
(la nivelul cunoaşterii, atitudinii, comportamentului)?
— Care este amploarea acestor diferenţe?
— În ce măsură nu pot fi ele acceptate?
— Unde (din punct de vedere geografic) a fost observată problema?
— Care este tendinţa de evoluţie a problemei (creştere, stabilitate,
regres)?
Obiectivul acestui prim punct este de a face un tur de orizont,
retrospectiv şi prospectiv, de a prilejui o punere în temă, de a efectua cercetări
care să ofere posibilitatea identificării organizaţiei şi a produsului său, a
activităţii adversarilor şi concurenţilor – precum şi de a evalua modul de
funcţionare a campaniei precedente.
La sfârşitul acestei prime etape, informaţiile culese vor permite stabilirea
unui diagnostic just despre ceea ce trebuie făcut, de ce trebuie făcut şi ce
anume dorim să obţinem de la campanie.
Vom efectua deci o descriere completă a organizaţiei, cu scopul de:
— A cunoaşte personalitatea acesteia, serviciile şi produsele oferite;
— A alcătui un bilanţ critic al punctelor tari şi slăbiciunilor organizaţiei şi
produselor ei, cu caracteristici pozitive şi negative;
— A cunoaşte părerea publicului în ceea ce priveşte produsul şi
strategiile actuale ale organizaţiei;
— A evalua mediul înconjurător în care funcţionează organizaţia: este el
ostil sau atractiv?
— A evalua nivelul actual al relaţiilor publice în raport cu situaţia dorită;
— A pune un diagnostic;
— A determina amploarea programului şi bugetului presupus de acesta;
— A deveni capabil de aprecierea corectă a adecvării mandatului
încredinţat;
— A avea la îndemână toate instrumentele şi elementele utile în
elaborarea strategiei şi mesajelor campaniei.
Analiza câmpului de forţe pune în evidenţă echilibrul elementelor pozitive
şi negative, susceptibile de a influenţa evoluţia unei situaţii în direcţia dată.
Pentru a cunoaşte aceste elemente, vom întreprinde cercetări şi vom stimula
şedinţe de brainstorming. Acesta este unicul mod în care vom putea justifica
necesitatea unei intervenţii şi deci a unei strategii.
1.4. Interpretarea datelor: o activitate critică.
Nu este suficient să fundamentăm analiza situaţiei doar pe o descriere
factuală a mecanismelor de funcţionare ale unei organizaţii. Datele trebuie
analizate critic, afirmaţiile trebuie probate, evitânduse exprimări de genul „se
pare că”, „imaginea pare negativă” etc. Specialistul în relaţii publice are nevoie
de cercetări destinate săl valideze impresiile, săl clarifice ideile şi săl susţină
afirmaţiile, deoarece o argumentaţie se construieşte cu dovezi, surse de
referinţă şi un raţionament solid. Concluziile la care ajungem în urma acestui
proces vor fi numite, în continuare, „interpretări”.
Pentru ca o interpretare să fie corectă, trebuie să evităm câteva capcane:
— Repetarea principalelor informaţii disponibile;
— Confuzia între descriere şi analiză, deoarece prima nu dă nici un
rezultat;
— Prezentarea de concluzii neargumentate;
— Formularea de raţionamente nefundamentate de cercetări sau analize;
— Fondarea judecăţilor de valoare pe simple impresii sau intuţii.
Este deci nevoie de dezvoltarea unui spirit critic, de a face datele să
vorbească, dândule un sens. Nu este suficient doar să formulăm o idee,
trebuie să fim capabili să o şi probăm.
Întro propunere de plan de campanie prezentată de agenţia de
publicitate Bos din Quebec, interpretarea propusă se articula în trei etape:
„Trebuie privit de aproape pentru a convinge imediat întreaga populaţie de
gravitatea problemei şi pentru a vă asigura astfel de sprijinul unei majorităţi
din ce în ce mai puţin tăcute.
Trebuie privit în perspectivă pentru a construi o campanie care trebuie să
aibă energie pentru cel puţin trei ani, schimbările de percepţie şi de
comportament ale diferitelor publicuri neputând avea loc de pe o zi pe alta.
Trebuie privit în ansamblu, întrun mod care să garanteze că deciziile şi
măsurile ce vor fi adoptate se vor putea integra în axa de comunicare şi tema
aleasă, fără a provoca disonanţe”.
1.5. Amploarea analizei.
Nu toate planurile de campanie au neapărat nevoie de un studiu complet
al stării de fapt. Amploarea analizei variază în funcţie de natura problemelor, de
timpul de care dispunem pentru a reacţiona, de bugetul disponibil pentru a
realiza studii de profunzime şi, mai ales, de dorinţa organizaţiei de aşi regla
funcţionarea sau de a prezenta doar o schimbare de faţadă, efemeră.
Analiza situaţiei nu este aprofundată decât în măsura în care ea poate
servi la mai buna înţelegere a problemei sau situaţiei ce trebuie rezolvată,
întinderea cercetării variază, astfel, de la o campanie la alta. Cartea de faţă
prezintă însă toate etapele utile şi necesare presupuse de realizarea unui plan
de campanie complet, în practică, la începutul unei astfel de activităţi,
persoana responsabilă cu realizarea planului de campanie este datoare să
reflecteze la cercetările pe care trebuie să le facă. Astfel, în general, după
studierea dosarului de informare, specialistul îşi va da seama că numeroase
întrebări ridicate de acesta necesită răspuns.
Ţinând seama de amploarea problemei, de complexitatea situaţiei, de
existenţa unor planuri anterioare şi de datele principale ale organizaţiei,
diagnosticul final va necesita fie o muncă de câteva ore, fie una întinsă pe mai
multe săptămâni.
În această etapă, responsabilitatea stabilirii timpului de lucru necesar
revine responsabilului de plan. În condiţii normale, se poate afirma că, dacă
dorim să ne asigurăm toate şansele pentru a crea o campanie reuşită, nu
trebuie să ezităm în a consacra aproape acelaşi timp atât analizei situaţiei, cât
şi găsirii de soluţii pentru problemele identificate.
În această privinţă, se impun câteva remarce:
— Pentru specialistul în relaţii publice, o mare tentaţie va fi aceea de a
dori să ştie totul în ceea ce priveşte organizaţia, produsele, serviciile şi
preocupările acesteia. Or, el va trebui să înveţe săşi conserve energia, deoarece
va avea timp, în etapele următoare, să continue cercetările, completând analiza
situaţiei;
— Pentru organizaţie, urgenţa situaţiei, absenţa resurselor financiare,
puţina credibilitate acordată oricărei forme de investigaţie, incapacitatea de a
vedea lucrurile în complexitatea lor – toate aceste elemente vor induce ideea
renunţării la analiza situaţională.
1.5.1. Aria de cercetare.
Cercetarea prealabilă poate fi deci mai mult sau mai puţin complexă, în
conformitate cu tipul mandatului ce trebuie realizat. Dacă el priveşte
ansamblul organizaţiei, se impune un studiu complet al acesteia. Dacă este
vorba de elaborarea unui plan pentru un sector sau serviciu bine stabilit al
organizaţiei, ne vom concentra asupra lui. Vom trece, astfel, după nevoi, de la
auditul complet al organizaţiei la analiza sumară a unui serviciu sau
compartiment.
Nu este deci necesar întotdeauna să facem bilanţul tuturor activităţilor
organizaţiei, deşi este util să analizăm organizaţia în ansamblul ei, pentru a
înţelege mai bine proiectul ce trebuie pus în practică.
Întro primă etapă, trebuie să ne limităm la câteva informaţii de bază
care vor fi completate în timp, pe măsură ce următoarele etape de elaborare a
planului vor fi parcurse.
Desaulniers (1991, p. 35) propune următoarea abordare, destinată să
ofere dimensiunea de ansamblu a analizei: „Amploarea analizei diagnostic
prognostic va fi diferită, în funcţie de următoarele situaţii: organizaţia vrea să
aibă o campanie pentru a răspunde unei probleme anume, este la primul plan
de campanie sau şil revizuieşte pe cel anual. Astfel:
ANALIZA PARŢIALĂ este indicată atunci când situaţia impune să
acţionăm fără întârziere, pentru a evita pierderea unor oportunităţi importante
sau confruntarea cu unele dificultăţi uşor de prevăzut, în viitorul apropiat.
ANALIZA GENERALĂ va trebui realizată în următoarele condiţii:
— Cel puţin o dată pe an, în momentul revizuirii programului de relaţii
publice al organizaţiei;
— De fiecare dată când sunt aduse modificări importante obiectivelor sau
ofertei organizaţiei;
— Când sunt observate schimbări în ceea ce priveşte publicul sau mediul
de activitate al organizaţiei;
— Atunci când se simte nevoia unei regândiri în profunzime a activităţii
organizaţiei”.
Ca o regulă generală, chiar dacă prezentarea acestui capitol privind
analiza situaţiei prevede acordarea unei atenţii speciale fiecăruia dintre
punctele enumerate mai jos, în realitate, nu se vor reţine decât elementele
pentru care există informaţii pertinente, în concluzie, nu orice situaţie va
presupune aplicarea tuturor etapelor cuprinse în analiza situaţiei. Acest lucru
ţine de decizia specialistului în relaţii publice, în orice caz, pe măsură ce
avansăm în procesul de elaborare a planului de campanie, vor fi completate
părţile de analiză pe care leam lăsat, iniţial, deoparte, considerândule puţin
semnificative la momentul respectiv.
1.5.2. Depistarea potenţialelor probleme.
Departamentul de relaţii publice al unei organizaţii trebuie să defecteze
din timp noile tendinţe, înaintea dezvoltării lor depline, pentru a oferi
companiei posibilitatea de a acţiona mai degrabă în avans, decât să reacţioneze
la aceste potenţiale evoluţii.
Depistarea, această veritabilă „medicină preventivă”, este deosebit de
importantă. Ea se poate concretiza în analize şi studii, care vor permite, de
exemplu, observarea tendinţelor ce se manifestă în rândul opiniei publice şi în
mediul socioeconomic al organizaţiei.
Nu este suficient să analizăm ceea ce se întâmplă; trebuie să fim
prospectivi, să încercăm să prevedem eventualele schimbări, tendinţele noi care
se conturează, astfel încât să ne pregătim pentru viitor şi nu doar să corectăm
greşelile trecutului.
În rezumat l. Analiza situaţiei permite:
— O mai bună percepere a problemei ce trebuie rezolvată;
— Acumularea tuturor datelor pertinente necesare pentru punerea la
punct a planului de campanie (statistici vitale, date aniversare, succese,
eşecuri);
— Cunoaşterea punctelor tari şi a slăbiciunilor organizaţiei; sesizarea
caracterului original al fiecărei organizaţii.
2. Redactarea analizei situaţiei trebuie să pună în evidenţă problema pe
care doriţi să o expuneţi. Nu toate datele şi informaţiile culese vor fi utile în
mod obligatoriu, dar, deoarece nu vom putea şti de la început ce anume vom
găsi, cercetarea trebuie să vizeze toate direcţiile posibile.
3. În mod obişnuit, această etapă este cea care acaparează aproape
jumătate din timpul şi energia consumate pentru conceperea planului, dar,
dacă diagnosticul este pus cu claritate, soluţiile vor fi uşor de găsit.
Prima fază va fi deci cea de căutare a informaţiei pertinente şi de analiză
a acesteia.
2. Profilul organizaţiei.
Pentru a înţelege cât mai bine problema propusă spre rezolvare, trebuie
să o abordăm în contextul oferit de organizaţia care ni la încredinţat. Există
numeroase elemente în structura şi funcţionarea unei organizaţii pe care
trebuie să le cunoască specialistul în relaţii publice. Unele dintre acestea au
legătură cu problema definită, altele nu. Dar, la începutul unei analize, nu este
întotdeauna uşor să distingem care sunt informaţiile utile în realizarea unui
plan de campanie. Trebuie deci să acordăm încă de la început un timp anume
procesului de colectare a celor mai variate informaţii, care vor fi completate pe
parcurs. Desigur, dacă în timpul realizării planului ne vom da seama că o serie
de date near fi fost utile, vom avea timp suficient să le colectăm.
Vom prezenta, în continuare, o serie de elemente interesante ce trebuie
cunoscute şi vom explica în ce constă importanţa lor. În funcţie de mandatul
primit, fiecare specialist în relaţii publice va avea responsabilitatea de a decide
care dintre aceste puncte vor fi sau nu reţinute în cadrul propriei analize a
situaţiei.
Este vorba deci de a contura o carte de identitate a organizaţiei, de a
stabili fişa descriptivă a acesteia, privindo dintro perspectivă critică.
EXEMPLU: în general, vom începe acest capitol al planului printrun
paragraf de introducere care ar putea suna astfel: „Paginile următoare descriu
portretul organizaţiei X, în ideea de a scoate în evidenţă principalele elemente
care o pun în valoare şi de a le determina pe cele care îi umbresc imaginea”.
2.1. Statutul.
Care este statutul legal al organizaţiei: privat sau public? Are ea un scop
lucrativ sau nu? In mod obişnuit, statutul organizaţiei este evident, aşa că nu
este necesar să fie efectuate cercetări în acest sens. În unele cazuri însă,
statutul ei este un subiect ambiguu.
Nevoia de a cunoaşte în mod clar statutul organizaţiei ţine de strategiile
ce vor fi aplicate. Care este, de exemplu, statutul Place des Arts din Montreal, al
Centrului Congreselor din Quebec, al Ordinului Inginerilor? Unele sunt
organisme publice, adică guvernamentale, cum ar fi Muzeul din Quebec, altele,
precum Muzeul de Arte Frumoase din Montreal, sunt organizaţii private fără
scop lucrativ (nonprofit). În primul caz, specialistul în relaţii publice se va găsi
pe o poziţie fragilă atunci când va elabora o campanie publică împotriva
guvernului care a tăiat subvenţiile instituţiei – deoarece acesta este chiar
patronul organizaţiei, în alte cazuri, nu se poate face o deosebire clară, acelaşi
tip de organizaţie având, în funcţie de situaţie, statut public sau privat. Este
cazul spitalelor – unele sunt private, altele sunt instituţii publice, de stat.
Chiar denumirea unor organizaţii poate crea confuzii. Agricultorii, de
exemplu, gestionează şi întreprinderi agricole de talie mică, dar şi ferme de
mare întindere. Toţi sunt însă proprietari de companii agricole. Cu toate
acestea, ei nu sunt asociaţi ca antreprenori, ci mai degrabă ca membri de
sindicat. Aceste sindicate se află la baza Uniunii Producătorilor Agricoli,
denumire care ţine mai curând de sindicalism decât de specificul asociaţiilor
patronale.
Există cooperative care funcţionează ca veritabile întreprinderi. De
exemplu, băncile populare funcţionează ca băncile obişnuite. O asociaţie
cooperatistă formată din câteva zeci sau sute de agricultori poate fi un
concurent serios pentru o companie multinaţională specializată în domeniul
agriculturii. Casele de ajutor reciproc ale pensionarilor, care acordă ajutoare
financiare la decesul membrilor, sunt radical opuse, ca atitudine, firmelor de
pompe funebre: primele vor să protejeze banii membrilor, celelalte vor să scoată
profit de pe urma clienţilor.
Birourile de informare turistică sunt adesea instituţii nonprofit, fiind
subvenţionate de diverse agenţii guvernamentale. Unele dintre ele au însă un
caracter comercial, vânzânduşi serviciile către clienţi.
Din cele de mai sus rezultă necesitatea de a înţelege clar, de la început,
care este tipul organizaţiei pentru care pregătim planul de campanie.
2.2. Scopul existenţei unei organizaţii.
Aşa cum statutul unei organizaţii poate fi ambiguu, aceeaşi situaţie se
poate regăsi în privinţa raţiunii existenţei, misiunii şi domeniului de activitate.
> Misiunea.
Care este misiunea organizaţiei? Chiar dacă poate părea evident, în
economia de piaţă, că scopul unei companii este acela de a face profit, în unele
cazuri ne putem pune întrebări asupra adevăratelor ţeluri ale unei activităţi. Să
luăm exemplul companiei Benson & Hedges, care se ocupă de organizarea de
focuri de artificii. Este acesta divertisment, eveniment publicitar şi/sau
operaţiune economică? Ori toate la un loc? Cursele de automobile sunt oare un
sport sau o vitrină publicitară pentru producătorii de autoturisme? Care este
scopul asociaţiei Canadianul din Montreal? Sportul, divertismentul, dezvoltarea
hocheiului sau, înainte de toate, profitul?
După o atentă analiză, vom descoperi că anumite organizaţii au obiceiul
de aşi atribui o vocaţie simbolică, aceasta neavând nimic dea face cu
adevăratul lor scop. Care este, de exemplu, misiunea unui Minister al
Educaţiei? Educarea copiilor! Cu toate acestea, Ministerul în sine nu educă pe
nimeni, aceasta fiind mai degrabă ocupaţia şcolilor şi profesorilor. Să fie vorba,
atunci, de asigurarea calităţii educaţiei pe care o primesc elevii şi tinerii?
Această misiune este susţinută însă de toţi cei care participă, direct sau nu, la
educarea tinerei generaţii: părinţi, profesori, comisii şcolare, directorii de
şcoală, comitetele de părinţi.
Analiza modului în care funcţionează un Minister al Educaţiei va arăta că
acesta cheltuieşte peste 90% din bugetul său subvenţionând diverse instituţii
de învăţământ. Am putea, pe drept cuvânt, să legăm misiunea sa esenţială de
această particularitate – aceea de a repartiza în mod echitabil sume de sute şi
mii de miliarde de dolari între toţi factorii instituţionali implicaţi în procesul de
educaţie. Chiar dacă, în cadrul celor 10 procente de activitate rămase,
Ministerul propune programe şi defineşte metodele pedagogice – preocupare cu
mult mai nobilă decât aceea de a distribui bani – aceasta din urmă nu poate fi
considerată secundară.
Dar, în fapt, care este adevărata misiune a Ministerului Educaţiei?
Distribuirea banilor sau activitatea pedagogică? Unor astfel de întrebări li se
vor stabili răspunsuri în momentul analizei situaţiei, deoarece, deseori,
instituţiile însele nu au clarificat încă dilemele respective.
Coupet (1986, p. 17), expert în management şi marketing, afirmă că este
dificil să rezolvi o problemă fără a ţine seama de natura organizaţiei respective.
Pentru autorul citat, organizaţiile culturale aflate în dificultate, cum ar fi Tele
Quebec sau posturile de radio ale diverselor comunităţi, comit o eroare
îndepărtânduse de misiunea lor, în căutarea unui cât mai mare număr de
telespectatori/ascultători. Aceasta întrucât ceilalţi competitori nu vor permite
cu uşurinţă să le fie luat publicul, ba, dimpotrivă, ei înşişi vor încerca săşi
extindă audienţa. Astfel, este nevoie mai degrabă de găsirea unor strategii
originale decât de simpla acaparare a pieţei.
„Această obsesie a cotei de audienţă. Este însoţită, în general, de o
pierdere a substanţei, a diferenţei care se afla la însăşi originea organizaţiei.
Toate acestea pun în discuţie misiunea fundamentală a organizaţiei.
Avem, desigur, dreptul de a schimba această misiune şi chiar trebuie să ştim
cum să o ajustăm. Dar aşa ceva nu se improvizează.
În numeroase cazuri, întoarcerea la origini se impune. Care este
misiunea organizaţiei? Altfel spus, ce anume vrem să facem, pentru cine, în
funcţie de care filosofic managerială. Această acţiune [.] implică un demers
triplu:
1. O structurare precisă a publiculuiţintă.
2. O definire riguroasă a produsului, atât a naturii, cât mai ales a
nivelului de calitate a acestuia.
3. Obţinerea unui consens solid în rândul membrilor organizaţiei.”
Pentru Coupet, acest demers permite delimitarea precisă a publicului
ţintă, precum şi furnizarea către acesta a unui produs realizat pe măsura
aşteptărilor sale, de natură săl fidelizeze. De exemplu, unele organizaţii
comerciale au decis să facă eforturi deosebite pentru a proteja mai bine mediul
înconjurător, tocmai pentru că au devenit conştiente că publicul este preocupat
de acest subiect.
Prin misiunea sa, organizaţia încearcă să se definească cu ajutorul unei
trăsături specifice, care să o diferenţieze de concurenţă. De exemplu, lanţul de
magazine alimentare Maxi, din Canada, a hotărât să se autoprezinte drept cel
mai bun supermagazin care vinde pe credit din domeniul său de activitate.
Un alt exemplu este dat de misiunea Parcului Forillon, care vizează
păstrarea şi punerea în valoare a bogăţiilor naturale şi culturale ale mediului
înconjurător. Trebuie să distingem aici obiectivele generale, cum ar fi
dezvoltarea terenului de camping şi modernizarea diferitelor echipamente şi
dotări ale acestuia, în acelaşi timp, obiectivul operaţional vizează aducerea în
parc a unui număr cât mai mare de vizitatori, de la un an la altul.
Anumite organizaţii au ca misiune activităţi de supraveghere, control şi
penalizare. Oficiul de Protecţie a Consumatorului, de exemplu, are ca scop
protejarea consumatorilor de fraudele comerciale, prin activităţi de inspectare a
comercianţilor şi prezentare a cazurilor de produse necorespunzătoare sau
contrafăcute.
> Domeniul de activitate.
O organizaţie poate avea ca domeniu de activitate economicul, socialul,
religia, politica etc. Acesta trebuie deci definit în termenii respectivi – lucru care
nu este întotdeauna uşor. Partidul Politic al Legii Naturale era, iniţial, un
curent de gândire. Dar, la fel ca secta Moon din Statele Unite, membrii săi au
devenit activişti politici şi influenţi parteneri de afaceri, în Quebec, arhiepiscopii
sunt susţinuţi de grupurile antiavort, în bătălia lor împotriva întreruperilor de
sarcină. Companiile de tutun au susţinut regruparea micilor meseriaşi, care, la
rândul lor, au sprijinit ideea scăderii taxelor la produsele din tutun, iar
companiile private nu mai ezită în a lua poziţie în campaniile electorale.
Unele organizaţii se prezintă ca grupări de apărare a drepturilor unor
minorităţi, dar ele sunt mai degrabă grupuri de promovare a drepturilor
minorităţilor pe care le reprezintă.
În concluzie, o organizaţie poate opera în mai multe domenii de activitate.
Trebuie să ştim să le identificăm, să le deosebim unele de altele şi să le punem
în relaţie. Secta Moon sa îmbogăţit de pe urma afacerilor cu armament. Nu
este oare o contradicţie între cele două domenii de activitate? La prima vedere
răspunsul este afirmativ, dar, dacă vom afla că această sectă foloseşte armele
pentru a combate comunismul, considerat cel mai mare duşman al religiei, vom
putea descoperi legături între cele două domenii.
Pentru a descrie cât mai bine o organizaţie, trebuie săl cunoaştem
raţiunea de a exista, care se traduce în misiunea sa şi în domeniile de
activitate. Nu trebuie să confundăm însă raţiunea de a exista a unei organizaţii
cu nevoile publicului ei. În această etapă, nu ne întrebăm ce doreşte publicul,
ci doar ce anume este organizaţia.
> Logica internă.
Studiul domeniului de activitate al organizaţiei scoate imediat la iveală
un fenomen larg răspândit în toate organizaţiile: presiunea logicii interne şi
luptele pentru putere. Logica internă privilegiază punctul de vedere al
emiţătorului în raport cu cel al receptorului. Abordarea ce se distinge astfel
confundă interesele primului cu nevoile celui deal doilea. Din acest motiv,
organizaţia se concentrează mai degrabă asupra avantajelor pe care produsul
său le oferă publicului decât asupra gratificaţiilor pe care publicul respectiv
speră să le primească.
Luptele pentru putere, pe de altă parte, îl determină pe specialistul în
relaţii publice să opteze pentru priorităţi mai degrabă conjuncturale decât
structurale. Domeniile de activitate ale organizaţiei, percepute ca importante,
vor reflecta în această situaţie rivalităţile interne şi nu nevoile veritabile de
dezvoltare ale organizaţiei.
2.3. Trecutul organizaţiei.
Orice organizaţie are o istorie: aceea a naşterii sale, a primei schimbări de
nume, a primului milion de vizitatori sau clienţi, a celui deal zecelea preşedinte
etc.
Trecutul oferă datele calendaristice ale organizaţiei, care pot fi învestite
cu semnificaţii mobilizatoare, dacă sunt folosite ca momente aniversare: a zecea
sau a douăzecea aniversare sunt, în mod obişnuit, sărbătorite cu fast, oferind
prilejul unei ample expuneri mediatice.
Data înfiinţării, datele importante ale evoluţiei organizaţiei, evenimentele
marcante care au influenţat existenţa acesteia – fuziunea cu o alta, noi reguli
de funcţionare, noi echipe de management, apariţia sindicatului, reorganizarea
– toate acestea constituie elemente utile pentru a atrage atenţia presei.
În această etapă, nu ştim încă în ce mod vom utiliza aceste date, dar,
cunoscândule, le vom putea exploata în cadrul strategiei privind relaţia cu
presa. Trebuie ştiut faptul că un moment aniversar atrage automat atenţia
massmedia. De altfel, având în vedere conţinutul său informativ, o aniversare
constituie o ştire în sine.
Istoricul unei organizaţii este un element ce poate fi foarte simplu de
găsit în dosarul de informare pe care organizaţia îl oferă firmei de consiliere.
Din acest punct de vedere, organizaţiei îi va fi mult mai uşor să redacteze acest
istoric decât firmei de relaţii publice, care va avea nevoie de un timp
considerabil pentru a descoperi şi strânge toate datele semnificative.
Trebuie spus, totodată, că, pentru a construi un astfel de dosar al
istoricului organizaţiei, este nevoie de flerul specific activităţii de relaţii publice.
Cine sar fi gândit că, în cazul unei întreprinderi industriale, l.000 de zile (dată
reper prin excelenţă) fără accidente (presupunând că în fiecare zi se întâmplă
accidente întro uzină) ar putea fi ştirea de primă pagină a tuturor ziarelor din
Quebec, în cadrul unei acţiuni de tipul „Săptămâna securităţii muncii”? Acest
lucru demonstrează că massmedia sunt doritoare de astfel de informaţii
(Dagenais, 1997).
Cronologia cuprinde în acelaşi timp şi ciclul de viaţă al organizaţiei, care
comportă patru faze:
— Naşterea sau copilăria, care este perioada de lansare, obiectivul ei fiind
acela ca organizaţia să devină cunoscută;
— Creşterea sau dezvoltarea, respectiv momentul cultivării simpatiei faţă
de organizaţie, perioada găsirii de susţinători, adepţi;
— Maturitatea, perioadă a randamentului maxim, dar, în acelaşi timp, a
birocratizării;
— Declinul, simbolizat atât de atingerea tuturor obiectivelor, cât şi de
eşecul organizaţiei sau de apariţia altora, mai eficiente, în respectivul domeniu
de activitate.
În care dintre aceste patru faze se găseşte organizaţia? Vom relua acest
aspect, mai amănunţit, în momentul în care vom vorbi despre produsul
organizaţiei.
2.4. Imaginea.
Imaginea unei organizaţii rezultă din conjugarea a trei elemente:
personalitatea organizaţiei, imaginea pe care organizaţia doreşte să o ofere
despre sine şi imaginea percepută de public. Astfel, o organizaţie nu este
niciodată stăpână absolută pe imaginea sa.
Potrivit lui Schwebig (1988), „. Identitatea este constituită din
caracteristici interdependente, politice, structurale sau psihosociologice care
susţin coeziunea organizaţiei, specificitatea acesteia şi stabilitatea ei în timp”.
Semnificativă este observarea următoarelor lucruri:
— Identitatea actuală a organizaţiei (substanţa, personalitatea,
organizarea ei);
— Identitatea atribuită (imaginea);
— Identitatea dorită (reflectarea strategiei de relaţii publice);
— Identitatea acceptabilă (de către mediul de activitate).
Esenţa relaţiilor publice ale unei organizaţii este dată de administrarea
legăturii dintre identitate şi imagine, dintre ceea ce este organizaţia, ceea ce se
crede că este ea şi ceea ce se doreşte să fie.
Care este deci identitatea organizaţiei, cât de cunoscută este ea şi cum
este percepută în rândul diverselor sale publicuri, în mediul angajaţilor săi, al
presei, al opiniei publice în general? Adesea, un anumit public poate avea o
opinie asupra unui produs, dar nu şi o părere despre organizaţia care îl oferă.
Dar este oare în interesul organizaţiei ca publicul să ştie mai multe despre ea?
Anumite companii îşi imprimă numele pe toate produsele: cumpărăm,
astfel, produse SONY, PHILIPS, RENAULT. Dar, atunci când cumpărăm o cutie
de detergent TIDE, ignorăm numele companiei multinaţionale căreia îi aparţine
produsul. Firma americană Ford îşi identifică toate maşinile prin logoul său, în
timp ce compania General Motors lasă ca fiecare produs să aibă propria
personalitate. Ries şi Trout (1987, p. 73) citează cazul Insulei Porcilor, din
Caraibe, care şia dezvoltat industria turismului după ce şia schimbat numele
în Insula Paradisului, în acelaşi timp, Nicaise (1991) remarcă faptul că „pieţele
se mondializează, însă consumatorii devin greu de identificat: valoarea de
imagine a produselor este adesea mai importantă decât valoarea lor de
folosinţă”.
Trebuie ştiut faptul că deseori, în campaniile de relaţii publice,
popularitatea şi imaginea organizaţiei sunt principalii factori de credibilitate a
mesajului. Atunci când organizaţia Greenpeace afirmă că o fabrică poluează, o
credem. Acest lucru se datorează faptului că Greenpeace a acuzat deja
numeroase întreprinderi că poluează natura, iar acestea au fost nevoite să ia
măsuri pentru a demonstra că sunt interesate de protecţia mediului. Acest
lucru i sa întâmplat firmei Shell, ale cărei platforme marine de extracţie din
Marea Nordului au fost catalogate de gruparea Greenpeace drept poluante, în
acest caz, Greenpeace a fost crezută, iar compania Shell, mai puţin.
Majoritatea organizaţiilor, publice sau private, se preocupă de imaginea
lor, dorind să o amelioreze în rândul unui anumit public sau să combată
percepţia negativă sesizată în interiorul altuia, îşi pun companiile problema
imaginii pe care o au? Sunt interesate de modul în care sunt percepute de către
publicurile vizate? Atunci când dispun de resurse, organizaţiile angajează
specialişti pentru a dezvolta o anumită imagine, pentru a o articula în jurul
unei tematici alese în armonie cu misiunea sau vocaţia respectivei organizaţii.
Această preocupare pentru imagine poate să ne intrige. Ce urmăreşte o
organizaţie care rezervă spaţii ample de publicitate plătită în presa scrisă şi cea
electronică, trâmbiţânduşi performanţele sau excelenta situaţie financiară? La
prima vedere nu e uşor de aflat. Exemplul 9 prezintă o astfel de campanie
destinată să dezvolte o imagine instituţională. Aproape automat, ne punem
întrebarea următoare: este bine să organizezi o campanie pentru a căpăta o
imagine bună, dar la ce foloseşte aceasta?
Să luăm exemplul unei campanii de valorizare a imaginii poliţiei. Un corp
poliţienesc poate fi convins că o bună campanie îi va conferi o mai bună
imagine, însă ce altceva îi va aduce aceasta? Instituţia poliţienească nu va fi
iubită mai mult deoarece va continua să dea amenzi, să intervină în timpul
manifestaţiilor, să facă uz de violenţă în anumite situaţii. Ţinând seama de
munca lor, se pot ridica oare poliţiştii deasupra celor faţă de care exercită o
activitate punitivă?
Ce avantaj anume va avea poliţia de pe urma unei imagini mai bune?
Câtă vreme nu vom defini clar acest câştig, vom încerca în van să construim o
imagine pozitivă pentru respectiva instituţie. Va putea face poliţia, având o mai
bună imagine, ceva ce nu poate face acum, când are o imagine proastă? Se va
ameliora astfel calitatea serviciilor pe care cetăţenii le aşteaptă de la instituţia
poliţiei, sau campania nu va face altceva decât să măgulească vanitatea
poliţiştilor?
În cadrul unei analize atente a organizaţiei, vom observa următoarele
(Dagenais, 1993):
— Pentru poliţie va fi întotdeauna dificil să aibă o imagine pozitivă,
deoarece această instituţie reprezintă corpul social care pedepseşte; atunci
când un poliţist aplică o amendă unui şofer neatent, toate campaniile de relaţii
publice nu vor valora nimic în ochii celui din urmă.
— Realizarea unei campanii de imagine nu serveşte, în sine, la nimic,
dacă nu aduce câştiguri organizaţiei care a produso. Nu serveşte la nimic,
pentru o organizaţie, să dezvolte o imagine pozitivă, dacă oamenii continuă să o
ignore, ca instituţie.
— O campanie trebuie să vizeze atingerea unui obiectiv concret şi util.
Dacă problema cea mai importantă a unui corp poliţienesc se rezumă la faptul
că oamenii sunt nepoliticoşi la adresa poliţiştilor, atunci exact pe această temă
trebuie să fie construită o campanie având drept scop schimbarea atitudinii în
cauză.
— Înainte de a decreta că imaginea unei instituţii este proastă, imaginea
în cauză trebuie evaluată. O anchetă mai amănunţită near putea demonstra,
prin urmare, că poliţiştii nu sunt chiar aşa de prost văzuţi pe cât se crede la
prima vedere. De fapt, organizaţiile se cunosc prost pe ele însele. Pentru un elev
de şcoală primară, un poliţist este cât se poate de respectabil, în cadrul unui
proiect destinat copiilor, intitulat Visurile copilăriei, am văzut numeroşi puşti
din Quebec care au cerut să se plimbe cu maşina poliţiei. Pentru un adolescent
însă, poliţistul reprezintă imaginea autorităţii ce trebuie contestată. Pentru un
adult, poliţistul este cel care îl amendează, dar şi cel care se grăbeşte să ajungă
la locul unui accident pentru a acorda ajutor victimelor, cel care vine să
constate şi să ancheteze furturile, cel care intervine atunci când au loc acte de
violenţă. Se poate spune, astfel, că fiecare persoană a avut o experienţă mai
degrabă fericită decât negativă, atunci când a venit în contact cu poliţiştii.
Pentru oamenii în vârstă, poliţia poate reprezenta însăşi imaginea securităţii.
Ne dăm seama, după cele de mai sus, de următorul principiu: oamenii nu
iubesc poliţia, dar îi simpatizează pe poliţişti. Acest exemplu al instituţiei
poliţiei demonstrează cât de dificil este să distingi imaginea reală a unei
organizaţii.
Astfel, o imagine se poate descompune în funcţie de publicuri şi
circumstanţe. Oamenilor nu le place să aibă dea face cu poliţia, dar recunosc
că poliţiştii îi ajută la nevoie.
Diverse studii au confirmat această stare de lucruri (Dagenais, 1991). In
cazul educaţiei, o cercetare sociologică a arătat că oamenii au tendinţa să
considere că au primit, la vremea lor, o mai bună educaţie decât cea primită, în
prezent, de copiii lor. Imaginea profesorului contemporan nu este nici ea mai
bună. Dar, atunci când părinţii au fost întrebaţi ce cred despre profesorul
copilului lor, a reieşit că toate cadrele didactice sunt extraordinare, cu doar
câteva excepţii.
O situaţie similară se înregistrează pe plan medical. Fiecare dintre noi a
auzit poveşti cu bisturie uitate în abdomenul unui proaspăt operat sau de
întâmplări cu pacienţi care au fost operaţi la ochiul sănătos şi nu la cel bolnav.
Dacă ar trebui să revalorizăm imaginea unui cartier, cum am putea face
acest lucru? Mai întâi, va trebui să ne întrebăm la ce anume se referă sintagma
„imaginea unui cartier”. Este oare sentimentul de apartenenţă la un grup, un
concept identitar, o comuniune de spirit bazată pe împărtăşirea unui anume
mod de viaţă sau a unor idei despre aceasta? Putem să conceptualizăm o
identitate puternică şi pozitivă legată de un cartier anume şi, în acelaşi timp,
suntem capabili să o transpunem în cuvinte? Cum vom reprezenta aceste idei?
O identitate este multiplă, plurală, dispersată, nu o sumă perceptibilă de
caracteristici, uşor şi rapid identificabile. De fapt, dificultăţile care apar sunt
numeroase, inclusiv în cazul exemplului nostru:
— Existenţa mai multor parteneri şi publicuri;
— Eterogenitatea socială a locuitorilor unui cartier;
— Elementele originale ale cartierului, în raport cu alte cartiere.
Se vorbeşte despre cartiere muncitoreşti, cartiere burgheze, etnice, de
homosexuali, cartiere comerciale. Trebuie să recunoaştem, prin urmare, că
anumite cartiere au o identitate bine stabilită, care le conferă personalitate. Dar
cum va putea un cartier, care nu face parte din categoriile deja amintite mai
sus, săşi construiască o personalitate distinctă?
Când se dovedeşte dificilă identificarea unor elemente comune locuitorilor
unui cartier – elemente care ar putea defini respectiva comunitate – putem
recurge la abordări simbolice, aproape artificiale: cartierul viitorului, cartierul
culturii, cartierul de patrimoniu. Este vorba deci de găsirea unei caracteristici
originale care va trebui dezvoltată.
În câteva cuvinte, realitatea trebuie descompusă atât în elemente
concrete şi sesizabile, cât şi în acţiuni – dacă este posibil – pentru a putea
construi efortul de comunicare în jurul tuturor acestora. Un sentiment de
apartenenţă nu se „vinde” întro manieră abstractă. El trebuie concretizat,
creat, oamenii trebuie convinşi să împărtăşească şi să promoveze o anumită
idee despre mediul în care trăiesc. Un cartier va deveni înfloritor atunci când
toată lumea va participa la acest efort. Chiar dacă ne străduim să creăm o
imagine înfloritoare a cartierului nostru, trebuie săl convingem pe locuitorii lui
să înfăptuiască acţiuni concrete care să susţină această imagine. Sentimentul
de apartenenţă va deveni, astfel, rezultatul acestor acţiuni.
Pe de altă parte, ce se poate spune despre imaginea muzeelor? Multe
persoane le consideră plictisitoare, elitiste, serioase, convenţionale, burgheze.
Alţii văd în ele expresia culturii, istoriei, artei, cunoaşterii. Nu există o singură
imagine, ci o serie de imagini, în funcţie de tipul de muzeu analizat şi de
oamenii întrebaţi.
Aceste exemple demonstrează cât de dificil este să înţelegem o problemă.
Nu este de ajuns să enunţăm o idee, trebuie să fim capabili să o şi dovedim.
Este nevoie de studii şi sondaje de opinie pentru a obţine un termen de
comparaţie. Dacă dorim să creştem popularitatea unei organizaţii, trebuie să
ştim care era nivelul acesteia înainte de campanie, pentru a putea măsura
efectul activităţii de relaţii publice, dovedind astfel că aceasta a avut rezultate
pozitive. Or, dacă înainte de începerea campaniei nu sa făcut nimic, dacă nici
o analiză nu a încercat să evalueze problema, cum vom şti, de exemplu, dacă
este nevoie de o creştere a popularităţii organizaţiei X şi dacă am avut succes
cu campania în cauză?
În cazul imaginii, a înţelege starea de fapt înseamnă să formulăm
întrebări asupra acestui subiect, după cum tocmai am arătat. Deseori, căutarea
unei imagini pozitive apare ca un obiectiv în sine. Însă imaginea este mai
degrabă un mijloc decât un scop. Chiar dacă am putea considera că o mai
bună imagine va îndepărta anumite elemente negative din percepţia publicului,
trebuie să mergem mai departe cu raţionamentul şi să demonstrăm cum se va
întâmpla acest lucru.
Uneori, organizaţia crede că are o imagine bună în rândul publicului,
când, de fapt, ea nu este cunoscută de către acesta şi deci nu are nici o
imagine, bună sau rea.
Pentru a fi capabili să măsurăm imaginea unei organizaţii sau să o
construim, trebuie să aprofundam situaţia acesteia, să cercetăm şi să judecăm
pe baza unor fapte. Dacă organizaţia este puţin cunoscută şi nu dispune de
fonduri pentru a întreprinde investigaţii în profunzime în legătură cu
popularitatea sa, reprezentanţii ei pot încerca să afle, cu ajutorul bibliotecilor
publice, în ce mod presa scrisă, de exemplu, a vorbit despre ea în ultima
perioadă de timp.
Trebuie, de asemenea, să învăţăm să ne ferim de primele impresii
formulate în absenţa unor studii serioase. Adeseori, managerii unei organizaţii
estimează ca bună imaginea instituţiei în cauză, în timp ce realitatea este mult
mai nuanţată. Alteori, managerii consideră că presa a prezentat doar în mod
negativ activitatea organizaţiei respective, în timp ce jurnaliştii au mai degrabă
impresia că au prezentat pozitiv aceeaşi organizaţie. Diferenţa dintre cele două
puncte de vedere se verifică uşor printro analiză de conţinut care, în general,
confirmă percepţia jurnaliştilor. Acest lucru se întâmplă deoarece organizaţiile
au obişnuinţa de aşi aminti mai bine materialele de presă care lear fi adus
prejudicii şi nu pe cele care leau omagiat. Altfel spus, acordă mai multă
importanţă unui articol negativ decât unuia pozitiv, în orice caz însă, este
adevărat că un singur eveniment negativ poate întuneca reputaţia unei
organizaţii. Dar trebuie să depăşim stadiul impresiilor, pentru a verifica
ştiinţific intuiţiile şi percepţiile spontane.
Deoarece subiectul imaginii unei organizaţii face parte integrantă din
mandatul încredinţat, este util să formulăm, în textul pe care îl vom prezenta
organizaţiei, o concluzie, de tipul următor:
— Organizaţia se bucură de un capital de simpatie prost exploatat”;
— Organizaţia nu a făcut studii constante în scopul de a cunoaşte
percepţia pe care o are în rândul diferitelor sale publicuri” (aceasta constituie o
modalitate politicoasă de a spune că organizaţia nu sa preocupat deloc de
imaginea sa);
— Nu există o politică de relaţii publice clară, orientată către mass
media”;
— Analiza de conţinut efectuată asupra presei a relevat faptul că
majoritatea articolelor referitoare la organizaţie sunt pozitive”;
— Nu dispunem de date care să ne permită să validăm exactitatea
percepţiei preşedintelui organizaţiei asupra imaginii externe a acesteia”;
— Neam încredinţat de faptul că la baza popularităţii organizaţiei se află
cunoaşterea identităţii acesteia de către publicul vizat”.
2.5. Problemele organizaţiei.
Activităţile de bază ale diferitelor organizaţii sunt dintre cele mai diverse.
Unele dintre ele vând produse, altele oferă idei; unele încearcă să producă
schimbări de comportament în rândul publicului lor, altele urmăresc să câştige
bani.
În anumite organizaţii, complexitatea structurii interne poate pune
probleme serioase. Atunci când o organizaţie operează cu zece fabrici,
repartizate pe trei continente, deservite de mai multe mii de angajaţi,
identitatea sediului social şi a uzinelorsatelit va fi o sursă de lungi şi delicate
discuţii.
Pe de altă parte, fiecare organizaţie se dezvoltă dea lungul unui şir de
probleme, dificultăţi, nevoi, greutăţi şi reuşite. Putem descoperi, astfel, că
profilul organizaţiei şi dificultatea cu care se confruntă în prezent sunt destul
de îndepărtate unul de celălalt. O companie poate spera săşi crească cifra de
afaceri vânzând mai multe produse, dar, dacă preşedintele este acuzat de
delicte, de violenţă conjugală, de a fi condus o maşină sub influenţa alcoolului,
situaţia se complică, o dată cu contextul.
Organizatorii unui spectacol doresc, desigur, să vândă cât mai multe
bilete. Dacă însă vedeta spectacolului tocmai a făcut nişte declaraţii
controversate sau a fost văzută în compania unei prostituate ori a fost acuzată
de încercarea de a corupe un minor sau o minoră, sarcina organizatorilor se
complică.
Pentru preşedintele unei companii care tocmai a fuzionat cu o alta,
principala problemă este să facă fuziunea rentabilă, adică să crească cifra de
afaceri şi profitul noii entităţi economice, însă el trebuie şi să combine două
culturi organizaţionale diferite, săl integreze pe acţionari, pe angajaţi şi pe
clienţi.
Executarea mandatului încredinţat va fi uşurată mult de capacitatea de
al situa în ansamblul global dat de preocupările organizaţiei.
2.6. Obiectivele generale.
Aşa cum am văzut în capitolul precedent, organizaţiile, pentru aşi
administra activităţile, pregătesc planificări lunare, anuale sau chiar pe mai
mulţi ani, care cuprind direcţiile de acţiune şi obiectivele.
Pentru specialiştii în relaţii publice, este cât se poate de util să îşi
reamintească aceste obiective, pentru a putea verifica dacă mandatul ce lea
fost încredinţat se conformează planificării sau dacă este vorba de o direcţie
nouă, impusă de circumstanţe.
În astfel de momente, ne vom da seama, deseori, că unele organizaţii nu
posedă deloc o orientare clară pentru viitorul apropiat. Din această categorie
fac parte organizaţiile care nu au obişnuinţa planificării şi care se adaptează
din mers problemelor şi situaţiilor cu care se confruntă. Ele nu şiau stabilit
deci obiective generale pe care să le atingă şi nici o axă de dezvoltare.
Atunci când ele există, aceste orientări şi obiective se pot traduce prin:
— Creşterea cifrei de afaceri cu un anumit procent;
— Acapararea unui anumit segment al pieţei;
— Atragerea unui anumit public;
— Căutarea şi găsirea de investitori;
— Dorinţa de a obţine recunoaşterea excelenţei unui anumit serviciu;
— Schimbarea comportamentului publicului întro anumită situaţie dată.
Distincţia dintre misiune, domeniul de activitate şi obiectivele unei
organizaţii îşi capătă, astfel, adevărata dimensiune. Nu trebuie să uităm că,
deseori, interlocutorii noştri (reprezentanţii organizaţiei) nu văd nici o diferenţă
între elementele de mai sus şi nici nu înţeleg de ce ar trebui să existe una.
— Misiunea este raţiunea de a fi a organizaţiei; aceasta este o orientare
generală, care nu aparţine, în mod exclusiv, doar unei organizaţii anume. A
deveni liderul pieţei produselor agricole naturale, a face profit, a proteja
bunăstarea copiilor sau a obţine o popularitate mai mare sunt exemple de
misiuni care pot fi asumate de toate organizaţiile implicate întrun anumit
sector de activitate. Organizaţiile se disting unele de altele prin obiectivele
specifice ale fiecăreia.
— Domeniul de activitate este câmpul de acţiune, în agricultură, de
exemplu, putem distinge domeniile producţiei şi al prelucrării; poate fi vorba de
un sector legat de dezvoltarea durabilă sau de protecţia mediului ş.a.
— Obiectivele sunt scopuri specifice. Organizaţia doreşte să acapareze, pe
parcursul anului viitor, noi segmente ale pieţei, să devină cea mai importantă
în domeniul ei de activitate sau să ajungă la un statut care să nu permită să fie
ignorată de concurenţă.
2.7. Sistemul de valori.
Toate organizaţiile au un sistem de valori care le caracterizează. Unele nu
se gândesc decât la profit şi, astfel, nu dezvoltă nici un fel de consideraţie
pentru angajaţi, pe care îi exploatează cât mai mult şi nici pentru consumatori,
cărora le oferă produse improprii consumului, în fiecare săptămână, mass
media ne atrag atenţia asupra unor organizaţii de diverse tipuri, care poluează
natura, îşi tratează nepotrivit angajaţii sau folosesc materiale şi substanţe
dăunătoare sănătăţii.
Alte organizaţii doresc să ofere o imagine cât mai bună a propriei
activităţi. Ele vor practica, astfel, o politică de sprijinire a artelor, sportului sau
a persoanelor defavorizate. Astfel, firma McDonald’s se ocupă de ajutorarea
copiilor, mai mult decât alţi producători de hamburgeri, folosinduse de
imaginea Ronald McDonald şi de zilele speciale în care încasările sunt dedicate
unor cauze sociale.
Unele organizaţii dezvoltă o cultură specifică, favorizând sentimentul de
apartenenţă şi promovând proiecte de acţiuni specifice, în timp ce firma Coca
Cola ignoră, public, problemele sociale, McDonald’s le îmbrăţişează deschis. Nu
trebuie ignorat faptul că firma McDonald’s se menţine în atenţia opiniei publice
datorită tocmai acestei preocupări sociale pe care o exploatează. Presa
relatează, deseori, despre activităţi de binefacere fără ca McDonald’s să fi plătit
un ban pentru o astfel de publicitate.
Cunoaşterea culturii organizaţionale este importantă atunci când vine
momentul propunerii anumitor iniţiative. Dacă o organizaţie are reputaţia de a
fi neglijentă cu mediul înconjurător, orice activitate de natură să contrazică
această imagine negativă va fi binevenită.
Dacă organizaţia se poziţionează drept o instituţie de elită, trebuie ca toţi
reprezentanţii ei, care vin în contact cu publicul, să exprime această atitudine,
prin ţinută şi comportament, în acelaşi timp, vom extinde grija pentru ţinută
asupra tuturor celor care lucrează în zona inaccesibilă publicului; cât despre
angajaţii care lucrează în ateliere sau unităţi de producţie industrială, aceştia
vor primi uniforme speciale, în acest mod, aparenţele sunt controlate în toate
departamentele organizaţiei, iar valoarea pe care instituţia o acordă imaginii
sale va fi întărită la toate nivelurile, în plus, atunci când persoane din exterior
vizitează organizaţia, membrii acesteia vor primi consemne de comportament,
evitânduse, pe de altă parte, astfel de vizite în timpul pauzelor de masă.
Dacă organizaţia în cauză activează în domeniul întreţinerii fizice
(gimnastică de întreţinere), persoanele din cadrul ei care vin în contact cu
publicul trebuie să aibă o alură sportivă, în acord cu valorile promovate de
organizaţie.
2.8. Structura.
Cunoaşterea structurii unei organizaţii este, la rândul ei, deosebit de
importantă pentru specialistul în relaţii publice. Această structură se traduce,
în mod obişnuit, prin ierarhie, care fixează relaţiile de putere din interiorul
organizaţiei. Anumite organizaţii funcţionează după o ierarhie clară, divizată şi
strict reglementată, cum este cazul poliţiei. De aceea, în astfel de cazuri,
informaţia circulă mai degrabă de sus în jos şi are un caracter formal. Alte
organizaţii sunt animate de un spirit colegial în luarea deciziilor, ceea ce
permite comunicarea pe orizontală şi de la bază spre vârf.
Structura permite, pe de altă parte, cunoaşterea importanţei acordate
comunicării în respectiva organizaţie. Există în cadrul acesteia un departament
de relaţii publice? În situaţia în care acesta există, dacă directorul de relaţii
publice al organizaţiei răspunde în faţa unui director executiv, care, la rândul
său, răspunde în faţa unui director general, iar acesta din urmă în faţa unui
vicepreşedinte, vom avea certitudinea că organizaţia în cauză acordă puţină
importanţă funcţiei comunicării, deoarece aceasta se dovedeşte a fi mult prea
îndepărtată de centrele de decizie.
În acelaşi timp, cunoaşterea structurii permite observarea modului în
care este organizat departamentul de relaţii publice, serviciilor care depind de
el, persoanelor care îl deservesc şi a pregătirii profesionale a acestora.
În sfârşit, structura oferă o imagine a principalelor caracteristici ale
organizaţiei:
— Resursele umane: numărul angajaţilor, numărul femeilor, bărbaţilor,
al membrilor diverselor etnii;
— Resursele finaciare: cifra de afaceri;
— Resursele materiale: numărul de proprietăţi imobiliare, poziţia
geografică, echipamentele şi dotările de care se dispune.
Această analiză nu are drept scop detectarea şi eliminarea lacunelor din
structura organizaţiei, ci înţelegerea modului încarc aceasta funcţionează.
Este bine să ştiţi dinainte dacă o organizaţie care va angajat pentru a
pune la punct un plan de campanie nu ţine la relaţiile publice. Acest lucru nu
va schimba nimic în mandatul pe care laţi primit, însă vă va ajuta în
interpretarea unor gesturi ale administraţiei organizaţiei, în momentele în care
veţi solicita implicarea managerilor sau veţi lua la cunoştinţă observaţiile lor.
2.9. Concluzia.
La sfârşitul studiului profilului organizaţiei, trebuie să fi ajuns la o
concluzie. Ce anume reprezintă această concluzie? Nu este vorba de un
rezumat, ci de o evaluare critică a organizaţiei, o concluzie formulată pe baza
faptelor constatate.
Am prezentat până acum opt elemente ale profilului organizaţiei:
statutul, raţiunea de a exista, trecutul, imaginea, preocupările, obiectivele
generale, sistemul de valori şi structura.
Aceste elemente nu sunt exhaustive. Natura problemei este aceea care
determină ce latură a organizaţiei va fi cercetată. Astfel, unele puncte
menţionate în acest capitol merită mai puţină atenţie, în timp ce aprofundarea
anumitor noţiuni se va dovedi utilă – cum ar fi cazul sistemului de valori şi
culturii organizaţionale.
Care sunt însă acele elemente ce par a fi pertinente pentru continuarea
demersului nostru, care vor scoate la lumină punctele tari sau slăbiciunile
organizaţiei, atuurile şi lipsurile acesteia?
> Punctele tari.
Acestea sunt elemente ce conferă prestigiu organizaţiei. De exemplu,
putem spune că organizaţia.
— Există de mai mulţi ani (deci are o istorie);
— Sărbătoreşte anul acesta a zecea aniversare (deci poate profita de acest
moment marcant pe care să îl pună la dispoziţia massmedia);
— Se află în plină expansiune (adică este dinamică);
— Are o imagine extraordinară (ceea ce înseamnă că poate fi dată drept
model);
— A dezvoltat o cultură organizaţională (adică se preocupă de situaţia
angajaţilor săi).
Punctele tari ale unei organizaţii pot fi concrete, simbolice şi indirecte:
— Concrete atunci când evocă fapte; de exemplu: organizaţia X este cea
mai mare de acest tip;
— Simbolice atunci când se bazează pe natura organizaţiei, respectiv pe
un atribut ce îi aparţine: astfel, natura traversării unui râu sau lac cu bacul
este de a fi un mod de deplasare, un pod plutitor. Dar putem miza, pe de altă
parte, pe confortul oferit călătorilor, scăpaţi de grija şofatului, sau putem pune
accentul pe perspectiva de divertisment, deoarece călătoria pe mare permite
contactul cu natura.;
— Indirecte, atunci când organizaţia este pusă în relaţie cu altele, din
acelaşi domeniu de activitate, care au acumulat titluri glorioase – de exemplu, o
instituţie apărută din nevoia de a ajuta victimele unei catastrofe.
> Slăbiciunile.
Este vorba de detectarea elementelor care ar putea avea o conotaţie
negativă pentru organizaţie.
De exemplu, se poate spune că o organizaţie.
— Este foarte tânără şi nu a dat încă dovadă de maturitate;
— A pierdut, în ultimii ani, o parte din segmentul de public pe care îl
ocupa;
— Imaginea sa este prost administrată, după ultimele crize prin care a
trecut;
— Are reputaţia de aşi trata cu duritate personalul;
— Nu şia atribuit încă nici o misiune;
— Funcţionează fără aşi fi pregătit o planificare pe termen mediu şi lung.
Aşa cum punctele tari ale unei organizaţii pot fi concrete, simbolice sau
indirecte, slăbiciunile urmează aceeaşi logică. Ele sunt:
— Concrete, atunci când este vorba de o lacună serioasă în funcţionarea
organizaţiei: termenele de punere în practică a deciziilor sunt mult mai lungi
decât în cazul organizaţiilor concurente;
— Simbolice, atunci când imaginea organizaţiei este cea pusă sub
semnul întrebării: a cumpăra din magazinul X înseamnă aţi face
cumpărăturile laolaltă cu oamenii nevoiaşi;
— Indirecte, atunci când organizaţia suferă de pe urma reputaţiei
întregului sector de activitate: astfel, toate fabricile de hârtie au prostul renume
că poluează şi distrug natura, iar magazinele de blănuri – că încurajează
exploatarea animalelor.
> Organizarea internă.
Deseori, atunci când sunt discutate punctele tari şi cele slabe ale unei
organizaţii, se neglijează dinamica internă a acesteia din urmă. Deseori, luptele
interne pentru putere sau o conducere ineficientă pot constitui frâne în calea
dezvoltării organizaţiei. Nu există o organizaţie perfectă, iar orgoliile personale,
stările de spirit tensionate ale diferitelor persoane şi, uneori, chiar prostia
umană ajung să alimenteze un sentiment de nemulţumire. De altfel,
dificultăţile întâmpinate de organizaţie în desfăşurarea activităţii sale pot face
ca armonia internă să devină foarte fragilă.
Aceste elemente nu influenţează, în mod necesar, elaborarea planului de
campanie, însă trebuie ştiut faptul că, în anumite circumstanţe, factorii
enumeraţi mai sus pot paraliza orice acţiune care ar necesita sprijinul
membrilor organizaţiei.
În aşanumita concluzie, este bine să menţionăm, ca punct forte sau ca
slăbiciune, dinamica organizaţiei. Găsirea factorilor care pot influenţa pozitiv
sau negativ atingerea obiectivelor ajută la evitarea anumitor obstacole sau, cel
puţin, în încercarea de a le depăşi.
Punctele tari, ca şi slăbiciunile nu sunt întotdeauna evidente şi uşor de
identificat. Trebuie să ştim să le deosebim, cu ajutorul unei atente analize a
situaţiei.
> Ce informaţie trebuie aleasă?
În acest moment, cunoscând punctele forte şi pe cele slabe ale
organizaţiei, trebuie să alegem fie punerea în valoare a unui atu, fie
contracararea unei slăbiciuni. Această operaţiune constituie cheia de boltă a
strategiei. Iată câteva exemple: din perspectiva punctelor forte, IBM mizează pe
mândria sa de a fi cea mai mare companie de calculatoare de pe glob. Sau, în
cazul producătorului de automobile Cadillac, maşinile acestuia sunt deosebit
de preţuite în Statele Unite, în ceea ce priveşte slăbiciunile, un exemplu este
dat de situaţia unor mărci de autoturisme coreene, care sunt silite să se împace
cu imaginea unor maşini fragile. O eventuală strategie va trebui fie să mizeze pe
un atu (maşinile respective nu costă mult), fie să încerce să contrazică punctul
slab (maşinile în cauză nu sunt chiar aşa de fragile pe cât se spune).
În această etapă, aţi ajuns la nivelul la care puteţi încadra mandatul în
sistemul complex reprezentat de organizaţie. Este mult mai uşor să vinzi un
produs sau o idee aparţinând unei organizaţii care posedă o personalitate
puternică, decât produsul sau ideea unei organizaţii necunoscute. Strategiile
care vor fi prezentate în continuare trebuie deci să se bazeze pe aceste
observaţii.
2.10. Modelul de prezentare a unei concluzii.
Vă reamintim sugestia de a face o pagină separată, purtând menţiunea
CONCLUZIE, ca în exemplele de mai jos.
EXEMPLUL l
CONCLUZIE
„Organizaţia X, născută din fuziunea a patru centre regionale, este foarte
tânără şi nu a reuşit încă să se afirme pe scena publică.”
EXEMPLUL 2
CONCLUZIE
„Organizaţia Y posedă un real potenţial la nivelul calităţii produselor, care însă
nu este exploatat pe deplin.”
EXEMPLUL 3
CONCLUZIE
„Popularitatea organizaţiei nu este suficientă pentru a convinge publiculţintă
să folosească serviciile oferite de ea, mai degrabă decât pe cele ale concurenţei.”
EXEMPLUL 4
CONCLUZIE
„Analiza a demonstrat o lipsă îngrijorătoare a coeziunii interne, prezenţa unor
structuri decizionale încărcate, precum şi a unei organizări centralizate,
marcată de o multitudine de centre de putere.”
3. Prezentarea produsului.
După ce am înţeles cât se poate de bine esenţa organizaţiei, trebuie să ne
îndreptăm atenţia asupra produsului. Ce anume trebuie să ştim despre
produs? Pentru a construi o strategie de vânzare în jurul produsului, trebuie
săl cunoaştem perfect, adică să ştim care îi sunt calităţile şi defectele, de ce
oamenii îl cumpără (sau nu), unde şi cum este distribuit, precum şi la ce preţ.
În total, trebuie să cunoaştem aşanumitele componente de marketing ale
produsului şi atracţia sa psihologică. Vom spune câteva cuvinte despre fiecare
dintre aceste aspecte.
3.1. Descrierea produsului.
Fiecare organizaţie lansează pe piaţă unul sau mai multe produse.
Produsul poate lua diferite forme, în funcţie de tipul organizaţiei, în
documentaţia de specialitate, termenul „ofertă” este des folosit, pentru a ţine
cont de toate formele pe care le pot avea produsele, în continuare însă, vom
utiliza termenul „produs”, mai bine fixat în limbajul curent.
Pe de o parte, poate fi vorba de un obiect, de un bun. Majoritatea
companiilor vând bunuri de consum. Gama acestor bunuri este imensă şi
acoperă toate obiectele tangibile care se pot vinde: de la îmbrăcăminte la
maşiniunelte, de la hrană la autovehicule, de la cărţi la jucării.
Poate fi vorba de asemenea de un serviciu. Companiile de asigurări,
avocaţii, inginerii nu vând bunuri tangibile, ci îşi vând serviciile. Aceste
organizaţii sunt implicate în tot felul de operaţiuni foarte diversificate, care
trebuie cunoscute.
Pe de altă parte, poate fi vorba de o idee, o cauză, o reprezentare. Religia
oferă o anumită idee despre Dumnezeu, sindicalismul susţine o anumită idee
asupra relaţiilor de muncă, politica face acelaşi lucru în privinţa gestiunii
publice. Apărătorii mediului înconjurător şi ai minorităţilor, animatorii
grupurilor culturale sau sociale propun aderenţilor o cauză ce se vrea
împărtăşită. Două întreprinderi care fuzionează vor dori să ofere imaginea
succesului în afaceri.
În sfârşit, poate fi vorba de o obligaţie, o regulă. Societăţile de asigurare
auto îi obligă pe asiguraţi să poarte centura de siguranţă când se află la volan
şi să nu consume băuturi alcoolice înainte de a şofa. Ministerul de Finanţe îi
obligă pe oameni săşi plătească taxele. Ministerul Educaţiei îi obligă pe copii
să meargă la şcoală.
Se poate considera că orice ofertă sau produs scos pe piaţă de o
organizaţie se încadrează întruna dintre aceste patru mari categorii. Este
important să încadrăm corect produsul, deoarece există o diferenţă mare între
modul cum îi convingem pe oameni să cumpere un obiect care le place şi felul
cum îi determinăm pe aceştia să adopte un comportament pe care nu îl
agreează.
Un produs trebuie să fie conceput în perspectiva acoperirii unei nevoi a
pieţei, adică a unui număr mai mare sau mai mic de consumatori. Mesajul
trebuie să scoată în evidenţă acel ceva la care consumatorul se va dovedi
sensibil.
Ceea ce publicul gândeşte despre produs trebuie ascultat şi verificat,
deoarece, înainte de toate, publicul este cel care cumpără produsul în cauză.
Cumpărătorul poate fi atras de motivaţii economice (căutarea celui mai mic
preţ), egoiste (nevoia de gratificaţie materială sau spirituală) sau altruiste
(dorinţa de al proteja pe cei din jur sau de a împărtăşi cu ei sentimente şi
emoţii).
În acelaşi timp, nu trebuie să uităm că organizaţia care are de oferit ceva
anume publicului se preocupă atât de beneficiile sale, cât şi de nevoile
clienţilor. Astfel, Biserica îşi impune opiniile în rândurile credincioşilor. Marile
reţele de distribuţie impun consumatorilor game de produse, deoarece acestea
sunt mai profitabile. Şi, mai des ca niciodată, organizaţiile caută un
client/consumator căruia săl propună un produs de care dispun deja, în loc să
încerce să fabrice un produs care să răspundă nevoilor acestuia – aşa cum
prevăd teoriile marketingului.
Pe de altă parte, în cazul serviciilor, cunoaşterea percepţiei produsului se
poate dovedi o chestiune dificilă pentru organizaţia care îl oferă. Astfel, dacă
firmele de asigurări scad nivelul primelor de asigurare în cazul clienţilor care
nu au reclamat despăgubiri pentru furturi sau accidente, statisticile privitoare
la incidentele de acest fel pot fi eronate, deoarece, în multe cazuri, oamenii
preferă să ascundă astfel de întâmplări, decât să fie penalizaţi financiar.
Atunci când avem dea face cu un produs sau un serviciu care nu există
încă, acesta trebuie descris aşa cum se doreşte să fie.
3.1.1. Caracteristicile produsului.
Din momentul în care un produs a fost definit, trebuie să îi cunoaştem
componentele, pentru a fi în măsură să utilizăm una sau alta dintre
caracteristicile sale în cadrul strategiei. Care sunt deci trăsăturile particulare
ale produsului?
> Compoziţia.
Din ce anume este făcut produsul în cauză, care sunt caracteristicile sale
fizice, forma şi culoarea, care este materia primă utilizată pentru producerea
lui? Astăzi, nu mai putem vinde un produs din amiantă doar vorbind despre
calităţile acestui material, aşa cum se făcea odinioară. Fructele şi legumele
sunt apetisante mai ales datorită culorilor lor. Energia nucleară are, în zilele
noastre, o imagine proastă. Alimentele naturale sunt la modă, florile proaspăt
tăiate sunt concurate de cele din plastic, sticlă sau ceramică.
Serviciul oferit solicită oare vreun efort anume din partea cumpărătorului
în ceea ce priveşte achiziţionarea sa? Nu cumpărăm o poliţă de asigurare la fel
ca pe un bilet la teatru; este vorba, totuşi, de două servicii: unul oferă protecţie,
celălalt – divertisment. Şi între două activităţi de aceeaşi natură pot exista
diferenţe, între un spectacol de teatru, cu o piesă celebră interpretată de o
trupă de amatori şi o improvizaţie liberă a unui actor faimos este diferenţa
dintre un spectacol fără vedete şi o vedetă fără spectacol.
Serviciul oferit de organizaţie solicită oare, pe de altă parte, o pregătire, o
aptitudine specială sau cunoştinţe deosebite din partea celui care îl pune la
dispoziţia clientului? Este el susţinut de toate echipamentele specializate
necesare? Dacă da, atunci organizaţia posedă atuuri preţioase, pe care va
trebui să le promoveze în cadrul strategiei sale. Dacă însă, faţă de concurenţă,
organizaţia este mai slab pregătită şi echipată, ea va trebui să scoată în
evidenţă valori care să compenseze aceste lipsuri.
Un alt aspect: cauza socială propusă este acceptabilă din punctul de
vedere al societăţii? Se potriveşte ea cu personalitatea organizaţiei? Ajutorarea
săracilor, a vârstnicilor, protejarea naturii, toate acestea presupun în prealabil
o atitudine pozitivă faţă de problemele în cauză, pentru ca atitudinea
organizaţiei să fie credibilă în ochii publicului.
A promova o cauză socială înseamnă a provoca sau susţine o schimbare
de comportament, nu doar a vinde un produs. Ceea ce se poate numi politică
de vânzări se traduce printro exprimare precisă a comportamentelor ce se
doresc încurajate. Pentru a accentua folosirea acestor comportamente, trebuie
să fii în măsură să propui gratificaţii, recompense sau alte stimulente eficiente
care vor fi acceptate.
Cunoaşterea structurii, a alcătuirii produsului poate favoriza punerea în
practică a unor strategii adecvate. Dacă avem dea face cu un produs cu o
compoziţie banală, vom căuta săl confecţionăm un ambalaj original. Dar,
pentru al putea poziţiona mai bine, trebuie să ştim ce anume îl distinge de
produsele concurenţei, studiind documentaţia existentă asupra vânzărilor de
produse similare, cercetând ce caracteristici folositoare îi sunt atribuite
produsului de către public, avantajele acestuia faţă de cele ale competitorilor,
elementele sale distinctive. Sunt acestea asociate unor caracteristici fizice sau
psihologice?
> Utilitatea.
La ce anume serveşte produsul? Săpunul stă la baza igienei. Hainele ne
îmbracă, alimentele ne hrănesc, betonul ne ajută să construim. Trebuie spus
însă că parfumul săpunului poate fi un element de seducţie. Hainele ne ajută
să ne afişăm rangul social, alimentele, să ne exprimăm gusturile gastronomice,
iar betonul, să ridicăm clădiri care să arate bunăstarea.
Plecând de la aceste informaţii, ne vom pune întrebarea dacă trebuie să
vindem săpunul, să zicem, ca element de înfrumuseţare sau ca produs de
igienă personală.
Produsul are o valoare utilitară, funcţională, simbolică, sociologică şi
afectivă. Hainele sunt achiziţionate pentru a fi purtate, pentru a atrage, pentru
a ilustra rangul social sau bogăţia, dar şi pentru a ne face să ne simţim bine
atunci când suntem demoralizaţi. Anumite idei şi produse sunt respinse de
indivizi pentru că ele nu corespund imaginii pe care aceştia vor să o afişeze faţă
de ceilalţi. Cum va putea specialistul în relaţii publice să învingă aceste
obstacole din calea promovării produsului? Cum să convingi un publicţintă să
adopte unele produse pe care nu Ie agreează?
În funcţie de percepţia produsului în rândul diferitelor publicuri pe care
vrem să le atingem, va fi posibil să construim abordarea psihologică potrivită.
În momentul în care producătorii gumei de mestecat Bazooka şiau dat
seama că oamenii nu sunt mulţumiţi din pricina durităţii gumei respective, au
conceput o campanie pentru a demonstra că produsul este, întradevăr, „dur la
început”, dar, o dată gustat, el devine o plăcere.
3.1.2. Ciclul de viaţă.
Un produs, ca orice obiect, are un ciclu de viaţă. Trebuie să ne întrebăm
în ce etapă din ciclul său de viaţă se află produsul. Dacă este vorba despre faza
de lansare, vom şti că publicul nu îl cunoaşte, deci nul poate plăcea sau
utiliza. Trebuie, atunci, săl facem cunoscut cu orice preţ. În perioada „de
creştere”, putem afla deja cine a adoptat produsul şi, prin urmare, să
construim strategii dinamice pe lângă consumatori şi strategii de „îmblânzire”
pe lângă ceilalţi, care nu lau adoptat încă. În etapa de maturitate, trebuie
supravegheat ritmul de dezvoltare, pentru al controla mai bine.
În faza de declin, strategia ce trebuie urmată stă sub semnul întrebării.
Firma germană Volkswagen a decis, la un moment dat, să abandoneze
producţia autoturismului cunoscut sub numele de „Buburuză”, deoarece
nivelul vânzărilor părea să indice eşecul mărcii, în momentul în care
producătorii şamponului pentru copii Johnson au observat scăderea natalităţii,
acesta a fost repoziţionat pe piaţă pentru a putea fi utilizat şi de adulţi.
O bună cunoaştere a ciclului de viaţă al produsului permite sesizarea
unor strategii anume. Trebuie însă să ştim să evaluăm corect un ciclu de viaţă.
Scăderea vânzărilor unui produs, diminuarea frecventării unor instituţii nu
semnifică neapărat intrarea acestora în faza de declin. Există fabrici care
înregistrează întrun an pierderi grele, pentru ca anul următor să facă profituri
importante. Fluctuaţia vânzărilor, întrun sens sau altul, nu este sinonimă cu
creşterea sau declinul, în perioada de maturitate, un produs poate înregistra
un comportament „în salturi”. Această situaţie poartă numele de maturitate
dificilă, nu prăbuşire. Firma Chrysler a suferit pierderi importante în timpul
anilor ‘80, la fel şi compania IBM, în anii ‘90, însă nu se poate spune că aceste
două firme sunt în declin.
Se întâmplă, uneori, după ani de succes, ca un produs să se zbată
pentru supravieţuire, aflat fiind în faza de declin. Pentru a rezista pe piaţă, el
trebuie relansat, înzestrat cu noi avantaje. Produsul are nevoie să fie întinerit,
în această fază, o reducere sensibilă a preţurilor poate, în unele cazuri, să
aducă o creştere a vânzărilor. Organizaţia îşi poate permite acest lucru, pentru
că în faza de maturitate profiturile dorite au fost deja atinse.
Există produse care nu mor niciodată sau foarte greu. În urmă cu
decenii, berea Dow a fost considerată o băutură care ucide, deoarece opinia
publică credea că aceasta se făcea vinovată de numărul mare de morţi în
rândurile consumatorilor ei. Compania producătoare a pus atunci capăt
oricărei publicităţi pentru berea în cauză, dar nu a retraso de pe piaţă decât
după 30 de ani, păstrânduşi în acest fel consumatorii fideli.
3.1.3. Personalitatea produsului.
Descrierea unui produs ne permite să îi construim personalitatea,
observândul punctele tari şi pe cele slabe, sesizândul imaginea şi
popularitatea.
Există, întradevăr, produse care posedă o personalitate distinctă, a cărei
invocare este suficientă ca argument de vânzare. Legumele naturale, obţinute
fără inginerie genetică, poartă în ele însele valoarea de vânzare.
Pe de altă parte, există produse care sunt foarte asemănătoare cu altele,
neavând o personalitate anume şi în cazul cărora este esenţial să construim
una. Toate mărcile de bere seamănă între ele, aşa că li se definesc personalităţi
distincte. Tricourile sunt aproape identice, însă deosebirea este dată de logoul
lor: crocodilul în cazul firmei Lacoste, literele CK pentru Calvin Klein.
Compania Benetton a considerat că produsul său nu are destulă personalitate
şi a creat una pentru întreaga marcă: publicitatea provocatoare.
Personalitatea unui produs poate fi construită în funcţie de mediile de
informare pe care le vom alege pentru a o consacra şi consolida în ochii marelui
public.
În acest punct, trebuie să ţinem seama că un produs fără personalitate
poate fi „îmbrăcat” întrun mesaj original, care va avea un efect decisiv asupra
vânzărilor, în Quebec, Pepsi a obţinut, în anii ‘90, un avans important faţă de
rivala CocaCola, utilizândul ca purtător de cuvânt pe actorul Claude Meunier,
cu al său umor. Publicul nu a aflat nimic în plus despre produs, însă acesta a
beneficiat de creativitatea mai dinamică a actorului.
Pe de altă parte, personalitatea unui serviciu este mai greu de conturat.
Cum se manifestă noţiunea de calitate a serviciilor întro organizaţie? Trebuie
să fim capabili să traducem această noţiune întrun anumit număr de acţiuni
care să corespundă înţelesului termenului respectiv.
3.2. Preţul.
Preţul unui produs înseamnă costul necesar pentru al putea procura.
Este vorba deci de costul unui bun, al unui serviciu, al unei idei sau chiar al
unei reguli.
De fapt, plătim financiar, moral, ideologic pentru a obţine un produs.
Prin urmare, costul unui obiect nu este neapărat preţul cerut, ci şi efortul
investit pentru al obţine.
Astfel, preţul unei vacanţe la mare este de câteva sute de dolari, însă
poate fi vorba şi de sacrificii la care va trebui să consimţim pentru a obţine
voiajul în cauză.
Preţul unui produs este adesea unul psihologic. Unele produse naturale,
fără coloranţi, chimicale, arome artificiale, deci care sunt mai ieftin de fabricat,
se vor vinde mai scump decât alte produse (care înglobează ingredientele
pomenite) deoarece oamenii sunt dispuşi să plătească mai mult pentru produse
benefice sănătăţii lor. Se va recurge, în această situaţie, la un preţ psihologic şi
nu la unul comercial. Aceeaşi atitudine se întâlneşte şi în cazul mărcilor de
renume care vând un produs faimos ce a fost, uneori, fabricat pe aceeaşi linie
de producţie cu alte produse, mult mai ieftine şi anonime.
În marile magazine se vând aşanumitele produse leaders loosers, adică
produsevedetă care sunt comercializate sub preţul de cost. Vânzarea lor nu
aduce profit, însă ele au darul de a atrage oamenii în magazine, de unde
cumpără, cu această ocazie şi alte produse. Se spune chiar că marile magazine
nu oferă reduceri veritabile decât pentru 2% dintre produsele expuse, restul
fiind comercializate la preţuri normale, pe măsura concurenţei, însă
promovarea intensă a celor două procente lasă impresia că este vorba de cea
mai avantajoasă afacere pe care o poate face consumatorul.
Pe plan comercial, trebuie ştiut că nu specialistul în relaţii publice este
cel care decide preţul; acesta este determinat de către departamentul de
marketing. Dar, în domeniile social, politic şi al moralei, deoarece în aceste
cazuri avem dea face cu preţuri „simbolice”, ele vor fi stabilite de specialistul în
relaţii publice.
Care este valoarea de piaţă a unui obiect cu o importantă conotaţie
simbolică? Atunci când bunurile personale ale fostei Prime Doamne a Americii,
Jacqueline Kennedy, au fost scoase la licitaţie, sau vândut bijuterii false cu
preţuri mai mari decât dacă ar fi fost veritabile, pur şi simplu pentru că
aparţinuseră acestei personalităţi.
Chiar dacă nu este chemat să stabilească preţul produsului oferit,
specialistul în relaţii publice este dator să îl cunoască, pentru că aceasta îi va
permite să articuleze strategia de campanie în jurul lui, indiferent dacă este
vorba de un element avantajos sau de o piedică.
Am auzit odată povestea unui vânzător de automobile care avea în stoc o
maşină foarte veche. Respectivul era gata să o sacrifice pe un preţ de nimic,
numai să scape de ea. Cu toate acestea, maşina a rămas nevândută vreme de
săptămâni, întro zi, comerciantul a triplat preţul afişat, iar maşina şia găsit
un cumpărător săptămâna următoare. Cum se explică acest comportament?
Când preţul era ridicol de mic, oamenii aveau impresia că maşina nu putea fi
altceva decât o rablă. Cu un preţ mult mai ridicat, cumpărătorul a avut
impresia că a făcut o bună afacere, achiziţionând un obiect vechi, dar de
valoare.
3.2.1. Diverse costuri.
Atunci când este vorba de evaluarea costului unui produs, trebuie luate
în calcul o serie de elemente. Costul de adoptare a unei idei pe care nu suntem
gata să o acceptăm nu se poate compara cu costul de achiziţionare a unui
produs pe care îl procurăm pentru a ne satisface o plăcere.
La cumpărarea unui produs trebuie evaluate costurile directe de achiziţie
şi costurile de întreţinere. O maşină sau o piscină presupun nişte costuri de
întreţinere de care este bine să luăm seama, în cadrul bugetului anual de
cheltuieli. Anumite produse de consum curent nu au decât costuri de achiziţie,
în timp ce unele lucruri nu presupun decât costuri de întreţinere:
îngrăşămintele chimice folosite pentru gazonul din faţa casei nu constituie
altceva decât costul de întreţinere a acestuia, deoarece terenul şi gazonul sunt
deja proprietatea noastră.
În prezent, este posibil să cumperi un produs şi un serviciu fără a plăti
pentru ele decât un an mai târziu, însă trebuie adăugat că, de cele mai multe
ori, se vor adăuga şi costurile presupuse de dobândă.
Pentru a asista la un spectacol, trebuie să plătim bilete, dar şi parcarea
maşinii, biletele de autobuz, apa minerală care ne va astâmpăra setea în timpul
spectacolului, poate şi cina de după, chiar bona cu care neam lăsat copiii
acasă.
Pentru a asista la o manifestaţie politică este nevoie să investim timp,
energie şi încredere. Atunci când manifestăm împotriva unei politici pe care nu
o agreăm, apar costuri sociale; toţi cei care sau ridicat împotriva unor practici
discriminatorii au avut mai întâi de suferit de pe urma lor. Luptele pentru
promovarea feminismului au costat carierele multor femei. Eforturile pentru
protejarea mediului înconjurător sau pentru combaterea practicilor abuzive ale
patronatelor au făcut uneori ca diverşi oameni să ajungă la închisoare.
Costurile psihologice presupuse de renunţarea la fumat, la consumul de
alcool, la excesul de alimente ori la jocurile de noroc sunt enorme, drept care
nu se pot estima cu uşurinţă. Cunoscând în toate dimensiunile sale costul de
producţie al unui produs pe care vrem să îl vindem, să îl distribuim sau să îl
facem cunoscut, ne va fi mult mai uşor să stabilim dacă trebuie să profităm de
avantajul preţului acestuia (dacă este unul mic), dacă trebuie să explicăm de ce
preţul este mare sau dacă acesta trebuie ignorat, pentru că este dea dreptul
exorbitant.
Noţiunea de cost implică, în concluzie, multiple direcţii. Costuri de timp
ca timp de aşteptare, de participare, de întârziere, de deplasare toate acestea
se adaugă rapid, însă nu sunt întotdeauna contabilizabile.
Trebuie, în acelaşi timp, să putem compara politica de preţuri a unei
organizaţii cu cea a concurenţei, măsurând diferenţa.
3.2.2. Reacţiile consumatorului faţă de preţ.
Consumatorul reacţionează în diverse moduri faţă de preţurile
produselor. Pentru unii, dacă un produs este ieftin, atunci nu este de bună
calitate şi renunţă la el, în timp ce, pentru alţii, preţurile scăzute îi ajută să
facă economii, deci cumpără produse ieftine.
Anumiţi consumatori se arată deosebit de sensibili la fluctuaţiile de preţ
ale unui produs. Ei nu îl cumpără decât atunci când acesta ajunge la solduri,
ceea ce înseamnă că fabricantul nu îşi va putea vinde niciodată produsul
respectivilor clienţi, la preţul său real. Astfel, în fiecare an, în Quebec, la
venirea iernii, distribuitorii de televiziune prin cablu înregistrează un număr de
clienţi care solicită să fie debranşaţi. Aceştia sunt convinşi că sfârşitul anului
va aduce tradiţionalele abonamente gratuite la televiziunea prin cablu, astfel că
îşi abandonează distribuitorul în favoarea altuia, care oferă această facilitate
pentru a atrage noi clienţi.
Pe de altă parte, cu cât preţul unui obiect, serviciu sau bun de consum
este mai ridicat, cu atât mai redus va fi grupulţintă de consumatori şi, la fel şi
numărul de canale mediatice de natură să ajungă la acest publicţintă.
Produsele Gucci nu vor fi promovate în ziare populare precum Journal de
Montreal sau Journal de Quebec, deoarece clientela vizată de firma în cauză
reprezintă doar o mică parte din cititorii respectivelor ziare. Dacă vom alege
astfel de mijloace de informare, vom risipi inutil fondurile, deoarece vom plăti
pentru a promova produsul în rândurile unui public care nu este interesat de
respectivul produs. Mai degrabă, în cazul exemplului de mai sus, vizate ar
trebui să fie revistele de înaltă ţinută, publicaţiile care se adresează oamenilor
bogaţi, cum ar fi revistele de modă sau de decoraţiuni interioare.
Pe de altă parte, atunci când preţul unui produs este scăzut, iar produsul
se adresează ansamblului populaţiei, cum ar fi cazul mărcilor Coke sau Pepsi,
al berii sau biletelor de loterie, vom recurge la mediile de comunicare de masă,
cum este televiziunea, care se adresează unei largi categorii de consumatori.
Când este vorba de promovarea unor idei, a unor cauze sociale sau a
unor schimbări de comportament, preţul va fi reprezentat, în general, de
cantitatea de energie presupusă a fi consumată pentru atingerea obiectivului.
Unii sunt dispuşi să facă orice sacrificiu pentru a duce mai departe principiile
în care cred, cheltuinduşi timpul şi energia fără limită; alţi indivizi ar putea
deveni adepţii rezistenţei civile ca formă de luptă, ajungând în închisoare, în
timp ce o categorie de persoane pot îmbrăţişa ideea grevei foamei sau chiar pe
cea a sinuciderii, în sprijinul cauzei respective. Costul nu este deci intrinsec
produsului, ci se defineşte inclusiv prin raportul dintre produs şi consumator.
Atâta vreme cât vom împărtăşi ideile politice ale unui partid, vom fi
dispuşi săl alocăm acestuia tot timpul liber. Adepţii unei anumite credinţe
religioase sunt dispuşi să meargă din casă în casă pentru a face prozeliţi. Chiar
şi atunci când vrem să ne lăsăm de fumat, suntem gata să ne privăm de o
plăcere, acceptând neplăcerile pe care le aduce renunţarea la acest viciu – stări
de nervozitate, schimbări de greutate corporală ş.a.m.d.
Preţul este dat, astfel, atât de timpul consacrat unei cauze sau idei, cât şi
de inconfortul, frustrarea ce însoţesc demersul în cauză. Atletul care vrea săşi
învingă competitorii trebuie să accepte sacrificii pe măsura victoriei.
În situaţia în care nu vom cunoaşte cât se poate de bine preţul unui
produs, ne va fi dificil să îl vindem, deoarece fiecare preţ corespunde unui
anumit comportament psihologic al consumatorului, precum şi unui anumit
mediu de comunicare. Pentru a realiza o bună strategie de relaţii publice, va
trebui să cunoaştem toate aceste elemente. Astfel, preţul poate convinge un
individ săşi schimbe obiceiurile alimentare, simple sau complexe, în funcţie de
motivaţiile personale, cultura, mediul de viaţă şi cadrul situaţional.
3.3. Distribuţia.
Modul în care produsul este distribuit poate influenţa tipul de strategie fi
canalele mediatice ce vor fi alese în cadrul acesteia.
3.3.1. Piaţa vizată.
În funcţie de natura produsului şi de piaţa vizată, distribuţia va căpăta
forme diferite, care vor fi definite de către serviciul de marketing. In
conformitate cu aceste forme, diferite strategii de relaţii publice vor putea fi
puse în valoare.
În momentul în care o firmă ce se ocupă de organizarea de excursii va
dori să dezvolte ponderea clienţilor în vârstă sau atunci când producătorul
unor obiecte de uz esenţial bărbătesc doreşte să intre pe piaţa feminină (cum a
fost, odinioară, cazul pantalonilor), respectivii trebuie să îşi adapteze sistemul
de distribuţie la noua clientelă. Astfel, atunci când un lanţ de magazine
alimentare pătrunde pe o piaţă nouă, întro altă ţară, acesta va alege o piaţă
bine definită, de obicei marile centre urbane şi, în cadrul acestora, locaţii
strategice pentru publicurileţintă pe care le vizează.
Zona de distribuţie este deci importantă şi trebuie cunoscută. Există
produse care se vând mai bine în anumite regiuni. Repartiţia voturilor în
momentul unui scrutin demonstrează că unele partide au succes în anumite
circumscripţii şi, în acelaşi timp, eşuează în altele. La fel, practicile de cult
religios sunt mai atent urmate în mediul rural decât în cel urban, ele diferind în
intensitate chiar şi de la un cartier la altul.
Efortul presupus de vânzarea produsului va ţine seama de piaţă. Pe o
piaţă pe care producătorul este puternic, acesta va investi puţin, deoarece
ocupă deja, confortabil, segmentul respectiv, în schimb, el va căuta să
sporească cifra vânzărilor pe pieţele în care acestea trenează, scopul final fiind
creşterea profitului pe respectiva zonă.
De piaţa aleasă ca ţintă va depinde orientarea strategiilor, fie doar şi
pentru faptul că planul de campanie de relaţii publice se va limita la persoanele
şi regiunile vizate.
3.3.2. Perioada de utilizare.
Dacă pasta de dinţi se vinde tot anul, alte produse sunt direct legate de
fenomene sezoniere. Siropul de tuse şi bomboanele contra răguşelii se vând mai
degrabă iarna decât vara, în timp ce, pentru cremele de protecţie solară,
situaţia stă exact invers.
Anumite produse sunt chiar foarte limitate ca timp de vânzare, cum este
cazul bomboanelor de ciocolată de Paşti sau cel al globuleţelor pentru pomul de
Crăciun. Cu toate acestea, în marile oraşe turistice există magazine care vând
tot anul obiecte destinate sărbătorilor de iarnă, ceea ce înseamnă că sezonul de
vânzare a acestora poate fi prelungit. La fel se întâmplă şi în cazul vacanţelor
de iarnă destinate bronzării la munte, care prelungesc sezonul de vânzare a
costumelor de baie.
Se pune întrebarea dacă, pentru anumite produse ce au perioade slabe
ca cifră a vânzărilor şi, respectiv, perioade foarte bune, se poate face ceva
pentru a determina o utilizare continuă a lor.
Pe de altă parte, există produse pentru care strategia aplicată a fost aceea
de a reduce disponibilitatea lor, dând impresia de raritate şi deci stimulând
cererea. Un exemplu ar fi frenezia cu care amatorii de cadouri din Quebec au
cumpărat păpuşile BoutdeChou, lansate pe piaţă în preajma Crăciunului
anului 1980.
Participarea la slujba religioasă de la miezul nopţii de Crăciun este cu
mult mai mare decât în cazul slujbelor ţinute în duminicile de vară; oamenii
sunt mai înclinaţi să se arate generoşi în faţa victimelor unei catastrofe anume,
cum ar fi un incendiu, un cutremur sau o inundaţie, decât faţă de un fenomen
la fel de dramatic precum sărăcia endemică din diferite părţi ale globului.
3.3.3. Modul de distribuţie.
Anumite produse se vând prin distribuţie directă, cum ar fi vasele Zepter;
altele sunt comercializate prin reţele de distribuţie exclusivă, cum ar fi
hamburgerul Big Mac al companiei McDonald’s, în timp ce produse de diferite
tipuri se regăsesc peste tot, indiferent de piaţă, cum este cazul batoanelor de
ciocolată.
Anumite produse sunt distribuite prin intermediari, cum ar fi cazul
acţiunilor, pentru care recurgem la brokeri. Altele sunt vândute direct
consumatorilor, cum este cazul produselor comercializate exclusiv cu ajutorul
programelor de teleshopping. Dar, pentru majoritatea produselor, locul de
vânzare este magazinul.
Teoriile marketingului precizează existenţa a trei tipuri de distribuţie:
— Distribuţia masivă: vizează publicul de masă, nediferenţiat, cum este
cazul vânzării biletelor de loterie; în acest caz, vor fi folosite, în mod obligatoriu,
mijloacele de comunicare de masă, cum ar fi televiziunea;
— Distribuţia selectivă: încearcă să atingă o clientelă aleasă, precum
persoanele pasionate de parfumuri; cum acest public este destul de redus, vor
trebui alese mijloace de comunicare specifice pentru el, cum ar fi revistele de
modă;
— Distribuţia exclusivă: se adresează unei clientele foarte bine delimitate,
cum ar fi pasionaţii de maşini de lux, precum Jaguar, produse în Marea
Britanie; în acest caz, este mult mai uşor să se recurgă la comunicarea directă
cu fiecare cumpărător potenţial, soluţie care se va dovedi mai eficientă decât
comunicarea în masă.
Să reţinem că, pe plan social, distribuţia bunăstării este inegală, că unele
maladii se dezvoltă în anumite zone ale globului şi că unele vedete sunt
populare doar în anumite ţări şi regiuni.
3.3.4. Disponibilitatea produsului.
Să ne amintim cât de neplăcut este momentul în care, deplasândune la
un magazin pentru a cumpăra un produs al cărui preţ a fost anunţat drept
foarte mic, am descoperit că stocul sa epuizat! Iar sentimentul de decepţie nu
a fost anulat nici măcar de reducerea substanţială anunţată pentru săptămâna
următoare, deoarece am vrut să profităm de produs în momentul respectiv şi
nu mai târziu.
Să luăm un alt scenariu: vreţi să cumpăraţi maşina la care visaţi de
mult. Doriţi să fie albastră, fără aer condiţionat, decapotabilă. Vă gândiţi la ea
de doi ani, iar în ziua „Z”, ajuns la magazin, descoperiţi că singura maşină
disponibilă este roşie, cu aer condiţionat şi nedecapotabilă. Cu siguranţă,
vânzătorul vă va oferi, gratuit sau cu o reducere importantă, una sau mai
multe opţiuni de care nu aveţi nevoie, însă ele nu vor compensa faptul că nu
obţineţi ce vaţi dorit.
Disponibilitatea produsului poate fi reală sau psihologică. Biletele la
anumite spectacole de teatru, cum ar fi piesele lui Shakespeare, se vând uneori
greu, deoarece marea parte a potenţialilor spectatori renunţă să le caute,
convinşi fiind că nu vor mai găsi locuri!
Reţeaua de distribuţie influenţează, în concluzie, accesibilitatea
produsului şi, prin aceasta, determină zonele geografice în care trebuie
desfăşurate activităţi de relaţii publice.
Pentru Desaulniers (1991), caracteristicile accesibilităţii „integrează tot
ceea ce facilitează sau afectează accesul la ofertă: distribuţia, firmele de relaţii
publice, distanţele, programele orare, modul de semnalizare, hârţogăraia,
limba”.
În termeni geografici, o firmă care are nevoie de publicitate, dar care nu
are decât un singur magazin, nu va apela la televiziune, aceasta acoperind o
arie prea mare de public, însă un produs care se vinde la scara unei ţări întregi
va fi, cu siguranţă, avantajat de folosirea televiziunii sau a revistelor de mare
tiraj.
Pe de altă parte, personalitatea unui punct de vânzare influenţează
alegerea tipului de mijloc de comunicare. Un produs vândut în anumite medii
de elită nu va avea parte de aceeaşi strategie de relaţii publice precum un
produs destinat unui public obişnuit.
În concluzie, trebuie să cunoaştem modurile de distribuire a produsului
pentru care lucrăm, încercând să detectăm atuurile şi slăbiciunile acestuia –
pentru a fi capabili să le exploatăm pe primele sau să le atenuăm pe ultimele,
în cadrul strategiei propuse.
3.3.5. Concluzia.
În acest punct, formularea unei concluzii asupra produsului sar putea
dovedi utilă, după cum am sugerat şi în cazul organizaţiei. Ce concluzii am
putea deduce din calităţile pozitive sau negative ale produsului, din punctele
sale tari şi slabe, pe baza preţului său real şi psihologic şi a disponibilităţii
sale? Trebuie să răspundem la o asemenea întrebare indiferent dacă produsul
este un obiect, un serviciu, o cauză, o idee sau o obligaţie.
Să ne amintim că formularea unei concluzii asupra produsului nu are
drept scop ameliorarea calităţii acestuia, ci o mai bună cunoaştere a lui, care îi
va permite specialistului în relaţii publice să identifice mai bine căile de al oferi
sau vinde, în domeniul relaţiilor publice, precum şi în comunicarea politică şi
socială, specialistul în relaţii publice este cel însărcinat să definească
parametrii procesului de distribuţie. Lui îi va reveni responsabilitatea de a
decide unde şi cum vor fi făcute cunoscute şi vor deveni accesibile anumite
elemente ale produsului. Un ministru nu este disponibil pentru oricine. Dar,
dacă doreşte, se poate face disponibil.
4. Publicurile organizaţiei.
Organizaţiile interacţionează cu diferite publicuri. Este vorba de furnizorii
de materii prime, de cei care se ocupă de transportul ei, de propriii angajaţi
care prelucrează această materie, de acţionarii şi investitorii ce susţin
activitatea organizaţiei, de cumpărătorii potenţiali ai produselor, de competitori,
adversari şi, în sfârşit, de legiuitori. Fiecare dintre categoriile de public
prezentate mai sus poate influenţa în mod decisiv activitatea unei organizaţii.
Prin urmare, este nevoie ca, atunci când construim un plan de relaţii publice,
să cunoaştem şi să identificăm cât mai bine publicurile care intră în relaţie cu
respectiva organizaţie şi cu care ea va trebui să conlucreze. Din această analiză
vor rezulta căile de urmat pentru a ajunge cu succes la publicurile vizate.
Nu toate organizaţiile au aceleaşi publicuri, nici acelaşi tip de public.
Dar, indiferent dacă produsul este un obiect, un serviciu, o cauză sau o
obligaţie, regăsim de fiecare dată diferite publicuri care orientează în felul lor
propriu menirea unei organizaţii.
Având în vedere că relaţiile publice urmăresc obţinerea şi menţinerea
înţelegerii, simpatiei şi implicării publicurilor organizaţiei, rezultă că definirea şi
conştientizarea acestora prezintă o importanţă deosebită. Dacă vom considera
drept evident faptul că succesul unei campanii de relaţii publice se măsoară în
sprijinul adus de publicurile vizate, atunci va trebui să cercetăm interesele
comune ambelor părţi – organizaţiei şi publicurilor respective.
Raţiunea existenţei oricărei organizaţii este aceea de a supravieţui; din
acest punct de vedere, ea trebuie să tindă spre obţinerea, din partea publicului,
a unei atitudini pozitive, individuală sau colectivă.
În această etapă, nu vorbim de clientela în sine şi nici de ţinta vizată de
strategia de relaţii publice; vom încerca, deocamdată, doar să punem în
discuţie diferitele publicuri ale organizaţiei, analizând în ce măsură acestea ar
putea facilita sau îngreuna atingerea mandatului încredinţat.
În cadrul unui plan de relaţii publice, vom întâlni noţiunea de public la
trei niveluri, în etapa analizei situaţiei, vom regăsi publicurile organizaţiei,
publicul actual nefiind decât unul dintre acestea, în etapa definirii obiectivelor,
vom avea dea face cu publiculţintă al organizaţiei, la care dorim să ajungem şi
care poate fi, însă nu obligatoriu, publicul actual, în sfârşit, în etapa realizării
mesajelor, vom regăsi publicul mesajelor în cauză. Pentru a ilustra aceste trei
etape, să luăm exemplul unei maşinisport. Publicul unui astfel de produs este
mare mai întâi tinerii, bărbaţi sau femei, la care se vor adăuga însă şi
persoane mai în vârstă. Ţinta este însă cât se poate de precisă: putem viza
bărbaţii între 25 şi 40 de ani, cu un venit anual mai mare de 40.000 de dolari
americani, în această situaţie, mesajul poate utiliza imaginea unei femei,
pentru a atrage atenţia sau pentru a scoate în evidenţă conotaţia seducătoare a
maşinii, în fiecare dintre cele trei etape descrise mai sus avem dea face cu trei
modalităţi diferite de a defini publicul. Publicurile organizaţiei nu sunt deci
reprezentate doar de clienţii serviciului oferit, consumatorii produsului sau
aderenţii ideii promovate. Publicurile sunt date de toţi cei care gravitează în
jurul organizaţiei, pe orbite mai îndepărtate sau mai apropiate. Aceştia
formează un grup situat în interiorul zonei de acţiune a organizaţiei.
În etapa analizei situaţiei, vom explora amploarea acestor publicuri, vom
căuta să le definim cât mai clar şi vom alcătui un nomenclator. Nu vom indica
însă, pentru moment, care dintre ele urmează să fie implicate în etapele
următoare ale planului de relaţii publice. Astfel, vom distinge trei sau patru
publicuri principale ale organizaţiei, alte trei sau patru publicuri secundare,
precum şi câteva publicuri opozante sau concurente.
Pentru început, nu este nevoie să cunoaştem absolut totul despre aceste
publicuri. Pe măsură ce vom avansa în realizarea planului de campanie de
relaţii publice, vom completa datele ce lipsesc cu privire la fiecare dintre
publicurile în cauză.
Potrivit lui Leduc (1987, p. 248), toţi indivizii care sunt în măsură să
influenţeze activitatea unei organizaţii formează publicuri ale respectivei
organizaţii. Publicurile se divid astfel în şapte categorii:
— Marele public;
— Publicurile adiacente;
— Furnizorii;
— Clienţii;
— Utilizatorii produsului;
— Personalul;
— Liderii de opinie.
Cu ocazia completării primei etape, vom trece în revistă diferitele tipuri de
publicuri utile campaniei noastre, în continuare, vom folosi următoarea
tipologie:
4.1. Furnizorii.
Sunt publicuri de a căror existenţă depinde însăşi existenţa organizaţiei.
Este vorba despre furnizorii de materii prime, investitori şi acţionari. Ei se află
în avangarda organizaţiei. Tipul de relaţii ce se dezvoltă între o organizaţie şi
acest public este deosebit de important. Există bănci care acordă cu uşurinţă
împrumuturi unora dintre clienţii lor, în timp ce îi refuză pe alţii, în ciuda
existenţei unor garanţii solide.
Unii furnizori îşi rezervă produsele sau serviciile pentru anumite
organizaţii, cu care colaborează în sistem de franciză, acestea din urmă
cumpărând dreptul de exclusivitate asupra respectivelor produse sau servicii.
În momente de penurie de materii prime, de exemplu, puterea de
cumpărare şi relaţiile personale existente între un furnizor şi o organizaţie vor fi
factorii care vor decide ritmul de aprovizionare.
În domeniile social, politic sau cultural, furnizorii de servicii şi furnizorii
de idei joacă roluri similare cu cele descrise mai sus. Impresarul unei vedete
poate privilegia un teatru sau altul, un oraş sau altul. Guvernul poate prefera
să acorde o subvenţie unei asociaţii sau o sumă importantă unui anumit grup
din societatea civilă şi nu altuia.
Aceste preferinţe explică nevoia de al cunoaşte cât mai bine pe furnizori
şi de a determina dacă ei au un rol de jucat în îndeplinirea mandatului. Cu
siguranţă, deseori, furnizorii nu sunt chiar atât de importanţi în contextul
mandatului primit, însă este esenţial să ne punem această problemă încă de la
începutul demersului.
4.2. Publicurile interne.
Publicurile interne sunt formate din toţi angajaţii unei organizaţii, care
sunt implicaţi în realizarea obiectivelor acesteia, în orice organizaţie, există
parteneri esenţiali pentru reuşita mandatului. Pentru o organizaţie mică,
formată din doar câţiva indivizi, descrierea publicului intern este simplă, întro
organizaţie mare însă, trebuie luate în calcul diferitele eşaloane ierarhice,
grupările profesionale, sectorul personalului auxiliar şi lucrătorii propriuzişi.
Atunci când organizaţia posedă birouri regionale sau filiale în străinătate,
angajaţii cuprinşi în sediul social al acesteia ocupă, în general, un loc
privilegiat în structura internă. Pe de altă parte, vom face diferenţa între
angajaţii permanenţi (fulltime) ai organizaţiei şi cei parttime, între lucrătorii
sedentari (funcţionari) şi cei care se deplasează în interes profesional.
În anumite cazuri, nu este deloc uşor să distingem publicurile interne.
Putem considera elevii unei şcoli public intern, la fel ca profesorii? Trebuie să
vedem în ei „produsul” muncii publicurilor interne, ori un client, un utilizator al
serviciului sau chiar un partener al şcolii?
În urma fuzionării a două organizaţii, vom avea dea face cu privilegiaţi –
parte a organizaţiei dominante – şi dezavantajaţi, reprezentaţi de angajaţii
celeilalte organizaţii, constrânşi să îşi găsească un loc în cadrul noii instituţii.
Publicul intern este strâns legat de viaţa şi imaginea organizaţiei.
Deseori, imaginea unei organizaţii este formată de angajaţii acesteia. Mediul
profesional intern poate avea diverse efecte asupra productivităţii, asupra
motivaţiei personalului, asupra perspectivelor de atingere a mandatului. Iar
aceste elemente se răsfrâng asupra imaginii externe a instituţiei.
De exemplu, dacă patronul unui restaurant doreşte ca localul său să
dobândească o reputaţie excelentă, el poate angaja un bucătarşef recunoscut,
poate decide folosirea unei vesele deosebite, a unor tacâmuri aurite sau a unor
decoraţiuni florale atractive. Dar, dacă paharele sunt nespălate, tacâmurile nu
strălucesc de curăţenie, serviciul este lent, iar personalul e nepoliticos, întreaga
imagine construită cu efort va cădea de la sine. Impresia finală a clienţilor se va
construi nu în funcţie de cât de bine gătite au fost felurile de mâncare, ci de
atitudinea afişată de personal faţă de clientelă.
Din acest motiv, vom reafirma nevoia de a ne preocupa şi de publicul
intern, nu doar de cel pe care dorim să îl atragem către organizaţie. Numeroase
studii au demonstrat că imaginea externă negativă a unei organizaţii, întrun
mediu dat, îşi are originea, înainte de toate, în comportamentul angajaţilor săi.
Pentru a reuşi să ducem la bun sfârşit o campanie de relaţii publice, avem o
nevoie absolută de coordonare, obiective comune şi susţinerea reciprocă dintre
mediul intern şi cel extern – şi asta deoarece angajaţii unei organizaţii sunt cei
care completează sau ruinează imaginea pe care vom încerca să o construim.
Eficienţa unui grup social se bazează pe bunăvoinţa membrilor şi pe
coeziunea grupului respectiv. Dinamica internă pozitivă este esenţială pentru
buna funcţionare a grupului şi pentru dezvoltarea acestuia.
În anumite circumstanţe, se întâmplă ca la originea unei probleme
considerată, iniţial, externă organizaţiei să se afle luptele pentru putere din
interiorul acesteia. Astfel, putem descoperi existenţa unei concurenţe interne,
între doi responsabili care, în loc să se susţină, se sabotează reciproc.
Chiar şi pe planul relaţiilor publice, organizaţiile care posedă un
departament de marketing, un departament însărcinat cu lansarea noilor
produse şi un altul de relaţii publice se vor confrunta, deseori, cu rivalităţi
neproductive care apar între aceste sectoare interne.
Vom spune, din nou, că nu este neapărat necesar să accentuăm
importanţa acestui public în cadrul planului de relaţii publice, însă, în funcţie
de mandatul primit, este bine să avem cunoştinţă de aportul acestuia. Şi asta
deoarece, adesea, este vorba de un publicactor care participă direct la viaţa
organizaţiei şi nu de unul de tip client.
4.3. Publicurile intermediare.
Acestea nu sunt compuse nici din consumatori, nici din clienţi, ci ele
formează o punte de legătură între producător şi consumatori. Este vorba de
transportatorii care se ocupă de produs, de toţi profesioniştii exteriori
organizaţiei – contabili, avocaţi, ingineri, psihologi – care nu fac parte nici din
personal, nici din clientela organizaţiei, dar care o ajută pe aceasta să îşi
îndeplinească obiectivele.
Diversele eşaloane ale puterii de stat pot fi considerate, în anumite ocazii,
ca fiind publicuri intermediare, deoarece ele pot facilita derularea activităţii
organizaţiei sau, dimpotrivă, o pot bloca.
Acest tip de public va face destul de rar, în general, obiectul unor
preocupări atente, deoarece el are un rol destul de mic în dezvoltarea unei
organizaţii, însă, în anumite circumstanţe, aceste publicuri pot avea un rol
decisiv în viaţa unei organizaţii. Un transportator care decide, de pe o zi pe alta,
să abandoneze contractul cu firma X pentru că o alta, concurentă, ia oferit
exclusivitatea pentru transportul produselor sale va perturba brutal sistemul
de distribuţie al companiei date.
O firmă de relaţii publice sau de publicitate poate hotărî să abandoneze
un client dacă ea a obţinut un contract cu o companie multinaţională şi se află
în situaţia unui conflict de interese.
4.4. Publicurile externe.
Aceste publicuri sunt cele mai importante, de ele depinzând existenţa,
supravieţuirea şi dezvoltarea unei organizaţii. Publicurile externe sunt
numeroase. Pe de o parte avem clienţii, pe de alta – actorii, respectiv aliaţii,
neutrii şi adversarii.
4.4.1. Clienţii.
Clienţii pot fi reali sau potenţiali. Astfel, putem vorbi despre cei care
cumpără produsul sau care aderă la o cauză. Putem vorbi, de asemenea,
despre cei care ar putea cumpăra produsul sau ar putea adera la cauza
respectivă.
În general, clienţii formează piaţa de referinţă. Ei pot fi locuitorii unui
teritoriu, care ar putea utiliza un serviciu, vota un candidat sau susţine o
cauză.
Pe de altă parte, cumpărătorul nu este întotdeauna şi utilizatorul
obiectului respectiv. Se spune că, pentru alegerea a 40% din alimentele din
frigiderul unei familii, responsabili sunt copiii acesteia. Iar ei nu sunt, totuşi,
cei care cumpără.
Simpatizanţii unei grupări ce susţine o cauză anume pot plăti regulat
cotizaţia, fără să asiste vreodată la reuniunile organizaţiei. Dacă participă,
atunci ar putea să nu ia deloc cuvântul, iar dacă vorbesc, se poate să nu treacă
niciodată la acţiune. Nu putem, pur şi simplu, să catalogăm un individ întro
anume categorie şi să facem, astfel, presupuneri privind comportamentul
acestuia.
Conceptul de client este deci unul subtil. Cu cât îl vom stăpâni mai bine,
cu atât ne va fi mai uşor, în etapele următoare, să construim corect planul de
relaţii publice.
Astfel, pe plan turistic – de exemplu – putem vorbi despre o clientelă
locală, o clientelă fidelă, o clientelă comercială sau despre una internaţională.
Pentru un produs dat, ne putem gândi la aceia care cunosc produsul, dar
care nu îl cumpără sau nu îl simpatizează; sau la cei care nu cunosc produsul,
dar care lar putea plăcea şi, prin urmare, lar cumpăra.
4.4.2. Actorii sociali.
Actorii sunt toţi cei care gravitează în jurul unei organizaţii, care o
influenţează, fără al deveni, în mod obligatoriu, clienţi.
> Partenerii.
Fiecare organizaţie are parteneri privilegiaţi. Este vorba, în primul rând,
de asociaţiile ce reunesc organizaţii de acelaşi fel. Uniunea Producătorilor
Agricoli, Asociaţia Industriaşilor, Federaţia Comisiilor Şcolare vor fi, în general,
solidare cu membrii lor în diverse ocazii.
Magazinele unui centru comercial sunt partenere în cadrul efortului
comun de a atrage publicul. Asociaţiile formate din părinţii elevilor, şcolile şi
profesorii sunt parteneri în procesul de educaţie a copiilor.
Dacă este vorba de apărarea unei cauze sociale, sindicatele şi
organizaţiile cetăţeneşti devin parteneri naturali.
În momentul în care construim o strategie de relaţii publice, nu trebuie
să ne grăbim cu presupunerile în ceea ce priveşte atitudinea partenerilor noştri
şi să considerăm că aceştia ne vor susţine necondiţionat – deoarece, să nu
uităm, ei ne sunt concurenţi. Membrii consiliului de administraţie al unei
companii acţionează ca parteneri pentru a permite dezvoltarea organizaţiei
respective, însă fiecare concurează cu ceilalţi pentru postul de director general.
Acest lucru înseamnă că va trebui să ne asigurăm de faptul că partenerii
împărtăşesc şi susţin principiile comune.
În afara partenerilor direcţi, industria turismului, de exemplu, este
strâns legată de restul economiei, ea fiind, în unele regiuni, prima industrie ca
importanţă. Ea este însă parteneră şi cu lumea politică, deoarece guvernul
subvenţionează şi sprijină turismul.
Atunci când vorbim, de exemplu, de parteneri socioeconomici sau
culturali, trebuie să îi identificăm cu precizie şi, dacă este posibil, în ordinea
importanţei, deoarece putem găsi zeci de parteneri ai organizaţiei sau chiar
sute, dar nu toţi la fel de importanţi.
Aceşti parteneri pot ajuta la atingerea obiectivelor. Astfel, un organism
care apără mediul înconjurător poate încerca să se asocieze cu o companie
precum McDonald’s, care încearcă ea însăşi să îşi atribuie imaginea unei
instituţii preocupate de protecţia naturii.
Se înţelege că, în această etapă, nu vorbim încă de obiectivele pe care
dorim să le atingem, ci doar de publicurile organizaţiei. Mai târziu, vom decide
care dintre ele va trebui privilegiat în cadrul campaniei.
> Adversarii.
Adversarii fac parte din publicurile externe. Orice organizaţie, prin chiar
simpla ei existentă, îşi atrage duşmani. Am vorbit despre ei, mai înainte, în
capitolul destinat noţiunilor de bază din cadrul relaţiilor publice. Aceşti
adversari vă supraveghează şi nu vă doresc deloc binele. Trebuie deci să îi
identificaţi, să ajungeţi să îi cunoaşteţi şi să încercaţi să le prevedeţi intenţiile.
Printre adversari se numără contestatarii, inamicii, nemulţumiţii, clienţii
mofturoşi, extremiştii, organizaţiile de presă, în anumite circumstanţe,
adversarii sunt greu de controlat. De exemplu, pentru patronul unui
restaurant, temperatura constituie un adversar redutabil.
> Concurenţii.
Concurenţii pot fi de mai multe feluri. Astfel, o persoană care vrea să
plece în vacantă dispune de mai multe opţiuni: să meargă la tară sau întrun
oraş pitoresc, mai aproape sau mai departe de casă. Va avea de ales, de
asemenea, între a petrece o vacanţă culturală sau una sportivă. Dacă va alege
cultura, personajul nostru ar putea opta în favoarea participării la un festival
sau la un vernisaj ori ar putea să meargă la cinema, să viziteze muzee sau să
asculte concerte de muzică rock etc. O dată alegerea făcută, intervine o altă
posibilitate de opţiune – ce film anume va vedea, ce muzeu anume va vizita sau
la spectacolul cărei vedete rock va merge. Pe de altă parte, concurenţa nu este
întotdeauna directă, ba chiar indirectă şi, uneori, surprinzătoare. Astfel, orice
ştire importantă care îi preocupă pe oameni devine un concurent serios pentru
alte activităţi: moartea prinţesei Diana a bulversat activitatea profesională a
tuturor celor care au dorit să participe la funeralii sau să le urmărească pe
ecranele televizoarelor.
> Legiuitorii.
Diferitele eşaloane ale puterii guvernamentale pot facilita activitatea
organizaţiei; ele pot fi însă, în egală măsură şi adversare organizaţiei, prin
legile, reglementările şi normele pe care le impun. Aceleaşi segmente ale
autorităţii de stat se pot situa pe poziţia de parteneri, când susţin o cauză
anume, dar şi pe cea de clienţi, atunci când achiziţionează produse sau servicii.
Ele vor rămâne însă rareori neutre faţă de organizaţii.
4.5. Ce trebuie să ştim despre publicuri.
Reperarea principalelor publicuri ale organizaţiei nu reprezintă decât
prima fază a activităţii noastre, în continuare, trebuie să ajungem să le
cunoaştem, deoarece fiecare dintre aceste publicuri are atitudini şi
comportamente specifice. Exemplul următor ilustrează complexitatea
problemei: diversele campanii în favoarea diminuării consumului de tutun au
demonstrat că diferitele publicuri reacţionează întrun mod neaşteptat la
avertismentele respective. Astfel, convinşi fiind că îi vor speria pe fumători
spunândule că li se vor înnegri plămânii de la tutun, că vor muri mai repede
decât ceilalţi sau că nounăscuţii fumătoarelor sunt mai puţin dezvoltaţi,
autorii campaniilor şiau dat seama că aceste anunţuri confirmau opţiunea
nefumătorilor de a se abţine de la acest viciu, fără al afecta însă pe fumători.
Mai mult, aceştia din urmă aveau mereu argumente care păreau liniştitoare,
cum ar fi acela că „tatăl meu a fumat toată viaţa şi a murit la 80 de ani” sau
„tot o să murim la un moment dat, aşa că mai bine să profităm de viată”.
Realizatorii campaniilor antifumat au sfârşit prin a înţelege că publicul de care
au nevoie este cel reprezentat de nefumători, cărora trebuie să le sugereze să
militeze pentru a trăi întrun mediu nepoluant. O dată în plus, atenta
cunoaştere a publicului a facilitat stabilirea strategiilor.
4.5.1. Profilul publicărilor.
Ce trebuie să ştim deci cu privire la fiecare dintre aceste publicuri? La
modul ideal, ar trebui să ştim cine sunt, ce anume cunosc şi ce cred (despre
produs şi/sau organizaţie) şi ce anume fac. În realitate, este mult prea dificil să
aflăm toate aceste informaţii, pentru fiecare dintre publicuri. Dar, în privinţa
acelora care sunt direct legate de mandatul încredinţat, avem nevoie de mai
multe date, pentru a fi în măsură să ştim să ne adresăm lor şi ce anume să le
spunem. Să revedem, în continuare, cele patru elemente care ne vor permite să
cunoaştem mai bine aceste publicuri.
> Cine sunt cei care formează publicul.
În primul rând, ne va fi foarte util să cunoaştem profilul publicului,
respectiv repartiţia populaţiei după vârstă, sex, educaţie, venit şi reşedinţă
(oraş, periferie, cartier).
Pentru a obţine aceste date, este nevoie de cercetări specifice – sau ne
putem folosi imaginaţia. Birourile de statistică naţionale şi locale, analizele
realizate de marile asociaţii de producători şi lectura atentă a presei, care
citează numeroase date culese de diverse grupuri, ne permit accesul la o
mulţime de informaţii legate de profilul publicului, scutindune de a mai face
cercetări complexe şi costisitoare.
Atunci când lucrăm în interiorul organizaţiei, trebuie să analizăm
resursele umane, în anumite situaţii, este esenţial să cunoaştem repartizarea
angajaţilor pe sexe, pe etnii, precum şi în funcţie de existenţa sau inexistenţa
unui handicap.
> Ce cunoaşte publicul respectiv.
Fiecare dintre publicurile unei organizaţii împărtăşeşte cunoştinţe diferite
despre organizaţie, preocupările şi, respectiv, produsul/produsele acesteia.
Putem fi afectaţi de o situaţie fără a avea cunoştinţă de faptul că aceasta
near putea privi direct. Astfel, în ce măsură construirea unui nou centru
comercial la periferia unui oraş îi poate deranja pe pensionarii care locuiesc
întrun azil din centrul localităţii? În anumite circumstanţe, efectul va fi nul.
Dar, în alte împrejurări, apariţia noului centru comercial iar putea sili pe
numeroşi negustori de mică anvergură să îşi închidă prăvăliile, lucru care se
întâmplă deseori în astfel de situaţii. Prin urmare, acest fenomen iar priva pe
vârstnici de locurile în care obişnuiesc săşi facă piaţa.
Există, pe de altă parte, publicuri avertizate, care urmăresc cu atenţie şi
preocupare tot ceea ce lear putea deranja, în zona lor de interes.
Întrebarea este: unde se situează, din acest punct de vedere, publicul pe
care îl priveşte mandatul ce va fost încredinţat?
> Ce crede publicul despre organizaţie.
Faptul că ştiţi că publicul analizat este la curent cu preocupările
organizaţiei nu înseamnă că ştiţi şi ceea ce crede el despre acest subiect. Este
oare atras de ele, este indiferent sau se simte respins de organizaţie? Are
intenţia să încerce produsul sau serviciul oferit? Are o atitudine pozitivă, neutră
sau negativă în raport cu organizaţia? Este atras de produsele concurenţei?
Este mulţumit de relaţia sa cu organizaţia? Care este rata de popularitate a
produsului în rândul acestui public?
În general, este important să ştim şi ce anume crede un public dat în
legătură cu lumea înconjurătoare. Este sensibil sau indiferent faţă de protecţia
mediului? Care sunt valorile sale religioase? Care este percepţia sa cu privire la
rolul femeilor în publicitate? Trebuie să ştim să pătrundem adânc în sufletul
publicului nostru. De ce îi place faptul divers? Care sunt spaimele sale, care
sunt idolii sau demonii săi?
Ce crede publicul despre organizaţia pentru care lucraţi? Ce var plăcea
să creadă despre ea? Ce gândiţi dumaeavoastră (organizaţia) despre publicul
dat? Var fi oare de folos ca unele dintre publicurile dumneavoastră să
perceapă organizaţia întro manieră diferită de cea prezentă? Cum şi de ce se
construieşte opinia publicului cu privire la organizaţie? Care este atitudinea lui
faţă de noile măsuri adoptate de organizaţie? Care sunt elementele raţionale şi
emoţionale care îi influen| ţează decizia de cumpărare? După cumpărarea
produsului, indivizii regretă – şi în ce măsură – achiziţia făcută? Au oare ei
nevoie de ajutor după momentul achiziţiei? Care sunt cele mai des invocate
motive care justifică atitudinea publicului? Ce crede opinia publică? Ce
atitudini adoptă publicul faţă de produsul organizaţiei dumneavoastră şi,
respectiv, faţă de cel al concurenţei? În cadrul procesului de achiziţie, ce
motivaţii îl încurajează sau îl inhibă?
Toate aceste elemente permit deja orientarea în alegerea tipului de mesaj
care va fi stabilit ulterior.
> Ce face publicul respectiv.
Dacă publicul studiat cunoaşte şi apreciază organizaţia pentru care
lucrăm, se ridică totuşi întrebarea dacă el foloseşte produsul sau serviciul oferit
de aceasta. Dacă aderă la ţelurile organizaţiei.
Este vorba, în acest punct, de cunoaşterea obişnuinţelor de consum şi a
comportamentului publicului. Vom ţine seama de faptul că, în ceea ce priveşte
comportamentul publicului, acesta poate fi raţional, reflexiv, dar şi capricios,
iraţional şi impulsiv. Indivizii caută săşi satisfacă pulsiunile biologice, dar şi pe
cele psihice. Ei cumpără atât de nevoie, cât şi ca săşi facă plăcere. Indivizii se
lasă seduşi astfel de valoarea simbolică a produsului pe care îl cumpără. Putem
descrie comportamentul consumatorului faţă de produs stabilind următoarea
clasificare: utilizatorul masiv, important, utilizatorul mediu şi utilizatorul slab.
Vom putea astfel compara consumul său în relaţie cu produsul organizaţiei
noastre şi cu cel al concurenţei.
Care sunt procesele de însuşire, de adoptare a unui produs, a unei
credinţe sau a unui serviciu? Se ştie că, atunci când un nou produs este
lansat, o anumită categorie de oameni, pe care îi vom numi „inovatori”, se vor
grăbi să îl cumpere, însă cum putem să îi identificăm pe aceşti consumatori?
Care sunt utilizatorii precoce ai produsului dumneavoastră? În continuarea
acestor inovatori apar primii „convertiţi”, pentru ca mai apoi să se construiască
o majoritate care îi va antrena şi pe „conservatori”.
Aceste informaţii se obţin prin studii asupra comportamentului de
cumpărare şi asupra cotelor de audienţă sau în urma experienţelor precedente.
Dacă intenţionaţi, de exemplu, să demaraţi o campanie de strângere de fonduri,
va trebui să ştiţi dacă publiculţintă are obişnuinţa de a face donaţii sau dacă
are în această privinţă un comportament special faţă de organizaţia
dumneavoastră.
Cunoaşteţi comportamentul de consum de presă al publicului vizat?
Ziarul în care vrem să introducem mesajele publicitare este oare publicaţia
preferată a publicului nostru? Postul de radio pe care îl considerăm cel mai
bun este oare urmărit de publicul în cauză?
Trebuie să ţinem seama de faptul că publicul se expune în mod selectiv la
anumite mesaje, respectiv citeşte mai degrabă un ziar decât altul, urmăreşte
doar anumite emisiuni de televiziune şi, din acest motiv, receptează unele
mesaje şi le respinge pe altele. Dincolo de expunerea selectivă, fiecare individ
are o percepţie selectivă. Atunci când priveşte un program de televiziune, el va
reţine anumite mesaje şi le va respinge pe celelalte. Doi indivizi care vor răsfoi
câte un exemplar din acelaşi ziar nu vor citi, în mod obligatoriu, aceleaşi
articole. Fiecare va opera o selecţie a textelor care îl interesează. La fel, la
câteva zile după ce va fi citit un ziar sau va fi urmărit un buletin de ştiri la
televiziune, fiecare individ va fi păstrat în minte doar o parte din informaţia care
ia atras atenţia – fenomen care poartă numele de memorie selectivă.
Din momentul în care vom preciza toate aceste elemente, celelalte
activităţi vor fi mai mult sau mai puţin adaptate pentru rezolvarea problemei şi
atingerii obiectivului fixat.
Analiza diferitelor publicuri ale organizaţiei ne va face să conştientizăm
faptul că aceasta din urmă interacţionează cu diverse entităţi. Există, astfel:
— Actorii care produc, adică publicul intern;
— Actorii care consumă, respectiv clienţii;
— Actorii care intermediază, adică partenerii;
— Actorii care influenţează, respectiv legislatorii.
4.5.2. Modelul de comportament al publicului vizat.
Comportamentul oamenilor se clasifică, în general, după anumite criterii.
Redăm, mai jos, câteva clasificări: > De la publicul inactiv la publicul activ.
Traseul parcurs de un public, confruntat cu o idee sau cu un fapt de
natură să îl afecteze, comportă patru secvenţe:
— Publicul este indiferent atunci când nu se simte vizat de problema
respectivă. Prin urmare, publicul în cauză poate elimina problema din cadrul
preocupărilor sale. De exemplu, pe locuitorii de la oraş mirosul de fum prezent
la ţară nu îi deranjează câtuşi de puţin.
— Publicul este latent atunci când membrii săi au în comun o problemă,
însă nu recunosc existenţa ei şi nici faptul că aceasta poate avea, pe termen
scurt sau mediu, diverse consecinţe asupra vieţii lor. Este vorba, aici, de un
public „inconştient”. Avem deci dea face cu un public interesat, dar el nu ştie
încă acest lucru. Astfel, toţi cei care au suferit transfuzii de sânge la începutul
anilor ‘80 ignorau pericolul reprezentat de SIDA. Acest public, cum ar fi
bolnavii de hemofilie, era un public interesat, dar nu şi preocupat de problemă.
— Publicul devine avertizat atunci când persoanele din care este compus
recunosc existenţa unei probleme. Persoanele sunt conştiente de problemă, de
provocarea sau schimbarea cu care se confruntă. Acesta a fost cazul hemofililor
care sau confruntat cu drama sângelui contaminat, însă, în acest stadiu,
publicul avertizat rămâne încă pasiv.
— Publicul devine activ în momentul în care membrii săi se organizează
pentru a trece la acţiune. Aşa sa întâmplat cu hemofilii care au denunţat
situaţia în care au fost puşi şi iau acţionat în judecată pe responsabilii cu
distribuirea sângelui infectat cu HIV.
Trebuie ştiut faptul că fiecare etapă din procesul de transformare a
publicului pasiv în public activ nu antrenează decât o anumită parte a
publicului afectat de problema în cauză. Există încă oameni care cred că nu se
vor contamina cu HIV chiar dacă au un comportament sexual neglijent.
Se observă, astfel, că definirea publiculuiţintă înseamnă atât
cunoaşterea publicurilor organizaţiei, cât şi operarea unei selecţii. Cu cât
cunoştinţele noastre vor fi mai aprofundate, cu atât ne va fi mai uşor să
intervenim în diversele momente ale evoluţiei publicului.
> De la inovator la conservator.
O altă modalitate de a descrie publicul se bazează pe observarea
comportamentului său faţă de un nou produs, serviciu sau o nouă cauză
socială. Şi aici, clasificarea are patru categorii de actori sociali:
— Inovatorii sunt cei care vor să încerce produsul din momentul în care
el a fost lansat pe piaţă. Principala caracteristică a acestei categorii de persoane
este căutarea permanentă a noutăţii. Produsul nu este cumpărat pentru
calităţile pe care lear poseda, ci pentru că este nou. Aşa se explică de ce, dea
lungul anilor, detergentul Tide a fost mereu „nou”, cu granule albastre, galbene,
cu sau fără fosfaţi etc. Inovatorii sunt oameni care se disting de ceilalţi prin
gustul pentru aventură, prin temperamentul de lideri în domeniile lor de
activitate. Astfel, unele persoane merg la toate filmele care apar în
cinematografe doar pentru că sunt filme noi. Altele cumpără primele un
produs, doar pentru că acesta tocmai a intrat în magazine. Pe această idee se
bazează campaniile de publicitate ale produselor care sunt mereu prezentate ca
„noi”.
— Primii utilizatori îi urmează pe inovatori, în momentul în care observă
că un produs începe să câştige teren pe piaţă, ei sunt cei care se aliniază noii
tendinţe. Dacă inovatorii sunt cei care dau tonul modei, atunci primii utilizatori
sunt cei care confirmă tendinţele respective.
— Masa de utilizatori se va orienta, ulterior, către moda ce este pe cale să
se structureze. Această masă de utilizatori va crea obişnuinţa folosirii
produsului.
— Conservatorii sunt cei care rămân ataşaţi tabieturilor lor, cei care nu
doresc schimbarea. Pe de altă parte, ei sunt clienţii fideli ai mărcilor pe care le
utilizează, de care se simt legaţi sufleteşte şi pe care nu doresc să le schimbe.
> Publicul primar, secundar şi marginal.
În cadrul unui plan de relaţii publice, publicul primar este acela care e în
cea mai mare măsură afectat de situaţie/problemă, în timpul unui dezastru
ecologic, de exemplu, publicul primar va fi format din toţi locuitorii zonei
devastate.
Publicul secundar este un public mai puţin afectat de problema dată. În
exemplul de mai sus, el va fi reprezentat de oamenii care locuiesc la limita
regiunii distruse sau de fermierii care ocupă zone limitrofe celei în care sa
produs catastrofa şi care se tem de influenţa acesteia asupra culturilor agricole.
Publicul marginal este şi el afectat de problemă, însă întrun grad mai
scăzut. Astfel, toate organizaţiile preocupate de protejarea mediului
înconjurător se pot implica în asemenea situaţii, deşi membrii lor nu au fost
afectaţi direct de eveniment.
Şi în acest caz, decizia de a stabili care public anume va forma ţinta
campaniei aparţine specialistului în relaţii publice. Continuând exemplul
anterior, vom sublinia că publicurile marginale, în anumite circumstanţe, pot
să nu fie direct vizate de consecinţele unui dezastru ecologic, însă ele se pot
dovedi deosebit de importante în cadrul dezbaterilor ce vor urma
evenimentului. Trebuie ca acestor publicuri să le fie acordată importanţa
cuvenită, în funcţie de mandatul încredinţat.
La limită, vom putea susţine, ţinând seama de situaţia de urgenţă, că
singurul potenţial interlocutor în care nu merită să investim timp este
guvernul, care, în raport cu criza declanşată, poate fi clasat printre publicurile
marginale. Autorităţile sunt însă cele care susţin operaţiunile de salvare, care
vor suporta costurile presupuse de reparaţii şi pagube, care îi vor sancţiona pe
imprudenţii aflaţi la originea catastrofei.
La momentul cuvenit, atunci când va trebui să fie stabilită ţinta
campaniei, specialistul va alege unul dintre aceste publicuri, desemnândul
drept publicul ce trebuie vizat, în scopul îndeplinirii mandatului.
> Simpatizanţi, opozanţi şi neutri.
Simpatizanţii sunt cei care au o atitudine şi un comportament favorabile
faţă de organizaţie, în cadrul strategiei de relaţii publice însă, ei nu trebuie
consideraţi deja câştigaţi. Simpatizanţii trebuie menţinuţi statornici, iar
convingerile lor trebuie întărite, pentru al face să acţioneze, întro oarecare
măsură, ca purtători de cuvânt ai organizaţiei.
Opozanţii, prin contrast, pot fi animaţi de diverse convingeri care îi
determină să respingă produsul. Ei pot să nu îl cunoască bine, pot să fi avut
experienţe neplăcute cu acesta sau, pur şi simplu, pot să nu fie de acord cu
filosofia care animă organizaţia. Aceşti opozanţi trebuie convinşi să se
răzgândească.
În sfârşit, cei pe care îi numim „neutri” sunt cei indiferenţi faţă de
organizaţie şi de produsul acesteia. Pe aceştia putem să îi sensibilizăm faţă de
produsul, serviciul sau ideea pe care le promovăm.
4.6. Concluzia.
Ca şi în etapele anterioare, formularea unei concluzii asupra publicurilor
organizaţiei se poate dovedi utilă. Cine sunt cei care vor fi vizaţi de problemă?
Ce ştim despre ei? Care sunt slăbiciunile şi punctele lor tari, în raport cu
problema? Care sunt publicurile, bune” şi, respectiv „rele”?
Trebuie spus că simpla enumerare a publicurilor unei organizaţii nu ţine
loc de concluzie. Trebuie să analizăm aceste publicuri şi să le cunoaştem.
O concluzie riguros formulată va uşura în mare măsură munca
specialistului în relaţii publice, la momentul stabilirii publiculuitintă al
campaniei (vezi capitolul 5). Efortul de cunoaştere şi înţelegere a publicurilor
ţintă fiind deja consumat, nu va mai fi necesar să explicăm încă o dată alegerea
lor, ci doar să le enunţăm. La momentul respectiv, vom ţine seama însă de
faptul că publiculţintă ales va trebui analizat în mod aprofundat.
5. Contextul general spaţiotemporal.
Atunci când o organizaţie adoptă o poziţie, lansează un produs, introduce
o schimbare în politica sa, ea face aceste gesturi întrun anume cadru de timp
şi spaţiu, care poate influenţa percepţia acţiunilor ei. Prin urmare, ne va fi de
folos să analizăm contextul existent sau pe cel care va exista în momentul când
va avea loc acţiunea decisă de organizaţie.
Pe lângă importanţa contextului în sine, relaţia dinte acesta şi acţiunile
preconizate de organizaţie este cu atât mai importantă. De exemplu, vizita
Papei întrun oraş are o mai mare valoare pentru comunităţile religioase din
localitate, decât pentru viaţa economică a acesteia. Astfel, acţiunea posedă un
cadru de referinţă propriu, pe care trebuie să îl cunoaştem; fiecare problemă
este însoţită de un context propriu. Prin urmare, trebuie să ştim să situăm
acţiunea în contextul general, global, astfel încât să putem identifica elementele
de natură să ajute sau să împiedice realizarea mandatului.
Analiza contextului global depinde adesea de cultura generală a
specialistului în relaţii publice, deoarece contextul prezintă multiple aspecte,
care pot avea influenţe pozitive sau negative asupra acţiunilor organizaţiei.
Kapferer (1978, p. 325) notează că intenţia se va transforma în acţiune
dacă situaţia în care sa dezvoltat rămâne favorabilă sau se ameliorează.
Mediul constituie, astfel, un factor ce incită la punerea în practică a unei
intenţii, respectiv la trecerea la acţiune. Lui îi revine un rol de primplan, nu
doar în ceea ce priveşte „achiziţia de noi comportamente”, ci şi în „menţinerea şi
repetarea comportamentelor astfel acumulate”. Obiceiurile noastre depind în
mod hotărâtor de mediul în care trăim, populat de un număr variabil de stimuli
care duc, în acelaşi timp, la perpetuarea unor răspunsuri condiţionate.
Vom încerca să descompunem contextul în care se încadrează problema,
pentru a observa constrângerile şi exigenţele care se manifestă în interiorul şi
exteriorul organizaţiei, respectiv acelea care ţin de structura organizaţiei
(contextul intern) şi cele care derivă din conjunctura particulară a momentului
(contextul extern). Pe de altă parte, în anumite condiţii, trebuie să ţinem seamă
de contextul global al societăţii în care evoluează organizaţia sau să luăm în
considerare doar contextul propriu mandatului încredinţat.
5.1. Contextul intern.
Problemele interne ale unei organizaţii se pot dezvolta în paralel cu cele
externe, pot urma un curs diferit sau chiar pot evolua după ritmuri opuse.
Altfel spus, în interiorul organizaţiei poate exista un climat tensionat, iar în
afara acesteia, să se manifeste o cerere în creştere pentru bunurile, serviciile
sau cauzele sociale promovate de respectiva organizaţie.
Cu toate acestea, ignorarea situaţiei interne poate avea repercusiuni
asupra activităţii externe. Atunci când o companie aeriană, confruntată cu
dificultăţi financiare, a anunţat mai întâi massmedia despre planul de
redresare internă, înainte de al prezenta angajaţilor, aceştia din urmă au
declanşat imediat o grevă, paralizând complet iniţiativele angajatorului.
Orice campanie de imagine a unei instituţii poate fi devalorizată de
acţiunile angajaţilor nemulţumiţi, care vor contrazice public imaginea pe care
organizaţia doreşte să şio construiască sau care, pe ascuns, vor oferi mass
media informaţii din interior, de natură să pună la îndoială sinceritatea
organizaţiei.
Un exemplu în acest sens ar fi acela oferit de efectele negative pe care le
poate avea comportamentul unor poliţişti lipsiţi de profesionalism asupra
eforturilor poliţiei de aşi crea o imagine favorabilă în rândul publicului.
5.2. Contextul extern.
Contextul extern se compune din tot ceea ce se petrece în exteriorul
organizaţiei şi o poate influenţa pe aceasta.
5.2.1. Actualitatea.
În primul rând, actualitatea se referă la o situaţie care presupune o
atenţie sporită, pentru evitarea gafelor. La începutul Războiului din Golf, în
ianuarie 1990, organizatorii campionatului american de fotbal sau întrebat
dacă desfăşurarea unei festivităţi precum finala Super Bowl este oportună în
momentul în care tinerii americani îşi riscau viaţa pentru apărarea valorilor
democraţiei. Subiectul a stârnit diverse dezbateri în rândul opiniei publice, iar,
în final, consensul sa stabilit în jurul următoarei poziţii: în aceste zile de mare
tristeţe pentru lumea liberă, ar putea fi benefic pentru poporul american să se
îndepărteze, pentru câteva ore, de ororile războiului.
Actualitatea creează, de altfel, situaţii favorabile anumitor manifestări.
Pentru o grădiniţă, ziua de l Iunie, Ziua Copilului, poate reprezenta un context
ideal pentru a se prezenta ca o instituţie exemplară. Pentru un grup de
intelectuali, lansarea de către guvern a unei noi politici culturale ar putea
constitui momentul lansării în viaţa publică.
Pentru o organizaţie contestatară, marile manifestaţii publice organizate
de alte grupări (cum ar fi sindicatele) pot oferi ocazia de a avea acces la tribună.
Astfel, grupările feministe au ales vizitele Papei în câteva ţări vesteuropene ca
ocazie pentru a protesta faţă de soarta rezervată femeilor de către Biserica
Catolică.
La o scară mai mică, massmedia ne ajută să observăm erorile ce apar în
activitatea altor organizaţii. Astfel, în Quebec, unele instituţii au fost criticate
pentru că sau adresat oficial, în limba engleză, unor grupări formate din
francofoni; la fel au fost tratate şi două comunităţi etnice care au organizat, în
aceeaşi zi, fiecare, câte o strângere de fonduri, micşorânduşi reciproc
eficacitatea şi vizibilitatea demersurilor.
Pe de altă parte, actualitatea poate da peste cap chiar şi cele mai bune
campanii de relaţii publice. Ce sar mai putea face atunci când, în chiar seara
pentru care a fost demult stabilită o importantă reuniune, o furtună de zăpadă
se abate asupra oraşului, îngropând străzile în omăt?
5.2.2. Contextul sociocultural.
Contextul sociocultural este dat de modul în care sunt definite valorile
unei societăţi, precum şi de evoluţia globală a ideilor. El este stăpânit în funcţie
de cultura generală a indivizilor.
Acest context stabileşte limite pe care nu trebuie să le depăşim, dacă nu
vrem să şocăm opinia publică; tot el pune în lumină valorile dominante ale unei
societăţi, în plus, contextul sociocultural oferă numeroase informaţii mărunte,
care capătă sens atunci când trecem la activităţi concrete de relaţii publice.
Oferiţi, de exemplu, un frumos cocoş de curte unui oficial flamand., când
se ştie că emblema flamanzilor este leul, cocoşul fiind simbolul valonilor! Este
ca şi cum belgienii ar oferi primministrului Quebecului o frunză de arţar ca
suvenir, în loc de o floare de crin.
Trebuie deci să plasăm întrun context mai larg producţia de mesaje şi
strategii de relaţii publice. Chiar cuvintele vor căpăta o dimensiune aparte, în
funcţie de context. Anumite cuvinte sunt neutre. O expresie precum „o
altercaţie între doi indivizi” pune însă accentul pe termenul „altercaţie”. Alte
expresii conţin judecăţi de valoare. De exemplu, dacă spunem „un negru a lovit
un bărbat”, punem persoana de culoare în poziţia de vinovat.
Contextul evoluează. Mediile urbane sunt purtătoare de cultură şi
violenţă, în timp ce spaţiul rural rămâne ataşat la valori fundamentale. Tinerii
şiau construit propria anticultură, iar femeile au abandonat de multă vreme
fusta în favoarea pantalonilor. Totul se schimbă.
Atunci când apreciem greşit un context sociocultural, un efect de tip
bumerang poate să se facă simţit. Un exemplu clasic pentru acest efeci este
situaţia creată în timpul crizei energetice, resimţită şi în Quebec. Locuitorilor
provinciei li sa cerut să economisească energia, pentru că stocurile se
împuţinau. Cu toate acestea, perioada respectivă a înregistrat cele mai multe
achiziţii de cilindri de mare putere, deoarece multe persoane au înţeles că, dacă
şiau dorit vreodată o astfel de maşinărie, atunci acela era momentul
cumpărării ei.
Burgelin (l 970) prezenta astfel contextul social: dacă un individcreator
propune un scenariu de film unui producător, acesta îl va accepta doar dacă va
fi convins că va da naştere unui film de succes. Pentru a se asigura de acest
lucru, el va solicita unui distribuitor să se intereseze de posibilităţile de
valorificare a unei asemenea producţii. Acesta nu va cumpăra filmul pentru al
distribui decât dacă va avea garanţia că publicul, format din indivizi
consumatori, va veni la cinematograf. Iar unul dintre indiviziiconsumatori care
va veni, întro bună zi, să vadă filmul va fi acelaşi cu individulcreator şi cercul
se va închide. Circulaţia mesajului între individulcreator şi individul
consumator nu va avea loc deci decât dacă ambii parteneri evaluează în acelaşi
mod contextul sociocultural.
La sfârşitul anilor ‘90, o casă de producţie americană a anunţat că
doreşte să refacă filmul de desene animate 101 Dalmaţieni, de această dată pe
peliculă video, cu animale adevărate ca actori. Producătorii au făcut apel la toţi
proprietarii de dalmaţieni să le încredinţeze câinii pentru al filma, garantând
că animalele vor fi îngrijite cum se cuvine. Nimeni nu sa gândit însă la reacţia
Societăţii pentru Protecţia Animalelor, care şia manifestat indignarea faţă de
efectele negative ale acestei întreprinderi, deoarece militanţii pentru drepturile
animalelor observaseră că, după lansarea desenului animat iniţial, numeroase
familii au cumpărat pui de dalmaţieni, mici şi drăguţi. Dar, după ce câinii au
ajuns la maturitate şi au început să se comporte mai puţin „drăguţ”,
proprietarii şiau abandonat animalele, fără scrupule.
Contextul urban este adesea purtător de valori negative: violenţă,
insecuritate, sărăcie, boală, lipsa unui cămin. Dacă mandatul încredinţat are în
vedere un astfel de mediu, trebuie să ştiţi să îl descrieţi şi să încercaţi să
înţelegeţi în ce măsură valorile socioculturale influenţează problema căreia
trebuie să îi oferiţi răspuns.
5.2.3. Contextul economic.
Cum am putea îndeplini un mandat ce propune o creştere a cifrei de
vânzări, întrun context economic dificil? Cum am putea obţine susţinerea
financiară a diverselor niveluri de autoritate guvernamentală, atunci când ştim
că singura lor dorinţă este să reducă subvenţiile? Cum li facem să creştem rata
frecventării muzeelor, în condiţiile în care principala preocupare a oamenilor
este săşi echilibreze bugetele personale? Cum să îi convingem pe oameni să
consume unt, de vreme ce margarina este mult mai ieftină?
Toate aceste probleme se reduc la următoarea chestiune: cum se pot
reconcilia constrângerile economice care afectează puterea de cumpărare a
publicului cu dorinţa de dezvoltare a organizaţiilor? Contextul economic pune
organizaţiile în faţa unei dileme fundamentale: dacă individulconsumator are
mai puţini bani, cum ne putem asigura că acest lucru va afecta doar
concurenţa şi nu organizaţia noastră?
Pentru a face faţă unei asemenea situaţii, trebuie mai întâi să evaluăm
corect contextul economic, deoarece, atunci când guvernul reduce cheltuielile
publice, organizaţiile vor fi nevoite să descopere noi nişe de piaţă. Astfel, firma
producătoare de avioane Bombardier a ştiut săşi diversifice produsele
profitând de nevoile proprii ale unui grup restrâns de ţări.
Cu cât o organizaţie va şti să evalueze mai bine contextul economic, cu
atât îi va fi mai uşor să se adapteze acestuia. Iar dacă organizaţia va învăţa să
prevadă marile tendinţe ale societăţii, atunci va şti cu atât mai bine să se plieze
acestora.
5.2.4. Contextul politic.
Unele guverne încurajează descentralizarea, altele – dimpotrivă. Ca efect
al presiunilor politice, autorităţile se arată deosebit de preocupate de problema
consumului de tutun, de cea a administrării rezervelor de sânge sau de
subiectul poluării. Organizaţia pentru care lucraţi şi produsul acesteia se află
oare în vizorul vreunei astfel de politici guvernamentale?
Care este viziunea opiniei publice asupra subiectului ce preocupă
organizaţia? Nu trebuie uitat că, adesea, mediul politic este mult mai sensibil la
presiunile la care este supus, decât la însăşi cauza promovată de organizaţie.
Există oare curente sociale care să poată determina autorităţile să
reglementeze legislativ anumite domenii, aşa cum sa întâmplat, în numeroase
ţări de pe glob, cu achiziţia şi posesia armelor de foc, cu protecţia siturilor şi
monumentelor istorice sau cu protecţia mediului înconjurător?
Ţinând cont că elementul politic intervine în toate aspectele vieţii umane,
este important să ştiţi ce se întâmplă, din acest punct de vedere, în domeniul
de care vă ocupaţi. Astfel, fiecare partid politic apără cu o mai mică sau mai
mare înverşunare anumite proiecte şi principii. Problema de care vă ocupaţi
face parte dintro astfel de gamă de subiecte?
Pe de altă parte, trebuie să ştiţi dacă există legi sau reglementări care
privesc direct problema la care lucraţi. Cifra de afaceri a organizaţiei care va
angajat este afectată de interdicţia de a vinde alcool şi tutun persoanelor mai
tinere de 18 ani?
În această etapă, nu ne vom ocupa încă de modul în care putem
reacţiona în situaţii similare celor descrise mai sus, ci doar vom observa şi
analiza starea de fapt.
5.2.5. Concurenţa.
Am abordat chestiunea concurenţei atunci când am discutat despre
publicurile organizaţiei. Concurenţii sunt însă prezenţi inclusiv în contextul
general în care evoluează organizaţia.
Pentru Desaulniers (1987a, p. 65), „interacţiunile şi relaţiile dintre o
organizaţie şi pieţele sale – considerate ţinte – se desfăşoară întrun spaţiu
deschis, accesibil altor organizaţii, care caută să acopere o parte din piaţa
respectivă, utilizând mijloace similare.
Pentru a identifica propria concurenţă, trebuie să privim din punctul de
vedere al clientului potenţial. Mecanismul comportamentului de cumpărare
implică o fază de acumulare, care îl ajută pe client să compare nu doar ofertele
similare, ci şi substituenţii acestora. De exemplu, principalii concurenţi ai unui
cinematograf sunt, în proporţii diverse, toate celelalte forme de distracţie”.
> Ce este concurenţa.
Mai întâi, trebuie să ştim să identificăm concurenţa. Am văzut că există
concurenţi direcţi, care oferă acelaşi tip de produs precum cel al organizaţiei
date, dar şi concurenţi indirecţi, care se confruntă cu organizaţia pentru a
atrage atenţia publicului, propunândul acestuia opţiuni opuse. De exemplu,
există, astfel, vacanţe în care putem decide să ne bronzăm sau să facem ski.
Avem dea face cu două elemente diferite, însă individul care pleacă în vacanţă
are de ales între aceste două destinaţii. Dacă a optat pentru bronzat, este
nevoie să aleagă, din multitudinea de posibilităţi, locul potrivit. Şi, atunci când
a decis, va trebui să hotărască şi asupra modului în care va călători până
acolo.
Pentru a descoperi concurenţa unui departament de relaţii publice dintr
o universitate, de exemplu, va trebui să analizăm structura şi funcţionarea
altor departamente universitare care oferă acest tip de cursuri. Dacă însă
analizăm ansamblul ofertelor de muncă în câmpul relaţiilor publice apărute în
presă, ne vom da seama că deosebit de căutaţi sunt absolvenţii facultăţilor de
marketing sau de administraţie. Astfel, vom trage concluzia că şi alte facultăţi
ne fac concurenţă.
Ideal ar fi ca, pentru fiecare concurent, să putem construi profilul
acestuia, bugetul pe care îl investeşte în activităţi de relaţii publice, obiectivele
şi publicurile pe care le vizează, punctele tari şi slăbiciunile sale. În această
privinţă, Cossette şi Dery (1987) insistă asupra necesităţii de a cunoaşte
importanţa relativă a organizaţiei în comparaţie cu celelalte organizaţii de
aceeaşi natură sau din acelaşi mediu.
Astfel, veţi putea descoperi, de exemplu, că organizaţia este cel mai mare
sau cel mai mic angajator din regiune, că are o cifră de afaceri excepţională în
raport cu talia sa, că înregistrează o creştere rapidă, că evoluţia personalului
său este interesantă, că ajută indirect la crearea unui mare număr de locuri de
muncă etc.
Aceste date permit stabilirea importanţei organizaţiei dumneavoastră în
raport cu concurenţa. O companie poate fi cea mai mare din regiunea sa, însă
doar a treia ca importanţă faţă de concurenţă. Cunoaşterea ambelor elemente
este deci cât se poate de utilă.
O astfel de comparaţie cu competitorii ne va permite în acelaşi timp să
descoperim atuurile şi punctele slabe ale organizaţiei pe plan structural,
valoarea relativă a resurselor sale umane, materiale, informaţionale sau
financiare.
Este vorba de o cercetare comparată, bazată pe observarea simultană a
caracteristicilor proprii şi a celor ale concurenţilor – direcţi şi indirecţi.
Informaţiile pe care le vom obţine astfel ne vor fi utile atunci când vom redacta
mesajele şi vom scoate în evidenţă punctele tari ale organizaţiei.
În cazul unei organizaţii aflate în situaţia de a a deţine un monopol, vom
acorda aceeaşi importanţă analizării mediului, deoarece nici un monopol nu
este etern.
> Ce face concurenţa.
Există concurenţi înverşunaţi care nu ezită săşi devalorizeze
competitorii, adesea nominalizândul în publicitatea proprie, târândul în
tribunale sau utilizând opinia publică pentru a manipula preferinţele clienţilor.
Trebuie deci să ştim să evaluăm acţiunile competitorilor.
Astfel, concurenţa nu este întotdeauna pasivă. Ea adresează petiţii,
formează coaliţii pentru aşi promova punctul de vedere, utilizează toate
metodele permise şi chiar pe cele ilegale, în politică, concurenţii pot utiliza
propaganda şi demagogia. Pe plan comercial, minciuna este şi ea folosită. Pe
plan social, concurenţa poate recurge la terorism, atunci când ideile promovate
de aceasta sunt transformate în adevărate religii, la care fie aderi, fie te expui
izolării sau insultelor, în Statele Unite, grupurile de luptă împotriva
întreruperilor de sarcină nu au ezitat să ucidă. Pentru a împiedica activitatea
grupurilor proavort.
Uneori, se întâmplă ca unii concurenţi să denunţe, în faţa autorităţilor
competente, publicitatea mincinoasă a adversarilor lor. Cel mai celebru caz este
legat de supele Campbell, acuzate de a fi prezentat, în reclamele de televiziune,
bucăţi de tăiţei care pluteau pe fragmente de plastic; acuzaţia a fost
considerată futilă, dar confruntarea companiei Campbell cu justiţia a durat
patru ani, fiind stimulată de rivalul său, firma Heinz (Mercer, 1994).
Fabricantul de automobile Volvo a fost acuzat că a întărit structura de
rezistenţă a maşinilor sale utilizate întrun spot care demonstra rezistenţa lor
în timpul accidentelor; Volvo a fost condamnată să plătească o amendă pentru
publicitate mincinoasă, iar firma de publicitate a fost concediată. Unilever a
fost acuzată de Procter&Gamble că a lansat pe piaţă un detergent atât de
puternic (Omo Power şi Persil Power) încât ardea hainele. P&G a trimis ziarelor
fotografii demonstrând efectele negative ale detergentului concurent şi a
cumpărat pagini de publicitate în care critica firma Unilever. Aceasta a acceptat
acuzaţiile, sa scuzat şi a retras detergentul de pe piaţă (Wentz, 1995).
Studiind concurenţa, putem face comparaţii între organizaţii, între
produse, între activităţi sau bugete de relaţii publice şi între publicurileţintă
vizate. Atunci când o firmă precum Price Costo adaugă băcănii şi măcelării
lanţurilor sale de magazine (Vailles, 1995), acest lucru va perturba piaţa.
Putem deci cunoaşte poziţia concurenţială ocupată de un produs, un
serviciu sau o organizaţie pe o piaţă dată şi putem afla dacă produsul ori
serviciul este considerat lider sau supravieţuitor, specializat sau general,
inovator sau conservator, original sau imitator.
5.3. Concluzia.
Ce concluzie putem trage cu privire la organizaţie şi mediul, contextul în
care aceasta îşi desfăşoară activitatea? Este importantă cunoaşterea acestuia
din urmă pentru îndeplinirea mandatului? Dacă da, cum am putea rezuma
informaţiile analizate mai sus?
Iată, în continuare, câteva exemple de concluzii: „Organizaţia este de talie
medie şi, în sectorul său de activitate, nu se distinge de altele de acelaşi fel, cu
excepţia faptului că înregistrează o dezvoltare mult mai rapidă decât
concurenţa”.
„Este vorba de o organizaţie care nu diferă de celelalte din categoria sa şi
deci articularea unei campanii puternice de relaţii publice nu va fi posibilă la
acest nivel”.
„Organizaţia ocupă primul loc în domeniul său şi se evidenţiază în acest
sens. Ea reprezintă un lider în acest sector de activitate şi este recunoscută ca
atare”.
„Organizaţia fabrică un produs de calitate superioară, care se diferenţiază
în mod pozitiv faţă de cele ale concurenţei”.
„Organizaţia deţine un avans în domeniu şi suferă atacuri dure din
partea competitorilor săi, atacuri care capătă în fiecare an din ce în ce mai
multă amploare”.
6. Relaţiile publice.
Pentru a pregăti o strategie de relaţii publice adecvată, este oportun să ne
interesăm de activităţile similare din trecut ale organizaţiei. Acest tur de orizont
ne va permite să revedem strategiile care au fost deja experimentate şi, dacă au
fost evaluate rezultatele acestora, vom cunoaşte reacţiile publicurilor
confruntate cu campaniile precedente. Datele de acest fel constituie un punct
de referinţă important, deoarece oferă imaginea evoluţiei campaniilor şi
tematicii acestora în timp, prezentând inclusiv efectele lor.
Obiectivele generale ale unui plan de campanie de relaţii publice, precum
şi mijloacele utilizate în cadrul lui vor fi diferite în funcţie de tipul demersului –
intern sau extern. Cele două perspective ale planului, internă şi externă, vor
trebui să rămână complementare şi coerente una cu cealaltă, deoarece
organizaţia, ca orice alt corp social, nu poate folosi un limbaj dublu (deşi acest
principiu suferă şi câteva excepţii).
Planul de campanie se poate concentra doar în interiorul organizaţiei,
dacă mandatul justifică această abordare, însă trebuie ţinut seama de faptul că
o campanie dinamică, realizată pentru mediul extern, poate constitui o sursă
de motivaţie şi pentru angajaţi, care vor căpăta un sentiment de mândrie
justificat de apartenenţa la o organizaţie ce reflectă o imagine apreciată. Va fi
nevoie deci să nu uităm că angajatul organizaţiei, subiect al relaţiilor publice
interne, este, în acelaşi timp şi unul dintre cetăţenii care percep mesajele
destinate publicurilor externe.
6.1. Relajiile publice interne.
Legate de politica de gestionare a resurselor umane, relaţiile publice
interne au drept scop să se preocupe de informarea membrilor organizaţiei, cu
scopul de a permite funcţionarea armonioasă şi eficientă a unei instituţii
complexe şi descentralizate.
Există un plan intern de relaţii publice? Dacă nu, există practici
specifice, de tipul buletinelor informative sau al notelor de serviciu adresate
întregului personal? Atunci când redactăm lista tuturor activităţilor de relaţii
publice realizate în interiorul unei organizaţii, vom fi deseori surprinşi de ceea
ce vom afla.
A făcut organizaţia sondaje pentru a măsura nivelul de satisfacţie
profesională şi personală a angajaţilor săi? Dacă da, în ce perioadă?
Organizaţia a luat măsuri de corectare pentru a răspunde principalelor
revendicări formulate de angajaţi?
Există vreun audit care să fi evaluat climatul intern al organizaţiei,
precum şi punctele tari, respectiv slabe ale programelor de relaţii publice
interne?
Ansamblul acestor elemente va oferi un portret al situaţiei în care se află
relaţiile publice interne, permiţând sugerarea unui program adecvat.
În cazul în care punerea în practică a mandatului presupune o
participare masivă a personalului la realizarea planului de relaţii publice,
elementele prezentate mai sus vor face posibilă construirea unui program
eficient.
Trebuie spus însă că puţine organizaţii folosesc aceste instrumente şi, în
general, vom şti puţine lucruri asupra climatului şi practicilor de relaţii publice
interne, în acest caz, trebuie să lucrăm cu informaţiile, intuiţiile sau
observaţiile de care dispunem, păstrând în vedere faptul că strategia noastră
nu va avea o valoare efectivă decât dacă va rezolva problemele reale ale
organizaţiei.
De altfel, orice analiză a relaţiilor publice interne demonstrează „bolile” de
care suferă fiecare organizaţie. Angajaţii se plâng că nu sunt suficient de bine
informaţi, că nu sunt încurajaţi şi susţinuţi, iar deseori au impresia că nu sunt
decât nişte simple numere.
Ce trebuie făcut în astfel de situaţii? Între denunţarea conducerii
superioare pentru lipsa de consideraţie faţă de angajaţi şi propunerea unei
strategii de revalorizare a acestora din urmă, cea dea doua soluţie este cea mai
bună. Ea se impune cu atât mai mult în situaţiile în care organizaţia consideră
că climatul intern nepotrivit derivă din proasta stare de spirit a angajaţilor.
Relaţiile publice în interiorul organizaţiei folosesc diferite canale de
comunicare:
— Cele controlabile: publicaţii, videojurnale, circulare administrative,
reţeaua electronică internă, relaţiile publice propriuzise;
— Cele necontrolabile: articolele de presă, zvonurile, discuţiile dintre
angajaţi etc.
Ar fi greşit să credem că serviciul de relaţii publice gestionează şi
controlează de unul singur toate activităţile de acest tip ale organizaţiei.
Preşedintele, în calitate de reprezentant instituţional al organizaţiei, joacă
rolul de releu de comunicare între interiorul şi exteriorul instituţiei, precum şi
între diferitele subsisteme care compun întregul instituţiei. Dincolo de
prerogativele sale oficiale, el poate, prin discursuri, memorandumuri şi note
interne, să pună în valoare o anumită imagine a organizaţiei, stimulând
sentimentul de apartenenţă în rândurile personalului ei.
Responsabilitatea relaţiilor publice interne este, în general, împărţită
între departamentul de relaţii publice şi cel de resurse umane. Uneori, această
împărţire este armonioasă şi complementară; alteori, ea dă naştere la conflicte,
în teorie, politica de gestionare a resurselor umane aparţine departamentului
cu acelaşi nume, în timp ce departamentul de relajii publice trebuie să
acţioneze în calitatea de consilier al celui dintâi, pentru al ajuta săşi
îndeplinească îndatoririle, în practică, o parte din gestiunea resurselor umane
se bazează pe fineţea şi pertinenţa programelor de comunicare internă. Or,
deciziile se împart, indicând care dintre cele două departamente trebuie să se
ocupe de anumite activităţi. Primirea noilor angajaţi intră în responsabilitatea
resurselor umane sau a relaţiilor publice? Răspunsul este dublu:
departamentul de resurse umane integrează noul angajat în cadrul de lucru şi
îi împărtăşeşte valorile organizaţiei; departamentul de relaţii publice îi
transmite acestuia imaginea organizaţiei şi încearcă să facă din noul angajat un
ambasador permanent al instituţiei, însă departamentul de resurse umane îi va
solicita celui de relaţii publice să îi pună la dispoziţie instrumentele tehnice
necesare unei cât mai bune ilustrări a filosofici administrative; iar cel de relaţii
publice lasă, deseori, în grija primului sarcina de a vorbi despre imaginea
organizaţiei.
Interacţiunea ce stă la baza relaţiilor publice este una de tip social, în
măsura în care aceasta permite mobilizarea persoanelor, dar şi una de tip
economic, deoarece randamentul organizaţiei reflectă dinamica sa internă.
În orice organizaţie, în materie de relaţii publice, se manifestă o reală
nevoie de mesaje simple, coerente, care să lege conducerea de angajaţi, dar şi
pe aceştia din urmă între ei. Relaţiile publice interne se pot studia deci din trei
unghiuri de abordare.
> Circuitul informaţiei „ de sus în jos „
Este vorba despre acea informaţie care pleacă de la factorii de conducere
spre angajaţi. Mergând de la vârf spre bază, în cadrul ierarhiei, informaţia
descendentă are funcţia de a anima grupul de lucru şi de al menţine
coeziunea.
Dar cum circulă informaţia? Informaţiile care ajung la şefii de
departamente sunt mai apoi îndreptate către personalul din subordine?
Anumite categorii de persoane, în special cele care ocupă posturi de
responsabilitate, suferă de pe urma unei suprainformări (şedinţe, note interne,
memorandumuri), în timp ce personalul din subordinea lor poate fi
subinformat. Este oare acest tip de comunicare suficient de bine structurat,
sau e lipsit de coeziune şi fluiditate? Este ea uşor accesibilă tuturor categoriilor
de angajaţi din organizaţie?
Fluxul de informaţie între departamentele centrale şi unităţile teritoriale
este suficient de dens? Sau informaţia se opreşte la responsabilii structurilor
respective, chiar la secretariatele unităţilor? Încercaţi să aflaţi dacă se practică
o anume formă de reţinere a informaţiei. Dacă da, acest fenomen este rezultatul
luptei pentru putere în interiorul organizaţiei, sau al neglijenţei? Pe de altă
parte, se manifestă oare în interiorul organizaţiei un fenomen de control
centralizat al informaţiei, care să lase puţine şanse unui veritabil schimb de
opinii?
> Circuitul informaţiei „de jos în sus”
În opinia lui Peretti (1991, p. 534), informaţia de jos în sus sau
ascendentă se prezintă ca rezultat al unui sistem de consultare a salariaţilor ori
de recepţionare a expresiei spontane a unui flux informaţional care, urcând
către instanţele decizionale, traduce nevoile, preocupările, aspiraţiile şi
propunerile personalului de la baza organizaţiei.
Există în organizaţia pentru care lucraţi o preocupare de această natură?
Se bazează ea pe obişnuinţa de a aduna opiniile angajaţilor? Structura
administrativă greoaie a organizaţiei şi existenţa unui număr mare de angajaţi
blochează schimbul veritabil de informaţie? Verificaţi dacă nu cumva, în pofida
deschiderii arătate de discursul conducerii organizaţiei, mijloacele de aflare a
opiniilor angajaţilor sunt aproape inexistente.
> Circuitul informaţiei „pe orizontală „
Cum se prezintă interacţiunile dintre actorii organizaţiei? Există o
oarecare convivialitate între departamente? Ce fac subgrupurile care compun
organizaţia – coexistă doar sau schimbă informaţii între ele?
Prin urmare, asistaţi oare la un fenomen de atomizare, de balcanizare a
organizaţiei, sau, dimpotrivă, la crearea unei federaţii dinamice compuse din
unităţi diferite?
Este util, la finalul acestor reflecţii asupra relaţiilor publice interne, să
conturaţi o concluzie privind climatul intern, deoarece este vorba de un univers
în sine pe care îl putem izola de alte activităţi ale organizaţiei. Această concluzie
se poate referi la modul în care sunt conduse relaţiile publice interne, la
filosofia de gestionare a acestora, la suporturile şi mijloacele de comunicare
folosite sau la atitudinea eşaloanelor superioare. Vom propune câteva exemple
la punctul 6.4.
6.2. Relaţiile publice externe.
Vom încerca, în continuare, să trecem în revistă activităţile de relaţii
publice şi programele demarate de organizaţie, împreună cu marile campanii de
relaţii publice organizate de aceasta. Vom cerceta apoi ce acţiuni anume au fost
evaluate.
Cunoştinţele specialistului în relaţii publice se vor îmbogăţi astfel cu date
despre: mandatele încredinţate anterior de către organizaţie unor firme de
relaţii publice, precum şi problemele pe care acestea vizau să le rezolve;
obiectivele urmărite; soluţiile propuse pentru a atinge respectivele obiective;
gradul de eficienţă al acestor acţiuni. Analiza va uşura sarcina specialistului în
relaţii publice, care nu va mai fi nevoit să plece de la zero în construirea unei
noi campanii. El va cunoaşte astfel produsele, serviciile sau ideile care au făcut
obiectul unor campanii speciale. Acest lucru permite sublinierea unor abordări
anume, observarea faptului că o etapă a planului a fost tratată cu insuficientă
atenţie, reluarea unor strategii de succes sau evitarea unor căi care sau
dovedit eronate.
Această etapă permite descoperirea tehnicilor care au fost cel mai des
utilizate; vom afla ce tipuri de canale mediatice au fost privilegiate, ce suporturi
au fost alese, care au fost bugetele alocate anterior relaţiilor publice ale
organizaţiei, ce proiecte au fost respinse. Toate aceste elemente vor oferi o
privire de ansamblu asupra experienţelor trecute ale organizaţiei.
Pe de altă parte, putem evalua efectele mediatice ale planurile de
campanie anterioare, modul în care massmedia au perceput mesajele
organizaţiei, impresia generală degajată de eforturile de relaţii publice ale
acesteia, imaginea organizaţiei aşa cum a circulat ea în diferitele medii care au
făcut obiectul strategiilor de relaţii publice.
În ceea ce priveşte organizaţiile mici, am putea fi tentaţi să credem că
acestea nu desfăşoară activităţi de relaţii publice, ceea ce este adesea fals. Ne
vom da seama, deseori, că există în astfel de organizaţii o întreagă „panoplie” de
elemente de relaţii publice, cum ar fi cărţile de vizită standardizate, camioanele
purtând numele şi logoul companiei, pliantele promoţionale, diversele reclame
publicate ocazional în presa locală, prezenţa preşedintelui organizaţiei la
reuniunile Camerei de Comerţ din localitate etc.
Activităţile de relaţii publice externe cuprind toate acţiunile din domeniile
relaţiilor publice, publicităţii, promovării şi comunicării personalizate pe care le
vom prezenta în capitolul 8.
6.3. Experienţa altora.
În această etapă se poate dovedi utilă observarea acţiunilor organizaţiilor
similare, confruntate cu aceleaşi probleme. Vom putea astfel profita de
experienţa acestora. Marile campanii sociale privitoare la siguranţa rutieră,
combaterea alcoolismului, fumatului sau maladiei SIDA sunt adesea inspirate
de activităţi similare, anterioare. Atunci când o campanie a fost concepută şi
evaluată întrun mediu dat, este posibil ca partenerii respectivei organizaţii să
se inspire din ea, mai degrabă decât să reia procesul de la zero, trecând prin
aceleaşi erori şi tatonări.
În plan comercial, competitorii nu îşi vor dezvălui cu uşurinţă strategiile,
însă lectura unor publicaţii specializate în domeniul relaţiilor publice, cum ar fi
InfoPresse în Quebec, Marketing în Canada şi Advertising Age în Statele Unite,
va oferi informaţii esenţiale despre aceste strategii. Aceeaşi utilitate o prezintă
şi rubricile dedicate relaţiilor publice din diverse alte periodice, precum Le
Devoir, La Presse, Leş Affaires şi The Globe and Mai l. Reviste dedicate
domeniului, cum ar fi Public Relations Journal, Public Relations Quarterly,
Public Relations Review, Public Relations Tactics, The Public Relations
Strategist, Publics, se ocupă de analiza studiilor de caz, prezentând planurile
de campanie care au avut succes şi încercând să explice motivele pentru care
altele au eşuat.
Cunoaşterea strategiilor competitorilor stimulează organizaţia fie să se
delimiteze de aceştia, fie să se alinieze la standardele lor. Uneori, ambele poziţii
sunt simultan adoptate. Ne delimităm de ceilalţi pentru a ne afirma
personalitatea distinctă. Ne integrăm grupului pentru că nu avem altă
posibilitate. Atunci când competitorii sunt toţi prezenţi întrun anume loc, la
un anume moment dat, nu există scuză pentru a nu fi şi noi prezenţi, deoarece
a absenta devine similar cu a nu exista. Aşa se întâmplă în cazul marilor
saloane (automobilistice, de decoraţiuni interioare etc.) sau în cel al numerelor
tematice ale unor reviste ori în ceea ce priveşte publicaţii precum Pagini Aurii.
6.4. Concluzia.
Concluzia se va referi la punctele tari şi la cele slabe ale relaţiilor publice
ale organizaţiei. Acestea vor fi analizate în funcţie de obiectivele vizate, de
profilul clientelei şi de tehnicile utilizate. O dată în plus, subliniem că la baza
concluziei trebuie să stea fapte şi nu presupuneri.
De exemplu, nu este suficient să spunem: se pare că publicul nostru
doarme puţin şi scrie mult. Trebuie demonstrat că publicul organizaţiei doarme
puţin.
Redăm, în continuare, câteva exemple de concluzii privitoare la relaţiile
publice interne şi externe:
CONCLUZIE.
Ø Relaţiile publice interne.
EXEMPLUL l „Nu există o strategie reală de relaţii publice care să
încurajeze sentimentul de apartenenţă la organizaţie.”
EXEMPLUL 2 „Misiunea departamentului de relaţii publice este, în
realitate, destul de prost definită, iar această lacună ar putea fi parţial
responsabilă pentru dificultăţile ce afectează aplicarea unei reale strategii de
relaţii publice, în acelaşi timp, celelalte segmente ale organizaţiei cunosc destul
de puţin departamentul de relaţii publice şi funcţiile acestuia.
Activităţile departamentului de relaţii publice nu se bazează pe nici o
strategie. Ele se limitează la câteva acţiuni punctuale şi la aplicarea unor
mecanisme specifice.”
EXEMPLUL 3 „Doar departamentele cele mai dinamice propun celui de
relaţii publice texte şi subiecte cu scopul de a fi difuzate în buletinul
organizaţiei sau prin alte mijloace – panouri de afişaj, videojurnale, radioul cu
circuit închis – ceea ce arată că imaginea organizaţiei este prezentată în mod
deformat.”
EXEMPLUL 4 „Informaţia circulă prost mai ales din cauză că personalul
din eşaloanele intermediare nu se arată destul de sensibil faţă de nevoia de a
întreţine un flux comunicaţional eficient.”
EXEMPLUL 5 „Suporturile de relaţii publice trebuie adaptate şi
remodelate, pentru a le moderniza şi a le face mai dinamice.”
EXEMPLUL 6 „Slaba circulaţie ascendentă a informaţiei este
simptomatică pentru sciziunile interne şi lipsa de coeziune înregistrată în
rândurile personalului.”
EXEMPLUL 7 „Există un decalaj între atitudinea asumată oficial şi
efectele reale ale acesteia asupra indivizilor.”
EXEMPLUL 8 „Personalul de conducere consideră că are relaţii foarte
bune cu angajaţii, însă aceştia afirmă că doar rareori intră în contact cu
superiorii lor.”
EXEMPLUL 9 „La nivel intern, se distinge o structură organizaţională
explozivă, o abundenţă de subsisteme, un deficit de colaborare între
departamente şi între membrii organizaţiei.”
EXEMPLUL 10 „Creşterea numărului de actori şi unităţi din cadrul
organizaţiei face deosebit de dificil procesul de comunicare.”
EXEMPLUL 11 „în organizaţie se manifestă un fenomen de
suprainformare, simultan cu unul de înmulţire a departamentelor şi secţiilor.
Oamenii primesc zilnic o mulţime de note informative ale consiliilor şi
reuniunilor, statistici, circulare administrative. Toate aceste documente nu
sunt direcţionale în mod judicios, nu au efectul scontat, iar expedierea lor
sistematică înspre angajaţi se dovedeşte a fi inutilă.” > Relaţiile publice externe.
Dacă, analizând un pliant, vom observa că acesta nu respectă axa de
coţnunicare a organizaţiei, că textul său tratează mai multe subiecte, că
informaţia este sufocată de cuvinte, că textul este prea lung şi deci nimeni nu
va avea răbdare să îl parcurgă, putem formula o concluzie legată de această
situaţie.
EXEMPLUL l „Dezvoltarea relaţiilor cu mediul înconjurător corespunde
unei voinţe manifestate de către responsabilii organizaţiei. Prin contrast,
acţiunile de relaţii publice îndreptate către massmedia nu corespund unei
logici şi unei politici proprii organizaţiei. Ele sunt mai degrabă punctuale,
dispersate şi lipsite de o structură clară. Sunt oferite doar informaţii
instituţionale.”
EXEMPLUL 2 „Organizaţia preferă să folosească modalităţi indirecte de
câştigare a notorietăţii, cum ar fi parteneriatele şi mesele rotunde, reuniunile.
Ea privilegiază evenimentele în dauna celorlalte forme de relaţii publice.”
EXEMPLUL 3 „Se observă existenţa unei structuri inadecvate de
transmitere a informaţiei; o inflaţie de circulare şi hârtii; o lipsă de adecvare a
mesajelor la publicurileţintă; o gestionare operaţională slabă a informaţiei; o
comunicare ascendentă şi una descendentă deficitare.”
EXEMPLUL 4 „Departamentul de relaţii publice este puţin cunoscut; este
lipsit de o strategic globală, împovărat fiind de acţiuni punctuale.”
EXEMPLUL 5 „Ne confruntăm cu o slabă cunoaştere a organizaţiei şi a
actorilor acesteia în rândul presei.”
EXEMPLUL 6 „Se constată că nu există o politică de relaţii publice
stabilită în mod coerent între organizaţie şi principala instituţie mediatică din
regiune. Se remarcă voinţa de a informa massmedia, însă fără a utiliza o
strategie de relaţii publice.”
7. Cercetarea.
Ajunşi la faza de delimitare a anvergurii problemei, de determinare a
variabilelor importante şi de formulare a unei abordări generale, vom putea face
aceste lucruri doar cu ajutorul unor informaţii serioase. Altfel spus, nu vom
putea încerca să reglăm o problemă sau să răspundem unei provocări fără a fi
siguri că îi cunoaştem toate dimensiunile.
Orice analiză a situaţiei se va traduce, astfel, prin uriaşul efort de căutare
de date şi prin interpretarea acestora. Investigaţia trebuie să se articuleze în
jurul întrebărilor pe care le vom exprima şi al răspunsurilor de care vom avea
nevoie pentru elaborarea strategiei. Acest capitol a încercat să enunţe
principalele noţiuni şi concepte pe care specialistul în relaţii publice trebuie să
le cunoască, în continuare, ne vom orienta asupra modalităţilor de identificare
şi colectare a acestor date.
În opinia lui Desaulniers (1991, p. 35), eficienţa analizei depinde de trei
factori:
— Competenţa şi experienţa personalului sau a echipei care o realizează;
— Modul de lucru, metodele şi tehnicile utilizate;
— Datele disponibile: informaţii interne şi externe, experienţa mediului în
care evoluează organizaţia etc.
Delage şi Dumais (1994) recunosc şi ei importanţa documentării: „Toţi cei
care se implică în activităţi de relaţii publice îşi doresc să cunoască cea mai
bună modalitate de investire a bugetului alocat acestui domeniu, să ştie dacă
mesajul lor va fi cel adecvat şi să se asigure de eficacitatea campaniei lor. Din
aceste motive, este util să adunăm date privitoare la oricare dintre etapele
planului de campanie. Acest lucru va creşte pertinenţa, performanţa şi eficienţa
acţiunilor de relaţii publice, acţiuni pentru care au fost create instrumente
specifice acestui domeniu. În pofida introducerii acestor instrumente aflate la
îndemână, numeroase organizaţii au tendinţa de a neglija aspectul planificării
şi evaluării acţiunilor lor de relaţii publice, sub pretextul costurilor prea mari
sau al ignorării utilităţii demersului”.
7.1. Datele ce trebuie colectate.
Pentru a fi capabili să oferim răspunsuri diverselor întrebări care pot
apărea cu ocazia realizării analizei situaţiei, este nevoie să avem la îndemână o
anumită cantitate de informaţii.
Întro primă fază, trebuie să reperăm informaţiile necesare şi disponibile.
Care sunt datele utile şi cum să le găsim? Din acest punct de vedere, la
începutul analizei situaţiei, orice date se pot dovedi utile. Pentru a evita
acumularea unei cantităţi prea mari de date care sar putea dovedi inutile,
trebuie să ne planificăm activitatea de investigaţie, pentru a selecta, de la
început, doar datele care par esenţiale pentru dezvoltarea planului.
Cel mai bine este să începem cu mai puţine date şi, treptat, o dată cu
dezvoltarea planului, să extindem căutarea la informaţiile care ne lipsesc, în
funcţie de tipul mandatului încredinţat, cunoaşterea statutului organizaţiei, a
produsului ei, a istoriei acesteia, precum şi a tuturor publicurilor nu prezintă
de la bun început aceeaşi importanţă.
Suntem mulţumiţi de informaţiile de care dispunem? Dacă nu, ce
informaţii adiţionale ni se par necesare? Ce alte studii şi investigaţii ar trebui
să facem? Succesul unui plan depinde, în majoritatea cazurilor, de modul în
care sunt abordate aceste elemente.
7.1.1. Dosarul de informare.
Dacă există un dosar de informare, acesta va fi primul document ce
trebuie consultat. El trasează, în general, un portret exhaustiv al organizaţiei.
El facilitează toate demersurile de investigaţie ulterioare, deoarece răspunde
întrebărilor de bază pe care şi le pune specialistul în relaţii publice. Trebuie
reţinut însă faptul că, în organizaţiile mici şi mijlocii, dosarul de informare nu
este întotdeauna disponibil, din diverse motive, ceea ce înseamnă că, la
momentul conceperii planului, cineva din cadrul organizaţiei se va ocupa de
respectivul dosar.
Dacă informaţiile furnizate de acest caiet par mulţumitoare, rămâne de
făcut doar munca de analiză şi de interpretare a acestor date.
În versiunea finală a planului de campanie, în mod obişnuit, nu vom
relua decât informaţiile pertinente din acest dosar, oferindule o semnificaţie
particulară în înţelegerea problemei sau în definirea situaţiei cu care se
confruntă organizaţia.
7.1.2. Datele oficiale.
Vă puteţi afla, la un moment dat, în situaţia în care nu deţineţi informaţii
precise asupra problemei definite şi nici nu aveţi la dispoziţie un buget pentru a
efectua o cercetare aprofundată. Cu toate acestea, aveţi la dispoziţie date
oficiale referitoare la aproape orice domeniu sau subiect. Oricare ar fi tema de
cercetare, ministerele, institutele de cercetare, birourile de statistică şi
asociaţiile profesionale sau patronale deţin o mulţime de date, care vă vor
permite să formulaţi concluzii solid fundamentate.
De fapt, există puţine sectoare de activitate care să nu fi făcut obiectul
unor diverse studii şi analize. Cu puţină imaginaţie, putem găsi, de exemplu, la
Ministerul Culturii, toate informaţiile privitoare la rata de frecventare a
muzeelor din întreaga ţară sau, la Ministerul Agriculturii, tot ceea ce ţine de
cultura cerealelor întro anumită zonă.
Domeniul academic sa aplecat deja, cu atenţie, asupra tuturor celorlalte
activităţi. Iar astăzi, cu ajutorul internetului, pot fi accesate şi cercetate
numeroase baze de date. Păstrând o privire atentă asupra ansamblului de
informaţii disponibile, ne va fi uşor să punem pe picioare un sistem de
supraveghere permanentă a organizaţiei şi mediului de activitate al acesteia.
Cele de mai sus se referă la analizele şi informaţiile deja arhivate. Deseori
însă, informaţia va putea fi găsită sub o formă mai puţin ordonată.
7.2. Studiile şi analizele ce trebuie realizate.
Dacă anvergura problemei definite o cere şi dacă există fonduri
disponibile, este de dorit ca specialistul în relaţii publice să continue cercetarea
amănunţită a obiectului mandatului.
> Datele neexploatate.
În anumite circumstanţe, datele de care avem nevoie există, însă nimeni
nu sa ocupat de colectarea sau de analizarea lor. Un departament de relaţii
publice, de exemplu, poate arhiva întrun dosar comunicatele pe care lea emis
în fiecare an, fără să se preocupe să facă o comparaţie de la un an la altul sau
între temele abordate. Departamentul poate completa în fiecare zi o fişă cu
revista presei, fără a se interesa de studierea curentelor de opinie observate în
publicaţii şi fără să încerce să afle dacă materialele publicate sunt sau nu în
concordanţă cu mesajele pe care organizaţia le trimite către massmedia.
Un magazin poate deţine lista cu numele şi adresele tuturor foştilor săi
clienţi, fără să fi făcut vreodată efortul de a efectua cercetări asupra acestor
informaţii, în scopul unei mai bune orientări a strategiei sale de vânzare.
> Datele inexistente.
Adesea, nu dispunem de nici una dintre informaţiile necesare pentru
orientarea strategiei de relaţii publice. Dacă o organizaţie a decis să îşi
reînnoiască imaginea, vom avea nevoie să cunoaştem motivele care au inspirat
această hotărâre, care este imaginea proiectată de organizaţie în prezent şi care
este cea percepută de publicul organizaţiei. Fără un studiu de marketing sau o
anchetă adecvată, vom pluti în permanenţă în incertitudine.
Aceste sondaje pot fi realizate de firme specializate, care vor intervieva
sute de persoane sau vor lucra la o scară mai mică, pe un eşantion redus, într
o manieră mai puţin ştiinţifică. Sondajele vor permite obţinerea unor date
diferite de impresiile obţinute de membrii organizaţiei, indiferent că este vorba
despre specialişti în relaţii publice sau despre alt fel de angajaţi.
7.3. Faptele pertinente.
Am arătat că, în etapa analizei situaţiei, colectarea datelor se traduce
prin compilarea unei mari cantităţi de informaţii, fără a şti întotdeauna care
dintre acestea vor fi sau nu importante pentru înţelegerea problemei. Doar
acestea vor fi însă integrate în plan.
Trebuie, astfel, să evităm introducerea în plan a prea multe detalii, care
nu sunt necesare pentru elaborarea strategiei. Dacă este util să fie culese,
aceasta nu înseamnă că ele trebuie să figureze şi în planul de campanie. Toate
faptele prezentate în cadrul analizei situaţiei vor trebui să capete, ulterior,
semnificaţie.
Astfel, dacă aveţi la dispoziţie istoria organizaţiei, iar ea nu este
importantă pentru planul la care lucraţi, este mai bine să lăsaţi aceste
informaţii în dosarul de informare. Dacă însă acest istoric al organizaţiei vă va
dezvălui că, în timpul campaniei pe care o desfăşuraţi, va avea loc o aniversare
a instituţiei, trebuie să profitaţi de acest prilej, deoarece aniversările constituie
ştiri care atrag atenţia presei.
Pe de altă parte, dacă în momentul definirii obiectivelor sau strategiilor vă
veţi da seama că vă lipsesc câteva date suplimentare, veţi avea destul timp să le
căutaţi.
7.4. Tehnicile de cercetare.
Un plan de campanie nu poate fi eficient în absenţa unei activităţi de
cercetare. Pentru a lua deciziile corecte şi pentru a putea opta în cunoştinţă de
cauză, vom recurge la diverse surse de informaţie şi vom utiliza diferite tehnici
şi metode ce ne vor permite să colectăm şi să interpretăm corect datele, în
acelaşi timp, va trebui să desfăşurăm studii mai mult sau mai puţin
aprofundate, în funcţie de complexitatea problemei analizate.
> Lectura presei.
Lectura presei cotidiene şi a revistelor specializate deschide accesul la o
cantitate impresionantă de date şi informaţii. Pe lângă lectura obişnuită a
publicaţiilor, putem apela la diverse indexuri bibliografice, care repertorizează
toate articolele din presa scrisă (există câte un astfel de index relativ la aproape
orice subiect).
În acelaşi timp, putem consulta dosarele de presă, pentru a cunoaşte
problemele ce ţin de o organizaţie sau un anume domeniu de activitate.
Majoritatea marilor organizaţii colectează zilnic din massmedia informaţiile
care privesc domeniul lor de acţiune.
> Tehnicile de anchetă.
Tehnicile de anchetă permit distingerea curentelor de opinie publică,
precum şi luarea pulsului populaţiei, cu o marjă de eroare redusă. Cea mai
cunoscută tehnică de acest fel este sondajul de opinie, care permite realizarea
unor veritabile studii privitoare la piaţă şi consumatori. Un sondaj presupune
definirea unor eşantioane de subiecţi, construirea unor chestionare, aplicarea
lor (prin telefon, prin poştă sau chiar direct, în cazul unor subiecţi accesibili),
centralizarea rezultatelor şi analiza acestora. Vom obţine astfel date cantitative
asupra subiectului cercetat.
Un sondaj este adesea completat printro abordare pronunţat calitativă,
bazată pe interviuri semidirecţionate, care implică o serie de persoane chiar în
teren sau grupurimartor. Este vorba deci despre discuţii deschise cu membrii
unui eşantion din cadrul publiculuiţintă, care lasă oamenilor posibilitatea de a
spune întradevăr ceea ce gândesc şi nu doar de a răspunde la întrebări
închise. Interlocutorii pot da frâu liber părerilor lor, în contrast cu situaţia de
constrângere în cadrul întrebărilor dintrun chestionar. Aceste discuţii nu
permit însă sesizarea directă a procentajelor de satisfacţie sau insatisfacţie; ele
vor indica totuşi cine anume şi de ce se simte mulţumit de produsul
organizaţiei. Esenţială este alegerea eşantionului de persoane care va contribui
la analiza critică a organizaţiei.
Foarte adesea, organizaţiile nu alocă fonduri pentru asemenea cercetări,
în astfel de situaţii, numărul de persoane intervievate va fi redus la minim. Este
însă foarte important să consultăm, fie şi în mod mai puţin aprofundat, opinia
publicului, a persoanelor din afara grupului ce se ocupă de planul de
campanie.
Pe de altă parte, trebuie să alegem cea mai judicioasă metodă de lucru,
deoarece rigoarea unui plan ţine de exactitatea faptelor pe care se bazează. Din
acest motiv, este esenţial să cităm sursele de referinţă, atunci când emitem
judecăţi de valoare. Acestea din urmă trebuie să reprezinte expresia unei
analize factuale demonstrabile şi nu a unei impresii personale.
8. Concluzia generală.
În continuarea analizei situaţiei, trebuie să formulăm un diagnostic
general asupra situaţiei, aşa cum un medic pune diagnosticul după
consultarea pacientului; acesta presupune identificarea maladiei după
simptomele percepute. Concluzia generală reprezintă faza finală şi crucială a
primei etape a planului de campanie. Este vorba de o constatare, un diagnostic
şi nu de un rezumat al situaţiei.
Diagnosticul se construieşte plecând de la faptele scoase în evidenţă în
analiza situaţiei. El are drept scop examinarea faptelor sau datelor, în ideea de
a determina natura şi cauzele situaţiei actuale (reale), precum şi de a evidenţia
principalii factori care ar putea contribui la crearea unei situaţii potenţiale
(eventuale). Diagnosticul permite identificarea originii problemelor sesizate şi
descrierea cauzelor probabile ale acestora, în concluzie, el trebuie să decurgă
firesc din ansamblul observaţiilor concludente precedente.
Calitatea diagnosticului se bazează pe:
— Faptele culese;
— Descrierea lor exactă;
— Analiza şi interpretarea lor.
În acest moment, trebuie să formulăm o concluzie şi un punct de vedere
asupra variabilelor care vor influenţa orientarea campaniei. Ce anume nu
funcţionează? Care sunt punctele tari şi slăbiciunile ce se manifestă în prezent
în cadrul organizaţiei? Opinia ce va fi exprimată în continuare este desemnată
uneori prin termenul „problematică”, adică problema sau provocarea ce trebuie
înfruntată, pe care analiza situaţiei nea arătato şi pe care trebuie să o
depăşim. Aceasta este o etapă crucială şi cu atât mai dificilă, deoarece planul
de campanie va fi construit plecând de la această concluzie a analizei situaţiei.
Acum este momentul în care înţelegem cât de importantă este prima
etapă a unui plan de campanie şi cât de mare este diferenţa dintre descrierea
unei situaţii şi analiza acesteia.
La sfârşitul acestei prime etape, informaţiile culese trebuie să permită
formularea unui diagnostic cât se poate de just, în legătură cu măsurile ce
trebuie luate, motivele pentru care trebuie luate aceste măsuri şi ce schimbare
anume se aşteaptă în urma campaniei.
8.1. Dificultatea punerii unui diagnostic.
Un diagnostic corect este greu de formulat, în condiţiile în care, în
prealabil, situaţia nu a fost analizată cu rigurozitate. Fiind un raţionament,
diagnosticul presupune exercitarea de către autor a spiritului său critic.
Această concluzie generală nu este un rezumat a ceea ce ştim despre
organizaţie, ci o luare de poziţie faţă de situaţia ei.
Luarea de poziţie trebuie să decurgă direct din rezultatele analizei. Dacă
organizaţia lansează un nou produs, oportunitatea este uşor de sesizat: trebuie
să facem produsul cunoscut şi adoptat de către consumatorii potenţiali.
Diagnosticul trebuie să aibă capacitatea de a exprima posibilele dificultăţi pe
care le poate înregistra noul produs şi să demonstreze, în acelaşi timp, calităţile
sale deosebite, în general însă, identificarea problemei este o sarcină mult mai
dificilă decât în exemplul de mai sus, deoarece nu în toate situaţiile reuşim să
ne dăm seama ce anume nu merge. Nu putem proceda la fel în orice situaţie;
uneori, construim un plan pentru o organizaţie, alteori doar pentru unele
dintre produsele, serviciile sau cauzele promovate de ea. În chiar această etapă,
de exemplu, vom înţelege că produsul, serviciul sau ideea pe care trebuie să le
promovăm pot să suscite trebuinţe şi, în acelaşi timp, să trezească speranţe.
Deseori însă, analiza situaţiei ne va demonstra că nici unele, nici altele nu sunt
fondate.
> Iluziile organizaţieiclient.
Afirmaţiile clientului (organizaţiei) pentru care lucrăm trebuie
întotdeauna verificate şi nu luate ca atare. De exemplu, organizaţia poate
afirma că se bucură de recunoaştere la nivel regional şi că doreşte să ajungă să
fie cunoscută la nivel naţional. Totuşi, analizele pot demonstra că
recunoaşterea şi faima regională ale organizaţiei reprezintă doar o iluzie.
Se întâmplă deseori ca un client al firmei de relaţii publice să se înşele fie
în legătură cu problemele cu care se confruntă, fie în privinţa publicului său,
fie, pur şi simplu, în aprecierea corectă a adevăratelor sale nevoi. Trebuie, în
astfel de situaţii, să îl ajutăm pe client să se orienteze şi săşi definească
opţiunile. Trebuie să fim critici cu afirmaţiile lui. Rezultatele analizei vor indica,
în unele cazuri, un decalaj sensibil între viziunile şi obiectivele organizaţiei, pe
de o parte şi realitatea descrisă de investigaţiile specialiştilor în relaţii publice,
pe de altă parte.
Alteori, organizaţia poate avea convingerea că un lucru anume nu
funcţionează cum trebuie, dar membrii săi se dovedesc incapabili să descopere
despre ce anume este vorba, în unele cazuri, organizaţia poate avansa ca
explicaţie o ipoteză care nu este neapărat cea corectă.
Acesta va fi momentul în care vom reformula problema ce trebuie
rezolvată. Desigur, această problemă nouă va trebui acceptată şi aprobată de
conducerea organizaţiei. Pentru a obţine acest lucru, trebuie ca organizaţiei să
îi fie prezentate argumentele care neau condus la decizia respectivă.
> Aria de acoperire a diagnosticului.
Diagnosticul se poate referi la un ansamblu de elemente. Dacă faceţi o
analiză globală a organizaţiei, diagnosticul trebuie să se refere la organizaţia
însăşi, în mod obişnuit, planul de campanie se construieşte în jurul unui
element din cadrul organizaţiei – un produs anume, comportamentul anumitor
publicuri sau eşecul precedentelor campanii, în acest caz, diagnosticul nu se va
referi decât la elementele pe care se presupune că le vizează.
În anumite circumstanţe, problema este atât de clară încât nu este câtuşi
de puţin util să consacram prea mult timp acestei prime etape. O astfel de
situaţie constituie însă o excepţie.
Diagnosticul formulat trebuie să poată servi atât la elaborarea strategiilor
organizaţiei, pentru a declanşa, modifica sau confirma deciziile managerilor
acesteia, cât şi pentru elaborarea de programe de relaţii publice. Astfel, studiile
efectuate de organizaţie vor putea servi ambelor scopuri.
8.2. Ce trebuie să conţină diagnosticul final.
Am stabilit, în acest capitol, o serie de concluzii asupra fiecăruia dintre
punctele studiate, în concluzia finală, vom relua argumentele forte, precum şi
punctele slabe identificate în concluziile precedente – toate acestea pentru a
compune bilanţul general.
Din acest motiv, diagnosticul se poate referi atât la organizaţie, la
produsele acesteia, la publicurile ei, la contextul în care activează, cât şi la
campaniile anterioare. Va trebui să alegem însă, dintre toate aceste concluzii,
una sau mai multe care ni se vor părea mai folositoare.
Diagnosticul va merge deci dincolo de prezentarea unei probleme, care,
deseori, nu este văzută decât din punctul de vedere al organizaţiei. Problema
priveşte nu doar ceea ce organizaţia percepe ca atare, ci mai degrabă ceea ce
resimte publicul ca disfuncţionalitate a organizaţiei. O organizaţie poate sesiza
că publicul ei nu o stimează şi poate spera să se facă îndrăgită, dar faptul că
publicul nu o place poate să nu reprezinte, în sine, o problemă. Acesta poate fi
doar rezultatul unei probleme. Organizaţia este necunoscută, puţin cunoscută
sau doar prost prezentată în massmedia? Diagnosticul nu va fi deci că
publicul nu îndrăgeşte organizaţia, ci că aceasta este necunoscută, puţin
cunoscută, prost prezentată în massmedia etc.
Deoarece diagnosticul este o judecată de valoare, nu vom scrie, de
exemplu, că organizaţia a fost fondată în cutare an, ci că este vorba de o
organizaţie tânără sau bătrână. Nu trebuie să scriem în text că misiunea
organizaţiei este să facă cutare lucru; vom descrie, mai degrabă, această
misiune ca ambiţioasă, sinucigaşă, timidă etc.
8.3. Ce nu trebuie să conţină diagnosticul final.
În această etapă suntem tentaţi ca, simultan, să formulăm problema şi
soluţiile ei, să reorganizăm organizaţia şi să o facem să funcţioneze mai bine,
săl schimbăm structurile şi să prevedem rezultatele acestor schimbări. Iată, în
continuare, câteva dintre capcanele pe care trebuie să le evităm atunci când
punem un diagnostic.
> Căutarea soluţiei.
Diagnosticul nu este o corectură pe care o aducem unei situaţii, ci
enunţarea faptului care trebuie corectat. Miza nu este dată de scoaterea în
evidentă a mijloacelor ce trebuie utilizate, a acţiunilor ce vor fi organizate şi nici
chiar a obiectivelor urmărite, ci mai degrabă de a explica problema ce necesită
o soluţie. Nu vom formula în paginile dedicate diagnosticului elemente ale
capitolelor care urmează în cadrul planului de campanie, însă problema ce
urmează a fi reglată va trebui expusă în toată complexitatea ei.
Va trebui să înţelegem în ce mod problema cu care se confruntă
organizaţia reprezintă o povară pentru aceasta din urmă. Am vorbit, mai
înainte, de cazul imaginii instituţiei poliţiei. Atâta vreme cât nu vom spune clar
de ce are nevoie politia de o imagine mai bună, însuşi diagnosticul – care va
arăta că poliţia are o imagine proastă – va fi incomplet. A schimba doar de
dragul schimbării este o acţiune inutilă. Schimbarea trebuie raportată la
organizaţie, iar acest lucru trebuie susţinut cu argumente.
> Simpla enumerare a faptelor.
Anumite analize ale situaţiei reiau, metodic, fiecare dintre punctele
enumerate mai sus. Însă rezultatul este incomplet, deoarece fiecare informaţie
este definită independent de celelalte, în loc ca toate să fie înlănţuite, parte a
unui mecanism comun. Această abordare demonstrează o proastă asimilare a
structurii unui plan de campanie. Scopul nu este de a descrie lucrurile, ci de a
le interpreta.
O descriere a situaţiei care va pune prea mult accentul pe fapte, fără să
le analizeze, demonstrează că specialistul în relaţii publice a privit organizaţia,
însă nu a studiato. Din acest motiv, diagnosticul se va limita, din păcate, la un
rezumat al stării de fapt. În mod obişnuit, această situaţie se traduce printro
abundentă de date pe care nu am ştiut să le facem să vorbească sau pe care le
am prezentat în mod telegrafic şi care nu vor ajuta deci la înţelegerea
mandatului.
Uneori, nu reuşim să sesizăm importanţa sau pertinenţa unora dintre
diferitele elemente expuse. O analiză a situaţiei trebuie prezentată în măsura în
care miza discuţiei a fost întradevăr înţeleasă. Dacă vom cita istoria
organizaţiei, o vom face pentru a profita de pe urma ei şi pentru a anunţa că
urmează o aniversare. Altfel, nu vom vorbi deloc despre acest subiect. Dacă
vom menţiona situaţia bugetului alocat de organizaţie relaţiilor publice, vom
face acest lucru pentru a ridica problema suficienţei sau insuficientei fondurilor
alocate. Va putea acel buget să schimbe ceva în derularea strategiei voastre?
>. Afirmaţii nedemonstrate.
Afirmaţiile trebuie probate, nu doar exprimate; vom evita deci să ne
bazăm diagnosticul pe impresii. Astfel, a afirma că, atunci când organizaţia va
crea o solidă coeziune internă, va putea transmite o perspectivă pozitivă a
imaginii sale în exterior nu reprezintă o demonstraţie. Acest enunţ nu
constituie o evidenţă, el trebuie probat. Există organizaţii care au o bună
imagine în exterior şi, în acelaşi timp, o mulţime de probleme în interior.
Va trebui deci să evităm afirmaţii nefondate, precum: „Organizaţia va
putea atinge în mod optim obiectivul de îmbunătăţire a imaginii sale prin
folosirea comunicării interpersonale”. Dacă nu am demonstrat forja comunicării
interpersonale, atunci nu facem decât să exprimăm o impresie, iar aceasta nu
este suficientă.
Atunci când prezentăm drept constatare faptul că trebuie create legături
cât mai strânse între diverşii parteneri din cadrul organizaţiei, va trebui să
spunem că aceste legături nu există, că ele nu sunt cele potrivite, că lasă de
dorit. Şi să probăm toate acestea.
În acelaşi mod, putem formula următorul diagnostic: „Organizaţia are un
discurs contradictoriu atunci când vorbeşte de produsele sale. Pe de o parte, ea
pune în valoare latura tradiţională a unora dintre produsele sale, iar pe de alta,
scoate în evidenţă perspectiva avangardistă a altora. Acest discurs
contradictoriu afectează imaginea organizaţiei. Cu un mesaj omogen, generalist,
ea ar putea obţine un efect mai puternic decât cel înregistrat în prezent”. Acest
diagnostic prezumează efectul pozitiv şi dinamizator al unui mesaj omogen,
lucru care nu a fost demonstrat până acum.
În numeroase ocazii, se afirmă că există puţine date asupra subiectului
cercetat. Această informaţie poate fi adevărată, dar trebuie demonstrată. Ar
trebui să spunem, mai degrabă, că „am consultat cutare index, cutare bază de
date, am efectuat studiul X şi am constatat că organizaţia noastră face obiectul
unui slab procent (care trebuie aproximat cantitativ) de referinţe”.
> Reconstruirea organizaţiei.
Trebuie să evităm să judecăm organizaţia sau să lăsăm impresia că
problema nu ar fi existat dacă organizaţia ar fi fost structurată diferit. La
începutul analizei situaţiei, atunci când am studiat funcţionarea organizaţiei,
am avut ocazia să sesizăm una sau mai multe disfuncţionalităţi în interiorul
acesteia, în acelaşi timp, nu trebuie uitat că rolul dumneavoastră nu este de a
schimba organizaţia, ci de a o cunoaşte pentru a o face să se dezvolte şi să fie
cât mai populară. A insista excesiv pe ideea schimbărilor în organizaţie, în
scopul obţinerii unei mai bune comunicări, va însemna deturnarea mandatului
care va fost încredinţat. Va trebui să învăţaţi să separaţi consideraţiile asupra
organizaţiei de cele care vizează planul de campanie. Nu se pune problema de a
modifica organizaţia, ci de a o ajuta să îşi îndeplinească misiunea cu ajutorul
atuurilor şi în pofida slăbiciunilor sale. A dori cu orice preţ transformarea
organizaţiei înseamnă, de fapt, a dori colaborarea cu o altă organizaţie, diferită
de cea care va încredinţat mandatul. Trebui deci să ştiţi să dezvoltaţi o
abordare mai apropiată de nevoile publicului decât de preocupările organizaţiei.
Veţi evita, în consecinţă, propunerea de schimbări de structură şi
atitudine. Sugerarea schimbării numelui organizaţiei constituie o tentaţie care
se manifestă frecvent în timpul realizării unui plan de campanie pentru
îmbunătăţirea imaginii unei instituţii, însă acest demers trebuie să coincidă cu
mandatul care va fost încredinţat.
> Nu răniţi clientul.
Nu trebuie să şocăm clientul sau să fim prea severi cu organizaţia care a
comandat planul de campanie. Este de preferat să abordăm problemele
discutate pe un ton calm, flexibil. Nici unui client, că este vorba de unul dintre
superiorii ierarhici sau de o companie oarecare, nu îi va face plăcere să i se
spună adevărul pe un ton dur sau să primească opinii defavorabile. Trebuie
deci să învăţaţi să prezentaţi lucrurile cu delicateţe. Nu aţi fost angajaţi să
ţineţi un proces, ci să alegeţi o strategie de relaţii publice.
Acest lucru nu înseamnă că trebuie să vă fie teamă să descrieţi
problematica existentă aşa cum este ea de fapt. Unele lucruri sunt şocante
pentru conducere, dar nu trebuie să ezitaţi în a le exprima. Nu este nevoie însă
să faceţi acest lucru pe un ton denunţător. Dacă, de exemplu, aţi sesizat un vid
de putere în organizaţie, există modalităţi subtile de a exprima o astfel de
situaţie. Decât să afirmaţi că ansamblul interlocutorilor a semnalat că
directorul este lipsit de energie sau nu este omul potrivit pentru această
funcţie, mai bine veţi scrie că studiile efectuate pe teren au permis constatarea
potrivit căreia sau făcut dese eforturi pentru a evita apariţia unui vid de
putere. Toată lumea va înţelege despre ce e vorba.
În ciuda unor imperfecţiuni în interior, o organizaţie poate demara
excelente strategii de relaţii publice. Să evităm, aşadar, criticile prea dure.
8.4. Exemple
8.4.1. Concluzii formulate pentru probleme simple.
EXEMPLUL l „Supravieţuirea organizaţiei depinde de investiţiile pe care le
va atrage, iar acestea depind atât de bunăvoinţa partenerilor săi, cât şi de
calitatea serviciilor pe care le oferă.”
EXEMPLUL 2 „Trebuie să convingem agricultorii – care, în general, sunt
individualişti să recunoască şi să utilizeze anumite servicii comune, pentru a
îmbunătăţi situaţia economică din regiunea lor.”
EXEMPLUL 3 „Se înregistrează o veritabilă confuzie, în ochii publicului,
între multitudinea de organisme care se ocupă de copiii bolnavi. Ca urmare a
popularităţii spectacolelor TV cu donaţii şi a numeroaselor organizaţii de
binefacere destinate copiilor, oamenii sau obişnuit să asocieze acele instituţii
cu organizaţia cel mai puternic mediatizată. Va trebui să facem să reiasă
diferenţa dintre o organizaţie precum «Vise de Copii» şi cea intitulată
«Operaţiunea Copiii Soarelui».”
8.4.2. Concluzii formulate pentru probleme complexe.
Iată diagnosticul pus ca urmare a unui studiu efectuat asupra Direcţiei
Generale a Armamentului din Franţa, la sfârşitul anilor ‘80.
1. Diagnostic general
1.1. Imaginea proiectată: o asociere de imagini către o imagine asociativă:
— Un conţinut de imagine ce trebuie recentrat, selecţionat, valorizat;
— Fragmentare, dualitate, specificitate şi suveranitate;
— Organizarea şi funcţionarea comunicării: principii, constrângeri şi
mijloace de întărire a unei imagini globale.
1.2. Imaginea emisă: un efect de fragmentare:
— Efectul caleidoscopic: o imagine fragmentată;
— Efectul de spectru: o imagine dispersată;
— Efectul de prismă: o imagine deformată.
1.3. Imaginea percepută: o concluzie nesatisfăcătoare:
— Întâlniri externe: o instituţie prost cunoscută, adesea greşit înţeleasă,
uneori contestată.
2. Problematica
2. L. O imagine ştearsă: o problemă de câştigare a popularităţii.
2.2. O imagine fragmentată: o problemă de vizibilitate.
2.3. O imagine decalată: o problemă de inteligibilitate.
2.4. O imagine contestată: o problemă de suveranitate.
Iată cum, în câteva cuvinte bine alese, studiul cuprinde complexitatea
imaginii organizaţiei.
Situaţia Ordinului infirmierelor şi infirmierilor din Quebec a fost
diagnosticată, la sfârşitul anilor ‘90, după cum urmează:
— Un efectiv divizat şi demobilizat;
— O profesiune devalorizată şi ameninţată;
— O breaslă criticată;
— Un nou suflu la nivelul conducerii.
8.5. Prezentarea problemei reformulate.
La finalul analizei situaţiei, specialistul în relaţii publice va poseda toate
informaţiile necesare pentru a confirma problema ce fusese definită iniţial sau
pentru a formula o nouă problemă, care să corespundă mai bine realităţii
investigate. Această nouă problemă va trebui înţeleasă şi acceptată de
organizaţie, ceea ce înseamnă că ea trebuie să se bazeze pe un studiu solid şi
riguros.
Problema reformulată trebuie să fie fundamentată de o serie de concluzii
care să fi fost enunţate pe parcursul analizei situaţiei.
Dacă vom relua exemplu instituţiei poliţiei care speră să îşi
îmbunătăţească imaginea, problema reformulată ar putea insista nu atât pe
imagine, cât pe un nou comportament al publicului faţă de poliţişti.
8.6. Ce anume permite un diagnostic corect.
Problema reformulată trebuie să vizeze obiectivele. Vom explica în
capitolul următor cum trebuie formulate obiectivele, însă deocamdată vom
spune că diagnosticul este punctul de plecare, în timp ce obiectivul constituie
punctul unde dorim să ajungem.
Rolul planului de campanie este de a scurta distanţa dintre situaţia pe
care o observăm în prezent şi cea pe care neo dorim sau sperăm să o putem
constata.
Doar o analiză serioasă a tuturor informaţiilor cunoscute privitoare la
organizaţie, precum şi un diagnostic corect vor permite formularea clară a
problemei ce se cere rezolvată. Astfel, plecând de la un diagnostic coerent,
formularea obiectivelor se va dovedi o chestiune destul de simplă. Vom înţelege,
prin urmare, de ce este esenţial să distingem cu precizie problema, înainte de a
încerca să o rezolvăm. Tehnicile, canalele de comunicare şi suporturile
mediatice nu vor atinge eficienţa maximă decât dacă vor ajuta la rezolvarea
problemei şi nu doar la a face mai cunoscută organizaţia.
În concluzie, vom fi conceput un plan de campanie bun atunci când:
— Pe de o parte, neam asigurat că mandatul a fost bine analizat, iar
problema ce trebuie rezolvată a fost corect identificată;
— Pe de altă parte, am interpretat corect mandatul ce nea fost
încredinţat.
Analiza situaţiei trebuie să permită următoarele:
— Găsirea elementului pe care se va baza campania;
— Formularea unui diagnostic precis care să dea ocazia propunerii de
obiective clare şi cuantificabile, care să dea naştere, la rândul lor, unor strategii
corespunzătoare.

CAPITOLUL 4
Obiectivele 1. De ce avem nevoie de obiective.
După ce a fost stabilit diagnosticul, acesta trebuie tradus în obiective
operaţionale. Ce vizează organizaţia în prezent? Organizaţia trebuie neapărat să
aibă o idee clară despre ceea ce vrea să obţină prin activităţile de relaţii publice.
O campanie bună va fi aceea careşi va atinge obiectivele fixate şi nu cea
care va câştiga un premiu de excelenţă. Definirea obiectivelor reprezintă o
necesitate absolută pentru planificarea eficientă a campaniei şi pentru
măsurarea rezultatelor ei. De aceea, este extrem de dificil să evaluezi calitatea
unei campanii în condiţiile în care obiectivele au fost prost stabilite, nu sunt
realiste sau sunt chiar irealizabile. Este necesar ca obiectivele să decurgă logic
din analiza situaţiei.
Înainte de a aborda noţiunea de obiectiv, trebuie să facem diferenţa
dintre scop şi obiectiv. Scopul reprezintă o intenţie şi o orientare generală, în
timp ce obiectivul se referă la rezultatul precis pe care organizaţia caută săl
obţină.
De exemplu, o femeie care se căsătoreşte îşi poate stabili drept scop
construirea unei cariere cu orice preţ şi/sau naşterea şi creşterea copiilor.
Obiectivul ei este acela ca în următorii zece ani săşi conducă propria firmă
şi/sau să aibă trei copii cărora să le poată plăti, în viitor, studiile universitare.
Astfel, se face trecerea de la general la particular, în etapa stabilirii obiectivelor,
confundarea generalului cu particularul înseamnă renunţarea la un instrument
esenţial pentru realizarea planului de campanie. De aici reiese importanţa
atribuirii unui înţeles clar conceptelor pe care le utilizăm. Numeroase campanii
au dat greş pentru că au confundat scopurile cu obiectivele.
Să reţinem deci că un scop se referă la o abordare generală care poate să
fie comună mai multor organizaţii, în timp ce un obiectiv este specific, propriu
unei anumite organizaţii. Astfel, dorinţa de creştere a cifrei de afaceri în cursul
anului următor este un scop urmărit de toate întreprinderile comerciale, dar
creşterea cifrei de vânzări cu 5% în rândul tinerilor cu vârste cuprinse între 15
şi 20 de ani este un obiectiv specific unei organizaţii date.
Un obiectiv vizează deci rezultate precise, măsurabile, observabile, proprii
unei organizaţii anume. Prin atingerea lor, ea va obţine rezultatul dorit.
Prea adesea, în această etapă, sunt exprimate mai mult dorinţe abstracte
şi mai puţin obiective veritabile. De exemplu, dorinţa de a împiedica
răspândirea maladiei SIDA constituie un scop nobil, desigur, dar nu poate fi un
obiectiv de campanie de relaţii publice, însă a dori săl determini pe tinerii între
15 şi 25 de ani să folosească prezervativul în relaţiile lor intime este, într
adevăr, un obiectiv.
Trebuie deci să ştim de la început cum să deosebim, în cazul unui
obiectiv, intenţia şi preocuparea. Preocuparea se referă la definirea problemei,
pe când obiectivul are în vedere schimbarea pe care dorim să o obţinem.
2. Descrierea unui obiectiv „Un obiectiv este o intenţie de acţiune
referitoare la un clientţintă, formulată cu scopul de a ajunge la o situaţie
dorită pornind de la o situaţie dată. Această intenţie trebuie să fie formulată
întro manieră observabilă, măsurabilă şi bine delimitată în timp” (Desaulniers,
1985, p. 68). Intenţia despre care vorbeşte Desaulniers se caracterizează prin
diferenţa ce rezultă între situaţia prezentă şi cea viitoare.
În opinia lui Cossette (1987, p. 57), obiectivul este elementul de legătură
întrun plan de campanie de relaţii publice deoarece, din momentul în care a
fost stabilit, toate celelalte etape sunt destinate atingerii acestui obiectiv.
Cossette povesteşte despre un patron de întreprindere careşi stabilise drept
obiectiv câştigul financiar rapid. Consultantul, după ce a efectuat analiza, ia
recomandat să vândă întreprinderea şi să obţină astfel un profit cum nar fi
sperat vreodată. Patronul ia răspuns: „Nu o pot vinde. Bunicul meu a fondat
această întreprindere, aşa că mă simt responsabil pentru angajaţii mei”.
Concluzia: primul obiectiv formulat era inadecvat.
„Un obiectiv veritabil. ne va obliga cu siguranţă să abandonăm lucruri
interesante în favoarea sa” (Cossette, 1987, p. 65). „Puţini oameni pot să
exceleze deopotrivă în afaceri şi dragoste, în arte şi ştiinţe, pot trăi în faimă şi în
umilinţă, pot fi bogaţi şi generoşi. Trebuie să ştii să alegi” (ibidem, p. 85).
Desaulniers (1991, p. 88) prezintă, cu ajutorul unui set de întrebări,
principalele etape ale alegerii unui obiectiv: „Despre ce trebuie să vorbim?
(obiectul campaniei de relaţii publice)
Cui trebuie să ne adresăm? (publiculţintă)
De ce trebuie să ne adresăm tocmai acestora? (sarcinile)
Ce tip de schimbare trebuie să obţinem?
În cât timp? (durata campaniei)”.
2.1. O definire precisă a obiectului.
Cum se traduce, în mod concret, o intenţie, o dorinţă, un vis?
Îmbunătăţirea imaginii unei organizaţii reprezintă o dorinţă, împiedicarea
răspândirii maladiei SIDA este însă aproape o utopie.
Valery (1973, p. 414) scria: „Niciodată nu trebuie acceptată o
abstracţiune nedefinită. Orice abstracţiune se defineşte printro idee concretă +
o acţiune. Trebuie ca abstracţiunea să poată fi oricând realizată”.
Trebuie, aşadar, să traducem ceea ce părea la început o orientare, o
dorinţă, întro formulare precisă a obiectului campaniei de relaţii publice.
Astfel, creşterea popularităţii organizaţiei reprezintă o dorinţă generală, dar nu
redă o formulare precisă a obiectului campaniei. Trebuie să încercăm să vedem
în ce constă, în mod concret, popularitatea: amintirea spontană a numelui
companiei, folosirea produselor acesteia, imaginea pozitivă pe care o au ceilalţi
despre ea etc.
2.2. Publiculţintă.
Dintre publicurile organizaţiei, cui anume vrem să ne adresăm? Care va fi
ţinta campaniei noastre?
Vom spune mai multe despre acest lucru în capitolul următor, dedicat
noţiunii de publicţintă, dar trebuie să ştim deja că nu ne putem adresa tuturor
publicurilor în acelaşi timp şi în acelaşi fel. E necesar, aşadar, să alegem ţinte
bine precizate şi să le definim în mod clar pe cele la care vrem să ajungă
mesajele noastre.
Un obiectiv se referă întotdeauna la un publicţintă şi vizează, în general,
o creştere sau o scădere numerică a acestuia ori o modificare a
comportamentului său.
2.3. Sarcinile propuse şi asumate în cadrul campaniei.
Atunci când se definesc obiectivele, ne vom afla în situaţia de a opta
pentru una dintre următoarele trei sarcini:
— Cunoaşterea: publicul nu cunoaşte produsul. Trebuie, mai întâi, săl
informăm, săl arătăm că există produsul, serviciul oferit sau cauza pe care o
apărăm. Facem apel la raţiunea sau imaginaţia sa pentru al atrage atenţia
asupra produsului, în această etapă, trebuie să informăm, să facem cunoscute
organizaţia şi produsele sale;
— Atitudinea: publicul cunoaşte produsul, dar e posibil să nul placă.
Vom încerca, aşadar, să stimulăm o atitudine pozitivă faţă de produs sau să
înlăturăm atitudinea negativă care se poate să fi apărut deja. Trebuie deci să
persuadăm publiculţintă cu privire la avantajele recunoscute ale produsului
prezentat. „Trebuie să fim în măsură să evaluăm procentul de ostilitate, de
ignorare, indiferentă sau atitudinile pozitive, preferenţiale, de fidelitate”
(Desaulniers, 1991, p. 92);
— Comportamentul: publicul cunoaşte produsul, acesta îi este pe plac,
dar nul cumpără. Va trebui deci săl convingem să cumpere produsul, să
folosească serviciul oferit, să adere la cauza propusă, să treacă la acţiune.
Or, ne dăm seama adesea că publicuriletintă au niveluri diferite de
cunoaştere, atitudine şi comportament, în cadrul formulării obiectivului, în
dreptul fiecărei ţinte pe care vrem să o atingem, trebuie să precizăm sarcina
specifică pe care o vrem îndeplinită.
În documentare, se utilizează, în general, următorii trei termeni pentru a
denumi cele trei niveluri: cognitiv, atitudinal sau comportamental. Există,
chiar, un acronim care redă aceste sarcini propuse.
Este vorba de cuvântul AIDA, format din primele litere ale cuvintelor care
descriu sarcinile de îndeplinit:
— A atrage Atenţia – CUNOAŞTERE
— A suscita Interesul – ATITUDINE
— A stârni Dorinţa – ATITUDINE
— A provoca Acţiunea – COMPORTAMENT.
Atenţia reprezintă notorietatea; interesul şi dorinţa înseamnă percepţi; i
pozitivă; acţiunea se referă la cumpărare sau adeziune.
Lougovoy şi Huisman (1981, p. 44) propun următoarea abordare pentru
descrierea etapelor diferite destinate provocării unor schimbări în
comportamentul publicului.
Această schemă arată că informarea (1) este condiţia esenţială pentru
etapa numărul (2), comunicarea, iar aceasta este singura care permite
schimbarea (3). Dar, o dată ce trecem de la o etapă la alta, baza piramidei se
îngustează: este relativ uşor să pui în practică o politică simplă de informare,
dar mult mai dificil să aplici o politică de schimbare. Brochand şi Lendrevie
(1985, p. 117) propun, la rândul lor, o schemă inspirată din Kotler (1988, p.
595), schemă ce reia modelele sugerate de câţiva autori care au adoptat aceeaşi
abordare secvenţială în descrierea procesului de schimbare a
comportamentului publicului. Să reluăm, pe rând, cele trei sarcini principale
care trebuie să facă obiectul unei alegeri la nivelul obiectivelor.
2.3.1. Cunoaşterea.
În capitolul destinat noţiunilor de bază am arătat că, pentru a facilita o
schimbare de comportament, este necesar ca publiculţintă vizat să fi înţeles
problema, înainte de a i se propune soluţii. De fapt, cunoaşterea problemei
trebuie să preceadă etapei în care se propun soluţii pentru ca acestea să fie mai
bine acceptate.
Acelaşi lucru se întâmplă şi cu sarcinile propuse întro campanie. Dacă
publicul pe care dorim săl persuadăm nu cunoaşte produsul, |serviciile, cauza
socială în chestiune, atunci cu siguranţă nu le va accepta.
Iată de ce, cu ocazia lansării unui produs nou, trebuie să provocăm mult
„zgomot” pentru a atrage atenţia massmedia şi a publicului.
Remarcăm faptul că deseori, pentru a atrage atenţia, creativitatea onui
mesaj e deajuns. Nu ne adresăm numai raţiunii, ci şi imaginaţiei. Astfel se
explică toate mesajele care ni se par amuzante, dar care nu ne spun nimic
despre produs. Atunci când un comerciant de ventilatoare propune un mesaj în
care apare un elicopter agăţat de tavan, mesajul nu furnizează nici o informaţie
specifică despre diferitele produse ale firmei. Dar atrage atenţia şi dă impresia
că putem găsi, la respectiva companie, orice tip de ventilatoare.
Când firma Benetton foloseşte, întruna din reclamele sale, imaginea
unui armăsar negru care se împerechează cu o iapă albă, doreşte să atragă
atenţia, dar nu spune nimic despre produs.
Trebuie să ştim, aşadar, că, dacă vrem doar să atragem atenţia, canalul
mediatic folosit şi tipul de mesaj întrebuinţat vor fi diferite faţă de cazul în care
vrem să suscităm un comportament anume.
În prima fază a procesului de cunoaştere trebuie să atragem atenţia prin
toate mijloacele, pentru a face mai bine cunoscute produsul, serviciul sau
cauza apărată. Organizaţia şi produsul său trebuie să fie cât mai prezente în
ochii publiculuiţintă, trebuie să ştie să se individualizeze, să devină cunoscute
şi recunoscute de ceilalţi.
Această abordare se aplică organizaţiei înseşi şi imaginii sale, produsului
pe care aceasta vrea să îl lanseze, unei caracteristici insuficient cunoscute a
unui produs existent sau unui nou mod de întrebuinţare a produsului.
2.3.2. Atitudinea.
În această etapă nu mai este vorba doar de furnizarea unor informaţii
sau de încercarea de a atrage atenţia, ci şi de exercitarea unei influenţe.
Trebuie să seduci, să dovedeşti/arăţi/demonstrezi, să convingi publicul să
dezvolte o atitudine pozitivă faţă de organizaţie sau să abandoneze o atitudine
negativă.
Trebuie deci stimulat interesul, stârnită dorinţa, provocată atitudinea.
Or, ne dăm seama adesea, după analiza situaţiei, că la acest nivel apar,
frecvent, probleme. Cum putem proceda pentru a convinge publicul să adopte o
atitudine favorabilă faţă de cauza propusă?
Ceea ce trebuie să ştim e că, deseori, publicul cunoaşte organizaţia şi
produsele sale, dar nu dezvoltă un ataşament special faţă de ele; este indiferent
faţă de acestea sau, mai rău, nu le place.
Mai mult, analiza situaţiei ne face să ne dăm seama că oamenii nu au, în
general, păreri privind anumite organizaţii. Iar atunci când acestea există, este
vorba de opinii foarte clare, care însă nu sunt justificate şi nu au nici un
fundament.
Ce putem crede despre bancherii care se îmbogăţesc tocmai când
societatea traversează momente dificile? Ce să credem despre feministe,
politicieni, homosexuali, ecologişti, deficienţi mintal, jurnalişti?
Ce să credem despre agricultorii care se plâng că:
— Recolta lor a putrezit pe câmp pentru că a plouat prea mult;
— Recolta lor sa copt forţat pentru că a fost prea cald;
— Recoltele sunt prea mari, iar preţurile prea scăzute, tocmai pentru că a
plouat destul şi nu a fost prea mult soare?
Fiecare organizaţie îşi dă seama că îi este foarte dificil să se facă iubită şi
acceptată de toată lumea. Şi, chiar dacă totul merge bine, aşa cum se întâmplă
în cazul companiei McDonald’s, care a devenit liderul restaurantelor fastfood,
vor exista întotdeauna grupuri de contestatari care o vor acuza că mâncarea
este prea grasă, că se distruge stratul de ozon prin utilizarea spumei de
polistiren şi că se neglijează mediul înconjurător, permiţând păşunatul în
pădurile amazoniene.
Pentru a fi capabil să intervii asupra atitudinilor, trebuie să ai cât mai
multe informaţii despre reacţiile diferitelor publicuri. Nu mai e vorba doar de a
provoca „zgomot”, ci şi de a şti cum să atingi corzile sensibile ale sufletului
omenesc, cum să influenţezi interesele şi gusturile specifice ale publicurilor.
Domeniul atitudinii îl antrenează pe specialistul în relaţii publice pe calea
stimulării motivaţiei. Ce îl incită pe un individ să adere la anumite idei, să
accepte anumite abordări? Cunoscând dificultatea identificării raţiunilor care
stau la baza atitudinii publicului, ne dăm seama că acest domeniu nu este
unul facil.
Ce puteţi face, de fapt, atunci când vreţi să schimbaţi atitudinea unei
persoane care vă respinge produsul sau cauza încă de la început? Dacă vreţi
săl demonstraţi că nu are dreptate, va trebui să va îndreptaţi argumentaţia
spre ceea ce Festinger (1957) numea disonanţa cognitivă. Cum să convingi un
monarhist să devină republican? Cum să convingi un fumător să nu mai
fumeze? Iată câteva schimbări de atitudine dificil de obţinut. Şi totuşi, sa
văzut cum avocatul Guy Bertrand, înflăcărat susţinător al suveranităţii
Quebecului, a devenit inamicul declarat al acestei cauze. Acum câţiva ani,
deputatul liberal Gilles Rocheleau, vehement atacator a tot ce se referea la
chestiunea independenţei, a candidat pe listele Blocului din Quebec. Nu în
ultimul rând, Lucien Bouchard, fost ambasador şi ministru federal, fondatorul
Blocului din Quebec, este astăzi şeful Partidului Quebecului.
Ne dăm seama, astfel, că schimbările de atitudine sunt posibile. Dar
motivul pentru care ele apar este dificil de înţeles. De unde reiese necesitatea
de a desfăşura o fină analiză a situaţiei, pentru a şti de la început ce anume
determină publicul să aleagă ceva anume şi cum putem proceda pentru al
convinge săşi schimbe alegerea făcută.
2.3.3. Comportamentul.
Între atitudine şi comportament există încă un mare obstacol ce trebuie
depăşit. De exemplu, sunt persoane care, timp de ani de zile, se jură că se vor
lăsa de fumat, de băut sau vor înceta să mănânce excesiv de mult. Aceste
persoane şiau dezvoltat o atitudine pozitivă faţă de acţiunea ce trebuie
desfăşurată, dar sunt incapabile să treacă de la idee la faptă. Cum săl
convingem pe oameni să acţioneze, să folosească un serviciu oferit de noi sau
să ne împărtăşească ideile?
În acest moment al campaniei de relaţii publice, vom descoperi avantajele
anumitor tehnici, în planul comercial, cum poţi săl inciţi pe clienţii noi să facă
o primă încercare? Răspunsul: oferindule gratuit această posibilitate. De aşa
ceva se ocupă domeniul promoţional.
Pe de altă parte, incitând publicul să treacă la acţiune, fără a controla
cunoaşterea şi atitudinea lui, riscăm să ne confruntăm cu decepţii serioase.
Atunci când autorităţile au încercat să convingă persoanele din categoriile de
risc să folosească prezervativul pentru a se proteja de SIDA, sa considerat că
acestea aveau o atitudine pozitivă faţă de prezervativ şi cunoşteau bine
mecanismul răspândirii maladiei, însă autorităţile sau înşelat.
Adoptarea unei schimbări nu este doar o problemă de cunoaştere; ea
necesită înţelegerea obiectivelor şi adeziunea la modalităţile de implementare
propuse. Astfel, orice acţiune de dezvoltare nu ajunge la bun sfârşit decât dacă
este realizată implementarea.
Una dintre activităţile de bază ale oricărei organizaţii este aceea de a
influenţa deciziile publicului său, deoarece supravieţuirea ei depinde, pe
termen mai lung sau mai scurt, de comportamentul clienţilor.
Desaulniers (1987a, p. 7) descrie astfel această activitate: „Să ne gândim
la o fabrică de pantofi. Ea nu se poate mulţumi săl convingă pe oameni că
produsele sale sunt cele mai bune. Ea trebuie să stimuleze un comportament
orientat spre cumpărare. Acelaşi lucru se întâmplă şi în cazul unei bănci
populare, care trebuie săl facă pe oameni săl folosească serviciile, în cazul
unui comitet orăşenesc care doreşte săl facă pe cetăţeni să participe la
activităţile organizate de el sau în cazul unui magazin care vrea săl incite pe
oameni săl cumpere produsele. Organizaţiile umanitare vor să obţină donaţii,
iar autorităţile publice speră să determine comportamente de conformare Ia
legi, decrete etc.
În fiecare dintre aceste exemple, absenţa comportamentului dorit din
partea publiculuiţintă va pune în discuţie însăşi existenţa organizaţiei.
Organizaţiile trebuie, aşadar, să utilizeze metode de natură săl influenţeze pe
indivizi, până la manifestarea unui comportament pozitiv faţă de ofertele lor”.
2.3.4. Secvenţa inversată.
Logica normală presupune a cunoaşte un lucru înainte de al plăcea,
precum şi al plăcea înainte de al adopta. De fapt, realitatea este mai
complicată. Se întâmplă, în anumite circumstanţe, să facem lucruri care nu ne
plac sau să folosim produse pe care nici nu le cunoaştem.
Iată câteva exemple de situaţii inversate. Sunteţi fumător şi nu aveţi
câtuşi de puţin intenţia de a vă lăsa de fumat. Totuşi, sunteţi conştient de
pericolul reprezentat de ţigări. Deci cunoaşteţi produsul (abandonarea
fumatului), dar nu îl plăceţi (atitudine negativă). Din întâmplare, suferiţi un
accident grav, care necesită spitalizarea timp de douăzeci de zile, în care nu
puteţi fuma. După această perioadă, puteţi fie să doriţi să fumaţi în sfârşit o
ţigară, fie să vă spuneţi că, deşi au trecut douăzeci de zile fără tutun, nu va
fost foarte rău. În acest moment, puteţi decide să vă lăsaţi de fumat, adică să
treceţi la acţiune, abandonând atitudinea negativă.
Un alt exemplu: nu vă place PepsiCola, pentru că beţi CocaCola din
copilărie. Intraţi însă întrun restaurant care nu serveşte decât Pepsi.
Cereţi o Cola şi vi se oferă un Pepsi. Veţi bea astfel un produs pe care nu
laţi cerut şi pe care nul doriţi.
De fapt, atunci când avem nevoie de un obiect, iar acesta nu este de
găsit, vom accepta un substitut. Acest lucru se verifică atât în cazul bunurilor
de consum curent, cât şi în cazul serviciilor sau ideilor. Doriţi, de exemplu, să
vedeţi un film şi mergeţi la un cinematograf unde rulează simultan cinci
producţii cinematografice. Filmul dorit nu se numără printre ele. Veţi alege
atunci o altă peliculă, pe care nu o cunoaşteţi, dar ale cărei titlu şi afiş vă
atrag.
Trebuie deci să reţinem că există un scenariu de bază ce implică mai
întâi cunoaşterea produsului, apoi o atitudine pozitivă şi, în final, adoptarea
unui comportament anume. Acest scenariu nu este însă absolut, înregistrându
se multiple variante.
Relaţiile publice nu sunt, să ne amintim, arme atotputernice, capabile să
inducă oricui orice comportament. Ele pot acţiona eficient în ceea ce priveşte
cunoştinţele, atitudinile şi comportamentele doar în anumite condiţii. Pe de altă
parte, o mulţime de factori pot influenţa indivizii, pozitiv sau negativ, cu privire
la ceea ce le este oferit. De exemplu, o publicitate eficace poate convinge un
potenţial client să intre întrun magazin, însă este posibil ca obiectul atenţiei
sale să nu mai fie disponibil, vânzătorul să lipsească sau obiectul să se
dovedească diferit de ceea ce a crezut el că era. Trebuie ştiut, de asemenea, că
indivizii nu îşi schimbă foarte uşor convingerile. Cel care posedă o maşină
veche nu se va lăsa uşor convins să o schimbe cu una nouă, dacă va crede că
automobilul în cauză mai poate funcţiona încă multă vreme.
În publicitate există un dicton care spune: „Dacă vrei să introduci o idee
în mintea cuiva, trebuie să alungi de acolo o alta”. Acest dicton afirmă, de fapt,
că memoria activă nu este elastică.
2.3.5. Secvenţele reunite.
Putem să aplicăm integral modelul AIDA întro singură campanie, adică
să facem cunoscut produsul, săl facem să fie plăcut şi să stimulăm
cumpărarea lui în acelaşi timp. Atunci când un nou detergent este lansat pe
piaţă, căutăm atât săl facem cunoscut, cât şi săl vindem – ambele lucruri
simultan. Dacă această abordare (totul în acelaşi timp) reuşeşte cât se poate de
bine pe plan comercial, alta este situaţia atunci când vine vorba de schimbarea
atitudinii şi a comportamentului, în aceste cazuri, este recomandabil să se
meargă în etape, rezervânduse timpul necesar pentru a o atinge pe fiecare
dintre ele în mod adecvat.
2.4. Gradul de îndeplinire a unui obiectiv.
O dată ce am stabilit ce vrem să facem (obiectul campaniei de relaţii
publice), cui vrem să îl propunem (ţinta) şi ce vrem să spunem (AIDA) trebuie
precizată diferenţa dintre situaţia actuală şi cea dorită.
Proporţia de reuşită determină situaţia dorită plecând de la starea de
fapt. Această intenţie trebuie formulată întro manieră observabilă măsurabilă
şi bine stabilită în timp. Trebuie precizată cantitatea de schimbări pe care
dorim să le obţinem, în caz contrar fiind suficientă şi cea mai mică schimbare
pentru a pretinde că am reuşit o campanie de mlormare bună.
Un obiectiv trebuie întotdeauna exprimat în termeni măsurabili adică m
valoare absolută sau în procentaj. De exemplu, obiectivul se poate exprima
astfel: cresterea popularităţii mărcii cu 30% până la 50 % întrun an de zile, în
rândul tinerilor între 15 şi 20 de ani sau convingerea a 5000 de tineri între 15
şi 20 de ani să adopte un nou produs în timp de un an.
Să reluăm exemplul poliţiei care vrea săşi îmbunătăţească imaginea
Obiectivul său este acela ca oamenii să o placă mai mult. Or dacă nu
cunoaştem publiculţintă şi dacă ignorăm proporţia de schimbare vizată o
singură modificare minoră va fi suficientă pentru a considera campania ca fiind
o reuşită. Dacă un corp de poliţie dă unei firme de relaţii publice zeci de mii de
dolari pentru al ameliora imaginea, preşedintele tirmei^respective poate, de
exemplu, săl convingă pe vecinii şi rudele sale ca poliţiştii sunt fiinţe
extraordinare şi va considera că mandatul sau a fost îndeplinit – asta deoarece
nu i sa precizat clar a cui percepţie trebuie modificată şi în ce proporţie trebuie
să se întâmple acest lucru.
În plus, dacă nu precizăm obiectivele, cum să reuşim să diferenţiem pe
priorităţi, acţiunile care trebuie întreprinse? Putem avea zece sau douăzeci de
acţiuni posibile, pentru atingerea unui obiectiv vag Cu un obiectiv bine
delimitat, ne dăm seama că există o gamă restrânsă de acţiuni susceptibile să
atingă publiculţintă.
Sarcina propusă devine, de fapt, complexă atunci când obiectivul este
acela de a determina cu 10% mai mulţi tineri între 15 şi 25 de ani (ţinta) sa
aibă un comportament mai puţin agresiv faţă de poliţiştii care îi interpelează.
Ne dăm seama aici că, pentru a creşte cu zece la sută incidenţa unui
comportament, trebuie să cunoaştem procentul de persoane care adoptau acest
tip de comportament înainte de începutul campaniei. Acesta este punctul cel
mai delicat al întregii campanii. Nu se cunoaşte punctul zero, punctul de
plecare. Atunci cum se poate aproxima punctul de sosire?
Trebuie deci să cuantificăm obiectivele, dar trebuie, de asemenea, să
precizam de ce am ales o creştere de 5,7 sau de 9%. Este uşor să stabileşti un
obiectiv care caută să crească numărul de clienţi ai unei organizaţii cu 25 de
procente. Dar, dacă analiza situaţiei ne arată că, de cinci ani, există o pierdere
de clienţi de 5% pe an, va fi mai realist să propui un obiectiv care să se limiteze
la frânarea scăderii numărului de clienţi şi nu la creşterea lui.
Proporţia de reuşită trebuie să exprime o distanţă de acoperit. Un ideal,
desigur, dar destul de realist. Este inutil să se formuleze obiective prea
ambiţioase care nu vor fi îndeplinite niciodată. Important, în acest stadiu, este
să exprimi obiectivele în rezultate măsurabile, ce trebuie atinse:
— Mai întâi, se încearcă determinarea rezultatelor aşteptate la sfârşitul
campaniei şi a acţiunilor care near plăcea să fie întreprinse de clienţii noştri ca
urmare a campaniei de informare;
— Apoi, trebuie exprimate rezultatele vizate în termeni măsurabili, în loc
să ne punem problema dacă publicul nostru va ajunge să cunoască mai bine
organizaţia, mai important ar fi să ne orientăm spre factorii care au stat la baza
creşterii cu 10%, în sondajele de opinie de anul trecut, a popularităţii
organizaţiei; sau să ne propunem ca numărul articolelor de presă favorabile
organizaţiei să crească cu 20% faţă de anul precedent.
Iată câteva obiective cuantificate:
— Săţi propui să procedezi în aşa fel încât 60% dintre elevii care
frecventează clasa a şasea întro localitate dată să aibă mai puţine absenţe în
anul X faţă de anul Y;
— Să convingi 5% dintre şoferii care refuză cu obstinaţie să folosească
centura de siguranţă să apeleze la acest mijloc de protecţie;
— Să creşti cu l % pe an consumul de miere în rândul tinerilor cu vârste
cuprinse între 8 şi 15 ani;
— Să reduci cu 20% numărul automobiliştilor care circulă cu viteză
foarte mare.
De reţinut faptul că e mai raţional să organizezi o campanie de relaţii
publice având un obiectiv care precizează tipul de schimbare dorit de
organizaţie, decât o campanie cu un obiectiv vag.
Trebuie amintit că la sfârşitul campaniei vor trebui evaluate toate
acţiunile întreprinse. Dar, dacă nu este fixat un obiectiv de atins, cum veţi şti
dacă aţi condus bine campania?
2.5. Perioada de timp.
În continuare, trebuie stabilită perioada de timp de care vom avea nevoie
pentru atingerea obiectivului propus pentru campanie, îşi va ameliora
organizaţia imaginea pe o perioadă de zece ani, zece luni, zece zile? Vom putea
împiedica răspândirea SIDA în următorii ani? Există încă destule şanse pentru
reuşita campaniei. Totuşi, în cursul acestui an, există şi posibilitatea de a eşua.
3. Obiective generale şi specifice.
Atunci când vine momentul stabilirii obiectivelor, ne dăm adesea seama
că urmărim rezultate diferite în funcţie de tipul de publicţintă căruia ne
adresăm.
Astfel, dacă dorim să convingem oamenii să consume mai mult unt, de
exemplu, ne vom confrunta cu următoarea problemă: există oameni care nu
văd nici o diferenţă între consumul de unt şi cel de margarina. Ei nu sunt bine
informaţi. Alţii ştiu care este diferenţa dintre cele două produse, dar, pentru că
margarina se întinde pe pâine mai uşor decât untul, au dezvoltat o atitudine
pozitivă faţă de ea. În sfârşit, alţii ştiu că este preferabil să te hrăneşti cu
produse naturale, încurajând astfel dezvoltarea agriculturii. Totuşi, aceştia din
urmă cumpără în continuare tot margarina.
Deşi ne aflăm în faţa unei singure probleme – creşterea consumului de
unt – ne confruntăm cu publicuriţintă care au atitudini şi comportamente
diferite. Pentru a concilia aceste probleme, există două modalităţi de lucru în
formularea obiectivelor: creăm un obiectiv general şi obiective specifice sau
propunem mai multe obiective.
Obiectivul general se referă de obicei la cunoaşterea produsului. Putem
comunica întregii populaţii că noua CocaCola există. Trebuie deci să atragem
atenţia asupra produsului. Astfel a procedat, în 1996, Ministerul de Finanţe al
Canadei, când a lansat o campanie de mare anvergură pentru contracararea
muncii la negru. A folosit televiziunea, în timpul orelor de mare audienţă,
pentru a sensibiliza populaţia cu privire la această problemă. Apoi, a stabilit
obiective specifice pentru fiecare publicţintă în parte: lucrătorii care primesc
bacşiş, muncitorii din construcţii. Aceste obiective vizau atitudinea şi
comportamentul.
Fiecare obiectiv specific se adresa unei ţinte anume şi dădea naştere unei
strategii specifice.
Astfel că, dacă în principiu rezultatul aşteptat este acelaşi pentru toţi,
adică creşterea vânzărilor, sarcina de îndeplinit (vezi AIDA) este diferită în cazul
diverselor publicuriţintă.
Se întâmplă, uneori, să formulăm subobiective sau obiective secundare
ori specifice, în alte circumstanţe, nu facem distincţia între obiectivul principal
şi obiectivele specifice, dar vorbim de obiectivul l, obiectivul 2 etc. Trebuie
reţinut faptul că fiecare obiectiv va putea folosi strategii, tehnici şi suporturi
mediatice diferite. Cu cât formulaţi mai multe obiective, cu atât veţi construi
mai multe strategii diferite pentru aceeaşi campanie de relaţii publice. Fiecare
obiectiv va trebui să fie construit la fel, având cele cinci elemente menţionate
mai sus.
Problema ce trebuie rezolvată poate avea faţete multiple: un conflict de
muncă în interior, o imagine negativă în exterior, produse de proastă calitate
venite din exterior – toate aceste elemente pot fi luate în considerare de
obiectivele specifice.
Să luăm exemplul unui hotel care traversează o gravă criză internă
angajaţii au decis să recurgă la o grevă de zel. Aşadar, ce se va întâmpla?
Toate serviciile vor fi oferite cu întârziere, clienţii vor aştepta ore întregi înainte
de a obţine ce au comandat şi se vor decide să se plângă la Oficiul de Protecţie
a Consumatorului. Vedem, astfel, cum se poate pierde o reputaţie bună ca
urmare a unui conflict intern şi cum imaginea de marcă a unei organizaţii e
importantă pentru supravieţuirea sa.
În cazul prezentat mai sus, am putea avea drept obiectiv principal
readucerea clienţilor şi ca obiectiv secundar crearea unui climat calm în
interiorul întreprinderii.
În funcţie de fiecare obiectiv se întocmeşte un plan de campanie, pentru
că, în principiu, este vorba de clienţi diferiţi şi de sarcini de rezolvat (vezi AIDA)
diferite.
Deci obiectivele trebuie să fie foarte concrete şi aşezate în funcţie de
importanţa lor pentru îndeplinirea obiectivului principal. Ele pot viza interiorul
şi exteriorul întreprinderii, pot fi formulate pe termen scurt sau lung.
Pelletier (1977) aminteşte că, întro organizaţie, fiecare unitate
administrativă poate avea obiective diferite, în opinia lui, când îi întrebăm pe
diferiţii directori din aceeaşi organizaţie în ce circumstanţe folosesc ei relaţiile
publice, primim, în general, răspunsuri foarte diferite. „Directorul de vânzări
poate considera publicitatea ca fiind destinată furnizării de teme de discuţie
pentru clienţii săi. Directorul de publicitate poate spera că publicitatea va duce
la creşterea vânzărilor pe termen scurt. Directorul general se poate gândi că
publicitatea va consolida numele şi reputaţia organizaţiei.”
Astfel, în interiorul aceleiaşi organizaţii, putem avea preocupări diferite
care duc la propunerea de obiective diferite. De exemplu, obiectivul de
marketing al firmei McDonald’s ar putea fi acela de a deschide un restaurant în
fiecare lună, întro ţară anume. Trebuie, aşadar, ca organizaţia să definească
criteriile geografice stabilind locul unde îşi va desfăşura afacerile, iar criteriile
de rentabilitate în funcţie de populaţia deservită şi preţul produselor. După
această operaţie, se va solicita departamentului de relaţii publice să prezinte
deciziile luate.
> Obiective interne şi externe.
Putem împărţi obiectivele în interne şi externe.
Relaţiile publice interne au drept scop circulaţia informaţiei în rândurile
angajaţilor şi crearea unei comunităţi în interiorul organizaţiei.
Obiectivele relaţiilor publice externe sunt mai uşor de stabilit pentru că,
în general, ele au în vedere nevoi explicite şi manifeste ale organizaţiei şi vizează
un publicţintă extern.
Ne propunem, în continuare, să vă prezentăm câteva exemple de
obiective diferite.
4. Ce trebuie evitat > Un obiectiv nu este sinonim cu o problemă.
Trebuie evitată transcrierea problemelor sub forma unor obiective.
Obiectivele trebuie să ajute la rezolvarea problemelor şi nu să ducă la
exprimarea lor întro altă formă. Iată un exemplu:
Problema: Organizaţia trebuie săşi mobilizeze publicul intern.
Obiectivul Promovarea unui sentiment de apartenenţă în principal:
interiorul organizaţiei.
Obiectivul Favorizarea unei participări mai pronunţate la secundar: viaţa
organizaţiei.
Obiectivul formulat mai sus nu cuprinde cele cinci elemente necesare.
Mai mult, cele două obiective sunt mai degrabă mijloace de mobilizare a
publicului intern. Ele prezintă o strategie. Iată patru exemple de formulare
adecvată a obiectivelor corespunzătoare aceleiaşi probleme.
Obiectivul l: în cursul următoarelor două luni (durata), conducerea
organizaţiei va ţine un seminar (obiect) de două zile cu directorii (publicţintă)
pentru ca împreună să stabilească acţiuni specifice (sarcină de îndeplinit) în
vederea creşterii cu 25 % a procentului de satisfacţie a angajaţilor la locul de
muncă (proporţia de reuşită) în cursul anului viitor.
Obiectivul 2: în cursul următoarelor 12 luni (durată), directorii vor
organiza pentru angajaţi (publicţintă) trei manifestări distincte (obiect) pentru
ca ei să dezvolte o atitudine pozitivă (sarcină de îndeplinit) faţă de organizaţie,
atitudine care se va manifesta prin creşterea cu 25 % a satisfacţiei la locul de
muncă (proporţie de reuşită).
Obiectivul 3: în următorul an (durată), administraţia îşi va recruta
(obiect) 50% (proporţie de reuşită) dintre cadrele de conducere (publicţintă) din
interiorul organizaţiei, convingândul (sarcină de îndeplinit) pe angajaţi să
candideze pentru diferite posturi.
Obiectivul 4: Diminuarea (obiect) cu 25% (proporţie de reuşită) în
următorul an (durată) a absenteismului angajaţilor (publicţintă), revalorizând
participarea lor la viaţa organizaţiei (sarcină de îndeplinit).
> Obiectivul trebuie să decurgă din problema definită Trebuie ca
obiectivele să fie direct legate de mandat. Avem, uneori, impresia că obiectivele
sunt incoerente, de neînţeles. Ele pot fi interesante în sine, pot chiar răspunde
preocupărilor reale ale organizaţiei, dar nu sunt în concordantă cu
responsabilitatea ce va fost încredinţată. De fapt, amalgamul de analiză a
situaţiei, problematică, obiective şi publicuriţintă trebuie să fie armonios. Nu
trebuie dată impresia că e vorba de capitole diferite fără nici o legătură între
ele.
Astfel, dacă prin obiectivele formulate vă propuneţi să îmbunătăţiţi
imaginea organizaţiei, trebuie să fi dovedit că aceasta avea înainte o imagine
necorespunzătoare.
5. Modele de obiective.
EXEMPLUL l.
O firmă doreşte să convingă (sarcină de îndeplinit) 25% (proporţie de
reuşită) dintre rezidenţii (publicţintă) unui imobil nou construit lângă aceasta
să apeleze la serviciile pe care le oferă măcar o dată (obiect), de acum întrun
an (durată).
EXEMPLUL 2
De acum întrun an (durată), să convingem (sarcina de îndeplinit)
autorităţile competente (publicţintă) să ajute la înfiinţarea (proporţie de
reuşită) organizaţiei prin atribuirea unui fond de pornire (obiect).
EXEMPLUL 3 în cursul anului viitor (durată), organizaţia va oferi noi
servicii (obiect) pentru menţinerea (sarcină de îndeplinit) clientelei, actualmente
în scădere (publicţintă), la acelaşi nivel ca în anul precedent (proporţie de
reuşită).
6. Câteva teme de gândire.
Un obiectiv se articulează în funcţie de o problemă a organizaţiei, care, la
rândul ei, se traduce în cei cinci parametri indicaţi mai sus. O altă modalitate
de acţiune este aceea de a prezenta întâi problema, apoi de a formula o frază cu
privire la rezultatele vizate. Vom scrie în această frază, cât mai clar posibil,
parametrii obiectivului.
6.1. O schimbare simplă.
În majoritatea cazurilor, o problemă este uşor de tradus în rezultate
vizate. Iată câteva exemple practice: > Problema.
Ameliorarea circulaţiei informaţiei în interiorul organizaţiei.
> Rezultate vizate.
De acum întrun an, fiecare angajat să nu poată spune că nu a fost la
curent cu deciziile majore ale organizaţiei.
> Problema.
Prezentarea serviciilor pe care le oferă organizaţia persoanelor care
locuiesc întro anumită zonă.
> Rezultate vizate în cadrul unui sondaj care se va efectua peste un an de
zile, cel puţin 50% dintre bărbaţii cu vârste între 18 şi 54 de ani vor răspunde
fără ezitare că au auzit de organizaţie şi cunosc serviciile pe care le poate oferi
aceasta.
6.2. O schimbare complexă.
În alte cazuri, legătura între problemă şi rezultatele vizate este mai puţin
evidentă. De fapt, este relativ uşor să elaborezi obiective de ordin comercial. Mai
complicat este să traduci preocupările de ordin instituţional în obiective
determinate, transformândule în cifre. Iată câteva exemple: > Problema.
Dezvoltarea unor sentimente de apartenenţă, de ataşament şi de mândrie
cu privire la organizaţie.
> Rezultate vizate.
Înainte de a preciza rezultatele vizate, trebuie să discutăm problema. Să
spunem, mai întâi, că un sentiment nu se percepe neapărat la modul evident.
Puteţi, de exemplu, să vă detestaţi patronul, dar săl zâmbiţi ori de câte ori îl
întâlniţi. Puteţi să faceţi o pasiune pentru cineva, dar să împietriţi de spaimă
când sunteţi în preajma acelei persoane. Pentru a şti cum se poate traduce
problema întrun obiectiv, trebuie căutat un mod de exprimare a acelui
sentiment. Astfel, sentimentul de apartenenţă se traduce prin loialitate, prin
fidelitate. Deci am putea traduce problema enunţată anterior prin următoarele
fapte şi gesturi:
De acum întrun an, numărul angajaţilor care părăsesc organizaţia se va
reduce cu 50%.
Sau:
În cadrul sondajelor făcute în interiorul firmei se va diminua cu 50%
numărul angajaţilor care declară că ar părăsi imediat organizaţia dacă şiar
găsi o nouă slujbă.
7. Criteriile de eficacitate.
În momentul în care reflectăm asupra obiectivelor, trebuie să ne gândim
tot timpul la modul în care le evaluăm. Dacă nu găsim modalităţi de evaluare, e
mai bine să schimbăm obiectivul. Astfel, trebuie să fim capabili să prevedem
rezultatele aşteptate şi mijloacele de controlare a lor.
Dacă cifra vânzărilor e uşor de aflat, nu sunt la fel de simplu de măsurat
popularitatea, simpatia pe care o organizaţie vrea să le împărtăşească celorlalţi.
Mai mult, trebuie să ştim că o excelentă campanie de relaţii publice poate
aduce, în unele cazuri, doar rezultate negative. Lansarea unei noi băuturi Coke
în 1986 a fost făcută cu surle şi trâmbiţe şi totuşi consumatorii nu au agreato.
În Quebec, în 1996, publicitatea pentru berea Grand Nord a fost remarcată,
iubită, memorată., dar berea nu sa vândut.
Astfel, în momentul formulării obiectivelor, trebuie să stabilim măsurile
care vor fi necesare în diferite stadii de evaluare a campaniei şi, mai ales, să
precizăm în mod cantitativ punctul sau punctele de reper.
Trebuie să ne gândim deci la indicatorii de performanţă care vor permite
adaptarea mai bună a obiectivelor, căci aceste criterii de evaluare vor fi folosite
pentru măsurarea eficacităţii campaniei.
Trebuie să formulăm obiective care se referă la: obiect/campanie, sarcina
de îndeplinit, durata, proporţia de reuşită sau publiculţintă vizat, pentru că
toate aceste elemente sunt uşor de controlat.
Obiectivul se referă, la urma urmei, la rezultatul aşteptat.
CAPITOLUL 5
Publiculţintă.
În capitolul despre analiza situaţiei, am abordat noţiunea de public şi am
precizat că aceasta se referă la persoanele care intră direct sau indirect în
contact cu organizaţia. Printre acestea se numără clienţii, care însă nu
reprezintă decât o parte a publicului organizaţiei. Clienţii sunt acele persoane
care au cumpărat deja produsul, care au utilizat serviciile oferite de organizaţie
sau care au aderat la cauza propusă.
Trebuie să alegem dintre publicurile organizaţiei pe acela căruia ne vom
adresa pentru a îndeplini cu succes obiectivul propus în campanie. Acest
public devine ţinta noastră şi va fi vizat cu precizie de obiectivele noastre, într
un plan de campanie, ţinta nu este în mod necesar reprezentată de clienţii
organizaţiei, în anumite cazuri, putem încerca să căutăm noi clienţi, adică să
ne adresăm unor indivizi care nu au folosit produsul nostru, în alte
circumstanţe, îi putem viza pe clienţii existenţi, încercând săl fidelizăm.
Noţiunile de public al organizaţiei, client şi publicţintă sunt deci diferite,
în acest capitol, vom încerca să identificăm publiculţintă corespunzător
obiectivelor noastre. De fapt, ţinta e aceea la care vrem să ajungem, pe care o
vizăm, ea reprezentând destinatarul, receptorul mesajului nostru.
Trebuie să ştim că „un plan de campanie este un proiect al unei
organizaţii, prin care aceasta doreşte să atragă atenţia publicurilorţintă asupra
ofertelor sale, în contextul format de concurenţi şi de partenerii de afaceri”
(Desaulniers, 1987a).
Potrivit Biroului de presă al primministrului Franţei (1986, fişa 11), într
un plan de campanie, „o atenţie constantă trebuie acordată definirii precise a
publicului interesat de subiectul discutat şi, în egală măsură, găsirii tehnicilor
şi discursurilor menite săl influenţeze şi să ducă la o implicare activă a
acestuia”.
Chiar dacă urmăreşte obiective politice sau ideologice, aşa cum fac
guvernele sau cultele religioase, chiar dacă pune în primplan obiective
economice, aşa cum procedează întreprinderile comerciale, dacă apără
interesele membrilor lor, aşa cum fac sindicatele şi alte grupări profesionale, ori
dacă vizează acte de caritate, precum Crucea Roşie, fiecare organizaţie nu poate
supravieţui decât cu sprijinul unui anumit public. Pentru îndeplinirea
obiectivului formulat în planul de campanie, unele publicuri vor fi mai potrivite
decât altele. Ele devin ţintele noastre, acest lucru decurgând direct din
concluziile cu privire la rolul publiculuiţintă, formulate în capitolul 3.
Pertinenţa alegerii lor e foarte importantă – iar acest lucru a fost demonstrat
mai sus. Simpla lor trecere în revistă nu este suficientă, ele trebuie să se
impună de la sine, aşa cum se arată şi în capitolul dedicat analizei situaţiei.
Trebuie făcută o distincţie între publicuri şi masa de oameni, în general.
Astfel, masa este vagă, inactivă, neomogenă, pe când publiculţintă este un
grup de persoane care au ceva în comun.
Pentru a determina publicurile întrun mod precis, folosim anumiţi
termeni: segmente de piaţă, nişă, poziţionare pe piaţă. La urma urmei, alegem
un public format din persoane care au ceva în comun. „Studiile descriptive şi
explicative despre comportamentele şi atitudinile publicului cu privire la o
cauză socială au arătat adesea că publicul nu este omogen” (Lindon, 1976). Iată
motivul pentru care cei ce se ocupă de promovarea unor cauze sociale trebuie
să segmenteze publicul în subgrupuri omogene de indivizi, pentru a putea
aplica o strategie concretă şi unitară destinată unui anumit publicţintă. Fără
procesul de segmentare, va fi imposibil săl reuneşti pe toţi cei cărora le este
destinat mesajul.
1. O alegere obligatorie.
Analiza situaţiei a adus în primplan problema ce trebuie rezolvată,
problema ce necesită răspuns şi a arătat care ar fi beneficiarii direcţi ai
măsurilor luate de organizaţie. Or, în cadrul acelei dezbateri, se poate vorbi de
o ţintă sau de o serie de ţinte evidente, deşi analiza nu va fi întotdeauna aşa de
uşoară.
De exemplu, să presupunem că se doreşte ca în cursul anului să se
ajungă la o creştere cu 10% faţă de anul trecut a numărului de automobile
Jetta vândute. Analiza situaţiei a avut drept rezultat întocmirea profilului
clienţilor actuali, a celui corespunzător publicului căruia îi place maşina, dar,
din diferite motive, nu o cumpără şi a celui care nuşi doreşte un autoturism
Jetta. Cum puteţi afla care este cel mai bun publicţintă pentru atingerea
obiectivului propus? Veţi rămâne în tabăra clienţilor fideli sau veţi încerca să vă
adresaţi unor potenţiali noi clienţi?
Un alt exemplu: dacă vreţi să încurajaţi consumul de produse naturale,
cui vă veţi adresa: marilor magazine care dispun de mai mult spaţiu de vânzare
sau micilor magazine specializate, ai căror clienţi sunt interesaţi de protejarea
mediului înconjurător?
Pentru fiecare problemă sau oportunitate vor fi căutate publicuri diferite.
Ce publicţintă poţi alege pentru a diminua consumul de tutun, pentru a creşte
consumul de ouă proaspete, pentru a stimula zelul religios, pentru a schimba
unele comportamente de natură sexuală? În unele cazuri, publiculţintă se
impune de la sine. De exemplu, atunci când doriţi să vă fidelizaţi clienţii,
publicul este deja bine cunoscut, în timp ce, dacă vreţi să câştigaţi clienţi noi,
trebuie să fiţi siguri că aceştia vor fi atraşi de imaginea produsului. Să reluăm
exemplele citate mai sus.
Cine sunt clienţii Jetta? Ei nu există în sine. Automobilul Jetta poate fi o
maşină pentru doamne, pentru studenţi sau pentru persoane în vârstă care vor
să se simtă mereu tinere.
Pentru a limita consumul de tutun, ne putem axa pe publicul tânăr,
deoarece fumatul este o obişnuinţă de care nu poţi scăpa toată viaţa, aşa că e
mai bine să te abţii de la bun început sau să te laşi cât mai repede. Dar ne
putem gândi, de asemenea, că fumătorii nu vor să abandoneze acest obicei, aşa
că ne vom adresa nefumătorilor, pentru al convinge să nu se apuee de fumat şi
să respecte astfel dreptul tuturor la o viaţă întrun mediu curat.
Încă de la început trebuie să aflăm care este publiculfintă care se
potriveşte cel mai bine obiectivului formulat, precum şi care este publiculţintă
cel mai potrivit pentru realizarea obiectivului.
Din acest moment, cum vom proceda pentru a determina publiculţintă?
În mod obişnuit, un plan de campanie de relaţii publice se construieşte în jurul
obiectivului, nu al publiculuiţintă. Astfel, ne vom întreba mai întâi ce obiectiv
trebuie să îndeplinim şi abia apoi care este publicul cel mai indicat pentru
obiectivul propus.
Publiculţintă nu constituie o entitate în sine. Decizia alegerii lui se ia în
funcţie de analiza situaţiei şi de sondajele efectuate. Există şi posibilitatea de a
ne înşela, dar acest lucru nu îl vom afla decât după finalizarea campaniei, în
momentul evaluării ei.
Dorim să fidelizăm publicul actual, să recrutăm noi clienţi, săl stimulăm
pe partenerii noştri de activitate să ne recomande şi altora, săl combatem pe
adversari, săl însufleţim pe simpatizanţi, să le oferim informaţii jurnaliştilor,
săl câştigăm de partea noastră pe nemulţumiţi, să învingem rezistenţa
internă? Alegerea ultimă aparţine celui care întocmeşte planul de campanie de
relaţii publice. Acesta trebuie săşi concentreze eforturile asupra unui grup de
persoane bine definit.
Cum ne vom comporta faţă de cei care nu sunt interesaţi de produsul
nostru? Răspuns: în mai multe moduri, îi putem ignora pentru a ne concentra
asupra clienţilor actuali; pe de altă parte, o persoană care nu este interesată de
produsul nostru astăzi poate săl caute în altă zi. De exemplu, dacă nu aveţi
animale de companie, e inutilă încercarea de a vi se vinde hrană pentru pisici,
în ziua în care veţi avea un animal de companie, veţi fi foarte uşor de
sensibilizat. La fel, dacă nu aveţi maşină astăzi, se poate presupune că, după
un timp, vă veţi cumpăra una; şi ne mai putem imagina căl veţi rămâne fidel
mult timp. Iată deci un public neinteresat, dar interesant, în sfârşit, nu vaţi
gândit niciodată să vă cumpăraţi piscină, dar un cumnat vă vorbeşte
încontinuu despre piscina lui, încât, curând, vă lăsaţi ispitit de idee.
Pe de altă parte, trebuie să ţineţi seama de oamenii care nu sunt
interesaţi de produsul sau serviciul oferit şi care vă pot deveni inamici. Zborul
cu hidroavionul nu exercită nici un fel de atracţie pentru un anumit public.
Dacă administratorul unei şcoli de pilotaj nu ia în considerare şi acest public,
sar putea să aibă neplăcuta surpriză de al vedea pe membrii săi militând
împotriva eventualelor prejudicii aduse mediului înconjurător de folosirea
hidroavioanelor. Iată cum persoanele iniţial neinteresate de problemă pot
deveni interesante pentru organizaţie.
2. Când ţinta este publicul de masă în ceea ce priveşte publicul de masă,
trebuie să reţinem următorul principiu: o campanie în care ţinta noastră este
opinia publică, în ansamblul ei, va fi în mod sigur o campanie ratată, deoarece
nu ne putem adresa, la fel, simultan, tuturor.
Să luăm exemplul CocaCola. Putem presupune că publiculţintă al
acestei băuturi este publicul de masă, pentru că deopotrivă preşcolarii şi
pensionarii consumă Cola. Dar, dacă reflectăm puţin, ajungem la concluzia că
persoanele între 7 şi 37 de ani, de exemplu, beau în mod sigur mai multă Cola
decât cele cu vârste între 57 şi 77 de ani. Nu credeţi că explicaţia este dată de
faptul că primul segment de vârstă este mai numeros demografic şi mai uşor de
convins să consume această băutură? Nu vom putea convinge în acelaşi mod
tinerii şi vârstnicii să bea CocaCola. Ar trebuie deci să existe două strategii şi
două obiective diferite. Pe tineri ar trebui săl facem să redescopere CocaCola,
mai ales dacă neam axa pe cunoaşterea produsului. Vârstnicii vor fi convinşi
să cumpere băutura dacă vom pune accentul pe comportamentul lor de
consumatori.
În această etapă, este posibil să ne vină în minte un publicţintă pe care
nu lam menţionat atunci când am trecut în revistă publicurile organizaţiei
(vezi capitolul 3). Trebuie să ne întoarcem la ce am lucrat anterior şi să
completăm această lacună.
Dacă în planul de campanie nu veţi identifica un publicţintă anume şi
vă veţi referi la publicul de masă, în ansamblu, veţi întâmpina dificultăţi mai
târziu, atunci când veţi stabili axa campaniei şi strategiile de lucru. Dar trebuie
să reţineţi că oamenii nu au cu toţii aceeaşi percepţie asupra produsului sau
serviciului oferit, aceeaşi atitudine şi aceleaşi comportamente faţă de acesta.
Pentru a fi în măsură să vă adresaţi unei multitudini de indivizi şi, în acelaşi
timp, să aveţi un discurs pe care ei îl vor înţelege cu uşurinţă, trebuie mai întâi
să definiţi bine publicul, săl împărţiţi în funcţie de obiectivele vizate, de
sarcinile de relaţii publice date şi de schimbările de comportament urmărite.
Dacă doriţi să creşteţi vânzările produsului dumneavoastră cu 10% în
cursul anului următor, va fi mult mai uşor să obţineţi acest lucru dacă ţintiţi o
clientelă susceptibilă să îndrăgească apriori produsul în cauză, decât o clientelă
neavizată, pe care mai întâi trebuie să o convingeţi să agreeze produsul şi abia
apoi săl cumpere.
Nu putem realiza o campanie de relaţii publice în care să transmitem
tuturor acelaşi mesaj. De exemplu, aşa cum probabil ştiţi, poliţiştii reprezintă
pentru tineri o ameninţare, pe când pentru vârstnici ei sunt simbolul securităţii
personale.
În opinia lui Nicaise (1991), „problematica marketingului contemporan se
rezumă întrun mod foarte simplu: un punct ochit trebuie să fie un punct lovit.
Cunoaşteţivă clienţii şi fidelizaţil în loc să vă propuneţi cucerirea întregii pieţe.
«Părăsim era massmarketing pentru a intra în era onetoone marketing
(marketing de la om la om)», scria americanul Stan Rapp în The Great
Marketing Turnaround”.
Autorul citat mai sus continuă astfel: „Iată o perspectivă importantă,
deosebită: valoarea unui client nu trebuie măsurată în funcţie de cumpărăturile
făcute întro zi anume, ci prin prisma tuturor cumpărăturilor pe care le va
efectua cât timp ne rămâne fidel. Nu trebuie să uităm nici valoarea adăugată:
toţi prietenii cărora acest client mulţumit le va recomanda produsul”.
3. Restrângerea opţiunilor.
Putem pleca de la ideea că fiecare individ este unic şi că ar trebui să
încercăm să punem accentul pe trăsătura lui specifică. Dar atunci ar trebui să
l vorbim fiecărui consumator, client sau aderent în parte. Pentru a şti cum se
comportă fiecare individ în parte, trebuie, mai întâi, să examinăm grupul şi
apoi să evaluăm atitudinile şi comportamentele. Aici ne vor folosi toate studiile
despre schimbările de atitudine şi comportament. Ne vom referi la gesturi
individuale, deşi nici o organizaţie nu poate vorbi fiecărei persoane în parte.
Cu cât organizaţia îşi dezvoltă o mai bună capacitate de înţelegere a
indivizilor cărora doreşte să li se adreseze, cu atât îşi va putea adapta mai uşor
mesajul la preocupările fiecăruia.
Dar, în acelaşi timp, ea trebuie să transmită publiculuiţintă mesajele cu
un minim de pierderi. Trebuie, prin urmare, să găsească tehnicile sau canalul
mediatic cel mai eficient şi mai ieftin. Vom relua, pe larg, această problemă în
momentul în care vom vorbi despre massmedia. Dar trebuie să ştim de la
început că o mai bună cunoaştere a publicului duce imediat la găsirea unui
canal mediatic convenabil. Astfel, este util ca un comerciant cu amănuntul să
folosească radioul pentru a anunţa reducerile oferite? Radioul se adresează
unui public prea larg pentru comerciantul nostru, public care nu se va deplasa
până la magazinul lui pentru a cumpăra produse. Ar fi mai bine să se găsească
un public de proximitate.
Important este săţi comunici mesajul unui publicţintă bine delimitat şi
nu unui număr cât mai mare de persoane.
Mai mult, având ţinta bine stabilită, strategiile de relaţii publice vor fi mai
uşor de găsit. Dacă aveţi o pensiune cu trei camere la ţară, întro zonă
pitorească, iar publicul dumneavoastră are între 40 şi 50 de ani, cum aţi putea
să vă găsiţi clienţi întrun oraş mare precum Quebec, fără a dispune în
prealabil de un buget adecvat? Astfel, în loc să mizaţi pe un public dispersat
geografic, mai bine căutaţi în anumite locuri precise, cum ar fi Clubul
automobiliştilor, unde puteţi găsi o categorie de persoane reprezentată de
agenţii de vânzări. Puteţi, de asemenea, să vă concentraţi asupra unei singure
regiuni. Mai puteţi apela şi la ajutorul propriei clientele – acordând reduceri
pentru fiecare nou client adus. Veţi încerca săl convingeţi şi pe clienţii aflaţi în
trecere să aleagă întotdeauna pensiunea dumneavoastră şi nu alt loc de cazare.
Să luăm exemplul campaniei împotriva SIDA. Primul publicţintă este
oare constituit din seropozitivi şi din bolnavii de SIDA care ar putea răspândi
maladia? Sau vrem să le putem acorda mai multă atenţie, compasiune,
îngrijire? Ne vom adresa oamenilor sănătoşi care nu trebuie să cadă victime
bolii, ori grupurilor supuse unui risc mare: homosexualii, drogaţii,
prostituatele?
Mai apoi, trebuie alcătuită o ierarhie a publicurilorţintă. Cu cine să
începem? Dacă îi vizăm pe oamenii sănătoşi, ne vom adresa oare tinerilor între
12 şi 15 ani, pentru al sensibiliza la riscul infectării cu HIV în momentul în
care îşi încep viaţa sexuală? Îi vom viza pe tinerii între 15 şi 25 de ani, care se
presupune că au o viaţă sexuală foarte activă? Celor între 25 şi 40 de ani, care
după câţiva ani de viaţă de cuplu sunt tentaţi săşi găsească un partener
adulterin? Sau celor peste 40 de ani, care vor săşi trăiască a doua tinereţe?
Publicul extern cuprinde un evantai larg de posibilităţi, incluzând
partenerii de afaceri, administraţia, clienţii şi inamicii organizaţiei. Ce ţintă să
alegem? Nimic nu este evident, este vorba doar de o chestiune de opţiune. Iar
aceasta trebuie să fie clară, deoarece ea reprezintă mai mult decât o analiză a
situaţiei bine făcută. De fapt, alegerea publiculuiţintă ne ajută să ne
îndeplinim cât mai bine obiectivul încredinţat. Şi, astfel, ne dăm seama că o
corectă analiză a situaţiei ne duce la cea mai bună decizie. Dar, dacă în acest
moment ne dăm seama că analiza situaţiei are lacune care ne duc la o alegere
greşită, pentru că lipsesc datele precise şi necesare pentru a lua o decizie
corectă, trebuie să reluăm cercetările. Este vorba despre acel fenomen de mers
înapoi, despre care am mai pomenit.
Să amintim, în continuare, că, atunci când ne adresăm mai multor
publicuriţintă, este posibil să atribuim fiecărui public un anume obiectiv sau
să grupăm sub un singur obiectiv mai multe publicuri.
4. Câteva exemple
4.1. Candidatul politic.
Să luăm exemplul unui deputat care în ajunul alegerilor doreşte să
atragă atenţia massmedia asupra lui, pentru aşi construi o imagine bună în
faţa alegătorilor, asigurânduşi astfel victoria în cursa electorală. Dacă
sondajele confirmă faptul că deputatul nostru este pe primul loc, având un
avans considerabil faţă de adversari, ceea ce înseamnă că este aproape
imposibil să fie înfrânt, îl putem consilia săşi formuleze un obiectiv conform cu
ambiţiile sale.
Astfel, dacă îşi doreşte să obţină o majoritate covârşitoare de voturi,
nemaiîntâlnită până acum, publicurile cărora se va adresa vor fi diferite faţă de
cazul în care nuşi doreşte altceva decât să fie reales. Astfel, el va trebui, pe de
o parte, săl convingă pe nehotărâţi să voteze pentru el şi, pe de altă parte, săl
facă pe simpatizanţi să meargă la vot întrun număr cât mai mare, mai ales în
condiţiile în care se ştie că partizanii unui candidat cu un avans considerabil în
sondaje nu mai consideră că este neapărat necesar să meargă la vot. Aceste
ţinte sunt precise şi bine circumscrise.
Dar, dacă deputatul pomenit mai sus, având în vedere posibilitatea de a
fi reales cu o majoritate covârşitoare de voturi, crede că ar putea folosi relaţiile
publice şi massmedia pentru aşi spori şansele de a ajunge ministru? Prima
întrebare ar fi următoarea: cum vom şti care este publicul vizat în condiţiile în
care primministrul este cel care decide componenţa guvernului? Am putea să
ne gândim că premierul se bazează pe sfatul consilierilor săi. Aşa că publicul
ţintă al campaniei noastre va fi alcătuit din şaseşapte persoane. Dacă vom
reuşi săl convingem pe consilierii premierului că deputatul amintit mai sus ar
putea ocupa fotoliul de ministru, atunci acest lucru se va întâmpla cu
siguranţă.
În acest caz va fi utilizată o dublă strategie, în primul rând, vom încerca
să atragem atenţia massmedia naţionale, nu numai a celor regionale, pentru a
da impresia că acest candidat este o personalitate de anvergură. Discursul său
ar trebui să se ridice deasupra celorlalte, săl impună ca ministru, ca om de
stat. în al doilea rând, e foarte important ca deputatul să dezvolte relaţii
interpersonale cu anturajul premierului.
4.2. Sănătatea.
La începutul anilor ‘80 sa dorit o schimbare a obiceiurilor alimentare ale
locuitorilor Quebecului. Oamenii erau persuadaţi să mănânce mai puţină
carne şi mai mult peşte. Pentru unii dintre organizatorii campaniei de relaţii
publice, primul reflex a fost acela de a se adresa femeilor, care fac, de obicei,
cumpărăturile pentru întreaga familie. Studiile au arătat că ele nu constituiau
publiculţintă deoarece, de fapt, consumul redus de peşte era motivat de
refuzul bărbaţilor de al mânca. Astfel, deseori, soţia aducea la masă peştele,
iar soţul o întreba: „De câte ori ţiam spus că detest peştele? „. Mai mult, nici
copiii nu consumau acest aliment.
În această situaţie, publiculţintă era reprezentat de bărbaţi. Dar, la
realizarea mesajului, sar fi putut folosi copiii, care şiar întreba astfel tatăl:
„Taţi, taţi, noi de ce nu mâncăm niciodată peşte acasă? „. Copiii constituie, în
acest caz, personajele mesajului şi nu publiculţintă al acestuia.
În Statele Unite funcţionează un sistem de asigurări de sănătate diferit de
cel canadian. Astfel, nu se acordă asistenţă medicală universală tuturor, în
acest caz, care ar fi publiculţintă al unui spital privat care ar dori să aibă
pacienţi ce recurg la operaţii chirurgicale necesitând o spitalizare îndelungată?
Pacienţii, medicii de familie care stabilesc primul diagnostic, medicii specialişti
care recomandă spitalizarea sau companiile de asigurări care plătesc taxele?
Dacă majoritatea pacienţilor au asigurări medicale colective, atunci compania
de asigurări poate impune spitalul în care se vor efectua internări. Dacă
persoanele vizate au asigurări individuale, private, spitalele îşi pot alege ca
publicţintă medicii specialişti, medicii de familie sau chiar pacienţii (Super,
1986).
Pe nefumători în spaţiile publice. O astfel de abordare a problemei
constituie un semnal permanent pentru fumători cu privire la faptul că se lasă
pradă unei plăceri periculoase atât pentru ei înşişi, cât şi pentru ceilalţi.
4.4. Casa de pensii.
Casa de pensii are ca misiune ca în fiecare lună să verse din fondurile
sale pensiile tuturor persoanelor în vârstă, îndreptăţite la aceasta. Care ar fi
primul publicţintă al acestei instituţii? Cei care îşi plătesc regulat contribuţiile,
adică ansamblul de angajaţi şi angajatori, sau cei careşi primesc pensiile
lunar?
De fapt, e vorba de amândouă categoriile. Cu toate acestea, un ministru
de Finanţe care girează încasările de bani se va adresa primului publicţintă.
De asemenea, atunci când vine vremea creşterii cotizaţiilor, Casa de pensii îşi
dă seama că tot primul publicţintă e mai important.
4.5. Educaţia.
Mult timp elevii au fost priviţi drept unul dintre publicurile interne ale
instituţiilor şcolare. Apoi, au fost consideraţi „materii prime” pentru procesul
educativ. Mai pe urmă, au fost văzuţi ca fiind clienţii externi ai şcolii, care
beneficiază de o serie de servicii, în funcţie de unghiul de abordare ales,
strategia, tehnicile, canalele mediatice, mesajele şi suporturile lor vor fi diferite.
4.3. Consumul de tutun.
Mulţi ani, sau depus eforturi considerabile pentru al convinge pe
fumători să se lase de fumat. Totuşi, cercetările au arătat că nefumătorii au
reacţionat cel mai bine la campaniile antifumat pentru că acestea leau
reconfirmat decizia de a respinge acest viciu.
Prin urmare, a fost schimbat tonul campaniei. Li sa cerut nefumătorilor
să pledeze pentru respectarea dreptului lor la un mediu înconjurător curat. Şi,
astfel, au apărut legi şi reglementări carel protejează.
În principiu, numărul de publicuriţintă este egal cu cel al obiectivelor.
Excludeţi publicurile care nu au o legătură directă cu obiectivele. Studiaţi bine
grupulţintă din punct de vedere demografic şi din punctul de vedere al
răspândirii geografice, în ce grupă de vârstă se situează? Ce nivel de şcolarizare
are? Care este statutul lui social, carel este venitul? Când îşi face
cumpărăturile? Plăteşte cu bani lichizi, cărţi de credit sau cecuri? Ce cantitate
de produse cumpără? Carel sunt obişnuinţele de consum, carel este stilul de
viaţă? Un mesaj este eficient dacă este receptat în primul rând de cei vizaţi şi
dacă aceştia au posibilitatea săşi procure produsul sau serviciul respectiv.
Trebuie să reţinem că publiculţintă poate fi format din clienţii fideli, dar
şi din persoanele care nu au folosit niciodată produsul sau serviciul.
Reţineţi legea lui Pareto, care spune că în anumite ramuri industriale
80% dintre produse sunt consumate de 20% dintre clienţi. Aşa se întâmplă în
cazul producătorilor de bere – marii consumatori reprezintă 20% dintre clienţi,
dar acaparează 80% din consum. Copiii sunt consumatorii de mâine. Şi, cum
este mai uşor să creezi o opinie sau un comportament decât să le modifici, este
important să acorzi atenţia necesară publiculuiţintă pentru că, o dată ce şia
format anumite obişnuinţe şi le poate păstra toată viaţa.
CAPITOLUL 6
Axa campaniei de relaţii publice.
Cu acest capitol intrăm în partea de realizare propriuzisă a planului | de
campanie, în această etapă, cunoaştem deja bine problema ce trebuie
soluţionată şi am stabilit diferenţa dintre situaţia actuală şi situaţia dorită,
viitoare, prin intermediul obiectivelor. Acum trebuie să stabilim tema centrală a
strategiei şi a mesajelor. Ce vom transmite deci publiculuiţintă? Ce vrem să
reţină el din campania noastră? Răspunsurile la aceste întrebări ne vor duce la
alegerea axei campaniei, care ne va permite la rândul ei constituirea
ansamblului de mesaje.
Axa este o noţiune dificil de înţeles şi de definit pentru că ea rezultă
dintrun concept special care nu există în sine. De exemplu, dacă aveţi de
vândut fructe şi legume, axa campaniei ar putea fi prospeţimea produselor
dumneavoastră, preţul lor scăzut sau sănătatea pe care se presupune că o
aduce consumul lor. Totul depinde însă de obiectivul propus şi de atitudinea
publiculuiţintă faţă de produsele respective.
Definim axa înaintea strategiei, dar, de fapt, cele două elemente sunt
extrem de strâns legate, aşa cum şi publiculţintă este legat de obiectivul
propus. De fapt, în funcţie de axa aleasă nu vom adopta în mod necesar aceeaşi
strategie. Astfel, dacă vrem să convingem un publicţintă restrâns, trebuie să
folosim o strategie de comunicare interpersonală; dacă vrem să facem cunoscut
un serviciu nou unui număr mare de persoane, atunci folosim massmedia.
Definiţia axei se sprijină pe analiza situaţiei. Să luăm exemplul batonului
de ciocolată Crispy Crunch produs de compania Cadbury (Strauss, 1996). Sa
încercat vânzarea produsului menţionat către adolescenţi, deşi consumatorii lui
obişnuiţi erau tinerii adulţi. Studiile au arătat că adolescenţii îşi alegeau
ciocolata mai mult în funcţie de grosimea ei (cu cât batonul de ciocolată era mai
mare, cu atât mai bine), decât de gustul ei. Cum Crispy Crunch este un baton
subţire, tinerii adulţi au declarat, în sondajele de opinie, că ei au fost seduşi de
gustul produsului. Astfel, au fost identificate axa campaniei şi publiculţintă.
1. Definirea conceptului de axă a campaniei.
Axa campaniei de relaţii publice este un concept complex care trebuie să
răspundă următoarei întrebări: „Cum ar trebui să procedăm pentru a transmite
ceea ce dorim să constituie un mesaj? „. Axa este, aşadar, un răspuns la o
problemă dată.
Acest răspuns trebuie să fie concentrat întro singură idee, formulată
întro singură frază. Este vorba despre ideea esenţială, de bază, călăuzitoare, în
jurul căreia toate mesajele vor fi construite. Ea va da tonul campaniei,
constituinduse întrun fel de temă centrală a acesteia.
Se foloseşte termenul de axă, deoarece ea trebuie să fie coloana
vertebrală în jurul căreia vor pivota toate elementele campaniei. Conform
definiţiei din Petit Larousse Illustre, axa este linia care trece prin mijlocul unui
lucru, este piesa în jurul căreia se articulează o parte sau mai multe părţi ale
subansamblului, părţi care descriu în jurul ei mişcări circulare. Axa este, de
asemenea, linia ideală în jurul căreia gravitează Politica dusă de un partid
politic, de o ţară anume.
Axa se mai numeşte şi ideea de legătură, elementul unificator al
mesajului, firul conducător al campaniei. Ea este destinată să servească ‘a
articularea temelor campaniei, fapt care duce la o mai mare coerenţă şi
uniformitate a mesajelor.
Collard şi Chiasson (1992, p. 41) definesc astfel axa: „Axa campaniei
reprezintă ideea centrală din care purcede ansamblul acţiunilor de relaţii
publice; axa seamănă cu un «coridor» care reuneşte ansamblul camerelor unei
case mari”.
Americanii vorbesc de USP – „Unique Selling Proposition” (oferta unică de
vânzare), punctul de ancorare al întregii campanii, adică de unitatea axei. În
acest caz, axa campaniei se referă la o promisiune, deoarece prezintă toate
aspectele produsului vândut ca fiind benefice Pentru client: „De ce
cumpărătorul ar dori produsul pe care îl vindeţi? De ce cumpărătorul ar
achiziţiona mai degrabă produsul dumneavoastră, şi nu pe cel al concurenţei?
„.
Francezii vorbesc de poziţionarea psihologică. Potrivit lui Leduc (1987),
poziţionarea reprezintă modul în care dorim ca publiculţintă să perceapă
produsul în raport cu cel al concurenţei. Produsul primeşte astfel o
personalitate, o anumită realitate psihologică. Vom adăuga o valoare simbolică
produsului şi, în acelaşi timp, vom încerca să atingem coarda sensibilă a
publiculuiţintă.
Axa se referă, de asemenea, la poziţionare. „Pentru a poziţiona eficient
firma sau serviciul dumneavoastră va trebui să definiţi locul pe care doriţi săl
ocupaţi în faţa consumatorului în raport cu concurenţa. Şansele de succes ale
unei organizaţii sunt mai ridicate dacă clienţii săi o percep ca fiind superioară
concurenţei şi dacă ea se distinge de aceasta din urmă prin faptul că oferă
anumite avantaje în exclusivitate” (Delage şi Dumais, 1994, p. 17).
Desaulniers (1991, p. 142) vorbeşte despre PODD, adică „Propunerea
unei Oferte Dezirabile şi Distinctive”; la rândul său, Cossette (1987, p. 72)
vorbeşte despre „motivaţiacheie”.
2. Cum se poate construi axa campaniei.
Având în vedere faptul că axa trebuie să fie un răspuns la un obiectiv, ea
va fi construită pornind de la aceleaşi elemente ca acesta: > Obiectul.
Dacă obiectul are o importanţă anume pentru publiculţintă, atunci nu
ar trebuie săl luăm în râs. Sa văzut, de exemplu, că umorul nu este cea mai
bună abordare pentru vânzarea unui automobil. De ce? Pentru că maşina
reprezintă pentru o mare parte a populaţiei un lucru extrem de serios; este un
obiect cu care se poate seduce, un obiect care te valorizează, îţi conferă un
anumit statut social sau te ajută în muncă. Având în vedere toate acestea, nu
ne place să ne amuzăm cu privire la acest obiect. Totuşi, în funcţie de produsul
vândut, pot fi prezente şi alte abordări. Au existat mai multe reclame la maşini
care mizau pe umor; sondajele au arătat că oamenii receptaseră bine mesajele,
dar nu adoptaseră comportamentul dorit de comercianţii de automobile.
Dacă e vorba de un produs nou care este lansat pe piaţă, accentul poate
fi pus pe noutatea lui sau pe o calitate particulară a acestuia. Dacă este vorba
de o schimbare de comportament, accentul poate fi pus pe beneficiile pe care le
va reţine publiculţintă.
Axa campaniei este rezultatul unei alegeri. Ea nu se impune ca o
concluzie a analizei situaţiei, însă trebuie să se articuleze pe această analiză.
Firma canadiană Molson a dorit să producă o bere pe care să o
poziţioneze pe piaţă, axânduse pe prospeţimea ei, şi, în acelaşi timp, să creeze
o marcă în care consumatorii să se regăsească. Molson avea nevoie de un nume
care să se asocieze cu prospeţimea şi care, de asemenea, să transmită ideea de
apropiere, de complicitate. Creând un nume, luăm în posesie un întreg teritoriu
al comunicării. Astfel sa născut berea Grand Nord (Ducas, 1995).
> Publicultintă.
Este important de ştiut cum să te adaptezi la publiculţintă vizat. De
exemplu, dacă acesta este alcătuit din oameni tineri, trebuie să găsim elemente
care săl impresioneze. De altfel, se ştie că tinerii sunt mai îndrăzneţi şi mai
critici faţă de societate în comparaţie cu vârstnicii. De aceea, nu vom ezita să
propunem o axă care să corespundă acestei abordări. Astfel, McDonald’s a ales
pentru una dintre campanii o axă „delincventă” pentru prezentarea produselor
sale.
Acum câţiva ani compania American Express a lansat o campanie în
jurul axei „American Express – SIGURANŢA”, fără să precizeze că aceasta ar fi
axa campaniei sale. Dar axa respectivă a dus la dezvoltarea unei teme care a
devenit, ulterior, un slogan: „Nu plecaţi nicăieri fără el [cârd]”. Trebuie precizat
faptul că American Express ar fi putut să aleagă în egală măsură tema „Luaţil
cu voi”, dar elementul negativ este cel care consolidează axa menţionată
anterior. Studiile despre atitudinea publiculuiţintă sunt cele care ne uşurează
şi motivează alegerea.
În virtutea aceleiaşi axe sau dezvoltat şi campaniile din industria
firmelor de pază. Dar această industrie a mizat pe conceptele „siguranţă
teamă”. Majoritatea mesajelor se bazează, de fapt, pe siguranţa pe care o
puteţi obţine şi pe temerile îndepărtate de instalarea unui sistem de protecţie.
Aceste sisteme sunt răspândite peste tot: în maşini, în case etc.; până şi
servietele au integrate dispozitive de protecţie şi încuietori speciale.
Este bine să acordăm cât mai multă atenţie alegerii elementului
psihologic care va orienta percepţia consumatorului, care îl va seduce. Găsirea
unui element psihologic este însă destul de dificilă. Ce lucru anume este atât de
puternic pentru a declanşa comportamentul dorit din partea publicurilorţintă?
Răspunzând acestei întrebări ne dăm seama că ne putem folosi cu uşurinţă de
nevoile fundamentale ale fiinţelor umane.
Cum întrun plan de campanie pot fi urmărite mai multe publicuriţintă,
axa este cea care trebuie să medieze între acestea. Astfel, aşa cum am arătat şi
mai sus, nu vom vinde în acelaşi mod un produs unui tânăr şi unui vârstnic.
Este imposibil săţi prezinţi produsul în acelaşi timp ca fiind extrem de modern
şi avangardist, aşa cum le place tinerilor, dar şi conservator şi ataşat valorilor
tradiţionale, aşa cum le place bătrânilor. Trebuie deci găsită o axă care va fi
aplicată în mod diferit în funcţie de publicurileţintă, dar careşi va conserva
identitatea.
Dacă axa campaniei se structurează în jurul temei eficacităţii, o putem
articula în modul următor:
— Un produs este folositor tinerilor pentru că le permite să.
— Un produs este folositor femeilor pentru că Ie permite să.
— Un produs este folositor pentru persoanele în vârstă pentru că le
permite să.
Astfel, cu ajutorul aceleiaşi axe putem viza clienţi diferiţi, fără a o
modifica şi fără a schimba specificul publiculuiţintă.
> Sarcina de comunicare în funcţie de sarcina propusă, axa va putea
pune accent pe o abordare care vrea să atragă atenţia, mizând pe imaginaţie
sau raţiune, sau pe o abordare care vrea să ducă la o schimbare de atitudine,
mizând pe poziţionarea psihologică. Vom exemplifica aceste lucruri mai jos.
În funcţie de caz, se recurge la o axă simplă, bazată pe cunoaşterea
produsului, sau la o axă bazată pe schimbarea comportamentului.
Ce caracterizează o axă puternică de campanie? O axă puternică este
aceea care reuşeşte cel mai bine să capteze întro formulă scurtă cele trei
elemente importante, prezentate în continuare.
3. Axa, sloganul, semnătura instituţională.
Este vorba de trei elemente distincte: axa este TEMA campaniei, cea care
va orienta alegerea sloganului şi a semnăturii.
Sloganul este frazacheie, care însoţeşte fiecare mesaj; este o formulă
scurtă, concisă, uşor de reţinut, care te ia prin surprindere. Sloganul trebuie să
traducă axa. În celebrul slogan: „Suntem şase milioane, trebuie să vorbim”, axa
folosită este cea a solidarităţii. Sloganul este derivat din axă, dar se poate
întâmpla ca axa şi sloganul să fie identice. Astfel, sloganul ar fi putut să fie: „Să
fim solidari”. Trebuie să reţinem că, chiar dacă tema şi sloganul pot fi identice,
ele nu pot fi confundate.
Sloganul trebuie să fie justificat integral: cum a fost ales, cum va atinge
obiectivul definit şi axa de campanie propuse.
Sloganuri ca „Taxa pentru cărţi este impozitul ignoranţei” au devenit pur
şi simplu proverbe, au deja viaţa lor proprie şi sunt adânc ancorate în societate,
chiar dacă nu sunt promovate printro campanie de relaţii publice.
Semnătura este al treilea element de identificare a unei organizaţii. Ea
apare pe antetul fiecărei foi de hârtie şi „semnează” fiecare mesaj.
Dea lungul anilor, compania Desjardins a avut o semnătură deosebită
pentru fiecare dintre departamentele sale de producţie. Pentru casele de bani se
utiliza inscripţia: „Desjardins, o resursă naturală”, în timp ce pentru asigurări
se folosea: „Asigurarea de viaţă Desjardins, prezentă în fiecare moment al
vieţii”. Pe fiecare document emis de companie se regăseau elementele de
identificare urmate de semnătura instituţională potrivită. Subliniem faptul că,
în anumite circumstanţe, semnătura poate deveni slogan, dar trebuie să facem
mereu distincţia între cele două noţiuni, care în unele cazuri pot merge pe
acelaşi drum.
4. Câteva exemple.
Fiecare organizaţie îşi alege axa care corespunde cel mai bine mesajului
conceput pentru publicurileţintă.
> Sănătatea în ultimii ani, consumatorii sunt din ce în ce mai conştienţi
că unele alimente le pot afecta sănătatea. Sunt atenţi la siluetă, la ceea ce
consumă, la ingredientele produselor cumpărate. Astfel, sănătatea devine o axă
interesantă pentru o campanie de relaţii publice, în plus, ea se poate adapta la
orice produs. De exemplu, pentru vânzarea băuturii răcoritoare Seven Up sa
adoptat această axă, sloganul folosit fiind: „Seven Up, o băutură fără cofeină”.
La fel ni se vând produse fără colesterol sau alimente fără zahăr. Este vorba
deci de o axă specială care poate fi articulată în funcţie de produsele vândute.
> Superioritatea.
Consumatorii îşi doresc să aibă produsele cele mai bune şi mai
importante de pe piaţă. Dacă vom alege acest tip de axă pentru campania
noastră, vom realiza o serie de mesaje în care vom arăta că produsul nostru e
mai bun decât cel al concurenţei. Astfel, CocaCola şi PepsiCola sunt angajate
întrun război fără milă de mai mulţi ani. Companiile de detergenţi vor, de
asemenea, să ofere un alb şi mai alb.
> Noutatea.
Consumatorul, la fel ca inovatorul, este îndrăgostit de tot ce este nou.
Din acest motiv se lansează produse noi sau se adaugă elemente noi vechilor
produse. Importantă nu este granula albastră adăugată detergentului, ci
noutatea ei.
Pentru meciurile de fotbal din Super Bowl, noutatea a devenit axa
campaniei. Pauzele publicitare fac parte din spectacol. Aşadar, evenimentul
poate orienta creaţia publicitară.
> Provocarea.
După ce a elaborat un studiu despre tineri, Pepsi şia desfăşurat
campania în Quebec, în anii ‘90, mizând pe tema provocării. Toate reclamele îl
arătau pe actorul Claude Meunier în situaţiilimită: stând în mijlocul rechinilor,
escaladând un munte, sărind de pe un pod etc.
> Hotărârea.
La sfârşitul anilor ‘80, Renault şia construit campania pe o singură axă:
„Hotărârea de a.”. Axa campaniei sa articulat astfel:
— Hotărâţi să fim la fel de eficienţi ca firmele concurente;
— Hotărâţi să oferim servicii de calitate etc.
> Eficacitatea.
Publicitatea companiei Bell Canada, de la sfârşitul anilor ‘80, suna astfel:
„Eficacitatea începe cu Bell”. Era vorba de o temă legată de imaginea instituţiei,
de o axă de campanie care a ales însăşi organizaţia pentru definirea
personalităţii sale. O asemenea temă este un excelent vehicul pentru imaginea
campaniei. De fiecare dată când este utilizată, ea face apel la imaginaţia
publicului.
O axă poate evolua în timp. După câţiva ani de la campania axată pe
eficienţă, Bell a căutat să se poziţioneze ca „firma care ne poate ajuta să
comunicăm indiferent de mijlocul utilizat”. Bell sa implicat şi în alte mijloace
de comunicare în afară de banala telefonie: sateliţi, telemarketing, internet. „S
a încercat poziţionarea companiei ca un ghişeu unic căruia putem să ne
adresăm atunci când dorim să comunicăm – a declarat Francois Forget,
vicepreşedintele agenţiei Cossette Communication Marketing. Şi am dorit să
subliniem că Bell oferă oamenilor produse adaptate tuturor cerinţelor” (Ducas,
1998).
Ideea de eficacitate a fost folosită şi în anii ‘80 de către compania Hydro
Quebec: electrificacitatea. „Scopul campaniei promoţionale a HydroQuebec
este acela de a atinge mai multe aspecte, subliniază dl Yvon Martin,
preşedintele firmei Publicite Martin. Trebuia să apropiem HydroQuebec de
clienţii săi, oferind posibilitatea unui contact uman, călduros. Trebuia să
construim o nouă imagine a companiei, care va prezenta HydroQuebec ca
distribuitor de electricitate şi nu doar ca producător de energie sau ca făuritor
de proiecte impresionante similare barajului de la BaieJames” (Girard, 1986).
> Serviciile oferite.
Dea lungul anilor, HydroQuebec şia axat campania pe ideea de
„făuritor”; această companie construise cele mai mari baraje din lume şi
ridicase cele mai importante linii de înaltă tensiune, în anii ‘90, Hydro a
abandonat această axă pentru a se prezenta ca distribuitor de servicii eficient şi
conştient de nevoile consumatorilor privitoare la scăderea costului facturii de
energie electrică. Suntem deci departe de momentul în care HydroQuebec îi
invita pe oameni să cumpere cadouri „electrice”.
> Alte teme.
Maxi a încercat să dezvolte axa „mai multe magazine întrunul singur”
(one stop shopping) – existenţa în supermagazin a unei florării, acceptarea
cărţilor de credit ş.a.m.d.
Pentru parcul Forillon, mesajele au fost concepute în jurul axei: „Armonia
între om, pământ şi mare”.
Pentru sărbătoarea naţională a Quebecului a fost aleasă, întrun an, axa
MÂNDRIA (naţională):
— Mândri de a aparţine Quebecului;
— Mândri de resursele noastre;
— Mândri să ne arborăm drapelul;
— Mândri să sărbătorim, cu toţii în acelaşi timp, sentimentul
apartenenţei naţionale;
— Mândri să muncim pentru sărbătoarea noastră.
În campania de revalorizare a învăţământului, ministrul Educaţiei a ales
ca axă formula „o felie de viaţă”, care demonstra, întrun mod emoţional şi
nondidactic, contextul uman al relaţiilor interpersonale dintre profesori şi elevi.
Nil imaginam pe profesori acordând o atenţie specială elevilor în timpul
predării. Sloganul folosit în această campanie a fost: „Şcoala, un tărâm al
cunoaşterii”.
Direcţia de învăţământ din Quebec a reluat aceeaşi temă a mărturiei
emoţionante şi a interacţiunii directe şi pozitive între profesor şi elev. Prima
campanie din 1985 avea ca slogan: „Copiii dumneavoastră contează (pe) pentru
noi”, în timp ce în 1998 sloganul a fost „Profii noştri, le datorăm atâtea.”.
În 1995, un antreprenor de pompe funebre, Urgel Bourgie, a lansat o
campanie puternică în presa scrisă. Axa sa era aceea a indiferenţei generale în
faţa morţii. Imaginile arătau oameni care îşi doreau să profite la maximum de
viaţa lor, iar sloganul era următorul: „Prea fericit pentru a vă gândi la moarte, a
dumneavoastră şi a celorlalţi” sau „Prea în formă pentru.” sau „Prea ocupat
pentru.”. Semnătura care însoţea aceste reclame era: „Aici, la noi, ritualurile
înmormântării se desfăşoară după dorinţa fiecăruia. Pentru noi, este o
chestiune care ţine de respect”.
Pornind de la axioma care spune că avem nevoie de vacanţă, atunci când
ne simţim obosiţi, deprimaţi şi lipsiţi de chef, firma Tourisme Quebec a ales ca
axă a campaniei prezentarea tuturor punctelor de atracţie turistică din Quebec
ca fiind remediiminune, adevărate medicamente. Această axă a fost ilustrată
cu imagini ce arătau tenul palid al celor care au nevoie de o vacanţă.
În timp ce, în anii ‘90, portul Quebec îşi căuta o axă, un punct de
referinţă, spre care să ducă toate activităţile lui promoţionale, cineva şia dat
seama că ar fi mai avantajos să se individualizeze prin umanizarea
promisiunilor sale. Imaginea prezentată anterior fusese prea adesea una
impersonală: macarale, vapoare mari, imense cantităţi de marfă. Axa aleasă a
fost aceea a deschiderii spre lume, către exotic şi fascinant, către oameni. I sa
adăugat semnătura următoare: „Peste tot unde ne poartă oceanul” şi sloganul
„Faţa ascunsă a portului Quebec”.
Mesajul dorea să arate că, dincolo de infrastructura portului, oamenii
femei şi bărbaţi – munceau pentru a asigura transportul bunurilor şi
serviciilor peste tot în lume.
5. Formularea axei.
O axă se formulează printro frază sau un cuvânt. Se poate arăta, pur şi
simplu printrun cuvânt, că axa este „HOTĂRÂREA de a.” sau se poate folosi o
propoziţie: „ORGANIZAŢIA A DECIS SĂ PUNĂ ACCENT PE EFICIENTĂ”.
Întrunul sau două paragrafe, aşezate înainte sau după menţionarea
axei, vom preciza motivele pentru care am ales această axă pentru campania
noastră. Trebuie deci explicată axa în câteva rânduri.
Pentru o campanie realizată de Ziua Internaţională a Muzeelor, studenţii
au propus ca axă DIVERTISMENTUL, voind să sublinieze faptul că vizitarea
unui muzeu nu este o corvoadă, ci o plăcere. Sloganul sugerat a fost următorul:
„Veniţi să vă amuzaţi/Veniţi la muzeu”*. (în original, „Venez î vous a. musee”,
joc de cuvinte (n.tr.).)
Pentru a explica această axă, echipa de lucru a precizat: „Dat fiind faptul
că obiectivul nostru general era acela de a demonta imaginea plictisitoare a
instituţiilor muzeale, ideea de bază a campaniei a făcut apel Ia noţiunea de
plăcere”.
Axa aleasă se rezumă prin ideea că muzeele dau posibilitatea vizitatorilor
să evadeze din preocupările lor cotidiene, pentru a obţine momente de plăcere
şi relaxare. Elementul principal al acestei axe este evadarea. Cu ajutorul acestei
idei de bază, va fi posibil să prezentăm muzeele ca fiind locuri de destindere, în
care se poate ieşi din rutina zilnică, în care cuplurile se pot regăsi,
contracarând astfel ideea că muzeele sunt un loc dedicat culturii elitiste,
sfidătoare şi plictisitoare.
CAPITOLUL 7
Strategia.
Strategia determină abordările necesare pentru realizarea planului.
Analiza situaţiei nea dat posibilitatea să cunoaştem organizaţia şi să aflăm mai
multe despre publicurile ei, concurenţa şi mediul în care îşi desfăşoară
activitatea. Se ştie deja, în acest moment, ce anume vrem să comunicăm, cui,
dar nu ştim încă foarte clar cum anume vom comunica. Strategia ne va ajuta
să aflăm răspunsul la această ultimă întrebare. Organizaţia trebuie să se
adapteze de acum mediului său şi să identifice instrumentele necesare pentru
influenţarea atitudinii şi comportamentului publiculuiţintă.
În funcţie de sarcinile ce trebuie îndeplinite, de atitudinea pozitivă sau
negativă a publiculuiţintă faţă de produs, va trebui să adoptăm abordări
diferite. Să trecem aşadar în revistă, în continuare, aceste abordări, prezentate
în funcţie de principalele sarcini pe care le au de îndeplinit.
1. Captarea atenţiei publiculuiţintă.
Pentru a atrage atenţia asupra noutăţii unui produs, serviciu, a unei idei
sau cauze sociale, ipoteza de la care putem pleca este aceea că publiculţintă
nu a dezvoltat o atitudine pozitivă sau negativă pentru că nu a venit încă în
contact cu oferta organizaţiei. Sarcina de îndeplinit constă în sensibilizarea
publicului cu privire la existenţa acestei noutăţi. Nu i se va cere să îndrăgească
sau să adopte imediat produsul, ci să înveţe săl cunoască.
1.1. Principiile.
În această etapă, strategiile sunt relativ simple şi ele se bazează pe trei
principii distincte.
1.1.1. A face vâlvă în jurul produsului.
Publiculţintă nu cunoaşte produsul, în acelaşi timp, el este supus în
fiecare zi unui tir de stimuli din partea diferitelor canale mediatice. Publicitatea,
prin toate mijloacele ei, bombardează publicul cu mesaje, încât nu mai
contează atât prezenţa produsului şi raţionalitatea mesajului, cât amploarea
„zgomotului” făcut în jurul mesajului.
„Zgomotul” comunicaţional se compune din toate intervenţiile organizaţiei
făcute cu referire la noul produs. Pentru a atrage atenţia, trebuie să te
delimitezi de ceilalţi, adică să foloseşti culori întrun ziar albnegru şi
contrastul albnegru în revistele în culori; înseamnă să foloseşti deopotrivă
bannere şi mesaje televizate.
Atunci când milioane de persoane urmăresc o emisiune, cum ar fi
Jocurile Olimpice, campionate de fotbal sau seriale TV, anumite companii îşi
prezintă în pauzele publicitare de douătrei ori, în moduri diferite, un produs
nou. Indiferent dacă vrem sau nu, vâlva făcută în jurul produsului ne va atrage
atenţia.
1.1.2. Repetiţia.
Studiile cu privire la comportamentul uman, în particular cele ale lui
Pavlov, au demonstrat că putem crea anumite reflexe condiţionate cu ajutorul
repetiţiei. Exemplul cel mai cunoscut este cel al câinelui care de fiecare dată
când primea mâncare auzea un zgomot de clopoţel. După un timp, el asocia
clopoţelul cu mâncarea, astfel că saliva din momentul în care auzea clopoţelul,
chiar dacă nu primea hrana.
În acelaşi mod sunt învăţaţi şi urşii să danseze la circ. Ei sunt obişnuiţi
să danseze în sunetul muzicii folosinduse o placă de metal care se încălzeşte
treptat. Astfel, placa se încinge, iar ursul ridică, pe rând, câte o lăbuţă, pentru
a nu se arde. Cu cât placa se încălzeşte mai tare, cu atât se accelerează ritmul
muzicii, în momentul în care reflexul sa instalat în mintea ursului, nu mai e
nevoie deplaca încălzită, e suficient să se audă muzica pentru ca animalul să
„danseze”.
Pe acelaşi principiu al repetiţiei se bazează toată publicitatea produselor
noi. Se programează de cinci, zece sau douăzeci de ori acelaşi mesaj întro
perioadă de timp relativ scurtă, pe durata câtorva săptămâni, pentru ca
oamenii săl reţină prin repetare, în fiecare săptămână, vom revedea aceleaşi
campanii publicitare la bere şi, chiar dacă nu consumăm acest produs, vom şti
ce marcă nouă de bere tocmai a apărut pe piaţă.
1.1.3. Creaţia.
Crearea unui mesaj presupune o atenţie deosebită, în acest stadiu al
planului de campanie, trebuie să captăm imaginaţia, să interpelăm publicul
ţintă, săl atragem atenţia. Trebuie să construim mesaje originale, să utilizăm
tehnici noi, să punem personajele în situaţii neaşteptate. Aşa se explică, în
parte, succesul pe care lau avut, în Canada, publicitatea la Pepsi cu actorul
Claude Meunier, reclama cu elicopterul răsturnat pe post de ventilator sau
imaginile controversate ale publicităţii Benetton.
Cele trei elemente enunţate traduc principiile ce trebuie să ne ghideze în
realizarea unui mesaj care vrea să atragă atenţia. Această abordare se referă la
serviciile oferite, la cauzele sociale, ca şi la produsele de orice fel. Vom vedea, în
continuare, că nu avem nevoie neapărat de un buget mare pentru a desfăşura o
campanie plină de imaginaţie.
1.2. Tehnicile de comunicare.
Pentru a atrage atenţia publicului, toate tehnicile sunt bune. Nu există
tehnici de relaţii publice specifice acestei sarcini. Trebuie să ştim însă că
anumite tehnici necesită bugete mai ridicate decât altele şi că nu atrag, toate,
acelaşi număr de oameni în aceeaşi perioadă de timp.
În activitatea de relaţii publice este posibil să beneficiezi de un buget mic,
dar cu care să dezvolţi campanii interesante. Astfel, la mijlocul anilor ‘90,
producătorii de alcool din Montreal au vrut să atragă atenţia populaţiei că 80%
din preţul unei sticle de băutură era „înghiţit” de accize. Cum au procedat? Au
organizat un mic miting în Montreal; angajaţii sau aşezat pe stradă în forma
unei sticle, fiecare ţinând în mână o umbrelă. Văzut de sus, aranjamentul arăta
astfel: 80% din „sticlă” era desenată în roşu, iar restul în galben. Jurnaliştii
prezenţi la această manifestaţie au fost postaţi pe clădiri înalte, putând astfel
să surprindă pe peliculă această „sticlă” colorată. Marile cotidiene din Quebec
au redat în culori imaginea, iar televiziunile au difuzato intens.
Dacă organizaţia dispune de un buget substanţial, ea poate recurge la
publicitate. Aşa au procedat Benetton, Pepsi şi majoritatea firmelor mari care
doreau să prezinte un produs nou.
Se poate folosi, de asemenea, comunicarea interpersonală – comunicarea
directă dintre emiţător şi receptor. In Marea Britanic, o companie aeriană a
produs un film scurt, prezentat în sălile de cinema înainte de proiecţia
cinematografică. Filmul publicitar arăta un cuplu îmbrăţişat pe malurile Senei,
în Paris. Deodată, din sală se ridică o tânără care îl insultă pe tânărul din film,
acuzândul că o înşală cu altcineva în Paris în timp ce ea îl aşteaptă acasă. Ca
„răspuns” la aceste ţipete, tânărul din film se întoarce către iubita lui din sală
şi spune: „Nu te supăra, dragostea mea, aceasta nu este decât o reclamă pentru
produsul X. Vin imediat înapoi, te iubesc”.
Pentru a anunţa lansarea unui film de groază în care apăreau şerpi,
producătorii au trimis câte o copie a peliculei, însoţită de un şarpe adevărat, în
700 de cluburi video. Gestul a avut un anumit efect – pe de o parte, ia speriat
pe proprietarii de cluburi, iar, pe de alta, a atras atenţia asupra filmului. Mai
mult, presa sa arătat interesată, în sfârşit, ideea lea nemulţumit pe
organizaţiile care apără drepturile animalelor; protestul lor a atras din nou
atenţia massmedia.
Ne dăm seama că pot exista numeroase abordări pentru a atrage atenţia
şi că nu tehnica este cea care duce la acest lucru, ci originalitatea mesajului.
Dacă toate tehnicile sunt bune, e adevărat că unele dintre ele se dovedesc
a fi întotdeauna foarte bune. De fapt, dacă doriţi să vă adresaţi unui public
extrem de redus, de exemplu, proprietarii de maşini Jaguar, cel mai bine e să
folosiţi adresarea directă. Ea este cea mai eficientă, din punctul de vedere al
costurilor implicate. Vom aborda însă aceste noţiuni, pe larg, în capitolul
dedicat massmedia.
2. Stimularea unei atitudini pozitive
2.1. Principiile.
Această abordare constă în prezentarea unui mesaj întrlui mod care va
determina publicul să îl accepte, deoarece la asimilat foarte bine.
Organizaţia caută ca mesajul ei să fie interiorizat de publiculţintă. Este
abordarea ideală în comunicare pentru că, o dată ce mesajul este acceptat, el
se ancorează în mintea publiculuiţintă şi dobândeşte autonomie.
Cel mai bun exemplu se regăseşte în campaniile de relaţii publice
privitoare la folosirea centurii de siguranţă în automobile, desfăşurate înainte
de apariţia unei legi privitoare la acest aspect. După ce a văzut şi înţeles
pericolul şofatului fără centura de siguranţă, un număr mare de persoane au
dezvoltat o atitudine pozitivă faţă de acest gest, fapt ce a permis apoi trecerea la
acţiunea propriuzisă. În cadrul acestei abordări sa încercat deci schimbarea
mentalităţii publiculuiţintă.
Se estimează, de fapt, că devine tot mai dificil să determini un anumit
publicţintă să adopte un comportament în condiţiile în care acesta nu are o
atitudine favorabilă faţă de produs. O persoană care nu iubeşte sporturile de
iarnă va rămâne insensibilă la toate eforturile făcute pentru a o convinge să
frecventeze staţiunile în care se practică aceste sporturi.
Este vorba, aici, de folosirea comunicării persuasive care va pune accent
pe motivare. Ea se opune comunicării incitative, care doreşte mai mult să
provoace un comportament aşteptat, fără al asocia cu o motivaţie.
2.2. Tehnicile.
Există tehnici diverse folosite pentru a determina publiculţintă să adopte
o atitudine pozitivă faţă de un produs, un serviciu sau o cauză socială. Acestea
variază însă în funcţie de gradul de implicare aşteptat din partea publicului.
2.2.1. Angajamentul lejer.
În opinia lui Desaulniers (1991, p. 104), strategiile persuasive, pe care el
le numeşte strategii interne, sunt fundamentate doar pe comunicare, fie ea de
masă, fie personalizată. Strategiile interne se clasifică în funcţie de gradul de
participare a publiculuiţintă. Comunicarea de masă funcţionează întrun
singur sens şi implică o anumită distanţă, rolul publicului fiind unul mai
degrabă pasiv. Acest tip de comunicare este mai eficient pentru menţinerea sau
întărirea atitudinilor decât pentru modificarea sau crearea unor atitudini noi.
Ea este la fel de puternică în captarea atenţiei asupra unui subiect, în
organizarea unui eveniment, dar şi în impunerea unui mesaj în peisajul
mediatic.
Comunicarea personalizată se desfăşoară fără intermediari, dar gradul de
participare variază între, de exemplu, o conferinţă la care asişti pasiv şi un
stagiu de pregătire în care fiecare participant trebuie săşi utilizeze
cunoştinţele.
Dacă dorim să solicităm publiculuiţintă să adopte o atitudine pozitivă
faţă de un obiect, un serviciu sau o cauză socială, dar această schimbare de
atitudine nul angajează prea mult şi necesită o participare mai degrabă lejeră
din partea sa, putem să recurgem la comunicarea de masă, adică la ziare,
radiouri şi televiziuni. Aceste canale mediatice permit întărirea unei atitudini
pozitive deja existente sau suscită o asemenea atitudine în condiţiile în care
publicul nu este ostil cauzei date.
Săl inciţi pe automobilişti şi pe pasagerii lor săşi pună centura de
siguranţă nu necesită un efort important din partea majorităţii oamenilor. Sa
folosit deci televiziunea pentru a sensibiliza publicul. Aceeaşi tehnică a fost
folosită şi în cazul muncii la negru sau protejării persoanelor asistate social.
Dacă, pentru o campanie destinată stimulării unei atitudini pozitive,
dispunem doar de un buget mic, vom recurge la relaţiile publice, relaţiile cu
presa sau comunicarea interpersonală.
În majoritatea cazurilor, oamenii sunt mai degrabă indiferenţi decât ostili
faţă de un lucru care li se propune, în situaţia în care publicul a dezvoltat o
atitudine negativă faţă de un lucru, comunicarea de masă va fi incapabilă săl
facă pe oameni săşi schimbe această idee. Astfel, circa 30% dintre
automobilişti nu au vrut niciodată să poarte centura de siguranţă. Toate
campaniile de sensibilizare nu au reuşit să modifice părerile celor care lucrează
la negru sau profită de acest sistem. Trebuie deci folosite strategii de
comunicare interpersonală, acestea fiind singurele care pot învinge orice
rezistenţă.
Se dovedeşte însă dificil săl vorbeşti fiecărei persoane în parte din
publiculţintă, mai ales atunci când e vorba de mii de oameni. Se recurge deci
la un flux comunicaţional în doi paşi, aşa cum am afirmat la punctul 3.3.1 din
capitolul 1. Ne adresăm mai întâi liderilor de opinie care au deja o atitudine
favorabilă cauzei noastre, iar aceştia dirijează informaţia spre un al doilea nivel
al publicului, prin contacte interpersonale.
2.2.2. Angajamentul profund.
Atunci când vrem să obţinem un angajament profund, de lungă durată,
din partea oamenilor, trebuie să folosim şi alte strategii în afara comunicării de
masă. Este greu de crezut că, printro campanie TV, vom reuşi să convingem pe
cineva săşi schimbe religia, să se mute dintrun cartier în care locuieşte de
peste douăzeci de ani sau săşi modifice obiceiurile alimentare. Trebuie să
încercăm să stabilim raporturi strânse cu publiculţintă vizat. Aici intervine şi
devine esenţială comunicarea interpersonală. Vom vorbi mai mult despre
aceasta în capitolul următor. Comunicarea interpersonală se opune
comunicării de masă, în sensul că presupune un contact direct între publicul
ţintă şi emiţătorul mesajului.
Dacă ne oprim la exemplul privind schimbarea religiei, ne dăm seama că
întâlnirile pastorale au loc în grup restrâns, că Martorii lui lehova merg din uşă
în uşă şi discută cu oamenii dispuşi să stea de vorbă persoane care au deci o
atitudine pozitivă faţă de mesajul propovăduit. Cei care au o atitudine negativă
le închid predicatorilor uşa în nas. La fel, Biserica Scientologică îşi recrutează
membrii tot prin contacte directe.
Toţi cei careşi schimbă alimentaţia, fie că devin vegetarieni, fie că aleg
metoda Montignac (Regim de slăbire bazat pe eliminarea din alimentaţie a
mâncărurilor care solicită excesiv pancreasul (n.tr.).), au avut mai întâi o
atitudine pozitivă faţă de schimbare, iar apoi şiau schimbat comportamentul.
Massmedia pot stimula o atitudine pozitivă, în condiţiile în care şi oamenii
sunt dispuşi să facă schimbări în alimentaţie, ca urmare a faptului că au
probleme de sănătate, vor să slăbească sau îşi doresc să consume cât mai
puţine produse care conţin conservanţi. Dar, pentru a alege un anumit regim, e
nevoie ca, anterior, cineva să fi sugerat sau recomandat o asemenea opţiune.
Ne dăm seama astfel că, în funcţie de gradul de participare a publicului
ţintă, vom recurge la strategii de comunicare diferite. Vom vedea mai departe
că, în funcţie de identitatea publiculuiţintă, vom putea preciza, în amănunt,
tehnicile alese.
3. Provocarea unui comportament anume.
Pentru a provoca o schimbare de comportament, trebuie mers dincolo de
simpla stimulare a unei atitudini pozitive. La punctul precedent am citat
exemplul centurii de siguranţă din autovehicule, în favoarea căreia a fost
posibil să se dezvolte o atitudine pozitivă printro strategie de comunicare.
Totuşi, multe persoane au continuat să conducă fără a folosi centura, chiar
dacă erau de acord că ar fi fost mai în siguranţă în trafic dacă o foloseau. Şi
atunci, cum vom reuşi să transformăm o atitudine negativă întrun
comportament favorabil? Vom recurge, astfel, la strategii diferite în funcţie de
starea de spirit a publiculuiţintă.
3.1. Principiile.
Chiar dacă oamenii au o atitudine pozitivă faţă de un obiect sau o cauză
socială, acest lucru nu înseamnă în mod necesar că ei vor trece la acţiune sau
căşi vor schimba comportamentul, în momentul în care manifestă o atitudine
indiferentă sau negativă, oamenii dezvoltă şi o anumită rezistenţă la schimbare.
Deci ce strategie vom folosi pentru al convinge să adopte comportamentul
dorit?
De fapt, există mai multe mijloace prin care putem convinge persoanele
să adopte comportamentul dat. Se poate alege un proces de influenţă
psihosocială cum este educaţia. E vorba despre un proces lent, de care se
ocupă mai mult familia şi şcoala şi mai puţin relaţiile publice, întro societate,
marile schimbări de comportament presupun o perioadă de zecedouăzeci de
ani până când devin realitate, timp în care sunt influenţate de factori multipli.
Putem merge de asemenea pe mâna marketingului, care, prin
schimbarea preţului, a gustului, a distribuţiei sau modului de prezentare a
produsului, serviciului sau cauzei sociale, încearcă să atragă noi adepţi.
De asemenea, se poate privilegia strategia recompensei/facilităţii sau
coerciţiei/penalizării. În primul caz, convingem publiculţintă să aleagă un
anumit comportament oferindul un cadou financiar sau moral. De exemplu, se
poate oferi o reducere la cumpărarea unui produs, pentru al convinge pe
cumpărător să ja de pe raft un lucru la care altfel nu sar uita; alteori, se
acordă premii pentru a răsplăti comportamente exemplare.
În al doilea caz, se impune publicului adoptarea unui comportament prin
constrângeri legale, financiare sau morale, adică se propune o amendă, ca în
cazul refuzului de a purta centura de siguranţă, sau se stabilesc piedici
materiale, cum ar fi creşterea accizelor în scopul diminuării consumului de
ţigări. Trebuie să recunoaştem că ţările democratice sunt mai puţin înclinate să
folosească puterea pentru a impune legi sau alte reglementări de natură
legislativă, această strategie fiind văzută ca ultima modalitate de acţiune, după
ce strategiile bazate pe comunicarea de masă nu au reuşit să modifice un
comportament anume sau să determine adoptarea altuia.
În sfârşit, o altă modalitate de schimbare a comportamentului este
necesitatea. Un individ cu atitudini rasiste aflat în situaţia de a se pomeni, pe
neaşteptate, cu un coleg de birou de culoare va fi obligat să îl accepte şi să se
comporte civilizat faţă de el. După un timp, persoana îşi poate schimba
atitudinile rasiste datorită contactului cu nouvenitul.
Aceste abordări diferite nu au aceeaşi valoare, totul depinzând de
predispoziţiile prealabile ale publiculuiţintă.
Potrivit lui Lindon (1976) există patru tipuri de comportamente:
— Comportamente unice şi superficiale (de exemplu, vaccinarea
împotriva gripei);
— Comportamente unice, dar profunde (de exemplu, semnarea unei
scrisori de protest);
— Comportamente repetate, dar superficiale (de exemplu, stingerea
luminii în scopul economisirii energiei electrice);
— Comportamente repetate şi profunde (de exemplu, obişnuinţa de a
fuma).
3.1.1. O atitudine negativă.
Chiar dacă ştiţi că publiculţintă are la început o atitudine negativă faţă
de comportamentul dat, este important să aflaţi dacă e vorba de un
comportament superficial sau profund faţă de cauza ori obiectul vizat.
Dacă e vorba de un angajament lejer, va fi mai uşor de obţinut
schimbarea de comportament. De exemplu, dacă publiculţintă caută în
magazin o legumă, cum ar fi fasolea verde şi nu o găseşte, va putea alege nişte
spanac ca produs înlocuitor, chiar dacă acesta nu constituie alimentul preferat.
Dacă angajamentul e profund, strategia de urmat va fi una diferită şi mai
delicată. Astfel, în exemplul precedent, dacă publiculţintă detestă spanacul, el
va prefera să nu consume deloc legume decât să mănânce un aliment
considerat a avea un gust oribil! Iată un alt exemplu: există cartiere în care
visăm să locuim, în timp ce în altele nu am sta pentru nimic în lume.
Astfel, dacă atitudinea este negativă, iar angajamentul e profund, există
puţine şanse să producem o schimbare de comportament. Trebuie, aşadar, în
acest caz, să recurgem la strategiile de coerciţie/penalizare. Pentru al forţa pe
copii să mănânce spanac, îi ameninţăm că nu vor primi desert. Pentru al
obliga pe automobilişti să poarte centura de siguranţă, le dăm amenzi sau le
suspendăm carnetul de conducere după cumularea mai multor abateri.
Ideea de coerciţie se exprimă, de asemenea şi în afara legii. Astfel, dacă
un patron are o atitudine negativă faţă de revendicările salariale, angajaţii pot
recurge la grevă, ca pedeapsă pentru că nu au obţinut câştig de cauză.
Există numeroase forme de constrângere. Unele pot fi morale, altele
sociale şi economice. Astfel, persoanele care au o atitudine discriminatorie, deci
negativă, faţă de minorităţi pot fi condamnate public pentru folosirea unor
cuvinte deplasate. Anumiţi politicieni care nu se gândesc întotdeauna la ceea ce
spun sau purtători de cuvânt care declară lucruri regretabile sunt adesea
chemaţi săşi ceară scuze în public. Ei sunt penalizaţi, astfel, de opinia publică,
în acest mod se construieşte o strategie plecând de la conceptul de politically
corectness (corectitudine politică), fiecare persoană care încalcă voit această
politică fiind criticată în spaţiul public.
Trebuie cunoscut faptul că măsurile coercitive nu dau întotdeauna
rezultate bune deoarece, pe de o parte, nu sunt uşor de aplicat, iar, pe de alta,
publicul recalcitrant se opune acestor tactici. Astfel, în ciuda creşterii taxelor şi
preţului la tutun, vânzările de ţigări au crescut de la an la an.
3.1.1. O atitudine pozitivă „Strategiile recompensei. se dovedesc eficiente
doar pentru a stimula comportamente pozitive în cazul indivizilor cu
predispoziţii favorabile, dar inactivi”, atrage atenţia Desaulniers (1991). Astfel,
în ciuda tuturor reducerilor oferite, publiculţintă care nu agreează spanacul
nul va cumpăra defel.
Pentru ca o persoană să dezvolte o atitudine pozitivă care să ducă la un
comportament de cumpărare sau adeziune, abordarea bazată pe
recompensă/facilitate este importantă. Aceasta constă în răsplătirea individului
care face gestul adecvat sau crearea unei înlesniri care să ducă la gestul dorit
din partea publicului.
Astfel, dacă o anumită marcă de combustibil vă oferă o reducere la
fiecare plin de benzină, veţi fi, cu siguranţă, incitaţi să cumpăraţi, chiar dacă
marca vă este indiferentă. Comportamentul dorit este facilitat de recompensă.
Dacă se oferă 13 portocale în loc de o duzină, se încurajează cumpărarea.
Astfel, îi putem convinge pe oameni să facă anumite gesturi, uşurândule
alegerea. Punând bibliobuze la dispoziţia cititorilor care nu merg de obicei la
bibliotecă, putem provoca un prim comportament pozitiv pentru a stimula
lectura.
Putem transpune aceeaşi abordare şi în plan social. Dacă o persoană
adoptă un comportament anume, ea va fi socialmente recunoscută. Astfel,
putem convinge oamenii să participe la campanii de finanţare, recompensându
l social prin publicarea fotografiei lor în presă şi mulţumindule în mod public.
Decoraţiile de orice natură au la bază această perspectivă. Rezultă de aici că,
dacă angajamentul va fi unul lejer sau unul profund, abordarea
recompensă/facilitate va trebui să fie, după caz, mai mult sau mai puţin
puternică. De fapt, această strategie nu este eficientă decât pentru a stimula
comportamente în cazul indivizilor deja predispuşi favorabil, dar inactivi.
Recompensele pot aduce însă numai schimbări temporare de comportament.
Putem, de asemenea, să recurgem la comunicarea de masă atunci când
atitudinea faţă de un obiect este una pozitivă. Studiile arată că o persoană care
dă atenţie unui mesaj publicitar este deja convinsă de propunerea făcută prin
intermediul lui. Comunicarea de masă este utilă, în concluzie, pentru întărirea
atitudinilor şi stimularea comportamentelor publicului deja convertit
(Desaulniers, 1991, p. 107). Potrivit teoriei implicării minimale (Krugman),
ceilalţi nu se lasă convinşi de mesaje decât în cazul ofertei banalizate, adică a
celei care nu necesită decât un grad redus de implicare din partea lor.
3.1.3. Comportamentul şi angajamentul.
Abordarea bazată pe recompensă este un excelent declanşator al unui
prim comportament. Dar ea nu va reuşi să învingă uşor rezistenţa unei
atitudini negative. Dacă nu ne place mâncarea de la McDonald’s, nici o
reducere de preţ nu va duce la eliminarea comportamentului ostil. Totuşi, este
mai uşor să convingi pe cineva să vină să încerce un produs nou McDonald’s,
acţiune care, în fond, nu necesită decât o implicare de mică importanţă, decât
să încerci să convingi un catolic să devină musulman, evreu sau hindus, caz în
care e nevoie de o schimbare profundă a valorilor individului.
Aceste exemple ne arată cum se structurează o strategie în funcţie de
diferiţi parametri, care este eficienţa şi care sunt limitele strategiilor de
recompensare şi coerciţie.
Ne dăm seama, în urma analizei diferitelor strategii, că nu strategia în
sine este importantă, ci obiectivul vizat de aceasta. Astfel, o campanie care
atrage atenţia întregii populaţii poate avea un succes imens. Dar, dacă doriţi
săl convingeţi pe oameni săşi schimbe un anumit comportament, dar nu
reuşiţi, veţi rata campania, chiar dacă aceasta a înregistrat o notorietate
deosebită.
Trebuie deci avute permanent în vedere obiectivele vizate. Faptul că un
individ este expus la mesaj, îl memorează chiar, nu înseamnă căşi va schimba
şi comportamentul, între expunerea la un mesaj, memorarea lui şi acţiunea
efectivă există diferite stadii de evoluţie.
3.2. Tehnicile.
Strategia bazată pe coerciţie presupune două căi de atac: fie legislaţia, fie
presiunea socială. Legislaţia se aplică deopotrivă firmelor private şi instituţiilor
publice. Companiile de asigurări cresc primele de asigurare în cazul fumătorilor
şi nu acoperă accidentele motocicliştilor care nu poartă cască. La rândul lor,
băncile impun comisioane pentru cecurile la purtător sau pentru cele de
călătorie. Instituţiile publice stabilesc şi ele, amenzi, diverse sancţiuni,
mergând de la suspendarea permisului de conducere până la pedeapsa cu
închisoarea.
Pe plan social, tehnicile sunt mai subtile. Cum putem penaliza un individ
care nu împărtăşeşte anumite puncte de vedere? Este boicotat, izolat, iar în
cazuri extreme se recurge chiar la violenţă. Spărgătorilor de grevă li se distrug
maşinile personale, proprietăţile, iar în unele cazuri ei sunt chiar răniţi. Unii
medici care provoacă întreruperi de sarcină la cerere au fost răniţi sau chiar
omorâţi de către militanţii antiavort.
Dacă este vorba de recompense, putem recurge la tehnicile tradiţionale.
Pe plan comercial, promovarea unui produs se bazează pe tehnici care şiau
dovedit în timp eficienţa: o reducere de preţ, o primă, câştigarea unei călătorii,
în societate, punerea în valoare a persoanelor care adoptă o cauză socială este
frecventă: se acordă medalii de onoare, premii de excelenţă („angajatul lunii”).
Recunoaşterea socială este dată de aprecierea celorlalţi. Toate aceste gesturi
sunt de obicei susţinute de activităţi de relaţii publice care, prin intermediul
massmedia, transmit informaţia marelui public sau publiculuiţintă vizat.
Dacă schimbările de comportament sunt profunde şi repetate, se poate
recurge la o intervenţie personalizată, deoarece aceasta are un efect sigur
asupra atitudinilor.
4. Perspectiva comunicării interne.
În ceea ce priveşte comunicarea internă, se pot aplica aceleaşi principii
de mai sus, deoarece se întâlnesc situaţii în care angajaţii opun rezistenţă la
schimbare, au o atitudine negativă sau sunt, pur şi simplu, indiferenţi la
propunerile prezentate. Totuşi, câteva abordări sunt specifice comunicării
interne.
4.1. Declaraţia de principii/programul de acţiune al organizaţiei.
Declaraţia de intenţii a organizaţiei este suportul, creuzetul în care
trebuie să se exprime o organizaţie. Una dintre principalele finalităţi ale acestui
program este să reducă disparităţile din sânul organizaţiei între personalul
auxiliar şi cel de bază, între „gulerele albastre” şi „gulerele albe”.
Un asemenea program urmăreşte obiectivul de a coaliza întreg colectivul
de angajaţi în jurul unui singur lucru. El permite tuturor celor care lucrează în
organizaţie să participe la mutaţiile profunde care au loc în cadrul acesteia.
Rezultatul constă în mod obişnuit în obţinerea unei mai puternice coeziuni
interne, dar şi în menţinerea unei imagini calme a organizaţiei în mediul său
extern.
Potrivit lui Boyer şi Equilbey (1986, p. 16), programul de acţiune al unei
organizaţii conţine cel puţin patru componente:
— O perspectivă asupra viitorului care se traduce întrun plan
corespunzător misiunii organizaţiei;
— Voinţa de a atinge scopul propus în ciuda obstacolelor conjuncturale
şi a riscurilor viitoare;
— Un sistem de valoripivot;
— Priorităţi bine stabilite şi axe prioritare de acţiune.
Noţiunea de program al organizaţiei se confundă adesea cu cea de
orientare strategică. Organizaţiile se confruntă tot mai frecvent cu noi provocări
lansate de competiţie. Dacă la începutul anilor ‘90 cercetările privind
productivitatea organizaţiei susţineau ideea mobilizării angajaţilor, noul
mileniu şi globalizarea necesită o nouă tactică – angajaţii trebuie să fie pregătiţi
să facă faţă concurenţei acerbe.
De acum înainte, se cere personalului să fie proactiv, să facă primul pas
în relaţia cu consumatorul/clientul. Li se cere angajaţilor să rentabilizeze
serviciile oferite, să adopte noul spirit antreprenorial.
De exemplu, pentru a ilustra noi declaraţii de intenţii, HydroQuebec lea
cerut departamentelor sale, inclusiv celui de relaţii publice, săşi echilibreze
bugetele. Departamentul care se ocupa de aducerea vizitatorilor în şantierele de
construcţii şi care oferea gratuit acest serviciu a decis să îl menţină, însă contra
cost. Pentru a avea clienţi plătitori, departamentul trebuie să ofere un serviciu
ireproşabil. Acest serviciu, care înainte consuma bani din bugetul organizaţiei,
aduce acum venituri importante.
Specialiştii în relaţii publice nu sunt cei care planifică aceste schimbări
strategice, dar ei trebuie să joace un rol activ în prezentarea lor către angajaţi şi
acceptarea de către aceştia.
4.2. O politică de relaţii publice.
În capitolul l am prezentat conceptul de politică de relaţii publice ca fiind
ansamblul de reguli care trebuie să gestioneze comunicarea unei organizaţii.
Aceste reguli ţin de stabilirea unei identităţi vizuale, a unui purtător de cuvânt,
de difuzarea comunicatelor de presă, de luările de poziţie, de regulile publicităţii
şi ale sponsorizării. Este important deci ca o organizaţie să gestioneze circulaţia
informaţiei care o interesează întrun mod care săl fie favorabil. Altele se vor
ocupa de vehicularea informaţiilor negative, fie ele corecte sau eronate.
În afara acestor reguli, este prezentat şi sistemul de valori care trebuie să
ghideze personalul, cum ar fi sentimentul de apartenenţă, de loialitate şi
mândrie, pe de o parte, iar pe de alta, eficienţa solicitată angajaţilor.
Un plan de campanie orientat spre comunicarea internă trebuie să
prezinte instrumentele necesare implantării acestor valori. Dacă, totuşi,
numeroase organizaţii nu au considerat necesar să stabilească asemenea
valori, departamentul de relaţii publice poate să le sugereze pe plan intern.
4.3. Activităţile de relaţii publice.
Un plan orientat spre relaţiile publice interne se articulează în jurul unui
anumit număr de sarcini prezentate la punctul 6.1 al capitolului 3.
Departamentul de relaţii publice trebuie să conceapă strategiile de comunicare
necesare pentru a le face funcţionale. Specificitatea lor vine din faptul că
publiculţintă este captiv, prizonier, el este întro situaţie de dependenţă
ierarhică, dar deţine, în acelaşi timp, puterea de a contribui sau nu la succesul
organizaţiei.
O abordare paternalistă poate fi la fel de fructuoasă sau dezastruoasă ca
una autoritară. Posibilitatea de a oferi o avansare pe linie ierarhică, o creştere
salarială sau sarcini gratificante nu există atunci când ne adresăm unui public
ţintă extern. Totuşi, aceste elemente fac parte din abordarea
recompensă/facilitate.
Abordările specifice relaţiilor publice interne sunt deci limitate, dar
există. Primirea noilor angajaţi nu poate fi aceeaşi ca în cazul întâmpinării unor
clienţi noi. Totuşi, această primire poate duce la un angajament profund faţă de
organizaţie sau la un anume cinism. Un angajat nemulţumit este tratat altfel
decât un client nemulţumit, deşi, în anumite circumstanţe, poate provoca un
scandal mai mare decât un consumator/cetăţean frustrat.
Instrumentele folosite sunt, de asemenea, specifice. Transmiterea
informaţiei se face, printre altele, prin buletinele interne. Acestea pot fi scrise,
sonore (anunţuri prin telefon) sau vizuale (programe interne de televiziune).
Organizaţia are control total asupra discursului său, deoarece nu există un
intermediar între ea şi publiculţintă. Totuşi, nu se poate mulţumi doar să
difuzeze informaţii, ea trebuie să obţină adeziunea angajaţilor, să favorizeze
coerenţa internă, consensul şi continuitatea, să dezvolte funcţia identitară a
organizaţiei şi să materializeze valorile fundamentale, precum şi cultura
organizaţiei şi personalitatea ei. Este vorba de o abordare atotcuprinzătoare, pe
care nu o întâlnim în relaţiile publice externe.
5. Alte abordări.
Am prezentat până acum abordările importante în activitatea de
comunicare. Totuşi, există alte câteva, înrudite cu primele.
5.1. Strategia push and pull.
Cunoscută mai ales în forma englezească push and pull, această
strategie implică două activităţi: „împingem” produsul sau serviciul spre client
şi „atragem” clientul spre produs, în primul caz, incităm, provocăm clientul să
încerce produsul oferindull gratis, iar în al doilea caz, îi cerem clientului să
vină el însuşi săşi procure produsul.
Strategia push, de presiune, este o strategie de promovare bine
cunoscută. Ea este folosită pentru a atrage atenţia asupra produsului şi pentru
al provoca pe client săl încerce. Astfel, în magazinele mari vi se oferă spre
încercare anumite produse, acestea fiind „împinse” către dumneavoastră.
Aceeaşi strategie se foloseşte şi atunci când primiţi un eşantion prin poştă, în
ambele cazuri, este vorba de comunicarea interpersonală.
Strategia pull, de atragere, mizează pe atitudinea şi comportamentul
consumatorului, dar prezintă interes doar atunci când implicarea necesară este
una lejeră. Această strategie presupune activităţi de comunicare de masă.
Persoana vizată stă acasă în faţa televizorului şi receptează un mesaj în care i
se spune că ar fi interesant să consume berea X. Această persoană trebuie să
iasă din casă, săşi cumpere berea şi să o bea. Astfel clientul a fost atras spre
produs.
Aceste strategii nu se opun primei tipologii, ci i se juxtapun. Prin
strategia push and pull se poate atrage atenţia asupra unui produs, unui
serviciu sau unei cauze sociale, se poate provoca o atitudine pozitivă faţă de ele
sau se poate suscita un comportament de acţiune. Trebuie însă să reţinem că
primul pas este făcut „prin împingere”; clientului i se oferă produsul sau i se
prezintă în mod concret serviciul.
5.2. Strategia directă sau indirectă.
Această strategie constă în implicarea directă a publiculuiţintă dorit sau
folosirea liderilor de opinie, a persoanelor cu spirit novator, care, la rândul lor,
se vor adresa publiculuiţintă. Este vorba, de fapt, de strategia de comunicare a
„fluxului în doi paşi” despre care am vorbit deja.
O menţionăm în mod distinct, deşi se ştie că publicul este „impermeabil”
la anumite discursuri. Astfel, unii adolescenţi resping orice formă de autoritate.
Pentru al convinge, se vor folosi mărturii ale tinerilor în care adolescenţii au
încredere.
5.3. Strategia intensivă sau extensivă.
Acest element se referă la durata campaniei. Dorim o campanie de scurtă
durată, deci intensivă, sau o campanie de lungă durată, deci extensivă? De
fapt, o campanie poate să fie concentrată întro perioadă scurtă de timp (o
săptămână, o lună, două luni) sau poate să dureze un an întreg.
Chiar dacă se întinde pe tot anul, campania va fi oare împărţită în acelaşi
mod pe toată perioada sau perioadele intense vor alterna cu perioade mai
lente? De exemplu, se consumă unt pe toată durata anului. Care ar fi
momentul din an pe care îl considerăm important pentru a face o campanie
privind consumul de unt? Vom alege perioadele în care consumul e mai ridicat
pentru al convinge pe oameni să fie consumatori fideli? Sau vom alege un
moment în care consumul este scăzut, tocmai pentru a determina creşterea
lui?
Aceste decizii trebuie să decurgă din analiza situaţiei realizată mai
devreme. Dacă nu suntem capabili să luăm o decizie în urma acesteia, trebuie
să desfăşurăm cercetări suplimentare şi să completăm analiza situaţiei. De
altfel, am menţionat deja în mai multe rânduri că trebuie să revenim mereu
asupra diferitelor părţi ale planului.
Trebuie să reţinem că stabilirea duratei campaniei permite asigurarea
timpului necesar pentru difuzarea mesajului, împiedicând totodată apariţia
efectului de suprasaturare.
Desaulniers (1987a, p. 111) prezintă câteva idei interesante cu privire la
noţiunea de durată:
— „continuitatea este influenţată de efectele memorizării şi uitării”;
— „când e vorba de cauze sociale, programele continue sunt de preferat
celor discontinue”;
— „pentru a lansa un proiect, cele mai indicate sunt campaniile dense şi
scurte”.
5.4. Strategia efectului imediat sau a frecvenţei.
Trebuie să ştim dacă ne vom adresa unui număr mare de persoane în
acelaşi timp, adică dacă vrem să obţinem un efect imediat, sau dacă dorim să
ne adresăm mai des aceluiaşi publicţintă, adică dacă dorim săl vorbim
frecvent.
Această decizie se ia în funcţie de gradul de cunoaştere a produsului şi
de atitudinea publiculuiţintă faţă de produs. Atunci când căutăm să atragem
atenţia asupra unui produs, unui serviciu sau unei cauze sociale, privilegiem
amplitudinea acţiunilor noastre, în primul rând, ne dorim ca un număr cât mai
mare de persoane să fie informate cu privire la noutatea produsului oferit.
Atunci când căutăm o schimbare de atitudine sau de comportament, ne axăm
pe frecvenţă, alegând publiculţintă dat şi repetândul mesajul. Repetiţia este,
de fapt, un element care ţine de frecvenţă.
O frecvenţă sporită a mesajelor poate duce însă, uneori, la un efect de
suprasaturare, când publicul sa săturat să audă acelaşi mesaj tot timpul şi
există riscul să nul mai dea atenţie nici mesajului şi nici produsului.
Toate aceste elemente trebuie să fie reunite întro strategie globală, în
care, în funcţie de fiecare ţintă vizată, este formulată o abordare adaptată
preocupărilor sale. Întărirea unei idei deja acceptate nu necesită aceeaşi
strategie ca acţiunea de convertire a unei persoane la o idee pe care ea nu o
acceptă. O combinare a acestor abordări diferite va duce la reuşita campaniilor
de relaţii publice.
6. Câteva sfaturi > O strategie pentru fiecare obiectiv.
Nu putem încheia acest capitol fără a preciza că fiecare strategie va fi în
mod direct legată de un obiectiv. Strategiile trebuie astfel prezentate în planul
de campanie: „Pentru îndeplinirea obiectivului l, vom adopta o strategie care
pune accentul pe comunicarea de masă, deoarece aceasta este tehnica ideală
pentru ca publiculţintă să cunoască produsul”.
„Pentru îndeplinirea obiectivului 2, vom adopta o strategie de
recompensare, pentru că publicul nostru ţintă pare indiferent la serviciul oferit
şi a dezvoltat o atitudine mai degrabă neutră”.
Fiecare strategie trebuie să fie în măsură să faciliteze atingerea
obiectivului fixat, altfel va trebui să o eliminăm. Ea poate fi interesantă în sine,
dar să nu ducă la îndeplinirea mandatului încredinţat.
> Confruntarea cu situaţii neexplorate anterior.
Dacă pentru a justifica anumite strategii trebuie realizată o demonstraţie
diferită faţă de cea prezentată în analiza situaţiei, aceasta înseamnă că la
început sa efectuat o analiză incompletă, care trebuie imediat reformulată, sau
că neam angajat pe un drum care se îndepărtează de mandatul încredinţat şi
de obiectivele propuse.
> O putere magică.
Trebuie, de asemenea, evitată situaţia în care se acordă o putere magică
anumitor gesturi. Astfel, a scrie că „presa este releul care va permite
mediatizarea imaginii noastre şi ne va ajuta să ne adresăm publiculuiţintă” e
mai mult un ideal decât o certitudine. E adevărat că presa ne va mediatiza
imaginea, dar nimic nu ne asigură că prin intermediul ei vom ajunge la
publiculţintă, deoarece nu ştim cu siguranţă ce persoane vor fi expuse sau
atrase de informaţia din massmedia. Apariţia în presă nu constituie de facto o
activitate magică de sensibilizare a publicului.
> Legătura cu publicultintă.
Strategiile trebuie să fie în legătură directă cu publiculţintă vizat.
Acestea trebuie ierarhizate, iar în condiţiile în care nu putem pune în aplicare
decât o strategie, trebuie să ne întrebăm pe care dintre ele o vom privilegia.
Astfel, se elimină ideile bune, care sunt interesante în sine, dar care nu ne sunt
neapărat necesare.
CAPITOLUL 8
Tehnicile de relaţii publice, massmedia şi suporturile utilizate.
În acest capitol vom vedea cum anume se concretizează strategiile în
tehnici, cum se aleg cele mai potrivite canale mediatice şi cum se utilizează
diferitele suporturi mediatice în scopul completării planului de campanie.
Trebuie reţinut faptul că fiecare dintre aceste elemente nuşi va atinge
adevărata dimensiune decât atunci când va ajuta la îndeplinirea unui obiectiv.
Nu este vorba de utilizarea unui anumit număr de tehnici şi de mijloace de
comunicare, ci de găsirea instrumentelor celor mai adecvate pentru mandatul
pe care trebuie să îl ducem la bun sfârşit.
Tehnicile şi mijloacele de comunicare sunt nenumărate şi nu depind
decât de imaginaţia specialistului în relaţii publice, în fiecare zi, un astfel de
specialist descoperă o nouă direcţie demnă de urmat, în relaţiile publice, orice
tip de manifestare atrage atenţia massmedia. Putem obţine acelaşi efect
folosind o demonstraţie de stradă la care participă câteva mii de indivizi sau
pichetarea unei instituţii publice de către un singur individ, deghizat întro
costumaţie sugestivă pentru cauza sa. În publicitate am ajuns să folosim ca
suporturi publicitare ouăle, băncile din parcuri, coşurile de pâine, faţadele şi
zugrăveala edificiilor publice. Astfel, în cazul planului nostru de campanie,
trebuie să găsim cel mai potrivit canal mediatic, respectiv cel mai bun mijloc de
comunicare, prin care să ne adresăm publiculuiţintă vizat.
Această etapă permite alegerea acelei combinaţii de acţiuni şi mijloace
care va optimiza şansele de a influenţa cunoştinţele, atitudinile şi
comportamentele publicurilorţintă, permiţând punerea în practică a
strategiilor.
Pentru început, trebuie să stabilim care este cea mai bună tehnică
folosită pentru difuzarea unui anumit tip de mesaj către un anumit public
ţintă. Este mai bine să folosim un post de radio sau să organizăm o expoziţie?
Scrisorile sunt oare eficiente, sau nimeni nu le citeşte? Indivizii sunt zilnic ţinta
a sute de mesaje publicitare – mai sunt ei receptivi la acestea?
Trebuie să ne amintim că o singură tehnică folosită nu va oferi soluţii
pentru toate problemele. De aceea, trebuie să învăţăm să evaluăm tehnicile.
1. Tehnicile.
În capitolul precedent, am vorbit despre două tehnici fundamentale,
comunicarea de masă şi, respectiv, comunicarea personalizată. Fiecare dintre
ele presupune, la rândul ei, o serie de tehnici specializate. Vom face, în
continuare, o trecere în revistă a acestora.
1.1. Comunicarea de masă.
Comunicarea de masă vizează un public de masă, nediferenţiat, în timp
ce comunicarea personalizată se adresează unui publicţintă bine definit.
Aceasta nu înseamnă că activităţile de comunicare de masă sunt lipsite de
ţintă, însă ele vizează mai degrabă grupuri mari – definite sau nu de persoane,
faţă de alte tipuri de comunicare.
Principalele tipuri de comunicare de masă sunt următoarele:
1.1.1. Relaţiile publice.
Relaţiile publice urmăresc crearea unui sentiment de încredere şi
simpatie între o organizaţie şi publicurile acesteia, în acest scop se apelează la
diferite modalităţi de atragere a atenţiei massmedia sau a publicului
respectivei organizaţii, în opoziţie cu publicitatea comercială, relaţiile publice
încearcă să obţină spaţiu gratuit în presă.
Relaţiile publice utilizează ca prim instrument relaţiile cu presa, precum
şi orice manifestare de tipul aniversărilor, vizitelor unor oficialităţi,
inaugurărilor, lansărilor de produse etc. Trebuie să reţinem că relaţiile publice
acoperă o gamă largă de activităţi, pe care cu greu leam putea enumera aici.
Cu un efort de atenţie, urmărind emisiunile de ştiri sau pe cele la care
participă diverşi invitaţi, vom înţelege cum au reuşit respectivele persoane să
ajungă pe micul ecran. Vom descoperi astfel că, în majoritatea cazurilor,
intervenţiile lor se referă la o anumită ştire. Respectivii fie lansează o carte, un
disc, un spectacol de teatru, fie denunţă o situaţie sau un abuz etc. Alteori,
oamenii în cauză nu au făcut altceva decât să creeze un eveniment care a atras
atenţia massmedia. Acesta poate fi un marş, o petiţie publică, o ceremonie de
depunere a unei coroane de flori la un monument sau orice alt eveniment pe
care nil putem imagina, cu condiţia să fie gândit în logica massmedia, care
preferă neobişnuitul în locul obişnuitului.
Relaţiile publice vizează adesea dezvoltarea imaginii şi recunoaşterii
organizaţiei, însă ele pot servi la atingerea tuturor celorlalte obiective de relaţii
publice, enumerate mai sus. Am citat, în paginile precedente, exemplul
producătorilor de băuturi alcoolice care sau plimbat prin Montreal formând
imaginea unei sticle imense, „colorată” cu ajutorul umbrelelor vopsite diferit.
Aceasta a fost o acţiune specifică relaţiilor publice, al cărei scop a fost să atragă
atenţia.
Relaţiile publice se referă, în special, la activităţile necomerciale. Ele se
reflectă asupra unei organizaţii, asupra imaginii şi rolului social al acesteia. De
asemenea, relaţiile publice sunt folosite şi pentru a face să crească vânzarea
unor produse, servicii sau pentru a susţine cauze şi scopuri proprii
organizaţiei.
În această optică, relaţiile publice reprezintă atât o abordare, o stare de
spirit, o modalitate de gestiune, cât şi un ansamblu de tehnici. Ele constituie o
activitate permanentă, care se exercită atât în interiorul, cât şi în afara
organizaţiei.
Exemplele de activităţi specifice relaţiilor publice sunt nenumărate.
Imaginea Ronald McDonald reprezintă o activitate de relaţii publice. Atunci
când companii gigantice precum HydroQuebec, Bell sau Bombardier
subvenţionează un concert simfonic, avem dea face cu relaţii publice, în
aceeaşi măsură în care acestea se fac simţite în cazul unui agricultor care
contribuie, în satul său, la hramul bisericii. Tot ceea ce atrage atenţia celor din
jur asupra personalităţii sau activităţii unei organizaţii anume se încadrează în
relaţiile publice. A susţine o conferinţă la Camera de Comerţ locală sau la
Clubul Diplomaţilor, a fi preşedintele de onoare al unui comitet pentru
strângerea de fonduri constituie tot atâtea activităţi de relaţii publice, în urmă
cu câţiva ani, angajaţii companiei de telecomunicaţii Telecâble Milleîles şiau
postat camioanele în diverse locuri din oraş şi, în colaborare cu câteva
magazine de dulciuri, au distribuit trecătorilor, gratuit, bomboane.
Relaţiile publice constituie deci un mijloc de comunicare relativ ieftin şi
foarte eficient, dacă îl stăpânim cum trebuie.
1.1.2. Relaţiile cu presa.
Relaţiile cu presa se referă, după cum o arată şi numele, la toate
legăturile pe care o organizaţie le poate stabili cu massmedia; aceste relaţii au
drept scop promovarea în rândurile publicurilorţintă, prin canalele mediatice,
a activităţii organizaţiei, a punctelor sale de vedere şi a personalităţii sale. Este
vorba, astfel, de toate acţiunile care încearcă să atragă atenţia presei. Aceste
acţiuni pot îmbrăca diverse forme, dintre care cele mai importante sunt
comunicatele de presă, conferinţele de presă, întâlnirile şi briefingurile. Fiecare
dintre aceste activităţi este mai mult sau mai puţin complexă, deoarece trebuie
să ştim cum să prezentăm un comunicat de presă, pentru ca el să fie preluat de
massmedia, cum să organizăm o conferinţă de presă, cum să determinăm
când sau unde trebuie să se desfăşoare aceasta şi care vor fi temele abordate.
Comunicatul de presă permite instituţiilor de presă să afle o ştire fără ca
angajaţii lor să părăsească redacţiile. Există mai multe tipuri de comunicate
(Dagenais, 1996), cum ar fi comunicatullnvitaţie adresată presei, care e
chemată să asiste la o manifestare anume, sau comunicatulştire, trimis cu
câteva săptămâni înainte de eveniment, pentru a favoriza apariţia de ştiri în
presa scrisă şi la televiziune ori radio despre respectivul subiect.
Avantajele comunicatului de presă sunt numeroase:
— Uşurinţă şi rapiditate în ceea ce priveşte conceperea acestuia;
— Eficacitate în sensul atingerii unui ansamblu de instituţii de presă;
— Instrument economicos din punct de vedere financiar;
— Transmiterea de date exacte;
— Un bun control al informaţiei;
— O sursă de documentare pentru jurnalist.
Comunicatul este, fără îndoială, instrumentul de bază în relaţiile publice.
Dacă va fi bine scris, dacă informaţia conţinută va fi pertinentă şi va răspunde
cerinţelor unei ştiri, mesajul va apărea în presă. Acesta este cel mai uşor mod
de a face cunoscute punctele de vedere ale organizaţiei, însă trebuie ştiut faptul
că un comunicat preluat de massmedia nu ne va permite să aflăm cine la
văzut – în paginile ziarelor sau la televiziune – şi nici ce anume cred cei care l
au citit.
Conferinţa de presă constituie un eveniment în sine (Dagenais, 1997). Ea
posedă mai multă forţă decât un comunicat, deoarece permite jurnaliştilor să
pună întrebări celor care susţin conferinţa şi să realizeze o documentare mai
amănunţită asupra subiectului, însă ea îi obligă pe jurnalişti să se deplaseze.
Trebuie deci ca ştirea furnizată cu acest prilej să justifice deplasarea, altfel,
jurnaliştii nu se vor prezenta sau, dacă o vor face, va exista riscul prezentării
negative a acesteia.
Dosarul de presă constituie un element de completare a unei conferinţe
de presă. El poate avea însă o difuzare mai amplă decât cea presupusă de
participarea la o conferinţă de presă. Dosarul poate fi transmis tuturor
partenerilor care sunt interesaţi de subiectul conferinţei de presă, precum şi
jurnaliştilor înşişi, care ar putea fi atraşi de problematica prezentată. Nu în
ultimul rând, dosarul de presă ar putea fi oferit vizitatorilor organizaţiei sau
persoanelor care doresc să capete informaţii despre subiectul respectiv.
Relaţiile cu presa sunt completate prin intermediul întâlnirilor cu
jurnaliştii, mai mult sau mai puţin formale, precum şi prin dejunuri sau mese
rotunde cu editorialişti sau prin participarea la emisiuni pe diverse teme, la
radio şi televiziune, prin briefinguri etc.
În paralel, există o multitudine de activităţi destinate massmedia, cum
ar fi avanpremiera sau premiera unui spectacol de cinema sau teatru, testele
asupra unor echipamente sau instrumente etc. Astfel, la începutul iernii anului
1995, firma constructoare de avioane Bombardier a lansat o campanie de
revalorizare a motoscuterului pentru zăpadă. Compania a trimis unui grup de
aproape şaizeci de jurnalişti din Quebec câte un certificat care le dădea dreptul
la o cursă gratuită cu un motoscuter de tipul Skidoo. Certificatul a fost trimis
întro cutie de lemn, care conţinea, aşezate pe un strat de zăpadă artificială,
diverse elemente specifice acestui sport – o cheie falsă (ce urma să fie
schimbată cu una adevărată la unul dintre magazinele firmei), o căciulă de lână
tipică pentru iarna polară, o videocasetă ce prezenta informaţii legate de
securitatea vehiculelor şi catalogul ultimelor modele din gama Skidoo produse
de firma Bombardier (Ducas, 1996).
> Fişierele de presă.
Un instrument de bază în relaţiile cu presa este fişierul de presă, ce
conţine lista jurnaliştilor cu care colaborează organizaţia. Ce jurnalişti acoperă
sectorul de activitate al organizaţiei? Dintre aceştia, care simpatizează
organizaţia şi, respectiv, care o antipatizează? Cine sunt documentariştii
principalelor emisiuni informative şi ai celor dedicate dezbaterilor pe probleme
sociale, politice, economice? Care sunt responsabilii de rubrică ai publicaţiilor,
susceptibili să fie interesaţi de subiectele propuse de organizaţie? Care sunt
editorialiştii specializaţi în domeniul respectiv?
O dată această listă constituită, va trebui să stabiliţi ce categorie anume
de jurnalişti – din presa scrisă, din audiovizual sau din presa specializată –
doriţi să atrageţi cu precădere. Care dintre aceste categorii este mai bine
poziţionată pentru a atinge publiculţintă vizat?
Care tip de canal mediatic este cel mai bun pentru publicul
dumneavoastră? Cotidienele sunt citite de o mică parte a populaţiei. Posturile
de radio sunt ascultate mai cu seamă de tineri. Revistele oferă o calitate sporită
a paginii tipărite, o durată de consum mai lungă şi un prestigiu pe care ziarele
nu îl deţin, în plus, ele sunt din ce în ce mai specializate: reviste dedicate
grădinăritului, sporturilor de iarnă, aparatelor electronice şi electrocasnice sau
computerelor; ele se adresează unui public bine delimitat şi care împărtăşeşte
un interes evident faţă de produsul în cauză.
> Atracţia ştirii.
Dacă este relativ uşor să determinăm ce emisiune sau ce jurnal de ştiri
anume ar fi mai avantajos pentru a difuza informaţia pe care o oferiţi, mult mai
dificil vă va fi să stabiliţi dacă produsul dumneavoastră sau mesajul pe care
doriţi să îl transmiteţi prezintă destul interes pentru a satisface exigenţele celor
ce selectează ştirile în presă.
Trebuie reţinut faptul că, în cadrul relaţiilor cu presa, jurnaliştii sunt
foarte solicitaţi de către toate organizaţiile. Trebuie să vă pricepeţi deci să
puneţi în valoare aspectele cele mai favorabile ale organizaţiei dumneavoastră şi
să ştiţi în orice moment în care situaţie anume este mai bine să vorbiţi sau,
dimpotrivă, să păstraţi tăcerea etc.
Este nevoie, în acelaşi timp, să cunoaşteţi modul în care jurnaliştii
acţionează, respectiv logica lor. De exemplu, pentru a atrage massmedia la
lansări de produse sau la conferinţe de presă, este recomandabil să invitaţi o
personalitate, un lider politic sau o vedetă, punând accentul pe contribuţia
acestui personaj la eveniment. Prezenţa sa va constitui un argument
suplimentar pentru acoperirea mediatică a evenimentului.
Pentru a realiza aceste lucruri, este bine să se recurgă la specialişti în
relaţiile publice, care vor utiliza propriile relaţii cu massmedia. Jurnaliştii
cunosc destul de bine mijloacele de persuasiune pe care experţii în relaţii
publice încearcă să le exercite asupra lor. Pentru a le câştiga respectul, trebuie
să nu încălcaţi normele etice şi de rigurozitate impuse de diferitele situaţii.
1.1.3. Afacerile publice/Activitatea de lobby.
Acestea constituie o parte a vastului domeniu al relaţiilor publice, însă
ele se referă la zona relaţiilor guvernamentale şi administrative.
Din ce în ce mai des, organizaţiile sunt nevoite să interacţioneze cu
diferitele niveluri ale autorităţii guvernamentale, care gestionează ansamblul
societăţii, de la morala publică la modul în care sunt etichetate prăjiturile, în
acelaşi timp, organizaţiile se dezvoltă în comunităţi cu aşteptări din ce în ce
mai precise, care se pot manifesta uneori fie partenerial, fie în mod capricios,
alteori chiar ostil.
Organizaţiile pot reacţiona pozitiv sau negativ la deciziile diferitelor
eşaloane ale puterii guvernamentale cu care se confruntă în activitatea zilnică.
Afacerile publice reprezintă, astfel, ansamblul tehnicilor şi abordărilor
utilizate de organizaţii în raporturile lor cu o serie de publicuri speciale.
Organizaţiile vor folosi, prin urmare, relaţiile publice şi relaţiile cu presa pentru
a crea o opinie publică favorabilă punctului lor de vedere în faţa instanţelor
publice, dar şi aşanumitul lobby, un tip special de demers care are drept scop
să influenţeze deciziile publice. Activitatea de lobby este legalizată şi reglată (Nu
este însă cazul pentru toate statele (n.tr.).) de o legislaţie care obligă
organizaţiile să dezvăluie cine le reprezintă, precum şi legile sau normele pe
care doresc să le modifice, împreună cu sumele de bani pe care sunt dispuse să
le investească pentru aşi atinge scopurile.
În virtutea acestui tip de abordare a relaţiilor publice, presa prezintă, în
mod constant, apeluri adresate cetăţenilor, pentru al determina să susţină sau
să dezavueze o anumită lege, aflată în pregătire.
Lobbylştii recurg la massmedia pentru a atrage simpatia publicului faţă
de poziţia pe care o susţin, dar şi la relaţiile interpersonale, pentru a susţine
acelaşi punct de vedere în faţa politicienilor. Tehnicile din domeniul relaţiilor
interpersonale sunt de două tipuri: oficiale şi informale. La nivelul oficial,
lobbylştii vor organiza reuniuni, vor redacta documente solid argumentate care
vor prezenta doleanţele organizaţiei, vor participa la şedinţele comisiilor
parlamentare sau ale grupurilor de analiză guvernamentale. Pe plan informai se
regăsesc dejunurile aşazise „de afaceri”, biletele la concert sau la spectacole
sportive oferite gratuit, invitaţiile la partide amicale de tenis de câmp, golf sau
pescuit ş.a.m.d.
1.1.4. Propaganda.
Specificul propagandei rezultă din faptul că ea încearcă să impună o
anumită idee. Ceea ce o diferenţiază de relaţiile publice este mai degrabă modul
în care este construit discursul, decât modalitatea în care acesta este transmis.
Propaganda constituie o abordare care vrea să inducă în minţile oamenilor o
filosofic de viaţă, un mod de a gândi, în acest sens, ea depăşeşte ideea de pură
difuzare a informaţiei, deoarece încearcă în mod deschis şi prin toate mijloacele
să determine publiculţintă să împărtăşească ideile promovate. Aceasta este,
deja, zona doctrinei.
Propaganda presupune un anumit număr de reguli care îi sunt proprii.
Am putea spune, chiar, că propaganda nu îşi face probleme în legătură cu
mijloacele folosite, fiind interesată doar de rezultatele finale. Astfel, propaganda
nu ezită să utilizeze demagogia, minciuna şi manipularea faptelor, pentru aşi
impune ideile.
Dacă toate demersurile propagandistice comportă un caracter de
manipulare, deoarece ele încearcă să impună celorlalţi un alt punct de vedere,
considerat irefutabil, nu în toate cazurile se recurge la metode abuzive. Atunci
când americanii îşi promovează modelul de viaţă, muzica şi valorile prin
intermediul postului de radio „Vocea Americii” în ţările foste sovietice sau în
China, ei nu mint. Postul spune adevărul, însă încearcă să lmpună propriul
punct de vedere unor oameni care nu împărtăşesc aceeaşi ideologie. Americanii
exercită, astfel, o presiune socială. Atunci când Biserica Catolică îi ameninţă cu
chinurile Infernului pe toţi cei care nu îi urmează preceptele, ea utilizează, fără
nici o îndoială, un mijloc de coerciţie morală.
Propaganda se rezumă, în concluzie, la orice tentativă de a forţa un
public să adere la o cauză. Politicienii utilizează propaganda pentru a ne face să
aderăm la ideile lor: indiferent despre cine este vorba, toţi recurg la gama
completă a strategiilor clasice ale propagandei, cu jumătăţi de adevăr,
minciuni, informaţii manipulate şi fapte veridice. Cum în majoritatea cazurilor
este vorba doar de cuvinte, este greu de aflat cine spune adevărul şi cine minte.
Exemplele în acest sens sunt numeroase, legate de situaţii în care promisiuni
electorale de abolire sau menţinere a unor anumite servicii, făcute cu scopul
atragerii atenţiei publicului, au fost uitate a doua zi după victoria în alegeri a
candidatului sau partidului în cauză.
Desaulniers (1991, p. 123) aduce conceptului de propagandă un atribut
interesant, introducând noţiunea de propagare. Termenul este cunoscut şi pus
în relaţie cu propagarea credinţelor religioase; el la înlocuit pe cel de
„propagandă”, după cel deal doilea război mondial.
„Propagarea este o tehnică al cărei scop este menţinerea coerenţei
mesajului ideologic în interiorul grupului, respectarea normelor sociale şi
coeziunea acţiunilor, precum şi asigurarea dezvoltării grupului prin intermediul
recrutării de noi aderenţi.”
Ea coincide cu termenul de „propagandă albă”, folosit de Jowett şi
O’Donnell (1992), respectiv acea propagandă care se defineşte prin faptul că
difuzează doar informaţii pe care organizaţia le consideră adevărate.
Propaganda albă se distinge de „propaganda gri”, în care identitatea
emiţătorului şi informaţia pe care acesta o difuzează ridică semne de întrebare,
în sfârşit, „propaganda neagră” este aceea în care emiţătorul se ascunde în
spatele unei false identităţi şi în care mesajele transmise sunt mincinoase.
1.1.5. Publicitatea.
Spre deosebire de tehnicile precedente, publicitatea implică un cost de
achiziţie a spaţiilor de presă scrisă sau de antenă (în cazul audiovizualului).
Acest lucru înseamnă că organizaţia alege instituţia de presă, mesajul pe care
vrea să îl transmită şi momentul sau poziţia (în pagină) pe care le doreşte.
Dacă, în cazul relaţiilor publice, mijloacelor de informare li se propun ştiri, iar
modul în care ele sunt tratate este decis de instituţiile de presă, în publicitate,
organizaţiile sunt cele care deţin controlul; pentru aceasta însă, ele trebuie să
plătească.
Publicitatea face parte, în mod obişnuit, din conţinutul massmedia, fie
că este vorba de presă scrisă, radio, televiziune sau afişaj stradal. De fapt, în
momentul în care publicarea este plătită, mesajul este unul publicitar. Vom
regăsi mesaje publicitare pe baloane, pe şerveţelele din restaurante şi chiar pe
panourile special amenajate din ascensoare sau toalete publice. Vom vorbi însă
despre diferitele mijloace la punctul următor.
Publicitatea poate avea şi ea, diverse forme. Există publicitate comercială,
instituţională, socială, de conferire a prestigiului, de susţinere, de argumentare
pro şi contra unei poziţii. Nu vom intra în detaliile acestor diverse tipuri de
publicitate, însă vom spune că ele răspund nevoilor unor obiective diferite.
Dacă obiectivul organizaţiei este acela de a vinde un produs, atunci veţi utiliza
publicitatea comercială. Dacă obiectivul este legat de creşterea popularităţii
produsului, veţi folosi publicitatea instituţională. Iar dacă obiectivul vă cere să
susţineţi o cauză, veţi recurge la publicitatea socială.
Publicitatea poate servi la atragerea atenţiei asupra produsului,
serviciului sau cauzei, pentru stimularea încrederii în obiectul sau ideea
promovate ori pentru declanşarea deciziei de cumpărare sau adeziune.
În afara faptului că este vorba de o informaţie plătită şi controlată,
publicitatea, contrar relaţiilor publice – care nu solicită instituţiilor de presă
decât o simplă apariţie a informaţiei în conţinuturile lor – privilegiază repetiţia.
Din acest motiv putem vedea acelaşi mesaj difuzat de zeci de ori întro perioadă
de timp dată, mai scurtă sau mai lungă, în funcţie de care strategie – intensivă
sau extensivă – a fost preferată.
> Alegerea mijloacelor de comunicare.
Care sunt elementele de care dispunem pentru a alege un anumit
amplasament publicitar în defavoarea altuia? Cum se elaborează o strategie
massmedia? Ce suporturi publicitare sunt potrivite pentru campania noastră?
Toate aceste întrebări vizează alegerea celui mai potrivit mijloc de informare,
apt să ne ajute să atingem obiectivele. Uneori, trebuie găsite instituţii de presă
capabile să şi protejeze imaginea organizaţiei care vinde produsul în cauză.
Aceste decizii vor fi hiate în funcţie de un anumit set de criterii, dintre
care principalele sunt redate mai jos:
— Mărimea publicului vizat: dacă dorim să atingem un public anume,
trebuie să utilizăm canalele mediatice pe care acesta le frecventează cel mai
mult. Există analize de fineţe ale profilului publicurilor instituţiilor de presă,
care permit identificarea emisiunii sau rubricii pe care publicul nostru o
urmăreşte cel mai frecvent;
— Principalele pieţe: trebuie să ştim, pe plan geografic, unde locuieşte
publicul nostru: în centrul oraşului, la periferie, întrun oraş de mărime medie,
la ţară, întro regiune cu un anume specific. Apoi, trebuie găsită instituţia de
presă care acoperă cel mai bine respectiva piaţă a publicului nostru;
— Constrângerile bugetare: în funcţie de bugetul disponibil, vom recurge
la anumite canale mediatice şi nu la altele; chiar dacă televiziunea pare a fi cel
mai nimerit mijloc de a ajunge la publiculţintă, fără resursele financiare
necesare, vom căuta un alt mijloc de comunicare. Atunci când mai multe tipuri
de instituţii de presă pot ajunge la public întro manieră aproape similară în
termeni de eficienţă, vom utiliza o noţiune contabilă pentru a decide pe care
anume să o alegem: este vorba de costul la mie (CPM). Cum preţul difuzării
unui anunţ diferă de la o instituţie de presă la alta sau, în acelaşi tip de mass
media, de la o rubrică/emisiune la alta, vom căuta să aflăm cât ne costă pentru
a atinge 1.000 de indivizi din cadrul publicului vizat. Această informaţie ne va
permite să ne dăm seama că, folosind anumite canale mediatice, vom cheltui
mai mult pentru a ajunge la publicul nostru;
— Acoperirea şi frecvenţa: există produse mediatice care ating, simultan,
publicuri uriaşe, cum este cazul telenovelelor, urmărite de milioane de
persoane. Acestea sunt emisiuni de largă acoperire. Alte mijloace, precum
radioul, ating mai puţini indivizi, însă numeroşi dintre aceştia sunt ascultători
fideli ai unor programe (cum ar fi, de exemplu, emisiunea de dimineaţă) şi,
astfel, pot recepta de mai multe ori acelaşi mesaj, asigurând atingerea repetată
a aceleiaşi ţinte: acestea sunt canale mediatice de mare audienţă. Acoperirea
este dată de numărul de persoane diferite care pot fi atinse de canalul mediatic
dat. Frecvenţa este dată, la rândul ei, de numărul de mesaje transmise către şi
receptate de fiecare individ;
— Concentrarea: atunci când realizăm o campanie publicitară, ne vom
concentra pe principalul canal mediatic, indiferent că este vorba de televiziune
sau de panouri de afişaj, iar unul sau două alte canale mediatice secundare vor
completa strategia massmedia. Nu este recomandabil să ne risipim efortul
între cele patru mari familii de instituţii de presă.
1.1.6. Comunicarea directă.
În ceea ce priveşte obişnuinţa publicului de a urmări emisiunile de
televiziune, se înregistrează, din ce în ce mai pregnant, un fenomen particular.
De la un an la altul, marile reţele de televiziune pierd din telespectatori în
favoarea posturilor specializate. Telespectatorul nu mai este fidel unui anumit
canal de televiziune; astăzi, el îşi selectează programele, sare de la un post la
altul cu ajutorul telecomenzii, înregistrează emisiuni pentru a le putea vedea
mai târziu, urmăreşte filme închiriate. Pe scurt, publicul sa fărâmiţat între
diferitele canale; el este din ce în ce mai greu de segmentat în unităţi omogene.
Pe de altă parte, companiile care difuzează reclame au constatat că, prin
intermediul televiziunii, se adresează unui public mult prea diferenţiat, motiv
pentru care tot mai multe firme optează pentru comunicarea directă, adică
adresarea directă către publiculţintă. Două tehnici le stau la dispoziţie:
promovarea şi publicitatea directă. Promovarea se face, de exemplu, la locul de
vânzare, unde publicul este provocat să guste sau să încerce produsul ce îi este
oferit. Publicitatea directă constă în a scrie direct ţintei sau în al telefona,
pentru al propune produse sau servicii.
Vom vorbi despre aceste tehnici mai departe, atunci când vom aborda
comunicarea personalizată; deocamdată, trebuie reţinut că toate acestea sunt
forme de publicitate pentru simplul motiv că plătim pentru a transmite mesajul
către publiculţintă; iar costul presupus de atingerea unei ţinte prin
comunicarea directă se calculează în funcţie de formula „costului la mia de
indivizi”.
1.1.7. Sponsorizarea.
Sponsorizarea se situează şi ea în zona publicităţii, deoarece o organizaţie
trebuie să plătească pentru a obţine vizibilitatea pe care io oferă sponsorizarea.
Aceasta va face cunoscută organizaţia prin intermediul participării la
evenimente sociale, culturale, ecologice sau sportive. Organizaţia, în loc să îşi
promoveze produsul, serviciul sau ideea, se asociază unui eveniment, unei
acţiuni, unei iniţiative şi speră ca publicul să remarce implicarea sa şi să
simpatizeze, astfel, organizaţia sau mărcile deţinute de aceasta.
Sponsorizarea constă în alocarea unei anumite sume de bani sau în
oferirea unor servicii, în schimbul cărora numele organizaţiei va fi afişat vizibil
pe toată durata şi în toate spaţiile rezervate evenimentului.
Această tehnică permite, contra unor costuri reduse în general,
câştigarea de prestigiu de către organizaţie. Massmedia se asociază din ce în ce
mai des unor anumite evenimente, promovândule şi asociinduşi numele cu
acestea, pentru a obţine popularitate. Este vorba, în aceste situaţii, de
parteneriate în care costul promovării se calculează în minute de timp de
antenă, respectiv echivalentul financiar al acestora.
În concluzie, putem rezuma principalii factori care permit orientarea
opţiunilor organizaţiei în materie de publicitate:
— Organizaţia doreşte să controleze la modul absolut conţinutul şi
amplasarea mesajului său;
— Organizaţia doreşte să atingă rapid şi simultan marea masă a
publiculuiţintă vizat;
— Organizaţia doreşte să poată repeta mesajul.
Pentru a fi siguri că am ales tipul de canal mediatic potrivit, trebuie ca
acesta să aibă capacitatea de a atinge în mod evident ţinta vizată; el trebuie să
ofere un context editorial care să nu intre în contradicţie cu
produsul/serviciul/cauza promovate, precum şi preţuri concurenţiale.
1.2. Comunicarea personalizată.
Comunicarea personalizată presupune că ambele părţi implicate îşi
vorbesc direct, fără vreo intermediere. Este vorba, oarecum, de ceea ce
obişnuim să numim „comunicare de proximitate”, adică distanţa dintre
organizaţie şi publiculţintă este redusă la minimum. Atunci când sursa
mesajului poate ajunge la receptor, vorbindul şi încercând să îl convingă de
calităţile produsului, serviciului sau ideii promovate, dar şi răspunzând direct
reticenţelor ori alimentândul convingerile, ea poate mult mai uşor să convingă
ţinta.
Am văzut, la nivelul strategiilor, că eficacitatea unora dintre ele se
bazează pe comunicarea directă sau personalizată. Această formă de
comunicare se manifestă în situaţii formale, cum ar fi o reuniune de lucru, sau
informale, cum este cazul conversaţiilor.
Anumite demersuri implică un contact direct între părţi, cum ar fi
telefonul; altele nu au nevoie de aşa ceva, prezenţa uneia sau alteia dintre părţi
nefiind solicitată – cazul solicitării poştale personalizate sau cel al prezenţei la o
conferinţă publică, unde nu are loc o interacţiune directă între vorbitor şi
persoanele din public. Vom discuta, în continuare, câteva dintre aceste
abordări.
1.2.1. De la persoană la persoană.
Este vorba, în acest caz, de un ansamblu de relaţii în cadrul cărora cele
două părţi interacţionează.
> Întâlnirea directă.
Aici se încadrează toate formele de întâlniri între indivizi. Acest tip de
comunicare este important în sensul că permite sursei să îşi adapteze discursul
în funcţie de atitudinea pozitivă sau negativă a ţintei. Discursul este deci
perfect controlat.
Aceste întâlniri pot lua forme diverse, cum ar fi conversaţiile, discuţiile
confidenţiale, reuniunile de grup. Zvonurile fac parte şi ele din această
categorie, deoarece colportează diverse informaţii. Solicitarea directă, prin
prezenţa sursei în faţa uşii, constituie un alt exemplu.
> Telefonul.
Telefonul constituie un instrument de comunicare între două persoane.
Toate tipurile de activităţi de culegere de informaţii au la bază dialogul între
două persoane. Introducerea aşanumitelor „linii verzi” constituie o nouă
utilizare a relaţiei interpersonale facilitate de telefon. Telemarketingul este alta:
cineva vă sună şi vă propune să cumpăraţi un produs, să donaţi bani pentru o
cauză, să încercaţi un serviciu. Indiviziiţintă sunt aleşi în funcţie de profilul
clientului căutat.
Organizaţia poate utiliza abordarea telefonică pentru a propune vizita
unui reprezentant sau o întâlnire în care să fie demonstrate calităţile unui
produs.
> Serviciile de tip publipost.
Utilizarea curierului pentru atingerea directă a ţintei, la domiciliu,
constituie o altă modalitate de utilizare a comunicării personalizate. Sursa
poate să concentreze astfel distribuţia, să controleze calitatea produsului, să
explice pe larg, cu grafică şi text, ce anume oferă; organizaţia poate opta pentru
un ton confidenţial, folosind de mai multe ori, în scrisoare, numele
interlocutorului, pentru al reaminti că el este cel căruia i se adresează
mesajul.
Această abordare se numeşte publicitate poştală sau de tip publipost. Ea
reprezintă o altă formă de comunicare directă, fiind numită uneori marketing
direct. Emiţătorul cunoaşte profilul interlocutorului său şi ştie foarte bine de ce
doreşte să îi atragă atenţia.
Este vorba de un tip interesant de comunicare, deoarece permite
interpelarea directă a ţintei alese. Aceasta este selectată în funcţie de profilul
persoanei pe care o căutăm, bazânduse deci pe o listă de potenţiali clienţi.
Există o clasificare a acestor liste, în funcţie de corpurile profesionale cărora ne
adresăm sau de apartenenţa la anumite grupuri. Aceste liste pot fi pregătite
întro manieră foarte punctuală. Astfel, de fiecare dată când completăm un
formular de garanţie pentru un anumit produs, răspundem la treipatru
întrebări, cum ar fi vârsta, venitul sau profesiunea. Din moment ce bazele de
date sunt informatizate, o grupare după unul sau altul dintre criterii este
oricând la îndemână.
> Promovarea produsului.
Este vorba de o tehnică destinată să propună direct potenţialului client
un produs sau un serviciu. Ea se practică, de exemplu, în toate marile
magazine alimentare. La capătul standurilor din supermagazine, reprezentanţii
diverselor companii de produse alimentare vă oferă să gustaţi din mărcile
respective. Şi în acest caz este vorba de un contact direct între sursă şi ţinta
mesajului, contact care permite o interacţiune întrun context dat. Promovarea
este utilizată ca un stimul declanşator al atenţiei, stimulată de primul contact –
degustare, de exemplu – cu produsul. Aşa cum am mai spus, promovarea este
exemplul tipic al strategiei de tipul push and pull.
În viaţa de zi cu zi, vom regăsi acelaşi fenomen în toate cazurile de
solicitări directe, la uşa reşedinţei personale, atunci când un individ sună şi
vrea să ne propună un produs sau un serviciu.
> Expoziţiile.
Expoziţiile oferă ocazia unui contact direct al organizaţiilor cu o parte a
publicului lor. La standul său, reprezentantul organizaţiei angajează conversaţii
directe cu indivizii care se opresc în zonă. Din momentul în care gazda
standului a acumulat o oarecare experienţă în acest tip de tehnică, ea nu va
mai aştepta ca publicul să se oprească în faţa standului, ci va încerca să atragă
potenţialii clienţi pe aleile sau culoarele expoziţiei, declanşând dialoguri care se
pot dezvolta în conversaţii mai lungi.
Vom regăsi acest tip de activităţi atât cu ocazia marilor saloane
expoziţionale specializate, cât şi în centrele comerciale, în sălile de congrese sau
colocvii ori cu ocazia unor reuniuni ce atrag grupuri cu interese comune.
O organizaţie poate, astfel, să contacteze, în câteva zile, mii de persoane,
angajând o comunicare directă între reprezentanţii săi şi publicul vizitator.
Când putem utiliza oportunitatea oferită de expoziţii?
— Atunci când avem nevoie mai degrabă de contacte personale decât de
adresarea către un public de masă.
— Atunci când nu dorim sau nu putem regrupa cu uşurinţă un public
ţintă dispersat, care însă este dispus să vină la expoziţie, atras fiind de
subiectul acesteia.
— Atunci când avem de oferit produse sau servicii care sunt mai uşor de
vândut unui publicţintă a cărui atenţie a fost captată.
1.2.2. Reuniunile în grupuri de mici dimensiuni.
Există un anumit număr de activităţi care permit sursei să întâlnească
direct diverse persoane – parte a grupuluiţintă – în acelaşi moment în care
acestea interacţionează între ele.
Acest al doilea tip de abordare permite economisirea timpului, deoarece
ne întâlnim cu mai multe persoane deodată, în unele cazuri, ea facilitează
difuzarea unui mesaj unic unui grup dat, profitând de dinamica astfel creată în
interiorul acestuia pentru a canaliza diversele reacţii ale indivizilor – reacţii ce
pot provoca un schimb de informaţii.
> Reuniunile.
Reuniunile, de orice natură ar fi ele, regrupează un număr de indivizi şi
oferă ocazia unui tip special de abordare. Fie că este vorba de reuniuni ale
personalului unei organizaţii, de întâlniri specifice campaniilor electorale sau
de discuţii purtate de un grup de oameni cu o personalitate anume, avem dea
face cu situaţii în care interacţiunea între indivizi devine posibilă.
> Conferinţele.
Camerele de Comerţ, cluburile de diverse orientări, asociaţiile ecologice,
filatelice, bibliofile, pasionaţii de muzică sau botanică toate aceste grupuri
organizează regulat conferinţe sau congrese.
Periodic, cotidienele şi revistele publică anunţuri referitoare la zeci de
conferinţe organizate de către asociaţii profesionale sau grupuri amicale
animate de diverse pasiuni. Universităţile organizează astfel de conferinţe
pentru a onora prezenţa unor personalităţi în sălile lor.
Toate acestea reprezintă ocazii în care mai mulţi indivizi sunt reuniţi, în
mod spontan, în jurul unui subiect sau unei idei anume.
> Sesiunile de formare.
Numeroase instituţii organizează diverse reuniuni la care participă
parteneri, dar şi clienţi potenţiali şi care se desfăşoară sub formă de seminarii,
colocvii sau şedinţe de perfecţionare. Şi în acest caz, sursa mesajelor vine în
contact direct cu publiculţintă, însă de această dată cu o masă mai mare de
oameni.
Astfel, o serie de companii oferă clienţilor lor oportunitatea de a participa
la seminarii de familiarizare cu produsele oferite. Firma americană IBM a oferit
mult timp astfel de cursuri unor diverse publicuri, cu scopul de a le sensibiliza
faţă de dezvoltarea domeniului informaticii.
Acest gen de formare are loc în diferite domenii, în ajunul alegerilor, se
organizează şedinţe de formare pentru reprezentanţii şi observatorii
organizaţiilor politice în secţiile de votare, înainte de desfăşurarea unei ample
manifestări, organizatorii vor aduna majoritatea participanţilor pentru a le
comunica schimbările de ultimă oră.
Pe plan social, putem transmite diverse idei unor grupuri mici, incitându
le membrii să participe la scurte seminarii de iniţiere.
În organizarea unor astfel de activităţi, trebuie să ne punem mereu
următoarea întrebare: vor fi dispuşi membrii publiculuiţintă să investească o
oră sau o zi din timpul lor pentru a se familiariza cu produsul, serviciul sau
cauza pe care le promovăm?
> Evenimentele.
Orice organizaţie poate organiza evenimente precum lansări sau
aniversări, cu scopul de a aduna oamenii în jurul unui subiect bine precizat şi
a le transmite direct diverse informaţii.
1.2.3. Reuniunile de amploare.
Anumite reuniuni care implică mari grupuri de persoane pot declanşa şi
ele interacţiuni directe şi personale. Congresele, conferinţele naţionale ale unor
organizaţii politice sau asociative, manifestări de tipul „zilele porţilor deschise”
create de diverse instituţii – toate constituie exemple în acest sens.
1.3. Comunicarea organizaţională/internă.
Diferenţa dintre comunicarea internă şi cele două tipuri precedente de
comunicare este dată de publiculţintă vizat: comunicarea organizaţională
urmăreşte mai întâi de toate să atingă publicul intern al organizaţiei.
Pentru Desaulniers (1987b, p. 8), „este vorba de un ansamblu de
interacţiuni funcţionale şi psihosociale desfăşurate în interiorul unei
organizaţii. Comunicarea funcţională trebuie să asigure difuzarea orientărilor şi
obiectivelor organizaţiei, coerenţa şi eficacitatea activităţilor membrilor acesteia,
controlul şi evaluarea rezultatelor. Relaţiile psihosociale urmăresc dezvoltarea
şi menţinerea unui climat pozitiv, a motivaţiei personalului şi coeziunii
ansamblului”.
În practică, în funcţie de obiectivele şi publicurileţintă vizate,
comunicarea organizaţională va recurge la aceleaşi tehnici ca şi comunicarea de
masă sau cea personalizată.
Ziarul intern, programele de formare ale organizaţiei, panourile de afişaj,
jurnalele televizate, teleconferinţele, memorandumurile, şedinţele cu şefii
ierarhici, sărbătorile organizate în comun de Crăciun sau Paşte, cadourile
oferite angajaţilor de Ziua Copilului, partidele de golf la care unii dintre aceştia
pot fi invitaţi – toate sunt activităţi destinate să confirme obiectivele interne ale
comunicării organizaţionale. Astfel, toate tehnicile utilizate în exteriorul
organizaţiei pot fi folosite şi în interiorul acesteia.
1.4. Tehnicile de coerciţie şi recompensare
1.4.1. Coerciţia şi penalizarea.
Pe plan legal, normele, legile, decretele şi deciziile care impun limite
comportamentului persoanelor constituie factori de coerciţie.
Pe planul afacerilor, orice restricţie care duce la constrângeri are un rol
similar. Astfel, atunci când fumătorii plătesc o primă de asigurare mai mare
sau când o comunitate interzice adăpostirea în locuinţele din zonă a unor
animale periculoase, avem dea face cu gesturi care obligă indivizii să adopte
comportamente date, pentru a evita penalizările potenţiale.
Pe plan social, grevele, pichetările unor instituţii, terorismul reprezintă
forme directe de coerciţie, precum şi reacţia de respingere socială a indivizilor
nemulţumiţi de normele existente.
1.4.2. Recompensa şi privilegiul.
Pe plan legal, indivizii care îşi plătesc taxele prin poştă sunt uneori
recompensaţi cu o reducere, chiar dacă aceasta este aproape simbolică. Altor
persoane li se anulează delictele comise prin posesia ilegală a unor arme de foc,
de îndată ce predau armele respective.
Pe planul afacerilor economice, vânzarea unor produse sau servicii este
însoţită de acordarea de prime, cadouri sau reduceri – distribuitorilor şi
clienţilor.
Pe plan social, există decoraţiile, distincţiile, momentele festive de
omagiere şi recunoaştere publică a prestigiului. Chiar şi sănătatea, bunăstarea
sau succesul pot constitui recompense: nefumătorii se vor bucura de o
sănătate mai bună, cei care nu consumă alcool vor avea o viaţă de familie mai
plăcută, cei care muncesc cu sârguinţă vor construi cariere reuşite.
1.5. Alegerea tehnicii potrivite.
Pentru a alege o tehnică de lucru, va trebui să ne întoarcem la obiective
şi să ne întrebăm care tehnică anume va permite atingerea publiculuiJintă cu
o mai mare eficacitate, permiţândune să executăm mandatul în limitele
bugetului disponibil.
În funcţie de sarcina pe care o avem de îndeplinit, o tehnică poate fi sau
nu adecvată. Nu vom utiliza, de exemplu, comunicarea de masă pentru a
provoca schimbări profunde în gândirea indivizilor, în această etapă
decizională, ne vom orienta după tabelul 4.
Trăsăturile publiculuiţintă vizat şi tipul mesajului ce se doreşte transmis
influenţează în egală măsură alegerea tehnicii. Atunci cândimaginea îi este
pusă în discuţie, o organizaţie poate dori să ajungă la o masă mare a
populaţiei, pentru al explica direct punctul său de vedere. Pentru a evita o
eventuală traducere greşită a mesajului şi pentru a se asigura că acesta va
ajunge la un număr cât mai mare de indivizi, organizaţia poate recurge la
cumpărarea de spaţiu publicitar în presă, chiar dacă este vorba de o campanie
În funcţie de bugetul disponibil, anumite tehnici devin prohibitive.
Televiziunea este scumpă, scrisorile directe la fel – mai ales dacă publicul vizat
este numeros. Panourile de afişaj presupun şi ele o investiţie importantă. Pe de
altă parte, relaţiile publice sunt la îndemâna tuturor. Organizarea unei serii de
mici evenimente originale depinde doar de creativitatea fiecărui specialist în
relaţii publice.
Luând unul câte unul elementele care compun obiectivul, vom elimina o
altă serie de tehnici. Prin urmare, le vom ordona pe cele rămase în funcţie de
priorităţile presupuse de rezolvarea problemei organizaţiei: care este cea mai
potrivită pentru a duce la capăt sarcina asumată? O dată cu acumularea unei
anumite experienţe, vom ajunge să cunoaştem destul de bine avantajele şi
dezavantajele fiecărei tehnici, însă trebuie spus că acestea nu sunt absolute.
Ele depind în mare măsură de publiculţintă.
În cadrul unei strategii de relaţii publice, putem utiliza diverse tehnici
pentru a atinge obiectivele campaniei, fiecare dintre aceste tehnici păstrânduşi
specificitatea şi jucând un rol particular în rezolvarea problemei. Dar va trebui
să reţinem că o tehnică nu are valoare în sine, ci doar atâta timp cât este utilă
în găsirea celei mai bune soluţii pentru problema organizaţiei.
2. Massmedia.
O dată reţinută o tehnică anume, va trebui să găsim canalul mediatic cel
mai potrivit pentru publicul nostru. Orice tehnică poate folosi diverse mass
media, însă fiecare familie dintre acestea din urmă îşi păstrează caracterul unic
şi nu poate fi înlocuită perfect de o alta. Există patru mari familii de mass
media tradiţionale, pe care se grefează o serie de mijloace de informare
netradiţionale.
Instituţiile de comunicare de masă tradiţionale posedă avantajul că
permit atingerea simultană a unui mare număr de persoane. De exemplu,
unele emisiuni de televiziune sunt urmărite de milioane de oameni. Din acest
motiv, costul presupus de adresarea către fiecare dintre acele persoane nu este
foarte mare. Dacă, în relaţiile publice, costul absolut este aproape nul –
deoarece este suficient ca o personalitate să participe la un talkshow pentru ca
mesajul să plece către public – în publicitate, costul absolut poate fi foarte
ridicat, chiar dacă se apropie de minim în cazul fiecăreia dintre persoanele
vizate.
Pe de altă parte, trebuie să ne amintim că există din ce în ce mai multe
canale mediatice, că publicul se deosebeşte din ce în ce mai mult din
perspectiva opţiunilor pentru un anumit tip de informaţie, că milioane de
informaţii circulă în fiecare zi, că este dificil să cunoaştem dacă aceste
informaţii ajung la public şi dacă acesta le reţine cu adevărat.
„Massmedia nu constituie un scop în sine şi nu dau vitalitatea unui
grup; ele servesc drept suport pentru acţiunea unui grup care posedă propria
sa vitalitate” (Saucier, 1996, p. 8).
Vom trece în revistă, în continuare, câteva canale mediatice.
2.1. Presa scrisă.
Presa scrisă se împarte în publicaţii cotidiene, săptămânale şi lunare.
Unele se prezintă sub formă de ziar, altele – ca reviste. Unele sunt gratuite,
altele plătite. O parte a lor se adresează unui public larg, cum e cazul
cotidienelor, iar altele au ţinte foarte bine definite, cum este cazul ziarelor
specializate pe anumite domenii (Revista Poliţiei, Pescarul Amator etc.) sau
tematice (decoraţiuni interioare, grădinărit, informatică). Unele au acoperire
naţională, altele sunt regionale sau locale. Altele sunt în mod clar legate de o
organizaţie sau o cauză, cum ar fi Revista Crucii Roşii sau Buletinul Ecologic.
În aceste publicaţii, există spaţii publicitare care trebuie plătite şi spaţii
editoriale la care putem avea acces gratuit în urma activităţilor de relaţii
publice.
Publicaţiile conţin rubrici generale sau specializate, după cum jurnaliştii
sunt specializaţi pe anumite domenii: politic, economic, cultural, sportiv.
Pentru a putea cântări avantajele şi limitele presei scrise, ne va fi util să
operăm o împărţire – în ziare şi reviste – deoarece forma şi periodicitatea unora
şi a celorlalte le conferă avantaje distincte.
2.1.1. Ziarele.
Pentru specialiştii în relaţii publice şi pentru plătitorii de reclame,
cotidienele şi săptămânalele reprezintă instrumente importante de difuzare,
datorită unor caracteristici specifice.
> Flexibilitate temporală.
Contrar situaţiei revistelor, care necesită săptămâni de pregătire şi
producţie, cotidienele sunt accesibile în 24 de ore, şapte zile pe săptămână.
> Flexibilitate spaţială.
Publicaţiile nu sunt limitate din punctul de vedere al spaţiului, aşa cum
se întâmplă cu radioul şi televiziunea, unde segmentele orare ale programelor
sunt fixe; de la o zi la alta, ziarele îşi pot modifica numărul de pagini, ceea ce le
permite să accepte toate informaţiile pertinente, întro cantitate destul de mare.
> Flexibilitate din punctul de vedere al costurilor.
Pe plan publicitar, putem construi un anunţ destinat unei singure
apariţii, în ziare; dacă este necesar, acesta poate fi înlocuit cu altul, în fiecare
zi; spre deosebire de ziare, în televiziune, costul ridicat al producerii unei
reclame trebuie compensat prin durata sa şi prin difuzarea repetată.
> Flexibilitate editorială.
Întrun cotidian există pagini tematice, cronici şi texte ample de analiză a
unor subiecte, care permit izolarea şi înscrierea unui mesaj întrun context
editorial adecvat. Aceste rubrici oferă, de fapt, posibilitatea de a ne adresa unui
grupţintă foarte bine definit, rezervândul acestuia secţiuni speciale, cum ar fi
paginile sportive, paginile feminine, cele dedicate afacerilor etc.
> Flexibilitate geografică.
Mesajul transmis prin intermediul ziarelor poate fi adaptat fiecărei
regiuni geografice pe care dorim să o atingem, deoarece, în principiu, fiecare
cotidian acoperă o anumită zonă.
> Public atent.
Contrar radioului şi televiziunii, pe care le putem urmări făcând, în
acelaşi timp şi alte lucruri şi pe ale căror programe le putem alterna printro
simplă apăsare de buton, cotidianul solicită toată atenţia din partea cititorului,
captivândul complet. Textul nu va dispărea din faţa ochilor, atunci când
cititorul va întrerupe lectura, ci va rămâne în pagină, aşteptând revenirea
acestuia.
Presa scrisă prezintă, în acelaşi timp şi un alt avantaj asupra mediilor
electronice, deoarece publicaţiile rămân la dispoziţia publicului tot timpul de
care acesta are nevoie. Atunci când citiţi ziarul preferat, vă puteţi rezerva atât
timp cât doriţi pentru a citi un articol sau pentru a privi o reclamă. Puteţi chiar
decupa articolul respectiv, pentru al păstra. La radio şi la televiziune, totul se
petrece foarte repede, sub semnul efemeri taţii. Acesta este motivul pentru care
repetiţia mesajelor este favorizată în ceea ce priveşte mediile electronice.
Inconvenientul presei scrise este acela că ea este consumată de un public mult
mai restrâns decât cel al televiziunii sau radioului.
> Efect vizual.
În publicitate, ziarele permit prezentarea produselor în imagini. Culoarea
dă naştere unui efect vizual deosebit de puternic, stimulând o rată crescută de
memorare a reclamelor. Ea duce cota de atenţie a cititorilor faţă de mesaj până
la 50 de procente.
> Valoare de catalog.
Ziarul are, în acelaşi timp, o valoare de catalog. Consumatorul poate
regăsi în paginile sale lista magazinelor sau punctelor de vânzare a unui
anumit produs, preţul obiectelor şi serviciilor oferite de diverse companii etc.
Rubrica de mică publicitate reprezintă cel mai bun exemplu în acest sens.
2.1.2. Revistele > Un publicţintă mai bine delimitat.
Majoritatea revistelor se adresează unui publicţintă bine precizat. Din
acest motiv, atunci când avem acces la reviste, ştim deja că ne vom adresa unui
public care se interesează a priori de domeniul respectiv şi care manifestă fajă
de acesta o atitudine pozitivă. Fie că este vorba de arta culinară, de grădinărit,
de sport, de economie sau de software, revistele acoperă, în general, doar un
sector clar şi bine definit.
> Calitate sporită.
Utilizarea fotografiilor şi ilustraţiilor, punerea în pagină – aerisită şi
îngrijită – folosirea culorilor, în cele mai diverse nuanţe şi combinaţii, dau
revistelor o dimensiune calitativă pe care ziarele nu o posedă. As; i se face că
revistele oferă subiectelor tratate o anumită aură de nobleţe, prezentândule ca
fenomene deosebite, originale şi ieşite din comun.
> Informaţie de profunzime.
Cotidianul tratează informaţia imediată. Revista abordează informaţi;! Cu
mai multă deschidere şi în profunzime. Timpul consacrat redactării unui articol
este mult mai lung în cazul revistelor, lucru care permiie verificarea mai multor
surse şi contextualizarea informaţiilor adunate.
> Durată de viaţă mai lungă.
Durata de viaţă a revistelor este relativ lungă. Nu este vorba doar de
faptul că le putem păstra până la apariţia numărului următor, însă deseori
indivizii le colecţionează dea lungul unei perioade de timp mai lungi sau mai
scurte. Prin urmare, revistele beneficiază de mai mulţi cititori secundari, ceea
ce permite lărgirea bazei publicului vizat. De pildă, revistele se pot întâlni în
toate sălile de aşteptare.
> Public cu o educaţie superioară.
Cititorii revistelor sunt, în general, mai tineri şi posedă o educaţie
superioară faţă de media indivizilor. Din acest motiv, revistele oferă
oportunitatea contactului cu lideri de opinie, capabili să lărgească aria de
difuzare a mesajelor.
2.2. Radioul.
Radioul reprezintă un canal mediatic mai special. Particularitatea sa.
Care este în acelaşi timp şi o slăbiciune, este dată de faptul că fiecare emisiune
se adresează, în principiu, unui număr restrâns de ascultători. În Quebec, de
exemplu, doar câteva oraşe posedă câte un cotidian, însă numeroase centre
urbane dispun de unul sau mai multe posturi de radio, care devin, astfel,
principala sursă de informare a publicului.
Publicul adoptă, în general, un post de radio care devine preferatul său şi
faţă de care dezvoltă o anumită fidelitate. Astfel, în fiecare dimineaţă, fiecare
individ îşi reglează radioul pe postul de radio alături de care doreşte săşi
înceapă ziua. Însă nu este obligatoriu ca aceeaşi staţie să fie urmărită în lot
restul zilei. La fel ca la televiziune, unde privim o emisiune, la radio vom
asculta un post anume.
Spre deosebire de presa scrisă, radioul şi televiziunea dau naştere unui
fenomen deosebit, acela al apariţiei documentariştilor. Toate emisiunile
informative – de la ştiri la talkshowuri – sunt pregătite de persoane care au
sarcina de a căuta informaţii şi subiecte de interes pentru public, precum şi
interlocutori capabili să le explice. Uneori, aceste persoane sunt cele care decid
invitaţii uneia sau alteia dintre emisiunile unui post, animatoriivedetă
intervenind doar pentru a întreţine showul radiofonic/televizat.
Radioul şi televiziunea sunt mijloace de comunicare instantanee,
orientate spre spectacol şi marcate de conceptul transmisiei în timp real. Acest
lucru face ca mediile electronice să constituie un mijloc puternic de difuzare a
informaţiei. Considerând că fiecare familie posedă minimum cinci posturi de
radio*(Statistica priveşte situaţia din Quebec (n.tr.).) şi că programele radio ne
însoţesc în timpul toaletei de dimineaţă, în maşină sau în metrou, în ascensor,
pe culoarele instituţiilor sau în sălile de aşteptare, constatăm că acest mijloc
este omniprezent, constituind o sursă de informare folosită de toate categoriile
de cetăţeni.
Datorită caracteristicilor sale, chiar dacă este mai puţin captivant decât
televiziunea, radioul însoţeşte permanent şi peste tot cetăţeanulconsumator;
este vorba deci de un canal mediatic personal, intim.
În opoziţie faţă de ziare şi posturile de televiziune, staţiile de radio se
adresează, fiecare, unui segment de populaţie bine definit, mai ales în
localităţile unde există mai mult de un singur post de radio. Este deci posibil să
alegem un post ai cărui ascultători să facă parte din publiculţintă vizat de
campania noastră.
Radioul emite 24 de ore pe zi; astfel, mesajele pot ajunge la diverse
audienţe, ziua sau noaptea, în plus, este vorba de un mijloc de comunicare cu
frecvenţă mare în ceea ce priveşte difuzarea mesajelor publicitare.
Radioul este totodată un canal mediatic deosebit de eficient în a atinge
grupurile mobile ale populaţiei, în special tinerii. Cea mai importantă calitate a
sa este, de fapt, aceea că se poate deplasa. Semnalul radio ajunge la ţintă şi pe
vreme urâtă şi pe timp frumos, în casă, dar şi în maşină, în magazin sau la
restaurant, aproape peste tot. Iar ascultătorul nu trebuie să rămână imobilizat
întrun loc anume pentru a primi mesajele.
Flexibilitatea radioului şi rapiditatea cu care informaţia este pusă în eter,
în raport cu presa, constituie alte avantaje. Radioul este canalul mediatic de
acoperire a marilor evenimente, a imediatului.
2.3. Televiziunea.
Televiziunea este un canal mediatic spectacular, care deţine o însemnată
putere de seducţie. Ea asociază imaginea, sunetul, mişcarea, textul, muzica.
Este vorba de un mijloc de comunicare complet, care, prin montajul imaginilor,
poate provoca sentimente şi trăiri puternice.
Televiziunea îşi împarte timpul de emisie între diferitele forme de
conţinut: ştiri, filme, sport, divertisment etc. Ea atinge simultan mase de
indivizi, ceea ce o califică, prin excelenţă, drept un mediu cu largă acoperire.
Televiziunea acaparează, săptămânal, o medie de aproximativ 25 de ore de
atenţie din partea unei persoane, constituind principalul mijloc de informare a
majorităţii oamenilor. Acest lucru face din ea un mediu puternic – anumite
emisiuni ating, dintro dată, milioane de telespectatori.
Televiziunea este un canal mediatic deosebit de căutat. Dacă lucraţi în
domeniul relaţiilor publice sau al relaţiilor cu presa, trebuie să ştiţi că
televiziunea iubeşte imaginile. Nu trebuie deci să ezitaţi să creaţi imagini, dacă
ele nu există, sau, dacă există, să le puneţi în valoare.
Acest mediu constituie, totodată, un excelent mijloc de mobilizare şi de
atragere a popularităţii. Când oamenii sunt întrebaţi despre provenienţa unei
informaţii recente de care îşi aduc aminte, ei o atribuie spontan televiziunii,
chiar dacă nu aceasta este întotdeauna sursa iniţială.
Datorită acoperirii sale, dar şi efectelor indirecte de influenţare a
publicului, televiziunea reprezintă canalul mediatic principal pentruorice efort
de atingere a unui anumit publicţintă. Televiziunea este un mediu de
prestigiu, urmărit de 99% din populaţie. Ea a câştigat o certă credibilitate în
rândurile publicului, de pe poziţia de mijloc de informare, permiţând un acces
facil în casele oamenilor.
Cu siguranţă, televiziunea este cel mai important instrument de
construire a imaginii unei personalităţi, a unui produs sau a unei cauze.
2.4. Afişajul.
Afişajul presupune orice formă de comunicare prin intermediul. Afişului.
Aici se încadrează panourile de reclamă, posterele de pe şi din interiorul
autobuzelor, afişele din staţiile de metrou, cele din vitrinele magazinelor, din
sălile de aşteptare, de pe taxiuri ş.a.m.d.
Afişajul poate fi gratuit, dacă afişele sunt instalate chiar de
dumneavoastră, sau contra cost, dacă organizaţia achiziţionează spaţii în
amplasamentele special rezervate acestui scop. În anumite situaţii, se întâmplă
ca, pentru activităţi sociale sau culturale, desfăşurate de organizaţii fără scop
lucrativ, asemenea spaţii să poată fi obţinute gratuit.
Avantajul afişului este acela că, o dată instalat, el devine un factor de
influenţare permanentă a publicului. Inconvenientul acestui mediu rezidă în
faptul că instalarea afişelor necesită un timp relativ lung. Materialele trebuie să
fie disponibile cu câteva săptămâni înainte de debutul campaniei, acest timp
urmând să fie folosit pentru răspândirea lor.
După televiziune, afişul constituie un excelent mijloc de acoperire masivă
a publicului şi de stimulare a recunoaşterii unui produs, unui serviciu sau unei
idei, deoarece efectul său vizual atrage privirea, în mod obişnuit, afişul rămâne
mai multe zile în acelaşi loc şi constituie, astfel, un mijloc de comunicare cu
frecvenţă sporită. Un panou publicitar instalat pe un drum pe care numeroşi
automobilişti îl parcurg în fiecare zi va fi văzut de către aceştia. În fiecare zi.
Afişajul se diferenţiază de alte tehnici prin faptul că propune, deseori, o
informaţie brută, fără context editorial şi fără elementeparazit. Un panou
publicitar instalat pe o autostradă, purtând doar cinci cuvinte şi o fotografie,
atrage atenţia, fără a o devia de la subiectul mesajului. Un balon gonflabil, pe
cer, îşi prezintă mesajul clar, iar privirea nu va fi distrasă sau acaparată de alte
elemente, cum sar întâmpla cu o pagină de ziar.
Afişul se poate regăsi întrun loc bine stabilit, întro regiune dată, sau
poate face obiectul unei difuzări la scară mare, prin intermediul firmelor
specializate care posedă amplasamente peste tot.
Afişul se prezintă în diferite formate, utilizează culoarea, forma, lumina şi
chiar mişcarea – afişul se deplasează o dată cu autobuzul vopsit în culorile
firmei care îşi face reclamă.
Afişajul comercial presupune cheltuieli importante atât pentru partea de
creaţie, cât şi pentru cea de producţie sau de achiziţionare a spaţiilor, în vreme
ce afişajul liber solicită timp şi energie. Trebuie să ne deplasăm dintrun loc în
altul şi să instalăm afişele unul câte unul, pana când toate vor fi puse la locul
lor.
2.5. Alte mijloace de comunicare.
Această categorie priveşte toate suporturile publicitare care nu se
încadrează în cele patru mari familii de massmedia descrise mai sus. Din
punctul de vedere al relaţiilor publice, aceste elemente se grupează în categoria
suporturilor mediatice, aşa cum vom vedea mai departe.
2.5.1. Mijloacele netradiţionale.
Pentru a atinge un public din ce în ce mai dispersat şi segmentat, toate
mijloacele imaginabile au ajuns să fie utilizate. Unele dintre ele au intrat deja în
obişnuinţă, cum ar fi Paginile Aurii sau oameniisandviş; altele sunt mai noi,
cum ar fi publicitatea de pe taxiuri, coşuri de gunoi, baloane, ouă, băncile din
parcuri sau cărţile poştale, în acelaşi timp, sunt utilizate din ce în ce mai des
asocierile dintre produse şi/sau servicii de natură diferită. De exemplu, unele
staţii de benzină oferă fiecărui şofer, care umple rezervorul maşinii, o masă la
un restaurant cunoscut.
Cu ajutorul mijloacelor netradiţionale, sursele de mesaje caută să atingă
indivizii care „scapă” celor tradiţionale.
2.5.2. Mijloacele de comunicare informatizate.
Popularitatea internetului, folosirea sa din ce în ce mai accentuată de
către tot mai mulţi oameni au făcut din acest mijloc de comunicare un mediu
deosebit de căutat. Paginile de web, reclamele ce însoţesc siteurile, vânzările
prin internet constituie o serie de modalităţi noi de atingere a unui publicţintă
dificil de contactat.
Această nouă cale se află încă în faza de dezvoltare. Câteva decepţii au
marcat elanul mult prea entuziast al unora. Pentru alţii însă, internetul
reprezintă un excelent mijloc de promovare a produselor, serviciilor sau ideilor.
2.6. Alegerea unor media potrivite.
Fiecare canal mediatic posedă personalitatea sa, precum şi caracteristici
proprii. Trebuie deci să alegem canalul cel mai potrivit în funcţie de sprijinul pe
care îl poate aduce la atingerea obiectivelor campaniei.
Publicitatea a permis o cunoaştere mai bună a influenţei fiecărui mijloc
de comunicare de masă pe lângă diferitele grupuri de public. Deoarece spaţiile
publicitare sunt vândute emiţătorilor de mesaje în funcţie de audienţa pe care o
ating canalele mediatice respective, profilul cititorilor, ascultătorilor sau
telespectatorilor fiecărei rubrici ori emisiuni este stabilit întrun mod cât se
poate de precis.
În funcţie de frecventarea anumitor massmedia, se disting obiceiurile de
consum de produse şi obişnuinţele în materie de divertisment ale diferitelor
publicuri.
Canalul mediatic va fi ales, în concluzie, în funcţie de trei parametri:
— Măsura în care atinge publiculţintă întro manieră mai potrivită decât
altele;
— Măsura în care respectivul canal mediatic este adaptat pentru
îndeplinirea sarcinii de relaţii publice care îi este încredinţată;
— Măsura în care alegerea respectă cadrul bugetar impus şi calendarul
de activităţi stabilit de planul de campanie.
În funcţie de publicul vizat, anumite massmedia sunt mai indicate decât
altele. Dacă publiculţintă este unul tânăr, vom şti că el citeşte puţine ziare şi
petrece relativ puţin timp în faţa televizorului. Acest public fredonează însă,
aproape în permanenţă, o melodie sau alta. Radioul devine, astfel, un canal
mediatic potrivit pentru a atinge acest public.
Pentru a fi în măsură să cunoaştem bine performanţele instituţiilor de
presă, respectiv rubricile de presă scrisă şi segmentele orare de radio şi TV cele
mai urmărite de către public, vom recurge la instrumente specializate în analiza
profilului cititorilor, ascultătorilor şi telespectatorilor. In Canada, de exemplu,
pentru cotidiene există aşanumita Nadbank (Newspaper Audience Data Bank),
pentru reviste – Prinţ Measurement Bureau, iar pentru mediile electronice –
The Bureau of Broadcasting Measurement (BBM), precum şi Agenţia Nielsen.
De studiul audientei afişelor se ocupă o altă instituţie, Canadian Outdoor
Measurement Bureau (COMB)*(în România, omologul acestor instituţii
canadiene este Biroul Român de Audii al Tirajelor – BRAŢ (n.tr.)
Pe lângă aceste instrumente specializate, lectura cronicilor din presă
dedicate domeniului comunicării şi relaţiilor publice furnizează frecvent
informaţii utile.
În ceea ce priveşte alegerea celui mai potrivit canal mediatic, Saucier
(1996) propune trei direcţii:
— Alegerea canalelor mediatice care ating cel mai bine publiculţintă:
radioul pentru adolescenţi, revistele pentru segmentul mai educat al populaţiei,
revistele economice pentru oamenii de afaceri;
— Alegerea mijloacelor de informare interesate de mesajul difuzat;
— Alegerea mijloacelor de informare în funcţie de obiectivul campaniei.
Ceea ce trebuie să reţinem, ajunşi aici, este că nu avem de făcut o simplă
listă a instituţiilor de presă care prezintă interes pentru campanie, ci trebuie să
stabilim care dintre ele este întradevăr aptă să ne ajute la atingerea
obiectivelor. Chiar dacă televiziunea atinge milioane de persoane, dacă doriji să
ajungeţi la un publicjintă bine definit, care citeşte anumite reviste din scoarţă
n scoarţă, atunci acele reviste vor fi mai eficiente pentru realizarea obiectivelor
propuse decât toate programele TV la un loc.
3. Suporturile.
După ce am ales tehnicile şi canalele mediatice, este timpul să ne gândim
la suporturi, adică la toate celelalte instrumente ce ne vor ajuta să susţinem
campania. Vom prezenta o tipologie a suporturilor, cu titlu informativ, deoarece
– trebuie precizat – numărul lor este nelimitat.
3.1. Suporturile scrise.
Acestea sunt, probabil, cele mai utilizate. Prin suporturi scrise se înţelege
orice pliant, fişă informativă, buletin, jurnal intern, raport anual, calendar de
activităţi ş.a.m.d., adică orice document scris, distribuit gratuit. Orice plan de
campanie foloseşte astfel de suporturi, deoarece, cu ajutorul lor, prezentăm
informaţiile pe care dorim să le sintetizăm.
3.2. Suporturile grafice.
În general, organizaţiile se preocupă să dezvolte o politică de identificare
vizuală, care stabileşte sigla sau logoul lor, condiţiile de utilizare, culorile şi
grafica aleasă.
Astăzi, fiecare dintre noi recunoaşte cu uşurinţă Mul lui McDonald’s,
scoica galbenă din sigla firmei Shell sau grafica specială proprie pentru
National Geographic.
Prin aceste elemente, organizaţiile îşi construiesc o personalitate vizuală.
La chioşcul de ziare, vom deosebi cu uşurinţă un ziar de un altul sau revistele
între ele. Modul în care este construită prima pagină constituie, în sine, o
semnătură.
Atunci când organizaţia adoptă o astfel de modalitate de identificare
vizuală, sensul siglei şi alegerea culorilor trebuie explicate, în anumite cazuri
însă, acest lucru nu este tocmai simplu. De exemplu, nu se cunoaşte sensul
logoului companiei Nike. Aceasta la păstrat neschimbat de la începutul
activităţii, însă creatorul său nu a oferit, la acea vreme, nici o explicaţie.
Logoul unei organizaţii se va regăsi peste tot: pe hârtiile cu antet, pe
cărţile de vizită, pe uniformele angajaţilor, pe camioane, pe zidul sediului social,
în reclamele proprii şi pe ambalajele produselor.
3.3. Suporturile vizuale.
Aici se încadrează tot ceea ce prezintă imagini – fotografii, ilustraţii, afişe,
bannere, diapozitive, benzi desenate.
Aceste suporturi înfăţişează produsul, explică serviciul sau ilustrează
cauza promovată. Ele constituie completări vizuale la celelalte elemente ale
campaniei şi pot servi la decorarea unor spaţii, cu diverse prilejuri cum ar fi
amenajarea unui stand expoziţional sau a unei scene, cu ocazia unei conferinţe
de presă.
Aceste materiale ilustrative pot avea mărimi diferite – de la formatul unui
timbru la cel al unui afiş gigantic, în general, ele sunt însoţite de texte,
sloganuri sau diverse informaţii.
Pe de altă parte, din ce în ce mai mulţi reprezentanţi şi distribuitori
transportă cu ei benzi video pentru a face demonstraţii legate de produsele pe
care le oferă. Atunci când folosirea unui videocasetofon se dovedeşte dificilă,
computerul se poate dovedi o alternativă potrivită. Acesta se transportă mai
uşor (cazul laptopurilor) şi, graţie programelor de editare de imagine, poate
oferi ocazia creării unor mesaje video şi audio deosebit de complexe.
3.4. Suporturile sonore.
Suporturile sonore sunt utilizate în funcţie de ocaziile respective. Şi pe
acestea le vom găsi în expoziţii şi târguri. Astăzi, unele companii difuzează
mesaje preînregistrate la telefon, în pauza de aşteptare până la efectuarea
legăturii dorite. Atunci când cutreierăm marile magazine, vom observa că
difuzoarele acestora transmit o muzică de ambianţă, aleasă pentru a induce
relaxarea şi deci a stimula pofta de cumpărături.
Deseori, în ascensoare, vom auzi permanent programele unui post de
radio. Acestea pot fi înlocuite însă cu producţii audio proprii.
În cadrul unor politici de comunicare internă, mesajele telefonice pot fi
folosite pe scară largă. Printro simplă apăsare de buton, angajaţii pot asculta
mesajele conducerii sau pot afla diverse informaţii utile.
3.5. Suporturile video.
Vom regăsi în această categorie toate materialele video pe care o
organizaţie le realizează în cadrul unei campanii. Anumite benzi sunt trimise
direct unor ţinte precise. Este vorba de o tehnică nouă, puţin utilizată, însă,
atunci când trebuie să prezinţi obiecte cu un volum deosebit sau chiar servicii,
o înregistrare video se poate dovedi foarte eficientă. Astfel, o casă de modă din
Montreal a ales să prezinte o colecţie de sezon prin intermediul înregistrărilor.
Înregistrările video sunt utilizate, în egală măsură, în cadrul expoziţiilor.
Din ce în ce mai des, marile organizaţii produc astfel de materiale pe care le
oferă şcolilor, televiziunilor prin cablu şi, uneori, chiar marilor reţele cu emisie
prin satelit
3.6. Obiectelesuport.
Adesea, organizaţiile utilizează diverse obiecte pentru aşi face cunoscut
numele. Există cataloage ale acestor obiecte, pe care o organizaţie îşi poate
grava numele, trimiţândule apoi ţintelor pe care doreşte să le atingă. Cele mai
cunoscute sunt, desigur, pixurile, cănile de cafea, scrumierele şi şepcile. Se mai
folosesc însă mingi de golf, agende, brichete, calendare etc. În această direcţie
nu există nici o restricţie pentru o persoană cu imaginaţie.
Obiectele de acest fel atrag, cu siguranţă, atenţia, dar este dificil să
măsurăm eficacitatea lor. Dacă, în cadrul unei expoziţii, veţi distribui mai
multe mii de eşantioane din produsul dumneavoastră, cum puteţi măsura
eficacicatea unui asemenea gest? Din acest motiv utilizăm obiectele ca mijloace
de promovare, atunci când avem un potenţial de exploatat dincolo de tehnicile,
massmedia şi suporturile de bază pe care trebuie să le utilizăm în mod
obligatoriu.
3.7. Suporturile tridimensionale.
Acestea sunt, în general, elemente utilizate în expoziţii, însă poate fi
vorba şi de mascote, animalefetiş sau de sigle tridimensionale. Atunci când
acestea sunt cunoscute, va fi suficient să le plasăm întrun loc frecventat de
public, pentru ca acesta să perceapă imediat imaginea organizaţiei.
Expoziţiile şi târgurile sunt, desigur, cele mai potrivite locuri pentru astfel
de elemente. Iar atunci când ele există, le putem utiliza în diverse circumstanţe,
pe holurile organizaţiilor sau cu ocazia unor manifestări în aer liber.
Aceste suporturi integrează, deseori, audiovizualul, imaginea şi textul.
3.8. Alegerea suportului potrivit.
În această etapă, vom fi tentaţi să alcătuim o listă destul de lungă de
suporturi ce ar putea fi folosite în cadrul campaniei, deoarece multe dintre ele
ni se vor părea interesante. Cel mai important lucru este însă eficienţa. Fiecare
suport ales spre utilizare trebuie pus în relaţie directă cu fiecare obiectiv.
Suporturile vor fi prezentate, aşadar, în ordinea acestei priorităţi. Ce suport aţi
alege dacă aţi fi în poziţia de a nu putea folosi decât unul? Care sar putea
dovedi cel mai rentabil, ajutând la îndeplinirea obiectivelor?
Astfel, dacă decidem să realizăm un pliant, pe care îl vom expedia către
un public despre care ştim că citeşte puţin, vom fi făcut o alegere proastă. Dacă
publiculţintă citeşte mult şi este foarte dispersat geografic, vom decide în
consecinţă. Dacă vom utiliza poşta, va trebui să calculăm costul timbrelor.
În concluzie, nu contează cât de interesant ni se pare un anumit tip de
suport, ci utilitatea sa. Punând suporturile în relaţie cu obiectivele, erorile de
decizie se vor evidenţia cu uşurinţă. Trebuie să evităm folosirea unor suporturi
care nu ating ţintele vizate.
Este bine să reţinem însă că „instrumentele obişnuite şi previzibile
(pliante, conferinţe de presă etc.) produc adesea un impact minim. Din contră,
instrumente inovatoare (oamenisandviş, păpuşi sau mascote etc.) provoacă
deseori surpriza” (Collard şi Chiasson, 1992, p. 49).
> Magia suportului.
Nu trebuie să atribuim suporturilor virtuţi pe care, de fapt, acestea nu le
au. De exemplu, a afirma că, prin intermediul unui pliant, publiculţintă va fi la
curent cu toate aspectele problemei organizaţiei înseamnă să presupuneţi că,
după ce veţi edita pliantul, el va ajunge la ţinta sa, aceasta îl va citi şi va
susţine poziţia organizaţiei. Dar acest lucru nu este niciodată sigur.
> Magia cuvântului.
Evitaţi să vă puneţi prea multe speranţe în magia cuvintelor. Un mesaj,
un pliant, un articol sau un material video pe care le creăm induc un sentiment
de apartenenţă. Trebuie să ţineţi seama însă că acest sentiment este dat
deopotrivă de acţiune şi de discurs, iar discursul singur nu va fi de ajuns.
4. Mijloacele.
Dincolo de tehnici, canale mediatice şi suporturi există un număr de
mijloace de lucru care near putea ajuta la realizarea planului de campanie.
Aceste mijloace vor da o nouă dimensiune strategiei campaniei noastre.
4.1. Un serviciu de relaţii publice.
Organizaţiile care îşi înfiinţează un serviciu de relaţii publice eficient vor
deţine un instrument suplimentar în eforturile de realizare a planului de
campanie. Aceste organizaţii vor căpăta, astfel, o expertiză pe care o vor putea
pune în practică dea lungul întregului proces.
4.2. Purtătorul de cuvânt.
În persoana unui purtător de cuvânt recunoscut (de exemplu, un
preşedinte de onoare), organizaţia va dispune de un atu important. Pe de o
parte, acesta este destul de obişnuit să meargă în fruntea grupului, atunci
când este nevoie de prezenţa sa; pe de altă parte, popularitatea îi va permite să
aibă uşor acces la massmedia. Alegerea purtătorului de cuvânt este
importantă şi pentru că el va trebui să reprezinte, în ochii publicului, calităţile
organizaţiei. Pentru o firmă care vinde lapte, de exemplu, va trebui să fim
prudenţi dacă ni se propune ca purtător de cuvânt un faimos jucător de hochei
pe gheaţă, deoarece acest sport este mai degrabă asociat cu berea.
Anumite decizii luate de unele celebrităţi în privinţa propriei persoane au
influenţat comportamentul populaţiei Statelor Unite în probleme de sănătate.
Aceasta este concluzia unui studiu realizat de medici din Chicago, care oferă
drept exemplu cazul fostei Prime Doamne Nancy Reagan, soţia preşedintelui
american Ronald Reagan.
Când Nancy Reagan a decis să accepte ablaţia unui sân, în locul operaţiei
de extirpare a tumorii mamare – operaţie mai puţin radicală – foarte multe
femei suferind de acest tip de cancer iau urmat exemplul. Studiul publicat în
jurnalul Asociaţiei Medicilor Americani la începutul anului 1998 demonstrează
că în acea perioadă sau înregistrat cu 25% mai multe cazuri de ablaţie a
sânului. După şase luni, fenomenul sa diminuat, exemplul pierzânduşi din
forţă.
4.3. Partenerii.
Fiecare organizaţie are parteneri permanenţi şi, respectiv, ocazionali, care
o pot susţine în realizarea unei campanii de relaţii publice.
Fie că este vorba de asociaţii profesionale, de organizaţii care doresc să
susţină o cauză comună sau de altele care se confruntă cu aceeaşi concurenţă
neplăcută, există întotdeauna terţe părţi care pot fi implicate întrun plan de
campanie.
Pentru aşi păstra şi întreţine imaginea, unele organizaţii se asociază cu
grupări ecologiste, asociaţii sportive sau culturale. Astfel, producătorii de tutun
se pot asocia cu micii întreprinzători. De fapt, pentru a creşte anvergura
activităţii de relaţii publice, orice organizaţie este interesată să caute în
societate aliaţi care să fie gata să meargă alături de ea.
Aceşti parteneri vor susţine, la rândul lor, valorile organizaţiei cu care se
asociază.
4.4. Diverse alte activităţi.
O serie de activităţi permit unei organizaţii să se pună în valoare pe
scena publică.
Ideea unei „zile a porţilor deschise”, de exemplu, este cât se poate de
bună, însă trebuie să aveţi qeva original de arătat. Nişte birouri fără nimic
deosebit nu vor atrage oamenii în sediul organizaţiei.
Sărbătorirea zilelor sau săptămânilor dedicate unor subiecte de diverse
tipuri, care se poate întinde dea lungul unui an întreg, constituie o altă ocazie
pentru organizaţie de a vorbi despre ea însăşi; astfel de manifestări pot
constitui, pentru unele organizaţii, un impuls care să le aducă în atenţia mass
media.
Acţiuni precum depunerea unei petiţii sau sponsorizarea unei piese de
teatru care vehiculează o anumită tematică sunt tot atâtea mijloace de a ocupa
scena publică şi de a afirma propriile convingeri, în concluzie, orice astfel de
eveniment care poate fi creat constituie o activitate de relaţii publice,
susceptibilă să facă să fie mai bine cunoscute produsul sau serviciul oferite.
4.5. Noile tehnologii.
Noile tehnologii oferă, la rândul lor, noi mijloace de comunicare.
Telefoxul, infografia, pagerul produc schimbări în relaţia dintre specialistul în
relaţii publice şi publicul lui, care este „victima” acestor noi tehnologii. Ele
servesc la facilitarea sarcinii specialistului în relaţii publice şi a vieţii
consumatorului, permi (ândul celui din urmă să beneficieze de servicii mai
bune.
5. Prezentarea.
Atunci când tehnicile, canalele mediatice, suporturile şi mijloacele de
comunicare au fost clar stabilite, ele trebuie prezentate în planul de campanie,
în funcţie de fiecare obiectiv în parte.
În capitolul precedent am arătat, de asemenea, că strategiile trebuie să
ţină seama de obiective. Pentru a prezenta tehnicile, canalele, suporturile şi
mijloacele, nu este nevoie să constituim un nou capitol. Este suficient să
completăm planul de campanie, pentru fiecare dintre obiective, la poziţia
corespunzătoare în capitolul precedent. Prezentarea va arăta astfel: „Pentru a
realiza obiectivul nr. l, recomandăm utilizarea strategiei.
Din următoarele motive. Sugerăm folosirea următoarelor tehnici.
Aceste tehnici se vor materializa cu ajutorul următoarelor massmedia.
Strategia va fi completată de suporturile şi mijloacele de comunicare
următoare.”.
Toate acestea pot fi prezentate întrun spaţiu restrâns. Ceea ce trebuie să
facem este să descriem avantajele diferitelor tehnici. Pe de altă parte, nu
trebuie uitat faptul că putem combina mai multe tehnici, canale şi suporturi
mediatice în cadrul aceleiaşi strategii. Trebuie doar ca ansamblul pe care
acestea îl formează să fie un tot coerent, capabil să atingă obiectivul şi să
îndeplinească mandatul încredinţat. Acest lucru înseamnă că atât capitolul
privitor la strategii, cât şi cel prezent pot fi prezentate simultan, chiar dacă
oferă prilejul unor reflecţii diferite.
> Prioritatea mijloacelor.
Tehnicile şi mijloacele sunt utilizate pentru atingerea obiectivelor anterior
definite. Le vom prezenta deci în funcţie de rolul pe care îl vor avea în atingerea
unui obiectiv sau a altuia. Prin urmare, trebuie să aşezăm acţiunile pe care le
vom întreprinde în ordinea priorităţii. Vom elimina astfel tehnici interesante în
sine, dar secundare în raport cu obiectivele vizate.
Nu vom face, desigur, o listă a tuturor mijloacelor posibile. O listă amplă
nu este de nici un folos; importantă este ordinea priorităţii.
Există mijloace de comunicare interesante, utile, dar trebuie să analizăm
dacă ele sunt întradevăr prioritare şi esenţiale. Pe de altă parte, trebuie să
facem diferenţa, dacă e cazul, între mijloacele interne şi cele externe şi să
propunem, dacă este nevoie, un program pe termen scurt şi mediu.
> Un exemplu.
Un bun exemplu privind utilizarea ansamblului acestor elemente a fost
lansarea, în Quebec, a serialului de televiziune Urgenta, în ianuarie 1996. Ca
mijloc, a fost organizat un eveniment, respectiv o acţiune de recoltare de sânge
de la donatori, chiar pe platoul de filmare, în privinţa relaţiilor cu presa, actriţa
din rolul principal a participat, costumată în medic, la o conferinţă de presă a
Crucii Roşii. Ca partener, cu două zile înainte de lansarea serialului la Radio
Canada, cotidianul La Presse a lansat propria serie de reportaje având ca
subiect sălile de urgenţă din diferitele spitale din Quebec. Aceste reportaje au
fost publicate sub acelaşi titlu generic, Urgenţa. Pe plan publicitar, cotidianul a
reţinut spaţii publicitare la radio, pentru aşi promova reportajele prin spoturi
în care cuvântul „urgenţă” era folosit de mai multe ori.
Emisiunea de televiziune Montreal ce soir sa preocupat, apoi, de
controversa ce a apărut în legătură cu serialul, dând cuvântul unor infirmiere
nemulţumite de maniera în care serialul prezintă rolul lor în spital. Autorii
scenariului, Fabienne Larouche şi Rejean Tremblay, au fost şi ei invitaţi săşi
prezinte punctul de vedere.
Întrun alt exemplu, pentru serialul Jasmine, jurnaliştii au fost convocaţi
Ia o conferinţă de presă, pentru a li se vorbi despre problema rasismului în
Montreal. Revista Le Match de la vie a prezentat apoi profilul actriţei principale,
Linda Malo, care este mulatră, la fel ca personajul pe care îl încarnează în film.
6. Câteva sfaturi.
Evitaţi mijloacele de comunicare care trezesc interesul organizaţiei, dar
care, practic, nu aduc nimic receptorului. Astfel, putem propune editarea unui
număr special al unui ziar sau al unei reviste, idee care îi va plăcea
preşedintelui instituţiei; dar ea va fi oare la fel de interesantă pentru cititorii
acelei publicaţii?
Nu vă gândiţi la suport ca la un răspuns în sine. A propune un concurs
în şcoli poate fi o idee bună, dar cum vom face să ne asigurăm că această idee
va găsi susţinere în şcoală şi cum vom organiza concursul propriuzis? Există
prea multe lucruri neclare – vom lansa concursul şi ne imaginăm că elevii vor
participa la el, că vor conştientiza subiectul şi îşi vor convinge apoi părinţii să
treacă la acţiunile pe care organizaţia le aşteaptă de la ei.
Înfiinţarea unui stand de informaţii în centrele comerciale este o altă idee
bună. Dar cine îl va amenaja, cine va sta în spatele lui, cine va plăti pentru
toate acestea? Iar rezultatul obţinut va merita, în final, toate acele eforturi?
Un calendar anual ca suport – o altă idee interesantă, însă de prea multe
ori suntem tentaţi să credem că oamenii vor consulta întradevăr acest
calendar şi vor urma sfaturile oferite de el, în fiecare lună; lucrurile nu stau
întotdeauna aşa. Apoi, se pune şi problema distribuţiei calendarului către
public.
Pe de altă parte, nu vă gândiţi la preşedintele de onoare al organizaţiei ca
la un magician, care va atrage după sine, în sprijinul cauzei pe care o susţine,
marea masă a populaţiei, cheltuind timp şi energie nelimitate.
O conferinţă constituie un eveniment în sine, la el asistând inclusiv
jurnalişti. Vor urma articole şi interviuri. Totuşi, până acum, nu ştim nimic
despre modul în care publicul vizat va reacţiona la informaţiile furnizate lar
acesta este lucrul care contează cu adevărat. A ţine o conferinţă de presă fără
nici un efect va priva organizaţia de un feedback util.
La nivelul mijloacelor – broşuri, plachete, scrisori – nu trebuie să
presupunem că receptorul le va citi de îndată ce le va fi primit, în primul rând,
acestea sunt instrumente pasive. Fiecare individ primeşte tone de documente;
pentru ca unul dintre ele să străpungă zidul indiferenţei, trebuie ca respectivul
mesaj să fie conceput, din start, în funcţie de receptorul căruia îi este adresat şi
nu în funcţie de preocupările emiţătorului.
CAPITOLUL 9
Mesajul.
După ce am ales canalele de informare şi suporturile ce vor fi utilizate în
cadrul campaniei, putem trece la pregătirea mesajelor pentru fiecare dintre
acestea, fără a uita să le articulăm în jurul axei pe care am definito mai
înainte.
În funcţie de tehnica pentru care am optat, mesajul va fi construit însă în
mod diferit. Specialistul în relaţii publice caută în produs un element care să
posede o valoare de ştire. Această valoare de informaţie, de ştire, va face
obiectul comunicatului de presă sau al reportajului difuzat de massmedia.
Realizatorul mesajului publicitar încearcă, la rândul său, să creeze un
mesaj care să producă maximum de interes şi care să atragă atenţia, în
comparaţie cu alte mesaje similare. Astfel, atunci când Michael Jackson îşi
împrumută numele reclamelor companiei Pepsi, el nu dezvăluie nimic din
natura produsului, decât că este vorba de o băutură pentru tineri.
Mesajul este făcut pentru a seduce, a persuada, a convinge. El nu este
neutru. Dacă oferă o anumită informaţie, atunci o face pentru a populariza
produsul, serviciul sau cauza socială, pentru a provoca o schimbare de
atitudine sau comportament.
În opinia lui McGuire (1968), un mesaj, pentru aşi atinge scopul, trebuie
să parcurgă o serie de etape:
— Să fie prezentat publiculuiţintă; un mesaj bun încredinţat unui canal
de presă sau unui suport care nu atinge publiculţintă este un mesaj fără efect;
— Să atragă atenţia, adică să trezească interesul publiculuiţintă;
mesajul trebuie să fie însă diferit de celelalte – sute – care bombardează zilnic
indivizii, pentru a putea trece de bariera percepţiei selective;
— Să fie înţeles: acest lucru depinde de limbaj, de conţinut, de atitudinea
receptorului;
— Să fie acceptat: un mesaj poate fi receptat şi înţeles, dar respins;
— Să fie reţinut: mesajul trebuie, apoi, „absorbit” de receptor;
— Să determine acţiunea, adică exact ceea ce vizează orice mesaj
— Să convingă receptorul să se comporte conform sugestiilor sursei.
1. Principiile de bază.
Pentru a ne orienta în privinţa modului de redactare a unui mesaj, ne
vom ghida după un set de principii, care trebuie reţinute. Mesajul trebuie să fie
mobilizator şi nu neutru. A descrie diferitele servicii oferite de organizaţie nu
reprezintă ceva mobilizator. Un mesaj trebuie să convingă şi nu să descrie.
> Axa campaniei.
Pentru început, trebuie să menţinem în atenţie conceptul de axă
campaniei, pentru a ne aminti tema pe care dorim să o dezvoltăm. Nu trebuie
uitat că toate mesajele trebuie să se orienteze în funcţie de axă. Acestea pot
aborda axa din diverse unghiuri, însă nu se pot îndepărta de ea.
> Tehnica.
Tehnica va condiţiona natura mesajului – diferită între un mesaj televizat
de 30 de secunde şi un pliant de şase pagini.
> Publiculţintă.
Abordarea va fi diferită, în funcţie de vârsta publiculuiţintă. Nu ne
adresăm în acelaşi fel unui puşti de 10 ani şi unei persoane de 70 de ani, chiar
dacă dorim să transmitem acelaşi mesaj. Mai mult, nu vom utiliza aceeaşi
perspectivă pentru a vorbi deopotrivă femeilor şi bărbaţilor. Discursul va fi deci
construit întro manieră diferită, în funcţie de cunoştinţele pe care le deţinem
despre ţinta vizată şi de atitudinea sa faţă de produs/serviciu.
> Sarcina de îndeplinit.
În funcţie de sarcina ce trebuie îndeplinită (AIDA), vom utiliza abordări
diferite. Astfel, pentru a atrage atenţia, vom recurge la mesaje bazate în special
pe creativitate. Pentru a determina o schimbare de atitudine, vom insista pe
raţiune sau imaginaţie, iar pentru a induce o schimbare de comportament vom
folosi metoda gratificaţiei sau coerciţiei. Tonul mesajului va fi diferit, astfel, de
la o situaţie la alta. Dacă schimbarea de atitudine sau comportament este
profundă, ea trebuie să dureze. Prin urmare, vom construi o argumentaţie
bazată pe raţiune sau pe emoţii, în acord cu tipul de public căruia ne adresăm.
Nu trebuie uitat însă faptul că publiculţintă cu pregătire intelectuală trebuie
abordat şi din perspectivă emoţională, nu doar din cea raţională.
Pe de altă parte, amintiţivă că, uneori, în anumite circumstanţe, în
atenţia campaniei se află o sarcină dublă. Dacă doriţi să creşteţi, de exemplu,
numărul călătorilor care folosesc o reţea de autobuze, va trebui, pe de o parte,
să persuadaţi publicul să folosească reţeaua, iar pe de altă parte, să îi furnizaţi
informaţiile necesare, legate de orarul autobuzelor.
> Produsul.
Natura produsului poate influenţa mesajul. Fructele şi legumele se vând
mai bine arătândule, decât descriindule. Dacă produsul este puţin diferenţiat
de cele similare ale concurenţei, atunci trebuie să punem accentul pe
creativitate, deoarece trebuie să îl facem deosebit, special şi să stimulăm
curiozitatea publicului. Dacă, printre altele, produsul posedă caracteristici
atractive pentru publiculţintă, atunci trebuie să ne concentrăm pe aceste
atuuri.
2. Tipuri de mesaje.
Indiferent de tehnicile folosite, mesajele pot lua diverse forme, în funcţie
de mandatul încredinţat. Reproducem, în continuare, o tipologie a mesajelor, de
care specialistul în relaţii publice trebuie să ţină seama. Nu vom proceda în
cazul mesajelor politice la fel ca în cel al mesajelor de ordin comercial, chiar
dacă vom utiliza, în unele situaţii, aceleaşi abordări.
2.1. Mesajul de ordin politic.
Avem dea face, la acest nivel, cu două tipuri de mesaje: cele emise de
mediul politic şi cele destinate acestuia. Şi unele şi altele vizează binele
societăţii, însă, în primul caz, alesul este cel care vorbeşte publicului, în timp
ce, în al doilea, acesta din urmă îşi exprimă doleanţele sau îşi manifestă
intenţiile.
Mesajul politic, în general, se regăseşte peste tot acolo unde autorităţile
sunt supuse deciziei electorale a cetăţenilor, adică la diverse niveluri ale
autorităţii guvernamentale, dar şi în toate zonele publice în care avem dea face
cu aleşi (primari, consilieri municipali, rectori universitari etc.), precum şi în
domeniul privat (preşedinţi de centrale sindicale, de asociaţii de diferite
orientări), în fiecare dintre aceste cazuri, indivizii trebuie să demonstreze prin
mesajul lor că susţin din toată inima binele general al organizaţiei pentru
conducerea căreia doresc să fie votaţi.
În mediul său, alesul sau candidatul la această poziţie beneficiază de o
ascultare atentă. Iar atunci când mizele au dimensiune publică, massmedia
acordă o atenţie aproape nemăsurată acestui fenomen al alegerilor.
Pe lângă această perspectivă directă, există o serie de tehnici de relaţii
publice sau propagandă, specifice mesajului politic. Este vorba despre
„scurgerile” intenţionate de informaţii, despre „baloanele de încercare”, despre
dezinformări şi chiar minciuni.
Aceste mesaje pot fi difuzate chiar de candidatul ales sau prin
intermediul unui specialist în relaţii publice, fie că este vorba de un secretar de
presă sau de directorul departamentului de relaţii publice.
Pe lângă aleşi şi candidaţii în alegeri, organizaţiile private se preocupă şi
ele de informaţia politică. Ele nu ezită săşi facă publice preferinţele sau
antipatiile în cazul unei consultări de masă sau atunci când este vorba de
pregătirea unor anumite măsuri legislative.
2.2. Mesajul de prestigiu.
Mesajul de prestigiu întăreşte imaginea de marcă a unei organizaţii, a
unui produs sau chiar a unui stat. Atunci când preşedintele ţării sau premierul
se deplasează în străinătate, în suită se vor afla şi jurnalişti, pentru a asigura o
acoperire mediatică adecvată. Un alt exemplu ar fi cel oferit de compania
HydroQuebec, care publica revista Forces – era vorba, înainte de toate, de
transmiterea unui mesaj de prestigiu.
Atunci când diverse firme îşi prezintă, în reviste specializate, anumiţi
membri, prezentând inclusiv fotografiile acestora, este vorba de o informaţie de
prestigiu, în aceeaşi idee, companiile petroliere subvenţionează concerte de
operă sau orchestre simfonice. La fel, în marile centre comerciale se
organizează expoziţii de tipul „evoluţia păpuşii Bărbie”, iar massmedia vorbesc
despre aceste evenimente; firma CocaCola pătrunde în Muzeul Luvru,
compania Camei – în Muzeul Publicităţii de la Paris, iar firma Campbell îşi
plimbă supierele de la un muzeu la altul; în toate aceste cazuri este vorba de
activităţi destinate să aducă strălucire imaginii mărcilor respective.
Mesajul de prestigiu nu oferă în mod absolut obligatoriu informaţii
despre organizaţie. El situează însă organizaţia întrun mediu care îi conferă
acesteia o valoare adăugată.
2.3. Mesajul care vizează o schimbare de comportament.
Atunci când Ministerul Sănătăţii ne invită SĂ AVEM GRIJĂ DE
SĂNĂTATE, când cel al Mediului ne somează SĂ AVEM GRIJĂ DE MEDIUL
ÎNCONJURĂTOR sau când o companie de asigurări auto le cere şoferilor SĂ
FOLOSEASCĂ CENTURA DE SIGURANŢĂ, toate aceste activităţi vizează
promovarea unei schimbări de comportament.
Anumite campanii sociale, aparent neutre, se pot politiza. Atunci când, în
perioada referendumului privind independenţa Quebecului, cele două tabere
foloseau sloganurile SUNTEM ATAŞAŢI QUEBECULUI şi, respectiv, NU,
MULŢUMESC, AŞA E BINE, mesajele lor jucau pe două fronturi. Aceste mesaje
sunt departe de cele privind pericolul reprezentat de abuzul de alcool sau de
ignorarea centurii de siguranţă.
Mesajele care vizează comportamentul social se prezintă sub două forme.
Pe de o parte, statul şi anumite grupări vor promova cauzele în care cred; pe de
altă parte, alte grupuri de interese şi organizaţii se vor alătura acestor cauze,
pentru aşi demonstra compasiunea sau pentru a câştiga capital de simpatie
din partea publicului. Atunci când unele organizaţii sau întreprinderi susţin un
discurs public bazat pe ideea protejării mediului înconjurător, aşa cum face, în
Quebec, industria hârtiei, dar în acelaşi timp exercită un lobby tenace pentru a
întârzia intrarea în vigoare a normelor antâpoluare, ne vom da seama că
respectivele organizaţii sunt interesate doar de discurs, nu şi de
comportamentul publicului.
2.4. Mesajul comercial.
Pentru a putea populariza un produs sau un serviciu prin alte mijloace
decât publicitatea, trebuie să învăţăm să compunem mesaje originale.
Când un fabricant de automobile expune ultimele sale modele de maşini
întrun centru comercial sau la marile adunări populare prilejuite de
festivalurile de muzică, el nu vinde produse, ci le promovează. La fel procedează
şi un profesionist întrun anumit domeniu, când obţine spaţiu de antenă la un
post de radio, pentru a oferi ascultătorilor sfaturi legate de domeniul său de
expertiză – el scoate în evidenţă, cu această ocazie, organizaţia pentru care
lucrează.
Mesajul comercial poate înregistra, astfel, diferite faţete, în ultimii ani,
organizaţiile şi produsele lor încearcă să se insinueze în producţiile
cinematografice. Astfel, băutura pe care o consumă eroii principali nu este
aleasă la întâmplare.
2.5. Mesajul utilitar.
Toate organizaţiile trebuie săşi prezinte public serviciile pe care le oferă,
cum ar fi orele de program, natura serviciilor, tipul de consultanţă pe care o pot
furniza, disponibilitatea personalului lor. Există o sumedenie de servicii oferite
de diversele autorităţi publice.
Pentru anumite servicii, massmedia facilitează circulaţia informaţiei:
cotidienele publică rubrici intitulate „Unde mergem astăzi” sau „Ce putem face
astăzi”.
Nu este vorba de ştiri în sensul propriu al termenului. Aceste servicii fac
rareori obiectul unui plan strategic de relaţii publice, pentru că ele fac parte din
banalul cotidian. Este însă vorba de informaţii utile pentru public şi rentabile
pentru organizaţie. Dacă aceasta oferă serviciile respective înseamnă că
publicul are nevoie de ele. Dar ele trebuie să fie şi cunoscute.
Aceste informaţii sunt, uneori, dificil de transmis, deoarece nu au nimic
spectaculos. Imaginaţia specialistului în relaţii publice le poate face însă mai
bine cunoscute. Astăzi, de exemplu, din ce în ce mai mulţi comercianţi oferă
servicii de livrare la domiciliu persoanelor vârstnice; farmaciile primesc de la
clienţi medicamentele expirate; Crucea Roşie participă la întărirea securităţii
maritime.
Trebuie deci să ştim să integrăm aceste mesaje specifice în marile
campanii ale organizaţiei.
2.6. Mesajul combatant.
Organizaţiile care se afirmă în sfera publică nu se pot sustrage
contestărilor, care vin din partea unor segmente ale publicului, a concurenţilor
sau a celor care apără o cauză anume.
Organizaţiile dedicate susţinerii unor cauze, cum este cazul Greenpeace
(mediul înconjurător) sau cel al centralelor sindicale (protecţia socială), au
recurs şi recurg la mesaje de luptă, concepute special pentru adversarii lor.
Există chiar o formă de publicitate, numită pledoarie, care presupune luarea de
poziţie în cadrul unei controverse.
Organizaţiile au înţeles că, întro confruntare publică, tăcerea nu este o
armă eficace. „Tirul” trebuie reglat, punctul de vedere propriu afirmat, cel al
oponenţilor – demolat. De unde şi dezvoltarea pe care a cunoscuto mesajul
combatant.
Această sumară tipologie a mesajelor permite înţelegerea varietăţii
formelor de intervenţie la care poate recurge o organizaţie în sfera publică.
Structura mesajului trebuie deci să se adapteze la fiecare dintre aceste situaţii.
3. Conceperea mesajului.
Am ajuns, astfel, la momentul conceperii mesajului. Orice mesaj, fie că
este unul scris, sonor, vizual sau tridimensional, se bazează, pe un text: ideile
trebuie traduse în cuvinte. Pregătirea unui comunicat, de exemplu, trebuie să
urmeze anumite reguli, cum ar fi cea a piramidei inversate. Informaţiile cele
mai dense şi mai importante sunt dispuse la baza piramidei, adică la începutul
textului, pentru ca în continuare să fie prezentate informaţiile secundare.
Pentru orice înregistrare sonoră, textul este scris şi apoi citit. Pentru
audiovizual, indiferent că este vorba de un documentar sau de o reclamă,
primul lucru care este pregătit este un sinopsis, un script.
În general, aceste diferite forme de texte sunt încredinţate spre redactare
unui specialist. Un pliant nu este redactat la fel ca un discurs, deoarece primul
va fi citit de receptor, iar cel deal doilea va fi ascultat. Mai mult, în publicitate,
un mesaj nu este, deseori, decât o promisiune de satisfacţie adresată
consumatorilor şi cumpărătorilor.
Saucier (1996) formulează următoarele sfaturi privitoare la pregătirea
unui mesaj: „Doriţi săl informaţi pe oameni despre activităţile şi serviciile
organizaţiei? Îngrijiţivă de exactitatea informaţiilor culese.
Doriţi să provocaţi o schimbare de opinie, de atitudine, de decizie?
Verificaţi soliditatea argumentelor pe care le susţineţi.
Căutaţi să obţineţi sprijinul publicului? Preocupaţivă de păstrarea
imaginii publice pe care o aveţi.
Folosiţi un ton alert pentru un public format din adolescenţi şi unul
respectuos pentru un public în vârstă. Mizaţi pe cifre pentru al seduce pe
oamenii de afaceri şi pe o argumentaţie elaborată pentru al convinge pe
indivizii cu educaţie superioară”.
Nu există doar o singură modalitate de a realiza un mesaj. Iată, în
continuare, câteva elemente utile pentru conceperea unui mesaj.
3.1. Titlul.
Titlul anunţă sensul textului, îl regăsim în fruntea unui comunicat de
presă, pe coperta unui pliant sau a unei broşuri, pe prima pagină a unui
discurs.
Dintrun anumit punct de vedere, titlul este vitrina textului; el reprezintă
primul contact pe care îl avem cu conţinutul, în general, este scris cu caractere
mai mari decât restul textului. Titlul redă, instantaneu, sensul textului,
orientând percepţia receptorului şi punând accentul pe cea mai pertinentă
informaţie a conţinutului.
Se întâmplă deseori să citim doar titlurile dintrun ziar sau dintro
broşură şi, în momentul în care neam făcut o idee despre sensul textelor, să le
acordăm acestora atenţie sau să le abandonăm.
În concluzie, redactarea corectă a titlului presupune o grijă deosebită,
pentru a ne asigura că mesajul ce urmează să fie transmis va fi perceput de la
primul contact vizual.
3.2. Textul.
A scrie reprezintă o artă. Găsirea ritmului potrivit pentru fiecare tip de
text şi aproximarea lungimii lui, înlănţuirea ideilor din cuprinsul acestuia
toate presupun o anumită experienţă. Trebuie, pe de altă parte, să ştim să
alăturăm sunetul şi imaginea, în fiecare caz există o gramatică şi un stil, care
fac ca un mesaj să fie mai bun decât altul. Această capacitate de a traduce o
idee întrun stil particular nu este proprie tuturor indivizilor. Un specialist în
redactarea textelor nu se improvizează pe loc. A şti să scrii este una, însă este
nevoie de talent pentru a putea să redactezi texte convingătoare, creative,
funcţionale sau pline de imaginaţie.
Dincolo de abordarea aleasă, textul trebuie scris întro limbă impecabilă;
însăşi reputaţia organizaţiei este în joc. Limbajul textului trebuie şi el adaptat
contextului.
Conţinutul trebuie prezentat în aşa fel încât să răspundă diferitelor
modalităţi de gândire ale publicului. Astfel, pentru a vorbi despre o intersecţie
de drumuri periculoasă, cea mai bună abordare ar fi să ne bazăm mesajul pe o
afirmaţie de genul „această zonă a înregistrat o creştere anuală a accidentelor
de 62%”, decât să prezentăm situaţia în general, ca pentru o intersecţie
oarecare.
„Fiţi prudenţi”, „îngrijiţivă sănătatea” nu sunt mesaje la fel de
convingătoare precum sfaturile practice privind aceleaşi subiecte. Un contrast
puternic între informaţia furnizată şi obişnuitul cotidian va atrage atenţia, iar
un mesaj clar va creşte eficacitatea demersului.
Mesajul poate fi construit în jurul unei mărturii a unei persoane care se
pronunţă asupra produsului, serviciului sau cauzei sociale. Vom avea nevoie de
o persoană cu care publicul se va identifica cu uşurinţă sau care va influenţa
acest public.
Acest „martor” devine, uneori, purtătorul de cuvânt oficial al organizaţiei.
O astfel de persoană este aleasă, în general, în funcţie de credibilitatea pe care
o va aduce discursului. Credibilitatea se poate construi în diferite moduri, prin
efectul de halou al cunoaşterii sau prin cel de opoziţie.
Efectul de halou se manifestă, de exemplu, atunci când un specialist
vorbeşte despre un alt subiect decât cel în care posedă expertiză. El aduce în
mărturia sa argumentul „profesionistului” şi, pentru că este recunoscut ca
atare în domeniul său, indivizii sunt tentaţi să îi atribuie şi alte competenţe.
Aici se încadrează mulţimea de vedete care, de la o zi la alta, se fac purtătoare
de cuvânt ale diverselor cauze sociale.
Efectul de opoziţie se întâlneşte atunci când un individ se adresează unei
audienţe cunoscute ca susţinătoare a unei anumite ideologii şi căreia îi
vorbeşte despre ideologia contrară, pentru aşi arăta hotărârea. Atunci când un
preşedinte american alege să vorbească în faţa unui grup de foşti combatanţi
despre decizia sa de al amnistia pe foştii dezertori din Vietnam, avem dea face
cu un astfel de efect. Ceea ce întăreşte mesajul şi îi dă forţă este cutezanţa de
al comunica unui auditoriu care nu simpatizează cauza propusă.
Condiţiile eficienţei unui mesaj pot depinde, în consecinţă, de influenţa
pe care o are sursa, în funcţie de credibilitatea şi atractivitatea manifestate,
putem convinge un consumator să cumpere un produs sau să adere la o cauză.
Forma mesajului constă în cea mai bună combinaţie de cuvinte, imagini
şi sunete, capabilă să transmită publiculuiţintă vizat, în mod eficient, o idee.
3.3. Creativitatea.
Un mesaj construieşte o ambianţă: o concepţie grafică, sonoră, vizuală,
tridimensională – adăugată cuvintelor. Chiar şi felicitările aniversare pot fi
muzicale.
Textul se poate adresa imaginaţiei sau raţiunii, poate căuta să exploateze
emoţiile sau sentimentele profunde ale sufletului omenesc. Imaginea şi sunetul
pot anima, uneori, aceste trăiri, însă aici ne aflăm pe domeniul creativităţii,
pentru care nu există reţete. Creativitatea este, prin esenţă, un complice al
oricărei strategii reuşite, deoarece un univers întreg desparte cunoaşterea a
ceea ce vrem să spunem de modul în care vom spune convingător lucrurile
respective. Nu există reguli matematice pentru a compara un demers de analiză
raţională cu un mesaj persuasiv emoţional.
Pentru a ne adresa persoanelor în vârstă, firma americană Donely
Marketing sugerează să alegem indivizi de vârsta a treia energici, care, stând în
picioare, să vorbească nici prea optimist şi nici prea rapid. Aceste persoane
trebuie să poarte haine în culorile verde şi albastru, să fie cu zece ani mai
tinere decât vârsta medie a publicului vizat; cadrul scenografic trebuie să evite
culorile ţipătoare sau neutre (This Week în Business, 1989).
Dumas (1971, pp. 154l55) precizează că, „astăzi, comunicarea de masă
constituie o veritabilă piaţă unde trebuie să atragi atenţia pentru a te face
auzit. Toate lucrurile fiind la fel, un sunet are cu atât mai multe şanse să fie
auzit cu cât are o mai mare dimensiune. Dea lungul multitudinii de mesaje,
atenţia va fi în mod corespunzător atrasă în special de contrast, pentru că
acesta reprezintă zgomotul care rupe tăcerea sau lumina care apare în
întuneric. Un mesaj va fi la fel de bine perceput dacă va face apel la nevoile şi
motivaţiile receptorului sau la rolul său individual în societate”.
3.4. Tonul.
În funcţie de mandatul încredinţat, de axa campaniei şi de ţinta ce
trebuie atinsă, vom folosi diferite tonuri în cadrul mesajului. Vom descoperi
astfel că în publicitatea socială (a marilor cauze), pentru a combate, de
exemplu, tabagismul, frica este excelentă pentru a atrage atenţia asupra
pericolelor tutunului, însă mult prea slabă pentru a provoca o schimbare de
comportament, în afara tabagismului, frica a fost utilizată pentru a combate
accidentele rutiere şi alcoolismul. Ea pare mai bine receptată de categoriile
sociale cu venituri mici şi de copii, având efecte diferite, în funcţie de
intensitatea mesajului şi de indivizi. Efectele sunt instantanee şi pot avea,
uneori, valori negative, antrenând respingerea informaţiei de către individ. A
face apel la frică.
— Se justifică atunci când căutăm să obţinem un efect imediat atragerea
bruscă a atenţiei publicului sau solicitarea unei schimbări instantanee de
atitudine;
— Necesită ca dramatismul mesajului să fie bine echilibrat între
nivelurile minim şi maxim; altfel, informaţia poate stârni râsul;
— Presupune o argumentare strictă, deci trebuie să ne adresăm raţiunii.
Frica este deci un mijloc de persuasiune delicat, care trebuie utilizat cu
precauţie.
Umorul dă bune rezultate în unele situaţii, mai ales când este vorba de
atragerea atenţiei. Este însă contraindicat în cazul anumitor produse pe care
oamenii le consideră mult prea serioase pentru a face haz de ele. Trebuie ţinut
seama de faptul că, vrând să declanşăm râsul publicului, există riscul să
şocăm o parte a acestuia. Cu toate că sunt apreciate de profesioniştii relaţiilor
publice, mesajele umoristice nu au întotdeauna eficacitatea dorită. Umorul
poate servi la captarea atenţiei sau la crearea unei pauze întro secvenţă de
comunicare mai lungă.
Argumentaţia raţională este utilă în anumite situaţii, însă publicul nu are
întotdeauna comportamente bazate pe raţiune. Adesea, indivizii se dovedesc
intuitivi, impulsivi şi chiar incomprehensibili şi iraţionali.
Dacă dorim să conferim organizaţiei o imagine de seriozitate şi
competenţă, va trebui să evităm jocurile de cuvinte şi calambururile. Dacă,
dimpotrivă, vrem să creăm ideea de familiaritate, vom tutui publicul şi vom
utiliza un limbaj popular. Vom evita, în acelaşi timp, mesajele moralizatoare.
Există studii mult mai nuanţate despre fiecare dintre aceste abordări,
însă utilizarea lor face necesară o analiză mai atentă.
4. Realizarea mesajului.
După ce mesajul a fost redactat, trebuie să i se dea formă, adică să i se
asigure suportul tehnic pentru care a fost conceput. Textul scris trebuie să
devină pliant, înregistrare sonoră sau material video. Textul se transformă
astfel, din punct de vedere tehnic, pentru a putea fi încredinţat formatului
căruia ia fost destinat.
> Calitatea.
Dacă este vorba de o tipăritură, gândiţivă la culoare, la inserarea unei
fotografii sau ilustraţii, pentru a dezvolta textul. La acest nivel, veţi lucra cu
graficianul, care va da formă textului şi personalitate literelor, alegând cel mai
potrivit caracter tipografic; el va încadra în pagină fotografiile, pentru a le
permite să exprime mesajul vizual adecvat şi va alege formatul în funcţie de
publiculţintă, deoarece există formate de prestigiu şi formate comune, pentru
oameni de condiţie obişnuită.
Pentru un mesaj radiofonic, va trebui găsită o voce bună care să îl
citească, precum şi fondul muzical care o va completa. Pentru televiziune, vom
alege locul de filmare, imaginile şi persoanele ce vor fi prezentate, precum şi
muzica de fond.
Această fază a producţiei mesajului necesită colaborarea cu specialişti în
domeniile respective, care cunosc etapele ce trebuie parcurse până la produsul
finit.
> Cantitatea.
Se pune, în acelaşi timp şi problema distribuţiei. Câte exemplare din
pliantul editat vor fi necesare, cui şi cum vor fi ele distribuite?
Toţi cei care lucrează în domeniul relaţiilor publice ştiu că, uneori, sunt
silifi să golească depozitele de documente perimate, care nu au fost distribuite
la vremea lor. De fapt, se întâmplă deseori să tipărim, să copiem şi să
multiplicăm fără să fi prevăzut o distribuire judicioasă a acestor instrumente de
comunicare.
Vom reţine, astfel, principiul următor: orice document reprodus trebuie
să poată fi distribuit în proporţie de 80% în zilele care urmează ieşirii sale pe
piaţă. De fapt, nu trebuie să deţinem ca rezervă mai mult de 20% din materiale,
pentru cazuri speciale. Unele organizaţii se tem că aceste materiale le vor lipsi,
fiind insuficiente, şi, astfel, depozitează multe dintre ele, aruncândule apoi la
gunoi.
> Partenerii.
Pentru a realiza toate aceste sarcini, trebuie să angajăm firme de
producţie. Cum se aleg graficianul, producătorul, tipografia? Am abordat
această problemă la începutul cărţii, iar solufia este aceeaşi: ne vom orienta
spre specialiştii p6 care putem conta, în baza reputaţiei lor sau a relaţiilor
personale pe care le avem cu ei.
Mesajele sunt, în general, prezentate întrun plan de campanie sub formă
de schiţe, deoarece vor fi finalizate doar după ce vor fi fost aprobate. Va fi util
deci să justificăm aceste alegeri, prin fraze de genul: „Având în vedere că
sarcina încredinţată este aceea de a atrage atenţia, precum şi faptul că
publiculţintă este unul tânăr, creativitatea se va dovedi o soluţie privilegiată”.
Sau: „Deoarece produsul îşi atinge dimensiunea deplină în momentul
prezentării sale, folosirea televiziunii este o decizie ce trebuie luată în seamă”
ori „trebuie să construim mesaje suficient de dramatice pentru a modifica
atitudinea oamenilor”.
Uneori, diferitele opţiuni vor fi justificate prin constrângerile bugetare.
Alteori, publiculţintă va fi cel care va avea rolul hotărâtor. Pentru anumite
ţinte, vom recurge la retorica de convingere: vom prezenta, de exemplu, o
maşină împreună cu calităţile ei tehnice ori vom alege retorica seducţiei,
aşezând la volanul maşinii o tânără atrăgătoare, însă fiecare dintre aceste
abordări trebuie explicată în planul de campanie.
Vom prezenta, în acelaşi timp, obiectivele efortului de creaţie, în cazul
unei campanii pentru prevenirea incendiilor, putem încerca următoarele:
— Să convingem oamenii de nevoia pregătirii unui plan de evacuare;
— Să arătăm cum se pregăteşte un astfel de plan;
— Să valorizăm rolul pompierului.
Putem, pe de altă parte, să adaptăm efortul de creaţie la diferitele canale
mediatice utilizate sau la conţinutul diferit al unuia anume. Medicamentul
împotriva gripei Oscillo, un produs homeopatic, a fost prezentat în rubrica de
mică publicitate a ziarelor sub forma „Vindem sau închiriem gripă, chiar şi
gratuit”, iar în pagina economică a apărut ştirea „Indicele gripei este în
creştere”. Boutot (1996) semnalează că este vorba de o modalitate originală de a
asocia mesajul cu un conţinut redacţional, păstrând totodată componenta
publicitară.
CAPITOLUL 10

Bugetul şi calendarul
1. Bugetul.
Chestiunea bugetului a fost abordată în capitolul rezervat definirii
problemei, unde semnalam că este neapărat necesar să cunoaştem, cu
aproximaţie, sumele disponibile pentru a fi investite în planul de campanie,
înainte de a purcede la realizarea acestuia. Această informaţie ne va permite, de
fapt, să stabilim în mod corect anvergura campaniei şi, prin urmare, întinderea
studiilor ce vor fi întreprinse, precum şi alegerea tehnicilor şi mijloacelor de
informare.
Putem deci considera că vom începe realizarea mandatului cu o sumă
bine stabilită, în etapa de faţă, vom explica în detaliu în ce mod vom cheltui
aceşti bani.
În anumite circumstanţe, se poate întâmpla să nu ştim cât ar putea costa
o campanie. Vom lucra, prin urmare, cu ipoteze. Prima constă în a şti ce
anume putem face cu un buget fix, care corespunde cu suma disponibilă. A
doua se referă la ceea ce am putea face în plus, dacă suma ar fi mai mare cu,
de exemplu, 25%. Vom construi, apoi, un plan de campanie orientat, în fiecare
etapă, pe două posibile direcţii, în unele situaţii, specialistul în relaţii publice
poate propune el însuşi două direcţii: prima se va încadra în bugetul aprobat,
iar a doua va ţine seama de ipoteza în care organizaţia ar putea comanda o
serie de acţiuni suplimentare.
1.1. Cum se stabileşte un buget.
Un buget nu este niciodată elastic, iar specialistul în relaţii publice nu
obţine niciodată un cec în alb, pentru a face o campanie. Organizaţia deţine o
serie de metode pentru a stabili bugetul campaniei.
> Resursele disponibile.
Organizaţia stabileşte bugetul de relaţii publice bazânduse pe sumele pe
care îşi poate permite să le cheltuiască.
> Procentajul din vânzări.
Bugetul se bazează, în acest caz, pe un procent fix din cifra vânzărilor.
Pentru anumite tipuri de produse se investesc până la 5 procente este cazul
maşinilor. Pentru alte produse, procentul poate ajunge până la 25%, cum este
cazul parfumurilor. Unii specialişti contestă acest mecanism, argumentând că,
în principiu, publicitatea este cea care stimulează vânzările şi nu invers.
Pentru Collard şi Chiasson (1992, p. 52), această metodă prezintă
dezavantajul că limitează posibilităţile de acţiune ale organizaţiei, din lipsă de
date, deoarece este dificil de stabilit dacă 2% este un procent mai potrivit decât,
de exemplu, 4%.
> Concurenţa.
Organizaţia se aliniază la atitudinea concurenţilor, cu scopul de a
menţine o activitate de relaţii publice la un nivel egal cu aceştia.
> Obiectivele.
Pentru organizaţie se pune problema stabilirii fondurilor necesare pentru
atingerea obiectivelor de relaţii publice pe care şi lea propus.
1.2. Elementele bugetului
1.2.1. Conţinutul unui buget de relaţii publice.
Bugetele trebuie să fie realiste, iar orice cheltuială va fi contabilizată. Nu
trebuie să vă imaginaţi că banii vă vor fi puşi la dispoziţie doar pentru că veţi
propune un plan bun. Este necesar să vă asiguraţi de la început de marja de
mişcare de care veţi dispune. Veţi evita, astfel, să pregătiţi un plan fără a
cunoaşte suma alocată, deoarece deseori, atunci când planul se structurează şi
începem să ne facem o idee cu privire la costuri, acestea ajung să îi sperie pe
responsabilii organizaţiei, care pot îngheţa proiectul.
Iată, în continuare, cu titlu de exemplu, diferitele elemente care intră în
componenţa unui buget.
> Producţia scrisă (pliant, buletin informativ, scrisori, afişe, banderole
etc.)
Concepţia grafică.
Redactarea textului.
Fotografii sau ilustraţii.
Punerea în pagină.
Compoziţia.
Macheta.
Separarea culorilor.
Costurile de realizare a fotografiilor.
Drepturile de autor.
Corectură.
Tipărire (cantitate)
Distribuţie (costuri poştale)
Costul de creare a unui logo > Producţia audiovizuală.
Scenaristul.
Realizatorul.
Actorii.
Filmarea.
Montajul.
Multiplicarea > Publicitatea.
Conceperea.
Realizarea.
Plasarea în massmedia.
Costuri de cercetare.
Comisionul agenţiei > Obiectele promoţionale.
Obiecte decorative cu logoul firmei.
Stilouri promoţionale.
Ecusoane > Expoziţie.
Localizarea spaţiilor.
Animatoare şi animatori.
Conceperea şi realizarea standului.
Elementele expuse.
Transportul.
Documentarea.
Asigurarea standului > Organizarea unui eveniment (conferinţă de presă,
lansare, inaugurare etc.)
Comunicatul de presă.
Rezervarea sălii.
Amplasarea materialului audiovizual.
Documentarea (mape de presă)
Cafea.
Personalul de servire > Secretariat.
Fotocopiator Telefon Fax Papetărie > Evaluare.
Costul de realizare a analizei > Fond de rezervă.
La acest capitol, pentru a evita situaţiile neprevăzute, se vor aloca 10%
din costul total al campaniei.
> Venituri.
În anumite cazuri, un buget de campanie poate atrage şi venituri. Dacă
vindeţi obiecte cu logoul firmei, dacă închiriaţi spaţii unor terţe părţi în timpul
manifestărilor pe care leaţi organizat, dacă obţineţi subvenţii sau sponsorizări
– toate acestea constituie venituri pe care trebuie să le includeţi în bilanţul
contabil.
1.3. Costul operaţiunilor.
Cum se poate stabili suma cuvenită pentru fiecare dintre elementele
prezentate mai sus? Experienţa în domeniu poate fi de ajutor, însă, practic,
dacă doriţi să faceţi un buget echilibrat, trebuie să cunoaşteţi suma presupusă
de fiecare operaţiune. Pentru aceasta, trebuie să trataţi direct cu furnizorii şi să
obţineţi un deviz ferm în ceea ce priveşte diversele costuri ale activităţilor de
producţie dorite.
Stabilirea unui preţ aproximativ asupra costurilor de producţie sau de
realizare a unui plan de relaţii publice reprezintă o problemă delicată, deoarece
un element poate costa diferit, în funcţie de o serie de factori. Astfel, un pliant
cu două pagini, în alb şi negru, printat în 1.000 de exemplare, poate costa, ca
preţ pe unitate, la fel ca un alt pliant, de trei pagini, în patru culori, tipărit în
20.000 de exemplare, însă, în cifre absolute, al doilea pliant este de 20 de ori
mai scump.
Un mesaj publicitar difuzat întro telenovelă costă mai scump decât unul
difuzat întro emisiune de noapte, însă mult mai puţin decât difuzarea aceluiaşi
anunţ întro transmisie de la Jocurile Olimpice.
Câteva întrebări adresate întrun sondaj de tip omnibus (Vezi în acest
sens infra, capitolul 11 (n.tr.).) vor costa mai puţin decât un sondaj realizat
special pentru o anumită organizaţie.
O conferinţă de presă ţinută în chiar sediul organizaţiei nu va costa
nimic. Dacă se alege un hotel, atunci veţi avea de achitat chiria sălii, costul
cafelei ce va fi servită şi costul oricăror alte servicii de birotică şi comunicaţii de
care veţi beneficia (fotocopii, fax, telefon).
În concluzie, înainte chiar de a începe punerea în practică a planului de
campanie, bugetul trebuie stabilit cât mai clar. Deoarece cunoaştem deacum
ce strategie, ce tactică, ce canale mediatice, ce mijloace şi ce suporturi ne sunt
necesare, vom putea evalua costul necesar pentru fiecare dintre acestea.
Acest buget trebuie să conţină, pe cât posibil, informaţii asupra nevoilor
şi resurselor umane, tehnice şi financiare.
2. Calendarul activităţilor.
Este necesar, pentru început, să facem o distincţie clară între un
program al activităţilor şi un calendar al acestora. Primul determină localizarea
temporală a unei activităţi anume. De exemplu, conferinţa de presă se va ţine la
cutare sau cutare dată, pliantul va fi distribui în ziua X etc. Calendarul, în
schimb, stabileşte etapele de acţiune şi datele la care acestea trebuie să fie
executate, pentru ca la data stabilită să se obţină rezultatul aşteptat. Este
vorba, cu alte cuvinte, de programarea acţiunilor ce trebuie realizate pentru ca
planul să fie gata la un anumit moment stabilit, adică în conformitate cu
programul.
Calendarul trebuie construit întro manieră care să ne ofere o perspectivă
generală asupra tuturor activităţilor. El trebuie să fie realist, pentru a nu
impune un ritm de lucru infernal şi pentru a evita ca totul să fie făcut în grabă,
ceea ce uneori obligă la „sărirea” unor etape şi antrenează chiar costuri
suplimentare.
Calendarul va stabili deci o listă a activităţilor ce trebuie realizate şi,
pentru fiecare dintre ele, va propune termene stricte de îndeplinire, pentru a
asigura prezenţa tuturor elementelor planului la momentul oportun.
Astfel, dacă un pliant este prevăzut să fie distribuit în cadrul unei acţiuni
ce va avea loc peste două luni, trebuie să realizăm un calendar care ar putea să
conţină următoarele elemente:
— Redactarea textului: 5 zile;
— Aprobarea textului: l zi;
— Ilustrarea sau inserarea fotografiilor: 2 zile;
— Punerea în pagină: 2 zile;
— Tipărirea: 5 zile.
Cu un asemenea desfăşurător, vom avea nevoie de 18 zile lucrătoare
pentru a face pliantul, adică mai mult de trei săptămâni, dacă luăm în calcul
weekendurile. Dacă vrem să păstrăm o marjă de mişcare, vom repartiza pe
două luni diferitele etape, ţinând seama de faptul că nu trebuie să aşteptăm
până în ultimul moment pentru a căuta şi găsi un grafician sau o tipografie.
Din acest motiv, calendarul nu va conţine doar etapele realizării
pliantului, ci şi perioada de pregătire. Astfel, dacă redactarea pliantului va lua
cinci zile, cine va fi redactorul? Un angajat? Un colaborator? Acesta va fi oare în
vacanţă atunci când vom avea nevoie de el? Sau va avea alte priorităţi la acel
moment?
În astfel de situaţii, în calendar vor fi introduse alte sarcini şi anume:
— Alegerea redactorului şi negocierea cu acesta;
— Alegerea graficianului şi negocierea cu acesta;
— Alegerea tipografiei şi negocierea cu aceasta.
După ce pliantul a fost elaborat, va trebui să ne gândim la distribuirea
lui.
Calendarul poate avea deci diverse forme. Două sunt însă clasice. Prima
constă întrun tabel, fiecare rubrică înregistrând sarcina ce trebuie îndeplinită,
numele persoanei responsabile, termenul şi data în care a fost finalizată
activitatea. Acest tabel se va prezenta astfel:
SARCINI RESPONSABILI TERMENE DATA FINALIZĂRII.
Este util, în situaţia operaţiunilor complexe, să numim o singură
persoană pentru fiecare sarcină. Atunci când nimeni nu este responsabil
pentru un lucru anume, fiecare va crede că un altul îşi va asuma răspunderea
pentru respectivul lucru.
A doua modalitate constă în a prezenta calendarul, cu datele sale,
indicând prin culori timpul presupus de îndeplinirea unei sarcini. Un astfel de
calendar este ilustrat de exemplul 10.
Un calendar va cuprinde, în concluzie, ansamblul activităţilor ce trebuie
realizate împreună cu datele prevăzute pentru îndeplinirea respectivelor
activităţi. Calendarul media este un instrument similar, pe care notăm datele
de apariţie sau de difuzare a mesajelor publicitare.
Exemplul 10 Calendar: Ziua Internationala a Muncii.
Ianuarie.
Februarie.
Martie.
Aprilie.
Mai
_ Săptămâna Activităţile _
Contactarea partenerilor.
Contactarea sponsorilor.
Stabilirea unui purtător de cuvânt.
Sensibilizarea angajaţilor.
Pliantul: Realizare.
Producţie.
Distribuţie.
Afişul: Concepere.
Producţie.
Distribuţie.
Comunicatul de presă.
Rezervarea sălii pentru conferinţa de presă.
Contactarea jurnaliştilor.
Conferinţa de presă.
Campania publicitară.
Felicitări de Paşte pentru colaboratori.
Organizarea unei prezentări de modă.
Ziua Internaţională a Muzeelor.
Sondajul: Pregătirea sondajului.
Aplicarea chestionarului.
Epilog

CAPITOLUL 11
Evaluarea.
Evaluarea este necesară pentru reînnoirea şi adaptarea constantă a
relaţiilor publice la nevoile organizaţiei şi la schimbările din mediul extern.
Desaulniers (1987a, p. 187) observă corect că, după ce sau investit numeroase
eforturi şi resurse în planificarea şi punerea în practică a unui program sau
plan de campanie de relaţii publice, este normal să te întrebi dacă toate aceste
investiţii au dus la atingerea obiectivelor fixate. Cercetarea şi analiza datelor
înainte, în timpul şi după desfăşurarea unui anume program de relaţii publice
sunt elemente fundamentale pentru stabilirea eficienţei şi credibilităţii unei
campanii (Brisoux et al., 1986). Eficienţa întregii campanii nu poate fi stabilită
decât printro evaluare sistematică a tuturor activităţilor de relaţii publice. Fără
evaluare, nu se va şti niciodată dacă planul de campanie a atins obiectivele
stabilite şi dacă a îndeplinit mandatul încredinţat.
Evaluarea controlează punerea în practică a planului şi măsoară eficienţa
campaniei.
Trebuie reţinut faptul că această etapă de evaluare se înscrie întrun
proces circular. Nu este ultima verigă a campaniei, ci una dintre componentele
unei spirale fără sfârşit, deoarece prin activitatea de evaluare a campaniei se
obţin instrumentele necesare pentru viitoarea analiză a situaţiei. Se procedează
astfel pentru a putea, după mai multe campanii, să se înţeleagă ce merge bine
şi ce nu; dacă modificările făcute dau rezultate pozitive sau negative.
Prea adesea totuşi, bugetele campaniilor nu permit realizarea unui
sondaj. Succesul sau eşecul campaniei trebuie deci măsurate în alt mod. La
drept vorbind, cei mai mulţi specialişti în relaţii publice produc şi difuzează
mesaje fără a evalua sau măsura eficienţa activităţii depuse. Aceştia invocă
absenţa mijloacelor financiare suficiente pentru măsurarea adecvată a eficienţei
miilor, sutelor de mii şi milioanelor de dolari cheltuiţi pentru realizarea unei
campanii globale de relaţii publice.
Potrivit lui Melancon (1987, p. 1), „specialistul în relaţii publice stinge
constant «focul» fără săşi pună niciodată sau aproape niciodată întrebări
despre sursa sau cauza incendiului sau despre eficienţa gestului său. După ce
focul a fost potolit, sună o altă alarmă şi totul reîncepe. Abia are timp, ca
pompierii profesionişti, săşi pună în ordine şi săşi repare echipamentul între
două evenimente. Ca şi pompierul, specialistul în relaţii publice are puţin răgaz
la dispoziţie pentru prevenirea evenimentelor nedorite, pentru supravegherea
piromanilor, pentru planificarea activităţii în caz de incendii”.
De altfel, există şi limite ale evaluării, deoarece aceasta rămâne încă un
domeniu imprecis, în care hazardul îşi impune regulile. Dumas (1971, p. 155)
scrie: „Nu dispunem decât de puţine tehnici ştiinţifice testate care să permită
evaluarea cu precizie a acţiunilor noastre”. Dacă, în publicitate, există mijloace
extrem de rafinate pentru evaluarea campaniilor, ca urmare a faptului că ele
implică uneori investiţii de mai multe milioane de dolari, lucrurile stau altfel în
relaţiile publice. De fapt, dacă ţinem seama de fondurile adesea prea mici avute
la dispoziţie, interesează mai puţin să ştii dacă fiecare gest a meritat. Dar,
oricum, a dezvolta o campanie de relaţii publice costă mult, dacă nu bani, cel
puţin timp şi energie. Trebuie deci să fim convinşi de eficienţa ei.
1. Diferite abordări.
Este important să cunoaştem, încă de la început, ce anume se măsoară şi
care sunt unităţile de măsură.
1.1. De la general la particular.
Evaluarea se poate face pe întreaga campanie, în general, sau poate viza
una ori mai multe părţi ale acesteia. Toate componentele unei campanii se pot
evalua – strategia, suporturile mediatice şi mijloacele folosite.
1.2. De la receptare la comportament.
Nu interesează nici numărul de articole publicate, nici numărul
intervenţiilor radiodifuzate sau televizate. Important este rezultatul urmărit.
Astfel, chiar dacă mii de persoane au fost expuse mesajului, nu ştim exact câte
lau văzut întradevăr, câte lau reţinut şi câte au adoptat un anume
comportament ca urmare a acestuia.
1.3. Variabile reale.
Rezultatul aşteptat poate să fi fost atins fără să se poată certifica dacă
acest lucru sa petrecut ca urmare a campaniei noastre, în alte condiţii, o
campanie excelentă poate duce la rezultate slabe. „Trebuie ştiut faptul că în
medie, la un an după lansare, 86% din produsele noi nu au atins obiectivele de
vânzare fixate la început” (Pierra, 1992).
Deoarece nu numai un singur element poate influenţa comportamentul
cetăţeanului/consumatorului, succesul sau eşecul unei campanii poate avea şi
alte cauze în afară de conţinutul ei propriuzis. O furtună de zăpadă în seara
unei gale grandioase poate spulbera speranţa unei participări numeroase din
partea publicului.
„În cazul comunicării publicitare de natură comercială, zgomotul casei de
marcat din magazine este adesea semnul cel mai vizibil al eficienţei unei
campanii. Dolarii încasaţi constituie o unitate de măsură pentru eficienţă”
(Melancon, 1987, p. 1), acesta nefiind totuşi singurul criteriu de luat în
considerare.
Lazarsfeld şi Herbert (1963) au demonstrat că, în perioadele electorale,
alegătorii au reţinut din informaţiile la care au fost expuşi doar pe acelea cu
care erau deja de acord. Studiul a demonstrat, de asemenea, că persoanele care
au fost cele mai expuse mijloacelor de informare au fost cel mai puţin
influenţate. Trebuie deci să ne îndoim de sondajele de opinie care, constatând
că publicul afirmă că a văzut un lucru, conchid că acesta din urmă la
influenţat.
Sondajele pot avea răspunsuri contradictorii. Nu ne place învăţământul
de astăzi, dar îl adorăm pe profesorul copilului nostru.
1.4. Ce evaluăm?
Totul se poate evalua, dar trebuie să delimităm ce anume vrem să
evaluăm. Atunci când combatem tabagismul, putem evalua fie dacă tinerii
consumă mai puţine ţigări, fie dacă sa înregistrat diminuarea numărului de
cazuri de cancer pulmonar în rândul adulţilor. Pentru fiecare dintre aceste
două direcţii, campania nu va fi evaluată în acelaşi mod. Consumul de tutun se
măsoară imediat; scăderea numărului de cazuri de cancer pulmonar se
produce treptat, în timp.
Un alt exemplu: se doreşte ca automobiliştii săşi pună centurile de
siguranţă, sau se doreşte diminuarea numărului de accidente de maşină? Sa
observat că, deşi există airbaguri şi centuri de siguranţă eficiente, accidentele
rămân la fel de violente. Motivul: automobiliştii se simt mai în siguranţă şi sunt
mai imprudenţi atunci când maşinile lor dispun de airbag.
Care sunt indicatorii de eficienţă cei mai importanţi: gradul de
receptivitate a publiculuiţintă vizat, gradul de receptare a campaniei, gradul de
memorare a campaniei? Dorim să evaluăm atitudinea declarată a publicului
ţintă, sau ne încredem mai degrabă în comportamentul său modificat? Care au
fost efectele campaniei asupra publiculuiţintă?
Unele organizaţii nu ezită săşi evalueze implicarea în problemele sociale.
General Motors a publicat un document intitulat Report on Progress în Areas of
Public Concern (Raport cu privire la progresul înregistrat în domeniile de
interes public (n.tr.).), Celanese a publicat studiul Corporale Responsibility
Report (Raport cu privire la responsabilitatea asumată public de către
corporaţie (n.tr.).).
Prin acestea se viza prezentarea unui bilanţ cu privire la implicarea
companiilor respective în viaţa societăţii.
La rigoare, am putea evalua chiar pertinenţa desfăşurării unei campanii
Toate aceste activităţi de evaluare sunt delicate. Este şi motivul pentru
care e preferabil să fie încredinţate, în măsura posibilităţilor, specialiştilor. Dar
trebuie reţinut că o anchetă sumară, făcută cu resurse limitate, e mai utilă
decât nimic.
2. Evaluarea unui plan de campanie.
Evaluarea se poate îndrepta asupra diferitelor părţi ale planului însuşi.
> Definirea problemei.
A fost corect identificată problema/oportunitatea cu care se confruntă
organizaţia? Adesea ne dăm seama în timpul evaluării finale că această
operaţiune nu a fost bine realizată. Se întâmplă, de fapt, să nu avem multe date
la început şi să ne bazăm mai mult pe intuiţii pentru a construi campania. Cu
ajutorul anchetelor şi sondajelor efectuate după campanie putem afla că
percepţiile avute la început nu erau juste. Astfel, de exemplu, se poate dori
creşterea numărului de aderenţi la o cauză prezentândo unui număr cât mai
mare de persoane şi se poate afla, după campanie, că acea cauză era suficient
cunoscută, dar greşit percepută. Dar e de preferat să aflăm acest lucru după
prima campanie decât niciodată. Aceasta este problema organizaţiilor care nu
obişnuiesc săşi evalueze campaniile. Prima evaluare efectuată contrazice
adesea primele percepţii.
> Organizaţia.
Cum este percepută organizaţia după campanie? Are o situaţie mai bună,
identică sau le este în continuare indiferentă oamenilor? Şia câştigat un
capital de simpatie după toate eforturile investite în comunicare? Dacă nu, de
ce?
Trebuie să amintim aici că o evaluare negativă este la fel de utilă ca una
pozitivă. Prima dintre ele ne învaţă ce trebuie făcut de acum înainte, deci este
un stimul; a doua ne reconfortează, ne linişteşte, dar, în acelaşi timp, ne poate
adormi vigilenţa.
În ambele cazuri, observăm că este util să observăm permanent evoluţia
imaginii organizaţiei, deoarece adesea ne dăm seama prea târziu că imaginea
acesteia sa deteriorat.
> Produsul.
După campanie, cum este perceput produsul sau serviciul? Dar cauza
socială, care este percepţia asupra ei? Sunt ele cunoscute mai bine, sunt mai
apreciate sau sunt folosite mai des?
> Publicul.
Publiculţintă vizat este mai informat? A dezvoltat o atitudine neutră,
pozitivă sau negativă? A adoptat un comportament nou? Cum se comportă
publicul care era ostil la început? Această evaluare permite măsurarea
schimbărilor intervenite în cunoaşterea unui produs, în atitudinea sau în
comportamentul care a dus la iniţierea campaniei. Care este starea de spirit a
publicului intern? Este el mai motivat?
> Obiectivele.
Atunci când dorim să evaluăm obiectivele, ne dăm seama uneori că, în
felul în care au fost formulate, ele nu pot fi controlate, în acel moment, ele
trebuie reformulate astfel încât să putem şti la sfârşitul campaniei dacă au fost
atinse sau nu. Trebuie deci evaluat fiecare dintre cele cinci elemente ale
obiectivului. Dacă elementele cantitative sunt relativ uşor de identificat, cele
calitative necesită mai multă atenţie.
Dacă ne propunem să evaluăm sarcinile de comunicare, trebuie să
formulăm următoarele întrebări:
— Cunoaşterea produsului sau serviciului: publicul a văzut, reţinut şi
înţeles mesajul?
— Atitudinea: publiculţintă are o atitudine pozitivă, neutră sau negativă
faţă de produs?
— Comportamentul: publicul a adoptat comportamentul dorit?
> Axa campaniei.
Axa a fost percepută de către publiculţintă? Dacă nu, publicul a apreciat
sensul conferit mesajului? Se poate întâmpla ca publicul să nu remarce axa,
dar să o aprecieze.
De exemplu, e posibil ca tinerii care au fost expuşi la publicitatea Pepsi
(reclamele făcute de actorul Claude Meunier) să nu fi perceput axa provocării.
Totuşi, ei au apreciat pozitiv şi au reţinut mesajul.
> Strategia.
Strategia folosită a fost cea bună? A existat un motiv pentru care a fost
aleasă strategia de persuadare şi nu cea de incitare? Mesajele personalizate au
dat rezultatele scontate? Dacă nu, de ce sa întâmpinat o anume rezistenţă?
Răspunsul la fiecare dintre aceste întrebări ne furnizează mai degrabă
informaţii utile despre strategia folosită, decât despre cea pe care o vom utiliza
în viitor. Nu vom analiza numai strategia, ci şi puţin din sufletul uman. Ce
anume îi face pe oameni să vibreze, ce anume îi motivează sau îi incită să
adopte mai degrabă un comportament decât altul?
> Tehnicile.
Atunci când se folosesc mai multe tehnici, este posibil să se afle care
dintre ele dă cel mai bun randament prin evaluarea eficacităţii fiecăreia.
Participarea la un talkshow a avut mai multe consecinţe pozitive
comparativ cu publicitatea plătită? Reclamele din ziare au mai mult succes faţă
de cele de la radio?
Cum se vor evalua sponsorizările? Prin studiul unor anumite variabile
cum ar fi afluenţa (numărul de persoane/publicul), prezenţa sponsorului în
campanie (numărul de afişe, logoul, menţionarea lui în programe şi în mesaje
publicitare), faptul că spectatorii îşi amintesc de această prezenţă şi ecourile
din presă.
> Massmedia.
Aţi ales cele mai potrivite canale mediatice? Publiculţintă are acces la
ele? Îl influenţează? Articolul apărut întrun ziar a avut un efect benefic sau
nu? Publiculţintă a fost mai atras de publicitatea din ziare, cea de la radio sau
cea de la televiziune? Numai un sondaj vă poate ajuta să evaluaţi pertinent
aceste lucruri.
> Mijloacele şi suporturile mediatice.
Aţi procedat corect realizând un pliant, participând la o expoziţie? Aţi
atras publiculţintă folosind un instrument eficient? Care sunt indicatorii pe
carel folosim pentru a afla dacă afişul produs a răspuns aşteptărilor noastre?
> Mesajul.
Există mai multe întrebări pe care le ridică mesajul. Mai întâi, a fost el
remarcat? Dacă da, îl iubeşte publicul? Mesajul a fost astfel formulat pentru a
suscita atitudinea dorită, sau a lăsat publicul indiferent? Răspunsul la aceste
întrebări ne dă informaţii atât despre mesajul în sine, cât şi despre percepţia
publiculuiţintă.
Mesajul se poate evalua cu ajutorul unor parametri diferiţi. Respectă el
axa campaniei? Care este eficienţa lui psihologică? Este bine adaptat diferitelor
canale mediatice şi mijloacelor folosite? A fost repetat de suficient de multe ori?
Este el adaptat canalului mediatic folosit? E prea încărcat? Informaţia a fost
transmisă corect? Sau obţinut efecte bune? Nu e suficient să ştim dacă
mesajul a fost bine receptat, trebuie să fim siguri că a produs efectul dorit.
Desaulniers (1985) prezintă câteva elemente cu ajutorul cărora se
determină calitatea unui mesaj:
— Capacitatea sa de a atrage atenţia;
— Capacitatea de a fi receptat fără a fi deformat;
— Capacitatea sa de a stârni interesul publiculuiţintă;
— Credibilitatea sa, ca mesaj pertinent şi adevărat;
— Conotaţia sa, capacitatea de a sugera asociaţii de idei favorabile
produsului;
— Capacitatea sa mnemotehnică (înlesneşte memorarea lui);
— Capacitatea de a convinge şi mai ales aptitudinea sa de a declanşa
comportamentul dorit.
Toate acestea se rezumă (Desaulniers, 1991) la gradul de atracţie, de
înţelegere, de memorare şi de acceptare a mesajului.
De asemenea, trebuie remarcat faptul că un mesaj, chiar bine înţeles şi
acceptat de public, nu va rămâne pentru totdeauna întipărit în mintea cuiva.
După un anumit timp, acesta va fi uitat.
> Bugetul şi calendarul.
A fost suficient de mare bugetul? A fost bine planificat? Au existat
activităţi pentru care era nevoie de mai mulţi bani? Calendarul a fost realist?
Data viitoare va trebuie să acordăm mai mult timp realizării anumitor sarcini?
> Planul de campanie.
Dincolo de fiecare element luat separat, cum putem evalua campania în
ansamblul ei? Revista Infopresse prezintă în fiecare lună gradul de notorietate
al anumitor reclame. Se întâmplă ca reclama remarcată imediat de către public
să fie aceea care este iubită cel mai puţin. Dar dacă această reclamă este
difuzată un timp îndelungat înseamnă că ea produce efecte pozitive şi că
publicul care nu o place cumpără totuşi produsul sau nu intră în publiculţintă
vizat.
Evaluarea planului trebuie deci să fie realizată cu multă fineţe.
Reamintim aici că o campanie care nu funcţionează aşa cum era prevăzut în
plan nu este în mod necesar o campanie proastă. Adesea, elementele exterioare
sunt cele care duc la eşecul unei campanii.
O anchetă riguroasă şi o analiză în detaliu a rezultatelor permit
nuanţarea concluziilor.
3. Tehnicile de evaluare.
Atunci când se stabileşte ce anume dorim să evaluăm şi când ştim ce
anume vom cerceta exact, trebuie să găsim tehnicile de evaluare cele mai
potrivite. Am vorbit deja despre acest lucru la punctul 7 al capitolului 3.
Evaluarea se face în trei etape: înainte, în timpul şi după campanie,
înainte, verificăm pertinenţa ipotezelor de lucru, folosind un grupmartor care
coincide cu grupulţintă. În timpul campaniei, încercăm, printro anchetă, să
aflăm dacă tendinţele exprimate înainte se potrivesc cu realitatea dintro
campanie reală. După, se evaluează ecourile campaniei. Se folosesc aceleaşi
tehnici, la niveluri diferite în fiecare dintre etapele menţionate.
> Rezultatul direct în cazul în care este vorba de anumite produse şi
servicii, este relativ uşor de verificat dacă vânzările sau mărit, dacă gradul de
folosire a serviciilor a crescut, dacă donaţiile sau concretizat. Dar, când ne
referim la difuzarea unei idei sau a unei cauze, indicatorii succesului sunt mai
puţin evidenţi.
> Organizarea de focusgroupwn.
Pentru a cunoaşte valoarea unui mesaj se pot folosi interviurile faceto
face, focusgroupinterviurile dirijate sau semidirijate. Ne propunem săl facem
pe oameni să vorbească, dândule ocazia săşi exprime liber opiniile.
> Testele de laborator.
Dintre acestea, putem recurge la anumite instrumente care să
demonstreze efectele expunerii unui mesaj la viteze variabile sau chiar să
urmărească traiectoria privirii asupra imaginii.
> Ancheta.
Ancheta constituie un instrument util pentru a afla reacţia publicului la
toate etapele unui plan. Ancheta poate permite analiza comparativă a reacţiilor
grupurilor şi subgrupurilor de persoane.
> Versiunea dublă.
Se recurge uneori la dubla versiune a aceluiaşi mesaj pe pieţe diferite,
dar de aceeaşi natură. Se verifică, apoi, care dintre ele a avut un efect mai mare
şi de ce.
> Metoda STARCH.
Pentru a afla reacţia publicului la lectura unei reviste, de exemplu, se va
folosi metoda STARCH care ne dă posibilitatea să aflăm dacă un mesaj a fost
văzut, memorat, identificat şi citit.
> Sondajul.
Sondajul permite adunarea datelor cantitative fiabile. Se estimează,
totuşi, că sondajul constituie o tehnică.
— Excelentă pentru a descrie comportamente;
— Bună pentru a aduna judecăţi de valoare;
— Nepotrivită pentru evaluarea ipotezelor.
Sondajul poate fi încredinţat firmelor specializate sau poate fi organizat
întrun mod mai artizanal, direct de către organizaţie: prin telefon, expediind
clienţilor chestionare sau solicitând părerea clienţilor la ieşirea din magazin.
Organizaţia poate, de asemenea, să participe la sondaje omnibus. Acestea
sunt realizate de firme specializate sau de mai multe organizaţii care se
grupează în cadrul aceluiaşi chestionar, costul sondajului fiind împărţit între
toate organizaţiile participante.
> Revista presei.
Printre mijloacele accesibile pentru măsurarea efectului unei campanii se
numără şi analiza presei; aceasta se poate face fie contabilizând numărul de
articole, fie efectuând o analiză de conţinut a textelor de presă referitoare la
organizaţie, apărute timp de şase luni înainte şi şase luni după campanie,
pentru a vedea în ce măsură sa schimbat imaginea acesteia. Cu toate acestea,
revista presei măsoară mai ales spaţiul obţinut în massmedia, dar nu ne
spune dacă publicul nostru ţintă a văzut, reţinut sau asimilat mesajul.
Analiza plasării articolelor, a titlurilor, a fotografiilor care ilustrează
materialele poate aduce informaţii despre modul în care sunt prezentate
organizaţia şi mesajele ei. Calificarea articolelor ca pozitive sau negative ne dă
posibilitatea să ne dăm seama de percepţia publiculuiţintă.
4. Concluzie.
Colectarea şi analizarea tuturor acestor date ajută la conturarea unei
imagini de ansamblu asupra succesului planului de campanie, dar şi pentru a
identifica punctul de plecare al viitoarei campanii.
„Evaluarea trebuie să ia în considerare nu numai modul de aplicare a
programului şi tehnicile folosite, dar şi valoarea însăşi a programului şi
obiectivele care lau inspirat. Doar dacă este realizată în profunzime, evaluarea
va putea duce la un nou program, conducând la o comunicare autentică între
organizaţie şi publicul ei ţintă” (Dumas, 1971, p. 157).
CAPITOLUL 12
Prezentarea.
Atunci când o organizaţie solicită departamentului său de relaţii publice
sau unei firme specializate să întocmească un plan de campanie, ea doreşte, de
obicei, să urmărească îndeaproape fiecare dintre principalele etape ale acestuia.
Am văzut, astfel, în capitolul 2, că problema ce trebuie rezolvată, după ce a fost
reformulată de specialiştii firmei de relaţii publice, trebuie să fie acceptată şi de
client.
Încă de la început, în pregătirea unui plan, clientul trebuie să aprobe
obiectivele şi publicurileţintă, deoarece acestea constituie reperele de bază ale
campaniei. De asemenea, este esenţial ca planul, în ansamblul lui, să fie
acceptat înainte de producerea mesajelor şi a diverselor instrumente de
comunicare ce vor fi utilizate în campanie.
Această etapă constă deci în al întâlni pe reprezentanţii organizaţiei şi a
le prezenta spre aprobare ansamblul campaniei. Din momentul în care aceasta
a fost aprobată, nu trebuie să ezităm să implicăm organizaţia în selectarea
firmelor partenere, dacă se va dovedi necesar să lucrăm cu parteneri externi.
Trebuie, în acelaşi timp, să obţinem acordul organizaţiei înainte de a
începe să tipărim pliantele publicitare, înainte de a investi bani în reclame sau
de a organiza evenimente promoţionale, deoarece, la sfârşit, este aproape
imposibil să se mai schimbe ceva. Altfel, organizaţia are de ales între a refuza
un produs care nu îi place sau a accepta produsul, chiar dacă nu este
încântată de el. În ambele cazuri, vor rămâne resentimente.
În cazul în care organizaţia a lansat o licitaţie între diferite firme*
Termenul folosit de firmele româneşti de publicitate şi relaţii publice este
preluat din limba engleză: pitch (n.tr.)., selecţia se va face în urma întâlnirii cu
fiecare dintre acestea. Fiecare firmă va fi solicitată să prezinte modul în care
înţelege să îndeplinească mandatul ce i se va încredinţa.
În cele două cazuri, respectiv selectarea firmei şi aprobarea planului,
prezentarea trebuie să fie organizată pe baza a două principii: rigoare şi
seducţie.
Trebuie să reţinem că, în această etapă, organizaţia încă nu a luat
cunoştinţă de planul pe care laţi pregătit. Dosarul complet al acestuia este, de
altfel, remis organizaţiei cu câteva ore înainte de momentul prezentării sau
chiar în timpul acesteia.
Prezentarea se desfăşoară deci verbal, întro manieră concisă. Se pune
problema de a rezuma, întro jumătate de oră sau în 60 de minute, rezultatele
unei cercetări care a necesitat, uneori, săptămâni întregi de lucru. După
prezentare, urmează întrebările pe care reprezentanţii organizaţiei le adresează
firmei de relaţii publice. Aceste întrebări se referă la elementele prezentate şi la
modul de lucru propus pentru realizarea mandatului încredinţat.
> Rigoarea.
Avem nevoie de rigoare, deoarece nu este suficient să prezentăm doar
rezultatele cercetărilor noastre, ci trebuie să explicăm şi motivele deciziilor
luate, în această etapă, vă va fi de folos să enunţaţi inclusiv elementele pe care
leaţi respins, pentru a arăta organizaţiei că singurul drum de urmat este cel
asupra căruia vaţi oprit, în acest mod, dacă o firmă concurentă a ales o cale pe
care aţi respinso, veţi putea semăna îndoiala asupra justeţii deciziei
concurenţei.
> Seducţia.
Deoarece întreaga interacţiune are loc cu rapiditate şi pentru că este
vorba de un contact interpersonal, percepţia şi impresiile lăsate interlocutorilor
sunt deosebit de importante. Va trebui să ne preocupăm de ţinută şi dicţie, să
ne stăpânim nervozitatea, să ştim să zâmbim la momentul potrivit şi să
câştigăm, astfel, încrederea celor din faţa noastră. Desigur, reprezentanţii
organizaţiei vor studia planurile de campanie depuse de fiecare firmă în parte,
însă prima impresie poate înclina balanţa în favoarea unei părţi anume.
> Un ritual.
Prezentarea constituie, dintrun anumit punct de vedere, un ritual.
Marile firme de relaţii publice nu ezită ca, în ajunul prezentării, să organizeze o
repetiţie. Cine va vorbi primul, ce va spune, cine îi va urma? Se va vorbi din
picioare sau de pe scaun? Vor fi utilizate grafice şi ilustraţii, sau prezentări
power point.
Celor care asistă pentru prima oară la un astfel de ritual el li se va părea
misterios, deoarece la capătul acelei ore cât a ţinut prezentarea se va fi decis
rezultatul final al investiţiilor financiare şi de timp pe care firma de relaţii
publice şi lea asumat; iar această decizie va fi luată fără a se putea cunoaşte
adevăratele motive ale reprezentanţilor organizaţiei.
După prezentarea şi acceptarea planului de campanie, va putea începe
realizarea propriuzisă a campaniei. Ieşim, astfel, din zona discursului, pentru
a intra în cea a faptelor. A rămas de executat partea cea mai dificilă, deoarece,
atâta vreme cât evenimentul ce trebuie organizat nu a avut loc, pliantul
proiectat nu a fost tipărit, iar mesajul publicitar – redactat, rămân o mulţime de
posibilităţi ca propunerile conţinute de plan să fie prost transpuse în practică,
ducând la eşecul campaniei.
CAPITOLUL 13
Concluzii.
Aţi trecut deja în revistă etapele unui plan de campanie de relaţii publice
şi vaţi dat seama de complexitatea unei asemenea însărcinări. Ceea ce nu
trebuie să uitaţi este combinaţia dintre logica şi rigoarea demersului şi,
respectiv, creativitatea şi imaginaţia de care acesta are nevoie.
Dacă metoda este infailibilă în sine, punerea sa în practică este supusă
unor multiple provocări. Uneori, problema ce trebuie rezolvată este prost
evaluată, în pofida efectuării tuturor studiilor necesare. Alteori, publiculţintă
este identificat în mod eronat sau acesta reacţionează cu totul diferit faţă de
cum ne aşteptam.
Se poate întâmpla ca realizatorii unui pliant publicitar să nu reuşească
să îl aducă la standardele prevăzute în planul de campanie; mesajul publicitar
poate să nu trezească nici un interes sau, dimpotrivă, poate să suscite o
controversă neaşteptată, pe care nimeni nu a prevăzuto.
O campanie de succes va prilejui deci o combinaţie de raţional şi
misterios – adică raţionalitatea demersului şi, respectiv, misterul naturii
umane. Ceea ce conferă planului spectaculozitate este faptul că nu lucrăm într
un mediu automatizat, robotizat, unde toate teoriile se aplică mecanic. Există o
cantitate substanţială de intuiţie, percepţie şi simbioză cu mediul înconjurător.
Dacă demersul propus de această carte nu vă va permite să creaţi, de la
o zi Ia alta, planuri de campanie eficiente, atunci cel puţin va convins că un
astfel de plan se bazează pe o serie de reguli precise, dar şi pe bogăţia – adesea
de nebănuit – a spiritului uman.
CAPITOLUL 14
Recomandări pentru organizaţie.
Atunci când o organizaţie este analizată din exterior, defectele şi
cusururile ei – mai mari sau mai mici – ies uşor în evidenţă, motiv pentru care
specialiştii în relaţii publice sunt deseori tentaţi să formuleze recomandări care
privesc mai puţin problemele de comunicare, cât organizaţia în sine. Am vorbit,
în capitolele precedente, despre această greşeală pe care o fac consilierii de
relaţii publice.
Prin urmare, e bine să vă reamintiţi că scopul dumneavoastră, al
specialiştilor în relaţii publice, nu este acela de a restructura organizaţia, ci de
a pleca de la ceea ce există, construind, pe baza atuurilor şi slăbiciunilor
acesteia, un plan de campanie.
Nimeni nu vă interzice însă ca, la finalul planului, întrun capitol de
recomandări, să propuneţi o serie de modalităţi de corectare a lipsurilor pe care
leaţi sesizat. Aceste propuneri trebuie să aibă însă un caracter constructiv şi
să fie exprimate în acelaşi ton.
Prima problemă pe care o vom sesiza, în activitatea unei organizaţii, va fi
cea a relaţiilor publice. Ne vom da seama, adesea, că organizaţii care sunt
considerate exemple în privinţa managementului suferă de numeroase
probleme la nivelul relaţiilor publice. Astfel de organizaţii recurg rar la analize
şi evaluări ale situaţiei în care se găsesc, dar investesc masiv în relaţii publice
fără a se preocupa serios de eficacitatea acestor demersuri.
De aceea, este util să consacraţi recomandărilor privind politica de relaţii
publice a organizaţiei un capitol la finalul planului, capitol în care să propuneţi
soluţii şi căi de ameliorare a acesteia şi, dacă e cazul, a funcţionării propriu
zise a organizaţiei. Astfel, din primul punct de vedere, puteţi să subliniaţi
situaţia creată de inexistenţa unui coordonator al relaţiilor publice ale
organizaţiei sau chiar de lipsa unei politici clare în acest domeniu etc. Din cel
deal doilea unghi de abordare, puteţi evidenţia existenţa unei atmosfere
apăsătoare în organizaţie, a unei stări de insatisfacţie sau a unor serioase
lipsuri în privinţa colaborării dintre diversele departamente ale instituţiei.
În acelaşi timp însă, trebuie să insistaţi şi asupra punctelor forte ale
organizaţiei, pentru a nu lăsa impresia unei critici „demolatoare”. Puteţi
evidenţia eficienţa managementului sau popularitatea organizaţiei în mediul
său de activitate etc.
Acest ultim capitol al planului de campanie va permite specialistului în
relaţii publice să transmită organizaţiei o serie de mesaje care, teoretic,
depăşesc cadrul mandatului încredinţat.
Trebuie ştiut, pe de altă parte, că, în general, specialiştii în relaţii publice
rezistă cu greutate tentaţiei de a se exprima liber în privinţa unor subiecte
diverse. Din acest punct de vedere, ei ar trebui să fie mai rezervaţi, pentru a nu
pierde simpatia organizaţiilor pentru care lucrează.
Deseori însă, cel care a realizat planul de campanie se simte atras de
ideea de a împărtăşi, în ultimele rânduri ale documentului, o serie de reflecţii
asupra organizaţiei – ca unul care a venit în contact cu secretele, eşecurile şi
reuşitele acesteia.
SFÂRŞIT

Bernard Dagenais - Campania de Relatii Publice

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Bernard Dagenais - Campania de Relatii Publice

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Campania de relaţii publice

S-ar putea să vă placă și