Was ist eine inklusive Führungskraft? Und warum gibt es nicht mehr von ihnen?

Die Fortschritte im Bereich DEI sind noch zu langsam, aber die Konzentration auf die Rekrutierung und Entwicklung von Führungskräften mit den richtigen Einstellungen, Eigenschaften und Werten ist der effektivste Weg nach vorne.

Zusammen mit Nachhaltigkeit ist DEI zu einem unumgänglichen Thema geworden. Wie wir letztes Jahr berichteten, sind einige Unternehmen Vorreiter in diesem neuen Paradigma, während andere hinterherhinken.

Der deutsche Chiphersteller Infineon ist ein sehr prominentes Beispiel für den Fortschritt. Das Unternehmen wurde in der jüngsten Rangliste der Financial Times zu den Diversity Leaders auf Platz 1 gewählt, als die Mitarbeiter von 850 Unternehmen in Europa befragt wurden.

Wir wissen, dass Vorstände und Geschäftsführer in den letzten Jahren ihre Botschaften und ihr Engagement für soziale und ökologische Nachhaltigkeit, Vielfalt und Integration kontinuierlich verstärkt haben.

Unsere Daten zeigen, dass das Vertrauen in das Führungsteam, bei der Verbesserung von Integration und Vielfalt, mit 34 % relativ hoch ist. Die Botschaft kommt also an, was dazu führt, dass auch die Erwartungen gestiegen sind. Allerdings haben 54 % der Befragten immer noch nur mäßig viel Vertrauen zum Ausdruck gebracht.

Vertrauen ist eine Sache, Handeln und Fortschritt eine andere.

Bei konkreten Maßnahmen zu Vielfalt, Gleichberechtigung und Integration (DEI) war das Bild weniger klar. So äußerten sich nur 24 % der Mitarbeiter:innen sehr positiv über die tatsächliche Verbesserung der Integration und Vielfalt in den letzten zwei Jahren. Die überwiegende Mehrheit blieb unter diesem Standard. Es ist offensichtlich, dass die Taten hinter den Worten zurückbleiben.

Führung ist der Schlüssel

Wir wissen, dass der Schlüssel zur Veränderung dieser Zahlen, die Führungskräfte sind. Wenn wir tatsächlich und effektiv ein Umfeld und ein Unternehmen fördern wollen, das Vielfalt, Gleichberechtigung und Integration begünstigt, müssen die Führungskräfte Priorität setzen und aktiv in DEI-Initiativen investieren. 

Könnte es also sein, dass wir einfach nicht genug Führungskräfte dieser Art haben, die effektiv Veränderungen bewirken können? Und wie sähe diese Führung eigentlich aus?

„Es gibt keinen Standardansatz, der für alle passt, wenn es um vielfältige Führung geht“, sagt Michael Proft, Partner bei Odgers Berndtson Germany.

Es liegt auf der Hand, dass etwas, das so sehr von der Individualität eines jeden Menschen abhängt, auch von jeder Führungskraft anders empfunden und ausgedrückt wird. Es ist, wenn Sie so wollen, eine persönliche Aufgabe.

Die meisten Führungskräfte stimmen darin überein, dass die Gründe für das Streben nach Vielfalt zum einen darin liegen, dass sie glauben, dass ihr Unternehmen dies braucht, um wettbewerbsfähig zu bleiben, und zum anderen darin, dass es ein moralisches Gebot ist, das von Werten bestimmt wird.

Bei der integrativen Führung geht es in erster Linie darum, Menschen und Gruppen fair zu behandeln. Auf der Grundlage ihrer einzigartigen Eigenschaften, nicht auf der Grundlage von Stereotypen.

Zweitens geht es darum, die Einzigartigkeit anderer Menschen zu verstehen und zu schätzen und sie gleichzeitig – und das ist für die (Unternehmens-)Kultur besonders wichtig – als Mitglieder der Gruppe zu akzeptieren.

Und schließlich geht es darum, die Denkweise unterschiedlicher Individuen innerhalb einer Gruppe wertzuschätzen, was zu besseren Ideen, Innovationen und Entscheidungsfindungen führt.

Was zeichnet also eine integrative Führungspersönlichkeit aus?

Nun, wie wir bereits gesagt haben, wenn die Motivation für die Vielfalt in den Werten liegt, dann muss die Führungskraft diesen Werten wirklich verpflichtet sein. Und wenn diese Werte in Frage gestellt werden, was mit Sicherheit der Fall sein wird, hat die integrative Führungskraft den Mut, zu ihrem Engagement zu stehen.

Der Mut, seine Meinung zu sagen und dabei andere und den Status quo in Frage zu stellen, ist eine entscheidende Eigenschaft einer integrativen Führungskraft. Diese Herausforderung kann auf mehreren Ebenen erfolgen: mit anderen, mit dem System und mit sich selbst.

Der letztgenannte Punkt bringt uns zu der für integrative Führungskräfte wichtigen Fähigkeit, ihre eigenen blinden Flecken und Vorurteile, ob unbewusst oder nicht, zu hinterfragen.

Dies passt gut zu der reflektierten Art guter, integrativer Führungskräfte. Wenn jemand eine wirklich integrative Führungskraft auf ein Vorurteil hinweist, reagiert diese nicht defensiv, sondern nimmt den Hinweis mit einer Haltung der Lernbereitschaft auf.

Deloitte weist darauf hin, dass "integrative Führungskräfte ihre Limitierungen erkennen und den Perspektiven anderer gegenüber offen sind und diese erwünschen, um ein möglichst vollständiges Bild zu erhalten. Dieser Durst nach ständigem Lernen fördert Eigenschaften, die mit Neugier verbunden sind – Aufgeschlossenheit, Nachforschen stellen und Empathie."

Kulturell bewanderte Mitarbeitende

Inklusive Führungskräfte wollen sich außerdem kontinuierlich in für sie fremden Kulturen weiterbilden. Sie sind sich bewusst, dass ihre eigenen Ansichten und Werte durch ihre erlebte kulturelle Erziehung geprägt sind und in keiner Weise universell sind.

Und schließlich muss eine Führungskraft, wenn sie von DEI nachhaltig profitieren will, in der Lage sein, die Zusammenarbeit zwischen verschiedenen Gruppen zu unterstützen und zu erleichtern.

Jeder wertvollen Zusammenarbeit zwischen verschiedenen Gruppen oder Einzelpersonen liegt die Erkenntnis zugrunde, dass Menschen dann am besten zusammenarbeiten, wenn sie sich sicher fühlen, ihren Beitrag zu leisten, ohne Angst vor Peinlichkeit oder Bestrafung zu haben.

Eine integrative Führungskraft ist sich also der Machtdynamik und der herrschenden Hierarchie bewusst und weiß, wie die Intoleranz mancher Menschen Teammitglieder davon abhalten kann, sich einzubringen.

Die Aufgabe der Führungskraft besteht darin, Vertrauen in der gesamten Gruppe aufzubauen und eine Reihe von Leitprinzipien einzuführen, die die Mitarbeiter:innen ermutigen, ohne Angst ihren Beitrag zu leisten.

So werden sich die Vorteile verschiedener Perspektiven, bei der Bearbeitung eines Themas, zeigen.

Führungskräfte zu finden, die erfolgreich führen können, wird Erfolg von Misserfolg unterscheiden.

Unser LeaderFit-Profilmodell kann dabei helfen, sich ein Bild von denjenigen zu machen, die das Potenzial haben, als integrative Führungskraft erfolgreich zu sein. Mithilfe einer einzigartigen Methode zur Beurteilung von Führungskräften, die Persönlichkeitsdaten, Verhaltensmuster und die Einschätzung von Führungsexperten kombiniert, können wir ein Bild der individuellen Leistung in bestimmten Führungspositionen zeichnen.

Wir haben Erfahrung mit der Beurteilung und Entwicklung von Führungskräften in börsennotierten Unternehmen, privat finanzierten Unternehmen und staatlichen/nicht gewinnorientierten Organisationen.

Wenn Sie Ihre aktuellen Talentpläne oder Ihre individuellen Karrierepläne und -ziele besprechen möchten, zögern Sie bitte nicht, uns zu kontaktieren. Wir freuen uns darauf, von Ihnen zu hören.