Dolf L'Ortye
Casper Kemperman
Als organisatieadviseurs helpen we ondernemers regelmatig bij het realiseren van groei en het verbeteren van de schaalbaarheid van hun organisatie. Omdat we graag onze kennis delen over effectief groeien, zijn we deze artikelenreeks gestart over de 6 aandachtsgebieden voor succesvolle groei onder scaleups. Daarbij putten we uit onze ervaring met het helpen van ondernemers en onze eigen ervaring met de groei van Summiteers. In dit artikel gaan we uitgebreider in op het derde aandachtsgebied: ‘De organisatie.’ Over het verbeteren van de organisatiestructuur van scaleups spreken we Dolf L’Ortye, één van de oprichters van Summiteers.
In het vorige artikel van deze serie namen we je mee in het belang van het beschrijven en verbeteren van processen. In dit artikel zoomen we in op het volgende aandachtspunt: De organisatie. Waar het beschrijven van processen in de kern gaat over ‘zo doen we de dingen hier’, gaat het bij de organisatie om het scherp krijgen van vragen als: wie doet wat, wie is waar verantwoordelijk voor, wie mag wat beslissen, wie overlegt met wie en waarover en hoe houden we iedereen op de hoogte?
Wanneer je team sterk groeit, is het cruciaal daar heldere antwoorden op te hebben, weet L’Ortye. “In softwareland zie je soms dat een salesmedewerker zelfstandig een beslissing neemt over een extra feature of toevoeging aan een product. Zonder daarbij te overleggen met degene die het bouwt of implementeert. De salesmedewerker heeft vaak geen idee van de impact die zo’n toezegging kan hebben op het systeem en de achterliggende processen.” En dan kan het flink misgaan!
De groei van startup naar scaleup gaat vaak gepaard met een shift in focus van ‘het product’ naar ‘het product én de organisatie’. Founders gaan dan bijvoorbeeld van een allround product- of business development rol naar een managementrol. “Opeens moet je doen wat managers doen, namelijk de boel besturen” zegt Dolf. “En dan heb je structuur nodig, want als je geen structuur hebt is het veel moeilijker. Dan heb je eigenlijk een auto met allemaal knopjes, maar geen stuur.”
Vaak zien we dat groei van een bedrijf gepaard gaat met een toename van complexiteit op diverse assen. Denk aan meerdere producten of diensten, klanten met diverse wensen, meerdere landen / talen, diverse locaties, grotere teams met eigen specialismen en wensen, etc. Dat moet allemaal in samenhang bestuurd worden. Om hier grip op te krijgen heb je een andere organisatiestructuur nodig. Het gaat hierbij niet zozeer over hiërarchie (‘wie rapporteert aan wie'), maar in de eerste plaats over het vastleggen van ‘wie verantwoordelijk is voor wat’. Als dat helder is, werkt dat als smeerolie voor je scaleup.
In het begin weet iedereen wel van elkaar wie wat doet, zeker als je veel bij elkaar zit. Bij snelle groei kan dat overzicht verdwijnen. “Vaak zijn de rollen en taken op hoofdlijnen wel verdeeld, maar er zit vaak nog wat grijs gebied en hobbyisme in. Tot op zekere hoogte is dat prima, maar op een bepaald moment krijg je het dan gewoon te druk” zegt Dolf.
We hebben bijvoorbeeld wel eens een scaleup als klant gehad, die drie verschillende organisatiestructuren bleek te hebben, afhankelijk van het onderwerp waarover het ging. ”Het was zo ontstaan, omdat iedere nieuwe taak aan een bestaand teamlid werd toegeschreven, maar er werd onvoldoende nagedacht over het geheel. Dat maakte overleg over diverse onderwerpen onnodig complex en leidde tot verlies van snelheid” vertelt Dolf.
Wat er dan gebeurt is fascinerend. Je ziet dat twee verschillende teams met exact hetzelfde project bezig zijn, maar dat niet van elkaar weten. “Of het tegenovergestelde” voegt Dolf toe. “Dat de één er compleet vanuit gaat dat de ander iets aan het doen is, terwijl de ander juist denkt dat de één daar mee bezig is.”
Het is dus belangrijk dat je bepaalt wie er verantwoordelijk is voor wat, zodat er geen dingen dubbel worden gedaan én er niks tussen wal en schip valt. Vervolgens kun je langs die assen ook effectiever gaan communiceren.
Dit kun je zo ingewikkeld maken als je zelf wilt, maar bedenk altijd dat ‘de structuur’ geen doel is in zichzelf. Het is een middel. “Bij Summiteers passen we structuren regelmatig aan, zoals de samenstelling van ons MT overleg laatst” legt Dolf uit. “We vroegen ons af: zetten we de denkkracht van onze mensen met deze aantallen nog effectief in?” Wanneer je iets structureert wat continue in beweging is, helpt het om deze relatief simpele oefening met regelmaat te herhalen in jouw MT, zonder dat dat de vorm veel tijd hoeft te kosten:
Schrijf op een vel papier welke activiteiten je doet. Je begint op het allerhoogste niveau terwijl je kijkt naar je bedrijf alsof het een fabriekje is. Er komt iets in, er gebeurt iets mee en er gaat iets uit. Dat zet je onder elkaar op de verticale as. Bij voorkeur begint alles met een werkwoord: werven personeel, opslaan voorraad, produceren product, verkopen product, service leveren, dat soort dingen. Schrijf dit op. Vervolgens zet je op de horizontale as de namen van je management team en zet je kruisjes achter ieders naam: wie is er nu verantwoordelijk voor welk proces? Dat geeft al enige helderheid. Dan weet iedereen precies bij wie ze moeten zijn als er bijvoorbeeld iets misgaat bij inkoop.
Deze oefening doe je dus eerst op het hoogste niveau en vervolgens daal je af in de organisatie. In dat team doe je de oefening opnieuw. Wie managet leveranciers, wie legt de contractadministratie vast, wie is verantwoordelijk voor de facturenstroom? En zo verder. Dit is de basis van je organisatieontwerp. “Het opschrijven leidt ertoe dat je er met elkaar over kunt praten” zegt Dolf. “Dat gesprek stelt de verantwoordelijke persoon ook in staat om telkens aan te geven of dat ook klopt en of deze taken gezien nieuwe omstandigheden misschien herbelegd moeten worden.”
Wanneer iedereen op de hoogte is van de wederzijdse verantwoordelijkheden kan je ook vastleggen wie over wat mag beslissen. Enkele voorbeelden: wie bepaalt de prijzen, wie mag korting weggeven, wie prioriteert productontwikkeling, wie mag overeenkomsten aangaan namens de organisatie?
De kans is groot dat het mandaat over dezelfde beslissing bij meerdere mensen ligt. Dat gaat goed, totdat het verkeerd gaat. Als je goed nadenkt over wie welke mandaten heeft, kun je vervelende problemen voorkomen. “Wanneer je bijvoorbeeld aan klanten allerlei zaken belooft die je aan de achterkant niet waar kan maken, is dat killing voor je business” zegt Dolf. “Het mandaat kan bijvoorbeeld te veel bij sales liggen. Sales beslist wat er verkocht wordt, al bestaat het niet eens, in welke vorm en wanneer het geleverd wordt.” Als dat proces niet goed georganiseerd is krijg je vervelende situaties. Afspraken worden niet nagekomen, het leidt tot ruis bij de klant, tot frustratie, tot ‘the blame game’. “Dat kost allemaal energie die niet gaat naar je bedrijf beter maken of je klanten blij te maken.” zegt Dolf. En dit komt voor bij heel veel bedrijven waar geen heldere organisatiestructuur staat. Ook wanneer iedereen in principe uiterst vakbekwaam is.
Wanneer iedereen weet waar hij of zij verantwoordelijk voor is en daar meer logica, helderheid en structuur in is gekomen, kun je de volgende stap zetten: wie overlegt waarover met wie, hoe lang, hoe vaak en o.b.v. welke informatie? “Ook dit kun je weer heel pragmatisch doen, langs de assen van verantwoordelijkheden” zegt Dolf. “Wij maken een tabelletje en daarin zeg je: we hebben hier een MT, die moeten ééns per week met elkaar overleggen, wie is daarbij, wat moeten die elke week bespreken en welke acties moeten daar uit komen? Zo doe je dat voor alle teams.”
Vaste overleggen met een gedegen voorbereiding en goede communicatie achteraf, zorgen vaak voor een sterke reductie van ad hoc overleggen om af te stemmen, ‘rework’ te doen en/of brandjes te blussen.
Wellicht heb je alle discussies helder en staat het allemaal op papier, maar weet iedereen dat ook? Zorgen dat iedereen van alle afspraken op de hoogte is en blijft is een grote uitdaging, maar niet onbelangrijk. “Helaas speelt hierin herhaling een grote rol” benoemt Dolf. “Je zult je afvragen, moet ik dit alweer uitleggen? Ja, dat moet je alweer uitleggen!”
In de volgende 3 artikelen gaan we in op de andere aandachtsgebieden om effectief te kunnen groeien. In de volgende editie lees je meer over ‘De mensen’, waarin we bespreken hoe rollen veranderen wanneer je gaat schalen, hoe je mensen op de juiste plek zet en hoe je talent aantrekt en behoudt.
Het zesdelige model waar deze artikelreeks op gebaseerd is vloeit voort uit de door Summiteers ontwikkelde scaleup organisatiescan. De scaleup organisatiescan helpt bedrijven uitzoomen, snel de vinger op mogelijke pijnpunten te leggen en eventueel ruis tussen oprichters en de organisatie aan het licht te brengen. Mocht je van gedachten willen wisselen over jouw uitdagingen om effectief te groeien of te verkennen of de organisatiescan interessant is voor jou, neem dan vooral even contact op met Paul of Casper.
Natuurlijk kun je ook met ons in contact komen via LinkedIn en onze website.
.jpg)