时间：2022-04-01 20:05:01
决定管理咨询顾问生命的因素有三个：
态度、学习、创新能力
记：您以前从事过管理工作，您觉得管理咨询顾问的角色与管理者相比，有没有一些挑战?
张江燕(以下简称张)：我认为有挑战，主要来自于三个方面。
一是思维方式的转变。顾问必须能够“瞻前顾后”，也就是比较系统地考虑管理问题。而在企业做管理，除非你是老总，否则思维方式很难做到全面和系统，很难“由表及里”地考虑问题。
二是工作方式的改变。企业的董事会提出战略发展方向，由经营班子在任期内带领中层贯彻执行，当然许多具体的工作是由普通的管理人员来完成的。而管理咨询则是“固定的人在固定的时间完成固定的事情”，这就决定顾问团队扮演了“四位一体”的角色：董事会层面的、经营班子层面的、中层经理和普通管理人员层面的，要有高瞻远瞩的思维、能够系统思考如何执行，要有分解目标的能力、必须考虑普通员工的实施能力，只有这样才能保证咨询方案的“实、稳、进”。所以从这个意义上讲，管理咨询顾问团队应该是个“全才”团队。我一直强调“识大局，做小事”，也是出于此点考虑。
三是观念的改变。从事管理咨询远比在企业从事管理工作压力大，新华信的文化强调“Go Extra Mile(提前一步考虑)”，强调工作的主动性和创造性。你也可以去问我们的顾问，最高兴的事是什么，他们一定会告诉你：是看到客户从“不信任”转变为“什么事情都找顾问团队商量”，是看到咨询方案在客户那里得到执行并带来实实在在的绩效提升。管理顾问是持续性的辛苦，如果不是出于热爱是很难坚持下去的。
记：赵民总裁曾说新华信要实现一半以上的MBA具有海外学习的经验，整个咨询行业还有客户也是越来越青睐海归派，海外留学的背景是否将成为咨询顾问竞争力的一个重要条件?新华信管理顾问公司在招聘中，是否也看重这一点?
张：如果从具有海外学习经历这个意义上来讲，目前我们公司的MBA中，海外的40％，本土的60％。就整体人才战略而言，我们希望实现四个四分之一的“一流人才计划”，即国内一流学校的本科生、国内一流学校管理经济类的硕士博士、国内一流商学院的MBA和海外一流商学院的MBA各四分之一。
我一直认为，决定咨询师生命力的因素有三个：态度、学习能力、创新能力。咨询公司本身就是一个学习型组织，同时还应多向客户学习。因为中国的咨询业是一个很年轻的行业，咨询顾问能从成功企业家身上学到很多东西。所以海外学习的经历不是惟一因素。
我们在招聘管理咨询顾问的时候，关注三个方面：一是思维的逻辑性和对问题的洞察九二是做事情的态度三是商业意识。
记：要成为管理咨询顾问，还需要哪些条件?
张：良好的管理教育背景和管理经验都很重要。还要有自我实现的愿望，有好奇心，能深入挖掘问题，能以苦为乐。记：就自己从事管理咨询的体会来说，您能否分享一些做好管理咨询的经验?
张：所谓做好咨询，就是如何给客户带来价值，这种价值短期内应该能够马上看到，长期内(三到五年)应该有一定的可持续性，就是“短期可用，长期可提升”。我认为通过“过程咨询”可以很好地实现这一点， “过程咨询”即一个咨询项目应该“传播理念、提供结论、传递方法、辅导实施”。
在与客户的关系处理上，我认为根据国内客户的实际情况，咨询顾问必须意识到“在工作中是主人，在生活中是客人”。我们曾经给某农业高科技公司做咨询，住宿条件比较差，就有一些不好的说法传到客户耳朵里，同客户造成了隔阂，影响了项目的顺利开展，所以我说要“客随主便”；另一方面，我们必须有独立的专家意见和敏感的职业嗅觉，不随便附和客户，以主人翁精神帮客户解决问题。
本土咨询业只有在发展中创新，创新中积累，积累中完善，才能生存
记：中国企业发展的一个重要问题是如何将西方的管理理论和方法同本土的实际情况结合，新华信管理顾问公司的宗旨之一是“东方管理方法的创造者”，你们是如何做到这一点的?
张：新华信管理顾问公司这几年比较成功，很大的一个原因就是融合。如果新华信的顾问全都是海外MBA背景，肯定不能很好地为本地企业提供服务。
“东方管理方法的创造者”是和“现代管理理论的传播者’结合在一起的，我们是在传播过程中创造。虽然说可以从中国以前的文化中找到企业管理思想，比如国外也有学者研究孙子兵法和三十六计，并运用到企业管理的实践中，但这只是对现代企业管理思想的丰富。管理是实证科学、行为科学，真正的企业管理是工业社会的产物，而工业社会是从西方开始的。
坦率地讲，完全创造一个新的体系是一个漫长的过程，并且必须经得起企业管理实践的考验。所以我们提倡的创造是在继承的前提下发展、丰富和改善，不是没有根基的。比如一个西方管理理论认为分析企业应该从十个因素入手，但我们根据对中国企业的了解可能提出十二个因素，其中有两个因素不适合中国，被替换掉了，而另外两个因素，是中国特有的。我们岗位评估的“五因素法”就是这样的一个例子。除了咨询方法本身，我们也有一些观点，是在从事企业管理实践和同国内企业打交道时悟到的，比如赵民先生的“三代企业家的观点”“人才的24个月周期”等。
记国际化是现在提得很多的一个话题，新华信又是本土最早最大的管理咨询公司之一，2002年度的收入已经突破了5000万元，那么新华信管理顾问公司是否考虑向海外发展?
张我认为考察一个企业是否国际化要从地域、产品、客户、人才几个方面综合考虑，我们的咨询方法是中西结合的，人才结构也是中西结合的，但客户还是以本土企业为主，虽然也有合资企业和独资企业但不是主体。而且从地域上看我们也还没有走出国门。但是咨询业的发展是依附于产业公司发展的，正如国外咨询公司进入中国是跟他们的客户一起来的。我想在可以预见的未来，我们也将同我们的客户一起“走出去”，因为他们需要我们的专业服务。
记今年是新华信成立十周年，这十年也可以说是中国本土咨询业发展的缩影，那么本土咨询业在将来还会面临什么样的机遇和挑战?
张：中国管理咨询发展的时间不长，说长一点十年；说短一点，本土企业对管理咨询的需求真正发展起来是1997年以后的事情，这几年发展得更快一些。
我认为，本土咨询公司只有在“发展中创新，创新中积累积累中完善”，才可能活下来、长大、变强，才有可能同国外知名的咨询公司抗衡，我们也不例外。未来五年很关键，虽然市场
大了，但是竞争也更加激烈了。国外的咨询公司无论是人才结构还是收费标准都在加快本土化，个别比较优秀的国内咨询公司也在进一步完善他们的体系。我们几个合伙人常有如履薄冰的感觉，在规模迅速扩大的同时，我们也更关注咨询服务的深入性和品质，并且已经通过组织变革保证了这一点。
中国本土咨询业也有三大发展机会中国更加市场化、国际化、更尊重规则。随着“商业语言”在企业管理界的普遍运用，一些真正能给企业带来价值的咨询公司得到了企业家和职业经理人的认同。新华信去年对1197家上市公司进行了研究，收回了840份有效问卷。调查显示，2002年做过咨询的是235家，2001年只有93家；咨询项目的数量，2002年为485个，2001年只有167个。调查的另一个结论是：做过咨询的公司业绩显著好于没有做过咨询的公司，经常做咨询的公司业绩显著好于只做过一次咨询的公司。 我相信，随着客户越来越成熟，整个咨询服务的市场需求也会更专业更深入。未来五年，中国本土肯定会出现具有明显综合竞争优势的咨询公司，出现营业额过亿的咨询公司，出现上市的咨询公司。
记：当这个市场的需求越来越专业和深入时，专注于某一行业或领域的咨询公司是否更有竞争力?
张：中国未来的咨询是向专业化发展。因为随着中国企业的成长，管理问题越来越深层化。新华信已经从人才结构上、管理机制上初步实现了专业化分工。
记：如您所说，企业重视管理咨询，这对企业和咨询业来说都是好事，但是保证咨询的效果是非常关键的问题，企业应该怎么做?
张：我想应该注意以下四点。一是“选择口碑好的咨询公司”，应该去了解其客户的综合管理绩效有没有上升。二是“选择公司而不是人”，因为管理咨询是一个团队的事情。三是“注重工作方式而不仅仅是结论”，应通过过程控制来保证结果，项目的不适用性要在整个咨询过程中通过沟通剔除掉。四是“变局外人为局内人”，如果企业具体相关部门认为咨询只是咨询公司的事情，必然会影响咨询的质量；一旦方案脱离了企业的实际运行环境，执行了，可能是负面的影响不执行又成了“花样文章”。
自己还想在“东方管理方法的创造者”这上面下点工夫
记：管理咨询业竞争这么激烈，作为合伙人，您也感到了不少压力吧?
张：首先我这个人心态很好，而且我喜欢变化，变化后我会很快调整自己，适应过来后就开始考虑应对。而且我们这个核心团队磨合得非常好，我们的专业和性格互补，有分工也相互支持。
每年我都会给自己定目标，一心一意朝着目标努力就可以了。我目前兼任公司人力资源中心的总经理，正在考虑“搭班子”的问题，尽快完成中心核心团队的建立，使他们成为人力资源中心的合伙人；自己还想在“东方管理方法的创造者”这上面下点工夫，给客户提供的咨询能更到位。坦率地讲，这几年我从其他合伙人、同事和客户那里学到很多东西，我想今后也会是这样。
采访手记
张江燕先生。新华信管理顾问有限公司合伙人，专业领域涉及公司战略、营销战略和营销管理、业务流程重组、战略性的组织和人力资源等。涉及行业包括酒业、房地产、投资、建筑、通讯、汽车、家电；生化、医药、lT、农业、日用消费品等。
采访之前，先与公司负责宣传的工作人员碰了头，对方告诉我：“张总是个很严谨的人。”
其实咨询公司和甲方一样在思考如何将“完美”咨询报告或方案转化为客户持续发展的关键因素，如何改变现状已成为一个技术性课题。那么该如何解决？如何找到突破口？如何高效率地协助客户实施方案呢？
为此，我们要了解咨询方案无法有效落地协助客户咨询项目成功的原因。
首先，传统咨询模式最大的问题是咨询顾问和咨询方案实施者是两个不同的群体，即咨询公司提供咨询报告和方案，客户甲方进行方案实施和推动。由于项目性质导致项目内容和信息密切沟通的可能性不高，致使咨询方案多数是在非吃透（真正了解）咨询方案逻辑、实施条件以及成功因素的条件下实施的，因此多数咨询方案难以落地。
其次，传统咨询方案的调查及撰写过程属于非对称模式，咨询顾问和项目实施者两张皮，即咨询顾问撰写报告占咨询项目周期中80%以上的时间，而客户了解咨询报告和方案的时间非常短。也就是说，客户没有时间吃透和了解咨询报告和方案的精髓，那么奢谈咨询报告和方案落地便成为痴人说梦。
最后，虽然咨询顾问千方百计对咨询方案进行缜密思考并严密假设与验证，同时客户作为方案实施者也极力推动项目实施，但是组织智障的存在导致咨询顾问方并不真正了解企业实际状况，即系统性和逻辑缺少天然存在。这里的组织智障是指组织由于文化缺乏开放和自我思辨导致组织智慧低于个体智慧的现象。
引导技术的特点
咨询顾问和客户在一起成长的过程中都发现传统咨询模式的弊端，发现在咨询项目实施过程中缺少沟通和探询的环节是导致咨询项目难以落地的核心原因。如何探询咨询项目背后的真意，如何寻求咨询项目目标的共识，如何引领或带动咨询项目有效实施等问题，成为引导技术嵌入咨询项目过程背后逻辑的雏形。
首先，引导的特点是团队工作，其背景是团队共同解决问题。这是引导技术区别于其他管理技术的因素之一。在咨询项目过程中，无论是咨询公司方面还是客户方面，都可以认同为团队工作模式，因此将引导技术和咨询项目过程有机结合成为可能。
其次，引导的特点在于团队就某个课题或者问题进行达成目标前的探询，即从模糊到清晰，从质疑到共识，从未知到已知；而咨询项目的特征本身就和引导过程非常相似，也是不断从繁纷复杂的信息中寻找解决问题的路径并提供解决问题的方案。
再次，引导的特点在于无论团队成员来自组织内部还是由内、外部共同组成，都需要一个引导者主持研讨会并推动目标的达成。
最后，引导的特点在于共同完成团队某项任务，即从发起到成果，都是由一个团队成员完成。
引导技术在咨询项目的实践
那么引导技术如何提高咨询项目效率和有效推动咨询项目落地？我自己的咨询实践是可以在咨询项目的前期、中期和后期借助引导技术进行，而且侧重不同，效果也不同。
咨询项目前期。传统的咨询项目前期包括访谈、调研、调查问卷和资料分析等，这是常规动作。如何嵌入引导技术倍增咨询效率呢？我常用的方式是在整体调研结束后第一次咨询项目组内部进行咨询项目目标的定向时导入引导技术，将传统的非结构化的研讨会变成嵌入引导技术的工作坊，常用团队共创这个工具对前期项目访谈进行讨论和成果的汇总，效果奇佳。
咨询项目中期。传统咨询项目此时已进入第一次咨询报告或方案初稿汇报阶段，而传统咨询报告的汇报以念读PTT（Word）为主，缺乏互动与探询，不利于客户对咨询报告或方案的深度理解。如果此时嵌入引导技术进行探询式的工作坊模式，就会使咨询报告和方案的精髓随着工作坊的推动进一步加深理解，有利于咨询报告后期的落地。
咨询项目后期。传统咨询项目采取报告提交后由客户进行项目实施，偶尔电话或者邮件就一些项目实施问题进行答疑，但实践证明这不利于咨询项目成果的落地。嵌入引导技术中的相关工具就会加速咨询项目报告的落地。如咨询项目后期容易不断出现各种各样的问题，需要顾问进行答疑解惑，如果嵌入引导工具世界咖啡法就会使咨询项目的干系人勇敢面对问题，共同解决问题，并在解决问题过程中相互理解，共同提高相关能力。
技术永远来自实践
那么引导技术在咨询项目中要注意哪些点或者应该具有哪些特征呢？
引导技术在咨询项目过程的研讨会必须以结构为王。所谓结构为王是区别于传统的漫谈式工作会议，作为咨询顾问必须在引导会议之前对本次会议有结构化的思维，即必须明晰会议流程和结构，便于整个会议研讨的顺利进行。我们看到太多的会议缺乏结构，缺乏控制，导致时间飞速过去但是会议结果寥寥无几。因此，结构为王成为咨询顾问使用引导技术的一个技术要点。
引导技术在咨询项目过程的研讨会必须流程为上。所谓流程为上是指作为使用引导技术工具的咨询顾问必须尊重引导工具的流程化指引。引导工具都是经过多年管理实践和不断完善的，以目标为导向，引导工具已经非常完美和利于研讨会成果的得出。
在信息化的专业领域中，企业自身要全面了解有关知识很困难，需要较高成本，咨询顾问能够提供科学指导和完整的方案，使企业能借助“外脑”的丰富知识和经验来顺利实施系统，提高自身的管理水平和竞争能力。尤其在中国加入WTO的今天，企业面临更加严峻的竞争，管理咨询的意义和作用正在被越来越多的企业家认识和接受，并随着企业信息化进程的深入越来越重要。
管理咨询的重要性要由咨询的效果验证，保证咨询效果的主要因素是咨询顾问本身。在我国咨询顾问有多种形式，包括个人、高校和科研单位、中介机构、软件公司和专业咨询公司。值得指出的是，大多数情况下，由ERP软件公司的咨询人员做咨询顾问，他们熟悉自己的产品，有技术方面的优势，但严格地说只能属于售前咨询和售后服务，有一定局限性。
专业性的咨询顾问公司在我国是一个新兴产业，近两年，尤其是今年上半年有了快速发展。相比较而言，专业咨询公司的体制更能保证咨询的水平、规范和中立性，应该是今后发展的趋势。可以肯定地说，企业信息化需要并且越来越需要管理咨询公司。
用户和厂商都需要咨询顾问
象ERP这样的大型管理软件，其咨询和实施要求比一般信息系统更高，范围更广，时间更长，往往要持续到软件生命周期的最后。尤其是项目设施之前一系列的重要工作需要用户和厂商双方完成，如项目计划书、系统总体规划、需求分析、企业诊断和业务重组、系统分析等。这对用户企业有较高要求，需要有专业人员，既熟悉企业管理现状，又了解信息系统技术，才能提出全面的需求；对软件厂商的人员的素质要求更高，必须拥有熟悉行业情况的高级系统分析员和一支售前咨询队伍。在这两方面要求都不尽如人意的情况下，作为第三方的咨询顾问介入是顺理成章的。
用户企业与咨询顾问
在笔者熟悉的纺织企业，有些企业有信息管理部门，可以自己组织业务人员、管理人员和IT人员进行需求调研、方案设计、软件选型，甚至自行开发软件，自行实施。他们对于企业具体问题和需求比较了解，但在实施中遇到的阻力是相当大的。企业有许多自身根本无法克服的问题。
现实情况是国有大中型企业经过多年的信息化建设，培育了自己的专业队伍，有一些技术骨干可以胜任以上工作，但最近几年这部分人才流失严重；而大部分中小企业，很难有这样的IT专业人员，这是企业用户实施ERP的致命伤。
需要培养和引进人才，全面提高职工素质，也需要借助外部咨询顾问的力量，这是必然的，也是必需的。所谓“旁观者清”，外部咨询顾问有丰富的管理经验，深厚的行业背景，熟悉同类企业系统实施的过程，又置身企业管理圈子之外，往往容易发现一些问题，更有利于推动问题的解决。“外来的和尚好念经”主要指这方面的有利因素。
企业可以和咨询顾问就具体的项目签定合同，如明确需求分析、技术培训、项目实施等条款，完成之后解除合同；也可以作为企业的长期顾问或战略合作伙伴，不断管理新思想和IT新技术咨询。
软件厂商与咨询顾问公司
一般的国内软件厂商很少有自己专门的咨询部门，更缺乏有关的专家，这对企业的整体把握和系统的实施效果都产生严重的影响。因此有必要加强自身的咨询服务力量，提高咨询服务水平。对于某些大型软件企业，咨询会逐步独立于软硬件产品，向企业的经营管理咨询拓展，本身就成为产品，成为品牌，成为新的盈利点。同样，与专业咨询顾问公司合作也可以达到较好效果，而且成本更低。
与咨询顾问公司合作的，目前绝大多数是国外大型软件公司。到底这些工作由软件厂商自己做？还是由咨询顾问公司做？业内专家认为，像ERP这样大规模企业管理软件，软件开发商一般完成软件开发和经销工作，而像软件实施、技术支持与运行维护则可以交给一支专业化咨询服务队伍，来为企业的应用提供专业咨询服务。
对国内许多应用软件开发企业来说，他们现在在市场中是直接面对用户或者通过公司面向用户，软件开发商不仅要做销售，销售完成后，还要做售后服务，往往是开发跟着销售走，销售跟着客户走，客户如何要求软件，开发就要满足用户的所有要求，结果是软件版本越来越多，附加功能越来越复杂，商品化程度却降低了。与咨询顾问公司合作，可以把主要精力集中在产品开发和升级上，完善软件的核心功能，提高商品化水平。
专业咨询顾问公司应具有相对的中立性，即与多家软件厂商保持分销关系或战略合作伙伴关系。能根据用户的需求，帮助其选择合适的产品。这有一点象医生看病和药房供药。现在都是医院一家，既看病又卖药，许多矛盾无法解决，医疗体制改革就是要“医药分家”，才能给患者提供满意的服务。当然，这只是理想的格局，实际上大多数咨询公司只管抓药，不管开药方，只负责一两家软件公司产品的实施。国内用户也大致认可这一现实状况。
咨询顾问通常不是IT人员
国外公司在实施企业管理信息系统项目时聘请咨询顾问由来已久。我多年前接触的一家德国咨询公司——奥伽系统（Orga System）公司，专门给纺织企业做MRP软件的实施顾问，在欧洲的纺织厂很有影响。它的顾问大多数不是计算机或软件技术人员，而是纺织工艺工程师、经济管理人员，积累有丰富的相关企业项目实施的经验。
而且相当部分不是公司的正式雇员，而是公司固定联系、临时聘用的专家。公司根据项目的行业、规模和不同要求，聘用不同的人员，达到专业咨询的目的。他们在欧洲实施了几十个企业，我曾参观过两个，效果很好。
国内企业的情况不同。如纺织行业，实施ERP的企业有的请了高校教授、业内专家做顾问，参与的程度不同，主要起项目前期推动和协调作用；大部分由软件厂家的技术人员承担咨询工作；只有少数采用国外ERP软件的企业与专业咨询顾问公司签了合同，如厦门翔鹭化纤公司与欧雅公司、黑龙江龙涤集团与汉普公司、顺美制衣公司和志杰科技公司等。但从整体行业而言，咨询顾问还远远没有发挥应有的作用。
从企业这方面，应该从观念上充分认识到咨询顾问的价值，当然这是循序渐进的。我国的实际情况是：企业先认识到了计算机和网络的价值，然后是软件、管理软件的价值，再是咨询顾问的价值，这需要一个过程的。现在许多企业已经认识到了软件的重要作用，相信通过咨询顾问公司成功项目的增多，他们会逐渐和这些公司合作的。
用户如何考察咨询公司
企业选择咨询公司，除了考察公司的资质和信用外，有两点值得注意：一是公司过去实施的案例，尤其是同行业企业的案例，最近两年的案例，最好能做实地考察，听取用户企业的反映；二是了解这些案例的参与顾问和负责人，了解他们的资历、水平、对软件产品的熟悉程度，以及他们是否还在公司工作。对于人员流动频繁的咨询业，后一点非常重要。
据一些用户企业反映，与有些咨询顾问公司接触，张口是全新管理理念，闭口是完整的解决方案，全是一些放之四海而皆准的理论，却没有几个成功实施的案例，与用户的认识和想法有很大差距。关键是切实了解企业的真正需求，有一套解决问题的思路和办法，知道如何通过合理的步骤，拉近与用户的距离。
企业与咨询顾问公司合作，首先要把握住以我为主的原则，以企业的发展战略为中心，明确要求咨询顾问在项目实施过程中解决的问题。要既信任又不依赖，调动企业内部方方面面的积极性，配合顾问的工作。其次，要让咨询顾问的工作，贯穿ERP的整个实施过程，既参与前期的规划和系统分析阶段，也要参与到后面的运行维护阶段，保持工作的完整性，有问题才好解决。
咨询业也需规范化
今年以来，管理咨询在我国春潮涌动，大有成为热门行业之势。许多国内外大公司纷纷介入管理咨询业，一些知名咨询顾问公司成为收购兼并的对象。这无疑是对我国企业信息化的有力推动，也要清醒地认识到，市场不会在几个月突然变大。中国企业ERP等管理软件的应用有一个过程，对管理咨询的认识更有一个过程。众多公司介入分食本来不大的蛋糕，势必造成过度竞争，难免对项目信誉、咨询质量造成不利影响。
管理咨询业应该是一个门槛比较高的行业，不能出现做过两个项目就开咨询公司、干过ERP就挂顾问头衔的局面。咨询顾问公司最重要的是人员结构和人员素质问题。国内知名公司往往就是靠几个骨干支撑，一个项目是否成功更取决于具体顾问人员。
有的公司介绍有多少博士，甚至博士后，可是个人经历中主持实施的项目数量不多，类型单一，不能说服用户。大多数咨询顾问公司的人员很年轻，他们对新技术掌握比较多，对软件产品熟悉是优势，但往往对行业、对企业管理、对具体问题的解决缺乏了解和经验，下到企业来，还要用户花很多时间来介绍情况，对他们进行行业培训。
今天这次专家座谈会开得很好。刚才,9位省政府咨询委员和法律顾问作了很好的发言。可以看出,大家作了很深入的调查研究,所提交的调研报告很祥实,提出的建议也非常中肯,对于起草好《政府工作报告》、推动明年和今后全省振兴发展具有重要的参考价值。办公厅要将专家的调研报告印发给省政府领导和有关部门参阅。同时要认真研究,将专家的建议充分吸纳到《政府工作报告》中。
党的十七大提出:“推进决策科学化、民主化,完善决策信息和智力支持系统”。科学民主决策是贯彻落实科学发展观、促进经济又好又快发展的必然要求和重要条件。实现科学发展,首先必须科学决策。省政府历来高度重视决策咨询工作。我从去年12月到省政府工作以来,到现在先后9次召开各方面专家座谈会,包括汽车、中医药、光电子信息、玉米深加工等专题,听取意见和建议。省政府各位咨询委员(法律顾问)围绕中心,把握大局,积极主动工作,提出了许多高质量的咨询建议。为做好这次《政府工作报告》的起草工作,办公厅组织省政府决策咨询委员形成9个专题研究报告,质量都很高,这是一个创新。
今年以来,在省委的正确领导下,我们围绕振兴*老工业基地和构建和谐*的中心任务,坚持推动发展、关注民生、创新体制、维护稳定,全力推动改革开放各项重点工作,全省经济保持了强劲增长势头,质量效益大幅度提高,地方级财政收入、规模以上工业实现净利润、城乡居民收入均大幅度增加。在经济又好又快发展的同时,人民生活明显改善。省政府年初向全省承诺的八件民生实事全面完成。这是全省上下共同努力的结果。省政府决策咨询委员(法律顾问)认真履行职责,做出了积极贡献。借此机会,我向大家表示衷心感谢。
贯彻落实党的十七大精神,按照省九次党代会部署,我们要抓住新的机遇,创新发展理念,转变发展方式,增强发展基础,积聚发展能量,破解发展难题,提高发展质量和效益,全面振兴*老工业基地。现在,我们面临的问题仍然是总量不大、结构不优、效益不高、活力不强,要进一步扩大总量、优化结构、提高效益、增强活力,立足加快发展,坚持科学发展,促进和谐发展。明年,我们要保持好形势,开创新局面,一手抓发展,一手抓民生,全面推进社会建设。从发展看,重点是抓好发展现代农业,提高工业增长质量和效益,加强基础设施建设,继续实施投资拉动,强化科技支撑,加大节能减排,深化重点领域改革,扩大对内对外开放,加快发展民营经济和服务业。从民生看,要集中力量办实事,主要抓好扩大就业,完善城乡低保,城乡基本医疗保障,城镇义务教育免除学杂费,城市廉租房建设和农村泥草房改造,农村扶贫、饮水和广播电视“村村通”等。
完成这些任务,做好政府工作,必须全面贯彻落实科学发展观,加强科学民主决策,狠抓工作落实。希望省政府决策咨询委员(法律顾问)围绕中心,服务大局,加强决策咨询工作,积极建言献策,为全省经济社会更好更快发展做出新的更大的贡献。
一是进一步提高决策咨询工作的质量和水平。现在,全省发展势头越来越好,但我们必须保持清醒头脑,看到工作问题和差距,看到发展面临的困难和挑战。我们要加快转变发展方式,调整优化结构,建设新型产业基地;要强化基础设施、科技创新和金融支撑,为振兴老工业基地提供保障;要加快转变政府职能,改善发展软环境,建设服务型政府。省政府决策咨询委员(法律顾问)是省政府的智囊和高参。希望大家紧紧把握全省改革发展的重点,以专家的视角审视问题、研究问题,当参谋、出主意,提出建设性、高质量的建议,为省政府决策提供咨询服务,为科学发展提供智力支撑。
二是进一步加强和改进决策咨询工作。新的形势和任务对决策咨询工作提出了新的要求。决策智力支撑体系建设是政府自身建设的重要内容。我们要进一步加强决策咨询工作,凡是有关经济社会发展的重大决策都要充分听取专家的意见,经过专家评估论证。本届省政府决策咨询委员(法律顾问)年底到届。办公厅和各决策咨询机构要认真做好换届工作。按照省政府决策咨询服务的职能职责要求,调整优化专家结构,集中各方面的智力资源,选聘一批熟悉*省情、关心*发展、学术造诣深、研究能力强的专家,特别是那些年富力强、有开拓进取精神的专家,把换届工作做好,开创决策咨询新局面。决策咨询是一个奉献智力的工作,需要积累、需要学习。省政府决策咨询委员(法律顾问)都是某一个方面的专家,都有一个研究群体作支撑。一个咨询委员(法律顾问)的工作,可以带动和发挥一个方面、一个群体的聪明才智。省政府有关部门要认真研究吸纳专家意见和研究成果。希望大家把参与决策咨询的过程作为一个不断学习、不断提高和不断深入研究的过程,讲真话、讲实话、讲建设性的话,这是我们做好政府工作最需要的。
三是进一步加强决策咨询工作组织。省政府决策咨询委员(法律顾问)来自不同的单位,分别在经济社会发展、科学技术、立法咨询和法律顾问领域提供决策咨询服务。办公厅和四家咨询机构要按照省政府要求,加强对专家咨询工作的组织和服务。根据发展需要,每年都要确定重点咨询课题,进行深入系统和有针对性的研究;围绕重大问题,定期或不定期召开专家咨询座谈会;经常研究决策咨询工作,明确阶段性目标,及时反映专家的研究成果,通过《专家建议》报送省政府领导。要关心和支持专家工作,经常听取专家的意见和建议,努力为专家了解情况、研究问题创造良好条件,提供相关服务。特别要认真抓好省政府领导对咨询课题、专家建议批示的落实。
再次对各位咨询委员(法律顾问)表示感谢,并通过大家向所有省政府决策咨询委员(法律顾问)表示感谢。衷心祝愿各位专家身体健康,事业发展,在新的一年里,在各自工作岗位上和研究领域中取得更大的成绩!
“我的企业现在营销队伍偏弱，很想让营销咨询公司帮我将我营销队伍扶持起来，但是去年请过一家营销咨询公司，他们与我的职业经理人矛盾重重，互相指责，我也不知道到底谁对谁错，最后营销咨询项目也以失败告终了！”
以上是笔者在与一些企业老板接触时，很多企业老板在讲述与营销咨询公司合作的过程中遇到的典型问题和抱怨！
分析以上问题，我们可以看到：
一、需求方企业对于营销咨询的需求很旺盛，但对于营销咨询的收费和合作过程存在的问题又很头疼。
二、供应方营销咨询公司，提供多数采用的贴身的营销咨询在服务企业过程中存在着以下四大问题：
1、不能为企业“带队伍”：企业老板很清楚，“外脑”是暂时的，因此希望培养自己的队伍和人才，但是贴身营销咨询顾问往往为了“做态度”或职业经理人的不配合，很多不属于自己的事不得不自己亲自操刀，结果造成恶性循环，最终难以培养好企业自己的营销队伍；
2、做不好或没有为企业标准化：企业老板希望企业的运营经验尽量能够标准化、规范化，这样企业才能做大做强，目前的营销顾问虽然也在做这一点，编的手册“很长很系统”，但是这些都是封闭作业的结果，执行过程中往往会受到一些职业经理人的指责和诟病，企业老板也难辨真伪，最后也会认为是营销咨询顾问的不对；
3、与职业经理人的矛盾：由于咨询人的越俎代庖去做企业人的工作，结果造成咨询顾问与职业经理人很自然的产生“争功”现象，矛盾重重；
4、收费过高：动辄20万/月左右的收费，让很多中国渴望成长的中小企业难以承受。
一方面需求很强烈，一方面供应方的服务方式又有很多问题，那么怎么改变目前的局面呢？有没有解决之道呢？
我们首先从源头来看营销咨询的“出身”。
纵观国内外，营销咨询在国外本身不存在这个咨询服务内容，中国的营销咨询行业的产生是由于中国企业老板和职业经理人队伍不成熟而产生一种咨询服务，因此在中国的企业老板和职业经理人没有成熟之前，必须要有一群专业的营销咨询顾问去做营销这个专业的事！
自1992年改革开放开始，中国职业经理队伍才真正开始萌芽，到现在只有16年的历史。虽然外资快销品企业为中国培养一批优秀的销售经理，保健品企业为中国培养了一批优秀的招商经理，但是能够做好营销战略和策略规划的高级市场人才还是很鲜见的。特别是对于中国企业的需求来说更是杯水车薪。因此绝大部分懂营销管理的职业经理人在专业上还是处于“半生不熟”的状态。因此，造成企业需要营销咨询。
但是营销咨询顾问在为企业作业过程中，越俎代庖去做职业经理人应该做的事，虽然也暂时赢得了一些成绩，但最终与职业经理人的产生“争功”的尖锐矛盾，同时又不能够或做不好为企业“带队伍”、“标准化”，为企业培养可持续发展的能力，不能将“外脑”的智慧转化为企业“大脑”和“大腿”的智慧和能力，最终项目的成果为职业经理人和企业老板所诟病，而以失败告终！
根据笔者多年来为青啤、方太、新光等企业提供营销咨询的经验，笔者总结出了一套为企业提供营销咨询新的“顾问式”的营销咨询服务方式——定策略+带队伍+标准化。
这种服务方式主要分为三个阶段：
第一阶段 定策略——服务方式：贴身式咨询；角色：规划者。
在项目开始的规划阶段，咨询顾问通过密集的内访外调，运用专业知识、专业的咨询工具和方法，将战略与策略确定下来（当然要以企业中高层共同商讨），并与企业将落地实施的计划研讨确定下来。
第二阶段 带队伍——服务方式：顾问式咨询；角色：教练者。
在项目中期的执行阶段，时间比较长，企业根据该课题组织由咨询顾问任顾问，企业人组成“某某执行项目组”，按照前期的策略和计划去执行方案。咨询顾问在项目执行的过程中，每个月用4-5天的时间针对项目方案执行的问题与企业人进行研讨处理，及时修正方案，纠偏执行中的问题，并监督项目执行的过程。
在这个过程中，营销咨询顾问通过培训、贴身教战的方式，在解决具体问题的过程中，企业的职业经理人可以得到了快速的成长。
第三阶段 标准化——服务方式：顾问式咨询；角色：组织者。
在项目晚期的收尾阶段，咨询顾问更多的是起到“组织者”的角色，用系统的、结构化的工作方法，组织企业的“某某执行项目组"一起将执行过程的教训和经验进行梳理，形成标准化的手册或形成规范化的制度，在此过程中职业经理人将学会很多咨询顾问的系统的总结、梳理问题的专业的工作方法以及营销管理的专业知识。
最后由企业的职业经理人对企业内部的其它非参与此项目的人员进行宣讲和培训，即形成“顾问搭台，企业唱戏”现象。
通过以上的三个阶段的营销咨询服务，既快速有效地解决的企业当前面临的问题，又可以很好的解决目前贴身营销咨询过程中产生的四大问题：
1、能够为企业带出一批精干的营销队伍：在营销咨询顾问的带领和指导下，通过专门的营销课题的攻坚战，营销队伍在解决实际营销问题的过程提升了自身的业务能力。我们也可以把这个咨询项目可以理解成为目前跨国公司最为推崇的一种培训方式——行动学习法。
所谓行动学习法培训(Action Learning)就是透过行动实践学习。就是通过让受训者参与一些实际工作项目来提高他们的业务能力，即在一个专门以学习为目标的背景环境中，以组织面临的重要问题作载体，学习者通过对实际工作中的问题、任务、项目等进行处理，从而达到开发人力资源和发展组织的目的。
2、能够将项目中的经验标准化，便于企业复制：企业作为一个组织，要赚取利润，其实就是赚取规模效应的钱，既赚管理的钱。而企业要有规模效应，就要做到标准化和复制。
中国企业的职业经理人队伍由于目前还不是成熟，“能干不会写，能写又不能干”；同时，也有出于“教会徒弟，饿死师傅”私心的心态，很多人对于标准化还不是太愿意。
而营销咨询顾问作为全程参与项目的第三方，了解项目执行过程的教训和经验，通过引导组织职业经理人将经验标准化，便于企业未来复制，并更加规范化。
3、能够很好的处理与职业经理人矛盾：咨询顾问在项目的三个阶段中，分别扮演：规划者、教练者、组织者，不去做职业经理人应该做的事（起码是一些经理人认为自己能够做得了），而做咨询顾问应该做而目前职业经理人做不了的事。特别是最后让参与项目的职业经理人，去承担培训者即成功者的角色，而自己退居幕后。
4、能够很好的降低咨询收费：由于咨询顾问的人力成本是极为高昂的，而贴身的营销咨询方式极大地提高了项目的成本，因此咨询公司不得不提高价格，企业又承受不了。而这种新的咨询服务方式，由于项目耗费时间最长的执行阶段是由企业人来完成的，咨询顾问只是每月以顾问式的方式提供帮扶，因此可以极大的降低咨询顾问的人力成本，因此咨询公司和企业得到“双赢”。
此外，这种长期的顾问式咨询营销咨询顾问还可以为企业提供
1、 为企业提供先进的、最新的经营理念、管理方法、营销思想：企业在发展过程中，很多时候只知道“低头走路”，而忘了“抬头看天”。而顾问式的营销咨询，咨询顾问可以不定期地为企业提供其他行业、其他企业以及国外的先进的、最新的经营理念、管理方法和营销思想，对于企业成长可以起到事半功倍的效果；
2、 协助企业做出重大的战略决策：在一些非项目合作的决策上，企业重大的战略研讨上，营销咨询顾问可以参与讨论，帮助企业老板作出重大的战略决策；
房地产咨询合同范文1委托人(甲方)
人(乙方)
依据国家有关法律、法规和本市有关规定，甲、乙双方在自愿、平等和协商一致的基础上，就甲方委托乙方完成的有关事宜，订立本合同。
第一条 策划(咨询)项目
第二条 委托项目进度
策划工作分为两个阶：
第一阶段：策划市场调查，包括商圈调查、目标人群调查、目标市场调查、产业链调查和竞争对手调查5个内容，并对整体项目进行初步定位，双方沟通达成共识后进入第二阶段。本阶段完成双方沟通用的《 》的中期汇报演示文本，期限为自合同书生效之日起 至 个工作日。
2.第二阶段：在甲方认可乙方对项目得出的定位主体的前提下，对定位策划有关内容做出进一步完善，完成《 》，期限为 至 个工作日。
上述工作在程序上顺延，总体累计时间不超过 个工作日。
第三条 合同金额和付款方式
1.策划咨询费为 元人民币(￥ 元)。
1)合同签订之日起日内，甲方向乙方支付策划费用的50%作为预付费，即人民币 元(￥ 元)。
2)乙方完成项目整体策划方案后，通过正式的演示文稿，向乙方当场做出演示讲解，甲方认可后日内，甲方足额支付策划费余款人民币 元(￥ 元)，乙方方能将《 》的正式文本交付甲方。
2.乙方前往甲方进行策划(咨询)工作，往返路费甲方承担，在甲方调查工作的交通、住宿费用由甲方承担。
第四条 甲方责任与权利
1.甲方须指派专人(须书面指定)作为联络人，负责与乙方联络并协助乙方工作;
2.为乙方工作及时提供所需的背景资料和信息;
3.为乙方各阶段成果提出建议性要求，并在审定通过后及时给予书面确认;
4.及时向乙方支付报酬;
5.如果就委托项目内容、期限做出原则性改变的决策，应及时通知乙方，并采取适当措施，便于乙方及时调整工作。
第五条 乙方责任与权利
1.由担任专家组总负责人指派专人担任专门联络人;
2.按进度计划完成各阶段任务，保证质量，及时与甲方沟通;
3.按甲方提出的指导性要求修改和完善各阶段策划成果;
4.保守甲方的商业机密，未经甲方同意，不得向第三方透露本合同履行过程中涉及的保密内容。
第六条 成果归属和冠名宣传
1.成果归属甲方所有;
2.乙方在保守甲方项目相关商业机密的前提下，对成果有冠名宣传的权利。
第七条 违约责任
由于甲方原因致使本合同无法履行或中断，应承担违约责任，并支付当期款项。
第八条 合同终止
1.本合同履行完毕自动终止;
2.一方违约并承担责任后自动终止;
3.任何一方无权单方面要求终止，待双方协商一致后，签订终止协议;
4.甲乙双方同意终止时须以书面形式确定。
第九条 合同争议
本合同履行过程中出现争议，甲乙双方友好协商解决，并以补充协议形式载明;协商不成时，任何一方可向人民法院起诉。
第十条 合同有效期
本合同正本一式两份，甲乙双方各持一份(本合同附件为本合同有效组成部分)同具法律效力。本合同自甲乙双方签字盖章之日起，仅视为达成策划意向;自甲方支付第一笔款项 万元到达账户之日起，本合同正式生效。
甲方(公章)：_________乙方(公章)：_________
法定代表人(签字)：_________ 法定代表人(签字)：_________
_________年____月____日 _________年____月____日
房地产咨询合同范文2委托方(甲方)：
服务方(乙方)：
甲方委托乙方承担“XXX地块项目”(暂定名称)规划设计顾问咨询服务工作，经协商一致，签订该项目规划设计和项目、企业品牌建立发展战略的顾问咨询服务合同(以下简称“本合同”)。甲、乙双方同意进行密切配合，并按照合同规定，履行各自的责任。
一、 项目规模：
本项目总占地面积：约 亩;
二、 服务边界：
在合同有效期内，乙方应对甲方本项目的规划设计给予专业顾问咨询的支持，具体工作内容如下：
1、对本项目项目用地概念性规划暨总图设计全程顾问咨询： ⑴对项目规划设计的定位提出专业意见;
⑵对项目规划设计的总体布局提出专业意见;
⑶对项目规划设计的功能分布及空间布置提出专业意见;
⑷对项目规划设计的各项经济指标及户型配比提出专业意见; ⑸对项目规划设计的配套设施规划的合理、完整性提出专业意见; ⑹对项目规划设计的建筑风格提出专业意见;
⑺对项目规划设计的住宅及商业规划提出专业意见;
⑻对项目规划设计的园林规划提出专业意见;
⑼对项目规划设计的路网布局提出专业意见;
⑽对项目规划设计的目前及未来市场风险规避、后续项目发展提出专业意见;
2、项目用地的建筑方案设计全程顾问咨询服务：
⑴对项目规划设计的各项经济指标提出专业意见;
⑵对每期项目建筑方案的建筑形式、建筑单体外立面的造型、色彩组合、使用材质等提出专业意见;
⑶对每期项目建筑方案的户型配比及户型设计提出专业意见;
⑷对每期项目建筑方案的商业规划细化提出专业意见;
⑸对每期项目建筑方案的环境景观设计提出专业意见;
⑹对每期项目规划设计的路网布置提出专业意见;
⑺对每期项目规划设计的安防消防布置设计提出专业意见;
⑻对每期项目规划设计的交通消防分布设计提出专业意见;
3、项目成本控制：
根据本项目用地概念性规划暨总图设计和建筑方案设计的内容，从该项目区域发展和项目营销策略角度，结合品质要求，提出对项目成本控制的专业意见。
4、项目形象和企业品牌建设：
通过该项目规划的后续发展及甲方企业发展对土地的规划需求，编制并提交：
⑴项目形象品牌建设发展策略的专业建议;
⑵甲方以此项目为契机的企业品牌发展策略的专业建议。
5、其它方面：
⑴参加甲方组织的各类针对性考察学习;
⑵参加关于项目的有关会议及讨论;
⑶提交甲方要求的各类报告及建议书。
备注：以上服务工作所提交的成果应根据该项目开发节奏、强度，视阶段性不同针对性地提出相应的调整和修改，以支撑项目的顺利推进。
6、顾问咨询服务工作要求：
⑴乙方应对顾问咨询工作持有专业服务态度，对各提案或方案提出专业可行参考意见，发挥为甲方项目稳定良性运作的参谋支持作用;
⑵乙方提出的专业建议需附带以下内容以供甲方对乙方提出建议的可行性进行论证：
①该建议相关的规划知识及政策法规支持;
②该建议在规划报批通过的经验或技巧;
③该建议在市场或同行业可借鉴的先进范例、经验或新信息支持。
⑶乙方需准时参加甲方通知的各类会议;
⑷乙方需按照甲方要求及时间规定准时提交各类书面报告及建议书。
四、 服务目标
对本项目的规划设计和项目、企业品牌建立发展战略进行全程顾问咨询，为甲方该项目在规划设计、成本控制、风险规避、项目形象建立、后续发展、企业品牌建设等方面起到参谋、顾问作用，使本项目实现甲方社会效益、经济效益、品牌效益最大化发展。
五 、服务费用
1、在本合同范围内，本项目全程顾问咨询服务费共计：人民币XX万元整(￥XXX元)，该费用包括乙方人员的各种工作过程中产生的费用，包含乙方应纳各项税费。
2、双方约定，如因以下情况出现的费用，由甲方承担：
1)由甲方指定的，非广西本省范围内的专项考察的出差费用。
2)乙方在顾问咨询作业过程中，应甲方要求派出人员赴非本项目所在城市与外协机构沟通的出差费用。
六 付款方式
1、项目全程顾问咨询费用以分阶段方式支付，具体分期如下：
⑴在双方签定合同后X天内，甲方支付乙方项目全程顾问咨询费预付款：人民币XXX万元整(￥XXX元)。
⑵甲方本项目完成项目用地概念性规划暨总图设计，并通过甲方和合作单位审定后XXX天内，甲方支付乙方项目全程顾问咨询费第二笔款：人民币伍万元整(￥50000元)。
⑶甲方本项目完成每期项目用地的建筑方案设计后，并通过甲方和合作单位审定后十五天内，甲方每期支付乙方该期项目全程顾问咨询费人民币XXX万元整(￥XXX元)/每期。
⑷其余款项在甲方完成该项目全部建筑方案设计后，并通过甲方和合作单位审定后半年内逐步支付完成。
3、上述各阶段付款均以转帐或现金形式支付。
银行资料如下：
户 名：
帐 号：
开户行：
七 合同终止
1、如出现在乙方已完成本合同所约定的部分全程顾问咨询服务作业，因甲方责任非正常终止，甲方应根据乙方实际工作进度情况给予乙方相应的补偿。
2、如出现在乙方已完成本合同所约定的部分全程顾问咨询服务作业，因乙方责任非正常终止，乙方根据项目的实际工作进度情况给予甲方相应补偿。
3、如经甲方评估乙方的工作确未按本合同要求完成或完成情况未能推动本项目进程，甲方有权终止合同，甲方不需承担违约责任，同时甲方不需再支付未付余款。
八 其他
1、本合同的订立、生效、解释、履行、变更或争议均应根据现行法律和有关规定办理。
2、本合同书如需增订或删除，必须经双方授权代表协商并同意后签订补充合同。
3、其它未尽事宜另以补充协议(合同条件)为准。
4、本合同一式肆份，双方各持两份，具同等法律效力，双方签字盖章后即日生效。
甲方(公章)：_________乙方(公章)：_________
法定代表人(签字)：_________ 法定代表人(签字)：_________
_________年____月____日 _________年____月____日
房地产咨询合同范文3甲 方:
乙 方:
根据甲乙双方于20xx年5月就斋堂镇整体产业转型及区域开发建设事宜签订的《战略合作框架协议》，甲方决定在斋堂镇镇区整体规划、旅游资源整合、土地开发、商业项目运营、旧村改造、新农村建设等方面聘请乙方作为常年咨询顾问，乙方同意担任甲方的常年顾问。为此，甲乙双方在“平等自愿、诚实守信、互惠互利、长期合作”的原则基础上，经友好协商，达成以下协议。
第一条 乙方的服务范围
乙方提供的常年咨询顾问分为日常咨询服务和专项顾问服务两类。
一、日常咨询服务：
日常咨询服务为基本服务，乙方的服务内容为协助甲方在斋堂镇整体产业转型及区域开发建设过程中涉及的相关事项，包括：
1、应甲方要求，为甲方斋堂镇镇域整体规划、旅游集散镇建设、镇区旅游资源整合等事项提出相应建议：
2、应甲方要求或受甲方委托，协助甲方与第三方就斋堂镇旅游集散镇建设事宜进行磋商和谈判，并作为评审顾问对第三方的资质、能力、方案等提出评价意见;
3、应甲方要求，向甲方提供与斋堂镇旅游集散镇建设相关的法律、法规、政策咨询服务，协助甲方正确理解与运用;
4、应甲方要求，向甲方提供项目建设、运营及企业管理、运营等一般的管理咨询服务;
5、在甲方需要进行项目投资与重大资金运用时，应甲方要求，为甲方提供资本运作、投融资等相关的基本财务咨询服务。
二、专项顾问服务
专项顾问服务为选择性服务，是在日常咨询服务的基础上，乙方根据甲方需要，就特定事项或特定项目提供的深入顾问服务，包括：
1、项目诊断：为甲方旅游集散镇整体或具体项目进行分析、评价，并提出相应建议和实施手段;
2、项目策划：为甲方旅游集散镇整体或具体项目进行全程或阶段性策划、包装等;
3、评审服务：为甲方项目选择高水平、高规格的咨询、策划、运营单位，并提出相应的评审报告;
4、管理分析：依据甲方需求，为甲方企业可持续发展提供长期战略规划和管理咨询;协助企业建立健全法人治理结构、完善内部管理。
5、其他：依据甲方需求，利用自身专业优势，提供其他相关事项的深度服务。
第二条 服务方式
1、甲方通过向乙方书面或口头提出顾问咨询需求，乙方以电话、邮件、会晤或书面等方式向甲方提出相关信息和咨询意见。
2、双方根据实际需要，亦可采用实地调研考察、定期举办研讨会等方式进行交流。
3、专项顾问服务的方式，由双方根据实际需要另行签署协议确定。
第三条 服务费用及付款方式
1、乙方作为甲方聘请的常年咨询顾问，按年度向甲方收取日常咨询服务费用共计人民币 万元整。甲方应在本协议签定生效后五日内向乙方一次性支付，付款方式为银行转帐。乙方帐号： ;户名： 开户银行：
2、双方认为需要进行实地调研、定期培训或双方会晤等交流方式，由甲方负担实际发生的费用。
3、甲方需要乙方提供专项顾问服务时，由双方另行签订协议，明确专项顾问服务的具体内容和收费金额。
第四条 双方义务
一、甲方义务：
1、配合乙方工作，并为乙方提供必要的便利条件。
2、向乙方提供有关甲方进行顾问咨询所需的基本资料和相关信息等，并确保真实、准确、完整。
3、按双方协定及时向乙方支付常年咨询顾问费和相关费用。
4、甲方应承担保密义务，未经乙方许可，甲方不得向第三方提供(披露)乙方提交给甲方的材料与文件。
二、乙方义务：
1、乙方保证按照本协议的规定全面、及时地履行本协议。
2、乙方承诺不接受任何针对甲方的敌意业务委托，并将尽最大努力维护甲方的利益。
3、乙方谋求与甲方进行长期稳定的业务合作。
4、乙方应承担保密义务，未经甲方许可，乙方不得向第三方提供(披露)甲方提交乙方使用的材料与文件。
第五条 争议的解决
1、本协议履行过程中，如有争议，由双方协商解决。
2、协商不成的，任何一方均有权向门头沟区人民法院提起诉讼。
第六条 协议的效力与违约责任
1、本协议生效后，除双方商定或不可抗力外，任何一方不得单方终止或解除本协议。
2、协议履行期间，无法定或约定事由，甲方单方要求终止或解除协议的，甲方已付款项不予退还。乙方单方要求终止或解除协议的，按协议生效之日截止到终止之日计算甲方应付款项，乙方应退还甲方已付剩余款项，并向甲方支付本协议总金额的10%作为违约金。
3、任何一方不履行本协议规定的义务，均须依法承担相应的违约责任。
4、本协议一式肆份，双方各执贰份。未尽事宜，经双方磋商后，可另立补充协议，具有同等法律效力。
5、本协议自双方签字盖章之日起生效，甲方按本协议约定支付日常咨询服务年费后，乙方即开始为甲方提供常年咨询顾问服务。
6、本协议有效期一年。一年期满，双方均未提出异议的，则本协议自动顺延一年。
甲方(公章)：_________乙方(公章)：_________
咨询可谓是一个新生事物，尤其在中国，相当一部分国人对"咨询"还没有概念。作为一名从事咨询工作的人员，我想谈谈对咨询，特别是对人力资源管理咨询的认识和理解。
一、什么是咨询
咨询似乎并不能称之为一个行业。在工商局，婚姻介绍所和管理顾问公司是划为一类的。这种划分，其实并没有什么道理，之所以这样，我认为，很大原因是因为没有一个对咨询的准确定位。
现在，许多人认为咨询就是信息中介和人才中介，因为他们都贯之以"信息咨询公司"、"就业咨询公司"的名字。实际上，这样的工作与真正意义上的咨询还是有很大差别的。他们可以称之为"资讯"公司，因其提供的就是一种信息（港台称为"资讯"），他们的主要工作是进行信息储备，然后根据需要，选择、打包交给客户，仅仅是一个传递的过程，其工作是有规模效应的，每一次服务的收费不会很高。
咨询则不同，比如审计、税务、财务咨询、营销咨询等，他们的主要工作是在基本原理和方法的基础上，结合客户情况，形成个性化方案。其价值主要是咨询顾问们在一定的管理模式和相关知识（经验和咨询公司的研究积累）平台上，针对客户的个性情况，进行创造性思考，提出解决方案。由于它的成果是完全针对客户定制的，成果的完成基于顾问的人数和工作时间，很难产生规模效应，咨询项目的收费也会比较高。
在咨询中，又可以分为两种，一种是代替客户解决问题，完成客户需要完成，但自己没有能力或由于某些限制不能完成的工作。比如会计师事务所的审计、税务工作。在其中，客户参与很少。而且，已经形成较为规范、固定的工作程序和方法，允许个人发挥的空间较小，其工作着眼于短期问题的解决，结果易于衡量。比如：一份审计报告。
另一种是帮助客户解决问题，与客户一起解决，正如咨询行业的标准制订者Mckinsey&Company所言，Weseektosolveproblemswithourclients,notforthem.（我们寻求与客户一起解决问题，而不是代替他们解决），整个过程客户参与很多（Weworkascloselyaspossiblewithkeymembersoftheclientorganization）。工作中要求个人发挥的部分很大，工作着眼于组织长远发展，包含几个层次，有成形的报告，有过程中思想的交流，有文化和价值观的转变，不易于在短期业绩中表现出来。
第二种类型咨询的典型代表是管理咨询，这其中又分成业务发展战略、人力资源管理、营销、财务流程优化等咨询活动。下面着重就人力资源管理咨询谈谈我的认识和理解。
二、人力资源管理咨询
对人力资源管理咨询的通常理解就是指咨询公司利用自己的知识和经验，在职位分析的基础上，就招聘、培训、薪酬、绩效考核等人力资源操作系统提出的解决方案。佐佑公司在解决人力资源操作系统的问题时提出了基于职位族而不是职位来搭建绩效管理、薪酬、招聘、培训体系的思想，并在实践中取得了良好的效果。
（一）基于职位族的人力资源操作系统
人力资源管理中的招聘、培训与发展、薪酬、员工绩效管理等工作是人力资源部门的主要工作内容，他们要拟定政策、实施政策或协助其他部门实施。以往这些工作都是基于职位的，按照职位说明书的要求招聘、确定薪酬标准、进行绩效考核等。为什么佐佑要提出基于职位族的人力资源操作系统呢？职位族，是具有相似工作性质的一类职位的通称，它是跨越部门和职位的。同一个职位族的工作性质相似，比如人力资源专员、行政专员、文秘等，都是从事专业支持工作，素质要求也相似，都要求有服务意识，有扎实的理论基础和沟通能力等。这样一个人力资源操作系统的平台，更加具有灵活性，使工作轮换成为很正常、很简单的事情，招聘的范围也会更加宽泛。同时，也使员工可以清晰的看到自己的职业发展通道。更为重要的是，在这样一个快速发展的时代，它提供了一种相对的稳定性，因为职位会经常变化，今天设一个，明天可能就撤销了，但职位族不会，就不至于给人力资源工作带来很大的动荡。
每一个职位族中又分了几个层级，每一个层级都有相应的素质要求、工作职责，也有薪酬标准。根据素质要求和工作职责招聘到新员工之后，就纳入到这样一个系统中，确定薪酬和培训发展方向。日常和定期的绩效管理，就可以找到员工培训发展的需要，绩效考核时也围绕不同职位族层级的要求，结合工作计划来对员工进行考核，结果会影响薪酬。这就使得人力资源工作成为一个系统。
（二）咨询对象
基于职位族的人力资源操作系统的咨询对象包括主管人力资源管理的高层领导和人力资源部。所谓人事无小事，人力资源政策要体现高层的战略意志和倾向，主管人力资源的高层领导要传达高层的战略意志；人力资源部是具体操作、落实人力资源战略的部门，他们也最知道操作中的问题和难点。
（三）咨询价值
其价值主要体现在以下几个方面：
建立专业的人力资源系统，落实人力资源战略，支持组织目标的实现。
提供解决问题的方法，帮助客户解决问题，比如薪酬方案、招聘程序。
培训人力资源管理队伍，转变他们的观念，使之学会专业、系统的思维方式，这主要通过过程中的讨论和交流。
（四）咨询过程
咨询的过程是这样的：
第一步，访谈调研，了解客户的业务和组织现状；
第二步，提出思路，与人力资源总监（副总）、人力资源部讨论，共同确定解决方法。
第三步，要提交书面报告，但是，因为我们的书面报告是对思路的具体阐释（Typically,therefore,ourwrittenreportscontainnosurprise;rather,theyconfirmrecommendationspreviouslymunicatedanddiscussed.），更重要的，基于中国的现实情况，为了使具体操作建议方案的人能够真正理解方案的思想，以保证实施效果，书面报告一般可由客户方的人力资源部撰写，由我们进行指导。
三、战略性人力资源管理咨询
佐佑认为，人力资源管理咨询绝对不限于操作系统，而且，随着专业化分工，人力资源操作是可以外包的。所以，佐佑提供的更主要的是战略性人力资源管理咨询。
（一）什么是战略性人力资源管理咨询
在现代社会，人力资源是组织中最有能动性的资源，如何吸引到优秀人才，如何使组织现有人力资源发挥更大的效用，支持组织战略目标的实现，是每一个领导者都必须认真考虑的问题，这也正是为什么企业的最高领导越来越多来源于人力资源领域的一个原因。在这种情况下，人力资源工作就不能再局限于传统人事工作的范畴。所谓战略性人力资源，就是在战略的高度，用战略的眼光看待人力资源工作中招聘、选拔、调配、激励等一系列工作。版权所有
战略性人力资源管理咨询，主要有以下内容：
（二）咨询对象战略性人力资源管理咨询的对象是客户的决策团队。为什么是决策团队呢？因为决策团队要关注组织的长期持续发展，他们有责任从战略的角度考虑组织中的问题，也就是说，战略性思考只能出自决策团队，而非客户中的其他人。而且，战略性人力资源管理咨询的成果必须通过决策团队才能对组织发展起到作用。罗兰贝格咨询公司专长于企业战略与结构变革，她认为："不管一个管理咨询顾问是否愿意，为一个企业作战略、结构等方面的咨询，最后都会变成为企业的老总做个人咨询"。
（三）咨询价值
战略性人力资源管理强调认为要用战略、系统、全局的眼光看待人力资源管理体系和人力资源管理的具体操作，强调人力资源管理必须着眼于支持组织战略目标的达成。它的成果不易于在短期业绩中衡量，它对组织的价值往往体现在未来，所以，顾问公司和客户必须在事先对咨询的价值达成共识，否则项目根本无法进行。相互之间的信任是项目得以进行的前提，也是项目成功的保证。咨询的价值主要体现在以下几个方面：
提供解决问题的方法，比如构建人力资源系统的方法。
在过程中促使领导团队就人力资源战略达成共识。严谨的企业家相信，"战略"及其严格的实施能带来成功，对自己的人力资源要严格的规划，所以，达成一致的人力资源战略，对于组织的价值是很大的，它将随着组织的发展越来越显现出来。
促使高层观念转变和战略思维方式的提升。通过多次深入的沟通交流，可以转变高层领导的观念，比如对绩效管理的认识，就从单纯的考核上升到了全面的PDCA的管理，这将在很多地方指导他们的政策和行动，从而影响整个组织的工作方式。
创造适宜于组织发展的文化。组织是由人组成的，在这样一个人群中，总会形成某一种主文化，这种文化可能适于，也可能阻碍组织发展，通过明确组织的远景、使命、核心价值观，有意识的进行企业文化建设，可以按照决策团队的意愿，形成一种适宜于组织发展的文化。
（四）咨询过程
佐佑公司采用的，也是咨询业通常采用的方式，是与客户一起讨论，共同找到解决问题的方法。
首先，经过与决策团队的充分沟通，找到客户的真正需求，以保证能够有的放矢。
然后，访谈调研，包括对员工的访谈和问卷调查等，了解客户的业务、组织现状和员工感受、期望等。
主要的过程是与决策团队的多次交流，将顾问的专业理论、思维方式、咨询经验与决策团队对自己组织的理解和期望结合起来，一起找到解决思路和方法。正如一家著名咨询公司说的"TheConsultingGroupdoesnotknowyourbusinessormarketbetterthanyoudo（咨询公司不会比你们更了解你们的业务和市场）"。咨询公司和决策团队的目标是一致的，双方必须紧密合作，共同达成目标。咨询的大部分价值就要在这个过程中提交。
但是，在中国复杂的商业生态之下，独立于企业之外的咨询会不会成为花瓶？为什么那些看上去很美的咨询报告最终却胎死腹中？
当西装革履、打着军团条纹领带、戴着黑框眼镜的咨询顾问将厚厚一摞咨询报告摆放在CEO面前的时候，面对着这些运用了许多专业术语、阐释了一系列抽象概念、罗列了诸多数据、穿插了花花绿绿图表的咨询报告，而且对方的要价动辄上百万美元，甚至上千万美元，CEO必须再头痛一次：是弃之如敝屣，还是奉若神明？
“管理咨询顾问就是从你这里借了手表再告诉你时间，最后连你的手表都给卷走的那种人。”马丁・基恩在《咨询的谎言》一书，用如此刻薄的语言贬斥管理咨询顾问。事实上，咨询的价值并非像马丁・基恩所鄙弃的那样一文不值，人们总是对建立一家伟大、持久的公司充满激情，毕竟，坐井观天、彷徨无措的企业家需要真正的智者帮助他坚定信念。充满忧虑感的中国企业家，更是面临着前所未有的竞争压力，他们内心深处有一种真实的需求，迫切渴望得到专业人士的鼎力相助，如果这些人能够从企业的角度发现问题、解决问题，那么咨询业就绝非“歪门邪道”。其中的奥秘，早在上个世纪30年代就被咨询业的教父马文・鲍尔所发现。
焦虑的企业家和咨询业
在为实达、康佳等企业提供咨询服务遭到惨败之后，走下神坛的咨询业大佬麦肯锡一时间处于众多媒体的炮轰之下。尽管饱受争议，1993年进入中国市场的麦肯锡却丝毫没有放慢脚步，其业务每年的增长幅度为40%。围绕麦肯锡展开的图书出版大战，反映出麦肯锡在咨询业的超高人气。“每次回国去图书大厦，看到那么多大而空的管理咨询书籍，我都感到非常吃惊，觉得中国企业界异常浮躁，所有企业都把自己的目标定得极其远大。听取专家的建议肯定会有好处，但是很多时候还是自己最了解自己，每个人、每个公司都有自己的特点，把企业变革的希望寄托在咨询公司身上是不太现实的。迷信咨询公司，把希望寄托在咨询公司身上，更多地反映了中国企业的不自信。”在欧洲某房地产经纪公司担任高级管理职务的赵晖女士表达了这样的忧虑。
如今，中国已成为世界上为数不多的咨询业沃土之一。据罗兰・贝格的报告，占全球咨询市场3/4份额的欧美国家，以及多数亚洲国家，咨询业普遍陷入低迷；而中国咨询市场近年来的复合增长率在30％以上，本土企业对海外市场并购的热忱，跨国巨头纷纷进入中国市场，催生了咨询业的火爆与繁荣。2006年，WPP宣布收购中国咨询公司华通现代95%的股权；AC尼尔森也大肆招兵买马，招募了300名员工，并扩大了超市销售数据量。除了国际咨询业巨头在中国开足马力以外，以零点、正略钧策、北大纵横、新华信为代表的本土咨询公司也在奋起直追，脚手架林立的中国俨然成为咨询业巨头的超级实验场和解剖台。表面繁荣之下，在“正规军”之外，还有不少挂羊头卖狗肉的“洋伪军”和散兵游勇不时地半路杀出。良莠不齐的服务水准和专业能力，以及赶场式的作业方式，把咨询业这池水彻底给搅浑了，给越来越多的企业造成误导和伤害，同时也考验着企业家对咨询业的耐性。
事实上，外表光鲜的咨询业一直处于亏损之中，为巨大的隐忧所笼罩。有报道称，麦肯锡在其全球结算体系下，中国业务曾连续3年亏损。盛名之下的麦肯锡尚且如此，其他咨询公司的情况可想而知。根据新华信的管理咨询行业年度报告，在接受过咨询的上市公司中，只有16%的客户认为对业绩的提升“作用明显”，7%的客户认为“有一定的作用”，其余客户则认为“没有明显的作用”。而在私下里流传的一个说法是：给人看病的咨询公司往往比病人死得还早，平均寿命不足两年，要么倒闭，要么分家分钱。
在外资咨询巨头控制上游优质客户的情况下，数百家大小不一的咨询公司在抢食剩余的市场，由此引发的价格战和挖角现象层出不穷，多数本土咨询公司的收费仅为外资咨询巨头的五分之一到三分之一。而一份由咨询协会出具的统计报告则指出，目前中国90%以上的咨询公司都处于亏损状态。2002年，“本土咨询第一人”张后启为了解决资金瓶颈，将汉普咨询授之于联想。汉普咨询或许是第一个，但肯定不是最后一个。
“不管是国际咨询公司还是中国咨询公司，它们在2006年遇到的第二个共同问题是：咨询费全额收回的难度越来越大。从过去的100％咨询费可以收回，到有一定比例的客户有一小部分咨询费收不回来，到2006年出现很多咨询公司‘大面积、高比例’的坏账收不回来。对于这种现象，我们可以说，中国咨询行业的客户信用，没有以前好了，反面是越来越坏了。我们也可以说，咨询公司在客户那里的满意度，正在不断降低。”正略钧策管理咨询创始人、总裁赵民曾撰文对中国咨询业的发展表示担忧。
玩战略、谈宏观然后数钱的时代已经过去
咨询业的盈利越来越取决于“能够为客户创造立竿见影的高价值”，这已经是咨询业的共识。夹在相对落后的企业管理现实、太多的市场不规范及不确定之间的咨询公司发现，混乱中的中国市场要让原有的经验为咨询客户取得看得见的效果着实不易。“做咨询时一定要保持独立性，一定不要过多干预客户的内部事务。”马文・鲍尔的这条咨询业的金科玉律曾成就了麦肯锡。但是，在中国复杂的商业生态之下，独立于企业之外的咨询会不会成为花瓶？为什么那些看上去很美的咨询报告最终却胎死腹中？毕博全球执行副总裁黄辉就曾经感叹：“中国企业的现状，导致它们对咨询公司的要求非常之高！”纯粹玩战略、谈宏观然后数钱的时代已经过去了，一切都在改变。CEO们需要的是能够直接和他们对话并且思想深邃、行业背景深厚的“专业老手”，在他们看来，繁文缛节最好能简化为实用的、聚焦的、可执行的咨询方案，这些建议要么能够赚大钱，要么能够大笔省钱，除此之外，一切都是多余。
以往，一个高级资深顾问带领一批未经世事但是绝顶聪明的合伙人，在企业安营扎寨呆上半年时间，然后递交一份“更客观、更中立、更理性”的咨询报告，告诉CEO正确的战略是什么、应该怎么做，然后带着支票轻松走人。而咨询巨头保持快速扩张的既有模式是“让精英中的精英”出任合伙人，同时不断地吐故纳新招入新手。然而，这种模式显然正是客户最不想要的模式，没有一个CEO希望越来越年轻的咨询师在他们的企业里晃来晃去。聪明的企业家不喜欢那些时髦的高屋建瓴、鸿篇巨制的思想和咬文嚼字、字字珠玑的报告，也不喜欢故作世故而实际经验匮乏的年轻MBA。“自己的屁股还在流着鲜血，却告诉别人我可以给你治痔疮。”有网友如此讽刺。
瑞士达沃斯管理学院首席战略专家、万事达卡全球经济顾问王月魂博士认为，接受战略咨询概念是中国企业家必须要经历的职业历练。在他看来，成熟企业家和不成熟企业家相比，会更意识到咨询的重要性。“我知道这个方面，我也知道那个方面，为什么还要花钱请咨询公司呢？”这种企业家典型的对咨询漠视的态度并不值得赞许。王月魂认为，传统企业家往往会错误地认为硬件投资是添置公司资产，而增加咨询费用则是一种开销，“其实找到一个好的咨询公司也是公司资产的一部分，甚至比建造大楼更重要，是最重要的资产”。
的确，世界“财富500强公司”中大部分公司为这项投入的潜在价值买单，在公司内部常驻外聘咨询机构的做法曾经风靡一时。比如，A T&T就乐于把机构重组、并购以及战略规划等关系企业命运的核心业务规划交由麦肯锡、波士顿、贝恩这样的咨询公司操控，每年为此支付的金额甚至高达10亿美元。但在《财富》杂志记者Melanie Warner看来，“在整个美国企业界，大公司与传统的管理咨询公司之间长期的亲密关系戛然而止”。出于成本压缩、投资实效的考虑，越来越多的企业将咨询顾问从企业内部清理出去，比如福特、雷曼兄弟公司、瑞士信贷波士顿第一银行等等。安然、凯马特、环球电讯这些曾经对战略顾问趋之若鹜的公司，以巨资购买战略报告，最终却遭遇破产。而在中国，咨询公司也背上了难以洗清的恶名，很多人相信，对于破产的德隆、半死不活的乐百氏、每况愈下的光明，咨询公司负有不可推卸的责任。如今，越来越多的成熟公司开始聘用外部资深顾问担当类似咨询顾问这样的角色，或者外聘员工从事相关的分析工作。通用电气前CEO杰克・韦尔奇就认为：“每次和咨询公司打交道，都要切记‘小心’。他们会在你知道之前，就开始做像战略规划这样的基础工作，而这本该是你的工作。”越来越多的企业家开始咀嚼和回味杰克・韦尔奇的话。
质疑神谕，咨询公司才能走出被迫防御的尴尬境地
Ingram集团创始人、首席执行官Chris Ingram，是2000年安永年度企业家奖的得主。在他看来，企业如果内部有人能够胜任咨询公司所担当的角色，就没有必要请咨询公司重复同样的事情，咨询公司的最大作用是当企业没有相关经验的时候，企业可以借助外部经验少走弯路。在Chris Ingram看来，经常被CEO忽略的咨询业务是品牌创建。
The Ingram Brand Company执行合伙人James Stuart曾经帮助香格里拉、新鸿基地产、友邦、太古地产等企业做品牌战略咨询，对战略执行和深入企业实践的必要性有着自己独到的看法。他认为：“大多数咨询公司花了一定的时间去了解客户，这是很好的。虽然讲同一种语言，但他们有时候无法有效地与企业家沟通。咨询师需要确保他们所推荐的服务，以及其他价值能够很好地得到企业家的理解并接受。在咨询公司，往往并没有多少人是真正的企业家。这一点极其关键，因为这其中有一个文化能否正确传达的问题。即使咨询师受过良好的教育，聪明擅学，在经过科学的分析之后，制定了一个科学的方案和流程，但如果没有和客户进行有效的沟通，不了解企业家的思维模式，那么他们所提供的咨询服务也只能持续一年时间，甚至更短。”
在定位大师特劳特看来，咨询公司之所以失败，关键在于它们无法公正地对待错误，不了解顾客心智。他认为，咨询顾问发现真正问题的时候并不会对客户所犯下的错误不留情面地坦诚相告，因为他们要顾及客户关系和业务的持久性；他们往往过分关注客户自身和其竞争对手，而缺乏对顾客购买决策以及品牌定位这类市场最核心问题的深入研究。而对于那些声名显赫的咨询公司而言，放弃因历史和经验而带来的“自然骄傲”是一件困难的事情，这些声名显赫的咨询公司乐于将成功案例、品牌号召力、自以为是的咨询服务纠结在特定的案例当中，将以往的惯例当作新咨询项目的必然性、正确性和实用性。
地产行业所说购物中心的开发者往往是出身于住宅开发型企业，而商业行业所说的购物中心的开发者多是商品流通经营型企业。商业地产在开发运行中表现出很强的商业属性，而对于出身住宅地产的开发商来说，这一商业属性给其开发管理工作带来了很大的困难；对于出身商品流通的企业，由于企业战略发展的需要，国内商业企业往往不愿意涉足大型商业地产项目的开发，更多的是进行商业运营管理收益。
大型商业购物中心开发是近两年才兴起的行业，懂得项目全程运营管理人才十分缺乏，加之从住宅地产走过来开发商团队对商业缺乏实践经验，使的开发商陷入项目开发无头绪的状态。笔者在此从商业地产属于综合行业的特点出发，对大型购物中心、SHOPPING MALL开发商外部协作咨询团队进行分析，希望能与地产行业的朋友进行交流。
大型购物中心开发过程的复杂性
一个大型购物中心项目从立项到开业运营是一个系统的经营过程，一般要经历：项目可行性市场调查——项目商业网点可行性听证——施工手续及相关政府批文申报——建筑方案设计——建筑施工——项目招商、销售——购物中心开业运营——物业管理等过程。这个过程中的每一项工作有其先后次序，而且每一项工作过程在推进时互为作用，如果有一项工作出现问题就会影响到这个项目的推进。大型购物中心开发过程从工作项目数量看整体呈“橄榄型”，精确的说在项目开始建筑施工到招商基本结束时，其工作内容是最为繁多的。
大型购物中心开发过程中涉及众多行业
大型购物中心开发内部控制过程复杂，外部涉及行业众多。大型购物中心从开始到商业运营所涉及的行业有相关政府部门、地产开发行业、咨询服务行业、金融行业、建筑行业、商品流通行业、服务娱乐行业等等。而在各个行业下面又可以再细分为很多的小的次级行业，如本文下面要讲到的咨询行业就有商业开发管理咨询、商业运营管理咨询、物业管理咨询、营销策划咨询、广告策划咨询、投资咨询等等。
大型购物中心需要专业协作团队
面对复杂多头并进的内部开发过程、外部众多的关联性相关行业，购物中心开发商往往在内部对过程控制不利、在外部众多关系协调不好，而这些探其根本是由于对购物中心开发管理缺乏经验与专业知识所造成的。开发商常常会采取的措施是提高本企业人员专业素质、高薪引入专业人才来解决这些问题，但结果并不理想，而且高薪引入的专业人员还因为“空降高职位”而引发团队组织建设上的诸多问题。
出身住宅开发的开发商大多能借助原来开发住宅的经验，借用营销策划咨询、广告设计公司来帮助自己进行一些营销工作，但往往感觉这些咨询公司对项目的推进是“治表不治本”，最明显的表现为项目不吸引主力商户、整体项目招商销售缓慢。购物中心开发商面对这些的局面，最需要调整的工作就是加强购对物中心商业属性的认识，并及时的建立其服务项目开发全程的专业化、分工精细化的外部协作顾问型团队。
大型购物中心的专业协作团队分类与管理
搭建全程的外部协作团队首先要对协作团队的分类有一个全面正确的认识。一个大型购物中心的外部协作团队包括工程咨询公司、投资咨询公司、管理咨询公司、财务咨询公司等四大类，具体包括调研机构、营销策划公司、市场推广公司、投资类顾问公司、建筑设计公司、物业管理公司、法律咨询公司、商业运营咨询管理公司、项目开发管理咨询公司、网络技术服务公司等。
购物中心开发商在充分认识各个专业公司服务内容的基础上，在项目推进的过程中适时、有续的引入各类专业协作顾问型公司，使其成为项目推进过程中的重要力量。要改变以往工作中“以我为主”的经营观念，把自己从一个购物中心项目的直接开发经营者，改为定位于一个搭建“商业地产开发平台”的资源整合者。一个商业地产开发商的开发经营能力，在一定程度上是其借用外部各类专业协作团队对目标商户需求的满足能力。
但好景不长，短暂的辉煌后，M公司撞到了天花板。一方面，庞大的需求让咨询企业犹如雨后春笋，国外的、国内的、职业经理人的、高校学者的咨询公司纷纷进入市场，形成了激烈的竞争；另一方面，企业的“甲方”们开始越来越精，过去，李浩明凭借MBA的光环在企业指点江山，迎来的都是钦佩的眼神，现在，甲方的MBA甚至EMBA们也开始有质疑了，他们需要更先进的工具，更能被落实的方案。
“维基”寻找创新力
看着业绩下滑，李浩明痛苦不已，天天“约谈”研发中心主任杜一鸣。杜一鸣也急，也开始“约谈”中心的几个研发人员。终于，高压之下催生了几个新模型、新产品，但推广后，一线的顾问们却不买账，大家纷纷反映模型僵化、可操作性差、不利于客户理解。
约谈已经不能解决问题，李浩明直接追责研发中心。杜一鸣和下属们委屈不已，说没深入一线，研发人员都要到项目里去调研，但短短几天时间得到的信息毕竟有限，说没接触客户，研发人员也有定期回访，但客户只认咨询顾问，倒把回访电话当成了负担。研发中心俨然成为了两边受气的小媳妇。
一切解释都是找借口！李浩明大怒，回想自己在人才招募方面的投入，你研发中心都是硕士学历，一线顾问也这么多名校毕业生，难道还没法创新了？责任就在你杜一鸣身上！于是，李浩明下了最后通牒——本月内要给出一套解决方案！
尽管挨了骂，但杜一鸣有了尚方宝剑。来硬的，开始以“创新小组”的名义到处抓人参与研发；来软的，甚至还学《维基经济学》中用Web2.0工具建维基工作站（Weki Station）的玩法，建了微博群，建了QQ群，还在公司内网的论坛上开设了“维基专区”，希望大家贡献创意。为了寻找“创新力”，杜一鸣好像找血的蚊子，到处嗡嗡飞。
几番折腾，杜一鸣因为“抢人”得罪了几个咨询事业部的老大，但抢来的人出工不出力，根本没有贡献什么创意。说他们没有创意吧，私下里，一个个实践经验都很丰富，对于客户的需求也有把握，都是“才子”。但台面上，“才子们”一般都是找借口请假缺席“创新小组”的头脑风暴，好不容易来了也是三缄其口。要从他们口中探点东西出来，比拷问007还难！
Web2.0的平台上更萧条。“维基专区”上，大家最多谈谈PPT的制作，转转管理文章，分享咨询过程中与客户交流的经验。一旦谈到比较深入的层次，大家就比较沉默了。微博群和QQ上，大家只谈生活，评时事，根本觅不到创新的影子。
杜一鸣知道，大家都是害怕自己的知识外溢，他自己可以高喊口号，宣传文化，让大家同舟共济，爱企如家，共同成长，他可以争取点费用，给大家发发书，发发U盘，发发纪念品作为奖励，但在一个个“老江湖”和“小机灵”面前，大家都当看戏。杜一鸣彻底绝望了，黯然提出辞职，李浩明有气，尽管有过搏击商海的战友情谊，但也没有挽留。
半年过了，M公司的业绩依然下滑，新来的研发中心主任更不给力。李浩明开始记起来杜一鸣的好，于是相约喝茶，杜一鸣有点错愕，但也答应了。
另辟蹊径玩维基
在停车场，李浩明一眼就看到了从新车中走出来的杜一鸣，半年不见，曾经委屈的“小媳妇”腰杆好像更直了，身上的西装好像也是新的，大有点意气风发的感觉。茶室里，李浩明几句寒暄后，直接问杜一鸣何处高就。杜一鸣顿了顿，说出了自己在本市S咨询公司担任研究员。李浩明听过他们，S公司最近势头很猛，是M公司本地的主要竞争对手。
李浩明给杜一鸣倒了杯茶，说你原来是我的研发中心主任，现在委屈当个研究员，有啥意思？要不干脆回来，我们继续携手。杜一鸣笑了笑，口中表示感谢，但却婉拒了，只说“玩法不同”。李浩明不解，刨根问底。毕竟是曾经的伙伴，杜一鸣在追问之下也就交了底。
原来，S公司采用的是一种松散的管理构架，他们称之为“合伙人制”（partnership）。他们有自己的营销部门、研发中心和各行业的咨询事业部，但人员的组合基本上是不受限制的。举例来说，营销人员一旦发现了一个市场需求，如一个交通企业可能有意开展员工非物质激励项目，他就会马上在公司内搜索可用于接单的资源。其典型做法是在公司的QQ群、微博群或论坛上发出“招标文件”，一来招募咨询顾问，二来寻购咨询工具（模型和数据库）。接到信息后，有意“应聘”的咨询顾问可以提供相应资质的证明和咨询思路，有意“推销”的研发人员则可以对自己提供的产品进行初步的描述。营销人员作为“召集人”可以选择“投标者”组建团队，也可以在确定项目总监后委托其组建团队，更可以在确定核心成员后共同商议组建团队，一切都是基于性价比的判断。项目完成后，公司在核算成本并提取管理费用后，将按照项目小组提交的分配方案直接向项目小组成员支付收益。
因为这种合作是以市场需求为起点，企业的柔性组织构架又支持了人员流动，销售人员、咨询顾问和研发人员总是能够以最高效的形式组合在一起，第一时间呼应市场的需求。又因为这种合作采用内部市场议价的形式，倒逼的市场压力很快使创新的价值得到了承认，S公司的员工都发现，产品本身的吸引力才是能否接单的核心，尤其是对他们这种新公司。例如，有一次与某国际咨询公司竞争某通讯运营商的战略规划项目，S公司从名气、经验上根本不是一个量级，但就因为项目小组内部高价“寻购”来的研发人员保证可以提供国外权威机构统计的数据，指标框架和部分数据一抛过去，客户单位马上就下单了。还有一次，某大型国企有个机构变革项目，就在几家咨询公司都在竭力推销自己“标杆构架”时，S公司项目小组的研发人员却根据自己曾经服务国企的经验，抛出了一个确保改革稳定推进的“五阶段模型”。对方一把手主张“改革先行”，其他领导主张“维稳第一”，这一模型刚好平衡了各方利益，对方又爽快下单了。
这种模式运营一段时间，咨询顾问开始“眼红”了，因为内部市场上，咨询顾问不缺，缺的却是有创意的方案，换句话说，缺的不是“执行力”，而是“创新力”！于是，咨询顾问们也开始贡献创意，有独立操作能力的，几乎直接转型成为了研发人员，没有独立操作能力的，找到研发人员进行联合创新。由于他们直接接触客户，往往拥有好的idea，研发成果倒也有模有样。另一方面，尝到甜头的研发人员也意识到深入客户企业的作用，于是开始花大量时间跟踪项目，甚至亲自充当顾问。甚至，营销人员也主动向顾问和研发人员提供自己掌握的客户需求以加速新产品开发，当然，他们的好处是在召集项目小组时若需购买该产品拥有折扣价格。一时间，营销人员、顾问和研发人员互动频繁，“维基了”海量的创意，这也正是S公司势头迅猛的原因。
以前的“小媳妇”杜一鸣，正是在这种体制下研发了两款明星产品，半年内在5个项目上分到了可观收入。杜一鸣喝了口茶，推心置腹地说，李总呀，我也算个“老江湖”了，说实话，现在你就是给我研发总监的职位，我也不一定感兴趣，那些，都是浮云……
玩转内部创新市场
李浩明仍然觉得有点不可思议，但毕竟长期浸淫咨询行业，他问了杜一鸣四个问题：第一，咨询工具（或数据库）未经使用前，只能预测其效果，但万一效果不佳，项目小组的失败却会影响公司声誉，这个问题如何考虑？第二，咨询工具一经顾问使用就必然成为公共信息，下一次就可以绕开研发者而不必支付费用，这个矛盾如何解决？第三，这种纯粹市场导向的模式会不会让企业的文化变得冷漠，大家弱肉强食，新人如何成长？第四，员工可以掌握产品信息，且员工之间的合作太多，会不会造成小团队拉帮结派，集体反水，另立门户？
杜一鸣的手机不合时宜地被他弄响了，老江湖就是老江湖，口里说着抱歉，就谎称有急事溜了。毕竟，炫耀成功和传授经验是可以分开的。李浩明看着他的背影，叹了口气，呆坐了很久……
M和S两家公司的原型是我观察过的两个企业。S公司依靠内部创新市场“维基了”员工的智慧，这套模式理念简单，但背后却有着精巧的设计。
首先，S公司尽管允许员工大胆想象，贡献创意，但对于咨询产品的“上架”却是有严格的规定。研发人员（或顾问）一旦研发出了产品原型，须经过公司内部一个“学术委员会”对于产品质量的认证，才能够对外进行。“学术委员会”的成员都是公司内拥有丰富咨询经验的高管，通过一个类似“答辩”的程序对产品质量和未来的市场前景进行评估。评估的结果将同产品本身的文本一同登记到企业的知识中心的“智库”里，文本信息是保密的，但评估的结果却可供所有员工查阅。这类措施，一方面使得产品的质量有了基本的保证，另一方面，也使得购买者可以通过参考“学术委员会”的评估进行出价。
其次，S公司花了大力气用于内部的知识产权保护。所有的咨询报告成稿必须交由内部知识中心进行审核，在得到无知识产权纠纷的确认后，公司才会分配收益。一旦发现有使用他人成果而未支付费用的情况，知识中心将提议公司校定项目小组的分配方案。另外，若出现程序之外的侵权行为（如偷换产品概念的使用），产品研发者可以直接向“学术委员会”申诉。侵权行为一经证实，将有严厉的内部处罚。
再次，S公司为新人设置了1-2年的“保护期”。该期限内，其拥有固定工资，可以申请参与项目或研发，其人工成本由公司支付，公司甚至会为“导师”支付培养费。这样，新人就可以借助项目和研发快速成长。
最后，S公司强大的知识中心让其根本不担心“小团队”反水。因为，维基员工智慧的结果是使得其知识中心的“智库”中拥有上百项的咨询产品和若干的行业数据库，这也是其应对复杂市场的法宝。一个小团队在2年内最多可能掌握10多项产品信息，在市场上根本无法持续，何况还有创业和知识产权风险。而既然企业的内部创新市场已经能够让“能者获益”，那么，为何还要冒这些风险呢？
证券市场的发展迫切要求作为开展财务顾问业务的主体------证券投资咨询机构发挥更积极的作用。现阶段,证券投资咨询机构开展财务顾问业务处于从技术性模仿向理论拿来主义、技术创新的转变过程中(业务发展期)。本文欲着重分析和探讨证券投资咨询机构,包括50多家从属券商的研究部门和110多家独立的专业咨询机构,开展财务顾问业务的现状与发展前景以及面对的问题
财务顾问的历史使命
一般来说,财务顾问特指为企业资本运营提供战略和策略咨询的专业机构及其相关业务,它是以专业知识、行业经验和信息资源为基础为客户提供在公司财务、项目融资、资本运作及其相关领域的专业咨询服务。
"财务顾问业务"与"财务专业顾问"业务是不同的两个概念。"财务专业顾问"单指注册会计师等专业会计人员向企业提供财会方面的专业顾问业务。"财务顾问"是立足于企业长期的发展战略,以增强企业竞争力为核心,为企业制定长期的投融资计划、合理的资本结构与股利分配政策,并为企业进行兼并收购提供策划等。
从客户对象看"财务顾问"业务,财务顾问的业务范围大致可以分为三个层次:第一层次是个人或机构的投资财务顾问,咨询的重要内容是客户所需要的投资和理财的分析报告；第二层次是企业财务顾问,项目范围重点是企业发展战略、资本运营策略等；第三层次是政府财务顾问,重点涉及宏观经济、国企改革、社会和产业咨询、区域经济发展等。本文所指的财务顾问业务是指企业财务顾问。现在的实践中,财务顾问业务包括独立财务顾问、并购顾问、公司重组和战略规划、投资项目评估、融资安排、IPO方案设计、银行融资谈判、股权设计、还款设计等业务。
财务顾问所能做的工作既可以是全面的,也可以是某方面、某环节的。(本文为中国证券业协会2003年度科研课题)
财务顾问业务开展现状
1、财务顾问业务所处的发展阶段
证券投资咨询机构开展财务顾问业务正处于业务发展期,在这一期间所具有的特征是:
相关的管理部门配合《公司法》、《证券法》等法律的实施而颁布了一系列法规和部门规章,特别是自《证券、期货投资咨询管理暂行办法》及《实施细则》颁布后,对证券投资咨询机构开展财务顾问业务的执业资格、执业规范、职业道德和基本的业务程序作出了较原则的规范(依《证券法》第157条的授权,中国证监会本应按《证券法》的原则及市场的现实适时制订《管理办法》,但《管理办法》至今未出台),基本处于逐步有法可依的状态。
证券业协会也配合证监会对证券投资咨询机构开展财务顾问业务的执业规范、业务开拓、技术创新等作了大量的理论研讨和执业群体的意见反馈。规则的制定者和市场的参与者之间沟通的渠道是畅通的。
新闻舆论亦为证券投资咨询机构开展财务顾问业务的规范化、程序化和准入机制等公开作了大量的探讨和呼吁。
证券投资咨询机构开展财务顾问业务的实践经验的积累、人才的储备、财力的投入和理论的研究使证券投资咨询机构自身具备了结合我国国情、自主创新地开展财务顾问业务的基本能力。
我国兑现加入世界贸易组织时所作的承诺,国际上优秀的投资咨询机构将与国内的证券投资咨询机构平等地展开竞争。
既然是发展期,证券投资咨询机构开展财务顾问业务面临一些困难,甚至瓶颈也是正常的。目前,财务顾问业务处于一种相对的无序状态。
1)与其他证券业务相比,财务顾问业务的发展时间较短,还未获得广泛的市场认同,无论是证券投资咨询机构,还是其他从事财务顾问业务的参与者都没有自己的主打服务品牌。业务的自我定位、程序化、规范化发展正艰难起步。
这项业务的标准化和规范化有利于证券投资咨询机构企业财务顾问业务的深化。证券投资咨询机构在深入探索这项创新业务时,其有效途径在于要注重探索这项业务的标准化,努力使企业财务顾问业务程序化,在具体的实践中不断优化工作程序来深化这项业务的效率。
主体的弱势制约了财务顾问业务的规模、品牌发展。在证券业诸多子行业中,证券投资咨询行业是规模最小、实力最弱的一支队伍。它由两部分组成,50多家从属券商的研究部门和110多家独立的咨询机构。自1998年4月1日《证券、期货投资咨询管理暂行办法》及其《细则》施行以来,经5年发展之后,证券投资咨询机构的注册资本仍是以数百万元小公司居多的现状,规模和资金短缺困扰着证券投资咨询机构。
证券投资咨询机构从事财务顾问业务的基本前提是机构具有独立、客观、公正、诚信的执业形象。特别是在市场低迷时,证券投资咨询机构本该是资本市场的"教堂",证券投资咨询机构的执业人员应客串"牧师"来帮助投资者恢复信心,从而激活市场。很遗憾,现在投资者更多的是对证券投资咨询机构从事财务顾问业务的公信持怀疑态度。执业形象缺损导致证券投资咨询机构从事财务顾问业务步履维艰。
2)市场参与者众多、规模小,没有统一的收费标准,缺乏严格的准入机制,无序竞争,不利于财务顾问业务市场的整体做大和规范发展。
由于没有相应的法规来规范财务顾问市场行为,对从事财务顾问的公司和个人都没有明确的资格认证和考核,造成了我国目前从事财务顾问机构众多,鱼龙混杂,财务顾问的独立性和公平性得不到保证。目前我国的财务顾问服务,基本上处于自由状态,收费问题也一直困扰着各个咨询机构,这在一定程度上造成了咨询机构的咨询服务不到位、责任不明确的情况。所以,要提高财务顾问的服务质量,真正发挥独立财务顾问在我国上市公司关联交易、资产重组、债务重组中应有的作用,需要制定具体的财务顾问管理办法。需要对财务顾问的服务对象、内容、资格认定,收费标准以及财务顾问业务管理、业务原则、罚则等方面尽快制订相应法规,规范财务顾问机构的业务范围,并保证其参与包括企业改制、收购兼并、公司重组、发展战略策划、融资策划等各种金融咨询业务的合法权利,才能发挥财务顾问业务的积极作用。
3)业务空间狭窄。
经营范围和业务范围受到限制,事实上严重制约了证券投资咨询机构的发展。《证券、期货投资咨询管理暂行办法》及其《细则》等相关法规对证券投资咨询机构业务范围的规定在新的市场环境下明显过于狭窄。其他方面如新的股票上市规则明确规定"上市公司拟与其关联人达成的关联交易金额高于3000万元或高于上市公司最近经审计净资产值的5%"时就必须聘请独立财务顾问就该等关联交易对全体股东是否公平、合理发表意见,也就是要出具独立财务顾问报告。这一规定对财务顾问的法定业务的开展有着一定的作用,但由于这一要求只停留在一般性的规定上,对具体业务要求没有明确的规定,故独立财务顾问报告往往流于形式,很难起到独立第三人的监督作用,因此在防止上市公司董事、大股东损害中小投资者的利益方面,独立财务顾问作用不明显,发展空间也不大。
业务空间限制,加之证券市场的持续低迷导致业务拓展困难,证券投资咨询机构人才流失严重,2000余名取得执业资格的证券分析师,目前供职证券咨询公司的不足一半,导致业务能力、竞争实力相对低下。
4)立法滞后,特别是公司重组并购、外资准入、国有股减持、非流通股转让、流通等,法律、法规的规定和实践需求比较起来还是显得比较笼统,甚至是空白,对业务中经常遇到的很多具体问题的实际操作形成"雷区",制约了现有业务的规范和新业务的拓展。
中国加入WTO后,我国金融服务行业的对外开放将逐步实现,新的金融服务协议对证券市场开放的要求是:第一、对各缔约方开放证券和金融信息市场；第二、允许缔约方在境内建立证券服务公司并按竞争原则运行；第三、缔约方公司享受同境内公司同等的进入市场的权利；第四、取消跨境服务的限制；第五、允许缔约方资本在投资项目中的比例超过50%。
另外,根据服务贸易总协定的要求,任何一谈判签字方都必须把影响服务贸易措施的有关法律、行政命令及其他决定、规则和习惯做法(无论是中央政府或地方政府作出的,还是由非政府的有权制定规章的机构作出的)生效之前予以公布。我国财务顾问有关的法律法规尚未出台,如果不迅速出台有关法规,当境外投资银行的相关业务全面进入我国资本市场后,再规范和制约其财务顾问业务将变得非常困难。
5)转轨仍在进行中,法律障碍、制度缺陷、中介机构拓展业务多模仿少创新、价值取向的偏差等弊端对并购业务的制约加剧,导致收购兼并业务成功率不高。
价值取向是从事财务顾问业务的主体必需正确选择的,财务顾问业务的目的是维护证券市场的公开、公正与透明,确立证券市场的诚信机制,保护证券市场所有投资人的利益,特别是为处于信息弱势的公众投资人提供保护。这一点对我国绝大多数上市公司一股独大的特征市场尤其重要。但目前我国证券市场从事财务顾问业务的机构基本未进入职业状态,流于形式,对公众投资人的利益提供的保护不够,甚至加剧了信息不对称,伤害了公众投资人的利益。因此,在从事财务顾问业务时,证券投资咨询机构要协调政府、企业和咨询机构三方的利益关系。
6)证券咨询行业明显萎缩,整个行业面临生存威胁。、
2、需求分析
从客户的需求来看,财务顾问应是一个项目上包括购并重组、项目融资、投资理财等,内容包括方案设计、资金融通、方案实施等的综合品种。
从沪深两市上市公司发行、重组购并的实际运作可以看到,中介机构参与的比例逐步加大、介入的深度、广度逐步发展,我们认为主要有这样几个因素:一是监管部门的要求越来越高,如新颁布的上市规则要求,一些金额或比例较大的关联交易必须由中介机构出具独立财务报告；二是随着中国证券市场的发展,公司重组也越来越复杂,一些公司的重组需要一些创新性的设计,从而对中介机构提出了需求；三是中介机构已经较以往相对成熟,其提供的专业化服务已经得到许多上市公司或企业的基本认可。但是,不可否认的是,中国中介机构整体的专业化服务水准仍然有待提高。特别是证券投资咨询机构应建立起行业的公信,在这一领域占据较大的份额。
2002年影响我国证券市场的大的并购案涉案金额应超过1500亿元。今后,近10万亿元国有资产将有望进入资本运作。涉及国企改革、行业重组、战略购并、外资兼并或管理层收购的个案都具有政策性强、金额大、利益主体多、历史沉淀难以化解、程序复杂和操作周期长的特点,它们是证券市场的热点、难点,更是激活证券市场的亮点。中介机构,特别是证券投资咨询机构面临着巨大的市场需求。
3、市场参与者分析
通过附表中的对比分析,我们看到目前国内的财务顾问业务中,持牌证券投资咨询公司无论从实力与规模上都处于劣势,即使从属券商的研究部门亦是如此。面临来自国际知名咨询机构的竞争以及国内商业银行的介入,证券投资咨询机构将无法在企业所需要的专业理财服务领域中获得优势。从证券市场长远发展的角度来看,只有通过培育与壮大证券投资咨询机构的规模与实力,才可能发挥它们特有的中介优势与作用。
4、法律环境
从立法角度来看,由于《证券、期货投资咨询管理暂行办法》及《实施细则》严重滞后于市场发展的现实,证券投资咨询机构从事财务顾问业务的一些基本行为没有严格的法律界定,《上市公司收购管理办法》给委托人决定是否委托证券投资咨询机构从事财务顾问业务时留有较大的弹性操作空间,加上执法尺度把握不一,法则对参与重组、并购中介业务的主体约束偏弱,业务监管不力。
5、发展财务顾问工作的必要性
由于我国的财务顾问行业起步晚,与国外同行的差距较大。在我国,财务顾问行业还没有真正成为一个产业。与国外同行相比,各家证券投资咨询机构的投资银行业务水平、发展运营、综合实力、业务重点存在极大的差别,规模普遍较小,形成自己独特的品牌形象的家数较少,财务顾问业务工作比较单一。面对入世带来的巨大压力,我国财务顾问行业面临严峻的考验。国外的大券商和相应的投资银行业务已经开始进入我国,先后涉足了我国大型企业在海外上市的财务顾问和承销业务。因此,如何迅速发展壮大我国证券市场财务顾问方面机构的规模和实力,成为在入世缓冲期内非常迫切的事情。
财务顾问业务发展前景
在市场经济成熟的国家,公司进行重组购并等资本运营时,一般都聘请专业的中介机构如投资银行担当重组购并的顾问,提供一整套的专业化服务从美林、摩根斯坦利、高盛等巨头近年来的收入结构看,包括战略咨询、并购重组、房地产开发咨询等在内的财务顾问咨询服务收入占了投资银行业务总收入的半壁江山,与证券发行收入相当,而以投行见长的高盛的咨询收入则超过了证券发行的收入。
政企分开、产权明晰、改变所有者空置的现状是国企改革的重点,中介机构必须发挥应有的作用,使财务顾问工作的紧迫性和重要性正逐步显现出来。
中国加入WTO后,跨国公司对我国产业的全面整合将会大规模展开,本土产业必然面临全新的市场格局。国民待遇将使国家资本、外国资本和民间资本获得相同的准入机会,民间资本将在国有股减持、非流通股入市和大行业重组等领域全面参与。在相关政策、法规日益明确,同时国内依靠低效的财政投入维持增长的经济体系日渐乏力的情况下,我国经济对资本市场的依赖加强,给证券投资咨询机构开展财务顾问业务拓宽了市场。
国内大产业集团(如电讯、金融、汽车、能源、航空)已经选择重组实现跳跃式发展。证券投资咨询机构应全面、深入地介入,提供优质的财务顾问服务。一段时间,证券投资咨询机构言必MBO,但唱者众和者寡,何也?体制障碍?法律制约?道德困惑?目标公司匮乏?这都是次要因素,主要原因是市场公平原则使然。只要公司管理层不能合法地支付获得股权的代价,管理层收购在我国就面临不可逾越的障碍。证券投资咨询机构在管理层收购这一领域有市场,但有难度。
在政策法规中明文规定独立财务顾问报告为企业资产重组的必备要件,证券投资咨询机构提供透明的财务顾问服务势必促进上市公司对资产重组、并购等行为的动态信息披露,有利于规范上市公司的重组行为,从而保护投资者的合法权益,降低投资风险；通过拓展财务顾问业务,同时也将促进证券投资咨询机构不断加强自身的研究力量以及对上市公司进行更深入的接触和调研,有利于推动证券投资咨询信息的优化,从而向投资者提供更有价值的投资建议；证券投资咨询机构通过介入财务顾问业务,有利于中介机构提高竞争力、强化诚信建设,在不断发展和壮大的基础上推动证券市场的平稳运行和健康发展。
最近出台的《上市公司收购管理办法》,对上市公司诸多收购行为均要求由独立的财务顾问提供意见,这就为证券投资咨询机构开展财务顾问业务扩大了业务范围。需要注意的是,由于收购办法中对所列出的这些财务顾问业务的硬性要求,对于证券投资咨询机构来说是实力和能力的挑战。
应对挑战立规建制
面对新业务的挑战以及来自其他市场参与者的竞争,证券投资咨询机构真正发挥财务顾问的作用需要解决的问题很多,我们认为以下七个问题需要注意和解决:
首先,自我约束,明确业务的目标定位。要以长远的眼光和战略来定位,树立起满足客户需求,维护证券市场的公开、公正、透明和诚信为从业宗旨,以追求客户成功、市场成熟和中介机构成长的多赢为高目标,通过与客户建立长期的合作关系为证券投资咨询机构带来长期的业务机会,通过做大市场来实现机构的持续发展。
其次,内强素质,造就一支精锐之师。要有自己的行业专家,练好内功。
第三、增强独立性,夯实生存的基础。
准确把握客户和证券投资咨询机构的价值取向,财务顾问业务的目的是维护证券市场的公开、公正与透明,确立证券市场的诚信机制,保护证券市场所有投资人的利益。特别是为处于信息弱势的公众投资人提供保护。
沪深许多上市公司因资产置换、回购、并购、重组等关联交易案例曾经聘请过独立财务顾问,在这些独立财务顾问中有不少曾经是该公司的股票承销商或配股承销商。承销商代表发起人股东向投资者销售股票,主要代表的是发起人股东即大股东的利益,而独立财务顾问代表的主要是中小股东即独立股东的利益。
第四、在目前的市场环境下,政府对有些企业仍具有较大的影响力,这就需要证券投资咨询机构提供财务顾问服务时具有积极协调好各方利益的能力,*求政策面对购并重组等业务的支持和认可。
第五、担当法律责任,逐步树立客观公正、敬业诚信的机构职业形象。独立财务顾问的作用在于通过独立第三者的监督,减少成本,防止上市公司董事、大股东的机会主义、利己主义等行为,防止大股东、董事损害中小投资者的利益。
第六、证监会和证券业协会、沪深交易所应尽快对以下四项予以规范。
(一)证券业协会应牵头制订财务顾问业务收费标准,财务顾问的收费标准采取按件收费或按标的额的一定比例收费。该标准应报财政部批准,证监会、交易所备案。
(二)明确市场参与者的主体资格,营造优胜劣汰的财务顾问环境,保证并购市场参与者的主体合法、行为规范和财务顾问市场的健康有序发展。在目前的市场环境中,尤应实行市场准入机制。
目前可以承担独立财务顾问业务的机构包括:有证券从业资格的会计师事务所、证券咨询机构和综合类证券公司。从事独立财务顾问业务的人员也必须取得证监会的认可。
建议:应规定只有独立的证券咨询机构才可以从事独立财务顾问业务。
可参照我国香港上市规则中的规定制订准入规则和监管规则。
(三)对证券投资咨询机构从事财务顾问业务范围给予明文规定。从财务顾问业务的发展和规范看,要促进发展,首先要对业务进行鼓励和规定。鉴于《证券、期货投资咨询管理暂行办法》及其《细则》的部分条款内容已经不适合当前和今后的发展需要,建议应尽快修改或另立规章,列如证监会可制订出台《财务顾问管理办法》等法规。在当前应当优先考虑在《上市规则》中就重大的资产出售和购买、重大债务重组、股权的收购兼并、关联交易、大额募集资金变更投向等方面作出必须聘请独立财务顾问的规定。
明确将上市前的辅导纳入财务顾问业务,并规定上市公司的承销商、审计机构不得兼做该上市公司的上市前的辅导；且两年内不得做该上市公司的一切独立财务顾问业务。
(四)对证券投资咨询机构实行行业内的执业信誉评级制度,加强机构的自律和它律机制。
这个后起之秀就是入选数字电视职业指南频道2009年度十强培训机构的康普森管理顾问公司，它不但被评为“最受企业尊重的管理顾问公司”，而且与中国营销第一传媒《销售与市场》杂志结成战略合作伙伴，立志共同打造中国最大的营销传播平台，打造中国营销培训第一品牌。
康普森如何在竞争激烈的培训市场占领一席之地?对营销培训有何新见解?带着诸多问题，本刊采访了康普森管理顾问公司总裁王晓芳女士。
《销售与市场》：培训市场经过多年的发展，竞争愈发激烈，在这种局面下，康普森如何在培训市场占据一席之地?
王晓芳：其实很简单。谁能解决客户的问题，谁就能赢取市场!每天都要思考怎样才能真正帮助客户提升业绩，采取什么样的培训方式更有效。
《销售与市场》：你认为什么样的方式更有效?
王晓芳：“跨界”――“咨询培训化、培训咨询化”。我们的团队在行业扎根7年，深入地经历了管理咨询与培训业在中国的蓬勃发展以及遭遇的一些困惑。
一般而言，做管理咨询的门槛比较高，费用也高。对于一些动辄几十万，甚至上千万的咨询费，只有少数大型企业可以承受，而市场中一批最迫切需要管理顾问咨询指导的中小型企业只能望而却步。管理咨询的好处在于它清晰地告诉企业应该采取什么措施和方案，直接给出明确的结果，其不足之处在于企业并没有真正掌握其内在的方法和系统，不能操作执行也不能自我完善。而培训的门槛相对要低，投资费用比咨询低，可以学习到背后的原理，其不足之处在于仅限于观念的导入而没有配套的操作方案，所以一些学员反映有的培训课程听的时候让人很激动，却不知如何去操作。
我们一直在思考如何让学员从知到行，如何把学到的东西内化，成为一个能真正帮助企业发展的系统，并运用到实际，这就是我们开发的“咨询培训化、培训咨询化”这种新一代的管理培训方式，是培训和咨询的“跨界”融合。这种方式率先将咨询与培训两者结合，优势互补，相得益彰，既能降低咨询的高门槛，让大批企业可以近距离体验管理咨询的个性化服务与具体有效的解决方案，又能避免单纯培训只有理念而不知道怎么操作的弊端；我们提供大量配套的有效工具让大家能带回去使用，同时通过有效的训练模式，将先进的知识系统固化为管理者的行为习惯，真正实现“知行合一”。
我们不仅给金子，更重要的是给“点金术”，只有这样企业才能从容面对各种复杂的管理难题，实现自我成长。
《销售与市场》：培训行业是一个积极倡导创新的行业，但目前中国培训市场跟风现象普遍，课程内容同质化严重，你认为怎样才能做到创新?
王晓芳：曾经有人戏称培训业是“没有实战的老师教成功的学生怎么挣钱”，有些课程基本是东拼西凑的，个别讲师没有实战经验只知道生搬硬套国外的教条理论，这些都让培训业曾经陷入非常尴尬的境地。
我认为这是一个行业在起步期的必经阶段，但大浪淘沙，这些都会被历史淘汰，能生存下来的一定是具备持续创新能力的企业。所以我们建立了一整套业内领先的严谨的课程研发系统，以客户为导向进行研发，时刻想着客户有什么需求，而不是老师想讲什么就随意讲什么，从传统的讲师主导型转变成客户主导型。客户永远是我们不断创新的源泉，仅2009年我们的课程就进行了三次升级，紧扣市场发展。我们的一些学员重复听课超过10遍，他们评价：“和两年前对比刷新了70％以上，每次都有新收获，在康普森学习一次都不能少。”客户的满意是我们最大的动力。
《销售与市场》：你认为目前中国成长型企业家最迫切的管理需求是什么?
王晓芳：一套能帮助企业持续赚钱的营销管控系统。对于成长型企业而言，营销是企业最关注的难题，只有营销和创新为企业创造利润，其他都是成本，许多管理问题背后其实都是业绩问题，大业绩小问题，小业绩大问题，没有业绩全是问题!特别是在竞争激烈的当下，一套好的营销管控系统就是帮助企业占领市场的撒手锏。我们要帮助企业总裁轻松管好营销，持续赚钱。
《销售与市场》：那你们如何能够做到?
王晓芳：我们的核心课程是“CM0营销操盘手”《总裁营销管控系统研修会》，这是一套专门教总裁如何管好营销系统的课程。
CM0课程与市面上的其他营销课程完全不同。CM0是--+完整的系统而不是零散课程随意的拼凑。如果说营销解决赚钱问题，系统其实就是解决持续赚钱的问题。只有建立起系统，这个企业才会走向持续成功。目前大部分营销课讲的都是单项技术，如谈判、渠道开发、品牌等都是针对中层营销职能部门管理者，并不能站在总裁的高度上系统整合、全盘掌控。这主要是受讲师的限制，因为这些讲师没有总裁岗位的经验，只能站在营销职能执行层的角度看问题，专业但全局观不足。而CM0是专门针对总裁学习的课程，教他们如何运筹帷幄、统揽全局，而不是冲锋陷阵、厚此薄彼。CM0是国内第一套专为成长型企业总裁量身打造，协助企业快速提升业绩，持续赢利的营销管控系统。
在师资的选择上，我们要求相当严格。每个讲师都要求曾经是企业的操盘手，能与企业家感同身受。同时具备深厚的理论功底、大型成功企业的高层经验、丰富的多个行业成功咨询经验。我们还关注课程的方法和工具，要求必须具有实用性、可操作、可复制，能立即应用到实际工作中。而且我们对老师也有严格考核评估，激励老师不断地精益求精。
在上课的模式上，CMO是国内第一套自助咨询式课程模式，使培训咨询化，咨询培训化。现场学员边学习边形成自己企业的解决方案，让学员们带着问题来，拿着方案走。而且还通过独特的现场训练，让学员把所学的知识固化为自己的习惯，真正学到还能做到。
《销售与市场》：你们的战略目标是什么?
王晓芳：顾问公司的品牌影响力主要来自于为客户创造价值和为社会做出贡献，与其说能不能成为一个有影响力的顾问公司，还不如说能不能帮助社会培养出一批优秀的有价值的新商业领袖，能不能打造一批有影响力的行业领军企业，这才是我们更关注的，只有帮助了企业，给社会带来了价值，自然而然就有了影响力。这也是我们核心团队一直追求的目标――打造中国营销咨询培训第一品牌。
