STRATEGISCHE VORAUSSCHAU - La prospective

Strategische 

Vorausschau 

Für Unternehmen 

und Regionen 

Michel Godet 

Philippe Durance

Michel Godet 

Philippe Durance 

STRATEGISCHE 

VORAUSSCHAU 

FÜR UNTERNEHMEN 

UND REGIONEN 

Übersetzt von Markus Pausch 

Überarbeitet von René Lasserre

Michel GODET: 

Inhaber des Lehrstuhls für strategische Vorausschau am Conservatoire 

national des Arts & Métiers, Gründer und Ideengeber 

des Cercle des Entrepreneurs du Futur (Kreis der Unternehmer 

der Zukunft). 

Philippe DURANCE: 

Assoziierter Professor am Conservatoire national des Arts & 

Métiers (Schule für Management und Gesellschaft), aktives 

Mitglied des Cercle des Entrepreneurs du Futur. 

Die Publikation dieses Werks wurde ermöglicht durch eine Kooperation 

zwischen der Abteilung Prospective des Büros für strategische Planung 

der Unesco und des Cercle des Entrepreneurs du Futur. Dieser 

Kreis der Unternehmer der Zukunft ist eine gemeinsame Aktivität des 

Centre national de l'Entrepreneuriat CNE-CNAM (Staatliches Zentrum 

der Unternehmerschaft) und der Stiftung Prospective & Innovation.

Zum Geleit 

Hans d’Orville 

Stellvertretender Generaldirektor 

der UNESCO für strategische Planung 

Januar 2011 

„Wissen um voraus zu sehen und voraus zu sehen, um handeln zu 

können“. Dieser von Auguste Comte stammende Leitsatz 

beschreibt sowohl die Ziele der Prospective als auch die Maxime der 

UNESCO sehr treffend. Rund um die Handlungsfelder Bildung, 

Wissenschaft, Kultur und Kommunikation fördert die UNESCO die 

Produktion, die Verbreitung, die Anwendung und die Bewahrung 

von Wissen. Dieses Wissen wird als Instrument einer globalen Strategie 

zur Förderung des Friedens und einer Kultur des Friedens 

verstanden. Die Wissensgesellschaft und die Kraft eines integrativen 

Dialogs bilden die Basis für diesen Frieden. 

Im Gründungsakt der UNESCO aus dem Jahr 1945 wurde in der 

Präambel ein ebenso einfaches wie ambitioniertes Ziel formuliert, 

das von verschiedenen politischen und philosophischen, vor allem 

aber humanistischen Traditionen inspiriert war und durch internationale 

Kooperationen erreicht werden sollte. Dieses Ziel beruhte 

auf der Überzeugung, dass „…da die Kriege in den Köpfen der 

Menschen entstehen (…) auch der Friede in den Köpfen der Menschen 

gefestigt werden“ müsse. Diese vorausschauende Vision der 

UNESCO fordert dazu auf, die Anstrengungen aller betroffenen 

Akteure – von den Mitgliedstaaten, über die Zivilgesellschaft bis hin 

zu verantwortungsvollen Unternehmen und engagierten Bürgern 

zu fördern und zu unterstützen. Der erste, der diese Vision vertrat, 

war Gaston Berger, der 1946 als Mitglied der französischen Delegation 

an der ersten Generalversammlung teilnahm. An seiner Seite 

waren Léon Blum, René Cassin, Frédéric Joliot-Curie, Lucien 

Febvre oder auch François Mauriac vertreten. Heute, nach mehr als 

65 Jahren, hat sich unser Mandat auf viele Bereiche ausgedehnt und

IV 

STRATEGISCHE VORAUSSCHAU 

an Ambition gewonnen. Die Förderung von Universalität und Vielfalt 

ist dabei nach wie vor die Basis unserer Anstrengungen. 

Wir haben heute eine große Verantwortung gegenüber der Zukunft 

– gegenüber unserer eigenen Zukunft und jener unserer 

Nachkommen. Wir sehen uns mit verschiedenen globalen Krisen 

konfrontiert, die eine Herausforderung für unsere Zivilisation, 

unsere Prosperität und unser Wohlbefinden darstellen. Wir sprechen 

heute von einer ganzen Reihe von Krisen: einer klimatischen und 

ökologischen Krise, einer Finanzkrise, einer ökonomischen und 

sozialen Krise, einer Armutskrise in bestimmten Regionen, einer 

Landwirtschaftskrise und einer Energiekrise. Durch die Vielzahl der 

betroffenen Bereiche ergibt sich eine große Gefahr für den Frieden, 

denn dieser beruht auf der Solidarität und den gemeinsam geteilten 

Werten unter den Menschen und Völkern. Die UNESCO bleibt als 

Akteur in der multilateralen Kooperation am Puls der Zeit, um aus 

der Gegenwart zu schöpfen und Ideen, Werte und Normen zu 

vertreten, die zur Entwicklung einer nachhaltigen moralischen und 

intellektuellen Infrastruktur in einer globalisierten Welt beitragen. 

Doch wie kann man diese Vision auch in entsprechende 

Handlungen übersetzen? 

Um von der erwünschten Zukunft zu einer realisierbaren und 

nachhaltigen Zukunft zu gelangen, bedarf es einer Brücke. Diese 

Brücke wird in der UNESCO mit Hilfe der strategischen Vorausschau 

gebaut. In den mittelfristigen Strategiepapieren und den auf 

zwei Jahre angelegten Programmen und Budgets werden die 

Visionen in Aktivitäten und konkrete Projekte übersetzt. Diese 

Projekte werden von den Mitgliedstaaten beschlossen und vom 

Sekretariat der UNESCO in Übereinstimmung mit den fünf Schlüsselfunktionen 

der Organisation realisiert. 

Die UNESCO erfüllt verschiedene Rollen und Funktionen. Sie ist 

ein Ideenlabor und ein normativer Rahmen, dessen Instrumente 

häufig in die nationale Rechtsetzung eingebunden sind. Sie ist auch 

ein Zentrum für den Austausch von Informationen und hilft beispielsweise 

bei der Vernetzung von Experten aus den neuen Bereichen 

der Wissenschaftsethik, speziell etwa aus der Bioethik. Die 

UNESCO trägt darüber hinaus zur Verbesserung von fachlichen 

Kapazitäten in den Mitgliedstaaten bei, indem sie Kompetenzen 

entwickelt und dauerhafte Institutionen gründet. Sie ist schließlich 

ein Katalysator für die internationale Kooperation und ermutigt ihre 

Mitgliedstaaten zu interkulturellem Dialog und internationalem 

Austausch. Zur Erfüllung dieser vielfältigen Aufgaben wird die stra-

© Dunod - La photocopie non autorisée est un délit. 

ZUM GELEIT V 

tegische Vorausschau als wichtiges Instrument eingesetzt, besonders 

wenn es um die Konkretisierung von Zielen und Erwartungen geht. 

Der Rückgriff auf die Verfahren, Mechanismen und Methodologien 

der Prospective gewinnt durch den globalen Kontext, in den die 

UNESCO als Teil der Vereinten Nationen eingebettet ist, sowie 

durch ihre Verbindung zu den einzelnen Mitgliedstaaten, zusätzlich 

an Bedeutung. 

Zwei der für uns wichtigen Dimensionen stehen in einer organischen 

Verbindung mit der strategischen Vorausschau. Einerseits 

müssen wir die Erhöhung der Kohärenz, die Genauigkeit und die 

Auswirkungen unserer Handlungen im Auge behalten. Es geht in 

der Prospective darum, vorauszusehen, um Ergebnisse zu verbessern. 

Andererseits sind wir aber auch angehalten, die Risiken zu 

verwalten und uns die Gefahren und Möglichkeiten zu erkennen, 

die oft unerwartet unsere interne und externe Umwelt beeinflussen. 

Es geht also auch um die Verpflichtung, Unsicherheiten abzusehen 

und abzuwägen. 

In der Organisationsstrategie, in Budgetfragen oder in der Personalpolitik 

muss man darauf achten, Risiken und Chancen zu erkennen, 

um die besten Ergebnisse zu erzielen. Die genannten Bereiche sind 

eng miteinander verbunden. Wenn man den Entwicklungen nicht 

bloß hinterherlaufen, sondern sie in eine bestimmte Richtung 

steuern möchte, dann muss man sie gleichermaßen berücksichtigen 

und beherrschen. Wir freuen uns besonders, dass wir mit der Vorlage 

dieses Handbuchs der strategischen Vorausschau für Unternehmen 

und Regionen eine fruchtbare Kooperation erneuern können, die in 

den 1990er Jahren schon das sehr bedeutende Werk „From anticipation 

to action“ 1 (Von der Antizipation zur Aktion) hervorgebracht 

hat. 

Antizipation und Vorausschau machen nur dann Sinn, wenn die 

entsprechenden Konzepte und Methoden den Akteuren in den 

öffentlichen und privaten Organisationen näher gebracht werden. 

Die Publikation dieses neuen Handbuches ist bestens geeignet, um 

zu zeigen, wie eine Organisation in einer Region bzw. im lokalen 

Bereich eine Vision und eine gemeinsame Sprache entwickeln kann, 

die von allen Betroffenen (Geschäftsführung, Personal, Sponsoren, 

Aktionären oder nationalen und lokalen Politikern) verstanden wird. 

1. Michel Godet (1994), From anticipation to action. A handbook of Strategic 

prospective, UNESCO Publishing, veröffentlicht in der Sammlung Futureoriented 

studies.

VI 


Setzen wir uns daher auch weiterhin dafür ein, eine Kultur der 

Vorausschau, der Hartnäckigkeit, der Neugierde und der Kreativität 

zu fördern, um unsere Welt ein Stück nachhaltiger und friedlicher zu 

machen.

Inhaltsverzeichnis 

Zum Geleit III 

Vorwort : Die Zukunft vorhersehen oder sie gestalten? XI 

Einleitung : Die Grundlagen der strategischen Vorausschau 1 

Kapitel 1 

Methodische Genauigkeit 

für eine intellektuelle „Undisziplin“ 

I. Strategische Planung, Prospective und Strategie 12 

1. Eine notwendige Klärung der Konzepte 14 

2. Von den Wünschen der Prospective zu den Realitäten 

der Strategie 16 

3. Welche Strategie für welches Ausmaß an Unsicherheit? 16 

4. Vier Haltungen gegenüber der Zukunft 17 

5. Fünf fundamentale Fragen zur Gestaltung der Zukunft 18 

6. Die Entwicklungsfaktoren sind in erster Linie endogen 19 

II. Fünf Schlüsselideen der Prospective 21 

1. Die Welt verändert sich, aber die Probleme bleiben 21 

2. Die Zukunft ist ein Kind des Zufalls, der Notwendigkeit 

und des Willens 22 

3. Gegen das Verkomplizieren des ohnehin Komplexen 23 

4. Die richtigen Fragen stellen und konventionelle Ideen meiden 24 

5. Von der Antizipation über die Appropriation zur Handlung 25 

III. Die strategische Vorausschau 27 

1. Die strategische Planung durch Szenarien 27 

2. Vorgehensweise und Arbeitsphasen 29 

3. Maßnahmen und Instrumente zur methodischen Genauigkeit 32 

4. Modulartige und kontingente Anwendungen 33 

5. Fallstudie: Szenarioplanung bei Axa France 34 

6. Strategische Vorausschau unter Einbeziehung der Basis 36

VIII 


IV. Von der richtigen Verwendung der Methoden 

und Instrumente 40 

1. Der Traum des Nagels und das Risiko des Hammers 40 

2. Wozu dient ein Szenario? 42 

3. Wie bewertet man die Qualität eines Szenarios? 44 

4. Der Teufel steckt (oft) im Detail 45 

5. Die Zukunfts-Workshops der strategischen Vorausschau 46 

Kapitel 2 

Von den Problemen zu den Methoden 

I. Die Szenario-Methode: ein Überblick 50 

1. Die Dynamik von Szenarien 50 

2. Die Erarbeitung von Szenarien 51 

3. Nutzen und Grenzen 53 

II. Start des Prozesses: DIE Zukunfts-wOrkshops 

der Prospective 55 

1. Die unterschiedlichen Typen von Zukunfts-Workshops 55 

2. Die Implementierung der Zukunfts-Workshops 57 

3. Nutzen und Grenzen 58 

III. Entwicklung einer strategischen Diagnose 

des Unternehmens 59 

1. Der Kompetenzbaum 59 

2. Die Methoden und Instrumente der strategischen Analyse 62 

3. Die strategische Diagnose 63 

IV. Identifizierung der Schlüsselvariablen 66 

1. Die Arbeitsschritte der Strukturanalyse 66 

2. Die unterschiedlichen Variablen und ihre Interpretation 69 

3. Das Auffinden von versteckten Variablen 70 

4. Nutzen und Grenze 71 

V. Die Akteursanalyse 73 

1. Die Phasen der Analyse 73 

2. Nutzen und Grenzen 76


ÌNDICE IX 

VI. Abklärung des Möglichen und Reduzierung 

der Unsicherheiten 77 

1. Die morphologische Analyse 77 

2. Die Delphi-Befragung 82 

3. Der Abakus von Régnier 85 

4. Die Wechselwirkungsanalyse (Cross-Impact-Analyse) 87 

VII. Das evaluieren der strategischen Möglichkeiten 89 

1. Relevanzbaumanalyse 90 

2. Multipol 92 

Kapitel 3 

Die regionale Vorausschau 

I. Anfänge und Entwicklung der regionalen Vorausschau 96 

1. Planung, Prospective und regionales Management 96 

2. Ein seit kurzem günstiger legislativer Kontext 

in Frankreich und Europa 106 

II. Die regionale Vorausschau ist eine strategische 

Vorausschau 108 

1. Der Zugang der Prospective 108 

2. Ein strategischer Zugang 109 

3. Ein partizipativer Prozess 113 

4. Die drei Bücher: blau, gelb und grün 113 

III. Regionale Vorausschau und Organisationslehre 115 

1. Die Studien der Prospective 115 

2. Die Entscheidungshilfe 116 

3. Die Mobilisierung der Stakeholder 116 

4. Ablauf von Wandel und Veränderungsprozessen 117 

IV. Einige Fallen, die es zu vermeiden gilt 118 

1. Das Risiko der partizipativen Demagogie 118 

2. Government und Governance dürfen nicht verwechselt werden 119 

3. Zu viele Szenarien und zu wenige endogene Projekte 120

X 


Kapitel 4 

Szenarien: Instrumente der Strategie 

und des Managements 

I. Von der richtigen Anwendung der Szenarien: 

Shell und INRA 126 

II. Prospective im bereich des Flugverkehrs bis 2050 128 

1. Grundlegende Wendepunkte und Brüche 129 

2. Veränderungen mit Auswirkungen auf Nachfrage 

und Konsumverhalten 131 

3. Die Entwicklung der Parameter des Angebots: 134 

4. Fragen der Regulierung 138 

III. Zwei Szenarien für die Landwirtschaft 140 

1. Szenario 1: Wenn blinder Liberalismus den ländlichen 

Raum zerstört 140 

2. Szenario 2: Frankreichs Bauern spezialisieren sich 

auf Gartenbau 143 

IV. Die ANAH 2010, eine zielgerichtete Prospective 146 

1. Explorative Szenarien 148 

2. Von den Vorurteilen zu handlungsrelevanten Ideen: 152 

3. „Die ANAH ist kompliziert“ 154 

4. Welche Kompetenzen für die ANAH? 154 

5. Strategische Ziele und Mittel: 156 

6. … von der Strategie zur Reorganisation 158 

Konklusion : Die Schlüssel zur Exzellenz 

in unternemehrischer und regionaler Vorausschau 161 

Anhang : Wie ich Zukunftsforscher wurde 169 

Literaturliste 179

Vorwort 

Die Zukunft vorhersehen 

oder sie gestalten? 

Die Übersetzung dieses einführenden Werks über die strategische 

Vorausschau 1 beginnt mit einer schwierigen Frage: wie kann man 

das französische Konzept der „Prospective“ treffend übersetzen? In 

den romanischen Sprachen wie Spanisch oder Portugiesisch lässt sich 

rasch ein Äquivalent finden. Eine Übersetzung ins Englische stellt 

hingegen schon eine echte Herausforderung dar. Es gab lange Zeit 

kein passendes Wort für „Prospective“, denn weder „Futurology“ 

noch „Futures Studies“ noch „Forecasting“ treffen das, was mit 

dem französischen Konzept gemeint ist. Vor allem „Forecasting“ ist 

zu sehr von der ökonomischen Modellierung und der technologischen 

Vorausschau geprägt. In meinen bisherigen Arbeiten in englischer 

Sprache wurde das Problem einfach umgangen. So wurde das 

Wort „Prospective“ im Titel eines Werks etwa auf Anraten von Igor 

Ansoff, der das Vorwort verfasst hatte, durch „scenarios“ 2 (Godet, 

1987) ersetzt. In einem anderen Fall wurde der Titel in „Creating 

Futures“ geändert (Godet 2006). Nur einmal habe ich die Formulierung 

beibehalten, und zwar für das Buch „From Anticipation to 

Action: A Handbook of Strategic Prospective“ (Godet, 1994). 

Dieser Titel sorgte in der englischsprachigen Welt für Aufmerksamkeit. 

Er wurde schließlich beim Internetanbieter Amazon aus 

Gründen der Verständlichkeit durch den Zusatz „Future-oriented 

Studies“ präzisiert. 

Anfang der 1990er Jahre lautete der englische Name für die Abteilung 

für Vorausschau in der Europäischen Kommission „Forward 

Unit“. Im Rahmen eines europäischen Treffens, das 1993 von Ispra 

1. Wir danken dem Verleger für die Erlaubnis, dieses Buch übersetzen und in 

mehreren Sprachen verbreiten zu dürfen. 

2. Scenarios and Strategic Management anstatt Prospective et planification stratégique.

XII 


(IPTS 1993) organisiert wurde, haben wir gemeinsam mit Ian Miles 

das Konzept „Profutures“ (eine Kombination aus „Prospective“ und 

„Futures“) ins Leben gerufen. Zu dieser Zeit hieß das Institut von 

Ian Miles an der Manchester University „Strategic Prospective“ 

(Miles 2010). Wir hofften damals darauf, dass sich das Konzept der 

Prospective auf diese Weise in der englischen Sprache durchsetzen 

würde (Bain/Roubelat 1994; IPTS 1995; Godet 1979). Wir fragten 

uns, ob die Publikation von grundlegenden Texten, die in den USA 

einige Jahrzehnte zuvor in einem Versuch von André Cournand und 

Maurice Lévy (1973) oder Philippe de Seynes (Godet 1979) 

gescheitert war, nun in Europa gelingen würde. Die Hoffnungen 

erfüllten sich allerdings nicht, was nicht zuletzt an der passiven 

Haltung der Europäischen Kommission lag, die sich zwar von der 

französischen Schule der Prospective inspirieren ließ, aber ansonsten 

nichts dazu beitrug, um sie zu stärken. Die Dominanz des Englischen 

setzte sich durch und führte zur Etablierung des Konzepts der 

„Foresight“, das Ende der 1990er Jahre aufkam. Aber schließlich 

geht es nicht um die Verpackung, sondern um den Inhalt. Um aber 

wirklich von einer Annäherung der Foresight an die Inhalte der 

Prospective, wie sie in diesem Werk beschrieben werden, sprechen 

zu können, müsste man das Konzept als „Strategic Foresight“ bezeichnen. 

Aus den genannten Gründen hat es mehrere Jahre gedauert, bis das 

Konzept der Prospective ins Englische übersetzt wurde. Man 

verwendete lange Zeit den französischen Begriff „la prospective“, 

um diese Disziplin des Vorausschauens im Dienste gegenwärtiger 

Entscheidungen und Handlungen zu benennen und sie im Lichte 

von möglichen und wünschenswerten Zukünften abzubilden. Erst 

1996 hat Ben R. Martin in einem mittlerweile historischen Artikel 

das Konzept der „Foresight“ eingeführt und darin die Ähnlichkeiten 

zur französischen „prospective“ thematisiert: „…der Ausgangspunkt 

der Foresight ist ebenso wie bei „la prospective“ in Frankreich die 

Überzeugung, dass es mehrere mögliche Zukünfte gibt“ (Martin 

1996; 2010). 

Diese Übersetzung ist allerdings nur eine Annäherung, denn 

obwohl es in der „Foresight“ die Idee von partizipativen Diskussionen 

ähnlich wie in der modernen Prospective gibt, fehlen ihr das 

Projektverständnis und die Proaktivität. Die Erstellung von Aktionsplänen 

zur Herbeiführung von erwünschten Veränderungen und 

zur Umsetzung eines Projekts ist in der Foresight nicht vorgesehen. 

Daher ist es aus unserer Sicht notwendig, die Bezeichnung „Stra-


VORWORT XIII 

tegic Foresight“ zu verwenden, da dieser Begriff näher an die Prospective 

der französischen und lateinamerikanischen Tradition herankommt. 

Im vorliegenden Werk verwenden wir „Strategic Foresight“ 

und „Strategic Prospective“ gleichbedeutend, um die Prospective zu 

beschreiben. 

Einige Überlegungen zu den Unterschieden zwischen den USamerikanischen 

und den europäischen Konzepten der 

Prospective 1 

„Diese Spezialausgabe wurde von Personen vorbereitet und erarbeitet, 

die in vielen Unterrichtsstunden die Prospective erlernt haben. Die 

Gastherausgeber, der Chefredakteur und mehrere Autoren hatten 

Gelegenheit, die Prospective in ihrer - sowohl am amerikanischen 

Kontinent als auch in Europa praktizierten - Anwendung zu studieren. 

Es gab zwischen uns eine stillschweigende Übereinstimmung darüber, 

was die „strategic foresight“, ihre Konzepte und Praktiken ausmachte. 

Deswegen waren wir überzeugt davon, auf relativ einfache Art und 

Weise eine Zusammenführung der beiden grundlegenden Methodologien 

der Vorausschau, die nach dem Zweiten Weltkrieg entstanden 

waren, ermöglichen zu können. Und das, obwohl sich die Ansätze in 

ihrer Entstehung radikal voneinander zu unterscheiden schienen: Da 

gab es auf der einen Seite den amerikanischen Weg, der auf einer im 

militärischen Bereich entstandenen und sehr weit fortgeschrittenen 

„technologischen Vorausschau“ beruhte. Auf der anderen Seite stand 

der französische Weg mit einer fundierten vorausschauenden Haltung 

und einer philosophischen Entscheidungskritik als Basis der Prospective, 

die sich Werten wie Freiheit verpflichtet sah und viel Platz für die 

Reflexion über die Finalitäten von Handlungen einräumte […] 

Im Rahmen unserer vielen Diskussionen sind allerdings Widersprüche 

aufgetaucht, die sich in den verschiedenen Beiträgen wiederfinden. 

Der erste Widerspruch betrifft unmittelbar den Begriff „Foresight“, 

der sich dem Terminus „Prospective“ nur dann annähert, wenn man 

ihn um „strategic“ erweitert, also von „Strategic Foresight“ spricht. 

Der so genannte „American style“ beschränkt „Foresight“ auf das Bild 

einer vorgegebenen Zukunft. Im berühmten Brundtland-Bericht der 

Vereinten Nationen aus dem Jahre 1987 wird der in der englischen 

Originalfassung benutzte Begriff „Foresight“ in der französischen Version 

mit „intuition“ übersetzt. Dieses Beispiel zeigt die Schwierig- 

1. Dieser Auszug ist der Einführung zu einer Spezialausgabe der Fachzeitschrift 

Technological Forecasting and Social Change entnommen, welche der strategischen 

Vorausschau gewidmet war und von Joseph Coates, Philippe Durance 

und Michel Godet im November 2010 veröffentlich wurde (vol. 77, n˚ 9).

XIV 


keiten sehr deutlich auf. Aus dieser Perspektive heraus kann das Wort 

„Foresight“ nämlich nicht verwendet werden, um einen Prozess mit 

seinen Instrumenten zu beschreiben. Der französische Ansatz der 

„Prospective“ beinhaltet hingegen ähnlich wie sein von uns vorgeschlagenes 

Äquivalent „Strategic foresight“ sowohl den Prozess als 

auch das Resultat des Prozesses, das sich in Handlungen niederschlägt. 

Dieser erste Widerspruch gegen eine allzu umstandslose Gleichsetzung 

von „Foresight“ und „Prospective“ begründet auch den 

zweiten Widerspruch, der sich auf die konkrete Praxis bezieht. Wenn 

man „Foresight“ ausschließlich als Resultat versteht, dann beschränkt 

sich die Rolle des Experten darauf, den Kunden die Bilder von vorgegebenen 

Zukünften zu präsentieren, ohne dass diese sich um 

Methoden oder Vorgehensweisen kümmern müssten. Das zieht zwei 

wichtige Konsequenzen nach sich. Erstens ist der Prozess, der zur 

Entstehung von Zukunftsbildern führt, auch wenn er transparent 

angelegt ist, dem „Futuristen“ vorbehalten. Der Kunde nimmt an dieser 

Arbeit nicht teil. Dieser Aspekt der „Foresight“ ist ohne Zweifel 

der größte Widerspruch zur französischen Prospective. Denn für diese 

ist es von fundamentaler Bedeutung, dass die Kunden als Produzenten 

in die Arbeit mit eingebunden werden. […] Zweitens wird durch die 

Beschränkung der Vorausschau auf ein Resultat auch die Entscheidungsebene 

und die Vorbereitungsarbeit, die zu diesen Resultaten 

führen, ignoriert. Der Kunde erhält lediglich die Visionen als Ergebnisse, 

auf die er sich dann einstellen und vorbereiten kann. Der „American 

style“ spricht übrigens nicht aufgrund einer durchzuführenden 

Strategieentwicklung von „Strategic foresight“, sondern rein aufgrund 

eines der operativen Planung übergeordneten Arbeitshorizonts. Das 

französische Konzept hingegen ist grundsätzlich strategisch angelegt, 

weil die „Prospective“ direkt an das strategische Handeln angebunden 

ist. Im Rahmen einer Organisation macht das Erforschen möglicher 

und wünschenswerter Zukünfte nur dann einen Sinn, wenn es darauf 

ausgerichtet ist, die Entscheidungen und Handlungen direkt zu beeinflussen. 

Um sicher sein zu können, dass die Strategie die für die Organisation 

adäquate und bestmögliche ist, muss sie auf fundamentalen 

Kenntnissen des Umfelds, seiner Dynamiken und der Rahmenbedingungen 

beruhen. 

Abgesehen von diesen Widersprüchen gibt es dennoch zwei große 

Prinzipien, die beide Herangehensweisen teilen, die also sowohl für 

die Prospective als auch für die „Strategic foresight“ konstitutiv sind. 

Das ist zum einen die Überzeugung, dass der menschliche Wille in der 

Lage ist, die Zukunft zu beeinflussen, indem er das zu erreichen sucht, 

was er für wünschenswert erachtet. Damit ist zum anderen die moralische 

Verpflichtung verbunden, über die Zukunft und die Folgen der


VORWORT XV 

eigenen Handlungen nachzudenken. Ebenso teilen die beiden Ansätze 

das wichtige Ziel der Prospective, die impliziten Vorannahmen und 

Vorurteile der Menschen aufzudecken und in Frage zu stellen, um sie 

eventuell auch ändern zu können. Schließlich teilen sie auch die 

großen Linien der Methoden der Vorausschau (die Beschreibung des 

untersuchten Systems, die Identifikation von Schlüsselvariablen und 

Akteuren, die Formalisierung von Trends, die Beschreibung möglicher 

Zukünfte, die Wahl einer erwünschten Zukunft, etc.), sowie zahlreiche 

konkrete Techniken und Instrumente (Wechselwirkungsanalyse, morphologische 

Analyse, Szenarien, etc.). Auch wenn die beiden Konzepte 

teilweise unvereinbar scheinen mögen, so sind sie sich heute 

doch viel näher als vor sechzig Jahren.“ 

Joseph Coates, Philippe Durance, Michel Godet 

Diese intellektuelle „Undisziplin“ ist notwendigerweise transdisziplinär 

und beinhaltet eine globale und systematische Vision, in der 

die Akteure und die Variablen eine Schlüsselrolle bei der Konstruktion 

einer – stets als gestaltbar und offen begriffenen - Zukunft 

spielen. Die Zukunft ist die Frucht des Willens, der von unseren 

Projekten, unseren Wünschen und Träumen getragen wird. 

Der Philosoph Gaston Berger (1957b) gilt als Vater der Prospective, 

die er in einem bahnbrechenden Artikel im Jahre 1957 begründete. 

Er war Schüler des Philosophen Maurice Blondel, der die Zukunft 

als einen Bereich verstand, den es zu konstruieren gilt – und zwar 

auf Basis der Materialien und Notwendigkeiten der Vergangenheit: 

„Die Zukunft kann man nicht vorhersehen, aber man kann sie 

vorbereiten“, sagte er. Gaston Berger ging einen Schritt weiter und 

stellte fest: „Die Zukunft ist der Grund für die Existenz der 

Gegenwart“, und ein großer Teil unserer Handlungen erkläre sich 

durch die Projekte, durch die sich diese Handlungen rechtfertigen. 

Diese Ideen sind zugegebenermaßen nicht neu. Sie finden sich 

schon in den Schriften von Aristoteles und in seiner Unterscheidung 

von Wirkursachen, die etwas auslösen, und Zweckursachen, die 

unsere Handlungen rechtfertigen. Auch das Konzept der Projekte 

und der zur Umsetzung dieser Projekte ausgearbeiteten Pläne ist 

nicht neu. Man findet es schon bei Seneca, für den es keinen günstigen 

Wind für den gab, der nicht weiß, wohin er segelt. 

Für die Prospective ist die Zukunft im Wesentlichen nicht festgeschrieben, 

sondern durch entscheidungsfreudige und durchsetzungskräftige 

Akteure erst zu konstruieren. Die Antizipation teilt sich in 

sich gegenseitig ergänzende Haltungen ein, die aber häufig voneinander 

getrennt werden: die Präaktivität und die Proaktivität. Die

XVI 


erstere versucht, vorhersehbare Veränderungen zu antizipieren, 

damit man sich besser auf diese vorbereiten und von ihnen profitieren 

kann. Diese Haltung findet man in den Zugängen der 

„Futures Studies“, des „Forecasting“ und der Szenarioplanung 

wieder. Die zweite Haltung, die Proaktivität genannt wird, versucht 

erwünschte Veränderungen durch proaktive Handlungen herbeizuführen 

(beispielsweise Innovationen zur Eroberung von 

Märkten). 

Die Prospective von Gaston Berger, auf die wir uns beziehen, ist also 

zu allererst ein kritisches Reflektieren gegenwärtiger Handlungen im 

Lichte möglicher und erwünschter Zukünfte 1 . Diese voluntaristische 

Vision wird in Familienunternehmen ganz selbstverständlich als 

„strategische Planung“ bezeichnet. Bei manchen Vertretern einer 

reinen Marktwirtschaft ruft sie aber auch Skepsis und Ablehnung 

hervor, da diese voll auf die Marktmechanismen vertrauen und daher 

ökonomische und soziale Planung für unnötig halten. Die Prospective 

hingegen widmet sich auch den Fragen einer nachhaltigen 

Entwicklung, der Verantwortung gegenüber der Zukunft, 

gegenüber dem Planeten sowie gegenüber kommender Generationen, 

oder dem Thema der Regulierung der Finanzmärkte für eine 

bessere Steuerung des Finanzsystems. Eine Beschäftigung mit diesen 

Fragen resultiert aus der von der Prospective vertretenen Vision. 

u 

Dieses Werk bietet eine Einführung in die strategische Vorausschau 

und einen Überblick über das weite Feld, das ich vor etwa zwanzig 

Jahren im Handbuch der Strategischen Vorausschau dargestellt habe. 

Ich stütze mich dabei auf meine 40jährige Erfahrung als Forscher, 

Professor und Berater für Unternehmen und Regionen (Godet 

2007). 

1. Die Herangehensweise der „Futuribles“ (ein Wortspiel aus „futurs possibles“) 

wurde einige Jahre zuvor von Bertrand de Jouvenel eingeführt und bewegt 

sich mehr im spekulativen Bereich der Antizipation. In seinem Buch Die 

Kunst der Vorausschau von 1964 verwendet Jouvenel kein einziges Mal den 

Begriff „Prospective“. Ich fragte ihn Ende der 1970er Jahre, warum er das 

Konzept der Prospective von Gaston Berger nicht erwähnt hatte, dessen Buch 

auf einer der ersten Seiten seines Werks für seine wichtige Bedeutung für die 

Sozialwissenschaft zitiert wurde. Seine Antwort lautete ganz einfach: „Wozu 

hätte das gut sein sollen, wo es doch das gleiche war?“ Die Geschichte hat das 

Konzept der Prospective bewahrt, während jenes der „Kunst der Vorausschau“ 

(conjecture) in Vergessenheit geraten ist. Im Übrigen ist aber Vorsicht 

angebracht: Die „conjecture“ über mögliche Zukünfte ist riskant, denn sie 

führt häufig dazu, dass zu viele Szenarien entworfen und die Projekte vergessen 

werden.


VORWORT XVII 

Ich bereite in meiner Institution zurzeit einen Generationenwechsel 

vor und freue mich daher besonders, dieses Buch gemeinsam mit 

Philippe Durance herauszugeben, dem treuesten, effizientesten und 

vielversprechendsten meiner Mitarbeiter. Seine Arbeit über Gaston 

Berger, die er unter der Betreuung von Jacques Lesourne am CNAM 

durchgeführt hat, wird mit Sicherheit breite Beachtung finden 1 . 

Die französische Schule der Prospective hat – von der Ferne 

betrachtet – über ihre 50jährige Existenz hindurch nichts an Strahlkraft 

eingebüßt. Wir haben stets versucht, ihre Flamme durch die 

Erarbeitung von strengen und partizipativen Methoden am Brennen 

zu halten, haben die Verwendung rationaler Instrumente betont, 

um die Komplexität zu reduzieren, um kreatives Denken mit 

Methoden zu bereichern und auf diese Weise gesellschaftliche Inkohärenzen 

zu vermeiden. 

Seit 2003 hatte ich dank des Cercle des Entrepeneurs du Futur (Kreis 

der Unternehmer der Zukunft), dem über 50 große Unternehmen 2 , 

angehören, das große Vergnügen, diese strengen Methoden 

anzuwenden – Schlüsselvariablen zu identifizieren, Akteursanalysen 

durchzuführen, Szenarien zu konstruieren, ihre Wahrscheinlichkeit 

zu prüfen, anhand von verschiedenen Kriterien auszuwählen. Die 

Ergebnisse stehen kostenlos in drei Sprachen (Französisch, Englisch, 

Spanisch) im Internet zur Verfügung. In den letzten fünf Jahren gab 

es mehr als 40.000 Downloads, davon fast 40 % in Lateinamerika, 

was den weltweiten Einfluss der französischen Prospective 

eindrucksvoll unter Beweis stellt. 

Am schwierigsten ist es immer, im eigenen Land geschätzt zu 

werden. So haben wir es leider nicht geschafft, dasselbe Interesse 

unter den öffentlichen Einrichtungen und Akteuren zu erwecken, 

1. Für die Übersetzung ins Deutsche bedanken sich die Autoren bei Dr. Markus 

Pausch vom Zentrum für Zukunftsstudien der Fachhochschule Salzburg, der 

diese mit Unterstützung von René Lasserre, Direktor des Centre d’information 

et de recherche sur l’Allemagne (CIRAC) der Universität Cergy-Pontoise 

durchgeführt hat. 

2. Der Cercle des Entrepreneurs du Futur entstand im Jahre 2003 und umfasst 

etwa fünfzig Mitglieder. Sein wichtigstes Anliegen ist es, zur Wissensgesellschaft 

beizutragen und das Unternehmertum in innovativen und alternativen 

Ideen zu unterstützen. (siehe http://www.laprospective.fr/cercle-des-entrepreneurs.html). 

Dank dieses Arbeitskreises sind die Instrumente der Prospective 

gratis in mehreren Sprachen abrufbar. Im Jahre 2010 ist der Cercle des 

Entrepreneurs du Futur zu einem Programm der Fondation Prospective et 

Innovation geworden. Präsident dieser Organisation ist der ehemalige französische 

Ministerpräsident Jean-Pierre Raffarin (siehe http://www.prospectiveinnovation.org/).

STRATEGISCHE VORAUSSCHAU - La prospective

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