《宁向东的清华管理学课》学习笔记（中）
七、文化与沟通
（一）企业文化
★企业文化，是由组织的全体成员共同拥有和分享的，关于组织目标和行为的一系列重要观念。
★宁老师的总结：企业文化就是老板文化，企业文化就是体制文化；文化不是孤立存在的，文化体现在组织成员的行动之中；
★无论什么观念，身教大于言传！
★宁老师去一个企业三看：1、一看老板秘书的脸（越好看这个企业越不易好）；2、二看男洗手间的尿池；3、三看会议室是否有白板；
★格林里夫说：仆人领导者必须首先以仆人自居，这个人的天性就是要去服务，并且以服务作为第一要务。要观察一个领导者，是不是仆人领导者，关键是看：被服务的人，是否有尊严地成长。
★很多老板只会说教，不知道怎样做才能让别人相信他所提倡的东西。
★借助于领导文化和组织文化，每个成员都能感受到自己正在做的事情和那个伟大目标之间，是紧密相连的。每个人都可以借助一个一个正在进行的手边工作，让组织通向那个伟大的目标；领导者就在你身边，他在关注你的努力，关注你的一切。
★对于公司所要求的东西，是服从遵守，还是很认真地服从和遵守，就反映了企业文化。
★西南航空正是通过极富亲和力的安排，教会每一个可能成为同事的人，怎样尊重人，怎样看待公司的同事。（关系文化）
★企业管理要有“故事思维”：聪明的领导者知道，公司的价值观、公司的历史，必须要靠故事来承载。一个好公司，必须要有故事。这就是文化载体！
（二）沟通
★任何企业的领导者必须要在组织中建立一个持续学习的组织文化（彼得·圣吉《第五项修炼》）
★权变观念的招法就是首先建立 “ 不一定 ” 的概念，然后，再帮助学生突破 “ 不一定 ” 。
★像老师教书一样去准备每一次沟通！
★邮件沟通：邮件中可以把流程图画出来，可以把大家各自的好处，用非常简洁的文字，和明确清晰的数字表示出来。可以把想法和建议，或者其它沟通内容用文字和数字非常明确地罗列出来，还可以由沟通的双方作进一步的修改，而且即使经过多个人传递，内容也不会走样，所有的内容都会被准确地加以记录。
★同一级经理人之间进行沟通，最忌讳使用上级领导的强制权力来推行自己的计划了；
★共识建设：要想达到良好的沟通效果，就必须要尽量增加共知的比例，增加共识的比重。促进组织成员共知的范围，促进沟通，让管理理念，可以在更多的企业里面生根，有更广泛的群众基础。沟通不是一锤子买卖。平时要加强共识的建设，境界和包容力有助于和更多的人建立共识，做到有效沟通。
★沟通过程控制的五个词，分别是“倾听”，“审势”，“他人”，“表达”，“动作”。
★教书就是一个帮助学生建立逻辑的过程，逻辑意味着理性，教育的本质就是培养学生的理性能力。
★每一个话题，只有一个叙事的逻辑框图，讲话就按照逻辑顺序来讲。
（三）谈判
★谈判，其实就是要在一个可能的交集里面，找到一个点，一个方案，大家都能接受。
★谈判桌上的谈判对象，从来都不是只有一件物品，而是有一组东西，什么价格、质量、交货时间等等。在谈判之前，你必须要想好在一次谈判中，有多少个选项等着你，在这些可能的选项中，优先顺序如何，哪些是底线。只有明确了这一点，在谈判现场，你才能够变通，才能像摆拼图一样搞出一些新方案。
★总之，谈判不是非黑即白的选择，不是要么谈得成，要么谈不成。你一定要认识到，中间有很多选项，很多的变通。
★谈判的目标不是自己赢，而是要让双方都能达到可以接受、对结果满意的目标。如果懂得把自己的真实需求藏起来，懂得把自己变小，懂得找到对手的需求，懂得从双方的共同点出发，那是最高境界的谈判。
★谈判的书：《GETTING TO YES》、戴蒙德的《getting more》
★戴蒙德的方法：是坚守住底线，然后以人际关系为基础，再去讲情感，最后达到目标。他不是目标优先，而是情感优先。他的这套路数，和我们中国人的文化有接近的地方。
★谈判，不能性急，不能贪心，是你的，终归会是你的。不是你的，巧取豪夺，最后就意味着失去一个伙伴、失去了信用。生意场上无父子，但是，有伙伴、有朋友。一锤子买卖做多了，事业一定做不大。你想想，熟人生意和生人业务，难度会差多少。
★一定要用自己不重视的东西，换取对方重视的东西，这是谈判顺利的关键。
★谈判理论的发展，可以分成三个阶段。第一个阶段的理论特征，反映了强权文化，为了获取胜利，无所不用其极；第二个阶段的理论，是随着人类理性主义时代的到来，伴随着市场经济的文化，强调理性交换，强调共赢；而目前是属于第三个阶段，从最近二十年以来，强调用人性来打动人，用信任来推动谈判。
★戴蒙德的招数就6步：
1、让自己冷静下来；
2、清理思路，找到解决问题的办法；
3、找到关键人物，在这个案例里，按照美国航空公司的规定，只有机组有权重新开门，所以，小姑娘没有继续央求地勤，或者去纠缠前面航班的所谓“后续安排”；
4
、行动紧扣目标，忘记前面的一切，全力以赴追求“登机”的目标；
5、和对的人，进行人际互动，小姑娘知道一定要让机长看到自己的目光；
6、用求助的目光和姿态肯定对方的位置和力量，争取对方的援助。
★谈判，是力量、理性和人性的综合产物，不要过于轻信某一方。不过，随着人类的进步，人性的光芒总会越来越强，所以，不能忽视基于人际关系和人性的谈判理论。而我们很多人都是弱势的人，手里一把烂牌，你如果不学会利用人性的力量，靠别的，你也靠不上。所以，这才有了今天的标题：就是一把烂牌，你也不要放弃。
★一旦选择了强硬策略，就不要再多说话了，特别是不要解释原因。
★这是由人的本性决定的，学者们研究发现，人们在买东西的时候，都喜欢讨价还价，而讨价还价成功后，他们会获得很好的心理感受，这种心理感受，理论上被称为“交易效用”。
★在谈判的时候，一定要学会善于给对手设定时间限制，促使他按照你的节奏去决策。
★秉持着如下观念：进行谈判这一类的工作，绝不能性急，绝不能图省事，绝不能讲实话，绝不能把交易条件一步讲到位。
（四）开会
★八个必须是：
1、凡是会议，必有准备
2、凡是会议，必有主题
3、凡是会议，必有纪律
4、凡是会议，会前必有议程
5、凡是会议，必有结果
6、凡是开会，必有训练
7、凡是开会，必须守时
8、凡是开会，必有记录
★三个公式是：
1、光是开会，如果会后没有人落实，等于零。
2、会议上布置了工作，但是会后不进行检查，等于零。
3、抓住了不落实的事，同时追究了不落实的人，等于落实。
★ABCO法则（卡耐基）
A(action): 具体来说，在每一次会议开始之前，会议的发起者和主持人必须要想办法告诉与会者：我们今天要做什么事，我们要达到怎样的目标，而且还要让大家感到：通过大家的积极参与，这个目标是可以实现的。
B(benefit):让会议参与者知道会议关于自己的利益点是什么？会议主持者要请参加会议的人都能够意识到，达到会议所要实现的目标，对大家都有什么好处。
C（CHALLENGE）：共同面对挑战；
O（overcome）：克服困难、共同解决问题；
★因事找人、因人议事，这是开会的基本逻辑；
★建设性：贡献最大的人，常常是那个在关键时刻给出一个重要想法的人。没有建设性的话，宁可不说，或者少说；
★开会发言，及时换位，不站在自己的角度，而是站在会议发起者的角度想事情，是个要点。
★如果有意识要改善单向传递信息的会议的效率，你就要学会有效地利用音频、视频和文字方式。
★“网络人格”：即在网络上体现出自己的人格特征，与现实人格有出入;
★真理常常是握在少数人手里的，所以，一定不要太依靠会议、依靠群体来决策;
★会议三个原则：
第一，在战略层面优化组织结构，提高内部信息流转效率，减少会议数量，在此基础上规范会议模式，提高会议效率；
第二，在活动层面避免僵化，合理安排各类会议，虚实结合，充分发挥各类会议价值，形成会议之间协同促进的良好格局；
第三，在执行层面注重闭环管理，会上要有记录，会后要有落实，再小的会议都应该出一个备忘录，或公开发布或留存备查，如果发现备忘录无事可写，那么这次会议就不应该召开。
★会议是否能够开得高效，会议是否达到了目的，实际上是组织文化的反映。
★只有奖惩到位，会议效率才能提高。开扯皮会多的企业，基本都是业绩评价制度较差的企业。
八、客户
（一）客户需求设计
★隐性动机是消费者未意识到或者不愿说出来的动机。
★7-11的创始人铃木敏文的话，就是你不要老想着自己店里有什么，而是要去看客户的购物篮子里面选了什么
★建立你的专业感，诚实的表达，是关键的第二步。我开个玩笑，这个专业感和诚实，比以身相许都管用。
★从客户的价值主张和购买动机出发，找到一个产品、一种商业模式，甚至一家企业走向成功的关键要素，再确立商业方向；
★首先要了解客户的价值主张，然后，把产品和经营的关键要素建立在客户的价值主张基础上。之后，再围绕这些关键要素调整企业的经营方向；
★客制化：就是客户的需要主导商业活动，企业完全按照客户的需要去提供产品和服务。
★随着人们的消费结构变化，我们越来越进入到以服务为中心、以产品为载体的时代。
★商业活动的目的，或者终极目标，至少在我们看得到的未来，都是追求达到客制化的目的，而客制化说来说去，就是给客户提供解决方案。
★新零售到底是什么呢？阿里研究院给了一个定义：就是以消费者体验为中心，透过数据来驱动的泛零售形态。……零售形态，或者新零售，将全面和深度地包含了传统的大规模卖场，并形成它的升级版。（线上、线下的销售一体化）
★如果过去的管理者一定要有财务意识，那么未来的管理者还一定要懂信息技术，懂数据处理。
★了解行业、了解客户，同时又掌握数据挖掘技术，我觉得未来这一类人才会很吃香。
★这类管理者最重要的帮手，应该是“首席数据官”，英文叫chief data officer。这个人的工作任务，就是要对公司可以获得的客户数据，进行搜集分析和整理。
他负责海量数据的采集和分类，负责新算法的研究和提出，同时，他和团队也负责解构消费者的行为数据；
★“数据的诠释者”。这个人工作的任务，就是根据数据推算，帮助经营者分析出数据背后的商业逻辑，用数字思维去辅助商业决策。
★ “购后冲突”：就是消费者在完成购买之后、在使用之前，可能会对自己的购买决策不是那么满意，会出现某种不安，或是产生反悔之意。
客户关系建设，其实都是从购后开始的，有效的购后管理，不仅是为了保证已经出售的产品可以得到有效的使用，更是企业走向未来更高管理水平的起点。
★大数据和过去的客户关系管理在本质上都是一样的。有数据，不一定意味着你可以获得商业的成功，用不好小数据，十年前不能有效使用客户关系管理系统的，今天也不一定能够用好大数据。
★客户行为，有着复杂的行为机制。有一门新的学问，叫做“神经营销学”，它试图揭示人们在购买过程中的复杂心理机制。人类绝大多数的决策，都是在无意识的状态下作出的，和情绪、环境和冲动有很大的关系。
★我们的企业喜欢“叶公好龙”，总以为新工具会代替旧工具，工具本身可以带来生产力。我从来都不认为“工具是生产力”，使用工具的人才是生产力。所以，使用不好客户关系管理的企业，最终都会在新技术的浪潮过程中，被洗牌洗掉。新工具，对于很多企业，不仅不是机会，反而是危机。
★就是和客户结成伙伴关系，你们是一种共建的关系，所以，你和客户要超越“买卖关系”、超越合同，携手完成解决方案的设计。千万不要以为你可以完全理解客户，是你和客户一起携手，才能帮助客户更了解他自己的需要。
★客户接触点：就是客户能够看到的东西：比如店面、商品和广告。而这些客户能够看到的东西，是所有客户策略展开的起始点，不能把这些起始点的文章做足，后面的事情就根本无法谈起。
★营销4P模型：第一个P，就是产品（Product）。企业确定了产品之后，企业需要考虑如何给这个产品定一个价格（Price），这是第二个P。第三个，企业必须要想一个最有效的通路，能够让这个产品到达客户的手里，这就是把产品放在哪里Place，最后，就是为了实现好的销售业绩，企业还需要考虑使用怎样的手段，这是第四个P，Promotion，就是促销。
★客户的种种价值主张，企业必须要将之归纳为4C。（分别对4P）
1、第一个C，满足消费者，就是要给消费者提供有效的解决方案，customersolutions；
2、第二个C，customercost，客户使用任何产品，都是要有支付能力，直接的花费和间接的花费；
3、第三个C ，convenience，客户了解、购买和使用产品，应该具有便利性；
。
4、第四个C，communication，就是客户和企业之间的联系与沟通，是不是给客户带来好的感觉。
★客户分类：只有客户分类清楚了，才能有效地获得客户、维持客户和发展客户，才能找到真正属于自己的菜。
★唤醒“潜在沉睡客户”的方法；
★一个分析透客户“价值主张”的故事——莫纳汉与达美乐披萨的故事：价格和质量可能并不是客户的价值主张所在。客户之所以从外面往家里叫匹萨，可能更关心的是匹萨多长时间可以送到家。……达美乐的案例告诉我们，作为商家，你一定要不断把握客户的价值主张，只有这样，才能不断地发掘客户，实现对于客户的转化，无论他们先前是准非顾客，还是拒绝型的顾客。
★职业生涯规划：莫纳汉有一个策略特别独到，就是他不断把自己的员工培养成特许经销商——让每个人看到奔头；
★当达美乐遇到食品卫生危机时，租了一个繁华街道的大屏，轮流播出网友对自己产品的批判，这种坦诚的精神，赢得了客户的理解与尊重；
★企业的非客户分为：1、准非客户——消费边界离你的产品距离很近；2、拒绝型的非客户：3、未探知客户；
★品牌的本质：品牌就是企业圈粉，并且把客户彻底锁定的工具。好的品牌，其实就是要和客户形成一种关系，用一种附加在品牌背后的理念，用产品和服务的功能，紧紧地把产品和服务与客户的诉求和情感联系起来。这种关系，从消费者一方说，就是信任；而从企业一方说，就是承诺。
★差异化：事实上，也只有差异化策略才有竞争取胜的机会。产品越趋于同质化，越没有差异化，就越容易遭遇记忆干扰。
★最前沿接触客户的人都极其重要，比如店长、客户经理等等岗位，这些岗位上的人负责一线销售工作，他们既要带队伍，又要与客户密切互动、获取信息，是企业的脊梁。
（二）成本
★会计成本：企业花掉的所有钱，都是成本。（会计学不存在沉没成本）
★经营者必须懂财务：稻盛和夫曾经说过这样的话：如果把经营比喻为驾驶飞机，会计数据就相当于驾驶舱仪表中的数字，机长就相当于是经营者，仪表必须把时时刻刻变化着的飞机的高度、速度、姿势、方向正确及时地告诉机长。如果没有仪表，就不知道飞机现在所在的位置，就无法驾驶飞机。所以，管理者虽然不一定会记账、会编制财务报表，但一定要能够和会计师进行对话，能够一起对过去的经营结果、经营数字进行分析。
★固定成本，就是不随产量多少而发生变化的成本，诸如厂房、机器设备，都属于这一类成本。（相对于变动成本存在的）
★所以，什么是“沉没成本”？沉没成本，就是实在无法避免的成本。经济学上现在很流行的分类方法，把成本分为“沉没成本”和“可避免成本”，可避免成本又分为“固定成本”和“变动成本”。
★经济成本的门槛要远高于会计成本，中国好多企业现在都不算这个经济成本，所以，目前很多都盈利。但是，一算经济成本，很多企业的利润立刻就是负的；
★管理会计和财务会计：和管理会计相对的是财务会计，这两项属于会计学的分支，主要是侧重点不同。管理会计着重为企业改善经营管理、提高经济效益服务。所以管理会计重决策和分析，财务会计重记录和事实。一个好的管理者不必精通财务会计，看得懂即可，但是我相信管理会计他必须要好，不能拍脑门的决策。
★顺丰就是重固定资产的模式:重资产模式，它的货运是有自己机队的。
★卡内基巧妙地调整固定成本和变动成本的结构，用固定成本追求规模，用管理效率追求总成本的不断降低。
★变动成本的调整，一般以边际收益—成本作为参考；
★间接成本和直接成本：直接成本是和产品直接挂钩的成本，间接就是其他一些相关的费用；
★作业成本法（卡普兰）：一场成本核算的革命，就是一定要想办法测算出企业每一笔订单的生产成本、销售成本和管理成本，应该用正确的方法对各种间接成本进行准确分摊，从而减少隐性赢利和过度占用资源、实际是隐性亏损的订单。这套新的核算方法，叫做作业成本法，英文叫Activity Based Costing，简称ABC。……一笔费用发生了，就必须要通过追溯是什么行为引发了成本，成本发生的驱动因素是什么，才能找到哪一件产品、哪一个项目该负担这个成本。
★（销售额和利润四象限图）
★作业成本法，就是用一定的规则算细账，进行成本追溯和准确的成本分摊。
★卡普兰来了以后，就问了一个问题：如果我们生产10万支黑铅笔会花多少成本？如果生产5万支黑铅笔、5万支红铅笔，这个总成本和生产10万支黑铅笔是不是一样多？如果不一样多，会差多少？（关于为什么要用作业成本法的案例）
★“作业成本法”不一定要求在每个企业实施，但管理者需要有这种概念！
★EVA——一种使用经济成本的方式（非常难算和复杂）；
（四）定价
★有点管理学专业常识的人，都不会简单地使用基于成本的定价方法，而是把定价基于满足客户需求的程度。
★为什么会出现这样的价格，让你帮“星巴克”赚了这么多钱？我和你讲：根儿上就是企业在考虑价格时，跳脱了成本加成定价法的思路，没走先核算成本，再定价的思路，而是走了相反的路线，先从客户感知价值入手，确定价格，再往成本这个方向回退的逻辑。后一种方法，也叫“ 客户价值定价法 ” 。
★三种常见定价法：以自身成本为中心的定价方法，以竞争对手为中心的定价方法，还有以客户为中心的定价方法。
★情绪，其实就是大脑由于身体内外发生的变化而导致潜意识里随之发生的身体反应，这些身体反应进而让人在意识层面产生某种情感，并依此作出选择和判断。
★价格弹性：什么是价格弹性？就是看一个消费者对于价格是不是敏感。不敏感，我们就可以简单说，客户是没有价格弹性的。敏感，就是有价格弹性的。接下来的两句话，你一定要记住：对于有价格弹性的客户，可以薄利多销；对于没有价格弹性的客户，见一个、宰一个。
★有人更在意价格，有人在大多数时间里，对于价格不敏感，但在一些特殊的购物环境下，对于价格是敏感的。
★管理学家中有很多人有经济学和心理学的底子，动不动就讲经济学和心理学，是很常见的事情。
★我们把这个他们愿意出的价格叫做 “ 保留价格 ” ，而省下来的部分，就叫 “ 消费者剩余 ” 。
★还记得我前面说过未来的企业都是数据企业，以及大数据的发展趋势吗？我现在最怕的，就是拥有数据的人无法无天。
★免费的本质就是，让钱在不同的产品之间，不同的人之间，现在和未来之间，没有花钱的客户与付费客户之间进行有利于商家的转移。
★一个人有本事“六经注我”，就意味着你自己有一套说法和看法了，那就要经历“我注六经”的过程。你花了半天想的事情，以前的什么人早就说过了，而且被大家早就接受了。你孤陋寡闻，有时候自以为是地说了半天，行家一听，这不就是常识吗！
★未来的线下趋势，是逐渐增加智能支持的。因为消费者在很多时候
需要看到实体产品，或者购买的时效性要求，所以，零售店面不仅不会消失，有可能还会重新走强，不过，这个走强不是简单地回归，而是会呈现新格局、新样貌。
★企业将逐渐回归到新零售的本质层面，讲求实效地为满足客户的价值主张服务。
★虽然大数据、客制化是趋势，值得你关注，但是，特别是对于小型店面，店长是企业连通客户的关键“接触点”，企业所有的经营策略，最后都通过这个人来落实、展开，店长和终端经理将会是非常关键的人物。
★客制化是趋势，接触点是战场。
★企业追求的目标，不是最贵、不是最多，而是利润最大化。
九、竞争战略
★战略，一定要体现为一个目标，一个方向。只有体现为目标和方向，才可以达到指导每一次行动的目的。
★千万不要把战略简单地等同于“目标”，战略还应该包括实现目标的指导思想。
★有愿景的公司，不会把竞争对手放在很重要的位置上去考虑。它们更加关注的是能不能战胜自己
★SWOT分析套路：外部环境分析——机会（O）和威胁（T），内部环境分析——S（优势）和W（劣势）——（打麻将就是这个原理）
★3C的理论：就是有什么问题，看三个C。第一个C，是客户，customer；第二个C，看竞争对手，competitor；第三个C，就是看自己公司，company。
★所以，有人非得说罗胖在贩卖知识焦虑。我觉得，说这个话的人真太抬举老罗了。这种焦虑还真不是他能卖的，我都焦虑，因为现在就是一个信息爆炸，技术全面开花、多点开花的时代。行行业业都在那里洗牌更新，技术每天都在变化。碰上这个时代，你想不焦虑，都难！
★Hype曲线：首先让我知道了技术成熟的过程，它是有其内在规律的，不是一下就来了，而是会经过一个过程，简而言之，就是新技术需要一个跌宕起伏的周期才能成熟普及，没有我们想象的那么快；
★五力（压力）分析框架：
1、来自于现有竞争对手的压力；
2、来自于替代品的压力；
3、来自于新进入者的压力，前三种都是潜在的竞争对手。
4、是来自于供应商的压力；
5、是来自于客户的压力。
★当下游企业一般都愿意选择几家上游企业来供货的同时，上游企业也会努力让自己成为几家下游企业的战略供应商。
★跨界：未来世界一个最可怕的影响因素，叫做“跨界”。跨界会打破行业之间的界限，以前从来没有想过的什么企业，有一天会突然成为你的竞争对手。
★之前的课中讲了，竞争的最高境界是心中只有一个对手，就是自己。战胜自己，这是基业长青的一个法宝。但是，对于更多的企业，除了战胜自己之外，往往还有一些非常明确的竞争对手，所以，还必须要在竞争对手分析的基础上，找到自己的防御策略和进攻策略。
★PESTEL框架：就是从六个方面来去理解你所经历的外部环境。第一个方面是政治，英文叫political，第一个字母是P；经济，英文叫Economic，第一个字母是E；社会，英文是society，第一个字母是S；技术，technological，第一个字母是T；环境，environmental，第一个字母是E；法律，英文叫legal，第一个字母是L。
★资源与能力：从外向内看，比的是谁识时务。中国有句话叫“识时务者为俊杰”。而从内向外看，比的是谁更“自强不息”。中国还有句话，叫做“天生我材必有用”。“我材”有两个：一个叫“资源”，一个叫“能力”。
★与资源相比，能力是更深的一层。资源更加具象，能够看到；但能力则非常隐蔽，不容易被识别，被看出来。
★在提出这个概念的同时，也提出了识别核心竞争力的三个标准：
1、企业的产品是不是能够给客户带来明显的、可以感知到的价值；
2、企业的产品是不是充满差异性，别人完全模仿不了；
3、是不是可以帮助企业在不同的情况下、在不同的时间点上，进入到不同的市场之中。
★我们讲资源、能力、核心能力，在核心能力背后更深层的内容，是什么？其实是人，是人的组织能力。
★生产线的设计人员、维修人员和一线的作业工人，应该一起来参与 “ 改善 ” 活动，联手让作业效率不断提高。
★关于SWOT分析，你如果运用多了，你会发现这个专业工具很有价值。它的价值在于：你按照它的套路，很容易总结出外部环境正在或即将发生的变化，你会发现一些趋势性的东西。
★我用三个词来概括前两周的内容。它们分别是：愿景、趋势、特点。还有一个词，我们还没有讲到，就是“问题”。
★所以，有两句话非常重要：一句叫做 “ 顺势而为 ” ；一句叫做 “ 扬长避短 ” 。
★所有的企业，都要经过一个业务活动的过程，实现价值创造。这个从原材料一步步增加价值的过程，画出来就是——价值链。
★VRIO，V是Value，价值；R是Rarity，稀缺；I是inimitabillty，不可复制；o是Organization，组织。在VR10四个方面具有核心资源和能力，会给企业带来竞争优势。
★宁老师提到的蓝海战略两张图，主要思想在于，不断通过减少、剔除、增加、创造四步法，提供给消费者最为性价比高的产品，以消费者的实际需求为核心，去除性价比不高的要素、增加消费者关心的要素，重新整合资源、达到资源配置的最优解，从而提供出具有独特竞争力的产品（目前很多共享经济就是一个非常典型的例子）；
★一个好的蓝海创意，一定要根据客户的支付意愿来定价，而不是根据厂家的成本和竞争对手的价格空间来定价。
★蓝海战略四步法：
想第一个问题：那些行业里面大家都提供的产品要素，是大家都认为理所当然的，有没有可能把它剔除掉呢？
接着想第二个问题，就是哪些产品要素，是行业里面从来没有想过的，但是目标客户确实又非常需要，所以，我们必须要去创造。
剔除和创造，是发现蓝海整个工作中最难的一步，因为这都是要突破行规，甚至有些行动意味着一定程度的跨界。
第三个需要考虑的问题，就是产品中的哪些要素可以被减少到同行所提供的标准之下。而与之相对的，
就是第四个问题，要考虑哪些要素的含量可以增加到产业标准的水平以上。这就对应着另外两个动作：减少和增加。
★成本领导者战略，顾名思义，是指一个企业采用了靠成本领先来保持竞争优势的策略，其结果就是总能保持比别人更低的成本，由此来获得竞争优势。
★单单是低成本，我个人一直坚持认为，是不能成为一种战略的。
★太多中国企业以为“低成本”本身可以成为一个策略，并且，不遗余力地去追求成本不断地低、低、低。低到什么程度呢？就是把整个产业链都打出利润区。
★大的市场份额，形成了两个更厉害的东西。一个叫“进入壁垒”。因为它的规模足够大，后来者要想挤占市场份额，需要突破市场既定格局，这个很不容易。所以，一半竞争对手往往因为畏惧，而放弃进入。第二个叫做“先动者优势”。以前，我看过一些学术论文，研究表明第一个进入市场的，通常会比第二个进入市场的，要领先20个百分点左右。
★一旦获得了低成本地位，你就多了两个选择：
是利用你和竞争对手卖一样的价格，这样就可以获得更多的利润，然后将更多的利润用于研发等投入，以追求后续的竞争优势；
利用你的低成本地位去降价，获得更大的市场占有率，然后，再利用市场占有率，扩大生产批量，进一步获得成本优势。
★波特的三大策略：差异化策略、成本领导者策略、聚焦策略；
★聚焦策略：只向某一类顾客提供一系列产品，或者向大量的客户群提供非常局限的产品，或者只把自己的市场聚焦在某一个狭小的地区。
★而且随着中国老龄化社会的到来，养老产业是一个巨大的市场。这里面包括老人养护、老人金融、老人医疗，涉及到一个数十万亿人民币的市场。
★想客户之所想！感用户之所感！是一切服务的起源；
★“ ‘蓝海战略’的中心思想就是将产品吸引客户的要素进行优化重组，通过增加、减少、剔除、创造，打造出性价比更好的产品与服务！”
★勇于向敌人学习，意味着一种成熟。
★任何人的决策，第一步都是要把复杂问题进行简化、将决策问题处理成为几个选项的选择问题
★补救力，是决断力的重要部分。补救力不同，决断的选择可能应该完全不同。
★决断力的本质是一种比较的能力，是一种不断强化认知的能力。
★顺着奈特教授的思路，处理不确定性的能力，是利润的来源，也是对企业家的报酬。
★决断力，是一种非常重要的能力。它是一种预见和补救的能力，是一种比较和取舍的能力，也是一种处理不确定性的能力。
★西蒙认为，人的行为是“过程理性”的。什么意思呢？就是人的理性取决于产生它的过程，涉及到人们在过程中的思考。
★企业为什么要选择多元化战略呢？三个理由值得你记住。第一，抓住机会；第二，分散风险；第三，协同效应。
★当业务链条上下游之间的协调问题给你带来很多成本和烦恼的时候，你需要考虑垂直整合。
★盈利性成长，顾名思义，就是这些成长不是虚胖、不是烧钱，而是实实在在地为企业带来利润，不是把故事讲完了，把动作做完了，把钱烧光了，只留下一个烂摊子，而是稳扎稳打、步步为营，最后带来了企业规模和业绩实实在在的发展与变化。
★你就一定要清楚地让自己发展的每一步，都有利于强化已有的核心业务和核心能力，或者是发展自己新的核心业务和核心能力。
★我们所讲的这个研究发现，大多数企业在很多时候会“低估”自己对于一件事情不了解的程度，特别是对于那些小有所成的企业，它们往往低估扩张的风险，进而会导致后来出现的失败远远大于它们在开始的想象。
★用可重复的模式来发展企业，甚至是发展个人能力，都是获得盈利性成长的一个途径。
★管理学现在遇到的一个比较大的问题，就是好多理论、思想都是非常精彩的，但是只对少数聪明人，或者我愿意用一个词“有缘的人”，只对有缘的人有帮助。为什么呢？因为有人★一听到一个概念，他头脑中的好多事情都会被激活了，你不用多说，他就知道该怎样去用这个想法，用这个理论。我觉得，这就是有缘的人。
★少谈些愿景，多盘点问题。从如何解决问题的思考中，看到自己的现实。所以，我思考战略问题，要努力减少愿景的拉力，增加来自于问题的阻力。
十、计划与变化
（一） 计划
★计划不是告诉你明天做什么，而是告诉你今天做什么。
★有了一个详细的计划，你才知道那个目标是不是一个真目标，你每天的行动是不是朝向这个目标努力，向这个目标前行。
★当你有了前面这一系列行动之后，你就可以画一个七行的表单，依次是：目标、业务计划、成本费用计划、利润计划、投资计划、融资计划。
★最后一行，是关于组织、人员的发展和变革计划，一个具体行动的计划。
★管理者要时时判断自己的经营计划，预判着现金流会不会出现断流的风险，如果发现现金流有问题，就要提前考虑融资安排。
★预算用数字来事前推演，形成一个基准，是保证效率、防止失控的一个主要工具。
★预算，和计划一样，是人生的一种基本能力。预算的目的，是为了让一个人的生命在多数时间里处于一种说得清的稳定状态。这样，人才会有精力去对付那些少数的、突发的意外。一个人的行动边界才会大。
★“数字的力量”。这里面有一个逻辑，企业的发展规划需要一种“预见力”，但是，我们不能通过预见力来打仗，我们需要让预见力越具体越好，唯一的办法就是把它转化为数字。你想想在战争年代，“弟兄们，给我杀”和“杀一个够本，杀两个赚一个”，这两个口号，哪个更有力量？
★任何一个企业，任何一个业务，最开始的时候都是从亏损起步，无一例外。为什么？因为在你业务还没有开展的时候，就需要投资租写字楼、办工厂、买设备、请人工，也就是你还没有赚钱的时候，你就开始赔钱。这就是为什么有人最后是创业者，有人是联合创始人、不是领头的，有人一辈子最好的角色是职业打工者，他可以把技术工作、职业管理工作做得非常好，但是，他无法成为一个创业者。所以，创业者与他人最大的区别，就在于他们都是从赔钱开始起步的；而创业者最令人尊敬，当然也是他们最幸运的是，他们都经过了漫长而黑暗的亏损深谷。
★在这个黑暗的阶段，创业者一方面要不断通过试错，以最小成本换取最大战果；另一方面，也要把十二万分注意力都放在企业的现金控制上，防止在黎明到来之前倒下。
★形成了一批忠诚的客户，有了稳定销售量的产品和服务，业务开始稳定，是一个重要的转折点。这时，配合财务上的数据，除了达到现金平衡，还可以达到利润平衡。
★利润=销售收入-总固定成本-总变动成本
★销量=固定成本/单位边际贡献
★在于微软的管理控制体制，它的运行逻辑已经不适合管理创业型企业，它缺少必要的灵活性。
★对于创新型企业来说，很多重要的指标是非财务的，如果进行计划管理，一定要想办法把非财务指标明确化。
★我们的听众中，有不少是小企业的重要负责人，也有很多创业者。在小企业里，完全没有计划，和企业领导人有自己的盘算，可以按部就班地去指挥公司的发展和应变，是两回事。没有计划性的企业，永远是没有前途的企业。
★当你的时间有限的时候，一定要把时间投入到最能够带来边际贡献的客户和产品身上。
★临渊慕鱼，不如退而结网
★真正有价值的管理思想、管理工具，都是来自于生活，只不过它们高于生活。
（二）平衡计分卡
★平衡计分卡里面包含了两个平衡：一个平衡是长期指标和短期指标的平衡；一个是财务指标和非财务指标的平衡。传统的管理，不是没有考核，但多数人考核的，都是短期的财务指标，这就缺失了战略，缺失了长远目标，缺失了愿景。这个导向，对于很多企业是致命的。有时候，决定企业长期发展的因素，不是短期的财务指标，而是长期的、非财务指标。
★管理者需要做的、最重要的一件事，就是要把公司长远的战略转化成团队和员工的一套业绩考核指标，然后这一套业绩指标就可以指示每一个人、每一天的行动。
★卡普兰和诺顿的这一套体系，背后非常重要的一个理念，就是：管理的本质，是那些能够衡量的东西。卡普兰和诺顿在他们的书中引用了这样的话，“不能衡量的，就不能管理”。
★传统管理体系的最大缺点，就是过于依赖财务指标来指导经营，把握经营过程。
★这种情况好比飞行员驾驶飞机的时候，只关注飞行速度这一个指标，不太关心油料储备，不关心油耗，也不关心高度，所以，考核是片面的，管理就是片面的、短期的。
★去关注那些一层层递进的因果关系。当你找到问题的原因，并使之得到满足之后，取得结果就是很自然的事情了
★我们做事，其实就是要能够从业绩上的“果”，推出业绩上的“因”，再从解决“因”来逐步追求达成预想中的“果”。
★“平衡计分卡”这个工具，不能仅仅作为一个考核工具来被使用，它应该是个战略工具。而如果是个战略工具，它在实施的全过程中，就应该是一个一把手工程，而不能仅仅由人力资源部来组织实施。
★尽可能想办法管特殊情况，不要管一般情况，把一般的情况交给制度管，用制度解决绝大多数问题。
★
管理者的任务，不是不停地解决问题，而是要重点解决例外的问题。
★一旦时机成熟，就着手建立制度，形成规矩。一有了规矩，再出现问题时，就让大家按规矩办事。请你记住，做管理者，一定要学会不断给自己减负。管理者的任务，不是不停地解决问题，而是要重点解决例外的问题。
★卡普兰的平衡计分卡体系、战略地图的思想方法，本质上是：他和诺顿就是想帮助每一个企业都定制一套驾驶操作系统。也就是说，他们就是在给企业装上一套有用的驾驶仪表系统。而前面讲的战略地图，就是这套系统的底层逻辑。从这个底层逻辑里面，就是要推导出若干块仪表出来，然后，最理想的情况就是给每一个仪表推导出正常值。
★总之，每一个战略目标的后面，一定要跟上一堆相应的指标。
★软性任务的考核，往往借助于对客户体验进行主观调查的方法。而对于客户主观体验的调查，需要设计出有效的指标体系。
★软性指标的定量化测量，是有效应用平衡计分卡的一个重要部分。虽然软性指标无法像财务指标那么准确地被测度到，但关注这些指标，进而关注一些长期因素，就可以使企业有更多的方向感，也会看得更长远，这就有助于战略眼界的进化，有助于战略目标的落地。
★金融就是少数最聪明的人玩出来的把戏，它的利益就来自于那些渴望挣钱，但到最后也弄不懂的人。所以，对那些聪明人来说，及时收手，玩火、又不点着火，更不能把自己烧进去，就是这个行业从业的核心。
（三）变化
★任何事情的发展都有一个极限，所以，要不断对于极限有所警觉，一旦发现不妙，就要转身重新出发。也正是在这个意义上，要懂得果断地转身。
★很多人之所以出问题就是因为他们头脑中有一个根深蒂固的逻辑，就是假定历史会重演，而他们的成功方程式会再次让他们顺风顺水。
★最高境界的危机管理，就是妥善地化解危机，并且在危机中发现新的机会，化“危”为“机”。
★这形成了一个特别有趣的悖论。就是愿意冒险的人，往往企业家精神、创新精神比较充沛，他们敢打敢拼，甚至赌性十足，所以，容易把企业办起来。但是，正是这个所谓的优点，从另外一个方面看，就是缺点，就是在企业不断发展壮大的同时，他们的自信心也逐渐爆棚，进而缺少危机意识。
★从某种意义上可以说，能事先判断出概率的意外因素，都构不成危机。而真正构成危机和挑战的，大多都是事先没有预料到的事件。而且，有时候小概率、高影响力的事件，一旦发生，由于大家都没有准备，危机更加严峻，会出现我们周四要讲的，连锁性错误。
★黑天鹅的破坏性是根本的，虽然它出现的概率极小，但是，一旦发生就会带来极大的冲击。
★当一个问题出现之后，当计划赶不上变化的时候，我们最需要的，其实就是要将其限制在一个可控的范围里面。
★不要盲目地相信市场，要控制好自己的行动，让自己始终处在一个收敛的回路上。
★通向地狱的路，是用好心铺成的。
★做事情有三个境界。第一个境界，不知道要算，做事凭直觉，这种见招拆招的做法，很有可能会导致昨天说的进入“发散性回路”，进入到一个失控的局面；第二个境界，就是知道要算，但算路不深。我个人觉得，当你知道要算，虽然算路不深，你已经至少超过一半的人了，因为这个世界上至少有一半以上的人，是做事凭直觉，没有“算路”意识的。第三个境界，就是虽然算不准，但有一定的预见力、盘算力，也就有了比较高的胜算。
★序贯博弈，一定要“从后往前想”。
★很多人、很多企业，因为在前面两个阶段，心态还向下摆动的过程中，仓促出招，最后有可能就进入到了“发散性震荡通道”，或者是引发出“连锁性错误”，因而陷入绝境。
★自欺，在某些时候，对人是有收益的。比如，很多创业成功的人，都是通过“自欺”让自己听不到，或者少听别人的非议，进而获得成功。
★当一个人成功了之后，他和真相就隔离了。这是自欺逻辑的第二点。什么人可以把福特和现实变化隔离开，帮助福特实现“自我欺骗”呢？泰德罗说，就是那些唯唯诺诺的人，因为每一个成功者身边，都聚集了大量唯唯诺诺的人，这些唯唯诺诺的人不停地讨好成功者。讨好使人迷惑，自欺就有了生长的土壤、阳光和水。
★《看得见的手》、《战略与结构》、《规模与范围》。这三本书都是经典。钱德勒不仅自己的研究做得好，手下还养了一群徒子徒孙，其中就包括《自欺》的作者泰德罗。
（四）失败
★失败比成功更有价值：从成功中，我们看到的必然，其实都是偶然；而从失败中，我们看到的偶然，其实都是必然。
★复制成功者的所作所为，不一定会让你更成功，而避免失败者的做事套路，将一定会增加你的成功概率。
★每一个失败者都有他的特殊场景，但是，这些特殊场景的背后，却包含着大量的共通逻辑。
★绝大多数失败者都是犯在自以为是，吸收新知识慢，思想僵化的方面。所以，如果不能够在团队中有更多可以直接消化新知识的人，不能塑造出更好的消化新知识、处理新知识的机制，老年创业者的失败就是必然的。
★据说，每一件大的失败，都有29个中型失败因子与之相对应，而这29个失败因子的后面，则会潜伏着大约300个更为微小的潜在因子。所以，必须要不断减少失败因子繁衍的温床，将它们牢牢地掌控在不至于引发危机的范围之中。
★当事人会因为预见到和组织之间、和组织的成员之间发生互动，而在失败善后的过程中，为自己作铺垫，找开脱的理由。
★如果一个人在最开始对失败选择了进行推责的态度，他在后面的阶段就不会选择进行真正的失败分析。
★基于失败的原因分析，结合失败的情况，可以推导出如果要避免失败应该采取怎样的行动
★从概率角度讲，失败是正常的，成功反而是“不正常的”。我相信，这个道理人人都懂，而把这个人人都懂的道理变成组织的“常识”，就是建立失败包容力的基础和前提。
★当一个组织对自身所遭遇的失败有足够多的认识，它防范失败因子长大的天花板就会降低，这个组织内部的创新成功率就会高很多。
★在我心目中，真正有失败包容力的组织，应该是大家不怕提及失败，大家有一个共识，就是成功是一个小概率事件，失败是大概率事件。
★走出自己的认知惯性和舒适区、减少自己刻意寻找的共鸣感……
★以未来的视角看问题，要从过去的视角，转化为未来的视角，去作取舍和选择。一句话，要在未来的场景下建立“需要视角”和与之相匹配的评价标准。
★由外向内的他人视角，转化为由内向外的“自我视角”。
★懂得严选、善用物品、少买少丢、享受清爽、自在简单。
★冢本幸一有一句话对我印象很深刻，他说：决定放弃或是忍耐，将左右人一生的成就。
★把自己公司的战略地图画出来，搞清楚财务和非财务、短期和长期的业务关系，能够把那些箭头画清楚，基本上就算是明确了业绩的内在逻辑，明确了因果关系。然后，再根据这个业务逻辑找出关键业绩指标，把团队中的每个人，及其行动锁定，计划体系的科学性就有了。
★成功的因素，你凑不够数，是不会成功的；但是，失败的因素，你不用凑，有时候沾上一个，你就完蛋。
朱江
2018年11月17日星期六